De Tijd - Jos Sluys & Luc Osselaer - 27 Mar 2010
1
ERIKA RACQUET EN MICHAEL SEPHIHA W e zijn nauwe- lijks gezeten als Luc Osse- laer ons een persbericht onder de neus schuift: NorthgateArinso heeft be- gin maart de hr-managementdivisie van zijn Amerikaanse concurrent Convergys overgenomen. ‘Om maar te zeggen dat ze het goed doen. Enkele jaren geleden zou het andersom zijn geweest.’ Met de over- name groeit NorthgateArinso tot 8.000 werknemers - toen Jos Sluys Arinso drie jaar geleden aan Northgate verkocht, had het er een goede 2.500. Osselaer, nu directeur van Saffelberg Investments, was bij Arinso directeur marketing, communicatie en investor relations. ‘Rechterhand’ , zoals dat heet, toen al en nu nog van Sluys. En er duide- lijk even trots op dat het bedrijf dat die stichtte, zijn parcours voortzet. Het is wellicht niet het soort gevoelens dat de naam Arinso nog steeds oproept bij beleggers van het eerste uur, die in maart 2000 bij de beursgang investeer- den en daarna hun inleg nooit terugza- gen, ook niet bij het bod van Northgate. Osselaer zal er nog op terugkomen: ‘Arinso heeft een traject afgelegd dat weinigen in Vlaanderen kunnen tonen. Van 4 naar 2.500 man, omzet jaar na jaar gestegen, zelfs tijdens de ICT-cri- sisjaren 2002-2003. Het was een fantas- tisch bedrijf, maar het heeft door wat er gebeurd is bij de beursintroductie en het barsten van de technologiebubbel altijd een negatieve connotatie gehou- den bij de beleggers.’ Aan dat traject kwam, althans voor Sluys, een einde in 2007, toen hij Arinso verkocht aan zijn sectorgenoot North- gate. Sluys behield een participatie van 8 procent in de overnemer. Nauwelijks een jaar later kwam NorthgateArinso echter in handen van het durfkapitaalfonds KKR, dat het van de beurs haalde. Daarbij verzilverde Sluys zijn minderheidsparticipatie. ‘Northgate was niet zoveel groter dan Arinso en bleek zich aan de aankoop toch wat vertild te hebben’, zegt Osselaer. ‘Maar dat scenario was ten tijde van onze verkoop nog niet zicht- baar.’ Sluys kwam er als een rijk man uit. Stevig gecasht. Maar één ding moet hem nagegeven worden: hij ging niet met zijn geld op een jacht in Monaco luieren. Hij richtte in mei 2008 de investerings- maatschappij Saffelberg op. Genoemd naar het kasteel in Gooik dat hij kocht van de Koning Boudewijnstichting, als hoofdkantoor. Het kasteel van Saffelberg wordt nu steen voor steen in zijn glorie hersteld, de ‘folie’ in Sluys’ vermogensbeheer. Het doel van de gelijknamige investeringsmaatschappij: Vlaamse groeibedrijven een stevige duw in de rug geven. We zijn bijna twee jaar verder, wat is de balans tot nu toe? Jos Sluys: ‘Positief, uiteraard. We hebben de stiel geleerd - het is geen roc- ket science, maar toch wat anders dan tevoren - en we heb- ben mooie participa- ties lopen. Het gros doet het goed. Oké, Mercator Press zit in de zeer moeilijke drukkerijsector en is aan het saneren maar dat is een kleine parti- cipatie, niet strate- gisch voor ons. Dat dossier is niet echt exemplarisch voor wat we willen doen. Maar voorts: voortbouwen zoals we bezig zijn.’ Er was al een eerste exit door de verkoop van Porthus, waarin jul- lie participeerden, aan het Canadese Descartes. Succesvol? Sluys: ‘We verkochten met een beperkte, maar aanvaardbare, meer- waarde. Het was geen buitengewone operatie, maar wel een interessante. We waren niet op het diepste punt inge- stapt: wij betaalden ruim 10 euro per aandeel, en het is nog gezakt naar onge- veer 6 euro (het bod van Descartes bedroeg 12,50 euro, red.). Als we er nu op terugkijken, denk ik dat de verkoop aan Descartes voor iedereen een goede zaak is. Porthus kan nu doorgroeien, Descartes brengt een nieuwe schwung, is kapitaalkrachtig en heeft dezelfde focus.’ Luc Osselaer: ‘Met Descartes heeft Porthus een zielsverwant gevonden. Het is niet zoveel groter. Het verschil is dat het op zijn Noord-Amerikaanse markt weinig moeite moest doen om 80 miljoen dollar (60 miljoen euro) op te halen. Voor Porthus, op de Europese markt, is dat ondenkbaar.’ Sluys: ‘Porthus was op een punt beland dat het naar het Europese niveau kon springen, maar miste het geld daar- voor. Zelfs als ze het hadden kunnen ophalen, dan was dat nog geen oplos- sing, want dan zou de participatie van de oprichters te veel verwaterd zijn. Leef je in de situatie in: je hebt 10, 15 jaar van je leven geïnvesteerd in je bedrijf, waarin je bijvoorbeeld nog een kleine 10 pro- cent hebt. Bij een kapitaalverhoging kan je niet volgen. Je zou verwateren tot 1 procent en moeten hopen dat het ooit toch goed opbrengt. Wat zou jij doen, als er een vriendelijke overnemer langs- komt? Is het niet menselijk dat iemand na 15 jaar toch al een beetje iets op het droge wil?’ Even terug naar Saffelberg: uw investeringen gaan van biotech tot vastgoed. U hebt bewust geen sectorfocus? Sluys: ‘Onze focus ligt op een bepaal- de groeifase en dynamiek in een bedrijf, uit welke sector dan ook. De oprichters moeten al iets bewezen hebben, en het bedrijf moet met een duw in de rug van geld en managementervaring kunnen doorgroeien tot een stevige Europese speler. We zoeken bedrijven die minstens 5 miljoen euro omzet halen - ze moeten het aantrekken van een goede senior ma- nager aankunnen en dat kost toch snel 200.000 euro.’ Osselaer: ‘Neem onze laatste inves- tering, Gemaco, waar ik nu voorzitter ben. Dat is een jonge ondernemer, Olivier Somers, actief in promotionele marketing. Gadgets, petjes, rugzakken, enzovoort. Het bedrijf haalde in 2009 20 miljoen omzet. Dit jaar moet dat 30 miljoen worden, in 2011 40 miljoen. Door de activiteiten te verbreden en steeds meer over de grens te trekken. Dat is het soort deals waarbij wij toege- voegde waarde kunnen bieden met onze aanpak: niet enkel met geld, maar ook bij de uitbouw van het management.’ Sluys: ‘De ondernemer staat er niet meer alleen voor, hij wordt uitgedaagd en gesteund. Zo lang je als ondernemer 100 procent eigenaar bent en je bedrijf je hele hebben en houden uitmaakt, ben je conservatief. Gemaco heeft veel werkkapitaal nodig. Al die spullen moe- ten ongeveer drie maanden eerder aan de leveranciers vergoed worden, dan dat de klanten betalen. Dus als je groeit, schiet je steeds grotere sommen voor. Blijf je doorgaan als dat betekent dat je telkens weer je eigen kapitaal op het spel zet?’ ‘Bij mij trad er althans een enorme mindswitch op na de beursgang, toen ik wat geld opzij had: ik durfde veel meer en was veel agressiever.’ Saffelberg kijkt niet naar start- ups? Sluys: ‘Neen. Dat is ploeteren, dat is boring. Wij hebben daar ook de tijd niet voor. Want je stopt in een dossier van een half miljoen even veel tijd als in een- tje van 5 miljoen. Of meer, want start- ups hebben nog geen ervaring. En dat met grote risico’s, in de hoop op een lucky shot.’ Zijn er eventueel plannen voor een tweede fonds, een Saffelberg II? Sluys: ‘Neen, al het geld dat ik te investeren had, zit er al in.’ ‘Geld van anderen aantrekken is niet de bedoeling. Je moet dit zien als ver- 8 Ondernemingen Weekend DE TIJD | ZATERDAG 27 MAART 2010 ‘Verankeringsdebat? Dat volg ik niet.’ JOS SLUYS had er weinig moeite mee zijn bedrijf Arinso, een leverancier van software voor hr-management, drie jaar geleden te verkopen. Met een deel van de opbrengst investeert hij nu in de groeispurt van Vlaamse bedrijven. ‘Als we kunnen helpen duurzame bedrijven te bouwen die al eens een storm kunnen doorstaan, en waar managementtalent een leuke job vindt, ja, dat is eigenlijk ook verankering.’ Is het niet menselijk dat iemand na 15 jaar toch al een beetje iets op het droge wil? BIO LUC OSSELAER > Geboren in 1964. > 1986: studies Romaanse filologie (UGent). > 1987: MBA aan de Vlerick Leuven Gent Management School. > 1992: Oprichter Ellips Communi- cations. > 1999: Managing partner bij Porter Novelli Belgium. > 2000: Hoofd communicatie en investor relations bij Arinso. > 2005: Medeoprichter en voorzitter Across Group. > 2008: Bestuurder Saffelberg Investments. > 2009: Voorzitter Gemaco International. Jos Sluys (rechts) en Luc Osselaer (links): ‘Europese niveau ‘Bedrijven naar het mijn kick’ helpen, dat is mogensbeheer voor mijn eigen geld. Dat is een heel ander beslissingsproces dan wanneer je werkt met geld van anderen. Het zou ook veel meer rapportering ver- gen. Neen, hoogstens eens een mede- investeerder in een bepaald dossier, maar geen Saffelberg II.’ Als het toch ‘louter’ om vermo- gensbeheer gaat, waarom hebt u uw geld dan niet gewoon aan een bankier toevertrouwd om zelf een veel rustiger leven te gaan leiden? Sluys: ‘Rustiger? De voorbije twee jaar niet, hè! ( lacht) En het zou zo leuk niet zijn.’ ‘Kijk, ik had het na 13, 14 jaar een beetje gehad met die software. Dat is toch menselijk, dat je erop uitgekeken raakt? En ik vroeg me af of ik wel de competenties had om het bedrijf te blij- ven leiden als het nog groter zou wor- den. We waren ook al anderhalf jaar aan het vechten tegen mammoeten à la IBM die toen brood zagen in de markt van hr- management. Bedrijven met diepe zak- ken. Ze snoepten deals van ons af waar- op ze later miljoenen afboekten. Voor hen was het peanuts om eens ergens in hun activiteiten 2 miljoen verlies te boeken in een kwartaal. Voor ons was dat een drama: meteen een bericht in de krant, de koers 20 procent lager en de prospecten gealarmeerd: ‘Oeioei, gaat het daar nog wel goed?’ ‘Toen kwam die verkoopopportuni- teit. Oké, we doen dat. En dan: wat nu, met dat geld? Naar de bank brengen was een eerste oplossing. Opnieuw een bedrijf starten en daar fulltime mee bezig zijn, was ook een optie. De derde was met een klein team ons in iets nieuws begeven. Dat moesten we leren, maar we beginnen het te kunnen. De keuze was niet zo moeilijk: dit is gewoon leuker.’ Nochtans stapte u opnieuw in een concurrentiële markt. Het bulkt stilaan van de durf- en groeikapi- taalfondsen, waarvan enkele veel kapitaalkrachtiger zijn dan Saffelberg. Sluys: ‘Ja, er bestaat een boek van, met een pagina per fonds: dat is al onge- veer 300 bladzijden dik. Maar niet iedereen heeft dezelfde focus en betrok- ken aanpak, of gaat voor dezelfde groot- te van deals - wij zoeken er van 5 tot 7 miljoen euro, zodat we er met de beschikbare 100 miljoen 10 tot 15 parti- cipaties kunnen nemen en nog ruimte houden voor een opvolginvestering. We hebben wel de luxe dat er bij Saffelberg geen vaste investeringstermijn en eind- datum is vooropgesteld.’ Osselaer: ‘We hebben echt niet de indruk in een concurrentiële markt te zitten. Er zijn veel meer bedrijven op zoek naar investeerders dan dat er investeerders geld beschikbaar hebben, we zien er haast meer dan ons lief is. De tijd dat private-equityfondsen vochten om deals zoals Balta of Ontex te mogen doen, is voorbij.’ Sluys: ‘Veel biotechbedrijven zijn op zoek, alles rond groene energie ook. Familiebedrijven met opvolgingspro- blemen zien we amper, alle berichten over hoe prangend dat probleem zou worden ten spijt. Start-ups weer wel, maar zoals gezegd: dat is ons ding niet. Veel te veel risico voor een gemiddeld lagere return.’ Iedereen houdt zich steeds meer van dat zaaigeld af. Hoe begrijpe- lijk ook vanuit het standpunt van de investeerder: waar moeten start-ups dan terecht? Sluys: ‘Tja, je kan je afvragen of de overheid tegenwoordig niet overbe- vraagd wordt, maar hier zie ik toch een rol voor overheidsvehikels. En starters vinden effectief de weg naar de Arkivs en PMV. Je kan daar als privaat fonds ook nog moeilijk mee concurreren, de overheid kan betere voorwaarden bie- den omdat haar rende- mentseisen minder hoog liggen. It’s chea- per money.’ Osselaer: ‘Dat was toen wij samen onze MBA haalden niet anders. Integendeel, toen had je dat Arkimedes-systeem nog niet, en er waren nog geen business angels. Het is al twintig jaar en langer hetzelf- de: de eerste funding blijft de moeilijkste.’ ‘Van die groep stu- denten van toen deden er maar enkelen zoals wij de stap naar het ondernemerschap, ook al was het een opleiding die daaraan extra aan- dacht besteedde. En wij waren de ‘losers’, die niet kozen voor een mana- gerscarrière in een groot bedrijf, maar het eerst een paar jaar met een klein autootje en dito loon gingen doen.’ Sluys: ‘Dat is de rem op onderne- merschap: het sociale vangnet, de zeker- heden en het comfort. Iemand met talent, die zit rond zijn 35-40 jaar in een mooie job met een goed loon, die heeft wellicht nog niet zo lang geleden een huis gekocht enzovoort. Het zijn uitzon- deringen die dat overboord gooien.’ Kunnen rolmodellen niet meer mensen tot ondernemerschap aanzetten? Osselaer: ‘Ik vrees dat de lage risico- appetijt hier, in Vlaanderen, België, Europa, een cultureel gegeven is waar je niet zo snel iets kan aan doen. Ook de overheid niet. Dat verander je niet zomaar, dat kost minstens een genera- tie. Dat zal maar veranderen wanneer onze jongeren nog veel meer naar het buitenland trekken om te studeren en ervaring op te doen, en die ervaring weer meebrengen naar hier.’ ‘Door die risicoaversie heb je hier ook niet de financieringskracht die je in de VS of Canada vindt. Porthus had waarschijnlijk ooit zwaarder gefinan- cierd moeten worden, en had met een bredere kapitaalbasis een heel ander parcours kunnen rijden. Het is hier moeilijker echte wereldspelers te zien ontstaan, want in elk traject komt er wel een moment dat de vraag rijst: hoeveel durf heb je, hoeveel risico wil je nemen, hoeveel geld kan je ophalen?’ Sluys: ‘Nog een voorbeeld: het bio- techbedrijf Tibotec. Mocht dat op het juiste moment meer geld gehad hebben, dan was dat wellicht een onwaarschijn- lijk groeiverhaal geworden. Maar ze vonden de laatste 50 miljoen euro niet. Gevolg: Johnson & Johnson pakt het weer binnen en haalt nu een paar mil- jard uit die producten.’ ‘Bovendien: de kosten liggen hier onmogelijk hoog. Heb je al eens iemand aangeworven? Crazy! Dat kost snel 65.000 euro. Een tuinman hier verdient 12 euro per uur. Dat is geen vetpot, hè. Wel, dat kost ons als werkgever 37.500 euro per jaar. De verhouding tussen wat het de werkgever kost en wat de werk- nemer ervan ziet, is onhoudbaar scheef- getrokken.’ ‘Wij hadden met Arinso in het begin een heel goed servicecentrum in Anderlecht, maar gradueel werd het moeilijker om dat competitief te hou- den. Het is tot 60 man gegaan. Met goede loonvoorwaarden hadden dat er 300 tot 400 kunnen worden. Weet je hoe het nu is? Nog een tiental. En 450 man in een nieuw servicecentrum in Granada. De beslissing is simpel: je krijgt een gelijkaardige kerel of dame, die even capabel en flexibel en gemoti- veerd is, voor 55 procent van de prijs van hier.’ ‘Dat gaat hier almaar meer afbrokke- len, er is geen weg terug.’ Is verankering voor u een motiva- tie? Sluys: ‘Dat debat volg ik niet.’ Osselaer: ‘Verankering is een 19de- eeuwse, romantische idee. Wat is dat, verankering? Moet het aandeelhouder- schap Belgisch zijn, de hoofdzetel hier liggen, de markt, de tewerkstelling? Voor mij telt: waar is er groei mogelijk en waar kunnen mensen een zinvolle carrière bouwen? Naar mijn gevoel kan Porthus bijvoorbeeld nog lang veran- kerd zijn in Vlaanderen. De knowhow zit hier, er zijn twee kantoren, het kan een uitvalsbasis worden voor heel Europa. Op voorwaarde dat het management het goed doet. Hij die suc- ces heeft, zal bepalen wat er gebeurt.’ ‘Neem daarentegen AB InBev. Tot vrij onlangs waren enkele Belgische families daar belangrijke aandeelhou- ders. Maar als die een logica van winst- maximalisatie hanteren en daarvoor het hoofdkwartier verhuizen en het management steeds Braziliaanser en Amerikaanser maken, is dat dan veran- kering? Het is een concept dat niet meetbaar is.’ U kunt wel bekijken waar het beslissingscentrum is. Osselaer: ‘Klopt, dat is wat nog telt: wie neemt de beslissingen, waar zit die en welke gevoeligheden heeft hij.’ Sluys: ‘En daar raak je een punt: ook voor Arinso is het jammer dat het beslis- singscentrum niet meer hier is. En dan vooral als je het ruimere beeld bekijkt op iets langere termijn: hoe minder glo- bale of regionale hoofdkantoren je hier hebt, hoe meer je de managementcapa- citeit zal zien verarmen. Toptalent zal naar het buitenland trekken, en komt niet meer terug.’ ‘Neem nog eens Gemaco: als wij dat bedrijf kunnen helpen groeien, zal daar bijvoorbeeld een goede financieel direc- teur op Europees niveau nodig zijn. Zo creëer je mooie posities. Kunnen we dat in tien bedrijven herhalen, dan is dat ook verankering.’ ‘Onze eigen verankering is hier. Maar los daarvan: wat voor maatschappijen als de onze ook belangrijk is, is bijvoor- beeld te weten wat de wetgever ons in de komende vijf jaar voorschotelt qua ver- mogensbelasting. Weet jij dat? Ik niet. Een bedrijf als het onze zit met de snel- heid van het licht ergens anders, hoor, het maakt echt niet uit of je hier zit, in Luxemburg, Frankrijk of waar dan ook.’ U noemde de creatie van mana- gersjobs. Is het scheppen van tewerkstelling een drijfveer of een neveneffect? Sluys: ‘Neveneffect.’ Osselaer: ‘Gevolg, geen oorzaak. De drijfveer is: Europese spelers bouwen.’ Sluys: ‘Dat je vijf jaar later kan zeg- gen: ‘Goed bezig!’ Het bedrijf staat er en kan een zware storm doorstaan. Dat is ook ‘duurzaam ondernemen’: zorgen dat je bedrijven opbouwt die overleven. En moeten er dan 20 mensen ontslagen worden door die zware storm, so what? Als je weet dat ze er 30 aanwerven zodra het weer aantrekt. Daaraan bijdragen, dat geeft een kick.’ 9 Ondernemingen Weekend DE TIJD | ZATERDAG 27 MAART 2010 Start-ups, dat is ploeteren, dat is boring. Wij hebben daar de tijd niet voor. BIO JOS SLUYS > Geboren in 1963. > 1986 : Studies burgerlijk ingenieur (VUB). > 1987 : MBA aan de Vlerick Leuven Gent Management School. > 1988-1992 : Marketing- en sourcing- manager bij Unilever. > 1992-1994 : Hr-sales manager bij SAP België. > 1994 : Oprichting Arinso. > 2000 : Beursintroductie Arinso. > 2007: Arinso wordt overgenomen door Northgate (voor 375 miljoen euro), later door KKR. > 2008: oprichting Saffelberg Invest- ments, waarvan hij CEO is. et is geen rocket science, maar we hebben de stiel van het investeren toch wat moeten leren.’ © SASKIA VANDERSTICHELE Er trad een enorme mindswitch op na de beursgang, toen ik wat geld opzij had: ik durfde veel meer.
-
Upload
saffelberginvest -
Category
Documents
-
view
385 -
download
0
description
Interview met Jos Sluys & Luc Osselaer in de Tijd.
