1

Eindrapport

wetenschappelijk

actiegericht onderzoek

en pilot DI-scan

(S)ken jezelf! en ken jezelf

ESF subsidie Duurzame Inzetbaarheid regio’s en sectoren Projectnaam: Goed werkgeverschap binnen Levensmiddelenindustrie Projectnummer: 2016EUSF201119 Activiteiten: A1 en B1 November 2018 Vrije Universiteit Amsterdam | Dr. Jos Akkermans, Associate Professor of Sustainable Careers and Organizational Behavior Wecreate Consulting | Manon Graafland, Dennis van der Ham, Ilse Lubbers, Sandra Schouwenaars, Brian Veerkamp en Marleen Wilms

2

Inhoudsopgave

1. Inleiding ............................................................................................................................................................... 3

2. Wat vooraf ging! ................................................................................................................................................. 4

3. Onderzoeksopzet ................................................................................................................................................ 5

3.a. Beschrijving opzet actiegericht onderzoek .................................................................................................. 6

3.b. Definitie van duurzame inzetbaarheid ........................................................................................................ 6

3.c. Focus op vitaal, vaardig en wendbaar .......................................................................................................... 7

3.d. Voorspellers en moderatoren die invloed hebben op DI ............................................................................ 8

3.e. Waarom zo uitgebreid meten? .................................................................................................................... 9

4. Onderzoek aanpak ............................................................................................................................................ 10

4.a. Methode en onderzoeksdesign ................................................................................................................. 10

4.b. Aan de slag in (S)ken jezelf! ....................................................................................................................... 13

4.c. Persoonlijke rapportage (S)ken jezelf! ....................................................................................................... 14

4.d. Rapportage op organisatieniveau .............................................................................................................. 17

4.e. Opzet onderzoek in pilots .......................................................................................................................... 18

4.f. Populatie en analysemethode .................................................................................................................... 20

4.g. Evaluatie leerervaringen pilots .................................................................................................................. 21

5. Samenvatting van de wetenschappelijke onderzoeksresultaten ...................................................................... 24

5.a. Vitaliteit ..................................................................................................................................................... 24

5.b. Vaardig ....................................................................................................................................................... 25

5.c. Wendbaar................................................................................................................................................... 27

5.d. Voorspellers en moderatoren .................................................................................................................... 30

5.e. Diverse analysemogelijkheden .................................................................................................................. 30

6. Conclusie: lessons learned en adviezen voor toekomst .................................................................................... 31

Referenties ............................................................................................................................................................ 33

Bijlagen .................................................................................................................................................................. 34

Presentatie (S)ken jezelf! voor leidinggevenden .............................................................................................. 34

Presentatie (S)ken jezelf! voor medewerkers ................................................................................................... 35

Poster (S)ken jezelf! .......................................................................................................................................... 36

Poster (S)ken jezelf en privacy!......................................................................................................................... 37

Uitnodigingsmail deelname (S)ken jezelf! pilot ................................................................................................ 38

3

1. Inleiding

De levensmiddelenindustrie, ook wel voeding- en genotmiddelenindustrie, produceert voedsel en dranken voor

mens en dier, inclusief grondstoffen en halffabricaten zoals (zet)meel, suiker, oliën & vetten, ingrediënten en

hulpstoffen. De levensmiddelenindustrie valt onder de topsector Agri&Food. Tot de levensmiddelenindustrie

behoren zowel grote als kleine bedrijven, variërend van ambachtelijke kaasmakers en kleine bakkerijen, tot

grootschalige procesindustrie voor de productie van zuivel, dranken, sigaretten, zoetwaren, diervoeder en

koffie.

De levensmiddelenindustrie is één van de grootste maakindustrieën in Nederland en is met haar omvang een

essentiële sector voor de Nederlandse economie: de sector omvat 6.195 bedrijven, meer dan 100.000

voltijdsbanen en ruim 140.000 medewerkers (FNLI, 2018).

Binnen de levensmiddelenindustrie zijn verschillende trends en ontwikkelingen gaande die om het investeren

in de duurzame inzetbaarheid van de werkenden vragen:

• Vergrijzing: de levensmiddelenindustrie kampt met vergrijzing van het personeelsbestand. In 2012 was de gemiddelde leeftijd 40,4 jaar en 13% van de werknemers was 55 jaar of ouder. De prognose voor 2020 is dat 17-18% van de werknemers 55 jaar of ouder is. De gemiddelde leeftijd en de uitstroom vanwege pensionering zijn daarmee hoog. Werknemers moeten langer doorwerken op een gezonde, productieve en leuke manier.

• Ontgroening: de levensmiddelenindustrie kampt ook met ontgroening, de instroom van jongere werknemers is beperkt. De bekendheid van de sector onder jongeren is beperkt, wat ervoor zorgt dat weinig jongeren kiezen voor een opleiding in de richting van de levensmiddelenindustrie. De lage instroom maakt het duurzaam inzetbaar houden van de huidige werknemers extra belangrijk.

• Technologische veranderingen: de werkprocessen binnen de levensmiddelenindustrie veranderen in rap tempo. Er is in hoge mate sprake van robotisering van productieprocessen. De sector heeft al jaren een stabiel personeelsbestand met 134.000 werknemers, terwijl de productie de afgelopen jaren is toegenomen. Dit is het resultaat van de automatisering van de productieprocessen. Deze technologische veranderingen vragen om aanpassingsvermogen van medewerkers.

• Concurrentievermogen: de (Nederlandse) arbeidsmarkt verandert en vraagt in toenemende mate om aanpassingsvermogen en innovaties van bedrijven. Enkel op deze manier kunnen bedrijven concurrerend blijven. Niet alleen bedrijven moeten ‘bijblijven’. Hun medewerkers ook.

Tezamen maken deze ontwikkelen dat investeren in toekomstbesteding menselijk kapitaal is van groot belang

is. Dit betekent investeren in de duurzame inzetbaarheid van de werkenden in de industrie.

Om de duurzame inzetbaarheid van de werkenden te versterken heeft Stichting Opleidings- en

Ontwikkelingsfonds Levensmiddelenindustrie (SOL) in het najaar van 2016 een subsidieaanvraag ingediend

voor de ESF subsidie Duurzame Inzetbaarheid regio’s en sectoren. Deze subsidie is op 24 februari 2017

gehonoreerd. Het project heeft de projectnaam: ‘Goed werkgeverschap binnen Levensmiddelenindustrie’ en

projectnummer: 2016EUSF201119. In deze rapportage wordt verslag gedaan van het wetenschappelijk

actiegerichte onderzoek naar de duurzame inzetbaarheid van werkenden waarvoor SOL in samenwerking met

ZuivelNL de opdracht hebben verstrekt aan de Vrije Universiteit van Amsterdam en Wecreate Consulting. De

resultaten van dit onderzoek leest u in deze rapportage.

Wij wensen u veel leesplezier!

November 2018

Mede namens het bestuur van SOL,

Arry Verhage

Directeur

4

2. Wat vooraf ging!

Binnen de levensmiddelenindustrie is het merendeel van de werkenden opgeleid op niveau MBO 1 t/m 4. Zij

voeren het werk op de productievloer uit, zijn vaak al op jonge leeftijd de organisatie ingestroomd en zijn er al

jaren werkzaam. De technische innovaties binnen de industrie zorgen ervoor dat de gevraagde competenties

van deze medewerkers aan het veranderen zijn. Dit vraagt om meer wendbare en weerbare medewerkers. Om

de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers te verbeteren, wil de sector inzicht hebben in hoe deze

medewerkers hun eigen duurzame inzetbaarheid ervaren.

De sector heeft er in de opzet van dit project voor gekozen om actiegericht onderzoek uit te voeren en aan de

medewerkers zelf te vragen hoe zij hun eigen inzetbaarheid ervaren. Uit ervaringen met andere

meetinstrumenten rondom duurzame inzetbaarheid heeft de sector geleerd dat dit vraagt om een instrument

dat aansluit bij de taalvaardigheden en het pragmatisme van de medewerkers. Een vereiste vanuit de sector

was om een instrument te ontwikkelen dat aansluit bij het opleidingsniveau van MBO 1 t/m 4. Taal en lengte

van de vragenlijst waren belangrijke criteria. Dit om te voorkomen dat medewerkers de vragen niet begrijpen

of afhaken vanwege de hoeveelheid vragen.

Uit een korte verkenning bleek dat het bewustzijn van het belang om te investeren in je eigen inzetbaarheid

onder medewerkers beperkt is en dat de leidinggevende en de medewerker vaak geen inzicht hebben in de

ontwikkelmogelijkheden. Inzicht in je vitaliteit, vaardigheden en wendbaarheid is allereerst van belang om

vervolgens ook in beweging te komen om werk te maken van de verbetermogelijkheden op deze onderwerpen.

Vanuit de industrie was behoefte aan een wetenschappelijk gevalideerd periodiek meetinstrument (meten we

wat we willen weten) om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in kaart te brengen. Hierbij was het van

belang om het containerbegrip duurzame inzetbaarheid concreet te maken. Daarom is er voor gekozen om

metingen in te richten op de thema’s: vitaliteit, vaardigheden en wendbaarheid. De resultaten van de meting

bieden medewerkers zelf inzicht en zetten hem | haar aan tot actie. Wanneer medewerkers de scan jaarlijks

invullen, dan kun je trends volgen en indien de medewerker toestemming geeft om de data geanonimiseerd te

delen kun je op organisatieniveau ook beleid op duurzame inzetbaarheid ontwikkelen.

In de aanpak en ontwikkeling van het actiegerichte wetenschappelijke onderzoek dat geleid heeft tot de

duurzame inzetbaarheidsscan: (S)ken jezelf! is gewerkt met een brede werkgroep en stuurgroep.

De (S)ken jezelf! is in de praktijk uitgetest in pilots binnen de zuivelindustrie als onderdeel van de

levensmiddelenindustrie. De uitkomsten en ervaringen uit de pilots hebben we meegenomen in het

actiegerichte wetenschappelijke onderzoek. Hierbij is een iteratief proces gehanteerd: ervaringen uit de pilots

zijn direct afgestemd met de Vrije Universiteit. Binnen de mogelijkheden van het onderzoek zijn vervolgens

aanpassingen doorgevoerd in de vraagstelling aan de medewerkers.

5

3. Onderzoeksopzet

Bij de start van het project is er voor gekozen om wetenschap en praktijk nauw met elkaar te verbinden. Er is

binnen dit project gekozen voor samenwerking met de Vrije Universiteit Amsterdam om een wetenschappelijk

verantwoorde werkwijze te borgen. Vanuit de industrie was het de wens om de meetinstrumenten die gebruikt

worden voor de ontwikkelde scan valide en betrouwbaar te maken, en gebaseerd op recent en uitgebreid

wetenschappelijk onderzoek. Op deze manier wordt geborgd dat de scan daadwerkelijk uitkomsten geeft die

betrekking hebben op duurzame inzetbaarheid.

