Def. Scriptie versie 03-01-15 E. Dobbe

Organisatieverandering als betekeniswedstrijd

Politie(k)werk binnen het implementatietraject van een vingerafdrukkensysteem

Esmeralda Dobbe 850979214 Open Universiteit Nederland Faculteit Management, Science & Technology Opleiding Master of Science (MSc) in Management Begeleider/examinator Hoogleraar Prof. Dr. Thijs Homan Medebeoordelaar Drs. Dhr. Mario Kieft

November 2014


1

Inhoudsopgave Samenvatting ........................................................................................................................................................................................... 3

1 Inleiding .......................................................................................................................................................................................... 5 1.1 Aanleiding ........................................................................................................................................................................ 5 1.2 Relevantie ........................................................................................................................................................................ 7 1.3 Doel-‐ en vraagstelling ...................................................................................................................................................... 8 1.4 Methode van onderzoek ................................................................................................................................................. 8 1.5 Leeswijzer ........................................................................................................................................................................ 9

2 Literatuuronderzoek ................................................................................................................................................................ 10 2.1 Inleiding ......................................................................................................................................................................... 10 2.2 Perspectieven in de veranderkundige literatuur. .......................................................................................................... 10 2.3 Bestuurskundige literatuur ............................................................................................................................................ 17 2.4 Het continuous change perspectief binnen de veranderkundige literatuur .................................................................. 21 2.5 Overzicht en eindconclusies literatuurhoofdstuk .......................................................................................................... 32

3 Methodologie ............................................................................................................................................................................... 33 3.1 Methode van onderzoek ................................................................................................................................................ 33 3.2 Verantwoording van het onderzoeksproces .................................................................................................................. 35 3.3 Empirische dataverzameling .......................................................................................................................................... 38 3.4 Kwalitatieve data-‐analyse .............................................................................................................................................. 41 3.5 Rol als onderzoeker en reflectie .................................................................................................................................... 42

4 Resultaten ..................................................................................................................................................................................... 43 4.1 Algemeen ...................................................................................................................................................................... 43 4.2 Het beleidsimplementatieproces in vogelvlucht ........................................................................................................... 43 4.3 Resultaten tijdlijninterviews .......................................................................................................................................... 45 4.4 Resultaten Synthetronmeting ........................................................................................................................................ 52 4.5 Resultaten documentanalyse ........................................................................................................................................ 53 4.6 Resultaten in beleving van de cultuur ........................................................................................................................... 53

5 Conclusies, discussie en aanbevelingen ............................................................................................................................. 54 5.1 Conclusies uit het literatuuronderzoek .......................................................................................................................... 54 5.2 Conclusies uit het empirisch onderzoek ......................................................................................................................... 55 5.3 Discussie ......................................................................................................................................................................... 58 5.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek .......................................................................................................................... 59 5.5 Aanbevelingen voor de praktijk ...................................................................................................................................... 60

6 Literatuurlijst .............................................................................................................................................................................. 60

7 Bijlagen .......................................................................................................................................................................................... 62 Bijlage 0 Figurenlijst ............................................................................................................................................................. 62 Bijlage I Begrippenlijst .......................................................................................................................................................... 65 Bijlage II Inhoud vingerafdrukkensysteem Havank .............................................................................................................. 67 Bijlage III Onderzoeksobject ................................................................................................................................................. 68 Bijlage IV Aankondiging onderzoek ...................................................................................................................................... 70 Bijlage V Vragenlijst tijdlijninterviews .................................................................................................................................. 71 Bijlage VI Voorbeeld opgestelde tijdlijn ................................................................................................................................ 75 Bijlage VII Resultaten toegepaste coderingslijst ................................................................................................................... 76 Bijlage VIII Resultaten Synthetronmeting ............................................................................................................................. 78 Bijlage IX Resultaten documentanalyse ............................................................................................................................... 81 Bijlage X Figurenoverzicht .................................................................................................................................................... 83 Bijlage XI Aanbevelingen voor de praktijk ............................................................................................................................ 95


2

Voorwoord

Voor u ligt de masterthesis die ik geschreven heb in het kader van de opleiding managementwetenschappen van de Open Universiteit Nederland, richting organisatieverandering. De afgelopen 18 maanden is het doen van onderzoek en het schrijven van deze thesis een bevoorrechte uitdaging geweest. Wat mij enorm heeft geboeid is wat stakeholders en groepen mensen binnen het (politieke) informele spel bewogen heeft om bepaalde (strategische) keuzes in gedrag te maken. Dit is immers waar veranderingen werkelijk ontstaan en ik was benieuwd wat voor invloeden bij dat informele spel tijdens de beleidsimplementatie gespeeld hebben. Al deze aspecten zijn uitgebreid aan bod gekomen tijdens mijn onderzoek bij de Landelijke Eenheid, Forensische Opsporing (verder als L.E.). Telkens weer ging ik met veel plezier naar de L.E. om interviews af te nemen en documenten in te zien. Het was een leerzame en mooie wandeling in de dactyloscopische wereld en het keten-‐ en projectmanagementlandschap van de L.E. en Justitie. Een ervaring die mij veel geleerd heeft en waar ik met veel plezier op terugkijk.

Allereerst gaat mijn grote dank uit naar Professor Dr. Thijs Homan. Vanwege zijn doorzettings-‐vermogen en oprechte betrokkenheid is het mij als student gelukt niet tussen ‘wal en schip’ te belanden bij het afstuderen binnen de Open Universiteit Nederland. Maar ook vanwege zijn out-‐of-‐the-‐box-‐feedback en aanwezigheid bij het presenteren van de eindconclusies van dit onderzoek bij de Landelijke Eenheid, daar waar betekenis weer vorm kreeg.

Tevens gaat ook mijn dank uit naar organisatieadviseur Dhr. Ronald van den Bor (Nationale Politie) vanwege zijn ontwerptechnische en bedrijfskundige kennis (Onderzoekscentrum T. Homan) maar vooral om zijn ability dit in eigen tijd met zoveel passie te doen. Dhr. Leo Dijkema zocht mee naar een afstudeerorganisatie, hiervoor dank. Binnen de Nationale Politie staat programmamanager Dhr. Ron van Vemde als betrokken ambassadeur van dit onderzoek garant. Als verbinders maakten zij allen deze onderzoeksplaats bij de Landelijke Eenheid (L.E). uiteindelijk mogelijk en functioneerden daarin als betrokken sparringpartners!

Mijn familie, vader, moeder, broers, wil ik bedanken voor hun loyaliteit. Hun onvoorwaarlijke steun (tot aan het allereinde) bij deze studie had ik niet willen missen.

De afgelopen 4 jaar kon ik mezelf binnen de Open Universiteit Nederland ontwikkelen doordat het delen van mijn passie voor complexe organisatieveranderingen mogelijk was. Dankzij de steun en hulp van een aantal betrokken en gepassioneerde professionals in mijn privé en zakelijke omgeving kreeg dit vorm. Speciale dank hiervoor aan: Raquel Pereira, Mark de Wit, Frank Kanne, Ben Hofkens, Salim Dolgunyurek, Mario Kieft, Richard van Slingerland, Annemieke Meester, Joop Boekestijn, Eric Beekes, Ron van Vemde, Hannelore Heijster, Ronald van den Bor.

‘Het lijkt altijd onmogelijk, totdat het klaar is’: Citaat Mandela Esmeralda Dobbe

November 2014


3

Samenvatting ‘Not since the industrial revolution have the stakes of dealing with change been so high. Most traditional industries have accepted, in theory at least, that they must either change or die’ (Beer en Nohria, 2000, in Demers, 2007, p.13)

Dit onderzoek is een afstudeeronderzoek dat is uitgevoerd als afsluiting van de opleiding managementwetenschappen bij de faculteit Management, Science & Technology van de Open Universiteit Nederland. Het onderzoek betreft een case studieonderzoek bij de KLPD (nu Landelijke Eenheid) over de politieke dynamieken die samenhangen met de complexe beleids-‐ implementatie van een nieuw vingerafdruksysteem (Havank). Daarbij werkten van 2004-‐2006 Justitie en politie met dezelfde belangen samen om één systeem voor beide veiligheidsorganisaties te selecteren. In 2007 bleek deze samenwerking echter ‘mislukt’ en kwam er een ‘boedelscheiding’. Hierop implementeerde de politie vervolgens een vingerafdrukkensysteem voor opsporing (Havank) en justitie een systeem voor identiteit (Progris). De aanleiding voor dit onderzoek is te vinden in de recente economische crisis, die er toe heeft geleid dat de overheidsuitgaven sterk gereduceerd moeten worden. De politiek, inclusief de beleidsdepartementen en de uitvoeringsorganisaties, lukt het echter maar mondjesmaat om hun bestaande beleid aan te passen. Beleidsaanpassingen hebben doorgaans de ‘vorm’ van een beleidscyclus, waarbij er vanuit de ministeries beleidsvoorstellen worden gedaan die via ’het kabinet en de Kamer goedgekeurd moeten worden. Daarna moeten deze voorstellen in de overheids-‐ organisaties die het betreft geïmplementeerd worden. Ondanks strakke planningen zijn veel van de beleidscycli te kenmerken door onderlinge duw-‐ en trekpartijen tussen stakeholders (met ieder hun eigen beeldvormingen) zoals politici, beleidsmakers en uitvoerders. Deze constatering strookt niet met de gangbare (normatieve) literatuur over beleidsvorming en veranderkunde, waarin vooral de planmatige, beheersmatige, voorspelbare en bestuurbare kanten van beleidsvormingscycli worden benadrukt. Er lijkt dus sprake te zijn van een gap in de literatuur als het gaat om het inzicht hoe dit soort complexe beleidsimplementatietrajecten binnen overheidsorganisaties in de praktijk nou werkelijk verlopen. Binnen dit onderzoek wordt – in lijn met de zogeheten ‘continue’ -‐ veranderkundige invalshoek-‐ in het bijzonder de ontwikkeldynamiek van betekenisgeving van alle betrokken partijen bij een complex beleidsimplementatie-‐traject onderzocht. De centrale vraagstelling van dit onderzoek is derhalve: Welke inzichten over complexe beleidsimplementatietrajecten (i.c. het ministerie van Veiligheid en Justitie en de Politie) zijn er te vinden als deze trajecten worden bestudeerd door de lens van het ‘continue’-‐veranderkundige perspectief in de veranderkunde? Deze centrale vraag wordt beantwoord aan de hand van de volgende deelvragen:

1. Hoe verlopen de sociale dynamieken van betekenisgevende interactieprocessen bij een complex beleidsimplementatietraject?

2. Welke factoren spelen een rol bij betekenisgeving? 3. Welke rol spelen de verschillende betrokkenen in de formele en informele organisatie bij

de ontwikkeling van betekenisgeving? 4. Hoe verlopen besmettingsprocessen waarbij stakeholders elkaar beïnvloeden bij het

overnemen en ontwikkelen van betekenisgeving? Middels dit onderzoek kunnen er diepere inzichten worden verkregen in de wijze waarop een grote overheidsorganisatie in tijden van ‘druk’ en crisis binnen de context van een complex gepland beleidsimplementatieproject omgaat met de combinatie van georganiseerde (geplande) en emergente (spontaan opkomende) belangentegenstellingen.


4

In dit onderzoek worden twee verschillende wetenschappelijke gebieden met elkaar in verband gebracht, namelijk de bestuurskunde (met drie beleidsimplementatieniveau’s) en de veranderkunde. Dit kan nieuwe inzichten opleveren over het ontstaan en de ontwikkeling van betekenisgeving en de informele processen binnen complexe beleidsimplementatietrajecten.

Het onderzoek kent een inductieve, interpretatieve en kwalitatieve onderzoeksmethode en bestaat zowel uit een literatuuronderzoek als een empirisch onderzoek. Het empirische onderzoek behelst een enkelvoudige casestudie, waarbij de implementatie is bestudeerd van het beleidsvoornemen voor een nieuw systeem voor vingerafdrukken, ‘Havank’. Het uitgangspunt voor dit onderzoek betreft de wetenschappelijke invalshoek van het sociaal constructionisme, hetgeen impliceert dat de onderzoeksresultaten per definitie geconstrueerde ‘werkelijkheden’ zijn. Bij de start ontwikkelde de onderzoeker aan de hand van het literatuuronderzoek een lijst thema’s, die als ‘zoeklichtbegrippen’ richting gaven aan de (tijdlijn-‐)interviews, die met de bij het complexe beleidsimplementatietraject betrokken 14 stakeholders zijn uitgevoerd. Het zwaartepunt van het onderzoeksproces ligt in het empirische onderzoek, dat bestaat uit tijdlijninterviews, een zogeheten Synthetronmeting en een documentanalyse (middels codering).

Uit de resultaten van de tijdlijninterviews wordt duidelijk hoe de betekenisgeving over het te implementeren beleid zich ontwikkelde. In de interacties van de bij het beleidsimplementatieproces betrokken stakeholders speelden twaalf verschillende subthema’s een rol. Gedurende het implementatietraject was er sprake van een ontwikkeling in de betekenisgevingen waarbij de toch heel verschillende betekenisgevende patronen middels interacties die plaatsvonden elkaar ‘besmetten’. Hierbij ontstonden steeds weer nieuwe sociale dynamieken die direct invloed hadden op het verloop van het verdere besmettingsproces. Binnen de beschreven ontwikkelingen in betekenisgevingen zijn drie trends te onderkennen te weten de politieke strijd, het emotionaliteits-‐ niveau en de mate van conflictueuziteit.

De resultaten van de Synthetronmeting bij 80 personen (centrale dactyafdeling) bevestigen de resultaten van de tijdlijninterviews. Als we de documenten spiegelen aan hoe het werkelijk gegaan is, dan kunnen we uitgaan van een ‘papieren’ episodisch verandermodel terwijl de praktijk veel beter te begrijpen is vanuit het continue veranderverhaal.

Ondanks dat het in diverse rapporten omschreven is als een lineair gepland proces, komt uit de onderzoeksresultaten naar voren dat er zich in het onderzochte beleidsimplementatieproces steeds weer nieuwe onverwachte voorvallen opdoken. Die voorvallen hadden grote impact op het verdere verloop van de beleidsimplementatie. Een belangrijke conclusie, die uit het onderzoek naar voren komt, is dat er ondanks de vele sociale dynamieken die tussen de betrokken organisaties speelden de afwezigheid van een ‘eindverantwoordelijke binnen de keten’ als oorzaak gezien kan worden dat men (justitie en politie) niet tot elkaar kon komen.

Dit onderzoek kan voor andere (overheids)organisaties in de maatschappij interessante inzichten bieden, waarbij dus blijkt dat de papieren planmatige beelden van complexe beleidsimplementatie-‐ trajecten niet blijken overeen te stemmen met hoe dergelijke processen in de praktijk verlopen. Een aanbeveling voor de praktijk is dat de implementatie bij dag 1 had moeten starten en niet pas rond eind 2009. Stel bij complexe (internationale) projecten vooraf met mensen die het dragen vanuit het hart een onderzoek in of samenwerking (MvJ-‐politie) wel zinvol is en zo ja stel daarbij een goede visie (trajectaanpak) op. Informele (keten)bemiddeling heeft een positief effect op het politieke spel en rondom besluitvorming. Laat dit door mensen uitvoeren die dat als ‘tweede natuur’ hebben. Voor verder onderzoek zijn bijvoorbeeld meerdere Syntethronmeetmomenten aan te bevelen om een genuanceerder beeld te krijgen van de ontwikkeling van de collectieve betekenisgeving binnen het project en de organisatie.


5

1 Inleiding

1.1 Aanleiding Weliswaar kunnen overheidsorganisaties niet failliet gaan, maar de financiële crisis heeft er voor gezorgd dat het in het verleden ingezette overheidsbeleid onbetaalbaar is geworden. Prommer, (2011) geeft hier over aan dat de overheidsuitgaven na het begin van de crisis zijn blijven stijgen terwijl de economie in 2009 kromp en zich maar langzaam heeft hersteld. De politiek, inclusief de beleidsdepartementen en de uitvoeringsorganisaties, staan dan ook voor de grote uitdaging om bestaand beleid te veranderen (zie bijvoorbeeld het grote zorgtransitieproces vanaf januari 2015 van het Rijk naar de gemeentes). Ondanks deze grote uitdaging en de toenemende druk vanuit de bevolking wordt bestaand beleid maar mondjesmaat aangepast en ook bij nieuw beleid duurt het soms lang voordat het daadwerkelijke geïmplementeerd is. De beleidscyclus is echter duidelijk van het begin tot het einde uitgeschreven en tot in detail gepland binnen de overheidsbrede planning & controlcyclus.

Een van de verklaringen hiervoor is te vinden in het garbage can model van Cohen, March en Olsen (1972, 1976). De ideeën van Cohen, March en Olsen zijn verder uitgewerkt door Kingdon (1984). Kingdon constateert namelijk dat er sprake is van vier min of meer onafhankelijke stromen (problemen, oplossingen, participanten en keuzemomenten), die op een bepaald moment en in een bepaalde context zorgen voor een policy window. Een dergelijk window doet zich volgens Kingdon alleen voor als het politieke klimaat rijp is (het sleutelmoment voor beleidsverandering) voor deze oplossing, waardoor een bepaald onderwerp in beleid kan worden omgezet en naar de praktijk toe kan worden doorvertaald. Als dit niet het geval is, blijven de verschillende stromingen verschillende kanten op gaan. Het lijkt er dus op, gezien bovenstaande literatuur, dat politieke vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken worden beleefd en aangestuurd en dat een politieke agenda alleen tot stand komt als de verschillende politieke partijen en andere belanghebbenden er in slagen de verschillende invalshoeken bij elkaar te brengen.

Een andere verklaring voor het maar mondjesmaat aanpassen van de politieke agenda van de overheid geven Plug et al. (2004). Zij onderkennen vier soorten verbindingen (beleidsmatige-‐ , beheersmatige-‐, eigenaar-‐ en toezichtrelatie) tussen een ministerie en een uitvoeringsorganisatie, waarbij het soort verbinding de positionering ten opzichte van elkaar bepaalt. Blijkbaar oefent de rol die iemand of een organisatie heeft invloed uit op de manier van kijken naar een vraagstuk, wat op zijn beurt verschillen van inzicht veroorzaakt en besluitvorming bemoeilijkt. De Heer (2009) geeft een derde mogelijke verklaring voor het moeizaam tot stand komen van beleidswijzingen. Hij benadrukt dat het maken van strategische keuzes en het doorvoeren van beleidsveranderingen vaak samen gaat met onderhandelingsprocessen. Allison and Harpelin (1972) spreken in dit verband over een policy and decision game en invloedsmiddelen die bestaan binnen een besluitvormingsproces binnen de overheid. Kortom een op het eerste oog logische procesgang met een strakke planning is kennelijk geen garantie voor logische besluitvorming, natuurlijke samenwerkingsverbanden en een vlekkeloze implementatie van het beleid. Het lijkt er soms wel op dat de gehele beleidscyclus één grote duw-‐ en trekpartij is tussen diverse stakeholders, zoals politici, beleidsmakers en uitvoerders, met ieder hun


6

eigen beeldvormingen. Maar ook tussen politici, beleidsmakers en uitvoerders onderling. Zoals hieronder weergegeven in figuur 1.1.

Figuur 1.1 Het politiek-‐ en duw en trekproces binnen en tussen de drie stappen van keuze tot implementatie

Homan (2013) verklaart de moeite om verandering strak gepland te implementeren vanuit het ‘worms eye’ perspectief. Iedereen beschouwt een vraagstuk vanuit zijn lokale werkelijkheid (petrischaaltje) en streeft ernaar om het eigen belang veilig te stellen door in lokale gesprekken het lokale beeld te laten uitgroeien tot een dominante betekeniswolk, waarbij men probeert om de bestaande machtsverhoudingen in het eigen voordeel aangepast te krijgen. Omdat niemand alle lokale dynamieken overziet, is het implementeren van beleid een onvoorspelbaar proces en is het maar de vraag of een vooraf beoogde verandering ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd.

Deze constatering strookt niet met de gangbare literatuur over beleidsvorming en veranderkunde. Binnen deze literatuur staan normatieve (geplande) modellen (Weick en Quinn, 1999) over hoe men dit soort verandertrajecten moet aanpakken, centraal. Het uitgangspunt van deze kijk op veranderen is dat dergelijke beleidsimplementatietrajecten, mits men de juiste projectmatige en veranderkundige interventies onderneemt, in belangrijke mate beheersbaar, controleerbaar en planbaar zijn. De veronderstelling die in veel publicaties dus wordt gemaakt is dat ‘als je het maar goed managet’ dergelijke complexe beleidsimplementatieprojecten met een relatief grote trefkans succesvol kunnen verlopen. Gegeven die hierboven genoemde praktijkervaringen met complexe beleidsimplementatie-‐projecten, lijkt er dus sprake te zijn van een gap in de literatuur als het gaat om het inzicht hoe dit soort ‘complexe beleidsimplementatietrajecten binnen overheidsorganisaties’ in de praktijk nou wérkelijk verlopen. Vanuit de literatuur over overheidsbeleidsimplementatiewordt duidelijk dat het een complexe zaak betreft. Er zijn verschillende benaderingen van beleidsimplementatie mogelijk. Zo wordt er gesproken van top-‐down, bottom-‐up en hybride benaderingen (Majone en WIldavsky, 1978). In die laatste wordt er van uitgegaan dat implementatie zelf een politiek proces is met complexe onderhandelingsprocessen tussen uitvoerders en centrale autoriteiten waarbinnen beleidsdoelstellingen worden aangepast, geherformuleerd of zelfs volledig gewijzigd (Majone en WIldavsky, 1978). Het proces van beleidsimplementatie speelt zich daarbij af in een continuüm ergens tussen centrale sturing en lokale autonomie in. Dit theoretisch onderzoek beschrijft weliswaar hoe er tot beleid en implementatiestappen kan worden gekomen, maar hoe het daadwerkelijk gaat is beperkt empirisch onderzocht. Het is daarom aanbevelingswaardig hier nader onderzoek naar te doen.


7

Deze thesis probeert vanuit het perspectief van sociaal constructionisme, dat het proces van gemeenschappelijke betekenisgeving centraal zet (Moor, 2005), nieuwe inzichten te geven om deze gap te overbruggen.

1.2 Relevantie

1.2.1 Theoretische relevantie Binnen de bestuurskunde zijn complexe beleidsimplementatietrajecten een belangrijk onderwerp van studie. In het bestuurskundige onderzoek kunnen ruwweg twee benaderingen worden onderscheiden. Enerzijds normatieve modellen waarin normatief wordt beschreven hoe beleidsimplementatieprojecten aangepakt zouden moeten worden. Anderzijds meer algemeen theoretische studies waarin in generieke zin de krachten en processen worden aangeduid die tijdens complexe beleidsimplementatietrajecten aan de orde zijn. Relatief weinig onderzoek (Weick en Quinn, 1999) is er gedaan naar het concrete verloop van complexe beleidsimplementatietrajecten en de rol die de interacties tussen de stakeholders daarin hebben. Binnen de veranderkundige literatuur is een bekend onderscheid het verschil tussen het episodische respectievelijk continue veranderperspectief van Weick en Quinn (1999).

De dagelijkse praktijk van dergelijke beleidsimplementatietrajecten lijkt echter meer aan te sluiten bij het ‘continue’ veranderperspectief (Weick en Quinn, 1999). Door een complex implementatietraject expliciet vanuit de theoretische uitgangspunten van het continue-‐veranderen-‐perspectief te bestuderen kan worden onderzocht of dat nieuwe of andere aanvullende inzichten kan opleveren ten opzichte van de bestaande bestuurskundige publicaties over dit onderwerp.

Kenmerkend voor dit onderzoek is daarom het willen combineren van twee verschillende wetenschappelijke vakgebieden: bestuurskunde en veranderkunde. De aanname is dat het combineren van deze twee wetenschappelijke invalshoeken nieuwe inzichten kan opleveren voor de wetenschap om meer duidelijkheid te verkrijgen over het ontstaan en de ontwikkeling van betekenisgeving en de informele processen binnen een complex beleidsimplementatietraject binnen de overheid.

1.2.2 Praktische relevantie De praktische en maatschappelijke relevantie van deze thesis is allereerst de specifieke sector waarin het onderzoek is uitgevoerd. De publieke sector staat onder enorme druk vanuit de ministeries en moet tegelijkertijd ook grote veranderingen doorvoeren in de eigen organisaties (KLPD). Er gaan veel manuren, geld en resources in complexe beleidsimplementaties zitten, terwijl het ondanks al die inspanningen toch regelmatig blijkt dat beleidsimplementatieprocessen maar matig tot soms nauwelijks succesvol zijn (zie media: momenteel ligt de reorganisatie van de Nationale Politie onder vuur). Het is zodoende relevant om daar onderzoek naar te doen, waarbij het onderzoeken vanuit een andere invalshoek (veranderkunde) mogelijk nieuwe inzichten en handelingsmogelijkheden kan opleveren. Het type project dat is onderzocht betreft een complex beleidsimplementatietraject bij de overheid. In feite vormen dergelijke beleidsimplementatietrajecten het centrale mechanisme tussen de beleidsontwikkeling enerzijds en de uitvoering van het beleid anderzijds. Juist het gegeven van de kritische functie van beleidsimplementatieprojecten in combinatie met een matige succesvolheid daarvan, maakt het relevant om hier nader onderzoek naar te doen.

Door dit specifieke onderzoek kan er dieper inzicht worden verkregen in hoe een grote overheidsorganisatie (justitie en politie) in tijden van ‘druk’ en crisis binnen de context van een


8

complex beleidsimplementatieproject omgaat met de combinatie van georganiseerde en planmatige veranderingen enerzijds en emergente (spontaan opkomende) belangentegenstellingen anderzijds.

Tenslotte is dit onderzoek vernieuwend in die zin dat dit onderzoek processen van betekenisgeving (zingeving) koppelt aan contextuele factoren als situaties van politieke (financiele) en internationale druk en de vertaling van strategie naar implementatie in de praktijk. Dit onderzoek kan om al deze redenen voor andere (overheids)organisaties in de maatschappij in soortgelijke situaties interessante inzichten bieden.

1.3 Doel-‐ en vraagstelling Het doel van dit onderzoek is kennis en inzicht te vergaren over de vraag hoe ingewikkelde beslissings-‐ en actietrajecten in overheidsorganisaties tot stand komen, waarbij gebruik gemaakt wordt van een specifieke theoretische invalshoek, namelijk vanuit het ‘continue’-‐veranderkundig perspectief. De uitkomst van dit onderzoek zou er toe kunnen bijdragen dat men handreikingen vindt om om te gaan met het maken van strategische keuzes enerzijds en de concrete implementatie van die keuzes anderzijds. Uit dit onderzoek kunnen inzichten naar voren komen die functioneel zijn voor zowel de projectorganisatie als de staande organisatie om complexe beleidsimplementatietrajecten bij de overheid (justitie en politie) effectiever en efficiënter aan te pakken.

Binnen dit onderzoek wordt – in lijn met de ‘continue’-‐veranderkundige invalshoek-‐ in het bijzonder de ontwikkeldynamiek van betekenisgeving van alle betrokken partijen (en individuen daarbinnen) bij een complex beleids-‐implementatietraject onderzocht. Deze invalshoek impliceert dat er onderzocht zal (moeten) worden welke betekenisgevingen er zich gedurende de loop van beleidsimplementatietrajecten ontwikkelen; welke dynamieken daarbij aan de orde zijn en welke rol elk van de betrokken partijen daarin speelt. De centrale vraagstelling in dit onderzoek is derhalve:

Welke inzichten over complexe beleidsimplementatietrajecten bij de overheid (i.c. het ministerie van Veiligheid en Justitie en de Nationale Politie) zijn er te vinden als een dergelijk traject wordt bestudeerd door de lens van het ‘continue’-‐veranderkundig perspectief in de veranderkunde?

De centrale vraag wordt beantwoord met de volgende deelvragen:

1. Hoe verlopen de sociale dynamieken van betekenisgevende interactieprocessen (vanuit de stakeholders gezien) bij een complex beleidsimplementatietraject?

2. Welke factoren spelen een rol bij betekenisgeving? 3. Welke rol spelen de verschillende betrokkenen in de formele en informele organisatie bij de

ontwikkeling van betekenisgeving? 4. Hoe verlopen besmettingsprocessen waarbij stakeholders elkaar beïnvloeden bij het overnemen en

ontwikkelen van betekenisgeving?

1.4 Methode van onderzoek De onderzoeksvraagstelling impliceert dat er onderzoek moet worden gedaan naar de betekenisgevingen van individuen die onderdeel uitmaken van de verschillende (project)organisaties die betrokken zijn bij een beleidsimplementatie. Daarbij gaat het om het bestuderen van de ontwikkelingen van die betekenisgevingen en de factoren, processen en actoren die die ontwikkelingen beïnvloeden.

Het onderzoek kent een inductieve, interpretatieve en kwalitatieve onderzoeksmethode en bestaat zowel uit een literatuuronderzoek als een empirisch onderzoek. Een inductieve onderzoeksbenadering is een vorm van kwalitatief onderzoek waarbij getracht wordt een aantal empirische verschijnselen te begrijpen om van daaruit aanzetten te geven voor theorieontwikkeling


9

bron. In tegenstelling tot deductieve onderzoeksbenadering is er dus niet begonnen met het ontwikkelen van een bepaald model of theorie die vervolgens in (en aan) de praktijk getoetst wordt. Het inductieve onderzoek is er op gericht om in de complexe dynamieken van al de sociale interacties en processen die op gang komen rond een complexe beleidsimplementaties, patronen te ontdekken die mogelijk generaliseerbaar zijn naar andere vergelijkbare implementatietrajecten. Een tweede uitgangspunt voor dit onderzoek betreft de wetenschappelijke invalshoek van het sociaal constructionisme. Hierbij wordt er van uitgegaan dat de onderzoeksresultaten altijd sociaal geconstrueerde ‘werkelijkheden’ zijn, zowel van al de betrokken partijen als van de onderzoeker.

Bij een zuiver inductieve benadering is niet van tevoren bekend welke thema’s of variabelen aan zullen worden getroffen bij het empirische gedeelte van het onderzoek (‘tabula rasa’). Echter, in de praktijk lijkt het weinig realistisch om te veronderstellen dat de onderzoeker volkomen ‘blank’ met het onderzoek aan de slag gaat. Ook bij dit onderzoek is hiervan geen sprake. Bij de start van het onderzoek is een lijst met thema’s ontwikkeld op basis van literatuuronderzoek. Deze thema’s worden hier echter niet opgevat als ‘variabelen’ die ‘gemeten’ moeten worden, maar als ‘zoeklicht-‐begrippen’ die richting kunnen geven aan de aspecten van de beleidsimplementatie-‐processen die bestudeerd gaan worden. In dit onderzoek is er dan ook ‘theoriegeladen’ gekeken vanuit een specifiek theoretisch perspectief, namelijk het ‘continue’-‐veranderkundig perspectief, waarbij eveneens wordt uitgegaan van het sociaal constructionisme als theoretische invalshoek. Na de eerste analyses wordt de lijst aangevuld met nieuwe of aangepaste thema’s, zoals die naar voren zijn gekomen tijdens het verzamelen van gegevens. Op deze wijze is geprobeerd het onderzoek zo ‘open’ mogelijk te ontwikkelen. Dit onderzoek is in zeven stappen en vier fasen uitgevoerd, zie figuur 1.2.

Figuur 1.2 Het onderzoeksmodel

In het eerste deel van het onderzoeksproces wordt met het literatuuronderzoek een (voorlopige) conceptuele basis gelegd voor het empirische onderzoek. De uitkomsten van het literatuuronderzoek worden verwerkt in de vorm van aandachtspunten bij de tijdlijninterviews die zijn gehouden tijdens het empirische gedeelte van dit onderzoek. Het zwaartepunt van het onderzoeksproces ligt in fase 2, het empirische onderzoek dat uit drie fasen bestaat. Iedere fase kent een eigen onderzoeksmethode. In de derde fase worden de resultaten geanalyseerd. Tot slot volgen conclusies en aanbevelingen.

1.5 Leeswijzer In het eerste hoofdstuk wordt de achtergrond, relevantie doel-‐ en vraagstelling en het onderzoeks-‐model gepresenteerd. In het volgende hoofdstuk wordt het theoretische kader verder uitgewerkt. De


10

methodologie wordt beschreven in het derde hoofdstuk. Het vierde hoofdstuk geeft de resultaten weer. Hierin wordt onderzocht wat het empirische gedeelte van het onderzoek aan onderzoeksresultaten heeft opgeleverd. In het laatste hoofdstuk worden de conclusies van het onderzoek beschreven, worden de onderzoeksvraagstellingen beantwoord en wordt daarbij een aantal aanbevelingen geformuleerd.

2 Literatuuronderzoek

2.1 Inleiding In dit hoofdstuk is een op de vraagstelling gebaseerd literatuuronderzoek beschreven. Dit literatuuronderzoek mondt uit in een raamwerk dat richting geeft aan het empirische deel van het onderzoek. De onderzoeker heeft in een vroeg stadium besloten welke initiële literatuur (bestuurskundig en veranderkundig) zal worden gebruikt. De beslissing om vanuit een specifieke theoretische optiek (de veranderkunde) onderzoek te gaan doen, vindt zijn weerslag in de accenten die daarover in het literatuuronderzoek zijn aangebracht. Dit literatuuroverzicht heeft geleid tot een aantal concepten, theoretische inzichten en redeneerwijzen, welke als ‘zoeklichtbegrippen’ zijn gebruikt bij de benadering van de praktijk. De onderzoeker was gericht op het vergaren van kennis en inzicht over de vraag hoe ingewikkelde beslissings-‐ en actietrajecten in overheidsorganisaties tot stand komen, waarbij gebruik gemaakt wordt van een specifieke theoretische invalshoek, namelijk vanuit het ‘continue’-‐veranderkundig perspectief. In dit hoofdstuk zal duidelijk worden wat de theoretische lens is voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag. De literatuurbespreking begint met een globaal overzicht en categorisering van de veranderkundige literatuur.

