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Peugeot, una empresa familiaremprendedora; el desafíodel cambio generacional

Documento 123 EMPRESA FAMILIARINSTITUTO DE LA

El Instituto de la Empresa Familiar es elrepresentante exclusivo en España del

Lunes, 23 de junio de 2003Hotel Villa Magna, Madrid

Documento de las jornadas

Peugeot 24/7/03 07:49 Página 1

Documento 123

Instituto de la Empresa Familiar

Peugeot, una empresa familiar emprendedora;el desafío del cambio generacional

Hotel Villa Magna, MadridMadrid, 23 de junio de 2003

JORNADA


Peugeot, una empresa familiar emprendedora; el desafío del cambio generacional

D. Alfonso Soláns

Presidente del Instituto de la Empresa Familiar

Moderador

Invertir con éxito en un entorno de tipos de interés bajos

Ponente

D. Laurent Chappuis

Especialista en Estrategia de Inversión de Pictet y Cie Banquiers

Moderador

D. Alfonso Soláns


Ponente

Moderador

Peugeot, una empresa familiar emprendedora; el desafío del cambio generacional

Ponente

D. Thierry Peugeot

President du Conseil de Surveillance de Peugeot, S.A.

Moderador

D. Alfonso Soláns


Ponent

Moder

Moderador

D. Alfonso Soláns


INDICE

APERTURA DE LA JORNADA

(páginas de 7 a 9)

PONENCIA

(páginas de 11 a 17)

PONENCIA


COLOQUIO


Documento 123


D. Alfonso Soláns


Apertura


D. Alfonso Soláns


Buenas tardes señoras y señores, queridos amigos y socios del Instituto. Es para el

Instituto de la Empresa Familiar un auténtico placer tener la oportunidad, en la

tarde–noche de hoy, de poder escuchar y poder charlar con una persona que pertenece

a una empresa que se encuentra en la séptima generación; con lo cual no se cumplen las

estadísticas que dicen que el cambio de primera a segunda o de segunda a tercera, lle-

gan honrosamente al 11%. El caso de Monsieur Peugeot y su familia tiene un mérito

increíble, porque la verdad, como creo que nos va a explicar posteriormente, la transición

generacional es uno de los problemas, uno de los retos más importantes. Como bien

decía nuestro recién estrenado abuelo, Fernando Casado, el cambio generacional no es

un problema. Y es verdad, es un reto que tiene que afrontar la Empresa Familiar.

Yo quiero agradecer, por supuesto, la iniciativa y el apoyo del Grupo Bancario Pictet y Cia

Banquiers, compañía suiza, también sociedad familiar, como no podía ser menos, pre-

sente ante nosotros, agradeciéndoles esta iniciativa de poder tener ante nosotros la per-

sona de Thierry Peugeot.

El Sr. Peugeot no se prodiga mucho en estos foros, lo cual tiene doble mérito, poder escu-

charle y tener la oportunidad de hacerlo aquí.

Sr. Peugeot, España es un país con una amplísima tradición familiar, yo creo que al igual

que otros territorios del viejo continente, de nuestra querida Europa; ya en el Siglo XIX

surgieron grandes emprendedores que ocasionaron y se derivaron al mundo de la banca,

de la industria, del comercio y por supuesto, de las empresas agrarias que con el desa-

rrollo del tiempo, hoy se están convirtiendo, muchas de ellas, en grandes y prestigiosas

empresas familiares de origen español y con una implantación, no solamente en España,

sino también en otros países de este grandísimo mundo que estamos intentando mejo-

rar cada vez más.

Las empresas familiares representan, aproximadamente, el 65% del Producto Interior

Bruto español y generan entorno al 80% del empleo privado; con lo cual, hace entender

y hace ver la dimensión que supone todo el entramado de empresas familiares. Pero es

verdad que la compleja situación en la que se encuentra la Empresa Familiar, en la que

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hay que aglutinar los intereses de la propiedad, de la gestión y de la familia, todo ello en

un orden de crecimiento, desarrollo y de buen entendimiento familiar, hace que enten-

damos que la profesionalización es uno de los vehículos que más nos puede ayudar cara

al futuro, a poder armonizar los intereses de empresa y familia, sin olvidar los grandes

gestores que pueden irse incluyendo en la actividad directiva familiar.

El Sr. Peugeot tiene una dilatada experiencia profesional y personal, tuvo la oportunidad

de hacer una cosa curiosísima, que es el servicio militar francés en Perú, dentro de la

embajada francesa, y yo creo que es mucho más interesante que estar con el mosque-

tón, como muchos recordamos, en el servicio militar español, trabajar en la embajada del

propio país en un país distinto.

Él es Presidente del Conseil de Surveillance de la compañía, de ese monstruo que es

Peugeot, empresa líder mundial, que poseen una participación familiar de referencia. La

experiencia del Sr. Peugeot es amplísima; antes de incorporarse al grupo en el año 1988,

estuvo en el Grupo Marrel, en donde llegó a ser Director de Air Marrel América, todo ello

en Estados Unidos. Posteriormente, hasta el año 2000, ocupó distintas responsabilidades

como jefe de la zona del sudeste de Asia, y como Director de Peugeot Brasil, así como

Director General de la filial comercial de Peugeot. Entre los años 2000 y 2002 pasó por

Citröen, como responsable de las grandes cuentas internacionales y como miembro del

Comité de Directores de PSA Peugeot Citröen.

Pero, independientemente de su biografía profesional, lo que estamos esperando es, por

un lado, la ponencia de Laurent Chappuis que va a hablar de la estrategia como hom-

bre–economista experto en Estrategia de Desarrollo Empresarial, y a continuación, escu-

charemos al Sr. Thierry Peugeot. Thierry, confiamos escucharte todas las inquietudes que

tengas a bien transmitirnos, y luego abrir un debate hasta que el tiempo nos lo permita.

Así que, como digo yo siempre, a quienes habéis venido a escuchar no es al Presidente,

sino a los ponentes que nos acompañan, verdaderos invitados en esta sesión de trabajo

del día de hoy.

Tiene la palabra el Sr. Laurent Chappuis.

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Ponente

D. Laurent Chappuis

Especialista en Estrategia de Inversión de Pictet y Cie Banquiers

Moderador

D. Alfonso Soláns


Ponencia

Invertir con éxito en un entorno de tipos de interés bajos


D. Laurent Chappuis

Especialista en Estrategia de Inversión de Pictet Cie Banquiers

Muy buenas tardes. En primer lugar, tengo que pedirles perdón; las diapositivas van a

estar en castellano; pero no puedo dirigirme a ustedes en castellano. Voy a tener que

hablar en inglés. Lo lamento.

Me parece que algo que sí que verdaderamente llama la atención ahora mismo en el

mundo de las inversiones es el hecho de que las inversiones no son tan rentables como

podríamos desear. Creo que sería bueno estudiar este entorno, y ver cómo hacer crecer

estos rendimientos.

Vamos a ver estos dos gráficos, estos tipos de interés a corto plazo. A la izquierda,

Estados Unidos, a la derecha, Alemania. Vemos cómo se han desplomado en ambas

regiones. Vemos que en Estados Unidos se avanza del 12% al 1% en los últimos diez

años. En Alemania del 6% al 2%. Si yo colocara estos resultados para los depósitos a 3

meses españoles, hubiéramos visto el mismo tipo de resultados, hasta llegar al 2% actual.

Lo que también ha sucedido en los últimos 40 años, aproximadamente, es que ha habi-

do unos desplomes a largo plazo en los tipos de interés. Aquí vemos un gráfico, vemos

los tipos de interés a diez años, desde el año 1979 hasta 2003, y apreciamos que hemos

ido desde un máximo de casi un 16%, en el año 1982 más o menos, hasta la cifra actual

del 3,2%. Las cosas son muy parecidas en España, aquí tenemos los “bunt” en los últi-

mos diez años, el rendimiento de los “bunt”. ¿Qué ha sucedido en Alemania? pues que

hemos visto que se iba desde el 8% hasta el actual, que es del 3,7%. Aquí, de nuevo, si

hubiéramos comparado con los resultados españoles a diez años, hubiéramos visto en los

últimos diez años que nos desplazábamos del 13% a menos del 4%.

