De Zorgcirkel Jaarverslag 2016 def 2016.pdf · 1. Profiel van de organisatie 1.1 Missie en visie De...
52
De Zorgcirkel Jaarverslag 2016
Transcript of De Zorgcirkel Jaarverslag 2016 def 2016.pdf · 1. Profiel van de organisatie 1.1 Missie en visie De...
De Zorgcirkel Jaarverslag 2016
Stichting De Zorgcirkel
Persijnlaan 99
1447 eg purmerend
088 - 55 99 500
www.zorgcirkel.com
kvk: 41236520
Dit document is op 25 april 2017 vastgesteld door de raad van bestuur en op 18 mei 2017 goedgekeurd
door de raad van toezicht.
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave 3
Voorwoord 5
1. Profiel van de organisatie 6
1.1 Missie en visie 6 1.2 Waarden 7
1.3 Strategische uitgangspunten 7 1.4 Externe ontwikkelingen 8
1.5 Nieuw besturingsmodel 9 2. Kwaliteit en veiligheid 12
2.1 Gecertificeerd kwaliteitsmanagementsysteem 12
2.2 Jaarplan en kwaliteitskalender 13
2.3 Cliëntervaringen 13
2.4 Meldingen incidenten cliënten 14
2.5 Interne audits 15
2.6 Klachten 16
2.7 Inspectie voor de Gezondheidszorg 17
2.8 Waardigheid en Trots: kwaliteit en innovatie 18
3. Cliënten en hun reisgezelschap 19
3.1 Behoefte cliënt centraal 19 3.2 Een sterker reisgezelschap voor de cliënt 19
3.3 Wonen en zorg 20
3.4 Zorg thuis! 21
4. Medewerkers 22
4.1 Eigen kracht en nooit uitgeleerd 22
4.2 Voldoende inzetbare en deskundige medewerkers 23
3
5. Samenwerking met andere organisaties 27
6. Bestuur, toezicht en medezeggenschap 29
6.1 Kader Goed Bestuur en Governancecode 29
6.2 Raad van toezicht 31
6.3 Raad van bestuur 35
6.4 Cliëntenraden 42
6.5 Ondernemingsraad 44
7. Financiën 46
7.1 Financieel beleid 46
7.2 Streefnorm eigen vermogen 47
7.3 Streefnorm liquiditeit 47
7.4 Versterking eigen vermogen 47
7.5 Planning- en controlcyclus 47
7.6 Resultaat 2016 en ratio’s 48
7.7 Eigen vermogen 49
7.8 Financiering 49
7.8.1 Rekening-courant Rabobank 49
7.8.2 Waarborgfonds voor de Zorgsector 49
7.8.3 Financiering vastgoedprojecten De Keern, Gouwzee en Novawhere 49
7.8.4 Renterisico bestaande portefeuille 51
7.8.5 Liquiditeitsprognose 51
4
Voorwoord
Halverwege het verslagjaar heeft De Zorgcirkel in verband met diens pensionering afscheid genomen van
bestuurder Maarten de Vries, die De Zorgcirkel en haar rechtsvoorgangers decennialang heeft geleid. Per 1
juni 2016 zijn wij als nieuwe tweehoofdige raad van bestuur gestart.
In de eerste drie maanden na onze start hebben we in ‘100 gesprekken’ met ruim vijfhonderd medewer-
kers, leden van adviesorganen, cliënten, naasten, vrijwilligers en ketenpartners gesproken. We hebben de
deelnemers aan deze gesprekken onder andere gevraagd naar hun beelden bij de toekomst van de zorg
voor ouderen, wat zij denken dat daarvoor nodig is en wat de echte uitdagingen zijn.
Alle bevindingen overziend hebben we, in goed overleg met de medezeggenschapsorganen en de raad
van toezicht, besloten dat het de grootste prioriteit had een nieuwe toekomstbestendige koers voor De
Zorgcirkel te formuleren. Een koers die aansluit bij (nieuwe) behoeften van cliënten en andere belangrijke
stakeholders. Ook moet de nieuwe koers een antwoord formuleren op de vergrijzing en ontgroening die
onomstotelijk grote impact gaan hebben op de maatschappij en de ouderen(zorg). Last but not least moet
de nieuwe koers vooral ook leiden tot ander gedrag en een andere cultuur. Het geven van verantwoorde-
lijkheid aan medewerkers en hen uitdagen daaraan invulling te geven (‘eigen kracht’), is een belangrijke
voorwaarde om de behoefte van cliënten ook echt als uitgangspunt te kunnen nemen.
Het samen met de organisatie opstellen van de nieuwe koers had in 2016 topprioriteit. In november hebben
alle medewerkers thuis de nieuwe koers ontvangen in de vorm van een artikel met de titel ‘Vanuit behoef-
te gestart …’. In december hebben we in regionale bijeenkomsten de aftrap gegeven voor een intensief
traject van het ‘laden en vertalen’ van de koers. Hiertoe is onder andere een ‘Gideonsbende’ opgericht,
bestaande uit ruim tien medewerkers van De Zorgcirkel, die een vrije opdracht hebben dit proces te helpen
versnellen.
Met de formulering van een nieuwe koers, nieuw leiderschap en een nieuwe organisatiestructuur is een
essentiële basis gelegd voor de nieuwe Zorgcirkel. In 2017 zal de nieuwe koers worden vertaald in nieuwe
systeemelementen waaronder: duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden van professionals, het
interne beheersingskader, strategisch en operationeel risicomanagement, werkprocessen en ict-systemen.
In dit jaarverslag besteden we aandacht aan de nieuwe koers en de strategische uitgangspunten. De rich-
ting is bepaald en de manier waarop we met onze strategische uitgangspunten aan de slag gaan is flexibel.
Deze flexibiliteit past bij de huidige tijd van transformatie en onze wens om in het belang van cliënten en
medewerkers tijdig op veranderingen te anticiperen.
Ook staan we in dit jaarverslag stil bij de geleverde resultaten. In de dagelijkse ondersteuning en zorg voor
onze cliënten is de aandacht voor onder andere persoonsgerichte zorg, mondzorg, zinvolle dagbesteding,
bewegen, goede huisvesting, ontmoetingscentra en samenwerking met andere zorgverleners in 2016 heel
belangrijk voor onze cliënten gebleken.
We bedanken eenieder die meedenkt en meedoet met het levend maken van de nieuwe koers zodat deze
richting geeft, inspireert en verbindt. We nodigen iedereen van harte uit om dat te blijven doen, want sa-
men kunnen we het positieve verschil maken in de kwaliteit van leven van velen.
Ronald Buijs en Monique Cremers
Raad van bestuur van De Zorgcirkel5
1. Profiel van de organisatie
1.1 Missie en visie
De Zorgcirkel richt zich op die oudere die op onderdelen kwetsbaar is en die bepaalde behoeften tijdelijk of
structureel niet meer zelfstandig kan invullen. Vaak komt het kwetsbaar zijn door dementie of andere ziek-
ten. Het kan ook gaan om ouderen die herstellen van een zware operatie, traumahulp nodig hebben of de
laatste fase van hun leven bij De Zorgcirkel doorbrengen. Bij De Zorgcirkel staan de behoeften van cliënten
om waardig en betekenisvol te leven voorop, in plaats van hun ziekte. We gaan uit van wat onze cliënten
nog wel kunnen. We helpen hen daarbij met persoonsgerichte zorg. Dat wil zeggen dat we bij alles wat we
doen uitgaan van de behoeften van cliënten zoals liefde, comfort, identiteit, gehechtheid, het hebben van
zinvolle bezigheden en het gevoel hebben erbij te horen.
6
VIJF BEHOEFTEN
Erbij horen
Gehechtheid
Identiteit
Bezig zijn
ComfortBehoefte aan warmte, tederheid en troost van anderen. Vooral wanneeriemand zich alleen, onveiligof angstig voelt.
Behoefte om te weten wie je bent en een goed gevoel te hebben overjezelf. En een gevoel van continuïteit met het verleden.
Behoefte om onderdeel uit te maken van een groep, van eensociale omgeving en je welkom te voelen.
Behoefte om onderdeel uit te maken van het leven en je nuttig te kunnen voelen.
De behoefte om je veilig en geborgen te voelen bij andere mensen. Het gaat erom veilige en vertrouwde relaties te hebben.
Pro
fiel v
an d
e or
gan
isat
ie
1.2 Waarden
Onze waarden zijn de basis voor hoe we ons werk doen en met elkaar zorg verlenen. We vragen iedere
medewerker over onderstaande waarden na te denken, er met elkaar over te praten en ze betekenis te
geven in het dagelijkse werk:
• Altijd denken en handelen vanuit de behoeft e van de cliënt.
• Omarmen van veranderingen die hieraan bijdragen.
• Verantwoordelijkheid nemen en initiatief tonen.
• Uitgaan van evenwaardigheid.
1.3 Strategische uitgangspunten
De strategische uitgangspunten van De Zorgcirkel vormen een leidraad maar zijn niet in beton gegoten.
Ze zijn fl exibel en staan symbolisch op twaalf kaarten. Op de voorzijde van de kaarten is aangegeven wat
we met het uitgangspunt bedoelen. Op de achterzijde staan voorbeelden van hoe we dit willen realise-
ren. Het idee is dat kaarten hun waarde in de tijd kunnen verliezen en dat nieuwe kaarten kunnen wor-
den toegevoegd. Deze fl exibiliteit past bij de huidige tijd van snelle veranderingen. We geven onze me-
dewerkers, vrijwilligers en (zorg)partners graag de ruimte kansen te signaleren en ideeën te ontwikkelen.
In samenwerking realiseren we onze doelstellingen en blijven we verbeteren.
De strategische uitgangspunten van de nieuwe koers zijn de volgende:
Behoeft e cliënt centraal Samen processen verbeteren
Landelijk toonaangevend Eigen kracht
Zorg thuis! Meer regie in de regio
Samenwerken met andere organisaties Technologie helpt
Financieel gezond Nooit uitgeleerd
Een sterker reisgezelschap voor de cliënt Strategische oriëntatie op wonen en vastgoed
7
Pro
fi el v
an d
e or
gan
isat
ie
1.4 Externe ontwikkelingen
De Zorgcirkel heeft in toenemende mate te maken met invloeden van buiten de organisatie. Hierdoor
zijn de uitkomsten van onze activiteiten steeds minder zeker. Er is sprake van toenemende kansen en
risico’s. De Zorgcirkel is bereid risico’s te nemen, om kansen te kunnen verzilveren. De gunstige vermo-
genspositie maakt dit ook mogelijk.
De strategiekaarten van De Zorgcirkel zijn ontstaan door de interne kracht en potentie van onze organi-
satie te verbinden met de belangrijkste externe ontwikkelingen:
Veranderende samenleving
De overheid heeft de participatiesamenleving als nieuw maatschappelijk paradigma gekozen. De par-
ticipatiesamenleving is een samenleving waar je zoveel mogelijk je eigen verantwoordelijkheid neemt.
Als individu, maar ook als gemeenschap. Voor het sterk vergrijzende deel van de samenleving leidt het
overheidsbeleid ertoe mensen zo lang mogelijk thuis te laten wonen en eventuele ondersteuning zo
dicht mogelijk in de buurt te realiseren. Hoewel verantwoordelijkheid daarmee meer bij ‘de samenleving’
wordt gelegd, neemt de behoefte kwaliteit en veiligheid ‘te regelen’ toe.
Verandering cliëntvraag
De ‘oudere van morgen’ wil zelf de regie houden en zo lang mogelijk onafhankelijk zijn. De wensen van
deze nieuwe generatie gaan gepaard met een groter bewustzijn van mogelijkheden en alternatieven.
Men is gewend zich via internet en sociale media te oriënteren op keuzemogelijkheden. Er zal behoefte
ontstaan aan één aanspreekpunt c.q. één loket en aan afstemming tussen de verschillende zorgleveran-
ciers, inclusief de mantelzorgers.
Steeds meer ouderen ontvangen zorg thuis. De opname in een verpleeghuis vindt in veel gevallen niet
of pas laat plaats. Hierdoor groeit zorg thuis sterk, is er steeds meer behoefte aan aanvullende dienst-
verlening thuis, zijn aanpassingen in de huisvesting nodig en wordt de zorg in de verpleeghuizen steeds
korter en complexer.
Arbeidsmarkt
In de zorgsector vraagt een toenemend tekort aan (hooggekwalificeerd) personeel om ander hrm-beleid
(human resource management). Dergelijke tekorten vragen om oplossingen op het gebied van strate-
gische personeelsplanning, omscholing, de manier waarop de zorg wordt georganiseerd en een andere
taakverdeling binnen de zorgorganisatie. Zorgorganisaties moeten beleid ontwikkelen om gekwalificeerd
personeel binnen te halen en te behouden. Aandacht voor en werken met arbeidsbesparende technolo-
gie kan ook bijdragen aan het oplossen van een eventueel personeelstekort.
Financiering van zorg
In het algemeen groeien de uitgaven van de zorg, maar houden ze geen gelijke tred met de vergrijzing.
Het gevolg hiervan is druk op zowel de prijs als het rendement van de zorg (en het vastgoed) binnen
zorgorganisaties. De behoefte aan meer kwaliteit moet met relatief minder middelen worden gereali-
seerd. De toename van partijen die over de vergoeding gaan leidt tot een nieuw fenomeen in de zorg;
zowel over- als onderproductie worden niet vergoed. Het financiële risico neemt hiermee sterk toe.
De diverse veranderingen in het bekostigingsstelsel van de zvw (Zorgverzekeringswet), wlz (Wet Lang-
durige Zorg) en wmo-gefinancierde zorg (Wet maatschappelijke ondersteuning) leiden tot een hogere
complexiteit van de administratie en mogelijk tot druk op de groei van de omzet en op het resultaat. Om
8
Pro
fiel v
an d
e or
gan
isat
ie
te anticiperen op deze ontwikkelingen zijn en worden onder andere de volgende maatregelen genomen:
• Aanpassing van de ao/ic (administratieve organisatie/interne controle).
• Verbeteren van de informatievoorziening door het inrichten van een ander datawarehouse, waarbij
beschikbaarheid van stuurinformatie in de regio’s wordt vereenvoudigd en verbeterd.
Intensivering igz-toezicht
In toenemende mate wordt kritisch gekeken naar de ouderenzorg. Politiek en media besteden regelma-
tig aandacht aan de ouderenzorg. Het toezicht door de Inspectie voor de Gezondheidszorg (igz) is mede
daardoor geïntensiveerd. In het voorjaar van 2016 publiceerde de igz een lijst met 150 verpleeghuizen
waarop de igz intensief toezicht houdt. De Zorgcirkel staat ook op deze lijst en heeft resultaatverslagen
aangeleverd (zie hoofdstuk 2 Kwaliteit en veiligheid). De interne audits zijn geïntensiveerd om naleving
van de kwaliteitsnormen nog beter te monitoren.
1.5 Nieuw besturingsmodel
Bij de nieuwe koers past een andere manier van besturen. Daarom is in 2016 een start gemaakt met de
inrichting van een nieuw besturingsmodel.
De organisatievorm en het besturingsmodel die het beste passen bij het toenemende belang van de ver-
trouwde omgeving voor de cliënt en de lokale belangen zoals mantelzorg, thuiszorg, de samenwerking
met huisarts, welzijnsorganisaties, woningcorporaties en gemeenten, is het ‘regiomodel’ met de regio’s
als resultaatverantwoordelijke eenheden (rve’s). Omwille van slagkracht en om de kwaliteit van mede-
werkers volop te benutten, brengen we de regie naar de regio. De regio’s staan voor de verzorgingsge-
bieden van De Zorgcirkel en staan in het regiomodel centraal.
