Een analyse van het innovatiesysteem ten behoeve van … · 2017-01-25 · Ten tweede is de markt...
49
1 Een analyse van het innovatiesysteem ten behoeve van ondersteunende producten en diensten voor zelfmanagement in de gezondheidszorg Rijksdienst voor Ondernemend Nederland Utrecht, januari 2017 Chris Eveleens Ruben Hillenius Maarten van Leeuwen Florian Sloots
Transcript of Een analyse van het innovatiesysteem ten behoeve van … · 2017-01-25 · Ten tweede is de markt...
1
Een analyse van het innovatiesysteem ten behoeve van ondersteunende
producten en diensten voor zelfmanagement in de gezondheidszorg
Rijksdienst voor Ondernemend Nederland
Utrecht, januari 2017
Chris Eveleens
Ruben Hillenius
Maarten van Leeuwen
Florian Sloots
2
Voorwoord
De Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO.nl) heeft in opdracht van de Directie
Regio van het ministerie van Economische Zaken een analyse gemaakt van het
innovatiesysteem ten behoeve van ondersteunende producten en diensten voor
zelfmanagement in de gezondheidszorg.
De analyse heeft tot doel om de structuur van het systeem en het functioneren ervan in kaart
te brengen, door belemmeringen op te sporen die bedrijven ondervinden bij het ontwikkelen
en op de markt brengen van producten en diensten ten behoeve van zelfmanagement en de
ondersteuning daarvan in de gezondheidszorg.
In het onderzoek wordt het innovatiesysteem rondom zelfmanagement in de breedte
onderzocht. Dat wil zeggen dat de transitie naar meer zelfmanagement wordt onderzocht bij
zowel preventie als behandeling van allerlei (chronische) ziekten. De uitspraken over deze
ontwikkeling en de belemmeringen die dat in de weg staan gaan daarom over het gehele
systeem. Dit kan betekenen dat op het niveau van deelsystemen (bijvoorbeeld rond een
bepaalde aandoening) het systeem beter kan functioneren.
Met de analyse willen wij een bijdrage leveren aan de discussie en het in gang zetten van
veranderingen, die ertoe moeten leiden dat meer innovatieve producten en diensten ten
behoeve van zelfmanagement succesvol op de markt komt.
De analyse is opgesteld in samenwerking met het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn
en Sport (VWS), de topsector Life Sciences & Health (LSH), de Economic Board Utrecht
(EBU), Health Valley, de provincie Gelderland en ZonMw.
De onderzoekers danken alle mensen die hun medewerking aan het onderzoek hebben
verleend voor de informatie die zij tijdens de interviews met ons hebben gedeeld en voor de
kritische kanttekeningen bij eerdere concepten van dit eindrapport.
Een bijzonder woord van dank gaat uit naar Ruben Hillenius en Florian Sloots, master
studenten aan het Copernicus Instituut voor Innovatiewetenschappen, die een groot aandeel
hebben gehad in het literatuuronderzoek, het afnemen van de interviews en het schrijven
van het eindrapport.
Verder bedanken wij Chris Eveleens, promovendus aan het gelijknamige instituut, voor het
kritisch meelezen bij de diverse conceptversies en voor de methodologische ondersteuning
bij het onderzoek.
Maarten van Leeuwen
Utrecht, januari 2017
Voor vragen over het onderzoek kunt u contact opnemen met Maarten van Leeuwen
De informatie uit dit rapport mag vrij gebruikt worden mits RVO.nl als bron wordt vermeld.
3
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting ............................................................................................... 4
1. Inleiding ....................................................................................................................... 6
1.1 Leeswijzer .................................................................................................................................................................... 8
2. Gehanteerd raamwerk en methode .............................................................................. 9
2.1 Dataverzameling en -analyse .............................................................................................................................10
3. Fase van ontwikkeling ................................................................................................. 11
3.1 Meer dan techniek ..................................................................................................................................................11 3.2 Zorginnovatie.nl .......................................................................................................................................................12 3.3 Projectdata rijksoverheid ....................................................................................................................................13
4. Structuur analyse ........................................................................................................ 17
4.1 Instituties....................................................................................................................................................................17 4.1.1. Formele instituties ................................................................................................................................................. 17 4.1.2. Informele instituties .............................................................................................................................................. 18
4.2 Actoren ........................................................................................................................................................................19 4.2.1. Ondernemers ............................................................................................................................................................ 20 4.2.2. Markt ............................................................................................................................................................................ 20 4.2.3. Onderzoek en onderwijs ...................................................................................................................................... 22 4.2.4. Beleid ............................................................................................................................................................................ 23 4.2.5. Ondersteunende partijen .................................................................................................................................... 23
4.3 Netwerk .......................................................................................................................................................................24
5. Functionele analyse .................................................................................................... 27
5.1 Functie overzicht .....................................................................................................................................................27 Functie 1 – Ondernemersactiviteit ..........................................................................................................................29 Functie 2 – Kennisontwikkeling ...............................................................................................................................30 Functie 3 – Kennisuitwisseling .................................................................................................................................31 Functie 4 – Richting geven aan het zoekproces .................................................................................................32 Functie 5 - Marktformatie ...........................................................................................................................................34 Functie 6 - Mobilisatie van middelen .....................................................................................................................35 Functie 7 - Tegenspel bieden aan weerstand......................................................................................................36
6. Problematische interactiepatronen en oplossingsrichtingen ........................................ 39
6.1 Interactiepatroon samenwerken om weerstand tegen te gaan ...........................................................40 6.1.1 Oplossingsrichting doorbreken van weerstand ......................................................................................... 40
6.2 Interactiepatroon marktzekerheid ..................................................................................................................41 6.2.1 Oplossingsrichting creëren marktzekerheid............................................................................................... 41
7. Appendix .................................................................................................................... 42
Appendix 1 - Theorie technologisch innovatiesysteem ..................................................................................42 1.1 Structurele componenten TIS ................................................................................................................................ 42 1.2 Fasen in de opbouw van een innovatiesysteem ............................................................................................. 43 1.3 Zeven functies van het innovatiesysteem ......................................................................................................... 45
Appendix 2 - WBSO Methode.....................................................................................................................................47 Appendix 3 - Lijst met geïnterviewde personen................................................................................................49
4
Managementsamenvatting
Het gezondheidsstelsel in Nederland is in belangrijke mate gericht op cure en care en
minder op de preventie van ziekte en de functioneringsgevolgen van ziekten. Binnen de
gezondheidszorg is het afgelopen decennium wel steeds meer aandacht gekomen voor het
continueren, ondersteunen en versterken van de rol die mensen en hun ‘mantel’ zelf al
vervullen met betrekking tot een eventuele ziekte en de gevolgen daarvan. Het vermogen
om te gaan met alle facetten van het dagelijkse functioneren, al dan niet met een ziekte, of
de preventie daarvan wordt wel aangeduid als zelfmanagement. Zelfmanagement wordt
gezien als “het naar believen en vermogen regie voeren over je functioneren, inclusief
gezondheid, zodat een voor de persoon zelf zinvol meedoen in eigen leefmilieu en de
maatschappij mogelijk is. Omdat zelfmanagement een generiek begrip is, is het nader
afgebakend tot zelfmanagement en de ondersteuning daarvan in de gezondheidszorg.
Een transitie naar een vraag-gestuurd, persoonlijk gezondheidsstelsel, waarin meer dan nu
de nadruk ligt op het dagelijks functioneren en het zelfmanagement en de ondersteuning
daarvan, kan grote maatschappelijke en economische kosten en baten opleveren. Deze
transitie gaat hand in hand met innovaties: de transitie naar meer zelfmanagement biedt
mogelijkheden voor innovaties en omgekeerd wordt dankzij innovaties meer
zelfmanagement mogelijk. De ontwikkeling, diffusie en het gebruik van innovaties ten
behoeve van zelfmanagement komen echter nog moeilijk van de grond.
Doel en aanpak
Het doel van dit onderzoek is om de belemmeringen te identificeren voor de ontwikkeling en
het op de markt brengen van nieuwe producten en diensten ten behoeve van
zelfmanagement in de zorg en om aan te geven welke interventies kunnen helpen om de
belemmeringen weg te nemen. Om deze doelen te bereiken is gebruik gemaakt van een
innovatiesysteemanalyse. Deze aanpak is bij uitstek geschikt om een transitie zoals die van
zelfmanagement te onderzoeken, waarbij technologische ontwikkeling (introductie en
gebruik van nieuwe technologieën), economische dynamiek (nieuwe bedrijven, innovatie en
veranderende concurrentieverhoudingen) en maatschappelijke veranderingen (acceptatie
nieuwe technologie, zorg en de manier waarop mensen met elkaar omgaan) met elkaar
verweven zijn. Een innovatiesysteemanalyse onderzoekt alle facetten van een transitie en
de interactie ertussen.
In het onderzoek is het innovatiesysteem rondom zelfmanagement in de breedte
onderzocht. Dat wil zeggen dat de transitie naar meer zelfmanagement is onderzocht bij
zowel preventie als behandeling van allerlei (chronische) ziekten. De uitspraken over deze
ontwikkeling en de belemmeringen die dat in de weg staan gaan daarom over het gehele
systeem. Dit kan betekenen dat op het niveau van deelsystemen (bijvoorbeeld rond een
bepaalde aandoening) het systeem beter kan functioneren.
Problematische interactiepatronen
Om het functioneren van het innovatiesysteem te bepalen zijn 23 experts uit verschillende
actorgroepen in het innovatiesysteem geïnterviewd. De experts is gevraagd om voor zeven
5
systeemfuncties aan te geven in hoeverre de functie momenteel belemmerend werkt voor de
transitie van het innovatiesysteem. Door de interactie tussen de systeemfuncties te
bestuderen, is het mogelijk inzicht te krijgen in de interne dynamiek van het
innovatiesysteem. Er zijn twee interactiepatronen geïdentificeerd die ten grondslag liggen
aan het gebrek aan opschaling van producten en diensten ten behoeve van
zelfmanagement.
Interactiepatroon samenwerken om weerstand tegen te gaan
Ondernemers worden vooral gedreven door wat technologisch kan, met onvoldoende
aandacht voor de behoefte van gebruikers. Dit leidt tot negatieve ervaringen onder
gebruikers, waardoor de legitimiteit zwak blijft of afkalft. Daarnaast zien zorgprofessionals
hun cliënten doorgaans pas als ze gezondheidsklachten ervaren en hebben ze in het
algemeen weinig tijd om met primaire en secundaire preventie aan de slag te gaan. Daar
waar wel ruimte gecreëerd wordt met pilotprojecten, worden veel positieve ervaringen
opgedaan waardoor hoge verwachtingen leven over het potentieel van zelfmanagement.
Echter, voor de verschillende actorgroepen ontbreekt het aan voldoende incentive om
zelfmanagement in te bouwen in de zorgpraktijk, waardoor veel projecten en initiatieven niet
tot opschaling leiden. Door het gebrek aan legitimiteit is er geen breed gedeelde visie onder
de actoren waardoor er onvoldoende op aangestuurd wordt om het systeem te veranderen.
Dit heeft vervolgens een belemmerende uitwerking op alle andere functies in het
innovatiesysteem.
Interactiepatroon marktzekerheid
De afzetmarkt voor producten en diensten ten behoeve van zelfmanagement wordt in veel
gevallen onvoldoende bereikt. Hier liggen twee primaire oorzaken aan ten grondslag. Ten
eerste is er geen breed gedragen economisch model waarin gezondheid centraal staat. De
huidige bekostigingsconstructies zijn gebaseerd op ‘disease management’ en sluiten
daarom onvoldoende aan bij zelfmanagement. Ten tweede is de markt voor
zelfmanagement producten en services een duale markt waarin de investeringskosten en de
baten van innovaties niet op dezelfde plek liggen. Dit heeft tot gevolg dat actoren in het
innovatiesysteem onvoldoende financiële middelen tot hun beschikking hebben om ruimte te
creëren voor zelfmanagement. Dit is zichtbaar bij zorgprofessionals die onvoldoende tijd ter
beschikking hebben om te experimenteren met zelfmanagement en de ondersteuning
daarvan. Zorgverzekeraars krijgen nog te weinig financiële ruimte om meer preventieve
maatregelen te vergoeden, waardoor vergoeding veelal ten koste zal gaan van reguliere
zorg, wat weer tot weerstand leidt. Dit heeft zijn doorwerking op ondernemers, die
onvoldoende in staat zijn om hun producten en diensten af te zetten omdat niet duidelijk is
wie er voor moet betalen.
Tot slot
Het onderzoek identificeert de voornaamste belemmeringen die de ontwikkeling van het
innovatiesysteem in de weg staan en levert input voor een debat over oplossingsrichtingen
voor het versterken van het innovatiesysteem. De geïdentificeerde interactiepatronen en de
onderliggende structurele en functionele analyse bieden aanknopingspunten om het
innovatiesysteem te versterken.
6
1. Inleiding
De gezondheidszorg in Nederland wordt gerekend tot de beste in Europa1 en behoort tot de
wereldtop. Het gezondheidsstelsel in Nederland is in belangrijke mate gericht op cure en
care en minder op de preventie van ziekte en de functioneringsgevolgen van ziekten.
Binnen de gezondheidszorg is het afgelopen decennium wel steeds meer aandacht
gekomen voor het continueren, ondersteunen en versterken van de rol die mensen en hun
‘mantel’ zelf al vervullen met betrekking tot een eventuele ziekte en de gevolgen daarvan.
Het vermogen om te gaan met alle facetten van het dagelijkse functioneren, al dan niet met
een ziekte, of de preventie daarvan wordt wel aangeduid als zelfmanagement.
In dit onderzoek wordt een gemodificeerde definitie van zelfmanagement aangehouden
zoals geformuleerd door het Centraal Beleids Orgaan (CBO): zelfmanagement wordt gezien
als “het naar believen en vermogen regie voeren over je functioneren, inclusief gezondheid,
zodat een voor de persoon zelf zinvol meedoen in eigen leefmilieu en de maatschappij
mogelijk is. Hierbij ligt de nadruk op het functioneren als geheel, en – in het kader van de
gezondheid(szorg) - de betekenis die gezondheid hierbij als middel heeft. De persoon kan
mede richting geven aan zijn/haar leven en functioneren én hoe beschikbare zorg wordt
ingezet, om een optimale kwaliteit van leven te bereiken of te behouden.” 2
Omdat zelfmanagement een generiek begrip is (ieder mens doet de hele dag aan
zelfmanagement) is het begrip in dit onderzoek nader afgebakend tot zelfmanagement en de
ondersteuning daarvan in de gezondheidszorg.
Het waar nodig en gewenst ondersteunen van de ontwikkeling naar meer en
adequaat/optimaal zelfmanagement gaat gepaard met hoge verwachtingen voor zowel beter
functioneren, kwaliteit van leven, als een vermindering van de druk en kosten op de
gezondheidszorg, waardoor middelen efficiënter ingezet kunnen worden. Bij
zelfmanagement in de zorg ligt de focus niet in de eerste plaats op kostenbesparing, maar
op behoud en/of verbetering van het functioneren, vanuit de aanname dat mensen hierdoor
meer autonomie hebben en maatschappelijk naar believen en vermogen kunnen
participeren. Dit is de wens van burgers in het algemeen en daarop is ook het beleid van het
ministerie van VWS ten aanzien van de ondersteuning van het functioneren middels
technologie (voornamelijk e-health) gericht; meer mogelijkheden voor regie en
zelfmanagement door de patiënt 3.
