Kennismanagement Het organiseren van kennis binnen organisaties

Auteur:

Marcel Visscher

Opleiding:

Informatiedienstverlening en

-management

In opdracht van:

Dhr. K. Westerkamp

Plaats en datum:

Assen, 2 oktober 2013

2

Kennismanagement

Het organiseren van kennis binnen organisaties

Auteur: Marcel Visscher 000392488 Klas: IDV2A. Opleiding: Informatiedienstverlening en -management. Vak en vakcode: Kennismanagement - KIM2. In opdracht van: Dhr. K. Westerkamp. Plaats en datum: Assen, 2 oktober 2013. Publicatie studentnaam kerntekst Safe Assign: Marcel Visscher.

3

Samenvatting In het collegejaar 2013/2014 is er binnen de opleiding informatiedienstverlening en -management aandacht besteed aan de verschillende aspecten die met kennismanagement in verband staan. In deze periode werd er aandacht geschonken aan het thema ‘Kennis is Macht’. Binnen dit thema volgde ik verschillende vakken, waaronder ‘KIM2’ (Kennismanagement). Deze lessen werden gegeven door dhr. Westerkamp. De behandelde theorie kon ik goed gebruiken bij de verwerking. Het rapport behandelt de volgende vraagstelling:

“Wat is kennismanagement en welke deelaspecten zijn hierop van toepassing?” Door het lezen van dit rapport, krijgt u een beeld wat er allemaal speelt rondom kennismanagement. Op basis van de gemaakte opdrachten ligt de focus op verschillende aspecten, namelijk:

Opdracht A: terugblik op het themablok ‘Media voor Kennisdeling’;

Opdracht B: inleiding over kennismanagement;

Opdracht C: beschrijving van een auditing tool;

Opdracht D: beschrijving van de kenniswaardeketen. Momenteel bevat het rapport alleen een introductie over kennismanagement. In de komende weken wordt dit rapport verder aangevuld. Om aan de benodigde informatie te komen, is er gebruik gemaakt van literatuur. Hiervoor heb ik de mediatheek van de Hanzehogeschool bezocht. Ook is er deskresearch uitgevoerd, waarbij het internet een belangrijke rol vervulde. Hierbij zijn vijf onderzoeksmethodes van toepassing, namelijk: sneeuwbal methode, blokkendoos methode, uitbreiden, beperken en parelgroeien. Davenport en Prusak beschrijven het begrip ‘kennis’ als ervaringen die in de hoofden van mensen zit opgeslagen. Deze bekwaamheid is nodig om de taken binnen een organisatie uit te voeren. Kessels geeft een andere omschrijving. Hij definieert kennis als het vermogen om iets te kennen en/of te kunnen. Nonaka en Takeuchi beschouwen het als een menselijke handeling. De directe omgeving onderwerpt deze kennis aan een toetsing, voordat het als waarheid wordt beschouwd. In het boek ‘Effectief opleiden’ worden vier verschillende vormen van kennis besproken. Dit zijn: geautomatiseerde kennis, menselijke kennis, gemechaniseerde kennis en gedocumenteerde kennis. Nonaka en Takeuchi spreken echter over impliciete en expliciete kennis. Met impliciete kennis wordt bedoeld de kennis die in de hoofden van mensen zit opgeslagen, terwijl expliciete kennis codificeerbaar is. Denk bijvoorbeeld aan het omzetten van gedachten naar context. Stam en Ropes definiëren ‘kennismanagement’ als het organiseren van de kennishuishouding van een organisatie. Door het verhogen van de kennisproductiviteit worden de doelstellingen van een organisatie eerder behaald. Sydänmaanlakka ziet het als een proces, waarbij het opslaan, uitwisselen, vergaren en toepassen van kennis centraal staat. Echter spreekt Van der Spek over een methode om op een slimme manier gebruik te maken van andermans kennis. Binnen organisaties kan het kennisdelingsproces worden gestimuleerd, door in te zetten op punten, zoals: transparantie, reputatie, cultuur en transformatie. De geschiedenis leert dat de informatiesector een belangrijke bijdrage levert aan het bruto nationaal product van westerse landen. Investeren in kennis is dus nodig om de motor van de kenniseconomie draaiende te houden. Door het implementeren van kennismanagement, ontstaan er binnen bedrijven steeds meer nieuwe functies. De verwachting is dat een groot deel van de IDM’ers hun rol in het werkveld gaat vervullen als: informatievoorziener, informatieanalist, trainer of informatieprofessional.

4

Voorwoord In periode één is er binnen de opleiding informatiedienstverlening en -management aandacht besteed aan het thema ‘Kennis is Macht’. Tijdens de colleges van KIM2 (Kennismanagement) heeft dhr. Westerkamp ons meer verteld over de verschillende aspecten van kennismanagement. In dit rapport wordt er aandacht geschonken aan de deelaspecten die in verband staan met kennismanagement. In de mediatheek van de Hanzehogeschool heb ik gezocht naar vakliteratuur. Ook is er deskresearch uitgevoerd, om zo aan de meest relevante informatie te komen. De geanalyseerde gegevens vormen de basis van dit rapport. Mijn dank gaat uit naar dhr. Westerkamp. De behandelde theorie van het vak KIM2 heb ik goed kunnen gebruiken voor de uitwerking van dit rapport.

