KLEINE CURSUS GROOT DENKEN

INNOVATIEF PENSIOENBELEID

DOOR DE OGEN VAN EEN KIND

ADRIAAN WAGENAAR

Gooi je dromen als een vlieger in de ruimte,

en laat je verrassen door wat het je geven zal.

Een nieuw leven, en nieuwe vriend, een nieuwe liefde, een nieuw land’

Anais Nin

VOORAF

Welkom

@ 2012, SATORI - Adriaan Wagenaar

Kleine Cursus Groot Denken gaat de over de rol van de Open

Geest in je dagelijks werk. Wat dit oplevert vat ik samen als ‘Groot

Denken: de ruimte die je jezelf toestaat om te blijven denken in

mogelijkheden, ook al zijn die voor jou of jouw omgeving nog niet

zichtbaar.

Laten we eens kijken naar pensioenbeleid door de ogen van de

experts van de Open Geest: kinderen. Laat je inspireren door de

filosofische gedachten van kinderen en ontdek hoe je van groot

denken over later een routine kunt maken in plaats van een

toevallige ingeving.

Dit is het Bij-de-Hand Boek bij mijn presentatie op de

Actuarisdag 2013. Een initiatief van Actuarieel Podium. Je kunt

hier de belangrijkste punten nog eens na lezen.

Binnenkort verschijnt de vernieuwde versie van het boek Grote

Denkers Kleine Denkers. Met meer tips en technieken om

patronen te doorbreken in ‘kan niet’ omgevingen.

Veel leesplezier!

Adriaan P.S. Als je op de hoogte wilt blijven van dit boek of meer wilt weten, stuur mij dan een mail: adriaan@grotedenkerskleinedenkers.nl Ik heb net zo’n hekel aan SPAM als jij, dus je adres wordt alléén voor dit specifieke doel gebruikt.

VOORAF

Welkom In de Kleine Cursus Groot Denken staan drie vragen centraal:1. Leven en werken vanuit je bron van mogelijkheden, hoe doe je

dat?2. Wat zijn de principes om van Groot Denken een discipline te

maken?3. Hoe pas je het toe in jouw situatie als professional in de

pensioensector? En hoe leidt dit tot nieuwe proposities om mensen actief bij hun pensioen te betrekken?

Groot Denken over pensioenDe wereld rondom pensioenbeleid is volop in beweging. ‘Risky is the new safe’, schreef Randy Gage in zijn gelijknamige boek. Alles waarvan we altijd dachten dat het zeker was, blijkt erg onzeker te zijn. Pensioenen liggen vast, banken vallen nooit om en met een vaste baan zit je goed. En alles waarvan we geleerd hebben dat het onzeker was, kan wel eens het enige houvast voor onze toekomst te zijn. Je eigen plan trekken, flexibele werkverbindingen aangaan en delen als economisch principe in plaats van bezit.

Het gaat er niet meer om wat een pensioenproduct doet, maar wat het betekent voor de klant’ zei Onno Verstegen, bestuurder van Delta Lloyd tijdens zijn inleiding op de Actuarisdag 2013.

Hoe blijf je nou denken in mogelijkheden in deze lastige tijd? Hoe breng je pensioenproducten vandaag in de wereld van consumenten?

Hoe maak je pensioenproducten betekenisvol, persoonlijk en gemakkelijk te begrijpen? Daarover gaat deze Kleine Cursus Groot Denken voor professionals in de pensioensector.

In dit boek wil ik de 5 principes met je delen die ik in mijn werk gebruik om relevante producten, diensten en communicatieconcepten te ontwikkelen voor organisaties. Als je wilt weten hoe dat werkt in jouw situatie, vertel ik je daar graag meer over.

2

Over Kleine Cursus Groot Denken

De voorbeelden, verhalen, technieken en tips die je hier leest zijn voortgekomen uit mijn werk als strateeg en coach van creatieve en commerciële professionals. En uit de vragen die ik kreeg sinds het verschijnen van mijn boek Grote Denkers Kleine Denkers in 2006. Dit boek brengt de gedachten samen van kinderen en van grote denkers zoals sporters, ondernemers wetenschappers, leiders.

Wat hen verbindt, is dat ze effectief gebruik maken van hun:• open geest

• verbeeldingskracht

• vermogen om te experimenteren

Kinderen doen dit van nature. Wij kunnen daar voor kiezen. Als professional ontwikkelen we onszelf voortdurend: onze kennis, ervaring en routine. Dat heeft ons een hoop opgeleverd. Maar we leren ook dingen af. En dat zijn ook gelijk de drie belangrijkste oorzaken waarom het ons niet lukt om tot doorbraken te komen en nieuwe mogelijkheden te scheppen voor onszelf en ons werk.

Daarvoor hebben we juist de tegenovergestelde kwaliteiten nodig:

• verbeeldingskracht naast kennis,

• open geest naast ervaring

• het vermogen om te experimenteren naast routine.

Hoe dit werkt en hoe je dit toepast voor jezelf, daar wil ik je in deze minicursus graag bij helpen.

3

4

INLEIDING

Groot denken. Hoe werkt dat?

INLEIDING

Hoe Kenneth Cole begon

Leven en werken vanuit je bron. Dat is eigenlijk de essentie van deze Kleine Cursus Groot Denken. Als je verbinding kunt maken met jouw Bron van Mogelijkheden op momenten en in situaties waarin jij dat wilt, zul je merken dat je daarmee energie, eenvoud en moeiteloosheid terug brengt in je werk en je leven.

Laat ik dat toelichten met een voorbeeld: hoe Kenneth Cole begon met zijn bedrijf. Ook als je geen ervaren shopper bent, ken je hem vast. Kenneth Cole ontwerpt o.a. schoenen, kleding en horloges. Toen hij net begon in de Verenigde Staten als ondernemer in 1982, was hij blut. Maar hij wilde dolgraag zijn nieuwe schoenen collectie presenteren op de Market Week, de jaarlijkse modebeurs in het Hilton Hotel in New York. Hij wist: daar komen alle belangrijke mensen uit de industrie samen: inkopers, agenten en journalisten.

Sommige bedrijven hebben daar een stand of expositieruimte, de wat grotere bedrijven hebben daar permanente showrooms. Hij dacht: ‘ Als ik nou ergens kan beginnen om mijn naam te vestigen, dan is het wel daar’. Maar, hij kon het zich niet veroorloven om een standruimte te huren.

Kenneth Cole startte zijn business in de VS in 1982: zonder geld, maar met ideeën.

Figuur 1.1 Kenneth Cole

6

Sommige mensen zouden hier gestopt zijn. Als zij in de schoenen van Kenneth Cole zouden staan, hadden ze gedacht: ‘Ok. ik heb geen geld, ik zie ook geen mogelijkheden er aan te komen dus ik kan hier mijn collectie niet presenteren. Laten we het uitstellen. Volgend jaar misschien. Of misschien kunnen we bij de uitgang wat visitekaartjes uitdelen’. Dat is het dan.

Maar Kenneth Cole zag het anders. Hij dacht: ‘Ik ben dan misschien door mijn financiële mogelijkheden heen, maar niet door mijn ideeën. Als ik niet IN het HILTON kan komen, misschien moet ik mijn nieuwe collectie dan BUITEN presenteren. Vanaf een grote truck die ik inricht als een soort showroom’.

