UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2000-2001

DE OPERATIONELE WAARDE VAN KENNISMANAGEMENT

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Frederike Deceunynck

Onder leiding van

Prof. R. Paemeleire

II

Ondertekende Frederike Deceunynck bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag worden

geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de

auteur van de scriptie worden vermeld.

Frederike Deceunynck

III

WOORD VOORAF

Eerst en vooral wil ik mijn promotor, Professor Dr. R. Paemeleire danken voor de goede

begeleiding, die hij mij verleend heeft bij het maken van deze scriptie. Hij heeft mij niet

alleen in de goede richting geloodst, maar hij heeft mij ook voorzien van allerlei nuttige tips,

waardoor ik dit eindwerk tot een goed einde heb kunnen brengen.

Daarnaast wil ik de bedrijven en organisaties, die mij hebben bijgestaan in het uitvoeren van

mijn onderzoek, danken. Hierbij dank ik SAP, Mobistar, Accenture, Philip Morris,

Universitair Ziekenhuis Gent, Vlerick Leuven Gent Management School.

Frederike Deceunynck

IV

INHOUDSOPGAVE

WOORD VOORAF III

INHOUDSOPGAVE IV

LIJST DER AFKORTINGEN VIII

LIJST DER FIGUREN IX

INLEIDING 1

DEEL I: BASISBEGRIPPEN 4

1 Wat is kennis? 4

1.1 De informatie hiërarchie: gegevens – informatie - kennis 41.2 Soorten kennis 8

1.2.1 Impliciete, expliciete kennis 81.2.2 Individuele, collectieve kennis 111.2.3 Know-how, know-why, know-what en know-who 141.2.4 Bedrijfskennis, vakkennis, omgevingskennis en ondersteunende kennis 161.2.5 Schaduw kennis 17

2 Wat is kennismanagement? 18

DEEL II: HET BELANG VAN KENNISMANAGEMENT 20

1 Waarom wordt kennismanagement geïmplementeerd? 20

1.1 Beste praktijkervaringen delen 221.1.1 Innovatie 23

1.1.2 Interne efficiëntie 231.2 Globalisering 251.3 Omgeving van snelle veranderingen 251.4 Downsizing 261.5 KM als antwoord op de schaarse arbeidsmarkt 271.6 KM als antwoord op leerproblemen 271.7 Informatie overvloed 281.8 Kennis zit in de producten 281.9 Houdbaar competitief voordeel 29

V

2 Hoe kennismanagement implementeren? 30

2.1 Valkuilen 302.1.1 Beste praktijkervaringen delen 312.1.2 Downsizing 312.1.3 Informatie overvloed 322.1.4 Organisatiestructuur 332.1.5 Beoordelingssysteem 332.1.6 Technologie 332.1.7 Cultuur 342.1.8 Algemene misopvattingen 34

2.2 Oplossingen 352.2.1 Technologie 362.2.2 Cultuur van samenwerking en verandering 372.2.3 Downsizing 382.2.4 Organisatiestructuur 382.2.5 Beoordelingssysteem 382.2.6 Klantgerichtheid 392.2.7 Netwerken 402.2.8 Experten team 402.2.9 Gerichtheid op de werknemers 402.2.10 Levenscyclus van kennismanagement 41

2.3 Conclusie 41

DEEL III: KENNISCREATIE, -GEBRUIK EN – DISTRIBUTIE 43

1 De levenscyclus van kennismanagement 43

1.1 Het voorbereidend werk: welke kennis is er aanwezig? 441.1.1 De ondersteunende ICT 45

1.2 Vaststellen welke kennis nodig is 451.3 Het verwerven en/of creëren van kennis 46

1.3.1 Hoe ontstaat nieuwe kennis? 46• Kennisconversie 47

Ø De vier vormen van kenniscreatie 47 I. Socialisatie 48 II. Externalisatie 49 III. Combinatie 52 IV. Internalisatie 52

Ø De kennisspiraal 53• Kennisopbouw 55• Kennis linken 55

1.3.2 Bronnen om nieuwe kennis te verwerven 56Ø Externe verwerving 56Ø Interne ontwikkeling 56

1.3.3 Niet alle nieuwe kennis is even ‘nieuw’ 571.3.4 De ondersteunende ICT 57

1.4 Het beoordelen van kennis 581.5 Het structureren van kennis 59

VI

1.5.1 De ondersteunende ICT 601.6 Het distribueren van kennis 60

1.6.1 Distributiekanalen 621.6.2 Hoe kan men de kennis overdracht optimaliseren? 631.6.3 De ondersteunende ICT 64

1.7 Kennisgebruik 651.7.1 Single-loop-learning en dubble-loop-learning 661.7.2 De ondersteunende ICT 66

1.8 Het afstoten van kennis 671.8.1 De ondersteunende ICT 68

2 De kennismanager 68

3 Kennismanagement en de organisatiestructuur van de onderneming 70

4 Kennismanagement en haar hoofddoelen 71

4.1 De ontwikkeling van een kennisopslagplaats 714.2 Kennistoegang 724.3 De kennisomgeving 734.4 Kennis als activa 744.5 Algemeen 76

DEEL IV: ICT ALS ONDERSTEUNENDE TOOL IN 77 KENNISMANAGEMENT

1 Inleiding 77

1.1 Totaalpakket 771.2 ICT en levenscyclus van kennis 781.3 Het implementeren van de ICT 781.4 Praktijk 79

2 Internet 81

2.1 De bijdrage van het internet tegenover de onderneming 812.2 Het internet staat nog niet op punt 83

3 Intranet 84

3.1 De communicatie-eigenschappen van het intranet 843.1.1 Het communicatiepatronenmodel van Bordewijk en Van Kaam 85

3.2 De voordelen van een intranet 863.3 De risico’s die verbonden zijn aan het intranet 89

4 Extranetten 90

5 Groupware 90

6 Expertsystemen 91

VII

7 Datamining 93

7.1 Analyse en verkenning 937.2 Het proces 947.3 Betekenisvol 967.4 Datamining en statistiek 977.5 De toepassing van datamining 97

8 Datawarehouse 97

DEEL V: EMPIRISCH ONDERZOEK: WAAR STAAN WE VANDAAG?99

1 Opzet 99

2 Methodologie 99

3 Resultaten 100

3.1 Beweegredenen 1003.2 Levenscyclus 101

3.2.1 Het beoordelen welke kennis nodig en welke kennis relevant is 1013.2.2 De distributie en het gebruik van de kennis 1023.2.3 Onderhoud van de aanwezige kennis 103

3.3 De technologische ondersteuning 105

4 Conclusie 106

DEEL VI: ALGEMEEN BESLUIT 107

BIBLIOGRAFIE X

VIII

LIJST DER AFKORTINGEN

BPI: Business Process Improvement

FAQ: Frequently Asked Question

HR: Human Resources

ICT: Informatie- en CommunicatieTechnologie

IRC: Internet Relay Chat

IS: InformatieSysteem

KM: KennisManagement

LAN: Local Area Network

O&O: Onderzoek en ontwikkeling

ROI: Return On Investment

TCP/IP: Transmission Control Protocol/Internet Protocol

IX

LIJST DER FIGUREN

Figuur 1: Why knowledge is important?.......................................................................20

Figuur 2: Potential Role of Knowledge Management...................................................21

Figuur 3: Benefits expected and actually realised.........................................................22

Figuur 4: Biggest Difficulties........................................................................................30

Figuur 5: Current Knowledge Problems ......................................................................35

Figuur 6: Vormen van kenniscreatie.............................................................................48

Figuur 7: De kennisspiraal ...........................................................................................54

Figuur 8: Kenmerken van de kwaliteit van kennis........................................................59

Figuur 9: Gebruik van ICT bij de implementering van kennismanagement ................80

Figuur 10: Meest vs. minst effectieve ICT...................................................................80

1

INLEIDING

In deze uiteenzetting wordt er dieper ingaan op het belang van kennismanagement en wat het

implementeren ervan inhoudt voor een onderneming. Alvorens dit te kunnen toelichten is het

noodzakelijk om verschillende basisbegrippen eenduidig te definiëren, om eventuele

onduidelijkheden uit de weg te gaan. Wegens het belangrijke verschil tussen

informatiemanagement en kennismanagement is het nodig om de relatie tussen gegevens,

informatie en kennis aan te halen. Bovendien is het de bedoeling in het kader van

kennismanagement om zoveel mogelijk kennis te expliciteren, vast te leggen, beschikbaar te

maken en te delen met anderen, zodat de kennis op organisatorisch niveau verspreid geraakt. In

deze context is het onderscheid tussen enerzijds impliciete en expliciete kennis en anderzijds

individuele en organisatorische kennis dan ook relevant. Ook de verschillende vormen van

kennis die een persoon kan bezitten worden uitgelegd. Om dit inleidende deel af te ronden,

wordt er afgesloten met een verduidelijking van wat schaduw kennis is en hoe dit tot last kan zijn

van een onderneming.

Zoals eerder is aangehaald, is het de bedoeling om aan te stippen wat het invoeren van

kennismanagement voor een organisatie kan betekenen. De implementatie van

kennismanagement heeft diverse redenen, die vanuit de voordelen worden ingegeven.

Kennismanagement biedt een antwoord op de steeds veranderende omgeving door de

mogelijkheid te bieden om snel en efficiënt innovatieve producten op de markt te brengen. Door

het stimuleren om de beste ervaringen te delen voorkomt men dat men ‘dubbel werk’ zou leveren

en reeds gemaakte fouten opnieuw zou begaan. Kennismanagement is de oplossing om

processen zoals downsizing en globalisering te doorstaan. Kennismanagement zorgt ervoor dat

de interne efficiëntie stijgt en dat de onderneming een competitief voordeel kan behalen en

behouden. Kennismanagement kan men inzetten om aan de huidige problemen zoals informatie

overvloed en een krappe arbeidsmarkt van geschoolde werknemers een antwoord te bieden.

De redenen om kennismanagement toe te passen zijn overduidelijk. Als men in de toekomst een

speler op de markt wil blijven, is het onmisbaar. Maar de invoering gaat meestal gepaard met

een aantal moeilijkheden. Kennismanagement draait rond mensen, processen en ICT. Het moet

ingegeven worden door de objectieven van de organisatie. Opdat een organisatie de nodige

kennis voor innovatie en concurrentieel voordeel, kan leveren aan de kenniswerkers, moet de

2

organisatie een vrije doorstroom van kennis garanderen door de inzet van ICT en het

ontwikkelen van de juiste cultuur. Een misstap die vaak gezet wordt is dat het initiatief vanuit de

ICT komt. Bijgevolg zal de ICT ondersteuning goed zijn, maar zal er onvoldoende of onjuist

gebruik van gemaakt worden. Dit wordt veroorzaakt doordat de noodzakelijke cultuur, de

noodzakelijke organisatiestructuur en de steun van het management ontbreekt. Er wordt niet of

onvoldoende naar de werknemers gecommuniceerd wat kennismanagement inhoudt, wat de

voordelen zijn voor de werknemers, wat het belang ervan is voor de onderneming. De

problemen bij de implementatie van kennismanagement liggen meestal niet bij de ICT, maar bij

de processen en de mensen. Zij zijn immers de cruciale elementen bij het al dan niet slagen van

het kennismanagement-project. Zonder aanpassing van de nodige processen, van de manier

waarop men met elkaar en het werk omgaat, van de beoordelings- en beloningssystemen, kan het

project niet slagen.

In het kader van kennismanagement moeten er een aantal nieuwe processen worden ingevoerd.

Deze nieuwe processen worden door de kennis levenscyclus bijeen gebracht. Ten eerste dient

het management na te gaan welke kennis er nodig is om de doelstellingen van de onderneming te

behalen. Vervolgens moet men nagaan in hoeverre de aanwezige kennis hierop een antwoord

biedt en welke kennis er nog moet ontwikkeld worden. Deze ontwikkeling kan op verschillende

wijzen gebeuren. Men kan onder meer werknemers op cursus sturen, nieuwe experts aanwerven

of beroep doen op consulenten. Bovendien moet men uit het systeem alle verouderde kennis

zuiveren. Alle relevante kennis moet over de hele organisatie verspreid worden, zodat iedereen

die ze nodig heeft er beroep kan op doen. Al deze processen kan men met verschillende ICT

‘tools’ ondersteunen. Om al deze processen optimaal te laten verlopen, roepen vele bedrijven

een kennismanager in het leven. Hij is verantwoordelijk voor het goede beheer van deze

activiteiten.

ICT is dus een belangrijke ondersteuning voor het efficiënt en effectief verloop van

kennismanagement, maar het is niet meer dan dat. Aangezien elke onderneming gebruik maak

van andere ‘tools’ en er geen algemene kennismanagement pakket bestaat, is de bespreking

beperkt tot enkele belangrijke technologieën. Vooreerst wordt de internettechnologie en het

gebruik van intranets uit de doeken gedaan. Daarnaast wordt het concept van groupware belicht.

Als afsluiter wordt er een woordje uitleg gegeven rond expertsystemen, datamining en

datawarehousing.

3

Al deze bevindingen uit de literatuur worden tenslotte getoetst aan de werkelijkheid. In het

onderzoek is het de bedoeling om de bedrijfswereld eens af te tasten naar wat er reeds leeft in

verband met kennismanagement. Deze bevindingen worden dan gekoppeld aan de theorie.

4

DEEL I: BASISBEGRIPPEN

In dit eerste deel is gericht op de betekenis van enkele kernbegrippen van deze uiteenzetting.

Het is noodzakelijk deze begrippen eenduidig te definiëren opdat er nergens verwarring zou

kunnen ontstaan. In de eerste paragraaf wordt het begrip ‘kennis’ behandeld, in de tweede

paragraaf wordt er dieper ingegaan op de betekenis van het woord ‘kennismanagement’.

1 Wat is kennis?

1.1 De informatie hiërarchie: gegevens – informatie - kennis

Eerst en vooral is het nuttig het onderscheid tussen gegevens, informatie en kennis te

verduidelijken.

Gegevens :

“Data is a set of specific, objective facts or simple observations. Standing alone, such facts have

no intrinsic meaning, but can be easily captured, transmitted, and stored electronically.”1

Informatie:

“Informatie is een feit, een gegeven dat in een context een bepaalde betekenis gekregen heeft.

Het heeft een plaats in een referentiekader gekregen.2 Informatie heeft slechts een beperkte

geldigheidswaarde.”3

Kennis:

“Kennis is het geheel van relatief stabiele interpretatiekaders waarmee we onze omgeving

begrijpen4 en die ons in staat stellen de continue informatiestromen te ordenen.5 Die kaders zijn

1 Davenport, T., ‘Information Ecology: Mastering the Information and Knowledge Environment’, New York,Oxford University Press, 1997, p 92 Kuiper, A., ‘Kennismanagement en beheer- en exploitatie-organisaties’, ICT Beheer Jaarboek 2000, J. De bon,Den haag, ten Hagen & Stam Uitgevers, vierde editie, eerste druk, p 2833 Crooymans, M., ‘Effectiever operationeel beheer en betere kwaliteit door het toepassen van kennismanagement’,ICT Beheer Jaarboek 2000, J. De bon, Den haag, ten Hagen & Stam Uitgevers, vierde editie, eerste druk, p 3064 Jacobs, D., ‘Het kennisoffensief: slim concurreren in de kenniseconomie’, 1999, Denter-Alphen aan den Rijn,Samsom, tweede editie, Hfdst. 3, p 475 Jacobs, D., ‘Het kennisoffensief: slim concurreren in de kenniseconomie’, 1999, Denter-Alphen aan den Rijn,Samsom, tweede editie, Hfdst. 3, p 17

5

overigens voor het grootste gedeelte niet expliciet, wat ze vrij hardnekkig en ongrijpbaar maakt.6

Kennis veronderstelt dat je met een gegeven als informatie iets kan doen. Kennis kan informatie

gebruiken om tot een besluit te komen, een voorspelling te doen.7

Knowledge is information synthesized and contextualized to provide value. It is information with

the most value. Knowledge is a mix of contextual information, values, experiences, and rules. It

is richer and deeper than information, and more valuable because someone has thought deeply

about that information and added his or her own unique experience, judgment, and wisdom.

Values and beliefs are also a component of knowledge, as they determine the interpretation and

the organization of knowledge. Knowledge also involves the synthesis of multiple sources of

information over time.8 Knowledge is information whose validity has been established through

tests of proof.”9

Door het groeiende belang dat door onze maatschappij aan kennis wordt gehecht, neemt de

literatuur, die dit onderwerp behandelt, steeds meer toe. Hiermee samengaand is het feit dat men

overspoeld wordt met definities en interpretaties. Men kan kennis opvatten als een vaardigheid,

als wijsheid, als het bewustzijn, als informatie met betekenis, als een inzicht, als een zekerheid,

als leren. In de literatuur is er een veelheid aan definities te vinden. De meest relevante

definities werden geselecteerd en zijn hierboven weergegeven. Een aantal elementen komen

hieruit naar voren:

- Data zijn objectieve feiten.

- Informatie bekomt men door data een betekenis te geven binnen een bepaalde

situatie.

- Kennis is zeer contextgebonden. De interpretatie van informatie zal dus afhangen

van de situatie.

- Kennis berust op informatie. Het is als het ware een samenvatting van allerlei

informatie die in die bepaalde situatie relevant is. Die informatie bekomt men door

ervaringen in het verleden en het heden, die men verwerkt tot een nieuw geheel.

Daarentegen is kennis nodig om van data tot informatie te komen (zie infra).

6 Jacobs, D., ‘Het kennisoffensief: slim concurreren in de kenniseconomie’, 1999, Denter-Alphen aan den Rijn,Samsom, tweede editie, Hfdst. 3, p 477 Kuiper, A., ‘Kennismanagement en beheer- en exploitatie-organisaties’, ICT Beheer Jaarboek 2000, J. De bon,Den haag, ten Hagen & Stam Uitgevers, vierde editie, eerste druk, p 2838 Davenport, T., ‘Information Ecology: Mastering the Information and Knowledge Environment’, New York,Oxford University Press, 1997, p 9-109 Libeskinds, J., ‘Knowledge, strategy, and the theory of the firm’, Strategic Management Journal, 1996, 17, p 94

6

Een voorbeeld kan zijn:

Data: Jaar1: 4 % van de gekochte auto’s in België zijn van merk X.

5 % van de gekochte auto’s in USA zijn van merk X.

Jaar 2: 5 % van de gekochte auto’s in België zijn van merk X.

10 % van de gekochte auto’s in USA zijn van merk X.

Jaar 3: 10 % van de gekochte auto’s in België zijn van merk X.

15 % van de gekochte auto’s in USA zijn van merk X.

Jaar 4: 15 % van de gekochte auto’s in België zijn van merk X.

22,5 % van de gekochte auto’s in USA zijn van merk X.

Informatie:

USA: het marktaandeel van X met 100 % gestegen van jaar 1 naar jaar 2.

het marktaandeel van X met 50 % gestegen van jaar 2 naar jaar 3.

het marktaandeel van X met 50 % gestegen van jaar 3 naar jaar 4.

België: het marktaandeel van X met 20 % gestegen van jaar 1 naar jaar 2.

het marktaandeel van X met 100 % gestegen van jaar 2 naar jaar 3.

het marktaandeel van X met 50 % gestegen van jaar 3 naar jaar 4.

Kennis: België volgt de marktevolutie van USA met 1 jaar vertraging, zodoende

zal het marktaandeel van X met 50 % stijgen van jaar 4 naar jaar 5. In jaar

5 zullen 22,5% van de wagens die in België verkocht worden, van het

merk X zijn.

Wat is nu de link tussen gegevens, informatie en kennis?

“Knowledge is neither data nor information, though it is related to both, and the differences

between these terms are often a matter of degree.”10

Eenvoudig gesteld worden gegevens als feiten aanzien, die gestructureerd kunnen worden tot

informatie. Enkel als men aan de gegevens een betekenis geeft, worden die data informatie.

Wanneer men deze informatie interpreteert of test in een bepaalde context bekomt men kennis.

“The amount of human contribution increases along the continuum from data to information to

10 Davenport, T., Prusak, L., ‘Working knowledge: How organizations manage what they know.’, Boston, HarvardBusiness School Press, 1998, p 1

7

knowledge. Computers work well for managing data, but are less efficient at managing

information.”11

Men kan dus samenvatten dat data de grondstof is van informatie en informatie vormt op haar

beurt de basis van kennis. Hieruit zou men kunnen concluderen dat men data nodig heeft

vooraleer informatie gecreëerd kan worden en dat men eerst informatie nodig heeft om tot kennis

te komen.

Maar data kan men enkel herkennen als men over de nodige kennis en informatie bezit.

“Geïsoleerde feiten bestaan niet, tenzij iemand ze gecreëerd heeft bij het gebruik van zijn kennis.

Data kunnen alleen maar naar voren komen als er eerst een betekenisvolle structuur vastgesteld

is en vervolgens gebruikt wordt om informatie weer te geven. Hierbij kunnen we aan informatie

denken, die in een goed gedefinieerde database is opgeslagen.”12

Wanneer men over kennis beschikt en men de betekenis articuleert binnen een context, dan

bekomt men informatie. Deze kan men opslaan in een document, een boek. Deze informatie

moet vervolgens verder in afzonderlijke onderdelen worden opgesplitst en dus ontkoppeld

worden van de oorspronkelijke context opdat men tot data zou komen. De hiërarchie moet dus

omgedraaid worden.

Concluderend kan men zeggen dat de eerst aangehaalde hiërarchie niet zo maar opgaat. Om

objectieve data te onderscheiden moet men reeds informatie en kennis bezitten. Het is wel zo dat

men tot nieuwe kennis komt vanuit deze data en informatie, eventueel in samenhang met andere

kennis, binnen een nieuwe situatie. Dit is enkel mogelijk op basis van data en informatie die uit

de omgekeerde hiërarchie zijn ontstaan. Deze nieuwe kennis is dan wel ontwikkeld volgens de

eerst aangehaalde hiërarchie.

Het is nuttig om het onderscheid en de onderlinge relatie tussen kennis, informatie en gegevens

aan te halen, wegens het verschil tussen informatiemanagement en kennismanagement. Men kan

kennismanagement en informatiemanagement niet met elkaar vergelijken. Het beheer is volledig

verschillend. Kennismanagement omvat veel meer zaken en is complexer dan

informatiemanagement. Opdat men het onderscheid tussen beiden zou begrijpen, moet men

eerst het verschil tussen kennis en informatie verstaan. Men merkt dat dit blijkbaar heel moeilijk

is. In de praktijk ziet men al te vaak dat men de principes van informatiemanagement toepast,

terwijl men aan kennismanagement wil doen. Dit heeft als gevolg dat men de voordelen die

kennismanagement met zich mee brengt, niet behaalt.

11 Pearlson, K., ‘Managing and using information systems. A strategic approach’, USA, Courier/Westford, 2001, p267

8

In het kader van kenniswerkers is volgende definitie van kennis meer toepasselijk:

“Knowledge is the stock in trade of knowledge workers. It is both the process and the product of

their work.”13

Een kenniswerker gebruikt zijn kennis om zijn werk te kunnen doen. Zijn ervaringen en

expertise (materiedeskundigheid) vormen een voorwaarde om zijn taken efficiënt en effectief uit

te voeren. Daarnaast is het zo dat een kenniswerker tijdens de uitvoering van zijn functie met

nieuwe problemen of nieuwe onderwerpen geconfronteerd wordt. Op basis van zijn reeds

opgedane expertise, eventueel aangevuld met de kennis van collega’s, komt een kenniswerker tot

nieuwe vaststellingen, nieuwe kennis door zijn nieuwe ervaringen. Kennis is dus niet alleen de

input, maar ook de output van het werk dat verricht wordt door een kenniswerker.

1.2 Soorten kennis

Onder deze paragraaf worden verschillende indelingen van kennis weergegeven. Er bestaan dus

verschillende soorten kennis. Aangezien elke soort een andere benadering vereist, is het goed

hier even stil te staan en te kijken waar de verschilpunten liggen. Eens men hiervan op de hoogte

is, kan men elke soort op de juiste wijze aanpakken en zodoende de doelstellingen van

kennismanagement bereiken.

1.2.1 Impliciete, expliciete kennis

Kennismanagement is managen van kennis. Dit houdt zowel het managen van impliciete als

expliciete kennis in. Het onderscheid tussen deze twee vormen van kennis is van belang voor de

creatie en de overdracht van kennis (DEEL III).

12 Tuoma, I., ‘Data is more than knowledge’, Journal of management information systems , winter 1999-2000, vol.16, no. 3, p 10713 Fisher, K., Fisher, M., ‘The distributed mind: achieving high performance through the collective intelligence ofknowledge work teams’, USA, Amacom, 1998, p 3

9

• Impliciete kennis, ook gekend onder de benaming ‘tacit’ of ‘embedded knowledge’,

‘stilzwijgende’ of ‘persoonlijke kennis’, kan men het best omvatten door de volgende

definitie:

“Impliciete kennis is zeer persoonlijk en dus contextspecifiek, waardoor het moeilijk te

verwoorden is. Impliciete kennis is dan ook onlosmakelijk verbonden met persoonlijke

ervaringen, zelf verworven overtuigingen, normen en waarden. Impliciete kennis ligt dus

opgeslagen in personen, niet alleen in hun hersenen, maar ook in het lichaam en krijgt daarom

ook wel de benaming: persoonsgebonden kennis. Deze kennis heeft zowel cognitieve als

technische dimensies. De cognitieve dimensie betreft mentale modellen als overtuigingen,

idealen en standpunten, die als referentiekader en filter fungeren bij de waarneming.

Onder de technische dimensie van impliciete kennis vallen know-how, vaardigheden en

vakmanschap.14 Tacit knowledge is entirely subjective and is often acquired through physically

practicing a skill or activity.15 It’ s about knowing more than we can tell. 16 Most tacit knowledge

can not be captured outside the human mind.17”

• Expliciete kennis:

“Explicit knowledge can be expressed in words and numbers. It can be easily communicated

and shared in the form of hard data, scientific formulae, codified procedures or universal

principles.18This is the hard and tangible knowledge that can be codified, replicated and readily

transferred across an organization.19 Explicit knowledge is the most ‘tangible’ form of

knowledge.20 Explicit knowledge is knowledge, which can be easily collected, organized, and

14 Kuiper, A., ‘Kennismanagement en beheer- en exploitatie-organisaties’, ICT Beheer Jaarboek 2000, J. De bon,Den haag, ten Hagen & Stam Uitgevers, vierde editie, eerste druk, p 28715 Pearlson, K., ‘Managing and using information systems. A strategic approach’, USA, Courier/Westford, 2001, p19116 Polanyi, M., ‘The Tacit Dimension’, New York, Anchor, 1967, p 1617 Pearlson, K., ‘Managing and using information systems. A strategic approach’, USA, Courier/Westford, 2001, p19218 Nonaka, I., Takeuchi, H., ‘The knowledge creating company: How Japanese companies create the dynamics ofinnovation.’, Oxford: Oxford University Press, 1995, p 5919 Cope, M., ‘Manage your knowledge, not your time’, Knowledge Management REVIEW , Volume 3 Issue 5November-December 2000, p 3120 Intellectual Capital Services, Termen kennismanagement , p 3URL:<http://www.intellectualcapital.nl/woordenlijst/frames/inhoud/html>.(15/11/2000)

10

transferred through digital means.21 It involves knowing facts. It’s acquired mainly through

information, often through formal education.22”

Impliciete kennis is kennis die zowel bij individuen als groepen aanwezig is, maar die door deze

individuen of groepen moeilijk of niet kan worden verwoord of op een of andere wijze

‘gecodificeerd’(omgezet in een reeks van tekens). Ze is dus persoonlijk gekleurd en moeilijk te

formaliseren, over te dragen. De persoonlijke tint die deze kennis bevat, heeft niets te maken

met subjectiviteit. De kennis blijft objectief. Men kan dus het resultaat van de kennis empirisch

verifiëren op de juistheid, de volledigheid en de tijdigheid, met andere woorden op de kwaliteit.

Het persoonlijk aspect heeft te maken met het feit dat we meer weten dan we kunnen zeggen, de

kennis is zo eigen dat we ze niet kunnen verwoorden. Impliciete kennis is contextgebonden en is

voornamelijk gebaseerd op ‘on-the-job training’ en veel ervaring. Het is deze ervaring die

ervoor zorgt dat individuen bepaalde concepten zich eigen maken en de woorden waarmee men

ze probeert uit te drukken herinterpreteren. Impliciete kennis is kennis die een combinatie is van

ervaring, intuïtie, beoordelingen, maar het omvat ook gevoelens, fantasieën en allerlei

associaties. Men kan deze kennis enkel terug vinden in het hoofd van het individu. Impliciete

kennis heeft veel te maken met vaardigheden en know-how. Het is de kennis die men praktisch,

onder de vorm van een vaardigheid, beheerst. De kunst van het onderhandelen en leiderschap

kan men moeilijk in enkele woorden uitleggen. Daarentegen zal men door observatie van een

goede onderhandelaar of leider vlug de kritische succesfactoren ontdekken.

Expliciete kennis is kennis die wel in één of andere vorm kan worden vastgelegd, waardoor ze

gemakkelijker kan worden doorgegeven. Expliciete kennis kan dus worden gecodificeerd.

Goede codificatie wordt bepaald door de intellectuele vaardigheden, ervaring en observatie van

de zender. Opdat codificatie onzekerheid en dubbelzinnigheid zou verminderen, moet de

ontvanger evenwel de gebruikte codes kennen en begrijpen. Deze kennis is gebaseerd op ratio

en theorie. Expliciete kennis is even objectief, verifieerbaar, contextgebonden als impliciete

kennis, maar deze kennis kan men gemakkelijk mondeling of schriftelijk doorgeven. Men hoeft

hier niet noodzakelijk praktijkervaring te hebben om de kennis volledig te beheersen. Het is

deze kennis die we terug vinden in boeken, handleidingen, databanken, notities,…

21 Pearlson, K., ‘Managing and using information systems. A strategic approach’, USA, Courier/Westford, 2001, p19222 Sveiby, K., ‘The organizational Wealth’, USA, San Francisco, Berrett-Koehler Publishers, 1997, p 35

11

Bovendien is het goed om volgend onderscheid aan te halen:

“Any activity is accomplished through the use of two dimensions of knowledge: focal knowledge

is the knowledge about the object or phenomenon that is in focus; tacit knowledge is the

knowledge that is used as a tool to handle what is being focused on. Tacit and focal knowledge

are not categories or levels in a hierarchy but rather two dimensions of the same whole. They

are complementary: tacit knowledge functions as background knowledge that assists in

accomplishing the task that is in focus. Furthermore, the tacit part of knowledge varies from one

situation to another.”23 Deze ‘focal knowledge’ kan men gelijk zetten aan expliciete kennis.

“Achtergrondkennis (Choo) zegt iets over hoe de mensen naar de wereld om zich heen kijken.

Het is hun 'weldanschauung' en is dus bepalend voor de wijze waarop de mensen in de

organisatie acties begrijpen en vervolgens interpreteren. Het bepaalt de ‘mindset’ van de

medewerkers van de organisatie en het genereert ‘commitment’ door het tot stand brengen van

gedeelde normen en waarden. Anders gezegd: het is de cultuur van een organisatie.

Cultuur speelt een essentiële rol in organisaties (zie infra). Hoe meer cultuur en strategie met

elkaar in lijn zijn, des te minder spelen formele richtlijnen, procedures en direct toezicht een

rol.” 24

Opdat werknemers zich zouden gedragen zoals de bedrijfscultuur het voorschrijft, moeten zij

kennis hebben van die cultuur. Deze komt tot uiting door middel van normen, via de welke men

handelt en allerlei veronderstellingen, die worden gebruikt om waarde en betekenis te hechten

aan nieuwe informatie en kennis.

1.2.2 Individuele, collectieve kennis

• Individuele intellectuele kapitaal

“Dit is kennis op het niveau van het individu en is immens waardevol.”25

23 Sveiby, K., ‘The organizational Wealth’, USA, San Francisco, Berrett-Koehler Publishers, 1997, p 3524 Kuiper, A., ‘Kennismanagement en beheer- en exploitatie-organisaties’, ICT Beheer Jaarboek 2000, J. De bon,Den haag, ten Hagen & Stam Uitgevers, vierde editie, eerste druk, p 28725 Kuiper, A., ‘Kennismanagement en beheer- en exploitatie-organisaties’, ICT Beheer Jaarboek 2000, J. De bon,Den haag, ten Hagen & Stam Uitgevers, vierde editie, eerste druk, p 284

12

Vele organisaties hebben het moeilijk om dit te managen. Het vereist immers dat men de

verschillende soorten identificeert, zodat zowel de kosten als de waarde van de investeringen

erin beoordeeld kunnen worden om dit kapitaal optimaal te kunnen benutten. De individuele

kennis kan zowel impliciete als expliciete kennis zijn.

Deze kennis is de bron van vernieuwing en innovatie. Het is op het individuele niveau dat

kennis ontstaat. Kennis vloeit in en uit ons. We leren iets nieuw bij, wat zorgt voor een

instroom van kennis. Deze kennis kan in tegenspraak zijn met ‘oude’ kennis, die we bezitten.

Deze ‘oude’ kennis is achterhaald en moet verwijderd worden, wat een uitstroom van kennis

betekent. De realisatie van dit laatste is niet zo evident, vermits sommige personen zich

vastklampen aan het oude en de nieuwe kennis weigeren te aanvaarden.

De individuele kennis komt overeen met de know-how, de vaardigheden, de expertise die een

bepaald persoon bezit.

Men kan het individuele intellectuele kapitaal in vier soorten onderverdelen26:

§ het individuele intellectuele kapitaal met een lage waarde, dat gemakkelijk te vervangen

is

De lage waarde van deze kennis komt voort uit het feit dat men deze kennis vlug kan

invullen met het aanbod op de arbeidsmarkt of omdat ze weinig of geen toegevoegde waarde

levert aan de klanten. Deze lage graad van toegevoegde waarde wordt veroorzaakt doordat

die kennis irrelevante zaken ten aanzien van de klant voortbrengt. Deze kennis wordt ingezet

om resultaten te behalen, die de klant helemaal niet belangrijk vindt. Voor de klant maakt

het niet uit of men die kennis inzet of niet. De organisatie besteedt er dan ook weinig

aandacht aan. Aangezien het hier vaak gaat over routinezaken, wordt er in dit domein veel

geautomatiseerd. Ook doet men hier vaak beroep op interim-werk.

§ het individuele intellectuele kapitaal met een lage waarde, dat moeilijk te vervangen is

Aangezien ook hier de klanten weinig waarde hechten aan deze kennis, aan het werk dat met

deze kennis verricht wordt, heeft deze vorm van het individuele intellectuele kapitaal een

lage waarde. De kennis is toch nodig om tot het gewenste resultaat te komen, maar de kennis

26 Kuiper, A., ‘Kennismanagement en beheer- en exploitatie-organisaties’, ICT Beheer Jaarboek 2000, J. De bon,Den haag, ten Hagen & Stam Uitgevers, vierde editie, eerste druk, p 285-287

13

kan heel moeilijk vervangen worden. Wanneer deze kennis wegvalt, heeft men twee keuzes

afhankelijk van de aard van het werk. In het ene geval kan men opteren om dit werk te

automatiseren wanneer het werk een routinematig karakter heeft; in het andere geval is het

wenselijk om dergelijk werk om te vormen tot kennis met een hoge waarde voor de klant.

Wanneer deze laatste optie van toepassing is, moet men proberen om de kennis zodanig in te

zetten, zodat de klant toch belang hecht aan het resultaat van de ingezette kennis.