5

Inhoudsopgave Inleiding ................................................................................................................................................... 6

1. De theorie van kennismanagement .................................................................................................... 7

1.1 Wat is kennis? ................................................................................................................................ 7

1.2 Welke soorten kennis bestaan er? ................................................................................................ 7

1.3 Wat is het verschil tussen expliciete en impliciete kennis? .......................................................... 8

1.4 Wat is kennisdeling? ...................................................................................................................... 9

1.5 Wat is kennismanagement? .......................................................................................................... 9

1.6 De intelligence piramide ............................................................................................................. 10

1.7 De lerende organisatie ................................................................................................................ 11

1.8 Ontwikkelingen en trends rondom kennismanagement ............................................................ 12

1.9 De rol van de informatiespecialist ............................................................................................... 13

1.10 De volwassenheid van de organisatie ....................................................................................... 13

Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 15

Figuren- en tabellenlijst ......................................................................................................................... 17

6

Inleiding Het rapport dat u voor zich heeft liggen, behandelt de introductie over kennismanagement. Dit wordt beschouwd als opdracht B: inleiding over kennismanagement. De theoretische achtergrond van kennismanagement is behandeld in de lessen van dhr. Westerkamp. Tijdens de verwerking heb ik mijn geheugen opgefrist. Zo heb ik mij verdiept in de verschillende definities van kennismanagement, de lerende organisatie en de rol van de informatiespecialist. In grote lijnen geeft het rapport antwoord op de volgende vraagstelling:

“Wat is kennismanagement en welke deelaspecten zijn hierop van toepassing?” Om aan de benodigde informatie te komen, is er gebruik gemaakt van literatuur. Hiervoor heb ik de mediatheek van de Hanzehogeschool bezocht. Ook is er deskresearch uitgevoerd, waarbij het internet een belangrijke rol vervulde. Hierbij zijn vijf onderzoeksmethodes van toepassing, namelijk: sneeuwbal methode, blokkendoos methode, uitbreiden, beperken en parelgroeien. De opbouw van het rapport

In hoofdstuk 1 wordt er aandacht geschonken aan de verschillende definities van kennis, kennisdeling en kennismanagement. Ook wordt er ingezoomd op de intelligence piramide, de lerende organisatie, de ontwikkelingen en trends op het gebied van kennismanagement, de rol van de informatiespecialist en de volwassenheid van de organisatie.

7

1. De theorie van kennismanagement In het studiejaar 2012/2013 hebben de eerstejaarsstudenten van de opleiding IDM (voluit geschreven als informatiedienstverlening en -management) zich verdiept in kennismanagement. Omdat deze kennis voor een deel is weggezakt, is het van belang om de belangrijkste aspecten van kennismanagement opnieuw te bespreken. In dit hoofdstuk wordt er aandacht geschonken aan de definities: kennis, kennisdeling en kennismanagement. Ook verdiepen wij ons in de intelligence piramide, de lerende organisatie, belangrijke ontwikkelingen en trends rondom kennismanagement, de rol van de informatiespecialist en de volwassenheid van de organisatie.

1.1 Wat is kennis? Binnen kennismanagement wordt kennis op verschillende manieren gedefinieerd. Davenport en Prusak omschrijven kennis als inzicht en ervaringen die in de hoofden van mensen zit opgeslagen. Een organisatie heeft kennis nodig om bedrijfsactiviteiten uit te kunnen voeren. In de praktijk geldt dat kennis niet alleen van toepassing is op menselijke arbeid. Datgene waar mensen veel van weten, wordt vaak ook in documenten opgeslagen. (Davenport & Prusak, 1998)

Hoogleraar Kessels definieert kennis als het vermogen om iets te kennen en/of te kunnen. Alle mensen beschikken over persoonlijke kennis. Deze kennis is door het individu geworven en kan in een tijdsperiode worden vergroot. Bekwaamheid (een ander woord voor kennis) is dus iets persoonlijks en niet overdraagbaar op andere mensen. (Kessels, 1999)

Weggeman omschrijft kennis als de bekwaamheid die mensen nodig hebben voor het kunnen uitvoeren van een taak. Voor mensen is het noodzakelijk om context (teksten en/of cijfers) te interpreteren, met als doel om hierop te reageren. Factoren, zoals vaardigheden en ervaringen, bepalen in hoge mate hoe snel een taak wordt uitgevoerd. Weggeman ziet kennis als een proces dat voortdurend in beweging is. (Weggeman, 1997)

In ‘De kenniscreërende onderneming’ beschrijven Nonaka en Takeuchi kennis als een menselijke handeling die in het hedendaagse leven nodig is. Voorafgaand onderwerpt de directe omgeving de persoonlijke kennis aan een toetsing, voordat het als waarheid wordt beschouwd. Om kennis te kunnen construeren, is er informatie nodig. (Nonaka & Takeuchi, 1997)

1.2 Welke soorten kennis bestaan er? Om kennismanagement op de juiste wijze toe te passen, is het nodig om een onderscheid te maken tussen de belangrijkste vormen van kennis. In het boek ‘Effectief opleiden’ legt Van der Toorn de nadruk op vier kennisvormen. In het bijzonder wordt er dan gesproken over:

Geautomatiseerde kennis: is kennis over bedrijfsprocessen die in systemen ligt opgeslagen. Belangrijke gegevens zijn: ontwerpen, planningen en diagnoses. Deze kennis is nodig voor het in stand houden van de geautomatiseerde productie. Denk bijvoorbeeld aan een sorteermachine voor appels. Zo’n systeem sorteert het fruit op kleur en gewicht.

