Deloitte & Touche In opdracht van de dienst ... · PDF fileEen onderzoek van Deloitte ... bij...

Vergaderen is een kunst

Aandacht voor kwaliteitsvol vergaderen

Deloitte & Touche

In opdracht van de dienst Emancipatiezaken van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap

augustus 2003

3

Colofon

Vergaderen is een kunst

Een onderzoek van Deloitte & Touche

Concept en redactie: Tempera, 03-270 16 26Basisopmaak brochure: Blue Print, 03-448 15 41 Grafi sche vormgeving brochure: Ministerie van de Vlaamse gemeenschap, afdeling Communicatie en Ontvangst

Augustus 2003, Brussel

Wettelijk Depot: D/2003/3241/261

Onderzoeksrapport. Deze brochure geeft kernachtig de belangrijkste bevindingen weer van het onderzoek. Het volledige onderzoeksrapport is aan te vragen bij de dienst Emancipatiezaken, ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Ingrid Pelssers, tel. 02-553 48 03, e-mail [email protected]

Website. Meer informatie vindt u op: http://www.vlaanderen.be/kwaliteitsvolvergaderen

Projectgroep. De auteurs van dit rapport werden bijgestaan door een projectgroep van departementale vertegenwoordigers:

• Carla Brion, kabinet van Ambtenarenzaken• Veerle Deconinck, afdeling vorming, AZF• Martin Decuyper, opdrachthouder HRM, WIM• Annie Hofman, opdrachthouder HRM, OND• Erik Min, opdrachthouder HRM, EWBL• Annemie Morren, opdrachthouder HRM, COO• Mario Naeye, opdrachthouder HRM, AZF• Ingrid Pelssers, projectcoördinatie, AZF• Anne Persyn, verantwoordelijke interne communicatie en emancipatieambtenaar, LIN• Ann Van Loqueren, communicatieverantwoordelijke, LIN• Jan Willems, opdrachthouder HRM, WVC

Dit onderzoek is een opdracht van de dienst Emancipatiezaken van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. De dienst Emancipatiezaken werkt in de Vlaamse administratie aan een personeelsbeleid dat gelijke kansen garandeert voor mannen, vrouwen, personen met een handicap en allochtonen. Meer informatie bij San Eyckmans, tel. 02-553 49 65, e-mail: [email protected]

Deze studie over kwaliteitsvol vergaderen bouwt voort op het onderzoek ‘Is de Vlaamse overheidsmanager ook een vrouw?’. De nieuwe studie voerde in 2003 volgende zaken uit:

• Een tijdsbestedinganalyse bij lijnmanagers; • Een enquête bij lijnmanagers;• Een workshop met departementale opdrachthouders;• Interviews.

5

Waarom deze brochure?

De leidinggevenden van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap vergaderen veel en lang. Met de 38-urige week als basis — zonder overuren dus — brengen de lijnmanagers één derde van hun werktijd op vergaderingen door.

Dit is geen verspilde tijd. Vergaderingen zijn nuttig en noodzakelijk. Frequent vergaderen hoort boven-dien bij de overlegcultuur van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap en de betrokken ambtenaren steunen deze manier van werken.

Dat neemt niet weg dat de huidige effi ciëntie van de vergaderingen voor verbetering vatbaar is. Daarover ondervraagd vindt slechts een kleine minderheid (elf procent) van de leidinggevenden van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap dat er geen onnodige vergaderingen plaatsvinden. Meer dan de helft van de leidinggevenden vindt dat ze één tot vijf uur per week onnodig vergaderen. Bijna een kwart geeft zelfs aan tussen vijf en tien uur te besteden aan onnodige vergaderingen. Dat zijn veel verloren werkuren.

Uit die enquête blijkt verder dat de lijnmanager gelooft dat effi ciënter vergaderen een belangrijke voor-waarde is om de werkdruk te verlagen. Minder werkdruk vereenvoudigt op zijn beurt de combinatie van werk en privéleven. De bevraging peilde ook naar de mogelijkheid dat vrouwen minder kansen zouden krijgen op vergaderingen. Volgens de lijnmanagers zijn er echter geen knelpunten op dit vlak. Het hoge vergaderritme is zowel bij mannen als bij vrouwen terug te vinden.

