De evaluatie van de organisatie van de...
127
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2003-2004 De evaluatie van de organisatie van de ICT-afdeling Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen My Dang onder leiding van Professor Dr. Paemeleire
Transcript of De evaluatie van de organisatie van de...
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2003-2004
De evaluatie van de organisatie van de ICT-afdeling
Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van
licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen
My Dang
onder leiding van
Professor Dr. Paemeleire
Permission
Woord vooraf
Langs deze weg zou ik iedereen willen bedanken die mij geholpen heeft bij het maken van
deze thesis.
Vooreerst zou ik graag Prof. Dr. Paemeleire willen bedanken voor het aanreiken van het
thesisonderwerp. Mijn dank gaat eveneens naar de assistenten Ann Maes en Frederik Gailly
voor de uitstekende begeleiding. Verder zou ik ook alle IT-managers en IT-
verantwoordelijken willen bedanken voor de tijd die zij konden vrijmaken om mee te werken
aan het praktijkonderzoek. Meer bepaald gaat mijn dank uit naar De Heer Malfrère die mij
zeer goed geholpen heeft bij het contacteren van andere IT-managers.
Tot slot had ik mijn ouders en vrienden graag bedankt voor de steun gedurende mijn
opleiding.
I
Inhoudstafel Woord vooraf ..............................................................................................................................I
Inhoudstafel.............................................................................................................................. II
Lijst van gebruikte afkortingen.............................................................................................. III
Lijst van figuren ...................................................................................................................... IV
Lijst van tabellen .......................................................................................................................V
Inleiding..................................................................................................................................... 1
Deel 1 Organisatieconcept ........................................................................................................ 3
Inleiding..................................................................................................................................... 3
H1. IT-management .................................................................................................................. 5
1.1 Het managen van een ICT-afdeling ................................................................................. 5 1.1.1 Definitie van IT-management.................................................................................... 5 1.1.2 De managementactiviteiten ....................................................................................... 5 1.1.3 Management van de architecturen binnen de ICT-afdeling...................................... 6
1.2 Veranderende informatietechnologie en IT-management ................................................ 7 1.2.1 In de praktijk ............................................................................................................. 7 1.2.2 In theorie ................................................................................................................... 8
1.2.2.1 Negen categorieën van IT-managementproblemen bij veranderende IT.......... 9 1.2.2.2 Mogelijke oplossingen om IT-managementproblemen het hoofd te bieden ..... 11
1.3 IS managementaspecten ................................................................................................. 13 1.3.1 Het ontwikkelen van een informatie-architectuur en het opbouwen van een technologie-architectuur .................................................................................................. 13 1.3.2 Het effectief gebruik maken van data resource ....................................................... 13 1.3.3 Het verbeteren van IS strategic planning................................................................ 13 1.3.4 Het specifiëren, aanwerven en ontwikkelen van IS human resources..................... 14 1.3.5 Het vergemakkelijken van organizational learning en het gebruik van IS technologieën ................................................................................................................... 14 1.3.6 Het overeenstemmen van de IS organisatie met de organisatie van het bedrijf ..... 14 1.3.7 Het gebruiken van IS om competitieve voordelen te realiseren.............................. 15 1.3.8 Het verbeteren van de kwaliteit van softwareontwikkeling..................................... 15 1.3.9 Het plannen en implementeren van een telecommunicatiesysteem......................... 15
1.4 De evolutie van het IT-management............................................................................... 15 1.4.1 De vraagzijde van IT-management ......................................................................... 16 1.4.2 De aanbodzijde van IT-management....................................................................... 17
H2. IS/IT strategie.................................................................................................................. 18
2.1 Informatiestrategie ......................................................................................................... 18 2.1.1 De relatie tussen de informatiestrategie en de bedrijfsstrategie............................. 19
2.1.1.1 Theorie ............................................................................................................. 19 2.1.1.2 Empirisch onderzoek ........................................................................................ 19
2.1.2 De componenten van de informatiestrategie........................................................... 20 2.1.2.1 De omgeving van de informatiestrategie ......................................................... 20 2.1.2.2 Het proces van de informatiestrategie ............................................................. 21 2.1.2.3 De vormgeving en inhoud van informatiestrategie .......................................... 22 2.1.2.4 De effecten van informatiestrategie ................................................................. 23
II
2.2 Ervaring in strategic information systems planning ...................................................... 23
2.2.1 SISP methodes ......................................................................................................... 24 2.2.1.1 Business Systems Planning, Strategic Systems Planning, Information Engineering .................................................................................................................. 24 2.2.1.2 Method/1........................................................................................................... 25 2.2.1.3 Andere methodes .............................................................................................. 26
