Een uitgave van Rijnconsult, augustus 2007

Wat zeggen tien verschillende bestuurlijk-ambtelijke over hun samenwerking?

Special

De spil moet werkenrondetafelgesprekop pagina 6

INCLUSIEF een uniek, eenmalig aanbod van Whole Brain Solutions: een GRATIS denkvoorkeurenprofielvoor duo's! Kijk snel op pagina 16!

Ten slotte...We hebben als adviseurs van Rijnconsult met veel plezier de gesprekken gevoerd en danken alle mensendie hier tijd voor hebben vrijgemaakt van harte. Zoals inhet voorwoord gesteld: we willen eens in de zoveel tijdeen onderwerp in het openbaar bestuur adresserenwaarvan wij denken dat het relevant is voor de kwaliteitvan bestuur en organisatie. Als door deze publicatiemeer aandacht ontstaat voor de relatie tussen burge-meester & secretaris, CdK & algemeen directeur endijkgraaf & algemeen directeur en deze daar bewustermee omgaan, is er weer een stap gezet naar een nogbeter binnenlands bestuur.

Iedereen bedankt!

Aan deze uitgave werkten de volgende adviseurs vanRijnconsult mee:Sander BisschopTjin BremerSimon FranssenNicole HeupersDiederik Hommes Clem SchoutenMarc StekelenburgHarry VissersRené de WaalBoris van de Woestijne

Het verslag van het ronde-tafelgesprek werd geschrevendoor Han Ceelen. De eindredactie was in handenvan Diederik Hommes enMarc Stekelenburg. Met dank aan Corry Nijhofen Martina Petrus voor de ondersteuning. De fotografiewerd verzorgd door GabrielaHengeveld, de vormgeving was het werk van Gijs Kuijper. DUO werd gemaakt doorYardmen, Amsterdam.

Foto omslag © John Springer Collection/CORBIS

RijnconsultPostbus 2333990 GA Houten030 2984250www.rijnconsult.nl

colofon

In het binnenlands bestuur moeten twee functionarissensteeds maar weer het evenwicht vinden tussen politiekebelangen, bestuurlijke ambities en ambtelijke haalbaar-heid: de burgemeester & de gemeentesecretaris, of deCommissaris der Koningin & de algemeen directeur, ofde dijkgraaf & de algemeen directeur. Zij zijn de ‘schar-nieren’ waarlangs de besturing van de organisatie plaats-vindt: de burgemeester op het kantelpunt tussen raad encollege, de secretaris op het kantelpunt tussen collegeen organisatie. Dat gaat vaak, heel vaak goed, maar álshet fout gaat, gaat het ook stevig fout. Met regelmaatmogen we in de krant lezen dat een burgemeester ofgemeentesecretaris het loodje heeft gelegd. Het gaatdan zelden om echt inhoudelijke kwesties, maar veelover gebrekkige samenwerking, onvoldoende leider-schap, te weinig vertrouwen. En ook in onze eigen erva-ring als adviseur in het binnenlands bestuur merken wijde kracht van een effectief samenwerkend duo in de topvan de organisatie. Problemen worden dan proactiefopgelost voordat zij escaleren, kansen worden optimaalbenut, er is snelheid in besluitvorming en handelen. Datroept voor ons de vraag op: wat maakt die samenwer-king effectief? En dat blijkt niet zo maar te beantwoor-den, of alleen in termen van schijnbaar open deuren:open communicatie, ‘klik’, vertrouwen, etc. Vanuit dieverwondering zijn we gaan praten met die evenwichts-kunstenaars, die de spil vormen in het binnenlandsbestuur. Om te achterhalen hoe dat dan werkt.Opvallendste was daarbij vooral: we vinden het allemaalcruciaal dat de samenwerking goed is, maar we beste-den er (te) vaak geen aandacht aan. Dat het goed gaat,lijkt dan vooral toeval? Of is er meer? Hopelijk bent u nalezing van deze publicatie wijzer.

3

Voorwoord

in dit nummer

Het is natuurlijk een eenvoudig een-tweetje

en het mes snijdt aan twee kanten, maar is

het nou beter om twee handen op één buik te

zijn of om altijd onder één hoedje te spelen?

Twee weten meer dan één, want twee zielen,

één gedachte. Maar moet je dan ook meteen

met twee monden spreken?

Gelukkig is niet iedereen voor één gat te

vangen en moet je natuurlijk niet iedereen

over één kam scheren, maar je kunt niet

op één been lopen en er horen geen twee

kapiteins op één schip. Maar of die ene

kapitein dan op één kompas moet varen en

of twee masten op één schip wel zo’n

goed idee is? Wie slim is hoort één woord

en begrijpt er twee...

1+1=2? rondetafelgesprek

column

Op 12 februari jl. organiseerde bureau Rijnconsult in Grand Hotel Karel V in Utrecht een rondetafel-conferentie over de samenwerking tussen bestuur-der en directeur. Op pagina 6 een verslag van dezebijeenkomst.

Op pagina 9 een column van relatiedeskundige en mental coach Fiona Brouwer over twee wereld-kampioenen zeilen.

En op pagina 19 een column van Herman J. Kaiser,burgemeester van Doetinchem, over zijn zoge-naamde “drie-klokken-model”.

Wanneer zijn duo’s succesvol in hun samenwerking?Kom het te weten op pagina 16.

Is een goede samenwerking tussen burgemeester en secretaris cruciaal voor een effectieve besturing van de gemeente? Op pagina 22 leest u het.

Diverse duo’s over de positieve en negatieve kanten vanhun samenwerking

enquête

analyse

2

door Diederik Hommes & Marc Stekelenburg, Rijnconsult

dem en zijn open tegenover elkaar.” Er wordt aan toege-voegd: “We hebben beiden enkelvoudige posities enmoeten elkaar ook kritisch kunnen corrigeren.” Dat isnodig bij de sturing van het concern dat de gemeente is,ieder vanuit de eigen verantwoordelijkheid. Dat is ooknodig omdat er, zoals in iedere gemeente, processenmoeten worden voorbereid en getrokken, waar nog nietiedereen aan toe is. Daar horen bij het uitzetten vankaders en strategische beleidslijnen, van onderop stu-ren, schakelen tussen de diverse gremia. Dat was zo bijde inzet bij de verkleining van het gemeentelijk apparaatdrie jaar geleden, toen 70 arbeidsplaatsen kwamen tevervallen. En deze werd vorig jaar mooi afgerond; eenproces waar met tevredenheid op wordt teruggekeken.

Nieuwe structuur“Natuurlijk krijg je als je binnenkomt alsburgemeester de gemeentesecretariscadeau,” aldus Van der Wel. “Na het ver-trek van de vorige secretaris hebben wegezegd: eerst een nieuwe structuur neer-zetten en dan een nieuwe secretaris daar-bij zoeken. Toen kon ik wel meebeslissen over de nieu-we secretaris en kon ik scherper kijken naar een aanvul-lend profiel én naar een profiel dat past binnen verande-ring van de cultuur die je met elkaar wilt bewerkstelli-gen. Tegelijkertijd is het keuzeproces een zaak voor hetgehele college, en de organisatie natuurlijk. Je moet ookweer uitkijken dat je als duo niet een bastion gaat vor-men; dan kom je geïsoleerd te staan. Wel vind ik dat je als burgemeester een veto moet kun-nen uitspreken voor als je de samenwerking echt nietziet zitten.” Gemeentesecretaris De Baat kwam binnenmidden in de transitie van een dienstenstructuur naareen directiemodel, waarbij een interim-manager leiding-gaf aan de organisatie. Van der Wel: “De cultuur bij hetdienstenmodel was te veel van eilandjes; de secretariskan daarin geen leidinggeven. In het huidige model is ermeer concernsturing. We willen wegkomen van de‘machocultuur’ die ons te veel kenmerkte, en meer uit-gaan van samenwerking.”

Het mag duidelijk zijn: de burgemeester heeft heldereopvattingen over de organisatie. De Baat: “De ontwikke-ling van de organisatie is een steeds weer terugkerendthema tussen ons beiden. Onze visie is daarin gelijk: hetgaat om de mensen die zaken kunnen realiseren. Dáármoet je in investeren. De ‘verplatting’ van de organisatiebiedt mensen ook meer kansen om te laten zien wat zewaard zijn.” De gemeente heeft ervoor gekozen eenspeerpunt te maken van de ontwikkeling van de midden-

laag in het apparaat. En van de ontwikkeling van jongemedewerkers, die midden in de opbouw van hun loop-baan staan en grote betrokkenheid tonen bij het werk.Een MD-achtig traject, waarbij persoonlijke en organisa-tiedoelen vooropstaan. De jongere medewerkers wor-den ingezet in diverse functies op de verschillendeonderdelen van de organisatie voor hun individuele ont-wikkeling. Dat loopt goed en geeft spirit aan de geheleorganisatie.

De gemeente groeit weer, na een terugloop in de bevol-king; over enkele jaren zijn er weer meer dan 50.000inwoners. Dat geeft mogelijkheden. De accenten zijn welverlegd van veel zaken die binnen de bevoegdheden vande eigen gemeente werden opgelost naar veel overlegen afstemming tussen de gemeenten in de Haaglanden-regio. De grensoverschrijdende zaken krijgen steedsmeer aandacht.

Collegiaal sturenHeidedagen zijn voor het College van B&W af en toenodig om wat uit de waan van de dag te treden. Kritiekom te bouwen is dan mogelijk en nodig. De burgemees-ter schetst dat het ook nodig is om (meer) eenheid tebrengen in denken en doen van de verschillende college-leden. Tussen de verschillende wethouders wil ze nietinterveniëren, wel probeert zij meer collegiaal te sturen.Van der Wel: “Ook dit is een ‘overblijfsel’ uit het diensten-model: de wethouders waren sterk gericht op ‘hun’dienst; nu willen we meer vanuit integraliteit werken.Een nieuw college helpt daarbij.”

De secretaris geeft aan dat hij geen last heeft van hetdualisme. Integendeel: er is een goede samenwerkingen er wordt gebruik van elkaar gemaakt. De burge-meester is voorzitter van het presidium. Het drie-hoeksoverleg verloopt goed. De gemeenteraad accep-teert de nieuwe posities. Kortom, het dualisme is ‘genormaliseerd’.

Je moet wel uitkijken dat je als duo niet een bastion gaat vormen;dan kom je geïsoleerd te staan

54

Ineke van der Wel, burgemeester, enAnne de Baat, gemeentesecretaris van gemeente Rijswijk

Samen de lijnenuitzetten

De vorm van de gemeente Rijswijklijkt op de kaart wat op de vorm vaneen Amerikaanse staat: vele langerechte hoeken, vierkantachtig, inge-klemd tussen Den Haag, Leidschen-dam-Voorburg en Westland.

Dat verklaart veel over de historie van Rijswijk.Eigenstandig, heringedeeld, een eigen positie in deregio. Het tekent ook het karakter: een forensenge-meente, waar het goed wonen en werken is.Ruim 48.000 inwoners, 38.000 arbeidsplaatsen, voorna-melijk dienstverlening, die vaak worden vervuld doorwerknemers van buiten de gemeente. Een groene ge-meente, door de inrichting van wijken en de vele land-goederen. Zojuist is Rijswijk gekozen tot tweede meestgroene gemeente van Nederland. En daar zijn burge-meester Ineke van der Wel-Markerink en gemeentese-cretaris Anne de Baat trots op.

Als de kernvraag wordt gesteld: ‘Hoe gaan jullie metelkaar om?’ komt snel en resoluut het antwoord: “We vul-len elkaar aan, we kennen elkaars rol, we werken als tan-

weten. “Dachten ze zelf wel dat ze goed bezig waren?Hebben ze voldoende gecommuniceerd? Had deCommissaris van de Koningin niet eerder in kunnen grij-pen?” “Ik denk dat ze van elkaar wel wisten dat ze hetniet goed deden,” reageert Kaiser. “Maar er werd inder-daad niet genoeg gecommuniceerd. En wat deCommissaris van de Koningin betreft: die kijkt tochmeer naar de politiek-bestuurlijke kant dan naar de orga-nisatie. Die grijpt pas in als er écht zware problemen zijn.Als het eigenlijk dus al te laat is.”

“Ligt de oorzaak van de problemen dan in het polderen,dat zo typisch is voor het openbaar bestuur?,” vraagtMeijer door. “Met andere woorden: zouden vergelijkba-re problemen elders ook zo lang door zijn blijven zieken,of zou al veel eerder zijn ingegrepen?” Kees Strik denktvan niet: “Ook in het maatschappelijk middenveld kun jedit soort situaties niet uitsluiten. Bij woningcorporatiesen in de zorgsector gebeuren vergelijkbare dingen. Alsde spil niet goed werkt, komen er bypasses en vermin-dert de effectiviteit van bestuur en organisatie.” “Maarwat merkt de burger nou van een niet goed functione-rende spil, of kun je gewoon jaren aanrommelen?,”vraagt Simon Franssen. “Niet direct; iedereen blijft zijn

werk wel doen, maar indirect zijn er repercussies,”meent Piet Buijtels. “Het bestuur functioneert minder,problemen in de organisatie worden niet opgelost, bin-nenbrandjes blijven smeulen, er worden kansen gemist.”

Belangrijke vraag is uiteraard ook hoe zo’n crisis kanworden opgelost. Volgens Kaiser is het tonen van‘moreel leiderschap’ daarbij essentieel. Zelf zegt hij dehelft van zijn tijd te besteden aan het veranderen van decultuur in zijn organisatie. “Iedereen moet zich veilig engeborgen kunnen voelen, en dat betekent dat de spilwarmte moet uitstralen. Daarom overleg ik daar ookintensief over met mijn secretaris.” Dit geldt niet vooriedereen, verduidelijkt Meijer: “Van mij wordt geenmoreel leiderschap verwacht. Ik moet inspirerend zijn,maar mijn directeur wil vooral niet dat ik leiderschap gavertonen. Ik moet hem niet voor de voeten gaan lopen.Ik ben ‘maar’ een bestuurder.” “Vergeet ook niet dat deburgemeester niet alleen staat,” vult Piet Buijtels aan: “InAmersfoort hebben we zes wethouders en een burge-meester. Dat zijn zeven boegbeelden. Het is moeilijk omdie allemaal één kleur te geven.”

Behalve het door Kaiser geschetste scenario – een bur-gemeester en een gemeentesecretaris die problemenhebben met het College, de Raad en de organisatie –komen onderlinge wrijvingen en conflicten natuurlijkook voor. Theo Fledderus haalt het voorbeeld aan vaneen voormalige voorzitter van zijn organisatie die te veelruimte innam. “Die persoon had een overdominante rol.Dat had tot gevolg dat de positie van onze directeur ver-zwakte, de organisatie een bange club werd, en onsimago naar buiten toe schade opliep. Ik ben ervan over-tuigd dat als die voorzitter op dat moment meer ruimtehad gegeven aan zijn directeur, hij veel meer tot standhad kunnen brengen. Voorzitter en directeur moetenfunctioneren als twee spelers in een voetbalteam. Als deéén een gat laat vallen moet de ander het dichtlopen.”

Succesvol samenwerkenAnderzijds is een stevige, gezaghebbende voorzitter ookeen voorwaarde om respect af te dwingen binnen jeeigen organisatie, meent Bert van Boggelen. “Bij hetCNV verwerf je als voorzitter gezag door je externe profiel. De bonden zijn gevoelig voor een baas die het >>>

Iedereen moet zich veilig engeborgen kunnen voelen, en dat betekent dat de spil warmte moet uitstralen

6 7

Op 12 februari jl. organiseerde bureau Rijnconsult in Grand Hotel Karel V in Utrecht een rondetafelconferentie over de samenwerking tussen bestuurder en directeur.

