De toekomst van HR -...

WEKA Business media BV, Amsterdam 2015

De toekomst van HR

Experts en professionals aan het woord

Afas2015.indd 1 16-03-15 11:16

De toekomst van HRis een uitgave van HR Strategie/HR Praktijk van WEKA Business Media

www.hrstrategie.nl, www.hrpraktijk.nl

Teksten: Peter RunhaarFotografie: Ton Hendriks (pag. 10, 14, 24, 31 en 34), Martine Sprongers (pag. 18)Omslagontwerp: ZEDlineBoekverzorging: LINE UP boek en media bvDruk: Drukkerij Damen, Werkendam

ISBN 978-90-5883-405-8NUR 807

Deze uitgave is mede mogelijk gemaakt door AFAS Softwarewww.afas.nl

© 2015, WEKA Business Media, AmsterdamNiets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldig zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

Afas2015.indd 2 16-03-15 11:16

iii

Inhoud

Onderzoek ‘De Toekomst van HR’‘De beroepsgroep is consistent in haar onevenwichtigheid’ 1

Simone Donker: ‘HR ontwikkelt vooral richting gedrag en psychologie’ 6

TOP 3 HR-TAKEN VOLGENS DE HR-PROFESSIONAL 9Maaike Huisman: Strategische personeelsplanning gaat ook over

bevlogenheid en passie 11Jan Willem Menkveld: ‘Benader vitaliteit niet vanuit de verzuimkant

maar vanuit de energiekant’ 15Ingrid Kerr: Rol HR wordt significanter door slimme vormen van

talentmanagement 19

Wilmy de Rooij: ‘We moeten weg uit de controle en meer ondersteunend en coachend werken’ 22

Mohamed Amri: e-HRM is winst voor medewerker, manager én HR 25HR in of uit de lijn: de keus hangt af van de case 28

Alice Rosema: ‘HR moet verbinding zoeken met andere afdelingen’ 32

Irma Doze: HR-analytics: de hype is aan het landen 35Jan Tjerk Boonstra: HR als businesspartner betekent: haarfijn aanvoelen waar je

toegevoegde waarde kan zitten 38Bart Hufen: ‘Games zijn veel effectiever dan andere trainingsmethoden’ 42

Afas2015.indd 3 16-03-15 11:16

Afas2015.indd 4 16-03-15 11:16

1

Onderzoek ‘De Toekomst van HR’

‘De beroepsgroep is consistent in haar onevenwichtigheid’

Twee zeer ervaren HR-adviseurs analyseerden het onderzoek ‘De Toekomst van HR’, waarin 178 HR-professionals werden ondervraagd over de toekomst van het vakgebied. Zowel Rob van den Berg als Marcel Knotter signaleren een aantal opmerkelijke uitkomsten en oordelen dat er een grote kloof is tussen de gewenste rol van HR en de werkelijke rol van HR: ‘Er zijn blijkbaar dingen die we heel belangrijk vinden, maar waar we nog geen derde van onze tijd aan besteden.’

Rob van den Berg vindt dat het onderzoek een interessant beeld geeft van wat de beroepsgroep bezighoudt. Hij constateert een aantal ‘merkwaardige tegenspraken’, maar die verbazen hem eigenlijk niet. Sterker: die tegenspraken typeren de staat waarin de beroepsgroep zich bevindt. Van den Berg legt uit: ‘De HR beroepsgroep is door de decennia heen consistent in haar onevenwichtigheid. Als je kijkt naar de top 3 belangrijkste taken, dan zijn dat duurzame inzetbaarheid, talentmanagement en strategische personeelsplanning. Vooral die laatste steekt erbovenuit. Wanneer we vervolgens kijken naar de vraag in hoeverre de HR-professional aan die belang-rijkste taken toekomt, dan antwoordt de helft dat ze niet toekomen aan de topics van de toekomst! Ik vind dat onthutsend.

Koppel daaraan dan ook nog het antwoord op de vraag wat de medewerkers van HR verwachten. Meer dan 60 procent van de medewerkers ziet HR volgens dat antwoord als een soort informatiedesk. Kortom: we willen strategisch partner worden, maar in de praktijk komt de helft niet toe aan die strategische topics en vindt tweederde dat de medewerker ze vooral nodig heeft voor de informatie over verlof en verzuim. Dat hele administratieve stuk is dus nog steeds een belangrijk onderdeel van het werk.’

VerbazingMarcel Knotter is het met Rob van den Berg eens: ‘Ik had ook die verbazing: er zijn blijkbaar dingen die we heel belangrijk vinden, maar waar we nog geen derde van onze tijd aan besteden. Het voelt een beetje alsof je penalty’s doorslaggevend vindt voor het winnen van een wedstrijd, maar je het niet nodig vindt om er echt op te

Afas2015.indd 1 16-03-15 11:16

2 de toekomst van hr

trainen. Ik vind dat gek, vooral vanwege het steeds toenemende belang van de human capital-factor in de organisatie.

Als je op zoek gaat naar een verklaring, dan zal het toch zitten in het feit dat men-sen nog veel tijd besteden aan de “traditi-onele” ondersteunende HR-activiteiten. Al heel lang hoor je het argument: “We ko-men er niet aan toe, want we hebben te veel operationele activiteiten.” Dat is mis-schien voor een deel de dagelijkse realiteit, maar het heeft ook te maken met de vraag

hoe je je werk organiseert.’ Rob van den Berg vult aan: ‘We willen van alles, maar zoeken ons heil nog steeds in de zaken waar we zeker van zijn.’

In die spagaat tussen enerzijds de wens om businesspartner te zijn en anderzijds de weerbarstige praktijk van de ‘uitvoerende’ HR-medewerker zit de beroepsgroep al decennia, vindt Rob van den Berg. ‘Ik moet als ik die top 3 zie toch ook denken aan de hoogleraar Personeelswetenschappen Rob Vinke’, vervolgt hij: ‘Vinke zei in zijn dissertatie: “Wat zo jammer is als je kijkt naar de beroepsgroep, is dat ze zo gevoelig is voor hypes.” En het probleem met hypes is dat het net depressies zijn. Ze vliegen over en ze vliegen voorbij. Je ziet de gevoeligheid voor hypes rond-uit terug in dit onderzoek. De afgelopen twee jaar hebben HR-professionals het over bijna niets anders gehad dan over HR-analytics. Nu zijn er weer andere voor-keuren, zoals strategische personeelsplanning. Vergis je niet, dat betekent echt niet dat de analytics in het HR-wereldje op grote schaal zijn geïmplementeerd. En dat is dus een stukje tragiek. We zijn alweer bezig met het volgende en te weinig komt daardoor tot wasdom.’

Top 3 voornaamste HR-topics‘Wat zijn volgens u de belangrijkste drie taken voor HR?’1. strategische personeelsplanning;2. duurzame inzetbaarheid;3. talentmanagement.Bron: De Toekomst van HR, online survey door HR Strategie en AFAS Software

“ Het voelt een beetje alsof je

penalty’s doorslaggevend vindt

voor het winnen van een wedstrijd,

maar je het niet nodig vindt

om er echt op te trainen ”

Afas2015.indd 2 16-03-15 11:16

3

Zowel Knotter als Van den Berg vinden het ook heel opmerkelijk dat volgens de geïnterviewde professionals de medewerker een totaal andere verwachting van HR heeft dan de directie. Van de ondervraagden geeft 61 procent aan dat medewerkers HR vooral opzoeken voor zaken als salaris, verlof, verzuim en arbeidsvoorwaarden. Tegelijkertijd zegt bijna 68 procent dat de directie verwacht dat HR vooral de rol van businesspartner speelt en bijdraagt aan de organisatieresultaten. Waar komt dat enorme verschil tussen de verwachtingen van medewerker en directie vandaan?

VerwachtingenMarcel Knotter vreest dat die tegenstelling voor een deel wordt veroorzaakt door de verwachtingen van HR zelf: ‘Als je aan de directie zou vragen wat ze van HR ver-wacht, zou ze die businesspartnerrol niet zo direct aangeven als het onderzoek suggereert.’ Kortom, het gaat hier meer om de wens van HR dan om de werkelijke attitude van de directie. Het feit dat de directie HR nog niet actief aanspreekt als businesspartner is om meerdere redenen een belangrijke constatering, vindt Knot-ter: ‘Als je kijkt naar de huidige staat van banken, verzekeraars en accountants, dan is human capital de enige enabler naar echte verandering. Als je alles afpelt en gaat kijken wat nu in de kern succes gaat veroorzaken, zul je negen van de tien keer ontdekken dat dat heel erg in het human capital-domein zit. Maar de directies zul-len dat zelf op voorhand niet zo benoemen. Dat betekent dat je als HR veel beter de marketing van je eigen vakgebied moet doen. Je zult de verbinding moeten leggen dat belang van human capital als de voornaamste aanjager van verandering inzichtelijk moeten maken.’

Ook Rob van den Berg zet grote vraagte-kens bij het idee dat de meeste boards HR als businesspartner zien. ‘Ik proef bij de meeste boards nog een operationele taak-stelling: de raad van bestuur besluit wat er moet gebeuren en HR moet het uitvoeren. Kijk maar naar de recente ontwikkelingen bij V&D. Ik denk dat de raad van bestuur heeft besloten dat de medewerkers een offer moesten brengen en HR uitsluitend heeft ingezet om dat verhaal over de bühne te brengen.’

“ Volgens de geïnterviewden

heeft de medewerker een totaal

andere verwachting van HR dan de

directie ”

Afas2015.indd 3 16-03-15 11:16


De medewerkers en HR‘Wat verwachten medewerkers binnen uw organisatie van de HR-afdeling?’

Medewerkers nemen contact met ons op voor zaken als salaris, arbeids-voorwaarden, verlof, verzuim en opleidingen

61,24%

Via e-HRM voorzien medewerkers zich grotendeels zelf van informatie over salaris, arbeidsvoorwaarden, verlof, verzuim en opleidingen

25,28%

Anders, namelijk... 13,48%

Bron: De Toekomst van HR, online survey door HR Strategie en AFAS Software

De directie en HR‘Wat verwacht de directie binnen uw organisatie van de HR-afdeling?’