Voor de uitvoering van het onderzoek is gewerkt met een werkgroep bestaande uit:

• Leden van de medezeggenschap welke tevens werkzaam zijn op de productievloer

• Plantmanagers verantwoordelijk voor het productieproces en inzet en aansturing werkenden

• HRM managers die kennis en ervaring hebben met de inzetbaarheid van de werkenden op de

werkvloer

• Wetenschap vanuit Vrije Universiteit Amsterdam

• Praktijk ervaring andere branches en sectoren | projectmanagement vanuit Wecreate Consulting

Daarnaast heeft een stuurgroep toegezien op de voortgang en keuze in het onderzoek en de pilots.

Met de werkgroep is gezamenlijk gewerkt aan de definitie van het vraagstuk ‘duurzame inzetbaarheid’ van

werkenden waar de industrie mee worstelt. Hierbij is gestart vanuit de volgende definities:

Duurzaamheid: ‘het milieu en de daarin besloten bronnen gebruiken zonder de gebruikswaarde daarvan aan te

tasten’ (VN beleid over sustainability).

Duurzaamheid in arbeidsrelaties: ‘menselijke bronnen zo inzetten en behandelen dat hun toekomstige

functioneren gewaarborgd blijft’.

Duurzame inzetbaarheid: ‘Duurzame inzetbaarheid betekent dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend

over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en

toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren’. (Van der Klink et al., 2011)

Op basis van deze definitie van duurzame inzetbaarheid is vervolgens vanuit een aantal dimensies naar

duurzame inzetbaarheid gekeken, te weten:

• Willen werken: Gemotiveerd en vitaal aan het werk zijn

• Kunnen werken (Gezondheid): Gezond en een hoge mate van werkvermogen

• Kunnen werken (Bekwaamheden): Employable zijn (employability is niet hetzelfde als DI)

• Mogelijke aanvullingen: moeten werken (wetgeving, e.d.), mogen werken (leeftijdsstereotypering e.d.)

Tijdens diverse sessies is vervolgens vastgesteld vanuit welke dimensies de levensmiddelenindustrie naar

‘duurzame inzetbaarheid’ kijkt. Dit zijn de volgende dimensies:

• DI = Gezondheid + Vaardigheid + Wendbaarheid

• Gezondheid: vitaal en gemotiveerd, hoge mate van werkvermogen

• Vaardigheid: employable, goed in staat om werk te behouden en te vinden

• Wendbaar: ontwikkelvermogen, in staat zijn te reflecteren, communiceren en doen

6

3.a. Beschrijving opzet actiegericht onderzoek

Het onderzoek is opgezet in drie fasen: (1) literatuuronderzoek, (2) ontwikkeling instrument en (3) meten van

duurzame inzetbaarheid bij medewerkers in pilots bij vier pilotorganisaties binnen de zuivelindustrie als

onderdeel van de levensmiddelenindustrie.

Fase 1: Literatuuronderzoek. Allereerst is een inventarisatie en analyse gemaakt van de wetenschappelijke en

professionele literatuur over duurzame inzetbaarheid en duurzame loopbanen. Dit onderzoek was de basis van

de werkdefinitie van duurzame inzetbaarheid in dit project en de meetinstrumenten die hierbij passen.

Fase 2: Ontwikkeling instrument. In de tweede fase is de (S)ken Jezelf! tool ontwikkeld. Op basis van

wetenschappelijk gevalideerde meetinstrumenten is een tool gemaakt waarmee de duurzame inzetbaarheid bij

de medewerkers binnen de levensmiddelenindustrie valide en betrouwbaar kan worden gemeten, alsmede

gekoppeld aan mogelijke interventies wanneer dat nodig is.

Fase 3: Meten van DI. In de derde fase is de (S)ken Jezelf! tool toegepast bij een drietal productielocaties en

een distributiecentrum, wat diende als pilot studie voor het nieuwe ontwikkelde instrument. In deze fase is

zowel kwalitatief (gesprekken met medewerkers en managers) als kwantitatief (open vragen) onderzoek

gedaan naar de tool, waarbij nadrukkelijk gezocht is naar feedback met betrekking tot de toepasbaarheid in

deze doelgroep.

In het huidig hoofdstuk beschrijven we fase 1 en 2. In hoofdstuk 4 gaan we verder in op fase 3.

3.b. Definitie van duurzame inzetbaarheid

In de eerste fase van het onderzoek is een inventarisatie gedaan van de wetenschappelijk en praktische

literatuur rondom duurzame inzetbaarheid. Dit is een complex construct waarover nog geen eenduidige

definitie bestaat. In de Nederlandse praktijk wordt vaak de definitie van Van der Klink en collega’s (2011)

aangehouden: “duurzame inzetbaarheid betekent dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend over

daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en

toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren”. Deze definitie legt de

nadruk op vitaliteit, werkvermogen en inzetbaarheid als centrale pijlers van duurzame inzetbaarheid. Recent

onderzoek op het gebied van duurzame inzetbaarheid en beleidsvorming op dit gebied (bijv. Fleuren et al.,

2016; Van der Heijden et al., 2015) heeft veel nieuwe inzichten opgeleverd over wat duurzame inzetbaarheid

precies is en hoe het versterkt kan worden. Hoewel hierbij opgemerkt dient te worden dat er een enorme

diversiteit aan definities is gebruikt voor duurzame inzetbaarheid. Onderzoek naar duurzame loopbanen (bijv.

De Vos et al., 2019) benadrukt bovendien dat de nadruk in de literatuur over duurzame inzetbaarheid wellicht

wat smal is georiënteerd met haar primaire nadruk op gezondheid. Ook Akkermans en Kubasch (2017)

beargumenteren in hun review van onderzoek naar loopbanen tussen 2013 en 2017 dat de term duurzame

inzetbaarheid in de internationale wetenschappelijke literatuur nog nauwelijks goed onderzocht is en er

behoefte is aan een eenduidige definitie.

In dit project is ervoor gekozen om een werkdefinitie van duurzame inzetbaarheid te gebruiken die aansluit bij

de wetenschappelijke literatuur en tegelijkertijd past in de unieke context van de levensmiddelenindustrie in

Nederland en de doelgroep die onderzocht wordt in dit project. Daarbij gaat het erom dat:

medewerkers de motivatie en het vermogen hebben om vitaal, vaardig en wendbaar te zijn in hun werk en

loopbaan, nu en in de toekomst.

7

3.c. Focus op vitaal, vaardig en wendbaar

Zoals beschreven in paragraaf 3a is in de vaak gebruikte definitie van Van der Klink en collega’s (2011) gekozen

voor de centrale pijlers van vitaliteit, werkvermogen en inzetbaarheid. Na een uitgebreide analyse van de

literatuur rondom duurzame inzetbaarheid en duurzame loopbanen, alsmede interne documenten (bijv. CAO,

HRM beleidsdocumenten) – dit was fase 2 van het onderzoek – is de conclusie getrokken dat deze beschrijving

van duurzame inzetbaarheid te smal georiënteerd is voor de huidige doelgroep in industrie van dit onderzoek.

De primaire focus op gezondheid is absoluut van groot belang, immers: als mensen niet in goede gezondheid

verkeren is het niet mogelijk om nu en in de toekomst inzetbaar te zijn. Echter, zoals De Vos en collega’s (2019)

in hun werk over duurzame loopbanen beschrijven is het cruciaal dat mensen op de lange termijn gezond,

gelukkig en productief zijn. Toegepast op de term duurzame inzetbaarheid betekent dit dat duurzame

inzetbaarheid van medewerkers versterkt kan worden als zij: (1) vitaal zijn, (2) vaardig zijn en (3) wendbaar zijn.

In het actiegerichte wetenschappelijke onderzoek hebben we ons gericht op de drie pijlers van duurzame

inzetbaarheid te weten:

Vitaal: hoe fit voel ik mij?

Vaardig: bezit ik voldoende vaardigheden en eigenschappen?

Wendbaar: hoe flexibel ben ik?

Vitaliteit: verwijst in dit onderzoek naar bevlogenheid en werkvermogen. In essentie is dit dus een

samenvoeging van de twee “gezondheidsdimensies” van Van der Klink en collega’s (2011). Als medewerkers

een hoge mate van bevlogenheid op het werk ervaren, betekent het dat ze gemotiveerd en fit aan het werk

zijn, dat ze toegewijd zijn en dat op kunnen gaan in hun werk. Dit is een belangrijke voorspeller van welzijn en

prestaties bij medewerkers (zie bijv. Bakker & Demerouti, 2017 voor een overzicht). Naast bevlogenheid is ook

de gezondheid een belangrijke factor: zowel de fysieke als mentale gezondheid is belangrijk in het kader van

het lange termijn werkvermogen van medewerkers. Werkvermogen is een veelgebruikte indicator hiervan en

de WAI wordt als instrument in veel landen gebruikt als het standaard instrument om dit te meten (zie bijv.

Ilmarinen, 2009).

8

Vaardigheid: verwijst naar het vermogen van medewerkers om goed te zijn in hun werk. Dit is in een brede zin

gedefinieerd als de competenties die nodig zijn om goed inzetbaar te zijn in het werk. Daartoe behoren de

volgende competenties: expertise in het werk, vermogen om aan te passen aan nieuwe ontwikkelingen,

uitdagingen en kansen voortijd zien en benutten, begrijpen hoe de organisatie in elkaar zit, en het goed kunnen

balanceren van verschillende elementen in het werk (zie bijv. Van der Heijde & Van der Heijden, 2006). De

factoren maken een belangrijk onderdeel uit van duurzame inzetbaarheid (Van der Heijden et al., 2015).

Wendbaarheid: gaat over het vermogen van medewerkers om flexibel te zijn, zowel intern als extern, en zowel

korte termijn als lange termijn. Het gaat hier nadrukkelijk niet om daadwerkelijke mobiliteit, maar om de

competenties en percepties van medewerkers om in hun werk en loopbaan flexibel te kunnen zijn als dat nodig

of gewenst is. Een belangrijk onderdeel hiervan is dat medewerkers beschikken over loopbaancompetenties:

kunnen reflecteren op de eigen wensen en vaardigheden, kunnen netwerken en laten zien waar iemand goed

in is, en kunnen plannen en verkennen van mogelijkheden. Deze competenties dragen onder andere bij aan

welzijn en loopbaansucces (zie bijv. Akkermans et al., 2013; Akkermans & Tims, 2017). Ook de perceptie van

medewerkers over hun interne en externe inzetbaarheid is hier een belangrijke factor: uit onderzoek is

gebleken dat hogere percepties van inzetbaarheid kunnen bijdragen aan welzijn, prestaties en positieve

loopbaanuitkomsten (zie bijv. Forrier et al., 2015; Vanhercke et al., 2014).

Voor de vergelijkbaarheid van de scores op de drie pijlers wordt gebruik gemaakt van internationale

benchmarkcijfers.

3.d. Voorspellers en moderatoren die invloed hebben op DI

Omdat er meer factoren van invloed zijn op de duurzame inzetbaarheid van een individu zijn er naast de vragen

die de werkende een beeld geven van zijn | haar vitaliteit, vaardigheden en wendbaarheid ook aanvullende

vragen toegevoegd die een weergave kunnen geven op de toekomstige inzetbaarheid (voorspellers) of

moderatoren zijn (variabelen die hierop invloed hebben). Op individueel en op organisatieniveau kunnen

derhalve vragen opgenomen worden die hier een beeld van geven.