Menselijke kennis: wordt ook wel ‘humane kennis’ genoemd. Menselijke kennis wordt gedefinieerd als de kennis die in de hoofden van mensen zit opgeslagen. De bekwaamheid is sterk afhankelijk van het opleidingsniveau, sociale klasse en vaardigheden. Menselijke kennis is moeilijk om te zetten naar een tastbaar product, zoals een brief.

Gemechaniseerde kennis: betekent dat er kennis nodig is om een bepaalde taak uit te voeren. In feite is deze kennis vastgelegd in een product en/of een machine. Denk bijvoorbeeld aan een nietmachine. Dit product is zo ontworpen dat een nietje ervoor zorgt dat al het papier bij elkaar blijft.

Gedocumenteerde kennis: is kennis die opgeslagen zit in tastbare producten, zoals archieven, documenten en handleidingen. Deze kennis is niet zozeer nodig voor de dagelijkse activiteiten, maar dient als geheugensteun voor de organisatieprocessen. Vooral de afdeling ‘Research and Development’ houdt zich hier mee bezig. (Van der Toorn, 1996)

8

Figuur 1: Soorten kennis. Gepubliceerd op: 16 november 2007, geraadpleegd op: 20 september 2013, van: http://www.latebytes.nl/images/3hoek_nl.jpg. Binnen kennismanagement is de menselijke kennis nodig voor het creëren van nieuwe kennis. De andere drie kennisvormen zijn afhankelijk van de mensheid. Een organisatie die veel waarde hecht aan kennis en innovatie, zou zich moeten focussen op menselijke kennis. (Boersma, 2002) 1.3 Wat is het verschil tussen expliciete en impliciete kennis? Voor effectief kennismanagement is het nodig om inzicht te krijgen in de kennisprocessen van de eigen organisatie. Daarom moet het verschil tussen expliciete en impliciete kennis helder zijn. In de literatuur geven Nonaka en Takeuchi een omschrijving van deze begrippen.

Expliciete kennis: is codificeerbaar, vaak in de vorm van letters en/of cijfers. Deze kennis kan zowel overgedragen worden op papier als in de vorm van gesproken tekst. Binnen organisaties staat deze kennis opgeslagen in handboeken, handleidingen, rapporten en soortgelijke documenten. Daarom staat expliciete kennis ook wel bekend als ‘witte kennis’, verwijzend naar de kleur van het papier.

Impliciete kennis: wordt ook wel ‘tactic knowledge’ of ‘grijze kennis’ genoemd. Deze kennis bevindt zich in de hoofden van mensen en is niet tastbaar. Impliciete kennis bestaat onder meer uit: persoonlijke overtuigingen, ervaringen en vaardigheden. Om die reden is menselijke kennis moeilijk onder woorden te brengen. (Nonaka & Takeuchi, 1997)

In het algemeen beschikken organisaties over veel impliciete kennis. Voor de verdere professionalisering en het op de juiste wijze uitvoeren van taken, is het nodig om een manier te vinden om impliciete kennis beschikbaar te stellen. Zo bestaat er de mogelijkheid om ervaringen om te zetten naar context, zoals een handboek. Hiermee krijgen werknemers de mogelijkheid om deze kennis te toetsen om vervolgens toe te passen in het werkveld. (Nonaka & Takeuchi, 1997) Bij organisaties die hoog inzetten op kennismanagement, vindt de ontwikkeling van kennis plaats in een cyclisch model, die vaker wordt herhaald. Bij dit model staan vier fasen centraal, namelijk:

Socialisatie: is gericht op het delen van kennis en ervaringen tussen mensen. In het werkveld kan socialisatie worden toegepast door in groepsverband te werken of door werknemers te observeren. Denk bijvoorbeeld aan een stagiaire die observeert hoe een praktijkbegeleider zijn werk uitvoert. Bij deze vorm van kennisdeling staat het reflecteren op persoonlijke handelingen en ervaringen centraal.

Externalisatie: betekent het omzetten en toegankelijk maken van menselijke ervaringen. Door externalisatie toe te passen, worden ervaringen tastbaar gemaakt. Hierdoor wordt het delen van kennis een stuk eenvoudiger. Alles draait om het openbaar maken van menselijke ervaringen, vaak in de vorm van een product, zoals een handleiding.

