EDM en de Digitale Wereld

EDMEN DE DIGITALE WERELD

DDMCADENIS DOELAND

WAAROM DJ'S, FESTIVALS EN EVENEMENTEN MOETEN VERANDEREN


2

Met deze digitale uitgave wil ik een bijdrage leveren aan de entertainmentindustrie, in het bijzonder de dance-industrie. Ik ben nu inmiddels zo’n twintig jaar actief in de dance-wereld en wil op deze manier mijn inzichten en ervaringen op het gebied van de digitalisering delen.

Begin jaren 90 maakte ik mijn debuut in de entertainmentindustrie en heb ik het vakgebied sindsdien zien veranderen als gevolg van de opkomst van de digitale wereld. Door mijn passie sinds mijn jeugd voor computers en mede geïnspireerd door het boek van Berthold Gunster getiteld ‘Ja-maar … huh? - De techniek van het omdenken’1 ben ik gaan nadenken over de op handen zijnde digitale transformatie. Ik ben anders gaan denken over het businessmodel en de verdienmodellen die van oorsprong gangbaar waren in de industrie.

Ik realiseerde me dat een entertainmentbedrijf bestaansrecht2 heeft door de content die het produceert en de fans die het weet te binden. De gedachten omtrent de opkomende digitale wereld heb ik indertijd uitgedragen en verwoord in de eerste digitale visie voor ID&T: ‘Als dj, evenement of festival ben je een netwerk. Content is daarbij de drijvende kracht om verbinding te maken met fans en klanten. Data zijn de toegevoegde sturende factoren en economische waarden voor het bedrijf.’

In de digitale cultuur is de aandacht van en de relatie met de (toekomstige) fan of klant de belangrijkste (economische) waarde geworden. Het entertainmentbedrijf dat de beste plek en de sterkste relaties in het internetecosysteem weet te verwerven, zal het meest succesvol worden en verstevigd daardoor het bestaansrecht. Het personaliseren van de relatie met de fan is daarbij de heilige graal. Fans willen een directe en persoonlijke relatie met hun favoriete dj’s, evenementen of festivals. Het is zaak om die relatie te realiseren. Entertainmentbedrijven en artiesten die daarbij de kop in het zand steken, missen kansen. Zij zullen ingehaald worden door bedrijven en artiesten die hun kop niet in het zand steken.

Data hebben primair een sturende, maar secundair een economische waarde. Door te investeren in een digitale strategie verstevig je jouw bestaansrecht. Jouw onderneming krijgt per definitie meer waarde wanneer je informatie opslaat en daar context in aanbrengt.

Ik hoop dat je als dance-ondernemer zin hebt gekregen om de volgende stap met jouw onderneming te zetten en de digitale wereld wil gaan verankeren in de bedrijfsvoering. Eén ding is zonneklaar: de entertainmentindustrie kent door de digitale wereld een florissantere toekomst dan ooit te voren. Nu de zon schijnt is het tijd voor de verandering van analoog naar digitaal en het nemen van de volgende stap.

1 Gunster, B. (2008). Ja-maar … huh? - De techniek van het omdenken. Amsterdam, Nederland: A.W. Bruna Uitgeverij.2 red. hoofdstuk 12 - Addendum I: Zitten sommige dj’s aan hun plafond?

1.Noot van de Auteur


3

Halverwege de jaren 90 breekt internet door als breed maatschappelijk geaccepteerd verschijnsel. Het is het begin van de digitale revolutie. Of eigenlijk: het is het begin van een kettingreactie die niet lijkt te stuiten. Hoe we betalen, sparen en winkelen. Maar ook hoe we leren, werken en ontspannen. Zelfs hoe we relaties aangaan en onderhouden, een afspraakje maken voor een date is ingrijpend veranderd.

Oudere generaties proberen zich halsstarrig aan te passen aan de nieuw ontstane realiteit. René Boender en Jos Ahlers stellen in hun boek ‘Generatie Z’3 dat jongeren die opgroeien in de nieuwe realiteit geen andere wereld kennen dan die waarin het wereldwijde web een prominente, vormende rol speelt en snel voortschrijdende technologie aan de orde van de dag is. Die generatie kan zich, volgens Boender en Ahlers, geen wereld herinneren – en voorstellen – zonder online-communicatie. Daarin is ze de eerste in de geschiedenis van de mensheid; het zijn de digital natives4. Deze generatie wordt ook wel generatie Z genoemd; geboren vanaf 1992. Oudere generaties van voor 1992 worden in de Amerikaanse literatuur vaak aangeduid als digital immigrants. Deze generaties zijn – vaak gedwongen – verhuisd naar de gedigitaliseerde wereld. Ze hebben soms moeite met inburgeren. Digital immigrants hebben behoefte aan een handleiding, digital natives niet, schrijft Ahlers op het blog Omni-online5.

Niet lang geleden wordt duidelijk6 dat internet tot een van de eerste levensbehoeften is gaan behoren. Internet is inmiddels een commodity, een gemeengoed, in de meeste delen van de wereld. Zeker voor digital natives, die tevens grootste groep is die opgegroeid is met EDM7. Het is juist deze groep die van nature onderdeel uitmaakt van het internetecosysteem, de digitale wereld. Heden ten dage is EDM integraal onderdeel van een digitale wereld die zo’n twintig jaar geleden beschikbaar kwam voor het grote publiek. Het lijkt daarom voor de hand liggend om te stellen dat EDM en de digitale wereld hand in hand gaan met elkaar.

2.Voorwoord: EDM en de digitale wereld

3 Boenders, R., Ahlers, J. (2011). Generatie Z. Amsterdam, Nederland: Bertram + De Leeuw Uitgevers B.V. 4 Geboren in het digitale tijdperk van computers, internet en games, zijn zij de native speakers van de digitale taal. Deze generatie heeft een leeftijd tussen 15 en 25 jaar (geboren vanaf 1992). Hun intensieve gebruik van apparaten verbonden met het internet maakt ze ervaren gebruikers. In het leven van digital natives speelt technologie een belangrijke rol. Dag en nacht toegang tot internet is de norm en daarvoor zijn ze sterk afhankelijk van hun smartphone. Ze waarderen vooral de multifunctionaliteit en zien het apparaat als een persoonlijke assistent.5 Ahlers, J. (2013). “De wensen van generatie Z: zwemmen of verzuipen?” Geraadpleegd op 9 juli 2013, van www.omni-online.nl/2013/07/09/de-wensen-van-generatie-z-wordt-het-zwemmen-of-verzuipen6 red. in de publicatie: Hofstee, G., Doeland, D. (2013). vanAnaloognaarDigitaal.nu (over digitale verandering). Amsterdam, Nederland: DDMCA7 EDM wordt heden ten dage uitgelegd als een genre binnen binnen de ‘dance’ muziek. Toch staat EDM voor Electronic Dance Music en wordt in deze uitgave gerefereerd aan alle genres binnen de ‘dance muziek’.

Digital natives experimenteren online met hun identiteit.

Die identiteit ontstaat misschien zelfs wel voor een groot gedeelte in het publieke

digitale domein.


4

EcosysteemDe digitale wereld is een ecosysteem8 van duizenden sub-ecosystemen van gemeenschappen die online verbonden zijn. Gevormd door distributeurs, eindgebruikers (klanten en fans), leveranciers en ontwikkelaars. Zij gebruiken elkaars sterke punten, vullen elkaar aan en versterken elkaar om samen waarde te creëren voor andere eindgebruikers. Dit is de basis van de digitale economie, waar de hedendaagse creatieve industrie – en daarmee de entertainmentindustrie – integraal onderdeel van uitmaakt.

In de meest brede zin wordt een internetecosysteem veelal omschreven als het totale systeem van interactie tussen data, industrie, mensen, merk en product. Het omvat alle belanghebbenden: analisten, bloggers, commentatoren, concurrenten, individuen, journalisten, klanten, leveranciers, partners en prospects. De technische infrastructuur en de functies die het netwerk vervult, maken deel uit van het internetecosysteem. Door het internetecosysteem als een business ecosysteem te zien, zie je feitelijk nieuwe waardemodellen in de relaties van alle belanghebbenden binnen het ecosysteem ontstaan.

Het systeem bestaat uit een micro-ecosysteem dat van jezelf is, en dat vervolgens deel uitmaakt van een macro-ecosysteem. Dit wordt gestuurd door besturingssystemen en zoekmachines. Het loopt door alle lagen heen en vormt een vloeibaar geheel dat een organisatie in zijn geheel beslaat. Bijna elke discipline wordt geraakt. Met deze wetenschap moet een dj of organisator van een evenement of festival, als organisatie, zich aanpassen.

ContextDe verschillende apparaten en platforms waar we connectie mee maken, de digitale landschappen waarin we ons begeven en de onderlinge relaties tussen individuen en organisaties is waar het om draait. Het internet en haar (sociale) ecosysteem is inmiddels voor iedereen een 24/7/365 aangelegenheid. Je moet inspelen op die nieuwe realiteit. De transformatie van egosysteem-9 naar ecosysteem-denken. Daar moet je mensen, middelen (kennis, gereedschap en geld) en tijd voor beschikbaar voor te maken. Verder zal je een adequaat beleid moeten ontwikkelen en een gedegen plan dat is gebaseerd op de juiste inzichten, de juiste context en relevante content. Het realiseren en onderhouden van connecties, die jouw doelen en doelstellingen helder maken, vormen de hoofdmoot. De gebruiker – fan of klant van een dj, evenement of festival – van het ecosysteem staat in dit beleid centraal.

Bij de digitale verandering gaat het vooral om de razendsnelle omarming van technologie. De prestaties en processen van organisaties veranderen ingrijpend, waarmee het businessmodel radicaal wijzigt. Het businessmodel, de content, de data, de dj, het evenement, de fan, het festival, het internetecosysteem, de media en de verdienmodellen maken allen integraal deel uit van een digitale wereld waar EDM inmiddels onderdeel van is geworden.

8 Een systeem waarin de wisselwerking tussen de levende en niet-levende elementen centraal staat.9 red. hoofdstuk 13 - Addendum II: Contentmakers laat je digitale naïviteit verdwijnen.


5

Dj’s en organisatoren bouwen heden ten dage een enorme achterban op via sociale platforms. Ze hebben door de opkomst van geavanceerde tools voor het beheer van hun achterban, de kans om relaties op te bouwen die leiden tot interacties en transacties. In deze uitgave wordt de context – het grotere, betekenisgevende kader waarbinnen iets plaatsvindt – van EDM en de digitale wereld weergegeven. Als dj of organisator van dance-evenementen heb je te maken met de context van de digitale wereld; je moet transformeren. Je zult daarin moeten investeren, een digitale strategie moeten formuleren, want de digitale trein wacht niet. Leer in deze uitgave hoe de samenhang tussen content, connectie en currency10 functioneert, het businessmodel herijkt wordt en hoe de (potentiële) achterban daarin past.

10 red. economische waarde.


6

3. Inleiding: EDM en haar revolutionaire karakter

Dance is een verzamelnaam voor alle soorten elektronische dansmuziek. Tegenwoordig wordt vaak de term ‘EDM (Electronic Dance Music)’ of de term ‘EMC Electronic Music Culture’ gebruikt. In deze uitgave worden deze termen vaak gebruikt. Het belangrijkste kenmerk van deze muziek is dat ze grotendeels digitaal is gemaakt met computers en samples. De meeste stijlen binnen de dance hebben het kenmerk dat ze worden gespeeld met een vierkwartsmaat en hebben een eenvoudige melodie. Vaak heeft de muziek repeterende lijnen en de meeste platen bevatten een stevige bass. Soms worden oude nummers bewerkt of worden akoestische instrumenten toegevoegd aan de muziek.

De eerste dancestijlen zijn begin jaren 80 in de Verenigde Staten ontstaan. Deze vloeiden voort uit de toen populaire Italodisco-, new age- en synthesizermuziek. House en techno zijn de oudste stromingen en hier zijn de meeste andere stromingen uit ontstaan. De naam house is ontleend aan de club The Warehouse in Chicago, waar dj’s begonnen met experimenteren. Techno ontstond parallel aan house in Detroit. Eind jaren 80 waaiden deze stromingen over naar Europa, met name naar het Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Nederland, België en party-eiland Ibiza. Vrij snel daarna kwamen de eerste danceplaten de hitlijsten binnen.

Begin jaren 90 werd in talloze clubs en feesten alleen dance gedraaid. Deze feesten werden veelal houseparties genoemd. Dancefeesten komen en kwamen vaak negatief in het nieuws. Vaak door de vermeende relatie met het gebruik van drugs en geweld. Echter nooit is aangetoond dat bij dancefeesten meer drugs worden gebruikt en meer geweld is dan bij andere evenementen.

In Nederland werd tot 1992 geen onderscheid gemaakt in de verschillende soorten dance. Men noemde alles house. Bij de opkomst van dance ontstonden veel clubs die zich uitsluitend op dance gingen richten, bijvoorbeeld de RoXY in Amsterdam. In de jaren daaropvolgend ontstonden enorme festivals waar duizenden mensen op af kwamen. Dance Valley en Mysteryland zijn festivals van het eerste uur. Het commerciële succes van deze festivals zorgde weer voor nieuwe muziekstijlen. Trance, gabber, hardstyle en jungle deden hun intrede.

Door EDM veranderden dj's in supersterren en transformeerden clubs

tot internationale merken.


7

De eerste scheurenDisruptie betekent ontwrichting van de gevestigde orde. Oude bedrijven en prijsmodellen maken plaats voor een heel nieuwe inrichting van de markt met nieuwe spelers en een ander soort dynamiek. Als een muzieksoort wel een disruptief11, en daarmee een uiterst revolutionair karakter heeft, is het wel dance.

De eerste scheuren in het oude businessmodel van de muziekindustrie werden midden jaren 90 door de dance al zichtbaar. Dj’s konden simpelweg op hun zolderkamer platen mixen en op feesten ten gehore brengen. De productie van muziek werd steeds een beetje goedkoper door technologische vooruitgang.

Distributie van muziek veranderde in deze tijd revolutionair snel. Duizenden radiostations gingen internet gebruiken om muziek uit te zenden en omzeilden zo de ether. Later kwamen op internet online diensten die vergelijkbaar waren met het hedendaagse Spotify, die wereldwijd muziek gratis aanboden en uiteindelijk verkochten. Zo had je Napster- en The Pirate Bay-achtigen waar je helemaal gratis ‘illegale’ muziek en films kon downloaden of streamen. Het businessmodel van de muziekindustrie ging met deze ontwikkeling voorgoed op de schop.

Millennials12 consumeren het meeste muziek en vertellen het grootste aantal mensen hierover. Waarom is het zo belangrijk dat we delen wat we luisteren? De oude muziekindustrie had een eigen, effectieve manier om het succes van een artiest te meten: namelijk single- of albumverkoop. Jarenlang is de verkoop van singles en albums echter afgenomen, terwijl het gebruik van digitale muziekdiensten steeds verder is toegenomen. Binnen de muziekindustrie is het ondertussen wel duidelijk dat het deel uitmaakt van een digitale economie. Nieuwe maatstaven voor succes zijn ontstaan. Digitale aandacht bepaalt het succes van een nieuwe generatie artiesten, niet de hoeveelheid albums en singles die ze verkopen. Die aandacht is net zo waardevol geworden als de kans op verkoop. Het leidt tot optredens op evenementen en festivals, merchandising en andere bronnen van inkomsten.

Beperkte benodigde investeringTechnologie is goedkoop en kwalitatief hoogwaardige leermiddelen zijn zo goed als gratis. Resultaat: artiesten hebben massaal succes geboekt zonder dat ze daarbij hoefden te investeren in een dure opnamestudio. Alles wat nodig is om een moderne plaat te maken is een computer en betaalbare opnamesoftware. Popartiest Gotye maakte de hit Somebody That I Used To Know in zijn ouderlijk huis in de buurt van Melbourne, Australië. Het door hemzelf geproduceerde nummer was nummer 1 op meer dan 23 nationale hitlijsten en stond in meer dan 30 landen over de hele wereld in de Top 10. Tegen het einde van 2012 werd het het best verkochte liedje van dat jaar en de best verkochte digitale single aller tijden. Maar liefst 11,8 miljoen exemplaren werden verkocht.

De jonge Nederlandse danceproducer genaamd Martin Garrix bereikte onlangs in meer dan tien landen de top van de hitlijsten met zijn hit Animals. Hij was 17 jaar oud toen hij zijn liedje produceerde in zijn slaapkamer en uitbracht. Het liedje werd nummer 1 op Beatport en Martin Garrix werd daarmee de jongste dj ooit die deze eer toekwam. Wereldwijd belandde het nummer in 50 landen in de iTunes Top 100.

11 Ontwrichtend, verwoestend.12 red. Generatie uit de periode 1982-2001 uit de publicatie: Howe, N., Strauss, B. (2000) Millennials Rising: The Next Great Generation. Random House USA Inc.


8

Omzet dance stijgtHet aantal grote evenementen neemt sinds 2004 fors toe. De omzet van de Nederlandse dance-industrie steeg in de afgelopen tien jaar met zeker twintig procent. Volgens berekeningen van adviesbureau EVAR en muziekrechtenorganisatie Buma/Stemra ging in 2011 ruim 586 miljoen euro om in de Nederlandse sector. In 2014 is dit inmiddels meer dan 610 miljoen euro. De omzet van evenementen met meer dan 3.000 bezoekers steeg in tien jaar tijd met bijna zeventig procent. De industrie wint aan belang voor de Nederlandse economie. Jaarlijks worden meer dan 200 evenementen en festivals georganiseerd13 waar 2,7 miljoen bezoekers op afkomen. Inmiddels is de industrie goed voor één op de veertien banen in de creatieve industrie. De exportwaarde van de Nederlandse dancesector is sindsdien met 50 procent gestegen en zal voor 2015 uitkomen op 200 miljoen euro.

Wereldwijd wordt de omzet van de dance-industrie in 2014 door strateeg Kevin Watson geschat op ongeveer 6,9 miljard euro. Twee jaar daarvoor was dat nog zo’n 4,5 miljard. Anderen, waaronder de Amerikaan John D. Langdon van Massive Advisors, schatten de globale EDM-industrie zelfs op 15 tot 20 miljard euro. Ap Reinders van EVAR verwacht dat de industrie de komende twee jaar boven de 7 miljard euro uitkomt.

Gold RushDe afgelopen vijf jaar is een ware wedloop ontstaan met vele grote Amerikaanse bedrijven die zich roeren in de nog steeds groeiende EDM-markt. Deze gold rush bereikte in 2013 nieuwe hoogten. SFX Entertainment kocht Beatport en ID&T, op dat moment de grootste online muziekwinkel en community voor dj’s. Bovendien hebben 20th Century Fox en EDM-artiest Diplo dat jaar de eerste film over EDM aangekondigd.

SFX, welke zijn aandelen verhandelde onder de notering SFXE op de Amerikaanse Nasdaq, werd in 2011 opgericht door media-ondernemer Robert F. X. Sillerman. Het bedrijf produceert onder andere de festivals Electric Zoo in New York en TomorrowWorld, dat vorig jaar 140.000 fans op de been bracht in de Verenigde Staten. 260 miljoen dollar haalde het Amerikaanse entertainmentbedrijf op bij de beursgang in oktober 2013. Het aandeel daalde daarna overigens fors. SFX is enorm belangrijk voor de Amerikaanse markt en is de grote concurrent van Live Nation.

Beide bedrijven zijn overigens gestart door Sillerman14. Het huidige SFX realiseert inmiddels sinds 2012 via dochterbedrijven Disco Donnie Presents, ID&T (Sensation, Tomorrowland, Q-Dance, Defqon), I-Motion, Miami Music Group (LIV & Story) en Life In Color meer dan 1.400 evenementen. Het heeft daarmee een leidende positie op de markt geclaimd. Live Nation heeft nu controle over HARD en Insomniac en omvat diverse promotors binnen andere muziek- en entertainmentscenes.

De beursgang is slechts een onderdeel van een breder plan dat Sillerman al enige tijd geleden heeft ingezet. Het bedrijf moest daarbij groeien binnen de EDM-industrie naar een waarde van meer dan 4 miljard dollar door kaartverkoop en radio-airplay. Belangrijkste strategie: goede bedrijven kopen en zo een gigantisch, all-round dance-bedrijf creëren. Onder andere het Nederlandse ID&T zit in de portefeuille. De laatste aankopen door transacties met Monumental Productions (de organisator van Awakenings) en ALDA Events hebben de positie van SFX vergroot.

13 Op basis van cijfers afkomstig van ING, Clubjudge, 2xpr, Festivalchart, Mijnfestivalgids, Bluelist en DJ Mag NL.14 Het vroegere SFX verkocht haar netwerk aan Clear Channel een tiental jaren geleden. Dit werd de basis voor wat nu Live Nation is.


9

Met een koersdieptepunt in augustus van dit jaar heeft de beursnotering al weer zijn langste tijd gehad. Sillerman deed een bod op de uitstaande aandelen om het bedrijf van de beurs15 te halen. SFX verdwijnt na twee jaar van de Amerikaanse beurs.

15 NRC (2015). “Amerikaanse festivalreus SFX van de beurs”. Geraadpleegd op 27 mei 2015, van www.nrc.nl/handelsblad/van/2015/mei/27/dance-amerikaanse-festivalreus-sfx-van-de-beurs-1501635

Met het verschuiven van de muziekindustrie in de richting van live-evenementen en festivals is het niet verwonderlijk dat bekende zakelijke spelers op zoek zijn naar een stukje van de nieuwe smakelijke EDM-taart. Een recente lijst van de machtigste mensen binnen de EDM-industrie bevat onder andere Joel Zimmerman van de nieuwe elektronische divisie William Morris Endeavor, James Burton van Live Nation, Robert Sillerman van SFX Entertainment en Pete Tong van BBC Radio1 uit het Verenigd Koninkrijk. Op nummer 1 staat Pasquale Rotella van Insomniac, exploitant van het Electric Daisy Carnival en de EDMbiz conferentie in Las Vegas. Zij maken de dienst uit. Duncan Stutterheim (oprichter van ID&T), één van Nederlands bekendste dance-ondernemers die in de lijst staat heeft SFX verlaten. Na meer dan twee decennia besloot hij de EDM-industrie voorlopig de wacht aan te zeggen.


10

Evenementen en festivalsHet totale festivalbezoek van EDM-evenementen in de Verenigde Staten is met meer dan 46 procent16 gegroeid sinds 2007. In Europa groeit sinds die tijd het bezoek via evenementen als Tomorrowland. Opkomende evenementen, BPM in Mexico en Exit Festival in Servië, worden steeds beter bezocht. Gevestigde dance-festivals zoals Sensation, Sonar en Ultra rollen momenteel hun festivals over de hele wereld uit. Ze bereiken daarmee de Amerikaanse, Aziatische, Europese en Zuid-Amerikaanse markten. SFX richt zich vooral op grote dance-evenementen, met tienduizenden bezoekers.

Sinds de beursgang van SFX in oktober 2013 is de nieuwe uitdaging om aandeelhouders van rendementen te laten genieten. Consolidatie heeft zich tot op heden (nog) niet vertaald naar winstgevendheid. Sillerman meldde regelmatig dat grote vooruitgang was geboekt in de realisatie van het grootste wereldwijde concern op het gebied van het produceren van live EDM-evenementen en toonaangevende digitale entertainment-content. Hij voorspelde dat festivals binnen SFX met ongeveer 30 procent zouden groeien in 2014. Zo’n 70 stuks, in vergelijking met de 54 gehouden in 2013. In 2015 verwacht hij 88 festivals te realiseren. Een groot deel van deze groei zou plaatsvinden in Noord-Amerika aangezien het bedrijf zeer populaire festivals zou hebben geïntroduceerd in nieuwe landen. Zo werd Mysteryland in 2014 voor de eerste keer in de Verenigde Staten georganiseerd en werd Electric Zoo voor het eerst naar Mexico gebracht. Verdere expansie wordt verwacht in Azië, Noord- en Zuid-Amerika in 2015.

In 2014 werd een verlies van ruim 130 miljoen dollar geleden, dat blijkt uit de kwartaalcijfers die begin 2015 werden gepresenteerd. Het verlies werd gemaakt op een totaalomzet van 386 miljoen dollar. Deze omzet is een zogeheten pro forma omzet, zodat vergelijkingen met voorgaande periodes mogelijk worden. Door de vele overnames die SFX doet is dat anders niet mogelijk. Volgens deze pro forma omzetcijfers, is de omzet gestegen met ruim 8 procent ten opzichte van 2013. Ondanks opnieuw het verlies17 in de halfjaarcijfers verwacht SFX in 2015 toch nog steeds in de zwarte cijfers te komen met een verwachte omzet van meer dan 500 miljoen euro.

16 Op basis van de samengestelde jaarlijkse groei in het IMS Report 2015.17 Entertainment Business (2015). “SFX sluit ondanks omzetstijging tweede kwartaal af met verlies”. Geraadpleegd op 12 augustus 2015, van www.entertainmentbusiness.nl/nieuws/2015-W33/sfx-sluit-ondanks-omzetstijging-tweede-kwartaal-af-verlies

Door Sillerman is New York opeens de dancehoofdstad van

de wereld.


11

Totaal marketingSFX werkt, ondanks dat het van de beurs wordt gehaald, nog steeds hard aan een revolutie op het gebied van live-evenementen binnen het EDM-genre en richt zich daarbij op het bevorderen van het faciliteren van totale marketing-oplossingen voor merken. Het FX-1 platform dient daarbij als het platform voor de integratie van artist management, social media-positionering en digitale technologie. Baanbrekende content partnerships en marketing gericht op het bereiken van millennials, zijn van fundamenteel belang voor de strategie. Op deze manier weet SFX de mensen die geïnteresseerd zijn in EDM met de meest vooraanstaande merken te verbinden.

In 2014 kondigde SFX aan dat het overeenkomsten heeft gesloten met vier topmerken, waaronder Anheuser-Busch InBev, Clear Channel en MasterCard. Een stijging in de sponsordeals en brand partnerships van 35 miljoen dollar in 2014 tot ruim 100 miljoen dollar in 2015 wordt verwacht. Het meest opmerkelijke nieuws in dat jaar is het dj-project met Simon Cowell’s Syco Entertainment. Bij het project wordt samengewerkt met T-Mobile, Amerika’s snelstgroeiende telecomprovider. De samenwerking tussen T-Mobile, Syco en SFX maakt Ultimate DJ mogelijk, een nieuw televisieprogramma-concept. De adoptie van EDM als mainstream muziekgenre komt daarmee in een versnelling.

Underground vs. MainstreamEDM wordt mainstream, met sponsoring, fusies, overnames, allianties met merken en partnerovereenkomsten als gevolg, en dj’s zijn opeens de nieuwe rocksterren. Het zakenblad Forbes noemde dj’s de ‘Electronic Cash Kings’. De jaarlijkse lijst18 van grootverdieners binnen het gilde van dj’s wordt geleid door Calvin Harris gevolgd door David Guetta. Hun inkomsten in 2015 worden op 66 en 37 miljoen dollar geschat. Harris verdiende meer dan sterren als Jay-Z en Katy Perry. Voor de tweede keer in zijn carrière staat hij bovenaan de lijst. Eerder tekende hij een contract om voor een periode van twee jaar meer dan 70 optredens te doen in megaclub Hakkasan in Las Vegas. Verder verdient hij geld met het schrijven en produceren van liedjes voor popsterren als Rihanna. “De opkomst van dance is de afgelopen drie jaar astronomisch geweest,” vertelt hij Forbes. “Ik was toevallig op de juiste plaats op het juiste moment.”

De meerderheid van de dancefestivals boeken nu standaard line-ups die slechts enkele grote dj’s en acts omvatten. Iets dat wordt gezien als een ‘verkrachting’ van de zuiverheid van het elektronische muziekgenre. Carl Cox, David Guetta en Tiësto vertegenwoordigen verschillende doelgroepen en genres. Ze worden vaak geboekt als headliner voor festivals, terwijl veel fans van mening zijn dat deze dj’s niet voldoen aan de verwachtingen die bij het genre horen. De ‘underground’19 versus ‘mainstream’20 strijd wordt voortdurend voortgezet door middel van oorlogen en fitties op Twitter en andere social media tussen dj’s en producers.

Je mag overigens best vraagtekens hebben aangaande de authenticiteit van diverse dj’s. Het doet denken aan de hip-hop rivaliteit in de jaren 90. Berichten dat Paris Hilton en Kim Kardashian achter de ‘draaitafels’ plaatsnemen en de aankondiging van een dj-residentie van Justin Bieber in een club in Ibiza verhogen de intensiteit van het debat. Sommigen geloven dat EDM een nieuwe pop-trend is, een bubble die op barsten staat. Voorlopig zet de trend wereldwijd door en wordt het muziekgenre in de breedste zin van het woord zo langzamerhand een volwassen wereldwijde industrie.

18 Forbes (2015). “The world’s highest-paid DJs: Electronic Cash Kings 2015”. Geraadpleegd op 24 augustus 2015, van www.forbes.com/sites/zackomalleygreenburg/2015/08/24/the-worlds-highest-paid-djs-electronic-cash-kings-201519 Underground is de subcultuur waarin idealistische of kunstzinnige uitingen zich al dan niet bewust afzetten tegen de uitingen voor het grote publiek. De uitingen betreffen onder meer de beeldende kunst, literatuur, muziek, film en mode, en ook de media waarin idealisme of alternatieve levenswijzen een belangrijke rol spelen. 20 Mainstream is een term waarmee men activiteiten, als kunst- en muziekstromingen aanduidt die voor een grote massa mensen interessant zijn en overduidelijk aanwezig zijn in de maatschappij.


12

VoortgangSinds de vroege jaren 70 gaat de elektronische muziekindustrie hand in hand met de technologische vooruitgang. Met de opkomst van online Do-It-Yourself-platforms is het leven van muziekliefhebbers eenvoudiger dan ooit geworden. Het dichten van de kloof tussen de fan en de dj geeft het gevoel dat iedereen de volgende grote dj of organisator kan zijn. Apparatuur om muziek te maken is aanzienlijk goedkoper dan tien of twintig jaar geleden. Skrillex meldde nog niet zo lang geleden dat hij de nummers waarvoor hij een Grammy Award ontving alleen met software op zijn laptop heeft geproduceerd.

De grootste uitdaging van de EDM-industrie van vandaag de dag is professionaliteit en kennis. Daar ontbreekt het aan. Dat is niet gek voor een industrie die teert op technologische veranderingen die amper twee decennia oud zijn. Voortgang en verdere professionalisering van de industrie wordt gestimuleerd door het digitale domein. Op elk niveau worden duizenden conferenties, online cursussen en gespecialiseerde scholen toegevoegd. De bloeiende industrie herdefinieert daarmee ook meteen het concept dat we hebben van het onderwijs.

Van bijzonder belang zijn de hogescholen in de Verenigde Staten. Richie Hawtin’s ‘CNTRL: Beyond EDM’ is daar een voorbeeld van. Hawtin en andere opmerkelijke dj’s geven daar sessies over muziekproductie en technologie. Ze leiden anderen op door te communiceren met deelnemers en professionals. Ook in Nederland worden jonge mensen opgeleid21 die zich thuis voelen in een omgeving van entertainment en lifestyle en die beseffen dat creativiteit een zakelijke kant heeft. Het is de bedoeling dat daar de nieuwe commerciële en creatieve professionals concepten bedenken voor een wereldwijde industrie die zich bezighoudt met evenementen, lifestyle en entertainment; een miljardenindustrie die mede blijft groeien door technologische en maatschappelijke ontwikkelingen.

Technologie en digitale tijdperkDe groei van de evenementen- en festivalmarkt werd vergemakkelijkt en sterk beïnvloed door technologie en het digitale tijdperk. Dit is des te opmerkelijker gezien de daling in bezoekersaantallen bij concerten en festivals van andere muziekgenres. Festivals trekken niet alleen meer bezoekers, het aantal nieuwe festivals is met een derde gestegen. De festivals trekken hoofdzakelijk publiek met een leeftijd van 18-35 jaar. Dit is waarschijnlijk de meest financieel aantrekkelijke groep in de gehele entertainmentgeschiedenis. Eén die kan bogen op een draagkrachtig niveau van het besteedbaar inkomen.

Het succes van social media en technologie vergemakkelijkt de populariteit van dancemuziek. Het is gemakkelijk voor fans en dj’s om te communiceren, bestanden te delen en gebruik te maken van verschillende audiovisuele platforms als YouTube en SoundCloud. De angst dingen te missen maakt dat fans snel onderwerpen die gerelateerd zijn aan EDM trending maken op internet. Beursgenoteerde ondernemingen, als SFX Entertainment, investeren daarom grof in technologie, de digitale wereld en zo in de relatie met fans.

21 red. The School of House, Hogeschool Inholland, Rock Academie, FontysACI, HKU zijn enkele voorbeelden.


13

De facetten van de industrieHet platenlabel of de muziekmaatschappij is verantwoordelijk voor de ondersteuning van dj’s bij de distributie van muziek en het verkrijgen van naamsbekendheid. Ze verbinden dj’s door het onderhouden van relaties met management, boekingskantoren en andere dj’s. Vaak wordt gezegd dat het label een stervende rol vertegenwoordigd binnen de muziekindustrie. De rol van een label is steeds minder vastomlijnd en heeft, zo lijkt het, een toenemende nadruk op distributie van muziek en marketing. Het wordt een dienstverlenend bedrijf omdat de dj van enkel een product naar een netwerk aan het verschuiven is.

De meerderheid van de labels hebben hun eigen niche en zorgen voor enorme populariteit van bepaalde sub-genres. Play Me Records is sinds haar oprichting synoniem geworden voor de agressieve dubstep sound. Spinnin’ Records is daarentegen verantwoordelijk voor veel pop-cross, terwijl anderen zich richten op een minder traditioneler geluid. De EDM-industrie kent talloze labels. Een groot aantal labels bestaan uitsluitend op basis van het doorbreken van nieuwe dj’s en verdienen net genoeg om de kosten te dekken.

Veel labels worden gerund door gepassioneerde mensen en doen geweldig werk voor hun dj’s. De snelle wijze waarop labels de afgelopen twintig jaar zijn geëvolueerd en hun drastisch veranderde rol in de carrière van een dj is een van de meest interessante aspecten van de EDM-revolutie. Het digitale muzieklandschap is veranderd en de muziekindustrie is niet meer hetzelfde, en daarmee de rol van de traditionele platenmaatschappij en hun labels.

Je hebt waarschijnlijk ooit gebruik gemaakt van Beatport of iTunes om nieuwe muziek te kopen. Beiden zijn distributeurs van muziek. Beatport heeft in z’n eentje al meer dan 1,1 miljoen nummers van meer dan 8.000 platenlabels in de eigen bibliotheek. Door middel van dergelijke platformen kunnen fans dj’s steunen door liedjes te kopen. Labels fungeren vooral als ‘middle men’ voor dj’s om hun werk op de markt te brengen.

Beatport, SoundCloud en Spotify zijn, simpel gezegd, hubs die de muziek met de luisteraars verbinden. Deze partijen hebben in de afgelopen jaren dankzij een steeds toenemende vraag naar digitale distributie de nodige uitdagingen gehad. Piraterij en de opkomst van peer-to-peer file sharing, hebben ervoor gezorgd dat vrijwel iedereen toegang heeft tot elk commercieel geproduceerd nummer. Ze zijn in het verleden daardoor vaak geconfronteerd met een zware strijd om luisteraars over te halen om legaal muziek aan te kopen of te gaan beluisteren. Langzamerhand is dit tij gekeerd.

Beatport zorgt ervoor dat door fans wordt betaald voor een hoogwaardige track van goede kwaliteit. Zij geven de mogelijkheid om te downloaden met de industriestandaard 320 kbps en gebruiken het hoogwaardige wav-formaat. Omdat iTunes niet voorziet in dit formaat zijn de individuele nummers goedkoper. Ze zijn daarmee echter eigenlijk alleen geschikt voor iPods en iPhones en kunnen niet door dj’s bij het optreden gebruikt worden. Muziekmaatschappijen bieden muziek aan via een digitale distributeur en deze geeft de mogelijkheid tracks te kopen of streamen via de voornoemde hubs. Ze halen marge op de verkoop en keren uit hun deel weer een percentage uit naar het label.


14

De manager speelt nog steeds een belangrijke rol in het businessmodel van de dj. Hij vindt mogelijkheden om te netwerken, begeleidt de richting van de carrière, ondersteunt bij interacties met de media en assisteert tijdens reizen. Een goede manager heeft zijn vizier altijd gericht op de doelstellingen van zijn dj’s. De dj staat centraal en wordt ondersteund door een team van professionals. Met een gericht plan en duidelijke communicatie moeten de gestelde doelen van de dj worden bereikt. Een manager begeleidt hem intensief op zijn weg naar de top en neemt daarbij zoveel mogelijk lasten uit zijn of haar handen. Zijn inspanningen staan in het teken van het (uit)bouwen van de carrière, het bereiken van de top én het bouwen en bewaken van het imago. Managers moeten zich heden ten dage realiseren dat de digitale wereld hun rol heeft veranderd.

Waar gaat het naar toeEDM blijft de wereld beïnvloeden. Ondertussen groeit weer een nieuwe generatie muziekfans op die een sterke relatie voelen tussen muziek en technologie. Meer nog dan bij andere genres is de fan digitaal met muziek bezig, zowel op het gebied van live-evenementen als met andere fans. Het digitale gedrag en de digitale persoonlijkheid van de nieuwe generatie fans heeft direct invloed op de groei van de EDM-industrie.

Het is duidelijk dat fans helemaal gek zijn van hun muziek en ze daar graag over praten. Eventbrite, een toonaangevend online ticketing- en registratieplatform, heeft samen met Mashwork het gedrag van de fans onderzocht22. Daaruit bleek dat deze fans het succes van het genre aanwakkeren met behulp van hun social media.

De studie had tot doel de onderwerpen van de gesprekken onder fans van het genre, evenals het verschil tussen de fans van de verschillende genres binnen EDM, te begrijpen. Dit deed men door het analyseren van meer dan 70 miljoen berichten. Uit de studie blijkt dat fans gemiddeld 11 keer per dag tweeten, veel vaker dan de 1,85 tweets per dag van de gemiddelde Twitter-gebruiker. Fans zijn gewend om te praten over concerten en evenementen via social media en meer dan 30 procent van de fans praat over verschillende genres binnen EDM. Eén op de drie berichten gaat over EDM. Dat is 52 procent meer dan fans van andere muziekgenres. 14 procent van de gesprekken waren geënt op subcultuur. Dansjes, PLUR lifestyle en rave communities.

“De hoeveelheid berichten over EDM is gewoon onthutsend,” stelt Martina Wang, Head of Marketing Eventbrite, in Billboard. “Ze zijn de meest sociale muziekliefhebbers, zowel offline als online. Een enorme kans ligt voor evenementen en festivals voor het oprapen om dance te katalyseren door hen online te verbinden.”

22 Eventbrite (2013). “Electronic Dance Music (EDM) fan behavior differs greatly from that of other music fans”. Geraadpleegd op 20 augustus 2015, van www.eventbrite.com/pressreleases/edm-fan-behavior-differs-greatly-from-that-of-other-music-fans

Online dance community Partyflock kwam in 2001 als een geschenk uit de hemel voor danceliefhebbers. Eindelijk kon men elkaar

digitaal inspireren en adviseren.


15

MobielAltijd heeft een stigma berust op het gebruik van de mobiele telefoon voor een evenement. Organisatoren van evenementen en festivals kunnen dit middel gebruiken om tijdens de evenementen een gemeenschappelijke bewustwording te creëren. Eén op de vier posts over EDM heeft daadwerkelijk plaatsgevonden tijdens een evenement. Dat staat gelijk aan ongeveer 17 miljoen berichten in de loop van het jaar. Omgerekend staat dat gelijk aan 42 miljard online impressies in een jaar tijd

Fans zijn echt gepassioneerd over hun muziek en spreken zich positief uit. 40 procent van alle gesprekken op social media uitten de voorliefde voor het genre. Ze zijn voortdurend bezig met het delen van foto’s en video’s van gebeurtenissen uit het verleden of het delen van muziek van nieuwe dj’s die ze hebben ontdekt. Hun liefde voor het genre, de evenementen en festivals lijkt te blijven groeien.

“Dance-liefhebbers zijn superfans. Ze zorgen echt voor succes door hun liefde voor de dj en het evenement op sociale netwerken in elke vorm te delen,” stelt Wang verder. “Een enorme kans ontstaat om contact te leggen met deze zeer sociale, gepassioneerde groep mensen.”