2.2 Perspectieven in de veranderkundige literatuur. Een veel geciteerde en belangrijke tweedeling in de veranderkundige theorievorming betreft het begrippenpaar episodic versus continuous change van Weick en Quinn (1999). De zogeheten episodic change-‐benadering – volgens deze auteurs de dominante benadering binnen het veranderkundige onderzoek-‐ is ook wel aan te duiden als de ‘planned change-‐benadering’. Het centrale uitgangspunt hierbij is dat organisatieverandering wordt geconceptualiseerd als een resultaat van veranderkundige acties, ingrepen en interventies van het management van een organisatie (al dan niet ondersteund door in-‐ of externe adviseurs, stafdiensten, etc.). De centrale metafoor die hierbij gehanteerd wordt is het open systeemmodel. Daarbij is het de rol van het management om te zien of het systeem (de organisatie) nog wel past in haar omgeving. Indien dit niet of afnemend het geval is dient het management in te grijpen. Daarbij wordt de organisatie weer aan de omgeving aangepast middels door het management geplande en beheerste formele verandertrajecten.

Tegenover deze episodische veranderbenadering plaatsen Weick en Quinn de continuous change-‐benadering. De essentie van deze benadering is dat verandering niet vanuit één punt (het management) gemanaged wordt, maar dat in feite iedereen in de organisatie dagelijks en continu bezig is kleinere en grotere veranderingen, om het eigen werk zo goed mogelijk, gegeven de omstandigheden, te kunnen uitvoeren. Organisatieverandering wordt bij de continuous change benadering dus beschouwd als het product van het op elkaar inwerken van geplande en ongeplande (niet door het management geplande) veranderingen.


11

Weick and Quinn (1999) leggen het continue veranderperspectief uit als organisatieverandering die doorlopend en evoluerend is. Verandering wordt door hen beschreven als gesitueerd en geaard in veelal spontane continue vernieuwing van werkprocessen en sociale praktijken. Doordat in principe iedereen steeds bezig is om er – populair gezegd -‐ het beste van te maken, gegeven de omstandigheden, is er in feite sprake van een continu en ‘organisatiebreed’ (lees: bij iedereen) leerproces, waarbij geleerde lessen worden benut bij het vormgeven en inzetten van volgende stappen. De feitelijke ontwikkeling en verandering van organisaties is in dit veranderperspectief dan ook niet het resultaat van de plannen en interventies van één partij (het management), maar is het resultaat van het op elkaar inwerken van de plannen en acties van talloze partijen. Het op elkaar inwerken van zowel managers als van medewerkers, zowel formeel als informeel met elkaar samenwerkend. De feitelijke (geplande) organisatie-‐ontwikkeling hangt daarbij samen met de machtsdynamieken die zich bij en tussen al de partijen die iets willen met de organisatie, manifesteren. Sommige managers willen kant A op met de organisatie, een bepaalde groep stafleden vindt vooral B belangrijk. Daarnaast is er een groepje medewerkers informeel bezig om bepaalde experimenten bij klanten uit te voeren, die gaan om thema C. Welk patroon zich nu al gaat ontwikkelen heeft te maken met de machtsverhoudingen en dynamieken tussen al deze betrokkenen. Hierbij zijn formele machtsposities zeker niet de enige verklarende factor, integendeel: het zijn vaak juist de informele dynamieken en coalities etc. die het verloop van de gebeurtenissen ondersteunen (Weick en Quinn, 1999)

Het verschil tussen formele plannen en informele acties en activiteiten en het spanningsveld tussen de formele en informele machtsverhoudingen en –dynamieken, maken dat dit continue perspectief het meest geschikt lijkt om de dynamieken bij complexe beleidsimplementaties te kunnen bestuderen. Deze keuze van continue perspectief is gebaseerd op basis van onderstaande ondersteunende literatuur. In figuur 2.1 zijn 24 continue-‐publicaties weergegeven.

Figuur 2.1 Voor handen auteurs binnen change-‐‘continue’ literatuur

De 24 auteurs uit figuur 2.1 worden vervolgens hieronder kort nader gespecificeerd in de vier gegeven deelvragen. Verderop, in paragraaf 2.4, zullen de publicaties die antwoorden kunnen geven op de onderzoeksdeelvragen worden behandeld.

1. Hoe verlopen de sociale dynamieken van betekenisgevende interactieprocessen (vanuit de stakeholders gezien) bij een complex beleidsimplementatietraject? De eerste deelvraag betreft de aard van de dynamieken zoals die zich tijdens complexe beleidsimplementatietrajecten ontvouwt (Homan, 2013). Er van uitgaande dat er bij complexe beleidsimplementatietrajecten een relatief groot aantal stakeholders betrokken is, zal er vermoedelijk geen centrale regisseur of over all-‐management zijn die al de touwtjes in handen heeft.


12

Eerder zal elk van de betrokken stakeholders vanuit de eigen rol en positie trachten er het beste van te maken (Homan, 2006). In de veranderkundige literatuur wordt er dan gesproken over ongeplande organisatieverandering (in de informele organisatie) waarbij er doorgaans uitgegaan wordt van een zogeheten ontvangersperspectief (Homan 2006). Diverse auteurs (Weick en Quinn, 1999, Caluwe en Vermaak, 2002, Boonstra, 2002) hebben het in dit verband over geleidelijke, spontane veranderingen zonder strakke top-‐down regie. Weick en Quinn (1999) leggen binnen het continue-‐perspectief de nadruk op het resultaat van het op elkaar inwerken van de plannen en acties van talloze partijen, zowel van managers als van medewerkers, zowel formeel als informeel. We zagen dit eerder uitgelegd in paragraaf 2.2. Homan (2006, p. 390) benadrukt het belang van het verzamelen van kennis en doen van onderzoek over sociale en politieke dynamieken bij organisatieverandering.

Een relevante theoretische invalshoek die eveneens aansluit bij deze eerste onderzoeksvraag is het punctuated equilibrium model (Baumgartner en Jones, 1993) van politieke verandering. In dit model wordt er van uitgegaan dat sociale ontwikkelprocessen niet lineair en gradueel verlopen, maar sprongsgewijs. Sociale systemen zouden langere periodes van evenwicht kennen, die worden onderbroken door kortere periodes waarin er zich plotselinge radicale veranderingen voordoen. Deze theoretische invalshoek maakt duidelijk dat verandering niet geleidelijk verloopt en ook is er niet alleen sprake van vooruitgang. De ontwikkelingen en veranderingen vinden plaats in grotere of kleinere sprongen, waarbij (tijdelijke) achteruitgang niet kan worden uitgesloten. Ook Homan (2013) (figuur 10.4, p. 429) omschrijft het ontstaan van een nieuwe beweging in een organisatie als een soort coproductie van talloze factoren, waarbij de beweging niet altijd ‘positief’ hoeft te zijn of tot vooruitgang hoeft te leiden. Op den duur kunnen alle grote en kleine acties, bewegingen en verstoringen tezamen kennelijk toch zo groot worden dat er relatief gemakkelijk naar een ander ‘regiem’ bewogen kan worden: een dynamiek die zich dan ook relatief snel kan voltrekken omdat er onder de waterlijn al veel dingen in beweging waren (Homan, 2013).

Wat bij deelvraag 1 geconcludeerd kan worden 1. Complexe beleidsimplementatietrajecten kunnen kenmerken vertonen van ontvangersperspectief,

ongeplande organisatieverandering. Vanuit de eigen rol en positie trachten de stakeholders er het beste van te maken.

2. De veranderingen die samengaan met complexe beleidsimplementatietrajecten zijn niet perse lineair, maar kennen verschillende dynamieken, varierend van periodes van langdurige stabiliteit tot korte periodes van intense en snelle veranderingen.

3. Stakeholders geven betekenis aan deze dynamieken door

2. Welke factoren spelen een rol bij betekenisgeving? De thematieken die bij deze vraag aan de orde zijn, betreffen de dynamieken die leiden tot het ontstaan, veranderen en ‘stollen’ van betekenisgeving. Op dit terrein zijn meerdere benaderingen te onderkennen. Zo heeft Weick (1999) het over sensemaking, hetgeen het resultaat is van interactieprocessen waarin betekenissen zich ontwikkelen. Brown, Stacey en Nandhakumar (2008) benadrukken de rol van verhalen (stories) in de betekenisgevende interacties. De Moor, (2005) legt betekenisgeving uit vanuit de gemeenschappelijke behoefte aan zingeving. Homan (2006) bekijkt organisatieverandering vanuit het perspectief dat het gedrag van mensen in organisaties gebaseerd is op collectieve handelings-‐ en betekenisgevingsprocessen.

Tijdens strategische organisatieveranderingen proberen actoren een vertaling te maken van de (vanuit het ministerie-‐ hier Justitie en Veiligheid) gecommuniceerde strategie. Zij vragen zich continue af wat er gaat gebeuren en waarom (Goia en Chittipeddi, 1991). Hierover praten zij met


13

anderen om zo te proberen betekenis aan de gecommuniceerde strategie te geven (Rouleau, 2005). Ook ’zenders’ van de beoogde beleidsimplementatie communiceren hierover en proberen hun betekenissen te ‘verkopen’ aan de mensen in de organisatie. Ieder individu heeft een mentaal kader ontwikkeld uit eerdere ervaringen, waardoor opvattingen en interpretaties van elkaar kunnen verschillen (Stensaker en Falkenberg, 2007). Sensemaking over een nieuwe strategie vindt op elk moment, op iedere afdeling, met ieder individu en groep plaats. Het heeft te maken met het plaatsen en begrijpen van beoogde verandering door er met elkaar over te interacteren. Steeds ontstaan er in die gesprekken betekenissen; betekenissen die in volgende gesprekken weer ongedaan kunnen worden gemaakt of juist verder kunnen worden bekrachtigd. Al met al is er sprake van een grotere of kleinere verzameling ‘cycles of negotiated social construction’ (Johnson et al. 2007). Hierdoor wordt getracht om om te gaan met onzekerheid en ambiguïteit die gepaard gaat met strategische veranderingen (Stensaker en Falkenberg, 2007).

Leiderschap speelt een belangrijke rol in en bij betekenisvormende dynamieken in organisaties, vooral als die organisaties in een spanningssituatie verkeren (Musteen, Liang en Barker, 2011). Juist doordat leiders (zowel formeel als informeel) actief participeren in tal van gesprekken waarin betekenisgevingen ontstaan, kunnen ze invloed uitoefenen op de richting waarin de betekenisgeving zich ontwikkelt. Leiderschap kan daarom van essentieel belang zijn bij sensemaking, zowel om gezamenlijke wilsvorming te bewerkstelligen, onzekerheid te verminderen en te wennen aan de veranderende situatie. Samen met formele en informe leidinggevenden proberen actoren tot gezamenlijke betekenisgevingen te komen; betekenisgevingen die van grote invloed kunnen zijn op de keuzes die men maakt; de manier waarop men op strategische veranderingen reageert, etc. (De Heer, 2009). Boin en t’ Hart (2003) geven aan dat er vaak naar dit soort personen (veelal mensen in leidinggevende posities) wordt opgekeken.

In dit onderzoek wordt gepoogd om dieper inzicht te krijgen in de dynamieken die bij twee grote overheidsinstelling (justitie en politie) in tijden van ‘druk’ aan de orde zijn. Eveneens wordt er gepoogd om de manieren waarop er met crises wordt omgegaan inzichtelijk te krijgen, zowel met betrekking tot het maken van politieke (financiële) keuzes en het ‘implementeren’ van die keuzes in de uitvoerende organisaties. De gemeenschappelijke noemer van de hier boven kort besproken auteurs is dat dit soort beleidsimplementatiedynamieken het best bestudeerd kunnen worden vanuit de optiek van betekenisgeving (sensemaking). De wetenschappelijke stroming die aan dit denken ten grondslag ligt is sociaal-‐constructionisme (zie bijvoorbeeld Berger en Luckmann, 2002).

In het sociale constructionisme geldt als uitgangspunt dat actoren de realiteit construeren door al interacterend met elkaar te komen tot betekenisgevingen aan de fenomenen om hen heen. Dit betekent dat elk individu een andere perceptie kan hebben van de werkelijkheid, afhankelijk van met wie hij of zij daarover praat (Berger en Luckmann, 2002). Ook in het ‘continuous change-‐perspectief van Weick en Quinn (1999) staat het sociaal constructionisme centraal. Deze auteurs gaan er van uit dat de waarnemingen van de werkelijkheid zijn gekleurd door onze ‘eigen’ in concrete sociale contexten sociaal tot stand gekomen beelden, ervaringen, relaties enz.

Volgens Hoebeke (in Boonstra 2004) zijn organisaties te beschouwen als los verbonden netwerkjes van groepen die allen ‘feiten’ creëren, hand in hand gaande met tal van verschillende lokale interpretaties, realiteiten en perspectieven. Ook Hosking (in Boonstra 2004) geeft aan dat organisaties gezien moeten worden vanuit de relaties tussen individuen en de betekenisgevingen die er al interacterend ‘tussen’ die individuen ontstaan. Deze inzichten impliceren dus dat de gesprekken


14

die mensen met anderen voeren om betekenissen te ontwikkelen niet ‘random’ zijn. Men voert niet zo maar met iedereen gesprekken over wat er om hen heen aan de hand is. Eerder ontstaan er kleine of grotere ‘verklonteringen’ in de informele netwerken in (en om) organisaties, waar ’binnen’ men met enkele vertrouwde anderen regelmatig van gedachten wisselt over wat er allemaal aan de hand is.

Wat van deelvraag 2 geconcludeerd kan worden is dat het ‘continuous-‐change-‐perspectief’ op organisatieverandering en –ontwikkeling vooral bestudeerd wordt door naar betekenisgeving (sensemaking) en betekenisgevende dynamieken te kijken. Deze dynamieken leiden tot het ontstaan, veranderen en ‘stollen’ van betekenisgeving. Leiderschap kan hierbij een belangrijke rol spelen. Het sociaal constructionisme biedt voor betekenisgeving een theoretische ‘onderlegger’. Ook speelt het ontstaan van kleine of grotere ‘verklonteringen’ in de informele netwerken in (en om) organisaties een factor bij betekenisgeving, waar ’binnen’ men met enkele vertrouwde anderen regelmatig van gedachten wisselt over wat er allemaal aan de hand is.

3. Welke rol spelen de verschillende betrokkenen in de formele en informele organisatie bij de ontwikkeling van betekenisgeving? Een kernkarakteristiek van complexe beleidsimplementatietrajecten betreft de grote en diverse groep ‘stakeholders’ (belanghebbenden) en het gegeven dat het belang en de rol van die stakeholders gedurende het implementatietraject regelmatig kunnen veranderen. Er van uitgaande dat betekenisgevende dynamieken de centraal te bestuderen fenomenen zijn, is het dus van belang om de betekenisgevende dynamieken van en tussen de (wisselende) stakeholders te bestuderen. Waarbij er van uit wordt gegaan dat elk van die stakeholders unieke betekenissen geven aan datgene wat er zich tijdens het beleidsimplementatietraject voordoet. Binnen de veranderkundige literatuur zijn diverse concepten en modellen voorhanden die ingaan op de mogelijke rollen die individuen of groepen kunnen spelen bij het informeel op gang komen van grotere bewegingen (lees: veranderingen van betekeniswolken).

Een van de centrale conclusies van het artikel van Weick en Quinn (1999) is dat het van groot belang is om niet alleen aandacht te besteden aan de formele posities in en van organisaties en organisatieverandering, maar juist ook aan de informele, zelforganiserende kanten ervan. Het concept ‘informele organisatie’ is een concept dat al lang binnen de organisatiekunde wordt gehanteerd. Zie bijvoorbeeld de definitie van Litterer (1963, p.10 ): “(..) the informal organization is conceived of as being the aspects of organization that are not formally planned but that more or less spontaniously evolve from the needs of people” In feite kunnen de informele (interactie-‐)activiteiten en de daaruit emergerende patronen worden gekarakteriseerd als de cultuur (of de veelheid aan lokale culturen of stakeholderculturen) van een organisatie: activiteiten die de eigenheid van de organisatie (de stakeholders) meer karakteriseren dan welke stapeling van formele activiteiten dan ook. In veel publicaties over veranderingstrajecten blijven juist deze informele activiteiten relatief onderbelicht, met als gevolg dat veranderingstrajecten meer het karakter van een kansspel krijgen dan van interventiekunde (French en Bell, 1984). Tegelijkertijd zijn er ook publicaties voorhanden waar juist wel aandacht wordt besteed aan het samenspel van de formele en informele dynamieken. Zo beschouwt Homan (2006) een verandering bijvoorbeeld vooral als een verandering van de vigerende betekeniswolken, hetgeen hij ook beschouwt als een belangrijke ‘voorwaarde’ om de beleidsimplementatie werkelijk te laten ‘landen’ en echt effect te laten hebben.


15

Een heel andere invalshoek wordt gesuggereerd door Rogers (1995, 2003). Hij beschouwt veranderprocessen vanuit de optiek van het zich verspreiden van innovaties. Binnen zijn diffusion of innovations-‐model legt hij de nadruk op ‘het sociale systeem’, waarbij hij ingaat op vier verschillende aspecten daarvan: de inhoud van de innovatie, de communicatie over die innovatie, de tijd en de structuur van het sociale systeem.

Voor deze deelvraag van dit onderzoek lijkt vooral het laatste basiselement relevant, namelijk de structuur van het sociale systeem. Volgens Rogers (1995) wordt het sociale systeem gedefinieerd als een set van onderling gerelateerde mensen die samenwerken om een probleem op te lossen zodat zij een gezamenlijk doel kunnen bereiken. De leden van een sociaal systeem zijn niet alleen eenheden, maar dit kunnen ook individuen, informele groepen, organisaties, stakeholders of subsystemen van stakeholders zijn. Ergens binnen een sociaal systeem ontstaat een idee voor een innovatie. ‘Verandering’ betekent dan dat dat nieuwe idee zich breed in het sociale netwerk verspreidt; er is dan sprake van diffusie. De structuur van een sociaal systeem beïnvloedt op haar beurt de diffusiedynamiek, waarbij die structuur de verspreiding van een innovatie kan vertragen of versnellen. Wanneer er bijvoorbeeld sprake is van een homogeen sociaal systeem is er sprake van een grote groep gelijkdenkende mensen. Dit maakt dat deze mensen minder open zullen staan voor innovaties die inhoudelijk afwijken van de dominante gewoontes of denkbeelden in die groep. Hierbinnen is het voor ‘change agents’ (vernieuwers, mensen met nieuwe of andere inzichten) erg moeilijk om deze groep een innovatie te laten adopteren. Rogers (2005, p.262) onderscheidt vijf soorten ‘change agents’ (vijf adoptiecategorien) van innovatie. Dit zijn Innovators, Early adopters, Early Majority, Late Majority en Laggards, waarbij hij er dus van uit gaat dat verschillende soorten change agents op verschillende tijdstippen gedurende een innovatietraject een rol spelen.

Uit ander onderzoek blijkt dat verandering (lees brede diffusie in een groep mensen of organisaties) wordt veroorzaakt door meerdere mensen; elk met verschillende rollen. Gladwell (2000) heeft het in dit verband bijvoorbeeld over verbinders, verkopers en kenners. Weick en Quinn (1999) gaan in dit verband in op de rol van informele leiders, die in lokale interacties kunnen bijdragen aan veranderingen van ‘betekeniswolken’ (collectieve betekenisgevingen, zie Homan, 2006). Daarbij kunnen informele leiders de betekeniswolken zodanig beïnvloeden dat de doelen van de formele leiders niet meer gerealiseerd kunnen worden. Hiertegenover staat de ‘responsiviteit’ van de formele leiders: in hoeverre staan zij open voor de informele plannen, experimenten etc. van de medewerkers? En in hoeverre is de formele manager bereid zijn/haar plannen aan te passen, te veranderen etc. als de ideeën van de medewerkers gewoon veel beter, realistischer zijn? Bij het zich ontwikkelen van spontane veranderingen spelen informele leiders mogelijk een belangrijke rol (Weick en Quinn, 1999). Dit kan als versterker zijn of soms ook als demper van de formeel gewenste veranderingen.

Op basis van deze literatuurbespreking van deelvraag 3 is te constateren dat er in de literatuur over verandering en betekenisgevende dynamieken relevante concepten en inzichten te vinden zijn over de sociale netwerkdynamiek van betekenisprocessen. Dit perspectief houdt in dat vernieuwing en verandering (hier dus beleidsimplementatie) onderzocht kan worden als een sociaal diffusieproces. Daarbij ‘begint’ de beleidsverandering ergens klein en lokaal. Het implementeren daarvan behelst dan vervolgens een diffusieproces, waarin verschillende personen of partijen verschillende rollen kunnen vervullen, en waarbij de structuur van de informele netwerken van invloed is op de ‘effectiviteit’ van het diffusieproces. De vijf verschillende change-‐agents die Rogers onderscheidt


16

spelen op verschillende momenten in het innovatietraject een rol. De informeel leiders kunnen bijdragen aan veranderingen van betekeniswolken.

4. Hoe verlopen besmettingsprocessen waarbij stakeholders elkaar beïnvloeden bij het overnemen en ontwikkelen van betekenisgeving? Bij de literatuurbespreking van subvraag ad 3 kwam naar voren dat veranderingsprocessen (hier dus beleidsimplementatieprocessen) bestudeerd kunnen worden als zijnde diffusieprocessen. In dat type processen spelen tal van actoren op verschillende momenten verschillende rollen. Een ander beeld voor deze dynamiek is de metafoor van ‘sociale besmetting’ (Rogers (1995, 2003), waarbij mensen met nieuwe ideeën met anderen interacteren en die anderen proberen te overtuigen van het nut en het belang van hun vernieuwende ideeën. Het diffusieproces wordt hierbij begrepen als een besmettingsproces, waarbij de vernieuwers de anderen ‘aansteken’ en ‘besmetten’ met hun ideeën. In de literatuur zijn nog maar relatief weinig publicaties (zie Homan, 2013) waarin de betekenisgevende kant van diffusieprocessen vanuit een ‘virale bril’ (verspreiding van de verandering) wordt bestudeerd. Er is wel inhoudelijke kennis te vinden over de epidemiologische visie ofwel organisatieverandering waarin ‘mentale besmettingsprocessen’ worden beschreven (Homan, 2013). Hierbij zijn het de mensen die ‘besmet’ zijn met het ‘verandervirus’ diegenen die anderen besmetten en er zodoende voor zorgdragen dat het virus in een groot deel van de organisatie wordt verspreid (verspreidingsproces). Homan (2006) beschouwt het ontstaan en zich ontwikkelen van collectieve betekeniswolken als een besmettingsproces. Daarbij gaat het zich ontwikkelen van een (nieuwe) betekeniswolk hand in hand met het steeds verder met elkaar verstrengeld raken van tal van lokale coalities. Hieraan ten grondslag liggen tal van lokale interactieprocessen, waarbij de vernieuwers proberen anderen aan zich te binden (coalities te vormen, Homan, 2013). Hij gebruikt hierbij het begrip ‘mobiliserende structuren’: lukt het de vernieuwers en veranderaars om voldoende mensen aan hun zijde te krijgen, voldoende steun en bondgenoten te vinden? Welke veranderingen ondergaan de relatienetwerken tijdens de ontwikkeling van een collectieve beweging?

In zijn ‘innovation decision process’ stelt Rogers (1995 (p.262), 2003) dat de mate waarin een verandering verspreid wordt, afhangt van zeven factoren: 1. Geloofwaardigheid 2. Zichtbaarheid 3. Relevantie 4. Relatief voordeel 5. Eenvoud 6. Passend 7. Testen. Zolang de verandering (innovatie, bijvoorbeeld een nieuw product of een nieuwe werkwijze) niet te testen is zonder dat de toekomstige gebruiker zich er direct aan hoeft te verbinden, zal de verspreiding niet beter verlopen, aldus Rogers.

Dat besmettingsprocessen niet altijd een ‘gelopen race’ zijn, mag duidelijk zijn. In dit verband noemt de communicatiespecialist Rosswurm ( 2013) de processen en dynamieken van weerstand bij de ‘ontvangers’ van veranderingen (degene die dus besmet zouden moeten worden) de ‘ik voor wij en dan ons’-‐dynamiek’. Mensen geven in eerste instantie vanuit hun eigen belang betekenis aan datgene dat ze meemaken. Shapiro (2004) stelt dat er bij dit soort besmettingsprocessen op een gegeven moment een soort kantelpunt (tipping point) ontstaat, waarbij de weerstanden tegen de veranderingen opeens ‘overwonnen’ worden door allerlei processen en personen die vóór de verandering pleiten. Hij verklaart dit door vier verschillende houdingen ten opzichte van veranderingen te onderkennen, deze leggen een link met het sociale interactieproces van Homan (2006), welke het ‘ideeensex’ noemde. Men wordt beïnvloed door het contact met andere mensen binnen het sociale netwerk en gaat op basis hiervan nadenken over een standpunt. Binnen Havank zag men dat het kantelpunt na de opleidingen kwam.


17

Wat van deelvraag 4 geconcludeerd kan worden is dat er zich bij dit soort besmettings-‐ en diffusieprocessen kennelijk verschillende dynamieken kunnen ontwikkelen. Enerzijds een begindynamiek waarin de vernieuwing nog relatief ‘onderaards’ is, nog ‘bewezen’ moet worden, nog maar weinig aanhangers heeft en er sprake is van veel mensen (partijen, stakeholders etc.) die ‘tegen’ zijn. Voorbij het tipping point is de dynamiek het tegenovergestelde. Dan gaan de veranderingen juist snel en verspreidt de vernieuwing zich (relatief) snel door een groot deel van de populatie.

Concluderend over de ‘continue’-‐veranderliteratuur is te zeggen dat diverse concepten en modellen van negen auteurs, weergegeven in figuur 2.2, direct bruikbaar zijn omdat ze aansluiten bij de vier onderzoeksdeelvragen.

Figuur 2.2 Beantwoordende auteurs binnen het ‘continue’ veranderperspectief

De inhoudelijke uitwerking van deze voor dit onderzoek relevante concepten / modellen van deze auteurs is te zien in paragraaf 2.4. We zullen nu eerst de bestuurskundige literatuur van dichtbij gaan bekijken.

2.3 Bestuurskundige literatuur Bestuur en besturing zijn in de bestuurskunde belangrijke onderwerpen. Om beleid te ontwikkelen en te realiseren heeft het bestuur een organisatie nodig, De bestuurskunde richt zich ook op die organisatie, op het leiden daarvan en op het personeel dat zich daarin bevindt: de ambtenaren. Het politieke systeem is het geheel van gedragingen, opvattingen en posities in de maatschappij voor zover die tot doel hebben overheidsbeleid te beïnvloeden (Wikipedia). Deze thesis gaat over complexe veranderingen in overheidsorganisaties (interdepartementaal), de besluitvomings-‐problemen die zich daarbij voordoen en de wijze waarop veranderingen tot stand komen. We noemden dit eerder al beleidsimplementatie. Uit de relevante literatuur (zie figuur 2.3, Plug et al., 2004 en De Heer, 2009) over beleidsimplementatieprocessen valt op te maken dat vanaf het initiëren tot aan het realiseren van radicale veranderingen drie partijen op drie verschillende beleidsimplementatieniveau’s met elkaar moeten samenwerken: politici, ministeries en uitvoeringsorganisaties (zie in paragraaf 1.1 figuur 1.1, Het politieke-‐ en duw en trekproces). Hierbij zijn de verantwoordelijkheden globaal gezegd als volgt verdeeld:

1. Politici prioriteren (politici stellen de politieke agenda vast en prioriteren hiermee het werkpakket van de ministeries).

2. Ministeries scheppen kaders en faciliteiten (werken de politieke agenda nader uit in beleid en wetgeving en scheppen hiermee de kaders voor de uitvoeringsorganisaties).

3. Uitvoeringsorganisaties realiseren (uitvoeringsorganisaties verzorgen de dienstverlening aan de maatschappij binnen het geformuleerd beleid en wetgeving).

Dit onderzoek richt zich op de overgang van niveau 2 naar 3 en de uitwerking door 3.


18

Binnen de ‘bestuurskundige’ literatuur (zie figuur 2.3) zijn (populair uitgedrukt) de volgende twee invalshoeken voor het bestuderen van complexe beleidsimplementatieprocessen te onderscheiden, enerzijds de ‘formele’ (beleidsimplementatieniveau 1 en 2 waarbij er in wordt gegaan op onderhandelingsprocessen, collectieve besluitvormingen en het machtsspel aldaar) en anderzijds de ‘werkelijke’ (beleidsimplementatie-‐niveau 3), waarbij het accent ligt op het bestuderen van samenwerkings-‐ en betekenisgevende processen (Plug et al, 2004, Van Schendelen, 1990 en Allison and Harpeling, 1972). In de bestuurskundige literatuur gaan veel publicaties over de formele kant van beleidsontwikkeling (Majone en WIldavsky, 1978), welke procedures en stappen daarin gelden (hoe het geïmplementeerd moet worden etc.) Ondanks dat er veel publicaties zijn waar wordt ingegaan op hoe het formeel zou moeten zijn er maar relatief weinig publicaties te vinden over hoe complexe beleidsimplementatietrajecten bij de overheid dan daadwerkelijk gaan. Een voorbeeld zijn de auteurs Buijs J.,Edelenbos J. en Slob. A, 2005 die daar wel over geschreven hebben, stellen dat uit de literatuur blijkt dat het juist deze interactie is tussen de verschillende niveaus die noodzakelijk is voor het creëren van veranderingen in het hedendaags openbaar bestuur. Ook is gebleken dat weerstanden tegen verandering niet eenvoudig in te delen en/of op te lossen zijn.

Binnen deze ‘werkelijke’ kant van verandertrajecten zijn de volgende drie bestuurskundige thematieken binnen de literatuur bekend: begrotingstekorten, strijd tussen uitvoeringsorganisatie en politieke opdrachtgevers en onderhandelingsprocessen. In figuur 2.3, hieronder, zijn enkele representatieve auteurs aan het beleidsimplementatieniveau en de onderzoeksvraag gekoppeld. De uitwerking van de literatuur wordt daarna per niveau vermeld.

Figuur 2.3 Gebruikte auteurs binnen de bestuurskundige literatuur

1. Politici prioriteren De publicatie van Prommer (2011, p. 42) is een goede representatie van de manier waarop er binnen de bestuurskunde tegen beleidsimplementatietrajecten binnen de overheid wordt aangekeken. Prommer stelt bijvoorbeeld dat er sprake is van een financiële druk op de beleidsvorming en implementatie vanwege de sterke nadruk op krimpende begrotingen. Met de publieke taken die de overheid heeft zijn hoge uitgaven gemoeid. In de periode 1999-‐2011 werd tussen de 45% en 50% van het nationaal inkomen door de overheid besteed aan het uitvoeren van publieke taken (figuur 2.16 Verloop van overheidsuitgaven 1999-‐2011, p. 42 van publicatie Prommer). De sterke stijging van de overheidsuitgaven in 2009 heeft te maken met de sterke daling van het nationaal inkomen als gevolg van de economische crisis (noemereffect, ook wel bruto binnenlands product). De overheidsuitgaven zijn na de crisis blijven stijgen terwijl de economie in 2009 kromp en zich maar langzaam heeft hersteld. Dit leidde tot begrotingstekorten bij de overheid. Een en ander leidt er toe dat veel beleidsvormingstrajecten bij aanvang het karakter hebben van machtspolitieke processen, waarbij de betrokken partijen met elkaar onderhandelen over de verdeling van een steeds kleiner wordende


19

taart. Ook de Heer (2009) benadrukt dat het maken van strategische keuzes binnen de overheid vaak samen gaat met onderhandelingsprocessen, waarbij macht, politiek en lokale (lees per stakeholder) culturen met elkaar verstrengeld raken. Gegeven de beperkte financiële ruimte zullen er in dit verband met name discussies worden gevoerd over de capaciteit die beschikbaar is voor het implementeren van het nieuwe beleid.

2. Ministeries scheppen kaders en faciliteiten Overheidsbeleid moet aansluiten bij politieke en maatschappelijke belangen. Volgens Bovens, et al. (2001, p. 268) heeft dit in Nederland geleid tot een consensusdemocratie met een lange traditie van schikken en plooien. Dat wil zeggen dat overeenstemming op collectieve besluitvorming altijd plaatsvindt door samenwerken, onderhandelen en adviseren. Het sluiten van compromissen is hierbij belangrijk om draagvlak en stabiliteit te creëren. Daarnaast moet er overheidsbeleid worden ontworpen dat aansluit bij politiek en maatschappelijke belangen. Het sturen van de overheid kan in dit verband worden gedefinieerd als egalitair (Smullen, 2007). Egalitair wil zeggen dat sturing en controle wordt opgebouwd door collegialiteit, co-‐productie en wederzijds goedvinden. Overheidsorganisaties (en in het kader van dit onderzoek dus vooral de ministeries) die mentaal en cultureel ver van elkaar afstaan zullen door de heersende overlegcultuur toch proberen samen te werken, indien zij elkaars prestaties nodig hebben om beleid te realiseren (ibidem).

Uit diverse studies blijkt dat de vraag of beleidsvoorstellen worden omgezet in concreet handelen in de praktijk veelal van toevallige omstandigheden afhangt: In plaats van een rationele stapsgewijze aanpak van beleidsproblemen stellen auteurs als Cohen, March en Olsen (1972, 1976) en Kingdon (1984) het beleidsproces in dit verband voor als een chaotisch proces waarin beslissingen meestal weinig rationeel en tamelijk toevallig tot stand komen. In het zogeheten garbage can-‐model van Cohen, March en Olsen (1972, 1976) is een besluit de uitkomst van een toevallige samenloop van op zichzelf relatief los van elkaar opererende stromen. Die stromen bestaan uit problemen, oplossingen, deelnemers en keuzemogelijkheden. Wat deze visie op beleidsimplementatie dus impliceert is dat de processen die leiden tot de uiteindelijke beslissingen in feite tamelijk los lijken te staan van de intenties van de individuele deelnemers en stakeholders.

De Amerikaanse politicoloog Kingdon (1984) heeft in zijn boek Agendas, alternative and public policies het garbage can model geamendeerd en verder toegesneden op de politieke beleidsbesluitvorming en ontwikkeling. Hij heeft eind jaren zeventig uitgebreid empirisch onderzoek verricht naar de agenda-‐ en beleidsvorming op het terreinen van de gezondheidszorg en transport. Kingdon vroeg zich in zijn studie af hoe issues politieke aandacht krijgen en op de governmental agenda komen. Op basis van zijn onderzoek komt Kingdon tot een stromenmodel waarin hij drie verschillende processtromen onderscheidt. Het herkennen en erkennen van problemen (problemenstroom), de formulering van beleidsalternatieven (beleids-‐alternatievenstroom) en politieke ontwikkelingen (politiek-‐bestuurlijke stroom). De processen die leiden tot de uiteindelijke beslissingen staan tamelijk los van de intenties van de deelnemers. Het model postuleert dat als de drie stromingen elkaar kruisen er op een bepaald moment en in bepaalde context een ‘policy window’ ontstaat waardoor een bepaald onderwerp in beleid kan worden omgezet. Dit betekent dat het met elkaar verbonden raken van die drie stromingen een sleutelmoment is voor beleids-‐verandering. Een dergelijk window doet zich voor als het politieke klimaat rijp is voor een bepaald beleidsvoorstel. Als dit niet het geval is, blijven de verschillende stromingen alle kanten op gaan.