Omdat leidinggevenden de mank lopende combinatie werk-privé als een belangrijk knelpunt zien, start de dienst Emancipatiezaken met acties om het rendement van de vergaderingen op te krikken. Dit is een onderdeel van haar Positieve-actieplan 2004.

Beter vergaderen is slechts één piste om de werkdruk te verlagen. Andere mogelijkheden zijn thuiswerken en deeltijds werken. Uit een bevraging van de lijnmanagers blijkt echter dat ze momenteel weinig gebruik maken van de mogelijkheid om regelmatig thuis te werken tijdens de reguliere werktijden. Dit ondanks de logistieke faciliteiten die ze daartoe kregen. Bovendien blijken de leidinggevenden – gezien de huidige organisatiecontext – het deeltijds werken nauwelijks als alternatief te overwegen.

“Beter vergaderen verlaagt de werkdruk”

Departement Aandeel vergader ingen op 38-ur ige -week

SCI 47 %

OND 36 %

COO 33 %

WVC 33 %

TOTAAL 32 %

LIN 32 %

AZF 30 %

EWBL 29 %

WIM 21 %

Inschatt ing aantal geen 1 tot 5 5 tot 10 10 tot 15 Meer dan 15onnodige uren uur uur uur uur

Percentage 11 53 22 6 8

leidinggevenden

Vergaderen, vergaderen en vergaderen. Een ana-lyse van de vergadertijd van 84 leidinggevenden in het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap (februari 2003)

Uitsluitend de vergadertijd werd geteld, exclusief elke voorbereiding. Dit onderzoek beschouwt een bijeenkomst van slechts twee personen of een overleg waarvan geen verslag wordt gemaakt, niet als een vergadering.

De gegevens zijn gebaseerd op de agenda’s van 84 leidinggevenden, met in elk departement min-stens 9 leidinggevenden. Uitzonderingen zijn COO met gegevens van slechts 5 leidinggevenden, WIM met 2 leidinggevenden en SCI met 1 leiding-gevende. Het spreekt voor zich dat de resultaten van deze departementen met voorbehoud moeten worden gelezen.

6

Om alvast op korte termijn de werkdruk te verlagen, zoekt deze brochure naar een hoger rendement van vergaderingen. Ze biedt zeven concrete acties om meer te halen uit de vergaderingen. De tekst richt zich in eerste instantie op het organisatieniveau afdelingshoofd, directeur-generaal en secretaris-generaal. Die ‘zichtbaar leidinggevenden’ kunnen immers het goede voorbeeld geven en de verbeterde aanpak van vergaderen doorgeven aan de lagere organisatieniveaus.

De brochure biedt zeven tips:! 1. Beperk het aantal vergaderingen;! 2. Delegeer naar medewerkers;! 3. Verduidelijk waarover de vergadering beslist;! 4. Vergader op een gezinsvriendelijk tijdstip;! 5. Bereid de vergadering voor;! 6. Respecteer de structuur en timing van de vergadering;! 7. Volg de vergadering op.

