BinnenbeRijk

EENBIJZONDER

KOPPELPa Mees en zeun Yannick

3 Juli 2018

BinnenbeRijkVakblad over de bedrijfsvoering bij het Rijk

Thema SAMENWERKEN

Polderen en broodje kaas

Typisch Hollands

Apart en toch samen

LNV en EZK

Frisse ideeën

De kracht van start-ups

SamenwerkenSamen werken of samenwerken. Eén spatie maakt een wereld van verschil. Je kunt samen in dezelfde kantoortuin, kamer of zelfs aan hetzelfde bureau werken, maar het is pas samenwerken als je je gezamenlijk inzet voor hetzelfde doel.

In deze editie van BinnenbeRijk staat samenwerken centraal. Met de shared-serviceconcepten is bedrijfs-voering door de jaren heen zo sterk veranderd, dat het nu een andere manier vraagt van investeren in elkaar. Een uitgekristalliseerde succesformule heeft niemand, maar we weten allemaal: samenwerken is belangrijker dan ooit.

Om mij heen hoor ik collega’s af en toe mopperen over een shared service organisatie. Niet goed genoeg en inflexibel. Dat mopperen begrijp ik op zich best, maar je moet je vervolgens afvragen: hoe kan ik als afnemer zelf de samenwerking met de dienstverlener in kwestie verbeteren? Hoe kan ik het gesprek op een goede manier aangaan? Dat werkt natuurlijk twee kanten op. Dienstverleners moeten energie steken in transparantie. Over wat ze leveren, hoe ze leveren en wat dat waard is. En open staan voor het gesprek.

Als we dat meer gaan doen, geloof ik dat we binnen de Rijksoverheid nog veel kunnen winnen.

André Weimar | directeur Inkoop- Facilitair- en Huisvestingsbeleid Rijk | BZK/DG Overheidsorganisatie

Reageren?Mail naar BinnenbeRijk@minbzk.nl.

BinnenbeRijk kent een roulerend hoofdredacteurschap. De volgende hoofdredacteur, voor de editie van september 2018, is Olav Welling, directeur Ambtenaar & Organisatie (BZK).

ColofonJaargang 16, nummer 3, juli 2018.Verschijnt vijf keer per jaar. Het volgende nummer verschijnt in september 2018. BinnenbeRijk is een vakblad voor de bedrijfs - voering binnen de Rijksoverheid, met aandacht voor mens en organisatie.

Hoofdredactie BZK, directoraat-generaal Overheids organisatie (DGOO); het hoofd redacteur schap rouleert. Coördinatie: Bianca van der Lee, Saskia van Geffen.

Redactiecommissie Samira Tatuhey (IenW/RWS), Jos Bode (EZK), Dolf Bruins (OCW), Egon ten Oever (JenV), Harry Rensen (BZK/UBR), Hans Pieter Stekelenburg (FIN/BD), Fleur Tillekens (Defensie), Rinus van Vuuren (EZK), Theo Waaijer (BZK/UBR)

Redactie en bladmanagement Sabel Communicatie, BilthovenCoördinatie: Arjen Wapenaar

04

22

12

24

14

EDITORIAL

2 BinnenbeRijk 3 | Juli 2018

04 Bijzondere koppelsSamenwerken doen we allemaal, op allerlei manieren. Soms zie je unieke vormen van samenwerking. Drie portretten van bijzondere koppels.

08 Regeerakkoord in uitvoeringBeleidsplannen bedenk je in je eentje niet vanachter een bureau, maar samen met de uitvoering. Dat is mooi gezegd, maar niet altijd vanzelfsprekend. Hoe pakt bijvoorbeeld inkoop de voornemens uit het regeerakkoord op?

12 Annet Bertram combineert twee topfunctiesAnnet Bertram is terug bij de Rijksoverheid. Als directeur-generaal Vastgoed en Bedrijfsvoering Rijk én directeur-generaal van het Rijksvastgoedbedrijf. Een interview over haar no-nonsenseprogramma, de innovatieagenda en samenwerken.

14 Start-ups brengen frisse, andere oplossingenDe innovatiekracht van jonge bedrijven in huis halen. Dat deed het ministerie van Justitie en Veiligheid met het programma Startup in Residence.

17 Gelukkig huwelijk op het werkLiefdesrelaties op het werk zijn niet altijd succesvol of gewenst. Sheila Karwal en Marten van den Berg laten zien hoe het wél kan. Binnenkort krijgt hun relatie een nieuwe dimensie.

20 CDV’s: van denkers en doenersDe vier concerndienstverleners verschillen veel van elkaar. Toch werken ook zij aan een uniforme dienstverlening. Hoe bereiken zij samen hun resultaten? Marja Wijker en Robin den Hamer vertellen over hun ervaringen.

22 LNV en EZK: samen apartZe waren één, nu twee zelfstandige ministeries. Maar de twee departementen delen nog steeds een aantal taken en diensten. Welke keuzes maakten zij, en wat betekent dit voor de samenwerking?

24 Dwarskijker Saskia Maarse: samenwerken is typisch HollandsVeel Nederlanders zijn best trots op ‘ons’ poldermodel. Maar hoe uniek of effectief is die cultuur van overleggen en samenwerken nou echt? Intercultureel expert Saskia Maarse vertelt over de kracht van een broodje kaas. Overig

11 Rijksnieuws27 Feiten over28 Uit de kunst

Ontvang het laatste nieuws

Wil je op de hoogte blijven van het laatste nieuws over de bedrijfsvoering van de Rijksoverheid? Abonneer je dan op de maandelijkse Nieuwsbrief Bedrijfsvoering Rijk.

Stuur hiervoor een e-mail naar: postbus.bedrijfsvoering@minbzk.nl.

Vormgeving Optima Forma bv, VoorburgCoverfoto Marco PetersProductie Xerox/OBT, Den Haag

Redactieadres Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Postbus 20011, 2500 EA Den Haag E-mail: binnenberijk@minbzk.nl

Abonnementen Voor een kosteloos abonnement kun je

je aanmelden via e-mailadres binnenberijk@minbzk.nl. BinnenbeRijk is ook online te vinden via het Rijksportaal. Wijzigingen in je persoonlijke en/of adresgegevens kun je ook mailen naar binnenberijk@minbzk.nl. BinnenbeRijk is uitsluitend bestemd voor rijksambtenaren.

Overname Neem contact op met de redactie voor gehele of gedeeltelijke overname of het kopiëren van artikelen. Bronvermelding is verplicht.

20

17

BinnenbeRijk 3 | Juli 2018 3

INHOUD

Samenwerken, je doet het samen. Gewoon met een collega, in een team, in een project. Of in een andere, bijzondere vormen.

Drie koppels vertellen over hun unieke relatie. Anne over haar hulphond Pietje. Cadetten Mees en Yannick over het pa-zeun-

mentorschap bij Defensie. En de chauffeurs Theo en Patrick en hun minister Wopke over de vele uurtjes in en buiten de auto.

Annemiek de Ruiter, Vincent Durivou & Arjen Wapenaar | Marco Peters

Chauffeurs Theo Koppe (links op de foto) en Patrick Bruce zijn directe collega’s maar zien elkaar zelden. Afwisselend rijden ze minister Wopke Hoekstra van Financiën.

Theo en Patrick werken in een ritme van week op week af, elk 96 uur per week. ‘Als je de minister zou blinddoeken,’ zegt Theo, ‘mag hij niet merken wie er dienst heeft.’ Wopke bevestigt dat hij inderdaad niet kan merken wie er achter het stuur zit: ‘Ze rijden beiden vlekkeloos. Ze zijn altijd op tijd en enorm hartelijk.’ Het tweetal rijdt op dezelfde manier en biedt de minister dezelfde service. Patrick: ‘Theo en ik zorgen bijvoorbeeld dat er altijd een flesje water klaar staat. En we spreken af of je een straat linksom of rechtsom inrijdt.’ Theo vertelt dat elke minister zijn eigen wensen heeft,

‘bijvoorbeeld een seintje als je bijna op bestemming bent.’ Minister en chauffeurs gaan intensief met elkaar om, tutoyeren elkaar ook. Contact is er vooral rond het ophalen en afzetten. Daarin is ook een routine ontstaan, vertelt Wopke: ‘Zij vragen altijd vier dingen: Heb je je telefoon? Heb je je portemonnee? Heb je je sleutels? En: Ben je verder nog iets vergeten? Omdat ze weten dat we anders na een tijdje weer rechtsomkeert moeten maken.’

Aan de keukentafelDoor hun werk maken de chauffeurs de minister van dichtbij mee, ook zijn familie. Theo: ‘Ik zit geregeld in huize Hoekstra aan de keukentafel en praat met zijn vrouw en kinderen.’ Patrick: ‘Een van de zonen praat graag met Theo over voetbal. Daar weet ik niets van, ik hou van hardlopen. Daarin verschillen we dan toch.’

‘Bijzonder, maar het voelt heel gewoon’

4 BinnenbeRijk 3 | Juli 2018

‘Mijn zoon en Theo praten inderdaad over wie er goed heeft gevoetbald en over transfers’, beaamt Wopke. ‘De familie is dol op ze, ook mijn schoonmoeder. “Wat een aardige mannen”, zegt ze altijd. Mijn kinderen willen zelfs, wanneer ik met hen facetime vanuit de auto, dat ik even degene achter het stuur film. Volgens mij praten ze dan ook liever met hem verder dan met mij. En onder de kinderen is er altijd een groot gevecht wie welke koffers naar de auto mag dragen.’ Overigens snappen de kinderen van de minister niet helemaal waarom de chauffeurs een week werken en dan een week vrij zijn, en hun vader niet.

