S E E I N G T H I N G S D I F F E R E N T LY

e-business maturity benchmark 2010e-business optimaal organiseren door gebruik te maken van het e-business maturity model

White paper

In samenwerking met

inhoud

1. voorwoord 3

2. het e-business maturity model 4

3. e-business doelstellingen en plaats in de organisatie 7

4. e-business benchmark resultaten 9

5. drivers van de volwassenheid van e-business 11

6. gebruik van e-business instrumenten 14

7. e-business uitdagingen per volwassenheidsniveau 15

8. conclusies 16

bijlagen

i opzet van het onderzoek 17

ii over de auteurs en dankwoord 17

iii over atos consulting 18

iv over efocus 18

3

voorwoord

Door gesprekken met E-Business1 verantwoordelijken en in de uitdagingen die we in onze opdrachten

tegenkomen weten we dat organisaties nog steeds worstelen met de vraag hoe ze hun E-Business

het beste kunnen organiseren. De voortgaande groei van het internet gebruik in combinatie met de

economische crises van de laatste jaren maken dat dit vraagstuk nog steeds zeer actueel is. E-Business is

zowel een bron van extra omzet als van klanttevredenheid verbetering en kosten verlaging. Dit zijn de drie

belangrijkste thema’s bij bedrijven anno 2010.

Bedrijven willen graag weten hoe hun E-Business organisatie zich verhoudt met die van de best practices in de markt en hun sector waarbij de volgende vragen van groot belang blijken te zijn:

> Wat is de ontwikkelingsroute die we als organisatie moeten inslaan om succesvol te worden of te blijven met E-Business?

> Decentraal organiseren of centraliseren? > Moet de verantwoordelijkheid voor E-Business belegd worden bij de marketing afdeling of bij de IT organisatie? > Is wellicht een gespecialiseerde E-Business afdeling het slimste? > Hoe zorg je voor een goede samenwerking tussen de verschillende afdelingen?

Om organisaties te helpen inzien waar ze staan en welke stappen ze het beste kunnen nemen om hun E-Business organisatie te verbeteren hebben we dit onderzoek uitgevoerd.Het is de visie van het Atos Consulting Trends Institute dat een integrale, holistische benadering van de (E-Business) organisatie noodzakelijk is om de beste resultaten te bereiken. Een holistische benadering van de organisatie is echter geen garantie op business succes. Een goede E-Business strategie is minstens zo belangrijk. De E-Business strategie bepaalt wat de goede dingen zijn die je moet doen. Het E-Business Maturity Model helpt om E-Business goed te organiseren! De 2010 editie is een vervolg op het succesvolle onderzoek van 20082. De editie van 2008 heeft veel positieve reacties en bijval vanuit de markt opgeleverd. Deze keer hebben we, in samenwerking met eFocus, in de periode december 2009 – april 2010 relaties van Atos Consulting en eFocus gevraagd een elektronische vragenlijst te beantwoorden. De spreiding van de respondenten over de verschillende sectoren en het aantal volledig ingevulde vragenlijsten maakt dat dit onderzoek representatief is voor de Nederlandse profit sector3.

Dit onderzoek, met daarin de resultaten van het tweede praktijkonderzoek op heldere en beknopte wijze beschreven, geeft daarom u als lezer een antwoord op de prangende vraag: ‘Hoe staat het met de volwassenheid van E-Business in Nederland?’ Daarom verdient deze white paper uw aandacht! Wij hopen dat u er ook zo over denkt en verwachten in ieder geval dat u er interessante bevindingen en leerzame suggesties, toepasbaar in uw praktijk, aan over houdt.

1 We definiëren E-Business als: alle klantcontacten die gebruik maken van internettechnologieën. 2 E-Business Maturity Benchmark 2008, voor meer informatie download de white paper via www.atosconsulting.nl/papers.3 Zie opzet van het onderzoek in bijlage I.