§ het individuele intellectuele kapitaal met een hoge waarde, dat moeilijk te vervangen is

Op dit niveau zitten de kenniswerkers. Er wordt door de klant veel belang gehecht aan de

resultaten, die men bereikt heeft door het gebruiken van deze kennis. Het gaat hier om de

kennis die zeer waardevol is voor de klanten en dus ook voor de organisatie. Deze

kenniswerkers moet men koesteren. Om te vermijden dat deze kennis verloren gaat, bij het

verlaten van de kenniswerkers van de organisatie, moet men deze kennis expliciteren. Men

moet een cultuur van ‘kennis delen’ promoten. Bovendien is het nodig dat men dergelijke

kennis naar zijn waarde schat opdat men ze juist zou beoordelen en dus ook zou inzetten.

§ het individuele intellectuele kapitaal met een hoge waarde, dat gemakkelijk te vervangen

is

Deze kennis moet men uiteraard benutten, maar men kan in dergelijk geval overwegen of

men dit gaat ‘outsourcen’. Men kan ook een andere weg inslaan en proberen deze kennis een

uniek karakter te geven. Dit kan men verwezenlijken door de kennis op een unieke wijze in

te zetten, te exploiteren of door ervoor te zorgen dat men de enige is die deze kennis bezit. In

deze laatste gevallen komt men in het vorige geval terecht.

• Het organisatorische intellectuele kapitaal

“Knowledge is the set of beliefs held by an individual about causal relationships among

phenomena.”27

“Organizational knowledge is the shared set of beliefs about causal relationships held by

individual within a group.”28

27 Sanchez, R., Heene, A., ‘Strategic Learning and Knowledge Management’, England, Chichester, John Wiley &Sons, 1997, p 428 Sanchez, R., Heene, A., ‘Strategic Learning and Knowledge Management’, England, Chichester, John Wiley &Sons, 1997, p 5

14

Collectieve kennis behoort toe aan meerdere individuen, waardoor zij beschikken over een

gemeenschappelijk referentiekader. Kennis ontstaat op individueel niveau, maar doordat

verschillende leden van een organisatie die kennis delen, spreekt men van organisatorische

kennis. De individuele kennis is als het ware de bouwsteen van de organisatorische kennis.

Bovendien kan men de collectieve kennis ook opvatten als kennis die binnen de organisatie

bestaat, onafhankelijk van de leden. In dit geval wordt de hoeveelheid organisatorische kennis

bepaald door de mate waarin men de aanwezige kennis geëxpliciteerd heeft. Deze

organisatorische kennis bestaat enkel in de organisatorische context met andere woorden, in

functie van het doel. Ze maakt het mogelijk om niet alleen aan de eisen van de markt te voldoen,

maar ook een concurrentieel voordeel op te bouwen. Bovendien helpt deze kennis de individuele

kennis te generaliseren en zodoende van de organisatie een intelligente organisatie te maken.

In het kader van kennismanagement is het de bedoeling om zo veel mogelijk de individuele

kennis te verspreiden, zodat het organisatorische kennis wordt. Op deze wijze blijft ze altijd

aanwezig in de organisatie, aangezien men niet langer afhankelijk is van één persoon voor het

behoud van de kennis. Bovendien zal de kans stijgen dat men de kennis implementeert in zijn

werk, wat de efficiëntie en effectiviteit van de onderneming ten goede komt.

1.2.3 Know-how, know-why, know-what en know-who

Al deze vormen van kennis dienen aanwezig en gekend te zijn, opdat alle bedrijfsprocessen

optimaal zouden kunnen verlopen.

• Know-how

“Know-how is de praktische kennis die slaat op de vraag hoe oorzaken en gevolgen, actie en

reactie met elkaar verbonden zijn. Deze kennis wordt verworven door ervaring, observatie,

testen,…”29 “Know-how is kennis over hoe dingen werken, voor een groot deel gebaseerd op

ervaring en vaardigheid.” 30

29 Sanchez, R., Heene, A., ‘Strategic Learning and Knowledge Management’, England, Chichester, John Wiley &Sons, 1997, p 174-185

15

Wanneer men de nodige know-how bezit, dan weet men hoe men een bepaalde taak moet

uitvoeren. Men weet dan welke stappen er allemaal moeten doorlopen worden en in welke

volgorde dit dient te gebeuren. De juiste uitvoering van elke stap leert men door ervaring. Men

verwerft know-how via ‘learning-by-doing’. Vaak wordt know-how gelijkgesteld aan het

bezitten van een vaardigheid. In kennismanagement wordt er veel belang gehecht aan

vaardigheden omdat zij de statische kennis omzetten in actie en ze zijn op een directe wijze aan

de performantie van een taak gerelateerd.

• Know-why

“Know-why is de theoretische kennis die een verklarend karakter heeft: het is kennis met

betrekking tot het waarom van een bepaalde causale relatie.”31 “Know-why houdt in dat men

begrip heeft van belangrijke principes, regels, ideeën.”32

Het is de kennis die overeenkomt met het begrijpen hoe een bepaald proces ineenzit. Het is

weten wat de voorwaarden zijn opdat het proces zou verlopen zoals het hoort te verlopen; het is

weten wat de omstandigheden zijn waaronder het fout kan lopen; het is weten waarom elke stap

volgt op de voorgaande; het is weten waarom elke stap uitgevoerd wordt; het is weten wat de

onderliggende relatie is tussen de verschillende stappen van een proces.

• Know-what

“Know-what is de strategische kennis die slaat op mogelijke richtingen waarin oorzaak-gevolg

relaties kunnen worden uitgebouwd.”33

30 Lundvall, B., ‘The social dimension of the learning economy’, DRUID Working Paper, 1996-1, AalborgUniversity, p 5-931 Sanchez, R., Heene, A., ‘Strategic Learning and Knowledge Management’, England, Chichester, John Wiley &Sons, 1997, p 174-18532 Lundvall, B., ‘The social dimension of the learning economy’, DRUID Working Paper, 1996-1, AalborgUniversity, p 5-933 Sanchez, R., Heene, A., ‘Strategic Learning and Knowledge Management’, England, Chichester ,John Wiley &Sons, 1997, p 174-185

16

Know-what houdt in dat men kennis heeft omtrent hoe men know-why en know-how kan

inzetten om de organisatorische doelstellingen te behalen.

• Know-who

Know-who is kennis over mensen en relaties. Op dit niveau weet je wat je aan wie hebt.”34

Wanneer men over know-who beschikt, weet men wie welke ervaring heeft, welke kennis een

persoon bezit. Op deze wijze weet men wie men om hulp kan vragen wanneer men met een

probleem geconfronteerd wordt in een bepaald gebied, waarvoor men nergens anders de

oplossing vindt.

1.2.4 Bedrijfskennis, vakkennis, omgevingskennis en ondersteunende kennis

Wanneer men verbeteringen aan de bedrijfsprocessen wil aanbrengen, dan moet men eerst

begrijpen wat men wil verbeteren. Men moet weten welke kennis er vitaal is. In deze context

kan men 4 soorten kennis onderscheiden, namelijk bedrijfskennis, vakkennis, omgevingskennis

en ondersteunende kennis.

• Bedrijfskennis houdt in dat men de structuur, de doelstellingen, de procedures en de

regels van de organisatie kent. Naast deze expliciete zaken moet men ook weten welke

impliciete zaken er van toepassing zijn. Men moet begrip hebben van de geldende

normen, waarden en de cultuur.

• Vakkennis is de expertise met betrekking tot een vakgebied. Het is de kennis die

noodzakelijk is om een taak uit te kunnen oefenen.

• Omgevingskennis is kennis omtrent de klanten, de concurrentie, de markt in het

algemeen, maar ook kennis van de wetgeving waar men zich moet aan houden.

• Ondersteunende kennis. Deze kennis is geen voorwaarde om de taak te kunnen

uitvoeren. Toch is deze kennis van belang om op een efficiënte en effectieve wijze te

17

kunnen functioneren. Onder deze kennis vallen communicatieve en sociale

vaardigheden, alsook technieken en methoden waarmee men activiteiten op een optimale

wijze kan uitvoeren.

Vaak merkt men dat het eenvoudig indelen van de kennis naar de verschillende soorten, bepaalde

knelpunten naar boven kan brengen. Op deze wijze kan men achterhalen waar het probleem zit

en het zodoende ook aanpakken.

1.2.5 Schaduw kennis

Schaduw kennis is kennis die leeft in het hoofd van de werknemer Men kan ze vergelijken met

impliciete kennis, met het verschil dat het niet alleen gaat over kennis die men niet kan

expliciteren, maar ook om kennis waarvan men niet bewust is dat men ze heeft. Het is dus alle

belangrijke informatie en kennis die niet geïdentificeerd geraakt. Schaduw kennis zijn de

veronderstellingen en motieven die de wijze waarop men denkt en handelt, beïnvloedt. Het

bepaalt hoe mensen de werkelijkheid interpreteren, het bepaalt waar men de klemtoon op legt en

wat men relativeert. Het probleem rond deze kennis is dat vele mensen ernaar handelen zonder

dit te beseffen. Vele mensen bekijken alles door een bepaalde bril en zien de werkelijkheid niet

meer. Men creëert een wereld met eigen waarheden en men handelt er ook naar. Op deze wijze

verwerpt men organisatorische kennis, die beter is dan zijn eigen kennis. Men gaat de

organisatorische kennis uit de weg om diverse redenen. Enerzijds kan het zijn dat men niet

beseft dat men anders handelt dan de organisatie voorschrijft. Een oplossing om dit te

voorkomen is het duidelijk communiceren van de strategie en de doelstellingen van de

organisatie. Op deze wijze maakt het management de werknemers alert en kan het management

de schaduw kennis belichten, waardoor de werknemers er zich bewust van worden. Ook het

voordoen van een bepaald incident kan dergelijke kennis in de schijnwerpers zetten, waardoor de

werknemer er zich bewust van wordt.

Anderzijds is het soms zo dat men bewust het bestaan van het verschil tussen de schaduw kennis

en organisatorische kennis ontkent. Men kan uit een soort van koppigheid zijn eigen zin doen en

organisatorische kennis verwerpen. Wanneer men hierachter komt, moet men de werknemer

trachten te overtuigen dat de organisatorische kennis beter is. Daarnaast kan men kennis die niet

strookt met de organisatorische, verzwijgen vanuit een vorm van morele onkunde. Men kan of

34 Lundvall, B., ‘The social dimension of the learning economy’, DRUID Working Paper, 1996-1, AalborgUniversity, p 5-9

18

wil de gevolgen van die kennis niet onder ogen zien, dus zwijgt men maar. Om dit te

voorkomen dient het management te communiceren dat het belang van de organisatie op lange

termijn primeert op het belang van een individu.

Het is duidelijk dat men in al deze gevallen de efficiëntie van de activiteiten tegenwerkt. Met

andere woorden kan men stellen dat schaduw kennis kost wat kost moet vermeden worden.

Opdat men kennismanagement op een efficiënte en effectieve wijze zou uitvoeren, is het goed

deze verschillende soorten van kennis in het achterhoofd te houden. Het is immers zo dat elke

soort kennis een andere aanpak vereist. Wil men alle kennis, die in een onderneming aanwezig

is, managen, dan moet men weten welke kennis er aanwezig is en onder welke vorm deze

aanwezig is.

2 Wat is kennismanagement?

Wanneer men de bestaande literatuur raadpleegt, wordt men overspoeld door een veelheid aan

definities. Hieronder vindt u een definitie, die het best aanleunt bij de invalshoek van deze

uiteenzetting.

“Knowledge management is the acquisition and use of resources to create an environment in

which information is accessible to individuals and in which individuals acquire, share and use

that information to develop their own knowledge and are encouraged and enabled to apply their

knowledge for the benefit of the organization.”35

“Managen van kennis gaat over de interactie tussen de 4 I’s (Interesse, Interactie, Interpretatie,

Informatie) waardoor geregeld nieuwe inspiratie ontstaat; samen leidt dit tot collectieve

intelligentie.”36

Alvorens men nieuwe kennis kan verwerven, moet er interesse bestaan naar het onbekende.

Immers, nieuwsgierigheid naar het onbekende is noodzakelijk wil men iets bijleren. Vanuit de

interesse gaat men op zoek naar informatie. Men gaat in allerlei bronnen op zoek naar relevante

35 Brelade, S., Harman, C., ‘Using Human Resources to put Knowledge to Work’, Knowledge ManagementREVIEW , Issue 1 March-April 2000, volume 3, p 26

19

onderdelen. In het kader van kennismanagement is het wenselijk om eerst na te gaan of er rond

het onderwerp al relevante ervaring is opgedaan in de organisatie. Vervolgens zal men uit de

hoeveelheid gegevens, die men gevonden heeft, bepaalde verbanden leggen, bepaalde conclusies

trekken. Men zal dus die gegevens interpreteren. Kennismanagement houdt hier echter nog niet

op. Men moet er inderdaad voor zorgen dat de werknemers vanuit een probleem of louter uit

interesse op zoek gaan naar een oplossing. Maar men moet nog een stapje verdergaan. Men

moet ook het uitwisselen van de ervaringen, meningen onder de werknemers bevorderen. Er

moet sprake zijn van interactie.

Om effectief kennismanagement toe te passen heeft men enerzijds de ondersteunende

technologie nodig en anderzijds geschoolde werknemers, de juiste organisatiestructuur en

processen. Alle bovenstaande processen kunnen ondersteund worden door informatie- en

communicatiesystemen. Maar er is meer. Vooreerst heeft men mensen nodig die daadwerkelijk

die systemen gebruiken en dit op een efficiënte wijze. Verder heeft men kritische werknemers

nodig die nieuwsgierig zijn naar al wat er rondom hen gebeurt, maar ook die al die ‘waarheden’

in vraag stellen of ze wel nog gelden. Immers wat gisteren een oplossing voor een probleem

was, is daarom niet langer de oplossing van hetzelfde probleem vandaag. Dergelijke kritische

werknemers zullen moeten aangemoedigd worden om informatie (in zeer ruime zin) in te winnen

en hieruit conclusies te trekken. Kennismanagement is immers continu leren en de technologie

aanpassen aan de behoeften van morgen. Het vereist een andere aanpak van de zaken dan die

men in het verleden toegepast heeft. “People need to think ‘out-of-the-box’ where box is the

representation of all the tested, tried things that always worked in the past.” 37 Als laatste stap in

kennismanagement moeten de kenniswerkers gemotiveerd worden om hun nieuwe inzichten te

delen met hun collega’s en ze vast te leggen op de daarvoor voorziene media.

36 Jacobs, D., ‘Het kennisoffensief: slim concurreren in de kenniseconomie’, 1999, Denter-Alphen aan den Rijn,Samsom, tweede editie, Hfdst. 3, p 67

37 ‘What is really knowledge management ?’, p 3 URL:<http://www.brint.com/advisor/a092099.htm>.(07/03/2001)

20

DEEL II: HET BELANG VAN KENNISMANAGEMENT

In het voorgaande deel worden de noodzakelijke kernbegrippen verduidelijkt. In dit deel wordt

er dieper ingegaan op het belang van kennismanagement. Hiertoe ligt de focus op de volgende

vragen: Waarom wordt kennismanagement geïmplementeerd (voordelen)? Waarom wachten

sommige bedrijven met de invoering ervan (valkuilen)? Hoe hoort kennismanagement te worden

geïmplementeerd (oplossing)?

1 Waarom wordt kennismanagement geïmplementeerd?

Figuur 138

Steeds meer bedrijven gaan over tot de invoering van kennismanagement. Dit wijst op het feit

dat kennismanagement nuttig is voor bedrijven. In dit onderdeel wordt er uitgeweid over welke

voordelen kennismanagement met zich meebrengt.

Kennismanagement biedt verschillende voordelen op het vlak van innovatie, globalisatie, interne

coördinatie, klantenservice, interne efficiëntie (en zo ook de winstgevendheid) doordat er een

betere communicatie is tussen de verschillende werknemers en er een kader wordt gecreëerd

waarbij het delen van kennis de regel is.

38 de Zegher, I., ‘Added value of knowledge management’, seminarie, Toegepast kennismanagement, TechnologischInstituut-Cap Gemini, Antwerpen, 12 &13 mei 1998, p 27

21

“De opbrengsten van investeringen in kennismanagement zijn niet altijd even tastbaar. De

belangrijkste zijn ‘speed to market’ en het vermijden van ‘dubbel werk’. Vaak gaat het om veel

geld. Begin oktober 1999 maakte IDC bekend dat de Fortune 500-bedrijven dat jaar 12 miljard

dollar verloren hadden aan het opnieuw uitvoeren en/of verbeteren van al gedaan werk,

benedenmaatse prestaties door het ontbreken van kennis en het niet kunnen vinden van

kennisbronnen. Anders gesteld kwam het verlies op 24 miljoen dollar per bedrijf.“39

Uit een onderzoek, uitgevoerd door KPMG Consulting40, is gebleken dat kennismanagement een

significante rol heeft in het verbeteren van het concurrentieel voordeel (79%), de marketing

(75%), verhoogde focus op de klant (72%), ontwikkeling van de werknemers (63%), innovatie

(64%), verhoogde winsten (76%) en verlaagde kosten (57%) en zodoende ook een stijgende

aandelenkoers (20%). Deze percentages komen overeen met het aantal ondervraagde

ondernemingen die het met het statement eens zijn. In dit onderzoek heeft men beroep gedaan

op 423 organisaties, verspreid over Europa. Kennismanagement leidt tot het nemen van betere

beslissingen, vluggere oplossingen voor problemen, betere service naar de klant toe. Twee

derden van de ondervraagde ondernemingen verwacht een hoger marktaandeel en nieuwe

opportuniteiten. Men kan hieruit concluderen dat vele ondervraagden kennismanagement zien

als een ‘key success factor’ in het behalen van de ondernemingsdoelstellingen. Onderstaande

tabellen geeft de visualisering van deze bevindingen weer.

Figuur 2: Potential Role of Knowledge Management 41

39 Wijkstra, J., ‘Bedrijfsomspannende oplossingen werken niet’, Informatie management, december 1999, p 2640 KPMG Consulting, ‘Knowledge Management Research Report 2000’, November 1999, p 1-2, p 13-15

22

Figuur 3: Benefits expected and actually realised42

1.1 Beste praktijkervaringen delen

Kennismanagement wordt ingevoerd in bedrijven opdat men ook in de toekomst beroep zou

kunnen blijven doen op de succesverhalen uit het verleden. Via kennismanagement worden die

ervaringen opgeslagen in een databank, zodat ze voor altijd in de organisatie aanwezig blijven.

Alle relevante informatie en kennis moet aanwezig en beschikbaar zijn voor hergebruik.

Bovendien kan men door persoonlijke interactie kennis overdragen, waardoor specifieke kennis

niet tot één persoon beperkt blijft. Men kan dus stellen dat kennismanagement de sleutel tot

succes is, want het zorgt ervoor dat elke werknemer onmiddellijk kan nagaan wie het best met

een bepaalde materie vertrouwd is, welke taken er in het verleden al eens uitgevoerd zijn, hoe die

41 KPMG Consulting, ‘Knowledge Management Research Report 2000’, November 1999, p 1342 KPMG Consulting, ‘Knowledge Management Research Report 2000’, November 1999, p 14

23

kennis gebruikt kan worden voor toekomstige problemen en welke middelen men hier allemaal

voor nodig heeft. Hierbij is de communicatie onder de werknemers cruciaal, in het bijzonder bij

de overdracht van impliciete kennis. De opkomst van intranet en internet en zodoende ook de

elektronische communicatiemiddelen kwam de ontwikkelingen rondom kennismanagement ten

goede.

Via het delen van ervaringen wil men dus enerzijds fouten en ‘dubbel werk’ verminderen en

anderzijds innovatie en performantie bevorderen.

1.1.1 Innovatie

Kennismanagement laat toe om ideeën ‘real time’ te delen onder de deelnemers van een project.

Hierdoor kan de onderneming vlugger als eerste de markt betreden met een nieuw, baanbrekend

product. Bovendien kan men op een eenvoudige wijze contact opnemen met collega’s die met

verwante onderwerpen bezig zijn of die relevante ervaring hebben. Zo wordt de nodige

informatie, kennis en ervaring op een efficiënte wijze gebundeld en kan het project veel beter en

sneller afgehandeld worden. Bovendien houdt kennismanagement in dat er een cultuur heerst in

de onderneming die creativiteit en innovatie ondersteunt en aanmoedigt onder de werknemers.

1.1.2 Interne efficiëntie

De efficiëntie van de organisatie wordt niet alleen verhoogd doordat men vlugger betere

producten kan ontwikkelen, maar ook doordat men sneller problemen van allerlei aard kan

oplossen. Men kan via kennismanagement nagaan of er in het verleden al gelijkaardige

problemen zich voorgedaan hebben. Indien dit het geval is, kan men in de database op zoek

gaan naar gebruikte strategieën om het probleem aan te pakken of kan men de coördinaten van

de personen, die met gelijkaardige problemen geconfronteerd werden, vinden. In dit laatste

geval kan men die personen met de toepasselijke ervaring contacteren en zodoende vermijden

dat men ‘dubbel werk’ verricht. Er dient opgemerkt te worden dat er geen pasklare antwoorden

te vinden zijn in de ondersteunende databases, tenzij het om een identiek probleem gaat dat zich

in gelijke omstandigheden voordoet. De kennis die wordt uitgewisseld moet het oplossen van

het probleem vergemakkelijken door oplossingen te bieden op deelaspecten van het probleem.

Doordat dankzij kennismanagement de interne efficiëntie erop vooruit gaat, kan men een

antwoord geven aan de druk van de aandeelhouder voor meer toegevoegde waarde.

Kennismanagement leidt dus tot betere prestaties, wat alle stakeholders ten goede komt.

24

Het is nodig om hierbij een opmerking te maken.

Kennismanagement is delen van kennis. Het is zowel persoonlijk kennis uitwisselen, als kennis

verwerven uit databanken. Wanneer er zich een probleem voordoet, kan men zich wenden tot

een expert. Maar deze persoon kan afwezig zijn of geen tijd hebben om anderen te helpen.

Bovendien is zijn tijd meestal te kostbaar om te besteden aan het louter meedelen van zijn

ervaringen. Het verwerven van de benodigde informatie is goedkoper wanneer men ze via

databanken en dergelijke verwerft. Dit is een eenvoudige wijze om kennis te verspreiden over

een hele organisatie. Dit wil echter niet zeggen dat kennissystemen geen kosten meebrengen.

De bedrijfsleiding moet steeds berekenen of de kosten van kennisautomatisering (bouw,

opleiding, onderhoud) opwegen tegen de baten in tijd en geld. Kennissystemen worden daarom

ook niet gebouwd met de bedoeling de menselijke expert overbodig te maken. Zonder expert

komen kenniscreatie en -onderhoud immers in gevaar en wordt de organisatie voor haar

domeinkennis volledig afhankelijk van de bouwers van het systeem. De expert verliest dus zijn

job niet, maar krijgt alleen interessanter en waardevoller werk te doen. Met andere woorden

hoeven de experts zich niet met routineproblemen bezig te houden dankzij kennismanagement.

Hierdoor worden de mogelijkheden en opportuniteiten van de dure expert ten volle benut. De

kern is hier dus kennisautomatisering. Door automatisering van de routineproblemen houdt de

expert meer tijd over voor de echte problemen en kan hij zijn kennis vermeerderen en aldus voor

nog meer routineoplossingen zorgen. Deze positieve spiraal komt zowel de expert, als de

onderneming ten goede en doorbreekt de vicieuze cirkel dat de expert geen tijd heeft om zijn

kennis te distribueren omdat hij opgeslorpt wordt door routinegevallen. Hij wordt hierdoor

opgeslorpt omdat er geen kennisbasis bestaat die hem die routinekwesties uit handen kan nemen.

Deze kennisbasis kan ook noch worden aangelegd, noch worden aangevuld, aangezien de expert

hiervoor geen tijd heeft.

Bovendien zijn niet alle vragen gericht aan een expert, routinevragen voor hem. Bij zeldzame

dossiers moet hij zich telkens weer inleven in de materie. Een probleemsituatie die lange tijd

niet aan de orde is geweest, vraagt opnieuw inwerktijd. Dit is overduidelijk een dure zaak.

Kennissystemen bieden hiervoor een geschikt alternatief, want alle gemodelleerde kennis is,

wanneer ook, onmiddellijk gebruiksklaar.

25

1.2 Globalisering

Dankzij de concepten van kennismanagement en de ondersteunende ICT kan de internationale

samenwerking tussen verschillende afdelingen van één bedrijf zeer efficiënt verlopen. De

aangehaalde voordelen onder paragraaf 1.1 kunnen op internationaal niveau doorgetrokken

worden. Het delen van kennis ondervindt niet langer meer hinder vanuit het technologische

perspectief. De technologische vooruitgang maakt het mogelijk om ‘real time’ met elkaar te

communiceren en kennis in om het even welk formaat met elkaar te delen, waar ook ter wereld.

Hierdoor kan men verschillende diensten in één dienst voor het ganse internationale bedrijf

omvormen en zodoende schaalvoordelen benutten.

Bovendien is het zo dat vele grote organisaties met gedistribueerde kennis vaak problemen van

inconsequenties in de afhandeling van specifieke problemen ondervinden. Het is perfect

mogelijk dat specialisten in één afdeling tot een ander besluit komen dan die van een andere

afdeling. Dit leidt mogelijk tot conflicten en bezorgt de organisatie een slecht imago. Zodra de

kennis geformaliseerd is, zullen kennissystemen in dezelfde omstandigheden tot dezelfde

resultaten leiden. Klanten kunnen er dan zeker van zijn dat ze op basis van dezelfde criteria

worden behandeld, zonder subjectiviteit, favoritisme, of toevallige omstandigheden. De

verschillen in behandeling zullen bij de totstandkoming van het kennissysteem worden

uitgeklaard. Men zal immers op voorhand de verschillende informatiebronnen uitzuiveren van

inconsistenties. Deze bronnen worden vervolgens verwerkt tot een homogeen geheel, wat men

in de databank zal opnemen. Aangezien elke afdeling van één en dezelfde databank gebruik

maakt, zullen zij allen zich baseren op dezelfde informatie en zodoende uniforme oplossingen

aanbieden. Er dienen hier enkele kanttekeningen toegevoegd te worden.. Het voorgaande wil

niet zeggen dat er geen aandacht moet zijn voor verschillende situaties en omstandigheden en dat

alle variaties moeten worden teruggebracht tot een eenheid. Men moet opletten dat men de

kennis niet te veel veralgemeent en dat er dus nog voldoende ruimte is voor verschillen in plaats

en tijd.

1.3 Omgeving van snelle veranderingen

Vandaag de dag moeten we afrekenen met een omgeving die steeds in verandering is.

Bovendien stijgt het tempo van de mate van verandering elke dag. Dit heeft als gevolg dat de

huidige kennis steeds vlugger achterhaald wordt en dat werknemers steeds weer nieuwe

26

vaardigheden moeten leren in steeds minder tijd. Aangezien kennismanagement het gebruik van

de bestaande kennis optimaliseert en de opname en verdeling van nieuwe kennis leidt doorheen

het ganse bedrijf, is dit het ideale antwoord op de veranderende omgeving. Op basis van

informatie omtrent vroegere problemen en hun oplossingen, kan men hieruit nieuwe oplossingen

afleiden voor nieuwe problemen, zonder ‘dubbel werk’ te verrichten. Niet alleen zorgt

kennismanagement voor snellere oplossingen voor problemen, ook helpt het bij het opsporen van

problemen of kansen. Dit laatste is mogelijk doordat problemen of kansen vlugger zichtbaar

worden door het verzamelen van allerlei indicatoren die afkomstig zijn uit verschillende

afdelingen van de organisatie. Die verzameling, het geheel aan indicatoren kan een kans of een

probleem naar boven laten komen, terwijl elke indicator afzonderlijk niets zou laten blijken. Uit

dit alles blijkt dat kennismanagement een snellere reactie biedt op wijzigingen en dus onmisbaar

is.

1.4 Downsizing

Dankzij kennismanagement kan men via de samenwerking tussen verschillende afdelingen hier

en daar jobs schrappen. Wanneer dergelijke afdelingen niet samenwerken, kan het gebeuren dat

soms ‘dubbel werk’ nodig is, aangezien beiden met een zelfde probleem geconfronteerd worden.

Een nadelig gevolg van downsizing is de stijgende mobiliteit van de werkkrachten. Werknemers

voelen zich niet meer gebonden aan een bedrijf zoals vroeger het geval was. Wanneer zij denken

elders beter te zijn, zullen zij vertrekken. Als men geen preventieve acties heeft ondernomen

hiertegen zal dit leiden tot kennisverlies. De ‘verlaters’ nemen immers hun know-how en hun

jarenlang opgebouwde ervaring mee met hen uit het bedrijf. Kennisbeheer en kennissystemen

bieden een soort verzekering tegen dergelijke gebeurtenissen. Kennismanagement biedt dus een

antwoord, door het benadrukken van het belang van het delen van kennis. Op deze wijze blijft

de specifieke kennis niet tot één persoon beperkt, maar bezitten er meerdere werknemers die

kennis. Zodra kennis in een of andere vorm is opgeslagen en beschikbaar gemaakt is, blijft ze

permanent aanwezig. Op die manier wordt een onderneming minder afhankelijk van de

specialist (wat helemaal niet betekent dat die overbodig zou worden). Het vertrek van een

werknemer met dergelijke specifieke kennis is dan ook minder dramatisch.

27

1.5 KM als antwoord op de schaarse arbeidsmarkt, als antwoord op kennistekort

Door het belang dat kennismanagement hecht aan de werknemer, creëert men zodoende een

omgeving waarin de werknemer zichzelf kan ontplooien en zich goed voelt. Hierdoor zal men

beter de schaarse, ervaren en vaardige werknemers kunnen behouden. Kennismanagement

maakt de integratie van nieuwe werknemers gemakkelijker en het biedt een oplossing voor de

toenemende problemen van geografisch verspreide project teams. Bovendien kan

kennismanagement worden ingezet om aan de behoefte van het leren doorheen de organisatie te

voldoen. Op deze wijze kan men intern de nodige vaardigheden ontwikkelen, die men op de

arbeidsmarkt moeilijk vindt. Naast het aanleren van nieuwe vaardigheden helpt

kennismanagement ook met het in kaart brengen van de aanwezige expertise. In de kennisbank

worden de beschikbare gevallenstudies, relevante data, documentatie, en dergelijke,

gegroepeerd. Men zal vervolgens de beschikbare kennis extraheren uit de aanwezige bronnen en

die in model gieten. Hierdoor komt dikwijls kennis naar boven waarvan men niet wist dat ze

aanwezig was. Deze wordt dan toegevoegd aan de kennisbank. Op deze wijze wordt de kennis

die op diverse plaatsen aanwezig is, gegroepeerd en uitgebreid, waarna ze beschikbaar gesteld

kan worden doorheen de volledige onderneming.

1.6 KM als antwoord op leerproblemen

Kennissystemen laten de expert toe zijn kennis op peil te houden, door vergelijking met

alternatieve oplossingen mogelijk te maken en eventueel inconsistenties aan het licht te brengen.

Dit biedt de expert de nodige feedback die hij moet missen indien hij alleen optreedt. Wanneer

de kennis aanleiding geeft tot een geautomatiseerd systeem, wordt de kennis geëxpliciteerd, wat

de overdracht vergemakkelijkt. Bovendien kan men beroep doen op hulpmiddelen zoals

discussieforums. Is dit niet het geval, dan weet men op een efficiënte wijze diegene met de

impliciete kennis op te sporen. Zodoende kan men door het observeren en het nadoen van deze

expert de nodige vaardigheden onder de knie krijgen.

28

1.7 Informatie overvloed

Vandaag de dag wordt men overspoeld met informatie. Kennismanagement kan hierop een

antwoord bieden doordat elke werknemer zijn relevante ervaringen in de daarvoor voorziene

database wegschrijft. Wanneer men vervolgens over een specifiek onderwerp verdere informatie

wenst, hoeft men enkel de database te raadplegen en vindt men enkel relevante informatie op

basis van voorgaande ervaringen. Wanneer het een volledig nieuw onderwerp is zal men jammer

genoeg wel in de zee van informatie moeten duiken. Dankzij kennismanagement kan men de

relevante informatie relatief snel selecteren uit het grote aanbod van informatie. Men kan hierbij

denken aan de functionaliteiten die een krachtige zoekmachine biedt. In sommige gevallen kan

een goed gestructureerde index ook al veel hulp bieden.

Soms is er gewoon te veel kennis over het probleemdomein beschikbaar (knowledge overflow)

om alle mogelijkheden uit te pluizen in de beschikbare tijd. Indien de kennis op voorhand goed

gemodelleerd en gestructureerd is, kan er meer doelgericht te werk gegaan worden.

Soms is er voldoende kennis, maar moeten er gewoon teveel gegevens in rekening gebracht

worden (information overflow). De snelheid van geautomatiseerde systemen biedt een oplossing

om relevante informatie in korte tijd te selecteren en te analyseren. Vooral in tijdskritieke

situaties kan dergelijke hulp onmisbaar zijn (trading, medische noodgevallen,

investeringsbeslissingen, mechanische defecten, ...).

1.8 Kennis zit in de producten

Ook naar de klant toe wordt het beheer van kennis belangrijker.

In de dienstensector ligt de reden voor de hand. Zij verkopen immers kennis. Kennis is voor

diensten het onderwerp van hun bedrijfsvoering.

In de producerende nijverheid moet men ook steeds meer informatie omtrent de producten

bijhouden, omwille van hun stijgende complexiteit. Men begint zich in de bedrijfswereld te

realiseren dat een groot deel van de waarde van hun producten vervat zit in de kennis omtrent die

producten. Men differentieert zich vaker van zijn concurrenten door het aanbieden van

producten, die ontstaan zijn uit gespecialiseerde kennis. Kennismanagement biedt de

mogelijkheid om de eisen van de klant omtrent continue verbetering, flexibiliteit, het snel krijgen

van een antwoord op zijn noden, … in te willigen. Om hieraan te voldoen is er nood aan

accurate interne en externe informatie om dagelijks juiste beslissingen te nemen. Ook hier is

kennismanagement het middel bij uitstek om die kennis te beheren.

29

1.9 Houdbaar competitief voordeel

Kennismanagement kan de bron zijn van aanhoudend competitief voordeel. Het wordt steeds

moeilijker om concurrenten te verhinderen dat zij producten of processen kopiëren en ze zelfs

verbeteren. De mobiliteit ven de werknemers, de beschikbaarheid van krachtige en relatief

goedkope technologie en het bestaan van het ‘omgekeerd’ ontwikkelen, zorgen ervoor dat de

voordelen van nieuwe producten en nieuwe processen niet lang aangehouden kunnen worden.

De ene innovatie volgt de andere steeds sneller op. Concurrenten kunnen meestal gemakkelijk

equivalente producten op de markt brengen, met min of meer gelijke kwaliteit en aan dezelfde

prijs in navolging van de marktleider. Bovendien is deze opvolgingstijd van korte duur. Hieruit

volgt dat een leider toch gedurende een korte tijd over een voordeel beschikt en dat hij

ondertussen zijn kennis kan benutten om nieuwe niveaus van efficiëntie, creativiteit, kwaliteit te

bereiken alvorens de concurrentie de markt betreedt met substituten. “Zoals iedereen weet

verdwijnt kennis niet bij het gebruik ervan, integendeel, kennis verdwijnt vaak bij ‘niet-gebruik’.

Bovendien is het zo dat hoe meer kennis er wordt gedeeld en gebruikt, hoe meer nieuwe kennis

er ontstaat.”43 Om aan de verhoogde concurrentiele druk te weerstaan is kennis delen en het

hergebruiken noodzakelijk. Hierdoor is men in staat om kortere levertermijnen, lagere prijzen en

een betere kwaliteit te bieden.

