Eindhoven University of Technology MASTER ...Wat de ene beschouwt als falen, hoeft niet per...

Eindhoven University of Technology

MASTER

Faalkostenreductie in het vastgoed(ontwikkelings)procesop strategisch/tactisch niveau een relatie bepalen tussen falen in hetvastgoed(ontwikkelings)proces en samenwerkingsvormen

Heinen, Y.H.M.

Award date:2015

Link to publication

DisclaimerThis document contains a student thesis (bachelor's or master's), as authored by a student at Eindhoven University of Technology. Studenttheses are made available in the TU/e repository upon obtaining the required degree. The grade received is not published on the documentas presented in the repository. The required complexity or quality of research of student theses may vary by program, and the requiredminimum study period may vary in duration.

General rightsCopyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright ownersand it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.

• Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain

https://research.tue.nl/nl/studentthesis/faalkostenreductie-in-het-vastgoedontwikkelingsproces(5e830a0f-67a4-4070-aabe-6d7eee0bc37d).html

Faalkostenreductie in het

vastgoed(ontwikkelings)proces

Op strategisch/tactisch niveau een relatie bepalen tussen falen in het

vastgoed(ontwikkelings)proces en samenwerkingsvormen.

Master thesis Y.H.M. (Yvo) Heinen

Studentnummer: 0758966

In het kader van de master Real Estate Management & Development aan de Technische Universiteit Eindhoven

Roermond, 30 april 2015

| III |

Colofon Bibliografische gegevens Titel: Faalkostenreductie in het vastgoed(ontwikkelings)proces Subtitel: Op strategisch/tactisch niveau een relatie bepalen tussen falen in het

vastgoed(ontwikkelings)proces en samenwerkingsvormen. Status: Definitief Versie: 1 Datum: 30 april 2015

Plaats: Roermond

Pagina’s: 172

Opleidingsgegevens Instelling: Technische Universiteit Eindhoven Faculteit: Bouwkunde Opleiding: Architecture Building & Planning Master track: Real Estate Management & Development

Auteursgegevens Auteur: Dhr. ing. Y.H.M. (Yvo) Heinen Studentnummer: 0758966 Emailadres: [email protected] Telefoonnummer: 0618273964

Afstudeercommissie: Voorzitter: Dhr. dr. J.J.A.M. (Jos) Smeets

Universitair Hoofdleraar leerstoel Real Estate Management & Development, Technische Universiteit Eindhoven

Eerste begeleider: Dhr. Ir. S.J.E. (Stephan) Maussen Universitair docent leerstoel Real Estate Management & Development, Technische Universiteit Eindhoven

Tweede begeleider: Mw. dr.ir. P.E.W. (Pauline) van den Berg Universitair docent leerstoel Real Estate Management & Development, Technische Universiteit Eindhoven

| V |

Voorwoord Voor u ligt mijn afstudeeronderzoek: “Faalkostenreductie in het vastgoed(ontwikkelings)proces”. Deze thesis is

ten behoeve van mijn afstuderen en hiermee de afronding van de masteropleiding Real Estate Management

and Development aan de Technische Universiteit Eindhoven tot stand gekomen.

Gedurende mijn vooropleiding, maar ook tijdens mijn periode aan de Technische Universiteit Eindhoven en

gedurende andere samenwerkingen, heb ik momenten gehad waarvan ik later het gevoel had dat er sprake

was van falen. In eerste instantie heb ik deze momenten wellicht als iets negatiefs gezien, echter naderhand

blijken dit leermomenten te zijn voor toekomstige verbeteringen. De centrale vraag die gedurende deze

periodes centraal heeft gestaan kan worden vertaald naar: hoe kan ik dit tegen het lijf gelopen probleem

oplossen en verbeteren? Deze ervaringen en deze vraag hebben ervoor gezorgd dat het onderwerp van mijn

afstudeeronderzoek eigenlijk al vroeg vastlag. Toen het moment van afstuderen eindelijk aangebroken was,

heb ik dan ook niet lang na hoeven te denken over het centrale thema. Terugkijkend op het onderzoek en het

gehele proces blijkt dit ondanks de vele ergernissen die een onderzoek met zich meebrengen en de stressvolle

periode, de juiste keuze te zijn geweest. Hierdoor moet ik wel de volgende kanttekening plaatsen voor U als

lezer. Falen, faalkosten en samenwerking zijn complexe thema’s die niet lichtzinnig mogen worden opgevat,

het reduceren van faalkosten is door de wirwar van meerdere factoren geen eenvoudig en snelle opgave. Toch

ben ik van mening dat ik met dit rapport meer licht heb geworpen op de thematiek en zo inzichten heb kunnen

verschaffen die het mogelijk maken om falen en faalkosten beter te begrijpen en uiteindelijk te kunnen

reduceren.

Ik wil hier van de gelegenheid gebruik maken om meerdere personen te bedanken die ervoor gezorgd hebben

dat dit eindwerk voor u ligt. Allereerst ben ik veel dank verschuldigd aan Stephan Maussen en Pauline van den

Berg, mijn supervisors van de Technische Universiteit Eindhoven. Ik ben hen dankbaar voor de begeleiding die

zij hebben gegeven om mij door het wetenschappelijk onderzoeksproces te loodsen. Daarnaast wil ik Erik de

Kruijf hartelijk bedanken omdat hij mij bij het afstudeerbedrijf begeleid heeft en zo het praktijk gedeelte van

het onderzoek mogelijk heeft gemaakt. Ook ben ik hem dankbaar voor de persoonlijke steun tijdens meerdere

turbulente periodes gedurende het afstuderen. Tevens wil ik de collega’s van Jongen-Meulen bedanken voor

hun hulp, geduld, en voor het algeheel opnemen in de organisatie. Daarnaast ben ik de benaderde personen bij

meerdere bedrijven onder andere dankbaar voor de tijd en moeite die zij hebben genomen voor het invullen

van de enquête en de gehouden interviews.

Naast de personen die rechtstreeks geïnvolveerd waren bij het onderzoek, wil ik ook mijn dank uiten naar mijn

vriendin, die mij door dik en dun gesteund heeft gedurende de lange avonden, de korte weekenden en de

alomvattende stressvolle periode. En tot slot wil ik ook mijn (schoon)ouders, familieleden, vrienden, collega’s

en alle overige personen hartelijk bedanken voor hun hulp, steun of luisterend oor.

Rest mij nog u veel plezier te wensen bij het lezen van deze thesis. Yvo Heinen, Roermond, 30 april 2015

Inhoudsopgave

Colofon ........................................................................................................................................................... III

Voorwoord ....................................................................................................................................................... V

Samenvatting .................................................................................................................................................. XI

Management summary ............................................................................................................................... XVIII

1. Introductie ............................................................................................................................................. 25

1.1. Inleiding van het onderzoek .............................................................................................................. 25

1.2. Doelstelling ........................................................................................................................................ 26

1.3. Probleemstelling................................................................................................................................ 26

1.4. Deelvragen: ....................................................................................................................................... 26

1.5. Relevantie .......................................................................................................................................... 27

1.5.1. Praktische relevantie & motivatie .......................................................................................... 27

1.5.2. Wetenschappelijke relevantie & motivatie. ........................................................................... 27

1.6. Conceptueel model ........................................................................................................................... 28

1.7. Samenstelling van het supervisor team ............................................................................................ 28

1.8. Externe organisatie: Jongen-Meulen................................................................................................. 29

2. Onderzoeksopzet ................................................................................................................................... 31

2.1. Grondvorm van het onderzoek ......................................................................................................... 31

2.2. Design bepalen .................................................................................................................................. 32

2.3. Onderzoeksmethoden ....................................................................................................................... 35

2.3.1. Theorie: .................................................................................................................................. 35

2.3.2. Praktijk: .................................................................................................................................. 35

2.3.3. Analyseren van de cases. ....................................................................................................... 36

3. Faalkosten ............................................................................................................................................. 37

3.1. Falen .................................................................................................................................................. 37

3.2. Succes- & faalfactoren ....................................................................................................................... 38

3.2.1. Kwaliteit ................................................................................................................................. 39

3.2.2. Tijd .......................................................................................................................................... 40

3.2.3. Geld ........................................................................................................................................ 42

3.3. Faalkosten gedefinieerd .................................................................................................................... 44

3.4. Oorzaken van faalkosten in het vastgoed(ontwikkelings)proces ...................................................... 47

3.5. Omvang van faalkosten ..................................................................................................................... 49

3.6. Faalkostenreductie ............................................................................................................................ 50

3.7. Deelconclusie faalkosten ................................................................................................................... 53

4. Samenwerking ....................................................................................................................................... 55

4.1. Samenwerken .................................................................................................................................... 55

4.2. Voorwaarden voor de creatie van samenwerking. ........................................................................... 57

4.3. Samenwerking in de bouw ................................................................................................................ 58

4.4. Traditionele samenwerkingsvormen ................................................................................................. 60

4.4.1. Traditioneel bouwproces ....................................................................................................... 60

4.4.2. Bouwteam .............................................................................................................................. 62

4.5. Ketensamenwerking .......................................................................................................................... 63

4.5.1. ketensamenwerking gedefinieerd ......................................................................................... 63

4.5.2. Herkomst ketensamenwerking en het gebruik ervan in de bouw en andere sectoren. ........ 65

4.5.3. Doel ketensamenwerking ...................................................................................................... 66

4.6. Problemen en faalfactoren binnen ketensamenwerking .................................................................. 67

4.7. Invloeden van faalkostenoorzaken binnen de samenwerkingsvormen. ........................................... 69

4.8. Deelconclusies samenwerking .......................................................................................................... 73

5. Cases ...................................................................................................................................................... 75

5.1. Selectie projecten voor de cases ....................................................................................................... 75

5.2. Project beschrijving en case samenstelling. ...................................................................................... 75

6. Analyse .................................................................................................................................................. 85

6.1. Beschrijving respondenten ................................................................................................................ 85

6.2. Beschrijvende analyse ....................................................................................................................... 89

6.2.1. Tevredenheid ......................................................................................................................... 91

6.2.2. Tijd .......................................................................................................................................... 93

6.2.3. Kwaliteit ................................................................................................................................. 95

6.2.4. Geld ........................................................................................................................................ 97

6.2.5. Vermijdbaarheid van faaloorzaken. ..................................................................................... 100

6.2.6. Grootste impact faalreductie ............................................................................................... 101

6.3. Analyse gesplitst naar samenwerkingsvorm. .................................................................................. 102

6.3.1. Tevredenheid ....................................................................................................................... 107

6.3.2. Tijd ........................................................................................................................................ 109

6.3.3. Kwaliteit ............................................................................................................................... 112

6.3.4. Geld ...................................................................................................................................... 115

6.3.5. Vermijdbaar falen................................................................................................................. 118

6.3.6. Beschrijving falen door respondenten ................................................................................. 119

6.4. Kwalitatieve analyse ........................................................................................................................ 121

7. Conclusies en aanbevelingen ............................................................................................................... 125

7.1. Conclusies ........................................................................................................................................ 125

7.2. Aanbevelingen voor verder onderzoek. .......................................................................................... 128

7.3. Praktische aanbevelingen. ............................................................................................................... 129

Epiloog ......................................................................................................................................................... 133

Literatuurlijst ............................................................................................................................................... 134

Bijlage A: Interviewguide .......................................................................................................................... 138

Bijlage B: Faaloorzaken ............................................................................................................................. 140

Bijlage C: Samenwerkingsvorm matrix ...................................................................................................... 145

Bijlage D: Enquête ..................................................................................................................................... 147

Bijlage E: Tevredenheid factoren gesplitst naar samenwerkingsvorm ..................................................... 160

Bijlage F: Faaloorzaken en de relatie tot tijd gesplitst naar samenwerkingsvorm. .................................... 163

Bijlage G: Faaloorzaken en de relatie tot kwaliteit gesplitst naar samenwerkingsvorm. ........................... 166

Bijlage H: Faaloorzaken en de relatie tot geld gesplitst naar samenwerkingsvorm. .................................. 169

Bijlage I: Frequentie vermijdbaarheid gesplitst ........................................................................................ 172

Auteur: Yvo Heinen datum: 30-04-2015

| XI |

Samenvatting

Introductie

In de bouw en vastgoedsector zijn falen en de daaruit resulterende faalkosten al jaren een doorn in het oog.

Hierdoor wordt er naar verschillende reducerende maatregelen gezocht. Deze reducerende maatregelen staan

ter discussie. Deze discussie wordt aangewakkerd door grote onduidelijkheden over hoe faalkosten

gedefinieerd worden, welke oorzaken eraan ten grondslag liggen, de hoogte ervan en in welke fase zij

veroorzaakt worden en/of tot uiting komen. Een reducerende maatregel wordt gezocht in de

samenwerkingsvorm van een project. Het opkomende Nederlandse equivalent van Supply Chain management

genaamd ketensamenwerking lijkt veel belovend. Er wordt op basis van resultaten in andere sectoren beweerd

dat ketensamenwerking de potentie heeft om faalkosten te reduceren. De onduidelijkheden omtrent falen,

faalkosten en reductie doormiddel van een samenwerkingsvorm zijn aanleiding geweest voor dit onderzoek,

waarbij de volgende doelstelling is geformuleerd:

“Het doel is om inzicht te verkrijgen in de relatie tussen vermijdbare faalkosten op het gebied van de factoren

geld, kwaliteit en tijd en de toepassing van samenwerkingsvormen, van initiatieffase tot en met de

realisatiefase, teneinde falen en hieruit resulterende vermijdbare faalkosten op de gebieden kwaliteit, geld en

tijd in het vastgoed(ontwikkelings)proces te reduceren.”

Uit deze doelstelling is de volgende onderzoek leidende probleemstelling/hoofdvraag geformuleerd:

“Welke bijdrage hebben samenwerkingsvormen, van initiatief- tot en met de realisatiefase, op vermijdbare

faalkosten op het gebied van tijd, kwaliteit, en geld?”

Dit onderzoek richt zich op de samenwerkingsvormen welke het meest voorkomen, het traditionele

bouwproces, het bouwteam en een nieuwe samenwerkingsvorm genaamd ketensamenwerking. De

onderzoeksspanne van het vastgoed(ontwikkelings)proces beperkt zich tot de initiatieffase tot en met de

realisatiefase. De vermijdbare faalkosten uiten zich voornamelijk in drie aspecten die ook wel de ijzeren

driehoek worden genoemd, namelijk: tijd, kwaliteit en geld.

Onderzoeksmethode Het onderzoek betreft een casestudie waarbij theorie en praktijk onderzocht worden. Doormiddel van een

literatuuronderzoek worden de nationale en internationale inzichten aangaande faalkosten en

samenwerking(svormen) in kaart gebracht. Deze theorie is de basis voor conclusies, uitgangspunten en

inzichten die bijdragen aan het opstellen van de instrumentaria voor het praktische onderzoek.

Met een casestudie worden gegevens vergaard die nog niet of slechts gedeeltelijk in de theorie zijn

opgenomen, dit praktische onderzoek vindt plaats bij aannemersbedrijf Jongen-Meulen. Het betreft een

casestudie omdat deze vorm van onderzoek het mogelijk maakt om onderzoekobjecten waar slechts weinig

van beschikbaar zijn, te onderzoeken. Deze beperkte beschikbaarheid van ketensamenwerkingsprojecten blijkt

zowel in de literatuur als bij Jongen-Meulen.

Tijdens de casestudie is zowel kwantitatieve data als kwalitatieve data verzameld. De kwantitatieve data is

hoofdzakelijk verkregen middels enquêtes die zijn gehouden onder project-/casebetrokkenen en door

projectdocumentatie te analyseren. De data van de enquêtes is geanalyseerd door het statistische

softwareprogramma SPSS toe te passen. Met deze software is het mogelijk om statistische verbanden, tussen

de onderzoeksvariabelen te bepalen. De kwalitatieve data is verkregen middels interviews, die zijn gehouden

met coördinerende projectbetrokkenen of inhoudsdeskundigen. Na het analyseren van de verkregen nieuwe

data is het mogelijk om conclusies te vormen die antwoord geven op de hoofdvraag en aanvullende

deelvragen.


| XII |

Theorie Falen, succes en faalkosten Falen is iets menselijks, dat in alle industrieën waar mensen werken voorkomt. Falen is de negatieve resultante

van een actie en is het omgekeerde van succes. Falen en succes zijn beiden afhankelijk van de perceptie van

actoren. Wat de ene beschouwt als falen, hoeft niet per definitie te gelden voor een andere actor. Daarnaast is

falen of succes afhankelijk van gestelde (kwaliteits)criteria, en de tijdgeest. Succes wordt hoofdzakelijk

kwantificeerbaar gemaakt op basis van drie kritieke succesfactoren, namelijk: tijd, kwaliteit en geld. Omdat

falen het tegenovergestelde van succes is kan dit evenzo gekwantificeerd worden op basis van deze drie

factoren. In dit rapport wordt falen ten aanzien van tijd beschouwd als werkzaamheden/activiteiten die niet

binnen de tijdsduur verlopen die ervoor gepland staan en die negatieve gevolgen hebben ten aanzien van de

overige factoren. Ten aanzien van geld wordt falen beschouwd als een negatieve discrepantie tussen

daadwerkelijke kosten en begrote kosten. Tot slot wordt ten aanzien van kwaliteit falen gezien als een

discrepantie in de mate van overeenstemming tussen wensen en eisen van de klant en het daadwerkelijke

eindproduct.

Over het algemeen geldt, om kwaliteit bij een product te genereren kost tijd en geld. Deze kosten worden ook

wel kwaliteitskosten genoemd. Dit betekent dat de drie faalfactoren sterke onderlinge relaties hebben. Mede

hierom worden deze factoren ook wel de ijzeren driehoek genoemd. De gegenereerde kwaliteit van een

product (hier een bouwproject) kan ofwel goed of slecht zijn, de respectievelijke kwaliteitskosten zijn navenant

ook positief of negatief. Bij negatieve kwaliteitskosten spreekt men over faalkosten. Deze zijn op te splitsen in

een vermijdbaar en een niet vermijdbaar deel. Zoals doet vermoeden kan een organisatie alleen acties

ondernemen tegen het vermijdbare gedeelte.

Er is gebleken dat er grote verscheidenheid en onduidelijkheden zijn omtrent de definiëring van

(vermijdbare)faalkosten. Dit heeft mede eraan bijgedragen dat vermijdbare faalkosten moeilijk te elimineren

zijn. Vanwege de onduidelijkheden is gekeken naar de overeenkomende elementen in de definities. Hieruit is

de volgende voor dit onderzoek sluitende definitie geformuleerd:

Faalkosten zijn alle vermijdbare kosten die veroorzaakt en gemaakt worden gedurende het vastgoedproces (van

initiatieffase tot en met de realisatiefase) ten behoeve van een succesvol eindproduct, door interne en/of

externe acties op inefficiënties en/of fouten, die te relateren zijn aan de factoren kwaliteit, geld en tijd.

Volgens de literatuur ontstaan faalkosten gedurende het gehele vastgoed(ontwikkelings)proces, waarbij ze

hoofdzakelijk worden veroorzaakt in de ontwerpfase en veelal tot uiting komen tijdens de realisatiefase. Er

wordt op zeer veel aspecten gefaald. De oorzaken die hieraan ten grondslag liggen zijn te reduceren tot zestien

faaloorzaken: “communicatie, coördinatie, deskundigheid/bekwaamheid, gegevensuitwisseling,

prioritering/focus, tijdgebrek, lering & evaluatie, samenwerking, voorbereiding, interpretatie/duidelijkheid,

contractuele vastlegging, aanbestedingsbeleid, technische fouten, uitvoerbaarheid, traditionaliteit,

vertrouwen.” Omdat communicatie, coördinatie, samenwerking en andere faaloorzaken ook plaatsvinden of

een rol spelen in de initiatief- en definitiefase wordt de suggestie gewekt dat faalkosten eerder in het proces

kunnen ontstaan dan de ontwerpfase.

Samenhangend met de verscheidenheid omtrent de definiëring, is er ook grote onduidelijkheid over de

feitelijke hoogte van faalkosten. De waardes variëren volgens verschillende auteurs van 5 tot 35% van de

omzet bij een project. Deze potentiele extra omzet, zet organisaties aan tot het reduceren van faalkosten.

Totale reductie is economisch oninteressant voor een organisatie, omdat de kosten die gemaakt worden om te

reduceren het potentiele gewin overstijgen. Voor faalkostenreductie zijn meerdere initiatieven gestart,

waarvan in dit onderzoek wordt gefocusseerd op het aspect samenwerking(svorm).


| XIII |

Samenwerking & samenwerkingsvormen Er zijn meerdere definities van samenwerken mogelijk. De belangrijkste overeenkomende aspecten binnen

deze definities zijn: het is een middel, het wordt met verenigde krachten met elkaar gedaan, er wordt

gemeenschappelijk aan eenzelfde taak gewerkt en tot slot wordt er dat gedaan wat nodig is om bepaalde

doelen of resultaten te behalen. Teams zijn een vorm van samenwerking en bestaan in alle soorten en maten.

Een team wordt pas bestempeld als effectief wanneer het onder andere de volgende eigenschappen bevat: het

bestaat uit een kleine groep (minder dan 10 personen), men heeft aanvullende vaardigheden, er is een

gezamenlijke toewijding en doel, er wordt een gemeenschappelijke aanpak ontwikkeld, er is

teamverantwoordelijkheid, er is een sfeer van vertrouwen, er zijn voldoende hulpmiddelen, er is een goede

leider en tot slot er wordt een prestatiebeoordelingssysteem & beloningssysteem gehandhaafd op basis van

teambijdragen.

De meeste organisaties zijn momenteel teamgerichte organisaties. Het succesvol samenwerken in teams is

volgens velen ontzettend complex, en vereist aanvullende condities ten opzichte van een effectief team. Zo

dienen de volgende condities bij samenwerking duidelijk gecreëerd en gehandhaafd dienen te worden: doelen,

communicatie, tijdsverloop, veiligheid, groepstaak, zelfstandigheid, afhankelijkheid, teamomvang,

inzetbaarheid, leiderschap, middelen, systemen, beloning, inhoud werk, prestatie, belangen, rol teamleider en

tot slot het cruciale vertrouwen.

In de bouw zorgen complexe projecten met veel betrokken actoren en stakeholders ervoor dat samenwerking

noodzakelijk is. De betrokken actoren hebben ieder functie specifieke activiteiten en taken die ergens

gedurende het vastgoed(ontwikkelings)proces benodigd zijn. Met een bouworganisatiemodel wordt

vastgesteld hoe en wanneer deze taken door actoren plaatsvinden, en hierdoor worden de

verantwoordelijkheden en risico’s van de actoren bepaald. Bouworganisatiemodellen kunnen uit meerdere

samenwerkingsvormen bestaan, waarbij in dit onderzoek alleen de samenwerkingsvormen het traditionele

bouwproces (delegatie model) en het bouwteam (onderhandelingsmodel) worden behandeld. Het traditionele

bouwproces heeft ten opzichte van het bouwteam veel meer nadelen dan voordelen. Een bouwteam

samenwerking blijkt vanwege de aanwezige faalkosten, nog niet de ultieme samenwerkingsvorm te zijn.

Ketensamenwerking, een Nederlands equivalent van supply chain management, lijkt de potentie te hebben om

faalkosten te reduceren en samenwerking naar een hoger niveau te tillen. Het is een jong begrip, waarbij er

veel onduidelijkheden zijn over het gebruik en de definitie. Door de kern ervan te bepalen naar het wie, wat en

waarom, blijkt dat het wie de verschillende actoren betrokken in het gehele bouwproces zijn die als een

schakel in de keten worden gezien. Het wat betreft projectongebonden samenwerken tussen de actoren,

waarbij de bedrijfsfuncties systematische en strategische gecoördineerd op elkaar worden afgestemd en de

functiespecifieke activiteiten en taken onderling worden afgestemd en uitgevoerd. Ketensamenwerking wordt

toegepast om de lange termijn prestaties van zowel de individuele als de gehele keten van actoren te

verbeteren. Deze nieuwe samenwerkingsvorm, verschilt hierin sterk met de eerder genoemde

samenwerkingsvormen en maakt het in theorie mogelijk om faalkosten te reduceren. Toch ondervindt

ketensamenwerking momenteel in de bouw enige problemen, waardoor grootschalige toepassing ervan

stagneert. Het aantal mogelijk te onderzoeken cases is hierdoor gering. De problemen lijken een sterke relatie

te hebben met de faaloorzaken die ook in de overige samenwerkingsvormen voor falen zorgen. Het

praktijkonderzoek probeert meer inzichten te creëren in deze onduidelijkheden en relaties te bepalen tussen

de samenwerkingsvormen en faalkosten.


| XIV |

Praktijk Het praktijkonderzoek bestaat uit drie

cases gebaseerd op de samenwerkings-

vormen. Deze zijn opgebouwd uit

tenminste twee projecten per case, zie

tabel i. De projecten zijn geselecteerd op

basis van beschikbaarheid, geïnventari-

seerde projectgegevens en gerichte pro-

jectkeuze-input van Jongen-Meulen. Op

basis van een selecte steekproef, zijn de

opdrachtgever, projectontwikkelaar, architect, hoofdaannemer, constructeur, adviseur, w-installateur en e-

installateur van de 8 projecten ondervraagt middels een enquête. Hiervoor zijn in totaal 60 personen benaderd

en hebben 37 personen gereageerd. Dit komt neer op een responspercentage van 62%. Daarnaast zijn er 7

aanvullende interviews gehouden met coördinerende projectbetrokkenen of inhoudsdeskundigen.

Analyse

De geënquêteerden hebben in de enquête de invloed van de faaloorzaken op geld, kwaliteit en tijd van hun

project moeten beoordelen. De geïnterviewden hebben soortgelijke en verdiepende vragen beantwoord. De

ketensamenwerkingscase is in verband met een lage respons gehercodeerd tot een mixcase wat statistische

analyse met behulp van SPSS mogelijk maakt. Hiervoor zijn de respondenten die betrokken waren bij een

ketensamenwerkingsproject en de respondenten die bij meerdere projecten bestaande uit verschillende

samenwerkingsvormen betrokken zijn gecombineerd. Aantal respondenten per case bedraagt: traditioneel

bouwproces n=11, bouwteam n=13, mix n= 13.

De bekendheid met ketensamenwerking is stijgende, alle respondenten blijken ervan gehoord te hebben en

een meerderheid weet ook inhoudelijk wat het betekent. Er zijn geen significante verschillen waarneembaar

tussen de samenwerkingsvormen en de bekendheid. De toepassing van ketensamenwerking is beperkt. De

bekendheid met het fenomeen faalkosten ligt zeer hoog, toch is de bekendheid bij de bouwteam

samenwerkingsvorm significant minder dan bij de traditionele bouwproces projecten. Faalkosten worden

slechts beperkt gemeten. De hoogte ervan wordt geïndiceerd tussen de 0 en 20% van de omzet. Zowel ten

aanzien van de wijze waarop faalkosten gemeten worden als de geïndiceerde hoogte, blijken geen significante

waarneembare verschillen tussen de samenwerkingsvormen.

Communicatie wordt in de theorie hoofdzakelijk genoemd als de belangrijkste faaloorzaak. In de praktijk

worden factoren, waarvan verondersteld wordt dat zij de communicatie beïnvloeden, hoofdzakelijk positief

beoordeeld. Toch blijken ‘het aantal partijen’ en de ‘duur van de communicatiemomenten’ door meerdere

negatieve reacties een gemiddeld ‘neutrale invloed’ te hebben op communicatie, waarbij de duur van de

communicatiemomenten significant positiever ervaren wordt bij de traditionele bouwproces

samenwerkingsvorm dan bij de mixcase samenwerkingsvorm. Er zijn geen significante verschillen

waargenomen ten aanzien van het aantal partijen en de samenwerkingsvormen. Qua effectiviteit van

communicatiemiddelen zijn bellen, emaillen, vergaderingen en BIM op basis van gemiddelden allen effectieve

communicatiemiddelen, daarvan is BIM het meest effectief en Email het minst effectief. Er zijn tussen de

samenwerkingsvormen geen verschillen waargenomen ten aanzien van de communicatiemiddelen.

Ontevredenheid kan aangeven dat er op een bepaalde factor gefaald is. Men blijkt over de getoetste factoren

gemiddeld neutraal of tevreden te zijn. Hierbij wordt wel duidelijk dat men over de externe factoren

ontevredener is dan de interne factoren. De Kruskal wallis test gevolgd door de Mann Whitney test tonen aan

dat er bij de factoren ‘externe samenwerking’, ‘externe deskundigheid/bekwaamheid’ en ‘uitvoerbaarheid van

het ontwerp’ significante verschillen zijn. Over de externe samenwerking is men bij de bouwteam

samenwerking tevredener dan bij het traditionele bouwproces. Bij zowel het bouwteam als de mixcase is men

significant tevredener dan bij het traditionele bouwproces ten aanzien van de deskundigheid/bekwaamheid.

Tabel i: Cases.

Bouwteam case

Ketensamenwerking case

Traditioneel bouwproces case

Kenniscentrum Rabobank

Roermond – Echt. Tennispark Galgenberg Stationspark ‘Meander’

WoZoCo Hushoven. ‘Aan het Groenewoud’

(Ghrizi) Sportpark ‘op Schatte’

ECI cultuurfabriek Kazerne voorterrein


| XV |

Tot slot is er een significant hogere tevredenheid bij het traditionele bouwproces dan bij de mixcase, ten

aanzien van de uitvoerbaarheid van het ontwerp.

Ten aanzien van tijd gerelateerd falen, blijkt dat vertragingen hoofdzakelijk tijdens de realisatiefase en in

mindere mate in voorlopende fases voorkomen. Relatief worden de vertragingen het meest genoemd bij de

bouwteam samenwerkingsvorm en het geringst bij de mixcase. Exacte aanduidingen van vertragingen lopen

sterk uiteen van enkele dagen tot menige maanden, waarbij de ondervraagden ook veelal aangaven niet op de

hoogte te zijn van enige vertraging. De vertragingsmomenten die genoemd worden zijn grotendeels niet

samenwerkingsvorm specifiek maar kunnen bij alle projecten voorkomen. Tussen de samenwerkingsvormen en

de bijdrage van de faaloorzaken op tijd zijn geen significante verschillen gebleken.

Men is over de eindkwaliteit van het product neutraal tot (zeer) positief gestemd. Er blijkt geen verschil tussen

de samenwerkingsvormen. Bijsturingen op kwaliteit vinden zowel door opdrachtgever als door

projectbetrokkenen slechts zeer beperkt plaats, waarbij er relatief gezien meer bijsturing plaats vindt door

projectbetrokkenen dan door opdrachtgevers. Bij beiden is een significant verschil geconstateerd tussen de

samenwerkingsvormen traditioneel bouwproces en de mix, waarbij tevens bij beiden de traditionele

samenwerkingsvorm meer bijsturing verlangde dan de mix samenwerkingsvorm. Ten aanzien van de

faaloorzaken en hun bijdrage op kwaliteit zijn geen significante verschillen waargenomen.

Het financiële projectresultaat blijkt voor het merendeel licht tot zeer positief te zijn, slechts een zeer beperkt

aantal geeft aan dat het resultaat negatief was. Het financiële resultaat blijk eveneens, relatief vaak onbekend

te zijn of er mag niets over geopenbaard worden. Er is geen aantoonbaar significant verschil tussen de

samenwerkingsvormen en het financiële resultaat. De hoeveelheid minderwerken is kleiner dan de

hoeveelheid meerwerken. De hoeveelheid meerwerk wordt grotendeels beoordeeld als ‘weinig’. Bij de

projecten is een verwaarloosbaar aantal faalkostenmetingen uitgevoerd. Als gevolg hiervan heeft men

beperkte inzicht en kan er geen nauwkeurige indicatie gegeven worden aangaande de faalkosten bij de

projecten. De faalkosten worden ondanks het gebrek aan metingen en het beperkte aantal indicaties, bij deze

acht projecten geschat tussen de 0 en 500.000 euro. Bij zowel het meer-/minderwerk als de geschatte hoogte

van faalkosten zijn geen significante verschillen waargenomen tussen de samenwerkingsvormen. Bij de

faaloorzaak ‘gegevensuitwisseling’ is er een significant verschil opgetreden tussen het traditionele bouwproces

en het bouwteam. Het traditionele bouwproces heeft hierbij een significant grotere bijdrage gehad op

vermijdbare faalkosten ten aanzien van de factor geld, dan het bouwteam.

De reacties van de ondervraagden lopen ten aanzien van de vermijdbaarheid sterk uit elkaar; enkele stellen dat

sommige faaloorzaken te vermijden zijn, echter er is ook een grote groep die slechts beperkt mogelijkheden

ziet tot vermijding van de faalkosten. Wanneer de vermijdbaarheid van de faaloorzaken per

samenwerkingsvorm naar meest genoemd wordt gerangschikt, blijkt iedere samenwerkingsvorm verschillende

faaloorzaken voor het meest vermijdbaar te houden. Dit stelt ten aanzien van de vermijding van falen dat

iedere samenwerkingsvorm een eigen aanpak vereist.

Conclusies en aanbevelingen

De volgende twaalf factoren veroorzaken, in aflopende volgorde, hoofdzakelijk vermijdbare faalkosten: externe

communicatie, externe coördinatie, externe prioriteiten/focus, externe voorbereiding,

interpretatie/duidelijkheid van informatie, aanbestedingsbeleid, technische fouten, extern vertrouwen,

gegevensuitwisseling, contractuele vastlegging, externe deskundigheid/bekwaamheid en tot slot externe

samenwerking. De bijdrage die deze gerangschikte faaloorzaken hebben op tijd, kwaliteit en geld verschilt per

factor. De bijdrage/invloed van de faaloorzaken is het grootst bij tijd gerelateerde vermijdbare faalkosten, ten

aanzien van geld is deze geringer en ten aanzien van kwaliteit het geringst. Extern falen heeft ten opzichte van

intern falen een grotere invloed op vermijdbare faalkosten ten aanzien van tijd, kwaliteit en geld.


| XVI |

De vermijding van falen is net als falen zelf zeer perceptie afhankelijk en verschil per samenwerkingsvorm ( zie

tabel ii). Niet iedereen ziet mogelijkheden tot vermijding en sommige faaloorzaken zijn beter te vermijden dan

andere. Totale vermijding van faalkosten zijn uit economisch standpunt niet interessant voor een organisatie.

Het grootst mogelijke effect wordt echter bereikt door beleidsmaatregelen te treffen richting de faaloorzaken

die zowel de grootste bijdrage hebben op vermijdbare faalkosten, als waarover men het meest ontevreden is

en die beschouwd worden als het meest vermijdbaar. De respectievelijk gerangschikte faaloorzaken zijn:

externe communicatie, externe prioriteiten/focus, externe coördinatie, interpretatie/duidelijkheid van

informatie, gegevensuitwisseling, technische fouten, externe samenwerking, externe

deskundigheid/bekwaamheid, externe voorbereiding, contractuele vastlegging, extern vertrouwen, en ten

laatste het aanbestedingsbeleid.

Hoofdvraag: Welke bijdrage hebben samenwerkingsvormen, van initiatief- tot en met de realisatiefase, op

vermijdbare faalkosten op het gebied van tijd, kwaliteit, en geld?

De bouwteam samenwerkingsvorm heeft ten aanzien van vermijdbare faalkosten uitgedrukt in tijd en kwaliteit

gemiddeld de laagste bijdrage. De traditionele bouwproces samenwerkingsvorm heeft de laagste bijdrage ten

aanzien van vermijdbare faalkosten uitgedrukt in geld. Het onderzochte ketensamenwerking heeft op basis van

deze analyse, de grootste bijdrage op vermijdbare faalkosten. Echter deze constatering wordt sterk beïnvloed

door een beperkte respons, hercodering tot gemixte samenwerkingsvorm en een gebrek aan lokale en

nationale onderzoeksprojecten in de bouw en vastgoedbranche. Daarnaast is ketensamenwerking in de bouw

nog altijd jong, waardoor successen en effecten nog niet op grote schaal zichtbaar zijn. Ook staat men door de

traditionele bouwcultuur nog sceptisch tegenover veranderingen in de bouw. Er kan hierdoor nog niet ten volle

geconstateerd worden of ketensamenwerking daadwerkelijk positiever of juist negatiever is ten opzichte van

de andere samenwerkingsvormen. De potentiële theoretische voordelen die ketensamenwerking heeft ten

aanzien van faalkostenreductie zijn hierdoor niet bevestigd, maar ook niet ontkracht. Dit betekent dat verder

onderzoek naar de thematiek vereist is. Hiervoor is een toename van het aantal ketensamenwerkingsprojecten

noodzakelijk, om kwantitatief onderzoek mogelijk te maken. Tevens zullen er verdiepende onderzoeken

gevoerd moeten worden naar feitelijke kosten van falen. Evenzo dient de nazorgfase betrokken worden in het

onderzoek om het gehele bouw en vastgoedproces in kaart te krijgen. Ook zouden de effecten van overige

samenwerkingsvormen op vermijdbare faalkosten kunnen worden onderzocht.

Tabel ii: Vermijdbaarheid faaloorzaken gesplitst naar samenwerkingsvorm

# Hoofd vermijdbare faaloorzaken Traditioneel Bouwteam Mix

1 Externe samenwerking (#1) Externe prioriteiten/focus Externe communicatie (#2) Externe samenwerking (#1)

2 Externe communicatie (#2) Interne communicatie Externe coördinatie Externe deskundigheid/

bekwaamheid (#3)

3 Externe deskundigheid/

bekwaamheid (#3)

Externe communicatie

(#2)

Externe deskundigheid/

bekwaamheid (#3) Interne communicatie

4 Gegevensuitwisseling (#4) Externe coördinatie Externe samenwerking (#1) Externe prioriteiten/focus

5 Interpretatie/ duidelijkheid v.info

(#5)

Externe deskundigheid/

bekwaamheid (#3) Gegevensuitwisseling (#4) Contractuele vastlegging

6 Interne communicatie Gegevensuitwisseling (#4) Interpretatie/ duidelijkheid

v.info (#5) Externe communicatie (#2)

7 Externe prioriteiten/focus Externe samenwerking

(#1) Technische fouten Gegevensuitwisseling (#4)

8 Technische fouten Interpretatie/ duidelijkheid

v.info (#5) Interne voorbereiding

Interpretatie/ duidelijkheid

v.info (#5)

9 Externe coördinatie Interne coördinatie Externe voorbereiding Technische fouten

10 Contractuele vastlegging Interne samenwerking Aanbestedingsbeleid Extern vertrouwen

* kleurcodes en rangordes geven per samenwerkingsvorm de respectievelijke positie aan van de 5 hoofdfactoren vermijdbaarheid.


| XVII |

Om het falen op basis van de onderzochte faaloorzaken te vermijden of te reduceren zijn enkele praktische

aanbevelingen gedaan. Zo dient een algehele cultuurverandering plaats te vinden, waarbij men zich bewust

moet zijn van een langere aanlooptijd en deze zal moeten accepteren. Eerlijkheid, openheid en transparantie

welke bijdragen aan vertrouwen moeten common practice worden. Hierbij moet falen bespreekbaar gemaakt

kunnen worden en niet gelijk afgestraft worden, en is het niet nakomen van afspraken een leermoment voor

het gehele team. Bij buitenproportionele excessen dienen andere wijzen van handhaving gebruikt te worden

dan nu gebruikelijk is. Samenwerkingsteams moeten compact worden gehouden en met een bekend team

langzaam worden opgezet om deze cultuurverandering te realiseren. Teams en projecten dienen standaard aan

het einde uitvoerig te worden geëvalueerd en geanalyseerd. Deskundigheid/bekwaamheid van externe partijen

dient door de externe partij zelf op peil worden gehouden door het volgen van onder andere cursussen en

opleidingen. De eigen partij kan dit stimuleren door partners te selecteren die aantoonbaar hun personeel

stimuleren om opleidingen te volgen. Hierdoor wordt geselecteerd op kwaliteit wat ook als criterium moet

gelden bij verwerving van een project. Verbindende contracten tussen de betrokkenen dienen aangepast te

worden op dit nieuwe samenwerken, deze nieuwe contractvorm beschrijft functies, risico’s en

verantwoordelijkheden die worden gebaseerd op een gezamenlijk projectresultaat.

Gedurende een samenwerking dient het emailgebruik tot het noodzakelijke beperkt te worden. De toepassing

van BIM, net als real-time cloudgebaseerde digitale gegevensuitwisseling en visualiseringstools dienen

daarentegen gestimuleerd te worden. In het voortraject (initiatief-/definitiefase) dienen prioriteiten/focus van

zowel betrokkenen als van het project in kaart te worden gebracht evenals het voorbereidingsproces van

iedere betrokkene. Definities moeten worden vastgelegd in een definitiedocument of samenwerkingsplan,

waarop tussentijds gecontroleerd wordt. In dit op te stellen samenwerkingsplan komen naast regels ook

normen, waarden en wordt falen gedefinieerd, als ook de wijze van handhaving. Tevens dienen vooraf aan de

samenwerking coördinerende rollen en richtlijnen op te worden gesteld en men zal de beslissingsbevoegdheid

moeten verplaatsen en/of vergroten van de direct betrokkenen. Het toevoegen van een

procesbewaker/coördinator/regisseur aan het projectteam zorgt voor onafhankelijke bijsturing en voor

mediatie bij discussies. Afspraken gedurende de definitiefase over tijdige gegevensuitwisseling, verwachte

kwaliteit ervan, de wijze waarop uitgewisseld wordt en uiteindelijke handhaving bij disproportioneel afwijken

dienen tot slot eveneens op te worden gesteld.


| XVIII |

Management summary

Introduction

Failure and the resulting failure costs have been a serious problem in the Construction and Real Estate Industry

for decades. This has caused an ongoing search for several reducing measures. These reducing measures are

being debated. The discussions are fuelled by major ambiguities about the definition of failure costs, the causes

of failure, the level of the costs and in which phase of the real estate process they are caused and revealed.

One of the reducing measures is sought in the forms of collaboration for a project. The Dutch equivalent of

Supply Chain Management, which was recently introduced in the Dutch Construction and Real Estate Industry

appears to provide promising prospective. The Dutch term for Supply Chain Management is:

‘Ketensamenwerking’ roughly translated as: Supply Chain Collaboration. According to results of Supply Chain

Management in other branches, it is assumed that Supply Chain Collaboration has the same potential to reduce

failure costs. Several of the uncertainties about failure, failure costs and the reduction by means of

collaboration, sparked the subject of this thesis. The objective for this research is:

“The goal is to gain insights in the relationship between preventable failure costs in terms of monetary, quality

and time related factors and forms of collaboration, from the initiative phase through the construction phase,

to eventually reduce failure and the resulting preventable failure costs in the real estate development process,

in terms of money, quality and time.”

The following leading research question is derived from the objective:

“Which contribution do the forms of collaboration have on preventable failure costs in terms of money, quality

and time, from initiative phase through the construction phase?”

This research focusses on commonly used forms of collaboration, which are the Traditional Building Process

(traditioneel bouwproces), the Construction Team (bouwteam) and a fairly new form of collaboration called

Supply Chain Collaboration. The research span of the Real Estate Development Process covers the initiative

phase through the construction phase. The preventable failure costs primarily express themselves in three

different yet correlating areas: time, quality and money. These three areas are commonly referred to as “The

Iron Triangle”.

Research method

The research concerns a case study in which theory and practice has been researched. National and

international literature was studied to create insights in failure costs and forms of collaboration. This literature

study is the foundation for conclusions, principles and insights which contribute to the creation of research

instruments applied in the practical research.

With a case study new data is generated, which is not or is only partially included in existing literature. A case

study was chosen, because this form of research enables research of a limited number of objects. This practical

research is conducted at contractor ‘Jongen-Meulen’. The limited number of Supply Chain Collaboration

projects is reflected in literature and at internship/thesis company ‘Jongen-Meulen’.

During the case study, both quantitative and qualitative data was collected. The quantitative data was primarily

gathered through surveys among project/ case stakeholders and through project documents. The data of the

surveys were analysed by application of statistical software program SPSS. The software was applied to analyse

and determine statistical relationships between the research variables. The qualitative data was gathered

through interviews with stakeholders which had a coordinating role, or with content experts. After analysing

the newly acquired data, it was possible to draw conclusions which answer the main research question and the

additional sub questions.


| XIX |

Theory

Failure, Success and Failure Costs

Failure is human. Wherever humans work in industries, it can never be eliminated completely. Failure is seen

as a negative result of an action or failure to take action and is the inverse to success. Failure and success are

both related to the perspective of a stakeholder. What could be perceived as failure by one participant could

be perceived as success by another. In addition, failure and success depend on stated (quality) criteria as well

as participants’ zeitgeist. Success is primarily quantifiable by the following three Critical Performance

Indicators (CPI): time, quality and money. As failure is the opposite of success, failure can also be quantified by

the same CPI’s. In this research paper, failure related to time is seen as the operations/work activities which

didn’t meet the planned deadlines, thus creating negative consequences for the remaining factors. Failure

related to money is seen as a negative discrepancy between actual costs and budgeted costs. Failure with

respect to quality is viewed as a discrepancy between the wishes and demands of a customer and the factual

finished product.

Creation of a quality product requires investment of time and money. Capital invested is referred to as quality

costs. This means that the three failure factors have strong correlations. As a result these failure factors are

also known as the iron triangle. The generated quality of a product, in this case a construction project, can

either be good or bad. The corresponding quality costs are positive or negative. One refers to negative quality

costs as failure costs. These can accordingly be split in preventable and non-preventable costs. An organisation

can only take preventative actions against failure costs.

Major diversities and ambiguities appear to exist regarding the definition of (preventable) failure costs. These

disagreements have contributed considerably to the fact that preventable failure costs are difficult to

eliminate. Due to these ambiguities, the definitions of multiple authors were analysed for recurring elements,

which resulted in a fitting definition for this thesis:

“Failure costs are all preventable costs, which are caused and made during the real estate process (from

initiative phase through the construction phase) on behalf of a successful final product, by internal and/or

external actions taken against inefficiencies and/or mistakes, which can be related to the factors quality, money

and time.”

According to literature, failure costs arise during the entire real estate development process, assuming they are

primarily caused during the design phase and are mostly noticed in the construction phase. The causes which

underlie failures can be categorised and reduced to sixteen primary failure causes: communication,

coordination, expertise/proficiency, data exchange, priorities/focus, lack of time, lessons and evaluation,

collaboration, preparation, interpretation/clarity, contractual fixation, tendering policy, technical errors,

practicality, traditionalism and finally trust. Because communication, coordination, collaboration and several

other failure causes take place in the initiative phase and the definition phase. Failure costs may be caused

earlier in the process, rather than what is assumed at present.

Related to the diversities in definition of failure costs, there is a major ambiguity on the extent of the costs.

According to several authors, the values range from 5 to 35 % extra costs in the process. These costs could be

transformed into additional revenues and might motivate companies to strive to reduce failure costs.

Organisations should not pursue elimination of failure costs if the costs of such endeavours exceed the

potential profit. Multiple initiatives have been implicated to reduce failure costs effectively. This research

focusses on the collaboration/form of collaboration aspect.


| XX |

Collaboration and Forms of Collaboration

Multiple interpretations can be given of collaboration definition. The most important corresponding aspects

between these definitions are: collaboration is a tool, it combines strengths and is conducted in a team effort

to jointly achieve a common task. All efforts are invested to achieve certain goals or results. Teams are a form

of collaboration. They exist in all sorts and sizes. A team can only be efficient if it primarily consists of the

following specific factors: A small group (less than ten people), all individuals have complementary skills, a joint

commitment and goal, creation of a communal approach, a sense of individual and team responsibility, an

atmosphere of trust, sufficient resources, a competent leader and last but not least a performance appraisal

system as well as a reward system, which are correlated to team efforts.

Nowadays most organisations are team oriented. According to many, successful team collaboration is

incredibly complex and demands additional conditions relative to the attributes for an efficient team. Thus the

following conditions need to be specified, created and maintained throughout the process: goals,

communication, time schedules, safety, group assignments, (in)dependency, team size, deployability,

leadership, tools, systems, rewards, work content, performance, interests, team leader role and last but not

least trust as a crucial condition.

In the construction industry, complex projects require the involvement and collaboration of many stakeholders.

Each of the stakeholders involved, has his own function specific activities and tasks which are needed in the

real estate development process. A construction organisation model determines how and when specific

stakeholder tasks are required. This model determines the responsibilities and the risks of each stakeholder.

Construction organisation models may consist of several forms of collaboration. This focus of this research is on

the Traditional Building Process (delegation model) and the Construction Team (negotiation model). The

Traditional Building Process’ disadvantages far outweigh its advantages compared to the construction team.

Construction team collaboration still does not appear to be the best form of collaboration either, because

failure costs still occur. ‘Ketensamenwerking’ the Dutch equivalent of Supply Chain Management appears to

have the potential to reduce failure costs and to lift collaboration in the construction industry to a higher level.

Supply Chain Collaboration is a relatively new concept in the construction industry, with many existing

ambiguities about its definition and application. Defining basic questions, of: Who,What and Why is essential.

‘Who’ are all the respective stakeholders involved in the construction process. They are seen as links in a chain.

‘What’ means stakeholders collaborate unbound to a project by which corporate functions are systematically

and strategically coordinated and function specific tasks are mutually tuned and executed. Supply Chain

Collaboration is applied to enhance long term individual performances as well as the long term performances

of the entire Supply Chain. Supply Chain Collaboration is a method of collaboration which strives to differ

significantly from various aspects of the aforementioned form of collaboration, thus in theory reduces failure

costs. However Supply Chain Collaboration is experiencing some setbacks in the construction industry, which

causes stagnation of large-scale application. This is the primary cause of the limited number of researchable

cases available at this time. These problems/setbacks appear to have a strong correlation with the causes of

failure which are also determined in the other forms of collaboration. The case study will try to create more

insight into these uncertainties and tries to reveal a relationship between forms of collaboration and failure

costs.


| XXI |

Practical Study

The practical study consists of three cases,

based on the forms of collaboration. Each of

these cases consists of at least two projects,

which can be seen in table iii. The projects

are selected based on availability, project

data inventories, and specific project choice

input by contractor Jongen-Meulen. Based

on a selected sample, clients, project

developers, architects, main contractor,

structural engineer, advisors, mechanical engineer and electrical engineer of the above mentioned eight

projects were questioned by means of a survey. Sixty people were approached of which 37 people responded.

This equals a response percentage of 62%. Besides the survey, seven additional interviews with coordinating

project members or content experts were conducted.

Analysis

The individuals surveyed were tasked to assess the influence of the causes of failure on money, quality and

time, specific to their project(s). The interviewees answered similar and in depth questions concerning the

same subjects as the surveyed individuals. Due to a low response the Supply Chain Collaboration case was

recoded into a mix case which enabled statistical analysis by SPPS. The respondents involved in a Supply Chain

Collaboration project and the respondents involved in multiple projects consisting of several forms of

collaboration were combined. Number of respondents per case: traditional building process n=11,

construction team n=13, mix n=13.

The awareness of Supply Chain Collaboration is on the rise. All of the respondents stated to be familiar with the

subject matter. The majority knows what it entails. There are no significant noticeable differences between the

form of collaboration related to the awareness. Application of Supply Chain Collaboration is limited. Awareness

of failure costs is very high. Construction Team Collaboration appears to be significantly less aware compared

to the traditional building process. Failure costs measurements are limited and indicate no significant

difference between the forms of collaboration. The indicated level of failure costs is specified between 0 and

20% of the revenues. No significant, noticeable difference can be determined between the forms of

collaboration and the level of failure cost.

In literature, communication is mentioned as the most important cause for failure. In practice the factors

assumed to influence communication, are primarily assessed positive. However factors such as ‘the number of

stakeholders’ and the ‘duration of the communication moments’ generated multiple negative reactions, which

led to an assessed average ‘neutral influence’ on communication. The duration of communication moments is

experienced significantly more positive in traditional building process collaborations compared to Mix Case

Collaborations. No significant differences were noticed related to the number of stakeholders or the other

investigated influential factors on communication. Perceived effectiveness of the following means of

communication differs substantially: telephone calls, emails, conferencing and BIM. BIM was assessed as the

most effective and emails as the least effective means of communication. No significant differences were

determined between the forms of collaboration and the means of communication.

Tabel iii: Cases.

Construction team

case

Supply chain

collaboration case

Traditional

building proces

case Kenniscentrum

Rabobank Roermond –

Echt.

Tennispark Galgenberg Stationspark ‘Meander’

WoZoCo Hushoven. ‘Aan het Groenewoud’

(Ghrizi) Sportpark ‘op Schatte’

ECI cultuurfabriek Kazerne voorterrein


| XXII |

Dissatisfaction can indicate failure based on a specific factor. The respondents assessed the satisfaction factors

as ‘neutral’ or as ‘satisfied’. Based on these results, it can be concluded that individuals are more dissatisfied

about external factors and less dissatisfied about internal factors. The Kruskal Kallis Test followed by the Mann

Whitney Test revealed that factors ‘external collaboration’, ‘external expertise/proficiency’ and ‘practicality’

are significantly different between the forms of collaboration. The Construction Team indicates a significantly

higher level of satisfaction with ‘external collaboration’ compared to the Traditional Building Process. The

Construction Team as well as the Mix Case indicates significantly higher satisfaction about ‘external

expertise/proficiency’ compared to the Traditional Building Process. Finally there is a significantly higher

satisfaction level between the Traditional Building Process respondents than there is among the Mix Case

respondents, concerning ‘practicality’.

With respect to time related failures, the delays primarily occur during the construction phase and to a lesser

extent in prior phases. Delays are primarily mentioned in Construction Team Collaborations and are least

stated in the Mix Case. Specific references to delays, ranged from several days to several months, whereby

some questioned individuals stated to not be aware of delays. Specific delays mentioned were primarily not

collaboration specific and can occur in any project. No significant differences were determined between forms

of collaboration and failure causes with respect to time.

The end quality of the product was assessed from ‘neutral’ to ‘very positive’. There was no perceived difference

between the forms of collaboration. Corrections in quality initiated by the client or the project stakeholders

were very limited. Most of the corrections were initiated by project stakeholders. There is a significant

difference between the Traditional Building Process form of collaboration and the Mix Form concerning the

corrections by client. A significant difference concerning corrections by stakeholders occurred between the

same forms of collaboration. In both scenarios the Traditional Building Process Collaboration required more

corrections than the Mix Collaboration. Regarding failure causes and their contribution to quality failure costs,

no noticeable differences were experienced.

The financial project results ranged primarily from ‘slightly positive’ to ‘very positive’. Only very few

respondents referred to the project result as negative. Relatively often the financial result appeared to be

unknown or it was classified information. There is no significant difference between the forms of collaboration

and the financial results. The volume of cost savings (‘minderwerk’) is less than the volume of supplemental

work (‘meerwerk’). The volume of supplemental work was mostly assessed as ‘minor’. The investigated

projects merely contained a negligible number of executed failure cost measurements. As a result, only limited

insight in factual failure costs was available and thus an accurate estimate regarding the failure costs is limited.

Despite the lack of measurements and the limited amount of estimates, failure costs are estimated between 0

and 500.000 euro for the eight projects evaluated. Both cost savings/supplemental work and the estimated

level of failure costs show no significant differences between the forms of collaboration. Regarding failure

causes and their contribution to monetary failure costs, there is a significant difference between the Traditional

Building Process and the Construction Team concerning failure cause ‘data exchange’. Construction Teams

have smaller contributions to preventable monetary failure costs compared to Traditional Building Processes.

Respondents’ assessments diverge significantly related to preventability of failure causes. Some respondents

argued that some causes of failure can be prevented. The majority of the respondents sees only limited

possibilities for prevention of failure costs. When ranking ‘preventability’ of failure costs for each form of

collaboration, every form appears to have its own individual most preventable causes. This implies that to

prevent failure, every form of collaboration requires an own unique approach.


| XXIII |

Conclusion and recommendations

The following twelve factors primarily cause preventable failure costs. The factors are listed in descending

order: External communication, external coordination, external priorities/focus, external preparation,

interpretation/clarity of information, tendering policy, technical errors, external trust, data exchange,

contractual fixation, external expertise/proficiency and finally external collaboration. These ranked causes

contribute differently to ‘time’, ‘quality’ and ‘money’. Regarding time related preventable failure costs, the

contribution of failure causes is most significant, followed by contribution to money. Contribution to quality is

the smallest. External failure causes have greater influence on preventable failure cost with respect to time,

quality and money, compared to internal failure causes.

Prevention of failing, just like failure itself, differs by individual perception and form of collaboration (see table

iv). Not everybody sees potential for prevention and some causes are more preventable than others. From an

economic point of view, investing in total prevention of failure costs is not in an organisation’s best interest.

The biggest effect is rather achieved by implementing policy measures against failure causes which have the

greatest effect on time, money and quality. As well cause the most dissatisfaction and which are most

preventable. These failure causes are respectively ranked as follows: External communication, external

priorities/focus, external coordination, interpretation/clarity of information, data exchange, technical errors,

external collaboration, external expertise/proficiency, external preparation, contractual fixation, external trust,

and finally the tendering policy.

Key research question: “Which contribution do the forms of collaboration have on preventable failure costs

in terms of money, quality and time, from initiative phase through the construction phase?”

The Construction Team form of collaboration has the lowest average contribution upon preventable failure

costs expressed in time and quality and thus should be the most desired form of collaboration. The traditional

construction process form of collaboration has the lowest contribution to preventable monetary failure costs.

According to this analysis Supply Chain Collaboration has the biggest contribution upon preventable failure

costs and thus should be the least desired form of collaboration. However, this statement is strongly biased by

a limited response, recoding to Mix Collaboration and a lack of local and national research projects in the

construction and real estate industry. In addition, Supply Chain Collaboration in the construction industry is

fairly new, and thus has not yet fully revealed potential successes and overall effects. A culture of scepticism

prevents implication of changes in the traditional construction industry. These limitations prevent full

conclusion whether Supply Chain Collaboration is indeed more positive or more negative in comparison to the

other forms of collaboration. The potential theoretical advantages which Supply Chain Collaboration potentially

has related to failure cost reduction can neither be confirmed nor denied. This means that further research of

these topics is required. A significant increase of the number of Supply Chain Collaboration projects is required

Tabel iv: Preventability failure causes split by form of collaboration

# Main preventable causes Traditional building proces Construction team Mix

1 External collaboration (#1) External priorities/focus Externe communicatie (#2) External collaboration (#1)

2 External communication (#2) Internal communication External coördination External expertise/

proficiency (#3)

3 External expertise/ proficiency

(#3) External communication (#2)

External expertise/

proficiency (#3) Internal communication

4 Data exchange (#4) External coördination External collaboration (#1) External priorities/focus

5 Interpretation/ clarity (#5) External expertise/

proficiency (#3) Data exchange (#4) Contractual fixation

6 Internal communication Data exchange (#4) Interpretation/ clarity (#5) External communication (#2)

7 External priorities/focus External collaboration (#1) Technical errors Data exchange (#4)

8 Technical errors Interpretation/ clarity (#5) Internal preparation Interpretation/ clarity (#5)

9 External coördination Internal coördination External preparation Technical errors

10 Contractual fixation Internal collaboration Tendering policy External trust

*Color-codes and ranks represent for each form of collaboration the relative position of the 5 main preventable failure causes.


| XXIV |

to allow sufficient quantitative research. Multiple in depth researches must be conducted into factual costs of

failures and the exploitation phase needs to be added to the research phases to fully map the construction and

real estate process. An additional recommendation is to research the influence of remaining forms of

collaboration on preventable failure costs.

Some practical recommendations to prevent or reduce the examined failure/failure causes are noted below. A

complete change in culture is required to allow transformation. This will require persistence over a longer

period of time. Honesty, openness and transparency which contribute to building trust need to be common

practice within projects. Failure should be openly discussed and should not generate negative consequences.

Not honouring agreements and subsequent negative results should be viewed as an opportunity to learn for

the entire team. Disproportionate excesses need to be dealt with by other means and not by what is currently

common. Collaboration teams should be kept compact and set up with familiar organisations to realize such a

culture change. Teams and projects should be evaluated and analysed at the end of each project by default.

Level of expertise/proficiency of external stakeholders should be maintained by each external stakeholder

through regular, continued education. Stakeholders can stimulate education by selecting educated certified

partners. This allows selection of business partners based on quality. In addition, new tenders should be

evaluated based on quality rather than the lowest price only. Contractual fixations between stakeholders need

to be fully adjusted to new forms of collaboration. These new contracts require precise descriptions of

functions, risks, duties and responsibilities based on desired collective project result.

During collaboration the use of email should be strictly limited to required exchange of information. On the

other hand, application of BIM solutions, real-time cloudbased digital data exchange and visualisation tools

should be stimulated. During preliminary phases (initiative and definition phase), stakeholder and project

priorities/focus should be mapped as well as the preparation process of each stakeholder. Definitions should

be captured in a definition document and/or a collaboration plan, which is checked interim. In this

collaboration plan, norms, values and failures are specified as well as consequences for failure to comply. Prior

to collaboration, coordinating roles and guidelines need to be fully clarified and documented. Decision-making-

authorities of directly involved stakeholders should be shifted and/or enlarged. It is recommended to add an

additional independent coordinating director/process manager to the project team to execute competent

adjustments and mediation when required during the project process. Agreements concluded during the

definition phase concerning timely data exchange, expected quality, the manner in which is exchanged and

finally the consequences in case of disproportionate deviation from agreements/contracts need to be made

and documented.


| 25 |

1. Introductie

1.1. Inleiding van het onderzoek De economische crisis is onderwerp van veel gesprekken de afgelopen jaren. Sinds de economische crisis zijn

volgens CBS statline (2014)) 6863 bedrijven, zowel eenmanszaken als vennootschappen, in de bouwnijverheid

failliet verklaard. Bouwbedrijven die wel het hoofd boven water hebben kunnen houden moeten creatief

omgaan met het reduceren van hun kosten. Waar het merendeel dit deed door rigoureus te snijden in hun

directe kosten (o.a. het personeelsbestand) hebben andere bedrijven naar meer innovatievere oplossingen

gezocht om de indirecte kosten omlaag te halen. Deze indirecte ofwel verborgen kosten bestaan onder andere

uit faalkosten. Faalkosten is een term waar nagenoeg iedereen wel een keer van gehoord heeft en zich ook

terdege van bewust is dat deze kosten zich in het bedrijfsproces bevinden. Voor veel mensen ontstaat echter

veel onduidelijkheid bij de vraag wat faalkosten precies zijn en met name hoe hoog deze kosten nu werkelijk

zijn. Om de oorzaken en hoogte van de faalkosten te bepalen heeft o.a. SBR (2005) in 2003 onderzoek gedaan

naar faalkosten in de bouwwereld. Zij moesten concluderen dat de waarden ergens varieerden, tussen de zes

en negen procent van de omzet, afhankelijk van de ondervraagde partij. Volgens Noordhuis en van der Veen

(2005) bedroegen in datzelfde jaar de geschatte faalkosten ergens tussen de vier en elf procent waarbij ze

aangaven dat het ook ruim het dubbele zou kunnen zijn. Busker (2011) moest concluderen dat gedurende de

periode 2001 tot en met 2009 de faalkosten gemiddeld van 7,7% naar 10,8% gestegen waren. En om de

onduidelijkheid en negativiteit omtrent faalkosten nog groter te maken, suggereren recente bevindingen van

Noordhuis (2013) dat de faalkosten in werkelijkheid zich ergens bevinden tussen de vijf en 35 %. Het niet

nauwkeurig kunnen bepalen van faalkosten schijnt te maken te hebben met de complexiteit van het geheel.