20

Wat uit deze publicaties duidelijk naar voren komt is dat beleidsontwikkelings-‐ en implementatieprocessen zeker geen planmatige processen zijn, die vanuit één centraal punt beheerst en aangestuurd worden. Ook valt op dat de uiteindelijke uitkomsten van dit soort complexe dynamieken niet of nauwelijks meer terug te herleiden zijn tot de oorspronkelijke belangen en intenties van de betrokken stakeholders.

3. Uitvoeringsorganisaties realiseren Uitvoeringsorganisaties verzorgen de dienstverlening aan de maatschappij binnen het geformuleerde beleid en de wetgeving. Beleid wordt echter zonder eigen inbreng van de uitvoeringsorganisatie niet gebruikt. Het duw-‐ en trekproces binnen dit derde beleidsimplementatieniveau bestaat zodoende uit samenwerking, betekenisgeving en onderhandelingsprocessen. Uit de bestuurskundige publicaties over de zogenoemde ‘scheiding tussen beleid en uitvoering’ komt naar voren dat de verbinding en relatie tussen beleid en uitvoeringsorganisatie tegenwoordig uit meerdere typen relatiepatronen kan bestaan (Plug et al., 2004). Het gaat daarbij om een beleidsmatige relatie, een beheersmatige relatie, eigenaarrelatie en een toezichtrelatie. Door te bepalen welke soorten relaties ministerie en uitvoeringsorganisaties hebben wordt duidelijk op welke wijze partijen zich ten opzichte van elkaar positioneren. Door verschillende combinaties van deze relatietypes ontstaan nieuwe vormen van verantwoording en mogelijkheden voor samenwerking. Van Schendelen (1990) schrijft, in het kader van invloed en macht bij het interdepartementale besluitvormingsproces, over het machtsspel en de conflicten die zich bij het nemen van een besluit voor kunnen doen. Betekenisgeving is hierbinnen een belangrijk onderdeel. Allison en Harpelin (1972) spreken over een policy and decision game en invloedsmiddelen die bestaan binnen een besluitvormingsproces binnen de overheid.

2.3.1 Conclusie ten aanzien van beschikbare bestuurskundige literatuur Met betrekking tot complexe beleidsimplementatietrajecten komen in de bestuurskundige literatuur de volgende thema’s aan de orde:

• Financiële druk op beleidsvorming en implementatie door de sterke druk van krimpende begrotingen (1).

• Onderhandelingsprocessen tussen partijen hebben dikwijls tot gevolg dat er geen rekening wordt gehouden met beschikbare capaciteit en problemen die de uitvoering bemoeilijken (1).

• Overheidsbeleid moet aansluiten bij politieke en maatschappelijke belangen (zorg en veiligheid)(2). • Of voorstellen in beleid worden omgezet hangt veelal van toevallige omstandigheden af (2). • Scheiding tussen beleid en uitvoering leidt dikwijls tot spanning tussen het ministerie en de

uitvoeringsorganisaties (3). • Machtsspel en conflicten spelen dikwijls een belangrijke rol bij de besluitvorming over beleid (3).

Als we dan de eerder genoemde begrippen van het ‘continue’ veranderperspectief (sociale en politieke dynamieken en stroomversnellingen in het veranderproces) daar ‘langs’ leggen, dan zien we dat onderhandelingsprocessen, collectieve besluitvorming en het machtsspel tussen de betrokken partijen weliswaar de nodige aandacht krijgen in de bestuurskundige literatuur, maar er weinig onderzoek gedaan is naar het precieze verloop en de concrete dynamiek van de interactieprocessen (tussen de diverse coalities en organisaties) in concrete beleidsimplementatieprocessen.

De besproken bestuurskunde publicaties blijven ‘hangen’ op algemene theoretische kaders en beschouwingen, terwijl het juist het verloop van de concrete dagelijkse interactiedynamieken is, dat bepalend is voor het feitelijke verloop van complexe beleidsimplementatietrajecten. Het bestuderen


21

van het verloop en de dynamieken van dergelijke interacties kan dus een toevoeging zijn aan de bestaande bestuurskundige literatuur. Juist over het thema van de concrete dynamieken van de interactieprocessen die in de context van complexe beleidsimplementaties aan de orde zijn, wordt de laatste jaren veel onderzoek gedaan binnen de veranderkunde (Homan, 2013 en figuur 2.2) en Daarom is dit onderzoek, gebaseerd op het hierboven reeds benoemde continue veranderperspectief, een belangrijke bron van nieuwe inzichten. Dit geconstateerd hebbende volgt nu de volgende stap in deze literatuurbespreking. Het geselecteerde perspectief (‘continuous change’) wordt in het hierna volgende verder uitgewerkt, waarbij er inhoudelijk een aantal concepten en modellen besproken gaat worden.

2.4 Het continuous change perspectief binnen de veranderkundige literatuur Diverse publicaties binnen het ‘continuous-‐change’ veranderperspectief bieden concepten en modellen aan met behulp waarvan het verloop en de dynamieken van de concrete interactie, die gepaard gaat met complexe beleidsimplementatieprojecten, kunnen worden geduid en bestudeerd. Dit betreft onderzoek met betrekking tot de vier onderzoeksdeelvragen. Om antwoord te kunnen geven op deze vier onderzoeksdeelvragen zullen deze in de volgende paragraaf gekoppeld worden aan de hierboven aangegeven modellen en concepten van de negen auteurs (paragraaf 2.2, figuur 2.2) die daarop antwoorden geven en daarna nader worden uitgewerkt.

2.4.1 Belangrijkste auteurs binnen het ‘continue’-‐veranderperspectief

1. Hoe verlopen sociale dynamieken binnen een complex beleidsimplementatietraject? Weick en Quinn, 1999 zagen we eerder uitgelegd in paragraaf 2.2. Homan (2006, p. 390) benadrukt het belang van kennis over sociale en politieke dynamieken bij organisatie-‐verandering en schrijft over het ontstaan van sociale bewegingen/ revoluties (2013) als mogelijke bron van verklarende inzichten over de dynamieken die bij complexe implementatietrajecten aan de orde zijn. Hierbij worden de processen en dynamieken van demonstraties, opstootjes en massabewegingen bestudeerd, waarbij verandering wordt beschouwd als het op gang komen van een social movement, die de bestaande status quo in beweging brengt.

Het uitgangspunt hierbij is dat deze veranderings-‐ of vernieuwingsprocessen niet de bestaande sociale structuren en conventies weerspiegelen, noch daaruit voortkomen. Ze komen op een spontane manier op. Juist de afwezigheid van duidelijke structuren, normen en visies vormt de energie voor het op gang komen van collectieve ontwikkelingen en nieuwe collectieve patronen. In relatie tot complexe beleidsimplementatietrajecten zou het inhoudelijke beleidsvormingsproces beschouwd kunnen worden als een eerste startpunt van een ‘revolutie’. Daarbij is het de bedoeling dat de mensen van wie die eerste inhoudelijke ideeën afkomstig zijn in feite een ‘sociale beweging’ op gang moeten proberen te brengen, waarbij ze steeds meer anderen (uiteindelijk dus ook de mensen die bij de uitvoeringsorganisaties werken) weten te ‘bewegen’ om hun ideeën te accepteren. Homan (2013,p. 401) noemt drie thema’s die binnen de theorievorming over sociale movements regelmatig aan de orde zijn:

1. Mobiliserende structuren: het ontstaan van een nieuwe sociale beweging gaat hand in hand met een zich steeds verder ontwikkelend en uitdijend samenwerkingsnetwerk van diegenen die verandering belangrijk vinden. De aandacht gaat hierbij uit naar de veranderingen die de relatienetwerken ondergaan tijdens de


22

ontwikkeling van een collectieve beweging (zie ook ‘concept 4 besmettingsproces’ hieronder in paragraaf 2.4.1.)

2. Framing-‐processen: willen de vernieuwers anderen meekrijgen, dan zullen ze met die anderen in gesprek moeten gaan; die anderen moeten overtuigen van het nut van de vernieuwing etc. Daarbij zal men enerzijds proberen om het eigen (verander-‐)verhaal zo aantrekkelijk mogelijk neer te zetten (te framen). Tegelijkertijd zal men het verhaal moeten weergeven in termen, concepten, perspectieven die voor de andere (te overtuigen) partij acceptabel en aantrekkelijk zijn. Concreet betekent dit dat het ‘veranderverhaal’ steeds in andere termen wordt doorgegeven en ge-‐reframed.

3. Politieke oppurtuniteitsstructuren: hoe liggen de machtsverhoudingen en hoe is de politieke setting waarbinnen bepaalde beweging op gang gebracht moet worden? Beginnen er in de bestaande machtsverhoudingen barstjes te komen en kunnen de vernieuwers daar op inspelen?

Het perspectief van Homan (2013) over politieke dynamieken maakt dus duidelijk dat werkelijke dynamieken van ontwikkeltrajecten vaak klein beginnen bij een beperkte groep personen; bij een inner circle. En vervolgens haken op den duur steeds meer partijen aan, waardoor het ook steeds ingewikkelder wordt om overzicht te houden en het geheel te sturen.

Wat opvalt is dat dit ‘social movement-‐perspectief’ diverse raakvlakken heeft met enkele van de hierboven besproken bestuurskundige publicaties, Dit maakt het dus tot een interessant perspectief om te gebruiken als conceptueel kader voor het begrijpen van complexe beleidsimplementatietrajecten. Naast raakvlakken nuanceert het social movement-‐perspectief op een aantal punten het bestuurskundige perspectief. De indeling van de drie thematieken die aan de orde zijn bij social movements, leveren aanvullende concepten en inzichten op, die het mogelijk maken om gedetailleerder naar complexe beleidsimplementatieprocessen te kijken.

Sabherwal, R., Hirschheim en R., Goles, T. (2001, p. 1) leggen een link tussen deze politieke processen enerzijds en het punctuated equilibrium model anderzijds (zie ook Baumgartner en Jones, 1993): “In what ways does alignment (richting) evolve over time? The cases suggest that a pattern of alignment may continue over a long period, because either the level of alignment is high or the managers do not recognize the low alignment as a problem. Revolutions, involving changes in most or all dimensions of the strategic IS management profile, interrupt the evolutionary changes. However, organizations hesitate to make such revolutionary changes in strategic IS management profiles. Complete revolutions apparently require a combination of strong triggers.”

Kernpunten die uit de relevante literatuur, die geënt is op het continuous change-‐perspectief, naar voren komen als relevant voor het beantwoorden van deelvraag 1 zijn:

1. Sociale dynamieken komen volgens Homan (2013, p. 409) spontaan op en zetten de bestaande status quo onder druk (social movement). Dit perspectief is relevant om te gebruiken voor het bestuderen van de dynamieken die in een complex beleidsimplementatietraject spelen. Het overtuigen (framen) en spreken van een andere taal (ge-‐reframed) zullen helpen bij het meekrijgen van anderen. Daarnaast vertoont dit social-‐movement-‐perspectief zowel raakvlakken als nuanceringen ten opzichte van het bestuurskundig perspectief.

2. Politieke dynamieken omschrijft Homan als processen waarbij meerdere partijen aanhaken bij een inner circle. Dit perspectief is relevant om te gebruiken voor het bestuderen van het daadwerkelijke verloop van complexe beleidsimplementatietrajecten, omdat het verloop van dergelijke beleidsimplementatietrajecten ook kenmerken lijken te vertonen van dergelijke politieke dynamieken.

3. Binnen het punctuated equillibrium model zien we dat volledige omwentelingen in een veranderproces blijkbaar een combinatie van sterke triggers vereisen. De link met de interne politieke


23

processen is hiermee gelegd.

2. De betekenisgeving Het sociaal constructionisme, zoals eerder in paragraaf 2.2 weergegeven, impliceert dat de betekenisgevende dynamieken die dagelijks bij iedereen in organisaties plaatsvinden geen psychologische maar met name sociale verschijnselen zijn. De begrippen sensegiving en –making Goia en Chittipeddi, (1991) sluiten goed aan op dit perspectief. Ook deze auteurs beschouwen de dagelijkse interactie tussen collega’s als basis voor het ontwikkelen van betekenisgeving. Hieronder wordt op deze begrippen nog nader ingegaan. Ook Homan (2006) gaat uit van de centrale rol van betekenisgeving bij veranderingen binnen organisaties. Hij bekijkt organisatieverandering vanuit het perspectief dat het gedrag van mensen in organisaties gebaseerd is op collectieve handelings-‐ en betekenisgevings-‐processen. Homan (2006) ziet organisaties dan ook als verzamelingen van kleine, spontaan ontstane ‘vertrouwensgroepjes’ (petrischaaltjes en communities). Zie figuur 2.4.

Figuur 2.4 Petrischaaltje, het ‘landingsveld’ van veranderingen, Homan (2006)

Kenmerkend voor de ‘petrischaaltjesdynamiek’ is dat men ‘in’ die schaaltjes in onderlinge interactie tot betekenisgeving aan organisatieverandering komt. Juist deze betekenisgeving, die zich dus in lokale interactieprocessen ontwikkelt, is vanuit het sociaal constructionistische perspectief gezien het hart van het al dan niet ‘landen’ van organisatieveranderingen en dus ook van complexe beleidsimplementaties. Homan noemt dit perspectief de ‘binnenkant van organisatieverandering’, hetgeen volgens hem nauw gerelateerd is aan het ‘continue’ veranderperspectief. Die binnenkant betreft vooral de ‘ontvangerskant’ van verander-‐ en beleids-‐implementatietrajecten en gaat over de manier waarop mensen in hun onderlinge interacties reageren op en betekenisgeven aan formele verandertrajecten. Kenmerkend voor dergelijke processen is dat het zelforganiserende fenomenen zijn (niet dus formeel gepland of gemanaged) die plaatsvinden binnen de informele sociale netwerken in en om organisaties. De ‘buitenkant van organisatieverandering’ behelst dan het perspectief van de ‘zender’: de formele verandertrajecten, beleidsvoornemens, regels etc. waar de ‘ontvangers’ dus wat mee moeten.

In veel gevallen maken mensen onderdeel uit van meerdere petrischaaltjes; ook spreken ze in hun dagelijkse werk (denk aan projecten, overleggen etc.) natuurlijk ook tal van andere mensen in en om de organisatie. Juist in die gesprekken zal men (als dat kan) de betekenissen uiten van het ‘eigen’ schaaltje, in de hoop dat die anderen die betekenissen ook overnemen in hun informele gesprekken. Juist deze continue ‘inter-‐petrischaaltjes-‐interacties’ kunnen er op hun beurt toe leiden dat bepaalde betekenisgevingen zich binnen en buiten de organisatie op bredere schaal verspreiden. Dit kan leiden tot het ontstaan van zogeheten betekeniswolken: een soort informeel sociale samenklonteringen van eenzelfde betekenisgeving van grotere aantallen mensen (zie figuur 2.5). Aan de linker kant van het assenstelsel staan de formele besluitvormings-‐ en veranderprocessen afgebeeld (grofweg dus uitgaande van het episodische veranderperspectief). Rechts staan de informele interactie-‐dynamieken weergegeven, waarbij er zich vanuit lokale gesprekken (rechtsonder) en de interacties


24

tussen petrischaaltjes ‘bredere’ betekenisgevingen kunnen ontwikkelen die ‘leven’ bij grotere aantallen mensen.

Figuur 2.5 Het kruis van Homan (2006)

Bij de ontwikkeling van betekenisgeving zijn, zoals hierboven is aangegeven, de begrippen sensemaking (zingeving) en sensegiving (beïnvloeding) van belang. We vinden deze terug bij Goia en Chittipeddi (1994). Zij geven aan dat in situaties, waarbij verandering van taken, inkrimping of grote structuur-‐veranderingen plaatsvinden sensemaking van medewerkers in de organisatie een sleutelproces is. Het concept sensemaking is vergelijkbaar met het begrip ‘betekenisgeving’ zoals dat hierboven is toegelicht. Tijdens ingrijpende veranderprocessen ontvangen de medewerkers vanuit allerlei bronnen informatie, die vaak voor meerdere uitleg vatbaar is. Juist die ambiguïteit is de trigger voor talloos vele informele gesprekken waarbij men al interacterend probeert tot een betekenisgeving te komen aan datgene dat gaande is. Hoe hoger de verwarring om hen heen is, des te groter de kans op defensieve betekenisgevingen, waarbij men de veranderingen bijvoorbeeld ontkent, ontkracht, anderen de schuld ervan geeft etc. (zie ook Luscher en Lewis, 2008).

Sensegiving verwijst naar het proces waarbij beïnvloeding van de betekenisgeving (sensemaking) plaatsvindt; in de meeste gevallen hebben we het dan over de activiteiten van managers, projectleiders, implementatie-‐begeleiders etc. Waarbij deze personen de betekenisgeving aan de veranderingen en de beleidsimplementaties zo proberen te beïnvloeden dat de verandering en het nieuwe beleid conform de wensen van de ‘zenders’ van de verandering wordt uitgevoerd.

Ook bij complexe beleidsimplementatietrajecten zijn sensemaking en sensegiving vermoedelijk belangrijke aspecten van de dynamieken die zich in dergelijke trajecten voordoen. Kenmerkend voor dergelijke trajecten is – zoals al duidelijk werd uit de bestuurskundige literatuur – het relatief onvoorspelbare karakter en grillige verloop ervan. In veel gevallen lijkt er hierbij sprake te zijn van een dynamiek waarbij allerlei stakeholders anderen proberen te beïnvloeden (sensegiving), terwijl die anderen daar het hunne van denken (sensemaking) en vervolgens vanuit hun eigen betekenisgevingen reageren op de acties van de ‘sensegivers’.

Deze twee concepten -‐ sensemaking en sensegiving – zijn daarom vermoedelijk bruikbare concepten die in deze scriptie gebruikt kunnen worden om de dynamieken van complexe beleidsimplementatie-‐trajecten te kunnen begrijpen.


25

In dit verband is het volgende citaat van Goia en Chittipeddi (1994, 442) illustratief: “Construction and reconstruction by the involved parties as they attempted to develop a meaningful framework for understanding the nature of the intended change. Sensegiving in this respect is attempting to influence sensemaking toward a preferred redefinition of organizational reality”. Tijdens veranderingen proberen actoren een vertaling te maken (sensemaking) van de gecommuniceerde strategie (sensegiving). Zij vragen zich continue af wat er gaat gebeuren en waarom (Goia en Chittipeddi, 1991). De continue processen van betekenisgeving en beïnvloeding die gaande zijn bij de doorvertaling van het beleid naar de uitvoering kunnen volgens deze auteurs worden opgevat als een verzameling wederkerige en samenhangende processen, die niet los van elkaar bestaan, maar op elkaar inwerken. Op een hoger aggregatieniveau kan deze ‘kluwen’ van processen tot verschillende patronen leiden. Waarbij er gedurende het verloop van het implementatietraject van een verandering (lees: beleidsimplementatie-‐traject) verschillende patronen te identificeren zijn. Goia en Chittipeddi (1991) benoemen in dit verband vier verschillende fasen in hun procesmodel van sensemaking en sensegiving (zie figuur 2.6).

Figuur 2.6. De vier fasen van het veranderproces sensemaking en giving, Goia en Chittipeddi (1991)

Juist deze dynamiek en de daarbij te constateren patronen vormt een belangrijke bron van concepten en verschijnselen, die in dit onderzoek inzake de ontwikkeling van beleidsimplementatietrajecten gebruikt kunnen worden als ‘zoeklichtconcepten’.

Ook andere concepten en thematieken lijken relevant om de dynamieken tijdens complexe beleids-‐implementatietrajecten te kunnen bestuderen. Relevant lijkt het bijvoorbeeld om het verschijnsel sensegiving nader te specificeren. Een vraag die in dit verband gesteld kan worden is: wie is de persoon die de sensegiving doet? Bij complexe implementatietrajecten zijn dit vaak belangrijke personen die als representant van hun organisatie optreden. Boin en t’ Hart (2003) geven aan dat er vaak naar dit soort personen (veelal mensen in leidinggevende posities) wordt opgekeken. Men verwacht dat deze beleidsmakers het gevaar en de bedreigingen van buiten af proberen te minimaliseren en de organisatie gaan helpen uit de moeilijke situatie. Boin en t’ Hart (2003) noemen deze verwachtingen de ‘centralization thesis’ en beschrijft dat mensen een hoofdfiguur willen hebben in de maatschappij die alle verantwoordelijkheid op zich neemt in tijden van crisis. Homan (2013) heeft het in dit verband over ‘product champions’: mensen die bereid zijn om politieke risico’s


26

te nemen en (bij wijze van spreken) tot het gaatje willen gaan om de betekenisgeving van de andere organisaties en stakeholders zo beïnvloeden dat deze strookt met de belangen van zichzelf en de eigen achterban. Bij complexe beleidsimplementatietrajecten is er sprake van een hele verzameling van dergelijke ‘leiders’ die bij wijze van spreken per toerbeurt namens hun organisatie (of stakeholder) pogingen tot sensegiving doen. Het kan dus interessant zijn om te bestuderen welke personen namens welke organisatie (of stakeholder) dergelijke rollen vervullen en welke effecten die hebben op de sensemakings van de ontvangers van deze sensegivings.

Vanuit een wat bredere optiek staat de hele dynamiek van sensegiving en sensemaking voor het politieke spel, waarbij partijen (individuen, organisaties, stakeholders) proberen de onderlinge machtsverhoudingen zodanig te beïnvloeden dat de eigen belangen en de belangen van de achterbannen veiliggesteld kunnen worden. Sensemaking gaat in dit verband niet alleen over de inhoud van datgene dat er bij een beleidsimplementatietraject aan de orde is, maar zeker ook over de betekenisgevingen aan de onderlinge machtsverhoudingen van de betrokken partijen (Homan, 2001). In die zin is sensegiving zeker geen apolitiek proces van informatieoverdracht, maar vooral een interactiedynamiek waarbij geprobeerd wordt de betekenissen van anderen zodanig te beïnvloeden dat men de ‘sensegiver’ als machtig, belangrijk, gezaghebbend etc. ervaart.

De tweede onderzoeksvraag richt zich op mogelijke concepten en redeneerwijzen die gebruikt kunnen worden om de betekenisgevende dynamieken die aan de orde zijn om complexe beleidsimplementatietrajecten nader te kunnen analyseren. Uit de bespreking van de literatuur is naar voren gekomen dat het binnenkantperspectief op organisatieverandering hierbij centraal zou kunnen staan. Dit perspectief kan diverse concepten en inzichten bieden die behulpzaam zijn voor het begrijpen van de dynamieken en processen die zich afspelen tijdens het komen tot een betekenis over een verandering.

Noties die in dit verband vooral relevant zijn, zijn het concept petrischaaltjes van Homan, het begrippenpaar sensemaking (zingeving) en sensegiving (sturen) van Goia en Chittipeddi, de rol die formele leiders spelen bij de dynamieken van sensegiving (Boin t’ Hart), waarbij de ‘ontvangers’ van hun boodschappen soms enorm tegen deze mensen kunnen opzien. Als laatste kan het relevant zijn om de sensegeving en sensemaking dynamiek niet alleen te beschouwen als een informatieoverdrachtsdynamiek, maar vooral als een machtsdynamiek, waarin partijen de percepties van elkaars machtsverhoudingen proberen te beïnvloeden.

3. De rol van de verschillende betrokkenen in de formele en informele organisatie Voortbordurend op Homan (2006) zou gesteld kunnen worden dat als we er van uitgaan dat een belangrijke dimensie van het ‘landen’ van complexe beleidsimplementaties is dat de betekenisgevingen over dat beleid in beweging komen, het dan belangrijk kan zijn om te begrijpen hoe betekeniswolken veranderen in de context van de informele dynamieken die gaande zijn.

Stel bijvoorbeeld dat een bepaalde beleidsimplementatie inhoudt dat de mensen in een uitvoerings-‐organisatie hun werk op een andere manier moeten gaan inrichten. En het blijkt dat er in diezelfde uitvoeringsorganisatie sprake is van een dominante betekeniswolk die inhoudt dat men die nieuwe methode niet ziet zitten, niet vindt passen bij het werk dat men doet. In dat geval zal de kans klein zijn dat men daadwerkelijk over zal gaan tot het concreet implementeren van dat beleid. Hooguit zal het kunnen leiden tot schijnimplementatie (doen alsof men anders werkt), uitstelgedrag etc.). Wil de beleidsimplementatie dus ‘landen’ en ècht effect hebben, dan is een verandering van de vigerende betekeniswolken een belangrijke voorwaarde. Gegeven het theoretische uitgangspunt dat


27

betekenisgevingen (en dus betekeniswolken) ontstaan en veranderen in lokale interacties en ‘inter-‐lokale’ interacties (tussen petrischaaltjes) is het relevant om concepten te vinden die de rollen en gedragingen van mensen in dat soort informele dynamieken kunnen duiden.

Wat hierbij belangrijk is om te vermelden is dat het zeker niet alleen de medewerkers in organisaties zijn die allerlei activiteiten en interacties ontplooien die niet formeel gepland of gestructureerd zijn. Ook het werk van managers, leidinggevenden, ambtenaren in stafafdelingen etc. kenmerkt zich door talloze informele dynamieken waarbij men samen met anderen probeert betekenis te geven aan datgene wat men meemaakt en antwoord probeert te vinden op de vraag: ‘hoe nu verder?’.

Uit het onderzoek van Rogers (1995, 2003) blijkt dat er bij het informeel op gang komen van veranderingen door diverse personen diverse soorten (informele) rollen kunnen worden vervuld. Deze rollen zijn vastgelegd in Rogers’ ‘diffusion of innovationmodel’.

De uitgangspunten van dit model sluiten goed aan bij het sociaal constructionistische model van betekenisgeving en de dynamieken van de onderlinge contacten en beïnvloedingsrelaties tussen petrischaaltjes. Ook Rogers gaat er namelijk van uit dat een nieuw idee (een veranderplan, een beleidsvoorstel etc.) altijd ergens bij een specifieke groep (of een specifieke persoon/individu) ontstaat. Wil dat idee of dat plan vervolgens daadwerkelijk uitgevoerd gaan worden, dan dient er een diffusieproces (een verspreidingsproces) op gang te komen, waarbij dus steeds meer individuen en partijen in contact komen met dat nieuwe idee en er vervolgens in hun lokale interacties de betekenis aan gaan geven dat het een goed, bruikbaar, nuttig etc. idee is.

Volgens Rogers zijn er bij diffusieprocessen vier basiselementen te onderscheiden, namelijk de innovatie (lees hier: de inhoud van het nieuwe beleid wat geïmplementeerd moet worden), de communicatie (sensegiving), de tijd (het verloop van de dynamieken door-‐de-‐tijd-‐heen) en het sociale systeem. In deze scriptie ligt de nadruk op het laatste basiselement, namelijk het sociale systeem. Diffusie (verspreiding van adoptie) vindt altijd plaats binnen een sociaal systeem. De structuur van een sociale systeem beïnvloedt de diffusie van een innovatie (vertragen of versnellen). Denk bijvoorbeeld aan de rol van opinieleiders en “change agents” verschillende type innovatiebeslissingen en de consequenties van innovaties. Op basis van zijn onderzoek concludeert Rogers dat er gedurende adoptie-‐ en innovatieprocessen vijf verschillende gedragspatronen; vijf verschillende ‘rollen’ te identificeren zijn.

Dit betreft de zogeheten Innovators (innovatoren): dit zijn de mensen die met een nieuw idee (hier dus: een nieuw beleid) komen. De Early adopters (pioniers) zijn mensen die gecharmeerd zijn van nieuwe dingen, nieuwe ideeën etcetera. Zij zijn degenen die de vernieuwingen van de innovators oppikken en er mee aan de slag gaan. Lukt het de Early Adopters om meer bekendheid aan het nieuwe idee (hier dus weer: het nieuwe beleid) te geven dan zijn er vervolgens de leden van de Early Majority (voorlopers) die als eerste grote groep met de vernieuwing aan de slag gaan. Er blijven echter altijd twijfelaars, cynici etc.: de Late Majority (achterlopers). Zij zijn pas bereid om met de vernieuwing aan de slag te gaan als een grote groep mensen die vernieuwing geadopteerd heeft en het ook duidelijk wordt dat die vernieuwing nuttig en succesvol is. Ten slotte zijn er de zogeheten Laggards (achterblijvers). De mensen die pas op het allerlaatst meegaan, als er zich zo’n grote kritische massa ontwikkeld heeft dat ze echt niet meer achter kunnen blijven.

Wat uit de rol-‐typering van Rogers dus blijkt is dat verandering (adoptie van een vernieuwing) een ontwikkelproces is dat zich over een bepaalde tijd uitstrekt, waarbij er verschillende mensen op verschillende tijdstippen verschillende rollen spelen. In Bijlage X, figuur 6.1 Innovation curve (Rogers)


28

wordt dat gefaseerd weergegeven. Dit in tegenstelling, bijvoorbeeld, tot het klassieke episodische denken, waarbij er maar twee vaste onveranderlijke rollen zijn, namelijk de ‘zenders’ van de verandering (de managers, de beleidsmakers, de ‘politiek’) enerzijds en de ‘ontvangers’ van die verandering anderzijds: de medewerkers van de uitvoeringsorganisaties, etc.

Ook Gladwell (2000) gaat uit van een procesvisie op adoptieprocessen, waarbij hij net als Rogers verondersteld dat er aanvankelijk eerst een laag adoptietempo is (alleen de early users). De overgang naar een veel grotere groep mensen (organisaties, stakeholders) beschouwt hij echter als een kantelpunt (een tipping point) in het hele adoptieproces. Gladwell onderscheidt een aantal principes die aan de orde zijn bij dergelijke tipping points. Ten eerste is dat de zogeheten Wet van de Enkelingen: zeker bij het begin van een adoptieproces is kleinschaligheid troef. Het gaat om de juiste personen die op de juiste plaats en het juiste moment het juiste gedrag vertonen.

Om een bepaalde vernieuwing of innovatie (hier dus: nieuw beleid) te verspreiden zijn er volgens Gladwell (2000) Verbinders-‐, Kenners-‐ en Verkopers nodig. In veel gevallen zijn degenen die als eerste met een innovatie of vernieuwing komen (de ‘uitvinders’, of mensen die spontaan tegen iets aanlopen en daar iets nieuws in zien) vaak meer technisch-‐inhoudelijk georiënteerde mensen. Zij genieten van de inhoud en de briljantheid van het nieuwe idee; zonder zich verder te bekommeren om de adoptie daarvan. Juist hiervoor zijn er Verbinders nodig. De Verbinders maken met iedereen gemakkelijk contact en men kijkt naar hen. Het zijn juist de uitgebreide netwerken van de Verbinders waarin de uitvinders (de innovatoren etc.) op een gegeven moment opduiken. Waarbij het ook de Verbinders zijn die als eersten de bredere potentie van het nieuwe idee onderkennen. Vervolgens zijn het de zogeheten Kenners, die de know how en ervaring bezitten om de innovatie zo te begrijpen en te framen dat het iets is waar bij wijze van spreken iedereen op zit te wachten. Op hun beurt zijn het daarna de Verkopers die in staat zijn om individuen, groepjes en massa’s te overtuigen van het belang van de vernieuwing.

Naast de verschillende rollen die er vervuld worden is er ook nog een ‘beklijvende factor’ nodig, aldus Gladwell (2000); het tweede principe dat een rol speelt bij tipping points. Door subtiele veranderingen in de presentatie van de boodschap slaat de besmetting over op de grotere groep. Vaak zijn de scherpe randjes eraf en is de boodschap zo verpakt dat hij aantrekkelijk, zo niet haast onweerstaanbaar wordt voor degenen die hem ontvangen.

Een derde principe dat Gladwell (2000) in dit verband noemt is het principe van ‘de kracht van de context’. Hiermee wijst hij op de concrete omstandigheden waarin mensen verkeren en op de structuur van de sociale netwerken waar mensen een onderdeel van uitmaken. Zouden er bijvoorbeeld geen netwerkconnecties zijn tussen enerzijds de uitvinders, de creatievelingen en anderzijds de Verbinders, dan is de kans klein dat er een grotere beweging tot stand komt.

Naast het concept van betekeniswolken (en de dynamieken die daarmee samenhangen) en de verschillende rollen die mensen bij veranderings-‐ en vernieuwingsprocessen kunnen spelen, lijkt ook een derde fenomeen relevant voor het begrijpen van veranderdynamieken. Dit betreft het onderscheid tussen formeel en informeel leiderschap. Vanuit het continuous change-‐perspectief (Weick en Quinn, 1999) wordt verandering (en hier dus beleidsimplementatie) vooral beschouwd als een proces van verandering van betekenisgeving; van het ontstaan en ontwikkelen van nieuwe of andere dominante betekeniswolken. Veranderingen in betekenisgeving zijn volgens onderstaande auteurs in het citaat van Weick, K.E.& Quinn, R.E. (1999, p.361-‐386) niet per sé het resultaat van de activiteiten van formele leiders (managers, projectleiders, bestuurders etc.).


29

The continuous change intervention is characterised by the logic of attraction that induces constant adjustments and improvements. People change to a new position because they are attracted to it, drawn to it, inspired by it (Weick & Quinn,1999, p. 380). From this perspective, the role played by managers who act as internal change agents affects the coworkers behavior and is directly related to the kind of change that is taking place (Buchanan & Badham, 1999). In episodic change the managers role is that of the prime mover who creates change, while in the continuous change model this role is characterised as a sense-‐maker who redirects change (Weick & Quinn, 1999). That is the difference implicit in Kotters (1996) question: Is change something one manages or something one leads? Weick and Quinn (1999) state that to manage change is to tell people what to do (a logic of replacement) but to lead change is to show people how to be (a logic of attraction).

Wat uit dit bovenstaande citaat blijkt is dat er bij verandertrajecten tegelijkertijd sprake kan zijn van beïnvloedingspogingen door formele als ook informele leiders. Zeker bij complexe beleids-‐implementatievraagstukken zal er vermoedelijk sprake zijn van een hele verzameling van formele en informele ‘leiders’ die allen tegelijkertijd proberen de betekenisgeving van hun collega’s (of anderen) te beïnvloeden.