Op individueel niveau kunnen er vragen toegevoegd worden die de volgende elementen meten:

• Taakkenmerken: hulpbronnen (autonomie, ontwikkelingsmogelijkheden, sociale steun, feedback),

taakeisen (werkdruk, taakbelasting, rolonduidelijkheid);

• Persoonlijke kenmerken: persoonlijke hulpbronnen (optimisme, zelfvertrouwen, CSE), persoonlijke

eisen (hoge verwachtingen, perfectionisme);

• Verwachtingen: psychologisch contract;

• Gedrag: job crafting, coping strategieën (bijv. SOC).

Op organisatie niveau kunnen er vragen toegevoegd worden die de volgende elementen meten:

• HRM beleid: strategisch vs. daadwerkelijk vs. waargenomen (toepasbaar op diverse HRM practices);

• Klimaat: psychologische veiligheid (safety climate), innovatie (innovation climate), betrokkenheid

(commitment climate);

• Leiderschap: positieve vormen van leiderschap (dienend, ethisch, moreel, transformationeel),

negatieve vormen van leiderschap (destructief leiderschap).

9

In de huidige vragenlijst zijn de volgende voorspellers en moderatoren opgenomen:

• Psychologisch contract

• Job crafting

• Career shocks

• Team klimaat (psychologische veiligheid)

• Benutten van vaardigheden

• Loopbaansucces

Bij de verdere implementatie van de (S)ken jezelf! kan gemodelleerd worden in de hierboven beschreven

elementen op individueel en organisatieniveau zodat het mogelijk is vanuit verschillende factoren toekomstige

inzetbaarheid te meten.

Schematische weergave van de invalshoeken waar vanuit duurzame inzetbaarheid gemeten wordt binnen het actiegerichte

onderzoek.

3.e. Waarom zo uitgebreid meten?

Inzicht verschaffen bij de individuele medewerkers in zijn | haar duurzame inzetbaarheid en deze medewerkers

aanzetten tot actie was onze voornaamste opdracht bij dit onderzoek. Echter blijkt uit wetenschappelijk

onderzoek dat er meerdere factoren van invloed zijn op de inzetbaarheid van een individu. Daarom zijn de

hierboven beschreven voorspellers en moderatoren ook meegenomen in de ontwikkelde vragenlijst die

opgenomen is in de (S)ken jezelf! Hierdoor zijn we in staat om met het instrument de validiteit te borgen – dus

dat we meten wat we beogen te meten – en ook nader onderzoek te doen naar factoren die van invloed zijn op

de duurzame inzetbaarheid. Het instrument meet op twee niveaus, namelijk op het niveau van de individuele

medewerker en, wanneer voldoende medewerkers de vragenlijst invullen en toestemming geven om de data

geanonimiseerd te delen, geeft het ook waardevolle inzichten voor de organisatie waarmee toekomstig beleid

ontwikkeld kan worden. Een mogelijk nadeel van deze uitgebreide vragenlijst is de lengte van het aantal vragen

waardoor medewerkers het gevoel kunnen hebben lang bezig te zijn. Hierover meer in de beschrijving over de

pilots in het volgende hoofdstuk.

10

4. Onderzoek aanpak

In het onderzoek hebben we gebruik gemaakt van bestaande wetenschappelijke vragenlijsten om de

onderwerpen vitaal, vaardig en wendbaar te meten en de voorspellers en moderatoren in beeld de brengen.

Hieronder beschrijven wij de onderzoeksmethode en het onderzoek design. Vervolgens wordt stil gestaan bij

de opzet van het onderzoek dat is uitgevoerd onder een onderzoekspopulatie van werkenden binnen de

levensmiddelenindustrie | zuivelindustrie.

4.a. Methode en onderzoeksdesign

Bij het onderzoeken van de duurzame inzetbaarheid van werkenden kun je diverse methoden hanteren te

weten:

• Longitudinaal: meerdere metingen over tijd waardoor oorzaak-gevolg relaties kunnen worden bepaald

• Multisource: niet alleen medewerkers over zichzelf, maar ook leidinggevenden/collega’s vragen

stellen zodat meer valide antwoorden ontstaan

• Multilevel: medewerkers in teams/units meten zodat je bijv. kan zien wat de rol van management is

op het team niveau

• Objectieve data: “harde” uitkomsten gebruiken zoals verzuim en productiviteit om verder te kunnen

gaan dan “alleen” percepties van medewerkers

In het onderzoek design hebben we gekozen voor een longitudinale en multilevel aanpak. Dit betekent dat het

onderzoek over de tijd herhaald kan worden om oorzaak-gevolg relaties te kunnen bepalen. Vanwege de korte

looptijd van het ESF project, te weten 18 maanden, is er een eerste meting verricht. De tweede meting valt

buiten de projectperiode en is nog niet verricht omdat de periode tussen de meting te klein is om een valide

uitspraken te kunnen doen over oorzaak-gevolg.

In de opzet is niet gekozen voor een multisource methode. Alleen de medewerkers hebben zelf de (S)ken

jezelf! ingevuld. In de toekomst zou het zeker een optie zijn om ook de leidinggevende en collega’s te vragen

om de vragenlijst voor de betrokken medewerker in te vullen waardoor een nog completer beeld ontstaat.

Binnen de (S)ken jezelf! kun je, afhankelijk van de omvang van het aantal volledig ingevulde vragenlijsten, ook

informatie ontsluiten op multilevel niveau waardoor ook op teamniveau onderzoeksdata gegenereerd kan

worden om uitspraken te doen vanuit organisatieperspectief. Uiteraard kan dit alleen wanneer de

medewerkers toestemming hebben gegeven om de data te delen.

Binnen het onderzoek hebben we per pijler van DI met de volgende wetenschappelijk gevalideerde

vragenlijsten gewerkt:

Vitaliteit

De pijler vitaliteit bestaat uit twee subonderwerpen te weten bevlogenheid en werkvermogen. Bevlogenheid is

gemeten met de UWES vragenlijst van Schaufeli en collega’s (2006).

Met de uitkomsten op deze vragen | stellingen wordt aangetoond aan hoe leuk medewerkers hun werk vinden

en of ze bevlogen zijn. Bevlogen medewerkers voelen zich vaak vol met energie en kunnen ook doorgaan als

het eens tegenzit. Zij zijn enthousiast over hun baan, en vinden hun werk uitdagend, nuttig en zinvol. Ze zijn

vaak ook bereid om een stapje extra te doen, en blijken hun collega's zo nodig te helpen.

11

Vaardig

De pijler vaardig is gemeten via de wetenschappelijk gevalideerde vragenlijst van Van der Heijden en collega’s

(2018). Dit is een verkorte versie van de oorspronkelijke vragenlijst van Van der Heijde & Van der Heijden

(2006). Opgemerkt dient te worden dat tijdens het proces bleek dat deze vragenlijst in sterke mate aangepast

diende te worden voor de doelgroep; de originele auteur van de vragenlijst heeft hieraan meegewerkt met de

primaire onderzoeker van de Vrije Universiteit Amsterdam.

Deze vragen geven inzicht in de volgende elementen:

A. Expertise

B. Aanpassingsvermogen

C. Vooruit kijken

D. Organisatiegevoel

E. Balans

A. Expertise: gaat over het vermogen om het werk op een goede manier uit te voeren, goede kwaliteit te

leveren en goede beslissingen te maken. Medewerkers geven hierbij ook aan of ze de juiste kwaliteiten hebben

voor het werk dat men doet.

B. Aanpassingsvermogen: gaat over de manier waarop medewerkers ervaren hoe ze omgaan met

veranderingen in het werk, de functie en de taken. Het gaat over de vraag hoe makkelijk men zich aanpast aan

wijzigingen en of men daar op een goede manier mee om gaat.

C. Vooruit kijken (“anticiperen en optimaliseren”): gaat over het verkennen van werkzaamheden, het leren van

nieuwe dingen en het toepassen daarvan op het werk. Mensen die uit zichzelf veel vooruit kijken, zorgen

ervoor dat ze veel nieuwe kennis en vaardigheden leren en dat ze daarmee hun werk vernieuwend houden.

D. Organisatiegevoel: laat zien hoe betrokken medewerkers zich voelen bij de organisatie als geheel en of

medewerkers ook actief een eigen bijdrage aan leveren en meedenken over de belangen van de organisatie.

E. Balans: gaat over de manier waarop medewerkers allerlei verschillende taken en activiteiten met elkaar

kunnen combineren. Het gaat bijvoorbeeld over de werk-privé balans van een medewerker, over de balans

tussen wat men in het werk stopt en wat men eruit haalt, en over de balans tussen werken aan de eigen doelen

en het helpen van de collega’s. Een goede balans hebben is heel belangrijk om goed te kunnen functioneren in

het werk.

Wendbaar

De pijler wendbaarheid is gemeten vanuit drie perspectieven, te weten interne en externe flexibiliteit en

loopbaancompetenties. Interne en externe flexibiliteit zijn gemeten met de wetenschappelijk gevalideerde

vragenlijsten van Akkersmans en collega’s (2013), een aangepaste versie van de vragenlijst van De Cuyper en

De Witte (2008).

Dit geeft inzicht in:

Interne flexibiliteit: dit gaat over het vermogen om binnen de organisatie een andere en/of betere functie, rol,

of takenpakket te krijgen. Het gaat er daarbij om wat de mogelijkheden zijn die aangeboden worden binnen de

organisatie, maar ook over de vaardigheden en kwaliteiten van de medewerker die ervoor kunnen zorgen dat

men een andere functie zou kunnen uitvoeren.

en

Externe flexibiliteit: gaat over het vermogen om buiten de organisatie een andere en/of betere functie, rol of

takenpakket te krijgen. Het gaat er dus om welke kansen er zijn op de arbeidsmarkt, bijvoorbeeld bij andere

12

organisaties in de zuivel of misschien wel in een hele andere sector. Het gaat ook over de competenties van de

medewerker en of die aantrekkelijk zijn voor andere werkgevers.

Wendbaarheid in relatie tot competenties wordt gemeten via de wetenschappelijk gevalideerde vragenlijst van

Akkersmans en collega’s (2013) en geeft inzicht in:

A. De reflectie op motivatie

B. De reflectie op kwaliteiten

C. Netwerken

D. Profileren

E. Verkennen

F. Werkexploratie

A. Reflectie op motivatie: gaat over de reflectie van medewerkers op de eigen motivatie. Het gaat hier over

actief nadenken over wie men is en waar men voor staat. Goed kunnen reflecteren op de motivatie betekent

dat men goed weet wat zijn | haar passies zijn en waar men naartoe werkt in de loopbaan.