Kwaliteitsvol vergaderen als vast aandachtspuntDe acties uit deze brochure renderen op korte termijn, maar vragen ook om initiatieven op lange termijn.Periodiek moet worden onderzocht hoe de vergaderingen nog effi ciënter kunnen verlopen. De syste-matische evaluatie van de vergaderingen met een eenvoudige en gestandaardiseerde checklist legt de knelpunten bloot. Zo’n checklist is niet alleen bruikbaar als evaluatie-instrument, maar helpt ook als geheugensteun voor wie effi ciënt wil vergaderen. Het beperken van het aantal vergaderingen is een belangrijke vaardigheid. Het verdient daarom een plaatsje bij het selecteren en evalueren van leidinggevenden. De evaluatie kan gebeuren door de tijd op te volgen die de lijnmanager besteedt aan het voorbereiden en het bijwonen van vergaderingen. Ook succesvol delegeren hoort een vaste plaats te krijgen bij de evaluatie van de leidinggevenden en in de vorming in het kader van de opleiding ‘vergadermethoden en –technieken’. Via gespecialiseerde begeleiding kan de lijnmanager zijn vergadermethoden en –technieken verder verfi jnen. Het binnen de Vlaamse overheid verspreiden van voorbeelden van goed vergaderen en het lanceren van een jaarlijkse actie rond vergaderen moedigen ook aan om de vergaderkwaliteit te verhogen. Concrete tips — bijvoorbeeld via affi ches in de vergaderzalen — helpen om deze aspecten in de kijker te plaatsen.

Inschatt ing aantal Percentage werkuren per week l i jnmanagers

38 - 45 uren 7 %

45 – 50 uren 28 %

50 – 55 uren 40 %

meer dan 55 uren 25 %

Veel vergaderen en veel overurenTweederde van de lijnmanagers klopt naar eigen zeggen per week gemiddeld vijftig werkuren of meer. Die tijd kruipt in niet onbelangrijke mate in vergaderingen. De helft van de lijnverantwoorde-lijken schat dat ze gemiddeld minstens twintig uur per week kwijt zijn aan het voorbereiden en het bijwonen van vergaderingen.

Duur van de gemiddelde werkweek

7

Beperk het aantal vergaderingen

Vergaderen is nodig en nuttig. Maar het aantal vergaderingen reduceren tot een minimum kan geen kwaad. Dit verlaagt niet alleen de werkdruk, maar ook de kosten.

Vergaderen kost geld. De gemiddelde loonkost van een afdelingshoofd bedraagt naar schatting 31 euro per uur. Voor een directeur-generaal stijgt dat bedrag tot 41 euro per uur. Niet weinig. Deelnemers aan een vergadering evalueren met deze kennis in het achterhoofd best even hun eigen inbreng en geven feedback over de effi ciënte aanpak van de vergaderingen.

Vergaderen is een dure bezigheidAan een vergadering van twee uur met zes aanwezigen hangt algauw een prijskaartje van meer dan vierhonderd euro. Dat geld gaat uitsluitend op aan loonkost tijdens de vergadering, exclusief de voor-bereidings- en verplaatsingstijd. Ook de logistieke kosten zoals de huur van de zaal of de aankoop van projectoren ontbreken in deze vergaderrekening.

De afrekening: 2 directeurs-generaal met 4 jaar dienst: 82 euro per uur 4 afdelingshoofden met 4 jaar dienst: 124 euro per uur

Een kritische blik op de lijst van agendapunten levert mogelijk ook bezuinigingen op. Veel agendapunten kunnen immers worden vermeden of ingekort, door instrumenten als het intranet of e-mail in te zetten. Dit geldt zeker voor het informeren van medewerkers. Volgens de eigen inschatting van de lijnmanagers krijgt het overdragen van informatie momenteel het grootste gewicht op vergaderingen. Door medewer-kers te informeren op andere manieren, groeit tijdens de vergaderingen het gewicht van het nemen van beslissingen en van het oplossen van problemen.

Behalve op agendapunten, kan ook op het aantal deelnemers aan de vergadering worden bezuinigd. Met een strikte hand mensen op de vergadering weigeren die niet meteen nodig zijn om de doelstellingen van een agendapunt te bereiken, drukt de kostprijs en houdt de vergadering bovendien dynamisch. De voorzitter kan de deelnemers ook expliciet de ruimte bieden om hun eigen deelname aan de vergadering in vraag te stellen. Die kritische kijk op de deelnemerslijst is zeker aangewezen als een deelnemer lang onderweg is om een vergadering bij te wonen.