ContentDe komst van het internet heeft de manier waarop we zaken doen in de muziek- en entertainmentindustrie volledig veranderd. Technologische vooruitgang en social media tools hebben een revolutie teweeggebracht. In de wijze waarop we muziek consumeren, distribueren, produceren en ontdekken. Dj’s hebben enorm veel nieuwe fans gekregen op internet, omdat ze de kracht van de nieuwe technologie begrepen. EDM is inherent verbonden met technologie en is daarmee disruptief te noemen. Dj’s beginnen vaak door hun laptops vol met muziek te gooien om daarna nieuwe technologie te integreren in hun productie. Zo wordt innovatieve software gebruikt die tegenwoordig te zien zijn in arena’s en stadions tijdens live shows.

Dj’s hebben de afgelopen jaren gebruik gemaakt van moderne technologie om een persoonlijke en intieme relatie met fans op te bouwen. Social media zijn uitstekend geschikt om op een zeer authentieke en betekenisvolle manier te focussen op het individu. Dit staat in schril contrast met andere media, als radio of televisie, waar de kijkers alleen maar passieve receptoren zijn van de informatie die door grote merken in reclames wordt uitgezonden. Social media zijn intiem, persoonlijk en interactief. Het stelt mensen in staat actief deel te nemen. Muziek en verhalen verspreiden zich via Facebook, Instagram, Twitter en andere persoonlijke social media platformen.

Iedereen binnen de dance-industrie ziet de potentie van social media. Steeds vaker maken organisaties gebruik van social media om in de digitale leefomgeving van fans binnen te komen om rechtstreeks met hen te communiceren. Ze reageren op tweets, geven commentaar op andermans muziek en content. Daarnaast posten ze regelmatig persoonlijke video’s over hun creatieve vindingen. De fans hebben direct toegang en krijgen zo het gevoel dat ze gehoord worden en echt betrokken zijn. Zo ontstaat een legioen aan trouwe fans, zowel offline als online.


16

Veel dj’s waren early adopters van het gratis muziek-model en besluiten (tot grote consternatie van hun labels) om hun muziek nog steeds gratis uit te brengen via social media. Ze zetten hun muziek op kanalen als SoundCloud om te laten remixen, zodat hun muziek wordt hergebruikt. Vervolgens gebruiken ze social media om commentaar te leveren en de nieuwe remixes te delen. Hierdoor voelen veel fans zich onderdeel van het creatieve proces. Dj zijn is niet alleen een leuk liedje maken dat wordt geconsumeerd en later weer vergeten wordt. Het is een voortdurende interactie met fans die je dwingt innovatief en fris te zijn en te blijven.

BindmiddelMuziek verbindt en kan als geen ander mensen en emoties in vervoering brengen. De kracht van muziek verandert niet en de behoefte aan muziek ook niet. Maar de muziekindustrie verandert wel en in een bijzonder rap tempo. Als ergens een ‘disruptieve’, ontwrichtende ontwikkeling gaande is, dan is het wel in de muziekindustrie. We staan aan de vooravond van de derde ‘disruptieve’ periode23. De dancescene loopt hierbij weer voorop.

Via social media ontstaan directe relaties tussen dj’s en luisteraars. Het gros van hun inkomsten genereren dj’s al lang niet meer met cd’s of downloads. Ze verdienen met het geven van de bijbehorende optredens. Muziek wordt daarmee meer een beleving dan een fysiek product. Muziek is door de gratis en betaalde uitwisseling via streamingdiensten tussen luisteraars gemeengoed geworden. Schaarste in het aanbod is niet meer relevant, het gaat om de aandacht van de luisteraars. Bezit maakt plaats voor toegang. De verkoop van fysieke producten in de muziekindustrie maakt plaats voor downloads en streaming. Fans hebben tegenwoordig toegang tot enorme databanken met nieuwe en reeds bestaande liedjes. Het is niet meer nodig om de muziek echt te bezitten en hier lijkt definitief een einde aan te zijn gekomen.

MarktsocialismeDe entertainmentindustrie, en in dit geval met name de EDM-industrie, moet accepteren dat we in een tijdperk leven dat beheerst wordt door ‘marktsocialisme’. Marktsocialisme is wat gebeurt wanneer een kapitalistische maatschappij wordt geconfronteerd met een marktwaarde die wordt hergedefinieerd. Geld is niet meer alléén geschikt om marktwaarde direct uit te drukken. De connecties en contacten zijn een nieuwe indicator. Deze drukken zich uit in likes op Facebook, SoundCloud-plays, Twitter-followers en YouTube-plays.

Consumentenonderzoek wijst voortdurend uit dat de meeste marketingberichten niet goed aansluiten bij de huidige interesses en behoeften van klanten. Belangrijker nog: iedereen heeft tegenwoordig controle over de marketing die we voorgeschoteld krijgen. We kunnen ons afmelden voor direct-mail, e-mailmarketing, telemarketing en bij tv-advertenties zappen we gewoon weg.

Bedrijven als Red Bull hebben dit begrepen en zijn een mooi voorbeeld hoe je hiermee om moet gaan. Ze creëren meer content dan Disney en bieden dit aan op een plek waar de eigen merkidentiteit het beste tot zijn recht komt. In geen van de uitingen van Red Bull hoor je ze expliciet zeggen dat je iets moet kopen. In plaats daarvan publiceren en verspreiden ze content die een groep gebruikers verbindt en hen onderdeel maken van een lifestyle.

23 Overgang van analoge muziek naar digitaal is de eerste periode. Van downloads naar streaming de tweede, van streaming naar netwerk de derde.


17

TransitieVoor het eerst wordt het pijnlijk zichtbaar dat verkoop van albums niet meer genoeg is om de carrière van een dj te waarborgen en zijn succes te garanderen. ‘Downloads’ lopen met rasse schreden terug. De ‘oude’ muziekindustrie klampt zich krampachtig vast aan verkoop om te overleven. Dat model is echter al lang voorbij. Zelfs supersterren hebben het moeilijk. Pitbull heeft, ondanks het feit dat hij meer dan 54 miljoen Facebook fans en miljoenen views op YouTube heeft, minder dan 10 miljoen albums verkocht in zijn hele carrière. Dit is de realiteit van de ‘nieuwe’ muziekindustrie. Ze is heden ten dage gebouwd op vloeibare aandacht, niet op de directe verkoop van muziek.

Als organisator verdien je door het leveren van betekenisvolle inhoud een bijdrage aan de beleving van de fans. Daardoor verdien je bekendheid en hopelijk heb je invloed. Op Twitter ontstaan legioenen van trouwe en responsieve volgers die als brand advocates24 en ambassadeurs van jouw merk fungeren. Zij dragen de missie en het doel van een evenement of festival uit naar hun volgers. Op Facebook kunnen evenementen en festivals levendige en toegewijde gemeenschappen creëren waar interactie inspireert en leidt tot verhoogde reacties.

Vrije publicatieMet Meerkat, Periscope of YouTube kun je als evenement of festival een wereldwijd publiek bedienen en communiceren met een live gemeenschap die doorloopt naar andere sociale netwerken. Een blog is belangrijker dan de meesten zich realiseren. Door al die berichten kunnen organisatoren nieuwe dingen leren van hun fans en deelnemen aan de discussie over de toekomst van een evenement of festival.

Doordat iedereen vrij kan publiceren en invloed uit kan oefenen, hebben dj’s en organisatoren de mogelijkheid met behulp van hun content mensen te bereiken waar ze zich in eerste instantie niet op richtten. Alles begint met een missie en wordt versterkt door de inhoud die ze creëren. Een van de meest waardevolle middelen die je als dj of organisator verkrijgt is goodwill, invloed en sociaal kapitaal25 . Het heeft natuurlijk wel een prijs, de kosten van de productie, de distributie en de ondersteuning zijn natuurlijk wel aanwezig. Maar uiteindelijk krijg je wat terug. De investering rechtvaardigt creativiteit, geld, passie en vooral tijd. Zo worden ze niet alleen via media bekend, ze worden invloedrijk via content en betrokkenheid.

24 red. pleitbezorgers voor een merk via social media. 25 Verwijst naar de sociale netwerken van individuen en al de hulpbronnen die ze via deze netwerken kunnen mobiliseren. Sociaal kapitaal is niet alleen belangrijk voor de sociale cohesie van de samenleving maar is economisch waardevol voor de economie en het individu.

We staan aan de vooravond van de derde 'disruptieve' periode.

Of je dat nou leuk vindt of niet.


18

Gelijke kansenTegenwoordig heeft iedereen in de digitale wereld de kans een groter publiek te bereiken dan toen de traditionele autoriteiten binnen mediakanalen het voor het zeggen hadden. De kans op invloed is geëgaliseerd en dat heeft consequenties voor het deelnemen van de media, de wijze van programmeren en het verdienmodel. Het is door de wisselwerking tussen interactie en media dat we de basis voor affiniteit vaststellen. Mensen sluiten zich aan bij bewegingen waar ze in geloven. Het zijn de intellectuele, financiële en menselijke investeringen in echte inhoud die ervaringen betekenis geven.

Dj’s en organisatoren moeten zorgen dat ze controle krijgen op hun toekomst. Intellectuele eigendomsrechten, met inbegrip van auteursrechten en handelsmerken om de activa te beschermen, moeten worden begrepen. Zij moeten de basisprincipes van de digitale wereld leren begrijpen om zo strategische partnerships te sluiten voor distributie van muziek en andere branding, content, merchandising en touring. Verder moeten ze leren hoe ze een effectief team kunnen bouwen om het potentieel van hun content en creativiteit op een gezonde manier te kunnen exploiteren. Alleen door het opleiden van zichzelf kunnen ze zich staande houden en verantwoordelijk zijn voor het eigen succes in de snel veranderende digitale wereld.


19

Het ontstaan van technologie, het initiële gebruik, de inmiddels brede penetratie van apparaten verbonden met het internet en het ontstaan van infrastructuur zijn de aanjagers van de digitale verandering. Echter de grenzen en de mogelijkheden binnen de digitale wereld worden elke dag nog steeds verkend. Steeds weer nieuwe apparaten, netwerken en toepassingen worden bedacht en geproduceerd. Het internetecosysteem is de verbindende factor en vertoont gelijkenis met een ecosysteem dat we kennen als koraal. Als organisatie maak je deel uit van het gehele internetecosysteem en van een eigen internetecosysteem, waarbinnen je meer kans wil maken op omarming door de toekomstige fan of klant.

Organisaties moeten zichzelf steeds aanpassen aan de apparaten die worden geproduceerd, de netwerken die daarin ontstaan en de wijze waarop zij werken. De andere aanpassingen aan het landschap, het voorzien van de juiste inhoud, het maken van connectie en het uitlezen van data horen bij de transitie die je gaat doormaken. Wanneer je inziet dat de digitale keten een enorme invloed heeft op de processen en de cultuur, dien je de stap te maken dat je je aanpast aan de spelregels en wetten van het internetecosysteem. In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de vraag welke rol het internetecosysteem speelt? En hoe werkt het voor de EDM-industrie?

Digitale wereldAls je nu nog steeds niet op internet actief bent, heb je grote kans dat je flink achterloopt. Dat biedt een onzekere toekomst. We bevinden ons in een tijd waarin technologische veranderingen elkaar in no time opvolgen. Dat heeft impact op ons dagelijkse werk en leven. Of je het nu leuk vindt of niet: het is een must om te transformeren naar een digitale onderneming. Daarbij moet je een digitale strategie hebben om de kansen van het internet zo snel en goed mogelijk te benutten.

Wat betekent digitaal nu eigenlijk? In de praktijk kunnen je er een viertal zaken onder benoemen:

◆ De virtuele wereld – Hieronder verstaan we het wereldwijde web, mobiele applicaties, sociale netwerken, software en de content die in de virtuele wereld te vinden is; ◆ De apparaten die we gebruiken – Denk hierbij aan computers, laptops, smartphones, tablets, radio, televisie, wearables en andere connected devices; ◆ De fysieke en draadloze netwerken die apparaten (en mensen) met elkaar verbinden – wifi, breedband, kabel, glasvezel, 3G/4G/5G, satelliet, etcetera; ◆ Ons gedrag en behoeften – De redenen waarom we apparaten en de (sociale) netwerken gebruiken en de kansen die ze bieden.

Bijna de helft van de wereldbevolking heeft op de een of andere manier een connectie met het internet. Met de komst van internet hebben we toegang tot een immense hoeveelheid informatie. Bovendien kunnen we via social media makkelijk informatie delen en communiceren. De razendsnelle digitalisering van de hedendaagse samenleving heeft ingrijpende maatschappelijke en economische consequenties. Geleidelijkaan ontstaan inmiddels nieuwe manieren van leren, ondernemen, werken en geld verdienen.

4. De rol van het internetecosysteem


20

In de digitale wereld gelden andere economische regels en wetten. Het is te vergelijken met een leenstelsel. Sociale platformen, Facebook, Google en Twitter, geven onbeperkt (gratis) toegang tot hun diensten en in ruil krijgen zij inzicht in onze gegevens en ons sociale gedrag. Dat inzicht vertegenwoordigd een waarde in geld. Deze inzichten kun je zelf binnenhalen. De ‘platte data’ die je van sociale netwerken kunt binnenhalen, adressen en namen, hebben echter niet direct waarde. Je moet analyses doen en dwarsverbanden leggen. Zo kun je de fan beter raken en bereiken. Verdienmodellen zijn dan vervolgens mogelijk, omdat iemand kan worden gevalideerd als fan en al zijn of haar ‘tweets’ of ‘likes’ kunnen zo worden gebruikt om de waarde van een organisatie te duiden.

In de wereld van EDM is het tijd om de relatie tot de digitale wereld beter te leren begrijpen. Maar wat betekent het om dj of organisator te zijn in de digitale wereld? Wat zijn de uitdagingen? Wat zijn best practices? En hoe kunnen die worden vertaald in branche-brede innovaties? In deze uitgave worden inzichten beschreven die van belang zijn voor het functioneren van dj’s en organisatoren in de digitale wereld. Het gaat daarbij in beginsel om de uitdagingen voor professionals in de wereld van EDM. Aangegeven wordt hoe analyse en onderzoek kan helpen deze uitdagingen aan te gaan.


21

EcosysteemHet internet is op zichzelf een (macro) ecosysteem, bestaande uit online verbonden gemeenschappen van distributeurs, eindgebruikers, ontwikkelaars en leveranciers. Zij gebruiken elkaars sterke punten, vullen elkaar aan en verbeteren en versterken elkaar, om samen waarde te creëren voor andere klanten of fans.

Als dj of organisator, en juist als individu, maak je deel uit van het internetecosysteem. Je wil meer kans maken op omarming. Daarnaast maak je als individu deel uit van een gemeenschap binnen het ecosysteem, gecentreerd rond de content die je maakt, de functionaliteit die je oplevert en de data die je binnenhaalt. Content wordt daarbij gedistribueerd via de diverse gebruikersinterfaces van het web, de sociale kanalen, de (mobiele) apps en de open API’s26.

Wanneer je een grote schare fans rond je eigen gemeenschap wil vestigen, is een fundamenteel andere houding in relatie tot de diverse partijen in het ecosysteem vereist. Niet alleen tot het eigen domein en de sociale netwerken, maar vooral ten opzichte van alle deelnemende individuen en organisaties. Waar voorheen de nadruk binnen samenwerkingsverbanden heeft gelegen op concurreren en beschermen, ligt de nadruk nu sterk op transparantie, samenwerken en snelheid. Realiseer verder dat mensen zelf online hun zaken kunnen en willen regelen. Op het moment dat het hen uitkomt, snel en zonder al te veel moeite. Luisteren, participeren en anticiperen op data die ontstaan zijn belangrijk om conversaties en interacties aan te gaan. De data die hierbij ontstaan, worden opgeslagen, geanalyseerd en gerelateerd aan de informatie, die je zelf (wellicht al) bezit.

Informatierijke goederen en diensten worden geproduceerd door en voor deelnemers van een ‘ecosysteem’. Je als organisatie zo dicht mogelijk bij het centrum van het web of ecosysteem te plaatsen is de meest effectieve strategie. Op deze manier kan geen enkele belangrijke interactie en transactie om je heen.

26 red. Interfaces waar ontwikkelaars zelf functionaliteiten op kunnen ontwikkelen.


22

Van analoog naar digitaalWe bevinden ons middenin het tijdperk van digitale verandering en als dj of organisator maak je deel uit van het internetecosysteem. Of je nu wilt of niet, jouw fans, klanten, bezoekers, leveranciers en partners zijn aanwezig. Een blik op de voorgaande afbeelding verduidelijkt dit. Op internet gebruiken ze elkaars sterke punten, ze delen meningen, vullen aan en versterken elkaar. Op die manier geven ze toevoeging aan jouw content, wat weer waardevol is voor anderen. En dat doen ze met of zonder jouw actieve deelname. Samen kunnen ze diensten en producten maken of kraken. Door de technologische ontwikkelingen is een groot deel van de EDM-industrie de grip op haar ambassadeurs, fans en klanten stukje bij beetje kwijtgeraakt. Marketing is een eilandengroep geworden van offline en online activiteiten die in de meeste gevallen niet op elkaar aansluiten.

Dj’s en hun managers en festivalorganisatoren vragen zich nog te weinig af op welke manier het internet en social media hun echt verder kunnen helpen. Men staart zich blind op het aloude push-principe. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een zogenaamde checklistmentaliteit om boodschappen te zenden. Het silo-denken zit van oudsher in het bloed. Maar het complete internetlandschap is veranderd en de spelregels veranderen mee. Mensen luisteren vandaag de dag liever naar elkaar dan naar reclame en zijn mondiger en machtiger dan ooit. Het is absolute noodzaak om de emotionele binding (terug) te vinden. Op weg naar een likable status. Connectie, dialoog en interactie zijn hierbij de toverwoorden.

Van marketing naar communicatieWaar vroeger de nadruk lag op concurrentie en het beschermen van kennis en informatie, ligt tegenwoordig de nadruk op openheid, transparantie en samenwerken. Dat vereist een andere manier van denken en handelen. Het gaat om kijken, luisteren en actief en slim participeren en anticiperen op de enorme hoeveelheid data die ontstaat vanuit conversaties en interacties.

Het marketingvak is in sneltreinvaart veranderd. Dit stelt nieuwe eisen aan marketeers en aan de inrichting van het marketingproces. In deze uitgave beschrijven we in een later hoofdstuk deze nieuwe eisen en de vernieuwingen in het marketingproces en gaan we dieper in op de belangrijkste uitdagingen waar een organisatie vandaag de dag tegenaan loopt.

Nog niet zo gek lang geleden oogstte je als marketeer waardering als je vertelde dat je bezig was met het ontwikkelen van een email-, outdoor-, print- of rtv-campagne. Dat was in de tijd dat marketeers zich konden verschuilen achter de regel: de helft van het marketingbudget is weggegooid geld, we weten alleen niet welke helft. Het was de tijd waarin het aantal communicatiekanalen met je vingers te tellen was, waarin nog gesproken werd in termen als above en below the line. Waarin segmentatie van klanten altijd simpel was: geslacht, inkomen, leeftijd, woonplaats. Dan wist je al aardig wat. Klanten zijn ondertussen wel gewend aan deze grove segmentatie. De bijbehorende one size fits all-aanpak is tegenwoordig toe aan een andere benadering.


23

Nieuw paradigmaParadigma’s worden gebruikt in de logica en staan voor de basis vooronderstellingen waar al je redenaties op terug te voeren zijn. Ze vormen het fundament van je denkkader en zijn bepalend voor de dynamiek in een filosofisch of wetenschappelijk model. Verander je de paradigma’s, dan verander je de dynamiek.

Binnen het model dat ze beschrijven zijn paradigma’s onveranderlijk, maar in de ‘echte’ wereld veranderen de uitgangspunten wel degelijk. De wetenschapsfilosoof Thomas Kuhn heeft een model ontwikkeld voor de ontwikkeling van paradigma’s voor het vergaren van kennis in de wetenschap.

Modellen verklaren altijd maar een deel van de waarheid. Bij het toepassen van ieder wetenschappelijk model zijn wel uitzonderingen te vinden, afwijkingen waar een model geen raad mee weet. Door het model enigszins aan te passen is het mogelijk om die afwijking in te passen. Veel onverklaarbare verschijnselen zetten een model echter onder druk: het model kent zoveel uitzonderingen of bijzondere situaties, dat de parameters die het kaderen niet wezenlijk verklarend lijken te zijn. Op zulke momenten kan een nieuwe set theorieën ontstaan, met nieuwe paradigma’s, die op dat moment op een betere manier waarnemingen kan verklaren. Een degelijke situatie speelt zich al een decennium lang af in de EDM-industrie. Nieuwe waarnemingen moeten inmiddels snel worden ingepast.

De muziekindustrie is sterk veranderd als gevolg van de introductie van digitale middelen. Het gevolg daarvan is dat een nieuwe dynamiek is ontstaan, nieuwe paradigma’s bepalen of iemand succesvol wordt. Eén daarvan richt zich op het toepassen van directe digitale kanalen. De disruptie op het gebied van communicatie, innovatie, marketing en verkoop voltrekt zich in de EDM-industrie in een razend tempo. De always connected realiteit geeft meer dan ooit mogelijkheden om een directe relatie met de (potentiële) achterban te onderhouden. Digitale kanalen vormen nu de meest effectieve, flexibele en schaalbare manier om deze relaties te ontwikkelen.

Om dit te doen, moet de industrie wel dit nieuwe paradigma omarmen. In het contact ‘oude stijl’ richten de meeste organisaties uit de industrie zich slechts steeds op een paar sleutelkanalen, waarin ze selectief aanwezig zijn. Het nieuwe paradigma vraagt om een continue aanwezigheid in alle relevante kanalen. De achterban – fans en klanten – bepaalt immers zelf wanneer, in welke mate en op welke manier ze contact zoekt.

Veranderingen duidelijk zichtbaarUit de EDM-monitor27 van Rankingz28 blijkt tussen de score op Facebook en de positie van een dj in de DJ Mag Top 100 een verband aanwezig. Dj’s geboren na 1987 presteren beter dan hun oudere collega’s. Dj’s die in absolute aantallen meer fans hebben op de verschillende sociale netwerken zijn niet per definitie in staat meer fans te bereiken. De netwerken van Hardwell en Nicky Romero zijn significant actiever en worden beter bediend. De ‘jongere’ dj’s, Martin Garrix en Oliver Heldens, gaan makkelijker en authentieker om met social media dan dj’s van de oudere, gevestigde generatie. Zij weten de relaties op social media beter vast te houden. Het zijn de eerste dj’s die doorhebben dat je op een andere manier met fans om moet gaan.

27 Doeland, D. (2014). “Uitgelicht: Data uit de EDM Monitor 2013 van Rankingz”. Geraadpleegd 18 februari 2014, van denisdoeland.com/2014/02/18/uitgelicht-data-uit-de-edm-monitor-2013-van-rankingz28 Rankingz is een platform dat de digitale reputatie van merken ten opzichte van elkaar vergelijkt. Het controleert zoekmachines, blogs, wiki 's, fora, sociale netwerken, communities en microblogs. Door merken te indexeren ontstaat een bepaald beeld van merken binnen een bepaalde branche. De prestatie wordt weergegeven in de vorm van lijsten. Uitleg over de index kun je hier vinden: www.rankingz.com/nl/de-rankingz-index


24

Wanneer je de Facebook-prestaties uit de EDM-monitor direct afzet tegen de DJ Mag Top 100 zie je dat dezelfde ‘jongere’ dj’s significant beter scoren en een hoge positie halen op beide lijsten. Het lijkt erop dat social media voorspellend worden voor de prestaties van dj’s in de Top 100 en zicht geven op de product life cycle. In ieder geval kun je met de gegevens uit de EDM-monitor een poging wagen om de uitslag van de DJ Mag Top 100 te voorspellen.

In de analyse van de EDM-monitor is een relatie zichtbaar tussen de leeftijd van een evenement of festival en de groei van het aantal volgers op Twitter over het jaar gemeten. De leeftijd is gerelateerd aan het eerste jaar waarin het evenement of festival voor het eerst gehouden is. Twitter is bij uitstek een platform om dialoog aan te gaan over zaken als het thema, de dj’s en de organisatie van de dag zelf. De fans mee laten denken en met fans praten, daar ligt de kracht. Met name de oudere organisaties gebruiken social media vanuit de traditionele marketing gedachte; ze zenden informatie en hebben geen interactie. Digitale word of mouth29 is op die accounts vaak ver te zoeken.

Het blijkt in dezelfde monitor ook dat oudere evenementen en festivals met meer fans, Paaspop (sinds 1985), I Love Techno (sinds 1995) en Emporium (sinds 2005) niet per definitie in staat zijn om hun community beter te bereiken en te betrekken bij de merken. Jongere organisaties gaan van nature makkelijker en vooral authentieker om met social media platforms. Zo is Ultra Music Festival de jongste en tevens snelst groeiende speler op Twitter in 2013. Dit kan onder andere worden verklaard door het feit dat dit festival is opgezet en gemanaged wordt door digital natives. De jongere generatie organisaties wordt gedomineerd door technologie en zij gaan daar van nature veel makkelijker mee om dan hun oudere vakgenoten.

Business ecosysteemAl eerder heb je kunnen lezen dat een internetecosysteem aanwezig is en dat je als dj of organisator een eigen ecosysteem binnen het internetecosysteem op moet zetten om succesvol te zijn. Feitelijk is het internetecosysteem een business ecosysteem, zoals ooit eens in de jaren 90 door James F. Moore is gedefinieerd30. Moore ontdekte dat succesvolle ondernemingen overlevingsstrategieën hanteren die in natuurlijke ecosystemen voorkomen.

In de meest brede zin wordt een internetecosysteem veelal omschreven als het totale systeem van interactie tussen industrie, merken, mensen en producten. Het omvat alle belanghebbenden. De technische infrastructuur en de functies die het netwerk vervult, maken deel uit van het internetecosysteem. Door het systeem als een business ecosysteem te zien, zie je nieuwe waardemodellen in de relaties van alle belanghebbenden binnen het internetecosysteem ontstaan.

29 red. Mond-tot-mondreclame.30 red. De basisdefinitie staat in Moore’s boek, ‘The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems’. De definitie luidt: An economic community supported by a foundation of interacting organizations and individuals—the organisms of the business world. The economic community produces goods and services of value to customers, who are themselves members of the ecosystem. The member organisms also include suppliers, lead producers, competitors, and other stakeholders. Over time, they coevolve their capabilities and roles, and tend to align themselves with the directions set by one or more central companies. Those companies holding leadership roles may change over time, but the function of ecosystem leader is valued by the community because it enables members to move toward shared visions to align their investments, and to find mutually supportive roles.


25

Tot nu toe was de grootste waarde die je als dj en organisator in huis hebt waarschijnlijk je merk. Je merk staat vaak (nog) niet op jouw balans, maar vertegenwoordigt wel een verborgen waarde, vaak goodwill genoemd. Goodwill betekent letterlijk ‘welwillendheid’ en wordt in de financiële wereld gebruikt om dat gedeelte van de marktwaarde van een onderneming aan te duiden dat niet direct toewijsbaar is aan de activa en passiva. Het is een niet erg vastomlijnd financieel gegeven dat in de meeste gevallen slechts bij een overname wordt gebruikt om de meerwaarde van een onderneming boven het netto vermogen weer te geven.

In deze zienswijze vertegenwoordigt goodwill toekomstige inkomsten van organisaties die nog niet gewaardeerd zijn op de balans, maar die al wel bestaan in de vorm van kennis, klanten, merken, personeel en dergelijke. Deze toekomstige inkomsten vind je nu in contextuele data die ontstaat binnen het internetecosysteem. Het eigen ecosysteem, jouw website, app, webshop, social media of andere dienst waar je gebruik van maakt.

Personalisatie en informatieDe grote belofte van digitale en interactieve kanalen is personalisatie. Je kan op het juiste moment relevante aanbiedingen en ervaringen leveren, waar mensen op dat moment aanwezig zijn. Veel dj’s en organisatoren ontbeert echter kennis, leiderschap en organisatiestructuur om in te spelen op deze belangrijke ontwikkeling. Zonder het beschikbaar hebben van de juiste data op het juiste moment is personalisatie via digitale kanalen niet mogelijk. Het gaat om contextuele data over de achtergrond, als interesses, locatie en relevante communities, die hun in staat stellen de persoonlijke ervaring realtime bij te stellen.

Organisaties moeten data verzamelen en integreren in de dagelijkse gang van zaken. Vervolgens kunnen ze de verkregen kennis gebruiken om de relatie te ondersteunen en deze een persoonlijke relatie te bieden. Wat dat betreft is het doel heel eenvoudig: degene met directe toegang tot de meest relevante data wint de slag om de fan en klant. Zo simpel is het. Het uitvoeren van grondige periodieke analyses is daarom niet genoeg. Medewerkers moeten dagelijks directe toegang hebben tot relevante data. Deze informatie mag niet verstopt zijn in verschillende silo’s binnen de organisatie of bij externe dienstverleners.

Deze ontwikkelingen vragen om een geïntegreerde aanpak. Echter het silo-denken zit diep in onze genen. Daarom benaderen veel dj’s en organisatoren hun online sociale kanalen nog apart zonder enige vorm van integratie tussen communicatie, marketing, service en verkoop. Ze blijven reclame maken op kanalen waar de klanten en fans juist op zoek zijn naar connectiviteit. Van push naar pull is de manier om met behulp van het internet de organisatie en haar netwerk beter te structureren en efficiënter te maken. Connectie via je digitale platform speelt hierbij een grote rol. Doelstellingen als ‘omzet’ en ‘bereik’ worden naar de achtergrond gedrukt. Alleen door buiten de gebaande paden te treden kan de waarde van jouw organisatie groeien.

Social media gaat niet over de exploitatie van technologie, maar over het bedienen van je achterban.


26

Analyse en onderzoekOm te weten te komen hoe je je eigen website moet inzetten en welke sociale netwerken je moet gebruiken, dien je inzicht te hebben in de functie, de relaties, de omvang en de opbouw van de mensen in jouw ecosysteem. Dankzij rapporten van Business Insider, eMarketer, GlobalWebIndex, KPCB, Nielsen en Statista kan dat al best goed in kaart worden gebracht.

Uit de diverse rapporten blijkt al snel dat een sociaal medium een lokaal fenomeen kan zijn. Een vrij groot gat in het wereldheerschappij van Facebook is China. Facebook is officieel in China verboden en lokale Chinese sociale netwerken zwaaien de scepter in de Chinese markt. Volgens de laatste cijfers31 staat QZone bovenaan in China, terwijl Weibo, SinaWeibo en Renren aanzienlijke marktaandelen hebben. In Rusland zijn VKontakte en Odnoklassniki de dominante social media. Dit zijn netwerken die zich snel uitbreiden naar andere Oost-Europese landen.

Je dient altijd een analyse (een ‘macro ecosyteem analyse’) van de digitale wereld te doen. Dit zou de eerste van een aantal stappen moeten zijn voor het onderzoeken van de digitale omgeving waarin je opereert.

De analyse is onder te verdelen in een aantal stappen:

◆ Ontwikkeling32 van de digitale wereld ◆ Grootte van de digitale wereld ◆ Segmentering33 van de digitale wereld ◆ Groei34 van de digitale wereld

31 Statista (2015), “Leading social networks worldwide as of August 2015, ranked by number of active users (in millions)”. Geraadpleegd op 15 augustus 2015, van www.statista.com/statistics/272014/global-social-networks-ranked-by-number-of-users32 De ontwikkeling en grootte van de digitale wereld kun je volgen via www.internetlivestats.com/internet-users33 De segmentering (apparaten, landschap) van de digitale wereld kun je volgen via wearesocial.net/blog/2014/01/social-digital-mobile-worldwide-201434 Diepere segmenten en groei van alle sociale netwerken (inhoud, connectie) is te volgen via insight.globalwebindex.net/gwi-social-q2-2014

'You can have data without information, but you cannot have information without data.' -Daniel Keys Moran, programmeur en

science fiction-schrijver.


27

Conversatie prismaEen goed hulpmiddel bij het in kaart brengen van de digitale omgeving van een dj is de conversatie prisma. Het prisma zag in 2008 voor het eerst het levenslicht en werd gemaakt door Brian Solis in samenwerking met ontwerpbureau JESS3. Het is een afbeelding die het internet onderverdeelt in verschillende sociale segmenten, de afbeelding verduidelijkt het landschap.

Op het eerste gezicht kan de afbeelding een beetje verwarrend overkomen. In het midden van het prisma sta jij als dj of organisator en jouw website. De omliggende kleurencirkel vertegenwoordigt een schil met social media, gerangschikt naar de wijze waarop ze met hun omgeving interacteren. Het prisma geeft je de mogelijkheid om te kijken naar de social media die je wil gebruiken, gelet op de wijze waarop je met je met je fans in contact wil treden. Bovendien geeft het je een idee welke media je dient te monitoren.


28

De laatste versie van het prisma is online35 te vinden. De belangrijkste segmenten die je zou moeten gebruiken zijn:

◆ Comments: Invoegapplicaties die reactiemogelijkheden of reputatie-elementen faciliteren, waarvan Disqus de bekendste is. ◆ Social Networks: De netwerken waar de meeste communicatie plaatsvindt. Behalve het toevoegen van vrienden en met elkaar communiceren, gaat het hier om het profileren van jezelf, het delen van content, discussiëren, social gaming, marktplaats functies en nog vele andere functionaliteiten. Bekende voorbeelden zijn Google+, Facebook en MySpace. ◆ Business: Sociale Netwerken die na de consumentennetwerken, als Facebook, ontstaan zijn en bedoelt zijn om de behoefte naar zakelijk contact te vervullen. Het bekendste voorbeeld hieromtrent is LinkedIn. ◆ Location: Op locatie gebaseerde diensten. Gebruikers van deze sociale netwerken kunnen inloggen aan de hand van de fysieke plaats waar zij zich bevinden. Ze bevatten spelelementen en kortingen gebaseerd op de locatie van de gebruiker. Het bekendste voorbeeld is Foursquare. ◆ Video: Hieronder verstaan we social kanalen waar video’s geüpload, gedeeld en becommentarieerd kunnen worden. Dergelijke netwerken zijn onder andere sociaal doordat je andere gebruikers kunt volgen en vrienden kunt worden. Reacties en ratings zijn vaak ingebouwd. Bekendste voorbeelden zijn YouTube en Netflix. ◆ Events: Websites die het mogelijk maken om events, feesten, meetings of vergaderingen te plannen. Bekendste voorbeelden zijn Meet.up en in Nederland Datumprikker.nl. ◆ Music: Het delen van muzieksmaken, nieuwe muziek, playlists, bands en dj’s. Bekendste voorbeelden zijn SoundCloud, Shazam en Last.fm. ◆ Livecasting: Ook wel livestreaming genoemd. Op deze sociale websites wordt door gebruikers zelf gemaakte of opgenomen video’s en uitzendingen live gestreamd (uitgezonden). Andere gebruikers kunnen inloggen op kanalen om de streams te volgen. De bekendste voorbeelden zijn Ustream, Periscope, Meerkat en Justin.tv ◆ Pictures: Sociale websites die het mogelijk maken om foto’s en andere afbeeldingen te uploaden, zodat anderen hier op kunnen reageren, deze kunnen beoordelen en hier reacties op kunnen geven. Integratiemogelijkheden met andere (social) websites zijn aanwezig. Bekendste voorbeelden zijn Flickr, Instagram en Picasa. ◆ Blog/Microblogs: Eén van de eerste conversatiemogelijkheden van het web die we als ‘sociaal’ kunnen kenschetsen is webloggen, afgekort ‘bloggen’. Door implementatie van een blogapplicatie op je eigen website is kennis van HTML-code overbodig geworden. Deze blogplatformen faciliteren hun eigen subdomeinen die je gratis kunt gebruiken. Bekende voorbeelden in deze zijn WordPress, Blogger, Posterous en TypePad. ◆ Social Curation: Curation is het terugbrengen van informatie tot de kern, of een overzichtelijk geheel presenteren van veel informatie. Dit kan voor allerlei content, van tekstuele informatie tot video’s. Applicaties als Flipboard. Paper.li en Scoop.it zijn hier voorbeelden van. ◆ Social Streams: Het verzamelen van informatie en content en dit op een overzichtelijke manier publiceren. Microblogging valt onder deze categorie met Twitter als voornaamste voorbeeld.

35 De laatste versie van het prisma kun je hier vinden: conversationprism.com


29

360-graden benaderingEen liefhebber of bezoeker bepaalt zelf met welk netwerk hij verbinding met een dj of evenement of festival maakt. Daarnaast maakt hij gebruik van allerlei diensten. Ticketleveranciers, verkoopkanalen en muziek- en/of video-diensten. Dat vraagt om een zogenaamde cross-channel, oftewel een 360-graden benadering.

Analyses van gegevens van klanten en fans spelen een centrale rol in de huidige en toekomstige digitale cross-channel-marketingcampagnes. Maar hoe kun je een 360-graden beeld36 krijgen? Welke gegevens zijn het meest waardevol voor het personaliseren van berichten? Hoe kunnen ze echt centraal worden gezet? Data, vaak ‘big data’37 genoemd, helpt dit mogelijk te maken. Simpel gesteld betekent big data gewoon ‘meer data’ en geeft het een grotere variëteit aan gegevens dan met een conventionele database kan worden behandeld.

Om een goed 360-graden beeld te krijgen, moet je inzicht krijgen in de gewoonten, voorkeuren en het realtime gedrag. Een voorbeeld: mensen die elke dag een bezoek aan Starbucks brengen, kun je identificeren op basis van hun check-ins. Zelfs op basis van wat ze bestellen. Op basis van de ‘Facebook Open Graph’38 gegevens kun je daarnaast zien wat hun gebruiken zijn. Is hij of zij een actieve hardloper? Is het iemand die alleen sciencefiction boeken leest? En naar welke dj’s luistert de persoon op Spotify? Door al dit soort vragen te beantwoorden is het mogelijk individuen 360-graden te profileren. In het hoofdstuk ‘Starbucks gaat van analoog naar digitaal’39 zie je de eerste tekenen van een dergelijke profilering ontstaan.

36 Zie illustratie pagina 23.37 Hofstee, G., Doeland, D. (2013). “Big data is geen toekomstmuziek”. Geraadpleegd 12 januari 2015, van www.vananaloognaardigitaal.nu/big-data-is-geen-toekomstmuziek-238 Open Graph is bedacht door Facebook in 2010 voornamelijk om een betere integratie tussen websites en Facebook te bewerkstelligen. In de praktijk kwam het er op neer dat links van websites die gepost werden op Facebook zogenoemde ‘rich graphs’ konden worden.39 Hofstee, G., Doeland, D. (2013). vanAnaloognaarDigitaal.nu - de digitale verandering. Amsterdam, Nederland: DDMCA.

Kies niet klakkeloos voor het gebruik van alle kanalen, maar kijk welke

kanalen bij jou en je doelgroep past. Data helpen je hier een handje bij.

30


We hebben het steeds over een continue stroom aan gegevens die almaar lijkt toe te nemen. Hoe kan je die data inzetten? Met alle beschikbare data heb je feitelijk goud in handen, maar hoe ga je nu slim om met de data en welk voordeel kun je precies behalen? Tot nu was data een abstract verhaal, daarom een aantal voorbeelden uit de praktijk:

◆ Producenten van goederen zijn bezig met het monitoren van social media om inzicht te krijgen in het gedrag, de voorkeuren en de beleving. ◆ Fabrikanten zijn bezig met het monitoren van sociale netwerken, maar met een ander doel dan marketeers. Ze gebruiken het om support vraagstukken op te sporen. ◆ Financiële dienstverleners gebruiken de gegevens die worden gewonnen uit interactie met hun klanten om hun gebruikers te positioneren in beter afgestemde segmenten. Dit maakt dat financiële instellingen een steeds relevanter en verfijnder aanbod creëren. ◆ Reclame- en marketingbureaus zijn bezig met het bijhouden van conversaties op social media om de response beter te begrijpen van campagnes en promotionele acties. ◆ Verzekeringsmaatschappijen zijn met analyses bezig om te zien welke aanvragen voor een opstalverzekering direct verwerkt kunnen worden die een validatie dienen te krijgen. ◆ Ziekenhuizen zijn bezig met het analyseren van medische gegevens en patiëntendossiers. Een ziekenhuis kan dan werken aan zorgpreventie en zo een langer, duurder verblijf in het ziekenhuis voorkomen. ◆ Bedrijven zijn bezig met het ontwikkelen van informatieproducten die gegevens verzamelen en combineren om aantrekkelijker aanbevelingen en succesvollere ‘coupon’-programma’s aan te kunnen bieden. ◆ De overheid is bezig met het openbaar maken van gegevens op zowel nationaal, provinciaal en gemeentelijk niveau om nieuwe toepassingen voor gebruikers te kunnen (laten) ontwikkelen. ◆ Sportclubs en evenementenorganisaties gebruiken de gegevens voor het bijhouden van de kaartverkoop en zelfs voor het bijhouden van strategieën.