4

het e-business maturity model

Atos Consulting gebruikt het Business Development Capability Maturity Model (BD-CMM) als basis voor de ontwikkeling van het E-Business Maturity Model. Het BD-CMM identificeert vijf volwassenheidsniveaus met verschillende dimensies van ad hoc en ongedis-ciplineerd tot gedisciplineerd en geoptimaliseerd. Een toename in volwassenheid veronderstelt een toename in de bekwaamheid van management inzicht en expertise.

e-business maturity niveaus

De E-Business Maturity Model niveaus zijn als volgt geïdentificeerd:

> Initial > Repeatable > Defined > Managed > Optimizing

The Initial stageIn dit niveau zijn de E-Business initiatieven ongepland en gestuurd door onafhankelijke managers die directe toegevoegde waarde voor hun business zien. Nieuwe initiatieven worden voornamelijk opgestart zonder geformaliseerde procedures en het succes hangt sterk af van individuele inspanningen. Wegens gebrek aan vergelijkende statistieken, kan de toegevoegde waarde van een project slechts subjectief worden beoordeeld. In wezen, ontbreekt het de organisatie aan mogelijkhe-den om te voldoen aan consistente toezeggingen over E-Business.

The Repeatable stageIn het “Repeatable” niveau zijn realistische projectaf-spraken gedefinieerd op basis van resultaten uit eerdere projecten. Omdat er projecten zijn gedefinieerd, zijn de functioneel betrokken managers in staat om kosten, schema’s en functionaliteit goed in beeld te hebben.Bovendien bieden deze beheersmaatregelen de moge-lijkheid om resultaten van het project zichtbaar te maken voor de betrokken organisatieonderdelen. Er zijn echter alleen beperkte specifieke doelen voor E-Business als onderdeel van andere klantgeoriënteerde processen. Dit komt vooral omdat men zich baseert op ervaringen uit eerdere projecten en processen die

figuur 1.1 atos consulting e-business maturity niveaus

Stage 1:initial limited

Stage 2:repeatable functional

Stage 3:defined

departmental

Stage 4:managed

enterprise

Stage 5:optimizing

extended

repeatable success

standardized, processes

integrated, strategic value

innovation/transformation

E-Business scope

Busi

ness

impa

ct

5

gewerkt hebben. Deze korte termijn focus creëert ook een zwakte die verborgen zit in het feit dat voorgaande vergaarde ervaring vaak te beperkt is voor adequaat lange termijn plannen.

The Defined stageIn dit niveau is E-Business geadopteerd als een van de processen in de organisatie die onder een specifiek organisatieonderdeel vallen. Er is een centrale E-Busi-ness strategie en planningsproces. De organisatie heeft een basis voor E-Business, door specifieke processen gedefinieerd te hebben en deze ook te controleren. In deze fase zijn specifieke kanaal doelstellingen gedefini-eerd, worden ze gemeten en wordt erop gestuurd. De processen zijn gebaseerd op de standaard activiteiten, rollen en verantwoordelijkheden van het betreffende organisatieonderdeel

The Managed stageHier wordt E-Business een voorspelbare activa van de organisatie. De organisatie heeft kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen voor E-Business processen gedefinieerd. Deze processen zijn gebaseerd op een algemene organisatiebrede standaard van activiteiten. Omdat E-Business voorkomt in de operatie van de organisatie, heeft de management board de mogelijkheid om voortgang en problemen te identificeren. In dit niveau is er tevens samenwerking tussen verschillende organisatieonderdelen (after-sales service, marketing, sales) en verschillende organisatiefuncties (IT, marketing, E-Business). Aanvullende organisatieonderdelen en functies binnen de organisatie zijn direct gelinked; overtolligheid van kennis en expertise kan crossfunctionele mogelijkheden voor E-Business creëren.

The Optimizing stageIn het “Optimizing” niveau is de organisatie gefocust op continue verbetering van haar E-Business moge-lijkheden binnen de organisatie. E-Business activiteiten bestaan door de gehele waardeketen van de organi-satie. Dit laatste niveau in de E-Business ontwikkeling focust op waarde toevoegen aan de activiteiten in de waardeketen. E-Business is vaak multifunctioneel en multi-organisationeel en geeft daarmee mogelijkheden om de betrokkenheid van interne en externe stakehol-ders te vergroten.

e-business maturity categorieën

Atos Consulting gebruikt de klaverblad methodiek om de belangrijkste organisatie dimensies te beschrijven die in balans moeten zijn in elke organisatie om succesvol te kunnen zijn.

De categorieën van het Atos Consulting klaverblad zorgen in hun samenhang voor business resultaten. De categorieën zijn:

> Management & Organisatie > Processen > Mensen & Cultuur > Infrastructuur

Als de verschillende dimensies op het klaverblad en de onderliggende activiteiten in balans zijn, resulteert dit in waarde voor de organisatie.