We leggen bevoegdheden en verantwoordelijkheid in vijf regio’s: Purmerend, Zaanstreek, Edam-Vo-
lendam, Alkmaar en Egmond-Heiloo. Elke regio krijgt een regioteam onder voorzitterschap van een
regiomanager. De leden van het regioteam werken intensief samen en dragen gezamenlijke en integrale
verantwoordelijkheid voor de regio. Het regioteam krijgt verregaande verantwoordelijkheden en be-
voegdheden, binnen vooraf vastgestelde kaders. Daarbij horen: meer decentrale verantwoordelijkheid,
verantwoording achteraf en decentrale dienstverlening van ondersteuners dicht tegen de regio aan.
Resultaatverantwoordelijkheid bestaat naast verantwoordelijkheid voor omzet, kosten en financieel
resultaat ook uit verantwoordelijkheid voor portfoliomanagement, marktaandeel, kwaliteit en veiligheid,
klanttevredenheid en innovatie op expertisegebieden.
9
Pro
fiel v
an d
e or
gan
isat
ie
De geriatrische revalidatiezorg (grz) wordt als zesde regio gezien en heeft een eigen manager met een
professional als managing partner. De zes rve’s rapporteren rechtstreeks aan de raad van bestuur die de
leidende kaders en doelstellingen bepaalt.
Ook de organisatie van de medezeggenschap zal worden ingericht naar het regiomodel. Dit moet leiden
tot betere en snellere besluiten, meer initiatief en innovatie, hoge cliënttevredenheid en daarmee meer
energie in de organisatie. Het regioteam is het vliegwiel van deze verandering.
Naast het regioteam wordt een ‘ondersteuningslint’ ingericht, waarin de staf- en ondersteunende
functies zijn georganiseerd. De dienstverlening van het ondersteuningslint richt zich op de regio’s en de
raad van bestuur. Doel hiervan is dat ondersteuning wordt verleend vanuit een integraal bedrijfsvoering-
perspectief dat breder is dan het eigen vakgebied. In het ondersteuningslint werken mensen met een
specifi eke expertise (zoals kwaliteit en veiligheid, fi nanciën, hrm en ict) vanuit een visie van integrale
bedrijfsvoering. Het ondersteuningslint wordt daar waar het kan decentraal (in de regio) ingevuld, met
daarnaast ook meer centrale activiteiten.
Medewerkers van de staf- en ondersteunende afdelingen verrichten werkzaamheden voor de regio.
Voordeel is onder andere dat er korte lijnen zijn en dat maximale aansluiting kan plaatsvinden op de
behoeft e vanuit de regio. De medewerkers in het ondersteuningslint die in de regio werken (veelal
kort-cyclische activiteiten) zijn verantwoordelijk voor een goede afstemming met het centrale deel van
het ondersteuningslint (veelal lang-cyclische activiteiten).
10
Pro
fi el v
an d
e or
gan
isat
ie
In onderstaande tekening zijn het regioteam en het ondersteuningslint weergegeven:
Het model voorziet ook in een strategieteam. Dat bestaat uit raad van bestuur, regiomanagers, direc-
teuren en managers uit het ondersteuningslint, een vertegenwoordiger van de ondernemingsraad (or)
en van de centrale cliëntenraad (ccr) en twee vertegenwoordigers uit de vakgroepen (een specialist
ouderengeneeskunde en een psycholoog).
In het strategieteam komen strategische onderwerpen aan de orde die de reikwijdte van de regio
overstijgen. Het strategieteam bewaakt en levert input voor de strategische koers en creëert draagvlak
voor (de uitvoering van) de strategie. Ook adviseert het strategieteam de raad van bestuur gevraagd en
ongevraagd over strategische onderwerpen. Het is tevens een platform om elkaar te inspireren en infor-
matie en kennis uit te wisselen over organisatiebrede strategische thema’s en ontwikkelingen, om hierop
tijdig in te kunnen spelen.
De eerste fase van de eind 2016 ingezette reorganisatie is gericht op de algemene structuur en het
brengen van integrale verantwoordelijkheid naar de regio. Hiermee zijn we er nog niet. In fase twee van
de reorganisatie (fase ‘Eigen kracht’, start in mei 2017) gaan we met medewerkers stilstaan bij de vraag
welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden horen bij de nieuwe uitgangspunten. En welke vorm
van leiding daarbij wenselijk is. Ook zal in die fase nadrukkelijk worden ingebracht dat iedere zorgverle-
ner verantwoordelijkheid draagt voor kwaliteit en veiligheid. In de fase ‘Eigen kracht’ komt aan de orde
welke randvoorwaarden nodig zijn om deze verantwoordelijkheid goed te kunnen dragen. Deze fase zal
leiden tot aanpassingen in de inrichting van de regionale organisatiestructuren.
11
Pro
fi el v
an d
e or
gan
isat
ie
2. Kwaliteit en veiligheid
2.1 Gecertificeerd kwaliteitsmanagementsysteem
De Zorgcirkel beschikt over een kwaliteitssysteem dat over de volle breedte van de organisatie is inge-
voerd en wordt toegepast. De visie op kwaliteit en veiligheid die al langer binnen ons kwaliteitsmanage-
mentsysteem (kms) wordt toegepast is als volgt:
Goede zorg kan niet zonder werkelijke aandacht voor risico’s en veiligheid. Deze focus wordt bereikt als álle
betrokkenen in staat zijn om, vanuit de eigen rol en positie, verantwoordelijkheid voor goede veiligheid te
voelen en te nemen. ‘Waarborgen’ voor kwaliteit en veiligheid liggen in de verankering in het gedrag van
goed gefaciliteerde mensen. Als de regelkant en het mensenwerk op elkaar zijn afgestemd, dan heerst er
een cultuur van waaruit de juiste dingen geregeld worden en faciliteren regels het gewenste gedrag. Goed
geregeld mensenwerk.
De visie wordt in 2017 geactualiseerd, met meer aandacht voor eenieders verantwoordelijkheid. De
verantwoordelijkheden met betrekking tot kwaliteit en veiligheid zijn bij de structuurwijziging opnieuw
verdeeld. Per 1 februari 2017 zijn de regiomanagers met hun regioteam verantwoordelijk voor de kwali-
teit en veiligheid in hun regio en vestigingen. De beoogde resultaten zijn vastgelegd in de jaarplannen,
inclusief streefniveaus.
Specifieke onderwerpen en aandachtsgebieden met betrekking tot kwaliteit en veiligheid waren tot de
invoering van de regiostructuur onder de twee directeuren zorg verdeeld en zijn in het nieuwe regiomo-
del per 1 februari 2017 bij de regiomanagers ondergebracht. In de nieuwe structuur is voorzien in ener-
zijds ondersteuning van de regio’s bij het bevorderen van kwaliteit op regionaal niveau en anderzijds een
controlfunctie betreffende kwaliteit en veiligheid op centraal niveau.
Het kwaliteitssysteem van De Zorgcirkel is operationeel en gecertificeerd (hkz vvt: 2010) sinds 2012. De
Zorgcirkel hanteert de volgende definitie voor het kms:
Het samenhangend geheel van werkwijzen, documenten en hulpmiddelen dat leidt tot de beheersing van
de processen, zodanig dat het gewenste kwaliteitsniveau wordt bewaakt en waar noodzakelijk wordt ver-
beterd volgens de plan-do-check-act cyclus.
Het kwaliteitsmanagementsysteem draagt bij aan de continue verbetering van alle bedrijfsprocessen.
Om dit te waarborgen voert bureau dnv-gl jaarlijks een audit uit. In september 2016 is op basis van de
12
Kw
alit
eit
en
velig
hei
d
hkz vvt: 2010 norm getoetst en vastgesteld dat De Zorgcirkel het certificaat weer een jaar mag voeren.
Uit de externe hkz-audit van september blijkt dat we met name aandacht moeten geven aan:
• Medicatieveiligheid (dubbel aftekenen van risicomedicatie).
• Beschrijving van processen bij nieuwe zorgvormen.
• Volledigheid van de zogenoemde directiebeoordeling.
• Planning- en controlcyclus met betrekking tot het personeelsbeleid.
• Centrale registratie van bekwaamheden.
Plannen van aanpak zijn gemaakt en goedgekeurd door de hkz-auditor (dnv-gl).
Bij de levering van zorg en diensten zijn wet- en regelgeving, professionele standaarden en veldnormen
het uitgangspunt. Documenten staan in het digitale handboek van De Zorgcirkel. Het handboek zal in
2017 een upgrade krijgen om het beheer, de toegankelijkheid en de gebruiksvriendelijkheid te verbeteren
Inhoudelijke resultaten van de zorg- en dienstverlening zijn onder andere te vinden in de ‘kwalitatieve’
(inhoudelijke) kwartaalrapportages 2016. In 2017 zal de verantwoording overgaan van kwartaal- naar
viermaandsrapportages.
2.2 Jaarplan en kwaliteitskalender
Voor de planning van activiteiten die zijn gericht op verbeteren en borgen van kwaliteit vormt de
planning- en controlcyclus het uitgangspunt. De kaderbrief en de daarop gebaseerde jaarplannen met
daarin (k)pi’s ((kritische) prestatie-indicatoren) zijn bepalend voor wat we moeten doen om de gestelde
kwaliteitsdoelen te behalen. Aan het begin van het kalenderjaar worden alle activiteiten en doelen - van
hygiëneweek tot audits en van cliënt- tot medewerkerstevredenheidsmetingen - vastgelegd in de kwali-
teitskalender.
2.3 Cliëntervaringen
Cliëntervaringen zijn eind 2015 met de zogenoemde cq-index (Consumer Quality-index) gemeten voor
somatische cliënten, cliënten met dementie en de thuiszorg. De scores zitten gemiddeld rond de 8. Ten
opzichte van voorgaande jaren waren de resultaten iets lager wat betreft aandacht en luisteren. Mogelij-
ke verklaringen zijn:
• Formatie en/of personeelsplanning, waardoor iets minder personeel beschikbaar was.
• Gevoelde gevolgen van de transitie in de zorg (van intra- naar extramuraal, met een stapeling
van zorgproducten).
• Behoefte aan ander leiderschap (management, persoonlijk leiderschap).
Nadere analyse en een plan van aanpak zijn gemaakt en in uitvoering genomen met betrekking tot de
volgende uitkomsten van de metingen:
• Omgaan met wensen en behoeften van cliënten/familie aan informatie en inspraak met betrekking
tot zorginhoud, zorgtijden, zorgverleners.
13
Kw
alit
eit
en
velig
hei
d
• Informatie in geval van vervanging van medewerkers bij ziekte en vakantie.
• Bejegening/luisteren naar wensen en gezondheidsklachten.
• Beschikbaarheid van personeel/voldoende tijd voor cliënten.
• Smaak van maaltijden.
In 2016 is voor de geriatrische revalidatiezorg (grz) gestart met continue metingen. De resultaten van
deze metingen zijn in februari 2017 aangeleverd en hieronder vermeld:
Waardering Betreft 2011/12 2013 2015 2016
Familie van cliënten pg Instelling 7,5 7,8 7,7 -
Medew. v&v 7,8 8,0 8,0 -
Cliënten somatiek Instelling 7,8 7,9 8,0 -
Medew. v&v 8,1 8,1 8,0 -
Cliënten thuiszorg Instelling 8,0 8,3 7,9 -
Medew. v&v 8,3 8,6 8,3 -
Cliënten grz Instelling 7,4
Medew. v&v 7,6
Over thema’s die actueel zijn vanuit de cq-index vinden op huiskamerniveau verdiepende gesprekken
plaats met de cliënten of hun contactpersonen. Dit kan bijvoorbeeld gaan over de onderwerpen die uit
de cq-index als verbeterthema naar voren zijn gekomen. Methodes die hiervoor gebruikt worden zijn
spiegelgesprekken en dialooggesprekken.
2.4 Meldingen incidenten cliënten
De Zorgcirkel beschikt over een centrale incidentencommissie. Deze commissie:
• Onderzoekt en beoordeelt meldingen van cliënten én medewerkers (samenhang).
• Beoordeelt nog vrijwel alle meldingen centraal en geeft feedback aan de locaties.
• Geeft trends aan.
• Onderzoekt calamiteiten.
De bestuurders zijn in geval van (het onderzoek naar) calamiteiten persoonlijk betrokken.
Een pilot ‘het nieuwe melden’ is gestart om de afhandeling van meldingen in een veilige sfeer op de
locaties te laten plaatsvinden en niet meer door de centrale incidentencommissie. Het doel is om het
nieuwe melden in het tweede kwartaal van 2017 voor alle locaties en teams in te voeren.
Het aantal gemelde incidenten (mic: meldingen incidenten cliënten) is al enige jaren vrij stabiel. In 2016
14
Kw
alit
eit
en
velig
hei
d
zijn ruim 7.700 incidenten gemeld. Evenals voorgaande jaren, betreffen de meeste incidenten vallen en
medicatie (90%). In het laatste kwartaal van 2016 zagen we aanvankelijk een relatieve toename van het
aantal meldingen over medicatie-incidenten. Medewerkers waren meer gemotiveerd om hierover te
melden door de gerichte aandacht voor medicatieveiligheid.
De analyse van de (neven)oorzaken bevestigt dat vooral gerichte aandacht voor het proces van toe-
dienen sterk kan bijdragen aan het verbeteren van de medicatieveiligheid. Het plan voor het digitaal
aftekenen van medicatie kan zeker aan het succes daarvan bijdragen.
Er zijn zes zogenoemde prisma-analyses (Prevention and Recovery Information System for Monitoring
and Analysis) gemaakt na ernstige incidenten of bij incidentpatronen. Hiervan zijn twee meldingen ge-
daan bij igz en vier meldingen geanalyseerd die niet meldingplichtig waren. Bij onderzoeken die mel-
dingplichtig waren is een externe onafhankelijke expert als voorzitter betrokken.
De incidentpatronen waren vooral patronen bij medicatiemeldingen, waarbij adviezen zijn gegeven over
medicatieveiligheid: (dubbele) controle van medicatie, verantwoordelijkheid voor het toedienen van
medicatie, beheer van medicatie buiten-Baxter (niet-deelbare medicatie of deelbare medicatie die niet
geschikt is voor verpakken in Baxterzakjes) en de rol van apothekers.
2.5 Interne audits
Interne audits vinden periodiek plaats volgens een jaarplanning. Deze planning omvat:
• Algemene interne audits, uitgevoerd door medewerkers van de afdeling kwaliteit en veiligheid (k&v).
Zij bezoeken iedere locatie minimaal eenmaal per twee jaar. Thema’s worden bepaald in overleg met
de raad van bestuur op basis van actuele risico’s en lopende verbeterafspraken.
• Dossierscans bij Verpleging & Verzorging (v&v) en Fysiotherapie.
• Hygiënescans door de ziekenhuishygiënist. De hygiënecommissie bepaalt de thema’s.
• Dossier-audits.
• haccp-audits (Hazard Analysis and Critical Control Points): audits met betrekking tot de voedselvei-
ligheid, uitgevoerd door de haccp-functionaris en de Houwersgroep (onaangekondigd): één keer per
twee jaar, zo nodig vaker.
• ao/ic (administratieve organisatie/interne controle): ieder kwartaal voert de afdeling K&V een steek-
proef uit met betrekking tot alle producten en locaties, met per kwartaal een toenemende omvang
van gecontroleerd volume.
