Energie genoeg, maar gaat het bij u ook zo?

2

Een actuele lijst van management issues

3

Spanning in ‘organisaties’ (Aime Heene)

Het wenselijkeWat willen we

Het noodzakelijkeWat moeten we

Het haalbareWat kunnen we

4

ICT

Moeten / Willen

Kunnen

Strategie

Uitvoering

Strategic fit

Moeten / Willen

Kunnen

Business

Functional integration

Strategie

Structuur

Operaties

Het wenselijke

Wat willen we

Het noodzakelijke

Wat moeten we

Het haalbare

Wat kunnen we

Business IT alignment nog steeds een issue? (Aime Heene)

5

Dynamiek in organisaties

Onzeker

Zeker

Kunnen

Oorz

aak/g

evolg

re

laties

Willen/moeten

Evenwicht

Ondernemen Crisis

Zeker Onzeker

Exploiteren Exploreren

Nieuwecombinaties

Het wenselijke

Wat willen we

Het noodzakelijke

Wat moeten we

Het haalbare

Wat kunnen we

6

Definitie van een ‘crisis’ is:

• Een organisatie ‘crisis’ is een situatie waar een organisatie in verkeert waar de

traditionele manier van probleem oplossen niet langer van toepassing is en de

organisatie weet dat ook.

7

De adaptive cycle als ontwikkelingsmodelO

nze

ke

rZ

eke

r

Ku

nn

en

Ca

su

e/e

ffe

ct

rela

tio

ns

Willen

Equilibrium

Entrepreneur-ship

Crisis

Zeker Onzeker

Exploiteren Exploreren

New combinations

Facilite

er h

et

zoe

ken

na

ar

kan

sen

Op

tim

ali

see

r

op

era

tio

ns

Resilience

8

On

ze

ke

rZ

eke

r

Ku

nn

en

Oo

rza

ak/g

evo

lg

rela

tie

s

Willen/moeten

Evenwicht

Ondernemen Crisis

Zeker Onzeker

Exploiteren Exploreren

Nieuwecombinaties

IV II

I III

Zeker

Zeker

Onzeker

Onzeker

WILLEN

KU

NN

EN

1

IV II

I III

Zeker

Zeker

Onzeker

Onzeker

WILLEN

KU

NN

EN

2

Twee hoofdbewegingen

9

Door “normaal” managers gedrag gaat het vaak mis

• Gericht op verbetering van de bedrijfsvoering

• Denkend in evolutionaire ontwikkelingen

• Angst voor revoluties

• Kortetermijn oriëntatie

Dus rechts in het model niet geschikt

Un

cert

ain

Ce

rta

in

Ca

n

Want

Equilibrium

Entrepreneurship Crisis

Certain Uncertain

Exploiting Exploring

New

combinations

✗U

nce

rta

inC

ert

ain

Ca

n

Want

Certain Uncertain

Exploiting Exploring

Equilibrium (n=39)

Crisis

(16,4%)

Entrepreneurship

(22,1%)

(43.4%)

Equilibrium

(18,0%)

New

combinations

10

Rechts in het model spelen• Innovatief / intuïtief handelen

• Verandergerichtheid

• Innovatievermogen staat centraal

• Second order leren gericht op omgaan met veranderingen

• Vernieuwing staat centraal

IV II

I III

Zeker

Zeker

Onzeker

Onzeker

WILLEN

KU

NN

EN1

Un

cert

ain

Ce

rta

in

Ca

n

Want

Certain Uncertain

Exploiting Exploring

Crisis (n=26)

Crisis

(44,3%)

Entrepreneurship

(17,0%)

(13,5%)

Equilibrium

(25,3%)

New

combinations

Un

cert

ain

Ce

rta

in

Ca

n

Want

Certain Uncertain

Exploiting Exploring

New combinations (n=14)

Crisis

(22,7%)

Entrepreneurship

(16,9%)

(20,7%)

Equilibrium

(39,6%)

New combinations

11

Links in het model spelen• Rationeel handelen

• Stabiliteits- en evenwichtstreven

• Optimalisatiestrategie staat centraal

• First order leren gericht op continue verbetering

• Groei staat centraal

IV II

I III

Zeker

Zeker

Onzeker

Onzeker

WILLEN

KU

NN

EN

2

Un

cert

ain

Ce

rta

in

Ca

n

Want

Certain Uncertain

Exploiting Exploring

Entrepreneurship (n=7)

Crisis

(19,0%)

Entrepreneurship

(36,0%)

(26,7%)

Equilibrium

(18,3%)

New

combinations

12

De cyclus is rond…

On

ze

ke

rZ

eke

r

Ku

nn

en

Willen/moeten

Evenwicht

Ondernemen Crisis

Zeker Onzeker

Exploiteren Exploreren

Nieuwecombinaties

Identiek??