Een goed gesprekOndanks zijn drukke agenda brengt Wopke elke donderdag-ochtend zijn jongste zoon naar de crèche. ‘Dan hebben we in de auto altijd een goed gesprek met z’n drieën’, vertelt de minister. ‘Mijn zoon wil dan ook graag aan de knopjes zitten van het licht en van de verwarming. Daarna moeten we altijd weer zorgen dat het een acceptabele temperatuur wordt in de auto.’

De minister werkt veel in de auto. Het is een verlengstuk van zijn kantoor, vertelt Patrick. ‘Muziek staat er niet vaak op.’ Omdat hij met muziek aan niet goed kan werken, beaamt Wopke. ‘Maar als ik klaar ben met werken zet Patrick wel graag Skyradio aan. Dus daar luister ik dan naar. En we kletsen natuurlijk met elkaar. Vooral over praktische dingen, hoe de dag eruit ziet.’

Goed teken‘Wat Theo en mij uniek maakt,’ verwoordt Patrick, ‘is dat we dezelfde ideeën hebben, terwijl we zelden gelijktijdig werken. We zijn hier beiden al zo’n twintig jaar chauffeur, dus kennen elkaar goed. We kunnen zomaar drie uur met elkaar lullen, maar vraag dan niet waar het over ging. Dat is toch een goed teken?’‘Voor anderen is het bijzonder wat wij doen’, sluit Theo af. ‘Wij vinden het inmiddels heel gewoon, maar weten dat het niet zo is.’

BinnenbeRijk 3 | Juli 2018 5

Ga je naar de Koninklijke Militaire Academie, dan krijg je een vader of moeder ‘cadeau’. Pa Mees (derdejaars, Luchtmacht, links op de foto) en zijn zeun Yannick (tweedejaars, Veldartillerie) doen de mentortraditie van de corpsfamilie graag eer aan.

‘Elke nieuwe cadet krijgt na de introductietijd een pa of ma toegewezen als mentor. Die zal zich, zeker in het begin, over zijn zeun ontfermen’, vat Mees de traditie samen. Yannick: ‘Zo heb je als nieuweling altijd iemand bij wie je terecht kunt.’ Mees: ‘Elke zeun wordt officieel bijgeschreven in een stamboom. Elke pa is ook zeun geweest, dus heeft ook weer een pa. Die wordt je opa. Er zijn pa’s met meerdere zeunen, je broers. En er zijn natuurlijk ma’s en duchters. Als zeun, of duchter, heb je dus in één klap een hele nieuwe familie. En die kom je je hele carrière tegen.’

Die familie heeft officiële familiediners en elk jaar een stapavond. ‘Dan komen alle pa’s en opa’s naar Breda’, vertelt Yannick. ‘Zelfs als ze twintig jaar na hun studie kolonel zijn. Hele stambomen trekken dan door de stad.’ Maar Mees en Yannick benadrukken dat het niet de stapavonden zijn die een pa-zeunrelatie in stand houden. Yannick: ‘Het zit juist in de informele momenten, even kletsen aan de bar of bij een broodje.’ Naarmate ze verder komen in de opleiding hebben zeuns natuurlijk minder vragen voor hun pa. ‘En als je allebei in je studie en loopbaan een andere richting opgaat, kom je elkaar ook minder spontaan tegen. Dan is het belangrijk om af te blijven spreken’, vindt Yannick. Mees: ‘In een goede pa-zeunrelatie moet je energie steken, allebei. Dan wordt het een vriendschap voor het leven.’

‘In één klap een hele nieuwe familie’

6 BinnenbeRijk 3 | Juli 2018

Anne de Ruijter, woordvoerder van minister Stef Blok van Buitenlandse Zaken, vormt een onafscheidelijk duo met haar hulphond Pietje:

‘Sorry, Pietje is net gaan wandelen. Dat heeft ze soms nodig, een rondje over de afdeling. Ah, daar is ze weer. Eigenlijk moet ze altijd voor mij klaarstaan. Ik ben geboren met spinale musculaire atrofie type 2, een ernstige spierziekte. Ik heb Pietjes hulp dus overal bij nodig. Ze raapt op wat ik laat vallen, zet mijn voeten op de steunen van mijn rolstoel – ze doet van alles.

Al zeven jaar is ze mijn schaduw. Of eigenlijk is het andersom. Meestal is het eerst ‘Hoi, Pietje’ en daarna ‘Hoi Anne’. Dat komt door haar hoge aaibaarheidsfactor. Ze is een uitstekend gespreksonderwerp, of ik nou praat met een schoonmaker of

met een minister. Daarmee helpt ze me ook in mijn werk. Maar ik moet mensen helaas meteen teleurstellen. Pietjes ogen zeggen ‘Aai me’, maar je mag haar niet afleiden.Bij mijn matchbezoek aan Hulphond Nederland was het liefde op het eerste gezicht. Ik zocht een hond met karakter. En dat heeft ze. Bij wijze van proef liet ik mijn portemonnee op de grond vallen. Die kwam ze niet rustig brengen, maar gooide ze naar me toe. Eén brok enthousiasme. Als ze één deur voor me moet opendoen, dan doet ze er het liefst nog vijf open.Pietje heeft overal fans. Ze hebben haar hier echt in de armen gesloten. Daar ben ik ontzettend blij mee, want een hond op de werkvloer is niet vanzelfsprekend. Ook bij Algemene Zaken, waar ik hiervoor werkte, liggen nog speeltjes van haar. De minister-president hoopt dat ik af en toe even kom buurten. Nou ja, dat Pietje komt buurten.’

‘Eerst is het ‘Hoi, Pietje’’

BinnenbeRijk 3 | Juli 2018 7

‘Pak toch gewoon eens die telefoon’

Voor het eerst sinds hij in de inkoop werkt, staat in het regeerakkoord specifiek iets over zijn werkveld, vertelt

afdelingshoofd Inkoop- en aanbestedings-beleid Rijk Rolf Valenteijn (BZK). ‘De inkoop voor het Rijk moet volgens het regeerakkoord bijdragen aan het behalen van de duurzaam-heidsdoelen. Ook moeten we de afstand van kwetsbare groepen tot de arbeidsmarkt helpen verkleinen én we moeten innovatief inkopen. Niet gek ook. Jaarlijks kopen we tussen de tien en twaalf miljard in. Dat is geen klein bier, daar kan je echt invloed mee uitoefenen.’

Haalbaar en werkbaarOm die invloed zó uit te oefenen dat de inkoopdoelen bereikt worden, is het belangrijk dat de inkopers zich aan strakke

kaders houden. Kaders die in principe, op basis van deze politieke opdracht, door de beleidsmakers bepaald worden. Richard Lennartz, directeur van de Haagse Inkoop Samenwerking (UBR|HIS): ‘Juist bij zulke kaders merk je vaak dat er hiaten zitten tussen beleid en uitvoering. Ik zeg het maar even cru, mijn medewerkers in het land hebben lang het gevoel gehad dat in de Haagse beleidstorens van alles verzonnen werd en dat zij daarna maar uit te voeren hadden. Beleid was letterlijk en figuurlijk ver van hun bed. Dat leverde de nodige frustraties op.’

Echte input Om die frustraties te voorkomen, zijn de inkoopprocessen nu anders ingericht. Valenteijn: ‘Natuurlijk was er in het verleden

wel eens overleg tussen uitvoering en beleid, maar nog niet gestructureerd. Als we nu beleidskaders maken, ronden we ze pas af als we aan de inkopers input hebben gevraagd.’ Lennartz: ‘Dat vroeg aan onze kant ook om een aanpassing. Want er werd wel veel gemopperd maar áls we dan mochten meedenken, gaf niet iedereen thuis. Dan verbetert er natuurlijk niets. Dus hebben we het geven van input nu aan bepaalde functies gekoppeld. Als je die rol hebt, hoort meedenken bij je verantwoordelijkheden.’

Zonder extra rompslomp De eerste vruchten van een betere samen-werking zijn al geplukt. Valenteijn: ‘Zo wees de Nationale Coördinator Terrorisme en Veiligheid ons erop dat ook bij inkoop economische veiligheidsrisico’s liggen.

Een goede relatie tussen beleid en uitvoering: onmisbaar, maar niet vanzelfsprekend. Nog te vaak worden plannen achter het bureau verzonnen en gaan vervolgens op de werkvloer de hakken in het zand omdat het niet uitvoerbaar is. Bij de rijksinkopers is dat patroon doorbroken. Beleid en uitvoering werken samen aan de afspraken uit het regeerakkoord.

Annemiek de Ruiter | Shutterstock, iStock

Samen uitvoering geven aan regeerafspraken

8 BinnenbeRijk 3 | Juli 2018

‘Pak toch gewoon eens die telefoon’

Als je inhuurkrachten niet goed screent bijvoorbeeld, of als je in zee gaat met bedrijven die in handen komen van een vijandig regime. Vanuit beleid hebben we daarom een aantal handreikingen geschre-ven. In het verleden zouden we die als feit hebben gepresenteerd. Nu hebben we ze eerst aan de uitvoering voorgelegd. We hebben pittige feedback gekregen en daar zijn de handreikingen beter van geworden. Er liggen nu praktische stukken, die zonder extra bureaucratische rompslomp te gebruiken zijn om de economische veilig-heidsrisico’s bij inkoop te beperken.’

Trainees Ook Lennartz ziet de eerste resultaten van de verbeterde relatie: ‘Wat ik persoonlijk een mooi voorbeeld vind, is het aandeel van

inkoop in de Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk (zie ook pagina 11, red.). We hebben daar echt samen aan gewerkt. Terwijl het vroeger wel eens gebeurde dat we ons niet herkenden in de conclusies. Ook de gezamenlijke

inspanningen rond de moeilijk vervulbare vacatures voor inkopers zijn winst. We hebben een speciaal traineeship voor inkopers (zie pagina 10, red.) in het leven geroepen. En die trainees doen straks niet alleen inkoopklussen in het land maar ook beleidsklussen in de torens.’