De directie vindt dat de HR-afdeling zich voornamelijk moet bezig-houden met administratieve en uitvoerende zaken zoals salaris- en personeelsadministratie, verzuim en opleidingen

19,88%

De directie wil dat de HR-afdeling actief bijdraagt aan de organisatie-resultaten (HR als businesspartner) met eigen strategische HR-doelstel-lingen

67,84%

Anders, namelijk... 12,28%

Bron: De Toekomst van HR, online survey door HR Strategie en AFAS Software

Het feit dat uit het onderzoek blijkt dat 75 procent nog niet voldoende met e-HRM bezig is past in het totale beeld, vindt Van den Berg. Want als je niet digitaliseert, kun je ook geen tijd vrijmaken voor prioriteitsthema’s als strategische personeels-planning en talentmanagement. Van den Berg: ‘Het valt mij op dat digitalisering van HR erg achterblijft. Er is nog een enorm verbeterpotentieel op het gebied van digitalisering. Want ook voor e-HRM geldt: we hebben het er wel over, maar we doen het niet. Mensen denken soms dat e-HRM de laatste jaren een grote vlucht heeft genomen, maar veel meer dan urenregistratie en bijhouden van de vakantie-dagen doen we nog niet.’

Flinke weg te gaanHet totaalbeeld dat het onderzoek oproept lijkt dat te zijn van een beroepsgroep die een duidelijk beeld heeft van zijn gewenste rol, maar die nog een flinke weg te gaan heeft om die rol werkelijk te pakken. Ook in de beantwoording van de diverse open vragen missen Rob van den Berg en Marcel Knotter dat urgentiegevoel om echt met de directie in gesprek te zijn. Van den Berg: ‘Je wilt businesspartner zijn, maar

Afas2015.indd 4 16-03-15 11:16

5

waar is nou je kennis van de business? Maar een enkeling lijkt het belang daarvan in te zien.’ Knotter: ‘Wat ik vreemd vond is dat het leveren van een bijdrage aan de strategierealisatie niet wordt genoemd als belangrijke taak. Je ziet aan het onder-zoek dat er wel behoefte is aan die rol, maar je komt het nauwelijks tegen bij de antwoorden op de open vragen. Zit in die constatering misschien een kans? Wij beginnen onze adviestrajecten altijd met een simpele quiz over het primaire proces van de klant. Als je die kennis direct uit je achterzak kunt toveren zit je in een keer bij de board aan tafel. Als je die kennis niet paraat hebt, moet je maar hopen dat de financieel directeur die vragen niet aan je stelt. Het gaat hier vooral om de oriënta-tie dat HR geen doel an sich is, maar werkelijk een supportfunctie is om andere doelen te ondersteunen.’

Rob van den Berg en Marcel Knotter zijn beiden zeer ervaren HR-adviseurs met decen-

nia ervaring in het adviseren van rvb’s van grote organisaties. Rob is eigenaar van

Goodsign Human Resource Management, Marcel is partner van Bright & Company.

Afas2015.indd 5 16-03-15 11:16


De toekomst van HR volgens Simone Donker, adviseur P&O bij Vialis

‘HR ontwikkelt vooral richting gedrag en psychologie’

‘Intern zie ik heel sterk dat het zwaartepunt komt te liggen op het aannemen van de beste mensen. Recruitment wordt voor ons van groter belang. En ook wendbaar-heid: je kunnen aanpassen aan je omgeving en aan veranderende omstandigheden is voor de organisatie an sich heel belangrijk. Dat betekent dat je ook als adviseur wendbaar moet zijn.

Simone Donker

Afas2015.indd 6 16-03-15 11:16

7

Als ik naar de toekomst kijk, verwacht ik dat de medewerker steeds meer verant-woordelijk wordt voor zijn eigen ontwikkeling. Niet de manager zegt welke kant hij of zij op moet, maar de medewerker is zelf in de lead. Voor de HR-adviseur zie ik dan meer een coachende rol dan een rol als businesspartner. Dat geldt ook voor de relatie met de lijn: de HR-adviseur zal de manager coachen op – bijvoorbeeld – het voeren van gesprekken over gedrag en gedragsverandering om zodoende het gewenste doel te kunnen bereiken.

De ontwikkeling van HR in de richting van businesspartner zal er naar mijn idee in resulteren dat een aantal disciplines uit elkaar getrokken zal worden. Die busi-nesskant zal op termijn meer naar finance gaan; dat ligt toch niet zo bij de HR-adviseur. En bij HR gaat het vooral richting gedrag en psychologie. Dat betekent dat er wel een probleem komt bloot te liggen: Hoe ga je je toegevoegde waarde nog aantonen. Ik denk dat we die waarde dus moeten aantonen aan de menskant. Dat roept de vraag op hoe je gedrag meetbaar maakt. Ik heb er vertrouwen in dat dat op termijn ook gaat lukken. Want gedrag wordt steeds belangrijker. We zijn zelf bezig met een project rondom het implementeren van accountability. Dat hebben we in onze HR-cyclus opgenomen. Het gaat dan om dingen als ‘afspraak is af-spraak’ en om het borgen dat alles wat medewerkers doen in lijn ligt met het ge-wenste resultaat.

Op de langere termijn krijg je in organisaties een kleinere kern van vast personeel met daaromheen een schil van relaties waaruit je gaat putten. Ook in ons vak zul-len meer zelfstandigen komen, maar er blijven altijd een paar HR-mensen binnen de organisatie die als kennisdrager van de organisatie gelden. Vanwege al die veranderingen zullen we als adviseur ook veel meer in netwerken gaan denken, en actief kijken wie we op welke activiteit kunnen inzetten.’

Afas2015.indd 7 16-03-15 11:16

Afas2015.indd 8 16-03-15 11:16

Top 3 HR-taken volgens de HR-professional

Interview met Maaike Huisman (zelfstandig HR-adviseur)

Strategische personeelsplanning gaat ook over bevlogenheid en passie 11

Interview met Jan Willem Menkveld (FrieslandCampina)

‘Benader vitaliteit niet vanuit de verzuimkant maar vanuit de energiekant’ 15

Interview met Ingrid Kerr (zelfstandig interimmanager HR)

Rol HR wordt significanter door slimme vormen van talentmanagement 19

Afas2015.indd 9 16-03-15 11:16


Afas2015.indd 10 16-03-15 11:16

11

‘Strategische personeelsplanning gaat ook over bevlogenheid en passie’

Dat strategische personeelsplanning hoog scoort in de top 3 van voornaamste HR-issues vindt Maaike Huisman niet vreemd. Er komen immers ontzettend veel veranderingen op organisaties af. De vergrijzing stelt veel bedrijven voor een probleem en de jongste generaties gaan allang niet meer voor de ‘lifetime employment’ en kijken niet verder dan een paar jaar vooruit. Strategische personeelsplanning past bovendien goed bij de ambitie van HR om business-partner te worden en mee te praten op het hoogste niveau.

Die wens om vol in te zetten op strategische personeelsplanning betekent niet dat iedereen het thema in de praktijk makkelijk oppakt, heeft Maaike Huisman, eige-naar van Hube HRM Advies, ervaren: ‘Het is om te beginnen een containerbegrip. Ik zie in veel organisaties dat HR toch niet goed weet hoe ze het moet aanpakken. Er zijn eigenlijk twee uitersten: ofwel ze gaan in dialoog met de directie met als resultaat dat het een te algemeen en te abstract verhaal wordt. Ofwel ze blijven heel erg zitten in de instrumentele hoek, zijn vooral bezig met kengetallen, maar blijven te veel hangen in de analyse. In dat tweede geval kunnen ze de analyse moeilijk omzetten naar beleidsplannen of andere HR-acties. De kunst is om het een com-binatie te laten zijn van beide. Dat betekent: zowel de strategische dialoog aangaan als de kengetallen en de analyse inzetten, en op basis van een combinatie van beide elementen je analyse omzetten in acties.’

Voortraject belangrijkAls je echt serieus met strategische personeelsplanning aan de slag wilt gaan is het voortraject ontzettend belangrijk, zegt Huisman. In de eerste plaats moet je ervoor zorgen dat het traject wordt gedragen door de directie, vindt ze: ‘Als dat niet het geval is, komt het niet goed van de grond. Je moet ook altijd de vraag stellen: “Wie is officieel de opdrachtgever?” Vervolgens moet je zorgen dat alle stakeholders goed begrijpen wat strategische personeelsplanning inhoudt. Je kunt daar bijvoorbeeld kick-offsessies voor gebruiken. In die voorbereidingsfase moet je ook in kaart bren-gen wat er al allemaal gedaan wordt zonder dat het onder strategische personeels-planning wordt geschaard. Denk bijvoorbeeld aan people reviews, waarin het po-tentieel van de mensen in de organisatie in kaart wordt gebracht. Veel organisaties doen dat al. Ook moet je voordat je start een heldere projectstructuur ontwikkelen:

Afas2015.indd 11 16-03-15 11:16


wie gaat wat doen, hoe gaan we het organiseren – bijvoorbeeld met een stuurgroep en een werkgroep – en wat is het uiteindelijke resultaat.’

Dat resultaat kun je vertalen in een aantal concrete vragen, zegt Huisman. Ze noemt als voorbeeld: ‘Wat doen we over vijf tot tien jaar?’ ‘Welke strategische doelen ho-ren daarbij?’ ‘Wat worden de kritieke func-ties?’ en ‘Wat verwachten we van de men-sen?’ De lastigste stap is de stip op de

horizon, zegt Huisman. Ze waarschuwt dat in dat voortraject ook het grootste af-breukrisico zit. ‘HR wil nog wel eens de missie- en visiediscussie opnieuw gaan voeren. Dat moet je niet willen. Het kan weerstanden oproepen bij managers die zelf allang een prachtig plan gereed hebben. HR moet dus niet met een nieuwe visie komen, maar de visie vertalen naar de vraag wat die visie betekent voor de mensen. Die vertaling maken is de kunst. Wat HR daartoe moet doen is onderzoek: je pakt het meerjarenbeleid en de businessplannen. Het antwoord op de vraag wat je over vijf tot tien jaar doet komt vanuit de business. Vanuit HR kun je met strate-gische personeelsplanning vanuit die businessdoelen focus aanbrengen in je per-soneelsbeleid. Dat doe je bijvoorbeeld door kritieke functies te bepalen: welke groe-pen hebben de meeste invloed op het behalen van het strategische doel. Benoem die focusgroepen en benoem de competenties en de drijfveren die die groepen nodig hebben om hun doelen te bereiken. Je kunt strategische personeelsplanning zo groot maken als je zelf wilt, maar ik pleit ervoor om het klein te houden. En dat doe je door die focusgroepen te bepalen. Dan hoef je niet de hele organisatie door te lichten, maar breng je op die specifieke functies in kaart wat je in huis hebt en wat je nodig hebt voor de toekomst. De antwoorden op die vragen vormen het kader voor je strategische personeelsplanning.’