Er zijn veel ontwikkelingen en innovaties die ondersteuning kunnen bieden aan
zelfmanagement. Nieuwe producten en diensten kunnen bijdragen aan het functioneren en
de zelfredzaamheid van mensen, de gezondheidsvaardigheden bevorderen, en waar nodig
– bijvoorbeeld als de eigen talenten en die van de mantel tekort schieten - ondersteuning
geven. Dit kunnen zowel technologische oplossingen zijn, als veranderingen in het
1 http://www.trouw.nl/tr/nl/4516/Gezondheid/article/detail/3838674/2015/01/27/Nederlandse-zorg-de-beste-van-
Europa.dhtml
2 CBO. Zorgmodule Zelfmanagement 1.0. Het ondersteunen van eigen regie bij mensen met een of meerdere chronische
ziekten. Utrecht: CBO, januari 2014.
3 https://www.rijksoverheid.nl/documenten/kamerstukken/2014/07/02/kamerbrief-over-e-health-en-zorgverbetering
7
zorgproces en de organisatie van de zorg. Het initiatief voor deze innovaties komt vanuit a.
push: startups en bestaande bedrijven, maar ook vanuit gezondheidscentra, en b pull: artsen
en patiënten of gebruikers; de lead users in de zorg. Wanneer deze innovaties succesvol
zijn, kan dit niet alleen tot beter zelfmanagement leiden, maar ook tot economische kosten
en baten. Echter, het slagen van deze innovaties hangt af van de mate waarin het
innovatiesysteem rondom deze innovaties op orde is. Het innovatiesysteem bestaat uit alle
relevante actoren en factoren die de innovaties beïnvloeden. Het functioneren van de
verschillende onderdelen van het innovatiesysteem bepaalt mede de mate, snelheid en het
gemak waarmee innovaties de markt weten te vinden en daar ook succesvol zijn.
Een transitie naar een vraag-gestuurd, persoonlijk gezondheidsstelsel, waarin meer dan nu
de nadruk ligt op het dagelijks functioneren en het zelfmanagement en de ondersteuning
daarvan, kan grote maatschappelijke en economische kosten en baten opleveren. Deze
transitie gaat hand in hand met zelfmanagement innovaties: de transitie naar meer
zelfmanagement biedt mogelijkheden voor innovaties en omgekeerd wordt dankzij
innovaties meer zelfmanagement mogelijk. Echter, de ontwikkeling, diffusie en het gebruik
van innovaties ten behoeve van zelfmanagement komen nog moeilijk van de grond.
Opschaling lijkt een grote uitdaging te zijn, wat duidt op problemen in het innovatiesysteem.
Er is in het verleden al het nodige onderzoek gedaan naar barrières die de diffusie van
nieuwe producten en diensten voor zelfmanagement en de ondersteuning daarbij vertragen.
Zonder uitputtend te zijn gaat het om zaken als het ontbreken van digitale vaardigheden of
gezondheidsvaardigheden bij patiënten, te beperkte integratie van nieuwe technologie in
opleidingen, langdurige trajecten om nieuwe producten en diensten te testen, een gebrek
aan sector overstijgende samenwerking op het gebied van preventie en integrale
ondersteuning met betrekking tot zelfmanagement, een gebrek aan interoperabiliteit van ICT
systemen waardoor uitwisseling van gegevens niet mogelijk is, onvoldoende benutting van
de ruimte die er is om nieuwe producten en diensten te bekostigen, enzovoorts. Deze
barrières vormen het startpunt voor dit onderzoek.
Het doel van dit onderzoek is om bij te dragen aan de transitie van het gezondheidsstelsel
door de structuur en het functioneren van het innovatiesysteem te analyseren. In het
onderzoek staan de volgende vragen centraal:
1. Welke belemmeringen ondervinden bedrijven en andere actoren in Nederland bij het
ontwikkelen en succesvol op de markt brengen van nieuwe producten en diensten
ten behoeve van zelfmanagement?
2. Op welke punten in de structuur van het innovatiesysteem kunnen interventies
helpen om de belemmeringen weg te nemen en het ontwikkelen en succesvol op de
markt brengen van producten en diensten ten behoeve van
zelfmanagementondersteuning te stimuleren?
In het onderzoek wordt het innovatiesysteem rondom zelfmanagement in de breedte
onderzocht. Dat wil zeggen dat de transitie naar meer zelfmanagement wordt onderzocht bij
zowel preventie als behandeling van allerlei (chronische) ziekten. De uitspraken over deze
ontwikkeling en de belemmeringen die dat in de weg staan gaan daarom over het gehele
systeem. Dit kan betekenen dat op het niveau van deelsystemen (bijvoorbeeld rond een
bepaalde aandoening) het systeem beter kan functioneren. De focus van het onderzoek ligt
8
bij de toepassing van technologieën die beschikbaar zijn om de patiënt te ondersteunen bij
zelfmanagement zoals inzicht in de eigen gezondheid, feedback op leefstijl, zelfmetingen en
telemonitoring.
Om de onderzoeksvragen te beantwoorden is gebruik gemaakt van de methodiek van de
Innovatiesysteemanalyse. Een innovatiesysteemanalyse wordt gebruikt om een beeld te
geven van het samenspel van vraag; de behoefte vanuit de patiënt en zorgprofessional, en
aanbod; innovatieve (technologische) producten en diensten rondom zelfmanagement, en
hierin de verschillende perspectieven van actoren in het zorgsysteem mee te nemen.
1.1 Leeswijzer
In hoofdstuk 2 wordt de gehanteerde onderzoek aanpak en methode nader toegelicht.
Hoofdstuk 3 gaat in op de fase waarin het innovatiesysteem zich op dit moment bevindt. Dit
wordt onderbouwd door een analyse van lopende en afgeronde innovatieprojecten, social
media en wetenschappelijke publicaties. De beschrijving van de structuur van het
innovatiesysteem is het onderwerp van hoofdstuk 4. De structuur omvat actoren die ieder
een specifieke rol in het systeem vervullen (cliënten/patiënten, bedrijven, kennisinstellingen,
intermediairs, zorgverzekeraars etc.), projecten, netwerken, beleid en regelgeving over
zelfmanagement. In hoofdstuk 5 wordt het functioneren van het systeem onder de loep
genomen. Dit hoofdstuk vormt de samenvatting van gestructureerde interviews met experts
uit de verschillende geledingen van het systeem. Aan de hand van deze informatie worden
in hoofdstuk 6 interactiepatronen in het functioneren van het innovatiesysteem bepaald, en
worden oplossingsrichtingen besproken.
9
2. Gehanteerd raamwerk en methode
Het doel van dit onderzoek is om de belemmeringen te identificeren voor de ontwikkeling en
het op de markt brengen van nieuwe producten en diensten ten behoeve van
zelfmanagement in de zorg. We maken daarvoor gebruik van een innovatiesysteemanalyse.
Deze aanpak is bij uitstek geschikt om een transitie zoals die van zelfmanagement te
onderzoeken, waarbij technologische ontwikkeling (introductie en gebruik van nieuwe
technologieën), economische dynamiek (nieuwe bedrijven, innovatie en veranderende
concurrentieverhoudingen) en maatschappelijke veranderingen (acceptatie nieuwe
technologie, zorg en de manier waarop mensen met elkaar omgaan) met elkaar verweven
zijn. Een innovatiesysteemanalyse onderzoekt alle facetten van een transitie en de interactie
ertussen4.
De analyse geeft inzicht in de knelpunten en biedt aanknopingspunten voor
oplossingsrichtingen en is uitdrukkelijk niet bedoeld als actieplan of roadmap om de
knelpunten weg te nemen, maar kan wel als startpunt hiervoor dienen.
Allereerst is het van belang om vast te stellen in welke fase van ontwikkeling het systeem
zich bevindt. Er worden vier fasen onderscheiden: ontwikkeling, take-off, versnelling en
stabilisatie. De ontwikkelingsfase eindigt wanneer en werkend prototype van het product of
de dienst tot stand is gekomen. De take-off fase eindigt als er commerciële toepassing
plaatsvindt van de innovatie. De versnellingsfase eindigt als de markt verzadigd aan het
geraken is. Afhankelijk van de fase van ontwikkeling van het innovatiesysteem zijn andere
activiteiten te verwachten. In hoofdstuk 3 wordt dieper ingegaan op de fase(n) waarin het
innovatiesysteem ten behoeve van zelfmanagement zich bevindt.
Een innovatiesysteemanalyse gaat vervolgens uit van het idee dat ontwikkeling en het op de
markt brengen van innovaties een uitkomst is van een systeem van actoren die
samenwerken binnen een institutioneel raamwerk. De actoren, netwerken en instituties
vormen samen de structuur van het innovatiesysteem. Het zijn de bouwstenen van het
systeem die je kunt meten en beschrijven: wie zijn de relevante actoren? Hoe werken ze
samen in netwerken? Onder welke instituties (regels en cultuur)? Met een analyse van de
structuur (structurele analyse) ontstaat een overzicht van alle elementen die invloed hebben
op de ontwikkeling en implementatie van innovaties, in dit geval zelfmanagementinnovaties.
Hoe goed het innovatiesysteem vervolgens functioneert, wordt niet meteen duidelijk uit de
structurele analyse. Na het bepalen van de fase van ontwikkeling en het overzicht van de
structuur is de derde stap daarom een functionele analyse. Daarin worden zeven
systeemfuncties onderzocht. Dit zijn kernactiviteiten die door de structuur van het systeem
worden uitgeoefend en de transitie voortstuwen (of hinderen in het geval dat de functies niet
goed worden uitgeoefend). Uit onderzoek naar transities is duidelijk geworden dat wanneer
deze systeemfuncties voldoende goed worden uitgeoefend, het systeem zich ontwikkeld en
de transitie plaatsvindt. Ook is bekend hoe belemmeringen in een systeemfunctie de verdere
ontwikkeling van het systeem kunnen remmen. Het is dus als het ware een checklist voor de
transitie.
4 Voor een uitgebreidere beschrijving van een innovatiesysteemanalyse zie de bijlage.
10
Tot slot wordt het functioneren van het systeem samengevat door problematische
interactiepatronen tussen systeemfuncties te beschrijven. Dit zijn de complexe redenen die
de verdere ontwikkeling van het systeem belemmeren. Hiermee beantwoorden we onze
eerste onderzoeksvraag. Op basis van de problematische interactiepatronen worden
aanknopingspunten geïdentificeerd voor interventies. Daarmee beantwoorden we onze
tweede onderzoeksvraag.
2.1 Dataverzameling en -analyse
Voor het bepalen van de fase van ontwikkeling en de structurele analyse is gebruik gemaakt
van verschillende databronnen. Er is een analyse gemaakt van diverse rapporten en
onderzoeken, innovatieprojecten, ‘social media’-activiteiten, wetenschappelijke publicaties
en een algemene internetzoektocht, in combinatie met een aantal oriënterende interviews.
Hiermee is een beeld verkregen van het gezondheid(szorg)zorgsysteem van Nederland en
relevante aspecten en partijen op het gebied van gezondheidsgerelateerd
functioneringszelfmanagement. Op basis van deze informatie wordt in het volgende
hoofdstuk inzicht gegeven in de fase van ontwikkeling van het innovatiesysteem en is in
hoofdstuk 4 de structuur van het innovatiesysteem beschreven.
Vervolgens zijn 23 interviews afgenomen met experts uit de verschillende geledingen van
het innovatiesysteem (beleid, kennisinfrastructuur, industrie, markt en ondersteunende
organisaties). De lijst met experts is tot stand gekomen met hulp van de
samenwerkingspartners in het onderzoek (sneeuwbalmethode). De interviews duurden
tussen de 30 minuten en 1,5 uur en zijn opgenomen voor uitwerking en analyse. Het doel
van de interviews was om inzicht te krijgen in het functioneren van het innovatiesysteem.
Alle zeven systeemfuncties zijn met alle geïnterviewden besproken en door hen beoordeeld.
Door deze informatie te combineren en te relateren aan de structuur ontstaat inzicht in de
vraag wat de belangrijkste belemmeringen zijn. Deze functionele analyse vormt hoofdstuk 5.
Samen bieden de structurele en functionele analyse een overzicht van het
innovatiesysteem. Door de interactie tussen de systeemfuncties te bestuderen, is het
mogelijk inzicht te krijgen in de interne dynamiek van het innovatiesysteem. In hoofdstuk 6
worden de belangrijkste interactiepatronen beschreven die een remmende werking hebben
op het innovatiesysteem, aan de hand waarvan interventies voorgesteld worden.
11
3. Fase van ontwikkeling
De ontwikkeling van een innovatiesysteem naar wasdom laat zich karakteriseren door een
S-curve die vier fasen onderscheidt (zie Figuur 1): de exploratiefase, de take-off fase, de
versnellingsfase en de stabilisatiefase. Inzicht in de fase waarin het systeem zich bevindt
helpt om te bepalen welke activiteiten belangrijk zijn om verdere ontwikkeling te stimuleren.
Dit hoofdstuk bespreekt de fase van ontwikkeling van het innovatiesysteem gericht op het
ontwikkelen en op de markt brengen van producten en diensten ten behoeve van
zelfmanagement. Bovendien biedt dit hoofdstuk inzicht in de verschillende thema’s die onder
zelfmanagement vallen. Ook van deze thema’s maken we een inschatting van de fase van
ontwikkeling. We doen dat op basis van gegevens over projecten waarin innovaties worden
ontwikkeld van conceptfase tot opschaling.
Figuur 1: Fasen in de opbouw van een innovatiesysteem 5
3.1 Meer dan techniek
Technologie is een belangrijk onderdeel van innovatieve producten en diensten ten behoeve
van zelfmanagement in de zorg. De technologie draagt bij in de ondersteuning van de
patiënt en kunnen de zorg die geboden wordt completeren. Echter, zoals de titel van de
recente e-health-monitor 2016 van Nictiz en Nivel aangeeft, draait de transitie naar een
vraag gestuurd gezondheidsstelsel om ‘Meer dan techniek’. Om ontwikkeling, diffusie en
valorisatie van innovaties mogelijk te maken, en om het systeem op een waardevolle manier
te veranderen, is sociale en organisatorische en culturele verandering nodig. Zo veranderen
de rol en verwachtingen van zowel de arts en de patiënt in het zorgproces, als ook de rol
5 Gebaseerd op Hekkert & Ossebaard, 2010.
12
van bedrijven en andere actoren in het zorgsysteem. Daarom zal in dit rapport over thema’s
in plaats van technologieën ten behoeve van zelfmanagement worden gesproken.
De producten en diensten die ten behoeve van zelfmanagement worden ontwikkeld, zijn
gebaseerd op verschillende thema’s zoals ICT, robotica en sensortechnologie. Gezien het
feit dat veel producten en diensten ten behoeve van zelfmanagement moeite hebben met
opschaling is het aannemelijk dat het innovatiesysteem zich in de ontwikkelingsfase (take-
off) bevindt, ofschoon er zeker ook producten en diensten zijn aan te wijzen die zich in de
fase van versnelling bevinden.
Belangrijk is om ervoor te zorgen dat verschillende soorten thema’s goed gecombineerd
kunnen worden en inspelen op gebruiksgemak voor mensen en hun dagelijks functioneren.
Om inzicht te krijgen in de ontwikkeling van technologie en innovaties op verschillende
thema’s, maken we gebruik van een openbare, online bron (zorginnovatie.nl) en projectdata
van de Rijksoverheid (EZ en VWS).
