Arbeidsmarktplatform Primair Onderwijs1

HANDREIKING SCANVerbeter uw meerjarenformatie-beleidsplan

ARBEIDSMARKTPLATFORM PO. Van en voor werkgevers en werknemers

1

2

HANDREIKING SCAN

VERBETER UW

MEERJARENFORMATIE-BELEIDSPLAN

Arbeidsmarktplatform PO is het platform van de PO sector en is er voor iedereen in het

primair onderwijs. De doelgroepen van het Arbeidsmarktplatform zijn werknemers en

werkgevers in het PO, zoals schoolbestuurders, schoolleiders, leraren en HRM/Arbo

functionarissen, leden van de P(G)MR, de landelijke sociale partners en de

regiobestuurders van vakbonden.

Het platform is opgericht om de doelgroepen te ondersteunen bij vraagstukken op het

gebied van arbeidsmarkt- en personeelsbeleid in het primair onderwijs. Daarnaast

faciliteert het activiteiten en projecten en ondersteunt het projecten die vanuit de sector

zelf zijn geformuleerd.

3

Inhoud

1. Inleiding ......................................................................................................... 4

Uitgangspunten en visie ......................................................................... 4

Een goed gesprek .................................................................................. 5

Producten ............................................................................................. 5

2. Scan en verbeter uw formatieplan en proces .................................................. 6

Visie, doel en opbouw ............................................................................. 6

Voorbeeld inhoudsopgave meerjaren-formatiebeleidsplan ........................... 7

Tabel met toetsingskader en uitgangspunten ............................................. 9

Productie, proces en tijdsplanning ...........................................................11

Productie .............................................................................................11

Besluitvorming .....................................................................................13

3. Gebruiksaanwijzing van de scan ................................................................... 14

4. Inhoudelijk gesprek over ken- en stuurgetallen ........................................... 18

Ad a. Ontwikkeling leerlingenaantal.........................................................19

Ad b. Leerlingen per formatieplaats .........................................................19

Ad c. Personele kosten als percentage van de rijksbijdrage ........................20

Ad d. Rentabiliteit .................................................................................20

Ad e. Liquiditeit ....................................................................................21

Appendix .......................................................................................................... 22

Bijlage 1. Stand in het land ............................................................................... 22

Wie maakt de plannen? .........................................................................22

Formats ...............................................................................................22

Geen standaard ....................................................................................23

Instrumenten .......................................................................................23

Resultaat onderzoek meerjaren-formatieplannen ......................................24

Bijlage 2. Formatiebeleid en formatieplan in de CAO ........................................ 26

Bijlage 3. Projectgroep en Klankbordgroep meerjaren-formatieplanning ......... 27

4

1. Inleiding

Deze handreiking biedt handvatten aan werkgevers, werknemers, (G)

MR(-en) en andere belanghebbenden, die een rol hebben bij het opstellen,

vaststellen en beoordelen van het meerjaren-formatiebeleidsplan (MFBP).

De sociale partners, verenigd in het Arbeidsmarktplatform PO, zijn eind

2015 een project gestart om het meerjaren-formatiebeleid in het primair

onderwijs solider te maken. Aanleiding vormde het onderzoek naar

sociale plannen1 in het primair onderwijs. In een situatie van krimp,

dalende werkgelegenheid en overleg over sociale plannen, blijkt dat veel

van de huidige plannen niet leiden tot vruchtbaar overleg en transparante

besluitvorming.

Uitgangspunten en visie

Uitgangspunt voor het Arbeidsmarktplatform PO is dat de schoolbesturen

een eigen verantwoordelijkheid hebben om een meerjaren-

formatiebeleidsplan en een jaarlijks formatieplan op te stellen. Concreet

gaat het om een document dat:

- helder is over de toewijzing van personeel binnen financiële kaders,

- de dialoog tussen bestuurder (werkgever) en personeel (team & MR) verbetert,

- rekening houdt met wettelijke regelingen, zoals de Wet op het primair onderwijs (WPO), de CAO PO en Wet Werk en Zekerheid.

Een kwalitatief goed MFBP draagt bij aan een beleidsrijke inzet van

beschikbare middelen. Het plan hangt nauw samen met de

(meerjaren)begroting, het taakbeleid, het functiebouwwerk en

maatregelen rond de toe- of afname van werkgelegenheid.

Schoolbesturen moeten het opstellen en vaststellen van het formatieplan

inbedden in de onderwijskundige beleidsontwikkeling, de HR-

beleidsontwikkeling en de (financiële) planning- & controlcyclus. Formeren

is begroten en begroten is formeren: met het formatieplan legt het

bestuur een groot deel van de kosten voor het volgende (kalender)jaar

vast.

Een MFBP geeft antwoord op de volgende vragen:

- Wat wil ik (met mijn organisatie en personele en financiële

middelen)?

1 Onderzoek ‘Ervaringen met sociale plannen’, ITS 2014, in opdracht van Arbeidsmarktplatform PO

5

- Wat kan ik (gelet op schaarste aan middelen)?

- Wat moet ik (gelet op wet- en regelgeving)?

Het formatieplan dient niet alleen te voldoen aan regelgeving, zoals de

CAO PO. Het is ook de personele vertaling van de organisatiedoelstellingen

op het gebied van resultaatgericht onderwijs, goed werkgeverschap en

verantwoorde financiële exploitatie.

Een goed gesprek

Veel bestuursformatieplannen besteden slechts in beperkte mate aandacht

aan het meerjaren-formatiebeleid. De omgevingsverkenning, de relatie

tussen onderwijskundige ambities en inzet van middelen en de

duidelijkheid over aannames en uitgangspunten worden vaak vergeten2.

