Onderzoek naar het introductiebeleid van Philips

Deelopdracht 2 Zorg

Joep van den BerghHRME 3A

Studentennummer: 2191863

1

Voorwoord

Mijn naam is Joep van den Bergh. Momenteel studeer ik Human Resource Management aan de Fontys Hogeschool in Eindhoven. In mijn 3de studiejaar heb ik een half jaarstage gelopen bij Philips Nederland.

Tijdens mijn meeloopstage heb ik onderzoek gedaan naar het introductiebeleid van Philips. In dit onderzoek heb ik het huidige introductiebeleid van Philips in kaart gebracht en gekeken hoe deze verbeterd kan worden.

Voor het goed uitvoeren van dit onderzoek ben ik gestructureerd te werk gedaan. Deze structuur is terug te vinden in de opbouw van het verslag.

Als eerste vertel ik algemene informatie over Philips, over de verschillende sectoren en over de cultuurverandering. Om een beeld te krijgen van de organisatie en welke actuele onderwerpen er spelen binnen de organisatie.

Vervolgens komt het onderzoeksplan aan bod waar de 6 W’s beantwoordt worden en de doelstellingen geformuleerd worden.

Daarna ben ik begonnen met de literatuurstudie om te onderzoeken welke verschillende theorieën er zijn op het gebied van het introduceren van een nieuwe medewerker. Vervolgens heb ik deze artikelen zo uitgewerkt zodat ik de theorieën als theoretisch kader kon gebruiken.

Nadien ben ik een 8tal nieuwe medewerkers en een secretaresse van een lijnmanager gaan interviewen. Om een duidelijk beeld te krijgen van het introductiebeleid van Philips, gezien vanuit de nieuwe medewerker. Daarnaast heb ik ook een interview gehad met een HR medewerker van Philips om duidelijk te krijgen wat voor interventies Philips doet wanneer een nieuwe medewerker in dienst treedt.

Ook heb ik gekeken welke informatie Philips Global (wereldwijd) ter beschikking stelt om lijnmanagers te ondersteunen en te begeleiden bij het introduceren van een nieuwe medewerker.

Vervolgens ben ik deze 3 introductiekaders (De theorie, het huidige introductiebeleid en de informatie van Philips Global) met elkaar gaan vergelijken om zo te gaan kijken waar Philips het huidige introductiebeleid nog kan gaan verbeteren en welke sterke punten gewaarborgd moeten blijven.

Uiteindelijk ben ik door deze vergelijkingen tot een 5tal sterke punten gekomen van het huidige introductiebeleid van Philips. Maar daarnaast ook tot een 3tal verbetervoorstellen. Deze verbetervoorstellen zijn uitgewerkt in de volgende structuur: 1. Het probleem 2. Het verbetervoorstel 3. Het implementatieplan.

Als laatste sluit ik af met een nawoord en de bijlagen.

Veel plezier met het lezen van dit verslag!

Eindhoven, januari 2014

2

Inhoudsopgaven

1. Algemene informatie Philips Pagina 4

2. Cultuurverandering Accelerate Pagina 5 t/m 6

3. Het onderzoeksplan Pagina 7 t/m 9

4. Literatuuronderzoek Pagina 10 t/m 11

5. Theorie introductiebeleid Pagina 12 t/m 19

6. Huidig introductiebeleid (vanuit de nieuwe medewerker) Pagina 20 t/m 23

7. Huidig introductiebeleid (interventies vanuit Philips) Pagina 24

8. Philips Global introductiebeleid (E-learning) Pagina 25 t/m 26

9. Vergelijking theorie met Philips Global introductiebeleid Pagina 27

10. Vergelijking theorie met huidig introductiebeleid Pagina 28 t/m 30

11. Sterke punten huidige introductiebeleid Philips Nederland Pagina 31 t/m 32

12. Verbetervoorstellen voor huidig introductiebeleid Pagina 33 t/m 41 Probleem, verbetervoorstel en implementatieplan 1 Pagina 33 t/m 35 Probleem, verbetervoorstel en implementatieplan 2 Pagina 36 t/m 38 Probleem, verbetervoorstel en implementatieplan 3 Pagina 39 t/m 41

13. Nawoord Pagina 42 t/m 43

14. Bronvermelding Pagina 44

15. Bijlagen Pagina 45 t/m X

3

1. Algemene informatie Philips

Philips is opgericht in 1891 door Gerard Philips en Frederik Philips. Het bedrijf werd gevestigd in Eindhoven. In eerste instantie richtte Philips zich alleen op de gloeilamp. Maar gaandeweg werd het assortiment steeds uitgebreider, met o.a.: Radio’s, röntgenstralingen, televisies, scheerapparaten, audiocassette, compact disc (cd) etc.

Philips is uitgegroeid tot een groot internationaal bedrijf. Momenteel zijn er 118 duizend medewerkers in dienst, actief op markten over heel de wereld.

In de tijd dat Gerard Kleisterlee (2001-2011) directeur was van Philips, is Philips zich gaan richten op uitsluitend 3 sectoren. Deze sectoren zijn:

1. Philips Lighting: Deze sector richt zich op de introductie van innovatie, energiezuinige lichtoplossingen en lichttoepassingen voor bedrijven en consumenten. Philips is al vele jaren een van de grootste lampenproducent van de wereld. In deze sector zijn 38.000 werknemers werkzaam en er zijn fabrieken in: Nederland, België, Frankrijk, Duitsland, het Verenigd Koninkrijk, Polen, de Verenigde Staten, Mexico, Brazilië, India, Indonesië, Thailand, China en Zuid-Korea.

2. Philips Consumer Lifestyle: Richt zich op de wens van consumenten wereldwijd om de gezondheid en welzijn te verbeteren. Philips is de grootste Europese producent op dit gebied en hoeft alleen Panasonic en Sony voor zich te dulden. In deze sector werken 11.000 medewerker. De producten worden verkocht in meer dan 50 landen. De fabrieken staan in: België, Frankrijk, Hongarije, Mexico, Argentinië, Brazilië, India en China.

3. Health Care: Is gericht op het ontwikkelen van oplossingen op basis van behoeften van zorgteams en patiënten. Dus zijn ziekenhuizen de voornaamste klant. In deze markt is het een van de grootste bedrijven, samen met Siemens en General Electric. In deze sector werken 27.000 medewerkers met fabrieken in: Nederland, Duitsland, Finland, Israël en de Verenigde Staten.

4

2. Cultuurverandering Accelerate

Met de komst van Frans van Houten als nieuwe directeur van Philips, is Philips aan een cultuurverandering begonnen.

Deze cultuurverandering is ingezet omdat Philips merkte dat:

De gestelde doelstellingen niet werden gerealiseerd De markt groeide maar Philips niet meegroeide Het marktaandeel van Philips langzaam begon weg te zakken

De cultuurverandering is Accelerate genoemd. Accelerate bestaat uit 5 verschillende pilaren. Deze pilaren staan stuk voor stuk in verband met elkaar, mede omdat ze samen voor een cultuurverandering moeten gaan zorgen. De 5 pilaren zijn:

1. Costumer CentricityPhilips wil meer klantgericht tewerk gaan. Dit willen ze gaan doen door:

Eerst te gaan infomeren bij de klant wat ze precies willen voordat Philips producten gaat aanbieden

Bij de bedrijfsprocessen de klant centraal te zetten De besluitvormen dichter bij de klant zetten. Door medewerkers de

verantwoordelijkheid te geven om zelf beslissingen te nemen en daardoor de klant sneller te kunnen helpen.

2. Resource to Win (R2W)Philips is groot geworden door innovatie en lokaal ondernemerschap. Maar de afgelopen jaren zijn veel besluitvormen gedecentraliseerd. Philips wil de markten weer individueler gaan benaderen. In plaats van alle macht aan de directeur te geven, zullen de marktleiders meer macht krijgen. Zodat iedere markt op een individuele manier benaderd wordt. Om zo meer in te spelen op de specifieke vraag van de klant.

3. End 2 End (E2E)Het E2E programma houdt in dat Philips de organisatie gaat bouwen langs de lijn van de waarde keten. (van zand tot klant) dat is het proces van het aannemen van een opdracht, tot het doen van een uitvinding, tot het maken van een product, tot het op de markt zetten van het product, tot het kopen van het product door een klant, tot de opdracht, tot de betaling van de factuur gezien gaat worden als 1 proces. Dus zullen de verschillende functionele organisaties minder als afdeling (inkoop, verkoop, ontwikkeling) gezien gaan worden maar meer gericht op de producten keten. (tandenborstels, lampen, MRI scans). Dit moet de kwaliteit en de time-to-market ten goede gaan komen. Deze manier van werken valt weer onder te verdelen in 3 verschillende deelprocessen:

5

Idea2Market(I2M): Onderzoek doen naar wat de verschillende markten vragen en hoe deze ideeën op de markt gebracht kunnen worden. Market2Order (M2O): Hoe zorgen we ervoor dat de klanten op de juiste manier: benaderd worden, geholpen worden en de producten op tijd geleverd worden. Hierbij zal gestuurd gaan worden op de 4 verschillende “capabilities”: Tools, People, Processes en analytics. Order2Cash (O2C): Hoe kan de logistiek en betaling zo efficiënt mogelijk ingericht worden, nadat een klant een order heeft geplaatst.

4. Operating ModelOperating Model gaat over het bedrijfsmodel van Philips. Deze wordt momenteel als te complex, langdradig en duur ervaren. Medewerkers hebben soms 5 a 10 handtekeningen nodig voordat ze een beslissing kunnen maken. Een ander punt is, dat medewerkers 5,6 of 7 keer in het kwartaal intern gecontroleerd worden. Daar moet Philips vanaf als ze adequaat willen inspelen op de vraag van de klant en de time-to-market willen verlagen. Daarom gaat Philips de medewerkers minder controleren, zodat er meer tijd bij de klant kan worden doorgebracht. Daarnaast zullen de verschillende teams meer verantwoordelijkheid krijgen om zelf de instrumenten te kopen die ze nodig hebben.

5. Growth CultureAan de hand van deze cultuurverandering zijn er 3 nieuwe kerncompetenties in de cultuur opgenomen. Deze 3 zijn:

Eager to win (wil om te winnen) Take ownerschip (Neem verantwoordelijkheid) Team up to Excel (Werk samen om uit te blinken)

6

3. Het onderzoeksplan

Wat ga ik onderzoeken?In dit verslag ga ik onderzoek doen naar het introductiebeleid van Philips. Hierin zal ik onderscheid maken tussen de volgende 3 gebieden:

1. Theorie IntroductiebeleidHet verslag zal beginnen met het ideale introductiebeleid. Hiermee bedoel ik de theorie: Verschillende theorieën over een introductieperiode, de doelstellingen van een introductiebeleid en hoe deze doelstellingen verwezenlijkt kunnen worden.

2. Het huidige introductiebeleid van PhilipsDoor verschillende interviews te houden met medewerkers die tussen 1 april 2013 en 1 september 2013 in dienst zijn getreden. Zij kunnen het beste omschrijven hoe het huidige introductiebeleid is, omdat het huidige introductiebeleid is wat de medewerkers ervaren en niet wat er op papier staat.

3. Het Global (werelwijde) introductiebeleid van PhilipsPhilips heeft wereldwijd een beleid uitgeschreven op het gebied van introductie. Dit beleid is zeer gedetailleerd maar algemeen, met checklists, e-mails en schema’s. Daarom is het van interessant om te kijken hoe deze informatie momenteel gebruikt wordt en wat nodig is om dit introductiebeleid optimaal aan te laten sluiten op het beleid van Philips Nederland.

Aan het einde van het onderzoek zal ik deze 3 gebieden met elkaar vergelijken en op die manier tot verbetervoorstellen komen.

