HELPING SOCIETY CREATE THE ORGANIZATIONS IT NEEDS

Een gids voor meer effectiviteit en menselijkheid in jouw organisatie

Sluit je aan bij het nieuwe denken over organisaties. Een groeiende beweging die de mens centraal zet en de

pijnpunten van bureaucratie aanpakt.

2

Als je in 2020 van plan bent om als bedrijf op lange termijn relevant te zijn, dan moet je durven om je medewerkers

centraal in het organisatiemodel te zetten en de bottlenecks van

bureaucratie drastisch op te kuisen.

3

De focus van elke leider moet elke dag liggen op...

4

De ideale context voor succesvolle teams

01 Elk teamlid voelt zich veilig om een beslissing of risico te nemen. Durft iedereen risico’s nemen zonder angst om als onwetend, incompetent, negatief of storend gezien te worden?

Psychologische veiligheid

02 Zeggen teamleden wat ze doen én doen ze wat ze zeggen? Enkel betrouwbare mensen kunnen samen als team tijdig en kwalitatief werk afleveren.

Betrouwbaarheid

03 Weet iedereen wat er van hen verwacht wordt en waarom dit belangrijk is om de heldere, gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken?

Structuur & helderheid

04 Ervaart elke collega een gevoel van betekenis: zowel in hun werk zelf als in de output ervan?

Betekenis

5 dynamieken van effectieve teams

05 Leeft het subjectieve oordeel dat resultaten van eigen werk een verschil maken? Wie een pijn voelt in het werk, zoals een proces dat stroef verloopt, moet zelf de impact kunnen uitoefenen om dit op te lossen.

Impact

5

De externe omgeving van de organisatie verandert dagelijks. Zonder deze vijf dynamieken

kan de interne organisatie dat niet dragen en zal het zijn doel niet realiseren.

6

Om dit punt echt te onderstrepen en er zeker van

te zijn dat het tot jullie doordringt...

...vind je hiernaast confronterende cijfers van wereldwijd onderzoek naar

het menselijk kapitaal in transformerende en

innoverende organisaties.

15% van de medewerkers voelen zich compleet

ontkoppeld

50%van de medewerkers

voelt zich niet betrokken

85%van de medewerkers

heeft meer ondersteuning nodig

17%van de medewerkers

loopt risico op een burn-out

01

Waarom besteden we hier onvoldoende aandacht aan?

→ We werken als robotten. We hechten te veel waarde aan de dagelijkse to do’s in onze mailbox en

verwaarlozen het gewoon mens-zijn voor onszelf en anderen. We moeten meer beseffen dat wij geen

human doings, maar wel human beings zijn.

8

De realiteit is dat de oplossing voor elk probleem en elke uitdaging

aanwezig is in de organisatie. Ze zit in de intuïtie en de intelligentie van

de eigen mensen.

9

Wij tonen in deze gids hoe je de dynamiek van je mensen en teams kan

begrijpen en verbeteren...

10

Ontdek verschillende tools en technieken om de effectiviteit

en productiviteit van je organisatie te versterken...

11

HOE JE DIT HET BESTE AANPAKT

...en welke rollen

noodzakelijk zijn en

hoeveel tijd je nodig hebt.

01Elke

verandering begint bij

jezelf

13

01.Welke persoonlijke ervaring drijft jou om elke dag op te staan?

02.Welke ervaring op de werkvloer wil je nooit meer meemaken?

03.Waar ben jij binnen een werkcontext bang van?

04.Hoe ver ben jij bereid te gaan in vertrouwen en autonomie?

Wat jij over jezelf moet weten en vervolgens met je team mag delen.

Tijd die nodig is om dit voor jezelf te doen: Halve dag per jaar

Tijd die nodig is om dit in team te bespreken:

Halve dag per jaar

Rond mijn 25ste zat ik bijvoorbeeld naast een erg zieke man. Het was de papa van iemand die ik graag zag. Hij had nog een maand te leven. De datum van zijn heengaan stond vast. Hij zat in zijn favoriete fauteuil, keek uit het raam en genoot vredig van het uitzicht over een wilde tuin. Hij wees vol aandacht naar de bloemen en de kikvorsjes in de vijver. “Nog een maand te leven en dit is wat hem bezighoudt?”, dacht ik toen stomverbaasd. Het was de eerste keer dat iemand me uitnodigde om zeer bewust de natuur, waar wij zelf onderdeel van zijn, in mij op te nemen.