3.2 Zorginnovatie.nl
Zorginnovatie.nl is een platform dat een overzicht geeft van ruim 400 zorginnovaties in
Nederland. Binnen deze groep zijn 232 projecten te onderscheiden die zich op de
ontwikkeling van producten en diensten ten behoeve van zelfmanagement richten. Deze
projecten zijn in te delen in een aantal thema’s (Figuur 2) en geven een beeld van de
verschillende velden waarin zelfmanagement-innovaties plaatsvinden.
Figuur 2: Aantal zelfmanagementprojecten per thema (bron: Zorginnovatie.nl)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
13
Van de zorginnovaties bestaat een groot deel uit e-health, m-health apps en
zelfzorg/management applicaties. Daarnaast is een belangrijk aandeel ook gericht op
monitoring, informatie uitwisseling, hulpmiddelen en medisch technologische innovatie.
De 232 zelfmanagement projecten kunnen zich bevinden in één of meerdere van de zes
verschillende ontwikkelingsfasen (1. concept, 2. ontwikkeling, 3. testen, 4. pilot, 5.
implementatie, 6. opschaling). In figuur 3 is per thema bepaald wat de mediaan 6 van de
fasen is waarin de projecten zich bevinden. Als een thema een 2 scoort (bijvoorbeeld virtual
reality), betekent dit dat tenminste de helft van de projecten aan het eind van de
ontwikkelfase zitten. Er is te zien dat bij ruim het merendeel van de thema’s, innovaties de
conceptfase hebben afgerond en zich in de ontwikkelingsfase bevinden. Slechts bij twee
thema’s, virtual reality en voeding is meer dan de helft van de bijbehorende projecten de
ontwikkelingsfase al gepasseerd. Dit bevestigt het beeld dat het innovatiesysteem zich nog
grotendeels in de take-off fase bevindt.
Figuur 3: Mediaan van de afgeronde fases per thema (bron: Zorginnovatie.nl).
3.3 Projectdata rijksoverheid
Naast de database van Zorginnovatie.nl is ook gekeken naar innovatieprojecten op het vlak
van zelfmanagement die financieel zijn ondersteund door de Rijksoverheid. Enerzijds gaat
het om projecten vanuit innovatiestimuleringsregelingen van het ministerie van EZ (via
RVO.nl), anderzijds om projecten vanuit het ministerie van VWS (via ZonMw).
3.3.1 WBSO In Tabel 1 is te zien dat in totaal 85 unieke WBSO-projecten in 2015 zijn gericht op R&D-
activiteiten met betrekking tot het thema ‘zelfmanagement in de zorg’7. In totaal werken 87
6 De mediaan is het middelste element in de verdeling of de geordende verzameling.
7 Zie Appendix 1 voor methodische verantwoording.
0
1
2
3
4
5
6
14
unieke bedrijven aan dit thema en zij bieden daarmee 167 fulltime banen aan R&D-
werkgelegenheid. De bedrijven investeren circa €7,4 miljoen aan R&D-loonkosten in dit
thema en investeren daarnaast circa €2,4 miljoen in overige R&D-kosten (investeringen in
materialen, machines, etc.). Vanuit de WBSO en RDA ontvingen deze bedrijven in 2015
€1,8 miljoen fiscale ondersteuning.
Tabel 1. Kerncijfers ‘zelfmanagement in de zorg’ binnen de WBSO 2015
Zelfmanagement in de zorg - WBSO 20158 WBSO 2015 % totaal
aantal unieke WBSO-projecten 85 0,2%
aantal unieke bedrijven met WBSO-projecten 87 0,4%
toegekende S&O-arbeidsjaren 167 0,2%
toegekende S&O-loonkosten (€ mln.) € 7,4 0,2%
toegekende S&O-niet-loonkosten (€ mln.) € 2,4 0,1%
geschat WBSO-budget (€ mln.)9 € 1,6 0,2%
geschat RDA-budget (netto voordeel; € mln.)9 € 0,2 0,1%
Bron: RVO.nl
Alle onderzochte WBSO-projecten zijn in deze analyse ook ingedeeld in de verschillende
thema’s binnen ‘zelfmanagement in de zorg’. In Tabel 2 zijn hiervan de resultaten zichtbaar.
Daarbij moet worden opgemerkt dat een WBSO-project in meerdere thema’s tegelijk kan
worden geclassificeerd. Opvallend is dat veel WBSO-projecten zich op het thema e-health
richten, veel ‘zelfmanagement in de zorg’ projecten hebben dus betrekking op de
digitale/ICT kant. Daarbij gaat vooral veel aandacht uit naar informatie-uitwisseling,
monitoring en het (mede) ontwikkelen van slimme applicaties.
Tabel 2. Het aantal unieke WBSO-projecten in 2015 naar thema’s binnen ‘zelfmanagement
in de zorg’
Thema's zelfmanagement in de zorg10
Aantal unieke WBSO-projecten8
e-health
71
Informatie-uitwisseling 45
hulpmiddelen 24
m-health / apps 34
monitoring 31
diagnostiek 21
medtech 17
Bron: RVO.nl
De gehanteerde trefwoorden (zie appendix 2), de methodiek en de resultaten uit Tabel 1 en
Tabel 2 zijn besproken met een WBSO-expert op het thema gezondheid en
zelfmanagement. Uit het gesprek kwam naar voren dat de uitkomsten zoals hier
gepresenteerd waarschijnlijk een minimale inschatting zijn van het thema ‘zelfmanagement
in de zorg’. De verwachting is dat het thema in werkelijkheid binnen de WBSO wat groter
8 Exclusief WBSO-projecten zonder toekenning; exclusief bedrijven zonder WBSO-vaststelling; een project kan in meerdere
thema’s voorkomen.
9 Op basis van het aandeel toegekende S&O-uren van WBSO-projecten die als 'zelfmanagement in de zorg' zijn
geclassificeerd; RDA maximaal netto voordeel bij 25% VPB.
10 Thema’s met minder dan 10 WBSO-projecten zijn voorzien van een ‘x’ vanwege vertrouwelijkheid.
15
uitvalt als de trefwoordenlijst verder wordt uitgebreid en verfijnd. Er wordt niettemin geschat
dat de huidige resultaten niet ver van de werkelijkheid afwijken. Het thema zal naar
verwachting wel iets groter zijn binnen de WBSO maar waarschijnlijk niet een factor 2-3
groter. Hoewel dit vanwege vertrouwelijkheid niet vast te stellen is, is er waarschijnlijk
overlap tussen de projecten die geïdentificeerd zijn via de WBSO en de projecten op
Zorginnovatie.nl (en de projecten in onderstaande inventarisatie van subsidieregelingen).
Uit de resultaten blijkt dat ‘zelfmanagement in de zorg’ binnen de WBSO (nog) een relatief
klein thema is (0,2% van alle WBSO-projecten). Dit is ook niet vreemd aangezien de WBSO
zich richt op technische nieuwe R&D. Veel ‘zelfmanagement in de zorg’ projecten kunnen
ook bestaan uit het opnieuw toepassen en combineren van slimme technieken. Dit soort
projecten komen voor de WBSO niet in aanmerking als er daarbij geen sprake is van de
ontwikkeling van technisch nieuwe producten, processen of programmatuur.
3.3.2 Subsidieregelingen EZ In de RVO database met subsidieprojecten (EZ instrumenten en EU instrumenten) zijn over
de periode 2012-2015 in totaal 44 projecten getraceerd die betrekking hebben op het
ontwikkelen van producten en/of diensten ten behoeve van zelfmanagement in de zorg. In
Figuur 4 zijn de projecten wederom ingedeeld naar thema. In totaal zijn 72 thema-labels
toegekend aan de 44 projecten (projecten kunnen betrekking hebben op meerdere thema’s).
Figuur 4: Verdeling subsidieprojecten uit RVO database naar thema (bron: RVO.nl)
De figuur laat een redelijke spreiding zien qua onderwerpen, waarbij het zwaartepunt ligt bij
e-health- en monitoring-toepassingen, met de kanttekening dat het aantal projecten flink
kleiner is dan bij Zorginnovatie.nl. Driekwart van de projecten betreft experimentele
ontwikkeling (prototyping), de rest staat nog verder van de markt af. Dit is in lijn met de take-
off fase van het innovatiesysteem.
De 44 projecten worden uitgevoerd door 254 deelnemers, waarvan 149 uit Nederland. De
149 Nederlandse participaties worden uitgevoerd door 128 unieke actoren. Bijna 60% van
16
de actoren zijn bedrijven (waarvan 42% MKB) en ook kennis- en onderwijsinstellingen zijn
goed vertegenwoordigd (28%).
3.3.3 Subsidieregelingen VWS In de database van ZonMw zijn 50 projecten getraceerd die betrekking hebben op het
ontwikkelen van producten en/of diensten ten behoeve van zelfmanagement. Hierbij moet
worden aangetekend dat in de database is gezocht op zelfmanagement in combinatie met
een aan e-health gerelateerde zoekterm. Binnen ZonMw zijn meer projecten bekend die
betrekking hebben op zelfmanagement maar deze zijn in deze analyse buiten beschouwing
gelaten.
Figuur 5: Verdeling subsidieprojecten uit ZonMw database naar thema (bron: ZonMw)
In Figuur 5 zijn de 50 projecten ingedeeld naar thema. In totaal zijn 79 thema-labels
toegekend aan de projecten. Ruim 40% van de projecten heeft betrekking op de introductie
of opschaling van producten of diensten. De e-health producten uit de ZonMw database
bevinden zich dus dichter bij (of al in) de markt.
In 40% van de projecten is de penvoerder een universitaire medisch centrum en in geen van
de projecten is een bedrijf de penvoerder. In het algemeen zijn de projecten publiek-private
samenwerkingen en in de meeste gevallen zijn dus een of meer bedrijven bij de projecten
betrokken.
17
4. Structuur analyse
Dit hoofdstuk beschrijft de structuur van het innovatiesysteem gericht op de ontwikkelen en
op de markt brengen van producten en diensten ten behoeve van zelfmanagement in de
zorg. Het beschrijven van de structuur is nodig om te begrijpen wat en wie het systeem is
(systeemcontext), alvorens we in het volgende hoofdstuk beoordelen hoe goed het systeem
functioneert. Het systeem bestaat uit drie structurele elementen: instituties, actoren en
netwerken. Instituties zijn de regels, normen en waarden rondom volksgezondheid,
gezondheidszorg, zelfmanagement en innovatie waarbinnen actoren zich bewegen. Actoren
zijn de individuen en organisaties die zich op allerlei manieren met zelfmanagement
bezighouden. Netwerken zijn de verzamelingen van relaties tussen actoren, bestaande uit
klant-producentrelaties, kennisuitwisselingsrelaties, informele relaties et cetera. Elk van deze
elementen is van belang voor de ontwikkeling van producten en diensten ten behoeve van
zelfmanagement. De invulling van de verschillende elementen wordt hieronder verder
uitgewerkt.
4.1 Instituties
Instituties zijn de ‘rules of the game’. Het zijn de formele (wet- en regelgeving) en informele
regels (normen, waarden, cultuur), die actoren ervaren en die de acties van actoren
beïnvloeden. De instituties van het innovatiesysteem gericht op het ontwikkelen en op de
markt brengen van producten en diensten ten behoeve van zelfmanagement worden sterk
beïnvloed door het Nederlandse zorgstelsel.
4.1.1. Formele instituties
Onder formele instituties valt de wet- en regelgeving. Om veranderingen en innovatie in de
zorg goed in beeld te krijgen is deze context van belang. Er zijn vijf belangrijke stelselwetten
in de zorg; de Zorgverzekeringswet (Zvw), de Wet langdurige zorg (Wlz), de Wet
maatschappelijke ondersteuning (Wmo), de Jeugdwet en de Wet publieke gezondheid
(Wpg).
Elke burger is verplicht verzekerd bij een zorgverzekeraar volgens de Zvw. De
zorgverzekeraar koopt zorg in bij zorginstellingen om te kunnen voorzien in de verzekerde
zorg. De zorginstelling levert vervolgens de zorg aan de patiënt waar nodig en de
verzekeraar vergoedt, naast de eigen bijdrage van de patiënt. De Wlz regelt zware,
intensieve zorg voor kwetsbare ouderen, mensen met een handicap en mensen met een
psychische aandoening. De zorg die onder de Wlz valt, wordt ingekocht door de
zorgkantoren. De Wmo en jeugdwet worden op gemeenteniveau georganiseerd, op basis
van financiering door het Rijk. Deze uitvoering wordt ondersteund door andere betrokken
partijen. In de Wmo wordt ondersteuning geboden aan mensen met lichamelijke,
psychologische of verstandelijke beperkingen. De jeugdwet biedt ondersteuning, hulp en
zorg voor jeugdigen en hun families bij opgroei- en opvoedingsproblemen, psychische
problemen en stoornissen. Tot slot regelt de Wpg de organisatie van de openbare
gezondheidszorg en de bestrijding van infectieziektecrises. De gemeenten zijn op basis van
de Wpg verantwoordelijk voor de uitvoering van taken op het gebied van de publieke
gezondheidszorg.
18
Naast deze brede wetten is er ook specifiek beleid voor zelfmanagement en innovatie in de
zorg. De belangrijkste doelstellingen vanuit de overheid zijn geformuleerd in de kamerbrief
e-health en zorgverbetering medio 2014 11. Ten eerste moet in 2019 40% van alle
Nederlanders en 80% van de chronisch zieken toegang hebben tot hun eigen medische
gegevens. Ten tweede moeten chronische patiënten en ouderen, die dat willen en kunnen,
tegen die tijd zelf metingen kunnen uitvoeren ten behoeve van hun gezondheid. Ten derde,
weliswaar minder gericht op zelfmanagement, moet iedereen die thuis zorg en
ondersteuning ontvangt 24 uur per dag, desgewenst via een beeldscherm, vanuit huis
kunnen communiceren met een zorgverlener.
Om er aan bij te dragen deze doelen te halen heeft de overheid recentelijk het ‘Fast Track e-
health’ programma aangekondigd, evenals een ‘e-health week’ en specifieke opleidingen.
Voor het Fast Track e-health programma wordt de komende vier jaar 20 miljoen
uitgetrokken, bedoeld om MKB-ondernemers te ondersteunen bij de brede opschaling van
goede, impactvolle e-health initiatieven. Ook zijn er Nederlandse of Europese
subsidieprogramma’s die incentives voor verandering geven. De overheid speelt een
belangrijke rol in het scheppen van de kaders voor zelfmanagement zoals met (standaarden
voor) informatiesystemen en de regelgeving rondom financieringsstructuur.
4.1.2. Informele instituties
Naast harde regels spelen ook informele instituties als tradities, normen en waarden en
ethiek een belangrijke rol. Informele instituties bepalen de onderlinge relaties tussen
personen, actoren en binnen organisaties. In het huidige zorgsysteem ligt meer focus op
beter maken dan op het stimuleren van algemene gezondheid. Er wordt veel belang gehecht
aan de professionele autonomie van zorgverleners.
Door middel van een media-analyse van de Unit Omgevingskennis van RVO.nl is een
analyse van Twitteractiviteit op het gebied van zelfmanagement en e-health in kaart
gebracht. Figuur 6 laat zien dat de aandacht voor zelfmanagement in de zorg de laatste
jaren sterk is toegenomen.
Figuur 6. Twitteractiviteit met betrekking tot zelfmanagement in Nederland 2009-2016 (Bron:
RVO.nl).
Pieken in de activiteit zijn te relateren aan evenementen en congressen. De piek in juni 2016
is vanwege veel aandacht voor de e-health week. In oktober 2016 verscheen de e-health
Monitor 2016 tijdens het Mobile care congres.