Ondanks deze complexiteit is er over enkele oorzaken en de uiting van faalkosten wel al een duidelijker beeld.

De hoofdoorzaken bevinden zich in tijdsdruk, foutieve/ontoereikende/ stagnerende informatie, incompetentie,

planning en organisatie (SBR, 2005). Busker (2012) moest concluderen dat faalkosten gedurende het gehele

vastgoed(ontwikkelings)proces, van initiatief tot nazorg fase voorkomen en dat met name uiting hiervan zich

voordoet gedurende de realisatiefase, echter over waar de oorzaak hiervan zich precies bevind is onenigheid

tussen de verschillende partijen. Grotendeels wordt dit volgens hem toegewezen aan miscommunicatie tussen

de verschillende partijen tijdens de ontwerp-, voorbereidings-, en uitvoeringsfase en de informatie

overdrachten. Dat samenwerking tussen verschillende partijen en de daarbij behorende (mis)communicatie in

het bouwproces gecompliceerd is, is al langer bekend, dit heeft Mensinga S. (2011) al aangetoond.

Om het bouwproces en de daarbij behorende communicatie efficiënter en effectiever te laten verlopen,

worden de principes en modellen van supply chain management (SCM), Lean en het sinds 2008 ontstane

Bouwwerk Informatie Model (BIM) meer toegepast in organisaties. De principes van SCM en Lean hebben zich

in andere industrieën, zoals de automotive en gezondheidszorg al bewezen, echter in de bouwnijverheid

blijven de grote voorbeelden achter. De oorzaken hiervan zijn te wijten aan meerdere factoren, zoals het

gebrek aan vertrouwen, verschillende focus bij partijen, traditioneel denken etc. (Noordhuis & Van der Veen,

2005; Graaf, 2008; Graaf & Laverman, 2007). Hoewel het gros aan voorbeelden en resultaten nog uitblijven

wordt er beweerd dat de toegepaste samenwerking(svorm) faalkosten kan reduceren (Noordhuis & Van der

Veen, Ik wil aantonen dat ketenmanagement bijdraagt aan de reductie van faalkosten, 2005). Onderzoeken

door Van der vliet (2012) en Baalman (2013) hebben al deels aangetoond dat o.a. ketensamenwerking en ook

BIM een positieve invloed hebben binnen de woningbouwsector, en zodoende een vermindering van

faalkosten teweeg kunnen brengen. Echter deze onderzoeken stellen alleen vanuit een theoretisch perspectief

dat het kan, het aantonen van de daadwerkelijke kosten die gereduceerd kunnen worden ontbreekt. Sewlal

(2012) duikt wat dieper in de daadwerkelijke faalkostenreductie met behulp van BIM en toont aan dat BIM als

onderdeel van ketensamenwerking het inderdaad mogelijk maakt om vermijdbare kosten minimaal met 37,3 %

te reduceren tijdens de realisatiefase.


| 26 |

Uit het vooronderzoek kan geconcludeerd worden dat er in de literatuur nog onduidelijkheden zijn over:

Wat falen precies is.

Op welke factoren gefaald kan worden.

Hoe faalkosten meer algemeen en uniform gedefinieerd kunnen worden.

Welke oorzaken er ten grondslag liggen aan faalkosten.

Welke samenwerkingsvormen relaties hebben ten opzichte van vermijdbare faalkosten en in hoeverre

zij deze kunnen reduceren.

Of de oorsprong van faalkosten niet eerder in het vastgoed(ontwikkelings)proces ligt.

Dit onderzoek zal ernaar streven om inzicht te verwerven in enkele van deze onduidelijkheden.

1.2. Doelstelling Op basis van de onduidelijkheden in de literatuur is een doelstelling geformuleerd voor dit onderzoek, waarbij het volgende bereikt wil worden. Inzicht verkrijgen in de relatie tussen vermijdbare faalkosten op het gebied van de factoren geld, kwaliteit en tijd en de toepassing van samenwerkingsvormen, van initiatieffase tot en met de realisatiefase, teneinde falen en hieruit resulterende vermijdbare faalkosten op de gebieden kwaliteit, geld en tijd in het vastgoed(ontwikkelings)proces te reduceren.

1.3. Probleemstelling Op basis van de bovenstaande doelstelling is de volgende probleemstelling geformuleerd:

Welke bijdrage hebben samenwerkingsvormen, van initiatief- tot en met de realisatiefase, op vermijdbare

faalkosten op het gebied van tijd, kwaliteit, en geld?

1.4. Deelvragen: De deelvragen die gezamenlijk antwoord geven op de probleemstelling zijn:

Deelvraag 1: Wat wordt verstaan onder vermijdbare faalkosten?

Deelvraag 2: Welke samenwerkingsvormen zijn er te onderscheiden?

Deelvraag 3: Welk falen veroorzaakt vermijdbare faalkosten?

Deelvraag 4: Wat is de invloed van faaloorzaken op vermijdbare faalkosten?

Deelvraag 5: Welke maatregelen dienen te worden getroffen om vermijdbare faalkosten effectief te

reduceren?


| 27 |

1.5. Relevantie

1.5.1. Praktische relevantie & motivatie Alle bedrijven maken bij projecten gebruik van samenwerking. Omdat een efficiënte samenwerkingsvorm in

theorie zou moeten leiden tot een reductie van faalkosten focussen bedrijven zich hier steeds meer op. Onder

andere ketensamenwerking is heeft veelbelovende potentie, omdat deze samenwerkingsvorm zich focust op

het samenwerken tussen de verschillende partners die betrokken zijn in de keten van een bouwproject.

Samenwerking kan hierin als de spil worden gezien van de Lean filosofie, waarbij het gehele proces van de

bouwnijverheid geoptimaliseerd wordt. Naar de Lean filosofie en de Engelstalige variant van

ketensamenwerking, genaamd supply chain management, wordt vanuit andere vakgebieden veelvuldig

onderzoek gedaan. Deze filosofie, en management hebben bij de industrialisering van onder andere grote

automotive bedrijven grote successen behaald op het gebied van verspillingsreductie.

Echter het Nederlandstalige equivalent en zijn relatie tot de bouwnijverheid, is nog maar in geringe mate

onderzocht. Het ontbreekt in de bouwbranche hierbij vooral aan; praktische handvaten, grote voorbeelden en

wetenschappelijke kennis omtrent deze thematiek. Omdat de successen in andere sectoren als maatstaf voor

het ontwikkelpotentieel van de bouwnijverheid kunnen worden gezien, is het van groot belang, bij een

succesvolle implementatie en toepassing in de bouwnijverheid, dit te staven met wetenschappelijk onderzoek.

Om zo uiteindelijk te kunnen komen tot een beter vastgoed(ontwikkelings)proces, waarin faalkosten tot een

absoluut, doch bedrijfseconomisch verantwoordt, minimum worden beperkt.

Dit onderzoek zal ernaar streven de inzichten in de relatie tussen samenwerkingsvormen en faalkosten ten

aanzien van tijd, geld en kwaliteit te vergroten en praktische handvaten te geven om de faalkosten in het

vastgoed(ontwikkelings)proces op voorhand te reduceren of vermijden.

1.5.2. Wetenschappelijke relevantie & motivatie. Het is van groot belang om de alsmaar groeiende belangstelling voor faalkostenreductie, bij te staan met

wetenschappelijk onderbouwde bewijzen. Het uitvoeren van wetenschappelijk onderzoek naar deze thematiek

is dermate relevant dat dit inzicht zal verwerven in de relatie tussen samenwerkingsvormen en faalkosten in de

bouwnijverheid. De kansen en bedreigingen van samenwerkingsvormen in de bouwnijverheid zijn nog

nauwelijks onderzocht, dit onderzoek doet daarom een toevoeging aan deze kennis en zal uiteindelijk weer

leiden tot nieuwe inzichten die verder onderzocht dienen te worden. Zo wordt een duidelijker beeld verschaft

van twee van nature zeer complexe thema’s.


| 28 |

1.6. Conceptueel model Het onderzoek is onderstaand als een eenvoudig en een complex conceptueel model weergegeven in

figuur 1. Het eenvoudige model betreft een indirect model, het complexe model betreft een indirect

multivariaat convergent model. Hiermee worden verbanden aangeduid tussen de onafhankelijke variabelen

samenwerkingsvorm(en) en faaloorza(a)k(en) en de afhankelijke variabelen, vermijdbare faalkosten.

Figuur 1: Eenvoudig en uitgebreid conceptueel model t.b.v. het onderzoek

1.7. Samenstelling van het supervisor team Gedurende het onderzoek zullen er twee begeleiders het voortgangsproces en het eindproduct controleren. De

eerste en tweede begeleider zijn docenten aan de Technische Universiteit Eindhoven (TUE). Zij

vertegenwoordigen de voorzitter gedurende de begeleidingsgesprekke. De voorzitter is een universitaire

hoogleraar aan de Technische Universiteit Eindhoven. Respectievelijk betreft dit de volgende personen:

Voorzitter: Dhr. Dr. J.J.A.M. (Jos) Smeets

Eerste begeleider: Dhr. Ir. S.J.E. (Stephan) Maussen

Tweede begeleider: Mw. dr.ir. P.E.W. (Pauline) van den Berg

Faaloorzaken Vermijdbare

faalkosten Samenwerkingsvorm


| 29 |

1.8. Externe organisatie: Jongen-Meulen Voormalig aannemersbedrijf Louis Scheepers is één van de grootste aannemers in Midden-Limburg, het bedrijf

maakt onderdeel uit van de Jongen-groep, welke respectievelijk behoort tot het internationale VolkerWessels

concern. Louis Scheepers heeft medio oktober 2014, aannemersbedrijf Meulen uit Weert overgenomen.

Gezamenlijk zijn zij onder de nieuwe naam: Aannemersbedrijf Jongen-Meulen Roermond, verder gegaan. Het

onderzoek is gestart bij Louis Scheepers en heeft verder plaatsgevonden binnen Jongen-Meulen. Het

onderzoek baseert zich op verkregen gegevens van al door hun uitgevoerde projecten. Jongen-Meulen is als

aannemer zeer actief betrokken bij het toepassen van het Samen Slimmer Bouwen (SSB) concept, dit is een

VolkerWessels programma t.b.v. het implementeren van Lean Bouwen, BIM gebruik en Ketensamenwerking.

Vanwege het feit dat zij een zeer actieve rol spelen in de toepassing en de innovatie van Ketensamenwerking is

de aansluiting met het afstudeeronderzoek en het uiteindelijke resultaat groot. Het onderzoek zal van grote

toegevoegde waarde zijn in de toepassing van ketensamenwerking bij aannemersbedrijf Jongen-Meulen.

Eveneens zal het onderzoek van toegevoegde waarde zijn voor de achterban van Jongen-Meulen welteverstaan

de Jongen - groep en het VolkerWessels concern.


| 30 |


| 31 |

2. Onderzoeksopzet

Voor het voeren van gedegen wetenschappelijk onderzoek is het van groot belang dat de onderzoeksopzet

bepaald wordt. Hiermee wordt de structuur van het onderzoek voorafgaand aan het daadwerkelijke

onderzoek, vastgelegd. De elementen: grondvorm, design en onderzoeksmethoden van het onderzoek worden

in de volgende paragrafen uitvoerig beschreven, met als doel reproduceerbaarheid van het onderzoek te

creëren en bevorderen.

2.1. Grondvorm van het onderzoek Om de doelstelling en de bijbehorende onderzoeksvragen te beantwoorden zal hier op een gestructureerde

wijze naartoe gewerkt dienen te worden. Deze structuur is terug te vinden in de empirische cyclus. De

empirische cyclus bestaat in meerdere verschijningsvormen, echter de versie aangereikt door Heijs (2012) is in

grove lijnen op ieder onderzoek van toepassing en is daarom gekozen voor dit onderzoek. Deze cyclus is

hieronder weergegeven in figuur 2.

Figuur 2: Empirische cyclus (Heijs, 2012)

Zoals te zien in figuur 2 start een onderzoek met een probleem, dit probleem evenals de aanleiding van het

probleem worden beschreven in de probleembeschrijvingsfase. Hierna volgt een inkaderingsfase waarin het

theoretische kader van het probleem wordt beschreven. Gevolgd door de modelontwikkelingsfase waarin een

conceptueel model wordt opgesteld om op schematische wijze de (veronderstelde) verbanden tussen

variabelen weer te geven. De onderzoeksopzetfase beschrijft de onderzoeksopzet en

dataverzamelingsmethoden. In de dataverzamelingsfase wordt het daadwerkelijke onderzoek gedaan en wordt

de data via verschillende, volgens de fase ervoor beschreven, methoden verzameld. Deze data wordt

vervolgens geanalyseerd en geïnterpreteerd, waarna tot slot conclusies worden getrokken en het

daadwerkelijke eindrapport wordt opgesteld. Hierbij worden aanbevelingen gemaakt voor toekomstig

onderzoek, waarna de cyclus weer opnieuw start.

De empirische cyclus is zoals al aangegeven de leidraad voor ieder onderzoek echter omdat er grote verschillen

kunnen zijn in hetgeen men onderzoekt, is het van belang voor de beschrijving van dit onderzoek als ook voor

Probleembeschrijving

Inkadering

Modelontwikkeling

Onderzoeksopzet Data verzameling

Data-analyse en

interpretatie

Conclusie en

rapportage

Theorie

Praktijk


| 32 |

verdere onderzoeken in deze thematiek, om vast te leggen wat de onderzoeksvorm, oftewel de grondvorm is

van het onderzoek. De grondvorm van dit onderzoek zal een niet experimentele, relationele casestudie zijn,

hierbij wordt gekeken naar de relaties tussen twee of meerdere variabelen, waarbij de al dan niet aanwezige

samenhang of verschillen van onafhankelijke variabelen en afhankelijke variabelen wordt onderzocht. Hierdoor

is het mogelijk een uitspraak te doen over eventuele correlaties tussen de variabelen, met dien verstande dat

causaliteit met deze methode alleen via enige kunstgrepen aangetoond kan worden (Heijs, 2012)

De grondvorm van een niet experimentele, relationele casestudie is verder gesplitst in een kwantitatief en

kwalitatief deel. Waarbij er voor dit onderzoek is gekozen voor een semi kwantitatief en semi kwalitatief

onderzoek. Deze keuze is gebaseerd op het feit dat ketensamenwerking en de toepassing ervan in de

bouwnijverheid een relatief nieuw begrip zijn. Dit brengt met zich mee dat er complicaties kunnen optreden in

de hoeveelheid beschikbare data. Welke vanwege het geringe aantal projecten dat momenteel uitgevoerd

wordt op basis van een ketensamenwerkingswijze te min is om representatieve uitspraken te doen. Daarnaast

wordt er nog altijd gezocht naar een definitief vastgestelde begripsbepaling betreffende ketensamenwerking.

Op basis hiervan is volledig kwantitatief onderzoek uitgesloten als grondvorm voor dit onderzoek.

Met behulp van meerdere onderzoeksinstrumenten worden de onderzoeksresultaten verkregen. Voordat de

methoden en instrumenten verder worden besproken zal eerst het algehele onderzoeksdesign van dit

onderzoek beschreven worden.

2.2. Design bepalen De cyclus weergegeven in figuur 2 is als basis voor ieder wetenschappelijk onderzoek in beginsel voldoende.

Echter voor dit onderzoek dient er een specifieker op deze thematiek gericht, onderzoeksdesign te worden

gecreëerd. Het onderzoeksdesign dat van toepassing is op dit onderzoek is weergegeven in figuur 3. Hierin zijn

een zestal fases te herkennen waarvan de daartoe behorend onderdelen als hoofdstukindeling dienen van dit

onderzoek. De fases met de desbetreffende hoofdstukken zullen hierna in hoofdlijnen besproken worden.

Fase 1: introductie

De introductie is opgedeeld in een achttal paragrafen welke in het vorige hoofdstuk uitvoerig zijn beschreven,

derhalve zullen deze paragrafen niet verder worden toegelicht.

Fase2: Onderzoeksopzet

De onderzoeksopzet is onderverdeeld in 3 paragrafen, respectievelijk: de grondvorm van het onderzoek welke

uitvoerig beschreven is in de vorige paragraaf, het design van het onderzoek met hierin een schematische

representatie van het verloop van het onderzoek (figuur 3), alsmede deze beschrijving. Tot slot de laatste

paragraaf betreft de onderzoeksmethoden waarmee wordt aangeven met welke methoden of technieken er

data verzameld is.

Fase 3: Theoretisch kader

In deze fase is vanuit de theorie gekeken worden naar de afzonderlijke variabelen, zowel de onafhankelijke

variabelen: de verschillende samenwerkingsvormen als de afhankelijke variabele: vermijdbare faalkosten. Het

theoretisch kader is opgesteld met behulp van wetenschappelijke- of vakliteratuur welke via diverse bronnen is

vergaard aangaande de desbetreffende variabelen. Op basis van deze literatuur zijn er conclusies getrokken

omtrent de variabelen, alsmede over eventuele aangetoonde, onderlinge relaties van de variabelen. Op basis

van deze conclusies zijn randvoorwaarden geschept om representatieve cases te selecteren.


| 33 |

Fase 4: Cases

De vierde fase behelst de cases-fase, waarin de data voor het onderzoek verzamelt is. Voor dit onderzoek zijn

allereerst projecten aangaande de drie samenwerkingsvormen/cases geselecteerd en zijn op basis van reeds

bestaande documentatie data beschreven. Simultaan hebben interviews plaatsgevonden met coördinerende of

inhoudsdeskundige actoren, welke betrokken waren bij de projecten. Daarnaast zijn er enquêtes verdeeld

onder de betrokkenen om kwantitatieve data te genereren.

Fase 5: Analyse

In de vijfde fase is de verzamelde data geanalyseerd. Hierbij is een scheiding aangehouden tussen

kwantitatieve en kwalitatieve data. De kwantitatieve data is doormiddel van beschrijvende en non

parametrische statistiek geanalyseerd. De kwalitatieve data is inhoudelijk geanalyseerd. In de analyses zijn de

cases met elkaar te vergeleken waardoor conclusies gevormd konden worden en hiermee aan te belanden in

de laatste fase.

Fase 6: conclusies & aanbevelingen

De laatste fase is de conclusie fase. Hierin zijn op basis van de analyses uit de voorgaande fase, conclusies

getrokken die antwoord geven op de in de eerste fase gestelde hoofdvraag en deelvragen. Deze conclusies zijn

door hun gegeneraliseerde vorm toepasbaar binnen de gehele bouw- & vastgoedbranche. De conclusies zullen

leiden tot aanbevelingen die gedaan kunnen worden voor verder wetenschappelijk onderzoek en tot een

advies richting Jongen-Meulen om falen binnen hun organisatie te reduceren.


| 34 |

Figuur 3: Onderzoeksdesign/stroomschema verloop onderzoek

Fase

1:

intr

od

uct

ie

Fase

2:

On

de

rzo

eks

-

op

zet

Fase

3:

The

ore

tisc

h

kad

er

Fase

4:

case

s Fa

se 5

: an

alys

e

Fase

6:

Co

ncl

usi

e

Hfdst. 1.7: Samenstelling

supervisor team

Hfdst. 1.2: Doelstelling Hfdst. 1.3: probleemstelling

Hfdst. 1.4: Deelvragen Hfdst. 1.5: relevantie Hfdst. 1.6: Conceptueel model

Hfdst. 2.2: Design Hfdst. 2.1: Grondvorm

Hfdst. 1.1: inleiding

Hfdst. 2.3:

Onderzoeksmethode

Hfdst. 3: Faalkosten Hfdst. 4: Samenwerking

Conclusies theorie

Hfdst. 7: Conclusies & aanbevelingen

Hfdst. 5.1: Selectie

cases

Hfdst. 5.2: Project en

case beschrijving

Hfdst. 6.2: Beschrijvende

analyses

Hfdst. 6.1: Beschrijving

respondenten

Hfdst. 6.3: Gesplitste

analyses

Hfdst. 1.8: Externe

afstudeerbedrijf


| 35 |

2.3. Onderzoeksmethoden Voor wetenschappelijk onderzoek is het van belang dat de onderzoeksmethoden, of

dataverzamelingstechnieken vooraf worden bepaald om de structuur van het huidige onderzoek en toekomstig

onderzoek te vergroten. Hierin is een verdeling gemaakt in een theoretisch deel en een praktijkgericht deel,

welke gevolgd wordt door de analyse van de cases. De verdeling is hieronder beschreven, met respectievelijk

de daarbij behorende onderzoeksmethoden.

2.3.1. Theorie Nationaal en internationaal is al enig onderzoek gedaan naar keten- en andere samenwerkingsvormen in de

bouwwereld. Ook de thematiek aangaande faalkosten is onderzocht. Om de huidige stand van zaken omtrent

deze onderwerpen in kaart te brengen wordt er een exploratieve literatuurstudie verricht. Het doel van de

literatuurstudie is om het onderzoek theoretisch in te kaderen.

Vanuit de literatuur worden de (on)afhankelijke variabelen onderzocht. Waarbij allereerst de context en de

thematiek van de individuele variabelen worden onderzocht en beschreven. Hiermee wordt een duidelijk beeld

geschept over wat in dit onderzoek wordt verstaan onder de verschillende samenwerkingsvormen en wat er

wordt verstaan onder faalkosten. Uit een beknopt literair vooronderzoek is gebleken dat er verschillende

verwijzingen, betekenissen en definities van eenzelfde variabele zijn. Het is daarom van groot belang hier

aandacht aan te besteden. Ten tweede is het van belang dat de momenteel bekende relaties tussen de

individuele afhankelijke en onafhankelijke variabelen worden beschreven, om zo een duidelijker beeld te

creëren hoe de mechaniek werkt tussen samenwerkingsvormen en faalkosten.

Dit leidt tot een aantal conclusies welke, als zijnde uitgangspunten, verwerkt zullen worden in het praktijk

gerichte gedeelte van het onderzoek. De variabelen worden in aparte hoofdstukken beschreven om de

structuur, complexiteit en uitgebreidheid ervan duidelijk weer te geven.

2.3.2. Praktijk Het praktijkgerichte deel houdt zich bezig met de gegevensverwerving die nog niet, of slechts gedeeltelijk is

opgenomen in de literatuur. Voor het onderzoek is er gekozen voor een casestudie, omdat er momenteel te

weinig vastgoedprojecten zijn die deze nieuwe vorm van samenwerken gebruiken. Kwantitatief onderzoek is

daardoor slechts beperkt mogelijk. Met casestudies zijn minder projecten nodig welke onderzocht moeten

worden, maar die ondanks hun geringe aantal toch veralgemeniseerbare conclusies op kunnen leveren.

Casestudies worden door Yin (2009) vrij vertaald beschreven als: “een empirisch onderzoek naar een

hedendaags fenomeen in diepte en binnen haar real-life context, vooral wanneer de grenzen tussen het

verschijnsel en de context niet duidelijk zichtbaar zijn.” Daarnaast stelt hij dat het bij casestudies gaat om “met

de technisch onderscheidende situatie waarin er veel meer variabelen van belang zijn, dan dat er data punten

zijn, dat het resultaat vertrouwd op meerdere bronnen van bewijs. Waarin data triangulerend convergeert en

daarnaast profiteert van de voorafgaande ontwikkeling van de theoretische stellingen om dataverzameling en-

analyse te begeleiden”.

Op basis van deze stelling van Yin (2009) is de dataverzameling aangaande de casestudies door drie

verschillende bronnen bewerkstelligd, namelijk: documentatie, interviews en enquêtes.


| 36 |

Documentatie Gedurende het verloop van een vastgoed(ontwikkelings)project wordt menig documentatie gecreëerd in de

vorm van: werkverslagen, evaluatiegesprekken, bouwverslagen, planningen, financiële rapportages,

betrokkenen (intern/extern), etc. Deze documentatie dient als data bron voor het onderzoek.

Interviews

Via de documentatie wordt duidelijk welke partijen betrokken waren bij de te onderzoeken

vastgoed(ontwikkelings)projecten. Met behulp van gestructureerde vragenlijsten (zie bijlage A) zijn interviews

met coördinerende of inhoudsdeskundige betrokkenen van de geselecteerde vastgoedprojecten afgenomen,

op basis van hun ervaringen en constatering bij de projecten zullen deze interviews een kwalitatieve bijdrage

leveren aan het onderzoek.

Enquêtes

Enquêtes zijn een onderzoeksmiddel dat normaliter gebruikt wordt bij kwantitatief onderzoek, in dit onderzoek

vervullen ze ook een dergelijke taak. De enquêtes worden verdeeld onder (hoofd)actoren die betrokken zijn, of

zijn geweest bij de vastgoedprojecten, hierbij wordt er geen onderscheid gemaakt tussen hoofdactoren of

regulieren actoren.

2.3.3. Analyseren van de cases De via de documenten, interviews, enquêtes verkregen data is geanalyseerd. De documenten hebben een

ondersteunende rol en zijn geanalyseerd door kern data te selecteren en om te zetten naar fact-sheets. De

data verkregen via de interviews is geanalyseerd door de antwoorden van de geïnterviewden te filteren op

kernwoorden of belangrijke citaten en vervolgens samen te vatten tot gegeneraliseerde antwoorden. De

kwantitatieve data van de enquêtes zijn met beschrijvende statistiek en non parametrische toetsen

beschreven, hierbij is gekeken naar onderlinge verbanden. Deze verbanden kunnen onderlinge verschillen of

overeenkomsten zijn. In dit onderzoek is er voornamelijk gefocusseerd op de verschillen die er zijn tussen de

samenwerkingsvormen aangaande falen en de resulterende vermijdbare faalkosten.


| 37 |

3. Faalkosten

In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op het onderwerp faalkosten, een term waar iedere organisatie groot

of klein wel in één of andere vorm een keer van gehoord heeft en waarvan ook iedereen erkent dat ze bestaan

(Hendriks, 2010). Echter op de vraag wat faalkosten echt zijn, komen de meest uiteenlopende antwoorden

tevoorschijn. Als eerste zal bepaald worden wat falen is. Ten tweede zal er gekeken worden naar wat

succesfactoren precies zijn. Ten derde zullen faalkosten nader gedefinieerd worden, gevolgd door de oorzaken

en omvang van faalkosten in respectievelijk de vierde en vijfde paragraaf. In de zesde paragraaf wordt het

reduceren van faalkosten beschreven. Tot slot zal het gehele faalkosten hoofdstuk geconcludeerd worden.

3.1. Falen Bouwen is een samenspel van meerdere disciplines en vakgebieden waarbij de mens, of menselijk handelen,

wellicht de grootste rol speelt. Er kan beweerd worden dat in iedere industrie en overal waar mensen werken

fouten worden gemaakt (Juran, 1998). Uiteraard dient hierbij rekening gehouden te worden met het feit, dat

het niet alleen mensen zijn die fouten veroorzaken. Zo kan ook een externe invloed, zoals het weer voor fouten

zorgen. Echter in de meeste gevallen is er uiteindelijk ergens wel een menselijke invloed te bepalen welke de

oorzaak kan zijn van het misgaan van een actie. Wanneer een actie fout gaat noemt men dit ook wel falen. Een

actie wordt hierbij gezien als een handeling, een taak of werkzaamheid. Theoretisch gezien kan iedere actie

falen omdat iedere actie een bepaalde kans op succes als ook op falen heeft. Wanneer er gefaald wordt heeft

dit altijd gevolgen op andere aspecten. Dit kunnen grote of kleine gevolgen zijn, maar ook positieve of

negatieve gevolgen, voor onder andere; fysieke personen, een bedrijf, een bedrijfsproces, partners enz.

Wanneer een actie een positief gevolg heeft, spreekt men echter niet meer over falen, maar wordt het een

‘succes’ genoemd. Falen en succes, liggen inhoudelijk vaak dicht bij elkaar. Hoewel ze als resultaat juist elkaars

spiegelbeeld vormen (Drenth, 2006).

Falen, en dus ook succes is grotendeels een relatief en een subjectief begrip (Van Dam, 2009), waarbij de

definities onderling sterk kunnen variëren. Door de grote verscheidenheid aan definities omtrent falen, kan er

net zoals Veenendaal (2012) geconcludeerd heeft, worden gesteld, dat perspectief bij falen zeer belangrijk is.

Bij falen dient zich dan ook afgevraagd te worden: ‘vanuit welke actor wordt falen beschouwd? En wat zijn de

belangen van deze actor?’ (Veenendaal, 2012).

Absoluut falen of absoluut succes bestaat niet volgens van Dam (2009), maar het hangt volgens Veenendaal

(2012) grotendeels af van drie factoren, namelijk: gestelde (kwaliteits-)criteria van een actor, het al eerder

genoemde perspectief van een actor en de tijdsdimensie ook wel tijdsgeest genoemd, waarin de actor zich

bevind. Deze drie factoren, perspectief, gestelde (kwaliteits-)criteria en tijdsgeest, hebben een sterke

onderlinge correlatie omdat ze in mekaars verlengde liggen. Veenendaal (2012) stelt dat: ‘er sprake is van

falen, wanneer in een bepaalde tijdsdimensie, vanuit het perspectief van één actor, niet aan één of meerdere

(kwaliteits-)criteria wordt voldaan’

Dit betekent dat wanneer een actor een actie uitvoert, hij aan deze actie bepaalde (kwaliteits-) criteria stelt.

Deze criteria worden beïnvloed door zowel de tijdsgeest waarin de actor zich bevindt, als ook de perceptie die

de actor heeft. Daarnaast hebben tijdsgeest en perceptie ook een sterke invloed op elkaar. Wanneer vanuit het

perspectief van de uitvoerende actor aan de (kwaliteits-)criteria is voldaan zal deze het resultaat van de actie

als een succes bestempelen. Indien het niet succesvol is omdat het niet aan de criteria voldoet heeft de

uitgevoerde actie gefaald. In dit onderzoek wordt er vanuit gegaan dat een actor meerdere vormen kan

aannemen (individu, organisatie of bedrijf), waarbij voorop staat dat het menselijk handelen of menselijke

beslissingen zijn die kunnen falen, omdat dit beïnvloedt kan worden. Hiermee wordt falen door externe

invloeden uitgesloten van het onderzoek.


| 38 |

3.2. Succes- & faalfactoren Er is duidelijk dat succes en falen in elkaars verlengde liggen, waarbij falen wordt gezien als het negatieve

resultaat van een actie. Hierdoor is de vraag ontstaan: Wat bepaalt nu of iets een succes is? Rockart (1979 en

1981, geciteerd in (Infonu, 2013)) heeft voor een bedrijf hiervoor de term kritieke succesfactor geïntroduceerd.

Wat volgens infonu (2013) vrij vertaald betekent, “de dingen die goed moeten gaan, opdat het bedrijf zich kan

ontplooien en waardoor de doelen van de manager worden bereikt”. Hierbij zijn de kritieke succesfactoren op

het management van een bedrijf of bedrijfsvoering gericht, het management van het bedrijf is hierin een actor.

Uiteraard is de term “kritieke succesfactor” en zijn achterliggende betekenis ook toe te passen op andere

actoren, zoals individuele personen. Volgens Infonu (2010) zijn kritieke succesfactoren moeilijk te bepalen,

maar voor een organisatie draait het hierbij altijd om: ‘bepaalde activiteiten of processen die van groot belang

zijn voor de organisatie en die er in grote mate aan bijdragen of de organisatie de gestelde doelstellingen of

strategie haalt’. Uiteraard geldt dit niet alleen voor een organisatie maar kan dit principe ook worden

toegepast bij een individu of voor een project.

Om kritische succesfactoren meetbaar te maken

kunnen aan elk van de factoren prestatie-indicatoren

gekoppeld worden. Deze prestatie indicatoren zijn

kwantificeerbaar en het is derhalve ook mogelijk om

deze met elkaar te vergelijken (Infonu, 2010). Voor de

bouw zijn de belangrijkste succesfactoren reeds

vastgesteld. Volgens Barnes (1988 en 2010 geciteerd in

Van der Vliet, (2012))zijn deze te herleiden naar tijd,

geld en kwaliteit, wat hij vervolgens de ‘ijzeren

driehoek’ noemt (zie figuur 4).

Koolwijk en Geraedts (2006) stellen dezelfde factoren

van belang, waarbij deze waarde behoren te creëren voor een opdrachtgever. Hanenburg (2011) en Baalman

(2013) beweren dat de factoren tijd, budget en kwaliteit maatgevend zijn voor succes. Gritt (2008)

veronderstelt in het GOKITa model, deze drie factoren als de belangrijkste beheers aspecten binnen het

projectmanagement. Uit de praktijk blijkt dat de factoren tijd, geld en kwaliteit de belangrijkste factoren te zijn

voor het bepalen van het succes van een vastgoed(ontwikkelings)project. Actoren worden erop afgerekend

wanneer één of meerdere van de factoren niet naar wens is van de opdrachtgever. De ‘ijzeren driehoek’ van

succes-/faalfactoren zal in dit onderzoek centraal staan. In de volgende paragrafen zullen de factoren van de

ijzeren driehoek nader worden beschreven.

a GOKIT: acroniem voor Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie, Tijd. (Grit, 2008)

Tijd Kwaliteit

Geld

Figuur 4: ijzeren driehoek gebaseerd op Barnes (1988 en 2010 geciteerd in van der Vliet, 2012)


| 39 |

3.2.1. Kwaliteit Kwaliteit is een complex begrip, omdat dit samenhangt met de perceptie en de tijdsgeest van een actor.

Deming’s of Juran’s managementstromingen zijn erop gericht om de kwaliteit van producten of diensten van

bedrijven te onderzoeken en te verbeteren om zo te komen tot een superieure productkwaliteit (Thuis, 2007).

Algemeen wordt kwaliteit door Juran (1998) omschreven als “Fitness for use” wat wordt gezien als de

“geschiktheid voor gebruik in termen van design, conformiteit, beschikbaarheid, veiligheid en gebruik in het

veld, maar hangt sterk af van de perceptie van de klant.” (Total Quality Management, 2009). Thuis (2007)

omschrijft kwaliteit als “de mate waarin de kenmerken van het product of de dienst overeenstemmen met de

eisen en wensen van de consument ten aanzien van het product of de dienst”. Kwaliteit wordt dus door Juran

(1998) als ook Thuis (2007) gezien als een door de klant (opdrachtgever) gepercipieerde waarde van een

product of dienst, bedrijven vervaardigen deze producten of diensten met een door het bedrijf vastgestelde

kwaliteit. Dit is al dan niet op basis van wensen en/of eisen van de klant. Daarom kan worden aangenomen dat

het begrip kwaliteit verschillend kan zijn voor bedrijven en klanten.

Hiertussen kan een splitsing worden gemaakt in objectieve kwaliteit en subjectieve kwaliteit. Voor een bedrijf

is kwaliteit kwantificeerbaar en objectief en kan deze worden gezien als:

𝑘𝑤𝑎𝑙𝑖𝑡𝑒𝑖𝑡 =𝑓𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑛𝑡𝑖𝑒 𝑣𝑎𝑛 𝑑𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖ë𝑛𝑡𝑖𝑒𝑠

𝑘𝑎𝑛𝑠𝑒𝑛 𝑣𝑜𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖ë𝑛𝑡𝑖𝑒𝑠 (Thuis, 2007)

Waarbij de frequentie van deficiënties wordt gezien als aantal defecten, aantal fouten, aantal veld fouten,

aantal uren voor herwerk, en kosten vanwege slechte kwaliteit. De kansen voor deficiënties worden hierbij

gezien als het aantal geproduceerde items, het totale aantal gewerkte uren, het aantal verkochte items, en de

omzet (Juran, 1998). Voor een klant is het echter niet zo eenvoudig om een formule te bepalen. Dit heeft

ermee te maken dat, zoals al eerder aangegeven, kwaliteit voor een klant in hoge mate subjectief is en

samenhangt met de tevredenheid en perceptie van een bepaald product of dienst.

Vanuit het oogpunt van een bedrijf is het daarom van groot belang dat zij de klanttevredenheid in kaart brengt,

door waar te nemen of te evalueren hoe een klant de kwaliteit het product ervaart, bepaalt en definieert

(Juran, 1998). Dat de klant bepaalt wat kwaliteit is en dat kwaliteit gemeten dient te worden erkend ook

Hammett (z.j.) Deze twee aspecten zijn opgenomen in de basisprincipes van Total Quality Management (TQM)

en dragen onder andere eraan bij de bedrijfsprestaties doormiddel van kwaliteitsverbeteringen te verhogen.

De overige basisprincipes van deze managementstroming hebben betrekking op: Kwaliteit wordt gecreëerd

door mensen die binnen systemen werken, kwaliteit vereist constante verbetering, hoge kwaliteit wordt

gegenereerd door preventie in plaats van detectie, kwaliteit wordt gegenereerd in het ontwerp en tot slot

kwaliteitsinitiatieven dienen ondersteund te worden door topmanagement. Daarnaast behoort het

topmanagement leiderschap te tonen. Volgens Thuis (2007) is TQM de sleutel om kwaliteit binnen een bedrijf

te garanderen, doordat het de verantwoordelijkheid wordt van alle werknemers. TQM speelt hiermee in op het

voorkomen van fouten vanaf het begin, evenals het corrigeren van fouten van een proces en product.

Kwaliteitswaarborging door een kwaliteitssysteem is van levensbelang om een succesvolle organisaties te

worden. Om hierin een uniforme lijn te behouden is er vanuit het Nederlands Normalisatie-instituut (NEN) de

internationale norm ISO 9001 opgesteld. Hiermee kan een organisatie, indien gecertificeerd op basis van deze

norm, aantonen dat het een kwaliteitssysteem bezit waarbij de organisatie streeft naar de producten en

diensten die steeds voldoen aan de eisen en wensen van de klant. Waarmee de klanttevredenheid continu

getracht wordt, te verhogen (NEN, 2014).

In het onderzoek zal de definitie van kwaliteit, door Thuis (2007) leidend zijn en zal deze worden gezien als: “de

mate van overeenstemming met eisen en wensen van de opdrachtgever ten aanzien van het product of

dienst”. Falen op het gebied van kwaliteit, betekent dan ook een negatieve discrepantie in de mate van

overeenstemming tussen de eisen en wensen en het daadwerkelijke product.


| 40 |

3.2.2. Tijd De succesfactor tijd behelst de duur van een product of dienst. Waarbij het product of de dienst in deze

context een vastgoed(ontwikkelings)project is. Deze duur is op te delen in zes fases, waarvoor Grit (2008) een

duidelijke uniforme fasering heeft opgesteld van een project. Volgens hem bestaan deze zes fases ieder uit een

serie activiteiten. De fases zijn als volgt geformuleerd: de initiatief-, definitie-, ontwerp-, voorbereidings-,

realisatie- en nazorgfase. Deze fases hebben als doel “de risico’s van het project te verkleinen en

beslismomenten in te bouwen” (Grit, 2008). Op basis van Grit (2008) worden de individuele fases alsmede de

activiteiten van deze fases globaal hierna beschreven:

1. Initiatieffase

Tijdens de initiatieffase van een project ontstaat het idee voor het te realiseren project, waarbij er vaak

activiteiten worden uitgevoerd zoals: onderzoeken van de huidige stand van zaken, bepalen van een globale

probleemstelling, vaststellen van het doel of het resultaat van het project en het toetsen van de haalbaarheid

doormiddel van een haalbaarheidsonderzoek.

2. Definitiefase

Tijdens de definitiefase wordt duidelijk geformuleerd wat de wensen en eisen zijn van de opdrachtgever.

Hierdoor wordt vastgelegd wat het eindresultaat behoord te worden. Eisen zijn hierin verplichtingen die

gerealiseerd moeten worden en wensen zijn onderdelen die een toegevoegde waarde hebben maar die niet

verplicht zijn.

3. Ontwerpfase

De definitiefase maakt theoretisch duidelijk wat er gebouwd gaat worden, in de ontwerpfase worden de

wensen en eisen omgezet in een veelal visueel ontwerp waarbij het resultaat een representatie is van de

gepercipieerde wens en eisen van de ontwerper. De opdrachtgever evenals de andere betrokken actoren

kunnen hierdoor zien wat de oplossing aangaande het project gaat worden.

4. Voorbereidingsfase Het ontwerp wordt in de voorbereidingsfase bewerkt en geoperationaliseerd zodat de hierop volgende fase, de

realisatiefase, zo vlekkeloos mogelijk verloopt. Hierbij moet worden gedacht aan het detailleren van de

ontwerptekeningen, afsluiten van contracten met leveranciers over het bestellen van materialen en dergelijke.

5. Realisatiefase

Nadat de voorbereiding is afgerond komt het project aan in de realisatiefase. Hierin wordt het daadwerkelijke

project uitgevoerd en ontstaat het gewenste product. Hoe beter de voorgaande fases zijn uitgevoerd hoe

minder problemen er ontstaan tijdens de realisatie. Binnen deze fase wordt er gestart met het bouwwerk en

geëindigd met de oplevering van het bouwwerk. Na de oplevering van het bouwwerk, worden vaak de

geconstateerde opleverpunten afgehandeld en de infra nog aangelegd. Deze fase eindigt vaak bij de officiële

ingebruikname waarna de nazorgfase start.

6. Nazorgfase

Na de realisatie van een bouwwerk, wordt overgegaan in de nazorgfase. Gedurende deze fase wordt het

bouwwerk gebruikt en beheert en het is normaliter dan ook de langste fase waarin vaak een groot deel van de

kosten vallen. Daarom is het van groot belang om een kwalitatief hoogwaardig product te leveren, om de

kosten zo laag mogelijk te houden. Om het onderzoek af te bakenen zal de nazorgfase niet worden

meegenomen in het onderzoek.

Afhankelijk van de perceptie, kan de betrokkenheid bij het project ten opzichte van de totale tijd van een

project bij iedere partij variëren. De totale tijd wordt door van der Vliet (2012)de ontwikkeltijd genoemd en de

duur van de realisatie van het project wordt gezien als de doorlooptijd. Over de term doorlooptijd is er wat

onenigheid. Doorlooptijd wordt ook gezien als de duur die het gehele project nodig heeft vanaf de initiatieffase

tot aan de oplevering van het project in de realisatiefase. Naoum (1994, geciteerd in Baalman, (2013)) noemt


| 41 |

bijvoorbeeld deze tijdstermen weer anders en stelt dat de realisatiefase van een project, vanaf het moment

van starten op locatie tot de voltooiing van het project, de constructietijd is. Daarnaast wordt de totale tijd van

het project gezien als het begin van het ontwerp tot aan de voltooiing van het project. Ook het Nederlands

normalisatie-instituut heeft de bouwfasering opgenomen in een norm. In NEN 2634 (NEN, 2002) is de fasering

uitgebreider beschreven en met meer fases ten opzichte van Grit (2008). Om een eenduidige lijn te creëren zal

in dit onderzoeksrapport het volgende worden aangehouden: de complete fasering op basis van Grit (2008) van

initiatief tot nazorgfase wordt de totale doorlooptijd genoemd. Ten behoeve van inkadering van het onderzoek,

zal er echter alleen gekeken worden naar de doorlooptijden van initiatieffase tot en met de realisatiefase. Met

‘doorlooptijd’ wordt hiermee de tijd van begin tot einde van een fase bedoeld (Grit, 2008). De ‘constructie

doorlooptijd’, wordt gezien als de benodigde tijd tijdens de realisatiefase van start bouw tot en met de

oplevering van het vastgoed. De tijdsindeling van (Grit, 2008) en de indeling van NEN2634 (NEN, 2002) zijn

schematisch weergegeven in tabel 1.

De totale doorlooptijd van een vastgoed(ontwikkelings)project is per project verschillend en afhankelijk van

hetgeen er gerealiseerd wordt. Voor iedere betrokken partij bij het vastgoed(ontwikkelings)project kan de

tijdsduur verschillend zijn. Om het proces en het tijdspad van een project duidelijk in kaart te brengen, wordt

deze vastgelegd in een projectplanning. Hierin staan de activiteiten of taken met respectievelijk de daarbij

behorende tijdsduur. Een planning wordt gebruikt als een beheerselement om: kosten te bepalen,

werkzaamheden te organiseren, vertraging te constateren en derhalve de voortgang te bewaken (Grit, 2008).

De succes- en faalfactor tijd wordt op basis van het voorgaande als volgt beschreven: Wanneer

werkzaamheden gerealiseerd worden binnen de tijdsduur die ervoor gepland staan, spreekt men over succes.

Wanneer werkzaamheden niet binnen de tijdsduur gerealiseerd worden die ervoor gepland staan, en er

hierdoor nadelige gevolgen ontstaan die kunnen worden uitgedrukt in tijd (vertraging), of de andere

succesfactoren: geld en/of kwaliteit dan spreekt men over falen op de factor tijd. Gevolgen van tijd op de

andere succesfactoren kunnen bijvoorbeeld zijn:

Kosten die ontstaan doordat men extra rentelasten moet betalen op eventuele langer durende

leningen.

Kosten die ontstaan doordat werknemers extra dagen ingezet moeten worden.

Kosten die ontstaan door boeteclausules, als gevolg van het niet op de afgesproken tijd leveren van

het product.

Kwaliteit binnen het object kan afnemen door het afraffelen van werkzaamheden.

Tabel 1: Schema Totale doorlooptijd van het vastgoed(ontwikkelings)project, gebaseerd op Grit (2008) en NEN 2634 (NEN, 2002)

Cyclus

Fasen

Nadere

indeling

van de

fasen.

Initiatief

Haalbaar-

heids-

studie

project-

definitie

structuur-

ontwerp

voolopig

ontwerp

Definitief

ontwerpBestek

Prijs-

vorming

Werkvoor-

bereidingSloop

Project

fases

Definitie -

fase

Start

bouw

Bouwwerk-

zaamheden

Oplevering

vastgoed

Officiële

ingebruik

name

Gebruik

& Beheer

Dis-

positie/

sloop

onderzoek

betreft fases

<-------------------------------------------------------------------------- Totale doorlooptijd v.h. vastgoed(ontwikkelings)project------------------------------------------------------------------->

NEN

2634

fasering

bouw-

proces

Grit

(2008)

Project-

fasering

Project

fase

product

Levensduur vastgoed

Voorbereidingsfase

Bewerking en

Operationalisatie ontwerp

Exploitatie en

verbouw

Gebruik

Gebruik

Oplevering

Uitvoeren

Ontwerp

Voorbereiden

Onderzoeksspanne:

<---------------------------------------------------------------initiatieffase tot en met realisatiefase----------------------------------------------------------------->

Nazorgfase

Initiëren

Programma

Ontwerpfase

Realisatie

Uitvoering

Uitwerking

oplever-

punten,

meerwerk &

infra

‘Het idee’

Initiatieffase

Wensen &

eisen

formulering

<-------- Constructie --------->

doorlooptijd

Visuele representatie van eisen

& wensen = ’het ontwerp’

Realisatiefase


| 42 |

3.2.3. Geld In de bedrijfseconomie wordt er op basis van geld een onderscheid gemaakt tussen baten (opbrengsten) en

lasten (kosten), waarbij baten de positieve stroom van geld is die gerelateerd is aan een product of dienst, en

lasten de negatieve stroom van geld is die gerelateerd is aan een product of dienst. Geld wordt dan ook gezien

als de belangrijkste succesfactor bij projecten en voor organisaties, immers een project is namelijk pas

succesvol op basis van geld, wanneer het project op elk moment meer baten heeft dan de nog te maken kosten

(Grit, 2008).

Wanneer in dit onderzoek gerefereerd wordt naar de factor geld, betreft dit de kosten die gemaakt worden

tijdens het vastgoed(ontwikkelingstraject) project van de initiatieffase tot en met de realisatiefase. Deze kosten

zijn toe te wijzen aan het feit dat een project altijd tijd vergt en dus ook geld, dit komt doordat mensen een

bepaalde tijd aan het project werken. Deze tijd kan via een uurtarief omgezet worden in geld, en dus in kosten

voor het project. Hierbij dient zowel de werktijd van de daadwerkelijke uitvoering als ook de werktijd van het

managen van het project te worden opgenomen. Daarnaast worden materialen verbruikt (bouwmaterialen,

drukwerk, etc.) en wordt materieel gebruikt (apparatuur, huisvesting, huur van machines). Beiden zijn vormen

van hulpmiddelen die ertoe bijdragen dat een project gerealiseerd kan worden (Thuis, 2007). De kosten kunnen

op basis van kostenposten gegroepeerd worden naar kostensoort (NEN, 2002; Wamelink et.al., 2008 geciteerd

in Van der Vliet 2012)(Zie tabel 2).

Deze kosten zijn de daadwerkelijke kosten die gemaakt worden tijdens een project. Naast daadwerkelijke

kosten zijn er ook nog gebudgetteerde of begrote kosten. Dit zijn de kosten die geraamd worden voor een

bepaalde activiteit, of voor het gehele project. De daadwerkelijke kosten worden altijd gespiegeld aan de

begrote- of gebudgetteerde kosten, om te bepalen of er discrepanties zijn. Positieve discrepanties zijn winst en

worden gezien als successen, negatieve discrepanties worden gezien als falen omdat zij veelal verliesgevend

zijn voor een organisatie.

Geld is onlosmakelijk verbonden met de factor kwaliteit. Dit heeft te maken met het feit dat om een bepaalde

kwaliteit te garanderen er kosten gemaakt dienen te worden. Deze zogenaamde kwaliteitskosten zijn onder te

verdelen in kosten voor een goede kwaliteit, wat beschouwd wordt als een succes en kosten bij een slechte

kwaliteit wat wordt gezien als falen (SBR, 2005; Buthmann, 2010; Juran, 1998; en Ittner, 1992 geciteerd in

Juran 1998; Thuis, 2007). Zowel de kosten voor een goede als een slechte kwaliteit bevinden zich in verkapte

vorm in diverse kostenposten weergegeven in tabel 2.

De hiervoor genoemde negatieve discrepanties zijn dan ook te wijten aan de kosten behorende bij een slechte

kwaliteit en worden met name gevonden in de faalkosten (Juran, 1998; Ittner (1992 geciteerd in Juran, 1998);

Thuis, 2007).

Voor veel organisaties en in veel projecten zijn de faalkosten een grijs gebied, men erkent wel dat ze bestaan

(Hendriks, 2010) maar de omvang ervan blijft ook voor experts gissen. Om de discrepanties en dus faalkosten

op te vangen worden deze kosten vaak opgenomen in een begroting onder de kostenpost onvoorziene kosten.

Hiermee wordt er op voorhand al voor gezorgd dat een organisatie zich indekt tegen kosten als gevolg van een

slechte kwaliteit. Waarbij het bijkomende voordeel ontstaat dat indien er geen onvoorziene uitgaven hebben

plaatsgevonden, de opgenomen kosten regelrechte winst zijn. Zo proberen organisaties ervoor te zorgen dat

projecten te allen tijde succesvol zijn.

De benadering van succes en falen op het gebied van ‘geld’ wordt in dit onderzoeksrapport als volgt

omschreven: Als de baten gedurende het project meer zijn dan de kosten (Grit, 2008) en de daadwerkelijke

kosten binnen de begrote kosten vallen spreekt men over een succes. Wanneer echter een discrepantie

ontstaat tussen de daadwerkelijke kosten en de begrote kosten, waarbij de daadwerkelijke kosten groter zijn

dan de begrote kosten dan spreekt men over falen.


| 43 |

Tabel 2: Kostenpost per kostensoort gebaseerd op NEN 2634 (2002) en Wamelink et al. (2008, geciteerd in Van der Vliet, 2012)

Kostensoort Kostenpost

Initiatie kosten.

Programma van eisen

Projectprocedure

Economische evaluatie bouwproject

Investeringskosten

Grondkosten

Verwervingskosten

Infrastructurele voorzieningen

Bouwrijp maken

Bouwkosten

Directe bouwkosten

Bouwkundig

Werktuigbouwkundige installaties

Elektrotechnische installaties

Lift en transport

Terrein

Vaste inrichtingen

Indirecte kosten

Bouwplaats kosten.

Algemene kosten

Winst en risico.

Inrichting

Bedrijfsinstallaties

Losse inrichting

Bouwkundige voorzieningen

Bijkomende kosten

Adviezen

Honoraria

Heffingen

Verzekeringen

Aanloopkosten

Financiering

Risicoverrekening

Onvoorziene kosten

Terrein onderhoudskosten

BTW

Exploitatiekosten

Vaste kosten

Energie

Toestandsafhankelijk onderhoud

Storingsafhankelijk onderhoud

Administratie

Bedrijfskosten.


| 44 |

3.3. Faalkosten gedefinieerd Uit de vorige paragraaf werd duidelijk dat kwaliteitskosten bestaan uit kosten voor goede en kosten voor

slechte kwaliteit. De kwaliteitskosten zijn kosten die gemaakt worden om een bepaalde kwaliteit te

waarborgen van een product. De kosten voor goede kwaliteit bestaan respectievelijk uit keuringskosten,

beoordelingskosten en preventiekosten (SBR, 2005; Buthmann, 2010; Juran, 1998; Ittner, 1992 geciteerd in

Juran 1998; Thuis, 2007). De kosten voor slechte kwaliteit bestaan uit faalkosten. De faalkosten beslaan volgens

Juran (1998) het grootste percentage van de totale kwaliteitskosten. Tussen de faalkosten en beoordelings-

/preventiekosten bestaat volgens hem een wisselwerking, de faalkosten nemen namelijk af wanneer de

beoordelings-/preventiekosten stijgen en omgekeerd. Dit houdt tevens in dat er een optimum te bepalen is

waarbij de totale kwaliteitskosten voor een organisatie zo laag mogelijk is. Dit gegeven is volgens Juran (1998)

dan ook voor een organisatie van wezenlijk economisch belang.

De faalkosten zijn op te delen in vermijdbare faalkosten (verspilling) en niet vermijdbare faalkosten (verliezen),

waarbij de vermijdbare faalkosten verder zijn op te splitsen in een interne en externe component (SBR, 2005).

De opbouw van kwaliteitskosten is schematisch verbeeld in figuur 5.

Figuur 5: Kwaliteitskosten schematisch (figuur samengesteld op basis van SBR, 2005; Buthmann, 2010; Juran, 1998; en Ittner, 1992 geciteerd in Juran 1998; Thuis, 2007)

Onder de interne component worden de faalkosten binnen de eigen projecten bedrijfsorganisatie verstaan en

onder de externe component de faalkosten bij externe partijen (SBR, 2005; Noordhuis & Van der Veen, Ik wil

aantonen dat ketenmanagement bijdraagt aan de reductie van faalkosten, 2005). Er kan gesteld worden vanuit

de definitie van ‘vermijdbaar’ dat er alleen aan de vermijdbare faalkosten iets gedaan kan worden.

Nu duidelijk is dat er verschillende types faalkosten bestaan, creëert dit de vraag: “hoe worden faalkosten

precies gedefinieerd?”. Semantisch gezien zijn het natuurlijk kosten die men maakt wanneer men faalt. Echter

uit de literatuur blijkt dat er nogal wat onduidelijkheid bestaat over een nauwkeurige definitie. Sewlal (2012)

heeft op basis van Bloem (2009)meerdere definities van verschillende auteurs betreffende faalkosten vergaard

(zie tabel 3)


| 45 |

Tabel 3: faalkosten definities van meerdere auteurs (bepaald en overgenomen uit Sewlal, 2012 en Veenendaal, 2012, bewerkt door toevoeging van aanvullende auteurs).

Definitie Auteur Geciteerd in

“faalkosten zijn alle kosten die gemaakt moeten worden om fouten op te lossen voordat het product/dienst de opdrachtgever/gebruiker bereikt en alle kosten die gemaakt moeten worden om fouten op te lossen nadat de opdrachtgever/gebruiker deze heeft ontdekt “

Feigenbaum, (1956)

“De kosten en gederfde opbrengsten, die ontstaan doorkwaliteitsafwijkingen die nog voor de levering aan de afnemer in het eigen bedrijf worden geconstateerd of die na de levering

door de afnemer worden bemerkt.”

(Mulder, 1976) Sewlal (2012

“De kosten als gevolg van kwaliteitsafwijkingen.” (Smit & Hamberg, 1994) Sewlal (2012)

“Faalkosten zij de kosten en gederfde opbrengsten, die ontstaan door kwaliteitsafwijkingen die nog vóór de oplevering aan de afnemer in het eigen bedrijf worden geconstateerd of die

ná de aflevering door de afnemer worden bemerkt.”

Hamberg (1995) Sewlal (2012) & Veenendaal (2012)

“De kosten voor een herstel, in de vorm van een onvolkomenheid, non-conformiteit, of defect, om alsnog aan de gestelde eisen te voldoen.”

Abdul-Rahman (1995) Veenendaal (2012)

“Faalkosten zijn alle kosten en gederfde opbrengsten die ontstaan ten gevolge van activiteiten die niet in één keer goed gaan.”

Schijns (1999) Sewlal (2012)

“Faalkosten zijn alle kosten die ten behoeve van het eindproduct zijn gemaakt, ontstaan door vermijdbaar tekortschieten. De faalkosten worden veroorzaakt doordat het bouwproces onnodig inefficiënt verloopt, het eindproduct niet aan de afgesproken kwaliteitseisen voldoet

of door het feit dat er zaken moeten worden hersteld of vervangen.”

Fleuren (2000) Sewlal (2012)

“Alle kosten die ten behoeve van het eindproduct zijn gemaakt, ontstaan door vermijdbaar tekortschieten.”

Wichers & Fleuren (2001) Sewlal (2012) & Veenendaal (2012)

“Extra kosten die ontstaan door afwijkingen in het bouwproces. Het toont zich in het negatieve Verschil tussen begrote en bestede eigen productiekosten.”

Huijbregts (2001) Sewlal (2012)

“Faalkosten zijn alle vermijdbare kosten.” Neven (2001) Sewlal (2012)

“Faalkosten zijn alle extra kosten die tijdens het bouwproces ontstaan door onduidelijkheden, miscommunicatie, tijdgebrek, onvoldoende informatie, verkeerde

handelingen en/of leveringen, ontbreken van vergunningen, wijzigingen in een laat stadium, werkonderbrekingen /wachttijden, enzovoorts, die gaande het bouwproces moeten worden

opgevangen.”

Stichting Bouw Research(2001)

Sewlal (2012)

“Onder faalkosten wordt verstaan de verzameling van kosten die ontstaan als gevolg van fouten in het totale bouwproces (=voorbereiding, productie en uitvoering) bij de individuele inschrijvende en uitschrijvende partijen als bedrijven, bij de uitschrijvende en inschrijvende

partijen onderling en door misinterpretaties tussen de inschrijvende en uitschrijvende partijen. Kosten die ontstaan aan de hand van wijzigingen van instructies van de

uitschrijvende partijen, worden betaald door de opdrachtgever en behoren dus niet tot faalkosten. “

Eekhout (2002) Sewlal (2012)

“ Faalkosten zijn alle kosten die zijn ontstaan doordat het bouwproces onnodig inefficiënt is verlopen, of het eindproduct niet aan de afgesproken kwaliteitseisen voldeed of omdat zaken die gebrekkig waren of tekortschoten moesten worden hersteld of vervangen.”

SBR (2005) Veenendaal (2012)

“Faalkosten zijn alle kosten die onnodig worden gemaakt.” Bolte (2005) Sewlal (2012)

“Onkosten ten gevolge van begane blunders.” Van Dale (2008) Sewlal (2012)

“Dit zijn de kosten als gevolg van fouten. Deze kosten zijn voornamelijk het gevolg van verspillingen en verliezen, maar omvatten ook de kosten van reparatie, schadeclaims,

verlies van klanten, enzovoort. De faalkosten worden vaak nog onderverdeeld naar interne en externe faalkosten. De interne faalkosten ontstaan als gevolg van fouten die nog op tijd

worden bemerkt, dus voordat de klant ze opmerkt. Onder deze kosten vallen ook de verspillingen en de verliezen. De externe faalkosten zijn het gevolg van gebreken die de

afnemer constateert.”

Denneman (2009) Sewlal (2012)

“Faalkosten zijn alle kosten die onnodig ten behoeve van het eindproduct zijn gemaakt ontstaan door vermijdbaar tekortschieten…... faalkosten worden ook wel de kosten van

kwaliteit genoemd…. Elke keer dat iets onnodig opnieuw of extra gedaan moet worden bij het realiseren van een product of dienst, zorgt er voor dat er faalkosten worden gemaakt.”

Predi (2014)

“het zijn kosten die vermeden hadden kunnen worden en dus had het winstpercentage hoger kunnen liggen”

Busker (2011)

“Faalkosten zijn het economische effect van alle afwijkingen ten opzichte van het beoogde”. (beoogde = budget, tijd, kwaliteit)

Hanenburg (2011)


| 46 |

Sewlal (2012) heeft op basis van deze verzameling een voor zijn onderzoek sluitende en werkbare definitie

kunnen formuleren, waarbij hij faalkosten als volgt definieert:

‘Faalkosten zijn alle vermijdbare kosten ontstaan en gemaakt door inefficiënte communicatie en gegevensuitwisseling ten behoeve van het eindproduct, ontstaan door zowel intern als extern vermijdbaar tekortschieten’.