Aan bod komen het belang van de samenwerking, hetbelang van leiderschap, succes en falen, en de mogelijk-heden om te kunnen sturen op de samenwerking.Burgemeester Herman Kaiser van Doetinchem bijt despits af. Wat er bijvoorbeeld fout kan gaan, zegt hij, is dateen burgemeester en een gemeentesecretaris onvol-doende leiderschap tonen. “Ik ken een situatie waarbijiedereen de spil ging passeren. Er liepen allerlei lijntjesvanuit de organisatie naar het College van B&W, enomgekeerd. De secretaris verloor hierdoor zijn greep opde organisatie, en de gevolgen waren desastreus. Er ont-stond een sfeer van onderling wantrouwen; iedereenging zich indekken. Ambtenaren durfden geen feedbackvan burgers meer mee te nemen, waardoor deze hetgemeentehuis gingen zien als een vesting. Er ontstondeen gapende kloof tussen overheid en maatschappelijkmiddenveld, en tussen overheid en bedrijfsleven.Hierdoor kwam de dienstverlening onder druk te staan.Op allerlei terreinen werden kansen gemist, grote pro-jecten liepen vertraging op en fusies van scholen liepenin het honderd. Het was één grote chaos.”

“Wat hadden burgemeester en gemeentesecretaris moe-ten doen om escalatie te voorkomen?,” wil Theo Meijer

rondetafelgesprek

De voetbalmetaforen zijn niet van de lucht in het uitlouter heren bestaande gezelschap, die middag inHotel Karel V in Utrecht. Want het moet op dezebijeenkomst gaan over het spel van de samenwer-king tussen de spelers bestuurder en directeur.

De spil moet werken

In 2005 werd het zeilduo Lobke Berkhout en Marceliende Koning voor het eerst wereldkampioen en vervolgensook verkozen tot Sportteam van het Jaar. Zeilen hoefde ikze dus niet te leren; dat kunnen Marcelien en Lobke alsde beste. (Ik trouwens helemaal niet!)Enige tijd geleden was het duo te gast in het VPRO-tele-visieprogramma Holland Sport. Daarin vroeg Matthijsvan Nieuwkerk hun: ‘Waarom hebben jullie een relatie-deskundige als mental coach? Hebben jullie zoveelruzie?’ Nee, dat zeker niet. Maar ja, leg dan maar eens uitwaarom wél! In eerste instantie gaat het in een team, ofdat nou een sport of een zakelijk team is, altijd om het ‘inrelatie zijn’ met elkaar. Het succes van het team hangtsterk af van hoe goed ieder van de leden ‘in relatie kanzijn’ met de andere teamleden. Helemaal als je zo inten-sief met elkaar moet samenwerken als deze zeilmeiden.In de jaren op weg naar de Olympische Spelen zienLobke en Marcelien elkaar vaker dan ze hun eigen part-ner zien; ze reizen heel de wereld af om te trainen.Daarbij staan ze voortdurend onder een prestatiedruk.Zeker nu ze voor de tweede keer in 2006 wereldkam-pioen geworden zijn.

Wat is nou dat extra wat ze gedaan hebben, dat bijgedra-gen heeft aan hun prestaties en de voortzetting van hunsucces? Ze hebben heel hard gewerkt aan een verdie-pende ontwikkeling van hun persoonlijkheid. Niet doormiddel van een pakket motiverende trucjes, maar doorconfronterend zelfonderzoek. De uitkomsten van datonderzoek leidden tot een verrijkt zelfinzicht, inzicht insterke en zwakke kanten. Deze kennis en het op de juis-te wijze in balans brengen van deze eigenschappen van

de persoonlijkheid dragen namelijk bij aan een verbete-ring van de teamgeest. Anders gezegd: het zijn onzetalenten en positieve eigenschappen die samenwerkenom datgene te bereiken wat we graag willen. Het zijnonze negatieve eigenschappen die het succes, vaakonbewust, tegenwerken en ondermijnen.

Wanneer en waardoor verschijnen nou eigenlijk dienegatieve eigenschappen? Op het moment dat we in eensituatie niet krijgen wat we graag zouden willen en waar-van we vinden dat we er recht op hebben, schieten we instandaardreacties. Reacties die zich kenmerken dooraanvallend of terugtrekkend te zijn, met als doel toch tekrijgen wat we willen. Deze negatieve reacties – zoalsdominantie, je afsluiten, gelijk willen hebben, geïrriteerdzijn, zwijgen, negeren, een nukkige houding, drammen,of passief zijn – verzwakken je talent en concentratiedirect, én ze verstoren de relatie met anderen. Je nega-tieve reacties diepgaand kennen, begrijpen waarom zetevoorschijn komen en weten welke behoeften erachterschuilen, is het begin van het onderzoek. Ze leren te stoppen en om te buigen naar kracht en effec-tiviteit, je behoeften overwinnen en die vrijgekomenenergie inzetten om ‘in relatie te blijven’ is je persoonlijk-heid verder ontwikkelen. Dat maakt je een grootsermens, een die aanspreekbaar is en prettig om mee om tegaan en mee (samen) te werken.

Dit geweldige zeilduo heeft heel hard aan zichzelfgewerkt en dat heeft ze geen windeieren gelegd. Ze heb-ben het respect van de hele wereld gekregen, mededankzij hun opvallende houding en attitude.

9

Lobke Berkhout en Marcelien de Koning werdenin 2006 voor de tweede keer wereldkampioen zeilen(in de klasse 470). Relatiedeskundige en mentalcoach Fiona Brouwer speelt een belangrijke rol inde voorbereidingen op hun succes.

Zelfkennis als basis voor teamgeest

en prestaties

door Fiona Brouwercolumn

8

rondetafelgesprek

kabinet te grazen neemt. Als hij veel in het nieuws is voelje dat intern. Dat heb ik gemerkt toen René Paas het roerovernam van Doekle Terpstra. In het eerste interview nazijn aantreden begon hij meteen over het ontslagrecht,zich niet realiserend dat dit intern een bom was. Daarnamerkte ik dat we als spil minder krachtig waren. De bon-den gingen hun eigen ruimte zoeken. Maar daar pratenwe ook over met zijn tweeën. René weet zelf heel goeddat het tijd kost om een publiek leider te worden. Datsoort dingen moet je niet forceren. Dat komt vanzelf.”

Goed communiceren is een vereiste om de spil goed telaten functioneren, stelt ook Buijtels. Al moest hij zelf evenwennen aan de frequentie waarmee in Amersfoort werk-overleg wordt gevoerd. “In de gemeenten waar ik voor-heen werkte, was de samenwerking geen gespreksonder-werp. Dat is in Amersfoort heel anders. Nu praten we erveel over; dat ligt ook aan de stijl van de burgemeester.”

Ook onderling vertrouwen is een vereiste voor eengeslaagde samenwerking, betogen Fledderus en VanHoesel. De eerste kreeg een keer te maken met een voor-zitter die wist dat hij in de selectieprocedure tegen hemhad gestemd. “Dan duurt het wel een paar maandenvoordat je vertrouwen hebt opgebouwd. En daar moet jehard aan werken door veel te praten en eerlijk te zijn.”Van Hoesel haalt een recent voorbeeld aan waarbij zijndirecteur Theo Meijer zich tegenover een journalist infor-matie had laten ontvallen die intern had moeten blijven.“In zo’n situatie is het essentieel dat ik hem dek, en dat hijwéét dat ik hem dek. Zo’n ‘incident’ leidt, als beiden datgoed oppakken, juist tot toename van het vertrouwen.” Van Hoesel wil hier nog iets aan toevoegen: niet allesdraait om de spil. “We praten nu alleen maar over diebipolaire verhouding, maar de relaties met anderebestuursleden zijn natuurlijk ook belangrijk. Vaak is ereerder sprake van een driehoek dan van een spil.” Diesituatie wordt door anderen herkend. Strik: “Ik vind hetook belangrijk om leden van het managementteam incontact te brengen met de Raad van Toezicht. Niet tevaak; het is niet de bedoeling dat er duo’s gaan ontstaan,maar wel op z’n tijd.” Ook Fledderus vindt dat alleen eengoede relatie tussen directeur en voorzitter niet genoegis. “Voorzitters hebben nog wel eens de neiging overalmet hun neus bovenop te willen zitten. Maar het werktbeter als ze ook afstand kunnen nemen en anderen hunverantwoordelijkheden gunnen.”

Vijf jaarTot slot van de bijeenkomst wil gespreksleider Hommesweten hoe er gestuurd kan worden op een betere

samenwerking tussen burgemeester en secretaris.Volgens Buijtels gebeurt er op dit gebied al van alles.“Secretarissen worden steeds vaker op profiel gezocht,waardoor je al van tevoren de risico’s op een mismatchkleiner maakt. In Schiedam wilden ze bijvoorbeeldiemand voor vijf jaar, waarbij ieder jaar opnieuw targetswerden gesteld.” Voor burgemeesters geldt een dergelij-ke procedure helaas nog niet, aldus Buijtels. “Je ziet nogsteeds dat het vaak misgaat als er een nieuwe burge-meester komt. Ik zou het dan ook een goede zaak vindenals ook bij burgemeesters wordt gekeken of ze wel pas-sen binnen de organisatie. En ik zou het ook een goede

zaak vinden als de gemeentesecretaris meer invloed zouhebben op de selectie van de burgemeester. Nu heeft hijdaarin alleen een adviserende rol.”

“Zou het helpen als de burgemeester formeel invloedzou krijgen op het benoemen van de secretaris, zoals devoorzitter van de Raad van Toezicht op het benoemenvan een directeur?,” vraagt Simon Franssen zich af. In depraktijk heeft de burgemeester die invloed al, zegtBuijtels. “Je maakt mij niet wijs dat een secretaris wordtbenoemd tegen de zin van de burgemeester.” En daarsluit Kaiser zich bij aan. ‘De kunst is alleen om als burge-meester niet dominant je wil door te drukken. Het isbeter om je mensen te stimuleren om zelf met een goedekandidaat te komen. Iemand die bij jouw karakter en per-soonlijkheid past. Je moet geen twee jonge honden bijelkaar zetten, en het is goed als een van de twee een paarvrouwelijke elementen inbrengt. Gewichtigdoenerij enhaantjesgedrag verpesten de relatie vaak.’

En een betere controle van de spil?, oppert Hommes.Want wie houdt er eigenlijk toezicht op hun relatie? Bijeen gemeente zijn dat het hoofd van P&O en de wethou-ders, zegt Kaiser. “Maar bevoegdheden om in te grijpenhebben die niet. Dus je moet wel openstaan voor hun sig-nalen.” In het bedrijfsleven zijn het de andere bestuurs-leden, zegt Van Hoesel, en bij het CNV ligt het weeranders. Van Boggelen: “Formeel is er geen toezicht,maar in feite houdt de hele organisatie ons in de gaten.”Fledderus denkt dat vooral een helderbesturingsmodel waarin de rolverdelingduidelijk is, preventief kan werken.

>>>

Goed communiceren is een vereiste om de spil goed te laten functioneren

Als voorbeeld wordt genoemd de verkoop van bouw-grond. In de oude cultuur zou het ‘onderste uit de kan’gehaald zijn, economisch gezien. In de nieuwe verhoudin-gen is er breder dan naar de verkoop sec gekeken en is ermeer geredeneerd vanuit het begrip ‘investeren in de bur-ger’. Het maatschappelijk resultaat van deze wijze vanwerken is groot.

Belangrijke rolOp de vraag hoe het evenwicht wordt bewaakt en of ditaltijd probleemloos gaat, krijgen we een lang en genuan-ceerd antwoord. Beide gesprekspartners hebben eenbelangrijke rol gespeeld bij de overgang naar de gewens-te cultuur. Dat roept uiteraard wel eens spanningen op, bijzowel bestuur als bij de ambtelijke organisatie, maar dieworden in een sfeer van respect bespreekbaar gemaakt.Respect ook voor de soms tegengestelde rol die betrokke-nen hebben: een bestuur dat wensen wil realiseren, waar-op een ambtelijke beoordeling van haalbaarheid plaats-vindt. Niet alle wensen kunnen dus worden gehonoreerd.Een van de nog verder aan te pakken cultuuruitingen ishet aanpakken van een soms doorgeslagen wens om tebeheersen (is een Nederlands probleem en niet typischvoor Roermond).

Binnen de organisatie is een cultuurdiscussie gehoudenmet als kernvragen ‘wat gaat goed’, ‘wat kan beter’.Daarnaast zijn er beelden van de organisatie geïnventari-seerd; niet altijd leuk, maar in ieder geval wel duidelijk. Opbasis hiervan is er gewerkt aan een nieuwe besturingsfilo-sofie, de rollen die daarbij horen en het gedrag dat daarbijhoort.De secretaris prijst zich gelukkig met het feit dat er in deorganisatie enige successen zijn behaald: ‘mensen voelendat’. Met deze successen is de sneeuwbal van positivismegaan rollen!Als vertegenwoordigers van bestuur en ambtelijke orga-nisatie ligt de sleutel bij de relatie tussen en gedrag vanbeide geïnterviewden. Zij beschrijven hun relatie als rede-lijk zakelijk, waarbij samen-werken vanzelfsprekend is.Mevrouw Van Breugel gelooft daarbij dat je zaken nietonnodig ingewikkeld moet maken. Zij illustreert dat methet voorbeeld dat het bestuur zich via een ‘etternotitie’heeft kunnen uitspreken over zaken die hun dwarszaten.De punten zijn één voor één besproken en waar nodigaangepakt. Duidelijk, helder en snel resultaat.De organisatie stuurt, in de persoon van de secretaris,actief op cultuur, en dat werpt zo langzamerhand vruchtenaf. Leidinggevenden en medewerkers worden nu ookmeer binnengehaald op ‘passend gedrag’. Belangrijke voorwaarden voor succes in hun relatie zijngezag, vertrouwen, openheid en kennis. ‘Een secretarismet positie en gezag’ is daarbij een vereiste.

De volgende uitdaging is om te zorgen dat de waardendoor de mensen worden gedeeld en zichtbaar zijn in hetbeleid van de gemeente. Onder meer door op basis vanvertrouwen minder regels te hebben en bepaalde vergun-ningen af te schaffen, en door de benadering van de bur-ger (actief opzoeken).

In de afronding van het gesprek wordt door de heer VanBeers de nuance aangebracht dat ‘Roermond geen para-dijs is, maar we zijn wel goed op weg’. Daarvoor moetenbestuurders en ambtenaren in vertrouwen hard werken.Mevrouw Van Breugel geeft daarbij nog mee dat ‘we nogte bescheiden omgaan met het naar buiten treden metonze successen’. In dat verband overweegt de secretariseen boek te schrijven met als werktitel ‘De meest succes-volle herindeling ooit’.

Spanningen worden in een sfeer van respect bespreekbaar gemaakt

1110

De heer Van Beers, burgemeester vanRoermond, en mevrouw Van Breugel,secretaris, inmiddels directeur van het Bureau Jeugdzorg Brabant

We worden ontvangen in de kamervan de burgemeester in het oudegemeentehuis. Omringd door klassie-ke muziek op de achtergrond is desfeer al snel open, zelfs gemoedelijk.

Het collegeis de baas!

Bij het voorstellen wordt duidelijk dat beiden Brabandersin Limburg zijn. Op de vraag of dat op enigerlei wijze pro-blemen oplevert wordt ontkennend geantwoord: hetbevalt goed in Limburg, en zeker in Roermond. De heerVan Beers geeft aan dat de rode draad in zijn carrièrewordt gevormd door herindelingen. Hij is sedert 2003werkzaam in Roermond.De rode draad in het werkzame leven van mevrouw VanBreugel heeft ook te maken met het thema herindeling.Zij was eerder dan de heer Van Beers in Roermond enheeft ook nog ruim samengewerkt met de vorige burge-meester.