Kennismanagement maakt het dus mogelijk om als bedrijf zich te differentiëren in de zeer

concurrentiele en prijsgerichte markt. Kennismanagement kan worden ingezet om de

concurrentie voorbij te gaan doordat het een mogelijkheid biedt om de productiviteit te

verhogen, maar ook doordat het een organisatie slimmer, sneller, efficiënter, creatiever en alerter

voor omgevingsveranderingen maakt.

Uit het voorgaande blijkt het belang van kennismanagement. Alle voordelen die hiervoor

werden opgesomd, wijzen maar op één ding, namelijk dat in om het even welke omstandigheid

komt het iedereen ten goede wanneer men kennismanagement toepast. Men dient hierbij aan te

stippen dat het invoeren van kennismanagement niet steeds van een leien dakje verloopt. Deze

probleemstelling wordt in het volgende deel van naderbij bekeken.

43 Sveiby, K., ‘What is Knowledge Management?’, p 1 URL:<http://knowledgecreators.co/knowledgemanagement/kes/kes1.htm>.(04/11/2000)

30

2 Hoe kennismanagement implementeren?

Zoals hier voorgaand is opgemerkt, moet men rekening houden met allerlei mogelijke problemen

die zouden kunnen opduiken bij het implementeren van kennismanagement. In de volgende

delen wordt er daarom ook dieper ingegaan op welke problemen er zich allemaal kunnen

voordoen, wat de oorzaken zijn en hoe zij kunnen verholpen worden. Dit onderdeel wordt

afgerond met een algemene conclusie van hoe kennismanagement moet geïmplementeerd

worden.

2.1 Valkuilen

Figuur 444

De implementatie van kennismanagement verloopt niet steeds zonder problemen. De vele

valkuilen waarin bedrijven vallen is hiervan een bewijs. Aan de oorzaak van deze problemen

liggen verschillende factoren. Vooreerst zijn er organisatiefactoren. Deze zijn niet specifiek

voor kennismanagement, maar gelden voor vrijwel alle projecten. Hierbij kan men denken aan

factoren zoals te weinig betrokkenheid van het (top)management, de organisatiecultuur, een

geografische spreiding van medewerkers,… Deze faalfactoren kunnen elk veranderingsproject

overschaduwen.

44 de Zegher, I., ‘Added value of knowledge management’, seminarie, Toegepast kennismanagement, TechnologischInstituut-Cap Gemini, Antwerpen, 12 &13 mei 1998, p 33

31

Daarnaast zijn er ook technologiegerelateerde factoren. Ze zijn veelal terug te voeren op de te

lage beschikbaarheid van de benodigde infrastructuur en de mate waarin de kennismanagement-

applicaties voldoen aan de gebruikerseisen en -wensen.

Als laatste mogelijke oorzaak van het falen liggen de bedrijfsprocesgerelateerde factoren.

Hieronder vallen de onnauwkeurige of onjuiste procesgerelateerde doelstellingen op het vlak van

kennismanagement, maar ook het foutief bepalen van de essentiële kennis, de meetbaarheid van

kennismanagement en de mate van integratie in het proces. Als een kennismanagement-project

bijvoorbeeld onvoldoende aansluit bij het gemeenschappelijke jargon en de context van een

organisatie, afdeling of proces, valt de basis van communicatie weg en daarmee het vehikel om

kennis te delen.

De volgende onderdelen geven een aantal problemen weer die kunnen optreden wanneer

kennismanagement niet op de juiste wijze wordt geïmplementeerd.

2.1.1 Beste praktijkervaringen delen

Het delen van de beste praktijkervaringen is niet altijd vrij van problemen. Vele bedrijven

hanteren de strategie om te belonen in functie van de speciale vaardigheden die een werknemer

bezit. Hoe meer kennis men heeft, hoe hoger men zich in een organisatie bevindt.

Het bezitten van kennis die een ander niet heeft, wordt beloond. In dergelijke context is het dan

ook vanzelfsprekend dat de werknemers afkerig zullen zijn tegenover het uitwisselen van kennis.

Kennis is hier gelijk aan macht. Het is immers zo dat deze werknemers hun eigen meerwaarde

weggeven wanneer ze hun kennis meedelen aan anderen. Zij verliezen zo hun macht en extra

vergoedingen.

Dit is een zware drempel waarmee kennismanagement af te rekenen heeft. Deze barrière dient te

worden weggeruimd door een cultuur en beloningssystemen die delen aanmoedigen (zie infra).

2.1.2 Downsizing

In de bedrijfswereld is er een tendens van downsizing. Dit houdt in dat het aantal werknemers

beperkt wordt tot het absolute minimum. Dit heeft als gevolg dat er door de ontslagen niet alleen

werknemers, maar ook een deel van de aanwezige kennis in de vorm van ervaring uit de

bedrijven wegvloeien. In extreme gevallen vloeien er zodanig veel mensen af, dat werknemers

met een uitgebreide kennis van de organisatie en haar processen een uitzondering worden.

32

Wanneer men nieuwe werknemers aanwerft, eist het tijd en ervaring om de kennis die eigen is

aan de organisatie opnieuw te verwerven.

Een ander gevolg van te sterke downsizing is het grote risico dat men loopt met betrekking tot

het feit dat de werknemers geen tijd meer hebben om hun opgedane ervaringen en kennis te

delen met hun collega’s. De werknemers moeten nog de nodige ruimte hebben om creatief en

innovatief uit de hoek te komen en dat kwaliteit gewaarborgd blijft. Bovendien is het mogelijk

dat zij na een tijd uitgeput geraken, wat leidt tot hun vertrek en dus ook het verlies van hun

kennis.

Bovendien heeft downsizing ook tot gevolg dat werknemers een andere houding aannemen

tegenover het bedrijf. Door de downsizing uit het verleden is de barrière tot verlaten van een

organisatie verminderd. Ook de krappe arbeidsmarkt van geschoolde werknemers heeft deze

drempel verlaagd. Dit alles leidt tot een grotere mobiliteit van werkkrachten. Hieruit blijkt het

grote belang dat men de kennis die in de hoofden van de individuele werknemers zitten, moet

expliciteren en delen met anderen.

2.1.3 Informatie overvloed

Vele bedrijven erkennen het belang van het bezitten van veel informatie. Jammer genoeg

primeert dikwijls de kwantiteit in plaats van de kwaliteit. De nieuwe technologische

mogelijkheden ondersteunen bovendien de toevloed van informatie. Het gaat natuurlijk niet om

eender welke informatie, enkel de relevante heeft men nodig. Kennismanagement biedt hier een

oplossing voor, maar vele ondernemingen stellen kennismanagement nog steeds gelijk aan

informatiemanagement. Het zijn zij die met het aangehaalde probleem af te rekenen hebben,

want het beheer en de distributie van kennis zijn iets anders dan beheer en distributie van de

kennisdragers. In de informatiemaatschappij is een belangrijke rol weggelegd voor

documentautomatisering, routing, opslag, toegankelijkheid en verspreiding, maar dit is nog geen

kennis. In de kennismaatschappij wordt de kennis zelf beheerd, opgeslagen en toepasbaar

gemaakt, niet alleen de kennisdragers. Dit is de enige manier om routinekennis automatisch te

laten toepassen. Met andere woorden, de systemen zijn geen veredelde zoeksystemen, waar de

mens nog steeds zijn weg moet zoeken door de beschikbare kennis, maar actieve systemen, die

de relevante kennis aanbieden en toepassen.

33

2.1.4 Organisatiestructuur

Vele bedrijven hebben een structuur, waarbij elke afdeling en elk hiërarchisch niveau als

onafhankelijke entiteiten functioneren met zo goed als geen onderlinge communicatie. Hierdoor

is er geen vrije doorstroom van informatie doorheen de ganse organisatie. Bovendien is het vaak

zo dat de communicatie en de interne relaties enkel per hiërarchisch niveau plaatsvinden en dus

niet tussen de verschillende niveaus onderling. Dit vloeit onmiddellijk voort uit de natuur van

een hiërarchie. Vooraleer men kennismanagement implementeert, is het dikwijls nuttig om een

reorganisatie van de huidige organisatiestructuur door te voeren.

2.1.5 Beoordelingssysteem

Zelden worden in bedrijven beoordelingssystemen ingezet om de performantie van de

werknemers in functie van kennismanagement te meten. Zodoende worden de werknemers

beloond voor andere zaken dan hun inspanningen in het kader van kennismanagement. Het

spreekt voor zich dat dit niet de optimale methode is om het efficiënt omgaan met kennis, het

delen ervan te promoten, integendeel.

2.1.6 Technologie

Het is een vergissing om kennismanagement voornamelijk te benaderen vanuit een ICT-hoek.

Niettegenstaande het bewezen is dat ICT alleen geen oplossing is, zijn er vandaag vele bedrijven

die toch hiertegen zondigen en aldus niet tot een succesvol kennismanagement komen. Net zoals

informatiesystemen niet noodzakelijk leiden tot betere beslissingen, leidt kennistechnologie niet

noodzakelijk tot meer kennis. Velen denken dat het hebben van en werken met internet en

databases voldoende is. Toegang tot het internet betekent niet dat alle informatie nu ook

automatisch ter bestemming geraakt en optimaal gebruikt wordt. Bovendien blijkt al te vaak dat

te weinig medewerkers toegang hebben tot het intranet en internet, waardoor zij onmogelijk hun

kennis kunnen delen en de kennis van anderen kunnen raadplegen en toepassen.

Het zou onfair zijn niet te vermelden dat de kennisautomatisering in functie van

kennismanagement ook zwakke punten kan hebben. De ondersteunende IS zijn niet steeds

34

opgewassen tegen de menselijke expert. Menselijke kennis is in constante evolutie, terwijl

geformaliseerde kennis vaak statisch is. De expert past zich gemakkelijk aan nieuwe situaties

aan. Voor een computer is die flexibiliteit niet zo vanzelfsprekend, tenzij hij ervoor

geprogrammeerd werd. De mens is in staat creatieve oplossingen te bedenken voor een

probleem. Computers zijn wel zeer goed inzetbaar voor complexe taken, maar missen voorlopig

creativiteit en de mogelijkheid om met gewoon gezond verstand om te gaan. De menselijke

expert kan meerdere problemen tegelijkertijd aanpakken en het verband zien tussen diverse

probleemgebieden. Kennissystemen zijn meestal toegespitst op specifieke probleemdomeinen,

waarin ze dan ook goed presteren, maar missen de relatie met andere probleemgebieden. Deze

opmerking sluit aan bij het feit dat de invoering van kennismanagement de experts in de

organisatie niet overbodig maken, integendeel, kennismanagement zorgt er juist voor dat zij zich

met meer volwaardige taken kunnen bezig houden dan vroeger.

2.1.7 Cultuur

Opdat kennismanagement succesvol geïmplementeerd zou worden in een organisatie, moet de

cultuur het hele concept van kennismanagement ondersteunen. Dit is niet altijd even eenvoudig.

Bovendien is het zo dat in een hiërarchische organisatie de cultuur per hiërarchisch niveau

verschillend is. Verdere uitleg kan men vinden in DEEL III onder paragraaf 4.3 (de

kennisomgeving).

2.1.8 Algemene misopvattingen

• Vaak wordt er vanuit gegaan dat leren iets is dat vanzelf gaat.

• Men heeft het veel te druk en heeft geen tijd om aan nieuwigheden zoals

kennismanagement te denken. Men stelt het steeds weer uit.

• Kennismanagement stuit soms op weerstand omdat men denkt dat het één van de zovele

‘hypes’ is die wel weer zal overwaaien. ‘Waarom zouden wij investeren in een of andere

gril?’ Deze houding wordt nog te dikwijls aangenomen. Men gelooft niet dat

kennismanagement iets is dat men nodig heeft om in de toekomst te overleven. ‘Als

kennismanagement echt belangrijk is, dan zouden wij er al lang mee bezig zijn.

Bovendien loopt alles prima in onze business…’

35

Samenvattend kan men stellen dat de voornaamste oorzaken van een mislukte invoering van

kennismanagement van allerlei aard zijn. Vaak ligt de oorzaak in te weinig onderlinge

communicatie en verspreiding van kennis, wat op zijn beurt veroorzaakt wordt door gebrekkige

technologische ondersteuning, te weinig tijd of de afwezigheid van een ondersteunende cultuur.

Bovendien laat men het al te vaak na om de werknemers een degelijke opleiding te geven

omtrent het gebruik van de technologie of omtrent de toe te passen procedures en werkwijzen.

Daarnaast is er dikwijls te weinig motivatie voor de werknemer om de kennismanagement

praktijken toe te passen. Tenslotte wordt nog te vaak informatie gelijkgesteld aan kennis, wat

leidt tot informatie overvloed.

Figuur 5: Current Knowledge Problems45

2.2 Oplossingen

Organisaties dienen manieren te creëren om individuele vaardigheden, expertise en ervaringen in

organisatorische kennis om te zetten. Hierbij maakt de ICT dit allemaal mogelijk. Maar

technologie alleen is niet voldoende om de mensen ertoe aan te zetten om hun kennis te delen en

de kennis van anderen te gebruiken. De mate waarin een organisatie erin slaagt om de

aanwezige impliciete kennis te gebruiken, hangt af van de mate waarin de werknemers bereid

zijn te delen. Als de werknemers het delen van hun inzichten met anderen, alsook het verder

bouwen op elkanders ideeën hoog waarderen, dan is de benutting van kennis mogelijk. Dit

wordt bepaald door de aanwezige cultuur van de organisatie.

45 KPMG Consulting, ‘Knowledge Management Research Report 2000’, November 1999, p 11

36

2.2.1 Technologie

Kennismanagement kan enkel werken als er ondersteunende ICT is en als deze op de juiste wijze

gebruikt wordt.

• Wat houdt deze ondersteunende ICT in opdat kennismanagement zou kunnen succesvol

werken?

Een geschikte oplossing hiervoor is de aanleg van een databank die voor iedereen toegankelijk

is. Het voordeel van een elektronische databank is dat men ze op eenvoudige wijze kan updaten,

wat noodzakelijk is opdat ze effectief zou zijn. Wat nuttig is te vermelden in dergelijke

databanken is wie aan welke projecten bezig is; wie wat gedaan heeft in het verleden; welke

opleiding men genoten heeft,… Dit allemaal om te detecteren wie voor een gesteld probleem

relevante ervaring heeft. Wat natuurlijk cruciaal is voor de goede werking is het vermelden hoe

men die personen kan bereiken. Met andere woorden is een dergelijke databank een soort van

‘Gouden Gids’ voor de werknemers van de organisatie.

Het opzetten van kennismanagement houdt ook in dat men zijn kennisbank van mensen,

vaardigheden, projecten uitbreidt en dat men de toegang zo efficiënt mogelijk maakt. Die

toegang moet mogelijk zijn 24 uur op 24 en 7 dagen op 7, van om het even welke plaats. Naast

de toegang moet men er ook in voorzien dat alle werknemers relevante kennis kunnen toevoegen

aan de databank. Nieuwe ervaringen moeten steeds weer ingevoerd worden opdat de kennisbank

steeds ‘up-to-date’ zou blijven. De kennisbank is zowel omtrent mensen en processen, als

omtrent ICT. Het opzetten van een dergelijke databank is de eerste stap, maar het wordt pas

effectief als de werknemers er ook daadwerkelijk gebruik van maken. Men moet er dus voor

zorgen dat de initiële inspanning om een databank te ontwikkelen verder gezet wordt. Een goede

stap in de richting kan zijn dat men erop toeziet of de kennisbank zeer gebruiksvriendelijk is. Op

deze wijze kunnen al vele barrières tegen het gebruik wegvallen. Gebruiksvriendelijkheid houdt

niet alleen een aangename interface in. Het vlug vinden van datgene wat men zoekt, kan hierin

een belangrijke factor zijn. Hierbij is een goede zoekmachine, die om het even welk trefwoord

kan vinden, een must.

37

• Hoe kan men de juiste omgang met de ICT verzekeren?

Om dit te bewerkstelligen is het nodig dat elke werknemer bij aanvang een juiste training heeft

genoten. Bovendien doet men er goed aan om nog wat extra support te voorzien, waarop de

werknemer kan beroep doen als er toch iets niet verloopt zoals het zou moeten. Door hierin te

voorzien, neemt men dan ook alle mogelijke redenen weg om deze ICT niet te gebruiken om het

werk efficiënter te doen, ten minste als de werknemers hiervoor voldoende gemotiveerd zijn.

2.2.2 Cultuur van samenwerking en verandering

Kennismanagement kan enkel geïmplementeerd worden wanneer er een constante dialoog over

de verschillende hiërarchische niveaus plaatsvindt. Het is vaak zo dat de werknemers die zich

lager op de hiërarchische treden bevinden, dat zij weten wat er mis is om kennismanagement met

succes door te voeren. Bovendien geeft men via de onderlinge communicatie door welke

successen ze behaald hebben en hoe ze die verwezenlijkt hebben. Met andere woorden heeft een

organisatie nood aan een cultuur waar samenwerking centraal staat. Men moet dus constant het

belang van interpersoonlijke relaties, netwerken, het samenwerken benadrukken en dit niet alleen

meedelen, maar ook in daden omzetten en stimuleren via een aangepast beloningssysteem. De

nadruk moet steeds op het delen van kennis liggen en niet alleen op het persoonlijk verwerven.

Om dit in de praktijk om te zetten dient men van in het begin dit naar nieuwe werknemers te

communiceren en op regelmatige tijdstippen acties te ondernemen naar alle werknemers toe.

Een cultuur die kennismanagement ondersteunt hecht vaak belang aan ‘change’. Wanneer men

kennismanagement toepast moet men open staan voor verandering, zoniet kan

kennismanagement niet volwaardig waarde toevoegen. In een klimaat van verandering zoekt de

organisatie steeds naar de beste oplossingen die het dichtst bij de behoeften van de klant liggen

en dit zo snel mogelijk. Om dit te verwezenlijken op zo’n effectieve en efficiënte wijze dient

men beroep te doen op kennismanagement.

38

2.2.3 Downsizing

Zoals eerder aangehaald werken veel bedrijven met het minimum aantal werknemers. Dit zorgt

ervoor dat zij geen tijd en ruimte meer hebben om kennismanagement te implementeren

waardoor men alle voordelen van kennismanagement laat liggen. Er moet dus meer intellectueel

kapitaal binnengehaald worden. Deze investering dient gerechtvaardigd te worden aan de hand

van de voordelen die kennismanagement met zich mee brengt, dus aan de hand van de waarde

ervan.

2.2.4 Organisatiestructuur

Voor het succesvol afronden van een kennismanagement-project kan de verbetering van de

bedrijfsprocessen van grote waarde zijn. Deze verbetering kan men bekomen door BPI

(Business Process Improvement) door te voeren. Hierbij zal men de informatievoorziening

vernieuwen en de processtappen herzien en samenvoegen. Dit laatste houdt vaak voor de

werknemer in dat zijn taken verrijken en zijn verantwoordelijkheden uitbreiden. Dit betekent

ook de noodzaak om meer kennis te verwerven. Het is duidelijk dat de kennis waarover een

medewerker moet beschikken voor de nieuwe taak veel meer zal omvatten dan wat nodig was

toen de afzonderlijke stappen door verschillende medewerker, werden uitgevoerd. De inzet van

kennismanagement kan ervoor zorgen dat de huidige medewerkers eenvoudiger ingezet kunnen

worden voor de in complexiteit toegenomen taken. Het hogere kennisniveau dat voor uitvoering

van de taken noodzakelijk is, wordt dan deels gerealiseerd middels een kennismanagement-

toepassing

2.2.5 Beoordelingssysteem

Opdat het concept van kennismanagement in de organisatie daadwerkelijk in praktijk zou

worden omgezet, moet men de werknemers motiveren om de acties in het kader van

kennismanagement daadwerkelijk en efficiënt uit te voeren. Met andere woorden moeten

dergelijke organisaties de contributie en het gebruik van kennis evalueren en belonen en

zodoende de nodige incentives creëren.

39

Vaak is er te weinig incentive door een slecht bonus systeem. Vooreerst moet het

beloningssysteem ook de inbreng van informatie door de werknemers meten. Deze inbreng is

nodig om het delen van kennis mogelijk te maken. Maar een dergelijk systeem is nog niet

voldoende aangezien men meet of men gegevens en informatie ingeeft, maar niet of deze

informatie van enige waarde is. Dus ook de kwaliteit van de input moet geëvalueerd worden en

beloond worden. Niet alleen het delen van ervaringen van kennis met anderen moet beloond

worden, ook het gebruik van de aanwezige kennis. Enkel wanneer men dit doet kan men de

efficiëntie en effectiviteit van het werk verbeteren. Bovendien moeten ook de inspanningen

omtrent kenniscreatie erkend worden.

De vraag is dan nu: hoe belonen? Natuurlijk kan men in geld bonussen uitdelen, maar dit is geen

voldoende stimulans. De beste wijze is het erkennen van iemand zijn expertise. Ook het feit dat

men door de kennismanagement-praktijken aan iedereen een middel reikt, waardoor men zijn

problemen vlugger kan oplossen en dus het werk veel gemakkelijker maakt is een goede

stimulans. Men moet de voordelen van kennismanagement tegenover de kenniswerkers

meedelen. Kennismanagement stelt de werknemers immers in staat om hun taken efficiënter en

effectiever uit te voeren. Meer en meer gaat men over in een beloning onder de vorm van

training. Men merkt bovendien dat veel werknemers dit soort van beloning waarderen, wat het

een effectieve wijze maakt. Bij de keuze van beloningsmethode doet men er goed aan om na te

gaan wat de werknemers verkiezen. Bovendien moet men rekening houden met de verschillende

tijdshorizon waarover de systemen beschikken. Zo zal een eenmalige bonus slecht een

kortstondige stimulans vormen, daarentegen, zal een vorm van pensioensparen, waar de

onderneming voor zorgt, over aan langere tijd een motivatie zijn. De ideale beloning is een mix

van zowel kortstondige als langer durende incentives. Op deze wijze creëert men onmiddellijke

tevredenheid bij de werknemers, alsook een langdurige toewijding tot de organisatie.

Naast het belonen van het delen van kennis is het noodzakelijk dat men een cultuur creëert

waarin delen van kennis de regel is.

2.2.6 Klantgerichtheid

Een goed begin om kennismanagement te implementeren is een klantgerichte aanpak van zaken.

Men moet zich niet alleen op allerlei interne aspecten richten opdat kennismanagement

succesvol geïmplementeerd wordt, ook een externe focus is vereist. Men doet er goed aan om de

klant centraal te stellen in de organisatie in plaats van de producten, de verschillende

40

afdelingen,… Vanuit een goede relatie met de klant kan men veel nuttige kennis halen en

zodoende waardevollere producten op de markt brengen. Vertrouwen is de sleutel van succes en

tevens een belangrijk concept in kennismanagement.

2.2.7 Netwerken

Men moet formele maar ook informele netwerken van vaardigheden oprichten. Opdat er voor

elke vaardigheid een netwerk zou bestaan, kan elke werknemer het initiatief op zich nemen om

er een op te richten indien nodig. Om de efficiëntie te bevorderen is het goed dat alle leden van

een netwerk met elkaar via intranet in verbinding staan. Wanneer er zich een probleem

voordoet, dat kan men zich onmiddellijk richten naar het netwerk van specialisten en zodoende

door hun samenwerking op een zeer snelle wijze tot de beste oplossing komen.

2.2.8 Experten team

Men moet de verworven kennis ergens opslaan, maar waar? Men kan gebruik maken van

databases en deze toegankelijk maken voor iedereen. Men kan ook een experten team

inschakelen, zodat men bij een probleem niet in de computer moet gaan zoeken, maar op deze

experts beroep kan doen. Deze specialisten fungeren als adviescentrum. Aangezien zij bij elk

probleem uit de verschillende departementen uit het verleden betrokken waren, hebben zij enorm

veel ervaring en kunnen vaak een probleem oplossen zonder dat er ‘dubbel werk’ geleverd moet

worden. In dit team van experts moet kennis delen de absolute regel zijn. En dit moet op een

individueel niveau gebeuren, maar ook de kennis opslaan in een databank, zodat men bij het

vertrek van een van hen geen kennis verliest. Bovendien biedt een dergelijke databank een

nuttige feedback bron.

2.2.9 Gerichtheid op de werknemers

Om het even wat men wil doorvoeren in een bedrijf, het kan enkel lukken als de mensen in de

organisatie erachter staan. In dit perspectief is vooral de wijze waarop men iets moet uitvoeren

belangrijk. Men moet dus steeds nagaan of de werknemers erachter staan en hoe zij het liefst

41

mee om zouden willen gaan. Wanneer men deze behoeften inwilligt zal de implementatie veel

vlotter en effectiever verlopen.

2.2.10 Levenscyclus van kennismanagement

Kennismanagement kan men opdelen in verschillende fasen van een levenscyclus (zie infra).

Wanneer men kennismanagement wil implementeren, maar men geen oog heeft voor deze

levenscyclus kan dit het succes van kennismanagement in de weg staan. Het is namelijk zo dat

elke fase van de cyclus goed moet worden uitgevoerd, zoniet wordt het succes van de goed

uitgevoerde deelprocessen tenietgedaan door de slecht uitgevoerde deelprocessen.

2.3 Conclusie

Af en toe mislukken de inspanningen om kennismanagement succesvol te implementeren. De

oorzaak ligt zelden bij de ICT. Soms vindt men ze in het feit dat er te weinig strategische focus

was of in het feit dat de processen niet goed toegewezen waren. Maar de hoofdzakelijke reden is

vaak dat de organisatiestructuren en processen niet veranderd waren.

Algemeen kan men stellen dat er twee manieren zijn om aan kennismanagement te doen. Ten

eerste zijn de interpersoonlijke relaties tussen de experts onderling, waardoor kennis wordt

overgedragen, van groot belang. Ten tweede moet de informatie gecodificeerd en opgeslagen

worden in IS, waardoor iedereen toegang heeft tot de nodige informatie.

Men moet kennismanagement implementeren op basis van zeer precieze doelstellingen, die uit

de bedrijfsdoelstellingen zijn afgeleid en die kunnen uitgesplitst worden in specifieke

informatiebehoeften, nodig om de doelstellingen te verwezenlijken. Het is fout om onmiddellijk

een bedrijfsomspannende oplossing aan te voeren, want dan begint men aan een project zonder

einde. Bovendien moet de strategische keuze rekening houden met de cultuur van de

organisatie, want het is vastgesteld dat de organisatiecultuur de attitude en het gedrag van

kenniswerkers meer beïnvloedt dan structuren of systemen. Daarnaast dient de missie, visie en

strategie van het bedrijf door de kenniswerkers te zijn gekend en geïntegreerd in hun werk.

42

Deze missie, visie en strategie moeten uiteraard kaderen in een kennisintensieve onderneming,

dit betekent:

- er moet een commitment van het management zijn om het kennismanagement door te

voeren.

- er moet tijd en middelen voorzien worden op het vlak van processen, structuren, ICT en

organisatie zodat de kenniswerkers kennis kunnen opbouwen, delen.

Kennismanagement werkt pas bij een gedecentraliseerd beslissingsproces.

Ook het HR-beleid moet afgestemd zijn op kennismanagement (beoordelings- en

beloningssystemen, empowerment, team work & samenwerking, opleidingen)

Er moet een goede communicatie-infrastructuur aanwezig zijn om het succesvol in te voeren

want een brede en intensieve communicatie met zoveel mogelijk kenniswerkers is nodig opdat er

sprake zou zijn van succesvol kennismanagement. Er moet dus sprake zijn van een open

communicatie in alle richtingen. Zo is een groupware-oplossing ideaal als bron voor het

aanreiken van informatie. Belangrijk is ook om te starten met een beperkte scoop, die precies is

gedefinieerd, zoniet is faling zeer waarschijnlijk.

43

DEEL III: KENNISCREATIE, -GEBRUIK EN –DISTRIBUTIE

Uit het voorgaande deel blijkt het belang van kennismanagement. Bovendien komt naar voor dat

kennisbeheer niet alleen gaat om het beheren van de aanwezige kennis. Vooreerst moet men de

creatie van nieuwe kennis ondersteunen en stimuleren. Daarnaast moet men de aanwezige

kennis opslaan in databases, zodat die kennis altijd beschikbaar is en blijft voor de werknemers.

Bovendien moet men de aanwezige kennis verspreiden onder de werknemers en dit niet alleen

via de aangelegde databases, maar, voornamelijk in het geval van impliciete kennis, via

interpersoonlijke relaties. Op deze wijze wordt individuele kennis organisatorische kennis.

Tenslotte moet de aanwezige kennis steeds ‘up-to-date zijn’, wat ook inhoudt dat verouderde

kennis moet verwijderd worden en niet meer gebruikt mag worden. Hierna wordt deze

problematiek thematisch behandeld.

1 De levenscyclus van kennismanagement

Wanneer men kennismanagement benadert vanuit zijn levenscyclus dan kan men

kennismanagement als volgt definiëren:

“Kennismanagement is het managen op een strategisch, tactisch en operationeel niveau van de

levenscyclus.”46

Op strategisch niveau wordt vastgesteld welke kennis er nodig is en welke kennis er verouderd

is. Men houdt hierbij rekening met de toekomstige strategische ontwikkelingen en welke impact

deze hebben op de kennisvraag. Onder het tactische niveau valt de beoordeling en de

structurering van de aanwezige kennis. Op het operationele niveau wordt nieuwe kennis

ontwikkeld en de aanwezige kennis gebruikt en verspreid onder de werknemers. Aangezien deze

uiteenzetting vooral gericht is op de operationele waarde van kennismanagement, zal in het

komende deel de kenniscreatie, het gebruik van kennis en de distributie ervan gedetailleerd

benaderd worden. Aangezien men maar iets kan beoordelen in zijn context, is het noodzakelijk

om alle fasen van de levenscyclus toe te lichten.

44

Kennismanagement houdt vele taken in en deze zijn niet altijd even eenvoudig te beheren en te

besturen. Toch moeten ze één voor één vlot verlopen opdat er sprake zou kunnen zijn van

effectief kennismanagement.

Het operationele kennisbeheer kent een aantal activiteiten47:

1.1 Het voorbereidend werk: welke kennis is er aanwezig?

Wanneer men kennismanagement wil invoeren moet men eerst een inventaris maken van de

aanwezige, belangrijke kennis en waar die is opgeslagen. Men moet zowel de expliciete kennis,

als de impliciete kennis opsporen. Men dient hiervoor de organisatie met al haar activiteiten,

alsook de omgeving waarin de onderneming opereert, te interpreteren. Men stelt allerlei

gegevensbronnen, informatie en kennis vast. Vervolgens selecteert men enkel het relevante en

bewaart dit. Wanneer men van mening is dat de aangelegde inventaris volledig is, dan dient men

deze in te geven in de databank, die in het kader van kennismanagement is opgericht. Er moet

aangegeven worden welke kennis in welke domeinen te vinden is, of die kennis cruciaal is, of de

kennis te maken heeft met processen of met organisatorische aspecten en hoe die kennis tot stand

is gekomen. De verschillende onderverdelingen van de opgedane ervaringen worden benoemd,

gehergroepeerd en aan elkaar gekoppeld zodanig dat de ongestructureerde gegevens worden

omgezet in data die kunnen geïnterpreteerd worden. Deze gegevens, waar een betekenis aan

gegeven werd, bewaart men zodat ze in de toekomst weer opgezocht en hergebruikt kunnen

worden. De koppelingen tussen verschillende ervaringen hebben te maken met oorzaak-gevolg

relaties.

Zo kan men besluiten om de ‘best practices’ op te sporen en vast te leggen. Maar dit is niet zo

eenvoudig zoals het op het eerste gezicht lijkt. Men wil dus zijn ervaringen bij het oplossen van

een bepaald probleem vastleggen. Ten eerste zijn niet alle omstandigheden en de hierbij horende

problemen a priori gekend. Dit heeft voor gevolg dat de ‘handleidingen’ onvolledig kunnen zijn.

Ten tweede is er een kloof tussen wat mensen denken dat zij doen en datgene wat zij

daadwerkelijk doen. Hun acties zijn doordrongen van impliciete kennis, waarvan zij zich niet

bewust zijn dat ze die kennis gebruiken of die zij niet in woorden kunnen uitdrukken. Met

46 Kuiper, A., ‘Kennismanagement en beheer- en exploitatie-organisaties’, ICT Beheer Jaarboek 2000, J. De bon,Den haag, ten Hagen & Stam Uitgevers, vierde editie, eerste druk, p 29347 Lansink, A., De Wilde, J., ‘Kennismanagement moet geen doel op zich zijn’, Informatie management, december1999, p 21-22

45

andere woorden moet men bij het vastleggen van ‘best practices’ erop toezien, dat men datgene

wat in werkelijkheid zich voordoet, beschrijft.

1.1.1 De ondersteunende ICT

De ICT die deze fase ondersteunt moet een infrastructuur bieden die het mogelijk maakt om de

kennis op een gestructureerde wijze op te slaan en om op een gebruiksvriendelijke manier

toegang te krijgen tot de aanwezige kennis.

1.2 Vaststellen welke kennis nodig is

Nadat men is nagegaan welke kennis er aanwezig is, is het nodig te achterhalen welke kennis er

nodig is om te bepalen welke kennis er verouderd is enerzijds en welke kennis er nog moet

gecreëerd worden anderzijds. Het verwerven en de opbouw van kennis wordt dus voorafgegaan

door een situatie waarin de gaten in de kennis van de organisatie of van werkgroepen worden

opgespoord. De ontbrekende kennis kan het oplossen van problemen, het ontwerpen van nieuwe

producten, het gebruik maken van nieuwe mogelijkheden en dergelijke, in de weg staan. Welke

kennis er nodig is in de onderneming wordt ingegeven door de strategie van de onderneming.

Vanuit hun missie, die zegt waar men met de organisatie naartoe wil, bepaalt het topmanagement

de strategie voor de komende jaren. Zij leggen vast wat zij willen bereiken en hoe zij dat willen

bekomen. Deze algemene, organisatorische strategie wordt door het middenkader naar concrete

doelstellingen en werkwijzen per afdeling vertaald. Op basis hiervan kan men nagaan welke

middelen men nodig heeft om alle taken op een efficiënte en effectieve wijze uit te voeren. Deze

middelen omvatten de processen in het bedrijf, het personeel, de organisatie ervan, de financiën,

maar ook kennis. Wanneer men de nodige kennis vergelijkt met de aanwezige kennis, dan wordt

het snel duidelijk welke kennis er intern of extern dient ontwikkeld te worden. Opdat deze

processen optimaal zouden verlopen, is het nodig dat men op elk niveau in de onderneming

leiders heeft. Deze moeten in staat zijn om de strategie die ze van een hoger niveau doorkrijgen,

te vertalen naar concrete acties en de doelstellingen duidelijk mee te delen aan de medewerkers,

zodat er sprake is van ‘goal congruence’ binnen alle werkzaamheden. Bovendien moeten zij

innovatie en creativiteit bevorderen.

46

1.3 Het verwerven en/of creëren van kennis

Nieuwe kennis kan men op velerlei wijzen creëren. Kenniscreatie kan voortvloeien uit het

uitvoeren van bepaalde activiteiten in de organisatie, maar is soms ook een doelbewust proces,

dat ingegeven wordt door een nood aan bepaalde kennis. In dit laatste geval gaat er een fase van

onderzoek naar de nodige kennis in de organisatie, de kenniscreatie vooraf. In deze fase gaat

men na of er een ‘gap’ is tussen de aanwezige en de gewenste kennis. Wanneer er zo een kloof

blijkt te zijn, dan is de fase van kenniscreatie het antwoord op de probleemstelling. In dit geval

is de kennis niet vanzelf ontstaan. De kenniscreatie werd gestuurd.