Competenties‘Als je die focusgroepen goed in beeld hebt, is operational excellence heel belang-rijk: wat doen we nu en hoe kunnen we dat naar de toekomst zo efficiënt mogelijk maken. Die vragen beantwoord je per focusgroep: “Welke competenties verwachten we?” “En zijn dat dezelfde competenties die we in de toekomst nodig hebben?”’

‘Het mooiste is om die focusgroepen ook onder te brengen in de businessplanning. Door je strategische personeelsplanning te integreren in de businessplanning zorg je dat het echt een coproductie wordt. Dat is heel belangrijk. Neem het ook op in de jaarplanning, dan krijg je echte samenwerking tussen alle betrokkenen.’

“ Als het traject niet wordt

gedragen door de directie, komt het

niet goed van de grond ”

Afas2015.indd 12 16-03-15 11:16

13

Een ander voorbeeld van samenwerking tussen HR en de business ligt in het toe-passen van kengetallen. HR wil die nog wel eens bij zichzelf houden, en dat is een gemiste kans vindt Huisman: ‘Ik zeg: ga ermee naar het management, laat zien wat je oppakt en verbind er verbeteracties aan. Neem bijvoorbeeld de beoordelingsronde. Die kan interessante kwalitatieve analyses opleveren. Heel vaak wordt de beoordelingsronde gezien als een operatio-neel traject, maar je kunt die goed gebruiken in je strategische personeelsplanning. Stel bijvoorbeeld dat blijkt dat de beoordelingen allemaal goed tot zeer goed waren terwijl vanuit de afdeling het geluid komt dat een aantal mensen disfunctioneert. Dan heb je een interessante vraag. Hoe komt dat? Vinden de managers het moeilijk om iemand een matig of onvoldoende te geven? Zulke constateringen zijn een aan-knopingspunt voor de kwaliteit van management en medewerkers en moet je mee-nemen in je strategische personeelsplanning.’

Het succes van strategische personeelsplanning wordt ook bepaald door de com-petenties van de HR-mensen zelf, waarschuwt Maaike Huisman: ‘HR is een heel dienende afdeling, maar bij strategische personeelsplanning moet HR als busi-nesspartner leading zijn. Dat vereist andere competenties. Als je iemand de eind-verantwoordelijkheid geeft over strategische personeelsplanning die gewend is om erg operationeel te werken, dan brengt dat risico’s met zich mee.’

Risico’sMet het oog op de toekomst ziet Huisman een ontwikkeling in de richting van meer wetenschappelijke invloeden. ‘Ik zie daar wel risico’s, want HR is er ook om een goed gesprek te voeren en de uitkomst daarvan is niet altijd meetbaar. HR-analytics is goed, maar we moeten het niet verheerlijken. Vroeger was de personeelsmanager ook iemand waar de mensen langskwamen om hun hart te luchten. In deze turbu-lente tijden moet het gewoon voeren van een goed gesprek blijven bestaan. Ik zie het risico dat de nadruk te veel komt te liggen op de harde kant en niet op de zachte kant. Als je met strategische personeelsplanning wilt zorgen dat je bezetting in de toekomst op peil is, gaat het wat mij betreft niet alleen om de harde kant, maar ook om de zachte kant. Ik kan een fantastische strategische personeelsplanning uitrollen, maar als mensen niet met plezier naar hun werk gaan en als ik als werk-gever niet goed naar ze luister, dan bereik ik niets. Als je leest over strategische personeelsplanning, dan zie je vaak een vrij instrumentele benadering. Maar het is echt belangrijk om werkgeluk als onderdeel te zien van strategische personeels-planning, en niet als iets apart. Strategische personeelsplanning gaat ook over ge-luk, bevlogenheid en passie.’

“ HR wil nog wel eens de missie-

en visiediscussie opnieuw gaan

voeren. Dat moet je niet willen ”

Afas2015.indd 13 16-03-15 11:16


Afas2015.indd 14 16-03-15 11:16

15

‘Benader vitaliteit niet vanuit de verzuimkant maar vanuit de energiekant’

“ We spreken mensen heel

nadrukkelijk aan op hun eigen

verantwoordelijkheid ”

FrieslandCampina is veelgeprezen vanwege de grote aandacht die het bedrijf schenkt aan vitaliteit van de medewerkers. In 2013 en 2014 werd op een aan-tal locaties een pilot uitgevoerd met het vitaliteitsprogramma BOEST; de ko-mende jaren zal de pilot bedrijfsbreed opvolging krijgen. Jan Willem Menkveld: ‘Doordat alle deelnemers aan de pilot zo enthousiast waren heb ik nu 450 ambassadeurs in de organisatie.’

Jan Willem Menkveld werkt vanaf 2011 als Manager Compensation & Benefits HR bij FrieslandCampina. Toen hij vier jaar geleden bij het bedrijf begon liep er net een onderzoek naar de workforce in de organisatie. Dat onderzoek toonde onder meer aan dat 45 tot 50 procent van de werknemers over tien jaar niet meer in dienst zou zijn. Met name in de fabrieken zou de uitstroom van ervaren operators enorm zijn. Een tweede probleem waarmee Menkveld geconfronteerd werd was een onbe-heersbaar verzuimproces. De verzuimpercentages liepen alleen maar op. Over de oorzaken zegt Menkveld: ‘Er waren te veel onzekerheden over de toekomst, proces-sen van reïntegratie liepen niet soepel en er werd veel te veel vanuit de curatieve kant gedacht, en niet vanuit de preventieve kant.’

Zowel het aankomende vertrek van veel medewerkers als die hoge verzuimper-centages waren aanleiding om fors in te zetten op thema’s rondom vitaliteit en duurzame inzetbaarheid. De ambities werden onder meer vastgelegd in een nieuw gezondheidsbeleid tot 2020 en in de cao’s.

Menkveld: ‘We hebben per jaar uitge-schreven wat we wilden realiseren. En we hebben met de vakbonden in de cao harde afspraken gemaakt over thema’s als duur-zame inzetbaarheid. Het is uniek dat zulke onderwerpen in de cao terechtko-men. Uitgangspunt bij alles wat we ont-wikkelden was het eigen regiemodel: we willen de regie neerleggen bij de leiding-gevende en de medewerker, in plaats van een situatie waarin de medewerker zich meldt bij de arts die vervolgens bepaalt wanneer hij weer beter is. We spreken mensen heel nadrukkelijk aan op hun eigen verantwoordelijkheid. Ook dat is best uniek, want dat was men niet gewend.

Afas2015.indd 15 16-03-15 11:16


Communicatie belangrijkWe vonden dat onze ambities door alle stakeholders moesten worden gedragen: de board, de lijn, HR en de medewerkers. Het moet geen HR-feestje worden. Wij fa-ciliteren het, maar als de lijn en de board het niet omarmen werkt het niet. We hebben daarom veel aandacht besteed aan de communicatie en de mensen via workshops en informatiebijeenkomsten sterk aangesloten gehouden.’

Centraal bij het ontwikkelen van concrete programma’s stond het idee dat de vitaliteit van de medewerkers niet vanuit de verzuimkant, maar vanuit de energiekant wordt benaderd, vertelt Menkveld. Om de organisatie – letterlijk en figuurlijk – in beweging te krijgen werd een vitaliteitsprogramma ontwikkeld onder de naam BOEST. Het programma werd uitgevoerd samen met een externe partij, LifeGuard, en werd uit-gerold in twee vestigingen: op het hoofdkantoor in Amersfoort en op een vestiging in Leeuwarden. In totaal werd het programma aan 450 medewerkers aangeboden. Menkveld: ‘Het programma draait om bewustzijn met betrekking tot onderwerpen als voeding, slapen, balans en opkomen voor jezelf. Mensen zijn letterlijk in beweging gekomen om het anders te gaan doen, en zijn daardoor veel vitaler geworden.

Topsporters als coachLifeGuard werkt veelal met mensen uit de topsport. Alle deelnemers kregen een personal coach toegewezen, vaak dus een topsporter. Daar zaten aansprekende namen bij, een van de kick-offs werd bijvoorbeeld samen met Jochem Uytdehaage georganiseerd. Het programma start met een korte medische check en een paar vragenlijsten. Deelnemers ontwikkelen hun eigen doelstellingen. Ze formuleren wat ze over een half jaar willen bereiken. In die periode krijgen ze ondersteuning door middel van vier workshops en een aantal coachingsgesprekken. Daarnaast werden er nog vrije workshops aan het programma toegevoegd, zoals een voedings-workshop die we samen met onze eigen mensen van R&D ontwikkelden, of een workshop mindfullness.

Voor LifeGuard was het werken in een productieomgeving nieuw. Mensen draai-en nachtdiensten en dan krijg je ook met issues als veiligheid te maken. Het programma heeft ons nieuwe inzichten gegeven, bijvoorbeeld over de invloed van slaaptekort op het maken van fouten. We hebben ook dingen als de powernap, een kort middagdutje, geïntroduceerd. Als je om een uur of vier even tien minuten je ogen dicht doet geeft dat een enorme energieboost.’

Afas2015.indd 16 16-03-15 11:16

17

OpenheidMenkveld woonde zelf een groot aantal workshops bij en hij was onder de indruk van de openheid, vertelt hij. De workshops waren multidisciplinair samengesteld en er ontstond een sfeer waarin deelnemers privésituaties deelden en ervaringen uitwisselden over de manier waarop ze elementen uit het programma hadden op-gepakt. Er wordt in het programma niet gezegd dat mensen dingen moeten doen. Het gaat erom dingen te laten zien waarmee iedere deelnemer op zijn eigen manier aan de slag kan.

Het eindresultaat was boven verwachting, vertelt Jan Willem Menkveld: ‘Iedereen heeft meegedaan. Niemand haakte tussentijds af. En de feedback was ontzettend positief. Los van de impact op de vitaliteit waarderen de medewerkers het gegeven dat je als werkgever in dit soort zaken wilt investeren. Doordat alle deelnemers zo enthousiast waren heb ik nu 450 ambassadeurs in de organisatie, die ons gaan helpen het programma bedrijfsbreed uit te rollen. We zijn ervan overtuigd dat we in de toekomst nog veel meer kunnen bereiken. Het programma is niet goedkoop, maar voor iedere euro die we investeren verdienen we drie euro terug. Die gege-vens zijn wetenschappelijk onderbouwd.’