11
https://www.rijksoverheid.nl/documenten/kamerstukken/2014/07/02/kamerbrief-over-e-health-en-zorgverbetering
19
Daarnaast spelen informele instituties een belangrijke rol in technologische ontwikkeling
doordat ze invloed hebben op standaardisatie van technologie. Zo worden bepaalde eisen
gesteld aan een goed zelfzorg platform voordat het geaccepteerd is en een standaard kan
worden. Een voorbeeld hiervan is de samenwerking van partijen in Zelfzorg Ondersteund 12
om platforms te beoordelen en goed te keuren. Daarnaast is er het informatieberaad, een
samenwerking van brancheorganisaties, verenigingen van huisartsen, ziekenhuizen,
apothekers, thuiszorgorganisaties, verpleeghuizen, zorgverzekeraars, patiënten en (lokale)
overheden. Zij werken samen om tot standaardisatie te komen. Ze werken onder andere aan
MedMij 13, waarin regels worden ontwikkeld voor de manier waarop persoonlijke
gezondheidsomgevingen gegevens uitwisselen met (zorg)organisaties.
4.2 Actoren
Deze paragraaf bespreekt de relevante actorgroepen die onderdeel zijn van het
innovatiesysteem gericht op de ontwikkeling op de markt brengen van producten en
diensten ten behoeve van zelfmanagement in de zorg. Een overzicht van de verschillende
typen actoren is weergegeven in Figuur 7.
Figuur 7: Structuur van het innovatiesysteem, toegespitst op zelfmanagement in de zorg 14
12
http://zelfzorgondersteund.nl/ 13
http://www.medmij.nl/ 14
Hekkert, M., Negro, S., Heimeriks, G., & Harmsen, R. (2011). Technological innovation system analysis. Faculty of Geosciences Utrecht University.
20
De belangrijkste actorgroep is die van de ondernemers. Dit zijn de actoren die durven en
kunnen experimenteren en daarmee afwijken van de status quo. Een tweede actorgroep is
die van onderzoek en onderwijs. Deze groep levert nieuwe kennis en ideeën die nodig zijn
voor de ontwikkeling, verspreiding en gebruik van innovaties. De derde actorgroep is de
markt. Dit zijn de actoren die de innovaties betalen en/of gebruiken (dat hoeft niet samen te
gaan). De vierde actorgroep is die van de beleidsmakers, die vaak belangrijke kaders stellen
en normatieve afwegingen maken. Tot slot zijn er allerlei belangrijke ondersteunende
organisaties, zoals zorgverzekeraars, financiers, belangenverenigingen en toezichthouders.
We bespreken hieronder achtereenvolgens de vijf actorgroepen en geven enkele
illustratieve voorbeelden. Sommige actoren hebben wisselende rollen binnen het systeem.
We staan stil bij de rol en activiteiten van de actoren op het gebied van de ontwikkeling,
verspreiding en gebruik van producten en diensten ten behoeve van zelfmanagement in de
zorg.
4.2.1. Ondernemers
Van de kant van ondernemers zijn er verschillende partijen die initiatief nemen om nieuwe
producten en services te ontwikkelen om zelfmanagement te ondersteunen. Dit kunnen
startups, MKB of grotere bedrijven zijn, maar ook zorgprofessionals of zorginstellingen.
Daarnaast spelen incubators/accelerators een rol in het versnellen en ondersteunen van het
implementatieproces. Voorbeelden zijn:
● Connectedcare, die de applicatie HalloZorg heeft ontwikkeld. Deze app maakt het
mogelijk voor de patiënt om voor en met mantelzorgers, familie en zorgverleners
informatie te delen, inzicht te geven in afspraken, taken en zijn of haar gezondheid.
● Philips ontwikkelt naast medische apparatuur ook de Healthsuite; een
cloudgebaseerd gezondheidsplatform met apps voor het hele ‘zorgcontinuüm’, van
zelfzorg en preventie tot diagnose en behandeling en zelfs tot herstel en wellness.
● De NLC Health Accelerator helpt om zorgprofessionals met ideeën om de zorg te
verbeteren om te zetten in een succesvol bedrijf en een geïmplementeerde innovatie.
4.2.2. Markt
De markt voor producten en diensten op het gebied van zelfmanagement is heterogeen en
sterk gereguleerd. Allereerst is de partij die betaalt vaak verschillend van de partij die het
product of de dienst gebruikt. Bovendien zijn er verschillende typen actoren die producten en
diensten ten behoeve van zelfmanagement gebruiken. We onderscheiden drie segmenten
van de markt: burger/patiënt, zorginstelling en zorgverzekeraar. Er zijn verschillende
alternatieve indelingen denkbaar, maar de genoemde indeling is instrumenteel in deze
analyse omdat het helpt de verdienmodellen in kaart te brengen. Innovatieve producten of
diensten die bijdragen aan zelfmanagement kunnen op verschillende manieren verkocht en
betaald/vergoed worden. We onderscheiden vijf algemene verdienmodellen:
● Direct aan de burger/patiënt verkopen (individu betaald uit eigen zak zelf aan de
service provider)
● Direct aan de burger/patiënt verkopen (betaald door zorgverzekeraar via polis (denk
aan gebit/bril)
21
● Aan de zorginstelling verkopen (individu betaald zelf aan de zorginstelling (denk aan
extra services of iets wat de zorgverzekeraar niet vergoed)
● Aan de zorginstelling verkopen (gratis voor individu, maar in feite betaald door
positieve business case voor zorginstelling – efficiency)
● Aan de zorginstelling verkopen (betaald door zorgverzekeraar)
Onderstaand zijn de marktsegmenten verder uitgewerkt.
Ten eerste het marktsegment van burger/patiënt. Zelfmanagement gaat over het vermogen
van burgers en patiënt om zichzelf gezond te houden of gezonder te worden. Wanneer
iemand gezond is, gaat het om gezond blijven. Bij ziekte gaat het over het weer beter
worden of om het functioneren met een (chronische) ziekte of aandoening. Voorbeelden van
manieren waarop een patiënt met zelfmanagement of zelfmanagementondersteuning te
maken kan krijgen zijn als volgt weergegeven:
● Via bijvoorbeeld Thuiszorg.nl kan iedereen in Nederland zelf belangrijke informatie
inwinnen over specifieke ziektes en aandoeningen.
● Jongeren die zorg nodig hebben kunnen betrokken worden bij hun zorg en actief de
regie nemen wanneer een (kinder)arts ze de juiste informatie verstrekt en middelen
en keuzes geeft om mee te besluiten.
● Diabetes- of trombosepatiënten kunnen met behulp van meetapparatuur thuis zelf
metingen uitvoeren en medicatie aanpassen.
● Zieke en gezonde mensen kunnen met behulp van een app of coaching op afstand
gemotiveerd worden om te bewegen.
● Via internet kunnen mensen met psychische aandoeningen worden geholpen of
ondersteund bij het volhouden van een dieet.
Ten tweede het marktsegment zorginstellingen. Zorgverleners spelen een belangrijke rol bij
het stimuleren van zelfmanagement. Zowel eerstelijnszorg (huisarts, thuisverpleging of
psychologische zorg) als tweedelijns zorg (arts of specialist) kunnen een belangrijke rol
spelen in ondersteuning en advies van zelfmanagement voor patiënten.
● Een huisarts kan behalve het stellen van een diagnose en het doorverwijzen van de
patiënt ook een coachende rol innemen en advies geven over hoe een cliënt in het
dagelijks leven om kan gaan met zijn of haar klachten of ziekten.
● Een ziekenhuis kan bijvoorbeeld met de ‘Patient Journey app’ patiënten van
informatie voorzien over wat de patiënt zelf kan doen om een behandeling voor te
bereiden en na de behandeling thuis.
● EPD informatie over eigen aandoening, Huisarts teleconsult, arts EPD, specialist
afspraak online, etc.
Ten derde het marktsegment van de zorgverzekeraars. De zorgverzekeraar is betrokken bij
zelfmanagement in de bekostiging van nieuwe producten en diensten. De zorgverzekeraar
heeft maar een beperkt budget om zorg te vergoeden voor de patiënten die aangesloten zijn
bij de verzekeraar. Binnen dit budget moet de zorg voor het basispakket en eventuele
aanvullende pakketten ingekocht worden bij zorginstellingen. Of er ruimte is voor
zelfmanagement ondersteuning binnen of naast de bestaande pakketten en of deze ook
daadwerkelijk wordt benut is de vraag. Voorbeelden zijn:
● Zilveren Kruis werkt in het project ‘Zelfmanagement in het hart van het
zorgproces’ samen met andere zorgorganisaties om zelfmanagement rondom
22
hartinfarcten mogelijk te maken. Omdat de zorgverzekeraar inziet dat zorg hier
efficiënter en beter van wordt maakt Zilveren Kruis de financiering mogelijk.
● Verschillende zorgverzekeraars zijn aangesloten bij Zelfzorg Ondersteund! om in
samenwerking met patiënten vertegenwoordigers en zorgaanbieders te werken
aan implementatie zelfzorgondersteuning in Nederland.
Zorgkantoren zijn per regio verantwoordelijk voor het verdelen van het budget voor de vier
wetten, en sluiten ook contracten met zorginstellingen voor het leveren van zorg onder de
Wlz voor mensen die te maken hebben met een langdurige ziekte of aandoening.
4.2.3. Onderzoek en onderwijs
Vanuit verschillende partijen wordt onderzoek gedaan en kennis ontwikkeld op het gebied
van zelfmanagement. Kennisontwikkeling in Nederland is over het algemeen hoogstaand.
Universiteiten en onderzoeksinstellingen houden zich bezig met onderzoek en ontwikkeling
van nieuwe methoden en technologieën die ook in de zorg toepasbaar zijn. Daarnaast speelt
R&D van bedrijven ook een belangrijke rol. Daarnaast vormen ook onderwijsinstellingen en
ervaring die in de praktijk worden opgedaan een belangrijke bron van kennis. Voorbeelden
van actoren die actief zijn op het vlak van kennisontwikkeling met betrekking tot
zelfmanagement zijn:
● De Hogeschool Rotterdam heeft een onderzoekslijn ‘Zelfmanagement en
participatie’. Onderwijsinstellingen spelen ook een rol in zelfmanagement door middel
van zorg opleidingen en cursussen voor professionals die de juiste kennis en
vaardigheden aanleren.
● Onderzoeksorganisaties Nivel, RIVM, TNO en Nictiz doen onderzoek naar
zelfmanagement. Ook wordt door bijvoorbeeld ZonMw een Kennissynthese
zelfmanagement gemaakt, waarin kennis op het gebied van zelfmanagement is
samengebracht in een rapport, in samenwerking met Nivel, RIVM, en TNO.
● Het iBMG van de Erasmus Universiteit verzorgt onderwijs en doet onderzoek op het
gebied van beleid en management in de gezondheidszorg.
De ontwikkeling van publicaties op het gebied van zelfmanagement neemt wereldwijd toe
(zie Figuur 8). Nederland levert een aanzienlijk aandeel hierin (plaats 7 achter onder andere
de V.S., Canada en Duitsland).
23
Figuur 8: Aantal wetenschappelijke publicaties per jaar wereldwijd (Bron: Scopus)
Keywords: “Selfcare” OR “Self management”.
4.2.4. Beleid
De overheid is op verschillende manieren betrokken bij zelfmanagement in de zorg. Het
ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport (VWS) bepaalt in overleg met de Tweede
Kamer wat er in het basispakket vergoed wordt. Het Zorginstituut adviseert hierover op basis
van aspecten als kwaliteit van leven, (kosten)effectiviteit en stand van wetenschap en
praktijk. Met betrekking tot innovatie en ten aanzien van de bedrijven speelt het ministerie
van Economische Zaken (EZ) een belangrijke rol. Via het topsectorbeleid (topsector LSH) en
meer generiek beleid zoals WBSO stimuleert EZ bedrijvigheid en innovatie. VWS heeft
specifiek e-health beleid en doelen en ontwikkelt specifieke regelingen en programma’s
zoals in de vorige paragraaf is besproken.
Ook provincies en gemeenten zijn actief op het gebied van zelfmanagement en de
bedrijvigheid daarin. Zo stimuleren de provincies Gelderland (via Health Valley) en Utrecht
(via de Economic Board Utrecht (EBU)) bedrijvigheid op het gebied van zelfmanagement en
zijn er verschillende praktijkexperimenten (proeftuinen) opgezet.
4.2.5. Ondersteunende partijen
Verschillende andere partijen spelen een belangrijke rol bij de ontwikkeling van producten en
diensten ten behoeve van zelfmanagement in de zorg. Deze ondersteunende partijen zijn
onderverdeeld in partijen ten behoeve van financiering, toezicht en advies, en
belangenorganisaties.
Ten eerste de partijen ten behoeve van financiering. Voor de ontwikkeling van onderzoek en
innovatie zijn financiële middelen nodig. Bij grote bedrijven wordt innovatie doorgaans
gefinancierd uit de cashflow van het bedrijf. Voor startups is vaak investering nodig, dat
geleverd kan worden door banken of risico-investeerders. Ook voor andere activiteiten in het
innovatiesysteem is financiering nodig, zoals voor onderzoek. Dit komt veelal via de primaire
geldstroom aan onderzoek of secundaire geldstroom via NWO en ZonMw. Ook dragen
24
subsidies vanuit de overheid en de WBSO bij aan de financiering van innovatieve projecten,
zoals beschreven in hoofdstuk 3.
Ten tweede de partijen ten behoeve van toezicht en advies. Verschillende organisaties
dragen bij door advies te geven over de organisatie van de gezondheidszorg in Nederland.
● Zorginstituut NL geeft advies over de veranderingen in het basispakket op basis van
nieuwe ontwikkelingen in technologie en innovaties die de zorg beter of efficiënter
kunnen maken, hier vallen ook innovaties op het gebied van
zelfmanagementondersteuning onder.
● De Nederlandse Zorgautoriteit (Nza) houdt toezicht op de zorgmarkten en de uitvoer
van de Zvw en Wlz. Daarnaast spelen de Autoriteit Consument & Markt (ACM) en de
Inspectie voor de gezondheidszorg (IGZ) een belangrijke rol in het toezicht,
mededinging en handhaving.
● De Raad voor de Volksgezondheid en Samenleving (RVS) is een onafhankelijk
strategisch beleidsadvies orgaan met advies over gezondheidszorg. De RVS heeft
verschillende onderzoeken uitgevoerd en op basis daarvan advies gegeven over het
gebruik van e-health bij zelfmanagement.
Ten derde de belangenorganisaties. Het maatschappelijk middenveld in de zorg is groot. Het
gaat om patiëntenorganisaties, huisartsenorganisaties, ziekenhuisorganisaties, organisaties
die een specifieke patiëntengroep vertegenwoordigen (b.v. diabetes), brancheorganisaties
van bedrijven en verzekeraars enzovoorts. Voor de meeste van deze organisaties is
zelfmanagement een belangrijk thema.
4.3 Netwerk
Om innovatie mogelijk te maken is interactie tussen verschillende actoren van groot belang.
Het gaat om formele en informele interactie tussen individuen, maar ook om georganiseerde
verbanden tussen organisaties.
Formele samenwerkingsrelaties op het gebied van zelfmanagement en de ontwikkeling van
nieuwe producten en diensten worden onder meer op de volgende plekken georganiseerd:
● Health Valley; De ontmoetingsplaats in Oost-Nederland voor zorgaanbieders,
kennisinstellingen, bedrijven en startups.
● Medical Delta: brengt op het vlak van e-health onderzoek kennis en middelen bij
elkaar.
● Zorginnovatie.nl; platform voor co-creatie van zorginnovaties.