Daarnaast zijn de plannen vaak (te) omvangrijk, (te) gedetailleerd en

missen ze een goede afstemming tussen wenselijkheid en betaalbaarheid

van de formatie. Niet-ingewijde lezers kunnen de besluiten over formatie

daardoor opvatten als ad-hoc besluiten. Dit roept eerder weerstand op

dan begrip. Een goed MFBP draagt volgens ons bij aan de dialoog en aan

het draagvlak voor de lastige maatregelen die u als werkgever soms moet

nemen. Een goed MFBP biedt ook overwegingen aan de MR en aan

medewerkers, om deze maatregelen te bespreken en te accepteren. Met

de scan kunnen u en uw medewerkers bij de bespreking van de

meerjaren-formatieplanning het gesprek voeren over die onderdelen waar

het om gaat. De scan biedt u ook handvatten om daarbij de juiste vragen

stellen.

Producten

Deze handreiking biedt antwoord op vragen zoals: Welke aspecten komen

aan de orde in het MJFB en welke niet? Wie maakt de plannen voor de

organisatie? Zijn er formats in omloop? Welke instrumenten worden er

gebruikt? Deze handreiking stipt vier producten aan die binnen het project

meerjarenformatieplanning zijn ontwikkeld. De meeste aandacht gaat

daarbij uit naar het digitale instrument, de scan. Deze tool is een

belangrijk handvat om het MJFB te verbeteren en het gesprek hierover

aan te gaan.

De vier producten zijn:

2 Onze conclusie uit het -beperkte- onderzoek naar de stand van de formatiebeleidsplanning in het land.

6

1. Een digitaal instrument “Scan en verbeter uw meerjaren-

formatiebeleidsplan”, waarmee u zelf de kwaliteit van uw

formatiebeleidsplan toetst en naar een hoger niveau kunt tillen.

2. Selectie en introductie van ken- en stuurgetallen. Hiermee kunt u op

vijf essentiële punten de ontwikkeling van de personele en financiële

exploitatie volgen. Deze ken- en stuurgetallen vormen de basis voor een

dieper gesprek over het meerjaren-formatieplan.

3. Een overzicht van instrumenten die externe partijen aanbieden om een

MFBP op te stellen. Dit biedt u de mogelijkheid om landelijke cijfers te

verzamelen en na te denken over het format dat u wilt gebruiken voor uw

eigen meerjaren-formatiebeleidsplan.

4. De stand in het land van de kwaliteit van 40 formatieplannen van

kleine, middelgrote en grote schoolbesturen. Dit onderzoek heeft geleid

tot een lijst met 12 basiscriteria voor een goed formatieplan.

2. Scan en verbeter uw formatieplan en proces

Visie, doel en opbouw

De scan is bedoeld om u als gebruiker inzicht te geven in de

verbetermogelijkheden van het formatieplan en het formatieproces. In de

scan onderscheiden we vier hoofdcategorieën: beleidscontext, visie op

formatie, betaalbaarheid en transparantie. Deze hoofdcategorieën werken

we uit in 13 subcategorieën. Achter iedere subcategorie vindt u een

uitgangspunt en een toelichting. U vindt een overzicht in de volgende

tabel.

Deze tabel is in het Excel-instrument (de feitelijke scan) uitgewerkt in 38

ja/nee-vragen. Door de scan te doorlopen, de toelichtingen te lezen en

deze te vergelijken met uw eigen situatie en formatieplan, krijgt u inzicht

in wat al goed gaat en wat u kunt verbeteren. Het instrument biedt

tekstvoorbeelden, maar geen blauwdruk of integrale good practice (voor

zover die al bestaat).

U kunt de aanpak ook gebruiken als een inhoudsopgave voor een goed

formatieplan. Hieronder ziet u een voorbeeld van een inhoudsopgave met

de kernvragen per paragraaf. U bent natuurlijk vrij om uw eigen opzet te

kiezen. Deze aanpak is bedoeld als leidraad en hulpmiddel, niet als

sjabloon.

7

Voorbeeld inhoudsopgave meerjaren-formatiebeleidsplan

1. Beleidscontext

1.1 Terugblik

Start uw MFBP met een terugblik op het bestaande beleidsplan?

1.2 Integrale beleidsinput

Legt u in het MFBP een duidelijke relatie met de strategische doelstellingen

van de organisatie op de domeinen onderwijs, personeel en financiën?

Legt u in het MFBP een relatie met de verschillende onderdelen van het

personeelsbeleid?

Legt u in uw plan een relatie met het financieel beleid en de

meerjarenbegroting?

1.3 Omgevingsverkenning

Bevat het plan een analyse van in- en externe factoren die van invloed zijn op

formatieve keuzes?

1.4 Kengetallen en (streef)cijfers

Maakt u in uw plan gebruik van ken- en stuurgetallen? Een kengetal geeft de

waarde van een kenmerkende factor weer. Een streefgetal vertaalt de

(verbeter)doelstelling in een getal of percentage.

2. Visie op formatie

2.1 Reikwijdte

Beschrijft het MFBP hoe uw bestuur de vervangingsarbeid organiseert en

financiert?

Heeft u zicht op de omvang en aard van de mobiliteit op middellange termijn?

Bevat uw plan informatie over het functiebouwwerk of functiehuis en over de

realisatie van de functiemix?

Als er sprake is of gaat worden van boventalligheid in de planperiode,

onderbouwt u dat in het plan?

Beschrijft het MBFP de inzet van al uw personeel op de scholen, bovenschools

en elders?

Beschrijft u de omvang en samenstelling van de flexibele schil?

2.2 Benodigde formatie

Bevat uw formatieplan een onderbouwing van het aantal benodigde functies

per categorie, nu en in de nabije toekomst?

De CAO PO schrijft voor dat een bestuur kiest om de regeling Ontslagbeleid of

Werkgelegenheidsbeleid te volgen. Voor welke regeling heeft u gekozen?

U heeft gekozen voor Werkgelegenheidsbeleid. Als er ontslag uit vaste dienst

noodzakelijk wordt, heeft u dit dan onderbouwd en de vervolgstappen

beschreven?