15
Kw
alit
eit
en
velig
hei
d
2.6 Klachten
Klachtenregeling
De Zorgcirkel kent een klachtenregeling die voorziet in opvang, bemiddeling en behandeling van klach-
ten. De opvang en bemiddeling zijn ondergebracht bij cliëntvertrouwenspersonen; de klachtenbehan-
deling gebeurt door de interne klachtencommissie met een onafhankelijk voorzitter en zowel in- als
externe leden. Daarnaast kan voor klachten in het kader van de Wet Bopz (Wet bijzondere opnemingen
in psychiatrische ziekenhuizen) worden teruggevallen op de externe klachtencommissie van Facit. De
Zorgcirkel is tevens aangesloten bij de landelijke Geschillencommissie Verpleging Verzorging en Thuis-
zorg (per 1 januari 2017: de Geschillencommissie Verpleging, Verzorging en Geboortezorg).
Na het advies van de klachtencommissie (met een onafhankelijke voorzitter) komt de raad van bestuur
tot een oordeel over de klacht en worden zo nodig maatregelen genomen.
De klachtenregeling wordt op verschillende momenten onder de aandacht van de cliënten gebracht. Bij
de aanvang van de zorg wordt bij het introductiegesprek over de regeling gesproken, ondersteund met
een brochure. De brochure ‘Omgaan met klachten’ is te vinden in de folderrekken. In de brochure zitten
ook voorgeadresseerde enveloppen voor de cliëntvertrouwenspersoon en de klachtencommissie.
In 2016 is de klachtenregeling aangepast aan de eisen die voortvloeien uit de Wkkgz (Wet kwaliteit,
klachten en geschillen zorg).
Cliëntvertrouwenspersonen
In 2016 bemiddelden de cliëntvertrouwenspersonen in 22 gevallen, waarvan drie doorlopend vanuit 2015.
Per bemiddeling worden vaak meerdere klachten tegelijk afgehandeld. Vrijwel alle bemiddelingen zijn
naar tevredenheid van de klager afgehandeld. In vijf gevallen was dit nog niet het geval.
Afhandeling Aantal
Aangehoord 1
Doorverwezen naar leidinggevende 4
Niet voortgezet 4
Doorgezet naar igz door klager 1
Afgehandeld naar tevredenheid 10
Loopt door in 2017 2
Totaal 22
16
Kw
alit
eit
en
velig
hei
d
Van enkele klachten loopt de afhandeling nog. De aard van de klachten was divers en betrof onder andere:
• Kwaliteit van zorg en behandeling.
• Onvoldoende communicatie, niet nakomen van afspraken.
• Onvoldoende zorgvuldige omgang met persoonlijke eigendommen, bijvoorbeeld wasgoed.
• Onvoldoende zorg voor de privacy van de cliënt.
• Niet-effectieve maatregelen bij agressie van andere cliënten.
• Seksuele intimidatie en aanranding.
Opvallend is dat ook in 2016 een belangrijk deel van de bemiddelingen (mede) betrekking had op bejege-
ning, communicatie en informatieverstrekking.
Maatregelen die naar aanleiding van de bemiddelingen zijn genomen, waren:
• Doorverwijzing naar de klachtencommissie.
• Doorverwijzing naar politie en ondersteuning bij aangifte.
• Schadeloosstelling/vergoeding van kosten.
• Aanbieden van excuses en contactherstel.
Klachtencommissie
De klachtencommissie heeft in 2016 van tien personen klachten ontvangen. Vijf personen hebben na een
gesprek of volledige intake hun klachten neergelegd in de lijn of bij de raad van bestuur. Twee klachten
werden niet ontvankelijk verklaard. Uiteindelijk heeft de klachtencommissie zes klachten van drie per-
sonen officieel behandeld. De behandeling van deze klachten was aan het einde van het verslagjaar nog
niet afgerond.
Bij de ontvangen klachten ging het onder andere om:
• Medicatieveiligheid.
• Communicatie tussen zorgverleners.
• Onvoldoende aandacht voor bijwerkingen van medicatie.
• Onvoldoende goed hulpverlenerschap bij verminderde handelingsbekwaamheid.
2.7 Inspectie voor de Gezondheidszorg
Meldingen
In het verslagjaar zijn vijf meldingen gedaan bij de Inspectie voor de Gezondheidszorg (igz). Het ging in
twee gevallen om klachten over de kwaliteit van zorg en behandeling, in twee gevallen betrof het een
mogelijke calamiteit en in één geval een zekere calamiteit. Naar aanleiding van de meldingen is uitge-
breid intern onderzoek gedaan en zijn waar nodig maatregelen getroffen. Vier rapportages zijn nog in
behandeling bij igz.
Toezicht
Op 6 augustus bracht de igz een onaangekondigd bezoek aan locatie Triton in het kader van medicatie-
veiligheid. In de rapportage van de inspecteur werden verschillende verbeterpunten benoemd. Inmiddels
is een plan van aanpak ten uitvoering gebracht. Na de resultaatrapportage heeft de igz het toezicht
afgesloten. In 2017 zal gewerkt worden aan de verspreiding van de leerresultaten in De Zorgcirkel.
17
Kw
alit
eit
en
velig
hei
d
Op 23 november bracht de igz onaangekondigd een bezoek aan locatie Novawhere in het kader van
medicatieveiligheid. Enkele aspecten waren niet op orde. Hierover is in januari 2017 een definitief rapport
ontvangen. Het plan van aanpak is voorbereid en in behandeling.
2.8 Waardigheid en Trots: kwaliteit en innovatie
In 2016 is gewerkt aan projectmatige verbetering van de kwaliteit van zorg. Met de centrale cliëntenraad
(ccr) en de ondernemingsraad (or) is gesproken over de besteding van de structurele extra middelen
vanuit Waardigheid en Trots: het in februari 2015 door staatssecretaris Van Rijn gepresenteerde plan om
de ouderenzorg te verbeteren. Deze middelen worden ingezet voor een zinvolle dag-invulling voor be-
woners en het versterken van de deskundigheid van personeel. In 2016 zijn deze middelen benut om de
al bestaande ontwikkelplannen te versnellen en te versterken. Deze plannen waren vooral gericht op:
• Verdere implementatie van persoonsgerichte zorg.
• Versterking van mondzorg.
• Uitbreiding van bewegingsgerichte zorg.
• Samenwerking met zorg- en welzijnsorganisaties.
Bij deze plannen is de versterking van de deskundigheid van medewerkers een belangrijk aspect.
Andere voorbeelden van projecten waar we trots op zijn:
• Palliatieve zorg in locatie Westerhout.
• Invoering van het mdo (multidisciplinair overleg) nieuwe stijl, met actieve deelname van cliënten en
vertegenwoordigers.
• Deelname aan werkgroepen in de ketens: zoals cva (Cerebro Vasculair Accident: beroerte),
palliatieve zorg en praktijkverbetering dementie.
• Uitbouw van de wijkfunctie van locatie De Mieuwijdt in relatie tot de restaurantfunctie.
• Grand café in locatie Prins Hendrik met een duidelijk functie voor het dorp.
• Ontwikkeling van het zorghotel in locatie Agnes en het behalen van het kandidaat-lidmaatschap
snhz (Stichting Nederlandse Herstellingsoorden en Zorghotels) door de locaties Agnes en Novawhe-
re.
• Pilots in het kader van het ecd (Elektronisch Cliënten Dossier), op iPads in Egmond.
• Verbouw van locatie De Vleugels en de tevredenheid van de cliënten die intern verhuisd zijn naar
hun nieuwe appartement.
• Dagelijkse levering van maaltijden aan huis (in plaats van driemaal per week) door de productiekeu-
ken van De Zorgcirkel: Cirkeldis.
18
Kw
alit
eit
en
velig
hei
d
3. Cliënten en hun reisgezelschap
3.1 Behoefte cliënt centraal
De nieuwe strategische koers van De Zorgcirkel heeft als titel: ‘Vanuit behoefte gestart…’. Dat geldt in
het bijzonder voor de behoefte van de cliënt.
De Zorgcirkel zet bij te nemen beslissingen de oudere mens en zijn omgeving nadrukkelijk centraal. Ei-
gen regie en ‘zelf doen’ zijn het uitgangspunt. Iedere medewerker en ieder team onderzoekt samen met
de cliënt wat zijn of haar behoefte is en vertrekt steeds weer vanuit dat gegeven.
In 2016 is persoonsgerichte zorg verder ingevoerd, met name bij mensen met dementie. Dit gebeurt door
het ondersteunen van medewerkers bij waar ze goed in zijn: waarde toevoegen aan het leven van de
mens met een hulpvraag. Op meerdere locaties zijn scholing en coaching georganiseerd, in samenwer-
king met deskundigen van het Trimbos-instituut en dcm. In 2017 zal De Zorgcirkel persoonsgerichte zorg
ook voor andere doelgroepen invoeren.
De Zorgcirkel ontwikkelt persoonsgerichte zorg verder naar persoonsgerichte zorg plus (pz+), waarbij
het sociale netwerk van de cliënt (het ‘reisgezelschap’) betrokken wordt bij het vervullen van de kernbe-
hoeften en het zorgen voor kwaliteit van leven.
3.2 Een sterker reisgezelschap voor de cliënt
Mensen die door ouderdom of ziekte kwetsbaar zijn hebben familie, een relatie, vrienden en buurtgeno-
ten (een ‘reisgezelschap’) nodig om hun leven mee te delen, hun levensreis mee te maken. De Zorgcirkel
zet zich in op het behoud van die belangrijke relaties. Daar waar nodig investeren we in uitbreiding van
het reisgezelschap met nieuwe mensen. Onze vrijwilligers spelen hierin een belangrijke rol. Met de ver-
dere opkomst van moderne technologie en sociale media zien we mogelijkheden om een grotere groep
betrokken burgers te mobiliseren en betrokken te houden.19
Clië
nte
n e
n h
un
re
isge
zels
chap
In het verslagjaar is op verschillende manieren gewerkt aan de versterking van het reisgezelschap. Zo
is de administratie vernieuwd om de vrijwilligers beter in beeld te hebben. Deze administratie is een
belangrijk hulpmiddel om de juiste vrijwilliger te matchen met cliënten die ondersteuning nodig hebben
en met hun behoefte aan activiteiten.
Het kaderbeleid mantelzorg is in februari vastgesteld. In dit beleidsdocument zijn uitgangspunten en
voorwaarden geformuleerd, die belangrijk zijn om familie en vrienden van onze cliënten een wezenlijke
rol te laten spelen in de zorg voor en rond de cliënten van De Zorgcirkel.
In onze vestigingen halen we de buitenwereld binnen. De ontmoetingscentra, de grand cafés en de acti-
viteiten voor en met de wijk en het dorp leveren ontspannende en waardevolle contacten op, zowel voor
onze cliënten als voor hun reisgezelschap en voor de mensen uit de buurt. In meerdere
vestigingen haalden we de buitenwereld letterlijk binnen door niet alleen activiteiten, maar ook het
vervoer te organiseren.
3.3 Wonen en zorg
De Zorgcirkel biedt zorg in vele woonvormen, waarbij steeds meer het accent komt te liggen op het
scheiden van wonen en zorg. Daarbij wordt in de woonomgeving van de cliënt zorg geboden, bijvoor-
beeld wijkverpleging, Volledig Pakket Thuis (vpt) of Modulair pakket Thuis (mpt). De Zorgcirkel beschikt
daarnaast over zo’n 25 locaties met intramurale zorg, verspreid over een groot deel van Noord-Holland.
Samen met partners ontwikkelen we woonvormen die bijdragen aan de gezondheid en vrijheid van onze
cliënten. Het aantal ouderen en met name het aantal oudere ouderen neemt de komende jaren snel toe.
Daarom is het een uitdaging voldoende passende huisvesting te realiseren: deels door nieuwbouw en
deels door aanpassing van bestaande woningen.
De Zorgcirkel ziet het als haar taak om een centrale rol te spelen in de wijken en de buurten. De locaties
van De Zorgcirkel willen het hart zijn van het verzorgingsgebied waarin zij actief zijn. Zij bieden zorg,
begeleiding en hulp binnen en buiten de muren. In samenwerking met andere zorg- en welzijnsorgani-
saties organiseren zij ontmoetingscentra.
In 2016 is locatie De Vleugels volledig verbouwd tot zelfstandig wonen met zorg. Tegelijkertijd is nadruk-
kelijk verbinding met de buurt gezocht en wordt door de wijkfunctie van De Vleugels het langer thuis
kunnen blijven wonen van ouderen ondersteund.
Tevens is locatie De Viervorst verbouwd voor wonen met 24-uurs zorg in de nabijheid. Hierbij is sprake
van maximale bewegingsvrijheid voor bewoners met dementie.
20
Clië
nte
n e
n h
un
re
isge
zels
chap
Ter voorbereiding van de verbouwing van locatie De Keern (2017) zijn in december 2016 alle 60 bewoners
van De Keern verhuisd naar de Meeuwvleugel in Purmerend. Dankzij goede begeleiding, onder meer
door verhuiscoaches, heeft dit positieve publiciteit opgeleverd.
In 2017 maken we een nieuw strategisch vastgoedplan dat is gebaseerd op de nieuwe strategische koers
en anticipeert op de ontwikkelingen in de komende vijf jaar (2018-2023).
3.4 Zorg thuis!
De vertrouwde omgeving biedt juist aan iemand bij wie de kwetsbaarheid toeneemt houvast. Bekenden
zijn dicht in de buurt en dagelijkse gewoonten worden niet doorbroken. De grote uitdaging is om de
behoeften en veiligheid op individueel niveau te kunnen waarborgen in de thuissituatie. Dat vraagt om
betrokkenheid van het reisgezelschap van de cliënt en van alle professionele zorgverleners daar om-
heen. Het vraagt ook om krachtige innovatie, bijvoorbeeld door het inzetten van technische hulpmid-
delen en de beschikbare financiën vanuit verschillende bronnen optimaal te gebruiken. Dan kunnen we
in veel gevallen de intramurale zorg verplaatsen naar de thuissituatie. Daarom is in het kader van ‘Zorg
Thuis!’ begonnen met het invoeren van iPads en de voorbereiding van een digitaal dossier. Dit zal in 2017
verder worden uitgerold.
Samenwerking met de huisarts is een belangrijke voorwaarde voor adequate zorg thuis. Om die reden is
in het verslagjaar veel aandacht besteed aan de contacten met huisartspraktijken en de samenwerking
tussen wijkverpleegkundigen, specialisten ouderengeneeskunde en huisartsen. Het gebruik van Zorgdo-
mein in de regio Zaanstreek blijkt waardevol voor een goede communicatie.
In 2016 is een digitaal classificatiesysteem (Omaha) geïmplementeerd. Om beter in te kunnen spelen op
wat in de wijk of het dorp speelt en beter met de huisarts te kunnen samenwerken is de thuiszorgorga-
nisatie begin 2016 gedecentraliseerd naar de regio’s (gereed 1 juni 2016). Daar waar hulpverleners elkaar
treffen, zoals in de goed (Gezondheidszorg Onder Één Dak) van de Viervorst of in Landsmeer en Volen-
dam, vindt afstemming plaats. De huisartsen geven aan zich goed ondersteund te voelen.
21
Clië
nte
n e
n h
un
re
isge
zels
chap
4. Medewerkers
4.1 Eigen kracht en nooit uitgeleerd
Ruim 3.500 medewerkers en 1.400 vrijwilligers staan zeven dagen per week, 24 uur per dag klaar voor de
oudere medemens. Het is onze drijfveer oudere mensen te helpen en hen in waardigheid een zo goed
mogelijke kwaliteit van leven te laten ervaren. Onze medewerkers krijgen alle ruimte om te doen wat
onze cliënt en zijn reisgezelschap nodig hebben. Dat houdt in dat we bij De Zorgcirkel ook goed kijken
naar de behoeften van onze medewerkers. Hieraan is in de eerdergenoemde ‘100 gesprekken’ veel aan-
dacht besteed.