Samenvattend is te zeggen over deelvraag 3 dat de formele en informele organisatie vanuit de gedragskant van de stakeholders wordt bekeken, dus het sociale systeem waarbinnen een idee voor innovatie ontstaat. De drie concepten, binnen de gedragskant van de stakeholders vanuit het ‘continue’ veranderperspectief, spelen een belangrijke rol bij het beantwoorden van deze onderzoeksvraag: ten eerste het inzicht van Homan dat het ‘landen’ van een beleidsimplementatie in feite behelst dat de bestaande betekenisgevingen (betekeniswolken) veranderen; ten tweede de principes van Gladwell die duidelijk maken dat verandering heel lokaal beginnen en via een specifieke rolverdeling en structuur van de informele netwerken kunnen leiden tot een steeds bredere adoptie van een verandering (lees: beleidsimplementatie). Het derde inzicht dat relevant lijkt voor het beantwoorden van deze onderzoeksvraag betreft het inzicht van o.a. Weick en Quinn die wijzen op het ‘samenspel’ van zowel formele als informele leiders bij het op gang komen van een verandering.

4. Hoe verlopen besmettingsprocessen? Wat uit de bespreking van Gladwell’s (2000) verschillende informele rollen tijdens verander-‐processen naar voren komt is dat er daarin sprake is van allerlei onderlinge beïnvloedingsprocessen tussen allerlei personen, partijen, coalities, petrischaaltjes etc. Binnen de veranderkundige literatuur is deze dynamiek van het elkaar onderling beïnvloeden, waardoor een bepaalde gedachte (betekenisgeving) steeds verder verspreid wordt, vanuit een specifieke invalshoek bestudeerd. Dit betreft de epidemiologische invalshoek. Hierbij wordt verandering en het zich vanuit een kleine start-‐kern verspreiden ervan beschouwd als een viraal besmettingsproces, waarbij de oorspronkelijke betekenisgeving zich als een soort ‘cognitief virus’ door de organisatie en tussen organisaties verspreidt. Hierbij sluit de epidemiologische visie ofwel theorie over het verspreidingsproces het beste aan. Auteurs op dit terrein zijn Homan (2006 en 2013), Rosswurm (2013) en Rogers (1995).

Homan (2006) begint zijn model over besmettingsprocessen, zoals we eerder zagen met het concept betekenisgeving. Betekenisgeving ontstaat in lokale interacties binnen informele coalities: de petrischaaltjes. Wat dit betekent is dat mensen geen onbeschreven blad zijn als ze met een beleidsimplementatie worden geconfronteerd. In die petrischaaltjes leven veelal tal van


30

betekenissen over het management, de collega’s, de verandertrajecten die gaande zijn, etcetera. Tussen de schaaltjes komen allerlei sociale besmettingsprocessen op gang doordat men in het dagelijkse werk allerlei contacten met anderen binnen en buiten de organisatie heeft. In al die gesprekken laat men natuurlijk iets van de ‘eigen’ gedachten zien (lees: de betekenisgevingen die in het eigen petrischaaltje leven); die anderen reageren daar weer op. Dit kan leiden tot nieuwe betekenisgevingen die men (om het enigszins mechanisch weer te geven) vervolgens weer meeneemt in de gesprekken binnen het eigen petrischaaltje. Anderzijds kunnen de inzichten van het eigen schaaltje juist ook van invloed zijn op de betekenisgevingen van de anderen met wie men interacteert.

Juist dit laatste proces – waarbij de betekenisgeving van het ene schaaltje van invloed is op het andere schaaltje (‘eilandhoppen’, zoals Homan 2013 dit noemt) – lijkt een vergelijkbare dynamiek te hebben als virale besmettingsprocessen. Wanneer het lukt om een steeds grotere verzameling petrischaaltjes te besmetten met een bepaalde betekenisgeving ontstaan er langzamerhand meer gemeenschappelijke reacties op de veranderingen die gaande zijn; diverse collectieve ‘betekeniswolken’. Parallel aan de dynamiek van het onderling verweven raken van betekenisgevingen van vele petrischaaltjes ontwikkelt zich ook een steeds groter wordend informeel netwerk. In dit verband hanteert Homan (2013) – zoals eerder aangegeven -‐ het concept ‘mobiliserende structuren’: lukt het de vernieuwers en veranderaars om voldoende mensen aan hun zijde te krijgen, voldoende steun en bondgenoten te vinden?

Een ander concept dat licht kan werpen op deze informele dynamieken is het concept ‘coalities’ (Homan, 2006). Van coalities is sprake wanneer bepaalde schaaltjes zijn aangehaakt bij andere schaaltjes. Wil een complexe beleidsimplementatie vanuit dit perspectief bezien ‘landen’, dan zou dat in moeten houden dat er zich nieuwe of andere betekeniswolken ontwikkelen die worden ‘gedragen’ door een zich steeds verder uitdijende verzameling van coalities. Deze inzichten van Homan vestigen dus de aandacht op de veranderingen die (in-‐)formele relatienetwerken ondergaan tijdens de ontwikkeling van een collectieve beweging. Welke coalities ontstaan er en welke nieuwe of andere betekeniswolken leven er bij die coalities?

Een belangrijk tweede aspect van de sociale besmettingsprocessen betreft de wijze waarop partijen onderling met elkaar communiceren ‘tijdens’ het besmetten. De communicatiespecialiste Gretchen Rosswurm (2013) signaleert dat als er in een bedrijf of organisatie een verandering wordt doorgevoerd, er in veel gevallen de nadruk wordt gelegd op het grotere geheel: de kwaliteit moet verbeteren, de productiviteit moet stijgen, het bedrijf moet competitiever worden, enzovoort. Indrukwekkende begrippen, maar het perspectief van sociale betekenisgeving maakt duidelijk dat die begrippen zelf in feite niet zo veel zeggen. In dit verband wijst Rosswurm op de ‘ik voor wij en dan ons’ dynamiek’, die inhoudt dat de fraaie begrippen en vergezichten die bij aanvang van een verandering (en dus ook een complexe beleidsimplementatie) worden aangekondigd, pas betekenis krijgen als mensen er in hun eigen petrischaaltjes al interacterend betekenis aan hebben kunnen geven. Daarbij zijn het vooral de reeds ‘levende’ betekenissen binnen het schaaltje die van invloed zijn op de betekenis die zich ontwikkelt; en veel minder de bedoelingen van de ‘zenders’ van de mooie begrippen en vergezichten. Dit impliceert dus dat het er bij het begrijpen van de dynamieken rondom complexe beleidsimplementatietrajecten vooral om gaat om te onderzoeken hoe naar die verzenders van de beleidsimplementatie te kijken, maar vooral ook naar de ontvangers ervan en hoe en met wie er daaraan betekenis geven.


31

In zijn model over het ‘innovation decision process’, geeft Rogers (1995) weer welke ‘fasen’ individuen doorlopen wanneer ze worden ‘besmet’ met voor hen nieuwe of andere gedachten, zoals die leven bij mensen uit andere petrischaaltjes. Wordt de innovatie door de ontvanger geaccepteerd of verworpen? Volgens Rogers zijn in het proces dat uiteindelijk leidt tot een adoptiebeslissing vijf fasen te onderscheiden, achtereenvolgend: ‘onbekend’, ‘denk erover na’, ‘kritisch negatief’, ‘negatief kritisch’, ‘positief’. Deze ‘fasen’ zijn in potentie bruikbaar om de dynamieken bij besmettingsprocessen te begrijpen. In tegenstelling tot virale besmettingen maken deze fasen duidelijk dat er bij sociale interactie (en dus besmettings-‐)processen niet sprake is van een zwart-‐wit onderscheid (wel of niet besmet), maar van een denk-‐ en ontwikkelproces bij de ‘ontvanger’ van de betekenisgevingen vanuit andere schaaltjes (zie Bijlage X, figuur 6.2 Het besmettingsproces binnen project Havank (Innovation decision process)). Andersom suggereert Rogers (1995) ook een aantal kenmerken die de mogelijke ‘besmettelijkheid’ van een vanuit petrischaaltjes verzonden boodschap. In dit verband wijst hij op de zeven factoren zoals in paragraaf 2.2 beschreven.

Binnen de theorie van besmettingsmetafoor is het uitgangspunt dat het virus dat wordt overgedragen (de betekenisgeving) in feite steeds hetzelfde is (wel of niet besmet), maar dat lijkt niet echt aannemelijk. In de virus-‐metafoor wordt geen aandacht besteed aan de machtsaspecten en politieke spelletjes. Hierbij sluit zodoende het concept social movement van Homan, 2006, goed aan (zie paragraaf 2.4.1, concept 1) waarin het onder meer gaat om politieke opportuniteitsstructuren: hoe liggen de machtsverhoudingen en hoe is de politieke setting waarbinnen bepaalde beweging op gang gebracht moet worden? Beginnen er in de bestaande machtsverhoudingen barstjes te komen en kunnen de vernieuwers daar op inspelen?

Samenvattend over deelvraag 4 is te zeggen dat de epidemiologische invalshoek inhoudt dat een oorspronkelijke betekenisgeving zich als een ‘cognitief virus’ door de organisatie en tussen organisaties verspreidt. Op basis van de bestudeerde literatuur kan worden geconcludeerd dat:

1. Veranderingen kunnen worden beschouwd als een besmettingsproces, waarbij een nieuw idee of een nieuw initiatief in eerste instantie een lokale ‘betekeniswolk’ is. Wil die verandering verder postvatten, dan dienen degenen met de nieuwe ideeën anderen (uit andere petrischaaltjes) van hun ideeën te overtuigen. Dit betekent dus dat verandering via mensen lopen die allemaal hun eigen (lokaal gedeelde) opvattingen hebben. Succesvolle veranderingen houden in dat er ‘betekeniscoalities’ ontstaan over de veranderingen die door anderen worden aangedragen (Homan, 2006). Dit perspectief brengt met zich mee dat onderzoek naar het ‘landen’ van beleidsimplementaties inhoudt dat er op zoek moet worden gegaan naar het ‘oorspronkelijke’ ‘petrischaaltje’ waar het nieuwe beleid bedacht is, en dat er vervolgens nagegaan moet worden met welke andere ‘petrischaaltjes’ (partijen, personen, organisaties) contact is gezocht; of die interacties leidden tot besmettingen en het ontstaan van nieuwe coalities enzovoort.

2. Onder informele relatienetwerken vallen de dynamieken van informele interacties, dit perspectief is relevant om te bestuderen welke rol informele verticale en horizontale netwerken in een beleidsimplementatietraject spelen.

3. Veranderingen beginnen bij de mensen zelf: pas als zij (in lokale interacties) tot een andere betekenisgeving komen is er sprake van verandering (Rosswurm, 2013 ). Andersom: als bepaalde mensen niet tot een andere betekenisgeving komen, dan ‘stokt’ daar de verandering. Dit perspectief duidt zo op het belang van het bestuderen van individuele betekenisveranderingen respectievelijk weerstand tijdens een beleidsimplementatietraject.

4. Rogers (1995) model van de vijf fasen die zich bij besmettingsprocessen voordoen, levert ‘taal’ op om te onderzoeken hoe stakeholders tijdens een beleidsimplementatietraject met beeldvormingen en communicatie omgaan.


32

2.4.2 Conclusie ten aanzien van beschikbare veranderkundige literatuur Bij het begrijpen van de binnenkant van complexe beleidsimplementatietrajecten bij de overheid is gebleken dat er per deelvraag in de literatuur drie of vier concepten te vinden zijn die gebruikt kunnen worden als ‘zoeklichtconcepten’ bij het empirische onderzoek. Hieronder volgt, in figuur 2.7, een overzicht (van bovenstaande literatuur) met veranderkundige concepten ten behoeve van de theoretische lens die als uitgangspunt zal gelden voor het empirische gedeelte van dit onderzoek.

Figuur 2.7 Theoretische veranderkundige bril

Binnen de bestuurskundige literatuur is er slechts beperkt aandacht besteed aan de concrete interactieprocessen (tussen de diverse coalities en organisaties) die gepaard gaan met besluitvorming, onderhandeling en het conflict tijdens beleidsimplementatietrajecten. Over de veranderkundige aspecten van complex implementatietrajecten bij de overheid is weliswaar het nodige bekend, maar dat betreft vooral normatieve of geplande organisatieverandermodellen. Over de informele kant van een complex beleidsimplementatietraject bij de overheid is relatief weinig gepubliceerd.

2.5 Overzicht en eindconclusies literatuurhoofdstuk In deze scriptie gaat het er om dat er vanuit een ander, aanvullend, theoretisch perspectief naar complexe beleidsimplementatietrajecten bij de overheid wordt gekeken. In dit hoofdstuk is de bestuurskundige-‐ en veranderkundige literatuur hierover besproken en is dit aanvullende theoretische perspectief – het ‘continue’ veranderperspectief – nader uitgewerkt en vergeleken met de mainstream bestuurskundige publicaties. Daaruit is gebleken dat de bestuurskundige literatuur een aantal punten, een aantal concepten en redeneerwijzen ‘mist’, die nuttig en bruikbaar zijn voor het begrijpen van dit soort complexe beleidsimplementatietrajecten.

Het theoretisch perspectief dat gebruikt zal worden in deze scriptie is geschetst in figuur 2.9A in paragraaf 2.4.2. Met die lens – het ‘continue’ veranderperspectief en daarbij behorende ‘zoeklichtconcepten ‘-‐ wordt getracht nieuwe inzichten te vinden over complexe beleidsimplementatie-‐trajecten binnen de overheid. Daarvoor moet nader onderzoek worden gedaan. In het volgende hoofdstuk – Methoden – zal de onderzoeksmethodiek worden toegelicht.


33

3 Methodologie In dit hoofdstuk wordt eerst de verantwoording van het onderzoek beschreven en vervolgens hoe het materiaal is verzameld en hoe de data zijn geanalyseerd. Een interpretatieve en kwalitatieve onderzoeksmethode staat centraal in deze thesis. Allereerst wordt het interpretatief onderzoek en vervolgens de toegang en keuze tot het veld toegelicht, het verzamelen van de data, analyse en tot slot persoonlijke reflectie en rol als onderzoeker. Zoals eerder genoemd in de inleiding in paragraaf 1.3, zijn de onderzoeksvragen:

Welke inzichten over complexe beleidsimplementatietrajecten bij de overheid zijn er te vinden als we deze trajecten bestuderen door de lens van het ‘continue’-‐veranderkundig perspectief in de veranderkunde?

1. Hoe verlopen de sociale dynamieken van betekenisgevende interactieprocessen (vanuit de stakeholder gezien) bij een complex beleidsimplementatietraject?

2. Welke factoren spelen een rol bij de ontwikkeling van de betekenisgeving? 3. Welke rol spelen de verschillende rollen/groepen in de formele en informele organisatie bij de

ontwikkeling van betekenisgeving? 4. Hoe verlopen besmettingsprocessen waarbij stakeholders elkaar beïnvloeden bij het overnemen en

ontwikkelen van betekenisgeving?

Uit het literatuuronderzoek blijkt dat er over complexe beleidsimplementatietrajecten bij de overheid weliswaar het nodige bekend is, maar dat betreft vooral normatieve of geplande organisatieverander-‐modellen. Maar, zoals geconstateerd, ontbreekt in de bestuurskundige literatuur de beschrijving van de informele kant van een complex beleidsimplementatietraject bij de overheid. Binnen de bestuurskundige literatuur is er weliswaar theorie voorhanden waar in wordt gegaan op de machtskant van beleids-‐implementatie, maar daarin ontbreekt echter vooral het verloop van de specifieke interactiedynamieken door-‐de-‐tijd-‐heen. Dit is echter wel nuttig en bruikbaar voor het begrijpen van de wijze waarop complexe beleidsimplementatietrajecten concreet in de praktijk verlopen.

3.1 Methode van onderzoek Het referentiekader waarvanuit het kwalitatieve onderzoek is uitgevoerd is de KLPD en interpretatief onderzoek middels een casestudie.

In grote lijnen zijn er twee soorten onderzoek mogelijk: exploratief of hypothesetoetsend onderzoek (bron). De keuze voor een van deze twee hangt af van de beschikbare kennis met betrekking tot het onderzoeksterrein. Aangezien dit onderzoek iets relatief ‘nieuws’ gaat doen (namelijk veranderkundige concepten toepassen op bestuurskundig onderzoeksdomein) is -‐ zoals uit het literatuuronderzoek blijkt -‐ daar nog relatief weinig literatuur over voorhanden. Zodoende wordt er voor dit onderzoek gekozen voor exploratief onderzoek. Binnen dit onderzoek wordt een omvangrijke verzameling verschijnselen bestudeerd (interactiedynamieken tijdens complexe implementatietrajecten), waarbij het er om gaat om de meest relevante en in het oog springende conceptuele ‘krenten in de pap’ te achterhalen. Exploratief onderzoek is onderzoek waarbij de onderzoeker gegevens verzamelt en analyseert in de hoop belangrijk aspecten aan de weet te komen. Dit type onderzoek wordt getypeerd middels een vraagstelling als: ‘Wat speelt een rol op het terrein van …..’ Dit houdt in dat er vooraf zo min mogelijk restricties worden gegeven. De onderzoeker staat het vrij haar blik te werpen op alles dat zij interessant lijkt om de processen die worden bestudeerd beter te kunnen begrijpen en verklaren. Wat valt er te zien? Omdat het nog niet


34

precies bekend is wat op dit onderzoeksterrein de belangrijkste relevante variabelen of processen zijn is hypothesetoetsend onderzoek nu nog te voorbarig.

3.1.2 Casestudie Uitgaande van de keuze van exploratief onderzoek is vervolgens de vraag aan de orde of dit onderzoek moet worden uitgevoerd middels een survey-‐onderzoek of casestudie-‐onderzoek. Bij survey-‐onderzoek gaat het om onderzoek-‐in-‐de-‐breedte. Dus in dit geval zou dit inhouden dat er een hele serie complexe beleidsimplementaties wordt bestudeerd. Maar – en dat is een belangrijk methodologisch punt – het type data dat voor dit onderzoek nodig is betreft concrete dagelijkse interactiedynamieken en processen van allerlei verschillende partijen die betrokken zijn bij een complex beleidsimplementatietraject; en daarbij ook nog eens zowel de formele als de informele kanten daarvan. Dit betekent dat de onderzoeksdata de betekenisgevingen van de betrokken mensen betreffen waarbij tevens de ontwikkelingen daarin van belang zijn. Ook dient – gegeven de vraagstelling van dit onderzoek – achterhaald te worden welke factoren daarbij een rol speelden. Binnen een breed survey-‐onderzoek, zou dan per onderzocht beleidsimplementatietraject zeer veel (detail-‐) informatie moeten worden verzameld en dat valt qua hoeveelheid werk ver buiten de scope van een afstudeerscriptie. Zodoende is er in dit onderzoek voor een casestudie gekozen.

Een casestudie kan worden herkend aan de volgende zaken: klein aantal onderzoekseenheden, arbeidsintensieve benadering, een selectieve ofwel strategische steekproef, kwalitatieve gegevens en dito onderzoeksmethoden en open waarneming op locatie (Verschuren en Doorewaard, 2006). Bij een case studie probeert de onderzoeker een diepgaand inzicht te krijgen in een of enkele tijdruimtelijk begrensde objecten of processen. Deze objecten of processen kunnen een organisatie zijn, een bedrijf, de totstandkoming van een bepaalde wet enz. Robson (2002) definieert een case studie als: ‘A strategy for doing research which involves an emperical investigation of a particular contemporary phenomenon within its real life context using multiple sources of evidence’ (p.178). Vanwege de complexiteit van beleid-‐ en uitvoeringsprocessen is de casestudie in dit vakgebied de meest gebruikte methode (Yin, 1982:40; O’Toole, 2000:p. 269). Beleidsimplementatie wordt bekeken als een (langlopend) proces in de tijd. Veel verschillende variabelen en processen spelen hierbij een rol. Een deel daarvan maakt bovendien niet direct een onderdeel uit van de case, maar heeft er wel invloed op (Yanow, 1996). In dit onderzoek is er sprake van een (enkelvoudige) case studie (Verschuren en Doorewaard, 2006) die plaats vindt bij de KLPD (en de daarbij betrokken organisaties).

Het voordeel van een aanpak met casestudies is dat de diepgang van het onderzoek vergroot kan worden. De methode biedt mogelijkheden om een integraal beeld te krijgen van het onderzoeksobject. Vervolgens is er in de casestudie veel minder voorstructurering nodig dan in een survey of in een experiment. Juist deze onderzoeksaanpak lijkt daarom geschikt voor het zoeken naar verklaringen voor sociale verschijnselen en evaluatieonderzoek (Yin, 2002). Een nadeel van een case studie is echter dat binnen de tijd die voor het onderzoek beschikbaar is, slechts een beperkt aantal situaties kan worden onderzocht. Een tweede mogelijk nadeel is dat de externe geldigheid van de resultaten soms onder druk staat (beperkte generaliseerbaarheid). In een survey-‐onderzoek is de externe geldigheid in principe makkelijker realiseerbaar dan in een casestudie. Binnen dit onderzoek is er slechts 1 case, de KLPD, en zijn ketenorganisaties met enige diepgang onderzocht. Om de gegevens te kunnen vergelijken met elkaar en zo mogelijk te kunnen generaliseren is er voor gekozen slechts medewerkers van de KLPD te spreken. De scope is dus beperkt gebleven, hetgeen tot


35

consequentie heeft dat vooral de gezichtspunten van deze personen bepalend zijn voor de onderzoeksresultaten.

3.1.3 Dataverzamelen binnen een casestudie Hoe gaat data-‐verzamelen ‘binnen’ de casestudie? Om antwoorden op de onderzoeksvragen te vinden zal de onderzoeker onderzoek doen dat te karakteriseren is als interpretatief (achterhalen van betekenisgevingen) en kwalitatief onderzoek doen.

Interpretatief onderzoek ligt in deze scriptie voor de hand omdat de onderzoeker betekenisgevende dynamieken wil achterhalen. Hierbij is het onderzoek gericht op het achterhalen van de betekenisgevingen van diverse soorten betrokkenen actoren. De onderzoeker hanteert hierbij een antropologische en inductieve benadering waarbij binnen de KLPD meerdere ‘culturele’ groepen (bestuurders, projectmedewerkers enz) en fenomenen in de diepte worden bestudeerd. Daarbij wordt onderzocht of deze actoren met elkaar interacteren en wat er vervolgens dan werkelijk gebeurd. De onderzoeker verzameld zo data om lokale praktijken te interpreteren en beschrijven (Riemer 2008). Een paar belangrijke eigenschappen van dit type onderzoek zijn (Riemer, 2008) zijn: veldwerk, waarbij het documenteren van betekenisgevingen en praktijken van actoren van belang is. Een tweede kenmerk is ‘culturele interpretatie’: de onderzoeker had de mogelijkheid om te beschrijven wat er gehoord en gezien werd (kon b.v. opsnuiven wat er over de afdeling Dactyloscopie werd gezegd)’, dit paste de onderzoeker toe in de context van de tijdlijn.

3.1.4 Kwalitatief onderzoek Bij een kwalitatief onderzoek worden de resultaten eerder verbaal en beschouwend beschreven dan kwantitatief weergegeven (Swanborn, 2002; Baarda, de Goede en Teunissen, 1997; Verschuren en Doorewaard, 2006). Om de ontwikkeling van betekenisgeving van de verschillende actoren in de praktijkcase te achterhalen is het van belang om aan te sluiten bij de alledaagse (lokale) taal, activiteiten en voorvallen. Een tweede kenmerk van kwalitatief onderzoek is de holistische werkwijze (waarbij onderzoekseenheden in de omgeving als een geheel onderzocht worden), waar het krijgen van een integraal (in zijn geheel) beeld van het onderzoeksobject belangrijk is. In tegenstelling tot kwantitatief onderzoek is de dataverzameling van kwalitatief onderzoek open en flexibel en bestaat de analyse uit alledaagse taal waarbij gegevens niet worden omgezet in cijfers en testbare hypothesen (Verschuren en Doorewaard, 2007).

3.2 Verantwoording van het onderzoeksproces In deze paragraaf wordt in figuur 3.1 het onderzoeksproces getoond met vier blokjes. Het eerste blokje, literatuuronderzoek werd in hoofdstuk 2 beschreven. Daar bleek dat er binnen bestaande veranderkundige literatuur door de onderzoeker gekozen is om ‘continue’ veranderen als onderzoeksperspectief / theoretische lens te gebruiken, waarbij vooral aandacht is besteed aan de concepten en redeneerwijzen over sociale en politieke dynamieken, betekenisgeving(sproces), besmettingsprocessen en informeel veranderen. Dit heeft geleid tot een eigen toepassing van de literatuur dat als analytisch kader (‘zoeklichtconcepten’) gebruikt is bij het bestuderen van de empirie. Vervolgens staat in het tweede blokje methodologie, welke in dit hoofdstuk wordt uitgewerkt. De analyse en conclusies, blokje drie en vier, komen aan bod in de volgende hoofdstukken 4 en 5.


36

Figuur 3.1 Het onderzoeksproces

3.2.1 Onderzoekscase van de casestudie Zoals gezegd is er gekozen voor een enkelvoudige casestudie. Het onderzoek is uitgevoerd bij de KLPD, wat overgegaan is in de Landelijke Eenheid van de Nederlandse Politie. De onderzoekscase betreft de implementatie van het beleidsvoornemen voor een nieuw systeem voor vingerafdrukken, ‘Havank’ (zie verder Bijlage II, Inhoud vingerafdrukkensysteem Havank). Concreet is het onderzoek uitgevoerd bij de regionale diensten (bijv. regionale recherche) en de afdeling Dactyloscopie (Dacty) van de Forensische Opsporing die gevestigd zijn in Driebergen en Zoetermeer. Zie Bijlage III Onderzoeksobject, voor beschrijving van de organisatie KLPD en zie Bijlage IV Aankondiging onderzoek voor de aankondiging onderzoek aan de respondenten.

De voornaamste reden voor het kiezen van de KLPD als organisatie is dat er een succesvol afgerond complex beleidsimplementatieproject heeft plaatsgevonden waarin zich tussen betrokkenen vanuit het ministerie en de uitvoeringsorganisaties een patroon van betekenisgevingen (betekeniswolken) heeft ontwikkeld dat heeft geleid tot het succesvol implementeren van een nieuw vingerafdrukkensysteem. Dit ontwikkelproces betreft het implementeren van een complex beleidsvoornemen en is een voorbeeld van een beleidsimplementatieonderzoek waarbij het ontstaan van betekenisgeving in de informele processen en dynamieken van dichtbij wordt bekeken. Vanuit de Landelijke Eenheid was er belangstelling voor het uitvoeren van dit onderzoek. Dit omdat zij graag inzicht wilden krijgen in de wijze waarop bijvoorbeeld een informele leiderschapspositie kan worden herkend binnen de organisatie en hoe zij hun menskracht kunnen inzetten om hun veranderdoelen werkelijk te behalen. Hierbij van uitgaande dat dit soort beleidsimplementatietrajecten complex, politiek en relatief onvoorspelbaar zijn.

Aangezien het bij dit beleidsimplementatietraject gaat om een grote overheidsinstelling met tal van internationale samenwerkingsrelaties heeft onderzoek gedurende een relatief lange tijd plaatsgevonden, zowel in deeltijd als fulltime, en wel in de periode april tot en met november 2013. Deze langere onderzoekstijd maakte het mogelijk om veel verschillende projectmedewerkers binnen hetzelfde project te interviewen over de lopende veranderingen in de ‘weerbarstige’ praktijk van project Havank.

3.2.2 Methoden casestudie De onderzoeker wil betekenisgevingen van de betrokkenen bij het project Havank achterhalen en zicht proberen te krijgen op de ontwikkelingen daarin en ontdekken welke factoren daarbij een rol spelen. Er zijn drie methoden voor dataverzameling gekozen binnen dit interpretatief exploratief caseonderzoek, waardoor er sprake is van triangulatie. Triangulatie houdt in dat je onderzoek doet met verschillende methoden voor data-‐verzameling. Er is data verzameld middels tijdlijninterviews, documentanalyse en Synthetron, daarnaast heeft de onderzoeker binnen de afdeling Dacty rondgelopen en indrukken verzameld die eveneens iets kunnen toevoegen aan het beeld van de

1. Literatuur-‐ onderzoek

2. Methodologie Onderzoeksmethoden

empirische dataverzameling

3. Analyse 4. Conclusie


37

medewerkers en samenwerking. Triangulatie leidt er toe dat de geldigheid van de gevonden onderzoeksresultaten vergroot kan worden.

Er werden in dit onderzoek 15 tijdlijninterviews gehouden middels het gebruik van een tijdlijnmethode en een half-‐gestructureerde vragenlijst (zie Bijlage V Vragenlijst tijdlijninterviews). Voor de analyse van de verkregen onderzoeksgegevens werd een coderingsmethode gehanteerd. Tijdens de interviews is er zowel aandacht besteed aan de inhoud van de betekenissen die de geïnterviewden aan Havank gaven als aan de wijze waarop die betekenissen zich door-‐de-‐tijd-‐heen ontwikkelden. Daarnaast is nagegaan met wie welke andere personen of partijen de betrokkenen veel over Havank interacteerden. Ook is bestudeerd welke ontwikkelingen zich in die relatienetwerken voordeden.

De tijdlijnmethodiek vertoont overeenkomsten met de “Learning History-‐methode” van Kleiner en Roth (1977); ook zijn er raakvlakken met de“Appreciative Inquiry” benadering van Cooperrider e.a. (2000 ) en de Critical Incident Method (Flanagan, 1954). Over methoden en technieken voor het onderzoeken en begeleiden van netwerken is bijvoorbeeld onderzoek gedaan door Wieringa (2012).

Het tijdlijninterview is een methode voor onderzoek naar samenwerkingsprocessen die in netwerkverband plaatsvinden. De methode maakt het hele proces van het ontstaan van een netwerk van begin af aan zichtbaar, gezien door de ogen van de betrokkenen zelf. Dit hield in dat er bij het interview een groot vel papier werd gebruikt met daarop een tijdlijn van het project (2004-‐2010). Vervolgens is deze tijdlijn van het begin tot het eind met de geïnterviewde doorgenomen, waarbij er gevraagd is naar persoonlijke omslagpunten (rode stift), persoonlijke-‐ (rode stift), betekenisgevende-‐ (blauwe stift) en politieke momenten (gele stift) (zie Bijlage VI, Voorbeeld van een opgestelde tijdlijn). Om te voorkomen dat er teveel op de inhoud in plaats van op de interactie werd gezeten zijn bepaalde officiële gebeurtenissen van te voren al op de tijdlijn ingevuld.

Een tijdlijninterview wordt uitgevoerd met de mensen die betrokken zijn bij het netwerk. Kernvragen zijn steeds: ‘Welk moment herinner je?’; ‘Wat gebeurde er toen?’; ‘Wat hoorde je zeggen?’; ‘Wat dacht jij?’; ‘Had je het er met anderen over en wat vonden die anderen?’; ‘Veranderden jouw gedachten tussen het ene en het andere?’ Het effect hiervan is dat de geïnterviewden de tijd nemen om over het eigen proces na te denken en de gewoontes, methoden, vormen en patronen te bespreken die anders onbesproken blijven of zelfs niet opvallen. Een ‘voorbeeld van een persoonlijk opgestelde tijdlijn’ tijdens een tijdlijninterview wordt weergegeven in Bijlage VI.

Bij de tijdlijnmethode heeft de onderzoeker een vragenlijst gebruikt die voortbouwt op de resultaten uit het literatuuronderzoek. Door gebruik te maken van deze vragenlijst (met extra opgestelde vragen) wordt getracht de conceptuele aandachtsgebieden die uit het literatuuronderzoek naar voren zijn gekomen tijdens een gesprek aan de orde te stellen. Er is een vragenlijst opgesteld die 12 vaste en 1 extra vraag met 10 bullits bevatte (onderwerpen waarmee de tijdlijn/gebeurtenissen kunnen worden nagelopen, zoals type gedrag van informele leider).

Een potentieel nadeel van het toepassen van interviews is dat de interviewer onbewust de geïnterviewde kan beïnvloeden waardoor het onderzoek zodoende minder objectief wordt bron . Dit nadeel hangt echter nauw samen met de theoretische uitgangspunten van dit onderzoek: het achterhalen van betekenisgevingen en betekenisgevingsprocessen vindt plaats in een gesprek. Bij gesprekken is er nooit sprake van een eenrichtingsverkeer; altijd is er sprake van wederzijde


38

beïnvloeding. Juist in die onderlinge beïnvloeding ontwikkelen zich nieuwe betekenissen. Dus de paradox is dat je voor het ‘meten’ van betekenisgevingen gesprekken – interactie-‐ nodig hebt; terwijl diezelfde interactie er toe kan leiden dat er zich nieuwe betekenisgevingen ontwikkelen. Wat dit impliceerd is dus dat er van een ‘objectief’ onderzoek naar en het ‘objectief’ ‘meten’ van betekenissen slechts in beperkte mate sprake kan zijn.

Door echter gebruik te maken van een serie (min of meer) gestandaardiseerde vragen is wel getracht de onderlinge vergelijkbaarheid van de interviews te waarborgen. Ook is er bij het analyseren van de interviewgegevens gekozen voor een coderingsmethode waarmee de output van de interviews op een gestandaardiseerde wijze kon worden geanalyseerd. Zowel de data uit de interviews, de resultaten van de Synthetron-‐meting (zie verderop) en de resultaten van de document-‐analyse zijn opgetekend in tekstfiles. Deze tekstfiles zijn vervolgens gecodeerd aan de hand van de begrippen en concepten die uit het literatuuronderzoek naar voren zijn gekomen. In bijlage VII Resultaten toegepaste coderingslijst is te zien dat onderzoeksvraag, literatuur, interviewvragen en (sub)codering, zijn gekoppeld.

Naast het toepassen van documentanalyse en het houden van tijdlijninterviews zijn ook de resultaten van een onderzoek gedaan met meetinstrument Synthetron in dit onderzoek betrokken. Synthetron is een online discussie programma dat groepen mensen in staat stelt met elkaar ideeën uit te wisselen. Via het internet kunnen deelnemers aan de discussie anoniem en vrijuit hun meningen en ideeën delen met andere mensen in de discussiegroep. Er is voor deze methode gekozen omdat het een realistisch overzicht oplevert van de betekenisgevingen van de betrokkenen en van hun informele netwerken.