8

U heeft gekozen voor Ontslagbeleid. Als er volgens u ontslag uit vaste dienst

noodzakelijk wordt, heeft u dit dan onderbouwd en de vervolgstappen

beschreven?

Is het formatieplan duidelijk over de procedures in het kader van Duurzame

Inzetbaarheid?

Houdt u in het formatieplan rekening met de implicaties van de Wet Werk en

Zekerheid?

2.3 Allocatiemodel

Beschrijft het plan welk deel van de baten naar de scholen gaat en welk deel

bovenschools wordt ingezet?

3. Betaalbaarheid

3.1 Bekostigingsbasis

Licht u de keuze voor een bepaald prognosemodel van het aantal leerlingen

toe met bronvermelding?

Bevat het formatieplan de ontwikkeling van het aantal leerlingen van t-2 jaar

tot t+ 4 jaar?

Maakt u de aannames expliciet over de OCW lumpsumbekostiging (met name

ontwikkeling GPL)? En hanteert u een onzekerheidsmarge?

Houdt u rekening met de geldende opheffingsnormen in de gemeenten waar

de scholen staan?

Heeft u informatie over de ontwikkeling van de gewogen gemiddelde leeftijd

van het onderwijzend personeel in uw plan opgenomen?

3.2 Personele budget

Maakt u in het formatieplan duidelijk hoe het deel van het budget dat voor

formatie beschikbaar is tot stand komt?

Maakt het plan onderscheid tussen structurele en incidentele baten?

3.3 Personele kosten

Biedt u inzicht in de ontwikkeling van personeelsformatie naar volume (fte) en

prijs(loonkosten)?

3.4 Formatieve ruimte/krapte

Expliciteert u de gekozen aannames in het formatieplan?

Als er frictie bestaat tussen gewenste en betaalbare formatie, beschrijft het

bestuur wat oorzaak en gevolg is.

Bevat uw formatieplan een recente risicoanalyse?

4. Transparantie

4.1 Leesbaarheid

Hanteert u criteria voor de leesbaarheid van het rapport?

Bevat het document een samenvatting met conclusies en besluiten?

Is het document niet langer dan 15 pagina's, exclusief eventuele bijlagen?

Maakt het document duidelijk hoe de formele besluitvorming verloopt?

9

4.2 CAO-proof

Heeft uw plan tenminste betrekking op de komende vier jaar?

Stelt het bestuur vóór 1 mei het formatiebeleidsplan voor het nieuwe

schooljaar vast ?

Verantwoordt u de verhouding tussen het aantal leerlingen per fte OP per

brin?

Heeft u in uw plan een relatie gelegd met de meerjarenbegroting?

Deze inhoudsopgave is gebaseerd op de uitgangspunten en criteria die opgesteld

zijn voor het ontwikkelen van de scan.

Tabel met toetsingskader en uitgangspunten

HOOFDCATEGORIE SUBCATEGORIE UITGANGSPUNT TOELICHTING

Beleidscontext Terugblik Het formatiebeleid is cyclisch en

voortschrijdend

Het plan bevat een terugblik op het vorige formatieplan,

waarin onder meer wordt gemeld of de daarin opgenomen doelstellingen

zijn gerealiseerd.

Beleidscontext Integrale

beleidsinput

Formatie-inzet volgt

(ander) beleid

Het plan legt een concrete

relatie met beleidsplannen van de organisatie:

strategisch onderwijskundig beleid, personeelsbeleid en financieel beleid.

Beleidscontext Omgevings-verkenning

Externe factoren beïnvloeden het

formatiebeleid

Het plan bevat een analyse van in- en externe kansen en

bedreigingen.

Visie op formatie Kengetallen en

(streef)cijfers

Onderbouwing met

cijfers vergroot inzicht en overtuigt

Het plan bevat ken - en

stuurgetallen, en een analyse hiervan, wat uitmondt in

conclusies en acties.

Visie op formatie Reikwijdte Het gaat over de

totale personele inzet

Het formatieplan beschrijft de

gehele formatie: reguliere arbeid en vervangingsarbeid, op de scholen en elders in de

organisatie, door personeel in dienst en ingehuurd.

Visie op formatie Benodigde formatie

De gewenste omvang wordt

onderbouwd

Het plan maakt duidelijk welke formatie (en in welke

categorieën) gewenst is per onderdeel en totaal.

Visie op formatie Allocatiemodel Rekenregels voor beschikbaar budget per kostenplaats

Het plan maakt duidelijk hoe het totaal aan beschikbaar formatiebudget wordt

verdeeld over de organisatieonderdelen.

Betaalbaarheid Bekostigingsbasis Leerlingprognose Historische

10

geeft zicht op

structurele inkomsten

leerlingenaantallen en

prognoses (marktaandeel) zijn opgenomen, worden onderbouwd, geanalyseerd

en van bestuurlijke conclusies en acties voorzien.

Betaalbaarheid Personele budget Het beschikbare personele budget is

onderbouwd

Het plan legt uit waarom een deel van de totale baten

wordt besteed aan de personeelsformatie.

Betaalbaarheid Personele kosten Loonkostenbegroting plus aanvullende kosten van beleid

Naast het volume en de prijs (Gemiddelde Personeels Kosten (GPK)) is er zicht op

de kosten van duurzaam personeelsbeleid, de

functiemix, vervanging en ontslag.

Betaalbaarheid Formatieve ruimte

Bestuur is verantwoordelijk voor afwegen van

wensen en budget

Het plan bevat een analyse van de match (of het gat) tussen beschikbaar budget

en de gewenste formatie, met conclusies en acties.

Transparantie Leesbaarheid Betrokkenen bij de medezeggenschap

begrijpen het plan en kunnen de voorgenomen

besluiten beoordelen

Het plan geeft inzicht in de gehanteerde aannames, is

logisch opgebouwd, goed leesbaar en beknopt (meer informatie in de bijlagen).