Wat is de aanleiding van het probleem?De afgelopen jaren is het introductiebeleid binnen Philips verwaarloosd. Dit komt onder andere doordat dit project enkele jaren geleden na een reorganisatie nooit meer is opgepakt. Er is een beleid uitgeschreven op Global(wereld) niveau. Maar moet gekeken worden hoe dit beleid aansluit op Philips Nederland. Vandaar de keuze om de 3 bovengenoemde beleiden te omschrijven en te vergelijken.

Wie ga ik onderzoeken?Het onderzoek zal gericht zijn op nieuwe werknemers. Deze werknemers zullen aan de volgende eisen moeten voldoen:

De werknemer moet tussen 1 april 2013 en 1 september 2013 in dienst getreden zijn. Tussen de medewerkers die geïnterviewd gaan worden moeten er minimaal 2 van elke afdeling

(Lighting, Health Care, Consumer Lifestyle) vertegenwoordigd zijn. Om zo een completer beeld te krijgen.

Belangrijk is om te zorgen dat ik verschillende functies ga interviewen. Om ook de behoefte binnen elke functie zichtbaar te krijgen.

7

Waar ga ik onderzoeken?Het onderzoek zal plaats vinden binnen Philips Nederland.

Waarom ga ik onderzoeken?Dit onderzoek vindt plaats omdat Philips wil weten waar het introductiebeleid nog verbeterd kan worden. Ze realiseren zich hoe belangrijk het is dat een medewerker goed geïntroduceerd wordt. Er is een algemene procedure door Philips Global uitgeschreven die gehanteerd zal gaan worden. Alleen is de vraag waar deze nog verbeterd en/of zo aangepast kan worden zodat het beter past binnen Philips Nederland.

Wanneer gaat dit onderzoek plaatsvinden?Dit onderzoek zal tijdens mijn stageperiode plaatsvinden. De stage loopt tot 31 januari 2014. Dus dan zal het afgerond moeten zijn.

Hoe ga ik onderzoeken?Het onderzoek zal onder de hieronder genoemde stappen plaatsvinden:

1. Ten eerste zal ik een literatuuronderzoek houden. Door onderzoek te doen naar dit onderwerp krijg ik al snel een beeld over het ideale introductiebeleid. Welke voordelen dat meebrengt en op welke punten allemaal gelet moet gaan worden. Dit ideaalbeeld kan ik gaan uitwerken. Zodat dit later in het onderzoek als meetstaaf gebruikt kan worden.

2. Daarna zal ik het huidige introductiebeleid van Philips gaan bekijken. Ik zal verschillende nieuwe medewerkers gaan interviewen om zo duidelijk in kaart te krijgen wat Philips momenteel aan het introductiebeleid doet en wat volgende de medewerkers goed ging en wat beter kan.

3. Vervolgens zal ik het Global Beleid gaan onderzoeken en uitwerken. Wat er vanuit Philips uit allemaal beschikbaar is aan informatie en documenten.

4. Als laatste zal ik deze 3 beleiden naast elkaar leggen. Zodat ze makkelijker met elkaar vergeleken kunnen worden. Uit deze vergelijken zullen dingen opvallen die ontbreken of beter kunnen. Waar ik mijn verbeterpunten en aanbevelingen weer op kan baseren.

Doelstelling van het onderzoekHet doel van het onderzoek is om een beter beeld te krijgen van het introductiebeleid van Philips. Dit beeld zal gecreëerd worden door het uitwerken van de 3 situaties die hierboven benoemd zijn (Theorie, Huidig en Global)

Door het goed analyseren van deze informatie zullen er verbeteracties en aanbevelingen gegeven worden om het introductiebeleid te verbeteren.

ProbleemstellingHoe kan het huidige introductiebeleid aan de hand van het globale introductiebeleid zo optimaal mogelijk aangepast worden op de wensen van de werknemers van Philips Nederland?

OnderzoeksvraagHoe wordt het introductiebeleid binnen Philips uitgevoerd en hoe kan deze verbeterd worden?

8

Deelonderzoeksvragen

Welke soorten theorieën zijn er over het introductiebeleid? Hoe wordt het huidige introductiebeleid ervaren door de nieuwe medewerkers? Wat is het toekomstige introductiebeleid van Philips? Wat valt op als deze 3 beleidsplannen naast elkaar liggen? Welke verbeterpunten kunnen hieruit gehaald worden?

9

4. Literatuuronderzoek

Samenvatting van de inhoud van de geselecteerde literatuur

1. Ardts (2003) richt zich in dit boek op 2 onderwerpen op het gebied van introductiebeleid.

Ten eerste wordt benoemd wat de voordelen zijn van een goed introductiebeleid. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de voordelen voor de medewerker en de voordelen voor de organisatie.

Daarnaast wordt ook omschreven wat 3 mogelijke procedures zijn om het beleid op te baseren. Deze 3 zijn:

Zoek het lekker zelf uit. (80% werknemer – 20%werkgever) Deze theorie komt neer op een hele korte of vrijwel geen introductie. De medewerkers komen werken en zijn al vrij snel op hunzelf aangewezen. Deze theorie valt weer onder te verdelen in 2 subgroepen. Omdat bij sommige bedrijven er bewust op dit beleid gestuurd wordt omdat de functie daarna vraagt. Maar is dit meestal ook de categorie waar de bedrijven onder vallen die geen tijd vrijmaken of rekening houden met een goed introductiebeleid.

Hoe kan ik uw ontdekkingsreis faciliteren (en sturen)? (50% werknemer- 50% werkgever) Hier wordt ervanuit gegaan dat de medewerker ondersteund door een goede begeleiding het bedrijf gaat ontdekken. Hierbij wordt een zorgvuldige afweging gemaakt tussen het begeleiden en het zelf initiatief laten nemen door de medewerker.

Zo doen wij het hier! (20% werknemer – 80% werkgever) Deze werkwijze is de omgekeerde situatie als de “zoek het lekker zelf uit” theorie. Hier zullen werknemers heel precies uitgelegd krijgen hoe ze moeten werken en wat er van ze verwacht wordt. Deze werkwijze komt vooral voor bij: Politie, Brandweer, het leger en procesindustrie.

2. Moreel, S (2005) benoemd in deze bron enkele aspecten van het introductiebeleid. Ten eerste worden de 3 fases van het introductiebeleid beschreven. Deze 3 fases zijn:

1. De entreefase. Deze fase omvat de individuele werving- en selectieprocedure, de feitelijke beslissing om bij een organisatie te werken en de scholingsfase.

2. De socialisatiefase. In deze tweede fase leren nieuwkomers feitelijk hoe zij zich in de organisatie moeten gedragen, wat van hen verwacht wordt en welke standaarden op hun werk van toepassing zijn.

3. De fase van wederzijdse acceptatie. In de laatste fase wordt het psychologische contract opgesteld. Wat er van elkaar verwacht kan gaan worden.

10

Daarnaast focust dit boek zich ook op de verschillende manier om een medewerker te introduceren. Hierbij maken ze onderscheid op 6 verschillende gebieden.

1. Worden nieuwkomers individueel of collectief gesocialiseerd?2. Vindt de socialisatie langs formele of informele weg plaats?3. Kent de socialisatie een vast of een variabel patroon?4. Wordt de socialisatiepolitiek duidelijk afgegrensd in tijd of is de duur variabel?5. Stuurt de organisatie op continuïteit of innovatie?6. Richt de organisatie op het voortbouwend op aanwezige kennis of verandering hiervan?

3. In deze bron onderzoekt Helmer (2012) de volgende onderzoeksvraag: “Hoe kan een organisatie

eenvoudig en doelmatig aan de slag met het ontwikkelen en uitvoeren van een flexibel en persoonlijk introductiebeleid? In dit verslag wordt eerst uitgebreid onderzoek gedaan naar het huidige introductiebeleid bij verschillende werkgevers ook wordt er veel theorie gegeven op dit gebied. Aan de hand van deze cijfers wordt een nieuw HRM instrument geïntroduceerd die moet zorgen voor een effectief introductiebeleid.

4. Dob & Arab (2008) hebben onderzoek gedaan naar het introductiebeleid bij de Gemeente Zeist. Het goed bekijken van een introductiebeleid van een andere organisatie kan leiden tot nieuwe inzichten op dit gebied. In dit document wordt duidelijk, dat bij de Gemeente Zeist bij het introductiebeleid onderscheid gemaakt wordt tussen 4 verschillende onderwerpen:

1. Het mentorschap. Het koppelen van de nieuwe werknemer aan een ervaren werknemer2. Het introductieprogramma van de afdeling. Waar weer onderscheid gemaakt is tussen: De

voorbereiding, de eerste werkdag/-week en de opvolging en evaluatie3. De introductiedag. Waar meer vertelt wordt over het bedrijf, de cultuur maar ook een

sociale insteek heeft. 4. De intervisiebijeenkomst voor nieuwe medewerkers. Waar de eerste indrukken besproken

en geëvalueerd kunnen worden.

11

5. Theorie introductiebeleid.

Cijfers rondom introductiebeleidIedere werknemer wordt geïntroduceerd bij zijn nieuwe werk. Voor zowel de werknemer als werkgever is het belangrijk dat hier stil bij wordt gestaan. Uit onderzoek (Helmer, I 2012, P14-17) blijkt dat veel werkgevers hier nog (te) weinig aandacht aan besteden, omdat:

Bij 25% van de ondervraagde de werkplek of bedrijfskleding niet goed geregeld was 30% het gevoel had dat ze te weinig kans krijgen om kennis te maken met de collega’s. Maar 33.3% een persoonlijke buddy aangewezen kreeg. In 37.5 % van de gevallen er geen contact is geweest tussen het moment van tekenen en de

eerste werkdag.

Dus komt naar voren dat lang niet alle bedrijven het optimale uit hun introductiebeleid halen. Terwijl uit hetzelfde onderzoek (Helmer, I 2012, P14-17) wel duidelijk wordt dat nieuwe medewerkers behoefte hebben aan een goed (op maat gemaakt) introductiebeleid, omdat:

65% van de ondervraagde graag een buddy wilt Er veel verdeeldheid is over de manier van introduceren 83% graag een evaluatiegesprek aan het eind van de eerste dag wilt hebben met de

lijnmanager Iedereen graag een rondleiding wil hebben door het gebouw. Dat maar 9 % van de medewerkers een op maat gemaakt introductiebeleid niet ziet zitten.

Dus deze cijfers onderstrepen alleen maar duidelijker hoezeer nieuwe medewerkers behoefte hebben aan een goed (op maat gemaakt) introductiebeleid.

Doelstellingen van het introductiebeleidBehalve dat medewerkers een goed introductiebeleid als prettig ervaren, blijkt uit de theorie (Ardt, s 2003, P 8-9) dat er voor een bedrijf ook doelstellingen bereikt kunnen worden:

1. De medewerkers het gevoel geven dat ze gehoord worden en laten zien dat ze als bedrijf geïnteresseerd zijn in de nieuwe medewerker. Dit zal de motivatie en gebondenheid van de medewerker ten goede komen

2. De nieuwe werknemers zo goed mogelijk begeleiden in zijn nieuwe baan. Wanneer dit gebeurt zal hij zich beter thuis voelen in zijn nieuwe functie en daardoor (zeker op het begin) beter en sneller functioneren.

3. De bedrijfscultuur duidelijk maken. Door dit te doen zal het personeel een duidelijker beeld krijgen wat de bedrijfscultuur inhoudt en wat de bedrijfscompetenties, missie en visie is. Hierdoor zullen ze zich sneller hieraan aanpassen en een betere binding krijgen met de organisatie.

Deze 3 punten zullen leiden tot:

12

Gemotiveerdere medewerkers. Wanneer medewerkers zich sneller en meer thuis voelen zullen ze gemotiveerder worden om hard te werken voor het bedrijf.