Transcript of De Tijd - Jos Sluys & Luc Osselaer - 27 Mar 2010
ERIKA RACQUET EN MICHAEL SEPHIHA
W ezijnnauwe-lijks gezetenals LucOsse-laer ons eenpersberichtonder de
neus schuift: NorthgateArinso heeft be-ginmaart de hr-managementdivisie vanzijnAmerikaanseconcurrentConvergysovergenomen. ‘Ommaar tezeggendat zehet goed doen. Enkele jaren geleden zouhetandersomzijngeweest.’Metdeover-name groeit NorthgateArinso tot 8.000werknemers - toenJosSluysArinsodriejaargeledenaanNorthgateverkocht,hadhet er een goede 2.500.
Osselaer, nu directeur van SaffelbergInvestments, was bij Arinso directeurmarketing, communicatie en investorrelations. ‘Rechterhand’ , zoals dat heet,toen al ennunog vanSluys. En er duide-lijk even trots op dat het bedrijf dat diestichtte, zijn parcours voortzet. Het iswellicht niet het soort gevoelens dat denaam Arinso nog steeds oproept bijbeleggers van het eerste uur, die inmaart 2000 bij de beursgang investeer-den en daarna hun inleg nooit terugza-gen, ook niet bij het bod van Northgate.Osselaer zal er nog op terugkomen:‘Arinso heeft een traject afgelegd datweinigen in Vlaanderen kunnen tonen.Van 4 naar 2.500 man, omzet jaar najaar gestegen, zelfs tijdens de ICT-cri-sisjaren2002-2003.Hetwas een fantas-tisch bedrijf, maar het heeft door wat ergebeurd is bij de beursintroductie enhet barsten van de technologiebubbelaltijd een negatieve connotatie gehou-den bij de beleggers.’
Aan dat traject kwam, althans voorSluys, een einde in 2007, toen hij Arinsoverkocht aan zijn sectorgenoot North-gate. Sluys behield een participatie van8 procent in de overnemer.
Nauwelijks een jaar later kwamNorthgateArinso echter in handen vanhet durfkapitaalfonds KKR, dat het vande beurs haalde. Daarbij verzilverdeSluys zijn minderheidsparticipatie.‘Northgate was niet zoveel groter danArinso en bleek zich aan de aankooptoch wat vertild te hebben’, zegtOsselaer. ‘Maar dat scenario was ten
tijde van onze verkoop nog niet zicht-baar.’
Sluys kwam er als een rijk man uit.Stevig gecasht.Maar ééndingmoet hemnagegevenworden: hij gingnietmet zijngeld op een jacht inMonaco luieren. Hijrichtte in mei 2008 de investerings-maatschappij Saffelberg op. Genoemdnaar het kasteel in Gooik dat hij kochtvan de Koning Boudewijnstichting, alshoofdkantoor. Het kasteel vanSaffelberg wordt nu steen voor steen inzijn glorie hersteld, de ‘folie’ in Sluys’vermogensbeheer. Het doel van degelijknamige investeringsmaatschappij:Vlaamse groeibedrijven een stevige duwin de rug geven.
We zijn bijna twee jaar verder,wat is de balans tot nu toe?Jos Sluys: ‘Positief, uiteraard. We
hebben de stiel geleerd - het is geen roc-ket science, maar toch wat anders dantevoren - en we heb-ben mooie participa-ties lopen. Het grosdoet het goed. Oké,Mercator Press zit inde zeer moeilijkedrukkerijsector en isaan het saneren maardat is een kleine parti-cipatie, niet strate-gisch voor ons. Datdossier is niet echtexemplarisch voor watwe willen doen. Maarvoorts: voortbouwenzoals we bezig zijn.’
Er was al een eerste exit door deverkoop van Porthus, waarin jul-lie participeerden, aan hetCanadese Descartes. Succesvol?Sluys: ‘We verkochten met een
beperkte, maar aanvaardbare, meer-waarde. Het was geen buitengewoneoperatie, maar wel een interessante.Wewaren niet op het diepste punt inge-stapt: wij betaalden ruim 10 euro peraandeel, en het is nog gezakt naar onge-veer 6 euro (het bod van Descartesbedroeg 12,50 euro, red.). Als we er nu opterugkijken, denk ik dat de verkoop aanDescartes voor iedereen een goede zaakis. Porthus kan nu doorgroeien,Descartes brengt een nieuwe schwung,
is kapitaalkrachtig en heeft dezelfdefocus.’
Luc Osselaer: ‘Met Descartes heeftPorthus een zielsverwant gevonden.Het is niet zoveel groter. Het verschil isdat het op zijn Noord-Amerikaansemarkt weinig moeite moest doen om 80miljoen dollar (60 miljoen euro) op tehalen. Voor Porthus, op de Europesemarkt, is dat ondenkbaar.’
Sluys: ‘Porthus was op een puntbelanddathetnaarhetEuropeseniveaukon springen, maarmiste het geld daar-voor. Zelfs als ze het hadden kunnenophalen, dan was dat nog geen oplos-sing,wantdanzoudeparticipatie vandeoprichters te veel verwaterd zijn. Leef jein de situatie in: je hebt 10, 15 jaar van jeleven geïnvesteerd in je bedrijf, waarinje bijvoorbeeld nog een kleine 10 pro-cent hebt. Bij een kapitaalverhoging kanje niet volgen. Je zou verwateren tot1 procent en moeten hopen dat het ooit
toch goedopbrengt.Wat zou jij doen, alser een vriendelijke overnemer langs-komt? Is het niet menselijk dat iemandna 15 jaar toch al een beetje iets op hetdroge wil?’