Así que, básicamente, el hecho de que el rendimiento, a corto y a largo, se haya coloca-

do en niveles tan bajos, ha dado lugar a una búsqueda de rendimiento. Y esto lo ven uste-

des, claramente, en la diapositiva que les muestro. Aquí vemos cómo funcionan distintos

segmentos de renta fija este año, estamos hablando de los primeros seis meses del año.

Lo que es muy interesante es que el segmento más arriesgado de este sector de renta fija

es, precisamente, los que más se han movido, mientras que los más seguros, han tenido

un resultado bueno entre los absolutos, pero muy inferior al resultado querido por el

sector más arriesgado, así que los niveles más bajos de intereses que tenemos ahora

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mismo, han obligado a los inversores a incrementar el riesgo y a buscar inversiones que

les puedan dar, en términos nominales, una rentabilidad que les resulte cómoda.

Hay otro problema para el inversor en Europa, esto lo hemos visto desde principios de

este año, y es que no solamente hay unos tipos de interés muy bajos a corto y a largo

plazo en Euros, sino que también hemos visto un Euro muy fuerte desde principios de

este año, de forma tal que, evidentemente, es imposible, para el inversor basado en el

Euro, ganar dinero si se plantea la inversión fuera de su propia divisa. Básicamente, si nos

hubiéramos planteado una inversión basada en el Dólar, se hubiera perdido un 13% solo

en la divisa en sí. Lo mismo cabe decir si la inversión hubiera sido en Yen; es decir vemos

que se complican las cosas para el inversor en la zona Euro.

Si nos planteamos dónde nos dirigimos, es necesario dedicarle un poco de tiempo a la

deflación. Seguramente, saben ustedes que en la últimas semanas se ha comentado

muchísimo el asunto de la deflación, tras los comentarios oídos a varios oficiales de la

Reserva Federal norteamericana; cuando uno habla acerca de la deflación, es muy impor-

tante diferenciar entre el coste y el crédito, la deflación del coste y la del crédito, básica-

mente, porque la deflación es la siguiente, sobretodo cuando hay una bajada sostenida

en el nivel de precios, cuando hablamos de los costes, pues no es algo que sea particu-

larmente deseable, pero es algo que no necesariamente constituye un problema muy

serio, si se hace a lo largo del tiempo, y si se realiza de forma tal que no podamos hablar

de gran rapidez. Pero si vemos la deflación del crédito, aquí, básicamente, ha habido una

caída en el precio en general, y esto se da con una contracción en el balance de la empre-

sa, por una contracción en el crédito. Evidentemente, la deflación del crédito debe de

evitarse a toda costa.

Si analizamos la situación japonesa, por ejemplo en el último quinquenio, vemos clara-

mente lo que representa la deflación de crédito y cómo afecta a la economía, así que si

lo vemos y lo planteamos desde el punto de vista de quién corre riesgo de una deflación

de crédito, en este gráfico vemos el crecimiento en créditos bancarios y este gráfico nos

indica que Estados Unidos no corre el riesgo de una deflación del crédito. Japón, desde

luego, claramente está pasando por ello desde hace tiempo y Europa, en términos gene-

rales, no parece que corra un riesgo importante de una deflación de crédito, pero si estu-

diamos el trazo en gris, vemos los resultados en Alemania, y sí que corre el riesgo de una

deflación de crédito siendo algo que vamos a tener que observar desde muy cerca.

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Creemos que el Banco Central Europeo debería adoptar una postura más agresiva. ¿Por

qué lo planteamos así? pues porque, por una parte, ha habido una serie de acciones

muy, muy agresivas, empezando por el Banco Central, por la Reserva Federal norteame-

ricana que ha bombeado la liquidez, pero este no ha sido el caso en Europa. En este grá-

fico comprendemos que los esfuerzos o estímulos de la Reserva Federal son

contrarrestados por las restricciones del Banco Central Europeo, de forma tal, que la

liquidez ahora mismo no es la que podría o debería ser, y más aún, si miramos el gráfi-

co inferior, el impulso de este ciclo de liquidez parece que se reduce. Esto nos preocupa

mucho, sobretodo, visto que la inflación en la Eurozona ha ido a menos, y ha ido a

menos de forma vertiginosa. Nuestros indicadores para la futura inflación, nos muestran

que va a ir a menos, así que, en principio, no debería ser difícil para el Banco Central

Europeo adoptar una política más agresiva.

Observemos Estados Unidos, ¿y qué vemos? pues que la inflación básica ha ido a menos

en los últimos meses, pero en principio debería de haber una estabilización en Estados

Unidos. Por tanto, hay menos posibilidad de que se dé la inflación en Estados Unidos, en

términos generales. ¿Y qué nos plantea esto cuando hablamos del largo plazo? Si vemos

los modelos desarrollados, si las cosas no varían, si nos planteamos un tipo de inflación en

Estados Unidos, el nivel actual es inferior y nuestro modelo de valor justo nos colocaría un

2% más allá del punto en el que se encuentran ahora. Así que los Bonos del Gobierno

norteamericano, ahora mismo, no ofrecen valor, por lo menos, no de momento.

En el caso de que hagamos predicciones para ver hacia dónde vamos, el modelo nos indi-

ca que, probablemente, veremos una subida de rendimientos en los próximos meses, aun-

que la tendencia no debe cambiar de forma llamativa. Así que, ¿dónde estamos en cuanto

a previsiones? Bien, pues aquí vemos la evolución prevista de los tipos en la mayoría de

los países. Vemos claramente que en los próximos tres meses va a haber un recorte en los

tipos, creemos que la Reserva Federal los va a recortar, probablemente 25 puntos base, y

puede que esto represente el fin del ciclo. También existe potencial para otro recorte, por

parte del Banco Central Europeo, en los próximos tres meses, vamos a ver cómo los tipos

suben hasta llegar a 2004, pero los niveles absolutos van a ser muy bajos.

¿Qué nos planteamos, entonces, cuando pensamos en una estrategia para inversiones en

renta fija? Pues, visto que nuestras previsiones son que van a seguir bajos y que los Bonos

del Tesoro están sobrevalorados, y visto también, que estamos convencidos que no va a

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haber deflación en Estados Unidos, pero que creemos que existe un riesgo de deflación

en Europa en general, y en concreto en Alemania, aconsejamos infraponderar los Bonos

del Estado, ya que nos plantearíamos los Bonos a largo, denominados en Euros, y luego,

también diversificaríamos en Bonos emergentes, en Bonos de Empresa y en Bonos High

Yield de alto rendimiento. Y también, recomendaríamos a clientes y a inversores que se

plantearan algunas estrategias alternativas.

Los Bonos emergentes ya no son tan baratos como eran en el pasado, sobretodo si

comparamos con Bonos y Letras del Tesoro de Estados Unidos, pero el rendimiento

sigue siendo alto, y si pensamos cómo están las cosas, pues esto, de alguna forma, es

una amortiguación. Pero hemos de recalcar el hecho de que cuando nos planteamos el

Bono emergente, el horizonte temporal es en meses y no en años; el momento de la

inversión es absolutamente esencial, y por eso, en este momento, ya no vamos a com-

prar de forma agresiva estos Bonos emergentes, sino que esperaríamos a algún momen-

to más idóneo.