De Synthetronmeting was het initiatief van een projectleider binnen het project Havank. Het was een onderdeel van de cultuurmeting net voor de live gang van het nieuwe systeem. Er werkte 25 interne (KLPD) medewerkers mee aan deze meting, waaruit de werkelijke waardering of weerstand voor het nieuwe systeem zou gaan blijken. Juist deze data (en de relatief omvangrijke groep) hebben ertoe geleid dat besloten is ook deze onderzoeksresultaten te gebruiken als data voor het onderhavige onderzoek (zie verder Bijlage VIII Resultaten synthetronmeting).

Perioden van dataverzameling en data-‐analyse wisselden elkaar af. In de beginfase van het onderzoek lag de nadruk op het literatuuronderzoek en het verzamelen van de hoofd en subthema’s (voor de interviews en de codering), terwijl naar het einde toe de nadruk steeds meer op het analyseren van de data (sorteren naar subcodes) kwam te liggen. Het (middels codering) analyseren van project-‐documenten, documenten op intranet, websites, interne nieuwsbladen waren eveneens een belangrijk onderdeel van dit onderzoek. Deze documentanalyse past bij een case studie om meer diepgang te krijgen in het onderzoek. Het doen van deskresearch en het analyseren ervan gaf inzicht in de vraag hoe men in de organisatie over veranderingen communiceert en schrijft en hoe men er meer in het algemeen tegen aan kijkt. In de geschreven documenten zit vaak een bepaalde intentie of boodschap die men wil overdragen (‘sensegiving’) aan medewerkers. Bij de interviews (en bij de Synthetron) kon vervolgens worden nagegaan of (en hoe) deze boodschappen ‘landden’ bij de betrokkenen.

3.3 Empirische dataverzameling Na de onderbouwing van de keuze voor de gebruikte onderzoeksmethoden zal er in deze paragraaf dieper worden ingegaan op de concrete manieren van data-‐verzamelen. De vijf stappen binnen de empirische dataverzameling worden weergeven in onderstaand figuur 3.2 en worden vervolgens


39

uitgewerkt in onderstaande paragrafen: Voorbereiding (par. 3.3.1), Tijdlijninterviews (par. 3.3.2), Output synthetronmeting (par. 3.3.3), Documentanalyse (par. 3.3.4) en Terugkoppeling (par. 3.3.5).

Figuur 3.2 De vijf stappen binnen de empirische dataverzameling

3.3.1 Voorbereiding (Stap 1 figuur 3.2) Uit naam van de programmamanager van het project wordt een e-‐mail aan de vooraf geselecteerde projectmedewerkers van de desbetreffende afdelingen verstuurd. Daarin wordt het onderzoek aangekondigd en de medewerkers worden uitgenodigd om aan het onderzoek mee te werken. De tekst voor de aankondiging is toegevoegd in bijlage V.

3.3.2 Tijdlijninterviews (Stap 2 figuur 3.2) Voor het doen van kwalitatief onderzoek (Baarda 2012) zijn er diverse soorten interviews mogelijk. Het vrije-‐attitude-‐interview (ongestructureerd), het half-‐ en gedeeltelijk/semi-‐ gestructureerd interview (de onderwerpen liggen van te voren vast), het focused-‐interview (gelijksoortige ervaringen), het elite en expert-‐interview (deskundigheid) en het retrospectieve open interview (biografieën). Binnen de case studie in dit onderzoek is gebruik gemaakt van een semi-‐gestructureerd interview waarin een vragenlijst werd toegepast waar alleen de thema’s (ontleend aan literatuuronderzoek) van te voren vastlagen. Naast enkele gesloten vragen bevat de vragenlijst ook een aantal open vragen, waarbij de nadruk ligt op het doorvragen naar de persoonlijke betekenissen.

De vragenlijst werd van te voren aan de respondent verzonden. Vaak kwamen de geïnterviewden zelf met verhalen over de interactie tussen mensen, gezien het feit dat ze de tijdlijn met informele gebeurtenissen voor zich hadden liggen. De interviewer kon daar vervolgens op doorvragen. Soms nam de interviewer bewust een wat naïeve houding aan, om zoveel mogelijk informatie te krijgen. Daarnaast vroeg de interviewer om voorbeelden of extra uitleg als het antwoord te algemeen bleef. Vaak vertelden respondenten vooraf of na het interview (bij een geheel ingevulde tijdlijn) nog veel verhalen over de context en samenwerkingen in project Havank en de KLPD organisatie, terwijl de recorder uitstond. Ook deze informatie heeft de onderzoeker na afloop van het interview opgeschreven en uitgewerkt.

Zoals aangegeven in paragraaf 3.2.2 is er tijdens het interviewen gebruik gemaakt van de tijdlijnmethode (Wielinga, 2012). Er zijn tussen half juli en begin september 2013 15 tijdlijninterviews gehouden met 14 project-‐medewerkers (de helft ervan had een dubbelrol, ook in de staande organisatie) van alle functieniveaus en een verandermanager uit de staande organisatie. Deze


40

respondenten komen uit verschillende afdelingen en organisaties gevestigd op diverse locaties als Driebergen, Zoetermeer en Den Haag. Deze respondenten kwamen uit de politieorganisatie, Cobra (MvJ) en MvJ. De duur van de 15 interviews varieerde van een uur tot twee uur, allen zijn digitaal opgenomen en letterlijk uitgewerkt en vervolgens gecodeerd (zie bijlage VII Resultaten toegepaste coderingslijst) in het programma Excel. In de analyse wordt onderscheid gemaakt tussen bestuurders, stuurgroepleden, projectmedewerkers (van alle functieniveau’s) en verschillende soorten gebruikers (directe en regionale). De meeste interviews zijn afgenomen in kantoorruimten van dactyloscopische afdelingen van de Landelijke Eenheid in Driebergen en Zoetermeer. Bij het coderen van de onderzoeksresultaten worden tekstdelen uit documenten en gespreks-‐fragmenten van interviews aan de hand van een coderingsschema gerangschikt en geanalyseerd op hun relevantie voor de onderzoeksvragen. De precieze werkwijze die hierbij is toegepast is afgeleid van Miles en Huberman (1994).

De codering heeft plaatsgevonden in twee stappen: een hoofdcodering en een subcodering per interviewvraag na bijstelling van de interviewvragen. Enkele subcoderingen zijn bijvoorbeeld bij vraag 4 omslagpunten: Creëren draagvlak (1f) en aanpak project (1g). In eerste instantie zijn er vanuit de vier onderzoeksdeelvragen vier thema’s geselecteerd (overeenkomend met thema’s die uit het literatuuroverzicht komen): Sociale dynamieken (code 001), ontstaan betekenisgeving (code 002), informele organisatie (code 003) en besmettingsprocessen (code 004). Op deze wijze zijn de eerste codes vastgesteld en zijn de vragen in de vragenlijst in (een eerste) vorm geselecteerd. Vervolgens is deze vragenlijst door de organisatie van KLPD ingezien en bijgesteld en werden daarmee de subcodes opgesteld (prioriteiten per thema van KLPD) die de vier thema’s verder opdelen. Ook de subcodes zijn gebaseerd op resultaten uit het literatuuronderzoek en resultaten van de interviewvragen. De coderingslijst, als eerste toegepast bij de analyse van de resultaten van de tijdlijninterviews, werd vervolgens ook toegepast in het documentenonderzoek (zie bijlage IX Resultaten documentanalyse).

3.3.3. Output Synthetronmeting (Stap 3 figuur 3.2) Als onderzoeksinstrument is door het projectteam van project Havank de researchtool Synthetron ingezet. In oktober 2009 is er een meting gehouden bij 25 (van de 80) directe gebruikers van het Havanksysteem. De output van deze meting, is toegevoegd aan dit onderzoek omdat er weinig gebruikers in het projectteam aanwezig waren. Er waren namelijk slechts 1 hoofdgebruiker en 1 indirecte gebruiker aanwezig.

3.3.4 Documentanalyse (Stap 4 figuur 3.2) Tijdens de documentanalyse werd middels 15 vragen de output van de formele (project)plannen naast de output van de informele organisatie (diepte-‐interviews en Synthetronmeting) gelegd. De thema’s van deze vragen kwamen voort uit de opgestelde codering (zie voor de gehanteerde vragen en coderingen bijlage VII coderingslijst en VIIII resultaten documentanalyse (formele versus informele organisatie)). Bewust is dit onderdeel van documentanalyse gedaan na het houden van de tijdlijninterviews en de Synthetronmeting zodat er als eerste een goed beeld van de informele kant van het project was gevormd. Vervolgens is nagegaan wat de formele plannen waren. Van de formele organisatie heeft de onderzoeker kennis genomen door middel van documentanalyse, intranet en een intern tijdschrift (‘Blauw’) van de politie. Na een eerste brede set aan documenten te hebben verzameld heeft de onderzoeker de meest bruikbare documenten ter verdere analyse geselecteerd. Dit waren bijvoorbeeld: project(deel)plannen, stuurgroepverslagen en


41

werkgroepverslagen. De documenten zijn allereerst gebruikt om de inrichting en het verloop van het project te reconstrueren en daarna om de terugkerende thema’s uit discussies te inventariseren.

3.3.5 Terugkoppeling (Stap 5 figuur 3.2) De voorlopige conclusies van de analyse van de onderzoeksgegevens zijn voorgelegd aan de programmamanager en een projectleider bij de L.E. Dit leverde als feedback op, dat de onderzoeker bepaalde onderdelen van de conclusies concreter moest specificeren. Het toetsen van de resultaten van de empirische dataverzameling en -‐ analyse (samenvatting van de eindconclusies van de diepte-‐interviews, de output van de Synthetron-‐sessie met de gebruikers en de document), was een belangrijk onderdeel van dit onderzoek. De literatuur werd gekoppeld aan de samenvatting van de eindconclusies van de tijdlijn-‐interviews en dit zorgde voor een interpretatie van de data. Het ontvangen van feedback hierop gaf nader inzicht in de belangrijkste thema’s als informele organisatie, coalities, netwerken en de vraag of de conclusies en daarbij behorende beelden werden herkend.

3.4 Kwalitatieve data-‐analyse Als we kwalitatieve data analyse beter willen begrijpen, dan adviseren Miles en Huberman (1994) daarover: “alles wat je ziet (observeert), leest en hoort verwerken als een Word-‐document”. De specifieke manier waarop de data in dit onderzoek zijn geanalyseerd is afgeleid van de methode van de interpretatieve analyse van Goia en Chittipeddi (1991):

‘The interpretative approach turns on the assumption that human understandig and action are based on the interpretation of information by the people experiencing them’ (p. 435).

De eerste analyse van al de data die verkregen is, geeft een uitgebreid beeld van al de gebeurtenissen die hebben plaatsgevonden en de betekenissen die de actoren daaraan gaven. In feite vormt dit beeld een ‘thick description’, van alle omstandigheden en situaties door middel van veelomvattende en gedetailleerde beschrijvingen (Balogun en Johnson, 2004). De hierboven genoemde documenten, websites, tijdschriften, observaties van de onderzoeker en data uit de interviews over de organisatie werden hiervoor gebruikt. Het doel van een ‘thick description’ is om een verhaal te schrijven wat zo dicht mogelijk bij de realiteit staat (Balogun en Johnson, 2004). Middels deze methode, die op zich natuurlijk subjectief (persoonlijke betekenisgeving) van aard is, wordt getracht om een zo gedetailleerd mogelijk beeld te creëren van de dynamieken en processen die zich bij de implementatie van Havank hebben voorgedaan.

3.4.1 Interpretatieve data-‐analyse Zoals al aangegeven waren de respondenten zeer geïnteresseerd om mee te werken aan de tijdlijn-‐interviews. Maar tegelijkertijd gaven ze bij de start van het interview allen aan het lastig te vinden om weer terug te moeten in hun geheugen (meer dan drie jaar terug). Gaandeweg het gesprek werd de tijdlijn echter steeds meer gevuld met concrete voorvallen en persoonlijke momenten en kwamen de verhalen en herinneringen weer naar boven. Het werken met de tijdlijn vond men interessant; er kwamen betrokken, eerlijke en open verhalen naar boven.

Na het afnemen van de interviews is per (sub)code alle uitgeschreven output in een Excelbestand bij elkaar gezet (sorteren) en is er geanalyseerd welke patronen daarin te zien waren. De onderzoeker heeft daarbij de antwoorden in eerste instantie geïnterpreteerd aan de hand van de onderzoeksvragen die de KLPD van te voren heeft opgesteld (daarbij eveneens de regels van de O.U. voor een scriptie in ogenschouw genomen). Eveneens werden de resultaten geïnterpreteerd vanuit


42

de volgende drie uitgangspunten: 1. Tussen mensen in plaats van individuen, 2. Heeft het grote invloed gehad op het project?, 3. Hebben de specifieke kwaliteiten van mensen (à la Rogers’ rollen) een positieve of negatieve invloed gehad op de adoptie en dus op slagen van het project?

Naar aanleiding van de sortering per code, werden vervolgens per (interview)vraag de eerste conclusies getrokken. Vervolgens werd van deze eerste conclusies een samenvatting gemaakt. Per vraag werd bijvoorbeeld een top 5 gegeven van de meest gegeven antwoorden. Met de van te voren gekozen coderingen kon 95% van de onderzoeksgegevens worden gecodeerd. Voor de overige 5 % zijn enkele extra codes aan de code-‐lijst toegevoegd om het beeld completer te krijgen.

3.4.2 Valideren conclusie data-‐analyse De betrouwbaarheid wordt vergroot als de onderzoeksresultaten zo min mogelijk van toeval afhankelijk zijn (Baarda en De Goede, 1997) en wanneer de onderzoeker zo min mogelijk invloed heeft op de onderzoekssituatie. In dit onderzoek is de betrouwbaarheid van de onderzoeksresultaten vergroot doordat er een combinatie van onderzoeksmethoden gebruikt is (de tijdlijninterviews, observaties en documentanalyse). De onderzoeksgegevens die uit het toepassen van de drie methodes zijn verzameld kunnen met elkaar vergeleken worden (triangulatie). Bij de conclusies is vervolgens vooral aandacht besteed aan die onderzoeksresultaten die uit meerdere methodes naar voren kwamen. Middels de (uit de wetenschappelijke literatuur afgeleide) vragenlijst en het gebruiken van de output van de Synthetron-‐meting heeft de onderzoeker getracht de persoonlijk invloed op de onderzoeksdeelnemers en de inhoud van de interviews te minimaliseren. Daarnaast zijn alle onderzoeksstappen en overwegingen beschreven in dit onderzoeksrapport waardoor is na te gaan hoe het onderzoek precies is uitgevoerd. Dit maakt het onderzoek herhaalbaar en dus toetsbaar.

De validiteit wordt groter naarmate wordt gemeten wat beoogd wordt te meten (Baarda en De Goede, 1997). Aspecten als de anonimiteit van deelnemers en de transparantie van de respons dragen bij aan de validiteit. Anonimiteit wordt nader toegelicht in de volgende paragraaf, 3.5. De transparante respons betreft met name de online chatsessie (die net voor livegang werd gehouden) waar de deelnemers hun commentaar één op één terug zien in het overzicht van de chat. Met name door het hanteren van een case studie en de samenwerking met een ontwerpteam wordt de interne validiteit vergroot. Deze aspecten verlagen echter de externe validiteit. Ook het aantal respondenten heeft invloed op de validiteit en betrouwbaarheid, hoe meer respondenten des te beter.

Met de literatuurstudie is de basis gelegd voor de betrouwbaarheid. Bestaande literatuur is geselecteerd en relevante concepten en begrippen zijn daaruit gedistilleerd.

3.5 Rol als onderzoeker en reflectie Als laatste kunnen we afsluiten met het feitelijke verloop van het onderzoek. De onderzoeker is zich bewust dat zij als vrouw, van toen 38 jaar, zelf ook een instrument is geweest van dit onderzoek. Dit heeft het onderzoek toch in zekere mate beïnvloed. Volgens Yanow (2003) is de onderzoeker altijd in zekere mate emotioneel betrokken bij het onderzoek en daarmee dus ook in meer of mindere mate bevooroordeeld. Iemand anders van bijvoorbeeld een ander geslacht en met een andere opleiding zou tot een ander beeld kunnen komen. Dit is echter onlosmakelijk verbonden aan een interpretatief onderzoek. Wel is het dan van belang om expliciet te reflecteren op de rol en positie van de onderzoeker, zodat de lezer de mogelijke effecten die dit gehad heeft op de aard van de verkregen data kan inschatten.


43

Relevant in dit verband is dus dat de onderzoeker een vrouw is in een ‘mannencultuur’ bij de Landelijke Eenheid. De onderzoeker heeft zich flexibel opgesteld en geprobeerd om neutraal en niet bevooroor-‐deeld te zijn. Omdat de onderzoeker niet heel erg bekend was met de KLPD-‐organisatie en alle veranderingen die daar plaats vonden was het makkelijker om neutraal in het onderzoek te stappen. Dit vanwege het feit dat de respondenten (KLPD) uit het onderzoek uit verschillende afdelingen of regionale diensten kwamen, zoals bijvoorbeeld uit de projectorganisatie of uit de specifieke dactyloscopische dienst. Elke actor bekijkt de veranderingen vanuit de belangen van de specifieke afdeling of dienst.

4 Resultaten In dit hoofdstuk wordt de vraagstelling op basis van de empirische onderzoeksresultaten beantwoord. Alleen de belangrijkste en meest opmerkelijkste resultaten zullen hier gepresenteerd worden. Voor daartoe over te gaan wordt eerst op hoofdlijnen inzicht gegeven in de soorten respondenten en hun plaats in de organisatie (par. 4.1) en het feitelijke verloop van het complexe beleidsimplementatieproces in de casestudie organisatie (par. 4.2) zodat de resultaten daaraan kunnen worden gerelateerd.

4.1 Algemeen Met wie hebben we in de casestudie nou eigenlijk te maken gehad? Er zijn 14 tijdlijninterviews gehouden met diverse soorten respondenten uit het project, daarnaast is met een stafmedewerker van de KLPD gesproken. In ‘Bijlage X, figuur 6.3 De informele organisatie van project Havank’ zien we de diverse coalitiegroepen aan de change-‐agentrollen gekoppeld weergegeven. In ‘Bijlage X, figuur 6.4 Overzicht van plaats en positie respondenten’ worden de termen, plaats en positie van de respondenten, gekoppeld aan de drie niveau’s van beleidsimplementatie.

Gezien het feit dat de focus van het onderzoek op de KLPD organisatie ligt (en niet op de keten-‐organisaties) is er binnen de KLPD getracht om Havankprojectmedewerkers van alle drie de beleidsimplementatieniveau’s en van de diverse soorten coalities te spreken. Een blinde vlek zit echter op het niveau van politici omdat het niet gelukt is om de bestuurder, DG, (KLPD) te spreken. Deze DG was formeel als eindverantwoordelijke benoemd maar was niet gedurende het gehele project de gezaghebbende ‘innercircle’. Dat waren uiteindelijk meerdere personen gedurende het proces. Uit de resultaten van ‘interviewvraag 11 informele leiders’ is te herleiden dat de ‘innercircles’ de volgende personen waren:

• fase 1, de bestuurder van de KLPD (nr. 1),

• fase 2 de voorzitter van de stuurgroep (nr. 5), programmamanager (nr. 3) en afdelingshoofd (nr. 12)

• fase 3 afdelingshoofd (nr. 12)

Hoe zij respect verwierven, middels welk gedrag, is te zien in de resultaten van interviewvraag 7: ‘Eigen gedrag en feedback daarop en is dat congruent?’

4.2 Het beleidsimplementatieproces in vogelvlucht Justitie en politie werkten van 2004-‐2006 met dezelfde belangen samen namelijk om één vingerafdrukkensysteem voor beide veiligheidsorganisaties te selecteren. In 2007 bleek deze samenwerking echter ‘mislukt’ en kwam er een ‘boedelscheiding’. Hierop implementeerde de politie


44

vervolgens een eigen vingerafdrukkensysteem voor opsporing (Havank) en justitie een eigen systeem voor identiteit (Progris).

Zoals in ‘Bijlage X, figuur 6.5 Ontwikkelingen in dynamieken project Havank’ te zien is zijn er gedurende het zes jarige project zo’n 13 sociale dynamieken te onderkennen. Deze ontstonden op twee organisatie-‐niveau’s en speelden zich af en ontwikkelden (namen toe) zich op drie verschillende organisatieniveaus. De belangrijkste drie dynamieken, gekoppeld aan de beleidsimplementatieniveau’s, waren:

1. Op gebruikersniveau (uitvoeringsorganisaties) was er een laag aantal directe gebruikers van het systeem bij de invoering betrokken terwijl het nieuwe het systeem een grote verandering zou opleveren voor de uitvoering van het dactyloscopisch proces;

2. Op stuurgroepniveau (ministeries) was er spanning wie (uiteindelijk) de werkelijke ‘macht’ had, de projectorganisatie of de staande organisatie;

3. Op OpdrachtGeversOverleg-‐niveau (politici) speelde politiek Den Haag versus politiek KLPD: een strategisch spel, met dezelfde belangen (selecteren één veiligheidssysteem) versus meerdere (twee) systemen.

Wat gebeurde er in hoofdlijnen in die zes jaren dat het project Havank gaande was? Het eenvoudigste kunnen we hierbij de informele fasering van het project aanhouden. Formeel waren dat er vijf fasen maar die werden willekeurig toegepast. De eerder genoemde 13 sociale dynamieken maakten dat er drie stroomversnellingen/fases in het veranderproces zijn ontstaan. We zagen deze in ‘Bijlage X, figuur 6.6 als omslagpunten in het veranderproces van project Havank’ weergegeven. In figuur 4.1 worden de formele en meest genoemde informele gebeurtenissen weergegeven, wederom zijn de feiten en beelden gekoppeld aan de drie beleidsimplementatieniveau’s.

Figuur 4.1 Overall overzicht beleidsimplementatieproces Havank

Enerzijds was er in zekere zin wel sprake van een lineair gepland proces (zeker op papier, maar tegelijkertijd deden er zich steeds weer nieuwe (onverwachte) voorvallen voor die een grote impact hadden op wat er daarna gebeurde.


45

4.3 Resultaten tijdlijninterviews Om de beelden (wat is er gebeurd volgens betrokkenen) op procesniveau uit de tijdlijninterviews weer te geven, gaan we kijken naar welke stappen en gebeurtenissen dominant naar voren kwamen tijdens de tijdlijninterviews. En ziet iedereen die stappen zo of zijn er verschillen qua beleving? Eerst zullen de resultaten per interviewvraag en naar aanleiding van de (sub)codering in ‘Bijlage X, figuur 6.7 Resultaten tijdlijninterviews’ worden weergegeven. Daarin worden de antwoorden van de vragen 3,4,6,8,10,12 verwerkt. De resultaten van de vragen met waarin namen van specifieke personen worden genoemd kunnen apart ingezien worden. De output daarvan is wel in het totale beeld verwerkt.

Het thema: ‘1. sociale dynamieken’ is met drie vragen (3,4,8) het meeste gescoord (69). Daarentegen valt op dat de resultaten van thema ‘2. ontstaan van betekenisgeving’ hoog (43) zijn te noemen terwijl daar enkel één vraag (6) over is gesteld met hierin zo’n twaalf subthema’s. Dit thema raakte blijkbaar alle 14 respondenten en werd door hen als belangrijk aangemerkt.

De resultaten van ‘vraag 8 politieke momenten’ zijn hieronder in ‘figuur 2.2 Hartslag van de politiek in project Havank’, visueel gemaakt.

Figuur 4.2 Hartslag van de politiek in project Havank

De rode cirkel daarin betekent negatieve invloed op het adoptieproces, de groene cirkel geeft positieve invloed op het adoptieproces. Hoe dikker de cirkel hoe negatiever de invloed, hoe groter en breder de ovaal hoe langer het duurde in het proces. Op ministerieniveau zien we dat de belangrijkste dynamiek was: hoe gaan we het doen zonder vertrouwen in elkaar? (politie en justitie) Op stuurgroepniveau zien we een strategisch (opdrachtgevers/stuurgroep) relatief onbegrijpelijk (gezien de enorme impact op dit niveau) spel. Het dient de brede inhoud niet omdat het niet gaat over het voldoen aan de wederzijdse belangen (nieuw vingerafdrukkensysteem). De cijfers achter de subthema’s in deze figuur geven aan hoeveel reacties er waren op die subcode en vervolgens hoeveel daarvan negatieve invloed had op de adoptie.


46

Deze resultaten in figuur 4.2 en figuur 2.2 tonen aan dat er veel soorten beelden waren en dat er vanuit deze diverse beelden echter naar dezelfde thema’s werd gekeken. Deze beelden zijn in de document-‐analyse (paragraaf 4.5) naast de formele plannen gelegd. Als we de documenten spiegelen aan hoe het werkelijk gegaan is, dan kunnen we concluderen dat het verandermodel op papier episodisch was terwijl de praktijk veel beter te begrijpen is vanuit het continue perspectief.

4.3.1 Resultaten verloop van het betekenisgevingsproces In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de ontwikkeling van de betekenisgeving van de eerder geschetste stakeholders. In de vragenlijst is aan de respondenten gevraagd om zichzelf in te delen in de groep waarvan de omschrijving het beste overeenkomt met de manier waarop men tegen de veranderingen aan kijkt. Het betreft (open) vraag 1, 5 , en 9 van de vragenlijst. In ‘Bijlage X, figuur 6.1 Innovation curve (Rogers)’, zien we de vijf fasen van een veranderproces uitgelegd met het type veranderaar (change-‐agent) welke van rol verandert gedurende het proces. De resultaten op deze vragen worden weergegeven in Bijlage X, figuur 6.8 waarin staat hoeveel vertegenwoordigers van de change-‐agents er gedurende het gehele Havankproces waren. In Bijlage X, figuur 6.3 zien we de resultaten van de informele organisatie van project Havank uitgewerkt per doelgroep en beleids-‐ implementatieniveau.

Hoe zag die verandering van betekenisgeving er nu van dichtbij uit? In de praktijk werd door de stakeholders uitgegaan van zo’n drie (informele) fasen (op papier waren er formeel 5). Zoals eerder aangegeven in paragraaf 4.2 in figuur 4.1 (Overall overzicht beleidsimplementatieproces Havank), zijn er per fase een aantal formele gebeurtenissen (die de respondenten herkennen) te benoemen die als eikpunten op de tijdlijn worden gezien. Deze komen terug in onderstaand overzicht.

In de epidemiologische literatuur zagen we dat er verondersteld wordt dat betekenisgeving zich verspreidt als een ‘cognitieve epidemie’. In ‘Bijlage X, figuur 6.9’ zien we eerst de resultaten van de diverse coalities in project Havank weergegeven en vervolgens is in ‘Bijlage X, figuur 6.9.1’ het ontstaan van een ‘epidemie’ in het proces schematisch weergegeven. Duidelijk blijkt dat het ontwikkelproces inderdaad als een cognitieve epidemie kan worden beschreven waarbij de lokale petrischaaltjes zich vergroten en de informele netwerken zich op den duur met elkaar verbinden tot een geheel. Hieronder in figuur 4.3 zien we de gefaseerde ontwikkeling in sociale dynamieken, betekenisgeving, change-‐agentrollen en besmettingsproces in project Havank.

Figuur 4.3 Gefaseerde ontwikkeling in betekenisgeving en besmetting in project Havank

Er kan zodoende worden geconcludeerd dat er bij aanvang van het traject sprake was van hele verschillende betekenisgevende patronen, die gedurende het traject met elkaar in aanraking kwamen. Daardoor ontstonden er tal van nieuwe sociale dynamieken die een directe invloed hadden op het vervolg en de verdere ontwikkeling van het besmettingsproces.


47

4.3.2 Resultaten ontwikkeling in trends De beschreven ontwikkelingen in betekenisgevingen kunnen we duiden in drie belangrijke trends/ patronen (betekeniswolken). Het zijn trends omdat ze gedurende het gehele proces aanwezig waren en impact hadden op alle beleidsimplementatieniveau’s.

De eerste trend zien we in ‘paragraaf 4.3, fig. 4.2 Hartslag van de politiek in project Havank’ waarin de politieke strijd is weergegeven. Alle stakeholders ondergaan druk in de zin van urgentie, imago, macht, vertrouwen en leiderschap. Het emotionaliteitsniveau, de tweede trend, wordt weergegeven in de dynamiek rationaliteit versus emotie tijdens het proces. Hier gaat het om het gevoel van de lokale gebruikers dat zij hun vakmanschap verliezen middels de nieuwe werkwijze en de angst voor het uitvallen van het oude systeem. De laatste belangrijkste trend zit hem in de mate van conflictueusiteit. Op ministerieniveau ontstaat een verschil van inzicht over één gezamenlijk of twee aparte systemen (justitie en politie), op stuurgroepniveau zie je dit doorspelen bij de projectleden die onderling van mening verschilden over de visie en de aanpak. Op gebruikersniveau is het de vraag wie de werkelijke macht heeft, de lijn of het project?

Opnieuw kan worden vastgesteld dat er bij dit beleidsimplementatieproject tegelijkertijd sprake was van een ontwikkeling van heel verschillende betekenissen waarbij er op verschillende niveaus heel verschillende trends (lees: betekeniswolken) speelden, en waarbij betekenissen ook nog eens door de tijd heen wisselen. Naast de formele rationele planning bleken er zich ook nog diverse andere informele processen en dynamieken af te spelen. De convergentie van deze brede verzameling van trends en betekenissen blijkt te hebben plaatsgevonden middels een dynamiek die als een ‘sociaal besmettingsproces’ kan worden aangeduid. Daarbij zijn er in de interacties van en tussen de vele betrokkenen bepaalde ‘betekenis-‐coalities’ ontstaan; waarbij sommige van die coalities uiteindelijk de overhand hebben gekregen.

4.3.3 Nadere analyse in feiten en dynamieken We kunnen het bovenstaande combineren in een nadere analyse. De analyse wordt uitgewerkt aan de hand van de vier thema’s:

1. Welke dynamieken waren er? In het complexe beleidsimplementatieproces tussen 2004-‐2010 binnen de politieorganisatie hebben zich vele informele interactiedynamieken afgespeeld. Bijvoorbeeld het duw-‐ en trekproces van het ministerie van justitie versus het duw-‐ en trekproces van de politieorganisatie en de rationaliteit (hoofd) versus emotionaliteit (emotie) tijdens het proces. In deze sociale dynamieken trachtte alle stakeholders betekenis te geven aan de formeel ingezette verandering. De respondenten geven unaniem aan dat de vervanging van Havank initieel enthousiast werd ontvangen. De vragen gingen echter over trajectaanpak en over inrichting en structuur van het nieuwe systeem. Men had angst voor de risico’s van de proceskant en vreesde uitval van het oude systeem. Dit was ook een van de dynamieken (rose) die op gebruikers-‐ en stuurgroepniveau speelde (zie Bijlage X, figuur 6.5, waar de ontwikkelingen en dynamieken die er gespeeld hebben zijn weergegeven).

Op bestuurlijk niveau van beide partijen (twee SG’S) speelden er vier soorten dynamieken, op stuurgroepniveau van de politieorganisatie maar liefst acht en op gebruikersniveau vijf. Wanneer we inzoomen op de specifieke politieke dynamieken, (zie paragraaf 4.3, ‘figuur 4.2 de politieke hartslag van project Havank’) dan zien we dat de politieke druk van bovenaf veel invloed heeft gehad op het middenkader en het stuurgroepniveau van de politieorganisatie.


48

Een andere belangrijke sociale dynamiek was de samenwerking tussen het ministerie van justitie en de politieorganisatie. Deze dynamiek had redelijk veel negatieve invloed op het adoptieproces. Thematieken (lees: betekenisgevingen) die hierbij speelden waren angst voor imagoschending, politieke verschillen tussen deelnemers en weinig vertrouwen in elkaar. Er werd hierdoor niet of nauwelijks gesproken over de inhoud van het project en de wijze waarop gebruikers ermee zouden kunnen werken. Dit leidde tot een lange vertraging van de feitelijke implementatie.

Tegelijkertijd hadden ook de dynamieken die zich binnen de politieorganisatie afspeelden een negatieve invloed op het adoptieproces. De oorzaken waren dat het zogeheten OGO (OpdrachtGeversOverleg) een grote invloed had op de stuurgroep van de politieorganisatie: 26 korpsen belandden zo in een strategisch spel over de inrichting van het nieuwe systeem en de boedelscheiding. Ook de in beheername van Havank 2 verliep niet goed: er was een dubbele sturingslijn, er waren verschillende beelden over het einddoel en de samenwerking tussen het project en de staande organisatie kwam niet vooruit. Er werd op stuurgroepniveau niet over (noch met) gebruikers gesproken, met als gevolg dat er twee verschillende werelden ontstonden. Deze zijn weergegeven in ‘Bijlage X, figuur 6.9.2 Twee werelden binnen project Havank’.

Voor de projectmedewerkers was de onrust en onduidelijkheid een sociale dynamiek die binnen het veranderproces het meest genoemd was. Middels ‘Bijlage X, figuur 6.6 Omslagpunten (werkelijke beweging) in project Havank’ wordt het zichtbaar dat de werkelijke stroomversnellingen in de dynamieken ontstonden in 2006 en 2008/2009.

2. Factoren die de betekenisgeving beïnvloeden Er zijn, door de respondenten, 20 factoren genoemd (interviewvraag 12), die de ontwikkeling van betekenisgeving hebben beïnvloed, deze zijn in figuur 4.4 weergegeven:

Positief Negatief 1. Een project slaagt alleen als er goede mensen op zitten die

het dragen vanuit het hart (geef ze een stem) 1. Er was veel geld (heeft macht) en

eigen belangen maar dit leidde niet tot samenwerking

2. Samenwerking en besluitvorming moeten helder zijn 2. Urgentie was de rode draad: er was geen keus

3. Elkaar enthousiasmeren/positief zijn 3. De locatie van het projectteam was te dichtbij de staande organisatie

4. Open-‐ en eerlijkheid. Open kaart spelen wat de zorgen zijn 5. Macht en overtuigingskracht 6. Kennis van formele processen is een voorwaarde: eerst

financiën regelen

7. Resultaat-‐ en doelgerichtheid van iedereen die bij het project betrokken is

8. Communicatie: veel overleg nodig (afspraken en voortgang monitoren)

9. Vertrouwen 10. Een lange adem hebben, en daarin vasthouden aan de visie

Figuur 4.4 Beïnvloedende factoren bij de ontwikkeling van betekenisgeving

In punt 1 wordt aangegeven dat een project alleen slaagt wanneer er mensen bij betrokken zijn die het dragen ‘vanuit het hart’. Veel geld en veel verschillende belangen leiden niet tot samenwerking. Het gedrag van de projectmedewerkers werd in belangrijke mate bepaald door de betrokkenheid die men had bij de inrichting en voortgang van het project. Deze betrokkenheid heeft invloed op het uiteindelijk slagen van het project. Daarentegen zijn er binnen dit project vier personen benoemd die negatieve invloed hadden op het adoptieproces. Deze personen zijn uit het project weggegaan


49

omdat zij zich niet met de visie op de aanpak van het traject of de inrichting van het systeem konden verenigen.