Management & OrganizationDeze categorie meet de mate van betrokkenheid van het management. Management & Organization is belast met keuzes aangaande autoriteit en ownership met betrekking tot E-Business. Het beschrijft wie autoriteit heeft om besluiten over E-Business te nemen,

Performance

Management& Organization

People& Culture

Processes Infrastructure

figuur 1.2 het atos consulting klaverbladmodel

6

prioriteiten stelt en resources alloceert. Bijgevolg, de organisationele betrokkenheid over afdelingen/business units en de verschillende organisaties in de waardeketen worden beschouwd, E-Business is volledig gebruikt.

Deze categorie is verdeeld in:Vision & Strategy

> Hoe en waar in de organisatie is de E-Business visie & strategie geformuleerd?

Leadership & Commitment > Wie sponsort E-Business initiatieven?

Governance & Organizational alignment > Wie is verantwoordelijk voor het E-Business proces?

ProcessesDeze categorie meet de mate waarin de E-Business processen zijn geformaliseerd, gedocumenteerd en ge-integreerd met traditionele workflows. Op deze manier is coördinatie en afstemming met andere organisatie-onderdelen of externe partners beter mogelijk. Ook het proces van de meting en toewijzing van middelen is belangrijk om te overwegen. Tenzij deze vaardigheden binnen de organisatie aanwezig zijn, zal het onmoge-lijk zijn voor de organisatie om de prestaties van de processen te beoordelen. Een organisatie moet precies weten wat de E-Business performance bepaalt en de budgetten dan daarop gebaseerd verdelen. Dit houdt in dat meetgegevens betreffende E-Business processen moeten worden gevolgd, geëvalueerd en gebruikt om veranderingen richting te geven.

Deze categorie is verdeeld in:E-Business process

> Zijn de E-Business modellen gedefinieerd in lijn met de bestaande business standaarden?

E-Business Performance Measurement > Wordt de E-Business performance gemeten op multi-channel doelen?

E-Business Cost Management > Hoe worden E-Business kosten gemeten en hoe wordt er op gestuurd?

People & CultureDeze categorie richt zich op de betrokkenheid van de medewerkers en de organisatiecultuur in relatie tot de waarde van E-Business. Organisatiecultuur is het begrip van gemeenschappelijke waarden van gedrag en com-municatie in de organisatie. E-Business succes hangt af van de capaciteiten en vaardigheden van de mede-

werkers, interne communicatie en leiderschapsstijlen. Het bereiken van overeenstemming tussen meerdere afdelingen vereist solide werkrelaties en efficiënte com-municatie. Open communicatie zorgt ervoor dat cross-functionele afdelingen succesvoller samenwerken.

Deze categorie is verdeeld in:Culture

> Moedigen medewerkers nieuwe initiatieven aan en delen ze best practices?

Competences > Worden medewerkers betrokken bij het vaardigheidsniveau en de competentieontwikkeling van medewerkers?

Communication > Worden ervaringen met betrekking tot E-Business initiatieven vaak gedeeld?

InfrastructureE-Business initiatieven hebben fundamenteel altijd betrekking op de infrastructuur van een organisatie. Dit betekent dat nieuwe E-Business initiatieven afhankelijk zijn van het vermogen van de IT-organisatie om te voor-zien in de nodige tools en services.Bij de uitvoering van veeleisende IT-initiatieven, zoals E-Business, is het belangrijk dat de IT en de business functie zijn geïntegreerd. Als deze integratie ontbreekt (op alle niveaus, van strategisch tot operationeel), zal het onmogelijk zijn om te profiteren van E-Business initiatieven.

Deze categorie is verdeeld in:IT Strategy & Vision

> Is E-Business onderdeel van de IT strategie en roadmap?

IT Architecture & Infrastructure > Wat zijn de uitdagingen in het integreren van front- en backoffice applicaties?

Business & IT alignment > Zijn de business (doelstellingen) van E-Business en IT afgestemd?

Het Atos Consulting E-Business Maturity ModelDe combinatie van de volwassenheidsniveaus en het klaverblad van Atos Consulting leidt tot het ‘E-Business Maturity Model’.