Op basis van een eigen interpretatie van de door hem verzamelde definities en enkele andere definities van diverse auteurs, is gebleken dat de definitie van Sewlal (2012) op sommige punten te summier is. Derhalve is het belangrijk om een voor dit onderzoek sluitende definitie te bepalen op basis van de cruciale aspecten van faalkosten. Volgens de diverse auteurs zijn de cruciale aspecten van faalkosten:

Het betreft een verzameling of een containerbegrip.

Worden geïnduceerd door de mens of een externe invloed.

Bestaan uit alle extra en/of vermijdbare kosten, inclusief gederfde opbrengsten.

Komen tot uiting door acties zoals: constateren, herstellen, oplossen of vervangen van inefficiënties

en/of fouten. Waarbij onder inefficiënties en/of fouten o.a. wordt verstaan: daadwerkelijke fouten,

tekortschietingen, gebreken, kwaliteitsafwijkingen, schadeclaims of klantverlies.

En de condities, dat deze:

o onnodig, vermijdbaar, inefficiënt of ineffectief zijn.

o Veroorzaakt en tot uiting zijn gekomen tijdens interne en/of externe activiteiten.

o Veroorzaakt en tot uiting gekomen zijn tijdens het streven naar een succesvol eindproduct .

o Veroorzaakt en tot uiting gekomen zijn gedurende de gehele fasering van initiatief- tot

nazorgfase.

o Deze hebben plaatsgevonden voor en/of na levering van het eindproduct aan de klant.

o Deze herkenbaar zijn als een negatief verschil tussen begrote en bestede kosten.

Oorzaken bevinden zich onder andere in: onduidelijkheid, miscommunicatie, misinterpretatie,

tijdgebrek, onvoldoende informatie, verkeerde handelingen, verkeerde leveringen, ontbreken van

vergunningen, wijzigingen in laat stadium, werkonderbrekingen of wachttijden.

Deze aspecten hebben ertoe geleid dat de definitie van Sewlal (2012) nogmaals bekeken en gereviseerd is, om

de definitie beter te laten aansluiten op dit onderzoek. In plaats van enkel de realisatiefase te onderzoeken

zoals Sewlal (2012), zal dit onderzoek zich tevens richten op de voorliggende fases. Vanwege inkadering is

ervoor gekozen om niet de gehele fasering van initiatief tot nazorgfase te bekijken. Daarnaast zullen in dit

onderzoek naast de al door Sewlal (2012) benoemde oorzaken (communicatie en gegevensuitwisseling)

meerdere oorzaken van faalkosten worden meegenomen. Deze zullen in de volgende paragraaf nader worden

toegelicht. Daarnaast zal ten behoeve van inkadering worden gesteld dat op het gebied van falen, alleen de

factoren kwaliteit, tijd en geld worden meegenomen. De in dit onderzoek gehanteerde definitie van faalkosten

is als volgt:

Faalkosten zijn alle vermijdbare kosten die veroorzaakt en gemaakt worden gedurende het vastgoedproces (van

initiatieffase tot en met de realisatiefase) ten behoeve van een succesvol eindproduct, door interne en/of

externe acties op inefficiënties en/of fouten, die te relateren zijn aan de factoren kwaliteit, geld en tijd.


| 47 |

3.4. Oorzaken van faalkosten in het

vastgoed(ontwikkelings)proces Het blijkt dat faalkosten bij vastgoedprojecten in veel gevallen pas opgemerkt wordt op het moment dat er

voor het falen betaald moet worden. Over het algemeen is dit meestal tijdens of na de realisatie van het

project. De daadwerkelijke oorzaak van het falen, ligt meestal ergens veel eerder in het proces. Bloem (2009)

heeft geconcludeerd (zie figuur 6) dat de oorzaak aan het begin van het bouwproces ligt. Deze mening deelt

ook Busker (2012) ondanks verdeelde meningen in het themaonderzoek over faalkosten voor het bouwkennis

jaarrapport Nederland 2012/2013. Hij concludeert dat het falen voornamelijk veroorzaakt wordt in de

ontwerpen voorbereidingsfase en grotendeels tot uiting komen in de realisatiefase. Van Holten (2001) heeft,

hoewel er inhoudelijk enige verschillen te constateren zijn, eenzelfde conclusie getrokken. Het verschil was dat

hij de oorzaken, ten opzichte van de uiting van faalkosten, bij verschillende bouworganisatiemodellen heeft

bepaald. Ondanks de verschillen blijft het resultaat hetzelfde, namelijk: dat faalkosten hun oorsprong vinden in

de ontwerpen voorbereidingsfases en tot uiting komen in de realisatiefase. Adriaansen (2006) geeft hierbij

aan dat er een sneeuwbaleffect ontstaat, omdat falen ergens in het begin invloed heeft op volgende fases

waardoor als het ware een cumulatieve fout ontstaat die relatief snel in grootte toeneemt. Preventie in het

begin kan een dergelijke toename van kosten in de eindfase, aanzienlijk beïnvloeden.

Figuur 6: Oorzaak en manifestatie van faalkosten, Bloem (2009)

In de vorige paragraaf werden al enkele oorzaken van faalkosten aangehaald, echter doorgaans kan gezegd

worden dat in het vastgoed(ontwikkelings)proces door alle actoren op verschillende momenten acties worden

uitgevoerd, waarbij alle acties de kans bevatten te falen. Hierdoor kunnen er meerdere oorzaken zijn en

kunnen deze theoretisch in alle momenten in het vastgoed(ontwikkelings)proces liggen. Het grote aantal

actoren en met name het aantal acties dat uitgevoerd wordt gedurende dit proces creëert zo een gigantisch

spectrum aan potentiële oorzaken. Desondanks is het mogelijk om relatief gezien een beperkt aantal oorzaken

te benoemen. Zo hebben diverse auteurs, 56 verschillende oorzaken (Zie bijlage B) beschreven die in de

bouwnijverheid een hoge repetitiegraad hebben. Dit grote aantal factoren is gegeneraliseerd tot een aantal

steekwoorden om het ietwat behapbaar te maken en het geheel iets te reduceren.


| 48 |

De hierna beschreven oorzaken zijn de 16 meest genoemde oorzaken en worden door tenminste vier auteurs

genoemd. Deze 16 punten zullen in dit onderzoek gezien worden als de belangrijkste factoren en de

hoofdoorzaken voor het falen en de hierdoor gecreëerde vermijdbare faalkosten.

1. Communicatie 2. Coördinatie 3. Deskundigheid/ bekwaamheid 4. Gegevensuitwisseling 5. Prioritering/ focus 6. Tijdgebrek 7. Lering & evaluatie 8. Samenwerking 9. Voorbereiding 10. Interpretatie/duidelijkheid 11. Contractuele vastlegging 12. Aanbestedingsbeleid 13. Technische fouten 14. Uitvoerbaarheid 15. Traditionaliteit 16. Vertrouwen

Hoewel iedere oorzaak een probleem op zichzelf is, lijkt er een ogenschijnlijke gelijkenis zich te bevinden

binnen de oorzaken. Bij veel van de hierboven genoemde oorzaken kan verondersteld worden dat deze terug

te herleiden zijn naar een vorm van interactie tussen actoren. Zoals: communicatie, coördinatie,

gegevensuitwisseling, samenwerking, interpretatie/duidelijkheid, contractuele vastlegging, vertrouwen in en/of

tussen de verschillende partijen die betrokken zijn bij een bouwproject. Daarnaast zijn er in bijlage B . nog

meerdere oorzaken te vinden die eveneens te maken hebben met een vorm van interactie, maar zullen

vanwege het anders te grote aantal factoren niet direct worden opgenomen in dit onderzoek. De samenhang

met interactie suggereert daarnaast dat faalkosten eerder in het proces ontstaan kunnen zijn. Immers in de

definitiefase wordt vastgelegd wat er gemaakt moet gaan worden. Wanneer hier fout gecommuniceerd,

gecoördineerd, uitgewisseld of samengewerkt wordt, kan het door Adriaansen (2006) genoemde

sneeuwbaleffect ontstaan en heeft dit tot gevolg dat er in de latere fases van het

vastgoed(ontwikkelings)proces faalkosten zijn.


| 49 |

3.5. Omvang van faalkosten Nu er meer duidelijkheid is over de oorzaken van faalkosten wordt getracht de huidige omvang van faalkosten

inzichtelijk te maken. Buthmann (2010) stelt dat de kosten die men waarneemt slechts het figuurlijke topje van

de ijsberg is. Aan de hand van het ijsbergmodel beschrijft hij enkele algemene faalkosten, waarbij hij stelt dat

het topje van de ijsberg bijvoorbeeld kosten zijn die voortvloeien uit: opnieuw uitvoeren van werk, inspectie-

en testkosten, afgekeurde voorwerpen, afval, klantenverlies, terugroepingen. De voet van de ijsberg zijn

minder goed zichtbare kosten zoals: excessieve overuren, prijsvorming of factureringsfouten, excessieve

werknemers fluctuatie, excessieve onderhoudskosten, vertragingen, ontwikkelkosten van het gefaalde product,

administratief werk, klachten afhandeling, excessieve IT systeem kosten, niet correct afgemaakte

verkooporders, ongebruikte capaciteit, bestede tijd aan ontevreden klant. Sewlal (2012) beweert op basis van

onderzoeksresultaten van USP marketing & Consultancy dat faalkosten een dusdanige omvang hebben dat het

reduceren ervan economische noodzakelijk is om zo te komen tot hogere rendementen.

Verschillende auteurs hebben onderzoek gedaan naar de omvang van faalkosten. Volgens Noordhuis en Van

der Veen (2005) is de omvang van faalkosten ergens tussen 4 en 11 procent van de omzet. Volgens SBR (2005)

was het in datzelfde jaar 6 tot 9 procent van de omzet. Graaf (2008) geeft naar aanleiding van meerdere

geïnterviewden aan dat de faalkosten zich ergens bevinden tussen de 10 en 30 procent. Hendrik (2010) is van

mening dat de faalkosten in de buurt van de 10% liggen. Busker (2011) moest in zijn onderzoek, dat een

samenvatting was van meerdere onderzoeken gedurende een periode van 10 jaar, bij USP concluderen dat de

faalkosten over deze 10 jaar waren toegenomen van 7,7 naar 10,8 procent en dat de problemen nog steeds

actueel waren en zelf meer aandacht kregen, wat tevens een oorzaak zou kunnen zijn voor de stijging.

Recentere schattingen variëren van 20 procent van de totale bouwkosten (Noordhuis et al., 2012) tot tussen de

5 en 35 procent van de omzet (Noordhuis M. , 2013). In de recentste beweringen van, Van Iersel (2013) wordt

geclaimd dat faalkosten minimaal 15 procent zijn van de totale bouwsom bedragen.

De bevindingen van de diverse auteurs tonen aan dat er een grote onzekerheid is over het daadwerkelijke

percentage faalkosten, er is namelijk geen eenduidig antwoordt te vinden. Een verklaring hiervoor kan

enerzijds zijn dat dit te maken heeft met complexiteit omdat faalkosten moeilijk te bepalen zijn, anderzijds

heeft het ermee te maken dat het schattingen van vakmensen en experts betreft die faalkosten allemaal

anders definiëren. Waardoor bepaalde kosten wel of niet als faalkosten bestempeld worden en zodoende wel

of niet meegenomen worden in de berekeningen. Ondanks dat eenduidigheid ontbreekt, mag beweerd worden

dat er een wezenlijk verbeterpotentieel bestaat.


| 50 |

3.6. Faalkostenreductie Er is tot dusver meer duidelijkheid over: hoe faalkosten precies gedefinieerd zijn, waar de hoofdoorzaken zitten

van faalkosten in de bouw, en dat er ondanks onduidelijkheid een aanzienlijk verbeterpotentieel bestaat.

Hierdoor ontstaat echter een nieuwe vraag namelijk: waarom dienen faalkosten gereduceerd te worden?

Sewlal (2012) stelde deze vraag ook en poneerde het volgende: faalkostenreductie heeft op twee gebieden nut

voor een organisatie namelijk economisch nut en maatschappelijk nut. Het economische nut heeft betrekking

op het verbeteren van financiële prestaties en het maatschappelijke nut betrekking heeft op tevreden

klanten/opdrachtgevers en eindgebruikers, het verbeteren van de concurrentiepositie, tevreden werknemers

creëren en tot slot het verbeteren van het bedrijfsimago. Voor veel bedrijven zijn één of meer van

bovenstaande redenen een trigger die ervoor zorgt dat zij op zoek gaan methodes en manieren om de

faalkosten ook daadwerkelijk te reduceren. Vaak spelen financiële motieven door een potentiele omzetstijging

hier de grootste rol in, maar doen hierbij niet onder voor de andere 2 factoren van de ijzeren driehoek,

namelijk mogelijke kwaliteitsverbeteringen en doorlooptijdverkortingen.

Men heeft het in het bijzonder over faalkostenreductie, omdat een deel van de faalkosten niet op te lossen is

volgens Bloem (2009) en Juran (1998) althans dit ligt niet in de interesse van de organisatie. Volgens Juran

(1998) dienen er preventieve maatregelen genomen te worden om faalkosten te voorkomen of reduceren.

Deze preventieve maatregelen, hebben ook kosten tot gevolg. Het stijgen van deze preventiekosten zorgt voor

een daling in de faalkosten. Wanneer deze 2 variabelen (de preventiekosten en de faalkosten) in een grafiek

geschetst worden komt er een punt (het break even point) waar de preventiekosten hoger zullen zijn dan te

besparen faalkosten. Hierdoor kan het vanaf dat punt waar de 2 variabelen elkaar kruisen, oninteressant

worden voor een onderneming om te investeren in preventiekosten (zie figuur 7). Voordat men echter een

dergelijk break-evenpoint bereikt, wordt door Juran (1998) aangeraden te investeren in faalkostenreductie.

Hierbij hoort de grootste focus te liggen op hetgeen men kan beïnvloeden, namelijk de vermijdbare faalkosten.

Busker (2012) draagt enkele oplossingen aan om

faalkosten te reduceren, namelijk: communicatie te

verbeteren tussen betrokken partijen, kwaliteit van

het uitvoerend personeel te vergroten, realistische

planning, aandacht uitvoerbaarheid in ontwerpfase,

aanbesteding op kwaliteit i.p.v. laagste prijs,

ervaringen uit eerdere projecten meenemen,

gedeelde verantwoordelijkheid bij alle partijen,

digitale informatie uitwisseling (BIM), bindende

prestatiecontracten.

Aangedragen oplossingen door Van Esch (geciteerd

in Van Iersel, (2013) komen gedeeltelijk overeen met

de door Busker (2012) gestelde oplossingen, zo vind

Van Esch(geciteerd in Van Iersel, (2013) ook dat er

met goede en deskundige mensen samengewerkt

dient te worden, er meer bereidheid moet komen

om te luisteren en al doende hiermee de

communicatie te verbeteren. Daarnaast is Van Esch

van mening dat faalkosten eigenlijk leerkosten zijn en dus ook lering dient plaats te vinden, en dat interne

faalkosten geminimaliseerd kunnen worden door één iemand binnen het bedrijf te koppelen aan een project,

die dit door en door kent. Hendriks (2010) pleit voor een vroege samenwerking met alle ontwerpende partijen,

simultaan werken en a-z afstemming, uitwerking en detaillering.

Veel van deze oplossingen klinken ontzettend eenvoudig en logisch (Adriaansen, 2006), er is namelijk bekend

waar de oorzaken zitten van de faalkostenproblematiek. Waarna men vervolgens zeer eenvoudig oplossingen

voor deze oorzaken zou kunnen verzinnen. Zo eenvoudig is het in de praktijk echter niet, er worden enige

Figuur 7: Model voor optimale kwaliteitskosten volgens Juran (1998)


| 51 |

problemen ondervonden met het daadwerkelijk toepassen van faalkosten reducerende oplossingen. Dit heeft

met name ermee te maken dat veel van de oplossingen slechts een generieke benadering geven om de

oorzaken van faalkosten op te lossen en dat de implementatie van (enkele) oplossingen volgens SBR (2005)

weerstand oproepen. Toch zijn enkele oplossingen omgezet in initiatieven voor het reduceren van de

faalkosten. Organisaties verwachten hiermee hun omzet, kwaliteit en doorlooptijd te kunnen verbeteren. Het

is dan ook de praktijk van waaruit de faalkostenreducering gestimuleerd wordt, als gevolg hiervan zijn diverse

initiatieven ontstaan die gericht één of meerdere oorzaken aanpakken. Daadwerkelijke

faalkostenreduceringsinitiatieven worden gezocht in onder andere de oorzaken: procesverbetering,

gegevensuitwisseling, ICT mogelijkheden, contractuele vastlegging, kwaliteitszorg, communicatie &

samenwerking. Hieronder zijn bij de desbetreffende oorzaken de initiatieven beschreven.

Procesverbetering: Lean Middels de Lean methodiek of beter gezegd Lean filosofie wordt klantwaarde gemaximaliseerd terwijl afval

tegelijkertijd geminimaliseerd wordt. Dit blijkt in onder andere de automotive industrie zeer succesvol te zijn

(Womack & Jones, 2003). Om een beter beeld te vormen van wat Lean precies is volgt hierna een beknopte

beschrijving van het Lean principe gebaseerd op Lean.org (2013): ‘De oorsprong van Lean ligt al ergens in de

16de eeuw, echter het hedendaagse Lean dateert van omstreeks 1980 en werd gebruikt om het Toyota

Production System te beschrijven, Lean is hierin een systeem waarmee klantwaarde wordt gemaximaliseerd

terwijl je afval tegelijkertijd minimaliseert. Lean functioneert door tijdens het gehele proces afval te elimineren,

in plaats van op enkele punten. Hiermee wordt een optimaal efficiënt proces gecreëerd dat minder inspanning,

ruimte, kapitaal, tijd, defecten kost dan traditionele bedrijfsprocessen. Hoewel het bovenstaande effecten

heeft moet het Lean principe niet verward worden met een tactisch kosten reducerend programma, dit is

omdat Lean een handels- en denkwijze is dat geld voor het gehele bedrijf en ook voor hen die betrokken zijn in

het gehele proces. Omdat het Lean principe een handels- en denkwijze is kan het theoretisch in ieder bedrijf of

proces worden toegepast. Het huidige Lean is relatief jong, het bestaat sinds omstreeks 1980 in de auto-

industrie (Lean.org, 2013) sindsdien nemen meer industrieën of vakgebieden zoals scheepsbouw en

gezondheidszorg deze of een vergelijkbare handels-/denkwijze over. De toepassing ervan in de bouwnijverheid

kan als relatief nieuw worden bestempeld.

ICT verbetering & Gegevens overdracht: BIM BIM is een meervoudig acroniem voor onder andere Bouw informatie model, Bouwwerk informatie model

(Sewlal, 2012), de Engelse vervoeging van BIM is building information model volgens NBIMS (2014). BIM is

volgens de nationale standaard voor BIM van de Verenigde Staten (vrij vertaald van NBIMS,2014): ‘Een

gedeelde digitale representatie, dat informatie in het model bevat die bewerkbaar is en uitwisselbaar gebruikt

kan worden, waarbij de uitwisseling is gebaseerd op open standaarden en mogelijkheid moet bieden aan

contractuele definiëring. BIM kan vanuit praktisch oogpunt echter meerdere dingen betekenen afhankelijk van

het perspectief.’ In de Nederlandse bouwsector wordt een BIM op een soortgelijke manier gedefinieerd. Een

BIM maakt het mogelijk om op een gemakkelijkere manier gegevens uit te wisselen tussen verschillende

partijen betrokken bij een bouwproject. Eveneens kan aan een BIM, calculatie- en rekensoftware gekoppeld

worden in het model (Sewlal, 2012) dit maakt het mogelijk om tussen verschillende afdelingen van een bedrijf,

sneller en op een betere manier informatie en gegevens uit te wisselen, wat het vermijdbare deel van

faalkosten tot wel 48% kan reduceren (Sewlal, 2012).

Contractuele vastlegging: geïntegreerde contracten

Een geïntegreerd contract wordt meestal door een opdrachtgever opgesteld die hiermee definieert en vaststelt

wat het eindresultaat is. Een opdrachtnemer draagt hiermee de volledige verantwoordelijkheid voor het

desbetreffende eindresultaat en coördineert overkoepelend over bouwfases en vakgebieden heen tussen

leveranciers (Brinkgroep, 2014). “De opdrachtgever vertelt niet ‘hoe’ een object (gebouw, bouwwerk,

bouwdeel) gerealiseerd of onderhouden moet worden door een gedetailleerd bestek in de markt te zetten,

maar specificeert ‘wat’ dat object moet kunnen, moet presteren in een functionele vraagspecificatie en het is

aan de markt om te bedenken op welke wijze deze prestatie het beste tot stand kan worden gebracht” volgens

Brinkgroep (2014). De geïntegreerde contracten kunnen volgens Brinkgroep (2014) o.a. worden gesplitst in


| 52 |

DBFMO (design-build-finance-maintain-operate) contracten die veelal worden toegepast bij nog te realiseren

vastgoed of renovatie, waarbij de verantwoordelijkheid komt te liggen bij één partij gedurende de ontwerpfase

tot en met de exploitatiefase. Andere vormen van geïntegreerde contracten zijn de prestatiecontracten of de

maincontracten. De prestatie contracten behelzen het functioneren van een bepaald bouwdeel of een

installatie gedurende de exploitatiefase. De maincontracten behelzen de onderhouds- en facilitaire taken of

het integraal functioneren van een gebouw, tijdens de exploitatiefase.

Kwaliteitszorg: KAM

KAM is een acroniem voor Kwaliteit Arbo en Milieu, op basis van deze 3 aspecten wordt een zogenoemd KAM-

systeem opgesteld. Met dit KAM-systeem wordt getracht richtlijnen te stellen en uniformiteit te bereiken

binnen een organisatie. Een KAM-systeem is een vorm van een kwaliteitsmanagement- of

kwaliteitszorgsysteem, waarmee een organisatie probeert op basis van richtlijnen een bepaalde standaard te

waarborgen. Door het toepassen van een Kwaliteitssysteem, en dus ervoor te zorgen dat binnen een

organisatie aan kwaliteitszorg of –management wordt gedaan, kan kwaliteit verbeterd worden en faalkosten

kunnen gereduceerd worden (SBR, 2005). Een kwaliteitssysteem is niet verplicht, hierop is door de overheid

dus geen supervisie om te bepalen of het kwaliteitssysteem wel gedegen is. Echter vanuit het Nederlandse

normalisatie instituut (NEN) wordt doormiddel van de internationale norm ISO 9001 gewaarborgd dat het

kwaliteitssysteem dat een organisatie bezit van voldoende kwaliteit is. Certificering op basis van de NEN-EN-ISO

9001 norm geeft een organisatie het recht om uit te dragen naar de buitenwereld dat zij aantoonbaar aan

kwaliteitshandhaving doen (NEN, 2014).

Communicatie & samenwerking: Ketensamenwerking

Ketensamenwerking focusseert zich op de samenwerking, coördinatie, communicatie en gegevensuitwisseling

tussen actoren in het vastgoed(ontwikkelings)proces. Hiermee wordt getracht ‘vermijdbare faalkosten’ (SBR,

2005) of verspilling, ook wel ‘muda’ genoemde door Womack en Jones (2003), in het proces of de keten te

reduceren. Volgens Noordhuis et al. (2012) bevinden de echte verspillingen zich: "extern en in de afstemming

en samenwerking met de andere partijen". Hij pleit dan ook voor het integreren van ketensamenwerking in

elke organisatie en tussen partners. Deze nieuwe vorm van samenwerken staat nog in de kinderschoenen en

staat haaks op de traditionele werkvormen, bedrijven zijn hierdoor nog zoekende naar een best practice

methode. Vanuit verschillende bedrijven zijn er diverse initiatieven gestart die op basis van

ketensamenwerking vastgoed(ontwikkelings)projecten realiseren. Ketensamenwerking wordt inhoudelijk meer

behandeld in het volgende hoofdstuk.


| 53 |

3.7. Deelconclusie faalkosten Geconcludeerd kan worden dat falen menselijk is, dat in iedere industrie waar mensen werken fouten worden

gemaakt, en mensen aldus gefaald hebben. Falen en succes zijn beiden gevolgen van acties. Waarbij de eerste

een negatief en de andere een positief gevolg is. Falen als ook succes is perceptie afhankelijk, men dient zich

hierbij altijd af te vragen wat de belangen van een actor zijn. Of een actie resulteert in falen of succes hangt

met name af van drie factoren die een actor beïnvloeden, welteverstaan: perspectief, gestelde

(kwaliteits)criteria en tijdsgeest. Falen wordt bestempeld als het niet behalen van succes, waarbij succes wordt

gezien als factoren die goed moeten gaan. Hierbij worden deze factoren bestempeld als kritieke

succesfactoren. De belangrijkste kritieke succesfactoren ergo faalfactoren in de bouw zijn: kwaliteit, tijd en geld

en zijn sterk onderling afhankelijk. Op basis van deze succesfactoren zal het onderzoek, falen beschouwen op

deze drie factoren. Kwaliteit wordt daarbij gezien als de mate van overeenstemming tussen eisen en wensen

van de klant ten opzichte van het daadwerkelijke eindproduct. Kwaliteit is op te splitsen in objectieve kwaliteit,

de kwaliteit vanuit een bedrijf, en subjectieve kwaliteit de door de klant gepercipieerde kwaliteit.

Kwaliteitseisen van een product dienen binnen een bedrijf gewaarborgd te worden middels een

kwaliteitssysteem. De bijbehorende proces- of productkwaliteit kan beïnvloed worden door bijvoorbeeld het

toepassen van Total Quality management, hierdoor kunnen fouten vanaf het begin voorkomen en gecorrigeerd

worden. Kwaliteit heeft een sterke relatie met de succesfactor geld, waarbij geld bestaat uit baten en kosten.

Deze kosten zijn op te splitsen naar verschillende kostenposten. De kosten die ontstaan bij het creëren van

kwaliteit worden de kwaliteitskosten genoemd en bestaan uit kosten gerelateerd aan een goede kwaliteit en

kosten gerelateerd aan een slechte kwaliteit. Onder slechte kwaliteit worden de faalkosten verstaan. Die

vervolgens weer op te splitsen zijn in een vermijdbaar en niet vermijdbaar deel.

In dit onderzoek wordt aangaande falen op de factor kwaliteit het volgende aangehouden:

‘Men faalt op de factor ‘kwaliteit’, wanneer er een discrepantie zich bevindt in de mate van overeenstemming

tussen de eisen en wensen van de klant en het daadwerkelijke eindproduct.’

Aangaande de factor geld wordt het volgende aangehouden: ‘Men faalt op de factor ‘geld’, wanneer er een

negatieve discrepantie ontstaat tussen de daadwerkelijke kosten en de begrote kosten.’

Met de derde factor tijd wordt de totale doorlooptijd die benodigd is voor het creëren van een

vastgoed(ontwikkelings)project bedoeld. De benodigde tijd valt op te splitsen in zes fases (Grit, 2008). Het doel

hiervan is beslismomenten inbouwen en risico’s beperken. Om de benodigde tijd inzichtelijk te maken worden

planningen opgesteld, deze worden gebruikt als beheerselement om kosten te bepalen, werkzaamheden te

organiseren en vertraging te constateren, aldus de voortgang te kunnen bewaken. In dit onderzoek wordt

onder falen op de factor ‘tijd’ verstaan: ‘Wanneer werkzaamheden/activiteiten niet binnen de tijdsduur

verlopen die ervoor gepland staan en er negatieve gevolgen ontstaan die kunnen worden uitgedrukt in

vertraging of in de andere succesfactoren (geld en kwaliteit).’

Vanwege onduidelijkheid in de definiëring van faalkosten is gekeken naar de wederkerende elementen in deze

definities, hieruit is een voor dit onderzoek sluitende definitie geformuleerd, te weten:

Faalkosten zijn alle vermijdbare kosten die veroorzaakt en gemaakt worden gedurende het vastgoedproces (van initiatieffase tot en met de realisatiefase) ten behoeve van een succesvol eindproduct, door interne en/of externe acties op inefficiënties en/of fouten, die te relateren zijn aan de factoren kwaliteit, geld en tijd. Uitgebreid literatuuronderzoek toont aan dat faalkosten ontstaan gedurende het gehele

vastgoed(ontwikkelings)proces, waarbij deze met name veroorzaakt worden in de ontwerpfase en veelal tot

uiting komen tijdens de realisatiefase. De voornaamste oorzaken zijn in kaart gebracht en hieruit blijkt dat

communicatie, coördinatie, gegevensuitwisseling, samenwerking in de top 10 van oorzaken staan. Wat

suggereert dat faalkosten, eerder in het proces ontstaan kunnen zijn, immers in de definitiefase wordt er

gedefinieerd wat er ontworpen en gemaakt moet worden, wanneer hier fout gecommuniceerd, gecoördineerd,

gegevens uitgewisseld of samengewerkt wordt heeft dit gevolgen in de latere fases van het proces. De omvang


| 54 |

van de faalkosten is door verschillende auteurs getracht in kaart te brengen, maar het ontbreekt aan een

eenduidig antwoord. Waarbij de genoemde waardes variëren tussen de 5 en 35 % van de omzet. Ongeacht wat

het daadwerkelijke percentage is, aangenomen kan worden dat er een groot verbeterpotentieel is. Er wordt

getracht dit verbeterpotentieel ook daadwerkelijk te realiseren, met behulp van faalkostenreductie. Er dient bij

het zoeken naar faalkostenreductie rekening mee gehouden te worden dat totale reductie economisch gezien

niet interessant is voor een organisatie, echter de potentie is ronduit hoog te noemen. Daarom zijn

verschillende initiatieven in gang gezet om diverse oorzaken aan te pakken. Dit onderzoek zal echter niet op

alle initiatieven ingegaan, maar zal zich beperken tot samenwerkingsvormen. Om meer duidelijkheid te geven

over de samenwerkingsvormen zullen deze in het volgende hoofdstuk beschreven worden.


| 55 |

4. Samenwerking

Samenwerking is in de bouwnijverheid net als in andere sectoren essentieel geworden. Kleine organisaties

en/of organisaties die niet alle expertises in huis hebben, gaan vaak samenwerken om complexe projecten te

kunnen realiseren. Gedurende de jaren zijn diverse samenwerkingsvormen ontstaan in de bouwnijverheid.

Iedere samenwerkingsvorm heeft bepaalde voor- en nadelen ten opzichte van elkaar. In dit onderzoek zullen

kort enkele van deze vormen beschreven worden. Echter vanwege inkadering van het onderzoek zullen de te

onderzoeken traditionele samenwerkingsvormen zich beperken tot het traditionele bouwproces en het

bouwteam, welke grondiger beschreven worden. Het onderzoek beperkt zich tot deze omdat gebleken is dat

het traditionele bouwproces als ook het bouwteam de meeste gebruikte traditionele samenwerkingsvormen

zijn bij het afstudeerbedrijf. Zij zullen vervolgens worden gespiegeld aan het relatief nieuwe

ketensamenwerking. Deze samenwerkingsvorm staat met uitzondering van enkele punten nagenoeg haaks op

de traditionele samenwerkingsvormen, waarbij gesteld wordt dat ketensamenwerking faalkosten kan

reduceren. Voordat deze stelling onderzocht wordt is het belangrijk om inzichten in samenwerking te

verschaffen. Daarom zal met dit hoofdstuk geprobeerd worden om allereerst meer duidelijkheid te verschaffen

in samenwerking en de individuele samenwerkingsvormen, de relaties tussen de samenwerkingsvormen die

bekend zijn en de invloeden die deze samenwerkingsvormen hebben op faalkosten. Er zal hiermee een

antwoord gegeven worden op de deelvragen drie tot en met vijf.

Dit hoofdstuk is opgedeeld in acht paragrafen. Allereerst zal in paragraaf 4.1 beschreven worden wat

samenwerking is, gevolgd door de benodigde voorwaarden voor het creëren van samenwerking in paragraaf

4.2. In paragraaf 4.3 wordt een korte beschrijving gegeven van de samenwerkingsmodellen die momenteel in

de bouw gebruikt worden. Paragraaf 4.4 zal dieper ingaan op de ingekaderde samenwerkingsvormen, namelijk:

het traditioneel bouwproces en het bouwteam. Paragraaf 4.5 wordt gewijd aan de beschrijving en het ontstaan

van ketensamenwerking, gevolgd door paragraaf 4.6 met hierin de problemen en de faalfactoren die

ketensamenwerking momenteel kent. Vervolgens worden in paragraaf 4.7 de invloeden van

faalkostenoorzaken beschreven ten opzichte van de beide samenwerkingsvormen. Tot slot zal paragraaf 4.8

gewijd worden aan een conclusie van dit hoofdstuk.

4.1. Samenwerken In veel sectoren wordt er op één of andere wijze samengewerkt. Echter de vraag die hierbij ontstaat is: “wat

wordt er verstaan onder samenwerking?” Op deze vraag wordt door de Nijs en van Amelsvoort (2007) een zeer

verhelderende omschrijving gegeven. Zij beschrijven de kern van het begrip ‘samenwerken’ als volgt:

"Samenwerken is een middel om met elkaar (met verenigde krachten), gemeenschappelijk aan dezelfde taak werkend, het werk tot stand te brengen dat nodig is om een bepaald doel of resultaat te bereiken." Samenwerking kan volgens deze beschrijving per definitie dus alleen ontstaan wanneer er meer dan één

persoon bij een bepaalde taak of werk betrokken zijn en men gezamenlijk werkt aan de betreffende taak. SBR

(1997) vergelijkt bij het realiseren van een product (in zijn geval een bouwwerk), samenwerken dan ook met

een ‘teamsport’, waarbij volgens hem de ´wedstrijd gewonnen wordt door het ‘juiste samenspel’ tussen de

verschillende partijen te kiezen´. Ook De Nijs en van Amelsvoort (2007) relateren het samenwerken aan het in

teamverband werken, zij noemen dit logischerwijs ‘teamwork’.

Iedere bedrijfstak/-sector geeft een andere invulling aan het werken in teams en het definiëren ervan. Ondanks

deze verschillen zijn er enkele kenmerken bij effectieve teams te benoemen die beter inzicht geven in wat

teams precies zijn. Zo bestaat een effectief team vrijwel altijd uit een kleine groep mensen (minder dan 10

personen) (Robbins & Judge, 2011), met aanvullende vaardigheden, waarbij de verschillende leden een

gezamenlijke toewijding, en doel hebben. Hiervoor ontwikkelen zij een gemeenschappelijke aanpak en houden

de leden zichzelf wederzijds verantwoordelijk, waardoor een sfeer van vertrouwen ontstaat. Daarnaast zijn

voldoende hulpmiddelen aanwezig, een goede leider en wordt een prestatiebeoordelingssysteem en

beloningssysteem gehandhaafd waarmee rekening wordt gehouden met teambijdragen (Katzenbach & Smith,


| 56 |

1993; Nistelrooij, 1999; Robbins & Judge, 2011). De Moor (1995) stelt daarnaast dat een team een sociale

eenheid is, die alleen dan ontstaat en goed functioneert (op het gebied van samenwerken), wanneer de

betrokken mensen bereid zijn om de krachten te bundelen. De Nijs en van Amelsvoort (2007, p. 61)

commenteren hierop dat een team: ‘gezamenlijk verantwoordelijk is voor het groepsproces en het te behalen

resultaat, de planning en controle van de werkzaamheden in belangrijke mate binnen het team liggen’ en

‘teamleden behoren zich ondergeschikt te maken aan de belangen van het team.’ De genoemde belangen zijn

op te splitsen in drie separate soorten belang, het persoonlijke belang (van een individueel teamlid) een

gemeenschappelijk belang of ook wel projectbelang (het belang dat het team zou moeten nastreven) en het

organisatie belang (waarvoor het team werkzaam is) (De Wit, 2006).

Katzenbach en Smith (1993) stellen dat teams beter presteren dan individuen of willekeurige groepen, omdat

teams als voordeel hebben dat zij gezamenlijke competenties beter benutten en ontwikkelen. Daarnaast

hebben zij door het scala aan vaardigheden, zichtwijzen en ervaring die zij bezitten (Katzenbach & Smith, 1993)

een verbeterde kwaliteit, betrokkenheid, productiviteit, leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit en nemen de

kosten, het ziekteverzuim en het aantal leidinggevenden af (Kommers & Pere, 2001). Men is dan ook van

mening dat wanneer een team enthousiast, getraind en gefocusseerd is, dat zij de potentie bevatten om

toenemende uitdagingen te overwinnen doordat men relatief klein, sneller, accurater en flexibeler is

(Katzenbach & Smith, 1993; Kollenburg, 2003; Robbins & Judge, 2011; Nistelrooij, 1999). Derhalve zijn veel

organisaties overgestapt op het team-gericht denken en zijn de organisaties, zogenoemde teamorganisaties

(Nistelrooij, 1999) geworden. De ontstane teamorganisaties hebben enkele overeenkomsten alsook

afwijkingen ten opzichte van de traditionele organisaties. De traditionele organisaties worden ook wel

Tayloriaanse organisaties worden genoemd.

Een Tayloriaanse organisatie is hier een organisatie die de arbeids- en management principes van Fredrick W.

Taylor heeft overgenomen. De principes van Taylor worden tot op heden, soms deels of slechts in bepaalde

organisaties nog gebruikt. Een voorbeeld uit het verleden is de auto industrie van Henry Ford, die op basis van

Taylors’s theorie het lopendebandwerk ontwikkelde. Taylor stelde met zijn theorie, dat management van een

organisatie op basis van wetenschappelijke theorieën en standaarden zou moeten plaatsvinden, waarbij het

doel ‘het verbeteren van de efficiëntie van bedrijfsactiviteiten’ was (Thuis, 2007).

De overeenkomsten bevinden zich onder andere in het feit dat beiden de efficiëntie van de organisaties willen

verbeteren (Katzenbach & Smith, 1993; Kollenburg, 2003; Robbins & Judge, 2011; Nistelrooij, 1999;

Almekinders, 2006). Daarnaast streeft men in beiden organisaties naar een gemeenschappelijk doel (Thuis,

2007). In de wijze waarop zij dit doen, bevinden zich echter de eerder genoemde verschillen. Deze verschillen

zijn weergegeven in tabel 4.

Op basis van de hierboven genoemde verschillen wordt verondersteld dat er een overgang is gemaakt van

organisaties met: ‘een complexe structuur met eenvoudige taken (bijv. productiefabriek), naar een eenvoudige

structuur met complexe taken’(bijv. gezondheidszorg)( (Nistelrooij, 1999; De Nijs & van Amelsvoort, 2007).

Werken in teams vergt dan ook een gehele andere manier van samenwerken, communiceren en leiding geven

(Hoogerwerf, 1998 geciteerd in De Nijs en van Amelsvoort, 2007). Bij deze andere manier van samenwerken is

het een vereiste dat een nieuwe organisatiestructuur ontworpen wordt. Eveneens wordt het van de organisatie

Tabel 4: Kenmerken van Tayloriaanse en teamorganisaties (gebaseerd op Thuis, 2007; Nistelrooij, 1999)

Tayloriaanse-organisaties Team-organisaties

Maximale arbeidsdeling Minimale arbeidsdeling

individuele werkzaamheden. Gezamenlijke werkzaamheden

Complexe structuur Eenvoudige structuur

Functionele, bureaucratische structuur Transparante en stroomsgewijze structuur

Nauwe samenwerking arbeiders en leiding Korte verticale communicatielijnen.

Geen adequate reactiemogelijkheden bij veranderingen. Bevoegdheden laag in organisatie, dus adequate

reactiemogelijkheden.


| 57 |

verwacht om een werkomgeving te creëren waarin zelfsturend gedrag bij teamleden wordt gestimuleerd. Van

teamleden mag worden verwacht dat zij de volgende eigenschappen hebben of creëren: hoog

aanpassingsvermogen, sneller reageren, kritischer opstellen, groot verantwoordelijkheidsgevoel, omgaan met

beslissingsvrijheid (De Nijs & van Amelsvoort, 2007).

De Nijs en Van Amelsvoort (2007, p. 37) geven bij deze andere manier van samenwerken te kennen, dat “het

samenwerken in teams zich niet vanzelf ontwikkelt, teams zijn allemaal verschillend en uniek. Ook binnen één

organisatie met gelijksoortige teams lijkt het ene team soms beter samen te werken dan het andere team”. Dit

kan afhangen van de mate waarin bepaalde voorwaarden voor het samenwerken in een team ‘gerealiseerd’

zijn. Deze voorwaarden zullen in de volgende paragraaf worden besproken.

4.2. Voorwaarden voor de creatie van samenwerking Reilly en Jones (1974, geciteerd in De Nijs en van Amelsvoort,2007) stellen dat er enkele voorwaarden

benodigd zijn voor het creëren van een goede samenwerking. Zij hebben deze als volgt geformuleerd: heldere

doelstellingen en taakopdrachten, door alle teamleden gekend en overeenstemming (consensus), heldere

taakstructuur met goed functionerende procedures voor samenwerking en besluitvorming, helder

relatiepatroon, teamleden vertrouwen elkaar, klimaat van samenwerking, saamhorigheid en open

communicatie, gelijkgerichte betrokkenheid, gezamenlijke inzet, erkenning voor elkaar als teamlid, elkaars

professionele capaciteiten en persoonlijke capaciteiten. De Nijs en van Amelsvoort (2007) hebben met behulp

van diverse auteurs de hiervoor geciteerde punten omgezet in de causaliteitstermen. Zie tabel 5.

Tabel 5: Aspecten bij samenwerken in teams (Aangepast van de Nijs & van Amelsvoort, 2007).

Aspecten (oorzaak) Leiden tot (gevolg)

Consensus teamleden Heldere doelstellingen en heldere taakopdrachten

Regelmatig overleg en geven van feedback Heldere taakstructuur, procedures voor samenwerken en besluitvorming

Teamleden steunen en vertrouwen elkaar Helder relatiepatroon en openheid

Saamhorigheid en open communicatie Luisteren naar elkaar

Teamrollen in balans Heldere organisatie en verdeling van de vakinhoud

Gelijkgerichte betrokkenheid en steun voor elkaar Verregaande overeenstemming over de verdeling van baten en lasten

Wederzijds respect en begrip voor elkaars kwaliteiten Waardering en erkenning van elkaars deskundigheid

Gevoel van verbondenheid met elkaar Een positieve werksfeer

De Nijs en Van Amelsvoort (2007) hebben hun bevindingen veralgemeniseerd tot condities, waarvan elke

conditie bestaat uit een reeks van aspecten. De condities die bepalend zijn voor het samenwerken in teams zijn

onder andere doelen, communicatie, tijdsverloop, veiligheid, rol veranderaar, groepstaak, zelfstandigheid,

afhankelijkheid, teamomvang, inzetbaarheid, leiderschap, middelen, communicatie, systemen, beloning,

inhoud werk, prestatie, belangen en rol teamleider, de meest dominante condities zijn. Hierbij dient de

kanttekening te worden gemaakt dat de tot de condities behorende aspecten zowel positieve als negatieve

invloed kunnen hebben op het samenwerken in teams. De Wit (2006) stelt eveneens dat samenwerking het

beste verloopt indien resultaten vastgelegd worden (doelen), waarbij de aanpak ervan flexibel dient te zijn.

Naast de al genoemde punten is er nog een heel belangrijke factor in samenwerking, namelijk ‘vertrouwen’.

Volgens De Wit (2006) is vertrouwen: “een emotionele overweging (het geloof) in iemands eerlijkheid en

trouw” en wordt dit volgens haar door vier correlerende factoren bepaald: “ervaringen, vooroordelen, historie

met andere (of gelijksoortige) partij, of de chemie tussen personen”. Vertrouwen speelt bij de interactie tussen

teamleden, tussen team en eigen organisatie, en tussen team en externe teams/organisaties een belangrijke

rol omdat het volgens Turner (2000, geciteerd in De Wit, 2006) invloed heeft op de motivatie, prestatie en

flexibiliteit van de teamleden. Tevens zorgt vertrouwen ervoor dat een gemeenschappelijk doel en/of belang

eenvoudiger geformuleerd en gerealiseerd kan worden. Indien vertrouwen niet gewaarborgd kan worden


| 58 |

ontstaat ‘wantrouwen’, de beoogde samenwerking kan hierdoor schade oplopen of zelfs mislukken. Gebaseerd

op Turner (2000, geciteerd in De Wit, 2006) is het dan ook zeer relevant, om te investeren in het in kaart

brengen van de vertrouwensrelatie tussen teamleden, organisaties en externe partijen. Hiermee kan bepaald

worden of er relaties zijn die extra aandacht behoeven. Hiermee wordt getracht potentieel wantrouwen

preventief te vermijden. Volgens Klaver (2003, geciteerd in De Wit, 2006) draagt het hebben van een duidelijke

samenwerkingsvorm (bestaande uit afspraken over een rolverdeling, taken, bevoegdheden en

verantwoordelijkheden), er aan bij dat wantrouwen vermeden kan worden of een afwachtende houding van

partijen minder aanwezig is.

4.3. Samenwerking in de bouw ‘Samenwerking’ is een term die in de bouwnijverheid onvermijdelijk is. Volgens Busker (2011) “bestaat er geen

enkele andere branche die met dusdanig veel partijen te maken heeft als de bouw. Bij een gemiddeld werk zijn

al snel 20 verschillende organisaties betrokken.” Dit huidige grote aantal betrokkenen staat in schril contrast

met het aantal betrokkenen van vroeger. Destijds waren drie partijen van belang in de bouw, welteverstaan de

bouwheer, bouwmeester en de bouwer (Baalman, 2013). In huidige termen zou een bouwheer de

opdrachtgever zijn, de bouwmeester was de architect en de bouwer een aannemer. Omdat het aantal partijen

vroeger beperkt was, is het aannemelijk dat samenwerking een stuk eenvoudiger was. Uiteraard zullen ook

destijds op basis van de aspecten die in de vorige paragraaf genoemd zijn, problemen zijn ontstaan tijdens het

samenwerken. Tussen de bouwheer, bouwmeester en bouwer was een strikte scheiding tussen ontwerp en

uitvoering (Wamelink, 2009a, geciteerd in Baalman, 2013). In de huidige bouwnijverheid is eenzelfde scheiding

tussen opdrachtgeven, ontwerp en uitvoering nog altijd aanwezig. De opdrachtgever neemt het initiatief, de

architect creëert een ontwerp en de totstandkoming van het fysieke gebouw wordt uitgevoerd door een

bouwer, of beter gezegd aannemer. Echter door de constant veranderende vraag naar steeds complexere

gebouwen, waarbij complex slaat op gebieden zoals constructief, energiegebruik, duurzaamheid,

geluid(wering), is de vraag naar verschillende andere specialismes die bij het bouwen worden betrokken, ook

toegenomen. Deze specialismes worden door verschillende marktpartijen op zich genomen, waaronder

opdrachtgevers, projectontwikkelaar, aannemers, onderaannemers, leveranciers, constructeurs,

werktuigbouwkundige-installateurs (vaak splitsing tussen water en luchttoe-/afvoer), elektra-installateurs,

akoestische adviseurs, wet en regelgeving adviseurs en overige adviseurs (Busker, 2011). ‘Partijen’ ook wel

‘actoren’ genoemd, worden in het vastgoed(ontwikkelings)proces betrokken omdat zij gespecialiseerd zijn in

het uitvoeren van functiespecifieke activiteiten en taken, op een bepaald moment in het productieproces van

een vastgoed object.

Het kiezen en vinden van het ‘juiste samenspel’ tussen actoren, hangt volgens SBR (1997) in grote mate af van

het gekozen modelconcept, ook wel bouworganisatiemodel (SBR, 1997) of bouworganisatievorm (Pianoo,

2014) genoemd, voor het vastgoed(ontwikkelings)proces. Volgens SBR (1997) bestaan er drie verschillende

types bouworganisatiemodellen: het delegatiemodel, het onderhandelingsmodel en het koopmodel. Daarnaast

zijn de geïntegreerde bouworganisatievorm (Pianoo, 2014), de alliantie (Pianoo, 2014; Brinkgroep, 2014) en

publiek private samenwerking (PPS) (Brinkgroep, 2014) eveneens vormen die veelvuldig in de bouw gebruikt

worden. Hieronder volgt een korte beschrijving van de verschillende modellen:

1. Delegatiemodel

Bij dit model is de opdrachtgever sterk afwezig gedurende het gehele vastgoed(ontwikkelings)proces.

De opdrachtgever delegeert namelijk in het begin van de bouwopgave het te verrichten werk met

bijbehorende verantwoordelijkheden aan een adviseur. De adviseur kan per delegatie-

samenwerkingsvorm verschillen, maar beperkt zich meestal tot een architect, een projectmanager of

een general contractor. De opdrachtgever wordt slechts zijdelings betrokken en geïnformeerd over

het project door de adviseur. Voor opdrachtgevers die inhoudelijk weinig vakkennis hebben en

daardoor weinig bij de bouwopgave willen en kunnen worden betrokken, is een dergelijk model aan te

bevelen (SBR, 1997).


| 59 |

2. Onderhandelingsmodel

Dit model contrasteert met het delegatiemodel op het gebied van betrokkenheid van de

opdrachtgever. In contrast tot het delegatiemodel, is hij sterk en veelvuldig betrokken bij het

vastgoed(ontwikkelings)proces. De opdrachtgever geeft vanaf het begin, gedurende de ontwikkeling

en tot en met de ingebruikname input om de bouwopgave te sturen. Een opdrachtgever heeft

hierdoor een grote wijzigingsvrijheid, wat bij complexe bouwopgaves een pre kan zijn (SBR, 1997).

3. Koopmodel

Dit model is sterk gelijkend op het delegatiemodel, hierbij zit het voornaamste nuanceverschil in de

vraagstelling aan het begin van een vastgoed(ontwikkelings)project en de verdere betrokkenheid van

de opdrachtgever. Bij het koopmodel, dient een opdrachtgever één zeer duidelijke opdracht te

formuleren. De betrokkenheid van de opdrachtgever gedurende het project is nihil en de

opdrachtgever koopt als het ware een kant-en-klaar product (SBR, 1997).

4. Geïntegreerde bouworganisatievorm

De geïntegreerde bouworganisatievorm bevat elementen van zowel het delegatie, als het

onderhandelingsmodel. De essentie van deze vorm is dat er een bepaalde taak of

verantwoordelijkheid die door een bepaalde actor wordt uitgevoerd, gecombineerd wordt met een

andere taak van een andere actor. Hierdoor is slechts één actor verantwoordelijk voor beide taken en

hoeft een opdrachtgever slechts één opdracht aan te besteden. Geïntegreerde

bouworganisatievormen zijn: Engineering & Construct (E&C), waarbij de engineering - en

uitvoeringtaken worden geïntegreerd, Design, Build & Maintain (DBM), waarbij ontwerp, de

uitvoerings- en de onderhoudstaken worden geïntegreerd, Design, Build, Finance & Maintain (DBFM)

waarbij ontwerp, de uitvoering-, de onderhoudstaken en de financiering worden geïntegreerd en tot

slot de Design, Build, Finance, Maintain & Operate (DBFMO) waarbij ontwerp, de uitvoering-, de

onderhoudstaken, de financiering en de exploitatie worden geïntegreerd (Pianoo, 2014).

5. Alliantie

De taakverdeling is over het algemeen in de voorgaande vier organisatievormen zeer helder. De

opdrachtgever en de overige actoren hebben ‘elk hun eigen feitelijke en juridische verantwoordelijk

voor taken’. Aansprakelijkheden en/of risico’s liggen hierdoor voornamelijk bij de individuele actoren.

Bij de alliantievorm kan iedere actor zijn eigen functie specifieke taken uitvoeren, maar wordt er

intensiever samengewerkt. Risico’s worden hierdoor gezamenlijke risico’s. Vooral wanneer de risico’s

onvoldoende inzichtelijk en van een dergelijke omvang zijn dat risico’s te groot worden voor één actor,

kan er gekozen worden om op basis van een alliantie samen te werken (Pianoo, 2014).

6. Publiek Private Samenwerking (PPS)

Is een samenwerking tussen private partijen (zoals een aannemer of een adviesbureau), en publieke

partijen, (zoals gemeentelijke-, provinciale- of landelijke besturen), waarbij meestal voor een

langdurige periode bepaalde taken en risico’s worden verdeeld en uitgevoerd. Een publieke partij

heeft vaak niet de kennis in huis om in bepaalde complexe taken te voorzien en een private partij kan

met behulp van subsidiëring van een publieke partij, complexere projecten realiseren, beide partijen

kunnen profiteren van de wisselwerking (Brinkgroep, 2014).

De bovenstaande organisatie/samenwerkingsvormen komen in de bouw in verschillende varianten veelvuldig

voor, de ene variant meer dan de andere. Dit heeft ermee te maken dat per project bepaald dient te worden

welk model en welke samenwerkingsvorm het beste past bij de situatie. Deze keuze ligt grotendeels bij de

opdrachtgever maar wordt vaak ook gedicteerd door bijvoorbeeld de omvang c.q. complexiteit van het werk

(SBR, 1997).

De bouworganisatiemodellen (één tot en met drie) kennen grofweg dezelfde procesfuncties en procesfasering.

De belangrijkste verschillen tussen de modellen bevinden zich in de betrokkenheid van specifieke actoren in


| 60 |

een bepaalde procesfase, en de daarbij behorende karakteristieke taken en verantwoordelijkheden van de

betreffende actor (SBR, 1997). De procesfasering is al eerder op basis van NEN 2643 en Grit (2008) beschreven

in hoofdstuk 3. Fasering zorgt ervoor dat risico’s van het project verkleint worden en dat beslismomenten

ingebouwd worden (Grit, 2008), zodat een opdrachtgever hiermee sturing kan geven aan het project. SBR

(1997) stelt dat als een opdrachtgever ‘alleen aan het begin zijn eisen kenbaar maakt en verder alles aan

anderen overlaat’ hij een geringe betrokkenheid heeft bij het project en dat hij de karakteristieke taken en

verantwoordelijkheden afschuift, sturing kan hierdoor gering zijn waardoor een potentieel verschil kan

ontstaan tussen hetgeen hij verwacht en hetgeen hij krijgt. In de volgende paragraaf zullen vanwege inkadering

van het onderzoek alleen de bouworganisatiemodellen (1 t/m 3) verder worden behandeld.

4.4. Traditionele samenwerkingsvormen SBR (1997, p. 13) heeft de verschillen tussen de uiteenlopende bouworganisatiemodellen, inzichtelijk gemaakt

op basis van de volgende correlerende factoren: ‘de functionele verhoudingen, taakverdeling, verdeling

verantwoordelijkheden, verdeling aansprakelijkheden, wijzen en tijdstippen waarop actoren in een proces

worden ingeschakeld.’ De bouworganisatiemodellen (zie tabel 6) zijn op basis van deze factoren op te splitsen

en bestaan uit verschillende samenwerkingsvormen.

Tabel 6: Bouworganisatiemodellen en samenwerkingsvormen

Bouworganisatiemodellen

Delegatie-

modellen Onderhandelingsmodellen

Koop-

modellen

Samenwerkings-

vormen

Traditioneel bouwproces Bouwteam Turnkey

Management contracting Design & buildb Brochureplan

General contracting

Op basis van de vastgoedfasering heeft SBR (1997) voor de bovenstaande samenwerkingsvormen ieder een

eigen matrix opgesteld waarin de actoren en hun respectievelijke procesfuncties/-taken zijn weergegeven per

fase. Deze matrixen zijn tot één grote matrix verwerkt, welke is weergegeven in bijlage C. Hierdoor is een

totaalplaatje ontstaan, waarmee de verschillen tussen de diverse samenwerkingsvormen en betrokkenheid van

de actoren in één oogopslag duidelijk is.

De samenwerkingsvormen hebben allemaal hun eigen voor- en nadelen. De meeste samenwerkingsvormen zijn

(nog) volop in gebruik in de bouwnijverheid. Door het onderzoeksbedrijf is duidelijk geworden dat het

bouwteam en het traditionele bouwproces (of varianten hiervan) het meest gebruikt worden. Deze

samenwerkingsvormen zullen in de volgende sub-paragrafen 4.4.1 tot en met 4.4.2, nader worden beschreven.

4.4.1. Traditioneel bouwproces Functionele verhoudingen:

Het traditionele vastgoed(ontwikkelings)proces kent een strikte scheiding in opdrachtgeven, ontwerpen en

uitvoeren en kenmerkt zich door de in Evbuomwana en Anumba (1997, geciteerd in Van der Vliet, 2012)

genoemde ‘over de muur’ aanpak. Hiermee wordt bedoeld dat een actor zijn ‘deel’ of ‘takenpakket’ uitvoert en

dit over een figuurlijke ‘muur’ gooit, zodat de volgende actor zijn deel kan uitvoeren. Hierdoor is de eerdere

actor vaak niet meer betrokken bij het eindproduct en ontstaat er een houding van ‘ik wil en hoef er niks meer

mee te maken te hebben’. Volgens Evbuomwana en Anumba (1997, geciteerd in Van der Vliet, 2012) leidt dit

tot ‘een versnippering van het bouwproces’ en een ‘versnippering van de gegevens van ontwerp en realisatie’.

Dit leidt volgens Porter en Millar (1985, geciteerd in Baalman, 2013) tot een vergroot risico op informatieverlies

bij het overdragen van informatie van de ene actor naar de volgende actor. Hierdoor kan een cumulatieve fout

b ‘Design & build’ is ook bekend als ‘design en construct’ in een geïntegreerde bouworganisatievorm volgens

Rijkswaterstaat (2014) en Pianoo (2014))


| 61 |

ontstaan die ernstige gevolgen kan hebben, voor o.a. de kwaliteit, het budget of de planning van een project.

Het traditionele bouwproces is hierdoor dan ook zeer gevoelig voor het creëren van faalkosten.

Taakverdeling:

De taakverdeling van de functiespecifieke taken per actor is als volgt:

Opdrachtgever neemt het initiatief en coördineert, stelt grond en financiële middelen beschikbaar.

Opdrachtgever stelt P.v.E. op in collaboratie met de architect of projectmanagement adviseur

gebeuren.

Opdrachtgever contracteert een architect (indien niet al betrokken) voor het ontwerp.

Architect maakt ontwerp gespecificeerd in een bestek met tekeningen.

Architect, maakt 1 coherent plan en maakt de materiaal-, producten bouwmethoden keuze.

Adviseurs (divers) brengen technische en/of specialistische kennis in, indien nodig.

Aannemer(s) die betrokken wordt via een aanbesteding waar de opdrachtgever 1 of meerdere

aannemers uitgenodigd, maken de fysieke representatie van het ontwerp.

Verdeling verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden: De strikte functiescheiding zorgt ervoor dat de opdrachtgever verantwoordelijk is tijdens de initiatieffase voor

het initiatief, het coördineren, grond beschikbaar stellen en financiering van het project. De financiering strekt

zich hierbij uit over de gehele vastgoed(ontwikkelings)fasering.

Architect is geheel verantwoordelijk voor het te maken ontwerp en alle tekeningen die daarbij benodigd zijn,

met uitzondering van het bestek en werktekeningen. De aannemer neemt het maken van het bestek en

werktekeningen op zich en voert het project uit, met alle bijbehorende werkzaamheden. De aannemer is

hierdoor geheel verantwoordelijk voor het uitvoeringsgedeelte van een vastgoed(ontwikkelings)project.

Wijzen en tijdstippen waarop actoren in een proces worden ingeschakeld. Zie de tabel in bijlage C. Variaties in het traditionele bouwproces: Variaties worden ten eerste gerealiseerd door te schuiven met de hoeveelheid van bedrijven die betrokken

worden. Bij een openbare aanbesteding kan iedere aannemer zich inschrijven terwijl bij een onderhandse

aanbesteding slechts een select aantal aannemers wordt uitgenodigd voor een prijsopgave. Bij de één op één

aanbesteding wordt het werk rechtstreek aan één aannemer gegund. Naast de hoeveelheid aan betrokken

partijen kan er ten tweede ook nog een opsplitsing gemaakt worden in of het werk geheel of gedeeltelijk wordt

uitbesteed, waarbij vaak een opsplitsing ontstaat in een bouwkundig deel en een installatie technisch deel. Tot

slot wordt bij projecten van een complexe omvang een combinatieverband aangegaan, waarbij 2 of meerdere

aannemers een joint venture vormen.

Voor- en nadelen: De voordelen en nadelen van het traditionele bouwproces, zijn weergegeven in de onderstaande tabel 7,

Tabel 7: voor-/nadelen traditioneel bouwproces (afkomstig van SBR, 1997)

Voordelen Nadelen

1. Open prijsconcurrentie Strikte scheiding tussen ontwerp en uitvoering

2. Gebruik bij concurrerende markt Proces in stappen en schoksgewijs

3. Toepasbaar als opdrachtgever de laagste prijs wil. Totale doorlooptijd is relatief lang

4. Relatief eenvoudige toepassing Inschakeling aannemer pas in uitvoeringsfase

5. Duidelijkheid in gescheiden verantwoordelijkheden & aansprakelijkheden.

Deskundigheid van aannemer niet benut bij ontwerp.

6. Problemen in prijs/kwaliteit verhouding door punt 4 en 5.

7. Ontwerp niet aan te passen op technische en logistiek

mogelijkheden van aannemer.

8. Geen uitdaging tot innovatie bij uitvoerende bedrijven.


| 62 |

4.4.2. Bouwteam Functionele verhoudingen:

Het bouwteam is een voor één specifiek project samengesteld team, waarin alle disciplines die voor het

betreffende project benodigd zijn worden verzameld. Hierdoor wordt het ontwerp meer uitvoeringsgestuurd

en sluit de uitvoering beter aan op het ontwerp. Daarnaast kunnen adviseurs eerder hun inbreng doen in zowel

het ontwerp als ook de uitvoering. Waardoor zowel het ontwerp als het uitgevoerde product minder fouten

zouden moeten bevatten. De opdrachtgever heeft qua initiatief en voorbereiding dezelfde rol als in het

traditioneel proces. Qua coördinatie kan de opdrachtgever ervoor kiezen om zelf, een architect of een

onafhankelijke partij de coördinatie te laten uitvoeren.