Hij belde een goede vriend die een vrachtwagenbedrijf had en vroeg of hij een trailer kon lenen die hij kon parkeren vlakbij het Hilton. De vriend zei: ‘Ik wil je met alle plezier de trailer uitlenen, maar veel succes met het krijgen van een parkeervergunning op die plek, dat gaat je nooit lukken’. Daarna belde hij de dienst Parkeerbeheer van Manhattan en vroeg hoe je een parkeervergunning krijgt voor een plek in midden van Manhattan. De ambtenaar begon te lachen en zei: ‘Die kri jgt niemand. De enigen die in hart je Manhattan een parkeervergunning kunnen krijgen voor zoveel ruimte en dan ook nog voor zoveel tijd, dat zijn de brandweer en filmproducenten’.

Ook nu zouden al een hoop mensen zijn afgehaakt. Je belt de gemeente, je krijgt geen vergunning en je denkt...laat maar. Dat is hoe het gaat, zo zijn de regels nu eenmaal. Cole bedacht toen het volgende idee. Hij ging naar de Kamer van Koophandel, veranderde de naam van zijn bedrijf in Kenneth Cole Productions, spoot de naam op een grote truck met trailer en vroeg een parkeervergunning aan voor de filmproductie ‘The Birth of a Shoe Company’. Hij richtte de trailer in als expositieruimte voor zijn schoenencollectie, regelde modellen voor een presentatie, een rode loper en 2 heuse portiers. Tijdens die week nodigde hij de bezoekers van de Market Week uit

om een bezoek te brengen aan zijn trailer vlakbij het Hilton. In twee en een halve dag verkocht hij zo’n veertigduizend paar schoenen.

Deze actie van Kenneth Cole beschrijft precies de essentie van Groot Denken. Het verbinding maken met je Bron van Mogelijkheden.

• Laat je niet stoppen door een ‘nee’

• Benut je hulpbronnen wijs.

Kenneth Cole liet zich niet stoppen door de reactie ‘Nee, dit kan niet’. Niet omdat hij zijn hoofd liever in het zand steekt en doof is voor zijn omgeving. Maar omdat hij nieuwsgierig blijft naar hoe iets toch kan.

Daarnaast maakte hij effectief gebruik van de hulpbronnen die hij beschikbaar had: zijn kapitaal. We denken bij kapitaal vaak gelijk aan geld. En dat was precies het kapitaal dat Cole miste. In plaats van zich te richten op het verkrijgen van het kapitaal dat hij miste, gebruikte hij zijn energie voor het mobiliseren van zijn andere kapitaalbronnen: ideeën (creatief kapitaal), talent (menselijk kapitaal), vrienden en relaties (sociaal kapitaal), en zijn bezieling (spiritueel kapitaal). Door je te richten op de hulpbronnen die je

Het gebruiken van deze twee kwaliteiten van Kenneth Cole is geen gave, maar een routine die we allemaal kunnen ontwikkelen.

7

Wat maakt ons tot Grote Denkers?

1. Laat je niet stoppen door een ‘nee’.

Mensen die leven en werken vanuit hun Bron, vertrouwen op hun oorspronkelijke geest en leven en werken vanuit hun ‘Kinderbrein. Dit Kinderbrein kunnen we samenvatten in drie kwaliteiten’:

• Open geest

• Verbeeldingskracht

• Experimenteren: het vermogen om nieuwe oplossingen te bedenken

8

Gebruik je open geest, verbeeldingskracht en experimenteer.

Figuur 2.1: Leven en werken vanuit je bron

2. Gebruik je hulpbronnen wijsOnze ‘Inconvenient Truth’: We putten onze hulpbronnen uit

• We hebben nauwelijks zicht op het kapitaal dat we ter beschikking hebben om te realiseren wat mogelijk is: ons financieel kapitaal (geld), creatief kapitaal (ideeën), menselijk kapitaal (talent), sociaal kapitaal (relaties) en spiritueel kapitaal (bezieling). En van het kapitaal dat we zien, schatten we de waarde te laag in.

• We richten ons op het ontbreken van een hulpbron (ik heb geen geld, tijd, kwaliteiten, enz..) in plaats van op het laten stromen van de andere hulpbronnen die het gebrek kunnen compenseren.

Mensen die hun hulpbronnen wijs gebruiken, laten hun kapitaalbronnen stromen, waardoor ze het onmogelijke mogelijk kunnen maken.

9

Hoe laat je je kapitaal stromen?

Figuur 2.2 Cirkel van Kapitaalbronnen

5 PRINCIPES

5 Principes

1. Groot denken

2. Klein denken

3. Overwin je angst

4. Maak verbinding

5. Speel

PRINCIPE 1

Denk groot

Zie het potentieel in de dingen die je doetInleiding

‘Ik kijk naar mijn onderneming door de ogen van een kind. Daardoor zie ik elke dag nieuwe mogelijkheden’.

Richard Branson, Ceo Virgin Group

Wees je bewust van je bron van mogelijkheden. We hebben ongelooflijk veel kapitaal beschikbaar om te realiseren wat we werkelijk willen. Denk aan geld, ideeën, talent, relaties, bezieling. Het punt is: we zien vaak maar een klein deel van onze kapitaalbronnen. En van wat we zien schatten we de waarde te laag in. Hoe breng je daar verandering in?

Eerst twee misverstanden over Groot Denken.

1. Vaak verwarren we Groot Denken met Dromen. Zelf stond ik vaak met mijn mond vol tanden als ik weer eens in een training of workshop mijn ‘droombaan’ of ‘droomproject moest visualiseren en toelichten. Wat is mijn droom? Tja, welke wil je horen? Ik heb veel dromen, maar dat zegt nog niets over wat ik kan bereiken als ik met een open geest naar mijn mogelijkheden kijk.

Maak het onmogelijke mogelijk

Illustratie 3.1: Denk groot

11

2. Groot Denken zou je ook kunnen opvatten als een Groots en Meeslepend leven. Mensen als Donald Trump en de mensen uit de Quote 500, die denken groot. Maar ik? Ik steun de vrijheidsstrijd in Tibet maar hoef het gebied niet zo nodig te bevrijden zoals Gandhi in India. En mij inspireert ook niet een groot gebouw met mijn naam in neonletters. Denk ik daarom niet groot genoeg?

Groot denken gaat niet over dromen, maar over wakker worden.

Wat kunnen we leren van mensen zoals Richard Branson die werken en leven vanuit hun bron van mogelijkheden?

Uit zijn biografie en zijn interviews komt het beeld naar voren van een bevlogen man, maar niet van een idealist die al vroeg wist dat hij de wereld beter wilde maken. Hij verwondert zich voortdurend; ‘Kan dit niet beter of slimmer?’ En: ‘wordt ik hier blij van?’. Vervolgens bedenkt hij een product of dienst dat hier op aansluit, verbindt zich met mensen die hem kunnen en willen helpen. En gaat aan de slag!

Groot Denken gaat niet over dromen, maar over wakker worden. Over het zuiver en onbevangen blijven kijken naar de dingen die om je heen gebeuren.

Herken je de situatie dat je mogelijkheden ziet, maar tegengehouden wordt door gedachten als: daar hebben we geen geld voor, je bent te oud, te jong, je hebt niet de juiste opleiding...? Lees bijvoorbeeld nog eens hoe Kenneth Cole zijn bedrijf succesvol maakte. Hij had geen geld, maar wel ideeën (creatief kapitaal), schakelde zijn netwerk in (sociaal kapitaal) en geloofde in zijn talenten en mogelijkheden (menselijk en spiritueel kapitaal).