Het bevat een goede samenvatting met

voorgenomen besluiten. Het plan schetst het productie- en besluitvormingsproces.

Transparantie CAO-proof Het formatiebeleid voldoet aan de CAO-

artikelen

Het plan heeft betrekking op minimaal vier jaar, is

gebaseerd op de meerjarenbegroting en wordt

jaarlijks geactualiseerd. Het beschrijft keuzes over ontslag- en

werkgelegenheidsbeleid, Risicodragend deel van de

formatie (RDDF)-plaatsing, mobiliteit, functiemix en

duurzame inzetbaarheid.

11

Productie, proces en tijdsplanning

Deze paragraaf gaat verder in op de productie van, en het

besluitvormingsproces rond het (meerjaren-) bestuursformatieplan

(MFBP). Het formatieplanningsproces is één van de ingewikkeldere

processen binnen een organisatie voor primair onderwijs. Het is daarom

belangrijk om gestructureerd en planmatig te werken en actoren en

termijnen vooraf te benoemen. Een strakke tijdsplanning is daarbij

onontbeerlijk.

Productie

Bij productie van het plan zijn mensen uit ‘de lijn’ en ‘de staf’ van de

organisatie betrokken. De ‘lijn’ verwijst naar het College van Bestuur en

de schooldirecteuren (of varianten op dit model) en in bepaalde situaties

ook de Raad van Toezicht, het hoofd bedrijfsbureau en meerscholen- of

clusterdirecteuren. Met de ‘staf’ worden onder meer de

(beleids)medewerker(s) Financiën en Personeel op het bedrijfsbureau en

de medewerker(s) Personeels- en Salarisadministratie bedoeld. Deze

staffunctionarissen kunnen, als er sprake is van uitbesteding, ook

werkzaam zijn bij het onderwijsadministratiekantoor. Een speciale,

onafhankelijke rol is weggelegd voor de controller, die onder meer de

kwaliteit, de samenhang en het proces bewaakt.

Het advies is aan om één persoon te belasten met de coördinatie van het

proces. Welke persoon dit is hangt af van de inrichting van uw organisatie.

Het zou bijvoorbeeld de beleidsmedewerker Personeel kunnen zijn.

Houd bij de productie van het plan rekening met vier aspecten:

- informatie verzamelen: actuele interne en externe gegevens bij elkaar brengen en analyseren, als basis voor de planvorming,

- beleidskaders (her)ijken: beleidsuitspraken en uitgangspunten op hun actuele waarde beoordelen en eventueel bijstellen,

- taken verdelen: wie doet wat en wat is het resultaat? - proces plannen: wat moet wanneer gebeuren en wanneer klaar zijn?

Deze vier aspecten, die elk vanuit een eigen invalshoek elementen van het

proces tonen, staan hieronder toegelicht.

12

Bronnen van informatie Opmerkingen

Leerlingenprognoses Diverse prognose-instrumenten

Actuele personele bezetting

Loonkostenbegroting voor de planperiode

Bijvoorbeeld. op basis van doorlopende verplichtingen

Natuurlijk verloop personeel Pensionering, ontslag, etc.

Personeelsbehoefte (vanuit strategische personeelsplanning)

Kaders Opmerkingen

Vastgestelde (meerjaren)begroting, inclusief eventuele Kaderbrief

Vastgesteld beleid over de inzet van financiële (school)reserves

Hierin is vastgelegd of, en zo ja, op welke wijze reserves ingezet kunnen worden in

het op te stellen plan

Uitspraken over hoe consequenties

van wet- en regelgeving in het plan verwerkt dienen te worden

Bijvoorbeeld herbenoemingsverplichtingen,

de Wwz, Functiemix, etc.

Allocatiemodel De (reken)regels die gehanteerd worden om te bepalen op welke formatie elke

school recht heeft, alsmede bovenschools wordt ingezet.

Rollen De manier en het moment waarop lijn- en stafmedewerkers betrokken zijn bij het proces

Taak- en rolverdeling Voorbeelden

Vaststellen beschikbare bekostiging

Oktober (staf of Administratie Kantoor (AK))

Vaststellen gewenste hoeveelheid in te zetten formatie / verplichtingen aan zittend

personeel (werktijdfactor (wtf) en kosten)

November (staf of AK, bestuur)

Analyse (mis)match beschikbaar budget en gewenste uitgaven /

zittend personeel

December, januari (staf of AK, bestuur)

Schrijven van het (concept)plan,

inclusief voorstellen voor het oplossen van fricties (verplichte en vrijwillige mobiliteit)

Februari, maart, april (beleidsmedewerker)

Vaststelling van het plan (na advisering directeuren en (G)MR)

1 Mei of, in overleg met (G)MR, uiterlijk voor de zomervakantie (bestuur)

Proces en planning Voorbeelden

Uitvoering van de vorige

productie- en besluitvormingscyclus evalueren

September (alle betrokkenen o.l.v. het CvB

of de coördinator van het formatieproces)

Planning van de productie- en September (CvB)

13

besluitvormingscyclus vaststellen

Bronnen van informatie verzamelen, kwaliteit en

volledigheid vaststellen

Oktober, november (coördinator formatieproces en controller)

Kaders vaststellen November, december

(beleidsmedewerkers, CvB)

Opstellen concept MFBP.

Uitwerking. Confrontatie van wensen / zittend personeel en budget per school. Fricties en te

ondernemen acties vaststellen.

Januari, februari, maart

(beleidsmedewerkers, CvB, directeuren)

Inspraak en besluitvorming April, mei (GMR, CvB)

Besluitvorming

Sluitstuk van de besluitvorming is de vaststelling van het MFBP door het

CvB. Hieraan gaat instemming door de personeelsgeleding van de GMR

vooraf. In vrijwel alle gevallen zal het document ook in het

directeurenoverleg aan de orde zijn gesteld. Sommige organisaties voeren

één op één formatiegesprekken met de directeuren, om de wensen en

mogelijkheden te bespreken. In een tweede ronde bespreken zij

vervolgens het definitieve formatiebudget en de personele invulling. Als

het goed is hebben de GMR en de directeuren ruim een halfjaar daarvoor

op dezelfde wijze de Kaders kunnen bespreken.

