de ondergang van fortis

Houtekiet / Business ContactAntwerpen / Amsterdam

thierry debels

De ondergangvan Fortis

Necrologie van een Belgisch-Nederlands experiment

© Thierry Debels / Houtekiet / Business Contact 2009

Uitgeverij HoutekietKatwilgweg 2 bus 3, b-2050 Antwerpen

info@houtekiet.comwww.houtekiet.com

Uitgeverij Business ContactHerengracht 481, 1017 bt Amsterdambusinesscontact@amsteluitgevers.nl

www.businesscontact.nl

Omslag Isabelle Van LaerhovenZetwerk Intertext, Antwerpen

isbn 978 90 8924 075 0 (Voor België)isbn 978 90 470 0239 0 (Voor Nederland)

d 2009 4765 25

nur 793

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/ofopenbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of opwelke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke

toestemming van de uitgever.No part of this book may be reproduced in any form, by

print, photoprint, microfilm or any other means, withoutwritten permission of the publisher.

Inhoud

inleiding 7

hoofdstuk 1

De opkomst van Fortis 9

hoofdstuk 2

De toplui van Fortis 27

hoofdstuk 3

De toezichthouders 55

hoofdstuk 4

De analisten 83

hoofdstuk 5

De politici 99

hoofdstuk 6

De media 129

hoofdstuk 7

De aandeelhouders 145

nawoord 171

bijlagen 173

bibliografie 184

Zoals steeds voor Cathy, Loïc, Brieuc en Elouan.Deze keer ook voor Vincent, in de hoop

dat hij een betere belegger wordt.

“Een gevaarlijk cliché in de beurswereldstelt dat alles van vertrouwen afhangt.

Een niet-aflatend wantrouwen is veel beter.”john kenneth galbraith

“Mensen vergeten soms dat het steraandeel vanvandaag dikwijls de rommel van morgen is.”

vrij naar michael milken

7

inleiding

Wat hebben alle partijen in het Fortis-verhaal gemeen?

Ze zijn onschuldig. Ze schrijven allen de fouten aan

anderen of aan externe omstandigheden toe. In de psycholo-

gie heet dit verschijnsel self serving bias.

In dit boek laten we de belangrijkste hoofdrolspelers van

de Fortis-saga de revue passeren. We concentreren ons zowel

op de feiten als op de psychologische processen, die er achter

schuil gaan. Hoe komt het dat de particuliere aandeelhouders

van Fortis zich zo hebben laten belazeren? Door de schuld

van de toplui van Fortis natuurlijk.

Ook de Raad van Bestuur van de bank legt de schuld graag

bij externe omstandigheden. Zonder de vermaledijde krediet-

crisis was de overname van abn Amro gelukt en zou de porte-

feuille giftige kredieten geen geld gekost hebben maar integen-

deel veel winst hebben opgeleverd. Niet voor niets beweerde

Jean-Paul Votron, gewezen ceo van Fortis, in de Belgische par-

lementaire onderzoekscommissie dat Fortis gewoon ‘pech’ had

gehad, omdat de financiële markten in elkaar donderden.

De analisten dan. Ook zij zaten ernaast. In het januarinum-

mer van Moneytalk 2008 mochten ze de 5 beste Belgische aan-

delen kiezen. Patrick Casselman van kbc Securities schoof toen

Dexia en Fortis naar voren. Beide aandelen verloren in 2008

maar liefst 90 procent van hun waarde. Een half jaar later,

toen Fortis al 40% van zijn waarde had ingeleverd, viel Cassel-

8

man in Cash in herhaling: ‘Ondanks de nog grote onzekerhe-

den zou ik Fortis en Dexia tegen de huidige koersen opnieuw

aanraden, gezien de overdreven lage waardering die al ruim-

schoots rekening houdt met een worstcasescenario.’ Analis-

ten blijven dus rommel aanraden, uit een vorm van zelfverde-

diging.

Ook de politici komen in dit boek aan bod. Uiteraard leg-

gen die de schuld elders. Dat is de gouden regel in de politiek.

Het mooiste voorbeeld is de beruchte brief die de voormalige

Belgische premier Yves Leterme in de Kamer liet verspreiden.

Zijn regering werd ervan verdacht dat ze de scheiding der

machten niet had gerespecteerd en rechters onder druk had

gezet om een uitspraak in het voordeel van de Belgische staat

te verkrijgen. Leterme deelde in het parlement, zonder enig

overleg vooraf met zijn partij en collega-ministers, een brief

rond waarin een lijst van contacten tussen ministers en rech-

ters werd opgesomd. Hij dacht dat dit de beste manier was om

zichzelf vrij te pleiten. Menselijk. Al te menselijk. Sterker, hij

was stomverbaasd dat de oppositie het ontslag van zijn rege-

ring eiste.

Wat zou het toch makkelijk zijn indien we voor het Fortis-

debacle één grote zondebok konden aanwijzen. Maurice Lip-

pens bijvoorbeeld. De waarheid is dat dit intellectueel niet

correct is. De ondergang van Fortis is de verantwoordelijkheid

van alle spelers: bankiers, analisten, toezichthouders, politici,

journalisten én aandeelhouders. ‘Er zijn veel schuldigen. Om

een crisis van deze omvang te creëren, heb je veel mensen

nodig,’ zei Michael Lewis, de auteur van Liar’s Poker.

9

hoofdstuk 1

De opkomst van Fortis

Als ik mijn gesprekspartner het huidige logo van Fortis

toon, schrikt de vrouw. ‘Is dat echt het beeldmerk van de

onderneming?’ vraagt ze vertwijfeld. ‘Hoort daar geen cirkel

of vierkant bij, die de stippen bij elkaar houdt?’