Taakverdeling: De taakverdeling van de functiespecifieke taken per actor is als volgt:

Opdrachtgever, neemt het initiatief en kan een coördinerende rol hebben, hij stelt grond en financiële middelen beschikbaar.

Bouwteam (bestaande uit opdrachtgever, architect, adviseurs, bouwer) voert gezamenlijk de werkzaamheden uit aangaande het ontwerp.

Architect, bouwdirectie of aannemer kan de coördinatie hebben, indien de opdrachtgever ervoor kiest dit uit handen te geven.

Aannemer, meestal de betrokken bouwer in het bouwteam, realiseert de fysieke representatie van het ontwerp.

Verdeling verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden: De samenstelling van een bouwteam, zorgt ervoor dat verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden in elkaar overlopen. Het ontwerp is meer uitvoeringsgestuurd door verschillende partijen waardoor de uitvoering soepeler zou moeten verlopen, de verantwoording ligt individueel bij partijen dat ze goed werk afgeven, toch is het bouwteam verantwoordelijk voor het te realiseren ontwerp. De aannemer zal hier uiteindelijk, een fysieke representatie van moeten maken, waardoor hij verantwoordelijk is voor het resultaat. Voordat het bouwteam betrokken wordt door de opdrachtgever zal deze het initiatief moeten nemen, coördineren en grond en financiële middelen beschikbaar stellen, hij is op deze punten in de procesfasering verantwoordelijk. Wijzen en tijdstippen waarop actoren in een proces worden ingeschakeld: Zie de tabel in bijlage C.

Voor- en nadelen: De voordelen en nadelen van het bouwteam, zijn weergegeven in tabel 8.

Tabel 8: voor-/nadelen bouwteam (Gebaseerd op SBR, 1997)

Voordelen Nadelen

1. Door afstemming tussen aannemers en installateurs in het bouwteam, ontstaat afstemming tussen ontwerp en kosten.

prijsvorming meestal niet op basis van concurrentie.

2. meer afstemming tussen ontwerp en uitvoering. onduidelijkheid verantwoordelijkheden en aansprakelijkheid,

afbakening hiervan vraagt naar meer zorg.

3. optimale kennisbenutting leden bouwteam.

4. Tijdrovende aanbesteding vervalt, doorlooptijd wordt hierdoor

korter.

5. mogelijkheid projectfasering

6. Scheiding ontwerp en uitvoering

7. kortere doorlooptijd.

8. Opdrachtgever houdt veel grip op proces door actieve participatie

in bouwteam.

Het bouwteam heeft als samenwerkingsvorm een sterke invloed gehad op de ontwikkeling van het opkomende

ketensamenwerking. De beiden differentiëren op het volgende punt: In de bouwteamvorm wordt per project

een bouwteam opgericht, bij ketensamenwerking is men erop gericht om een team samen te stellen op basis

van een vast aantal partners. Deze partners worden ketenpartners genoemd, welke blijven samenwerken

buiten het incidentele project om. In de volgende paragrafen zal ketensamenwerking nader worden toegelicht.


| 63 |

4.5. Ketensamenwerking Ketensamenwerking is een samenwerkingsvorm die in de bouw steeds meer aandacht krijgt. Volgens

Noordhuis (2011b) is ketensamenwerking in de periode van 2009 tot en met 2011 een regelrechte hype

geworden. Hij geeft aan dat tegenwoordig ongeveer 80 procent van de aanwezigen bij zijn lezingen aan een

vorm van ketensamenwerking doen of ervan gehoord hebben. Voor de periode 2009 tot en met 2011 had er

nog nooit iemand van gehoord of waren er niet in geïnteresseerd. Met een gegronde achterdocht stelt

Noordhuis (2011b) dat hij sceptisch is over het echte gebruik van ketensamenwerking. Organisaties beweren

nu te pas en te onpas dat zij ketensamenwerking toepassen. Met te onpas wordt hier bedoeld, dat bedrijven

door de toegenomen interesse, ketensamenwerking gebruiken als een verkoopmodule die zij als het ware

aanvinken voor de opdrachtgever. Deze bedrijven verdisconteren dit vervolgens in hun aanbiedingsprijs.

Ketensamenwerking is echter geen module die simpelweg aangevinkt wordt, maar hierdoor ontstaan enkele

vragen: Wat is ketensamenwerking überhaupt?, Waar komt ketensamenwerking vandaan? En wat is het doel

van ketensamenwerking? Op deze vragen zal in de volgende sub-paragrafen antwoord gegeven worden.

4.5.1. ketensamenwerking gedefinieerd In de theorie als ook in de praktijk blijkt dat ketensamenwerking ontzettend complex is (Noordhuis & Van der

Veen, Ik wil aantonen dat ketenmanagement bijdraagt aan de reductie van faalkosten, 2005). Dit heeft ermee

te maken dat er enige onduidelijkheid is omtrent ketensamenwerking. Uit de literatuur blijkt dit te maken te

hebben met het feit dat ketensamenwerking geen eenduidig vorm als ook benaming kent. De onduidelijkheid

in de vorm wordt verklaard door Chao-Duivis en Wamelink (2013) zij stellen dat het huidige gebruik van

ketensamenwerking een ‘verzameling is van methoden, technieken en hulpmiddelen’. De onduidelijkheid in de

benaming ontstaat doordat er verschillende benamingen voor het begrip bestaan. Het wordt nog

gecompliceerder wanneer auteurs de verschillende benamingen door elkaar gaan gebruiken. Enkele van de

benamingen zijn: het al genoemde ketensamenwerking (Mentzer, 2001; Noordhuis & Van der Veen, Ik wil

aantonen dat ketenmanagement bijdraagt aan de reductie van faalkosten, 2005; Noordhuis M. , 2011b),

ketenintegratie (Bijsterveld, 2011), ketenmanagement (Noordhuis & Van der Veen, Ik wil aantonen dat

ketenmanagement bijdraagt aan de reductie van faalkosten, 2005), Leanbouwen (van Randen, 2012).

Engelstalige variant van ketensamenwerking is supply chain (-integration) (Noordhuis & Van der Veen, Ik wil

aantonen dat ketenmanagement bijdraagt aan de reductie van faalkosten, 2005). In essentie blijken de

verschillende benamingen een grote gelijkenis met elkaar te hebben, waarbij er slechts kleine nuance

verschillen zijn. Om eenduidigheid in de benaming te creëren zal in dit onderzoeksrapport de term

ketensamenwerking gebruikt worden, met dien verstande dat indien strikt noodzakelijk er zal afgeweken

worden van de term.

Om meer duidelijkheid te creëren in het begrip ketensamenwerking zal het eerst semantisch ontleed worden.

Semantisch gezien is ketensamenwerking op te splitsen in twee delen, het ‘samenwerken’ en in ‘keten’. Het

deel samenwerken is eerder in dit hoofdstuk al nader toegelicht. Het deel keten heeft betrekking op het

proces, dat door de diverse actoren doorlopen wordt voor het realiseren van een project. Ketensamenwerking

is logischerwijs dan ook de samenwerking van de actoren gedurende dit proces.

Deze korte beschrijving, dekt uiteraard niet de gehele lading van ketensamenwerking. Om een beter beeld te

vormen van wat ketensamenwerking is, zal er aan de hand van een tweetal definities geprobeerd worden de

kern van ketensamenwerking weer te geven. Hiervoor worden de definities van Mentzer (2001) en Van der

Veen (Nd., geciteerd in RRBOUW, 2010) gebruikt. Zij hebben ketensamenwerking als volgt gedefinieerd:

Mentzer (2001):

Ketensamenwerking is de systematische, strategische coördinatie van bedrijfsfuncties (o.a. inkoop, productie,

verkoop) en tactische afstemming van deze functies binnen de organisatie en tussen organisaties in de keten,

met als doel de langetermijnprestaties van de individuele organisaties en die van de keten als geheel te

verbeteren.


| 64 |

Van der Veen (Nd., geciteerd in (Noordhuis & Vrijhoef, 2010))

Ketensamenwerking is het managen van activiteiten die gericht zijn op de coördinatie van verschillende

schakels in de keten, met als doel de gehele keten te optimaliseren als ware het één eenheid (één gezamenlijke

organisatie). Dit in tegenstelling tot de situatie waarbij iedere speler in de keten zich richt op het optimaliseren

van zijn eigen individuele (schakel-) prestatie.

Uit deze definities blijkt dat ketensamenwerking uit verschillende factoren bestaat. Deze factoren zijn op te

splitsen naar het ‘wie, wat en waarom’ van ketensamenwerking. ‘Het wie’ vertegenwoordigt de keten. De

keten staat voor de verschillende schakels in het bouwproces. Deze worden vertegenwoordigd door de

verschillende actoren in de bouw. Betreffende de eigen organisatie en externe organisaties (binnen de eigen

keten). ´Het wat´ is de systematische en/of strategische coördinatie en afstemming van bedrijfsfuncties het

tussen de betrokken actoren.

Gezamenlijk stemmen zij onderling de functie specifieke activiteiten en taken af en voeren deze uit (Noordhuis

& Vrijhoef, 2010), ten behoeve van een vastgesteld eindresultaat, kwaliteitsniveau en uitvoeringsniveau (AHA-

adviseurs, 2013). ‘Het waarom’ betreft het verbeteren van de lange termijn prestatie zowel individueel als van

de gehele keten van actoren. Deze lange termijn prestaties kunnen alleen verbeterd worden als er

projectongebonden samen gewerkt wordt tussen de opdrachtgever en de ketenpartners (Noordhuis, 2011a+b).

Ketensamenwerking bestaat daarbij uit drie niveaus. Aan alle drie de niveaus dient voldaan te worden wil

ketensamenwerking optimaal functioneren. De drie niveaus (Graaf & Laverman, 2007; Noordhuis & Vrijhoef,

2010; Convenant PPS - ketensamenwerking bouwsector, 2012) zijn allereerst ‘Het optimaliseren van de

samenwerking tussen mensen/afdelingen/ teams/ groepen binnen een business unit (intern)’. Ten tweede ‘Het

optimaliseren van de samenwerking tussen verschillende businessunits van een en dezelfde organisatie

(intern)’ en ten derde ‘het optimaliseren van de samenwerking tussen de verschillende zelfstandige

organisaties (extern) ‘.

Ketensamenwerking heeft enkele kenmerken waarmee het zichzelf typeert en waarop het verschilt van de

traditionele samenwerkingsvormen. Deze kenmerken zijn: dunne contracten, minder controles, functioneel

specificeren, life cycle denken, gezamelijkheidsgevoel, sturing op de lange termijn prestatie waaronder

geld/kwaliteit/tijd, terugdringen niet waarde toevoegende activiteiten, herdefiniëring functiespecifieke rollen,

zorgvuldigere samenstelling/selectie van teams & ketenpartners, vertrouwen, openheid/transparantie, lering

van elkaar (Noordhuis M. , 2011a) project ongebonden samenwerking, gezamenlijke deling winst/ verlies/data,

focus op eindgebruiker (Noordhuis, 2011a+b), gezamenlijke doelstellingen, integreren van processen &

procesmatiger werken (Noordhuis, 2011b), traditioneel denken verlaten (Noordhuis, 2011a& 2011b; Lambert,

stock en Ellram, 1998 geciteerd in Noordhuis 2011b) Gebruik van BIM oplossingen (Noordhuis, 2011a; Chao-

Duivis en Wamelink, 2013) het toepassen van geïntegreerde contracten (Chao-Duivis en Wamelink, 2013).

Vroege en continue betrokkenheid van alle actoren (Noordhuis & Vrijhoef, 2010), minder specialistische kennis

nodig, minder administratieve lasten, financiële zekerheid op lange termijn, geen toezicht op uitvoering nodig

(AHA- adviseurs, 2013).


| 65 |

4.5.2. Herkomst ketensamenwerking en het gebruik ervan in de bouw en andere sectoren.

Om nog meer inzicht te krijgen in ketensamenwerking is het verhelderend om de herkomst bekijken. De

herkomst van ketensamenwerking is namelijk niet rechtstreeks van Nederlandse bodem afkomstig en is al

decennia oud. Ketensamenwerking bestaat volgens Van Ieperen (2012)en De Jonge (2011) (die het beiden

ketenintegratie noemen) al zeker 20 jaar. Echter het blijkt dat de principes van ketensamenwerking en het

‘ketendenken’, historisch gezien veel vroeger ontstaan zijn. Ketensamenwerking is als een Nederlands

equivalent van het Engelstalige ‘supply chain management’ (SCM) ontstaan. Supply chain management is

vervolgens weer ontstaan vanuit Lean methodiek. De Lean methodiek of beter gezegd Lean filosofie is onder

andere in de automotive industrie zeer bekend en ook succesvol geworden (Womack & Jones, 2003). In een

beknopte beschrijving door Lean.org (2013) is Lean ontstaan: ergens in de 16de

eeuw in Italië, door het

Venetiaans leger welke een productieband creëerde voor het monteren en assembleren van

gestandaardiseerde boten. In de 16de

eeuw werd deze toepassing volgens hen nog geen Lean genoemd, maar is

deze via veel omwegen ontstaan door John Krafcik in 1987. Het feitelijke gebruik van de door hem gecreëerde

term, beschreef het Toyota autoproductie systeem. Dit systeem kenmerkte zich door de combinatie van

productie, product ontwikkeling, samenwerking van toeleveranciers, klantondersteuning, kwaliteiten

managementmethodes. Uit dit systeem werd Lean gedistilleerd als een methode of beter gezegd filosofie,

waarmee klantwaarde wordt gemaximaliseerd terwijl je tegelijkertijd afval minimaliseert. Dit wordt

gerealiseerd door tijdens het gehele proces afval te elimineren, in plaats van op enkele punten zoals dit

gebruikelijk is in klassieke benaderingen. Hiermee wordt een optimaal efficiënt proces gecreëerd dat minder

inspanning, ruimte, kapitaal, tijd en defecten kost dan traditionele bedrijfsprocessen.

Hoewel Lean de bovenstaande effecten heeft kan het niet gezien worden als een tactisch kosten reducerend

programma, dit is omdat Lean een handel-/ denkwijze is welke geldt voor het gehele bedrijf en ook voor hen

die betrokken zijn in het gehele proces. Omdat het Lean principe een handels- en denkwijze is, kan het in

iedere organisatie of proces worden toegepast. De huidige toepassingen ervan zijn zoals van oudsher

voornamelijk in productie industrieën. Vanuit het optimaliseren van productieprocessen middels Lean, is

vervolgens het supply chain management (SCM) ontstaan. SCM richt zich op de gehele productieketen en op de

op strategische wijze te managen processen zodat er meer waarde gecreëerd wordt.

Lean werd in de Nederlandse bouwnijverheid maar weinig gebruikt maar is evenals het gebruik van het

Nederlandse equivalent van SCM, in opmars. Vanaf vlak voor en met name gedurende de crisis van 2008, wint

ketensamenwerking meer terrein. Enkele voorbeelden (Noordhuis & Vrijhoef, 2010) van gebruik van Lean en

ketensamenwerking in de vastgoedwereld zijn: Heembouw die een op Lean gebaseerde ‘pullplanning’

hanteert, Woonwaard die Lean toepast om processen te stroomlijnen, in samenwerking met ketenpartners.

Com-wonen & Dura Vermeer Bouw Rotterdam implementeren gestructureerd en planmatig

ketensamenwerking in nieuwbouw en in onderhoud.

Onderzoek van (Noordhuis & Vrijhoef, 2010) heeft verschillen tussen de bouwsector en banking-, retail-,

elektronica- en scheepsbouwsector aangetoond. Deze verschillen zorgen er mede voor dat het gebruik van

Lean en ketensamenwerking in deze vier andere sectoren beter en sneller is aangeslagen dan in de

bouwsector. Als belangrijkste factoren hebben zij geconstateerd dat met name, standaardisatie, repetitie en

uitwisselbaarheid in de vastgoedwereld beduidend lager ligt dan in de andere sectoren. Daarnaast zijn de

uniciteit, heterogeniteit, en het specifiek samenstellen van producten, evenals de kleine oplage, de

onzekerheid tot aan de realisatie, de lange voorbereidings- en productietijd en het ‘Klant-order-

ontkoppelingspunt’ dat relatief vroeg in het vastgoed(ontwikkelings)proces ligt, volgens hen nadelige factoren

waarom er een tragere overgang is geweest en plaatsvind naar het gebruik van ketensamenwerking.


| 66 |

4.5.3. Doel ketensamenwerking Het doel van ketensamenwerking is geen op zichzelf staand doel. Ketensamenwerking is een vorm van

samenwerking, waarbij, zoals al eerder in paragraaf 4.5.1 vermeld, het bestaat uit drie componenten. Ten

eerste de lange termijn prestaties verbeteren. Ten tweede deze verbetering dient voor individuele actoren als

voor de gehele keten plaats te vinden. En ten derde wordt dit gerealiseerd door project ongebonden

samenwerken. Deze drie componenten worden hieronder verder verklaard.

Lange termijn prestaties

De prestaties kunnen onder andere in dezelfde factoren worden uitgedrukt als de factoren, al beschreven in

hoofdstuk 3, namelijk: geld, kwaliteit en tijd. Zo streven de meeste actoren naar ofwel, kostenverlaging, minder

faalkosten (Brunel, 2011) of productieverhoging. Allen kunnen een hogere omzet tot gevolg hebben. Prestaties

uitgedrukt in de andere factoren, kwaliteit en tijd kunnen zijn: een verhoging van de kwaliteit (Brunel, 2011)

van het geleverde product binnen een korter tijdsbestek. Volgens Noordhuis (2011b) dient het principe van

ketensamenwerking ervoor dat kosten radicaal verlaagd worden en kwaliteit radicaal verbeterd wordt.

Verbeteringen in de prestaties zijn op korte termijn waarneembaar, betrokken actoren zeggen: ‘een veel beter

“gevoel” te hebben bij de nieuwe wijze van samenwerken’ (Noordhuis & Vrijhoef, 2010). Dit succesgevoel ebt

meestal snel weg wanneer de prestaties iets tegenvallen. Het succesgevoel zal behouden blijven indien er een

structurele verbetering waarneembaar is. Hiervoor is echter een langere periode nodig. Gedurende deze

periode dienen de veranderingen in prestaties gemonitord te worden. Immers verbeteringen kunnen niet

gemeten worden op één project. Kortom radicale verbeteringen zullen pas waarneembaar zijn wanneer

gedurende een lange termijn de prestaties gemeten worden.

Verbetering voor individuele actoren en de gehele keten

De tweede component van ketensamenwerking stelt dat zowel individuele actoren als de gehele keten moet

´profiteren´ bij de optimalisatie. Dit houdt in dat de hiervoor genoemde lange termijn prestaties voor iedere

betrokken actor een verbetering teweeg dient te brengen. Deze benadering is contrasterend ten opzichte van

traditionele samenwerkingsvormen. Over het algemeen geldt in traditionele samenwerkingsvormen een

graaicultuur, waarbij iedere actor een zo groot mogelijke winst wil maken op een project. Actoren worden

geselecteerd op basis van de laagste prijs (Grit, 2008; Noordhuis et al., 2012; Noordhuis M. , 2013). Noordhuis

(2013) vergelijkt dit daarom gekscherend met het ‘Fyra’-effect, waarbij de overheid aanbesteed heeft op

goedkope treinen en een drama ervoor gekregen heeft. In het traditionele proces is iedere actor voor zichzelf

bezig, waardoor een verbetering voor de ene actor niet per definitie een verbetering hoeft te betekenen voor

de gehele keten. Ketensamenwerking stelt echter dat er zowel een verbetering van prestaties dient te zijn voor

de individuele als voor de gehele keten. Uitgangspunt hierin is dat het gezamenlijke einddoel prevaleert boven

individuele doelen, dit om te voorkomen dat dominante actoren, het gezamenlijke doel ‘dwarsbomen’ door

terug te vallen in oude gewoontes en zelf alle profijt opeisen.

Project ongebonden samenwerken

De lange termijn samenwerking en verbeteringen welke in de eerste component genoemd werden, kunnen

niet binnen één project gerealiseerd worden. Noordhuis en Vrijhoef (2010) stellen dat er op basis van een

programma samengewerkt dient te worden. Dit programma heeft een vooraf bepaalde duur en bestaat uit

meerdere projecten. Wanneer actoren de zekerheid hebben dat zij meerdere projecten met elkaar uitvoeren

zullen zij sneller instemmen bij een overweging om investeringen te maken die de samenwerking en bepaalde

individuele processen ten goede kan komen. Vanuit de traditionele samenwerkingsvormen worden

investeringen (met name in de samenwerking) niet gedaan omdat er vanuit gegaan wordt dat slechts

gedurende één project met dezelfde actoren samengewerkt wordt. Volgens Noordhuis en Vrijhoef (2010) is het

door project ongebonden samenwerking mogelijk, om samen processen te innoveren en ´met behulp van

onder andere Lean-technieken vast te stellen hoe het ideale samenwerkingsproces uit zou moeten zien.´


| 67 |

4.6. Problemen en faalfactoren binnen ketensamenwerking

Omdat ketensamenwerking nog relatief jong is en organisaties in de bouwwereld het langzaam op aan het

pakken zijn, dient men zich af te vragen of organisaties wel klaar zijn voor ketensamenwerking. Een Supply

Chain Excellence Maturity Model (SCEMM) maakt op basis van een classificeringsscore voor een actor

inzichtelijk ‘hoe klaar’ zij op bepaalde gebieden als organisatie zijn voor het toepassen van ketensamenwerking.

Volgens RRBOUW (2010) zijn er voor de classificatie vier niveaus, welteverstaan van laag naar hoog: Pionier,

Procesgericht, Systeemgericht en Ketengericht. Ketengericht is het vierde en hoogste niveau wat per

ontwikkelingsgebied behaald kan worden. Er bestaan vijf verschillende ontwikkelingsgebieden, ook wel pijlers

genoemd. De pijlers zijn: strategie, organisatie en processen, besturing & beheersing, informatietechnologie en

mensen & cultuur. Indien een organisatie op alle ontwikkelingsgebieden het vierde niveau bereikt, is een

organisatie excellent en hiermee compleet klaar voor het toepassen van ketensamenwerking binnen de

organisatie. Toeleveranciers hebben gemiddeld gezien de hoogste scores bij een SCEMM en zijn het meeste

klaar voor ketensamenwerking, gevolgd door aannemers en tot slot woningcorporaties. Deze lijken vooralsnog

de zwakste schakel (Noordhuis, Van der Veen, & Venugopal, 2013). Momenteel bestaat er voor zover bekend in

de Nederlandse bouwnijverheid nog geen organisatie die 100% ketenspeler is op alle gebieden. Geen 100%

score betekent echter niet, dat organisaties niet kunnen starten met het toepassen van ketensamenwerking.

Kleinschalige initiatieven welke resulteren in pilots, blijken in de praktijk de manier te zijn waarop

ketensamenwerking geïntroduceerd wordt (Noordhuis & Vrijhoef, 2010). Het gebrek aan volwaardige

toepassing van ketensamenwerking valt te wijten aan het feit dat het begrip en de toepassing relatief jong zijn.

Daarnaast bevinden de praktiserende organisaties zich nog in een transitiefase, waarin zij van het traditionele

denken en de daarbij behorende organisatievormen over gaat in de ketensamenwerking gedachte. Tijdens

deze transitiefase zijn enkele problemen ontstaan, waarvan het niet duidelijk is of deze na verloop van tijd ook

nog aanwezig zullen zijn.

Problemen bij ketensamenwerking

1. Binnen organisaties blijkt dat vaak maar één of enkele personen worden ‘belast’ met de

implementatie van ketensamenwerking. Door de organisatie wordt gesteld dat ketensamenwerking

niet prioriteit nummer één is en dat het “er maar even bij gedaan” moet worden (Noordhuis &

Vrijhoef, 2010).

Problemen kunnen hierbij te wijten zijn aan de aspecten: gebrek aan draagvlak in de organisatie,

gebrekige prioriteiten of afwezige prioriteiten.

2. Organisaties zijn door de jaren heen wantrouwend geworden tegenover andere actoren, omdat zij

ervaren hebben dat bij gezamenlijk gecreëerde doelstellingen, actoren toch voor eigen gewin en

winstmaximalisatie gegaan zijn tijdens de samenwerking. (Noordhuis & Vrijhoef, 2010; Graaf &

Laverman, 2007). Daarnaast is er misbruik gemaakt van kennisgebrek bij bepaalde actoren, dit heeft

het vertrouwen eveneens geschaad (Graaf & Laverman, 2007). Ketensamenwerking heeft eveneens de

potentie voor kwaadwillende om kartels te vormen, dit potentiele risico veroorzaakt eveneens

wantrouwen (Noordhuis & Van der Veen, 2005). Het hiervoor genoemde ‘gaan voor eigen gewin en

winstmaximalisaties’, is ingeslopen in de bouw door traditionaliteit. Hiervan is het niet willen

veranderen en het vasthouden aan oude principes ook een aspect van.

Problemen kunnen hierbij te wijten zijn aan de aspecten: gebrek aan vertrouwen, gebrek aan dezelfde

prioriteiten/focus (eigen belang), aanwezige traditionaliteit, gebrek aan wil om te veranderen).

3. Het verlengen van de keten, door het toevoegen van het aantal actoren worden al gesloten

samenwerkingsovereenkomsten onder druk gezet. Hierdoor wordt het moeilijker om dezelfde

principes consequent te handhaven (Noordhuis & Vrijhoef, 2010).

Problemen kunnen hierbij te wijten zijn aan de aspecten: Gebrek aan goede

coördinatiemogelijkheden, aanwezige groei van het aantal actoren.


| 68 |

4. Ketensamenwerking wordt vaak in één adem genoemd met BIM, de onderliggende databibliotheken

die hierbij gebruikt worden maar beperkt toegankelijk gemaakt voor bedrijven. Dit maakt open

modelleren moeilijk (Noordhuis & Vrijhoef, 2010).

Problemen kunnen hierbij te wijten zijn aan de aspecten: Gebrek aan (ICT)toegankelijkheid,

beperkingen door wet en regelgeving (gebruikerslicenties)

5. Ketensamenwerking is zoals eerder al vaker aangehaald, relatief nieuw in de bouwwereld. Dit zorgt

ervoor dat voor veel organisaties het onduidelijk is hoe zij moeten starten met de implementatie van

ketensamenwerking in hun organisatie en welke vervolgstappen zij hierna moeten nemen (Graaf &

Laverman, 2007; Graaf, 2008; Noordhuis & Vrijhoef, 2010). De benodigde visie is bij alle partijen

gebrekkig maar lijkt met name bij kleine corporaties een probleem te vormen. Kleine corporaties

werken vaak zeer traditioneel met werknemers die al lang voor dezelfde corporatie werken (Graaf &

Laverman, 2007; Graaf, 2008)

Problemen kunnen hierbij te wijten zijn aan de aspecten: een gebrek aan leidende voorbeelden en/of

een best practice, gebrek aan (lange termijn) visie, aanwezige traditionaliteit, gebrek aan kennis,

gebrek aan evaluatie/lering/informatie deling.

6. Ketensamenwerking vergt van betrokken actoren dat zij persoonlijke verwachtingen en doelen,

aangaande kwaliteitsstandaarden en opbrengsten, opzij zetten voor het gezamenlijke project belang.

(Graaf & Laverman, 2007; Graaf, 2008; Noordhuis & Van der Veen, 2005)

Problemen kunnen hierbij te wijten zijn aan de aspecten: aanwezige traditionaliteit, aansturing door

leidinggevenden, gebrek aan focus.

7. Bij zowel traditionele- als ketensamenwerking speelt communicatie een zeer belangrijke rol.

Miscommunicatie die hierbij kan ontstaan is hierdoor niet specifiek een probleem voor

ketensamenwerking maar meer een algemeen probleem. Dit leidt tot veel problemen en frustraties bij

de actoren (Graaf, 2008).

Problemen kunnen hierbij te wijten zijn aan de aspecten: afwezige en/ of gebrekkige communicatie,

gebrek aan teamspirit.

8. Ketensamenwerking berust op een langdurige samenwerking tussen actoren, hiervoor dienen teams

en met name succesvolle teams ook daadwerkelijk een langdurig samenwerkingsverband aan te gaan.

De praktijk laat echter zien dat organisaties constant nieuwe teams gevormd worden en dat

succesteams uit elkaar gehaald worden (Graaf & Laverman, 2007). De langdurige samenwerking is

daarnaast voor sommige actoren niet van belang, omdat zij alleen gericht zijn op een snelle en

goedkope voltooiing van een project, waarbij men na oplevering niks meer met het project van doen

heeft.

Problemen kunnen hierbij te wijten zijn aan de aspecten: gebrek aan vastlegging continuïteit, gebrek

aan monitoring van projecten (lering en evaluatie), afwezige of afwijkende belangen/ prioriteiten,

aanwezig traditioneel denken.

9. Kenmerkend aan de bouw is dat actoren bij iedere bouwopgave een uniek project willen creëren.

Hierbij lijkt kennis en kunde uit voorgaande projecten totaal afwezig, en wordt de suggestie gewerkt

dat men het wiel iedere keer opnieuw wil uitvinden (Graaf & Laverman, 2007; Graaf, 2008; Chao-

Duivis & Wamelink, 2013).

Problemen kunnen hierbij te wijten zijn aan de aspecten: Gebrek aan monitoring, evaluatie en lering,

aanwezige traditionele bouwcultuur.

De problemen die zich voordoen bij ketensamenwerking lijken onderling sterke afhankelijkheden te hebben en

daarnaast komen de aspecten grotendeels overeen met de oorzaken van faalkosten welke al eerder genoemd

werden in hoofdstuk 3. Om nadere relaties inzichtelijker te maken tussen de faalkostenoorzaken en

samenwerking. Zullen in de volgende paragraaf de invloeden van faalkostenoorzaken, benoemd in hoofdstuk

3.4, binnen de verschillende samenwerkingsvormen beschreven worden.


| 69 |

4.7. Invloeden van faalkostenoorzaken binnen de

samenwerkingsvormen. Zoals eerder te lezen was zijn er 16 hoofdoorzaken van faalkosten bepaald. Door invloeden van de

faalkostenoorzaken te beschrijven binnen de samenwerkingsvormen wordt er getracht een duidelijker beeld te

scheppen in de relatie tussen faalkosten en samenwerkingsvorm.

Traditioneel bouwproces De samenwerking die bij dit proces plaats vindt is nihil te noemen vanwege de ‘ over de muur’ (Evbuomwana

en Anumba,1997 geciteerd in Van der Vliet, 2012) politiek van het traditionele bouwproces. Dit zorgt nagenoeg

voor eenzijdig communicatie en gegevensuitwisseling. De versnippering die hier mede door ontstaat, kan

zorgen voor een cumulatieve fout, omdat iedere actor na elkaar bezig is. Dit houdt in dat actoren die later in

het proces zitten geconfronteerd worden met falen van eerdere actoren, indien zij aan dit falen niets doen

omdat zij het niet (willen) zien ontstaan er grotere faalkosten, voor de volgende actor.

Het traditionele bouwproces is verreweg de langst uitgevoerde vorm, hierdoor is er een mentaliteit en cultuur

ontstaan van: ‘dit doen we al jaren zo’. Deze traditionaliteit zorgt voor inefficiëntie en ineffectiviteit, wat tot

gevolg heeft dat dezelfde faalkosten blijven bestaan, dit is derhalve ook sterk verbonden met lering en

evaluatie. Indien faalkosten niet inzichtelijk gemaakt worden bij projecten zullen zij blijven bestaan.

Het stapsgewijs doorlopen van het proces en het niet omkijken naar het project nadat de betreffende taken

van een actor zijn uitgevoerd, zorgt ervoor dat er geen lering kan worden getrokken die mogelijkerwijs wel

gehaald had kunnen worden uit het project. Men leert namelijk niet van fouten, hierdoor maakt men constant

dezelfde fouten. Niet evalueren en het vervolgens niet leren van fouten heeft ook te maken met tijdgebrek.

Tijdgebrek is niet typisch een aspect dat specifiek geldt voor één samenwerkingsvorm, maar is meer een

algemeenheid. Vooral in tijden waarin het voor organisaties financieel tegenzit en de werklast per werknemer

groeit, neemt tijdgebrek voor niet kerntaak gerelateerde activiteiten toe. Hierbij dient wel ter sprake gebracht

te worden, dat tijden van financiële tegenspoed organisaties ook kansen bied voor bezinning. Tijdgebrek kan er

daarnaast voor zorgen dat de voorbereiding vaak niet optimaal is. Voorbeelden hiervan zijn: foutcontroles in

tekeningen worden niet meer uitgevoerd, of de voorbereiding is door deskundigheid of bekwaamheid minder

goed uitgevoerd.

De coördinatie van het project wordt uitgevoerd door ofwel een architect of een projectmanager. De

projectmanager wordt instaat geacht gedegen te kunnen coördineren, echter ook hier speelt deskundigheid en

bekwaamheid een potentiele faaloorzaak. Coördinatie door de architect, kan nadelig zijn omdat hierdoor

vrijwel alleen op het ontwerp gestuurd wordt, wat tot gevolg heeft dat tijdens de uitvoering, in het werk

oplossingen gevonden moeten worden voor ‘iets wat de architect, leuk bedacht heeft’ maar in de praktijk niet

of moeilijk uitvoerbaar is. Hierdoor ontstaan de technische fouten met bijbehorende vertragingen, kosten of

tekortkomingen in de kwaliteit. Enkele voorbeelden hiervan zijn nieuw tekenwerk, tijdsintensieve aanpassingen

in het werk, materiaal verbruik, etc.

Deskundigheid en/of bekwaamheid speelt in deze samenwerkingsvorm een minder significante rol, omdat de

werkzaamheden door de betreffende actor wordt uitgevoerd die er de meeste kennis en kunde van heeft.

Waar op dit vlak wel gefaald wordt is het in een vroegtijdig stadium betrekken van een aannemer die door zijn

deskundigheid veel input kan leveren in het ontwerpproces. Uiteraard kunnen faalkosten ontstaan doordat een

acterende organisatie niet bekwaam of deskundig is als gevolg van het in dienst hebben van niet bekwame of

deskundige werknemers. Tot op zekere hoogte is dit gegeven vermijdbaar, echter gehele vermijding hiervan zal

niet mogelijk zijn.


| 70 |

Kenmerkend is dat in het traditionele proces de prioriteit en/of focus bij iedere actor bij zijn eigen taken pakket

ligt. Daarnaast stelt het merendeel van de actoren, winst maken boven het leveren van kwaliteit. Dit wordt

mede veroorzaakt doordat opdrachtgevers aanbesteden op prijs i.p.v. kwaliteit.

Door het gebrek aan communicatie en samenwerking ontstaan er snel fouten als gevolg van Interpretatie

verschillen of verschillen in duidelijkheid. Tevens is een opdrachtgever maar beperkt betrokken bij het

bouwproces, hierdoor kunnen eveneens discrepanties ontstaan in hetgeen een opdrachtgever wil en het

product dat hij uiteindelijk krijgt.

Vanwege het traditioneel denken is er een gebrek aan vertrouwen tussen de actoren, hierdoor is een cultuur

ontstaat waarin verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden worden vastgetimmerd in contracten. Dit komt

door een houding: “de faalkosten mogen niet op mijn deurmat komen te liggen, want dat snijd in mijn winst”.

Contractuele vastlegging gebeurd in deze samenwerkingsvorm, tussen opdrachtgever en de coördinator

(architect of projectmanager) die vervolgens weer de overige benodigde actoren contracteert. Tevens zijn deze

contracten vaak cryptisch opgesteld, waardoor werkzaamheden al dan niet zijn opgenomen in een contract.

Wanneer deze niet zijn opgenomen wordt hierdoor meerwerk gecreëerd, wat door actoren wordt uitgevoerd

tegen een hogere prijs. Dit is immers vaak de insteek bij een aanbesteding op een lage prijs.

Bouwteam De communicatie in bouwteams is verbeterd ten opzichte van het traditionele bouwproces. Dit heeft ermee te

maken dat men in teams samenwerkt. Het samenwerken tussen de verschillende actoren zorgt ervoor dat er

tussen de verschillende vakgebieden een betere afstemming en meer gegevensuitwisseling plaatsvindt. Omdat

in deze samenwerkingsvorm echter nog iedere actor voor eigen profijt gaat, kan de communicatie of de

gegevensuitwisseling alsnog gebrekkig zijn. Waardoor de samenwerking slechter verloopt en falen niet gemeld

of gezien wordt.

De coördinatie (van projecten) wordt door de opdrachtgever zelf gedaan, een architect of een onafhankelijke

partij (projectmanager). Wanneer een architect of de projectmanager de coördinatie uitvoeren, geldt dezelfde

context als hierboven beschreven in het traditionele bouwproces. Wanneer een opdrachtgever er zelf voor

kiest om het bouwproces te coördineren, komen er nieuwe potentiele faalkansen en faalkosten naar voren.

Wanneer de bouwopgave relatief gezien vrij eenvoudig is, lukt het over het algemeen de meeste

opdrachtgevers wel om het project te coördineren, wanneer echter de bouwopgave complexer is, wordt veel

deskundigheid en bekwaamheid gevraagd, die een opdrachtgever mogelijk niet altijd in huis heeft. Hierdoor

kunnen foute beslissingen worden genomen waardoor de feitelijke uitvoerbaarheid in gevaar gebracht wordt.

Wat vervolgens weer invloed heeft op de voorbereiding, of technische fouten tijdens de uitvoering. Ter

voorkoming wordt de coördinatie vaak uitgevoerd door ofwel de architect of een projectmanager. Wat

mogelijkerwijs net als in het traditionele proces, weer andere falen met zich mee kan brengen.

Deskundigheid en bekwaamheid mogen verwacht worden van iedere actor, het in een team ontwerpen en

uitvoeren, zorgt ervoor dat op het juiste moment in het proces, de deskundige personen aan tafel zitten.

Technische fouten zouden hierdoor minder moeten zijn omdat het ontwerp meer is afgestemd op de

uitvoering waardoor de uitvoerbaarheid dus groter zou moeten zijn. In de praktijk blijkt echter dat door

gebrekkige of geen controles, of vanuit strategisch oogpunt aangaande het creëren van meerwerk, de

uitvoerbaarheid en technische fouten oorzaak zijn van faalkosten.

Vanwege de traditionele cultuur die nog altijd gehandhaafd wordt, hebben de actoren hun eigen winstoogmerk

als prioriteit en/of focus. Vanuit de traditionele cultuur en de focus op zichzelf, is het vertrouwen in elkaar nog

altijd problematisch. Dit creëert potentiele oorzaken van faalkosten.

De aanbesteding op basis van de laagste prijs gebeurd in deze samenwerkingsvorm niet meer op basis van

concurrentie, dit zou suggereren dat er meer kwaliteit verschaft wordt. In de praktijk blijkt echter dat prijzen

stijgen en de opdrachtgever(s) hierdoor extra kosten hebben en kwaliteit ongewijzigd blijft.


| 71 |

De samenwerking binnen het bouwteam is verbeterd ten opzichte van het traditionele bouwproces.

De lering en evaluatie binnen projecten is echter nog altijd niet optimaal, dit heeft ermee te maken dat men

slechts voor één project samenwerkt en daarna het bouwteam opgeheven wordt. Daarnaast zijn de

bouwopgaven meestal unieke projecten, lering en evaluatie wordt hierdoor bemoeilijkt. Faalkosten die

hierdoor in het proces zitten blijven ook in het proces. Het niet evalueren en leren heeft ook hier net als in het

traditioneel bouwproces te maken met tijdgebrek. Vooral in tijden waarin het voor organisaties financieel

tegenzit, en de werklast per werknemer groeit, neemt het tijdgebrek voor niet kerntaak gerelateerde

activiteiten toe. Hierbij dient wel ter sprake gebracht te worden, dat tijden van financiële tegenspoed

organisaties ook kansen bied voor bezinning. Tijdgebrek kan er daarnaast voor zorgen dat de voorbereiding

vaak niet optimaal is. Voorbeelden hiervan zijn: foutcontroles in tekeningen worden niet meer uitgevoerd, of

de voorbereiding is door deskundigheid of bekwaamheid minder goed uitgevoerd.

Hoewel er meer en betere samenwerking is kan er miscommunicatie tussen de actoren ontstaan als gevolg van

interpretatie verschillen of verschillen in duidelijkheid. Hierdoor kan er iets gemaakt worden wat de klant of

opdrachtgever eigenlijk niet wil. Het gevolg hiervan is dat er herwerk, of reparatiewerkzaamheden moeten

worden uitgevoerd, wat weer gevolgen heeft op tijd, geld en kwaliteit.

Evenzo bij het bouwteam hapert het aan vertrouwen tussen de actoren als gevolg van traditionaliteit. Hierdoor

worden verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden vastgetimmerd in contracten. De contractuele

vastlegging gebeurd in deze samenwerkingsvorm, tussen opdrachtgever en een eventuele Coördinator

(architect of projectmanager), indien de opdrachtgever ervoor kiest de coördinatie zelf uit te voeren, zal hij

verder het bouwteam aansturen. Tussen de opdrachtgever en het bouwteam wordt er een contract opgesteld

en tussen de actoren in het bouwteam worden in ieder geval contracten opgesteld. De contracten zijn vaak

cryptisch opgesteld, waardoor werkzaamheden al dan niet zijn opgenomen in een contract. Wanneer deze niet

zijn opgenomen wordt hierdoor meerwerk gecreëerd, wat door actoren wordt uitgevoerd tegen een hogere

prijs. Dit is immers vaak de insteek bij een aanbesteding op een lage prijs. Met als gevolg dat de opdrachtgever

voor extra kosten komt te staan.

Ketensamenwerking Er wordt verondersteld dat communicatie tussen de actoren bij ketensamenwerking zou moeten verbeteren

omdat men een samenwerkingsverband voor meerdere jaren aangaat. Theoretisch heeft het ook deze potentie

echter vanwege het jonge karakter van ketensamenwerking, het wantrouwen richting andere actoren en het

traditioneel denken, dat vooral veel oudere medewerkers hebben, zorgen ervoor dat communicatie nog altijd

een grote oorzaak van falen is.

De coördinatie bij ketensamenwerkingsprojecten is vooralsnog onduidelijk. Iedere actor binnen de keten kan

aangesteld worden als coördinator. Dit brengt potentieel falen met zich mee doordat bij het gebrek aan een

daadkrachtige actor, of juist één hele dominante actor dat het project een foute kant opgestuurd wordt.

Noordhuis (2011a) stelt in dergelijke gevallen een ketenregisseur voor waarbij hij de belangen behartigt van

alle actoren. Coördinatie is bij ketensamenwerking dus nog altijd een reële oorzaak van falen.

Deskundigheid en bekwaamheid mogen ook bij ketensamenwerking verwacht worden van iedere actor.

Ketensamenwerking heeft op het moment dat er een succesvol team geformuleerd is, de potentie om constant

de juiste of de meest deskundige personen aan tafel te hebben. Deze projectongebondenheid kan een groot

voordeel zijn ten opzichte van het bouwteam, waardoor falen en faalkosten zouden verminderen. In de praktijk

blijkt dat ketenpartners vaak gezocht worden in al bekende kringen van de organisatie, dit brengt met zich mee

dat wanneer hier een niet deskundige of bekwame actor tussen zit of dat men niet dezelfde belangen en/of

prioriteiten heeft dat dit kansen bied voor falen. Derhalve dient er een weloverwogen beslissing gemaakt te

worden bij de partnerselectie.

Faalkosten als gevolg van gegevensuitwisseling worden door het gebruik van onder andere BIM verminderd

(Sewlal, 2012). Steeds vaker wordt BIM gezien in combinatie met de toepassing van ketensamenwerking, toch

is constante verbetering op dit vlak nodig om de kans op en de daadwerkelijke faalkosten als gevolg van

gegevensuitwisseling te verkleinen.


| 72 |

Prioritering en/of focus spelen bij ketensamenwerking een belangrijke rol, indien de actoren dit namelijk niet

op elkaar afstemmen kan dit op meerdere vlakken problemen creëren. Zo kunnen misverstanden ontstaan in

de communicatie, het kan frustraties opleveren tussen de actoren waardoor de gewilligheid om samen te

werken verminderd. Faalkosten kunnen hierdoor oplopen.

Ten opzichte van het bouwteam en het traditionele bouwproces creëert ketensamenwerking meer

samenwerking. Hierbij blijft de kans aanwezig dat er miscommunicatie ontstaat tussen de actoren als gevolg

van interpretatie verschillen of verschillen in duidelijkheid. Hierdoor kan er iets gemaakt worden wat de klant

of opdrachtgever eigenlijk niet wil. Gevolgen hiervan kunnen wederom herwerk, reparatiewerkzaamheden etc.

zijn die uitgevoerd dienen te worden. Met de daarbij behorende faalkosten op de gebieden tijd, geld en

kwaliteit.

De leer en evaluatiepotentie zijn ten opzichte van de traditionele vormen van samenwerking verbeterd, door

projectongebonden voor een langere termijn samen te werken kan indien er voldoende en goed gemonitord

wordt een grote leercurve gecreëerd worden. Bij dit punt blijft de uniciteit van veel projecten echter een groot

potentieel probleem aangaande faalkosten. Het creëren van leercurves wordt door tijdgebrek bemoeilijkt en

werkt faalkosten in de hand. Ook hier geldt dat met name in tijden waarin het financieel tegenzit, er door

bezuinigingsrondes, de werklast per werknemer groeit en dus ook het tijdgebrek. Tijdgebrek kan vervolgens

weer gevolgen hebben voor de voorbereiding welke dan niet optimaal is. Voorbeelden hiervan zijn:

foutcontroles in tekeningen worden niet meer uitgevoerd of alle niet core taken worden opgeschort.

Tijdens een ketensamenwerkingsverband hoort de kwaliteit van de individuele producten van de actoren op

den duur te stijgen. Zo zal de kwaliteit van het ontwerp en de werktekeningen stijgen met minder fouten

hierin. In theorie zal de voorbereiding qua tijd minder worden, waardoor faalkosten kunnen afnemen.

Tijdens een ketensamenwerkingsverband zullen de contracten losser en dunner worden. Utopisch gezien

zouden contracten compleet weg kunnen vallen, wanneer alle actoren elkaar 100% vertrouwen en zij allen

dezelfde focus, prioriteit en belangen zouden hebben. Hierbij zou kwaliteit voorop staan en zou het

aanbesteden op prijs niet meer de hoofdoorzaak zijn om samen te werken. Vooralsnog heeft het gebrek aan

vertrouwen en de traditionele houding van de actoren een negatieve invloed op de samenwerking, het

aanbestedingsbeleid en zullen contracten worden opgesteld.

Ketensamenwerking dient tussen ontwerp en uitvoering een betere afstemming te creëren dan de traditionele

samenwerkingsvormen. Technische fouten dienen hierdoor af te nemen en de uitvoerbaarheid zou hiermee

vergroot worden. Faalkosten kunnen hierdoor ook afnemen.

Uit het voorgaande valt te concluderen dat de verschillende samenwerkingsvormen de diverse oorzaken van

faalkosten ieder op een eigen manier beïnvloeden. En dat de faalkosten in iedere samenwerkingsvorm

voorkomen. Hieruit is echter niet duidelijk geworden of de ene vorm ten opzichte van de andere meer of juist

minder faalkosten heeft, er wordt alleen beschreven dat ze voorkomen en dat zij bepaalde potenties hebben.

In dit onderzoek wordt er getracht om hier meer duidelijkheid in te verschaffen. Daarom is ervoor gekozen om

op basis van de zestien faalkostenoorzaken de faalkosten te onderzoeken binnen de geselecteerde veel

gebruikte samenwerkingsvormen.


| 73 |

4.8. Deelconclusies samenwerking Samenwerking is een breed begrip en dient derhalve voor dit onderzoek ingekaderd te worden. Het wordt over

het algemeen gezien als: “een middel om met elkaar (met verenigde krachten), gemeenschappelijk aan

dezelfde taak werkend, het werk tot stand te brengen dat nodig is om een bepaald doel of resultaat te

bereiken (De Nijs & van Amelsvoort, 2007).” Samenwerking wordt daarom ook geassocieerd met teams.

Hoewel verschillende invullingen van teams bestaan, zijn de volgende eigenschappen van een team bepalend

om een team effectief te noemen: zij bestaan uit een kleine groep ( minder dan 10 personen), men heeft

aanvullende vaardigheden, er is een gezamenlijke toewijding en doel, er wordt een gemeenschappelijke

aanpak ontwikkeld, er is teamverantwoordelijkheid, sfeer van vertrouwen, er zijn voldoende hulpmiddelen,

een goede leider en tot slot er word een prestatiebeoordelingssysteem & beloningssysteem gehandhaafd op

basis van teambijdragen. Men stelt op basis van onder andere deze eigenschappen dat teams beter presteren

dan individuen, hierom zijn organisaties op grote schaal overgestapt van traditionele organisaties

(Tayloriaanse) op teamgerichte organisaties. Er wordt gesteld dat samenwerking middels teams gecompliceerd

is en dat het niet vanzelf gaat, zelfs niet binnen de eigen organisatie. Om succesvolle samenwerking te

genereren dienen een aantal dominante condities duidelijk gecreëerd en gehandhaafd te worden, te weten:

doelen, communicatie, tijdsverloop, veiligheid, rol veranderaar, groepstaak, zelfstandigheid, afhankelijkheid,

teamomvang, inzetbaarheid, leiderschap, middelen/communicatie, systemen, beloning, inhoud werk,

prestatie, belangen en rol teamleider (De Nijs & van Amelsvoort, 2007). Naast deze condities is er nog één

cruciale factor, waarmee samenwerking valt of staat. Deze factor is vertrouwen. Vertrouwen dient zowel in de

eigen organisatie, als ook met andere actoren gecreëerd te worden.

Samenwerking is in de bouw onontkoombaar, de steeds complexer wordende projecten zorgen ervoor dat

meer en meer actoren bij een project betrokken dienen te worden. Actoren hebben iedere hun

functiespecifieke activiteiten en taken, waardoor zij op een bepaald moment tijdens een project betrokken

worden. In de bouw wordt via bouworganisatiemodellen of vormen een splitsing gemaakt in het samenspel

tussen de actoren. Deze modellen en vormen bestaan uit het delegatiemodel, onderhandelingsmodel,

koopmodel, geïntegreerde bouworganisatievorm, alliantie, en de Publiek Private Samenwerking (PPS). Deze

modellen bestaan ieder vervolgens weer uit verschillende samenwerkingsvormen, waarvan in dit onderzoek

alleen het traditionele bouwproces (delegatie model) en het bouwteam (onderhandelingsmodel) worden

opgenomen, deze worden gedurende het onderzoek ook wel de traditionele samenwerkingsvormen genoemd.

Zowel het traditionele bouwproces als het bouwteam zijn nader te verklaren aan de hand van: de functionele

verhoudingen binnen de samenwerkingsvorm, de taakverdeling, de verdeling van verantwoordelijkheden &

aansprakelijkheden en tot slot de wijzen en tijdstippen waarop de actoren in het proces worden geïnvolveerd.

Hieruit blijken de beiden traditionele samenwerkingsvormen enkele voor- en nadelen te hebben. Waarbij het

bouwteam wezenlijk meer voordelen als nadelen heeft. Toch lijkt het bouwteam niet de ideale oplossing,

omdat er evengoed faalkosten zijn. Een sterk opkomende potentiele, verbeterde samenwerkingsvorm is

ketensamenwerking. Ketensamenwerking is als Nederlands equivalent van het Engelse supply chain

management afkomstig en is volgens velen een oplossing om faalkosten te reduceren.

Ketensamenwerking is een relatief jong begrip waardoor nog enige onduidelijkheid bestaat over het

termgebruik. Desondanks is er op basis van enkele definities een beter begrip van ketensamenwerking

gecreëerd door de hoofdfactoren te bepalen. Deze factoren zijn gesplitst in het ‘wie, wat en waarom’ van

ketensamenwerking, waarbij het ‘wie’ wordt gezien als de verschillende actoren die in het bouwproces

betrokken worden als schakels in een keten. Het ‘wat’ betreft de systematische en/of strategische coördinatie

en afstemming van bedrijfsfuncties tussen actoren, waarbij zij gezamenlijk de onderlinge functie specifieke

activiteiten en taken afstemmen en uitvoeren (Noordhuis & Vrijhoef, 2010). Het ‘waarom’ betreft het

verbeteren van lange termijn prestaties zowel individueel als van de gehele keten van actoren, door project

ongebonden samenwerking. De kenmerken die ketensamenwerking heeft verschillen hiermee op meerdere

punten van de traditionele samenwerkingsvormen waardoor ketensamenwerking in theorie een betere

samenwerkingsvorm zou moeten zijn dan de traditionele samenwerkingsvormen.


| 74 |

Toch zijn er enkele problemen geconstateerd waar ketensamenwerking in de bouw momenteel tegenaan

loopt. Deze problemen lijken een sterke onderlinge afhankelijkheid met elkaar te hebben, als ook een relatie

met de oorzaken die faalkosten genereren. Meer helderheid omtrent de relatie tussen faalkosten en

samenwerkingsvormen, wordt verkregen wanneer er wordt gekeken naar de oorzaken van faalkosten en de

invloed die zij hebben binnen de samenwerkingsvormen. Hier valt op dat de oorzaken van faalkosten in iedere

samenwerkingsvorm terug te herleiden zijn en dat zij iedere samenwerkingsvorm op een geheel eigen wijze

beïnvloeden. In hoeverre deze per samenwerkingsvorm van toepassing zijn, de eventuele onderlinge relaties

en de daadwerkelijke omvang van de faalkosten (gerelateerd aan iedere oorzaak) creëert onduidelijkheid.


| 75 |

5. Cases

In de hoofdstukken 3 en 4 zijn de theoretische achtergronden beschreven van zowel faalkosten als ook

samenwerking. Om een beter inzicht te verkrijgen hoe deze factoren zich in de praktijk ten opzichte van elkaar

verhouden zal een casestudie uitgevoerd worden. Met behulp van deze casestudie zal onderzocht worden of er

relaties, overeenkomsten en/of verschillen zijn.

Om de casestudie te structureren is er een scheiding gemaakt op basis van de eerder bepaalde

samenwerkingsvormen. Hierdoor zijn er drie cases ontstaan welke overeenkomend de onderzoekseenheid

representeren. De drie cases hebben de volgende benamingen: de traditionele bouwproces case,

bouwteamcase en de ketensamenwerkingscase. Per case is gepland om drie projecten te onderzoeken omwille

van beschikbare projecten en beschikbare tijd. In de volgende paragrafen is beschreven hoe de selectie van de

projecten tot stand is gekomen en zijn de projecten nader beschreven. Hiervoor zijn gegevens verzameld uit

beschikbaar gestelde en voorhanden zijnde documentatie en interviews.

5.1. Selectie projecten voor de cases Voordat er een selectie van projecten heeft kunnen plaatsvinden is er eerst een inventarisatie gemaakt van de

projecten die aannemersbedrijf Jongen-Meulen uitgevoerd heeft. In deze inventarisatie zijn projectgegevens

opgenomen zoals aanneemsom, prijzen per onderdeel, adresgegevens, projectbestemming, oppervlaktes en of

inhoud, samenwerkingsvorm en betrokken partijen. Deze inventarisatie heeft als onderlegger gediend bij

primaire interviews met stafleden om een algemeen beeld te verkrijgen van de projecten. Omwille van

bedrijfsgevoelige informatie is deze inventarisatie niet opgenomen in het rapport. Uit de inventarisatie is

gebleken dat het aantal ketensamenwerkingsprojecten ten opzichte van de overige samenwerkingsvormen

slechts beperkt was. Op basis van hun input zijn er initieel negen projecten geselecteerd, die door aanvullende

informatie en marktomstandigheden in een later stadium van het onderzoeksproces meerdere malen gewijzigd

zijn. Uiteindelijk zijn er negen projecten geselecteerd die onderzocht zouden worden. Helaas is er vlak voordat

de enquêtes verzonden werden en de interviews zouden plaatsvinden, alsnog één ketensamenwerkingsproject

afgevallen. Dit was te wijten aan project/politieke gevoeligheid en de mogelijke financiële gevolgschade die

veroorzaakt kon worden door dit onderzoek. Dit heeft ertoe geleid dat er drie projecten geselecteerd zijn voor

de bouwteam case, twee voor de ketensamenwerkingscase en drie voor de traditionele samenwerkingscase.

De projecten zijn in de volgende paragraaf beknopt beschreven.

5.2. Project beschrijving en case samenstelling. Gedurende het onderzoeksproces is gebleken dat er enige onenigheid en interpretatieverschillen bestaan

omtrent de projecten. Deze onenigheid zorgde ervoor dat de projectbeschrijving en informatie constant aan

verandering onderhevig was. Omdat dit de analyse in de volgende onderzoeksfase bemoeilijkte en menige

malen voor iteraties zorgde, is er tot de conclusie gekomen dat deze onenigheid en deze

interpretatieverschillen in de praktijk en tijdens de samenwerking ook een rol spelen. De hierna volgende

projectbeschrijvingen zijn dan ook de uitgangspunten die voor de analyse gebruikt zijn. De

projectbeschrijvingen geven meer inzicht in de projecten en zijn gebaseerd op voorhanden zijnde

documentatie en op de gevoerde gesprekken. In de beschrijvingen zijn onder andere opgenomen: de

betrokken partijen, hetgeen er gerealiseerd moest worden, de afmetingen van het complex, bouwtijd, locatie,

aanneemsom, samenwerkingsvorm en andere bijzonderheden van de projecten. De projecten zijn als volgt

over de cases verdeeld: De Bouwteam case bestaat uit het Kenniscentrum Rabobank Roermond-Echt, te

Roermond, WoZoCo Hushoven te Weert, Restauratie ECI Cultuurfabriek te Roermond. De

ketensamenwerkingscase bestaat uit het Tennispark Galgenberg te Haelen, woningen ‘Aan het Groenewoud

(Ghrizi)’ te Swalmen en tot slot de traditionele bouwproces case bestaat uit het Stationspark 'Meander' te

Roermond, Sportpark op Schatte te Beegden en tot slot het Kazerne voorterrein te Roermond.


| 76 |

Kenniscentrum Rabobank, Roermond-Echt

Doel/functie Het project is in opdracht van Rabobank Roermond-Echt gebouwd en dient als advies en kenniscentrum in Midden-Limburg voor de gefuseerde Rabobanken Roermond-Echt. In het gebouw bevinden zich verdeeld over 7332m² BVO o.a. diverse kantoren en vergaderruimtes locatie Het gebouw is direct gesitueerd aan een afrit van de A73 en aan de Rijksweg N271 nabij overige bedrijfslocaties van Herten/Merum. Parkeren In totaal zijn er 175 parkeermogelijkheden, waarvan zoals hiernaast vermeld zijn er 80 inpandig en nog 95 parkeerplekken naast het gebouw. Bijzonderheden - Het overhellende gebouw zorgt voor

aanvullende complexiteit. - Betrokken partijen zijn voor >80% uit de regio

afkomstig (naar wens van de opdrachtgever)

Rol Organisatie

Opdrachtgever: Rabobank Nederland (Roermond-echt )

Ontwikkelaar: Van Pol participaties

Architect: Engelman architecten

Constructeur: Van der Werf en Nass BV & Aveco de Bondt

W-installaties: Homij

E-installaties: IT-2 installatie (tegenwoordig onderdeel Homij)

Adviseurs: K+ (installatie advies)

Adviseur (Toezicht): Nijsten Bouwcoördinatie

Gebruikers: Rabobank klanten.

Hoofdaannemer: Aannemersbedrijf Louis Scheepers

Projectdata

Aanneemsom: € 14.470.000 excl. BTW

Omvang: 7332 m² BVO met een Bruto inhoud van 27340 m³

Parkeergarage: 80 parkeervoorzieningen

Bouwtijd: Start

Oplevering Totale duur

April 2010 November 2011 19 maanden

Type: Utiliteit - kantoor

Samenwerkingsvorm/ contractvorm:

Bouwteam/ design & construct

Figuur 8: Overgenomen van [Rabobank, Roermond-Echt] (ca. 2012), door Jongen-Meulen. Copyright (n.d.) Louis Scheepers. Verkregen van http://louisscheepers.nl/media/k2/galleries/4/9043


| 77 |

Woon-zorgcomplex (wozoco) Hushoven

Doel/functie

Het project WoZoCo Hushoven, is een woon-

zorgcomplex voor (dementerende) ouderen met

een zorgbehoefte. Het complex bevat 81

huurappartementen, drie groepswoningen

bestaande uit een 30-tal verpleegunits, een Grand

cafe en een dagbestedingsruimte.

Locatie

Het complex bevindt zich aan de Rietstraat en

Roskam, in de wijk Laarveld van de gemeente

Weert.

Rol Organisatie

Opdrachtgever: Wonen limburg / Stichting Land

van Horne

Ontwikkelaar: n.v.t.

Architect: Clevis-kleinjans architecten BV=

nu 2.0architecten

Constructeur: Schaal Ingenieurs BV

W-installaties: MCC installaties / Dubo techniek

E-installaties: Elektro Scheppers weert

Gebruikers: Zorgbehoevende ouderen

Hoofdaannemer: Aannemersbedrijf Louis

Scheepers

Projectdata


Omvang: 11727 m² BVO met een Bruto

inhoud van 35111 m³

Parkeergarage: Nee

Bouwtijd:

Start

Oplevering

Totale duur

Juli 2012

Augustus 2013

13 maanden

Type: Wonen/ zorg / horeca /

bijeenkomst

Samenwerkingsvorm/

contractvorm:

Bouwteam

Figuur 9: Overgenomen van [Wozoco Hushoven] (ca. 2013), door Jongen-Meulen. Copyright (n.d.) Jongen-Meulen.

Verkregen van http://louisscheepers.nl/woningbouw/projecten/referentie-projecten/item/20-wozoco-hushoven


| 78 |

ECI cultuurfabriek

Doel/functie

Het project betreft een grootschalige renovatie

van het voormalige Electro Chemische Industrie

(ECI) Complex te Roermond, waarbinnen diverse

culturele functies worden gerealiseerd,

waaronder: poppodium, theater, filmhuis,

cultuureducatie, museum en horeca en kantoren.