9

Internalisatie: is een proces, waarbij mensen de kennis voor zichzelf begrijpelijk maken. Hierbij wordt er kennis omgezet naar persoonlijke bekwaamheid. Dit houdt in dat de kennis wordt opgeslagen in de hoofden van mensen, waarna het onderdeel uitmaakt van het persoonlijke repertoire. Bij internalisatie draait alles om ‘leren en doen’.

Combinatie: houdt in dat werknemers expliciete kennis gaan combineren. Belangrijk is dat de verschillende bronnen opnieuw worden geraadpleegd, met als doel om nieuwe kennis te creëren. In de praktijk kan deze kennis in verschillende vormen worden gegoten, zoals het geven van een computercursus of het opstellen van regels. (Nonaka & Takeuchi, 1997)

Figuur 2: Cyclisch model over kennisdeling. Gepubliceerd op: (z.d.), geraadpleegd op: 20 september 2013, van: http://gertjan.schop.tripod.com/webonmediacontents/Kennisspiraal.gif?1356129916324.

1.4 Wat is kennisdeling? Organisaties die kennismanagement hanteren, streven zoveel mogelijk naar het toegankelijk maken en delen van kennis. In het artikel ‘Learning Groups: What Types are there?’ wordt kennisdeling op twee verschillende niveaus besproken. Meestal wordt er kennis gedeeld tussen medewerkers onderling, bijvoorbeeld door interne documenten aan elkaar over te dragen. Ook wordt er in groepsverband gewerkt aan het ontwikkelen van kennis die nieuw is voor de organisatie. Door het toepassen van kennisdeling, is het mogelijk dat de afdelingen worden beïnvloed door de ervaringen van collega’s, klanten, leveranciers of andere personen. (Bogenrieder & Nootenboom, 2004)

Lowyck definieert kennisdeling met de term ‘kennisontwikkeling’. Hij noemt dit ook wel ‘co-constructie’. Bij dit proces wordt de beschikbare kennis binnen de organisatie met elkaar vergeleken. Om een balans te zoeken tussen de verschillen, is het gebruikelijk om deze uiteenlopende punten nader te bestuderen. Door hier in groepsverband betekenis aan toe te kennen, wordt het mogelijk om inzicht te verwerven, waarmee nieuwe kennis wordt gecreëerd. (Lowyck, 2007) 1.5 Wat is kennismanagement? Weggeman omschrijft kennismanagement als het managen van de organisatorische processen voor de kennishuishouding. Het doel is gericht om de kennisproductiviteit te verhogen, waarmee het een plezierige activiteit wordt om kennis binnen een organisatie te delen. Als medewerkers geen plezier hebben in het uitvoeren van taken, dan zijn deze mensen minder gemotiveerd om kennis te delen. Dit levert minder rendement op. Onder de organisatorische processen wordt verstaan het vastleggen, ontwikkelen, delen, toepassen en evalueren van kennis. (Weggeman, 1997)

Stam en Ropes omschrijven het begrip ‘kennismanagement’ als het inrichten en bijhouden van de kennishuishouding van een organisatie. Dit heeft als doel om de kennisproductiviteit te verhogen, waardoor de doelstellingen van het management beter te bewerkstellen zijn. (Ropes & Stam, 2008)

10

In het boek ’10 jaar masterclass kennismanagement’ definieert Van der Spek het begrip ‘kennismanagement’ als een methode om op een slimme manier gebruik te maken van andermans kennis. Door het toepassen van kennis, is het mogelijk om individuele en/of collectieve doelstellingen te realiseren. Van der Spek vindt het een moeilijk begrip om uit te leggen. Hij beschouwt kennismanagement niet als een instrument, maar als een methode om naar organisaties te kijken. De kern van dit concept is gericht op het verbinden van afdelingen, met als doel om de uitwisseling van kennis te bevorderen. (Baak Management, 2007) Sydänmaanlakka beschouwt kennismanagement als een proces, waarbij het opslaan, uitwisselen, vergaren en toepassen van kennis centraal staat. Deze deelstappen worden ook wel subprocessen genoemd. Deze procedures bieden ondersteuning voor het omzetten van impliciete kennis naar expliciete kennis. In de praktijk gebruiken organisaties allerlei soorten processen en instrumenten om de kennis van mensen te managen. Ook is de organisatiecultuur van grote invloed op het succes van kennismanagement, omdat het in hoge mate bepaalt hoe medewerkers kennis met elkaar delen. In cijfers komt het erop neer dat kennismanagement voor tachtig procent uit verandermanagement en human-resourcemanagement bestaat. De overige twintig procent komt ten goede aan de informatietechnologie. (Sydänmaanlakka, 2003) Kennismanagement (in het Engels ook wel knowledge management genoemd) wordt door Lievens omschreven als het investeren in ontwikkelingen, waarbij het behouden en vernieuwen van kennis centraal staat. De westerse landen ontwikkelen zich steeds meer naar een kenniseconomie. Dat betekent dat er niet alleen geïnvesteerd moet worden in grondstoffen, kapitaal en arbeid. De kennis van mensen is breed. Onder de definitie kennis wordt verstaan: cognitieve kennis, vaardigheden, begrip van systemen en de motivering om creatief te zijn. Door te investeren in kennis kunnen informatiestromen beter worden gemanaged, met als gevolg dat de gestelde doelen van een organisatie eerder worden behaald. (Lievens, 2006) 1.6 De intelligence piramide Rodenberg behandelt in het boek ‘Enterprise Intelligence’ dat kennismanagement een moeilijk proces is om binnen een organisatie te implementeren. Om dit te realiseren, hebben bedrijven een gerichte aanpak nodig. In de onderstaande afbeelding valt af te lezen dat kennis zich bevindt tussen informatie en intelligentie (wijsheid). Het beschikbaar stellen van kennis leidt uiteindelijk tot een verhoging van de intelligentie van medewerkers. In feite zijn de onderstaande begrippen nauw met elkaar verbonden, met als doel kennismanagement te realiseren. (Rodenberg, 2004)