De gemeente Roermond kenmerkt zich door een aantalzaken. Het is van oudsher een monumentale provincie-stad met een wervelend verleden. De ligging is deEuregio is uniek; België en Duitsland zijn voelbaar nabij.Daartegenover staat dat ‘de afstand tot Den Haag groot is’.De stad komt niet voldoende uit de verf in haar centrum-functie en heeft geen bijzondere aandacht door het ont-breken van het zogenaamde grotestedenbeleid. Een vande problemen is de generatieoverstijgende werkloos-heid in een aantal wijken. Een van de nadelen is dat destad vanwege haar historisch bepaalde ligging geengrote uitbreidingsmogelijkheden kent. De samenvoe-ging met de gemeente Swalmen is dan ook bijzonderwelkom. Er komt nu ruimte voor toeristische en ruimte-lijke ontwikkeling.De stad (met een inwonertal van ca. 45.000) heeft een

voorzieningenniveau vergelijkbaar met een gemeente van120.000 inwoners. De gemeente is daar trots op. Dit bete-kent ook het hebben van een relatief omvangrijk ambtena-renapparaat.

Afspraak is afspraakHet bestuur van de stad heeft een hoog ambitieniveau, datleidt tot grote en uitdagende ontwikkelopdrachten. Eenvan de met succes gerealiseerde ambities is het DesignerOutlet.De uitspraak dat ‘het college de baas is!’, en dat de ambte-lijke organisatie ten dienste moet staan van het college,wordt steeds meer inhoud gegeven. De gemeente is beziggeweest de uitspraak te koppelen aan belangrijke waar-den, zoals respect, eigen verantwoordelijkheid, afspraak isafspraak en vertrouwen in elkaar. Een en ander heeftgeresulteerd in een cultuuromslag die zich laat kenmer-ken door een, nu steeds normaler wordende, primairereactie van het ambtelijk apparaat, waarbij wordt uitge-gaan van ‘wat wel kan’, binnen bepaalde mogelijkheden.Burgemeester en secretaris omschrijven dit nieuwegedrag als het werken als een ‘dominee’ in plaats van heteerdere werken als ‘koopman’. Een dominee luistert, reiktalternatieven aan, overtuigt.

Dat beiden niet uit de waterwereld komenzien zij als een voordeel. VolgensDoornbos is het een voordeel om van bui-ten te komen; dit stelt je in staat om meteen frisse blik, buiten de gevestigde ordeom te kijken, en niet vanzelfsprekend meete gaan in de redenering dat iets goed isomdat het altijd al zo wordt gedaan.

In de samenwerking is duidelijk dat beiden heel verschil-lende kwaliteiten hebben. “Dat is ook van belang; je zoektnaar iemand die iets toevoegt, niet naar iemand die het-zelfde is,” aldus Haitjema. Doornbos bevestigt dit: “Elkvan ons heeft z’n specialisme, en die vullen elkaar aan.”De rolverdeling tussen beiden is dus strikt gescheiden,maar de visie op de organisatie delen ze. Het is vanbelang dat je de samenwerking tussen de verschillendeonderdelen goed inricht. Zo zat bijvoorbeeld in de oudesituatie (vóór de fusie en het aantreden van beide heren)het dagelijks bestuur dicht tegen de ambtelijke organisa-tie aan; dit wilde in de praktijk nog wel eens leiden tot rol-vermenging. Anderzijds was er in de oude situatie ookduidelijk sprake van verschillende zuilen, hetgeen resul-teerde in een ‘wij-zijcultuur’. “Dit alles proberen we nu teveranderen, deels door een helder beeld te hebben en uitte dragen waar de knip moet liggen tussen de politiek,bestuur en ambtenaren, en deels door de introductie vaneen nieuwe communicatiestructuur,” meldt Doornbos.Ook de invulling van de rol van het algemeen bestuur, deVV, is anders ingevuld; voorheen werd het bestuur voor-al betrokken in de laatste fase van de besluitvorming, enfunctioneerde als het ware als een finale beoordeling. Nuwordt de inbreng van de VV veel meer verschoven naarde voorkant van het traject, waardoor nu ook met henover zaken als strategische visie wordt gesproken…meer kaderstellend.

Grijze gebiedenOndanks alle genomen initiatieven van beide heren om tekomen tot een optimale invulling van hun rol en het stel-len van duidelijke spelregels hierover, blijft gelden dat erin de praktijk nog steeds sprake is van grijze gebieden,waarbinnen niet expliciet helder is wie verantwoordelijkis, et cetera. Sinds het invoeren van de extra spelregels iser wel sprake van langere doorlooptijden. Een kleine prijsom te betalen voor transparantie. Doornbos: “Democra-tie is het minst slechte systeem.”Om de samenwerking tussen politiek en bestuur te verbe-teren zijn er door Haitjema voor de komende periode eentweetal aandachtspunten richting de ambtelijke organisa-tie geformuleerd. Op de eerste plaats wordt naar een meerkritische houding, vooraf, gestreefd (niet gelijk starten met

het produceren van papier). Ten tweede wordt van ambte-naren gevraagd om zich meer te verplaatsen in hetbestuur. Vooral dit laatste moet bijdragen aan het door-breken van de ‘wij-zijcultuur’. Adequate rolvastheid vantoezichthouder versus uitvoerder blijft een aandachtspunt.

Het woord vertrouwen is typerend voor de onderlingesamenwerking. Doornbos: “Vertrouwen in elkaar moet jehebben, verdienen en houden!” Hun onderlinge relatie iszichtbaar in de organisatie, geven zij beiden aan, maar zewordt ook regelmatig op de proef gesteld. Zo komen erbijvoorbeeld wel eens mensen met een vraag eerst bijDoornbos en als zij hier niet een voor hen bevredigendantwoord ontvangen daarna bij Haitjema (of vice versa).Het is van belang dat je in dergelijke situaties op één lijnzit. Een goede en frequente onderlinge afstemming, eengedeelde visie en wederzijds vertrouwen zijn de belang-rijkste ingrediënten hiervoor, volgens beiden. Om deonderlinge band ook visueel te benadrukken heeft

Doornbos bovendien direct na zijn benoeming een ver-huizing naar dezelfde vleugel en op dezelfde verdiepingin het gebouw als Haitjema gearrangeerd.

DrijfverenDoornbos heeft veel waardering voor de rol die bestuur-ders innemen: naast een zware eigen functie buitenRijnland zetten zij zich volledig in voor de organisatie. Zijneigen drijfveren om voor het hoogheemraadschap te werken zijn maatschappelijke betrokkenheid, iets metwater en landelijke omgeving hebben en de combinatievan beleid maken én uitvoeren leuk vinden.

Binnen het waterschap zal de komende periode denadruk worden gelegd op het verder professionalise-ren. Je continu afvragen wat je primaire taak is zal hiervolgens Doornbos centraal in staan. Daarnaast zal, insamenwerking met de andere waterschappen, eenagenda voor de komende periode worden vastgesteld.De top-3-onderwerpen kunnen we al raden, volgensDoornbos. “Op plaats 1 zal de aanpassing van de orga-nisatie aan externe ontwikkelingen komen te staan,direct gevolgd door het creëren van een cultuur vanopenheid, en op de derde plaats de verschuiving naareen proactieve organisatie. Met andere woorden: in detoekomst zullen waterschappen er uitzien als een ‘slan-ke en rechtvaardige’ organisatie.”

Je moet vertrouwen in elkaar hebben, verdienen en houden!

13

Direct na de benoeming van Doornbos, op de dag vanzijn inaugurale rede, hebben beiden samen met hun part-ners bij Haitjema thuis uitgebreid kennisgemaakt.

Frisse blikWat de heren van meet af aan gemeen hadden was dat zemet een frisse blik naar de organisatie konden kijken.Beiden hebben een verleden buiten de waterschappen.Doornbos heeft de afgelopen jaren een enorme staat vandienst opgebouwd binnen de wereld van land- en tuin-bouw (onder andere als voorzitter van LTO Nederland),terwijl Haitjema vanuit het bedrijfsleven afkomstig is,waar hij onder meer als partner bij Pricewaterhouse-Coopers werkzaam was.

12

Gerard Doornbos, dijkgraaf, en Aart Haitjema, secretaris/algemeen directeur van Hoogheemraadschap Rijnland

Helder beelddoor een frisse blikIn 2004 is uit een fusie het nieuwe waterschap HoogheemraadschapRijnland ontstaan. Aart Haitjema is er in mei 2004 in dienst getreden.Zo’n kleine anderhalf jaar later volgde Gerard Doornbos als dijkgraafen begon de samenwerking tussen beiden.

Van begin af aan heeft het goed gevoeld en gewerkt tus-sen beiden. Haitjema was actief betrokken bij de benoe-ming van Doornbos. Hij heeft als lid van de vertrouwens-commissie mede zorg gedragen voor het opstellen vanhet uiteindelijke profiel en tijdens de selectiegesprekkenis hij aanwezig en betrokken geweest. “Tijdens dezegesprekken heb ik bewust gezocht of er een klik was tus-sen ons... met name heel goed geluisterd. We hebben nietop dat moment bilateraal met elkaar gesproken, maar detoetsing heb ik met name gebaseerd op ‘gut feeling’,”aldus Haitjema. Een dijkgraaf moet echt het boegbeeldzijn, dus bestuurlijke ervaring van Doornbos was een dui-delijke pré. Doornbos geeft aan vooral naar lichaamstaalvan Haitjema gekeken te hebben.

werk van Harry Timmerman zich vooral binnen deambtelijke wereld bevond. “Complementair aanelkaar,” aldus henzelf. Jansen: “Dat is ook onze meer-waarde in het bestuur van de provincie: ons netwerkstaat ter beschikking van de gedeputeerden; wij kun-nen daardoor hen helpen hun doelen te realiseren.”Timmerman: “Je kunt zo een-tweetjes spelen… ik doehet ambtelijke circuit, Geert het bestuurlijke”. Hetbeeld van de evenwichtskunstenaren voor de positievan commissaris en directeur herkent Timmerman:“Al zijn het soms zeven wippen waarop je in balansmoet blijven, want elke gedeputeerde heeft zo zijneigen wensen en voorkeuren.”

Geen formalisatie“Een belangrijke rol om in de toporganisaties iemand omje heen te hebben met wie je kunt sparren en die je ookzo nu en dan een kritische spiegel voorhoudt,” aldusJansen. Formele bilaterale afstemming tussen beidenwordt beperkt tot een halfuur voorafgaande aan de weke-lijkse overlegbijeenkomsten van GS. Aanvullend vindt ernog functionele afstemming plaats tijdens collectieve enportefeuilleoverlegsituaties. Erg veel informeel overlegis er niet, of het moet zijn tijdens de gezamenlijke rittenin de auto; deze worden aangegrepen om samen vooruitte blikken. Verdere noodzakelijke afstemming vindt metname ad hoc en in vele gevallen over de mobiele telefoonplaats. Timmerman geeft hierover aan dat “intensieverformalisatie nodig is wanneer er weinig onderling ver-trouwen is”. Jansen vult hier nog eens op aan dat “naar-mate je je meer met elkaars domeinen bemoeit je meerafstemming nodig zult hebben”. Timmerman beaamt:“Een bestuurder die zich als manager gaat gedragen, ofeen directeur die te veel invloed heeft op politieke afwe-gingen, leidt onvermijdelijk tot problemen in de relatie.”“Natuurlijk geef ik Harry wel eens een tip over iets watik in de organisatie waarneem, goed of slecht. Maar ikwaak ervoor op zijn stoel te gaan zitten,” aldus GeertJansen. De wijze waarop de heren met ons om de tafelzitten, ondersteunt dit beeld: Jansen en Timmermanieder aan een eigen kant, maar wel in unisono.Andere ingrediënten voor een goede samenwerking zijnvolgens beiden: “het elkaar iets gunnen, elkaar in positiewillen brengen, elkaar ondersteunen in ambitie en hel-dere gemeenschappelijke doelen nastreven. Voor watbetreft de positionering van de provincie Overijsselbestaat er tussen beiden geen verschil van opvatting.

PositioneringVan meet af aan zijn beiden bezig met de positioneringvan de provincie. De toegevoegde waarde van de provin-

cie moet duidelijk zijn/worden. “Dit doen we onderandere door onszelf voortdurend de vraag te stellenwaartoe de provincie er is. Hierdoor proberen we nietalleen de provincie helder neer te zetten, maar ook tevoorkomen dat er belangenverstrengeling met gemeen-ten ontstaat of dat er te weinig aan bijvoorbeeld strategie-vorming zou worden gedaan,” aldus Jansen.Timmerman: “De kern van onze strategie is ‘coalitiesbouwen’; dat betekent dat onze ambtenaren vooral goed

moeten zijn in regievoering, in het samenbrengen vanpartijen”. Dat geldt volgens Jansen onverkort ook voorde gedeputeerden. “Wij moeten vooral anderen dan deprovincie laten scoren. Dat is vaak effectiever dan datwij te veel op de voorgrond treden. Maar bestuurderswillen toch ook graag laten zien wat hun inbreng heeftopgeleverd.” Aan strategievorming wordt inmiddelsruim aandacht besteed binnen de provincie. Zes keerper jaar wordt er een heisessie georganiseerd waarin dedirectie en het college bijeenkomen. Naast strategieworden dan ook actuele en lopende zaken besproken,maar ook themabijeenkomsten, zoals rondom hetbegrip kwaliteit en innovatie.

DualismeDe invoering van het dualisme heeft het nodige veran-derd binnen de provincie. Als gevolg van het dualismezijn de interne verhoudingen anders komen te liggen.Hierdoor is het proces een stuk zuiverder en transparan-ter geworden voor betrokkenen en derden. “Tegelijkertijd heeft de invoering van het dualisme ookgeleid tot de nodige vertraging. Het gevaar van bureau-cratie ligt om de hoek; besluitvormingsprocessen dureninmiddels door de bank genomen ruim een maand lan-ger dan voorheen het geval was,” aldus Jansen.In het verleden werd in de wandelgangen nog wel eenseen vraag gesteld waarop ter plekke antwoord kon wor-den gegeven. Nu worden deze vragen schriftelijk inge-diend (na een zorgvuldig opstellingsprocedé), schrifte-lijk beantwoord, etc. “Gelukkig,” volgens Jansen, “is decommissaris nog steeds voorzitter van de ProvincialeStaten, zodat te scherp doorgevoerd dualisme voorko-men kan worden. Uiteindelijk is de burger gebaat bijevenwichtige verhoudingen tussen bestuur enProvinciale Staten.”

De kern van onze strategie is ‘coalities bouwen’

15

andere overheden. Een slechte samenwerking heeft al-tijd repercussies; zo zie ik bijvoorbeeld dat burgemees-ters geïsoleerd komen te staan als zij niet goed kunnensamenwerken met hun gemeentesecretaris. Dat leidtvroeg of laat tot ongelukken.”

Ruime ervaring met de ambtelijke en bestuurlijke‘wereld’ hadden beiden al voordat zij in Overijssel begon-nen. Geert Jansen had hiervoor met name een grootextern, bestuurlijk netwerk opgebouwd, terwijl het net-

Vertrouwen dat in de afgelopen jaren gegroeid is.Jansen: “Zonder dat we dat tegen elkaar uitspreken ofveel aandacht besteden aan de samenwerking. Dat isvoor een deel toeval, maar we zijn beiden in een tijdgeestaangetreden waarbij het besef dat het gaat om het beïn-vloeden van processen zonder dat het gebruik vanmacht vooropstaat”. Timmerman: “Kennis, netwerken,timing, in je rol blijven… dat zijn de middelen waarmeeje werkt.” Die samenwerking is wel cruciaal, volgensJansen. “Als commissaris kijk ik nog wel in de keuken bij

14

Geert Jansen, Commissaris derKoningin, en Harry Timmerman,directeur provincie Overijssel

Harry Timmerman werkt sinds eind 1997 bij de provincieOverijssel. Zo’n vier jaar geleden begon met de komst vanGeert Jansen ook hun samenwerking. Deze samenwerking laatzich vooral kenmerken door een groot wederzijds vertrouwen.

