Van toezicht naar verantwoording

De werking van toezicht in het hoger onderwijs

30 januari 2017

Van toezicht naar verantwoording

De werking van toezicht in het hoger onderwijs

Inhoud Pagina

1. Inleiding en verantwoording 1

1.1 Achtergrond 1

1.2 Uitvoering van de netwerkanalyse 1

1.3 Inhoud van het rapport 1

1.4 Team Berenschot 2

2. Toezicht 3

2.1 Inleiding en model 3

2.2 Toezicht in het onderwijs, historie en structuur 4

2.3 Werking van extern toezicht 8

2.4 Werking van intern toezicht 10

2.5 Interne dynamiek binnen de instellingen 14

2.6 Tot slot 15

3. Beschrijving toezichtveld hoger onderwijs 16

3.1 Toezichtsdynamiek 16

3.2 Soorten toezicht 17

3.3 Toezichtorganisaties in het hoger onderwijs 18

3.4 Toezichtveld van het hoger onderwijs in beeld gebracht 18

4. Knelpuntenanalyse 21

4.1 Toezichtsdrukte 21

4.2 Maatvoering toezicht 21

4.3 Methode van toezicht 22

4.4 Kwaliteit van het toezicht (intern en extern) 22

4.5 Eigenaarschap van de instelling 23

4.6 Conclusie 23

5. Aanbevelingen 24

5.1 Toezichtsmethoden 24

5.2 Kwaliteit van bestuur en toezicht 24

5.3 Zelfregulering 25

5.4 Maatschappelijk eigenaarschap 25

5.5 Naar volwassen extern toezicht 26

Geraadpleegde literatuur en websites 27

Lijst van afkortingen 30

1

1. Inleiding en verantwoording

1.1 Achtergrond

Op 19 augustus 2016 stelde de Minister van OCW de Evaluatiecommissie prestatiebekostiging

hoger onderwijs in1. Deze commissie heeft tot taak het experiment met de prestatiebekostiging van

2012 tot en met 2016 te evalueren.

Als onderdeel van haar werkzaamheden heeft de Evaluatiecommissie Berenschot gevraagd een

netwerkanalyse uit te voeren die de relatie tussen horizontale en verticale verantwoording in het

toezicht wat betreft (sturen op) kwaliteit(scultuur) in het hoger onderwijsstelsel inzichtelijk moet

maken. Het gaat dan om horizontale verantwoording tussen instellingen en (bestuurlijke) actoren in

hun omgeving, de verantwoording binnen instellingen, en over verticale (hiërarchische)

verantwoording tussen instellingen, het bestuurlijk middenveld en de Minister van OCW2.

Dit rapport is de weerslag van deze vraag. Hierin gaan we in op de werking van het externe en het

interne toezicht in het Hoger onderwijs. We beschrijven de verschillende partijen in het toezicht,

geven onze observaties bij de feitelijke werking ervan en benoemen knelpunten en

aandachtspunten.

1.2 Uitvoering van de netwerkanalyse

Bij de uitvoering van deze analyse is een aantal onderzoeksmethoden gebruikt:

Deskresearch op basis van bestaand materiaal;

Bijwonen van twee interviews die de commissie hield met betrokkenen in het veld;3

Interviews met enkele direct betrokkenen in hoger onderwijsinstellingen;

De verkregen gegevens zijn vervolgens geanalyseerd en verwerkt in dit rapport.

Het onderzoek startte op 1 december 2016 en is afgerond op 30 januari 2017. Tussentijds is enkele

malen overleg geweest met de gedelegeerd opdrachtgever, de secretaris van de commissie en er is

een gesprek geweest met de commissie op 19 januari 2017.

1.3 Inhoud van het rapport

Hoofdstuk 2 bevat een omschrijving van de verschillende vormen van toezicht in het hoger

onderwijs en de feitelijke werking ervan.

1 Staatscourant, 23 augustus 2016, Besluit van de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap van 19 augustus 2016 nr.

1042021, houdende instelling van een Commissie ter evaluatie van het experiment prestatiebekostiging hoger onderwijs

(Instellingsbesluit Evaluatiecommissie prestatiebekostiging hoger onderwijs).

2 Uitvraag geformuleerd door de secretaris van de commissie, 16 november 2016.

3 Op respectievelijk 9 en 16 december 2016.

2

In hoofdstuk 3 en de bijlage is het verkregen materiaal geordend op drie wijzen:

Een zo volledig mogelijk overzicht van alle toezichthouders in het HO, opgenomen, in een

bijlage, waarbij wij ‘toezicht’ breed hebben opgevat (zie ook hoofdstuk 2 voor een nadere

definiëring);

Schematisch is in kaart gebracht hoe de onderscheiden toezichthouders zich tot elkaar

verhouden;

De verschillende toezichthouders zijn vervolgens ‘geplot’ in een model met twee assen waaruit

hun invloed en positie duidelijk wordt.

In hoofdstuk 4 is een knelpuntenanalyse opgenomen en het afsluitende hoofdstuk 5 ten slotte bevat

enkele conclusies en aanbevelingen.

1.4 Team Berenschot

Deze rapportage is gemaakt door een team van consultants van Berenschot: drs. I.R. (Roeleke)

Vunderink, projectleider en drs. J.J.A. (Jeroen) Wismans, beiden managing consultants, verzorgden

de literatuurstudie, hielden de interviews en schreven de tekst van het rapport. D. (Dieuwertje) Smit

MSc, junior consultant, bracht het toezichtsveld in kaart en gaf deze grafisch weer. Een

conceptversie van de rapportage is van opmerkingen en suggesties voorzien door prof. dr. Th.W.A.

(Theo) Camps, hoogleraar Organisatiekunde & Bestuurskunde en bijzonder hoogleraar Leiderschap

aan de Tilburg University en bestuursvoorzitter van Berenschot Groep BV.

3

2. Toezicht

2.1 Inleiding en model

In onze opvatting is de basis voor goede prestaties in het onderwijs gelegen in de kwaliteit van het

bestuur. In de governanceverhoudingen in de publieke sector ligt het primaat dan ook bij het

bestuur, en niet bij het toezicht. Vanwege de aan ons gestelde vraag beperkt de analyse in dit zich

tot het toezicht in het onderwijs. Omdat het interne toezicht als werkgever van het bestuur een

belangrijke rol heeft in het borgen van de kwaliteit van het bestuur, besteden wij naast het externe

toezicht ook veel aandacht aan de Raad van Toezicht als belangrijkste partij in het interne toezicht.

In deze beschouwing schetsen wij een aantal uitgangspunten voor toezichtmodellen, namelijk

horizontale gelaagdheid en verticale relaties; en het onderscheid tussen intern en extern toezicht.

Beide uitgangspunten zijn theoretisch goed te beschrijven maar wel moet worden bedacht dat deze

zich slecht verhouden met wezenlijke aspecten als verantwoordingseisen, stakeholders-posities,

dynamiek van onderwerpen, informatietransparantie en toegang tot informatie. Deze dynamiek in

toezichtsrelaties was weliswaar geen onderdeel van de opdracht maar is wel zo relevant voor het

begrijpen van het totale veld, dat wij daar op enkele plaatsen aandacht aan hebben besteed.

Het stelsel van extern toezicht in het onderwijs als geheel gaat uit van transparantie maar in

werkelijkheid zien wij sluipende processen die afbreuk doen aan de inrichting. Door de verschuiving

die hierdoor optreedt wordt de basis van de theoretische uitgangspunten en inrichting ondergraven.

Wij zullen deze stelling in het vervolg van dit hoofdstuk nader toelichten en onderbouwen.

Het kabinet en de Algemene Rekenkamer definiëren toezicht als “Het verzamelen van informatie

over de vraag of een handeling of zaak voldoet aan de daaraan gestelde eisen, het daarna vormen

van een oordeel daarover en het eventueel naar aanleiding daarvan interveniëren”. Deze definitie

legt de nadruk op het oordeel en de eventueel naar aanleiding van dit oordeel volgende

handelingen. Dit past bij hoe het extern toezicht is vormgegeven.

Het intern toezicht heeft naast deze taak, nog meer taken: namelijk adviseren, netwerktoegang en

de werkgeversrol. Het vormgeven van deze vier, van elkaar verschillende taken, is niet altijd

eenvoudig4.

Naast de rollen die deels vergelijkbaar en deels verschillend door het externe en interne toezicht

worden uitgevoerd, al dan niet succesvol, is er in het denken over toezicht in de loop der jaren

verandering opgetreden. Die verandering is te schetsen als enerzijds meer verantwoording door de

instellingen en daarmee gepaard gaand minder extern toezicht, en anderzijds als meer

maatschappelijke aandacht voor hoe en door wie wordt bestuurd en toezicht gehouden, dan voor de

4 Ook wordt wel gesproken over institutionele rol, inhoudelijke rol, procedurele rol en strategisch partnerschap; zie: Rienk

Goodijk, Falend toezicht in semi-publieke organisaties? Zoeken naar verklaringen, Van Gorcum, 2013, en Mijntje Lückerath-

Rovers, Bouwstenen voor High Performance Boards, oratie Tilburg University, 2014.

4

structuren in zichzelf. Ook komt steeds meer aandacht voor de feitelijke werking in het toezicht en

de dynamiek van de relaties tussen de partijen.

In dit hoofdstuk verkennen we deze beweging en zien we wat dit voor het toezicht in de

onderwijssector betekent. Is er sprake van een paradigmashift? Is het toezicht dan nog wel

adequaat ingericht?

Wij vatten ‘toezicht’ breed op: naast de instituties die op basis van wettelijke bepalingen toezicht

houden, zijn er ook instanties die toezicht houden middels al dan niet toe te kennen financiering of

accreditaties en zijn er (branche)verenigingen die met hun leden een eigen toezichtskader

ontwerpen (bij voorbeeld in governancecodes). Onder toezicht rekenen wij ook partijen die zich

publiekelijk een mening vormen over het bestuur van de organisatie; denk hierbij aan de

medezeggenschap, de landelijke en lokale pers, de pers binnen de instellingen en de social media.

Deze brede definitie van ‘toezicht’ is behulpzaam om het volledige speelveld te kunnen zien

waarbinnen instellingen in het onderwijs hun werk verrichten en welke in- en externe partijen zich

hiermee ‘bemoeien’ (in de goede zin van het woord). De brede definitie leidt ook tot aandacht voor

hoe partijen in het toezicht werken en wat dit betekent voor onderlinge verhouding en processen

binnen de instellingen waarop toezicht wordt gehouden.

Het onderzoekskader wordt in hoofdstuk 3 nader beschreven. Gegeven de opdracht en de

beschikbare tijd voor deze netwerkanalyse hebben wij ons gefocust op machten, krachten en

actoren en blijft de aandacht voor de intensiteit van de onderlinge relaties beperkt.

2.2 Toezicht in het onderwijs, historie en structuur

2.2.1 Onderwijsveld

De onderwijssector is niet uniform georganiseerd. In het PO en VO zijn er veel en ook betrekkelijk

kleine instellingen (soms met minder dan 100 leerlingen) en in het MBO zijn er wisselend kleine en

grote instellingen al dan niet in combinaties met andere sectoren5. In het HBO en in bijzonder het

WO zijn er grote en soms zeer grote instellingen (met meer dan 30.000 studenten). Naast omvang

en ook mede daardoor, is de mate van professionaliteit van het bestuur van de instellingen

verschillend. De vraag die wij stellen is of de inrichting van het toezicht daadwerkelijk is gebaseerd

op de veelvormigheid en variëteit in het veld of dat veelvormigheid en variëteit het toezichtsysteem

in de hand werkt.

In het onderwijsveld zijn in de Nederlandse geschiedenis politiek en ideologisch geladen

veranderingen aangebracht (de Mammoetwet, de Middenschool etc.). In politieke en ideologische

zin lijkt over de rol en het belang van onderwijs en daarmee gepaard gaande maatregelen niet

eenduidig te worden gedacht. Zo is de discussie over voorspelbaarheid van onderwijskansen op

basis van afkomst (weer) actueel en is er geen brede consensus over afschaffing van het

leenstelsel. Gezien de complexiteit van de in het onderwijs voorliggende vraagstukken is het wellicht

begrijpelijk dat het externe toezicht meer per onderdeel van de onderwijsketen (PO, VO e.d.) is

ingericht en ontbreekt een algemeen toezicht op ‘het’ onderwijs, zoals we dat in de financiële sector

5 Een lijst met verklaringen van de afkortingen is aan het einde van dit rapport opgenomen, te vinden op pagina 27.

5

en bijvoorbeeld de woningcorporaties wel kennen. De vraag wordt dan ook gesteld hoe de overheid

haar verantwoordelijkheid voor het stelsel kan waarmaken6.

Het extern toezicht op deze clusters door de overheid (de Inspectie) verschilt. In het PO en VO is er

toezicht op het hele spectrum en in bijzonder op kwaliteit; in het MBO ziet de Inspectie toe op

kwaliteit van het onderwijs en de financiën en in het HO wordt er door de Inspectie vooral financieel

toezicht gehouden en is het toezicht op kwaliteit elders belegd.

Het interne toezicht heeft de afgelopen tien jaar een grote ontwikkeling doorgemaakt, mede door

landelijke ontwikkelingen. Bevoegdheden werden verdeeld en gespreid tussen nationale en lokale

overheden, onderdelen van overheden werden verzelfstandigd tot autonome organisaties

(bijvoorbeeld verzelfstandiging van het openbaar schoolbestuur) en er kwam lumpsumbekostiging.

Het traditionele model van een vaak uit vrijwilligers bestaand bestuur bleek minder passend bij de

toenemende verzelfstandiging en noodzaak voor verdere professionalisering. In de meeste

organisaties van enige omvang werd een duaal model ingericht waarin bestuur en toezicht in de

interne regelgeving en ten aanzien van de personen die de functies bezetten, van elkaar werden

gescheiden (ook wel: two-tier constructie). Daardoor is het intern toezicht een relevante partij

geworden in het totaal van de kwaliteitsbewaking in het onderwijs. De vraag is vervolgens of deze

verschoven verantwoordelijkheden hebben meegewogen bij de inrichting en werking van het stelsel.

Naast de ontwikkeling in het interne toezicht is de ook de dynamiek binnen de instellingen relevant.

Die betreft niet alleen de opstelling van medezeggenschapsorganen die zich steeds meer als

toezichthouder gaan gedragen7, maar ook het steeds complexer wordende speelveld waarin het

bestuur acteert.

2.2.2 Extern toezicht - structuur

Vanwege de focus van dit onderzoek beperken we ons tot het toezicht op het hoger onderwijs. Het

externe toezicht valt globaal in drie delen uiteen:

Toezicht op het stelsel;

Toezicht via collectieve maatregelen zoals bij voorbeeld regelingen, prestatieafspraken e.d.;

Toezicht op de individuele instelling.

Toezicht op het stelsel wordt uitgeoefend door het Ministerie, de Inspectie en de Nederlands-

Vlaamse Accreditatie Organisatie (NVAO). Zij hebben de focus op de werking van het

onderwijsstelsel als geheel. De tweede vorm van toezicht betreft collectieve afspraken, zoals de

prestatieafspraken tussen het Ministerie en brancheorganisaties. Hierop wordt toezicht gehouden

door de Reviewcommissie Hoger onderwijs, Commissie Doelmatigheid Onderwijs (CDHO) en de

Inspectie waar het gaat om financiën. Als het gaat om toezicht op de instelling zelf dan is dit

wederom de Inspectie maar ook de RCHO en de NVAO bij individuele opleidingen. Sommige

toezichthouders begeven zich dus op meerdere terreinen in het toezichtspectrum.

6 De Onderwijsraad bracht over deze vraag een advies uit: Publieke belangen (2013).

7 http://www.advalvas.vu.nl/nieuws/medezeggenschap-wil-zelf-bestuurders-benoemen

6

In onze definitie kent extern toezicht daarnaast twee dimensies: horizontaal en verticaal. Het

verticale toezicht wordt allereerst uitgeoefend door actoren waaraan de instelling in hiërarchische

zin ondergeschikt is (het Ministerie, de Inspectie, de NVAO e.d.). Vervolgens zijn er vanuit de

overheid organen die een bredere taak hebben en binnen deze bredere taak ook toezicht houden

op het onderwijs. Veelal gebeurt dit door onderzoeken (bv de Algemene Rekenkamer die een

onderzoek heeft aangekondigd naar het stelsel van prestatieafspraken in het hoger onderwijs),

maar ook door adviezen die vanwege de status van het adviesorgaan impact hebben (WRR,

Onderwijsraad).

Meer naar het horizontale toezicht bewegend zijn er de eigen brancheorganisaties VSNU en

Vereniging Hogescholen; deze bestaan al lange tijd en hebben daarmee een positie verworven als

lobbyorganisatie naar de overheid. Tegelijkertijd fungeren zij ook als zelfopgelegd toezichtsorgaan

voor hun leden via door diezelfde leden ontwikkelde en vastgestelde governancecodes en door

afstemming en uitwisseling van best practices en problemen. Als vierde onderdeel in het externe

toezicht noemen we de vakbonden en de externe media die zich horizontaal verhouden tot het

hoger onderwijs: enerzijds hebben de hoger onderwijsinstellingen een zekere macht en positie als

werkgever, anderzijds zijn de instellingen in zekere zin onmachtig als bonden en ook externe media

spreekbuis worden van ‘verontrusten’8. Wij noemen deze vorm van toezicht ‘pop-up toezicht’

vanwege de incident-gedrevenheid, omdat dit een vorm is van ad hoc acteren waar instellingen

lastig op kunnen anticiperen.

Opvallend is dat in dit rijtje enkele van de belangrijkste stakeholders ontbreken: de ouders,

toekomstige werkgevers en het afnemend beroepenveld. Stakeholderspatronen verschillen per

onderwijssoort omdat de relevante omgeving anders wordt gedefinieerd. In het HBO hebben veel

instellingen een beroepenveldcommissie, veelal per opleiding, maar voor het overige handelt het

beroepenveld meer op incidenten, bijvoorbeeld bij de onlangs aangekondigde numerus fixus bij

enkele technische opleidingen9. Het MBO neemt daarin een middenpositie in. Ouderverenigingen

zijn meer te vinden in het PO en VO10, wat vanwege de leeftijd van de kinderen verklaarbaar is.

Desalniettemin zouden wij verwachten dat ouders gezien het belang van het hoger onderwijs voor

de toekomst van hun kind en de daarmee gepaard gaande financiële investering, een actievere en

georganiseerdere bemoeienis zouden hebben met het HO.

De hier genoemde clusters van groepen zijn nader uitgewerkt en geordend in de schema’s in

hoofdstuk 3.

8 In 2013 zochten enkele decanen en de medezeggenschap de publiciteit om hun onvrede over ontwikkelingen binnen de

Vrije Universiteit naar buiten te brengen. Op basis van voorinzage van het te verschijnen artikel trad de rector magnificus per

direct terug. https://www.nrc.nl/nieuws/2013/03/30/de-vastgelopen-universiteit-1230056-a372276

9 https://www.nrc.nl/nieuws/2016/10/19/bij-acht-technische-studies-komt-een-stop-4890219-a1527450

10 Bij voorbeeld Ouders&Onderwijs: https://www.oudersonderwijs.nl/

7

2.2.3 Intern toezicht - structuur

Alle universiteiten en hogescholen worden bestuurd door een College van Bestuur, dat bestaat uit

één tot drie personen. Op het bestuur wordt toezicht gehouden door de Raad van Toezicht en

andere, meer informele partijen.

Raad van Toezicht

De Raad van Toezicht heeft vier rollen:

Toezicht houden op het bestuur;

Vervullen van de klankbordrol voor het bestuur;

Werkgever van het bestuur; de RvT benoemt, schorst en ontslaat de leden van het bestuur en

is ook coach voor de bestuurder;

Verbindende schakel zijn naar het netwerk van de instelling.

De wijze waarop de leden van de Raad van Toezicht worden benoemd, verschilt. Dit hangt samen

met hun rechtsvorm en met het zijn van een publiekrechtelijke of privaatrechtelijke rechtspersoon.

Universiteiten

De meeste universiteiten zijn een publiekrechtelijke instelling. Ze bezitten rechtspersoonlijkheid op

grond van artikel 1.8 van de Wet op het hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek. De

Minister van OCW benoemt, schorst en ontslaat de leden van de Raad van Toezicht.

Drie universiteiten hebben een privaatrechtelijke status:

De Vrije Universiteit is een stichting, het bestuur is een personele unie met het College van

Bestuur. De leden van de Raad van Toezicht worden benoemd door de Raad van Toezicht

echter na bindend advies van de Ledenraad van de VU-Vereniging;

De Radboud Universiteit en Tilburg University zijn beide stichtingen waar het stichtingsbestuur

tevens de Raad van Toezicht vormt. De leden van de Raad van Toezicht worden benoemd door

het stichtingsbestuur.

Daarnaast zijn er enkele kleinere protestantse universiteiten en een humanistische universiteit waar

de leden van de RvT worden benoemd door het betreffende landelijke kerkbestuur/verbond11.