De kennisontwikkeling moet vooral plaatsvinden op de terreinen van de ‘core-business’. Men

moet niet investeren in kennis als er geen aanwijsbare problemen zijn. Verder dient de

kennisontwikkeling vooral te geschieden door eigen professionals omdat deze kennis zolang als

de professional in de organisatie blijft, ook aanwezig is. Door deze kennis te verspreiden,

voorkomt men het probleem dat zich zou voordoen bij zijn vertrek, namelijk het verlies van de

kennis.

Kenniscreatie houdt alle activiteiten in die nieuwe kennis ontdekken, ongeacht het feit of deze

kennis nieuw is voor het individu, de organisatie, of de hele discipline. Dit heeft betrekking met

de intentionele activiteiten van een organisatie om nieuwe kennis te verwerven. Het

ondersteunen van kenniscreatie zorgt voor continue innovatie en groei van kennis in de

organisatie. Er dient hierbij opgemerkt te worden dat de kennis enkel nieuw hoeft te zijn voor de

organisatie.

1.3.1 Hoe ontstaat nieuwe kennis?

Nieuwe kennis ontstaat door conversie van kennis (Nonaka en Takeuchi, 1995)48, het opbouwen

van kennis (Leonard-Barton, 1995)49 en het maken van verbindingen (links) tussen kennisdelen

(Badaracco, 199150, Wikstrom en Normann, 199451).

48 Nonaka, I., Takeuchi, H., ‘The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies the DynamicsInnovation’, New York, Oxford University Press, 1995, p 70-8549 Leonard-Barton, D., ‘Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation’, Boston,Harvard Business School Press, 1995, p 334

47

• Bij kennisconversie (Nonaka en Takeuchi, 1995) creëert de organisatie continu nieuwe

kennis door verbindingen te maken tussen de impliciete kennis van individuen, die

creatief inzicht ontwikkelen en de gezamenlijke expliciete kennis, op basis waarvan de

organisatie nieuwe producten ontwikkelt en innoveert.

Dit onderdeel is hoofdzakelijk gebaseerd op de theoretische benadering van Nonaka en

Takeuchi (1995). Het uitgangspunt voor hun model is het onderscheid dat gemaakt wordt

tussen twee vormen van kennis, namelijk expliciete en impliciete kennis. Deze twee

vormen werden uitgebreid besproken in DEEL I. Samenvattend kan nog eens

weergegeven worden dat impliciete kennis zeer persoonlijk en contextgebonden is,

waardoor ze uiterst moeilijk onder woorden te brengen, te formaliseren en te

communiceren is. Expliciete kennis daarentegen is kennis die kan overgedragen worden

in een formele en systematische taal.

De scheiding tussen de twee vormen is soms heel moeilijk te maken, aangezien er een

continue wisselwerking bestaat tussen deze twee hoofdvormen van kennis. Deze

wisselwerking bestaat in beide richtingen en ligt aan de oorsprong van de vier modi van

kenniscreatie en de kenniscreatiespiraal die hierna besproken zullen worden.

Ø De vier vormen van kenniscreatie

Nonaka en Takeuchi (1995) stellen:

"De kennisvormen werken in het creatief handelen van mensen op elkaar in. Ons

procesmodel van kenniscreatie stoelt op de cruciale veronderstelling dat menselijke kennis

wordt gecreëerd en vergroot door middel van sociale interactie tussen persoonsgebonden

en expliciete kennis. Wij noemen deze interactie ‘omzetting van kennis’ ofwel

‘kennisconversie’. Opgemerkt zij dat deze omzetting een ‘sociaal’ proces is tussen

50 Bardaracco, J., ‘The Knowledge Link: How Firms Compete Through Strategic Alliances’, Boston, HarvardBusiness School Press, 1991, p 18951 Wikstrom, S., Normann, R., ‘Knowledge and Value: A New Perspective on Corporate Transformation’, London,Routledge, 1994, p 160

48

individuen, niet binnen het individu. Via het proces van ‘sociale interactie’, worden

persoonsgebonden en expliciete kennis dus zowel kwalitatief als kwantitatief vergroot.”52

De veronderstelling dat kennis wordt gecreëerd door middel van interactie tussen

impliciete en expliciete kennis maakt het mogelijk vier verschillende soorten van

kennisconversie te definiëren: ten eerste van impliciete kennis in impliciete kennis ofwel

socialisatie genoemd, ten tweede van impliciete kennis naar expliciete kennis, of

externalisatie, ten derde van expliciete kennis in expliciete kennis, ook welomschreven als

combinatie, en ten vierde van expliciete kennis naar impliciete kennis, ofwel internalisatie

genoemd. Onderstaande figuur toont de vier manieren om kennis om te zetten in een

andere vorm. Elk van de vier manieren van kennisconversie zal hierna kort besproken

worden. Daarna wordt het principe van de kenniscreatiespiraal besproken.

Figuur 6: Vormen van kenniscreatie - Nonaka en Takeuchi (1995)

I. Socialisatie: van impliciete kennis naar impliciete kennis

Socialisatie is een proces waarin ervaringen worden uitgewisseld, waardoor

persoonsgebonden kennis wordt gecreëerd in de vorm van bijvoorbeeld mentale modellen

en technische vaardigheden. Iemand kan, zonder tussenkomst van een taal, rechtstreeks

van anderen persoonsgebonden kennis krijgen. Leerlingen werken samen met hun

leermeesters en leren een ambacht niet door middel van de taal, maar door waar te nemen,

te imiteren en via oefening. In de bedrijfssituatie wordt bij ‘on-the-job’ training vrijwel

52 Nonaka, I., Takeuchi, H., ‘The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies the DynamicsInnovation’, New York, Oxford University Press, 1995, p 73

49

hetzelfde principe gevolgd. De sleutel tot het ontwikkelen van impliciete kennis is

ervaring.

Er is wel enige vorm van gemeenschappelijke kennis nodig, zoniet is het voor het individu

buitengewoon moeilijk om zich in iemand anders zijn denkproces te verplaatsen.

Uitsluitend informatieoverdracht heeft vaak weinig zin, als ze is losgemaakt van de ermee

gepaard gaande gevoelens en de specifieke context waarin de gemeenschappelijke

ervaringen zijn ingebed. Daarom begint socialisatie meestal met het opbouwen van een

‘interactieveld’. Hierdoor wordt de uitwisseling van de ervaringen en de mentale modellen

van de leden vergemakkelijkt.

Het vooropgestelde socialisatieproces kan in de moderne onderneming op diverse manieren

georganiseerd worden. Een manier kan erin bestaan informele bijeenkomsten in te richten

voor de gedetailleerde bespreking van veel moeilijke problemen. Deze bijeenkomsten

blijven niet beperkt tot de leden van een projectteam, ze dienen toegankelijk te zijn voor

alle medewerkers met belangstelling voor het desbetreffende project. Dergelijke

samenkomsten zijn een bijzonder effectief middel om persoonsgebonden kennis te

verspreiden en een nieuwe zienswijze van de grond te helpen. Interactie is in feite een

nooit eindigend proces waarin persoonsgebonden kennis wordt overgedragen en waarin

ideeën voor verbetering worden gecreëerd. Nonaka en Takeuchi (1995) omschrijven deze

socialisatie als volgt:

“De mentale neuzen gaan in dezelfde richting staan, waardoor harmonie ontstaat in de

diverse visies en dit zonder dwang.”53

II. Externalisatie: van impliciete kennis naar expliciete kennis

Externalisatie is het proces waarin persoonsgebonden kennis wordt uitgedrukt in expliciete

begrippen. Nonaka en Takeuchi (1995) stellen:

“Het is een essentieel en wezenlijk proces van kenniscreatie, waarin persoonsgebonden

kennis expliciet wordt gemaakt in de vorm van metaforen, analogieën, concepten,

hypothesen en modellen.”54

53 Nonaka, I., Takeuchi, H., ‘The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies the DynamicsInnovation’, New York, Oxford University Press, 1995, p 76

50

Wanneer we proberen een beeld om te zetten in een ontwerp, drukken wij de essentie ervan

meestal uit in een taal. Toch zijn taaluitdrukkingen vaak inadequaat, inconsistent en

onvoldoende. Deze discrepanties en leemten tussen beelden en uitdrukkingen helpen

echter de ‘bespiegeling’ en de interactie tussen de betrokkenen te bevorderen.

Externalisatie wordt op gang gebracht door gesprekken of collectieve overschouwingen,

waarin het gebruik van de juiste metafoor of analogie de teamleden helpt, hun normaal

moeilijk over te brengen en verborgen persoonsgebonden kennis, te verwoorden. Wanneer

we voor een beeld geen adequate uitdrukking kunnen vinden moeten wij onze toevlucht

nemen tot metaforen, analogieën of modellen. Het gebruik van een aansprekende metafoor

en/of analogie is uiterst effectief om kennis over te dragen wanneer er geen woorden of

denkramen beschikbaar zijn.

Van de vier vormen van kenniscreatie neemt, waar het op kenniscreatie aankomt,

externalisatie de sleutelpositie in. Hierdoor wordt namelijk uit persoonsgebonden kennis

nieuwe, expliciete ontwerpen geboren. De impliciete kennis kan efficiënt en effectief

omgezet worden in expliciete kennis door het opeenvolgend gebruik van metaforen,

analogieën en modellen. Nonaka en Takeuchi (1995) stellen:

“De metafoor is een manier om het één op te merken of te begrijpen door iets anders

symbolisch voor ogen te halen. Metaforen vormen een communicatiemechanisme dat

verschillen in betekenis kan overbruggen. Tegenstellingen die een metafoor eigen zijn

worden vervolgens door middel van een analogie bij elkaar gebracht, waardoor het

onbekende wordt gereduceerd door accentuering van de ‘gemeenschappelijkheid’ van twee

verschillende zaken. De analogie helpt ons dus het onbekende te begrijpen door middel

van het bekende, en overbrugt de kloof tussen een beeld en een logisch model.”55

54 Nonaka, I., Takeuchi, H., ‘The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies the DynamicsInnovation’, New York, Oxford University Press, 1995, p 7755 Nonaka, I., Takeuchi, H., ‘The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies the DynamicsInnovation’, New York, Oxford University Press, 1995, p 80

51

Zijn de expliciete concepten eenmaal gecreëerd, dan kunnen ze in een model worden

ondergebracht. In een logisch model behoren geen tegenstellingen te bestaan en moeten

alle begrippen en stellingen worden uitgedrukt in een systematische taal en een

samenhangende logica. In het bedrijfsleven, echter, zijn modellen vaak niet meer dan

ruwe, allesbehalve specifieke beschrijvingen of tekeningen. Wanneer in de context van het

bedrijfsleven modellen ontstaan komen ze doorgaans voort uit metaforen.

Modellen helpen bij het opslaan en communiceren van organisatorische kennis. Men kan

deze modellen in verschillende categorieën onderverdelen, gaande van verbale naar

pictorale en kwantitatieve modellen. Zo kan kennis verspreid worden via verhalen, via

diagrammen en grafieken of via rekenbladen,… Veel organisatorische kennis is opgeslagen

in dergelijke modellen, maar vele ondernemingen slagen er niet in om deze modellen goed

te beheren. Het doel van een model is een deel van de werkelijkheid op een eenvoudige

wijze voor te stellen. Modellen zetten data om in informatie en dit laatste wordt op haar

beurt omgezet in kennis. Goede modellen maken verschillende zaken mogelijk. Een goed

model stelt een complex gegeven eenvoudig voor zodat het helpt bij het verstaan ervan.

Bovendien kan een model ingezet worden om een hypothese te testen en te valideren.

Gevonden conclusies kan men extrapoleren naar de toekomst toe. Daarnaast kunnen

modellen ingezet worden om kennis op een eenvoudige wijze op te slaan en als educatief

instrument te gebruiken. Bovendien is het een goed instrument om kennis door te geven.

Een organisatie moet al haar modellen in kaart brengen en al haar modellen beheren om

maximale voordelen te halen uit het intellectuele kapitaal, dat in de bestaande modellen

vervat zit. Vervolgens moet men de nieuwe kennis in het gepaste model opslaan. Men kan

hier vaak beroep doen op concepten, die ontstaan zijn uit de ‘tools’ ter ondersteuning van

informatiemanagement. Soms voldoen deze ICT ‘tools’ niet en moet men nieuwe

methodes ontwikkelen.

Belangrijk bij modellen is dat de precisie en de mate van detail afhankelijk moet zijn van

het doel van het model. Maar al te vaak maakt men de modellen nauwkeuriger en

complexer dan het nodig is. Met deze stijgende complexiteit verhoogt ook de

moeilijkheidsgraad om ze te interpreteren en kan een deel van de efficiëntie verloren gaan.

Ondernemingen, die geloven dat ze het gros van de aanwezige kennis kunnen vatten in

tekstdocumenten, zullen er niet in slagen om al hun kennis op te slaan.

De portefeuille aan modellen vertegenwoordigt een significant deel van de organisatorische

kennis. Daarom kan men stellen dat modellen een basisonderdeel zijn van

kennismanagement.

52

Het expliciteren van impliciete kennis is noodzakelijk om de interactie tussen de

persoonsgebonden kennis en de expliciete kennis over de verschillende niveaus van een

organisatie te laten lopen. In deze context is het ondoenbaar om de impliciete kennis enkel

via socialisatie aan anderen door te geven. De individuele kennis moet organisatorische

kennis worden. Het delen van de expliciete kennis moet het benutten ervan bevorderen.

Het resultaat van dit proces vindt men in handboeken, procedures, productiedossiers en

andere schriftelijke documenten weer.

III. Combinatie: van expliciete kennis naar expliciete kennis

Combinatie is een proces waarin begrippen worden gesynthetiseerd tot kennissystemen.

Bij deze conversiemethode worden verschillende samenstelsels of modellen van expliciete

kennis met elkaar gecombineerd. Mensen wisselen expliciete kennis uit en combineren die

door middel van documenten, vergaderingen, telefoongesprekken of informatie-

uitwisseling via computernetwerken. Herstructurering van bestaande informatie door

sortering, toevoeging, combinatie en categorisering van expliciete kennis kan nieuwe

kennis doen ontstaan. Kenniscreatie in officiële opleidingen ziet er volgens Nonaka en

Takeuchi (1995) doorgaans zo uit. Men past deze stap toe wanneer men een

literatuurstudie maakt, tijdens opleidingen en dergelijke.

IV. Internalisatie: van expliciete kennis naar impliciete kennis

Internalisatie is een proces waardoor expliciete kennis deel gaat uitmaken van de

persoonsgebonden kennis en heeft veel te maken met ‘al doende leren’ door het opdoen

van persoonlijke ervaringen en door experimenten. De tweede en vierde vorm van

kennisconversie -dit zijn externalisatie en internalisatie- omvatten zowel expliciete als

impliciete kennis. Deze twee processen, het transformeren van impliciete kennis naar

expliciete kennis (externalisatie) en het transformeren van expliciete naar impliciete kennis

(internalisatie) zijn complementair. Deze kennisconversieprocessen kunnen toenemen door

wederzijdse interactie.

53

Wanneer ervaringen door middel van socialisatie, externalisatie en combinatie worden

geïnternaliseerd en daardoor in de vorm van mentale modellen of technische vakkennis

deel gaan uitmaken van iemands persoonsgebonden kennisbasis, worden ze waardevolle

kapitaalgoederen. Wanneer men dit op organisatorisch niveau wil laten plaatsvinden, dan

zal de impliciete kennis op individueel niveau door middel van socialisatiemoeten worden

overgebracht op de andere leden van de organisatie. Aangezien dit op organisatorisch

niveau praktisch moeilijk haalbaar is, kan men het relatief moeilijke socialisatieproces

omzeilen door de impliciete individuele kennis eerst om te zetten in expliciete kennis,

waarna deze op een eenvoudige manier kan geïnternaliseerd worden in persoonsgebonden

kennis bij elk lid van de onderneming.

Nonaka en Takeuchi (1995) illustreren het internalisatieproces als volgt:

“Voor het persoonsgebonden maken van expliciete kennis kan het van nut zijn als de kennis

in verbale of grafische vorm wordt opgenomen in documenten, handleidingen of

mondelinge verhalen. Documentatie helpt mensen hun ervaringen te internaliseren,

waardoor hun persoonsgebonden kennis wordt verrijkt. Daarnaast vergemakkelijken

documenten of handleidingen de overdracht van expliciete kennis op anderen, waardoor zij

worden geholpen de ervaringen van anderen op indirecte wijze ook zelf te ervaren (ofwel

opnieuw te beleven).”56

Internalisatie kan eveneens geschieden zonder de noodzaak andermans ervaringen te

‘herbeleven’. Als bijvoorbeeld lezen of luisteren naar een succesverhaal bij sommige leden

het werkelijkheidsgehalte en de essentie van het verhaal overbrengt, kan de ervaring die in

het verleden is opgedaan veranderen in een persoonsgebonden mentaal model. Wanneer

nu dergelijk mentaal model door de meeste leden van de organisatie wordt gedeeld, gaat de

persoonsgebonden kennis deel uitmaken van de organisatiecultuur.

Ø De kennisspiraal

56Nonaka, I., Takeuchi, H., ‘The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies the DynamicsInnovation’, New York, Oxford University Press, 1995, p 83

54

Deze spiraal draait om de conversie van impliciete naar expliciete kennis om op die manier

concurrentievoordeel te behalen. De zo ontstane expliciete kennis wordt op zijn beurt weer

geïnternaliseerd, waarmee de spiraal rond is.

Zoals gezegd gaat het bij socialisatie om de uitbreiding van persoonsgebonden kennis. Op

zichzelf is het een beperkte vorm van kenniscreatie. Ze kan, tenzij de gemeenschappelijke

kennis expliciet wordt gemaakt, door de organisatie niet gemakkelijk ten volle worden benut.

Als het blijft bij niet meer dan een combinatie van afzonderlijke stukjes expliciete informatie

tot een nieuw geheel wordt de bestaande kennisbasis van de organisatie evenmin echt

uitgebreid. Innovatie wordt pas mogelijk wanneer persoonsgebonden kennis en expliciete

kennis op elkaar kunnen inwerken. Organisatorische kenniscreatie is een permanente

interactie tussen impliciete en expliciete kennis. Onderstaande figuur geeft dit interactief

kennisconversieproces, door Nonaka en Takeuchi (1995) de kenniscreatiespiraal genoemd,

overzichtelijk weer.

Figuur 7: De kennisspiraal - Nonaka en Takeuchi (1995)

Het merendeel van de ondernemingen is zich weinig bewust omtrent het voordeel van een

doeltreffend proces van kenniscreatie. Desondanks ligt de nadruk nog vaak op combinatie,

namelijk het verwerven van nieuwe expliciete kennis op basis van bestaande expliciete

kennis. De inbreng van persoonsgebonden kennis is uiterst gering en situeert zich

voornamelijk in het proces van internalisatie. Socialisatie en externalisatie zijn processen

van kenniscreatie in het bedrijf die te weinig plaatsvinden omdat ze niet systematisch

georganiseerd worden.

55

Deze zoektocht naar nieuwe kennis is in feite equivalent aan de behoefte die de onderneming

voelt om zin te geven aan haar toekomst. Door het proces van kenniscodificatie is de

onderneming dus in staat richting te geven aan haar eigen toekomst en de onzekerheden, die

in deze toekomst liggen, deels op te heffen.

• In kennisopbouw (Leonard-Barton, 1995) voert de organisatie handelingen uit die

capaciteiten, die belangrijk zijn voor de hoofdactiviteiten van de organisatie, versterken.

Deze kennisopbouwende activiteiten zijn:

-gezamenlijk problemen oplossen,

-experimenteren,

-bouwen en testen van prototypen,

-implementeren en integreren van nieuwe processen en hulpmiddelen (tools),

-importeren van nieuwe kennis

Individuen met verschillende vaardigheden werken samen om een probleem op te lossen.

Door experimenteren en prototypen te maken, verbreedt de organisatie zijn aanwezige

vaardigheden en bouwt men aan de toekomst. Succesvolle implementatie van nieuwe

hulpmiddelen en processen vereist van de technologie het vermogen om zich aan te

passen. Kennis over technologie alsook over de markt wordt binnengehaald van buiten

de organisatie en vervolgens geabsorbeerd.

§ Bij knowledge linking (Badaracco, 1991) vormt de organisatie nauwe ‘lerende’

verbindingen met andere organisaties met de bedoeling kennis over te dragen die is

ingebed in de specialisaties, arbeidscultuur en werkstijl van de partner-organisatie.

Wikstrom en Normann (1994) zien een organisatie als een kennisopbouwend middelpunt

dat alle binnenkomende stromen kennis van toeleveranciers, klanten en van andere

relaties op waarde schat.

De leden van de organisatie, individueel en collectief, zorgen voor nieuwe kennis. Dit

doen ze niet alleen door hun gezamenlijke stille en actieve kennis te converteren, te delen

en er een synthese in te zoeken, maar ook door dwarsverbanden te trekken met kennis

van buiten, van groepen, individuen of instituten. Deze ‘kenniscreatie’ resulteert in

innovatie en nieuwe mogelijkheden en vaardigheden, die bestaande bekwaamheden

verhogen en nieuwe genereren, zoals nieuwe producten, nieuwe diensten of nieuwe

processen. De waarde van nieuwe kennis ligt vervat in het feit van een snellere

probleemoplossing en doordat het de capaciteiten van de organisatie op lange termijn

56

verbreedt. Nieuwe kennis schept nieuwe mogelijkheden, maar introduceert ook nieuwe

onzekerheden. Deze risico’s worden met de voordelen van de nieuwe vaardigheden

vergeleken en geëvalueerd.

1.3.2 Wat zijn de bronnen om nieuwe kennis te verwerven?

Men kan nieuwe kennis verwerven door nieuwe werkkrachten aan te werven, door literatuur aan

te schaffen of door de werknemers te voorzien van zowel interne als externe opleidingen, maar

ook door het oplossen van nieuwe problemen, door het behandelen van nieuwe projecten, …

Nieuwe kennis kan dus zowel extern, als intern ontwikkeld worden.

Ø Externe verwerving

Men kan ze vooreerst kopen door bijvoorbeeld een overname van een bedrijf, de aanschaf

van patenten, licenties, handboeken of via de aanwerving van nieuwe werknemers. Men kan

ze ook huren door beroep te doen op consulenten. Ook kan men een onafhankelijk

onderzoekscentrum steunen in ruil voor het recht om de resultaten als eerste commercieel te

mogen uitbaten. Deze externe wijzen om kennis te verwerven zijn niet altijd vrij van

problemen. Vooral de integratie van nieuwe werknemers of van het personeel van het

overgenomen bedrijf, is hier een belangrijke struikelblok.

Nieuwe kennis wordt niet steeds op eigen initiatief ontwikkeld, soms moet men nieuwe

kennis verwerven onder druk van een veranderde omgeving. Hierdoor is de oude wijze van

zaken doen niet langer meer geldig, wil men overleven. Het is dan aan de onderneming om

de veranderingen op te sporen en zich hieraan aan te passen.

Ø Interne ontwikkeling

Ook intern kan men nieuwe kennis verwerven. Vooreerst wordt er kennis gecreëerd in de

afdeling Onderzoek en Ontwikkeling. Het is immers hun taak om de bestaande producten te

verbeteren en om nieuwe te ontwikkelen. Meestal ontstaat deze nieuwe kennis als een

combinatie van bestaande kennis uit verschillende bronnen. Natuurlijk wordt nieuwe kennis

niet alleen in de afdeling O&O verworven, overal, op elk niveau van de onderneming kan

nieuwe kennis gecreëerd worden. Via persoonlijke interacties komt er verschillende kennis

naar boven en die combinatie kan nieuwe kennis genereren. Mensen met verschillende

achtergronden, uit verschillende departementen komen samen en wisselen hun ervaringen

uit. Wel is er aan de creatie van kennis op deze wijze een voorwaarde verbonden. Er moet

57

een gemeenschappelijke basis zijn, die als vertrekpunt dient om alle nieuwe kennis te

koppelen. Die gemeenschappelijke basis kan gevonden worden in de overlapping tussen de

verschillende kennis en dient dus als basis om verbanden te leggen tussen datgene wat men

zelf weet en de kennis van anderen. Deze interpersoonlijke contacten kunnen ontstaan zijn

uit een zoektocht naar de oplossing van een probleem, maar ook op vrijwillige basis, op basis

van gemeenschappelijke interesses. In dit laatste geval spreekt men van ‘communities of

practice’. Dit zijn informele, zelf georganiseerde netwerken in bedrijven. De leden van zo’n

netwerk communiceren via telefoon, e-mail, … Ze kunnen dus op initiatief van enkele

werknemers ontstaan, maar kunnen ook gestimuleerd worden vanuit het management. Het

management kan dit ondersteunen door evenementen te organiseren, waar het personeel

buiten de werksfeer met elkaar in contact komt. Bovendien moet het management tijdens de

werkuren de werknemers zowel de tijd als de ruimte geven om interpersoonlijke relaties te

onderhouden.

1.3.3 Niet alle nieuwe kennis is even ‘nieuw’

Kennis verwerven is de kern van het innoverend vermogen van een organisatie. Die verwerving

kan op verschillende niveaus vorm krijgen. Het laagste niveau is oplossen van

standaardproblemen met behulp van bestaande routines. Het tweede niveau is het ontwikkelen

van oplossingen voor gerezen problemen door bestaande werkwijzen en procedures aan te

passen. Het hoogste niveau is het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen of procedures voor

uitdagingen, waarop de organisatie tot op dat moment nog geen antwoord heeft kunnen geven.

1.3.4 De ondersteunende ICT

De ICT die deze fase ondersteunt, moet de nodige functionaliteiten bieden, zodat men enerzijds

de nieuwe kennis kan bewaren en anderzijds zodat men gebruik kan maken van de kennis van

anderen om zijn eigen kennisbasis te vergroten. Goed georganiseerde kennisbanken en goede

zoekmachines kunnen hierbij helpen. Om kennis van buiten de organisatie binnen te halen, kan

men gebruik maken van ‘intelligent agents’. Deze technologie verzamelt gegevens over klanten,

concurrenten en aanbieders op het internet. Ze worden vooral gebruikt om, op basis van een

door de gebruiker opgegeven zoekprofiel, interessante sites te vinden die aan het profiel

beantwoorden. Het klassieke voorbeeld van een organisatie, die dit toepast is Amazon, de

Amerikaanse boekhandel op het internet. Aan de hand van voorgaande aankopen van een klant,

58

wordt, bij zijn volgende bezoek, getoond welke boeken wellicht ook interessant kunnen zijn voor

hem.

1.4 Het beoordelen van kennis

Het is van groot belang dat men de nieuwe kennis, die men wil verspreiden doorheen de

organisatie, beoordeeld op haar relevantie. Wanneer men dit nalaat te doen dan loopt men het

risico dat men niet alleen nuttige kennis, maar ook waardeloze kennis in databanken opslaat. Dit

heeft informatie overvloed tot gevolg en gaat de essentie van kennismanagement verloren. Het

is dan niet meer mogelijk om op efficiënte wijze alleen maar relevante en juiste informatie op te

zoeken die men nodig heeft. Het is van groot belang dat men erover waakt dat men enkel kennis

verspreid die waarde toevoegt. De determinerende factoren omtrent de waarde van de kennis

kan men in drie dimensies indelen, namelijk naar tijd, inhoud en vorm. 57

• Tijd

De informatie moet beschikbaar zijn op het moment dat ze nodig is. De geleverde informatie

dient de meest recentste te zijn. De informatie moet zo vaak als het nodig blijkt geleverd

worden en dit moet kunnen over een periode in het verleden, heden of in de toekomst.

• Inhoud

De geleverde informatie mag geen fouten bevatten en moet volledig zijn. Enkel relevante

informatie mag aangeboden worden. Dit wil zeggen dat men die informatie moet geven die

verband houdt met het gevraagde en niets meer dan dat. Men moet zowel informatie kunnen

verkrijgen omtrent brede of juist heel nauwe onderwerpen, ongeacht het feit of ze afkomstig

is van interne of externe bronnen. De informatie kan ingezet worden om prestaties te

beoordelen, om een probleem op te lossen, om processen te vernieuwen, om toegevoegde

waarde te scheppen,…

• Vorm

In elk geval moet de geleverde informatie in een duidelijke vorm worden voorgeschoteld,

ongeacht het feit of ze nu uitvoerig of beknopt wordt weergegeven, of ze al dan niet

57 O’Brien, J., ‘Leerboek ICT-toepassingen’, Schoonhoven, Academic Service, derde druk, 1998,

59

gerangschikt is volgens een bepaald criteria, of ze in een verbale of eerder visuele vorm

wordt voorgesteld, of ze wordt afgeleverd op papier of op een scherm,…

Figuur 8: Kenmerken van de kwaliteit van kennis 58

1.5 Het structureren van kennis

Eens de kennis verworven is, moet men ze vastleggen opdat ze toegankelijk en bruikbaar zou

zijn voor anderen. De manier waarop dit gebeurt, is ook van belang. Het vastleggen en

codificeren van kennis is niet eenvoudig omwille van de context-gerelateerdheid van kennis.

Kennis wijzigt continu, zowel in omvang als qua inhoud.

Opdat de gebruikers van de databank vlug hun informatie zouden vinden, is het nodig dat men

deze kennis niet zomaar ergens opslaat. Er dient nagedacht te worden over de structuur van de

databank. Deze moet logisch in elkaar zitten en verwante informatie moet op dezelfde plaats

bewaard worden of er moet tenminste een link bestaan tussen de verwante informatie. Wanneer

men de structuur vastlegt van de databank moet men rekening houden met de wijze waarop en de

omstandigheden waaronder men de kennis zal gebruiken. Het uiteindelijke doel is ervoor te

zorgen dat de kennis optimaal toegankelijk is voor de toekomstige gebruikers. Om het gebruik

te optimaliseren dient men bij een bepaald item te vermelden wie er allemaal mee vertrouwd is,

hoe men die personen kan bereiken en in echt gesofisticeerde systemen wordt er zelfs vermeld of

die personen in kwestie op dat ogenblik vrij zijn. Structuur is nodig om vlugge toegang tot de

relevante kennis te verzekeren.

Hfdst. 1, p 25-2658 O’Brien, J., ‘Leerboek ICT-toepassingen’, Schoonhoven, Academic Service, derde druk, 1998, Hfdst. 1, p 25

60

Een goede methode hiervoor is de kennis en informatie op te sommen en te groeperen per

activiteit, per proces in de informatie–en kennisgebieden. Vervolgens moet men relaties leggen

tussen de verschillende informatie–en kennisgebieden. Men doet er goed aan wanneer men

zoveel mogelijk gebieden definieert en zoveel mogelijk relaties legt opdat men een zo volledig

mogelijk beeld zou krijgen.

Men kan hier beroep doen op een kennis ‘map’. Dit doet zowel dienst als een gids, die

weergeeft waar de kennis zich bevindt in de organisatie, als een inventaris van welke kennis er

aanwezig is. Vaak is het niet meer dan een lijst van mensen, documenten en databanken, die de

gebruikers vertelt waar men hulp kan vinden. Men merkt dat een dergelijke ‘map’ soms

voldoende is en dat er geen behoefte meer is aan een ingewikkelde database waar zo veel

mogelijk kennis werkelijk is opgeslagen. Op basis van kernwoorden kan men de gezochte

kennis vinden. Bij de ontwikkeling van deze ‘map’ heeft men verschillende synoniemen als

kernwoord opgenomen, dit om de flexibiliteit van de ‘map’ te verhogen. Een goede ‘knowledge

map’ geeft toegang tot kennis die men anders zeer moeilijk kon vinden. Hier primeert het belang

van relevantie boven de volledigheid van de ‘map’. De kenniswerkers die in een ‘map’

voorkomen moeten niet alleen de nodige kennis bezitten, ze moeten de tijd en de bereidheid

hebben om kennis te delen.

1.5.1 De ondersteunende ICT

Bij het vastleggen van kennis kan een kennisbank de uitkomst bieden. Op basis van de

aanwezige kennis zijn opslagstructuren te implementeren, die aansluiten bij de kennisbehoefte

binnen de organisatie.

1.6 Het distribueren van kennis

“Instead of an individual orientation, the focus will be on sharing knowledge among teams. It

will be recognized that information is very valuable, and that different people possess different

skills. If they can be inspired to work together, the whole will be greater than the sum of the

parts.”59

59 Condit,P., ‘Focusing on the Customer: How Boeing Does ICT’, Research Technology Management, January-February 1994, p 36

61

Kennisoverdracht betekent dat de kennis van een individu of een groep naar een ander wordt

overgedragen. Het delen van kennis kan gezien worden als een sociaal proces dat optreedt

wanneer een idee of (nieuwe) kennis wordt geaccepteerd door leden van de organisatie. De

andere partij maakt die kennis zich eigen, zoniet is er geen sprake van kennisoverdracht. Echter,

de mate waarin ideeën en (nieuwe) kennis geaccepteerd worden door de leden van de

organisatie, verschilt nogal in tempo. “Some people make it happen, some people see it happen

and some people wonder what has happened.”60

Er is enkel sprake van effectief kenniswerk wanneer men erin slaagt om kennis op een effectieve

wijze door te geven zonder informatie overvloed te veroorzaken. Om hieraan te voldoen creëert

men specifieke processen zoals samenkomsten tussen de verschillende leden van een team en

elektronische forums. Kennis wordt in de vorm van informatie tussen de verschillende partijen

doorgegeven. Er is pas sprake van een effectieve kennisoverdracht wanneer de kennis op een

juiste wijze is verzonden naar de andere partij en door hen juist is ontvangen. Dit hangt van de

partijen af, maar ook van de hoeveelheid ruis die in de omgeving aanwezig is. Die ruis zorgt

ervoor dat de communicatie niet optimaal verlopen is. Als voorbeeld van ruis kan een slechte

telefoonverbinding optreden. Deze technische ruis is eenvoudig te verhelpen, maar sociale ruis

zoals veronderstellingen, vooroordelen, ervaringen en emoties van de betrokken partijen, kunnen

de overdracht van een boodschap zwaar belemmeren. Wanneer de overdracht effectief is dan

kunnen kenniswerkers ideeën wisselen, samen oplossingen zoeken voor problemen, deelnemen

aan beslissingen en zo meer. Het overdragen van kennis is bovendien van belang voor het

proces van leren en zodoende om nieuwe kennis te creëren. Om efficiënt te werken zijn

samenkomsten tussen werknemers, die aan hetzelfde project deelnemen, belangrijk, alsook het

bestaan van een goed informatiesysteem. Het delen van kennis kan niet losgekoppeld worden

van informatiesystemen (zie infra), ondanks het niets met informatiesystemen te maken heeft.

Delen van kennis heeft enkel te maken met interactie. De informatie die men hierdoor verwerft

laat toe om op effectieve wijze problemen op te lossen en beslissingen te nemen.

Niet alle kennis kan op dezelfde wijze verspreid worden. In bepaalde gevallen is een

tekstdocument voldoende, in andere omstandigheden is een training, waarbij men de kennis

verwerft via het nadoen van de instructeur, aangewezen. Het is daarom van belang dat men voor

60 Kuiper, A., ‘Kennismanagement en beheer- en exploitatie-organisaties’, ICT Beheer Jaarboek 2000, J. De bon,Den haag, ten Hagen & Stam Uitgevers, vierde editie, eerste druk, p 300

62

alle relevante kennis nadenkt over wat de meest effectieve manier is om de kennis bij de

gebruikers te brengen.