Macht en overtuigingskracht zien we staan op nummer vijf. Macht heeft in dit ketenbrede project zowel positieve als negatieve invloed gehad op de ontwikkeling van betekenisgeving. In de top drie van machthebbers binnen dit project staan met stip op 1 de geldtoekenners, vervolgens degene met de meeste draagvlak in het land en op nummer drie de staande organisatie met zijn macht en overtuigingskracht. Dit constaterende wordt duidelijk dat de projectorganisatie zelf geen primair dominante partij in het machtsspel was, met als gevolg dat de staande organisatie meer invloed had.

Bij deze topmachthebbers zien we de formele en informele positie door elkaar lopen. Deze dubbelrol levert problemen op omdat het niet duidelijk was wie nou van de staande organisatie en wie nou van de projectorganisatie was. Gezien het feit dat de verandering in het begin te weinig gebracht werd vanuit een formeel gedeelde visie op de trajectaanpak, ging de informeel leider vanuit eigen kennis en kunde handelen. Als er (bij de start) in dit project geen informeel leiderschap was geweest, zou iedere medewerker zijn eigen plaatje en verhaal hebben ingevuld. Hierdoor zou de cultuuromslag langer hebben geduurd. In dit project vergde het van de informeel leiders dat zij leiding gaven aan de verandering van zowel het eigen gedrag als het gedrag van anderen in de organisatie. Een andere beïnvloedende factor betreft de betekenisgevingen van de medewerkers: hoe kijken zij tegen (het verloop van het) project aan? Formeel gesproken waren er van te voren vijf projectfasen gepland. Die zijn ook zo uitgevoerd. Van de 12 geïnterviewden, waren 8 van de 12 echter van mening dat er feitelijk slechts 3 of 4 fasen in het project waren te onderkennen. Uit de tijdlijninterviews kwam naar voren dat de projectmedewerkers zelf het beleidsimplementatietraject frameden vanuit een model met 3 of 4 fasen. De bedenkers / formele leiders van het traject hebben een formele planning gemaakt. En deze hebben ze de nodige keren met de mensen gedeeld. Maar zoals uit het onderzoek blijkt wordt de betekenis die zo’n planning krijgt niet bepaald door degene die die planning opstellen en uitdragen (verzenden). Maar vooral door de mensen die zelf aan het project werken en daarover onderling met elkaar interacteren. Dus de werkelijk ervaren planning krijgt een betekenis in de concrete dagelijkse ervaring van de betrokkenen.

Er ontwikkelde zich een betrokken projectteam gedurende het proces. In termen van de continuous change concepten zien we iets vergelijkbaars terug in de literatuur van Homan (2006) over innovaties: de mensen die bij een succesvol innovatief project betrokken zijn, gaan ‘tot het gaatje’, hebben ‘guts and balls’ en gaan door ondanks soms forse tegenslagen. Het heten ook wel ‘product champions’.

In hoe medewerkers tegen het project aankijken zie je zeer duidelijk het verschil tussen de buitenkant van het traject (officiële werkelijkheid) en de binnenkant ervan Homan (2006). Of on stage versus off stage Homan (2006). Het hele verloop van het beleidsimplementatieproces is dus beter te begrijpen middels het bestuderen van de ontwikkelingen in de ‘betekenis-‐petrischaaltjes-‐wereld’ (Homan, 2006) van de ‘ontvangers’ dan de formele planning van de ‘verzenders’ van de verandering. Dit bevestigt het uitgangspunt dat deze concepten (literatuur) inderdaad relevant zijn om mee naar de praktijk te kijken.

3. Hoe zag de informele organisatie eruit? Ten tijde van het project Havank waren er van de 14 respondenten 7 projectmedewerkers en 7 medewerkers van de staande organisatie. Zeker de helft van de 14 respondenten had een dubbelrol. Deze dubbelrol bleek problemen op te leveren. Het was namelijk niet meer duidelijk wie voor het


50

project en wie voor de staande organisatie werkte. En dat had tot gevolg dat men elkaar niet altijd meer vertrouwde (‘jij zal wel een vriendje van die zijn’).

De directe gebruikers (afdeling Dactyloscopie) zijn degene die het initiatief tot vervangen van het oude systeem hebben genomen omdat zij vonden dat het oude systeem op omvallen stond. De projectinitiatie waarin dit kon gebeuren kwam van de twee DG’s. Desondanks was het een bewuste keuze van de projectinrichter om weinig gebruikers aan het projectteam toe te voegen, te weten een hoofdgebruiker en een indirecte gebruiker. Dit heeft grote gevolgen gehad voor de ontwikkeling van het project. Er ontstonden daardoor namelijk twee werelden: ‘boven’ (de bestuurders) en ‘onder’ (de gebruikers)(zie ook ‘Bijlage X, figuur 6.9.2 Twee werelden binnen project Havank’).

Wanneer de geïnterviewden worden ingedeeld aan de hand van de vijf change-‐agent-‐rollen van Rogers, dan blijkt dat iedere rol in dit project is vertegenwoordigd (zie Bijlage X, figuur 6.8 Vertegenwoordiging van vijf changeagentrollen). Ook valt op dat men ’rolvast’ is en dus gedurende het hele project dezelfde rol vervult (dan wel probeert te vervullen). Verder blijkt dat de echte ‘trekkers’ van het project Havank op stuurgroepniveau van de politieorganisatie werken (zie Bijlage X, figuur 6.3 De informele organisatie van project Havank). Voorts komt uit de tijdlijninterviews naar voren dat de mensen die te categoriseren zijn als de Early Majority en Late Majority zich herkennen in de drie rollen van Gladwell (2000) (verbinder, verkoper, verkenner), waarbij de Laggards vooral de specialisten (identificeren van sporen) zijn. De eerste betrokkenheid vanuit het project tot 2007 (3 jaar) lag in feite bij de Early Majority en Late Majority. Waarom de start met maar liefst 5 Innovators zo lang heeft geduurd werd niet duidelijk. De ambassadeurs van het project, de directe gebruikers, namen pas vanaf live-‐gang, eind 2009, verantwoording.

De informele leiders hebben een grote invloed gehad op het adoptieproces. Van de 14 respondenten zijn er tien te karakteriseren als informele leiders. Allen hebben een duidelijke trekkersrol vervuld en hadden zowel positieve als negatieve invloed op het project en op de staande organisatie. Deze informele leiders hebben niet direct weerstand geboden tegen de formele leiders. Wel is te zien dat zij gedurende het proces steeds meer invloed kregen. Zo zagen we hierboven al eerder in figuur 2.2 (de politieke hartslag van project Havank) dat gedurende het gehele project de informele leiders bemiddelden tussen enerzijds het project en anderzijds de staande organisatie. Dit had een positieve invloed op het adoptieproces. 2/3 van de respondenten was zich tijdens het proces bewust dat men omgang had met een informeel leider; ook stemde men het eigen gedrag steeds meer af op datgene dat men dacht dat de informele leider zou wensen. Er lijkt dus sprake te zijn geweest van relatief bewuste strategieën om goede relaties met de informele leiders op te bouwen. Andersom impliceert dit dat diezelfde informele leiders dus veel invloed op de betrokkenen konden uitoefenen.

Wat betreft de eigen kracht van de respondenten zien we dat hoe groter de overeenkomst is tussen het eigen gedrag van de respondent en de feedback van collega’s daarop, hoe beter (meer vertrouwen en verbinding) dat is voor het besmettingsproces en de ontwikkeling van het project. Bij 1/3 van de respondenten zien we dat dit niet het geval is, met alle gevolgen voor de werkrelaties en het onderlinge vertrouwen van dien. Dit komt voor in 3 soorten rollen, namelijk de Innovator, de Early Majority en de Laggard. Een mogelijke oorzaak van deze incongruentie is te vinden in het aannemen van een ‘slachtofferrol’ (“men beslist alles hogerop”, “ik heb toch geen invloed”). Het gedrag van de projectmedewerkers wordt in belangrijke mate bepaald door de mate waarin men betrokken is bij de inrichting en voortgang van het project. Zie verder deelvraag 2 Factoren die de betekenisgeving beïnvloeden.


51

De innovators en early adopters hebben zich in dit project ontwikkeld als de trekkers die steeds maar bleven streven naar voortgang en verdere implementatie. In hun ‘trekkergedrag’ waren de drie rollen die Gladwell (2000) gespecificeerd heeft -‐ verbinder, verkoper en verkenner -‐ duidelijk herkenbaar. Uitgaande van Rogers’ rollencategorisering zouden deze ‘Gladwell-‐functies’ juist door de early majority moeten worden uitgevoerd. Hier zien we dat niet bevestigd. Een verklaring hiervoor was dat het projectteam niet groter werd, en de leden ervan vasthielden aan de rollen die ze al hadden.

4. Twee werelden versus tijdsplanning Het heeft lang geduurd voordat alle betrokkenen uiteindelijk ‘besmet’ waren met het ‘Havank-‐virus’. Zeker in het begin was de betekenisgeving over het project bij de diverse stakeholders zeer divers. Dit bracht met zich mee dat de voortgang, besluitvorming en de uitvoering lang in negatieve zin zijn bepaald door de vele verschillen van inzicht, gebrek aan visie op trajectaanpak (‘gunfactor’) en gebrek aan communicatie tussen de diverse betrokkenen. Daardoor ontstond er een gebrek aan vertrouwen, stopte de samenwerking tussen ministerie van justitie en politie en duurde het ‘te’ lang voordat de KLPD haar eigen weg ging (in 2007) en men in een eigen project het systeem Havank 2 ging vervangen.

Zoals weergegeven in ‘Bijlage X, figuur 6.9 Coalities binnen project Havank’ ontstonden er op den duur toch diverse soorten coalities binnen het Havank-‐project, namelijk tussen de 2 bestuurders, tussen de 2 stuurgroepen, het projectteam met de projectleden samen en een coalitie van de directe gebruikers (centrale dacty (80 personen)) samen en een tussen de 26 regionale korpsen (50.000 personen) c.q. hun vertegenwoordigers. In deze coalities bestonden de volgende belangen centraal. Op bestuurdersniveau (OGO) speelden urgentie en imago. Er was onvoldoende nagedacht of er een project gevormd moest worden tussen het ministerie en de KLPD. De gevolgen hiervan waren groot doordat dit proces (van direct samenwerken vanaf 2004 tot de boedelscheiding in 2007) veel te lang duurde. Er was hierdoor weinig aandacht voor het opstellen van een gezamenlijke visie op trajectaanpak, doelstelling en reikwijdte. Als hier meer aandacht voor was geweest, dan had dit veel getouwtrek kunnen voorkomen.

Bij de start van het beleidsimplementatietraject Havank leefde bij de stuurgroep van KLPD en de stuurgroep van ministerie van justitie (samen vormde dat project Havank) oorspronkelijk de betekenis dat er één computersysteem voor vingerafdrukken voor heel Nederland (voor alle diensten voor politie en justitie) zou moeten komen. Tijdens het project bleek dat dit echter geen haalbare kaart was. Op zijn beurt leidde dit tot angst bij de stuurgroep die op politieniveau functioneerde. Na 2007 kwam er een splitsing (boedelscheiding) van de beide stuurgroepen tot stand, waardoor de KLPD een eigen systeem aanschafte en het ministerie idem.

Tot de live-‐gang van het nieuwe systeem heerste er bij de KLPD veel onduidelijkheid en onrust (Bron: Synthetron). Er is veel tijd en geld verloren gegaan en er is veel frustratie ontstaan bij het projectteam doordat er (ondanks dat er een papieren planning was) in het begin geen doordachte trajectaanpak was op het te bereiken doel en de weg die daarvoor bewandeld moest worden (Bron: tijdlijninterviews).

Onder de directe gebruikers (centrale dacty (80 personen)) en 26 regionale korpsen (50.000 personen)) ’leefde’ geruime tijd grosso modo de betekeniswolk dat de directe gebruikers hun vakmanschap kwijt zouden raken. Er was daarom voorafgaand aan en tijdens de ingebruikname veel weerstand bij de directe gebruikers (zo bleek uit de tijdlijninterviews en Synthetronoutput). Er was


52

weinig vertrouwen tussen directe gebruikers en projectteam, er was tevens tekort aan communicatie over het project. Deze fase van het beleidsimplementatieproces lijkt dus te duiden te zijn aan de hand van Rosswurm’s (2013) ‘ik voor wij en dan ons’ dynamiek, waarbij de weerstand en emoties vooral opgeroepen werden doordat men vooral nadacht over de eigen positie. Toen dat duidelijk was kon men daarna op afdelingsniveau en later op organisatieniveau veel constructiever meedenken.

Een aspect van de sociale dynamieken uit de vorige deelvraag, (3. hoe zag de informele organisatie eruit?), zijn de informele relatienetwerken. In ‘Bijlage X, figuur 6.9.1 Informele netwerken binnen de coalities’ is te zien dat het intensief verbonden projectteam steeds meer relaties ontwikkelde met de directe gebruikers. Tussen de bestuurders en het projectteam liepen er vanaf 2007 echter minder ‘relatielijntjes’. Hun ‘connectiviteit’ werd vanaf 2007 minder. De directe gebruikers (centrale dacty (80)) vonden eerder dan de 26 regionale korpsen (50.000) horizontale verbindingen met elkaar. De 26 korpsen vonden dit pas in 2011 (voor een diepgaandere toelichting over dit proces zie ‘figuur 6.9.1 Informele netwerken binnen de coalities in project Havank’.

De werkelijke horizontale verbinding en adoptie van de verandering vindt plaats na de (inhoudelijke) opleiding van de directe gebruikers (centrale dacty (80)) en de 26 regionale korpsen (50.000 indirecte gebruikers) begin 2010 tot begin 2011. Het is vooral die opleiding geweest die veel bijgedragen heeft aan het werkelijke besmettingsproces dat geleid heeft tot positieve betekenisgevingen aan het Havank-‐systeem. Dit is te zien in ‘Bijlage X, figuur 6.2 Het besmettingsproces binnen project Havank’. Het kernwoord in dit besmettingsproces is ‘doorzetten’ want het zou nog een jaar vragen voordat de staande organisatie werkelijk achter gebruik van dit systeem zou gaan staan. Dit laatste stuk van het ‘besmettingsproces’ is dus breder dan het besmettingsproces in de opleidingen. Doorzetten hield in dat de 80 directe gebruikers moesten wennen aan hun nieuwe ‘ster’ (niveau) en het nieuwe landelijke systeem werkelijk gingen accepteren.

Zo beschreven lijkt de hele procesgang van dit beleidsimplementatietraject goed te duiden te zijn in de termen van Homan (2013), waarbij hij aangeeft dat veranderingen een soort revolutiedynamiek zijn, waarbij één of enkele kernpetrischaaltjes (hier dus de leden van het projectteam) op den duur steeds meer anderen aan zich weten te binden. Waardoor er op den duur een steeds bredere ‘betekeniscoalitie’ ontstaat over de (positieve) betekenis van Havank; hoe er mee om te gaan en dergelijke.

4.4 Resultaten Synthetronmeting De Synthetronmeting vond een maand voor het in gebruik name van het nieuwe Havanksysteem (oktober 2009) plaats (de specifieke resultaten ervan zijn samengevat in ‘Bijlage IV -‐ Resultaten synthetronmeting’ -‐ weergegeven). Hier enkele kernpunten. Ten eerste deed bijna iedereen die was uitgenodigd (25 van de 80 directe gebruikers) ook daadwerkelijk mee. Uit de sessie kwam naar voren dat er grote verschillen waren in de betekenisgevingen van de deelnemers; een beeld dat met de interviewresultaten overeenkomt. Het bleek bijvoorbeeld dat er onduidelijkheid bestond over de gewenste inrichting van de nieuwe werkprocessen en de functieverdeling. Er was veel scepsis (over het systeem en de uitvoerende projectorganisatie) of het systeem per 2 november 2009 goed zou werken. Er werden om dit aan te pakken drie obstakels en drie oplossingen (o.a. meer communiceren) genoemd. Een van de vijf aanbevelingen die wordt genoemd is: communiceer als hoger management duidelijk over het traject.

Deze synthetronresultaten geven een verdere bevestiging van de resultaten van de tijdlijninterviews.


53

4.5 Resultaten documentanalyse Het doel van het empirische deel van het onderzoek is om het verloop van de concrete interacties in een complex beleidsimplementatietraject in kaart te brengen. In het bovenstaande is duidelijk geworden dat het beleidsimplementatieproces zeker geen lineair traject is waarbij er ‘vooraan’ wordt begonnen met een aantal doortimmerde plannen, die vervolgens in de rest van het traject worden uitgevoerd. In feite zou je je kunnen afvragen of er in het begin van het traject echt wel duidelijke plannen waren cq of de betrokkenen in voldoende mate van die plannen op de hoogte waren. En ook blijkt dat het niet zozeer de ‘zender’ van de plannen (het ministerie die met het beleidsvoorstel komt) is geweest die bepalend was geweest voor het verloop van het traject. In feite is het een relatief kleine kerngroep geweest die – ondanks alle tegenslagen en vertragingen – het toch gelukt is om steeds meer groepen en personen van het belang van Havank te overtuigen en partijen aan zich heeft weten te binden.

Bij de documentanalyse is nagegaan of de formele plannen van project Havank met de resultaten van de empirische dataverzameling (tijdlijninterviews, synthetronmeting en observaties) met elkaar overeenkwamen. Sowieso zijn de formele ‘stukken’ pas laat in het proces opgesteld (2006) waarin er veel geschreven staat over de doelstellingen, fasering, deelprojecten, risico’s, financiën en geplande duur van de implementatie. Ondanks de vele ontwikkelingen en gebeurtenissen zijn deze plannen gedurende het proces niet bijgewerkt. In zijn algemeenheid valt op dat de er in de formele plannen uit wordt gegaan van een episodisch verandermodel terwijl de praktijk veel beter te begrijpen is vanuit het continue verhaal. Pas toen de stuurgroep de voortgang sterk ging monitoren kreeg men de handen op elkaar. Uit de documentanalyse blijkt verder dat er in acht gevallen geen overeenkomst bleek te zijn tussen de formele en informele organisatie en zeven keer wel (zie bijlage VIIII Resultaten documentanalyse (formele versus informele organisatie)). De belangrijkste twee conclusies die getrokken kunnen worden zijn:

1. Formeel zijn alle projectdoelen (KLPD) behaald, alleen het organisatiedoel (KLPD/justitie) niet (dit lag buiten schuld KLPD).

2. Informeel is het projectdoel (beelden bij elkaar gekomen) niet binnen de geplande projectperiode behaald. Bij de beëindiging van het project (na de opleiding), bestond er net na live-‐gang nog steeds de nodige weerstand. Een jaar na live-‐gang bestond er meer draagvlak voor gebruik van het nieuwe systeem.

We kunnen zeggen dat er aanwijsbare verschillen zitten tussen wat er in de formele plannen stond en datgene wat de informele organisatie en de gebruikers ervaren hebben. Er ontstond dus een zekere kloof tussen de plannen en de uitvoering.

4.6 Resultaten in beleving van de cultuur In het kader van hoe complexe beleidsimplementatietrajecten verlopen, is het interessant om iets te vertellen over de rol die cultuurverschillen tussen de betrokken stakeholders hebben gespeeld. Immers: zo’n beleidsimplementatietraject houdt in dat er heel verschillende culturen en stijlen met elkaar verknoopt moeten raken; met elkaar in verbinding moeten raken en samen wat moeten gaan doen. De L.E. (Landelijke Eenheid) is een organisatie met een lange historie en is van oudsher hiërarchisch en bureaucratisch van aard. De twee gebouwen van de L.E., het hoofdkantoor in Driebergen en de dienst dactyloscopie in Zoetermeer waar de meeste onderzoeksactiviteiten plaatsvonden zijn moderne en strakke gebouwen. Bij de receptie kan men zich aanmelden voor afspraken en dergelijke. Er hangt nergens een plattegrond met daarop aangegeven welke diensten zich waar bevinden en waar men precies moet zijn. Om de weg te leren kennen in de organisatie is


54

het noodzakelijk om medewerkers aan te schieten. Wat opvalt is dat er veel mannen rondlopen en minder vrouwen, ook is de populatie ‘wit’, Nederlands (autochtoon), te noemen.

Wat naar voren komt uit de tijdlijninterviews is dat er geen sprake is van een ‘gemiddelde’ medewerker van de L.E.. De cultuur verschilt volgens de respondenten per afdeling, dienst, groep of club. Om die cultuurverschillen te duiden worden termen gebruikt als loyaal, betrokken (maatschappelijk), integer, vakkundig en technisch, zeer hardwerkend en trots. Wat betreft de ‘dactyloscopen’ duiken wel diverse eensluidende cultuurkenmerken uit de tijdlijn-‐interviews op: ‘sporenonderzoekers (dactyloscopen) zijn halve autisten’ (gezien het sterke detailniveau), ‘het is mensenwerk’ en ‘ondanks de top-‐down aansturing is het ‘ken je mensen in je netwerk-‐cultuur’. Overleggen, vergaderen en koffie drinken zijn dan ook een belangrijk bestanddeel van de cultuur.

Op de afdelingen hangt een informele sfeer waarbij iedereen bij elkaar kan binnenlopen. Er zijn veel open ruimten en flexibele werkplekken waar medewerkers achter computers kunnen werken. Alles is strak en modern ingericht. Wat opvalt is dat onder de dactyloscopen de leeftijd veelal rond de 40 à 50 jaar ligt. De meeste medewerkers zijn hbo opgeleid; op het hoofdkantoor ligt het opleidingsniveau vaker op academisch niveau. De specialistische dactyloscopische functie behelst doorgaans een lang opleidings-‐ en inwerktraject en medewerkers blijven lang werkzaam in de functie. Concluderend is te zeggen dat de dactyloscopisten een bijna gelijke cultuur als die van de regionale medewerkers uit de korpsen kennen maar er is wel een cultuurverschil met de mensen van het ministerie. Daar is de sfeer formeler en de werkduur korter waardoor men elkaar minder goed kent en de relaties minder hecht zijn.

5 Conclusies, discussie en aanbevelingen In dit hoofdstuk wordt aan de hand van de literatuur uit hoofdstuk 2 en de resultaten van het empirisch onderzoek uit het vorige hoofdstuk antwoord gegeven op de vraagstelling en de deelvragen. Daarna worden beperkingen gegeven en worden aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek.

De centrale vraagstelling in dit onderzoek is:

Welke inzichten over complexe beleidsimplementatietrajecten bij de overheid zijn er te vinden als we deze trajecten bestuderen door de lens van het ‘continue’-‐veranderkundig perspectief in de veranderkunde?

5.1 Conclusies uit het literatuuronderzoek In deze scriptie gaat het er om dat er vanuit een ander, aanvullend, theoretisch perspectief naar complexe beleidsimplementatietrajecten bij de overheid wordt gekeken. In het literatuurhoofdstuk is er bestuurskundige-‐ en veranderkundige literatuur besproken en dit aanvullende theoretische perspectief – het ‘continue’ veranderperspectief – nader uitgewerkt en vergeleken met de mainstream bestuurskundige publicaties. Daaruit is gebleken dat de bestuurskundige literatuur een aantal punten, een aantal concepten en redeneerwijzen ‘mist’, die nuttig en bruikbaar kunnen zijn voor het begrijpen van dit soort complexe beleidsimplementatietrajecten.

Het theoretisch perspectief dat gebruikt is in deze scriptie is geschetst in paragraaf 2.4.2 in figuur 2.7. Hierbij zijn daarvan de vier meest belangrijkste theoretische uitkomsten:

1. Sociale dynamieken komen volgens Homan (2013, p. 409) spontaan op en zetten de bestaande status


55

quo onder druk (social movement). Dit perspectief is relevant om te gebruiken voor het bestuderen van de dynamieken die in een complex beleidsimplementatietraject spelen. Het overtuigen (framen) en spreken van een andere taal (ge-‐reframed) zullen helpen bij het meekrijgen van anderen. Daarnaast vertoont dit social-‐movement-‐perspectief zowel raakvlakken als nuanceringen ten opzichte van het bestuurskundig perspectief.

2. Uit de bespreking van de literatuur is naar voren gekomen dat het binnenkantperspectief op organisatieverandering hierbij centraal zou kunnen staan. Dit perspectief kan diverse concepten en inzichten bieden die behulpzaam zijn voor het begrijpen van de dynamieken en processen die zich afspelen tijdens het komen tot een betekenis over een verandering.

3. De formele en informele organisatie vanuit de gedragskant van de stakeholders wordt bekeken, dus het sociale systeem waarbinnen een idee voor innovatie ontstaat.

4. De epidemiologische invalshoek houdt in dat een oorspronkelijke betekenisgeving zich als een ‘cognitief virus’ door de organisatie en tussen organisaties verspreidt.

Met die lens – ‘continue’ veranderperspectief-‐ wordt getracht nieuwe inzichten te vinden over hoe complexe beleidsimplementatietrajecten werkelijk verlopen binnen het ministerie van justitie en veiligheid en de KLPD. Daarvoor moet nader onderzoek worden gedaan.

5.2 Conclusies uit het empirisch onderzoek

5.2.1 Beantwoording deelvragen De kern van de resultaten van dit onderzoek kunnen we in vier thema’s indelen waarmee antwoord wordt gegeven op de vier deelvragen, te weten:

1. Welke dynamieken waren er? 2. Welke beeldvormingen waren er? 3. Hoe zag de informele organisatie eruit? 4. Twee werelden versus tijdsplanning

1. Hoe verlopen de sociale dynamieken van betekenisgevende interactieprocessen (vanuit de stakeholders gezien) bij een complex beleidsimplementatietraject? Er is onvoldoende nagedacht tussen de organisaties van het ministerie en de politie hoe deze tot elkaar konden komen. De vele sociale dynamieken die hierin speelden en de afwezigheid van een ‘formele eindverantwoordelijke binnen de keten’ (meerdere losse organisaties) kunnen hiervoor als oorzaak gezien worden. Dit wordt bevestigd in de theorie van Homan (2006) waarin hij schrijft dat ‘werkelijke dynamieken van ontwikkeltrajecten’ vaak klein beginnen bij bepaalde personen, bij een inner circle. In project Havank haakten op den duur vier stakeholders aan, waardoor het tegelijkertijd ook steeds ingewikkelder werd voor zowel de project-‐ als staande organisatie om overzicht te houden en het geheel te beïnvloeden.

De beslissing om niet te kiezen voor één gezamenlijk project heeft lang op zich laten wachten. Dit had grote gevolgen. Bij het uiteindelijk op gang komen van het Havank-‐project bestond er een groot gevoel van urgentie: het bestaande systeem moest nu snel vervangen worden. Dat betekende voor de aanpak dat er relatief weinig analysetijd genomen is. Dat het zo is gelopen is misschien te relateren aan een doe-‐cultuur dat een wezenlijk cultuurkenmerk is van de politieorganisatie.

Voor de ingebruikname van het nieuwe systeem waren de dynamieken binnen de keten veelal ‘politiek’ te noemen. Vooral de stuurgroep en projectteam hadden hier veel last van. Ieder lid binnen de keten was lid van een of meer groepjes (ingedeeld naar belang of organisatie) waarin interactie


56

werd gedeeld. Dit waren politieke coalities. Vanaf de live-‐gang waren er geen ‘hick ups’ meer in het veranderproces waardoor de implementatie vlot verliep. Dit kan verklaard worden door het gegeven dat de betrokken partijen qua betekenisgeving (en dus ook qua belangen) meer op één lijn zaten.

Rustig kabbelende beekjes afgewisseld met sterke stroomversnellingen: de ontwikkeling van project Havank binnen de keten verliep organisch en non-‐lineair. Maar daarom nog niet willekeurig. Zie in dit verband ‘Bijlage X, figuur 6.6 Omslagpunten binnen project Havank’ waar uit blijkt dat er diverse dynamieken te herkennen zijn die overeenkomsten vertonen met het punctuated equilibrium model. Ook hier zien we een afwisseling van relatief lange, min of meer stabiele, periodes enerzijds kortere meer crisisachtige periodes anderzijds, waarin er in een kort tijdsbestek relatief veel dingen veranderden. Maar een menu is niet het diner, een draaiboek niet de organisatie. Dynamiek is de ontmoeting van inhoud, belangen en mensen die elk hun eigen patroon volgen. Voorop in het project Havank stond wat de situatie in het hier en nu (de praktijk is weerbarstig) nodig had, waarbij elk van de betrokken stakeholders hierover eigen definities hanteerde. Vooral bij de start (2006) bewoog men aanvankelijk alle kanten op in weerwil van plannen en planningen. In 2008 was er duidelijk sprake van doorzettingskracht en na 2009 van redelijk gemeenschappelijke wilskracht.

2.Welke factoren hebben een rol gespeeld bij de betekenisgeving? In paragraaf 4.3.3, figuur 4.4. zijn de factoren weergegeven, die de ontwikkeling van de betekenisgeving in project Havank positief (en negatief) hebben beïnvloed. De inzichten van deze deelvraag omtrent literatuur en casestudie zijn naast elkaar gezet in ‘figuur 5.1 Literatuur en emperische resultaten’ (zie bijlage X). Zo is het binnenkantperspectief terug te zien in alle punten, behalve punt 6 en 7. Het hele verloop van het beleidsimplementatieproces is beter te begrijpen door middel van het bestuderen van de ontwikkelingen in de ‘betekenis-‐petrischaaltjes-‐wereld’ (Homan, 2006) van de ‘ontvangers’ dan wanneer we kijken naar de formele planning van de ‘verzenders’ van de verandering. Dit bevestigt het uitgangspunt dat deze literatuur inderdaad relevant zijn om mee naar de praktijk te kijken. In de casestudie zagen we de volgende conclusies:

Er waren in 2004, 2007 en 2011 diverse beeldvormingen bij de diverse stakeholders. Bij de start dacht men te komen tot een systeem, in 2007 bleek dit niet mogelijk en ging ieder zijn eigen weg. In 2011 was het besmettingsproces voltooid en werd de verandering gedragen door de medewerkers. Stakeholders en gebruikers hadden van te voren moeten vaststellen wat de werkelijke opdracht was. Zij hadden met meer nadruk op persoonlijke verschillen met elkaar in interactie moeten gaan. Het kan als een gemiste kans gezien worden dat de informeel leiders (of projectleiding) die de verandering werkelijk droegen, vooraf hadden moeten onderzoeken of samenwerking wel zinvol en gezamenlijk mogelijk was. Dit had veel frustratie en verschil van inzicht over het project kunnen voorkomen en had daarnaast veel geld en tijd bespaard. Tegelijkertijd bleken de (machts-‐)politieke belangentegenstellingen (of gepercipieerde belangentegenstellingen) dermate groot, dat deze verkenning niet plaats kon vinden.

In het project is bij de ontwikkeling van betekenisgeving de betrokkenheid en aandacht van een kleine groep medewerkers die de verandering hadden geadopteerd een belangrijke factor geweest. Deze informele kerngroep heeft een grote (positieve) invloed gehad bij de verandering van betekenisgeving bij andere medewerkers (informele leiders).

Qua machtsdynamiek is het uiteindelijk de staande organisatie (KLPD) geworden die als meest invloedrijke partij in dit veranderproces een grote rol speelde bij de ontwikkeling van betekenisgeving. Als centrale ‘trekker’ kreeg de staande organisatie echter veel wisselende beelden


57

over zich heen. De sociale dynamiek tussen de staande organisatie versus de projectorganisatie had een negatieve invloed op het verloop van het implementatieproces.

3. Welke rol spelen de verschillende betrokkenen in de formele en informele organisatie bij de ontwikkeling van betekenisgeving? De eerste drie jaar van het veranderproces waren er diverse innovators (vaak met een dubbelrol), echter deze hadden weinig invloed op de ontwikkeling van betekenisgeving binnen de formele leiders (SG’s-‐DG’s en projectorganisatie). Het had een groot verschil gemaakt wanneer deze formele leiders bij de start een verbinding met deze innovators (informeel leiders) aan zou zijn gegaan. Nu heeft het de informele leiders veel tijd en inspanning gekost om meer invloed op de ontwikkeling van betekenisgeving te krijgen; uiteindelijk zijn zij er in geslaagd om de ketenorganisaties (en de betekenisgevingen aldaar) bij elkaar te brengen.

De directe gebruikers waren de feitelijke initiators van het daadwerkelijke implementatieproject. Zij waren degene die een nieuw systeem wilden maar ze waren geen innovators, trekkers van het project. Zij kregen veel over zich heen omdat niemand wist wat er precies ging gebeuren. Zij namen pas na live-‐gang het werkelijke heft in handen. Het dichtbij komen van verandering was moeilijk (het voelde als verlies van vakmanschap) en spannend voor de directe individuele gebruiker. Je ziet daardoor net voor en na de livegang weerstand ontstaan. Ook dit leverde weer extra vertraging in het veranderproces op.

4. Hoe verlopen besmettingsprocessen waarbij stakeholders elkaar beïnvloeden bij het overnemen en ontwikkelen van betekenisgeving? De stakeholders binnen de politieorganisatie hebben elkaar lange tijd niet onderling besmet. Dit kwam doordat het implementatievraagstuk lange tijd (3 jaar) op twee verschillende bordjes heeft gelegen; werkelijke verbinding leggen lukte niet gegeven de grote verschillen in (politieke) belangen. Dit kwam eveneens door verschil van inzicht en gebrek aan gedeelde visie op de trajectaanpak en de communicatie. We zien in het gehele proces twee werelden ontstaan, ‘boven’ en ‘onder’, met twee verschillend ervaren verantwoordelijkheden.

Om de twee verschillende beeldvormingen bij elkaar te brengen (je hebt elkaar nodig), had de staande organisatie hierin projectleider (leidend) moeten zijn. Er is echter door onzekerheid te weinig overleg geweest tussen projectteam en de gebruikers. Een kick-‐off meeting binnen de politieorganisatie in 2007 had tot meer duidelijkheid kunnen leiden. Er zaten echter te weinig directe gebruikers in het projectteam, zodat deze duidelijkheid zich bij een belangrijke groep (stakeholder) niet kon ontwikkelen.

Het belangrijkste besmettingsproces is pas echt goed op gang gekomen toen ook de directe gebruikers (staande organisatie) het project ter hand gingen nemen (omarmden).