● Kennisplein Chronische Zorg; brengt de zorgpraktijk, beleid, onderzoek en onderwijs
bij elkaar.
● Uzelf; dit programma optimaliseert synergie en samenwerking in de gehele
innovatieketen van zelfmanagement oplossingen in Utrecht
● Proeftuinen Health Valley; embedded Field Labs zijn inspirerende proeftuinen waar
zorginstellingen, wetenschap, onderwijs en het (MKB)-bedrijfsleven met elkaar
samenwerken. Effectieve broedplaatsen dus, om zorginnovaties (door) te
ontwikkelen, uit te testen en te evalueren.
25
Informele interactie vindt plaats op evenementen en congressen op het gebied van
zelfmanagement, innovatie in de zorg, e-health, etc. De netwerken die hieruit ontstaan
dragen bij aan de netwerkvorming en uitwisseling van kennis. Via sociale media kan een
beeld worden gecreëerd van het netwerk. Op basis van de gevonden tweets uit 2016 met
betrekking tot zelfmanagement en e-health is een top 200 auteurs (personen en
organisaties) samengesteld, allen met meer dan 44 tweets en gevisualiseerd in een netwerk
(zie Figuur 9). De netwerkrelaties zijn gebaseerd op twee auteurs die elkaar volgen.
De clustering is gebaseerd op een grote interne verbinding. Toch is te zien dat de verbinding
tussen clusters ook groot is. In het totale netwerk van partijen die elkaar via twitter volgen
over het onderwerp zelfmanagement en e-health zijn verschillende clusters te
onderscheiden (geïllustreerd met behulp van verschillende kleuren). De clusters zijn als
volgt ingedeeld:
● Groen: personen of organisaties die werkzaam zijn in onderzoek en innovatie in de
zorg. Voorbeelden zijn Lucien Engelen (directeur REshape Center for Health(care)
Innovation van de Radboud University.), Jeroen Tas (CEO informatics solutions and
services Philips Health) en Nictiz (landelijk expertisecentrum ICT in de zorg)
Blauw: platforms en kennisinstellingen m.b.t. ICT ontwikkelingen in de zorg en
producten t.b.v. zelfmanagement. Voorbeelden zijn Smarthealth (nieuws, blogs en
analyse over e-health en m-health) en Health Valley (netwerkorganisatie voor zorg,
innovatie en ondernemerschap).
Paars: Zorgverleners en patiënten. Voorbeelden zijn Medicalfacts (medisch nieuws-
dezorgsector: nieuws uit de zorgsector) en Daan Dohmen (CEO FocusCura).
Oranje en bruin: deze netwerken zijn, evenals Nictiz, centraal in het netwerk
gevisualiseerd. De volgers van deze accounts hebben veel overlap met de andere
clusters. Voorbeelden zijn Liesbeth Meijnckens (adviseur e-health & social media,
gezondheidswetenschapper) en Minvws (ministerie van VWS).
26
Figuur 9: Netwerkvisualisatie Twitterberichten Zelfmanagement (bron: RVO.nl).
27
5. Functionele analyse
Op basis van 23 interviews met experts uit verschillende actorgroepen in het
innovatiesysteem is het functioneren van het systeem beoordeeld. Er zijn interviews
afgenomen met experts met een achtergrond in beleid, onderzoek, ondernemers (bedrijven
en zorginstellingen), markt (patiënten(federaties), zorgverzekeraars en zorginstellingen) en
ondersteunende organisaties.
5.1 Functie overzicht
De experts is gevraagd om een score van 1-5 toe te kennen per systeemfunctie, op basis
van de mate waarin deze systeemfunctie momenteel belemmerend werkt voor de
ontwikkeling van het innovatiesysteem. Een score van 1 houdt in dat deze systeemfunctie
zeer belemmerend werkt voor het innovatiesysteem en een score van 5 houdt in dat deze
systeemfunctie goed vervuld wordt. In onderstaande figuur is op een 5-puntsschaal (1-5)
samengevat hoe de verschillende functies beoordeeld worden door de experts (Figuur 10).
In deze figuur is de mediaan en kwartielen weergegeven. De mediaan is een centrummaat
en geeft de middelste waarde van de geordende waarden weer 15. De interkwartielafstand
wordt als spreidingsmaat gebruikt en is het verschil tussen de eerste en het derde kwartiel16.
Functie 2 (kennisontwikkeling) scoort relatief hoog en de functies 3 (kennisuitwisseling) en 7
(creëren van legitimiteit) scoren relatief laag. De functies 1 (ondernemersactiviteiten), 4
(sturing en visie), 5 (marktformatie) en 6 (mobilisatie van middelen) scoren gemiddeld. Als
wordt gekeken naar de spreiding (hier weergegeven met de interkwartielafstand), zien we
dat er redelijke consensus is over functies 1 (ondernemersactiviteiten), 2
(kennisontwikkeling) en 3 (kennisuitwisseling). Er is weinig consensus over de functies 5
(marktformatie) en 6 (mobilisatie van middelen).
Figuur 10: Functiebeoordeling door experts
15
De mediaan is het middelste element in de verdeling of de geordende verzameling. 16
Een kwartiel is een van de waarden die een geordende dataset in vier gelijke delen opdeelt
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
F1(ondernemersactivite
iten)
F2(kennisontwikkeling)
F3(kennisuitwisseling)
F4 (sturing en visie)F5 (marktformatie)
F6 (mobilisatie vanmiddelen)
F7 (creeren vanlegitimiteit)
Mediaan 1e Kwartiel 3e Kwartiel
28
Mediaan 1e Kwartiel 3e Kwartiel Interkwartielafstand
F1
(ondernemersactiviteiten) 3 2,9 4 1,1
F2
(kennisontwikkeling) 3,5 3 4 1
F3
(kennisuitwisseling) 2 2 3 1
F4
(sturing en visie) 3 2 3,3 1,3
F5
(marktformatie) 3 2 4,8 2,8
F6
(mobilisatie van middelen) 3 2,1 4 1,9
F7
(creëren van legitimiteit) 2 1,5 3 1,5
Hieronder is weergegeven hoe de verschillende actorgroepen de functies beoordelen
(Figuur 11). Zo is te zien dat er bij functie 1 tot en met 3 redelijke consensus is. Bij functie 4
(sturing en visie) beoordelen marktpartijen (patiënten en zorginstellingen) deze functie vrij
laag en het beleid (ministeries) vrij hoog. Volgens marktpartijen is dit de meest
problematische functie. Ook kunnen we ingaan op waar de verdeeldheid vandaan komt bij
de functies waarover weinig consensus is. Bij functie 5 (marktformatie) blijkt dat vooral
ondernemers deze functie laag beoordelen. Volgens ondernemers is dit de meest
problematische functie, samen met functie 3 (kennisuitwisseling). Bij functie 6 (mobilisatie
van middelen) geven onderzoekers een vrij lage beoordeling en ondersteunende
organisaties een vrij hoge. Volgens onderzoekers is dit de meest problematische functie.
Volgens beleidsmakers zijn de functies 3 (kennisuitwisseling) en 7 (legitimiteit) het meest
problematisch.
Figuur 11: Functiebeoordeling experts met gemiddelden per actorgroep
Hieronder wordt per systeemfunctie uiteengezet hoe de functie door de experts beoordeeld
is, op basis van de mate waarin de systeemfunctie momenteel een stimulerende of
belemmerende invloed heeft op de ontwikkeling van het innovatiesysteem. De opbouw van
0
1
2
3
4
5
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7
Markt Ondernemers
Onderzoek Beleid
Ondersteunende organisaties
29
onderstaande systeemfuncties is als volgt. Ten eerste wordt aan de hand van de structurele
analyse en de beoordeling van de systeemfunctie een algemeen beeld gegeven in hoeverre
de systeemfunctie momenteel goed vervuld wordt. Ten tweede worden de meningen van de
experts wat betreft het functioneren van het innovatiesysteem beschreven en met elkaar
vergeleken. De interviews zijn semigestructureerd afgenomen, waarbij de experts alle ruimte
kregen om zelf verbanden te leggen tussen de systeemfuncties en hun mening te
beargumenteren. Tot slot wordt een conclusie gegeven per systeemfunctie.
Functie 1 – Ondernemersactiviteit
Ondernemers spelen een belangrijke rol in het innovatiesysteem ten behoeve van
zelfmanagement in de zorg. Ondernemersactiviteit houdt in dat er geëxperimenteerd wordt
met nieuwe producten en services die kunnen bijdragen aan zelfmanagement. Binnen deze
functie beoordelen we het geheel aan ondernemersactiviteiten. Zoals eerder aangegeven
zijn er in Nederland volgens het co-creatie platform Zorginnovatie.nl 232 zorginnovaties op
het gebied van zelfmanagement. Dit kunnen apps, monitoring devices, informatieplatformen
maar ook meer medisch technologische producten of services zijn als een software
programma dat automatisch radiologische beelden analyseert. In de databases van RVO.nl
en ZonMw is te zien dat vooral projecten rond de thema’s e-health en monitoring gebruik
maken van de subsidieregelingen.
Met een mediaan van 3 van de 5 punten scoort deze systeemfunctie gemiddeld. Vanuit
experts kan dus gesteld worden dat er redelijk wat ondernemersactiviteit is. Over het
algemeen zijn de experts het erover eens dat er veel producten en diensten ten behoeve
van zelfmanagement beschikbaar zijn, voornamelijk wat betreft het aantal applicaties voor
smartphones. Er zijn veel partijen actief bezig met de ontwikkeling van producten en
diensten ten behoeve van zelfmanagement en er zijn veel ideeën om de zorg te verbeteren,
maar de kwaliteit is niet altijd even hoog. Een expert zegt hierover: “Er is een overkill aan
health apps beschikbaar met veel grote verhalen, maar aantoonbare meerwaarde mist vaak“
(Niels Chavannes).
De beperkte kwaliteit van de ondernemersactiviteiten is gelegen in twee aspecten.
Ten eerste zijn innovaties vaak te veel technologie gedreven (technology-push). Dit wordt
door meerdere experts genoemd. Producten sluiten vaak onvoldoende aan op de behoeftes
van de gebruiker. Een expert zegt hierover: “Veel technologieën zijn niet aantrekkelijk of
uitdagend voor patiënten” (Robin Kok). Daardoor raken gebruikers teleurgesteld en
stagneert de adoptie van de innovatie.
Ten tweede is de medische meerwaarde lastig aan te tonen. Bij veel producten is de
aantoonbare gezondheidswinst vaak nog niet duidelijk. Het medisch laten goedkeuren van
producten duurt voor ondernemers echter vaak te lang. Een van de experts ziet dat
ondernemers hier tegenaan lopen en benoemt hoe het beter moet: “Er moeten deals
gemaakt worden zonder jarenlang op goedkeuring vanuit gezondheidsinstellingen te hoeven
wachten”. Hierdoor kunnen ondernemers niet laten zien dat hun innovatie werkt en zich
daarmee onderscheiden van minder goede innovaties.
30
Samengevat kan gesteld worden dat er vanuit ondernemers veel interesse is voor deze
markt, maar dat de kwaliteit van de innovaties lastig is aan te tonen en soms ook beperkt is.
Het lukt ondernemers ook niet altijd om aan te tonen voor welke doelgroep een specifiek
probleem opgelost wordt, en dat dit ook daadwerkelijk kwaliteit, tijd of geld kan opleveren.
Functie 2 – Kennisontwikkeling
Kennis op het gebied van zelfmanagement, zelfmanagementondersteuning en het omgaan
met technologie en implementatie daarvan kan op verschillende manieren ontwikkeld
worden. Hier dragen onderzoeks- en onderwijsinstellingen aan bij, maar ook zorginstellingen
en bedrijven. Zo wordt door verschillende organisaties kennis ontwikkeld en samengevat in
kennis syntheses, om vervolgens ook uitgewisseld en toegepast te worden. Organisaties als
Nivel, Vilans en Kennisplein Chronische Zorg zijn hier voorbeelden van.
Kennisontwikkeling in het innovatiesysteem wordt door de experts beoordeeld met een
mediaan van 3,5 van maximaal 5 punten. Over het algemeen is er veel kennisontwikkeling in
Nederland ten behoeve van de zorgsector, die bovenaan de wereldranglijsten staat. Zo
geven nagenoeg alle experts aan dat er al heel veel kennis geproduceerd wordt vanuit
verschillende partijen, al worden volgens sommige experts nog te veel studies over de
beperkingen in plaats van de mogelijkheden van zelfmanagement gepubliceerd. De
verbeterpunten voor deze systeemfunctie kunnen samen worden gebracht tot een viertal
onderdelen: medische validatiemethode, gebruikerspraktijken, de vormgeving van de
informatiestroom en IT, en de kosteneffectiviteit.
Wat betreft de medische validatie geven experts aan dat het vaak maanden tot jaren duurt
voordat een product medische goedkeuring krijgt. Dit komt omdat wetenschappelijke studies
gebruik maken van de methode van ‘randomized controlled trial’, die veel tijd in beslag
neemt. Er is onvoldoende kennis over alternatieven voor deze methode, om producten en
diensten sneller van een medische goedkeuring te kunnen voorzien.
Ook geven experts aan dat er te weinig kennis is over de vanuit artsen en patiënten
gewenste productkarakteristieken van zelfmanagement ondersteunende producten. Zo
geven patiënten en netwerkorganisaties aan dat het aan incentives ontbreekt om
zelfmanagement bevorderende producten te gebruiken. Er is dus zowel bij
kennisproducenten als ondernemers onvoldoende kennis over de context waarin en de
manier waarop patiënten producten en services voor zelfmanagement (willen) gebruiken.
Een derde onderdeel is de uitwisseling van gegevens. Volgens verschillende experts is er
geen centraal systeem waar verschillende informatiestromen met betrekking tot
patiëntgezondheid aan gekoppeld kunnen worden. Patiëntgegevens zijn vaak nog niet
digitaal beschikbaar, veel patiënten hebben thuis nog geen toegang tot hun gegevens, en
door patiënten zelf gegenereerde data is vaak niet gekoppeld aan het patiëntendossier.
Toch gebeurt er wel het een en ander op dit vlak. Het UMC Radboud Nijmegen is actief met
het uitnodigen van patiënten om data van hun iPhone met betrekking tot hun hartslag,
beweging en bloeddruk te koppelen aan hun elektronisch dossier. Bovendien is het MedMij
initiatief gestart, waarin een standaard gezet wordt voor veilige, digitale omgeving voor
gezondheidsgegevens. Toch blijft het opvallend dat verschillende experts dit als
31
problematisch ervaren. Dit kan ermee te maken hebben dat de initiatieven op dit vlak nog in
ontwikkeling zijn.
Tenslotte wordt aangegeven dat in onderzoeken onvoldoende aandacht wordt besteed aan
de kosteneffectiviteit van zelfmanagement. Een expert zegt hierover: “er moet meer focus
komen op waar de winst ligt en dit ook mogelijk maken in ons systeem om de innoverende
partijen te steunen en niet te straffen” (Niels Chavannes). Onvoldoende kennis over de
kosteneffectiviteit van zelfmanagement is een grote barrière voor de opschaling van
zelfmanagement ondersteunende producten en is daarom een belangrijk verbeterpunt.
Kortom, hoewel de functie kennisontwikkeling als beste beoordeeld wordt, zijn er toch nog
een aantal duidelijke verbeterpunten. Onderzoeksrichtingen om deze functie te verbeteren
zijn een snellere medische validatiemethode, meer rekening houden met wensen van de
gebruikers, de vormgeving van de informatiestroom en de kosteneffectiviteit.