Kort na zijn overlijden las ik veel verhalen van mensen in hun laatste weken. Status, geld, bezittingen, resultaten, onzekerheden… allemaal zaken die er zelden in voorkwamen. Ik las wel dat mensen de bloei van de volgende lente erg zouden missen. Tegelijkertijd werkte ik in een bekend Belgisch bedrijf. Daar leken mensen alleen maar met die zaken bezig te zijn. Toen voelde ik dat er iets niet klopte. Is de balans zoek? Ik wilde niet wachten tot mijn laatste weken om te beseffen dat al mijn angsten, onzekerheden, successen en mislukkingen ooit niet meer zullen zijn dan het liggend streepje tussen mijn geboorte- en sterfdatum. Kort daarna gaf ik mijn ontslag en ben ik gaan ondernemen.

Toch duurde het jaren om de diepte van dat ene moment, en de impact ervan, echt te laten doordringen. Dit is wat mij drijft om, naast meer productiviteit en effectiviteit, ook meer menselijkheid en liefde in organisaties - de plek waar we zoveel tijd van ons leven doorbrengen - te injecteren. Wanneer ik diep zit, is het die ervaring die me de kracht geeft om door te zetten. Ik heb het de man nooit kunnen vertellen, hoe dankbaar ik ben. Maar misschien hoort hij het wel.

j

Nick Van Langendonck

1. Welke persoonlijke ervaring drijft je om elke dag op te staan?

2. Welke ervaring op de werkvloer wil je nooit meer meemaken?

In mijn eerste job als consultant bijvoorbeeld, ik was amper 24, was het na zes maanden tijd voor een eerste evaluatie. Er was een meeting gepland op het hoofdkantoor met de manager van de business unit. Ik keek er vol verwachting naar uit. Leuke bijkomstigheid: een positieve evaluatie bracht een eerste loonsverhoging met zich mee.

Tot mijn grote teleurstelling wist die manager amper wie ik was en wat ik de voorbije zes maanden gedaan had. Het gesprek verliep stroef. Hij had duidelijk andere, belangrijkere, zaken aan zijn hoofd.

Ondanks de loonsopslag wist ik het na dit gesprek zeer duidelijk: dit wil ik nooit meer meemaken. Sterker nog: niemand die zich elke dag inzet voor zijn team en zijn organisatie zou dit mogen meemaken. Zes weken later - toen nog de wettelijke opzegtermijn - was ik er weg.

Ruim tien jaar later organiseerde Hifluence op initiatief van onze people lead Philippe Van der Linden een eerste salary challenge. Daarin krijgen medewerkers de aandacht van het volledige team voor hun talenten en bijdragen. Groeipunten worden op een liefdevolle manier gedeeld. Op basis van de adviezen van het team beslist de medewerker zelf over zijn opslag. Emoties mogen er zijn: want wat we verdienen, is voor iedereen erg belangrijk.

Nick Van Langendonck

16

De essentie van een people-first organisatie kan samengevat worden in één vraag die met regelmaat

aan elke collega gesteld wordt: “wat heb jij nodig?" om vervolgens ruim de tijd te nemen om echt met

aandacht te luisteren naar het antwoord. In ons drukke bestaan van de ene deadline naar de andere to do

makkelijk om aan voorbij te lopen, maar o zo belangrijk.

17

2. Non-negotiable rule installeren: 90% van onze tijd klanten inspireren en cost of working tot het minimum reduceren.

1. Ik ben soms bang dat we onze investeringen niet gaan terugverdienen, zonder geld vallen en zo onze medewerkers en investeerders gaan teleurstellen.

Je angsten in kaart brengen is een belangrijk instrument dat je zal helpen om gemoedsrust te vinden en moeilijke keuzes te maken: ● Stap 1 - Benoem: Wat zijn de ergste dingen

die kunnen gebeuren?● Stap 2 - Voorkom: Hoe voorkom ik dat dit

gebeurt?● Stap 3 - Noodplan: Stel dat het ergste toch

gebeurt, hoe kan ik het dan verhelpen?