14

3. Gebruiksaanwijzing van de scan

Hoe werkt de scan? Het instrument bestaat uit 39 vragen over uw

formatiebeleid en uw formatieplan. Deze vragen zijn verdeeld over vier

categorieën. De vragen dagen u uit tot een keuze voor ‘ja’ of ‘nee’. Kiest u

voor ‘nee,’ dan kunt u meer over het onderwerp lezen in de tips. Verder

biedt het instrument verwijzingen naar bronnen, links en

voorbeeldtekstjes. Tot slot kunt u een samenvatting van uw ‘scores’,

inclusief toelichting en tips, opslaan en uitprinten.

Hieronder leest u meer over de werking van het instrument.

A. (Sub)categorieën, voortgangsindicator en navigatievenster

De scan bestaat uit 39 vragen, verdeeld over vier categorieën:

- Beleidscontext

- Visie op formatie

- Betaalbaarheid

- Transparantie

a.1. Iedere categorie kent enkele subcategorieën. De oplichtende kleur in de

bovenste balk toont waar u bent in het instrument.

Figuur 1: U bevindt zich in de categorie "Beleidscontext" en subcategorie "Terugblik".

a.2. Bovenin het scherm ziet u (in procenten) hoe ver u gevorderd bent met het

beantwoorden van de vragen.

a.3. Navigatie. De balk is ook een navigatievenster. Als u niet alle vragen wilt lezen, kunt u eenvoudig doorklikken naar een andere categorie of subcategorie. U kunt overigens voor- en achteruit door de vragenlijst heen. Als u halverwege

stopt, kunt u het Excel-document gewoon opslaan onder uw naam en versienummer.

B. Vraag en antwoord

Op de meeste vragen kunt u alleen ‘ja’ of ‘nee’ antwoorden. U kunt gemakkelijk

wisselen tussen ‘ja’ en ‘nee’, om zo de verschillende toelichtingen en tips bij de

antwoorden te lezen. Op het moment dat u naar de volgende vraag gaat, wordt

het laatst gegeven antwoord bewaard. Het antwoord op de vraag vindt u terug

aan het slot van het instrument, in het samenvattende blad, met de daarbij

behorende toelichting.

15

Figuur 2: Vraag of stelling en gekozen antwoord

C. Toelichting op ‘ja’ en ‘nee’

De scan geeft u direct feedback op uw antwoord. Bij een ‘ja’ leest u een

bevestigende herhaling van de vraag. Bij een ontkennend antwoord geeft de

toelichting meer richting en fungeert het als een hulpmiddel voor het schrijven

van uw plan.

Figuur 3: Voorbeeld van een antwoord 'ja’

Figuur 4: Voorbeeld van een antwoord 'nee'

D. Bronnen

Vaak verwijst het instrument u naar documenten die u kunt gebruiken in uw

formatieplan. Deze vindt u onder het kopje ‘Te raadplegen bronnen’, in de

tweede balk.

16

Figuur 5: Voorbeeld van 'Benodigde bronnen' en 'Meer informatie'

E. Meer informatie

Onder ‘Meer informatie’ treft u (een link naar) aanvullende informatie over de

stelling of over de herkomst van de (wettelijke) verplichting.

F. Voorbeeldtekst en voorbeeldtabellen

Als u nog verder scrolt vindt u in een aantal gevallen een extra knop om naar

een voorbeeldtekst te gaan. Deze fragmenten van teksten, tabellen en grafieken

zijn gekopieerd uit bestaande, geanonimiseerde, formatieplannen.

Figuur 6: Voorbeeldtekst

Let op: deze fragmenten dienen ter inspiratie om uw eigen teksten, tabellen en

grafieken in het formatieplan te verbeteren. Ze zijn niet bedoeld om één op één

over te nemen. Het is belangrijk dat u uw eigen woorden kiest, die passen bij de

communicatie in uw organisatie.

17

Daarnaast vindt u in enkele gevallen voorbeeldtabellen uit bestaande

formatieplannen. Deze tabellen ondersteunen voorbeeldteksten, of verduidelijken

het beschreven onderdeel in het formatieplan.

Figuur 7: Voorbeeld tabellen

G. Samenvatting

Heeft u alle vragen doorlopen? Dan komt u bij een samenvattend scherm met de

door u gekozen antwoorden. U kunt de samenvatting eenvoudig printen of

opslaan als PDF. Dit document kunt u gebruiken als een leidraad voor het

opstellen en vaststellen van het meerjaren-bestuursformatieplan.

Figuur 8: Samenvatting

18

4. Inhoudelijk gesprek over ken- en stuurgetallen

Heeft u in uw meerjaren-formatieplan rekening gehouden met belangrijke

ontwikkelingen zoals leerlingenontwikkeling en bekostiging? Om deze

vraag te beantwoorden kunt u een vastgestelde set van ken- en

stuurgetallen gebruiken. Deze kunnen u ook helpen bij gesprekken met

uw directeuren, MR-en en andere betrokkenen. Twee vragen spelen hierbij

een hoofdrol: hoeveel functies zijn er nodig op elk niveau, gelet op de

onderwijsvraag? En is de formatie nu en in de nabije toekomst

betaalbaar?

De essentie van een belangrijke ontwikkeling kunt u eenvoudig en helder

samenvatten in kengetal. Een kengetal is een absoluut getal, een

verhoudingsgetal (percentage), of een indexcijfer. Met een kengetal

beschrijft u de ontwikkeling tot op heden. Met een stuurgetal of

streefgetal geeft u de gewenste situatie in de toekomst weer. Zo maakt u

de (beleids)doelstelling concreet en meetbaar.