Si vemos los correlativos y los de alto rendimiento, nos damos cuenta que después de los

altos rendimientos ha habido una cierta pausa, pero la mejora que hemos apreciado en

los últimos diez meses es estructural básicamente, y la razón, a nuestro entender, es por-

que las Telecos que tuvieron grandes problemas, ahora, en los últimos meses, han empe-

zado a mejorar sus balances, y puesto que las Telecos ahora están ya salvaguardadas, no

nos planteamos que los diferenciales vayan a más, así que, consideramos que tanto los

corporativos como los de alto rendimiento son buenos, pero en cualquier caso, los de

alto rendimiento deben considerarse como un sustituto de renta variable; como ven,

hablamos de volatilidad.

Pensemos entonces en la renta variable, ¿qué representa?; en los 80 hasta finales de

los 90, la inflación iba a menos; bueno, pues estos tiempos han pasado, y queda claro

que el efecto que han tenido, cuando nos planteamos la expansión de los múltiples

también ha tocado a su fin. Lo que apreciamos aquí, en esta pantalla, es que ha pasa-

do algún TRIPLE T, y aquí hablamos de cuánto dinero estamos dispuestos a pagar a

cambio de un Dólar, o un Euro, o un Franco suizo de beneficios. Lo que vemos aquí es

un gráfico que sigue 100 años, más o menos, si comparamos con la inflación. Cuando

la inflación es excesiva, o cuando es demasiado baja, los múltiples son demasiado

bajos; es decir, uno no está dispuesto a pagar mucho para obtener un Euro de benefi-

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cios. Pero lo que también vemos es que cuando la inflación baja, los múltiples crecen,

y aquí llegamos a un punto de inflexión, más o menos del 3%; es el punto en el que

estamos nosotros ahora, y a nuestro entender, si seguimos como estamos, no vamos a

ver muchas expansiones, no vamos a ver que los mercados se disparen, sencillamente

porque estamos dispuestos a pagar un poco más para conseguir el mismo rendimien-

to. Así que si vemos que la situación es ésta y ya no hay expansión, si el crecimiento

nominal, el PIB es muy bajo, y vemos estos datos trimestrales, el crecimiento del PIB en

Estados Unidos, desde el año 1947 hasta el año 2003, solamente cabe esperar que

suceda una cosa a la hora de plantearnos estos rendimientos, y es los dividendos, el cre-

cimiento y la rentabilidad del mismo.

En este gráfico vemos la descomposición en el mercado norteamericano; de 1872 hasta

el año 2000, si hubiéramos invertido en el mercado de renta variable norteamericana,

hubiéramos ganado un 11,5% anual. Este 11,5% estaba compuesto por un 8% de divi-

dendos, y el crecimiento en esta rentabilidad por dividendos es algo que se da año tras

año, y luego añadimos un 3,5% que se debe a un cambio en la valoración. Esto es algo

que sucede una vez pero que no es recurrente. Lo que es muy interesante observar es que

en los siguientes dibujos vemos lo que ha sucedido en distintos periodos. Fíjense, por

favor, en el último que nos muestra lo que ha sucedido en la década de los 90. Ven uste-

des que estos rendimientos fenomenales obtenidos por los mercados de renta variable en

los Estados Unidos, se deben básicamente a un cambio en la valoración. Es decir, la gente

está a pagar más, no se debe a algo que sea recurrente, como el crecimiento, esta ren-

tabilidad por dividendo, por eso creemos que en el futuro, puesto que no podemos espe-

rar un cambio en la evaluación, probablemente los ROES a lo largo de cinco o siete años

vayan a rozar el 7 o el 9 por ciento anuales.

Con esto no queremos decir que solamente tengamos que plantearnos trabajar con

empresas conservadoras y poco agresivas. No, los valores Beta altos también son asuntos

a tener en cuenta desde el punto de vista sistemático. Los valores de Beta elevado deben

utilizarse siempre muy estratégicamente. Vemos en Biotecnología y en Internet, en las

últimas siete u ocho semanas que los retornos han superado el 50% sistemático; así que

¿dónde estamos ahora mismo? ¿cómo están las cosas? pues, para su información esta-

mos infraponderando en Estados Unidos, posición neutra en Europa y Japón y sobre-

ponderamos en Asia y mercados emergentes, porque creemos que aquí es donde está el

valor y segundo, porque aquí la demografía es muy interesante.

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En cuanto al tipo preferimos empresas que vayan a crecer por razones y no por adquisi-

ciones. Y en cuanto a Europa, preferiríamos empresas con una cierta capitalización por-

que van a verse menos impactadas por variaciones en la empresa.

Así que para concluir, les recuerdo que según están las cosas, hemos pasado el tiempo

de compra y mantenimiento de títulos, porque hay una rotación importante entre las dis-

tintas clases de tipos, y dentro de las clases también. Así que, para que la rentabilidad

sea satisfactoria, a lo largo de los próximos meses, necesitaremos una colocación diná-

mica y flexible dentro de las distintas clases. Si utilizamos distintas estrategias, sin duda,

llegaremos a una mejora en los retornos, así que si tuviera que resumir añadiría la nece-

sidad de mantenernos bien despiertos, incluso, ser muy coactivos. Muchas gracias.

D. Alfonso Soláns

Muchas gracias Sr. Chappuis. Tiene la palabra el Sr. Thierry Peugeot.

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Ponente

D. Thierry Peugeot


Moderador

D. Alfonso Soláns


Ponencia

Peugeot, una empresa familiar emprendedora;

el desafío del cambio generacional


D. Thierry Peugeot


Buenas tardes. Voy a intentar hacer un deporte muy difícil, que es hacer esta presenta-

ción en español, así que, por favor, sean gentiles conmigo, porque hace unos años que

no hablo en español, y además viví en Brasil casi seis años después; o sea que, estoy

haciendo una mezcla completa, de vez en cuando, entre el portugués y el español, y

puede ser que haya palabras de portugués; les ruego, por favor, me disculpen.

La segunda cosa es agradecerles el haberme invitado este día; es verdad que no tengo

experiencia en este tipo de presentación, o muy poca experiencia, porque hace solamen-

te seis meses que soy el Presidente del Conseil de Surveillance, como decimos en francés.

No sé exactamente cuál es la traducción en español, puede ser que sea “supervisión”,

pues me dijeron que “vigilancia” era demasiado fuerte.

Bueno, yo tengo 45 años, estoy casado y tengo cuatro hijos, de los cuales, tres nacieron

en Brasil; es interesante porque mi padre nació en la región de Francia de donde viene la

familia, que es el este de Francia, yo nací en París y mis hijos nacieron en Brasil; o sea, no

sé si mis nietos nacerán en la Luna, pero se puede ver que la familia se desarrolla.

Y me gustaría, esta noche, comentar un poco cómo nosotros hace casi 200 años esta-

mos manejando este grupo, yo no digo que sea la fórmula mágica, pero es la fórmula

que nosotros estamos utilizando e intentamos adaptarnos a cada evento importante, y

también a cada cambio de generación. Y justamente, tuvimos un cambio de generación

que no estaba previsto, porque mi padre murió en diciembre pasado, y tuvimos que hacer

este cambio de generación que veíamos aproximarse, pero que no pensábamos que iba

a ocurrir tan rápido.

Me gustaría primero decirles unas palabras sobre el grupo PSA Peugeot Citröen, porque

yo creo que es importante para que ustedes puedan ver el tamaño del grupo y el tama-

ño, también, del desafío que nosotros tenemos como familia y como mayor accionista

del mismo.

Bueno, el Grupo PSA Peugeot Citröen fue creado en 1810; o sea, va a hacer casi 200

años y antes se ha dicho que yo era la séptima generación, es verdad, y espero que no

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sea la última; o sea, que mi papel es también el de transmitir lo que recibí a las genera-

ciones que vienen después de mí.

El Grupo PSA Peugeot Citröen es el sexto mayor productor de coches en el mundo, el

segundo mayor productor de coches en Europa, después del Grupo Volkswagen, y el

mayor productor de furgonetas en Europa, lo que llamamos nosotros de vehículos utili-

tarios. Es un grupo con dos marcas Peugeot y Citröen, y les voy a explicar un poco la his-

toria del grupo, porque es interesante ver cómo incorporamos la marca Citröen y

también las razones por las cuales nos incorporamos a Citröen. Fabricamos en el año

2000 3.3 millones de coches y la cifra de ventas en 2002 fue de 54.000 millones de

Euros, el número de empleados es de 200.000 hoy día en el grupo.