Hard choices = Easy life

3. Waar ben jij binnen de context van werk bang van?

2. Continue coaching door mentors. Sterke raad van bestuur opzetten. Interne feedbackcultuur creëren.

1. Ik ben soms bang dat ik niet de juiste leider ben om van Hifluence een succes te maken.

3. Evaluatie maken van de oorzaken, indien nodig Hifluence liefdevol afsluiten en opnieuw beginnen.

3. Nieuwe leider aanstellen.

(Note: voor bepaalde leiderschapsrollen binnen Hifluence heeft dit scenario zich voorgedaan. Dat was een cadeau! Dit had geen angst, maar van bij de start een persoonlijk motief moeten zijn. Nick Van Langendonck)

Voorbeeld van een ondernemerNick Van Langendonck

18

4. Hoe ver ben jij bereid te gaan in vertrouwen en autonomie?

3. Wat is jouw no-go zone? Bijvoorbeeld op vlak van:Mens-zijn: Life coaching sessies met het team. Autonomie: Mensen beslissen zelf hoeveel ze verdienen. Doel: De missie van het bedrijf is het enige doel. Mensen doen wat ze nodig achten om aan die missie bij te dragen.

2. Wat is jouw stretch zone? Bijvoorbeeld op vlak van: Mens-zijn: Open groepsgesprekken rond spanningen in het team.Autonomie: Geen templates. Mensen beslissen zelf hoe ze onze klanten bedienen. Doel: Mensen zetten hun eigen doelen in functie van vooropgestelde doelen van het team en de organisatie.

1. Wat is jouw comfort zone? Bijvoorbeeld op vlak van:Mens-zijn: Mensen kleden zich op het werk zoals ze zelf willen.Autonomie: Mensen beslissen zelf waar ze werken. Doel: Doelen worden per medewerker top-down opgesteld. Mensen kiezen zelf hoe ze doelen realiseren. Managers volgen resultaten op.

1

23

Er zijn geen goede of foute antwoorden. Er zijn alleen eerlijke antwoorden.

Een typische Hifluence klant

Bonusvraag: wat zijn jouw voorkeuren en blinde vlekken?

OUTSIDE IN INSIDE OUT

INDIVIDUAL

COLLECTIVE

DOING BEING

3. Systemenpolicies, processen, etc

4. Cultuur

1. Gedrag 2. Mindset & overtuigingen

De oplossing voor elk probleem is de som van veranderingen in deze vier domeinen.

Wie bijvoorbeeld overtuigd is (2) dat mensen vooral gemotiveerd worden door geld (1), zal pleiten voor een systeem van bonussen en individuele beloningen (3). De kans is groot dat er zich daardoor een cultuur van interne competitie ontwikkelt (4).

Bij een probleem of uitdaging heeft iedereen één of twee domeinen waar ze intuïtief de oplossing gaan zoeken. De anderen zijn je blinde vlekken, maar daarom niet minder belangrijk.

20

“Ben je integer? Dan vertel je jezelf de waarheid. Ben je eerlijk? Dan vertel je ook anderen de waarheid. Gebruik de

vragen in dit hoofdstuk om jouw waarheid te ontdekken en te delen”

02Teams zijn de

motor van verandering

22

Teams zijn de motor van verandering

1. Het meeste werk in een organisatie wordt uitgevoerd door teams. Daar vindt echte daadkracht plaats, ontstaan innovatieve ideeën én worden deze getest. Het is de plek waar medewerkers het grootste deel van hun werk ervaren.

2. Het is ook in teams waar persoonlijke kwesties, ontbrekende vaardigheden en onduidelijke doelstellingen productiviteit kunnen belemmeren en wrijving kunnen veroorzaken.

WAT IS EEN TEAM?

Een team is een groep mensen die elkaar nodig hebben om werk gedaan te krijgen. Ze zijn in hoge mate afhankelijk van elkaar. Ze plannen hun werk, lossen problemen op, nemen beslissingen en beoordelen de voortgang in functie van gemeenschappelijke doelen.

23

01.Bespreek de vijf dynamieken met je collega’s.

02.Gebruik jullie collectieve intelligentie en stel samen een plan op.

03.Zorg dat de gebieden van werk, beslissingen en invloed voor iedereen helder zijn.