Figuur 3: De intelligence piramide van Rodenberg. Gepubliceerd op: 21 mei 2008, geraadpleegd op: 21 september 2013, van: http://keyituk.com/wordpress/wp-content/uploads/2013/04/pyramid.png.

11

Om de intelligence piramide te begrijpen, volgt er een uitleg van de bovenstaande begrippen:

Data: staat ook wel bekend onder de term ‘gegevens’. Data worden omschreven als feiten die in de werkelijke wereld plaatsvinden. Deze gegevens zijn nog niet geordend voor mensen. Vaak betreffen dit ruwe gegevens, zoals cijfers.

Informatie: wordt beschouwd als het omvormen van ruwe gegevens, zodat het voor mensen begrijpelijk en bruikbaar wordt. Pas als er betekenis (of diepgang) aan wordt toegekend, kan er gesproken worden over informatie.

Kennis: bestaat uit inzicht en ervaringen die in de hoofden van mensen zit opgeslagen. Deze bekwaamheid is nodig om taken in het dagelijks leven uit te voeren. Ook kan er gesproken worden over codificeerbare kennis die in documenten en/of systemen staat opgeslagen. In het algemeen geldt dat expliciete kennis toegankelijker is dan impliciete kennis.

Intelligentie: is een mentale eigenschap die veel in de psychologie wordt gebruikt. Intelligentie bestaat uit verschillende deelgebieden, zoals het opslaan van kennis, redeneren, maken van planningen, oplossen van problemen en het leren van ervaringen. Intelligentie is zeer afhankelijk van de persoonlijke achtergrond. (Laudon & Laudon, 2010)

1.7 De lerende organisatie Binnen kennismanagement wordt de lerende organisatie beschouwd als een bedrijf waar continu kennis wordt uitgewisseld tussen medewerkers en teams. Het delen van kennis leidt tot veranderingen die binnen de organisatie worden doorgevoerd. Deze veranderingen hebben als doel om sneller aan de doelstellingen van het management te voldoen. Een lerende organisatie is afhankelijk van de interne bedrijfsvoering. Naast deze tactiek is het nodig om expliciete kennis beschikbaar te stellen. Dit leidt tot een dynamisch leerproces. (Wagenaar & Hulsebosch, 2013)

Organisaties functioneren in een dynamische wereld, die onderhevig is aan veranderingen op technologisch gebied. Denk bijvoorbeeld aan de ontwikkeling van social media kanalen. Door deze middelen worden medewerkers aan steeds complexere en dynamische arbeidsomstandigheden blootgesteld. Om technologische ontwikkelingen voor te blijven, is reageren noodzakelijk. Daarom moeten organisaties rekening houden met de volgende tien veranderingen:

1. Transparantie: medewerkers moeten kennis zowel binnen als buiten de organisatie delen. Door transparantie zijn medewerkers eerlijker over de ontwikkelingen die spelen op de werkvloer. Met het delen van deze kennis, wordt het mogelijk om een relatie met de directe omgeving op te bouwen. Denk bijvoorbeeld aan klanten en/of markten.

2. Regie: werknemers houden er niet van om op de werkvloer gecontroleerd te worden. Daarvoor biedt regisseren de oplossing. Door het formuleren van een bijbehorende visie en een organisatiedoel, kunnen managers inspelen op de technologische ontwikkelingen en gebeurtenissen. Hierdoor kan er meer sturing aan het personeel worden gegeven.

3. Reputatie: momenteel focussen organisaties zich teveel op incidenten. Veel van deze problemen zijn moeilijk op te lossen, waardoor er veel tijd en geld verloren gaat. Bedrijven doen er beter aan door een goede reputatie op te bouwen. Daarbij spelen vaardigheden, zoals: leiderschap, visie en doorzettingsvermogen een belangrijke rol.

4. Bespreekbaarheid: de problemen die spelen op de werkvloer, moeten bespreekbaar worden gemaakt. In een dynamische wereld is het belangrijk om moeilijkheden te bespreken, bijvoorbeeld door in gesprek te gaan met de betrokken afdelingen. Op die manier wordt duidelijk ‘wat’ het probleem is en ‘hoe’ dit opgelost kan worden.

5. Committeren: in het werkveld worden organisatorische werkzaamheden gedelegeerd. Vervolgens worden de uitgevoerde activiteiten gecontroleerd. Om dit proces beter in de hand te houden, moet er per afdeling een gezamenlijk doel of resultaat worden opgesteld.