Hogescholen

Alle hogescholen zijn stichtingen en daarmee privaatrechtelijke instellingen. De leden van de Raad

van Toezicht worden benoemd door de RvT zelf, ongeacht de eventuele bijzondere status op basis

van bevindelijkheid.

11 Protestantse Theologische Universiteit te Kampen, uitgaande van de Protestantse Kerk in Nederland; Theologische

Universiteit der Christelijke Gereformeerde Kerken in Nederland te Apeldoorn, uitgaande van het kerkgenootschap

Christelijke Gereformeerde Kerken; Universiteit voor Humanistiek te Utrecht, uitgaande van de Stichting Universiteit voor

Humanistiek, Theologische Universiteit, uitgaande van de gezamenlijke rechtspersoonlijkheid bezittende Gereformeerde

Kerken in Nederland (vrijgemaakt) te Kampen.

8

Overig intern toezicht

Hoewel de Raad van Toezicht de meest relevante partij is in het interne toezicht, onderscheiden wij

ook andere partijen. Deze andere partijen hebben een bestaansrecht via een eigen, soms wettelijke,

verantwoordelijkheid; in hun feitelijke optreden zijn echter ook toezichtsaspecten zichtbaar.

Door de medezeggenschap wordt feitelijk toezicht uitgeoefend omdat zij via het advies- en

instemmingsrecht in de positie zijn voorgenomen besluiten van het bestuur af te wijzen of te

wijzigen. Dat geldt zowel voor medewerkers als studenten, al dan niet in een gezamenlijk

medezeggenschapsorgaan. De medezeggenschap heeft hierin een andere positie dan bijvoorbeeld

decanen of domeinvoorzitters omdat zij zich niet in een van het CvB afhankelijke positie bevinden.

Binnen de instellingen zijn er examen- en opleidingscommissies die een eigenstandige bevoegdheid

hebben zoals onlangs aangescherpt via de Wet Versterking Bestuurskracht.

De medezeggenschap heeft met deze wet ook een bevoegdheid gekregen bij de aanstelling van

bestuurders: zij krijgen de profielschets voor advies voorgelegd en geven advies over de

voorgenomen (her)benoeming.

Aan de meer informele kant treffen we de medewerkers en studenten aan die zich organiseren via

vakbonden (medewerkers en studenten), via organisaties12 of individueel van zich laten horen. Ook

bestuurders doen dit, zoals de mailwisseling tussen Kees Boele (HAN) en Jet de Ranitz (Inholland)

in Scienceguide13. In strikte zin is dit uiteraard geen toezicht maar betrokkenen signaleren wel

degelijk zaken waarop het bestuur dient te reageren en dat vaak ook doet. Het zou meer een vorm

van maatschappelijk toezicht genoemd kunnen worden.

In de volgende paragrafen gaan we in op hoe het externe en interne toezicht feitelijk werkt.

2.3 Werking van extern toezicht

Deze paragraaf gaat in op de vraag hoe het toezicht werkt en of daarmee de gestelde doelen

worden bereikt. Daarbij richten wij ons op de partijen die zijn opgesomd in de bijlage.

2.3.1 Waardepatronen in toezichtsystemen

Als er oordelen worden gegeven over het werk van het extern toezicht, dan valt op dat deze niet

zozeer gaan over de structuur, de governance, de regels, maar vooral gaan over achterliggende

waardepatronen van waaruit het extern toezicht werkt. Waardepatronen zijn bijvoorbeeld een

inherent wantrouwen, controlebehoefte of juist vertrouwen en partnerschap. Anders dan in het PO

en het VO waar omvang en verscheidenheid te groot zijn voor algemene allesomvattende

akkoorden, is dat in de HO-sector wel gebeurd. Er is een hoofdlijnenakkoord (tussen het Ministerie

en de instellingen – via de VSNU en de VH) gesloten met prestatieafspraken per instelling waarbij

het niet behalen ervan financiële consequenties heeft. Dit akkoord werkt volgens de

sturingsprincipes van New Public Management: er worden duidelijke afspraken gemaakt aan de

voorkant en de (financiële) sancties bij niet behalen ervan zijn vooraf bekend. Een risico hiervan is

12 Zoals Beter Onderwijs Nederland (BON) of Science in Transition.

13 http://www.scienceguide.nl/201612/kees-schrijft-jet-de-teugels-laten-vieren.aspx

9

dat het verbeteren van de kwaliteit van onderwijs daarbij niet altijd is gebaat (performance

paradox)14. Het in de publiciteit verfoeide rendementsdenken is hiervan een uitvloeisel.

In het PO en VO wordt meer gewerkt met soft controls (bijvoorbeeld verspreiden van best

practices), die vooralsnog goed blijkt te werken15. Uit beschrijvingen van complexe probleem-

situaties in het onderwijs wordt ook de rol van de Inspectie aan de orde gesteld. In het geval van

Amarantis valt op dat zowel het extern als het intern toezicht te veel meeging met graduele

veranderingen en de bestuurlijke toezeggingen dat de problemen in het verleden lagen en dat er in

de toekomst beter gestuurd zou worden16.

Nabijheid, vanuit de wens om te ondersteunen bij de oplossing, kan leiden tot onvoldoende afstand

om de problemen daadwerkelijk te kunnen beoordelen. Hoe lang mag vertrouwen duren en

wanneer is het moment gekomen om werkelijk in te grijpen, wat is ‘proportioneel toezicht’?

Hoe kan een extern toezichthouder voorkomen dat er een wicked problem17 ontstaat, waarbij de

kennis over een verschijnsel afwezig is of beperkt of er veel kennis met elkaar in strijd is, en partijen

het oneens zijn over waarden en oplossingen. Om hierover goed te kunnen oordelen is relevant de

waardepatronen te bezien van waaruit de toezichthouder acteert. Enkele studies18 gaan in op de

beoordeling van de extern toezichthouder op aspecten als hierboven benoemd. De Onderwijsraad

vindt dat aanpassen van de governance in het extern toezicht niet noodzakelijk is en zelfs niet

wenselijk19. Het gaat om een betere toepassing in de praktijk, een versterking van het besturend

vermogen van instellingen en een rol van de Inspectie in het bijzonder bij kwaliteitsbevordering.

2.3.2 Situationeel toezicht

In 2016 werd een onderzoek gedaan naar veranderde verhoudingen tussen externe

toezichthouders en organisaties-onder-toezicht in de publieke sector20. Uitgegaan werd van twee

vormen van extern toezicht: rule based (gedetailleerde regels met strikte naleving) en principle-

based (open uitgangspunten met minder strikte naleving). Ondervraagde organisaties gaven aan

wat goed gaat en wat beter kan. Ook werd expliciet stilgestaan bij het maatschappelijk vertrouwen.

De onderzoekers constateren dat rule based toezicht het meest effectief is als de afstand omtrent

ethische dilemma’s tussen toezicht en organisatie groot is en principle based als de afstand klein is.

Het externe toezicht, zo blijkt uit deze studie, lijkt deze vorm van situationeel toezicht steeds beter te

beheersen. Er wordt gehecht aan een constructief-kritische werkrelatie met de organisaties onder

14 Hans de Bruijn, Prestatie-afspraken, bestuurders en professionals, interne publicatie, 2016.

15 Aansturen op beter onderwijs, De harde en zachte kant van bestuursakkoorden, Anje Margeet Woltjer en Edith Hooge. In:

Goed Bestuur & Toezicht 02-2016.

16 Amarantis, Het verhaal achter een vertraagde val.

17Arno F.A. Korsten, Wicked problems in het kort, 2016.

18 Zie de studies genoemd in de noten 16, 17 en 20.

19 Onderwijsraad: Publieke belangen dienen, 2013.

20 Uitgevoerd in opdracht van de Governance University en de Vrije Universiteit Amsterdam. Het onderzoek is beschreven

door Stefan Peij, Hoe overleef ik mijn externe toezichthouder? Kritiek en verbeterpunten van organisaties onder toezicht. In:

Goed Bestuur & Toezicht, 04-2016.

10

toezicht en de toenemende aandacht voor gedrag en cultuur wordt positief ontvangen. Het is zaak

naar een volgend niveau te gaan door investeren in de kwaliteit van toezichthouders, een

situationeel toezichtinstrumentarium en een proactieve instelling gebaseerd op opvoeden en

informeren en minder op handhaven.

2.3.3 Publieke waarde

Een terugkerend thema is de publieke waarde van het onderwijs; hoe kan een extern

toezichthouder de focus leggen op realisatie van publieke waarde21 en minder op toepassing van

regels? Kan de toezichthouder bewegen van het realistische perspectief, waarin wet- en

regelgeving centraal staan, structuren en processen, interne control, codes en compliance, naar een

constructivistisch perspectief? In dit perspectief zijn maatschappelijke organisaties onderdeel van

een groter geheel dat zijn bestaansrecht ontleent aan publieke waarden. Goed bestuur richt zich op

een gezamenlijke moraliteit en is bovenal deugdelijk bestuur22.

In organisaties waar het is misgegaan, zo concluderen wij, ontbrak een focus op creëren van

gelegitimeerde publieke waardeproposities. Een extern toezichthouder zou naast regels en controle

wellicht meer nog de focus kunnen hebben op de publieke waarde en hoe het stelsel, de instelling,

daar naar handelt. Dat vraagt in gesprek zijn, open communicatie, meedenken vanuit eigen

verantwoordelijkheid, vragen stellen zonder te oordelen. Evenwicht zoeken tussen risicobeheersing

en de normatieve kwaliteitscomponent.

2.4 Werking van intern toezicht

In het interne toezicht is tegendruk en tegenspraak relevant, niet alleen als er problemen zijn, maar

als een continue vorm van checks and balances. In onze definitie vatten we intern toezicht breed

op, dus zowel het geïnstitutionaliseerde toezicht (de Raad van Toezicht) als vormen van toezicht die

ontstaan via de complexe interne verhoudingen in de instellingen. In deze paragraaf gaan we eerst

in op de Raad van Toezicht en vervolgens op de dynamiek binnen de instellingen.

De Raad van Toezicht is onderdeel van de zogenaamde first line of defense en staat daarmee

vrijwel automatisch onder kritische druk. Zodra zich in een publieke organisatie een bestuurlijk

probleem voordoet dat de landelijke pers haalt, is immers onmiddellijk de vraag: Waar is (was) de

Raad van Toezicht?23

Van recente grote bestuurlijke problemen werden nauwgezette beschrijvingen gemaakt door een

speciaal ingestelde commissie of door onderzoeksjournalisten24. Daaruit blijkt veelal dat een

sluipend proces gaande is geweest waar toezichthouders zich lang (te lang is de constatering

achteraf) hebben laten leiden door geruststellende geluiden vanuit het bestuur of onderdeel van de

keten zijn geworden waardoor de noodzakelijke afstand om te reflecteren ontbrak.

21 Mark H. Moore, Creating public value, Strategic management in government. Harvard University Press, 1995.

22 Sophia Viet, De affaire Vestia, Gebrekkig toezicht of ontoereikend moreel kompas? In: Sophia Voet en Gerda van Dijk,

Publiek leiderschap, Boom Lemma, 2016.

23 Goos Minderman, Waar is de raad van toezicht? Boom Lemma, 2012.

24 Bij voorbeeld: Amarantis, Vestia, Inholland, VUmc, Maevita, ROC Leiden.

11

Op basis van deze constateringen blijken Raden van Toezicht zich de afgelopen jaren op een aantal

onderdelen te hebben ontwikkeld:

Er zijn governancecodes ontwikkeld (‘pas toe of leg uit’) die tot een aantal structuurmaatregelen

hebben geleid zoals beperkte zittingstermijnen (maximaal twee maal vier jaar is inmiddels de

norm) en een open en transparante werving;

Brancheverenigingen van toezichthouders zoals de VTOI, VTW en NVTz25 zijn steeds actiever

in het organiseren van bijeenkomsten met leden waarin de kwaliteit van het toezicht wordt

besproken, brengen daarover publicaties uit en zijn actief in scholing en opleidingen;

Steeds meer Raden van Toezicht werken met commissies (audit en kwaliteit) en met een

toezichtkader en -plan;

De ondersteuning van de Raad van Toezicht is geprofessionaliseerd en steeds vaker

onafhankelijk van het bestuur ingericht;

Over het werk van de Raad van Toezicht wordt verantwoording afgelegd in een Jaarverslag

RvT, waaraan ook publiek aandacht wordt besteed26.

Dit alles neemt niet weg dat op belangrijke punten nog aandacht nodig is, zoals ook de Inspectie

van het Onderwijs constateerde in een eigen onderzoek naar het interne toezicht27 en uit recente

rapporten28. De grootste issues zijn de volgende:

2.4.1 De organisatie in

Van Raden van Toezicht wordt verwacht dat zij hun eigen informatie vergaren en zich niet

afhankelijk maken van het bestuur. Dat betekent eigen onderzoek doen en spreken met interne en

externe partijen. Het zou gebruikelijk moeten zijn om een aantal keer per jaar te spreken met de

medezeggenschap, met decanen of domeinvoorzitters, met studenten, met de laag onder het

bestuur, met professionals, maar ook met externe stakeholders onder wie ook de Inspectie. Een

RvT zou in ieder geval een informatieprotocol moeten hebben waarin het systeem van de

contacten, de frequentie e.d. is vastgelegd. Daarnaast zou logboek een interessante toevoeging

kunnen zijn; daarin is dan vastgelegd welke acties de Raad van Toezicht heeft ondernomen en wat

aan de orde is geweest.

2.4.2 Personen in de Raad van Toezicht

In toenemende mate is relevant wie de personen zijn binnen de Raad van Toezicht. Het is inmiddels

gebruikelijk dat er met profielschetsen wordt gewerkt, dat een werving- en selectiebureau wordt

25 Vereniging Toezichthouders in het Onderwijs, Vereniging Toezichthouders Woningcorporaties, Nederlandse Vereniging

van Toezichthouders in de Zorg.

26 Zoals het geven van bekendheid aan een prijs voor het beste jaarverslag RvT: http://www.vtw.nl/nieuws/prijzen-uitgereikt-

voor-beste-rvc-jaarverslag

27 Inspectie van het onderwijs, Intern toezicht op onderwijskwaliteit in het hoger onderwijs, Een bijdrage aan de evaluatie van

het wetstraject versterking besturing, 2013.

28 Bijvoorbeeld: Commissie Beter toezien; Over de maatschappelijke waarde van het onderwijs en het belang van toezicht

daarop, VTOI, 2016.

12

ingeschakeld bij de search en dat ordentelijke sollicitatiegesprekken worden gevoerd. Maar dat zegt

nog niet alles. Soms worden bij fusies Raden van Toezicht in elkaar geschoven omdat persoonlijke

belangen prevaleren boven de benodigde kwaliteit in organisaties29. Ook is een oud-politicus of een

(oud-)bestuurder wellicht interessant voor het netwerk maar daardoor niet per definitie een goede

toezichthouder. Het vraagt in het wervingsproces de focus te houden op de kwaliteiten als

toezichthouder en geen andere irrelevante aspecten te laten meespelen. Als geheel dient de RvT

voldoende divers te zijn; dat heeft uiteraard betrekking op de verhouding man-vrouw, die idealiter

50-50 zou moeten zijn, maar ook op culturele achtergrond, leeftijd, ervaring en vooral ook

persoonlijkheid. De samenstelling van een Raad van Toezicht zou daarom uit moeten gaan van

productieve variëteit: functioneel, herkomst, denkkader, moraliteit en verbinding met de inhoud en

onafhankelijkheid30. In de praktijk is echter veeleer sprake van een systeem dat zichzelf in stand

houdt; gelijksoortige toezichthouders die elkaar via coöptatie, ook wanneer er open werving

plaatsvindt, (her-)benoemen. Het vraagt immers moed om een nieuw lid RvT aan te stellen dat

dwarsdenkt, omdat dit confronterend kan zijn voor de zittende RvT-leden.

Een van de belangrijkste taken van de RvT is het aanstellen van het bestuur en in te grijpen als het

bestuur onvoldoende functioneert. Werving en selectie van bestuurders vraagt een scherp

psychologisch inzicht in de persoonlijkheid van de bestuurder (aannemende dat factoren als

ervaring en niveau afdoende zijn getoetst). In sommige sectoren is sprake van externe toetsing van

de bestuurder: in de financiële sector via DNB, bij woningcorporaties via de ‘fit and propertest’, die

onder andere een thema als ‘zelfreflectie’ meet31 en in de zorg waar de Nederlandse Vereniging van

Directeuren in de Zorg van leden vraagt zich te accrediteren32. Het ontstaan van deze ‘tests’ kan

worden gezien als te weinig vertrouwen in de selectiecapaciteiten van de Raad van Toezicht.

Daardoor vraagt dit van Raden van Toezicht de selectieprocessen aan te scherpen omdat niemand

wil dat de beoogde kandidaat bij de externe toezichthouder strandt33. In het onderwijs bestaat

overigens (nog) geen externe toetsing van bestuurders en ook valt op dat vrijwel geen universiteit

en slechts een beperkt aantal RvT’s van hogescholen lid zijn van de VTOI.

2.4.3 Gedragsaspecten in de Raad van Toezicht

De wetgever heeft onlangs de beloning voor leden van Raden van Toezicht verruimd met als doel

het toezicht te verbeteren onder andere door de tijdsbesteding aan het toezicht. Van de RvT mag

dan ook wat worden verwacht. RvT’s houden in de regel één keer per jaar een zelfevaluatie, al dan

niet met externe begeleiding. De echte vraag is of binnen RvT’s het functioneren van het collectief

en de leden daarbinnen frequent onderwerp is van discussie. Kan een disfunctionerend lid worden

heengezonden of leidt dit tot een schisma in de RvT? Is de voorzitter voldoende doortastend rond

29 Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc, Weer in contact komen, 2012.

30 Mijntje Lückerath-Rovers, Bouwstenen voor een High Performance Board, oratie, Tilburg University, 2014.

31 Autoriteit Woningcorporaties, Beoordelingskader geschiktheid en betrouwbaarheid, 2016.

32 https://www.nvzd.nl/overige/100ste-accreditatie-voor-zorgbestuurder

33 Zie ook Commissie Ottow, Rapportage Evaluatie externe toetsingsproces AFM en DNB, 2016.

13

de kwaliteitsbewaking in de RvT?34 Zijn er voldoende kritische geesten om de vragen te stellen die

gesteld moeten worden?

Als het gaat om ingrijpen bij problemen in het bestuur, dan zijn er publiek situaties bekend waarin dit

ingrijpen te lang achterwege is gebleven, met soms ernstige gevolgen35. Via casestudies zijn de

redenen daarvoor inzichtelijk geworden: te weinig eigen onderzoek en teveel vertrouwen op de

informatie van het bestuur, geen constructief wantrouwen, een symbiose tussen voorzitter RvT en

voorzitter Bestuur en incompetentie bij de leden RvT. ‘Optreden of aftreden’ is niet overal

gemeengoed. Leden van de RvT en in het bijzonder de voorzitter zullen zich er van bewust moeten

zijn dat goed functioneren van het bestuur de belangrijkste succesfactor is voor het functioneren van

de organisatie en dat het aan hen is daarop in te grijpen als dat functioneren onvoldoende is of

dreigt te worden. Daarbij is relevant dat de RvT niet alleen oog heeft voor de resultaten van de

organisatie maar ook voor gedragsaspecten en de persoonlijkheid van het bestuur.

2.4.4 Verantwoordingsvacuüm

Een laatste aandachtspunt betreft de vraag aan wie de Raad van Toezicht verantwoording aflegt.

Namens wie houden zij toezicht, wie is hun ‘achterban’ en van waaruit houden zij toezicht? Bij een

aantal universiteiten benoemt de Minister van OCW de leden van de Raad van Toezicht (zie

paragraaf 2.2.3) maar dit lijkt vooral een papieren exercitie te zijn (een voordracht van de RvT zelf

die de Minister bekrachtigt) dan een echte sturing36. Het feit dat de overige universiteiten en alle

hogescholen stichtingen zijn waarvan de leden van de RvT’s zichzelf via coöptatie benoemen37 is

niet behulpzaam in de verantwoordingsvraag of de vraag: wie is de eigenaar of de maatschappelijk

aandeelhouder?

Een stichting is niet de meest geëigende vorm om eigenaarschap te organiseren. Het is dan ook

niet voor niets dat op sommige plaatsen wordt geëxperimenteerd met andere vormen, zoals een

maatschappelijke raad38, een vereniging met leden die de achterban vormen of met een coöperatie-

vorm. Los van welke juridische vorm dan ook zal de Raad van Toezicht zich altijd de vraag moeten

stellen en beantwoorden: aan wie leg ik verantwoording af? Zijn de stakeholders georganiseerd,

met wie kan ik in gesprek gaan om mij te verantwoorden, in welk netwerk bevinden wij ons en wie

houdt toezicht op ons?

34 Willem van Leeuwen, Regisseur, coach of leider? De groeiende verantwoordelijkheid van de RvC-voorzitter. In Goed

Bestuur & Toezicht, 1-2016.