Zo’n BOEST-traject staat niet los van de organisatie, legt Menkveld uit. Als voor-beeld noemt hij de kantine: ‘Er ligt niet alleen gezonde voeding, want “mensen willen wel hun gehaktbal”. Maar het productassortiment is wel aangepast, en naast de kroket is er ook een goede saladebar.

Hele organisatie door de molenDe pilot is een opstap geweest om het programma aan te bieden aan de hele orga-nisatie. Er is een aantal locaties waar het echt nodig is om dingen te doen. De ko-mende drie jaar zal de hele organisatie door de molen gaan. Voorafgaand aan de pilot moesten we wel wat dingen overwinnen, maar ik hoef het nu niet meer te vermarkten. Dat doen die 450 ambassadeurs al. Bij de kick-offs zullen we mensen uit eerdere programma’s betrekken, want het moet niet een soort campagne wor-den; het moet echt landen in de organisatie. En bij de start staan niet wij voor de klas, maar de manager, samen met bijvoorbeeld Jochem Uytdehaage.’

Jan Willem Menkveld werd zelf ook een uitgesproken ambassadeur voor het pro-gramma, niet in de laatste plaats omdat hij als deelnemer de vruchten ervan pluk-te: ‘In de tijd dat ik deelnam aan het BOEST-programma zat ik in een waanzinnig druk traject rondom ons pensioenprogramma. Ik weet niet of ik dat had gered als ik niet tegelijkertijd aan het vitaliteitsprogramma had meegedaan.’

Afas2015.indd 17 16-03-15 11:16


Afas2015.indd 18 16-03-15 11:16

19

Rol HR wordt significanter door slimme vormen van talentmanagement

Ingrid Kerr begrijpt wel dat het onderwerp talentmanagement in de top 3 van voornaamste topics voor de komende jaren is beland. Waar in de boardroom vaak nog wordt gedacht dat het talent door de crisis voor het oprapen ligt, zien de meeste HRM’ers allang aankomen wat de consequenties zijn van de vergrijzing en de dalende beroepsbevolking. Kerr doet opdrachten voor een aantal gemeenten en overheden waar de gemiddelde leeftijd 51 jaar is en constateert dat HRM’ers al lang bezig zijn om vooruit te kijken en te anticipe-ren en zulke organisaties klaar te maken voor de toekomst.

De carrousel draait steeds sneller en gekker en is niet meer voorspelbaar, zegt In-grid Kerr: ‘Wat wél voorspelbaar is, is dat je talent nodig hebt voor taken in de toekomst die je nu nog niet eens precies kunt omschrijven. Dat betekent dat je flexibele en wendbare mensen nodig hebt. Als HR-professional word je steeds meer een kennismakelaar in plaats van een personeelsmanager. Je moet ontzettend goed kunnen afwegen welk talent je wanneer nodig hebt. Je moet een combinatie kun-nen maken tussen de vraag van de organisatie en de mensen die beschikbaar zijn op de markt. Dat is echt een heel nieuw domein.

Om de nieuwe rol goed te kunnen spelen moeten HR-mensen heel nauw samen-werken met de lijn en goed kunnen inspelen op de middellangetermijnstrategie. Het oude instrumentarium, met beoordelingsgesprekken, vlootschouw enzovoort, kijkt achteruit. De omslag die gemaakt wordt is dat we vooruit gaan kijken. We nemen het hier en nu als uitgangspunt en maken een ontwikkelscan: om in de toekomst die slag te kunnen maken hebben we competenties A, B en C nodig.

Die behoeftes moet je vervolgens kunnen matchen met de markt. Dat betekent dat je ook ontzettend goed moet weten hoe de arbeidsmarkt in elkaar zit en waar je spe-cifieke mensen vindt. Ik heb het in de praktijk meegemaakt dat een regionale bank een strategie had ontwikkeld voor het digitaliseren van de diensten. De kas-medewerkers verdwenen en in plaats daarvan moest een heel nieuw type mensen

“ HR moet erbij zitten als de

strategie wordt bepaald ”

Afas2015.indd 19 16-03-15 11:16


met andere competenties worden aangenomen. Vervolgens bleek dat die mensen totaal niet te vinden waren op de arbeidsmarkt in die regio. Ze hadden dus een mooie strategie uitgedacht, maar zich niet gerealiseerd dat het personeel om die strategie te realiseren niet te krijgen was. Ze hebben die strategie daarom moeten aanpassen. De les van zulke voorbeelden is wat mij betreft dat HR niet moet wor-den ingeschakeld nadat een strategie al is uitgedacht, maar dat ze erbij moeten zitten als de strategie wordt bepaald.’

Boeien en binden lastigerOok het boeien en binden van talent is aanzienlijk lastiger dan vroeger. Ingrid Kerr was in het verleden HR-directeur bij Yacht en heeft als adviseur een groot aantal multinationals ondersteund bij hun personeelsbeleid. ‘Ik heb toen gemerkt dat grote bedrijven vaak heel veel moeite hebben om een structuur op te zetten waar jonge mensen zich thuis voelen’, zegt Kerr. Eén ervaring illustreert de mentaliteit die ze bij veel grote bedrijven aantrof: ‘Ik werkte voor een grote financial. Ze moes-ten vijftig ICT’ers hebben, maar het lukte ze niet om goede mensen binnen te krijgen. Wat bleek? De ICT-afdeling zat letterlijk in de kelder, verstopt achter de derde pilaar! ICT is een kernfunctie binnen banken, maar bij dit bedrijf werd de afdeling weggestopt in de kelder. Over opleiden en ontwikkelen werd al helemaal niet gesproken. Men heeft daar totaal geen inlevingsvermogen in wat jonge mensen komen zoeken.

Jonge mensen zijn veel minder gehecht aan een werkgever en veel meer aan de opdracht. Die moet waardevol zijn en ergens toe doen. In alle onderzoeken staat waardevol werk bovenaan, in combinatie met ontwikkelingsmogelijkheden. En dan heb ik het niet over een cursus bij Schouten & Nelissen.’ Om te boeien en te binden moet je er als bedrijf echt voor gaan, en ook nieuwe paden durven bewandelen, vindt Kerr. Een mooi voorbeeld trof ze bij XS4All: ‘Er zat daar een groep geniale jongens. Ze waren architect of developer, waren vanaf het begin in dienst en zaten aan het eind van hun schaal. De directeur maakte zich zorgen: “Als mijn machi-nekamer leegloopt kan ik mijn bedrijf wel sluiten”, zei ze. We hebben gekeken hoe we die jongens konden binden en wat zij allemaal enorm interessant vonden is doorgroeien binnen hun vak. Dus daar zijn we serieus mee aan de slag gegaan. We boden ze workshops, ze kregen de mogelijkheid om vakgenoten in de wereld te ontmoeten, naar de MIT te gaan en een gadgetbeurs in China te bezoeken. Zet de knappe koppen bij elkaar en ze leren van elkaar. We organiseerden ook hacklunches waar mensen van de UvA of de TU Delft kwamen praten over thema’s als augmen-ted reality. En we zorgden voor een goed bord eten op schoot. Dat was ook belang-rijk: lekker eten en lekker luisteren naar iemand van de UvA.’ Het belang van de

Afas2015.indd 20 16-03-15 11:16

21

techneuten werd bovendien vertaald naar het loongebouw, vertelt Kerr: ‘We hebben het beloningshuis zo ingericht dat je expertise wordt beloond. Dat betekende dat je als expert meer kon verdienen dan je leidinggevende. We hebben het huis gekan-teld.’

Volgens Kerr wordt de rol van HR absoluut significanter door het toenemende belang van die slimme vormen van talentma-nagement. Maar om die rol ook optimaal te pakken moeten nog wel stappen worden gezet, vindt ze. HR zit nog steeds vaak te laat in de keten en wordt nog te weinig als een van de noodzakelijke spelers gezien. ‘Het is aan ons om te zorgen dat we meer zichtbaar worden’, zegt Kerr: ‘Dat betekent ook dat HR beter moet weten hoe ze de juiste stappen moet zetten. HR-mensen zijn zich bewust van de rol die ze moeten nemen, maar ze weten nog niet hoe ze die concreet moeten vormgeven, waar ze de informatie vandaan moeten halen en welke stappen ze moeten zetten. Op die ter-reinen is dus nog een flinke slag te maken.’

“ Grote bedrijven hebben vaak

heel veel moeite om een structuur

op te zetten waar jonge mensen zich

thuis voelen ”

Afas2015.indd 21 16-03-15 11:16


‘We moeten weg uit de controle en meer ondersteunend en coachend werken’

Wilmy de Rooij is manager expertisecentrum HRM en werkzaam bij Ipse de Brug-gen, een grote instelling in de zorg voor verstandelijk gehandicapten. Over dit Ex-pertisecentrum HRM zegt ze: ‘We hebben voor dit moment een keuze gemaakt voor een aparte plek in de organisatie waar een groep HR-specialisten zich onder andere verbindt aan het vraagstuk wat de toekomst gaat brengen en waarop we hebben te acteren. Bij ons spelen veel dingen die overal spelen. Verzuim en gekwa-lificeerde medewerkers blijven belangrijke aandachtspunten, maar daarnaast ver-andert er veel door alle transities in de zorg. En aan die veranderende context moeten wij ons voortdurend aanpassen. Bovendien hebben we te maken met de ontwikkelingen in de samenleving, bijvoorbeeld als het gaat om de manier waarop mensen tegen werk aankijken. Vroeger werkten mensen nog vanuit een soort Flo-rence Nightingale-gedachte in de zorg. De gedachte was dat je vanuit je passie voor je werk dag en nacht klaarstond voor de cliënt. De jongere generaties kijken toch anders naar hun werk. Ze zijn meer op zoek naar het antwoord op de vraag “wat is interessant voor mij” en denken meer in termen van “ik kom wat brengen, maar ook wat halen”. Dat maakt het voor de werkgever wat ingewikkelder, maar ook heel uitdagend. Het gaat veel minder om standaardpakketten en meer om de vraag “hoe bind ik de medewerker”.

Ook voor HR heeft die nieuwe situatie gevolgen. Wij zijn gewend de scheidsrech-tersrol te pakken, maar we moeten meer naar de zijkant bewegen. Dat betekent: weg uit de controle en meer ondersteunend en coachend werken. En we moeten weten dat we beide belangen dienen, van de werkgever en de werknemer. Ik ben op zoek naar het unieke individuele contract tussen manager en medewerker, waardoor er ook maatwerk ontstaat voor de medewerker, en niet alleen voor de cliënt.’