Eisen aan ken- en stuurgetallen

Gelet op het beleidsdoel dat u wilt realiseren dienen de ken- en

stuurgetallen relevant, transparant en aansprekend te zijn. Ook moeten

de achterliggende data eenvoudig en regelmatig beschikbaar zijn. Een

goed stuurgetal kan een landelijke norm zijn, een gemiddelde van een

vergelijkbare groep scholen, of een zelf gekozen streefwaarde. Voor

formatiebeleid- en planning zijn er geen landelijke normen. De ken- en

stuurgetallen van formatieplanningen dienen vooral als interne benchmark

en kompas. Door te werken met enkele goed gekozen ken- en

stuurgetallen, verhoogt u de transparantie en de doelmatigheid van uw

formatiebeleid.

Keuze van kengetallen

Het formatiebeleid hangt samen met beleid op het gebied van onderwijs,

personeel en financiën. Om aan deze verschillende invalshoeken recht te

doen, kunt u werken met de volgende set van vijf kengetallen:

a. Absolute en relatieve verandering van het aantal leerlingen

b. Leerlingen per formatieplaats

c. Aandeel van personele kosten in de rijksbijdrage

d. Rentabiliteit

e. Liquiditeit

19

Ad a. Ontwikkeling leerlingenaantal

In het onderwijs bepaalt het aantal leerlingen de bekostiging, en dus de

financiële ruimte voor het formatieplan. Structurele krimp heeft gevolgen

voor de omvang van de personeelsformatie. Groei vergt voorfinanciering

(uitgaande van t-1 bekostiging door OCW). Het is dus van groot belang

dat u de ontwikkeling van het aantal leerlingen over een langere periode

in kaart brengt. Dat kunt u prima doen door het gebruik van indexcijfers,

waarbij de basis twee tot drie jaar terug gekozen wordt (2014=100). Om

vooruit te blikken kunt u verschillende prognosemodellen gebruiken,

bijvoorbeeld via DUO, Scenariomodel PO, gemeenten en commerciële

partijen. Deze modellen gebruiken veelal dezelfde onderliggende

bevolkingsgegevens. De aannames, bijvoorbeeld over belangstelling en

marktaandeel, kunnen echter verschillen en tot andere uitkomsten leiden.

Vergelijk de uitkomsten zeker ook met de leerlingenprognoses van uw

schooldirecteuren.

Ad b. Leerlingen per formatieplaats

Er zijn twee gangbare varianten: ‘aantal leerlingen per fte onderwijzend

personeel’ en ‘aantal leerlingen per fte’ (directie+oop+op). Beide

kengetallen verbinden keuzes in het onderwijs, over aantal klassen en

groepsgroottes, met die in het formatiebeleid.

Een krimp van het leerlingenaantal leidt doorgaans tot een daling van het

kengetal. Het vormt een voorbode voor mogelijke financiële tekorten, als

de baten dalen en de (personele) verplichtingen gelijk blijven. Een

toename van dit kengetal kan duiden op een stijging van de werkdruk, of

het verlies van werkgelegenheid om de personele exploitatie sluitend te

houden. De toelichting op het onderhandelaarsakkoord en art. 2.7. CAO

PO 14-15 zegt hierover:

“Cao-partijen vinden het van groot belang dat de werkdruk ook wordt

beheerst door het in stand houden van werkgelegenheid en beheersing

van de groepsgrootte. Bij de vaststelling van het bestuursformatieplan

door het bestuur, met instemming van de PGMR, wordt daarom de

verhouding tussen het aantal leerlingen en leraren per school

(brinnummer) verantwoord.”

Ondanks deze afspraak in de cao gaat onze voorkeur uit naar de tweede

variant: delen door totale formatie. Zo kunt u definitieproblemen

vermijden. Wat rekent u bijvoorbeeld wel of niet tot de OP-formatie als de

20

directeur twee dagen voor de klas staat? En wat als u kiest voor meer les-

assistenten? Een landelijke benchmark is er niet. De continuïteitsparagraaf

vraagt alleen een absolute prognose van de benodigde formatie.

Ad c. Personele kosten als percentage van de rijksbijdrage

Dit kengetal is vooral interessant om het aandeel van de personele kosten

in de totale exploitatie te monitoren. Personele kosten neigen namelijk

naar een autonome stijging, door hogere inschaling, uitbreiding van de

formatie en CAO- loonsverhogingen. De personele kosten bestaan uit

loonkosten en overige personele kosten, zoals reis- en verhuiskosten,

deskundigheidsbevordering en bedrijfsgezondheidszorg.

De rijksbijdrage betreft de totale bekostiging door OCW, zoals door DUO

beschikt wordt (lumpsum personeel en materieel, prestatiebox, budget

personeel- en arbeidsmarktbeleid, impulsgebieden, gewichtenregeling,

kleine scholentoeslag, etc.). De gelden van het samenwerkingsverband

vallen hier buiten. OCW publiceert dit kengetal (met enige vertraging) op

DUO Open Onderwijsdata. De benchmark loopt één tot twee jaar achter.

Dit geldt ook voor de variant ‘personele kosten in % van de totale lasten’.

Als de lasten groter zijn dan de baten, vertekent delen door de lasten

bovendien de uitkomst: dan deelt u namelijk op een groter getal en is de

uitkomst minder alarmerend.

Ad d. Rentabiliteit

Sinds de commissie Don is er meer aandacht voor het budgetbeheer van

schoolbesturen. De kengetallen rentabiliteit en liquiditeit spelen in de

financiële bedrijfsvoering en het formatiebeleid een belangrijkere rol dan

solvabiliteit en weerstandsvermogen. Formeren is begroten en begroten is

formeren. Aangezien de bekostiging voor circa 80 tot 85 procent draait om

personele exploitatie en voor 15 tot 20 procent aan materieel, zijn

exploitatietekorten grotendeels het gevolg van stijgende personele lasten.