35 Zie de opsomming in noot 24.

36 http://www.folia.nl/actueel/101667/update-bussemaker-in-lastig-parket

37 Een uitzondering hierop zijn de Vrije Universiteit waar de Ledenraad van de VU-Vereniging – zij het per 2016 niet meer als

benoemende instantie– de bevoegdheid heeft feitelijk de leden van de Raden van Toezicht van de VU (en VUmc) te

benoemen via een bindend advies, en Stichting Katholieke universiteit (Radboud), waar de Nederlandse

Bisschoppenconferentie de leden van het stichtingsbestuur/RvT benoemt.

38 Prof. dr. Theo Camps, Dansende leiders op de punt van een naald, Over leiderschap in maatschappelijke ondernemingen,

Rede, uitgesproken aan de TIAS Nimbas Business School, 2012.

14

2.5 Interne dynamiek binnen de instellingen

De besturing binnen universiteiten en hogescholen is een interessant thema waarover al vele

publicaties zijn verschenen en in de pers frequent meningen worden geuit door diegenen die in de

instellingen werken. In HO-instellingen en zeker universiteiten, waar decanen een in de wet

verankerde positie hebben, is het voor elk bestuur zoeken naar hoe er bestuurd wordt, hoeveel

verandering de instelling aan kan en wil en hoe dit in overeenstemming te brengen met wat de

buitenwereld vraagt.

Binnen de drie processen waarvoor de instellingen staan: onderwijs, onderzoek en valorisatie,

verschilt de verantwoording en het toezicht. Onderzoek kent vooral een internationale component

en is ook onderhevig aan externe mechanismen als rankings en subsidietoekenningen. Daardoor is

feitelijk een eigen toezichtssysteem werkzaam. Valorisatie bestaat uit de aard der zaak uit

samenwerking met derden, buiten de instellingen en uit maatschappelijke waardering. Ook

valorisatie is daardoor ingebed in een bredere dynamiek dan binnen de instelling alleen.

Voor onderwijs ligt dit anders. Vanwege het maatschappelijk belang van het hoger onderwijs en de

ermee gemoeid zijnde middelen is het externe toezichtssysteem juist in het onderwijs manifest. De

prestatieafspraken hadden een interne werking en als gevolg daarvan bleek ook een effect op de

wijze van verantwoording. Om te kunnen voldoen aan de gestelde eisen vroeg het voldoen aan de

afspraken een gemeenschappelijke actie binnen de instellingen, die niet overal al bestond of

wenselijk werd geacht. Bij de Instellingstoets Kwaliteitszorg bestond eenzelfde dynamiek. Verwacht

werd een zeker mate van gezamenlijk beleid en sturing maar die bleek niet overal het geval. Een

aantal instellingen moest de toets herkansen.

De prestatieafspraken en de ITK hebben op tweeërlei wijze een interne werking binnen de

instellingen tot gevolg gehad. Als eerste is hierdoor meer interne afstemming gekomen en meer

samenwerking ten aanzien de inhoudelijke prestaties waar het de kwaliteit van onderwijs betreft.

Los van het effect op de prestaties zelf heeft dit ook effect gehad op de besturing en interne

samenwerking.

De commissie Slob, die door de Vereniging Hogescholen is ingesteld om de werking van de

prestatieafspraken te onderzoeken en aanbevelingen geeft voor de toekomst, constateert onder

andere: “Door een deel van onze gesprekspartners zijn de afspraken ervaren als een hulpmiddel

om de ambities van de eigen instelling te verscherpen. De prestatieafspraken hebben focus

gebracht”39. Ook binnen universiteiten zijn er effecten: decanen en rector hebben meer dan

voorheen gezamenlijk afspraken gemaakt over vraagstukken over besturing en beleid en ook

eenduidigheid binnen de onderwijsorganisatie. Daarmee zijn er voorwaarden geschapen voor een

intern kwaliteitssysteem waarin verantwoordelijkheden op de juiste plaats zijn belegd.

Een andere kant van de werking van de prestatieafspraken is echter geweest dat binnen de

instellingen wordt ervaren dat een algemeen percentage voor de hele instelling geen recht doet aan

verscheidenheid en eigen verantwoordelijkheden op verschillende niveaus binnen de instellingen.

39 Kwaliteit door Dialoog. Eindrapport van de commissie prestatieafspraken hbo

15

Opgemerkt is ook dat voor veel onderzoekers en docenten de prestatieafspraken weinig zijn gaan

leven en ook niet breed bekend zijn. Tegelijkertijd is het decentrale niveau voor de

kwaliteitsbewaking het meest relevant omdat daar de feitelijke invloed bestaat. Opleidingen hebben

eigen kwaliteitsreferentiekaders en op individuele opleidingen vindt toezicht plaats: door de NVAO

maar ook via bij voorbeeld de Studiekeuzegids en de Nationale Studentenenquête wordt een

kwaliteitsoordeel gegeven. Vertrouwen in een instelling gaat bovenal over vertrouwen in de kwaliteit

van opleidingen.

Inmiddels hebben de VSNU en de VH zich uitgesproken tegen nieuwe prestatieafspraken, juist ook

vanuit de verantwoordelijkheid die zij zelf wensen te nemen. Te stellen doelen zouden meer in een

horizontale vorm van verantwoording gerealiseerd moeten worden. Daarmee zou een vorm van

horizontaal toezicht kunnen ontstaan.

2.6 Tot slot

In dit hoofdstuk beschreven we het externe en interne toezicht ten aanzien van structuren en vanuit

de feitelijke werking.

Het externe toezicht, in het bijzonder het verticale externe toezicht, beweegt zich van opstellen van

regels, kritische opstelling en interventies naar een professionele partner die vanuit een eigen

verantwoordelijkheid instellingen aanspreekt en begeleidt naar betere prestaties. Interventies horen

daar ook bij maar zorgvuldig, in gesprek en niet per definitie gericht op voor de organisatie vaak

schadelijke externe publiciteit. Bij het meer horizontale toezicht is het toezicht diffuser: professionele

organisaties zijn partner geworden in verbetering van het toezicht door het voortdurende gesprek

met externe en interne stakeholders. Dat neemt niet weg dat via de (social) media een enkel

incident tot verstrekkende gevolgen kan leiden, zoals in paragraaf 2.2.2 besproken.

Het interne toezicht en dan in het bijzonder de belangrijkste partij, de Raad van Toezicht, heeft zich

net als elders in de publieke sector, veranderd en is sterk geprofessionaliseerd in werkwijze en

taakopvatting. Uitdagingen liggen er vooral in de meer soft controls en het gedrag binnen de RvT en

naar het bestuur. Ook is de vraag relevant aan wie de Raad van Toezicht verantwoording aflegt.

Binnen de instellingen hebben de prestatieafspraken een nieuwe dynamiek teweeg gebracht. Die

heeft enerzijds effect op de meer gezamenlijke sturing op kwaliteit maar anderzijds geleid tot

weerstand tegen een vervolg van de prestatieafspraken. Gezocht wordt naar een vorm van eigen en

interne verantwoording in interactie met horizontale stakeholders.

16

3. Beschrijving toezichtveld hoger onderwijs

3.1 Toezichtsdynamiek

Toezicht is geen statisch begrip, maar een dynamisch en cyclisch proces. In bijgaande figuur

schetsen wij de werking en onderlinge relaties tussen bestuur, uitvoering en het toezicht in het

hoger onderwijs.

Figuur 1. Dynamiek in toezichtsrelaties

Met Uitvoeringscyclus wordt bedoeld: het CvB bepaalt het beleid/de strategie van de instelling en

zorgt ervoor dat het onderwijs, onderzoek en valorisatie via de faculteiten en domeinen wordt

uitgevoerd volgens de richtlijnen van het beleid. Hiertoe monitort het CvB de uitvoering (via

management informatie) en stuurt hierin bij waar dat nodig is en past daarop het beleid aan.

Met Toezichtcyclus wordt bedoeld: Het toezicht op de instelling bestaat uit het intern en extern

toezicht. Beide cycli doorlopen dezelfde stappen. De toezichthouder verzamelt informatie over het

onderwerp/de onderwerpen waarop hij toezicht houdt. Vaak ontvangt de toezichthouder de

informatie van of via het CvB. Op basis van de informatie vormt de toezichthouder zich een oordeel

en afhankelijk van zijn oordeel intervenieert hij. De interventie kan diverse vormen aannemen, maar

17

zal altijd gericht zijn op het verbeteren of versterken van het bestaande beleid. Voorbeelden van

interventiemogelijkheden van de toezichthouders zijn:

Maatregelen opleggen / afdwingen;

Adviseren van de bestuurder;

Coachen van de bestuurder;

Netwerk openstellen aan de bestuurder (ten behoeve van verbeteringen).

Aan de wijze waarop deze processen verlopen is in hoofdstuk 4 op onderdelen aandacht besteed.

3.2 Soorten toezicht

Het toezicht op het hoger onderwijs krijgt op velerlei manieren gestalte. Niet altijd gaat het om

formele (wettelijk bepaalde) toezichtrelaties; het Hoger onderwijs kent ook vele informele

toezichthouders. De toezichthouders bevinden zich zowel binnen als buiten de instellingen (intern

en extern toezicht). Daar waar sprake is van een hiërarchische verhouding in de toezichtrelatie,

spreken we van verticaal toezicht. Als er echter sprake is van gelijkwaardige partners spreken we

van horizontaal toezicht.

Om het toezichtveld van het hoger onderwijs te beschrijven hebben wij de toezichthoudende

organisaties en toezichthoudende interne organen geclassificeerd naar diverse categorieën.

Hieronder beschrijven wij de categorieën en geven we enkele voorbeelden per categorie. Daarna

geven we een overzicht van de organisaties in het onderwijsveld en brengen wij deze in beeld met

hun onderlinge relaties.

Formeel en informeel toezicht

Formele toezichthouders zijn toezichthouders die bij wet een toezichthoudende taak hebben.

Daarbij kunnen we een onderscheid maken tussen formele toezichthouders die op het niveau van

de instelling kunnen interveniëren. Dit zijn bijvoorbeeld het Ministerie van OCW, de Inspectie, de

NVAO en de RvT. Daarnaast zijn er formele toezichthouders die niet rechtstreeks kunnen

interveniëren, maar slechts via de Minister van OCW of de Inspectie, dit zijn bijvoorbeeld de CDHO,

RCHO en Dienst Uitvoeringsorganisatie Onderwijs, maar ook de Algemene Rekenkamer.

Informele toezichthouders zijn er vele. Iedere organisatie die betrokken is bij het Hoger onderwijs en

iedere interne betrokkene kan via de informatie die hij/zij verkrijgt zich een toezichthoudende rol

aanmeten in de zin van ‘informatie verzamelen en signaleren’. Het ontbreekt de informele

toezichthouders echter aan de wettelijke status en wettelijke instrumenten om te interveniëren. Dit

betekent echter niet dat zij geen invloed kunnen uitoefenen op individuele HO-instellingen of

indirecte invloed kunnen hebben via de formele toezichthouders. Een goed voorbeeld hiervan zijn

de brancheorganisaties (VSNU en Vereniging Hogescholen). Zijn hebben geen formele toezicht-

taken, maar zijn wel degelijk invloedrijk en kunnen individuele instellingen tot gedragsverandering

aanzetten.

Extern en intern toezicht

Alle toezichthoudende instanties die zich buiten de HO-instelling bevinden, noemen we externe

toezichthouders. Dit zijn dus het Ministerie van OCW, de Inspectie, NVAO, maar ook de werkgevers

18

in de regio en de brancheorganisaties. De toezichthoudende organen binnen de instellingen

rekenen we tot het intern toezicht. Hiervan zijn de RvT en de medezeggenschapsraad belangrijkste

voorbeelden.

Verticaal en horizontaal

Als de toezichthouder een hiërarchische relatie heeft met de instelling waarop hij toezicht houdt,

spreken we van verticaal toezicht. Dat wil dus zeggen dat de toezichthouder het toezicht kan

afdwingen en kan interveniëren in de instelling. In het hoger onderwijs behoren de Ministeries van

OCW en EZ (agrarische opleidingen), de Inspectie en de NVAO tot de verticale toezichthouders.

Van horizontaal toezicht is sprake als de toezichthouder en de instelling op gelijkwaardig niveau

staan. Het toezicht vindt in dat geval op vrijwillige basis plaats, in het belang van beide organisaties.

Een goed voorbeeld hiervan zijn de werkgevers en werkgeversorganisaties. Zij hebben belang bij

goede opleidingen die aansluiten bij hun vraag naar personeel en onderzoek dat gericht is op

innovaties voor hun sector. De werkgevers zijn om die reden betrokken bij de HO-instellingen en

maken afspraken over onderwijs en onderzoek met de instellingen. Vervolgens houden zij ook

toezicht op het naleven van de afspraken door de HO-instellingen. Hetzelfde kan gezegd worden

van collegiaal toezicht door de brancheorganisaties. Zij zien er op toe dat universiteiten en

hogescholen zich aan de onderlinge afspraken houden die binnen de branches gemaakt worden.

3.3 Toezichtorganisaties in het hoger onderwijs

In totaal hebben wij meer dan dertig instanties en organisaties in beeld gebracht die deel uitmaken

van het toezichtstelsel op het hoger onderwijs. Sommige organisaties hebben een bredere en

diepere toezichtfocus dan andere. Sommige organisaties kunnen rechtstreeks ingrijpen, andere

kunnen slechts indirect invloed uitoefenen. Alle toezichtorganisaties die wij in beeld hebben

gebracht voldoen aan de definitie van toezicht, namelijk: ze verzamelen informatie over de HO-

instelling(en), vormen zich een oordeel en interveniëren (direct of indirect). Ook hebben wij de

belangrijkste interne organen met een toezichthoudende rol benoemd en beschreven.

In de bijlage bij dit rapport is een uitgebreid overzicht aan van de toezichthoudende instanties en de

interne organen met toezichthoudende rol opgenomen. Op basis van dit overzicht hebben wij in de

volgende paragraaf een aantal figuren geschetst om het toezichtveld van het hoger onderwijs in

beeld te brengen.

3.4 Toezichtveld van het hoger onderwijs in beeld gebracht

In de volgende figuur schetsen wij de onderlinge relaties tussen de toezichthoudende organisaties

en de HO-instellingen en de intern toezichthoudende organen van de instellingen. Wat opvalt in de

figuur is de drukte rondom de instellingen. Er zijn zeer veel toezichthouders. Met al deze

organisaties moet de HO-instelling een relatie onderhouden.

19

Figuur 2: Toezichtveld hoger onderwijs

20

Daarnaast kunnen we het toezichtveld in beeld brengen volgens de drie eerder omschreven

dimensies; formeel-informeel, intern-extern en verticaal-horizontaal (deze laatste is niet als zodanig

in het schema zichtbaar gemaakt). Wij hebben hierbij de mate van afstand tot (het CvB van) de

instelling genomen als maatstaf voor de score op de as intern-extern. Het CvB staat zelf ook in dit

veld opgenomen omdat het intern toezicht houdt als onderdeel van hun hiërarchische

verantwoordelijkheid. De mate van (wettelijke) mogelijkheden tot interveniëren of beïnvloeden

hebben wij genomen als maatstaf voor de score of de as formeel-informeel. Dit leidt tot

onderstaande figuur. in het geval van social media, ouders en medewerkers/studenten gaat het om

‘pop-up toezicht’ (zie ook paragraaf 2.2.2).

Figuur 3: Toezichtveld in drie dimensies

21

4. Knelpuntenanalyse

Op basis van onze beschouwing in hoofdstuk 2 en de inventarisatie van het toezichtsveld in

hoofdstuk 3 valt ons een aantal knelpunten op. Deze knelpunten zijn belemmerend in een systeem

van toezicht dat juist gericht is op het bevorderen van het goed functioneren van het onderwijsveld.

Onderstaand geven wij de knelpunten weer. In het volgende hoofdstuk doen wij een aantal

aanbevelingen om met deze knelpunten om te gaan.

4.1 Toezichtsdrukte

Zoals uit de visualisaties van het toezichtveld al direct is af te lezen (Figuur 2 en 3), is het erg druk

in het toezicht op het hoger onderwijs. Daarnaast is het toezicht versnipperd, er vallen (wellicht)

gaten en het is mogelijk dat er dubbel toezicht wordt gehouden. Wat opvalt is ook dat het toezicht

op het HO verschilt van het toezicht op PO, VO en MBO: in deze sectoren wordt veel directer

toezicht gehouden op een breed spectrum terwijl in het HO het toezicht niet alleen versnipperd is

tussen een groot aantal partijen maar bovendien de wettelijke toezichthouder, de Inspectie, zich

grotendeels beperkt tot financieel toezicht.

De drukte in het toezichtsveld heeft een aantal consequenties:

Binnen het toezichtveld zelf is coördinatie nodig; dit leidt tot inefficiëntie en hogere lasten;

Een groot aantal spelers verkleint de totale kwaliteit;

Verschillende toezichthouders waarderen gelijke situaties anders met onduidelijkheid voor het

bestuur tot gevolg;

Hoewel niet door ons onderzocht, lijkt aannemelijk dat er een risico bestaat van witte vlekken,

met als consequentie zowel een niet sluitend toezichtsysteem als ruimte die ontstaat voor

andere partijen (zoals social media);

Voor de instellingen betekent veel toezichthouders interne drukte omdat al die toezichthouders

eigen rapportages en overleggen vragen. Dat kost tijd, geld en aandacht;

De vertrouwensvraag wordt manifest: is er wel voldoende vertrouwen in de instellingen als er

zoveel toezichthouders zijn? En, omgekeerd: hebben de instellingen wel vertrouwen in de

toezichthouders?

4.2 Maatvoering toezicht

Het toezicht op universiteiten en hogescholen is vrijwel identiek ingericht terwijl er voldoende

aanleiding is om te differentiëren gezien de verschillende focus nationaal/regionaal en

internationaal. Ook de focus op onderwijs versus onderwijs én onderzoek vraagt aandacht. De

NVAO wordt gezien als toezichthouder op de kwaliteit van het stelsel. Met de Instellingstoets

Kwaliteitszorg is daaraan veel aandacht besteed; deze toets heeft in veel instellingen geleid tot

toenemende focus op onderwijs en heeft voor CvB’s meer eenheid van beleid en besturing mogelijk

gemaakt. De uitdaging is nu wel deze aandacht vast te houden.

22

Via de accreditatie van nieuwe en bestaande opleidingen ontstaat een goed beeld van de kwaliteit

van deze opleidingen maar dat betekent nog niet per definitie een uitspraak over de totale kwaliteit

van de sector40. Daarbij houdt de NVAO ook toezicht op het Vlaamse stelsel, waardoor focus een

issue kan zijn41.

4.3 Methode van toezicht

In het HO is gekozen voor een systeem van accreditatie van opleidingen, financieel toezicht, een

hoofdlijnenakkoord en prestatieafspraken per instelling. De prestatieafspraken zijn allen behaald. De

vraag is of deze systematiek van prestatieafspraken bijgedragen heeft aan de kwaliteit van

onderwijs en onderzoek42. De universiteiten zelf vinden van niet; zij geven aan dat zij de prestaties

ook op eigen kracht hadden bereikt en volgende afspraken liever binnen de instelling maken43. In

het HBO is door de Vereniging Hogescholen de eerder genoemde commissie-Slob ingesteld die als

opdracht heeft het bestuur van de Vereniging Hogescholen te adviseren over het sturingsconcept

van prestatieafspraken met hogescholen. De VH liet weten: ‘De kracht van medezeggenschap en

de betrokkenheid van de omgeving van de hogeschool en universiteit moet zo groot zijn dat

verticale sturing contraproductief en irrelevant wordt’44.

Daarmee bestaat er bij universiteiten en hogescholen weinig animo om met een vergelijkbaar

systeem verder te gaan. De uitdaging zal zijn tot een vorm van, wellicht meer horizontaal, toezicht te

komen met andere methodieken dan nu gebruikt.

4.4 Kwaliteit van het toezicht (intern en extern)

Zowel in het externe als interne toezicht is kwaliteit een aandachtspunt.

In het externe toezicht is het geen sinecure toezicht te houden op het hoger onderwijs. Het HO-veld

en zeker de universiteiten, zijn grote en machtige instellingen geworden die zich grotendeels ook

internationaal oriënteren. Juist als toezicht meer wil zijn dan meten van prestaties of nalopen van

afvinklijstjes (incidenten die ingrijpen noodzakelijk maken daargelaten), dan zal niet alleen de vorm

relevant zijn, zoals hierboven gesteld, maar zullen de personen die toezicht houden gespreks-

partner moeten zijn voor alle lagen binnen de instellingen. Dat vraagt een focus op kwaliteit binnen

het toezichtsveld.

In het interne toezicht is zoals we beschreven in paragraaf 2.4, de afgelopen jaren een kwalitatieve

inhaalslag gemaakt. Een van de belangrijkste, zo niet dé belangrijkste functie van de interne

toezichthouder is het aanstellen van kwalitatief goed bestuur, en in te grijpen als de kwaliteit niet

meer voldoende is.