31

StrategieHet is tijd om een strategie te bepalen. De strategie dient te worden afgestemd op het vergaren van data uit alle mogelijke bronnen. Maak keuzes welke groepen je wilt bedienen, hoe en met wie je wilt samenwerken. Selecteer de micro-ecosystemen waar je in aanwezig wil zijn. Ontwikkel nieuwe passende diensten, producten en verleidingstactieken. Dit vraagt om de nodige creativiteit. Pas je businessmodel aan (hierover meer in het volgende hoofdstuk) met de nodige verdienmodellen. Je neemt dan niet alleen de leiding ten opzichte van concurrenten of andere marktpartijen, maar je stimuleert dat je organisatie innoveert en (nieuwe) fans of klanten weet te bereiken en te behouden. Ga daadwerkelijk relaties met hen aan en zet hen centraal. Dat is het devies.

Je dient je verder te beseffen dat je content je bestaan definieert, dat je functionaliteit aanbiedt en dat je de data bent die je online beschikbaar maakt. Bij het opzetten van een gedegen strategie moet je rekening houden met het ‘ALICI’-principe:

◆ Apparaten ◆ Landschap ◆ Inhoud ◆ Connectie ◆ Informatie


32

Diegene die een goede strategie ontwikkelen zullen een groot voordeel hebben. Deze strategie is gebaseerd op de juiste gebruikerservaring op het juiste moment, op het verkrijgen van een significante plek binnen het ecosysteem, op processen die naadloos op elkaar aansluiten en data onttrekken uit verschillende bronnen. De partijen die zorgen voor een optimale beleving die bij elk afzonderlijk apparaat of kanaal hoort en gegevens op een relevante manier weten te analyseren en correleren, zullen daar uiteindelijk optimaal van profiteren. In de komende hoofdstukken helpen praktische inzichten je op weg en geven deze voorbeelden een beeld van hoe je het netwerk semantisch40 inricht en transformeert naar een micro-ecosysteem binnen het macro-internetecosysteem.

40 Semantisch = “de betekenis lerend”. Een semantisch netwerk zou je grofweg kunnen definiëren als een netwerk van verbanden.


33

Internet en social media worden tegenwoordig nog steeds vaak gezien als het nieuwe wondermiddel om fans en klanten te krijgen, omzet te verhogen en naamsbekendheid te vergroten. De afgelopen jaren hebben veel organisaties steeds meer ingezet op digitale aanwezigheid. Een groot aantal roept daarbij steevast meteen dat die aanwezigheid vooral geld heeft gekost en niet zoveel heeft gebracht, behalve wellicht naamsbekendheid. Het businessmodel komt al helemaal niet aan de orde.

De muziek- en entertainmentindustrie is de afgelopen jaren sterk veranderd41 als gevolg van de introductie van digitale middelen. Een nieuwe dynamiek is ontstaan en nieuwe paradigma’s bepalen of een dj, evenement of festival succesvol wordt. Eén zo’n nieuwe wetmatigheid is de noodzaak directe digitale kanalen toe te passen. De disruptie op het gebied van communicatie, marketing, verkoop en innovatie voltrekt zich binnen EDM en haar industrie in een razend tempo.

De ‘always connected’ realiteit geeft meer dan ooit mogelijkheden om directe relaties te onderhouden. De digitale kanalen, als blogs, social media en websites, vormen nu de meest flexibele, effectieve en schaalbare manier om deze relaties te ontwikkelen. De industrie moet dit nieuwe paradigma wel omarmen. Het businessmodel is echt veranderd.

In het contact ‘oude stijl’ richten dj’s en organisatoren zich voor het krijgen van exposure op een paar sleutelkanalen (bepaalde bladen of radiostations), waarin ze selectief proberen aanwezig te zijn. Het nieuwe paradigma vraagt om een continue aanwezigheid in alle relevante kanalen. Mensen bepalen immers zelf wanneer, in welke mate en op welke manier ze contact met jou zoeken. Voor de goede orde, in dit hoofdstuk geldt dat dj’s als ondernemingen worden gezien. Hoe ziet het (nieuwe) businessmodel van de entertainment-en muziekindustrie eruit? Wat is de waardepropositie? Wat zijn de (nieuwe) verdienmodellen?

BusinessmodelEen goed businessmodel is gericht op de waarde die het product heeft en niet zozeer het product zelf. Je bent niet zozeer geïnteresseerd in een zonnecel, maar juist in de voordelen die het biedt.

Het boek ‘Business Model Generation’42 beschrijft het begrip ‘businessmodel’ als volgt:

“Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het concept achter een businessmodel moet relevant zijn voor consumenten en eenvoudig te begrijpen zijn,

zonder de complexiteit van hoe ondernemingen functioneren te veel te versimpelen.”

5. Het businessmodel tegen het licht

41 Hofstee, G., Doeland, D. (2013). “Het veranderde businessmodel van de muziekindustrie en haar kansen”. Geraadpleegd 12 februari 2015, van www.vananaloognaardigitaal.nu/het-veranderde-businessmodel-van-de-muziekindustrie-en-haar-kansen42 Osterwalder, A. (2014). Business Model Generation. Alphen aan Den Rijn, Nederland: Kluwer.


34

In het boek wordt het businessmodel Canvas geïntroduceerd. Dit model43 is op één pagina weer te geven en bestaat uit negen bouwstenen. De bouwstenen beschrijven de logica achter hoe een bedrijf omzet wil gaan maken. Centraal in dit model staat de waardepropositie. Een waardepropositie beschrijft de bundel van diensten en producten die waarde creëren voor een specifiek klantsegment. De waardepropositie lost een klantprobleem op of voorziet in een klantbehoefte. Het zijn de voordelen die een bedrijf zijn klanten geeft. Sommige waardeproposities kunnen innovatief zijn. Andere proposities zijn vergelijkbaar met het bestaande marktaanbod, maar met toegevoegde kenmerken en attributen. Vervolgens worden, met de waardepropositie als centraal element, de andere acht elementen ingevuld en vormgegeven.

WaardepropositieVeel dj’s en organisatoren hanteren een waardepropositie die in essentie neerkomt op: ‘We leveren muziek, een evenement of festival en geven daar een beetje ondersteuning bij, in ruil voor een beetje betere marge.’ Erg veel interesse in hun fans en klanten hebben ze vaak niet. Dit ging goed, tot het internet en social media zich gingen manifesteren. Nieuwe concurrenten zijn op de markt gekomen met nieuwe lean businessmodellen. Daarnaast zijn andere type fans en klanten ontstaan, die always connected, en goed geïnformeerd zijn. Ze zijn beter in staat zelf onderscheid en bewuste keuzes te maken. Fans en klanten zijn nu assertiever, nemen minder snel iets voor waar aan en eisen connectie en transparantie.

Harald Medema beschrijft op Marketing Online44 vier uitdagingen bij het formuleren van een aantrekkelijke propositie, die daadwerkelijk waarde heeft voor hun klanten. Hij stelt dat:

◆ Bedrijven onvoldoende begrijpen wat een waardepropositie is. Laat staan een goede waardepropositie. ◆ Bedrijven onvoldoende begrijpen wat voor een klant waarde heeft en wat zijn behoeften zijn. ◆ Bedrijven zich nog baseren op een succesvolle propositie uit het verleden, die nu niet meer werkt. ◆ Bedrijven hebben helemaal geen aandacht voor een overkoepelende en eenduidige waardepropositie.

In de huidige digitale wereld moet de waardepropositie van jou als dj, evenement of festival de totale ervaring van de fan of klant omvatten en vormgeven. Dat betekent dat een waardepropositie nooit alleen beperkt moet blijven tot marketing of verkoop, maar gedragen moet worden door de hele organisatie, zowel commercieel als operationeel en zowel door het management als door de werkvloer. Een goede propositie is gebaseerd op gedegen kennis van de fan of klant. Niet alleen zakelijke en rationele kennis, maar juist persoonlijke en emotionele kennis. Wie zijn de beslissers en beïnvloeders en waar zijn ze in geïnteresseerd? Wat prikkelt ze en wat enthousiasmeert ze?

43 Zie pagina 36.44 Medema, H. (2014). “Zo ben je van waarde voor de klant”. Geraadpleegd op 28 januari 2014, van www.marketingonline.nl/blog/zo-ben-je-van-waarde-voor-je-klant

Het is eigenlijk best simpel: zorg dat je met je waardepropositie beter en ook anders bent dan je concurrent.


35

Een waardepropositie wordt vaak verward met een unique selling point, een mission and vision statement, een elevator pitch, een marketingboodschap of gewoon een ander woord voor product of dienst. Maar een waardepropositie is veel meer dan één van deze onderwerpen. De definitie van een waardepropositie bestaat uit de volgende aspecten:

◆ Waarom? – Waar geloof ik in en waar maak ik het verschil? ◆ Hoe? – Ervaringen en belevingen die geleverd worden aan fans en klanten ◆ Wat? – Het totale content-, producten/of dienstenaanbod ◆ Wanneer? – De manier en het tijdstip waarop je als organisatie interacties aangaat met jouw fans en klanten

Outside inDe basis van elke business-strategie is het outside in kijken en denken. Dit betekent kijken vanuit het perspectief van de klant. Wie is de klant eigenlijk en welke waarden heeft hij of zij. Door dit denkproces ontstaan klantwaarden die je kan gebruiken om te bedenken op welke manier jij onderscheidend bent ten opzichte van concurrenten in het eigen businessmodel.

Het businessmodel Canvas, als voorbeeld vormgegeven voor het businessmodel van Nespresso door Business Models Inc.45 geeft handvatten om tot een waardepropositie te komen. Het model moet echter nog worden aangevuld met de gekozen strategie. Daarmee moet je een onderscheidende positie innemen ten opzichte van jouw concurrenten in een competitieve omgeving. Het model focust sterk op ‘wat’ de materialisatie van de strategie is, het bestaansrecht van een organisatie. ‘Wat’ is waar het om draait voor de klant, binnen de outside in benadering.

Ieder bedrijf heeft een businessmodel, zelfs wanneer het zich daar niet van bewust is. Het businessmodel van een onderneming heeft een aantal cruciale functies:

◆ Wie? Op welke doelgroep richt het bedrijf zich? ◆ Wat? Welke propositie wordt geboden aan de klant? ◆ Hoe? Hoe wordt de propositie geleverd? Welke marketingstrategie wordt gekozen? De voltooiing van de propositie! ◆ Hoeveel? Hoe wordt er verdient aan de propositie? Wat zijn de kosten en wat wordt afgezet.

Het idee achter het businessmodel is dat de omzet van de doelgroep (‘wie’) komt, de kosten van de voltooiing (‘hoe’) en de winst, het verschil van omzet minus kosten, van de marketingstrategie en propositie (‘wat’) komt. Met het businessmodel geeft het bedrijf aan welke waarde het creëert, hoe het bedrijf dat gaat doen en in welke mate zij zich een deel van de waarde kan toe eigenen in de vorm van marktaandeel, waaruit een bepaalde winstverwachting valt op te maken.

45 zie de illustratie in: Hofstee, G., Doeland, D. (2013). vanAnaloognaarDigitaal.nu - de digitale verandering. Amsterdam, Nederland: DDMCA.


36

VerdienmodelHet verdienmodel is onderdeel van het businessmodel. Een leverancier van software kan per geleverd pakket afrekenen, afrekenen per gebruiksduur of juist het pakket gratis weggeven en de verdiensten zoeken in advies of reclame. Met een product dat identiek is aan die van concurrenten, moet je de vele mogelijkheden tot verdiensten bekijken en waar je het verschil gaat maken. Het verdienmodel is niets meer en niets minder dan hoe de binnenkomende geldstromen zijn geregeld.

Het meest simpele voorbeeld van een verdienmodel is die van goederenverkoop. Wanneer je de plaatselijke supermarkt binnenloopt, producten in je winkelwagentje stopt en ze vervolgens afrekent, is dat een voorbeeld van goederenverkoop. Jij betaalt geld en krijgt direct goederen terug.

Een ander voorbeeld. Vaak is het mogelijk voor geïnteresseerden om, in plaats van dagelijks een bedrag te betalen voor de aankoop van een product, een korting te krijgen wanneer men een abonnement aanschaft voor een langere periode. Wanneer een klant een jaarabonnement neemt op een tijdschrift, betekent dit voor de verkoper een gestage stroom aan inkomsten. Voor de koper biedt het vaak korting, garantie op een tijdige levering en gemak.

Nog een voorbeeld van een verdienmodel, het verbruiksmodel. Bij het verbruiksmodel betaalt de klant meer naarmate hij meer van het product of de service gebruik maakt. Vaak gaat het om een basisprijs die lager kan komen te liggen bij meer gebruik, dit om het gebruik te stimuleren. Voorbeelden zijn water, gas en elektriciteit in je huis en het bellen vanuit een telefooncel.

Het aanbieden van ruimte waar bedrijven reclame kunnen maken is een voorbeeld van het reclamemodel. Dit wordt veelal toegepast in dagbladen, tijdschriften en via reclameborden langs de sportvelden. Het reclamemodel wordt veelvuldig gebruikt in de mediabranche.

De belangrijkste verdienmodellen bij een evenement of festival zijn:

◆ Ticketverkoop ◆ Merchandiseverkoop ◆ Licenties op content (radio, TV, internet, IPTV, SVOD, TVOD, AVOD, VOD, muziekdiensten,videodiensten) ◆ Mediawaarde (advertenties, endorsement, merkintegraties en sponsoring) ◆ Food & Beverage ◆ Aanvullende dienstverlening (lockers, membership, etcetera) ◆ Data


37

Wanneer je het businessmodel in een plan zou moeten gieten moet je kijken of je alles uit jouw model in 20 minuten op papier krijgt. De belangrijkste elementen hierin zijn:

◆ Het probleem dat wordt opgelost ◆ Doelgroepen: fans, klanten en gebruikers ◆ De unieke waardepropositie ◆ De oplossing ◆ Distributie- en communicatiekanalen ◆ Inkomstenstromen ◆ Kostenstructuur ◆ Cijfers, metrics en analytics ◆ Het oneerlijk voordeel (iets dat niet kan worden gekopieerd of gekocht)

Content is levensvatbaarheidAfbeeldingen, audio, tekst en video zijn het levensbloed van internet en bepalen de levensvatbaarheid van internet. Zonder deze inhoud zou het internet een ‘lege’ technologie zijn. Applicaties, blogs, streamingdiensten, downloaddiensten, online magazines en radio, sociale kanalen en ga zo maar door. Vandaag de dag zijn internet en content onafscheidelijk.

Als dj of organisator ben je eigenlijk contentproducent. Dagelijks ontstaat naast de muziek die normaal wordt uitgebracht, of het evenement of festival dat wordt gegeven, een hoop nieuwe - soms ongevraagde - content. Deze content kun je via het internet op ontelbare manieren cureren en (her)distribueren.

De content die door hun, al dan niet live, wordt geleverd geeft hen een uniek onderscheidend vermogen. Die content bestaat vaak uit entertainment, infotainment en muziek. Naast de festivalprogramma’s kunnen ze nog andere relevante en unieke content produceren, die kan worden verspreid. Doordat de fans de content via meerdere manieren kunnen consumeren, wordt de boodschap krachtiger en wordt de band versterkt.

Bovendien kan de content cross-mediaal worden geëxploiteerd en worden ingezet voor een nieuw verdienmodel. De informatie die uit het deelgedrag van fans en volgers op social media gehaald kan worden leidt tot inzichten waar weer nieuwe producten en verdienmodellen mogelijk mee worden gemaakt.

Content is overal en altijd beschikbaar in allerlei verschillende vormen. Het maakt integraal deel uit van de digitale economie en genereert belangrijke inkomsten voor allerlei internetbedrijven (zoekmachines, social media, online retail en distributie) en technologieleveranciers. De gegevens die deze bedrijven verzamelen moeten worden opgeslagen, geanalyseerd en gerelateerd aan de informatie die je zelf bezit. Content zorgt dat je extra gegevens krijgt over je fan en zorgt dat je een completer beeld van hem of haar hebt.


38

Alles is een tijdslijnSocial media zijn netwerken waar mensen vrijelijk informatie communiceren, delen en bespreken over elkaar en hun leven met behulp van een multimediale mix van audio, foto’s, tekst en video. Op deze sites maken individuen en groepen de content. De distributie van die content is afhankelijk van de verhoudingen tussen de personen, wat weer de mate van interactie en het soort gesprekken en interacties bepaalt.

In de afgelopen twee decennia zijn heel veel, en vooral verschillende, social media netwerken verschenen. Van blogs tot forums en message boards. Van vriendschapskringen tot virtuele werelden en wiki’s. Maar ook muziek- en videodeelsites en podcast portals.

Facebook, Instagram, Twitter, YouTube en anderen zijn bekende platformen. Al deze netwerken bestaan letterlijk uit een tijdslijn. Het meest actuele en relevante wordt als eerste getoond. De eigen website van dj’s en organisatoren begint de kenmerken van een sociaal netwerk te vertonen door de multimediale mix van content. Bovendien is een grote mate van gesprek en interactie mogelijk met fans binnen het eigen domein. Hierdoor ontstaat een tijdslijn, het meest actuele zie je het eerst en oudere content later.

Van product naar netwerkSocial media en het internet beginnen zo langzamerhand in elkaar over te lopen. Het is geen social media meer, maar het sociale web, het sociale internet. Smartphones zijn tegenwoordig het eerste apparaat dat wordt gebruikt voor communicatie, of het nu een email is, sms’jes zijn of een tekstbericht van een dienst als WhatsApp.

Je kan grofweg vier (hoofd)groepen binnen sociale netwerken onderscheiden, gelet op de sociale activiteiten die mensen op die platformen ondernemen:

◆ Publiceren (denk aan blog-platforms). ◆ Delen (denk aan platforms voor foto’s, muziek en video’s). ◆ Communiceren (denk aan de verschillende vrienden-netwerken). ◆ Netwerken (denk aan de zakelijke toepassing van een sociaal netwerk).

Voorbeelden: ◆ Publiceren: blogs (Wordpress en anderen) en wikis (Wikipedia en anderen). ◆ Delen: foto-, muziek- en videodeelsites (Flickr, Soundcloud, YouTube en anderen) en apps (Instagram en anderen). ◆ Communiceren: desktop gebaseerde platformen (Disqus, Skype en anderen) en mobiele apps (Facebook Messenger, Snapchat, WhatsApp en anderen). ◆ Netwerken: B-to-C (Tagged en anderen), B-to-B (LinkedIn en anderen), dating (Badoo en anderen) en de mobiele varianten (Happn en Tinder).

In een overvolle markt van dj’s, evenementen en festivals is innovatieve en authentieke content de sleutel om de aandacht van fans en klanten binnen het sociale web te krijgen en te behouden.


39

Als dj of festivalorganisator ben je een merk die op een organische manier in het oog wil springen. Dat doe je door dag in dag uit te voldoen aan de onverzadigbare honger van de fan naar relevante content. Nieuws, social media en video. Het is voor een sportmerk niet meer nodig om reclame te gebruiken. Als het merk relevante content over gezondheid, lichaamsbeweging en voeding maakt en deelt op social media, zal de doelgroep dit uitproberen en komt men terug voor nog meer advies. Wellicht komt het daarna zelfs tot aankoop van een product van het merk. De aandacht verschuift zo langzaam van het product naar het netwerk.

Eigen content creërenMerken met enige digitale ervaring weten dat relevante en authentieke content de toekomst is van marketing en reclame. Toonaangevende merken brengen daarom content creatie binnenshuis, in plaats van dat ze werken met ingehuurde mediabedrijven. Ze willen dat de kijkers of lezers van de content uiteindelijk klanten gaan worden.

Een mooi voorbeeld is Red Bull. Zij hebben zich omgevormd tot een mediabedrijf en hebben daarmee hun eigen netwerk gecreëerd. Waarom? Om de kwaliteit en diepgang van het merk te benadrukken.

In 2007 lanceerde de producent van het energiedrankje met de rode stier haar eigen mediabedrijf Red Bull Media House. Dit bedrijf beheert en ontwikkelt alle content voor alle sociale media kanalen. De belangrijkste doelstelling was het produceren en distribueren van premium content dat aan de hoogste verwachtingen voldoet. Een manier om deze doelstelling te realiseren was door meeslepende verhalen te laten vertellen.

Mensen de mogelijkheid geven hun droom na te jagen is onderdeel van het gedachtengoed. Het delen van meeslepende avonturen, dromen en verhalen van bijzondere mensen die anderen inspireren is de hoeksteen van het succes. Daardoor verspreidde de content zich via het internet en ontstond bij toeval een groot netwerk voor de producent van het energiedrankje. De content varieert van achtergrondverhalen van artiesten, kunstenaars en sporters tot recordpogingen met fietsen, brommers en motors. Stunts met auto’s en vliegtuigen en skydives vanuit de ruimte.

Red Bull is heden ten dage steeds op zoek naar nieuwe kanalen en manieren om content te verspreiden. Uitgangspunt het leveren van de beste, meest boeiende content die authentiek en relevant is voor het hedendaagse wereldwijde publiek. Verspreiden via platforms die passen bij hun levensstijl is de manier om hen te bereiken. Red Bull is letterlijk een nieuw type mediabedrijf met een eigen netwerk binnen het internetecosysteem dat concurreert met diverse traditionele RTV-netwerken. De aandacht hebben ze verlegd van het product naar het netwerk. Dj’s en organisatoren moeten dit voorbeeld volgen.

Profit centerOm in de digitale wereld de fan of klant te binden aan jouw organisatie, is het nodig om een aparte afdeling of business unit op te zetten. Deze afdeling is plat, klein en gericht op het creëren van nieuwe kansen voor inkomstenbronnen. Eigenlijk dient deze afdeling gerund te worden als een startup en moet je het de tijd geven om het om te leren gaan met digitale interactie. Hoe weet je verbinding te maken met iemand die leeft in de app-economie? Hoe verbind je iemand die leeft binnen internet en social media? Zijn ze gelijk of zijn ze verschillend? Wat gaan we doen om dit soort relaties onderdeel te maken van je netwerk?


40

De data die ontstaan uit het eigen internetecosysteem kunnen worden gezien als een businessmodel, waarvoor je het eerder genoemde businessmodel Canvas van Osterwalder kunt gebruiken. Omdat deze afdeling of business unit als een aparte onderneming gerund wordt, moet het een aparte profit & loss-calculatie hebben. De afdeling dient gerund te worden als een profit center46. In het volgende hoofdstuk meer over de organisatie van de business unit voor content creatie.

De djHet nieuwe businessmodel voor organisatoren van evenementen en festivals is besproken. Maar hoe zit het met dj’s? De ervaring leert dat innovaties binnen de entertainmentwereld, met name in de muziek, zeer langzaam gaan. Dit komt onder andere doordat challengers altijd afhankelijk zijn van de gevestigde partijen. Tekenend is het feit dat niet of nauwelijks gesproken wordt over het opnieuw evalueren van content of de levensvatbaarheid van het huidige businessmodel.

Nog niet zo lang geleden domineerden muziekmaatschappijen en muziekuitgevers de wereld van muziek. Artiesten hadden die organisaties nodig voor hun bereik en financiering. Die tijd is voorbij. De kracht van eigen gepubliceerde content is groter dan menigeen denkt. Zelfgepubliceerde content kan de springplank zijn voor een carrière van een artiest. Het creëren van een fanbase is de hoofdzaak, belangrijker nog dan het ten gelde maken van de eigen content. Binnen de muziekindustrie is het tot op de dag van vandaag onduidelijk wie precies verantwoordelijk is voor, of moet investeren in, de internetstrategie van de artiest. Alle partijen (boekingskantoren, muziekmaatschappijen, muziekuitgeverijen en dergelijke) wijzen naar elkaar, zonder dat er daadwerkelijk iets gebeurt. Hoe ziet het nieuwe businessmodel voor een dj eruit?

◆ Zet een ‘rechtenhuis’ op. Onder een rechtenhuis verstaan we een organisatievorm (BV of stichting) die alle aanspraken heeft op het intellectuele eigendom van een dj en beheert en exploiteert. Met behulp van zo’n rechtenhuis wordt het eenvoudiger om overeenkomsten te sluiten met organisaties in de muziekindustrie (muziekmaatschappij, muziekuitgever, boekingskantoor en dergelijke). De inzet en het beheer van het internetecosysteem van de dj wordt daarmee vereenvoudigd.

◆ Het rechtenhuis is verantwoordelijk voor de exploitatie van de rechten van een dj. Aan het eind van elk boekjaar zal de organisatie de balans opmaken uit de exploitatie van alle rechten. De winst en het behaalde dividend wordt verdeeld op basis van de afspraken tussen de partijen waar overeenkomsten mee zijn gesloten. Dat kan een manager zijn, een muziekmaatschappij of muziekuitgever in de rol van investeerder.

Een rechtenhuis is een echte ‘360-graden samenwerking’. Binnen het verbond geldt immers een gezamenlijk belang. Bovendien heb je dan geen defensieve vorm van samenwerking, wat vroeger het geval was. Voorheen werkten artiesten en muziekmaatschappijen samen, maar muziekmaatschappijen verkregen dan alle rechten om toch iets te verdienen wanneer de muziekverkopen achterblijven. Zo werd de kernactiviteit van de muziekmaatschappij bewaakt en konden investeringen worden terugverdiend.

46 Een profit center is een onderdeel van een organisatie. Het wordt voor rapportagedoeleinden gebruikt om kosten en opbrengsten naast elkaar te zetten. Hierdoor kunnen profit centers met elkaar vergeleken worden zodat eventueel best practices geïdentificeerd kunnen worden en overgenomen. Profit centers of kostendragers zijn de afdelingen in een onderneming die zowel verantwoordelijk zijn voor de omzetcijfers als voor de gepaarde kosten.


41

De nieuwe 360-graden samenwerking is momenteel de juridische uitkomst voor de verschuivingen die onder invloed van het internet zijn ontstaan in de muziekindustrie. Dankzij dalende inkomsten uit cd-verkopen en pay-per-downloads moet je als dj op zoek gaan naar een nieuwe verdienmodellen binnen het businessmodel. Daarnaast moet de waardepropositie in plaats van de verdienmodellen centraal staan. Bovendien zien dj’s dat de manier waarop zij hun fans kunnen bereiken, dankzij het internet, nauwelijks meer beperkingen kent. Ze willen daarom inspelen op de veranderingen in de muziekindustrie.

De scheidslijnen in de muziekindustrie vervagen en muziekbedrijven begeven zich in toenemende mate op elkanders terrein. De muziekmaatschappij is haar monopoliepositie kwijt. Het boekingskantoor begint zich daarentegen dominant te gedragen, omdat de meeste inkomsten uit ‘live’ optredens komen. Toch laat de invulling van een 360-graden overeenkomst door muziekmaatschappijen nog altijd te wensen over. Dat komt simpelweg doordat muziekmaatschappijen, en veel boekingskantoren, vaak niet in staat zijn alle rechten optimaal te exploiteren en samen te werken met andere rechthebbenden. Het uitbrengen van muziek (wat een verdienmodel is en niet de waardepropositie) is nu eenmaal de kernactiviteit van een dj en heeft de hoogste prioriteit.

Fans willen dichtbij een dj staan. Zij willen zelf bepalen of, en hoeveel, zij betalen voor muziek, een optreden of merchandise. Van wie zijn nu eigenlijk de fans van een dj? Niet van de muziekmaatschappij, het boekingskantoor of het management en niet van Facebook. Van de dj uiteraard. De connectie met de fan is het enige concrete bezit van een dj.

Hoewel de dj vandaag de dag over meer gegevens van (mogelijke) fans of volgers kan beschikken dan ooit tevoren, wordt het overgrote deel van deze gegevens niet opgeslagen en niet op waarde geschat. Hij mist hierdoor kansen op het vergroten van zijn of haar bereik. En niet te vergeten het directe contact met de fan. Tevens vergeet hij zo misschien wel het allerbelangrijkste, namelijk de geldwaarde die deze fans vertegenwoordigen. De fanbase vertegenwoordigt immers een financiële waarde en kan worden toegevoegd aan de financiële balans. Letterlijk een nieuw paradigma.

Bij het verzamelen van gegevens dien je alleen de data te verzamelen die daadwerkelijk relevante kennis en een transactie oplevert. Alleen dan kan de data als geldwaarde worden bijgeschreven op de financiële balans. Vaak gaat het om gegevens die al aanwezig zijn, maar waarbij hij en zijn management nog niet bedacht hebben hoe ze deze informatie gaan exploiteren. De hedendaagse dj of festivalorganisator verzamelt immers zonder het te beseffen een enorme database aan fans, gebaseerd op de eigen e-maildatabase, vrienden op Facebook en volgers en fans op allerlei andere kanalen.

Hij kan direct een relatie met fans en volgers aangaan, die vervolgens weer kunnen worden ingezet om nieuwe connecties te werven. Dat helpt weer bij het verspreiden van berichten over concerten of optredens, merchandise en muziek. De connecties bieden endorsement- en sponsormogelijkheden vanwege alle verbanden die uit de database gehaald kunnen worden. De volledige doelgroep is in kaart gebracht. Deze informatie kan worden ingezet bij gesprekken met mogelijke exploitanten om zo tot een financiële overeenkomst te komen.


42

Het bindmiddel voor fans is muziek, het verhaal en de persoonlijkheid van de dj. Feitelijk is een dj met zijn of haar muziek zelf het intellectueel eigendom. Hij of zij maakt de connectie met fans wat vervolgens de gegevens oplevert die je ten gelde kan maken. Binnen een goede 360-graden samenwerking is de manager de zakenpartner en gaat hij uit van een businessmodel waarbij sprake is van full rights management, waarbij de dj wordt gezien als een merk.

Alle rechten van de dj, portretrechten, merkrechten, naburige rechten, auteursrechten en overige rechten worden door de manager gebruikt bij onderhandelingen. Deze rechten zijn onderdeel van een rechtenhuis dat door het management wordt beheerd. Vanuit deze rechtenhuis-constructie kun je per gebied de rechten licenseren aan een betreffende exploitant die het beste is op zijn of haar gebied. Muziekmaatschappijen, muziekuitgeverijen, boekingskantoren, evenementenorganisatoren, sponsorwervers en merchandisers zijn zo dienstverleners geworden.

Businessmodel djDe belangrijkste verdienmodellen binnen het nieuwe businessmodel voor een dj zijn:

◆ Licenties op content (radio, TV, internet, IPTV, SVOD, TVOD, AVOD, VOD, muziekdiensten, videodiensten) ◆ Ticketverkoop (optredens) ◆ Merchandiseverkoop ◆ Mediawaarde (advertenties, sponsoring, endorsement, merkintegraties) ◆ Data

Natuurlijk kun je nog vele aanvullende verdienmodellen bedenken. Ter inspiratie, op het blog van de Future of Music Coalition47 worden hier enkele voorbeelden van gegeven. Toch dient een kanttekening gemaakt te worden in de zin dat zij vooral uitgaan van hoe geldstromen lopen in plaats van goed te definiëren wat exact de verdienmodellen zijn.

47 Future of Music Coalition (2014). “42 revenue streams”. Geraadpleegd op 16 februari 2015, van money.futureofmusic.org/40-revenue-streams


43

Content = relatie = informatieHet ‘content = relatie = informatie’-principe is de basis van de waardepropositie van het businessmodel van de muziek- en entertainmentindustrie. De partijen (oftewel dj’s of organisatoren) die zorgen voor een optimale 24/7/365 beleving en erin slagen de data uit te lezen en te verbinden zullen daar uiteindelijk van profiteren. In de paper ‘Radio Wordt Nooit Meer Zoals Het Was’ wordt het principe nog eens haarfijn uitgelegd.

Wilbert Mutsaers, zendermanager van 3FM, schrijft in 2012 op 3voor12 het volgende48:“Radio = Visual radio = Social radio = Social audio = Social video stream = Transmediaal platform = Mediamerk. Kies maar als gebruiker. Of als maker, organisator, mediaconcern. De content-organisator met een sterke en heldere radio-propositie kan zich door al deze mogelijkheden steeds beter als breed mediamerk profileren, overal gaan waar haar publiek zich bevindt, doorvertalingen maken naar transmediale evenementen en lineaire TV.”

48 Mutsaers, W. (2012). “Radio ligt niet aan het infuus”. Geraadpleegd op 12 december 2012, van 3voor12.vpro.nl/nieuws/2012/december/Wilbert-Mutsaers--3FM---DEAd-and-gone-radio-gaga.html


44

Mutsaers onderstreept hiermee de stelling dat content van radiozenders decentraal gedistribueerd dient te worden en de connectie met fan of klant (in zijn geval de luisteraar) voorop moet staan. Wanneer we dit doorvertalen kunnen we stellen dat een dj of festivalorganisator met een sterke en heldere waardepropositie zich door alle mogelijkheden van de digitale wereld steeds beter als breed mediamerk kan profileren. Dat betekent overal zijn en gaan waar haar publiek zich bevindt.

In de meest brede zin wordt een internetecosysteem veelal omschreven als het totale systeem van interactie. Het omvat alle belanghebbenden: partners, leveranciers, concurrenten, klanten, analisten, commentatoren, journalisten, bloggers, prospects en individuele fans of klanten. De technische infrastructuur en de functies die het netwerk vervult maken deel uit van het internetecosysteem. Door het als een business ecosysteem te zien, zijn feitelijk nieuwe waardemodellen in de relaties van alle belanghebbenden binnen het internetecosysteem ontstaan.

Tot nu toe was de grootste waarde die je als dj of festivalorganisator in huis hebt waarschijnlijk jouw merk. Merkwaarde - veelal brand value of brand equity genoemd - is de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte toekomstige kasstromen, die aan het merk toe te wijzen zijn. Jouw merk staat (nog) niet op jouw balans, maar vertegenwoordigt wel een verborgen waarde, de goodwill.

De Engelse term goodwill betekent letterlijk welwillendheid en wordt in de financiële wereld gebruikt om dat gedeelte van de marktwaarde van een onderneming aan te duiden dat niet direct toewijsbaar is aan de activa en passiva. Goodwill ontstaat in de meest gevallen slechts bij een overname en wordt binnen de financiële wereld beschouwd als de meerwaarde van een onderneming boven het netto vermogen. In deze zienswijze vertegenwoordigt goodwill toekomstige inkomsten die nog niet gewaardeerd zijn op de balans, maar die al wel bestaan in de vorm van kennis, klanten, merken, personeel en dergelijke.

Content is het bindmiddel voor de relaties die je kunt aangaan en dat zorgt voor informatie die je enerzijds kan inzetten om strategisch te sturen en anderzijds bij het ten gelde maken van verschillende verdienmodellen. Het businessmodel van de muziek- en entertainmentindustrie: ‘content = relatie = informatie’ met de bijbehorende verdienmodellen heeft hierdoor gestalte gekregen en is het vertrekpunt. De uitdaging wordt nu om de organisatie rondom jou als dj of organisator in te richten.

Content = relatie = informatie.


45

De wereld is de wereld en de wereld is zowel on- als offline. De digitale wereld is gewoon een onderdeel van de normale wereld. Dj’s en evenementen en festivals kunnen alleen succesvol zijn wanneer ze van waarde zijn in het dagelijks leven van fans of klanten, een relatie met hen aangaan en hun vertrouwen winnen. En het internetecosysteem is de plek waar dit vertrouwen wordt gewonnen of verloren.

De digitale wereld biedt nieuwe mogelijkheden en zal, naarmate de tijd vordert, steeds belangrijker worden voor hun succes. Dit verschijnsel doet zich al geruime tijd voor in Amsterdam in de vorm van de creatieve industrie, gamingindustrie en bij muziek- en festivalorganisaties. Al die werkomgevingen zijn verregaand beïnvloed door de digitale wereld. Relatief veel uitwisseling van expertise en nieuwe raakvlakken met de verschillende industrieën ontstaan. Andere voorbeelden zijn de grafische industrie in relatie tot 3D-printing en mogelijkheden van data die nu aan het ontstaan zijn.

Op deze nieuwe mogelijkheden moet de hedendaagse organisatie van een dj of organisator van evenementen en festivals worden afgestemd. Dat is niet eenvoudig. Bij het inrichten van een organisatie gaat het om een aantal vragen. Waarom doen we wat we doen? Hoe gaan we de dingen doen? En wat willen we precies doen? Door het herinrichten van de organisatie moeten ze uiteindelijk hun businessmodel, als besproken in het vorige hoofdstuk, tegen het licht te houden.

OrganisatieWanneer we in dit hoofdstuk kijken naar een organisatie bekijken we dat behoorlijk breed. Een organisatie is een samenwerkingsverband waarbij de deelnemers bewust en daarbij al dan niet gebruik makend van middelen bepaalde processen uitvoeren. Een organisatie is niet altijd een bedrijf. Een bedrijf is een organisatie die aan andere personen of bedrijven (digitale) producten levert of diensten verleent. Een dj en zijn management, maar ook juist een organisator van evenementen en festivals, zijn bedrijven. Een organisatie is niet altijd een bedrijf, maar een bedrijf is wel altijd een organisatie.

Een organisatie dankt zijn naam aan de activiteit of functie van het ‘organiseren’. In deze betekenis is organisatie een bezigheid. Voorbeeld in context: ‘Hij is belast met de organisatie van het evenement of festival of hij is belast met de organisatie van de tour van de dj.’

De wijze waarop een organisatie functioneert kan heel erg verschillen. In feite gaat het daar in dit hoofdstuk vooral over. Vaak is de wijze waarop een organisatie functioneert historisch gegroeid en helemaal niet overdacht. Bij de organisatie van een dj of organisator is vaak weinig gedachtevorming over de specifieke invulling van de inrichting van mensen en middelen en een specifieke invulling van de bedrijfsvoering. Het is deze organisatie die verandert bij de transformatie naar het nieuwe businessmodel. Een benadering als business unit of platform is de weg daarnaartoe.

6. Hoe richt je jouw organisatie in?


46

Business unitHet is essentieel om als dj of organisator van evenementen en festivals een aparte afdeling of business unit op te zetten die zich met het internetecosysteem bezighoudt en dit ecosysteem als een business ecosysteem ziet. Door een aparte afdeling op te zetten wordt het mogelijk om nieuwe waardemodellen en verdienmodellen te laten ontstaan.

Wanneer een dj of een organisator van evenementen of festivals zich actief met het internetecosysteem gaat bezighouden, moet hij zichzelf als een platform benaderen. Het platform bestaat uit de eigen webomgeving, sociale kanalen, dienstverlenende kanalen. iTunes, Spotify, SoundCloud, ticketing en andere e-commerce of digitale kanalen en de offline omgeving, waar de dj optreed of het evenement dat gehouden wordt zijn enkele voorbeelden. De business unit die zich met het platform binnen het internetecosysteem bezighoudt zal zijn eigen broek op moeten houden door de inkomsten die daar worden gegenereerd en in plaats van een kostenpost een profit center zijn. Daarvoor moet een plan van aanpak worden gemaakt.

Het plan van aanpak is een uitgebreid basisdocument waarin beschreven staat wat van belang is voor het ontwikkelen van een digitale strategie. De volgende aspecten worden in het plan van aanpak verduidelijkt:

◆ Uitwerking van de onderzochte resultaten en het daarvoor benodigde werk uiteengezet in de tijd; ◆ De vereiste kwaliteit en de stappen die gezet moeten worden om het te waarborgen; ◆ De organisatie inclusief de betrokkenen en hun tijdsbeslag; ◆ De benodigde communicatie; ◆ De afhankelijkheden en risico’s en de wijze waarop men hiermee omgaat; ◆ De kosten van het project; ◆ Een actieplan.

Wat is een goed plan?Wat is het geheim van een goed plan? Hoe maak je een plan dat te realiseren is? Hoe maak je een plan dat echt werkt? Een goed plan zorgt voor goede resultaten en motiveert mensen. De werking van een goed plan is zo krachtig dat de betrokken mensen bijna verslaafd raken aan het plan.