Rentabiliteit meet het exploitatieoverschot of -tekort ten opzichte van de

totale baten. Dit percentage zou volgens OCW en de inspectie langjarig

gemiddeld positief moeten zijn. Bij een rijk bestuur kan door (hoge) baten

op vermogen de rentabiliteit positief zijn, maar het verschil tussen baten

en lasten wel negatief. De betaalbaarheid van de formatie kan dan in het

geding komen als de reserves afnemen.

21

Ad e. Liquiditeit

Een exploitatietekort leidt tot dalende liquiditeit (afgezien van

afschrijvingen en dotaties). Als de liquiditeit te laag wordt, kan de school

of het bestuur op een gegeven moment de rekening of de salarissen niet

meer betalen en gaat de school failliet. Het kengetal liquiditeit geeft aan in

hoeverre een organisatie op korte termijn aan zijn betalingsverplichtingen

kan voldoen. Het wordt berekend als vlottende activa of schulden op korte

termijn.

Een liquiditeit groter dan 1 kunt u als voldoende beschouwen. OCW houdt

een bandbreedte aan tussen de 0,5 en 1,5 en publiceert dit kengetal ieder

jaar via DUO Open Onderwijsdata. Veel besturen rapporteren elk kwartaal,

naast het saldo baten en lasten, ook de eigen liquiditeitsontwikkeling.

De verplichte continuïteitsparagraaf in de jaarrekening bevat zowel een

meerjarenbegroting als een prognosebalans. Hiermee kunt u de

toekomstige rentabiliteit en liquiditeit berekenen. U bent niet verplicht om

dit te doen.

22

Appendix

Bijlage 1. Stand in het land

Wij zijn het project Meerjaren-formatieplanning gestart omdat er naast

goede, helaas ook minder veel goede plannen in omloop zijn. De

besluitvorming rond de formatieplanning moet transparant zijn en

integraal en cijfermatig onderbouwd. Een kwalitatief goed MFBP is daarbij

belangrijk. Voordat u begint met het verbeteren van het MFBP, zijn er

antwoorden nodig op vragen als: wie maakt de plannen voor de

organisatie? Zijn er formats in omloop? Welke instrumenten gebruiken

we? Welke aspecten komen aan de orde en welke niet? Deze paragraaf

behandelt deze vragen/ Daarbij vallen geregeld verschillen op tussen

kleine (1-3 scholen), middelgrote (4-10) en grote besturen (>10 scholen).

Wie maakt de plannen?

De grootte van de (staf)organisatie van het schoolbestuur bepaalt vaak

wie het plan maakt. Kleine schoolbesturen besteden het meeste werk uit

aan administratiekantoren (AK), of zij gebruiken een format dat door het

AK of een besturenorganisatie is ontworpen. Bij de grotere schoolbesturen

bereiden stafleden van HRM of Financiën het formatieplan voor. De

directie en het bestuur komen later in het proces in beeld. Onze indruk is

dat de makers van het plan meestal niet de beslissers zijn. De controller

moet in dit proces een regisserende en verbindende factor zijn.

Formats

Vaak gebruiken schoolbesturen standaard formats, variërend van een

vaste inhoudsopgave tot geheel uitgewerkte sjablonen die als

invuloefening kunnen dienen. De formats worden geleverd door

onderwijsadministratiekantoren3 zoals Dyade, Groenendijk, Helder

Onderwijs (voorheen OSG), maar soms ook door andere dienstverleners

zoals besturenorganisaties (Verus, Vosabb, VBS). Die formats zijn vrij

uitgebreid (tot 50 pagina’s) en gaan vaak dieper in op bekostigingsdetails,

3 De tien grootste onderwijsadministratie kantoren in Nederland zijn benaderd, net als andere

organisaties die hulp bieden bij begroting en formeren. Er is een standaardvragenlijst toegestuurd

met het verzoek om het door hen gebruikte format ter beschikking te stellen. Daar is weinig

respons op gekomen. Het is onbekend waarom de kantoren de door hen gebruikte instrumenten

en methodieken niet ter beschikking willen stellen ter publicatie.

23

regelgeving en andere harde aspecten. De beleidsmatige kaders,

aannames en afwegingen komen vaak minder aan bod.

Geen standaard

Een standaardaanpak voor het maken van een formatieplan bestaat er

niet. Dat ligt ook niet voor de hand, gezien de diversiteit in de sector PO

en de uiteenlopende opvattingen over het nut van het formatieplan.

Sommige organisaties integreren het formatieplan geheel of gedeeltelijk in

de begrotingscyclus en beperken het verplichte formatieplan tot één of

twee pagina’s in Excel. Andere organisaties gebruiken het

formatieplanningsproces als focuspunt voor hun onderwijskundige

koers en de inzet van middelen en mensen.

Instrumenten

Andere instrumenten die schoolbesturen gebruiken zijn onder meer

begrotings- en allocatie-instrumenten, loonkostenbegrotingen,

prognosemodellen van leerlingen en personeel (scenariomodel PO, DUO

data,) en prognosemodellen van formatie (FoLeTa). In geval van RDDF

(bepalen risico dragend deel van de formatie) gebruikt men ook modellen

om de ontslagruimte bij het Participatiefonds uit te rekenen.

Wat staat er wel of niet beschreven of uitgerekend in een MFBP? Welke

aspecten treffen wij aan en welke zouden wij graag aan willen treffen?

Samen met de stuurgroep en klankbordgroep uit het PO-veld (zie bijlage

1.) hebben wij een toetsingskader met 12 aspecten opgesteld. Deze

indiceren of er antwoorden geformuleerd moeten worden op drie vragen:

Wat wil ik (met mijn organisatie en personele en financiële middelen)?

Wat kan ik (gelet op schaarste aan middelen)? Wat moet ik (gelet op wet-

en regelgeving)? De 12 aspecten staan verwoord in de volgende tabel.