Tijden van verandering vragen om grote aandacht voor ieders talent en om gebruik te maken van
elkaars verschillen. De diversiteit en kwaliteit van onze medewerkers zijn indrukwekkend. Om die te kun-
nen benutten is nieuw leiderschap nodig. We introduceren daarom transformationeel leiderschap binnen
De Zorgcirkel. Dat kenmerkt zich door aandacht voor individuele talenten, tolerantie voor verschillen
tussen mensen en uitgaan van evenwaardigheid. Ons leiderschap vraagt om een scherpe visie maar
ook passie om die visie en de nieuwe koers waar te maken. Een leider binnen De Zorgcirkel motiveert
mensen door een persoonlijke benadering en inspiratie, daagt medewerkers uit, begrijpt de collectieve
krachten in een team en heeft tegelijk ook aandacht voor individuele behoeften.
Om onze leidinggevenden te ondersteunen bij het zich eigen maken van deze leiderschapsstijl, zijn we
de tweede helft van 2016 gestart met het voorbereiden van een management development (md)-pro-
gramma en een programma voor leiderschapsontwikkeling. Deze trajecten worden in 2017 samen met de
leidinggevenden, naar de behoeften van hen en de organisatie, verder ontwikkeld en uitgevoerd.
We bouwen voort op bestaande kracht en leggen de bevoegdheid en verantwoordelijkheid zo laag mo-
gelijk in de organisatie. Daartoe verminderen we in het eerste kwartaal van 2017 het aantal lagen in het
functiegebouw. Daarbij hoort ook aandacht voor deskundigheidsontwikkeling. In dat kader is in 2016 veel
aandacht besteed aan deskundigheidsontwikkeling van de professionals op het gebied van onder andere
persoonsgerichte zorg, bewegingsgerichte zorg, mondzorg en intervisie.
Het laatste medewerkertevredenheidsonderzoek (mto) is uitgevoerd in 2014. Het volgende mto, dat
plaatsvindt in maart 2017, is in het verslagjaar in samenwerking met bureau Effectory voorbereid. Bij het
mto besteden we veel aandacht aan het motiveren en betrekken van de medewerkers. De vragen zijn
deels standaard in verband met de benchmark met andere zorginstellingen, maar vragen met betrek-
king tot de nieuwe koers van De Zorgcirkel worden toegevoegd. Thema’s zoals leiderschap, commu-
22
Med
ewer
kers
niceren, eigen kracht en verantwoordelijkheid en ‘nooit uitgeleerd’ staan hierbij centraal. De teams
ontvangen in april 2017 de resultaten van het mto. Zij kunnen die benutten voor reflectie en verdere
ontwikkeling. Indien gewenst, kunnen zij voor interpretatie en vervolgstappen ondersteuning vragen.
Medewerkers van De Zorgcirkel zijn nooit uitgeleerd. We zijn een lerende organisatie en scheppen
daarom voorwaarden voor individuen en teams om zich te kunnen ontwikkelen op een uitdagende en
creatieve manier. We stimuleren kennisontwikkeling en -uitwisseling zodat we innovatief blijven in een
veranderende omgeving.
Scholingsprogramma’s die worden uitgewerkt zijn een doorlopend leerprogramma voor leidinggevenden
en een programma persoonlijk leiderschap dat gericht is op zelfontwikkeling van medewerkers.
Daarnaast wordt een leermanagementsysteem (lms) ontwikkeld, als basis voor een zelfkeuzesysteem
voor medewerkers en teams. Het lms zal in 2017 toegang bieden tot een breed scala aan scholings- en
ontwikkelingsmogelijkheden.
In 2016 heeft De Zorgcirkel ingezet op het bieden van de volgende opleidingen: specialist ouderenge-
neeskunde, kaderarts (kaderopleiding ten behoeve van expertise in een specifiek sub-specialisme van
de ouderengeneeskunde), gezondheidszorg-psycholoog (gz), bbl- (Beroepsbegeleidende Leerweg) en
bol- (Beroeps Opleidende Leerweg) opleidingen in de verplegende en verzorgende beroepen, hbo-v
(Verpleegkunde) en verpleegkundig specialist. Waar nodig breiden we dit in aantal en omvang uit.
4.2 Voldoende inzetbare en deskundige medewerkers
Voor goede zorg is kwalitatief en kwantitatief voldoende personeel en materieel nodig. Dit vraagt dat
verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor het verlenen van goede zorg duidelijk zijn verdeeld.
De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers zijn belegd in vakinhoudelijke proto-
collen en de zorgpaden. Over de samenstelling en de werkwijze van het multidisciplinair overleg (mdo)
zijn afspraken vastgelegd, waarbij rekening is gehouden met de verschillende doelgroepen. Ook zijn
afspraken gemaakt over de delegatie van medische taken en de randvoorwaarden waaronder dat ver-
antwoord kan.
De Zorgcirkel werkt verder aan het ontwikkelen van strategische personeelsplanning, om ook op langere
termijn te beschikken over kwalitatief en kwantitatief voldoende personeel. Vooral het (door)opleiden
van verzorgenden en verpleegkundigen is hierbij een speerpunt. Voor aanstelling van nieuwe medewer-
kers worden diploma’s enbig-registratie (Beroepen in de Individuele Gezondheidszorg) gecontroleerd.
Om voldoende inzicht te hebben in de bekwaamheden van medewerkers is de aanschaf van een nieuw
lms van belang.
In de thuiszorg is sprake van een groot aantal vacatures (bijna 100). Deze worden deels door pnil (perso-
neel niet in loondienst) ingevuld. De vacatures hangen samen met de forse groei van de thuiszorg en de
krappe arbeidsmarkt.
23
Med
ewer
kers
Kwaliteitskader verpleeghuiszorg
Het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg ‘Samen leren en verbeteren’ van het Zorginstituut Nederland van
januari 2017 geeft kaders voor tijdelijke normen voor de personeelssamenstelling (hierna: de bezet-
tingsnorm), in afwachting van door de sector te ontwikkelen landelijke context-gebonden normen. De
Zorgcirkel volgt de bezettingsnorm. Op afdelingen waar nog niet aan de bezettingsnorm wordt voldaan,
wordt een traject gevolgd om zo spoedig mogelijk aan de bezettingsnorm te voldoen. De raad van be-
stuur gaat in gesprek met de regiomanagers om te bepalen op welke wijze en op welke termijn, binnen
het begrotingskader, aan de bezettingsnorm kan worden voldaan. Hierbij is onder andere aandacht voor
het betrekken van vrijwilligers en mantelzorgers.
Er is sprake van een beperkte ‘gap’ tussen de huidige personele bezetting in de regio’s en de tijdelijke
bezettingsnorm. Met betrekking tot de definitieve, door de sector nog te ontwikkelen, bezettingsnorm
bestaat evenwel nog onduidelijkheid. Mogelijk komt de overheid met extra financiële middelen. Het is
echter de vraag of in de krappe arbeidsmarkt voldoende personeel beschikbaar is.
Verzuim
De inzetbaarheid van medewerkers is mede afhankelijk van het verzuim. Het verzuim is in 2016 iets
toegenomen ten opzichte van de voorgaande jaren. Het verzuim over 2016 bedroeg 5,93%. Dit is een half
procentpunt hoger dan in 2015, maar nog licht onder het branchegemiddelde (6,34%). Op andere ver-
zuimonderdelen presteert De Zorgcirkel op of onder het gemiddelde.
In de volgende grafieken wordt inzichtelijk gemaakt hoe het verzuim in De Zorgcirkel zich verhoudt tot
dat in de zorgbranche. Het verschil ten opzichte van de andere instellingen wordt vooral gemaakt bij het
middellange en lange verzuim. De Zorgcirkel presteert over 2016 op kort verzuim minder goed dan de
branche.
Het hogere verzuim dan in 2015 leverde minder ‘handen aan het bed’ op. Uit de tabel op de volgende
pagina blijkt dat het verzuim op een aantal locaties relatief hoog was. Per locatie wordt samen met de
bedrijfsartsen geanalyseerd wat oorzaken van het hoge verzuim zijn en wordt op basis daarvan een aan-
pak op maat vastgesteld en uitgevoerd.
24
Med
ewer
kers
Vestiging Verzuim Meldingsfrequentie
Amberhof 5,98% 0,90
De Keern 9,00% 1,10
De Meermin 6,52% 0,88
De Mieuwijdt 4,23% 1,18
Egmond 4,84% 1,01
Jaap van Praag 4,58% 1,07
Middelwijck 5,87% 1,63
Molentocht 6,75% 1,34
Novawhere 3,68% 1,18
Saenden 6,60% 1,43
Seevanck 6,02% 0,99
Sint Nicolaashof 6,54% 0,90
Torenerf 8,19% 1,31
Triton 1,34% 0,42
Viervorst 6,37% 1,21
De Vleugels 7,58% 1,61
Westerhout 6,01% 1,25
Zuidland 6,35% 1,12
Thuiszorg 0,91% 0,51
Behandelcentrum 3,99% 1,69
Huishouding wmo 5,86% 0,96
Cirkeldis 7,80% 0,88
hrm 9,55% 1,23
ict 9,91% 1,24
Ondersteunende diensten 6,29% 0,98
Totaal 5,93% 1,11
25
Med
ewer
kers
Veiligheid: Meldingen Incidenten Medewerkers
In het verslagjaar zijn 441 incidenten medewerkers (mim) gemeld. Dat is een kleine stijging van ruim 3%
ten opzichte van 2015.
Aard incident 2015 2016
Agressie 337 311
Ongewenst gedrag en intimidatie 29 49
Vallen 16 24
Prik/spat/snijden/bijten/krabben 30 36
Overig 16 21
Totaal 428 441
In 2016 zijn er geen meldingen van incidenten van medewerkers aan de Inspectie szw (Sociale Zaken en
Werkgelegenheid) geweest. Letsels ten gevolge van incidenten hebben tien keer geleid tot het raadple-
gen van een deskundige.
Prikaccidenten worden beter gemeld. Sinds 2015 is een reëel aantal meldingen geregistreerd. Dit kon
worden vastgesteld door het vergelijken van de mim-meldingen met de facturen van vaccinatiezorg.
Ongewenst gedrag heeft voor het merendeel van de gevallen betrekking op agressie. Het aantal
meldingen van agressie, ongewenst gedrag en intimidatie was 360 (bijna 82% van alle meldingen). De
afdeling scholing, opleiding en training verzorgt trainingen die zijn gericht op het omgaan met agressie
en intimidatie. In 2016 is het item ‘pesten en discrimineren’ niet apart benoemd. Bij nadere beschouwing
blijken er vijf mim-meldingen van ‘pesten en discrimineren’.
Veiligheid: Risico Inventarisatie en Evaluatie
In het verslagjaar zijn vrijwel alle ri&e’s (Risico Inventarisatie en Evaluatie) geactualiseerd. De kerndes-
kundige van ArboNed heeft een steekproef uit de deel-RI&E’s getoetst en op basis daarvan de ri&e’s en
bijbehorende verbeterplannen ondertekend. Dat betekent dat deze voldoen aan de vigerende wet- en
regelgeving.
26
Med
ewer
kers
5. Samenwerking met andere organisaties
De samenwerking met andere organisaties was ook in 2016 belangrijk om onze doelstellingen te realise-
ren. In het kader van de ‘100 gesprekken’ heeft de nieuwe raad van bestuur ook kennismakingsgesprek-
ken gevoerd met een groot aantal samenwerkingspartners en andere collega-organisaties.
Met ivn (Instituut voor natuureducatie en duurzaamheid) is een overeenkomst gesloten in het kader van
het project Grijs, Groen & Gelukkig. Dit project vergroot het welzijn van ouderen met natuur in en rond
zorgcentra. Onze droom is de natuur een vast(e) onderdeel/activiteit binnen de zorg voor onze ouderen
te laten zijn. We willen onze cliënten een gelukkige oude dag bezorgen door hen de positieve effecten
van de natuur te laten ervaren.
De Zorgcirkel werkt met Wonen Plus op allerlei gebieden samen om mensen zo lang mogelijk thuis te
kunnen laten wonen. Zo maken cliënten van De Zorgcirkel gebruik van de boodschappenservice, zodat
de voorraadkast en koelkast voldoende gevuld zijn en iemand ‘meekijkt’ of het met het eten en drinken
van de cliënt goed gaat.
Met Clup Welzijn organiseren we praktische cursussen voor de partners van mensen met dementie.
Op deze wijze wordt het reisgezelschap toegerust om hun geliefde goed te kunnen ondersteunen. Ook
kunnen zij deelnemen aan de recreatieve activiteiten van Clup, terwijl hun partner begeleiding krijgt in
het ontmoetingscentrum.
MondzorgPlus is een belangrijke partner die bijdraagt aan goede mondzorg. De tandarts en mondhygi-
eniste komen op locatie voor het behandelen van onze cliënten. Daarnaast worden de verplegenden en
verzorgenden geschoold in de dagelijkse zorg voor mond en gebit.
Met zorgorganisatie Omring is in 2016 intensieve samenwerking op het gebied van geriatrische revalida-
tiezorg (grz) voorbereid. Het gaat om het totale traject: van herstel in een topklinische revalidatielocatie
tot het herstel thuis. Meer mogelijkheden ontwikkelen voor revalidatiezorg thuis is een expliciet aan-
dachtspunt binnen de samenwerking. Ambulante grz biedt een oplossing voor de beddenproblematiek
in ziekenhuizen en verpleeghuizen.
Samen met Omring en zorgorganisatie m.i.e.p. (Multi Inzetbaar Efficiënt Professional) zijn de zorgacti-
viteiten na het faillissement van Stichting ZorgBedrijf Noord-Holland en Thuiszorg Noord-Holland b.v.
overgenomen. Hiermee is de zorg voor vele cliënten gewaarborgd en worden honderden arbeidsplaat-
sen behouden.
27
Sam
enw
erki
ng
met
an
dere
org
anis
atie
s
Met samenwerkende apothekers is een nieuwe overeenkomst gesloten om de veiligheid in de medica-
tieketen te waarborgen.
Eind 2016 zijn de voorbereidingen getroffen voor een intentieverklaring met Omring, Evean, Magenta,
Woonzorggroep Samen en Noordwest Ziekenhuisgroep. De intentieverklaring is erop gericht een samen-
werking aan te gaan om een goede, veilige, betaalbare en naadloos op elkaar aansluitende ketenzorg te
kunnen aanbieden waardoor cliënten zo zelfstandig mogelijk kunnen blijven functioneren. De intentie-
verklaring is in januari 2017 door partijen getekend. De intentie van partijen is om vanuit deze algemene
doelstelling in 2017 te komen tot samenwerkingsafspraken voor de spoedzorg en de uitstroom vanuit het
ziekenhuis en het vormgeven van een gezamenlijke ict-agenda.
28
6. Bestuur, toezicht en medezeggenschap
6.1 Kader Goed Bestuur en Governancecode
Kader Toezicht op Goed Bestuur
Zorgaanbieders moeten goede, veilige, toegankelijke en betaalbare zorg leveren. De igz (Inspectie voor
de Gezondheidszorg) en de nza (Nederlandse Zorgautoriteit) zien daarop toe. Goed bestuur is daarbij
een belangrijke factor. In het kader Toezicht op Goed Bestuur (hierna: Kader Goed Bestuur) is vastgelegd
wat igz en nza onder ‘goed bestuur’ verstaan en wat zij verwachten van het bestuur en het interne toe-
zicht van de zorgaanbieder. Dit is in onderstaand plaatje weergegeven:
De zorgverlening aan de cliënt staat in het centrum van het schema. Goed bestuur heeft als resultaat
dat zorgverleners hun cliënten goede veilige, toegankelijke en betaalbare zorg leveren. Om de zorgver-
lening heen staan twee ringen met elementen die voor goed bestuur essentieel zijn: gedrag & cultuur
en systemen. In de buitenste ring staan de in- en externe toezichthouders die letten op de werking van
de drie gebieden: resultaten, gedrag & cultuur en systemen. Zorg, bestuur en toezicht zijn onlosmakelijk
met elkaar verbonden.