Wat is het nut van een plan?Een goed plan is aan het einde van een project versleten. De digitale versie zal meerdere malen worden herzien, gereviseerd en bijgesteld. Waarom? Omdat het plan moet worden gebruikt! Het plan is geen document dat men even snel in elkaar zet, hier gaat een gedegen voorbereiding aan vooraf. Het is tenslotte de leidraad waarlangs de organisatie de komende jaren loopt.

Realisatie van het planEen goed plan heeft nut, omdat het de realisatie van het project mogelijk maakt. Hier komen we bij het geheim en de kracht van een goed plan. Twee onzichtbare, maar krachtige invloeden, zijn belangrijker dan wat in het plan zelf staat, namelijk: bestaansrecht en betrokkenheid. Pas wanneer het bestaansrecht van het achterliggende concept en de betrokkenheid van de mensen is gegarandeerd, is het mogelijk om van het plan een krachtig middel te maken voor een organisatie. Samenwerken en elkaar vertrouwen ligt hieraan ten grondslag.


47

Zonder bestaansrecht en betrokkenheid van alle deelnemers, zal realisatie van het plan een moeilijk te nemen horde zijn. Erkenning van het bestaansrecht van het plan en onvoorwaardelijke betrokkenheid bij het plan is noodzakelijk om tot goede resultaten komen.

ContentTekst, audio, video en afbeeldingen zijn het levensbloed van internet en bepalen levensvatbaarheid van internet. Zonder deze inhoud zou het internet een ‘lege’ technologie zijn. Blogs en online magazines, diensten voor het streamen van muziek en video’s, downloaddiensten, online radio, applicaties, sociale kanalen en ga zo maar door. Vandaag de dag zijn internet en content onafscheidelijk.

Dj’s en organisatoren zijn producenten van content. Dagelijks ontstaat naast de muziek en video die ze zelf uitbrengen, voor, tijdens en na het festival een hoop nieuwe (soms ongevraagde) content. Deze content kan via het internet op ontelbare manieren gecureerd en ge(her)distribueerd worden en worden ingezet als verdienmodel.

De content die door een dj, al dan niet live, wordt geleverd geeft hen een uniek onderscheidend vermogen. Die content bestaat vaak uit entertainment, infotainment en muziek. Naast festivalprogramma’s kunnen ze nog andere relevante en unieke content produceren, die online kan worden verspreid. Doordat fans content via meerdere manieren kunnen consumeren, wordt de boodschap van content krachtiger en wordt de band met de fan versterkt.

Bovendien kan de content cross-mediaal worden geëxploiteerd en worden ingezet voor een nieuw verdienmodel. De informatie die uit het deelgedrag van fans op social media gehaald kan worden leidt tot inzichten waar weer nieuwe content en verdienmodellen mogelijk mee worden gemaakt. Content zorgt voor de relatie, de verbinding.

Content is overal en altijd beschikbaar in allerlei verschillende vormen. Het maakt integraal deel uit van de digitale economie en genereert belangrijke inkomsten voor allerlei internetbedrijven. Zoekmachines, social media, online retail en distributie, en technologieleveranciers bestaan bij de gratie van content. De gegevens die deze bedrijven verzamelen moeten worden opgeslagen, geanalyseerd en gerelateerd worden aan informatie die een organisatie al bezit. Content zorgt voor extra gegevens van de fan en zorgt voor een completer beeld, een profiel, dat van hem ontstaat.

Fans en klanten zullen in de toekomst meer behoefte hebben aan beleving en inspiratie rondom hun favoriete dj, evenement of festival. Hiervoor zullen ze vaker direct naar de online omgeving gaan. Zeker de jongere, aankomende generatie verwacht hierin meer dan een paar posts en een droge e-commerce functionaliteit. Je moet slim omgaan met online promotie- en verkoopkanalen, zodat zowel de fan als klant van vandaag als die van morgen wordt bediend.

Alle online omgevingen van de meeste dj’s zijn nu nog steeds stand alone silo’s en de data die hierbij wordt gegenereerd is niet aan elkaar gekoppeld. Wanneer structuur en samenhang wordt aangebracht op alle online gerelateerde activiteiten kunnen de effecten beter worden gemeten, ontstaat rust bij de organisatie en alle externe betrokkenen en kan beter worden ingespeeld op veranderingen in de toekomst. Resultaten, te behalen door de inzet van internet, worden daardoor verbeterd en de waardepropositie kan hiermee geborgd worden.


48


49

MerkElke dj – maar idem een evenement of festival – is eigenlijk een merk, een platform. Wat moet je doen om online goede zichtbaarheid en waarde te realiseren? Voor goede ‘branding’ als dj in de digitale wereld is het volgende vereist:

◆ De website van de dj dient gescheiden te worden van de muziekmaatschappij. De website doet dienst als een centrale hub van alle informatie en content. ◆ Eenvoudige e-commerce faciliteiten dienen op de website van de dj aanwezig te zijn. Een eenvoudige winkel met muziek, merchandise en tickets. ◆ De website, sociale kanalen, apps en aanvullende platforms van de dj dienen met elkaar verbonden te zijn. ◆ De sleutel voor het maximaliseren van digitale omzet zijn pre-orders. Alle digitale en/of fysieke albums en singles dienen vooruit besteld te kunnen worden. ◆ Distributie van singles en albums op alle relevante kanalen van online retailers dienen wereldwijd gerealiseerd te worden. ◆ Het lekken van wav’s, mp3’s en mixtapes naar bloggers, podcasters, dj’s, radio en journalisten. ◆ Een digitaal PR-team dat internetradio, podcasters, bloggers, journalisten, en dj’s aanspreekt en online promoties van pakketten van de dj samenstelt. ◆ Afbeeldingen voor alle MP3 en mixtape releases. De afbeeldingen dienen terug te komen in de zoekmachine directories van Google, Yahoo en Bing om zo voor verkeer te zorgen. ◆ Beeldmateriaal van optredens en concerten, documentaires van het leven van de dj of zijn carrière, beeldmateriaal van tours en interactieve activiteiten op het web dienen te worden gebruikt in de relatie met de fan. ◆ Zorgen voor mobiel gemak. Maak een mobiele site (hybride app), die geïntegreerd is met de website van de dj. De app dient regelmatig bijgewerkt te worden met muziek en andere relevante content van de dj. De app dient te werken met alle besturingssystemen. ◆ Zorgen voor directe betrokkenheid met fans op Facebook, YouTube en Twitter. Kijk naar nieuwere kanalen als Pinterest en Vimeo. ◆ Aangepaste banners op diverse sociale netwerken met koppelingen naar de website van de dj. ◆ Een elektronische persmap met foto’s en video’s (mp3’s, clips, een mini-documentaire over de dj, informatie over alle releases, titel, ‘koop nu’-knop, airplay gegevens, informatie over doelmarkten) voorzien van links naar primaire kanalen van de dj (website, Facebook, YouTube, Twitter, iTunes, Spotify) en de juiste contactgegevens. ◆ Zorgen voor een fanbase. Zet een aanmeldformulier of single sign on-knop op alle websites van de dj en vraag fans zich aan te melden. ◆ Regelmatige communicatie met de e-maillijst en het gebruik van een maildienst, die uitgerust is met een autoresponder. ◆ Een evenementenkalender die opgenomen wordt in de website van de dj en die overgenomen kan worden door derden. ◆ Samenwerkingen met betrekking tot strategische partnerships en sponsoring voor cross-promotionele releases en klantenwerving. ◆ Een eigen 24/7 digitale radiozender voor prioriteit van releases. Deze dient beschikbaar te zijn op de website van het label, de dj, ‘high traffic internet radio directories’, en op de kabel en satelliet-muziekkanalen. Dit station is het officiële radiostation van de dj.


50

◆ Een eenvoudig digitaal platform voor het uitgeven van licenties voor film, tv, multimedia en reclamebureaus. Een korte doorlooptijd voor aanvragen en goedkeuring van licenties zijn een vereiste. Gebruik als referentie bestaande muzieklicentie-platforms en onderzoek basics en best practices.

VerbondenDj’s dienen verbonden te zijn en te blijven. Om al het voorgenoemde effectief uit te voeren dient de dj te worden aangemoedigd om een actieve rol in te nemen bij het in de markt zetten van zijn digitale merk. Een camcorder of smartphone met goede camera, externe harde schijf (met voldoende ruimte voor video-opslag) en een tablet of laptop zijn hiervoor vereist. Voornoemde elektronische apparaten zijn noodzakelijke benodigdheden voor dj’s, die een geloofwaardige toekomst in de digitale muziekbusiness willen. De kosten zijn te verwaarlozen in vergelijking met de opbrengsten die worden gegenereerd op basis van de eigen content.

Creativiteit om content te genereren en te distribueren en directe betrokkenheid bij de fan zijn topprioriteiten voor elke dj. Dj’s moeten hun strategie afstemmen op de relatie met de fan. Deze is gebaseerd op persoonlijkheid, imago en de mate waarin hij of zij het privéleven met fans wil delen. Het personaliseren van de relatie met de fan is de heilige graal. Fans eisen immers directe relaties met hun favoriete dj’s en het is aan de dj (en het management) om die relatie te realiseren in elke denkbare vorm. Het niet omarmen van fans leidt in de toekomst tot omzetverlies en gemiste kansen.

Wat overigens voor een dj geldt is in principe hetzelfde voor een organisator van een evenement of festival. Het evenement of festival is immers een merk met bezoekers, fans en klanten. Wanneer je in de bovenstaande opsomming het woord dj vervangt door de naam van het evenement of festival kun je gebruik maken van dezelfde mogelijkheden.

'Content is king, but distribution is queen and she wears the pants. '

Jonathan Perelman


51

NetwerkorganisatieAls je als organisator van evenementen en festivals of als management van een dj blijft vasthouden aan de uit het verleden gekozen uitgangspunten en intern gericht blijft, kom je in serieuze problemen. Je kunt je niet snel en pro-actief aanpassen aan de veranderende markt. Een veel gemaakte fout van intern gerichte organisaties is bij dalende verkoop van kaarten uitsluitend te focussen op reductie van kosten. In de praktijk blijkt dat slechts een tijdelijke oplossing die de daling van de verkoop vertraagd. Wanneer je niet aan het nieuwe businessmodel en de organisatie daaromtrent gaat werken, zal het bedrijf op termijn stagneren.

Starre, hiërarchisch ingerichte organisaties verdwijnen langzaam en hebben in de digitale toekomst geen plaats. Zuilen, silo’s, machtsspelletjes aan de top en lagen die alleen maar met zichzelf bezig zijn en vernieuwing tegenhouden behoren steeds vaker tot het verleden. Jouw organisatie moet plat ingericht zijn. Zo kan het al een oplossing zijn om de vaste band van de directeuren met hun directie door te knippen. Steeds meer organisaties doen dat. De algemeen directeur krijgt dan enkele mensen uit de organisatie om zich heen met wie hij samen de afdelingen aanstuurt. Dat kan alleen door het lager en middelmanagement en de projecten programmamanagers meer vertrouwen en verantwoordelijkheid te geven.


52

Organisaties kunnen hiërarchisch ingericht zijn. Ze functioneren en zijn ingericht als een netwerk. Een netwerkorganisatie bestaat uit niet-hiërarchisch verbonden onderdelen of teams die een eigen relatie hebben met de omgeving. Het voordeel van zo’n organisatie is dat ze snel kan inspelen op veranderingen in die omgeving en op vragen van klanten. De onderdelen werken autonoom, ze worden eerder gefaciliteerd dan aangestuurd. Kenmerken van netwerkorganisaties zijn duidelijke relaties tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, (zelfsturende) teams, een faciliterend management en een hoger kennisniveau van de medewerkers. In netwerkorganisaties zijn minder managers nodig. Medewerkers sturen zichzelf, al dan niet in (zelfsturende) teams.

De dj en zijn management moeten zich organiseren als een netwerkorganisatie en moeten vooral niet hiërarchisch ingericht zijn. Netwerken vragen om een andere manier van besturen, zonder directe en geformaliseerde verbanden. Niet ‘hij is mijn baas’, maar ‘ik accepteer zijn of haar leiderschap’ of ‘ik accepteer dat hij of zij de verantwoording neemt voor een specifiek deel van het werk’. Het gaat vooral om gedeeld leiderschap. In feite benoemen de betrokkenen binnen het netwerk hun eigen leider. Voor een leider binnen het netwerk gaat het vooral om het zoeken van evenwicht en harmonie. Macht en harmonie, of het streven daarnaar, is niet aan de orde.

Het management van een dj moet transformeren van een mens-onterende machine naar een flexibel en plat, waardecreeërend netwerk. Creativiteit, inzet en oplossend vermogen van mensen in en rond de organisatie moeten hem of haar sterker doen staan. De verschillende betrokken partijen (muziekmaatschappijen, muziekuitgevers, boekingskantoren, etcetera) moeten gelijkwaardig met elkaar omgaan. Ze moeten al onderzoekend en samenwerkend doelen bereiken.

Samenwerking, aanvulling van competenties, vertrouwen en gedeelde ambitie zijn essentiële kenmerken van de nieuwe organisatievorm. De personen binnen de netwerkorganisatie werken autonoom, ze worden eerder gefaciliteerd dan aangestuurd. Hetzelfde geldt voor een organisator van evenementen en festivals. De organisatie en de verschillende betrokken interne en externe partijen (boekingen, creatie, commercie, communicatie, legal, productie) die met elkaar te maken hebben moeten als gelijken samenwerken rond een gemeenschappelijk doel. De vorming van een stuurgroep is daarbij de oplossing.

StuurgroepHet management van een dj of het management van een evenementen- of festivalorganisator moet een stuurgroep formeren. De stuurgroep heeft de volgende opdracht:

◆ De stuurgroep adviseert de netwerkorganisatie inhoudelijk over de te volgen koers, het beleid en de strategie; ◆ De stuurgroep staat de netwerkorganisatie met raad en daad bij tijdens de uitvoeringsfase; ◆ De stuurgroep is gericht op het creëren van draagvlak voor het beleid en de strategie en is sparringpartner voor de netwerkorganisatie.


53

Onthoud: de stuurgroep heeft voor haar functioneren inhoudelijk advies nodig van experts en deskundigen. In essentie moet de stuurgroep zelf ook gestuurd worden. De meeste bestuurders zouden een lichte wanhoop voelen wanneer ze niet door experts en deskundigen worden bijgestaan. Het is niet wenselijk dat bestuurders ingrijpen in processen zonder dat ze kennis hebben van de inhoud. De stuurgroep staat centraal om richting en advies mee te geven aan de netwerkorganisatie en om het beleid en de strategie te borgen.

KernfunctiesDe netwerkorganisatie met de stuurgroep is geen afdeling. Internet raakt alle facetten van jouw organisatie. Het raakt de vier kernfuncties, die ieder op een specifieke manier bijdragen aan de relatie tussen jou als dj of organisator en de fan of klant:

◆ Merk: het inzetten van verhalen, beelden en middelen voor het uitstralen en overbrengen van de merkwaarden met als doel het verbeteren van onder andere naamsbekendheid, identiteit, reputatie en merkbeleving. ◆ Product (of dienst): het ontwerpen van het totale producten dienstenaanbod voor de kerndoelgroep met als doel zorgen voor (door)ontwikkeling van het aanbod en aansluiting vinden bij behoeften van fans of klanten. ◆ Verkoop: het verkopen van diensten en producten aan nieuwe en bestaande klanten met retentie en het vergroten van onder andere omzet en marktaandeel als doel. ◆ Service: het inzetten van middelen en mensen om te helpen met allerlei vraagstukken met retentie (tevredenheid, loyaliteit), merkbeleving en verkopen (cross- en upsell) als doel.

Internet gebruiken als enkel ondersteuning van de organisatie kan gerealiseerd worden door één persoon, maar is dan vaak reactief, kost relatief weinig moeite en is te omschrijven als business as usual en een onvolwaardige manier van gebruik. Zet je internet in als volwaardig onderdeel van de kernfuncties, dan vereist het een nauwere samenwerking tussen meerdere betrokkenen en is er sprake van een grotere impact op de organisatiestructuur. Het eist meer middelen en nieuwe werkwijzen. De unieke kenmerken van internet maken het mogelijk om de invulling van de kernfuncties te innoveren door een ‘vloeibare afdeling’ oftewel stuurgroep in te voeren. De netwerkorganisatie is een organisatie die als het ware bestaat uit vertegenwoordigers van verschillende interne en externe betrokkenen, die in de vier kernfuncties voorzien.

SamenvattendOrganisaties worden gedwongen hun businessmodel opnieuw uit te vinden en onderdeel te worden van het internetecosysteem. Bij deze ontwikkeling past niet langer een traditioneel hiërarchisch georganiseerde onderneming. De markt krijgt een eigen dynamiek, waarbij nog nauwelijks te identificeren is hoe iets tot stand gekomen is.

Een succesfactor van het nieuwe businessmodel binnen EDM is de herinrichting van de organisatie. De organisatie dient als samenwerkingsverband te worden ingericht; een zogenaamde netwerkorganisatie, die veelal informeel opereert. Tevens signaleert het huidige en toekomstige knelpunten op het gebied van onder andere beleid, bewustwording en regelgeving.


54

Een netwerkorganisatie moet gezien worden als organisatievorm waarbij onderlinge leden van organisaties (zogenaamde nodes binnen het netwerk) samenwerken om zowel een gezamenlijk als individueel doel te bereiken.

Een goed project brengt gelijkgestemde energie samen rond een ambitie of thema. Het trekt alle contacten en relaties tussen betrokken personen en/of organisaties binnen het netwerk. Een netwerkorganisatie lijkt vrijblijvend georganiseerd, maar werkt dwingend door het ‘halen en brengen’-principe, wederzijdse afhankelijkheden en door onderlinge afspraken. De organisatie bestaat uit niet-hiërarchische onderdelen. Teams die een eigen relatie hebben met de omgeving en snel inspelen op veranderingen in die omgeving of op vragen van de gemeenschap. De onderdelen werken autonoom. Ze worden eerder gefaciliteerd dan aangestuurd.

Aan welke voorwaarden moeten verder worden voldaan?De spelregels van de nieuwe organisatie moeten glashelder zijn (uitstekende interne en externe communicatie):

◆ Een overtuigende inhoudelijke toekomstvisie over het nieuwe businessmodel moet aanwezig zijn, waardoor iedereen naar hetzelfde doel werkt; ◆ De prestaties van elk lid van de netwerkorganisatie moeten scherp beoordeeld worden; ◆ De leden van de netwerkorganisatie moeten, indien nodig intensief, gecoacht worden op (professionele) competenties.

Netwerkorganisaties maken een belangrijk deel uit van ons dagelijks leven. Zonder dat we het beseffen, zijn we onderdeel van verschillende netwerken met verschillende mensen en doelen waarmee we interacteren om meer uit ons leven te halen. In de toekomst gaan deze organisatievormen alleen maar meer invloed uitoefenen op de maatschappij. Door de komst van het internet is de potentie van informatievoorziening oneindig. Initiatieven ontstaan die totaal verschillen met de hiërarchische structuren die we nu kennen. Het aanpassen en het organiseren van jouw organisatie rondom jou als dj of organisator van evenementen en festivals is noodzakelijk.

Richt de organisatie als samenwerkingsverband in en

leer van elkaar. Trek je op aan elkaars krachten.


55

Wanneer je weet wat jouw online positie is, dan is het noodzakelijk om te kijken waar je met jouw organisatie naartoe wil. Als je ‘online’ als een businessinstrument ziet, kan het niet anders dan dat je de digitale strategie baseert op de bedrijfsstrategie. Als binding met de (potentiële) achterban het belangrijkste speerpunt is, dan kan het natuurlijk niet zo zijn dat je ze online niet herkent.

Vaak wordt gesuggereerd dat de online en offline wereld twee verschillende dingen zijn. Al eerder werd gesteld: ‘de wereld is de wereld en de wereld is zowel online als offline’. De virtuele wereld maakt integraal onderdeel uit van de normale wereld. Het gaat de komende tijd om inspirerende dj’s, evenementen en festivals, die zowel online als offline te benaderen zijn. Uiteindelijk staat het verhaal dat door jou verteld wordt centraal, samen met het verhaal van jouw achterban. Met de voornoemde kennis en wetenschap moet je gaan kijken hoe je jouw organisatie klaarstoomt voor de toekomst. Je moet een inspirerende rol spelen voor jouw (toekomstige) achterban.

Een goed plan alleen is tegenwoordig niet genoeg. Jouw organisatie kan haar doelen uitsluitend in samenwerking met haar medewerkers en andere externe organisaties realiseren. Strategie bepalen is alleen mogelijk met informatie over, en actieve inbreng van de interne en externe omgeving. Daarnaast kan het proces van vorming van jouw digitale strategie niet zonder het mobiliseren van degenen die het plan moeten uitvoeren of betrokken zijn. Een nieuwe digitale koers uitstippelen is een avontuurlijk traject. Het vergt vertrouwen in de inhoud. Worden de juiste keuzes gemaakt? Het vraagt om vertrouwen van de betrokkenen. Staat iedereen achter de plannen en doen ze straks mee?

BedrijfsstrategieEr is geen eenduidige definitie van bedrijfsstrategie bekend, maar een veel gebruikte definitie is afkomstig van Alfred D. Chandler, Jr.49.

“Strategy is the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.”

Veel organisaties associëren strategie met theorie en executie met scoren. Ze vinden executie daarom belangrijker dan strategie. Vervolgens besteden ze weinig aandacht aan hun strategie. Michael Porter50 benadrukt dat strategie niet verward moet worden met operationele effectiviteit. Dit aspect betreft onder andere het in kaart brengen van bedrijfsprestaties, proces-beheersing en -verbetering. Maar ook werknemersparticipatie en klantgerichtheid. Het zijn geen strategische gereedschappen. Ze zijn gericht op voortdurende verbetering van algemene bedrijfsprestaties en leggen focus op het voldoen aan eisen. Dit is een opzichzelfstaande techniek en verandering. Deze techniek is echter een methode om doelstellingen te bereiken en is niet een koers die het bedrijf wil varen.

7. De basis van een digitale strategie

49 Chandler, A. D. (1974). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Beard Books, 1962.50 Porter, M. (1996). “What is strategy?“ Geraadpleegd op 28 januari 2015, van hbr.org/1996/11/what-is-strategy


56

Bedrijfsstrategie is geen losstaand managementproces. Een strategische planning geeft richting aan alle beslissingen die een organisatie nu en in de toekomst neemt. Strategie is belangrijk en noodzakelijk om goed te kunnen (blijven) presteren. Om tot een goede bedrijfsstrategie te komen, moet je als dj of organisator ten minste vier aspecten duidelijk hebben:

◆ Missie – De missie beschrijft de identiteit van jouw organisatie: wie ben je, wat doe je en wat wil je bereiken? Een missie is tijdloos, maar wel op elk moment toe te passen. ◆ Visie – Een visie is de inspiratie van jouw organisatie. Het geeft een ambitieus beeld van wie je als organisatie wilt zijn. Je kijkt naar de wereld van nu en de kansen in de toekomst: hoe ziet de gewenste droomsituatie eruit? ◆ Doelstellingen – Dit zijn de tastbare resultaten die je nastreeft om de missie en visie van jouw organisatie te verwezenlijken. Hoe kunnen de missie en visie concreet tot een goed eind worden gebracht? Om doelstellingen te kunnen bereiken, moet je ze SMART maken: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. ◆ Strategisch plan – Het strategisch plan beschrijft hoe de doelstellingen bereikt gaan worden. Het plan bestaat uit een samenhangende reeks stappen, zodat op langere termijn de continuïteit kan worden gehandhaafd. Een goed plan zorgt voor een goede coördinatie en controle van alle activiteiten aangaande content, connectie, domein, netwerken, apparaten en data.

Voor het gehele proces om een strategie succesvol te kunnen implementeren zijn volgens Robert Kaplan & David Norton in het artikel ‘Mastering the Management System’51 vijf stappen nodig:

◆ Ontwikkel – De strategie moet een uitvloeisel zijn van de visie, de missie en de kernwaarden van een bedrijf. Alleen wanneer deze helder zijn geformuleerd kan de strategie worden bepaald. ◆ Vertaal – De strategie moet worden vertaald naar meetbare doelen. ◆ Plan – Planningen moeten gemaakt worden om de strategische doelen te realiseren. Financiële- en capaciteitsbegrotingen moeten worden gemaakt. ◆ Analyseer – Als de strategie eenmaal geïmplementeerd is, moeten de prestaties worden gerapporteerd. Leer van de analyses. ◆ Test – Om competitief te blijven, moet de strategie van tijd tot tijd geëvalueerd worden en zo nodig aangepast. Indien noodzakelijk moet een nieuwe strategie worden bepaald of de huidige moet worden aangepast.

51 Kaplan, R., & Norton, D. (2008). Mastering the Management System. Special Issue on HBS Centennial. Harvard Business Review 86, no. 1: 62–77.


57

ContentVoor uitgevers is een contentstrategie de normaalste zaak van de wereld. Het raakt direct de kern van hun business: doelgroepen aan hun merk(en) binden door het maken van content. Want daar draait het uiteindelijk om, de langetermijnrelaties. Voor marketing- en communicatieprofessionals is content meestal geen strategisch middel maar een stukje ‘vulling’ in de campagne. Als dj of organisator ben je zowel uitgever als marketeer en communicator.

Mensen zijn verhalenvertellers, zowel in de digitale als in de fysieke wereld. Een verhaal maakt iets tastbaar en dichtbij en zorgt voor authenticiteit. Verhalen leggen de ziel bloot, maken persoonlijk, begrijpelijk en vooral menselijk; het verbind. Elke marketeer kan vertellen wat zijn organisatie doet. Sommigen leggen uit hoe ze het doen, maar slechts een enkeling kan duidelijk uitleggen waaróm ze het doen. Als dj of organisator moet je uitleggen waarom je doet wat je doet.

De basis van een goede contentstrategie wordt gelegd door middel van storytelling, het vertellen van verhalen. Het ‘waarom’ van Simon Sinek ‘Start with why’52 is daarbij de basis. Dit gaat over de kracht van de meest simpele, doch complexe, vraag voor veel organisaties: waarom? Het antwoord op die vraag biedt een kapstok voor de contentstrategie en elke vorm van interne en externe communicatie.

Een contentstrategie richt zich niet op het op orde brengen van processen en organisatie, dat is namelijk content governance. Een contentstrategie is ook niet gericht op het ontwikkelen, plannen, distribueren, beheren, evalueren en behouden van content, want dat is contentmanagement. Een contentstrategie helpt bij het vertalen van de doelstellingen naar een manier waarop de doelen van een organisatie met behulp van content te bereiken zijn.

49 Sinek, S. (2011). Start with Why. London: Penguin Books.


58

Met een goede contentstrategie creëer en cureer je content die op het juiste moment relevant is voor doelgroepen. Hierdoor ontstaan sterke relaties en bind je de doelgroep aan je product. Bovendien onderscheidt je je met goede content binnen jouw segment van concurrenten en alternatieve aanbieders.

Een contentstrategie helpt om erachter te komen wie op welk moment welke informatie nodig heeft om jouw doel te bereiken. En wat de beste vorm en de beste manier is om deze informatie aan te bieden. Het verbinden van een contentstrategie aan het doel van de organisatie en het meten van het uiteindelijke resultaat, helpen je om de meerwaarde van content duidelijk te maken. Het doel is binden en content is het bindmiddel. Door de content consequent te ontsluiten, en dat gedisciplineerd vol te houden, zal je merken dat je steeds meer fans en klanten aan je bindt en daarmee op weg bent naar hun vertrouwen.

Van connectie naar vertrouwenOrganisaties zijn in eerste instantie snel teleurgesteld wanneer ze met internet en social media aan de slag gaan. Al snel blijkt dat de digitale aanwezigheid niet de gewenste ‘Return on Investment (ROI - hoeveelheid euro’s)’ of ‘Return on Engagement (ROE - hoeveelheid aandacht)’ oplevert waar men van te voren op had gehoopt. De meeste organisaties hebben nog geen echte transitie gemaakt. Niet van aanwezigheid naar connectie en ook niet van connectie naar vertrouwen. Dit moet terugkomen in de missie van de organisatie. Door de fan of klant centraal te stellen in het internetecosysteem, en dit als een business ecosysteem te zien, ontstaan feitelijk nieuwe waardemodellen en verdienmodellen. Die komen uit de relaties van alle belanghebbenden binnen het internetecosysteem.

Centraal in een digitale strategie staan 3 fases53 in het contact met de doelgroep. In fase 1 is enkel contact zonder dat daar veel binding bij komt kijken. In fase 2 is een relatie tot stand gekomen en in fase 3 is sprake van een vertrouwensrelatie. Waarom ga je deze fases door? Feitelijk probeer je van een netwerk, waarin je alleen maar aan het zenden bent, te gaan naar een netwerk waar je een vertrouwenspersoon bent. De deelnemers zijn in het netwerk vertrouwenspersonen van elkaar. Wanneer je serieus met hen bezig gaat, ontstaat het nieuwe model voor jouw organisatie. Het doorlopen van de fases van het model, wil je in de toekomst als organisatie (blijven) meedoen, is het doel. Dit komt terug in de visie van jouw organisatie. Door hun van fase 1 naar fase 3 te krijgen, wordt het netwerk dat je opbouwt meer waard.

DomeinFans van dj’s en evenementen en festivals hebben behoefte aan likable organisaties waar ze graag bij horen. Daarnaast hebben ze behoefte aan betrouwbaarheid. De komende tijd zullen we ons alleen verbinden met de domeinen en sociale kanalen die ons voorzien in onze behoefte, naar ons luisteren en die we kunnen vertrouwen. Onthoud dat een domein – jouw eigen website of app – de enige plek is waar mensen kunnen verifiëren of de informatie die online beschikbaar is, waar is. Het is immers de enige plek die je in eigen beheer hebt.

53 Deze fases, van ‘push naar connectie’ en van ‘connectie naar pull’, vormen de basis van de bedrijfsvoering waarbij je als bedrijf, organisatie of merk een relatie aangaat met fans of klanten. Je verkrijgt het vertrouwen wanneer je in de relatie de behoefte vervult en deze goed onderhoudt. Een nieuwe bedrijfswaarde ontstaat. Zie: Hofstee, G., Doeland, D. (2013) “Social verandert de bedrijfsvoering” Geraadpleegd op 17 juli 2014, van www.vananaloognaardigitaal.nu/social-verandert-de-bedrijfsvoering-2


59

Hoewel het vrij duidelijk zou moeten zijn, hebben veel organisaties niet de neiging zich te focussen op wat daadwerkelijk hun propositie is. Laat staan dat ze weten wat hun belangrijkste doelen en doelstellingen zijn.

Enkele vragen die je jezelf steeds moet stellen zijn:

◆ Wat is mijn propositie? Wat is mijn missie en visie? ◆ Wat zijn mijn doelen en doelstellingen met mijn site en app? ◆ Wat zijn de kroonjuwelen (content) van mijn site en app? ◆ Maak of cureer ik wel content waar mijn bezoekers wat aan hebben? ◆ Wat betekent conversie voor mij? ◆ Wil ik dat mensen alleen op mijn site komen of wil ik dat mensen ergens op een bepaalde sectie moeten klikken?

Onthoud dat de strategie van jouw organisatie de rode draad is voor jouw digitale strategie. De propositie en de doelstellingen kun je in verhaalvorm tekstuele, audio-visuele content terug laten komen in het eigen domein (jouw website en/of app) en de sociale netwerken. Hierbij is de ervaring van de gebruiker leidend.

NetwerkenDagelijks wordt massaal gecommuniceerd en vindt veel interactie plaats via allerlei sociale netwerken. De fan en klant als bezoeker staan centraal. Een van de belangrijkste voorwaarde voor implementatie van sociale netwerken is dat het moet aansluiten bij jouw doelgroep. Zij staan centraal, zij zijn de reden dat jij begint aan een digitale strategie. Essentieel is om kennis te hebben over jouw achterban: welke sociale netwerken gebruiken ze veel en welke helemaal niet. Waarvoor gebruiken ze die, zakelijk of persoonlijk?

Vele sociale netwerken kunnen door de (potentiële) achterban worden bezocht en gebruikt, maar het kost simpelweg te veel tijd, energie en geld om al die plekken goed te monitoren, daar relevante conversaties te voeren en er specifieke content voor te maken. Je moet niet zomaar overal vissen, maar daar vissen waar de meeste kans op succes is. Dan is het handig om te weten wat de impact kan zijn van verschillende sociale netwerken. Wie maken gebruik van deze netwerken? Wat gebeurt daar allemaal? Hoe gebruiken mensen het netwerk?

De gemiddelde gebruiker van LinkedIn is over het algemeen een stuk zakelijker ingesteld dan de gemiddelde gebruiker van Facebook. Wanneer je puur zakelijk gericht aanwezig wil zijn binnen de sociale netwerken, heeft het weinig zin om veel tijd te stoppen in het bijhouden van een Facebook-pagina en kun je dat beter proberen te doen via LinkedIn. Kortom, het is belangrijk uit te zoeken waar jouw fans actief zijn en wat hun wensen zijn. In een eerder hoofdstuk staat een overzicht van de netwerken waaruit je de platformen met voor jou relevant bereik kunt kiezen. Het is zaak om deze toe te voegen aan jouw ecosysteem die je vervolgens gaat voorzien van content.


60

Multi-screenAl enige tijd spreken velen over een cross-platform strategie, maar nog nooit was duidelijk hoe apparaten op een globale schaal worden gebruikt. Via internationaal onderzoek54 van Millward Brown werd officieel aangetoond dat het mobiele scherm meer wordt bekeken dan het televisiescherm. Amerikanen besteden 151 minuten per dag aan hun smartphone, terwijl ze 147 minuten televisie kijken. In Azië is het verschil nog groter. Zo spenderen de Chinezen maar liefst twee keer zoveel tijd aan hun mobiel dan dat ze tv kijken. Kortom, we maken meer dan ooit gebruik van verschillende apparaten voor uiteenlopende doeleinden.

Elk apparaat wordt oorspronkelijk voor andere doeleinden gebruikt. Zo worden de traditionele pc en de laptop vooral gebruikt om mee te werken en informatie op te zoeken, terwijl de smartphone vooral een communicatiemiddel is. De tablet en interactieve tv zijn met name bedoeld voor entertainment. Dit tijdperk lijkt voorbij te zijn. We wisselen net zo makkelijk van het ene scherm (of apparaat) naar het andere scherm en gebruiken meerdere apparaten voor dezelfde taken.

Inmiddels krijgt zowat ieder apparaat of object een scherm waar informatie en visuele entertainment op getoond kan worden. Laptop, mobiel, pc, tablet en zelfs objecten maken deel uit van het ecosysteem. Ze moeten niet langer gezien worden als verschillende kanalen. Integratie staat daarbij voorop. De gebruiker moet, ongeacht de omgeving of het type apparaat, in staat zijn content tot zich te nemen. Content moet daarom in verschillende vormen kunnen aansluiten bij de afmetingen van de schermen. Of belangrijker nog, de context van de gebruiker. Hij gebruikt zijn smartphone niet, omdat hij graag in wil leveren op functionaliteit. Op dat moment zit hij in een situatie waarbij dat apparaat het meest logische is om te gebruiken. Denk aan reizigers in de trein.

Multi-screen (publicatie voor meerdere schermen) is een gegeven en we moeten met z’n allen erkennen dat de doelgroep – de fans die houden van EDM – zo content consumeert. We moeten daarom echt stoppen met het focussen op een enkel apparaat en multi-screen onderdeel maken van onze digitale strategie. Multi-screen is een absoluut fundamenteel aspect voor de implementatie van internet binnen jouw organisatie en is een cruciaal onderdeel van jouw digitale strategie.

54 Millward Brown. (2015). “2015 Digital & Media Predictions”. Geraadpleegd op 16 juni 2015, van www.millwardbrown.com/global-navigation/insights/articles-and-reports/digital-predictions/2015/2015-digital-and-media-predictions


61

DataDe meeste dj’s en organisatoren verzamelen op enige manier al erg lang allerlei gegevens. Ze hebben ondertussen – zonder dat ze daar erg in hebben – grote databanken aangelegd. Deze gegevens worden echter nog onvoldoende gebruikt. Nog veel tijd en energie moet worden geïnvesteerd in het maken van keuzes op basis van de reeds beschikbare tools, infrastructuur en aanwezige data. Pas als dat goed staat kun je weer de volgende stap maken, een datastrategie is daarbij onontbeerlijk en biedt uiteindelijk meer dan wanneer verschillende technologische tools worden geïmplementeerd zonder enige visie. Daarnaast ontbreekt de juiste aansturing om tot een dergelijke strategie te komen.

Gebruik maken van data in de bestaande operationele processen wordt op dit moment complexer gemaakt dan echt nodig is. Hierdoor treden vertragingen op of worden projecten on hold gezet. Je bent het best gediend met stapsgewijze verbeteringen aan de reeds bestaande en aanwezige bronnen van informatievoorziening, in plaats van het eigen informatielandschap radicaal, ondoordacht en uitsluitend op basis van technische argumenten om te vormen. Nauwelijks aansluiting met de vooraf bepaalde doelen en doelstellingen ligt dan op de loer

Het is het beste eerst integraal in alle eigen systemen en externe databronnen te onderzoeken wat voor gegevens een dj of organisator over haar fan of klant heeft, en in een strategie vastlegt wat zij over hen wil weten. Zo kom je erachter welke informatie over de relatie ontbreekt. Herhaal dit proces steeds totdat het profiel is samengesteld uit verschillende bronnen en de verschillende doelstellingen kunnen worden gerealiseerd. Essentieel daarbij is om bestaande bedrijfsactiviteiten beter te laten renderen: meer bereik, meer klantinformatie, meer merkvoorkeur (loyaliteit), meer omzet en meer mogelijkheden om gedifferentieerd en gericht te communiceren.

De grote uitdaging binnen EDM ligt in het verkrijgen van data van externe bronnen, als ticketing providers en merchandisers. Vooral informatie uit diensten als iTunes, Spotify en SoundCloud zijn schaars. Uit de praktijk blijkt dat deze diensten vaak onvolledig en periodiek gedeeltelijke informatie delen, als ze dat überhaupt al willen doen. Dit betekent dat jouw digitale strategie direct invloed heeft op de keuze van de externe partners met wie je samenwerkt. Insteek moet altijd zijn dat de data gedeeld wordt en op een goede en werkbare manier beschikbaar wordt gesteld.


62

EvenwichtsoefeningDe ontwikkeling van de datastrategie die nu moet plaatsvinden is een evenwichtsoefening tussen de reeds gedane innovatieve inspanningen en de bestaande mogelijkheden en middelen. Bij het opstellen van een datastrategie gaat het om het selecteren van inspanningen die:

◆ Het beste aansluiten bij de bestaande doelstellingen; ◆ Het effectiefst kunnen worden geïmplementeerd in de bestaande organisatiestructuur met de bestaande informatievoorzieningen; ◆ De beste resultaten opleveren.

Bij het opzetten van een gedegen datastrategie staat het vinden van de juiste balans tussen de reeds aanwezige bronnen van informatie en de bepaalde doelstellingen aan de hand van het intelligence maturity model centraal. Data driven business wordt daarmee gerichter geïmplementeerd. De voortgang wordt eenduidig inzichtelijk gemaakt. Het beheersbaar maken van het business intelligence-traject55 is het devies.

Door focus aan te brengen, een gedegen datastrategie op te stellen en de discussie hieromtrent los te koppelen van automatiseringsvraagstukken, is de data veel makkelijker te overzien en verder te vertalen naar efficiëntie, visie en resultaten. Hierdoor kom je zowel in control als in business met de aanwezige en nog te genereren data.

Een aantal handvatten waardoor een datastrategie succesvol te implementeren is:

◆ Techniek is niet het vertrekpunt voor het gebruik van data. Dat zijn de mensen die gebruik maken van de techniek en de vertaling van de doelstellingen die gesteld zijn. ◆ Benut aanwezig potentieel. Concentreer je op de van nature enthousiaste medewerkers en de enthousiaste externen met extensieve know how van bovenstaande materie. Zij maken de weg vrij voor succes van de medewerkers die met data gaan werken. Laat mensen doen waar ze goed in zijn. ◆ Door kennis te delen, maak je kennis. Letterlijk en figuurlijk. Intern én extern! Een combinatie van datasets en input van meerdere breinen brengen gave dingen teweeg.