40 https://www.nvao.net/actueel/nieuws/nederlands-hoger-onderwijs-van-deugdelijke-kwaliteit

41 De NVAO heeft de ondersteunende organisatie inmiddels wel verdeeld in Nederland en Vlaanderen:

https://www.nvao.net/actueel/nieuws/vacatures-directeur-nederland-en-directeur-vlaanderen

42 Zie ook het essay van Hans de Bruijn.

43 http://www.vsnu.nl/nl_NL/nieuwsbericht/nieuwsbericht/267-universiteiten-komen-prestatieafspraken-na.html

44 http://www.vereniginghogescholen.nl/actueel/actualiteiten/vertrouw-in-het-eigen-bestuur-van-het-hoger-onderwijs

23

Om deze taak goed te kunnen vervullen moet de intern toezichthouder zich bewust zijn van de

complexiteit van een universiteit of hogeschool en de leiderschapskwaliteiten die nodig zijn om een

diverse gemeenschap mee te nemen die zich niet altijd wíl laten besturen. Dat vraagt toezicht-

houders die over de kwaliteiten beschikken om zo’n proces goed te kunnen; immers wanneer hier

een vacuüm ontstaat zijn er anderen die hier – vaak publiekelijk – op wijzen waardoor schade aan

de instelling gaat ontstaan.

Voor besturen binnen de HO-instellingen geldt het bewustzijn van de complexiteit wellicht nog meer.

Het krachtenveld binnen de instelling is groot, individuele meningen krijgen soms breed de aandacht

en van partijen die anderen vertegenwoordigen is de representativiteit soms dun terwijl zij wel over

machtsmiddelen beschikken. Voor een bestuur vraagt dit balanceren tussen de eigen bestuurlijke

agenda, het meenemen van de interne partijen met een formele positie en rekening houden met

individuen die zich laten horen en zij die zwijgen.

4.5 Eigenaarschap van de instelling

In paragraaf 2.2.3 beschreven we de structuur van de universiteiten en hogescholen en in 2.4.4 het

zogenaamde ‘verantwoordingsvacuüm’. Wie is de eigenaar van de instelling en aan wie legt

uiteindelijk de Raad van Toezicht verantwoording af? En is deze verantwoording ook echt

inhoudelijk van waarde of is het een formaliteit geworden? Het gaat daarbij niet alleen om de

benoeming of het ontslag van toezichthouders, maar vooral om een ervaren eigenaarschap van de

omgeving voor wie de instelling werkt. Het ontbreken van een ‘eigenaar’ anders dan wat vaak in

vage bewoordingen ‘de maatschappij’ wordt genoemd, leidt tot een diffuse verantwoordingsrelatie

waarin verschillende toezichthouders, zowel ex- als intern, zich een toezichtsrol aanmeten, al dan

niet daartoe ingesteld.

4.6 Conclusie

In het onderwijs is een diffuus toezichtsveld ontstaan, waarin per onderdeel van de sector een

andere vorm van (extern) toezicht wordt toegepast. Vergeleken met andere sectoren

(gezondheidszorg, woningcorporaties) is sprake van versnippering met veel partijen en veel

verschillende vormen van toezicht. Daarnaast is er sprake van ‘toezichtdrukte’, wat ultimo kan

leiden tot minder gefocust toezicht, overlappingen en witte vlekken. De wijze waarop het toezicht

wordt uitgeoefend en het toezichtinstrumentarium verschillen eveneens per sector. Dat situationele

toezicht kan waardevol zijn maar kan ook tot ongewenste prikkels leiden.

Daarnaast zien we dat er sluipende processen gaande zijn die afbreuk doen aan de inrichting van

het toezicht. Wezenlijke aspecten als verantwoordingseisen, stakeholders-posities, dynamiek van

onderwerpen, informatietransparantie en toegang tot informatie hebben nog onvoldoende een

plaats gekregen in het toezichtsarsenaal. Intussen is het interne toezicht versterkt waardoor een

systeemgrens is overschreden. De inrichting van het externe toezicht lijkt niet met deze

ontwikkelingen mee te bewegen en blijkt daarmee buitengewoon resistent voor veranderingen.

24

5. Aanbevelingen

De analyse in het voorafgaande leidt tot een aantal aanbevelingen, die meegenomen kunnen

worden in het denken over vormen van toezicht in het hoger onderwijs.

Onze aanbevelingen hebben betrekking op toezichtsmethoden, kwaliteit van bestuur en toezicht,

zelfregulering, eigenaarschap en de structuur van het externe toezicht.

5.1 Toezichtsmethoden

De huidige prestatieafspraken als vorm van extern toezicht hebben als positief effect de bereidheid

van alle instellingen om hun eigen kwaliteitssystemen naar het gewenste niveau te brengen. Als

nadelige effecten zien wij de perverse prikkels die kunnen optreden en het voldoen aan de gestelde

eisen enkel omdat een externe partij dit als voorwaarde stelt.

Om naar een volwassen systeem van toezicht op kwaliteit te komen, zou de focus meer kunnen

liggen op de zogenaamde soft controls. Het externe toezicht kan zich hierbij positioneren als

deskundige partij die de hele sector overziet, instellingen met raad en daad terzijde staat, best

practices propageert en modellen en handreikingen verspreidt. De personen die met de instellingen

in gesprek gaan moeten tot op het niveau van het bestuur gelijkwaardige gesprekspartners zijn

waardoor een evenwichtige uitwisseling van ideeën en gegevens ontstaat. Een ‘reinigende dialoog’

in plaats van een ‘corrigerend gesprek’.

Een en ander neemt niet weg dat er ook ‘hard’ toezicht zal moeten bestaan om te kunnen optreden

bij incidenten en misstanden, maar deze zal uitzondering dienen te zijn en niet de regel.

5.2 Kwaliteit van bestuur en toezicht

De kwaliteit van bestuur van de instelling is de beste garantie voor kwaliteit in de instelling. De Raad

van Toezicht stelt het bestuur aan en grijpt in als het bestuur niet voldoet. Dat bekent dat de Raad

van Toezicht van zodanige kwaliteit dient te zijn dat het deze taak adequaat kan uitvoeren. De

werving en selectie van toezichthouders en ook de tussentijdse monitoring van het functioneren

dient daarom uitstekend te zijn. De instantie die de toezichthouders benoemt dient zich van deze

verantwoordelijkheid goed bewust te zijn. Bij enkele universiteiten is de Minister de benoemende

partij; aanbevolen wordt dat de Minister dit proces nauwlettend volgt of hier een eigen kwaliteits-

controle op uitvoert. Waar Raden van Toezicht zichzelf benoemen bestaat er enig risico van blinde

vlekken in de gewenste samenstelling. Om tot een vorm van kwaliteitsborging te komen kan er in

het verlengde van reeds bestaande systemen gekozen worden voor een fit and proper test voor

toezichthouders (en mogelijk bestuurders) in het onderwijs. Een externe instantie beoordeelt dan de

samenstelling van de RvT als geheel, de vacature die wordt uitgezet en de kwaliteit van de persoon

die wordt voorgedragen. Een dergelijke test werkt als richtinggevend en heeft – als het goed is –

vooral een werking in het proces zelf.

25

5.3 Zelfregulering

In echt volwassen verhoudingen in de sector is er geen sprake meer van toezicht maar is er binnen

de sector een vorm van zelfregulering ingericht, zoals binnen de zorg al meer gebruikelijk is.

Universiteiten en hogescholen kunnen eigen regels opstellen en met elkaar afspreken zich daaraan

te houden. Relevant is dan wel dat kritisch wordt gevolgd of de gemaakte afspraken wel materieel

genoeg zijn en of deze ook worden nagekomen. Dit is een rol voor het externe toezicht, die dan als

taak heeft het volgen van deze zelfregulering en het geven van nuttige suggesties. Ook van het

interne toezicht mag hier een actieve rol worden verwacht.

In lichte vorm gebeurt dit al met governancecodes. Omdat universiteiten en hogescholen in een

internationale context werken – die zich veelal aan nationaal toezicht onttrekt – is er al een

vanzelfsprekende regulering ontstaan via rankings, reputatie, aantrekken van talenten en

binnenhalen van subsidies.

Bij deze zelfregulering zou een zekere gelaagdheid ingericht kunnen worden: in de HO-sector als

geheel, als cluster van instellingen en in de instelling zelf. De Raden van Toezicht hebben zich

feitelijk via zelfregulering al naar een hoger kwaliteitsniveau bewogen.

Instellingen verantwoorden zich niet alleen naar de wettelijke partijen (Ministerie, Inspectie) maar

ook naar hun maatschappelijk eigenaren.

5.4 Maatschappelijk eigenaarschap

Van instellingen in het hoger onderwijs wordt in toenemende mate gevraagd zich maatschappelijk te

verantwoorden. Er is behoefte aan gesprekspartners met wie een dialoog gevoerd kan worden over

de prestaties van de instelling. Weliswaar zijn er stakeholders, maar zij vertegenwoordigen een

specifiek belang; verantwoording naar de samenleving vraagt juist een belangeloze dialoog met de

‘maatschappelijke eigenaar’.

Aanbevolen wordt een onderzoek te starten naar nieuwe vormen van eigenaarschap in de publieke

sector en dus ook in het onderwijs. De stichting als rechtsvorm is niet democratisch. Instellingen die

vroeger een vereniging waren hebben zich de afgelopen jaren omgevormd tot stichtingen: deze zijn

eenvoudiger te besturen en daarnaast blijkt het lastig de vereniging als juridische vorm nieuw leven

in te blazen, omdat deze als ouderwets en moeilijk bestuurbaar wordt gezien. Een vereniging kan

echter ook een modern middel zijn om een brede achterban een moreel eigenaarschap te geven.

Dat leidt tot directe betrokkenheid en meebeslissen van diverse betrokkenen door zich te verbinden

met maatschappelijke vraagstukken en zich daarin op te stellen en te bewegen als civil society

organisatie. Daarmee ontstaat een beweging naar binnen en een maatschappelijk gezicht naar

buiten, dat zich richt op een wederkerige relatie tussen de instelling en de (lokale) samenleving.

26

Naast de vereniging als rechtsvorm kunnen ook vormen als een coöperatie, een netwerksysteem,

maatschappelijk aandeelhouderschap of andere vormen worden onderzocht die een achterban aan

de organisatie kunnen binden en hen inspraak geven in (en mandaat om toezicht te houden op)

vooraf te benoemen onderdelen. Een lichtere en goed bruikbare vorm is het instellen van een

maatschappelijke raad per instelling. Daarin hebben vertegenwoordigers van de ‘achterban’ zitting

waaraan het instellingsbestuur zich verantwoordt. Zo’n maatschappelijke raad kan ook een functie

hebben als orgaan waaraan de Raad van Toezicht zich verantwoordt en die de Raad van Toezicht

decharge kan verlenen voor het gevoerde beleid. Feitelijk wordt dan een systeemgrens in het

toezicht verlegd: van de verhouding extern-intern naar inclusiviteit.

5.5 Naar volwassen extern toezicht

In de knelpunten signaleerden we een versnippering van het externe toezicht, die leidt tot

coördinatielasten, risico van witte vlekken en toenemende druk op de instellingen. Er is dan ook alle

reden het toezichtsveld nader ‘op te schonen’. Hiertoe bevelen wij de volgende stappen aan:

a. Ontwikkeling van een toezichtfilosofie zoals in dit document is beschreven: meer

zelfregulering in de sector zelf en een externe toezichtvisie met vooral soft controls. In de

analyse naar een nieuw toezichtmodel dient de dynamiek in het toezicht zoals wij die in

deze rapportage hebben geschetst meegenomen te worden; de steeds belangrijker rol van

het intern toezicht, opkomst van incidentgedreven toezicht, de dynamiek binnen de

instellingen, de versnippering van het externe toezicht, het wederzijdse vertrouwen tussen

instellingen en de externe toezichthouder en de toenemende druk op de instellingen die tot

steeds meer weerstand leidt. Wij constateren dat hierdoor een systeemgrens verschuift

terwijl tegelijkertijd het huidige externe toezichtstelsel resistent is gebleken voor

veranderingen.

b. Op basis van deze nieuwe toezichtfilosofie zal een doorlichting van de huidige partijen in

het externe toezicht moeten plaatsvinden met als doel te komen tot het bepalen van de

zaken waarop extern toezicht wordt gehouden en bij welke partij dat toezicht wordt belegd.

Randvoorwaarde hierbij zou moeten zijn een heldere indeling van het toezicht in

verschillende, elkaar uitsluitende, onderdelen zodat er geen overlap plaatsvindt.

Tegelijkertijd is een check nodig om eventuele witte vlekken op te sporen.

c. Vervolgens bevelen wij aan het aantal verschillende partijen in het toezicht op het HO sterk

te verminderen. Een suggestie is te komen tot een ‘Autoriteit Onderwijs’, waarin het

volledige externe toezicht van overheidswege op het onderwijs is gebundeld. Deze autoriteit

past binnen de werkwijze van andere bestaande externe toezichtsystemen (NZa, Autoriteit

Woningcorporaties etc). Structuurwijziging is hier niet een doel op zich maar kan wel een

middel zijn om de in deze analyse genoemde knelpunten op te lossen. Door het externe

toezicht bij één partij te leggen kan expertise worden gebundeld en kan worden

geïnvesteerd in kwaliteitsverbetering om ook echt een gesprekspartner te zijn voor de

besturen in het HO. Tegelijkertijd vermindert zo de regeldruk naar de instellingen en worden

zij hierdoor uitgedaagd zelfregulering concreet vorm te geven.

27

Geraadpleegde literatuur en websites

Autoriteit Woningcorporaties, Beoordelingskader geschiktheid en betrouwbaarheid, 2016

Besluit van de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap van 19 augustus 2016 nr. 1042021,

houdende instelling van een Commissie ter evaluatie van het experiment prestatiebekostiging

hoger onderwijs (Instellingsbesluit Evaluatiecommissie prestatiebekostiging hoger onderwijs

Staatscourant, 23 augustus 2016

Bruijn, Hans de, Prestatie-afspraken, bestuurders en professionals, interne publicatie, 2016

Camps, Prof. dr. Theo, Dansende leiders op de punt van een naald, Over leiderschap in

maatschappelijke ondernemingen, Rede, uitgesproken aan de TIAS Nimbas Business School,

2012

Camps, Theo, (On)machtige toezichthouders, Lumensgroep, 2016

Chin-A-Fat, Nancy, Jorren Scherpenisse, Martijn van der Steen, Mark van Twist, Martin Schultz,

Amarantis; het verhaal achter een vertraagde val, NSOB, 2013

Commissie Ottow, Rapportage Evaluatie extern toetsingsproces AFM en DNB, 2016

Commissie onderzoek huisvesting ROC Leiden, Ontspoorde ambitie, 2015

Commissie Onderzoek financiële problematiek Amarantis, Autonomie verplicht, 2012

Commissie Beter toezien; Over de maatschappelijke waarde van het onderwijs en het belang van

toezicht daarop, VTOI, 2016

Commissie prestatieafspraken hbo; Kwaliteit door Dialoog, Eindrapport van de commissie

prestatieafspraken hbo, 2017

De Nederlandse Corporate Governance Code, 2016

‘Elk stelsel wordt een stolsel’, interview met Wim van de Donk in Scienceguide, 20 december 2016

Goodijk, Rienk, Falend toezicht in semi-publieke organisaties? Zoeken naar verklaringen, Van

Gorcum, 2012

Hooge, Edith, Besturing van autonomie, oratie Tilburg University, 2013

Inspectie van het onderwijs, Intern toezicht op onderwijskwaliteit in het hoger onderwijs, Een

bijdrage aan de evaluatie van het wetstraject versterking besturing, 2013

Keulen, Sjoerd en Ronald Kroeze, De universiteit is er voor het onderwijs en onderzoek, niet voor

de winst. In: Socialisme & Democratie, nr 7+8, 2012

Korsten, Arno F.A., Wicked problems in het kort, 2016

Leeuwen, Willem van en Paul Simons, Toezicht en de maatschappelijke onderneming, Balanceren

in het krachtenveld, van Gorcum, 2012

28

Leeuwen, Willem van, Regisseur, coach of leider? De groeiende verantwoordelijkheid van de RvC-

voorzitter. In: Goed Bestuur en Toezicht, Platform voor Governance,1-2016

Lückerath-Rovers, Mijntje, Bouwstenen voor high-performance Boards, oratie Tilburg University,

2014

Moore, Mark H., Creating public value, Strategic management in government. Harvard University

Press, 1995

Minderman, Goos, Waar is de raad van toezicht? Boom Lemma, 2012

Onderwijsraad, Publieke belangen dienen, 2013

Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc, Weer in contact komen, 2012

Ooijen, Marc van Toezichtsdynamica. Een exploratief kwalitatief onderzoek naar het functioneren

van Raden van Toezicht in de gezondheidszorg, Bohn Stafleu van Loghum, 2014

Peij, Stefan, Hoe overleef ik mijn externe toezichthouder. In: Goed bestuur en Toezicht, Platform

voor Governance, 4-2016

Stevens, Ronald, Met open vizier, De gevolgen van een beperkt blikveld. In: Sophia Voet en Gerda

van Dijk, Publiek leiderschap, Boom Lemma, 2016

Uitvraag geformuleerd door de secretaris van de commissie, 16 november 2016

Viet, Sophia, De affaire Vestia, Gebrekkig toezicht of ontoereikend moreel kompas? In: Sophia Voet

en Gerda van Dijk, Publiek leiderschap, Boom Lemma, 2016

Woltjer, Anje Margreet en Edith Hooge, Aansturen op beter onderwijs; De harde en zachte kant van

bestuursakkoorden, In: Goed bestuur en Toezicht, Platform voor Governance, 2-2016

WRR, Van tweeluik naar driehoeken; Versterking van interne checks and balances bij semi-publieke

organisaties, 2014

Websites

https://www.awti.nl/

https://www.cdho.nl

https://duo.nl

http://www.hetpnn.nl http://www.iso.nl

http://www.knaw.nl

https://lsvb.nl

https://www.nvao.net

http://www.nwo.nl

https://www.onderwijsinspectie.nl

https://www.onderwijsraad.nl/

https://www.raadvanstate.nl/over-de-raad-van-state.html

http://www.rcho.nl

29

http://www.rekenkamer.nl

https://www.rijksoverheid.nl/ministeries/ministerie-van-onderwijs-cultuur-en-wetenschap

http://www.vereniginghogescholen.nl

http://www.vsnu.nl

http://www.wrr.nl/taak/taak

30

Lijst van afkortingen

AWTI Adviesraad voor Wetenschap, Technologie en Innovatie OCW Ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschapen BZK Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties CDHO Commissie Doelmatigheid Hoger onderwijs CvB College van Bestuur DUO Dienst Uitvoering Onderwijs EZ Ministerie van Economische Zaken

ISO Interuniversitair Studenten Overleg HO Hoger onderwijs ITK Instellingstoets Kwaliteitszorg KNAW Koninklijke Nederlandse Academie van Wetenschappen LSVB Landelijke Studenten Vakbond MBO Middelbaar en beroepsonderwijs NVAO Nederlands Vlaamse Accreditatie Organisatie NWO Nederlandse organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek PO Primair onderwijs RCHO Review Commissie Hoger onderwijs RvT Raad van Toezicht VH Vereniging Hogescholen VO Voortgezet onderwijs VSNU Vereniging Samenwerkende Nederlandse Universiteiten VTOI Vereniging Toezichthouders In het Onderwijs WRR Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid

31

Bijlage

Overzicht toezichthouders in het hoger onderwijs

1

Nr.

O

rga

nis

ati

e

Om

sc

hri

jvin

g

Typ

e

org

an

isa

tie

Ge

za

gs

ve

rho

ud

ing

In

vlo

ed

(in

terv

en

tie

-mo

ge

lijk

he

id)

Do

el

va

n h

et

toe

zic

ht

Wij

ze

va

n t

oe

zic

ht

Ex

tern

- V

ert

ica

al

1

De T

we

ed

e

Ka

me

r D

e T

we

ed

e K

am

er

is d

e w

etg

eve

r e

n h

ou

dt

co

ntr

ole

op

de

na

levin

g v

an h

et

va

stg

este

lde

re

ge

ring

sb

ele

id.

To

ezic

ht-

org

anis

atie

To

ela

ten e

n in

tre

kke

n v

an

de

toela

tin

g

va

n h

og

ero

nd

erw

ijsin

ste

lling

en

. D

e T

we

ed

e K

am

er

is w

etg

eve

r va

n

on

de

rwijs

we

t- e

n r

eg

elg

evin

g e

n h

ee

ft d

e

mo

ge

lijk

he

id t

ot

he

t ste

llen

va

n K

am

erv

rag

en

. P

ub

liek m

ake

n v

an

en

aan

da

ch

t vra

gen

vo

or

in

cid

en

ten

.

De T

we

ed

e K

am

er

ve

rfie

ert

de

do

elm

atig

heid

e

n d

oeltre

ffe

ndh

eid

va

n d

e u

itvo

eri

ng

te

n

aa

nzie

n v

an

de

on

de

rwijs

we

t- e

n r

eg

elg

evin

g.