In de volgende hoofdstukken gaan we nader in op verschillende onderdelen van de het Kader Goed
Bestuur. Een aantal aspecten van het Kader Goed Bestuur is ook al in hoofdstuk 2 Kwaliteit en veiligheid
aan de orde gekomen.
Governancecode
In het kader van bestuur en toezicht is naast het Kader Goed Bestuur ook de Governancecode van be-
lang. De Zorgcirkel voldoet aan de Zorgbrede Governancecode 2010, met de volgende kanttekeningen:
De accountant is, conform het Huishoudelijk Reglement van de raad van toezicht, aanwezig bij de be-
spreking van de jaarrekening in de vergadering van de auditcommissie financiën. Zoals is bepaald in de
statuten van De Zorgcirkel, brengt de accountant verslag uit aan de raad van toezicht via de auditcom-
29
Bes
tuu
r, to
ezic
ht
en
med
ezeg
gen
sch
ap
missie fi nanciën. Deze commissie brengt advies uit aan de (voltallige) raad van toezicht tijdens de ver-
gadering waarin de jaarrekening wordt goedgekeurd. Afgesproken is dat de accountant voortaan (vanaf
de jaarrekening 2016) ook aanwezig is bij de vergadering van raad van toezicht waarin de jaarrekening
wordt goedgekeurd (mei 2017). Dit zal in 2017 in de nieuwe statuten en het nieuwe reglement van de raad
van toezicht worden opgenomen.
De raad van bestuur verschaft de raad van toezicht tijdig de informatie die de raad van toezicht bij
de uitvoering van zijn toezichthoudende taak nodig heeft . De raad van bestuur heeft met de raad van
toezicht afspraken gemaakt over de informatie die de raad van toezicht wenst te ontvangen, zoals de
periodieke voortgangsrapportages. Deze afspraken zijn onder andere in de notulen en in het bestuursre-
glement vastgelegd. In 2017 zal een informatieprotocol opgesteld worden.
De raad van toezicht bespreekt regelmatig de strategie, het risicosysteem en de voornaamste risico’s,
onder andere op het gebied van fi nanciën en kwaliteit en veiligheid. Het opzetten van een integraal risi-
comanagementsysteem is voor 2017 gepland.
In het verslagjaar heeft de evaluatie van de raad van toezicht met de raad van bestuur over het weder-
zijds functioneren niet plaatsgevonden in verband met de pensionering van de vorige bestuurder en het
aantreden van de nieuwe raad van bestuur op 1 juni 2016.
De zittingstermijn van enkele raad van toezichtleden overschrijdt de maximumtermijn van acht jaar
vanwege de benodigde continuïteit van het toezicht, mede in het licht van het vertrek van de vorige
bestuurder en de komst van de nieuwe raad van bestuur, de nieuwe strategische koers en de structuur-
wijziging. Eind 2016 is met behulp van een extern bureau de werving van drie nieuwe raad van toezicht-
leden gestart, die naar verwachting medio 2017 worden benoemd.
In het verslagjaar is ook getoetst of De Zorgcirkel voldoet aan de nieuwe Governancecode Zorg die op 1
januari 2017 in werking is getreden. Deze nieuwe code, die de code uit 2010 vervangt, is een instrument
om de governance zo in te richten dat die bijdraagt aan het waarborgen van goede zorg, het realiseren
van de maatschappelijke doelstelling en het maatschappelijk vertrouwen. De code stimuleert tot refl ec-
tie op en het gesprek over het functioneren van bestuurders en toezichthouders en hun onderlinge ver-
houding. De code is op zeven principes gebaseerd, die zijn uitgewerkt in bepalingen en gedragsregels.
Deze betreff en goede zorg, waarden & normen, invloed belanghebbenden, inrichting governance, goed
bestuur, verantwoord toezicht en continue ontwikkeling. De toepassing is niet vrijblijvend: naast regels
waarvoor ‘pas toe of leg uit’ geldt, zijn er regels waarvoor ‘pas toe en leg uit’ of ‘pas toe!’ geldt.
30
Bes
tuu
r, to
ezic
ht
en
med
ezeg
gen
sch
ap
Het resultaat van de toets heeft de raad van bestuur in oktober met de raad van toezicht besproken.
Geconstateerd is dat De Zorgcirkel de code toepast, met de volgende kanttekeningen:
• In 2017 wordt structureel overleg met vrijwilligers ingericht.
• In 2017 wordt een eenduidige toezichtvisie geformuleerd.
• In 2017 zijn jaarlijkse gesprekken van de raad van toezicht met de raad van bestuur en met de indivi-
duele bestuurders ingepland.
• In 2017 worden permanente ontwikkeling en scholing van de raad van toezicht vormgegeven, waarbij
ook wordt gezorgd dat de raad van toezicht deelneemt aan informatiebijeenkomsten in de organi-
satie.
6.2 Raad van toezicht
Samenstelling
De raad van toezicht (rvt) van De Zorgcirkel bestond in 2016 uit de volgende zeven leden:
Naam Aandachtsgebied Nevenfuncties
De heer P.C. Tange • Voorzitter
(vanaf 1 juli 2009)
• Bestuur
• Burgemeester gemeente Wormerland
(sinds 2000)
• Vicevoorzitter Vereniging nh Gemeen-
ten
• Lid raad van toezicht Regiocollege
Zaanstreek/Waterland
• Voorzitter raad van toezicht Openbaar
Primair en Speciaal Onderwijs (opso)
• Voorzitter Molenfederatie nh
De heer E.J.M. Tuijp • Secretaris/
vicevoorzitter
• Bestuur en juridische
zaken
• Manager, Rechtbank Amsterdam
• Rechter-plaatsvervanger, Rechtbank
Noord-Holland, Alkmaar
• Voorzitter Raad van Commissarissen
Rabobank Waterland e.o.
• Adviseur Seniorenraad gemeente
Edam-Volendam
• Vicevoorzitter kerkbestuur rk Parochie
Sint Vincentius a Paulo
• Voorzitter Stichting Nazorg Nieuw-
jaarsbrand Volendam
• Voorzitter Stichting Een Dijk van een
Kust
De heer R.M.C. Strijker • Financiële en bancai-
re zaken
• Voorzitter Stichting Kunst en Cultuur
Beemster
• Adviseur Euro Greenmix A
• Adviseur College van Beheer Protes-
tantse gemeente Beemster
31
Bes
tuu
r, to
ezic
ht
en
med
ezeg
gen
sch
ap
Naam Aandachtsgebied Nevenfuncties
De heer B. Zandstra • Zorgsector en
bestuur
• Gepensioneerd huisarts te Alkmaar
• Penningmeester Stichting Gulden Vlies
Lindegracht concerten Alkmaar
Mevrouw M. van
Graas-Beets
• Accountancy en
vastgoed
• Manager finance & control, nsi te
Hoofddorp (tot oktober 2016)
• Senior controller fondsmanagement
vastgoed, Syntrus Achmea Real Estate
& Finance (vanaf november 2016)
De heer J. Goedhart • Onroerend goed • Ex-directeur fkg architecten aan de
Zaan
• Lid raad van toezicht en voorzitter
auditcommissie Bouw nieuw Zaans
Medisch Centrum
• Bestuurslid Zaans Bouwplatform
• Voorzitter Monumentencommissie
gemeente Wormerland
• Lid Rotary Zaandam Oost
• Bestuurslid herbouw Beschuittoren
Wormerland
• Bestuurslid Kunstcentrum Zaanstad
Mevrouw
J. Schouten-Burger
• Patiënten- en consu-
mentenbelangen
• Voorzitter raad van toezicht Stichting
Artsen Laboratorium en Trombose-
dienst
• Zorgvrijwilliger Hospice voor de
Zaanstreek
• Bestuurslid Stichting unc Fonds
(Uitvaartvereniging Noord-Hollandse
Coöperatie)
Deskundigheid
Conform het Kader Goed Bestuur zijn kwaliteit, veiligheid en compliance binnen de raad van toezicht
duidelijk belegd bij deskundige leden; alle leden hebben een of meer aandachtsgebieden. Kwaliteit en
veiligheid zijn belegd bij de heer Zandstra en mevrouw Schouten. Compliance is belegd bij de heer Tuijp
die onder andere juridische zaken als aandachtsgebied heeft. Financieel risicomanagement is belegd bij
de auditcommissie financiën.
In 2017 zal de raad van toezicht een commissie kwaliteit en veiligheid instellen, naast de bestaande au-
ditcommissie financiën, de auditcommissie vastgoed en de remuneratiecommissie.
Zoals is vermeld in het Kader Goed Bestuur, weet de raad van toezicht wat er in en om de organisatie
speelt onder leidinggevenden, zorgverleners en cliënten. Zo legt de raad van toezicht werkbezoeken af
aan de locaties. De raad van toezicht wordt ook uitgenodigd voor specifieke bijeenkomsten en ontvangt
belangrijke nieuwsbrieven, bijvoorbeeld over de structuurwijziging. De raad van toezicht sluit eenmaal
32
Bes
tuu
r, to
ezic
ht
en
med
ezeg
gen
sch
ap
per jaar aan bij het overleg van de raad van bestuur met de ondernemingsraad (vanaf 2017 tweemaal per
jaar). Vanaf 2017 zal de raad van toezicht ook jaarlijks twee keer aansluiten bij het overleg van de raad
van bestuur met de centrale cliëntenraad.
Zicht op de sturing
Zoals is bepaald in het Kader Goed Bestuur, heeft de raad van toezicht zicht op de sturing van de orga-
nisatie vanuit het primaire proces. De raad van toezicht beschikt over stuurinformatie, zoals kaderbrief,
jaarplan, begroting, jaardocument en financiële en ‘kwalitatieve’ (inhoudelijke) kwartaalrapportages,
waaronder rapportages van de afdeling kwaliteit en veiligheid. Over kwaliteit en veiligheid zijn in het
verleden enkele keren presentaties gegeven. De raad van toezicht wordt ook geïnformeerd over igz-be-
zoeken en eventuele calamiteiten. De raad van toezicht krijgt bij vastgoedontwikkelingen een uitgebrei-
de businesscase voorgelegd. Voor de verantwoording over 2017 worden viermaandsrapportages opge-
steld, volgens een nieuwe opzet. Rapportages met indicatoren over kwaliteit en veiligheid zijn nu nog vrij
summier en zullen verder worden ontwikkeld.
Vergaderingen en bijeenkomsten
De raad van toezicht heeft in 2016 vier reguliere vergaderingen gehouden. De auditcommissie finan-
ciën is twee keer bijeengeweest en de nieuwe auditcommissie vastgoed is in het verslagjaar eenmaal
bijeengekomen. Ook heeft de raad van toezicht in oktober 2016 zijn jaarlijkse zogenoemde ‘hygiënische
vergadering’ gehouden om zijn eigen functioneren te evalueren.
Daarnaast heeft de raad van toezicht enkele extra vergaderingen zonder de bestuurder georganiseerd
over (de invulling van) de topstructuur en de werving van de twee nieuwe leden van de raad van bestuur.
De raad van toezicht heeft in het verslagjaar veel aandacht besteed aan de nieuwe top- en organisatie-
structuur en de nieuwe strategische koers van De Zorgcirkel. Dit is een proces dat in feite al in 2014 door
de raad van toezicht in gang is gezet. In 2014 heeft de raad van toezicht een extern bureau de opdracht
gegeven de werkwijze van De Zorgcirkel te inventariseren en te analyseren hoe De Zorgcirkel optimaal
kan meegroeien met de veranderende omgeving, met behoud van geschiedenis en de goede (zorg)
resultaten. Dit bureau adviseerde om de pensionering van de bestuurder aan te grijpen om de topstruc-
tuur van de organisatie te veranderen en te starten met een tweehoofdige raad van bestuur.
De raad van toezicht is vervolgens op zoek gegaan naar twee nieuwe bestuurders die de transitie van
De Zorgcirkel vorm kunnen geven en die een nieuwe, mede op transparantie gerichte, stijl van besturen
hanteren. De raad van toezicht heeft de ondernemingsraad en het managementteam bij dit proces be-
trokken. Ondernemingsraad en managementteam konden zich vinden in het beeld en de conclusies van
de raad van toezicht. Dit proces is in 2016 afgerond met de benoeming van de nieuwe raad van bestuur
per 1 juni 2016. De raad van toezicht heeft het nieuwe bestuur verzocht om op basis van het rapport van
het externe bureau de organisatiestructuur verder onder de loep te nemen. Dit heeft eind 2016 geresul-
teerd in een nieuwe strategische koers en een bijbehorende nieuwe organisatiestructuur (het regiomo-
del).
In dit verband is de raad van toezicht eind 2016 ook gestart met het opstellen van een nieuw profiel van
de raad van toezicht, om op basis daarvan begin 2017 drie nieuwe leden en een nieuwe voorzitter van de
raad van toezicht te gaan werven. De raad van toezicht heeft begin 2017 het nieuwe profiel vastgesteld,
na positief advies van de medezeggenschapsorganen. Het profiel sluit aan op de (externe) ontwikke-
lingen, de nieuwe strategische koers en het gekozen regiomodel. De verwachting is dat medio 2017 drie
33
Bes
tuu
r, to
ezic
ht
en
med
ezeg
gen
sch
ap
nieuwe leden tot de raad van toezicht toetreden, die in de plaats komen van de drie leden wier zit-
tingstermijn is verstreken.
Besluiten
De raad van toezicht heeft tijdens het verslagjaar de volgende besluiten genomen:
• Goedkeuring van het bestuursverslag (jaarverslag en jaarrekening) 2015.
• Goedkeuring van de begroting 2016.
• Benoeming van voorzitter en lid raad van bestuur per 1 juni 2016.
• Vaststelling van het declaratiereglement en het autoleasebeleid.
• Benoeming van de heer Goedhart in de auditcommissie vastgoed.
• Aanpassing van de statuten in verband met de wijziging van de bestuurlijke structuur (tweehoofdige
raad van bestuur waarbij ieder lid zelfstandig bevoegd is).
• Vaststelling van de classificatie van De Zorgcirkel voor 2016 en 2017 volgens de wnt (Wet normering
bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector) in klasse iv.
• Vaststelling van de bezoldiging van de raad van toezicht-leden voor 2016 en 2017 op 75% van de
maximale normering volgens wnt-klasse iv, per 1 januari 2016 respectievelijk 1 januari 2017.
• Goedkeuring van de nieuwe strategische koers ‘Vanuit behoefte gestart…’.
• Goedkeuring van de structuurwijziging regiomodel.
• Goedkeuring van de uitgangspunten in de kaderbrief 2017.
• Goedkeuring van het jaarplan en de begroting 2017.
• Goedkeuring van de samenwerkingsovereenkomst en het ondernemingsplan van De Zorgcirkel met
Omring met betrekking tot de grz.
• Vaststelling van de vergaderplanning 2017 van de raad van toezicht.
Besproken onderwerpen
Tijdens de vergaderingen van de raad van toezicht zijn naast de hierboven genoemde onderwerpen
onder andere de volgende onderwerpen aan de orde gekomen:
• Bestuursverslag (jaarverslag en jaarrekening) 2015.
• Accountantsrapport 2015, managementletter 2016 en follow up.
• Kaderbrief en begroting 2016.
• Bulletin De Zorgcirkel van mei 2016.