Minder (vroegtijdig) verloop. Omdat medewerkers zich sneller op zijn plek voelen en thuis voelen, zullen ze niet de neiging hebben om te vertrekken.

Betere binding met het bedrijf/kennis van de organisatie. Wanneer je als bedrijf laat zien om nieuwe medewerkers te geven, zullen ze sneller gebonden worden met het bedrijf. Waardoor ze eerder een extra stapje zouden zetten.

Lager ziekteverzuim. Medewerkers die lekker in hun vel zitten, zijn minder snel geneigd om zich ziek te melden.

Terwijl het zelfs vele onnodige kosten mee zal brengen wanneer er niet op gestuurd wordt, zoals:

Een medewerker die niet goed geïntroduceerd wordt is gemiddeld 2 maanden later productief en is daarnaast een stuk minder gemotiveerd en verbonden met het bedrijf.

Het (vroegtijdig) verloop zal een stuk hoger liggen, omdat de medewerkers zich minder snel op hun plek voelen.

Een hoog vroegtijdig verloop zorgt voor veel onnodige kosten op het gebied van werven & selecteren, introductieperiode en het uitstroomtraject.

Het zal een slechte invloed krijgen op je imago. Omdat de mond op mond reclame een negatieve invloed zal krijgen.

Dus wanneer er een goed op maat gemaakt introductiebeleid aanwezig is, zal dat vele voordelen opleveren. Waar ieder bedrijf profijt van zal hebben. Alleen is het belangrijk dat dit gerealiseerd gaat worden door de organisatie.

Vragen van de medewerker

Natuurlijk is een goed introductiebeleid niet alleen goed voor de organisatie maar ook voor de medewerker zelf. Zo blijkt dat vrijwel iedere nieuwe medewerker vol zit met vragen (Ardt, S 2003, P 9), zoals:

Wat houdt de baan precies in? Hoe krijg ik een goed beeld van dit bedrijf? Zal ik goed overweg kunnen met mijn nieuwe collega’s? Wat zullen mijn taken zijn in de eerste periode? Hoeveel ruimte krijg ik om zelf het bedrijf te leren kennen? Wat zijn de ongeschreven regels? Zal ik voorgesteld worden bij het hogere management? Zal alles rondom mijn nieuwe werkplek goed geregeld zijn? Waar kan ik naartoe als ik vragen hebben? Hoe en wanneer kan ik met mijn leidinggevende over mijn introductie reflecteren?

Dit zijn voor een organisatie zeer interessante vragen. Want wanneer gezorgd kan worden dat het introductiebeleid op zijn minst antwoord geeft op deze vragen zou dat in principe een perfecte basis

13

zijn. Dus kunnen deze vragen dienen als een (basis) checklist om te kijken in welke maten het introductiebeleid antwoord geeft op deze vragen.

Belangrijk is om rekening te houden met de algemeenheid van de vragen en dat ieder bedrijf deze vragen op zijn eigen manier gaat beantwoorden.

3 Soorten introductie

Volgens het boek “introductiebeleid; Vorm geven aan de ontdekkingsreis van nieuwe medewerkers” (Ardt, s 2003, P 12-20). Is er een onderscheid te maken tussen 3 manieren van introduceren op het gebeid van ondersteuning vanuit de organisatie:

1. Sink or swim Theorie (80% werknemer – 20 % werkgever). Bij deze theorie wordt de medewerker in het diepen gegooid. Verder wordt er weinig begeleiding gegeven rondom de eerste werkwerken. Dus zal de werknemer veel initiatieven moeten gaan nemen en zelf dingen gaan uitzoeken. Deze aanpak kan tot 2 totaal verschillende resultaten leiden.

1. De medewerker “zwemt” en toont dat hij een dusdanige zelfstandigheid heeft om zichzelf te redden binnen de organisatie.

2. De medewerker “zinkt” en zal zijn draai nooit vinden binnen het bedrijf. Hij zal lang zoekende blijven en het idee krijgen dat hij niet op zijn plek zit. Een logisch gevolg hiervan is dat het gaat leiden tot een vroege uitstroom.

Deze werkwijzen kan zeer effectief zijn voor een speciale groep werknemers. Bijvoorbeeld bij verkopers. Deze werknemers zullen binnen enkele weken zelfstandig op bezoek moeten gaan bij klanten en hebben een grote verantwoordelijkheid omdat zij het werk binnen moeten halen voor de rest van de organisatie. Daarom is zelfstandigheid een belangrijk competentie bij deze werkgroep.Dus kan op deze manier het introductiebeleid als een selectietest gebruikt worden. Wanneer blijkt dat een werkgever al snel zijn eigen draai kan vinden zonder veel begeleiding, toont hij aan goed zelfstandig te kunnen werken. Dus zal op deze manier het introductiebeleid als een extra wervingsinstrument gebruikt kunnen worden.

Maar helaas komt deze introductiewijze ook vaak voor bij organisaties waar weinig geïnvesteerd wordt in het introductiebeleid. Wanneer een werkgever niet het belang ziet/niet wil investeren hierin, wordt al snel de sink or swim theorie gehanteerd. Zoals hierboven omschreven zijn er enkele functies waar zelfstandigheid van dusdanig belang is voor de medewerker. Maar is dat niet zo bij het overgrote gedeelte van de werknemers. Dus moet worden opgepast dat dit beleid niet gedaan wordt naar aanleiding van te weinig tijd vanuit de organisatie.

2. Op welke manier kan de ontdekkingsreis ondersteund en gefaciliteerd worden (50% werknemer – 50 % werkgever)

14

Bij deze theorie is het vooral belangrijk om de balans te vinden tussen begeleiden van het bedrijf en de (verwachte) eigen initiatieven van de werknemer. Zo bestaat deze introductie uit 2 fases. 1. Bij de eerste fase worden de medewerkers vaak op weg geholpen. Ze krijgen informatie

over de functie, worden rondgeleid en hebben de gelegenheid om vragen te stellen. (Zendergerichte rol van de organisatie)

2. In de 2de fase wordt er voor gekozen om de nieuwe medewerker in projecten te plaatsen en te zorgen voor genoeg werk. Zodat de medewerker vanzelf in contact komt met nieuwe medewerkers en al doende zijn functie leert kennen. (Faciliterende rol van de organisatie).

Bij deze typologie is dus een duidelijke basis om de werknemer op weg te helpen, maar zal hij ook zelf initiatieven moeten tonen om zijn introductie tot een goed einde te laten brengen.

3. Zo doen wij het hier! (20% werknemer – 80% werkgever) Deze typologie is totaal het tegenovergestelde van de eerste vorm. Waar bij de eerste vorm de werknemer (vrijwel) helemaal op zichzelf aangewezen is, zal hij hier voortdurend begeleid en ondersteund worden. De eerste dagen/weken zitten vol met introductieactiviteiten waarbij veelal de cultuur, missie en visie wordt overgedragen, dus is er veelal sprake van een eenrichtingscommunicatie. Voorbeelden van bedrijven waar dit beleid voorkomt zijn:

Politie Brandweer Leger

Bij deze beroepen is het van dusdanig belang dat de cultuur van de organisatie bij je past dat net zoals bij het “sink or swim” model, de introductie als een laatste soort wervingsmiddel kan dienen. Om te beoordelen of de nieuwe medewerkers ook echt bij het bedrijf passen.

Een andere soort bedrijven waar deze vorm wordt toegepast zijn:

Mac Donalds Fabrieken Procesindustrie

De meeste uitvoeren taken rondom deze bedrijven zijn geroutineerde taken die gedurende een hele werkweek terug komen. Wanneer de medewerkers zo begeleid worden dat ze deze taken onder de knie krijgen, kunnen ze des te sneller zelf aan de slag en dus productiever zijn voor de organisatie. Dus in sommige gevallen kan een totaal begeleid introductiebeleid van toegevoegde waarde zijn voor de organisatie.

De 3 stappen van het introductiebeleid

15

Volgens de theorie van Schein (2005, PXX ) maakt in ieder goed introductiebeleid de medewerker de volgende 3 fases mee:

1. De entreefase2. De socialisatiefase 3. De fase van wederzijdse acceptatie

De entreefaseDe entreefase bevat het moment van scholing van de medewerker, het wervings- en selectie proces, tot de eerste werkdag.

In deze fase staat o.a. het sollicitatiegesprek centraal. Bij dit gesprek willen beide partijen (werknemer en werkgever) zich zo goedmogelijk profileren tegenover elkaar. Maar Dit kan leiden tot een verkeerd verwachtingspatronen. Wanneer een medewerker vertelt dat hij een echte ondernemer is, maar tijdens zijn eerste weken blijkt dat hij totaal niet ondernemend is, is het bedrijf niet tevreden over hem en zal de motivatie van de medewerker snel afnemen. Daarom is het belangrijk om tijdens de entreefase vooral eerlijk tegenover elkaar te zijn. Zodat er geen scheve verwachtingen ontstaan.

Een ander belangrijke fase is de fase tussen het sollicitatiegesprek en de eerste werkdag. Uit deze bron blijkt dat medewerker het als prettig ervaren wanneer ze contact hebben met hun nieuwe werkgever in deze fase. Al is het maar een e-mail of telefoongesprek.

De socialisatiefase

In de 2de fase leert de medewerker het bedrijf kennen. Ze zullen een eigen beeld van het bedrijf ontwikkelen, de cultuur leren kennen en merken wat van hem verwacht gaat worden. Daarnaast komt de nieuwe medewerker er ook achter dat het bedrijf niet zo perfect is als bij de sollicitatiegesprekken omschreven werd. Hij zal de obstakels leren kennen en ook de minder efficiënte procedures van het bedrijf. Schein omschrijft het als volgt: “to accept the reality of organizations.”

Deze fase is onder te verdelen in 3 punten:

Het leren omgaan met weerstand in de organisatie. Niet iedereen zal te spreken zijn over de ideeën van de nieuwe medewerkers .Daarnaast zullen ze het niet zomaar accepteren wanneer een nieuweling denkt meteen alles beter te weten. Daarom komt het bij veel medewerkers voor dat hun eerste ideeën niet meteen doorgevoerd worden omdat ze nog geen raad weten met de weerstand van de langer zittende medewerkers.

De organisatie en eigen functie leren kennen.Nieuwe medewerkers vinden het vaak lastig om meteen een duidelijk beeld van de organisatie te krijgen. Ook wegwijs worden in de eigen functie is op het begin vaak

16

lastig. De functieomschrijving is meestal vrij abstract beschreven. Waardoor er nergens omschreven staat wat precies de werkzaamheden zijn. Dit heeft weer gevolgen voor de productiviteit van de eerste maanden.

De eigen identiteit ontwikkelen en een netwerk opbouwen binnen de organisatie. De medewerker zal zijn eigen contacten gaan opbouwen, met zijn manager, afdeling en andere collega’s binnen buiten de organisatie. Vanaf dat moment krijgt de nieuwe werknemer pas echt een duidelijk beeld van de organisatie. Wanneer er eenmaal een netwerk opgebouwd is, zal ook de onzekerheid.

De fase van wederzijdse acceptatie

De laatste fase is de fase waarin de nieuwe medewerker groeit tot een waardig lid van de organisatie. Hierin krijgt hij steeds meer verantwoordelijkheden bij zijn taken en wordt hij op de hoogte gebracht van verschillende procedures en sterke & zwakke kanten van andere medewerkers en de historie van het bedrijf.

Daarnaast wordt in deze fase het psychische contract opgesteld. Dit is dus geen officieel contract maar de ongeschreven regels rondom het functioneren van de medewerker en de organisatie. Oftewel de wederzijdse verwachtingen.

Wanner deze fase is afgerond is de introductiefase een feit. Wel is belangrijk om de medewerker ook na deze stappen te blijven begeleiden en ondersteunen.