Even terug naar Saffelberg: uwinvesteringen gaan van biotechtot vastgoed. U hebt bewust geensectorfocus?Sluys: ‘Onze focus ligt opeenbepaal-
de groeifase en dynamiek in een bedrijf,uit welke sector dan ook. De oprichtersmoeten al iets bewezen hebben, en hetbedrijf moetmet een duw in de rug vangeld en managementervaring kunnendoorgroeien tot een stevige Europese
speler.Wezoekenbedrijvendieminstens5miljoen euro omzet halen - zemoetenhetaantrekkenvaneengoedeseniorma-nager aankunnen en dat kost toch snel200.000 euro.’
Osselaer: ‘Neem onze laatste inves-tering, Gemaco, waar ik nu voorzitterben. Dat is een jonge ondernemer,Olivier Somers, actief in promotionelemarketing. Gadgets, petjes, rugzakken,enzovoort. Het bedrijf haalde in 200920 miljoen omzet. Dit jaar moet dat30 miljoen worden, in 2011 40 miljoen.Door de activiteiten te verbreden ensteeds meer over de grens te trekken.Dat is het soort deals waarbij wij toege-voegdewaarde kunnenbiedenmet onzeaanpak: niet enkel met geld, maar ookbij de uitbouw van hetmanagement.’
Sluys: ‘De ondernemer staat er nietmeer alleen voor, hij wordt uitgedaagden gesteund. Zo lang je als ondernemer100 procent eigenaar bent en je bedrijfje hele hebben en houden uitmaakt, benje conservatief. Gemaco heeft veelwerkkapitaal nodig. Al die spullen moe-ten ongeveer drie maanden eerder aande leveranciers vergoedworden, dandat
de klanten betalen. Dus als je groeit,schiet je steeds grotere sommen voor.Blijf je doorgaan als dat betekent dat jetelkens weer je eigen kapitaal op hetspel zet?’
‘Bij mij trad er althans een enormemindswitch op na de beursgang, toen ikwat geld opzij had: ik durfde veel meerenwas veel agressiever.’
Saffelberg kijkt niet naar start-ups?Sluys: ‘Neen. Dat is ploeteren, dat is
boring. Wij hebben daar ook de tijd nietvoor. Want je stopt in een dossier vaneenhalfmiljoenevenveel tijd als in een-tje van 5 miljoen. Of meer, want start-ups hebben nog geen ervaring. En datmet grote risico’s, in de hoop op eenlucky shot.’
Zijn er eventueel plannen vooreen tweede fonds, een SaffelbergII?Sluys: ‘Neen, al het geld dat ik te
investeren had, zit er al in.’‘Geld van anderen aantrekken is niet
de bedoeling. Je moet dit zien als ver-
8 OndernemingenWeekendDE TIJD | ZATERDAG 27 MAART 2010
‘Verankeringsdebat?Dat volg ikniet.’JOSSLUYShaderweinigmoeitemee zijn bedrijf Arinso, een leverancier vansoftware voorhr-management, drie jaar geleden te verkopen.Met eendeel vandeopbrengst investeert hij nu indegroeispurt vanVlaamsebedrijven. ‘Alswekunnenhelpenduurzamebedrijven te bouwendie al eens een stormkunnendoorstaan, enwaarmanagementtalent een leuke job vindt, ja,dat is eigenlijk ook verankering.’
Is het niet menselijk datiemand na 15 jaar toch al eenbeetje iets op het droge wil?
BIOLUCOSSELAER
> Geboren in 1964.> 1986: studies Romaanse filologie(UGent).
> 1987: MBA aan de Vlerick LeuvenGent Management School.
> 1992: Oprichter Ellips Communi-cations.
> 1999: Managing partner bij PorterNovelli Belgium.
> 2000: Hoofd communicatie eninvestor relations bij Arinso.
> 2005: Medeoprichter en voorzitterAcross Group.
> 2008: Bestuurder SaffelbergInvestments.
> 2009: Voorzitter GemacoInternational.
Jos Sluys (rechts) en Luc Osselaer (links): ‘H
Europeseniveau‘Bedrijvennaar het
mijn kick’helpen, dat is
mogensbeheer voormijn eigengeld.Datis een heel ander beslissingsproces danwanneer je werktmet geld van anderen.Het zouook veelmeer rapportering ver-gen. Neen, hoogstens eens een mede-investeerder in een bepaald dossier,maar geen Saffelberg II.’
Als het toch ‘louter’ om vermo-gensbeheer gaat, waarom hebt uuw geld dan niet gewoon aan eenbankier toevertrouwdomzelf eenveel rustiger leven te gaan leiden?Sluys: ‘Rustiger? De voorbije twee
jaar niet, hè! (lacht) En het zou zo leukniet zijn.’
‘Kijk, ik had het na 13, 14 jaar eenbeetje gehad met die software. Dat istoch menselijk, dat je erop uitgekekenraakt? En ik vroeg me af of ik wel decompetenties had om het bedrijf te blij-ven leiden als het nog groter zou wor-den.Wewaren ook al anderhalf jaar aanhet vechten tegenmammoeten à la IBMdie toenbroodzagen indemarkt vanhr-management. Bedrijven met diepe zak-ken. Ze snoepten deals van ons af waar-op ze later miljoenen afboekten. Voor
hen was het peanuts om eens ergens inhun activiteiten 2 miljoen verlies teboeken in een kwartaal. Voor ons wasdat een drama:meteen een bericht in dekrant, de koers 20 procent lager en deprospecten gealarmeerd: ‘Oeioei, gaathet daar nog wel goed?’