Wilmy de Rooij merkt dat er in de zorg een enorme worsteling plaatsvindt om de slag te maken naar een situatie waar met minder geld en minder mensen toch zo goed mogelijk zorg wordt verleend waarin de cliënt – meer dan voorheen – de regie heeft. Ook dat heeft directe gevolgen voor HR, zegt ze: ‘Er ontstaan hierdoor bij-voorbeeld nieuwe netwerkverbanden. Dat betekent dat we meer dan voorheen ook buiten onze eigen organisatie moeten gaan werken en dat we ons moeten bezig-

Afas2015.indd 22 16-03-15 11:16

23

houden met thema’s als detacheren en samenwerken in coöperaties. Het betekent ook dat we medewerkers willen behouden voor de zorg, maar niet altijd voor onze eigen organisatie.’

De uitdaging om de nieuwe rol optimaal te pakken is enorm boeiend, vindt ze: ‘We moeten zorgen dat de HR-professional weg beweegt van de casuïstiek en meer naast de manager en de medewerker gaat staan. Er zal meer aandacht moeten komen voor adviesvaardigheden en conceptueel denken, niet alleen in details, maar ook vanuit grotere concepten. Het gaat ook over loslaten en soms vertragen. Soms moet je wat laten ontstaan en meebewegen, en niet direct handelen.’

Wilmy de Rooij

Afas2015.indd 23 16-03-15 11:16


Afas2015.indd 24 16-03-15 11:16

25

e-HRM is winst voor medewerker, manager én HR

e-HRM kan nog veel meer gaan betekenen voor organisaties dan op dit mo-ment het geval is. Daarvan is Mohamed Amri overtuigd. Voor de HR-profes-sional biedt e-HRM de mogelijkheid om tijd vrij te maken voor de echt inhoudelijk zaken en voor de lijnmanager betekent e-HRM veel meer inzicht: ‘e-HRM en MSS gaan managers echt helpen om de mensen op hun afdeling tot hogere niveaus te bewegen.’

Uit het onderzoek ‘HR in de Toekomst’ blijkt dat ongeveer 30 procent van de HR-professionals zich bezighoudt met e-HRM. Mohamed Amri, manager productma-nagement bij AFAS Software, vindt zulke statistieken niet zo veelzeggend. Als het over e-HRM gaat wordt er veel gepraat maar weinig gedaan, vindt hij: ‘Misschien is inderdaad 30 procent van de HR-afdelingen bezig met e-HRM. Maar wat betekent dat precies? Mensen hebben al snel het idee dat ze met e-HRM bezig zijn als ze hun verlof online kunnen aanvragen en hun loonstrookje digitaal kunnen bekijken. Ik zie e-HRM veel breder. Het hele traject van sollicitatie naar loonstrook is fantas-tisch te automatiseren. Het is geen doel op zich, maar een middel om tijd vrij te maken zodat je echt die war on talent kunt gaan voeren en eindelijk die getalen-teerde ICT’ers binnen kunt halen.

Soms schrik ik echt. Onlangs gaf ik een presentatie bij een groot bedrijf. Ik zei als grapje: “De verlofaanvragen zullen bij jul-lie nog wel met een briefje gaan.” Bleek dat echt zo te zijn. Er zijn heus bedrijven die goed bezig zijn hoor, maar heel veel orga-nisaties moeten de slag nog maken. Wat mij betreft bestempelen we 2015 tot het jaar dat we met zijn allen echt met e-HRM aan de slag gaan.’

Jongste generatieAfgezien van de tijdwinst speelt er nog iets anders, zegt Amri. De jongste generatie medewerkers zal een papieren organisatie met wantrouwen benaderen: ‘Over vijf of zes jaar is de helft van de medewerkers van de generatie-Y en die jongens en

“ e-HRM is geen doel op zich,

maar een middel om tijd vrij te

maken zodat je echt die war on

talent kunt gaan voeren ”

Afas2015.indd 25 16-03-15 11:16


meisjes zijn opgegroeid met apps en social media. Als je tegen die jonge mensen zegt dat ze een formulier moeten invullen hebben ze daar geen zin meer in. Zij zullen de kwaliteit van je organisatie voor een deel afmeten aan de mate van digi-talisering en automatisering, dus ook van de digitalisering van je HR-processen.

De nieuwe generaties zullen het keihard afdwingen. Thuis doen we allerlei dingen met mobiel en iPad sneller dan op het werk. En wat we thuis kunnen, willen we op kantoor toch ook? Die gewoonten zul-len we daarom van huis meenemen naar het werk, met als gevolg dat mensen het straks heel raar zullen vinden als ze zich niet ziek kunnen melden via de app.

Bovendien: ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken, thuiswerken en flexwerken kun je nooit goed doorzetten als je e-HRM niet goed regelt. Om al die dingen te doen heb je het fundament van e-HRM nodig.’

Mohamed Amri merkt dat er in sommige organisaties weerstanden zijn om de zaken echt te veranderen. Te vaak hoort hij nog ‘we hebben het toch altijd zo ge-daan’ of ‘het gaat toch goed zo?’ Ook merkt hij dat men soms bang is voor de consequenties van e-HRM: ‘Kijk naar die online ziekmeldingen. Van de werkge-vers zegt 85 procent dat je dat niet moet willen. “Als iemand zich ziek meldt, moet hij bellen; dan voelt hij een drempel”, zeggen ze dan. Mijn antwoord op zulke argumenten is: draai het om! Als iemand zich online ziek meldt krijgt de manager binnen een minuut een signaal: “Dit is de vijfde keer dat Piet zich op de maandag-ochtend heeft ziek gemeld.” Dat is waardevolle informatie, en die informatie kan de manager gebruiken om in gesprek te gaan.’

Om bepaalde weerstanden te overwinnen is het belangrijk dat de beslissing om vol voor e-HRM te gaan door de board wordt gedragen, vindt Amri: ‘Het moet echt vanuit het beleid komen. En vervolgens zou mijn advies zijn om niet heel veel lange discussies te gaan voeren, maar gewoon aan de slag te gaan. Mensen merken pas hoe fijn en nuttig het is als ze er echt mee kunnen werken.’

Slimme toepassingenGevraagd naar toekomstige ontwikkelingen ziet Amri vooral ook kansen voor slimme toepassingen. Als voorbeeld noemt hij het indienst-traject van een nieuwe medewerker: ‘In plaats van allerlei formulieren en documenten die je als manager

“ Mensen zullen het straks heel

raar vinden als ze zich niet ziek

kunnen melden via de app ”

Afas2015.indd 26 16-03-15 11:16

27

moet scannen als je akkoord geeft op een nieuwe medewerker, gaat automatisch een hele serie flows werken: er wordt een laptop aangemaakt, er wordt een account aangemaakt, er ligt een sleutel klaar en er staat op de eerste werkdag een bloemetje op het bureau.’

Ook van Manager Self Service (MSS) verwacht Mohamed Amri veel: ‘Het systeem geeft niet alleen informatie, maar gaat die ook verrijken. Je start als manager je MSS-pagina op en hebt direct inzicht in een aantal KPI’s waar je actie op kunt ondernemen. Maar je krijgt ook een signaal dat iemand ziek is op een andere afde-ling en de mogelijkheid om die collega even een kaartje te sturen. En het biedt nog veel meer inzichten. Bijvoorbeeld: veel managers weten niet dat twee medewerkers op hun afdeling aan hun top zitten en binnenkort zullen vertrekken. Of dat ie-mand aan zijn of haar tax zit en moeite heeft om de nieuw vereiste competenties tot zich te nemen. Je kunt aan al die kanten de mensen verder helpen. Dat soort inzichten zal je echt ondersteunen bij andere zaken zoals strategische personeels-planning. Kortom: MSS gaat managers helpen om de mensen op hun afdeling tot hogere niveaus te bewegen.’

Afas2015.indd 27 16-03-15 11:16


HR in of uit de lijn: de keus hangt af van de case

In een boek over de toekomst van HR is het natuurlijk interessant om ook de positie van de Human Resource Manager in de organisatie onder de loep te nemen. Hoe verhoudt HR zich tot de diverse interne stakeholders? Worden taken teruggehaald uit de lijn of juist niet? In dit artikel vergelijken we twee scenario’s: Projective is een zelfsturend bedrijf, waar de HR-taken door de consultants worden verricht naast hun kernactiviteiten. Trigion besloot juist om HR-taken weer uit de lijn terug te halen en onder te brengen bij een cen-trale HR-afdeling.

Projective: ZelfsturendKoen Ermgodts en Koen De Smet werken voor Projective, een bedrijf dat project-management verricht bij financials. Een aparte HR-afdeling heeft Projective niet.

Ook een ICT- en een marketingafdeling ontbre-ken. Van de 100 medewerkers die bij Projective in dienst zijn, hebben 97 de functie van project-manager. De backoffice bestaat uit de drie ove-rige medewerkers. Alle faciliterende activiteiten worden ‘meegenomen’ door een deel van de pro-jectmanagers. Koen Ermgodts, lid van de direc-tie, vertelt: ‘Ik ben zelf ook projectmanager en zit net als mijn collega’s in de daily business. Daar-naast ben ik geëvolueerd tot HR Lead in de firma. Alle domeinen hebben een duidelijke eigenaar. Samen met een eigen team stuurt die eigenaar HR-activiteiten als coaching en recruitment aan.’

Over het ontstaan van deze constructie vertelt Koen De Smet: ‘Vanaf de start van ons bedrijf hadden we de ambitie om onze mensen dichter bij de organisatie te betrekken. We wilden een situatie creëren waarin alle medewerkers verant-woordelijkheden konden nemen en konden par-

Afas2015.indd 28 16-03-15 11:16

29

ticiperen in het operationeel manage-ment. Op die manier leren de mensen ook wat er nodig is om een firma te run-nen. Ons bedrijf is sterk toegespitst op persoonlijke groei en daarbij denken we zowel aan de harde aspecten met betrek-king tot prestaties bij de klant als aan ont-wikkeling in company management.’

Het succesvol ontwikkelen van zo’n zelfsturende organisatie gaat niet vanzelf. Je moet op diverse manieren zorgen dat je bedrijf er ook echt ‘klaar’ voor is. Koen De Smet: ‘Dat begint al bij je recruitment. We vragen een bepaald type medewerker. We zoeken mensen die op dezelfde manier denken, die ondernemend zijn en die een duidelijke visie hebben over wat zij willen. In een eerste gesprek brengen we ook altijd naar voren dat we intern een rol in een bepaald domein kunnen aanbie-den, en kijken we welke domeinen mensen interessant vinden.’