Functie 3 – Kennisuitwisseling
De uitwisseling en diffusie van kennis is essentieel om te zorgen dat kennis ook beschikbaar
is voor andere actoren dan die de kennis ontwikkelen. Dit gebeurt bijvoorbeeld op
congressen en netwerkevenementen over e-health en innovatie in de zorg. Voorbeelden
hiervan zijn evenementen in de Europese e-health week of een congres als Samen Zelfzorg.
Daarnaast zijn er ook projecten waarin verschillende partijen samenwerken en worden
onderzoeken samen uitgevoerd en door middel van publicaties gedeeld. Betrokken partijen
zijn hier bijvoorbeeld een coöperatie als Zelfzorg Ondersteund! of een samenwerking van
verschillende partijen in het project Hartmonitoring van Zilveren Kruis, CCN en FocusCura.
Op het gebied van zelfmanagement geven experts aan dat er ten aanzien van
kennisuitwisseling verbeteringspotentieel is. Met een mediaan van 2 wordt deze functie
aangewezen als een die het minst goed is vervuld. Hoewel het aantal evenementen en
congressen op het gebied van zelfmanagement of e-health in de zorg en de aandacht voor
het thema toeneemt, is er volgens experts een gebrek aan structurele samenwerking en
kennisuitwisseling. We brengen de argumenten van de experts in vier onderdelen samen.
Ten eerste geven verschillende experts aan dat samenwerking vaak beperkt is tot een
tijdelijk en klein project. Wetenschappelijke kennis wordt nog te weinig benut door
ondernemers. Een expert zegt hierover: “Kennis wordt te weinig geïmplementeerd en
wetenschappers zijn niet voldoende in staat om hun inventies in dienst te stellen van
derden” (Jaap Trappenburg). Bovendien zijn actoren veelal gericht op hun nabije omgeving.
Een expert zegt hierover: “In Nederland zie je veel (regionale) clusters. Binnen die clusters
wordt er veel samengewerkt, maar naar buiten toe zijn ze erg gesloten. Er is te weinig
bereidheid om kennis te delen en het is moeilijk om binnen te komen” (Martijn Vastenburg).
Volgens een aantal experts heeft deze geringe bereidheid tot informatiedeling te maken met
onvoldoende incentives voor kennisdeling. Naast meer incentives voor kennisdeling, geeft
een ondernemer aan dat een ‘community of practice’ zou helpen om kennis te delen over
hoe het wel of juist niet moet.
32
Ten tweede geven experts aan dat de patiënt of de gebruiker van zelfmanagement
producten of services te weinig wordt betrokken bij de ontwikkeling van producten en
diensten. Het actief betrekken van de patiënt in de kennisontwikkeling werkt stimulerend
voor alle andere actorgroepen. Zo kan de ondernemer zijn product beter laten aansluiten bij
de behoeften van de patiënt, kennisproducenten krijgen meer kennis van incentives en
gezondheidswinst van gebruikers, waardoor de arts met meer succes producten ter
bevordering van zelfmanagement kan aanbevelen.
Als derde belemmering geven experts aan dat het ontbreekt aan een goede digitale
omgeving, waarin onderzoekers van over de hele wereld centraal data met elkaar kunnen
delen. Hierdoor worden onderzoeken onnodig herhaald, of blijven ze te klein om effect te
sorteren. Volgens experts is het UMC Radboud Nijmegen een goed voorbeeld in deze
omdat en hier al ver is met de ontwikkeling van een digitale omgeving om
onderzoeksgegevens te delen.
Tenslotte werkt de wijze van financiering van academisch onderzoek contraproductief. De
impuls bij de aanvraag voor subsidies om concreet samen te werken, is afwezig. Een expert
zegt hier over: “Voor het verkrijgen van onderzoeksgelden loont het meer om je eigen hoekje
te pakken (doorgaans door grotere aanvragen op te delen in workpackages )en niet om écht
samen te werken. De vormgeving van financiering stimuleert nog te veel beschermingsdrang
in plaats van co-creatie” (Lucien Engelen). Ook in het academisch onderzoek zijn er dus te
weinig incentives voor samenwerking.
De systeemfunctie kennisuitwisseling wordt door de experts als één van de meest
problematische functies bestempeld. Het ontbreekt op verschillende vlakken aan incentives
om (langdurig) samen te werken en kennis te delen. Naast financiële incentives worden
oplossingsrichtingen genoemd in de vorm van een ‘community of practice’ en het
ontwikkelen van een centrale digitale onderzoeksomgeving.
Functie 4 – Richting geven aan het zoekproces
Visie en sturing zijn van belang in een transitie omdat voor verschillende partijen onduidelijk
is hoe het zorginnovatiesysteem kan en zou moeten veranderen. De voorkeuren van actoren
over waar als sector op moet worden ingezet kunnen overeenkomen of uit elkaar lopen.
Omdat veranderingen kapitaal- en tijdsintensief zijn, is het van belang dat er een breed
gedragen consensus heerst over de richting van de verandering. Deze visie kan geuit
worden door de overheid, bedrijven of andere stakeholders in de gezondheidszorg. De
kaders van beleid en regulering in de gezondheidszorg dragen bij aan deze visie. Nieuwe
vormen van vergoeding en subsidie in de zorg kunnen partijen stimuleren om met
zelfmanagement aan de slag te gaan. Ook kan een duidelijk signaal vanuit
patiëntenorganisaties of de zorg over eisen voor een nieuw zelfmanagementplatform of
PGO bijdragen aan sturing in de ontwikkeling van het innovatiesysteem.
De experts is gevraagd om deze functie te beoordelen voor zelfmanagement in de zorg in
brede zin. Zij beoordelen de functie visie en sturing met een mediaan van 3. Het kan
overigens zo zijn dat op het niveau van deelsystemen (bijvoorbeeld rond een bepaalde
33
aandoening) de visie en sturing hoger scoort. Hoewel de experts goed thuis zijn in de
thematiek rondom zelfmanagement, wordt aangegeven dat het begrip zelfmanagement tot
verwarring kan leiden. Zo wordt dankzij de term e-health vaak vanuit de technologie
geredeneerd. Een expert hierover: “Goede e-health toepassingen sluiten aan bij wat
zorggebruikers nodig hebben en belangrijk vinden, en dat is vaak iets anders dan wat de
technologie ontwerpers -en soms ook hulpverleners- denken. Er wordt bijvoorbeeld hoog
ingezet op het zelf meten van bepaalde waarden, terwijl uit ons onderzoek naar voren komt
dat mensen vooral op zoek zijn naar ondersteuning, advies en contact, oftewel; relaties met
anderen” (Jeannette Pols). Er circuleren verschillende definities van zelfmanagement en
verschillende beelden over wat zelfmanagement betekent of zou moeten betekenen.
Sommige definities gaan vrij ver en maken gebruik van futuristische ideeën en een compleet
veranderde gezondheidszorg. Andere definities blijven dichterbij het bestaande. Een expert
ziet hierin een probleem en stelt: “Leg de visies een keer naast elkaar en knoop ze aan
elkaar voor meer realisme” (Niels Chavannes). Vooral vanuit patiënten en zorginstellingen
wordt met argusogen gekeken naar wat zelfmanagement precies gaat inhouden en wat dat
betekent voor hun dagelijkse routines. En zelf als visies overeenkomen over wat
zelfmanagement en e-health zijn, kan er onduidelijkheid zijn over de rolverdeling. Hierbij
spelen vragen als wie de eigenaar wordt van medische gegevens en een digitale
infrastructuur waarop die gedeeld wordt.
Een belangrijk element van deze visie is hoe we omgaan met het vergoeden van
gezondheid. Momenteel spelen zorgverzekeraars een dominante rol in het bepalen welke
producten wel of niet vergoed worden. Omdat zij vooral gericht zijn op het vergoeden van
behandelingen van mensen die ziek zijn, is er minder financiering voor preventie. Een expert
ziet hier een probleem in en zegt: “zolang niemand aan te spreken is op de vergoedingen of
investeringen voor preventie, zal zelfmanagement niet van de grond komen” (Jan Willem
Faessen). Aan de andere kant is er de Wet publieke gezondheid (Wpg) die vooral via de
gemeenten (GGD) wordt uitgevoerd en zijn er verschillende experimenten met value-based
health care (VBHC).
Bovendien hebben experts verschillende ideeën over waar de verantwoordelijkheid voor
visie en sturing ligt. Vaak kijken actoren naar de overheid voor een visie, en we zien in
bijvoorbeeld de e-health brief duidelijke doelstellingen voor de komende jaren. Toch zal de
overheid rekening moeten houden met de hele bevolking en kan wellicht niet zo snel
bewegen als de innovatieve ondernemers dat willen. Aan de andere kant kunnen bedrijven
zelf ook bijdragen aan de ontwikkeling en verspreiding van visie. Bijvoorbeeld door met een
groep ondernemers bijeen te komen om onderlinge doelstellingen te formuleren.
De onduidelijkheid rondom de visie en sturing van zelfmanagement maakt het voor
ondernemers lastig om in te stappen en voor patiënten en zorgprofessionals onzeker wat de
toekomst hen gaat brengen. Aan de andere kant gaan dit soort nieuwe ontwikkelingen altijd
gepaard met onzekerheid over waar het precies heen gaat. Het blijft belangrijk om de visie
af te stemmen tussen de verschillende actoren. Zeker in een sector als de gezondheidszorg
is het niet één partij die de visie bepaalt.
34
Functie 5 - Marktformatie
Bij de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten blijkt het vaak moeilijk om te kunnen
concurreren met bestaande producten die al geoptimaliseerd zijn. In een vroeg
ontwikkelingsstadium kan een overheid een markt creëren door bijvoorbeeld op te treden als
‘launching customer’ of door zorgverzekeraars een verplicht uitkeringspercentage ten
behoeve van nieuwe innovaties op te leggen. Producten en services ten behoeve van
zelfmanagement in de zorg zijn veelal gebaseerd op een vorm van preventie of het
verhogen van de zelfstandigheid. Dit valt in de regel qua bekostiging buiten het reguliere
zorgstelsel. Zoals eerder genoemd bestaat de markt voor producten en diensten ten
behoeve van zelfmanagement uit burgers/patiënten, zorginstellingen en zorgverzekeraars.
Binnen deze functie beoordelen we of de markt voor producten en services ten behoeve van
zelfmanagement voldoende gecreëerd wordt.
De functie marktontwikkeling is met een mediaan van 3 beoordeeld. Opvallend is de
interkwartielafstand van 2,8, die de hoogste is van alle systeemfuncties. Dit valt als volgt te
verklaren. De verschillende actoren zijn het erover eens dat de markt er in essentie wel is.
Ook is deze redelijk goed voorspelbaar met een toename van de vergrijzing en het aantal
chronische zieke patiënten. Gebaseerd op deze notie heeft een aantal experts hoge cijfers
toegekend aan deze functie. Echter, verschillende experts vanuit de kennisontwikkeling,
ondernemers en zorg geven aan dat ondernemers de markt nog niet voldoende weten te
bereiken, waardoor ze deze functie juist een lage score geven.
Het probleem in de marktontwikkeling zit hem in de manier waarop de markt voor
zelfmanagement ondersteunende producten momenteel is georganiseerd. Traditioneel
gezien wordt zorg veelal vergoed vanuit de zorgverzekeraar. De zorgverzekeraar kiest
vervolgens de goedkoopste optie om een chronische aandoening of ziekte te behandelen.
Daarom worden zelfmanagement ondersteunende producten en diensten zeer beperkt
vergoed via zorgverzekeraars. Een expert zegt hierover: “Zorgverzekeraars kopen zorg in,
geen gezondheid, daarmee is de markt voor zelfmanagementondersteuning beperkt” (Arjen
Tilro). Hieraan ligt ten grondslag dat er vooralsnog geen passend economisch rekenmodel is
om gezondheidswinst in preventie inzichtelijk te maken. Een expert zegt hier over: “Er is een
imperfecte markt die geen passend economisch rekenmodel heeft. Als je op basis van een
model wilt werken waarin gezondheid centraal staat, moet je met andere vrijheidsgraden
nieuwe modellen ontwerpen” (Jan Willem Faessen). Dit heeft tot gevolg dat er onvoldoende
markt beschikbaar is, al is die in potentie wel aanwezig.
Daarnaast wordt de markt door experts vanuit verschillende actorgroepen omschreven als
een duale markt, waarin de investeringskosten en de baten van de innovatie niet op
dezelfde plek liggen. Het is dus niet duidelijk wie de investeringslasten moet dragen, wie
profiteert van de investeringen en wie betaalt voor het afnemen van zelfmanagement
ondersteunende producten en diensten. Zo geven zowel experts uit de hoek van de
ondernemers, de kennisinfrastructuur als van ondersteunende organisatie aan dat startups
hierdoor moeite hebben om ‘launching customers’ te vinden. Hierdoor is er geen ‘level
playing field’ voor startups die producten of services ter bevordering van zelfmanagement
produceren.
35
Samengevat kan gesteld worden dat de markt in essentie groot genoeg is, maar dat er nog
onvoldoende marktvorming plaatsvindt. De belangrijkste redenen hiervoor zijn de
afwezigheid van een breed gedragen economisch model waarin gezondheid centraal staat
en de duale markt waarin de investeringskosten en de baten van innovaties niet op dezelfde
plek liggen.
Functie 6 - Mobilisatie van middelen
In een innovatiesysteem is het van belang dat er voldoende middelen beschikbaar zijn.
Onder deze middelen rekenen we zowel financiële middelen, als de aanwezigheid van
voldoende opgeleid personeel en een ondersteunende infrastructuur. De zorginfrastructuur
is in Nederland over het algemeen goed ontwikkeld, met een groot aantal zorginstellingen,
ondersteunende organisaties en technologische ondersteuningsmogelijkheden.
De functie mobilisatie van middelen wordt met een mediaan van 3 beoordeeld. Over het
algemeen is deze systeemfunctie dus redelijk vervuld, maar er is verbeterpotentieel in de
manier waarop de middelen worden ingezet.
We bespreken ten eerste de financiële middelen. Er gaat veel geld om in de zorgsector in
Nederland. Vrijwel alle experts zijn het erover eens dat de absolute hoeveelheid geld
voldoende is, maar het geld anders verdeeld moet worden. Het blijkt echter lastig om de
‘return on investment’ hard te maken voor zelfmanagement ondersteunende producten en
diensten. Hier wordt wel aan gewerkt, onder andere door Zelfzorg Ondersteund, waar men
middels een maatschappelijke business case heeft berekend dat elke euro die geïnvesteerd
wordt in zelfmanagement €4,6 oplevert in de vorm van besparing. Dit bedrag is echter wel
onderverdeeld onder de verschillende stakeholders. Zoals in de vorige functie is genoemd
heeft dit te maken met de duale markt, waarbij investeringen en besparingen niet op
dezelfde plek liggen.
Ondanks de maatschappelijke business case van Zelfzorg ondersteund, geven experts aan
dat onder de actoren binnen het innovatiesysteem onvoldoende duidelijk is wat
zelfmanagement in de zorg precies oplevert en voor wie. Dit heeft tot gevolg dat het moeilijk
is om financiering voor productontwikkeling te vinden. Zo geven alle ondernemers aan dat er
te weinig risicokapitaal beschikbaar is. Ook vanuit de zorgverzekeraars is duidelijk geworden
dat er veel weerstand ontstaat als budgetten anders verdeeld moeten worden. Een expert
illustreert de lastige positie van zorgverzekeraars: “Zorgverzekeraars moeten schuiven met
budgetten, als er geen extra geld vrijkomt voor zelfmanagementondersteuning, dan moet het
ergens anders vanaf” (Arjen Tilro). Vergoedingen voor zelfmanagement ondersteunende
producten en diensten zou moeten resulteren in minder vergoedingen voor traditionele zorg.