De 5 verschillende dimensies van het introductiebeleid

Volgens de bron “Welkom! Het onthaal van nieuwe medewerkers” Schein (2005, PXX ). Is er binnen ieder introductiebeleid onderscheid te maken op de volgende 5 facetten:

1. Worden nieuwkomers individueel of collectief gesocialiseerd?Bij iedere introductie is er sprake van enkele individuele activiteiten binnen de introductie. Maar interessant is om te gaan kijken welke activiteiten in groepsverband gedaan kunnen worden. Natuurlijk zorgt een individuele benadering voor een specifiekere aanpak. Maar door het geven van enkele collectieve activiteiten, zullen:

de nieuwe medewerkers elkaar al beter leren kennen kan die activiteit beter voorbereidt worden Weet je zeker dat alle sollicitanten hetzelfde verhaal te horen krijgen. zal het een efficiëntere aanpak hebben en dus tijd en geld besparen.

2. Vindt de socialisatie langs formele of informele weg plaats?Hierin hoeft niet echt een keuze in gemaakt te worden. Maar belangrijk is om hier een passende

17

balans in te vinden. Daarbij speelt de bedrijfscultuur een belangrijk rol. Wanneer een bedrijf intern formeel met elkaar omgaat, zal de introductie van het bedrijf logischerwijs voor een groot gedeelte ook zo opgebouwd zijn. Hetzelfde geldt voor informeel. Maar het belangrijkste is, dat de medewerkers in zijn introductie zowel de formele als de informele kant van het bedrijf leert kennen. Om zo optimaal te kunnen functioneren met de collega’s.

3. Kent de socialisatie een vast of een variabel patroon?Binnen de socialisatie kan er een keuze gemaakt worden tussen een vast of variabel patroon. Met vast wordt bedoeld dat er een stappenplan opgesteld is die iedere nieuwe medewerker volgt. Bij zulk soort vaste patronen is er een geleidelijke lijn zichtbaar in de activiteiten van eenvoud naar complex. Dit heeft als voordeel dat er een stevige basis ligt voor iedere nieuwe medewerker. Door iedere medewerker hetzelfde te laten zien en dezelfde informatie te geven.

De tegenovergestelde introductie is de variabele. Hierbij is er veel meer vrijheid voor de medewerker om zelf zijn weg te vinden. Bij deze introductie is er dus meer ruimte om het individueel aan te passen. Deze wijze van introduceren wordt meestal toegepast bij managers of senior werknemers. Het voordeel hiervan is dat de introductieperiode aangepast kan worden aan de medewerker.Een nadeel van een variabel patroon is, dat wanneer de manager geen tijd vrijmaakt voor de nieuwe medewerker, de medewerker geen goede introductieperiode krijgt en alles zelf kan uitzoeken.

Ook dit kenmerk kent natuurlijk een tussenbalans. Dat er bijvoorbeeld een algemeen introductiebeleid uitgeschreven is waarbij ruimte wordt vrijgelaten om het individueel in te vullen.

4. Wordt de socialisatieperiode duidelijk afgegrensd in tijd of is de duur variabel?Deze categorie staat in parallel met het 3de punt. Wanneer er gekozen wordt voor een vast introductieprogramma gaat dat meestal gepaard met een afgegrensde tijd. Terwijl een variabel introductieprogramma meestal geen vooraf besproken einddatum heeft.

Beide categorieën brengen hun eigen voor- en nadelen mee. Zo kan een afgegrensde tijd meer duidelijkheid bieden voor de medewerker, zodat hij beter weet waar die aan toe is en wat hem nog te wachten staat. Daarnaast zal de medewerker erg gemotiveerd zijn om de introductie ook daadwerkelijk binnen deze tijd af te ronden. Een nadeel is alleen, dat wanneer blijkt dat de medewerker wat meer tijd nodig heeft om te wennen, er daarvoor geen tijd is vrijgemaakt in het introductieprogramma. Waardoor hij het gevoel kan krijgen dat het bedrijf niet genoeg tijd aan hem besteed.

Het grote voordeel van een variabele duur is dat de medewerker de tijd heeft die hij zelf acht nodig te hebben om zijn introductiefase af te ronden. Er zal geen druk achter zitten d.m.v. een

18

stappenplan. Maar een nadeel is dat: de medewerker niet een duidelijke structuur geboden kan worden.

5. Stuurt de organisatie op continuïteit of innovatie bij het introductiebeleid?Het introductiebeleid kan gezien worden als een mooie gelegenheid om een frisse wind door de organisatie te laten waaien. Alleen is het belangrijk om het beleid daar dan goed op af te stellen. Want door alleen het aannemen van nieuwe medewerkers zal er niet meteen van alles veranderen. Bij een beleid waar gestuurd wordt op innovatie is het belangrijk daar het beleid ook naar in te richten.

6. Huidig introductiebeleid vanuit de nieuwe medewerker

19

Om een duidelijk beeld te krijgen van het huidige introductiebeleid vanuit de nieuwe medewerker binnen Philips, zijn er 8 nieuwe medewerkers geïnterviewd over hun introductieperiode ( Zie Bijlage 1). De terugkoppeling van deze interviews zijn aangehouden als “het huidige introductiebeleid”. Hieronder een samenvatting van de interviews onderverdeeld in verschillende onderwerpen.

De manier van geworven worden door PhilipsDe manier hoe medewerkers geworven zijn door Philips is vrij divers:

intern geworven voor een nieuwe baan via een werkgelegenheid plan gecontacteerd door de recruiters van Philips Via een eigen netwerk (oud collega’s, familie, vrienden)

Hieruit kan geconcludeerd worden dat er geen vaste structuur is hoe medewerkers geworven worden door Philips.

Het sollicitatiegesprek

Bij alle geïnterviewde was het sollicitatiegesprek prima verlopen. Iedereen was van mening dat wat Philips beloofd heeft, ook heeft waargemaakt. Wat natuurlijk ten goede komt aan de motivatie van de medewerker en het imago van Philips.

Contacten tussen het sollicitatiegesprek en de eerste werkdag

De medewerkers hadden verschillend contact met Philips in de periode tussen het sollicitatiegesprek en de eerste werkdag, zoals:

Telefonisch contact Per mail Bosje bloemen thuisgestuurd Kop koffie gedronken met de manager

Enkele medewerkers hadden geen contact. Deze waren hier niet teleurgesteld over. Maar medewerkers die wel contact hebben gehad waren hier uitermate enthousiast over.

De indruk van de eerste werkdag

Iedereen was over het algemeen positief over de eerste werkdag. Wanneer er gevraagd werd hoe deze bevallen was de eerste reactie: “Goed”.

Activiteiten eerste werkdagDeze activiteiten waren verschillend. Iedereen kwam met andere voorbeelden, hier een korte opsomming van de activiteiten:

Kennismaken met directe collega’s

20

Trainingen Werkplek introduceren Welkom map doorlezen Meekijken met directe collega’s

Dus zijn de activiteiten op de eerste werkdag vrij divers. Maar ondanks de diversiteit was er toch een duidelijke mening over de positieve en negatieve punten.

De positieve punten van de eerste werkdag:

De facaliteiten (laptop, telefoon, auto bureau etc.) waren goed geregeld Fijn en informeel ontvangst door de collega’s Ruimte voor kennismakingsgesprekken met collega’s, klanten en stakeholders De mogelijkheid om trainingen te volgen Vrijwel iedereen kreeg een buddy aangewezen voor de begeleiding in de eerste weken

De negatieve punten van de eerste werkdag:

Niet genoeg informatie gekregen over de systemen, portals en het intranet. De medewerkers miste de gebruikswijze en registraties hiervan

Autorisaties in sommige systemen waren nog niet goed geregeld Geen introductiepakket (introductiedag, introductiemap) Er waren kennismakingsgesprekken gepland met collega’s, klanten en stakeholders

alleen was niet duidelijk wie het initiatief van deze gesprekken had. Enkele medewerkers hadden geen buddy gekregen.

De eerste werkweek

StructuurZoals ook al bij de eerste werkdag duidelijk was; heeft Philips geen duidelijke structuur die cross-sector gebruikt wordt bij het introductiebeleid. Zo waren er verschillende werkwijzen hoe de eerste week ingevuld werd:

Inventarisatie met de manager om te kijken wat de nieuwe medewerker nodig had en wilde weten

De eerste week was er geen structuur, er werd per dagdeel gekeken wat de volgende stap was

De eerste 2 weken volgepland met afspraken en trainingen. De nieuwe medewerker hoefde alleen maar aanwezig te zijn bij de afspraken die in zijn agenda stonden

De medewerker ontvangt een checklist met verschillende punten die hij moest regelen. Het Initiatief van de checklist lag bij hemzelf. Hier werd door de lijnmanager verder niet meer naar gekeken.

De eerste werkweken

21

Thuis op de functie

Hiermee wordt de tijd bedoeld dat het duurde voor een nieuwe medewerker voordat hij/zij zich thuis voelde op de nieuwe functie. Bij deze vraag maakte de geïnterviewde medewerkers onderscheid tussen het persoonlijk thuis voelen en het functioneel thuis voelen.

Zo voelde de meeste medewerkers zich persoonlijk thuis binnen 1 week en 1 maand. Maar het functioneel thuis voelen duurde langer, tussen de 2 maanden en 1 jaar.

Reflectie op de introductieperiode

Het reflecteren is ook een belangrijk onderdeel van een introductieperiode. Uit het onderzoek bleek dat er op verschillende manieren, tijden en door verschillende personen gereflecteerd werd. Hier was totaal geen vast patroon in te vinden.

Zo wordt er informeel/formeel gereflecteerd door de buddy/de manager/het team in het begin/midden/einde van de introductie.

Wel kwam naar voren dat medewerkers het fijn vonden om te reflecteren. Maar was de behoefte vooral om dit informeel te doen, zodat ze hun eerste bevindingen kunnen vertellen.

Missie, visie, cultuur en geschiedenis

Uit de theorie kwam naar voren dat het vertellen van de missie visie en cultuur een van de doelstellingen is van een goed introductiebeleid. De medewerkers binnen Philips worden op verschillende manieren geïnformeerd over de missie, visie, cultuur en geschiedenis:

Door de tijd heen, geen specifieke informatie ontvangen (dus geen duidelijkheid hierover)

Via het intranet (pww.philips.com) Mailtjes in de Inbox Door het samenwerking in projectteams. Powerpoint presentatie van de lijnmanager Gediscussieerd met de lijnmanager E-learnings

Gemist:

Naslagwerk waarop de cultuur uitgebreid beschreven stond Een presentatie waarbij vragen en opmerkingen gemaakt konden worden

22

Zoals wederom te zien is; worden de nieuwe medewerkers zeer divers hierover geinformeerd. Over dit onderwerp was ook onvrede merkbaar. De meeste medewerkers hadden namelijk een PowerPoint of website doorgestuurd gekregen waarop ze de informatie konden vinden. Een term die bij dit onderwerp vaak terugkwam was “onpersoonlijk”. Terwijl een van de doelstellingen van een introductiebeleid is om de medewerkers hierover goed te informeren.

Formele/informele introductie

Iedereen vertelde dat ze de introductie informeel vonden. Dit kwam o.a. door:

De manier waarop mensen aangesproken konden worden De begeleiding door de buddy, het team en de manager De kennismakingsgesprekken die gevoerd worden in het begin

Ontvangen informatie van Philips

Hierbij kan gedacht worden aan alle denkbare informatie die Philips over zich kan vertellen. Iedereen heeft veel informatie ontvangen, zoals:

Contract Cursussen Meeloop dag bij de MyShop Boek over producten Taakomschrijving Welkom map Informatie van de Buddy E-mails Informatie op intranet

Alleen was niet iedereen te spreken over deze informatie, omdat:

Er heel veel informatie binnenkwam in een te korte tijd Er geen duidelijke filter aanwezig is op het intranet. Waardoor niet duidelijk is welke

informatie relevant is en welke niet. Er geen overzicht aanwezig was over de hiërarchie binnen Philips en wie waarvoor

gecontacteerd moet worden.