7

Opmerkelijk 1: Commercie is het hoofddoel van E-Business.Opmerkelijk 2: E-Business is de verantwoordelijk-heid van marketing.

het genereren van omzet is duidelijk het hoofddoel van e-business

Het commerciële doel van E-Business is groter gewor-den als we de resultaten tussen de Benchmark van 2008 en 2010 met elkaar vergelijken.

In 2010 zijn online commerciële doelstellingen als “on-line sales”, “leads genereren” en “het ontwikkelen van nieuwe markten” met 41% belangrijker dan de resulta-ten uit 2008 waar dit 36% was. Het verlenen van service is nog steeds belangrijk maar verliest het nu duidelijk van het genereren van online omzet. Ook de marketing doelstelling van online branding is gestegen van 7% naar 11%. Het relatieve belang van “efficiency stijging via E-Business” is gedaald van 22% naar 14%.

e-business doelstellingen en plaats in de organisatie

figuur 2.1 de belangrijkste doelstellingen van e-business?

41%

36%

11%

33%

13%

7%

34%

22%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Sales

Marketing

Service

Efficiency

2008 2010

8

de marketing afdeling is duidelijk de e-business verantwoordelijke afdeling

Doordat commercie het hoofddoel van E-Business is, is het niet vreemd dat de marketing afdeling in toenemen-de mate de plaats is waar de E-Business verantwoorde-lijkheden belegd zijn.

De marketing afdeling is nu bij 51% van de bedrijven verantwoordelijk voor E-Business. Dit was in 2008 nog

figuur 2.2 waar ligt de e-business verantwoordelijkheid?

E-Business heeft geen formele plek en aansturing

E-Business is een centrale afdeling

E-Business is onderdeel van IT

E-Business is onderdeel van marketing

E-Business is gedecentraliseerd

2008 2010

20%

51%

2%

7%

20%

22%

40%

5%

21%

13%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

maar bij 40% van de organisaties het geval. Dat de IT afdeling met slechts 2%, steeds minder verantwoordelijk is voor de E-Business is een logische ontwikkeling. Wel is het opmerkelijk en zorgelijk dat bij 20% van de bedrij-ven er geen formele rapportage lijn is voor E-Business. Dit aandeel is zelfs gestegen ten opzichte van 2008 toen het 13% was.

Aanbeveling: Zorg voor een eenduidige E-Busi-ness verantwoordelijkheid.

9

e-business benchmark resultaten

Opmerkelijk 1: Het niveau van volwassenheid van bedrijven is niet gestegen in 2 jaar tijd.Opmerkelijk 2: Bij bedrijven die meer volwassen zijn is de online omzet ook belangrijker.

Bedrijven hebben de E-Business niet optimaal geor-ganiseerd. Uit onze benchmark blijkt dat de situatie in 2010 ten opzichte van 2008 niet veel is veranderd. De volwassenheid ontwikkeling van de deelnemende organisaties aan de benchmark is de afgelopen 1,5 jaar niet groot geweest.

Het gevaar blijft dus bestaan dat de E-Business binnen functionele silo’s georganiseerd blijft. Hierdoor blijven inefficiënties bestaan en wordt het E-Business potenti-eel niet voldoende benut.Positief is het dat organisaties hun E-Business redelijk evenwichtig hebben vormgegeven. Dit blijkt uit het feit dat alle categorieën tussen de 2,5 en 3,5 scoren op de schaal van volwassenheid.

radar diagram

Hierna zullen we veel gebruik maken van radardiagrammen, ook wel

spindiagram of sterdiagram genoemd. Een radardiagram is een tweedi-

mensionaal diagram met drie of meer assen vanuit eenzelfde oorsprong,

waarin meerdere variabelen (categorieën) worden gekwantificeerd. Hoe

verder naar buiten de waarde, hoe meer volwassen deze categorie van

het model is. Het is van belang dat er een evenwichtige situatie is. Dit

betekent dat de verschillende categorieën niet teveel uiteen mogen lopen

in hun volwassenheid.

Deze beperkte ontwikkeling kan twee oorzaken hebben:1. Er is onder invloed van de recessie niet veel geïn-

vesteerd in het beter organiseren van de E-Business activiteiten.