Hij liet kortom zijn kapitaalcirkel stromen en daarmee gebeurden er twee dingen.

1. Hij kwam er achter dat hij ook zonder geld zijn doel kon bereiken. Namelijk door de kapitaalbronnen tot bloei te brengen waarover hij WEL beschikte.

2. De kapitaalcirkel van mensen en organisaties werkt als een ecosysteem. Als je je beschikbare kapitaalbronnen tot bloei brengt, trek je als vanzelf je ‘missende’ kapitaalbron aan. Met andere woorden: de natuurlijke kapitaalcirkel herstelt zich. Die van jou is anders dan die van mij. Die van Unilever is anders dan van jouw organisatie.

Dat is precies het probleem waar we in organisaties mee te maken hebben. We richten ons vooral op de kapitaalbronnen die we missen en jagen daar achter aan. Of we kopiëren de succesformules van onze voorbeelden. ‘Als ik maar hetzelfde doe als Richard Branson of Unilever, wordt ik net zo succesvol’.

Daardoor blijven we in schaarste denken en hebben we geen oog voor onze unieke mogelijkheden.

Natuurlijk kun je net zo succesvol worden als de leiders en bedrijven die je bewondert. Maar alleen als je het op JOUW manier doet en je verbonden weet met JOUW potentieel, jouw bron van mogelijkheden.

Hoe kom je bij jouw potentieel?

Stel je zelf eens de vraag: ‘Waarom doe je wat je doet?’.

Schrijf het antwoord op. Stel jezelf opnieuw de vraag: waarom vind ik dit belangrijk?

Schrijf het antwoord op. Doe dit in totaal vijf keer. Wat is je laatste antwoord?

12

De techniek van de volhardende ‘waarom-vraag’ wordt vaak toegepast door kinderen en boeddhisten. Kinderen doen dat omdat hun natuurlijke nieuwsgierigheid zelden genoegen neemt met het eerste antwoord. Voor boeddhisten is het een eeuwenoud principe: na 5 keer kom je tot de essentie.

Je kunt deze eenvoudige oefening ook doen met je collega’s en je klanten. Wat leer jij en wat leren zij over zichzelf?

Je werk en je leven als wensenwinkel.

Stel nou dat er een winkel is waar je wensen kunt kopen. Wat voor wensen vind je daar? Welke zijn duur, welke goedkoop? Welke zijn in de aanbieding, voor welke moet je sparen?

Ik stel deze vraag vaak aan kinderen. En na het inventariseren van de enorme diversiteit aan wensen komen ze bijna altijd tot inzichten als:

‘Eigenlijk zijn wij allemaal een wens. Gek eigenlijk, er is altijd iemand die mij wenst’.

Als ik dit deel met bestuurders, managers of teams, levert dit een nieuwe kijk op hun werk. Je kunt jezelf namelijk niet alleen beschrijven op basis van wat je doet (je functionele kenmerken), maar ook op basis van de wens die je voor iemand realiseert.

Je bent altijd iemands wens.

Een manager is bijvoorbeeld niet alleen maar de baas, maar ook de wens (van zijn/haar team) om lastige keuzes te maken of te zorgen dat anderen succesvol zijn in hun werk.

In het gesprek over Kinderopvang als wensenwinkel kwamen we er bijvoorbeeld achter dat Kinderopvang niet alleen gaat over prijs, locatie, grootte, flexibele tijden e.d. Maar ook over de wens (van ouders) om bijvoorbeeld zorgeloos te werken: ‘Mijn kinderen zijn in goede handen’, ‘Ik ben een goede zorgzame ouder’ Welke wens zijn wij voor onze klant? En welke wens ben jij als medewerker en als manager?

Wat wensen mensen eigenlijk als het gaat om hun pensioen? Veel merken zijn lange tijd gericht geweest op het schetsen van die toekomstige oude dag. Bijvoorbeeld Het Zwitserleven Gevoel. Maar ‘de toekomst verandert bij elke stap die je zet’, volgens de 10-jarige Arie tijdens een filosofieproject voor een financiële dienstverlener. Het pensioen is voor de meeste mensen ongrijpbaar en onzeker. Hoeveel is 70% van mijn laatstverdiende loon precies waard over 20 jaar? Wat als ik tegen die tijd niet gezond meer ben? De toekomst ligt immers niet vast.

Kinderen dagen ons uit om onze wensen voor de toekomst naar het heden te brengen. Welke wens vertegenwoordigt mijn pensioen in het hier en nu? Hoe blijf ik NU verbonden met mijn wens, bij elke stap die ik zet?

13

Hoe zorg je er voor dat je het principe Groot Denken elke dag levend houdt in je werk en je leven?

1. Werk aan je persoonlijke succesformule: p = P-i

2. Breng het in elk project: het speelveld van mogelijkheden

1. Werk aan je persoonlijke succesformulep = P - i

De formule verklaard

De kleine p staat voor prestatie, datgene wat je wilt realiseren

De grote P staat voor Potentieel, alles wat je kunt, wat in je zit, je mogelijkheden. Het zou natuurlijk zo moeten zijn dat prestaties en potentieel aan elkaar gelijk zijn. Wat je kunt, dat realiseer je. Toch is dat niet zo. En dat heeft niets te maken met dat je het niet kunt. Het heeft te maken met de oordelen en meningen die je hebt over waarom je het niet kunt. Dat zijn de innerlijke stemmen, de ‘i’ in de formule. Het zijn de gedachten die je jezelf hoort denken als je iets belangrijks wilt realiseren: ‘dit kan ik niet, hier heb ik niet voor gestudeerd, dit heb ik laatst ook geprobeerd en toen mislukte het, ik ben te dom, te oud, te jong, te onervaren...’ . Ook in organisaties zingen de beperkende

gedachten rond. Welke beperkende gedachten domineren in jouw werkomgeving?

Hoe pas je het toe?

Het model is is gebaseerd op het werk van sportcoach Timothy Gallwey zoals hij dat beschrijft in zijn boek The Inner Game. Om onze prestaties werkelijk te verbeteren moeten we niet werken aan ons potentieel. Het potentieel is ok, daar kan niets mee mis zijn, want het is oneindig, we zien er alleen maar een klein deel van. We moeten werken aan het terugbrengen van onze innerlijke stemmen, onze beperkende gedachten. Dat geldt voor mensen en voor organisaties. Onze innerlijke stemmen hebben drie bronnen: angst, kennis en ervaring. We laten ons vaak leiden door waar we bang voor zijn, door wat we denken zeker te weten of door de dingen die we in het verleden al vaker hebben ervaren en waarvan we denken: dan zal het de volgende keer wel weer zo zijn. Bij het derde principe, Overwin je weerstand, kom ik hier nog uitvoerig op terug.

Vraag jezelf eens af: naar welke stem luister ik eigenlijk als ik iets bijzonders wil realiseren: naar de stem van mijn beperkende gedachte of die van mijn potentieel?

Wat maak jij mogelijk in de wereld om je heen?

We zijn vaak geneigd om te kijken naar wat we presteren. De routine voor de komende 2 weken is om bij alles wat je doet eens te kijken naar de grote P. Wat is het potentieel van wat ik doe?

Wees je de komende 2 weken bewust van deze vraag en schrijf er elke dag iets over op in je notitieboek.