‘Toen kwam die verkoopopportuni-teit. Oké, we doen dat. En dan: wat nu,met dat geld?Naar de bankbrengenwaseen eerste oplossing. Opnieuw eenbedrijf starten en daar fulltime meebezig zijn, was ook een optie. De derdewas met een klein team ons in ietsnieuws begeven. Dat moesten we leren,maar we beginnen het te kunnen. Dekeuzewasniet zomoeilijk: dit is gewoonleuker.’
Nochtans stapte u opnieuw in eenconcurrentiële markt. Het bulktstilaan van de durf- en groeikapi-taalfondsen, waarvan enkele veelkapitaalkrachtiger zijn danSaffelberg.Sluys: ‘Ja, er bestaat een boek van,
met een pagina per fonds: dat is al onge-veer 300 bladzijden dik. Maar niet
iedereenheeft dezelfde focus enbetrok-ken aanpak, of gaat voor dezelfde groot-te van deals - wij zoeken er van 5 tot 7miljoen euro, zodat we er met debeschikbare 100miljoen 10 tot 15 parti-cipaties kunnen nemen en nog ruimtehouden voor een opvolginvestering. Wehebben wel de luxe dat er bij Saffelberggeen vaste investeringstermijn en eind-datum is vooropgesteld.’
Osselaer: ‘We hebben echt niet deindruk in een concurrentiële markt tezitten. Er zijn veel meer bedrijven opzoek naar investeerders dan dat erinvesteerders geld beschikbaar hebben,we zien er haast meer dan ons lief is. Detijd dat private-equityfondsen vochtenom deals zoals Balta of Ontex te mogendoen, is voorbij.’
Sluys: ‘Veel biotechbedrijven zijn opzoek, alles rond groene energie ook.Familiebedrijven met opvolgingspro-blemen zien we amper, alle berichtenover hoe prangend dat probleem zouworden ten spijt. Start-ups weer wel,maar zoals gezegd: dat is ons ding niet.Veel te veel risico voor een gemiddeldlagere return.’
Iedereen houdt zich steeds meervan dat zaaigeld af. Hoe begrijpe-lijk ook vanuit het standpunt vande investeerder: waar moetenstart-ups dan terecht?Sluys: ‘Tja, je kan je afvragen of de
overheid tegenwoordig niet overbe-vraagd wordt, maar hier zie ik toch eenrol voor overheidsvehikels. En startersvinden effectief de weg naar de Arkivsen PMV. Je kan daar als privaat fondsook nog moeilijk mee concurreren, deoverheid kan betere voorwaarden bie-den omdat haar rende-mentseisen minderhoog liggen. It’s chea-permoney.’
Osselaer: ‘Dat wastoen wij samen onzeMBA haalden nietanders. Integendeel,toen had je datArkimedes-systeemnog niet, en er warennog geen businessangels.Het is al twintigjaar en langer hetzelf-de: de eerste fundingblijft demoeilijkste.’
‘Van die groep stu-denten van toen dedener maar enkelen zoals wij de stap naarhet ondernemerschap, ook al was heteen opleiding die daaraan extra aan-dacht besteedde. En wij waren de‘losers’, die niet kozen voor een mana-gerscarrière in een groot bedrijf, maarhet eerst een paar jaar met een kleinautootje en dito loon gingen doen.’
Sluys: ‘Dat is de rem op onderne-merschap:het sociale vangnet, de zeker-heden en het comfort. Iemand mettalent, die zit rond zijn 35-40 jaar in eenmooie job met een goed loon, die heeftwellicht nog niet zo lang geleden eenhuis gekocht enzovoort.Het zijnuitzon-deringen die dat overboord gooien.’
Kunnen rolmodellen niet meermensen tot ondernemerschapaanzetten?Osselaer: ‘Ik vrees dat de lage risico-
appetijt hier, in Vlaanderen, België,Europa, een cultureel gegeven iswaar jeniet zo snel iets kan aan doen. Ook deoverheid niet. Dat verander je nietzomaar, dat kost minstens een genera-tie. Dat zal maar veranderen wanneeronze jongeren nog veel meer naar hetbuitenland trekken om te studeren enervaring op te doen, en die ervaringweermeebrengen naar hier.’
‘Door die risicoaversie heb je hierook niet de financieringskracht die je inde VS of Canada vindt. Porthus hadwaarschijnlijk ooit zwaarder gefinan-cierd moeten worden, en had met eenbredere kapitaalbasis een heel anderparcours kunnen rijden. Het is hiermoeilijker echte wereldspelers te zienontstaan,want in elk traject komt erweleen moment dat de vraag rijst: hoeveeldurf heb je, hoeveel risico wil je nemen,hoeveel geld kan je ophalen?’
Sluys: ‘Nog een voorbeeld: het bio-techbedrijf Tibotec. Mocht dat op hetjuistemomentmeer geld gehad hebben,dan was dat wellicht een onwaarschijn-lijk groeiverhaal geworden. Maar zevonden de laatste 50 miljoen euro niet.Gevolg: Johnson & Johnson pakt hetweer binnen en haalt nu een paar mil-jard uit die producten.’