2.2.2 SISP benadering ...................................................................................................... 26 2.2.2.1 SISP benadering volgens Earl (1993) .............................................................. 26 2.2.2.2 SISP benadering volgens andere auteurs......................................................... 30
H3. IT-organisatiestructuur.................................................................................................... 32
3.1 Methode van hardware distributie ................................................................................. 32 3.1.1 De evolutie van de IT-structuur volgens de hardware distributie .......................... 32 3.1.2 De evaluatie van centralisatie/decentralisatie volgens de hardware distributie .... 34 3.1.3 De voorspelling over decentralisatie/centralisatie ................................................. 35
3.2 Besluitvormingsgezag en applicatie ontwikkeling ........................................................ 35 3.3 De lokalisatie van de database en de gegevensverwerking ........................................... 39
3.3.1 De gecentraliseerde lokalisatie van de database .................................................... 39 3.3.2 De gedecentraliseerde gegevensverwerking ........................................................... 39
3.4 Samenvatting van de IT-structuur volgens de 3 methoden ........................................... 41 H4. IT-personeel...................................................................................................................... 43
4.1 De evolutie van het IT-personeel in relatie met de IT-organisatiestructuur.................. 43 4.2.1 IT/IS vaardigheden in Europa en de Verenigde Staten........................................... 44
4.2.1.1 IT/IS vaardigheden in Europa .......................................................................... 44 4.2.1.2 IT/IS vaardigheden in de Verenigde Staten...................................................... 45
4.2.2 Beroepen die aan het verdwijnen zijn in Europa door informatietechnologie ...... 47 4.2.3 Informatica- en ICT beroepen in Europa................................................................ 48
Deel 2 Financieel aspect ......................................................................................................... 51
H1. De evolutie van het ICT- budget ...................................................................................... 51
1.1 De evolutie van het ICT-budget in Europa en de Verenigde Staten .............................. 51 1.2 De evolutie van het ICT-budget in België ...................................................................... 58
H2. IT- outsourcing................................................................................................................. 61
2.1 Vroeg gebruik van IT- outsourcing ................................................................................ 61 2.2 De voordelen van IT- outsourcing ................................................................................. 62 2.3 De nadelen van IT- outsourcing..................................................................................... 63 2.4 IT- Outsourcing in België............................................................................................... 65
Deel 3 Onderzoek..................................................................................................................... 68
H1. Inleiding en onderzoeksobjectieven................................................................................. 68
H2. Onderzoeksmethode ......................................................................................................... 69
H3. Analyse van data............................................................................................................... 71
3.1 Descriptieve analyse ...................................................................................................... 71 3.1.1 Basisgegevens omtrent steekproef........................................................................... 71 3.1.2 De evolutie van het IT-budget en de IT-uitgaven .................................................... 72 3.1.3 IT- outsourcing ........................................................................................................ 75 3.1.4 IT-management aspecten en problemen.................................................................. 78 3.1.5 IT/IS strategie .......................................................................................................... 79
II
3.1.6 De graad van centralisatie/decentralisatie ............................................................. 80
3.1.6.1 De IT-afdeling, de IS verantwoordelijkheid, de lokalisatie van de database, de gegevensverwerking en de systeemontwikkeling.......................................................... 80 3.1.6.2 De hardware distributie ................................................................................... 80
3.1.7 IT-personeel ............................................................................................................ 82 3.2 Resultaten betreffende de specifieke onderzoeksobjectieven ......................................... 83
3.2.1 Impact van de sector ............................................................................................... 83 3.2.2 Impact van de grootte van het bedrijf ..................................................................... 84 3.2.3 Impact van de levensduur van de IT-afdeling ......................................................... 85
3.3 Besluit............................................................................................................................. 85 3.3.1 Algemene conclusies ............................................................................................... 85 3.3.2 Aanbevelingen en beperkingen................................................................................ 87
Algemeen Besluit ..................................................................................................................... 89
Bibliografie ..............................................................................................................................VI
Bijlagen.............................................................................................................................. XVIII
II
Lijst van gebruikte afkortingen
BSP: Business Systems Planning
BP: bedrijfsprocesdomein
BS: bedrijfsstrategiedomein
CIO: Chief Information Officer
CRM: Customer Relationship Management
CSF: Critical Success Factors
EITO: European Information Technology Observatory
ERM: Enterprise Resource Management
ICT: informatiecommunicatietechnologie
IDC: International Data Corporation
IE: Information Engineering
IM: informatiemanagement
INSEA: Informatic Services Association
IRR: Institute for International Research
IS: informatiesysteem
IT: informatietechnologie
ISS: Information Systems Strategy
ISSP: Information Systems Strategic Planning