Toeval en tijdgeest

∑ Het blauwe kwadrant sym-boliseert ‘de analyticus’.

Hij/zij denkt logisch, rationeel,kritisch en realistisch. Deze persoon analyseert enkwantificeert, en is van de feitenen de cijfers.

∑ Het groene deel staat voor ‘de organisator’.

Het is het voorzichtige, formeledeel van de hersenen. Het deeldat ons tegenhoudt om risico'ste nemen, controleert, organi-seert en administreert. Dezedenker is planmatig en proces-gericht; hij of zij organiseertgegevens en maakt gedetail-leerde overzichten.

∑ Het rode kwadrant is ‘de communicator’.

Het is het verbale, gevoeligedeel dat houdt van het oplossenvan menselijke problemen. Deze denker is intuïtief, expressief en heeft vaak aandacht voor bijvoorbeeld spiritualiteit en relaties.

∑ Het gele kwadrant is hetgedeelte van ‘de creator’.

Hier is de verbeelding aan de macht. Gele denkersgeven de voorkeur aan denken in grote lijnen, conceptualiseren en staanvoor het artistieke in ons. Dit hersendeel laat onsimproviseren en risico'snemen.

Centraal element in het HBDI-profiel is het Whole Brain-model. Dit model bestaat uit vier verschillende kwadranten, te weten:

In bovenstaande figuur worden twee profielengeschetst (een blauw en een zwart profiel). Opvallend bij deze profielen is dat ze beidebehoorlijk vierkant zijn; dat wil zeggen datzowel in het blauwe als in het zwarte profielniet een of meerdere voorkeurstijlen overheer-send zijn, maar dat er sprake is van een even-wichtig profiel.

Blauwe profiel:Het blauwe profiel weerspiegelt meer eendoener dan een denker. Deze persoon rede-neert meer vanuit emoties dan vanuitfeitelijkheden. De grootste denkvoorkeurligt in het groene kwadrant: plannen, orga-niseren, lineair denken, kort gevolgd doorhet rode kwadrant: emoties, contact, com-municatie, expressie. Het blauwe kwadrantis bij deze persoon het minst ontwikkeld (fei-telijkheden, analyses).

Zwarte profiel:Het zwarte profiel heeft meer voorkeurvoor feitelijkheden dan emoties, en is ookmeer denker dan doener. Deze persoonheeft het minst met creatief denken, grotelijnen, visie.

Doordat beide profielen zo op elkaar lijken,zullen ze elkaar in de praktijk makkelijk kun-nen vinden en snel kunnen schakelen. Hierzit absoluut hun kracht in de samenwerking,maar hier zit gelijk ook de valkuil: je ver-sterkt dan wel elkaars positieve eigen-schappen, maar je compenseert elkaarszwakten niet.

In dit profiel is één van deze zwakten datbeiden de neiging hebben om eerst te doenen dan pas te denken. Het gele vlak is ingezamenlijkheid het minst vertegenwoor-digd en het groene het meest nadrukkelijkaanwezig. Dit betekent voor dit profiel datinnovatie, visie en conceptualiseren aan-dachtspunten zijn. Beiden hebben sterk deneiging om te verzanden in het maken van‘to-do’-lijstjes en het plakken van ‘pleis-ters’. Dit werd ook bevestigd in hetterugkoppelgesprek, waarin duidelijk naarvoren kwam dat waar het gaat om vernieu-wing hier behoorlijk terughoudend mee omwordt gegaan en vooral wordt teruggegre-pen op beproefde concepten.

Interessant gegeven is dat zij op dit momentin een fase zitten waarin de koers van deorganisatie drastisch wordt gewijzigd en erals gevolg hiervan veel veranderingen door-gevoerd moeten worden. Beiden gaven aanveel moeite te hebben met dit traject,omdat naar eigen zeggen hun kracht schuiltin het ‘passen op de winkel’, het praktischbenaderen van problemen en de nadruk leg-gen op (financieel) beheer. De fase waarinzij nu zitten doet een sterk beroep op degele en blauwe voorkeursstijlen. De slotsomvan het gesprek was dan ook dat deze voor-keuren op enige wijze geactiveerd moetenworden (van binnen of buiten de organisa-tie) en toegevoegd moeten worden aanbeide evenwichtskunstenaars in deze fase.

Het HBDI-profiel verandert vaak als mensenonder stress komen te staan. Ook dat wordt gemeten. Zo vierkant en aanelkaar gelijk als de normale profielen eruitza-gen, zo veranderen de profielen van elkaaronder stresssituaties.

Het meer doen dan denken gaat onderstress bij bovenstaand profiel nog veelnadrukkelijker op dan regulier. En beidenworden ook nog minder geel en meer groendan al het geval was, hetgeen het beschre-vene in bovenstaande alinea alleen nogmaar versterkt. De nadruk komt onder drukerg op beheer te liggen in plaats van ver-nieuwing, ongeacht de situatie.

In stresssituaties blijkt dat beiden op het emo-tionele vlak elkaar nog steeds goed weten tevinden. Beiden zijn in staat goed om te gaanmet persoonlijke problemen, gevoelens, non-verbale communicatie, etc. Maar op de groeneen gele kwadranten liggen beide profielenverder uit elkaar onder druk. Daardoor zal decommunicatie tussen beiden onder stress inzulke situaties moeizamer verlopen dangewoonlijk het geval is. Beiden konden dit ookbevestigen.

16 voor meer informatie: www.wholebrain.nl 17

Wanneer zijn duo’s nu succesvol in hun samenwerking? Is dit wanneer de mensen erg op elkaar lijken of zijn ze nu juist meer succesvol naarmate ze meer van elkaar afwijken en daardoor elkaar juist aanvullen?

analyse

Denkvoorkeurenen samenwerken

Herrmann Brain Dominance Instrument (HBDI)

Voorbeeld 1: Het vierkante profiel

We hebben zes duo’s van burgemeesters & secreta-rissen en een dijkgraaf & algemeen directeurgevraagd een HBDI-duoprofiel (zie kader hieronder)te maken om uit te zoeken waar de kansen en val-kuilen liggen in hun samenwerking.

Misschien is het toeval, maar wat opviel is dat vande zes afgenomen duoprofielen vijf duo’s profielenhadden die sterk op elkaar leken. Ofwel: het duoheeft dezelfde denkvoorkeur. Dat heeft veel voor-delen: je snapt elkaar makkelijker, je kunt snellerschakelen en naar de buitenwereld staat er dan ookeen duidelijk team. Nadeel is wel dat ze ook de val-kuilen delen: als je allebei een creatieve denkvoor-keur hebt, bestaat het gevaar dat je vooral bezigbent met nieuwe ideeën en concepten, terwijl be-stuur en organisatie ze niet kan volgen. In de theorieover teamsamenstelling wordt vaak gezegd dat jevooral moet streven naar complementariteit: eenbalans in verschillende competenties en denkvoor-

keuren. De vraag is of dit ook opgaat voor de speci-fieke context van een voorzitter van het bestuur ende algemeen directeur. Elkaar goed kunnen vindenom zo de synchroniteit tussen bestuur en manage-mentteam te kunnen organiseren kan wel eens be-langrijker zijn dan elkaar aanvullende denkvoorkeu-ren. Voorwaarde is dan wel dat ze dit weten enanderen mensen moeten vinden die ze daarin corri-geren (in bestuur of managementteam).

Op de volgende pagina’s laten we twee resultatenzien, waarbij we aangeven waar bij dit duo kansenen valkuilen liggen. Het bleek dat bij de toelichtingop het duoprofiel en het gesprek daarover het vaakde eerste keer was dat een dergelijk gesprek plaats-vond. Onbewust waren de duo’s wel degelijk op dehoogte van elkaars voorkeursstijl (zelfs soms betervan elkaar dan van henzelf); door het expliciet temaken kan er gewerkt worden aan een optimale (of:(nog) betere) samenwerking.

Op basis van het profiel kun je:- De communicatie met anderen beter begrijpen en (positief) beïnvloeden- Helder ‘positie’ kiezen in de samenwerking met anderen.

Je weet beter welke bijdrage jou en de ander van nature goed afgaan, vooropgesteld dat de bijbehorende competenties goed zijn ontwikkeld

- Werk en opleidingen selecteren dat bij jou of jouw mensen past- De kwaliteit van specifieke activiteiten (leiderschap,

creativiteit, vergaderen, etc.) verbeteren door in te spelen op de denkvoorkeuren van anderen

Het HBDI-profiel, of ook wel Ned Herrmann profiel, verduidelijkt en verklaart de persoonlijke stijlvan denken, leren, communiceren en besluitvorming. Met deze informatie krijgt je niet alleeninzicht in je eigen denkvoorkeuren maar ontstaat ook inzicht in de denkvoorkeuren van anderen(het HBDI-profiel is beschikbaar op individueel, duo en team niveau).

Als binnen deze drie domeinen iedereen alleen maar zijneigen ding doet, leidt dat tot verbrokkeling in het gerichtwerken naar resultaten. Er moet een goede scharnier-werking zijn tussen politiek en bestuur, en tussen be-stuur en organisatie. De deur tussen bestuur en organi-satie hangt aan twee scharnieren. Het eerste scharnier isde burgemeester in zijn rol van voorzitter van het colle-ge. Het tweede scharnier is de gemeentesecretaris alshoofd van de ambtelijke organisatie. Als een van beidescharnieren niet goed functioneert gaat de deur tussencollege en organisatie uit het lood hangen. De deur gaatknellen, piepen of losklepperen.

De essentie van de samenwerkingDe burgemeester/bestuurder en de secretaris/direc-teur moeten ervoor zorgen dat het gevoel bestaat datmen zich houdt aan de uitgangspunten van werkelijk-heidszin, redelijkheid en fair play. Dat houdt in dat derelatie tussen hen beiden wordt gekenmerkt door ver-trouwen, souplesse en wederzijdse waardering. Diewaardering heeft betrekking op de ander als profes-sional en als mens. Burgemeester en secretaris erken-nen elkaar in hun verschillende leiderschapsrollen. Ikheb wel eens situaties gezien waarin de burgemeesteralleen maar oog had voor de opdrachtnemersrol van desecretaris en hem onvoldoende erkende als een collega-leider. Een burgemeester die zijn leiderschapsrol goedinvult luistert actief naar wat de secretaris als leider vande ambtelijke organisatie te zeggen heeft. Sterker nog.Een burgemeester die een echte leider is brengt zijnsecretaris in een positie waarin deze optimaal bekrach-tigd wordt om diens leiderschapsrol op te nemen.Ook het spiegelbeeld is belangrijk, namelijk dat de secre-taris de burgemeester ondersteunt om zijn leiderschaps-rol op zich te nemen. Als de secretaris dat onbaatzuchtigen loyaal doet zal elke dag opnieuw een versterking vanhet vertrouwen in elkaar betekenen. Als de secretaris deburgemeester laat voelen dat hij van hem afhankelijk isen zijn genadebrood moet eten, zal de relatie onder grote

druk komen te staan. Sluimerende veteskunnen de sfeer in het hele gemeente-huis verpesten. Helaas komt dat nog al eens voor.

Samen leiderschap uitstralenEr zijn maar twee situaties denkbaar. Of de burgemeesteren secretaris kunnen samen goed met elkaar door ééndeur en bepalen daarmee de sfeer en de condities waaringoed wordt samengewerkt. Of zij staan met de rug naarelkaar en zijn niet in staat om mensen in een cultuur vanvertrouwen soepel samen te laten werken. Een neutraleverhouding bestaat niet. De burgemeester en secretarisgeven samen altijd een voorbeeld. Het goede of het slech-te. Elke gemeentelijke (of daarop lijkend type organisatie)heeft er belang bij dat er een effectieve samenwerking tus-sen de bestuurder en de hoogste ambtelijk manager is.Die samenwerking komt vanzelf, omdat mensen elkaarvan nature goed aanvullen. Heel vaak is dat gelukkig zo.De kunst is dan om de samenwerking goed te onderhou-den. Er zijn ook situaties waarin heel bewust afsprakengemaakt moeten worden om de samenwerking goed opgang te krijgen en vervolgens goed te houden.

19

Samen door één deur

door Herman J. Kaiser, burgemeester van Doetinchem

Het “drie-klokken-model” is beschreven in de publicatie De deugde-lijke gemeente, de kunst van het samenspel (Rijnconsult, 2004).

1. Maak expliciet wat de gezamenlijkewaarden zijn waarop de samenwer-king is gefundeerd: inzet voor depublieke zaak, bezielend leider-schap, vertrouwen, redelijkheid en fair play.

2. Neem de tijd voor elkaar. Loop elkedag even binnen en plan minstenséén keer per week een echt overlegmet een agenda.

3. Luister echt naar elkaar. Door dehectiek van de dag wordt vaakmaar met een half oor geluisterd.

4. Zorg voor een balans van halen enbrengen. Geef de ander niet het ge-voel van eenzijdige afhankelijkheid.

5. Spreek met respect over elkaar, juistin aanwezigheid van derden.

6. Breng periodiek elkaars teams (colle-ge en MT) gezamenlijk rond de tafel en draag zorg voor een con-text waarin mensen verbindingenwillen leggen.

7. Durf te leren van elkaar en laat datanderen zien. Alleen zo ben jesamen geloofwaardig in een leren-de organisatie die bereid is elkedag opnieuw fris te blijven.

De ervaring die Herman J. Kaiser in de jaren opdeed bijdiverse gemeenten stimuleerde hem tot het ontwikkelen vanhet zogenaamde “drie-klokken-model”. Het viel hem op datgemeenten alleen succesvol zijn als er een geolied samenspelis tussen raad en college, én tussen college en organisatie.

Een paar tips

column

Bovenstaande twee profielen zijn deels con-trasterend en deels gelijk aan elkaar.

Op de gele en groene dimensies (voor beidentweede en derde voorkeur) weten zij elkaar erggoed te vinden en zullen zij in staat zijn snel teschakelen. Beiden bevestigen dit tijdens hetterugkoppelgesprek en geven ter aanvullingnog eens aan dat ze in staat zijn het grotegeheel te zien, nieuwe kansen en mogelijkhe-den te herkennen, ideeën en concepten te inte-greren en creatieve ideeën ten aanzien vanbestaande problemen te bedenken.

Op hun persoonlijke voorkeur daarentegenzijn ze totaal complementair aan elkaar; daarwaar de een (zwart) sterk redeneert vanuit fei-telijkheden, doet de ander dit juist vanuitemoties.

Opvallend in deze samenwerking is boven-dien dat zij heel bewust hebben gekozenvoor een deels complementair profiel.

In de praktijk zie je veelal relatief weinigmogelijkheden tot beïnvloeding bij elkaarsbenoeming, en dat de hieruit volgendesamenwerking dan ook voor een belangrijkdeel op toeval berust. Bij dit profiel was ditechter anders en is er ook bewust geselec-teerd op aanvullende eigenschappen.

In de praktijk zal dit niet altijd de meest een-voudige route zijn, je spreekt niet altijddezelfde taal, je moet rekening houden metelkaars voorkeuren, stijl, etc. Echter wan-neer je dit met wederzijds respect uit kuntvoeren, dan is het ook heel waardevol. Jebent beiden in staat elkaars zwakten op te

heffen, of in elk geval elkaar hierop aan tespreken, en zeker vanuit de verschillenderollen die je uitoefent kan dit een enormemeerwaarde zijn.