B. Reflectie op kwaliteiten: gaat over het helder in kaart krijgen van de eigen kennis en vaardigheden. Als men

goed kan reflecteren op zijn | haar kwaliteiten, dan weet men heel goed waar zijn | haar sterke punten liggen

en hoe men die in kan zetten in het werk en de loopbaan. Tegelijkertijd betekent het ook dat men zich bewust

is van zijn | haar ontwikkelingspunten.

C. Netwerken: gaat over het bewust zijn en worden van het eigen netwerk en over de vaardigheid om dit

netwerk uit te kunnen breiden. Daarbij is het belangrijk dat zowel het persoonlijke netwerk (bijv. familie en

vrienden) als het zakelijke netwerk (bijv. collega’s) een positieve invloed kunnen uitoefenen in de loopbaan. Bij

groen ervaren medewerkers dit ruim voldoende tot goed, bij oranje ervaren medewerkers dit als voldoende en

bij rood ervaren medewerkers dit als laag.

D. Profileren: geeft weer hoe medewerkers hun kwaliteiten op profileren ervaren. Profileren is de vaardigheid

om naar anderen te kunnen communiceren wat men wil en wat men kan. Dit kan in allerlei situaties naar voren

komen, zoals bij sollicitatiegesprekken en beoordelingsgesprekken, maar ook in veel informelere situaties als

een borrel met collega’s.

E. Verkennen van mogelijkheden draait om het actief zoeken naar mogelijkheden om te blijven ontwikkelen.

Denk hierbij aan trainingen die de expertise in het werk kunnen verdiepen, maar ook aan mooie kansen bij een

ander bedrijf. Het heeft dus betrekking op het zoeken naar kansen binnen én buiten de huidige baan.

F. Werkexploratie: gaat vooral om de vaardigheid om richting te geven aan het werk en de loopbaan. Dit kan

men doen door het stellen van doelen en het maken van een concreet actieplan, bijvoorbeeld voor het komend

jaar, of de komende drie jaar. Iemand die goed is in sturing geeft actief vorm aan zijn/haar loopbaan en stelt

heldere doelen.

Voorspellers en moderatoren

Om inzicht te krijgen in voorspellers en moderatoren zijn de volgende wetenschappelijk gevalideerde

vragenlijsten toegevoegd.

• Vervulling van het psychologisch contract – Robinson & Morrison (2000)

• Overtreding van het psychologisch contract – Robinson & Morrison (2000)

• Jobcrafting – Tim et al. (2012)

• Onverwachte gebeurtenissen – Ontwikkelde items gebaseerd op Seiberts et al. (2013)

• Teamklimaat – Edmondson et al. (1999)

• Loopbaansucces – Shockley et al. (2016)

• Verandering van baan - Van Veldhoven et al. (2014)

13

4.b. Aan de slag in (S)ken jezelf!

De DI scan (samengesteld door middel van de wetenschappelijk gevalideerde vragenlijsten zoals in voorgaand

hoofdstuk beschreven) is geoperationaliseerd in een digitale vragenlijst met een eigen website genaamd (S)ken

jezelf!

Deelnemers aan het onderzoek konden zelfstandig de vragenlijst invullen door gebruik te maken van hun

zakelijke e-mailadres en een wachtwoord dat zij kregen toegezonden. Via www.skenjezelf.nu konden zij de

vragenlijst benaderen en op elk willekeurig device (zoals een laptop, tablet of smartphone) invullen.

Vanwege het feit dat de gegevens privacygevoelig zijn en www.skenjezelf.nu moet voldoen aan de vereisten

die de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) voorschrijft, is de website beveiligd met een

wachtwoord. Nieuwe gebruikers kunnen een wachtwoord aanvragen door een mail te sturen naar

info@skenjezelf.nu waardoor zowel voldaan wordt aan de ESF subsidievereiste van vrij gebruik door andere

werkenden, arbeidsorganisaties, regio’s en sectoren als ook de AVG.

Wanneer je naar www.skenjezelf.nu gaat, vind je allereerst een animatiefilmpje waarin kort de onderwerpen

betreffende waarom, wat en hoe van de (S)ken jezelf! worden toegelicht. Ook is hier specifiek aandacht voor

het thema privacy. Tijdens de ontwikkeling in de werkgroep en gesprekken met medewerkers bleek het thema

privacy een belangrijk onderwerp. Medewerkers zijn bereid om informatie te delen, maar willen graag zelf daar

de regie over hebben en een toelichting hebben wat er met de gegevens gebeurt als deze anoniem gedeeld

worden. Vandaar dat we in het ontwerp van de (S)ken jezelf! hier veel aandacht voor hebben gehad en ook

tijdens de pilot via diverse communicatievormen aandacht aan hebben besteed (bijv. posters, filmpje). Ook

treft de gebruiker op de site het privacy statement.

Inlogscherm van (S)ken jezelf!

Nadat de medewerker is ingelogd in zijn digitale omgeving met zijn zakelijke e-mailadres en het toegezonden

wachtwoord krijgt hij | zij een korte inleidende tekst waarin beschreven staat wat de (S)ken jezelf! is en hoe de

gegevens van de gebruiker anoniem blijven. Dit wachtwoord kun je direct wijzigen waardoor het toegezonden

wachtwoord komt te vervallen en je een zelfgekozen wachtwoord kunt gebruiken om toegang te krijgen tot je

eigen omgeving. In de begeleidende mail waarin het wachtwoord is toegezonden aan de gebruiker wordt dit

ook expliciet geadviseerd.

Vervolgens kun je met de knop ‘ga verder’ de vragenlijst starten. Je kunt ervoor kiezen om de vragenlijst in één

keer in te vullen. Dit kost gemiddeld 20 minuten. Ook kun je tussentijds stoppen en verder gaan op een voor

jou geschikt moment. Tevens kent het systeem de mogelijkheid om je eraan te helpen herinneren dat je de

vragenlijst nog niet af te ronden. Daar we op geen enkele manier de privacy willen schenden en een

14

herinneringsmail wellicht de indruk zou kunnen wekken dat ‘big brother’ ziet dat de vragenlijst nog niet is

afgerond, dien je de functionaliteit om een herinneringsmail te krijgen zelfs aan te zetten.

Welkomstpagina (S)ken jezelf! met mogelijkheden om je persoonlijke rapport terug te zien en je wachtwoord te wijzigen.

4.c. Persoonlijke rapportage (S)ken jezelf!

Wanneer je de vragenlijst volledig hebt ingevuld dan volgt jouw persoonlijke rapportage. Een voorbeeld van

zo’n persoonlijke rapportage tref je op de volgende pagina. Wanneer je de persoonlijke rapportage op een later

moment wilt teruglezen dan kun je 24/7 inloggen in je persoonlijke omgeving en via de hierboven weergegeven

webpagina klikken op de optie ‘Bekijk je rapport’ en jouw persoonlijke rapportage terug zien.

15

Voorbeeld persoonlijke rapportage nadat een deelnemer de (S)ken jezelf! heeft ingevuld.

16

De persoonlijke rapportage geeft de score van de deelnemer op de onderwerpen vitaal, vaardig en wendbaar.

Zoals uit hoofdstuk 4.a. blijkt is elk onderwerp onderverdeeld in een aantal deelonderwerpen die je vitaliteit,

vaardigheid en wendbaarheid bepalen. Om medewerkers inzicht te geven in hoe ze scoren ten opzichte van het

internationale gemiddelde hebben we de score uitgedrukt in smileys. Bij een groene lachende smiley scoor je

op het deelonderwerp uitstekend. Bij een oranje zuinig kijkende smiley scoor je voldoende en voldoe je aan de

gemiddelde score. Bij rood scoor je laag ten opzichte van het landelijk gemiddelde en vraagt jouw score om

actie.

Als de deelnemer een toelichting wil op zijn | haar score dan klikt hij | zij op de smiley en wordt een

toelichtende tekst zichtbaar. Wil de deelnemer vervolgens actie ondernemen dan kan hij | zij kiezen uit één

van de beschikbare ontwikkelmogelijkheden. In de pilotfase zit een ruim scala aan ontwikkelmogelijkheden.

Deze ontwikkelmogelijkheden zijn weergegeven met de icoontjes zoals hieronder weergegeven.

online leren workshop | training coaching

Voorbeeld van het doorklikken op de groene smiley onder het onderwerp ‘vitaal’ en deelonderwerp ‘energie’

met de voorgestelde ontwikkelmogelijkheden om de energie | bevlogenheid te versterken.

Toelichting op onderwerp vitaliteit en subonderwerp energie | bevlogenheid met ontwikkelmogelijkheden

17

4.d. Rapportage op organisatieniveau

Binnen het thema duurzame inzetbaarheid onderscheiden we verschillende rollen en verantwoordelijkheden.

Aan de ene kant heeft de organisatie een rol en verantwoordelijkheid om een organisatiecultuur en

werkklimaat te creëren waarbij gezondheid, betrokkenheid en ontwikkeling van medewerkers centraal staan.

Dit zorgt immers voor meer werkplezier, minder ziekteverzuim en een hogere arbeidsproductiviteit.

Tegelijkertijd vragen economische en technologische ontwikkelingen wendbaarheid van organisaties.

Werkgevers en werknemers die ervoor zorgen dat ze fit blijven voor het steeds sneller veranderende werk, zijn

op weg naar duurzame inzetbaarheid.

Om een beeld te krijgen waar de organisatie staat op het gebied van duurzame inzetbaarheid, heeft de (S)ken

jezelf! ook een rapportage op organisatieniveau waarmee MT en leidinggevenden op organisatieniveau inzicht

kunnen verkrijgen hoe het staat met de inzetbaarheid van haar medewerkers. Daar de informatie die

medewerkers geven vallen onder de AVG en privacygevoelig kunnen zijn, is in het ontwerp opgenomen dat

alleen data anoniem beschikbaar komen voor de organisatie nadat de medewerker hier expliciet toestemming

voor heeft gegeven. De gegevens zijn alleen beschikbaar wanneer minimaal 30 personen toestemming hebben

gegeven om deze informatie te delen en uit de informatie de herleidbaarheid naar een individu is uitgesloten.

Dit geeft per onderwerp en de subonderwerpen een beeld waar de organisatie staat. Hieronder volgt een

visuele weergave van de managementrapportage die de (S)ken jezelf! genereert en vergelijkt met de

benchmarkgegevens.

Voorbeeld van de (S)ken jezelf! rapportage op organisatieniveau.

18

4.e. Opzet onderzoek in pilots

Het onderzoek is uitgevoerd onder een populatie van medewerkers en leidinggevenden werkzaam in de

zuivelindustrie. De pilots zijn uitgevoerd bij:

• Ingrediënten fabriek in Workum en Dronryp

• Kaasfabriek in Steenderen

• Distributiecentrum dagverse zuivel in Maasdam

Er is bewust gekozen voor deze drie typen organisaties vanwege de diversiteit aan functies | functiezwaarte en

aan het opleidingsniveau van de werkenden bij deze pilotlocaties.

Daarnaast is de (S)ken jezelf! op 15 november 2018 gepresenteerd aan de plantmanagers | HRM managers en

leden medezeggenschap van zuivel verwerkende bedrijven. Deze vertegenwoordigers hebben tevens een inlog

ontvangen van de (S)ken jezelf! en hebben de scan kunnen doen.