‘Bovendien: de kosten liggen hieronmogelijk hoog. Heb je al eens iemandaangeworven? Crazy! Dat kost snel65.000 euro. Een tuinman hier verdient12 euro per uur. Dat is geen vetpot, hè.Wel, dat kost ons als werkgever 37.500euro per jaar. De verhouding tussenwathet de werkgever kost en wat de werk-nemer ervan ziet, is onhoudbaar scheef-getrokken.’
‘Wij hadden met Arinso in het begineen heel goed servicecentrum inAnderlecht, maar gradueel werd hetmoeilijker om dat competitief te hou-den. Het is tot 60 man gegaan. Metgoede loonvoorwaarden hadden dat er300 tot 400 kunnen worden. Weet jehoe het nu is? Nog een tiental. En 450man in een nieuw servicecentrum inGranada. De beslissing is simpel: jekrijgt een gelijkaardige kerel of dame,die even capabel en flexibel en gemoti-veerd is, voor55procent vandeprijs vanhier.’
‘Dat gaat hier almaarmeer afbrokke-len, er is geenweg terug.’
Is verankering voor u eenmotiva-tie?Sluys: ‘Dat debat volg ik niet.’Osselaer: ‘Verankering is een 19de-
eeuwse, romantische idee. Wat is dat,verankering? Moet het aandeelhouder-schap Belgisch zijn, de hoofdzetel hierliggen, de markt, de tewerkstelling?Voor mij telt: waar is er groei mogelijken waar kunnen mensen een zinvollecarrière bouwen? Naar mijn gevoel kanPorthus bijvoorbeeld nog lang veran-kerd zijn in Vlaanderen. De knowhowzit hier, er zijn twee kantoren, het kaneen uitvalsbasis worden voor heelEuropa. Op voorwaarde dat hetmanagement het goed doet. Hij die suc-ces heeft, zal bepalen wat er gebeurt.’
‘Neem daarentegen AB InBev. Totvrij onlangs waren enkele Belgischefamilies daar belangrijke aandeelhou-ders. Maar als die een logica van winst-maximalisatie hanteren endaarvoorhethoofdkwartier verhuizen en hetmanagement steeds Braziliaanser enAmerikaanser maken, is dat dan veran-kering? Het is een concept dat nietmeetbaar is.’
U kunt wel bekijken waar hetbeslissingscentrum is.Osselaer: ‘Klopt, dat is wat nog telt:
wie neemt de beslissingen, waar zit dieen welke gevoeligheden heeft hij.’
Sluys: ‘En daar raak je een punt: ookvoorArinso ishet jammerdathetbeslis-singscentrum niet meer hier is. En danvooral als je het ruimere beeld bekijktop iets langere termijn: hoeminder glo-bale of regionale hoofdkantoren je hierhebt, hoe meer je de managementcapa-citeit zal zien verarmen. Toptalent zalnaar het buitenland trekken, en komtnietmeer terug.’
‘Neem nog eens Gemaco: als wij datbedrijf kunnen helpen groeien, zal daarbijvoorbeeld een goede financieel direc-teur op Europees niveau nodig zijn. Zocreëer jemooie posities. Kunnenwe datin tien bedrijven herhalen, dan is datook verankering.’
‘Onze eigenverankering is hier.Maarlos daarvan: wat voor maatschappijenals de onze ook belangrijk is, is bijvoor-beeld tewetenwatdewetgever ons indekomende vijf jaar voorschotelt qua ver-mogensbelasting. Weet jij dat? Ik niet.Een bedrijf als het onze zit met de snel-heid van het licht ergens anders, hoor,het maakt echt niet uit of je hier zit, inLuxemburg, Frankrijk of waar dan ook.’
U noemde de creatie van mana-gersjobs. Is het scheppen vantewerkstelling een drijfveer ofeen neveneffect?Sluys: ‘Neveneffect.’Osselaer: ‘Gevolg, geen oorzaak. De
drijfveer is: Europese spelers bouwen.’Sluys: ‘Dat je vijf jaar later kan zeg-
gen: ‘Goed bezig!’ Het bedrijf staat er enkan een zware storm doorstaan. Dat isook ‘duurzaam ondernemen’: zorgendat je bedrijven opbouwt die overleven.Enmoeten er dan 20mensen ontslagenworden door die zware storm, so what?Als jeweet dat ze er 30 aanwerven zodrahet weer aantrekt. Daaraan bijdragen,dat geeft een kick.’
9OndernemingenWeekendDE TIJD | ZATERDAG 27 MAART 2010
Start-ups, dat is ploeteren,dat is boring. Wij hebbendaar de tijd niet voor.
BIOJOS SLUYS
> Geboren in 1963.> 1986 : Studies burgerlijk ingenieur(VUB).
> 1987 : MBA aan de Vlerick LeuvenGent Management School.
> 1988-1992 : Marketing- en sourcing-manager bij Unilever.
> 1992-1994 : Hr-sales manager bijSAP België.
> 1994 : Oprichting Arinso.> 2000 : Beursintroductie Arinso.> 2007: Arinso wordt overgenomendoor Northgate (voor 375 miljoeneuro), later door KKR.
> 2008: oprichting Saffelberg Invest-ments, waarvan hij CEO is.
Het is geen rocket science, maar we hebben de stiel van het investeren toch wat moeten leren.’ © SASKIA VANDERSTICHELE
Er trad een enormemindswitch opna de beursgang, toen ikwat geldopzij had: ik durfde veelmeer.