Este grupo tiene el mismo accionista desde su fundación, que es la familia Peugeot, que

tiene hoy en día el 26% de las acciones y el 42% de los derechos de voto, porque en

Francia, tenemos la posibilidad de tener un derecho de voto doble, después de un cier-

to número de años. Es un tema, por ejemplo, que estamos vigilando de cerca, porque

hay unas discusiones en Bruselas actualmente, para ver si van a permitir continuar con

este tipo de derecho de voto, o si no vamos a poder continuar, pero para nosotros es

muy importante.

Les voy a decir también unas palabras ahora sobre el sistema, cómo está organizado el

grupo, porque les dije que yo soy el Presidente del Consejo pero hay también un

Directorio, y hace algo más de treinta años ahora que estamos organizados de esta

manera; o sea, hay una separación entre los accionistas que son representados por el

Conseil de Surveillance y la parte ejecutiva del grupo, que es un ejecutivo exterior que

nosotros contratamos de fuera de la familia para manejar el grupo. Hace, más o menos,

cuarenta años, un poco más, que no es más que un solo miembro de la familia el que

maneja el Grupo Peugeot.

Yo creo que es importante para mí decirles que, para nosotros, en la familia siempre la

prioridad fue el desarrollo del grupo, mucho más, yo diría que “la familia en sí misma”,

siempre la prioridad fue intentar desarrollar el grupo y adaptarse a las nuevas condicio-

nes, ya sean económicas, o las condiciones de desarrollo del grupo.

En el Conseil de Surveillance hay 12 miembros, de los cuales, cinco sí son de la familia,

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o muy cerca de la familia, y eso conforma el 40% y es más o menos los que nosotros

tenemos con derecho de voto. Los otros miembros del Conseil de Surveillance son miem-

bros importantes de la vida económica francesa o internacional; o sea, tenemos una

variedad de personas diferentes, y el papel del Consejo es llevar un control permanente

de la gestión de la empresa. Es decir, hay cuatro o cinco reuniones por año de este

Consejo, y por ejemplo, en febrero se estudian los resultados anuales y en julio los resul-

tados del semestre. Pero mi papel como Presidente es direccionar el Conseil de

Surveillance y también lo es el del Presidente del directorio, que yo veo, por lo menos,

una o dos veces por semana, y si no, en cualquier oportunidad que él tiene, viene a

hablar conmigo. Por ejemplo, tuvimos una pequeña huelga la semana pasada, y vino a

mi despacho para decirme cuál era la situación, es decir, yo normalmente, estoy al tanto

de la vida de la empresa.

Y lo que yo creo que es importante, porque hace treinta años, desde el año 1972 que

tenemos esta separación entre la parte operacional y la parte de los accionistas, pero está

claro que el Consejo no solamente representa a la familia, sino que también a todos los

accionistas del grupo.

Ahora les voy a relatar la historia del grupo, como les dije, empezamos en 1810, la fami-

lia viene de una región de Francia que está al este de Francia, muy cerca de la frontera

suiza. Somos protestantes y pertenecemos a una región que fue, por lo menos, dos o tres

veces ocupada por los alemanes, debido a la proximidad con Alemania y a los aconteci-

mientos que ocurrieron durante la Primera y la Segunda Guerra Mundial. Para mi es

importante la religión protestante porque tenemos unos valores con una referencia al

dinero, con una referencia al trabajo que yo creo que son importantes y puede ser que

también ayudaran para manejar el grupo durante todos estos años.

En cuanto a la localización geográfica, se puede ver que estamos a 500 km, más o menos,

de París, y siempre nos mantuvimos bastante lejos de París y no en el centro, como por

ejemplo, Renault o Citröen, que estaban en París, y mucho más cerca de los políticos, del

mundo de los negocios de París. Nosotros fuimos durante varios años vistos como una

empresa pequeña, de provincia, y que no tenía ningún futuro. Después, se vió que hubo

una trayectoria diferente. Empezamos en 1810 haciendo hojas para sierras, porque es

una región donde hay muchos bosques, y también hicimos muelles de reloj, porque es

una región muy cerca de Suiza y había clientes en Suiza o Francia de relojes. Durante

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varios años, desde 1810 hasta 1880, más o menos, fabricamos diferentes herramientas,

si alguno de ustedes ha visitado el Museo Peugeot, pueden ver que Peugeot no es sola-

mente coches, sino también muchísimas otras cosas. Eso ocurrió entre 1810 y 1880. En

1880 Armand Peugeot, que era ya la tercera generación, lanzó a la familia al negocio de

bicicletas, que fue un suceso muy grande, y diez o doce años después, en 1892, más o

menos, él dijo: “Hay que hacer coches ahora”, y ahí hubo una duda en la familia por-

que el padre de mi bisabuelo, dijo: “No, no, los coches no tienen ningún futuro, usted

no puede lanzar a la familia con este producto, porque es un producto que hace mucho

ruido, que hace humo, al que la gente tiene miedo”. Es decir, la mentalidad fue “noso-

tros creamos este grupo hace 70 ó 80 años, ahora tenemos un grupo, somos la tercera

o la cuarta generación y no vamos a correr el riesgo de destruir todo lo que hicimos en

70 años, haciendo los productos que nadie sabe si tienen futuro o no”.

Hubo una separación en la familia, al final del Siglo XIX, y Armand Peugeot decidió irse

por su lado y empezó a hacer coches, y nosotros, en mi ramo, decidimos continuar

haciendo sus cosas. El padre de mi bisabuelo murió en 1917 y mi bisabuelo dijo: “puede

ser que el hombre tuviera razón, y nosotros también deberíamos entrar en el negocio de

los coches”. Empezamos también a hacer coches, y lo que fue muy interesante, es que

en el Salón del Automóvil de París, en 1925 había dos stands de Peugeot, cada uno con

sus productos y cada uno haciendo la competencia entre ellos. Pero eso duró solamente

unos años y después las dos empresas se reunieron de nuevo y la familia llegó a un acuer-

do y logramos continuar con una empresa sola. Después, tuvo lugar la Primera Guerra

Mundial, y como les dije, estamos muy cerca de Alemania y de Suiza y fuimos ocupados

por los alemanes; se generó la crisis de 1929, una crisis económica muy fuerte, hicimos

un aumento de capital y tuvimos la mala suerte de que el banco se fue con el dinero del

aumento de capital; o sea, el grupo casi desapareció en esta época, pero finalmente con-

seguimos sobrevivir a esta circunstancia.

Nuevamente, en 1939, durante la Segunda Guerra Mundial, debido nuevamente a nues-

tra localización geográfica, hubo una ocupación de la fábrica, que fue bombardeada por

los ingleses y por los americanos en 1943, y en 1945 los alemanes se fueron para

Alemania llevándose las máquinas en trenes. Es decir tuvimos varias etapas, durante las

cuales fue necesario reempezar de nuevo y con desafíos muy grandes, y siempre, nue-

vamente, el papel de las familias fue el de decir: “tenemos que reempezar, tenemos que

continuar e intentar encontrar las soluciones para sacar el negocio adelante”.

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Después de la guerra conseguimos hacer renacer el grupo, pero teníamos un problema

de tamaño, éramos demasiado pequeños, y como les dije, éramos considerados en

Francia y en Europa como un constructor sin mucho futuro por esta imagen de provin-

cianos. En 1974 la Citröen estuvo en una situación muy difícil y el grupo decidió ven-

der la Citröen y nosotros la compramos; cambiamos de tamaño y en el año 1978 la

Chrysler estuvo en una situación muy difícil y decidió vender sus filiales en Europa, en

Francia, en Inglaterra y en España también, así que entramos muy fuerte en esta época

en estos tres países. Y también en esta época, el grupo cambió de tamaño porque com-

pramos una financiera de coches, de la Chrysler, y nos dio un tamaño diferente.