1.6.1 Distributiekanalen

Technieken en methoden om kennis over te dragen in de vorm van informatie zijn er in

overvloed. De voornaamste kanalen zijn: communicatie tussen medewerkers onderling, zowel

op horizontaal niveau als op verticaal niveau, communicatie tussen afdelingen,

informatiesystemen en massacommunicatie. Het is voor een organisatie zeer belangrijk dat

medewerkers zich bewust zijn van het feit dat ze bepaalde kennis hebben opgedaan en dat ze dit

verspreiden. Er zijn diverse middelen voor diffusie aanwezig: denken we hier bijvoorbeeld aan

handboeken, productiedossiers, algemene bedrijfsregels, procesbeschrijving, horizontaal

vakgroepoverleg, functioneel groepoverleg, verticaal werkoverleg, mededelingen,

kennisinformatiesystemen zoals intranet, internet, groupware, datawarehousing, jobrotatie

(waarbij mensen horizontaal van job veranderen), mentorsystemen, informele netwerken, social

meetings, docenten in huis, delen van best practices, et cetera.

Men kan opteren om een intern televisienetwerk op te richten om zo elektronische

nieuwsbrieven, algemene berichten rond te sturen. Natuurlijk is er ook het intranet, waarbij de

algemene sites voor iedereen toegankelijk zijn. Enkel het confidentiële is alleen voor

geautoriseerde medewerkers toegankelijk. De nieuwe technologische mogelijkheden leveren een

opportuniteit om de hoeveelheid informatie die onder de werknemers van een organisatie wordt

gedeeld fors te doen stijgen. Maar dit betekent niet dat de effectiviteit van de communicatie

verbetert. Kwantiteit mag nooit op kwaliteit primeren. Vooral eenweg-communicatie kan nooit

een substituut zijn voor tweeweg-communicatie waar interactie en reactie mogelijk is. Het

probleem is natuurlijk dat persoonlijk contact niet steeds mogelijk is. Voortdurend ervaringen

onderling uitwisselen is in een beperkte groep mogelijk. Op het niveau van de hele organisatie is

dit moeilijker realiseerbaar. Het is hier dat het gebruik van databanken en andere ICT aan de

orde is.

Zowel push - als pullmethoden zijn van toepassing. Als voorbeeld van de pushmethodiek kan

men denken aan trainingssessies waar men verschillende mensen met verschillende

achtergronden aan een project laat samenwerken. Door de menselijke interactie tijdens het

uitwerken van het project wordt er continu kennis uitgewisseld. Een ander voorbeeld is dat

63

telkens wanneer er een nieuw item aan de kennisbank is toegevoegd of wanneer men merkt dat

steeds hetzelfde probleem opduikt ergens in de organisatie, men alle werknemers per e-mail

hierover informeert en hen de oplossing geeft. Het raadplegen van de databank wanneer er een

probleem opduikt, is een voorbeeld van een pullmethodiek. Een goede ‘search engine’ en een

kennisbank, die ‘up-to-date’ is, spelen hier een cruciale rol in het effectieve en efficiënte gebruik

van de aanwezige kennis. Wanneer men informatie verwerft via een pullmethodiek, bepaalt men

zelf wat men wil, wanneer men het wil. Een ander voordeel is dat men op deze wijze niet af te

rekenen krijgt met informatie overvloed. Door dit met de andere methoden te combineren,

bepaalt men niet alleen wat er in de databank gaat, maar ook wat er uit komt.

1.6.2 Hoe kan men de kennis overdracht optimaliseren?

De kritische succesfactor om optimaal de kennis te delen is het gebruik van de juiste methode

om de kennis over te dragen. Deze methode is afhankelijk van de soort kennis die moet worden

verspreid. Men moet dus rekening houden of het al dan niet om een routinematige taak gaat, of

de kennis die moet worden overgedragen, impliciet of expliciet is en of er enige gelijkenis is

tussen de zender en de ontvanger.

De komst van het internet en dus ook van het intranet heeft een zee van mogelijkheden geopend

omtrent de wijzen waarop men kostenefficiënt kan communiceren. Niet alleen kan men

geschreven teksten en foto’s ter beschikking stellen van de werknemers, ook videobeelden kan

men laten afspelen. Wanneer men in beschouwing neemt dat een afbeelding dikwijls meer dan

1000 woorden kan zeggen, wat is de waarde dan niet van een korte film? Bovendien biedt het de

mogelijkheid om ‘real time’ te communiceren met andere medewerkers.

Een van de meest gebruikte en misbruikte elektronische methode om kennis te delen is e-mail.

Deze methode is een zeer eenvoudige wijze om te communiceren met anderen onafhankelijk van

waar zij zich bevinden. Een groot nadeel is dat de gebruiksvriendelijkheid leidt tot overdreven

gebruik met informatie overvloed als gevolg. Het is dan ook van belang dat er algemene

afspraken worden gemaakt onder de werknemers van een bedrijf, in het bijzonder de

verschillende leden van een team. Duidelijke afspraken zijn nodig, waarbij de nadruk komt te

liggen op het feit dat men enkel zeer relevante zaken verstuurt en dat men ze alleen maar

doorstuurt naar diegenen die de kennis nodig hebben. Dergelijke afspraken worden protocollen

genoemd. Zo kan men afspreken dat men heel dringende zaken ‘face-to-face’ of ‘voice-to-

voice’ bespreekt. Wanneer men dergelijke protocollen publiek meedeelt, zal het na verloop van

tijd in de cultuur van het bedrijf opgenomen worden en hoeft men geen speciale inspanningen

64

meer te doen om dergelijke problemen te voorkomen. Niet alleen in het gebruik van e-mail zijn

protocollen nodig, in elke wijze van communicatie zijn ze nuttig aangezien ze de effectiviteit van

de communicatie verhogen door het limiteren van de ruis tijdens de overdracht van de

boodschap.

Een andere oplossing dan protocollen om de transfer te optimaliseren, is een duidelijk

onderscheid te maken en te communiceren tussen datgene wat men zeker weet en datgene

wat men veronderstelt. Wanneer men dit duidelijk overbrengt, dan zal men het vertrouwen bij

de andere partij vergroten, zodat deze daadwerkelijk de ander zijn kennis aanvaardt en toepast,

zonder een extra controle door te voeren. Anderzijds weet men precies wat nog niet 100 %

vaststaat en zal men dit niet zomaar implementeren en zodoende fouten vermijden. Het is

overduidelijk dat het onderscheid tussen datgene wat men zeker is aan de ene kant en de

veronderstellingen aan de andere, de efficiëntie en effectiviteit van het werk ten goede komt. Er

dient hier opgemerkt te worden dat men de veronderstellingen niet voor zich mag houden, want

dit zou het leren van de organisatie en de creativiteit in de weg kunnen staan. Men moet alleen

duidelijk maken dat het geen onbetwistbaar gegeven is.

Als laatste mogelijkheid om de kennis overdracht te verbeteren, is wijzen te vinden om beter

informatie te verzamelen, op te slaan en toegankelijk te maken. Een goede kennisbank kan

hier de oplossing bieden. Wat van een databank een goede maakt is vooreerst het feit dat niet de

ruwe gegevens, maar wel informatie is opgeslagen. De huidige technologie laat toe om meer

context aan de informatie te koppelen. Op deze wijze wordt informatie kennis. Een kennisbank

kan een volledig afgewerkte presentatie bevatten, die iedereen kan gebruiken om een nieuwe te

maken via enkele aanpassingen. Naast documenten, die men in de meeste databanken

weervindt, kan men bijvoorbeeld ook volledige trainingsprogramma’s afhalen en dergelijke

meer.

1.6.3 De ondersteunende ICT

Het delen van kennis wordt niet alleen gesteund door de mogelijkheid die de technologie biedt

om kennis te raadplegen, maar ook om aan te duiden wie welke kennis bezit. Een

ondersteunende ICT-functie voor dit laatste geval is een expertisedatabank. In deze databank

classificeert de medewerker zelf welke kennis hij bezit. Hij maakt hierbij gebruik van relevante

trefwoorden, via dewelke anderen die kennis kunnen opvragen. Zo is het voor de werknemers

eenvoudig te achterhalen wie men best bij een bepaald vraagstuk contacteert.

65

In het algemeen zijn groupware, het internet, het intranet en het extranet ideale hulpmiddelen om

de distributie van kennis te faciliteren.

Opdat mensen gebruik zouden kunnen maken van de ICT moeten zij in staat zijn om zich te

verbinden met het netwerk om het even waar zij zich bevinden of wanneer zij dit willen doen.

Daarom worden vaak portable computers en GSM’s aan de werknemers verschaft. Aangezien

communicatie zo belangrijk is, doet men er goed aan om zoveel mogelijke wijzen waarop men

kan communiceren te ondersteunen. Ook elektronisch kan men communiceren. Zo kan men een

discussiegroep openen. Dit is een elektronisch discussieforum, waar men zijn mening kan

uitwisselen met anderen over een bepaald onderwerp. Deze discussiegroepen zijn vaak een

standaard onderdeel van het groupwareplatform of het bedrijfsintranet. Ook

organisatieoverschrijdend, via het extranet, kan men discussieforums opzetten.

Ook de oudste manier van kennis delen, de persoonlijke interactie, wordt door ICT ondersteund.

Denk hierbij aan de telefoon, waar men ook groepsgesprekken mee kan houden of het

videoconferencingsysteem, dat de noodzaak tot reizen vermindert.

1.7 Het gebruiken van kennis

Dit is het ultieme doel van alle andere activiteiten omtrent kennismanagement. Men moet de

werknemers aansporen om de aanwezige kennis toe te passen in al hun taken, in het behalen van

de ondernemingsdoelstellingen. Bovendien dient men na te gaan of het gebruik op de meest

efficiënte en effectieve wijze gebeurt opdat alle voordelen van kennismanagement ten volle

benut zouden worden. Om het gebruik van de kennisbank aan te moedigen bij de werknemers

dient men hiervoor een cultuur te creëren, maar om dit te ondersteunen kan men ook de

werknemers via verschillende methoden ertoe dwingen om de databank te gebruiken. Zo kan

men hen verplichten bij elk project een lijst op te stellen met referenties van de gebruikte kennis

uit de databank. Op deze wijze voorkomt men ‘dubbel werk’ en dat vooraf gemaakte fouten niet

opnieuw worden gemaakt. Bovendien wordt het gebruik bevorderd als men de vorige stap goed

uitgevoerd heeft. Doordat de kennisbank dan overzichtelijk is en gemakkelijk te gebruiken is,

zal een werknemer het aangenaam vinden om er gebruik van te maken. De ontwikkelingen van

de technologie zorgen ervoor dat de nodige informatie en kennis steeds binnen handbereik

kunnen zijn. Het gemak waarmee men toegang krijgt tot informatie moet het gebruik van de ICT

ondersteunen. Weinigen getroosten zich de moeite om informatie te gaan opzoeken op een ander

verdiep, in een ander gebouw, … Daarentegen zal men gauw eens in het kantoor van zijn buur

66

binnenwippen of de boeken in de kast naast zich raadplegen. Hoe meer inspanning men moet

leveren om informatie te verkrijgen, hoe minder waarschijnlijk dat men het zal proberen.

De exploitatie van de aanwezige kennis kan gezien worden als de graadmeter voor het succes

van kennisontwikkeling. Als de kennisstroom niet op alle punten goed functioneert, leert de

organisatie niet optimaal. Een organisatie die bijvoorbeeld de cruciale kennis niet gebruikt in de

producten of diensten, mist daarmee een kans. Kennisgebruik houdt in dat men ‘verbeterend

leert’. Verbeterend leren wordt gedefinieerd als een fout die hersteld is door de routine voor dit

probleem aan te passen en deze (onbewuste) oplossing tot manifest beleid te maken. Dit

impliceert dat men niet het single-loop-learning heeft geïmplementeerd, doch het dubble-loop-

learning. Verbeterend leren is echter niet in alle gevallen toereikend. In sommige gevallen

moeten ook de achterliggende opvattingen over het doel en de werkwijze van de organisatie

getoetst en bijgesteld worden. Dit is vernieuwend leren.

In de exploitatiefase kennen we de volgende middelen: het stimuleren van het gebruik van

rapporten en analyses, het via kennissystemen organiseren van de know-how, de know-why en

de know-where, het promoten van het gebruik van handboeken, het stimuleren van collegiale

overleggen (horizontaal, verticaal en diagonaal), het op een voldoende kwalitatief niveau

inrichten van het human resource management, …

1.7.1 Single-loop-learning en dubble-loop-learning

• single-loop-learning lost enkel één probleem op. Het probleem wordt opgelost, zonder

dat er een terugkoppeling wordt gemaakt naar de oorzaak ervan. Men legt als het ware

geen verband tussen de oplossing en de oorspronkelijke oorzaak. Hierdoor trekt men

geen conclusies, die zouden kunnen helpen bij de oplossing van een gelijkaardig

probleem. Er is dus geen sprake van een structurele verbetering.

• In dubble-loop-learning maakt men welk een terugkoppeling naar de oorzaak van het

probleem. Men gaat na wat de verbanden zijn tussen de omstandigheden en het probleem

zelf en trekt er conclusies uit. Men weet perfect waarom de oplossing als antwoord op

het probleem is naar voren gekomen. Op deze wijze zal men in de toekomst beroep

kunnen doen op de oplossingen van voorgaande gelijkaardige problemen.

1.7.2 De ondersteunende ICT

67

De ICT kan helpen bij het opsporen van relevante kennis. Zo zoekt en vindt datamining nieuwe

kennis uit bestaande gegevens. Het is in staat om patronen te vinden die mensen niet kunnen

vinden, doordat het veel meer dimensies en variabelen kan in beschouwing nemen.

Een ander voorbeeld van ICT die het gebruik van kennis vergemakkelijkt zijn programma’s om

teksten samen te vatten. Op deze wijze kan de lezer in een veel kortere tijd notie nemen van wat

er in een document beschreven staat. Op dit niveau kunnen we ook ‘information retrieval tools’

en ‘intelligent agents’ plaatsen.

1.8 Het afstoten van kennis

Deze activiteit wordt maar al te vaak verwaarloosd, maar is van belang om te voorkomen dat

men met informatie overvloed zou geconfronteerd worden. Hierdoor wordt het gebruik van

databanken minder effectief en efficiënt. Men doet er goed aan om ‘schoonmaak’ procedures op

geregelde tijdstippen te laten plaats vinden. Daar waar men te maken heeft met een turbulente

omgeving, moet men een dergelijke ‘schoonmaak’ regelmatiger doorvoeren dan in een meer

stabiele omgeving.

Een ‘schoonmaak’ doorvoeren houdt verschillende stappen in. Men begint best met het

opstellen van een inventaris, waaruit blijkt welke informatie en kennis er aanwezig is, waar ze

zich bevinden en in welke vorm. Uit deze werkwijze blijkt er dat er kennis op een verkeerde

plaats wordt bewaard of onder een foutieve vorm. Men dient dit vervolgens te corrigeren.

Bovendien dient men steeds na te gaan of de betreffende experts en de locaties waar men de

kennis terug kan vinden vermeld staan. Het belangrijkste onderdeel van deze procedure is de

controle of de aanwezige kennis ‘up-to-date’ is. De datum van de laatste bijwerking kan hier een

indicator zijn. Ook het voorkomen van meerdere documenten met betrekking tot één onderwerp,

die elkaar tegenspreken of waarvan het ene een uitgebreide versie is van het andere (het oudere

document), kunnen een aanwijzing zijn dat er verouderde kennis in het systeem is opgeslagen en

dat er sprake van redundantie is.

Zoals alles start met het hebben van een visie, eindigt ook alles met het hebben van een visie.

Vanuit de visie zal op een gegeven moment duidelijk worden dat bepaalde kern-kennisclusters

niet meer nodig zijn voor de organisatie. Dit betekent dat op dat moment de leidinggevenden

een besluit nemen tot het afstoten van het desbetreffende kenniscluster, iets dat in veel

organisaties in het geheel niet gedaan wordt.

68

Ook hier kan men middels vergelijking van de competentieprofielen van nu met die van in de

toekomst een duidelijke lijn herkennen.

1.8.1 De ondersteunende ICT

Een belangrijk onderdeel van de evaluatie van de kennis is content management. Weinig goede

content managementhulpmiddelen zijn er op dit moment beschikbaar, maar toch kunnen ICT-

functies een oplossing bieden. Zo kan men gebruik maken van een evaluatiedatum. Op basis

hiervan kan men dan herkennen wanneer het noodzakelijk is om bepaalde kennis te evalueren en

dit dan ook melden aan de personen die dit als taak hebben. Ook een zoekmachine kan helpen,

bijvoorbeeld bij het zoeken naar kennis omtrent een bepaald onderwerp, dat niet langer meer

relevant is.

2 De kennismanager

Vele bedrijven doen beroep op consultenten en externe ICT diensten bij de oprichting van

nieuwe projecten. Aangezien het invoeren van kennismanagement een impact heeft op de

cultuur, de technologie, de organisatieprocessen en de mensen van een organisatie, kan dit niet

volledig in externe handen overgelaten worden. De culturele en organisatorische kant en de

mensen moeten intern gemanaged worden. Bovendien is kennismanagement voortdurend in

beweging. De aanwezige en nodige kennis wijzigt constant en de technologische ondersteuning

kan achterhaald geraken. Met andere woorden is er iemand nodig die dit allemaal beheert.

Steeds meer bedrijven stellen daarom een kennismanager aan. Deze manager opereert op het

breukvlak tussen HR en ICT. Naast de traditionele HR en ICT taken, gaat zijn zorg ook uit naar

de inhoud en ontwikkeling van kennis.

Deze manager komt onder vele benamingen voor in de bedrijfswereld. Zowel namen als

‘Director of Intellectual Capital’, ‘Director of Innovation’, ‘Director Knowledge and

Differentiation Programme’, ‘Head of Knowledge Creation’, ‘Head of Knowledge

Development’, ‘Head of Knowledge Management’, ‘Head of Support Corporate Functions,

Technology and Knowledge’, ‘Knowledge Management Manager’, ‘Knowledge Management

69

Officer’, ‘Knowledge Management Practice Leader’, als ‘Knowledge Management Principle’

komen voor.

Soms wordt hij ook wel eens met de naam ‘Chief Information Officer’ gelijkgesteld, terwijl de

taken van een ‘Chief Knowledge Officer’ anders en ruimer zijn.

Een kennismanager heeft als taak om de aanwezige kennis te inventariseren, te structureren en

toegankelijk te maken. Hij verricht onderzoek naar welke kennis er in het bedrijf nodig is, opdat

alle beslissingen onderbouwd kunnen worden en alle activiteiten optimaal uitgevoerd kunnen

worden. Daarnaast moet hij hulp bieden bij het ontsluiten van de kennis en bij het toepassen van

de kennis. De kennismanager moet ervoor zorgen dat de werknemers gemakkelijk toegang

hebben tot de nodige informatie. Hij moet ze belonen voor het delen, het zoeken en het

gebruiken van interne en externe kennisbronnen. Een kennismanager helpt de aanwezige kennis

om te zetten in toegevoegde waarde voor de organisatie. Hij bepaalt welke richting de processen

moeten uitgaan. De technologische uitwerking laat hij aan anderen over. Een kennismanager is

diegene die verantwoordelijk is voor het maximaliseren van de waarde van kennis. Hij moet

ervoor zorgen dat communicatie mogelijk is en dat alle processen in verband met

kennismanagement gecoördineerd verlopen. Hij moet de leden van een organisatie warm maken

om te handelen volgens de kennismanagement praktijken. Hij moet in staat zijn om zijn visie

over te brengen naar anderen. Hij moet ervoor zorgen dat iedereen de concepten van

kennismanagement verstaat, steunt en zich ervoor inzet. Hij moet de ‘best practices’ opvolgen

en evalueren opdat alles ‘up-to-date’ blijft en er geen informatie overvloed is.

De kennismanager gaat na wie geen gebruik maakt van de kennismanagement ondersteunende

technologie. Vervolgens is het zijn taak om met die personen contact op te nemen en hen attent

te maken op het belang van de kennismanagement-toepassingen. Hij moet nagaan wat de

oorzaak is van de onwil om te handelen naar de principes van kennismanagement en vervolgens

die oorzaak wegwerken. De reden kan van verschillende aard zijn. Het kan gaan om pure onwil.

In dit geval moet hij de werknemer overtuigen van het belang van de praktijken en hem erop

wijzen wat de persoonlijke voordelen zijn. Natuurlijk kan het ook zijn dat de werknemer niet

weet hoe hij met de technologie moet omgaan. In dit geval is een training aangewezen.

De kennismanager is verantwoordelijk voor het beheer en het onderhoud van de kennis

systemen. Om hem hierin te ondersteunen, kan men een systeem ontwikkelen, dat aan de

kennismanager meldt wanneer er nieuwe kennis gecreëerd is of als er ergens iets gewijzigd is.

Ook de eigenaars zelf zijn verantwoordelijk voor kennis. Zij moeten de kennis aanpassen of zich

70

richten tot de beheerder als informatie onjuist of onbruikbaar lijkt. Op deze wijze kan de

kennismanager op zoek gaan naar nieuwe links tussen de aanwezige kennis en bepalen waar er

gaten zijn in de kennis. Hij kan onderwerpen die voor velen relevant zijn, rondzenden zodat

belangrijke informatie via een push bij de medewerkers terechtkomt.

Het blijkt dat een kennismanager overbodig wordt, wanneer de principes van kennismanagement

echt in de organisatie verweven zijn. Wanneer kennismanagement vanuit het topmanagement

wordt geleid, wanneer het beloningssysteem uitdrukkelijk de praktijken rond kennismanagement

in rekening neemt en wanneer het delen van kennis schering en inslag is, dan is er geen ruimte

meer voor een kennismanager.

3 Kennismanagement en de organisatiestructuur van de onderneming

Om het werk, dat in een op kennis gebaseerde organisatie wordt uitgevoerd, op een optimale

wijze te laten verlopen, voldoet de huidige mogelijke organisatiestructuren niet meer. Noch de

bureaucratie, noch de projectgroep gebaseerde organisatie vormt een goede basis voor een

omgeving waar kenniscreatie en kennisgebruik de regel is. Er is een nieuwe vorm van

organiseren nodig. Wel is het zo dat beide duidelijk voordelen hebben: de bureaucratie is een

aantrekkelijke organisatievorm vanuit het oogpunt van efficiëntie en beheer van kennis. De

projectgroep georganiseerde onderneming is zeer flexibel en creëert juist kennis doordat mensen

van verschillende disciplines bij elkaar geplaatst worden. Kortom, vanuit het perspectief van

kennismanagement is de bureaucratie geschikt voor opslag en exploitatie van kennis, terwijl een

projectorganisatie een goede omgeving vormt voor het delen van kennis en het ontwikkelen van

nieuwe kennis. Een nieuwe organisatie, de zogenaamde hypertextorganisatie 61, combineert de

voordelen van beide organisatievormen. Deze hypertextorganisatie bestaat in beginsel uit 3

lagen:

1. De bedrijfssysteem-laag, die georganiseerd is als een bureaucratie en dus een

hiërarchische structuur kent. Deze laag vormt de basis van de organisatie van alle

activiteiten binnen de onderneming.

2. De projectteam-laag, die georganiseerd is als een taakgroeporganisatie. Op dit niveau

zijn meerdere projectteams actief op het gebied van kenniscreatie, bijvoorbeeld in de

61 Kuiper, A., ‘Kennismanagement en beheer- en exploitatie-organisaties’, ICT Beheer Jaarboek 2000, J. De bon,Den haag, ten Hagen & Stam Uitgevers, vierde editie, eerste druk, p 298

71

vorm van productontwikkeling of informatiesysteemontwikkeling. De teamleden zijn

altijd afkomstig uit verschillende afdelingen binnen de bedrijfssysteem-laag en blijven lid

van één team totdat het project is afgerond.

3. De kennisbasis-laag, die verankerd is in de cultuur van de organisatie. Dit is geen

tastbare organisatorische entiteit zoals in de andere lagen. De kennisbasis ligt opgesloten

in de cultuurtechnologie en de visie van de organisatie. In de kennisbasis-laag wordt de

kennis die in de andere twee lagen is gecreëerd, verwerkt en opgeslagen.

De visie en cultuur bevatten met name impliciete kennis van de organisatie, terwijl de

technologie de expliciete kennis belichaamt.

Het sleutelkenmerk van de hypertextorganisatie is dat de organisatieleden afwisselend binnen

een van de drie contexten werken. De medewerkers kunnen in de organisatie flexibel

overstappen van de ene laag naar de andere. Elke laag vormt daarbij een verschillende context.

Leden van een projectteam (kennistoepassers), geleid door een kennisingenieur (tactisch niveau),

zijn bijvoorbeeld gedurende een bepaalde periode betrokken bij het genereren van nieuwe

kennis. Zij ontlenen daarbij richting aan de visie zoals die geformuleerd is door het

topmanagement (de kennisbestuurders). Na afronding van het project inventariseren de

teamleiders en teamleden de gecreëerde kennis en de opgedane ervaringen. Men legt zowel

successen als mislukkingen vast en analyseert ze om er leerpunten uit af te leiden die voor de

organisatie als geheel bruikbaar.

4 Kennismanagement en haar hoofddoelen

Kennismanagement moet opgebouwd worden rondom vier thema’s, namelijk de ontwikkeling

van opslagplaatsen, de toegang tot de kennis verschaffen, de verbetering van de kennisomgeving

en de beoordeling van de aanwezige kennis.

4.1 De ontwikkeling van een kennisopslagplaats

Wanneer men kennismanagement invoert, beschouwt men vaak kennismanagement als een

entiteit die los staat van de mensen die kennis creëren en gebruiken. Hier is het hoofddoel is

documenten met relevante kennis vast te leggen in een kennisopslagplaats, zodat men de kennis

72

gemakkelijk kan terugvinden als men ze nodig heeft. Dergelijke documenten zijn memo’s,

nieuwsartikelen, rapporten. De bedoeling is om documenten met relevante kennis op te slaan

zodat ze gemakkelijk kunnen teruggevonden worden. Zo bestaan er 3 soorten van

kennisopslagplaatsen62:

- Externe kennis Dit is een opslagplaats met kennis omtrent de omgeving van de

organisatie.

- Gestructureerde interne kennis Dit is een opslagplaats voor alle kennisvormen die op

een of andere wijze gestructureerd zijn. Als voorbeeld kan men onderzoeksrapporten

nemen.

- Informele interne kennis Deze opslagplaats bevat geen gestructureerde kennis. Men

kan hier denken aan een discussie database, waar men zijn eigen ervaringen opneemt en

waar men reacties geeft op anderen hun commentaar.

Men mag natuurlijk de kennis die in de hoofden van de werknemers is opgeslagen, niet vergeten.

Opdat er op grote schaal gebruik van gemaakt kan worden moet deze worden geëxpliciteerd.

Vaak maakt men gebruik van een soort van een ‘community-based electronic discussion’ om de

impliciete kennis over te brengen naar een opslagplaats.

4.2 Kennistoegang

Naast de opslag van kennis moet men ook de toegang voor de werknemers verzekeren en het

onder elkaar delen van kennis stimuleren. Projecten, die ontstaan zijn om de toegang tot kennis

te verlenen, geven weer waar en bij wie men die kennis kan terugvinden. Dergelijke projecten

komen onder verschillende vormen voor. Zo zijn er projecten waar men kennis kan opvragen en

men vervolgens teksten krijgt met allerlei ervaringen en kennis omtrent het gevraagde.

Daarnaast bestaan er projecten waar men geen teksten voorschotelt, maar waar men weergeeft

wie enige expertise heeft omtrent het probleem. Om deze experts aan te moedigen om anderen

te helpen wanneer zij problemen hebben, voeren sommige bedrijven een systeem in waarbij men

de experts een extra vergoeding geeft per verzoek die zij inwilligen. Er zijn projecten waar men

de persoonsgebonden kennis impliciet wil houden en dus niet investeert in het expliciteren ervan.

Men opteert hier voor een persoonlijke uitwisseling van kennis. Om dit te ondersteunen voorziet

men alle werknemers, waar ook ter wereld, van een videoconferencing systeem, een goed

62 Davenport, T., De Long, D., Beers, M., ‘Building Successful Knowledge Management Projects’, Center forBusiness Innovation, Working Paper, January, 1997, p 4

73

uitgewerkt telecommunicatie netwerk, een scanner en andere ‘sharing tools’. Soms wordt er ook

de mogelijkheid geboden om persoonlijk contact ‘face-to-face’ te hebben. Al deze projecten

komen soms afzonderlijk voor, maar in vele gevallen (waar men al wat verder staat met de

implementatie van kennismanagement) gebruikt men meerdere projecten tegelijkertijd om de

efficiëntie van het delen te verhogen.

4.3 De kennisomgeving

Naast het opslaan van kennis, het delen van kennis en de toegang tot kennis te ondersteunen, is

het noodzakelijk om een cultuur te creëren waar het delen en het gebruiken van de aanwezige

kennis de regel is. In deze context dient men de normen en waarden die aan kennis gerelateerd

zijn, te wijzigen. De cultuur van een organisatie legt als het ware een brug tussen enerzijds de

aanwezige ICT en kennis en anderzijds het effectieve gebruik ervan. Men moet de werknemers

erop attent maken wat het belang is van het gebruik en het delen van kennis. Wanneer de

medewerkers dit beseffen, dan zullen zij in al hun activiteiten op zoek gaan naar relevante

ervaringen en kennis, die zij kunnen delen met anderen. In het verleden werden ervaringen vaak

niet uitgewisseld met anderen, niet alleen omdat men het niet wou, maar omdat men er geen

aandacht aan schonk en zodoende niet besefte wat de waarde ervan is. Natuurlijk is er vaak een

weerstand tegen het delen van kennis, aangezien men zo zijn meerwaarde weggeeft. Om deze

weerstand weg te werken, dient men de werknemers ervan bewust te maken dat hun werk

eigenlijk bestaat uit enerzijds het verwerven van nieuwe kennis en deze te delen met anderen en

anderzijds gebruik te maken van de kennis van anderen om hun eigen taken effectiever en

efficiënter af te handelen. Een extra motivatie tot delen, zoals beoordelingssysteem die de

contributie tot de kennisbank en het gebruik ervan meet en beloont, is natuurlijk altijd een goede

ondersteuning. Een cultuur die kennismanagement ondersteunt hecht belang aan waarden zoals

vertrouwen, delen van ideeën en ervaringen, continue ontwikkeling en opleiding, creativiteit en

innovatie,… De installatie van een dergelijke cultuur vereist dat er wijzigingen aan de processen

en systemen gebeuren. Een cultuur die kennismanagement ondersteunt vergt een volledig nieuwe

wijze van werken.

Een goede manier om een cultuur door te voeren is de creatie van een werkomgeving met veel

open ruimtes. Louter uit het onbewust observeren of uit de informele conversaties, wordt er veel

impliciete kennis doorgegeven. Men heeft immers vlug door wie succesvol is en wie niet.

74

Diegenen met succes zal men zodoende imiteren. Bovendien moeten mensen ‘face-to-face’

communiceren. Zo bereikt men de meest effectieve wijze om impliciete kennis over te dragen.

Daarnaast is een omgeving waarin de werknemers de tijd en ruimte hebben om te communiceren

van groot belang. Al gauw worden de voordelen van een dergelijke werksfeer duidelijk. Tijdens

pauzes, wanneer werknemers elkaar tegenkomen in de gang en zij hebben de vrijheid om een

informeel babbeltje te slaan, komen vaak de interessantste zaken naar boven. Mensen vertellen

graag anekdotes, wat ze gisteren allemaal meegemaakt hebben. In die verhaaltjes zit vaak meer

kennis dan in bepaalde formele cursussen. Het gaat dan voornamelijk over de stilzwijgende

kennis, die men moeilijk onder woorden kan brengen. Wanneer men tussen de regels leest, dan

vindt men een schat aan informatie. De grote voordelen van dergelijke verhaaltjes is dat ze goed

onthouden worden. Daarnaast is het zo dat men de gebeurtenissen sequentieel voorstelt en in

oorzakelijk verband. Op deze wijze wordt meegedeeld wat er allemaal is gebeurd en hoe dit

allemaal mogelijk was. Deze informele conversaties brengen ervaringen over van de ene persoon

op de andere. Ze zorgen ook voor een gemeenschappelijke basis van kennis onder het personeel.

Aldus is er een vorm van samenwerking, omdat iedereen zich op dezelfde basisbeginselen

baseert, ondanks men formeel onafhankelijk werkt.

4.4 Kennis als activa

Men moet kennis als een actief beschouwen. In dit opzicht wordt kennis ook wel eens het

‘intellectuele kapitaal’ genoemd. Dit laatste is nodig opdat men de aandacht zou vestigen op de

waarde van kennis en wat de nadelige gevolgen zijn van inefficiënt en ineffectief kennisgebruik.

Totnogtoe wordt kennis niet in de financiële verslaggeving gerapporteerd. De energie en de

uitgaven die men in de kennismanagement praktijken stopt, worden nog steeds niet als

investeringen erkend, maar als kosten. Dit houdt in dat de financiële verslaggeving een

onvolledig beeld geeft van innovatiepotentieel van de organisatie. Op deze wijze wordt de kloof

tussen de boekwaarde en de marktwaarde van een onderneming steeds groter. Men schat in dat

50 tot 90 % van de waarde die gecreëerd wordt in een organisatie, afkomstig is van het

intellectuele kapitaal.

“In balanstermen zijn de intellectuele activa de op kennis gebaseerde activa die de onderneming

bezit en die een toekomstige stroom van baten zullen genereren voor de onderneming. Hierin zit

75

begrepen technologie, management, consulting processen, alsook gepatenteerde intellectuele

eigendom. Dit laatste is de enige vorm van activa die objectief gewaardeerd kan worden,

alhoewel er in de praktijk soms een onderwaardering is. Het omvat patenten, handelsmerken,

franchising-contracten, goodwill,…”63 Wegens het stijgend belang van kennismanagement en

zo ook kennis, wordt de nood aan een goede waardering ervan noodzakelijker.

Er bestaan drie types van intellectueel kapitaal:

• Het menselijk kapitaal houdt de kennis, de know-how, de capaciteiten en de

vaardigheden van de werknemers in.

• Het relationele kapitaal omvat alle externe relaties van een onderneming die waardevol

zijn voor de organisatie. Men kan hierbij denken aan de relatie met leveranciers en

klanten, alsook de reputatie van het bedrijf.

• Het organisatorische kapitaal heeft betrekking tot alle intellectuele eigendommen,

alsook de aanwezige software en hardware, de organisatie cultuur,… Het omvat alle

capaciteiten die de organisatie zelf heeft ontwikkeld om aan de eisen van de markt te

voldoen.

Het intellectuele kapitaal ontstaat uit de interactie tussen deze drie kennisactiva. De waarde

ervan wordt bepaald door de mate van overlap. Is er één zwak, dan is de totale waarde ook

zwak.

Er bestaan verschillende methoden om het intellectuele kapitaal te meten. Men kan beroep doen

op de vergelijking van de boekwaarde en de marktwaarde van een onderneming, op Tobins ‘q’,

op de berekening van de immateriële waarde.

Aangezien deze materie onder accountancy valt, wordt er niet verder op ingegaan. Het is goed

dit even aan te halen wegens het stijgende belang van kennismanagement en zodoende ook de

waardering van de aanwezige kennis en alle praktijken die hieromtrent gedaan worden.

63 ‘The Measurement and Management of Intellectual Capital: an introduction’, October 1998, Study 7, IFAC, New

76

4.5 Algemeen

Wat in de meeste bedrijven, die kennismanagement toepassen, wordt gehanteerd is een

mengeling van voorgaande methodes. Wat men wel met zekerheid kan stellen is dat men het

meeste voordeel haalt uit de combinatie van de vier mogelijke doestellingen. Dit houdt in dat

men een kennis opslagplaats opbouwt, dat men dit ondersteunt met een omgeving die de

werknemers motiveert en hen met allerlei middelen hierin voorziet om de kennisbank te

gebruiken en er zijn eigen ervaringen aan toevoegt.