Korte lijnen Lennartz en Valenteijn hebben er het volste vertrouwen in dat deze nieuwe manier van werken het ook makkelijker maakt de doelen uit het regeerakkoord te halen. Het geheim achter de samenwerking? Valenteijn: ‘Als je je maar steeds realiseert dat je hetzelfde wil bereiken.’ Lennartz: ‘En heel simpel: korte lijnen houden. Gewoon even de telefoon pakken als iets niet lukt of als iets je niet bevalt.’

‘Jaarlijks kopen we tussen de tien en twaalf

miljard in. Dat is geen klein

bier’

BinnenbeRijk 3 | Juli 2018 9

‘We hebben rijksbreed de krachten gebundeld’

Hoe hopen jullie aan extra mensen te komen?Jager: ‘We hebben voor de moeilijk vervulbare vacatures rijksbreed de krachten gebundeld. Werken voor de Rijksoverheid is maatschappelijk relevant werk met interessante vraagstukken; dat is ons gezamenlijke verkoopargument. En het is een goed argument; als we mensen vragen waarom ze bij de overheid solliciteren, blijft het naar voren komen. Maar ook vanuit de gemeen-schappelijke problemen is het logisch om samen op te trekken. We moeten allebei nieuwe aanwas binnenhalen en zorgen dat mensen, als ze eenmaal binnen zijn, ook willen blijven.’ Wat doen jullie al?Kansen: ‘ICT is de voorloper in de aanpak van de moeilijk vervulbare vacatures; daar ligt al een plan van aanpak. Voor inkoop zijn wij nog aan het onderzoeken waar de grootste knelpunten zitten. Maar daarbij maken we dankbaar gebruik van het plan van aanpak van ICT. En we zetten tijdens het onderzoek al bepaalde acties in gang.’Jager: ‘Zo ruilen we bijvoorbeeld steeds vaker cv’s. Als iemand bij ons het net niet wordt voor een functie maar wel een hele goede kandidaat is, vragen we diegene of we zijn of haar cv mogen delen. Dan kunnen goede sollicitanten nog meedingen

naar andere vacatures en gaan ze niet direct verloren voor de Rijksoverheid.’

Hoe bereiken jullie schoolverlaters, waar ook iedereen op aast?Kansen: ‘We kijken naar initiatieven die er al zijn en maken daar gebruik van. Zo is er sinds kort een traineeship voor inkoopmedewerkers. Maar alleen schoolverlaters, daar redden we het niet mee. De inkooprol is aan het veranderen. Je moet ook kunnen omgaan met politieke druk en stevig in je schoenen staan in gesprekken met leveranciers. Dan is ervaring ook belangrijk.’

Jager: ‘Bij ICT hebben we al langere tijd het Rijks ICT Traineeprogramma, dat loopt goed. En voor ons nieuwe programma, het Rijks Data Science Programma dat we samen met het CBS organiseren, zijn meer dan genoeg aanmeldingen van hele goede kandidaten. Daar waren we echt positief door verrast. De Rijksoverheid is aantrekkelijker dan vaak wordt gedacht.’Kansen: ‘Dit is volgens mij hoe het hoort te gaan. Niet zomaar ergens geld bij leggen, niet strooien met salarisverhogingen of bonussen. Maar investeringen doen, bijvoorbeeld in het opzetten van zo’n traineeship dat zichzelf op de langere termijn terugverdient. Dat helpt structureel.’

Hebben is houdenHet regeerakkoord stelt dat het beloningsniveau bij de overheid zodanig moet zijn dat ook hoogwaardige en schaarse specialisten met expertise op gebied van ICT, financiën of inkoop, in dienst kunnen worden genomen. Fijn, vinden Roland Kansen (bij EZK programmamanager HRM in het inkoopdomein) en Cor Jan Jager (bij BZK coördinerend beleidsadviseur werkgeverschap ICT Rijk). Want op het gebied van inkoop, ICT en financiën staan bij de Rijksoverheid tal van vacatures open.

Extra geld voor aantrekken schaarse specialisten

10 BinnenbeRijk 3 | Juli 2018

Vanaf februari sijpelen uit alle hoeken en gaten van de Rijksoverheid de eerste cijfers voor de

Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk binnen bij de afdeling Beleids-informatie van BZK. Eind april is de input pas compleet. De deadline voor de rapportage? De derde week van mei. ‘Als we de normale procedure voor departementale afstemming zouden volgen, zou het in september pas af zijn’, vertelt projectleider Mirjam Kalverda (BZK). ‘Dus is het elk jaar in april en mei weer een soort voorziene crisis.’Die tijdsdruk maakt de samenwerking zo bijzonder, elk jaar weer. ‘Iedereen begrijpt dat de deadline onmogelijk maar keihard is. Collega’s zijn bereid alles uit hun handen te laten vallen om mee te denken of op stel en sprong ergens achteraan te gaan. Geen getrek, gesleur, gewacht. We cheffen het met z’n allen.’

Data verzamelenDe totstandkoming van de jaarrapportage bestaat uit vier hoofdprocessen, die elk op een andere manier intensieve samenwerking vragen: data verzamelen, schrijven, samenvoegen en afstemmen. Het voorbereiden van de data begint een jaar van tevoren al. Als je cijfers over 2017 wilt rapporteren, moet je in 2016 al vaststellen hoe je alles in systemen vastlegt. ‘Als elk ministerie of SSO op verschillende manieren zijn lijstjes bijhoudt of rekent, kunnen we het niet meer samenvoegen’, legt Kalverda uit. Voor dat verzamelen is het Informatiestatuut een belangrijk document. Daarin leggen alle ministeries samen elk jaar precies vast wie, wat, wanneer moet leveren en hoe dat moet. Hierdoor weet iedereen ruim van tevoren waar hij aan toe is. ‘Toch komen we natuurlijk ook weleens hiccups tegen. Wij zijn per onderwerp afhankelijk van een specialist, die voor het leveren van zijn gegevens weer afhankelijk kan zijn van twintig anderen. Als één daarvan niet op tijd levert, staat het stil.’

Schrijven en samenvoegenDe volgende stap is het schrijven: duiding geven aan de cijfers. Idealiter klimmen de aangewezen dossierhouders van elke directie pas in de pen als alle cijfers binnen zijn, geeft Kalverda aan. Maar om de deadline te kunnen halen, bereiden ze al zo veel mogelijk voor zonder de complete cijfers. Als Kalverda alle conceptstukken binnen heeft, voegt zij ze samen tot een eerste concept jaarrapportage.

Afstemmen en vierenVooral de afstemmingsfase zit heel dicht op de deadline. De concept-teksten moeten met alle departementen afgestemd worden. ‘Daarom

maak ik voor iedereen zo voorspelbaar mogelijk wat we wanneer van ze nodig hebben. Hoewel druk onvermijdelijk is, ervaren ze hopelijk geen drukte.’ En als uit het interdepartementale ambtelijke overleg uiteindelijk het signaal van akkoord komt op de conceptteksten: ‘Dan kunnen we opmaken, drukken en vieren!’

Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2017: http://bit.ly/JBR2017 Op pagina 27 lees je cijfers uit de Jaarrapportage over de in- en uitstroom van rijksmedewerkers.

Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2017

Hoe cheffen we het met zijn allen?Op Verantwoordingsdag, de derde woensdag van mei die ook wel ‘gehaktdag’ wordt genoemd, stuurde BZK de Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2017 naar de Tweede Kamer. Het resultaat van zo’n vijftien datasystemen, ruim veertig dossierhouders en schrijvers, talloze meningen, tien interne en externe afstemmingsrondes en de nodige stress. Elk jaar weer is de deadline alleen haalbaar dankzij ieders bereidheid een tandje bij te zetten.

Jorieke van der Geest | Optima Forma bv

RIJKSNIEUWS

BinnenbeRijk 3 | Juli 2018 11

‘Uitvoerders horen aan tafel’

Annemiek de Ruiter | Rijksoverheid - Arenda Oomen

Smart, smarter, smartstDe innovatieagenda van de SSO’s zet in op vier thema’s:• Smart user: inzet van nieuwe

technieken ter ondersteuning van selfserviceconcepten. Bijvoorbeeld: een pandinfo-app en een meer integraal P-Direktportaal;.

• Smart building: inzet van nieuwe technieken in huisvestings-, inrichtings- en werkplekconcepten. Bijvoorbeeld: sensoren en e-beveiliging.

• Integraal dienstverleningsconcept: herkenbare dienstverlening en samenwerking vanuit klantperspectief. Zoals het slim wegwerken van archiefachterstanden.

• Versterking HR ICT Rijksdienst als randvoorwaarde.

12 BinnenbeRijk 3 | Juli 2018

De combinatie van twee functies is Bertram niet vreemd. De afgelopen jaren was ze zowel gemeentesecretaris in Den Haag als secretaris-generaal bij de Metropoolregio

Rotterdam Den Haag. Twee regiogebonden functies. ‘Ik ben destijds heel bewust overgestapt. Ik vond dat ik moest weten hoe het was om in de regio te werken; dat hoorde bij mijn opvoeding, vond ik. Bij VROM heb ik als dg mede aan de wieg gestaan van de wijkaanpak. Dan moet je ook weten hoe zoiets wordt uitgevoerd. Als gemeentesecretaris van Den Haag zat ik er middenin. Dat was enorm leerzaam.’