55 Uitleg wordt gegeven in hoofdstuk 8.


63

Van kosten naar opbrengstenInternet, technologie en social media worden vaak gezien als kostenpost. Jouw online activiteiten zijn erop gericht om jou als dj of evenement of festival in het ecosysteem van de fan te krijgen en om dat te bereiken moet je een aparte business unit opzetten. Deze afdeling is organisatorisch wendbaar en gericht op het creëren van nieuwe kansen voor inkomstenbronnen.

Eigenlijk dient deze afdeling gerund te worden als een start-up. Je moet leren hoe je digitaal omgaat met de ervaringen van fans en klanten. Hoe weet je verbinding te maken met iemand die leeft in de app-economie? Hoe verbind je iemand die leeft binnen internet en social media? Zijn ze gelijk of zijn ze verschillend? Wat gaan we doen om dit soort relaties te cultiveren? De data die ontstaat uit de cultivatie van het eigen internetecosysteem kan worden gezien als een businessmodel, waarvoor je het businessmodel Canvas van Osterwalder uit een eerder hoofdstuk kunt gebruiken.

Omdat deze business unit als een aparte onderneming gerund wordt, moet het een aparte winst-en-verliesrekening hebben. De afdeling dient gerund te worden als een digital profit center. Dit dient binnen de organisatie zijn eigen broek op te houden. De winst-en-verliesrekening wordt voor rapportagedoeleinden gebruikt om kosten en opbrengsten naast elkaar te zetten, om vervolgens de Return on Platform Performance (ROPP - het behaalde resultaat) te bepalen.

SamenvattendDe wereld is de wereld en de wereld is zowel online als offline. Letterlijk maakt de digitale wereld integraal onderdeel uit van de normale wereld. Organisaties kunnen alleen succesvol zijn in het internetecosysteem als ze van waarde zijn in het dagelijks leven van fans, een relatie met hen aangaan en hun vertrouwen winnen. De digitale strategie moet daarop worden afgestemd.

Het formuleren van een strategie is niet eenvoudig. Je dient antwoorden te geven op het hoe, wat en waarom. Tevens moet je de mechanieken van besturingssystemen, zoekmachines en sociale netwerken in de gaten houden en daarnaast ook de verschillende apparaatschermen en interfaces. Content is de sleutel tot connectie en connectie is de sleutel tot currency.

Content is het bindmiddel en de sociale netwerken en jouw domein zijn de plekken om verbinding te maken. Een digitale strategie moet je altijd opstellen vanuit de gedachte van de fan of klant. Met welke content gecreëerd door jezelf of door derden kan ik hen binnen mijn ecosysteem binden en behouden?

Een goede digitale strategie is integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie. Het is essentieel om het internetecosysteem als een business ecosysteem te zien. De digitale strategie maakt het mogelijk om nieuwe waardemodellen en verdienmodellen uit de sociale netwerken te laten ontstaan, in de relaties van alle belanghebbenden binnen het internetecosysteem. Jouw digitale strategie moet het internetecosysteem als een platform benaderen, dat zijn eigen broek ophoudt en in plaats van een kostenpost een profit center wordt die de gestelde doelen en doelstellingen realiseert. Content is daarbij het bindmiddel binnen de sociale netwerken en informatie is de brandstof om het systeem draaiende te houden en de verdienmodellen ten gelde te maken.


64

8. Een fanbase met informatie is de sleutel

De term Business Intelligence werd voor het eerst in 1958 beschreven door Hans Peter Luhn in een IBM-artikel56. In deze uitgave is een business ‘een verzameling van activiteiten die worden uitgevoerd voor een doel in brede zin’. De businessonderdelen die zich bezighouden met communicatie beschouwt Luhn als een intelligence system.

Luhn beschrijft intelligence als de kunde om de relatie tussen gepresenteerde feiten zo te interpreteren dat ze leiden tot acties naar een gewenst waarneembaar en meetbaar eindresultaat met één of meer doelstellingen die moeten worden bereikt binnen een min of meer vaste termijn. In 1989 stelde Howard Dresner, informatie specialist (die later analist werd bij de Gartner Group), voor om het begrip Business Intelligence te gebruiken als een overkoepelende term voor concepten en methoden die de zakelijke besluitvorming helpen verbeteren door het gebruik van op feiten gebaseerde systemen.

Met Business Intelligence (regelmatig afgekort tot BI) bedoelt men vaak het verzamelen, structureren en analyseren van gegevens om deze vervolgens overzichtelijk weer te geven als informatie. Dit moet leiden tot kennis en zonodig tot vervolgstappen; beslissingen of koerswijzigingen. De toepassing van BI is het beter leren begrijpen van de organisatie en daarmee de resultaten van campagnes en processen. BI heeft als doel competitief voordeel te creëren en organisaties slimmer te laten werken. Daarnaast voegt BI financiële waarde toe aan een onderneming.

Anno 2015 moet je data gaan gebruiken om de ervaring van fans en klanten verder te verbeteren. Communiceren vanuit context wordt cruciaal. Hoe beter je hen individueel begrijpt, des te relevanter en efficiënter de interactie kan zijn en hoe meer waarde de onderneming heeft.

Dat het halen van informatie uit een fanbase voor velen wellicht niet het meest sexy onderdeel is binnen de EDM-wereld om bij stil te staan, staat vast. Op het eerste gezicht is dit hoofdstuk daarom misschien wel het minst aantrekkelijk om te lezen. Het is echter wel een van de belangrijkste hoofdstukken. Hoe richt je als dj of organisator een platform – een fanbase – in zodat de data die je opslaat heldere bruikbare inzichten verschaft?

56 Luhn, H. P. (1958). A Business Intelligence System. IBM Journal of Research and Development, 2(5), 314-319.

Je hebt kennis van zaken als je het juiste antwoord weet. Je bent intelligent als je de

juiste vraag stelt.


65

Drie redenen om data te willen hebbenPersoonlijk contact met fans en luisteren naar wat zij willen, dat is waar het tegenwoordig in de entertainmentindustrie om gaat. Gelukkig is dit niet moeilijk te realiseren. Gegevens hoeven tegenwoordig niet alleen meer gekocht te worden bij databrokers, bedrijven die tegen betaling data verzamelen. Je kunt gemakkelijk zelf aan de slag met ‘sociale opt-in’; het via mails of sms’jes op grote schaal opvragen en vastleggen van gegevens. De (financiële) waarde hiervan is enorm. Drie redenen waarom je deze data moet willen hebben:

1. De manier van marketing en communicatie bedrijven verandert.

Alleen een bericht versturen via enkele kanalen als print, RTV of zelfs internetreclame heeft zijn beste tijd gehad. Tegenwoordig vindt vooral multichannel en omnichannel marketing of multichannel communication plaats. Meerdere kanalen worden ingezet om een boodschap over te brengen, door in een Facebook-bericht te verwijzen naar een YouTube-filmpje of door op de website te verwijzen naar de Facebook-pagina.

2. Het analyseren van gegevens wordt voor iedereen toegankelijk

Nieuwe technologie maakt het mogelijk zelf te bepalen waar, hoe vaak en wanneer je fan- en klantgegevens opvraagt. Een sociale opt-in is hier geschikt voor. Je kunt zo bijvoorbeeld het (koop)gedrag van jouw doelgroep in kaart brengen. Met nieuwe technologie is het mogelijk vergelijkend onderzoek te doen en de transacties die worden gevoerd via de pc, laptop of tablet te analyseren. Daarnaast kan inzicht verkregen worden door naar zoekacties en naar reviews te kijken op social media. Door middel van exact en doelgericht promoten door gebruik te maken van bekende interesses of de locatie van de fan, maak je de kans van slagen van een actie vele malen groter. De term hiervoor is ‘precisiemarketing’.

3. Het werkt om in te spelen op wat de fan wil, in plaats van een boodschap massaal te zenden

Fans zijn niet meer gevoelig voor puur en alleen gezonden reclameboodschappen. Ze willen de dialoog aangaan. Het analyseren van conversaties en interacties via de sociale kanalen geven goed inzicht in de wensen van de klant of fan.

Niet achterop rakenDe technologische ontwikkelingen eisen van dj’s, evenementen en festivals om met hun tijd mee te gaan. Continu verschijnen nieuwe manieren om tot de doelgroep door te dringen. Om niet achterop te raken bij concurrenten moeten hierin meegegaan worden. Zij zullen zelf moeten signaleren wanneer bepaalde content niet scoort en met een goed alternatief moeten komen dat wel werkt. Dit werd nog eens duidelijk tijdens een paneldiscussie57 op Eurosonic Noorderslag 2015. Studenten in de zaal gaven daar hun mening over het omgaan met nieuwe manieren van consumeren van muziek, over het vrijgeven van data aan het wereldwijde web en over de welwillendheid om (meer) te betalen voor muziek. Die studenten blijken nieuwe technologie goed te waarderen, zelfs als het gaat om het vrijgeven van data. Eén ‘maar’: het moet niet irritant worden of onnodig lijken.

57 Eurosonic Noorderslag Conference (2015). ‘The Voice of the Next Generation’. Bijgewoond op 16 januari 2015 paneldiscussie tussen Jora Vullings (student kunstbeleid en -management, Utrecht), Timo Schapendonk (student social innovation, NHTV), Kaz Gommans (fanatieke festivalbezoeker en muziekconsument), Chris Dekker (bassist van de band Orgaanklap), Sven Spoelstra (oud stagiair V2 records), Romy Duijster (student social innovation, NHTV) en Luca Naus (student en werkzaam bij Extrema). Groningen, Nederland.


66

BI en het aanzetten tot marketing-, communicatie- en verkoopactiviteiten moet een grotere rol krijgen in de organisatie. Om de digitale strategie te bepalen of te toetsen is het van belang om harde en meetbare informatie aan elkaar te koppelen en zo tot de juiste context te komen. Afhankelijk van de hoeveelheid beschikbare data en de ambities moet per maand of per jaar de fanbase worden geanalyseerd. Data wordt zo de leidraad voor de marketing-, communicatie- en verkoopactiviteiten van de dj en organisator, of zal in ieder geval aanzet geven tot het stellen van de juiste prioriteiten ten opzichte van het budget.

Voor een dj en zijn management moet een uitgebreide analyse van de aanwezige informatie nu prioriteit krijgen. Data-analyse is de enige logische volgende stap voor verkoop- en marketingactiviteiten, voor boekingsagenten, verkopers van merchandise en sponsorwervers. Want alleen scoren in zoekmachines, adverteren en zichtbaar zijn voor de doelgroep volstaan niet meer. Het uitspitten van gegevens, verbanden leggen tussen de resultaten en dit omzetten in een digitale strategie die aansluit op de marketingstrategie, is de nieuwe koers die je als dj met jouw organisatie moet varen. Dit vereist uiteraard wel een andere denkwijze van de organisatie. Wat voor dj’s geldt, geldt natuurlijk eveneens voor organisatoren.

Toegang is dataMuziekmaatschappijen, muziekuitgeverijen en dj’s zijn en blijven afhankelijk van doelgroepen. In de digitale wereld zijn deze doelgroepen kleiner en specifieker. Versnippering van het aanbod en convergentie zijn enerzijds een bedreiging, maar leveren anderzijds nieuwe mogelijkheden op om de eigen doelgroep te bereiken en binden. Contenteigenaren, als de muziekindustrie, bieden hun content aan over alle beschikbare platforms: RTV en internet. Het verdienmodel dat hierbij hoort laat een versnippering zien naar meerdere inkomstenbronnen. De rol van data wordt steeds duidelijker. Data zijn voor de muziekindustrie eigenlijk de nieuwe bron van inkomsten en daarmee verandert het businessmodel.

Het staat al geruime tijd vast dat toegang tot content een sleutelrol heeft. Kijkend naar eind jaren 90 naar diensten als Kazaa, LimeWire en Napster, dan kun je niet anders dan concluderen dat deze diensten je toegang geven tot een grote database van bestanden. De diensten geven allen het gevoel dat alle muziek, films, foto’s en software daar te vinden is. Feitelijk verschaffen alle voornoemde diensten ons daar slechts toegang toe.

Toegang tot digitale content en dienstverlening op internet vormen de hoeksteen van toekomstige verdienmodellen voor iedereen die zich met de exploitatie van muziek, boeken, kranten of tijdschriften en vele andere sectoren en branches bezighoudt. De verkoop van fysieke producten aan fans, klanten of liefhebbers zal drastisch afnemen. De moderne, digitale fans hoeven niet zo nodig muziek te bezitten. Dit was wel het geval in het tijdperk van fysieke mediadragers. Kijkende naar portals als 22tracks, Apple Music, Spotify valt iets op: bezit maakt plaats voor beschikbaarheid, belevenis, gemak en service. Bezit maakt plaats voor toegang tot data en deze toegang levert gegevens van de gebruikers op. Data is cruciaal voor het businessmodel binnen EDM.

BedrijfswaardeTot interessante bronnen die data opleveren behoren onder andere sociale netwerken, zakelijke transacties, logboeken, onderzoeken, gegevens uit monitoring en analyses. Aan de slag gaan met data stelt tal van uitdagingen voor het vastleggen, beheren, opslaan, overdragen, verwerken en beveiligen van data. Nieuwe mogelijkheden ontstaan en met data kom je tot baanbrekende nieuwe inzichten en genereer je toegevoegde bedrijfswaarde uit alle informatie.


67

Goodwill wordt in de financiële wereld gebruikt om dat gedeelte van de marktwaarde van een onderneming aan te duiden dat niet direct toewijsbaar is aan de activa en passiva. In de meeste gevallen ontstaat goodwill slechts bij een overname. Binnen de financiële wereld wordt het beschouwd als de meerwaarde van een onderneming boven het netto vermogen. In deze zienswijze vertegenwoordigt goodwill waarde die al wel bestaat in de vorm van kennis, klanten, merken, personeel en dergelijke.

Een goed voorbeeld is ID&T, waarbij data in de transactie met SFX een prijs lijkt te hebben gekregen. Als je kijkt naar het aspect ‘kennis’ en ‘klanten’ binnen het begrip goodwill, dan ontwikkelt zich een nieuwe aanvullende waarde op basis van data. Met de komst van social media, waarbij ID&T alle data die door fans en volgers wordt gegenereerd in online gesprekken en conversaties opslaat, wordt het overduidelijk dat de visie op bedrijfswaardering en het aspect goodwill aan het veranderen is. In de waardering van ID&T door SFX Entertainment zijn op basis van toekomstige ontwikkelingen hele scherpe aanduidingen te vinden dat de data van fans en volgers van evenementen en festivals van ID&T waarde gaan toevoegen aan de organisatie, wereldwijd.

Je kunt je afvragen hoe druk je je moet maken om het verlies van een beetje data. Niet zo erg toch? En wie komt erachter? De gevolgen kunnen desastreus zijn. Denk maar eens aan de berichten die je de afgelopen jaren hebt kunnen lezen over Sony Playstation en het verliezen van data. Dit heeft hen klanten gekost. Hun klanten zijn zich namelijk toch zorgen gaan maken en dat is niet het enige. Klanten die ontevreden zijn gaan dit doorvertellen aan vrienden, familie en kennissen. En waarschijnlijk doen ze dit via social media. Zo zie je dat het verlies van data tot imagoschade kan leiden en uiteindelijk voor financiële schade voor het bedrijf kan leiden. Het intellectueel eigendom van bedrijven zit immers in data. Als informatie verloren gaat of uitlekt, heeft dit forse gevolgen.

Business firstAls we één ding mogen noemen wat voor organisaties het afgelopen jaar duidelijk is geworden, dan is het wel het besef dat ze ‘iets’ moeten met alle data die beschikbaar is. Data binnen de eigen organisatie, maar vooral data van daarbuiten. Je kunt met externe gegevens het profiel van fans en klanten uit de markt verrijken.

Zo langzamerhand wordt steeds vaker geïnvesteerd in de implementatie van platformen die context aan de beschikbare data uit de diverse bronnen geven. De vragen die zo’n platform moet oplossen zijn daarbij afhankelijk van het door het bedrijf gehanteerde businessmodel met zijn doelen en doelstellingen. Niet data-gedreven systemen, maar business-gedreven systemen zijn de toekomst. Bij het opzetten van een platform oftewel fanbase geldt: business first.

Het hebben van gegevens is de sleutel, maar naast het hebben van inzicht in de huidige situatie, is het misschien nog wel belangrijker om een beeld te hebben van de toekomst en de impact van wijzigingen op de strategie en het beleid van de organisatie. Data die écht waarde toevoegt aan het businessmodel begint niet met het verzamelen en analyseren van data, maar met het formuleren van het uiteindelijke doel en de strategie om deze doelen te behalen. Hoe willen we hierop sturen? Wat willen we dan graag weten? Welke data hebben we hiervoor nodig en hoe gaan we deze analyseren?


68

Hoe gaat vergaring van data in zijn werk?Data is niks zonder context. Als context wordt toegevoegd, dan wordt data ineens bruikbare informatie en kun je actie ondernemen. Dan kun je marketingcampagnes bedenken en inrichten, die al dan niet automatisch of handmatig geactiveerd kunnen worden. Zoek uit welke data aanwezig is, creëer de juiste context zodat het bruikbare informatie wordt en onderneem actie.

Een volwassen rapportage-, analyse- en dashboardomgeving is de volgende stap. Het is mogelijk om complexere analyses uit te voeren, nieuwe databronnen aan te boren en dwarsverbanden te leggen die eerst niet bekend waren. Eigen inzichten worden uitgediept en zullen met iedere verdieping meer waarde opleveren voor de organisatie. Maar hoe werkt dit proces? Om de gegevens daadwerkelijk te gebruiken als informatie en beslissingen mee te nemen, is het van belang dat een aantal bewerkingen op degegevens plaatsvinden. De eerste stap in dit proces is het samenvoegen en integreren van de verschillende gegevens. Nadat de gegevens zijn samengevoegd, wordt gekeken wat de kwaliteit van gegevens is en of inderdaad conclusies verbonden kunnen worden aan deze data.


69

Nadat de kwaliteit van de gegevens goed is bevonden, wordt het tijd om verbanden te leggen en bruikbare informatie uit de data te halen. Termen en namen worden gestandaardiseerd, zodat gegevens uit verschillende databronnen met elkaar te vergelijken zijn. Daarnaast wordt de informatie in een model beschikbaar gesteld dat, in tegenstelling tot het model in de verschillende bronapplicaties, beter geschikt is voor rapportage en analyse doeleinden, omdat betere context uit de data ontstaat.

Het proces om data beter te benutten bestaat uit vier stappen:

1.) Verzamelen De eerste stap behelst het verzamelen van gegevens uit verschillende systemen, de zogenaamde data-integratie of dataconnectie. Hierbij kan gedacht worden aan het integreren van data uit systemen, als ERP58 en CRM59. Dit omvat vooral het connecteren met externe bestanden van merchandise- en ticketverkopers, muziek- en videodiensten, nieuwsbriefbestanden en social media. De gegevens uit al deze systemen worden vervolgens in een data warehouse geplaatst.

2.) Omvormen Een data warehouse (letterlijk de opslagplek van data) bevat gegevens die voor analyse of rapportage apart zijn gezet. Deze gegevens kunnen van één of meerdere bronnen komen komen. De gegevens zijn verzameld in een data warehouse om verschillende redenen: een snellere beschikbaarheid en een betere toegankelijkheid van de gegevens en uniformiteit van gegevens.

De bronnen kunnen intern en extern zijn. Interne bronnen zijn alle gegevensbronnen die in de organisatie aanwezig zijn. Bijvoorbeeld een order-, financieel-of CRM-systeem. Externe bronnen vormen de gegevens die door de organisatie worden gehaald uit social media, ticketverkopers, etcetera.

De interne en externe bronnen worden geïntegreerd tot uniforme gegevens in het data warehouse. Om de gegevens uit de verschillende systemen te vergelijken moeten deze uniform zijn. Het omvormen van de gegevens naar één formaat is de tweede stap in het proces.

3.) Analyseren Data mining is een geavanceerde manier van analyseren van gegevens. Daarbij wordt gebruik gemaakt van elkaar aanvullende statistische methoden en kunstmatige intelligentie. Vele toepassingen zijn denkbaar: van forecasting60 tot risico analyse. Het is belangrijk dat de gegevens goed worden voorbereid. Omdat de gegevens nu in één formaat beschikbaar zijn kunnen analyses op de gegevens gemaakt worden. Afhankelijk van de informatiebehoefte, moeten deze analyses leiden tot bruikbare informatie.

58 Het begrip ERP staat voor Enterprise Resource Planning, waarmee software wordt bedoeld. Dit soort programma's worden voornamelijk binnen organisaties gebruikt ter ondersteuning van alle processen binnen het bedrijf.59 Customer Relationship Management oftewel CRM is een Engelstalige benaming voor klant-relatiebeheer, regelmatig relatiemarketing of verkoop-beheersysteem genoemd. Het is een werkwijze alsmede een technologie waarbij het optimaliseren van alle contacten met de klant centraal staat en wordt getracht elke klant een individuele waardepropositie aan te bieden gebaseerd op zijn of haar wensen.60 Voorspellen van de verwachte toekomstige uitkomst.


70

4.) Presenteren De laatste stap is het presenteren van de bruikbare informatie. Dit kan op verschillende manieren. Zo kunnen standaard rapportages opgemaakt worden die op gezette tijden verstuurd worden. Een andere optie om informatie te presenteren is via dashboards (afhankelijk van het type, kun je deze zelf samenstellen). Tot slot heb je de mogelijkheid om ad hoc informatie te verzamelen via verschillende rapportage-omgevingen.

GereedschapWaar vroeger nog een rapport door middel van een export uit een applicatie rolde, hebben we nu te maken met een complexere wereld: front-, mid-, en backoffices. Meerdere applicaties en koppelingen spelen mee, maar ook partners in de keten, social media, samenwerkingsverbanden met ticketproviders, e-commerce partijen en shared service centra. Het realiseren van de juiste context speelt hierbij de belangrijkste rol. Daarnaast leven we in een maatschappij die snel verandert en is het belangrijk om betrouwbare informatie snel beschikbaar te hebben om snel sturing te kunnen geven en aanpassingen te doen waar nodig.

De mogelijkheden van data lijken onbegrensd. Het bereik en de omvang van data, aangeboden via een centraal platform, ligt steeds meer binnen handbereik. De technologieën en de software ter ondersteuning van de analyse van data worden geavanceerder en gebruiksvriendelijker zodat verzamelen en bewerken van data minder tijdrovend is en meer tijd kan worden besteed aan analyse van de customer journey.

Een customer journey is de reis die fans of klanten afleggen op weg naar een bepaalde actie of content op jouw site. Het maakt helder hoe ze zich oriënteren, waar ze informatie vandaan halen, welke bronnen ze hiervoor gebruiken en waarop ze uiteindelijk hun keuze baseren. Als je weet hoe jouw fan of klant reist, weet je hoe je hem kunt bedienen.

Om goed in te kunnen spelen op het gedrag en de behoeften is het belangrijk om data vanuit verschillende bronnen aan elkaar te koppelen. Dit kan data zijn uit de klantendatabase, social media of webanalytics. Om dit goed te kunnen doen moeten afdelingen en leveranciers binnen een organisatie verder kijken dan de digitale producten waar ze zelf direct verantwoordelijk voor zijn. De customer journey is immers geen rechte lijn van A naar B. Klanten gebruiken apps, websites, sociale kanalen en switchen tussen off- en online. Alleen wanneer je de verschillende digitale middelen goed op elkaar afstemt kun je de customer journey geslaagd in kaart brengen.

Is in het huidige digitale tijdperk nog plek voor traditionele analytics-tools? Het antwoord is nee. Voor degene die data hoog op de prioriteitenlijst hebben staan is het vasthouden aan traditionele silo’s met data geen optie meer. Een infrastructuur waarbij eenduidige definities worden gehanteerd en waarin de complete customer journey zichtbaar is, begint voor steeds meer bedrijven de standaard te worden. Tegenwoordig moet je vanuit alle kanalen data bij elkaar brengen en op een uniforme manier met deze data omgaan. Daarbij hanteer je eenduidige definities voor een contactmoment. Binnen één centraal dashboard kijk je naar de complete customer journey, die via meerdere kanalen en contactmomenten verloopt.


71

Traditionele systemen voor webanalytics, als Google Analytics, zijn niet gemaakt om ruwe data als eindproduct te hebben en in een nieuwe vorm met context door te sturen. Omdat ze een op zichzelf staande dienst zijn, met visualisatie als laatste component, wordt de data al verwerkt en geoptimaliseerd. Hiermee wordt de visualisatie sneller, maar een gedeelte van de informatie gaat verloren en heb je minder hoogstaande data om te sturen naar je platform dat de context aanbrengt. Traditionele systemen zijn niet gemaakt om snel data aan te leveren. Dat maakt deze systemen niet geschikt om binnen jouw platform te functioneren.

Inrichting en beheerBij de inrichting en het beheer van jouw informatieplatform dien je het volgende in ogenschouw te nemen:

◆ Prestatie ◆ Beheersbaarheid ◆ Schaalbaarheid

Bij het prestatie-aspect wordt vooral gekeken hoe eenvoudig en snel de informatie voor handen is. Bij beheersbaarheid wordt gekeken hoe eenvoudig nieuwe bronnen toe te voegen zijn zonder daar al te veel kosten voor te moeten maken. Bij schaalbaarheid wordt tot slot vooral gekeken naar de hoeveelheid data die toegevoegd kan worden zonder dat de kosten uit de hand lopen.

Het opzetten van een eigen informatieplatform is tegenwoordig niet meer zo complex en kan tegenwoordig een stuk goedkoper. Deze trend is te danken aan de opkomst van betrouwbare clouddiensten en de economische crisis. Dit doe je door voor een Platform as a Service-oplossing (PaaS) te kiezen. Bij PaaS heb je de mogelijkheid om data op te slaan en te verwerken zonder dat de onderliggende hardware beheert hoeft te worden en heb je geen zorgen over de hosting van het platform. Tegen een vast bedrag (vaak een maandelijks abonnement) kan je gebruik maken van het platform.

Een goed voorbeeld van een extern cloudplatform dat BI toevoegt is dat van Fanalists61. Dit platform slaat data op en vormt data om tot bruikbare inzetbare gegevens voor marketing-, communicatie- of verkoopdoeleinden.

In de praktijkHet gebruik van data met het oog op marketing-, communicatie- of verkoopdoeleinden kent verschillende mogelijkheden. De data die hiervoor nodig is, komt uit het ecosysteem van de dj of de organisator van evenementen en festivals zelf en van daarbuiten. Het gebruik van kenmerken kan socio-demografisch, postcodegerelateerd of persoonsgebonden zijn. Geografische inzet is doorgaans niet gerelateerd aan een persoon, maar meer gericht op het bereiken van een bepaalde doelgroep. Verrijking op basis van de doelgroep heeft doorgaans als doel meer kennis van de doelgroep aan te wenden voor marketing- en verkoopactiviteiten. Hoe ga je te werk? De sleutelwoorden zijn valideren, verrijken, profileren, segmenteren, matchen, lokaliseren en beslissen.

61 Fanalists brengt context aan tussen de verschillende interne en externe databronnen die sport-, media- en entertainment-organisaties – al dan niet – bezitten. Zie: www.fanalists.com


72

◆ Valideren – Eén van de grootste problemen bij het bereiken van fans en klanten is de kwaliteit en actualiteit van hun gegevens. Mutaties die niet worden doorgegeven of verwerkt zorgen al snel voor sterk verouderde bestanden, die vervuild zijn en daardoor onbetrouwbare informatie bevatten. Optimale kwaliteit van de eigen bestanden is daarom belangrijk. Dat is wat waarde toevoegt en de kosten in toom houdt. Bespaar kosten en werk effectiever door de data schoon, volledig, accuraat en actueel te houden. Ontdubbel gegevens en verrijk gegevens die kloppen om daarna te kunnen verrijken indien gegevens missen.

◆ Verrijken – Het is mogelijk gegevens achteraf te verrijken aan de hand van referentiegegevens of gegevens die via social media beschikbaar zijn. Je kunt dan gegevens die je bij bepaalde records mist aanvullen. Als dat is gebeurd kun je beginnen met het profileren.

◆ Profileren – Alle gegevens uit de verschillende databanken (klantenbestanden, nieuwsbriefbestanden, social media, etcetera) worden bij elkaar gebracht en aan elkaar gekoppeld op basis van elk individu. Uiteindelijk moet het mogelijk zijn om met één druk op de knop alle eigenschappen van een individu boven tafel te krijgen. Het idee achter profileren is tweeledig: je wil ervoor zorgen dat alle mogelijke variabelen met elkaar vergeleken kunnen worden maar vooraf wil je niet selecteren welke databanken nuttig zijn.

◆ Segmenteren – Doorsnee bestaat niet meer. Doelgroepen bestaan vaak uit meerdere clusters die behoefte hebben aan een andere benadering. Deze kunnen in kaart worden gebracht met segmentatie: fans en klanten worden weergegeven in overzichtelijke grafieken, gesegmenteerd in specifieke segmenten of gegroepeerd naar gelijkheid.

◆ Matchen – In de praktijk lijken mensen maar voor een deel op het ideale profiel van een fan. Als het doelgroepprofiel bijvoorbeeld luidt: vrouw, 28 jaar, creditcard, hbo-opleiding, interesse in EDM en technologie, dan kan het zijn dat een vrouw van 27 met een mbo-opleiding eveneens interessant is. Het is verstandig om die mensen in je onderzoeksgroep te includeren die maar voor een deel aan het ideale profiel voldoen. Zo kan je een bredere doelgroep definiëren.

◆ Lokaliseren – Het is mogelijk om doelgroepen te visualiseren over een gebied, om te zien waar fans en klanten wonen. Dit kan een organisatie helpen met de inzet van outdoor campagnes of het werven van fans of klanten in de buurt van een evenement of festival.

◆ Beslissen – Een interessant inzicht is in hoeverre de werkelijke fanbase lijkt op het van tevoren gedefinieerde ideale fanprofiel. Je fans kunnen vooral vrouwen zijn van in de 40, iets wat je in eerste instantie niet gedacht had. Om hierachter te komen kun je beslisbomen gebruiken. Een beslisboom is in feite een verzameling vragen die een fan kan doorlopen. Iedere vervolgvraag is afhankelijk van de antwoorden tijdens de voorafgaande vragen. Door de boom toe te passen op de verzamelde data van je fans kun je je fans categoriseren. De resulterende boom laat zien welke kenmerken je fans precies hebben.


73

SamenvattendBusiness Intelligence moet in de dagelijkse bedrijfsvoering geïntegreerd worden om zo betere beslissingen te kunnen nemen en op zoek te kunnen gaan naar nieuwe verdienmodellen. Dit is alleen mogelijk wanneer analyses eenvoudig en op een natuurlijke manier worden uitgevoerd en daarbij niet beperkt worden door techniek.

Techniek is niet het vertrekpunt voor het gebruik van data. Dat zijn de mensen die de data gebruiken en de bedrijfsdoelstellingen die gesteld zijn. Je moet op zoek gaan naar een methode om data te collecteren die goed binnen de omgeving van jouw organisatie past. Meerdere opties om ruwe data direct van jouw website en social media kanalen op te slaan zijn bekend. De beste methode verschilt per organisatie. Vaak zijn externe platforms geschikt, maar soms voldoet een eigen gecreëerde oplossing.

Houd bij je zoektocht echter één ding in gedachten: de match met de bestaande infrastructuur is de zwaarstwegende factor. Vaak beschikt een infrastructuur over een bepaalde kracht om data te verwerken en op te slaan. In zo’n geval kun je je infrastructuur relatief gemakkelijk uitbreiden. Daarnaast rijst de vraag of je met jouw infrastructuur data host, of dat je juist verbinding maakt in de cloud. Het laatste geniet de voorkeur, je wil immers altijd bij de informatie kunnen overal ter wereld.

Gebruik aan data en analyse tools wat je al in huis hebt en voeg, stap voor stap, toe wat mist. Door van een bestaande omgeving gebruik te maken, zal de adoptie hoger zijn. Het bouwen van een geheel nieuwe infrastructuur is vaak niet nodig en overbodig. Investeren in een data warehouse, de plek waar alle data wordt opgeslagen, in de cloud en data mining, het omvormen tot bruikbare gegevens voor rapporten, dashboards en publishing tools, is de enige juiste en meest verstandigste route.

Het gebruik van data met het oog op marketing-, communicatie- en/of verkoopdoeleinden kent verschillende mogelijkheden. De data die hiervoor nodig is, komt uit het ecosysteem van de dj of organisator van evenementen en festivals en daarbuiten. Bij gebruik van kenmerken van fans of klanten om aan te wenden voor marketing-, communicatie-, en/of verkoopactiviteiten dien je het volgende te doen met de data: valideren, verrijken, profileren, segmenteren, matchen, lokaliseren en beslissen. Hierdoor ontstaat de juiste context en neemt de kans tot relevantie, bereik, interactie en transactie significant toe.

Als je een beeld hebt van het profiel van je fans en klanten, kun je betekenisvolle interacties en verbindingen aangaan en (weer) relevant worden. De uitdaging zit hem in het met geautomatiseerde analyses achterhalen van de juiste context. Als dit goed wordt uitgevoerd wordt irritatie bij fans en klanten voorkomen, irritaties kunnen immers de waarde van een interactie teniet doen en de relevante waarde tekortdoen.

De database van een dj of organisator van een evenement of festival is niet een statisch gegeven, maar juist een dynamische omgeving. Het is een omgeving die onderhoud nodig heeft en die steeds verder geoptimaliseerd kan worden. Het werken met data vereist wel een omslag van de organisatie naar een analytisch bedrijf, waarbij data als een asset beschouwd wordt en analyse als een onderscheidende competentie. Het inrichten van de processen en het kiezen voor de juiste mensen binnen de organisatie om deze competentie continu te verbeteren, is daarbij de sleutel tot succes.


74

Feitelijk is het internetecosysteem een business ecosysteem, dat in de jaren 90 door James F. Moore is gedefinieerd. Moore vergelijkt een zakelijk netwerk met een biologisch ecosysteem. Hij ontdekte dat succesvolle organisaties overlevingsstrategieën hanteren die in natuurlijke ecosystemen voorkomen. Deze basisdefinitie staat in Moore’s boek ‘The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems’62. Door het internet als een business ecosysteem te zien, waar nieuwe waardemodellen zijn ontstaan in de relaties van alle belanghebbenden binnen het internetecosysteem.

De enige echte manier om bovengemiddeld in waarde – en niet alleen in omzet – te groeien als onderneming is zorgen voor innovatie; het telkens weer vinden van nieuwe unieke manieren om behoeften van fans en klanten te identificeren en te vervullen. Dit is de reden dat succesvolle grote internetbedrijven als Amazon, Apple en Google niet altijd tevreden zijn als hun producten aan de man worden gebracht bij de snel groeiende internetpopulatie. Ze investeren miljarden in fundamentele innovatie, zodat ze voordat de wet van de afnemende meeropbrengst in werking treedt, over genoeg nieuwe opties beschikken. Dit beschrijft Annet Aris (docent digitale strategie aan businessschool Insead) in Het Financieele Dagblad63.

IntegraalDe digitale wereld met haar domeinen en social media geven je als dj een uitgelezen kans om jouw reputatie, het luisteren en downloaden van muziek, het bezoeken en bekijken van optredens en concurrenten te monitoren en te analyseren. Elke communicatie-adviseur en marketeer beaamt het: niets is zo belangrijk als een goede reputatie. Jouw muziek of optreden kan nog zo goed zijn, als op de sociale netwerken allerlei negatieve verhalen de ronde doen is dat funest voor jou als dj. Dit is onlangs het geval geweest bij Ten Walls, echte naam Marijus Adomaitis, een dj die vooral bekend is van de track Walking With Elephants. Hij poste een bericht waarin hij zich zeer negatief uitte over homoseksuelen op Facebook en vervolgens werd hij verbannen van vele festivals waarvoor hij geboekt was64.

Door bovenop de digitale wereld te zitten, kun je negatieve berichten over jouw muziek, optreden of jou als dj tijdig ombuigen. Zo kan een commentaar dat je snel afhandelt, uiteindelijk veel lof opleveren en leiden tot digitale mediawaarde. Voor je het weet voeg je een fan toe die jouw muziek of optreden in zijn netwerk kan promoten, of dat hij digitaal naar jouw muziek gaat luisteren. Uiteraard geldt dit natuurlijk eveneens voor evenementen en festivals.

De groei in waarde zit hem in de digitale strategie die integraal deel uit maakt van de bedrijfsvoering. Immers, de entertainmentindustrie is een digitale industrie geworden, nu het contact met fans en klanten zich grotendeels afspeelt in de digitale wereld. Door fan- en klantbehoeften te identificeren en te vervullen stijgt de waarde van het bedrijf van een dj of organisator. De potentiële waarde van een dj of organisator zit opgesloten in het internetecosysteem. Met het platform uit het vorige hoofdstuk breng je gedrag en behoeften van fans en klanten, en tevens jouw digitale reputatie, in kaart. Deze inzichten vertalen zich in mediawaarde, merkwaarde en potentiële bedrijfswaarde.

9.Bedrijfswaarde binnen de digitale wereld

62 Moore, J. F. (1996). The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. Hoboken, NJ: Wiley.63 Aris, A. (2015). “Groei zonder innovatie vernietigt bedrijfswaarde”. Geraadpleegd op 21 februari 2015, van fd.nl/fd-outlook/1093423/groei-zonder-innovatie-vernietigt-bedrijfswaarde64 Huiskamp, F. (2015). “Litouwse dj Ten Walls is persona non grata na homofobe uitspraken”. Geraadpleegd op 8 juni 2015, van www.nrc.nl/muziek/2015/06/08/litouwse-dj-ten-walls-is-persona-non-grata-na-homofobe-uitspraken


75

GoodwillTot nu toe was de grootste waarde die je als ondernemer in huis hebt waarschijnlijk jouw merk. Merkwaarde, vaak ook brand value of brand equity genoemd, is de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de waarde van het merk overeenkomt met de contant gemaakte toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen. Jouw merk staat (nog) niet op jouw balans, maar vertegenwoordigt wel een verborgen waarde, de zogenaamde goodwill - dát gedeelte van de marktwaarde van een onderneming dat niet direct toewijsbaar is aan de activa en passiva.

Goodwill ontstaat in de meeste gevallen slechts bij een overname en wordt binnen de financiële wereld beschouwd als de meerwaarde van een onderneming boven het netto vermogen, als kennis, klanten, merken, personeel en dergelijke.

Kijkende naar de aspecten ‘kennis’ en ‘klanten’ binnen het concept goodwill dan ontwikkelt zich een nieuwe grote aanvullende waarde op basis van data. Met de komst van de nieuwste social media trends en technieken, waarbij nu de mogelijkheid ontstaat om alle data die worden gegenereerd middels connecties in online gesprekken of conversaties op te slaan, wordt het overduidelijk dat de visie op bedrijfswaardering aan het veranderen is. In de basis zal een discounted cash flow berekening aanwezig blijven. “Echter, valuators, ‘EDP-auditors’ en ‘transactiemanagers’ zullen zich steeds meer dienen te gaan verdiepen in de opbouw en werkwijze van sociale netwerken”, stelt Pim van Berkel, business consultant, in een post op Doeland’s Digitale Wereld65.

Top of mindIn de digitale wereld gaat het om het creëren en delen van content. Dit doe je onder andere door interessante content te maken en te delen via sociale kanalen als Facebook en Twitter en door posts via jouw website te publiceren. Wat kan het actief bijhouden van social media kanalen voor jou als dj of organisator betekenen? Je kunt continu berichten verspreiden die bij volgers in de tijdslijn zullen verschijnen. Jouw naam staat steeds boven die berichten en volgers zien die naam keer op keer voorbij komen. Dit zorgt voor naamsbekendheid en kan ervoor zorgen dat je top of mind bent bij volgers. Als zij op een zeker moment op zoek zijn naar een dj, evenement of festival denken zij eerder aan jouw naam dan aan een concurrerende dj of festival.

Waarschijnlijk kreeg je het op de middelbare school al te horen: als je woorden in een taal een paar keer herhaald, onthoud je ze beter. Dit heeft alles te maken met het opslaan van informatie in ons geheugen. Een woord wordt eerst opgevangen door je zintuiglijk geheugen. Als het van belang is, wordt het opgeslagen in het kortetermijngeheugen. Eenmaal in het kortetermijngeheugen zorgt het herhalend opnoemen of zien van het woordje ervoor dat je het niet vergeet. Als je dit vaker en langer doet, krijgt het woord een plek in je langetermijngeheugen.