04.Implementeer een teamoverleg dat jullie wekelijks verbindt, transparantie creëert en collega’s aansprakelijk stelt voor hun successen en fouten.

Integreer de vijf dynamieken in je dagdagelijkse teampraktijken

Doorlooptijd die nodig is om dit met een team vast te pakken:

Drie maanden

Belangrijke rol die nodig is om dit met een team vast te pakken:

Facilitator

24

1. Bespreek de vijf dynamieken met je collega’sOPDRACHT DIMENSIE INDIVIDUEEL PERSPECTIEF TEAM PERSPECTIEF

Vraag iedereen in je team om stil te staan bij deze statements en organiseer een groepsgesprek om dit samen te bespreken.

Psychologische veiligheid Ik voel me gespannen wanneer ik feedback wil geven aan een collega.

Fouten maken mag. Deze worden in ons team vooral gezien als verbeter- of leerpunten.

BetrouwbaarheidIk neem mijn engagementen op en m'n collega's weten dat ze hierop kunnen vertrouwen.

In mijn team zijn de taken, werkprocessen en afhankelijkheden duidelijk.

Structuur & helderheidMijn rollen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk voor mij.

In mijn team zijn beslissingsprocessen en de reden van beslissingen duidelijk.

ImpactIk heb impact op de werking, beslissingen en realisaties in m'n team.

Ons team kan mee impact geven op de richting van de organisatie.

BetekenisMijn werk is afgestemd op basis van zowel mijn vaardigheden/ bekwaamheid, als mijn interesses.

Onze organisatie speelt een belangrijke rol en draagt bij aan de maatschappij.

25

1. Welke feiten observeer je in het

team?

2. Wat is het effect daarvan op jezelf of het

team?

4. Wat zou de impact zijn als deze situatie

aangepakt wordt?

3. Wat heb jij of je team

nodig?

Nodig elk teamlid uit om situaties te benoemen die aangepakt moeten worden.

Het resultaat is een map van initiatieven om jullie dynamieken te verbeteren.

2. Vertaal spanningen in voorstellen

26

3. Zorg dat de gebieden van werk, beslissingen en invloed voor iedereen helder zijn

Zet 3-5 ambitieuze objectieven voor

2020

Vertaal elk objectief naar 3-5 harde

deliverables voor de eerste zes weken

Wat zijn de belangrijkste

verantwoordelijk-heden en taken?

Welke kritische kennis, vaardigheden en

ervaringen heb je nodig voor succes?

Lijst van te gehoorzamen

spelregels

Hoe en hoe vaak evalueren we succes?

Welke deelnemer(s) engageren zich?

Beschrijf elk gebied waarin jullie actief zijn aan de hand van deze 7 stappen. Doe het minimaal voor het team zelf, de sleutelrollen in het team en de kritische projecten van het team.

01

Stap 4Implementeer een teamoverleg dat jullie wekelijks verbindt, transparantie creëert

en collega’s aansprakelijk stelt voor hun successen en fouten.

28

1 minDE BEGELEIDER BENOEMEN EN BEKRACHTIGEN Het team duidt de begeleider van de vergadering aan. Deze rol bewaakt het proces en zorgt voor een strikte

toepassing van de vergaderregels.

2 min HOOFD VRIJ

MAKEN & FOCUS

STAP IN ALS MENS Ronde van de tafel.Je deelt afleidingen, wordt aanwezig. Geen discussie.

STAP IN ALS ROL(LEN) Benoem de rollen waarmee je aan het teamoverleg deelneemt.

3 minVERBINDEN

TEAM OBJECTIEVEN De begeleider duidt iemand aan die de belangrijkste objectieven van het team in eigen woorden benoemt. Alles wat besproken wordt, moet in functie hiervan zijn.

TEAM STOEL De begeleider benoemt kort de fictieve persoon die het doel van het team belichaamt en bevestigt dat iedereen op elk moment op de stoel kan plaatsnemen en kan spreken vanuit het belang van het team.

20 min INFORMATIE

DELEN

CHECKLIST De begeleider leest de checklist met terugkerende acties; deelnemers reageren hierop met "Check" of "Geen check" voor elk van de voorgaande periodes (bv. vorige week). Geen discussie.

INDICATOREN Elke eigenaar van een indicator rapporteert kort de laatste cijfers ten aanzien van het vorige overleg. Geen discussie.