Tijdens het terugkoppelgesprek hebben weuitvoerig gesproken over hoe zij hier meeomgaan. Zij gaven aan dat hun relatief groteuitersten vanzelfsprekend tot irritaties lei-den, maar dat ook juist deze gesprekken(achteraf) nieuwe en verscherpte inzichtenopleveren waardoor jezelf en de organisatieweer kunnen groeien.

Dat beiden bovendien de nodige jaren erva-ring meebrengen maakt het in de samen-werking en met name in hethele relativeringsproceseenvoudiger, aldus beiden.

Bent u een deel van eenduo? En wilt u nu eindelijkeens weten hoe het komtdat u zo prettig samen-werkt? Of bent u juistbenieuwd waarom uw counterpart precies díe dingen doet die u altijdprobeert te vermijden?

Maak dan gebruik van ditunieke, eenmalige aanbodvan Whole Brain Solutions:een gratis denkvoorkeuren-profiel voor duo’s!

Meer informatie over de mogelijk-heden van de Whole Brain Aanpak?

Whole Brain SolutionsPostbus 233, 3990 GA Houten030 298 42 41

ProcedureU en uw counterpart vullen ieder voor zich de vragenlijst in via internet. Ga naar www.wholebrain.nl, klik rechts op “Uw Profiel”, kies vervolgens voor de Nederlandse vlag. Uw unieke inlogcode is

Wanneer beiden de vragenlijst hebben ingevuld nemen wij contact met u op voor het maken van eenafspraak voor een ‘drie-gesprek’ tussen u, uw counter-part en een adviseur van Rijnconsult. In dit gesprek krijgtu beiden uitleg over ieders denkvoorkeurenprofiel.En uiteraard gaan we in op de effecten van de profielenbinnen de samenwerking.

Voorbeeld 2: Omgekeerde vliegers

Zwarte Profiel: Blauwe Profiel:- het begrijpen van technische aspecten - herkennen van persoonlijke problemen- rationele argumenten - anticiperen op gevoelens van anderen- problemen logisch oplossen - delen- problemen analyseren - overtuigen, verbinden- feiten verzamelen - begrip voor emoties- financiële aspecten afwegen - non-verbale communicatie oppikken

Speciaal voor lezers van !

analyse

18

directeur-secretaris is van belang voor de uiteindelijkeperformance van het HH. Maar een goede relatie tussenbeiden is slechts het begin en het betekent niet automa-tisch dat de gehele organisatie goed draait. Andersom iswel waar: als de top niet soepel draait, dan gaat het zekerniet goed,” aldus de Vries.Eveneens van invloed op de performance van het HH isde interactie van beiden met de overige bestuurders ende ambtenaren.

VoortouwKijkend naar de interactie met de bestuurders, dan zienwe een aantal zaken. Zo is bijvoorbeeld duidelijk (in taak,rol en uitvoering) dat De Vries het voortouw hierinneemt. Tijdens de bestuursvergadering is De Vries voor-zitter; zij stuurt op hoofdlijnen. Kuipers is in deze over-legsituaties aanwezig en vervult de secretarisrol, maarheeft tegelijkertijd veel oog voor alle details. “Zodoendeben je ook op dat soort momenten weer complementairaan elkaar,” aldus Kuipers.

Dergelijke overlegvormen worden tussen beiden vaakgoed voorbereid om enerzijds te voorkomen dat je te

veel in details treedt waardoor er ook veel vragen op ditniveau worden gesteld en uiteindelijk door de ambtena-ren uitgewerkt moeten worden, en anderzijds te veel denadruk legt op alleen de hoofdlijnen waardoor debestuurders betrokkenheid verliezen. Volgens De Vriesis het continu zoeken naar een goede balans tussenbeide. De aanwezigheid van de twee bij deze overlegbij-eenkomsten en de voorbereidingen en nabesprekingenzijn essentieel onderdeel bij het vinden van deze balans.

Heldere verwachtingenOok in de samenwerking tussen directeur en ambtena-ren staat vertrouwen centraal. Aan de andere kant pro-beren ze de laatste tijd ook heel duidelijk om afsprakente maken aan de voorkant. Duidelijk formuleren wat zewillen, stilstaan bij de vraag of ze dit kunnen waarmaken,heldere verwachtingen scheppen, afspraak is afspraak.

Volgens De Vries waren waterschappen in het verledenveelal reactief: loodgieters. Nu proberen ze een veel pro-actievere rol aan te meten: de aannemersrol. Waarbij erwordt gehandeld vanuit een scherpere bewustwordingvan de rol van waterschappen. Dit vraagt om een attitu-deverandering onder de ambtenaren. Zij ontwikkelenzich als speler in netwerken en ketens, en hebben temaken met verschillende partijen en verschillendebelangen. Dit is een traject dat nu binnen het waterschapwordt vormgegeven, maar er is nog een slag diegemaakt moet worden. Daarmee komen thema’s als ver-zakelijking, opdrachtgever versus opdrachtnemer op deagenda van de waterschappen.

Naast bovenstaand verandertraject zal de komendeperiode binnen het HH intern veel aandacht wordenbesteed aan de groei die de organisatie de afgelopenjaren heeft doorgemaakt. De organisatie is als het waregegroeid van een kruidenier naar een minder persoonlij-ke supermarkt.

Een goede samenwerking tussen dijkgraaf en directeur-secretaris is een voorwaarde voor het succesvol doorlo-pen van dit veranderingsproces.

We bespreken in feite alles,uiteenlopend van acute lopende zaken tot strategische toekomstverkenningen

21

“Los daarvan moeten de karakters ook niet met elkaarbotsen. Dat dit bij ons niet het geval zou zijn wisten weeigenlijk al van begin af aan.” Kuipers was namelijkbetrokken bij de benoeming van De Vries. “We zijn bijnagelijk begonnen bij het HH, ik net een paar maandenvoor Monique. Ik zat in de selectiecommissie en kon dusgelijk vaststellen of we samen goed door één deur zou-den kunnen. In de praktijk moet dit achteraf natuurlijkaltijd nog maar blijken te kloppen, maar hier kwamen weer al snel achter doordat zich kort na de aanstelling vanMonique een crisissituatie voordeed waardoor we beidenhet achterste van de tong hebben moeten laten zien.Vanaf dat moment is het onderlinge vertrouwen alleenmaar toegenomen. Vertrouwen is dus een belangrijkebasis voor de samenwerking, maar natuurlijk moet erook nog een en ander afgestemd worden. Deze afstem-ming gebeurt formeel in principe wekelijks. Tijdens dezebilaterale overlegbijeenkomsten bespreken we eigenlijkallerlei zaken; dit doen we niet op basis van een voorafzorgvuldig opgestelde agenda. We gaan zitten en bespre-ken in feite alles, uiteenlopend van acute lopende zakentot strategische toekomstverkenningen,” aldus De Vries.“Onderlinge samenwerking tussen de dijkgraaf en de

20

Monique de Vries, dijkgraaf, en Martin Kuipers, directeur-secretaris Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier

Toen dijkgraaf Monique de Vriesaantrad had het HoogheemraadschapHollands Noorderkwartier (HHNK)net een omvangrijk fusieproces achterde rug waarin zij van meerdere kleinewaterschappen was gefuseerd tot ééngroot waterschap.

Een klankbordvoor elkaar

Martin Kuipers was als directeur-secretaris van de nieu-we organisatie aangesteld. Dat was bijzonder, omdat denieuwe directeur-secretaris invloed heeft gehad op dekeuze van de dijkgraaf. Voor beiden geldt dat zij niet afkomstig waren uit dewaterschapswereld. Toch delen zij een belangrijk uit-gangspunt. Beiden hebben in hun vorige werk, alsstaatssecretaris en als directeur van een grote organisa-tie, ervaring opgedaan met besturen. Dat geeft hunbewegingsruimte: zij weten goed wat hun rol is en kun-nen op elkaars terrein opereren.

In de praktijk blijkt er daarom ruimte om op elkaars ter-rein te komen en samen te werken. “We zijn als het wareeen klankbord van elkaar; beleid komt van twee kanten.De meerwaarde zit er juist in dat je zo nu en dan kritischnaar elkaar kunt zijn; er is maar een kleine groep men-sen in de directe werkomgeving met wie je in alle open-heid dingen kunt delen,” aldus De Vries. Kuipers beves-tigt dit: “We hebben een plezierige onderlinge bestuurlij-ke en werkverhouding, die in belangrijke mate geba-seerd is op wederzijds vertrouwen. We hebben onzeeigen taken duidelijk op ons netvlies en daarnaast com-municeren we in alle openheid naar elkaar.” Volgens bei-den is de sleutel van een succesvolle samenwerking datje de rol die je hebt accepteert (en dus niet elkanders plekambieert), maar dat je je wel kunt verplaatsen in elkaar.

De persoonlijke klik bepaalt voor een deel de effectiviteit van de relatie

De effectiviteit van onzesamenwerking wordt voor een

groot deel bepaald door depersoonlijke 'klik' tussen ons.

Een meerderheid van de secretaris-

sen hecht waarde aan de persoon-

lijke klik. De volgende reactie geeft

ons inziens het belang goed weer:

“De inhoudelijke kwaliteit binnen

de samenwerking is bepalend, de

persoonlijke 'klik' is de smeerolie.

Zonder de smeerolie zal de samen-

werking gaan haperen en uiteinde-

lijk tot stilstand komen.” De ver-

wachting is dat het niet klikken een

grotere impact heeft dan het wel

klikken. Het niet klikken vergroot

de kans op wantrouwen en gebrek

aan openheid.

Een deel reageert neutraal. Uit de

reacties blijkt dat de persoonlijke

klik meespeelt, maar dat goede

afspraken, het bewust werken aan

de relatie en wederzijds respect voor een eigen rolopvatting, stijl en

visie minimaal zo doorslaggevend zijn voor de effectiviteit.

De omgeving ziet de burgemeester en de secretaris als een goed team

Onze omgeving ziet ons als een goed team, dat

samen resultaten voor onze organisatie behaalt.

Het algemene beeld is dat de omge-

ving het koppel gezamenlijk de

resultaten voor de organisatie toe-

schrijft. Het relatief hoge percenta-

ge ‘neutraal’ kan wijzen op gebrek

aan kennis over het beeld dat bij de

omgeving bestaat. Als valkuil van

dat beeld geven de secretarissen

aan dat de gecombineerde daden-

drang ook tot weerstand kan leiden.

Zo ontvingen wij onder meer de vol-

gende reacties: “Niet iedereen zal er

blij mee zijn dat er een dergelijk

team is omdat het ook als een

‘machtsblok’ kan worden ervaren.

Dominante wethouders kunnen

daar vaak minder goed mee uit de weg en gaan dan

‘klieren’ en “Je moet wel oppassen dat je in je uitstra-

ling niet te close wordt, dus ook gezonde kritiek op

elkaar moet hebben.” Verder viel op dat het begrip

‘team’ bij een deel van de respondenten eerder de

associatie met het college opriep en dat de omgeving

eerder over dat team een oordeel heeft.

Secretarissen vinden het onderwerp relatie met de bestuurder relevant

Ik vind vragen over de relatiemet de bestuurder minder

relevant; het gaat om de inhoudelijke zakelijke

samenwerking.

Het merendeel van de responden-

ten is het oneens met de stelling.

Ook bij deze vraag wordt het

belang van een goede relatie tus-

sen burgemeester en secretaris

onderstreept. Inhoud/zakelijkeid

en persoonlijkheid zijn twee kan-

ten van dezelfde medaille. “Ik ben

van mening dat je elkaar op inhoud

en op relatie treft; voor mij dient

de samenwerking dan ook op

zowel de inhoud als de relatie

plaats te vinden” en “Je hoeft geen

vrienden te zijn; je moet een goede

vorm van zakelijke samenwerking

vinden. Er is wel respect voor

ieders rol noodzakelijk. Over de

inhoud moet je open en in vertrouwen kunnen praten om de casuïs-

tiek goed te kunnen doorgronden. Is die relatie niet goed, zullen

gedachtewisselingen wellicht aan de oppervlakte blij-

ven en komen niet de gevoelige zaken aan de orde.”

23

Geheel mee oneens 2%

Mee oneens 7%

Neutraal 23%

Mee eens 41%

Geheel mee eens 27%

Enkele reacties:∑ “We zijn twee heel verschil-lende mensen. Wat ons ver-enigt is het belang van stad engemeente, niet de persoonlijkklik.”∑ “Een burgemeester met'gezag' kan de secretaris ondersteunen en andersom.”∑ “Ook als die persoonlijke klik er niet zou is de effectiviteit optimaal”∑ “Persoonlijke klik is van groot belang. Dat wordt wel eens onderschat.”∑ “De persoonlijke "klik" isbelangrijk (en in ons gevalgoed), maar goede afsprakenhelpen ook. Daarom neutraalt.a.v. de "klik" bepaalt "eengroot deel" van de samen-werking.”

Geheel mee oneens 0%

Mee oneens 6%

Neutraal 30%

Mee eens 54%

Geheel mee eens 10%

Enkele reacties:∑ “De nadruk bij ons ligt tochvooral op het functioneren vanhet college als geheel.”∑ “De burgemeester is slechtséén van de vele actoren die hetsucces of het gebrek eraan vaneen gemeentebestuur bepalen.”

∑ “Je moet wel oppassen dat je in je uitstraling niet teclose wordt, dus ook gezondekritiek op elkaar moet hebben”∑ “Hoewel ik dat niet explicietvraag of gevraagd heb, heb ikhet gevoel dat onze omgevingdat zo ziet.”

Geheel mee oneens 11%

Mee oneens 56%

Neutraal 14%

Mee eens 16%

Geheel mee eens 3%

Enkele reacties:∑ “Relatie bestuurders - ambtenaren komt eenzijdig tot stand. Als ambtenaar heb je niets te kiezen. Het heeft dan ook weinig zin om daar alte lang bij stil te staan. Je pro-beert samen doelen te bereikenrekeninghoudend met elkaars(on)hebbelijkheden.”∑ “Ook met een zakelijke relatie is te werken. Het heeftechter de voorkeur wanneerbeiden het idee hebben opelkaar aan te kunnen en bereidzijn elkaar ook reflectie tegeven. Tenslotte vervullen beiden een positie met eenzekere eenzaamheid en zalreflectie georganiseerd moeten worden.”

22

Om een beeld te krijgen van hoe secretaris-sen tegen hun samenwerking met de burge-meester aankijken, hebben wij, zonder enigewetenschappelijke pretentie, een enquêteonder deze doelgroep uitgezet. 71 secretarissen reageerden op onze vragen.De algemene reactie is dat de relatie alsbelangrijk en effectief wordt gezien en depersoonlijke ‘klik’ essentieel is. Meer specifiekkomt het volgende beeld naar voren.

Een goede samenwerking is cruciaal

Vrijwel alle secretarissen zijn het

eens met de stelling dat een

goede samenwerking cruciaal is

voor een effectieve besturing. Een

enkeling noemt de stelling zelfs

een open deur. Een goede samen-

werking zorgt voor samenhang

tussen bestuurlijke en ambtelijke

processen en een goede afstem-

ming in de top. Burgemeester en

secretaris kunnen elkaar formeel of

informeel informeren over ontwik-

kelingen, verwachtingen, span-

ningen e.d. en zaken signaleren

waar aandacht aan zou moeten worden besteed binnen het bestuur

dan wel het ambtelijk apparaat. De invloed van de samenwerking is

mede afhankelijk van de invulling van bijvoorbeeld de burgemees-

tersrol. Indien de burgemeester bijvoorbeeld belast is met de por-

tefeuilles Bedrijfsvoering en Personeel zal de invloed van de relatie

groter zijn, omdat de burgemeester dan vanuit zijn functie dichter

bij de organisatie staat. Een aantal secretarissen geeft aan dat de

samenwerking van de tandem niet de belangrijkste succesfactor is.

De samenwerking tussen enerzijds B&W en de burgemeester, en

anderzijds de secretaris, kan van grotere invloed zijn dan de samen-

werking van enkel de tandem.