2. De respondenten zijn kritischer geworden en beoor-delen hun eigen E-Business organisatie ontwikkelin-gen scherper.

Het is opvallend dat op de categorieën “Leadership & Commitment”en “IT strategy & Vision” organisaties wel iets meer volwassen zijn geworden.

figuur 3.1 e-business maturity benchmark 2008 en 2010 resultaten

Vision & Strategy

Leadership & Commitment

Governance

E-Business Process

Performance Measurement

Cost ManagementIT Architecture & Infrastructure

Business & IT alignment

Culture

Competences

Communication5

4

3

2

1

0

benchmark 2008 benchmark 2010

IT Strategy & Vision

10

Dit kan erop duiden dat organisaties zich meer bewust zijn welke kant men op wil met de E-Business organisa-tie. De achterblijvende volwassenheid uit 2008 voor de “Business & IT alignment” is ingehaald.

We kunnen duidelijk vaststellen dat bedrijven waarbij E-Business relatief belangrijk is, deze ook meer volwassen zijn. Het belang van E-Business is groter naarmate de online omzet een groter deel van de totale omzet voor zijn rekening neemt.Bij organisaties waarbij de online omzet minder dan de helft bedraagt, is de volwassenheid duidelijk lager. Wel zien we dat categorieën die voorwaarde scheppend zijn voor de toekomst, zoals “Leadership & Commitment”,

“IT strategy & Vision” en “Culture” duidelijk meer volwas-sen zijn. Blijkbaar bereiden deze organisaties zich voor op een meer volwassen toekomst.Voorts blijkt dat meer volwassen bedrijven ook veel meer van hun klantcontacten via het E-kanaal afhandelen. Organisaties met een volwassenheidsniveau van 5 handelen meer dan 50% van hun klantcontacten af via het E-kanaal. Bij bedrijven met een volwassenheidsniveau van 3 of minder is dit in alle gevallen minder dan 16%.

Aanbeveling: Als de business strategie is om het belang van online te vergroten zorg dan dat de E-Business organisatie meer volwassen wordt.

figuur 3.2 e-business maturity en het belang van online omzet

Meer dan 75% van de bruto omzet komt via E-BusinessMinder dan 50% van de bruto omzet komt via E-Business

Vision & Strategy

Leadership & Commitment

Governance

E-Business Process

Performance Measurement

Cost ManagementIT Architecture & Infrastructure

Business & IT alignment

Culture

Competences

Communication5

4

3

2

1

0

IT Strategy & Vision

11

drivers van de volwassen-heid van e-business

Net als het onderzoek in 2008 is ook in 2010 onder-zocht wat drivers en barrières zijn voor groei van de volwassenheid van E-Business. In 2008 waren de belangrijkste drivers van E-Business organisatie volwas-senheid:

> Sponsorschap van het topmanagement. > Invloed van concurrenten. > Klantoriëntatie.

Deze drie drivers zijn ook in 2010 onverminderd domi-nant.

Het verband tussen hoge betrokkenheid van top management en het effect op volwassenheid is zeer duidelijk aanwezig. Naarmate het top management een hogere betrokkenheid heeft met E-Business is de organisatie ook meer volwassen. Wil je groeien in de volwassenheid van E-Business dan is het noodzakelijk dat het top management voorop loopt.

Aanbevelingen: > Zoek sponsorschap in top management. > Maak topmanagement onderdeel van de weg omhoog.

figuur 4.1 sponsorschap van het top management

Algemene benchmark resultaten 2010Lage betrokkenheid top managementHoge betrokkenheid top management

Vision & Strategy

Leadership & Commitment

Governance

E-Business Process

Performance Measurement

Cost ManagementIT Architecture & Infrastructure

Business & IT alignment

Culture

Competences

Communication5

4

3

2

1

0

IT Strategy & Vision

12

Bedrijven die veel kijken naar de strategie en acties van concurrenten scoren duidelijk hoger op de schaal van volwassenheid. Bedrijven die veel minder rekening houden met de concurrenten zijn juist minder volwas-sen. Wil de E-Business groeien dan is het noodzakelijk dat je de blik naar buiten richt en nauwgezet in de gaten houdt wat de concurrentie doet.

figuur 4.2 invloed van concurrenten

Vision & Strategy

Leadership & Commitment

Governance

E-Business Process

Performance Measurement

Cost ManagementIT Architecture & Infrastructure

Business & IT alignment

Culture

Competences

Communication5

4

3

2

1

0

IT Strategy & Vision

Algemene benchmark resultaten 2010Organisatie met een lage invloed van concurrentenOrganisaties met een hoge invloed van concurrenten

Aanbevelingen: > Kijk naar initiatieven van concurrentie. > De industrie bepaalt maar de standaard wordt vaak in een andere sector gezet.