Antes de esta época, habíamos nominado al primer CEO que no era miembro de la fami-

lia, tuvimos esa experiencia de ir a buscar por primera vez un señor de fuera de la fami-

lia, y eso duró hasta 2002, cuando mi padre, que era el Presidente del Conseil de

Surveillance antiguo, se murió el 1 de diciembre del año pasado y ahí tuvimos que hacer

este cambio de generación que no era muy fácil, y lo hicimos de esta manera. En el

Consejo hay un Vicepresidente, y este Vicepresidente es, al mismo tiempo, una persona

que conoce muy bien el grupo porque trabajó en él durante toda su carrera profesional,

y también conoce muy bien a los miembros de la familia. El día que mi padre murió, él

se reunió con los diferentes miembros de la familia para intentar encontrar una solución

y ver cómo se haría este cambio de generación; todos nosotros éramos totalmente cons-

cientes de eso, que teníamos, como miembros de familia, responsabilidades económi-

cas, sociales y morales muy importantes, y que no podíamos no encontrar una solución

entre nosotros, porque eso podría ser muy peligroso para el grupo. Entonces, la idea era

encontrar una solución rápida; él consultó a los diferentes miembros de la familia, y

finalmente, encontramos un acuerdo. Yo necesito decirles que en mi generación somos

siete con el nombre de Peugeot trabajando en el grupo y que la generación de mi padre

eran tres, ahora son dos, y había justamente este cambio de generación, porque en

nuestro grupo podemos trabajar cada uno en su trabajo en función de su cualificación,

de su formación y de lo que uno quiera hacer. Yo sé que en algunas empresas familia-

res la gente no permite que miembros de la familia trabajen, nosotros, al contrario, no

vemos ningún problema para que miembros de la familia trabajen, porque justamente,

es una posibilidad para que la información entre los diferentes miembros de la familia

circule muy rápidamente. Y eso es una cosa que funciona muy bien, yo personalmente,

creo que es un punto muy positivo.

24


En diciembre del año pasado, tuvimos varias reuniones y se decidió que puesto que yo

soy el tercero más joven de los siete miembros de esta generación, y tengo un primo que

se llama Robert, que tiene un cargo operacional más elevado que el que yo tenía antes,

y que por lo tanto, él era candidato también para ser Presidente del Consejo decidimos

que era mucho más importante para él mantenerse a este nivel operacional muy alto,

que abandonarlo.

Si quieren les hablo de mi trayectoria profesional, porque como se dijo antes, hice el ser-

vicio militar en Perú. Fue durante dos años, después me fui a buscar un trabajo, porque

yo no quería entrar en el grupo todavía, yo quería tener alguna otra experiencia profe-

sional, y me fui a trabajar para el grupo Marrel que fue citado antes. Me quedé seis años

en este grupo y después, mi padre me pidió que volviera, me lo pidió varias veces, y final-

mente, yo volví. Entré en el grupo e hice una carrera, primero como responsable de ven-

tas para la marca Peugeot en el Sureste Oriental, y después en Brasil, me fui a Brasil para

crear la empresa Peugeot de Brasil, que era una filial de Peugeot totalmente nueva.

Después fui para Lyon, y luego a la empresa Citröen, para tener una experiencia dife-

rente; en diciembre pasado, cuando ocurrió la muerte de mi padre, tuve que abandonar

este cargo de Citröen para tomar el puesto responsable de Presidente del Conseil de

Surveillance de Peugeot. Hay una cosa interesante también, hay una separación, como

les dije, entre la parte Consejo y la parte operacional, y yo tuve, al finales de enero de

este año, que abandonar cualquier cargo operacional y solamente quedarme en la parte

de la supervisión.

En resumen, es esto lo que yo quería contarles hoy, puede ser que sea un poco confuso,

pero son unas palabras para decirles mi experiencia personal, la experiencia también de

la familia, y cómo intentamos manejar este grupo desde hace 200 años. Muchas gracias

por su atención.

25


Moderador

D. Alfonso Soláns


Coloquio


D. Alfonso Soláns

En primer lugar, felicitarle por su español, ha sido casi perfecto y con un cierto acento

francés, manteniendo el acento del idioma materno.

Yo he visto muchas similitudes entre la problemática que ha vivido durante sus largos

años de experiencia el Sr. Peugeot en la Empresa Familiar. Desde esos comienzos com-

plejos, donde hubo que cambiar la producción completamente, de hacer muelles para

reloj y sierras de cortar madera, a la decisión de entrar en un mundo tan distinto; la

Empresa Familiar hace gala de ese dinamismo y esa elasticidad para adaptarse a las cir-

cunstancias. Yo creo que haber sobrevivido a dos Guerras les hace ya incombustibles para

toda la vida; desconocía la ubicación en esa esquina entre Francia, Alemania y Suiza, pero

desde luego, el ver cómo se invade la fábrica familiar y cómo, al final de la Guerra, las

máquinas se van poquito a poquito en un camión, es algo que nunca lo había escucha-

do en la experiencia de una empresa familiar, pero ha tenido que ser algo aterrador, y por

ese motivo, están curados para muchísimos años. La unión de la familia demuestra que

es una vez más un factor fundamental. Si una rama va por el camino de la derecha y otra

rama va por el camino de la izquierda, al final el secreto es encontrarse ambas y liderar

un mismo proyecto.

La experiencia que este caballero ha vivido fuera de la Empresa Familiar, trabajando en el

seno de una empresa totalmente anónima, como formación previa, son cuestiones que

nos tocan muy de cerca; bien, no voy a ser yo el que vaya a empezar con el coloquio, por-

que sería abusar de mi posición, pero seguro que hay inquietudes al respecto. Una empre-

sa bicentenaria, en séptima generación, puede ser la de Chon Gómez Monche que está

cerca también de la séptima generación. Bien, entonces os cedo la palabra; de verdad,

con toda libertad en este ambiente distendido en el que nos encontramos podemos ini-

ciar el turno de preguntas.

D. Thierry Peugeot

Debo decir que una de las ideas de la familia fue la de mantenerse independientes siem-

pre. Eso fue un tema muy importante para nosotros porque, puede ser que en ciertas cir-

cunstancias, hubiera sido más fácil vender nuestras acciones, pero nosotros siempre

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quisimos, como les dije, desarrollar el grupo, dar prioridad al grupo, mucho más que a

la familia en sí misma, y no estábamos aquí realmente para el lado financiero, sino para

el lado industrial y para hacer crecer al grupo. Creo que esto nos ayudó mucho en la

manera de dirigir el grupo y esta “experiencia de las guerras” fue también buena para

continuar la política de salir del grupo.

Pregunta

Los hijos, por ejemplo, tus hijos o los hijos de la familia Peugeot ¿tienen una formación

especial que la familia Peugeot decida? Es decir, una ayuda, por si decís, “estos valen,

pues vamos a ayudarles”.

D. Thierry Peugeot

No, no hay una formación especial, cada uno hace sus estudios, y si quiere entrar en el

grupo es posible, como les dije, no hay ningún problema, pero es cierto que uno como

yo, por ejemplo, trabajando en el grupo yo tenía dos, uno como accionista y uno como

empleado, y era muy importante deshacer la separación entre los dos. Yo creo que es el

papel que nosotros pedimos a los miembros de la familia que trabajan en el grupo, com-

portarse como cualquier otro empleado del grupo. Lo mismo que si cada uno sabe que

usted es un miembro de la familia, porque es difícil, cuando uno se llama Peugeot, que

la gente no lo sepa, pero la ventaja también es que en el grupo de casi 200.000 perso-

nas, es fácil poner a diferentes miembros de la familia dentro. Pero también para la fami-

lia es interesante porque podemos tener informaciones de lo que ocurre en el grupo de

manera mucho más directa y mucho más rápida. Por ejemplo, yo tenía un hermano que

trabajaba en Inglaterra, un primo que trabajaba en el comercio en Francia, otro era

Ingeniero; o sea, tenemos varios miembros en diferentes niveles de la compañía.