Zo werkt het op dezelfde manier met namen van dj’s, evenementen en festivals. Je ziet de naam, slaat het op in je kortetermijngeheugen, maar zonder herhaling vergeet je de naam weer. Social media kunnen ervoor zorgen dat een naam of merk steeds opnieuw wordt gezien. Door deze herhaling sla je die naam uiteindelijk op in jouw langetermijngeheugen. Dit maakt het makkelijker om die naam te herinneren en naar boven te halen.

65 Berkel, P. van (2013). Achtergrond: Bedrijfswaardering Next Gen? Geraadpleegd op 13 maart 2013, van denisdoeland.com/2013/03/13/achtergrond-bedrijfswaardering-next-gen


76

Naamsbekendheid is voor elke dj of elk evenement of festival belangrijk. Neem dj X. Wanneer dj X namelijk actief is op Twitter, zien volgers zijn naam vaker voorbij komen op hun tijdslijn. Op een zeker moment heeft een evenement een dj nodig. De programmeur van het evenement die hem volgt denkt dan eerder aan dj X van Twitter. Dj X is namelijk opgeslagen in zijn langetermijngeheugen en daardoor top of mind.

Zeker rond de feestdagen, maar eigenlijk iedere dag, is wel een commercial van bol.com op de televisie en op verschillende radiozenders. Andere grote merken als Coca-Cola, Albert Heijn en Hema zijn dagelijks op de buis te zien. Waarom worden zoveel spots geplaatst kun je je afvragen? Omdat de herinneringstijd kort is. Per dag kijk je naar meerdere zenders, dat vergroot de kans dat je een commercial van bol.com tegenkomt. Het belangrijkste doel van deze hoge frequentie is het aloude adagium ‘herhaling is de kracht van de reclame’. bol.com wil namelijk top of mind komen met haar merk.

BetrokkenheidTop of mind laat zich heden ten dage het beste vertalen door engagement via diverse social media kanalen. Engagement, daar draait het om op Facebook. Maar wat is het? Engagement kan het beste vertaald worden als ‘betrokkenheid’. Iedere interactie die een fan met een bericht van een Facebook-pagina van een dj heeft, kan gezien worden als betrokkenheid. Een klik om een foto te bekijken, een like op een bericht, een reactie of commentaar plaatsen, of het delen van een bericht zijn allemaal indicatoren dat een bericht belangstelling heeft.

Interactie is voor de grootste groep van fans van een dj belangrijk. Zij liken een bericht op de Facebook-pagina en geven daarmee een duidelijke voorkeur aan. Activatie is de stap die na interactie komt. Dit type fans willen meer dan alleen een dj liken op Facebook, ze willen reageren op posts. Dit zijn fans met een hogere betrokkenheid, die zich committeren. Deze fans kun je activeren en aanzetten tot actie.

Ticketfly deed twee jaar geleden onderzoek66 waaruit blijkt dat social media binnen EDM tot twee keer zoveel kaartverkoop leidt dan de inzet van zoekmachines. 13 procent van de omzet kwam via zoekmachines, terwijl 23 procent van de verkoop via social media werd gerealiseerd. Interessante getallen gezien het feit dat in andere genres zoeken doorgaans leidt tot vijf keer meer kaartverkoop dan social media. EDM fans hebben de neiging om hun evenementen op basis van aanbevelingen via social media te ontdekken.

Betrokken fans zijn bereid tot meer transacties, zo blijkt uit Amerikaans onderzoek67. In 2013 wordt al gesteld dat consumenten die via social media zich verbinden met bedrijven en deze volgen, trouwe klanten blijken. Het onderzoek toont een verband aan tussen omzet en social media. De University at Buffalo (N.Y.) School of Management, stelt op basis van onderzoek dat consumenten die participeren in de social media-activiteiten van een bedrijf, vaker een bezoek afleggen in de winkel. Op basis van datzelfde onderzoek stelt Ram Bezawada, assistent professor bij de genoemde instelling, dat deze klanten gemiddeld 5,6 procent meer besteden dan de klanten zonder social media-binding.

66 Ticketfly (2012). “Social Media Gets Rave Reviews from EDM Fans, Boosts Sales”. Geraadpleegd 28 september 2014, van start.ticketfly.com/blog/social-media-gets-rave-reviews-from-edm-fans-boosts-sales-infographic67 Rishika, R., Kumar, A., JanaKiraman, R., & Bezewada, R. (2013). The Effect of Customers' Social Media Participation on Customer Visit Frequency and Profitability: An Empirical Investigation. Information Systems Research, 24(1), 108-127.


77

Bezawada stelt verder naar aanleiding van de uitkomsten van de studie: “Bedrijven zouden op social media moeten zoeken naar de persoonlijke interactie met klanten en deze aanmoedigen zelf een bijdrage te leveren”. Dit heet customer engagement en door vervolgens het klantgedrag te analyseren ontstaan aanknopingspunten om klanten te binden en tijdig in te spelen op aankoopsignalen, wat uiteindelijk is terug te zien in hogere conversie. Het is duidelijk dat een relatie bestaat tussen social media buzz en verkoop; in het beschreven onderzoek werd duidelijk dat social engaged fans van artiesten meer muziek aanschaffen. Het in kaart brengen van dergelijke betrokkenheid zorgt voor merken bedrijfswaarde.

Ratio’sHet doel van het onderscheiden, van de weg naar de top, is om een top of mind-positie te bemachtigen en daar vervolgens te blijven. Tegenwoordig kun je als dj, evenement of festival jouw concurrenten en hun prestaties online zien. Top of mind wordt tegenwoordig akelig goed zichtbaar door het gedrag van fans en klanten op de sociale kanalen. De betrokkenheid van fans bij een dj of festival kun je berekenen en monitoren via de engagement- en interaction ratio. Dit zijn de nieuwe benchmarks.

Benchmark is een begrip uit de wereld van de kwaliteitsbewaking. De Engelse term benchmark betekent eigenlijk meetspijker, een referentiepunt voor landmeters. Het leenwoord benchmark, vertaalbaar als ‘referentiekader’ of ‘ijkingskader’, is een testprocedure om de prestaties van apparaten, systemen of organisaties met elkaar te vergelijken. Benchmarking is een manier voor organisaties om van elkaar te leren, om verantwoording af te leggen en toezicht te vergemakkelijken.

In de kern gaat het bij benchmarking om drie stappen:

◆ Het vergelijken van eigen processen en prestaties met die van anderen; ◆ Het analyseren van verschillen tussen de diverse processen en prestaties door te proberen te begrijpen waarom deze worden toegepast; ◆ Het verbeteren daarvan aan de hand van informatie, verworven tijdens het proces.

Je moet als dj de strijdbijl oppakken en het vaandel van de strijd dragen. Je moet jezelf benchmarken. Je kunt van een concurrent als dj een vijand maken, een denkbeeldige vijand in de tabel. De doelstelling moet zijn om elke dag, maand of jaar de concurrentie voor te blijven. Dit doe je tegenwoordig door binding met jouw fans of klanten. Wat geldt voor een dj, geldt ook voor een evenement of festival.

Concurrentie maakt je sneller. Samenwerking maakt je beter.


78

BindingWat is het antwoord op de vraag: hoe word je top of mind? In de praktijk betekent dit dat jouw tweets en posts relevante content moeten bevatten. De interesses van fans of klanten spelen eveneens een rol. Een geïnteresseerde heeft minder herhaling nodig dan een minder geïnteresseerde. Een gedegen contentstrategie helpt bij de binding.

De top of mind-positie van een dj of festival zegt iets over de mate van binding van de omgeving met de dj of het festival. Succesvolle dj’s of festivals, dan wel evenementen zijn in de positie om met hun eigen communicatiemiddelen, producten en gedragingen de belangrijkste invloed uit te oefenen op betrokkenen.

Weet wie je fans zijn, probeer te achterhalen wie aanwezig zijn en speel hier op in door content te creëren die zij interessant vinden. Focus vooral op interactie, het informeren en tevreden houden van je fans. Alles draait om betrokkenheid. Speel op hen in en weet wat ze belangrijk vinden. Doe mee aan conversaties, laat zien dat je hen volgt en je zult zien dat dit leidt tot hogere conversie. Op deze manier creëer je een hogere betrokkenheid en daarmee loyaliteit en levensvatbaarheid. Onthoud: loyale fans zijn het bestaansrecht en de levensader, zij zijn het die de boterham direct of indirect beleggen.

WaardeHoeveel ben je eigenlijk waard? Hoeveel fans of klanten willen jou als dj liever niet missen? Weet je wat je echt betekent voor jouw fans of klanten? Welke communicatiemiddelen zet je in om op de eerste positie in de mindset van jouw fans en klanten te komen en deze te behouden? Hoe zet je social media in? Heb je daar echt budget voor vrijgemaakt? Kortom, wat doe je om jouw merkwaarde en daarmee jouw bedrijfswaarde te vergroten?

Inmiddels begint een digitale mediawaarde voor digitale (sociale) kanalen te ontstaan, waarbij je de waarde van berichten, tweets, updates, retweets en interacties kunt berekenen68 waarin sponsoren of partners worden meegenomen. Het is belangrijk om de mediawaarde van jouw eigen digitale kanalen te kunnen vergelijken met traditionele mediawaarde. Traditionele media hebben als meetwaarden GRP’s69 of oplages. Nieuwe media hadden tot nu toe impressies, clicks en dergelijke.

In advertising zie je een (langzame) verschuiving in media-uitgaven van televisie naar internet, maar toch ligt de uitdaging nog steeds in de waardering (in euro’s) van de diverse digitale kanalen. Zeker als je alle mogelijke acties van fans of klanten wilt meten. Met digitale kanalen wordt bedoeld al jouw kanalen: eigen digitale radiozenders, e-mail, websites en sociale kanalen.

In een businessmodel waar sponsoring een belangrijk onderdeel van is, is het belangrijk om te laten zien dat een je eigen mediaplatform bent. Een platform met een groot bereik en een grote impact, dat effectief kan worden ingezet. Voor de verschillende partners is van belang dat ze meer van de inzet van deze kanalen profiteren dan van de traditionele media. Print, radio of televisie.

68 Doeland, D (2015), “Wat is de mediawaarde van een festival?”, Geraadpleegd op 15 juli 2015, van denisdoeland.com/2015/07/30/achtergrond-wat-is-de-mediawaarde-van-een-festival69 De traditionele manier om advertentiewaarden te berekenen voor RTV is op basis van GRP’s, zogenaamde ‘Gross Rating Points’. 1 GRP is 1 procent kijkdichtheid of luisterdichtheid binnen een bepaalde doelgroep. Deze term wordt gebruikt als je spreekt over kijk- of luisterdichtheden van commercials, ongeacht de lengte van de commercial en de omvang van de doelgroep.


79

Eigen mediaOwned media is media die je zelf beheert. Daar komt geen derde aan te pas die je vertelt wat wel of niet mag. De Facebook-pagina van een dj of festival is een uitstekend voorbeeld van owned media en kent een mediawaarde. Een van de grootste posten op het marketingbudget is nog steeds de inkoop van (betaalde) paid media om een merk via creatieve campagnes wereldkundig te maken.

De traditionele manier om advertentiewaarden te berekenen voor RTV is op basis van GRP’s, zogenaamde ‘Gross Rating Points’. 1 GRP is 1 procent kijkdichtheid of luisterdichtheid binnen een bepaalde doelgroep. Deze term wordt gebruikt als je spreekt over kijk- of luisterdichtheden van commercials, ongeacht de lengte van de commercial en de omvang van de doelgroep. Hoeveel kijkers of luisteraars 1 GRP vertegenwoordigt, hangt af van de omvang van de doelgroep in de populatie. Het totaal aantal GRP’s dat een reclamecampagne behaalt, is gelijk aan het bruto bereik. GRP’s worden berekend door het netto bereik te vermenigvuldigen met de ‘Gemiddelde Contact Frequentie’ (GCF). De GCF van een televisiecampagne is het aantal keer dat een bereikte kijker de spot gemiddeld heeft gezien. De GCF is omgekeerd te berekenen door de ingezette GRP’s (ofwel bruto bereik) te delen door het netto campagnebereik (in procenten). Het netto bereik is het percentage kijkers dat minimaal één keer (voor een bepaalde tijd) naar een zender, programma of campagne heeft gekeken.

In de digitale wereld kent men andere advertentiewaarden. ‘Pay Per Click’ (PPC) is een advertentiemodel dat wordt ingezet op zoekmachines, advertentienetwerken en inhoudelijke websites en blogs, en waar adverteerders alleen betalen als een bezoeker op een advertentie klikt en daadwerkelijk een bezoek brengt aan de website of landingspagina van de adverteerder. Dit kan met minimumprijzen per klik, vaak CPC (Cost Per Click) genoemd.

Een vergoedingsmodel op basis van CPM (Cost Per Mille): namelijk per duizend vertoningen van een specifieke advertentie is een andere manier, een afspraak op basis van CPA (Cost Per Action) is eveneens mogelijk. In dat geval wordt de eigenaar van de website waar de advertentie op staat betaald per informatie-aanvraag of verkoop die voortkomt uit de actie. De CPA (Cost Per Action) stuurt aan op een zo hoog mogelijke conversie, terwijl de CPC voornamelijk bijdraagt aan een toename in verkeer.

Voor managers binnen bedrijven zijn waarden in geld voor het bereiken van een doelgroep gemakkelijker te begrijpen dan interactietarieven gebaseerd op ‘kliks’ of ‘acties’. De vraag naar de waarde van een doelgroep op een Facebook-pagina is niet eenduidig te beantwoorden. De waarde van de doelgroep en de directe verbinding met fans van een Facebook-pagina is (nog) moeilijk af te wegen.

Enkele bekende benaderingen uit de traditionele marketing kunnen op dezelfde manier worden toegepast op social media. Eén daarvan is advertentiewaarde. Je kunt schatten hoeveel mensen werden bereikt via berichten van een Facebook-pagina. Hoeveel geld zou je moeten uitgeven om zoveel mogelijk gebruikers te bereiken met traditionele reclame, een advertentie via een banner? Dit getal wordt verkregen door het aantal mensen dat je wilt bereiken met een gemiddelde CPM-waarde te vermenigvuldigen. Met deze benadering is het mogelijk om een advertentiewaarde van berichten voor een bepaalde Facebook-pagina te berekenen en te vergelijken. Deze methode zou je verder kunnen toepassen op andere netwerken.


80

Nieuwe mediawaardeHet voordeel van digitaal is dat een waarde relatief eenvoudig aan specifiek gedrag van fans of klanten gekoppeld kan worden. Dat gaat een flinke stap verder dan de huidige rapportages over bezoek en aankoopgedrag. Die hebben uiteindelijk als doel service, inspiratie, of verkoop vanuit een customercentric selling model. Met het nieuwe ‘Media Value Report’70 kun je laten zien wat actief met je merk gebeurt. Dat staat lijnrecht tegenover passieve mediaconsumptie zoals televisiereclames. Zo meet je het effect van een digitale campagne op een relevantere manier, met als doel een betere samenwerking met de sponsor of partner te bewerkstelligen, waarbij de focus ligt op digitale media. Je waardeert en valideert de gezamenlijke campagnes, met als doel de campagne te optimaliseren en daarmee af te stemmen op de doelgroep.

Social media kun je zien als een verzameling engagement types: een mate van betrokkenheid, interactie en conversatie. Al die interacties en conversaties vinden plaats door verschillende acties van deelnemers op verschillende (sociale) kanalen. Denk aan een klik, een like, een comment en een post. Je kunt ze optellen wanneer je de interacties en conversaties allemaal in kaart brengt, normaliseert over verschillende (sociale) kanalen en ze juist een afzonderlijke waarde geeft. Zo ontstaat de totale waarde van een campagne, met direct een inzicht in de waardeverhouding van de kanalen onderling.

De belangrijkste uitdaging is een betrouwbare mediawaarde per actie te bepalen. Nieuwe gegevens als ‘Click Per Comment’ (CPA), ‘Click Per Fan Content’ (CPCp) of ‘Click Per Retweet’ (CPRt) ontstaan en moet je opnieuw ijken. Dat kun je doen op basis van bekende advertentiekosten van andere platformen en social media. Daarnaast is gekeken naar IAB-goedgekeurde standaardtarieven en andere bestaande onderzoeken van diverse bureaus. Onderstaande tabel geeft een duidelijk voorbeeld van hoeveel Facebook-pagina’s van vijftien geselecteerde dj’s uit de DJ Mag Top 2014 in de maand April 2015 waard zijn.

70 red. Met waarden berekend op basis van aannamen die je hier kunt vinden: denisdoeland.com/2015/07/30/achtergrond-wat-is-de-mediawaarde-van-een-festival


81

BedrijfswaarderingBij elke onderneming wordt de bedrijfswaardering van een digitaal netwerk bepaald door het vermogen om inkomsten te genereren met het netwerk. Veel netwerken ontvangen inkomsten van adverteerders, maar andere netwerken rekenen op unieke modellen op basis van pure functionaliteit of de waarde van virtuele diensten en goederen. De definitieve waarde wordt bepaald door hoeveel adverteerders betalen per gebruiker, wat de gebruikers bereid zijn te betalen voor premium diensten, en hoeveel omzet wordt gegeneerd met andere platforms, als e-commerce (tickets en merchandise), downloads en streams.

Met de komst van de nieuwste trends en technieken, waarbij voor dj’s nu de mogelijkheid ontstaat om alle data die worden gegenereerd middels connecties in online gesprekken of conversaties op te slaan, wordt het overduidelijk dat de visie op bedrijfswaardering als dj (je bent als dj immers een bedrijf) is veranderd. De waarde van een fan is met enige inspanning te bepalen. Wat wil je waarderen? Want dat kan op meerdere manieren en vanuit meerdere perspectieven. Waardebepaling in de digitale wereld moet vooral vanuit een financieel, marketing-, media-, (e)commerce- of klantenservice perspectief worden bekeken.

In het businessmodel waarvan sponsoring en adverteren belangrijke onderdelen zijn en steeds belangrijker worden, is het belangrijk om te laten zien dat je een eigen platform of netwerk bent met een groot bereik en een grote impact hebt, wat effectief kan worden ingezet. Daarbij weten we inmiddels wat het ontwikkelen van content oplevert aan earned media (jouw eigen netwerken binnen jouw ecosysteem) in relatie tot het inkopen van bereik en paid media (traditionele media en de rest van het internet). Dit geeft voor jou als dj goede input voor de waardebepaling in de toekomst en het marktpotentieel.

Het komt eigenlijk allemaal neer op het gedrag van de fan. Wanneer een bedrijf (Facebook of Twitter in het verleden) naar de beurs gaat, willen investeerders weten wat elke gebruiker waard is voor bepaalde merken. De informatie die gebruikers achterlaten in deze netwerken is enorm waardevol, omdat het voorheen jaren kostte om die informatie te verzamelen en te analyseren, en sommige van die gegevens waren voorheen niet eens beschikbaar. Onderzoekers en marketeers zien inmiddels dat voorkeuren en gedrag bepalend zijn in het begrijpen van de consument op verschillende niveaus en zijn daarvoor bereid te betalen. Daarmee is voor Facebook en Twitter een beurswaarde tot stand gekomen.

Nieuwe manier van waarderenVoor financiële adviseurs is het belangrijk om te evalueren waarom adverteerders en fans zoveel tijd en geld besteden binnen jouw netwerk, om tot de juiste parameters te komen voor de waardering van een netwerk. Onthoud: jij, als dj of als organisator van evenementen en festivals, bent een netwerk, al komen de fans misschien van buiten jouw website. Met de aanwezigheid van de huidige technieken wordt de waarde van owned en earned media (oftewel het eigen71 internetecosysteem, jouw eigen kanalen, jouw netwerk) veel transparanter, makkelijker en meer meetbaar dan voorheen. Bij de nieuwe wijze van waarderen, hoort voor jou als dj wel een andere aanpak. Veel meer dan voorheen wordt naar data gekeken uit diverse systemen en aan elkaar gelinkte applicaties. Data mogen, wanneer je in staat bent om deze om te zetten naar verkoop van digitale mediawaarde en directe transacties (voorbeelden zijn verkoop van tickets en merchandise, vooral het downloaden van muziek en het luisteren naar streams), worden meegenomen in de bedrijfswaardering.

71 zie illustratie pagina 21.


82

Digitale netwerken zijn de netwerken waar gebruikers vertrouwen op aanbevelingen van anderen over producten, muziek, sport, en andere dingen die zij leuk vinden. Daar behoort juist het netwerk van een dj toe. Naarmate meer en meer platformen beginnen met het publiceren van foto’s en deze te koppelen aan aankoop van mogelijkheden, kan de visuele inhoud als een vorm van mond-tot-mondreclame worden gemeten en gewaardeerd. Uiteindelijk is het duidelijk dat contentmarketing via digitale netwerken van dj’s meer en meer ingezet wordt en adverteerders plaatsen hun marketinginspanningen steeds meer in de netwerken van dj’s.

Elke fan is meer dan alleen een potentiële nieuwe bezoeker van een optreden of luisteraar van jouw muziek - je kunt een breed scala van bedrijven, merken en media direct toegang geven tot deze fan uit jouw netwerk. Zodra je begint te beseffen dat jouw digitale netwerk (oftewel jouw ecosysteem) als dj een broeinest is van informatie - een zeer bijzondere en ongekende hoeveelheid aan markten consumentgegevens - dan is het makkelijker om de waarde van jouw netwerken, dat op het eerste gezicht een onderhoudende tijdverslindende bezigheid blijkt, te bepalen.

Spinnin’ Records en ID&TIn 2014 heeft DDMCA gekeken naar de data vanuit diverse social media-kanalen waarop Spinnin’ Records actief is. Het blijkt dat Spinnin’ Records veel fans en volgers heeft gecreëerd op verscheidene social media-netwerken. Echter, de verzamelde data van Spinnin’ Records in het rapport laat zien dat Spinnin’ Records geen relatie met de achterban heeft. De organisatie van Spinnin’ Records is vooral actief in het ontvangen van berichten en data, maar de organisatie lijkt reactief in het opbouwen van een relatie met de achterban. Betrokkenheid bij het merk is feitelijk wat fans willen. Ze willen graag een relatie.

Waardecreatie door internet en social media betreft het in de basis kunnen aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren van bestaande en nieuwe digitale relaties op diverse internetplatforms waar (in)direct en op aantoonbare wijze additionele en toekomstige netto kasstromen gegenereerd worden (van Berkel & Doeland, 2013).

De woorden ‘aanleggen’, ‘verspreiden’, ‘onderhouden’ en ‘optimaliseren’, refereren aan de kosten van arbeid en middelen. Daarnaast gaat het om digitale relaties op meerdere platformen. Digitaal is hier het sleutelelement, aangezien dit duidelijk maakt dat het niet gaat om een adressenbestand of andere traditionele marketingactiviteiten. Uiteraard blijft – net als bij offline marketing – wel sprake van een stuk overloop tussen de digitale platformen en uitval (zogenaamde churn rates). Twitteraars kunnen dezelfde fans of klanten zijn als de Facebook-fan en vice versa.

Door de verzamelde data nog beter te registreren, structureren en analyseren kunnen deze data weer doelgericht worden ingezet . Hiermee kan een aanvullend verdienmodel voor Spinnin’ Records gerealiseerd worden, waardoor de waarde van het merk nog meer zal toenemen. DDMCA heeft onderzocht en vastgesteld dat uit de data van de platformen van Spinnin’ Records, naar verwachting in 2013 nog eens 7,5 miljoen euro aan waarde kon worden gegenereerd. Anno 2015 is het aantal connecties met 15 miljoen toegenomen, welke een waarde tussen 30 en 400 miljoen euro vertegenwoordigen72. De additionele verdienmodellen ontstaan door de context uit de data beschikbaar te stellen aan commerciële partijen die graag in het ecosysteem van Spinnin’ Records zichtbaar willen zijn, waardoor een verhoogde kasstroom voor Spinnin’ Records ontstaat. Bovenstaand leidt niet alleen tot een verhoogde kasstroom, maar zorgt tevens voor toename van de waarde van het concept in de vorm van potentiële goodwill.

72 Berekening van de waarde van de connecties van Spinnin’ Records is te vinden in de bijlagen bij deze uitgave.


83

Merkintegraties vinden in de netwerken van de festivals en merken van ID&T plaats. Door geavanceerd en zorgvuldig gebruik te maken van het eigen domein en social media netwerken kunnen nieuwe en digitale profielen uit de data van de achterban van ID&T worden gecreëerd. Naast demografische data, ontstaat namelijk interesse-data, vastgesteld in de paper ‘The Voice – Een aanvullend verdienmodel’73. Zo is onder andere vast te stellen welke fan of volger uit de achterban van ID&T interesse heeft in een bepaalde productgroep door simpelweg te luisteren naar de achterban.

Dat data een prijs hebben gekregen en gewaardeerd worden, blijkt uit de paper ‘Overname ID&T: heeft data een prijs gekregen?’74. Daar wordt ingegaan op de transactie tussen SFX en ID&T. In de waardering van ID&T door SFX Entertainment zijn op basis van toekomstige ontwikkelingen hele scherpe aanduidingen te vinden dat de data van de te organiseren evenementen en festivals van ID&T waarde gaan toevoegen aan de organisatie, wereldwijd. De op het eerste oog vrij forse aanschafprijs van ID&T, zou ‘theoretisch’ binnen tweeënhalf jaar terugverdiend kunnen worden, mits een zorgvuldige social media en digitale strategie wordt geborgd in de gehele organisatie.

De volgende stap die ID&T dient te nemen, is de data te verzamelen en te analyseren, om daarna een vervolg of een compleet nieuwe strategie op te zetten. Met als doel toekomstige inkomsten te laten toenemen. Modemerken als Denham en Diesel of telecomproviders zoals T-mobile of Vodafone, biermerken als Budweiser of Heineken, frisdrankmerken zoals Coca-cola of Pepsi of technologiemerken als Apple of Microsoft, kunnen in combinatie worden gebracht met de achterban van ID&T.

Feitelijk wordt het vrij eenvoudig om uit de relatie met de achterban zichtbaar te maken welke merken interessant zijn om te integreren binnen de achterban van ID&T75. Dat heeft natuurlijk een prijs. Voorzichtig kijkend naar enkele cijfers dit jaar, wordt vastgesteld dat zichtbaarheid op de Facebook-pagina van Tomorrowland een wekelijkse advertentiewaarde heeft van zo’n 30.000 euro. Laat staan wat de uitkomst is als je het hele ecosysteem van Tomorrowland waardeert.

73 Berkel, P. van, Doeland, D. (2013). Paper: The Voice - Een aanvullend verdienmodel. Geraadpleegd op 12 februari 2013, van denisdoeland.com/2013/02/12/paper-the-voice-een-aanvullend-verdienmodel 74 Doeland, D. (2013). “Overname ID&T: heeft data een prijs gekregen?” Geraadpleegd op 2 juli 2013, van www.emerce.nl/cases/heeft-data-prijs-gekregen 75 Doeland, D. (2014). “Uitgelicht: Het matchen van merken en artiesten”. Geraadpleegd op 5 november 2014, van denisdoeland.com/2014/11/05/uitgelicht-het-matchen-van-merken-en-artiesten


84

Data zijn het nieuwe goudData zijn het nieuwe goud. Het is de nieuwe geldgenerator. Fans en klanten uit heden en verleden zijn de grootste troef. Je moet voortdurend in contact te blijven, connectie behouden en maken. De data die ontstaan uit je relatie, zijn van onschatbare waarde. Als je niet in staat bent om data vast te leggen en gebruik te maken van deze informatie, verlies je waarde. De uitdaging vandaag de dag is het gebrek aan inzichten.

Zonder de integriteit en betrouwbaarheid van vitale informatie, is een organisatie slecht toegerust om goede beslissingen te maken. Maar dit is gezien het tempo van het huidige concurrerende zakelijke landschap en internetecosysteem zo langzamerhand wel een vereiste. Data zijn een onuitputtelijke bron en enorme kans om te boren naar (kritische) inzichten. In feite is het nu de tijd om de krachtige mogelijkheden van deze essentiële, waardevolle bron aan te boren, te ontginnen en te verfijnen. Een andere directe vergelijking met een net zo belangrijke bron binnen de moderne economie is die met ruwe olie. De waarde van ruwe olie is zo langzamerhand wel bekend, toch?

Validatie en verkeer van data over de interne en externe digitale snelwegen moet in kaart worden gebracht. Belangrijk is het feit of uit de digitale strategie een directe cash flow of direct financieel voordeel voortvloeit.

Het moge duidelijk zijn dat bij online marketing, via het internetecosysteem kasstromen beter meetbaar zijn en worden dan bij offline marketing, een direct mailing of via het uitluisteren van een connectie. Bovendien kan het bereik nog eens extra toenemen doordat fans en klanten met elkaar hun sociale leven willen delen. Niet alleen de eerste gebruikers en fans of klanten worden bereikt, ook hun vrienden en hun netwerken. Het marktpotentieel wordt hiermee aanzienlijk vergroot. Daarnaast wordt met de aanwezigheid van de huidige technieken online marketing veel transparanter en meer meetbaar dan voorheen dankzij geavanceerde meetinstrumenten en platformen, zoals in het vorige hoofdstuk beschreven.

We zitten middenin een digitale revolutie. Hoewel een discounted cash flow altijd aan de basis blijft van een bedrijfswaardering, is het duidelijk dat de huidige methoden en technieken van (integrale) bedrijfswaarderingen onder de loep worden genomen. Historische cijfers en resultaten uit het verleden geven steeds minder garantie voor de toekomst. De dj of organisator zit op goud als hij zijn internetecosysteem op orde heeft, de relatie met zijn fans en klanten koestert en data op een goede manier borgt en ten gelde maakt.

Een gedegen digitale strategie voegt waarde toeRuim negen op de tien Nederlanders (92 procent) heeft minimaal één account op social media76. Via jouw fanbase, het platform, als beschreven in het vorige hoofdstuk, kun je de fans, klanten, liefhebbers, members en ingeschrevenen bereiken, desgewenst gesegmenteerd op geografie, geslacht, interesse, leeftijd en andere diepgaande profielkenmerken. Hoe beter het profiel, hoe waardevoller jouw netwerk wordt. Hoe meer data van jouw fans en klanten beschikbaar zijn, hoe meer waarde jouw netwerk kan realiseren.

76 Multiscope (2015). “Facebook gebruik daalt in 2015”. Geraadpleegd op 18 februari 2015, van www.multiscope.nl/persberichten/facebook-gebruik-daalt-in-2015.html


85

Hoe relevanter de content in jouw netwerk, hoe kwalitatiever en aantrekkelijker dit netwerk wordt ervaren. Met als belangrijkste factoren de engagement en functionaliteiten; deze moeten gewoon goed zijn. We kennen allemaal genoeg voorbeelden van de klik-en-win, like-en-win, comment-en-win-niets, share-en-krijg en vergelijkbare acties om te zorgen dat de content verspreid wordt onder de vrienden van fans of klanten. Met als doel het optimaliseren van het bereik. Helaas zorgen deze acties tegelijkertijd voor een uitholling van de kwaliteit; relevantie, plezier en entertainment van dit netwerk dalen waardoor het op langere termijn zijn eigen graf graaft. Immers, hoe minder leuk het netwerk wordt, hoe sneller men overstapt naar een ander netwerk.

Het doel van de beschreven digitale strategie is om jouw organisatie digitaal volwassen te maken waardoor waarde wordt toegevoegd. Immers, als dj of organisator van festivals van evenementen ben je een bedrijf. Door te groeien naar een digitaal volwassen bedrijf versterk je jouw concurrentievermogen omdat:

◆ Inkomsten toenemen door hogere en betere conversies ◆ Totale kosten door efficiëntie afnemen, waardoor de winst toeneemt ◆ Risico’s afnemen, door betere relatie (=controle) over fans en klanten ◆ Een nieuwe realiteit wordt gecreëerd

Voornoemde aspecten zijn volgens professor Dave Chaffey77 en door professor Don Marchand, schrijver van ‘Making the Invisible Visible – How Companies Win with the Right Information’78, pijlers in de creatie van bedrijfswaarde.

Het besef dat niet fysiek kapitaal, maar kennis, inzichten en ideeën in toenemende mate de werkelijke waarde van een onderneming bepalen, begint steeds meer door te dringen. Toch is het blijkbaar niet zo vanzelfsprekend voor dj’s of organisatoren om de relatie via diverse contacten, databronnen, interacties en allerhande scores op een geïntegreerde manier centraal te stellen in het koppelen van bedrijfswaarde. Toch is het de enige manier om bovengemiddeld in waarde en niet alleen in omzet te groeien. Het telkens weer vinden van nieuwe unieke manieren om fan- of klantbehoeften te identificeren en te vervullen is het nieuwe businessmodel.

Kennis is het fundament van de huidige bedrijfsvoering. Werd de waarde van een onderneming vroeger vooral bepaald door fysiek kapitaal, denk aan machines, apparatuur en transportmiddelen, is de kennis en content die uit data komt nu voor veel organisaties de belangrijkste asset aan het worden.

Data die niet opgeslagen zit in een eigen fanbase, maar opgeslagen zit in de netwerken en diensten van derden, is cruciaal voor veel organisaties, maar helaas niet eenvoudig naar je toe te halen. Dat betekent dat wanneer een netwerk verloren gaat, neem het voorbeeld van Hyves, de data eveneens verdwijnen. Het gevolg hiervan is dat jouw onderneming een deel van zijn waarde verliest, omdat een netwerk wordt onttrokken aan het ecosysteem. Dat is zonde en kan voorkomen worden door te investeren in het verkrijgen, behouden en benutten van data.

77 Professor en auteur van boeken als ‘E-business and E-commerce Management; Business Information Systems; Internet Marketing: Strategy, Implementation and Practice; Groupware, Workflow and Intranets; eMarketing eXcellence and Total E-mail Marketing’, en zijn co-auteur Steve Wood voor de paper ‘Business Information Management - Improving Performance Using Information Systems’77 Marchand, D.A., Kettinger, W.J., & Rollins, J.D. (2001). Making the Invisible Visible: How Companies Win with the Right Information, People and IT. Hoboken, NJ: Wiley.


86

Winkelstraten die langzaam maar zeker leeglopen, nieuwe business modellen à la Uber die vijf jaar terug nog ondenkbaar waren, mensen die eerst naar een smartphone grijpen om te communiceren, social media die je als dj, evenement of festival kunnen maken of breken… Het zijn turbulente tijden. Iedereen binnen de entertainment- en muziekindustrie ziet de digitale mogelijkheden, maar worstelt met termen als big data, cloud, customer journeys, disruptieve innovatie, the internet of things en nog een boel andere containerbegrippen.

Digitale transformatie vindt in de ene industrie sneller plaats dan in de andere. De entertainment- en muziekindustrie werd al vroeg geconfronteerd met bedreigingen door digitale concurrenten. Zij hebben reeds ingrijpende veranderingen ondergaan. Toch staan nog meer uitdagingen en veranderingen voor hun deur. Bij de meeste organisaties heeft men de behoefte om nieuwe rollen en processen samen te brengen, zodat mensen beter kunnen samenwerken en dus het distribueren van content soepeler verloopt.

Stilstaand water gaat stinken, weten we allen. Duurzaam succes wordt vooral bepaald door de mate waarin een onderneming in de entertainment- en muziekindustrie anticipeert op verandering in de digitale wereld. Zeker in een tijdperk vol disruptieve technologie is vernieuwing van diensten, producten en het businessmodel essentieel voor het bestaansrecht van een dj of organisator. Digitale krachten ontwikkelen zich razendsnel en verstoren de entertainment- en muziekindustrie, maar creëren tegelijkertijd mogelijkheden en kansen om te voldoen aan de veranderende behoeften van hun fans, klanten, werknemers en leveranciers. De toenemende interactie tussen het dagelijkse leven en internettechnologie zorgt voor grote veranderingen en nieuwe digitale mogelijkheden. Deze nieuwe mogelijkheden worden onder meer geschapen door de snelle ontwikkelingen in data-analyse, mobiele toepassingen en social media.

Men begint steeds meer gebruik te maken van de digitale ontwikkelingen en sommigen beginnen al hun organisatie en hun bedrijfsvoering van hun onderneming daar op aan te passen. Technologie verandert de manier waarop met fans en klanten omgegaan wordt en heeft invloed op vrijwel alle interne processen. Het leidt zelfs tot een nieuw businessmodel. Dat moet helpen om maximaal voordeel te behalen uit de nieuwe technologische ontwikkelingen. Dit voordeel kan leiden tot omzetgroei, efficiëntere en effectievere processen of het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten voor bestaande of nieuwe markten en fans en klanten. Wanneer bereik je de status van digitale volwassenheid? En hoe transformeer je naar een digitaal volwassen onderneming?

Starbucks en digitale veranderingDe digitalisering van Starbucks is net zo essentieel voor het voortdurende succes van het bedrijf als de koffie die ze verkopen – zo wordt gesteld in de directiekamer van het koffiemerk. De manier waarop Starbucks aan het merk bouwt heeft alles te maken met de verbinding van klanten aan het Starbucks Digital Network. Om dat te begrijpen, moet je terug naar het verleden. De Starbucks van tien jaar geleden bouwde haar merk door middel van haar medewerkers. Lachende gezichten in groene schorten waren grotendeels verantwoordelijk voor de indruk van het bedrijf en haar missie.

10.Transformatie naar een

digitaal volwassen onderneming


87

Vandaag de dag blijven de barista’s uiteraard de kern van de instore ervaring, maar inmiddels zet Starbucks haar arsenaal aan digitale hulpmiddelen in om meer duurzame relaties met klanten op te bouwen. Met meer dan 18.000 winkels in 61 landen en een uitgebreid portfolio van producten, doet Starbucks een beroep op digitale media om de groei te stimuleren.

“Digitalisering helpt in onze winkels de medewerkers om ons verhaal te vertellen, om te bouwen aan ons merk en om de relatie met onze klanten te versterken.” aldus Starbucks CEO Howard Schultz, die volledig achter de digitale herstructurering van Starbucks staat. Hij creëerde een nieuwe positie in de directiekamer. “De radicale beslissing om een ‘Chief Digital Officer’ positie te creëren zal binnenkort worden gekopieerd door de grootste merken’, aldus Adam Brotman, sinds 2009 CDO van Starbucks.

Starbucks is hard bezig zijn silo’s af te breken met de bedoeling om aansluiting met het internetecosysteem op te bouwen. Ze hebben inmiddels bepaald welke domeinen, netwerken en apparaten ze willen bedienen binnen het eigen ecosysteem. Verder heeft Starbucks bepaald met welke ecosystemen zij verbinding wil maken en is Starbucks bezig met het verbinden van alle databronnen van deze domeinen en netwerken. Door middel van onder andere een eigen single sign-on-knop, die je ziet bij het inloggen op het WiFi-netwerk van een Starbucks-vestiging, zijn ze in staat data op te halen. De knop heeft Starbucks geïntegreerd in de eigen domeinen en in alle applicaties die Starbucks verder (in de toekomst) bouwt en middels toekomstige landingspagina’s of applicaties die Starbucks later integreert in de diverse sociale kanalen. Toch heeft Starbucks nog een slag te maken, daar zij de sociale identiteit van haar fans en klanten zou moeten verbinden aan de ‘Starbucks-identiteit’, die fans en klanten nu aanmaken via WiFi, de eigen domeinen of de eigen apps.

Verbanden en informatieSemantisch wil zoveel zeggen als ‘de betekenis lerend’. Het semantische web moet je definiëren als een web van verbanden tussen verschillende informatie die beschikbaar is, waardoor nieuwe context ontstaat. Feitelijk bestaat het semantische web al lang: het is een doorontwikkeling van de verbanden die tussen de verschillende diensten en netwerken zijn ontstaan.

Doordat Starbucks websites en applicaties bouwt die aansluiten op het internetecosysteem, is feitelijk sprake van aansluiting met de verschillende ecosystemen binnen het web. Starbucks is daarmee hard op weg haar volledige toegang tot het totale ecosysteem te verschaffen. Je kunt stellen dat Starbucks zich aansluit op het semantische web.