Geheel mee oneens 6%

Mee oneens 1%

Neutraal 3%

Mee eens 34%

Geheel mee eens 56%

De werkrelatie is effectief

Ik ervaar onze werk-relatie als effectief.

De meeste secretarissen hebben

een omgangsvorm gevonden waar-

in zij effectief kunnen opereren.

Deze omgang heeft betrekking op

de onderlinge werkwijzen en over-

legvormen. Daarbij wordt met

name de kwaliteit van het contact

en in mindere mate de kwantiteit

van het contact als doorslaggevend

genoemd. Dat contact is deels for-

meel en deels informeel. Secretaris en burgemeester moeten elkaar

vinden wanneer dat nodig is, ook ongepland en bij voorkeur zo pro-

actief mogelijk: “Waar nodig sparren we en geven we elkaar reflec-

tie en waar nodig ‘laten we over’.”

Op regelmatige basis wordt de wijze van samenwerking besproken

Wij bespreken regelmatig onze wijze van samenwerking.

Over het algemeen wordt er regel-

matig over de samenwerking

gesproken. De score is echter rela-

tief lager dan bij de andere onder-

werpen. Uit de gemaakte opmer-

kingen kunnen wij afleiden dat wel

over de samenwerking wordt

gesproken, maar dat de frequentie

van deze wederzijdse reflectie

varieert van ad hoc, wekelijks tot

jaarlijks. Slechts een heel klein deel

van de secretarissen spreekt er niet

regelmatig over. Een secretaris ver-

woordt het belang als volgt: “Het

is nodig om regelmatig te reflecteren op de samenwerking. Dit

schept vertrouwen, biedt inzichten in diepe(re) drijfveren en geeft

elkaar de ruimte om te (onder)steunen.” Wij hebben bij de vraag-

stelling geen onderscheid gemaakt tussen inhoudelijke en persoon-

lijke samenwerking. Wij vermoeden dat de afstemming met name

om de inhoudelijke samenwerking gaat.

Geheel mee oneens 0%

Mee oneens 6%

Neutraal 11%

Mee eens 50%

Geheel mee eens 33%

Enkele reacties:∑ “We hebben niet zo veel contact: 3 kwartier per week+ tussendoor wat telefoontjesen mailtjes. Toch gaat het goed. Dus effectief.”∑ “efficiënt, warmen hartelijk!”

Geheel mee oneens 1%

Mee oneens 6%

Neutraal 33%

Mee eens 49%

Geheel mee eens 11%

Enkele reacties:∑ “Eenmaal per jaar gestruc-tureerd, tussendoor als er aanleiding is van een vanbeide kanten.”∑ “Wij bespreken deze samenwerking onderlinginderdaad regelmatig maarmeer nog zouden we het moeten hebben over heteffectief functioneren van bei-den. Dit komt er bij ons te weinig van.”

De persoonlijke klik is de smeerolie...enquête

Enkele reacties:∑ “Het is inderdaad belangrijkdat burgemeester en secretarisgoed samenwerken. De rol vande burgemeester moet echterniet overdreven worden.Essentiëler is naar mijn meningeen goede samenwerking binnen het college en tussenhet college en management.”∑ “Ook een goede samen-werking met de wethouders is van groot belang.”∑ “De chemie tussen beidenzorgt voor afstemming tus-sen bestuur en ambtelijke organisatie.”

Een goede samenwerking tussen burgemeester

en secretaris is cruciaal voor een effectieve besturing

van de gemeente.

“Het interessante is dat mensen nogsteeds denken dat de burgemeester debaas is, maar dat is helemaal niet waar.De raad is de ‘baas’,” vervolgt Bloemen.“Portefeuillehouders hebben binnen deraadskaders echt de macht, ik heb alleeninvloed. Dat heb ik in de afgelopen 25 jaarecht zien veranderen.” Bloemen ziet zijnrol vooral in het sturen van de processen

in raad en college. “Daar waar de emotie vaak de over-hand krijgt – en dat kan wel eens het geval zijn bij span-ningen tussen raadsleden en collegeleden – stuur ik opordentelijke besluitvorming en ratio.” Bloemen enDekker zoeken elkaar daarbij bijna dagelijks op. “Samenevalueren we hoe het eraan toegaat in het bestuur enbepalen we de tactiek voor het benaderen van de colle-ge- en raadsleden,” zegt Dekker. “Ze hebben allemaalhun talenten en valkuilen,” vult Bloemen aan. “Mijn rolis om ze daarin te coachen en de processen goed tebegeleiden.” Dekker vult aan: “Het is belangrijk dat wijtegen elkaar zeggen wat we zien gebeuren en elkaargoed informeren; liever te veel dan te weinig.”

IntegraliteitHet valt op dat de energie van de gemeentesecretarissterk gericht is op het ondersteunen van het college.Dekker: “Ik heb eens per drie weken een ‘bila’ met elkeportefeuillehouder over de ondersteuning die hij krijgtvanuit de organisatie. Als het nodig is, is dat eencoachend gesprek.” De ruimte om zo dicht op het colle-ge te zitten, past in het Berkellandse model, waarin dedirecteur Organisatie zich meer richt op de bedrijfsvoe-ring en de directie gezamenlijk betrokken is bij organisa-tieverbetering. Opdrachten van wethouders gaan directnaar afdelingshoofden. De integraliteit is onder anderegeborgd door te werken met één afdeling Beleid. Hethoofd van die afdeling bewaakt de beleidsinhoudelijkeintegraliteit. Daarnaast zijn de processen zo ingericht datafdelingen als Juridische Zaken en Communicatie altijdmeedenken bij voorstellen voordat ze het college ingaan.“Soms vis je er nog eens wat uit, maar dat is zeldennodig,” zegt de burgemeester. “Ik heb ook helemaalgeen tijd om dat allemaal te controleren. En geen zin.Mijn rol, en daar hebben ze mij ook op uitgekozen, zit inhet netwerken, in de regio, in de provincie en landelijk.”

Voor een optimale afstemming tussen raad, college enambtelijke organisatie zijn niet alleen de burgemeesteren secretaris belangrijk. Dekker: “De driehoek met degriffier is minstens zo belangrijk. We hebben ook veeloverleg met z’n drieën.” Op onze beoogd kietelende

vraag of dat niet lastig is, zo’n griffier, krijgen we een hel-der antwoord van de secretaris. “Ik heb niet het gevoeldat de griffier een deel van mijn werk afneemt, omdat ikeen postduale secretaris ben. Ik ben dus niet andersgewend. Ik overleg wekelijks met de griffier.”

Heel belangrijk in de samenwerking is elkaar verster-ken. De burgemeester: “Je moet elkaars positie kennenen niet op elkaars stoel gaan zitten. Dat is een open deur,

maar o zo lastig als dat wel gebeurt.” Op de vraag waar-om dat hier dan zo goed gaat, zijn ze eensluidend:“Vertrouwen en communicatie. Als er iets is dat we vanelkaar moeten weten, vertellen we dat.” “Ik wil wetenwat er speelt in de organisatie en wat er speelt in de por-tefeuilles. Ik vlieg daarbij niet het apparaat in, maar ik wilhet wel allemaal tot op bepaalde hoogte weten.” Het valtons op dat de burgemeester en de secretaris tijdens ditinterview elkaar geregeld aankijken terwijl ze praten. Jekrijgt de indruk dat dat ook hun werkwijze is: naastelkaar, elkaar continu op de hoogte houdend en met eengelijke agenda. “Misschien,” volgens Bloemen, “werkthet bij mij beter met een vrouwelijke secretaris; de enigekeer dat ik niet goed kon samenwerken was de gemeen-tesecretaris een man. Maar dat zal wel toeval zijn.”

Grotere verbandenEindelijk hebben we iets te pakken waarover ze het nietdirect met elkaar eens zijn. De toekomst van de gemeen-te. “Schaalvergroting,” zegt de burgemeester. “Steedsmeer zaken zullen in grotere verbanden en op een hogerniveau uitgevoerd worden.” Denk aan shared servicesvoor taken die geen lokale verankering vereisen.“Kleinschaligheid,” zegt de secretaris. “We zitten hier ineen gebied met dorpen en kernen. Dat is wat mensenherkennen als hun gemeente. Mensen identificeren zichmet hun kern. Wij moeten meer aansluiten bij lokaleissues, zoals het in beheer nemen van een speelplekdoor een buurtorganisatie.” Gezamenlijk concluderen zedat de gemeente meer een netwerkorganisatie moetworden, die partijen bij elkaar brengt en participatie inbeleidsontwikkeling bevordert. “De complexiteit neemttoe,” aldus het tweetal, “dus wij zullen in de toekomstmeer procesdenkers nodig hebben en niet alleen inhou-delijke deskundigheid.”

Als er iets is dat we van elkaar moeten weten, vertellen we dat

25

Daarbij werd direct de nadruk gelegd op de externeoriëntatie. “Het risico is groot om te gaan navelstaren,”aldus Dekker. “Natuurlijk moet de organisatie intern oporde zijn, maar wij hebben vooral ingezet op de externeoriëntatie. ‘De klant is kiezer’ is het motto dat we daarbijgebruikt hebben.” Het momentum van de verbouwing isdaarmee benut om de vensters naar buiten goed in temetselen en open te zetten. Bloemen: “Het viel mij ergmee hoe de fusie is verwerkt door de organisatie; ik hadmeer chaos verwacht.”

Voor de burgemeester was het ook belangrijk om zijnpositie goed te nemen. Vooral richting de bevolking vanBerkelland. “Er heerst hier een sterke sociale cohesie.Van de burgemeester wordt verwacht dat hij meedoetaan alle rituelen en feesten. Als de bekendste vertegen-woordiger van de gemeente vind ik dat ook enorm leuk,maar de mensen moeten wel begrijpen dat ik niet twaalfkeer per jaar met de kruiwagen van de kermis gedragenwil worden. Niet dat mijn voorganger dat deed hoor.”

24

Hein Bloemen, burgemeester, enAntje Dekker, gemeentesecretarisgemeente Berkelland

Kort voor de herindeling trad eennieuwe gemeentesecretaris in dienst.Een jaar later begon de nieuwe burge-meester. De belangrijkste opgave voordit duo was direct duidelijk: samenmet de directie en medewerkersvormgeven aan de nieuwe gemeente.

Nooit gaannavelstaren

bewust gekozen uitgangspunt om de kloof tussen bur-ger en politiek te verkleinen en een duidelijke basis voorde omgang met de burger, voor de organisatie van hetambtelijk apparaat en de relatie tussen burgemeester ensecretaris.

Geen beleid, maar ervaringenHoe vertaal je zo’n principe – we handelen uit betrokken-heid met mededogen en liefde voor de samenleving – inconcrete activiteiten? Voor Hermans-Vloedbeld enLissenberg betekende dit in ieder geval niet dat zijomvangrijke beleidsnota’s of plannen van aanpak heb-ben ontwikkeld. Integendeel: “Mensen raken alleenovertuigd van zo’n aanpak als ze structureel in contactenmerken dat de overheid hen vertrouwd en hen serieusneemt.’ Dan gaat het niet met om grote gebaren, maarom kleine ervaringen. Een voorbeeld. De aanvraag voorde aanleg van een zonneboiler is van vier bladzijdengegevens teruggebracht tot vier regels. De gemeentegaat ervan uit dat mensen te goeder trouw een aanvraagdoen en geeft ze zelf verantwoordelijkheid om daar geenmisbruik van te maken. Dat kan misgaan. Dat geeft eenbeperkt risico op misbruik, maar vertrouwen in burgersbetekent dat je 99,9 procent van de burgers niet onte-recht opzadelt met onnodige regels. Ook in de dagelijk-se contacten met de burgers streeft de gemeente naareen ander contact. De burgemeester: “Door in de kleineen nabije zaken duidelijk te maken dat de gemeente er isvoor de burger ontstaat een sfeer van vertrouwen enbetrokkenheid. Al die kleine ervaringen zijn stapjes rich-ting een andere aanpak.”

MensenDe keuze voor betrokkenheid, dienstbaarheid en liefdestraalt ook door op de manier waarop de gemeenteRidderkerk is georganiseerd. Hier geen discussie overdirectie- of secretariemodel. Het uitgangspunt is volgensLissenberg eenvoudig: “De organisatie mag vooral niette veel hinderen; de discussies gaan niet over structuurof over instituties.” De organisatie is plat en doelgericht.Er zijn tien afdelingen met integraal verantwoordelijkeafdelingshoofden, er is een secretaris/algemeen direc-teur en er zijn twee directeuren met een vrije, initiëren-de rol. Daarbinnen bestaat ruimte voor flexibiliteit: als deorganisatie knelt worden er zaken aangepast. Dienst-verlening aan mensen is daarbij leidend.Een dergelijke organisatie en manier van omgaan metburgers vergt veel van het ambtelijk apparaat. Het vergteen specifieke manier van werken, zonder controle-reflexen en met een open en dienstverlenende omgangmet burgers. Kan iedereen in het ambtelijk apparaat

deze omslag maken? Voor Hermans-Vloedbeld enLissenberg staat het belang van de uitvoering voorop:“Het draait uiteindelijk om de contacten en de manierwaarop je de dienstverlening aan burgers inricht. Dit zitnog niet bij iedereen in het gedrag verankerd.” Om amb-tenaren mee te krijgen heeft de gemeente Ridderkerkeen aantal ambtenaren de mogelijkheid gegeven om alseen voorhoede te laten zien hoe de nieuwe aanpakwerkt. Daarbij is niet alleen gekozen voor mensen diemeteen enthousiast waren voor de aanpak. De secreta-ris: “Ook criticasters van de aanpak gaan mee. Mensenworden zo optimaal gefaciliteerd om mee te gaan. En datwerkt. Men ziet van elkaar dat nieuwe initiatieven wer-ken en tot positieve reacties van burgers leiden.Hiermee wordt de in dit soort veranderingsprocessenveel gestelde vraag of iedereen mee kan in de nieuwesituatie vermeden. Op dit moment zien we dat mensengraag meegaan in de verandering en zij die dat niet wil-

len zullen op een gegeven moment wel zelf gaan naden-ken of zij op de goede plek zitten. Voor ons zijn de sleu-telwoorden stimuleren en faciliteren.”

Wat betekent de aanpak voor de verhouding tussen deburgemeester en secretaris? Die is goed. Hermans-Vloedbeld en Lissenberg weten van elkaar waar ze voorstaan. Dat beschouwen ze als een gelukkige omstandig-heid: “Je bent toch min of meer tot elkaar veroordeeld,maar door de verwantschap in manier van denken en degezamenlijk gekozen uitgangspunten is de samenwer-king erg goed.” Ze zijn ook consequent en kunnen reke-nen op elkaar. Bovendien is er een heldere afbakeningvan verantwoordelijkheden. De burgemeester richt zichprimair op burgers en de politiek, de secretaris op bur-gers en het ambtelijk apparaat. De afbakening knelt ech-ter niet: “Er is ruimte om op elkaars terrein te komen; eris scharrelruimte, en dat kan ook.” Overigens kan desterke samenwerking en verbondenheid van de secreta-ris en burgemeester ook een risico vormen: “We moetenoppassen dat we niet als een blok overkomen en daar-mee weerstand oproepen.” “We weten van elkaar waar we voor staan en wat dat inkern betekent.” Daarmee is er vertrouwen, en dat maaktwederzijdse ruimte mogelijk.

De organisatie mag vooral niet te veelhinderen; de discussies gaan nietover structuur of over instituties

2726

J.H.M. Hermans-Vloedbeld, burgemeester, en W.C.M. Lissenberg,secretaris gemeente Ridderkerk

Mevrouw Hermans-Vloedbeld is nu bijna twee jaar burgemeester van Ridderkerk. Een gemeente van 45.000 inwoners, in de complexe en dicht-bevolkte regio Rijnmond.