Pregunta

Buenas tardes. Enhorabuena por estar ya en la sexta generación, eso no es fácil de

encontrar en ninguna parte, pero yo quisiera preguntarle unas cuantas cosas.

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La competitividad, por normas salariales, la flexibilidad de la plantilla, las normas labora-

les y la revalorización del Euro ¿son condicionantes factibles para llevar a la empresa

ahora adelante, o se apalancan con empresas situadas en el extranjero, con mano de obra

más fácil, más barata? Gracias.

D. Thierry Peugeot

Si entendí bien la pregunta, quiere saber si los aspectos externos pueden influenciar nues-

tra política de desarrollo, ¿es eso?

Bueno, nosotros hemos aterrizado actualmente en la Europa del Oeste y nuestros tres

mayores mercados, hoy día, son Francia, España e Inglaterra, en términos de producción,

porque es en estos tres países donde tenemos las mayores plantas, quizá por la historia,

por nuestro origen, o por las compras, que yo le dije antes, de las plantas de Chrysler.

Pero es verdad también que, recientemente, estamos construyendo una fábrica con la

firma Toyota en la República Checa, y otra sólo en la República de Eslovaquia, pero somos

europeos y somos europeos del oeste, primero, y la prioridad nuestra es seguir constru-

yendo coches en esta parte del mundo. En una presentación reciente, me preguntaron,

¿por qué ustedes continúan viviendo en Francia? porque los impuestos son muy altos y

todavía existe un impuesto sobre la riqueza, entonces, ¿por qué continúan viviendo en

Francia?” Y yo les dije: “nosotros no pensamos en ir a vivir a otros países, debido a las

responsabilidades, como les dije, económicas, humanas y morales que tenemos en

Francia; tenemos que permanecer en Francia”. Y yo creo que para las plantas es un poco

lo mismo, tenemos una historia bastante antigua en estos tres países, especialmente en

Francia, España e Inglaterra y queremos permanecer en estos países; pero de la misma

manera, tenemos claro que tenemos que desarrollarnos y ver cuáles son los otros merca-

dos posibles; tenemos una fábrica también en Brasil y otra en Argentina.

Pregunta

Buenas tardes Sr. Peugeot. Quería preguntarle por el papel del Director, del CEO externo que

tienen ustedes. ¿Este señor es contratado por el consejo de supervisión? o sea, ¿son ustedes

a quien reporta y quién es el que le marca sus funciones? y luego, simplemente, para acabar

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con la idea de este CEO, ¿qué otro papel tienen los demás accionistas? O sea, usted nos ha

dicho que cinco miembros están relacionados muy directamente en el Consejo de

Supervisión con la familia Peugeot, pero los otros siete, supongo, que no son miembros

familiares, ¿en eso marca mucho la propia familia por ser la referencia, como también usted

ha mencionado, o esa gente externa les pide una serie de funciones para el CEO específicas?

D. Thierry Peugeot

Bueno, no sé si entendí bien la segunda parte de la pregunta; respecto a la primera, el

CEO está organizado ahora en tres Comités; un comité que llamamos de denominación

y de remuneraciones, un comité estratégico y un comité financiero, porque el CEO, hoy

día no puede comprometer al grupo en una política a largo plazo sin tener la autoriza-

ción del Conseil de Surveillance. Por ejemplo, si una operación como la que Renault hizo

con Nissan es una cosa que el CEO no puede hacer solo sin tener la luz verde del con-

sejo. Ese es el papel del consejo, es el responsable de la política a largo plazo de la com-

pañía, y cualquier operación de política a largo plazo del CEO tiene que tener el aval

primero del Presidente del consejo.

Y la familia Peugeot, siendo el mayor accionista es el que hizo una propuesta de un nom-

bre al consejo para elegir el nuevo Presidente. El segundo accionista debe tener entre el

1% y 2% de las acciones. O sea, realmente, hay una diferencia entre el mayor accionis-

ta, el accionista de referencia y los otros.

Y una vez más, se trata de un asunto del que se habla mucho en Francia, imagino que tam-

bién en España, de gobierno, de empresas. Nosotros pensamos que hace 30 ó 40 años que

hemos implantado este gobierno de empresas, con esta separación entre el papel de los

accionistas de un lado y el papel del ejecutivo del otro. Y solamente hace pocos meses que

creamos estos comités que preparan las reuniones del Conseil de Surveillance.

Pregunta

Yo he estado vinculado un poco a la industria del automóvil durante muchos años, y lo

que más me llama la atención siempre es cómo sobreviven las empresas familiares en un

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negocio tan difícil, porque hay empresas como Peugeot, como Ford, como BMW o como

Fiat, quizá un poquito menos últimamente, pero que siguen siendo básicamente contro-

ladas por familias.

Entonces, si uno mira el negocio del automóvil, en mi experiencia, es uno de los

negocios más duros que existen de todos los sectores, donde hay más competencia,

más exceso de capacidad, con bajos retornos en general; hay que decir que Peugeot

es una excepción, y cuando decía antes, que mucha gente decía que Peugeot no iba

a sobrevivir, yo lo he oído también, y en estos momentos es un poco el modelo para

muchas empresas con grandes necesidades de inversión, con lo cual, con esos bajos

retornos hay que invertir a veces más de lo que se obtiene. Entonces, si preguntamos

a Thierry la mejor manera de invertir la fortuna de la familia, probablemente nos diría:

“¿por qué siguen siendo familiares estas grandes empresas? ¿es problema de res-

ponsabilidad? ¿es problema de que, por otra parte, es un sector muy atractivo? ¿un

producto único?”

D. Thierry Peugeot

También es porque es nuestro negocio, va a hacer 100 años que estamos haciendo cosas

que queremos realmente, y somos una empresa industrial y no una empresa financiera.

Nuestro papel es el de continuar desarrollando el grupo y hacer una comparación intere-

sante con Renault–Citröen, que son los dos otros fabricantes de coches en Francia; es

interesante ver que Louis Renault perdió su negocio después de la Segunda Guerra

Mundial por causa de problemas con los alemanes durante la Guerra, y Louis Citröen

empezó a hacer coches en 1919, justo después de la Primera Guerra Mundial, ya en

1934; 15 años después había perdido su negocio que había recomprado la empresa de

André Citröen; es decir, nosotros también tuvimos varias oportunidades de perder nues-

tro negocio, pero yo creo que con unas reglas y bastante suerte, conseguimos mante-

nerlo. Y nuestro negocio, nuevamente, no es el de hacer dinero, el dinero no es el punto

más importante, es el continuar desarrollando nuestro grupo y también permanecer inde-

pendientes. Es una cosa que siempre fue muy importante para nosotros porque tuvimos

varias propuestas o varias posibilidades de ir de un lado a otro lado, pero cualquier solu-

ción en donde nosotros no fuéramos el mayor accionista, no podíamos aceptarla. Y eso

todavía es la regla de hoy en día.

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Yo diría también que la idea de mi generación hoy en día, es la de continuar desarro-

llando este grupo. Es cierto que es difícil conseguirlo, cuando se ve justamente esa his-

toria, que sea mi abuelo o mi bisabuelo quienes vivieron estas Guerras; estas crisis

económicas siempre fueron desafíos muy grandes.

Pregunta

Muchas gracias por su conferencia Sr. Peugeot. Yo quisiera que nos profundizara un poco

más en algún aspecto; es decir, qué hacer si la familia con ese 42% que tiene hace un

solo voto, tiene realmente una sola posición, o los distintos accionistas que debe haber

muchísimos, ¿de qué forma se pueden mantener unidos para que luego, lo que es la

familia, tenga una sola voz? y por otro lado, ¿cómo se eligen las personas, estos siete de

la familia que están en el Conseil de Surveillance, cómo son elegidos, en función de qué,

y cómo se mantiene esa unidad de acción con tantos accionistas?