Locatie

De ECI-cultuurfabriek ligt tegen de rivier de Roer

aan in de straat ECI 13.

Parkeren

- Op het terrein van de ECI zijn circa 250 parkeerplaatsen.

Bijzonderheden

- Ernstig verval sinds de leegstand in 1974. - Door subsidies in 2009 van o.a. de Rijksdienst

voor het cultureel erfgoed, de provincie Limburg en gemeente Roermond mogelijk gemaakt.

- Financiële problematiek speelt bij de ECI exploitant. Gemeente moet hiervoor in de bres springen.

Rol Organisatie

Opdrachtgever: Ontwikkelingscombinatie ECI BV /

gedelegeerd opdrachtgever SDK

vastgoed/ directievoering

Stichting BOEi

Ontwikkelaar: Ontwikkelingscombinatie ECI BV

Architect: Clevis-Kleinjans Architecten.

Hurenkamp Architecten &

adviseurs BV

Constructeur: Tielemans Bouwconstructies BV

W-installaties : Homij W-installaties

E-installaties: Homij E-installaties

Gebruikers: Bezoekers ECI


Scheepers en de Bonth van

Hulten bv

Projectdata


Omvang: 6500 m² BVO

Bouwtijd:

Start

Oplevering

Totale duur

Juni 2010

Juli 2012

24 maanden

Type: Gemixt – horeca/

bijeenkomstfunctie

Samenwerkingsvorm/

contractvorm:

Bouwteam

Figuur 10: Overgenomen van [ECI cultuurfabriek] (ca. 2012), door de Bonth van Hulten. Auteursrechthebbende onbekend.

Verkregen van http://www.debonthvanhulten.nl/nl/projecten/detail/eci-roermond


| 79 |

Tennispark Galgenberg

Doel/functie

Het project betreft de aanleg van 8 all-weather

tennisbanen een kidsplayground met oefenmuur

en de bouw van een clubgebouw (350m²).

Locatie

Het tennispark Galgenberg is gelegen in Haelen

aan het bedrijventerrein ‘Windmodelbos’.

bijzonderheden

- Gesubsidieerd door de provincie Limburg.

- Deze vereniging is ontstaan uit de fusie tussen

twee tennisverenigingen van Haelen en Horn.

- Gebruik gemaakt van 3d modellering en CE-

sessies.

Rol Organisatie

Opdrachtgever: Gemeente Leudal

Tennisvereniging Napoleon

Ontwikkelaar: Eigen ontwikkeling

Architect: SATIJNplus Architecten

Constructeur: Breuer adviesbureau

W-installaties : Breman

E-installaties: Homij

Gebruikers: Leden tennisvereniging

Napoleon


Scheepers

Projectdata


Omvang: 365m² BVO en een bruto

inhoud van 1280m³

Bouwtijd:

Start

Oplevering

Totale duur

Juli 2013

Januari 2014

5 maanden

Type: Sportaccommodatie

Samenwerkingsvorm/

contractvorm:

Ketensamenwerking/

Turnkey

Figuur 11: Overgenomen van [Tennispark Galgenberg] (2013), door Ivo Wolters. Copyright (2013) Ivo Wolters. Verkregen van https://www.facebook.com/pages/Tennispark-Galgenberg/209907062508539


| 80 |

‘Aan het Groenewoud’ (Ghrizi)

Doel/functie

Het project betreft 18 woningen (9x twee onder

1kap), hiervan worden 14 verhuurd door

Woongoed 2-duizend en 4 woningen zijn bedoeld

voor de verkoop. De doelgroep voor deze

woningen zijn gezinnen met opgroeiende

kinderen.

Locatie

De woningen zijn verspreid over drie straten in

Swalmen, welteverstaan De Oever, het Beverpad

en De Kolk.

Rol Organisatie

Opdrachtgever: Woongoed 2 duizend

Ontwikkelaar: Bouwontwikkeling Jongen BV

Architect: Ghrizi

Constructeur: Van der Werf en Nass BV

W-installaties : Cloodt BJ Lupron (mech ventilatie)

E-installaties: Elektro Scheppers

Gebruikers: Huurders en 4 kopers.


Scheepers

Projectdata


Omvang: 2818 m² BVO en een bruto

inhoud van 7021 m³

Bouwtijd:

Start

Oplevering

Totale duur

Oktober 2012

Maart 2013

5 maanden

Type: Woningbouw

Samenwerkingsvorm/

contractvorm:

Ketensamenwerking

Figuur 12: Overgenomen van [Project Ghrizi] (ca. 2013), door Jongen-Meulen. Copyright (n.d.) Jongen-Meulen. Verkregen

van http://louisscheepers.nl/media/k2/items/src/94d43e327d9303539cb1e2aac7032668


| 81 |

Stationspark ‘Meander’

Doel/functie

Het project betreft een appartementencomplex

met daaronder een parkeergarage. In het complex

zijn 194 woningen gerealiseerd over vier en

gedeeltelijk vijf woonlagen.

Locatie

Het complex is gesitueerd in het centrum van

Roermond, naast het treinstation, aan de Maria

Theresialaan en Spoorlaan Noord.

Parkeren

De parkeergarage bevat 562 parkeergelegenheden

(195 bewoners/ 367 openbare) verdeeld over twee

lagen.

Bijzonderheden

- Het kantorencomplex wat in het originele plan was opgenomen zal niet worden gerealiseerd.

- Ontwikkeld door Stationspark Roermond BV een dochteronderneming van de failliete projectontwikkelaar Nieuwe Borg.

Rol Organisatie

Opdrachtgever: Stationspark Roermond BV

(BV van Nieuwe Borg)

Ontwikkelaar: Stationspark Roermond BV

(BV van Nieuweborg)

Architect: Lancée Architecten

Constructeur: Palté BV

W-installaties: Colt (parkeergarage)

Rodrie (woningen)

E-installaties: Homij

Adviseurs: K+

Gebruikers: Huurders


Scheepers

Projectdata





Bouwtijd:

Start

Oplevering

Totale duur

Juli 2010

December 2012

28 maanden

Type: Wonen en parkeren

Samenwerkingsvorm/

contractvorm:

Traditionele aanbesteding

Figuur 13: Overgenomen van [Stationspark Meander] (ca. 2013), door Jongen-Meulen. Copyright (n.d.) Jongen-Meulen.

Verkregen van http://louisscheepers.nl/media/k2/galleries/1/9596


| 82 |

Sportpark op Schatte

Doel/functie

Het project omvat de realisatie van drie

voetbalvelden en een evenemententerrein,

ballenvangers, drainages, tribune en de

sportaccommodatie met hierin o.a. de onder

kelderde kleedruimtes (met douches), EHBO

ruimte, kantine en bestuurskamer.

Locatie

Het sportpark is gelegen aan de Baexemerweg te

Beegden’.

Parkeren

- Aanwezig op het terrein.

Bijzonderheden

Lang proces door politiek beladen project van ± 58 maanden tussen het besluit door gemeente Heel voor de nieuwe accommodatie in 2006 en de uiteindelijke oplevering in juli 2011.

Rol Organisatie

Opdrachtgever: Gemeente Maasgouw/

voetbalvereniging Hebes

Ontwikkelaar: n.v.t.

Architect: Lanceé Architecten

Constructeur: Van der Werf en Nass

W-installaties: Rutte

E-installaties: Elektro scheppers

Adviseurs: GBB

Gebruikers: Leden voetbalvereniging HEBES


Scheepers

Projectdata



inhoud van 580 m³

Bouwtijd:

Start

Oplevering

Totale duur

Februari 2011

Juli 2011

5 maanden

Type: Sportvoorziening

Samenwerkingsvorm/

contractvorm:


Figuur 14: Overgenomen van [Sportpark op Schatte] (ca. 2011), door vvHebes. Copyright (n.d.) vvhebes. Verkregen van

http://www.vvhebes.nl/nieuw-sportpark


| 83 |

Kazerne voorterrein

Doel/functie

Het project betreft de realisatie van een complex

met diverse gebruiksfuncties waaronder vier

woontorens met verspringende hoogtes

bestaande uit 180 woningen voor senioren, een

parkeergarage, bioscoop, casino horeca

voorzieningen en kantoren.

Locatie:

Het project is gerealiseerd aan het kazerneplein

naast het designer Outlet Centre op de voormalige

Ernst Casimir Kazerne.

Parkeren:

De parkeergarage telt 400 parkeergelegenheden.

bijzonderheden

- De omvang van dit project is in regio Roermond een van de grotere te noemen.

Rol Organisatie

Opdrachtgever: Casimir Vastgoed BV

Wessels Zeist

Ontwikkelaar: Casimir Vastgoed BV.

Architect: Cees Dam en Partners

Architecten

Constructeur: Van der Vorm Engineering

W-installaties: Homij W-installaties

E-installaties: Homij E-installaties

Adviseurs: Nijsten bouwcoordinatie

Adviseurs: Becks (technische installatie

advies)

Gebruikers: Huurders/kopers


Scheepers

Projectdata


Omvang: 8272m² BVO en een bruto



Bouwtijd:

Start

Oplevering

Totale duur

September 2006

September 2009

36 maanden

Samenwerkingsvorm,

contractvorm:


Figuur 15: Overgenomen van [Kazerne voorterrein] (2009), door Van Pol Beheer. Copyright (n.d.) Van Pol Beheer.

Verkregen van Vanpolbeheer.nl


| 84 |


| 85 |

6. Analyse

In dit hoofdstuk worden de in hoofdstuk 5 beschreven cases geanalyseerd. Hiervoor worden de, uit de

interviews, enquêtes en documentatie verzamelde kwantitatieve en kwalitatieve data gebruikt. De

kwantitatieve data is verkregen via een enquête (Bijlage D) die verstrekt is aan de verschillende betrokken

partijen zoals beschreven in het vorige hoofdstuk. De kwantitatieve data zijn op basis van o.a. frequenties,

gemiddelden en enkele statistische toetsen beschreven. Hierdoor is het mogelijk om op basis van statistische

significantie aan te tonen of er verschillen zijn tussen de cases, respectievelijk de samenwerkingsvormen. De

interviews zijn afgenomen om inhoudelijk meer te weten te komen over de projecten. Hierdoor zijn deze o.a.

afgenomen met personen die door hun rol en functie een helikopterview hadden bij de projecten, zoals

projectleiders of directievoerder. Naast de projectleiders en directievoerder zijn een architect,

werkvoorbereider, en een hoofduitvoerder geïnterviewd. Een interviewguide is gebruikt om de interviews

gestructureerd te laten verlopen. De uit de interviews verkregen data worden geanalyseerd om hier conclusies

uit te kunnen trekken.

Ten behoeve van een logische opbouw zullen In dit hoofdstuk allereerst de respondenten worden beschreven

die hebben geparticipeerd aan de enquête en de interviews, waarna er in de paragraaf ‘beschrijvende analyse’

constateringen worden beschreven die volgen uit de enquêtes en uit de interviews. In paragraaf 6.3 ‘analyse

gesplitst naar samenwerkingsvorm’, wordt gekeken naar de verschillen of samenhangen tussen de

samenwerkingsvormen. Hierdoor kan er inzicht worden gegeven in de verschillende samenwerkingsvormen en

de invloed die zij hebben op falen, respectievelijk op de factoren geld, kwaliteit en tijd. In paragraaf 6.4

‘kwalitatieve analyse’ worden de gegeneraliseerde resultaten beschreven die blijken uit de interviews.

6.1. Beschrijving respondenten

In dit onderzoek geldt dat zowel bij de enquêtes als ook bij de interviews de te ondervragen personen al

vastliggen, doordat alle geselecteerde projecten binnen de cases al opgeleverd zijn en de samenwerking en het

falen zich al heeft afgespeeld. In dit onderzoek is dus sprake van een selecte steekproef. De geselecteerde

personen zijn afkomstig van diverse betrokken partijen. Deze partijen zijn onderverdeeld in: opdrachtgever,

projectontwikkelaar, architect, hoofdaannemer, constructeur, adviseur, w-installateur en e-installateur. Deze

onderverdeling wordt in alle cases aangehouden, echter afhankelijk van het project kan het voorkomen dat een

partij, zoals een projectontwikkelaar niet van toepassing is. Bij de selectie van de projecten is geprobeerd het

ontbreken van partijen te minimaliseren, echter omdat de projecten niet identiek zijn was het ontbreken van

enkele partijen onvermijdelijk.

Een gebruikelijk responspercentage bij enquêtes is 30%, dit zou in dit onderzoek betekenen dat er slechts een

zeer beperkt aantal personen geënquêteerd zou zijn. Er is daarom getracht om het gebruikelijke

responspercentage te vergroten door allereerst de personen persoonlijk via telefoon te benaderen. Hierbij zijn

zij geïnformeerd over het onderzoek en gevraagd of zij eraan wilden participeren. Indien persoonlijk telefonisch

contact moeilijk te realiseren was, is ervoor gekozen om de betrokken personen via e-mail te contacteren.

Zowel telefonisch als ook via email hebben enkele personen direct aangegeven niet te kunnen of willen

deelnemen aan dit onderzoek. Ook is gebleken dat een aantal personen of partijen niet meer bereikbaar zijn,

als gevolg van faillissement van het bedrijf, pensioen, ziekte/sterfgeval, bedrijfswijziging, ontbrekende of niet

achterhaalbare contactgegevens. Het ontbreken van deze reacties heeft uiteraard invloed op respons, alsmede

op de representativiteit van het onderzoek. Toch heeft deze aanpak een presentabel aantal respondenten

opgeleverd die hieronder beschreven zullen worden.


| 86 |

Respons enquête

Met de hiervoor benoemde beperking in het achterhoofd, zijn er uiteindelijk 60 personen geselecteerd die de

mogelijkheid hebben gehad de enquête in te vullen. Van deze 60 personen hebben 37 mensen daadwerkelijk

de enquête ingevuld. Het responspercentage komt hierdoor neer op 62%.

Er is gebleken dat enkele van

deze 37 personen bij

meerdere projecten

betrokken waren. Dit heeft

gevolgen gehad bij de

beantwoording van de

enquête, namelijk zij vullen

één enquête in waarin zij hun

mening kunnen geven over de

projecten waarbij zij

betrokken waren. Hierdoor

ontstaat de beperking dat zij

een antwoord geven wat

ofwel voor één project kan

gelden of voor alle projecten.

Deze beperking is omwille van

de voortgang het onderzoek

geaccepteerd vanuit het oogpunt dat er niet van personen verwacht mag worden dat zij een enquête meerdere

keren invullen. Deze beperking zorgt ervoor dat de verdeling van de respondenten op basis van

samenwerkingsvorm er uit zou zien als in diagram 1. Hieruit blijkt dat er situaties ontstaan waarin twee

respondenten ergens iets van vinden, deze situaties zijn niet representatief voor het onderzoek. Daarom is

ervoor gekozen om een nieuwe verdeling te construeren die wel representatief is zie (diagram 2) . De mix is

noodzakelijk gebleken omdat het aantal respondenten in de ketensamenwerkingscase helaas te weinig zijn om

analyses op uit te voeren. Deze mix berust op het volgende, een respondent heeft aan meer dan één case van

de onderzochte projecten meegewerkt en er is een combinatie ontstaan qua samenwerkingsvormen. Er zijn

slechts drie combinaties mogelijke, namelijk: ketensamenwerking-traditioneel, ketensamenwerking-bouwteam

en bouwteam-traditioneel. Als gevolg van deze laatste combinatie is het mogelijk dat er een vertekenend beeld

wordt weergegeven, men dient dan ook voorzichtig om te gaan met de interpretatie van deze gegevens. Deze

mix zal verder in dit rapport ook wel mix-case worden genoemd.

Het samenvoegen van cases tot een

mix-case is verre van ideaal echter

gezien de tijdsspanne waarin dit

onderzoek dient plaats te vinden is er

geen tijd om extra personen te en-

quêteren of te interviewen. Daarnaast

is er ook de beperking, dat het aantal

ketensamenwerkingsprojecten in de

huidige bouw en vastgoedsector nog te

gering is. Dit komt overeen met de

ervaren problemen bij overige onder-

zoeken naar ketensamenwerking.

Diagram 2: Verdeling respondenten naar samenwerkingsvorm (Na)

11

13

13 Traditioneel (TRAD)

Bouwteam (BT)

MIX (KS+BT+TRAD)

Diagram 1: Verdeling respondenten naar samenwerkingsvorm (voor)

11

13

2

2

2

7

Traditioneel (trad)

Bouwteam (BT)

Ketensamenwerking(KS)

Ketensamenwerking +traditioneel

Ketensamenwerking+bouwteam

Bouwteam +traditioneel


| 87 |

Aantal respondenten betrokken in projectfases

In diagram 3 is het aantal betrokken respondenten per

projectfase weergegeven, hieruit valt op dat slechts vijf van de

37 respondenten vanaf de initiatief fase tot en met de realisatie

betrokken zijn geweest bij de projecten. Daarnaast is er één

respondent die alleen tijdens de initiatieffase betrokken was.

Tien van de 37 personen zijn betrokken in de definitiefase

hiervan zijn er vijf personen zoals al eerder beschreven ook al

vanaf de initiatieffase betrokken. De fase waarin de meeste van

de respondenten betrokken waren is de realisatiefase, hierin

waren 33 van de 37 ondervraagden betrokken. In de figuur is

duidelijk te zien dat naarmate het project dichter bij de

daadwerkelijke realisatie komt dat het aantal respondenten

dan toeneemt. De geïnterviewden blijken net als de

geënquêteerden met uitzondering van een enkeling, slechts

betrokken te worden gedurende specifieke segmenten van de

gehele projectfasering. Dit blijkt te worden besloten om

budgettaire redenen. Door het ontbreken van een ‘constante’ betrokkenheid van zowel de geënquêteerden als

de geïnterviewden bij projecten kunnen beslissingen die bij aanvang van een project genomen worden

‘verwateren’ wanneer het project vordert en de betrokkene wegvalt omdat zijn taak erop zit. De conclusies die

hieruit volgen zijn, dat men meestal niet in het voortraject betrokken is, het merendeel van de respondenten

alleen tijdens specifieke momenten betrokken is en dat kennis en gegevens overdracht tussen de fases niet

voldoende gewaarborgd is.

Aantal respondenten per betrokken partij

In diagram 4 is te zien hoe de verdeling is van het aantal

respondenten per partij. Van de acht aangegeven partijen, is

de “hoofdaannemer” veruit het meest vertegenwoordigd,

welteverstaan zestien van de 37 respondenten. Dit verklaart

ook de relatie met de meeste respondenten die betrokken

zijn in de realisatiefase. Ook is het onderzoek tot stand

gekomen door het afstuderen bij de hoofdaannemer, wat ook

een verklaring is voor het proportioneel hoger aantal

respondenten afkomstig van de hoofdaannemer.

Jaren werkzaam in bouwsector

Er is een meerderheid van respondenten (20 van de

37) die tussen de één en twintig jaar werkzaam zijn in

de bouw. Zie diagram 5. De overige zeventien

respondenten werken 21 jaar of langer in de bouw.

Hoewel deze laatste groep kleiner is dan de groep van

één tot twintig jaar kan er aangenomen worden dat er

veel ‘oudgedienden’ in de steekproef zitten. Dit komt

overeen met het landelijke beeld waar er eveneens

een vergrijzing in het personeel constateerbaar is. De

verwachting is dat door het grote aantal oudere

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Aan

tal r

esp

on

de

nte

n

Betrokken partijen

Diagram 4: Aantal respondenten per betrokken partij

Diagram 3: Aantal betrokken respondenten per fase

Diagram 5: Aantal jaren dat de respondenten werkzaam zijn in de bouw.

0

2

4

6

8

10

12

14

Aan

tal r

esp

on

de

nte

n

gecategoriseerd aantal jaren werkzaam

0

5

10

15

20

25

30

35

Aan

tal r

esp

on

de

nte

n

Betrokken in fase


| 88 |

werknemers er meer traditioneel denkenden zijn. Oudere werknemers nemen vaak een houding aan van: ‘dat

doen we al jaren zo waarom zouden we veranderen’. Hierdoor wordt ook verwacht dat de respondenten

positiever zullen antwoorden omdat zij eventueel falen minder snel zullen toegeven of herkennen.

Opleidingsniveau

In diagram 6 is het opleidingsniveau weergegeven van de

respondenten. Het opleidingsniveau van de respondenten is

relatief hoog te noemen. Acht van de 37 respondenten zijn

academici en hebben aangegeven een WO of universitaire

opleiding te hebben genoten. Daarnaast zijn er zeventien van de

37 respondenten HBO of gelijkwaardig opgeleid en negen van

de 37 respondenten zijn MBO of gelijkwaardig opgeleid.

Geïnterviewden

Naast de 37 reacties op de enquête zijn er nog 7 interviews

gehouden met personen die een project coördinerende functie

hadden om zodoende meer project specifieke informatie te

verkrijgen. Deze 7 personen waren bij één of meerdere

projecten betrokken. Doordat tijdens een interview er specifiek

naar een bepaald project gevraagd kan worden speelt het

analytisch geen rol dat de geïnterviewde aan meerdere

projecten heeft deelgenomen.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Aan

tal r

esp

on

de

nte

n

opleidingsniveau's

Diagram 6: hoogst voltooide opleiding


| 89 |

6.2. Beschrijvende analyse

De hiervoor beschreven respondenten hebben geparticipeerd aan de enquête of aan een interview. Met

behulp van beschrijvende statistiek zijn de resultaten van de enquêtes en interviews geanalyseerd en

beschreven in deze paragraaf. Bij deze beschrijvende statistiek is hoofdzakelijk gekeken naar frequenties en

gemiddelden, hiermee worden inzichten verworven ten aanzien van de probleemstelling en de deelvragen.

Ketensamenwerking in de praktijk

Uit de literatuur is gebleken dat veel personen te kennen geven, van ketensamenwerking gehoord te hebben.

In de praktijk blijkt eenzelfde beeld, alle respondenten hebben van ketensamenwerking gehoord (zie diagram

7). Daar staat tegenover dat de meeste personen het maar (zeer) weinig toepassen. Toch is er ook een grote

groep die aangeeft de principes van ketensamenwerking te gebruiken (zie diagram 8). De geïnterviewden

geven eveneens aan zeer bekend te zijn met ketensamenwerking. De toepassing van ketensamenwerking

varieert daarentegen sterk per geïnterviewde.

Faalkosten in de praktijk

Er blijkt dat alle respondenten van faalkosten gehoord

hebben (Zie diagram 9) Wel zijn er enkele die niet goed

ervan op de hoogte zijn wat faalkosten precies zijn. Het

merendeel van de respondenten probeert de faalkosten

actief te vermijden. De faalkosten worden door het

merendeel van de ondervraagden geschat op een

percentage tussen de 0 en 20% van de omzet. Zie

hiervoor diagram 10.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Aan

tal r

esp

on

de

nte

n

Bekendheid faalkosten

Diagram 9: De bekendheid van respondenten met faalkosten.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Aan

tal r

esp

on

de

nte

n

Bekendheid ketensamenwerking

Diagram 7: De bekendheid van respondenten met ketensamenwerking

0

2

4

6

8

10

12A

anta

l re

spo

nd

en

ten

Toepassing ketensamenwerking

Diagram 8: Toepassing van ketensamenwerking door respondenten.


| 90 |

Het betreft schattingen omdat in totaal 26 van de 37 personen geven te kennen dat het onbekend is of ze

faalkosten meten of ze meten geen faalkosten (zie diagram 11). Van de elf respondenten die op eniger wijze

faalkosten meten, geven er negen aan dat de faalkosten zich tussen de 10 en 20% bevinden van de omzet. Dit

kan een voorzichtige indicatie zijn dat de daadwerkelijke faalkosten tussen de 10 en 20% liggen.

Ervaren invloeden van diverse factoren op communicatie:

Communicatie wordt vanuit

de literatuur gezien als de

grootste faalfactor. Bij deze

faalfactor is onderzocht of er

in de praktijk andere

elementen zijn die invloed

uitoefenen op de

communicatie. Derhalve zijn

in tabel 9 vijf elementen

weergegeven waarvan

verondersteld wordt dat zij

invloed hebben op de

communicatie. De respondenten hebben een reactie gegeven in hoeverre zij deze factoren negatief dan wel

positief ervaren hebben bij de communicatie tussen de partijen. Er is gebleken dat de respondenten

voornamelijk positief dan wel neutraal gestemd zijn over deze factoren. Hierbij blijkt dat alleen de factor

‘aantal partijen’ meer reacties gekregen heeft bij het antwoord ‘neutraal’. Alle andere factoren worden

overtuigend als ‘goed’ gezien. Opvallend is dat bij de factor: ‘ervaren invloed van het aantal partijen op

communicatie’ er respectievelijk twee en twee (van de 36) personen zijn die, ‘zeer slecht’ en ‘slecht’ hebben

ingevuld. Dit is ook de enige factor waar het antwoord ‘zeer slecht’ gekozen is. De ‘duur van de

communicatiemomenten’ wordt door vier van de 37 respondenten als ‘slecht’ beschouwd. Opmerkelijk is dat

niemand stelt dat de invloed van de genoemde factoren ‘zeer goed’ is.

Tabel 9: Ervaren invloeden van diverse factoren op communicatie

Factoren

Ervaren invloed op communicatie

Zeer

slecht Slecht Neutraal Goed

Zeer

goed Totaal

Gem.

invloed

Aantal partijen 2 2 17 15 0 36 3,250

Betrokken partijen 0 2 12 23 0 37 3,568

Aantal communicatie momenten

0 1 11 25 0 37 3,649

Duur communicatiemomenten

0 4 12 21 0 37 3,459

Verslagleging v. vergaderingen

0 2 11 24 0 37 3,595

0

5

10

15

20

25

Aan

tal r

esp

on

de

nte

n

Geschat % Faalkosten bouwsector

Diagram 10: Geschat percentage faalkosten in de bouwsector, volgens respondenten.

0

5

10

15

20

25

Aan

tal r

esp

on

de

nte

n

Wijze meten faalkosten

Diagram 11: Toegepaste wijze meten faalkosten, volgens respondenten


| 91 |

Effectiviteit van diverse communicatiemiddelen.

In tabel 10 is de effectiviteit te zien van de diverse communicatiemiddelen. De meerderheid stelt bij ieder

communicatiemiddel dat het als effectief wordt ervaren, waarbij de effectiviteit van BIM als zeer effectief

wordt gezien. Toch zijn er ook enkele reacties die stellen dat de middelen ineffectief zijn. Zo worden “email en

bellen” als overwegend (zeer)effectief worden ervaren, maar er zijn ook meerdere die twijfels hebben bij het

middel. Dit valt af te leiden van het relatief hoge aantal personen, dat deze middelen als neutraal beoordeelt.

Daarnaast is tijdens een interview gebleken dat emaillen kan leiden tot een afwachtende houding. Hiermee

wordt bedoeld dat partijen hun gedeelte voorbereiden, dit vervolgens naar de overige partijen mailen, niet

meer naar het materiaal omkijken en wachten op respons van de andere partij(en). De geïnterviewde stelde tot

slot: ‘email heeft ook voordelen, echter goede communicatie komt voort uit persoonlijk contact waarbij er met

meer gevoel gecommuniceerd kan worden’.

6.2.1. Tevredenheid

Tevredenheid met factoren.

De respondenten is gevraagd naar de mate van tevredenheid over 22 factoren waarvan gesteld wordt dat deze

voor falen kunnen zorgen gedurende projecten. Deze factoren zijn gebaseerd op de hoofd faaloorzaken die

eerder in hoofdstuk 3.4 genoemd zijn. Van de 22 factoren zijn er zeven factoren opgesplitst in een interne en

externe component, omdat verwacht werd dat er een verschil is tussen hoe betrokkenen hun eigen falen en

dat van anderen beoordelen. Daarnaast wordt de aanname gedaan dat er een verband bestaat tussen de

tevredenheid die mensen over een factor hebben en of er sprake is geweest van falen. Bijvoorbeeld wanneer

er sprake is van slechte communicatie dan zullen mensen van nature niet zeggen dat zij hiermee tevreden

waren. Om dezelfde reden is de faalfactor ‘technische fouten’ op voorhand niet voorgelegd aan de

respondenten omwille van het feit dat men per definitie niet tevreden is met fouten.

Het resultaat van de reacties is weergegeven in tabel 11. Hierin valt op dat bij alle factoren de meeste reacties

zijn verdeeld over ofwel de antwoordcategorieën ‘neutraal’ of ‘tevreden’. Het gemiddelde geeft daarom bij

geen enkele factor een waarde onder de drie aan wat respectievelijk staat voor een neutrale reactie. Over 11

van de 22 factoren zijn de respondenten gemiddeld tevreden. Opvallend is dat de respondenten over alle

interne factoren meer tevreden zijn dan over de gelijknamige externe factoren. Over de factoren externe

samenwerking en externe deskundigheid/bekwaamheid zijn de respondenten als enige tevreden.

Ondanks dat alle reacties neutraal of positief zijn, zijn de respondenten het meest ontevreden over de

volgende zeven factoren: het aanbestedingsbeleid, de externe projectprioriteit/focus, de

interpreteerbaarheid/duidelijkheid v. info, het externe vertrouwen, de externe coördinatie, de externe

communicatie en tot slot de contractuele vastlegging. Afgaand op de aanname die hiervoor beschreven werd,

kan worden aangenomen dat bij de projecten als gevolg van deze factoren is gefaald.

Het meest tevreden is men in oplopende volgorde over: de interne voorbereiding, de uitvoerbaarheid van het

ontwerp, de interne samenwerking, de opgedane kennis en ervaringen, het intern vertrouwen, en de interne

deskundigheid/bekwaamheid.

Tabel 10: Effectiviteit van diverse communicatiemiddelen

Communicatie-middel

Mate van effectiviteit

Zeer

ineffectief ineffectief Neutraal Effectief Zeer effectief N.v.t. Totaal

Gem.

effectiviteit

Bellen 1 0 8 19 8 0 36 3,916

Email 1 3 10 14 7 1 36 3,657

Vergaderingen/

video conferenties 0 2 5 17 7 5 36 3,935

BIM 0 0 6 5 11 13 35 4,227


| 92 |

Tabel 11: Tevredenheid over div. factoren bij project(en) waarbij de respondent betrokken was (N=37).

Tevredenheid

# Factoren Zeer ontevreden

On-tevreden

neutraal Tevreden Zeer

tevreden Totaal Gemid.

1. Aanbestedingsbeleid 1 8 16 9 1 35 3,03

2. Externe projectprioriteit/focus 1 7 18 11 0 37 3,05

3. Interpreteerbaarheid/duidelijkheid v. info. 0 8 15 13 0 36 3,14

4. Extern vertrouwen 1 8 14 12 2 37 3,16

5. Externe coördinatie 1 4 19 13 0 37 3,19

6. Externe communicatie 0 6 18 12 1 37 3,22

7. Contractuele vastlegging 1 8 12 14 2 37 3,22

8. Externe voorbereiding 1 4 14 18 0 37 3,32

9. Aanwezige traditionaliteit 1 3 14 19 0 37 3,38

10. Gegevensuitwisseling 0 2 19 15 1 37 3,41

11. Beschikbare tijd voor werkzaamheden. 0 4 14 19 0 37 3,41

12. Interne projectprioriteit/focus 0 1 19 16 1 37 3,46

13. Externe deskundigheid/bekwaamheid 1 3 10 21 2 37 3,54

14. Externe samenwerking 1 0 16 18 2 37 3,54

15. Interne communicatie 0 1 13 21 2 37 3,65

16. Interne coördinatie 0 2 10 24 1 37 3,65

17. Interne voorbereiding 0 0 10 26 1 37 3,76

18. Uitvoerbaarheid v. h. ontwerp 0 2 7 26 2 37 3,76

19. Interne samenwerking 0 1 10 22 4 37 3,78

20. opgedane kennis en ervaringen 0 0 10 24 3 37 3,81

21. Intern vertrouwen 0 1 7 24 5 37 3,89

22. Interne deskundigheid/bekwaamheid 0 0 6 25 6 37 4,00

Zeer ontevreden ( 1 ) Zeer tevreden ( 5 )


| 93 |

6.2.2. Tijd

Middels de enquête is de respondenten gevraagd of zij

konden aangeven of er gedurende de ontwikkeling en

realisatie van het vastgoed vertragingen zijn geweest. De

reacties hierop zijn weergegeven in diagram 12. Hieruit is

gebleken dat de meerderheid van de respondenten aangeeft

dat er geen vertragingen zijn geweest in de projecten

waarbij zij betrokken waren. acht van de 37 respondenten

weten niet of er in enige fase ergens vertragingen zijn

geweest. De fase waarin volgens de meeste (elf van de 37)

respondenten vertragingen waren is de realisatiefase,

hiervan hebben vijf respondenten te kennen gegeven dat er

ook vertragingen waren in de fases ervoor. Dit toont aan dat

de vertragingen die veelal in het begin van het

vastgoedontwikkelingsproces worden opgelopen, zich als

een sneeuwbal accumuleren en doorlopen tot aan de

realisatie.

Vertraging/ faaloorzaken

Om inzicht te krijgen in de relatie tussen faaloorzaken en het falen op gebied van tijd, is gekeken naar de

bijdrage die de oorzaken van falen uit hoofdstuk 3.4 hebben op vertraging. Van deze zestien oorzaken zijn er

negen individuele elementen. Bij de overige zeven is er een opsplitsing gemaakt in een interne en externe

component. Dit zorgt ervoor dat er in totaal 23 factoren zijn onderzocht.

De bijdrage van de faaloorzaken op vertraging is niet door alle respondenten beoordeeld, dertien van de 37

respondenten hebben hierop geen antwoord gegeven. Hierdoor valt op dat er vijf respondenten zijn, die te

kennen geven dat er geen vertragingen waren maar toch vinden dat de diverse factoren een rol hebben

gespeeld bij vertraging. Zonder nader onderzoek valt dit op twee manieren te interpreteren: ofwel er is toch

vertraging geweest en de respondenten hebben dit niet aangegeven, ofwel de vraag is door hen anders

geïnterpreteerd waardoor zij deze vragen als niet samenhangend hebben ingevuld.

Het resultaat van de 24 reacties is weergegeven in tabel 12. Hieruit valt op te maken dat de externe factoren

ten opzichte van de interne factoren een grotere bijdrage hebben op de vertraging. Dit geldt voor alle externe

factoren: ‘externe coördinatie’, ‘externe projectprioriteit/ focus’, ‘externe communicatie’, ‘externe

voorbereiding’, ‘externe deskundigheid/bekwaamheid’, ‘externe samenwerking’, ‘extern vertrouwen’. Hierbij

dient wel vermeld te worden dat ‘extern vertrouwen’ ten opzichte van de andere externe factoren meer

reacties heeft bij de gemiddelde bijdrage en minder bij de grote en zeer grote bijdrage. Hierdoor heeft de

factor ‘extern vertrouwen’ een ‘geringe bijdrage’ als gemiddelde. Naast de voorgenoemde externe factoren zijn

ook de factoren ‘gegevensuitwisseling’, ‘interpretatie/duidelijkheid van informatie’ en ‘contractuele

vastlegging’ van belang bij het optreden van vertraging. Van alle factoren heeft de factor ‘externe coördinatie’

de grootste bijdrage te hebben gehad op vertraging.

0

2

4

6

8

10

12

Aan

tal r

esp

on

de

nte

n

Vertraging in fases

Diagram 12 Vertraging in fases volgens respondenten


| 94 |

Tijdens de interviews is te kennen gegeven dat de verschillende factoren op verschillende wijzen effect hadden

op de factor tijd, echter de geïnterviewden vinden het allen moeilijk om hier specifiek een tijd aan te koppelen.

Het is daarom niet mogelijk om daadwerkelijke vertragingen te rapporteren. De geïnterviewden stellen dat in

het proces opgelopen vertragingen vaak voor de opleverdatum worden opgevangen door bijvoorbeeld de inzet

van extra personeel. Dit staat per definitie gelijk aan de creatie van faalkosten. Ondanks dat de totale

constructieperiode niet verlengd is kan men hieruit concluderen dat er toch gefaald is ten aanzien van de factor

tijd (omdat er bijvoorbeeld meer manuren ingezet moesten worden), helaas kunnen de geïnterviewden hier

geen nadere toelichting op geven.

Tabel 12: Bijdrage van diverse faaloorzaken op de factor tijd (vertraging) (N=24).

Tijd

# Faalfactoren Zeer grote

bijdrage

Grote

bijdrage

Gemiddelde

bijdrage

geringe

bijdrage

geen/zeer

geringe

bijdrage Totaal gemid.


2. Externe prioriteiten/focus 1 10 6 3 4 24 2,96





7. Interpretatie/duidelijkheid v.info. 1 6 8 4 5 24 3,25




11. Gebrek aan evaluatie& lering 1 2 7 8 6 24 3,67

12. Traditionaliteit 0 3 8 5 7 23 3,70

13. Tijdgebrek voor werkzaamheden 1 2 7 7 7 24 3,71





18. Interne prioriteiten/focus 0 3 5 7 9 24 3,92

19. Technische fouten 0 3 6 5 10 24 3,92

20. Uitvoerbaarheid v.h. ontwerp 0 2 6 8 8 24 3,92




Zeer grote bijdrage ( 1 ) Zeer geringe bijdrage ( 5 )


| 95 |

6.2.3. Kwaliteit

Kwaliteit voldoet aan verwachting

De mate van kwaliteit wordt overwegend positief

beoordeeld zie diagram 13. De meeste respondenten

hebben namelijk gekozen voor ‘goed’ (22 van de 37).

Opvallend is dat niemand aangeeft dat de kwaliteit

slecht is of zelfs zeer slecht. Een verklaring hiervoor

kan zijn dat men over het algemeen eigen werk niet

negatief beoordeelt, met name in de bouw is dit een

gevoelig thema. Hier komt nog bij dat de kwaliteit het

beste door de opdrachtgever en eindgebruiker

beoordeeld kan worden. Dit is nu slechts gedeeltelijk

onderzocht doordat de opdrachtgever ondervraagd

is, echter de eindgebruiker is totaal niet betrokken in

het onderzoek. In een volgend onderzoek is het aan

te bevelen om de eindgebruiker ook op te nemen.

Omdat geen respondent de kwaliteit als negatief

beoordeelt, heeft ook niemand een beschrijving

gegeven van eventueel falen op kwaliteit. Na nadere

beschouwing is gebleken dat de wijze van

vraagstelling ervoor gezorgd kan hebben dat er geen

verdere beschrijvingen zijn genoteerd. Hier komt bij

dat het vermoeden bestaat dat respondenten

omwille van imagoschade geen redenen opgeven,

omdat dit een directe reflectie zou zijn op eigen falen.

Bijsturing opdrachtgever en projectbetrokkenen

Zowel het aantal bijsturingen door de

opdrachtgever, als de bijsturingen door

projectbetrokkenen vertonen een zelfde beeld (zie

diagram 14). Bij beide categorieën is de meest

gekozen waarde ‘bijna nooit’. Hier staat echter wel

tegenover dat de respondenten het aantal

bijsturingen door projectbetrokkenen als iets vaker

ervaren dan het aantal bijsturingen door de

opdrachtgever. Het aantal bijsturingen op kwaliteit is

sterk afhankelijk van de totale duur van een project

en complexiteit van verschillende disciplines, omdat

bij een kort en minder complex project ook minder

contactmomenten nodig zijn. Opvallend is dat bij

beide categorieën de antwoorden vaak en heel vaak,

door een verwaarloosbaar aantal respondenten is

ingevuld.

0

5

10

15

20

25

Aan

tal r

esp

on

de

nte

n

mate van kwaliteit

Diagram 13: Mate waarin de kwaliteit van het eindproduct volgens de respondenten aan de verwachting voldoet.

Diagram 14: bijsturing op kwaliteit door opdrachtgever & projectbetrokkenen

0

5

10

15

20

25

30

Aan

tal r

esp

on

de

nte

n

hoeveelheid van bijsturing

Bijsturing dooropdrachtgever

Bijsturing doorprojectbetrokkenen


| 96 |

Kwaliteit vs. faaloorzaken

Met de enquête is onderzocht wat de bijdrage is van diverse faaloorzaken op een eventuele slechtere kwaliteit

van het eindproduct. Deze slechtere kwaliteit wordt gelijk gesteld aan het falen op de factor kwaliteit. Elf van

de 37 personen hebben hierop geen antwoord gegeven. De verdeling van de overige 26 respondenten is

weergegeven in tabel 13. Hierin valt op dat bijna alle externe factoren, welteverstaan: ‘externe communicatie’,

‘externe coördinatie’, ‘externe projectprioriteit/focus’, ‘externe samenwerking’, ‘externe voorbereiding’ en

‘extern vertrouwen’ de meeste reacties hebben in de antwoordcategorie ‘gemiddelde bijdrage’. Dit geldt niet

voor de factor ‘externe deskundigheid/bekwaamheid’: deze is nagenoeg gelijk met de gelijknamige interne

factor. De factoren gegevensuitwisseling, technische fouten, aanbestedingsbeleid, interpretatie/duidelijkheid v.

info worden naast de externe factoren gemiddeld als het meest bijdragend aan een slechtere kwaliteit gezien.

Opmerkelijk is dat er nauwelijks gekozen is voor de antwoordcategorie ‘zeer grote bijdrage’. Dit kan betekenen

dat de factoren waar de respondenten tussen konden kiezen, totaal geen betekenis hadden bij de projecten en

dus de kwaliteit van alle projecten goed was of het kan erop duiden dat zoals al eerder aangegeven de

respondenten niet kritisch genoeg willen/kunnen of mogen zijn vanwege de directe reflectie op eigen falen of

het falen van het bedrijf. Toegeven dat men verantwoordelijk is voor een slechte kwaliteit is een thema dat in

de bouw evenals openheid in financiën een zeer gevoelig thema is.

Tabel 13: Bijdrage van 23 faaloorzaken op de factor kwaliteit (N=26).

kwaliteit

# Faalfactoren Zeer grote bijdrage

Grote bijdrage

Gemiddelde bijdrage

geringe bijdrage

geen/zeer geringe bijdrage

Totaal gemid.


























| 97 |

6.2.4. Geld

In diagram 15 is het financiële resultaat weergegeven

van de projecten waaraan de respondenten hebben

geparticipeerd. Het financiële resultaat van een project

is voor veel bedrijven een gevoelig thema. Als gevolg

hiervan hebben tien personen geen uitspraak gedaan

over het resultaat of zij mogen hier niets over

openbaren in een onderzoek. 24 personen stellen het

financiële resultaat positief, tegenover slechts drie

negatieve resultaten. Indien deze overwegend negatief

zou zijn, was dit een indicatie dat er (veel) faalkosten

gemaakt zouden zijn. Dat de resultaten overwegend

positief zijn, sluit echter niet uit dat er niet gefaald is.

Bedrijven anticiperen op potentieel falen door dit op te

nemen in de kostprijs van de bijdrage die zij leveren

aan een project. Anderzijds kan men uit de reacties:

‘zeer positief’ afleiden dat zij juist allemaal meevallers

hebben gehad en het falen hier grotendeels beperkt of

vermeden is.

Meerwerk /minderwerk bij het project

Meerwerken genereren omzet voor bouwbedrijven en

zijn uit hun perspectief zeer welkom omdat deze tegen

een hoger tarief worden gefactureerd aan de

opdrachtgever. Hier staat loodrecht tegenover dat

vanuit het perspectief van de opdrachtgever de

meerwerken zo laag mogelijk moeten zijn. Vanuit

faalkosten perspectief duiden meerwerken op

onvoldoende afbakening in het voortraject als gevolg

van afwijkende belangen en afwijkende prioriteiten en

zijn het kosten die men kan voorkomen.

Minderwerken zijn het tegenovergestelde van

meerwerk. Het hebben van veel minderwerken is

vanuit het perspectief van een bouwbedrijf nooit goed

omdat zij hier geld op verliezen. Vanuit het perspectief

van een opdrachtgever is het prettig omdat er minder

gedaan moet worden en deze daarom ook minder

hoeft te betalen. Vanuit het perspectief van faalkosten

is het hebben van minderwerken positief omdat er

geen onnodige kosten worden gegenereerd.

De hoeveelheden meer- en minderwerk zijn weergegeven in diagram 16. Uit deze tabel kan men opmaken dat

het merendeel van de respondenten weinig tot geen meer- en minderwerken zijn tegengekomen. Toch is er

ook een relatief grote groep van acht respondenten die aangeeft dat zij veel meerwerken ten opzichte van

andere projecten zijn tegengekomen. Dit is een indicatie dat faalkosten aanwezig zijn. Een uitzondering op deze

theorie zijn meerwerken als gevolg van extra wensen gedurende het proces, die hoewel het een verandering is

geen extra geld kosten. Omdat er volgens de respondenten nauwelijks minderwerken waren zullen deze niet

verder behandeld worden in de gesplitste analyses.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Aan

tal r

esp

on

de

nte

n

Resultaat

Diagram 15: financieel resultaat van projecten.

0

5

10

15

20

25

Aan

tal r

esp

on

de

nte

n

Hoeveelheid meer-/minderwerk

Hoeveelheidmeerwerk bijhet project

Hoeveelheidminderwerkbij hetproject

Diagram 16: Hoeveelheid meer-/minderwerk t.o.v. andere projecten


| 98 |

Faalkostenmetingen en hoogte faalkosten.

Slechts twee van de 37 respondenten geven aan dat er

faalkostenmetingen zijn uitgevoerd bij het project

waaraan zij hebben samengewerkt (zie tabel 14). Van

deze twee respondenten blijkt dat één respondent dit

inconsistent heeft ingevuld. Hieruit kan geconcludeerd

worden dat er nauwelijks metingen gedaan zijn naar

faalkosten binnen de projecten, waardoor de hoogte

van faalkosten niet exact te bepalen is. De reacties die

respondenten hebben gegeven op de vraag naar de

hoogte van faalkosten moet dan ook met gepaste

voorzichtigheid geïnterpreteerd worden.

De indicatie van de hoogte van de faalkosten is

weergegeven in diagram 17. Hierop hebben 31

respondenten antwoord gegeven, waarvan de meeste

‘n.v.t.’ hebben aangevinkt. De overige twaalf

respondenten gaven aan dat de faalkosten zich tussen

de €0 en €500.000 bevinden. Eén respondent geeft een

gerichter bedrag aan van €90.000 euro. Het beperkte

aantal indicaties toont aan dat er nog altijd nauwelijks

inzicht is in faalkosten binnen bedrijven en projecten.

Geld vs. faaloorzaken.

Dertig respondenten hebben hun mening gegeven over

de bijdrage die diverse faaloorzaken op extra kosten

hadden. De resultaten hiervan zijn weergegeven in

tabel 15. Hieruit valt op te maken dat slechts enkele

reacties zijn gegeven in de antwoordcategorie ‘zeer

grote bijdrage’. Daarnaast wordt duidelijk dat de

respondenten bij alle interne factoren, overwegend

positiever antwoorden. Dit kenmerkt zich doordat alle

interne factoren de meeste reacties hebben in de

antwoordcategorie ‘geen/zeer geringe bijdrage’. De

externe factoren lijken een grotere bijdrage te hebben

gehad op extra kosten, dan de interne factoren. Dit is

zichtbaar in het aantal respondenten dat ofwel een

‘gemiddelde bijdrage’ of een ‘grote bijdrage’ kiest.

Concluderend hebben in oplopende volgorde de

volgende zeven factoren: externe communicatie,

externe deskundigheid/ bekwaamheid, gegevens-

uitwisseling, externe coördinatie externe

voorbereiding, technische fouten, aanbestedingsbeleid,

externe samenwerking de meeste bijdrage geleverd op

extra kosten.

Tabel 14: Uitvoering van faalkostenmetingen.

Uitvoering van

faalkostenmetingen

Ja 2

Nee, wij meten geen faalkosten 7

Nee, is bij dit project niet gedaan 12

Onbekend 16

Totaal 37

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Aan

tal r

esp

on

de

nte

n

indicatie hoogte faalkosten

Diagram 17: Indicatie van de hoogte van faalkosten cases (N=31)


| 99 |

Tabel 15: Bijdrage van diverse faaloorzaken op de factor geld (extra kosten) (N=30)

Geld

#

Zeer grote bijdrage

Grote bijdrage

Gemiddelde bijdrage

geringe bijdrage

geen/zeer geringe bijdrage

Totaal gemid.
























De factoren ‘Tijdgebrek’ en ‘Uitvoerbaarheid van het ontwerp’ worden door de respondenten positief

beoordeeld en hebben hierdoor slechts een beperkte bijdrage op extra kosten. Tijdens diverse gesprekken en

uit de interviews is echter gebleken dat deze twee factoren in de praktijk een grotere rol spelen dan in de

enquête wordt geschetst.

Volgens de geïnterviewden zijn er extra kosten te herleiden naar vrijwel alle factoren. Echter bij navraag naar

de hoogte van deze kosten werd vrij behouden of niet gereageerd. In slechts twee gevallen is er tijdens de

interviews beknopt op enkele daadwerkelijke kosten ingegaan, welke op verzoek van de geïnterviewden niet

geopenbaard kunnen worden in dit rapport, omwille van bedrijfsgevoelige informatie. Uit deze reacties valt het

een en ander af te leiden, namelijk: ten eerste toont dit aan dat personen/bedrijven moeite hebben met het

openbaren of inzicht tonen in financiële gegevens, wat typerend is voor de traditionele bouwcultuur. Ten

tweede geeft dit een indicatie waarom nauwkeurige faalkostenbepalingen nauwelijks voor handen zijn. Tot slot

blijkt hieruit dat de personen alleen in hoofdlijnen vaak een inzicht hebben in eventuele extra kosten die

gemaakt worden, hierbij speelt uiteraard ook mee dat de projecten al enige jaren geleden zijn uitgevoerd, en

niet van de geïnterviewde verwacht mag worden dat dergelijke informatie als parate kennis beschikbaar is.



| 100 |

6.2.5. Vermijdbaarheid van faaloorzaken

De respondenten hebben per faaloorzaak kunnen

beoordelen of zij vinden dat deze faaloorzaak

vermeden had kunnen worden. Er is gebleken dat

van de in totaal 37 respondenten er 32

respondenten een reactie hebben gegeven. Een

mogelijke interpretatie van het ontbreken van deze

5 respondenten is dat zij vinden dat geen enkele

factor te vermijden is. De reacties van de 32

respondenten die wel bepaalde factoren

vermijdbaar vinden zijn weergegeven in tabel 16.

De respondenten vinden het falen veroorzaakt door

externe samenwerking, externe communicatie,

externe deskundigheid/bekwaamheid, gegevens-

uitwisseling en interpretatie/duidelijkheid van

informatie etc. het meest vermijdbaar. Hieruit

wordt afgeleid dat faalkosten op het gebied van tijd,

kwaliteit en geld het beste vermeden en

gereduceerd kunnen worden door verbeteringen

aan te brengen in deze respectievelijke factoren.

De geïnterviewden is eveneens gevraagd of de

faalproblematiek die eventueel gespeeld heeft bij

de projecten, in eniger mate vermijdbaar was. De

reacties lopen sterk uiteen. Zo wordt allereerst

gesteld dat er geen problemen waren dus was er

ook niks om te vermijden. Ten tweede wordt

gesteld dat men persoonlijk alles eraan gedaan

heeft om falen te vermijden. Ten derde stelt men

dat sommige punten te vermijden waren en

verliezen eruit zijn te halen door meer tijd in het

voortraject te steken. Tot slot wordt geopperd dat

men bepaalde denk en handelswijzen van andere

partijen niet kan aanpassen (dit zal vanuit de

andere partij zelf moeten komen), waardoor veel

niet te vermijden is. Hieruit kan geconcludeerd

worden dat vermijdbaarheid zeer perspectief

afhankelijk is, en er personen zijn die mogelijkheden

zien en andere stellen dat vermijding niet mogelijk

is.

Tabel 16: Vermijdbaarheid van diverse faaloorzaken

# Faaloorzaken

Frequentie

vermijdbaarheid v. h.

falen

1. Externe samenwerking 14

2. Externe communicatie 12

3. Externe deskundigheid/ bekwaamheid 12

4. Gegevensuitwisseling 10

5. Interpretatie/ duidelijkheid v.info. 10

6. Interne communicatie 9

7. Externe prioriteiten/focus 9

8. Externe coördinatie 8

9. Technische fouten 8

10. Interne voorbereiding 7

11. Contractuele vastlegging 7

12. Interne samenwerking 6

13. Externe voorbereiding 6

14. Aanbestedingsbeleid 6

15. Extern vertrouwen 6

16. Interne coördinatie 5

17. Tijdgebrek voor werkzaamheden 5

18. Uitvoerbaarheid v.h. ontwerp 5

19. Gebrek aan evaluatie & lering 4

20. Interne deskundigheid/ bekwaamheid 3

21. Traditionaliteit 3

22. Intern vertrouwen 2

23. Interne prioriteiten/focus 1


| 101 |

6.2.6. Grootste impact faalreductie

In tabel 17 zijn de faaloorzaken gerangschikt weergegeven naar rato van de impact die zij hebben op het

reduceren van faalkosten. Deze impact is bepaald door per faaloorzaak de rangordescores van de grootste

gemiddelde bijdrage (waarde zo dicht mogelijk bij 1) op tijd, geld en kwaliteit, op te tellen bij de

rangordescores ten aanzien van de grootste ontevredenheid (waardes zo dicht mogelijk bij 1) en de rangscores

van de hoogste vermijdbaarheidsfrequentie op te tellen. Hieruit ontstaat een nieuwe score die, indien

gerangschikt, leidt tot de factoren die de grootste effectieve impact hebben ten aanzien van het reduceren van

falen. Op basis hiervan hebben de volgende twaalf factoren de grootste impact: externe communicatie,

externe prioriteiten/focus, externe coördinatie, interpretatie/duidelijkheid van informatie,

gegevensuitwisseling, technische fouten, externe samenwerking, externe deskundigheid/bekwaamheid,

externe voorbereiding, contractuele vastlegging, extern vertrouwen, aanbestedingsbeleid. De respondenten

stellen dat de externe factoren ten opzichte van de interne factoren een grotere impact hebben op

faalreductie.

Tabel 17: Faaloorzaken gerangschikt naar gemiddeld meest bijdragend aan vermijdbare faalkosten, gemiddeld laagste

tevredenheidsscore en grootste vermijdbaarheid.

Rang Faaloorzaak Gemiddelde bijdrage

factoren T.K.G. Gemiddelde tevredenheid

Vermijdbaarheid (frequenties)

1 Externe communicatie 3,30 3,22 12

2 Externe prioriteiten/focus 3,46 3,05 9

3 Externe coördinatie 3,37 3,19 8

4 Interpretatie/duidelijkheid v.info. 3,55 3,14 10

5 Gegevensuitwisseling 3,41 3,41 10

6 Technische fouten 3,72 x 8

7 Externe samenwerking 3,53 3,54 14

8 Externe deskundigheid/ bekwaamheid 3,49 3,54 12

9 Externe voorbereiding 3,38 3,32 6

10 Contractuele vastlegging 3,65 3,22 7

11 Extern vertrouwen 3,67 3,16 6

12 Aanbestedingsbeleid 3,67 3,03 6

13 Interne communicatie 4,00 3,65 9

14 Tijdgebrek voor werkzaamheden 3,87 3,41 5

15 Traditionaliteit 3,76 3,38 3

16 Interne voorbereiding 4,06 3,76 7

17 Uitvoerbaarheid v.h. ontwerp 3,85 3,76 5

18 Interne coördinatie 3,96 3,65 5

19 Gebrek aan evaluatie& lering 3,80 3,81 4

20 Interne samenwerking 4,18 3,78 6

21 Interne prioriteiten/focus 4,04 3,46 1

22 Interne deskundigheid/ bekwaamheid 3,99 4,00 3

23 Intern vertrouwen 4,21 3,89 2

Zeer negatief (1) Zeer positief ( 5 )


| 102 |

6.3. Analyse gesplitst naar samenwerkingsvorm

Omdat het doel van dit onderzoek is om te bepalen of er een relatie is tussen de samenwerkingsvormen en

falen, worden de in paragraaf 6.2 beschreven elementen nogmaals bekeken. Hierbij zal de splitsing plaats

vinden naar de samenwerkingsvormen. Hierdoor is het mogelijk om per samenwerkingsvorm te bepalen of de

faaloorzaken invloed hebben op tijd, kwaliteit en geld, dit wordt gedaan met behulp van non-parametrische

statistiek. Hiermee kan bepaald worden of er statistisch significante verschillen waarneembaar zijn tussen de

samenwerkingsvormen en er kan bepaald worden ten aanzien van specifieke factoren te bepalen of een

samenwerkingsvorm beter presteert dan de andere. Omdat het onafhankelijk geselecteerde ordinale data

betreft en er sprake is van meer dan twee variabelen is bepaald dat hierbij de Kruskal-Wallis H test gebruikt

dient te worden. Indien deze test aantoont dat er significante verschillen zijn, wordt de toetst opgevolgd door

de Mann-Whitney U test om te bepalen tussen welke twee samenwerkingsvormen het verschil optreedt.

Hierdoor is het ook mogelijk om te bepalen hoe iedere samenwerkingsvorm presteert.

Ketensamenwerking gesplitst naar

samenwerkingsvorm,

Wanneer de bekendheid van

ketensamenwerking wordt gesplitst

naar samenwerkingsvorm dan valt in

tabel 18 op dat er twee respondenten

van de traditionele case zeer bekend

zijn met ketensamenwerking en er ook

volgens werken. Vanuit de bouwteam

case is niemand zeer bekend met

ketensamenwerking. Zes van de elf

traditionele respondenten geven ook

aan dat zij ketensamenwerking

‘overwegend toepassen’. Dit aantal is

aanzienlijk meer dan de respondenten

betrokken in de bouwteam case. Wel

blijkt een duidelijke meerderheid van

de bouwteam-respondenten van

ketensamenwerking gehoord hebben

en weten wat het betekend.

Verondersteld wordt dat zij daarom

ook te kennen geven dat zij

ketensamenwerking neutraal

toepassen. De meeste personen in de

mix case zijn (zeer) bekend met

ketensamenwerking en werken er ook

(zeer) overwegend mee, toch geven

vijf van de dertien mix-respondenten

aan dat ze ketensamenwerking slechts

weinig toepassen.

In tabel 18 is te zien dat er volgens de Kruskal-Wallis H test geen significant verschil waarneembaar is bij een

standaard significantiedrempelwaarde van P≤0,05. Ook na het verlagen van de significantiedrempelwaarde

naar P≤0,10 blijken de samenwerkingsvormen geen significante verschillen te veroorzaken. Omdat de

significantie waardes wel dicht bij de verlaagde drempelwaarde liggen is er met behulp van een Mann-Whitney

U test gekeken naar eventuele verschillen die kunnen optreden tussen specifieke combinaties van

samenwerkingsvormen. Hierbij is echter ook gebleken dat er geen significante verschillen zijn opgetreden.

Tabel 18: Bekendheid en toepassing ketensamenwerking gesplitst naar samenwerkingsvorm

Samenwerkingsvorm Kruskal Wallis H

Test Trad. BT. Mix Totaal

Beken

dh

eid

Kete

nsa

me

nw

erk

ing

nooit van gehoord 0 0 0 0 χ²(df=2) 3,466

Wel eens van gehoord

maar weet niet goed wat

het betekent

1 2 1 4 Asymp. Sig. 0,177

van gehoord en weet ook

wat het betekent 4 7 4 15

Mean Rank

(trad) 20,41

Ik ben zeer bekend ermee

maar werk er slechts in

geringe mate mee

4 4 5 13 Mean Rank

(BT.) 14,85

ik ben zeer bekend ermee

en werk volgens de

principes van

ketensamenwerking

2 0 3 5 Mean Rank

(Mix.) 21,96

Totaal 11 13 13 37

To

epa

ssin

g K

ete

nsam

enw

erk

ing

niet toepassend 0 1 0 1 χ²(df=2) 4,159

zeer weinig toepassend 1 2 0 3 Asymp. Sig. 0,125

weinig toepassend 3 3 5 11 Mean Rank

(trad) 20,59

neutraal toepassend 1 5 2 8 Mean Rank

(BT.) 13,63

overwegend toepassend 6 1 4 11 Mean Rank

(Mix.) 21,23

zeer overwegend

toepassend 0 0 2 2

zeer toepassend 0 0 0 0

Totaal 11 12 13 36


| 103 |

Faalkosten gesplitst naar samen-

werkingsvorm.

In de vorige paragraaf werd al

beschreven, dat respondenten zeer

bekend zijn met faalkosten en het

merendeel probeert deze dan ook

te vermijden. De traditionele- en

mix-case respondenten blijken

hoofdzakelijk de faalkosten actief

proberen te vermijden, hiermee

verschillen zij met de

bouwteamcase-respondenten. In

de vorige paragraaf werd al

duidelijk dat faalkosten nauwelijks

gemeten werden. De respondenten

die noteren dat zij wel faalkosten

meten zijn voornamelijk afkomstig

uit de mix-case. Alle respondenten

gaven een indicatie van het

faalkostenpercentage op basis van

hun buikgevoel en jaren ervaring in

de bouwwereld. Zij schatten dat

het percentage ergens tussen de 0

en 20 procent ligt. Verschillen in

frequenties tussen de drie cases

zijn beperkt (zie tabel 19) toch is

opvallend dat de bouwteam-

respondenten het percentage iets

hoger schatten dan de beiden

andere cases. In de data zijn slechts

enkele uitschieters naar zeer hoge

categorieën (40 procent of meer) waarneembaar. Deze uitschieters zijn niet waarneembaar in de mix-case

maar wel in de bouwteamcase als ook een zeer hoge uitschieter in de traditionele case. Hoewel dit slechts

enkele respondenten betreft is het opmerkelijk dat zij juist niet voorkomen in de mix-case. Dit impliceert dat

mensen die betrokken zijn bij ketensamenwerkingsprojecten, minder faalkosten ervaren.