6. Integreren: in een dynamische wereld is de verdeling van taken en kennis een minder goede keuze. Hierdoor kunnen afdelingen geen aanspraak maken op de kennis die voor een specifiek geval nodig is. Door het inzetten van specialisten binnen de gehele organisatie, wordt er productiever gewerkt, met als gevolg betere resultaten.

12

7. Programma’s: een project bestaat niet alleen uit een start- en een vertrekpunt. Tegenwoordig richten projecten zich meer op het tot stand brengen van (digitale) producten, zoals een website. Hier wordt dagelijks aan gewerkt. Organisaties moeten zich niet focussen op de tijdsplanning, maar op de programma’s die van projecten een succes kunnen maken.

8. Transformatie: binnen organisaties houden de meeste werknemers veel kennis voor zichzelf, zodat zij hun eigen bekwaamheid en/of vaardigheden kunnen vergroten. Hiermee wordt het leerrendement van een organisatie niet vergroot. Door het toepassen van transformatie moet kennis voor alle werknemers beschikbaar worden gesteld.

9. Cultuur: voor de toepassing van organisatieprocessen gelden verschillende structuren. Structuur is geen doel opzich, maar een middel. Het stelt organisaties in staat om te werken aan een gewenste cultuur en om veranderingen aan te gaan.

10. Core business: veel afdelingen focussen zich teveel op hun eigen activiteiten, met als gevolg dat de afstand tot de kernactiviteit steeds groter wordt. In ‘core business’ zit juist de meerwaarde. Organisaties werken met klanten, werknemers zoeken de bijbehorende informatie op en zijn bereid deze kennis met het werkveld te delen. Dit bevordert het intrinsieke leren. (Arts, 2011)

1.8 Ontwikkelingen en trends rondom kennismanagement Kennis speelt een belangrijke rol in de westerse economie. In 1962 deed Machlup onderzoek naar de Amerikaanse markt. Hij concludeerde dat kennisintensieve organisaties een aandeel hadden van zesentwintig procent in het bruto nationaal product (de totale waarde van goederen/diensten die in één jaar tijd zijn geproduceerd in een land). Vijftien jaar later werd een soortgelijk onderzoek uitgevoerd door Porat. Hij constateerde dat de Amerikaanse informatiesector goed was voor een aandeel van zesenveertig procent van het BNP. Onder de informatiesector werd verstaan alle organisaties die hun hoofdactiviteiten op het verwerken van informatiestromen hadden gericht, zoals scholen en uitgeverijen. Gezien het feit dat Amerika (net als Nederland) een kenniseconomie is, ligt het voor de hand dat Nederland een soortgelijke ontwikkeling heeft doorgemaakt. (Owen, 2001) Sanderse en Van Oostrom omschrijven het begrip ‘kennis’ als een productiefactor dat als onderdeel wordt gezien van kennismanagement. Zij zien kennis als de draaimotor van de kenniseconomie. In tien jaar tijd heeft kennismanagement een cruciale rol gespeeld bij het succes van organisaties. Hierdoor hebben veel bedrijven een concurrentievoordeel weten te behalen. Zij werden zich bewust dat de productiefactoren natuur, arbeid en kapitaal onder sterke invloed stonden van kennis. (Sanderse & Van Oostrom, 2001) In het boek ‘Praktijkgericht kennismanagement’ beschrijven Ropes en Stam de verschillende ontwikkelingen die zich hebben voorgedaan op het gebied van kennismanagement. In vijftien jaar tijd hebben de grootste veranderingen plaatsgevonden in drie golven. Hierbij stonden enkele deelprocessen, zoals het opslaan, vergaren en delen van kennis, centraal. (Ropes & Stam, 2008) Hieronder staan de ontwikkelingen van kennismanagement in grote lijnen omschreven:

De eerste golf vond plaats in de jaren negentig. Organisaties werden zich bewust van het opslaan van kennis. De meeste kennis lag opgeslagen in de hoofden van medewerkers, waar managers niet afhankelijk van wilden zijn. Daar speelden de systeemleveranciers gretig op in. Zij gaven als advies om zoveel mogelijk impliciete kennis in (bedrijfs)systemen op te slaan.

Aan het eind van de jaren negentig volgde er een reactiegolf. Medewerkers van organisaties probeerden zoveel mogelijk ervaring op te doen in het opslaan en interpreteren van kennis. Hierdoor werd de persoonlijke kennis vergroot. Uiteindelijk droeg dit proces bij aan het verhogen van de kennisproductiviteit van verschillende organisaties.

Rond 2008 lag de focus van kennismanagement minder bij het management. De nadruk kwam te liggen op het creëren van een kennisintensieve omgeving, waar medewerkers in alle vertrouwen kennis konden vastleggen en/of delen. (Ropes & Stam, 2008)

13

1.9 De rol van de informatiespecialist Door de opkomst van kennismanagement is de rol van de informatiespecialist veranderd. Kennis wordt steeds belangrijker in de westerse wereld en door de technologische ontwikkelingen kunnen IDM’ers hun meerwaarde gaan tonen. Informatiespecialisten zijn namelijk niet meer afhankelijk van software ontwikkelaars. Daardoor kunnen zij meer verantwoordelijkheid dragen voor het vastleggen en structuren van nieuwe kennis. (Veranderde rol, z.d.)