Samengevat:• Stel de eigen deelname aan een vergadering in vraag• Bezuinig op agendapunten• Bezuinig op deelnemers

En surf naar www.vlaanderen.be/kwaliteitsvolvergaderen

“Behalve op agendapunten, kan ook op het aantal deelnemers aan de vergadering worden bezuinigd”

Vijf tot tien vergaderingen per week. Elke weekMeer dan de helft van de lijnmanagers zegt we-kelijks gemiddeld vijf tot tien vergaderingen bij te wonen. Vijf procent vergadertijgers neemt zelfs gemiddeld deel aan vijftien tot twintig vergade-ringen per week. Ter vergelijking: in Nederlandse ministeries wonen directeuren gemiddeld zestien vergaderingen per week bij. Nederland is sterk ge-richt op het bereiken van een consensus.

! Actie 1

8

Delegeer naar medewerkers

Schuif waar mogelijk vergaderingen door naar medewerkers, zodat de vergaderlast beter wordt gespreid over alle medewerkers.

In het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap is delegeren nog onvoldoende ingeburgerd. Nochtans neemt de werkdruk van de lijnmanager af door een vergadering of enkele agendapunten van een vergadering aan een medewerker over te laten. Agendapunten en dossiers toewijzen gebeurt dan op basis van de inhoud van iemands functie en niet op basis van iemands hiërarchische plaats. Zo’n aanpak past trouwens mooi in het streven van de Vlaamse overheid om in haar organisatie meer te vertrekken vanuit de vaardigheden van de personeelsleden.

Een lijnmanager kan pas oordelen of de agenda het toelaat een medewerker te sturen, als het ver-wachte resultaat van elk agendapunt vooraf duidelijk is. Duidelijke verwachtingen in de agenda zijn dus onontbeerlijk bij het delegeren. De leidinggevende moet met zijn medewerker bovendien vóór en na de vergadering overleggen over de inhoud van de vergadering en de rol en inbreng van de mede-werker op de vergadering. Ten slotte is het stukken effi ciënter als de lijnmanager naar de medewerker verwijst als enige aanspreekpunt voor de gedelegeerde materie.

Samengevat:

• Stuur waar mogelijk een medewerker naar een vergadering• Spreek duidelijk af waarover de gedelegeerde zelf beslist• Volg de inbreng op van de gedelegeerde• Verwijs steeds naar de gedelegeerde als aanspreekpunt


“Agendapunten toewijzen gebeurt volgens de inhoud van iemands functie, niet volgens iemands hiërarchische plaats”! Actie 2

9

Verduidelijk waarover de vergadering beslist

Beslissingen via informeel overleg nemen — en niet op de vergadering — veroorzaakt wrevel. Duidelijk de beslissingsprocedure en de genomen beslissingen bekendmaken, vermijdt een sterke verzwakking van de vergadering.

Een informeel beslissingscircuit bedreigt een open en effi ciënte vergadercultuur. De verschillende deelne-mers aan de vergadering voelen zich immers niet langer gelijkwaardig betrokken bij de besluitvorming. Dat neemt niet weg dat netwerken en persoonlijke contacten waardevol zijn voor de organisatie. Maar ze mogen er niet toe leiden dat beslissingen al buiten de vergadering worden genomen of dat die indruk wordt gewekt. Informeel ideeën uitwisselen kan probleemloos, zolang dit de formele vergadering en de beslissingsbevoegdheid niet ondermijnt. Dit vraagt van alle betrokkenen discipline.

Heldere communicatie over het beslissingsproces voorkomt verkeerde percepties. Zorg dat de betrokke-nen weten waarover, wanneer en hoe de vergadering een beslissing zal nemen. Duidelijke doelstellingen aan het begin van de bijeenkomst hebben de lijnmanagers zelfs helemaal bovenaan het lijstje geplaatst van de voorwaarden om effi ciënt te kunnen vergaderen. Door na de vergadering de genomen beslissingen algemeen ter beschikking te stellen — bijvoorbeeld via het intranet — versterkt de open cultuur nog.