TeamprocesEen tweede fundament voor het succes van zelfsturing wordt gelegd door het vor-men van goed functionerende teams, vertelt Koen Ermgodts: ‘Het teamproces is ontzettend belangrijk. Als iemand ziet dat zijn tijd beperkt is en dat hij zijn doelen niet gaat halen gaan we binnen het team kijken hoe we de taken kunnen herverdelen. Mensen zijn competent in het over-nemen van elkaars taken.’

Het salarisgebouw is aangepast aan de organisa-tie. Naast het basissalaris en de salesbonussen is er ook een interne bonus die wordt uitgekeerd aan de medewerkers die facilitaire taken op zich nemen. Maar de beloning is niet de voornaamste drijfveer voor mensen die bijvoorbeeld HR-taken uitvoeren, weet Koen Ermgodts: ‘Het gaat hen veel meer om het opdoen van persoonlijke erva-ringen.’

Voor Projective heeft de aanpak grote voordelen, vindt Ermgodts. ‘Je moet als HR de business be-

“ We wilden een situatie creëren

waarin alle medewerkers

verantwoordelijkheden konden

nemen en konden participeren in het

operationeel management ”

Afas2015.indd 29 16-03-15 11:16


grijpen. Iemand die niet weet wat onze mensen dagelijks meemaken bij de klant kan nooit goed reageren vanuit HR. HR moet direct kunnen inspelen op vragen die met het klantenwerk te maken hebben. Bij ons is die kennis natuurlijk gega-randeerd.’

Trigion: HR uit de lijnBeveiligingsbedrijf Trigion maakte een beweging die je anti-cyclisch zou kunnen noemen: veel HR-activiteiten die in het verleden naar de lijn werden verplaatst, werden weer teruggehaald uit de lijn. Directeur P&O Marleen Berk legt uit: ‘Die verandering heeft sterk te maken met het type organisatie dat wij zijn. Beveiliging is echt een people’s business. We zetten goed gediplomeerde en goed opgeleide professionals in en opereren in een branche waarin de marges erg klein zijn. Een verkeerde inroostering of een verzuimpercentage dat niet in de hand wordt gehou-den kunnen al snel zorgen dat we verlies draaien. Issues als planning, sfeer, ver-zuim en motivatie zijn bij ons daarom ontzettend belangrijk.

Daar komt bij dat de span of control van onze leidinggevenden groot is. Ze moeten een grote groep mensen aansturen en de klanten tevreden houden. We constateer-den dat die dingen in rustige perioden goed liepen, maar als er onrust kwam, bijvoorbeeld door een contractwisseling, dan zakten de processen rondom oplei-den, recruitment en verzuim weg. Dat is begrijpelijk; de managers hebben met die grote span of control te maken en daarbij komt het gegeven dat het in onze branche best ingewikkeld is om een laag verzuim te houden. Onze medewerkers kunnen te maken krijgen met verbale agressie, met nachtdiensten die ze alleen draaien en ze hebben mede daarom bovengemiddeld veel aandacht nodig. Als je als manager met een medewerker die veel verzuimt in gesprek gaat, dan moeten dat ook echt goede gesprekken zijn.’

Complexe situatieMarleen Berk was altijd een voorstander van HR in de lijn, vertelt ze. Maar die complexe situatie, waarbij het voor de lijnmanager ontzettend ingewikkeld was om alle ballen in de lucht te houden, waren voor Trigion aanleiding om de bakens te verzetten. De verantwoordelijkheid voor recruitment, opleiden en verzuim werden weer uit de lijn gehaald en bij HR ondergebracht. Die aanpassing heeft erg goed uitgepakt, vertelt Marleen Berk: ‘We zijn in 2013 begonnen met een aantal pilots en realiseerden snel een flinke verlaging van het verzuim, van rond de 6 procent naar 4,3 procent. Dan heb je het echt over miljoenen euro’s. In vergelijking met de grootste beveiligingsbedrijven hebben we nu gemiddeld het laagste verzuimcijfer.

Afas2015.indd 30 16-03-15 11:16

31

Ook op het gebied van recruitment zien we forse winst op indicatoren als “hoe snel krijgen kandidaten reacties” en “hoe lang blijven vacatures open staan”. Het eind-aannamegesprek word nog door de lei-dinggevende gedaan, maar het is dan door HR al helemaal voorbereid. We zien dat de aannamescore met grote stappen omhoog gaat en de lijn heeft er weinig gedoe meer aan. Dat is een gigantische efficiencyslag. De lijnmanagers blijven verantwoordelijk voor het behalen van hun KPI’s, maar de handling kost hen zo veel minder tijd. Het is soms even wennen, maar overall merk ik dat ze daar blij mee zijn. Je zou misschien denken dat je in die nieuwe situatie meer HR-mensen nodig hebt, maar dat is niet zo. We doen het met dezelfde mensen en verwachten dat we het in de toekomst met minder mensen kunnen doen. Juist vanwege de focus worden de processen steeds efficiënter.’

Om die omslag van lijn naar HR goed te realiseren moet je wel aan een aantal voorwaarden voldoen, vindt Marleen Berk: ‘We moeten om te beginnen echt heel goed blijven luisteren naar de lijn. Met een houding van “wij van P&O weten het beter” kom je er niet. Concreet betekent het dat je de communicatie goed moet structureren en nooit moet denken dat iemand zeurt. Ook de lijn moet leren dat ze dingen niet over de schutting gooien.’

Welke variant een organisatie kiest hangt uitein-delijk in hoge mate af van het soort organisatie waarin je opereert, vindt Berk: ‘Ik verwacht voor de toekomst meer maatwerk. Elk soort business heeft zijn eigen slimme HR-inrichting nodig. Ik denk dat het uit de lijn halen van HR-activiteiten impliciet wel steeds meer gebeurt. Er zijn heel veel mooie theorieën, maar hoe je het ook orga-niseert, uiteindelijk gaat het erom dat er gewoon een stevige HR-afdeling in je organisatie zit die de dingen oppakt en goed regelt met de lijn.’

“ We zijn in 2013 begonnen

met een aantal pilots en realiseerden

snel een flinke verlaging van het

verzuim ”

Afas2015.indd 31 16-03-15 11:16


Alice Rosema is interimmanager HR en werkt vaak als manager of projectleider voor gemeenten

‘HR moet verbinding zoeken met andere afdelingen’

‘Ik denk dat we in een bijzonder tijdsgewricht leven waarin verschillende krachten tegen elkaar inwerken. Als ik vooruitkijk, zie ik enerzijds de verzakelijking van HR, maar daarnaast wordt steeds weer duidelijk hoe belangrijk het menselijk kapitaal is voor het behalen van doelen.

Ik werk regelmatig voor overheden. Daar zijn de arbeidsvoorwaarden nog steeds goed; het zijn gouden kettingen waar de overheid zelf veel last van heeft. Want door die gouden kettingen gaat niemand weg. Als HR-professional moet je daarom veel investeren in het in beweging brengen van mensen. Die rol zal alleen maar sterker worden. Want ook bij gemeenten is het belangrijk om dynamiek aan te jagen. Er verandert natuurlijk ontzettend veel. Taken van het rijk gaan naar de gemeenten, en dit vraagt van de medewerkers de inzet van nieuwe en andere competenties. Voor HR biedt dat mogelijkheden om zichzelf te laten zien. Ik merk in de praktijk dat HR moeite heeft om die proactievere rol aan de voorkant van organisatorische processen, over het voetlicht te brengen. We worden er nog niet automatisch bijgeroepen als het gaat om organisatieveranderingen. Maar toch zie je een beweging, en zie ik dat HR al op een andere manier wordt benaderd. Regel-matig kom je nu tegen dat een organisatie geen HR-adviseur meer vraagt, maar een “businesspartner”.

Ik ben positief over onze kansen. We zijn een relatief jong vakgebied en nog volop in ontwikkeling. De samenwerking van HR binnen de bedrijfsvoering kan nog veel beter. Op dit moment zie je vaak dat juridische zaken, communicatie, finan-ciën en HR heel erg op hun eigen vakgebied zitten. Er is overlap, maar er is te weinig onderling contact. Je zou de lijnmanager beter kunnen bedienen als je zorgt dat je elkaar kunt vinden en als je die overlap in kaart brengt. Ik heb zelf diverse malen meegewerkt aan programma’s om die samenwerking te verbeteren.

Je moet als HR sowieso zorgen dat de interne communicatie goed wordt benut om de ontwikkelingen snel zichtbaar te maken. Zorgen dat je korte lijnen hebt op communicatiegebied en dat je vaste afspraken hebt gemaakt over de wegen die je gebruikt om dingen bekend te maken. Neem bijvoorbeeld de overheveling van

Afas2015.indd 32 16-03-15 11:16

33

taken van het rijk naar de gemeenten. Er wordt intern bij de gemeenten heel wei-nig gediscussieerd over de vraag hoe dat moet worden opgepakt met als gevolg dat veel mensen nog geen idee hebben wat ze moeten gaan doen. Het gaat allemaal erg buiten de eigen organisatie om en er zijn nog heel veel vraagtekens.

Als ik naar de toekomst kijk, dan denk ik dat het noodzakelijk is dat de muren tussen de verschillende afdelingen veel meer afgebroken worden. Vaak stuit je op verschillen tussen die afdelingen; we zullen meer op zoek moeten gaan naar de vraag wat ons bindt en zorgen dat we elkaar scherp houden.’

Alice Rosema

Afas2015.indd 33 16-03-15 11:16


Afas2015.indd 34 16-03-15 11:16

35

HR-analytics: de hype is aan het landen

HR-professionals lijken soms nog wat onwennig tegenover HR-analytics te staan. Het is ook niet de makkelijkste klus goed met analytics aan de slag te gaan. ‘Begin klein’, adviseert Irma Doze. Dat de impact van analytics op het vakgebied flink zal toenemen staat voor haar vast. Strategische personeels-planning kan bijvoorbeeld beter als je analytics gebruikt, zegt ze: ‘Mensen hadden voorheen de theorie wel, maar wisten niet hoe ze het moesten doen. Nu hebben ze de data en analyse om het te onderbouwen.’