Natuurlijk is het bijna onmogelijk om dit probleem helemaal weg te krijgen. Maar wel zou Philips hier nog een inhaalslag in kunnen maken, door de informatie meer voor te filteren zodat een nieuwe medewerker de informatie krijgt die in het begin van een periode relevant is.

7. Huidig introductiebeleid Interventies vanuit Philips

Om een compleet beeld te krijgen van het introductiebeleid binnen Philips is er ook onderzoek gedaan naar de rol van HR bij het aanmelden van een nieuwe medewerker.

23

Binnen Philips zijn er verschillende afdelingen op het gebied van HR. De afdelingen die voor de introductieperiode relevant zijn, zijn:

People services (PPS): Bij PPS worden de operationele HR werkzaamheden uitgevoerd. Hierbij kan gedacht worden aan: registeren van medewerkers in het systeem, salarisadministratie, ziekteverzuim, E-HRM portal en alle HR vragen.

Recruitment: Het recruitment houdt zich bezig met het werven en selecteren van de juiste medewerker. Hierbij wordt het Taleo tool gebruikt. Op dit tool kunnen managers hun vacature plaatsen zodat recruitment aan de slag kan met het werven en selecteren van de kandidaten.

Vanaf het moment dat een lijnmanager een vacature opstelt volgen er meerdere interventies achter de schermen voordat een medewerker daadwerkelijk in dienst komt. Hieronder een korte samenvatting van dit proces.

1. De lijnmanager stelt een vacature op en mailt deze naar People Services.2. PPS zet deze vacature op Taleo(werving en selectie tool).3. De teamlead van recruitment pakt deze vacature op en koppelt er 1 recruiter aan. 4. De lijnmanager en recruiter gaan in gesprek om af te stemmen over de inhoud van de vacature. 5. De recruiter start de werven en selectieprocedure.6. De uiteindelijke keuze wordt tussen de recruiter en de lijnmanager besproken.7. De recruiter doet een offer aan de kandidaat. 8. Als de kandidaat dit accepteert, stuurt de recruiter een bericht naar PeopleServices (PPS).9. PPS gaat een checklist af, waar onder andere instaat: het opstellen van het contract en het

aanmelden van de medewerker in de verschillende systemen. (bijlage 2) 10. Doordat de medewerker in de systemen komt, wordt er een automatische mail gestuurd naar

de lijnmanager dat de nieuwe medewerker aangemeld is. (bijlage 3 ) In deze mail komen 3 onderwerpen naar voren:

1. Dat de medewerker is aangemeld in het Philips systeem. 2. Dat de IT equipment geregeld moeten worden voor de nieuwe medewerker3. Dat ervoor gezorgd moet worden dat de nieuwe medewerker een goede ervaring

overhoudt aan de introductieperiode, zodat hij sneller productief kan worden. Daarvoor is een link naar een E-learning toegevoegd. De inhoud van deze E-learning komt uitgebreid aan bod bij het volgende hoofdstuk “Het Global Introductiebeleid”. Hier komen veel relevante informatie en documenten in terug, alleen duurt de video 15 minuten en zijn er meerdere documenten (bijlage 4-7) die de lijnmanager kan gebruiken voor het begeleiden van een medewerker in de introductieperiode. Maar wetende hoe druk lijnmanagers het hebben, is het niet realistisch te denken dat ze hier uitgebreid de tijd voor nemen om deze informatie tot zich te nemen.

8. Philips Global introductiebeleid (E-learning)

24

Wereldwijd heeft Philips een beleid uitgeschreven hoe alle medewerkers binnen Philips geïntroduceerd zouden moeten worden. Waarbij ruimte vrijgelaten is voor de verschillende markten. Dit wordt het Global introductiebeleid genoemd. Het Global introductiebeleid is zeer specifiek omschreven in een E-learning voor lijnmanagers. Waar veel verschillende hulpdocumenten in voorkomen. De informatie zal hieronder volgens de punten van de E-learning stuk voor stuk besproken worden.

In de E-learning wordt onderscheid gemaakt in 3 verschillende fases van de introductieperiode:

Voor de eerste werkdag de eerste paar werkdagen na de eerste werkdagen

Bij iedere fase heeft de lijnmanager weer enkele tips en verplichten die volgens het Global beleid uitgevoerd moeten worden. Hieronder zal in het kort de verschillende fases en stappen benoemd worden.

1. Voor de eerste werkdag Het Global introductieprogramma begint vanaf het moment dat een sollicitant officieel

aangenomen is door Philips. Op dat moment krijgt de lijnmanager automatisch een e-mail People Services systeem met de instructies voor de introductieperiode. (zie huidige introductiebeleid Interventies vanuit Philips stap 11)

Het is belangrijk om de introductieweek van een nieuwe werknemer van tevoren goed te plannen. Dit zorgt ervoor dat alles op tijd geregeld is en de medewerker ook dat idee heeft. Hiervoor heeft Philips een “first week scheduling tool”. Daarnaast is er een checklist aanwezig voor de lijnmanager, zodat hij kan checken of hij daadwerkelijk alles verteld heeft. (Bijlage 4-5)

Zorg dat de basis aanwezig is, zoals: De werkplek IT spullen (laptop en telefoon) De sleutel De administratieve verplichtingen

Zorg dat de nieuwe werknemer een Buddy (evt mentor) aangewezen krijgt. Die kan helpen/advies geven bij de dagelijkse bezigheden. Zeker de eerste paar weken is het fijn wanneer iemand je onder andere meeneemt bij de pauzes. In de bijlage is de checklist van de buddy toegevoegd. (Bijlage 4)

Houdt na het sollicitatiegesprek contact met de nieuwe medewerker. Zorg dat hij niet in vergetelheid valt. Stuur hem bijvoorbeeld een mail, of bel hem een keer op. Op deze manier zorg je voor betrokkenheid en krijgt de medewerker ook het idee dat de afdeling

25

ernaar uitkijkt dat hij er komt werken. Daarnaast heeft de nieuwe medewerker de kans om enkele vragen te stellen voordat hij in dienst treed. Philips heeft een format voor een welcomes e-mail uitgeschreven voor zowel de buddy als de manager.(Bijlage 7)

2. De eerste werkdagen Neem de tijd om de medewerker te introduceren. Introduceer hem bij de rest van het

team en laat hem zijn nieuwe werkplek zien. Philips heeft ook een checklist voor de nieuwe medewerker om hem meer duidelijkheid te bieden en zo kan hij zelf bijhouden wat er nog moet gebeuren. (Bijlage 4)

Maak tijd vrij om hem uitleg te geven over de eerste werkweek. (first week sceduling tool). Zodat de medewerker een beeld krijgt van wat hem te wachten staat.

Zorg dat de juiste informatie op de juiste tijd verteld wordt. Wanneer er teveel tegelijkertijd verteld wordt kan dat ten kosten gaan van de concentratie van de medewerker.

Zorg dat de medewerker zijn collega’s formeel en informeel beter leert kennen. Geeft hem de nodige informatie over Philips en wat voor een bedrijf het is. Zoals de

cultuur, missie en visie en de ongeschreven regels. Hierbij kan ook de site gebruikt worden. Op deze site is informatie te vinden over: De missie, visie, cultuur, gewoontes, Accelerate, informatie over de 3 sectoren, het merk Philips, de geschiedenis etc.

Vertel de werknemer wat er de komende maanden van hem verwacht wordt. Door in het begin al duidelijk afspraken te maken krijgt de medewerker sneller een beeld van zijn functie en de verwachtingen. Op die manier weet hij wat er in de toekomst gaat aankomen. Voor het stellen van langere termijn doelen is een format opgesteld.

3. Na de eerste dagen Help de medewerker met het maken van nieuwe contacten binnen Philips. Voor de

binding met het bedrijf is het belangrijk dat dit zowel formeel als informeel gebeurt. Zodat de medewerker een breder beeld krijgt van de organisatie en zich beter op zijn gemak voelt. Een tool die hierbij gebruikt kan worden is ConnectUs (Social Netwerk binnen Philips). Help hem hiermee op gang en laat inzien hoe interessant en bruikbaar het is.

Zorg voor support na de eerste weken. Laat blijken dat je geeft om de medewerker. Door bijvoorbeeld nog regelmatig met hem te reflecteren. Daarnaast is het verstandig om de resultaten van de nieuwe medewerker in de gaten te houden, om bij te houden hoe hij zich ontwikkeld. Wanneer blijkt dat dit op het begin nog stroef loopt, is het verstandig extra begeleiding te geven.

9. Vergelijking Theorie met Philips Global introductiebeleid

26

Op papier lijkt het een mooi uitgeschreven beleid waarbij aan veel verschillende facetten van het introduceren gedacht is. Interessant is om de theorie te koppelen aan het Global Introductiebeleid. Deze analyse is toegevoegd als bijlage (Bijlage 8). Uit de analyse vielen de volgende aspecten op:

Binnen het Global beleid wordt geen onderscheid gemaakt tussen verschillende functies op het gebied van begeleiding en de duur van de introductie, terwijl bij iedere functie weer een ander soort introductiebeleid het beste zou passen. (De soort introductie & de 6 verschillende facetten afgegrensd of variabele tijd)

In de theorie wordt het sollicitatiegesprek als het belangrijkste aspect gezien bij de entreefase (voor de eerste werkdagfase). Alleen wordt deze activiteit helemaal buiten beschouwing gelaten in het Global beleid. ( 1. De verschillende fases De entreefase 2. De vragen van de medewerker wat houdt de baan precies in?)

In het schema van de eerste werkweek (first week schedule) wordt tijd vrijgemaakt voor “training on the job”, alleen zijn dit maar 2 uur, wat aan de lage kant kan zijn voor een nieuwe medewerker. (1. De verschillende fases De sollicitatiefase 2. De algemene doelstellingen De nieuwe medewerkers zo goed mogelijk begeleiden in zijn nieuwe baan 3. De vragen van de medewerker wat houdt de baan precies in?)|

Philips Global introductiebeleid is puur gericht op de individuele medewerker. Terwijl blijkt dat nieuwe medewerkers in groepsverband een introductieprogramma laten afwerken vele voordelen heeft. Het is zeer interessant om naar deze mogelijkheid te kijken. (De 6 verschillende facetten individueel of collectief)

In het Global beleid staat duidelijk omschreven wat en wanneer activiteiten moeten gebeuren in de introductieperiode, maar in vele mindere maten hoe en waarom dit moet. Bijvoorbeeld bij activiteiten zoals: Het vertellen over de cultuur, de reflectie, het begeleiden van de nieuwe medewerker etc. staat behalve de wat en wanneer niet omschreven hoe en waarom dit moet. (1. de 6 verschillende facetten vast of variabel 2. De algemene doelstellingen De bedrijfscultuur duidelijk maken 3. De vragen van de medewerker Hoe krijg ik een duidelijk beeld van het bedrijf?)

Philips betrekt momenteel de cultuurverandering (Accelerate) minimaal in het introductiebeleid Terwijl dit een ideale gelegenheid is om deze verandering te laten verankeren binnen het bedrijf. Door de nieuwe medewerker vanaf het begin in aanmerking te laten komen met deze verandering. (De 6 verschillende facetten Continuïteit of innovatie) Dus is het een goed beleid met veel hulpmiddelen. Maar doordat het zo algemeen is, is de kans aanwezig dat het niet goed geïmplementeerd wordt in de lokale markten.

10. Vergelijking Theorie met huidig introductiebeleid

27

Nu duidelijk is hoe het huidige introductiebeleid binnen Philips eruit ziet. Is het interessant om te kijken hoe dit introductiebeleid ingevuld kan worden binnen het theoretisch kader.