D. Thierry Peugeot

Había unas reglas en la familia que, es cierto que se podían también aplicar a mi gene-

ración, pero había reglas anteriormente, a las que se daba una preferencia (lo siento

mucho por la señoras), pero se daba la preferencia a los hombres y los hijos con el nom-

bre de Peugeot, y hubo una concentración muy fuerte del capital durante casi toda la

historia del grupo, donde quienes recibían las acciones eran los hijos, las hijas recibían

otras cosas pero no las acciones de la compañía, y eso creó problemas dentro de la fami-

lia, porque una hija no lo aceptó y hubo un problema bastante grave en un cierta época.

Eso se ha resuelto de forma que ahora, los padres, como mi padre, o como mi abuelo

dieron las acciones a todos sus hijos, lo mismo si había hijos o hijas, y después cada uno

en su generación intentaba hacer una concentración del capital. Yo no digo que fuera

posible en nuestra generación y podemos continuar haciéndolo, eso es una regla que

existía en el pasado, pero que nos permitió concentrar el capital.

Otra regla que se estableció fue el que varios miembros de la familia, o hijos Peugeot, que

no tuvieron descendencia, vendieran sus acciones a sus primos o a sus hermanos para que

, justamente, el capital de la empresa continuase concentrado en un número pequeño de

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accionistas. Hoy en día no somos un número muy grande, pero, una vez más, yo no digo

que eso sea posible continuarlo en los años que vienen pero lo que es cierto es que es un

desafío para el futuro de PSA Peugeot Citröen; pero es un desafío también para la indepen-

dencia del grupo. Nosotros, como miembros de la familia, no somos accionistas del grupo,

podemos serlo comprando acciones en Bolsa, pero tenemos acciones de tres empresas que

están encima de PSA Peugeot Citröen, son tres, holding de familia y eso fue hecho hace cua-

renta, cincuenta o sesenta años para evitar una dispersión del capital de la empresa.

D. Thierry Peugeot

Ustedes, como empresa cotizada que son, se enfrentan, normalmente a conflictos; yo

también trabajo en una empresa cotizada y es una empresa familiar, en la cual, la mayo-

ría está en manos de la familia, por esto nos enfrentamos, normalmente, a una situación

de cierto conflicto, por lo menos, en varios temas, pero especialmente hay uno compli-

cado, que es el horizonte temporal con el que funciona una familia frente al horizonte

temporal con el que funcionan las empresas cotizadas, especialmente en Europa, donde

la no existencia de fondos de pensiones en gran dimensión hacen que la inversión insti-

tucional sea más cortoplacista que la norteamericana, por ejemplo; y desde luego, mucho

más cortoplacista que la perspectiva temporal de una familia, donde al fin y al cabo, pien-

sa normalmente en generaciones y algunas veces en años.

Quería preguntarle por su opinión en ese cierto conflicto que existe en empresas cotiza-

das con un control familiar. Entendiendo que la suya, usted preside las Juntas Generales

de Accionistas y el Conseil de Surveillance es el equivalente a una Presidencia no ejecuti-

va tradicional española en la Juntas; me gustaría saber su opinión.

D. Thierry Peugeot

Yo creo que todas las empresas familiares que están en Bolsa tienen el mismo problema, y

es verdad que yo presido, como Presidente del Conseil de Surveillance, la Junta de

Accionistas que se reúne anualmente, y es verdad que hay una diferencia de filosofía entre

la Bolsa que está pensando a corto plazo y nosotros, la familia, que estamos pensando a

mucho más largo plazo. Y es importante para nosotros dar importancia al nivel de la acción,

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de la cotización en Bolsa, pero nosotros, como familia, estamos aquí para continuar desa-

rrollando el grupo y para continuar esta política a largo plazo. Ese es, creo yo, el gran desa-

fío y la gran diferencia entre personas que piensan o que actúan a más corto plazo y

empresas familiares como nosotros. Yo no digo que la cotización de la acción no sea impor-

tante, pero digo que nosotros, como familia, pensamos a mucho más largo plazo.

Pregunta

Sobre eso hay una posición homogénea en la familia, porque esa diferencia que usted

menciona, conlleva, normalmente, un descuento sobre equivalentes.

D. Thierry Peugeot

Sí, una de nuestras empresas familiares está también en la Bolsa francesa y hay un acuer-

do dentro de la familia sobre esta política, no existe diferencia sobre el punto de vista de

este tema.

D. Alfonso Soláns

¿Algún comentario? A mí me ha quedado una cuestión pendiente, bueno en verdad

muchas, pero no es cuestión de aburrir a estas señoras y caballeros y abusar de su tiempo.

Ha comentado que existen normas internas de funcionamiento dentro del seno familiar.

¿Existe algún documento general que aglutine normas, comportamientos, etc, que regu-

len la relación familia–empresa, en cuanto a lo que llamamos en España el Protocolo, que

quizás exista también el término en francés?

D. Thierry Peugeot

No, no, no tenemos este tipo de Protocolo. Yo creo que pudiera ser que existiera hace

tres o cuatro generaciones antes, pero yo creo que hoy en día no hay Protocolo. La única

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cosa que puedo decir es que un miembro de la familia que trabaja en el grupo tiene que

comportarse y es tratado como cualquier otro miembro, y de vez en cuando, es más un

problema para el jefe de esa persona que para el miembro de la familia, porque el jefe de

este miembro de la familia sabe que está trabajando, que uno de sus colegas es un miem-

bro de la familia y que pueden circular muchas informaciones, pero no tenemos este tipo

de Protocolo. Pudiera ser que fuera interesante hacerlo, pero hoy en día no lo tenemos.

Yo creo que lo que es muy importante para las futuras generaciones es saber cómo lle-

gamos a este punto, cuáles fueron las decisiones tomadas en el pasado, por qué y cómo

las hemos tomado, para que las generaciones futuras entiendan nuestros valores. Eso es

una cosa muy importante y hay que comunicar mucho al respecto, e intentar decirles que

estamos aquí, que la política a largo plazo es más importante que una política a corto

plazo. Yo creo que es una cosa que tenemos que transmitir a las próximas generaciones.

Pregunta

Yo quisiera volver a plantearle otra pregunta, ¿cómo son elegidos los siete miembros de

la familia que están en el Conseil de Surveillance?

D. Thierry Peugeot

Bueno, son cinco, cinco de los doce miembros. Dentro de estos miembros estoy yo, tengo

un primo que trabajaba antes en la Peugeot, tengo a mi hermana que trabajó también

en el grupo, pero que ya no trabaja, tengo un tío y otro primo. Yo creo que, nuevamen-

te, no hay un proceso muy formal sobre quién puede o quién no puede estar en el

Conseil de Surveillance; lo que es importante es que somos una empresa que está en

Bolsa y no podemos tener doce miembros de la familia, como los doce miembros del

Conseil de Surveillance. Tenemos que respetar el perfil de la empresa y la composición de

los accionistas; y lo que es importante también, es que si hay un miembro de la familia

que entra en el Conseil de Surveillance, no puede trabajar más operacionalmente en el

grupo. Es decir, tiene que abandonar su función operacional dentro del grupo. Cuando

un miembro de la familia es candidato a ser miembro del Conseil de Surveillance, él tiene

que entender bien este aspecto. También existe el problema de la remuneración de esta

persona, porque cuando entra en el Conseil de Surveillance no recibe un salario; o sea,

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tenemos que encontrar una solución para poder continuar pagándolos; pero no hay

reglas muy formales sobre este tema. Al final intentamos adaptarnos siempre a perma-

necer muy atentos al cambio, adaptarnos de manera muy rápida a situaciones diferen-

tes, y por eso no queríamos que hubiera unas reglas demasiado fijas, que no nos

permitieran entrar en este sistema.