Kennis is essentieel voor succes

York, p 2

77

DEEL IV: ICT ALS ONDERSTEUNENDE TOOL IN

KENNISMANAGEMENT

Na de bespreking van wat kennismanagement allemaal inhoudt voor de mens in de organisatie,

wordt in het komende deel de ICT belicht. Kennismanagement kan niet zonder ICT

functioneren, ondanks het feit dat men in kennismanagement niet de nadruk op het ICT-aspect

mag leggen. ICT is niet meer dan een ‘enabler’. Het is dus van essentieel belang om niet in de

techniek te vluchten, maar een juiste balans te vinden in de invulling van het technische, het

personele en het organisatorische aspect.

Dit deel is beperkt tot de concepten van internet, groupware, expertsystemen en datamining,

aangezien het ICT-aspect zo bedrijfsspecifiek is. Elk bedrijf die kennismanagement heeft

ingevoerd, zal een andere ICT ondersteuning kennen. De reden waarom er wel wordt uitgeweid

over internet, groupware, expertsystemen en datamining is dat deze concepten vaak terug te

vinden zijn in dergelijke ondernemingen.

1 Inleiding

1.1 Totaalpakket

Een allesomvattende software-oplossing in het kader van kennismanagement bestaat er nog niet.

De huidige ICT-oplossingen voor kennismanagement-problemen bestaan vaak uit een

configuratie van afzonderlijke ICT-deeloplossingen. De mogelijkheden die hedendaagse

informatietechnologie en communicatienetwerken bieden om gegevens te genereren, op te slaan

en te verspreiden, groeien elke dag. Waarschijnlijk zal in de toekomst zo een allesomvattend

antwoord op de technologische noden van kennismanagement ontwikkeld worden. Een

dergelijke oplossing moet een aantal functies ondersteunen. Ten eerste moet het kennis opslaan

en distribueren. Ten tweede moet het gebruik maken van een krachtige zoekmachine. Ten derde

moet het beschikken over analysefuncties. Als laatste moet het ook over inhoud beschikken.

Hiermee wordt bedoeld dat de software in staat moet zijn om kennis te bundelen en te

combineren met andere kennis, zodat er nieuwe kennis ontstaat.

78

1.2 ICT en levenscyclus van kennis

Kennismanagement gaat om het doorlopen van de kenniscyclus. Afhankelijk van waar men zich

bevindt in die cyclus, komen verschillende technieken zoals groupware, kennissystemen,

documentconversie systemen, internet en dergelijke in aanmerking. Van groot belang is dat men

de juiste combinatie van de juiste technologieën maakt. Deze keuze moet gebaseerd zijn op een

goed organisatorisch model en een goede analyse van hoe de processen in de organisatie in

elkaar zitten.

Informatie- en communicatietechnologie versterken kennisprocessen en ondersteunen

kenniswerkers op verschillende manieren. Het biedt toegang tot gestructureerde informatie. Er

bestaan een veelheid aan tools die specifieke taken van de gebruiker helpen uit te voeren. ICT

ondersteunt kennismanagement via infrastructuren die het delen van informatie en kennis

mogelijk maken. Groupware systemen zoals Lotus Notes en intranet horen hierbij thuis.

Internet en de gerelateerde technologieën zijn ICT die vrijwel het meeste impact hebben op

kennismanagement. In vele kennismanagement programma’s vindt men dan ook vele

kenmerken ervan terug. Het standaard communicatie protocol (TCP/IP) wordt op grote schaal

gebruikt en zorgt ervoor dat het wereldwijd bruikbaar is vanaf verschillende locaties en

verschillende computers.

1.3 Het implementeren van de ICT

Door de juiste inzet en het gebruik van de ICT is het kennismanagement-proces te optimaliseren,

wat zonder ICT niet of nauwelijks niet mogelijk zou zijn.

Ø Eerste stap: wie, wat, waar, waarom en hoe?

Voor de inzet van de juiste ICT is allereerst een antwoord nodig op de volgende vragen:

- Wie heeft de kennis nodig?

- Wat voor kennis is nodig?

- Waar moet de kennis beschikbaar zijn?

- Waarom is die kennis nodig?

- Hoe kom je aan die kennis?

79

Eens de antwoorden op deze vragen zijn ingevuld kan men overgaan naar de tweede stap.

Ø Tweede stap: welke ICT zetten we in?

Er zijn verschillende ICT-componenten die een rol kunnen spelen in het kennismanagement-

proces. We kunnen hier een waaier aan technologieën voorstellen. Men kan hierbij denken

aan voorbeelden zoals de internettechnologie, groupware, workflow management,

messaging (e-mail, fax mail. voice mail), videoconferencing, databasetechnologie

(datawarehousing, datamining), documentaire informatiesystemen, telefonie, intelligent

agents, zoekmachines,… Deze technologieën vormen enkel het topje van de ijsberg.

Omwille van de bedrijfsspecificiteit is het onmogelijk om een volledige bespreking te

houden.

1.4 Praktijk

Uit het onderzoek dat door KPMG64 werd uitgevoerd bleek dat er een groot aantal respondenten

een aantal relevante technologieën voor kennismanagement geïmplementeerd hebben:

- 93 % van de ondervraagden maakt gebruik van internet om zo toegang tot externe

kennis te krijgen

- 78 % van de respondenten heeft een intranet

- 63 % van de ondervraagden maakte gebruik van data warehousing of datamining

technologieën

- 61 % van de respondenten document management systemen

- 49 % van de respondenten hebben tools om hun beslissingen te ondersteunen

- 43 % van de ondervraagden gebruikt groupware

- 38 % van de ondervraagden gebruikt extranetten.

64 KPMG Consulting, ‘Knowledge Management Research Report 2000’, November 1999, p 3, 16, 17

80

Figuur 9: Gebruik van ICT bij de implementering van kennismanagement65

Ondanks het relatief intensief gebruik van ICT slagen slechts weinigen erin om het volledig te

exploiteren.

De respondenten vinden dat het intranet het best de kennismanagement praktijken ondersteunt en

dat het internet het minst effectief is op dit vlak.

Figuur 10: Meest vs. minst effectieve ICT66

65 KPMG Consulting, ‘Knowledge Management Research Report 2000’, November 1999, p 1666 KPMG Consulting, ‘Knowledge Management Research Report 2000’, November 1999, p 17

81

Of het nu gaat om een eenmalige zoektocht naar een oplossing van een probleem of het gaat om

een duurzame samenwerking tussen leden, die verspreid over de wereld werken, ICT is nodig

om de kennis bij elkaar te brengen. Een eenvoudig intranet, met een aantal webpagina’s, waar

men informatie terug kan vinden en een aantal discussiegroepen, waar mensen die met min of

meer gelijke zaken bezig zijn elkaar kunnen leren kennen en ervaringen uitwisselen…kan alles al

een stuk efficiënter en effectiever laten verlopen. Er zijn heel wat ICT tools die bij

kennismanagement kunnen worden ingezet. Denken we hierbij aan datamining, groupware, het

internet,…

2 Internet

“Internet is the system of computers and networks that together connect individuals and

businesses worldwide. The internet is a global, interconnected network of millions of individual

host computers. ” 67

Kennismanagement en de internettechnologie lijken voorbestemd om elkaar te vinden in een

lange en intense relatie. Dankzij de internettechnologie is het voor het eerst mogelijk om een

breed scala aan kennisproducten in allerlei vormen en maten op een gebruiksvriendelijke wijze

beschikbaar te stellen. Men kan misschien wel stellen dat de opkomst van kennismanagement in

belangrijke mate het gevolg is van de opkomst van internet. Omgekeerd kan men wellicht ook

stellen dat de doorbraak van kennismanagement het internetlandschap ingrijpend zal veranderen.

2.1 De bijdrage van het internet tegenover de onderneming

De samenhang van het internet en kennismanagement doet zich gelden op meerdere gebieden.

Men kan externe informatie verkrijgen op het internet, alsook op zijn eigen site. Een eigen site

kan men onder meer inzetten om zichzelf te verdiepen in de kennis over doelgroepen. Daarnaast

kan men via een eigen internetsite kennis verspreiden.

67 Pearlson, K., ‘Managing and using information systems. A strategic approach’, USA, Courier/Westford, 2001, p266

82

Via het internet kan men veel kennis vergaren. Dit is een belangrijke link tussen

kennismanagement en het internet, aangezien het zoeken op het internet relevante informatie

voor de kennisdomeinen van de organisatie kan opleveren. Vooreerst kan men informatie

verwerven over de concurrentie, de leveranciers, de wetgeving in een bepaald land en zo meer.

Door zelf te surfen kan men op interessante gegevens botsen. Het internet is immers een enorme

documentenverzameling. Maar ook via een eigen website kan men kennis inwinnen. Het betreft

hier voornamelijk kennis omtrent de klant. Deze kan informatie achterlaten op de daarvoor

voorziene web pagina. Ook uit zijn surfgedrag en zijn vragen kan men heel wat opsteken. Met

andere woorden is het internet een zeer goed hulpmiddel om extern kennis op te halen.

Bovendien deelt men via de website met de omgeving, met de rest van de wereld, veel

informatie en kennis. Meestal is dit beperkt in omvang. De cruciale kennis, die de onderneming

concurrentievoordeel verschaft, houdt men wijselijk voor zich.

Een succesvolle kennismanagement-oplossing dient gebruiksvriendelijk, altijd bereikbaar

(onafhankelijk van tijd en plaats), efficiënt en effectief te zijn en moet interactie met collega’s

stimuleren. Een op internettechnologie gebaseerde kennismanagement-oplossing biedt mogelijk

de beste oplossing voor deze eisen. Immers, het succes van het internet zelf is vooral te danken

aan het feit dat het plaats- en tijdsonafhankelijk is en het eenvoudig toegankelijk is. Op elk

platform is een web-browser beschikbaar, waardoor er geen specifieke machine nodig is om de

kennismanagement-toepassing te kunnen gebruiken. Hierdoor is elke werkplek geschikt voor

toegang tot het systeem. Bijna overal -vooral in economisch ontwikkelde gebieden- heeft men

toegang tot het internet en dit aan een relatief lage kostprijs. Dit zorgt ervoor dat werknemers,

waar zij zich ook bevinden, steeds met het bedrijf in contact kunnen zijn alsof zij daadwerkelijk

in de onderneming aanwezig zijn. Wat internet zo populair maakt is zijn wereldwijde karakter:

overal heeft men toegang tot informatie, die afkomstig is uit alle hoeken van de wereld.

Bovendien kan de kenniswerker gebruikmaken van elke applicatie op het internet, waartoe hij

geautoriseerd is. Niet alleen is de kenniswerker onafhankelijk geworden van de plaats, maar ook

van de tijd. Hij is dus niet langer gebonden aan kantooruren. Dit geldt zowel voor het

aanbrengen, als het afnemen van kennis. De opheffing van de beperkingen plaats en tijd

stimuleert het interactief gebruik van het systeem. Het is echter zo dat we eerder geneigd zullen

zijn even tijd te nemen om kennis in het systeem in te brengen, als we ook snel resultaat kunnen

boeken door iets op te vragen uit het systeem. Het rendement van deze investering is duidelijk

zichtbaar geworden voor de kenniswerker en daarmee neemt de motivatie om een bijdrage te

leveren ook toe.

83

Zoals eerder aangehaald is de meeste kennis impliciet. De beste wijze om deze door te geven is

via het ‘face-to-face’ socialisatieproces. Nieuwe technologieën zoals videoconferencing kunnen

hierbij helpen. Het internet kan op verschillende manieren het contact op afstand ondersteunen.

E-mail is hiervoor het populairst, maar ook via de computer aan conferencing doen is een ideale

manier. Men kan dus stellen dat de huidige internettechnologie inmiddels in een

ontwikkelingsstadium beland is waarbij het een goed alternatief is voor de intensieve ‘face- to-

face’ contacten.

2.2 Het internet staat nog niet op punt

Het internet biedt fantastische mogelijkheden, maar er is nog wat werk aan de winkel alvorens

het optimaal in gebruik zal zijn. Ten eerste is het zo dat voor kennisvergaring het internet een

groot potentieel heeft, maar zoals het nu ingericht is en gevuld is, is het soms heel moeilijk om

de juiste informatie te vinden. De zoekmachines zijn nog niet zo verfijnd dat je enkel relevante

informatie voorgeschoteld krijgt, integendeel. In de plaats daarvan wordt men overspoeld met

informatie, waarmee men met het overgrote deel niets kan aanvangen. Ten tweede is er nog een

probleem omtrent de veiligheid. Dit probleem is verwaarloosbaar voor het gewone gebruik van

het web. Wanneer men met delicate zaken omgaat, moet men extra voorzorgsmaatregelen

treffen. Ten derde is de stelling ‘you get what you pay for’ ook wel eens van toepassing.

Aangezien veel gratis is, stelt de beschikbare informatie maar weinig voor. Toch kan men zeer

nuttige en betrouwbare informatie op het internet terugvinden, waar men in sommige gevallen

moet voor betalen, in andere niet.

Het internet is een ongelooflijke bron aan informatie. Het brengt deze informatie direct naar de

eindgebruikers. De huidige problemen zullen in de toekomst aangepakt worden en dus

verdwijnen door de komst van steeds betere technologieën. In de toekomst zullen we beschikken

over een gemakkelijk toegankelijk, gebruiksvriendelijk, goedkoop, wereldwijd netwerk, waar

men kan gestructureerde, georganiseerde informatie kan terugvinden.

84

3 Intranet

“Intranet is a network used within a business to communicate between individuals and

departments. The intranet is an application on the internet, but limited to internal business use.

”68

Een intranet is dus een bedrijfsnetwerk gebaseerd op internettechnologie. Het is een

infrastructuur voor communicatie en kennisdeling. Het is mogelijk om daar bovenop diverse

toepassingen te gebruiken ter ondersteuning van het kennismanagement-proces.

Het intranet, dat een intern internet is, kent dezelfde voordelen als het internet. Ook hier is het

gebruiksgemak waarmee men kennis kan delen, dat het succes in de hand gewerkt heeft. Net als

bij het world wide web wordt binnen een intranet alle informatie aan elkaar gekoppeld en

toegankelijk gemaakt. Het intranet is dus een goede manier om gemakkelijk toegang te krijgen

tot informatie en te communiceren met medewerkers. Kennis kan verspreid worden over

verschillende Local Area Networks en de informatie, die men onder om het even welk formaat

erop zet, is onmiddellijk overal beschikbaar. Dit wil echter niet zeggen dat alle informatie ook

meteen beschikbaar is voor elke werknemer. Het management kan er voor kiezen de toegang tot

bepaalde informatie te koppelen aan de functie van een medewerker.

Samenvattend kan men stellen dat het intranet iedereen verbindt met alle anderen en toelaat om

zowel bedrijfs- als externe kennis te delen.

3.1 De communicatie-eigenschappen van het intranet

De internettechnologie maakt verschillende vormen van communicatie mogelijk. Zo kan één

persoon met behulp van e-mail eenvoudig informatie verspreiden naar duizend anderen en via

Internet Relay Chat (IRC) kunnen meerdere mensen tegelijk een gesprek voeren.

68 Pearlson, K., ‘Managing and using information systems. A strategic approach’, USA, Courier/Westford, 2001, p267

85

3.1.1 Het communicatiepatronenmodel van Bordewijk en Van Kaam69

In het model wordt onderscheid gemaakt tussen éénweg- en tweewegverkeer, en tussen

collectieve (centrale) en individuele (decentrale) informatiebestanden.

Op grond van deze verschillen kan men vier communicatiepatronen benoemen:

• Bij allocutie worden het onderwerp, het tijdstip en het tempo van het verkeer bepaald

door een centrum. Er wordt tevens uit de centrale informatieverzameling geput. Het

uitzenden van een televisie- of radioprogramma is allocutie, alsook les geven aan een

groep studenten.

• Bij conversatie spelen de deelnemers aan het communicatieproces een gelijkwaardige

rol. Het onderwerp en de tijd van de conversatie worden individueel bepaald. Er wordt

uit individuele informatiebestanden, of geheugeninhouden geput. Voorbeelden van

conversatie zijn gesprekken tussen twee mensen, een telefoongesprek en e-mail.

• Bij consultatie gaat het om de inhoud van een centraal informatiebestand. Onderwerp,

tijdstip en tempo van het verkeer worden bepaald door een individu. Voorbeelden zijn

het raadplegen van boeken, teletekst en muziek-CD's.

• Bij registratie vindt precies het omgekeerde plaats van consultatie. Een centrum bepaalt

onderwerp en tijdstip en raadpleegt een individueel gegevensbestand. Voorbeelden zijn

examens, enquête-onderzoek en verkiezingen.

Voor de meeste traditionele media geldt dat zij doorgaans één of twee communicatiepatronen

mogelijk maken. Een boek is geschikt voor slechts één communicatiepatroon: consultatie. De tv

is geschikt voor allocutie én, als het om teletekst gaat, voor consultatie. Koploper is de telefoon.

Die leent zich goed voor conversatie (een gesprek tussen twee mensen), registratie (een

telefonische massa-enquête) en consultatie (een telefoon naar een informatiedienst).

69 Tiggelaar, B., ‘Het intranet ABC: praktische en strategische mogelijkheden’, Management & Informatie 99/4, p 8

86

Een intranet is echter een communicatiemiddel dat zowel allocutie, conversatie, registratie, als

consultatie mogelijk maakt:

- allocutie in de vorm van nieuwsbrieven per e-mail

- conversatie in de vorm van e-mail tussen individuen, IRC of discussies in een

nieuwsgroep

- registratie in de vorm van het invullen van bijvoorbeeld een enquête op een web pagina

of een e-mail vragenlijst

- consultatie in de vorm van het opvragen van bestanden uit centrale digitale archieven.

Redenerend vanuit het model van Bordewijk en Van Kaam is een intranet dus een zeer rijk

medium. Men kan er alle mogelijke communicatiepatronen mee realiseren. Dit verklaart

wellicht ook de impact van het intranet. Waar de meeste informatie- en

communicatietechnologieën één oud systeem vervangen, kan een intranet meerdere oude

systemen tegelijk vervangen. Tevens biedt een intranet bedrijven veel ruimte voor toekomstige

ontwikkelingen, omdat men niet vastzit aan één vorm van communicatie.

3.2 De voordelen van een intranet

Een intranet biedt allerhande potentiële voordelen. Wanneer men naar de voordelen van een

intranet tegenover een intranet-loze netwerkomgeving (waar bijvoorbeeld ook nog geen

groupware-applicaties als Lotus Notes gebruikt worden), kijken, dan kan men de volgende

weergeven:

• Eenvoud. Een intranet is gemakkelijk op te zetten en te onderhouden. Bovendien kan er

meestal gebruik worden gemaakt van de bestaande LAN-infrastructuur en de

standaardsoftware die voor het internet wordt gebruikt.

• Toegankelijkheid. De zeer gemakkelijke toegang tot informatie is een belangrijk

voordeel van een intranet. Informatie kan op meerdere plaatsen tegelijk zijn, zonder dat

het een chaos wordt. Wanneer men met fysieke documentatie werkt, kan het wel eens

87

gebeuren dat de dingen die we nodig hebben vaak nét niet te vinden zijn, doordat ze vaak

op allerlei plaatsen rondslingeren.

• Structuur. Een intranet zorgt voor meer eenduidigheid in de opslag van gegevens.

Zonder intranet merkt men dat iedere medewerker vaak zijn eigen systeem gebruikt om

rapporten, vergaderstukken, correspondentie en aantekeningen te bewaren. Meestal gaat

het goed zolang de medewerker niet ziek wordt, met vakantie gaat, of definitief vertrekt.

Doorgaans geraakt de opvolger niet wijs uit de informatieverzameling van zijn

voorganger en begint hij een volledig nieuw, eigen ‘informatiesysteem’ te bouwen.

• Stabiliteit. Het intranet vormt een stabiele factor in de tijd. In een markt die continu in

beweging is, veranderen ICT-producten en -diensten aan een hoog tempo. Binnen de

netwerkinstrumenten gaat deze ontwikkeling zo mogelijk nog sneller. De verzameling

van deze software en services visualiseren het intranet. Veranderingen en toevoegingen

actualiseren het instrument. Het intranet bewijst dus haar bestendigheid door het

vermogen nieuwe producten te operationaliseren, die beantwoorden aan behoeften van

dat moment.

• Flexibiliteit. De flexibiliteit van het intranet kan men aantonen via zijn archieffunctie

Elk archief moet regelmatig worden uitgebreid, opgeschoond, aangepast. Bij een

elektronisch archief gaat dit gemakkelijker dan bij een fysiek archief. Bovendien heeft

men bij intranets te maken met voortdurend kleine aanpassingen, in plaats van grote

veranderingen met grote tussenpozen. In het laatste geval heeft elke verandering een fase

van gewenning nodig, in het eerste geval verlopen de aanpassingen ongemerkt.

Natuurlijk is een intranet meer dan een archief. Het nuttige van een intranet is dat de

functionaliteit eenvoudig stap-voor-stap kan worden uitgebreid.

• Informatie op maat. De meeste informatie die een ondersteuning kan vormen bij het

werk, is binnen een intranet bereikbaar. Vergaderverslagen, rapporten, marktgegevens en

dergelijke kunnen steeds van het intranet worden gehaald. Belangrijke toevoegingen aan

het interne web worden vaak per e-mail gemeld. Medewerkers halen enkel op wat ze op

een bepaald moment nodig hebben. Op deze wijze wordt men niet meer overspoeld met

irrelevante informatie.

88

• Coördinatie. Coördinatie van processen verloopt vlotter via een intranet dan via de

meeste andere communicatiekanalen binnen een organisatie. Dit heeft onder meer te

maken met de communicatie-eigenschappen van de internettechnologie (zie supra). Men

kan een intranet gebruiken voor alle verschillende vormen van communicatie.

Bovendien verloopt communicatie via een intranet snel en speelt de factor afstand geen

rol.

• Binding. Wanneer de medewerkers veel buiten de onderneming zijn, bij klanten of thuis

werkend, kan een intranet voor meer interne cohesie zorgen. Veel bedrijven hebben al

een netwerk waar medewerkers van buiten op kunnen inbellen.

• Lage investeringen. Het installeren van een intranet kost weinig. De software is

goedkoop en er kan gebruik worden gemaakt van de bestaande infrastructuren in

bedrijven. De meeste kosten zitten in het inventariseren, structureren en on-line plaatsen

van de bedrijfsinformatie. Tijdens de opzet betekent dit een eenmalige tijdsinvestering.

Na de implementatie is enkel periodiek onderhoud noodzakelijk.

• Kostenbesparing. Het feit dat niet langer alle informatie op papier gezet hoeft te worden

en duur drukwerk niet meer massaal gereproduceerd dient te worden, kan een intranet

organisaties aanzienlijke kostenbesparingen opleveren. Duurdere vormen van

informatie-uitwisseling kunnen worden vervangen. Zo kunnen fysieke bijeenkomsten, de

traditionele videoconferencing, het telefoonverkeer, schriftelijke documentatie, het

faxverkeer en het postaal verkeer worden vervangen.

• Productiviteitsstijging. Doordat mensen met behulp van een intranet vaak sneller en

eenvoudiger de informatie krijgen die ze nodig hebben voor hun werk, kan een bedrijf

aanzienlijke productiviteitsstijgingen realiseren.

• Hoog rendement. Volgens onderzoek van International Dato Corporation (Campbell,

1997) is de return on investment (ROI) van een intranet bijzonder hoog. Deze ROI’s zijn

een gevolg van de kostenbesparing en de productiviteitsstijging die een intranet

bewerkstelligt. Bovendien kent de lancering van een intranet project een korte

89

terugverdientijd (i.e. de tijd die het kost om de initiële investeringen tot aan de

oplevering van het project, terug te verdienen).

De introductie van een intranet is helaas geen garantie dat al deze voordelen ook worden

gerealiseerd. Veel is afhankelijk van de bedrijfscultuur. Zo biedt een intranet de mogelijkheid

om kennis te delen, maar wanneer collega’s kennis liever voor zichzelf houden omdat er een

sfeer van onderling wantrouwen heerst, zal een intranet niet veel veranderen.

3.3 De risico’s die verbonden zijn aan het intranet

Naast potentiële voordelen, heeft een intranet ook potentiële nadelen:

• Veiligheidsrisico's. Als we vanuit een intranet naar buiten kunnen, is het theoretisch

mogelijk dat buitenstaanders ook naar binnen kunnen. Om de veiligheid te

verzekeren kan men beroep doen op verschillende hulpmiddelen. Hierbij kunnen we

denken aan ‘firewalls’, die alleen verkeer naar buiten toestaan, maar niet naar binnen.

Daarnaast kunnen voor het gebruik van het intranet allerlei identificatievereisten zijn,

zodat enkel geautoriseerden toegang krijgen.

• Tijdsverspilling. Vele bedrijven vrezen dat de toegang tot het internet of het aanbod

van diensten op het intranet, de werknemers te veel van hun werk zou houden. Ook

dit kan men uit de weg gaan door het vestigen van een juiste cultuur, door vooraf te

specifiëren welke sites op het internet er kunnen bezocht worden,…

• Chaos. Een intranet zonder duidelijke gedragsregels voor het publiceren of wijzigen

van documenten, zonder procedures in verband met de communicatie en zonder enige

vorm van centrale sturing, leidt onvermijdelijk tot chaos. De meeste intranets zijn te

vaak niet meer dan een voorstelling van de verschillende afdelingen, met hun

werknemers. Van de weinige nuttige informatie die er dan toch te vinden is, kan men

dikwijls niet uitmaken of die betrouwbaar is.

90

• Conflicten. Door de mogelijkheid van deelname aan discussiegroepen ontstaat het

risico dat er wel eens conflicten ontstaan, aangezien niet iedereen het eens zal zijn

met één of ander besluit. Om dit te vermijden doet het management er goed aan om

de werknemers te consulteren alvorens een besluit te nemen.

• Doodbloeden. Vaak doet het zich voor dat een nieuw project niet aanvaard wordt of

dat het na een korte tijd van enthousiasme terugvalt. Een ondersteunende cultuur kan

dit voorkomen. Ook een stijgende mate van gebruiksvriendelijkheid en een stijgende

mate waarmee men merkt dat zijn inspanningen ook daadwerkelijk iets opleveren,

kunnen het doodbloeden verhinderen.

4 Extranetten

Extranetten zijn beveiligde netwerken met een gelimiteerde toegang. Extranetten lopen via het

internet, buiten de firewall van het bedrijf. Een extranet stelt de onderneming in staat om samen

te werken met klanten en andere bedrijfspartners. Die samenwerking houdt onder meer in dat er

informatie, die vroeger sterk beveiligd werd, gedeeld wordt met buitenstaanders. Deze vorm van

informatie en kennis delen ondervindt nog meer weerstand dan het intern delen van kennis. De

weerstand moet verminderd worden door het opbouwen van vertrouwen en het gebruik van

wettelijke beveiligingen. Bovendien moet de samenwerking gaan om geven én nemen. Een

‘quid pro quo’ aanpak is dus noodzakelijk.

Via extranetten kan kennismanagement ook buiten de grenzen van een organisatie bestaan.

5 Groupware

Groupware helpt in het verhogen van de productiviteit van de individuele werknemers, alsook de

productiviteit van een groep. De hulpmiddelen die groupware verschaft op individueel niveau

zijn onder meer tekstverwerkers, spreadsheets en persoonlijke databases. Groupware

ondersteunt ook de coördinatie van individuele activiteiten via middelen zoals team databases,

projectmanagement hulpmiddelen, electronic mail en workflow automatisering. Een van de

bekendste software die dit biedt is Lotus Notes. Als laatste richt groupware zich ook op de

samenwerking in groepen. Hier wordt niet het individuele werk, maar het groepswerk

91

ondersteund met informatietechnologie. Groupware is software die gebruikers in staat stelt

informatie gemeenschappelijk te gebruiken en om onderling aan verschillende projecten deel te

nemen, eventueel over tijds- en plaatsgrenzen heen. Onder de functionaliteiten van groupware

vallen ‘messaging’ (e-mail), informatielijn (gemeenschappelijke kennisbank), Collaborative

writing’ (meerdere werknemers werken aan een zelfde document tezelfdertijd),

beslissingondersteuning (elektronisch discussieplatform), ‘scheduling’ (elektronisch beheer van

agenda’s), conferentie-systemen (IRC, videoconferencing).

Groupware in combinatie met intranet levert vele voordelen voor de werknemers. Doordat

beiden op hetzelfde TCP/IP protocol gebaseerd zijn, is zowel informatie uit de organisatie, als

externe informatie op dezelfde wijze toegankelijk via een web-browser. Dankzij de consistentie

en een gelijke interface is dit zeer gebruiksvriendelijk. Men heeft dus geen verschillende

software, die vaak moeilijk te combineren valt, nodig om deze functionaliteiten te vervullen.

“Groupware is op computernetwerken gebaseerde hardware en software die (groepen van)

personen ondersteunt bij het nastreven van een gemeenschappelijke taak of doelstelling.

De vereiste netwerkondersteuning onderscheidt groupware van producten die bestemd zijn voor

individueel gebruik. Het netwerk verbindt de individuele gebruikers met elkaar. Het doel van

groupware is het ondersteunen van groepen en individuen in hun communicatie, samenwerking

en coördinatie van activiteiten.”70

6 Expertsystemen

“Een expertsysteem is een kennisinformatiesysteem dat zijn kennis over een specifiek, complex

toepassingsgebied gebruikt om te fungeren als een gespecialiseerde adviseur voor

eindgebruikers. ”71

Een expertsysteem kan vergeleken worden met ‘Decision Support System’. Beiden bieden

ondersteunend advies bij het nemen van beslissingen. Het verschil is dat expertsystemen advies

verlenen over een zeer beperkt probleemgebied. Zij fungeren als het ware als een expert,

70 Van Eeckhout, M., van Genuchten, M.,Schuwer,R., ‘Groupware en elektronische vergadersystemen’,Management en Informatie , 7° jaargang, 1999, nummer 4, p 2771 O’Brien, J., ‘Leerboek ICT-toepassingen’, Schoonhoven, Academic Service, derde druk, 1998, Hfdst. 9, p 376

92

aangezien zij conclusies trekken op basis van de kennis die in een gespecialiseerde kennisbank is

opgeslagen. Decision Support Systems baseren zich op meer algemene informatie en niet op een

kennisbank, die enkel specifieke informatie en kennis bevat, met betrekking tot één onderwerp.

Expertsystemen bestaan uit kennisbanken en software. Een dergelijke kennisbank bevat feiten

en regels, die het redeneren mogelijk maakt. Deze kennisbank is opgebouwd gebruikmakend

van de expertise van een groep deskundigen. Op basis van interviews en observatie van de

experts, worden de regels voor het systeem opgesteld. De software bevat een ‘inferentie-

automaat’, die verbanden legt tussen de verschillende feiten en regels zodat men tot bepaalde

vaststellingen kan komen. Het systeem stelt verschillende vragen aan de gebruiken. De

verkregen antwoorden vergelijkt het met de regels van de kennisbank en trekt hieruit conclusies.

Daarnaast verzorgt de gebruikersinterface de communicatie met de gebruiker en is er een

programma die het mogelijk maakt om het toegepaste redeneerproces aan de gebruiker uit te

leggen.

Een expertsysteem helpt dus bij het oplossen van problemen. Op basis van enkel feiten die zich

voordoen, trekt het systeem conclusies. Aangezien het systeem gebaseerd is op de kennis van

meerdere experts en aangezien het om een systeem gaat dat niet onderhevig is aan allerlei

verstorende factoren waarvoor de mens gevoelig is (vermoeidheid, afleiding door lawaai, stress),

is het in staat om consequent en snel oplossing te produceren. Een expertsysteem is gebaseerd

op een kennisbank, zodat het ook het opslaan van kennis ondersteunt. Daarom kan het ook

ingezet worden om kennisverlies bij het vertrek van een medewerker, te voorkomen en om

nieuwkomers op te leiden. Door middel van vragen en antwoorden hebben zij toegang tot de

kennis van een aantal experts. Expertsystemen zijn niet geschikt om problemen op te lossen,

waarvoor een brede basis van kennis nodig is. Ook zijn ze niet in staat om zichzelf te

onderhouden. Expertsystemen leren niet uit hun ervaringen. Bovendien moet men steeds de

nieuwe expertise aan het systeem toevoegen. Met andere worden het gebruik van

expertsystemen kan de expert nooit vervangen. Tevens blijft er de moeilijkheid om alle

beschikbare kennis in een expertsysteem op te nemen. De kennisextractie blijkt in de praktijk

helemaal niet eenvoudig te zijn.

93

7 Datamining

Datamining analyseert een grote hoeveelheid aan gegevens met als doel om betekenisvolle

patronen in die gegevens te vinden. Dergelijke patronen kunnen nieuwe kennis voor een

onderneming inhouden.

Datamining is een statistische benadering die het mogelijk maakt om in grote massa’s historische

gegevens factoren te herkennen, die hebben bijgedragen aan een bepaald resultaat. Het brengt

een eerste schifting aan, want gegevens die geen bijdrage hebben geleverd, hoeven niet in

beschouwing te worden genomen. Overtollige bomen worden geëlimineerd zodat men het bos

weer ziet. Het uitgedunde bos dat overblijft wordt in de terminologie van datamining het model

genoemd. Het model is echter meer dan een hoeveelheid geselecteerde gegevens. Het geeft ook

een onderlinge samenhang. Het model is daarom vergelijkbaar met een formule. Men kan er

mee voorspellen wat er zal gebeuren als één van de factoren een andere waarde krijgt. De

bezitter van de formule is in staat een resultaat te verbeteren door factoren te manipuleren.

Datamining legt dus trends en relaties bloot en kan voorspellingen doen. De datamining tools

kunnen dus een concurrentieel krachtig middel zijn. Meestal wordt het ingezet om ongekende

relaties, trends en onregelmatigheden te onthullen. Door analyse van gegevens (in een

datawarehouse) worden bepaalde patronen duidelijk. Alles wat voldoet aan het aldus gevonden

patroon, wordt in de selectie opgenomen.

“Datamining is het proces van analyses en verkenning van grote hoeveelheden gegevens, om

daar betekenisvolle patronen in te ontdekken”72

7.1 Analyse en verkenning

Door het uitvoeren van een analyse en verkennend onderzoek van de gegevens kan er kennis

naar boven komen waarmee een organisatie acties kan ondernemen. De analyses kunnen op

twee verschillende manieren worden uitgevoerd, namelijk door verificatie (hypothese testen) en

door ontdekking (knowledge discovery). Zo kan datamining gebruikt worden om een vermoeden

te verifiëren. Men gaat dan na of er daadwerkelijk een correlatie bestaat tussen de variabelen.

Datamining wordt bovendien vaak ingezet om verborgen verbanden te vinden waarvan men het

72 Hoeksema, E., ‘Datamining onder de loep I’, KM 2000, nummer 2, p 18

94

bestaan niet eens vermoedde. Knowledge discovery kan op twee manieren worden gebruikt,

namelijk gericht en ongericht. Gericht wil zeggen dat een bepaalde variabele wordt voorspeld.

Bij ongerichte datamining wordt vooraf geen te voorspellen variabele meegegeven, maar in

plaats hiervan wordt er een algoritme op de gegevens losgelaten, die een bepaald patroon of

overeenkomsten in de gegevens tracht te vinden.

De verschillende soorten datamining worden dikwijls in combinatie met elkaar gebruikt. Zo

wordt in veel gevallen eerst een ongerichte techniek op de gegevens losgelaten, om daarna een

gevonden cluster verder te onderzoeken met een gericht datamining-algoritme.