To

ezic

ht

(op

ste

lseln

ivea

u)

do

or

mid

del van

he

t in

die

ne

n v

an m

otie

s,

he

t w

el o

f nie

t g

oe

dke

ure

n v

an

d

e (

OC

W)

beg

roting

en

he

t ste

llen

va

n K

am

erv

rag

en

.

2

Min

iste

rie

van

O

CW

H

et

min

iste

rie

va

n O

nde

rwijs

, C

ultu

ur

en

W

ete

nsch

ap

(O

CW

) b

ere

idt

be

leid

svo

ors

telle

n o

p h

et

ge

bie

d v

an

o

nd

erw

ijs v

oo

r, v

oert

de

ze

na

goe

dke

uri

ng

uit

en

ho

ud

t to

ezic

ht

op

de

uitvo

eri

ng.

To

ezic

ht-

org

anis

atie

Het

op

ste

llen

van

ee

n w

ett

elij

k k

ad

er

vo

or

he

t h

og

er

on

de

rwijs

, h

et

uitvo

ere

n

va

n o

nd

erw

ijsw

ett

en

en

he

t vers

tre

kken

e

en

fin

an

cie

el g

oe

dge

ke

urd

e b

egro

tin

g.

De

min

iste

r van

OC

W b

en

oe

mt

de

le

de

n

va

n R

ad

en

van

Toe

zic

ht

va

n o

pe

nb

are

u

niv

ers

iteite

n.

Het

min

iste

rie

is v

era

ntw

oo

rdelij

k v

oo

r h

et

op

ste

llen

va

n h

et

bele

id,

aa

nw

ijzin

gen

ge

ven

a

an

ho

gero

nde

rwijs

inste

llin

ge

n e

n h

et d

oe

n

uitvoe

ren

va

n o

nde

rzo

eke

n.

Doe

ltre

ffe

nd

e e

n d

oelm

atig

e u

itvo

eri

ng

van

we

t-

en

re

gelg

evin

g e

n b

ele

id d

oo

r o

nd

erw

ijsin

ste

llin

gen

.

Min

iste

rie

van

OC

W k

an

ond

erz

oe

k la

ten

verr

ichte

n

na

ar

de k

wa

lite

it v

an

he

t h

oge

r o

nd

erw

ijs (

op

ste

lseln

ive

au

en in

telli

ng

sniv

eau

). D

e m

inis

ter

he

eft

d

e b

evo

egd

heid

de

to

ezic

hth

ou

ders

va

n o

pe

nb

are

u

niv

ers

iteite

n te

on

tsla

an

.

3

Ove

rig

e

min

iste

rie

s (

EZ

, B

ZK

, W

on

en

en

R

ijksd

ien

st)

Op

he

t g

eb

ied

va

n h

og

er

on

derw

ijs h

ou

dt

he

t m

inis

teri

e v

an

Eco

no

mis

ch

e Z

aken

zic

h b

ezig

m

et

de

ve

rde

ling

va

n d

e o

nd

erz

oe

ksg

eld

en

. T

en

aan

zie

n v

an

de

WU

R e

n a

gra

rische

hb

o-

op

leid

ing

en

he

eft

he

t m

inis

teri

e v

an

EZ

d

eze

lfd

e v

era

ntw

oo

rdelijk

he

de

n a

ls h

et

min

iste

rie

van

OC

W n

aa

r d

e a

nd

ere

u

niv

ers

iteite

n.

He

t m

inis

teri

e v

an

B

inn

enla

nd

se

Z

ake

n e

n K

onin

kri

jksre

latie

s

ho

ud

t to

ezic

ht

op

de

uitvo

eri

ng

va

n d

e W

NT

e

n h

et

min

iste

rie

van

Wo

ne

n e

n R

ijksd

ien

st

op

de

stu

de

nte

nh

uis

ve

stin

g.

To

ezic

ht-

org

anis

atie

Het

ge

za

g v

an

he

t m

inis

teri

e v

an

EZ

o

mh

els

t: h

et

op

ste

llen

va

n e

en

w

ett

elij

k

ka

de

r vo

or

on

de

rzo

eksg

eld

en

. T

en

a

an

zie

n v

an

de

WU

R e

n a

gra

rische

h

og

esch

ole

n:

he

t ve

rstr

ekke

n v

an

ee

n

fin

an

cie

el g

oed

ge

ke

urd

e b

eg

roting

en

b

en

oe

me

n v

an

led

en

va

n d

e R

aa

d v

an

T

oe

zic

ht.

He

t g

eza

g v

an

he

t m

inis

terie

va

n B

ZK

: h

et

op

ste

llen

va

n e

en

we

ttelijk

ka

de

r vo

or

de

we

t W

NT

. H

et

min

iste

rie

va

n W

on

en

en

Rijk

sd

ien

st

va

nw

eg

e h

et

be

vo

rdere

n v

an

stu

de

nte

nh

uis

ve

stin

g.

De m

inis

teri

es z

ijn v

era

ntw

oo

rdelij

k v

oo

r h

et

op

ste

llen

va

n h

et

bele

id e

n h

ou

de

n v

an

to

ezic

ht

op

de

uitvoe

rin

g e

rva

n.

Doe

ltre

ffe

nd

e e

n d

oelm

atig

e u

itvo

eri

ng

van

we

t-

en

re

gelg

evin

g e

n b

ele

id d

oo

r o

nd

erw

ijsin

ste

llin

gen

. V

oo

r beid

e m

inis

teri

es

ge

ldt

da

t he

t b

ele

id h

ierb

ij g

eri

ch

t is

op

o

nd

erz

oe

ksg

eld

en

, fin

an

cië

n e

n h

uis

ve

stin

g.

Min

iste

rie

kan

on

derz

oe

ken

la

ten

uitvo

ere

n n

aa

r d

e

kw

alite

it o

f d

oelm

atig

heid

va

n d

e e

erd

er

gen

oe

md

e

on

de

rwe

rpe

n.

4

Raa

d v

an

Sta

te

De R

aa

d v

an

Sta

te is o

na

fha

nkelij

k a

dvis

eur

ove

r vo

org

en

om

en

we

tsvo

ors

telle

n e

n d

e

ho

og

ste

alg

em

en

e b

estu

urs

rech

ter

va

n

Ned

erl

an

d.

Ad

vie

so

rga

an

Het

ge

za

g o

m t

e a

dvis

ere

n

vo

or

we

tge

ve

r e

n b

estu

ur

en

als

h

oo

gste

alg

em

en

e b

estu

urs

rech

ter

bij

te

dra

ge

n a

an

beh

ou

d e

n v

ers

terk

ing

va

n

de

de

mo

cra

tisch

e r

ech

tssta

at.

Ad

vis

eri

ng

ove

r w

ets

vo

ors

telle

n a

an

de

R

eg

eri

ng

en

he

t pa

rle

me

nt.

Als

b

estu

urs

rech

ter:

he

t re

actie

f b

eo

ord

ele

n v

an

h

et

al d

an

nie

t re

ch

tma

tig

heid

va

n h

an

de

len

va

n o

nd

erw

ijsin

ste

llin

ge

n e

n o

ve

rige

bij

he

t o

nd

erw

ijs b

etr

okke

n o

ve

rhe

idsin

ste

llin

ge

n.

De

Raa

d v

an

Sta

te m

aa

kt

da

arm

ee

ju

risp

rede

ntie.

Waarb

org

ing

va

n d

e k

wa

liteit v

an d

e w

etg

evin

g.

Z

ow

el in

op

dra

ch

t va

n d

e S

tate

n G

ene

raal a

ls o

p

eig

en

initia

tie

f w

ord

en

on

derz

oe

ke

n u

itg

evo

erd

.

5

Ned

erl

an

ds-

Vla

am

se

A

ccre

dita

tie

-o

rga

nis

atie

(N

VA

O)

De N

VA

O is a

ls o

na

fha

nkelij

ke

, b

ina

tio

nale

a

ccre

dita

tie

org

anis

atie

op

1 f

eb

rua

ri 2

00

5 b

ij V

erd

rag

op

ge

richt

do

or

de

Ne

de

rla

nd

se

en

V

laa

mse

ove

rheid

om

ee

n d

esku

ndig

en

o

bje

ctie

f o

ord

eel te

ge

ve

n o

ve

r de

kw

alit

eit

va

n h

et

hog

er

on

de

rwijs

in

Ned

erl

and

en

V

laa

nd

ere

n.

De h

oo

fdta

ke

n v

an

de

NV

AO

zijn

: 1

. h

et

be

oord

ele

n e

n h

et b

org

en

va

n h

et

niv

eau

en

de

kw

alit

eit v

an

he

t h

og

er

on

de

rwijs

in

Ne

de

rla

nd

en

Vla

an

dere

n;

2.

he

t b

evord

ere

n v

an

de

kw

alit

eitscultu

ur

bin

ne

n h

et h

og

er

on

de

rwijs

.

To

ezic

ht-

org

anis

atie

Het

ge

za

g v

an

de

NV

AO

is h

et

rech

t o

m

ee

n o

ple

idin

g w

el o

f nie

t te

accre

dite

ren

o

f e

en

be

sta

an

de

accre

dita

tie

in

te

tr

ekke

n.

Het

ge

ve

n v

an

ee

n k

wa

lite

itso

ord

eel o

ver

een

in

div

iduele

ople

idin

g.

Form

ee

l: h

et

we

l o

f nie

t a

ccre

dite

ren

va

n e

en

nie

uw

e o

ple

idin

g.

Info

rme

el: k

wa

liteitso

ord

eel o

ve

r e

en

be

sta

and

e

op

leid

ing

. D

oe

n u

itvo

ere

n v

an

de

In

ste

lling

sto

ets

kw

alit

eit w

aa

rdo

or

ee

n

alg

em

ee

n b

eeld

on

tsta

at

va

n d

e k

wa

lite

it p

er

inste

llin

g.

Het

toe

zic

ht

va

n d

e N

VA

O d

raag

t bij

aa

n e

en

u

nifo

rme

/min

ima

le k

wa

liteitseis

va

n indiv

idu

ele

o

ple

idin

ge

n e

n in

ste

llin

gen

.

De N

VA

O v

oe

rt é

én

kee

r p

er

ze

s ja

ar

ee

n

op

leid

ing

sa

ccre

dita

tie

uit o

m d

e k

wa

lite

it v

an

ee

n

op

leid

ing

te

be

oo

rdele

n.

Oo

k v

oe

rt d

e N

VA

O e

en

kw

alita

tie

ve

to

ets

bij

de

aa

nvra

ag v

oo

r n

ieu

we

o

ple

idin

ge

n (

To

ets

Nie

uw

e O

ple

idin

g/T

NO

).

Inste

lling

en

kun

ne

n d

e N

VA

O o

ok v

rijw

illig

ve

rzo

eke

n

ee

n z

og

ehe

ten

in

ste

lling

sto

ets

kw

alit

eitszo

rg (

ITK

) te

la

ten

ve

rric

hte

n.

De N

VA

O m

aa

kt

bij

ha

ar

toezic

ht

ge

bru

ik v

an v

isita

tie

co

mm

issie

s/-

pa

nels

.

6

Insp

ectie

va

n

he

t O

nd

erw

ijs

De I

nsp

ectie

van

he

t O

nd

erw

ijs b

ew

aa

kt

de

kw

alite

it v

an

he

t o

nd

erw

ijs e

n s

tim

ule

ert

sch

ole

n e

n in

ste

lling

en

de

ze

kw

alit

eit t

e

ve

rbe

tere

n.

De in

sp

ectie

doe

t in

het

ho

ger

on

de

rwijs

ge

en

on

de

rzo

ek n

aa

r d

e k

wa

liteit

va

n d

e in

ste

llin

ge

n.

Dit is d

e ta

ak v

an d

e

NV

AO

wa

arm

ee

de

In

sp

ectie

na

uw

sa

me

nw

erk

t, e

n w

aa

rme

e e

en

sa

me

nw

erk

ing

sp

roto

col is

va

stg

este

ld.

To

ezic

ht-

org

anis

atie

Het

ge

za

g v

an

de

on

de

rwijs

insp

ectie

be

hels

t h

et re

ch

t o

m e

en

oo

rde

el te

ve

llen

ove

r de

fin

an

cië

le d

oelm

atig

heid

, re

ch

tma

tig

heid

en

co

ntin

uït

eit v

an

ee

n

ho

ge

rond

erw

ijsin

ste

llin

g. H

et

rech

t e

en

o

ord

eel te

ge

ve

n o

ve

r d

e k

wa

liteit v

an

h

et

ste

lsel als

zod

anig

.

To

ezic

ht

ho

ud

en

op

de

fin

an

cië

n v

an

alle

h

og

ero

nd

erw

ijsin

ste

llin

ge

n e

n in

he

t g

eval va

n

wa

nb

ele

id r

ap

po

rte

ren a

an

de

Min

iste

r va

n

On

de

rwijs

.

De O

nd

erw

ijsin

sp

ectie r

ich

t zic

h o

p d

e k

wa

liteit

op

ste

lseln

ive

au.

D

e O

nd

erw

ijsin

sp

ectie h

ou

dt

toe

zic

ht

mid

dels

he

t o

p

eig

en

initia

tie

f d

oe

n v

an

on

derz

oe

ken

, m

ake

n v

an

ra

pp

ort

ag

es, h

et

op

vra

ge

n v

an

in

form

atie

en

he

t ste

llen v

an

vra

ge

n.

De t

ake

n v

an

de

In

sp

ectie z

ijn in

d

e v

olg

en

de

on

derd

ele

n v

an

he

t to

ezic

ht

ve

rta

ald

: 1

. b

eo

ord

ele

n e

n b

evo

rde

ren

va

n d

e k

wa

liteit v

an

h

et

ste

lsel vo

or

ho

ge

r o

nd

erw

ijs;

2.

be

oo

rdele

n e

n b

evo

rde

ren

va

n d

e k

wa

liteit v

an

h

et

Ned

erl

an

dse

accre

dita

tie

ste

lsel;

3.

be

oo

rdele

n e

n b

evo

rde

ren

va

n d

e fin

an

cië

le

rech

tma

tig

heid

, do

elm

atig

heid

en

co

ntin

uïteit b

ij b

eko

stig

de

in

ste

lling

en

; 4

. in

cid

en

teel o

nd

erz

oe

k b

ij in

ste

llin

gen

bij

ern

stig

e

kla

ch

ten

of

sig

nale

n;

5.

ad

vis

eri

ng

ove

r to

etr

edin

gsa

an

vra

ge

n (

va

n e

en

2

Nr.

O

rga

nis

ati

e

Om

sc

hri

jvin

g

Typ

e

org

an

isa

tie

Ge

za

gs

ve

rho

ud

ing

In

vlo

ed

(in

terv

en

tie

-mo

ge

lijk

he

id)

Do

el

va

n h

et

toe

zic

ht

Wij

ze

va

n t

oe

zic

ht

inste

llin

g t

ot

het

ste

lsel)

.

7

Co

mm

issie

D

oe

lma

tig

heid

H

og

er

On

de

rwijs

(C

DH

O)

De C

DH

O a

dvis

ee

rt d

e m

inis

ter

va

n O

CW

en

d

e s

taa

tsse

cre

tari

s v

an

he

t m

inis

terie v

an

EZ

g

evra

ag

d e

n o

ng

evra

ag

d o

ver

de

d

oe

lma

tig

he

id v

an

he

t b

eko

stig

de

hog

er

on

de

rwijs

aa

nb

od

. A

an

vra

ge

n v

oo

r n

ieu

we

o

ple

idin

ge

n, n

aa

mg

evin

g v

an o

ple

idin

ge

n,

ve

rpla

ats

inge

n e

n n

eve

nve

stigin

ge

n

be

oo

rdeelt d

e c

om

mis

sie

op

ba

sis

va

n d

e

Be

leid

sre

gel d

oelm

atig

heid

ho

ger

on

de

rwijs

2

01

4.

To

ezic

ht-

org

anis

atie

Het

ge

za

g v

an

CD

HO

is t

e a

dvis

ere

n

aa

n h

et

min

iste

rie

va

n O

CW

over

de

to

ela

tin

g v

an n

ieu

we

op

leid

ing

en

, ve

rpla

ats

ing

va

n o

ple

idin

ge

n e

n h

et

we

l o

f n

iet

toe

sta

an

van

fu

sie

s.

De m

inis

ter

va

n O

CW

ne

em

t d

e u

itein

delij

ke

b

eslis

sin

g.

De r

ap

port

ag

es v

an

he

t C

DH

O h

eb

ben

in

vlo

ed

o

p d

e b

eslu

itvo

rmin

g v

an

de

min

iste

r.

De c

om

mis

sie

on

de

rzoe

kt

de

do

elm

atig

heid

va

n

he

t o

nd

erw

ijsa

an

bo

d.

Daa

rna

ast

be

oo

rde

elt d

e

CD

HO

aa

nvra

gen

vo

or

be

stu

url

ijke

en

in

stitu

tion

ele

fu

sie

s.

De c

om

mis

sie

on

de

rzoe

kt

de

do

elm

atig

heid

do

or

he

t u

itvoe

ren

va

n s

ecto

rale

analy

se

s v

an

o

nd

erw

ijsa

an

bo

d e

n a

rbeid

sm

ark

t, e

n a

dvis

eert

de

d

ep

art

em

en

ten

op

ba

sis

va

n d

eze

ra

pp

ort

en

. D

aa

rna

ast b

eo

ord

eelt d

e C

DH

O a

an

vra

ge

n v

oo

r b

estu

urlijk

e e

n in

stitu

tio

nele

fu

sie

s e

n b

ren

gt

hie

rove

r a

dvie

s u

it a

an d

e m

inis

ter

va

n O

CW

en

sta

ats

se

cre

tari

s v

an

EZ

.

8

Revie

wco

mm

issie

Ho

ge

r O

nd

erw

ijs e

n

On

de

rzo

ek

(RC

HO

).

(Org

anis

atie

ve

rvalt p

er

31

-1

2-2

01

6.)

De R

evie

wco

mm

issie

ad

vis

ee

rt o

ve

r p

resta

tie

afs

pra

ken

die

het

ka

bin

et m

et

elk

e

indiv

iduele

be

ko

stigd

e h

og

esch

ool e

n

un

ivers

iteit h

ee

ft g

em

aa

kt.

To

ezic

ht-

org

anis

atie

Het

ge

za

g v

an

RC

HO

is t

e a

dvis

ere

n

aa

n h

et

min

iste

rie

va

n O

CW

over

indiv

iduele

pre

sta

tie

afs

pra

ken

, h

et

ad

vis

ere

n o

ve

r he

t to

eken

ne

n v

an

b

ud

ge

t voo

r pro

file

rin

g e

n h

et

ma

ke

n

va

n d

e v

oort

ga

ng

sra

ppo

rtag

es.

De r

ap

port

ag

es v

an

he

t R

CH

O h

eb

ben

in

vlo

ed

o

p d

e b

eslu

itvo

rmin

g v

an

de

min

iste

r.

De r

ealis

atie

van

de

ge

ma

akte

p

resta

tie

afs

pra

ken

pe

r in

ste

llin

g t

erz

ake

van

kw

alite

it,

stu

die

su

cce

s, p

rofile

rin

g e

n v

alo

risa

tie.

Daa

rbij

wo

rdt

ge

ke

ke

n n

aar

de

vo

ort

gan

g v

an

de

pre

sta

tie

afs

pra

ke

n e

n o

ntw

ikkelin

ge

n

se

cto

rbre

ed

.

De R

CH

O h

ou

dt

toe

zic

ht

mid

dels

he

t m

ake

n v

an

ra

pp

ort

ag

es e

n h

et a

dvis

ere

n v

an

de m

inis

ter.

D

it

be

tre

ft d

e v

olg

end

e t

aken

:

1.

Het

uitb

reng

en

va

n a

dvie

s a

an

de

min

iste

r o

ve

r:

a.

de

vo

ors

telle

n v

an

ind

ivid

uele

in

ste

lling

en

vo

or

ho

ge

r o

nd

erw

ijs t

erz

ake

va

n

kw

alite

it/s

tudie

su

cce

s, p

rofile

ring

en

va

lori

sa

tie

, zo

als

va

st

te leg

ge

n in

ee

n m

et

elk

e indiv

idu

ele

in

ste

lling

te

ma

ke

n

pre

sta

tie

afs

pra

ak,

en

b.

de

to

eke

nn

ing

va

n e

en

sele

ctief

bu

dg

et

vo

or

pro

file

rin

g e

n z

wa

art

ep

un

tvo

rmin

g a

an

indiv

iduele

in

ste

llin

gen

. 2

. H

et

uitb

reng

en

va

n a

dvie

s a

an

de

min

iste

r o

ve

r d

e d

oo

r d

e V

ere

nig

ing

Ho

ge

sch

ole

n e

n V

SN

U o

p

te s

telle

n v

oort

ga

ng

sra

ppo

rtag

es o

ver

pro

file

ring

. 3

. H

et

jaa

rlijk

s o

pste

llen

va

n e

en

mo

nito

rra

pp

ort

o

ve

r d

e v

oo

rtga

ng

va

n h

et

pro

ce

s v

an

pro

file

ring

in

he

t h

oge

r o

nd

erw

ijs e

n o

nd

erz

oe

k,

en h

et

op

ste

llen

va

n e

en

'mid

-te

rm-r

evie

w' i

n d

ece

mb

er

20

14

.