Uit debron vanhet hart

Door verschillende gebeurtenissen in de samenlevingwas in heel Nederland en dus ook in Ridderkerk de roepom gesprek en het verlangen naar sociale cohesie duide-lijk hoorbaar. Polarisatie, teleurstelling en wantrouwenwaren voelbaar. En tastbaar was, aan de ene kant, de afzij-digheid van groepen inwoners en aan de andere kant deafstandelijke, geprofessionaliseerde overheid. In Ridder-kerk groeide de ambitie om werkelijk een ‘andere over-heid’ te worden om daardoor bestuurlijke nabijheid enwarmte te bieden en werkelijk van betekenis te kunnenzijn . In Ridderkerk wil de lokale overheid weer het ver-schil kunnen maken voor haar inwoners.Burgemeester Jon Hermans-Vloedbeld en gemeentese-cretaris Ineke Lissenberg, die sinds 2001 werkt bij degemeente Ridderkerk, stonden voor de vraag: hoe her-stellen we het vertrouwen van de burger in de samenle-ving en de overheid? Het antwoord op deze vraag begintbij de constatering dat de overheid af moest van paterna-

lisme. “Als het doel is meer vertrouwenvan de burger in de overheid, moet diezelf-de overheid beginnen met het vertrouwenvan de burger en vertrouwen hebben inhet oplossend vermogen van de samenle-ving.” En de overheid moet kwetsbaar dur-ven zijn.

In Ridderkerk betekent dit dat de burge-meester en gemeentesecretaris als kernprincipe hante-ren dat bestuur en organisatie handelen uit betrokken-heid met en liefde voor de samenleving. Nabijheid, ver-binding en gesprek zijn daarbij sleutelwoorden.Daarom hangt de strofe van Bert Schierbeek ook promi-nent in de kamer van de burgemeester: ‘Mooi zijn destromen die komen uit de bron van het hart’.

Soft, vrijheid blijheid uit de jaren ’60? Nee, maar wel

met het ‘in de gaten houden van mijn formele grenzen’ enhet gebruiken van zijn kennis van Bolswardse zaken. Hijmoet vooral goed afstemmen wat het bestuur wil en watde organisatie kan. Een vaststelling van beiden is wel dat “de politieke inhoudminder relevant is geworden in het duale stelsel. We zijnin toenemende mate procesregisseur geworden.”

Interactief betrokkenEen gemeente van deze omvang heeft sterke behoefteaan de betrokkenheid van burgers bij het vaststellen vande bestuurlijke kaders. Daarmee heeft de gemeente allangjarige ervaring; burgemeester en secretaris sprekenvan vijftien jaar. Burgers worden interactief betrokken bijhet bepalen welk beleid de gemeente gaat voeren. Zij noe-men het voorbeeld van het tot stand komen van een ruim-telijk structuurplan, parkeerbeleid en bomenbeleidsplan.Niet altijd wordt gekozen, naar opvatting van gespreks-partners, voor de ‘ideale’ oplossing, maar dat is een van deconsequenties van deze vorm van mede bepalen.Concreet wordt genoemd dat de gemeente Bolsward dePODO-benadering hanteert: in volgorde wordt gekekennaar het Probleem, naar de Oorzaken, naar de Doelstel-ling en naar de Oplossing. De oplossing wordt vervolgensinteractief bepaald. Het personeelsbeleid verdient waarschijnlijk op sociaalgebied een 10 met een griffel. Dit is uiteraard een terespecteren politieke keuze, maar werkt in de praktijk nietaltijd mee om de meer resultaatgerichte organisatie te krij-gen die de secretaris nodig acht. Bij interactieve beleids-vorming komen veel wensen naar voren waar ‘nee’ tegengezegd moet worden (omdat het eenvoudig met debeschikbare mensen en middelen niet kan). Dit levertdan weer een negatief beeld op van een organisatie dieniet zou ‘willen’. “Communicatie over deze afwijkingenverdient onze continue aandacht.”

Bolsward is een stad met ambitie, samengevat in hetthema ‘Monumentaal modern’. De ambities betreffen dethema’s wonen, werken, onderwijs, cultuur en recreëren.

Gesteund door Europees geld wordt ergewerkt aan een Ruimtelijk EconomischOntwikkelingsplan 2007-20.. . Ook bij hettot stand komen van dit plan wordt deinteractie tussen bestuur en samenlevingactief gezocht. Bolsward heeft daarnaasteen centrumfunctie die in stand gehoudenmoet worden, en zelfs moet worden ver-sterkt. Vanuit deze centrumfunctie zou

een opschaling moeten komen naar een regiofunctie.Een van de resultaten in dit verband is het ontwikkelenvan een nieuw bedrijventerrein middels een publiek-priva-

te samenwerking, binnen de context van de Friese omge-ving. Dat vereist visie en lef. Aangegeven wordt, dat dehiermee samenhangende infrastructuur een basis is voorde gewenste sociale structuur: ‘van de stenen naar demensen’ vat deze opvatting samen.

Al met al een grote uitdaging voor de ambtelijke organisa-tie: zij moeten naar inzicht van burgemeester en secreta-ris een bovengemiddelde inspanning leveren. De organi-satie wordt vergeleken met SC Heerenveen: een subtop-per met talenten! De ambtelijke organisatie kenmerkt zichdoor veel jonge mensen die goed moeten worden opge-leid en het steeds zoeken naar nieuw talent. “Want hetgebeurt nogal eens dat onze talenten naar grotere clubsvertrekken.” Een van de zorgen is dat er veel functies zijndie door één persoon worden vervuld. Het is niet anders,dat is onvermijdelijk bij een gemeente van deze omvang,maar het vereist wel enige stuurmanskunst.De secretaris stuurt wat betreft de opdracht van de orga-nisatie ook op interactieve wijze: missie, visie en doelstel-ling zijn interactief tot stand gekomen en vastgesteld inhet college. De vertaling is opgenomen in de begroting enwordt op basis daarvan uitgevoerd. Om ook inhoud tekunnen geven aan een externe toetsing heeft de gemeen-te geparticipeerd in de ‘staat van de gemeente’: aan dedaaruit naar voren gekomen ‘minnen’ wordt gewerkt.

TurfkadeberaadWat betreft de evenwichtskunst stellen burgemeester ensecretaris vast dat een continue afstemming tussen bei-den essentieel is. Daarbij worden de eigen taak en ver-antwoordelijkheid voluit gerespecteerd. Binnen deafstemming is men het wel eens oneens, maar dat wordtbinnen de ‘veiligheid’ van dat overleg uitgesproken enmogelijk opgelost. Dat vereist vertrouwen in elkaar en inelkaars rol en positie en loyaliteit. Om een en andernader vorm te geven houden burgemeester, wethoudersen secretaris twee keer per jaar het zogenaamdeTurfkadeberaad (genoemd naar het woonadres van desecretaris). Daarbij komt aan de orde ‘wat vinden we vanelkaar’, ‘hoe functioneren we’ en ‘wat kunnen we verbe-teren’. De wens om een goed team te zijn lijkt te overheersen,en moet een positieve uitstraling hebben op de rest vande bestuurlijke en ambtelijke organisatie. Sleutelwoor-den zijn daarbij communiceren en organiseren.

Het gebeurt nogal eens dat onze talenten naar grotere clubs vertrekken

2928

Mevrouw W.Chr. Vroegindeweij, burgemeester, en de heer M.R. Fierant,gemeentesecretaris gemeente Bolsward

De Friese stad Bolsward heeft een historisch stadhuis annex museum. De burgemeester van de stad heeft dan ook regelmatig toeristen opbezoek die ook haar werkkamer met interesse komen bekijken. Eenbordje ‘niet storen’ moet dat in voorkomende gevallen verhinderen.

Visie en lef

De secretaris komt vanuit de eigen Bolswardse organisa-tie. Hij is vanaf begin jaren ’90 als sectorhoofd verantwoor-delijk geweest voor de sector Wonen & Werken. MevrouwVroegindeweij is sedert 2003 burgemeester van deze stadvan een kleine 10.000 inwoners. Het thema dualiseringheeft voor het functioneren van beide gesprekspartnerswel een en ander betekend: zij moesten duidelijk wennenaan de nieuwe rol. De burgemeester heeft een meer ‘die-nende’ rol gekregen in relatie tot de raad: deze bepaalt,onder meer in samenspraak met de Bolswardse samenle-ving, de agenda. De gebruikte vorm van een kwartaal-agenda wordt in het presidium, met aanwezigheid van desecretaris, besproken. De kwartaalagenda geeft richting

aan het college en aan de ambtelijke organisatie. De secre-tarisrol was voorheen duidelijk: hij was adviseur van hetcollege van de raad. Nu is wat betreft de tweede rol de grif-fier in beeld gekomen; deze dient de raad. Een belangrijkenieuwe overlegvorm sedert de invoering van dualisme ishet driehoeksoverleg waarin burgemeester, griffier ensecretaris de regie voeren over de gemeentelijke activitei-ten. Een belangrijk deel van de ‘evenwichtskunst’ vindthier dan ook plaats. Maar de griffier wordt ook wel eens uitgenodigd bij hetMT om bijvoorbeeld de lay-out en vormgeving van raads-voorstellen mede te bepalen. Een mooi staaltje praktischeafstemming. De heer Fierant geeft aan actief bezig te zijn

maar in kwaliteit. De nadruk komt enerzijds te liggen opde kwaliteit van het ‘samenleven’ en van de menselijkeruimte binnen de Capelse grenzen. Anderzijds staat dekwaliteit van de dienstverlening, het opereren van degemeentelijke organisatie en de interactie met de burgercentraal. Er is een plezierig woon- en werkklimaat, enook de werkgelegenheid is goed. Dat daarbij ook overde gemeentegrenzen wordt gekeken blijkt uit de behoef-te aan samenwerking in de regio. De burgemeesterbeschrijft deze groei als organisch. Het is een implicietekeuze van de gemeente die steeds explicieter wordt. Deontwikkeling van de Zuidplaspolder zal ook de ontwikke-ling van Capelle meer gaan beïnvloeden.

DirectiemodelDe kwaliteit van de ambtelijke organisatie staat hoog opde agenda bij de gemeentesecretaris. Toen hij zes jaargeleden aantrad was er weinig aandacht voor het ‘behe-ren’ van de organisatie, planning & controlprocessen,etc. Dat zie je vaker bij organisaties die zich sterk opgroei hebben gericht. De gemeentelijke organisatieinvesteerde in een herijking van de structuur en er ont-stond behoefte aan andere typen ambtenaren, meer den-kend en werkend op meso- en macroniveau. De sector-

directeuren verdwenen en het directie-model waarbij de directeuren de hoofdlij-nen bewaken (een ‘centrale sturing’)kwam daarvoor in de plaats. Ook de pro-cessen werden aangepakt. Nu zijn er dui-delijke procedures en verantwoordelijk-heden. “Maar let op…” vervolgt de secre-taris, “…De gemeente is geen pindakaas-fabriek,” waarmee hij doelt op de com-

plexiteit van de processen. Het gaat met name om hetaansturen van professionals met ieder een eigen verant-woordelijkheid. En daar zit zijn belangrijkste zorgpunt:hoe borg je de competenties van de professionals en hoehecht je deze af’?

CreërenGoed leiderschap is voor beiden een voorwaarde voorsucces van iedere ontwikkeling en verandering.‘Mensen kijken naar boven’. Als leider moet je vanzelf-sprekendheid creëren, dan gaan zaken meer vanzelf.Veranderingen kun je niet stapelen. Het is volgens deburgemeester een organisch proces. De secretaris verwoordt het als volgt: “Creëer eenurgentie tot samenwerken; er ontstaan dan op de ver-schillende niveaus in de organisatie vanzelf dwarsver-banden.” Belangrijke taak voor het duo is het creërenvan voorwaarden die openheid en verbinding in de orga-

nisatie mogelijk maken. Dat vergt veel individuele aan-sturing en dus veel energie voor je mensen. Een voor-beeld is de ontwikkeling van de raad. Dualisering blijktin de praktijk weerbarstig te zijn. De politieke werkelijk-heid is moeilijk in regels te vatten. De nieuwe, jonge raad

moet haar rol nog ontdekken. De burgemeester, sindsacht jaar in de gemeente, werkt daarin goed samen metsecretaris en griffier. Zij investeert met de griffier veel ineen-op-een-contacten met raadsleden. Zij geeft nog eennuttige tip: “Vertel en deel succes.”

‘Min en plus maken licht en weten het niet, het licht ookniet’. In de kamer van de burgemeesterstaat in de lamp boven de vergadertafelde bovenstaande dichtregel vanSchierbeek. Die dichtregel is belangrijkvoor de wijze van sturing van het duo.Verbinden hoeft niet ingewikkeld te zijn.Het gaat om de bewustwording dat mede-werkers elkaar nodig hebben om eengoede dienst te leveren. De veelal jonge

ambtenaren worden gestimuleerd om deel te nemen aanprojecten waarin zij samenwerken aan gemeenschappe-lijke doelen. Een voorbeeld daarvan zijn subsidietrajec-ten in internationale samenwerkingsverbanden.Vertrouwen, informeren en elkaar aanspreken op pro-fessionaliteit zijn belangrijke gewichten om de organisa-tie in balans te krijgen en te houden. “Maar…” en daarwijst de secretaris ons tot slot op, “...de dossiers en debasisprocessen moeten op orde zijn. Pas dan ontstaat erruimte om je te richten op de mens.”

Het gaat met name om het aansturenvan professionals met ieder eeneigen verantwoordelijkheid

3130

Mevrouw J.J. van Doorne, burgemeester, en de heer G. Kruijt, secretaris van Capelle aan den IJssel

Vertel endeel succes

De grenzen aan de groei van de gemeente Capelle aan denIJssel zijn bereikt. De vertienvoudiging van het inwonersaan-tal in de laatste decennia is een prestatie van de gemeentewaar burgemeester mevrouw J. J. van Doorne en secretarisG. Kruijt trots op zijn.

Nu staan ze beiden voor de uitdaging om de positie vandit dorp met een stads karakter (of is het een stad meteen dorps karakter?) te behouden. Hoe houdt degemeente haar inmiddels 65.000 inwoners vast en hoeleg je verbindingen tussen de inwoners? De aandachtvan de politiek en de ambtelijke organisatie verschuiftvan groei naar beheer. Dat kan volgens de burgemees-ter een vertekend beeld geven. De gemeente groeitimmers nog wel degelijk. Niet in inwonersaantallen

de ambtelijke organisatie is openheid. “Als je zaken gaatafschermen voor elkaar, dan werkt het niet. Dus ook alser fouten worden gemaakt, moet je elkaar recht in deogen kunnen aankijken,” zo zegt Van Wieringen.

Een provincie is toch anders besturen dan een gemeen-te. Jan Franssen: “Je ervaart minder externe druk dan ineen gemeente, er staan niet vaak boze burgers op destoep, de aandacht vanuit de pers is minder. Dat geeftaan de ene kant rust en ruimte, maar aan de andere kantmoet je dus jezelf wel scherp houden op de toegevoegdewaarde van het middenbestuur. Je moet je eigen meet-momenten creëren. Dat geldt voor een provincie alsZuid-Holland, met sterke stedelijke agglomeraties, in hetbijzonder. In de noordelijke provincies is de rol van deprovincie veel prominenter.” Van Wieringen: “Wat JanFranssen gedaan heeft, is bij elk dossier heel scherp devraag stellen: wat is de rol van de provincie hierin? Dat

leerde de organisatie, maar ook hetbestuur, al snel veel beter na te denkenover de strategische positionering.”Franssen: “We gaan niet overal over, datmoesten we wel even leren. Dat vertaaltzich in houding en gedrag. En soms trek-ken we nog steeds een te grote broekaan. Tegelijkertijd zie je wel dat de provin-cie door beter haar rol te definiëren, beter

in positie is gekomen, bijvoorbeeld bij de ontwikkelingvan de Zuidvleugel.” De meerwaarde van de provinciestaat voor Jan Franssen als een paal boven water: “In hetbinnenlands bestuur zal er altijd een instantie moetenzijn die bovenlokale belangen behartigt. Overigens jam-mer dat de rijksoverheid nog steeds onhelder is over deprestaties die het verwacht van de provincie en boven-dien zelf nog zo verkokerd optreedt. De overheden zou-den samen zo veel effectiever kunnen zijn.”