• Nieuwe profielen en werving van de nieuwe leden voor de raad van toezicht.
• Advies met betrekking tot de toepassing van de Zorgbrede Governancecode 2010 inzake mogelijke
verlenging van het lidmaatschap van leden van de raad van toezicht.
• De nieuwe Governancecode Zorg 2017.
• Kwaliteitsverantwoordingsrapportages en financiële kwartaalrapportages.
• pnil (personeel niet in loondienst).
Honorering
De raad van toezicht vindt het belangrijk dat de honorering van de leden van de raad van toezicht en
de raad van toezicht voldoet aan de wnt. Daarom heeft de raad van toezicht in het verslagjaar veel
aandacht besteed aan de classificatie van De Zorgcirkel op basis van de wnt. Dat heeft geleid tot een
onderbouwde classificatie, waarbij De Zorgcirkel is ingedeeld in wnt-klasse iv.
De hoogte van de vergoeding voor leden van de raad van toezicht is in 2016 aangepast aan die wnt-klas-
se en vastgesteld op 75% van de maximale normering van 15% voor de voorzitter en 10% (van de bezol-
diging van de bestuurder) voor de leden van de raad van toezicht. 34
Bes
tuu
r, to
ezic
ht
en
med
ezeg
gen
sch
ap
De totale kosten voor de rvt bedroegen in 2016 € 92.812,50 aan vergoedingen en € 19.490,63 aan btw-af-
dracht (voor rekening van De Zorgcirkel).
6.3 Raad van bestuur
Samenstelling
De raad van bestuur van De Zorgcirkel was in 2016 als volgt samengesteld:
Naam Bestuursfunctie en aandachtsgebieden Nevenfuncties
De heer M.L. de Vries Voorzitter raad van bestuur tot 1 juni 2016 • Geen
De heer R. Buijs Voorzitter raad van bestuur vanaf 1 juni 2016
Aandachtsgebieden:
• Algemeen bestuurlijke en organisatorische
zaken
• hrm en sociaal beleid
• Overleg met de or
• Financiën en informatievoorziening
• ict
• Zorgadministratie
• Zorgcontractering
• Communicatie en public relations
• Verzorgingsgebieden met de vestigingen
Novawhere, Jaap van Praag; Middelwijck, De
Vleugels, De Miewijdt, De Horn; Westerhout
• Lid raad van
toezicht Stich-
ting Kibeo te
Goes
• Bestuurs-
lid Stichting
Scholing Rand-
stad West
Mevrouw M. Cremers Lid raad van bestuur vanaf 1 juni 2016
Aandachtsgebieden:
• Cliëntzaken
• Zorginhoudelijk kwaliteitsbeleid en
-management
• Overleg met de centrale cliëntenraad en de
familieraad
• Zorglogistiek
• Research & development, opleiding en
onderzoek
• Vastgoed
• Facilities en inkoop
• Verzorgingsgebieden met de vestigingen
Zuidland, Viervorst, Triton, Molentocht; Sint
Nicolaashof, De Seevanck, De Meermin; Prins
Hendrik, Agnes, De Amberhof; Saenden,
Torenerf, De Keern
• Geen
35
Bes
tuu
r, to
ezic
ht
en
med
ezeg
gen
sch
ap
De tweehoofdige raad van bestuur die per 1 juni 2016 is aangetreden, voert zijn taak als collegiaal be-
stuur uit, waarbij de heer Buijs als voorzitter is benoemd. Er is geen sprake van een portefeuilleverdeling,
maar een verdeling van aandachtsgebieden, die hierboven zijn vermeld. De onderwerpen missie, visie,
strategie, public affairs en externe vertegenwoordiging worden door beide bestuurders gezamenlijk
opgepakt.
De taak en werkwijze van de raad van bestuur zijn, zoals jaarlijks gebruikelijk is, beoordeeld door de raad
van toezicht. De raad van toezicht constateerde dat er geen sprake was van belangenverstrengeling
tussen de rvb en de organisatie. Ook de bezoldiging van de raad van bestuur voor 2016 heeft de raad van
toezicht besproken en vastgesteld aan de hand van de Wet normering topinkomens (wnt).
Goed bestuur: gedrag en cultuur
De Zorgcirkel hecht veel belang aan goed bestuur, met name de aspecten gedrag en cultuur.
Verantwoord en transparant
Bij goed bestuur hoort dat het bestuur verantwoording aflegt over beleid, kwaliteit, veiligheid, continuï-
teit en financiën, zoals is verwoord in het Kader Goed bestuur. De raad van bestuur legt verantwoording
af door middel van onder andere het jaarverslag en de jaarrekening. Dit gebeurt ook tijdens het over-
leg met de raad van toezicht, de centrale cliëntenraad (ccr) en de ondernemingsraad (or) en met de
zorgverzekeraars, zorgkantoren, gemeenten en andere externe stakeholders. Andere manieren waarop
verantwoording wordt afgelegd zijn bijvoorbeeld: deelname aan hkz-audits, vermeldingen op Zorgkaart
Nederland en publicatie van de wachtlijstgegevens op de website van De Zorgcirkel.
Open en integer
Het Kader Goed Bestuur bepaalt dat het bestuur open en integer is, leiderschap toont, zorgvuldig han-
delt en zich consistent gedraagt. Het bestuur draagt een duidelijke visie op leidinggeven uit en handelt
daar ook naar.
De raad van bestuur heeft de nieuwe strategische koers tijdens goed bezochte bijeenkomsten aan de
medewerkers gepresenteerd, met veel ruimte voor dialoog. Ook vond een bijeenkomst voor externe
partners plaats en zijn nieuwsbrieven over onder andere de structuurwijziging naar medewerkers, vrij-
willigers, raad van toezicht, managementteam, cliëntenraden en or gestuurd.
De communicatie(stijl) van de raad van bestuur richting in- en externe stakeholders is open en laag-
drempelig. Dit blijkt onder andere uit de ‘100 gesprekken’, de strategiebijeenkomsten, het inrichten van
de eerdergenoemde Gideonsbende en de wijze van communiceren in vergaderingen, bijeenkomsten en
social media. Er is geen sprake van zogenoemde ‘zwijgcontracten’.
Omgevingsbewust en participatief
Conform het Kader Goed Bestuur is het bestuur voortdurend in dialoog met de interne toezichthouder,
de cliëntenraad, de or en de zorgverleners.
De raad van bestuur participeert actief in diverse externe netwerken. Er is veelvuldig formeel en in-
formeel overleg van raad van bestuur met de raad van toezicht, medezeggenschap, management en
zorgverleners, onder andere over de nieuwe strategische koers en de structuurwijziging.
De raad van bestuur zoekt direct contact met zorgverleners, onder meer door maandelijks met hen mee
36
Bes
tuu
r, to
ezic
ht
en
med
ezeg
gen
sch
ap
te lopen en op de locaties zichtbaar te zijn. De raad van bestuur verwacht dit ook van het management.
De bij de nieuwe regiostructuur passende overlegstructuur is uitgewerkt en start per 1 februari 2017.
De raad van bestuur besteedt aandacht aan scholing van medewerkers: een md-traject (management
development) voor het nieuwe management, programma’s ‘persoonlijk leiderschap’ en de ‘reflectieve
professional’ voor medewerkers en een leiderschapsprogramma voor leidinggevenden zijn in de maak
en vastgelegd in het scholingsplan 2017.
In 2017 wordt een var (Verzorgende en Verpleegkundige Adviesraad) opgericht. Een eerste bijeenkomst
met geïnteresseerde verzorgenden en verpleegkundigen vindt in maart 2017 plaats.
Lerend en zelfreinigend
Zoals is vastgelegd in het Kader Goed Bestuur, verbetert het bestuur continu zijn prestaties en die van de
organisatie en bevordert het bestuur een open werkklimaat.
De raad van bestuur heeft, naast formeel wekelijks overleg, tweewekelijks informeel overleg waarin de
bestuurders op elkaar reflecteren. De raad van bestuur is laagdrempelig aanspreekbaar en stimuleert
een open klimaat. De bestuurders houden hun deskundigheid op peil, onder andere door het volgen van
masterclasses (bijvoorbeeld over crisismanagement). Aandacht voor het lerend vermogen van de orga-
nisatie, open klimaat en scholing en ontwikkeling van medewerkers blijkt ook uit de doelen en activitei-
ten in het Jaarplan 2017 bij de thema’s (strategiekaarten) ‘Nooit uitgeleerd’ en ‘Eigen kracht’.
Doelgericht en doelmatig
Het bestuur is doelgericht en gaat doelmatig en rechtmatig om met publieke middelen en zorgt voor
een transparante bedrijfsvoering, zoals is bepaald in het Kader Goed Bestuur.
In de nieuwe koers is naast missie en visie een aantal kernwaarden en doelen geformuleerd, bijvoorbeeld
met betrekking tot de behoefte van de cliënt en diens reisgezelschap en de eigen kracht van de mede-
werker. Uit het jaarverslag en de jaarrekening, de managementrapportages, de kaderbrief, het jaarplan,
de begroting en de managementletter blijkt dat we doelgericht, doelmatig en rechtmatig met de mid-
delen omgaan. Verbeterpunten betreffen onder andere het ziekteverzuimbeleid, pnil (personeel niet in
loopdienst), inkoopcontracten, de kostenstructuur en de marge op producten en services.
Goed bestuur: systemen en resultaten
De systemen die nodig zijn voor goed bestuur zijn uitgewerkt en aanwezig. Zo heeft De Zorgcirkel visie-
documenten, een gecertificeerd kwaliteitssysteem (zie hoofdstuk 2 Kwaliteit en veiligheid), gedragsco-
des, informatie- en controlesystemen en werkwijzen voor het open communiceren van resultaten. Een
risicomanagementsysteem wordt voorbereid en zal in 2017 operationeel worden.
Ordelijke en controleerbare bedrijfsvoering
Zoals is bepaald in het Kader Goed Bestuur, zorgt het bestuur conform de eisen van de Wtzi (Wet toela-
ting zorginstellingen) voor een ordelijke en controleerbare bedrijfsvoering.
Jaarverslag en jaarrekening worden conform de Wtzi opgesteld en voor 1 juni gepubliceerd. Naar aanlei-
ding van de managementletter 2016 is begin 2017 een plan van aanpak (follow up) gepresenteerd aan de
raad van toezicht, waarin de aanbevelingen van de externe accountant worden geadresseerd.
37
Bes
tuu
r, to
ezic
ht
en
med
ezeg
gen
sch
ap
De financiers (banken, Waarborgfonds voor de Zorgsector) ontvangen begroting, jaarrekening, manage-
mentletter, accountantsverslag, strategisch vastgoedplan en kwartaalrapportages. Zorgkantoor vgz
krijgt de begroting en informatie over tussentijdse rapportages en resultaat. De ao/ic-functie (admi-
nistratieve organisatie/interne controle) wordt verder geprofessionaliseerd. Toetsing/interne controle
wordt vereenvoudigd door slimme inrichting van registraties en het bouwen van controleoverzichten
vanuit het nieuwe datawarehouse (dwh).
Correcte registratie en declaratie
Het bestuur handelt conform geldende wet- en regelgeving over correct registreren en declareren en
zorgt dat afspraken hierover worden nagekomen, zoals is vermeld in het Kader Goed Bestuur.
De processen zijn van indicatie tot en met declaratie beschreven. Declaratie loopt via iwlz en iwmo, met
controle door de zorgkantoren/-verzekeraars en gemeenten. Er is nauwelijks sprake van uitval. De pro-
cessen worden in 2017 geactualiseerd, waarbij onder andere aan het aantonen van de feitelijke levering
van zorg aandacht zal worden besteed.
Het bestuur ziet toe op een goede ao/ic, met als doel een juiste registratie en declaratie van de gele-
verde zorg. De Zorgcirkel geeft invulling aan de ao/ic op basis van de Kaderregeling ao/ic (wlz: Wet
Langdurige Zorg) en het iso-protocol (wmo: Wet maatschappelijke ondersteuning). De rvb ontvangt
kwartaalrapportages over de rechtmatigheid van de registratie en declaratie.
Transparantie
Zoals is bepaald in het Kader Goed Bestuur, biedt het bestuur burgers helderheid over zowel de zorg-
producten en -diensten als over de tarieven, kwaliteit en wachttijden. Cliënten zijn dankzij transparante
informatie in staat een afgewogen keuze te maken.
De Zorgcirkel beschikt over diverse vormen van informatie voor cliënten, zoals folders, brochures en de
(op onderdelen verouderde) website. Informatie over de zorgproducten en -diensten van De Zorgcirkel
(onder andere over het volledig pakket thuis (vpt), het modulair pakket thuis (mpt), de intramurale pro-
ducten en de thuiszorg) is te vinden in brochures die ook op de website staan. Een nieuwe brochure over
vpt/mpt is binnenkort gereed.
Ook wachtlijstgegevens en tarieven van de serviceproducten staan op de website. De jaarlijkse aanpas-
sing van services en facilitaire diensten/restauratieve verstrekkingen gaat voor advies naar de ccr (de
aanpassing van de tarieven 2017 treedt in werking per 1 april 2017). De resultaten van cliëntraadplegingen
en externe auditrapporten worden besproken met de ccr. De Consumer Quality-index (cq-i) resultaten
worden gepubliceerd op de website (zie hoofdstuk 2 Kwaliteit en veiligheid). Informatie over kwaliteit van
zorg is ook op de website te vinden: in het jaarverslag, digimv, tevredenheidsonderzoeken en igz-rap-
porten.
38
Bes
tuu
r, to
ezic
ht
en
med
ezeg
gen
sch
ap
De Zorgcirkel neemt samen met veertien andere organisaties deel aan een project van Zilveren Kruis
met betrekking tot transparantie van zorg. Doel hiervan is het in beeld brengen van de door cliënten er-
varen kwaliteit van leven. Dit beeld zou op meerdere manieren benut kunnen worden: keuze-informatie,
evaluatie van de uitvoering van het zorgleefplan en evaluatie van beleid in de organisatie. De resultaten
van het project worden eind 2017 verwacht.
Een plan van aanpak ten behoeve van een vernieuwde wijze van communicatie richting onder andere
cliënten (vernieuwing website, huisstijl et cetera), passend bij de nieuwe strategische koers en de struc-
tuurwijziging, wordt in 2017 opgesteld.
Toegankelijke en betaalbare zorg
De toegankelijkheid van onze zorg blijkt onder andere uit de wachtlijstgegevens die op de website van
De Zorgcirkel staan. Uit de jaarrekening blijkt dat de geleverde zorg past binnen de budgettaire kaders
zoals afgesproken met de zorgkantoren, zorgverzekeraars en de gemeenten. Uit de benchmark met
betrekking tot de geleverde thuiszorg komt naar voren dat De Zorgcirkel bij de 33% thuiszorgaanbieders
met laagste prijs zit. Overigens zal de druk op de tarieven in de toekomst toenemen, onder andere in
verband met doelmatigheidseisen.
Recent is een datawarehouse (dwh) ingericht, cpm4care:
Onze teams en leidinggevenden krijgen daarmee de beschikking over de juiste en samenhangende in-
formatie om de kwaliteit en veiligheid en betaalbaarheid van de zorg te beoordelen. In het eerste kwar-
taal 2017 ontwikkelen we onder andere op basis van het dwh een nieuwe rapportagestructuur, passend
bij het nieuwe regiomodel. We gaan van kwartaal- naar viermaandsrapportages waarin het management
aan de raad van bestuur (en de raad van bestuur aan de raad van toezicht) op drie gebieden verant-
woording aflegt: strategische koers, jaarplan, kpi’s (kritische procesindicatoren) en risico’s.