Door het implementeren van kennismanagement, zijn er veel nieuwe functies voor IDM’ers op komst. De vier belangrijkste taken nemen wij onder de loep:

Informatievoorziener: een informatievoorziener houdt zich bezig met het toegankelijk maken van digitale informatie voor kennisdragers. De belangrijkste taken zijn het beschikbaar stellen van informatie in een elektronische omgeving en het beheren van de toegangsrechten. In feite draait alles om het exploiteren van de informatievoorziening. In grote lijnen komt dit beroep overeen met de taken van een documentalist.

Informatieanalist: een informatieanalist is bereid om naar de problemen van kennisdragers te luisteren. Zij zoeken naar een passende oplossing. Communicatieve vaardigheden zijn bij deze functie erg belangrijk. Ook moet de medewerker zich hebben verdiept in de werkzaamheden van de voorste lijn en de organisatorische processen.

Trainer: een trainer geeft educatieve ondersteuning aan medewerkers hoe zij nieuwe kennis kunnen interpreteren. Door technologische ontwikkelingen ontstaat er nieuwe kennis, waar organisaties gretig gebruik van moeten maken. Op de werkvloer is een trainer verantwoordelijk voor het geven van trainingen aan de verschillende afdelingen. Aan de hand van praktijkvoorbeelden wordt er uitgelegd hoe deze kennis vastgelegd kan worden.

Informatieprofessional: een informatieprofessional houdt zich bezig met het beheren, verwerken en opslaan van kennis binnen de verschillende afdelingen. Door zijn brede inzet, vervult deze medewerker de rol van duizendpoot. De informatieprofessional is een echte teamspeler. Hij is betrokken bij alles wat er op de werkvloer speelt en zijn persoonlijke expertise draagt bij aan het kennismanagementproces. (Veranderde rol, z.d.)

1.10 De volwassenheid van de organisatie Om een beeld te krijgen hoe organisaties presenteren op het gebied van kennismanagement, kunnen bedrijven ervoor kiezen om het INK-managementmodel toe te passen. Dit model is ontworpen door het ‘Instituut Nederlandse Kwaliteit’ (afgekort als INK) en heeft als doel om de prestaties van bedrijven te verbeteren. (Schop, z.d.)

Edward Deming heeft de basis gelegd voor het INK-model. Hij heeft een cyclisch model ontwikkeld dat uit vier stappen bestaat, namelijk:

1. Plannen: het vastleggen van een strategisch beleid. Hieruit volgen doelstellingen die in een opgelegde tijdsperiode behaald moeten worden;

2. Doen: het uitvoeren van de geplande activiteiten; 3. Controleren: het analyseren van de uitgevoerde activiteiten. Wat ging er goed en wat niet?

Hier worden conclusies uit getrokken; 4. Handelen: op basis van de uitkomsten worden er een aantal verbeterpunten geformuleerd.

Deze punten worden gebruikt voor een nieuwe planfase of voor het bijstellen van het organisatorische beleid. (Schop, z.d.)

Om deze punten in de praktijk te brengen, zijn er negen deelgebieden geformuleerd. Aan de ene zijde hebben deze punten betrekking op de bestuurlijke processen van de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan leiderschap en duidelijkheid. Ook het managen van personeel, middelen en processen speelt hier een belangrijke rol. Aan de andere kant draait het bij een organisatie om het bereiken van het gewenste resultaat. Hierbij moet er rekening worden gehouden met de eisen en wensen van de doelgroep, zoals klanten, leveranciers en/of de overheid. (Schop, z.d.)

14

Figuur 4: De negen deelgebieden van het INK-model. Gepubliceerd op: (z.d.), geraadpleegd op: 21 september 2013, van: http://www.kaderbv.nl/resources/Image/kader/trajecten/ink%20model.gif.

Om een goed presenterende organisatie te worden, moeten er vijf fasen worden doorlopen. Om een beeld te krijgen wat deze ontwikkelingsfasen inhouden, volgt er een omschrijving:

1. Focussen op arbeid: binnen een organisatie zijn medewerkers erop gericht om een zo goed mogelijk product of dienst te leveren. Het personeel is goed opgeleid en hun werkzaamheden worden gewaardeerd, vaak in de vorm van loon (geld). Mochten er problemen optreden, dan probeert de organisatie deze zo snel mogelijk te verhelpen.

2. Focussen op processen: er is een helder beeld ontstaan hoe de producten en/of diensten aansluiten bij de eisen en wensen van de klant. Deze informatie is vastgelegd. Ook worden er prestatie-indicatoren gebruikt, waarmee nieuwe problemen tegen het licht worden gehouden. Hier komen verbeteringen uit voort.

3. Focussen op systemen: binnen de organisatie zijn alle afdelingen betrokken bij het verbeteren van het primaire proces. Om dit door te zetten, wordt het cyclisch model toegepast. Hierdoor spelen de medewerkers en klanten in op het beleid van de organisatie.