PROJECT STATUS

De begeleider leest elk project en vraagt: 1) "Zijn er nieuwigheden?" en 2) “Wat zijn de kritische taken voor volgende week”. De projecteigenaar reageert ofwel met "geen nieuwigheden" of deelt de essentie van wat er veranderd is sinds de laatste vergadering en wat er op de agenda staat voor de volgende periode. Verduidelijkende vragen zijn toegestaan, maar geen discussie.

30 minOBSTAKELS BENOEMEN

EN WEGNEMENAGENDA: OBSTAKELS VANUIT ROLLEN Aan de hand van een tour de table wordt de agenda samengesteld en besproken op basis van wat elke

deelnemer vanuit zijn/haar rollen nodig heeft: informatie, actie of iets delen.

5 minHOOFD VRIJ MAKEN

& FOCUSEVALUATIE & UITSTAP Ronde van de tafel. Iedereen kan een slotreflectie delen. Geen discussie.

4. Blauwdruk voor effectief teamoverleg

Bonusopdracht: roddel er op los.

In welke domeinen blinkt zijn/haar

expertise uit? Geef voorbeelden.

Welke blinde vlekken blokkeren groei van het individu of het

team? Geef voorbeelden.

Hoeveel van het team/bedrijf DNA

draagt hij/zij in zich? Geef voorbeelden.

Wat zijn zijn/haar belangrijkste

talenten? Geef voorbeelden.

Een leuke en waardevolle methode om evaluatiegesprekken te voeren, psychologische veiligheid te voeden en mensen te verbinden, is de volgende:

1. Verzamel het ganse team rond een tafel. 2. Teken het raster (zie rechts) op een A3 blad.3. Benoem een facilitator en een secretaris. 4. De persoon die geëvalueerd wordt, neemt plaats op een

stoel buiten - en met de rug naar - de groep.5. De groep praat gedurende tien minuten ronduit over de

persoon alsof die er niet bij is. 6. De facilitator begeleidt het geroddel rond de vier topics in

het raster.7. De secretaris schrijft de roddels neer in het

respectievelijke kwadrant.8. Na tien minuten komt de persoon in kwestie er terug bij en

worden de roddels besproken.

30

"Het is het individuele engagement voor een gemeenschappelijke doelstelling die

ervoor zorgt dat een team werkt, een organisatie werkt, een gemeenschap

werkt en een beschaving werkt.”

9/10/18 © confidential information 31

03Organisaties

in de 21ste eeuw

Oud versus nieuw: we moeten een keuze maken. Snel.

We bevinden ons in een verdeelde wereld. Enerzijds leven er nog grote en oude conflicten, zowel religieus als politiek gedreven. Anderzijds genieten we in het westen van de vrede en tolerantie van de 21ste eeuw.

Deze verdeling brengt ons aan de vooravond van grote veranderingen. De keuze die we nu moeten maken, bevindt zich zowel op individueel niveau als op dat van de samenleving. De huidige technologische ontwikkelingen zijn zo snel en ingrijpend, dat we op alle niveaus nood hebben aan een duidelijke visie die ons richting geeft.

Wij geloven dat deze duidelijke visie ditmaal niet, zoals in het verleden, van religieuze leiders, politici of ideologieën zal komen. Niet zo heel verbazingwekkend: in onze westerse maatschappij zijn religieuze instituten al even geen doorslaggevende bepalers meer van waarden, overtuigingen, cultuur en systemen. Maar, sterker nog: we merken eveneens op dat ook de relevantie van – en het geloof in – de politiek daalt.

Van Kerk en staat – naar organisaties en verbinding

In het verleden werden organisaties gevormd naar het wereldbeeld van Kerk en politiek. Maar morgen zal het volgens ons andersom moeten zijn. Het is nu aan onze organisaties - profit én non-profit - om een nieuw wereldbeeld voor de 21ste eeuw vorm te geven.

Sceptisch? Kijk dan eens naar de impact van giganten zoals Google, Apple, Amazon, Facebook of Tesla op onze maatschappij in de laatste tien jaar. Wanneer je de impact van alle bedrijven in de wereld optelt, zal je beseffen waar de echte hefboom zit om in de 21ste eeuw iets aan de maatschappij bij te dragen.