Over de grenzen heen“De juiste functie op het juiste moment” bracht haar een half jaar geleden terug op het rijkshonk: ‘Toen ik behalve voor de gemeente Den Haag ook voor de metropoolregio ging werken, hield ik mij steeds meer bezig met samenwerken over de grenzen van organisaties heen. Werken vanuit het doel in plaats van de processen, vanuit gecoördineerde acties en investeringen. Tel daarbij op dat ik inmiddels tien jaar gemeente-ervaring had en die kennis weer wilde inzetten in een groter verband en je ziet: de functie die ik nu heb, paste precies.’

Gemor en chagrijnTerug bij de Rijksoverheid keek Bertram blij verrast naar wat er veranderd was in tien jaar tijd. Zo waren de shared service organisaties (SSO’s) nieuw voor haar. ‘De medewerkers van de SSO’s mogen trots zijn op wat ze hebben bereikt. In een korte tijd zo’n organisatie optuigen is een knappe prestatie. Toen ik tien jaar geleden wegging, was gezamenlijke dienstverlening nog ondenkbaar! Tegelijkertijd hoorde ik in het begin ook gemor en chagrijn over de SSO’s. Ze zouden te duur zijn, niet klantgericht … Niet altijd terecht, maar wel iets waar we wat mee moeten. Zowel de opdrachtgevers als de SSO’s zelf zijn toe aan een volgende stap.’

No-nonsenseBertram pakt daarom door met wat zij noemt een no-nonsenseprogramma. Ze vertelt wat dit inhoudt: ‘Transparantie is een belangrijk thema. We moeten heldere dienstverlening bieden dichter bij de opdrachtgevers. Met een eerlijk en duidelijk prijskaartje en op basis van goede afspraken. Zo gaan we duidelijker markeren wanneer de rol van beleid ophoudt en die van de uitvoering begint. We spreken sinds kort daarom voor elk project af wanneer wij het als uitvoerders overpakken. Dat scheelt veel onduidelijkheid en overleg.’

The greater good‘Wat het verschil is voor en na het no-nonsenseprogramma? Dat zit hem vooral in het pakken van je rol. Ook als uitvoerder moet je dat gewoon doen! Toen ik vorig jaar begon, viel me op dat hier een heel afwachtende houding heerst, zowel bij de SSO’s als bij het RVB. Maar als uitvoerder ben je net zo goed onderdeel van het proces als een strateeg of beleidsmaker. Een even belangrijk onderdeel zelfs. Je doet het samen voor the greater good. Dus zorg dat je je positie inneemt. Uitvoerders horen, op basis van hun kennis en expertise, aan tafel bij de beleidsmakers en strategen.’

In debat‘Ik ben ervan overtuigd dat we er allemaal beter van worden als beleid en uitvoering met elkaar in debat gaan’, vindt Bertram. Een mooi voorbeeld daarvan is de verduurzaming van de

rijkskantoorgebouwen. ‘Voor alle gebouwen is over vijf jaar energielabel C verplicht. We weten nu al dat we als Rijksoverheid nog een stap verder willen gaan. In plaats van elke

wettelijk verplichte stap apart te zetten, te administreren en te laten controleren, heeft het RVB nu opdracht gekregen om zoveel mogelijk in één keer door te stomen naar een beter label dan C. Dat scheelt een hoop rompslomp. Het is een mooi voorbeeld van hoe het RVB proactief kan bijdragen aan het realiseren van maatschappelijke effecten. Bij elkaar aan tafel zitten en met

elkaar in gesprek gaan, werkt dus echt.’

Twee trechtersZonder samenwerken kom je er niet, vindt Bertram. Ook het RVB en de SSO’s werken samen. ‘Maar niet ten koste van alles. Het zijn heel verschillende organisaties met elk een heel andere scope. Die moet je niet geforceerd door dezelfde trechter willen duwen. Ze moeten hun eigen focus houden en ieder voor zich een stap verder komen. Het RVB heeft een regionale ontwikkelagenda en de SSO’s werken aan het no-nonsenseprogramma en aan de innovatieagenda. Dat klinkt groots en meeslepend, maar innovatie is verrassend vaak iets dat eenvoudig en snel ingevoerd kan worden. Dit is precies hoe het volgens mij zou moeten gaan. Ja, je bent van de uitvoering. Maar dat wil niet zeggen dat je moet afwachten tot je vanuit het beleid een pasklare opdracht krijgt. Pak zelf een thema aan, doe mee aan strategische debatten en je zult zien dat je vanuit je expertise heel mooie stappen kunt zetten. Stappen die bijdragen aan een slagvaardige en wendbare overheid.’

Tien jaar geleden maakte Annet Bertram de overstap van het toenmalige VROM naar de gemeente Den Haag. Sinds november 2017 is ze weer terug bij de Rijksoverheid. Als directeur-generaal Vastgoed en Bedrijfsvoering Rijk én directeur-generaal van het Rijksvastgoedbedrijf. Ze zet zwaar in op samenwerken.

‘Jij bent net zo goed

onderdeel van het proces als

een strateeg of beleidsmaker’

BinnenbeRijk 3 | Juli 2018 13

Het fenomeen Startup in Residence komt uit San Francisco. Door de talloze jonge bedrijven die zich in Sillicon Valley vestigden, barstte de

stad uit zijn voegen. Wat bedachten de bestuurders? Zij lieten diezelfde start-ups meedenken over de problemen ontstaan door die drukte. Het fenomeen waaide over naar Nederland; Amsterdam adopteerde als eerste het concept en nu introduceert ook het ministerie van Justitie en Veiligheid (JenV) het bij de Rijksoverheid.

InnovatievermogenHet programma is met name gericht op het innoverende vermogen van jonge bedrijven. ‘Hun outside-the-box-denken, dat hebben wij nodig’, vertelt startup-officer Peter Elias, bij JenV de drijvende kracht achter Startup in Residence (SiR). ‘Start-ups kijken anders naar vraag stukken dan wij en onze traditionele partners. Daarom denken wij dat zij tot oplossingen komen die we anders niet gevonden zouden hebben.’

Vier challengesHet Directoraat-Generaal Straffen en Beschermen (DGSenB) heeft in samenspraak met Elias vier maatschappelijke vraagstukken geselecteerd – zogeheten challenges – en voorgelegd aan de geïnteresseerde start-ups. Eén challenge vroeg om slimme manieren voor het voorkomen van woninginbraken. Een tweede om ex-gedetineerden op een gepersonaliseerde manier te helpen structuur in hun leven te brengen na invrijheidstelling. De derde om de drempel te verlagen voor vrijwilligersorganisaties om een verklaring omtrent

Innovatiekracht van jonge bedrijven in huis halen. Dat deed het ministerie van Justitie en Veiligheid met het programma Startup in Residence.

In nauwe samenwerking met JenV bedachten vier start-ups vernieuwende oplossingen voor maatschappelijke problemen.

Jorieke van der Geest | De Beeldredaktie, Lex van Lieshout

START-UPS frisse ideeën voor

andere oplossingen

gedrag (VOG) te vragen aan hun vrijwilligers. En de laatste challenge betrof het creëren van méér inzicht voor officieren van justitie en rechters in het levensverhaal van verdachten.

VraagstellingDe selectie van de vier challenges ging niet over één nacht ijs. Vraagstelling en eigenaarschap zijn in zo’n programma cruciaal. Dit vereist een goede voorbereiding en actieve betrokkenheid van de medewerker die verantwoordelijk is voor het vraagstuk. Elias: ‘Deze betrokkenheid is key voor het bereiken van succes, en dat is in de eerste SiR van JenV fantastisch gelukt met de inspirerende houding van beleidsmedewerkers van DGSenB.’ De challenge moet ook behapbaar zijn, zodat een start-up in vijf maanden tot een prototype oplossing kan komen. De vraag moet dan vooral op het wat en waarom gericht zijn en niet op het hoe en wanneer.

InschrijvenHoe heeft JenV de start-ups gevonden? ‘Bij de overheid zijn wij gewend om de inkoopvraag aan de voorkant helemaal dicht te timmeren, alles tot zeven cijfers achter de komma uit te schrijven. Dat wilden we in onze samenwerking met start-ups niet doen, we willen juist zo veel mogelijk ruimte bieden voor innovatie’, zegt Elias.Via publicatie op TenderNed konden start-ups zich inschrijven voor de challenges. Omdat start-ups niet zo bekend zijn met TenderNed, laat staan dat ze in de gaten houden welke aanbestedingen erop verschijnen, bracht JenV de uitvraag eerst op andere manieren onder de aandacht. ‘We zijn gewoon naar start-ups toegegaan,’

14 BinnenbeRijk 3 | Juli 2018

Betrokkenen bij de Startup in Residence van JenV. V.l.n.r: Tim van Belkom (start-up Veiligebuurt.nl), Rick Baggermans (Maverick, nudging and behaviourial change), Maaike Lousberg (Pandora Intelligence), Johnny Driessen (Assist Jeugdwerk) en startup-officer Peter Elias (ministerie van Justitie en Veiligheid).

In vijf maanden tot een prototype

van oplossing komen

BinnenbeRijk 3 | Juli 2018 15

vertelt Elias, ‘en verder hebben we social media gebruikt.’ Zo hoorden sommige deelnemende start-ups via via van het programma.