Soort introductiebeleidZo blijkt uit de theorie dat een introductieperiode ondersteund kan worden vanuit de organisatie op 3 manieren. (zie theorie introductiebeleid 3 soorten introductiebeleiden) Gekeken naar deze theorie kan geconcludeerd worden dat de meeste medewerkers geïntroduceerd zijn aan de hand van 1 van de volgende 2 manieren:

1. De sink or swim theorie (80% werknemer – 20%werkgever). Deze manier van introduceren wordt teruggezien bij de helft van de geïnterviewde. Dat blijkt uit de volgende punten:

Medewerkers die geen structuur hadden in hun introductieperiode Medewerkers die geen buddy aangewezen hebben gekregen Medewerkers die geen toelichting over de missie, visie, cultuur en geschiedenis hebben

gehad Medewerkers die geen kennismakingsgesprekken met directe collega’s hebben gehad

2. Op welke manier kan de ontdekkingsreis ondersteund en gefaciliteerd worden (50% werknemer – 50 % werkgever)De overige medewerkers zijn meer 50-50 begeleid. Dat blijkt vooral uit de volgende punten:

Medewerkers die een structuur hadden in hun introductieperiode Medewerkers die een buddy aangewezen kregen Medewerkers die toelichting van de lijnmanager gehad hebben over de missie visie en

cultuur Medewerkers die kennismakingsgesprekken met directe collega’s hebben gehad Medewerkers die in de eerste week/weken trainingen gehad hebben Medewerkers die in de eerste week mee hebben gekeken bij directe collega’s en

gaandeweg steeds meer werk zelf overgenomen hebben

Uit deze vergelijking blijkt dat er binnen Philips en mix van deze 2 beleiden is. Uit het onderzoek blijkt dat de medewerkers tevredener zijn met de 50%-50% verhouding. Daarom is het als Philips zijnde belangrijk om meer richting dit beleid te gaan. Door de medewerkers meer te begeleiden, informeren, initiatieven te nemen en te ondersteunen in de eerste week en vervolgens de faciliteiten bieden om snel aan de slag te gaan zodat de overige onderdelen zelf ervaren kunnen worden. Zullen ze zich sneller thuis voelen en dus productiever zijn.

Vergelijking Theorie 5 dimensies van introduceren met huidig introductiebeleid

28

Ieder introductiebeleid kan onderverdeeld worden in 5 verschillende dimensies genoemd in de theorie. Het huidige beleid van Philips zal per dimensie vergeleken worden om te kijken waar het introductiebeleid van Philips zich bevind en of die plaats ook past bij een bedrijf als Philips.

1. Vindt de socialisatie langs individuele of collectieve activiteiten plaats? Iedere medewerker wordt individueel gesocialiseerd. Uit de analyse van het huidige introductiebeleid komt geen enkele activiteit naar voren waar meerdere nieuwe medewerkers tegelijk aan deelnemen. Natuurlijk heeft dat als voordeel dat per individu gekeken kan worden wat nodig is en kan daar vervolgens een passend beleid op gemaakt worden.Maar het hebben van collectieve activiteiten heeft ook zeker zijn voordelen. Door standaard activiteiten (bv introductiedag) te organiseren waar de basisinformatie over Philips verteld wordt, kan gegarandeerd worden dat:

Iedere medewerker dezelfde basisinformatie krijgt Iedereen informatie krijgt over de missie, visie, cultuur en geschiedenis De nieuwe medewerkers ook andere medewerkers te zien krijgen die in dezelfde

situatie zitten Philips uitstraalt de medewerkers zo goed mogelijk voor te willen bereiden op hun werk

bij Philips

Dus is het voor Philips interessant om te kijken wat hierin de mogelijkheden zijn.

2. Vindt de socialisatie langs formele of informele weg plaats? De socialisatie vindt op een informele manier plaats. Dat kwam voornamelijk door 3 punten:

De begeleiding door de buddy, die zeer informeel dingen vertelde en uitlegde De openheid waarmee collega’s aangesproken konden worden voor vragen De laagdrempeligheid richting de manager. Deze waren makkelijk te benaderen.

Dit is een sterk punt van Philips, omdat op deze manier medewerkers zich sneller op hun plek voelen. Daarom is het belangrijk dat Philips dit punt waarborgt.

3. Kent de socialisatie een vast of een variabel patroon? De introductieperiode kent een zeer variabel patroon. Er was vrijwel geen structuur te herkennen tussen de verschillende medewerkers. Dat heeft als voordeel dat de introductieperiode naar de medewerker afgestemd kan worden. Alleen wanneer er (gedeeltelijk) een vast patroon is, is er wel een basis gelegd voor iedere medewerker. Maar wanneer er meer collectieve activiteiten georganiseerd zouden worden, komt er vanzelf structuur in de introductieperiodes van de nieuwe medewerkers.

4. Wordt de socialisatieperiode duidelijk afgegrensd in tijd of is de duur variabel?

29

Deze vraag komt in vele opzichten overheen met het patroon. Omdat een vast patroon gepaard gaat met een afgegrensde tijd en een variabel patroon met een variabele tijd. Daarnaast is het als Philips zijnde niet goed om medewerkers vanaf het begin af aan in hokjes te stoppen. Iedere medewerker moet de tijd kunnen krijgen die hij/zij nodig heeft om te wennen aan de nieuwe baan.

5. Stuurt de organisatie op continuïteit of innovatie bij het introductiebeleid? Deze stelling kan vanuit 2 optieken bekeken worden. Als eerste vanuit de kennis optiek: Worden werknemers verplicht om de kennis van het bedrijf over te nemen of staat het bedrijf open voor de kennis van nieuwe werknemers. Vanuit deze optiek gekeken staat Philips open voor de kennis die nieuwe medewerkers meebrengen. Philips Nederland is een professionele organisatie en verwachten dat iedere medewerker zijn eigen kennis meeneemt. Maar daarnaast zit Philips momenteel midden in een cultuurverandering (Accelerate). Bij iedere cultuurverandering is het de kunst dat de nieuwe cultuur ook verankert raakt. Een mooie gelegenheid daarvoor is: De nieuwe medewerkers vanaf het begin af aan informatie geven over de nieuwe cultuur. Waardoor zij het als de “huidige” cultuur gaan zien. Zodat de nieuwe medewerkers meegenomen worden in de innovatie van de nieuwe cultuur en niet in de continuïteit van de oude cultuur blijven hangen.Dat wordt nog niet gedaan. Alle medewerkers gaven aan geen informatie gehad te hebben over Accelerate.

11. Sterke punten huidige introductiebeleid Philips Nederland

30

Uit het onderzoek komen sterke punten naar voren bij het huidige introductiebeleid van Philips. Het is belangrijk om deze punten te waarborgen. De sterke punten zijn:

1. Alle faciliteiten zijn bij iedereen op tijd aanwezig. Dit is belangrijk, omdat een bedrijf hiermee indirect uitstraalt dat ze blij zijn dat de medewerker komt werken en ook tijd en ruimte vrij gemaakt heeft om alles te regelen. In principe moet dit ook een standaard zijn omdat een medewerker zonder zijn faciliteiten niet kan beginnen met werken. Dus belangrijk voor Philips om dit zo te houden. Daar sturen ze proactief op door dit onderwerp te vernoemen in de introductie e-mail richting de lijnmanager.

2. Philips is een eerlijke werkgever tijdens de sollicitatiegesprekken. Alle medewerkers gaven duidelijk aan dat wat Philips beloofd heeft in de gesprekken ook is nagekomen. Dit komt Philips ten goede omdat:

Philips zich zo als een eerlijke werkgever profileert, wat zorgt voor positieve reclame De medewerkers geen verkeerd beeld krijgen van de functie, waardoor ze weten

waaraan ze beginnen en dus geen tegenslag krijgen te verwerken wanneer blijkt dat ze een minder interessante functie krijgen aangewezen dan vertelt

De medewerker moet een duidelijk beeld naar de eerste werkdag toe kan leven en dus niet in onzekerheid leeft over hoe de functie er precies uit komt te zien.

Samengevat is het als werkgever belangrijk om eerlijk te zijn in het sollicitatiegesprek en dat is bij Philips dus het geval.

3. De introductieperiode is als informeel ervaren. Dit komt vooral omdat: De begeleiding door de buddy, die zeer informeel dingen vertelde en uitlegde De openheid waarmee collega’s aan gesproken konden worden voor vragen De laagdrempeligheid richting de manager. Deze waren makkelijk te bereiken.

Dit werkt positief bij aan het proces dat een medewerker doormaakt voordat hij zich gevoelsmatig thuis voelt op de functie. Daarnaast wordt er op deze manier een veilige leeromgeving gecreëerd voor de nieuwe medewerker.

4. In de introductieperiode staan collega’s en managers open voor een kennismakingsgesprek. Op die manier bouwen de nieuwe medewerkers al vrij snel een eigen netwerk op en leren ze collega’s beter kennen. Dit soort kennismakingsgesprekken hoort bij de cultuur van Philips en

31

draagt bij aan een informele introductieperiode. Alleen is het belangrijk dat Philips (collega’s, managers of de buddy) hier het initiatief in neemt door de nieuwe medewerker uit te nodigen op gesprek. Zodat dit initiatief niet bij de nieuwe werknemer komt. Omdat een nieuwe medewerker niet kan weten dat kennismakingsgesprekken bij de cultuur van Philips horen.

5. Vrijwel iedereen heeft een buddy aangewezen gekregen die de nieuwe medewerker begeleidde in de eerste weken. Het is als prettig ervaren dat er altijd iemand gebeld kan worden voor vragen. Daarnaast is het voordeel van een buddy dat één iemand tijd vrijmaakt voor het begeleiden van de nieuwe medewerker en hem introduceert binnen de organisatie.Uit het onderzoek bleek dat bij medewerkers die geen buddy aangewezen kregen, onduidelijk was wie welke verantwoordelijkheden nam bij het begeleiden van de nieuwe medewerker. Wat voor ongemakkelijke situaties kan zorgen. Daarnaast kan de nieuwe medewerker veel praktische informatie mislopen die bijdraagt aan een goede introductieperiode. Daarom zou Philips ervoor moeten zorgen dat iedere medewerker een buddy toegewezen krijgt.

12. Verbetervoorstellen en implementatieplan voor huidig introductiebeleid

32

Naast de sterke punten die het introductiebeleid van Philips heeft. Zijn er ook 3 aanbevelingen. Alle 3 de aanbevelingen bevinden zich op een ander niveau van de organisatie. Aanbeveling 1 op individueel niveau, aanbeveling 2 op Benelux niveau en aanbeveling 3 op Global niveau. Bij ieder voorstel wordt eerst omschreven wat het probleem en daarna volgt de aanbeveling om het concrete probleem tegen te gaan.

Probleem 1: Onoverzichtelijk informatie

Het eerste verbeterpunt gaat over de informatie die Philips verstrekt in de eerste weken. Niemand was tevreden over de manier en de hoeveelheid informatie in de eerste paar weken. De klachten die meerdere malen terugkwamen waren, dat:

De informatie onoverzichtelijk en teveel was. De inbox van iedere nieuwe medewerker puilt uit in de eerste werkweek. Daarnaast verdwalen ze op de website. Alle honderden artikelen en links zorgen voor een onoverzichtelijke informatiebron.

In het begin onduidelijk is waarvoor alle weblogs, HR- en IT tools voor dienen. Philips heeft veel verschillende systemen en IT tools. Waardoor het onmogelijk is om al deze systemen te begrijpen en kunnen gebruiken. Dat zou dan ook geen realistisch doel zijn, maar zou Philips een duidelijker onderscheid kunnen maken tussen welke systemen op het begin het meer en welke minder relevant zijn.