De pilot is als volgt vormgegeven:

A. Samen met MT en medezeggenschap is de opzet van de pilot bepaald;

B. Leden van de werkgroep hebben inspiratiesessies aan leidinggevenden gegeven;

C. Leden van de werkgroep of de eigen leidinggevenden hebben inspiratiesessies aan medewerkers

gegeven;

D. Het animatiefilmpje (zie ook www.skenjezelf.nu) is op de schermen in kantine getoond;

E. De pilot is verder ondersteund met posters en een attentie (zie bijlage)

F. Tijdens de pilot was er begeleiding beschikbaar om te helpen bij het invullen van de (S)ken jezelf! door

coaches.

A. Met alle pilotlocaties is een gesprek gevoerd met het MT en medezeggenschap over de invulling van de

pilot. Op basis van dit gesprek is vervolgens een draaiboek gemaakt waarin beschreven staat, wie wat, wanneer

en hoe uitvoert tijdens de pilot. Zodra er consensus was over de opzet en uitvoering van de pilot en een

akkoord op het draaiboek was gegeven, zijn we gestart met het informeren en inspireren van de

leidinggevenden.

B. In een interactieve workshop hebben we leidinggevenden meegenomen in de ‘wereld van duurzame

inzetbaarheid’ de ontwikkelingen die op macro en microniveau van invloed zijn op het werk, zoals de

opschuivende pensioengerechtigde leeftijd, de invloed van automatisering en robotisering op het werk.

Vervolgens hebben we de opzet van de pilot toegelicht. Daarbij hebben we stilgestaan bij het instrument

(S)ken jezelf!, wat het meet en hoe de medewerker een terugkoppeling krijgt nadat hij de vragenlijst volledig

heeft ingevuld. Vervolgens hebben we de leidinggevenden laten zien welke mogelijkheden een medewerker

heeft om werk te maken van zijn | haar duurzame inzetbaarheid door stil te staan bij de diverse

ontwikkelmogelijkheden. In de pilotfase was het mogelijk om een keuze te maken uit de volgende

ontwikkelmogelijkheden:

• Online training of cursus

• Aanmelden voor een fysieke workshop | training

• Online en offline coaching

N.B. de ontwikkelmogelijkheden vallen buiten de subsidiabele kosten van dit ESF project.

19

C. Ook medewerkers zijn aan de hand van een inspiratiesessie over het waarom, hoe en wat van (S)ken jezelf!

geïnformeerd. In deze sessie konden zij ook vragen stellen over de geboden ontwikkelmogelijkheden. Zodat ze

naar aanleiding van de persoonlijke rapportage direct aan de slag kunnen.

D. Tijdens de ontwikkeling van de vragenlijst en de inrichting van de pilot met de werkgroep kwamen we er al

snel achter dat er diverse beelden ontstaan bij het thema duurzame inzetbaarheid en dat het ‘containerbegrip’

ervoor kan zorgen dat medewerkers en leidinggevenden door de bomen het bos niet meer zien.

Vandaar dat we in de aanloop naar de pilot een animatiefilmpje hebben laten ontwikkelen dat in 1 minuut en

27 seconden kort en krachtig uitleg geeft over het waarom, hoe en wat van (S)ken jezelf! Het animatiefilmpje is

afgespeeld op de schermen in de kantine van de pilotlocaties. Daarnaast is het filmpje ook te bekijken op

www.skenjezelf.nu alvorens men inlogt en is de animatie ook gebruikt in de presentaties van de

inspiratiesessies voor de leidinggevenden en de medewerkers.

E. Om maximale aandacht voor de pilot te genereren en ook vragen inzake de privacy te beantwoorden zijn er

twee posters ontworpen die in de pilotlocatie zijn opgehangen. De ene poster is erop gericht om medewerkers

te attenderen op de (S)ken jezelf! De andere poster geeft kort en schematisch weer hoe de privacy binnen

(S)ken jezelf! geregeld is.

Poster gericht op het bevorderen van deelname Poster gericht op privacy binnen (S)ken jezelf!

Om de deelname verder te stimuleren is er een samenwerking aangegaan met Gympass. Hierdoor konden

deelnemers die de (S)ken jezelf! volledig hadden doorlopen een gratis sporttegoed van 3 maanden ontvangen

bij een sportclub in de regio van de pilotlocatie. Dit initiatief valt buiten de subsidiabele kosten van de ESF

subsidie.

20

F. In de (S)ken jezelf! zitten veel vragen. Hoewel er in de ontwikkeling van de vragenlijst expliciet aandacht is

geweest voor het opleidingsniveau en de taalvaardigheid van de gebruiker (primaire doelgroep is een

werkenden met een opleidingsniveau op MBO 1 t/m 4), hebben we in de pilot gekozen voor de inzet van

coaches om de deelnemers te begeleiden bij het invullen (indien gewenst), het interpreteren van de

persoonlijke rapportage en het adviseren bij de keuze van de ontwikkelmogelijkheid. Deze coaches waren

gedurende de dagen dat de (S)ken jezelf! op de pilotlocatie kon worden ingevuld aanwezig om de deelnemers

met raad en daad bij te staan.

4.f. Populatie en analysemethode

Het onderzoek is uitgevoerd onder een populatie van 200 medewerkers en leidinggevenden werkzaam in de

levensmiddelen | zuivelindustrie. De pilots zijn uitgevoerd bij:

• Ingrediënten fabriek in Dronryp en Workum

Dit betreft twee fabrieken die zich richten op de productie van ingrediënten, halffabricaten en

complete formuleringen kindervoeding en voor ingrediënten van medische voeding en celvoeding

Dronryp heeft 26 vaste medewerkers in dienst en de gemiddelde leeftijd is 48,7

Workum heeft 165 vaste medewerkers in dienst en de gemiddelde leeftijd is 48,4

42 vaste medewerkers van deze pilotlocaties werkzaam in het primaire proces hebben deelgenomen

aan het onderzoek en de vragenlijst volledig ingevuld.

• Distributiecentrum dagverse zuivel in Maasdam

Dit betreft een logistiek centrum dat zich toelegt op logistieke goederenstromen van dagverse zuivel van o.a. de naastgelegen productielocatie Maasdam heeft 75 vaste medewerkers in dienst en de gemiddelde leeftijd is 53,8. Deze organisatie

kent veel medewerkers van allochtone afkomst. Taal was in deze pilot een punt van aandacht.

29 vaste medewerkers van deze pilotlocatie hebben deelgenomen aan het onderzoek en de vragenlijst

volledig ingevuld.

• Kaasfabriek in Steenderen

Dit betreft een fabriek die zich richt op de productie van kaas en boter.

Steenderen heeft 92 vaste medewerkers in dienst en de gemiddelde leeftijd is 50,7

4 vaste medewerkers van deze pilotlocatie hebben deelgenomen aan het onderzoek en de vragenlijst

volledig ingevuld. Op basis van de feedback van deze medewerkers is in afstemming met MT en OR de

pilot stilgelegd en is gekeken naar de formulering van de vragen, waarna in afstemming met de Vrije

Universiteit Amsterdam de vragenlijst op 60 punten is aangepast.

• Overig.

Naast de 4 pilotlocaties hebben ook diverse medewerkers en leidinggevenden binnen de

levensmiddelenindustrie en de zuivelindustrie de mogelijkheid gehad om de (S)ken jezelf! in te vullen.

In totaal hebben 41 deelnemers uit de categorie overig deelgenomen aan het onderzoek en de

vragenlijst volledig ingevuld.

Dit geeft het volgende beeld over de deelname aan de scan:

21

4.g. Evaluatie leerervaringen pilots

De pilots op de verschillende productielocaties hebben een schat aan informatie opgeleverd. De eerste

leerervaringen laten het volgende beeld zien:

A. Betrokkenheid MT en medezeggenschap op fabrieken is noodzakelijk

B. Inspiratie en communicatie is essentieel

C. Deelname is vrijwillig maar niet vrijblijvend

D. Begeleiding door coach op afroep is wenselijk

E. Toelichting op de persoonlijke rapportage en smileys is belangrijk

F. Oranje is de norm, maar de associatie met oranje en het type smiley wordt als negatief ervaren

G. Tijdens de pilot was er relatief veel keuze in ontwikkelmogelijkheden en dit ervaren medewerkers

soms als lastig

H. Er waren relatief veel vragen over het gebruik van de data – argwaan over herleidbaarheid van

persoonlijke data

I. Ondanks betrokkenheid van de diverse stakeholders zijn er toch aanpassingen gewenst in taal en

lengte van de vragenlijst

J. Succes van de pilots is mede bepaald door het iteratieve proces: ervaringen uit pilots direct

afstemmen met wetenschap en binnen mogelijkheden aanpassen

A. Betrokkenheid MT en medezeggenschap noodzakelijk

Tijdens de pilot kwam naar voren dat medewerkers soms ambivalent staan tegenover een instrument of beleid

rondom duurzame inzetbaarheid dat van bovenaf wordt geïmplementeerd. Om de doelen van de DI-scan te

behalen, is draagvlak van medewerkers essentieel. Betrokkenheid van MT en de medezeggenschap zijn hierbij

belangrijk. Wanneer zij uitdragen dat en waarom zij achter de scan staan, heeft dit positief effect op de mate

van draagvlak voor en vertrouwen in het instrument vanuit de medewerkers. De betrokkenheid van MT en

medezeggenschap uit zich op meerdere manieren. Ten eerste door het onderschrijven van het belang van het

instrument, maar ook het meedenken in de vormgeving en opvolging van het instrument.

B. Inspiratie en communicatie is essentieel

Als medewerkers niet op de hoogte zijn van de mogelijkheden die een instrument als (S)ken jezelf! biedt, zullen

zij ook de weg ernaar toe niet weten. Communicatie over het bestaan en doel van de scan is daarom belangrijk.

Door middels diverse communicatiekanalen (posters, filmpjes, mondeling) de medewerkers op de hoogte te

stellen van de scan, wordt ook de dialoog hierover bevorderd. Daarbij is ook inspiratie belangrijk: waarom zou

je de scan invullen? Wat levert het je op? Hoe meer we de antwoorden hierop kunnen koppelen aan de

dagelijkse praktijk van medewerkers, hoe beter de boodschap overkomt en hoe meer gemotiveerd men is om

de scan te maken en aan de slag te gaan met de resultaten.

C. Deelname is vrijwillig maar niet vrijblijvend

Werken aan je duurzame inzetbaarheid gaat het beste, wanneer men hier een positieve associatie mee heeft.

Ook is het belangrijk dat de motivatie vanuit mensen zelf komt, en niet van bovenaf wordt opgelegd.