Co-workingDe samenwerking met de start-ups is bijzonder te noemen. Waar de relatie normaal gesproken verticaal is – van opdrachtgever naar opdrachtnemer – was dat nu horizontaal. Elias: ‘Het was echt co-working. Elkaar de ruimte geven en samen tot een mooi resultaat komen.’ De medewerkers van DGSenB introduceerden de start-ups in de wereld van JenV. ‘We leerden hen de wereld van de overheid kennen, om makkelijk en snel informatie en mensen in de organisatie te vinden. Daarom hebben we een fors trainingsprogramma voor ze opgezet.’ Deze integratie is goed gelukt, bevestigt een van de deelnemende start-ups. ‘Het was alsof we niet vóór het ministerie werkten, maar mét, in gelijkwaardigheid’, zegt Maaike Lousberg. ‘Door dit programma kunnen we nu veel beter aansluiten op de wereld van JenV. We snappen nu beter hoe zij werken en we kunnen navigeren in wat vroeger voor ons een grote, complexe organisatie was.’

AanknopingspuntenOp 29 mei hebben de start-ups hun prototypes gepresenteerd aan zo’n 150 geïnteresseerden en betrokkenen van JenV, en aan andere overheidsorganisaties die met start-ups aan de slag willen. Uitgangspunt is dat de start-ups eigenaar van het ontwikkelde prototype blijven, ook kunnen zij nieuwe

samenwerkingen aangaan. Partijen in de zaal toonden publiekelijk hun interesse in een prototype door op een gong te slaan; voor een van de startups luidde de gong maar liefst drie keer.

Normaal laten wordenInclusief de voorbereiding, heeft JenV zo’n tien maanden gewerkt aan Startup in Residence. Elias ziet graag dat deze aanpak een normale gang van zaken wordt. ‘Dat is mijn hogere doel.’ Hij haakt daarbij aan bij Prins Constantijn, special envoy van StartupDelta, die in een videoboodschap

aan JenV stelde: ‘Fantastisch dat JenV als eerste departement een Startup in Residence is gestart. SiR-programma’s moet je serieus nemen, het is

geen gimmick.’

Er zijn ook andere laagdrempeligere manieren om met start-ups in contact te treden. Vooral door fysiek aanwezig te zijn in hun wereld, bijvoorbeeld

door naar co-workingspaces in Amsterdam, Rotterdam en Den Haag te gaan. Elias: ‘En ik wil podia creëren waarop (Rijks)overheden

vraagstukken kunnen pitchen voor start-ups. Het concept van samenwerken met start-

ups kan op allerlei manieren vorm krijgen. Het is belangrijk dat we al die methoden en

ervaringen voor elkaar toegankelijk maken en ontsluiten, zodat we als overheden nog meer van elkaar kunnen leren. Leren is een belangrijk aspect van de start-up way of working.’

KortcyclischSamenwerken met start-ups is voor Elias een welkome aanvulling op bestaande samenwerkingen. ‘Langdurige projecten, zoals de aanleg van een sluizencomplex, of bijvoorbeeld ICT-beheer, passen nog altijd beter bij de huidige partners. De kracht van start-ups zit in kortcyclisch werk. Ze zijn innovatief, snel en wendbaar: de term “pivotten” is een belangrijk start-upfenomeen.’

Onontgonnen gebiedElias ziet genoeg onontgonnen terrein voor samenwerkingen met start-ups. Dit eerste programma was toegespitst op maatschappelijke vraagstukken, maar start-ups kunnen bijvoorbeeld ook helpen de bedrijfsvoering verder te innoveren. Zoals met ideeën over tijd- en plaatsonafhankelijk werken, of met oplossingen voor de archiveerproblematiek. Elias: ‘Ik hoop dat Startup in Residence een voedingsbodem wordt voor initiatieven waar start-ups én overheid profijt van hebben.’

Peter Elias, startups@minvenj.nl

Tweede editie met BZKJustitie en Veiligheid kijkt voor de tweede editie van Startup in Residence naar een samenwerking met Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. BZK ontwikkelt ook een SiR-programma. Projectleider Fianne Smith (BZK): ‘We hebben vijftien challenges opgehaald, in september zetten we vijf daarvan uit onder start-ups. Door de nauwe samenwerking met JenV kunnen we elkaar versterken. De opleidingen die we in dit programma aanbieden, gaan we samen verzorgen. JenV brengt lessons learned mee, en wij een frisse blik. In deze editie kijken we bijvoorbeeld met de Haagse Inkoop Samenwerking (HIS) ook hoe we het aanbestedingstraject zo kunnen inrichten dat we innovatieve ideeën makkelijker kunnen implementeren.’

‘SiR-programma’s moet je serieus

nemen, het is geen gimmick’- Prins Constantijn

16 BinnenbeRijk 3 | Juli 2018

Sheila en Marten: collega’s en geliefden

Gelukkig huwelijk op het werkLiefdesrelaties op het werk komen vaker voor dan je denkt. Sheila Karwal en Marten van den Berg zijn op ‘hun’ ministerie van Buitenlandse Zaken een van de vele echtparen. Gaan werk en liefde samen?

Annemiek de Ruiter | Ingmar Timmer

BinnenbeRijk 3 | Juli 2018 17

Sheila (nu plaatsvervangend directeur HR) werkte al bij Buitenlandse Zaken toen Marten (nu directeur-generaal

Buitenlandse Economische Betrekkingen of-tewel BEB) er vanuit Economische Zaken werd gedetacheerd. Zo leerden ze elkaar kennen. In 2012 verschuift het DGBEB waar Marten werkt van EZ naar BZ. Ze waren inmiddels een stel én werden toen directe collega’s. ‘Maar dat laatste veranderde maar weinig voor ons’, blikt Marten terug. ‘Ook toen we nog op verschillende ministeries werkten, hadden we via het werk soms met elkaar te maken en was het wel iets waar we bewust mee omgingen.’

Openheid Sheila en Marten zijn open over hun relatie. ‘Transparantie is nodig in het werk, zowel naar je leidinggevenden als naar je collega’s. En zoiets geheim houden lukt je toch niet’, lacht Sheila. ‘Je denkt dat niemand het weet maar mensen voelen het gewoon! Dan kan je er maar beter open over zijn.’ Hoewel ze zelfs nu soms nog collega’s tegenkomen die niet weten dat ze getrouwd zijn. Die zijn dan zeer verbaasd. ‘Dat overkwam me vorige week nog’, zegt Sheila. ‘En dat verbaasde mij weer.’

Bespreekbaar makenSheila en Marten komen wel eens in situaties terecht waarin het belangrijk is hun relatie heel expliciet te benoemen. Marten: ‘Ik vond het bijvoorbeeld belangrijk het direct te vertellen aan een collega uit het team van Sheila met wie ik zeer nauw samenwerk, om te voorkomen dat die collega zich ongemakkelijk zou kunnen gaan voelen.’Sheila: ‘De commissie voor benoemingen is ook een voorbeeld. Daar houd ik bewust afstand van. Want we willen niet dat het gevoel ontstaat dat wij samen teveel onze stempel zouden drukken op een benoeming. Al zou je het gewoon onafhankelijk van elkaar eens kunnen zijn over een kandidaat, het kan toch anders overkomen! Ook bij sommige vergaderingen kijken we wie van ons er gaat, omdat we samen in zo’n overleg de indruk zouden kunnen wekken dat we één front vormen. Oh, en wat ook soms lastig is, is als mijn collega’s onder elkaar het functioneren van de organisatieonderdelen bespreken. En dan merk ik dat ze soms wat

terughoudend kunnen zijn over het DG van Marten. Dat is iets om je bewust van te zijn.’

Begin er zelf overHun advies is: maak het bespreekbaar. Marten: ‘Het is voor collega’s moeilijk om mij erop aan te spreken dus ik begin er zelf over. Dat geeft mensen de gelegenheid om vragen te stellen en het aan te geven als ze zich ergens niet prettig bij voelen. Overigens geldt dat zeker niet alleen voor liefdesrelaties. Er zijn ook andere soorten relaties op de werkvloer die invloed kunnen hebben. Familiebanden bijvoorbeeld, of hechte vriendschappen. Als twee collega’s een hechte vriendschap hebben, en je doet met beiden zaken, kan ik me ook voorstellen dat je graag weet dat ze elkaar ook privé goed kennen. Als je er later pas achter komt, kan dat toch vervelend voelen.’ Sheila valt haar man bij: ‘Er zijn natuurlijk veel mensen die elkaar in het werk en privé tegenkomen. Op het hockeyveld of op het schoolplein. En het zijn dus niet alleen echtparen of familieleden die meer dan collega’s zijn.’

KlasjeBij BZ lopen werk en privé nog wat meer door elkaar dan op andere ministeries, denkt Marten. ‘Velen die hier binnenkomen, beginnen in een klasje. Daar worden al hechte vriendschappen gesmeed. En je gaat wat vaker samen op reis, werkt meer buiten kantooruren. Dat geeft een andere band met je collega’s.’ Sheila: ‘Dat is ook fijn werken natuurlijk, je kent veel mensen goed en je weet elkaar te vinden! Maar nogmaals, wees je er wel van bewust . Het kan voor anderen onveilig voelen omdat niet altijd duidelijk is hoe relaties allemaal liggen. Ik zou er echt voor willen pleiten om ook dat soort relaties waar dat in het werk relevant is in alle openheid te bespreken.’

Volgens het boekjeMoeten er strikte regels komen over omgaan met relaties op de werkvloer? ‘Dat lijkt voor de hand te liggen, maar is niet zo makkelijk’, denkt Marten. ‘Een meldplicht, dus je leidinggevende vertellen dat je een relatie hebt met een collega, vind ik logisch. Verder hangt het altijd van de situatie af hoe je hiermee moet omgaan. Dat is niet allemaal

vast te leggen in algemene regels.’ ‘Als HR proberen we om over liefdesrelaties, ook op onze ambassades, wat vast te leggen’, vertelt Sheila. ‘Je kunt wel bepalen dat mensen die een relatie hebben geen hiërarchische werkrelatie mogen hebben. Maar hoe ver ga je daarin? Mag het wel als er meer dan twee lagen hiërarchie tussen zitten? Of drie? Je komt er niet altijd makkelijk uit. Per geval bekijken en bespreken blijft het beste en belangrijk.’