Ik laat het Fortis-logo zien aan een buitenlandse feng shui-

specialiste. Ze heeft het logo nooit eerder gezien. Het is een

toeval dat het lot ons even samenbrengt. Ik ben voor een andere

opdracht in het buitenland en hoor dat de dame gespeciali-

seerd is in het analyseren van merken op basis van de Chinese

feng shui-kunst.

Voor westerse mensen is feng shui hocus pocus. En als

notoir en overtuigd scepticus heb ik ook bedenkingen. Maar

ik herinner me een artikel in het tijdschrift Fortune waarin

de logo’s van enkele ondernemingen onderzocht worden op

basis van feng shui. Volgens het artikel was Enron bijvoorbeeld

gedoemd om om te vallen. Het logo van Enron was immers

een grote letter E die schuin stond. ‘Enron’s logo is een toon-

beeld van instabiliteit,’ lezen we. ‘Het ziet eruit alsof het elk

moment kan omslaan. Indien het in een vierkant was gevat

(dat de aarde symboliseert) of een cirkel (hemel), had de onder-

neming meer geluk gehad.’

10

De feng shui-specialiste beweert hetzelfde over het logo van

Fortis. ‘De stipjes lekken langs alle kanten weg, boven en on-

der. Het was beter geweest om het logo in een grote cirkel in

te sluiten.’

Het bekende Fortis-logo werd eind 1997 ontwikkeld door

het bureau Landor. ‘Het is geen toeval dat we voor de logo-

ontwikkeling zijn terechtgekomen bij dit bedrijf, een design-

bureau met Amerikaanse referentiepunten,’ vertelt een trotse

Maurice Lippens aan het Belgische businessblad Trends. Vol-

gens de redacteur van het artikel is de eenheid van de finan-

ciële groep op dat moment nog altijd zoek. De naam Fortis

bestaat zeven jaar en het bedrijf is al aan zijn tweede logo toe.

De fusie met de Nederlandse verzekeraar Amev eind 1990 le-

verde een eerste logo op. In het oorspronkelijke merk zat in

de ‘F’ van Fortis een verwijzing naar de florijn.

Ik toon dit eerste logo ook aan de feng shui-specialiste en

leg haar de verwijzing uit naar de Nederlandse munt. Onmid-

dellijk verandert de mimiek van de vrouw. ‘Dit is veel beter.

De verwijzing van een financiële onderneming naar geld is

altijd goed. Waarom hebben ze dat logo niet gehouden? Zon-

de. Want dat is pas een goed logo. Veel betere chi.’

Spaghetti

Eigenlijk heeft de Fortis-groep nooit veel samenhang gehad.

Toen het nieuwe logo in 1997 bekendgemaakt werd, telde For-

tis al meer dan honderd ondernemingen. Tien jaar later, toen

de overname van abn Amro beraamd werd, waren het er al-

weer een paar tientallen meer.

Als de Raad van Bestuur van Fortis op woensdag 28 juni

2000 de benoeming van Anton van Rossum unaniem bekrach-

tigt, een Nederlander die in België woont, is het niet alleen de

bedoeling de groep een boost te geven. De Nederbelg Van Ros-

11

sum moet van de ‘spaghetti’ die de Fortis-groep is, een ge-

stroomlijnd geheel maken. ‘Hij moet orde brengen in de berg

slierten,’ schrijft de Volkskrant in 2001 als Van Rossum al een

paar maanden bij Fortis aan de slag is. Hij is eigenlijk geen

echte bankier. Hij begon zijn loopbaan bij Shell en werkte voor-

al bij consultant McKinsey. Daar assisteerde Van Rossum Fortis

bij de overname en integratie van de Generale Bank. Zo weet

hij dat Fortis een behoorlijk ingewikkeld bedrijf is. Hij wil dan

ook meer transparantie.

Die moeilijke opdracht zal mislukken. Het altijd kritische

tijdschrift Fem Business waarschuwde begin juli 2000 voor

de schier onmogelijke opdracht. Het blad vergeleek de Fortis-

groep toen al met een ‘Byzantijns spiegelpaleis’ en vraagt zich

openlijk af of Van Rossum wel de geschikte man is om Fortis

te ontwarren. In 2004 werpt de Nederbelg de handdoek in de

ring. ‘Een jaar eerder dan voorzien,’ schrijft de Volkskrant sma-

lend.

Volgens De Tijd presteerde Fortis in de periode van 2000

tot 2004 ‘vier jaar na elkaar slechter dan de Bel20’. Dat is de

referentie-index van de Belgische beurs. ‘De markt verweet

Van Rossum een manke communicatie en een gebrek aan stra-

tegie, waarbij in sommige landen activiteiten verkocht wer-

den om in andere landen bedrijven over te nemen waar de

analisten weinig samenhang in zagen.’ Van Rossum had de

gordiaanse knoop bij Fortis dus alleen maar complexer ge-

maakt.

En dan duikt in 2004, schijnbaar ‘uit het niets’, zoals nrc

Handelsblad schrijft, Jean-Paul Votron op. Hij wordt wegge-

haald bij Citigroup. Ook hij mag proberen meer dynamiek in

de Fortis-groep te brengen en de spaghetti te ontwarren. Votron

wordt door Fortis-voorzitter Maurice Lippens omschreven als

de geknipte man, ‘een zeer harde werker, zelfs naar Citigroup-

normen’. Votron wordt binnengehaald om Fortis af te helpen

van zijn imago ‘van ingedommeld Beneluxbedrijf’.