Omdat er zoveel informatie gegeven wordt, is het niet duidelijk welke informatie prioriteiten heeft. Veel medewerkers miste een filter die vertelde welke informatie relevant is en welke na enkele weken ook nog gelezen kan worden.

Er geen overzichtelijke afbeelding gegeven wordt over de organogram/piramide van Philips. Nieuwe medewerkers beseffen meestal niet hoe groot Philips is. Daarnaast is het fijn om te weten hoe de organogram van de volgende niveaus eruit ziet:

o Philips Globalo Philips Nederlando De sector waarin de medewerkers werkzaam is

Hierdoor krijgt de medewerker een duidelijker beeld en besef van de organisatie en zal (voornamelijk door het organogram van de sector) duidelijker zijn voor de nieuwe medewerker, wie waarvoor gecontacteerd kan worden.

Natuurlijk zullen medewerkers in de eerste weken altijd moeite hebben om alles in 1 keer op te nemen en zal de informatie (zeker bij een dergelijk groot bedrijf als Philips) nooit helemaal overzichtelijk worden. Maar wel kan Philips de nieuwe medewerker tegemoet komen met dit probleem. Door te kijken hoe de informatie overzichtelijker en makkelijker gefilterd kan worden.

Verbetervoorstel 1: Introductie mapHet eerste verbetervoorstel is om gebruik te gaan maken van een introductie map. Door iedere sector of afdeling een eigen map te laten opstellen, komt er een filter voor de nieuwe medewerker. Omdat alle

33

informatie die voor de eerste week relevant is in deze map terug te vinden is. Zo zouden de volgende onderwerpen in de map kunnen komen:

De gewoontes en gebruiken binnen de afdeling (ongeschreven regels) Uitleg over de printers Afkortingen lijst Organogram van “Philips wereldwijd”, “Philips Nederland” en de “specifieke sector” Ontruimingsregel Algemene informatie over Philips en de sectoren Uitleg over de belangrijkste programma’s, HR- en IT tools Specifiekere informatie over de sector van de nieuwe medewerker Informatie over de missie, visie, cultuur (Accelerate) en geschiedenis van Philips

Natuurlijk kan per afdeling of sector gekeken worden welke informatie zij relevant vinden om hierin te stoppen. Het maken van een introductie map zal niet de klachten totaal wegnemen, maar zal deze zeker verminderen. De voordelen van zo’n map zullen zijn, dat:

De relevante informatie overzichtelijker wordt. Door een map te geven waar alle informatie voor de eerste week/weken instaat, hoeft een nieuwe medewerker niet te gaan zoeken op de website, maar kan de focus op de map gelegd worden. Dus kan deze map als de filter dienen die door medewerkers gemist werd.

Door een overzicht te maken over de belangrijkste HR en IT systemen, kan de nieuwe medewerker hierin opzoeken waarvoor welk systeem dient en hoe deze gebruikt moet worden.

Door het toevoegen van enkele organogrammen van verschillende niveaus, krijgt de medewerker een organogram die gemist wordt. Hier kan een telefoonlijst bij worden toegevoegd, zodat ze duidelijk krijgen wie waarvoor aan gesproken kan worden.

Door het geven van een introductie map wordt de informatie persoonlijker dan wanneer dezelfde informatie op de site staat. Voor medewerkers zal duidelijk worden dat dit belangrijke informatie is. Terwijl wanneer ze dezelfde informatie op de site tegenkomen, ze niet kunnen weten of het relevante informatie is.

Het niet veel geld kost om een map samen te stellen en up-to-date te houden.

Dus heeft het introduceren van een introductie map vele voordelen. Het zal niet het hele “informatie probleem” wegnemen, maar de medewerker zal toch beter begeleid worden. Geconcludeerd kan worden dat het zal bijdragen aan een positieve ervaring van een nieuwe medewerker van zijn introductieperiode.

Implementatieplan 1: introductie mapDoelgroepDe doelgroep van deze interventie zijn de nieuwe medewerkers binnen Philips. Zij moeten gebruik gaan maken van de introductiemappen.

34

Qua inhoud van de mappen is het (voor sommige artikelen) belangrijk dat er onderscheid gemaakt wordt in de doelgroep tussen de 3 verschillende sectoren en eventueel tussen de verschillende afdelingen binnen de sectoren.

Taken en verantwoordelijkhedenDe HR manager: De HR manager zal een leidende rol moeten gaan nemen in het compleet maken van de introductie map. Zelf hoeft hij niet de hele inhoud van de map te gaan schrijven, maar wel moet hij zorgen dat andere mensen dit doen. Vervolgens zal de HR-manager de map moeten samenstellen.

De volgende onderdelen van de map moeten gemaakt worden door de volgende mensen:

Onderwerp/artikel Wie?Ongeschreven regels (HR) Managers van de sectorenUitleg over printers Medewerker van ITAfkortingenlijst Input van alle afdelingen binnen de sectorOrganogrammen HR Medewerker/ManagerOntruimingsregel BHV MedewerkerAlgemene informatie Philips HR managerUitleg over belangrijkste HR en IT tools PPS medewerker en IT medewerkerSpecifieke informatie over de sector en afdelingen van de nieuwe medewerker

Sector manager of afdeling manager van de desbetreffende medewerker

Informatie over de missie, visie, cultuur en geschiedenis van Philips

HR manager, Management team lid market Benelux

De nieuwe medewerker: Wanneer de introductie map eenmaal in gebruik genomen is, zal de nieuwe medewerkers ervoor moeten gaan zorgen dat de map up-to-date blijft. Door de inhoud van de map aan te passen wanneer deze niet meer klopt. Hiermee kan de continuïteit van de introductiemappen gegarandeerd worden.

Probleem 2: Het overbrengen van de missie, visie, cultuur en geschiedenis

35

Het 2de probleem gaat over de manier hoe Philips zijn nieuwe medewerkers informeert over de missie, visie, cultuur en geschiedenis. Uit de theorie blijkt dat het goed informeren over de cultuur 1 van de doelstellingen is bij een goed introductiebeleid.

Maar uit het onderzoek blijkt dat er geen duidelijke afspraken zijn over hoe Philips de nieuwe medewerkers over de missie, visie, cultuur en geschiedenis informeert. Terwijl het belangrijk is dat alle medewerkers hierover hetzelfde te horen krijgen. Zodat iedereen binnen Philips ook eenzelfde idee heeft over deze punten en daarnaast trots is om voor Philips te mogen werken. Omdat Philips een goede missie visie en cultuur heeft en bovenal een geweldige geschiedenis.

Zo zijn de manieren van informeren vrij divers. Sommige via de website, andere via de lijnmanagers en ook veel medewerkers die hier helemaal geen informatie over gehad hebben. De term die vaak terugkwam was “onpersoonlijk”. Omdat de meeste zelf een stuk tekst mochten doorlezen en niet de mogelijk hadden om hier vragen of opmerkingen bij te stellen.

Daarnaast valt op dat geen enkele medewerker in zijn beginperiode informatie heeft gekregen over de cultuurverandering waar Philips midden inzit (Accelerate). Dat terwijl wanneer nieuwe medewerkers meteen informatie krijgen over de nieuwe cultuur, ze deze gaan zien als de huidige cultuur en daardoor geen nieuwe cultuur aangeleerd hoeven te krijgen. Waardoor de kans op verankering van de nieuwe cultuur zal toenemen.

Dus kan Philips hier nog een slag in maken. Uiteindelijk blijft de introductieperiode HET moment om medewerkers te binden en boeien door ze te informeren over deze onderwerpen. Philips heeft een geweldige geschiedenis waar je als werknemer trots op mag en hoort te zijn, alleen zullen de medewerkers hier wel over geïnformeerd moeten worden.

Verbetervoorstel 2: Een introductiedag

36

Het verbetervoorstel is om een maandelijks terugkerende introductiedag te organiseren. Deze dag zou cross-sector georganiseerd kunnen worden bij het Philips museum. Tijdens deze dag zouden de volgende onderwerpen aan bod kunnen komen:

Algemene informatie over Philips (inclusief organogram) Informatie over de verschillende sectoren Brand training Rondleiding door het Philips museum Informatie over de missie, visie en cultuur (Accelerate) Afsluitende lunch/borrel

De positieve gevolgen van deze introductiedag zouden zijn, dat:

Medewerkers door de rondleiding een duidelijk beeld krijgen van de geschiedenis van Philips. Wat ervoor moet gaan zorgen dat medewerkers trots worden op “hun” werkgever en daardoor gebonden en geboeid worden door Philips.

Medewerkers persoonlijk geïnformeerd worden over de missie, visie en cultuur en daardoor ook de mogelijkheid hebben om hier vragen/opmerkingen bij te maken.

Medewerkers vanaf begin af aan al een netwerk aan het opbouwen zijn binnen Philips. Deze mensen zitten allemaal in dezelfde situatie en zullen daardoor met dezelfde vragen rondlopen waar ze mekaar in kunnen ondersteunen.

Het eerste probleem, over de onoverzichtelijke informatie, ook gedeeltelijk verholpen wordt, omdat de belangrijkste informatie ook deze dag verteld kan worden

Dus zou het organiseren van een maandelijks terugkerende introductiedag, positieve effecten hebben op de introductieperiode van Philips. Waardoor het 2de probleem: “dat medewerkers niet goed geïnformeerd worden over de missie, visie, cultuur en geschiedenis voor een groot gedeelte weggenomen wordt.

Interventieplan 2: Een introductiemiddagDoelgroep

37

De doelgroep van deze interventie zijn de nieuwe medewerkers. Deze dag kan cross-sector georganiseerd worden voor de nieuwe medewerkers van de Benelux Market van Philips.

Taken en verantwoordelijkheden

Taak Wie?Opstellen van een Projectgroep (HR-Manager, Communicatiemedewerker, HR business partner en eventueel stagiaire)

HR Manager

Inhoud van de introductiedag bepalen ProjectgroepDe introductiedag afstemmen met het Philips Museum

Lid van de projectgroep

Uitschrijven van handleiding voor de activiteiten en oefeningen

Lid van de projectgroep

Informeren van Sectorleiders over de introductiedag

Lid van de projectgroep

Uitnodigingen sturen richting nieuwe medewerkers Lid van de projectgroep

Lid van de Projectgroep: Om te kunnen garanderen dat de introductiedag vaste routine wordt, is het belangrijk dat een lid van de projectgroep hier een leidende rol in gaat nemen. De planning is om elke 1 of 2 maanden een introductiedag te organiseren. Enkele taken zullen dus iedere introductiedag gedaan moeten worden. Belangrijk is dat wanneer dit lid geen tijd meer heeft voor deze verantwoordelijkheden iemand anders hiervoor verantwoordelijk gemaakt wordt, omdat anders de kans aanwezig is dat de organisatie rondom de introductiedag vergeten wordt.

Probleem 3: Weinig initiatief vanuit Philips

38

Philips kan meer initiatief gaan tonen richting de nieuwe medewerker. Hiermee wordt niet bedoeld dat Philips geen initiatief toont, maar dat ze op sommige (kleine) punten meer initiatief kunnen tonen. Zo bleek uit het onderzoek dat Philips op sommige onderdelen weinig of zelfs helemaal geen initiatief nam. Terwijl de initiatieven die Philips nam als prettig werd ervaren door de nieuwe medewerkers. Enkele punten die genoemd werden:

De nieuwe medewerkers hebben veel gesprekken met de directe collega’s, alleen moet het initiatief van deze gesprekken in sommige gevallen van de medewerkers zelf komen. Deze kennismakingsgesprekken passen bij de cultuur van Philips. Alleen kan een nieuwe medewerker dat niet weten, dus is het fijn als hij daarin begeleid wordt, zodat hij niet in ongemakkelijke situaties komt.