Samen werkenHet echtpaar gaat Rijnstraat 8 verlaten. Nee, niet om allebei een andere kant op te gaan. Integendeel: ze gaan nu echt samenwerken. In augustus vertrekken ze naar India waar Marten ambassadeur wordt. De rol van Sheila is nog niet helemaal duidelijk. Marten: ‘Het zou natuurlijk zonde zijn als de schat aan kennis en ervaring die Sheila meeneemt niet wordt ingezet op de ambassade. Er ligt werk genoeg!’

Sheila: ‘Ik mag niet in dienst treden van de ambassade omdat Marten dan mijn directe leidinggevende zou worden. Maar we zoeken naar een manier waarop ik toch een zinvolle bijdrage kan leveren. Natuurlijk heb ik een rol als partner bij officiële ontvangsten. Maar wij willen er graag een modernere en inhoudelijke invulling aan geven.’

Duobaan Marten: ‘Sheila heeft een Engels ambassadeurs paar gevonden, daar hebben we ter oriëntatie mee gesproken. Die maken er een echte duobaan van. Maar dat kan alleen in Engeland en Zwitserland. Wij zullen zelf een manier moeten vinden. Ook dat hebben we trouwens meteen in alle openheid besproken. Iedereen weet dat we het echt samen willen doen.’ Sheila: ‘Of partners vervullen de meer klassieke partnerrol óf ze proberen – als dat mag – een baan te zoeken in het land waar hun partner ambassadeur wordt. Wat sommige partners ook doen is vrijwilligerswerk of een studie. Maar dat zou toch zonde zijn als je allebei bij BZ werkt? Dan stap je samen zo’n mooi avontuur in, en dan zie je elkaar alleen thuis na werktijd? Nee hoor, dat lijkt me niets.’

18 BinnenbeRijk 3 | Juli 2018

In de Gedragscode Integriteit Rijk (GIR) is een onderdeel gewijd aan privérelaties op het werk. Privérelaties, of dat nu familiebanden, vriendschappen of liefdes tussen collega’s of tussen ambtenaren en externe partners zijn, brengen volgens de code altijd integriteitsrisico’s met zich mee: • (de schijn van) belangenverstrengeling,

bevoordeling;• het delen van vertrouwelijke informatie;• een ongewenste verstoring van de

werkverhoudingen.

Het risico is groter als de functies elkaar op de een of andere manier raken, of als er sprake is van een machtsverschil in de relatie. Het is bijvoorbeeld niet wenselijk dat partners elkaars werk beoordelen, controleren of goedkeuren. Je moet als ambtenaar te allen tijde professioneel en objectief blijven. Als de relatie hiervoor een probleem kan zijn, is het van belang dit te melden bij je leidinggevende.

Als goed ambtenaar ben je daarom open over elke relatie die zulke risico’s met

zich meebrengt en bespreek je die met je leidinggevende. En als goed leidinggevende bescherm je je medewerkers tegen de risico’s. Bijvoorbeeld door speciale maatregelen te treffen, zodat partners onafhankelijk van elkaar kunnen werken. Overleg met elkaar of je taken anders kunt verdelen en werkafspraken kunt maken, maar trek ook gezamenlijk conclusies als dat niet kan: soms is een functiewisseling noodzakelijk.

http://bit.ly/Gedragscode-Rijk

‘Bij sommige vergaderingen kijken we wie van ons gaat’

BinnenbeRijk 3 | Juli 2018 19

‘De kracht van de CDV’s is dat er vooral doeners zitten’Alle rijkswerkplekken moeten in 2020 op uniforme wijze worden gefaciliteerd. Belangrijke spinnen in dit web zijn de vier facilitaire concerndienstverleners. Hoe bereiken zij gezamenlijk hun resultaten? Twee insiders vertellen over hun ervaring.

Pascal Lemaire | Optima Forma bv

Of deze enorme facilitaire operatie niet een stuk simpeler had gekund, door één centraal apparaat in te

richten. Zou dat wellicht een hoop werk hebben bespaard? Het is een logische en tegelijkertijd delicate vraag die Robin den Hamer, beleidsadviseur bij BZK, de afgelopen jaren vaak op zich kreeg afgevuurd.Ja, één groot shared servicecentrum voor de Rijksoverheid behoorde tot de mogelijk-heden, nadat in 2010 hervormingen voor de bedrijfsvoering (de Compacte Rijksdienst, gevolgd door de Hervormingsagenda) werden afgekondigd door het kabinet-Balkenende IV. ‘Maar we hebben bewust níet gekozen voor één centrale dienstverlener’, legt Den Hamer uit. ‘Simpelweg omdat grote organisaties als de Belastingdienst en Rijkswaterstaat dan te veel zouden moeten overdragen. We hebben gekozen voor een proces van ontwikkeling, zonder het risico van monopolistengedrag.’

Vier concerndienstverleners Vier zogeheten concerndienstverleners (CDV’s) werken sinds 2011 nauw samen om alle rijkswerkplekken zo gelijk mogelijk te faciliteren. Het zijn FMHaaglanden (FMH), de Corporate Dienst Rijkswaterstaat (CD/RWS), het Facilitair Bedrijf Dienst Justitiële Inrichtingen (FB/DJI) en de Belastingdienst

Centrum voor Facilitaire Dienstverlening (B/CFD). Alle rijkskantoren moeten vóór 2020 zijn aangesloten bij een van deze CDV’s, die overleggen en samenwerken in het Landelijk Facilitair Management Overleg (LFMO). De toverwoorden: flexibiliteit en efficiëntie. Den Hamer: ‘Vroeger had elke

organisatie een apart kantoor en beheerde zijn eigen boedeltje, nu huizen soms wel vier grote rijksorganisaties in één rijks-kantoor. Dat moet natuurlijk logisch worden gefaciliteerd. Je gaat niet vier verschillende restaurants bouwen.’Dergelijke samenwerkingen zijn een monster klus, beaamt accountmanager Marja

Wijker, die zeven jaar geleden als pion van de Belastingdienst naar voren werd geschoven voor B/CFD. ‘Denk aan het samenvoegen van de catering, de schoonmaak of de beveiliging. Gelukkig had de Belastingdienst, net als Rijkswaterstaat, al een concentratieslag gemaakt en konden we de facilitaire diensten ook aanbieden aan andere rijksorganisaties. Maar daar lag de uitdaging: eenduidigheid. Alle organisaties moesten hun eigen facilitaire dienstverlening overdragen, inclusief personeel.’

Interessante machtsbalansDen Hamer, sinds juni met pensioen, zette als adviseur bij het Directoraat-Generaal Overheidsorganisatie (DGOO) het beleid voor uniforme dienstverlening uit en was vanaf het eerste uur betrokken bij het LFMO. Daar werkte hij onder andere samen met Wijker, met wie hij de facilitaire brug bouwde voor zowel ‘het Haagse’ als de talloze rijkskantoren in het land. Zowel Den Hamer als Wijker spreekt in dat kader van een ‘interessante machtsbalans’. ‘De top van bijvoorbeeld de Belastingdienst en Rijkswaterstaat vond dat Den Haag ze niet te veel moest voorschrijven‘, zegt Den Hamer. ‘In Den Haag zitten zo’n 30.000 ambtenaren, in het land ongeveer 80.000. Dat leverde spanningen op.’ Wijker: ‘Je kunt wel zeggen:

80% van de rijkskantoren is

inmiddels voorzien van fysieke werk plekken met een basispakket

aan faciliteiten

20 BinnenbeRijk 3 | Juli 2018

“In Den Haag wordt het beleid gemaakt, dus je moet je ernaar schikken.” Maar bij de uitvoeringsorganisaties moet je bijvoorbeeld rekening houden met publiek dat in de kantoren komt. Dat vraagt om een andere inrichting en beveiliging dan bijvoorbeeld bij een ministerie.’

Proces van ontwikkelingHoe werken in het LFMO vier organisaties met een totaal verschillende achtergrond dan toch goed samen? Wijker: ‘Het is een voortdurend proces van ontwikkeling. Het belangrijkste is misschien wel dat we een aantal early adapters hadden: de Inspectie Leefomgeving en Transport, en de ministeries van SZW en OCW. Die zeiden:

“Deze transitie is nodig. We sluiten bij jullie aan en dragen onze facilitaire diensten over.” Dan krijg je nog genoeg moeilijke kwesties, maar je legt wel een goede basis voor samenwerking. En je moet je openstellen, begrip hebben voor elkaar. Elke CDV heeft zijn eigen prioriteiten. Zo leg ik uit dat onze dg wordt afgerekend op de prestaties van de Belastingdienst. Die mogen niet in het gedrang komen.’De grote kracht van de concerndienst-verleners, volgens Den Hamer, is dat er vooral ‘doeners’ zitten. ‘Die gaan niet heel

lang zitten studeren, zij gaan aan de slag. Daadkracht en ook onderlinge communicatie zijn belangrijk. Zet daar beleidsmedewerkers bij die doelen kunnen stellen en je hebt de ideale mix.‘ Wijker: ‘Zolang je maar begrip hebt voor elkaar. We wisten natuurlijk vooraf ook dat het lang zou duren voordat alles op orde was. Vraag je continu af: wat is het belang van de CDV’s onderling en wat is het belang van de mensen die met de diensten te maken krijgen? Dan kom je er altijd uit.’