5.2.2 Beantwoording centrale vraag Het doel van dit onderzoek is kennis en inzicht vergaren over de vraag hoe ingewikkelde beslissings-‐ en actietrajecten in overheidsorganisaties tot stand komen. Hoe onstaat verandering van betekenisgeving en welke dynamieken en informele processen er in een politiek gekleurd beleidsimplementatietraject spelen en hoe deze verlopen. Daarbij gaat het in dit kader om de beantwoording van de centrale vraag:


58

Welke inzichten over complexe beleidsimplementatietrajecten bij de overheid (i.c. het ministerie van Veiligheid en Justitie en de Nationale Politie) zijn er te vinden als een dergelijk traject wordt bestudeerd door de lens van het ‘continue’-‐veranderkundig perspectief in de veranderkunde?

Voor de ingebruikname van het nieuwe systeem bij de politie waren de ketengerichte dynamieken ‘politiek’ te noemen en hadden deze de overmacht. Door de versnipperde machtsstructuur, het niet hebben van een eindverantwoordelijke binnen de keten en meerdere inner circle’s binnen de projectorganisatie KLPD zijn justitie en politie ‘boven’ gebleven. Er is daardoor geen besmetting tussen top (DG/SG) en operatie geweest.

De informele leiders hadden veel invloed bij de interne bemiddeling tussen project-‐ en staande organisatie. De staande organisatie was de uiteindelijke machthebber in dit veranderproces welke een grote rol speelden bij de ontwikkeling van betekenisgeving (zie paragraaf 4.3.3. figuur 4.4)

De informele leiders en de gebruikers kregen tijdens het proces steeds meer invloed op de ontwikkeling van betekenisgeving. De informeel leiders brachten uiteindelijk de (keten)organisaties bij elkaar. Zij hebben de betekenisgeving op cruciale momenten positief beïnvloed. Door hen is het project uiteindelijk tot een succes geworden. Dit kwam vooral doordat deze medewerkers van binnenuit (eigen kracht) het project droegen en verder brachten.

De meerwaarde van dit onderzoek, bezien vanuit het ‘continuous change’ perspectief, voor de aanpak van toekomstige beleidsimplementatieprojecten bij de overheid is dat er inzicht is verkregen in hoe ingewikkelde beslissings-‐ en actietrajecten bij de overheid tot stand komen. Door het hanteren van concepten en modellen van het continuous change-‐perspectief is het mogelijk gebleken om dieper inzicht te verkrijgen in hoe een grote overheidsorganisatie in tijden van ‘druk’ en crisis binnen de context van een complex beleidsimplementatieproject omgaat met de combinatie van georganiseerde en emergente (spontaan opkomende) belangentegenstellingen. Ook zagen we processen van betekenisgeving (zingeving) aan contextuele factoren als situaties van politieke (financiële) en internationale druk gekoppeld en werd in de praktijk de vertaling van strategie naar implementatie gelegd. Dit onderzoek kan voor andere (overheids)organisaties in de maatschappij in soortgelijke situaties interessante inzichten bieden.

5.3 Discussie

5.3.1 Discussie over de resultaten In het empirische onderzoek is door middel van een casestudie onderzocht welke rol de informele organisatie speelt bij de betekenisgeving bij een complex beleidsimplementatieproces bij de overheid. Hierbij is het onderzoek theoretisch gesproken geënt op het sociaal-‐constructionistische perspectief. In het hiernavolgende wordt aangegeven welke stellingen naar aanleiding van de casestudie nog ter discussie staan:

1. Er is vastgesteld dat politieke dynamieken de overhand hadden voor de live-‐gang. Waar veel literatuur over is gevonden (deze auteurs staan genoemd in figuur 2.2 en 2.3), is de gedragskant van en de beschrijving van de machtsverhoudingen binnen politieke dynamieken maar deze richt zich maar weinig op een complex beleidsimplementatieproces en op de drie genoemde niveaus (politici, ministerie en uitvoering) daarbinnen. Wat onduidelijk is is hoe die drie niveaus in de praktijk zich tot elkaar verhouden en met elkaar omgaan (hoe moet de afstemming plaatsvinden?). Een voorbeeld hiervan is: Zo is er in dit


59

onderzoek vastgesteld dat er heel hard verbinding nodig was tussen de twee werelden (c.q. machtsblokken) politici en uitvoering. Zie ook paragraaf 5.4 laatste aanbevelingspunt.

2. Er is vastgesteld dat het proces van de ontwikkeling van de betekenisgeving wordt beïnvloed

door diverse positieve en negatieve factoren, waarbij het vooral de informele relatienetwerken binnen de organisaties zijn die hierbij een grote rol hebben gespeeld. In de literatuur is geconstateerd dat een werkelijke verandering gepaard gaat met het ontstaan van nieuwe collectieve betekeniswolken. Het zich voordoen van betekenisverschillen tussen de stakeholders die betrokken waren bij het project Havank en het aanvankelijk groter worden daarvan is een verschiijnsel wat niet ‘terugvindbaar’ was in de literatuur. Ook is er weinig bestaande literatuur gevonden over de invloed van de dynamiek tussen de staande-‐ versus de projectorganisatie op het verloop van complexe implementatietrajecten. De theorie van Homan gaat niet in op de bestaande structuren van een organisatie. Zo zou een project een onderdeel van de lijn moeten zijn (samenwerking), een project mag niet voorbij gaan aan de staande organisatie (moet rekening houden met).

5.3.2 Discussie over de methode Middels het gebruik van een tijdlijnmethode met een semi-‐gestructureerde vragenlijst zijn de geïnterviewden wellicht enigszins beïnvloed. Ook bleek dat het bij de antwoorden op 6 van de 12 interviewvragen (open vragen) lastig was om patronen te ontdekken in de resultaten. Voorts is gedurende het onderzoek de onderzoeksvraag een aantal keren gewijzigd en verder aangescherpt, gegeven de verdere inzichten in de dynamieken bij de case-‐organisatie. Waar eerst werd gekozen voor een accent op de project-‐ en ketengerichte aanpak is er uiteindelijk gekozen om met een veranderkundige bril naar een bestuurskunde problematiek te kijken. Als laatste betreft dit onderzoek een casestudie onderzoek, hetgeen impliceert dat de directe generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten relatief beperkt is.

5.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek Aanbevelingen voor nader/verder onderzoek bestaan uit twee punten:

1. De beperkingen van deze scriptie:

• Binnen het onderzoek is de keuze gemaakt om de casestudie eenzijdig vanuit de politieorganisatie (Havank) te onderzoeken en niet ook vanuit het ministerie van Veiligheid en Justitie (Progis).

• Het informele spel is van dichtbij onderzocht (middels interviews, observaties, Synthetron), de formele kant is enkel op documenten onderzocht.

• Bij vervolgonderzoek kan verder doorontwikkeld worden op specifiekere interventies per typering. Men (de projectgroep) kan door nog gerichter te interveniëren per projectfase het ontstaan en de ontwikkeling van betekenisgeving en besmetting achterhalen. Bijvoorbeeld door Syntetronbijeenkomsten te organiseren, deze kunnen ook per fase (korte termijn) worden geinzet en op organisatieniveau. Ook kan dit in nog meerdere projecten worden onderzocht.

• Het zou goed zijn een dergelijk onderzoek gedurende de hele periode dat een complexe beleidsimplementatie gaande is uit te voeren, zodat mensen zich betekenisgevende


60

momenten beter kunnen herinneren want betekenisgeving is iets wat zich continu ontwikkeld. Het is geen statisch gegeven.

• Nader onderzoek naar de mogelijke verbinding (van de drie niveaus) tussen de aanvankelijke machtsblokken en naar de dynamieken tussen de staande organisatie (ministerie van Veligheid en Justitie en KLPD) en het projectteam. Hoe komt die verbinding en afstemming dan tot stand? (zie ook discussiepunt 1). Het gaat hier om effectieve samenwerking. Mogelijk moet er een protocol ontwikkeld worden hoe bij complexe projecten tijdens de uitvoering met elkaar wordt gecommuniceerd.

2. De resultaten van dit onderzoek:

• Dit zelfde onderzoek zou uitgevoerd kunnen worden bij andere complexe beleidsimplementatietrajecten om de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten te vergroten.

• Het onderzoek bestaat uit een (relatief) ‘eenmalig’ meetmoment middels de tijdlijninterviews en de Synthetronmethode. Meer meetmomenten zou het fijnmaziger herkennen van patronen in het betekenisgevingsverloop mogelijk kunnen maken.

• Het houden van interviews behoort tot de mogelijkheden maar nog beter lijkt het om gebruik te maken van de Synthetron-‐tool om een betrouwbaar beeld te krijgen van de collectieve betekenisgeving binnen de organisatie.

5.5 Aanbevelingen voor de praktijk Gebaseerd op de thema’s uit de conclusies en discussie, verdient het aanbeveling om voor het programmamanagement en stuurgroepleden van de politie het oog te richten op de volgende drie hoofdpunten:

1. De implementatie (in de staande organisatie) had bij dag één moeten starten en niet pas rond eind 2009.

2. Stel bij complexe (internationale) projecten vooraf met mensen die het dragen vanuit het hart een onderzoek in of samenwerking (MvJ-‐politie) wel zinvol is en zo ja stel daarbij een goede visie (trajectaanpak) op.

3. Informele (keten)bemiddeling heeft een positief effect op het politieke spel en rondom besluitvorming. Laat dit door mensen uitvoeren die dat als ‘tweede natuur’ hebben.

In ‘Bijlage XI Aanbevelingen voor de praktijk’ zijn deze drie hoofdpunten verder in subpunten uitgewerkt.

6 Literatuurlijst Boeken/Artikelen

• Baarda, D.B., Goede, M.P.M. de en Teunissen, J. (1997). Kwalitatief onderzoek: praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Houten: Educatieve Partners Nederland.

• Baarda, B.,Hulst, M. Van der (2012). Basisboek interviewen: Handleiding voor het voorbereiden en afnemen van interviews. Noordhoff uitgevers BV, p.18, Geraadpleegd op 10 november 2014 http://www.basisboekinterviewen.noordhoff.nl/sites/7779/_assets/7779d02.pdf

• Boeije, H., (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek, Boom Onderwijs, hfst 4. • Boin, A, ’t Hart, P., Stern, E. (2003). The politics of crisis management. Public Leadership under

pressure. Cambridge University Press.


61

• Brown, A.D.,et al. (2008). Making Sense of Sensemaking Narratives. Human Relations, 61(8):1035-‐62. • Bruijn, de, D-‐J. (2003). De kunst van het implementeren: slagvaardig veranderen in publieke

organisaties. • Buijs, J.,Edelenbos, J. en Slob, A. (2005). Strategische ontwikkeling programma beleid met burgers:

belemmeringen en kansen. Pytheas: innovatie in beleid. Onderzoek i.s.m. het min. van volkshuisvesting, R.O. en milieubeheer. Geraadpleegd op 30-‐12-‐2014 http://repub.eur.nl/pub/10680/BSK-‐CDMN-‐2006-‐007.pdf

• Caluwé, L., de, et al, (1999). Leren veranderen. Alphen aan den Rijn: uitgeverij Samsom, pag. 37-‐38 • Clement, R.W. (1994). Culture, leadership, and power: the keys to organizational change. • Fernandez, S., Rainey, H.G. (2006). Managing Succesful Organizational Change in the Public sector.

Public Administration Review. • Fischer, F., Miller, G.J., Sidney, M.S., (2006). Handbook of public policy analysis, Theory, Politics, and

Methods. U.S.A: CRCpress, p 91. • Gladwell, M. (2000). The Tipping point, How little things can make a big change. New York. Little

Brown. • Gioia, D.A. and K. Chittipeddi (1991). ‘Sensemaking and Sensegiving in Strategic change Initiation,

Strategic Management Journal 12(6): 433-‐448. • Goia, D. A., Thomas, J.B., Clark, S. M., Chittipeddi, K. (1994). Symbolism and strategic change in

academia: The dynamics of sensemaking and influence. Organ. Sci. 5 363-‐383. • Granovetter, M. (1973). Strength of weak ties. American Journal of sociology 78, p 1360-‐1380. • Heer, de J.M. (2009). Organiseren onder druk. Strategie en verandering als expressie van de ‘politics of

culture’. • Herrero, L. (2008). Viral Change, an alternative to slow painful and unsuccessful management of

change in organizations. UK: Meetingminds. • Homan, T. (2005). Organisatiedynamica. Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag:

Sdu uitgevers B.V.. • Homan, T. (2006). ‘Wolkenridders’: Over de binnenkant van organisatieverandering. Heerlen: Open

Universiteit, pag 71-‐72. • Homan, T. (2008). Change mirror. Heerlen: Open Universiteit. • Homan, T. (2013). Het Et-‐ceteraprincipe. Een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling. Den Haag:

BIM Media B.V., hfst 5, pag 173. • Kingdon, (1994). Agendas, alternative and public policies. • Lock, K.P (2010). Ministerie van Veiligheid. Ervaringen uit de Verenigde Staten, Universiteit Twente, p

15, Geraadpleegd op 11 april 2014, http://essay.utwente.nl/60221/

• Michels, A.M.B. (2008). Kennis en conflict in beleidsprocessen. Universiteit van Utrecht, Thema Bestuurskunde, Geraadpleegd op 10 november 2014, http://www.uu.nl/SiteCollectionDocuments/REBO/REBO_USBO/REBO_USBO_OZZ/Michels/Bestuurskunde_2008_2_Michels_Kennis-‐en-‐conflict-‐in-‐beleidsprocessen1.pdf

• Miles, M.B. & Huberman, A.M. (1994). Qualitative data analysis (2nd ed.) Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

• Moor, W. De (2005). Het proces van organiseren: individueel en sociaalconstructionisme-‐praktijkmodellen. Antwerpen: Garant.

• Mouwen, C.A.M. (2006). Strategie-‐implementatie, sturing en governance voor de moderne non-‐profitorganisatie , Assen, Nederland: Van Gorcum, p 37 – 57 en 170 – 173.

• Nistelrooij, M. van, (2011). Kennis en macht in het politieke besluitvormingsproces. Allison en halperin, 1972:46-‐53).


62

• Bijl, R., Boelhouwer, J., Cloin, M., Prommer, E. (2011). De sociale staat van Nederland, Den Haag: Sociaal Cultureel Planbureau p 42 (Prommer).

• Rogers, Everett M., (1995). Diffusion of innovations, New York: The free press, p 262, fig 7-‐2. • Rouleau, L. (2005). Micro-‐practices of Strategic Sensemaking and Sensegiving: How Middle Managers

Interpret and Sell Change Every Day, Journal of Managament Studies, 42 (7): 1413-‐1441.

• Sabherwal, R., Hirschheim, R., Goles, T. (2001). The Dynamics of Alignment: Insights from a Punctuated Equilibrium Model. Internal journal: Volume 12, Issue 2. Geraadpleegd op 23 juli 2014, van http://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc.12.2.179.10113

• Swanborn, P.G. (1994). Methoden van sociaal-‐wetenschappelijk onderzoek. Meppel: Boom. • Veenswijk, M.B., (2006). Interventies van betekenis: Management van cultuurverandering in complexe

organisatienetwerken, Faculteit der Sociale Wetenschappen VU. Geraadpleegd op 23 juli 2014, van • http://www.fsw.vu.nl/nl/Images/oratie%20veenswijk_tcm30-‐36414.pdf • Weick, K.E. (1979). Cognitive processes in organizations, in: Research in organizational behavior, vol. 1,

1979, pp. 41-‐74. • Weick, K.E. (1988). Enacted sensemaking in crisis environments, in: Journal of Management Studies,

vol. 25, 1988, nr. 4, pp. 305-‐317. • Weick, K.E. (1995). Sensemaking in organizations, Thousand Oaks, Sage Publictions Inc.. • Weick, K.E.& Quinn, R.E. (1999). Organizational change and development. Annual Reviews of

Psychology, 50. 361-‐386. • Werkman, R.A., Boonstra, J., Bennebroek Gravenhorst, K. (2001). Het veranderingsvermogen van

organisaties. Interpretatie van vijf configuraties en implicaties voor de praktijk van organisatieverandering. M&O Nummer 2.

• Yukl, G. (1994). leadership in organizations. Englewood cliffs, N.J.: Prentice-‐Hall. • Zanten, W.P.C. van (2006). Probleemstellen. Heerlen: Open Universiteit.

Overige Bronnen:

• Intranet KLPD • KLPD, Interne projectdatabase • Informatie over Project Havank: Geraadpleegd op 14 mei 2014, van

http://www.computable.nl/artikel/nieuws/overheid/3379438/1277202/politie-‐zet-‐vernieuwd-‐opsporingssysteem-‐in.html#ixzz2nAOCNDbm

• Informatie over Project Havank: Geraadpleegd op 14 mei 2014, van http://totalecontrole.punt.nl/content/2010/06/politie-‐werkt-‐voortaan-‐met-‐digitale-‐vingerafdruk

7 Bijlagen

Bijlage 0 Figurenlijst De figuurnummers zijn zo veel mogelijk gerelateerd aan het hoofdstuknummer. Hierbij volgt, in

volgorde van gebruik, een figurenoverzicht:

Figuurnummer en bijlagenummer Naam figuur Figuur gebruikt in paragraaf en op pagina-‐nummer

Inleiding


63


1.1, pagina 6

Figuur 1.2 Het onderzoeksmodel 1.4, pagina 9

Hoofdstuk 2

Figuur 2.1 Voor handen auteurs binnen ‘continue’ veranderproces

2.2, pagina 12

Figuur 2.2 Beantwoordende auteurs binnen ‘continue’ veranderperspectief

2.2, pagina 17


2.3, pagina 17

Figuur 2.3 Gebruikte auteurs binnen bestuurskundige literatuur 2.3, pagina 18

Figuur 2.4 Petrischaaltje, het ‘landingsveld’ van veranderingen, Homan (2006)

2.4.1, pagina 23

Figuur 2.5 Het kruis van Homan (2006) 2.4.1, pagina 24

Figuur 2.6 De vier fasen van het veranderproces sensemaking en giving, Gioia en Chittipeddi (1991)

2.4.1, pagina 26

Bijlage X, Figuur 6.1 Innovation curve (Rogers) 2.4.1, pagina 29

Bijlage X, Figuur 6.2 Het besmettingsproces binnen project Havank, Innovation decision process

2.4.1, pagina 32

Figuur 2.7 Theoretische veranderkundige bril 2.4.2, pagina 33

Hoofdstuk 3

Figuur 3.1 Het onderzoeksproces 3.2, pagina 37

Bijlage II Inhoud vingerafdrukkensysteem Havank. 3.2.1, pagina 37

Bijlage III Onderzoeksobject, Beschrijving van de organisatie KLPD

3.2.1, pagina 37

Bijlage IV Aankondiging onderzoek 3.2.1, pagina 37

Bijlage V Vragenlijst tijdlijninterviews 3.2.2, pagina 38

Bijlage VI Voorbeeld opgestelde tijdlijn 3.2.2,


64

pagina 38

Bijlage VII Resultaten toegepaste coderingslijst 3.2.2, pagina 39

Bijlage VIII Resultaten synthetronmeting 3.2.2, pagina 39

Figuur 3.2 De vijf stappen binnen de emperische dataverzameling 3.3, pagina 39

Bijlage VI Voorbeeld opgestelde tijdlijn 3.3.2, pagina 41

Bijlage VII Resultaten toegepaste coderingslijst 3.3.2, pagina 41

Bijlage IX Resultaten documentanalyse 3.3.2, pagina 41

Hoofdstuk 4

Bijlage X, Figuur 6.3 De informele organisatie van project Havank 4.1, pagina 44

Bijlage X, Figuur 6.4 Overzicht van plaats en positie respondenten 4.1, pagina 44

Bijlage X, Figuur 6.5 Ontwikkelingen in dynamieken in de tijd 4.2, pagina 45

Bijlage X, Figuur 6.6 Omslagpunten in het veranderproces van project Havank

4.2, pagina 45

Figuur 4.1 Overall overzicht beleidsimplementatieproces Havank 4.2, pagina 46

Bijlage X, Figuur 6.7 Resultaten tijdlijninterviewvragen 3,4,6,8,10,12 4.3, pagina 46

Figuur 4.2, par. 4.3 Hartslag van de politiek in project havank 4.3, pagina 47

Bijlage X, Figuur 6.1 Innovation curve (Rogers) 4.3.1, pagina 47

Bijlage X, Figuur 6.8 Vertegenwoordiging van vijf changeagentrollen in project Havank (Rogers)

4.3.1, pagina 48

Bijlage X, Figuur 6.3 De informele organisatie van project Havank 4.3.1, pagina 48

Bijlage X, Figuur 6.9 Coalities binnen project Havank 4.3.1, pagina 48

Bijlage X, Figuur 6.9.1 Informele netwerken binnen de coalities in project Havank

4.3.1, pagina 48

Figuur 4.3 Gefaseerde ontwikkeling in betekenisgeving en besmetting in project Havank

4.3.1, pagina 48


65

Figuur 4.2, par. 4.3 Hartslag van de politiek in project havank 4.3.2, pagina 48

Bijlage X, Figuur 6.5 Ontwikkelingen dynamieken in de tijd 4.3.3, pagina 49

Figuur 4.2, par 4.3 Hartslag van de politiek in project havank 4.3.3, pagina 49

Bijlage X, Figuur 6.9.2 Twee werelden binnen project Havank

4.3.3, pagina 50


4.3.3, pagina 50

Figuur 4.4 Beïnvloedende factoren bij de ontwikkeling van betekenisgeving in project Havank

4.3.3, pagina 50

Bijlage X, Figuur 6.9.2 Twee werelden binnen project Havank 4.3.3, pagina 52

Bijlage X, Figuur 6.8 Vertegenwoordiging van vijf changeagentrollen (Rogers)

4.3.3, pagina 52

Bijlage X, Figuur 6.3 De informele organisatie van project Havank 4.3.3, pagina 52

Bijlage X, Figuur 6.9 Coalities binnen project Havank 4.3.3, pagina 53

Bijlage X, Figuur 6.9.1 Informele netwerken binnen de coalities in project Havank

4.3.3, pagina 54

Bijlage X, Figuur 6.2 Het besmettingsproces binnen project Havank 4.3.3, pagina 54

Hoofdstuk 5

Figuur 2.7, par. 2.4.2 Theoretische veranderkundige bril 5.1, pagina 57


5.2.1, pagina 57

Figuur 5.1 Literatuur en emperische resultaten t.a.v. factoren die rol speelden bij betekenisgeving

5.2, pagina 57

Bijlage XI Aanbevelingen voor de praktijk 5.5, pagina 62

Bijlage I Begrippenlijst Veranderingen: een geobserveerd of observeerbaar verschil van iets (een mens, organisatie, ding, stad) over een zekere tijdsperiode. Daarmee kan een verandering alleen achteraf worden


66

vastgesteld. Nog los van de vraag of de verandering was gepland of bedoeld. (Bron:www.twynstraguddekennisbank.nl, geraadpleegd op 7 april 2014)

Strategische keuze: Een strategische analyse wordt uitgevoerd om de strategische keuze voor te bereiden. Het is vooral de strategische keuze die beslissend is voor de ontwikkeling en de toekomst van de onderneming. Het gaat om het maken van keuzes waarbij vele belangen spelen. (Bron: www.competentiedenken.nl, geraadpleegd op 7 april 2014)

Implementatie: Implementeren is het tot gemeenschappelijke werkelijkheid brengen van een gewenste situatie. Implementeren is het totale proces waarin verandering ontstaat en het beoogde resultaat wordt behaald en bestendigd of het hier nu om software, beleid, wetgeving, of iets anders gaat. Het is het bewust beinvloeden van condities waarin veranderingen kunnen plaats vinden met een begin en een eindpunt. (Bron: implementatiekunst, Kuhlmann, Hoogendoorn, pag. 14)

Strategie implementatie: Bij strategie implementatie gaat het om de strategievorming die tot stand is gekomen bij de strategische analyse en de strategische keuze. Keuzen moeten nu worden omgezet in veranderingsprocessen en de blauwdruk van de onderneming zal wijzigen. (Bron: www.competentiedenken.nl, geraadpleegd op 7 april 2014)

Informele invloed: (en betrokkenheid) is het vermogen om dingen te veranderen. (Bron: Sean Covey, 7 eigenschappen die jou succesvol maken)

Interactiedynamieken: De interactie is dynamisch, in de zin dat de intensiteit, frequentie en kwaliteit van de interacties continu kunnen veranderen. Zijn twee personen in een team aanvankelijk heel close, dan kan een bepaald voorval er toe leiden dat ze even later vrijwel niets meer tegen elkaar zeggen. (Bron: Homan, Het etceteraprincipe, pag. 97)

Betekenisgeving: Men selecteert een bepaald deel van de werkelijkheid en creëert

daarmee een ‘eigen werkelijk’. Vervolgens waardeert men deze werkelijkheid door er

betekenis aan te geven (Homan, 2006). Betekenisgeving is een oordeel over een eigen

werkelijkheid. (ook wel percepties van de werkelijkheid genoemd)

Stakeholders: stakeholders of belanghebbenden zijn partijen (die door het verschaffen van middelen) de gang van zaken binnen de onderneming beïnvloeden (beïnvloedende stakeholders en partijen die door de gang van zaken binnen de onderneming beinvloed worden (beïnvloede stakeholders). (Bron: www.competentiedenken.nl, geraadpleegd op 7 april 2014)

Informele organisatie: Een informeel netwerk bestaat uit de gesprekken die worden gevoerd bij het koffiezetapparaat, of het toilet of tijdens de lunch. Tijdens deze gesprekken ontstaan vertrouwensgroepjes waarin personen met elkaar hun meningen delen en betekenis geven. Deze vertrouwensgroepjes binnen een informeel noemen we een community (Homan, 2006).

Besmettingsproces: Binnenkantperspectief: Veranderingen en beleidsimplementaties worden hierbij beschouwd als complexe interactieprocessen en dynamieken, waarbij de betrokkenen al interacterend met elkaar tot nieuwe betekenisgevingen proberen te komen over de werkelijkheid waarmee ze geconfronteerd worden. De interactieprocessen die zich afspelen in de context van complexe beleidsimplementatieprocessen kenmerken zich door het feit dat er een veelheid aan verschillende partijen en dus ‘betekenisnetwerken’ tot een (min of meer) gedeelde betekenisgeving moet komen


67

over de inhoud, planning en uitvoering van beleidstransfer. Karakteristiek voor interactieprocessen waarbij er mensen vanuit meerdere betekenisnetwerken met elkaar tot afspraken en samenwerking moet komen is dat dit politieke processen zijn, waarbij de machtsvraag (‘wiens perspectief gaat hier de overhand krijgen’?) nadrukkelijk een rol spelen.

Bijlage II Inhoud vingerafdrukkensysteem Havank

Politie werkt voortaan met digitale vingerafdruk Zoetermeer -‐ Dinsdag heeft de Nederlandse politie het geheel vernieuwde vingerafdrukkenherkenningssysteem HAVANK in het KLPD-‐gebouw te Zoetermeer officieel in gebruik genomen. Dit heeft het Korps Landelijke Politie Diensten (KLPD) bekendgemaakt.

De openingshandeling is verricht door de heer D. Schoof, directeur-‐generaal Veiligheid bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en tevens korpsbeheerder van het Korps landelijke politiediensten.

Meer zaken opgelost Met het vernieuwde dactyloscopisch systeem HAVANK krijgt de opsporing in Nederland een flinke impuls. Biometrische kenmerken als vingerafdrukken en DNA zijn steeds vaker leidend bij de identificatie van verdachten. Dankzij het betere en snellere HAVANK zullen er naar verwachting meer misdrijven, maar ook cold-‐casezaken worden opgelost.

Uniforme werkwijze Als geen ander opsporingsmiddel heeft de vinger-‐ of de handpalmafdruk de drie meest gewenste eigenschappen in zich verenigd: identificatie, opsporing en bewijs. De politiekorpsen kunnen op afstand, via 10 locaties in Nederland online HAVANK gebruiken, zodat altijd een snelle identificatie mogelijk is. Dit gaat via een landelijke, uniforme werkwijze.

Digitaal Het centrale systeem van HAVANK is, samen met 37 werkstations, ondergebracht bij het KLPD te Zoetermeer. Het nieuwe systeem vervangt het sinds 1989 in gebruik zijnde oude HAVANK. Hierin werkte men nog met slips. Al deze 1,5 miljoen slips zijn door honderden tijdelijke medewerkers gedigitaliseerd in de veel hogere resolutie van 1000 ppi.

900.000 geregistreerden In totaal zijn er zo’n 900.000 personen met vingerafdrukken en handpalmen opgenomen in het systeem. Van deze personen zijn 1,9 miljoen vingerafdruksignalementen en meer dan 700.000 handafdruksignalementen opgeslagen. In totaal zitten er meer dan 30 miljoen afbeeldingen van vingerafdrukken in het systeem.

Het digitale archief heeft een omvang van 30 terrabyte. Het is niet alleen beschikbaar voor de Nederlandse politie en Koninklijke Marechaussee, maar voor de gehele strafrechtketen. In 2006 is het project vervanging en vernieuwing HAVANK gestart met het digitaliseren, in de hoogst mogelijke resolutie, van alle vingerafdrukbladen en handpalmbladen.

Het is nu allemaal opgeslagen in het digitaal archief en daarmee is dit ‘erfgoed’ van de Nederlandse politie en justitie klaar voor de 21e eeuw. Op 10 locaties, deeluitmakend van de Bovenregionale Samenwerkings-‐verbanden Forensische Centra, zijn invoerstations gerealiseerd.


68

Zowel hier als bij de Dienst IPOL van het KLPD voeren dactyloscopen de vergelijkingen met HAVANK uit. Per dag vinden er zo’n 240 identiteitsvaststellingen plaats op basis van door de korpsen ingezonden vingerafdrukken van personen die zijn aangehouden.

Toekomst Het nieuwe HAVANK is technisch voorbereid voor koppelingen met nieuwe, toekomstige toepassingen. Denk hierbij aan de uitvoering van identiteitsvaststellingen via de Wet Identiteitsvaststelling Verdachten, Veroordeelden en Getuigen, en de geautomatiseerde informatie-‐uitwisseling van dactyloscopische gegevens binnen de EU op grond van het verdrag van Prüm.

Een vinger-‐ of handpalmafdruk is -‐ naast het gelaat en andere lichaamskenmerken -‐ hét biometrische kenmerk waarmee politie en andere opsporingsinstanties het meeste werken. Vingerafdrukken kunnen zeer snel en efficiënt worden ingezet voor de identificatie van personen.

Met de nieuwe mogelijkheid om handpalmsporen van een plaats-‐delict automatisch te zoeken en terug te herleiden naar een mogelijke verdachte komt hiermee, naast DNA, een zeer krachtig opsporingsmiddel beschikbaar.

HAVANK HAVANK staat voor Het Automatisch Vingerafdrukkensysteem Nederlandse Kollektie. Dit geautomatiseerd vingerafdrukkenherkenningssysteem ontleent zijn naam als acroniem aan de detectiveserie HAVANK. Het is het systeem dat zoekt met de digitale verzameling van vinger-‐ en handpalmafdrukken die door de politie zijn afgenomen van verdachten.

Als er een vingerafdruk binnenkomt, kijkt HAVANK automatisch naar nog openstaande sporen van onopgeloste misdrijven die in het systeem zijn ingebracht. Dat zijn zo’n 113.000 sporen. De HAVANK-‐computer kijkt real-‐time of de opgegeven identiteit van de verdachte correct is.

HAVANK onderscheidt twee toepassingen: 1. Identiteitsvaststelling: vaststellen of vingerafdrukken, en dus de persoon, voorkomen in de huidige nationale verzameling vingerafdrukken;

2. Forensische Identificatie: vaststellen of een vinger-‐ of handpalmspoor, aangetroffen op een plaats delict (PD), afkomstig is van een persoon die voorkomt in de huidige nationale verzameling vinger-‐ en handpalmafdrukken.

Aankondiging van een gegunde opdracht, gepubliceerd op 16-‐04-‐2009, KLPD, Project Havank. Zie:

http://beta.aanbestedingskalender.nl/noticedetails2.aspx?id=4e61913a-‐7968-‐4ace-‐8079-‐712df47236f9

Bijlage III Onderzoeksobject De Nationale Politie is de grootste landelijk werkende uitvoeringsorganisatie van de overheid. Het is een van de oudste instanties in het openbaar bestuur met een lange traditie en gevoel voor professionaliteit. Het project Havank viel onder het KLPD.

De historie van de Landelijke Eenheid Een en ander komt voort na de Tweede Wereldoorlog, toen werd een ‘Reichskommissar für die Niederlände’ ingesteld. De volledige politiemacht telt dan ongeveer twintigduizend personen. Na de oorlog wordt deze dienst ontbonden. Om de openbare orde te herstellen en te controleren, besluit de overheid in november 1945 om een nieuwe politieorganisatie op te richten. Daarin wordt


69

onderscheid gemaakt tussen de gemeentepolitie (voor aangewezen gemeenten) en het Korps Rijkspolitie voor de rest van het land. Deze splitsing verdwijnt in 1994: na een grote reorganisatie gaan de rijks-‐ en gemeentepolitie op in 25 regionale politiekorpsen en het Korps Landelijke PolitieDiensten (KLPD). Elk korps werkt autonoom. Deze situatie duurt tot 1 januari 2013. Sinds 1 januari 2013 vormen

• de voormalige 25 regionale politiekorpsen,

• het korps landelijke politiediensten (KLPD)

• en de voorziening tot samenwerking Politie Nederland (vtsPN)

één politiekorps, nl. de Landelijke Eenheid, waar ongeveer 63.000 politiemensen werken. De leiding is in handen van korpschef Gerard Bouman.

De structuur en missie van de Landelijke Eenheid en Forensische Opsporing De hoofdstructuur van de politie kent vanaf 1-‐1-‐2013 drie nauw samenwerkende niveaus: nationaal, regionaal en lokaal. De korpsleiding, ondersteund door de Staf Korpsleiding, functioneert op nationaal niveau. Op operationeel gebied geldt dat ook voor de Landelijke Eenheid, die onder meer regio-‐overschrijdende en specialistische politietaken verricht, en het Politiedienstencentrum waarin alle bedrijfsvoeringsonderdelen zijn gebundeld. De tien andere eenheden opereren op regionaal niveau. Binnen deze eenheden zijn op lokaal niveau districten actief, die bestaan onder meer uit robuuste basisteams, de districtsrecherche en een flexteam.