Echter, dit is op voorhand niet altijd zeker (al kan dit steeds beter aangetoond worden).
Bovendien, er moet eerst geïnvesteerd worden voordat de besparingen optreden (ook hier
gaat de kost voor de baat uit). Zo zijn de initiële kosten voor huisartsen om zelfzorg op gang
te krijgen bijvoorbeeld relatief hoog. Een expert zegt hier over: “Een zelfzorg platform is niks
anders dan een persoonlijke gezondheidsomgeving met daarop een zelfzorgmodule voor de
huisarts. Deze zelfzorgmodule kan wel betaald worden door de huisarts, maar dat hoeft dan
niet het hele platform te zijn. Nu wordt het hele platform door huisartsen betaald uit hun
huidige budget, dit moeten we beter organiseren” (Pieter Jeekel). Er is dus behoefte aan
36
ruimte, zowel qua tijd als geld, om zelfzorg op te schalen en de investeringskosten te dragen
of te verdelen.
Ten tweede is de beschikbaarheid van voldoende goed opgeleid personeel van belang.
Over het algemeen is er in de zorgsector voldoende goed opgeleid personeel beschikbaar.
Echter, experts geven aan dat extra aandacht nodig is onder praktijkondersteuners voor
specifiek zelfmanagement in de opleiding en in bijscholingen. Zo hebben zorgprofessionals
regelmatig onvoldoende digitale vaardigheden om de adoptie van bijvoorbeeld zorg-op-
afstand-producten ten behoeve van de zelfstandigheid van patiënten te bevorderen. Als de
arts dan niet aanstuurt op de inzet van producten en diensten ten behoeve van
zelfmanagementondersteuning, is de kans ook klein dat de gemiddelde patiënt dit zelf gaat
doen. Een voorwaarde is wel dat de digitale voorzieningen in de werkomgeving geen
beperkende factor zijn, wat nu volgens verschillende actorgroepen nog wel regelmatig het
geval is.
Ook onder patiënten ontbreekt het regelmatig aan voldoende (digitale)
gezondheidsvaardigheden. Dit is vooral een probleem onder ouderen en lager opgeleiden.
Het verschil in gezonde levensverwachting tussen hoog- en laagopgeleiden in Nederland is
gemiddeld 19 jaar17. Een expert gaat hier op in: “In het algemeen zijn lager opgeleiden het
meest ongezond, maken de meeste zorgkosten en hebben de minste gezonde levensjaren.
Op deze groep moet worden ingezet” (Margo Brands). Het is van groot belang dat de
gezondheidsvaardigheden van patiënten verhoogd worden en er meer bewustzijn komt voor
de eigen invloed op gezondheid.
Samengevat kan gesteld worden dat het onvoldoende duidelijk is wat zelfmanagement
precies oplevert voor de verschillende partijen. Hierdoor worden financiële middelen nog
onvoldoende toegekend aan producten en services, evenals digitale voorzieningen in de
werkomgeving ten behoeve van zelfmanagement. Daarnaast zijn zorgverleners regelmatig
nog onvoldoende geschoold in de (digitale) vaardigheden die van belang zijn om
zelfmanagement onderdeel te maken van de zorgpraktijk.
Functie 7 - Tegenspel bieden aan weerstand
Nieuwe ontwikkelingen leiden vaak tot weerstand bij gevestigde partijen. Om nieuwe
producten en diensten te implementeren, is het van belang om de voordelen te bundelen tot
een positieve boodschap om tegenspel te bieden aan de weerstand. Deze positieve
boodschap wordt doorgaans verwoord door actoren die een collectief belang hebben bij de
nieuwe ontwikkelingen en samen een machtsblok kunnen vormen, zodat het thema op de
(politieke) agenda komt.
De functie tegenspel bieden aan weerstand is met een mediaan van 2 beoordeeld met een
interkwartielafstand van 1,5. Deze functie is het laagst beoordeeld van alle systeemfuncties
en heeft dus veel verbeteringspotentieel. Het centrale argument dat nagenoeg elke expert
genoemd heeft is dat zorgprofessionals en verzekeraars geen enkele incentive hebben om
17
http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=71885NED&D1=a&D2=a&D3=a&D4=a&D5=a&D6=l&HD=100414-0926&HDR=G5,G4,T&STB=G1,G2,G3
37
aan preventie te werken en het hele zorgsysteem is gebouwd om wat er nu is in stand te
houden. Dit beperkt de legitimiteit van zelfmanagement.
Het zorgsysteem is momenteel in hoge mate ingericht op het behandelen van zieke mensen
in plaats van het gezond houden van mensen. Dit werkt door in de arts-patiënt relatie en de
manier waarop zorgverleners hun werk hebben ingericht. Zelfmanagement vraagt om een
verandering in de manier van denken binnen de zorgsector, waardoor automatisch
weerstand ontstaat. Een expert merkt op dat er in de praktijk weinig aandacht is voor
preventie: “De spreekkamer van de huisarts geeft weinig aandacht aan preventie (Cees
Smit)”. Volgens een van de experts ligt dit niet aan desinteresse bij de behandelaar:
“behandelaren zijn vaak van goede wil, maar worden afgerekend op productieafspraken en
hebben geen tijd om te experimenteren” (Niels Chavannes). Er ontstaat dus weerstand als
artsen gevraagd wordt te veranderen, wat niet direct in hun belang is, waarbij de arts ervan
uitgaat dat de huidige zorg ook van goede kwaliteit is. Er heerst een breed-gedeelde
consensus onder de experts dat er niet voldoende aan gedaan wordt om de mening van
actoren aangaande het inbouwen van zelfmanagement in de zorgpraktijk boven tafel te
krijgen en openlijk de menselijke weerstanden van de verschillende partijen te bespreken.
De belangrijkste bronnen van weerstand bij de verschillende partijen zullen besproken
worden.
Ten eerste wordt er in dit ontwikkelingsstadium nog veel administratieve last gecreëerd door
bijvoorbeeld het bijhouden en beoordelen van door de patiënt uitgevoerde metingen.
Hierdoor ontstaat zowel bij de patiënt als de zorgverlener weerstand, omdat de voordelen
niet altijd duidelijk zijn. Zo speelt er ook een aansprakelijkheidsvraag bij de arts ingeval van
bijvoorbeeld verkeerde thuismetingen. Volgens experts moet meer worden ingezet op
patiënten waarbij producten ten behoeve van zelfmanagement de meeste baat hebben, met
een heldere boodschap en een focus op wat bewezen effectief is.
Ten tweede bestaat onder zowel behandelaars als patiënten vaak nog het idee van de ‘kille
computer’, die persoonlijke (warme) zorg overneemt. Dit is niet in het belang van de patiënt
die persoonlijke begeleiding verlangd. Voor grote groepen (huis)artsen betekent dit ook dat
ze hun werk anders moeten organiseren, waar ze geen tijd (en vaak ook geen incentive)
voor hebben.
Ten derde noemen bijna alle actoren dat standaardisatie belangrijk is om verschillende
systemen die data van de patiënt verzamelen en verwerken goed op elkaar af te kunnen
stemmen. Standaardisatie verhoogd het gebruikersgemak van producten, waardoor
weerstand over gebrekkige gebruiksvriendelijkheid en interoperabiliteit tegen wordt gegaan.
Echter, standaardisatie verloopt moeilijk omdat er enorme machtsverhoudingen achter zitten
vanuit gevestigde marktpartijen.
Ten vierde noemen bijna alle experts dat er veel zorgen zijn over privacy over de manier
waarop met de patiëntgegevens om wordt gegaan. Men maakt hierbij echter wel de notie dat
dit op te lossen moet zijn, omdat het in andere sectoren zoals de bankensector ook lukt om
gebruikersgegevens te beschermen. Een stap in de goede richting is het recent door VWS
gepubliceerde Versnellingsprogramma Informatie-uitwisseling Patiënt en Professional. Er is
€ 105 mln. subsidie beschikbaar om ziekenhuizen te stimuleren een digitaliseringslag te
slaan en meer gestandaardiseerd gegevens te ontsluiten.
38
Samengevat is er een gebrek aan legitimiteit voor deze ontwikkeling en ontbreekt het aan
een duidelijke incentive voor verschillende actorgroepen om zelfmanagement in te bouwen
in de zorgpraktijk. Dit heeft tot gevolg dat er nog te veel gefocust wordt op de
implementatieproblemen die zelfmanagement met zich mee brengt. Het ontbreekt aan een
breed gedeelde positieve boodschap van actoren die een collectief belang hebben bij
zelfmanagement. Hierdoor lukt het nog onvoldoende om natuurlijke weerstand weg te
nemen.
39
6. Problematische interactiepatronen en
oplossingsrichtingen
Een innovatiesysteem is te complex om te doorgronden met alleen een structurele analyse.
Daarom is een analyse gemaakt op basis van zeven systeemfuncties die uit onderzoek naar
voren zijn gekomen als sleutelprocessen van een innovatiesysteem 18. Door de interactie
tussen de systeemfuncties te bestuderen, is het mogelijk inzicht te krijgen in de interne
dynamiek van het innovatiesysteem. Het is van belang deze interacties tussen de
systeemfuncties te begrijpen en te beschrijven om interventies voor te stellen.
In verschillende fasen van het innovatiesysteem zijn verschillende functies van extra belang.
Zoals eerder is toegelicht bevindt het innovatiesysteem rond zelfmanagement zich
grotendeels in de take-off fase. In de take-off fase zijn voldoende ondernemersactiviteit [F1]
en legitimiteit [F7] essentieel (Figuur 12).
Figuur 12: belangrijke interacties tussen systeemfuncties in de take-off fase 18.
Na de take-off fase komt het innovatiesysteem in de acceleratiefase, waarbij vooral de
functie marktformatie [F5] van belang is (zie Figuur 13).
Figuur 13: belangrijke interacties tussen systeemfuncties in de acceleratie fase 18.
Onderstaand wordt per fase het belangrijkste interactiepatroon beschreven aan de hand van
de systeemfuncties. In deze paragraaf wordt geen actieplan gemaakt, er worden alleen
knelpunten geïdentificeerd. De interactiepatronen en oplossingsrichtingen moeten worden
gezien als een aanzet voor debat, resulterend in een actieplan of roadmap.
18
Hekkert, M., Negro, S., Heimeriks, G., & Harmsen, R. (2011). Technological innovation system analysis. Faculty of Geosciences Utrecht University.
40
6.1 Interactiepatroon samenwerken om weerstand tegen te
gaan
Uit de functionele analyse is gebleken dat ondernemers vooral worden gedreven door wat
technologisch kan, met onvoldoende aandacht voor de behoefte van gebruikers [F1,
ondernemersactiviteit]. Dit leidt tot negatieve ervaringen onder gebruikers, waardoor de
legitimiteit zwak blijft of afkalft [F7, tegenspel bieden aan weerstand]. Daarnaast zien
zorgprofessionals hun cliënten doorgaans pas als ze gezondheidsklachten ervaren en
hebben ze in het algemeen weinig tijd om met primaire en secundaire preventie aan de slag
te gaan. Daar waar wel ruimte gecreëerd wordt met pilotprojecten, worden veel positieve
ervaringen opgedaan waardoor hoge verwachtingen leven over het potentieel van
zelfmanagement. Echter, voor de verschillende actorgroepen ontbreekt het aan voldoende
incentive om zelfmanagement in te bouwen in de zorgpraktijk, waardoor veel projecten en
initiatieven niet tot opschaling leiden. Door het gebrek aan legitimiteit is er geen breed
gedeelde visie onder de actoren waardoor er onvoldoende op aangestuurd wordt om het
systeem te veranderen [F4, richting geven aan het zoekproces]. Dit heeft vervolgens een
belemmerende uitwerking op alle andere functies in het innovatiesysteem.
6.1.1 Oplossingsrichting doorbreken van weerstand
Er wordt al veel gedaan op het gebied van zelfmanagement in de zorg en de ondersteuning
daarvan. Echter het ontbreekt aan een duidelijke incentive voor alle actorgroepen om het
innovatiesysteem rond zelfmanagement naar een volgend niveau te tillen. Hierdoor is er
geen breed gedeelde positieve boodschap van actoren die een collectief belang hebben bij
zelfmanagement. Dit kan opgelost worden door als sector met elkaar in gesprek te gaan en
de verschillende visies naast elkaar te leggen voor meer realisme. Met een duidelijke breed
gedeelde visie kan er vanuit de verschillende partijen gerichter ruimte worden gecreëerd om
zelfmanagement in te bouwen in de zorgpraktijk.
Daarnaast kunnen niches bijdragen aan het creëren van legitimiteit en het bieden van
tegenspel aan weerstand. Dit kan door kleine doelgroepen als niche te benaderen met
bijvoorbeeld een pilotproject, een constructie als een prestatiebeurs of een DBC/huisartsen
constructie of een andere experimentele setting waar ruimte is om iets te testen. Dit gebeurt
al in grote mate, maar er wordt nog te weinig aandacht besteed aan het breed uitdragen van
de resultaten en het creëren van legitimiteit.
Het is dus van belang niet gelijk te willen opschalen. Eerst moeten successen worden
gecommuniceerd om legitimiteit te creëren. Tegelijkertijd kan de niche/pilot dienen als
inspiratie, en kunnen er beleidslessen uit getrokken worden als trigger voor visie en sturing
en concrete aanpassingen in het systeem die opschaling vervolgens mogelijk maken. De
juiste aspecten uit het succesproject moeten meegenomen worden.
41
6.2 Interactiepatroon marktzekerheid
Tevens is uit de functionele analyse gebleken dat de afzetmarkt in veel gevallen
onvoldoende bereikt wordt [F5, marktontwikkeling]. Hier liggen twee primaire oorzaken aan
ten grondslag. Ten eerste is er geen breed gedragen economisch model waarin gezondheid
centraal staat. De huidige bekostigingsconstructies zijn gebaseerd op ‘disease management’
en sluiten daarom onvoldoende aan bij zelfmanagement. Ten tweede is de markt voor
zelfmanagement producten en services een duale markt waarin de investeringskosten en de
baten van innovaties niet op dezelfde plek liggen. Dit heeft tot gevolg dat actoren in het
innovatiesysteem onvoldoende financiële middelen tot hun beschikking hebben om ruimte te
creëren voor zelfmanagement [F6]. Dit is zichtbaar bij zorgprofessionals die onvoldoende tijd
ter beschikking hebben om te experimenteren met zelfmanagement en de ondersteuning
daarvan. Zorgverzekeraars krijgen nog te weinig financiële ruimte om meer preventieve
maatregelen te vergoeden, waardoor vergoeding veelal ten koste zal gaan van reguliere
zorg, wat weer tot weerstand leidt [F7, tegenspel bieden aan weerstand]. Dit heeft zijn
doorwerking op ondernemers, die onvoldoende in staat zijn om hun producten en diensten
af te zetten omdat niet duidelijk is wie er voor moet betalen [F1, ondernemersactiviteit]. Door
dit interactiepatroon wordt de toekomstige ontwikkeling richting meer zelfmanagement
belemmerd.