Uit de Kruskal-Wallis H test is gebleken dat

er geen significant verschil waarneembaar

is bij een significantiedrempelwaarde van

P≤0,05. Ook bij de verlaagde

significantiedrempelwaarde van P≤0,10

blijken de samenwerkingsvormen geen

significante verschillen te veroorzaken. De

significantiewaarde bij de bekendheid met

faalkosten zit tegen de verhoogde

drempelwaarde aan, daarom is ter controle

met behulp van een Mann-Whitney U test

gekeken naar potentiele verschillen die

tussen combinaties van

samenwerkingsvormen zijn opgetreden.

Het resultaat hiervan is weergegeven in

tabel 20, daarin blijkt dat er een significant

Tabel 19: Bekendheid/meten/ geschat % faalkosten gesplitst naar samenwerkingsvorm

Samenwerkingsvorm

Kruskal Wallis H Test

Trad. BT. Mix Totaal

Beken

dh

eid

Fa

alk

oste

n

Nooit van gehoord 0 0 0 0 χ²(df=2) 4,305

Wel eens van gehoord maar weet niet goed wat

het betekent 1 1 0 2 Asymp. Sig. 0,116

van gehoord en weet ook wat het betekent

0 4 4 8 Mean Rank

(trad) 22,75

Ik ben zeer bekend ermee 2 5 2 9 Mean Rank

(BT.) 14,35

ik ben zeer bekend ermee en probeer ze actief te

vermijden 7 3 7 17

Mean Rank (Mix.)

19,38

Totaal 10 13 13 36

Wijz

e m

ete

n F

aalk

oste

n

Eigen bedrijfsspecifieke meetmethodes

1 0 4 5 χ²(df=2) 1,644

Extern gemeten 1 0 1 2 Asymp. Sig. 0,439

vastgelegde niet bedrijfsspecifieke

methodes 1 2 1 4

Mean Rank (trad)

18,55

worden niet gemeten 7 9 4 20 Mean Rank

(BT.) 21,65

Onbekend 1 2 3 6 Mean Rank

(Mix.) 16,73

N.v.t. Ik ben niet bekend met faalkosten

0 0 0 0

Totaal 11 13 13 37

Geschat %

Faalk

oste

n b

ou

wsecto

r

tot 10% van de omzet 4 2 4 10 χ²(df=2) 1,595

10 tot 20% van de omzet 6 8 7 21 Asymp. Sig. 0,451

20 tot 30% van de omzet 0 2 1 3 Mean Rank

(trad) 16,82


(BT.) 21,62


(Mix.) 18,23

50% of meer van de omzet 1 0 0 1

Totaal 11 13 13 37

Tabel 20: Mann-Whitney U test: samenwerkingsvorm- bekendheid faalkosten.

Samenwerkingsvorm-

combinatie

Mann-Whitney U Test

Asymp.

Sig. (2-

tailed)

U-waarde Z-Waarde

Bekendheid Faalkosten

Trad. & BT. ,041 34,000 -2,043

Trad. & Mix ,415 53,500 -,815

BT. & Mix ,213 61,500 -1,246

Samenwerkingsvorm N

Mean Rank

Sum of Ranks

Bekendheid Faalkosten

Trad. 10 15,10 151,00

BT. 13 9,62 125,00

Total 23

* Hoge mean rank geeft aan dat er een hoge bekendheid is met faalkosten.


| 104 |

verschil (U=34,000, z=-2,043, p= 0,041) is opgetreden in de samenwerkingsvormen combinatie, traditioneel en

bouwteam. De bekendheid met faalkosten is bij de bouwteam samenwerking lager dan bij de traditionele

samenwerking (Mean rank van Trad. (15,10) > BT.(9,62)).

Ervaren invloed op de communicatie, gesplitst

naar samenwerkingsvorm.

De invloed van vijf factoren toonde al aan dat

deze voornamelijk als neutraal of goed ervaren

worden. Bij het opsplitsen van de factoren naar

samenwerkingsvorm (zie tabel 21) blijkt het

volgende:

Het aantal partijen werd door een gering aantal

respondenten als (zeer)slecht ervaren, echter de

respondenten die dit wel ervaren komen uit

zowel de traditionele case als uit de bouwteam

case. Daarnaast is het aantal positieve reacties

bij de traditionele case, relatief gezien lager dan

de bouwteamcase en de mix-case. Van deze

twee blijkt de mix case het positiefst over de

invloed van het aantal partijen op de

communicatie. Dit is een indicatie dat indien er

meer samenwerking is, zoals bij een keten- en

ook bij een bouwteamsamenwerking, dat het

hogere aantal betrokken partijen als iets

positiefs wordt ervaren ten aanzien van

communicatie.

De betrokken partijen worden met uitzondering

van twee reacties door de traditionele

respondenten als goed of neutraal ervaren. Dit

zou indiceren dat men bij iedere

samenwerkingsvorm tevreden is over de

partijen die aan tafel zitten, echter er is

gebleken uit gesprekken met diverse personen

en persoonlijke ervaringen dat er altijd partijen

of personen zijn waarmee men beter kan

samenwerken dan met andere. Veronderstelt

wordt dat dit gegeven niet terug te vinden is in

de resultaten van de enquête omwille van de

angst dat resultaten terug te herleiden zijn naar

individuele personen en dat er gevolgen zullen

zijn. Wat een typisch kenmerk blijkt te zijn voor

de bouwcultuur.

Tabel 21: Ervaren invloed v. div. factoren op communicatie gesplitst in samenwerkingsvormen

Samenwerkingsvorm


Trad. BT. Mix. Totaal

Erv

are

n invlo

ed

v a

anta

l part

ijen

op c

om

mu

nic

atie.

Zeer slecht 1 1 0 2 χ²(df=2) 2,372

Slecht 1 1 0 2 Asymp.

Sig. ,305

Neutraal 5 6 6 17 Mean Rank

(trad) 15,70

Goed 3 5 7 15 Mean Rank

(BT.) 17,54

Zeer goed 0 0 0 0 Mean Rank

(Mix.) 21,62

Totaal 10 13 13 36

Erv

are

n invlo

ed

v.

de b

etr

okken

part

ijen

op

co

mm

unic

atie

Zeer slecht 0 0 0 0 χ²(df=2) 1,051


Sig. ,591


(trad) 16,77


(BT.) 20,62


(Mix.) 19,27

Totaal 11 13 13 37

Erv

are

n invlo

ed

v.

aan

tal co

mm

.

mo

me

nte

n

Zeer slecht 0 0 0 0 χ²(df=2) 1,498


Sig. ,473


(trad) 19,55


(BT.) 20,85


(Mix.) 16,69

Totaal 11 13 13 37

Erv

are

n invlo

ed

v.

duu

r com

m.

mo

me

nte

n.

Zeer slecht 0 0 0 0 χ²(df=2) 5,277


Sig. ,071

Neutraal 2 5 5 12 Mean Rank (trad)

24,00

Goed 9 7 5 21 Mean

Rank (BT.) 18,77

Zeer goed 0 0 0 0 Mean Rank (Mix.)

15,00

Totaal 11 13 13 37

Erv

are

n invlo

ed

v. vers

lagle

ggin

g v

.

verg

ad

eri

ng

en

Zeer slecht 0 0 0 0 χ²(df=2) ,147


Sig. ,929

Neutraal 4 3 4 11 Mean Rank (trad)

19,14

Goed 7 9 8 24 Mean

Rank (BT.) 19,62

Zeer goed 0 0 0 0

Mean Rank (Mix.)

18,27

Totaal 11 13 13 37


| 105 |

De invloed van het aantal communicatiemomenten op de communicatie tussen de betrokken partijen wordt in

de drie samenwerkingsvormen overwegend goed ervaren. Wat opvalt in de mix case, is dat er

verhoudingsgewijs ten opzichte van de andere cases meer neutrale reacties zijn dan goede reacties. Dit kan

een indicatie zijn dat de mix-case respondenten in mindere mate kunnen specificeren of het aantal

communicatie momenten als voldoende wordt ervaren. Waarom dit precies het geval is, is moeilijk aan te

geven.

De invloed van de duur van de communicatie momenten op de communicatie tussen de betrokken partijen

wordt door de meeste traditionele respondenten als goed ervaren. Dit geldt ook in zekere mate in de

bouwteam case. Waarbij het aantal neutrale reacties, ten opzichte van de traditionele case is toegenomen ook

geeft één respondent aan dat de duur van de momenten slecht is. Het aantal slechte reacties neemt toe

wanneer er gekeken wordt naar de mix-case. Ook het aantal goede reacties is ten opzichte van het

bouwteamcase en de traditionele case afgezwakt. Dit is een indicatie dat de duur van de communicatie

momenten van invloed is bij de verschillende samenwerkingsvormen. Het is aannemelijk dat bij de mix-case er

een frequentere samenwerking is. Het aantal communicatie momenten neemt hierdoor toe, waardoor men

respectievelijk de duur van de communicatie momenten als langer zal ervaren. Wat men als iets slechts zal

ervaren omdat men dit niet gewend is.

De verslaglegging van de vergaderingen wordt bij de drie cases verhoudingsgewijs als goed ervaren. Enkel in de

bouwteam en mix-case is er elk één reactie die de verslaglegging als slecht ervaren. Er blijken bij deze factor

geen aannemelijkheden uit de data, welke een negatieve invloed zouden kunnen hebben op communicatie.

Uit de Kruskal-Wallis H test is gebleken dat er ten

opzichte van de vijf beschreven factoren er alleen

bij de verlaagde significantiedrempel blijkt, dat de

samenwerkingsvormen een significant verschil van

χ²(2)=5,277,p=0,071 veroorzaakt bij de factor

‘ervaren invloed v. duur van de communicatie

momenten’. Met de Mann-Whitney U tests zijn de

drie mogelijke samenwerkingsvormcombinaties

vergeleken. De resultaten hiervan bevinden zich in

tabel 22. Hierin wordt duidelijke dat het

significante verschil optreed tussen de traditionele

en mix vorm U= 37,500, z=-2,236, p=0,025. Waarbij

de invloed van de duur van de communicatie

momenten, negatiever wordt gezien in de Mix

samenwerking dan in de traditionele

samenwerking (Mean rank van Trad. (15,59)

>Mix.(9,88)).

Effectiviteit van diverse communicatiemiddelen gesplitst.

In tabel 23 is de effectiviteit van bellen, email, vergadering/videoconferenties en BIM gesplitst naar

samenwerkingsvorm. De effectiviteit van bellen bleek in de vorige paragraaf al door nagenoeg iedereen als

neutraal of (zeer)effectief ervaren. Na de opsplitsing blijkt dat er opvallend veel bouwteam respondenten te

kennen geven dat zij bellen effectief vinden. De mix-case respondenten vertonen een gelijksoortig beeld

waarbij het enige verschil een verhoging is in het aantal neutrale reacties. Hieruit zou men kunnen concluderen

dat bij samenwerkingsvormen waarin er een hogere mate van samenwerken vereist wordt (bouwteam en

ketensamenwerking), dat het communicatiemiddel bellen in positieve zin van invloed is op communicatie

tijdens projecten. In dit onderzoek is niet onderzocht hoeveel belletjes als effectief worden ervaren.

Tabel 22: Mann-Whitney U test: samenwerkingsvormen- ervaren invloed v.d. duur v. communicatie-momenten op communicatie.

Samenwerkings

vorm-

combinatie

Mann-Whitney U Test

Asymp.

Sig. (2-

tailed)

U-waarde Z-Waarde

Ervaren invloed v.

duur comm. momenten.

Trad. & BT. 0,140 50,500 -1,475

Trad. & Mix 0,025 37,500 -2,236

BT. & Mix 0,315 66,500 -1,006

Samenwerkings

vorm N Mean Rank

Sum of Ranks

Ervaren invloed v.

duur comm. momenten.

Trad. 11 15,59 171,50

Mix 13 9,88 128,50

Total 24

* Hoge mean rank geeft aan dat men positiever is over de duur v.d. communicatie momenten.


| 106 |

De effectiviteit van email wordt door de 9 van

de 13 Bouwteam-respondenten en 7 van de 13

mix-case respondenten als (zeer) effectief

ervaren. Hoewel dit aantoont dat de meeste

respondenten achter het gebruik van email

staan, zijn het ook deze categorieën waarin

respondenten te kennen geven dat zij het

middel ineffectief vinden. Dit bleek ook uit de

gevoerde interviews, zoals eerder beschreven in

paragraaf 6.2.

De effectiviteit van vergaderingen/ video

conferenties lag hoog, er valt als gevolg van de

splitsing allereerst op dat de beiden ineffectieve

reacties zijn gegeven door traditionele-

respondenten. Toch vallen deze reacties in het

niet door de positieve reacties binnen deze case.

Ten tweede valt op dat dat de reacties ‘zeer

effectief’ nagenoeg allemaal afkomstig zijn uit

de mix-case. Uit de data kan men concluderen

dat indien er een samenwerkingsvorm gekozen

wordt waarin er een hogere mate van

samenwerking vereist wordt, dat

vergaderingen/video conferenties van invloed

zijn op communicatie tijdens projecten. Ook hier

geldt hetzelfde als bij het communicatiemiddel

bellen, dat niet onderzocht is hoeveel

vergaderingen er per samenwerkingsvorm

dienen plaats te vinden eer de communicatie

optimaal is. Wel is er gekeken naar hoe het

aantal communicatie momenten (onder andere

ook vergaderingen) ervaren wordt door de

geënquêteerden. Dit zal in de volgende

subparagraaf nader worden toegelicht.

De effectiviteit van BIM is zeer hoog, echter er

zijn ook veel reacties waarin te kennen wordt

gegeven dat BIM niet van toepassing was, dit

geldt met name voor traditionele projecten. De

projecten en samenwerkingsvormen waarin BIM

wel gebruikt is geven hoofdzakelijk aan dat het (zeer) effectief was. Hieruit kan geconcludeerd worden dat BIM

bij samenwerkingsvormen waarin er een hoge mate van samenwerking vereist wordt, van invloed is op

communicatie tijdens projecten.

De Kruskal-Wallis H test toont aan dat er geen significant verschil optreed ten aanzien van de effectiviteit van

de communicatiemiddelen. Dit geldt bij de een significantiedrempelwaarde van P≤0,05, maar ook bij de

verlaagde significantiedrempel. De significanties wijken dermate ver af dat er wel een Mann-Whitney U test is

uitgevoerd, maar deze idem niet significant is gebleken.

Tabel 23: Effectiviteit div. communicatiemiddelen gesplitst naar samenwerkingsvorm

Samenwerkingsvorm



Effectiviteit b

elle

n

Zeer ineffectief

1 0 0 1 χ²(df=2) 0,557

ineffectief 0 0 0 0 Asymp. Sig. 0,757


(trad) 17,2

Effectief 3 10 6 19 Mean Rank

(BT.) 20,04

Zeer effectief

3 2 3 8 Mean Rank

(Mix.) 17,96

N.v.t. 0 0 0 0

Totaal 10 13 13 36

Effectiviteit E

mail

Zeer ineffectief

1 0 0 1 χ²(df=2) 1,103



(trad) 15,7


(BT.) 19,23

Zeer effectief

1 3 3 7 Mean Rank

(Mix.) 19,92

N.v.t. 0 0 1 1

Totaal 10 13 13 36

Effectiviteit V

erg

ad

eri

ng

en/

vid

eo

confe

renties

Zeer ineffectief

0 0 0 0 χ²(df=2) 1,771



(trad) 15


(BT.) 20,23

Zeer effectief

1 1 5 7 Mean Rank

(Mix.) 19,46

N.v.t. 1 3 1 5

Totaal 10 13 13 36

Effectiviteit B

IM

Zeer ineffectief

0 0 0 0 χ²(df=2) 2,711



(trad) 22,61


(BT.) 16,65

Zeer effectief

1 2 8 11 Mean Rank

(Mix.) 16,15

N.v.t. 6 5 2 13

Totaal 9 13 13 35


| 107 |

6.3.1. Tevredenheid

In bijlage E is een omvangrijke tabel te vinden met hierin de tevredenheid met 22 factoren, gesplitst naar de

drie samenwerkingsvormen. In tabel 24 is een verkorte tabel weergegeven met hierin de gemiddeldes van de

tevredenheid gesplitst naar samenwerkingsvorm en de 22 factoren, waarvan in de vorige paragraaf al duidelijk

werd dat de tevredenheid per factor varieerde tussen neutraal en tevreden. Wanneer de data gesplitst wordt

naar samenwerkingsvorm blijkt dat de gemiddelde tevredenheid over alle factoren het hoogst is bij de

bouwteam case met als waarde 3,56 (tevreden). Gevolgd door respectievelijk de Mix-case met als waarde 3,48

(neutraal) en tot slot de traditionele case met als waarde 3,36 (neutraal).

Tabel 24: Gemiddelde tevredenheid per samenwerkingsvorm (N=37)

Tevredenheid

# faalfactoren

Samenwerkingsvorm Kruskal Wallis H Test

Trad. BT. Mix. Total χ²(df=2) Asymp. Sig.

Mean

Rank

(trad)

Mean

Rank

(BT.)

Mean

Rank

(Mix.)

1. Aanbestedingsbeleid 2,80 3,00 3,23 3,03 1,383 ,501 15,20 18,25 19,92

2. Externe projectprioriteit/focus 2,73 3,31 3,08 3,05 2,832 ,243 15,23 22,12 19,08

3. Interpreteerbaarheid/

duidelijkheid v. info. 3,27 3,08 3,08 3,14 ,517 ,772 20,27 17,65 17,79

4. Extern vertrouwen 2,82 3,31 3,31 3,16 1,677 ,432 15,64 20,35 20,50

5. Externe coördinatie 2,82 3,31 3,38 3,19 3,333 ,189 14,55 20,27 21,50

6. Externe communicatie 2,91 3,15 3,54 3,22 3,862 ,145 14,95 18,50 22,92

7. Contractuele vastlegging 3,27 3,38 3,00 3,22 1,268 ,530 20,18 20,58 16,42

8. Externe voorbereiding 3,18 3,46 3,31 3,32 ,608 ,738 17,27 20,42 19,04

9. Aanwezige traditionaliteit 3,73 3,23 3,23 3,38 3,339 ,188 23,50 17,15 17,04

10. Beschikbare tijd voor

werkzaamheden. 3,45 3,46 3,31 3,41 ,441 ,802 19,00 20,27 17,73

11. Gegevensuitwisseling 3,27 3,31 3,62 3,41 2,366 ,306 16,64 17,73 22,27

12. Interne projectprioriteit/focus 3,45 3,54 3,38 3,46 ,144 ,931 18,95 19,73 18,31

13. Externe samenwerking 3,09 3,77 3,69 3,54 5,394 ,067 13,36 22,04 20,73

14. Externe deskundigheid/

bekwaamheid 2,91 3,92 3,69 3,54 9,332 ,009 11,77 23,50 20,62

15. Interne communicatie 3,64 3,77 3,54 3,65 ,718 ,698 18,82 20,65 17,50

16. Interne coördinatie 3,55 3,85 3,54 3,65 1,735 ,420 16,77 21,54 18,35

17. Interne voorbereiding 3,82 3,77 3,69 3,76 ,412 ,814 20,23 19,00 17,96

18. Uitvoerbaarheid v. h. ontwerp 4,09 3,77 3,46 3,76 5,714 ,057 23,77 18,69 15,27

19. Interne samenwerking 3,55 4,00 3,77 3,78 2,132 ,344 16,18 21,81 18,58

20. opgedane kennis en ervaringen 3,91 3,85 3,69 3,81 1,042 ,594 20,64 19,62 17,00

21. Intern vertrouwen 3,91 3,92 3,85 3,89 ,412 ,814 19,00 19,15 18,85

22. Interne deskundigheid/ bekwaamheid 3,73 4,08 4,15 4,00 3,608 ,165 14,77 20,19 21,38

Gemiddelde tevredenheid alle factoren 3,36 3,56 3,48

Zeer ontevreden ( 1 ) Zeer tevreden ( 5 )


| 108 |

De Kruskal Wallis H test toont aan dat er bij

slechts drie van de 22 factoren ten aanzien

van de tevredenheid een verschil is

opgetreden tussen de

samenwerkingsvormen. Bij de standaard

significantiedrempel van P≤0,05 toont

alleen de factor ‘externe deskundigheid/

bekwaamheid’ een significant verschil

(χ²(2)= 9,332, p=0,009). Bij de verlaagde

drempel P≤0,10 blijkt er bij zowel de

factoren ‘externe samenwerking’ en

‘uitvoerbaarheid v.h. ontwerp’ eveneens

een significant verschil op te treden.

Met behulp van de Mann-Whitney U test is

bij deze drie factoren bepaald tussen welke

samenwerkingsvormcombinatie(s) er een

verschil optreedt (zie tabel 25). Uitgegaan

van de significantiedrempel van P≤0,05,

blijkt bij de faaloorzaak externe

samenwerking, een significant verschil (U=

38,000, z=-2,158, p=0,031) op te treden

tussen de traditionele en bouwteam

samenwerkingsvorm. Hierbij blijkt de

tevredenheid het laagst bij de traditionele

samenwerking (Mean rank van BT(15,08)

>Trad. (9,45)).Ten aanzien van de

faaloorzaak externe deskundigheid/

bekwaamheid treden er zowel in de

samenwerkingsvormen traditioneel &

bouwteam (U= 26,000, z=-2,917, p=0,004),

als traditioneel & Mix (U=37,500, z=-2,117,

p=0,034) significante verschillen op. In de beiden combinaties blijkt dat de tevredenheid het laagst is bij de

traditionele samenwerking (Mean rank van Trad. (8,36) < BT. (16,00) en Mean rank van Trad. (9,41) < Mix.

(15,12)). Bij de faaloorzaak uitvoerbaarheid van het ontwerp, treedt het significante verschil (U= 40,500, z=-

2,148, p=0,032) op tussen de traditionele en mix samenwerkingsvorm, waarbij blijkt dat de tevreden het laagst

is bij de Mix-samenwerkingsvorm (Mean rank van Mix. (10,12)< Trad. (15,32)).

Tabel 25: Mann-Whitney U test: Samenwerkingsvorm- faalfactoren, tevredenheid

Faaloorzaak Samenwerkingsvorm-

combinatie

Mann-Whitney U Test

Asymp. Sig. (2-tailed)

U-waarde

Z-Waarde

Externe

samenwerking

Trad. & BT. 0,031 38 -2,158

Trad. & Mix 0,066 43 -1,842

BT. & Mix 0,725 78,5 -0,351

Externe deskundigheid/ bekwaamheid

Trad. & BT. ,004 26,000 -2,917

Trad. & Mix ,034 37,500 -2,117

BT. & Mix ,412 71,500 -,820

Uitvoerbaarheid v. h. ontwerp

Trad. & BT. ,055 50,000 -1,922

Trad. & Mix ,032 40,500 -2,148

BT. & Mix ,299 67,000 -1,038

Faaloorzaak Samenwerkingsvorm N Mean Rank

Sum of Ranks

Externe samenwerking

Trad. 11 9,45 104,00

BT. 13 15,08 196,00

Total 24


Trad. 11 8,36 92,00

BT. 13 16,00 208,00

Total 24


Trad. 11 9,41 103,50

Mix 13 15,12 196,50

Total 24

Uitvoerbaarheid v. h. ontwerp

Trad. 11 15,32 168,50

Mix 13 10,12 131,50

Total 24

* Hoge mean rank geeft aan dat er een hoge tevredenheid is bij de betreffende samenwerkingsvorm.


| 109 |

6.3.2. Tijd

Vertragingen in fase, gesplitst naar samenwerkingsvorm

Na splitsing naar samenwerkingsvorm (zie

tabel 26), blijkt dat de realisatiefase waarin

de meeste respondenten vertraging

constateerden en de ontwerpfase

hoofdzakelijk door respondenten uit de

bouwteamcase zijn benoemd (resp. zes van

de tien reacties en vier van de zes reacties).

Eveneens opvallend is dat het aantal

respondenten dat bij de traditionele case te

kennen geeft dat er vertraging was

gedurende de initiatief, definitie en

ontwerpfase nihil is. Hierop zijn het

bouwteam en de mix-case afwijkend. Het

grootste aantal van de respondenten dat aangeeft dat er geen vertragingen waren is afkomstig uit de mix-case.

Dit laatste suggereert dat in projecten waarin ketensamenwerking een rol speelt er over het algemeen

geen/minder vertragingen waarneembaar zijn. Echter de afwezigheid van reacties aangaande vertraging in de

initiatieffase/definitiefase/ontwerpfase bij de traditionele samenwerkingsvorm zorgt voor een soortgelijke

suggestie. Hieruit moet geconcludeerd worden dat niet met zekerheid bepaald kan worden of een specifieke

samenwerkingsvorm in een specifieke fase een relatie heeft met vertraging.

Beschrijving vertraging

In de enquête is navraag gedaan bij de respondenten of zij de vertragingen konden beschrijven. Omdat het een

open vraag betreft is de beantwoording van deze vraag zeer divers en zeer project specifiek. Als gevolg hiervan

is deze vraag kwalitatief benaderd en zijn de volgende gegeneraliseerde punten naar voren gekomen. De

opgesomde punten zijn in tabel 27 gesplitst naar de betreffende samenwerkingsvorm.

Tabel 27: Vertragingsmomenten gesplitst naar samenwerkingsvorm

Traditionele-case Bouwteamcase Mix-case

1 Afwezig leveringscontract Afwezige ‘cruciale’ documenten Bestemmingsplanprocedure/

overheidsinvloeden (wet & regelgeving)

2 Onduidelijkheid/tegenstrijdigheid stukken. (financiële) besluitvorming Vertraging als gevolg van budget

bijstelling

3

Niet nakomen van gemaakte afspraken, waarbij afwezige vastlegging van

gemaakte afspraken ervoor zorgt dat bewijsvoering van gemaakte afspraken

lang duurt.

Aanvullende eisen opdrachtgever, veranderen de definities gedurende een project.

Rechtszaak a.g.v. concurrentie.

4 Tegenstrijdige belangen van partijen Stedenbouwkundige/locatie beperkingen. Discussie randvoorwaarden.

5 Bezwaren van omwonenden. Ontwerp niet passend in stedenbouwkundige

visie resulteert in het wijzigen van het ontwerp. Marktomstandigheden.

6 productietijd van onderdelen. Bestemmingsplanprocedure

7 Levertijden van producten. Asbestsanering.

8

Verandering eindgebruiker, zorgt voor zoektocht nieuwe gebruiker.

(achterliggende reden van deze eindgebruiker niet bekend).

Onderlinge afstemming van stukken van verschillende partijen.

9 Langlopende discussies

10 Huurders afwezig of pas laat bekent, als gevolg

van marktomstandigheden.

11 Opnieuw maken van een onderdeel. Resulteert

in productietijd en levertijd van product.

12 Opleverpunten

Tabel 26: Vertragingen tijdens fases, gesplitst naar samenwerkings-vorm.4

Samenwerkingsvorm


Vert

ragin

gen tijd

ens f

ase

s

(fre

qu

enties)

Vertragingen tijdens Initiatieffase

1 1 2 4

Vertragingen tijdens definitiefase

0 1 1 2

Vertragingen tijdens ontwerpfase

0 4 2 6

Vertragingen tijdens voorbereidingsfase

2 2 2 6

Vertragingen tijdens realisatiefase

3 6 1 10

Geen vertragingen (nee) 2 4 5 11

Onbekend vertraging 4 0 4 8


| 110 |

Allereerst valt op dat de punten in de meeste gevallen een directe of een indirecte relatie hebben met één of

meerdere van de zestien hoofdfaaloorzaken (zie hoofdstuk 3.4). Tevens zijn er bij de mixcase minder

vertragingsmomenten geconstateerd dan bij de overige samenwerkingscases. Daarnaast valt op dat enkele

punten herhaaldelijk per samenwerkingsvorm en ook bij meerdere vormen genoemd worden. Hieruit wordt

duidelijk dat de beschreven vertragingspunten niet specifiek zijn voor een bepaalde samenwerkingsvorm maar

dat deze bij eenieder van de samenwerkingsvormen zouden kunnen plaats vinden. Dit wetende zullen de

punten worden opgenomen in de aanbevelingen voor de vermijding van faalkosten aangaande vertragingen.

Duur van de vertraging

De respondenten gaven hoofdzakelijk te kennen dat er geen vertraging was. Dit resulteert daarom ook in een

zeer beperkte weergave van de duur van de vertragingen. Toch waren er enkele respondenten die wel een

subjectieve indicatie gaven van de duur van de vertragingen. Echter omdat ieder project en iedere

samenwerkingsvorm andere vertragingen had is de duur van deze vertragingen respectievelijk ook verschillend.

De waardes variëren van één week tot meerdere maanden. Hierbij is generalisatie nauwelijks mogelijk. Wat er

wel geconcludeerd kan worden is dat er bij alle samenwerkingsvormen vertragingen waren en dat er ten

aanzien van de factor tijd faalkosten waren. Bij de projecten waar er sprake is geweest van maanden

vertraging, kan dan ook afgeleid worden dat de faalkosten zeer hoog waren.

Faaloorzaken en tijd (vertraging) gesplitst

In bijlage F is de omvangrijke tabel weergegeven waarin voor de 23 faalfactoren per samenwerkingsvorm is

bepaald welke bijdrage zij hadden op vertragingen. In tabel 28 is een verkorte versie weergegeven met hierin

de gemiddelde bijdrage per factor/per samenwerkingsvorm. De 24 respondenten die gereageerd hebben zijn

als volgt verdeeld: zeven traditioneel, elf bouwteam, zes mix-case respondenten. Het aantal mix case

respondenten is ten opzichte van de totale respons het meeste afgenomen. Het is dan ook niet geheel

verwonderlijk dat de totale gemiddelde bijdrage bij de mix-case samenwerkingsvorm het laagst is. De

respondenten van de mix-case beoordelen de factoren gemiddeld met een neutrale bijdrage. De respondenten

van de traditionele case vinden met een afgerond totaal gemiddelde (3,55) dat alle factoren een geringe

bijdrage hebben op vertraging.

Het meest positief wordt er door de bouwteamcase beoordeeld, deze respondenten vinden dat alle factoren

gemiddeld eveneens een geringe bijdrage hebben (3,71). De externe factoren bleken in de vorige paragraaf op

het vertrouwen na allemaal een ‘neutrale’ waarde te hebben. Hierbij valt na opsplitsing wel op dat de externe

factoren: coördinatie, prioriteiten/focus en communicatie, bij de mix-case het slechtst presteren en gemiddeld

het meest bijdragen aan vertragingen. Dit is verwonderlijk omdat ketensamenwerking in de mix-case zit, wat in

theorie een samenwerkingsvorm is waarbij een hogere vorm van samenwerken plaats dient te vinden.

Hierdoor blijkt wel dat de praktijk overeenkomt met de theorie.


| 111 |

Tabel 28: Gemiddelde bijdrages per samenwerkingsvorm ten aanzien van evt. vertraging (N=24)

Tijd (vertraging)

# faalfactoren


Trad. BT. Mix. Total χ²(df=2) Asymp. Sig.

Mean Rank (trad)

Mean Rank (BT.)

Mean Rank (Mix.)

1. Externe coördinatie 3,14 2,91 2,67 2,92 ,524 ,769 13,86 12,36 11,17

2. Externe prioriteiten/focus 2,86 3,09 2,83 2,96 ,084 ,959 12,57 12,82 11,83

3. Externe communicatie 3,29 2,82 2,83 2,96 1,090 ,580 14,71 11,45 11,83


5. Gegevensuitwisseling 3,43 3,09 3,00 3,17 ,390 ,823 13,86 12,00 11,83


bekwaamheid 3,14 3,27 3,17 3,21 ,057 ,972 12,00 12,77 12,58

7. Interpretatie/ duidelijkheid

v.info. 3,14 3,64 2,67 3,25 2,898 ,235 11,86 14,82 9,00

8. Externe samenwerking 3,00 3,55 3,33 3,33 ,743 ,690 10,79 13,64 12,42


10. Extern vertrouwen 3,14 3,73 3,50 3,50 ,902 ,637 10,71 13,73 12,33

11. Gebrek aan evaluatie& lering 3,43 4,00 3,33 3,67 1,677 ,432 11,79 14,32 10,00

12. Traditionaliteit 4,00 3,73 3,20 3,70 1,531 ,465 13,79 12,18 9,10

13. Tijdgebrek voor werkzaamheden

3,71 3,64 3,83 3,71 ,100 ,951 12,36 12,18 13,25


15. Interne coördinatie 3,43 4,27 3,17 3,75 4,366 ,113 10,64 15,59 9,00

16. Interne deskundigheid/

bekwaamheid 3,57 4,00 3,67 3,79 ,844 ,656 11,07 13,86 11,67

17. Interne communicatie 3,57 4,36 3,33 3,88 4,115 ,128 10,57 15,50 9,25

18. Interne prioriteiten/ focus 4,00 3,91 3,83 3,92 ,046 ,977 12,57 12,73 12,00

19. Technische fouten 4,14 3,73 4,00 3,92 ,552 ,759 13,64 11,41 13,17

20. Uitvoerbaarheid v.h. ontwerp 4,14 4,00 3,50 3,92 1,468 ,480 13,93 13,14 9,67




Totale gemiddelde bijdrage van factoren op vertraging

3,55 3,71 3,35

Om te bepalen welke faalfactor(en) ten aanzien van tijd(vertraging) beïnvloed worden door de

samenwerkingsvorm is non-parametrische statistiek toegepast. Uit de statistische test is gebleken dat er bij

geen enkele faalfactor ten aanzien van tijd(vertraging) een significant verschil optreed tussen de

samenwerkingsvormen. Dit geldt zowel voor de standaard significantiedrempel van P≤0,05 als ook voor de

verlaagde significantiedrempel (P≤0,10). Omdat enkele waarden de verlaagde significantie drempel naderen is

de Mann Whitney U test uitgevoerd, echter na analyse hiervan blijkt eveneens dat er bij een standaard

significantiedrempel van P≤0,05 geen significante verschillen optreden.



| 112 |

6.3.3. Kwaliteit

Kwaliteit eindproduct gesplitst naar

samenwerkingsvorm

De kwaliteit bleek goed of zelfs uitstekend te

zijn, slechts zes van de 37 personen gaven aan

dat de kwaliteit neutraal was. Het blijkt dat vier

van deze zes reacties afkomstig zijn van

respondenten uit de bouwteam case (zie tabel

29). Hoewel het merendeel nog altijd positief is

over de kwaliteit is dit is een zeer beperkte

indicatie dat de bouwteamprojecten kwalitatief

iets minder goed worden ervaren dan bij de

andere twee samenwerkingsvormen.

Op basis van een Kruskal-Wallis test is bepaald dat er tussen de samenwerkingsvormen ten aanzien van de

mate waarin de kwaliteit voldoet aan de verwachting geen statistisch significant verschil optreed.

Bijsturing van kwaliteit door opdrachtgever/

projectbetrokkenen

Bij de mix-case blijkt dat er van de twaalf

reacties geen respondent aangeeft dat zowel de

opdrachtgever als ook de projectbetrokkenen

vaker dan enkele keren gedurende het project

bijstuurt (zie tabel 30). Dit is te verklaren

doordat deze case relatief korte en kleine

projecten bevat, waarbij ook de opdrachtgever

om de tafel zit gedurende de vergaderingen

waarbij de kwaliteitsinput direct door de

opdrachtgever kan worden gegeven. De

frequenties bij de traditionele case en de

bouwteamcase zijn aan elkaar gelijk en vertonen

geen opvallende gegevens.

De Kruskal-Wallis test toont aan dat bij de

standaard significantiedrempel van P≤0,05 er

een significant verschil (χ²(2)= 8,535, p=0,014) is

opgetreden tussen de samenwerking en het

aantal bijsturingen door projectbetrokkenen.

Tabel 29: Mate waarin de kwaliteit voldoet aan de verwachting gesplitst naar samenwerkingsvorm


Test Trad. BT. Mix. Totaal

Mate

wa

ari

n k

walit

eit v

old

oet

aan

ve

rwachtin

g

Zeer slecht 0 0 0 0 χ²(2) 1,117

Slecht 0 0 0 0 Asymp. Sig. ,572


(trad) 20,45


(BT.) 16,77

Uitstekend 3 3 3 9 Mean Rank

(Mix.) 20,00

Totaal 11 13 13 37

Tabel 30: Bijsturingen door opdrachtgever/projectbetrokkenen gesplitst naar samenwerkingsvorm. 4


Test Trad. BT. Mix. Totaal

Aanta

l bijs

turi

ng

en d

oor

opd

rachtg

ever

Nooit 0 3 1 4 χ²(2) 4,470

Bijna nooit (enkele keren

gedurende het project)

7 7 11 25 Asymp. Sig. ,107

Soms (enkele

keren per maand)

3 3 0 6 Mean Rank

(trad) 22,95

Vaak (één keer per week)

1 0 0 1 Mean Rank

(BT.) 17,23

Heel vaak (meerdere keren per

week)

0 0 0 0 Mean Rank

(Mix.) 15,79

Totaal 11 13 12 36

Aanta

l bijs

turi

ng

en d

oor

pro

jectb

etr

okkene

n

Nooit 0 2 0 2 χ²(2) 8,535

Bijna nooit (enkele keren

gedurende het project)

4 4 12 20 Asymp. Sig. ,014

Soms (enkele

keren per maand)

6 7 0 13 Mean Rank

(trad) 23,64

Vaak (één keer per week)

1 0 0 1 Mean Rank

(BT.) 19,69

Heel vaak (meerdere keren per

week)

0 0 0 0 Mean Rank

(Mix.) 12,50

Totaal 11 13 12 36


| 113 |

Omdat de significantie bij het aantal

bijsturingen door opdrachtgever eveneens

zeer dicht bij de al eerder gehanteerde

verlaagde significantiedrempel ligt, is

besloten ook hier de Mann-Whitney U test

toe te passen. De resultaten hiervan

bevinden zich in tabel 31. Op basis van de

standaard significantiedrempel van P≤0,05

blijkt dat wanneer de

samenwerkingsvormen traditionele en de

mix samenwerkingsvorm vergeleken

worden er een significant verschil is bij het

aantal bijsturingen door opdrachtgever

met waardes U=38,500, z=-2,349, p=0,019.

Waarbij het aantal bijsturingen door de

opdrachtgever het vaakst voorkomen

gedurende de traditionele

samenwerkingsvormen (Mean rank van

Trad. (14,50 > Mix.(9,71)).

Daarnaast is er tussen dezelfde

samenwerkingsvormen (traditioneel en

Mix) een significant verschil (U= 24,000, z=-

3,214, p=0,001) opgetreden bij het aantal bijsturingen door projectbetrokkenen. Hierbij blijken de bijsturingen

door projectbetrokkenen het vaakst voor te komen gedurende de traditionele samenwerkingen (Mean rank

van Trad. (15,82) > Mix.(8,50)).

Faaloorzaken en kwaliteit gesplitst

In bijlage G is de omvangrijke tabel weergegeven waarin voor de 23 faalfactoren per samenwerkingsvorm is

bepaald welke bijdrage zij hadden op kwaliteitsverslechtering. In tabel 32 is een verkorte versie weergegeven

met hierin de gemiddelde bijdrage per factor/per samenwerkingsvorm. De 26 respondenten die gereageerd

hebben op de bijdrage die de factoren hebben op een eventuele slechtere kwaliteit, zijn als volgt verdeeld:

acht traditionele, tien bouwteam en acht Mix respondenten. In paragraaf 6.2 werd al geconstateerd dat alle

factoren gemiddeld genomen een geringe bijdrage hebben op de kwaliteit. Het afgeronde gemiddelde is bij alle

cases daarom de ‘geringe bijdrage’ echter de mix-case blijkt na splitsing net als bij de factor tijd wederom de

‘slechtste’ samenwerkingsvorm, gevolgd door de traditionele samenwerkingsvorm. Respectievelijk hebben de

factoren bij het bouwteam gemiddeld de geringste bijdrage.

De Kruskal-Wallis H test toont aan dat er bij geen enkele faalfactor ten aanzien van kwaliteit geen significant

verschil optreedt, bij zowel de standaard als de verlaagde significantiedrempel.

Tabel 31: Mann-Whitney U Test: Samenwerkingsvorm- bijsturingen door opdrachtgever/projectbetrokken.

Samenwerkingsvorm-

combinatie

Mann-Whitney U Test

Asymp.

Sig. (2-

tailed)

U-

waarde Z-Waarde

Aanta

l

bijs

turing

e

n d

oor

opd

rachtg

ever

Trad. & BT. ,160 50,000 -1,406

Trad. & Mix ,019 38,500 -2,349

BT. & Mix ,730 73,000 -,345

Aanta

l

bijs

turing

e

n d

oor

pro

jectb

etr

okke

ne

n Trad. & BT. ,349 57,000 -,936

Trad. & Mix ,001 24,000 -3,214

BT. & Mix ,054 48,000 -1,928

Samenwerkingsvorm N

Mean

Rank

Sum of

Ranks A

anta

l

bijs

turing

e

n d

oor

opd

rachtg

ever

Trad. 11 14,50 159,50

Mix 12 9,71 116,50

Total 23

Aanta

l

bijs

turing

e

n d

oor

pro

jectb

etr

okke

ne

n Trad. 11 15,82 174,00

Mix 12 8,50 102,00

Total 23

* Hoge mean rank geeft aan dat er vaak is bijgestuurd bij de betreffende samenwerkingsvorm.


| 114 |

Tabel 32: Gemiddelde bijdrages per samenwerkingsvorm ten aanzien van een evt. slechtere kwaliteit. (N=26)

kwaliteit

# faalfactoren


Trad. BT. Mix. Totaal χ²(df=2) Asymp. Sig. Mean Rank

(trad) Mean Rank

(BT.) Mean Rank

(Mix.)

1. Externe communicatie 3,63 3,70 3,38 3,58 ,579 ,749 13,88 14,45 11,94

2. Gegevensuitwisseling 3,50 3,80 3,38 3,58 ,501 ,779 12,81 14,75 12,63


4. Externe samenwerking 3,50 4,00 3,38 3,65 2,032 ,362 12,31 16,05 11,50


6. Aanbestedingsbeleid 3,88 3,60 3,57 3,68 ,230 ,891 13,94 12,35 12,86

7. Externe prioriteiten/focus 4,00 3,60 3,50 3,69 1,369 ,504 15,88 12,80 12,00

8. Externe coördinatie 3,88 3,60 3,63 3,69 ,458 ,796 14,94 12,90 12,81

9. Interpretatie/duidelijkheid

v.info. 3,63 4,00 3,50 3,73 1,008 ,604 12,81 15,25 12,00

10. Extern vertrouwen 3,50 4,20 3,63 3,81 2,706 ,259 11,13 16,40 12,25

11. Traditionaliteit 3,88 4,00 3,50 3,81 ,795 ,672 13,94 14,60 11,69

12. Uitvoerbaarheid v.h. ontwerp 3,88 4,10 3,50 3,85 1,147 ,563 13,25 15,25 11,56

13. Externe

deskundigheid/bekwaamheid 4,13 4,00 3,38 3,85 1,717 ,424 14,88 14,65 10,69


15. Gebrek aan evaluatie& lering 3,88 4,30 3,50 3,92 2,790 ,248 13,31 16,15 10,38

16. Interne coördinatie 4,00 4,20 3,75 4,00 ,996 ,608 13,00 15,20 11,88


3,75 4,30 3,88 4,00 1,314 ,518 11,75 15,40 12,88

18. Interne communicatie 4,00 4,30 3,75 4,04 1,378 ,502 12,88 15,50 11,63

19. Interne prioriteiten/focus 4,00 4,30 3,88 4,08 ,762 ,683 12,75 15,00 12,38


21. Interne

deskundigheid/bekwaamheid 4,00 4,40 3,88 4,12 ,896 ,639 12,81 15,10 12,19

22. Intern vertrouwen 4,25 4,50 4,00 4,27 1,520 ,468 13,75 15,15 11,19


Bijdrage factoren op kwaliteit (gemiddelde)

3,83 4,06 3,65



| 115 |

6.3.4. Geld

Financieel resultaat van de projecten

Het naar samenwerkingsvorm gesplitste

financiële resultaat (zie tabel 33) wordt

door de respondenten van de mix-case

relatief gezien ten opzichte van de

andere drie het positiefst beoordeeld.

Daar staat wel tegenover dat zij ook de

meeste respondenten hebben welke

onbekend zijn met het financiële

resultaat. De traditionele samenwerking

heeft na de mix-case het positiefste

financiële resultaat. Het respectievelijk

laagste gemiddelde financiële resultaat

behoort bij de bouwteamcase. Deze verdeling zou een indicatie ervan kunnen zijn, dat projecten waarbij

ketensamenwerking gebruikt wordt, financieel een positiever resultaat hebben. Echter wanneer er een Kruskal-

Wallis test uitgevoerd wordt met een significantiedrempel van P≤0,05, blijkt dat dit niet het geval is. Op basis

van de resultaten van deze statistische analyse zou het betekenen dat de samenwerkingsvorm geen rol speelt,

echter gedurende meerdere gespreken met vakinhoudelijke personen is gebleken dat het financiële resultaat

van projecten wel degelijk gekoppeld is aan de samenwerkingsvorm. Waarbij zij stellen dat de

samenwerkingsvorm bepaald in hoeverre men invloed heeft op financiële besluiten die genomen worden

gedurende het gehele proces. Hoe meer invloed men heeft hoe meer het financiële resultaat gestuurd kan

worden zowel positief als negatief, waarbij er vanuit gegaan mag worden dat het niet gebruikelijk is dat er op

negatieve resultaten gestuurd wordt.

Meer- en minderwerk

Volgens de meerderheid van alle

respondenten was de hoeveelheid

meerwerk, slechts weinig t.o.v. andere

projecten. Wanneer deze resultaten

opgesplitst worden naar

samenwerkingsvorm blijkt dat in het

geval van de mix-case dat de

respondenten alleen maar weinig of zeer

weinig meerwerk constateren (zie tabel

34). De respondenten die te kennen

gaven dat er veel meerwerk was, zijn

gelijk verdeelt over de traditionele case

en de bouwteamcase. Wanneer wordt gekeken naar de mix-case dan lijkt deze relatief gezien ten opzichte van

de andere twee cases het minste meerwerk te hebben.

Er blijken geen significante verschillen uit de Kruskal-Wallis test. Op basis van de resultaten van deze test zou

geconcludeerd kunnen worden dat de samenwerkingsvorm geen invloed heeft op de hoeveelheid meerwerk,

echter er valt te beredeneren dat bij samenwerkingsvormen waarbij er een hogere mate van samenwerking

plaatsvindt de hoeveelheid meerwerk intuïtief zou moeten dalen omdat men meer overleg heeft gedurende

het bouw en ontwikkelingsproces. Echter tijdens de interviews als ook tijdens enkele gesprekken is gebleken

dat veel partijen in de bouw nog te traditioneel werken, waardoor tijdens de samenwerking vaak alleen gelet

wordt op individuele omzet/winstmaximalisatie en er juist op meerwerk gespeculeerd wordt. Wat gezien de

economische en voor de bouw moeilijke tijd niet heel erg verwonderlijk is.

Tabel 33: financieel resultaat gesplitst naar samenwerkingsvorm.

Samenwerkingsvorm



Fin

ancië

le r

esulta

at v.h

. pro

ject?

zeer negatief 0 1 0 1 χ²(df=2) 2,672

licht negatief 1 1 0 2 Asymp. Sig. ,263

licht positief 5 5 4 14 Mean Rank

(trad) 16,05

zeer positief 4 2 4 10 Mean Rank

(BT.) 17,85

Onbekend 1 3 4 8 Mean Rank

(Mix.) 22,65

Mag en/of wil ik niets over zeggen

0 1 1 2

Totaal 11 13 13 37

Tabel 34: Hoeveelheid meerwerk gesplitst naar samenwerkingsvorm

Samenwerkingsvorm



Hoeveelh

eid

meerw

erk

bij

he

t

pro

ject

Heel veel t.o.v. andere projecten

0 0 0 0 χ²(df=2) 3,464

veel t.o.v. andere projecten

4 4 0 8 Asymp. Sig. ,177

Weinig t.o.v. andere projecten

6 7 11 24 Mean Rank

(trad) 15,95

Zeer weinig t.o.v. andere projecten

1 1 2 4 Mean Rank (BT.) 17,92

Geen 0 1 0 1 Mean Rank

(Mix.) 22,65

Totaal 11 13 13 37


| 116 |

Indicatie hoogte faalkosten

De twaalf van de 37 respondenten

die te kennen gaven dat de

faalkosten ergens tussen de 0 en de

500.000 euro lagen blijken na

splitsing voor de helft afkomstig uit

de mix-case (zie tabel 35). De

traditionele case bevat slechts twee

personen die de kosten lager dan

250.000 euro schatten. De overige

vier respondenten zijn afkomstig uit

de bouwteamcase.

Uit de Kruskal-Wallis test blijken geen significante verschillen op te treden. Ook hier zou geconcludeerd kunnen

worden dat de samenwerkingsvorm geen invloed heeft op de geïndiceerde hoogte van faalkosten. Echter in

paragraaf 6.2 is al beschreven dat de nauwkeurigheid van de hoogtebepaling van de faalkosten zeer beperkt

was. Verder onderzoek is dan ook benodigd om hier meer inzicht in te krijgen.

Faaloorzaken en geld gesplitst

In bijlage H is de omvangrijke tabel weergegeven waarin voor de 23 faalfactoren per samenwerkingsvorm is

bepaald welke bijdrage zij hadden op extra kosten. In tabel 36 is een verkorte versie hiervan weergegeven met

hierin de gemiddelde bijdrage per factor/per samenwerkingsvorm. 30 respondenten hebben gereageerd op

wat de bijdrage is geweest van de 23 faalfactoren op Geld(extra kosten) deze zijn als volgt verdeeld over de

samenwerkingsvormen: 8 traditionele, 11 bouwteam en 11 mix. Er bleek al eerder dat op de factoren externe

communicatie en externe deskundigheid na alle factoren een ‘geringe bijdrage’ hebben op geld. Wanneer er

gekeken wordt naar de gesplitste samenwerkingsvormen blijkt de mix-case op basis van het totale gemiddelde

van alle factoren, de ‘grootste’ bijdrage te hebben op extra kosten. Hierbij dient wel vermeld te worden dat de

bouwteam case meerdere hoge uitschieters heeft ten opzichte van de mix-case die constantere waardes heeft.

Wanneer de lagere waardes beschouwd worden blijkt dat het bouwteam slechter presteert en meerdere

factoren bevat die een hogere bijdrage op extra kosten hebben dan de mix-case. De Kruskal-Wallis test toont

aan dat bij de standaard significantiedrempel van P≤0,05 er geen enkele faalfactor ten aanzien van geld

significant is. Bij de verlaagde significantiedrempel (P≤0,10) blijkt dat er bij de factor gegevensuitwisseling een

significant verschil (χ²(2)= 4,717, p=0,095) optreed tussen de samenwerkingsvormen.

Tabel 35: indicatie hoogte faalkosten, gesplitst naar samenwerkingsvorm

Samenwerkingsvorm

Kruskal Wallis H Test Trad. BT. Mix. Totaal

Indic

atie h

oogte

faalk

oste

n Lager dan €250.000 2 2 4 8 χ²(df=2) ,764

€250.000 tot €500.000

0 2 2 4 Asymp. Sig. ,682

€500.000 tot €750.000

0 0 0 0 Mean Rank (trad) 16,64

€750.000 en hoger 0 0 0 0 Mean Rank (BT.) 16,41

N.v.t. 5 7 6 18 Mean Rank (Mix.) 14,00

Totaal 7 11 12 30


| 117 |

Tabel 36: gemiddelde bijdrages per samenwerkingsvorm ten aanzien van evt. extra kosten (N=30)

Geld (extra kosten)

# faalfactoren


Trad. BT. Mix. Totaal χ²(df=2) Asymp. Sig. Mean Rank

(trad) Mean Rank

(BT.) Mean Rank

(Mix.)

1. Externe communicatie 3,63 3,18 3,36 3,37 ,610 ,737 17,25 14,18 15,55


bekwaamheid 3,38 3,10 3,73 3,41 1,673 ,433 14,94 12,60 17,23

3. Gegevensuitwisseling 4,00 3,00 3,64 3,50 4,717 ,095 19,63 11,41 16,59

4. Externe coördinatie 3,88 3,27 3,45 3,50 1,912 ,384 18,94 13,68 14,82




8. Externe samenwerking 3,63 3,64 3,55 3,60 ,164 ,921 16,00 15,95 14,68

9. Contractuele vastlegging 3,50 3,91 3,55 3,67 ,681 ,712 14,88 17,14 14,32

10. Interpretatie/ duidelijkheid

van info. 4,00 3,45 3,64 3,67 1,441 ,486 18,38 13,82 15,09

11. Extern vertrouwen 3,38 3,82 3,82 3,70 ,534 ,766 13,63 16,18 16,18

12. Externe prioriteiten/ focus 3,38 4,00 3,73 3,73 1,397 ,497 12,88 17,50 15,41

13. Traditionaliteit 4,00 3,82 3,55 3,77 ,908 ,635 17,38 15,91 13,73

14. Gebrek aan evaluatie &

lering 3,63 4,09 3,64 3,80 1,716 ,424 14,00 18,14 13,95

15. Uitvoerbaarheid v.h.

ontwerp 3,75 4,00 3,64 3,80 ,610 ,737 15,00 17,05 14,32


4,13 3,64 4,00 3,90 1,393 ,498 17,38 13,18 16,45

17. Interne samenwerking 4,00 4,18 3,91 4,03 ,289 ,865 15,50 16,45 14,55

18. Interne deskundigheid/

bekwaamheid 4,25 4,00 4,00 4,07 ,377 ,828 17,00 14,73 15,18



21. Interne communicatie 4,38 4,09 3,91 4,10 ,915 ,633 17,69 15,27 14,14

22. Interne coördinatie 4,13 4,36 3,91 4,13 ,817 ,665 15,56 17,05 13,91

23. Interne prioriteiten/ focus 4,38 4,09 4,00 4,13 ,684 ,710 17,50 15,00 14,55

Bijdrage factoren op vertraging (gemiddelde)

3,85 3,77 3,71

Uit de Mann-Whitney U test, waarvan de

resultaten te vinden zijn in tabel 37, wordt

duidelijk dat bij de significantiedrempel van

P≤0,05, het significante verschil (U=20,500,

z=-2,018, p=0,044) hoofdzakelijk tussen de

traditionele en de bouwteam

samenwerkingsvorm optreed. Waarbij de

grootste bijdrage, ten aan zien van extra

kosten door de bouwteam

samenwerkingsvorm wordt veroorzaakt.

(Mean rank van BT.(7,86) < Trad.(12,94)).


Tabel 37: Mann-Whitney U test: Samenwerkingsvorm - faalfactoren ten aanzien van geld(extra kosten)

Samenwerkingsvorm-

combinatie

Mann-Whitney U Test

Asymp. Sig. (2-tailed)

U-waarde

Z-Waarde

Gegevens-uitwisseling

Trad. & BT. ,044 20,500 -2,018

Trad. & Mix ,413 34,500 -,818

BT. & Mix ,128 39,000 -1,520

Samenwerkingsvorm N

Mean Rank

Sum of Ranks

Gegevens-

uitwisseling

Trad. 8 12,94 103,50

BT. 11 7,86 86,50

Total 19

* lage Mean rank geeft aan dat er een grotere bijdrage is geweest ten aanzien van de samenwerkingsvorm.


| 118 |

6.3.5. Vermijdbaar falen

In bijlage I is een uitvoerige tabel weergegeven met hierin de resultaten per samenwerkingsvorm. In paragraaf

6.2 werd al vermeld dat de vijf hoofdfactoren: externe samenwerking, externe deskundigheid/ bekwaamheid,

externe communicatie, gegevensuitwisseling en tot slot interpretatie/ duidelijkheid v. informatie, door de 32

respondenten het meest genoemd werden als vermijdbare factoren.

Om te bepalen of er onderscheid is tussen de samenwerkingsvormen is in tabel 38 een splitsing gemaakt naar

samenwerkingsvorm. Hierdoor is het mogelijk om per samenwerkingsvorm inzicht te geven in welke

faalfactoren door de respondenten als het meest vermijdbaar worden gezien. In de tabel is te zien dat de vijf

hoofdfactoren zich bij iedere samenwerkingsvorm binnen de eerste acht factoren bevind. Opvallend is dat zij

zich op verschillende posities binnen deze eerste acht bevinden (te herkennen aan de kleurcodes, en

toegevoegde rangscores).

Er valt op dat bij het bouwteam, de vermijdbare factoren het dichtst overeenkomen met de posities of

rangordes van de hoofd vermijdbare factoren. De mix-case is de enige samenwerkingsvorm die de precieze

volgorde opvolgt van de hoofd vermijdbare factoren, echter er blijkt dat er bijkomstig nog drie andere factoren

belangrijk zijn bij het vermijden van falen. De traditionele samenwerkingsvorm vertoont overeenkomsten met

de Mix-case; de traditionele samenwerkingsvorm begint pas in een hogere rangorde. Deze splitsing toont in

zekere zin niet aan dat de ene samenwerkingsvorm beter is dan de andere. Door de splitsing kan juist

geconcludeerd worden dat iedere samenwerkingsvorm op maat gemaakte oplossingen vereist. Dit betekent

dat in het kader van vermijden van falen en faalreductie er voor toekomstige projecten per project gekeken

dient te worden naar de toegepaste samenwerkingsvorm, waarna er aan de hand van dit gegeven bepaald kan

worden via welke factoren de faalkosten het beste te vermijden zijn.

Tabel 38: Vermijdbaarheid faaloorzaken gesplitst naar samenwerkingsvorm

# Hoofd vermijdbare factoren Trad. BT. Mix.

1 Externe samenwerking (#1) Externe prioriteiten/focus Externe communicatie (#2) Externe samenwerking (#1)

2 Externe communicatie (#2) Interne communicatie Externe coördinatie Externe deskundigheid/

bekwaamheid (#3)

3 Externe deskundigheid/

bekwaamheid (#3) Externe communicatie

(#2) Externe deskundigheid/

bekwaamheid (#3) Interne communicatie

4 Gegevensuitwisseling (#4) Externe coördinatie Externe samenwerking (#1) Externe prioriteiten/focus

5 Interpretatie/ duidelijkheid v.info

(#5) Externe deskundigheid/

bekwaamheid (#3) Gegevensuitwisseling (#4) Contractuele vastlegging

6 Interne communicatie Gegevensuitwisseling (#4) Interpretatie/ duidelijkheid

v.info (#5) Externe communicatie (#2)

7 Externe prioriteiten/focus Externe samenwerking

(#1) Technische fouten Gegevensuitwisseling (#4)

8 Technische fouten Interpretatie/ duidelijkheid

v.info (#5) Interne voorbereiding

Interpretatie/ duidelijkheid v.info (#5)

9 Externe coördinatie Interne coördinatie Externe voorbereiding Technische fouten

10 Contractuele vastlegging Interne samenwerking Aanbestedingsbeleid Extern vertrouwen

* kleurcodes en rangordes geven per samenwerkingsvorm de respectievelijke positie aan van de 5 hoofdfactoren vermijdbaarheid.


| 119 |

6.3.6. Beschrijving falen door respondenten

De respondenten is de mogelijkheid gegeven om het falen in hun woorden te beschrijven. Sommige

respondenten hebben deze mogelijkheid aangegrepen om verdere toelichting te geven op hetgeen zij als falen

constateren. Er blijkt echter na analyse van de data dat enkele respondenten deze mogelijkheid anders hebben

geïnterpreteerd. Hierdoor zijn er meer algemene beschrijvingen gemaakt van het falen en het voorkomen

ervan. Specifiek project gerelateerd falen is hierdoor zeer beperkt beschreven, hierbij dient echter ook in acht

te worden genomen dat het voor een betrokkene ontzettend moeilijk is om te onderscheiden waar iets mis is

gegaan, vanwege de relatief korte afstand die hij of zij heeft tot het project. Een externe procesbegeleider die

niet rechtstreeks betrokken is bij het gehele vastgoedontwikkelingsproces zal met zijn objectieve zienswijze

nauwkeuriger kunnen bepalen waar eventueel falen heeft plaatsgevonden. Omdat dergelijke

procesbegeleiders niet bij de projecten betrokken waren, zal er op basis van de input en standpunten van de

betrokkenen gekeken worden naar het falen. De uitkomsten van het falen volgens de respondenten zullen

hieronder per samenwerkingsvorm in tabel 39 in gegeneraliseerde vorm worden beschreven, hierbij is tevens

een reductie naar één of meerdere faaloorzaken gegeven.

Tabel 39: Door respondenten beschreven falen (per samenwerking), gereduceerd naar faaloorzaken.

Traditioneel

Beschreven falen. Reductie naar faaloorzaken

A.g.v. onderling verschillende interpretaties zijn discussies ontstaan tussen ontwerp en

uitvoering.

Onderling verschillende interpretaties (interpretatie/ duidelijkheid van informatie, communicatie)

Discussies (is een gevolg, van bovenstaand)

A.g.v. geen contractuele afstemming zijn er verschillen in de opdrachten ontstaan, wat

resulteert in discussies.

Contractuele afstemming (Contractuele vastlegging, gegevensuitwisseling, communicatie, coördinatie, prioriteiten/focus)

Verschillen in opdracht (communicatie, interpretatie/duidelijkheid, prioritering/ focus, contractuele vastlegging)

Discussie. (is een gevolg, van bovenstaand).

Zowel interne als externe afstemming van gegevens en afspraken. (Hieronder wordt verstaan het doorgegeven van informatie

tussen betrokkenen)

Afstemming gegevens en afspraken (gegevensuitwisseling, communicatie, coördinatie, prioriteiten/focus),

Doorgeven van informatie (gegevensuitwisseling, communicatie)

Afstemming van gegevens tussen de verschillende partijen is complex.

Afstemming gegevens (gegevensuitwisseling, communicatie, coördinatie, prioriteiten/focus).

Complexiteit (is een randvoorwaarde, omdat dit project afhankelijk is)

Initiële van elkaar afwijkende (bedrijfs)belangen resulteren in discussies

tussen onder andere ontwerp en uitvoering.