Figuur 5 Structuur Algemeen KLPD en KLPD Nationaal: De Dienst Landelijke Recherche bestrijdt zware en georganiseerde criminaliteit. Maar ook specifieke fenomenen zoals kinderporno, milieucriminaliteit, terrorisme en high tech crime. Daarnaast is de dienst de officiële, nationale opsporingsinstantie als Nederlanders – of Nederlandse eigendommen buiten onze landsgrenzen – betrokken raken bij of het doelwit zijn van aanslagen of activiteiten van de zware, georganiseerde criminaliteit.

Bij het KLPD was ondergebracht een dactyloscopische eenheid. Een dacty (vingerafdrukspoor) is een onderdeel van de forensische opsporing. Anders gezegd, als de forensische opsporingcollega’s in de regionale eenheid geen sporen meer zoeken en afnemen, geen vingerafdrukkenbladen maken e.d. heeft dacty L.E. geen werk.

KLPD

DNRI /Dacty

F.O. Techn Recherche

Diensten

KLPD 26 Korpsen


70

In eerste aanleg binnen de Dienst Nationale Recherche Informatie welke later is opgegaan in de Dienst IPOL. Daar werd (wordt) voor de Nederlandse politie en justitie Het geAutomatiseerd VingerAfdrukken systeem Nederlandse Kollektie ( HAVANK) gehouden. Met dit systeem kunnen identiteitsvastellingen worden gedaan en worden ook de afgenomen vingerafdrukken en handpalmsporen geanalyseerd en vergeleken met de bladen in de database.

Regionaal: De Dienst Regionale Recherche onderzoekt criminele samenwerkingsverbanden en delicten met een hoge impact op het slachtoffer. De dienst richt zich op thema’s zoals milieu, fraude, zeden, kinderporno, mensenhandel en cybercrime. Verder is de regionale recherche verantwoordelijk voor toezicht en handhaving met betrekking tot de vreemdelingenwetgeving en ondersteunt de dienst de eenheidsopsporing op het gebied van observatie, interceptie en forensische, financiële en digitale opsporing.

In een aantal regionale korpsen,-‐ nl Amsterdam, Den Haag, Utrecht en Rotterdam zijn ook werkstations geplaatst welke een directe aansluiting hadden op het HAVANK-‐systeem. Materiaal uit de overige korpsen werden met beveiligd transport naar Zoetermeer gebracht naar de dacty afdeling om daar te worden verwerkt.

Lokale forensische afdeling: Binnen elk van deze regionale diensten was ook opgenomen een forensische afdeling, in het spraakgebruik ook wel vaak genoemd als technisch recherche. Opgeleide en gecertificeerde medewerkers namen (nemen) sporen af en stellen deze veilig na een incident. Wanneer het dactyloscopische sporen betreft worden deze vergeleken met de HAVANK Database en daarin eventueel ook opgenomen.

Bijlage IV Aankondiging onderzoek John en Ronald, langs deze weg een vraag. Via Ronald van den Bor kwam ik in contact met Esmeralda Dobbe.

Zij is haar MSc studie Managementwetenschappen aan de Open Universiteit aan het afronden.

Daar hoort uiteraard ook een thesis bij. Zij doet dat in het domein “verandermanagement”.

Daarbij kijkt ze naar de rol van informele leiders bij veranderingsprocessen.

Om dat goed te onderzoeken zocht ze een geslaagd project. En jullie raden het al daar heeft ze HAVANK voor uit gekozen. Immers naast een helder doel speelde zich dit in een complexe omgeving af, waardoor er -‐ volgens haar -‐ waarschijnlijk nogal wat informele krachten en contacten moeten hebben meegespeeld.

Dit naast het feit dat we het project als zodanig goed hebben gedocumenteerd.

Na ruggespraak met onze afdeling VIK is een uitgebreid antecedentenonderzoek gedaan en is recent een Verklaring geen Bezwaar afgegeven.

Met Esmeralda is afgesproken, dat haar thesis in eerste aanleg als politie vertrouwelijk wordt gerubriceerd; totdat de geïnterviewden toestemming geven tot publicatie. Dit om te voorkomen dat er mogelijk persoonlijke informatie naar buiten zou kunnen gaan; ook al is de medewerking en weergave van de te houden interviews uiteraard vertrouwelijk/anoniem.


71

De onderzoeksvraag van Esmeralda is de volgende:

1. Welke rol spelen informele leiders bij betekenisgevende ‘besmettingsprocessen’ die hebben geleid tot een gedragsverandering van medewerkers?

Deelvragen:

a. Hoe verloopt het proces van betekenisgeving (vanuit de medewerker gezien) binnen een veranderproces?

b. Is er sprake van ‘besmettingsprocessen’ waarbij medewerkers elkaar beïnvloeden bij het overnemen van de verandering? Zo ja hoe verlopen deze processen?

c. Welke factoren hebben een rol gespeeld bij de verspreiding?

d. Welke rol spelen informele leiders bij de verspreiding van betekenisgeving?

• Hoe benut je de kracht van informele leiders om een gedragsverandering van medewerkers te versnellen waardoor de informele veranderkracht van een organisatie wordt vergroot?

Ze hoopt daarmee antwoord te geven op de vraag hoe de kracht van informele leiders kan worden benut om een gedragsverandering van medewerkers te versnellen met als gevolg dat de informele veranderkracht van een organisatie wordt vergroot. Jullie kennen me goed genoeg om te weten dat ik erin geloof dat dat antwoord ook binnen de Nationale Politie een enorme bijdrage zou kunnen leveren. Dat is de reden waarom ik haar wilde ondersteunen en begeleiden in dit onderzoek. Esmeralda wil graag interviews houden met mensen die nauw bij het project Havank betrokken waren en een bijdrage kunnen leveren aan beantwoording van bovengenoemde vragen. Prof. Thijs Homan is haar externe opdrachtgever. Mag ik jullie vragen om Esmeralda te willen ontvangen en alle benodigde informatie aan haar te verstrekken. Ze zal zelf met jullie contact opnemen voor een afspraak. Haar contactgegevens zijn;

….. Alvast bedankt voor jullie medewerking!! Met vriendelijke groet, (naam programmamanager)

Bijlage V Vragenlijst tijdlijninterviews

Vragenlijst tbv vingerafdrukkendossier binnen de organisatie van KLPD (nu Landelijke Eenheid)

Doel onderzoek: Concreet voorbeeld: Een leidinggevende zegt iets tijdens een vergadering, de medewerkers praten daar bij de koffie-‐automaat over door en geven daar een heel andere betekenis aan dan dat de leidinggevende bedoelde.

Herken je dat? Heb je daar zelf ook zo’n voorbeeld van?


72

Ik ben dus geïnteresseerd in hoe informele gesprekken en dynamieken nou precies tussen mensen verlopen (geen individuele betekenisgeving). Dat is bedoeld als mijn afstudeeronderzoek (managementwetenschappen); ik doe dit dus niet in opdracht van iemand van de Landelijke Eenheid. Dit onderzoek komt tot stand in nauw overleg met programmamanager Dhr. R. van Vemde en Prof. Dhr. T. Homan.

Vertrouwelijkheid: Ik ben als onderzoeker onlangs door de Landelijke Eenheid gescreend op integriteit, dit is inmiddels akkoord verklaard. Voor het onderzoek maak ik gebruik van een aantal open vragen, deze zullen middels de tijdlijnmethode1 worden behandeld. De tijdsperiode beslaat 2004-‐2013 waarin (met succes) de aanschaf van een nieuw vingerafdrukkensysteem werd gerealiseerd. Het interview zal, na toestemming van geïnterviewde, worden opgenomen om daarmee een kort verslag te kunnen maken. Dit korte verslag zal ter goedkeuring aan u worden voorgelegd. Wat betreft het naar buiten brengen van informatie is afgesproken dit in allertijde met Dhr. R. van Vemde af te stemmen.

1 Aan de hand van het gezamenlijk teruggaan in de tijd en het visualiseren van gebeurtenissen op een tijdlijn is gereconstrueerd welke betekenissen en veranderingen in betekenissen de geïnterviewde in het proces heeft gevormd en met wie of in welke groepen. Kernvragen zijn steeds: ‘Welk moment herinner je?’; ‘Wat gebeurde er toen?’; ‘Wat hoorde je zeggen?’; ‘Wat dacht jij?’; ‘Had je het er met anderen over en wat vonden die anderen?’; ‘Veranderden jouw gedachten tussen het ene en het andere moment?’.

Vraag (Open) Interviewer Geïnterviewde

Inleiding

Mijn onderzoek is erop gericht te achterhalen wat voor betekenissen tussen mensen zijn ontstaan (binnen de KLPD organisatie) binnen het vingerafdrukkendossier.

Aan de hand van de tijdlijn op dit vel papier wil ik samen met jou in ongeveer een uur reconstrueren wat jij je herinnert over wat er tijdens het vingerafdrukken-dossierproces tussen 2004 en 2013 allemaal concreet gebeurd is. Af en toe zal ik doorvragen op wat jij antwoordt om je herinneringen scherper te krijgen.

Ik wil je vragen om zo open mogelijk te zijn. Maar natuurlijk heb je het volste recht om dingen die je niet kwijt wil niet ter tafel te brengen. Jij zegt wat je wilt zeggen en dat komt in het verslag. En als je ze later uit het verslag wilt halen kan dat ook nog.

Wat was je functie/rollen op dat moment in het project? (Zender/Ontvanger?)

[Wel of niet akkoord]

Indien gewenst niet opnemen en alleen aantekeningen maken.

1 Kun je eens teruggaan in de tijd naar het begin van 2004. Wanneer hoorde je voor het allereerst iets over de ideeën binnen de eigen organisatie over (de behoefte van) een vingerafdrukkensysteem? Van wie hoorde je ervan en hoe? Bij welke gelegenheid was

Wijst een punt op de tijdslijn aan. Markeren op de tijdlijn.


73

dat? Hoe heb je deze ontwikkeling ontvangen? Met wie praatte je er toen over? Waar kwamen jullie op uit in dat gesprek?

2 Heb je er toen achteraf nog over doorgedacht en wat dachten jullie toen?

[Geeft zijn of haar herinneringen aan de betekenissen weer]

3 Weet je nog wat een volgend belangrijk moment was bij het vingerafdrukkendossier-project? Wat gebeurde er daar toen precies? Met wie had je het erover wat daar gebeurde? Waar kwamen jullie op uit? Wat waren jullie conclusies?

[Wijst een punt op de tijdlijn aan]

Markeren op de tijdlijn.

4 Als je aan dat moment terugdenkt, zoals jullie het er toen over hadden was dat anders, keken jullie er toen (aanwijzen op witte vellen) anders tegen aan dan nu? (aanwijzen op de witte vellen)?

[Geeft eventuele verschillen aan]

Sleutelwoorden bij het/de moment(en) op de tijdlijn schrijven.

5 (per tijdslijnmoment) Door wat voor gebeurtenissen, voorvallen, of gedachten is jouw kijk op het traject veranderd of hetzelfde gebleven? Is je betekenisgeving, hoe je tegen het project aankeek, toen veranderd? Zo ja: van …naar…en kun je iets zeggen waardoor die verandering nou precies tot stand kwam? Als je er nou niet anders tegenaan bent gaan kijken, hoe kwam dat dan?

(Weer aanwijzen op de witte vellen)

?Omslagpunt: Hoe vond jij dat?

[Geeft zijn of haar herinneringen aan de betekenissen weer] Sleutelwoorden bij het moment op de tijdlijn schrijven.

6 Tijdlijnmomenten blijven vragen die belangrijk waren en blijven vergelijken totdat de hele tijdlijn is doorlopen.

[Geeft zijn of haar herinneringen aan de gebeurtenissen en betekenissen weer]

7 (per tijdslijnmoment) Hoe heb je je opgesteld naar je collega’s (concrete gedragingen of gedragspatronen? Wat deed/zei je vooral en hoe deed je dat? (In welke rol?)

Waarom? Gevolgen? Zou je weer dezelfde hetzelfde doen/zeggen?

(Geeft zijn of haar herinneringen aan zijn eigen rol in de verspreiding van betekenisgeving weer)

8 Kennelijk is jouw kijk op de verandering achteraf toch anders geworden / hetzelfde gebleven. Kun je eens toelichten waardoor dat is gekomen?

Je hebt met dus met allerlei mensen gesprekken gevoerd tijdens het project. Hoe ging jij om met

[Geeft zijn of haar herinneringen aan het groepsproces en betekenissen weer]


74

het groepsproces? Wat is jouw manier hierin geweest? Hoe reageerde je op beelden en commentaren van anderen? Voelde je je soms erg door de anderen beïnvloed?

Hoe ging je omgeving met het groepsproces om? Hoe stelde je je op in die groep?

9 Ontstonden er, volgens jou, gedurende het veranderproces nieuwe betekenisgevingen onder de (project)medewerkers? Veranderde de betekenisgeving van….en heb jij een idee waardoor dat kwam?


10 Zie jij, als je het hele traject zo overziet, een bepaalde fasering in al de ontwikkelingen? ik ben vooral geïnteresseerd wat er –tussen- die fasen gebeurde tussen jou en je collega’s.

(Geeft zijn of haar herinneringen aan het besluitvormings/adoptieproces (Rogers) weer)

11 En als we het hele proces nog eens in ogenschouw nemen: zijn er dan bepaalde personen geweest die veel invloed op jou of het proces hebben gehad? Wat deed die –persoon- dan precies? En wat bracht dat dan bij jou te weeg?

• Wie zijn dat volgens jou? • Kun je bij ieder eens vertellen wat ze

gedaan (of juist niet) hebben in het hele proces?

• Hoe hebben die positie gekregen? Wat deden ze dan precies? Hoe beïnvloedden ze de anderen?

• Hoe ging jijzelf als formele leider met die informele leiders om?

• Had je contact met ze? • Was je tijdens het proces bewust dat die

personen informele leiders waren? Of realiseerde je je dit pas later?


12 Welke (beïnvloedende) factoren hebben volgens jou een rol gespeeld bij de verspreiding van de verandering?

afronden Is er nog iets wat je vergeten bent of wat je vooraf had voorgenomen om te vertellen en wat we niet hebben besproken?

afronden Mocht je toch later nog denken dat je iets belangrijks [Wel / niet]


75

Bijlage VI Voorbeeld opgestelde tijdlijn Er is voor gekozen de foto apart van dit document te verzenden, de grootte van het document kwam in het geding.

Hierbij wordt een voorbeeld (foto) getoond van een persoonlijk opgestelde tijdlijn, tijdens een diepte-‐interview met een van de respondenten. Te zien zijn twee horizontale lijnen over de breedte van de pagina. De bovenste lijn symboliseert de start van het project vanaf 2004 tot 2007, de onderste lijn het vervolg van het project van 2008 tot 2012. Er zijn door de respondent drie persoonlijke omslagpunten in het proces benoemt, deze zijn rood omsingelt, de eerst in 2004, de tweede in 2005 en het derde omslagpunt lag in 2007. De rode stift geeft ook belangrijke persoonlijke momenten aan (vooral tussen 2004 en 2007), de blauwe stift persoonlijke betekenisgevende momenten (nieuw) (vooral tussen 2007 en 2010) en de gele stift persoonlijke politieke momenten (vooral in 2008).

wilt toevoegen dan hoor ik het graag.

afronden Onderwerpen waarmee de tijdlijn/gebeurtenissen kunnen worden nagelopen:

• type gedrag van informele leider? • type leiderschapsstijl(en)? • waar lag de focus op bij de informele

leider(s)?, • beslissingen nemen, wie deed dat werkelijk?, • wie had er macht (invloed)?, • wie had er de (overtuigings)kracht?, • wie waren de sleutelfiguren en/of

stakeholders? • wie had er een andere managementagenda

dan vooraf afgesproken (wanneer werd dat duidelijk)?,

• was het belang van de informele leider (en de stakeholders) duidelijk?,

• Welke documenten ondersteunen de interacties die je me vertelde?


76

Bijlage VII Resultaten toegepaste coderingslijst


77


78

Bijlage VIII Resultaten Synthetronmeting

Onderdeel 2 Gebruikers: changemirror okt 2009 Bijna iedereen die kon meedoen deed ook daadwerkelijk mee De groep is het vooral oneens met elkaar

Er is onduidelijkheid over Havank:

• Ten aanzien van de werkprocessen

§ te onduidelijk wat de werkzaamheden gaan worden

o De perceptie leeft dat er door projectteam en management geen antwoorden (kunnen) worden gegeven

§ Dat er wel regelmatig taart is maar dat men nog niet weet hoe het precies gaat werken. Reactie: het is raar dat jezelf moet gaan vragen hoe de situatie rond de werkprocessen lopen. Reactie: jammer dat je geen antwoorden op je vraag krijgt

o Dat ook binnen het management geen duidelijkheid is

§ Ik hoor dat de “leiding” zelf helemaal niets weet wat er gaat gebeuren, van de leiding zelf.

• Ten aanzien van de functieverdeling

§ Dan hoor je 3 teamleiders en dan ineens 10.

• Een enkeling concludeert dan: dat bevestigt dat ze niets weten

Er is veel scepsis of het per 2 november 2009 goed zal werken. (oneens/eens noch oneens) De scepsis concentreert zich rond:

• Systeem

§ het zal zeker in het begin nog niet zo werken zoals het zou moeten § het systeem zal mogelijk best draaien, maar er zijn nog zoveel zaken

onbeantwoord § Ik stem oneens want ik weet nog helemaal niet hoe het gaat werken en de

ervaring leert dat hier in dit bedrijf niets gelijk goed werkt.

• Organisatie

§ Het systeem verwacht ik wel, maar de organisatie eromheen niet. Daar wordt nog steeds heel vaag over gedaan.


79

Obstakels en oplossingen die succes op 2 november 2009 zullen beïnvloeden? • Obstakels:

– Nadenken over het te automatiseren proces: past het wel?

– Het blijft zo vaag. Zelf onderken ik het grote onderscheid tussen sporen en verzamelingen, maar dit is toch al jaren. Wanneer doen we daar wat aan?

– Bij sommigen spelen nog oude teleurstellingen als barrière om er tegen aan te gaan

– het is moeilijk om na alle afknappers nog positief te zijn

– De samenwerking en onderlinge sfeer tussen de afdelingen is niet goed en zal onderdeel van het veranderproces moeten worden

– Dat iedereen met z’n eigen stukje bezig is en er niet goed samengewerkt wordt

– het samenwerken tussen de huidige afdelingen binnen de dacty – Dat men van de drie afdelingen samen moet gaan werken. – De mensen moeten doordrongen worden van de gelijkheid van iedereen

binnen de afdeling. Je bent allen een schakel in het geheel en daardoor niet meer of minder belangrijk.

• Oplossingen:

– De noodzaak , achtergrond en aanpak van de verandering communiceren

– misschien is het verstandig om met het personeel tijdig te communiceren, en duidelijk te maken wat je wil en waarom je een bepaalde richting in wilt slaan (medium synthetron)

– meer duidelijkheid wat de werkzaamheden gaan worden van iedereen – Over een maand, dertig dagen is het zover. Ik wil weleens weten waar ik

aan toe ben, is toch niet gek? – Dat communiceren had volgens mij al moeten gebeuren; de regio’s zijn

volgens mij te laat of nog niet goed op de hoogte gebracht. Dat blijkt uit de diverse telefoontjes die we krijgen.

– Goed management kiezen

– Er moet goede leiding komen die duidelijk de taken stelt zodat iedereen weet wat er van hem/haar verwacht wordt.

– Gelijke behandeling van medewerkers bij de veranderingen


80

– Leidinggevenden die alle medewerkers hetzelfde behandelen. Geen duidelijke voor-‐ of afkeuren.

(Bipotrons: meningen die opgebracht worden maar weggestemd door anderen):

– Ik-‐zij; sommigen kruipen in de slachtofferrol:

– Dat er wel regelmatig taart is maar dat men nog niet weet hoe het precies gaat werken

– dat men wel lekker steeds Amerika reisjes maakt maar dat ons weinig wordt verteld over het hoe en wat

– Projectleiders proberen alles alleen maar naar het management zo mooi mogelijk af te schilderen en zijn zo prestatiegericht dat ze het personeel vergeten

– sommige hebben last van oud zeer en kunnen zich er niet overheen zetten

– De leiding lost mijn probleem niet op:

– er is sprake van onregelmatigheid, maar vervolgens wordt het niet duidelijk hoe ze dit denken in te plannen

– Ongeloof ten aanzien van competenties en durf van management

– ze weten vast wel meer maar zijn bang voor de beroering die het gaat geven

– tijd is het probleem. Toen wij zeiden dat ze 3 augustus niet gingen halen waren wij negatief. Toen zij zeiden dat het niet ging lukken vonden ze gewoon dat het mooi uitkwam zodat ze de puntjes op de i konden zetten

– ik wens ze vooral veel succes want het lijkt me een lastige klus

– Je eigen rol bij samenwerking

– samenwerking ben jezelf verantwoordelijk voor – samenwerken tussen de huidige afdelingen binnen de dacty moet van

alle kanten komen. Laten we 2 november wat dat betreft eens blanco beginnen ipv meteen met het vingertje naar elkaar wijzen

– zelf kan ik proberen mijn uiterste best te doen en alles van de positieve kant te bekijken

– voor de medewerkers adviseer ik om eerst goed te luisteren en als je dingen via de wandelgangen hoort neem dan niet je eigen waarheid aan maar ga naar degene waar het over gaat en vraag het.


81

Aanbevelingen • Maak haast met benoemen van leiding over afdeling

• Gebruik de nieuwe leiding voor invulling en communicatie op werkvloer • Zorg dat er geen stammenstrijd kan ontstaan, maak mixed teams, of 1 manager

ipv 3

• Communiceer duidelijk over het traject door hoger management

• Wie wordt de nieuwe baas? • Wat is de achtergrond/noodzaak van het systeem? • Wat gaat er gebeuren op werkniveau?

– Afspraken, dienstroosters, taakverdeling – Samenwerking met de regio vorm geven – Wie gaat dat invullen (nieuwe lijnmanager)

• Heb een luisterend oor voor oud zeer, maar kies ook

• Oplossen en meegaan of vertrekken

• Tolereer geen stammenstrijd, stel voorbeelden, toon voorbeeldgedrag, overweeg een cultuur/samenwerkingstraject

• Maak een praktisch trainingsprogramma voor wie het nodig heeft • Stel desnoods de deadline iets uit

Bijlage IX Resultaten documentanalyse Conclusie onderdeel 3: Verschillen tussen de formele organisatie en de informele organisatie zijn:

Het Excel-‐analyse-‐document wat voor dit onderdeel is opgesteld, is opvraagbaar. De vragen en conclusies zijn hieronder toegevoegd:

Vragen die in tweede instantie zijn opgesteld, naar aanleiding van de subcodering, ten behoeve van onderdeel 3.

1. Is er een BC opgesteld? Hoe ging men met risico’s en budget om? (code 1g, 1h,1m) 2. Was er een heldere projectdefinitie en organisatiedoel, fasen en gehaald? (code 1a, 1g, 1m,

2g) 3. Wie was de opdrachtgever? Was er een boegbeeld? (code 1k, 2h) 4. Waren er deelplannen? Doelen gehaald? (code 2g, 1b) 5. Inrichting programma, projectorganisatie, personele aangelegenheden (code 2c,1o,1q) 6. Hoe liepen besluitvormingslijnen? (code 1a, 1r) 7. Hoe liep de samenwerking leverancier/aanbesteding? (code 2e) 8. Wat doet het systeem Havank? Hoe goed moet het spoor zijn om geaccepteerd te worden

door het systeem? (code 1d, 2e, 2k) 9. Wat waren voorwaarden om het systeem in te voeren? Naast elkaar? (code 2e)


82

10. Was er een communicatieplan? Welke beelden, doelgroepen en niveau’s waren er? En hoe deze meenemen? 1 taal? (code 1b, 1p, 2d, 2k)

11. Is er een opleidingenplan? Zijn er Key-‐users gebruikt? On site hulp na live-‐gang? (code 2e, 2g)

12. Waren er gebruikersgroepen? Waarover mochten deze meepraten? Hoe werd er over het systeem geoordeeld? Invloed? (code 2l)

13. Was de business of IT leidend? (code 1h) 14. Hoe ging het projectteam met gebruikers om en andersom? (code 1b, 1q, 2j, 2k) 15. Was er nazorg geregeld? Hoe ging de overdracht? Is er projectevaluatie gedaan? (code 2i, 2j,

2k)

Conclusies onderdeel 3: 1. Formeel zijn alle projectdoelen behaald, alleen het organisatiedoel niet (dit lag buiten

schuld KLPD) 2. Informeel is het projectdoel (beelden bij elkaar gekomen) niet binnen closing project

behaald. Bij de beëindiging van het project (na opleiding), net na live-‐gang bestond er nog weerstand. Een jaar na live-‐gang bestond er meer draagvlak voor gebruik van het nieuwe systeem.

3. Binnen de BC is een eventuele koppeling niet als risico benoemd. 4. Feitelijk zijn de projectdoelen gehaald in de praktijk is het organisatiedoel niet behaald. 5. Zowel formele als informele machthebber was de staande organisatie en niet het

projectteam. 6. In theorie zou er een overgangsperiode zijn van twee maanden, in de praktijk is dit niet

gebeurd. Op 30 september 2009 ging men in 1 keer over naar het nieuwe systeem. 7. De interne communicatie was onvoldoende. Pas na okt 2008 een goed

communicatieplan en werd het vanuit de deelplannen goed opgepakt. 8. Er is hoog ingezet door de organisatie op betrekken gebruikers, in praktijk voelden deze

niet serieus genomen. Onderlinge uitwisseling tussen gebruikers was eveneens laag. 9. De organisatie heeft in eerste instantie ingezet vanuit een IT programma maar dit werd

later veranderd in een business/gedragsaanpak. 10. Gebruikers ervoeren alsof zij hun vakmanschap verloren en hadden gedurende het

gehele proces weinig vertrouwen in projectteam. Projectteam heeft veel tijd en geld in gebruikers gestoken.


83

Bijlage X Figurenoverzicht

Figuur 6.1 Innovation curve (Rogers)

Rogers adoption/innovation curve 5 fasen binnen een innovatief proces met

5 typeringen

37

2,5 % 13,5 % 34 % 34 % 16 %

Early Adopters

Early Majority

Early Adopters

Innovators Laggards


84

Figuur 6.2 Het besmettingsproces binnen project Havank (Innovation decision process)

Besmettingsproces: project Havank versus Rogers Innovation

decision process

Kennis

Overtuiging

Beslissing

Adoptie

Bevestiging

52

Onbekend

2004 Begin 2011

Denk erover na

2008 Live-gang nov 2009 Opleiding Jan 2010

Kritisch Negatief

Negatief Kritisch

Positief


85

Figuur 6.3 De informele organisatie van project Havank


86

Figuur 6.4 Overzicht van plaats en positie respondenten


87

Figuur 6.5 Ontwikkelingen in dynamieken in de tijd


88

figuur 6.6 Omslagpunten in het veranderproces van project Havank

Omslagpunten binnen project Havank in het licht van het

punctuated equilibrium model *

51

Nov 2009 Go Live

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Feb 2010 Closing project

Periods of stability (Sudderrivier)

Periods of rapid change (stroomversnellingen)

Stabiel krijgen project

Boedelscheiding

Wisseling personeel Project Progis

Afkopen leverancier, kort geding

Insp

raa

k e

xte

rne

sta

keh

old

ers

Landelijk Model Aanpak

Start Implementatie! Omslag in vertrouwen

“Echte contact” buiten Z’meer

Proceskant kwam op gang

Botsing staande org-projectleider 1B

Aa

ntr

ekk

en

pro

ject

secr

eta

ris,

str

uct

uu

r

*een op biologische theorie gebaseerd idee dat ook socioculturele evolutie niet geleidelijk verloopt


89

Fig. 6.7 Resultaten tijdlijninterviewvragen 3,4,6,8,10,12


90

Figuur 6.8 Vertegenwoordiging van vijf changeagentrollen in project Havank (Rogers)

Vertegenwoordiging van 5 Change-agentsrollen

(beïnvloeden)

0" 1" 2" 3" 4" 5" 6" 7" 8" 9" 10"

Late"Majority"

Laggards"

Innovators"

Early"Majoritys"

Early"Adopters"

39


91

Figuur 6.9 Coalities binnen project Havank


92

Figuur 6.9.1 Informele netwerken binnen de coalities in project Havank

Uitleg proces in deze sheet: Ondanks dat de twee kampen (MvJ en Politie) uit elkaar dreven, bleef er verbinding tussen de twee bestuurders doordat zij een periodiek overleg (OGO) hadden afgesproken. Uiteindelijk komen de partijen (moeizaam) bij elkaar, omdat niet langer te verdedigen is dat het technisch niet kan en de Politie het initiatief heeft genomen om de kloof te overbruggen.

In de tekening is verbinding tussen stuurgroep en projectteam. Ook bestond er verbinding tussen project en centrale dacty. De hoofdgebruiker had eveneens contact met regionale hoofden FO en een aantal experts regionale dacty. Deze experts hadden ook weer verbinding via een expertgroep met andere experts en natuurlijk met de experts in de eigen afdeling.

Je ziet dan ook in het eerste plaatje vooral de verbinding tussen het projectteam en de dacty afdelingen via de hoofdgebruiker.

In het tweede plaatje zie je dat de deelprojectleiders ook verbinding maken met de dactyafdelingen. In eerste instantie via de centrale dacty afdeling waar het projectteam bij gehuisvest was. Daarna ook steeds meer direct met de regionale dacty.


93

Wat je ook ziet (in tweede plaatje) is dat er een blauwe (projectteam) naar links afdrijft. Dit is de hoofdgebruiker, die op dat moment de verbinding met het projectteam een beetje kwijt raakt, doordat hij het niet eens is met de ingezette koers.

Het derde plaatje laat steeds meer verbinding en verklontering zien en uiteindelijk (vierde plaatje) is zelfs de verbinding tussen Progis en Havank tot stand gekomen

Figuur 6.9.2 Twee werelden binnen project Havank


94

Figuur 5.1 Literatuur en emperische resultaten t.a.v. factoren die rol speelden bij betekenisgeving


95

Bijlage XI Aanbevelingen voor de praktijk 1. De implementatie (in de staande organisatie) had bij dag 1 moeten starten niet pas rond eind 2009.

• Laat betrokkenen, ambassadeurs (key-‐users) en gebruikers, vanaf het allereerste begin participeren zodat veranderingen sneller en succesvoller verlopen.

• Laat er voldoende overleg zijn tussen projectteam en gebruikers; Voeg meerdere gebruikers toe in je projectteam. Communiceer over inrichting en voortgang om betrokkenheid (gevoel) te bevorderen. Dit bevordert eigenaarschap.

• Verdeel gebruikers onder in lokale en centrale gebruikers en bespreek vooraf hoeveel invloed ze hebben. • Zorg voor een agenda op politiek niveau waarin de wijze van gebruik van het systeem wordt meegenomen

en wat dat persoonlijk voor de gebruiker verandert. • Escaleer direct en met veel energie, wacht niet te lang hiermee. • Zorg voor veel communicatie vooraf en tijdens ingebruikname van systeemimplementatie. Breng per

locatie in kaart welke persoonlijke emotie er speelt en welke groepen (beelden) er zijn. • Zorg dat je als projectteam goed communiceert met de staande organisatie (uiteindelijk machthebber)

over wat de projectfasen zijn. • Zorg vanaf het begin voor een goed communicatieplan dat vanuit 3 niveau’s wordt geschreven (individu,

team, organisatie), hierin participeert ook de afdeling communicatie. Hierin is het van belang dat medewerkers eerst hun persoonlijke vragen kunnen stellen over wat er voor hen zelf gaat veranderen. Pas als medewerkers en gebruikers begrijpen wat er voor hen verandert (goed of slecht), veranderd hun houding. Daarna kun je communiceren op team en organisatieniveau. De boodschap moet vanuit het perspectief van de ontvanger gebracht worden.

2. Stel bij complexe internationale projecten vooraf met mensen die het dragen vanuit het hart een onderzoek in of samenwerking (MVJ-‐politie) wel zinvol is en zo ja stel daarbij een goede visie (trajectaanpak) op.

• Zorg voor een doordacht trajectaanpak anders ontstaat er onduidelijkheid bij projectmedewerkers en stakeholders.

• Wanneer er politieke verschillen tussen OGO en stuurgroep zijn, laat dan eerst vooraf vaststellen wat de opdracht is. Daarna is wellicht interventie op interactieniveau noodzakelijk waarbij meer nadruk op persoonlijke verschillen komt te liggen. Persoonlijke beeldvormingen kunnen daarmee beter in kaart worden gebracht.

• Breng bij de start van een project direct in kaart welke stakeholders (met welke belangen) er in de arena staan en beschrijf welke positieve en negatieve invloeden er zijn/komen op het adoptieproces.

• Zorg dat je een werkelijke relatie opbouwt met je stakeholders, niet alleen procesmatig contact. Toon hierin inlevingsvermogen in alle effecten van de verandering

• Dwing geen zaken formeel af (macht), maar maak afspraken en kom daarop terug als bijv. 26 regio’s bij elkaar gebracht moeten worden in de samenwerking

3. Informele (keten)bemiddeling heeft positief effect op het politieke spel en rondom besluitvorming.

Laat dit door mensen uitvoeren die dat als ‘tweede natuur’ hebben. • Informeel leiderschap heeft positieve invloed op het veranderproces van mensen. Dit helpt bij het

begrijpen wat er voor mensen verandert en helpt dus bij de cultuuromslag.


96

• Zorg dat je informele leiders een taak geeft om informeel in te vullen en bespreek met hen hoe dit verloopt. Dit is zeker van toepassing als men zowel formeel als informeel leider is.

• Zorg voor ‘goede’ mensen in je project/staande organisatie die de verandering vanuit hun hart dragen. Verdeel je teamrollen vanuit geld, draagvlak en overtuigingskracht.

• Betrek een projectmedewerker zo spoedig mogelijk bij de inrichting en voortgang van het project. Dit bevordert eigenaarschap.

• Bespreek bij het aannemen van nieuwe projectmedewerkers welke visie (beelden) ze hebben op samenwerking, aanpak, en inhoud. Dit voorkomt conflicten.

• Beperk degenen met een dubbelrol want dat heeft negatieve invloed op de samenwerking tussen projectteam en staande organisatie.

• Stationeer het project ver van de staande organisatie (niet in 1 gebouw): dit kan onrust voorkomen want gebruikers spreken een andere taal dan een projectteam

Def. Scriptie versie 03-01-15 E. Dobbe

Documents

Transcript of Def. Scriptie versie 03-01-15 E. Dobbe