SuccessenGeleidelijk toont de tijd het gelijk aan van de gekozen aanpak, denkt Wijker. De resultaten van het LFMO worden steeds zichtbaarder. ‘Elke organisatie heeft een facilitair contactcentrum en werkt met gelijke dienstverleningsafspraken. Tachtig procent van de rijkskantoren is inmiddels voorzien van fysieke werkplekken met een basispakket aan faciliteiten. Die zijn inwisselbaar: als de ene organisatie uit een gebouw verhuist, kan de andere er zo weer in. Je hoeft het wiel niet meer opnieuw uit te vinden.’ De meest in het oog springende verworvenheid is de rijksbrede producten- en dienstencatalogus (RPDC), die elke rijksmedewerker kan raadplegen. Het leverde het LFMO in 2014 zelfs de Gouden Mier

(destijds een jaarlijkse prijs voor het beste idee binnen de bedrijfsvoering) op voor beste samenwerkingsverband.

Ruimte voor verbeteringMet een schuin oog kijken Wijker en Den Hamer naar 2020, het jaar waarop het meerjarenplan op zijn eind loopt. Het LFMO gaat gewoon door. Er is ook nog genoeg ruimte voor verbetering, stelt Den Hamer. ‘Ik denk dan meteen aan de samenwerking met de SSO’s ICT. Als rijksmedewerkers nu een videoconferentie willen starten, zie je dat de kantoren verschillende systemen hebben. Het lijkt een detail, maar dit soort technische zaken moet gerealiseerd worden om rijksbreed samen te kunnen werken. En daar is geld voor nodig. Een ander voorbeeld zijn de wifi-netwerken. Op een bepaald moment waren op een kantoor drie verschillende netwerken aangelegd; dat wil je natuurlijk voorkomen.’ Wijker: ‘Sommige rijksorganisaties zitten vast aan langlopende contracten, dat maakt het ook complex. Zeker op het gebied van ICT kunnen we daarom nog een enorme kwaliteitsslag maken.’

Landschapskaart Dienstverlening Rijksbrede Bedrijfsvoering: http://bit.ly/Landschapskaart_Rijk

CDV'S

BinnenbeRijk 3 | Juli 2018 21

Met het huidige kabinet is er sinds 2010 weer een ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit. Dat betekende een ontvlechting met het ministerie

van Economische Zaken en Klimaat. Uit het oog uit het hart? Nee, de twee departementen delen nog steeds een groot aantal taken en diensten.

Wat betekent dat voor de samenwerking?

Jorieke van der Geest | Henriëtte Guest

Directeur Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk Ninke Lansink Rotgerink (UBR) en directeur Bedrijfsvoering Johan Maas (EZ) stonden eind vorig jaar voor drie opgaven. Het

ontrafelen van de taken die jarenlang onder één ministerie vielen, de oprichting van LNV, en de herinrichting van EZK. Uitgangspunt: het worden twee volwaardig functionerende ministeries die politiek allebei volledig tot hun recht komen, zonder dat er onnodige duplicering van diensten plaatsvindt. Een behoorlijk complexe samenwerkingsuitdaging dus.De combinatie van Lansink Rotgerink en Maas oogt bijzonder, maar is ook logisch. De eerste heeft als directeur UBR veel ervaring met het opbouwen van organisaties en ook met het delen van diensten (shared services). Maas kent beide ministeries en weet veel over de structuur van de organisaties, de ICT en de voorgeschiedenis. Deze kennis, ervaring en competenties sluiten dus mooi op elkaar aan.

Zelfstandig én samen De ministeries besloten zo veel mogelijk organisatieonderdelen te blijven delen na de opsplitsing. Maas: ‘De betrokken directeuren hebben een quick scan gemaakt. Daarin hebben we gekeken voor welke functies echt een onafhankelijke positie nodig is en welke functies we kunnen delen. Zaken zoals de ondersteuning van stukkenverkeer, maar ook de dienstverlening door de directies Juridische Zaken en Bedrijfsvoering delen we. Ook de agentschappen DICTU en Rijksdienst voor Ondernemend Nederland gaan werken voor twee opdrachtgevers. En verder delen we regioambassadeurs, de financiële administratie en gaan we niet voor beide organisaties een aparte crisisorganisatie opbouwen.’

VoordelenHet delen van sommige functies en taken tussen EZK en LNV heeft allerlei voordelen, leggen Maas en Lansink Rotgerink uit. Zonder dat hadden ze alles dubbel moeten inrichten. Dubbel zoveel fte’s en geld. ‘Naast efficiëntie en schaal- en kwaliteitsvoordelen, biedt het medewerkers ook ontwikkelmogelijkheden omdat zij met twee departementen meer ruimte hebben om accenten te leggen in hun loopbaan’, noemt Lansink Rotgerink. Maas vult aan: ‘Door samen te delen hoeven we voor moeilijk vervulbare, specifieke functies ook geen extra medewerkers te zoeken. En het houdt de goedlopende bestaande relaties en werkgemeenschappen in stand. Alleen ga je sneller, maar samen kom je verder. Dat speelt hier ook.’

Alleen ga je SNELLER, samen kom je VERDEREZK en LNV blijven nauw samenwerken

22 BinnenbeRijk 3 | Juli 2018

zichzelf echt ‘in het midden’ voelen staan, zonder dat ze in de spagaat komen. ‘Dat ze weten: nu doe ik werk voor dit ministerie, dus schrijf ik mijn advies in dat belang.’ Bij dilemma’s over tegenstrijdige prioriteiten of belangen gaan Maas en Lansink Rotgerink uit van de professionele volwassenheid van medewerkers zelf. Maas: ‘Wie er toch niet uit komt, kan hulp zoeken bij zijn leidinggevende, of in collegiale intervisie. En Ninke en ik willen voor medewerkers die ‘in het midden werken’ een leerwerktraject aanbieden voor omgaan met twee opdrachtgevers.’

De opzet ligt er, de medezeggenschap steunt het en nu is het afwachten hoe de samenwerking in de praktijk zal gaan. De programmarol van Maas en Lansink Rotgerink is ten einde. De spannende vraag is of de gedeelde functies ook echt ‘in het midden’ staan, geeft Lansink Rotgerink aan. ‘LNV is meer dan de ‘afsplitsing van het oude EZ’. EZK en LNV zijn gelijkwaardige opdrachtgevers. Dat is een ander perspectief, dat in de organisatie moet gaan leven.’

ExperimentDit samenwerkingsmodel is uniek en innovatief binnen de Rijks-overheid. ‘En,’ zegt Lansink Rotgerink met klem, ‘het is echt een experiment. Van begin af aan hebben we gezegd: we gaan het lerend oppakken. We hebben hier veel met de medezeggenschap over gesproken. We leren van elkaar en verbeteren steeds weer.’ Maas: ‘We gaan ongetwijfeld hobbels tegenkomen. De grootste uitdaging wordt het leren van die hobbels, wendbaar zijn en aanpassen.’ Lansink Rotgerink en Maas geloven sterk in het experiment. ‘Werken vanuit een middenpositie is geen doel op zich, maar ik denk dat we hiermee een inspirerende werkomgeving voor medewerkers neerzetten’, zegt Maas. Lansink Rotgerink: ‘Bij elke kabinetsformatie zijn er weer wijzigingen in ministeries. Als je de stafdirecties op deze manier organiseert ben je veel flexibeler en slagvaardiger. En wat met twee ministeries kan, kan ook met drie. Wat mij betreft voeren we dit breder in als het een succes blijkt.’

Lees ook in BinnenbeRijk februari 2018 over het speciale transitieteam dat de departementale herindeling zo soepel mogelijk laat verlopen: http://bit.ly/BBRfeb18

Alleen ga je SNELLER, samen kom je VERDER

Zelfstandig ministerie van LNVIn 1935 werd het ministerie van Landbouw en Visserij voor het eerst een zelfstandige overheidsorganisatie. Drie naams-veranderingen later fuseerde het ministerie in 2010 met het ministerie van Economische Zaken. Het nieuwe kabinet besloot in oktober 2017 om weer op te splitsen naar twee volwaardig functionerende departementen: het ministerie van Econo-mische Zaken en Klimaat, en het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit. Inmiddels is de opzet gereed, is er overeen stemming met de medezeggenschap en is de Tweede Kamer geïnformeerd. Nu breekt de fase aan van uitvoering en nadere inrichting.

Afstemming en accentenDit betekent dat een aantal medewerkers niet voor één, maar voor twee opdrachtgevers werkt. Wat verandert er in de praktijk voor hen? Maas: ‘Bijvoorbeeld dat je een nieuw beleidskader niet moet afstemmen met één, maar met beide ministeries. Of dat je in je werk voor het ene ministerie soms net een ander accent moet leggen dan voor het andere. We uniformeren veel, maar elk ministerie heeft zijn eigen identiteit, prioritering en werkprocessen, daarin moet je je kunnen inleven. In de huid van de opdrachtgever kruipen.’ Lansink Rotgerink geeft aan dat het belangrijk is dat medewerkers

BinnenbeRijk 3 | Juli 2018 23

Broodje kaas en water bij de wijn

Intercultureel expert Saskia Maarse over verschillen in samenwerken

24 BinnenbeRijk 3 | Juli 2018

DWARSKIJKER | Deskundigen kijken bij de Rijksoverheid naar binnen

Saskia Maarse werkte tien jaar in het toerisme en kwam op verschillende plekken in het buitenland. Ze merkte meteen hoeveel verschillen er zijn tussen culturen,

en hoe je daar soms hard tegenaan loopt als je met iemand uit een andere cultuur wil samenwerken. Later als grafisch vormgever kwam ze ook met mensen uit andere culturen in aanraking. Opnieuw vielen bij het samenwerken de verschillen op. Ze besloot erover te schrijven. Vijf jaar lang bezocht Maarse in heel Nederland ondernemers en managers uit verschillende landen en culturen. In interviews vroeg ze onder meer waar zij tegenaan liepen in de Nederlandse cultuur. Dat resulteerde in twee boeken: Tutti Frutti (28 portretten van ondernemers met buitenlandse roots, 2013) en Onder de zeespiegel (blogs over de Nederlandse cultuur in relatie tot andere culturen, 2017).