4.

Het

op

ste

llen

va

n e

en e

ind

evalu

atie

over

de

w

ijze

wa

aro

p d

e b

eko

stigin

g o

p k

wa

liteit/p

rofiel

vo

rm is g

eg

eve

n e

n h

et u

itb

reng

en

va

n e

en

a

dvie

s a

an

de

min

iste

r vo

or

he

t verv

olg

pro

ce

s n

a

20

16

.

9

Acco

un

tan

ts-

ve

rkla

rin

g

jaa

rve

rsla

ge

n

vo

or

indiv

idu

ele

in

ste

llin

ge

n

De in

div

idu

ele

in

ste

llin

ge

n le

gge

n

ve

ran

two

ord

ing

af in

ja

arv

ers

lag

en

. D

eze

w

ord

en

ge

co

ntr

ole

erd

do

or

inste

llin

gsa

cco

un

tan

ts.

To

ezic

ht-

org

anis

atie

De a

cco

un

tant

ke

urt

de

ja

arv

ers

lage

n

go

ed

en

be

oo

rde

elt o

f d

e in

ste

llin

g h

ee

ft

vo

ldaa

n a

an

de

ric

htlijn

en

vo

or

pre

sta

tie

be

ko

stigin

g.

De a

cco

un

tant

ke

urt

de

ja

arv

ers

lage

n g

oe

d e

n

be

oo

rdeelt o

f de

in

ste

llin

g h

ee

ft v

old

aa

n a

an

de

ri

chtlijn

en

vo

or

pre

sta

tie

be

ko

stigin

g.

Het

co

ntr

ole

ren

van

de

fin

an

cie

ën

van

h

og

ero

nd

erw

ijsin

ste

llin

ge

n z

od

at d

eze

vold

oen

a

an

de

do

or

de

we

t g

este

lde

eis

en.

In h

et

ond

erw

ijsa

cco

un

tan

tspro

tocol (O

AP

) van

20

15

is

een

on

derz

oe

kspro

ce

dure

opg

en

om

en

vo

or

de

p

resta

tie

be

ko

stigin

g h

og

er

on

derw

ijs.

Daa

rnaa

st

he

eft

OC

W r

ich

tlijn

en

op

ge

ste

ld v

oor

he

t ja

arv

ers

lag

2

01

5 t

en

aa

nzie

n v

an

de

pre

sta

tie

be

ko

stigin

g. V

oo

r h

et

do

or

de

in

ste

lling

sa

cco

un

tan

t o

p te

le

vere

n

‘assu

ran

ce

ra

pp

ort

’ is

ee

n f

orm

at

op

ge

ste

ld.

10

D

e A

lge

me

ne

R

eke

nka

me

r D

e A

lge

me

ne

Re

ke

nka

me

r co

ntr

ole

ert

of

de

inko

mste

n e

n u

itg

aven

va

n h

et

Rijk

me

t e

lka

ar

in o

vere

en

ste

mm

ing

zijn

en

of

he

t R

ijk

be

leid

uitvo

ert

zo

als

he

t b

edo

eld

is.

Ee

n v

an

d

e t

he

ma

's is o

nd

erw

ijs.

Ze

do

en

hie

rbij

ze

lfsta

ndig

ond

erz

oe

k n

aar

de

fin

an

cie

rin

g

va

n e

n d

e u

itg

ave

n b

inn

en

he

t o

nd

erw

ijs.

Ad

vie

so

rga

an

Het

ge

za

g v

an

De

Alg

em

en

e

Reke

nka

me

r is

om

te

ad

vis

ere

n o

f e

en

w

et

wo

rdt

uitg

evo

erd

of

we

rkt

zo

als

he

t b

ed

oeld

is.

Ee

n v

an

de

th

em

a's

is

on

de

rwijs

. D

e A

lge

me

ne

Re

ke

nka

me

r vo

ert

zelfsta

ndig

ond

erz

oe

k u

it,

bijv

oo

rbe

eld

ove

r huis

ve

stin

g e

n in

20

17

o

ve

r h

et

ste

lsel va

n p

resta

tiea

fsp

rake

n

in h

et

ho

ge

r o

nd

ew

ijs .

De r

esulta

ten

uit e

en

Re

ke

nka

me

ron

de

rzoe

k

zijn

mo

ge

lijk v

an

in

vlo

ed

op

de

be

slu

itvo

rmin

g

en

ha

nd

ha

vin

g (

nale

vin

g)

va

n d

e w

et-

en

re

gelg

evin

g.

Do

elm

atig

heid

en

effe

ctiviteit v

an

o

nd

erw

ijsb

ele

id e

n w

etg

evin

g.

De r

eke

nka

me

r vo

ert

op

eig

en

initia

tie

f o

nd

erz

oe

ke

n

uit,

ma

ar

oo

k o

p b

asis

va

n v

erz

oe

ke

n.

11

C

olle

ge v

an

B

ero

ep

vo

or

he

t H

og

er

On

de

rwijs

Het

Co

lleg

e v

an

Bero

ep

is e

en

on

afh

an

kelij

ke

in

sta

ntie

die

(tu

ch

t)re

ch

tza

ke

n b

eh

an

delt o

p

he

t te

rrein

va

n h

et

hog

er

on

de

rwijs

. E

en

stu

de

nt

ka

n in

be

roe

p g

aa

n a

ls h

ij/zij

he

t nie

t e

en

s is m

et

ee

n b

eslis

sin

g v

an

ee

n o

rga

an

va

n e

en

in

ste

lling

, m

ee

sta

l h

et

Co

lleg

e v

an

B

estu

ur

of

ee

n u

itspra

ak v

an h

et

Colle

ge

va

n

Ad

vie

so

rga

an

Colle

ge v

an

Be

roe

p h

eeft

he

t g

eza

g o

m

ee

n b

ind

en

de

uitspra

ak te

do

en

bij

ee

n

juri

dis

ch

ge

schil

tusse

n s

tude

nt

en

o

nd

erw

ijsin

ste

llin

g.

De p

art

ijen

be

tro

kke

n b

ij h

et

ge

schil

zijn

ve

rplic

ht

zic

h a

an

de

uitsp

raa

k te

ho

ud

en

.

Re

ch

tma

tig

he

id w

aa

rbo

rgen

bij

ge

sch

ille

n

tusse

n s

tud

en

ten

en

on

derw

ijsin

ste

llin

ge

n.

Het

be

ha

ndele

n v

an

za

ke

n b

ij g

eschill

en

tu

sse

n

stu

de

nt

en in

ste

llin

g.

Deze v

erz

oe

ke

n k

om

en

op

a

an

vra

ag v

an

de s

tud

ent

en

of in

ste

llin

g b

inn

en

bij

he

t C

olle

ge

van

Be

roe

p.

3

Nr.

O

rga

nis

ati

e

Om

sc

hri

jvin

g

Typ

e

org

an

isa

tie

Ge

za

gs

ve

rho

ud

ing

In

vlo

ed

(in

terv

en

tie

-mo

ge

lijk

he

id)

Do

el

va

n h

et

toe

zic

ht

Wij

ze

va

n t

oe

zic

ht

Be

roe

p v

oor

de

Exa

me

ns.

Het

do

et

daa

rover

ee

n e

ind

uitsp

raa

k.

12

N

ed

erl

an

dse

Org

anis

atie

vo

or

Wete

nsch

ap

-p

elij

k

On

de

rzo

ek

(NW

O)

NW

O is e

en z

elfsta

ndig

be

stu

urs

org

aa

n m

et

ee

n w

ett

elij

k v

astg

ele

gd

e m

issie

en

ta

ke

n e

n

va

lt o

nd

er

de

vera

ntw

oo

rdelij

kh

eid

van

he

t m

inis

teri

e v

an

OC

W. D

e h

oo

fdta

ak is h

et

fin

an

cie

ren

va

n w

ete

nsch

ap

pelij

k o

nd

erz

oe

k

aa

n N

ed

erlan

dse

pu

blie

ke

o

nd

erz

oe

ksin

ste

llin

ge

n, in

he

t bijz

on

de

r d

e

un

ivers

iteite

n. N

WO

ric

ht

zic

h o

p a

lle

we

ten

sch

ap

pe

lijke

dis

cip

line

s e

n

on

de

rzo

eksveld

en

. O

nd

erd

eel va

n N

WO

is

he

t N

atio

na

al R

egie

org

aa

n

On

de

rwijs

on

de

rzo

ek (

NR

O).

Het

NR

O w

erk

t a

an

ve

rbe

teri

ng

en

vern

ieu

win

g v

an

he

t o

nd

erw

ijs.

Dat

do

et

het

NR

O d

oor

on

de

rwijs

on

de

rzo

ek te

co

örd

ine

ren

en

te

fin

an

cie

ren

, e

n d

oo

r d

e v

erb

ind

ing

tu

ssen

p

raktijk

en

on

de

rzo

ek t

e v

erb

ete

ren

.

Uitvo

eri

ng

s-

org

anis

atie

Het

ge

za

g o

m d

e m

idd

ele

n to

e t

e w

ijze

n

aa

n

Ned

erl

an

dse

pu

blie

ke

o

nd

erz

oe

ksin

ste

llin

ge

n, in

he

t bijz

on

de

r a

an

on

derz

oe

kers

da

arb

inn

en

w

erk

za

am

, o

m z

o w

ete

nsch

ap

pelij

k

on

de

rwijs

te

fin

an

cie

ren

. Z

e h

oud

en

to

ezic

ht

op

de

kw

alit

eit v

an (

toeg

ep

ast)

w

ete

nsch

ap

pe

lijk o

nd

erz

oe

k m

idd

els

he

t n

iet o

f w

el to

ew

ijze

n v

an

su

bsid

ies.

Mid

dels

do

or

de

NW

O o

pg

ele

gde

ka

ders

wo

rdt

(to

eg

epa

st)

we

ten

sch

ap

pelijk

on

derz

oe

k

ge

fia

ncie

rd. D

aa

rna

ast

hee

ft N

WO

de

m

og

elijk

he

id o

m b

evin

din

ge

n te

n a

an

zie

n v

an

de

kw

alite

it e

n v

ern

ieu

win

g v

an

he

t o

nd

erw

ijs

aa

n h

et lic

ht te

bre

ng

en

. H

ierd

oor

he

eft

he

t N

WO

in

vlo

ed in

de

on

de

rzo

eksa

ge

nd

a v

an

w

ete

nsch

ap

pe

lijk o

nd

erz

oe

k.

Via

de

no

rme

ring

va

n t

oe

ge

ke

nd

ond

erz

oe

k z

et

de N

WO

ee

n

kw

alite

itssta

nd

aard

.

Kw

alite

it v

an

on

derz

oe

ke

n b

evo

rde

ren m

idd

els

h

et

ve

rle

ne

n v

an

fin

an

cië

le m

idd

ele

n a

an

g

oe

dg

ekeu

rde

on

de

rzo

eksvo

ors

telle

n.

H

ierm

ee

bo

rgt

NW

O d

at

mid

de

len

doe

lma

tig

b

este

ed

wo

rde

n.

Het

be

oo

rdele

n v

an

on

derz

oe

ksvoo

rste

llen

en

on

de

rzo

eksra

ppo

rte

n.

13

D

ien

st

Uitvo

eri

ng

O

nd

erw

ijs

(DU

O)

DU

O is e

en

uitvo

eri

ng

so

rga

nis

atie

va

n h

et

min

iste

rie

van

OC

W. D

UO

fin

an

cie

rt e

n

info

rme

ert

on

de

rwijs

de

eln

em

ers

en

o

nd

erw

ijsin

ste

llin

gen

en

org

anis

ee

rt

exa

me

ns.

DU

O v

oe

rt a

ls b

ate

n-l

aste

ndie

nst

in o

pd

racht

va

n d

e m

inis

ter

va

n O

CW

o

nd

erw

ijsw

ett

en

en

-re

gelin

ge

n u

it.

On

de

rdee

l va

n D

UO

is C

RO

HO

. C

RO

HO

b

eva

t g

ege

ve

ns v

an v

roe

ge

re, a

ctu

ele

en

to

eko

mstig

e o

ple

idin

ge

n.

De in

ste

lling

en

zijn

ze

lf v

era

ntw

oo

rdelij

k v

oo

r h

et a

anle

vere

n v

an

ju

iste

en

actu

ele

ge

ge

ve

ns in

CR

OH

O.

Uitvo

eri

ng

s-

org

anis

atie

Het

ge

za

g v

an

DU

O b

eh

els

t h

et

nie

t to

eke

nn

en v

an

fin

an

cië

n in

die

n d

eze

n

iet

vold

oe

n a

an

de d

oor

he

t m

inis

teri

e

ge

ste

lde

(a

dm

inis

tra

tie

ve

) eis

en

.

Het

nie

t b

eko

stige

n v

an o

nd

erw

ijsin

ste

llin

ge

n

indie

n z

e n

iet

vold

oe

n a

an

het

do

or

he

t m

inis

teri

e g

este

lde

eis

en

.

Kw

alite

it v

an

de

regis

tra

tie

s e

n a

dm

inis

tra

tie

s

va

n d

e o

nd

erw

ijsin

ste

llin

gen

be

vord

ere

n.

Het

toe

zic

ht

om

va

t d

e v

olg

en

de

ric

htin

ge

n:

1

. b

eko

stig

en

van

on

derw

ijsin

ste

llin

ge

n;

2.

ve

rstr

ekken

va

n s

tudie

fin

an

cie

rin

g e

n

teg

em

oe

tko

min

g s

ch

oolk

oste

n;

3.

inn

en

va

n le

sg

eld

en

en

stu

die

sch

uld

en

; 4

. e

rke

nn

en v

an

dip

lom

a's

, b

eh

ere

n D

iplo

ma

ba

nk;

5.

org

anis

ere

n v

an s

ch

ool-

, sta

ats

- e

n

inb

urg

eri

ng

se

xa

me

ns;

6.

ve

rzo

rgen

va

n p

roce

s v

an

aa

nm

eld

ing

, se

lectie

en

pla

ats

ing

ho

ger

on

derw

ijs;

7.

ve

rza

me

len

en

be

he

ren

va

n o

nd

erw

ijsg

eg

even

s

in d

ivers

e r

egis

tra

ties;

8.

ve

rrijk

en

va

n o

nd

erw

ijsg

eg

eve

ns t

ot

info

rma

tie

pro

du

cte

n;

9.

fun

ge

ren

als

Na

tio

na

al E

uro

pa

ss C

en

tru

m

Ned

erl

an

d.

14

D

e

On

de

rwijs

raa

d

De O

nd

erw

ijsra

ad

is e

en o

na

fha

nkelij

k

ad

vie

scolle

ge

. D

e r

aa

d a

dvis

ee

rt d

e r

eg

eri

ng

e

n d

e K

am

er,

ge

vra

ag

d e

n o

ng

evra

ag

d,

over

ho

ofd

lijn

en

va

n b

ele

id e

n w

etg

evin

g o

p h

et

ge

bie

d v

an

he

t o

nd

erw

ijs.

Ad

vie

so

rga

an

Het

ge

za

g o

m h

et

min

iste

rie v

an

OC

W

te a

dvis

ere

n w

at

be

tre

ft d

e h

oofd

lijn

en

va

n b

ele

id e

n w

etg

evin

g o

p h

et

ge

bie

d

va

n h

et

ond

erw

ijs.

De O

nd

erw

ijsra

ad

is n

iet

form

ee

l to

ezic

hth

ou

de

r m

aa

r h

ee

ft w

el m

ate

riële

in

vlo

ed

. D

eze

in

vlo

ed

be

sta

at

uit h

et

pu

blic

ere

n

va

n u

itko

mste

n v

an

de

on

de

rzo

eken

.

Kw

alite

it v

an

on

derw

ijsw

ett

en

, -r

eg

elg

evin

g e

n –

be

leid

be

vord

ere

n.

H

et

we

rkp

rog

ram

ma

wo

rdt

teg

elijk

me

t d

e

Rijk

sb

eg

rotin

g o

p d

e d

erd

e d

insd

ag

in s

ep

tem

be

r a

an

de

Ee

rste

en T

we

ed

e K

am

er

aa

ng

eb

od

en

. D

e

Ka

me

r ka

n d

esg

ew

en

st

oo

k a

dvie

svra

gen

aan

he

t w

erk

pro

gra

mm

a t

oe

vo

eg

en

. O

ok g

em

ee

nte

n k

un

ne

n

in s

pe

cia

le b

ij d

e w

et

ge

reg

eld

e g

evalle

n e

en

be

roe

p

do

en

op

de

On

de

rwijs

raa

d.

15

A

dvie

sra

ad

vo

or

Wete

nsch

ap

, T

ech

nolo

gie

en

In

no

va

tie

(A

WT

I)

De r

aa

d h

ee

ft t

ot

taa

k d

e r

ege

rin

g e

n d

e

be

ide

Ka

me

rs d

er

Sta

ten

-Ge

ne

raa

l te

a

dvis

ere

n o

ve

r he

t te

voe

ren

bele

id in

n

atio

na

al en

in

tern

atio

na

al ve

rban

d t

en

a

an

zie

n v

an

we

ten

sch

ap

, te

ch

nolo

gie

en

inn

ova

tie

, m

et

bijz

on

de

re a

an

da

ch

t vo

or

de

ve

rbin

din

g tu

sse

n w

ete

nsch

ap

, te

ch

nolo

gie

e

n in

no

va

tie

en

de

in

ze

t d

aarv

an

voo

r e

co

no

mis

ch

e e

n m

aa

tsch

ap

pelij

ke

do

ele

n.

Ad

vie

so

rga

an

Het

ge

za

g o

m d

e r

eg

eri

ng

en

he

t p

arl

em

en

t te

ad

vis

ere

n o

ve

r he

t b

ele

id

vo

or

we

ten

sch

ap

pelij

k o

nd

erz

oe

k,

tech

nolo

gis

ch

e o

ntw

ikkelin

g e

n

inn

ova

tie

.

De A

WT

I is

nie

t fo

rme

el to

ezic

hth

oud

er

ma

ar

he

eft

we

l m

ate

riële

invlo

ed

. D

eze in

vlo

ed

b

esta

at

uit h

et

pub

lice

ren

va

n u

itko

mste

n v

an

d

e o

nd

erz

oe

ke

n.

Kw

alite

it v

an

bele

id e

n w

etg

evin

g te

n a

an

zie

n

va

n in

no

va

tie

en

we

ten

sch

ap

be

vo

rdere

n.

In

de

me

este

ge

va

llen

ad

vis

ee

rt d

e r

aa

d o

ve

r h

et

ke

nn

is-

en

inn

ova

tie

bele

id o

p v

erz

oe

k v

an

de

m

inis

ters

va

n O

CW

en

EZ

. S

om

s v

rag

en

oo

k a

nd

ere

d

ep

art

em

en

ten

de

AW

TI o

m a

dvie

s.

Het

ko

mt

oo

k

vo

or

da

t d

e r

aa

d o

p v

erz

oe

k v

an

de

Tw

ee

de

Ka

me

r a

dvis

ee

rt o

f uit e

igen

be

we

gin

g.

E

lk ja

ar

ma

akt

de

AW

TI

ee

n o

ve

rzic

ht

va

n d

e

ad

vie

so

nd

erw

erp

en

vo

or

da

t ja

ar

in h

et

AW

TI

we

rkp

rog

ram

ma

.

16

D

e

Wete

nsch

ap

-p

elij

ke

Ra

ad

vo

or

he

t R

eg

eri

ng

s-

be

leid

De W

ete

nsch

ap

pelijk

e R

aa

d v

oo

r h

et

Reg

eri

ng

sb

ele

id is e

en

on

afh

an

kelij

k

ad

vie

so

rgaa

n v

oor

he

t re

geri

ng

sb

ele

id. D

e

WR

R h

ee

ft t

ot

taa

k d

e r

eg

ering

te

in

form

ere

n

en

ad

vis

ere

n o

ver

vra

ag

stu

kke

n d

ie v

an

gro

ot

be

lan

g z

ijn v

oo

r d

e s

am

en

levin

g.

Ad

vie

so

rga

an

Het

ge

za

g o

m d

e r

eg

eri

ng

te

info

rme

ren

e

n a

dvis

ere

n o

ver

vra

ag

stu

kke

n d

ie v

an

g

roo

t be

lan

g z

ijn v

oo

r d

e s

am

en

levin

g,

wa

aro

nd

er

he

t th

em

a o

nd

erw

ijs.

De W

RR

is n

iet

form

ee

l to

ezic

hth

ou

der

ma

ar

he

eft

we

l m

ate

riële

invlo

ed

. D

eze in

vlo

ed

b

esta

at

uit h

et

pub

lice

ren

va

n u

itko

mste

n v

an

d

e o

nd

erz

oe

ke

n.

De k

wa

lite

it e

n s

am

en

ha

ng

va

n h

et

ove

rheid

sbe

leid

vo

or

de

la

ng

ere

te

rmijn

w

aa

rbo

rge

n.