13

Bedrijven die in hun commerciële strategie veel aan-dacht geven aan klantgerichtheid en klantbehoeften zijn meer volwassen dan bedrijven die (veel) minder aandacht geven aan de klantoriëntatie. Wil je met E-Business meer volwassen worden dan moet er dus ook veel aandacht zijn voor klanttevredenheid en klantge-richtheid.

Aanbevelingen: > Doe regelmatige klanttevredenheid onderzoeken en betrek het E-kanaal nadrukkelijk in dit onder-zoek.

> Gebruik alle mogelijke methoden, inclusief social media, om te luisteren naar wat je klanten van je vinden.

figuur 4.3 effect van klantoriëntatie

Vision & Strategy

Leadership & Commitment

Governance

E-Business Process

Performance Measurement

Cost ManagementIT Architecture & Infrastructure

Business & IT alignment

Culture

Competences

Communication5

4

3

2

1

0

IT Strategy & Vision

Algemene benchmark resultaten 2010Bedrijven met een hoge klantoriëntatieBedrijven met een lage klantoriëntatie

Aanbeveling: Als de volwassenheid van online naar een hoger niveau moet worden getild zijn aanmoediging van het topmanagement, focus op concurrentie en klantoriëntatie de belangrijkste drivers.

14

gebruik van e-business instrumenten

marketingmix en onderlinge samenwerking

Een meer volwassen E-Business organisatie gebruikt ook meer online in haar marketing mix. Bedrijven met een volwassenheidsniveau van 4,5 en hoger spenderen meer dan 75% van hun marketingbudget aan online activiteiten. Het relatieve belang van het online budget is dus ge-koppeld aan de volwassenheid en de daarmee samen-hangende omzetpercentages en sponsorschap van het management.

Van de respondenten geeft 84% aan sociale media te gebruiken in de marketing mix. Voor onderlinge samen-werking gebruikt 79% van de respondenten sociale media. Sociale media zijn dus al goed ingeburgerd bij bedrijven. Veel bedrijven geven echter ook aan te worstelen met de samenhang van sociale media (welke sociale media moet ik inzetten en hoe relateren ze tot elkaar) en hoe het kan bijdragen aan de online strategie (hoe kunnen sociale media bijdragen aan mijn E-Busi-ness strategie?).

Opmerkelijk: Wiki’s worden voor onderlinge com-municatie weinig gebruikt (7%). Ook in de externe marketingmix blijft dit middel achter (3%), terwijl het een efficiënt middel is voor kennisdeling en kennisverhoging.

Aanbeveling: Zet bij het gebruik van sociale media het doel voorop: wat wil je ermee bereiken? So-ciale media is bewezen effectief bij het aangaan van een dialoog met klanten en geïnteresseerden, maar verwacht geen wonderen voor de omzet zonder een goed doordachte sociale media aan-pak.

figuur 5.1 het belang van het online marketing budget

Vision & Strategy

Leadership & Commitment

Governance

E-Business Process

Performance Measurement

Cost ManagementIT Architecture & Infrastructure

Business & IT alignment

Culture

Competences

Communication5

4

3

2

1

0

IT Strategy & Vision

Algemene benchmark resultaten 2010Online budget is <25% van het marketing budgetOnline budget is >75% van het marketing budget

15

e-business uitdagingen per volwassenheidsniveau

Het blijkt dat ieder volwassenheidsniveau zijn eigen uitdagingen heeft. We hebben aan respondenten gevraagd wat de grootste knelpunten zijn voor hun E-Business organisatie.