Wanneer een vergadering niet meer beschikt over de oorspronkelijke toegekende bevoegdheid, moet er worden ingegrepen. Bijsturing is tevens wenselijk, wanneer de formele vergadering niet meer effi ciënt de oorspronkelijke doelstellingen nastreeft. Beide situaties kunnen immers het overhevelen van de besluit-vorming naar het informele circuit rechtvaardigen.

Bij de evaluatie van het vergaderproces, moeten de deelnemers snel en eenvoudig negatieve gevolgen van het informele overleg kunnen melden. Zulke evaluaties kunnen tijdig misverstanden of verborgen agenda’s een halt toeroepen. Omdat de dreiging op parallelle besluitvorming altijd aanwezig is, vraagt de scheiding tussen het formele en het informele circuit permanent om bewaking. Ook moet aandacht gaan naar het beeld dat medewerkers hebben van de invloed van het informele circuit.

Samengevat:

• Maak bekend waarover, wanneer en hoe de formele vergadering beslist• Verspreid de beslissingen van de vergadering• Evalueer de rol van het informele overleg in de besluitvorming


“Zorg dat de betrokkenen weten waarover, wanneer en hoe de vergadering een beslissing zal nemen.” ! Actie 3

10

Vergader op een gezinsvriendelijk tijdstip

Om werk vlot te combineren met privétaken, is het vergaderen op gezinsvriendelijke tijdstippen een belangrijke stap. Systematisch de redenen evalueren waarom een vergadering niet op een gezinsvrien-delijk tijdstip plaatsvond, opent de ogen.

Vergaderingen tussen 9.00u en 17.00u en niet op woensdagnamiddag zijn ‘gezinsvriendelijk’. Ze belasten het leven-buiten-het-werk van de deelnemers niet. Maar niet alle vergaderingen worden op die gezinsvriendelijke tijdstippen gehouden. Volgens de leidinggevenden vinden vooral vergaderingen met kabinetsmedewerkers nogal eens buiten de normale werkuren plaats.

Tijdens de normale uren vergaderen, bevordert en vereenvoudigt nochtans de combinatie van werk en privé. Het is een kleine moeite om elke deelnemer te vragen op welke tijdstippen het combineren van vergaderingen met taken in het gezin of andere privé-activiteiten complex is. In de verdere planning kan daarmee dan rekening worden gehouden.

Om het vergaderen gezinsvriendelijk te houden, moeten ambtenaren beseffen dat ontbijtvergaderingen of avondvergaderingen alleen per uitzondering kunnen. Als zo’n vroeg of laat vergadermoment onvermijde-lijk is, bespreek het dan vooraf met alle deelnemers. En niet in het minst met de deeltijds werkenden en de telewerkers. Het spreekt verder voor zich dat wijzigingen in het tijdschema tijdig aan de deelnemers worden gemeld en dat het afgesproken einduur strikt wordt gerespecteerd.

Samengevat:

• Vergaderen op gezinsonvriendelijke uren kan alleen per uitzondering • Bespreek het gezinsonvriendelijke vergadertijdstip vooraf met alle betrokkenen• Evalueer de reden wanneer een vergadering niet binnen de kantooruren plaatsvond en trek daar conclusies uit• Als men zich toch moet vrijmaken op gezinsvriendelijke uren, is het extra belangrijk om dit ruim vooraf mee te delen en het begin- en einduur te bewaken


“Ontbijtvergaderingen of avondvergaderingen kunnen alleen per uitzondering“! Actie 4

11

Bereid de vergadering voor

De voorbereiding van de vergadering verdient ruime aandacht. Een slechte voorbereiding leidt immers tot een ineffi ciënte bijeenkomst.

In de enquête van dit onderzoek klagen de lijnmanagers dat lang niet iedereen goed voorbereid verschijnt op de vergaderingen. Het gevaar bestaat daarbij dat slecht voorbereide deelnemers de goed voorbereide medewerkers demotiveren. Die denken tweemaal na om zich de volgende bijeenkomsten opnieuw degelijk voor te bereiden. Een deelnemer kan zich echter alleen goed voorbereiden als hij/zij tijdig de nodige documenten krijgt en als daarbij gespecifi ceerd wordt wat er van iedereen wordt verwacht.