In onze huidige samenleving bestaat er geen enkele plek of instituut meer waar we meer tijd van ons leven spenderen dan op het werk. Bovendien is er ook geen enkele andere plek waar we zo intens geconfronteerd worden met de realiteiten van de technologische revolutie.

Kortom: We moeten onze organisaties zo vormgeven dat ze dé microkosmos worden waar mensen nieuwe maatschappijvisies kunnen ontdekken. Waar ze kunnen leren om met technologie om te gaan. Waar ze zichzelf kunnen zijn en hun overtuigingen, normen en waarden kunnen delen. Waar ze samen op zoek kunnen gaan naar wat het betekent om mens te zijn in de 21ste eeuw.

De organisaties van morgen kunnen de maatschappelijke

rol van religie en politiek overnemen.

35

“Organisaties zijn een interface tussen zijn interne en externe

omgeving. Als de interne omgeving geschikt is voor de externe omgeving en omgekeerd, dan zal de organisatie

zijn doel dienen.”

Wilson

Hoe bouw je de meest geschikte interne omgeving in de organisaties

van morgen voor een externe omgeving die steeds complexer en veranderlijk wordt, en omgekeerd?

Hifluence

36

Terwijl de externe omgeving dagelijks verandert...

37

01.Focus ligt op competitie, innovatie en performantie, maar strategie is onduidelijk

02.Behoefte aan daadkracht, maar processen zijn traag

03.Samenwerken is noodzakelijk, maar silo-structuren zijn contraproductief

04.Motivatie via bonussen en andere incentives, maar mensen zijn uitgeblust

Innovatie slaat op hol Het materiële succes van een carrière voelt leeg

… dateert de interne omgeving van de meeste organisaties nog van vorige eeuw

38

“Sinds 1983 is het aantal managers, supervisors en bestuurders in de VS met

meer dan 100% gegroeid. Het aantal mensen in alle andere functies nam toe

met 44%.”

01

MONOLITHISCHE “TANKER ORGANISATIES” ZIJN EEN BELASTING OP MENSELIJKE

PRESTATIES.

Onze drang naar productiviteit en controle, creëerde een omgeving die ongeschikt is voor creativiteit, flexibiliteit en

het nemen van risico’s.

Wat organisaties van de 21ste eeuw gemeenschappelijk hebben

01Een organisatie is meer dan een middel om bedrijfs-doelstellingen te bereiken. Het is een levend organisme met een eigen bijdrage aan de maatschappij.

02Persoonlijke behoefte, vooral van de leiders, om mensen en situaties te controleren daalt.

03Een log bedrijf wordt opgedeeld in flexibele, ondernemende teams die als micro-ondernemingen functioneren.

04Veel managementtaken verdwijnen, omdat mensen niet langer "gemanaged" (willen) worden. Het recht om te beslissen verschuift naar natuurlijke leiders en - hiërarchieën.

05Beslissingen worden niet meer genomen voor erkenning, succes of rijkdom. Ze dienen een bedrijf waar het gepassioneerd werken is, met erkenning, succes en rijkdom als mogelijks gevolg.

06Ze hebben een systematische methode om veranderingen in de organisatie door te voeren zonder aan stabiliteit in te boeten.

07Ze kijken naar de human beings die we allemaal zijn - en voorbij de afdelingen waar ze werken, hun rang, achtergrond of prestatieniveau.

08Het professionele en het persoonlijke leven, of de organisatie van haar concurrenten, zijn niet langer gescheiden. We zijn allemaal deel van het ecosysteem waarin we zijn ingebed.

6 transformatieobjectieven die elke organisatie moet nastreven Transformeer elke

medewerker in een ontplooier van zijn

eigen talenten

Transformeer het bedrijf in flexibele, loosely

coupled micro-ondernemingen

Transformeer interne diensten (HR, marketing, etc) in interne agencies

met verantwoording aan de klant

Transformeer onduidelijke

verwachtingen in heldere, ambitieuze

objectieven

Transformeer top-down controle van mensen in

het systemisch bewaken van grenzen

en afspraken

Transformeer elke dienst of product naar

een ecosysteem business model

Doorlooptijd die nodig is om dit in een organisatie te realiseren:Vijf tot tien jaar

Belangrijke rol die nodig is om dit in een organisatie op te starten: CEO

5 kritische leiderschapsrollen in de organisatie van de 21ste

eeuw

Gezichthet aanspreekpunt én

de ambassadeur bij uitstek van de

organisatie

Welke rollen neem jij op, welke worden door anderen opgenomen?