14

2. Breng het in elk project: het speelveld van het Potentieel‘Ik wil het ziekteverzuim terug brengen in mijn organisatie’

‘Ik wil de samenwerking binnen mijn team verbeteren

‘Er moeten een aantal secretariaten worden samengevoegd’

‘Het aantal fouten, klachten binnen onze organisatie moet omlaag’

‘De klanttevredenheid moet omhoog’

Hiernaast vindt je voorbeelden van prestatiedoelen zoals je die regelmatig tegen komt in organisaties. Ze zijn vaak niet erg inspirerend geformuleerd en de manier waarop we het aanpakken is via de strategie ‘Tandje Er Bij’: beter ons best doen, harder werken, meer acties, beter meten, meer doen in minder tijd met minder budget. Het kan ook anders. Breng het doel eens in het Speelveld van Mogelijkheden (Illustratie 3.2). Begin bijvoorbeeld bij het speelveld Medewerker (intern en micro-niveau) en stel jezelf of elkaar de vraag: ‘wat is er mogelijk voor medewerkers als we dit doel realiseren?. Vraag door: en wat maakt dat mogelijk voor de organisatie? Enzovoorts.

Hieronder een voorbeeld zoals ik dat ooit zelf heb ervaren in een sessie met een HR-team dat het ziekteverzuim wilde terugbrengen. ‘Te veel mensen melden zich zomaar ziek waardoor we onze planningen niet halen. Dat moet afgelopen zijn, we gaan ze beter controleren en het ziekmeldsysteem verbeteren’. In het Speelveld van mogelijkheden ziet dit doel er als volgt uit:

Intern - micro

Wat is er mogelijk als het ziekteverzuim is teruggebracht in mijn team?

• Antwoord: Gezonde medewerkers en het werk blijft niet liggen

En als die medewerkers gezond zijn, wat maakt dat mogelijk?

• Antwoord: Dat de sfeer op de afdeling verbetert

En wat als die sfeer verbetert?

• Antwoord: Dan hebben medewerkers meer plezier in hun werk, en meer voldoening

Intern - macro

Wat maak je mogelijk in elk veld als je doel bereikt is?

Illustratie 3.2 Het Speelveld van mogelijkheden

15

Wat is er mogelijk voor de organisatie als geheel (management, structuur, processen en cultuur) als er op de afdeling een goede sfeer hangt, met veel voldoening en meer output?

• Antwoord: Dan verbetert de samenwerking tussen afdelingen, er is minder wrijving en weerstand

Wat als er minder wrijving en weerstand is tussen teams, wat betekent dat voor de organisatie?

• Antwoord: Dan zijn we als organisatie flexibeler en opener en kunnen we beter luisteren naar signalen uit de markt, we zijn minder met ons zelf bezig

Extern - micro

Wat maakt dat mogelijk voor de klant als die zaken doet met een organisatie die flexibel , open...is?

• Antwoord: Die voelt zich serieus genomen en heeft het gevoel dat ie goed geholpen wordt

Extern - macro

Wat maken wij mogelijk voor de samenleving als onze klanten zich serieus genomen voelen en succesvol zijn dankzij onze diensten?

• Antwoord: Dan willen ze ook door andere organisaties serieus behandeld worden. Dat wordt dan de standaard. En we krijgen maatschappelijk draagvlak voor onze diensten.

Soms krijg ik bij het onderdeel ‘samenleving’ kritische reacties.’ Wat is dit voor luchtfietserij, dit kan toch nooit door alleen het ziekteverzuim te verlagen?, brieste een manager eens die zich niet langer kon inhouden.

Dat klopt. Als je het ziekteverzuim als geïsoleerd project beschouwt en dan de consequenties extrapoleert met een lineaal, zul je dit nooit bereiken. Maar als je -zoals de Grote Denkers in ons voorbeeld- het ziet als een impuls om ook andere projecten en acties in beweging te krijgen, dan ga je vanzelf de signalen zien die je helpen om het onmogelijke mogelijk te maken. Eigenlijk is het eerder luchtfietserij als je niet gelooft dat jouw kleine acties zonder gevolgen blijven.

16

PRINCIPE 2

Denk klein

Zie de kleine signalen, de schijnbaar onbeduidende

gebeurtenissen als handreikingen op je pad, als kiemen

van de droom die je al bezig bent te realiseren

InleidingE e n g r o e p j e k i n d e r e n filosofeerde enkele jaren geleden over de essentie van energie en maakte daar sch i lder i jen van. Laura schilderde een vlieger. Deze vlieger vangt energie op in de lucht: wind, regen, zon en bliksem. Tot zover niets bijzonders. Maar zie je ook dat blauwe strikje onder aan

de vlieger hangen? Laura legt uit:’ Dat is een plastic card, zoals een credit card. Die vlieger is eigenlijk een soort satelliet, die kan gemakkelijk meebewegen met de energie in de ruimte en dus altijd energie opvangen. Vervolgens wordt de energie vervoerd naar de sleutel. Die kun je overal instoppen en dan gaan de lampen branden. Je hoeft dus nooit meer energieleidingen aan te leggen’.

Klein denken gaat over ons vermogen om het bijzondere te zien in de eenvoudige dingen om ons heen. Het zijn de signalen die -als we ons verbonden voelen met onze droom- ons de weg wijzen naar het realiseren van die droom. Het zijn de boodschappen van ons groeipad.

Die boodschappen kunnen zitten in een krantenartikel, een liedje, een gesprek of iets dat je overkomt. Het zijn die situaties waarvan je denkt ‘wat toevallig’.

17

'Algemeenheden worden nooit saai. Het zijn wijzelf die saai worden als we het

opgeven om nieuwsgierig en ontvankelijk te zijn. We merken dan dat we niet zozeer

een nieuwe omgeving nodig hebben, maar een nieuw gezichtspunt’.

-Norman Rockwell, schilder

Als een schilder van het alledaagse leven, herinnert Norman Rockwell o n s a a n d e p r a c h t i g e e n buitengewone dingen die we allemaal wel kennen, maar vaak over het hoofd zien.

K inderen d ie kn ikkeren, een gezinsuitje naar het strand..., met zijn penselen schept hij verbazingwekkende verhalen uit alledaagse details.

We vergeten in organisaties vaak dat buitengewoon zijn begint met het vermogen om het bijzondere te zien in de eenvoudige dingen om ons heen. We kunnen dit ook omschrijven als synchronisiteit. Joseph Jaworksi, onder meer voormalig scenarioplanner bij Shell en oprichter van het Center for Generative Learning, gaat in zijn boek ‘Synchronisiteit dieper in op hoe mensen en organisaties effectief gebruik kunnen maken van de schijnbaar onsamenhangende gebeurtenissen die hen overkomen. Is het toeval of hebben we onbewust iets gedaan waardoor dit op ons pad komt? In managementliteratuur komt er de laatste jaren steeds meer belangstelling voor dit fenomeen.

Klein denken gaat ook over hoe je grote dromen en visies terug brengt in de allerkleinste handelingen. Hoe ervaar je klantgerichtheid van een organisatie bij de receptie, de parkeerplaats en de manier waarop je te woord wordt gestaan? Wat betekent ‘werken aan duurzaamheid’ in

een bedrijf waar mensen na een vergadering hun koffiekopjes niet opruimen, de stoelen niet aanschuiven en het whiteboard niet schoonvegen, kortom de ruimte in slechtere staat achterlaten dan ze die aantroffen?

Hoe blijf je het bijzondere zien in gewone dingen?