Elke vergadering is erbij gebaat wanneer formeel wordt vastgelegd hoeveel dagen op voorhand de voor-bereidende documenten verstuurd worden en in welke vorm. Het spreekt voor zich dat de documenten niet alleen op tijd op de post gaan, maar dat ze ook van goede kwaliteit moeten zijn. Drie zaken verdie-nen bijzondere aandacht: de inhoud van de voorbereidende documenten moet duidelijk gestructureerd zijn, bij omvangrijke documenten hoort een samenvatting en het document moet concrete mogelijke oplossingen voor problemen bevatten. Een kleine moeite is het om ook het einduur van de vergadering in de uitnodiging te vermelden.

Een standaardvorm voor de uitnodiging van een vergadering verplicht om na te denken over de voorbe-reiding, de doelstellingen en de timing per agendapunt. Die standaardvorm biedt best ruimte om aan te duiden wat van elke deelnemer wordt verwacht en wie er niet aanwezig hoeft te zijn bij een agendapunt. Dit verduidelijkt meteen de rol van iedere deelnemer, een gekende bron van misverstanden.

Samengevat:

• Gebruik een standaarduitnodiging • Vermeld een einduur• Bezorg de voorbereidende documenten op tijd• Geef de doelstelling en timing van elk agendapunt• Verduidelijk wat verwacht wordt van de deelnemer• Zet in de voorbereidende documenten concrete mogelijke oplossingen en niet alleen de problemen• Bereid je voor zoals gevraagd


” Duid aan wat van elke deelnemer wordt verwacht per agendapunt” ! Actie 5

12

Respecteer de structuur en timing van de vergadering

Leg de structuur en de timing van de vergadering op voorhand vast. Zorg er vervolgens voor dat iedereen die structuur en timing kent en respecteert.

Een goede timing vereist een tijdige start van de vergadering: dit wil zeggen dat iedereen aanwezig is op het afgesproken uur. In het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap is dit helaas lang niet altijd het geval. Zeker als sleutelfi guren zoals de voorzitters te laat komen, weegt dit op de timing van de verga-dering. Tot nu werden er echter weinig acties ondernomen tegen hardnekkige laatkomers. In de enquête van dit onderzoek wijzen de ondervraagde leidinggevenden er ook op dat vergaderingen uitlopen: ze duren langer dan nodig of langer dan aangekondigd. Een striktere timing is hier nodig.

Ook tijdens de vergadering dienen de agenda en de timing van de agendapunten te worden geres-pecteerd. Op voorhand daarover nadenken is essentieel; net zoals het op voorhand bezorgen van die timing aan de aanwezigen. De voorzitter van de vergadering controleert dan bij de aanvang of iedereen de krachtlijnen van de vergadering kent en of iedereen het eens is met het geplande verloop. Door vervolgens tijdens de vergadering af en toe terug te blikken op de agenda, behoudt de bijeenkomst het overzicht op de vorderingen. Eén deelnemer kan worden aangeduid om de voorzitter bij te staan bij het bewaken van de timing. Zo’n observator of vergadercoach voorkomt mee dat agendapunten uitlopen. De feedback van de observator op het einde van de vergadering helpt om de gehanteerde aanpak en het gevoerde tijdsmanagement te evalueren.

Samengevat:

• Kom op tijd• Respecteer volgorde, werkwijze en timing van de agendapunten• Focus op de doelstelling van een agendapunt• Blik regelmatig terug op de doelstellingen van de vergadering


“Een vergadercoach voorkomt mee dat agendapunten uitlopen”! Actie 6

13

Volg de vergadering op

Het stipt opvolgen van vergaderingen kan beter. Het doorsnee verslag mag dan al correct weergeven wat er werd gezegd, maar over de beslissingen en de actiepunten kan duidelijker worden gerapporteerd.