Dit hebben wij vervolgens afgezet tegen de volwassen-heidsniveaus en dat levert het volgende beeld op:

tabel 6.1 de grootste knelpunten per volwassenheidsniveau

NIVEAU GROOTSTE KNELPUNT PERCENTAGE

Niveau 1: Limited E-Business strategie 66%

Niveau 2: Repeatable Beter inzicht in klantwensen 58%

Niveau 3: Departmental Integratie van back office systemen met online kanaal 65%

Niveau 4: Integrated Trafficgeneratie 71%

Niveau 5: Extended Conversieverhoging 50%

Interessant is dat er een logische opbouw per knelpunt is naarmate het volwassenheidsniveau stijgt. Bij volwas-senheidsniveau 1 is E-Business strategie logischerwijs een knelpunt omdat die strategie meestal nog ont-breekt. Verschillende stakeholders zullen twijfelen aan nut en noodzaak hiervan. Bij niveau 2 speelt dit minder omdat dan het nut van E-Business al is aangetoond. Hier steekt het probleem de kop op dat de organisatie nog niet is geoptimaliseerd naar de wensen van de klant. Bij niveau 3 treed hierin verbetering op omdat op afdelingsniveau serieus wordt omgesprongen met online klantinteractie. In dit stadium staat de organisatie dan ook voor (grote) investeringen in integratie met alle backoffice systemen die nodig zijn voor de volgende stap voorwaarts. Deze investeringen konden in eer-dere volwassenheidsniveaus nog niet gerechtvaardigd worden. De knelpunten bij niveau 4 en 5, trafficgeneratie en conversieverhoging, zijn de kersen op de taart van de knelpunten. Anders gezegd: als E-Business omzet verhoging het knelpunt is, zijn alle overige, vaak organi-satorische, knelpunten blijkbaar grotendeels opgelost.

Opmerkelijk: Er zit een duidelijke hiërarchie in de knelpunten per volwassenheidsniveau.

Aanbeveling: Gebruik het E-Business Maturity Model om uw grootste knelpunten te identificeren en om te bepalen wat je moet doen om naar een volgend volwassenheidsniveau te komen.

16

conclusies

Het hoofddoel van E-Business is het genereren van omzet. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de marke-ting afdeling in toenemende mate de verantwoordelijke E-Business afdeling is.

Veel bedrijven hebben hun E-Business echter niet optimaal georganiseerd. Dit terwijl de wijze waarop de E-Business georganiseerd is effect heeft op het com-merciële E-Business resultaat. Bedrijven die meer vol-wassen zijn in hun E-Business organisatie scoren meer online omzet. Dit zijn ook bedrijven met meer externe focus: ze zijn meer klantgericht en kijken meer naar de concurrent. Sponsorschap van topmanagement, con-currentie- en klantfocus bevorderen de volwassenheid van de E-Business organisatie.

Meer volwassen bedrijven spenderen ook een groter percentage van hun marketing budget aan online activi-teiten. Het gebruik van sociale media is bij het overgrote deel van de bedrijven in de marketing mix opgenomen en in de interne samenwerking al gemeengoed.

Tenslotte, ieder volwassenheidsniveau kent zijn eigen uit-dagingen. Bij de hogere volwassenheidsniveaus bestaan de uitdagingen meer uit echte commerciële uitdagingen zoals traffic generatie en conversie verhoging.

17

bijlagen

i. opzet van het onderzoek

Atos Consulting heeft het ‘E-Business Maturity Model ‘ gebruikt als basis voor de’ E-Business Maturity Bench-mark 2010 ‘.

Het belangrijkste doel was: > Een benchmark van de huidige stand van de volwas-senheid van E-Business in Nederland.

> Een benchmark van organisaties binnen geselec-teerde sectoren.

> Best practice aanbevelingen om organisaties te hel-pen in de volwassenheid van hun E-Business.

Onze belangrijkste doelgroep was voornamelijk de Top 500 organisaties in Nederland, die hun internationale organisaties runnen vanuit Nederland. De responden-ten die werden uitgenodigd om deel te nemen waren leidinggevenden en managers met klantgerichte pro-cessen en een primaire verantwoordelijkheid voor het besturen van de E-Business strategie en implementatie binnen hun organisatie.

De respondenten zijn voornamelijk afkomstig uit het relatiebestand van Atos Consulting en eFocus. In totaal hebben 134 respondenten de vragenlijst ingevuld in de eerste maanden van 2010. Tijdens verschillende presentaties en discussies zijn de resultaten gevalideerd met E-Business verantwoordelijken uit de praktijk.

De vragenlijst van 2010 was een vereenvoudigde versie ten opzichte van de vragenlijst van 2008. We hebben er voor gezorgd dat de uitkomsten van 2008 en 2010 vergelijkbaar zijn.

ii. over de auteurs en dankwoord

Dit onderzoek zou niet zijn afgerond zonder de inzet en het enthousiasme van het onderzoeksteam. Deze inzet en het doorzettingsvermogen genereerden veel energie. Allen hartelijk dank hiervoor. Ook dank aan Chris Shano van Atos Consulting voor zijn inzet en zijn kennis van de onderzoekstool.