Maak eens een lijstje met wat je ‘heel gewoon vindt in je werk, bedrijf of relatie. Bijvoorbeeld: iemand vriendelijk te woord staan, een fout herstellen die een collega of andere afdeling heeft gemaakt. Vraag je vervolgens af: waarom is wat ik doe nou bijzonder?

18

De VragencarrouselDoel van deze techniek is om je een nieuwe invalshoek te geven op een vraag of een probleem of het concreet maken van je droom of visie. Met name bruikbaar als je het gevoel hebt vast te lopen in het nadenken over oplossingen. Je kunt het voor jezelf gebruiken of met je team of afdeling. Je hebt er ongeveer 8 blanco vellen papier voor nodig.

UitgangspuntMaak gebruik van 5 open vragen. Elke open vraag heeft een specifieke denkrichting .

Wie: verwijst naar mensen, kenmerken, eigenschappen

Wanneer: verwijst naar tijd

Waarom: verwijst naar redenen, motieven en drijfveren

Waar: verwijst naar locatie en positionering in tijd en ruimte

Hoe: verwijst naar stappen, processen

Welke: verwijst naar middelen, tools en technieken

• Stap 1: Bepaal je basisvraag

• Stap 2: Pak een leeg vel en schrijf in het midden: Wie

Bedenk vervolgens zoveel mogelijk ‘wie-vragen’ die betrekking hebben op de basisvraag. Ga ze niet beantwoorden, alleen de vragen noteren.

• Stap 3: Pak weer een leeg vel en schrijf in het midden; Wanneer

Bedenk opnieuw zoveel mogelijk ‘wanneer-vragen’ die betrekking hebben op de basisvraag

• Stap 4 en verder: Doe hetzelfde met de overige vragen.

Bespreek vervolgens van elk vel de vragen die uitnodigen tot beantwoorden of uitwerken en maak hier een open dialoog van

19

Vindt een nieuw perspectief en herformuleer je vraag

Illustratie 4.1. De Vragencaroussel

Als afronding pak je opnieuw een leeg vel. Schrijf de vragen op en geef in 1 zin antwoord.

De kracht van het bierviltje.Breng je idee, je projectvoorstel, je plan, terug tot één zin of één tekening die op de achterkant van een bierviltje past.

T i j dens een i n te r im-opdrach t a d v i s e e r d e i k e e n organisatie-adviesbureau om deze techniek eens te gebruiken bij een grote new-business presentatie. Normaa l p roduceerden z i j en c o l l e g a - b u r e a u s p o w e r p o i n t presentaties van soms wel 70 slides.

‘Zo werkt het in onze markt nu eenmaal als je serieus genomen wilt worden’. Toch gingen ze de uitdaging aan. Ze schreven tijdens de presentatie in de vergaderzaal bij de mogelijke nieuwe klant hun kernboodschap op een flipover. De rest van de tijd werkten ze samen met de klant aan het invullen van die tekening. Aan het einde van de presentatie wilde het team de materialen weer inpakken. De potentiële opdrachtgever greep in: ‘Nee, laat u die tekening maar hangen’. Het bureau had daarmee een grote A1 reclameposter van zichzelf achter gelaten die in de werkkamer van de opdrachtgever terecht kwam. Hier had de manager en haar team tijdens de presentatie immers vol toewijding aan gewerkt en op dit vel papier waren ze tot werkelijk nieuwe inzichten gekomen. Collega’s die haar kantoor binnen liepen in de dagen na de presentatie, zagen gelijk het grote vel papier hangen en vroegen haar om een toelichting. En elke keer hoorde de manager zichzelf die ideeën uitleggen aan anderen.

Drie weken later werden het bureau gebeld: de klus was voor hen.

De polyfonie in je omgeving: luister, reageer en speel als een muzikant

Tot slot van dit hoofdstuk iets over de externe kant van klein denken: herken de signalen niet zozeer bij jezelf, maar in je omgeving.

In de beroemde tv-serie ‘Wynton Marsalis On Music’ uit 1995 neemt trompettist Wynton Marsalis kinderen mee in de principes van muziek.

Eén van die principes in de klassieke en jazzmuziek is polyfonie ofwel meerstemmigheid. Polyfonie is een belangrijk kenmerk van jazzmuziek volgens Marsalis. Het komt in verschillende vormen tot uitdrukking in de muziek. De saxofoon speelt de melodie, de andere instrumenten spelen een tegenmelodie. Een vraag-en-antwoord spel tussen trompet en trombone. Of: de saxofoon speelt de melodie en andere instrumenten, zoals de contrabas of de piano herhalen de melodie vanuit hun eigen competenties. De melodie blijft hetzelfde, toch klinkt het telkens anders.

Volgens Marsalis kun je het managen van polyfonie vergelijken met het managen van vliegtuigen die samen opstijgen in Boston en tegelijk

20

landen in New York. Dat kan alleen maar als de vliegtuigen hun eigen hoogte, hun eigen niveau, hun eigen frequentie aanhouden.

We hebben vaak moeite met polyfonie en afstemmen op frequenties. Hoe weet je nou welke signalen belangrijk zijn in die kakofonie van meningen, klachten en complimenten die we dagelijks beluisteren?

Polyfonie in het werk helpt ons om de signalen uit de omgeving te ordenen in bijvoorbeeld onder- en bovenstromen. Bijvoorbeeld: komt deze reactie van ondernemers en werkgevers voort uit angst of uit betrokkenheid? Als iemand zegt ‘dit pensioenproduct is te duur’, zegt dat niet zozeer iets over een prijsbeleving van het aanbod. Het zegt meer over iemands angst: kan ik met mijn bedrijf dit pensioen volgend jaar nog wel betalen?

Omgevingsanalyse als spel: ontdek de polyfonie

Inventariseer eens een dag of een week de signalen uit je omgeving. Hoe kun je die reacties, trends en ontwikkelingen clusteren? In welke 4 of 5 thema’s of standpunten zou je de reacties kunnen samenvatten? Bedenk vervolgens wat je bestaande en gewenste reactie is op elk van die thema’s of standpunten. Welke thema’s verdwijnen na verloop van tijd? Welke komen steeds terug volgens een vast patroon?

De Polyfonie van Pensioencommunicatie

Mensen krijgen vandaag de dag enorm veel informatie over pensioenen en pensioenbeleid. Via twitter, linkedin, facebook, radio, tv, kranten en tijdschriften. Het liefste willen mensen er niet over na denken, want het maakt hen alleen maar onzeker en ongerust. Wat is de natuurlijke reactie van mensen in die situatie? Juist; wegduiken, negeren, ontkennen of alleen die informatie oppakken die aansluit bij bestaande kennis.

Ook hier kunnen we mensen helpen door de communicatie te orchestreren, zoals een dirigent. Onderstromen en bovenstromen aangeven, waardoor boodschappen en informatie samenhang gaan vertonen.

Uitdagingen voor communicatieprofessionals is dan ook om die onder- en bovenstromen over pensioenen samen met klanten te formuleren. Op welke frequentie communiceren we met onze klant over pensioen? En hoe stemmen we af op die frequentie?

21

PRINICIPE 3

Overwin je weerstandenHerken en erken de weerstanden op je pad en zie ze als

medestanders, niet als vijanden

Van Fear, Facts & Force...Er zijn drie misverstanden over hoe wij denken dat denkpatronen doorbroken kunnen worden. De Amerikaanse arts Dean Ornish noemt dat de 3 F manier van denken: Fear, Facts en Force. We denken dat mensen veranderen door ze flink bang te maken, door ze een onwrikbaar feit te presenteren waar ze niet om heen kunnen, of door ze te dwingen om te veranderen. Alle drie werken niet volgens Ornish. Toch gebruiken we ze vaak in het positioneren van merken en onszelf.