In de nieuwe overlegstructuur op basis van het regiomodel en de planning- en controlcyclus 2017 vindt
ieder trimester een gesprek tussen management en raad van bestuur over de viermaandsrapportage
plaats. Het dwh moet ook teamdashboards gaan leveren waarmee teams kwaliteitsverbetering verder
vorm kunnen geven.
39
Bes
tuu
r, to
ezic
ht
en
med
ezeg
gen
sch
ap
Risico’s en kansen
De Zorgcirkel heeft in toenemende mate te maken met invloeden van buiten de organisatie. Hierdoor
worden de uitkomsten van onze activiteiten steeds minder zeker. Er is sprake van toenemende kansen
en risico’s. Kansen kunnen niet verzilverd worden als er geen risico’s worden genomen. Risico’s horen bij
een ondernemende organisatie.
Het is daarbij belangrijk om vast te stellen welke risico’s De Zorgcirkel wil nemen. In 2017 zullen de raad
van toezicht en de raad van bestuur zich over deze vraag buigen.
De diverse veranderingen in het bekostigingsstelsel van de zvw (Zorgverzekeringswet), wlz (Wet
Langdurige Zorg) en wmo-gefinancierde zorg (Wet maatschappelijke ondersteuning), leiden tot moge-
lijke druk op de groei van de omzet en op het resultaat. Om de risico’s te beperken en te beheersen zijn
onder andere de volgende maatregelen genomen:
• Opstarten doelmatigheidsprogramma’s.
• Keuzes in het portfolio.
• Verbeteren van de informatievoorziening.
• Verhogen van brede inzetbaarheid van medewerkers.
• Scholen en trainen van medewerkers.
• Flexibiliteit in arbeidsovereenkomsten.
• Flexibiliteit in werktijden.
De veranderingen in de regelgeving brengen niet alleen risico’s met zich mee, maar ook kansen. Zo kon
door een hogere productie dan in de productieafspraken was vastgelegd, toch een verhoogde omzet
worden gerealiseerd.
In de volgende tabel zijn de belangrijkste risico’s vermeld, wat daarvan de gevolgen waren en welke
maatregelen werden getroffen.
Risico Gevolg Beheersmaatregel
Complexiteit contrac-
tering zorg en veran-
dering van financiering:
toenemende en ge-
wijzigde voorwaarden
zoals lagere tarieven,
hogere kwalificatie- en
verantwoordingseisen,
projecten voor toesla-
gen
• Beëindiging of
vermindering van
dienstverlening /
verlies van markt-
aandeel
• Afvloeiing personeel
• Sociaal plankosten
• Verhoging van de
administratieve
lastendruk
• Verlies van expertise
• Monitoring van alle voorwaarden
• Versterken van accountmanagement
(2017)
• Ontwikkelen en voorstellen alternatie-
ve zorgvormen en alternatieve finan-
ciering
• Bepalen grenzen van dienstverlening
• Intensievere scholing
• Zo mogelijk herplaatsen van mede-
werkers
• Reserveringen voor sociaal plankosten
• Herziening ao (administratieve orga-
nisatie)
• Versterking ic (interne controle)
• Versterken ict
• Samenwerken met andere partijen om
expertise te ontwikkelen en te behou-
den40
Bes
tuu
r, to
ezic
ht
en
med
ezeg
gen
sch
ap
Risico Gevolg Beheersmaatregel
Verandering van zorg-
vraag en vermogen
om de organisatie aan
te passen in relatie tot
de concurrentieposi-
tie
• Mogelijk uitval van
specifieke vraag
• Mogelijk sterke groei
van specifieke vraag
• Mogelijk gewijzigde
producteisen
• Mogelijk gewijzigde
eisen aan compe-
tenties
• Mogelijk gewijzigde
eisen m.b.t. leve-
ringstijden
• Inzetten op andere doelgroepen
• Innovatief vermogen vergroten: struc-
tuur met kortere lijnen, investeren in
deskundigheid en intern innovatie-
fonds
• Productportfolio aanpassen, inclusief
update van procedures en werkwijzen
• Medewerkers voortdurend breed
scholen en trainen
• Aanpassen van werktijden
Productieafspraken
onder druk
• Verminderen van
capaciteit
• Zorgcontinuïteit
onder druk
• Boventalligheid me-
dewerkers
• Lager rendement
• Samenwerken met andere zorgaan-
bieders
• Besluiten over risicoaanvaarding
(m.b.t. overproductie) en marges
• Voorkomen van (te grote) overproduc-
tie door monitoring en bijsturing
• Inzet pnil (personeel niet in loon-
dienst)
Leegstand • Lager rendement
• Lagere waardering
vastgoed
• Strategisch vastgoedplan is aangepast.
• Bestemmen vastgoed voor andere
zorgdoelgroepen
• Eventueel daartoe vastgoed aanpassen
of verbouwen
Onvoldoende beschik-
baarheid en inzetbaar-
heid hoger geschoold
personeel
• Niet kunnen voldoen
aan kwaliteitsstan-
daarden
• Onvoldoende pro-
ductiecapaciteit
• Gunstige arbeidsvoorwaarden en
loopbaanperspectief voor specifieke
functies
• Opleiden en trainen voor specifieke
functies
• Samenwerking met onderwijsinstellin-
gen
• Samenbrengen en benutten van
deskundigheden in samenwerkings-
verbanden
• Inzet pnil
41
Bes
tuu
r, to
ezic
ht
en
med
ezeg
gen
sch
ap
Risico Gevolg Beheersmaatregel
Druk op informatie-
voorziening (tijdigheid,
continuïteit etc.)
• Niet compliant inza-
ke verantwoording
(igz, financiers)
• Schade door niet
tijdige bijsturing in
de bedrijfsvoering
• Investeringen ict en ict-opleidingen
• Keuze maken make or buy (verkleinen
afhankelijkheid)
• Aanschaf datawarehousesysteem
• Formatie bi aanpassen
• Permanente analyse processen,
inkoopeisen, wettelijke verplichtingen
en informatienoodzaak
Hogere eisen data-
beveiliging, terwijl
behoefte aan data
uitwisseling in de keten
toeneemt
• Imagoschade bij
datalekken
• Boetes bij niet ge-
melde datalekken
• Geen toegang tot
(essentiële) data van
partners
• Invoeren nen 7510
• Technische beveiliging
• Sluitende autorisatieregeling
• Scholing van medewerkers (met name
veilig gedrag)
• Afspraken en overeenkomsten met
partners in de keten
6.4 Cliëntenraden
Samenstelling en deskundigheid
De Zorgcirkel heeft een centrale cliëntenraad (ccr) en lokale cliëntenraden voor de 26 locaties.
De ccr heeft sinds 19 april 2016 de volgende leden: de heren Van Berkel (voorzitter), Steensma (secre-
taris), Neep (penningmeester), Hoenderdos, Groefsema (plaatsvervangend secretaris) en Tol (tot okto-
ber 2016) en mevrouw Roet (plaatsvervangend voorzitter). Ook beschikt de ccr over een onafhankelijk
ondersteuner: de heer Hekelaar.
42
Bes
tuu
r, to
ezic
ht
en
med
ezeg
gen
sch
ap
De cliëntenraad behartigt de gemeenschappelijke belangen van de cliënten en maakt daarbij actief
gebruik van zijn rechten conform het Kader Goed Bestuur. Daarom is een goede samenwerkingsrelatie
met de cliëntenraden belangrijk. In december 2016 hebben raad van bestuur en ccr een nieuwe samen-
werkingsovereenkomst gesloten. Naast het agendaoverleg en de reguliere raad van bestuur/ccr-verga-
deringen is sprake van frequent informeel contact met de ccr.
In het Huishoudelijk reglement van de ccr van april 2016 zijn de profielen van de ccr-leden (lid, voorzit-
ter, penningmeester, secretaris) beschreven, evenals die van de onafhankelijk ondersteuner en notulist.
De ccr heeft een financiële commissie (secretaris en penningmeester).
De ccr-leden hebben diverse competenties en (voormalige) beroepsachtergronden, zoals oud-directeur
van een zorgorganisatie, voormalig accountant, (openbaar) bestuur en facilitair manager. Vanuit deze
achtergrond zijn zij gewend te communiceren op verschillende niveaus, beleidsnotities te lezen en heb-
ben zij inzicht in organisatievraagstukken. Alle ccr-leden hebben een relatie (gehad), met een bewoner/
cliënt van De Zorgcirkel, waardoor zij verbinding hebben met cliënten, hun naasten, medewerkers en de
zorg- en dienstverlening.
De raad van bestuur informeert de ccr regelmatig en uitgebreid, zowel informeel als formeel, over
strategische thema’s, waaronder de nieuwe strategische koers, de structuurwijziging, de begroting en
bijvoorbeeld eten en drinken.
De ccr heeft een kritische houding, behandelt adviesvragen gedegen, heeft altijd vragen, geeft gedetail-
leerde reacties en ongevraagd onderbouwd advies. De ccr heeft invloed op het beleid van De Zorgcirkel
en maakt actief gebruik van zijn rechten uit wmcz (Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen). Dit
blijkt bijvoorbeeld uit de diverse adviesaanvragen met betrekking tot onder andere de nieuwe strategie,
de begroting 2017 en de structuurwijziging (regiomodel). De raad van bestuur heeft het merendeel van
de adviezen en aanbevelingen overgenomen.
Besproken onderwerpen en adviezen
De ccr heeft in 2016 over diverse voorgenomen besluiten advies uitgebracht:
• cv’s van aan te trekken leden raad van bestuur.
• Structuurwijziging regiomodel.
• Kaderbrief 2017.
• Begrotingsbrief en begroting 2017.
• Profielschetsen voor drie nieuw aan te trekken leden van de raad van toezicht.
• Benoeming van zes regiomanagers.
• Structuurwijziging van de afdeling finance & control.
• Structuurwijziging van de afdeling ict.
• Structuurwijziging van de afdeling kwaliteit en veiligheid.
• Samenwerking met Omring met betrekking tot de geriatrische revalidatiezorg (grz).
• Overname van activiteiten van Stichting Zorgbedrijf Noord-Holland en Thuiszorg Noord-Holland bv.
• Benoeming van de secretaris raad van bestuur.
Daarnaast heeft de ccr van De Zorgcirkel ongevraagd geadviseerd om voor de ccr en de lokale cliënten-
raden een vrijwilligersvergoeding vast te stellen. De raad van bestuur heeft besloten om de cliëntenra-
den per 2017 een vaste vrijwilligersvergoeding te geven.
43
Bes
tuu
r, to
ezic
ht
en
med
ezeg
gen
sch
ap
De ccr is door de raad van bestuur uitgenodigd om te participeren in:
• De selectie van de nieuwe leden voor de raad van toezicht.
• De commissie Eten, Drinken & Gastvrijheid.
• De selectie van de regiomanagers.
• Overleggen met Zorgverzekeraars Zilveren Kruis en vgz.
• De hkz-audit en de audit voor het certificaat van snhz (Stichting Nederlandse Herstellingsoorden en
Zorghotels).
6.5 Ondernemingsraad
De Zorgcirkel heeft een ondernemingsraad (or) met 17 leden. De samenstelling van de or was in 2016 als
volgt:
M. Opdam (voorzitter), S. Rolloos (lid dagelijks bestuur), S. Muts (lid dagelijks bestuur), E. Krijnen (lid da-
gelijks bestuur), T. Oud, J. Havik, T. Karsten (tot 1 juli 2016), M. Pema, S. Veldhuis, G. Mannet, A. Geugjes,
K. Hoogesteger, R. de Jager en M. IJpma. De or wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris: A. v.d.
Brink. Vanaf 22 maart 2016 zijn drie nieuwe leden tot de or toegetreden: J. Idzenga, W. van Deken en H.
Bruijn.
De or heeft een dagelijks bestuur en de volgende vier vaste commissies:
• Financiën, Facilitair, ict en Vastgoed.
• Zorg (verdeeld in Netwerkzorg & Thuiszorg en Expertisezorg).
• Sociaal beleid & hr.
• Algemene Zaken.
De commissies hadden in 2016 frequent overleg met de portefeuillehouder uit het managementteam.
De raad van bestuur heeft regulier overleg met de or-commissie Algemene Zaken en heeft circa een-
maal per kwartaal met de or een overlegvergadering. In het verslagjaar is eenmaal een wor (Wet op de
Ondernemingsraden) artikel 24-vergadering gehouden over de organisatiestructuur en het regiomodel,
waarbij leden van de raad van toezicht aanwezig waren.
Na de benoeming van de nieuwe leden raad van bestuur is afgesproken dat de or betrokken wordt in
project- en stuurgroepen, onder andere over de organisatiestructuur en de strategische koers. Tevens
is de or betrokken geweest bij de werving en benoeming van de nieuwe regiomanagers en de manager
geriatrische revalidatiezorg (grz).
De or geeft regelmatig een nieuwsbrief uit voor medewerkers, via het intranet, over de ontwikkelin-
gen en afspraken die de or gemaakt heeft met de raad van bestuur en de managers. Ook neemt de or
deel aan bijeenkomsten met medewerkers in het kader van de advies- en instemmingstrajecten. De or
organiseert jaarlijks meerdere bijeenkomsten met de achterban en houdt (digitale) peilingen voor de
meningsvorming over bepaalde onderwerpen.
44
Bes
tuu
r, to
ezic
ht
en
med
ezeg
gen
sch
ap
Besproken onderwerpen
In 2016 zijn de volgende onderwerpen met de or besproken:
• Kwartaalcijfers.
• Bestuursverslag (jaarverslag en jaarrekening) 2015.
• Kaderbrief en begroting 2017.
• Meerjarenbegroting 2016-2021.
• Managementletters van de accountant en follow up.
• Statutenaanpassing in verband met de tweehoofdige raad van bestuur.
• Organisatiestructuur (regiomodel).
• Procedure werving en selectie bij de invoering van het regiomodel fase 1.
• Strategische koers ’Vanuit behoefte gestart…’ en strategiebijeenkomsten.
• Bulletin van De Zorgcirkel van mei 2016.
• Intentieverklaringen tot samenwerking met Omring en met Amandelbloesem.
• Tussentijdse or-verkiezingen.
• Reglement en faciliteitenregeling or.
• Medezeggenschapsstructuur (in verband met de or-verkiezingen 2017).
• Onrust in locatie Westerhout.
• Uitvoeringsregeling Sociaal Plan tot 31 december 2017.
• Kader Kanteling Werktijden ‘Samen verantwoordelijk’.
• Profielen leden raad van toezicht.
Diverse advies- en instemmingsaanvragen zijn afgehandeld, zoals :
• Adviesaanvraag met betrekking tot organisatie ontwikkeling verzorgingsgebied en pilot Thuiszorg in
Edam/Volendam/Oosthuizen.
• Adviesaanvraag aanpassing formatie Sint Nicolaashof, De Meermin en De Notaris.
• Adviesaanvraag met betrekking tot reorganisatie Thuiszorg.
• Adviesaanvraag met betrekking tot de afbouw en ombouw formatie De Vleugels.
• Adviesaanvraag met betrekking tot positionering doktersassistenten.
• Aanvulling op adviesaanvraag reorganisatie Thuiszorg.
• Adviesaanvraag samenwerking met Omring inzake de geriatrische revalidatiezorg (grz).
• Adviesaanvraag structuurwijziging regiomodel fase 1.
• (Deel)adviesaanvragen wijziging structuur afdelingen ict, finance & control en kwaliteit en veiligheid.
• Instemmingsaanvraag werktijdenregeling met betrekking tot tijdelijke consignatiedienst in Molen-
tocht (na afloop van een pilot van drie maanden).
• Adviesaanvraag met betrekking tot plan extra middelen Waardigheid en Trots.