Een enquête onder lijnmanagers leerde dat de vergaderingen bij het ministerie van de Vlaamse Gemeen-schap lang niet altijd goed opgevolgd worden. Een hulpmiddel om die opvolging te verbeteren, is de standaardisatie van het verslag. Zo’n vast kader helpt om niets te vergeten, zoals het tijdstip van de volgende vergadering. Bovendien krijgen zo de beslissingen, de actiepunten en hun status een vaste plaats op het verslag. Door ook systematisch de verantwoordelijke voor elke actie te vermelden in het verslag, wordt de uitvoering en de opvolging van de vergadering eenvoudiger.

In de enquête scoort het verslag van de vergadering wel redelijk goed wat betreft het weergeven van wat werd gezegd. Het verslag tijdig aan de betrokkenen bezorgen, blijft echter een belangrijke doelstelling die nog niet wordt gehaald. De leidinggevenden signaleren namelijk in de enquête dat de deelnemers het verslag niet altijd kort na de vergadering ontvangen. Na het nemen van beslissingen mag de verga-dering bovendien niet vergeten na te gaan wie hiervan het verslag moet krijgen en hoe de betrokkenen het effi ciëntst te informeren.

Samengevat:

• Standaardiseer het verslag• Bezorg tijdig het verslag• Vermeld duidelijk de te ondernemen acties en de verantwoordelijke• Informeer alle betrokkenen over de genomen beslissingen


! Actie 7“Vermeld in het verslag ook systematisch de verantwoordelijke voor elke actie“

14

Eerste hulp bij vergaderen

U wilt de vergaderingen kwaliteitsvoller doen verlopen? Dan kan u meteen aan de slag met dit campagne-materiaal.

Affi ches Een vergadercultuur verandert niet van de ene op de andere dag. Maar affi ches kunnen het probleem aan-kaarten. Het departement Leefmilieu en Infrastructuur lanceerde een affi che-actie. Vele andere entiteiten sloten aan. Een reeks van tien affi ches behandelen verschillende aspecten van beter vergaderen. De thema’s zijn onder andere kostenbewust vergaderen, op tijd starten en constructief deelnemen. Elke affi che geeft vergadertips en verwijst naar de internetpagina’s over vergaderen. De affi ches maken de deel-nemers en voorzitters van vergaderingen bewust dat hun vergadergedrag voor verbetering vatbaar is.Tussen september 2003 en juni 2004 wordt elke maand een nieuwe affi che verspreid. De affi ches hangen in de lokalen van de hoofdgebouwen en de buitendiensten van de Vlaamse overheid waar regelmatig ‘administratieve’ vergaderingen plaatsvinden.

Entiteiten van de Vlaamse overheid kunnen deze affi ches gratis aanvragen bij de dienst Emancipatie-zaken, ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Ingrid Pelssers, tel. 02-553 48 03, e-mail [email protected]

Tafelvlaggen‘Tafelvlaggen’ ondersteunen de affi ches. Deze drieluikjes staan op de vergadertafels en zetten aan tot nadenken over de vergadertips.

Entiteiten van de Vlaamse overheid kunnen deze tafelvlaggen gratis aanvragen bij de dienst Emancipatie-zaken, ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Ingrid Pelssers, tel. 02-553 48 03, e-mail [email protected]

WebsiteDe website www.vlaanderen.be/kwaliteitsvolvergaderen bundelt de informatie, de checklist en andere instrumenten die de voorzitters en de deelnemers aan vergaderingen helpen om meer te halen uit hun vergaderingen.

Last van vergaderitis?

Elke maand verse tips voor beter vergaderenin de vergaderzalen van dit gebouw.

Surf naar www.vlaanderen.be/kwaliteitsvolvergaderen voor praktische vergadertips.

Voorbeeld affi che:

Voorbeeld tafelvlag:

89 procent van de leidinggevenden vindt dat

er onnodige vergaderingen plaatsvinden

• Maak de deelnemers vooraf duidelijk welke inbreng er van hen verwacht wordt. Elk agendapunt verdient een duidelijke doelstelling. Zorg dat iedereen op de vergadering hiermee akkoord gaat.