7.2 Het proces

Bovenstaande definitie van datamining benadrukt dat het een proces is en niet louter het

toepassen van een techniek. Tool-verkopers willen vaak doen geloven dat datamining niets meer

is dan het toepassen van een tool. Toch hangt het succes van datamining af van de mensen die

het toepassen. Het proces en de mensen, die datamining gebruiken, zijn dan ook veel

belangrijker dan de tools.

“De succesfactoren van datamining worden bepaald door in de eerste plaats de mensen, in de

tweede plaats de kwaliteit van de gegevens en pas op de derde plaats de tools. De mensen zijn

cruciaal omdat datamining veel ervaring behelst en daarbij een lange leercurve heeft: Bedrijven

die datamining toepassen zouden hun focus dus meer moeten richten op de mensen die zich

ermee bezig houden in plaats dan op de aankoop van een tool.”73

Datamining of ‘knowledge discovery in databases’, maakt het mogelijk nieuwe kennis uit

gegevens te halen. Een dataminingproces bestaat uit een aantal stappen. Het proces is echter

elke keer verschillend, omdat het erg afhangt waarvoor datamining wordt toegepast en het een

iteratief proces is. Stappen kunnen dus worden herhaald, wat vaak gebeurt door bijvoorbeeld

meerdere technieken op de dataset los te laten.

1 Opstartfase. Identificeer het bedrijfsprobleem waarvoor datamining moet worden

ingezet. Dit is nodig aangezien de integratie van de resultaten in de ‘business’, een

73 Hoeksema, E., ‘Datamining onder de loep II’, KM 2000, nummer 3, p 26

95

belangrijke factor is voor het slagen van een dataminingproject. Het project moet als

antwoord op een echte vraag uit de organisatie uitgevoerd worden. Wanneer men dit niet

in het achterhoofd houdt, dan durft men wel eens vergeten om de gevonden resultaten toe

te passen en om te zetten in gerichte acties.

2 Gegevensoriëntatie. Datamining wordt door software ondersteund, maar software alleen

is niet voldoende. Een model vraagt om voorbereidende werkzaamheden. Deze fase

behelst het verkennen en het beschrijven van de gegevens om vervolgens de gebieden

van data te selecteren die van waarde zijn om het probleem op te lossen. Dit lijkt een

beetje in tegenspraak met het uitgangspunt, maar het is meestal mogelijk een paar domme

zaken bij aanvang al te elimineren. De complexiteit van de berekening neemt daardoor

exponentieel af.

3 Gegevenspreparatie. Nadat de juiste gegevens zijn geselecteerd, moeten ze worden

klaargestoomd voor de werkelijke analyse. De gegevens moeten worden opgeschoond,

omdat er altijd waarden ontbreken en er fouten in zitten. Hiervoor kan men opteren om

bijvoorbeeld gemiddelden in te vullen, of men kan besluiten de waarde niet in

beschouwing te nemen. Ook moeten de gegevens in de juiste vorm in één tabel worden

gegoten en moeten er vaak transformaties op de tabel plaatsvinden. Dit laatste is nodig

opdat men extra informatie zou kunnen toevoegen, zoals ratio's en sommaties en om

eventueel de distributie van de attributen te veranderen.

4 Modelleringsfase. In deze stap wordt het algoritme op de gegevensset losgelaten. Het

algoritme neemt willekeurige factoren en probeert aan te tonen dat deze gerelateerd zijn

aan een andere factor. Zo’n poging wordt een hypothese genoemd. Het is iets anders

dan een wetenschappelijke hypothese. Een wetenschapper laat zich leiden door zijn

voorkennis, het datamining-algoritme niet. Een computersysteem heeft de tijd en de

capaciteit om een groot aantal hypotheses uit te proberen en er een score of

waarderingscijfer aan toe te kennen. Het systeem vergelijkt de scores en gaat verder met

de beste hypotheses omdat deze waarschijnlijk de meeste invloed hebben op het resultaat.

Dit proces van vergelijken en verbeteren wordt in het jargon van dataminers ‘survival of

the fittest’ genoemd. De beste hypotheses worden tenslotte aan elkaar gekoppeld om

onderlinge samenhang te herkennen. Het resultaat van het proces wordt door het

algoritme gerapporteerd in de vorm van een model.

96

5 Evaluatiefase. In deze fase moet men zich afvragen of het vereiste doel behaald is, of

herhalingen nodig zijn, wat de kwaliteit is van de resultaten. Dit is nodig aangezien het

model en de uitspraken, die er vervolgens mee worden gedaan, ten hoogste even goed

zijn als de kwaliteit van de gegevens, waarop het model gebaseerd is. De kwaliteit, het

traject en het verloop van de uitgangsgegevens zijn daarom een belangrijk aandachtspunt,

hoewel de techniek van datamining tamelijk tolerant is. Een reeks gegevens hoeft

bijvoorbeeld niet volledig te zijn. Er mogen gegevens ontbreken. Het is wel zo dat de

gegevens die worden gebruikt, redelijk betrouwbaar moeten zijn en voldoen aan

statistische normen. Ook het traject van een reeks gegevens is begrensd. Dit betekent dat

met het model geen uitspraken gedaan kunnen worden voor een waarde die ver buiten het

traject ligt. Bovendien moet iemand er steeds rekening mee houden dat de levensduur

van een model eindig is. In de werkelijkheid die door het model wordt beschreven,

kunnen zich na verloop van tijd nieuwe factoren voordoen, waardoor het verband van de

bestaande factoren verandert. Om te zorgen dat nieuwe factoren niet over het hoofd

worden gezien dient het model van tijd tot tijd te worden vernieuwd. Dit gebeurt door

weer terug te gaan naar af. Het model wordt opnieuw volledig herberekend.

6 Actiefase. Voor de gevonden, betrouwbare resultaten moet men een strategie bepalen.

Er moet gezorgd worden dat de informatie bij de juiste personen terechtkomt. Bovendien

moet men er voor zorgen dat er acties worden genomen om het probleem op te lossen en

dat het de meest efficiënte en effectieve acties zijn.

7 Controle. Na het uitvoeren van een actie moet men vervolgens de resultaten ervan

meten. Hieruit moet men conclusies trekken en kan men de nieuw verworven inzichten

gebruiken om het proces te verbeteren.

7.3 Betekenisvol

Er kunnen bij een dataminingproces veel patronen ontdekt worden, waarvan er slechts een fractie

betekenisvol, relevant en bruikbaar is.

97

7.4 Datamining en statistiek

Knowledge discovery omvat alle manieren om kennis uit databanken te krijgen. Voor een groot

deel is datamining het toepassen van statistische technieken, die al geruime tijd bekend zijn,

maar die in de loop der jaren door de datamining-hausse zijn veranderd. Door de komst van

snellere computers en de ontwikkeling van de databasetechnologie zijn de statistische technieken

geschikt gemaakt voor de steeds groter wordende datasets. Datamining heeft echter een

negatieve connotatie vanuit de statistiek, omdat de resultaten niet altijd volgens een zuivere,

statistisch correcte wijze tot stand komen en de mensen die datamining toepassen ook vaak geen

statistici zijn. Ondanks dit feit wordt datamining de laatste jaren door een groot deel van het

bedrijfsleven meer en meer toegepast.

7.5 De toepassing van datamining

Datamining heeft toepassing gevonden bij bedrijven en instellingen die voor het succes van hun

activiteiten afhankelijk zijn van een juist inzicht in het gedrag van een doelgroep. Het meest

voor de hand ligt marktsegmentering en het mediabeleid van adverteerders.

De techniek wordt ook toegepast in negatieve zin met de bedoeling risicogroepen te identificeren

met betrekking tot een financiële dienst. Banken en verzekeringsmaatschappijen raadplegen het

model om de kans in te schatten dat iets mis gaat met een krediet, een hypotheek of een polis.

Als een klant die tot een risicogroep behoort zich aandient, kan de bank op grond van de

uitspraak van het model de dienst weigeren of de voorwaarden aanpassen aan het risico.

Datamining wordt vaak uitbesteed aan een gespecialiseerd bureau.

8 Datawarehouse

Datamining wordt soms in één adem genoemd met datawarehousing, hoewel het er geen direct

verband mee heeft. Datawarehousing is een techniek voor het toegankelijk maken van

informatie in verschillende, grote gegevensbestanden en databases. Dit gebeurt met

toegangssleutels waarin bepaalde gegevens met elkaar in verband worden gebracht. Een

datawarehousingsysteem is daardoor op beperkte schaal in staat te raden welke gegevens een

gebruiker misschien nodig heeft. Datamining daarentegen zoekt naar een verband met een

98

gewenst resultaat en elimineert gegevens die niet relevant zijn. De techniek wordt niet toegepast

om gegevens op te sporen, maar om samenhang te ontdekken en daaraan conclusies te

verbinden.

Datamining heeft voor dit doel niet per se alle bestaande gegevens nodig. Alleen die gegevens

die invloed hebben op een gewenst bedrijfsresultaat. Dat is de reden dat de techniek wel wordt

gebruikt voor een datawarehouse. Aan de hand van een datamining model kan worden

vastgesteld welke bestanden in een datawarehouse prioriteit moeten hebben.

“Datawarehousing is het proces van het bij elkaar brengen van verschillende gegevens uit de

gehele organisatie voor beslissingsondersteunende doeleinden.”74 Deze gegevens waren

voorheen vooral in verschillende operationele databases opgeslagen, waardoor het overzicht en

het informatieve aspect ontbrak. “Het doel van datawarehousing is om informatie op de juiste

tijd op de juiste plaats beschikbaar te stellen.”75 Informatie in datawarehouses is meestal

opgeslagen in een relationele databank met een grote feitentabel en daaraan gekoppelde

dimensies. Een datawarehouse is niets meer en niets minder dan een opslagmedium voor data,

zoals een floppy disk of een tape. Een datawarehouse is echter groter en complexer dan zo'n

floppy of tape. Het is een complete computer, inclusief database en geheugen. Een

datawarehouse is geen echte nieuwigheid; het principe bestaat al geruime tijd, de naam

daarentegen is halverwege de jaren 90 geïntroduceerd.

Een datawarehousesysteem integreert gegevens vanuit verschillende operationele systemen. Dit

vereist echter een andere ordening van de gegevens en een ander type gegevens in de database.

Een datawarehouse zuivert de gegevens om fouten te verwijderen. Ook kunnen de gegevens

worden gestandaardiseerd zodat klantengegevens, productie- of voorraadgegevens overal in het

systeem een gelijke waarde vertonen. Bovendien combineert het informatie uit verschillende

systemen waaruit er nieuwe informatie ontstaat. In het datawarehouse zitten gegevens van

historische aard.

74 Berry, M., Linoff, G., ‘Data Mining Techniques; For Marketing, Sales and Customer Support’, Wiley ComputerPublishing, 1997, p 36075 Berry, M., Linoff, G., ‘Data Mining Techniques; For Marketing, Sales and Customer Support’, Wiley ComputerPublishing, 1997, p 360

99

DEEL V: EMPIRISCH ONDERZOEK: WAAR STAAN WE VANDAAG?

1 Opzet

De bedoeling van dit empirisch onderzoek is om na te gaan wat er in de bedrijfswereld leeft in

verband met kennismanagement. De nadruk ligt op de beweegredenen waarom men

kennismanagement implementeert, hoe de kenniscreatie, -distributie en -eliminatie gebeurt en

welke software hiervoor wordt ingezet. Aangezien het voornamelijk een verkennend onderzoek

is, zijn de ondervraagde bedrijven afkomstig uit verschillende sectoren. Deze bedrijven zijn

geselecteerd op basis van de omvang van het bedrijf, zowel in omzet, als in aantal werknemers.

De reden hiervoor is dat kennismanagement tot nu toe voornamelijk een zaak blijkt te zijn van

grote ondernemingen, ondanks het feit dat kleine ondernemingen er evenveel voordeel kunnen

uit halen. Natuurlijk is het zo dat hoe meer werknemers een onderneming bezit, hoe minder de

kans is dat deze werknemers van elkaar weten wie met wat bezig is.

2 Methodologie

Uit de selectie kwamen er verschillende bedrijven naar voren. Deze werden vervolgens

gecontacteerd. Ten gevolge van de bereidwilligheid en mogelijkheid om mee te werken, werden

er uiteindelijk 6 organisaties ondervraagd, namelijk Vlerick Leuven Gent Management School,

Universitair Ziekenhuis Gent, Philip Morris, Mobistar, SAP en Accenture. Aangezien dit een

kwalitatief onderzoek is en geen kwantitatief, is het mogelijk om een laag aantal respondenten te

hanteren. Bovendien is het hoofdzakelijk de bedoeling om de bedrijfswereld af te tasten en dus

niet een diepgaande studie te maken. Vele bedrijven waren bereid mee te werken, maar kenden

de term kennismanagement niet eens, anderen hadden de eerste stappen in de goede richting al

gezet, maar waren nog maar in een beginnend stadium zodat zij nog maar weinig bijdrage

konden leveren.

100

3 Resultaten

Uit de zoektocht naar respondenten werd al gauw duidelijk dat kennismanagement nog maar in

zijn kinderschoenen staat. Vele bedrijven kennen het concept helemaal niet. De weinigen die

het wel kennen, zijn er vaak nog maar net in betrokken. Uit de gesprekken bleek dat de

‘awareness’ min of meer aanwezig is, maar een daadwerkelijke implementatie is nog niet zo

frequent. Dit wordt bevestigd in de interviews.

In de Vlerick Leuven Gent Management School is men slechts sinds 6 maanden conceptueel

bezig met kennismanagement en enkel sinds de laatste maand maakt men gebruik van specifieke

software. Het gaat hier om een kleine organisatie ‘Minoz’ binnen de Vlerick Leuven Gent

Management School, die volledig al haar activiteiten volgens de regels van kennismanagement

uitvoert. In het UZ Gent is men, zoals vele anderen, nog niet echt bezig met kennismanagement.

Toch kan men enkele activiteiten catalogeren onder kennismanagement. Zo is heeft men een

elektronisch medisch dossier dat toegankelijk is voor de artsen. Op deze wijze heeft een arts

onmiddellijk toegang tot het volledige dossier van zijn patiënten en via een ‘aanvraag van

consult’ kan men beperkte toegang krijgen tot dossiers van anderen. Dit alles is vrij recent. Het

invoeren van kennismanagement is bij Philip Morris voor het volgende jaar gepland. Hun eerste

actie is het aanstellen van een kennismanager. Sinds een jaar is men expliciet met

kennismanagement bezig bij Mobistar. Ook volgens SAP is kennismanagement iets zeer

recents. Vorig jaar was er als het ware een ‘boom’ op het vlak van het concept. Bij Accenture is

kennismanagement al goed ingeburgerd. Bijna tien jaar is men ermee bezig.

3.1 Beweegredenen

De hoofdoorzaak van het invoeren van kennismanagement door Minoz is het geloof van een

verhoogde efficiëntie van de algemene werking binnen de organisatie. Dankzij

kennismanagement is het mogelijk om maximaal de kennis onder elkaar te delen en te

hergebruiken. Bovendien hebben zij af te rekenen met een hoge rotatiegraad van het personeel.

Door het toepassen van kennismanagement kunnen zij de kennis van de ‘vertrekkers’ bewaren.

Ook in het UZ Gent kiest men voor dergelijke praktijken omwille van de verhoogde efficiëntie

waarmee men patiënten kan behandelen. Men heeft snel en op een eenvoudige manier toegang

tot de medische achtergrond van een patiënt wat cruciaal kan zijn voor een juiste behandeling.

Bij Philip Morris en Mobistar is ook de overtuiging dat kennismanagement de efficiëntie zal

101

verhogen, de voornaamste reden van de invoer van kennismanagement. Men is er bij Mobistar

van overtuigd dat men dankzij kennismanagement op een efficiënte wijze bruikbare antwoorden

op problemen kan krijgen. Men heeft immers toegang tot de noodzakelijke informatie, waardoor

men zijn job beter kan uitvoeren. In het geval van samenwerking met anderen kan

kennismanagement helpen in het bieden van een gemeenschappelijk referentiekader, waardoor

de verschillende medewerkers op hetzelfde niveau zitten en elkaar verstaan. Bovendien is het de

bedoeling om innovatie en een rentabiliteitsverbetering te ondersteunen, zodat men tot hogere

niveaus van competentie komt. Wat ook een belangrijke reden is voor het invoeren van

kennismanagement is het voorkomen van ‘dubbel werk’. Men wil de werkdruk bij de helpdesk

verlagen door antwoorden te bieden op veel voorkomende vragen via het intranet. Op deze

wijze moet men niet meer de helpdesk storen, tenzij met nieuwe vragen. In het algemeen zorgt

kennismanagement ervoor dat men tot een hoger niveau van job satisfaction komt, wat de

efficiëntie en de retentiegraad ten goede komt. Volgens SAP wordt kennismanagement

voornamelijk ingevoerd om de kennis te bewaren, wanneer werknemers vertrekken, aangezien

men met een hoge graad van rotatie van het personeel af te rekenen heeft. Dankzij

kennismanagementtechnieken kan men de personeelskosten drukken doordat men de

opleidingstijd vaak aanzienlijk kan verlagen. Ook het vermijden van ‘dubbel werk’ en stijging

van de efficiëntie en de productiviteit zijn belangrijke aanleidingen tot kennismanagement.

3.2 Levenscyclus

3.2.1 Het beoordelen welke kennis nodig en welke kennis relevant is

Aangezien men nog maar in het prille begin van de implementatie zit, houdt men zich bij Minoz

niet bezig met het beoordelen van de aanwezige of de nodige kennis op haar relevantie. Men

gaat ervan uit dat al de activiteiten, die zij nu verrichten relevant zijn, aangezien al die

activiteiten kaderen binnen de algemene strategie. Alle nodige kennis voor deze activiteiten

worden volgens de regels van kennismanagement in het systeem ingevoerd. De kennis die van

vroeger aanwezig is, maar ondertussen nog niet geraadpleegd is, is nog niet in het systeem

opgenomen. Men vult het systeem systematisch aan, zoals men de kennis tegenkomt bij het

uitvoeren van hun taken.

In het UZ Gent zijn er strikte regels over wat men allemaal moet bijhouden. Extra informatie

wordt onder het oordeel van de eigenaar toegevoegd.

102

Om na te gaan of de aanwezige kennis nog steeds relevant is doet men bij Mobistar beroep op

een stemprocedure. Hierbij geeft elke gebruiker aan of het geleverde document nuttig is of niet.

Indien dit niet het geval is, wordt de eigenaar verwittigd en hem gevraagd om het document aan

te passen of te verwijderen.

Bij Accenture wordt er van iedereen verwacht dat men de databanken ‘up-to-date’ houdt. De

uiteindelijke verantwoordelijkheid voor de inhoud ligt wel bij de eigenaar.

3.2.2 De distributie en het gebruik van de kennis

Elke medewerker van Minoz heeft toegang tot het systeem via een LAN en kan via

filtertechnieken de nodige kennis raadplegen. Men opteert voorlopig enkel voor pullmethodes.

Bovendien bestaat Minoz uit een beperkt aantal leden, waardoor er nog veel sprake is van

interpersoonlijk contact.

In het UZ Gent wordt de nodige kennis opgevraagd en wordt er dus eveneens gebruik gemaakt

van pullmethodes. Aangezien er nauwkeurig wordt bijgehouden wie wat gedaan heeft, weet men

ook snel wie te contacteren.

Vele documenten zijn in Mobistar omgevormd tot een aantal FAQ’s (frequently asked

questions), waardoor men vele problemen kan oplossen, zonder dat men een expert hoeft lastig

te vallen met steeds dezelfde vragen. Ook heeft men ‘web based training’ programma’s,

waardoor de werknemers zelf kunnen bepalen wat, wanneer en waar zij iets willen bijleren op

een kosteneffectieve manier. Ook trainingen op de gewone wijze worden nog steeds ingezet om

kennis te ontwikkelen en te delen. Vaak worden er verschillende lezingen georganiseerd, waar

men op vrijwillige basis kan aan deelnemen. Men kan op voorhand aanduiden wat zijn

interessegebieden zijn. Wanneer er een lezing omtrent dat onderwerp plaatsvindt, wordt men

hiervan op de hoogte gebracht. Kennis wordt via het intranet verspreid. Ook de informele

kennisoverdracht wordt ondersteund. Zo zijn er op verschillende plaatsen koffieautomaten met

een ruimte met zetels, waar men gerust wat informatie kan uitwisselen. Om dit te ondersteunen

wil men graag de werknemers ‘flip charts’ of iets dergelijks aanbieden. Daarnaast kan elke

werknemer tweemaal per jaar aan een breakfast club deelnemen en is er om de twee weken

vrijdag namiddags een happy hour. Op dergelijke gelegenheden kan men met andere

medewerkers ervaringen uitwisselen. Vaak maakt het management van dergelijke momenten

gebruik om enkele kernboodschappen de wereld in te sturen.

Ook bij Sap vindt men dergelijke initiatieven terug. Er is om de twee maanden een meeting van

een dag, waarbij elk team minimum drie ‘hints en tips’ moet geven. Daarnaast organiseert men

103

dan speciale, meer formele presentaties. Men merkt bij SAP dat het gebruik van discussieforums,

viedeoconferencing en e-learning stijgt. Bovendien doet men beroep op ‘virtual classrooms’.

Via een ‘subscribe’ wordt men op de hoogte gebracht en kan men het real time volgen. Hierdoor

wordt de opleidingen van vele werknemers goedkoper. Algemeen gesteld, wordt er beroep

gedaan op een intranet, dat een goed platform biedt voor kennismanagement.

De kennismanagement-technologie bij Accenture is voorzien van een functie die niet alleen

documenten omtrent een bepaald trefwoord opzoekt, maar ook automatisch een lijst presenteert

van gelijkaardige projecten, zowel in het heden als in het verleden, inclusief wie men kan

contacteren en hoe men die persoon kan contacteren. Tijdens de opleidingen, waar iedereen wel

eens aan deelneemt, worden er contacten gelegd en wordt de basis gevormd voor verdere

kennisuitwisseling. Dankzij de ontwikkeling van goede virtuele trainingstechnieken, worden

bepaalde trainingen nu ook via het netwerk aangeboden. Natuurlijk wordt er ook via telefoon,

fax en allerlei meetings kennis uitgewisseld. Tijdens een project heerst er een discipline onder

de teamleden om hun ervaringen op de Knowledge Xchange (i.e. het wereldwijde elektronische

netwerk voor kennismanagement) te plaatsen. De Knowledge Xchange is gestructureerd in

verschillende libraries. Elke library omvat drie type databases: Discussion Database, Document

Library en een Knowledge Base. In de Discussion Databases spelen zich de virtuele discussies

over vele verschillende onderwerpen af. Deze virtuele discussies worden door een expert geleid.

De Document Libraries bevatten met name de projectdocumenten en de projectervaringen. De

Knowledge Bases bevatten de onderzoeksrapporten van de researchgroepen en de methoden en

technieken. De Knowledge Xchange biedt ook de mogelijkheid om decentraal databases te

creëren. Teamleden kunnen op deze wijze de projectdocumentatie samen delen. Dit is ook

mogelijk met niet fysiek aanwezige teamleden en experts in het buitenland. Behalve informatie

over eigen projecten en onderzoeken beschikt de Knowledge Xchange ook over externe data en

onderzoeksrapporten.

3.2.3 Onderhoud van de aanwezige kennis

In principe is bij Minoz de eigenaar verantwoordelijk voor het onderhoud van zijn teksten,

presentaties,… Men maakt gebruik van expiratiedata, waardoor de eigenaar verwittigd wordt bij

verval. Hij kan dan ofwel het document terug valideren, ofwel verwijderen. Wanneer er

wijzigingen aan een document worden doorgevoerd, dan worden de 2 versies bewaard. Het is

immers mogelijk dat beide versies relevant zijn. Om redundantie te voorkomen is er een

104

beheerder aangesteld, die dit periodiek zal nagaan. Als het blijkt dat er sprake is van

redundantie, dan wordt het overtollige, onder goedkeuring van de eigenaar, verwijderd.

In het UZ Gent is iedereen voor zijn eigen input verantwoordelijk. Alle correcties die worden

gemaakt, worden bijgehouden en dus niet gewist. Het is wel zo dat enkel het recentste wordt

getoond bij aanvraag. De oudere versies moeten speciaal worden aangevraagd.

Omtrent het gebruik en het onderhoud van kennis bij Philip Morris is elke kenniswerker

verantwoordelijk voor datgene wat hij verspreidt. Wanneer een medewerker een ontdekking

gedaan heeft waardoor bestaande kennis achterhaald is, dan is het zijn taak om die kennis aan te

passen of te verwijderen en te vervangen door de nieuwe kennis. De kennismanager moet hierop

toezien. Zo zal hij bij het opmerken van meerdere documenten omtrent hetzelfde onderwerp,

maar met een ietwat contradictorische inhoud, de auteurs verzoeken om de documenten te

corrigeren. Elke schrijver moet zijn naam vermelden bij zijn documenten. Dit doet men om

meerdere redenen. Vooreerst weet men wie de ‘expert’ is, zodat men hem kan raadplegen indien

de tekst niet volledig de noden van de gebruiker vervult. Daarnaast vermeldt men de auteur

omdat dit vertrouwen omtrent de juistheid van de inhoud inboezemt.

Bij SAP is er per domein één verantwoordelijke voor het beheer van het intranet. De

uiteindelijke bevoegdheid omtrent de veroudering van informatie en kennis ligt wel nog steeds

bij de eigenaar zelf.

In Accenture wordt er per project een consultant als ‘knowledge champion’ benoemd. Samen

met de andere consultants bepaalt hij welke kennis en documenten interessant zijn voor de

Knowledge Xchange. De knowledge champion helpt teamleden bij het vinden van specifieke

kennis en het gebruiken van de Knowledge Xchange. De ‘content reviewers’ zijn veelal

partners. Zij beslissen uiteindelijk wat wel en wat niet interessant is voor de Knowledge

Xchange en in welke libraries de kennis opgenomen dient te worden. De ‘librarians’ zorgen dat

de documenten fysiek in de databases worden opgenomen of worden verwijderd. Zij rapporteren

over het gebruik van de Knowledge Xchange en signaleren op basis van bepaalde criteria welke

documenten in aanmerking komen voor verwijdering. De beslissing voor het verwijderen of

‘up-to-date’ maken van de kennis ligt bij de consultants die de documenten hebben aangeleverd

en bij de content reviewers. De kwaliteit van de kennis in de Knowledge Xchange wordt

voortdurend gemeten. Van elk document (en topic) wordt bijgehouden hoe vaak het opgevraagd

is in een bepaalde periode. Dit zegt met name iets over de actualiteit van het onderwerp.

Daarnaast wordt bij ieder document dat wordt opgevraagd uit de Knowledge Xchange, een

elektronisch formulier meegestuurd. De gebruiker van de kennis wordt geacht gegevens in te

105

vullen over het gebruik van het document en de waarde van de kennis voor de gebruiker. Deze

gegevens geven een indicatie over de kwaliteit van de inhoud van de documenten.

3.3 De technologische ondersteuning

In Minoz maakt men gebruik van een soort van totaalpakket voor kennismanagement, namelijk

een softwarepakket van ICMS. Dit softwarepakket biedt ook toegang tot het internet en het

intranet. Ondanks dat men in de literatuur beweert dat er nog steeds geen totaaloplossing voor

kennismanagement bestaat, zou dit pakket toch een zeer goede benadering kunnen zijn.

Natuurlijk heeft het softwarepakket dit laatste nog niet bewezen hebben, wegens de nog maar

zeer recente ingebruikname.

In het UZ Gent maakt men gebruik van een LAN. De software die het elektronisch medisch

dossier ondersteund is SMS (Siemens Medical Solutions).

Aangezien er nog geen sprake is van kennismanagement bij Philip Morris, is het de bedoeling

dat de kennismanager nagaat welke ICT er vereist is en zorgt dat deze ICT geïnstalleerd wordt.

In ieder geval zal het intranet er een belangrijk onderdeel van zijn. Nadat de ondersteunende

infrastructuur gebruiksklaar is, zal de kennismanager de nodige opleidingen omtrent het gebruik

van de ICT, organiseren. In elke actie dat naar de werknemers toe wordt georganiseerd, wil men

voortaan de klemtoon op het gebruik van de systemen en het delen van kennis leggen. Philip

Morris is er immers van overtuigd dat kennismanagement een kwestie van de juiste cultuur is.

Bij Mobistar worden volgende applicaties op het intranet aangeboden in het kader van

kennismanagement: een document management systeem, een goede zoekmachine, report

business objects, datamining technieken, communities of practice, workflow systemen, personal

webpages, idea portfolio’s,… Hun kennismanagement-ondersteuning wordt ‘KVillage’

genoemd.

De gebruikte ‘tools’ bij SAP zijn voornamelijk portals en de internettechnologie. Er wordt

gebruik gemaakt van verschillende pushmethodes die ondersteund worden door een goede

filtertechniek, zodat men niet af te rekenen heeft met kennisovervloed. Bovendien kan men voor

allerlei zaken een ‘subscribe’ doorvoeren, zodat men verwittigd wordt wanneer er iets gewijzigd

is of wanneer er iets nieuws is.

Het wereldwijde elektronische netwerk dat kennismanagement bij Accenture ondersteunt wordt

Knowledge Xchange genoemd. Wereldwijd staan honderden servers opgesteld, die in dit

netwerk met elkaar verbonden zijn. Het netwerk is via een inbelfunctie vanaf elke plek

106

bereikbaar. Het is gebouwd in Lotus Notes en bestaat uit gekoppelde databases die in

categorieën onderverdeeld zijn. Aangezien de standaard zoekmechanismen binnen Lotus Notes

onvoldoende waren, heeft Accenture additionele zoekmechanismen gebouwd voor het zoeken

naar informatie en kennis in de databases. Zo zijn de ‘Yellow Pages’ ontwikkeld om een

overzichtelijk beeld te geven van de bestaande kennisbestanden. De ‘Document Finder’ is

ontwikkeld voor het geven van zoekopdrachten over meerdere databases heen, een zogenaamde

‘agent’.

4 Conclusie

Algemeen kan men stellen dat kennismanagement nog geen vaste waarde is binnen de

bedrijfswereld. Het wordt nog niet vaak toegepast. Wanneer er toch sprake is van

kennismanagement dan is het vaak nog maar een partiële implementatie.

De voornaamste reden voor het invoeren van kennismanagement is de verwachting dat het de

efficiëntie ten goede zal komen. Het uitvoeren van ‘dubbel werk’ wil men vermijden.

Bovendien wordt kennismanagement vaak ingezet als antwoord op het verlies van kennis bij het

vertrek van een werknemer.

Vaak wordt kennis uitgewisseld door het gemeenschappelijk gebruik van eenzelfde databank.

Het blijkt dat men in toenemende mate gebruik maakt van communicatie ondersteunende

functionaliteiten die de internettechnologie biedt. Ook is er een groeiend besef van het belang

van interpersoonlijke relaties. Om deze te ondersteunen worden er verschillende zowel formele,

als informele ontmoetingen georganiseerd.

Algemeen kan men stellen dat de uiteindelijke verantwoordelijkheid omtrent de relevantie en het

‘up-to-date’ zijn van de aanwezige kennis, bij de eigenaar ligt. Ook wordt er vaak iemand

aangeduid die periodiek moet nagaan of er redundantie is. De lage relevante waarde van een

document wordt vaak aan het licht gebracht door de beoordelingen van de gebruikers. Toch

wordt een document slechts verwijderd onder toestemming van de eigenaar.

Ter ondersteuning van kennismanagement gaat men zijn heil zoeken in de internettechnologie.

Aangevuld met andere software biedt deze technologie vele mogelijkheden naar

kennismanagement toe.

107

DEEL VI: ALGEMEEN BESLUIT

Kennismanagement is een snel opkomend concept. De veelheid aan literatuur die men hier rond

vindt, is er een bewijs van. Toch kan men stellen dat kennismanagement nog geen vaste waarde

is binnen de bedrijfswereld. Het lijkt voornamelijk een zaak te zijn van de grotere bedrijven.

Bovendien is er nog te dikwijls sprake van een partiële implementatie.

“Knowledge management is the acquisition and use of resources to create an environment in

which information is accessible to individuals and in which individuals acquire, share and use

that information to develop their own knowledge and are encouraged and enabled to apply their

knowledge for the benefit of the organization. ”76

Kennismanagement houdt het beheer van kennis in. Aangezien er verschillende soorten kennis

bestaan, is het nodig om hierin een inzicht te hebben opdat men de aanwezige kennis optimaal

zou kunnen managen en benutten. Vooreerst dient men het onderscheid tussen impliciete en

expliciete kennis te maken. Impliciete kennis is zeer persoonlijk en contextgebonden. Hierdoor

is ze uiterst moeilijk onder woorden te brengen, te formaliseren en te communiceren. Expliciete

kennis daarentegen is kennis die kan overgedragen worden in een formele en systematische taal.

De scheiding tussen de twee vormen is soms heel moeilijk te maken. In het kader van

kennismanagement is het de bedoeling om zoveel mogelijk de impliciete kennis te expliciteren

en vast te leggen of te delen, zodat deze individuele kennis op organisatorisch niveau benut kan

worden. Kennis ontstaat op individueel niveau, maar doordat verschillende leden van een

organisatie die kennis delen, spreekt men van organisatorische kennis. Op deze wijze blijft ze

altijd aanwezig in de organisatie, aangezien men niet langer afhankelijk is van één persoon voor

het behoud van de kennis.

Opdat alle bedrijfsprocessen optimaal zouden kunnen verlopen, moet men het verschil tussen

know-how, know-why, know-what en know-who kennen. Wanneer men de nodige know-how

bezit, dan weet men hoe men een bepaalde taak moet uitvoeren. Know-why is de kennis die

overeenkomt met het begrijpen hoe een bepaald proces ineen zit. Know-what houdt in dat men

kennis heeft omtrent hoe men know-why en know-how kan inzetten om de organisatorische

doelstellingen te behalen. Wanneer men over know-who beschikt, dan weet men wie welke

ervaring heeft.

108

Wanneer men verbeteringen aan de bedrijfsprocessen wil aanbrengen, dan moet men eerst

begrijpen wat men wil verbeteren. Men moet weten welke kennis er vitaal is. In deze context

kan men 4 soorten kennis onderscheiden, namelijk bedrijfskennis, vakkennis, omgevingskennis

en ondersteunende kennis. Bedrijfskennis houdt in dat men de structuur, de doelstellingen, de

procedures en de regels van de organisatie kent. Vakkennis is de kennis die noodzakelijk is om

een taak uit te kunnen oefenen. Omgevingskennis is kennis omtrent de klanten, de concurrentie,

de markt in het algemeen, maar ook kennis van de wetgeving waar men zich moet aan houden.

Ondersteunende kennis is geen voorwaarde om de taak te kunnen uitvoeren. Toch is deze kennis

van belang om op een efficiënte en effectieve wijze te kunnen functioneren.

Kennismanagement moet proberen het bestaan van schaduw kennis weg te werken. Schaduw

kennis zijn de veronderstellingen en motieven die de wijze waarop men denkt en handelt,

beïnvloedt. Het bepaalt hoe mensen de werkelijkheid interpreteren, het bepaalt waar men de

klemtoon op legt en wat men relativeert. Het probleem rond deze kennis is dat vele mensen

ernaar handelen. Deze kennis werkt efficiëntie van de activiteiten tegen. Met andere woorden

kan men stellen dat schaduw kennis kost wat kost moet vermeden worden.

Kennismanagement dankt zijn succes aan de vele voordelen dat het naar de bedrijven toe biedt.