Verplichtingen werken hierbij averechts, zeker wanneer het gaat om persoonlijke onderwerpen zoals je

gezondheid en loopbaan. Echter, wanneer het invullen van de scan geheel vrijblijvend is, zien we dat de scan

toch weinig wordt ingevuld omdat de dagelijkse werkzaamheden immers altijd voorrang krijgen op het invullen

van een scan. Door als MT, OR en leidinggevende het belang van de scan te benadrukken wordt maximale

betrokkenheid gerealiseerd. We hebben in de pilot de keuze gemaakt om medewerkers op vrijwillige basis deel

te laten nemen. Echter wanneer men zich had aangemeld dan betekende dit ook dat men alle stappen diende

22

te doorlopen. Tussentijds uitstappen was geen optie. Zo was deelname vrijwillig maar niet vrijblijvend. Met de

uitslag neem je ook echt actie. Wie a zegt, moet ook b zeggen was hier het adagium.

D. Begeleiding door coach op afroep is wenselijk

Hoewel getracht is om de vragenlijst zo gebruiksvriendelijk mogelijk te maken, kan de scan vragen bij de

medewerker oproepen. Bepaalde vragen kunnen bijvoorbeeld onduidelijk zijn (wat wordt bedoeld met mijn

loopbaan?), maar ook kunnen de uitkomsten tot vragen leiden (Gezien mijn uitslag, welke actie kan ik nu het

beste ondernemen?). Om deze reden is begeleiding door een coach wenselijk. Het persoonlijke contact met een

coach maakt het voeren van het gesprek over duurzame inzetbaarheid mogelijk. Een coach voelt daarbij voor

medewerkers veiliger om dit eerste gesprek mee te voeren dan een leidinggevende. Daarbij kan de coach

helpen om medewerkers te stimuleren om dit gesprek met de leidinggevende aan te gaan.

E. Toelichting op de persoonlijke rapportage en smileys is belangrijk

De uitkomst van de scan is heel persoonlijk en voelt voor sommige medewerkers als een beoordeling. Om deze

reden is een duidelijke toelichting van belang: wat betekent de uitkomst en wat kan je hiermee? Tegelijkertijd

moet de toelichting begrijpelijk en niet te lang zijn. Een coach kan daarbij van grote waarde zijn om toelichting

te geven en meteen in te gaan op vragen.

F. Associatie met kleur en type smileys

Bij het ontwerp van de resultaten van de scan is gekozen voor een stoplicht principe: groen, oranje, rood.

Middels de pilots is geleerd dat de oranje en rode kleuren van de smileys kunnen overkomen als een negatieve

beoordeling. Dit terwijl oranje het gemiddelde aangeeft en dus juist aanduidt dat iemand in het “veilige

gemiddelde” zit. We hebben ten doel om de medewerkers te activeren, en dit willen we op een positieve

manier doen. Men moet zich gestimuleerd voelen en niet alsof zij worden afgerekend op hun gedrag.

G. Keuze aan ontwikkelmogelijkheden

Na het invullen van de scan krijgt de medewerker een overzicht van ontwikkelmogelijkheden om zijn duurzame

inzetbaarheid te verbeteren. Gezien het feit dat duurzame inzetbaarheid een breed thema is, dient het aanbod

van ontwikkelmogelijkheden hierbij aan te sluiten. Op deze wijze kan iedere medewerker kiezen voor een

vervolgactie die het meest passend is. Tegelijkertijd kan overvloed aan keuzes het moeilijk maken om over te

gaan tot actie. Begeleiding door de coach kan hierbij helpen.

H. Privacy

Duurzame inzetbaarheid is een persoonlijk thema: het gaat over jouw vitaliteit, vaardigheid en wendbaarheid.

Het borgen van deze privacygevoelige data bleek dan ook een belangrijk punt te zijn voor medewerkers. Om

betrouwbare scores te krijgen en mensen een gevoel van vertrouwen en stimulans te geven, is het van belang

dat medewerkers erop kunnen vertrouwen dat de privacy is gewaarborgd. Grootste uitdaging hierbij zit hem in

het overtuigen van medewerkers van deze waarborg. Een duidelijke en begrijpelijke uitleg over hoe de privacy

geregeld is, draagt hieraan bij.

I. Taal en lengte vragenlijst

Het doel van het huidige project was om te komen tot een wetenschappelijke valide vragenlijst. Uitdaging

hierbij zat in het vinden van de balans tussen wetenschap en praktijk. Vanuit de wetenschap hadden we

bewust gekozen voor bepaalde constructen en hoeveelheid vragen om een valide vragenlijst te kunnen

garanderen. Echter levert de vragenlijst pas resultaten op als de vragen begrijpelijk zijn, zodat mensen weten

welk antwoord er gevraagd wordt. Tegelijkertijd verkleint een lange vragenlijst de kans op afronding van de

vragenlijst door de medewerker. Het zo goed mogelijk balanceren van de wetenschap en de praktijk levert

daarom de meest valide resultaten op voor beiden. Door de aanvullende vragen die als voorspellers en

moderatoren van duurzame inzetbaarheid zijn ingezet, is de vragenlijst vrij omvangrijk geworden. Belangrijk

aandachtspunt voor het vervolg is om te kijken of de lengte van de vragenlijst verder toegespitst kan worden

23

op de behoefte van de gebruiker en toch de gewenste wetenschappelijk data kan blijven opleveren. Daarbij

dient opgemerkt te worden dat de vormgeving van de (S)ken Jezelf! tool in de pilot nog niet optimaal was en

waarschijnlijk heeft geleid tot de ervaring van een lange vragenlijst. Er zal dus zowel naar lengte als naar

vormgeving gekeken moeten worden bij de doorontwikkeling.

J. Iteratief proces

In de praktijk kan een instrument heel anders uitwerken dan op de tekentafel. Meerwaarde van het huidige

project was de iteratieve werkwijze. Het stimuleren van duurzame inzetbaarheid is een proces van trial & error,

zo ook bij deze scan. Bovenstaande lessen konden getrokken worden door te testen, feedback op te halen en

te verwerken en weer opnieuw te testen. Zo kwamen we tijdens de pilots uitdagingen tegen, die tijdens het

ontwerp nog niet naar boven waren gekomen ondanks het feit dat de hele ontwikkeling is begeleid door een

werkgroep bestaande uit verschillende disciplines waaronder medewerkers van de werkvloer.

24

5. Samenvatting van de wetenschappelijke onderzoeksresultaten

Op basis van de volledig ingevulde vragenlijsten door de deelnemers aan de vier pilotlocaties hebben we een

analyse op organisatieniveau kunnen maken. Organisatieniveau is hierbij de groep van de vier pilotlocaties.

Vanwege de vastgestelde norm dat er binnen een pilotlocatie minimaal 30 personen de vragenlijst volledig

hebben ingevuld én toestemming hebben gegeven om de informatie met de organisatie te delen was het

helaas niet mogelijk om per pilotlocatie een rapportage op pilotorganisatieniveau te maken. De uitkomsten van

de drie hoofdonderwerpen: 1. Vitaal, 2. Vaardig en 3. Wendbaar zullen we hieronder kort bespreken.

Van de 200 uitgezette vragenlijsten hebben 116 medewerkers de vragenlijst volledig ingevuld. Van deze 116

medewerkers hebben 92 medewerkers toestemming gegeven om de informatie met de organisatie te delen.

Op basis van deze 92 ingevulde vragenlijsten zijn we in staat om op organisatieniveau het volgende te

rapporteren.

5.a. Vitaliteit

Op het onderwerp vitaliteit onderscheiden we twee subonderwerpen te weten werkvermogen en

bevlogenheid.

De score op werkvermogen is als volgt:

Werkvermogen: deze percentages tonen aan hoe hoog medewerkers het eigen vermogen inschatten om aan

de eisen die het werk aan hen stelt, te kunnen voldoen. 85% van de deelnemers ervaren dit ruim voldoende tot

goed, 9% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 6% van de medewerkers ervaren dit als laag.

De score op bevlogenheid is als volgt:

Bevlogenheid: deze percentages tonen aan hoe leuk medewerkers hun werk vinden en of ze bevlogen zijn.

Bevlogen medewerkers voelen zich vaak vol met energie en kunnen ook doorgaan als het eens tegenzit. Zij zijn

enthousiast over hun baan, en vinden hun werk uitdagend, nuttig en zinvol. Ze zijn vaak ook bereid om een

stapje extra te doen, en blijken hun collega's zo nodig te helpen. 58% van de deelnemers ervaren dit als ruim

voldoende tot goed, 12% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 31% van de deelnemers ervaren dit

als laag. Op het subonderwerp bevlogenheid is derhalve nog winst te behalen. Interessante observatie hier is

dat de gezondheid (werkvermogen) dus erg positief is, terwijl de bevlogenheid een stuk lager scoort.

25

5.b. Vaardig

Op het onderwerp vaardig onderscheiden we vijf subonderwerpen te weten expertise, aanpassingsvermogen,

vooruit kijken, organisatiegevoel en balans.

De score op expertise is als volgt:

Expertise: deze percentages gaan over het vermogen om het werk op een goede manier uit te voeren, goede

kwaliteit te leveren en goede beslissingen te maken. Medewerkers geven hierbij ook aan of ze de juiste

kwaliteiten hebben voor het werk dat men doet. 89% van de deelnemers ervaart dit als ruim voldoende tot

goed, 2% van de deelnemers ervaart dit als voldoende en 9% van de deelnemers ervaart dit als laag.

De score op aanpassingsvermogen is als volgt:

Aanpassingsvermogen: deze percentages gaan over de manier waarop medewerkers ervaren hoe ze omgaan

met veranderingen in het werk, de functie en de taken. Het gaat over de vraag hoe makkelijk men zich aanpast

aan wijzigingen en of men daar op een goede manier mee om gaat. 57% van de deelnemers ervaren dit als

ruim voldoende tot goed, 21% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 21% van de deelnemers

ervaren dit als laag. Op het subonderwerp aanpassingsvermogen is derhalve nog winst te behalen.

De score op vooruit kijken is als volgt:

Vooruit kijken: gaat over het verkennen van werkzaamheden, het leren van nieuwe dingen en het toepassen

daarvan op het werk. Mensen die uit zichzelf veel vooruit kijken, zorgen ervoor dat ze veel nieuwe kennis en

vaardigheden leren en dat ze daarmee hun werk vernieuwend houden. 89% van de deelnemers ervaren dit als

ruim voldoende tot goed, 4% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 7% van de deelnemers ervaren

dit als laag.

26

De score op organisatiegevoel is als volgt:

Organisatiegevoel: deze percentages laten zien hoe betrokken medewerkers zich voelen bij de organisatie als

geheel en of medewerkers ook actief een eigen bijdrage aan leveren en meedenken over de belangen van de

organisatie. 78% van de deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 14% van de deelnemers ervaren

dit als voldoende en 9% van de deelnemers ervaren dit als laag.

De score op balans is als volgt:

Balans: gaat over de manier waarop medewerkers allerlei verschillende taken en activiteiten met elkaar

kunnen combineren. Het gaat bijvoorbeeld over de werk-privé balans van een medewerker, over de balans

tussen wat men in het werk stopt en wat men eruit haalt, en over de balans tussen werken aan de eigen doelen

en het helpen van de collega’s. Een goede balans hebben is heel belangrijk om goed te kunnen functioneren in

het werk. 78% van de deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 14% van de deelnemers ervaren dit

als voldoende en 8% van deelnemers ervaren dit als laag.