Ee

n v

an

de

th

em

a's

bin

nen

de

W

RR

is h

et

the

ma

'O

nd

erw

ijs,

Cultu

ur

en

W

ete

nsch

ap'.

De W

RR

ko

mt

in s

am

en

sp

raa

k m

et

reg

eri

ng

, p

arl

em

en

t e

n m

aa

tsch

ap

pe

lijke

sta

ke

hold

ers

to

t e

en

ru

ime

se

lectie v

an

po

ten

tiële

on

de

rwe

rpe

n v

oo

r h

et

we

rkp

rog

ram

ma

. D

eze

wo

rde

n v

erv

olg

en

s g

eto

ets

t a

an

ee

n a

an

tal in

ho

ud

elij

ke

cri

teri

a. Z

o g

aa

t he

t o

m

vra

ag

stu

kken

me

t e

en

do

me

in-

of

se

cto

rovers

tijg

en

d

ka

rakte

r die

be

teke

nis

he

bb

en

voo

r d

e lan

ge

te

rmijn

. O

ok b

ied

en

ze

aa

nkno

pin

gsp

un

ten

voo

r d

oelg

eri

ch

t o

ve

rheid

sha

nd

ele

n.

Inte

rn -

Ve

rtic

aa

l

4

Nr.

O

rga

nis

ati

e

Om

sc

hri

jvin

g

Typ

e

org

an

isa

tie

Ge

za

gs

ve

rho

ud

ing

In

vlo

ed

(in

terv

en

tie

-mo

ge

lijk

he

id)

Do

el

va

n h

et

toe

zic

ht

Wij

ze

va

n t

oe

zic

ht

17

R

aa

d v

an

T

oe

zic

ht

(RvT

) D

e R

aa

d v

an

To

ezic

ht

va

n e

en u

niv

ers

ite

it o

f h

og

esch

ool h

ou

dt

toe

zic

ht

op h

et

Colle

ge

va

n

Be

stu

ur

(CvB

) e

n s

taa

t he

t C

vB

bij

me

t a

dvie

ze

n.

De R

vT

is d

e w

erk

ge

ver

va

n h

et

CvB

. T

ijde

ns d

e v

erv

ulli

ng

va

n h

aa

r ta

ak

ho

ud

t d

e R

aa

d v

an T

oe

zic

ht

reken

ing

me

t d

e

be

lan

ge

n v

an

de

univ

ers

iteit é

n d

e b

ela

ng

en

va

n b

etr

okke

n in

sta

ntie

s, in

ste

llin

ge

n e

n

pe

rso

ne

n.

Hog

er-

o

nd

erw

ijs-

inste

llin

g

Het

ge

za

g o

m t

oe

zic

ht te

hou

de

n o

p h

et

CvB

, h

et

CvB

te

ad

vis

ere

n e

n z

org

te

d

rag

en

vo

or

he

t n

ale

ven

va

n d

e

we

tge

vin

g.

De R

vT

be

noe

mt,

sch

ors

t e

n

on

tsla

at

de

led

en

van

he

t C

vB

.

De R

vT

ho

udt

toe

zic

ht o

p h

et

CvB

en g

ee

ft v

oo

r so

mm

ige

be

slu

ite

n v

oo

raf g

oe

dke

uri

ng

. D

aa

rna

ast is

de

RvT

ad

vis

eu

r e

n

sp

arr

ingp

art

ne

r. D

e R

vT

be

no

em

t h

et

CvB

en

ka

n b

ij d

iscfu

nction

ere

n e

en

lid

CvB

on

tsla

an

.

Waarb

org

en

va

n d

e k

wa

liteit v

an

he

t be

stu

ur

va

n d

e o

nd

erw

ijsin

ste

llin

g.

Be

wa

ke

n v

an

de

co

ntin

uït

eit e

n id

en

tite

it v

an

de in

ste

llin

g.

Hou

dt

toe

zic

ht o

p d

e ta

ke

n e

n v

era

ntw

oo

rdelij

khe

de

n

va

n h

et

be

stu

ur.

Is r

aad

ge

ver

va

n h

et

be

stu

ur

en

zal

ve

elv

uld

ig a

an

de

vo

ork

an

t m

et

he

t b

estu

ur

afs

tem

me

n.

18

M

ed

eze

gg

en

-sch

ap

sra

ad

(Univ

ers

iteits-

raa

d/

Hog

esch

ool-

raa

d)

Vo

lge

ns d

e W

et

op H

og

er

On

derw

ijs e

n

Wete

nsch

ap

pelij

k O

nd

erz

oe

k (

WH

W)

is e

en

h

og

ero

nd

erw

ijsin

ste

llin

g v

erp

lich

t o

m e

en

m

ed

eze

gg

en

sch

ap

sra

ad

in t

e s

telle

n.

Ee

n

me

de

ze

gg

en

sch

ap

sra

ad

he

eft

4

typ

en

rech

ten

. 1

. In

ste

mm

ing

sre

ch

t: Z

ond

er

inste

mm

ing

va

n M

R m

ag

pla

n n

iet

uitg

evoe

rd

wo

rde

n.

On

de

r a

nd

ere

vo

or:

he

t in

ste

llin

gspla

n v

ert

eg

en

wo

ord

igin

g

so

llicita

tie

co

mm

issie

CV

B.

2.

Ad

vie

sre

ch

t: D

e r

aa

d h

ee

ft h

et

rech

t o

m

he

t C

vB

va

n a

dvie

s te

vo

orz

ien

.

3.

Info

rma

tie

recht:

De

raa

d h

ee

ft h

et re

ch

t o

m g

eïn

form

ee

rd t

e w

ord

en

over

de

ga

ng

va

n z

ake

n b

inn

en

de in

ste

llin

g.

4.

Initia

tiefr

echt:

De

MR

ka

n z

elf v

oors

telle

n

form

ule

ren

en in

bre

ng

en

bij

he

t C

vB

.

Hog

er-

o

nd

erw

ijs-

inste

llin

g

Het

ge

za

g v

an

de

me

de

ze

gg

en

sch

ap

b

eh

els

t h

et p

ositie

f o

f n

eg

atief

ad

vis

ere

n

va

n h

et

be

stu

ur

of in

te

ste

mm

en

me

t b

eslis

sin

ge

n c

q d

ie in

ste

mm

ing

te

o

nth

ou

den

. A

an

neg

atie

f ad

vie

s e

n g

ee

n

inste

mm

ing

zijn

re

ch

tsg

evolg

en

ve

rbo

nd

en

.

De m

ed

eze

gg

en

sch

ap

he

eft d

e m

og

elij

kh

eid

o

m h

en

on

we

lge

va

llig

e b

eslu

ite

n v

ia n

eg

atief

ad

vie

s o

f o

nth

ou

den

va

n in

ste

mm

ing

te

a

me

nd

ere

n o

f te

la

ten

in

tre

kke

n.

De

m

ed

eze

gg

en

sch

ap

he

eft

via

de

We

t V

ers

terk

ing

Be

stu

urs

kra

ch

t ve

rde

re

be

vo

eg

dhe

de

n g

ekre

gen

bij

de

aa

nste

llin

g v

an

b

estu

urd

ers

.

Be

wa

ke

n v

an

de

de

ug

de

lijkh

eid

, co

ntinu

ïteit e

n

kw

alite

it v

an

he

t b

estu

ur

en

be

leid

va

n d

e

inste

llin

g.

Het

ad

vis

ere

n v

an

het

CvB

, m

idd

els

in

ste

mm

ing

sre

ch

t of

ad

vie

sre

ch

t (o

ng

evra

ag

d

ad

vie

s).

Het

ve

rkri

jge

n v

an

in

form

atie

va

nuit C

vB

. D

e

me

ze

gg

en

sch

ap

to

ets

of

be

slis

sin

ge

n g

en

om

en

do

or

he

t C

vB

ge

volg

en

he

bb

en

vo

or

he

t p

ers

on

ee

l, d

e

org

anis

atie

, d

e fin

an

cie

n,

de

on

derw

ijskw

alite

it,

stu

de

nte

nb

ela

ng

en

etc

.

19

E

xa

me

n-

co

mm

issie

D

e e

xa

me

nco

mm

issie

ste

lt o

p o

bje

ctie

ve

b

asis

en

de

skun

dig

e w

ijze

va

st

of

een

stu

de

nt

vold

oe

t a

an

de

eis

en

om

ee

n g

raa

d

te b

eh

ale

n.

Hog

er-

o

nd

erw

ijs-

inste

llin

g

Het

ge

za

g o

m e

en

on

derw

ijsg

raa

d t

oe

te

w

ijze

n o

f te

on

tho

ud

en

.

De in

vlo

ed

om

te

be

oo

rdele

n o

f ee

n s

tude

nt

aa

n d

e e

isen

he

eft v

old

aa

n o

m e

en

gra

ad

te

be

hale

n.

Het

do

el is

te

to

ets

en

of

stu

den

ten

vold

oe

n a

an

d

e g

este

lde k

wa

liteitseis

en

. H

ierm

ee

bo

rgt

de

e

xa

me

nco

mm

issie

he

t o

nd

erw

ijsn

ive

au

da

t stu

de

nte

n d

ien

en

te

rea

lise

ren

.

Mid

dels

he

t o

pste

llen

va

n h

et e

xa

me

nre

gle

me

nt.

20

O

ple

idin

gs-

co

mm

issie

De o

ple

idin

gsco

mm

issie

gee

ft a

dvie

s o

ve

r de

o

nd

erw

ijs-

en

exa

me

nre

gelin

g (

OE

R)

en

b

eo

ord

eelt ja

arl

ijks d

e w

ijze

va

n u

itvoe

rin

g

va

n h

et

ople

idin

gsb

estu

ur.

Dit b

ete

ke

nt

ad

vie

s u

itb

ren

ge

n a

an

het

be

stu

ur

va

n d

e

op

leid

ing

over

alle

aan

gele

gen

he

den

die

b

etr

ekkin

g h

eb

ben

op

he

t o

nd

erw

ijs.

Daa

rna

ast h

ee

ft d

e o

ple

idin

gsco

mm

issie

in

ste

mm

ing

sre

ch

t op

on

de

rdele

n v

an

he

t O

ER

.

Hog

er-

o

nd

erw

ijs-

inste

llin

g

Het

ge

za

g v

an

de

op

leid

ing

sco

mm

issie

b

eh

els

t h

et p

ositie

f o

f n

eg

atief

ad

vis

ere

n

va

n h

et

be

stu

ur

of in

te

ste

mm

en

me

t b

eslis

sin

ge

n c

q d

ie in

ste

mm

ing

te

o

nth

ou

den

.

Te

n a

an

zie

n v

an

en

kele

on

de

rdele

n v

an

he

t O

ER

he

eft

de

op

leid

ing

co

mm

issie

de

m

og

elijk

he

id o

m o

nw

elg

evalli

ge

be

slu

ite

n v

ia

ne

ga

tie

f ad

vie

s o

f on

tho

ude

n v

an

in

ste

mm

ing

te

a

me

nd

ere

n o

f te

la

ten

in

tre

kke

n.

Waarb

org

en

va

n d

e k

wa

liteit v

an

de

op

leid

ing

.

Te

n m

inste

tw

ee

ma

al p

er

jaa

r g

esp

rekke

n v

oe

ren

m

et

he

t b

estu

ur

va

n d

e f

aculteit. A

dvie

s

(on

ge

vra

ag

d)

uitb

ren

ge

n a

an

he

t b

estu

ur.

De

op

leid

ing

sco

mm

issie

ve

rifiee

rt

de

volg

end

e z

ake

n :

1

. h

et

ople

idin

gsp

rogra

mm

a e

n v

akke

no

ve

rzic

ht

(wa

nn

ee

r w

elk

e v

akke

n)

2

. o

nd

erw

ijsvo

rme

n (

we

rkg

roe

pe

n,

ho

orc

olle

ge

s,

pro

jecto

nd

erw

ijs

3.

ten

tam

en

vo

rme

n e

n r

eg

els

voo

r h

et

afn

em

en

va

n

ten

tam

en

s

4.

aa

nta

l h

erk

an

sin

gen

5

. g

eld

igh

eid

sd

uu

r va

n v

akke

n

6.

toe

latin

gseis

en t

ot

pro

pe

de

use

, B

ach

elo

r e

n

Ma

ste

r

7.

taa

l va

n h

et o

nd

erw

ijs

8.

he

t g

evra

ag

d o

f o

ng

evra

ag

d a

dvie

s o

ve

r alle

a

an

gele

gen

he

den

be

tre

ffe

nde

he

t o

nd

erw

ijs in

de

op

leid

ing

.

Ex

tern

- H

ori

zo

nta

al

21

V

SN

U

De V

SN

U,

ve

ren

igin

g v

an

univ

ers

iteite

n, is

de

bra

cn

he

vere

nig

ing

va

n d

e v

ee

rtie

n

Ned

erl

an

dse u

niv

ers

ite

ite

n.

De V

SN

U

be

ha

rtig

t d

e b

ela

ng

en

va

n d

e u

niv

ers

iteiten

n

aa

r ka

bin

et,

polit

iek, o

ve

rheid

en

m

aa

tsch

ap

pe

lijke

org

anis

atie

s.

Da

arn

aa

st is

d

e V

SN

U e

en

we

rkg

eve

rsve

ren

igin

g d

ie

ove

rle

g v

oert

me

t o

ve

rheid

en

we

rkn

em

ers

org

anis

atie

s o

ve

r d

e

arb

eid

svo

orw

aa

rde

n v

an d

e u

niv

ers

itair

e

bra

nch

e.

Bra

nch

e-/

ko

ep

el-

org

anis

atie

Ge

en

we

tte

lijk t

oe

zic

ht,

ma

ar

ma

teri

ee

l to

ezic

ht.

De

doo

r u

niv

ers

iteite

n b

inn

en

de

VS

NU

ge

ste

lde

re

gels

zijn

o

nd

erlin

ge a

fsp

rake

n t

usse

n

un

ivers

iteite

n e

n d

us 'z

elf o

pg

ele

gde

' re

gels

.

De V

SN

U is d

e b

ela

ng

en

beh

art

ige

r va

n a

lle

un

ivers

iteite

n e

n d

aa

rme

e e

en

ge

sp

reksp

art

ne

r vo

or

OC

W.

De V

SN

U z

org

t e

rvo

or

da

t univ

ers

iteiten

zic

h

ho

ud

en

aa

n d

e o

nd

erl

ing

op

ge

ste

lde

afs

pra

ken

tu

sse

n u

niv

ers

iteite

n.

Alg

em

en

e r

ep

uta

tie

va

n u

niv

ers

iteite

n

be

vo

rdere

n.

Fa

cili

tere

n v

an

deb

at,

het

on

twik

kele

n e

n u

itdra

ge

n

va

n g

em

ee

nsch

ap

pelij

ke

sta

nd

pu

nte

n,

he

t bijd

rag

en

a

an

re

pu

tatie

verb

ete

rin

g v

an d

e u

niv

ers

itair

e s

ecto

r e

n h

et

ma

ke

n v

an

str

ate

gis

ch

e k

eu

ze

s o

m h

et

we

ten

sch

ap

pe

lijk o

nd

erw

ijs e

n o

nd

erz

oe

k in

N

ed

erl

an

d te

ve

rste

rke

n.

5

Nr.

O

rga

nis

ati

e

Om

sc

hri

jvin

g

Typ

e

org

an

isa

tie

Ge

za

gs

ve

rho

ud

ing

In

vlo

ed

(in

terv

en

tie

-mo

ge

lijk

he

id)

Do

el

va

n h

et

toe

zic

ht

Wij

ze

va

n t

oe

zic

ht

22

V

ere

nig

ing

H

og

esch

ole

n

De V

ere

nig

ing

Ho

ge

sch

ole

n is d

e b

ela

ng

en

- e

n w

erk

ge

ve

rsve

renig

ing

van

de

do

or

de

o

ve

rheid

be

ko

stig

de N

ed

erl

an

dse

h

og

esch

ole

n.

De a

ang

eslo

ten

ho

ge

scho

len

ze

tte

n z

ich

sa

me

n in

voo

r de

kw

alit

eit v

an

o

nd

erw

ijs é

n p

raktijk

ge

rich

t o

nd

erz

oe

k.

De

V

ere

nig

ing

Ho

ge

sch

ole

n is b

ove

ndie

n d

e

be

lan

ge

nbe

ha

rtig

er

van

alle

be

ko

stig

de

h

og

esch

ole

n e

n d

us e

en

be

lan

gri

jke

g

esp

reksp

art

ner

vo

or

polit

iek,

an

de

re

ma

ats

ch

ap

pe

lijke

org

anis

atie

s e

n o

ve

rhe

de

n

na

tio

na

al en

in

tern

atio

na

al.

Bra

nch

e-/

ko

ep

el-

org

anis

atie

Ge

en

we

tte

lijk t

oe

zic

ht,

ma

ar

ma

teri

ee

l to

ezic

ht.

De

doo

r h

og

esch

ole

n b

inn

en

de

VH

ge

ste

lde

re

gels

zijn

o

nd

erlin

ge

a

fsp

rake

n t

usse

n h

og

esch

ole

n e

n d

us

'zelf o

pge

leg

de' re

gels

.

De V

ere

nig

ing

Ho

ge

sch

ole

n is d

e

be

lan

ge

nbe

ha

rtig

er

van

alle

be

ko

stig

de

h

og

esch

ole

n e

n d

us e

en

be

lan

gri

jke

g

esp

reksp

art

ner

vo

or

OC

W.

Ve

ren

igin

g H

og

esch

ole

n z

org

t erv

oo

r d

at

ho

ge

sch

ole

n z

ich

ho

ude

n a

an

de

ond

erlin

g

op

ge

ste

lde

afs

pra

ke

n t

ussen

ho

ge

sch

ole

n.

A

lge

me

ne

re

pu

tatie

va

n h

og

esch

ole

n

be

vo

rdere

n.

De V

ere

nig

ing

bie

dt

ee

n p

latf

orm

vo

or

op

inie

vo

rmin

g

en

ke

nnis

delin

g.

23

K

on

inklij

ke

N

ed

erl

an

dse

Aca

de

mie

va

n

Wete

n-

sch

ap

pe

n

(KN

AW

)

De K

NA

W is z

ow

el g

en

oots

ch

ap

van

e

xce

llen

te w

ete

nsch

ap

pers

als

in

stitu

ten

org

anis

atie

. D

e K

NA

W is

ve

ran

two

ord

elij

k v

oo

r vijf

tie

n

on

de

rzo

eksin

stitu

ten

. D

e K

NA

W v

erv

ult d

rie

(w

ett

elij

ke

) ta

ke

n:

gen

oo

tsch

ap

va

n

exce

llen

te w

ete

nsch

ap

pers

uit a

lle

dis

cip

line

s; b

estu

urd

er

va

n w

ete

nsch

ap

pe

lijke

o

nd

erz

oe

ksin

stitu

ten

; a

dvis

eur

va

n d

e

reg

eri

ng

op

he

t g

ebie

d v

an

w

ete

nsch

ap

sb

eo

efe

nin

g.

Bra

nch

e-/

ko

ep

el-

org

anis

atie

Het

ge

za

g o

m a

dvie

s u

it t

e b

ren

gen

aa

n

de

re

geri

ng

te a

an

zie

n v

an

w

ete

nsch

ap

sb

eo

efe

nin

g e

n h

et

toe

wijz

en

va

n s

ub

sid

iep

rog

ram

ma

's.

De K

NA

W is g

ee

n f

orm

ee

l to

ezic

hth

ou

de

r m

aa

r h

ee

ft w

el m

ate

riële

invlo

ed

. D

eze in

vlo

ed

b

esta

at

uit h

et

pub

lice

ren

va

n u

itko

mste

n v

an

d

e o

nd

erz

oe

ke

n e

n h

et

we

l o

f nie

t to

eke

nn

en

va

n s

ub

sid

ies a

an

pro

jecte

n.

De k

wa

lite

it v

an

de

Ne

de

rlan

dse

we

ten

sch

ap

b

evo

rdere

n.

Om

in

ho

ud t

e g

even

aa

n h

aa

r w

ett

elij

ke

ta

ke

n:

1.

Fu

ng

eert

de

KN

AW

als

fo

rum

vo

or

he

t w

ete

nsch

ap

pe

lijk d

eb

at

en

vo

or

de

uitw

isselin

g

va

n w

ete

nsch

ap

pelij

ke

in

form

atie

; 2

. V

oe

rt z

ij b

ele

id e

n b

eh

ee

r vo

or

we

ten

sch

ap

pe

lijke

in

stitu

ten

; 3

. B

ren

gt

zij

ad

vie

zen

en

verk

en

nin

ge

n u

it;

4.

On

de

rhou

dt

zij

inte

rna

tio

na

le w

ete

nsch

ap

pelij

ke

b

etr

ekkin

gen

; 5

. K

en

t zij

we

ten

sch

ap

pelijk

e p

rijz

en

to

e e

n v

oe

rt z

ij e

nke

le s

ub

sid

iepro

gra

mm

a’s

uit,

al da

n n

iet

na

me

ns a

an

ha

ar

toe

ve

rtro

uw

de

stich

ting

en

en

fo

nd

se

n.