De medewerkers zelf moeten uitzoeken welke trainingen Philips allemaal te bieden heeft. Terwijl ze erg geholpen zouden zijn als de buddy of lijnmanager ze hierin begeleid.

Sommige nieuwe medewerkers hebben geen contact met Philips tussen het sollicitatiegesprek en de eerste werkdag. Dit aanschouwen ze niet als erg, maar de medewerkers die wel contact tussendoor hadden, waar hier uitermate positief over. Dus zou Philips standaard contact moeten opnemen met de nieuwe medewerker. Al is het maar een telefoontje of e-mail.

Al deze punten komen stuk voor stuk terug in de E-learning die Philips Global heeft uitgewerkt. Zeker de 3 checklists die in deze E-learning terugkomen zouden zeer bruikbaar zijn voor de lijnmanager, buddy en de nieuwe medewerker (bijlage 4). De lijnmanagers worden geïnformeerd over deze E-learning d.m.v. de introductiemail (bijlage 3). Alleen duurt de E-learning 15 minuten en zijn de checklists in de E-learning verwerkt. Wetende hoe druk managers het meestal hebben, is het niet realistisch om te denken dat de managers de tijd gaan nemen om zo’n E-learning te bestuderen en vervolgens ook nog de checklists gaan vinden.

Daarom moet gekeken worden hoe deze checklists, die de E-learning samenvat, naar de managers gebracht kunnen worden. Zodat zij deze kunnen gaan gebruiken bij het introduceren van een nieuw teamlid. Want wanneer alle 3 de checklists helemaal afgevinkt kunnen worden, heeft de medewerker een prima introductieperiode gehad.

Verbetervoorstel 3: Aanpassen introductiemail richting lijnmanagerVoor dit probleem zijn er 2 mogelijke verbetervoorstellen die er allebei het gebruik van de checklist zou moeten motiveren.

39

De eerste mogelijkheid is om de introductiemail (bijlage 3) richting de lijnmanager aan te passen. Met als doelstelling dat de checklist meer naar voren komt en sneller de aandacht van de manager trekt. Zodat ze ermee gaan werken. Daarom is het voorstel om de checklists als bijlage of link toe te voegen aan de introductiemail.

Daarnaast zou onderzocht kunnen worden of het mogelijk is deze geautomatiseerde introductiemail ook geautomatiseerd naar de assistente van de lijnmanagers gestuurd kan worden. Deze kunnen over het algemeen makkelijker tijd vrijmaken voor het voorbereiden van een introductieprogramma dan de manager en dus sneller de E-learning bekijken.

Alleen is de vraag of assistentes wel de tijd hebben en nemen om heel de E-learning te bestuderen. Daarom zal het eerste voorstel van grotere inpakt zijn dan het 2e voorstel.

Deze veranderingen zouden ertoe leiden dat:

Philips meer initiatieven gaat nemen richting de nieuwe medewerker, omdat ze dankzij de checklists niet zomaar iets zullen vergeten.

Er een betere structuur in het introductiebeleid van Philips komt. Omdat ze allemaal de punten uitgelegd krijgen die op de checklists staan en dit zijn ook de meest relevante onderwerpen.

De managers meer gebruik gaan maken van de informatie op Philips Global. Deze checklists zijn prima samenvattingen van alle onderwerpen die tijdens deze E-learning aan bot komen.

Dus zou het aanpassen van de introductiemail vanuit PPS richting de managers ten goede moeten komen voor de nieuwe medewerker. Omdat managers op deze manier de checklists eerder zullen zien en hanteren. De medewerkers zullen hierdoor een completer introductiebeleid krijgen dan voorheen. Omdat deze checklists vrijwel alle belangrijke punten bevat voor een goede introductieperiode.

Interventieplan 3: Aanpassen introductiemailDoelgroep

40

De doelgroep van deze interventie zijn de lijnmanagers van de nieuwe medewerkers. Door het aanpassen van de introductiemail zullen lijnmanagers anders en beter voorbereid zijn bij het aannemen van een nieuwe medewerker. Wat dus weer ten goede moet komen aan de nieuwe medewerker.

Taken en verantwoordelijkhedenDeze mail wordt op Global niveau (wereldwijd) gestuurd binnen Philips. Daarom is het belangrijk dat de meeste taken uitgevoerd worden door iemand die een hogere functie binnen Philips heeft. Omdat anders de kans aanwezig is dat niet naar het verandervoorstel geluisterd gaat worden.

Taak WieOpstellen en sturen van mail richting het hoofd van PPS Global (zie bijlage 9) voor voorbeeld van mail)

HR manager market Benelux

Voorstel maken van de nieuwe introductiemail richting de lijnmanagers

HR manager market Benelux of HR manager sector

Met PPS afstemmen hoe deze E-mail definitief veranderd kan worden

HR manager market Benelux met PPS medewerkers

Het aanpassen van de geautomatiseerde introductiemail richting de lijnmanagers

Medewerker van PPS

Het voordeel van deze verandering is; Dat wanneer de mail aangepast is, hij ook zonder verdere sturing goed uitgevoerd gaat worden.

13. Nawoord

41

Op het moment dat ik met dit onderzoek begon vond ik “het introductiebeleid van Philips” een leuk en interessant thema om te gaan onderzoeken.

Als eerste was ik me gaan verdiepen in het onderwerp. Door verschillende boeken en artikelen over het introduceren van medewerkers te lezen. Door het verdiepen kreeg ik een beter beeld van de verschillende soorten introductiebeleiden en wat de voor- en nadelen zijn van ieder soort introductiebeleid. Door dit te doen werd me steeds duidelijker waarom het belangrijk is om een goed introductiebeleid te hebben en welke voordelen dit allemaal meebrengt. Vervolgens ben ik me gaan verdiepen in de informatiebronnen en E-learnings die Philips Global (wereldwijd) beschikbaar had over dit onderwerp om het personeel hierover te informeren. Na het doorlezen van deze bronnen was mijn eerste reactie: “Hoe ga ik ooit met verbetervoorstellen komen als alles al zo goed op papier staat uitgewerkt.

Maar door vervolgens interviews te houden met verschillende medewerkers die recent in dienst zijn getreden, werd me duidelijk dat het beleid dat op papier staat amper wordt toegepast in de praktijk. Niemand van de geïnterviewde was 100% tevreden over de introductie, zo hoorde ik bij veel medewerkers dezelfde klachten of gemiste activiteiten terugkomen.

Daaruit kan dus geconcludeerd worden dat een groot bedrijf als Philips zeker de kennis rondom het thema in huis heeft. Maar dat dat niet automatisch betekend dat deze kennis ook wordt toegepast op de werkvloer.

Daarom was het voor mij als onderzoeker interessant om te kijken hoe ervoor gezorgd kan worden dat deze aanwezige kennis ook echt toegepast kan gaan worden in de praktijk en daarnaast om te kijken hoe de behoeftes van de nieuwe medewerkers behartigd kunnen worden d.m.v. enkele concrete verbetervoorstellen.

PresentatieSamen met mijn stagebegeleider had ik afgesproken om mijn onderzoek te presenteren tijdens het HR-council. Dit council is een maandelijks overleg tussen alle Senior HR managers van de verschillende sectoren binnen Nederland en België en mijn stagebegeleider die een overkoepelende rol heeft. Tijdens deze 15 minuten durende presentatie heb ik ze door mijn onderzoek meegenomen, de theorie aan de praktijk bij Philips gekoppeld en als laatste ben ik met de 3 verbetervoorstellen gekomen.

Er werd zeer positief op de voorstellen gereageerd. (zie bijlage 11) De HR-managers vonden het concrete verbeterpunten en zagen bij ieder verbetervoorstel de essentie van de verandering in. Daarnaast vonden ze het sterk dat ik verbetervoorstellen had geschreven op verschillende niveaus.

1. Sectorniveau De introductie map

42

2. Philips Benelux niveau De introductiedag3. Philips Global Niveau De introductiemail

Mijn verbetervoorstellen zijn ook meteen opgepakt. De introductiemappen zouden de HR-managers zelf oppakken en staat als agendapunt genoteerd voor de volgende HR-council.Daarnaast is er een projectgroep opgestart (waar ik ook deel van uitmaak) om een introductiedag te gaan organiseren. Begin februari staat de eerste dag gepland. En ook gaat er gekeken worden of de introductiemail veranderd kan worden. Toevallig had ik enkele weken geleden geluncht met de hoofd van PPS Global. Tijdens deze lunch kwam mijn onderzoek ter sprake met mijn verbetervoorstel voor PPS over de introductiemail. Hij vroeg mij toen om hem een mail te sturen over het precieze verbetervoorstel. Deze heb ik een opgesteld (zie bijlage 9). Helaas heb ik hier nog geen reactie op gehad.

Maar al met al vond ik het een leuk en interessant onderzoek om uit te voeren. Waarbij het natuurlijk leuk is om te zien dat de HR-managers positief zijn over het onderzoek en mijn verbetervoorstellen ook gaan oppakken.

14. Bronnenlijst 1. Ardts, J(2003) Introductiebeleid (Vorm geven aan de ontdekkingsreis van nieuwe medewerkers)

Geraadpleegd op 9-16-2013. Zoekterm: Introductiebeleid. http://books.google.nl/books?

43

hl=nl&lr=&id=YppgZIx-zsUC&oi=fnd&pg=PA1&dq=introductiebeleid&ots=P-0Pr5_UA_&sig=TvwwTCqqJBYYrGA8ku99dKEPFD8#v=onepage&q=introductiebeleid&f=false

2. Moreels, A (2005) Welkom! Het onthaal van nieuwe medewerkers. Geraadpleegd op 16-9-2013. Zoekterm: Introductiebeleid http://books.google.nl/books?hl=nl&lr=&id=xVQWC8paZEsC&oi=fnd&pg=PA5&dq=introductiebeleid&ots=1NA-D9Lker&sig=RFmD4eU_RAoCeAbPOoq9Pg_xYCA#v=onepage&q=introductiebeleid&f=false

3. Helmer, I (2012) Vakmanschap is meesterwerk (Een goed begin is het halve werk).Geraadpleegd op 16-9-2013. Zoekterm: Introductiebeleid http://h bo-kennisbank.uvt.nl/cgi/fontys/show.cgi?fid=8396

4. Dop, A van & Arab, C (2008) Introductie nieuwe medewerkers gemeente Zeist. Geraadpleegd op 17-9-2013. Zoekterm: Introduceren nieuwe medewerkers.http://praktijkvoorbeelden.vng.nl/userpages/Unthemed/DownloadDocument.aspx?id=578

5. Houten van, F & Jong de, H & Herman, S. (2011) “About Accelerate” Pww.philips.com/AboutAccelerate. Geraadpleegd op 7-10-2013.

15. Bijlagen

Bijlage 1: Uitwerking van interviews: Eline Veraa; Junior online data analyst Ferry Rooijakkers; Supply chain manager

44

Guido van den Berg; Marketing Lighting Mascha van Welij; Secretaresse (Introductiebeleid vanuit lijnmanager) Rob de Bie; Applicatie specialist Thomas Leenders; Accountmanager

Bijlage 2: Checklist People Services

Bijlage 3: Introductiemail naar lijnmanager

Bijlage 4: Checklists: Lijnmanager Buddy New joiner

Bijlage 5: Roosters: Voor tijdens de eerste week Voor na de eerste week

Bijlage 6: Handout voor de nieuwe medewerker

Bijlage 7: Welkommail richting de nieuwe medewerker: Informal from Buddy to new joiner Formal from buddy to new joiner Informal from line manager to new joiner Formal from line manager to new joiner

Bijlage 8: Vergelijking van theorie met Global beleid

Bijlage 9: Mail naar hoofd van PPS Global

Bijlage 10: Presentatie HR Council

Bijlage 11: Feedback op presentatie

45