Afwijkende (bedrijfs-)belangen, (prioriteiten/focus, communicatie, interpretatie/duidelijkheid van informatie, gegevensuitwisseling)

Discussies (is een gevolg, van bovenstaand)

Te late gegevensuitwisseling tussen partijen.

Late gegevensuitwisseling (gegevensuitwisseling, coördinatie)

Onderlinge strijd om gelijk willen hebben of krijgen resulteert in onnodige discussies en

verslechtering van samenwerking.

Onderlinge strijd om gelijk te willen hebben (machtsstrijd)

Discussies (een gevolg, van bovenstaand)

Verslechtering samenwerking (een gevolg van bovenstaand).

Afwezigheid van een gezamenlijk doel. Afwezigheid gezamenlijk doel (prioriteiten/focus, samenwerking)

Gebrek aan deskundigheid personen/partijen.

Gebrek deskundigheid (deskundigheid/ bekwaamheid).

Gebrek aan welwillendheid van personen.

Gebrek welwillendheid (prioriteiten/focus, samenwerking, egoïsme). (deze opmerking blijkt niet specifiek gericht te zijn op een van de traditionele projecten en er wordt veralgemeniserend mee bedoeld dat er personen zijn die egoïstisch zijn, waardoor samenwerking moeilijker wordt.)

Gebrek aan transparantie Gebrek transparantie (vertrouwen, communicatie, coördinatie, prioriteiten/focus,

traditionaliteit, aanbestedingsbeleid).

Gebrek aan receptiviteit (voor vernieuwingen en zienswijzen)

Gebrek receptiviteit (traditionaliteit, prioriteiten/focus)

Gebrek aan verantwoordelijkheid nemen Gebrek verantwoordelijkheid nemen (traditionaliteit, vertrouwen)

Afwezigheid van risicomanagement, Afwezig risicomanagement (Coördinatie).

Beslissingsbevoegdheid Beslissingsbevoegdheid (communicatie, coördinatie, traditionaliteit, contractuele

vastlegging).

Afwezigheid van procesmonitoring en doel nastreving

Procesmonitoring (gebrek evaluatie & lering)

Doel nastreving (prioriteiten/focus)

Bezwaren omwonenden Bezwaren (communicatie, prioriteiten/focus, samenwerking).


| 120 |

Tabel 39 (vervolg): Door respondenten beschreven falen (per samenwerking), gereduceerd naar faaloorzaken

Bouwteam


Slechte coördinatie, gebrekkige communicatie tussen partijen onderling, tijdgebrek, deskundigheid, Technische

fouten en voorbereiding worden als concreet falen enkele keren benoemd.

Slechte coördinatie

gebrekkige communicatie tussen partijen

tijdgebrek

Gebrekkige deskundigheid

Technische fouten

Gebrekkige voorbereiding

Constante wijzigingen (al dan niet noodgedwongen) gedurende het proces.

Constante wijzigingen (voorbereiding, let op: bouw is een iteratief proces)

In voorlopend fases wordt falen veroorzaakt Falen voorlopende fases (traditionaliteit, verantwoording nemen ontbreekt )

Duur van het project Duur project (Complexiteit, voorbereiding)

Onduidelijke richtlijnen en verwachtingen

Onduidelijke richtlijnen (prioriteiten/focus, interpretatie/duidelijkheid van informatie, communicatie)

Onduidelijke verwachtingen (prioriteiten/focus, interpretatie/duidelijkheid van informatie, communicatie)

Verbreken van gemaakte afspraken Gemaakte afspraken breken (communicatie, coördinatie, prioriteiten/focus,

samenwerking, contractuele vastlegging, traditionaliteit, vertrouwen).

Naleveren van producten. Nalevering producten (voorbereiding, gegevensuitwisseling,

Ontbreken van openheid, eerlijkheid en begrip naar elkaar in het team.

Openheid (samenwerking, communicatie, vertrouwen)

Eerlijkheid (vertrouwen, samenwerking, communicatie)

Begrip (vertrouwen, samenwerking, communicatie)

Elkaar voorzien van de juiste informatie. Voorzien juiste informatie (gegevensuitwisseling, communicatie, samenwerking,

vertrouwen, deskundigheid/bekwaamheid, prioriteiten/focus, traditionaliteit)

Gezamenlijk doel om geen meerkosten te krijgen ontbreekt

Ontbreken gezamenlijk doel (prioriteiten/focus, communicatie, gegevensuitwisseling, samenwerking, traditionaliteit).

Mix


Onduidelijkheid over het wensen/behoeften pakket in het voortraject.

Onduidelijkheid wensen/behoeften (communicatie, coördinatie, gegevensuitwisseling, prioritering/focus, samenwerking, interpretatie/duidelijkheid, vertrouwen).

Gebrek aan integrale uitwerking van plannen resulteert in afwijkende

interpretaties en miscommunicatie.

Integrale uitwerking (samenwerking)

Afwijkende interpretaties (interpretatie/duidelijkheid, communicatie,

gegevensuitwisseling).

Miscommunicatie (communicatie, gegevensuitwisseling, interpretatie/duidelijkheid,

prioritering/focus)

Miscommunicatie tussen partijen (opdrachtgever, uitvoerende partijen)

Miscommunicatie (communicatie, gegevensuitwisseling, interpretatie/duidelijkheid, prioritering/focus)

Constante wijzigingen (al dan niet noodgedwongen) gedurende het proces.

Constante wijzigingen (voorbereiding, samenwerking) keep in mind bouw is een iteratief proces

Financiële overeenstemming ontbreekt. Financiële overeenstemming ontbreekt (communicatie, prioritering/focus,

samenwerking, interpretatie/duidelijkheid, contractuele vastlegging)

Contractuele vastlegging is onvoldoende. Contractuele vastlegging (contractuele vastlegging)

Foutieve of incomplete gegevens, welke niet gelijktijdig bij alle partijen aankomen, of

onder tijdsdruk worden doorgestuurd.

Foutieve gegevens (communicatie, coördinatie, deskundigheid/bekwaamheid, gegevensuitwisseling, lering & evaluatie, voorbereiding, interpretatie/duidelijkheid, contractuele vastlegging, uitvoerbaarheid).

Incomplete gegevens (communicatie, deskundigheid/bekwaamheid, gegevensuitwisseling, prioritering/focus, voorbereiding, contractuele vastlegging, aanbestedingsbeleid).

Gelijktijdig aankomen (communicatie, coördinatie, gegevensuitwisseling, samenwerking, prioritering/focus, interpretatie/duidelijkheid, contractuele vastlegging, aanbestedingsbeleid, vertrouwen).

Doorsturen onder tijdsdruk. (communicatie, coördinatie, prioritering/focus, tijdgebrek, samenwerking, voorbereiding, contractuele vastlegging, aanbestedingsbeleid).

Trage reactiesnelheid van partijen Reactiesnelheid (communicatie, coördinatie, deskundigheid/bekwaamheid,

prioritering/focus, tijdgebrek, samenwerking, voorbereiding, contractuele vastlegging).

Tijdsdruk Tijdsdruk (coördinatie, prioritering/focus, tijdgebrek, voorbereiding, samenwerking,

contractuele vastlegging)

Nauwkeurigheid Nauwkeurigheid (deskundigheid/bekwaamheid)

Geld verdienen als enige gemeenschappelijke doel. Dit gebeurd door

onder druk zetten van anderen of ‘handjeklap’

Geld als gemeenschappelijk doel (prioritering/focus, samenwerking, contractuele vastlegging, aanbestedingsbeleid, traditionaliteit, vertrouwen)

Onder druk zetten/ handjeklap (traditionaliteit, vertrouwen, communicatie, coördinatie, prioritering/focus, tijdgebrek, samenwerking, aanbestedingsbeleid).

Niet honoreren meerwerken, leidt tot onderlinge spanningen.

Niet honoreren meerwerken (samenwerking, contractuele vastlegging, vertrouwen, traditionaliteit)

Onderlinge spanningen (is zowel een gevolg als een wisselwerking van bovenstaand, communicatie, coördinatie, prioritering/focus, samenwerking, interpretatie/duidelijkheid, contractuele vastlegging, traditionaliteit, vertrouwen).

Laat betrekken van partners in het vastgoedproces.

Laat betrekken (traditionaliteit, aanbestedingsbeleid, Financiële oorzaak).

Gebrek aan openheid in zowel communicatie als ook in financiën.

Gebrek openheid communicatie (samenwerking, communicatie, vertrouwen)

Gebrek openheid in financiën (vertrouwen, communicatie, samenwerking, coördinatie, prioriteiten/focus, traditionaliteit).


| 121 |

De door de respondenten benoemde punten zijn verdeeld naar de respectievelijke cases waarbij zij betrokken

waren. Echter na nadere beschouwing lijken op enkele punten na, de door de respondenten benoemde

elementen niet samenwerkingsvorm specifiek en hebben de potentie bij alle samenwerkingsvormen voor te

komen. De uitzonderingen hierop zijn het in de mix-case benoemde: ‘integrale uitwerking’ en het ‘laat

betrekken’. Dat de respondenten juist dit benoemen is opmerkelijk gezien het feit dat er in de mix-case gebruik

wordt gemaakt van ketensamenwerking. Hierin staan integrale uitwerking en het op tijd betrekken van

projectbetrokkenen centraal. Daarnaast kan na interpretatie van hetgeen de respondenten beschrijven als

falen, er tot de conclusie gekomen worden dat de respondenten falen anders (directer) waarnemen dan waar

mogelijkerwijs de daadwerkelijke oorzaak of oorzaken van het falen zich bevinden. Dit toont aan dat het door

van Dam (2009) genoemde perspectief een zeer sterke invloed heeft bij faalwaarneming.

6.4. Kwalitatieve analyse

Tijdens de interviews zijn er nog enkele aanvullende vragen gesteld die waardevolle informatie hebben

opgeleverd welke niet rechtstreeks te koppelen is aan de resultaten van de enquête. De gegeneraliseerde

beknopte informatie is hierover weergegeven.

Beknopte beschrijving faalkosten

Zoals ook uit de theorie blijkt zijn er verschillen in wat de geïnterviewden verstaan onder falen en faalkosten.

De verschillende zienswijzen variëren van semantische deducties van de term ‘faalkosten’, zoals: “kosten voor

het falen welke vermijdbaar zijn” of “kosten die je maakt door vergissingen door wie dan ook gemaakt”, tot

doelgerichte beschrijvingen van daadwerkelijke falen zoals: “uitvoeringsfouten, wijzigingen die de

opdrachtgever op het laatste moment wil”, “Verkeerde producten besteld of geleverd, herstellen van fouten”.

Echter er zijn ook uitspraken van geïnterviewden die een nieuw licht werpen op de wijze waarop tegen

faalkosten kan worden aangekeken. Zo worden faalkosten ook wel gezien als verbeterpotentieel voor iets dat

een “te negatieve lading heeft”, waarbij je door deze te “optimaliseren in een verbetertraject komt te zitten,

wat uiteindelijk tot een optimum zal leiden”. Door de vele verschillende definities die al beschreven waren in

hoofdstuk drie was al duidelijk dat er geen eenduidig antwoordt bestond, in de praktijk blijkt dit eveneens.

Hierdoor is wel het inzicht ontstaan dat de verschillende zienswijzen ten aanzien van falen juist ertoe leiden dat

faalkosten slechts zeer beperkt te reduceren zijn.

Beknopte beschrijving ketensamenwerking

Uit het voorgaande bleek al dat het merendeel van de respondenten en de geïnterviewden bekend zijn met

ketensamenwerking en het toepassen ervan. Wanneer de geïnterviewden gericht gevraagd wordt naar een

beknopte beschrijving van wat ketensamenwerking is, dan valt op dat zij het cruciale element ‘gehele keten

optimalisering’ uit het oog verliezen. Twee van de zeven geïnterviewden zijn hier een uitzondering op doordat

zij dit aspect in geringe mate en in eigen bewoordingen noemen. Hoewel dit slechts een beknopt aantal

geïnterviewden betreft, creëert dit toch de indruk dat men minder bekend is met ketensamenwerking en de

achterliggende filosofie, dan beweerd wordt. De resultaten van de enquête worden hierdoor eveneens in een

ander licht geplaatst.

De invloed van de samenwerkingsvorm op het ontstaan van faalkosten

Alle geïnterviewden zijn het erover eens dat de samenwerkingsvorm van invloed kan zijn op het ontstaan van

faalkosten. Hiervan geeft er één geïnterviewde te kennen dat het grotendeels projectafhankelijk is of er

faalkostenvorming plaatsvindt. Hiermee wordt bijvoorbeeld gedoeld op complexiteit, uniciteit en omvang. De

geïnterviewden zien traditionele aanbestedingen op basis van hun werkervaring als de grootste valkuil voor

faalkosten, waarbij zij wijzen op: ‘volledig op prijs gefocusseerde partijen’, ’afwezig vertrouwen’, ‘haaks

staande belangen’, ‘gebrek aan inspanning’, ‘speculatie op meerwerk’ en ‘afstemmingsverliezen’. Zij zien het

bouwteam als nummer 1 gevolgd door ketensamenwerking dan ook als een verbetering van de samenwerking

en vermindering van faalkosten, waarbij er zowel goede als slechte bouwteams waren. Hieruit valt af te leiden


| 122 |

dat een specifieke samenwerkingsvorm niet hoeft te leiden tot een goede samenwerking wat vervolgens niet

altijd hoeft te leiden tot faalkosten.

Belang samenwerking bij een project

Alle geïnterviewden hebben ten minste 16 jaar werkervaring in de bouw. Gedurende deze periode hebben zij

geparticipeerd aan vele projecten en derhalve ook aan vele samenwerkingen. Op basis van deze ervaringen

blijken alle geïnterviewden het belang in te zien van samenwerking en wordt dit als een cruciale factor gezien

welke ervoor kan zorgen dat een project als succesvol wordt ervaren.

Indruk van samenwerking gedurende het/de project(en)

Alle zeven geïnterviewden gaven in eerste instantie te kennen dat zij de samenwerking als positief zouden

beoordelen. Eén respondent noemt het betreffende project waarbij hij betrokken was zelfs de benadering van

een optimum in de 44 jaar waarin hij werkzaam is. Hierbij wordt te kennen gegeven dat dit zo ervaren wordt

als gevolg van ‘evenwichtige belangen behartiging van alle partijen’. Andere positieve elementen worden

omschreven als: ‘procesmatig snelle doorloop van het project doordat iedereen hetzelfde voor ogen heeft’ en

‘het op voorhand tackelen van knelpunten met CE-sessies’. In tweede instantie bleek de samenwerking volgens

enkele geïnterviewden toch negatieve elementen te bevatten, waarbij deze te wijten waren aan acties van

specifieke personen of partijen die gedurende de samenwerking hebben plaatsgevonden. Om ethische- en

integriteitsredenen zullen hierover alleen gegeneraliseerde uitspraken worden gedaan:

De individuele sturing op winstmaximalisatie (ontstaan in de traditionele bouwcultuur) is niet in het

belang geweest van de samenwerking en het project.

Niet nagekomen afspraken tussen partijen, worden als grote irritatiefactor gezien.

Partijen overschatten hun kennis en kunde.

Ontbreken van randvoorwaarden/P.v.E., leidt tot discussie.

Verschillen tussen contractstukken en overige bescheiden, welke leiden tot discussies.

Pro-activiteit wordt verwacht van partijen, maar wordt niet geleverd.

Het uitspelen van partijen tegen elkaar

Het niet door een deur kunnen met een specifiek persoon

Frequente wisselingen van personen.

Bestuurlijk opgelegde samenwerking kan ervoor zorgen dat niet de juiste of niet de meest optimale

partij betrokken wordt

Beslissingsbevoegdheid ligt buiten projectteam

Het valt op dat hier enkele punten tussen zitten die ook genoemd werden door de respondenten van de

enquête. Dit is een indicatie dat personen dit als iets negatiefs, of faal veroorzakend waarnemen.

Gebruik van de juiste samenwerkingsvorm

Bij navraag of zij de gebruikte samenwerkingsvorm het meest voordelig voor dat project vonden, wordt door

de geïnterviewden hoofdzakelijk gereageerd dat dit de beste vorm was. Wel wordt er gedurende het interview

nagedacht of door het toepassen van ketensamenwerking (bij projecten waar dit niet al het geval was) het niet

nog beter had gekund. Eén geïnterviewde stelt zelfs dat de samenwerking bij nader inzien al meer weg had van

ketensamenwerking dan van een bouwteam werk.

Faalproblematieken gedurende projecten gesplitst naar faaloorzaak

In het voorgaande werd hoofdzakelijk gefocusseerd op eventuele problemen in de samenwerking, hier is per

faaloorzaak gekeken of de geïnterviewde er specifiek falen aan toewijst. Het volgende is gebleken, waarbij

wederom geldt dat ethische- en integriteitredenen hebben ertoe geleid dat uitspraken gegeneraliseerd zijn (zie

tabel 40).


| 123 |

Tabel 40: faalproblematiek opgesplitst naar faaloorzaak, volgens geïnterviewden

Faaloorzaak Beschrijving

Algemeen: Het is voor de geïnterviewden vaak te gecompliceerd om een oorzaak aan een probleem te koppelen,

omdat er meerdere factoren een rol spelen.

technische vooruitgang is te langzaam.

Interne communicatie. Blijkt men ‘over het algemeen’ positief over te zijn, waarbij er uit de uitspraak ‘over het algemeen’ kan

afleiden dat deze niet altijd vlekkeloos was

Externe communicatie: Vijf van de zeven geïnterviewden geven aan dat er als gevolg van afwezige of gebrekkige externe

communicatie problemen waren.

Interne coördinatie: Was in orde, speelt volgens de geïnterviewden geen rol.

externe coördinatie: Was in orde, speelt volgens de geïnterviewden geen rol.

Interne deskundigheid/ bekwaamheid:

Ontwikkelpotentie in het gebruik van BIM.

Externe deskundigheid/ bekwaamheid:

Knowledge-gap tussen installaties en bouwkundig, (speelt in de relatie tussen intern & extern), partij specifieke onbekwaamheid tot problemen geleidt.

Gegevensuitwisseling: Drie van de zeven geïnterviewden stellen dat te late en ook gebrekkige informatie verstrekking/uitwisseling

voor faalmomenten heeft gezorgd.

Interne prioriteiten/focus: Geen falen wordt hieraan toegewezen, wel wordt gesteld dat er wat te winnen valt op de snelheid

waarmee men dezelfde prioriteitenstelling/focus heeft. BIM en CE-sessies worden als positieve invloed hierop benoemd.

Externe prioriteiten/focus: De individuele focus op winstmaximalisatie wordt als negatief ervaren (speelde bij 1 project). 1

geïnterviewde stelde dat door afwijkende prioriteiten, de gemaakte afspraken en overeenkomsten in een later stadium van het project nogmaals ter discussies hebben gestaan.

Tijdgebrek: Alle geïnterviewden ontkenden zelf last te hebben van tijdgebrek. 2 geïnterviewde stellen dat het vaker

tijdgebrek van anderen is.

Evaluatie & lering: Was in orde, speelt volgens de geïnterviewden geen rol.

Interne samenwerking: Was in orde, speelt volgens de geïnterviewden geen rol.

Externe samenwerking: Hiervoor behandelt.

Interne voorbereiding: Was in orde, speelt volgens de geïnterviewden geen rol.

Externe voorbereiding: De gebrekkige externe voorbereiding uit zich in capaciteitsproblemen bij meerdere projecten, grotendeels

wordt deze als positief ervaren.

Interpretatie/duidelijkheid van informatie:

hebben geleid tot verschillen in hetgeen afgesproken en daadwerkelijk gerealiseerd (betreft slechts twee projecten).

Contractuele vastlegging: Er blijkt voor te komen dat er contractstukken liggen, maar dat er over de inhoud discussie is (welke te

maken heeft met interpretatie/ duidelijkheid.

Aanbestedingsbeleid: Twee geïnterviewden bestempelen een aanbesteding in het algemeen als het slechtste wat men kan

krijgen, omdat hier alles draait om prijs. Bouwteams worden positiever ontvangen.

Technische fouten: Deze hebben gespeeld maar zijn project specifiek, waardoor geen integere generalisatie kan plaatsvinden.

Uitvoerbaarheid v.h. Ontwerp:

Was in orde, speelt volgens de geïnterviewden geen rol.

Traditionaliteit:

Traditionaliteit wordt gezien als iets dat gedurende decennia is opgebouwd en aanwezig is. Dit houdt ook in dat er negatieve elementen worden meegenomen. Hierdoor zijn financiële zekerheden voor potentiele risico’s ingebouwd en zijn de kosten van het bouwen kunstmatig hoog gehouden.

Er wordt gesteld dat installateurs conventioneler zijn dan bouwkundigen.).

Intern vertrouwen: Was in orde, speelt volgens de geïnterviewden geen rol.

Extern vertrouwen: Vertrouwen is beschadigd door eerdere gebeurtenissen (waaronder ook traditionaliteit) en kan slechts

moeilijk weer worden opgebouwd, dit speelt gedurende de samenwerking dus zeker een rol.


| 124 |


| 125 |

7. Conclusies en aanbevelingen

In dit hoofdstuk worden de conclusies en aanbevelingen beschreven. De conclusies geven antwoord op de

probleemstelling en deelvragen, hiermee wordt meer inzicht gegeven in de relatie tussen

samenwerkingsvormen, faaloorzaken en vermijdbare faalkosten. In de aanbevelingen worden naar aanleiding

van de conclusies en de verkregen inzichten mogelijkheden aangedragen voor verder onderzoek. Eveneens

worden aanbevelingen gedaan die op strategisch of operationeel management niveau handvatten kunnen

bieden om de oorzaken van het falen en de daaruit resulterende vermijdbare faalkosten te reduceren.

7.1. Conclusies

De conclusies van dit onderzoek zullen inzichten verwerven in het uiteindelijk doel om falen en daaruit

resulterende vermijdbare faalkosten in het vastgoed(ontwikkelings)proces te reduceren door het gebruik van

samenwerkingsvormen. Deze conclusies zijn tot stand gekomen door zowel literair als praktijk onderzoek te

verrichten naar samenwerkingsvormen, falen en vermijdbare faalkosten. Het literaire onderzoek heeft op de

eerste plaats de inzichten en uitgangspunten geleverd voor het praktijk onderzoek. Het praktijk onderzoek is

uitgevoerd door acht projecten te analyseren verdeeld over drie samenwerkingsvormcases (drie bouwteam,

drie traditioneel bouwproces en twee ketensamenwerking). De data is verworven door enquêtes uit te voeren

onder projectbetrokkenen, interviews met coördinerende en operationele betrokkenen en

projectdocumentatie. De hiermee verkregen kwantitatieve en kwalitatieve data is geanalyseerd en hebben

geleid tot meerdere conclusies die inzicht en antwoord geven op de probleemstelling en bijbehorende

deelvragen die leidend waren in dit onderzoek. Allereerst zullen de deelvragen 1 tot en met 5 apart worden

behandeld, waarna de hoofdvraag/probleemstelling die hieronder nogmaals is weergegeven beantwoord zal

worden.

Probleemstelling: Welke bijdrage hebben samenwerkingsvormen, van initiatief- tot en met de

realisatiefase, op vermijdbare faalkosten op het gebied van tijd, kwaliteit, en geld?

Deelvraag 1: Wat wordt verstaan onder vermijdbare faalkosten?

Vermijdbare faalkosten worden gedefinieerd als alle vermijdbare kosten die veroorzaakt en gemaakt worden

gedurende het vastgoedproces (van initiatieffase tot en met de realisatiefase) ten behoeve van een succesvol

eindproduct, door interne en/of externe acties op inefficiënties en/of fouten, die te relateren zijn aan de

factoren kwaliteit, geld en tijd. Inefficiënties en fouten worden door de mens bepaald en zijn derhalve

onderhevig aan perspectieven, gestelde (kwaliteits-)criteria en de tijdsgeest van mensen. Vermijdbare

faalkosten worden conform de literatuur in de praktijk geschat tussen de 0 en 20% van de omzet. Hoewel er

een zeer grote bekendheid en een actieve houding is ten opzichte van vermijdbare faalkosten, zijn exacte

waardes door beperkte monitoring, een geringe mate van onderzoek en een gebrek aan financiële

transparantie als gevolg van de traditionele bouwcultuur en een gebrek aan vertrouwen, nauwelijks inzichtelijk.

Deelvraag 2: Welke samenwerkingsvormen zijn er te onderscheiden?

De literatuur toont aan dat er ten minste zes bouworganisatiemodellen bestaan die op basis van functionele

verhoudingen en verdeling van taken, verantwoordelijkheden & aansprakelijkheden opgesplitst kunnen

worden in verschillende samenwerkingsvormen. Het traditionele bouwproces afkomstig uit het delegatie

model en de bouwteam samenwerkingsvorm afkomstig uit het onderhandelingsmodel worden het meest

gebruikt en worden in dit onderzoek als de traditionele samenwerkingsvormen beschouwd. De opkomende

ketensamenwerkingsvorm wordt door stijgende bekendheid steeds meer toegepast en kenmerkt zich door

optimalisatie van de gehele bouwketen, waarbij de functionele verhoudingen, taken en verantwoordelijkheden

ten dienste staan aan het project-/procesbelang en individuele belangen ondergeschikt zijn. De wijze en mate


| 126 |

van toepassing variëren sterk per organisatie in de bouw, installatie en vastgoedbranche, waarbij

geconstateerd kan worden dat de (basis)principes van ketensamenwerking slechts beperkt zijn opgenomen in

de denken handelswijzen van alle betrokkenen.

Deelvraag 3: Welk falen veroorzaakt vermijdbare faalkosten?

Faalkosten zijn volgens de literatuur gedurende het gehele vastgoed(ontwikkelings)proces aanwezig, waarbij

deze met name veroorzaakt zouden worden in de ontwerpfase en veelal tot uiting komen tijdens de

realisatiefase. De praktijk toont allereerst aan dat de betrokkenheid van de diverse partijen in het proces

voornamelijk pas plaats vindt na de ontwerpfase. Hierdoor kan kennis en deskundigheid in de initiatief- en

definitiefase ontbreken, wat vervolgens kan leiden tot foutieve of inefficiënte beslissingen in dit voortraject.

Falen vindt daardoor procesmatig eerder plaats dan wat de literatuur beweert. Op de tweede plaats kan

discontinue betrokkenheid van personen gedurende de procesfases leiden tot informatieverlies bij de

faseovergangen. Hierdoor komen beslissingen en juiste of onjuiste informatie niet aan bij overige betrokkenen,

wat kan resulteren in falen later in het proces.

Het perspectief, de gestelde (kwaliteits-)criteria en de tijdsgeest beïnvloeden het waarnemen van falen, dat

zich onder andere kan uiten in ontevredenheid. Door de gemiddelde (on)tevredenheidsscore van de factoren

en de gemiddelde bijdrage op vermijdbare faalkosten(tijd, kwaliteit en geld) van de factoren te rangschikken

naar meest bijdragend en naar meest ontevreden worden de faalfactoren met de grootste impact bepaalt. De

volgende twaalf factoren veroorzaken, in aflopende volgorde, hoofdzakelijk vermijdbare faalkosten: externe

communicatie, externe coördinatie, externe prioriteiten/focus, externe voorbereiding,


gegevensuitwisseling, contractuele vastlegging, externe deskundigheid/ bekwaamheid en tot slot externe

samenwerking.

Deelvraag 4: Wat is de invloed van faaloorzaken op vermijdbare faalkosten?

De bijdrage die de faaloorzaken hebben op de vermijdbare faalkosten, verschilt per vermijdbare

faalkostenfactor (voor een compleet overzicht zie paragraaf 6.2.5.). De bijdrage van de faaloorzaken is ten

aanzien van tijd gerelateerde vermijdbare faalkosten het grootst. De bijdrage is ten aanzien van geld gering en

ten aanzien van kwaliteit is de bijdrage van de faaloorzaken het geringst. Externe faaloorzaken hebben ten

opzichte van interne een grotere invloed op vermijdbare faalkosten met betrekking tot tijd, kwaliteit en geld.

Gedurende alle fases van initiatief tot en met realisatiefase wordt binnen het vastgoed(ontwikkelings)proces

gefaald ten aanzien van tijd, de mate ervan verschilt van enkele dagen tot een half jaar of zelfs nog langer. De

oorzaken: externe communicatie, externe coördinatie, externe prioriteiten/focus, externe voorbereiding,


gegevensuitwisseling, contractuele vastlegging, externe deskundigheid/ bekwaamheid en externe

samenwerking zijn hoofdzakelijk hiervoor verantwoordelijk. De vertraging uit zich voornamelijk in de

realisatiefase, maar is vaak niet direct zichtbaar door de inzet van extra personeel. Door het inzetten van extra

personeel ontstaat vervolgens een verschuiving van faalkosten uitgedrukt in tijd naar faalkosten uitgedrukt in

geld.

Meer- en minderwerk zijn vermijdbare faalkosten ten aanzien van geld welke sterk perspectief afhankelijk zijn.

De aanwezigheid van meerwerk kan aantonen dat wensen, eisen en werkzaamheden niet voldoende in kaart

zijn gebracht gedurende de voorlopende procesfases. Minderwerk is ten opzichte van alle projecten veel

geringer aanwezig dan meerwerk.

Bijsturingen op kwaliteit worden hoofdzakelijk gedaan door projectbetrokkenen en in mindere mate door

opdrachtgevers. De hoeveelheid bijsturingen door beiden is zeer beperkt en de kwaliteit wordt als goed en

zelfs uitstekend ervaren. Dit zou kunnen impliceren dat er kwalitatief niet of nauwelijks gefaald wordt. Echter


| 127 |

de praktijk toont aan dat kwalitatief falen wel degelijk een rol speelt. De traditionele bouwcultuur en het

gebrekkige vertrouwen zorgen voor een vertekend beeld. Het toegeven van een slechte kwaliteit is een

negatieve beoordeling van eigen geleverde kwaliteit, ter bescherming tegen eventuele (bedrijfs-)imagoschade

of financiële schade wordt dit zoveel mogelijk ontweken. Er is dan ook eniger mate van voorzichtigheid

geboden bij de interpretatie van de conclusie ten aanzien van de bijdrage op kwaliteit.

Deelvraag 5: Welke maatregelen dienen te worden getroffen om vermijdbare faalkosten effectief te

reduceren?

Het vermijden van falen blijkt net als falen zelf zeer perspectief afhankelijk, waarbij niet iedereen

mogelijkheden tot vermijding ziet en sommige faaloorzaken beter te vermijden zijn dan andere. De literatuur

toonde dat totale reductie van faalkosten uit economisch standpunt niet interessant is voor een organisatie,

wat inhoudelijk betekent dat de aanpak van alle faaloorzaken niet effectief is. Het grootst mogelijke effect

wordt bereikt door beleidsmaatregelen te treffen richting de faaloorzaken die de grootste bijdrage hebben op

vermijdbare faalkosten, waarover men het meest ontevreden is en welke beschouwd worden als het meest

vermijdbaar. Beleidsmaatregelen tegen de hierna volgende faaloorzaken zullen waarschijnlijk het grootst

reducerende effect hebben: externe communicatie, externe prioriteiten/focus, externe coördinatie,

interpretatie/ duidelijkheid van informatie, gegevensuitwisseling, technische fouten, externe samenwerking,

externe deskundigheid/ bekwaamheid, externe voorbereiding, contractuele vastlegging, extern vertrouwen,

aanbestedingsbeleid. Praktische handvatten ten behoeve van het treffen van maatregelen tegen de

faaloorzaken zijn beschreven in de aanbevelingen.

Hoofdvraag: Welke bijdrage hebben samenwerkingsvormen, van initiatief- tot en met de realisatiefase,

op vermijdbare faalkosten op het gebied van tijd, kwaliteit, en geld?

Ketensamenwerking heeft in de literatuur en in praktische toepassingen in andere branches, tot grote

successen geleid ten aanzien van efficiëntieverbeteringen en reducering van vermijdbare faalkosten. Op basis

van een mixcase waarin ketensamenwerking een beperkte rol speelt is een tegenovergesteld effect

waarneembaar, de faaloorzaken hebben bij een mixcase ten aanzien van de vermijdbare faalkosten van zowel

tijd, kwaliteit en geld, gemiddeld grotere bijdragen dan bij traditionele samenwerkingsvormen (traditioneel

bouwproces en bouwteam). De bouwteam samenwerkingsvorm heeft ten aanzien van de vermijdbare

faalkosten op tijd en kwaliteit, gemiddeld de laagste bijdrage. Ten aanzien van de vermijdbare faalkosten

uitgedrukt in geld heeft de traditionele bouwproces samenwerkingsvorm de laagste bijdrage. Men is bij

ketensamenwerkingsprojecten significant tevredener met de externe deskundigheid/ bekwaamheid en de

uitvoerbaarheid van een ontwerp dan bij het traditioneel bouwproces. Daarnaast vindt er ook significant

minder bijsturing op kwaliteit plaats door zowel opdrachtgever als projectbetrokkenen gedurende

ketensamenwerkingsprojecten ten opzichte van traditionele bouwproces projecten.

Op basis van deze resultaten zou voorzichtig geconcludeerd kunnen worden dat ketensamenwerking

gemiddeld slechter presteert dan de andere samenwerkingsvormen. Echter deze conclusie wordt sterk

beïnvloed door een beperkte respons, hercodering tot gemixte samenwerkingsvorm, een gebrek aan

onderzoeksprojecten in de bouw en vastgoedbranche en het in de bouw nog jonge karakter. Hierdoor zijn

successen en effecten nog niet op grote schaal zichtbaar. Ook zorgt de traditionele bouwcultuur met

bijbehorende winstgedrevenheid, trage veranderingssnelheid en een gebrek aan transparantie en vertrouwen

ervoor dat nog niet duidelijk geconstateerd kan worden of ketensamenwerking daadwerkelijk positiever of juist

negatiever is ten opzichte van de andere samenwerkingsvormen. Dergelijke constateringen kunnen pas

plaatsvinden na een significante toename aan projecten en een rigoureuze cultuurverandering in de bouw.

Doorzettingsvermogen is een essentieel element om deze cultuurveranderingen te realiseren, hiermee zal het

uiteindelijk mogelijk zijn om falen te reduceren middels (nieuwe) samenwerkingsvormen.


| 128 |

7.2. Aanbevelingen voor verder onderzoek.

Gedurende het onderzoek en door de conclusies zijn inzichten ontstaan in de onderzochte materie, waardoor

duidelijk is geworden dat falen, faalkosten en samenwerking een complex samenspel zijn van verschillende

factoren, die nog zeer veel ruimte bieden voor verder wetenschappelijk onderzoek. Enkele mogelijkheden tot

verder onderzoek zijn gebaseerd op complicaties die gedurende dit onderzoek boven tafel zijn gekomen.

Hierna zijn enkele mogelijkheden voor verder onderzoek genoteerd.

Kosten van falen

Omdat specifieke bepaling van daadwerkelijke faalkosten onder andere door complexe financiële structuren en

een gebrek aan transparantie zeer beperkt mogelijk is. Is verder onderzoek dat doelgericht de kosten van het

falen en de relatieve verhouding tot de omzet van een vastgoed(ontwikkelings)project in kaart brengt

noodzakelijk. Het verbeterpotentieel dat faalkosten met zich meebrengt wordt hiermee geconcretiseerd, dit

verbeterpotentieel kan vervolgens worden omgezet naar een nieuw verdien model. Waarin de vermijdbare

faalkosten die nu de totale kostprijs van een project kunstmatig hoog houden worden omgezet naar

‘aanvullende omzet’ wat uiteindelijk kan resulteren in een lagere totale kostprijs van een project.

Nazorg fase

Het onderzoek heeft zich gericht op de initiatieffase tot en met de realisatie fase. Deze periode is qua tijd, ten

opzichte van de totale levenspanne van vastgoed het kortst. Gedurende de nazorgfase, waarin onderhoud en

renovatie een rol gaan spelen komen geconstateerde gebreken (door onder andere gebruikers ) aan licht. Deze

gebreken kunnen, wanneer de tijdsgeest in acht wordt genomen, duiden op kwalitatieve faalkosten. De

uitbreiding van het onderzoek naar deze procesfases is dan ook nodig om het verloop van faalkosten

gedurende de gehele levensspanne in kaart te brengen.

Individuele faaloorzaken

Dit onderzoek heeft inzichten geleverd in de faaloorzaken die het meeste bijdragen aan vermijdbare faalkosten

en hoe deze beïnvloed worden door de toegepaste samenwerkingsvorm. De faaloorzaken zijn echter

gegeneraliseerde begrippen die worden gevormd en beïnvloed door een veelvoud aan aspecten. Per

faaloorzaak zijn meerdere verdiepende onderzoeken mogelijk en ook noodzakelijk om deze beïnvloedende

aspecten inzichtelijk te maken. Hierdoor worden de verbanden met de vermijdbare faalkosten nog duidelijker.

Ten aanzien van de factor communicatie zou bijvoorbeeld de invloed van de duur van communicatiemomenten

of het aantal effectieve communicatie momenten tijdens de samenwerkingen op de hoogte van vermijdbare

faalkosten bepaald kunnen worden. Een ander voorbeeld bedraagt: hoe kan gegevensuitwisseling van zowel

hardcopy als digitalcopy gegevens in het proces zo effectief mogelijk ingericht worden, dat faalkosten

gereduceerd worden? Dit zijn slechts enkele voorbeelden van een breed scala aan mogelijkheden.

Kwantitatief onderzoek

Binnen dit onderzoek zijn acht cases onderzocht. Hoewel dit significant meer cases zijn dan overige

vergelijkbare onderzoeken die als literaire bron hebben gediend, is dit slechts een zeer beperkte representatie

ten opzichte van het totale aantal vastgoed(ontwikkelings)projecten die lokaal, nationaal en globaal voor

handen zijn. Dit onderzoek of onderzoek naar vermijdbare faalkosten en samenwerking dient kwantitatief

uitgebreid te worden om de representativiteit en juistheid van de onderzoeksresultaten te vergroten. Dit kan

ten minste op twee manieren enerzijds door meer projecten te betrekken in een onderzoek of anderzijds door

het aantal respondenten per project te vergroten. Hierbij kan worden gedacht aan het betrekken van de

eindgebruikers, leveranciers, bouwvakkers en alle anderen die slechts zijdelings betrokken waren bij een

project.


| 129 |

Ketensamenwerkingsprojecten

Zoals geconcludeerd werd er zijn in de bouw ten opzichte van andere samenwerkingsvormen slechts een

beperkt aantal projecten beschikbaar waarbij ketensamenwerking is toegepast. Daarnaast is de stijging van het

aantal nieuwe ketensamenwerkingsprojecten ook gering. Effecten van ketensamenwerking in de bouw zijn

daarom nog niet volop merkbaar, toekomstig onderzoek zal pas effectief zijn wanneer hier een stijging

plaatsvind. Onderzoeksresultaten van ketensamenwerkingsprojecten kunnen daarnaast wel inzicht brengen in

het verbeterpotentieel dat ketensamenwerking heeft en kan hiermee aanjagende effecten hebben op het

gebruik ervan.

Partnerselectie

In de traditionele bouwcultuur wordt voor het merendeel aanbesteed op prijs. Met het gebruik van

ketensamenwerking moet er een verandering plaatsvinden van op prijs aanbesteden naar op kwaliteit

aanbesteden. Hierdoor ontstaan voor de partijen in de vastgoed- en bouwbranche een aantal nieuwe

dilemma’s, namelijk: hoe selecteert men de best passende partner? Of hoe beoordeel je of een

ketensamenwerking kwalitatief goed functioneert? Onderzoek naar partnerselectie ten behoeve van

ketensamenwerking in de bouw dient hierdoor nog breed te worden onderzocht.

Overige nieuwe samenwerkingsvormen

In dit onderzoek zijn drie samenwerkingsvormen in relatie gebracht tot vermijdbare faalkosten. Er bestaan

echter zoals aangetoond in hoofdstuk vier, meerdere samenwerkingsvormen en er worden ook voortdurend

nieuwe vormen ontwikkeld. Hoewel ketensamenwerking momenteel veelbelovend is, is onderzoek naar deze

nieuwe vormen en hun relatie tot vermijdbare faalkosten een aan te bevelen optie voor komend onderzoek.

7.3. Praktische aanbevelingen.

De gedurende het onderzoek ontstane conclusies en inzichten, bieden naast aanknopingspunten voor nieuw

onderzoek ook praktische oplossingen. Op basis van de resultaten van het onderzoek zou bij toekomstige

samenwerkingen voor een bouwteam samenwerkingsvorm gekozen moeten worden, echter deze

samenwerkingsvorm kent ook falen. Deze aanbevelingen zijn daarom gericht op het reduceren van falen welke

toepasbaar zijn op alle drie de onderzochte samenwerkingsvormen. Wanneer het falen beperkt of vermeden

wordt, zullen de daarop volgende vermijdbare faalkosten idem gereduceerd worden.

Externe communicatie:

Het gebruik van BIM wordt zeer positief en zeer effectief ervaren als communicatie- en

gegevensuitwisselingsmiddel tussen de partijen. Het is dan ook de verwachting dat het gebruik van dergelijke

modellen over enkele jaren algemeen goed is binnen de bouw-, installatie- en vastgoedwereld en dat de

communicatie met externe partijen minder hindernissen zal ondervinden. Het is dan ook aan te bevelen dat

het gebruik van BIM-oplossingen gestimuleerd wordt.

Communicatie via email zorgt ervoor dat schriftelijk, boodschappen worden vastgelegd wat ten goede komt bij

contractuele vastlegging en onenigheden, echter doordat het een indirecte manier van communiceren is en

tussenpauzes creëert tussen actie/reactie dient email beperkt te worden tot het noodzakelijke. Hierin dienen

alle betrokken partijen een efficiëntie verbeteringsslag te maken.


| 130 |

Externe prioriteiten/focus:

Iedere betrokken partij bij een vastgoed(ontwikkelings)project heeft eigen prioriteiten en focuspunten, maar

men is er vaak niet van op de hoogte wat de prioriteiten zijn van een ander, waardoor bij (grote) onderlinge

afwijking van deze prioriteiten er ongewenste discussies kunnen ontstaan. Om dit te voorkomen wordt

aanbevolen om in het voortraject (initiatief of definitiefase) of vanaf de betrokkenheid van een partij de

prioriteiten en de focuspunten in kaart te brengen. Daarnaast dienen ook de prioriteiten en de focuspunten

van het project te worden vastgelegd. Indien hier grote verschillen tussen zijn is er op voorhand al te bepalen

waar principiële discussies over zullen ontstaan. Hierop kan men vervolgens anticiperen. Het inzichtelijk maken

kan er ook voor zorgen dat er meer begrip voor elkaar ontstaat en hierdoor kan er aan vertrouwen gebouwd

worden. De Myer Briggs Type Indicator test (MBTI-test) is een tool om de prioriteiten van actoren/partijen

inzichtelijk te maken. Er bestaan echter meerdere tools die eenzelfde functie hebben. Het wordt aanbevolen

om met behulp van één of meerdere van deze tools de prioriteiten of focuspunten in kaart te brengen.

Externe coördinatie

In het huidige stadium weten betrokken partijen nog vaak niet goed hoe ketensamenwerking geïmplementeerd

en geëffectueerd moet worden. Dit betekent dat coördinerende rollen gedurende het proces niet vastliggen.

Zowel bij ketensamenwerking als de andere samenwerkingsvormen wordt aanbevolen duidelijke,

coördinerende rollen en richtlijnen vast te leggen binnen het team, waarbij de beslissingsbevoegdheid wordt

geplaatst of vergroot bij de betrokkenen die daadwerkelijk om de tafel zitten. Daarnaast dient er aan het

samenwerkingsteam een procesbewaker of coördinator toegevoegd te worden die bij discussie de partijen

objectief en onafhankelijk bijstuurt waar nodig en zo het proces/project waarborgt. Deze coördinator kan

tevens het ergernispunt van aanvullingen/wijzigingen wegnemen, door punten af te spreken binnen het proces

waarna deze niet meer meegenomen zullen worden.

Interpretatie/duidelijkheid van informatie

Wanneer informatie leidt tot meerdere interpretaties, betekent dit dat de informatie zelf niet helder genoeg

samengesteld, geformuleerd of overgebracht (gegevensuitwisseling/gecommuniceerd) is. Ten aanzien van

communicatie werd onder punt één al de aanbeveling gedaan om BIM oplossingen te gebruiken, ook kunnen

visualiseringstools eraan bijdragen om dezelfde interpretatie te krijgen. Ten aanzien van de overige punten kan

een definitie document gedurende de definitiefase worden opgesteld wat ondersteuning zal bieden aan het

daarop volgende Programma van Eisen. Dit definitiedocument beschrijft uitgebreid wat de behoeften van de

klant zijn. Gezamenlijk dienen uit deze behoeften de concrete wensen en eisen te worden geformuleerd tot

een programma van eisen. Gedurende de daarop volgende procesfases dient frequent gepolst te worden in

hoeverre de betrokkenen hetzelfde bedoelen.

Gegevensuitwisseling:

Gegevens- en informatie-uitwisseling gedurende de procesfases, maar hoofdzakelijk tijdens faseovergangen

kan gewaarborgd worden door met elkaar afspraken te maken over tijdige uitwisseling, verwachte kwaliteit

van uitwisseling, wijze van uitwisseling en handhaving indien buitenproportioneel wordt afgeweken. Bij digitale

gegevensuitwisseling kan real-time, cloudbased software ervoor gaan zorgen dat iedereen gelijktijdig dezelfde

gegevens beschikbaar heeft. Uiteraard hoort hier passende hard- en software bij, waarbij regelmatig updaten

noodzakelijk zal zijn.

Technische fouten

Hoewel technische fouten vermijdbare faalkosten tot gevolg hebben, ontstaan technische fouten weer door de

overige oorzaken (communicatie, coördinatie, deskundigheid/bekwaamheid, gegevensuitwisseling,

prioriteiten/focus, etc.). Om technische fouten te reduceren, dienen acties te worden ondernomen gericht op

deze overige oorzaken. Er wordt dan ook aanbevolen om te focusseren op de overige faaloorzaken.


| 131 |

Externe samenwerking

Het traditionele bouwproces en het bouwteam zijn in meerdere opzichten achterhaalde

samenwerkingsvormen. Ondanks dat ketensamenwerking in de bouw nog niet sterk heeft aangetoond wereld-

verbeterend te zijn, bevat het zeker de potentie om samenwerking in de bouw te verbeteren. Echter hiervoor is

een lange aanlooptijd nodig met bijbehorende cultuurverandering. Het wordt daarom ook aanbevolen om

ketensamenwerking op grotere schaal toe te gaan passen ondanks dat effecten niet direct zichtbaar zijn.

Tevens wordt aanbevolen om de procesbewaker/coördinator/regisseur die zich puur objectief en onafhankelijk

bezig houdt met de voortgang van het project, ook bij vergaderingen te betrekken waarbij deze een sturende

factor kan zijn gedurende de samenwerking tussen alle externe partijen.

Tijdens de initiatief- of ten laatste in de definitiefase wordt aanbevolen om een samenwerkingsplan op te

stellen waarin regels, ten behoeve van de normen en waarden van de samenwerking worden vastgelegd. Hierin

wordt ook opgenomen wat wordt verstaan onder falen en de wijze van handhaving indien betrokkenen zich

niet hieraan houden. Hierin is consistentie noodzakelijk.

Gedurende samenwerkingen worden veel afspraken gemaakt. Het niet nakomen hiervan wordt als grote

irritatiefactor gezien. De aanbeveling hierbij is dan ook: zorg ten alle tijden dat afspraken nagekomen worden

en wanneer dit niet lukt ben eerlijk naar de overige betrokkenen en neem verantwoordelijkheid en probeer het

op een andere manier recht te trekken. Bij ketensamenwerking zorgt men er samen voor dat het proces niet

stilvalt en er actie wordt ondernomen. Het niet kunnen waarmaken van een afspraak, de reden en de manier

waarop het rechtgetrokken wordt, zijn leermomenten voor het gehele team waardoor toekomstige

samenwerking alleen maar kan verbeteren.

Kleine, compacte teams (minder dan 10 personen) zijn effectief gebleken, te grote teams zullen bij

ketensamenwerking niet effectief functioneren. Het wordt daarom aanbevolen om de juiste partijen op het

juiste moment te betrekken in het proces, een exacte invulling hiervan moet onderzocht worden.

Projecten/samenwerkingen horen goed afgesloten te worden door standaard evaluatiegesprekken met de

externe partijen te houden ten behoeve van samenwerkingsverbetering en procesverbetering.

Externe deskundigheid/bekwaamheid

Externe deskundigheid/bekwaamheid is moeilijk te beïnvloeden. Iedere partij dient ervoor zorg te dragen dat

de kwaliteit van het personeel en hun deskundigheid/bekwaamheid op peil is. Dit vereist het regelmatig volgen

van cursussen en opleidingen. Om op falen van externe deskundigheid/bekwaamheid te anticiperen wordt

aanbevolen een gedegen partnerselectie in het voortraject te houden, waarbij partners geselecteerd worden

die aantoonbaar hun personeel stimuleren tot het volgen van cursussen en opleidingen.

Externe voorbereiding

Een gebrekkige externe voorbereiding kan ontstaan omdat partijen de meerwaarde van hun voorbereiding in

het gehele proces niet zien en er een passieve houding wordt aangenomen omdat er constant wijzigingen

worden verwacht. Aanbevolen wordt dan ook om het voorbereidingsproces van alle betrokkenen helder in

kaart te brengen (met bijvoorbeeld Lean planningen) om zo iedere partij ervan bewust te maken welke

voorbereiding kritiek is ten aanzien van vordering van het gehele proces. Hierbinnen dienen tevens realistische

productie en levertijden van leveranciers te worden opgenomen.


| 132 |

Contractuele vastlegging

Samenwerking is momenteel voornamelijk gebaseerd op juridische contracten, wat eigenlijk al een basis is voor

wantrouwen en kenmerkend is voor de traditionele bouwcultuur. Hoe hiermee omgegaan dient te worden is

momenteel niet duidelijk, wat wel duidelijk is dat er een andere contractvorm dient te komen waarin functies,

risico’s en verantwoordelijkheden worden gebaseerd op een gezamenlijk projectresultaat, NEC3-contracten

zouden een uitkomst kunnen bieden. Het onderzoek heeft zich echter hierin niet verder verdiept, derhalve

wordt aanbevolen om te onderzoeken of dit een passende contractvorm is en of er eventueel andere

contractvormen te gebruiken zijn.

Extern vertrouwen

Vertrouwen kan door jarenlange beschadigingen slechts langzaam weer worden opgebouwd. Toch is extern

vertrouwen noodzakelijk om een samenwerking en daaropvolgende samenwerkingen te doen slagen.

Eerlijkheid, openheid en transparantie zullen gaan bijdragen aan het opbouwen van vertrouwen, daarnaast

moet falen niet direct bestraft worden maar moet er besproken kunnen worden in het externe team wat

verbeterd moet worden in vervolg trajecten. Dit zal met kleine stappen opgebouwd moeten worden. Het wordt

aanbevolen om een traject te starten met personen en partners waarmee al vaker wordt samengewerkt en

hierbij een project geheel op open en transparantie wijze begroten en inzicht geven in procesaflopen.

Aanbestedingsbeleid.

Traditioneel aanbesteden op de laagste prijs is, hoewel nog het meest gebruikt, niet meer passend binnen

toekomstige ontwikkelingen ten aanzien van samenwerking in de bouw. Aanbesteding op kwaliteit zal voor alle

betrokken partijen (tot aan leveranciers van materialen) bij een vastgoed(ontwikkelings)project gaan spelen. Er

wordt dan ook aanbevolen naar alle betrokkenen in de bouw en vastgoedbranche om hier bij toekomstige

projecten meer op te gaan sturen.

Deze twaalf aanbevelingen kunnen het falen en daaruit resulterende faalkosten reduceren. Ieder bedrijf heeft

eigen prioriteiten en eigen werkprocessen, waardoor ieder bedrijf op een geheel eigen wijze functioneert. De

omzetting van deze aanbevelingen naar werkprocessen en acties is dan ook de taak en individuele

verantwoordelijkheid van een bedrijf. Het collectieve bewustzijn van de problematiek en de aanbevelingen is

dient branche breed te worden gecreëerd.


| 133 |

Epiloog

Toen ik aan het begin stond van mijn afstuderen had ik al vrij snel voor mezelf uitgemaakt ik wil ‘iets’ met

faalkosten gaan doen. Ik was gedurende mijn bachelor, destijds niet de gelegenheid om hier onderzoek naar te

doen, derhalve had ik vrij vroeg besloten om mijn afstudeeronderzoek aan de universiteit hieraan te wijden.

Destijds wist ik nog niet hoe ontzettend complex faalkosten eigenlijk zijn, hier zou ik nog op terug komen. In

mijn onwetendheid brak het moment van afstuderen eindelijk aan, waarna er een periode zou volgen van

brede oriëntatie aangaande het thema. Al vlug kwam ik erachter dat faalkosten een groot probleem vormden

en dat er gezocht word naar een zaligmakende oplossing. Hoe dieper ik in de materie dook hoe vaker de term

ketensamenwerking opdook. Ketensamenwerking werd in deze literatuur beschreven als heilmiddel, omdat het

veel goeds heeft gedaan op het gebied van efficiëntie, voor overige branches zoals de

automatiseringsindustrie, auto-industrie, gezondheidszorg en de scheepvaart. Ketensamenwerking in de bouw

is echter pril en het is voor velen een gehele nieuwe manier van denken en samenwerken. Dit bood voldoende

aanknopingspunten voor zowel een goed wetenschappelijk als ook praktisch relevant onderzoek.

De zoektocht naar een geschikt afstudeerbedrijf bleek als gevolg van de naweeën van de economische crisis, de

toepassing van ketensamenwerking in de praktijk en een gebrek aan te onderzoeken projecten een stuk

lastiger dan in eerste instantie gedacht. Als gevolg hiervan heeft de aanloop naar het daadwerkelijke onderzoek

meer tijd gevergd dan in eerste instantie en ironisch gezien t.o.v. het onderwerp van dit rapport, wenselijk was.

Uiteindelijk was aannemersbedrijf Jongen-Meulen, voormalig Louis Scheepers bereid om hun deuren open te

stellen voor dit onderzoek. Samen met hen is er gekeken naar de mogelijkheden van het onderzoek en het

resultaat dat praktisch inzicht dient te geven in drie veel gebruikte samenwerkingsvormen en het falen dat

hiermee samenhangt.

Gedurende de eerste paar weken/ maanden waarin het onderzoek gevormd werd, werd duidelijk dat de tot

dan toe gestelde doelen van het onderzoek niet geheel realistisch waren. Ook bleken er veel meer oorzaken

aan het falen ten grondslag te liggen dan gedacht en de materie was eveneens wezenlijk complexer dan

gedacht. Goede data zou moeilijk boven tafel te krijgen zijn omdat het een gevoelig thema betreft, waarover

niet iedereen open en oprecht wil en kan zijn.

Als onderzoeksopzet werd voor een casestudy gekozen die kwantitatief sterker moest zijn dan tot dusver

vergelijkbare onderzoeken. Er is gekozen voor het gebruik van enquêtes en interviews voor het verzamelen van

nieuwe data. Het opzetten van de enquête en interviewguide heeft enige tijd gekost, echter door trial en error

zijn er uiteindelijk een lange doch goed inzetbare enquête en een passende interviewguide uitgekomen. Aan de

daaropvolgende stappen, welteverstaan: het contact zoeken met de te enquêteren en de te interviewen

personen, het daadwerkelijk afnemen van interviews, de dataverwerking en aan de analyse van de data heb ik

met veel plezier gewerkt. De verschillende visies op de materie, de overeenkomende en afwijkende

constateringen t.o.v. eerdere bevindingen zorgen voor aangename en leerzame ervaringen bij het doen van

onderzoek. Al met al heeft deze fase van het onderzoeksproces, hoewel ruim ingepland, toch meer tijd gevergd

dan was voorzien. Omdat dit mijn eerste wetenschappelijk onderzoek is had ik hier nog niet voldoende kijk op.

Ik zal bij toekomstige onderzoeken deze fase ruimer moeten plannen.

Ik ben daarnaast van mening dat sommige elementen gedurende het proces anders aangepakt hadden moeten

worden. Het anders moeten aanpakken wijt ik aan een aspect dat dicht bij de onderzochte materie staat,

namelijk: men kan vooraf vaak niet inschatten hoe complex een probleem werkelijk is. Ondanks deze en andere

complicaties ben ik uiteindelijk positief gestemd over het verloop van het algehele proces, waarin ik naast

educatief ook persoonlijk gegroeid ben. Ik kan hierdoor ook met gepaste trots vermelden dat ik tevreden ben

over het eindproduct, waarvan ik alleen maar kan hopen dat de bouw en vastgoedbranche hier iets van kan

leren.


| 134 |

Literatuurlijst |A|

Adriaansen, A. (2006). Faalkostenreductie, laten we bij het begin beginnen. Twente: Universiteit Twente.

AHA- adviseurs. (2013). Ketenintegratie meetbare voordelen. Opgeroepen op 29 april, 2014, van

http://ketensamenwerking.nl/

Almekinders, M. (2006). Teams beter thuis in thuiszorg? Nijmegen: Radboud Universiteit Nijmegen.

|B|

Baalman. (2013). Het meten van effecten van ketensamenwerking in woningbouwprojecten. Delft: TU delft.

Bijsterveld, K. (2011). Ketenintegratie bij woningrenovatie roept nog veel vragen op. Building business(maart),

40-43.

Bloem, L. (2009). Literatuurstudie: Bouwen aan faalkosten reductie. Delft: TU Delft.

Brinkgroep. (2014). Samenwerkingsvormen in bouw,vastgoed en GWW. Opgeroepen op 7 Juli, 2014, van

http://www.brinkgroep.nl/management-advies/activiteiten/31-s/49-samenwerkingsvormen

Brunel. (2011). De 7 kritische succesfactoren van Ketenintegratie voor bouw en de utilliteitsbranche.

Opgeroepen op 20 juni, 2014, van www.brunel.nl/Uploads/2011/4/11039-Brunel-Whitepaper-B.pdf

Busker, H. (2011). Faalkosten door de jaren heen. Opgeroepen op 6 mei, 2014, van http://www.usp-

mc.nl/nieuws/bouw-infra/faalkosten-door-de-jaren-heen/

Busker, H. (2012). Faalkosten. oorzaak in ontwerp, uiting tijdens uitvoering. Opgeroepen op 21 mei, 2014, van

http://www.usp-mc.nl/nieuws/installatie-energie/faalkosten-oorzaak-in-ontwerp-uiting-tijdens-uitvo/

Buthmann, A. (2010). Cost of quality: not only failure costs. Opgeroepen op 27 juni, 2014, van

http://www.isixsigma.com/implementation/financial-analysis/cost-quality-not-only-failure-costs/

|C|

CBS statline. (2014). uitgesproken faillissementen; rechtsvorm en bedrijfsactiviteit. Opgeroepen op 26 februari,

2014, van http://statline.cbs.nl/

Chao-Duivis, M., & Wamelink, J. (2013). Juridische aspecten van ketensamenwerking. Naar een

multidisciplinaire benadering. Publicatie van de vereniging voor Bouwrecht(41).

Convenant PPS - ketensamenwerking bouwsector. (2012). convenant ketensamenwerking Limburg.

Opgeroepen op 29 april, 2014, van bouwend Nederland:

http://www.bouwendnederland.nl/data/sitemanagement/media/Convenant%20Ketensamenwerking

%20Limburg%281%29.pdf

|D|

De Jonge, H. (2011). Lezing provada 2011, faalkosten en ketenintegratie. Opgeroepen op 24 maart, 2014, van

youtube: https://www.youtube.com/watch?v=a9xCdv-XjMI

De Moor, W. (1995). Teamwerk en participatief management. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum.

De Nijs, & van Amelsvoort. (2007). Samenwerken in teams, een vanzelfsprekendheid? Nijmegen: Radboud

universiteit.

De Wit. (2006). Samenwerken op goede gronden: belangenmanagement in projectorganisaties. Eindhoven:

Stan Ackermans Instituut.

Drenth. (2006). Leren van Falen is succes behalen, een onderzoek naar succes- en faalfactoren bij

vastgoedconcepten op het gebied van kantoor- en bedrijfsruimte. Groningen: Rijksuniversiteit

Groningen.

|F|

Feigenbaum, A. V. (1956). Total Quality Control. Harvard Business Review, 34(6).


| 135 |

|G|

Graaf, K. (2008). Bouwbedrijven en ketensamenwerking, Op zoek naar de doorbraak (2). Building Business, 54-

59.

Graaf, K., & Laverman, W. (2007). Op zoek naar de doorbraak. Building Business, 60-63.

Grit, R. (2008). Projectmanagement, projectmatig werken in de praktijk (5de ed.). Houten: Wolters Noordhoff.

|H|

Hammett, P. (z.j.). The philosophy of TQM an overview. Opgeroepen op 30 juni, 2014, van

http://thequalityportal.com/articles/phil.pdf

Hanenburg. (2011). Een onderzoek naar de aard en omvang van 'faalkosten'. Tilburg: Avans hogeschool.

Heijs, W. (2012). Empirische cyclus . Course 7U855 Research methods. Eindhoven.

Hendriks, J. (2010). Geïntegreerd en interdisciplinair ontwerpen. TVVL Magazine(6), 10-13.

|I|

Infonu. (2010). Kritische succesfactoren. Opgeroepen op 20 juni, 2014, van

http://zakelijk.infonu.nl/management/33458-kritische-succesfactoren-csf-ksf.html

Infonu. (2013). Kritieke succesfactoren. Opgeroepen op 20 juni, 2014, van

http://zakelijk.infonu.nl/marketing/114395-kritieke-succesfactoren-een-definitie-en-uitwerking.html

|J|

Juran. (1998). Juran on Leaderschip for quality, an executive handbook. New York: Free Press.

|K|

Katzenbach, J., & Smith, D. (1993). Het geheim van teams, een organisatie van wereldklasse creëren. Schiedam:

Scriptum Books.

Kollenburg, T. (2003). Proefschrift- Taakgroepen: Duurzaam verbeteren? Eindhoven: Technische Universiteit

Eindhoven.

