Beheersbaar onderhoud tegen lagere kosten

Van ‘uitbesteden’ naar

‘samenwerken’

Ad Stas

Atrive 27 januari 2011 MKW

Wat aan de orde?

• korte introductie• ontwikkeling onderhoudslasten• aanpak prestatiegericht onderhoud/

samen werken• randvoorwaarden• samenvatting en afsluiting• vragen en discussie

Introductie Woonbelang VeghelWie zijn wij ?

• opgericht in 1919• ruim 3000 woningen in gemeente Veghel• 32 medewerkers (25 fte´s)

– 3 medewerkers PO, DO, MO, interieurverb. en VVE-beheer– 3 servicemedewerkers

• kenmerken woningbezit– gem. WWS punten: 151– gem. puntprijs: € 3 – gem. huurprijs: € 455 (= ca 65% max.)

• 2 B.V.´s en bestuurder van ca. 50 VVE´s• ruim 50% onderhoud op basis van prestatieafspraken • voorbereiding fusie met SVUwonen (samen ruim 8000

woningen)

Ontwikkeling onderhoudslastendirecte uitgaven volgens CFV per woning

• van ca € 1.095 (2003) naar ca. € 1.475 (2009) (sterk afwijkend t.o.v. beleggers)

• stijging onderhoudskosten 2003 t/m 2009; 34% (inflatie 11,5 %)

• sterke toename van lasten onderhoud als aandeel van huuromzet

Ontwikkeling onderhoudskosten Woonbelang Veghel volgens CFV

• gemiddelde leeftijd woningbezit ca. 30 jaar; ca. 40% gestapeld

• periode 2003 t/m 2009 van € 1.155 tot € 1.222 (gewogen gemiddelde geïndiceerd € 1.090)

• 2009: € 1.222, landelijk € 1.475 (=17% lager)• realisatie 2010; € 1.034 • begroting 2011; € 1.007

Vragen naar aanleidinglandelijke resultaten

• doen we als corporaties meer/beter en zijn daardoor levensduurkosten hoger dan noodzakelijk?

• is er sprake van onderhoudsbeleid? (goed onderbouwd, transparant en communiceerbaar)

• gebeurt het efficiënt?• hoe staat het m.b.t. begroting versus realisatie?

(nacalculaties, verantwoording, beheersing)• sturen we op prestaties of kosten? (inkoopbeleid)• is er sprake van samenhang tussen onderhoudsoorten onderling en tussen

onderhoud en investeringen?• zijn bewoners tevreden?

En, zijn we voorbereid op ontwikkelingen bouwsector?

(vergrijzing en te lage instroom van personeel)

Onderhouden doe je samen

• logisch maar niet de realiteit; wel problemen afschuiven i.p.v. oplossenonze aanpak:

• samenwerken is organiseren en afspraken maken• een proces tussen mensen• succes begint bij je eigen inbreng• werken op basis van gelijkwaardigheid• zonder wederzijds inzicht, geen vertrouwen• van belang; zekerheid, continuïteit, transparantie

vertrouwen en resultaat

Wat maakt het verschil?(1)

Prestatiegericht onderhoud/samenwerken

• traditioneel werken (= geen samenwerken)– draait om laagste prijs (“starten met laagste prijs is eindigen met de

hoogste of incidenteel gewin”)– focus op deelbelang opdrachtgever/opdrachtnemer i.p.v. projectbelang– onduidelijke rolverdeling (volgend aan elkaar)– onvoldoende informatie-uitwisseling (geen/slecht PVE) – gebrekkige vraagspecificatie (hoge faalkosten en meerwerk)– onvoldoende uitwisseling kennis en kunde– onvoldoende coördinatie – hogere proceskosten; veel overlap (dubbels/adviseurs)– eigen gewin zonder oog voor totaal belang– inefficiënte procesgang/planning– ontbreken koppeling met exploitatieperiode

Wat maakt het verschil?(2)

Prestatiegericht onderhoud/samenwerken

• prestatiegericht samenwerken– andere manier van samenwerken– lange termijnresultaat; goed PVE nodig (per saldo goedkoper)– terugdringen indirecte kosten (voorbereiding, begeleiding/toezicht); structureel

lager– werken met 1 partij; op basis van dialoog (projectoverstijgend, continuïteit)– directe kosten marktconform (afspraken over uurloon, opslagen, eenheidsprijzen

en prijstoetsing)– verwachtingen over en weer expliciet maken– optimale prijs-kwaliteitverhouding (afspraken over beoordeling prestatie,

indicatoren e.d.); integrale kosten– elkaars rollen kennen en respecteren – op basis van inzicht en vertrouwen– belonen opdrachtnemer

Meerwaarde prestatiegericht samenwerken

• professioneel en vernieuwend opdrachtgeverschap, gericht op resultaat• ontzorgen (reductie eigen inzet/betrokkenheid)• geen belang bij rolbehoud (bijv. opdrachtgever geen controlerende rol meer

bij uitvoering)• respecteert en gebruikt de kwaliteit en deskundigheid van partners

(opdrachtgever concentreert zich op kernproces en opdrachtnemer meer zelfstandigheid/vrijheid)