Eenduidig kiezenLastig punt in de besturing blijft de integraliteit. Hoericht je een organisatie van 2.000 ambtenaren, een GS eneen PS. Van Wieringen: “Wil je een rol spelen in het bin-nenlands bestuur, dan moet je eenduidig kiezen en moetje focus aanbrengen in je handelen. Dat kan alleen alsbestuur en organisatie integraal denken en doen.”Franssen: “En dat is best lastig. Als burgemeester kun jemakkelijker sturen op eenheid van beleid, als CdK hebje ook een ‘Rijkshoed’ op. Je bent daarmee een beetjeeen gespleten persoonlijkheid. Bovendien bestaat deneiging ook in de provincie om een een-op-een-relatietussen sectorgedeputeerde en ambtelijke organisa-tie(sector) te hebben, waardoor verkokering op de loer

ligt.” Van Wieringen: “We hebben een bestuursdienstopgericht om de concernsturing te versterken, maar hetblijft om permanente aandacht vragen. We hebben alsduo regelmatig overleg om te bekijken of de dossiersambtelijk en bestuurlijk de juiste procesgang hebben.Dan doe ik de ambtelijke ‘voorwas’ en Jan Franssen debestuurlijke ‘hoofdwas’. Het non-interventiebeginsel inhet bestuurscollege moet je zien te vermijden.”Franssen: “Je rol als procesbestuurder luistert heel

nauw. Je moet bestuurders die zich diep hebben inge-werkt op een dossier soms wat coachen op toonzettingen timing, zonder op de inhoud in te grijpen. Daar staansommigen voor open, maar anderen ook weer niet. Datvraagt om fingerspitzengefühl, om creativiteit, om subtielzijn, om mensenkennis.” Bijzonder is dat Jan Franssenmet regelmaat een avond eet met het directieteam (DT)en onderdelen van de organisatie bezoekt. “Het DTwordt dan uitgedaagd om de integraliteit te organiserenen sparringpartner te zijn van GS,” aldus Van Wieringen.

Duaal zonder brokkenHet dualisme heeft geen grote impact gehad op de pro-vincie. “Belangrijk daarbij is dat de CdK nog steeds voor-zitter is van PS. Dat voorkomt dat PS en bestuur & orga-nisatie te ver van elkaar af komen te staan. Mijn ervarin-gen als kamerlid breng ik daarbij in: hoe ben je duaalzonder onnodige brokken te maken.” Van Wieringen:“Ik overleg regelmatig met de griffier over de ambtelijkeprocesgang, en dat verloopt nu prima.” Naar de toekomst toe zien Van Wieringen en Franssenvoldoende uitdagingen. “De nadruk op ‘in control’ zijnheeft ook wel geleid tot meer bureaucratie. Dat moetenwe oplossen, zonder dat we de voordelen van een stevigP&C-regime verliezen. Veel inspanning zal verder gaanzitten in het realiseren van financiële investeringen in degrote integrale projecten en in het verder versterken vande concernsturing. De slag naar meer integraliteit is nogniet gewonnen. En we moeten de afstand tussen beleiden uitvoering kleiner maken,” vindt Van Wieringen.Franssen sluit af: “We werken verder aan een compactbestuur, dat binding houdt met de samenleving, anderebestuurslagen en met de ambtelijke organisatie, en dataanspreekbaar is op resultaten.”

Bij ons heeft niemand ook maar een begin van een gevoel dat wij uit elkaar te spelen zijn

33

naar 44 jaar oud), op praktisch alle managementpositieszijn nieuwe mensen gekomen, de organisatie is ‘in con-trol’ gekomen, meer externe oriëntatie, de provincieheeft aan positie gewonnen. Om maar een klein voor-beeld te noemen… 7% van de bezwaarschriften werdbinnen de gestelde termijn afgehandeld. “Inmiddels isdat 80%,” aldus Van Wieringen. “Die organisatieverande-ring was een hele slag,” volgens Franssen, “die alleenkan lukken als je als CdK en secretaris een hechte een-heid vormt, elkaar vertrouwt. Je moet met één mondspreken; men ruikt het als er onenigheid lijkt te zijn enmaakt daar gebruik van. Dat kan absoluut niet.” Cruciaalvoor het samenwerken tussen bestuurder en hoofd van

Van Wieringen: “Daar zijn we toen wel van geschrokken;er was veel meer aan de hand dan je van de buitenkantzou verwachten. We stonden direct voor een stevige uit-daging om bestuur en organisatie weer op orde te krij-gen. We hebben er toen nooit zo over gesproken, maarhet onmiddellijk samen opgepakt.” Jan Franssen: “Wehebben samen een analyse gemaakt van wat er aan dehand was: geen helderheid over doelen en prestaties,een ontoereikend planning & controlsysteem en eengebrek aan integraliteit. En daar zijn we vanaf dag éénaan gaan werken. De samenwerking kwam daarbij heelnatuurlijk tot stand.” Er is sindsdien veel veranderd: eenstevige verjonging van het personeel (van gemiddeld 51

32

Jan Franssen, Commissaris derKoningin, en Mariëtte vanWieringen, secretaris/algemeendirecteur provincie Zuid-Holland

Drie maanden na elkaar, in 2000, kwamen zij binnenbij de provincie Zuid-Holland. De organisatie had eenzware kater opgelopen door de CETECO-affaire.

Organisatie‘in control’

De Commissaris der Koningin + De algemeen directeur

De burgemeester + De gemeentesecretaris

De dijkgraaf + De algemeen directeur

Is het dan niet relevant? Het belang ervan wordt welgezien; des te opvallender dat er zo weinig aandacht vooris en ‘toeval’ een grote rol speelt. Als we ‘tussen de oog-haren door’ naar de verschillende bijdragen kijken, val-len ons wel een paar dingen op, die we de lezer niet wil-len onthouden, zonder daar overigens wetenschappelij-ke pretenties in te hebben. Voor de leesbaarheid hante-ren we steeds de termen burgemeester en secretaris;grosso modo geldt het hiernavolgende ook voor water-schappen en provincies.

Het belang van de spil Uit de enquête onder gemeentesecretarissen blijkt dathet belang van de spil als groot wordt gezien. Ook uitonze eigen ervaring weten we dat dit zo is. Dat valt voor-al op als de spil niet goed werkt. Dat leidt vroeg of laat totongelukken, omdat de regie bij zwaar weer ontbreekt.Incidenten kunnen dan snel escaleren en leiden tot ver-trek van bestuurders of ambtenaren. Of, soms nog erger,problemen blijven sluimeren, worden niet op tijd aange-pakt, waardoor de organisatie, of onderdelen van deorganisatie, verlamt. De effectiviteit van de lokale over-heid wordt dan geschaad. Een slecht functionerende spilleidt ook tot bypasses: bestuurders gaan om de spil heennaar de organisatie toe, waardoor de coördinatie lastigwordt en de organisatie dus suboptimaal presteert.

Tegelijkertijd is het belang van de spil contextafhanke-lijk: welke rol hebben de burgemeester en gemeente-secretaris in de besturing van de gemeente? Is de burge-meester, gechargeerd, vooral een ‘lintjesknipper’ en desecretaris vooral primus inter pares en ligt de nadruk inde besturing op de lijn wethouders- sectordirecteuren,dan is het functioneren van de spil van minder belang.Maar bij overheden die nadrukkelijk kiezen voor eencollegiaal bestuur en concernsturing op ambtelijk niveau,

is de spil juist cruciaal. Maar ook dan zijn er voor beideposities ook andere relaties van belang: de burgemees-ter heeft ook nog de raad en dus ook de griffier als speel-veld, de gemeentesecretaris moet zich ook richten op deandere bestuurders in het college.

Vrees voor blokvormingDe samenstelling van de spil is min of meer toevallig. Alsburgemeester word je geconfronteerd met een zittendesecretaris. Alleen als die vertrekt heeft de burgemeesterinvloed op de selectie. De mate waarin is afhankelijk vande positie van de burgemeester. Heeft deze de porte-feuille P&O? Zo niet, zal de wethouder P&O ook eennadrukkelijke rol claimen. Hoe sterk staat hij in hetcollege? De invloed bestaat meestal op z’n minstuit een impliciet vetorecht. En als burgemees-ter moet je ook een beetje oppassen: teveel zichtbare invloed op de selectie wil-len hebben kan de wethouders juist gaantegenstaan. Blokvorming door burgemeesteren secretaris is dan de vrees. De secretaris heeftechter, zeker in het duale stelsel, nauwelijks invloed opde selectie van de burgemeester. We hebben niet deindruk dat de vraag of burgemeester en secretaris eengoed team zouden vormen nadrukkelijk aan de ordekomt in het selectieproces van beiden, uitzonderingendaar gelaten. Kortom: het duo heeft elkaar dan mis-schien niet uitgekozen; ze zullen er het beste van moe-ten maken. Opvallend is dan wel dat wij merkten in onzerondgang dat de samenwerking op zich (wat is onze ver-houding, hoe benutten wij elkaars capaciteiten optimaal,hoe brengen en houden we elkaar in positie, is er vol-doende vertrouwen) meestal niet eerder is besproken.Onze enquête lijkt dat tegen te spreken: daar wordtaangegeven dat er vaak wel regelmatig wordt overlegd.De vergelijking met een relatie dringt zich op: we pratenwel over waarnaar we op vakantie gaan of over de opvoe-ding van de kinderen. Maar hoe het met ons huwelijkgaat laten we liever impliciet. Lijkt het erop dat we tochte veel aan het toeval overlaten of het goed gaat of niet?

Bij de vraag naar wat de samenwerking goed maakt, vie-len vaak woorden als respect, chemie, ‘klik’ en vertrou-wen. Dat lijken open deuren, maar ze zijn nogal ongrijp-baar. De basis lijkt ons in ieder geval respect: voor dekwaliteiten van de ander, voor de positie van de ander. Bijgebrek daaraan is samenwerking per definitie onmoge-lijk en moet je afscheid van elkaar nemen. Chemie of klikis het meest ongrijpbaar, maar wordt de smeeroliegenoemd van de relatie. Dat lijkt vaak iets dat als vanzelfontstaat, uit de lucht valt. Dat is niet zo: chemie ontstaatwanneer mensen zich wederzijds willen en kunnen ver-

plaatsen in de ander en bereid zijn hun manier van den-ken en handelen daarop af te stemmen. Interessant isdaarom dat de HBDI-profielen van de door ons getesteduo’s zo op elkaar leken; dat jezelf in een ander verplaat-sen gaat natuurlijk een stuk makkelijker als je op elkaarlijkt. Vertrouwen is minstens zo belangrijk. Er zijn veeldefinities van het begrip; de crux lijkt ons dat je handeltzonder vrees dat de ander jou zal schaden. Dat vertrou-wen kan er nooit vanaf de eerste dag zijn… dat moet wor-den verdiend. Daarvoor moet je dingen met elkaar mee-maken waarbij dat vertrouwen werd bewezen. Dat is eenzichzelf versterkend proces: indien vertrouwen wordtbewezen, geeft dat meer ruimte om vrijuit te handelen

en wordt het duo alsmaar sterker. Dat vereist welopen communicatie: voorvallen bespreken of uit-

spreken. Het zaadje van wantrouwen is snelgekiemd. Als die open communicatie niet

mogelijk is, geldt ook hier: neemafscheid van elkaar.

Managerial ingesteldHerman Kaiser zegt het in zijn column mooi: er zijn

twee leiders, die elkaar moeten erkennen in die rol. Hetleiderschap in een gemeente is overigens een gedeeldleiderschap: het college, de individuele bestuurder, desecretaris en het management richting eigen organi-satie. Als één van die factoren het laat afweten, hebbende andere leiders daar last van. Ervan uitgaand dat dekwaliteit aanwezig is, is een visie op waar het met degemeente naartoe moet wel een noodzakelijke conditie.Dat strekt verder dan de burgemeester en de secretaris.Opvallend in onze rondgang waren de verschillen in rol-verdeling in dat leiderschap, vaak samenhangend metde context en met persoonlijke voorkeuren. In de enegemeente is de burgemeester vooral de lobbyist in deregio en daarbuiten, en vervult de secretaris een belang-rijke rol in de coördinatie in het college. In de anderezien we een ‘managerial’ ingestelde burgemeester, diede secretaris vooral ziet als rechterhand om veranderin-gen door te voeren. Weer ergens anders beperkt de bur-gemeester zich echt tot raad en college, en bemoeit zichnauwelijks met de ambtelijke organisatie. De secretarisis vooral algemeen directeur en veel minder adviseurvan het college. En zo kun je nog wel even doorgaan. Datkan allemaal werken, als de erkenning van de rol ermaar wederzijds is. Overigens merken we wel dat ‘inclusief-denken’ welbelangrijk is: strikt de opdrachtgevers-/opdrachtne-mersrol; of de politiek is voor de burgemeester en deambtelijke organisatie voor de secretaris. Maar wel: van-uit ieders verantwoordelijkheid gezamenlijk wetenwelke uitdagingen er zijn en elkaar daarin steunen.

34 35

Met onze focus op het functioneren van de spil in het binnenlands bestuur merken we dat we ons opdeels onontgonnen gebiedbegeven. Er is gewoon nogniet zoveel over geschreven en gesproken.

tot slot

De evenwichtskunstenaarsuitgelicht

Een uitgave van Rijnconsult, augustus 2007

Wat zeggen tien verschillende bestuurlijk-ambtelijke over hun samenwerking?

Special

De spil moet werkenrondetafelgesprekop pagina 6

INCLUSIEF een uniek, eenmalig aanbod van Whole Brain Solutions: een GRATIS denkvoorkeurenprofielvoor duo's! Kijk snel op pagina 16!

Ten slotte...We hebben als adviseurs van Rijnconsult met veel plezier de gesprekken gevoerd en danken alle mensendie hier tijd voor hebben vrijgemaakt van harte. Zoals inhet voorwoord gesteld: we willen eens in de zoveel tijdeen onderwerp in het openbaar bestuur adresserenwaarvan wij denken dat het relevant is voor de kwaliteitvan bestuur en organisatie. Als door deze publicatiemeer aandacht ontstaat voor de relatie tussen burge-meester & secretaris, CdK & algemeen directeur endijkgraaf & algemeen directeur en deze daar bewustermee omgaan, is er weer een stap gezet naar een nogbeter binnenlands bestuur.

Iedereen bedankt!

Aan deze uitgave werkten de volgende adviseurs vanRijnconsult mee:Sander BisschopTjin BremerSimon FranssenNicole HeupersDiederik Hommes Clem SchoutenMarc StekelenburgHarry VissersRené de WaalBoris van de Woestijne

Het verslag van het ronde-tafelgesprek werd geschrevendoor Han Ceelen. De eindredactie was in handenvan Diederik Hommes enMarc Stekelenburg. Met dank aan Corry Nijhofen Martina Petrus voor de ondersteuning. De fotografiewerd verzorgd door GabrielaHengeveld, de vormgeving was het werk van Gijs Kuijper. DUO werd gemaakt doorYardmen, Amsterdam.

Foto omslag © John Springer Collection/CORBIS

RijnconsultPostbus 2333990 GA Houten030 2984250www.rijnconsult.nl

colofon