Kommers, & Pere. (2001). Zelfsturende teams als wondermiddel? Panta Rhei, 11(1).

Koolwijk, J. S., & Geraedts, R. P. (2006). Projectalliantie: Procesinnovatie bij complexe projecten. Delft:

Technische universiteit Delft.

|L|

Lean.org. (2013). WhatsLean. Opgeroepen op 25 februari, 2014, van http://www.lean.org/WhatsLean/

|M|

Mensinga, S. (2011). Experience Chain. Delft: TU delft.

Mentzer, J. (2001). Journal of Business Logistics, vol. 22(2).


| 136 |

|N|

NBIMS. (2014). Nationalbimstandard USA. Opgeroepen op 10 juli, 2014, van

http://www.nationalbimstandard.org/faq.php#faq1

NEN. (2002). NEN 2634: Termen, definities en regels voor het overdragen van gegevens over kosten- en

kwaliteitsaspecten voor bouwprojecten. Delft: Nederlands Normalisatie-instituut.

NEN. (2014). NEN-EN-ISO-9001: 2008+C1: 2009NL. Opgeroepen op 1 juli, 2014, van http://www.nen.nl/NEN-

Shop/Norm/NENENISO-90012008C12009-nl.htm

Nistelrooij, A. (1999). Collectief organiseren. Een sociaal constructionistisch onderzoek naar het werken met

grote groepen. Utrecht: Proefschrift. Lemma.

Noordhuis et al. (2012). Faalkostenreductie door ketensamenwerking in de bouw. Building business, oktober

2012.

Noordhuis, M. (2011a). Hoe Ketensamenwering de (bouw) wereld verandert. Opgeroepen op 28 april, 2014, van

http://www.bnconcessions.com

Noordhuis, M. (2011b). Ketensamenwerking nader gedefinieerd. Opgeroepen op 5 december, 2013, van

http://ketensamenwerking.wordpress.com

Noordhuis, M. (2013). Corporaties in ban van fyra denken. Opgeroepen op 4 oktober, 2013, van

http://www.cobouw.nl/mobiel/nieuws/economie/2013/03/20/corporaties-in-ban-van-fyra-denken

Noordhuis, M., & Van der Veen, J. (2005). Ik wil aantonen dat ketenmanagement bijdraagt aan de reductie van

faalkosten. Opgeroepen op 7 oktober, 2013, van

http://ketensamenwerking.wordpress.com/2005/08/19/ik-wil-aantonen-dat-ketenmanagement-

bijdraagt-aan-de-reductie-van-faalkosten/

Noordhuis, M., & Vrijhoef, R. (2010). Ketensamenwerking in de bouw: een leidraad voor ondernemens die

ketensamenwerking willen implementeren. Opgeroepen op 17 december, 2013, van Bouwend

Nederland: http://www.bouwendnederland.nl/download.php?itemID=4787

Noordhuis, M., Van der Veen, J., & Venugopal, V. (2013). Towards a framework for succesful supply chain

transformation: applications to the Dutch construction industry. Breukelen: Nyenrode Business

Universiteit.

|P|

Pianoo. (2014). Bouworganisatievormen in de GWW. Opgeroepen op 29 Juli, 2014, van Pianoo expertise

centrum aanbesteden: http://www.pianoo.nl/themas/gww-aanbesteden/bouworganisatievormen-in-

gww

Predi. (2014). Prestatie Management-faalkosten! Opgeroepen op 6 mei, 2014, van

http://www.predi.nl/Content/Nieuwsbrief.aspx?NewsItemID=22

|R|

Rijkswaterstaat. (2014). Design en construct. Opgeroepen op 16 juli, 2014, van

http://www.rijkswaterstaat.nl/zakelijk/zakendoen_met_rws/werkwijzen/gww/contracten_gww/dc/

Robbins, S., & Judge, T. (2011). Gedrag in organisaties (10de ed.). (B. Ralphien, & B. Geeske, Vert.) Amsterdam:

Pearson Education Benelux.

|S|

SBR. (1997). Samenwerkingsvormen in de bouw karakteristieken en voor- en nadelen van de meest

voorkomende bouwprocessen. Rotterdam: Stichting bouwresearch.

SBR. (2005). Faalkosten, de (bouw)wereld uit! Rotterdam: SBR.

Sewlal, P. (2012). Faalkosten voorkomen tijdens de realisatiefase. Delft: TU Delft.


| 137 |

|T|

Thuis, P. (2007). Toegepaste Organisatiekunde. Groningen, Houten: Wolters Noordhoff.

Total Quality Management. (2009). Dr. Joseph Juran. Opgeroepen op 30 juni, 2014, van

http://totalqualitymanagement.wordpress.com/2009/06/07/dr-joseph-juran/

|V|

Van Dam, A. (2009). De kunst van falen (derde druk ed.). Amsterdam: AMBO.

Van der Vliet, K. (2012). Ketenintegratie in de woningbouw, een onderzoek naar de invloed van ketenintegratie

op tijd, geld en kwaliteit. Delft: TU Delft.

Van Holten, P. (2001). Verbetermogelijkheden voor een kwaliteitssysteem van een bouwbedrijf. Delft: Faculty of

Civil Engineering and Geosciences.

Van Ieperen. (2012). Ketenintegratie is historie. Opgeroepen op 26 maart, 2014, van Renda:

http://www.renda.nl/video-s/video-s/ketenintegratie-is-history.247335.lynkx

Van Iersel, H. (2013). Gefragmenteerde aanpak van projecten is oorzaak van de meeste faalkosten in de groene

sector. Opgeroepen op 18 maart, 2014, van Stad en groen:

http://www.stadengroen.nl/artikel.asp?id=41-4091

van Randen, A. (2012). lean bouwen, waarde-tijd-geld. Veldhoven: ARPA.

Veenendaal, R. (2012). Hoe kan falen in het ontwikkelen van durzaam vastgoed verminderd worden.

Amsterdam: Amsterdam School of Real Estate.

|W|

Womack, J., & Jones, D. (2003). Lean Thinking Banish waste and create wealth in your corporation (second ed.).

New York: Free Press, Simon & Schuster, Inc.

|Y|

Yin, R. (2009). Case study research, Design and methods (4th ed.). Thousand Oaks, CA: SAGE publications, Inc.


| 138 |

Bijlage A: Interviewguide

Allereerst wil ik u bedankt voor de tijd en moeite die u neemt voor dit interview. Dit interview zal worden

opgenomen om de informatie nog accurater te kunnen analyseren in een later stadium. Het interview zal

ongeveer 60 min duren met een maximale uitloop tot 90 min. We zullen het hebben over een X aantal

projecten, waarbij u betrokken was. Hierbij zal het gaan over eventuele problematiek die zich heeft

voorgedaan bij deze projecten, de eventuele bijbehorende faalkosten en de samenwerking gedurende deze

projecten.

Introductie persoon (10-15 min)

1. Naam:

2. Tijd werkzaam in de bouw:

3. Wat verstaat u (beknopt) onder faalkosten?

4. In hoeverre bent u het eens met mijn definitie van faalkosten? (oplezen volgende definitie)

‘Faalkosten zijn alle vermijdbare kosten die veroorzaakt en gemaakt worden gedurende het vastgoedproces (van definitiefase tot en met de realisatiefase) ten behoeve van een succesvol eindproduct, door interne en/of externe acties op inefficiënties en/of fouten, die te relateren zijn aan de factoren kwaliteit, geld en tijd.’

5. Wat verstaat u (beknopt) onder Ketensamenwerking?

6. In hoeverre bent u het eens met mijn definitie van ketensamenwerking? (oplezen van de volgende

definitie)

‘Ketensamenwerking is het managen van activiteiten die gericht zijn op de coördinatie van verschillende

schakels in de keten, met als doel de gehele keten te optimaliseren als ware het één eenheid (één gezamenlijke

organisatie). Dit in tegenstelling tot de situatie waarbij iedere speler in de keten zich richt op het optimaliseren

van zijn eigen individuele (schakel-) prestatie.’

7. De samenwerking kan een project maken of breken. Wat is uw kijk hierop?

8. Is volgens u de samenwerkingsvorm van invloed op het ontstaan van faalkosten?

Projectvragen: (5 min)

9. Betrokken bij projecten:

10. Was u gedurende het gehele proces betrokken bij de projecten? (IDOVRN)

I D O V R N

BT Kenniscentrum Rabobank, Roermond-Echt

BT Wozoco Hushoven te Weert

BT Restauratie ECI cultuurfabriek te Roermond

KS Tennispark Galgenberg te Haelen

KS Ghrizi te Swalmen

TR Stationspark meander te Roermond

TR Sportpark op schatte te beegden

TR Kazernevoorterrein te Roermond.


| 139 |

Samenwerking: (10min)

11. In mijn onderzoek heb ik de projecten waaraan u hebt gewerkt geclassificeerd als: ……….. Bent u het

hiermee eens? Zo niet waarom niet?

12. Wat was bij deze projecten de algehele indruk van de samenwerking binnen het project?

13. Was de gebruikte samenwerkingsvorm volgens u een voordeel voor de projecten, of bent u van

mening dat het project via een andere vorm wellicht beter was verlopen?

14. Waren er (grote)problemen in de samenwerking met 1 of meerdere van de externe partijen?

Potentieel falen (30min)

In ieder project doet zich wel iets voor waarop men achteraf terugkijkt en waarvan men zegt dit liep niet geheel

lekker, hierover gaan de volgende vragen.

15. Waren er bij die projecten noemenswaardige problemen waar u of het team tegenaan bent gelopen

op het gebied van de onderstaande factoren

Afwezige of gebrekkige interne communicatie

Afwezige of gebrekkige externe communicatie

Afwezige of gebrekkige interne coördinatie

Afwezige of gebrekkige externe coördinatie

Afwezige of gebrekkige interne deskundigheid/ bekwaamheid

Afwezige of gebrekkige externe deskundigheid/ bekwaamheid

Afwezige of gebrekkige gegevensuitwisseling

Afwijkende interne prioriteiten/focus (had iedereen hetzelfde voor ogen)

Afwijkende externe prioriteiten/focus (had iedereen hetzelfde voor ogen)

Tijdgebrek voor project gerelateerde werkzaamheden

Afwezige of gebrekkige evaluatie & lering opgedaan uit eerdere projecten

Afwezige of gebrekkige interne samenwerking

Afwezige of gebrekkige externe samenwerking

Afwezige of gebrekkige interne voorbereiding

Afwezige of gebrekkige externe voorbereiding

Afwijkende interpretatie/ duidelijkheid van informatie

Afwezige of gebrekkige contractuele vastlegging

Het aanbestedingsbeleid (aanbesteding op prijs)

Technische fouten

Gebrekkige uitvoerbaarheid v.h. ontwerp

Aanwezige traditionaliteit (huidige bouwcultuur)

Afwezig of gebrekkig onderling intern vertrouwen

Afwezig of gebrekkig onderling extern vertrouwen?

16. Hebben deze problemen vertragingen tot gevolg gehad?

17. Hebben vertraging(en) gedurende het project ervoor gezorgd dat het project ook later is opgeleverd?

18. Hebben deze voorheen genoemde problemen geleid tot kosten overschrijdingen t.o.v. begrote

kosten?(Ongeacht hoe groot of klein)

19. Waren deze problemen in eniger mate te vermijden?

Vragen om opmerkingen, aanvullingen en om relevante info welke ik vergeten ben om te vragen.

Korte reflectie op niet goed begrepen onderdelen

Vragen of er relevante documenten beschikbaar zijn (evt. nasturen)?

Vragen of een vervolg afspraak mogelijk is?

Bedankt voor uw tijd en moeite

Afsluiting.


| 140 |

Bijlage B: Faaloorzaken

Gegeneraliseerde Oorzaak Oorzaken benoemd door auteurs Auteurs

communicatie

Gebrekkige communicatie, SBR 2005, (zoals ook geciteerd in Sewlal, 2012)

Slechte communicatie Bouwkennis (2012, zoals geciteerd in Busker, 2012)

Gebrekkige communicatie, USP (2007, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

onduidelijkheden, Wichers & fleuren (2001, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Slechte communicatie Van Iersel (2014)

Slechte communicatie tussen partijen Rooijakkers;Peitsman enKerdèl (2010) Deels door USP

Visie niet afgerond of niet helder voor partijen; Slechte of verkeerde Communicatie -> dubbel/niet juist/ niet uitvoeren werk.

Daemen en van de Wall ( 2010)

Slechte communicatie; Ontbreken communicatie structuur intern; ontbreken communicatie structuur extern

Hendriks (2010) TVVL

Geen juist gebruik Peitsman, rooijakkers (2010) TVVL pag 28

Scheiding tussen ontwerp, uitvoering en gebruik Groot, tromp,wortman (2010 )TVVL

specifieke communicatiefouten, slecht luisteren naar de klant Bloem (2009)

coördinatie

Gebrek aan coördinatie van ontwerp, Abdul-Rahman (1993, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

zwakke coördinatie, Wichers & fleuren (2001, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Slechte vaardigheden van management op bouwplaats Hammarlund & josephson (1991, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Te veel gefragmenteerde verantwoordelijkheden Sewlal (2012)

Ontbreken van een goede projectleider Rooijakkers;Peitsman en Kerdèl (2010)

Dominantie door partijen; Ontbreken stuurgroep Daemen en van de Wall ( 2010)

Ontbreken communicatie structuur intern; Ontbreken communicatie stuctuur extern


Inrichting van Organisatorischeaspecten niet op orde Kooij (2010) TVVL

onvoldoende coördinatie rond werkzaamheden in de ontwerpfase, onvoldoende leiderschap opdrachtgever/projectmanager

Bloem (2009)

Slechte coördinatie Noordhuis (2012)

Deskundigheid/bekwaam.

onvoldoende competentie, Wichers & fleuren (2001, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Kennis niveau daalt bij gemeente--> ambtenaar zonder materiekennis is voorzichtiger en houdt hierdoor de boelop.

Van Iersel (2014)

Kwaliteit van het uitvoerend personeel laat te wensen over Busker (2012)

Gebrek aan vakkundigheid Rooijakkers;Peitsman enKerdèl (2010) Deels door USP

onvakkundige inbreng SBR 2005, (zoals ook geciteerd in Sewlal, 2012)

Onvoldoende kennis/ervaring/competenties; Niet representatieve stuurgroep


Ontbreken van kennis en vaardigheden Hendriks (2010) TVVL

Planning en organisatie schieten te kort, personeel is niet competent, Bouwpartners zijn onvoldoende capabel

Bloem (2009)

Deskundigheid van bouwbedrijven Groot, tromp,wortman (2010 )TVVL

Onvoldoende uitwisseling van kennis en kunde Noordhuis (2011)


| 141 |


gegevensuitwisseling

Gebrekkige gegevensuitwisseling, USP (2007, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Foutieve gegevens/ontoereikende gegevens Wichers & fleuren (2001, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Gebrek aan ICT middelen in de bouw, Busker (2011)

ICT-mogelijkheden niet voldoende benut Daemen en van de Wall ( 2010)

Geen kennis van elkaars werkveld; Overdracht opdrachten. Hendriks (2010) TVVL


Gebrekkige gegevensuitwisseling, Sewlal (2012)

foutieve gegevens, geen goede overdracht van informatie op het juiste moment, ontoereikende gegevens.

Bloem (2009)

Slechte uitwisseling van informatie Noordhuis (2011)

prioritering/Focus

Te lage prioriteit voor kwaliteit Sewlal (2012)

Project niet centraal,Kwaliteit niet centraal. Van Ginkel ( geciteerd in Van Iersel, 2014)

Samenwerken louter vanuit budgettaire redenen= samenwerken met verkeerde toewijding; Focus op financïen; Prioriteit bij formaliteiten;

Onderling andere belangen; Hit and run Daemen en van de Wall ( 2010)

Meer verschillende belangen; Interne verschillen; Weinig inzet Hendriks (2010) TVVL

verschillende focus Noordhuis & van der Veen (2005)

slecht luisteren naar de klant Graaf (2008)

bedrijven hebben verschillende kwaliteitstandaarden, verschillende focus,

Graaf & laverman (2007)

Geringe betrokkenheid; attitude is niet op samenwerking gericht Bloem (2009)

tijdgebrek

onvoldoende tijd, SBR 2005, (zoals ook geciteerd in Sewlal, 2012)

Korter wordende doorlooptijd van het bouwproces werkt faalkosten in de hand.

Busker (2011)

krappe planningen, Bouwkennis (2012, zoals geciteerd in Busker, 2012)

tijdsdruk Wichers & fleuren (2001, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Planning en organisatie schieten te kort, tijdsdruk is groot door krappe planning.

Bloem (2009)

Onvoldoende tijd nemen voor voorbereiding Rooijakkers;Peitsman enKerdèl (2010) Deels door USP

Niet reëel tijdspad Joost verhagen ( geciteerd in Van Iersel, 2014)

lering & evaluatie

analyse en evaluatie van leermomenten Schijns (1999, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

in de evaluatie van projecten USP (2008, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

geen lering uit eerdere projecten Bouwkennis (2012, zoals geciteerd in Busker, 2012)

Niet gebruik maken van kennis van anderen; Ontbreken aan het uitvoeren van evaluaties; Niet serieus nemen van evaluaties;

Eenzijdige evaluatie. Daemen en van de Wall ( 2010)

Beperkte evaluatie van projecten; Geen lering uit fouten; Constant wiel opnieuw uitvinden, nieuwe projecten


Ervaring wordt slecht benut, terugkoppeling is zwak Bloem (2009)

Onvoldoende uitwisseling van kennis en kunde Noordhuis (2011)


| 142 |


samenwerking

Gebrek aan integrale samenwerking Huijbregts (2001, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Geen continue samenwerking, Busker (2011)

Samenwerken louter vanuit budgettaire redenen= samenwerken met verkeerde toewijding.; Niet betrekken van partijen bij besluitvorming


Verschuivingen in de verhoudingen tussen partijen Hendriks (2010) TVVL

niet kunnen samenwerken met bepaalde partijen Graaf & laverman (2007)

attitude is niet op samenwerking gericht Bloem (2009)

Slechte onderlinge samenwerking Noordhuis (2011)

voorbereiding op

Oorzaken liggen in voorbereiding USP (2008, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Onvoldoende tijd nemen voor voorbereiding Rooijakkers;Peitsman enKerdèl (2010) Deels door USP

Te snel voortraject, zorgt onvoldoende doordenken project. Daemen en van de Wall ( 2010)

Gebrekkige voorbereing Hendriks (2010) TVVL

niet goed en/of tijdig organiseren van juiste processen/middelen/methoden

Kooij (2010) TVVL

interpretatie/duidelijkheid

onduidelijkheden, Wichers & fleuren (2001, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Dubbelzinnige signalen Joost verhagen ( geciteerd in Van Iersel, 2014)

Visie niet afgerond of niet helder voor partijen Daemen en van de Wall ( 2010)

Interpretatiefouten van principetekeningen/prestatie-eisen Hendriks (2010) TVVL

Contractuele vastlegging

Onvoldoende vastlegging, Schijns (1999, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Onduidelijke contracten Sewlal (2012)

Niet betrekken van partijen bij besluitvorming; Ontbreken bindende maatregelen in overeenkomsten


Contractuele vastlegging van prijs-kwaliteit Hendriks (2010) TVVL

aanbesteding op prijs i.p.v. kwaliteit

aanbestedingen op basis van laagste prijs Bouwkennis (2012, zoals geciteerd in Busker, 2012)

huidige Aanbestedingsbeleid= grootste oorzaak Van Ginkel ( geciteerd in Van Iersel, 2014)

Aanbesteding op laagste prijs, i.p.v. kwaliteit Daemen en van de Wall ( 2010)

Aanbesteden op basis van laagste prijs Groot, tromp,wortman (2010 )TVVL

Technische fouten

Ontwerp- en constructiefouten Love & Li (2000, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Technische fouten Rooijakkers;Peitsman enKerdèl (2010) Deels door USP

Afwijkende tekeningen Daemen en van de Wall ( 2010)

Foute dimensionering; Knooppunten met bouwkundige elementen Hendriks (2010) TVVL

uitvoerbaarheid

onuitvoerbaar ontwerp, USP (2007, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Ontwerp niet goed uitvoerbaar, Wichers & fleuren (2001, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Gebrek aandacht voor de uitvoerbaarheid. Bouwkennis (2012, zoals geciteerd in Busker, 2012)

Technische uitvoerbaarheid van het gebouw en gebouwdelen is onvoldoende

bloem (2009)

traditionaliteit

Traditionele bouwmentaliteit omtrent samenwerking Busker (2011)

Ingesleten gewoonten in organisatie en werkwijze. Rooijakkers;Peitsman enKerdèl (2010) Deels door USP

Traditioneel denken in kennis en handelswijze Hendriks (2010) TVVL

Kortzichtige kostenbesparing bloem (2009)


| 143 |


vertrouwen

potentiele vertrouwensbreuk, Graaf & Laverman (2007)

Onbetrouwbaarheid Joost verhagen ( geciteerd in Van Iersel, 2014)

Sfeergeorganiseerd wantrouwen Van Ginkel ( geciteerd in Van Iersel, 2014)

gemis aan onderling vertrouwen Noordhuis (2011)

fragmentatie

Te veel gefragmenteerde verantwoordelijkheden Sewlal (2012)

Gefragmenteerde aanpak van projecten -> groene sector Van Iersel (2014)

Versnippering in de bouw, Spreiding van opdrachten Daemen en van de Wall ( 2010)

Complexiteit

complexiteit van faalkosten zorgt voor moeilijk in kaart brengen ervan.

Busker (2011)

Complexiteit van bouwproces Van Iersel (2014)

Gebouwen/installaties zijn complexer geworden; Ontwerp- en realisatieproces als geheel ingewikkelder geworden.


politiek/juridisch

Politiek= grootste oorzaak. Joost verhagen ( geciteerd in Van Iersel, 2014)

Beperking door wet en regelgeving; Juridisch getouwtrek Daemen en van de Wall ( 2010)

Wet- en regelgeving omvangrijker en gecompliceerder Hendriks (2010) TVVL

wijzigingen

ontwerpen constructiewijzigingen, constructieschade Love & Li (2000, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Tussentijdse wijzigingen Daemen en van de Wall ( 2010)

Wijzigingen in het proces, wijzigingen in het ontwerp Bloem (2009)

logistieke tekortkomingen

logistieke tekortkomingen Wichers & fleuren (2001, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Gestremde toegang tot de bouwplaats Barber,Graves, Hall, Sheath & Tomkins (2000, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Gebrekkige bouwplaats inrichting, Logistieke tekortkomingen Bloem (2009)

Fout(en) In ontwerp

Foute dimensionering Hendriks (2010) TVVL

Afwijkende tekeningen Daemen en van de Wall ( 2010)

Ontwerp is niet optimaal, Onnauwkeurigheden in het bestek en tekenwerk, maatvoering niet in orde

Bloem (2009)

lage Kwaliteit

lage kwaliteit van Ontwerp Abdul-Rahman (1993, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

bedrijven hebben verschillende kwaliteitstandaarden, Graaf & Laverman, 2007

programma van eisen van onvoldoende kwaliteit Bloem (2009)

bouwen versus exploitatie ( scheidmuur)


Scheidmuur tussen bouwen en beheren Rooijakkers;Peitsman enKerdèl (2010) Deels door USP

Bij het ontwerpen en detailleren wordt onvoldoende stilgestaan bij de exploitatie.

Bloem (2009)

ongeschikt ontwerp Fout ontwerp; ongeschikt ontwerp

Josephson,Larsson & Li (2002, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Ontwerp is niet optimaal Bloem (2009)

afspraken nakomen van afspraken

USP (2008, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

Afspraken worden niet nagekomen Daemen en van de Wall ( 2010)

Procesbeheersing niet-beheerst proces

SBR 2005, (zoals ook geciteerd in Sewlal, 2012)

Volgorde van bouwwerkzaamheden Hendriks (2010) TVVL


| 144 |


Hoeveelheid actoren Aantal partijen in de bouw, Busker (2011)

Meer actoren Hendriks (2010) TVVL

continuiteit samenwerking Geen continue samenwerking, Busker (2011)

Schuivende personen in de organisatie. Daemen en van de Wall ( 2010)

ICT mogelijkheden Gebrek aan ICT middelen in de bouw, Busker (2011)

ICT-mogelijkheden niet voldoende benut Daemen en van de Wall ( 2010)

besluitvastheid Wispelturige opdrachtgever

Joost verhagen ( geciteerd in Van Iersel, 2014)

Besluiteloosheid Daemen en van de Wall ( 2010)

informatievoorziening Incomplete en of verkeerder informatie voorziening Love & Li (2000, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

machinaal uitval uitval van machines Barber,Graves, Hall, Sheath & Tomkins (2000, zoals geciteerd in Sewlal, 2012)

ontbrekende innovativiteit Bouwsector is niet inventief genoeg, Sewlal (2012)

match bouw en installatie Onvoldoende match tussen bouwen installatie, Sewlal (2012)

gebrek standaarden Ontbreken van standaarden, Busker (2011)

bedrijfsomvang Grootte van het bedrijf Van Iersel (2014)

verantwoordelijkheid nemen afschuifmentaliteit van aannemer/adviesbureaus Van Iersel (2014)

Meerdere actoren veroorzaken faalkosten

Geen oorzaak van 1 enkele persoon Rooijakkers;Peitsman enKerdèl (2010) Deels door USP

Late constatering Te laat erachter komen. Rooijakkers;Peitsman enKerdèl (2010) Deels door USP

Veranderingsangst Angst voor verandering Daemen en van de Wall ( 2010)

Afhankelijkheid anderen Afhankelijkheid van anderen Daemen en van de Wall ( 2010)

onrealistische wensen Onrealistische wensen Daemen en van de Wall ( 2010)

Externe druk Externe druk, wat een negatieve sfeer creëert Daemen en van de Wall ( 2010)

Interne druk Interne druk door management,resulteert in gebrek aan commitment

op de werkvloer;Ontbreken van management commitment Daemen en van de Wall ( 2010)

Eigenwijsheid Eigenwijsheid Daemen en van de Wall ( 2010)

Starheid project Ontbreken van bewegingsruimte Daemen en van de Wall ( 2010)

Conflicten verleden Conflicten ( = gevolg van iets) Daemen en van de Wall ( 2010)

Ontbreken best practice Ontbreken best practice Hendriks (2010) TVVL

Pro-activiteit Weinig inzet; Contra-actief; Niet mee denken Hendriks (2010) TVVL

projectomvangsverschillen Diversiteit qua omvang Groot, tromp,wortman (2010 )TVVL

kwaliteitsconcessies Concessies in kwaliteit tijdens de aanbesteding Rooijakkers;Peitsman enKerdèl (2010) Deels door USP

Transparantie niet genoeg transparantie Graaf,2008

Tijdverlies wachten, veel discussie, langere bewerkingstijd dan de norm,

tijdverlies door corrigeren,aanpassen, tijdverlies door verloren uren,zoek uren

Bloem (2009)

Materialen te duur inkopen van materialen, opnieuw bestellen van materialen Bloem (2009)

inzicht in eindresultaat Opdrachtgever heeft onvoldoende inzicht in het eindresultaat Bloem (2009)

Aantal gegeneraliseerde oorzaken: 56


| 145 |

Cyclus

Fasen

Nadere indeling van

de fasen.Initiatief

Haalbaarheid

sstudieprojectdefinitie

structuuront

werp

voolopig

ontwerp

Definitief

ontwerpBestek

Prijs

vorming

Werk

voorbereidin

g

Exploitatie Verbouw Sloop

opdrachtg.

opdrachtg.

architect

management contr.

general con. general con.

bouwteam

D&B org. D&B org.

architect

management contr.


bouwteam

D&B org. D&B org.

ontw./ adviseurs ontw./ adviseurs ontw./ adviseurs

architect

management contr.


bouwteam

D&B org. D&B org.

ontw./ adviseurs ontw./ adviseurs ontw./ adviseurs

architect

architect


bouwteam

D&B org. D&B org.

uitvoerder uitvoerder uitvoerder

aannemer aannemer

aannemer aannemer


aannemer aannemer

D&B org. D&B org.

uitvoerder uitvoerder uitvoerder

Fac. Manager

Fac. Manager

Fac. Manager

Fac. Manager

Fac. Manager

Fac. Manager

Fac. Manager

Definitie

fase

<-------------------------------------------------------------------- Totale doorlooptijd v.h. vastgoed(ontwikkelings)project----------------------------------------------------------->

Nazorgfase

NEN 2634 fasering

bouwproces

Initiëren Voorbereiden Uitvoeren Gebruik

Programma Ontwerp Uitwerking Realisatie Gebruik

Uitvoering Oplevering

4. ontwerpen

- maken van een ontwerp

- Conceptueel

- ruimtelijk functioneel

- ruimtelijk materieel

Initiatieffase Ontwerpfase Voorbereidingsfase Realisatiefase

6. Beheren

1. Initiatief nemen

- analyseren

huisvestingsbehoefte

- verrichten

haalbaarheidsstudies

- beslissen tot huisvesting

- opstellen P.v.E

opdrachtgever

- maken van bestek en

tekeningen

- aanvragen van vergunningen

- maken van werktekeningen

5. uitvoeren

- voorbereiden en plannen

- uitvoeren bouwwerk

- leveren garanties

- Coördineren

2. Grond beschikbaar stellen

- grond beschikbaar stellen

- Kiezen van het terrein

3. geld beschikbaar stellen

- geld beschikbaar stellen

- verrichten van betalingen

Pro

cesf

un

ctie

s

opdrachtgever

opdrachtgever

opdrachtgever

Management contractor Facility manager

aannemer

architect

architect

architect

aannemer

ontwerpers/adviseurs

Opdrachtgever opdrachtgever

Opdrachtgever

architect/projectmanager Facility manager

opdrachtgever

opdrachtgever

Facility manager

opdrachtgever

Facility manager

opdrachtgever

opdrachtgever of architect of onafhankelijke voorz.

opdrachtgever

aannemer

aannemer

uitvoerder

general contractor

general contractor general contractor

architect

aannemer

aannemer

management contractor



general contractor


bouwteam ( opdr,archi, specialisten, bouwer)

Opdrachtgever opdrachtgever

opdrachtgeve/general contractor

opdrachtgever

opdrachtgever

opdrachtgever




uitvoerder

opdrachtgever


opdrachtg. /T.key org.

opdrachtgever

D&B organisatie


opdrachtgever

design&build organisatie Facility manager

opdrachtg. Of D&B

Facility manager

Facility managerleverancier

opdrachtgever

Turnkey

Brochureplan

Grit (2008)

Projectfasering

Trad bouwprocesmanagement contracting

General contracting

BouwteamDesign & Build

leverancier van standaard projecten


opdrachtgever


uitvoerder

opdrachtgever

opdrachtgever

Turnkey organisatie



uitvoerder



opdrachtgever

opdrachtgever turnkey- organisatie

Bijlage C: Samenwerkingsvorm matrix


| 146 |


| 147 |

Bijlage D: Enquête

Enquête: Samenwerking en faalkosten

Ten behoeve van het afstudeeronderzoek aan de Technische Universiteit Eindhoven. Mocht u opmerkingen hebben dan kunt u deze aan het einde van de enquête kenbaar maken. Bij dringende

vragen, of hulp bij het invullen, kunt u contact opnemen met Yvo Heinen per email

[email protected] of tijdens kantooruren bellen met 0618273964

Algemene vragen 1. In hoeverre bent u momenteel bekend met ketensamenwerking? Markeer slechts één ovaal.

o Nooit van gehoord

o Wel eens van gehoord maar weet niet goed wat het betekent

o Van gehoord en weet ook wat het betekent

o Ik ben zeer bekend ermee maar werk er slechts in geringe mate mee

o Ik ben zeer bekend ermee en werk volgens de principes van ketensamenwerking

2. In welke mate past u en/of uw organisatie momenteel ketensamenwerking toe? Markeer slechts één ovaal.

1 2 3 4 5 6 7 Niet toepassend O O O O O O O Zeer toepassend 3. In hoeverre bent u bekend met de term faalkosten? Markeer slechts één ovaal.

o Nooit van gehoord

o Wel eens van gehoord maar weet niet goed wat het betekent

o Van gehoord en weet ook wat het betekent

o Ik ben zeer bekend ermee

o Ik ben zeer bekend ermee en probeer ze actief te vermijden 4. Hoe worden faalkosten in uw organisatie gemeten? Markeer slechts één ovaal.

o Eigen bedrijfsspecifieke meetmethodes

o Extern gemeten

o Vastgelegde niet bedrijfsspecifieke methodes

o Worden niet gemeten

o Onbekend

o N.v.t. ik ben niet bekend met faalkosten


| 148 |

5. Hoeveel faalkosten schat u dat er procentueel in de bouwsector gemaakt worden? Markeer slechts één ovaal.

o tot 10% van de omzet

o 10 tot 20% van de omzet



o 40 tot 50 % van de omzet

o 50 % of meer van de omzet

Project gerelateerde vragen 6. Bij welk van onderstaande projecten was u betrokken? Vink alle toepasselijke opties aan.

□ Kenniscentrum Rabobank, Roermond-Echt te Roermond(Herten)

□ Wozoco Hushoven te Weert

□ Restauratie ECI Cultuurfabriek te Roermond

□ Tennispark Galgenberg te Haelen

□ Ghrizi te Swalmen

□ Stationspark 'meander' te Roermond

□ Sportpark op schatte te Beegden

□ Kazerne voorterrein te Roermond 7. Tot welke partij behoorde u (destijds), bij de projecten? Markeer slechts één ovaal.

o Opdrachtgever

o Projectontwikkelaar

o Architect

o Hoofdaannemer

o Constructeur

o Adviseur

o W-installateur

o E-installateur

o Anders:………………………………………………… 8. In welke van de volgende projectfase(s), bent u betrokken (geweest) bij de projecten? Vink alle toepasselijke opties aan.

□ Initiatief

□ Definitie

□ Ontwerp

□ Voorbereiding

□ Realisatie


| 149 |

9. Welke samenwerkingsvorm is toegepast in de projecten? Markeer slechts één ovaal.

□ Traditioneel bouwproces

□ Bouwteam

□ Ketensamenwerking

□ N.v.t.

□ Anders: …………………………………………………

10. Hoe beoordeelt u de effectiviteit van de volgende communicatie(middelen) tijdens de projecten? Markeer slechts één ovaal per rij. zeer

ineffectief ineffectief

neutraal

effectief

effectief Zeer

effectief

N.v.t.

Bellen O O O O O O

Email O O O O O O

Vergaderingen (ook

video conferenties) O O O O O O

BIM (bouwwerk

informatie model) O O O O O O

11. Hoe ervaart u de invloed van onderstaande punten op de communicatie tussen de betrokken partijen? Markeer slechts één ovaal per rij. Zeer slecht Slecht Neutraal Goed Zeer goed

Aantal partijen O O O O O

De betrokken partijen O O O O O

Aantal communicatie

momenten O O O O O

De duur van de

communicatie

momenten

O O O O O

De verslaglegging van

vergaderingen

O O O O O


| 150 |

12. Hoe tevreden was/bent u over het algemeen met onderstaande factoren gedurende de projecten? Markeer slechts één ovaal per rij. 1 (zeer

ontevreden) 2 3 4

5 (zeer

tevreden)

de interne communicatie

O O O O O

de externe communicatie

O O O O O

de interne coördinatie

O O O O O

de externe coördinatie

O O O O O

deskundigheid/bekwaamheid intern

betrokkenen O O O O O

deskundigheid/bekwaamheid extern


Gegevensuitwisseling

O O O O O

interne projectprioriteit/-focus (had

iedereen hetzelfde voor ogen) O O O O O

externe projectprioriteit/-focus ( had


beschikbare tijd voor projectgerelateerde

werkzaamheden O O O O O

toepassing van opgedane kennis en

ervaring uit eerdere projecten O O O O O

13. (Vervolg) Hoe tevreden was/bent u over het algemeen met onderstaande factoren gedurende de projecten?

Markeer slechts één ovaal per rij. 1 (zeer

ontevreden) 2 3 4

5 (zeer

tevreden)

interne samenwerking (met eigen

organisatie) O O O O O

externe samenwerking (met andere

betrokkenen) O O O O O

interne voorbereiding

O O O O O

externe voorbereiding

O O O O O

interpreteerbaarheid/duidelijkheid van

geboden informatie O O O O O

contractuele vastlegging

O O O O O

gevoerd aanbestedingsbeleid

(aanbesteding op prijs) O O O O O

uitvoerbaarheid van het ontwerp

O O O O O

aanwezige traditionaliteit (huidige

bouwcultuur) O O O O O

onderling vertrouwen van intern


onderling vertrouwen van extern



| 151 |

Tijd 14. Zijn er gedurende de projecten vertragingen geweest? Vink alle toepasselijke opties aan.

□ Ja, tijdens initiatieffase

□ Ja, tijdens definitiefase

□ Ja, tijdens ontwerpfase

□ Ja, tijdens voorbereidingsfase

□ Ja, tijdens realisatiefase

□ Nee

□ Onbekend 15. Kunt u deze vertraging(en) beknopt beschrijven? …………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

16. Wat was de duur van de vertraging(en)? (afgerond op hele weken) Indien er meerdere vertragingen waren gaarne antwoord opsplitsen naar verschillende vertragingen. …………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………


| 152 |

17. Welke bijdrage hebben de onderstaande factoren geleverd aan eventuele vertraging? Markeer slechts één ovaal per rij.

Geen/zeer

geringe

bijdrage

Geringe

bijdrage

Gemiddelde

bijdrage

Grote

bijdrage

Zeer grote

bijdrage

interne communicatie (afwezig of

gebrekkig) O O O O O

externe communicatie (afwezig of


interne coördinatie (afwezig of


externe coördinatie (afwezig of


interne

deskundigheid/bekwaamheid

(afwezig of gebrekkig)

O O O O O

externe



O O O O O

gegevensuitwisseling (afwezig of


Afwijkende interne

prioriteiten/focus ( had iedereen

hetzelfde voor ogen)

O O O O O

Afwijkende externe



O O O O O

Tijdgebrek voor project gerelateerde


evaluatie & lering (afwezig of

gebrekkig opgedaan uit eerdere

projecten)

O O O O O


| 153 |

18. (vervolg) Welke bijdrage hebben de onderstaande factoren geleverd aan eventuele vertraging? Markeer slechts één ovaal per rij.

Geen/zeer

geringe

bijdrage

Geringe

bijdrage

Gemiddelde

bijdrage

Grote

bijdrage

Zeer grote

bijdrage

interne samenwerking (afwezig of


externe samenwerking (afwezig of


interne voorbereiding (afwezig of


externe voorbereiding (afwezig of


Afwijkende

interpretatie/duidelijkheid van

informatie

O O O O O

contractuele vastlegging (afwezig of


Het aanbestedingsbeleid


Technische fouten O O O O O

uitvoerbaarheid v.h. ontwerp

(gebrekkig) O O O O O

Aanwezige traditionaliteit ( huidige


onderling intern vertrouwen

(Afwezig of gebrekkig) O O O O O

onderling extern vertrouwen


Kwaliteit

19. In hoeverre voldoet de kwaliteit van het eindproduct aan de verwachting? Markeer slechts één ovaal.

o Zeer slecht

o slecht

o Neutraal

o Goed

o Uitstekend 20. Indien de kwaliteit (zeer) slecht voldoet waardoor komt dit volgens u?

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………


| 154 |

21. Hoe vaak heeft de opdrachtgever gedurende de projecten bijgestuurd op evt. kwaliteitsproblemen. Markeer slechts één ovaal.

o Nooit

o Bijna nooit (enkele keren gedurende het project)

o Soms ( enkele keren per maand)

o Vaak ( één keer per week)

o Heel vaak (meerdere keren per week)

22. Hoe vaak hebben projectbetrokkenen gedurende de projecten bijgestuurd op evt. kwaliteitsproblemen.

Markeer slechts één ovaal.

o Nooit

o Bijna nooit (enkele keren gedurende het project)

o Soms ( enkele keren per maand)

o Vaak ( één keer per week)

o Heel vaak (meerdere keren per week)

23. Welke bijdrage hebben de onderstaande factoren gehad bij een eventuele slechtere kwaliteit van het eindproduct?

Markeer slechts één ovaal per rij. Geen/zeer

geringe

bijdrage

Geringe

bijdrage

Gemiddelde

bijdrage

Grote

bijdrage

Zeer grote

bijdrage

interne communicatie (afwezig of


externe communicatie (afwezig of


interne coördinatie (afwezig of


externe coördinatie (afwezig of


interne



O O O O O

externe



O O O O O

gegevensuitwisseling (afwezig of


Afwijkende interne



O O O O O

Afwijkende externe



O O O O O



evaluatie & lering (afwezig of

gebrekkig opgedaan uit eerdere

projecten)

O O O O O


| 155 |

24. (vervolg) Welke bijdrage hebben de onderstaande factoren gehad bij een eventuele slechtere kwaliteit van het eindproduct?

Markeer slechts één ovaal per rij.

Geen/zeer

geringe

bijdrage

Geringe

bijdrage

Gemiddelde

bijdrage

Grote

bijdrage

Zeer grote

bijdrage









Afwijkende

interpretatie/duidelijkheid van

informatie

O O O O O










onderling intern vertrouwen


onderling extern vertrouwen


Geld 25. Wat was het financiële resultaat van de projecten? Markeer slechts één ovaal.

o Zeer positief

o (licht) Positief

o (licht) Negatief

o Zeer negatief

o Onbekend

o Mag en/of wil ik niets over zeggen 26. In hoeverre was er voor uw organisatie meerwerk bij de projecten? Markeer slechts één ovaal.

o Heel veel meerwerk t.o.v. andere projecten

o Veel meerwerk t.o.v. andere projecten

o Weinig meerwerk t.o.v. andere projecten

o Zeer weinig meerwerk t.o.v. andere projecten

o Geen meerwerk


| 156 |

27. In hoeverre was er voor uw organisatie minderwerk bij de projecten? Markeer slechts één ovaal

o Heel veel minderwerk t.o.v. andere projecten

o Veel minderwerk t.o.v. andere projecten

o Weinig minderwerk t.o.v. andere projecten

o Zeer weinig minderwerk t.o.v. andere projecten

o Geen minderwerk

28. Zijn er bij deze projecten faalkostenmetingen uitgevoerd? Markeer slechts één ovaal.

o Ja

o Nee, de organisatie meet geen faalkosten

o Nee, is bij dit project niet gedaan

o Onbekend 29. Kunt u een indicatie geven van de hoogte van de faalkosten? Indien u het preciezer weet, gaarne dit bij anders invullen. Markeer slechts één ovaal.

o Lager dan €250.000

o €250.000 tot €500.000

o €500.000 tot €750.000

o €750.000 en hoger

o N.v.t.

o Anders:…………………………………………………

30. Welke bijdrage hebben de onderstaande factoren geleverd aan eventuele extra kosten? Markeer slechts één ovaal per rij.

Geen/zeer

geringe

bijdrage

Geringe

bijdrage

Gemiddelde

bijdrage

Grote

bijdrage

Zeer grote

bijdrage

interne communicatie (afwezig of gebrekkig) O O O O O

externe communicatie (afwezig of gebrekkig) O O O O O

interne coördinatie (afwezig of gebrekkig) O O O O O

externe coördinatie (afwezig of gebrekkig) O O O O O

interne deskundigheid/bekwaamheid (afwezig

of gebrekkig) O O O O O

externe deskundigheid/bekwaamheid

(afwezig of gebrekkig) O O O O O

gegevensuitwisseling (afwezig of gebrekkig) O O O O O

Afwijkende interne prioriteiten/focus ( had


Afwijkende externe prioriteiten/focus ( had




evaluatie & lering (afwezig of gebrekkig

opgedaan uit eerdere projecten) O O O O O


| 157 |

31. (vervolg) Welke bijdrage hebben de onderstaande factoren geleverd aan eventuele extra kosten? Markeer slechts één ovaal per rij.

Geen/zeer

geringe

bijdrage

Geringe

bijdrage

Gemiddelde

bijdrage

Grote

bijdrage

Zeer grote

bijdrage









Afwijkende interpretatie/duidelijkheid

van informatie O O O O O










onderling intern vertrouwen (Afwezig


onderling extern vertrouwen (Afwezig


Falen 32. Kunt u evt. falen of de problematiek naar aanleiding van de vorige vragen en factoren, kort

toelichten? GEHEUGENSTEUN: Communicatie, Coördinatie, Deskundigheid/bekwaamheid, Gegevensuitwisseling, Prioriteiten/focus, Tijdgebrek, Evaluatie & Lering, Samenwerking, Voorbereiding, Interpretatie/duidelijkheid, Contractuele vastlegging, Aanbestedingsbeleid, Technische fouten, Uitvoerbaarheid, Traditionaliteit, Vertrouwen.

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………


| 158 |

Vermijdbaarheid

33. Welk falen (veroorzaakt door onderstaande factoren) was volgens u te vermijden? Meerdere antwoorden mogelijk

□ interne communicatie (afwezig of gebrekkig)

□ externe communicatie (afwezig of gebrekkig)

□ interne coördinatie (afwezig of gebrekkig)

□ externe coördinatie (afwezig of gebrekkig)

□ interne deskundigheid/bekwaamheid (afwezig of gebrekkig)

□ externe deskundigheid/bekwaamheid (afwezig of gebrekkig)

□ gegevensuitwisseling (afwezig of gebrekkig)

□ Afwijkende interne prioriteiten/focus ( had iedereen hetzelfde voor ogen)

□ Afwijkende externe prioriteiten/focus ( had iedereen hetzelfde voor ogen)

□ Tijdgebrek voor project gerelateerde werkzaamheden

□ evaluatie & lering (afwezig of gebrekkig opgedaan uit eerdere projecten)

34. (vervolg) Welk falen (veroorzaakt door onderstaande factoren) was volgens u te vermijden? Meerdere antwoorden mogelijk

□ interne samenwerking (afwezig of gebrekkig)

□ externe samenwerking (afwezig of gebrekkig)

□ interne voorbereiding (afwezig of gebrekkig)

□ externe voorbereiding (afwezig of gebrekkig)

□ Afwijkende interpretatie/duidelijkheid van informatie

□ contractuele vastlegging (afwezig of gebrekkig)

□ Het aanbestedingsbeleid (aanbesteding op prijs)

□ Technische fouten

□ uitvoerbaarheid v.h. ontwerp (gebrekkig)

□ Aanwezige traditionaliteit ( huidige bouwcultuur)

□ onderling intern vertrouwen (Afwezig of gebrekkig)

□ onderling extern vertrouwen (Afwezig of gebrekkig)

Overige faaloorzaken 35. Zijn er volgens u nog andere factoren of zaken van belang, waarvan u vindt dat deze meer bijdragen aan het creëren van faalkosten dan de hiervoor genoemden? Zo ja noteer deze in enkele steekwoorden GEHEUGENSTEUN: Communicatie, Coördinatie, Deskundigheid/bekwaamheid, Gegevensuitwisseling, Prioriteiten/focus, Tijdgebrek, Evaluatie & Lering, Samenwerking, Voorbereiding, Interpretatie/duidelijkheid, Contractuele vastlegging, Aanbestedingsbeleid, Technische fouten, Uitvoerbaarheid, Traditionaliteit, Vertrouwen. …………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………


| 159 |

Afsluiting *Vereist

36. Hoelang bent u werkzaam in de bouwnijverheid/vastgoedbranche? (antwoord afgerond op hele

jaren) * ………………………………………………… 37. Wat is uw hoogst voltooide opleiding? * Markeer slechts één ovaal.

o Geen opleiding

o lagere school/ basisonderwijs

o LBO, VBO, LTS, LHNO, VMBO

o MAVO, VMBO-t, MBO-kort

o MBO, MTS, MEAO

o Havo,VWO, Gymnasium

o HBO, HEAO, PABO, HTS

o WO, universitair

o Anders: ………………………………………………… 38. Voor welke organisatie was u tijdens de projecten werkzaam? * Indien u graag anoniem wilt blijven vult u a.u.b. ‘anoniem’ in. ………………………………………………… 39. Wat is uw functie? * ………………………………………………… 40. Heeft u nog vragen of opmerkingen op deze enquête of op het onderzoek? …………………………………………………….…………………………………………………….

…………………………………………………….…………………………………………………….

…………………………………………………….…………………………………………………….

…………………………………………………….…………………………………………………….

…………………………………………………….…………………………………………………….

…………………………………………………….…………………………………………………….

…………………………………………………….…………………………………………………….

41. Indien u op de hoogte gehouden wilt worden van de onderzoeksresultaten, graag uw email adres

invullen.

…………………………………………………….…………………………………………………….………………….……………………………………

Bij dezen wil ik u hartelijk danken voor de tijd en moeite die u gestoken heeft in het invullen van deze enquête. Mocht u nog vragen hebben dan kunt u contact opnemen met Yvo Heinen via email:

[email protected] of tijdens kantooruren bellen met 0618273964.


| 160 |

Bijlage E: Tevredenheid factoren gesplitst naar

samenwerkingsvorm

Tevredenheid 1.

Samenwerkingsvorm


Inte

rne

com

mu

nic

atie

Zeer ontevreden 0 0 0 0

Ontevreden 0 0 1 1

neutraal 4 4 5 13

Tevreden 7 8 6 21

Zeer tevreden 0 1 1 2

Totaal 11 13 13 37

Exte

rne

com

mu

nic

atie


Ontevreden 3 3 0 6

neutraal 6 5 7 18

Tevreden 2 5 5 12


Totaal 11 13 13 37

Inte

rne

coörd

inatie


Ontevreden 0 0 2 2

neutraal 5 3 2 10

Tevreden 6 9 9 24


Totaal 11 13 13 37

Exte

rne

coörd

inatie


Ontevreden 2 1 1 4

neutraal 6 7 6 19

Tevreden 2 5 6 13


Totaal 11 13 13 37

Inte

rne

deskun

dig

heid

/

bekw

aa

mh

eid


Ontevreden 0 0 0 0

neutraal 4 0 2 6

Tevreden 6 12 7 25


Totaal 11 13 13 37

Exte

rne

deskun

dig

heid

/

bekw

aa

mh

eid


Ontevreden 2 0 1 3

neutraal 5 2 3 10

Tevreden 3 10 8 21


Totaal 11 13 13 37

Geg

eve

nsuitw

i

sselin

g


Ontevreden 0 1 1 2

neutraal 8 7 4 19

Tevreden 3 5 7 15


Totaal 11 13 13 37

Inte

rne

pro

jectp

rio

rite

it/

focus


Ontevreden 0 0 1 1

neutraal 6 7 6 19

Tevreden 5 5 6 16


Totaal 11 13 13 37

Exte

rne

pro

jectp

rio

rite

it/

focus


Ontevreden 3 1 3 7

neutraal 5 7 6 18

Tevreden 2 5 4 11


Totaal 11 13 13 37


| 161 |

Tevredenheid 2.

Samenwerkingsvorm


Beschik

ba

re tijd

voor

werk

zaa

mh

ed

en


Ontevreden 0 2 2 4

neutraal 6 3 5 14

Tevreden 5 8 6 19


Totaal 11 13 13 37

opg

ed

an

e

ken

nis

en

erv

arin

ge

n


Ontevreden 0 0 0 0

neutraal 2 3 5 10

Tevreden 8 9 7 24


Totaal 11 13 13 37

Inte

rne

sam

enw

erk

ing


Ontevreden 1 0 0 1

neutraal 3 3 4 10

Tevreden 7 7 8 22


Totaal 11 13 13 37

Exte

rne

sam

enw

erk

ing


Ontevreden 0 0 0 0

neutraal 7 4 5 16

Tevreden 3 8 7 18


Totaal 11 13 13 37

Inte

rne

voorb

ere

idin

g Zeer ontevreden 0 0 0 0

Ontevreden 0 0 0 0

neutraal 2 4 4 10

Tevreden 9 8 9 26


Totaal 11 13 13 37

Exte

rne

voorb

ere

idin

g Zeer ontevreden 1 0 0 1

Ontevreden 0 1 3 4

neutraal 6 5 3 14

Tevreden 4 7 7 18


Totaal 11 13 13 37

Inte

rpre

tee

rba

a

rheid

/duid

elij

kh

eid

v.

info

.


Ontevreden 2 3 3 8

neutraal 4 6 5 15

Tevreden 5 4 4 13


Totaal 11 13 12 36

Contr

actu

ele

vastle

ggin

g


Ontevreden 2 2 4 8

neutraal 2 5 5 12

Tevreden 5 5 4 14


Totaal 11 13 13 37

Aanb

este

din

gs

bele

id


Ontevreden 4 1 3 8

neutraal 4 7 5 16

Tevreden 2 3 4 9


Totaal 10 12 13 35


| 162 |

Tevredenheid 3.

Samenwerkingsvorm


Uitvoe

rbaa

rheid

v.

h. o

ntw

erp


Ontevreden 0 0 2 2

neutraal 0 3 4 7

Tevreden 10 10 6 26


Totaal 11 13 13 37

Aanw

ezig

e

tra

ditio

nalit

eit Zeer ontevreden 0 0 1 1

Ontevreden 0 3 0 3

neutraal 3 4 7 14

Tevreden 8 6 5 19


Totaal 11 13 13 37

Inte

rn

vert

rouw

en


Ontevreden 0 0 1 1

neutraal 2 3 2 7

Tevreden 8 8 8 24


Totaal 11 13 13 37

Exte

rn v

ert

rou

wen


Ontevreden 3 2 3 8

neutraal 4 6 4 14

Tevreden 3 4 5 12


Totaal 11 13 13 37


| 163 |

Bijlage F: Faaloorzaken en de relatie tot tijd gesplitst

naar samenwerkingsvorm.

De bijdrage van faaloorzaken op tijd 1.

Samenwerkingsvorm


Inte

rne

com

mu

nic

atie

Zeer grote bijdrage 0 0 0 0

Grote bijdrage 1 0 2 3

Gemiddelde bijdrage 3 2 1 6

geringe bijdrage 1 3 2 6

geen/zeer geringe bijdrage 2 6 1 9

Totaal 7 11 6 24

Exte

rne

com

mu

nic

atie






Totaal 7 11 6 24

Inte

rne

coörd

inatie






Totaal 7 11 6 24

Exte

rne

coörd

inatie






Totaal 7 11 6 24

Inte

rne

deskun

dig

heid

/

bekw

aa

mh

eid






Totaal 7 11 6 24

Exte

rne

deskun

dig

heid

/

bekw

aa

mh

eid






Totaal 7 11 6 24

Geg

eve

ns

uitw

isselin

g






Totaal 7 11 6 24


| 164 |


Samenwerkingsvorm

Trad. BT. Mix totaal In

tern

e

prio

rite

iten

/ fo

cus Zeer grote bijdrage 0 0 0 0





Totaal 7 11 6 24

Exte

rne

prio

rite

iten

/ fo

cus Zeer grote bijdrage 1 0 0 1





Totaal 7 11 6 24

Tijd

geb

rek v

oor

werk

zaa

mh

ed

en






Totaal 7 11 6 24

Geb

rek a

an

evalu

atie&

leri

ng






Totaal 7 11 6 24

Inte

rne

sam

enw

erk

ing






Totaal 7 11 6 24

Exte

rne

sam

enw

erk

ing






Totaal 7 11 6 24

Inte

rne

voorb

ere

idin

g






Totaal 7 11 6 24

Exte

rne

voorb

ere

idin

g






Totaal 7 11 6 24


| 165 |


Samenwerkingsvorm

Trad. BT. Mix Totaal In

terp

reta

tie

/

duid

elij

kh

eid

v.info

. Zeer grote bijdrage 1 0 0 1





Totaal 7 11 6 24

Contr

actu

ele

vastle

ggin

g






Totaal 7 10 6 23

Aanb

este

din

gsb

ele

id






Totaal 7 10 6 23

Technis

che

foute

n






Totaal 7 11 6 24

Uitvoe

rbaa

rheid

v.h

.

ontw

erp






Totaal 7 11 6 24

Tra

ditio

nalit

eit






Totaal 7 11 5 23

Inte

rn

vert

rouw

en






Totaal 7 11 6 24

Exte

rn

vert

rouw

en






Totaal 7 11 6 24


| 166 |

Bijlage G: Faaloorzaken en de relatie tot kwaliteit

gesplitst naar samenwerkingsvorm.

De bijdrage van faaloorzaken op kwaliteit 1.

Samenwerkingsvorm


Inte

rne

com

mu

nic

atie






Totaal 8 10 8 26

Exte

rne

com

mu

nic

atie






Totaal 8 10 8 26

Inte

rne coö

rdin

atie






Totaal 8 10 8 26

Exte

rne

coö

rdin

atie






Totaal 8 10 8 26

Inte

rne

deskun

dig

heid

/ bekw

aa

mh

eid






Totaal 8 10 8 26

Exte

rne

deskun

dig

heid

/ bekw

aa

mh

eid






Totaal 8 10 8 26

Geg

eve

ns-

uitw

isselin

g






Totaal 8 10 8 26


| 167 |


Samenwerkingsvorm


Inte

rne

prio

rite

iten

/focus Zeer grote bijdrage 0 0 0 0





Totaal 8 10 8 26

Exte

rne

prio

rite

iten

/focus Zeer grote bijdrage 0 0 0 0





Totaal 8 10 8 26

Tijd

geb

rek v

oor

werk

zaa

mh

ed

en






Totaal 8 10 8 26

Geb

rek a

an

evalu

atie&

leri

ng






Totaal 8 10 8 26

Inte

rne

sam

enw

erk

ing






Totaal 8 10 8 26

Exte

rne

sam

enw

erk

ing






Totaal 8 10 8 26

Inte

rne

voorb

ere

idin

g






Totaal 8 9 7 24

Exte

rne

voorb

ere

idin

g






Totaal 8 10 8 26


| 168 |


Samenwerkingsvorm


Inte

rpre

tatie

/

duid

elij

kh

eid

v.info

. Zeer grote bijdrage 0 0 0 0





Totaal 8 10 8 26

Contr

actu

ele

vastle

ggin

g






Totaal 8 10 8 26

Aanb

este

din

gs-

bele

id






Totaal 8 10 7 25

Technis

che

foute

n






Totaal 8 10 7 25

Uitvoe

rbaa

rheid

v.h

. ontw

erp






Totaal 8 10 8 26

Tra

ditio

nalit

eit






Totaal 8 10 8 26

Inte

rn

ve

rtro

uw

en






Totaal 8 10 8 26

Exte

rn vert

rouw

en






Totaal 8 10 8 26


| 169 |

Bijlage H: Faaloorzaken en de relatie tot geld

gesplitst naar samenwerkingsvorm.

De bijdrage van faaloorzaken op geld 1

Samenwerkingsvorm


Inte

rne

com

mu

nic

atie






Totaal 8 11 11 30

Exte

rne

com

mu

nic

atie






Totaal 8 11 11 30

Inte

rne

coörd

inatie






Totaal 8 11 11 30

Exte

rne

coörd

inatie






Totaal 8 11 11 30

Inte

rne d

eskundig

heid

/

bekw

aa

mh

eid






Totaal 8 11 11 30

Exte

rne d

eskun

dig

heid

/

bekw

aa

mh

eid






Totaal 8 10 11 29

Geg

eve

nsuitw

isselin

g Zeer grote bijdrage 0 0 0 0





Totaal 8 11 11 30


| 170 |


Samenwerkingsvorm


Inte

rne

prio

rite

iten

/focus






Totaal 8 11 11 30

Exte

rne

prio

rite

iten

/focus






Totaal 8 11 11 30

Tijd

geb

rek v

oor

werk

zaa

mh

ed

en






Totaal 8 11 11 30

Geb

rek a

an

evalu

atie&

leri

ng






Totaal 8 11 11 30

Inte

rne

sam

enw

erk

ing






Totaal 8 11 11 30

Exte

rne

sam

enw

erk

ing






Totaal 8 11 11 30

Inte

rne

voorb

ere

idin

g






Totaal 8 11 11 30

Exte

rne

voorb

ere

idin

g






Totaal 8 11 11 30


| 171 |


Samenwerkingsvorm


Inte

rpre

tatie

/duid

elij

khei

d v

.in

fo.






Totaal 8 11 11 30

Contr

actu

ele

vastle

ggin

g






Totaal 8 11 11 30

Aanb

este

din

gsb

ele

id Zeer grote bijdrage 0 0 0 0





Totaal 8 11 11 30

Technis

che

foute

n






Totaal 8 11 11 30

Uitvoe

rbaa

rheid

v.h

.

ontw

erp






Totaal 8 11 11 30

Tra

ditio

nalit

eit






Totaal 8 11 11 30

Inte

rn

vert

rouw

en






Totaal 8 11 11 30

Exte

rn

vert

rouw

en






Totaal 8 11 11 30


| 172 |

Bijlage I: Frequentie vermijdbaarheid gesplitst

Vermijdbaarheid van faaloorzaak: Samenwerkingsvorm


verm

ijdb

aa

rheid

v. h

. fa

len

interne communicatie 3 2 4 9

externe communicatie 3 6 3 12

interne coördinatie 2 1 2 5

externe coördinatie 3 5 0 8

interne deskundigheid/bekwaamheid 0 2 1 3

externe deskundigheid/bekwaamheid 3 5 4 12

gegevensuitwisseling 3 4 3 10

interne prioriteiten/focus 0 0 1 1

externe prioriteiten/focus 4 1 4 9

tijdgebrek voor werkzaamheden 1 1 3 5

Evaluatie & lering 1 0 3 4

interne samenwerking 2 2 2 6

externe samenwerking 3 5 6 14

interne voorbereiding 2 3 2 7

externe voorbereiding 2 3 1 6

interpretatie/duidelijkheid v.info. 3 4 3 10

contractuele vastlegging 2 1 4 7

aanbestedingsbeleid 2 3 1 6

technische fouten 1 4 3 8

uitvoerbaarheid v.h. ontwerp 0 3 2 5

traditionaliteit 2 1 0 3

intern vertrouwen 0 1 1 2

extern vertrouwen 2 1 3 6

Eindhoven University of Technology MASTER ...Wat de ene beschouwt als falen, hoeft niet per...

Documents

Transcript of Eindhoven University of Technology MASTER ...Wat de ene beschouwt als falen, hoeft niet per...