6.2.1 Oplossingsrichting creëren marktzekerheid
Ingrijpen in en stimuleren van marktvorming is van cruciaal belang, aangezien nieuwe
producten en diensten in de eerste fasen van het innovatieproces sterk afhankelijk zijn van
marktvormende activiteiten. Praktisch gezien houdt dit in dat er bij zorgverleners en
zorgverzekeraars tijdelijk financiële ruimte moet worden gecreëerd of gevonden om
zelfmanagement in te bouwen in hun zorgpraktijk. Hiervoor is het van belang dat de
kosteneffectiviteit van zelfmanagement duidelijk is, zodat de investeringen en de baten over
de partijen gespreid kunnen worden. Hierdoor komen meer financiële middelen beschikbaar,
die niet ten koste gaan van de reguliere zorg. Zo kan er gelijktijdig zowel een market pull
ontstaan als een technology push, waarmee het innovatiesysteem rond zelfmanagement in
een positieve spiraal komt. Als zelfmanagement een integraal onderdeel is geworden van
het zorgsysteem kunnen de financieringsinstrumenten vanuit de overheid worden
afgebouwd en zouden de kosten betaald moeten kunnen worden uit de verminderde kosten
van de reguliere zorg.
42
7. Appendix
Appendix 1 - Theorie technologisch innovatiesysteem
Zoals eerder beschreven is de opbouw en methode van dit onderzoek is gebaseerd op de
technologische innovatiesysteem (TIS) analysemethode. Deze methode is ontwikkeld onder
leiding van Prof. Marko Hekkert binnen de sectie innovatie wetenschappen en het
Copernicus Instituut voor Duurzame Ontwikkeling en Innovatie aan de Universiteit Utrecht.
De methode helpt om te begrijpen waarom (baanbrekende) innovaties zo moeilijk
doorbreken en biedt aanknopingspunten om deze innovaties te versnellen (Hekkert &
Ossebaard, 2010).
De TIS analysemethode bestaat uit vijf stappen: 1) het in kaart brengen van de structuur van
het systeem, 2) onderscheid maken tussen verschillende fasen in de ontwikkeling van het
systeem, 3) het analyseren van verschillende functies die uitgevoerd moeten worden om
deze verschillende fasen te doorlopen, 4) het bepalen van systemische problemen en 5) ten
slotte kan op basis van deze vier stappen bepaald worden welke beleids- en andere
maatregelen genomen kunnen worden om in te grijpen (Hekkert et al., 2011). Deze
verschillende onderdelen worden als volgt besproken.
1.1 Structurele componenten TIS
Het innovatiesysteem bestaat uit verschillende onderdelen. Deze zijn als volgt beschreven,
vrij vertaald uit de handleiding voor TIS analyses (Hekkert et al., 2011):
Actoren
De actoren in een TIS omvatten de organisaties en personen die bijdragen aan de
ontwikkeling van een technologie, als ontwikkelaar of afnemer, of indirect als een
beleidsmaker, investeerder, of op een andere manier. Door keuzes en acties van actoren en
interacties tussen actoren ontwikkelt het systeem zich en wordt de technologie verspreid en
gebruikt. Verschillende type actoren zijn bijvoorbeeld kennisinstituten,
opleidingsorganisaties, industriële partijen, markt actoren, overheidsorganen en
ondersteunende organisaties. Actoren zijn ook terug te vinden in Figuur 1.
Instituties
Institutionele structuren vormen de ‘spelregels’ van het systeem en bepalen wat wel en niet
mogelijk is. Er zijn formele en informele instituties, waarbij formele instituties bestaan uit wet-
en regelgeving en informele instituties bestaan uit informele regels als normen en waarden
die door de interactie van de actoren ontstaan. Informele instituties kunnen een grote rol
spelen, maar zijn erg moeilijk systemisch in kaart te brengen. Om deze reden wordt
voornamelijk op relevante wet- en regelgeving ingegaan.
Netwerken
De structuur van het systeem bestaat uit netwerken die actoren verbinden. Het is dan ook
belangrijk om deze netwerken in kaart te brengen om inzicht te krijgen in de rol van
verschillende actoren en samenwerkingsverbanden.
43
Technologische factoren
Technologische structuren bestaan uit fysieke middelen en de technologische infrastructuur
waarin deze geïntegreerd zijn.
Deze vier onderdelen (actoren, netwerken, instituties en technologie) vormen samen de
structurele componenten van het innovatiesysteem. Figuur 1 geeft een overzicht van actoren
en instituties binnen de structuur die een rol spelen in de ontwikkeling, verspreiding en
implementatie van de technologie.
Figuur 1 - Structuur van het innovatiesysteem, toegespitst op zelfmanagement (gebaseerd
op Hekkert et al., 2011).
1.2 Fasen in de opbouw van een innovatiesysteem
In de opbouw van het innovatiesysteem rond een nieuwe technologie kan onderscheid
gemaakt worden tussen verschillende fasen. Aanjagers zijn de drijvende kracht in de eerste
fases, later vervullen selectoren een steeds belangrijkere rol. De verschillende fasen, zoals
beschreven door Hekkert & Ossebaard (2010), worden hier kort geïntroduceerd. Inzicht in
de fase waarin een technologie zich bevindt helpt om te bepalen welke activiteiten belangrijk
zijn om verdere ontwikkeling te stimuleren.
44
Figuur 2 - Fasen in de opbouw van een technologisch innovatiesysteem (gebaseerd op
Hekkert & Ossebaard, 2010).
De ontwikkeling van een technologie laat zich karakteriseren door een S-curve die vier fasen
onderscheidt (zie Figuur 2): de exploratiefase, de take-off fase, de versnellingsfase en de
stabilisatiefase.
Exploratie
De exploratiefase kenmerkt zich door een snel toenemend aantal nieuwe aan elkaar
gerelateerde technologieën, ontwikkeld door aanjagers. Op dit moment zijn er vaak nog
weinig selectoren aanwezig die de ontwikkeling steunen.
Take-off
Tijdens de take-off fase is duidelijker welke technologieën het meeste perspectief bieden en
moeten de technologieën de competitie aan gaan met geoptimaliseerde bestaande
technologieën. Hier is de rol van selectoren onmisbaar om voldoende kapitaal te verkrijgen
om over te gaan tot grootschalige productie. Doordat verdere ontwikkeling grote
systeemveranderingen, een langdurig leerproces, marktcreatie en bewustwording vereisen
kan de take-off fase soms decennia duren.
Versnelling
In de versnellingsfase kan de technologie concurreren met de bestaande technologie en is
er een grote toestroom van selectoren te zien die de nieuwe technologie accepteren en deze
verder stimuleren.
45
Stabiliteit
De stabilisatiefase treedt vervolgens in als de nieuwe technologie het maximaal haalbare
marktaandeel verkregen heeft. De markt is volwassen en stabiel.
1.3 Zeven functies van het innovatiesysteem
Een belangrijk kenmerk van de TIS methodiek is de analyse en beoordeling van zeven
empirisch gevalideerde functies. Deze functies omvatten de verschillende activiteiten die
uitgevoerd moeten worden binnen het systeem, door de actoren en interactie tussen de
actoren. Door deze functies te analyseren wordt het functioneren van het innovatiesysteem
in kaart gebracht en wordt een dynamisch beeld gegeven.
Omdat de functies elkaar beïnvloeden en samen de ontwikkeling van het technologisch veld
stimuleren of belemmeren is het van belang om te begrijpen hoe deze vervuld worden. Uit
evaluatie van de functie volgen aanknopingspunten voor interventie; er kunnen structurele
achterliggende problemen zijn, of functies worden niet voldoende uitgevoerd.
De zeven functies worden als volgt besproken (Hekkert et al, 2007; Hekkert & Ossebaard,
2010):
Functie 1 – Experimenteren door ondernemers
Ondernemers zijn de actoren in het innovatiesysteem die experimenteren met de
technologie en kennis om commerciële kansen te exploiteren. Ondernemers kunnen
bestaande of nieuwe bedrijven zijn, maar ook andere organisaties of individuen.
Functie 2 - Kennisontwikkeling
Kennisontwikkeling en leerprocessen zijn drijfveren van het innovatieproces in de moderne
economie. Het ontdekken van nieuwe technologieën en processen is een belangrijke bron
van variatie en staat aan het begin van innovatie. Zo is er voldoende nieuwe kennis nodig
over processen en technieken om andere functies te stimuleren en ontwikkeling van het
systeem rondom de technologie mogelijk te maken.
Functie 3 – Kennisuitwisseling in netwerken
De organisatiestructuur van een TIS bestaat uit netwerken, waarin betrokken actoren met
elkaar verbonden zijn (Hekkert & Ossebaard, 2010). Daarbij is samenwerking tussen
verschillende partijen en vooral uitwisseling van kennis cruciaal.
Functie 4 - Richting geven aan het zoekproces
“De functie richting geven aan het zoekproces slaat op het expliciet maken van wensen,
behoeften en verwachtingen rond de nieuwe technologie door partijen in het
innovatiesysteem” (Hekkert & Ossebaard, 2010). Omdat middelen beperkt zijn moet een
selectieproces bepaalde richtingen kiezen uit de variatie van technologische mogelijkheden,
om deze verder te ontwikkelen. De selectie wordt gestuurd door de overheid, markt en
industrie. Deze positieve of negatieve sturing wordt gegeven door verwachtingen van
verschillende actoren, haalbaarheidsstudies, experimenten, maar ook beleidsdoelstellingen
op nationaal en internationaal niveau (Suurs & Hekkert, 2005).
46
Functie 5 – Creëren van markten
Aangezien nieuwe innovaties vaak niet direct in staat zijn de competitie aan te gaan met de
gevestigde alternatieven, is er ruimte nodig voor ontwikkeling. Het scheppen van
kunstmatige marktcondities kan helpen om een markt te creëren voor de technologie en
verdere ontwikkeling te faciliteren.
Functie 6 - Mobiliseren van middelen
Om andere functies te kunnen uitvoeren is er voldoende mobilisatie van financiële, fysieke
en personele middelen nodig (Hekkert & Ossebaard, 2010). Financiële hulpmiddelen zijn
nodig voor onderzoek, demonstratieprojecten en de uiteindelijke opschaling. Het opschalen
van de technologie zorgt door de onzekerheid over het slagen van de technologie vaak voor
veel problemen. Daarnaast is de beschikbaarheid van een voldoende hoeveelheid fysieke
materialen en goed opgeleid personeel van invloed op de ontwikkeling van een
innovatiesysteem.
Functie 7 - Tegenspel bieden aan weerstand
Ten slotte speelt weerstand van gevestigde bedrijven en sectoren een belangrijke rol in het
innovatieproces. Bij de ontwikkeling van nieuwe innovaties stuit men doorgaans op
weerstand door gevestigde belangen. De partijen binnen het innovatiesysteem moeten
samen genoeg tegenspel bieden om tegen deze weerstand om hun sector te beschermen.
47
Appendix 2 - WBSO Methode
Alle WBSO-projecten met een toekenning in 2015 zijn door middel van trefwoorden
doorzocht op het thema ‘zelfmanagement in de zorg’. In Tabel 1 zijn alle trefwoorden
zichtbaar welke zijn gebruikt om dit thema af te bakenen. Per trefwoord is zichtbaar in
hoeveel unieke aangevraagde WBSO-projecten dit trefwoord voorkomt in de titel of
omschrijving van het project. Van de 59 gebruikte trefwoorden zijn 29 trefwoorden in één of
meerdere WBSO-projecten terug gevonden. Het trefwoord ‘zelfredzaamheid’ is daarvan het
meest voorkomende trefwoord gevolgd door twee spellingsvarianten van ‘e-health’ en
‘zelfzorg’. Van de 59 trefwoorden zijn er 30 trefwoorden welke niet voorkomen in de WBSO-
projecten van 2015.
Tabel 1. Gebruikte trefwoorden voor het thema ‘zelfmanagement in de zorg’, inclusief het
aantal aangevraagde WBSO-projecten in 2015 per trefwoord
Trefwoord
Aantal-WBSO-
projecten Trefwoord
Aantal-WBSO-
projecten
'zelfredzaamheid' 74 'gezondheid managen' 0
'e-health' 69 'patient empowerment' 0
'ehealth' 40
'personal health
maintenance' 0
'zelf zorg' 25 'self diagnose' 0
'zelfzorg' 22 'self efficacy' 0
'zelfdiagnose' 18 'self help' 0
'zelf-diagnose' 14 'self medication' 0
'empowerment' 11 'self monitoring' 0
'self-management' 11 'self regulation' 0
'zelfwerkzaamheid' 11 'self-care' 0
'selfcare' 7 'selfcontrol' 0
'self control' 6 'self-control' 0
'zelfmanagement' 6 'selfefficacy' 0
'zelf meting' 4 'self-efficacy' 0
'zelfmedicatie' 4 'selfhelp' 0
'selfdiagnose' 3 'selfmedication' 0
'selfmanagement' 3 'self-medication' 0
'zelf-management' 3 'selfmonitoring' 0
'patiënt
empowerment' 2 'zelf management' 0
'self-diagnose' 2 'zelf medicatie' 0
'zelf diagnose' 2 'zelf meten' 0
'zelfmonitoring' 2 'zelf-medicatie' 0
'self care' 1 'zelfmeting' 0
'self management' 1 'zelf-meting' 0
'self-help' 1 'zelf-monitoring' 0
'self-monitoring' 1 'zelf-zorg' 0
'self-regulation' 1 'thuismeetapparatuur' 0
'zelf monitoring' 1 'thuismeet apparatuur' 0
'zelf-meten' 1 'thuismeet-apparatuur' 0
'thuis meten' 0
48
In totaal hebben de trefwoorden ruim 200 niet-unieke WBSO-projecten in 2015 opgeleverd.
Alle projecten zonder toekenning of waarvan het bedrijf geen WBSO-vaststelling heeft zijn
eerst verwijderd. Vervolgens zijn alle projectomschrijvingen doorgelezen en zijn alle
projecten die niet tot ‘zelfmanagement in de zorg’ horen eveneens verwijderd. Zo zijn op het
trefwoord ‘zelfdiagnose’ ook diverse WBSO-projecten gevonden die te maken hebben met
zelfdiagnose van machines, deze behoren niet tot het afgebakende thema. Tijdens het
proces zijn daarnaast enkele projecten van bedrijven ontdekt die wel tot het thema behoren
maar niet op één van de trefwoorden was gevonden. Deze projecten zijn handmatig
toegevoegd. De WBSO-projecten zijn vervolgens uniek gemaakt (op basis van projecttitel)
en bijbehorende kentallen zijn aan deze projecten toegevoegd.
49
Appendix 3 - Lijst met geïnterviewde personen
Arjen Tilro Zilveren Kruis
Cees Smit Vereniging Samenwerkende Ouder- en Patiëntenorganisaties
Dirkjan Masman Technology Transfer Office UMC Radboud Nijmegen
Hans Ossebaard Zorginstituut Nederland
Igor Ivakic Nederlands Centrum Jeugdgezondheid
Jaap Trappenburg UMC Utrecht
Jan Joost Meijs Gezondheidscentrum de Roerdomp
Jan Willem e-HealthCompany
Jeannette Pols AMC Amsterdam / UVA
Jeroen Havers Vilans
Jikke de Jong NLC
Karen van Ruiten Ministerie van VWS
Leon van der Vorst Philips
Lucien Engelen Radboud UMC
Maaike Wijnhoud Ministerie van VWS
Margo Brands Patiëntenfederatie Nederland
Martijn Vastenburg ConnectedCare
Neeltje Vermunt Raad voor Volksgezondheid en Samenleving
Niels Chavannes Leiden UMC
Pieter Jeekel Zelfzorg Ondersteund
Rob Hoogma Siza
Robin Kok Fonds NutsOhra
Ronald Nordbeck Provincie Gelderland