Als overkoepelende observatie kan opgemerkt worden dat – met uitzondering van de dimensie

aanpassingsvermogen – de medewerkers erg hoog scoren. In acht nemende dat een groene score betekent dat

iemand een standaarddeviatie boven de benchmark zit, betekent dit dat ruwweg drie kwart van de

medewerkers zichzelf erg hoog inzetbaar inschat. Toekomstig onderzoek zou verder kunnen uitzoeken of we te

maken hebben met een populatie die inderdaad erg inzetbaar is, ofwel hier wellicht wat effecten optreden die

te maken hebben met onrealistisch optimisme of sociale wenselijkheid.

27

5.c. Wendbaar

Op het onderwerp wendbaar onderscheiden we acht subonderwerpen te weten: interne en externe

flexibiliteit, motivatie, kwaliteiten, netwerken, profileren, verkennen en sturen.

De score op interne flexibiliteit is als volgt:

Interne flexibiliteit: gaat over het vermogen om binnen de organisatie een andere en/of betere functie, rol, of

takenpakket te krijgen. Het gaat er daarbij om wat de mogelijkheden zijn die aangeboden worden binnen de

organisatie, maar ook over de vaardigheden en kwaliteiten van de medewerker die ervoor kunnen zorgen dat

men een andere functie zou kunnen uitvoeren. 56% van de deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot

goed, 28% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 16% van de medewerkers ervaren dit als laag. Op

het subonderwerp interne flexibiliteit is derhalve nog winst te behalen.

De score op externe flexibiliteit is als volgt:

Externe flexibiliteit: gaat over het vermogen om buiten de organisatie een andere en/of betere functie, rol of

takenpakket te krijgen. Het gaat er dus om welke kansen er zijn op de arbeidsmarkt, bijvoorbeeld bij andere

organisaties in de levensmiddelenindustrie of misschien wel in een hele andere sector. Het gaat ook over de

competenties van de medewerker en of die aantrekkelijk zijn voor andere werkgevers. 56% van de deelnemers

ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 22% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 22% van de

deelnemers ervaren dit als laag.

28

De score op motivatie is als volgt:

Motivatie: deze percentages gaan over de reflectie van medewerkers op de eigen motivatie. Het gaat hier over

actief nadenken over wie men is en waar men voor staat. Goed kunnen reflecteren op de motivatie betekent

dat men goed weet wat zijn | haar passies zijn en waar men naartoe werkt in de loopbaan. 81% van de

deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 12% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 8%

van de deelnemers ervaren dit als laag.

De score op kwaliteiten is als volgt:

Kwaliteiten: gaat over het helder in kaart krijgen van de eigen kennis en vaardigheden. Als men goed kan

reflecteren op zijn | haar kwaliteiten, dan weet men heel goed waar zijn | haar sterke punten liggen en hoe

men die in kan zetten in het werk en de loopbaan. Tegelijkertijd betekent het ook dat men zich bewust is van

zijn | haar ontwikkelingspunten. 86% van de deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 7% van de

deelnemers ervaren dit als voldoende en 7% van de deelnemers ervaren dit als laag.

De medewerkers scoren op beide reflectieve loopbaancompetenties zeer hoog: bijna 90% zit een

standaarddeviatie boven de benchmark score. Vergelijkbaar met de sores op inzetbaarheid kan hier de vraag

gesteld worden of de populatie zeer goed is in reflecteren vs. wellicht sociaal wenselijk of optimistisch de

vragen heeft beantwoord. Het zou kunnen wijzen tussen verschillen in de benchmark – die veelal bij hoger

opgeleide mensen is opgesteld – en de onderzoekspopulatie in dit project.

29

De score op netwerken is als volgt:

Netwerken: gaat over het bewust zijn en worden van het eigen netwerk en over de vaardigheid om dit netwerk

uit te kunnen breiden. Daarbij is het belangrijk dat zowel het persoonlijke netwerk (bijv. familie en vrienden) als

het zakelijke netwerk (bijv. collega’s) een positieve invloed kunnen uitoefenen in de loopbaan. 54% van de

deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 28% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 18%

van de deelnemers ervaren dit als laag. Op het subonderwerp netwerken is derhalve nog winst te behalen.

De score op profileren is als volgt:

Profileren: dit percentage geeft weer hoe medewerkers hun kwaliteiten op profileren ervaren. Profileren is de

vaardigheid om naar anderen te kunnen communiceren wat men wil en wat men kan. Dit kan in allerlei

situaties naar voren komen, zoals bij sollicitatiegesprekken en beoordelingsgesprekken, maar ook in veel

informelere situaties als een borrel met collega’s. 70% van de deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot

goed, 20% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 10% van de deelnemers ervaren dit als laag.

De score op verkennen is als volgt:

30

Verkennen van mogelijkheden draait vooral om het actief zoeken naar mogelijkheden om te blijven

ontwikkelen. Denk hierbij aan trainingen die de expertise in het werk kunnen verdiepen, maar ook aan mooie

kansen bij een ander bedrijf. Het heeft dus betrekking op het zoeken naar kansen binnen én buiten de huidige

baan. 62% van de deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 24% van de deelnemers ervaren dit als

voldoende en 14% van de deelnemers ervaren dit als laag.

De score op sturen is als volgt:

Sturen gaat vooral om de vaardigheid om richting te geven aan het werk en de loopbaan. Dit kan men doen

door het stellen van doelen en het maken van een concreet actieplan, bijvoorbeeld voor het komend jaar, of de

komende drie jaar. Iemand die goed is in sturing, geeft actief vorm aan zijn | haar loopbaan en stelt heldere

doelen. 52% van de deelnemers ervaart dit als ruim voldoende tot goed, 32% van de deelnemers ervaart dit als

voldoende en 16% van de deelnemers ervaart dit als laag.

5.d. Voorspellers en moderatoren

Vanwege het beperkt aantal deelnemers die de vragenlijst volledig hebben ingevuld en toestemming hebben

gegeven om de informatie te delen en het feit dat we in de projectperiode alleen een eerste meting hebben

kunnen verrichten, hebben we naar aanleiding van de beschikbare data nog geen analyse kunnen doen naar de

voorspellers en moderatoren op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Helaas kunnen we hier derhalve geen

onderzoeksresultaten van terugkoppelen. Met de beschikbare data kunnen we dit wel op een wat langere

termijn doen door deelnemers te vragen om de vragenlijst nogmaals in te vullen. Om een uitgebreidere analyse

te kunnen doen zal op grotere schaal data verzameld moeten worden.

5.e. Diverse analysemogelijkheden

Binnen de (S)ken jezelf! kunnen naast op de onderwerpen en subonderwerpen ook analyses uitgevoerd

worden op de categorieën leeftijd, opleidingsniveau, jaren werkervaring, uren werkzaam en leidinggevenden.

Bij de verdere implementatie van de (S)ken jezelf! en longitudinale toepassing zijn dit relevante categorieën om

analyses uit te voeren binnen de sector | subbranches | organisaties.

31

6. Conclusie: lessons learned en adviezen voor toekomst

Binnen de levensmiddelenindustrie is het merendeel van de werkenden opgeleid op niveau MBO 1 t/m 4. Zij

voeren het werk op de productievloer uit, zijn vaak al op jonge leeftijd de organisatie ingestroomd en zijn er al

jaren werkzaam. De technische innovaties binnen de industrie zorgen ervoor dat de gevraagde competenties

van deze medewerkers aan het veranderen zijn. Dit vraagt om meer wendbare en weerbare medewerkers. Om

de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers te verbeteren, wil de sector inzicht hebben in hoe deze

medewerkers hun eigen duurzame inzetbaarheid ervaren en hen stimuleren om zelf met hun duurzame

inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Vanuit de industrie was behoefte aan een wetenschappelijk gevalideerd periodiek meetinstrument (meten we

wat we willen weten) om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in kaart te brengen. Hierbij was het van

belang om het containerbegrip duurzame inzetbaarheid concreet te maken. Daarom is er voor gekozen om

metingen in te richten op de thema’s: vitaliteit, vaardigheden en wendbaarheid. De resultaten van de meting

bieden medewerkers zelf inzicht en zetten hem | haar aan tot actie. Wanneer medewerkers de scan jaarlijks

invullen, dan kun je trends volgen en indien de medewerker toestemming geeft om de data geanonimiseerd te

delen kun je op organisatieniveau ook beleid op duurzame inzetbaarheid ontwikkelen.

Geleerde lessen: het proces

Op basis van de ervaringen in dit project kunnen we concluderen dat het ontwikkelen en testen van de (S)ken

Jezelf! tool een win-win situatie is geweest voor praktijk en wetenschap. Er is bewust gekozen voor deze

samenwerking om gebruik te kunnen maken van valide (meten we wat we beogen te meten) en betrouwbare

(meten we steeds hetzelfde) instrumenten die de duurzame inzetbaarheid van de populatie in kaart kunnen

brengen, en op basis waarvan gerichte interventies kunnen worden ingezet. Dit is dus de win voor de praktijk.

De win voor de wetenschap zit hem erin dat het proces heeft laten zien dat een gevalideerde wetenschappelijk

instrument niet per definitie universeel inzetbaar is zonder aanpassingen. Twee voorbeelden illustreren dit: de

‘vragenlijst loopbaancompetenties (CCQ)’ is oorspronkelijk ontwikkeld en gevalideerd in een mbo populatie;

hier kwamen tijdens de pilot nauwelijks opmerkingen over en de vragen werden goed begrepen. De

vragenlijsten over inzetbaarheid leverde echter veel feedback op: vragen waren soms lang, complex, en

vroegen naar zaken waar medewerkers niets mee konden (bijv. over het bijdragen aan de missie van de

organisatie). We beschouwen het als een waardevolle uitkomst op zich dat het project heeft laten zien dat

samenwerking tussen wetenschap en praktijk bij deze mbo populatie weliswaar uitdagen, maar zeker mogelijk

is en succesvol kan zijn. Ook laat het zien dat meer gerichte kennis en instrumentontwikkeling nodig is bij

specifieke doelgroepen, in dit geval de medewerkers binnen de levensmiddelenindustrie | zuivelindustrie .

Hiermee samenhangend hebben we ook gezien hoe belangrijk het is bij deze doelgroep om duidelijk te

communiceren en ondersteuning te bieden bij het invullen van de (S)ken Jezelf! tool. Het is in de wetenschap

tegenwoordig gebruikelijk om online vragenlijsten af te nemen, vaak zonder uitgebreide toelichting. In dit

project hebben we gezien dat het cruciaal is om heldere uitleg te geven over het thema en de noodzaak van

een bepaald onderzoek. Ook is de inzet van een coach die het proces kan begeleiden een aanrader. Verder

bleek ook hoe belangrijk het is om ondersteuning vanuit de organisatie expliciet te communiceren naar de

medewerkers en hen de kans te geven om – tijdens werktijd – de vragenlijst in te vullen. Dit soort

ondersteuning vraagt een investering van de organisatie, maar optimaliseert wel het succes van het project.