13

The next crisis: IJsland

14

IJsland (325.000 inwoners) kwam uit de bankencrisis

van 2008 door:

• Devaluatie van hun munt

• Steun van IMF en skandinavische landen

• Zuinig zijn

en

• Toerisme, nu de grootste bron van buitenlandse

valuta

On

ze

ke

rZ

eke

r

Ku

nn

en

Oo

rza

ak/g

evo

lg

rela

tie

s

Willen/moeten

Evenwicht

Ondernemen Crisis

Zeker Onzeker

Exploiteren Exploreren

Nieuwecombinaties

IV II

I III

Zeker

Zeker

Onzeker

Onzeker

WILLEN

KU

NN

EN

IV II

I III

Zeker

Zeker

Onzeker

Onzeker

WILLEN

KU

NN

EN

1

2

Twee hoofdbewegingen en de balans van twee krachten

Re

volt

Re

me

mb

er

✗ Poverty

✗ Rigidity

15

Going concern

• Ondersteuning bedrijfsprocessen

• Effectiviteit / efficiency

• McKinsey : Factory IT

• Linking IT aan traditioneel business management

• Bouw IT die makkelijker veranderende business

condities kan volgen

• Richt je vooral op business improvements

16

Being innovative

• Ondersteuning naar nieuwe inzichten en innovatie (nieuwsgierigheid)

• Beïnvloeding en transformatie

• McKinsey : Enabling technology

• Verander ruwe data in nieuwe inzichten

• Ondersteun snelle experimenten

• Bevorder nieuwe interactiemodellen

17

Being innovative• Zoek kennis en informatie en baseer daar creativiteit op

• Bedenk hoe je die kennis kunt toepassen in de actuele situatie

• Let op dat je Quality assurance goed regelt

18

Being adaptive

Knowledge

and

informationInforming

adaptive

decisions

Experiment

and testingGenerating local

adaptation

options

Power

sharingSupporting voice

& influence

19

Being adaptive

• Focus op balans

• Gericht op participatory design

• Gebruik bv. de U-process metafoor

• Technlogie : Architectuur en infrastructuur

Breng verschillende

belangen samen

Begrijp de situatie vanuit

verschillende perspectieven

Begrijp

afhankelijkheden

Kom overeen

samen te werken

Beschouw verschillende

management opties

Besluit over de manier

van samenwerken

Pas je aan

20

Twee hoofdbewegingen en de balans van twee krachten

Organisatie

Energie

On

ze

ke

rZ

eke

r

Ku

nn

en

Oo

rza

ak/g

evo

lg

rela

tie

s

Willen/moeten

Evenwicht

Ondernemen Crisis

Zeker Onzeker

Exploiteren Exploreren

Nieuwecombinaties

IV II

I III

Zeker

Zeker

Onzeker

Onzeker

WILLEN

KU

NN

EN

IV II

I III

Zeker

Zeker

Onzeker

Onzeker

WILLEN

KU

NN

EN

1

2

Re

volt

Re

me

mb

er

✗ Poverty

✗ Rigidity

21

De centrale boodschap

On

ze

ke

rZ

eke

r

Ku

nn

en

Willen/moeten

Evenwicht

Ondernemen Crisis

Zeker Onzeker

Exploiteren/ambtenaar Exploreren/kunstenaar

Nieuwecombinaties

Strategie

Structuur

Operaties

Strategie

Structuur

Operaties

Strategie

Structuur

Operaties

Strategie

Structuur

Operaties

IV II

I III

Zeker

Zeker

Onzeker

Onzeker

WILLEN

KU

NN

EN

IV II

I III

Zeker

Zeker

Onzeker

Onzeker

WILLEN

KU

NN

EN

22

Dank u voor uw aandacht

23