24

L

an

delij

ke

S

tud

en

ten

-va

kb

on

d

(LS

Vb

)

De L

SV

b z

et

zic

h in

vo

or

be

ter

en

be

taalb

aa

r o

nd

erw

ijs,

be

tere

en

be

taalb

are

huis

ve

stin

g,

me

er

insp

raa

k v

oo

r stu

de

nte

n e

n g

oe

de

vo

orlic

htin

g e

n b

eg

ele

idin

g.

Door

he

t h

ele

la

nd b

esta

an

er

lokale

stu

de

nte

nbo

nd

en

die

sa

me

n d

e L

SV

b f

ed

era

tie

vo

rme

n.

Deze

lo

kale

bo

nd

en

he

bbe

n v

aa

k indiv

idu

ele

led

en

in

ee

n s

pe

cifie

ke

stu

de

nte

nsta

d.

Zij

richte

n

zic

h v

oo

rna

me

lijk o

p lo

kale

th

em

a's

en

hu

n

eig

en

on

de

rwijs

inste

llin

g(e

n).

Va

ak b

etr

eft

he

t o

nd

erw

erp

en

wa

ar

de

LS

Vb

op

la

nd

elij

k

niv

eau

oo

k m

ee

be

zig

is

Va

kb

on

d

De L

SV

B b

eh

art

igt

de

bela

ng

en

va

n d

e

stu

de

nte

n te

n a

an

zie

n v

an

be

ter

en

b

eta

alb

aar

on

de

rwijs

.

De L

SV

B is e

en

bela

ng

enb

eh

art

ige

r van

stu

de

nte

n e

n d

aa

rme

e e

en

ge

sp

reksp

art

ne

r vo

or

de

polit

iek.

De L

SV

B w

il n

am

en

s a

lle s

tud

en

ten

in

vlo

ed

u

itoe

fen

en o

p d

e t

he

ma

’s k

wa

liteit v

an

he

t o

nd

erw

ijs v

oo

r stu

den

ten

, he

t b

eta

alb

aar

ho

ud

en

van

on

derw

ijs e

n o

nd

erw

ijsh

uis

ve

sting

.

Het

LS

Vb

-on

de

rde

el S

tud

en

ten

Overl

eg

M

ed

eze

gg

en

sch

ap (

SO

M)

on

ders

teu

nt

stu

den

ten

in

d

e m

ed

eze

gg

en

sch

ap

. D

aarn

aa

st ve

rric

ht

LS

Vb

o

nd

erz

oe

k n

aar

on

derw

ijs g

ere

late

erd

e o

nde

rwe

rpe

n

en

co

mm

un

ice

ert

de

ze

aa

n a

ch

terb

an

, in

ste

lling

en

, m

aa

tsch

ap

pij

en

me

dia

.

25

In

ters

tedelijk

S

tud

en

ten

-o

ve

rle

g (

ISO

)

Het

ISO

is d

e g

roo

tste

la

nd

elij

ke

stu

de

nte

no

rga

nis

atie

va

n N

ed

erl

and

en

b

eh

art

igt d

e a

lge

me

ne

bela

nge

n v

an

bijn

a

70

0.0

00

stu

de

nte

n a

an

univ

ers

iteite

n e

n

ho

ge

sch

ole

n.

Va

kb

on

d

De I

SO

be

ha

rtig

t d

e a

lge

me

ne

be

lan

ge

n

va

n s

tud

en

ten

. D

e I

SO

is e

en

bela

ng

en

beh

art

ige

r va

n

stu

de

nte

n e

n d

aa

rme

e e

en

ge

sp

reksp

art

ne

r vo

or

de

polit

iek e

n o

nd

erw

ijsin

ste

llin

ge

n.

De I

SO

wil n

am

en

s s

tud

en

ten in

vlo

ed

u

itoe

fen

en o

p o

nd

erw

ijsb

red

e t

he

ma

's.

H

et

be

stu

ur

va

n h

et

ISO

vo

ert

ove

rleg

me

t stu

de

nte

n,

ma

ats

ch

ap

pe

lijke

org

anis

atie

s, p

olitici e

n h

et

min

iste

rie

van

On

derw

ijs,

Cultu

ur

en

We

ten

sch

ap

. D

aa

rna

ast

wo

rdt

er

do

or

he

t IS

O o

nd

erz

oe

k g

ed

aa

n

en

wo

rde

n r

ege

lma

tig

pu

blic

atie

s e

n s

tan

dpu

nte

n

uitge

bra

cht.

26

V

akb

on

de

n

Hog

esch

ole

n

o A

lge

me

ne

On

de

rwijs

bo

nd

o C

NV

On

de

rwijs

o

UN

IEN

FT

O

o F

NV

Ove

rheid

U

niv

ers

iteite

n

o C

NV

Ove

rheid

o

FN

V O

ve

rheid

o

AC

/FB

Z

o W

AV

O

Va

kb

on

d

H

et

ge

za

g o

m n

am

en

s p

ers

on

en

w

erk

za

am

in

he

t h

og

er

on

de

rwijs

en

a

an

ge

slo

ten

bij

ee

n v

akb

on

d, d

e

be

lan

ge

n te

be

hart

ige

n v

an

he

t p

ers

on

eel in

bre

de

zin

.

De v

akb

on

den

zijn

be

lang

en

be

ha

rtig

ers

va

n

pe

rso

ne

els

led

en

en

e

en

ge

sp

reksp

art

ne

r voor

de

be

stu

urd

ers

va

n d

e in

ste

llin

ge

n. O

p la

nde

lijk

niv

eau

ad

resse

ren

de

va

kb

on

den

th

em

a's

naa

r d

e p

olit

iek.

De V

akb

on

de

n w

ille

n n

am

en

s h

et

pe

rso

neel

invlo

ed

uito

efe

ne

n o

p z

ake

n d

ie v

an

be

lan

g z

ijn

vo

or

he

t p

ers

on

eel.

Het

vo

ere

n v

an

ond

erh

an

delin

gen

bij

ca

o's

, he

t o

nd

erh

an

dele

n b

ij co

llectie

ve

arb

eid

svoo

rwa

ard

en

en

he

t o

pste

llen v

an

so

cia

le p

lan

nen

. V

oe

ren v

an a

ctie

s

zo

als

sta

kin

ge

n.

27

P

rom

ove

nd

i N

etw

erk

N

ed

erl

an

d

Het

Pro

mo

ve

nd

i N

etw

erk

Ne

de

rla

nd

(P

NN

) is

d

e la

nd

elij

ke

be

lan

ge

no

rga

nis

atie

vo

or

en

d

oo

r pro

mo

ve

nd

i g

elie

erd

aan

éé

n v

an

de

N

ed

erl

an

dse U

niv

ers

iteiten

, U

niv

ers

ita

ire

M

ed

isch

e C

en

tra

, of W

ete

nsch

ap

pelij

ke

O

nd

erz

oe

ksin

ste

lling

en

.

Be

lan

gen

-o

rga

nis

atie

Het

ge

za

g o

m n

am

en

s p

rom

ove

nd

i d

e

be

lan

ge

n te

be

hart

ige

n.

Pro

mo

ve

nd

i N

etw

erk

Ne

de

rla

nd

is

be

lan

ge

nbe

ha

rtig

er

van

pro

mo

ve

nd

i e

n

da

arm

ee

ee

n g

esp

reksp

art

ne

r voo

r d

e p

olit

iek

en

on

derw

ijsin

ste

llin

ge

n.

Pro

mo

ve

nd

i N

etw

erk

Ne

de

rla

nd

wil

invlo

ed

u

itoe

fen

en o

p z

aken

die

va

n b

ela

ng z

ijn v

oo

r d

e

pro

mo

ve

nd

i.

Pro

mo

ve

nd

i N

etw

erk

Ne

de

rla

nd

on

de

rho

ud

t op

in

ste

llin

gsniv

ea

u c

on

tact

me

t h

et

Colle

ge

va

n

Be

stu

ur,

de

can

en

en

in

div

idu

ele

pro

mo

ve

nd

i.

28

V

ere

nig

ing

va

n

De V

TO

I is

de

Ve

renig

ing

va

n

Be

lan

gen

-H

et

ge

za

g o

m n

am

en

s t

oe

zic

hth

ou

de

rs

VT

OI

is b

ela

nge

nb

eha

rtig

er

va

n

Be

vo

rde

ren v

an

de k

wa

liteit v

an

de

Ra

de

n v

an

D

e v

ere

nig

ing w

erk

t sa

me

n m

et

alle

rlei in

sta

ntie

s d

ie

6

Nr.

O

rga

nis

ati

e

Om

sc

hri

jvin

g

Typ

e

org

an

isa

tie

Ge

za

gs

ve

rho

ud

ing

In

vlo

ed

(in

terv

en

tie

-mo

ge

lijk

he

id)

Do

el

va

n h

et

toe

zic

ht

Wij

ze

va

n t

oe

zic

ht

To

ezic

ht-

ho

ud

ers

in

On

de

rwijs

-in

ste

llin

ge

n

To

ezic

hth

ou

de

rs in O

nd

erw

ijsin

ste

llin

ge

n e

n

ve

rte

ge

nw

oo

rdig

t cir

ca

480

Ra

de

n v

an

T

oe

zic

ht.

Als

bero

ep

svere

nig

ing d

raag

t d

e

VT

OI

bij

aa

n d

e v

erd

ere

pro

fessio

nalise

rin

g

va

n t

oe

zic

hth

ou

de

rs d

oo

r h

et

on

twik

kele

n v

an

vis

ie o

p b

estu

ur

en

to

ezic

ht,

he

t ve

rde

r p

rofe

ssio

nalis

ere

n v

an

to

ezic

ht, h

et

uitw

issele

n v

an

in

form

atie

die

daa

raa

n e

en

b

ijdra

ge

le

vert

, als

me

de

he

t a

ang

aa

n v

an

co

llectie

ve

arb

eid

so

ve

ree

nko

mste

n e

n

an

de

re ta

ke

n d

ie d

e t

oe

zic

hth

ou

de

r in

sta

at

ste

lt g

oe

d w

erk

ge

ver

te z

ijn.

org

anis

atie

de

bela

nge

n t

e b

eh

art

ige

n.

Norm

ste

llin

g

om

tre

nt

kw

alit

eit v

an

to

ezic

ht

en

toe

zic

hth

ou

de

rs.

Ontw

ikke

ling

va

n

co

de

s.

toe

zic

hth

ou

de

rs e

n d

aa

rme

e e

en

g

esp

reksp

art

ner

vo

or

de

polit

iek e

n

on

de

rwijs

inste

llin

gen

.

To

ezic

ht in

he

t o

nde

rwijs

. ku

nn

en

bijd

rag

en

aa

n d

e o

ntw

ikkelin

g e

n u

itvo

eri

ng

va

n d

e k

enn

isb

evo

rde

rin

g v

an

de

to

ezic

hth

oud

ers

. V

erd

er

hee

ft d

e V

TO

I re

gelm

atig

ove

rle

g m

et

alle

sp

ele

rs in

de o

nd

erw

ijsse

cto

ren

.

29

V

isis

tatie

-o

rga

nis

atie

s

Ned

erl

an

dse h

og

er

on

de

rwijs

in

ste

llin

ge

n z

ijn

ze

lf v

era

ntw

oo

rdelij

k v

oo

r d

e o

rgan

isa

tie

va

n

he

t b

eo

ord

elin

gspro

ce

s v

an

be

sta

an

de

o

ple

idin

ge

n e

n h

et o

nd

erz

oe

k.

Hie

rvo

or

die

ne

n z

ij b

ij d

e N

VA

O e

en

vo

ors

tel in

vo

or

de

sa

me

nste

llin

g v

an

he

t vis

ita

tie

pa

nel. D

e

inste

llin

g k

an

hie

rbij

ee

n e

valu

atie

bu

reau

in

sch

akele

n.

Ove

rig

De b

evo

eg

dh

eid

vo

or

he

t u

itvo

ere

n v

an

vis

ita

tie

s in h

et

ho

ge

r o

nd

erw

ijs.

De in

vlo

ed

om

de

kw

alite

it d

e b

eo

ord

ele

n v

an

e

en

in

ste

llin

g.

Kw

alite

it v

an

ee

n in

ste

lling

of

ople

idin

g

be

vo

rdere

n.

Vis

ita

tie

s z

ijn g

eb

ase

erd

op

exte

rn v

astg

este

lde

b

eo

ord

elin

gska

ders

.

30

G

em

ee

nte

n

Te

n a

an

zie

n v

an

ho

ge

ron

derw

ijsin

ste

llin

ge

n

richt

de

ge

me

en

te z

ich

t op

: ve

rgu

nnin

g

ve

rlenin

g,

ha

nd

ha

ve

n v

an

de

op

en

ba

re o

rde

, b

evo

rdere

n v

an

stu

de

nte

nh

uis

ve

stin

g

en

he

t in

itie

ren

va

n tri

ple

he

lix a

fste

mm

ing

(o

ve

rheid

, ke

nnis

inste

lling

en

en

b

ed

rijfsle

ve

n).

Ove

rig

D

e g

eza

gsve

rho

udin

g v

an

de

ge

me

en

ten

is g

ere

late

erd

aan

de

ta

ke

n

vo

or

de

op

en

bare

ord

e:

ve

rgu

nnin

gve

rle

nin

g,

stu

de

nte

nh

uis

ve

stin

g e

n h

et re

alis

ere

n

va

n v

oo

rzie

nin

ge

n.

Via

tri

ple

helix

org

anis

atie

s b

evo

rde

rt d

e

ge

me

en

te d

e u

itw

isselin

g e

n s

am

en

we

rkin

g

tusse

n k

en

nis

inste

lling

en

, be

dri

jfsle

ven

en

g

em

ee

nte

n.

V

erg

un

nin

gverl

enin

g, stu

de

nte

nh

uis

ve

sting

en

h

et

realis

ere

n v

an

vo

orz

ienin

ge

n.

Op

en

ba

re o

rde

en

kw

alit

eit v

an

de

lokale

en

re

gio

nale

sa

me

nle

vin

g.

De w

erk

wijz

e v

an

to

ezic

ht

wo

rdt

be

paald

do

or

we

t e

n

reg

elg

evin

g o

p d

at

on

derd

eel.

31

B

ed

rijfsle

ve

n

Org

anis

atie

s in h

et

be

dri

jfsle

ve

n b

inn

en

de

rde

ge

ldstr

oo

mp

roje

cte

n,

op

hig

te

ch

ca

mp

usse

n ,

via

he

t a

fne

me

nd

be

roe

pe

nveld

e

n in

tri

ple

helix

org

anis

atie

s

Ove

rig

G

ee

n w

ett

elij

k t

oe

zic

ht,

ma

ar

ma

teri

ele

b

etr

okke

nh

eid

en

bela

ng

en

. E

r is

in

vlo

ed

op

he

t cu

rric

ulu

m,

R&

D e

n v

ia d

e

de

rde

ge

ldstr

oo

m.

A

an

slu

itin

g v

an

ople

idin

ge

n e

n o

nde

rzo

ek o

p

hu

idig

e e

n to

eko

mstig

e e

ise

n v

an

he

t b

ero

ep

en

veld

en d

e m

ark

t.

Ad

vie

s u

itbre

nge

n a

an

min

iste

ries e

n

on

de

rwijs

inste

llin

gen

. In

vlo

ed

uito

efe

ne

n o

p invu

llin

g

on

de

rwijs

/op

leid

ing

en

32

A

dvie

sb

ure

au

s

in h

et

on

de

rwijs

A

lle c

om

me

rcië

le a

dvie

sb

ure

au

s d

ie z

ich

ri

chte

n o

p h

et

ond

erw

ijs.

O

ve

rig

Het

ge

za

g o

m b

evin

din

ge

n te

pu

blic

ere

n

en

on

juis

thed

en

aan

he

t lic

ht te

b

ren

ge

n,

ech

ter

pa

s n

a a

kko

ord

o

pd

rach

tge

ve

r.

Pu

blic

atie

van

vis

ies,

evalu

atie

s e

n

on

de

rzo

eke

n d

ie e

en

bre

de

r b

ela

ng k

un

ne

n

he

bb

en

.

Het

in o

pd

rach

t bijd

rag

en

aa

n d

e o

ntw

ikkelin

g

va

n o

nd

erw

ijsth

em

a's

, va

riëre

nd v

an

kw

alit

eit t

ot

fin

an

cië

n.

Mid

dels

rap

po

rte

n e

n o

nd

erz

oe

ke

n (

evalu

aties)

ad

vie

s u

itb

ren

ge

n a

an

min

iste

rie

s,

bra

ncho

rga

nis

atie

e

n o

nd

erw

ijsin

ste

llin

ge

n.

33

L

an

delij

ke

en

re

gio

nale

me

dia

A

lle m

ed

ia (

pri

nt,

rtv

en

dig

itaal)

die

be

rich

t

ove

r o

nde

rwijs

en

on

de

rzo

ek g

ere

late

erd

e

za

ke

n.

Ove

rig

H

et

ge

za

g o

m b

evin

din

ge

n te

pu

blic

ere

n

en

on

juis

thed

en

aan

he

t lic

ht te

b

ren

ge

n.

Vis

ies p

ublic

ere

n,

pu

blic

atie

na

v W

OB

ve

rzo

eke

n, p

ublic

iteit o

ve

r in

cid

en

ten

. A

an

da

ch

t vra

ge

n v

oor

ma

ats

ch

ap

pelijk

re

leva

nte

o

nd

erw

ijsth

em

a's

, va

riëre

nd

va

n

kw

alite

it -

fin

an

cië

n.

Mid

dels

beri

ch

tge

vin

g o

nd

erw

ijs g

ere

late

erd

nie

uw

s

exte

rn p

ublice

ren.

Inte

rn –

Ho

rizo

nta

al

34

M

ed

ew

erk

ers

/

stu

de

nte

n

Me

de

we

rke

rs e

n s

tud

en

ten

bin

ne

n d

e

on

de

rwijs

inste

llin

g.

Hog

er-

o

nd

erw

ijs-

inste

llin

g

Mo

ge

lijkh

eid

o

m z

ake

n d

ie m

en

an

de

rs

zo

u w

ille

n e

xte

rn v

oo

r h

et

vo

etlic

ht

te

bre

ng

en.

Ke

nn

isg

evin

g o

ver

de

in

ste

lling

, a

an h

et lic

ht

bre

ng

en v

an

in

cid

en

ten

. Z

ake

n d

ie s

tud

en

ten

en

me

de

we

rke

rs a

nd

ers

zo

ud

en

will

en

wo

rde

n a

an

he

t vo

etlic

ht

ge

bra

ch

t.

Mid

dels

beri

ch

tge

vin

g o

nd

erw

ijs g

ere

late

erd

nie

uw

s

inte

rn e

n e

xte

rn p

ublic

ere

n.

35

O

nd

erw

ijsp

ers

O

na

fha

nkelij

ke

me

dia

bin

ne

n e

en

ho

ge

sch

ool

of

univ

ers

iteit.

Hog

er-

o

nd

erw

ijs-

inste

llin

g

Het

ge

za

g o

m b

evin

din

ge

n te

pu

blic

ere

n

en

on

juis

thed

en

aan

he

t lic

ht te

b

ren

ge

n.

Ke

nn

isg

evin

g o

ver

de

in

ste

lling

, a

an h

et lic

ht

bre

ng

en v

an

in

cid

en

ten

. A

an

da

ch

t vra

ge

n v

oor

the

ma

’s d

ie r

ele

va

nt

zijn

vo

or

de

be

tre

ffe

nd

e o

nd

erw

ijsin

ste

lling

.

Mid

dels

beri

ch

tge

vin

g o

nd

erw

ijs g

ere

late

erd

nie

uw

s

inte

rn p

ub

lice

ren

.

36

(S

ocia

l) m

ed

ia

Alle

me

dia

die

beri

ch

tge

vin

g p

laa

tst o

ve

r o

nd

erw

ijs g

ere

late

erd

e z

ake

n v

an

uit d

e

on

de

rwijs

inste

llin

g.

Hog

er-

o

nd

erw

ijs-

inste

llin

g

Het

eig

en

ben

oe

md

ge

za

g o

m

be

vin

din

ge

n te

pu

blic

ere

n e

n

on

juis

the

de

n a

an

he

t lic

ht

te b

ren

ge

n.

Ke

nn

isg

evin

g o

ver

de

in

ste

lling

, a

an h

et lic

ht

bre

ng

en v

an

in

cid

en

ten

. "N

am

ing

an

d s

ha

min

g

Uitw

isselin

g v

an

in

form

atie

ove

r th

em

a’s

die

re

leva

nt

zijn

vo

or

indiv

idu

ën

betr

okke

n b

ij h

et

on

de

rwijs

.

Mid

dels

beri

ch

tge

vin

g o

nd

erw

ijs g

ere

late

erd

nie

uw

s

inte

rn e

n e

xte

rn p

ublic

ere

n.