HR-analytics staat nog in de kinderschoenen, vindt Irma Doze, eigenaar van Ana-litiQs: ‘Veel organisaties verkeren nog in de fase dat ze zich afvragen hoe ze aan de data moeten komen. Ik merk dat er vaak wordt gedacht dat je eerst alle data moet hebben voordat je aan analytics kunt gaan doen. Dat is wat mij betreft een misvat-ting. Je kunt vaak beter een aantal analyses doen op specifieke terreinen en van daaruit langzaam doorontwikkelen. Mijn tip is: begin klein. En begin met een vraag die al speelt. Daar krijg je draagvlak mee. Zorg dat het niet een HR-feestje wordt. Kijk naar je interne klanten en wat er voor hen speelt. Zoek het in de business en zoek daar de data bij. Begin met simpele concrete vragen. Bijvoorbeeld: “Wat beïn-vloedt het ziekteverzuim?” Of: “Wat is de samenhang tussen mijn medewerkersbe-trokkenheid en klanttevredenheid?” Be-gin dus niet direct met ingewikkelde stra-tegische issues. Als je zo van binnenuit start met HR-analytics, dan kun je met die pilots mensen verrassen en overtuigen.’

Gefaseerd uitwerkenIn de praktijk kun je zo’n vraag gefaseerd uitwerken, legt Irma Doze uit: ‘Je hebt de businessvraag en die vertaal je naar de analysevraag. Daarvoor ga je bronnen zoeken. De ene keer komt de informatie uit een intern systeem, de andere keer uit marktonderzoek. Nadat je de data hebt, ga je ze schoonmaken en prepareren. Ver-volgens ga je analyseren. Dat loopt van eenvoudig en beschrijvend – de descriptive analytics – naar diagnostic, predictive en prescriptive. Uiteindelijk ga je meten of de businessvraag beantwoord is en of de situatie verbeterd is zoals je wilde.’

“ Begin met simpele concrete

vragen. Kijk naar je interne klanten

en wat er voor hen speelt ”

Afas2015.indd 35 16-03-15 11:16


Dat organisaties het soms nog lastig vinden om met analytics aan de slag te gaan blijkt ook uit het feit dat HR-afdelingen vaak worstelen met de vraag wie de ana-lyse zou moeten doen. Niet nodig, zegt Doze: ‘HR-analytics hoeft niet door HR zelf gedaan te worden; je kunt de hardcore analytics ook uitbesteden aan een afde-ling waar die expertise al aanwezig is of aan een externe analist. Voor HR zelf is het vooral belangrijk dat ze de vraag goed kunnen stellen.’

Afgezien van vragen rondom het praktisch beginnen met analytics, zijn er ook nogal wat onduidelijkheden over de definiëring. Wanneer spreek je nu precies van analytics? Doze: ‘HR-analytics is niet hetzelfde als database-analyse. Je hebt data en je hebt de mens achter de data. Bij analytics gaat het om het combineren van hard en zacht. Je moet je interne gegevens combineren met marktonderzoek, on-derzoek onder je medewerkers, nieuws, wetenschappelijke rapporten enzovoort.’

Ondanks die prille fase waarin analytics verkeert is de hype wel aan het ‘landen’, merkt Doze, en er ontstaat inmiddels een echt vakgebied: ‘Opleidingen gaan met analytics werken, en grote bedrijven richten speciale afdelingen en projectteams in. Je krijgt ook een ander type HR-persoon. Je ziet al meer bedrijfskundige HR-mensen.’ En de impact van HR-analytics zal zeker toenemen, verwacht Doze: ‘In de toekomst zie ik dat bedrijven steeds meer hun data zullen gaan verzamelen en in een systeem gaan zetten. Het wordt professioneler en ze zullen meer analyses gaan doen en meer vooruitkijken. Strategische personeelsplanning zal er ook een boost door krijgen, eenvoudigweg omdat het beter kan als je analytics gebruikt. Mensen hadden voorheen de theorie wel, maar wisten niet hoe ze het moesten doen. Nu hebben ze de data en analyse om het te onderbouwen.

Ook de directie en de CEO zullen op basis van analytics van echte adviezen worden voorzien. Je hebt analytics nodig om businesspartner te zijn.’

Op de lange termijn zal nog een volgende stap volgen, voorspelt Doze: ‘HR-analy-tics wordt dan opgevolgd door enterprise intelligence. Dan komt HR samen met andere terreinen, zoals marketing, logistiek en finance. Dezelfde data zullen dan voor verschillende doeleinden worden gebruikt.’

Sentimenten‘Er zal ook zeker een privacydiscussie komen. HR is momenteel nog erg huiverig om bijvoorbeeld de mogelijkheid te gebruiken om uit e-mailverkeer sentimenten af te lezen. Dat kan al met een techniek die textmining heet: op basis van die tech-niek wordt geanonimiseerd een telling gedaan die indiceert of iemand positief of

Afas2015.indd 36 16-03-15 11:16

37

negatief gestemd is. Je kunt ook zoekgedrag van je medewerkers analyseren, en bijvoorbeeld intern kijken hoeveel mensen in een bepaalde periode zoeken naar hoestdrankjes.

Je kunt al die gegevens positief inzetten. Je krijgt Employee Relations Management zoals we nu al CRM, Client Relationship Management, hebben. Zo kun je mensen in principe zelfs individueel ondersteunen en bijvoorbeeld kijken wat de beste volgende stap is in de competentieontwikkeling van een medewerker. Het gevolg: personeelsbeleid zal meer onderbouwd worden en je krijgt een meer gedifferenti-eerd, op langere termijn zelfs gepersonaliseerd, beleid.

Als je de vergelijking met klantrelaties doortrekt, dan zie je dat men in de marke-ting onder klantwaarde twee dingen ver-staat: de waarde van de klant en de waarde voor de klant. Dat zal bij medewerkers ook zo gaan. Als je kunt sturen op employee value, medewerkerswaarde, is het belang-rijk dat de balans goed is. Medewerkers hebben wat dat betreft een unieke positie, want ze zijn input, een resource, in de organisatie, én output, een resultaat.

Als je naar klanten en medewerkers kijkt, heb je het over menselijk gedrag. Dat is dus wat anders dan logistiek. We kunnen dingen voorspellen, maar moeten ook rekening houden met psychologische factoren. Daarom hebben ze bij Google op de analyticsafdeling ook altijd een combinatie van datacrunchers, psychologen en HR-specialisten.’

Van Irma Doze en co-auteur Toine Al verschijnt binnenkort het boek HR-analytics, waarde

creëren met datagedreven HR-beleid, een compleet boek over alle aspecten van HR-analy-

tics: de mogelijkheden om waarde te creëren met een datagedreven personeelsbeleid,

de methodieken en hoe te implementeren.

“ Personeelsbeleid zal meer

onderbouwd worden en je krijgt een

meer gedifferentieerd beleid ”

Afas2015.indd 37 16-03-15 11:16


HR als businesspartner betekent: haarfijn aanvoelen waar je toegevoegde waarde kan zitten

De relatie tussen HR en de business is een continu onderwerp van gesprek. Jan Tjerk Boonstra is ervan overtuigd dat HR de slag alleen kan maken als ze die link naar de business echt legt, en ook de daartoe benodigde competenties ontwikkelt. Het gaat dan om zaken als analytisch vermogen, organiserend vermogen en organisatiesensitiviteit. Het waarmaken van die nieuwe rol is geen sinecure: ‘Er is een groot verschil tussen businesspartner als positie en businesspartner als rol. Dat eerste staat gewoon op je visitekaartje. Dat laat-ste moet je verdienen.’

Voor Jan Tjerk Boonstra, Principal Consultant bij de Human Capital Group, is het evident dat HR écht aansluiting met de business moet zoeken: ‘HR staat onder druk om meer toegevoegde waarde te leveren. Je moet impact hebben op de resul-taten en de performance. Ik vind dat logisch, want organisaties moeten slagvaardi-ger en wendbaarder worden. Dat is geen marketingtaal, dat is de harde realiteit. De omgeving is veel grilliger dan vroeger. Er zijn heftige bewegingen: inkrimping, fusies, integratieproblematiek. Bedrijven moeten dus steeds sneller kunnen scha-kelen en hebben mensen nodig die dat kunnen waarmaken. Het gevolg is dat je profiel als HR-professional enorm verandert en dat de link tussen HR en de busi-ness steeds sterker wordt.

Een belangrijke consequentie van die sterkere link is dat HR veel meer dan vroe-ger moet begrijpen wat het bedrijf aan het doen is. Je moet bedrijfskundige kennis hebben en je moet kennis hebben van de primaire processen van je eigen organi-satie. Het is nog steeds erg leuk als je alles weet van het motiveren van medewer-kers, maar bedrijfskundige kennis wordt steeds belangrijker. De toekomstige HR-professional is meer een organisatiekundige. Het draait niet meer om kennis van de WIA of om de administratiekant; dat kun je allemaal inhuren. Veel werk aan de onderkant van de piramide van Ullrich zal in toenemende mate worden uitbe-steed. En HR voegt vooral waarde toe in het snappen waar de organisatie mee bezig is. HR moet de cultuur aanvoelen, en dat kun je van een externe niet zo goed verwachten.

Afas2015.indd 38 16-03-15 11:16

39

Het allerbelangrijkste om je als businesspartner te onderscheiden van de gemid-delde P&O’er is dat de businesspartner de analyse kan maken van de vraag: “Zijn we in staat onze strategie goed te realiseren?” Hij kan die vraag vertalen naar on-derliggende vragen: “Moeten we mensen kwijt?” “Welke mensen hebben we no-dig?” “En hoe vinden we die?”’

Nieuwe competentiesBij zo’n nieuwe rol horen natuurlijk ook andere competenties. Wat zijn de voor-naamste competenties die de HR-professional nodig heeft om die rol van business-partner optimaal te ‘pakken’? Boonstra: ‘Het gaat in de toekomst veel meer om strategische en conceptuele competenties. Je moet op de langere termijn een beeld hebben waar het naartoe gaat met het bedrijf. Je moet dus beschikken over analy-tisch vermogen, over conceptueel vermogen, over samenwerkingsvermogen en over organiserend vermogen. Ook moet je initiatief kunnen nemen. Verder zijn beïn-vloedingsvaardigheden belangrijk. Je moet veel meer dan vroeger gevoel krijgen voor politieke verhoudingen en voor het beïnvloeden van stakeholders. Dat betekent ook dat je moet beschikken over organisatiesensitiviteit: je moet aanvoelen waar je toegevoegde waarde kan zitten.’