Naar Repeat, Reframe & RelateHet kan anders, volgens Ornish. Hij experimenteerde jarenlang met z i j n b e n a d e r i n g e n z a g d a t h e t w e l t o t d u u r z a m e gedragsveranderingen leidde. Deze benadering noemt hij de 3 R manier van denken: Reframe, Relate, Repeat. Mensen zijn bereid hun weerstanden op te geven als ze het kunnen herkaderen tot iets wat hen net zo raakt als het probleem, alleen dan positief, als ze zich er op

22

Bron: Grote Denkers Kleine Denkers 2006. Illustratie: Roel Ottow

Illustratie 5.1: Overwin je weerstanden

een positieve manier aan kunnen relateren en als ze hun nieuwe acties omzetten in een routine. We zijn immers wat we herhaaldelijk doen. Excelleren is dus geen geluksactie, maar het resultaat van een gewoonte.

• Welke overtuigingen halen je uit je kracht?

• Welke overtuigingen zetten je in je kracht?

• Bedenk eenvoudige acties die je elke dag kunt doen en die je in je kracht zetten. Herhaal dit!

De sleutel tot winnen is niet bang zijn om te verliezenBasketball-legende Michael Jordan vertelde eens in een interview hoe hij zichzelf in zijn kracht hield. ‘Voor mij is het winnen of verliezen van een wedstrijd niet echt belangrijk. In beide gevallen brengt het me dichter bij mijn einddoel: kampioen worden. De meeste sporters zijn blij als ze winnen en ze balen als ze verliezen. Voor een kampioen is maar één ding belangrijk: niet opgeven als je verloren hebt en niet verslappen als je gewonnen hebt’.

Het interview is uitgewerkt in de beroemde Nike commercial ‘Failure’. Ik zag aanvankelijk zelf de boodschap: je moet niet bang zijn om te verliezen. Maar sinds ik me verder verdiept heb in het leven en werken van Michael Jordan zie ik wat hij echt bedoelt: ‘Maak je geen zorgen: je kunt NOOIT echt verliezen ook al ziet het er soms zo uit’. Je verliest pas als je je laat stoppen door tegenslagen, als je je droom opgeeft.

Weerstanden overwinnen: wordt vrienden.

Robert Quinn beschrijft in zijn boek ‘Deeper Change’ hoe mensen en organisaties tot diepgaande veranderingen kunnen komen. Eén van de principes om tot doorbraken te komen is volgens hem het onderkennen van je hypocrisie. Alleen deze woorden al roepen weerstand op: hypocriet, ik? Toch is het zo. Elke dag opnieuw maken we ons allemaal schuldig aan dat we klagen over managers, medewerkers, klanten of de organisatie in het algemeen en het niet oplossen. En elke dag kunnen we onszelf betrappen op het gebruik van ferme taal of mooie woorden terwijl we er diep in ons hart niet in geloven en ons ongelukkig of onzeker voelen. Wetenschappelijk is inmiddels vastgesteld dat bij elke keer dat we niet overeenkomstig onze ‘ware aard’ handelen, er energie weglekt. Ga eens na wat er gebeurt als je dit een maand vol houdt. En bedenk eens hoe het is als dit een patroon, een routine wordt om maar te overleven in lastige situaties.

Waarom houden we het toch in stand? Een eenvoudige kosten/baten analyse van zeuren, klagen en mooi weer spelen leert ons het volgende. Elke klacht, elke negatieve gedachte en elke uiting van hypocrisie, ofwel elke innerlijke stem (zie p= P - i) kost ons zaken als energie, plezier, liefde, vrijheid, geluk en verbondenheid.

Toch levert het ons ook wat op, ook al geven we dat niet gemakkelijk toe. We hebben gelijk: ik ben goed, jij bent fout en dat voelt eigenlijk best goed. We voelen ons slachtoffer: het overkomt mij allemaal en ik kan er niets aan doen, deden anderen er maar eens wat aan. Simpel gezegd: zolang we vast houden aan onze oordelen en geen verantwoordelijkheid, initiatief of leiderschap tonen, blijven we rondjes draaien in ons drama van de werkelijkheid. En dat levert ons meer op dan het ons kost. Want nu weten we wat we hebben al is het niet optimaal. Dit is waarom de innerlijke stemmen uit de formule p=P-i zo hardnekkig kunnen zijn.

23

Het smoezenboek

Waarom doe je niet wat je graag zou willen? Wayne Dyer, de Amerikaanse bestseller auteur van boeken als ‘Excuses Begone’ en ‘The Power of Intention’ heeft dit eens uitgezocht in diverse landen en culturen. Hij ordende alle reacties en kwam tot een top-18 van gedachten die ons het meest beperken in ons werk en ons leven. Gedachten als ‘Ik ben te jong/ te oud’ of ‘Na alles wat mij is overkomen in mijn leven kan ik dit niet’.

Ik heb die beperkende gedachten in een mindmap gezet.

Welke herken jij? Welke gebruik je zelf het meest om niet te doen wat je graag zou willen?

Hoe doorbreken we het patroon van onze beperkende gedachten?Om onze beperkende gedachte grondig aan te pakken hebben we werk te doen. Het meeste simpele en krachtige instrument komt van Byron Katie. Zij noemt haar aanpak ‘The Work’ en het komt neer op 4 vragen die je jezelf moet stellen bij elke beperkende gedachte die je over iets, iemand of jezelf hebt. Om het proces grondig te doen, kun je via de website www.thework.com het werkblad downloaden.

Formuleer je beperkende gedachte en beantwoordt voor jezelf de volgende vragen:

1. Is het waar?

2. Kun je absoluut zeker weten dat het waar is?

3. Hoe reageer je als je die gedachte hebt?

4. Hoe zou je reageren zonder die gedachte?

Bedenk vervolgens acties die passen bij hoe je zou reageren zonder die gedachte. Schrijf ze op en gebruik ze een volgende keer als je je beperkende gedachte opmerkt. Je zult merken dat je hiermee werkt aan een nieuwe routine waarin je vanuit mogelijkheden reageert op je beperkende gedachte. Je onderdrukt de beperkende gedachte niet, je kalmeert hem/haar alleen maar en laat je er niet langer door leiden

24

PRINCIPE 4

Maak verbinding

Organiseer je helpende omgeving en nodig mensen uit

om mee te werken aan de nieuwe mogelijkheden die je

voor jou en hen ziet

InleidingEr zijn 3 soorten remmende culturen die ik in mijn werk vaak tegen kom:

• Angstcultuur: gebaseerd op de angst (om te falen, om iets op te geven, dat je ego een deuk oploopt).

• Afrekencultuur: gebaseerd op doorgeschoten oordelen over wie goed is en wie fout (mag je falen, mag je uit je comfortzone stappen om tot nieuwe resultaten te komen?).

• Prestatiecultuur: klinkt goed, maar is gebaseerd op het doorgeschoten doen. We worden afgerekend op prestaties dus blijven we druk bezig van de ene naar de andere actie. Zonder ons af en toe af te vragen: klopt het nog wel?

25

Bron: filosofiegesprek voor Happinez Magazine, 2008

Illustratie 6.1 Het Wereldwijde web van wonderen

Een helpende cultuur is gebaseerd op het gevoel dat je verbonden bent met jouw wereldwijde web van wonderen.