Waarom voelen je verhalen soms zo confronterend?‘Je hoort hoe je als Nederlander overkomt op iemand uit een andere cultuur. En dat is niet altijd even vleiend. De nadruk die wij leggen op efficiënt werken, slim met je tijd omgaan en focussen op het einddoel komt op anderen vaak over als zakelijk en ongeïnteresseerd. Terwijl wij ons van geen kwaad bewust zijn en vinden dat we een fijne samenwerking hebben met die ander.’

Is samenwerken iets typisch Hollands?‘Oh ja, zeker. We moesten wel! Eeuwen geleden al, als piepklein landje onder de zeespiegel, hadden we elkaar nodig om te vechten tegen het water. Of je nou een koopman was of een molenaar, we moesten het samen doen. Eigenlijk was er toen al sprake van een poldermodel.’

Wordt in andere landen en culturen dan niet samengewerkt?Jawel, maar niet volgens het poldermodel zoals we dat in Nederland kennen, waarbij mensen elkaar als gelijken beschouwen en iedere mening telt. Om een mooi voorbeeld te geven: tijdens een lezing die ik onlangs gaf, vertelde een Nederlander uit het publiek dat hij uitgezonden werd naar Amerika. Hij had als leidinggevende een idee en wilde dat nog even bespreken met zijn medewerkers. Dus hij vroeg of ergens een vergaderkamer was. Die bleek er niet te zijn! En zijn collega’s snapten ook niet waarom hij er een nodig zou

hebben. Hij kon als leidinggevende toch een beslissing nemen? Dat was toch prima? Daar hoefde je dan toch niet over te vergaderen?’

Niet vergaderen, dat klinkt heel efficiënt.‘Wat ik veel heb gezien is dat werknemers in andere culturen toch ook die verbinding zoeken die wij hier bereiken met

samenwerken en overleggen. Maar zij doen dat op een andere manier.

In Zuid-Europa bijvoorbeeld wordt veel meer geïnvesteerd in persoonlijke

relaties. En dat doe je tijdens de lunch of na werktijd. Daar wordt dus minder vergaderd maar wel eindeloos geborreld en gegeten met elkaar. Je kunt je afvragen wat efficiënter is: de taakgerichte Nederlandse manier of de relatiegerichte Zuid-Europese manier van samenwerken. Er is voor beide wat te zeggen. Ik hoor wel van mensen uit andere culturen dat ze onze manier van werken uiteindelijk best prettig vinden. Je hebt minder sociale verplichtingen; je hoeft niet perse je collega’s uit te nodigen op je verjaardag of na werktijd met ze uit eten te gaan. En dat spreekwoordelijke broodje kaas bij de lunch betekent ook dat je sneller verder kan met je werk.’

‘In Zuid-Europa wordt meer

geïnvesteerd in persoonlijke relaties,

tijdens de lunch of na werktijd’

Veel Nederlanders zijn best trots op ‘ons’ poldermodel. Maar hoe uniek is die cultuur van overleggen en samenwerken nou echt? En hoe effectief? Intercultureel expert Saskia Maarse reisde de wereld over én onderzocht in eigen land hoe verschillende culturen samenwerken, onderling en met elkaar.

Annemiek de Ruiter | Ingmar Timmer

BinnenbeRijk 3 | Juli 2018 25

Ai, dat broodje kaas! Doen we dat echt nog steeds?‘Haha, het komt nog voor hoor! Ik ken een verhaal van een Nederlandse delegatie die bij een Duits bedrijf op bezoek ging en daar heerlijk uitgebreid geluncht had. De Duitsers kregen bij hun bezoek aan ons land vervolgens een klassieke Nederlandse lunch met belegde broodjes en bekertjes melk. Toen de Nederlanders een tijdje later weer naar Duitsland togen, verheugden ze zich al op de lekkere lunch. Maar helaas bleken de Duitsers zich aangepast te hebben. Zij vonden een belegd broodje bij nader inzien best wel efficiënt! Maar zonder gekheid, er is wel wat veranderd op dat gebied hoor. We leren echt bij. En kennelijk doen we niet zo veel echt fout want Nederland heeft nog steeds genoeg succesvolle internationale handelsbetrekkingen. Ondanks die broodjes kaas.’

Zie je ook verschillen in cultuur tussen de overheid en het bedrijfsleven?‘Zeker, hoewel die scheiding niet heel strak te trekken is. Het hangt ook af van het werkveld of de branche van de organisatie of het bedrijf. Wel heel opvallend, zeker als het over samenwerken gaat, zijn de regionale verschillen. Ik merk dat het van oudsher katholieke zuiden nog best hiërarchisch is. Daar wordt toch meer naar de baas gekeken om knopen door te hakken dan boven de rivieren, waar we overal in overleg samen uit proberen te komen.’

In plaats van het land van broodjes kaas zijn we dus het land van water bij de wijn?‘Dat zijn we wel zo gewend. Als je het ergens niet over eens bent, kun je altijd nog een beetje geven en nemen en uitkomen op een compromis. In het buitenland is dat minder de gewoonte. Zo hoorde ik een anekdote van een Nederlands stel dat in Italië een huis probeerde te kopen. Dat was een heel proces. Vlak voor alles in kannen en kruiken was, kwam de verkoper ineens met nieuwe voorwaarden. Voorwaarden waar ze eigenlijk niet meer aan wilden voldoen. Ze probeerden, zoals ze in Nederland gewend waren, nog te onderhandelen maar het was ‘take it or leave it’. Er viel niet over te praten, niemand deed water bij de wijn en er kwam geen compromis. Misschien hadden ze toch vaker moeten gaan borrelen met de Italiaanse verkoper.’

Wat kunnen we doen om culturele misverstanden te voorkomen?‘Wees nieuwsgierig naar een ander en kijk kritisch naar jezelf. En stel vragen als je iets niet zeker weet of niet begrijpt, en ga er niet zonder meer vanuit dat jouw manier de enige of de beste is. Wil je samenwerken met iemand uit een andere cultuur? Of dat nu een ander land is, een andere provincie of een ander bedrijf? Sta dan open voor de verschillen en benoem ze. Je mag je zakelijke bezoek uit relatiegerichte landen best een efficiënte lunch voorschotelen. Maar vertel er dan wel even bij waarom dat bij jullie de gewoonte is. Dan smaakt zo’n broodje kaas meteen beter.’

www.saskiamaarse.nl

‘Wees nieuwsgierig

naar een ander en kijk kritisch

naar jezelf’

26 BinnenbeRijk 3 | Juli 2018

FEITEN OVER …

De Rijksoverheid telde in 2017 110.649 fte’s. Dat aantal is continu in beweging door de instroom van 7.755 nieuwe medewerkers en de uitstroom van 6.796 ambtenaren. Enkele cijfers uit de Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2017.

In- en uitstroom

Instroom per leeftijdscategorie, in aantallen

Aantal vacatures

Uitstroom per leeftijdscategorie, in aantallen

Instroom per leeftijdscategorie, in percentage (2017) Uitstroom per leeftijdscategorie, in percentage (2017)

Arjen Wapenaar & Pascal Lemaire | Optima Forma bv

02.0004.0006.0008.000

<35 jaar

35-54 jaar

>55 jaar

(uitstroom)(instroom)

0 2.000 4.000 6.000 8.000

2013

2014

2015

2016

2013

2017

2016

2015

2014

2017

(uitstroom)

0 2.000 4.000 6.000 8.000

2013

2014

2015

2016

2017

02.0004.0006.0008.000

<35 jaar

35-54 jaar

>55 jaar

(uitstroom)(instroom)

0 2.000 4.000 6.000 8.000

2013

2014

2015

2016

2013

2017

2016

2015

2014

2017

(uitstroom)

0 2.000 4.000 6.000 8.000

2013

2014

2015

2016

2017

02.0004.0006.0008.000

<35 jaar

35-54 jaar

>55 jaar

(uitstroom)(instroom)

0 2.000 4.000 6.000 8.000

2013

2014

2015

2016

2013

2017

2016

2015

2014

2017

(uitstroom)

0 2.000 4.000 6.000 8.000

2013

2014

2015

2016

2017

6,6%

>55 jaar

45,3%

>55 jaar

34,9%

35-54 jaar

29,4%

35-54 jaar

58,5%

<35 jaar

25,3%

<35 jaar

2013

3.867

2014

3.670

2015

5.042

2016

6.753

2017

8.420

BinnenbeRijk 3 | Juli 2018 27

Zonder titelTeun Hocks (1947)

Gemengde techniek, 2008Locatie: Resident, Den Haag

www.teunhocks.nl

Op de bestuursetage van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport hangen onder andere twee kunstwerken van Teun Hocks. Hocks combineert dingen die an sich gewoon lijken op een bijzondere manier, dat is de kracht van zijn werk. Het gaat vaak over de kwets baarheid van de mens vanuit een poëtische, melancholieke en

humoristische blik. In zijn foto schilderijen speelt Hocks altijd zelf de hoofdrol. Hij plaatst zichzelf in een groot geschilderd decor, maakt met een zelf ontspanner een foto die hij afdrukt in zwart-wit en vervolgens in een speciaal bad omkleurt naar sepiatinten. Als laatste ‘special effect’ beschildert hij de foto met olieverf.

Voor vragen en advies over kunst en de realisatie ervan kun je terecht bij de kunstadviseurs Rijksoverheid kunst@rijksoverheid.nl