4. Focussen op samenwerking: er wordt gestreefd naar nieuwe samenwerkingsverbanden. Door met andere organisaties samen te werken, proberen zij te streven naar innovatie en toegevoegde waarde. In overleg wordt er bepaald welke medewerkers het meest geschikt zijn om een bepaalde taak uit te voeren.

5. Focussen op transformatie: de organisatie is erop gericht om steeds verbeteringen door te voeren. Door het bijhouden van trends en ontwikkelingen kunnen er tijdig nieuwe activiteiten worden opgestart, waarmee een concurrentievoordeel wordt behaald. De nieuwe processen zijn gericht op het herindelen van de organisatie. (Schop, z.d.)

Muntinga beschouwt het INK-model als een middel om medewerkers te motiveren om te gaan praten over de kwaliteit van een organisatie. Door met alle betrokken partijen overeenstemming te bereiken, wordt het mogelijk om te werken aan het verbeteren van producten, diensten en/of de serviceverlening. Hierbij is het dus nodig om overleg te voeren, waarbij de kennisuitwisseling tussen managers en medewerkers centraal staat. Organisaties gebruiken dit model niet alleen om te innoveren, maar ook om veranderingen binnen een bedrijf te bewerkstellen. (Muntinga, 2009) Een nadeel aan dit model is dat managers zich teveel gaan focussen, met als gevolg dat zij de realiteit niet meer onder ogen kunnen zien. Het is een omvangrijk model, met als gevolg dat organisaties zich volledig in moeten spannen om alle processen door te voeren. Communiceren met andere bedrijven zit er vaak niet in, omdat iedere onderneming weer een ander beleid voert. In de praktijk vergt het veel technische kennis om het INK-model op de juiste wijze toe te passen. (Muntinga, 2009)

15

Literatuurlijst Arts, M. (2011). De lerende organisatie: 10 veranderingen die daartoe leiden, website Frankwatching. Geraadpleegd op: 21 september 2013, van: http://www.frankwatching.com/archive/2011/08/23/de-lerende-organisatie-10-veranderingen-die-hiertoe-leiden. Baak Management Centrum VNO-NCW (2007). 10 jaar masterclass kennismanagement: 7 verhalen uit de praktijk. Utrecht: ScienceGuide. Boersma, J. (2002). Management van kennis: een creatieve onderneming. Assen: Van Gorcum. Bogenrieder, I. & Nootenboom, B. (2004). Learning groups: What types are there? Organization Studies, p. 287-313. Davenport, T.H. & Prusak, L. (1998). Kennismanagement in de praktijk. Amsterdam: Contact. Kessels, J.W.M. (1999). Het verwerven van competenties: kennis als bekwaamheid. Opleiding & Ontwikkeling, p. 7-11. Laudon, K.C. & Laudon, J.P. (2010). Bedrijfsinformatiesystemen. Amsterdam: Pearson Education. Lievens, F. (2006). Handboek Human Resource Management: back to basics. Den Haag: LannooCampus & Academic Service. Lowyck, J. (2007). Op zoek naar een kennisbasis voor kennisontwikkeling. [PowerPoint]. Geraadpleegd op: 21 september 2013, van: http://u0013283011.user.hosting-agency.de/uploads/ media/lezing_joost_lowyck.ppt. Muntinga, M.A. (2009). Managementmodellen voor strategie en kwaliteit. Deventer: Kluwer. Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1997). De kenniscreërende onderneming. Schiedam: Scriptum. Owen, J.M. (2001). Kennismanagement. [Google Scholar]. Geraadpleegd op: 21 september 2013, van: http://igitur-archive.library.uu.nl/DARLIN/2005-0130-130653/KM-Handboek.pdf. Rodenberg, J.H.A.M. (2004). Enterprise Intelligence. Delft: Eburon. Ropes, D. & Stam, C. (2008). Praktijkgericht kennismanagement. Amsterdam: Boomonderwijs. Sanderse, E. & Oostrom, J. van (2001). Het managen van kennis: Kennis Control met KennisLandkaart. Bedrijfskundig Vakblad, p. 26-32. Schop, G.J. (z.d.). INK-model, website Gert-Jan Schop. Geraadpleegd op: 21 september 2013, van: http://www.gertjanschop.com/modellen/ink_model_.html. Sydänmaanlakka, P. (2003). De intelligente organisatie. ‘s-Hertogenbosch: Tutein Nolthenius. Toorn, T. van der (1996). Handboek effectief opleiden. Den Haag: Elsevier Bedrijfsinformatie. Veranderende rol van de informatiespecialist (z.d.), website Geocites. Geraadpleegd op: 21 september 2013, van: http://www.geocities.ws/kennismanagement/spec.htm.

16

Wagenaar, S. & Hulsebosch, J. (2013). En nu online… Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Weggeman, M. (1997). Kennismanagement: inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. Schiedam: Scriptum.

17

Figuren- en tabellenlijst Figuur 1: latebytes.nl; Figuur 2: gertjan.schop.tripod.com; Figuur 3: keyituk.com; Figuur 4: kaderbv.nl.