Beslissingen controleren en mensen “managen” is niet meer nodig.

Kaders benoemen en

bewaken waarbinnen anderen autonoom

beslissingen kunnen nemen

Intuïtie adviseren vanuit het

hogere doel van de organisatie aan

beslissingsnemers in de organisatie

Rolmodelzijn van hoe we als mensen met elkaar

omgaan in de organisatie

Uitnodigerzijn die mensen

continue prikkelt om ideeën te delen en zaken op te pakken

1. Start een pilootproject met een team in de organisatie. Welk team? Daar waar de mensen er goesting in hebben of een team dat niet goed draait.

2. Start bij één specifiek proces/systeem - aankoopproces, evaluatieproces, beloningsysteem, etc - en nodig een groep van vrijwilligers uit om dit op een andere manier te ontwerpen. Welk proces? Daar waar de mensen er goesting in hebben of waar de organisatie een pijnpunt heeft dat men wil aanpakken.

3. Bouw vanuit deze nieuwe visie op organisaties een corporate venture. Nodig op termijn stelselmatig andere teams uit om zich te laten inspireren of mee te integreren in de nieuwe aanpak.

4. Communiceer je visie met de volledige organisatie en nodig teams uit om zelf te experimenteren. Organiseer na verloop van tijd een lessons learned met de teams en ga op zoek naar te standaardiseren best practices.

Hoe begin ik eraan?

44

"De functie van een organisatie is zoveel meer dan alleen het ‘professionele’. We moeten een consistente set van praktijken ontwikkelen die ons uitnodigen om onze menselijkheid terug te vinden - en al die intelligentie, intuïtie en

wijsheid aan het werk te zetten.”

45

Dit is natuurlijk niet alles. Er zijn nog zoveel andere

manieren om een context te creëren waarin de mens zélf de verandering van de organisatie

is én de innovatie drijft.

46

“Maar bedrijven moeten toch ook resultaten boeken en geld verdienen

- in plaats van alleen maar met de context, het proces en de mensen

bezig te zijn?”

Het antwoord is beide. Als jullie enkel bezig zijn met het behalen van wat,

volgens jullie subjectieve mening succes is, kunnen jullie wel eens

vergeten dat een sterk resultaat in de toekomst altijd de optelsom is van de

vele duizenden stapjes die mensen vandaag samen zetten.

Hifluence

47

GA NU AAN DE SLAG! EN NIET OMDAT HET MOET, MAAR

OMDAT JE NIET ANDERS ZOU KUNNEN.

KLAAR OM SAMEN MET ONS TE BOUWEN AAN DE ORGANISATIES

VAN DE 21STE EEUW?

48

Wil je Hifluence graag op een laagdrempelige

manier leren kennen?

49

Lunch & learn

Een Hifluence Lunch & Learn is een korte, informele, maar uiterst inspirerende en lekkere kennissessie van 12h – 14h in jouw organisatie.

Wij verwennen het hoofd en hart van jullie medewerkers met heerlijk, gezond eten - gekoppeld aan prikkelende, praktijkgerichte content over flexibele, lerende en zelf-organiserende bedrijven.

50

De Hifluence Inspiratietour houdt halt in elke Vlaamse provincie om het grote publiek op een meer persoonlijke en betekenisvolle manier naar teams en organisaties te laten kijken. We vertellen over thema’s zoals leiderschap, vertrouwen, autonomie en kwetsbaarheid in de bedrijven van de toekomst.

Het doel is dat iedereen ’s avonds naar huis gaat met…... het gevoel écht iets gedaan te hebben… praktische handvaten op zak… een stroom aan inspiratie voor hoofd en hart om mee te bouwen aan de organisaties van morgen.

Hifluence Inspiratietour 2020

51

Keynotes

52

Contact Us

Thank you !

Address Hello!

Borsbeeksebrug 1

2600 Antwerpen

hello@hifluence.eu

+ 32 (0) 486 082 765

+32 (0) 470 231 660