Door middel van het Starbucks Digital Network blijft Starbucks boeiende digitale incentives bieden om haar klanten te verrassen: gratis WiFi en diepgaande kennis van premium content. Doordat Starbucks all-in gaat op haar digitale strategie, krijgt zij inzicht in de wensen en behoeften van de aangesloten consument, op een manier waarbij het merk tegelijkertijd top of mind blijft. “Wat wij ontwikkeld hebben, is een technologierijke hub, die even krachtig is als de retailer zelf. Wat de ‘digitale hub’ in ’s werelds grootste koffiehuis gaat opleveren, is nog niet te voorspellen. Op dit moment is een hoop innovatie aan de gang in de diverse gecombineerde digitale teams, om verder te bouwen op het fundament via onder andere social media.”, stelt Brotman. De visie waar Starbucks mee innoveert is: ‘één merk, één digitale strategie’. Starbucks is hard op weg de transformatie van analoog naar digitaal te voltooien.


88

Digitaal gedreven organisatieDe reis in de digitale wereld kent meerdere wegen en het eindpunt is het doel op zich. Een eenduidige digitale strategie. Je moet als organisatie digitaal volwassen willen worden en dit doel willen bereiken. Elke dj of organisator ondergaat daarvoor een unieke reis. Waar het om gaat is dat je de waardepropositie en jouw organisatie passend maakt aan de digitale wereld. Als dj of organisator van festivals ben je immers een decentraal netwerk in het internetecosysteem, zo hebben we eerder vastgesteld. Op deze manier ga je de weg bewandelen naar een digital driven business.

Als organisatie moet je niet meteen het huidige businessmodel radicaal aanpassen, maar kleine stapjes maken. Vraag je als dj of organisator van festivals of evenementen in eerste instantie af: hoe voeg ik waarde toe voor mijn fans en klanten? En welke digitale middelen zou ik al kunnen inzetten om mijn fans en klanten nog beter en efficiënter te bedienen? Welke stappen moet je zetten om het businessmodel aan te passen?

De weg naar een digital driven business betekent investeren in de transformatie naar het nieuwe businessmodel of de mogelijkheden verkennen naar nieuwe verdienmodellen die je kunt toevoegen om zo de omslag te maken naar het nieuwe businessmodel. Als organisatie wil je gebruik maken van de mogelijkheden die de digitale wereld biedt om waarde toe te voegen. Organisaties bieden hun bestaande diensten en producten online aan door een extra kanaal toe te voegen. Ze voegen extra waarde toe. Andere organisaties zetten digitaal in als aanvulling op traditionele diensten en producten. Nike is een mooi voorbeeld van een organisatie die inzet op een nieuw verdienmodel zonder meteen alles over boord te gooien. Als aanvulling op de traditionele producten – de sportschoenen – kunnen klanten online de schoen aanpassen naar eigen wens en smaak.

Geen ICTDe meeste veranderingen in organisaties hebben tegenwoordig een digitaal component. Digitalisering van een organisatie is vaak een dominante drijver achter veranderingsprocessen. Ons dagelijks leven digitaliseert snel doordat we continue in de weer zijn met social media, mobiel internet, smartphones en tablets.

Technologie heeft eenzelfde effect als de koplampen van een personenauto op overstekend wild. Je wordt fysiek verblind en mentaal gevangen. De meeste vragen over digitale verandering gaan over technologie en systemen. ‘Gaat het over werken met computers? Dan is dat ICT’, zo luidt vaak de gedachtegang. Men vergeet het ‘werken’ en ziet slechts ‘computers’. De vraag wat digitalisering doet op het niveau van emotie en betekenisgeving, wordt vaak niet gesteld.

De digitale verandering wordt in de praktijk gezien als ontwikkeling van software en automatisering van systemen. Terwijl het doorgaans nu juist processen en de mindset zijn die moeten veranderen. De belangrijkste spelers in die processen zijn en blijven mensen. Niet de computers en software die die mensen beogen te ondersteunen. Die zoek je bij de processen, techniek is immers niet leidend, is al eerder bepaald.


89

MensenwerkOrganisaties die groot zijn geworden in de 20ste eeuw, worstelen nu met de digitaal gedreven verandering die nodig is om impact te maken in de 21ste eeuw. Ze snappen digitale technologie en hebben goede ideeën, maar worstelen met de executie. Daarnaast zijn ze hiërarchisch of volgens oude principes ingericht rondom behoud van het bestaande en het beperken van risico. Twee eigenschappen die snelheid van leren en aanpassen aan verandering in de weg staan.

Digitalisering verandert het businessmodel, het gedrag van fans en klanten en de positie in de waardeketen. De technische implementatie van nieuwe digitale technologieën is zeer belangrijk, maar niet doorslaggevend voor succes. De transformatie die hieruit voortvloeit is namelijk mensenwerk. De transformatie naar digital driven business omvat een fundamentele omslag in denken, handelen en organiseren. Het sturen van transformaties betekent het beïnvloeden op een slimme, subtiele manier. Niet vanuit controle en beheersing, maar het geven van richting en ruimte in combinatie met het creëren van ruimte voor vernieuwing.

Als een onderneming de digitale transformatie wil maken, moet zij zich richten op het strategisch belang van informatie in de digitale economie. In dit geval moeten twee disciplines toegevoegd worden aan de onderneming, namelijk die van datamanagement en digital management. Digital management is verantwoordelijk voor de fan of digitale klant en overziet zowel de digitale strategie als de technologie die daarbij nodig is voor het realiseren van een positieve digitale beleving. Datamanagement houdt zich bezig met data en zal gebruikmaken van de exploderende hoeveelheden data en analytics om besluitvorming te toetsen en te verbeteren, om zo nieuwe kansen te creëren.

Good to greatJim Collins beschreef in zijn boek ‘Good to Great: Why Some Companies Make The Leap… and Others Don’t’79 waarom succes geen toeval is, maar een bewuste keuze van de leidinggevende. Collins en zijn team onderzochten wat bedrijven onderscheidt, wanneer zij een significante voorsprong hebben gekregen op hun branchegenoten.

Een team van Amerikaanse wetenschappers onder leiding van Collins deed jarenlang diepgravend kwantitatief en kwalitatief onderzoek in verschillende branches. Het resultaat is een model om goede organisaties te veranderen in ‘grootse bedrijven’. In zijn boek gaat Collins uitgebreid in op de aanpak, die is gevolgd om tot zijn model te komen. De uitkomst van het onderzoek kan dienen als een stappenplan voor een succesvol bedrijf, succesvolle organisatie of succesvol merk.

Het is niet de taak van leiders om volgers te creëren.

Het is de taak van leiders om andere leiders te creëren.

79 Collins, J. (2012). Good to Great: Why Some Companies Make The Leap... and Others Don’t. New York, NY: HarperCollins Publishers.


90

Het onderzoek van Collins begon met 1.435 ‘goede’ bedrijven en het onderzoeken van hun prestaties gedurende veertig jaar. In het onderzoek ging Collins op zoek naar de weinige bedrijven die echt ‘groot’ zijn geworden. Collins wilde met zijn onderzoek inzicht in succesvolle verandering geven. Collins stelt eigenlijk dat je alles wat je ooit hebt geleerd over wat nodig is om goede resultaten te creëren, moet vergeten. Collins wil dat je gaat beseffen dat bijna alle voorschriften voor het creëren van grootschalige veranderingen, niets anders dan mythes zijn:

◆ De mythe van de urgentie: deze mythe stelt dat verandering pas begint als er een crisis aankomt, die ‘ongemotiveerde’ medewerkers overtuigt de noodzaak tot verandering te accepteren. ◆ De mythe van de aandelenopties: aandelenopties, hoge salarissen en bonussen zijn prikkels die de wielen van de verandering smeren. ◆ De mythe van de angst gedreven verandering: de angst om achterop te komen, de angst om anderen te zien winnen, de angst voor monumentale mislukkingen, dat zullen de drijfveren van de verandering zijn. ◆ De mythe van de acquisities: je kunt jouw weg kopen naar groei, zodat je via de cijfers jouw weg kunt kopen naar grootsheid. ◆ De mythe van de technologie gedreven verandering: de doorbraak die je zoekt, kan worden bereikt door het gebruik van technologie waardoor de concurrentie het haasje wordt. ◆ De mythe van de revolutie: grote veranderingen moeten hartverscheurende, extreme, pijnlijke en grote ontwrichtende evenementen zijn.

Herkenbaar zijn alle mythes van Collins bij de digitale verandering, alsmede de verandering van een dj of organisator aangaande de deelname in het micro-internetecosysteem en het macro-internetecosysteem. Echter, hierbij dien je alle mythes over boord te gooien. Het internetecosysteem is een systeem, een digitale verandering met zijn eigen spelregels die onderweg steeds veranderen, zoals vanAnaloognaarDigitaal.nu (Hofstee & Doeland, 2013) probeert over te brengen. In tegenstelling tot de laatste twee beschreven mythes is het internet natuurlijk wel een technologische verandering met een revolutionair karakter. De context bij deze mythes van Collins is dat je als dj of organisator kort moet volgen op de verandering van de inzet van technologie, als middel, en ontwrichtende processen samen met de fans en klanten, alsmede de organisatie in kleine stappen moet doorvoeren.


91

MindsetHet is van belang om de transformatie naar een digitaal volwassen onderneming vorm te geven door in kleine stapjes in de goede richting te bewegen in plaats van te verzanden in grootscheepse, complexe en moeilijk beheersbare implementatietrajecten. Bij de implementatie van de gewenste verandering moet het reduceren van de complexiteit en ‘de nieuwe eenvoud’ het uitgangspunt zijn.

De verandering van het tijdperk waarin we leven wordt gedreven door technologie, maar het zijn de mensen die het verschil maken. Digitalisering van jou als dj of als organisator vraagt om een transformatie van de organisatie, de processen en de systemen, maar bovenal om een persoonlijke transformatie, jouw mindset en het overwinnen van angst.

Onze mindset bestaat uit een verzameling overtuigingen, zowel bewust als onbewust. Deze overtuigingen bepalen feitelijk wat we doen en wat we laten. Het zijn overtuigingen die we in de loop van ons leven hebben gekregen door opvoeding, school, vriendengroepen, prestaties en ervaringen. Mindsets hebben een enorme invloed op leren en ontwikkelen, zo beschrijft Carol Dweck in haar boek ‘Mindset, de weg naar een succesvol leven’80. Ze maakt onderscheid tussen de statische en de op groei gerichte mindsets.

Een digitale ‘op groei gerichte’ mindset is de overtuiging dat je als dj’s of organisator van festivals of evenementen deel uitmaakt van een digitale economie en je dagelijks bevindt in een digitale wereld waarin je verbinding hebt met fans of klanten. Je hebt bij een digitale mindset zo langzamerhand al afstand genomen van de ‘statische’ mindset.

Afstand nemen van de analoge mindset is beangstigend. De angst om te verliezen wat je hebt, zonder te weten wat je krijgt. Wanneer je besluit als organisatie om de digitale verandering aan te gaan, is sturing een belangrijke factor voor succes. Bij de sturing is vereist dat ruimte en richting worden geboden, waarbij verandering bij voorkeur moet worden verbonden met het primaire proces tot het hebben van verbinding met fans, klanten, leveranciers, partners en concurrenten. Laat de organisatie de verantwoordelijkheid voor verandering oppakken en reduceer zo de complexiteit. Op deze wijze wordt veranderen eenvoudiger en natuurlijker.

FeitenAannames moeten niet worden onderbouwd met vermoedens, maar met feiten. De organisatie moet voldoende ruimte bieden om deze feiten te bediscussiëren en te doorgronden. Het pad naar een succesvolle visie en aanpak moet de toets van de realiteit doorstaan. Kijk naar marktinformatie en de ontwikkeling van het internet. De uitdaging vandaag de dag is het gebrek aan inzichten. Zonder de integriteit en betrouwbaarheid van vitale informatie, is een organisatie slecht toegerust om goede beslissingen te maken. Deze vitale informatie is, gezien het tempo van het huidige concurrerende landschap en internetecosysteem, eigenlijk zo langzamerhand vereist. Vergeet daarbij niet het eerder beschreven ‘ALICI’-principe81.

80 Dweck, C.S. (2013). Mindset, de weg naar een succesvol leven. Amsterdam: SWP.81 ALICI dit letterwoord staat voor Apparaten, Landschap, Inhoud, Connectie en Informatie. Een beschrijving van alle aanwezige aspecten binnen het internetecosysteem.


92

Data zijn een onuitputtelijke bron en een enorme kans om te boren naar (kritische) inzichten. In feite is het nu de tijd om de krachtige mogelijkheden van deze essentiële, waardevolle bron aan te boren, te ontginnen en te verfijnen, om maar nog eens een directe vergelijking te maken met een even belangrijke bron binnen de moderne economie: ruwe olie. Op deze manier voorkom je blinde vlekken in de strategische aanpak. Om blinde vlekken te voorkomen moet je werken aan een cultuur die open staat voor feiten en discussie. Eigenlijk een cultuur die goed past bij een digital driven business en het internetecosysteem.

Tips van CollinsCollins geeft raad en enkele tips die vertaald82 zijn voor de deelname aan het internetecosysteem:

◆ Leid de organisatie door middel van het stellen van vragen en niet door het geven van antwoorden. Doe dit niet alleen met de medewerkers, maar juist met fans en klanten en de beschikbare data. ◆ Gebruik het debat en de discussie met medewerkers, fans en klanten en data als manier om tot een juist antwoord te komen en niet als middel om draagvlak te creëren. ◆ Ontleed problemen en gemaakte fouten door medewerkers, fans en klanten, maar niet om schuldigen te zoeken, maar om van te leren. Je kunt altijd iets leren, vooral van fans of klanten. ◆ Organiseer ‘rode vlaggen’. Deze ‘alarmbellen’ zijn gebaseerd op indicatoren die ervoor zorgen dat fouten of slechte keuzes tijdig worden opgemerkt, zodat je kunt handelen.

De balans tussen aanname en werkelijkheid is subtiel. De analyse van Collins leert vast te houden aan het geloof in uiteindelijk succes en tegelijkertijd altijd rekening te houden met de harde werkelijkheid.

Digital nativesJouw organisatie staat voor de uitdaging om zelf de vaardigheden te ontwikkelen, om de kansen die de digitale wereld biedt ten volle te benutten. Hier is een rol weggelegd voor een nieuwe generatie managers die informatie als ondersteuning van het nieuwe businessmodel gebruiken. Zij houden zich primair bezig met ontwikkeling van voorzieningen aangaande digitale infrastructuur en benutten de beschikbare kansen van de digitale wereld. Deze generatie nieuwe managers zullen vooral millennials ofwel digital natives zijn. Dit zijn jongeren die opgroeien in onze snel digitaliserende wereld die zaken als internettoegang, wereldwijd beschikbare informatiebronnen, communicatiemogelijkheden met elk denkbaar apparaat op elk tijdstip en vanaf elke locatie vanzelfsprekend vinden. Zij hebben een digitale mindset.

Joris Merks-Benjaminsen stelt in zijn boek ‘Grow and Think Digital’83 dat millennials met frisse ideeën en idealen de werkvloer op komen; ze beschikken over een flexibele manier van denken die niet hiërarchisch is ingesteld. Daar ontdekken ze dat de werkvloer op veel fronten nog vaak verouderd is, dat hiërarchie nog wel belangrijk is, dat dienstjaren soms belangrijker zijn om promotie te maken dan de kwaliteiten die je ontwikkeld hebt en dat je een intern netwerk moet opbouwen om door de bedrijfspolitiek te kunnen navigeren. Ze zien een werkvloer waar plannen tot stand komen met processen, structuren en formele meetings. Deze mismatch tussen de werkvloer en de manier van denken van millennials is schadelijk voor beide partijen. Digital natives zullen in veel gevallen moeite hebben zich aan te passen aan de werkcultuur, wat voor het bedrijf tot gevolg heeft dat het moeilijk is jong talent aan te trekken en te behouden.

82 in de publicatie: Hofstee, G., Doeland, D. (2013). vanAnaloognaarDigitaal.nu - de digitale verandering. Amsterdam, Nederland: DDMCA.83 Merks-Benjaminsen, J. (2014). Think and Grow Digital: What the Net Generation Needs to Know to Survive and Thrive in Any Organization. New York, NY: McGraw-Hill Education.


93

Merks-Benjaminsen stelt verder in zijn boek dat CEOs of ondernemers weten dat digital natives cruciaal zijn om hun bedrijven gezond te houden. Deze generatie kan bedrijven helpen om de razende snelheid van de digitale verandering bij te houden. Voor jonge professionals betekent dit dat ze zich juist niet moeten aanpassen aan de bestaande werkcultuur en werkwijzen, maar dat ze die moeten helpen moderniseren. Dat vereist een gevoelige balans. Enige vorm van aanpassing is nodig om niet overal tegen muren aan te lopen, maar als je je teveel aanpast vervul je niet langer die veranderende rol die bedrijven zo hard nodig hebben. Precies die balans is de sleutel naar de waarde van de manier van denken van de digital native.

Digitaal volwassenHet succes van ‘grootse bedrijven’ wordt volgens Collins verklaard door het hartstochtelijk streven naar de essentie van de organisatie. Dit streven bestaat uit twee aspecten: focus aanbrengen in de activiteiten en het vereenvoudigen van het businessmodel, de strategie en de organisatie. Houd het simpel. Organisaties die in staat zijn om hun essentie te bepalen, creëren daarmee een sterk mentaal referentiekader dat medewerkers in staat stelt snel de juiste keuzes te maken. Het vinden van de essentie is niet altijd eenvoudig en vereist gedisciplineerd nadenken over de vraag waarom de organisatie bestaat. Vervolgens moet de essentie vertaald worden naar een heldere en eenvoudig te onthouden beschrijving in een plan van aanpak en roadmap voor de doorvoering binnen het eigen ecosysteem.

Het hoofddoel bij een digitale transformatie is het digitaal volwassen worden. Een uitgewerkte digitale strategie helpt hierbij. Het gaat om het herontwerpen en verbeteren van processen en het krijgen van mensen op de juiste plek. Wanneer het besluit is genomen om een extra kanaal in te zetten voor de verkoop van een product of dienst, wil dat niet zeggen dat het proces aansluit op de achterkant, de fanbase of het platform dat alle data vergaart. Of andere processen voor de bediening van de achterban. Digitaal volwassen worden gaat in fasen en is niet van de een op de andere dag gerealiseerd. DDMCA beschrijft in haar Digital Business Maturity Model (zie afbeelding) vijf fasen die leiden naar naar een digitale strategie en het worden van digitaal volwassen.


94

◆ Ad Hoc – Dit is de fase dat een organisatie maar wat doet. Er is geen speciaal budget voor online activiteiten, mensen zijn ongetraind en sturing ontbreekt. Wel is bekend dat er iets met internet en social media gedaan moet worden. ◆ Engaged – In deze fase worden de eerste digitale stappen gemaakt binnen een organisatie. Social media, apps en een website worden regelmatig ingezet. Wel ontbreekt in deze fase nog overzicht en structuur en is wederom geen budget beschikbaar voor digitale activiteiten. ◆ Structured – Een organisatie die orde en overzicht aanbrengt in haar digitale ecosysteem bevindt zich in deze fase. Een beetje budget is beschikbaar en een aantal acties zijn al in gang gezet. ◆ Managed – Dit is de fase waarin een organisatie serieus en consistent de vooraf opgestelde digitale strategie toepast. Rollen, processen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk gedefinieerd in deze fase en een budget is toebedeeld. ◆ Optimized – Optimalisatie vindt plaats in de hoogst haalbare fase. Doelen en doelstellingen worden naar een hoger niveau getild en het budget, de roadmap en de structuur worden herijkt.

Wanneer je kijkt naar de dj’s uit de Top 100 van 2013 en 2014, zie je dat zij over het algemeen allemaal in de ‘Engaged’ fase zitten. Dit kun je zien wanneer je een analyse loslaat op hun websites, social media kanalen als Facebook, Instagram en Twitter. Uit de data van Rankingz en de EDM Monitor wordt duidelijk hoe de meeste dj’s presteren. Voor de meesten geldt dat ze nog een uitdaging hebben: digitaal volwassen worden. Wat overigens geldt voor dj’s, geldt natuurlijk ook voor evenementen en festivals84.

84 Entertainment Business (2015). “EB Live Festivalmonitor.” Geraadpleegd op 1 augustus 2015, van www.entertainmentbusiness.nl/trending/eb-live-festivalmonitor


95

SamenvattendFeit is dat transformatie gaat over verandering, of het nu gaat om een nieuwe manier van bedienen, een nieuwe manier van werken of het van de grond krijgen van je digitale missie. Processen veranderen en mensen staan centraal in processen. De transformatie naar een digitaal volwassen onderneming valt of staat bij het kunnen managen van de verandering en het besef dat hierin de grootste uitdaging ligt. Onthoud: verandering is niet iets wat met open armen wordt ontvangen, tenzij de voordelen duidelijk zijn.

Informatie was tot nu toe vooral een middel. Dat blijkt uit de positionering van de functie van ICT in organisaties: die is vaak facilitair, maar toch dominant. Terwijl juist nu informatie dienend moet zijn aan de processen en doelen van een organisatie. Nu informatie zelf het doel is, bepaalt informatie meer dan andere factoren de primaire economische of publieke waarde van een dj of organisator. Weet jij als dj, evenement of festival jouw propositie beter te verpakken in informatie dan je concurrent, dan win je marktaandeel. Weet jouw concurrent zijn propositie te verrijken met informatie dan kan hij zo maar jouw marktaandeel veroveren.

Verkeerde toepassing van technologie kan een hele organisatie versneld onderuit halen. Technologie creëert geen succes, maar de juiste toepassing ervan wel. Gebruik nieuwe technologie pas zodra duidelijk is hoe de toepassing ervan waarde toevoegt aan de essentie van jouw organisatie. Organisaties kunnen en moeten tegenwoordig succesvol pionieren, maar alleen wanneer dit positief bijdraagt aan hun bestaansrecht. Collins benadrukt in zijn onderzoek het katalyserende effect van technologie: wanneer succesvol toegepast stelt het organisaties in staat om een enorme groei door te maken. Wees overtuigd van het internetecosysteem als toepassing en het centraal stellen van jouw achterban hierin.

Het doel is een digitaal volwassen organisatie met een gemeenschappelijke digitale strategie. Het gaat om het verbeteren of herontwerpen van processen, de meeste organisaties hebben hier bij elk digitaal initiatief een uitdaging. Digitaal volwassen worden gaat in fasen. DDMCA beschrijft in haar Digital Business Maturity Model de vijf fasen of stappen die leiden naar een eenduidige digitale strategie en het digitaal volwassen worden.

De verandering van goede bedrijven naar ‘grootse bedrijven’ gaat niet over één nacht ijs. Het aanwezig zijn binnen het internetecosysteem is een proces op zichzelf, waarbinnen stap voor stap moet worden gewerkt aan de verbetering van de organisatie. Van de buitenkant af bezien, is de verandering spectaculairder. Wanneer het vliegwiel aanslaat, manifesteert het succes zich ineens versneld. De plotseling zichtbare opkomst van een ‘groots bedrijf’ wordt daarom vaak gezien als een big bang. Dat is het signaal dat je als dj of organisator je plek hebt veroverd in het internetecosysteem en is de digitale verandering van analoog naar digitaal een feit. Je bent dan een digitaal volwassen onderneming.

Onthoud: verandering is niet iets wat met open armen wordt ontvangen, tenzij de voordelen duidelijk zijn.

Zorg daar dus voor!


96

De held met zijn vinger in de dijkHet is herfst en het stormt.Het is vier uur ’s middags.

De school is uit.Eigenlijk moet Hansje Brinker naar huis.

Maar hij wordt onrustig van de wind.Nog één keer loopt hij de dijk op.

Zijn vader is sluiswachter.Die vertelt vaak,

hoe gevaarlijk storm kan zijn.Nu is de lucht grijs en dreigend.

Hard beuken de golven tegen de dijk.Is de dijk overal sterk en stevig?

Hansje kijkt net zoals zijn vader.En dan ineens ziet hij het.

Op een plek ver van de stad,zit een gat in de dijk.

Als Hansje niet iets doet, gaat het mis.Dan stroomt de stad vannacht onder water.

Dat is een ramp!

Hansje springt naar de onderkant van de dijk.Hij steekt zijn vinger in het gat.

Zo stopt hij het water.“Help!” roept hij hard.

“Hier zit een gat!”Maar er is niemand die hem hoort.

Het wordt donker.De avond valt.

En nog steeds hoort niemand Hans roepen.Natte sneeuw valt in zijn gezicht.Hij krijgt het kouder en kouder.

Maar hij houdt vol.Straks komt zijn vader hem vast zoeken.

11.Epiloog: Word geen Hansje Brinker


97

Het wordt nacht.Hansje roept niet meer.Hij slaapt op zijn arm,

Met zijn vinger in de dijk.De maan schijnt op zijn muts.

Hansje droomt van woeste golven over zijn stad.

Het wordt morgen.De eerste stralen van de zon maken de hemel licht.

Twee mannen lopen over de dijk.Ze dragen een lantaren.

“Hansje! Hansje!” roepen ze.De jongen wordt wakker van het geroep.

“Hier ben ik!”Hij zwaait met zijn vrije arm.Eindelijk wordt hij gevonden.

Eén van de mannen is zijn vader.Die ziet zijn vinger in de dijk.

“Je hebt de stad gered, jongen.”Hij aait over Hansjes hoofd.

De tranen rollen over zijn wangen.De andere man rent naar de stad.

Hij haalt zandzakken.Zo kan het gat gemaakt worden.

En Hansjes vader draagt hem naar huis.Zijn moeder maakt warme chocola.

En ze stopt de held in bed met een kruik.

Hansje Brinker

Hansje Brinker85 is de zoon van een sluiswachter in Spaarndam en als hij ziet hij dat het water hoger staat dan anders maakt hij zich zorgen. Dan hoort hij water en ziet een gat in de dijk. Hij stopt zijn vinger in de dijk en het water stopt. Hij roept om hulp, maar niemand hoort hem. De volgende ochtend vindt zijn vader hem en begrijpt dat Hansje Brinker de stad aan een groot onheil heeft doen ontsnappen. Hansjes vinger houdt het gat dicht. Een avond en een nacht lang verdedigt hij zo, letterlijk met blote handen, stad en land tegen de dreigende zee. Is Hansjes oplossing structureel? Zijn de zandzakken die worden gebracht structureel? Nee. Een betere en stevigere dijk is een structurelere en daarmee een betere oplossing. Een gezonde basis als verdediging tegen het wassende water.

85 Sprookjesbeelden aan Zee (z.d.). Hans Brinker. Geraadpleegd op 1 augustus 2015, van www.sprookjesbeeldenaanzee.nl/en/fairy-tales/Hans-Brinker


98

De sage van Hansje Brinker, die overigens beter bekend is in de Verenigde Staten dan in Nederland en nog al wat versies kent die allen op hetzelfde neerkomen, is een metafoor die eigenlijk korte termijn digitale oplossingen implementeren in hun organisatie. Dat internet en social media een belangrijke rol spelen is inmiddels wel duidelijk. De meeste dj’s en organisatoren hebben een website en diverse social media kanalen. Ze gebruiken allerlei online diensten, als download-, merchandising-, streaming- en ticketingdiensten. Inmiddels zijn veel partijen aan het experimenteren met cashless betalen en allerlei andere digitale innovaties. Je ziet digitale veranderingen letterlijk de analoge wereld inspuiten.

Meer dan 95 procent van de dj’s en organisatoren van evenementen of festivals zijn digitaal too busy to get organized. Je ziet het aan allerlei cijfers, onder andere die van de prestaties van onder andere Facebook-pagina’s, Twitter-kanalen en YouTube-kanalen dat de meeste dj’s en organisatoren gewoonweg maar wat doen. Ze zien geen relatie in degene die hun website bezoekt, Facebook-pagina liked, commentaar achterlaat en wellicht een kaartje koopt. Dit zou wel eens dezelfde persoon kunnen zijn.

Dagelijks ondervind je aan den lijve dat nieuwsbrieven niet gepersonaliseerd zijn, dat geen antwoord wordt gegeven op jouw vragen die jij via social media hebt gesteld en dat het niet duidelijk is dat je waarschijnlijk al vijf keer bij een optreden of op een festival van een bepaalde dj of evenement bent geweest. Als klap op de vuurpijl sturen organisaties een bericht over een live-stream die je tijdens een evenement of festival kunt zien naar fans of klanten die een kaartje gekocht hebben voor hetzelfde evenement of festival. Iets wat je als fan of klant niet die optimale beleving geeft die je toch verwacht en op lange termijn meer kapot maakt dan je lief is. Een echte digitale strategie ontbreekt.

ExcusesHeden ten dage is het zonneklaar; organisaties hebben allerlei redenen om niet te investeren in een digitale strategie of digitale transformatie:

◆ Het is schadelijk voor de productiviteit (geen tijd); ◆ We hebben geen idee waar het naar toe gaat; ◆ We worden al overspoeld met informatie; ◆ Wat online wordt besproken is erg oppervlakkig (geen toegevoegde waarde); ◆ We hebben wel wat beters te doen, we doen het al goed; ◆ We hebben hier niet de tijd of de middelen (geld) voor om hieraan bij te dragen; ◆ Traditionele media is nog steeds belangrijker, digitaal komt later wel; ◆ Het past niet binnen onze huidige structuur; ◆ Commerciële en financiële resultaten zijn niet gegarandeerd; ◆ De mogelijkheden om te meten en te analyseren zijn niet betrouwbaar; ◆ We wachten eerst op het rendement bij anderen; ◆ We weten niet hoe we moeten beginnen; ◆ We missen de expertise om ermee om te gaan; ◆ Het ontbreekt ons aan visie en beleid; ◆ We zijn zo nieuwsgierig… dat we liever wachten; ◆ We staan hier ronduit sceptisch tegenover.


99

Het lijkt wel dat organisaties – zeker die langer dan vijf jaar bestaan – het grotere plaatje niet lijken te erkennen of in te zien. Dat vertaalt zich weer doordat ze social media management bureaus inhuren of stagiaires die het werk uit handen nemen maar geen structurele oplossing zijn voor een strategisch vraagstuk dat direct moet worden opgelost. En als je niet oppast, maken ze meer kapot dan gewonnen wordt, blijkt uit de praktijk.

ErkenningWanneer je het totale systeem van interactie van de digitale wereld niet erkent ben je eigenlijk maar wat aan het doen en in veel gevallen water naar de zee aan het dragen of komt het water door de dijk heen. Als je zomaar wat doet, ben je letterlijk een soort Hansje Brinker, die met zijn vingers in de dijk wil voorkomen dat het land onder water komt te staan. Een persoon maakt namelijk vandaag de dag deel uit van de digitale keten, maar is echter steeds hetzelfde individu. Die dien je te gaan herkennen en bedienen op de manier zoals de apparaten en de netwerken dat vereisen. Zo ga je een langdurige relatie met fans en klanten aan op allerlei niveaus.

Je moet je als dj of organisator van evenementen of festivals steeds aanpassen aan de apparaten die op het internet kunnen worden aangesloten en de wijze waarop zij werken en de wijze waarop gebruikers hen gebruiken. De aanpassingen aan het landschap, het voorzien van de juiste inhoud, het maken van connectie en het uitlezen van data horen bij de transitie die je door gaat maken. Wanneer je inziet dat de digitale keten een enorme invloed heeft op de bedrijfsprocessen en de bedrijfscultuur, dien je de stap te maken en je aan te passen aan de spelregels en wetten van het internetecosysteem.

Wanneer je het verband binnen de digitale keten als apparaten, landschappen, inhoud, connectie en informatie ziet, kun je eenvoudiger omgaan met het aanpassen van de bedrijfsvoering en de ontwikkeling van diensten en producten die beter aansluiten bij de behoeften van fans en klanten. Volg de behoeften die je kunt invullen, om zo succesvol te worden binnen het internetecosysteem. Je maakt als dj of organisator van evenementen of festivals nu eenmaal deel uit van een ecosysteem van apparaten, netwerken, content, mensen en informatie, en daar zul je de bedrijfsvoering op moeten afstemmen om zo een digitaal volwassen onderneming te worden.

In de Verenigde Staten zie je de eerste managementbureaus – als dat van Scooter Braun (manager van onder andere Justin Bieber), Troy Carter (manager van Lady Gaga) en Guy Oseary (manager van Madonna) – intensief samenwerken met technologiebedrijven en digitale strategen. Zij begrijpen inmiddels dat de entertainmentindustrie is veranderd.

Onthoud: de entertainmentindustrie verandert van analoog naar digitaal en is een digitale industrie in een digitale economie met analoge aspecten, als optredens, evenementen en festivals. Elke vorm van verbinding met fans of klanten is digitaal, ook tijdens offline momenten (optredens, evenementen, festivals) maakt men tegenwoordig juist verbinding met de digitale wereld.


100

Nieuwe functieDe digitale wereld moet voor organisaties in de EDM-industrie een strategische prioriteit worden. Andrew McAfee86 samen met zijn co-auteurs George Westerman en Didier Bonne heeft de stelling in hun boek ‘Leading Digital - Turning technology into business transformation’87 die neerkomt op: geen enkele sector of onderneming is immuun voor digitale transformatie. De entertainmentindustrie en met name de muziekbranche zit inmiddels in zijn derde variant van transformatie88.

Door de dominante aanwezigheid van social media, mobiele applicaties en de cloud maakt digitale technologie het doelgerichter inzetten van marketing en verkoop, een meer wetenschappelijke manier van besluitvorming en het aanleggen van nieuwe soorten relaties met fans en klanten mogelijk. De mogelijkheden voor het competitieve onderscheid zijn ongekend – maar zijn tevens de grootste uitdagingen. Organisaties moeten de juiste talenten aantrekken en die op strategische wijze inzetten ter ondersteuning van de multi-platform initiatieven binnen het internetecosysteem.

Het resultaat is afhankelijk van de acties die een dj of organisator onderscheiden en fans of klanten werven, maar ervaringen creëren en beïnvloeders werven. De invloed is verschoven van experts en merken, naar mensen wier mening in de digitale wereld belangrijk wordt gevonden, waardoor fans en klanten vanuit meer persoonlijke motieven een relatie aangaan met een dj, evenement of festival. Hiervoor is content nodig die overweldigt, waardoor de fan of klant in jouw deel van de digitale wereld naar binnen wordt gezogen en de interactie met jou aangaat.

De scheidslijnen tussen ict-, communicatie-, marketing-, pr- en verkoopfuncties zijn vervaagd tot een toestand waarin deze functies bijna met elkaar zijn versmolten. De consensus en samenwerking spelen een integrale rol bij het bereiken van de doelen van jouw organisatie. Het bevorderen van communicatie en het managen van alle aspecten van het digitale landschap is waar het om draait. Dit vraagt om een persoon met een nieuwe functie binnen jouw organisatie. Je kunt immers geen analoge mensen gebruiken binnen de organisatie die integraal deel uitmaakt van een digitale wereld.

Een Chief Digital Officer is een spilfunctie die direct moet samenwerken met de eigenaar of directeur van de onderneming. Het belangrijkste doel is om de strategie en bedrijfsvoering te beïnvloeden. Technische bekwaamheid op het gebied van opkomende technologieën is een absoluut vereiste. De CDO moet de vaardigheid bezitten om teams te inspireren en de digitale wereld onderdeel te laten zijn van de cultuur van de organisatie, zodat dit de hoogste prioriteit krijgt. Een CDO is zeker geen Hansje Brinker.

86 Professor verbonden aan het Massachusetts Institute of Technology, kortweg MIT, een van de meest prestigieuze technische universiteiten ter wereld.87 Westerman, G., Bonnet, D., McAfee, A. (2014). Leading Digital - Turning technology into business transformation. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press.88 De eerste variant is van fysiek naar digitaal product, de tweede variant is van downloaden naar streaming.

'Each generation wants new symbols, new people, new names. They want to divorce themselves

from their predecessors'.Jim Morrison


101

Een CDO pakt het structureel aan en…

◆ Denkt in termen van resultaat en geeft zakelijke belangen de hoogste prioriteit; ◆ Heeft inzicht in de complexiteit en de onderlinge afhankelijkheden van de onderneming in relatie tot de digitale wereld; ◆ Levert meetbare economische toegevoegde waarde en levert concurrerend onderscheid; ◆ Helpt iedereen te laten begrijpen waar investeringen gedaan moeten worden; ◆ Heeft lange termijn strategieën rondom het stimuleren van bewustzijn, betrokkenheid, ervaring van fans en klanten en het genereren van waarde voor de onderneming en inkomsten te plannen en uit te voeren; ◆ Stimuleert verandering over grenzen, functies en onderdelen binnen de organisatie; ◆ Ontwerpt voorwaarden die essentieel zijn voor de activiteiten van de organisatie en implementeert deze; ◆ Heeft als doel belanghebbenden binnen de organisatie te beïnvloeden en op één lijn te brengen; ◆ Houdt het ALICI-principe in de gaten: volgt ontwikkelingen van de digitale wereld op macro-niveau, de apparaten en het landschap op de voet; ◆ Kent de wijze waarop gebruikers in de digitale wereld verbinding met elkaar maken en welke inhoud een rol speelt; ◆ Borgt de informatie die hem kan bedienen om beslissingen te maken en de bedrijfswaarde.

Nieuwe samenwerkingsvormenDe relatie tussen dj en zijn achterban of tussen het evenement of festival en zijn (potentiële) klanten is de enige relatie die onderhouden moet worden. In de breedste zin van het woord betekent dit dat de verhoudingen tussen de spelers in de entertainmentindustrie gaan veranderen. Alle spelers die niet deel zijn van de directe relatie zijn per definitie dienstverleners geworden.

Niet zo lang geleden domineerden muziekmaatschappijen en muziekuitgevers de wereld van muziek nog. Dj’s hebben de muziekmaatschappijen en muziekuitgevers nodig gehad voor hun bereik en financiering. Die tijd is voorbij. De kracht van eigen gepubliceerde content is groter dan menigeen denkt. Deze eigen gepubliceerde content kan de springplank zijn voor een carrière van de dj. Creëren van fans of gevolg is in eerste instantie waar het om gaat, alvorens de rechten die een dj heeft, ten gelde kunnen worden gemaakt. Binnen de muziekindustrie is het onduidelijk als je vraagt wie verantwoordelijk is voor of zal moeten investeren in de digitale strategie van de dj. Alle partijen, als muziekmaatschappijen, muziekuitgeverijen, boekingskantoren en dergelijke wijzen dan naar elkaar, zonder dat daadwerkelijk iets gebeurt.

Als je vandaag als nieuwe dj zou starten, wat is dan de te bewandelen weg?

◆ Zet een ‘rechtenbeheermaatschap’ op. Door de ‘rechtenbeheermaatschap’ wordt het eenvoudiger om nieuwe type overeenkomsten te sluiten met alle betrokken partijen. De inzet en het beheer van het internetecosysteem van de dj wordt daarmee vereenvoudigd. ◆ De ‘rechtenbeheermaatschap’ vertegenwoordigt alle rechten. Binnen deze ‘rechtenbeheermaatschap’ worden alle takken van sport betreffende de exploitatie van rechten van een dj vertegenwoordigd. Aan het eind van elk boekjaar wordt de ‘rechtenbeheermaatschap’ balans opgemaakt uit de exploitatie van alle rechten. De winst en het behaalde dividend worden verdeeld op basis van de afspraken tussen de partijen die deelnemen in de maatschap. Dat kan een manager zijn, of de muziekmaatschappij of muziekuitgever in de rol van investeerder.


102

Bij organisatoren van evenementen en festivals geldt een andere route nu dienstverleners, als ticketproviders, niet meer als leidend beschouwd mogen worden. Je verkoopt geen kaartje meer door te veranderen van ticketprovider; alleen naadloze integratie van het ticketsysteem in jouw eigen ecosysteem en het gebruik van de data die uit een dergelijk systeem komen ten bate van de relatie met jouw klanten maakt het verschil. Zo zal het vooral zijn met providers van cashless systemen en andere digitale dienstverleners die nu hun entree doen in de evenementenindustrie.

InvesterenHet waarderen van het zogenaamde social capital is behoorlijk in opkomst. Dit kapitaal komt tot stand door de informatie van fans en klanten die binnen het internetecosysteem gecreëerd wordt. Maar hoe wordt een digitale omgeving waarin én fans én klanten zich bevinden gewaardeerd? Een aantal jaren geleden zijn specialisten begonnen met diverse studies over hoe moderne geldverstrekkers tegen de waarde aankijken van een digitale groep gebruikers van sociale netwerken. Immers, Facebook, Twitter en LinkedIn zijn de afgelopen jaren alle naar de beurs gegaan. Deze bedrijven hebben een waarde per aandeel op basis van gebruikers binnen het netwerk toegekend gekregen; deze aandelen worden dagelijks verhandeld op de beurs van New York.