Hemos visto recientemente otra empresa familiar, donde para poder trabajar había que

tener un MBA, había que tener cinco años de experiencia en otra empresa aparte de la pro-

pia y tenía que hablar cuatro idiomas. Y yo le dije: “bueno, si ustedes no quieren que nin-

gún miembro de su familia trabaje en sus empresas, mejor continuar así”. Con las reglas

muy fijas hay que tener mucho cuidado. Conozco otra empresa familiar dónde está prohi-

bido que miembros de la familia trabajen en la empresa, por regla general, porque el fun-

dador hace 40 ó 50 años decidió que así era más fácil, puede que sea mejor no tener

miembros de la familia dentro de la empresa, pero 40 ó 50 años después el CEO vino un

día y me dijo: “yo tengo nuevos jóvenes, miembros de la familia, que están bien formados,

que son inteligentes, que son personas simpáticas, que me gustaría mucho contratarlas y

no puedo por causa de esta regla”. Entonces, yo les expliqué que nosotros no teníamos

justamente reglas, y que cada uno podía entrar en la empresa dependiendo de su nivel, de

su educación, de los estudios que hiciera y de su experiencia profesional anterior.

Ahora, puede ser que para el futuro tengamos que hacer unas reglas, pero no sé, para

mí es más importante poder pasar los valores entre los del pasado para las generaciones

futuras, más que hacer un Protocolo demasiado rígido.

Pregunta

Yo quería sólo hacerle una pregunta. ¿Los maridos y las mujeres de los miembros de la

familia pueden entrar en la empresa Peugeot a trabajar?

D. Thierry Peugeot

Es una pregunta difícil porque, hasta ahora, no ha habido muchos ejemplos en la fami-

lia. Yo diría que no hay una regla que esté en contra, pero no hubo muchos ejemplos

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de este tipo. Hubo otra familia, muy cerca de la nuestra, en la misma región, que cons-

truía máquinas y empezaron antes que nosotros, unos 100 ó 150 años antes que noso-

tros y la historia fue muy interesante, porque mi bisabuelo se casó con una de las hijas

de esa familia, y en 1870 ó 1880, en esta época, casarse con un Peugeot realmente no

era un buen casamiento, porque ellos tenía ya casi 150 años de existencia, y nosotros

solo teníamos 70 ó 75 años. Pero después de la Segunda Guerra Mundial esta empresa

no consiguió continuar y el negocio desapareció, y nosotros, en nuestra familia, decimos

que fue porque dejaron entrar a los maridos de las hijas en la empresa, pero no hay una

regla, es más una broma que otra cosa. Sin embargo, tenemos muy pocos ejemplos de

este tipo en nuestra familia.

Pregunta

Hola, buenas tardes. ¿Quién valora a los miembros de la familia para darles un puesto u

otro dentro de la empresa?

D. Thierry Peugeot

Yo diría que cada miembro es recibido por la Dirección de Recursos Humanos del

grupo como cualquier otro empleado; en el pasado era mi padre el que lo hacía.

Tenemos que mirar que los miembros de la familia no tengan puestos demasiado ele-

vados, o tampoco demasiado bajos. Hay que tener mucho cuidado en que haya un

cierto respeto para los miembros de la familia. Lo que yo digo a los diferentes ejecuti-

vos que trabajan en la empresa, es que ellos tienen que ser conscientes de que esta

empresa tiene un accionista familiar, que es el accionista que fundó el grupo. Es decir,

es normal que haya personas de la familia que trabajen en el grupo, y que tienen que

ser considerados como cualquier otro empleado. Pero creo que es importante tener

cuidado para que, cada miembro de la familia tenga una oportunidad, una posibilidad

de hacer una carrera profesional, la mejor posible dentro del grupo. Es necesario ana-

lizar todos los aspectos, que uno no pida un puesto demasiado alto, pero también, que

a la gente no se le de un puesto demasiado bajo, porque existe un riesgo también y

hay que tener mucho cuidado para que no haya esta frustración de los diferentes

miembros de la familia.

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Pregunta

Yo quería preguntar cuáles han sido las claves que han permitido a Peugeot conseguir la

dimensión que tiene, las claves financieras, sin perder la independencia de la familia.

Gracias.

D. Thierry Peugeot

Creo que se refiere a los métodos ¿no? ¿Cómo conseguimos mantener la independen-

cia? Como ustedes pueden constatar, bajamos mucho nuestra participación en el grupo,

porque hoy en día estamos con el 26% de las acciones y bajamos hasta el 21 y el 22%,

y solamente en los tres últimos años, el directorio obtuvo la autorización de la Junta de

Accionistas, para hacer una recompra de las acciones y después una cancelación de las

mismas. Pero eso no fue una solicitud nuestra, fue una política estratégica del grupo.

Como les dije varias veces, la prioridad fue el desarrollo, fue por eso que aceptamos per-

der una buena parte de las acciones o del control de la empresa, pero sin abandonar

nunca el primer puesto que es el de ser el mayor accionista. En los años 70 tuvimos que

invertir mucho para el crecimiento del grupo, fue una decisión difícil pero, una vez más,

probablemente, si no hubiéramos tomado esas decisiones, no estaríamos en esta posi-

ción hoy en día, porque teníamos que crecer, estábamos con corrientes muy fuertes, y

teníamos que crecer y salir de esta imagen de fabricante de coches de provincia.

Pregunta

Hola, buenas tardes. Yo quería preguntarle si hacen algo especial en la familia para esa

transmisión de valores. Si os reunís, os juntáis, o hay alguien encargado, de una manera

más institucional o no, ¿cuál es el secreto si lo tenéis y lo podéis decir?

D. Thierry Peugeot

No sé si hay un secreto. No tenemos, una vez más Protocolo, no tenemos reglas. Yo creo

que para mí, el origen de la región de donde venimos es importante, también la religión,

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en ciertos aspectos, ayudó bastante y la relación, como les dije también, con el dinero y

con el trabajo. Siempre hubo un consenso muy fuerte dentro de la familia sobre que la

prioridad era la empresa y que los problemas dentro de la familia no podían afectar al

desarrollo de la empresa, y hasta ahora, funcionó. Es decir, no es un secreto, es que ahora

funcionó. Pero deseo mucho que vaya a continuar funcionando en los años que vienen.

Yo, personalmente, creo mucho en estos valores, creo que eso ayuda en gran medida,

porque si empezamos a hacer entrar en sus valores el valor del dinero, visto de otra mane-

ra, las cosas cambian totalmente en este otro aspecto.

D. Alfonso Soláns

Si no hay ningún otro comentario, y antes de pasar a tomar una copa, yo quería agra-

decer al Sr. Peugeot su presencia con nosotros. Creemos que vamos a seguir hablando en

algún corrillo más reducido. Agradecer, por supuesto, al socio y economista del grupo

Pictet Sr. Chappuis. Agradecer a Pictet su patrocinio de las jornadas. Agradecer la pre-

sencia del Embajador de Suiza con nosotros. Y por supuesto, agradecer vuestra presen-

cia; me alegro de haber compartido con todos vosotros y vosotras este rato de tertulia

sobre aquello que tanto nos ocupa. No digo que nos preocupa, nos ocupa como miem-

bros de las empresas familiares, y todo aquello que nos tienen que decir de lo que rodea

la gestión de este tipo de negocios. Muchísimas gracias.

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Portada Peugeot 22/7/03 12:24 Pagina 1

Peugeot, una empresa familiaremprendedora; el desafíodel cambio generacional

Documento 123 EMPRESA FAMILIARINSTITUTO DE LA

El Instituto de la Empresa Familiar es elrepresentante exclusivo en España del

Lunes, 23 de junio de 2003Hotel Villa Magna, Madrid

Documento de las jornadas

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