Vooreerst stelt het organisaties in staat om de algemene efficiëntie van de onderneming te

verhogen. Vele bedrijfsprocessen kunnen in een kortere tijd worden uitgevoerd. Bovendien is

deze uitvoering niet alleen sneller, maar ook op een betere wijze verricht, wat tot betere

resultaten leidt. Dit alles wordt mogelijk gemaakt doordat men beroep doet op de aanwezige

kennis.

Ook de toegevoegde waarde van vele activiteiten kan stijgen dankzij kennismanagement. Vele

experts hoeven voortaan geen tijd en energie meer te besteden in het bijstaan van anderen in hun

problemen. In het verleden was dit maar al te vaak het geval. Dit had tot gevolg dat men zich

minder kon bezig houden met taken, waarvoor zijn unieke kennis vereist is. De tijd van een

expertis te kostbaar om te verspillen aan werkzaamheden, die gemakkelijk en minstens even

goed kunnen opgevangen worden door geautomatiseerde systemen.

In het kader van de globalisering van de bedrijfswereld is kennismanagement een nuttig concept.

Bij internationale bedrijven is de kennis verspreid. Dankzij kennismanagement is de kennis van

experts toch overal en om het even op welk tijdstip beschikbaar.

76 Brelade, S., Harman, C., ‘Using Human Resources to put Knowledge to Work’, Knowledge ManagementREVIEW , Issue 1 March-April 2000, volume 3, p 26

109

Dankzij kennismanagement kan men als onderneming vlug reageren op de veranderingen in de

omgeving. Ten eerste merkt men vlugger dergelijke veranderingen op, aangezien men vele

‘deeltjes’ kennis samenvoegt en uit het geheel sneller aanwijzingen van veranderingen naar

voren komen. Daarenboven kan men vlugger inspelen op die verandering, doordat men aan een

hoger tempo kan innoveren. Door onderlinge samenwerking en samenvoeging van kennis uit

allerlei bronnen ontstaat er nieuwe kennis die leidt tot innovatie. De verkorte tijdspanne waarin

dit allemaal kan plaatsvinden, komt voort uit het feit dat men beroep kan doen op alle relevante,

aanwezige kennis en deze op een eenvoudige wijze kan lokaliseren.

Kennismanagement biedt aan organisaties de mogelijkheid om hun personeelsbestand in te

krimpen. ‘Dubbel werk’ wordt te allen tijde vermeden, waardoor ook de aanwezigheid van

werknemers, die verspreid over de hele onderneming min of meer hetzelfde werk uitvoeren, niet

meer geduld wordt. Een nadeel van deze algemene trend van downsizing is dat er een groter

verloop van personeel optreedt. Ook hier biedt kennismanagement een oplossing. Het is immers

een fundamenteel kenmerk van kennismanagement om zowel de impliciete, als de expliciete

kennis in de onderneming te proberen verspreiden en vast te leggen, zodat de kennis van alle

werknemers voor altijd aanwezig blijft.

Kennismanagement voorkomt niet alleen de nadelige gevolgen van het vertrek van een

werknemer, het vermindert bovendien de kans op het vertrek zelf. Dankzij kennismanagement

hebben veel kenniswerkers meer voldoening uit hun job. Zij kunnen hun tijd besteden aan

waardevolle activiteiten en moeten zich niet bezig houden met het steeds opnieuw helpen van

anderen. Bovendien kunnen zij hun taken efficiënter verrichten door het hergebruiken van

aanwezige kennis. Op deze wijze komen zij soms tot betere resultaten met minder inspanningen.

Door de efficiëntere inzet van de kenniswerkers kan men bovendien de arbeidskost drukken.

Vele bedrijven hebben het soms moeilijk in het vinden van geschoolde werkkrachten door de

schaarste op de arbeidsmarkt. Kennismanagement kan hier uitkomst bieden doordat het vaak

competenties, vaardigheden van werknemers aan het licht brengt waarvan men niet besefte dat

die aanwezig waren. Onder meer in inventarissen omtrent de kunde van het personeel komen

dergelijke zaken naar boven. Bovendien is het mogelijk om de nodige vaardigheden intern te

ontwikkelen en dit op een efficiëntere wijze dan vroeger dankzij de technologische vooruitgang.

We kunnen hierbij denken aan trainingsprogramma’s die on-line te volgen zijn.

Kennismanagement biedt de oplossing voor het fenomeen van informatie overvloed. Een

kenmerk van de huidige economische maatschappij is het fenomeen van overspoeld te worden

met informatie. Enerzijds heeft men veel informatie nodig om effectief te werken, anderzijds

belemmert de hoeveelheid aan informatie de efficiëntie doordat men veel tijd moet spenderen

110

aan het vinden van relevante informatie. Kennismanagement houdt in dat men enkel relevante

kennis bewaart, verspreidt en gebruikt.

Ook kan men beter aan de noden van de klant voldoen door het werken volgens de principes van

kennismanagement. Niet alleen beschikt men over een betere kennis omtrent de behoeften van

de klant, men is ook beter in staat om er op in te spelen. Hierdoor is men in staat om een

competitief voordeel te behalen en ook te behouden. Doordat kennismanagement een organisatie

alerter, creatiever, efficiënter, sneller maakt is dit allemaal mogelijk.

Kennismanagement draait hoofdzakelijk rond mensen en de processen die zij uitvoeren, de

organisatiecultuur en de ondersteunende technologie. Opdat de implementatie van

kennismanagement een succes zou zijn, moet het aan een aantal noodzakelijke voorwaarden

voldoen. Vooreerst moet het initiatief door het management gesteund worden. Zij moeten

instemmen met de invoering. Bovendien is de ‘support’ van belang voor het installeren van de

nodige ondersteunende cultuur. Wanneer werknemers merken dat het management niet achter

kennismanagement staat, dan zullen zij zeker geen motivatie vinden om zich ervoor in te zetten.

De aanwezigheid van de gepaste cultuur is dus cruciaal omtrent de bereidwilligheid van de

kenniswerkers om de principes van kennismanagement toe te passen.

Natuurlijk moet de vereiste technologie daadwerkelijk aanwezig zijn. Deze technologie moet

gebruiksvriendelijk zijn en toegankelijk zijn om het even waar en wanneer. Bovendien moet

men erop toezien dat elke gebruiker met de technologie kan omgaan. Hiervoor moet men de

nodige cursussen inlassen en eventueel nog een extra ondersteuning voorzien onder de vorm van

een helpdesk of iets dergelijks. Toch is het nodig te benadrukken dat de ICT niet meer is dan

ondersteuning. De kern van kennismanagement ligt bij de mensen.

Wat betreft de processen en de bedrijfsstructuur, kan het nodig zijn om deze anders in te richten.

Het is immers zo dat een hiërarchische structuur de communicatie doorheen de hele

onderneming tegenwerkt.

Een groot struikelblok voor kennismanagement is de alom aanwezige filosofie van ‘kennis is

macht’. Deze denkwijze zit in iedereen ingebakken, aangezien de beloningssystemen op dit

principe gebaseerd zijn. In de beoordeling van de kenniswerkers moeten de activiteiten in het

kader van kennismanagement ook geëvalueerd worden. Bovendien is het nodig om de voordelen

van kennismanagement zowel tegenover de organisatie als tegenover de werknemer, te

benadrukken. Door het installeren van de juiste cultuur en een aanpassing van het

beloningssysteem, moet men het delen van kennis met anderen stimuleren.

111

Vaak beschikken de werknemers niet over de nodige tijd en ruimte om de kennismanagement-

praktijken door te voeren. Kennis verspreiden vergt natuurlijk meer tijd dan wanneer men de

kennis voor zich houdt. Bovendien lijkt dit op het eerste gezicht geen waarde toevoegende

activiteit. De toegevoegde waarde duikt pas later op, wanneer men die kennis implementeert in

de activiteiten. Daarnaast moeten kenniswerkers de ruimte hebben om een informeel gesprek te

voeren, om creatief te zijn,…

Ook het kennismanagement-project moet geleid worden door de organisatorische objectieven.

Wanneer men dit nalaat, dan zullen alle inspanningen zonder enige leiding gebeuren en de

verwachte resultaten niet behaald worden. Opdat de doelstellingen bereikt zouden worden,

moeten de werknemers ervan op de hoogte zijn en ernaar handelen.

Wat zijn nu de kennismanagement-praktijken? Men kan al deze handelingen zien als een cyclus.

Men doet er goed aan om te beginnen met de bepaling van welke kennis er allemaal aanwezig is

in het bedrijf. Deze kennis inventariseert men tot een lijst die weergeeft welke kennis er is, waar

die te vinden is en onder welke vorm die kennis aanwezig is. Men kan vervolgens opteren om

deze kennis voortaan elektronisch te verspreiden en ze daarom in kennisbanken in te geven.

Het is van groot belang dat men in de onderneming nagaat welke kennis er allemaal nodig is om

de vooropgestelde doelstellingen te bereiken. Zoals eerder is aangehaald is het belangrijk dat

kennismanagement geleid wordt in een bepaalde richting. Op basis van de vereiste kennis kan

men enerzijds nagaan welke kennis er nog moet ontwikkeld worden en anderzijds welke kennis

er verouderd is. Uit de vergelijking van de aanwezige en de nodige kennis blijkt welke kennis er

nog moet gecreëerd worden. Deze kennis kan zowel intern als extern verworven worden. Intern

wordt er niet alleen op de afdeling Onderzoek en Ontwikkeling nieuwe ervaringen opgedaan,

overal, op elk niveau in de onderneming kan nieuwe kennis gecreëerd worden. Men kan gericht

experimenteren, men kan op zoek gaan naar ervaringen van anderen en de combinatie van de

eigen kennis met die van anderen kan resulteren in nieuwe kennis. Kennis kan ontstaan uit een

actief zoekproces naar nieuwe kennis, maar kan ook passief tijdens het uitvoeren van taken als

een ‘nevenproduct’ ontstaan. Extern kan men allerlei kennis kopen of huren. Men kan hierbij

denken aan het verwerven van patenten, nieuwe werkkrachten, een overname van een ander

bedrijf, het inzetten van interims, beroep doen op de kennis van consultants,…

Volgens Nonaka en Takeuchi (1995) zijn er vier vormen van kenniscreatie, namelijk socialisatie,

externalisatie, combinatie en internalisatie. Bij het socialisatieproces wordt er impliciete kennis

overgedragen op een impliciete wijze. De kennis wordt niet in woorden, tekens of dergelijke

omgezet. De overdracht gebeurt via observatie van de vaardigheden van de ander en door veel

112

oefening kan men zich die vaardigheid eigen maken. Het is wel belangrijk dat er al sprake is van

een gemeenschappelijke basis waarop de nieuwe kennis kan worden overgedragen.

Externalisatie geschiedt wanneer men impliciete kennis expliciet maakt. Aangezien het vaak

moeilijk is om impliciete kennis te verwoorden, kan men hier beroep doen op metaforen.

Metaforen lijken een uiterst geschikt vehikel te zijn om impliciete kennis over te dragen. In een

organisatie is het van groot belang dat men impliciete kennis expliciteert. Op deze wijze heeft

iedereen toegang tot die kennis en kan de kennis maximaal benut worden voor waarde creërende

activiteiten. Daarnaast heeft men zich ook ingedekt tegen het eventuele vertrek van een

werknemer en zo ook diens kennis. Aangezien de overdracht van impliciete kennis praktisch

onmogelijk is om op organisatorisch niveau door te voeren via het socialisatieproces, is het

externalisatieproces een must.

Bij het combinatieproces wordt expliciete kennis gecreëerd op basis van de combinatie van

expliciete kennis uit verschillende bronnen. Mensen wisselen voortdurend kennis uit met

anderen. Wanneer men die verschillende stukjes kennis samenvoegt, indeelt, sorteert, dan

ontstaat hieruit nieuwe kennis.

Wanneer deze expliciet verworven kennis echt deel gaat uitmaken van iemand, dan spreekt men

van internalisatie. Dit proces gebeurt door de kennis praktisch toe te passen. Door de

ervaringen, eventueel aangevuld met experimenten, kan men aan de expliciete kennis impliciete

kennis koppelen waardoor men het geheel slechts moeilijk kan verwoorden. Uit deze processen

komt naar voren dat organisatorische kenniscreatie een voortdurende interactie is tussen de

expliciete en de impliciete kennis. Toch ligt vaak de klemtoon op het proces van combinatie.

De inbreng van persoonsgebonden kennis is uiterst gering en situeert zich voornamelijk in het

proces van internalisatie. Socialisatie en externalisatie zijn processen van kenniscreatie in het

bedrijf die te weinig plaatsvinden omdat ze niet systematisch georganiseerd worden.

De kennis die verworven werd moet vervolgens beoordeeld worden op haar relevantie. Wanneer

men dit nalaat, dan zal men na verloop van tijd geconfronteerd worden met een overvloed aan

informatie, waarvan een deel niet nuttig is en waardoor de voordelen van kennismanagement

verloren gaan. Naast de beoordeling naar de relevantie van de kennis dient er ook gecontroleerd

te worden of de kennis van hoogstaande kwaliteit is.

Het is belangrijk dat men de aanwezige kennis in één of andere vorm vastlegt, zodat deze kennis

voor iedereen toegankelijk zou zijn. Men kan hiervoor onder meer beroep doen op een

kennisbank. Het is dan ook van belang dat deze volgens een logische structuur is opgebouwd,

zodat er sprake is van een hoge mate van gebruiksvriendelijkheid. Gelijkaardige kennis moet op

dezelfde plaats worden bewaard of er moet tenminste een link met de verwante kennis bestaan.

113

De vermelding van de auteur van een document is aangewezen omdat dit het vertrouwen van de

waarde van de inhoud ondersteunt, maar ook omdat men zodoende weet bij wie men terecht kan

voor verdere uitleg als dit nodig blijkt.

De distributie van de aanwezige kennis kan via pull- en pushmethodes. Wanneer men kennis

opzoekt op het intranet, in boeken of wanneer men contact opneemt met experts, dan is er sprake

van een pullmethode, aangezien men de nodige informatie zelf opvraagt. Er dient hier

aangehaald te worden dat het wenselijk is om pas als alle andere bronnen geraadpleegd zijn,

beroep te doen op de kennis van een expert om de nodige kennis te verwerven. Zijn tijd is

immers te kostbaar om te besteden aan het adviseren van anderen. Ook kan men bepaalde kennis

ontvangen, zonder dat men ernaar op zoek is geweest. In dit geval spreekt men van een

pushmethode. Het gevaar dat hierin schuilt is dat men als gebruiker kan overspoeld worden met

informatie waar men geen boodschap aan heeft. Toch is het dankzij de technologische

ontwikkelingen mogelijk om de ontvangers steeds fijner te definiëren, zodat kennisovervloed

kan vermeden worden. Niet alle kennis kan op dezelfde methode verspreid worden. In bepaalde

gevallen is een tekstdocument voldoende, in andere omstandigheden is een training, waarbij men

de kennis verwerft via het nadoen van de instructeur, aangewezen. Het is daarom van belang dat

men voor alle relevante kennis nadenkt over wat de meest effectieve manier is om de kennis bij

de gebruikers te brengen. Hierbij is de kans van het optreden van ruis ook een belangrijke

determinerende factor. Die ruis zorgt ervoor dat de communicatie niet optimaal kan verlopen.

Ook de aanwezige vooroordelen bij mensen kunnen een belemmering zijn voor een effectieve

communicatie.

Men moet de werknemers aansporen om de aanwezige kennis toe te passen in al hun activiteiten

zodat zij de ondernemingsdoelstellingen mee helpen te behalen. Op deze wijze voorkomt men

‘dubbel werk’ en dat vooraf gemaakte fouten opnieuw worden gemaakt. Door het

implementeren van de aanwezige kennis kan men de efficiëntie en effectiviteit van de

verschillende taken verhogen.

Men moet er steeds voor zorgen dat de aanwezige kennis relevant en ‘up-to-date’ is. Om dit te

waarborgen is het nodig dat men in het onderhoud van de kennis voorziet. In de meeste

bedrijven is de auteur verantwoordelijk en dient hij deze aspecten na te gaan. Men kan deze

controle continu toepassen of periodiek doorvoeren. Ook stelt men soms iemand

(kennismanager) aan die verantwoordelijk is voor het onderhoud. Vandaag de dag zijn er vele

mechanismen die de verantwoordelijken in hun taak ondersteunen. Sommige systemen melden

dat er meerdere versies van een zelfde document aanwezig zijn. Ook de datum van het laatste

114

gebruik kan een indicator van redundantie zijn of de aanwezigheid van verouderde kennis

aanwijzen.

Zoals eerder al is aangehaald bieden verschillende technologieën een ondersteuning voor de

verschillende kennismanagement-processen. Afhankelijk van waar men zich bevindt in

kenniscyclus, komen verschillende technologieën in aanmerking. Van groot belang is de juiste

combinatie van de juiste technologieën zodat alle kennismanagement-functie ondersteund

worden. Ten eerste moet de ICT kennis opslaan en distribueren. Ten tweede moet het werken

met een krachtige zoekmachine. Ten derde moet het beschikken over analysefuncties. Als

laatste moet het ook de inhoud beheren. Hiermee wordt bedoeld dat de software in staat moet

zijn om kennis te bundelen en te combineren met andere zodat er nieuwe kennis ontstaat. Via

het internet kan men veel kennis vergaren en verspreiden.

Internet en de gerelateerde technologieën zijn ICT die vrijwel het meeste impact hebben op

kennismanagement. Dankzij de internettechnologie is het voor het eerst mogelijk om een breed

scala aan kennisproducten in allerlei vormen en maten op een gebruiksvriendelijke wijze

beschikbaar te stellen. In vele kennismanagement programma’s vindt men dan ook vele

kenmerken ervan terug. Een succesvolle kennismanagement-oplossing dient

gebruiksvriendelijk, altijd bereikbaar (onafhankelijk van tijd en plaats), efficiënt en effectief te

zijn en moet interactie met collega’s stimuleren. Een op internettechnologie gebaseerde

kennismanagement-oplossing biedt mogelijk de beste oplossing voor de hierboven

geformuleerde eisen.

Een intranet is een bedrijfsnetwerk gebaseerd op de internettechnologie. Het is mogelijk om

daar bovenop diverse toepassingen te gebruiken ter ondersteuning van het kennismanagement-

proces. Het intranet verbindt alle werknemers en laat toe om toegang te verkrijgen tot zowel

bedrijfs- als externe kennis en deze te delen. Het intranet biedt een waaier aan voordelen. Het is

eenvoudig te installeren en te onderhouden. Het kan zeer flexibel uitgebreid, aangepast en

vernieuwd worden. Het intranet is een stabiele factor in de onderneming door het vermogen om

nieuwe producten te operationaliseren, die beantwoorden aan behoeften van dat moment. Het is

dus een instrument dat geactualiseerd kan worden. Het intranet is om het even van waar als

wanneer toegankelijk. Het intranet is een gebruiksvriendelijk instrument om informatie op maat

te verkrijgen. Het installeren ervan gaat gepaard met relatief lage investeringen. Bovendien

maakt het internet andere, duurdere functionaliteiten overbodig, waardoor men geld kan

uitsparen. Zo hoeft men niet langer de dure drukkosten te dragen bij de verspreiding van

nieuwsbrieven, handleidingen,…Men dient wel de nodig veiligheidsmaatregelen te treffen om

het ongewenste gebruik van buitenstaanders te verhinderen. Daarnaast moet men erop toezien

115

dat het intranet duidelijke regels heeft in verband met het gebruik ervan. Wanneer men dit nalaat

kan dit resulteren in een chaos, terwijl als men dit goed aanpakt, men juist veel orde kan

scheppen in de aanwezige kennis. Ook kan men gebruik maken van een extranet. Dit stelt de

onderneming in staat om samen te werken met klanten en andere bedrijfspartners.

Andere ondersteunende middelen voor kennismanagement zijn groupware, datamining en

datawarehouse. Groupware biedt hulpmiddelen op het individuele en het groepsniveau.

De datamining tools kunnen een concurrentieel krachtig middel zijn. Meestal wordt het ingezet

om ongekende relaties, trends en onregelmatigheden te onthullen. Door analyse van gegevens

(in een datawarehouse) worden bepaalde patronen duidelijk. Datawarehousing is een techniek

voor het toegankelijk maken van informatie in verschillende, grote gegevensbestanden en

databases. Datamining daarentegen zoekt naar een verband met een gewenst resultaat en

elimineert gegevens die niet relevant zijn. Het doel van datawarehousing is om informatie op het

juiste moment, op de juiste plaats beschikbaar te stellen. Een datawarehouse zuivert de gegevens

om fouten te verwijderen. Bovendien combineert het informatie uit verschillende systemen

waaruit er nieuwe informatie ontstaat.

De resultaten uit het onderzoek komen grotendeels overeen met de theorie. Natuurlijk heeft elk

bedrijf zijn eigen aanpak. De voornaamste beweegredenen om kennismanagement door te

voeren is de verwachte stijging van de efficientie door het vermijden van dubbelwerk en door het

benutten van de voordelen van het samenwerken. Bovendien zet men het in als een bescherming

tegen het vertrek van werknemers. Ook het beter benutten van het arbeidspotentieel is een reden

tot invoering.

De voornaaste weg om kennis te delen is via de verschillende functionaliteiten die het intranet

biedt. Het internet en het intranet lijken al goed ingeburgerd te zijn in de bedrijfswereld. Men

maakt er dan ook meer en meer gebruik van. Daarnaast is er ook het groeiend besef omtrent het

belang van interpersoonlijke relaties. Zowel formele als informele ontmoetingen tussen

medewerkers worden hiervoor georganiseerd.

De grootste verantwoordelijkheid voor het onderhoud van de kennisbank ligt bij de eigenaar zelf.

Om hem attent te maken op de mogelijkheid van redundantie, bestaan er reeds verschillende

hulpmiddelen. Een dergelijke hulp (die niet in de literatuur tegengekomen is) is het gebruik van

stemmingen van de gebruikers.

Het intranet eventueel uitgebreid met allerlei anderen ondersteunende software is ook in de

praktijk de favoriete technologie om kennismanagement toe te passen.

116

Ter afsluiting dient er opgemerkt te worden dat deze uiteenzetting slechts een tipje van de sluier

omtrent kennismanagement oplicht. Kennismanagement is een zeer ruim onderwerp, dat vanuit

verschillende invalshoeken kan benaderd worden. Het is dan ook niet bedoeling om elk facet

eventjes te behandelen, zonder enige diepgang. Het uitgangspunt van deze scriptie is de

operationele waarde van kennismanagement. Dit intens onderzoek naar een deelaspect van

kennismanagement nodigt uit tot verdere studie.

X

BIBLIOGRAFIE

‘The Measurement and Management of Intellectual Capital: an introduction’, October 1998,

Study 7, IFAC, New York, p 1-7

Aaldijk, R., Pijpers, T., Rongen, R., ‘Collaborative knowledge managementtechnologie’, WGM,

1999, nummer 8, p 10-13

Bardaracco, J., ‘The Knowledge Link: How Firms Compete Through Strategic Alliances’,

Boston, Harvard Business School Press, 1991, p 189

Been, S., ‘Internet als krachtig kennisinstrument…met gebruiksaanwijzing’, WGM, 1998,

nummer 5, p 10-14

Been, S., ‘Internet: de boom van alle kennis’, WGM, 1999, nummer 3, p 47-51

Berry, M., Linoff, G., ‘Data Mining Techniques; For Marketing, Sales and Customer Support’,

New York, Wiley Computer Publishing, 1997, p 454

Boyd, S., Earl, M., Scott, I., ‘What on earth is a Chief Knowledge Officer?’, Knowledge

Management REVIEW, Issue 4 September-October 1998, p 8-9

Brelade, S., Harman, C., ‘Using Human Resources to put Knowledge to Work’, Knowledge

Management REVIEW, Issue 1 March-April 2000, volume 3, p 26-29

Brown, J., Duguid, P., ‘Balancing Act: How to capture knowledge without killing it’, Harvard

Business Review, Boston, May/June 2000, p 73-78

Choo, C., ‘De Kennisorganizatie: Een Procesmodel voor het Managen van Kennis’, Management

en organisatie, p 9-19

Clark, F., Früchtl, A., ‘Designing a knowledge strategy’, Knowledge Management REVIEW,

Volume 3 Issue 2 May-June 2000, p 20-25

Condit, P., ‘Focusing on the Customer: How Boeing Does It’, Research Technology

Management, January-February 1994, p 36

XI

Cope, M., ‘Manage your knowledge, not your time’, Knowledge Management REVIEW,

Volume 3 Issue 5 November-December 2000, p 30-34

Cope, M., ‘Shadow Knowledge’, Knowledge Management REVIEW, Volume 3 Issue 2 May-

June 2000, p 30-33

Crooymans, M., ‘Effectiever operationeel beheer en betere kwaliteit door het toepassen van

kennismanagement’, IT Beheer Jaarboek 2000, J. De bon, Den haag, ten Hagen & Stam

Uitgevers, vierde editie, eerste druk, p 303-313

Davenport, T., ‘Intellectual Capatalism-The Knowledge Biz’, CIO Enterprise Magazine, Nov.15,

1997, p 1-4 URL:<http://www.cio.com/archive/enterprise/111597_intellectual_content.html>.

(08/10/2000)

Davenport, T., ‘Some principles of Knowledge Management’, p 1-8

URL:<http://www.bus.etexas.edu/kman/kmprin.htm>.(08/10/2000)

Davenport, T., De Long, D., Beers, M., ‘Building Successful Knowledge Management Projects’,

Center for Business Innovation, Working Paper, January, 1997, p 1-24

Davenport, T., Prusak, L., ‘Information Ecology: Mastering the Information and Knowledge

Environment’, NewYork, Oxford University Press, 1997, p 255

Davenport, T., Prusak, L., ‘Working knowledge: How organizations manage what they know.’,

Boston, Harvard Business School Press, 1998, p 1

De Groot, S., ‘Kennismanagement , van Theorie naar Praktijk’, KM 2000, nummer 4, p 14-18

de Zegher, I., ‘Added value of knowledge management’, seminarie, Toegepast

kennismanagement, Technologisch Instituut-Cap Gemini, Antwerpen, 12-13 mei 1998, p 27, 33

Dzinkowski, R., ‘the measurement and management of intellectual capital: an introduction’,

Management Accounting, London, Feb 2000, Volume 78, Issue 18, p 32-36

Egan, M., Kim, J., ‘Knowledge-Sharing at the World Bank’, Knowledge Management

REVIEW, Volume 3 Issue 3 May-June 2000, p 24-27

Fisher, K., Fisher, M., ‘The Distributed Mind: Achieving high Performance through the

Collective Intelligence of Knowledge Work Teams’, USA, Amacom,1998, p 286

XII

Glasser, P., ‘The knowledge factor’, CIO Magazine, Dec. 15, 1998/ Jan.1, 1999 , p 1-8

URL:<http://www.cio.com/archive/010199_know_content.html>.(08/10/2000)

Guptara, P., ‘Why knowledge management fails’, Knowledge Management REVIEW, Issue 9

July-August1999, p 26-29

Hackney, D., ‘Your business intelligence arsenal’, Telephony, Chicago, Apr 24, 2000, volume

238, issue 17, p 39-43

Henkes, H., ‘Datamining’, WGM, 1998, nummer 1, p 16-17

Henkes, H., ‘Kennistechnologie’, WGM, 1998, nummer 3, p 14-17

Hicks, M., Peterson, D., ‘The development pipeline’, Knowledge Management REVIEW, Issue

9 July-August1999, p 30-33

Hoeksema, E., ‘Datamining onder de loep I’, KM 2000, nummer 2, p 18-21

Hoeksema, E., ‘Datamining onder de loep II’, KM 2000, nummer 3, p 26-30

Intellectual Capital Services, Termen kennismanagement, p 1-13

URL:<http://www.intellectualcapital.nl/woordenlijst/frames/inhoud/html>.(15/11/2000)

Jacobs, D., ‘Het kennisoffensief: slim concurreren in de kenniseconomie’, Denter-Alphen aan

den Rijn, Samsom, tweede editie,1999, p 391

Janssen, F., ‘Op zoek naar het klompje goud’, WGM, 1999, nummer 4, p 10-12

Johannessen, J., Olson, B., Olaisen, J., ‘Aspects of innovation theory based on knowledge

management’, International Journal of Information Management, 19, 1999, p 121-139

Koenig, M., ‘Why serendipity is the key to innovation’, Knowledge Management REVIEW,

Volume 3 Issue 2 May-June 2000, p 10-11

KPMG Consulting, ‘Knowledge Management Research Report 2000’, November 1999,

p 1-26

Kuiper, A., ‘Kennismanagement en beheer- en exploitatie-organisaties’, IT Beheer Jaarboek

2000, J. De bon, Den haag, ten Hagen & Stam Uitgevers, vierde editie, eerste druk, p 281-301

XIII

Lansink, A., De Wilde, J., ‘Kennismanagement moet geen doel op zich zijn’, Informatie

management, december 1999, p 20-24

Leonard-Barton, D., ‘Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of

Innovation’, USA, Harvard Business School Press, 1998, p 334

Leurinck, M., Smit F., ‘ De rol van ICT in het kennismanagementproces’, WGM, 1999, nummer

3, p 18-21

Libeskinds, J., ‘Knowledge, strategy, and the theory of the firm’, Strategic Management Journal,

1996, 17, p 93-107

Liebowitz, J., Chen, Y., ‘Developing knowledge-sharing profiencies’, Knowledge Management

REVIEW, Volume 3 Issue 6 January-February 2001, p 12-15

Lundvall, B., ‘The social dimension of the learning economy’, DRUID Working Paper, 1996-1,

Aalborg University, p 5-9

Macintosh, A., ‘Position paper on knowledge asset management’, Corporate Knowledge

Management, p 1-3 URL:<http://www.aiai.ed.ac.uk/~alm/kam.html>.(08/05/2000)

Malhotra, Y., ‘Knowledge Management for E-Business Performance: Advancing Information

Strategy to “Internet Time”’, Information Strategy, the Executive’s Journal, vol. 16 (4), Summer

2000, p 5-16

Maritzen, M., ‘The impact of the web on knowledge exchange’, Knowledge Management

REVIEW, Issue 12 January-February 2000, p 32-37

McGovern, G., ‘Rewarding Knowledge Workers’, p 1-4 URL:<http://www.clickxz.com/cgi-

bin/article.html?article=2405>.(13/09/2000)

Meek, T., ‘The evolution of information technology at Buckman’, Knowledge Management

REVIEW, Issue 11 November-December 1999, p 22-25

Newman, B., ‘Knowledge Management vs Knowledge Engineering’, p 1

URL:<http://revolution.3-cities.com/~bonewman/kmvske.htm>. (6/12/2000)

Nonaka, I., Takeuchi, H., ‘The Knowledge Creating Company: How Japanese companies create

the dynamics of innovation.’, New York, Oxford University Press, 1995, p 284

XIV

O’Brien, J., ‘Leerboek ICT-toepassingen’, Schoonhoven, Academic Service, derde druk, 1998,

p 617

Otten, R., ‘Het intranet is een merk’, WGM,1999, nummer 3, p 22-23

Paulssen, N., Blezer, M., ‘Kennis delen via internet’, KM 2000, nummer 1, p 20-22

Pearlson, K., ‘Managing and using information systems. A strategic approach’, USA,

Courier/Westford, 2001, p 277

Phillips, T., Vollmer, M., ‘Knowledge management in current marketplace’, Oil & Gas Journal,

Tulsa, Spring 2000, p 4-6

Polanyi, M., ‘The Tacit Dimension’, New York, Anchor, 1967, p 16

Putter, T., ‘Het gaat om de mensen’, WGM,1999, nummer 2, p 16-18

Roberts, B., ‘Dare to Share: Using extranets to exchange knowledge, pioneering companies are

gaining an edge.’, Knowledge Management Magazine, Issue November 2000, p 1-5

URL:<http://www.destinationcrm.com/km/dcrm_km_article.asp?id=451>.(04/11/2000)

Rowland, H., ‘Managing knowledge and creativity at the BBC’ Knowledge Management

REVIEW, Volume 3 Issue 2 May-June 2000, p 12-15

Rowley, J., ‘Organizing knowledge : an introduction to information retrieval.’, Aldershot,

Ashgate, 1992, p 510

Sanchez, R., Heene, A., ‘Strategic Learning and Knowledge Management’, England, Chichester,

John Wiley & Sons, 1997, p 235

Schreiber, G., Muchiksy, L., ‘Accelerating learning at power construction company’, Knowledge

Management REVIEW, Issue 9 July-August1999, p 22-25

Schuwer, R., Walta, H., Corstens, H., van Genuchten M., ‘Kennismanagement en de rol van

Informatietechnologie’, Management & Informatie, 7° jaargang, 1999, nummer 6, p 35-41

Sheehan, T., ‘Building on knowledge practices at ARUP’, Knowledge Management REVIEW,

Volume 3 Issue 5 November-December 2000, p 12-25

XV

Skyrme, D., ‘Do you need a CKO?’, p 1-3

URL:<http://www.skyrme.com/insights/27cko.htm>.(25/04/2001)

Skyrme, D., ‘From Information Management to Knowledge Management :Are you prepared?’, p

1-12 URL:<http://www.skymre.com/pubs/on97full.htm>.(08/10/2000)

Sveiby, K., ‘The organizational Wealth: managing and measuring knowledge-based assets’,

USA, San Francisco, Berrett-Koehler Publishers, 1997, p 220

Sveiby, K., ‘What is Knowledge Management?’, p 1-30

URL:<http://knowledgecreators.co/knowledge management/kes/kes1.htm>.(04/11/2000)

Tan, J., ‘Knowledge management , just more buzzwords?’, The British Journal of Administrative

Management, Orpington, Mar-April 2000, Issue 19, p 10-11

Tan, J., ‘Managing knowledge –how to do it- a practical case study’, The British Journal of

Administrative Management, Orpington, Mar-April 2000Issue 19, p 12

Tiggelaar, B., ‘Het intranet ABC: praktische en strategische mogelijkheden’, Management &

Informatie 99/4, p 6-15

Tuoma, I., ‘Data is more than knowledge’, Journal of management information systems, winter

1999-2000, vol.16, no. 3, p 103-117

Vail, E., ‘Using model for knowledge management’, Knowledge Management REVIEW,

Volume 3 Issue 1 March-April 2000, p 10-11

Van der Geest, F., ‘Call center haalt informatie uit intranet’, WGM, 1999, nummer 6, p 30-32

van Eeckhout, M., van Genuchten, M.,Schuwer,R., ‘Groupware en elektronische

vergadersystemen’, Management en Informatie, 7° jaargang, 1999, nummer 4, p 27-33

Vanthienen, J.,‘Kennismanagement: The next Generation.’, Studiedag kennismanagement ,

Technologisch instituut, Antwerpen, 30 november 1999, p 1-27

Verbooy, H., ‘Kennismanagement en IT’, WGM, 1998, nummer1, p10-14

Wetering, M., van Herel, P., ‘Kennismanagement en internettechnologie’, KM 2000, nummer

4, p 40-44

XVI

Wiig, K., ‘Knowledge management foundations: Thinking about thinking – How people and

organizations create, represent, and use knowledge’, Arlington, TX: Schema Press, 1993, p 73

Wijkstra, J., ‘Bedrijfsomspannende oplossingen werken niet’, Informatie management, december

1999, p 25-27

Wikstrom, S., Normann, R., ‘Knowledge and Value: A New Perspective on Corporate

Transformation’, London, Routledge, 1994, p160

Wolford, D., ‘Best practice replication at Ford’, Knowledge Management REVIEW, Issue 10

September-October1999, p 12- 16

Wright, A., ‘Knowledge and skills management at the NSA’, Knowledge Management

REVIEW, Issue 10 September-October1999, p 20-23