Welke mensen in jouw omgeving zetten jou in je kracht, houden je scherp en luisteren naar je voor de professional die jij bent?

Welke mensen zien het potentieel in de dingen die je doet en willen daar graag aan bijdragen omdat dit ook aan henzelf bijdraagt?

Maak je eigen Wereld Wijde Web van mogelijkhedenMet een groep kinderen bedacht ik voor het blad Happinez eens de volgende oefening. Breng in kaart met wie je allemaal een relatie hebt. Vervolgens bedachten we allerlei taken en acties die we in twee categorieën plaatsten: ‘dat lukt ons nooit’ en ‘dat lukt ons zeker’. Toen de kinderen beide categorieën verbonden met hun netwerk zagen ze tot hun verbazing dat zelfs de onmogelijke dingen mogelijk bleken. ‘Niemand weet zo veel als iedereen’, zoals één van de kinderen opmerkte.

Maak een routekaart van deze mensen en verbindt ze aan je droom. Je kunt deze routekaart gebruiken bij elk project dat je de moeite waard vindt om te realiseren.

Organiseer de helpende omgeving in je teamoverleg: sponsor een mogelijkheidReserveer een deel van regulier teamoverleg of projectvergaderingen voor een zogenaamde sponsorvraag. Elk teamlid kan zijn of haar brandende kwestie om een doel te realiseren of informatie te vinden.

Maximaal 2 andere teamleden tekenen op die vraag in. Niet om die vraag zelf te beantwoorden, maar om met tips te komen om de missende kapitaalbronnen te compenseren en samen te zorgen dat het resultaat bereikt wordt.

Bijvoorbeeld: de collega heeft een vraag over social media en jij kent 2 social media experts in je netwerk. Je stelt voor om de link te leggen tussen de collega en de experts en volgt de voortgang.

Jouw rol: luisteren en vragen stel len. Neemt de ander verantwoordelijkheid? Maken ze als team vorderingen? Welke excuses gebruiken ze bij tegenslagen en hoe help je ze daar overheen zonder het zelf over te nemen?

26

Master Minding: organiseer je virtuele klankbordgroepSteeds meer managers beginnen de vruchten te plukken van zogenaamde ‘Master Mind groepen’. Napoleon Hill beschreef het principe al in zijn beroemde boek Think and Grow Rich. Je vormt een klankbordgroep met mensen binnen of buiten je organisatie met wie je geen formele relatie hebt. Met deze groep deel je je uitdaging voor de komende tijd. Dat is niet zozeer een ‘doe-doel’, maar een ‘zijnsdoel’. Bijvoorbeeld: plezier, onstpanning, lichtheid, focus, verbinding enz..Hoe breng je dat de komende tijd in je werk? En je houdt ze op de hoogte van de voortgang. Of dit nu persoonlijk is of via internet, je zendtijd is beperkt.

Bijvoorbeeld:

mijn intentie voor deze week was...

wat er gebeurde was...

• in welke situaties was ik daarin succesvol en waar niet?

• reflectie van het klankbord

27

PRINCIPE 5

Speel!

Neem een initiatief dat zo klein is dat iedereen mee kan

doen en zo groot is dat iedereen wint!

InleidingAls je een verandering wilt realiseren, dan moet je die verandering ZIJN, met heel je hart, ziel en daden.

Deze gedachte s tond centraal in het leven van Maha tma Gandh i . H i j

maakte onder andere een ‘zoutmars’ van vierhonderd kilometer naar de Indische Oceaan om daar zout te winnen uit de zee - een voorrecht dat was voorbehouden aan het Britse Rijk. Zijn zoutmars was een boodschap aan de bevolking om de verantwoordelijkheid voor hun eigen land en leven terug te nemen. Met deze stap zette hij een

beweging in gang die uiteindelijk leidde tot de val van het Britse Rijk in India en de vrijheid van de Indiërs.

Gandhi zette zijn stappen in een omgeving die overheerst werd door angst, wantrouwen, woede en frustratie. Hij trotseerde het ‘nee’ van de Britten en ook van zijn landgenoten: ‘Nee, dit mag niet volgens de regels en wetten van de Britten’. Hij liet de Indiërs ook zien wat er mogelijk is als je kunt geloven in je spirituele, sociale en menselijke kapitaal. Met zijn kleine stappen en kleine gebaren wist hij een energie te transformeren tot liefde, respect en geloof in eigen kracht en kunnen bij mensen in in zijn omgeving.

Elke dag opnieuw zien we voorbeelden van mensen die onverstoorbaar en vastberaden ‘zoutmarsen’ organiseren. Kleine stappen om het onmogelijke mogelijk te maken en de wereld te transformeren. In woonomgevingen, organisaties en samenlevingen.

28

VOORBEELDEN VAN ZOUTMARSEN VAN MANAGERS

Manager van groot internationaal technologieconcern. ‘Ik wil iets doen voor medewerkers in Nederland die met een burn-out thuis hebben gezeten nu weer langzaam kunnen beginnen met hun werk’

Zoutmars: hij startte een hardloopgroepje, haalde ze elke donderdagavond op met zijn auto, later met een busje en liep een parcours. Het groepje groeide snel, ze trainden na verloop van tijd vaker zonder de manager en bedachten dat ze voor een marathon wilden trainen. Ook collega’s van werk sloten zich aan. Enkele jaren later wilden vestigingen uit andere landen weten hoe het kwam dat het ziekteverzuim in de Nederlandse vestiging zo snel kon verminderen.

Manager van groot bedrijf met een ‘afrekencultuur’. Zoutmars: ‘ik heb twee jonge managers de volgende kpi meegegeven: ‘voor het einde van dit jaar wil ik 2 keer bij de hoofddirectie op het matje geroepen worden omdat jij dwars door protocollen heen toch innovaties tot stand hebt gekregen’.

Het resultaat was dat deze manager drie keer tekst en uitleg moest geven, maar ook dat er sinds die tijd een nieuw customer intelligence systeem werkt waar diverse afdelingen gebruik van maken.

Hoe ziet jouw ‘zoutmars’ er uit?

De zoutmars van Fast Company: De Rubriek van Nooit Geplaatste BrievenZoals veel tijdschriften ontvangt ook het tijdschrift Fast Company elke week een indrukwekkende hoeveelheid reacties van lezers per email of post. Uiteraard kunnen maar enkelen geplaatst worden. De meeste

reacties worden dan ook terzijde geschoven om redenen als: te specifiek, te persoonlijk, te weinig relevant voor andere lezers.

Op een dag besloten de redacteuren en columnisten hun electronische postbus te schonen en de lezersbrieven die normaal gesproken niet voor publicatie in aanmerking kwamen, toch te plaatsen. Het resultaat was dus een rubriek met specifieke, persoonlijke en niet relevante reacties van lezers.

De reacties op deze rubriek waren overweldigend. Door het persoonlijke en specifieke karakter raakten de brieven juist een gevoelige snaar bij lezers die de brievenrubriek normaal gesproken misschien slechts snel screenen. Het bracht hen op nieuwe ideeën en invalshoeken. En het zette de redactie aan het denken over de aannames die men tot dan toe had over de vraag: wat inspireert onze lezers?