Het gaat – zoveel is duidelijk – om een forse verandering. En het waarmaken van die nieuwe rol is geen sinecure. Boonstra: ‘Er is een groot verschil tussen busi-nesspartner als positie en businesspartner als rol. Dat eerste staat gewoon op je visitekaartje. Dat laatste moet je verdienen. Ik zie dat het te vaak blijft hangen bij alleen die naam op het visitekaartje. Om de slag succesvol te maken moet je onderkennen dat het gaat om echt andere competenties en echt andere mensen. In veel gevallen zal de huidige HR-professional helemaal niet de ontwikkeling naar businesspartner kun-nen maken.’

In de windZodra je werkelijk gaat aanhaken bij de strategische doelen, kom je als HR ook veel meer in de wind te staan. Zijn er in dat nieuwe spanningsveld ook risico’s voor HR? Jazeker, vindt Boonstra: ‘Het afbreukrisico wordt groter. Als je wordt gezien als iemand die verstand heeft van ondernemerschap en het lukt niet, dan ben je ook medeverantwoordelijk voor het mislukken. De omloopsnelheid van HR-managers

“ Als HR moet je bedrijfskundige

kennis hebben en je moet kennis

hebben van de primaire processen

van je eigen organisatie ”

Afas2015.indd 39 16-03-15 11:16


wordt groter doordat hun rol in de business zichtbaarder is en ze dus ook sneller kunnen mislukken.’

Voor een deel gaat het maken van de slag naar businesspartnership ook om een beweging van een wat meer faciliterende en uitvoerende rol naar een zelfbewuste rol met impact. Hoe maak je die beweging? Boonstra vindt: ‘Het begint ermee dat je je medeverantwoordelijk voelt. Vervolgens moet je de durf hebben om dingen in beweging te zetten en daarna moet je autoriteit en gezag hebben zodat er naar je geluisterd wordt.

Naar je board toe ben je als HR-professional misschien wel de meest geëigende persoon om als kritische buitenstaander naar de organisatie te kijken. Als iemand

iets kan zeggen over de interne cultuur en het verandervermogen van de organisatie is dat HR wel. We hebben daar echt ver-stand van. Als je kijkt naar een vraag als “hoe is het met ons aanpassingsvermogen”, dan heb je echt HR nodig. Logistiek, ICT

“ Het begint ermee dat je je

medeverantwoordelijk voelt ”

Afas2015.indd 40 16-03-15 11:16

41

en finance hebben die competenties niet. Toch zie je heel vaak dat HR die rol naar de board nog niet pakt. Naar de lijn laten we die waarde al beter zien. Daar kun je ook direct helpen met bijvoorbeeld persoonlijke coaching en concrete problemen op afdelingsniveau. De meeste waarde wordt op dit moment toegevoegd op dat middenmanagementniveau. Maar de volgende stap moet zijn dat we op boardni-veau in staat zijn om een werkelijk bijdrage te leveren aan het realiseren van de strategische doelen.’

Het gaat overigens bij zulke issues volgens Jan Tjerk Boonstra niet om een strak afgebakend takenpakket. Daar komt weer die organisatiesensitiviteit kijken, vindt hij: je moet als HR haarfijn aanvoelen waar je toegevoegde waarde in jouw con-crete situatie zit. Want hoe je die toegevoegde waarde definieert verschilt per or-ganisatie en situatie. Op de vraag wat uiteindelijk nu het allerbelangrijkste is voor HR om de slag naar een volwaardig businesspartnership te maken antwoordt Boonstra: ‘Het belangrijkste is dat board en managers het gevoel hebben dat je ze helpt en niet dat je ze hindert. Je benadering moet zijn dat alles in cocreatie ge-beurt. In de praktijk gaat het op dat punt nog steeds vaak niet goed.’

Afas2015.indd 41 16-03-15 11:16


‘Games zijn veel effectiever dan andere trainingsmethoden’

Games zijn een geweldig middel om een gedragsverandering te realiseren bij je medewerkers, vindt Bart Hufen. En hij praat uit ervaring. Met succes on-dersteunde zijn bedrijf grote trajecten bij onder meer Ziggo, ABN AMRO en Fontys Hogescholen.

Bart Hufen is met zijn bedrijf BrandNewGame bv gespecialiseerd in het ontwik-kelen van games voor het trainen en ontwikkelen van medewerkers. Tijdens zijn studie kreeg hij veel te maken met internal branding en hij werd getriggerd door de relatie tussen branding en personeel, vertelt hij: ‘De wereld wordt steeds tech-nologischer. Maar uiteindelijk zijn het niet de machines, maar de mensen die de zaken vorm blijven geven. Dat betekent dat de mensen de dragers van je merk blijven. Het gaat daarbij om issues als motivatie, enthousiasme, uitstraling en dienst verlenen.’

Vanuit die fascinatie voor de menselijke factor in de organisatie ontstond zijn be-langstelling voor de mogelijkheden die games bieden om mensen te ontwikkelen. Gevraagd naar de unieke waarde van games ten opzichte van meer traditionele tools om personeel te trainen, zegt Hufen: ‘De speler bepaalt zelf hoeveel hij leert. Een game biedt een speelveld waar jij de keuzes maakt en je wordt geconfronteerd met de gevolgen van je keuzes. Doordat je actief zelf beslissingen neemt is het veel effectiever dan het kijken naar een filmpje of het lezen van een boek. Die confron-tatie met de gevolgen van je acties noemen ze ook wel internalisatie. Ik moet vaak denken aan die Chinese wijsheid: “Leg het mij uit en ik vergeet het. Laat het me zien en ik onthoud het misschien, maar betrek mij erbij en ik begrijp het.”

Naast die effectiviteit vind ik het erg mooi dat je alles kunt meten. Dat is een groot voordeel ten opzichte van, bijvoorbeeld, een workshop. Als ik een workshop geef, weet ik nooit wat de mensen ermee doen. In een game kan ik alles meten.’

“ Ik moet vaak denken aan die

Chinese wijsheid: ‘Leg het mij uit en

ik vergeet het. Laat het me zien en ik

onthoud het misschien, maar betrek

mij erbij en ik begrijp het’ ”

Afas2015.indd 42 16-03-15 11:16

43

Inzicht in gedragHufen maakt een onderscheid tussen gamification en applied games. Bij die eerste variant gaat het om het toepassen van spelelementen zonder dat de fancy schil van een game wordt toegevoegd. Bij een applied game wordt er meer een echt spel ontwikkeld.

Hoe je het precies ontwikkelt hangt van de opdracht af, zegt Hufen: ‘Als je echt verdieping wilt in gedragsverandering moet je iets bouwen dat mensen 30 of 40 keer spelen in een periode van enkele weken. Dan heb je dus een echte game-omgeving nodig. Op die manier krijgen mensen inzicht in hun gedrag. Ze ontdek-ken dingen als “zolang ik dit op deze manier blijf doen, blijft die klant chagrijnig”. Gedrag moet inslijten. Dat betekent dat je oude gewoonten moet loslaten en nieu-we moet aanleren.’

Een voorbeeld van gamification is de GameStorm, vertelt Hufen. Dat is een me-thodiek die oorspronkelijk was ontwikkeld om de briefing van klanten scherp te krijgen. Voor een grote retailer in Europa werd bijvoorbeeld de GameStorm inge-zet om te achterhalen tegen welke obstakels de storemanagers aanlopen, welk huidig gedrag die obstakels in stand houdt en welk nieuw gedrag ze zou helpen die obstakels te overwinnen. Hufen: ‘Je haalt in de puurste vorm naar voren waar managers tegenaan lopen. Die gegevens kun je vervolgens aggregeren en inter-preteren. Zo groei je door van gamification naar HR-analytics.’

Voor Fontys Hogescholen ontwikkelde het bedrijf van Hufen op basis van gami-fication een systeem om eerstejaars studenten te stimuleren om in hun eerste jaar

Afas2015.indd 43 16-03-15 11:16


gelijk te gaan studeren zodat ze geen achterstanden zouden oplopen. Ze konden teams vormen, als team een logo uploaden en andere teams uitnodigen voor een battle. Op een leaderboard was te zien wie er in de top 10 stond. Studenten die deelnamen scoorden 10 procent hoger op tentamens dan studenten die niet deel-namen.

Het kan ook erg goed werken om koppelingen te maken naar real life, vertelt Hufen: ‘Als je bijvoorbeeld vanuit een game een kaartspel maakt dat mensen in de kantine kunnen spelen, dan creëer je een leuke setting om samen met collega’s verder te praten en na te denken over, bijvoorbeeld, de waarden van je bedrijf.’

Nieuwe norm‘Ik denk dat voor het trainen en ontwikkelen van mensen steeds vaker games zul-len worden ingezet. Dat wordt de nieuwe norm’, zegt Hufen. ‘Ik zie dat ook aan onze opdrachten. Bedrijven die het aandurven zijn grote organisaties als ABN AMRO, Ziggo, Footlocker en BelCompany. En ook overheden pakken het actief op, denk maar aan de landmacht. Veel concullega’s zijn sceptisch over de mogelijkhe-

den om games in te zetten om kennis te ontwikkelen. Maar wij hebben voor Ziggo een game gemaakt toen zij mobiele telefo-nie ontwikkelden. Het was een kennisga-me waarmee we 1400 mensen trainden. Dankzij die game konden ze al gauw 50 tot 60 procent van alle klantvragen behande-len.’

Hufen waarschuwt wel voor het risico van de (te) korte adem: ‘Als je het gaat doen, moet je het wel echt zien als een strategisch middel. Met een keer een losstaand gamepje bouwen schiet je niet zoveel op. Onze klanten zeggen: “We zijn partners en we gaan het samen doen en we geven het drie jaar om het te laten werken.” Laat het dus niet bij dat ene spelletje. Trek er serieus budget voor uit en faseer het.

Verder is de interne context heel belangrijk. Je moet helder voor ogen hebben wel-ke leerdoelen je hebt en welke gedragsverandering je terug wilt zien. En je moet draagvlak hebben binnen de organisatie. Dat kun je onder meer realiseren door mensen te betrekken bij de ontwikkeling van de games. Laat ze meetesten als de game enige vorm krijgt. Je komt er niet met een snelle briefing op twee A4-tjes, het gaat echt om cocreatie.’

“ Als je games gaat inzetten moet

je het wel echt zien als een

strategisch middel. Laat het dus niet

bij dat ene spelletje ”

Afas2015.indd 44 16-03-15 11:16

De toekomst van HR -...

Documents

Transcript of De toekomst van HR -...