Rob Jorg is sinds 2007 werkzaam bij Atos Consulting als Principal Consultant en is gespecialiseerd op het gebied van Online Customer Management. Rob heeft veel ervaring opgedaan met Internet strategie en Online Zelfservice. Rob verzorgt ook een module bij de Nyen-rode Masterclass Internet Marketingstrategie.

Martin Boschhuizen is sinds 2007 werkzaam als Exe-cutive Business Consultant bij Atos Consulting. Hij is expert op het gebied van Online Marketing. Hij speci-aliseert zich in online strategie en heeft diverse online strategieprojecten op zijn naam waar het E-Business Maturity Model een centrale rol vervulde.

Sigrid Drukker is sinds 2006 werkzaam bij Atos Con-sulting als Marketing & Communicatie Manager. Zij is verantwoordelijk voor de Marketing & Communicatie van onder andere de E-Business Maturity Benchmark 2008 en 2010.

Ellen Geerdink was als Senior Business Consultant van Atos Consulting betrokken bij dit onderzoek. Ellen is nu werkzaam bij IDTS.

18

iii. over atos consulting

Atos Consulting is een toonaangevende, internationale business- en IT consultancy organisatie met wereldwijd meer dan 2.500 gedreven professionals. Atos Consul-ting is de partner voor klanten die zoeken naar effectieve oplossingen op het gebied van rendement, organisatie, processen en control.Zij biedt diepgaande kennis van branchespecifieke, primaire processen én van ondersteunende processen, zoals Finance, HRM en IT. Indien nodig biedt Atos Con-sulting ook interim management of neemt zij processen over. Daarbij neemt Atos Consulting een onafhankelijke positie in, adviseert zij deskundig en werkt nauw samen - voor en mét klanten.

Atos Consulting is een zelfstandig onderdeel van Atos Origin, de grootste beursgenoteerde Europese IT-dienstverlener (5,1 miljard euro), waar ruim 49.000 mensen werken, van wie circa 8.000 in Nederland. Atos Origin stelt haar klanten - top 500-ondernemin-gen - in staat hun visie om te zetten in resultaten door strategische advisering, systeemintegratie en managed operations.

Bezoek voor meer informatie over onze werkwijze, klanten en resultaten: www.atosconsulting.nl, voor een overzicht van al onze publicaties verwijzen wij graag naar www.atosconsulting.nl/publicaties.

iv. over efocus

eFocus is een fullservice internetbureau. Voor eFocus betekent fullservice: Website ontwikkeling, Online mar-keting en Conversie optimalisatie.Al 10 jaar denken wij mee met onze opdrachtgevers over de communicatie strategie, zetten we ideeën om in werkende oplossingen en leveren kwalitatief maatwerk. Dit doen we met ons eigen team van 90 specialisten in Utrecht en Amsterdam.

We onderscheiden ons door een sterke combinatie van onze specialismen en een goed doordachte en pragmatische aanpak. Partnerschap staat voorop, want wij geloven dat je de beste resultaten bereikt met een samenwerking waarin beide partijen altijd kritisch en eerlijk zijn.

Fullservice betekent ook dat wij een langdurige sa-menwerking aangaan met onze opdrachtgevers en dat wij hen volledig van dienst zijn bij het behalen van hun (online) doelstellingen. Want daar draait het uiteindelijk om: Online effect.

Benieuwd voor wie we allemaal mogen werken? Neem voor een overzicht van ons portfolio een kijkje op onze www.efocus.nl. Of kom langs tijdens een van onze kennissessies (www.efocus.nl/kennissessies_evenementen).

19

Atos ConsultingMarketing & CommunicatiePapendorpseweg 933528 BJ Utrecht

Tel: +31 (0)88 265 8888info.consulting@atosorigin.comwww.atosconsulting.nl

Atos, Atos inclusief het symbool met de vis, Atos Origin

inclusief het symbool met de vis, Atos Consulting en

het symbool met de vis op zichzelf zijn geregistreerde

handelsmerken van Atos Origin S.A. Oktober 2010.

© 2010 Atos Origin