Aan de basis van vele waarderingsgrondslagen ligt het meten van het hebben van een digitaal netwerk van fans en klanten door middel van een opsomming van alle contant gemaakte en toekomstig te maken kasstromen. De lange termijn waarde van jouw netwerk, oftewel jouw digitaal ecosysteem, wordt voornamelijk bepaald door de waarde van de relaties. De relaties tussen de gebruiker van het netwerk en de onderneming, maar ook juist de relatie van de gebruikers onderling. De bestaande en toekomstige relaties met fans en relaties bepalen voornamelijk de toekomstige inkomsten. Deze toekomstige kasstromen worden contant gemaakt tegen een rendementseis en hiermee is het zogenaamde klantkapitaal ontstaan en daarmee de waarderingsgrondslag. Een rekenvoorbeeld van de potentiële waardering van het bekende label Spinnin’ Records is als bijlage toegevoegd om een beeld te geven.

DDMCA en PIM stellen zich al sinds 2012 op het standpunt dat investeerders, bankiers en andere vormen van geldverstrekking, als crowdfunding, bekend zullen raken met deze aanvullende vorm van waarderen. Het klassieke waarderen zal niet meer afdoende zijn voor het bepalen van de bedrijfswaarde. Het klantkapitaal staat niet op de balans en wordt zodoende overgeslagen. Het enkelvoudig toepassen van waarderen op basis van bezittingen, past niet meer bij deze tijd. Hoewel deze methode niet zal verdwijnen, zal het eerder geïntegreerd worden in de nieuwe methode van waarderen. De wereld groeit, digitaal groeien we nog harder.Het nieuwe businessmodel voor de entertainmentindustrie ligt feitelijk voor het oprapen. De perceptieverandering dat data uit onder andere social media, maar vooral data uit diensten als iTunes en Spotify, financiële waarde vertegenwoordigen zal voor managers en exploitanten van rechten van dj’s een andere kijk gaan realiseren. Overeenkomsten met partijen moeten worden herzien of uitgebreid, waarbij de data juist ten goede komen aan de dj. Om succesvol waarde toe te voegen aan een dj dient het management steeds meer expertise te ontwikkelen rondom het vergaren en analyseren van data, wat kan leiden tot nieuwe toekomstige kasstromen. Wat geldt voor dj’s, geldt uiteraard ook voor organisatoren van evenementen en festivals.

Platte data vanuit onder andere sociale kanalen hebben niet direct een waarde. Pas na zinvolle correlaties, analyses en het opzetten van additionele verdienmodellen op gevalideerde ‘fan’, ‘tweet’ en ‘like’ data kunnen directe kasstromen gegenereerd worden. Dit zal niet alleen leiden tot een verhoogde totale kasstroom, maar tevens neemt de waarde van de dj of organisator van evenementen of festivals toe in de vorm van potentiële goodwill.


103

Entertainmentbedrijven zijn per definitie digitaal. Het is inmiddels vast te stellen dat het niet hebben van een digitale strategie en het ontbreken van een digitaal netwerk en de context die daarin is aangebracht, beperkend werkt op de waardegroei van jouw onderneming als dj of organisator van evenementen of festivals. Door het niet hebben van een gedegen digitale strategie en de juiste overeenkomsten met dienstverleners doe je eigenlijk maar wat en word je als dj of organisator van een evenement of festival een Hansje Brinker en, als je niet op tijd verandert, zul je links en rechts worden ingehaald.


104

Het bestaansrecht van elke onderneming berust op de product life cycle – de levenscyclus van een product. Elk product heeft een levenspad dat bestaat uit een groeifase en een fase van afnemende groei. Elke onderneming moet blijvend op productontwikkelingen inspelen om de cyclus steeds opnieuw leven in te blazen.

Gaat deze cyclus ook op voor een dj? Kun je iets zeggen aan de hand van connecties op Facebook en Twitter over de digitale levenscyclus – de mate van verbindingen en verbondenheid met fans – en het bestaansrecht van een dj? DDMCA en Jibe Company onderzochten met behulp van de data van Rankingz de cycli van dj’s die de laatste tien jaar in de DJ Mag Top 100 hebben gestaan.

12.Addendum I: Zitten sommige dj's aan hun plafond?

IpodDe verkoopontwikkeling van de iPod, iPhone en iPad die in de afbeelding te zien is, geeft de groei en afname van de verkoop aan in een bepaalde tijd. Bij de iPod, die inmiddels al dertien jaar bestaat, is goed te zien dat een explosieve groei plaatsvindt vanaf 2003. Het moment dat iTunes werd gelanceerd.

In de grafiek linksonder zie je de daling van de verkoop van de iPod na zeven jaar intreden. De verkoop van de iPad stagneert na vijf jaar sinds de introductie. Dit blijkt uit de grafiek rechtsonder. Langzamerhand lijken de iPod en iPad hun beste tijd gehad te hebben. De verkoopontwikkeling van alle drie de producten vertonen een curve die te herleiden is aan de hand van statistiek.


105

KlokgrafiekIn de statistiek is een veel voorkomende voorstelling de ‘standaard normale verdeling’. Dit geeft bij voldoende aantal waarnemingen een symmetrische verdeling over een meetcriterium aan. Door de verdeling schematisch weer te geven ontstaat een klokvormige curve, ook wel de Gauss-kromme of Bell-curve genoemd. Wanneer de verkoopaantallen van iPods over de jaren bij elkaar worden opgeteld om de gemiddelde verkoop te berekenen, ontstaat eveneens een standaard normale verdeling. In wiskunde noemt men dit de standaarddeviatie, de spreiding van een rij getallen rond het gemiddelde of de afwijking tot het gemiddelde. Bij de iPod is dit de afwijking tot het hoogtepunt van de verkoop.

Het lijkt gerechtvaardigd om de klokgrafiek te gebruiken bij de levenscyclus van een product. Zaken als standaarddeviatie, modale klasse, mediaan en variaties kunnen worden gebruikt om de levenscycli van producten te verklaren en te voorspellen.


106

Theorie van RogersDe innovatietheorie, zoals beschreven in het boek ‘Diffusion of Innovations'89, is een theorie die iets vertelt over de verspreiding van een innovatie, een nieuw product of idee binnen een groep. De originele theorie is bedacht door de Fransman Gabriel Tarde, maar populair geworden door Everett Rogers. De theorie is met name bekend in de marketingwereld, waarbij de beschrijving van de levenscyclus centraal staat. Rogers onderscheidt diverse stadia, waarin verschillende groepen worden onderscheiden die een product of nieuw idee accepteren. De theorie vertaalt zich visueel in een zelfde klokgrafiek.

Rogers brengt een onderverdeling aan, waarin hij innovators, early adopters, early majority, late majority en laggards aanwijst. Klanten die als innovators worden aangeduid, kopen nieuw gelanceerde producten, en early adopters zijn volgers van de innovators.

Product Life CycleOp basis van zijn theorie mag worden aangenomen dat tweeënhalf procent van de totale doelgroep een innovatief gedrag vertoont (innovators). Het segment van de early adopters wordt geschat op 13,5 procent van de doelgroep. De communicatie-overdracht van de innovators naar de early adopters is bepalend voor het succes van een product in de toekomst, ook wel chasm of kloof genoemd. In het hoofdstuk ‘The Tipping Point als gids’90 in vanAnaloognaarDigitaal.nu wordt dieper op deze theorie ingegaan.

In communicatie naar de markt kunnen de innovators worden gebruikt als middel om de groei van een product te stimuleren. Deze toepassing wordt testimonial genoemd. De meerderheid van de doelgroep omvat 68 procent (early en late majority). De resterende 16 procent van de doelgroep wordt de laggards genoemd; de achterblijvers.

89 Rogers, E. (2003). Diffusion of Innovations. New York, NY: Simon & Schuster.90 Hofstee, G., Doeland, D. (2015). “De Tipping Point als gids”. vanAnaloognaarDigitaal.nu - de digitale verandering. Amsterdam, Nederland: DDMCA.


107

FasenOp basis van de bovengenoemde percentages is de levenscyclus van een product te verdelen in vier fasen:

◆ De introductiefase: de lancering van het nieuwe product op de markt vraagt van het management aandacht voor de kwaliteit van het product (uitbannen van kinderziekten) en het communiceren over het product met de innovators. ◆ De explosieve groeifase: de verankering van het product in de markt vraagt nu hevige communicatie met de early adopters (testimonial) en het kwantitatief distribueren (overal verkrijgbaar). ◆ De plafondfase: de meerderheid koopt het product, de distributie wordt kwalitatief geordend en het prijsbeleid begint belangrijk te worden om de penetratie te helpen bevorderen. ◆ De volwassenheidsfase: de achterblijvers en de loyalisten zijn de enigen de het product nog kopen. Marginale verbeteringen aan het product, samen met prijsverandering, houden het product zo lang mogelijk in de lucht. Tot het moment waarop verlies wordt geleden zorgt een product voor cashflow, waarmee nieuwe producten kunnen worden gefinancierd.

Muzikanten en producers bepalen de nieuwe sounds, maar de fans bepalen de nieuwe trends.


108

Digitale levenscyclusDe digitale levenscyclus van een dj vertoont in grote mate gelijkenis met de theorie van Rogers. De fasen in de cyclus zijn uit te drukken in de volgende termen: introductie, groei, volwassenheid, plafond en teruggang. Het is interessant om de theorie toe te passen op een dj. Naar verwachting zijn in grote lijnen dezelfde ontwikkelingen – die normaliter bij een product te zien zijn – te voorspellen. De fasen kun je toepassen op de connecties via Facebook en Twitter.

Elke dj die zich in het internetecosysteem begeeft, doorloopt verschillende fasen in de cyclus. De snelheid waarmee elke dj zich door deze cyclus begeeft is afhankelijk van onder meer de vraag en de manier waarop hij in staat is verbinding te maken en te behouden met zijn fans.

Rankingz verzamelde de laatste vier jaar social media data van zo’n 400 dj’s, waaronder de dj’s die de laatste tien jaar in de DJ Mag top 100 stonden. Veel van deze dj’s bevinden zich, wanneer je naar de grafieken kijkt, bijna in de plafondfase. Het beleid omtrent de content die verbindingen moet behouden, begint steeds belangrijker te worden. Het behouden en bevorderen van de engagement met fans staat hierbij centraal om in de volwassenheidsfase te blijven.

De meeste dj’s lijken dus hun plafond te raken. Voor een aantal van hen is zelfs de relatieve teruggang overigens niet ver weg meer. Wanneer je kijkt naar het bewegend gemiddelde van het aantal pagina likes, het aantal connecties op Facebook, dan vertonen de grafieken van Armin van Buuren en Carl Cox sterke aanwijzingen dat ze hun beste tijd als dj hebben gehad.Op Twitter lijkt voor de meeste dj’s nog geen vuiltje aan de lucht. De meesten zitten nog in de groeifase. Alleen ATB vertoont de eerste tekenen van mogelijke teruggang. De groei van een drietal dj’s begint daarentegen wel al af te zwakken. Het gaat hier om Infected Mushroom, Richie Hawtin en wederom Armin van Buuren.


109

Steeds snellerVervelend, maar tegelijkertijd ook uitdagend is dat de cyclus zich steeds sneller lijkt te voltrekken. Wanneer je kijkt naar de cyclus van Martin Garrix, dan zie je dat de introductiefase al heel snel na de binnenkomst in de DJ Mag Top 100 in 2013 voorbij vloog. Deze fase leidde in een kortere tijd tot een explosieve groeifase dan dat bij bijvoorbeeld Armin van Buuren het geval was. De laatste paar maanden lijkt het erop dat de plafondfase voor de dj al in zicht komt. Ook als je kijkt naar de andere grafieken, zie je dat de cyclus bij Martin Garrix zich sneller voltrekt.

Heeft Martin Garrix zijn plafond al bereikt? De dj zal snel met een nieuwe goede single en goede content moeten komen om zo de curve op Facebook weer te laten stijgen.

DraagvlakDDMCA en Jibe Company nemen samen met Rankingz meer dj’s onder de loep. Niet iedere dj doorloopt iedere fase; sommige nieuwe dj’s komen nooit verder dan de introductiefase, terwijl andere dj’s zich al jaren in de fase van volwassenheid bevinden, zo blijkt uit data van Rankingz.

Het model van de digitale levenscyclus bevindt zich nog in een premature fase. Wel kan gesteld worden dat er een relatie bestaat tussen de connecties op Facebook en Twitter en de theorie van Rogers. De data bevat daarmee een voorspellende waarde, waardoor voorzichtig iets gezegd kan worden over het bestaansrecht van een dj op basis van de connecties die hij heeft op social media.

Bij diverse dj’s is een teruggang te zien. Hetgeen gevolgen kan hebben op lange termijn voor het bestaansrecht van een dergelijke dj. Wanneer de neergang doorzet is er op termijn minder draagvlak voor de dj.


110

Content strategieWat moet je doen om teruggang te voorkomen? Een goede contentstrategie helpt. Met een goede strategie creëer en cureer je content die op het juiste moment relevant is voor de doelgroep. Hierdoor ontstaan sterke relaties met fans. Met goede relevante content onderscheid je je van jouw concurrenten die er geen strategie op nahouden.

Een dergelijke strategie helpt om erachter te komen wie op welk moment, welke content nodig heeft om jouw doel te bereiken. Daarnaast helpt het ook om erachter te komen wat de beste vorm en de beste manier is om deze content aan te bieden. Het verbinden van de strategie aan het doel van jouw organisatie en het meten van het uiteindelijke resultaat, helpen je om de meerwaarde van content voor jouw fans duidelijk te maken. Het doel is binden en content is het bindmiddel. Door de content consequent te ontsluiten, en dat gedisciplineerd vol te houden, zul je merken dat je steeds meer fans aan je bindt en de goede weg inslaat om het vertrouwen van je fans te winnen. Resultaat: de curve van de digitale levenscyclus gaat omhoog staan en het plafond is voorlopig nog niet in zicht.


111

Het begrip naïviteit heeft meerdere betekenissen en kan zowel positief als negatief worden uitgelegd. Naïviteit kan staan voor een onbevangen blik, maar kan ook verwijzen naar onnozelheid, gebrek aan wereldwijsheid en verwijtbare onwetendheid. In mijn werkveld, veelal de wereld van media en entertainment, heb ik veel met naïviteit te maken.

Ik ben nauw betrokken geweest bij de opkomst van de digitale wereld en heb meegemaakt hoe internet en sociale media het speelveld hebben veranderd. Organisaties weten in die tijd niet goed hoe ze met die nieuwe digitale wereld om moesten gaan. Zodoende ben ik medio 2000 opnieuw gaan nadenken over de context binnen de digitale wereld. Hoe was het gesteld met de relatie tussen apparaten en hun interfaces? Werden netwerken wel voorzien van de juiste content? Werden de connecties met de fans en klanten wel op de juiste manier benut? Geleidelijk steeg mijn begrip van de digitale wereld. Mijn digitale naïviteit verdween als sneeuw voor de zon. Waarom moeten contentmakers van vandaag hun digitale naïviteit laten verdwijnen?

EcosysteemHet internet an sich kun je zien als een groot ecosysteem. Het bestaat uit verschillende gemeenschappen, bijvoorbeeld ontwikkelaars, leveranciers, distributeurs en eindgebruikers, die allemaal digitaal met elkaar verbonden zijn en elkaar continu beïnvloeden. Ze verbeteren elkaar, versterken elkaar en vullen elkaar aan waar nodig. Die bijdragen zijn allemaal van waarde voor de gemeenschap en het ecosysteem. Als contentmaker – eigenaar of producent van content – maak je deel uit van dit digitale ecosysteem. En je doel is om door zoveel mogelijk mensen gevolgd en omarmd te worden. Die mensen zijn immers jouw (potentiële) fans en klanten, zo stelden Ger Hofstee en ik in vanAnaloognaarDigitaal.nu (Hofstee & Doeland, 2013).

De eindgebruiker heeft binnen het ecosysteem een anarchistische houding. Hij vertoont het gedrag van een individu die op geen enkele manier beperkt wil worden. Hij bepaalt zelf met welk apparaat, via welk netwerk, op welk tijdstip, vanaf welke locatie en welke content hij tot zich wil nemen.

13.Addendum II: Contentmakers laat je digitale

naïviteit verdwijnen


112

EgosysteemHet staat al geruime tijd vast dat toegang tot content een sleutelrol speelt. Als je kijkt naar de illegale diensten die in de nineties en zeroes de scepter zwaaiden, zoals Kazaa, LimeWire en Napster, kun je niet anders concluderen dan dat deze diensten brede toegang gaven tot een grote database van bestanden. Stuk voor stuk gaven ze het gevoel dat álle content in de wereld beschikbaar was. In werkelijkheid was het enige wat ze deden het aanbieden van toegang tot deze content, in plaats van de content zelf. Onafhankelijk van tijd, plaats of apparaat. All you can eat, with any device, at anytime, anywhere…

Het gevoel van luxe bij de eindgebruiker moet bediend worden. Neem Taylor Swift. Destijds liet zij al haar liedjes van Spotify verwijderen daar ze van mening was er niet voldoende aan te verdienen. Een ander voorbeeld is iTunes. Zij willen exclusiviteit bieden door liedjes als primeur ter beschikking te stellen, nog voor het bij overige muziekdiensten verkrijgbaar is. En ook Tidal doet zijn best. Deze muziekdienst probeert zich te onderscheiden door artiesten meer royalties te beloven, in de hoop dat zij overstappen van andere platforms. Op deze manier creëert op geheel eigen wijze ook Tidal exclusiviteit is de gedachte. Deze acties dragen niet bij aan het gevoel all you can eat dat de eindgebruiker wil.

Bij videodistributie zie je inmiddels ontwikkelingen die ook naar digitale naïviteit neigen. KPN laat voor de nieuwe videodienst Play een eigen tiendelige serie produceren, geschreven door Leon de Winter en geproduceerd door Endemol Shine Nederland. Het wil daarmee hetzelfde kunstje vertonen als Netflix en Amazon die hen veel lof deden toekomen: exclusieve hoogstaande series zoals House of Cards die klanten naar een dienst lokken. Het is naïef om te denken dat iedereen nu zijn Ziggo-abonnement op gaat zeggen, omdat KPN een eigen exclusieve serie gaat produceren. Dan wel te denken: wordt KPN een concurrent van televisiezenders? In ieder geval concurreren ze met Play niet met Ziggo, maar enigszins wel met RTL en SBS die series en films uitzenden.

In het nieuwe vijfjarenplan dat door de NPO is gepresenteerd zie je ook naïviteit. Onder druk van de omroepen is een aantal maatregelen uit een eerder plan afgezwakt. Zo mogen omroepen eigen programma’s op eigen sites aanbieden. Terugkijken kan via NPO.nl en alleen via de NPO-player op andere omroep- of programmasites.

Bovenstaande voorbeelden hebben veel weg van een ‘egosysteem’-gedachte; het willen uitoefenen van macht door een dienst of contentmaker op de eindgebruiker. Laat deze gedachte echter haaks staan op de anarchistische houding van diezelfde eindgebruiker, die zelf wil bepalen wat hij kijkt of luistert, waar en wanneer hij wil.

Beperkte beschikbaarheidNetflix is voor een vast bedrag per maand beschikbaar op allerlei platforms. Klanten van de dienst kunnen via hun smart tv, tablet of smartphone exclusieve series als House of Cards bekijken. Zelfs via de Wii U GamePad is dit mogelijk. Ondanks deze bijzonder brede distributiemogelijkheden, rust er een beperking op de beschikbaarheid van het exclusieve aanbod van Netflix.


113

Om de serie House of Cards nog even als voorbeeld te gebruiken: de ‘slechts’ 64 miljoen gebruikers van Netflix hebben de serie kunnen zien als iedere gebruiker zou kijken. Dit aantal zal iets omhoog gaan als meerdere personen in een huishouden kijken, of wanneer in groepsverband de serie wordt gekeken. Maar in relatie tot de naamsbekendheid en buzz is 64 miljoen een relatief kleine groep. Het staat in schril contrast met de Jurassic Park-films die twee decennia lang breed en vele vormen zijn gedistribueerd. Enkele honderden miljoenen kijkers hebben de films inmiddels gezien. Het net uitgekomen vierde deel in de reeks heeft het record voor beste wereldwijde opening ooit gevestigd.

Eén op de drie mensen die in het internetecosysteem aanwezig zijn maakt gebruik van YouTube. Netflix zet YouTube dan ook in om clips van hun series te vertonen om zo het platform onder de aandacht te brengen. De dienst maakt voorzichtig gebruik van andere distributiemogelijkheden binnen het internetecosysteem. Toch liggen er nog meer kansen voor de serie.

Decentrale distributieWaar vroeger de nadruk lag op concurrentie en het beschermen van content en de exclusiviteit van het kanaal, ligt tegenwoordig de nadruk in de digitale wereld op openheid, transparantie en samenwerken. Dat vraagt om een andere manier van denken en handelen. Het gaat om kijken, luisteren, actief en slim participeren en anticiperen op de mogelijkheden en kansen die er zijn om content zo breed mogelijk te distribueren daar waar de eindgebruiker dit wenst.

In de digitale wereld worden de doelgroepen kleiner en specifieker. Versnippering van het aanbod en convergentie zijn enerzijds een bedreiging, maar leveren anderzijds nieuwe mogelijkheden om de doelgroep te versterken en binden. Eigenaren en producenten moeten juist nu hun content aanbieden over alle beschikbare platforms. Het verdienmodel dat hierbij ontstaat komt uit meerdere inkomstenbronnen van verschillende kanalen die naast elkaar kunnen bestaan en op elkaar aan moeten sluiten in plaats van het uitsluiten van kanalen.

Opmerkelijk is het beleid van de ‘starre’ Europese overkoepelende voetbalorganisatie UEFA. Juist nu worden door TEAM Marketing – de aan de UEFA gelieerde rechtenexploitant – overeenkomsten gesloten betreffende de exploitatie van de commerciële rechten op de Champions League. Voor, tijdens en na Champions League-wedstrijden wordt content gecreëerd die decentraal wordt gedistribueerd. In Nederland is het SBS die de nieuwe gelukkige licentienemer is van de Champions League wedstrijden en deze distribueert. De live-uitzending van SBS6 is ook online te volgen bij NU.nl, SBS6.nl en het SBS VOD-platform KIJK.nl. Naast deze livestreams verschijnen ook onder andere samenvattingen, clips en een liveblog op NU.nl van alle wedstrijden.

Sport1 heeft ook de rechten voor het live en in samenvatting uitzenden van alle Champions League-duels op televisie en internet. Ook de wedstrijden die via één van de kanalen van SBS worden uitgezonden. Het lijkt erop dat je als voetballiefhebber op alle momenten, op veel plaatsen de grote clubs en spelers kan volgen en de grote wedstrijden kan beleven. De eerste vormen van decentrale distributie worden zichtbaar. Voetballiefhebbers hebben in Nederland een brede keuze waar zij de wedstrijden willen gaan kijken.


114

Brede toegangBeschikbaarheid, belevenis, gemak en service zijn de kernwaarden waaraan zou moeten worden voldaan om de anarchistische liefhebber tevreden te stellen. Ondanks dat decentrale distributie van diensten als Netflix via vele apparaten plaatsvindt, dien je als eigenaar of producent van de content steeds bredere toegang tot jouw content te verschaffen. Niet iedereen die toegang heeft tot het internet is immers geabonneerd op de dienst, zo blijkt. Netflix zou er juist goed aan doen de serie breder te distribueren al is het alleen maar om de naam Netflix onder de aandacht te brengen. De eerste stappen met de distributie van de trailers van hun series via YouTube zijn gezet. Ze moeten echter nog breder gaan.

De brede vorm van non-exclusieve distributie heeft ruim een decennia lang goed gewerkt in de muziekindustrie. Wie herinnert zich niet de compilatie CD’s – een verzameling van verschillende liedjes. Hiervan bestonden vele concepten naast elkaar die veelal dezelfde liedjes hadden. De brede distributie van de Champions League wedstrijden bewijst dat content op verschillende kanalen naast elkaar kan bestaan en dat daar draagvlak voor is. Meer voetballiefhebbers worden bereikt dan wanneer voor uitsluiting van kanalen zou worden gekozen.

Brede toegang tot content en dienstverlening in de digitale wereld is de hoeksteen van (toekomstige) verdienmodellen voor een ieder die zich met de exploitatie van content bezighoudt. Dat wil zeggen: optimaal gebruik maken van het digitale ecosysteem. Wanneer je als eigenaar en producent van content jouw digitale naïviteit kwijt wil, distribueer jouw content dan decentraal en in meerdere vormen tegelijk. Je bent erbij gebaat dat zoveel mogelijk fans of klanten met jouw content, in welke vorm dan ook, in aanraking komen. En zo verdwijnt ook jouw digitale naïviteit als sneeuw voor de zon.


115

14. Bijlagen


116


117

Brand Matching Model


118

De auteur heeft zich laten inspireren door documentaires, auteurs, bloggers, experts, literatuur, papers, rapporten, onderzoeken, gegevens, blog posts, nieuws en artikelen op sites en heeft getracht met de grootst mogelijke zorgvuldigheid te schrijven. Naast de direct aangegeven bronnen met voetnoten in de tekst zijn andere bronnen geraadpleegd. De bronnen en de gepresenteerde inhoud, gegevens, afbeeldingen en illustraties zijn gebaseerd op de meest actuele informatie op het moment van publicatie. Desondanks kan de verstrekte informatie, op het moment van publicatie, achterhaald zijn of onjuistheden bevatten. Indien een bron ontbreekt wordt deze bij een volgende versie toegevoegd.

----Hoofdstuk 3Documentaires:

Pump Up the Volume – The History of House Music (Channel 4 – 2001)The Summer of Rave 1989 (BBC – 2006)

Nieuws-sites, sites, blogs, bloggers, studies, rapporten, afbeeldingen, auteurs, passages:

Wikipedia, Forbes, Business Insider, 3voor12, Billboard, Eventbrite, vanAnaloognaarDigitaal.nu, Doeland’s Digitale Wereld, EliteDaily, Wall Street Journal, Mashable, Social Media Today, Digital Music News, Volkskrant, djBroadcast, Tomorrowland, Armin van Buuren, Afrojack, Tiesto, Blasterjaxx, Martin Garrix, Nicky Romero, Hardwell.----Hoofdstuk 4Nieuws-sites, sites, blogs, bloggers, studies, rapporten, afbeeldingen, auteurs, passages:

Wikipedia, vanAnaloognaarDigitaal.nu, Global Web Index, WeAreSocial, ConversationPrism.com, SocialMediaModellen.nl, Doeland’s Digitale Wereld, Rankingz.----Hoofdstuk 5Nieuws-sites, sites, blogs, bloggers, studies, rapporten, afbeeldingen, auteurs, passages:

Wikipedia, Business Model Generatie, Marketing Online, vanAnaloognaarDigitaal.nu, Doeland’s Digitale Wereld, DDMCA, Dr. Anthony Curtis, Mass Communication Dept., University of North Carolina at Pembroke, Future of Music Coalition, Fred Cavazza.----Hoofdstuk 6Nieuws-sites, sites, blogs, bloggers, studies, rapporten, afbeeldingen, auteurs, passages:

Jurrian Tromp, Doeland’s Digitale Wereld, DDMCA, Rez Management, De wereld van morgen, Hans Goedvolk.

15. Bron


119

----Hoofdstuk 7Nieuws-sites, sites, blogs, bloggers, studies, rapporten, afbeeldingen, auteurs, passages:

DDMCA, Jibe Company, Doeland’s Digitale Wereld, Wikipedia, vanAnaloognaarDigitaal.nu, Frankwatching, Marketingfacts, Dutch Cowboys, Mediaweb, One4marketing, Millward Brown.----Hoofdstuk 8Nieuws-sites, sites, blogs, bloggers, studies, rapporten, afbeeldingen, auteurs, passages:

Hans Peter Luhn, Livescope, Jibe Company, DDMCA, Doeland’s Digitale Wereld, Wikipedia, vanAnaloognaarDigitaal.nu,----Hoofdstuk 9Nieuws-sites, sites, blogs, bloggers, studies, rapporten, afbeeldingen, auteurs, passages:

Annet Aris, vianovaarchitectura.nl, blog.io.nl, mostfrankly, NCOI, Adformatie, vanAnaloognaarDigitaal.nu, Doeland’s Digitale Wereld, DDMCA, Forbes, James F. Moore, Financieel Dagblad, Pim van Berkel, Billboard, Socialmediamodellen.nl.----Hoofdstuk 10Nieuws-sites, sites, blogs, bloggers, studies, rapporten, afbeeldingen, auteurs, passages:

Jim Collins, Carol Dweck, Andrew Brotman, DDMCA, Jibe Company, Doeland’s Digitale Wereld, Wikipedia, vanAnaloognaarDigitaal.nu.----Hoofdstuk 11Nieuws-sites, sites, blogs, bloggers, studies, rapporten, afbeeldingen, auteurs, passages:

Sprookjesbeeldenaanzee.nl, Andrew McAfee, DDMCA, Jibe Company, Doeland’s Digitale Wereld, Wikipedia, vanAnaloognaarDigitaal.nu, Billboard.----Hoofdstuk 12Originele tekst is verschenen op Doeland’s Digitale Wereld.----Hoofdstuk 13Originele tekst is verschenen op Doeland’s Digitale Wereld.


120

Publicaties ◆ The economic significance of Electronic Dance Music (EDM) for the Netherlands ◆ IMS Report 2015 – The EDM industry study by Kevin Watson ◆ IMS Report 2014 – The EDM industry study by Kevin Watson ◆ Rethink Music 2013 ◆ De transactiekosteneconomie van de Dance industrie ◆ Dutch Dance Top sector ◆ Dance in Nederland – De betekenis en impact van dance op de Nederlandse economie en maatschappij: een verkenning ◆ EDM Monitor 2013 by Rankingz ◆ Electronic Dance Music (EDM): The Digital Pangea ◆ Spinnin Records – Een aanvullend verdienmodel ◆ Tomorrowland – Followed by humans or robots? ◆ De adaptatie van de muziekindustrie aan een snel evoluerende, digitale omgeving ◆ SFX buys ID&T – Does data have a price finally? ◆ Social Media Valuation and the Value of a User ◆ Valuation of online social networks ◆ The story behind social media valuation


121

Auteur Denis Doeland (Utrecht 1971) is vanaf 1993 actief in de muziek-industrie (Dance). Hij startte bij platenwinkel Bad Vibes van waar de eerste muziekactiviteiten van ID&T startten. Later bij ID&T houdt hij zich bezig met compilaties, het uitbrengen van vinyl en CD-singles en het uitlicenseren van repertoire. Daarnaast startte hij in 1995 de muziekuitgeverij van ID&T.

In 1999 gaat hij aan de slag bij het label Combined Forces. Hij doet de internationale exploitatie van het repertoire van het label, de samenwerking met artiesten en zet zijn eerste stappen in de richting van online exploitatie van muziek.

Begin 2002 ontstaat het idee om DDMCA (Denis Doeland Management Consultancy en Advies) op te richten. Met de opgedane know-how in de entertainmentindustrie adviseert Denis beginnende artiesten, organisatoren en rechtenexploitanten. Na een aantal (internationale) succesvolle projecten, zet hij DDMCA op een laag pitje en keert terug naar zijn eerste liefde ID&T om te werken voor de muziekuitgeverij – ID&T Publishing, de muziekprogrammering van ID&T Radio en de start up van Dance-Tunes, het online muziekdownload-platform van ID&T.

De laatste periode van zijn 18-jarige carrière bij ID&T heeft Denis zich beziggehouden met de exploitatie van intellectueel eigendom en de online activiteiten van ID&T, Q-Dance en Sensation. In Mei 2011 richt hij zich volledig op DDMCA om verder te werken in de vele deelgebieden binnen het intellectueel eigendom en technologie spectrum.

Als specialist in de digitale wereld helpt Denis tegenwoordig bedrijven en organisaties hoe zij internet, social media en data toe moeten passen om zo te voldoen aan de nieuwe verwachtingen van fans, klanten, medewerkers en andere betrokkenen. Op het gebied van kennisontwikkeling en kennisdeling in combinatie met de inzet van technologie, internet, social media en data loopt Denis voorop in Nederland. Denis levert zijn diensten tegenwoordig zelfstandig in de vorm van onder andere adviezen, analyses, colleges, lezingen, waarderingen, trainingen, social media en internet monitoring.

Sinds begin 2013 is hij, naast zijn eerder genoemde werkzaamheden, gastdocent aan de Fontys Hogeschool in Tilburg. Naast het doceren schreef Denis samen met Ger Hofstee het boek ‘vanAnaloognaarDigitaal.nu’ dat inmiddels is verschenen. Ook blogt en schrijft Denis regelmatig voor Emerce, Adformatie, MarketingOnline, LiveScope, Sportnext, Digital Economics, Fast Moving Targets, Fanfiber, True, DJ Mag en diverse andere titels.

16. Over de auteur


122

17. Colofon

Uitgever:DDMCAKeizersgracht 330-B1016 EZ Amsterdam----Contact: [email protected]/EAN 978-90-821083-3-0 | NUR 988 | Versie 1.0----Redactie:Bram Semeijn (L&DJ), Alfred Bos en Maartje Symons. Speciale dank aan Elke Spaan ----Supporters:De volgende individuen en bedrijven zijn supporters van ‘EDM en de Digitale Wereld': Peter van Galen (Earproof), Roel Kuijpers (Novicom), Marcel Pantera (Treat), Frans van den Berg, Nick de Vree (Bluelist), Janine Hillebrands-van Tulder (Hot Pink Media), Sebastiaan Hooft, John Oliveira (Noturban), Peter Keijzer (L&DJ), Maarten Leopold (Leopold Meijnen Oosterbaan), Remko van der Klis (Reality Outdoor), Peter Tanahatoe, Orm de Waart (Habbeke Shipyard), Emiel ten Hoor, Irene Stoffels, Mike van Loon, Liesbeth Ruoff, Michael van Beers, Roy Poortmans, Maikel Schats (Beach Soccer Bond Nederland), Jasja Heijboer (ACE Agency), Juliette Jaspers-Sliepenbeek (Jules Agency), Mike Hanenberg, Dave Klop, Gitte Milder, Jeroen Hulscher, Jacco de Weerdt, Joop Heijselaar, Nico, Sander Lusink (Oger), Leo Sondag, Wilco Jung (WeAreTheNights), Alex van Oostrum, Celina Koch (Pink Vision Coaching), Eric van de Kamp, Roger Olivieira, Rob Kuilboer, Ruud Zegwaart, Willem van de Spijker, Pim van Berkel, Jan-Luc Blakborn (Maximum Entertainment), Alex Hes & Essam Jansen (EA Events), Robin ten Hoope, Corien van Rijn, Peter Lufting, Fatih Kahyaoglu, Peter Stevens, B-funky, Lisette van der Ster, Danuta Donk, Gerard Wals, Laurens Goudriaan en de anonieme donateurs die zelf weten wie ze zijn. Supporters dank voor jullie bijdrage. Door jullie is de Engelse vertaling van deze uitgave mogelijk gemaakt en een droom werkelijkheid geworden.----Verder dank aan mijn klanten uit heden en verleden die voor de nodige inspiratie hebben gezorgd:538, Dance Therapy Productions, Armada Music, 8ball Music, Amsterdam Dance Event, UDC, Oger, Herome, 2-Dutch Agency, Refune, Treat Amsterdam, Protocol Management, Art of Dance, Samenwerkende Hulp Organisaties – Giro 555, Go Fast Energy, The Power Generation, Extended Music, Uitzendgroep Werk en Ik, Muziek Centrum Nederland, Marlies Dekkers, 22Tracks, Lief!, Sorted Too, Pacemaker Music, Monumental Productions, E&A Events, 4PM, JoinFeedback, Grand Mono, TryLikes en Laurens Kagenaar.----En tot slot dank ik de blogs waar ik regelmatig mijn inzichten als gast op kwijt kan:Emerce, Adformatie, MarketingOnline, LiveScope, Sportnext, Digital Economics, Fast Moving Targets, Fanfiber, True en DJ Mag.---- ----Foto’s: Vormgeving:Joval Xolali Leah van Praag

De digitale wereld is een ecosysteem met daarbinnen duizenden ecosystemen van gemeenschappen die online verbonden zijn, gevormd door eindgebruikers (klanten en fans), ontwikkelaars, leveranciers en distributeurs. Zij gebruiken elkaars sterke punten, vullen aan en versterken elkaar om samen waarde te creëren voor andere eindgebruikers. Dit is de basis van de digitale economie, waar de hedendaagse entertainmentindustrie - en daarmee de EDM-industrie - integraal onderdeel van uit maakt. De entertainmentindustrie verandert langzamerhand van een analoog naar een digitaal gedreven industrie, ze gaat van analoog naar digitaal.

Het internet loopt door alle lagen van bedrijven, organisaties en merken binnen de entertainmentindustrie heen en vormt een vloeibaar geheel dat in zijn geheel beslaat en bijna elke discipline van een dj of producent van een festival of evenement raakt. Om een goede verandering in te zetten en de transitie van analoog naar digitaal te maken, dien je je als dj of producent van festivals en evenementen te verdiepen in de digitale wereld en haar keten. Het volgen van de juiste statistieken en ontwikkelingen in de wereld van processoren, apparaten en infrastructuur helpen daarbij en is een vereiste voor de basis van het opzetten van een gedegen digitale strategie in de steeds verder groeiende digitale wereld die een uiterst revolutionair karakter heeft.

Deze uitgave helpt je als dj of producent van festivals en evenementen het verband binnen de digitale keten als apparaten, landschappen, inhoud, connectie en informatie te zien, je zal eenvoudiger om kunnen gaan met het aanpassen van de bedrijfsvoering en de ontwikkeling van producten en diensten die beter aansluiten bij de behoeften van fans en klanten. Leer aan de hand van handige inzichten en tips die worden beschreven in deze uitgave succesvol te worden binnen het internetecosysteem.

OVER DENIS DOELANDDagelijks helpt Denis merken, bedrijven en organisaties internet en social media toe te passen en zo te voldoen aan de nieuwe verwachtingen van fans, klanten, medewerkers en andere betrokkenen. Denis helpt hun stem een plaats te geven in de bedrijfsvoering. In de combinatie van kennisontwikkeling, kennisdeling en consultancy op het gebied van de inzet van internet vanuit de organisatie en social business loopt Denis voorop in Nederland. De diensten levert Denis in de vorm van o.a. advies, analyse, waardering, training, sociale monitoring en internet monitoring.

Denis werkt(e) voor zowel grote organisaties als kleinere die zien dat de digitale connectie, communicatie en conversatie een steeds grotere rol gaat spelen binnen de digitale wereld. Voorbeelden zijn Radio 538, Marlies Dekkers, 22tracks, Join Feedback, Dance Therapy, Armada Music, Refune, Oger, UDC, Sorted Management, Eurosport, B2S, 2-Dutch Agency, 8ballMusic, Powerhouse, Art of Dance, Amsterdam Dance Event, Protocol Management, Whoopaa, HRMatches, Muziek Centrum Nederland, Herome.

CONTACT: DDMCAKeizersgracht 330b1016 EZ AmsterdamT: 020 4272880M: [email protected]

Alle auteursrechten ten aanzien van deze uitgave zijn uitdrukkelijk voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook zonder de voorafgaande schriftelijke toestemming, behalve citaten met de juiste bronvermelding.

Deze uitgave is met de grootst mogelijke zorgvuldigheid samengesteld. De in deze uitgave gepresenteerde gegevens en illustraties zijn gebaseerd op de meest actuele informatie op het moment van publicatie. Desondanks kan de verstrekte informatie onjuistheden bevatten. De genoemde bedragen in deze uitgave zijn slechts schattingen.

De uitgever is niet aansprakelijk voor enige schade, die direct of indirect ontstaat als gevolg van deze uitgave of van het afgaan op onjuiste informatie uit deze uitgave, tenzij rechtens zou worden vastgesteld dat er sprake is van opzet en/of grove nalatigheid kan worden verweten. De uitgever behoudt zich te allen tijde het recht voor zonder aankondiging vooraf wijzigingen aan te brengen.

ISBN/EAN 978-90-821083-3-0 | NUR 988

EDM en de Digitale Wereld

Documents

Transcript of EDM en de Digitale Wereld