• meer (budget)zekerheid en beperken risico´s (beste vorm van risicomanagement)

• snelheid en minder stroeve processen• betere economische prestatie • meer transparantie• meer klantwaarde (bewoners); kwaliteit van diensten en producten beter

geborgd• voortdurend leer- en verbeterproces

Prestatiegericht samenwerken = cultuuromslag

Denk ´out of the box´; onderhouden doe je samen!Eindresultaat staat centraal• aandacht van korte termijn (statisch) naar visie op lange termijn

(dynamisch)• van initiële investering naar ‘levenscyclus en projectoverstijgend denken’• van strijd om laagste prijs naar duurzaam samenwerken op basis van

gelijkwaardigheid• opdrachtgever formuleert oplossingsongebonden prestatie-eisen• opdrachtnemer draagt oplossingen aan die voldoen aan criteria• van delen risico´s en kosten naar managen van risico´s en kosten• krachten bundelen (hoe technologische ontwikkelingen bijbenen?)• kennis/kunde van opdrachtnemer optimaal inzetten• opdrachtnemer is ook ambassadeur van corporatie

Prestatiegericht samenwerken;Hoe pak je het op?(1)

• als directeur/bestuurder het initiatief nemen (i.s.m. manager vastgoed)

• denk na over doelen en samenwerkingsmodel (procesmanagement; adviseurs/experts)

• begin met leer-(pilot)project• kleinschalig, op een overzichtelijke wijze; denk aan

impact op organisatie• bij voorkeur met bekende opdrachtnemer (met ervaring)• maak alles inzichtelijk, transparant en te verantwoorden

(neem wantrouwen weg)• zorg dat mensen het succes/resultaat kunnen zien

• ga bij elkaar langs en informeer hoe het is gegaan (evalueren)

• doe inspiratie op• blijf rol als “opdrachtgever” spelen, echter wel

anders:– blijf van de knoppen af– hoofdlijnen in de gaten houden– proces zelf beheersen; andere medewerkers/

vaardigheden– deel kennis en informatie

Prestatiegericht samenwerken;Hoe pak je het op?(2)

Voorwaarden succes corporatie/ opdrachtgever

• gedragen/geaccordeerde visie op onderhoud en complexen

• kennis procesmanagement• van visie naar uitwerking in functionele eisen en

uitgangspunten• kennis van prestatie-indicatoren en -eisen• beoordeling prestatiemetingen c.s.• kennis van (eventuele) risico´s• (juridische) kennis van contractering• kennis van selectieproces

Voorwaarden succes opdrachtnemer/co-maker

• kwalitatief goed samenwerken– scherpe prijsvorming, nakomen afspraken, goed in

omgang met klanten, kwaliteitssysteem• procesbeheersing

– inzet op faalkostenreductie – gemotiveerde medewerkers;

taken/verantwoordelijkheden en bevoegdheden• extra eisen:

– kennis/kunde medewerkers– goede procesorganisatie– ervaring prestatiegericht onderhoud/samenwerken

Prestatiegericht samenwerken;Wat is nodig?

• leiderschap om proces anders in te richten (ook voorbeeldgedrag)• noodzaak tot verandering en veranderingsvaardigheden• geloof, overtuiging en vertrouwen in uiteindelijke resultaat• draagvlak van hoog tot laag• goede (interne) procesbeheersing• goede communicatie• gedeelde visie/gemeenschappelijk doel• realistische stappen voor implementatie (veel inspanning, uithoudings- en

incasseringsvermogen)• gebruik willen maken van kennis opdrachtnemer• geen blauwdruk, wel cultuuromslag (verkenningstocht, ruimte en vertrouwen geven

aan medewerkers, andere opstelling en gedrag, flexibiliteit)• vertrouwen in langdurige samenwerking met opdrachtnemers, dezelfde taal spreken

en elkaar in eigen waarde laten

Samengevat;Wat levert het (de corporatie) op?

• andere manier van werken (professioneel opdrachtgeverschap)• (op termijn) lagere integrale kosten (incl. betere prijs/kwaliteit);

15 tot 20% is haalbaar• slankere TD-organisatie• beperking/beheersing risico´s (budgetzekerheid)• resultaatgericht werken (outputsturing, outcome)• meer informatie tegen lagere kosten• minder stress, meer werkplezier, meer transparantie• hogere klanttevredenheid

kennis delen x samenwerking = eindresultaat

Valkuilen/aandachtspunten (intern)

• onvoldoende draagvlak/betrokkenheid (weerstand binnen organisatie)

• onvoldoende vertrouwen in medewerkers• onvoldoende (harde en zachte) competenties bij medewerkers• ontbreken portfoliomanagement/strategisch voorraadbeleid• cultuur van de organisatie• onvoldoende terugkoppeling en verantwoording• risico´s m.b.t. integer en betrouwbaar gedrag• te snelle implementatie (geen pilot e.d.)• infovoorziening onvoldoende op orde (financieel, kwaliteit, klant,

benchmark)

Afsluiting

“Onderhouden met vertrouwen“• = er in geloven• (samen) Durven• (samen) (be)Denken• (samen) Doen• = resultaat centraal stellen

Vragen ? / discussie