• Grijp in als de vergadering afwijkt van haar doel.

• Neem op vergaderingen wanneer mogelijk beslissingen over oplossingen. Het informeren kan vooraf via intranet of de voorbereidende documenten.

Raadpleeg www.vlaanderen.be/kwaliteitsvolvergaderen

78 procent van de lijnmanagers

woont wekelijks minstens vijf tot tien

vergaderingen bij

• Beslis op basis van de agenda of uw inbreng nodig is op de vergadering om tot oplossingen te komen. Wie niet nodig is, blijft beter weg.

• Delegeer waar mogelijk. Stuur een medewerker om uw plaats in te nemen zodat de vergaderlast wordt gespreid.

• Vergader op gezinsvriendelijke tijdstippen: tussen 9.00u en 17.00u en niet op woensdagnamiddag.


Vergaderen kost geld. De loonkost van

bijvoorbeeld een afdelingshoofd schommelt

rond de 31 euro per uur

• Beslis hoeveel tijd elk agendapunt mag nemen.

• Vermeld het einduur op de uitnodiging.

• Kom op tijd.

• Respecteer de afgesproken timing van de agenda. Duid een deelnemer van de vergadering aan als vergadercoach. Die persoon kan per agendapunt de tijd in het oog houden.


15

Vooraf

Tip 1. Kies een gezinsvriendelijk vergadertijdstip: tussen 9.00u en 17.00u en niet op woensdag-namiddag.

Tip 2. Bezorg op tijd de voorbereidende docu-menten. Benadruk wat er van de deelnemer wordt verwacht. Suggereer de deelnemers vooraf al oplossingen, zodat ze daarover al nadenken en niet alleen over de aangehaalde problemen.

Tip 3. Vermeld het einduur op de uitnodiging. Beslis hoeveel tijd elk agendapunt mag innemen om de totale vergadertijd te bepalen.

Tip 4. Beslis op basis van de agendapunten of uw inbreng wel nodig is op de vergadering om tot oplossingen te komen. Wie niet nodig is, blijft beter weg.

Tip 5. Delegeer waar mogelijk. Stuur een mede-werker om uw plaats in te nemen zodat de verga-derlast wordt gespreid.

Na de vergadering

Tip 1. Ga na wie op de hoogte moet worden gebracht van de genomen beslissingen. Bezorg het verslag zo snel mogelijk.

Tip 2. Structureer het verslag zodat meteen duide-lijk is wat er beslist is.

Tip 3. Vermeld systematisch wie er verantwoorde-lijk is voor de geplande acties en wat de status is van het agendapunt.

Tijdens de vergadering

Tip 1. Kom op tijd.

Tip 2. Werk met een duidelijke doelstelling per agendapunt. Zorg dat iedereen op de vergadering hiermee akkoord gaat. Grijp in als de vergadering afwijkt van haar doel en blik regelmatig terug op deze doelstellingen.

Tip 3. Respecteer de afgesproken timing van een agendapunt. Werk eventueel met een verga-dercoach die de tijd per agendapunt in het oog houdt.

Tip 4. Neem op vergaderingen wanneer mogelijk beslissingen over oplossingen. Het informeren kan vooraf via intranet of de voorbereidende documenten.

De volgende aandachtspunten helpen om kwaliteitsvol te vergaderen:

ChecklistDe verschillende tips om kwaliteitsvol te vergaderen zijn in een lijst gebundeld. Vergaderingen kunnen dan geëvalueerd worden aan de hand van deze lijst. Met de checklist kan iedereen bovendien controleren of het eigen vergadergedrag beter kan.

meer informatie: www.vlaanderen.be/kwaliteitsvolvergaderen

16

Nota’s............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Deloitte & Touche In opdracht van de dienst ... · PDF fileEen onderzoek van Deloitte ... bij...

Documents

Transcript of Deloitte & Touche In opdracht van de dienst ... · PDF fileEen onderzoek van Deloitte ... bij...