Geleerde lessen: de inhoud

Een eerste resultaat wat erg opvallend was in dit project waren de grote zorgen rondom de achtergrond van

het onderzoek en de garantie op privacy en anonimiteit. Vanaf het begin was er relatief veel angst en

achterdocht, bijvoorbeeld dat het project vooral bedoeld zou zijn om medewerkers uit te lichten die

onvoldoende zouden scoren, mogelijk als aanleiding om “van hen af te komen”. Ook bij het invullen van de

vragenlijst bleek dat er veel angst was dat bijvoorbeeld managers individuele antwoorden zouden kunnen

achterhalen en daar mogelijk op zouden kunnen handelen. Door op alle locaties fysiek aanwezig te zijn,

informatie te bieden en nadrukkelijk te zoeken naar feedback kon dit enigszins ondervangen worden.

32

Hoewel de pilot nog niet de grote hoeveelheden data heeft opgeleverd die benodigd zijn om uitgebreide

analyses te doen (bijv. verschillen tussen groepen, toetsen van voorspellers en uitkomsten), is er op basis van

de beschikbare data wel gekeken naar beschrijvende uitkomsten. Daarbij is te zien dat er over de hele linie

vaak relatief hoog gescoord werd. De benchmark is zo opgezet dat een groene score betekent dat iemand ten

minste één standaarddeviatie boven de benchmark zit; rood betekent minimaal een standaarddeviatie onder

de benchmark score. Statistisch gezien zou de verwachting dus zijn dat de grote meerderheid in de oranje

categorie zou vallen, maar dit bleek vaak niet het geval. Vooral op factoren die primair gericht zijn op wat

“softere” zaken als reflectie, zelfprofilering, pro activiteit, e.d. scoorden de deelnemers in grote getalen in de

groene categorie. Hier zijn verschillende verklaringen denkbaar, bijvoorbeeld dat deze groep medewerkers

daadwerkelijk zo hoog scoort, of dat ze wellicht sociaal wenselijk geantwoord hebben. Immers, er was veel

angst over het onderzoek, dus het is mogelijk dat juist bij dit soort “soft skills” hoog geantwoord is om een

goede indruk te wekken. Een alternatieve verklaring zou kunnen zijn dat er bij deze doelgroep juist een minder

hoge mate is van kritische zelfreflectie, waardoor de scores hoger uitvallen dan ze daadwerkelijk zijn. Met

andere woorden: dat ze zichzelf overschatten. Ter illustratie van deze gedachte: tijdens het project kwam uit

een van de locaties de feedback over de items van inzetbaarheid. Sommige deelnemers hadden laag gescoord

op aanpassingsvermogen. Hun conclusie was: de vragenlijst klopte niet. De kracht van dit onderzoek is echter

juist dat we gevalideerde instrumenten hebben gebruikt, wat er op kan wijzen dat de lage score wellicht niet

door het instrument, maar door het onvoldoende kritische inzicht in het eigen aanpassingsvermogen verklaard

kan worden. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor toekomst multisource onderzoek: door triangulatie met

metingen bij collega’s en/of leidinggevenden kan hier meer inzicht in verzameld worden.

Hoofdstuk 6 geeft een weergave van de geleerde lessen. Op basis van deze lessen, formuleren wij de tot slot de

volgende praktische adviezen:

A. Betrek MT en medezeggenschap

B. Maak gebruik van inspirerende, eenduidige en begrijpelijke communicatie.

C. Maak deelname vrijwillig, maar niet vrijblijvend

D. Zorg voor duidelijke en begrijpelijke toelichting op de persoonlijke rapportage

• Geef de uitslag die de norm aangeeft weer met een neutrale kleur

• Stel begeleiding door coach op afroep beschikbaar

E. Zorg voor een overzichtelijke weergave van ontwikkelmogelijkheden.

• Geef alleen de ontwikkelmogelijkheden weer voor de elementen van DI waarop verbetering

mogelijk is.

F. Communiceer duidelijk over de waarborging van privacy

G. Laat taalgebruik en lengte vragenlijst zo goed mogelijk aansluiten bij medewerker

H. Houdt ook bij de uitrol van het instrument een iteratief proces aan.

• Door feedback vanuit organisaties en medewerkers op te halen en te verwerken, zal de scan

zo goed mogelijk aansluit bij de wensen en de leefwereld van de praktijk.

33

Referenties

Akkermans, J., Brenninkmeijer, V., Huibers, M., & Blonk, R. W. B. (2013). Competencies for the contemporary career: Development and preliminary validation of the career competencies questionnaire. Journal of Career Development, 40(3), 245-267. doi:10.1177/0894845312467501

Akkermans, J., & Kubasch, S. (2017). #Trending topics in careers: A review and future research agenda. Career Development International, 22(6), 586-627. doi:10.1108/CDI-08-2017-0143

Akkermans, J., & Tims, M. (2017). Crafting your career: How career competencies relate to career success via job crafting. Applied Psychology: An International Review, 66(1), 168-195. doi:10.1111/apps.12082

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273-285. doi:10.1037/ocp0000056

De Cuyper, N., & De Witte, H. (2008). Gepercipieerde kans op een baan versus een betere baan: relaties met arbeidstevredenheid en welzijn. Gedrag & Organisatie, 4.

De Vos, A., Van der Heijden, B. I. J. M., & Akkermans, J. (2019). Sustainable careers: Towards a conceptual model. Journal of Vocational Behavior. doi:10.1016/j.jvb.2018.06.011

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999

Fleuren, B. P. I., De Grip, A., Jansen, N. W. H., Kant, I., & Zijlstra, F. R. H. (2016). Critical reflections on the currently leading definition of sustainable employability. Scandinavian journal of work, environment & health, 42(6), 557-560. doi:10.5271/sjweh.3585

Forrier, A., Verbruggen, M., & De Cuyper, N. (2015). Integrating different notions of employability in a dynamic chain: The relationship between job transitions, movement capital and perceived employability. Journal of Vocational Behavior, 89, 56-64. doi:10.1016/j.jvb.2015.04.007

Ilmarinen, J. (2009). Work ability—a comprehensive concept for occupational health research and prevention. Scandinavian journal of work, environment & health, 35(1), 1-5.

Robinson, S. L., & Wolfe Morrison, E. (2000). The development of psychological contract breach and violation: a longitudinal study. Journal of Organizational Behavior, 21(5), 525-546. doi:10.1002/1099-1379(200008)21:5<525::AID-JOB40>3.0.CO;2-T

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701-716. doi:10.1177/0013164405282471

Seibert, S. E., Kraimer, M. L., Holtom, B. C., & Pierotti, A. J. (2013). Even the best laid plans sometimes go askew: Career self-management processes, career shocks, and the decision to pursue graduate education. Journal of Applied Psychology, 98(1), 169-182. doi:10.1037/a0030882

Shockley, K. M., Ureksoy, H., Rodopman, O. B., Poteat, L. F., & Dullaghan, T. R. (2016). Development of a new scale to measure subjective career success: A mixed-methods study. Journal of Organizational Behavior, 37(1), 128-153. doi:10.1002/job.2046

Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2012). Development and validation of the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 80(1), 173-186. doi:10.1016/j.jvb.2011.05.009

Van der Heijde, C. M., & Van Der Heijden, B. I. J. M. (2006). A competence-based and multidimensional operationalization and measurement of employability. Human Resource Management, 45(3), 449-476. doi:10.1002/hrm.20119

Van der Heijden, B. I. J. M., Gorgievski, M. J., & De Lange, A. H. (2016). Learning at the workplace and sustainable employability: a multi-source model moderated by age. European Journal of Work and Organizational Psychology, 25(1), 13-30. doi:10.1080/1359432X.2015.1007130

Van der Heijden, B. I. J. M., Notelaers, G., Peters, P., Stoffers, J. M. M., De Lange, A. H., Froehlich, D. E., & Van der Heijde, C. M. (2018). Development and validation of the short-form employability five-factor instrument. Journal of Vocational Behavior, 106, 236-248. doi:10.1016/j.jvb.2018.02.003

Van der Klink, J. J. L., Bültmann, U., Brouwer, S., Burdorf, A., Schaufeli, W. B., Zijlstra, F. R., & Van der Wilt, G. J. (2011). Duurzame Inzetbaarheid bij Oudere Werknemers, Werk als Waarde. Gedrag & Organisatie, 4, 342-356.

Van Veldhoven, M. J. P. M., Prins, J., Van der Laken, P. A., & Dijkstra, L. (2014). VBBA2.0: Update van de standaard voor vragenlijstonderzoek naar werk, welbevinden en prestaties. Enschede: Gildeprint.

Vanhercke, D., De Cuyper, N., Peeters, E., & De Witte, H. (2014). Defining perceived employability: a psychological approach. Personnel Review, 43(4), 592-605. doi:10.1108/PR-07-2012-0110

34

Bijlagen

Presentatie (S)ken jezelf! voor leidinggevenden

Betreft een aparte bijlage.

35

Presentatie (S)ken jezelf! voor medewerkers

Betreft een aparte bijlage.

36

Poster (S)ken jezelf!

37

Poster (S)ken jezelf en privacy!

38

Uitnodigingsmail deelname (S)ken jezelf! pilot

Beste xx,

Hartelijk dank voor uw deelname aan de pilot (S)ken jezelf! Hierbij ontvangt u uw inloggegevens.

Inloggen

a) Ga naar: https://www.skenjezelf.nu/skenjezelf/

b) Vul bij gebruikersnaam uw mailadres in

c) Log in met het volgende wachtwoord: xx

Voor optimale veiligheid, verzoeken wij u dit wachtwoord z.s.m. te wijzigen. Mocht het inloggen problemen

opleveren, laat het ons dan weten.

Wachtwoord wijzigen 1. Ga naar pagina die volgt als u bent ingelogd. Hier staat de toelichting: Wat is (S)ken jezelf!? Onderaan deze toelichting vindt u een oranje knop: ‘Wijzig je wachtwoord’. Klik hier op. 2. Vul uw huidige wachtwoord in 3. Vul uw nieuwe wachtwoord in en herhaal dit wachtwoord nogmaals.

Toelichting op uw persoonlijke rapportage en advies

Op xx is onze coach xx in xx aanwezig om u te helpen met het invullen van de (S)ken jezelf! Ook kan ze u helpen bij het kiezen van een ontwikkelmogelijkheid op basis van uw persoonlijke rapportage.

Wij horen graag uw mening!

De huidige versie van (S)ken jezelf! wordt op dit moment getest in een pilotfase. Uit de eerste feedback blijkt dat verbeteringen wenselijk zijn voor de definitieve live gang. We horen dan ook graag wat u van (S)ken jezelf vindt!

U kunt uw feedback in de vragenlijst kwijt, dit delen met Ilse, maar ook naar ons mailen.

Alvast hartelijk dank en veel plezier met de (S)ken jezelf! gewenst.

Hartelijke groet,

Brian Veerkamp

Dit project is mede mogelijk gemaakt met ESF subsidie