45
Bes
tuu
r, to
ezic
ht
en
med
ezeg
gen
sch
ap
7. Financiën
7.1 Financieel beleid
De visie van het financieel beleid is gericht op versterking van het eigen vermogen van De Zorgcirkel.
Deze visie wordt gevoed daar de toename van het risicoprofiel van de zorgorganisaties door transitie
in de bekostiging van de awbz (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten) naar de wlz (Wet Langdurige
Zorg), de zvw (Zorgverzekeringswet) en de wmo (Wet maatschappelijke ondersteuning). Met als gevolg
meerdere financieringsstromen gekoppeld aan jaarlijkse budgetplafonds, met een toename van het
risico voor niet-betaalde productie. Door het ingezette overheidsbeleid om de verzorgingshuiscapaci-
teit af te bouwen en de mensen langer thuis te laten wonen, is er een financieel risico in de dekking van
de kapitaalslasten in het vastgoed. In het strategisch vastgoedplan is aangegeven dat een deel van het
vastgoed dient te worden omgebouwd naar verhuurbare eenheden dan wel naar verpleeghuiscapaciteit,
wat hoge investeringen met zich meebrengt. Daarnaast is het risico voor leegstand voor de zorgaanbie-
der.
Het vermogen dient onder meer als buffer voor het opvangen van financiële risico’s en tegenslagen. De
belangrijke risico’s die op dit moment onderkend worden zijn:
• Waardering van vastgoed, waaronder de mogelijk toekomstige bijstelling van de herwaardering van
het vastgoed door de afname van intramurale verzorgingshuisplaatsen, verbouw van het vastgoed
en leegstand.
• Financiering van overproductie op intramurale zorg, wijkverpleging en de geriatrische revalidatie-
zorg (grz).
• Complexiteit contractering zorg en verandering in de financiering. Bij de contractering zullen de
kwaliteitseisen toenemen met een hogere druk op de tarieven (budgetkortingen).
• Verandering van zorgvraag en het vermogen om de organisatie tijdig aan te passen in relatie tot de
concurrentiepositie.
• Herinrichting functiehuis en opleiden en aantrekken (hoger) kwalitatief personeel.
• Innovatie en doorontwikkeling in ict en informatiemanagement.
Een sterk vermogen is ook nodig om een aantrekkelijke partij te zijn bij fusies en overnames en voor het
aantrekken van financieringen voor investeringen bij banken en borging bij het Waarborgfonds voor de
Zorgsector.
46Fin
anci
ën
7.2 Streefnorm eigen vermogen
De solvabiliteitsratio (het eigen vermogen als percentage van het balanstotaal) wordt voor zorgorgani-
saties en financiële instellingen een steeds belangrijkere ratio. Hoe hoger de ratio, des te solvabeler de
zorgorganisatie. Financiële instellingen gaan door de toename van het risicoprofiel van zorgorganisaties
uit van een ratio met een ondergrens van 25%. De huisbankier hanteert een norm voor de solvabili-
teitsratio van 22% voor 2016 en 25% voor 2017. Wat betreft de huurcontracten voor onroerend goed is
beoordeeld of deze gekwalificeerd moeten worden als financial lease. Bij een financial lease wordt het
onroerend goed geactiveerd op de balans en dient passivering voor de huurverplichting plaats te vinden.
Het activeren van financial lease heeft een negatieve invloed op de solvabiliteitsratio. Door fusies, over-
names en (vastgoed)investeringen kan de solvabiliteitsratio negatief beïnvloed worden. Het streven van
De Zorgcirkel is een minimale solvabiliteitsratio van 25%.
7.3 Streefnorm liquiditeit
Voor de current ratio wordt als streefnorm minimaal 1 aangehouden. De current ratio is de verhouding
tussen de vlottende activa (inclusief liquide middelen) en het kort vreemde vermogen. De ratio geeft
aan of voldoende geld aanwezig is om de kortlopende schulden op korte termijn te voldoen. Bij een ratio
hoger dan 1 is er geen probleem.
7.4 Versterking eigen vermogen
Om het eigen vermogen te versterken en de streefnorm solvabiliteit te behalen is een jaarlijks positief
exploitatieresultaat nodig. Hierbij wordt jaarlijks bij het opstellen van de kaderbrief een minimale ren-
dementseis vastgesteld als percentage van de omzet voor de toevoeging aan de reserve aanvaardbare
kosten (rak).
7.5 Planning- en controlcyclus
De bovenstaande visie vertaalt zich in de jaarlijkse en meerjarenbegrotingen (planning), waarin ook de
investeringen (vastgoed, inventaris, ict) opgenomen zijn. De control is belangrijk om de realisatie ten
opzichte van de begrotingen te monitoren en bij afwijkingen tijdig bij te sturen. Hiervoor is een manage-
mentinformatiesysteem beschikbaar. Per periode van vier maanden rapporteert de verantwoordelijke
(regio)manager aan de raad van bestuur onder meer over de realisatie ten opzichte van de begroting. De
(regio)managers worden in de controlcyclus ondersteund door een business controller voor de interpre-
tatie van de (financiële) managementinformatie.
Per periode van vier maanden stelt de afdeling finance & control een organisatie-breed financieel ver-
slag op, met een aanvullende toelichting. Hierin is ook een liquiditeitsprognose opgenomen, waarin de
verwachte kasstromen voor de komende 1,5 tot 2 jaar worden weergegeven.
47 Fin
anci
ën
7.6 Resultaat 2016 en ratio’s
In 2016 is een negatief resultaat behaald van € 115.000, waarvan € 137.000 is onttrokken aan het bestem-
mingsfonds reserve aanvaardbare kosten en € 22.000 is toegevoegd aan de overige reserves. Hiermee is
het rendement (resultaat ten opzichte van totaal omzet) uitgekomen op –0,1% (2015: 3,2%). Het genor-
maliseerde resultaat (geschoond van incidentele posten) komt voor 2016 uit op € 3,3 miljoen positief.
Het resultaat 2016 wordt sterk nadelig beïnvloed door de ort-nabetaling (onregelmatigheidstoeslag)
over de periode 2012 tot en met 2016, die in de cao vvt 2016-2018 is opgenomen. De financiële impact is
ruim € 3 miljoen negatief. Deze grote impact op het resultaat is echter eenmalig. In 2017 volgt nog een
ort-nabetaling van circa € 0,8 miljoen die ook een negatieve impact op het resultaat 2017 zal hebben.
Het begrote resultaat 2016 kwam uit op € 0,9 miljoen positief. Het genormaliseerde resultaat € 3,3 miljoen
komt een stuk hoger uit, doordat de niet betaalde overproductie lager was dan begroot en de begrote
reorganisatiekosten in 2016 niet zijn uitgegeven.
Het licht negatieve resultaat over 2016 heeft het eigen vermogen iets verslechterd, maar blijft uitstekend.
Deze buffer heeft De Zorgcirkel echter ook nodig om de continuïteit in de toekomst te blijven waarbor-
gen.
De onderstaande ratio’s zijn belangrijk en geven inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de
bedrijfsvoering van de organisatie. Deze zijn in onderstaande tabel opgenomen.
31-12-2016 31-12-2015 Norm bankconvenant
Solvabiliteit 32,2% 31,9% 22,0%
Vermogensratio 37,2% 37,3% -
Current Ratio 1,3 1,4 -
Debt Service Coverage Ratio 1,2 1,8 1,30
Interest Coverage Ratio 1,0 2,1 -
Net Debt/ebitda 2,9 2,3 -
Loan to value (excl. financial lease) 58% 62% -
Voor het bepalen van de dscr (Debt Service Coverage Ratio) is de definitie gehanteerd die is opgenomen
in de kredietovereenkomst van 10 september 2015 van de huisbankier. In deze overeenkomst is gesteld
dat de dscr te allen tijde minimaal 1,3 dient te zijn. Aan deze norm wordt met een dscr van 1,2 per ultimo
2016 net niet voldaan. De huisbankier heeft overigens reeds de mondelinge toezegging gedaan een wai-
ver af te geven voor het per ultimo 2016 net niet voldoen aan de dscr-norm in de kredietovereenkomst.
Ook de Interest Coverage Ratio en de Net Debt/ebitda zijn verslechterd door het lagere bedrijfsresultaat
in 2016, veroorzaakt door de ort-nabetaling. De loan to value is licht gedaald ten opzichte van 2015, door
een verdere daling van de langlopende schulden.
48Fin
anci
ën
7.7 Eigen vermogen
Uitgangspunt van het financieel beleid is om het eigen vermogen van De Zorgcirkel verder te versterken.
Dit is nodig om de financiële tegenvallers in de toekomst op te kunnen vangen, die onder meer kunnen
voortvloeien vanuit de gevolgen van de veranderingen binnen de wlz. Voor investeringen in met name
vastgoed is een sterk eigen vermogen noodzakelijk om financieringen aan te kunnen trekken en risico’s
voor impairment te kunnen opvangen. Een sterk eigen vermogen is ook aantrekkelijk voor mogelijke
fusies en overnames om de zorgactiviteiten in de toekomst verder te kunnen uitbreiden.
Per ultimo 2016 bedraagt het eigen vermogen € 55,1 miljoen (2015: € 55,2 miljoen).
7.8 Financiering
7.8.1 Rekening-courant Rabobank
De rekening-courantfaciliteit bij de Rabobank bedraagt € 7,5 miljoen ten behoeve van de lopende exploi-
tatie. De gestelde zekerheden zijn een negative pledge, pari passu en een verpanding van alle huidige en
toekomstige rechten en vorderingen op derden.
7.8.2 Waarborgfonds voor de Zorgsector
Voor het aantrekken van financieringen maakt De Zorgcirkel gebruik van borging door het Waarborg-
fonds voor de Zorgsector (wfz). Bij borging door het wfz kunnen aantrekkelijkere rentetarieven worden
afgesloten bij de banken. Het risicoprofiel voor zorgorganisaties is toegenomen door de veranderingen
in de bekostiging. Het wfz en de banken hebben hierdoor hogere eisen gesteld aan de onderbouwing
voor de financiering van investeringsaanvragen. De aanvragen dienen onderbouwd te zijn door een
businessplan waaruit blijkt dat de investering in de toekomst terugverdiend kan worden. In het verleden
vond alleen een toets plaats op basis van kredietwaardigheid van de zorgorganisatie. Het wfz gaat voor
de borging van zorgorganisaties uit van een vermogensratio van minimaal 15%.
7.8.3 Financiering vastgoedprojecten De Keern, Gouwzee en Novawhere
Op 23 september 2015 is een overeenkomst van geldlening afgesloten met de Rabobank voor de fi-
nanciering van de investeringen voor de locaties De Keern, Gouwzee en Novawhere. Deze lening met
hoofdsom € 8,6 miljoen heeft een rentepercentage van 4% en een looptijd tot 1 september 2027. Vanaf 1
september 2017 is een aflossing verschuldigd van € 107.500 per kwartaal. Na afwikkeling van de contrac-
tuele voorwaarden, waaronder de hypotheekstelling, is de hoofdsom van € 8,6 miljoen in maart 2016 in
depot gestort, waarover een rentevergoeding wordt ontvangen van 2,55%. Voor deze langlopende lening
is geen borging aangevraagd bij het wfz.
49 Fin
anci
ën
7.8.4 Renterisico bestaande portefeuille
Toekomstige renterisico’s doen zich voor bij (contractueel verplichte) renteaanpassingen en op het
moment dat de zorgorganisatie financieringen dient aan te gaan. In beide gevallen kunnen de rentelas-
ten wijzigen als gevolg van de ontwikkelingen op de geld- of kapitaalmarkt. In het kader van het rente-
risicobeheer dienen de looptijden van de leningen in portefeuille voldoende gespreid te zijn. Hiermee
wordt voorkomen dat de zorgorganisatie te veel afhankelijk wordt van een rentestand op een bepaald
moment. De spreiding kan bereikt worden door de aflossingen en de contractuele renteherzieningen te
spreiden in de tijd. In de onderstaande grafiek is de spreiding van de aflossingen en renteherzieningen in
beeld gebracht.
De grafiek laat zien dat de aflossingen en de renteherzieningen in de portefeuille goed gespreid zijn. Dit
komt vooral doordat De Zorgcirkel hoofdzakelijk lineaire leningen in portefeuille heeft. Om een kader te
geven voor de spreiding van de renterisico’s is in deze grafiek een referentienorm overeenkomstig het
treasury statuut van 15% van de vaste schuld opgenomen. Hierbij is het uitgangspunt dat de zorgorga-
nisatie jaarlijks maximaal 15% van het rentedragend vreemd vermogen renterisico mag lopen vanwe-
ge vervolgfinanciering of renteherziening. Voor deze norm is een vaste schuld aangehouden van € 90
miljoen. De referentienorm komt daarbij uit op € 13,5 miljoen. De grafiek laat in 2018 een uitschieter zien
richting de referentienorm. Deze uitschieter wordt veroorzaakt door de aflossing van de lening Torenerf,
met hoofdsom € 8,8 miljoen. Doel is om de lening met schuldrest van € 7.315.000 per 1 augustus 2018 af te
lossen vanuit de beschikbare liquide middelen.
Bij de fusie met Torenerf is een renteswapcontract meegekomen. De renteswap heeft een looptijd tot 1
augustus 2018 en heeft betrekking op een lening van abn ambro met een hoofdsom van € 8.800.000. De
vaste rentebetaling voor deze swap bedraagt 3%, de variabele rentevergoeding bedraagt het eenmaands
Euribortarief. Voor de gekoppelde geldlening is het driemaands Euribortarief verschuldigd met een op-
slag van 2,3%. De actuele waarde van de swap bedraagt per ultimo 2016 € 425.030 negatief.
50Fin
anci
ën
7.8.5 Liquiditeitsprognose
In onderstaande grafiek wordt het verwachte verloop van de liquiditeit voor 2017 en 2018 weergegeven.
De begroting 2017 is de basis voor deze liquiditeitsprognose.
In deze prognose is zoveel mogelijk rekening gehouden met alle verwachte kasstromen. De gewenste
liquiditeit is gebaseerd op tweemaal de maandomzet en ligt rond de € 25 miljoen. De daling van de liqui-
diteit in 2017 wordt vrijwel veroorzaakt door de investeringen in Gouwzee, De Keern en Novawhere (in
totaal circa € 12 miljoen). In september 2017 wordt de liquiditeit echter positief beïnvloed door de storting
van de lening van € 8,6 miljoen. De inbreng van eigen middelen voor de resterende verplichtingen van
deze investeringen (circa € 3,5 miljoen) heeft minimale impact op de liquiditeit. De verder daling van de
liquiditeit in 2017 wordt veroorzaakt door de ort-nabetaling 2012-2016 van € 3 miljoen. De daling van de
liquiditeit in augustus 2018 wordt veroorzaakt door de aflossing van de lening Torenerf.
In de liquiditeitsprognose is geen rekening gehouden met een mogelijke betaling vanuit een juridisch
conflict van de achterstallige huurkosten van ruim € 2 miljoen voor locatie De Meermin.
De prognose laat zien dat de liquiditeit zich in de komende twee jaar zal bewegen tussen € 25 en € 35
miljoen. Door investeringen en de ort-nabetaling kan de liquiditeit tijdelijk net onder de gewenste liqui-
diteit uitkomen, maar door de storting van de langlopende lening neemt de liquiditeit daarna weer sterk
toe. Het mogelijk niet (volledig) bekostigd krijgen van geleverde productie kan in de toekomst mogelijk
een negatief effect hebben op de liquiditeit. Ook negatieve uitkomsten van materiële controles kunnen
een (groot) negatief effect hebben op de liquiditeit.
51 Fin
anci
ën