De zoutmars van SemcoDe taak van iedere leider is om te zorgen dat een organisatie zichzelf écht kent. Eén van de eerste dingen die Ricardo Semler deed toen hij topman werd bij het Braziliaanse bedrijf Semco, is om de dikke handboeken en huisstijl-boeken over de identiteit van de organisatie te vervangen door een serie strips waar mensen vragen over konden stellen. Zo werkte hij aan de ‘strategische conversatie’ van zijn onderneming. Het collectieve gesprek tussen medewerkers onderling over waarom zij daar werken, hoe ze tegen klanten aan kijken, waar ze trots op zijn, hoe zij het liefste willen werken en welke nieuwe mogelijkheden zij zien.

Bedenk eens een ‘vraag van de week’. In plaats van gelijk het antwoord te geven, train je je bewustzijn: observeer mensen en processen die week. Neem waar, registreer maar grijp niet in. Welke boodschappen geven ze jou over het antwoord? Wat gebeurt er als je die ‘vraag van de week’ samen met je team formuleert?

29

30

Samengevat

Hoe laat je mensen, teams en organisaties groeien in hun potentieel?

Illustratie 7.1 Van Corporate Fear naar Corporate Happiness

31

SECTION 7

Samengevat

Kle ine cursus Groot Denken : van ind iv iduee l naar gemeenschappelijk spelHoe laat je mensen en teams nou groeien van een remmende cultuur naar een helpende cultuur? We hebben nu 5 principes onderscheiden die ons kunnen helpen om onze open geest, verbeeldingskracht en het experimenteren in te zetten om ons potentieel beter te benutten.

Het gemeenschappelijke spel: de beweging van remmende naar helpende cultuur

Laten we de organisatiecultuur waarin deze gedachten overheersen de ‘remmende cultuur noemen. In mijn rol als initiator of begeleider van doorbraakprojecten in organisaties, kom ik vaak drie typen remmende culturen tegen. De eerste is de afrekencultuur, gebaseerd op het domineren van oordelen over goed of fout. ‘Wij’ zijn de goede, ‘Zij’ de foute afdeling. De tweede is de prestatiecultuur. Dat klinkt misschien gek; presteren is toch goed? Het gaat hier om een cultuur waarin mensen hun eigenwaarde ontlenen door wat ze doen. En daarom is iedereen in zo’n cultuur ook voortdurend bezig met Druk Doen, vergaderen, notities schrijven, en acties uitvoeren. Er mist reflectie en tijd voor de vraag: klopt het nog wel wat we doen, wie

heeft dat ooit bedacht? Maar de belangrijkste remmende cultuur is in mijn beleving de angstcultuur, gebaseerd op de angst om initiatieven te nemen, om boven het maaiveld uit te steken. Angst domineert een groot deel van onze zakelijke beslissingen en komt uiteindelijk ook weer terug in de prestatie- en de afrekencultuur.

Van Corporate Fear naar Corporate Happiness

Het Organisatie Groeifasen Model kan voor organisaties in de kinderopvang een handig hulpmiddel zijn om te bepalen welke interventies nodig zijn om teams te helpen stromen van een remmende cultuur naar een helpende cultuur. Ofwel, van Corporate Fear naar Corporate Happiness. Voor dit model heb ik een aantal bestaande benaderingen gecombineerd en aangevuld om het toepasbaar te maken voor de praktijk van Klantgericht werken. De basis is het Customer Interaction Model zoals Debra M. Amidon beschrijft in haar boek ‘The Ken Awakening’ en het Model Ontwikkelingsfasen van Willem Wanrooij in zijn boek ‘Op weg naar topprestaties’. In de publicatie De Tao van Klantgerichtheid werk ik dit model verder uit.

32

Als we het potentieel willen laten stromen door onze organisatie, is het van belang om twee vragen te stellen:

In welke fase zit de organisatie (team, de mensen) nu?

Welke interventie helpt om de stroom op gang te brengen?

Groeifasen & interventiesWe zien in dit model vier groeifasen: van reactieve, naar actieve, naar pro-actieve, naar inner-actieve organisaties. En we zien een kolom met sturingsmethodieken, de interventies. Als we te maken hebben met een reactieve organisatie, dan kunnen we daar niet gelijk een pro-actieve organisatie van maken. Dat is letterlijk een stap te ver zoals dit model laat zien. Belangrijkste taak van de manager is om een interventie te doen die de organisatie helpt om van reactief naar actief te bewegen. Welke interventie je kiest, is afhankelijk van welk thema in het team de meeste energie oproept. Hebben we het meeste last van bestraffen (de afrekencultuur), dan kunnen we sturen op ‘leiderschap’ en een act iv i te i t bedenken d ie mensen st imuleer t om verantwoordelijkheid te nemen en te komen met oplossingen hoe het wel kan.

Een voorbeeld: Interventies op klantgerichtheidInteressant is de focus op klantgerichtheid. In een reactieve cultuur zal de nadruk vooral liggen op ‘customer retention’: als onze klanten maar niet weglopen gaat het goed met ons. In een actieve organisatie ligt de focus op ‘customer satisfaction’: als onze klanten tevreden zijn, gaat het goed met ons. In een pro-actieve organisatie gaat het om ‘customer relationships; soms verlies je wat, soms win je wat, maar als we uiteindelijk een duurzame klantrelatie hebben, gaat het goed met ons. Tot slot hebben we de ‘inner-actieve organisatie. Dat is de organisatie waarin mensen zo op elkaar zijn afgestemd, dat ze vaak aan een half woord genoeg hebben. Ze voelen intuïtief wat er nodig is

en bewegen mee met hun omgeving. In deze fase staat het klantgeluk ofwel ‘customer success’ centraal: wij zijn succesvol als onze klant dat is. Dit vraagt van organisaties in de kinderopvang een hoog commitment. Wat vinden ouders echt belangrijk? Hoe draagt onze dienstverlening bij aan het geluk, de diepste waarden (eindwaarden) van onze klanten? Welke klantrelaties passen bij de diepste waarden, het geluk van onze organisatie?

Door deze dialoog aan te gaan bewegen we weg van Corporate Fear naar Corporate Happiness. Klantgerichtheid is dan een beweging waarbij je gebruik maakt van de steentjes, de interventies, om de koers van de stroom te beïnvloeden.

Welke ruimte ben jij bereid te maken en welke stenen plaats jij?

33

@ 2013, SATORI - Adriaan Wagenaar xxxiv

Tips om verder aan de slag te gaan

Ik wil een doorbraakproject

opzetten voor mezelf of in mijn organisatie

Ik wil mijn kapitaal effectiever gebruiken in mijn werk en mijn leven

Download de gratis inspiratiegids ‘Kleine Cursus Groot Denken met uitspraken van kinderen en ‘grote denkers’ die je kunnen inspireren tot nieuwe stappen. In het boekje vindt je de bijbehorende reflectie en 50 technieken om een Groot Spel in je eigen team of organisatie te realiseren.

Luister op je iPod of mobiele telefoon naar de minicursus ‘Vindingrijkheid als economisch principe’. Waarom zien we niet de mogelijkheden die ons op een presenteerblaadje worden aangeboden? Hoe doorbreken we die manier van kijken en hoe houden we onszelf open, ontspannen en scherp tegelijkertijd?

Kijk ook eens op www.doorbraakacademie.nl voor seminars, boeken en andere materialen van Adriaan over groot denken, succes en geluk in organisaties.

xxxv

Wees vrij om het gedachtengoed van Kleine Cursus Groot Denken zo veel mogelijk te verspreiden met de Creative Commons licensie als leidraad. Adriaan Wagenaar, 2013