Uiteindelijk is daar een 13de aspect aan toegevoegd: procesmatig. De

verdere uitwerking staat op pagina 19.

24

Resultaat onderzoek meerjaren-formatieplannen

Vervolgens hebben wij ongeveer 35 formatiebeleidsplannen verzameld in

het PO-veld:

a. via een brief aan 60 willekeurig geselecteerde schoolbesturen in het PO

en SO (in 3 verschillende groepen van klein, middel en groot), met de uitnodiging om hun plan toe te sturen; dit leverde 15 plannen op.

b. via de klankbordgroep en bestaande netwerken van de PO-raad; dit leverde 10 plannen op.

c. van het internet en andere bronnen; dit leverde ook 10 plannen op.

Deze 35 plannen hebben wij op een schaal van 1-4 beoordeeld op de

hierboven genoemde 12 aspecten, die volgens de klankbordgroep

bijdragen aan een degelijk en bruikbaar formatieplan. Hieraan is bij de

beoordeling een 13deaspect toegevoegd: procesmatig.

Hoewel dit niet leidt tot een hard onderbouwd kwaliteitsoordeel, geven de

scores een indruk van de kwaliteit van formatieplannen in de sector PO.

De (subjectieve) scores zijn gemiddeld genomen niet hoog. De

bandbreedte zit tussen de 1,32 (terugblik) en 2,68 (reikwijdte), bij een

maximum van 4.

De volgende twee tabellen geven de rangorde aan in uitkomsten per

aspect.

Hier concluderen wij uit dat de ‘harde’ kant relatief beter scoort (meer dan

2,4 punten) en de beleidsmatige en procesmatige aspecten in de

formatieplannen niet goed zijn uitgewerkt. Dit inzicht hebben wij

meegenomen bij de ontwikkeling van de scan.

25

1 Terugblik 1,32

2 Beleidsinput 2,2

3 Omgevingsverkenning 2,08

4 Bekostigingsbasis 2,48

5 Reikwijdte 2,68

6 Budget totaal 2,64

7 Allocatiemodel 2,56

8 Benodigde formatie 2,4

9 Fricties 2,48

10 Ken- en stuurgetallen 1,56

11 Transparant 2,16

12 Procesmatig 2,2

13 CAO-proof 2,56

Scores op aspecten toetsingskader

Scores van hoog naar laag

Reikwijdte 2,68

Budget totaal 2,64

Allocatiemodel 2,56

CAO-proof 2,56

Bekostigingsbasis 2,48

Fricties 2,48

Benodigde formatie 2,4

Beleidsinput 2,2

Procesmatig 2,2

Transparant 2,16

Omgevingsverkenning 2,08

Ken- en stuurgetallen 1,56

Terugblik 1,32

26

Bijlage 2. Formatiebeleid en formatieplan in de CAO

De CAO maakt een gradueel onderscheid tussen (meerjaren-

)formatiebeleid en het jaarlijkse formatieplan. In de praktijk gaat het vaak

om hetzelfde document, waarbij het eerste deel meer beleidsmatig is en

het tweede concreter en cijfermatiger. Sommige besturen produceren

twee documenten: een meerjaren-formatiebeleidsplan en een jaarlijks

formatieplan waarin ze vier jaar vooruit kijken. De standaardomschrijving

van een MFBP in een sociaal plan luidt: ‘Het formatiebeleid op

bestuursniveau en een overzicht van de verwachte beschikbare formatie

(personeelsbudget), de beoogde organisatiestructuur en een aanduiding

van de te onderscheiden functies naar aantal, aard en niveau, voor

minimaal de komende vier schooljaren’.

27

Bijlage 3. Projectgroep en Klankbordgroep Meerjaren-

formatieplanning

Deze handreiking en de scan “scan en verbeter uw meerjaren-

formatiebeleidsplan’ zijn tot stand gekomen met behulp van de inbreng

van de leden van de klankbordgroep en de projectgroep.

Voornaam Achternaam Organisatie

Klankbordgroep Wim Rongen Almeerse Scholengroep

Klankbordgroep Auke de Roos AOb

Klankbordgroep Paul Hellings AOb

Klankbordgroep Arnold van Horssen AOb

Klankbordgroep Willem Jan van Keulen ATO scholengroep

Klankbordgroep Edwin Buse Basisschool Esmoreit

Klankbordgroep Jan van den Dries FvOv

Klankbordgroep Gerard Voesten Lijn 83 primair onderwijs

Klankbordgroep Jacqueline Dubbe Montessori

Klankbordgroep Willemijn Kuijper Montessorischool Oosterhout

Klankbordgroep Anneke Lalkens Openbaar Onderwijs Groep

Groningen

Klankbordgroep Pien Verwilligen PO-raad

Klankbordgroep Monique Smits SKBO

Klankbordgroep Astrid Evers SPCO

Klankbordgroep Liny Demandt voorzitter commissie onderwijs AVS

Projectgroep Reinier Goedhart PO-raad

Projectgroep Bert de Waal AOb

Projectgroep Michel Everink OPONOA

Projectleider Tiny Rompen Arbeidsmarktplatform PO

Projectleider extern Jan Looise Infinite Financieel bv

Project ondersteuner

extern

Corné Henniphof Infinite Financieel bv

Arbeidsmarktplatform Primair Onderwijs2

ARBEIDSMARKTPLATFORM PRIMAIR ONDERWIJS

PostadresPostbus 556

2501 CN Den Haag

BezoekadresLange Voorhout 132514 EA Den Haag

T 070 376 58 10

www.arbeidsmarktplatformpo.nlinfo@ arbeidsmarktplatformpo.nl

www.arbeidsmarktplatformpo.nl

ARBEIDSMARKTPLATFORM PRIMAIR ONDERWIJS is het kennis-en expertisecentrum van de arbeidsmarkt in het primair onderwijs. Samen met de sector bevordert het een gezonde arbeidsmarkt.