ITP: IT-proces domein
ITS: IT-strategie domein
RDBMS: Relationele databasemanagementsystemen
SCM: Supply Chain Management
SIM: Society for Information Management
SISP: Strategic Information Systems Planning
SSP: Strategic Systems Planning
SWOT: Strengths, weaknesses, opportunities, threats
III
Lijst van figuren Figuur 1 Het contingentiemodel toegepast op de organisatie van IT-activiteiten...................... 4
Figuur 2 Strategic Alignment Model ....................................................................................... 19
Figuur 3 Model die de componenten van de informatiestrategie weergeeft ............................ 20
Figuur 4 ICT-uitgaven in West-Europa 1999 .......................................................................... 53
Figuur 5 ICT-uitgaven in 2003................................................................................................. 54
Figuur 6 Percentage groei van de telecommunicatiesector in Europa ..................................... 55
Figuur 7 Evolutie van de West-Europese ICT-uitgaven 2003-2005........................................ 55
Figuur 8 Jaarlijkse groei van de ICT-markt wereldwijd 1995-2005........................................ 56
Figuur 9 Groei van de ICT markt per regio ........................................................................... 56
Figuur 10 Globale evolutie van de West-Europese ICT-uitgaven 1995-2005 in percentage .. 58
Figuur 11 ICT-uitgaven 2004-2005 ......................................................................................... 60
Figuur 12 Percentage uitbesteding van IT-processen .............................................................. 65
Figuur 13 Uitbestede IT-diensten en -processen...................................................................... 66
Figuur 14 Redenen om niet te outsourcen................................................................................ 66
Figuur 15 Industriesector ......................................................................................................... 71
Figuur 16 Aantal werknemers tewerkgesteld........................................................................... 71
Figuur 17 Het bestaan van de IT-afdeling................................................................................ 72
Figuur 18 Het huidige IT-budget ............................................................................................. 72
Figuur 19 IT-budget in 2003 .................................................................................................... 73
Figuur 20 IT-budget in 2005 .................................................................................................... 74
Figuur 21 IT-uitgaven in 2003 en 2004 ................................................................................... 74
Figuur 22 Percentage IT-outsourcing....................................................................................... 75
Figuur 23 Redenen om geen IT-outsourcing door te voeren ................................................... 76
Figuur 24 Redenen om wel IT-outsourcing door te voeren ..................................................... 76
Figuur 25 IT-activiteiten die worden uitbesteed ...................................................................... 77
Figuur 26 Criteria bij de keuze van een outsourcing leverancier............................................. 77
Figuur 27 Objectieven bij het opstellen van een IS/IT-strategie.............................................. 79
Figuur 28 Voordelen bij het opstellen van een IS/IT-strategie ................................................ 79
Figuur 29 Veranderingen bij het full-time werkend personeel in de toekomst........................ 82
IV
Lijst van tabellen
Tabel 1 ICT-vaardigheden in de VS ........................................................................................ 46
Tabel 2 Informatica-en ICT-beroepen...................................................................................... 49
Tabel 3 Evolutie van het ICT-budget in Europa en de Verenigde Staten ................................ 57
Tabel 4 ICT-uitgaven in 2003 .................................................................................................. 59
Tabel 5 IT-uitgaven in 2005..................................................................................................... 74
Tabel 6 IT-managementaspecten ............................................................................................. 78
Tabel 7 IT-managementproblemen .......................................................................................... 78
Tabel 8 Factoren die de IS decentralisatie beïnvloeden in het heden ...................................... 80
Tabel 9 Factoren die de IS decentralisatie beïnvloeden in de toekomst .................................. 82
V
Inleiding In deze scriptie wordt een globale evaluatie van de organisatie van de ICT-afdeling
weergegeven. Om de verschillende facetten van de ICT-afdeling duidelijk te belichten, wordt een
opsplitsing gemaakt naar een organisatorisch en een financieel gedeelte.
Informatietechnologie kent een enorm snelle evolutie, ze is geëvolueerd van een simpel
hulpmiddel naar een competitief bevorderende techniek. (Parsons, 1983) Dit heeft zowel impact
op het IT-management, de IT/IS-strategie, de IT-organisatiestructuur als het IT-personeel. Zo is
meermaals uitgewezen dat veranderende IT één van de belangrijkste IT-managementkwesties is
voor veel organisaties (Paul, 1994). Het hoofd bieden aan deze voortdurende veranderingen en
snelle evoluties van informatietechnologie vormt een uiterst complexe uitdaging voor IT-
managers. Hedendaags is de rol van IS ook niet meer weg te denken uit de strategie en de
doelstellingen van organisaties. IS wordt hierbij gebruikt om strategische voordelen te realiseren.
Eveneens beïnvloedt informatietechnologie de organisatiestructuur van de ICT-afdeling en meer
specifiek de graad van centralisatie en decentralisatie van de ICT-afdeling. In het midden van de
jaren 80 kwam door de introductie van client/server computing een golf van decentralisatie op
gang. Organisaties begonnen toen met het downsizen van applicaties. (Kahai et al.,2003) De
implementatie van three-tier modellen daarentegen, maakte het mogelijk voor bedrijven om
bepaalde aspecten van IS intern te centraliseren. (Kahai et al.,2003) Ook voor het IT-personeel
kan informatietechnologie veranderingen teweeg brengen. Als gevolg van de snelle
ontwikkelingen in de informatietechnologie is er immers een groeiende vraag naar bekwame
mensen. In zowel Europa als de Verenigde Staten kan een tekort aan ICT-vaardigheden
opgemerkt worden. (eEurope Go Digital, 2002)
Op basis van het contingentiemodel van Miller (1998) kunnen de IT-activiteiten worden
georganiseerd. Dit model stelt vast dat IT-activiteiten in relatie staan met elkaar. Elke
verandering uitgevoerd in één IT-activiteit resulteert in aanpassingen bij andere IT-activiteiten.
Naast de organisatieconcepten kan duidelijk vastgesteld worden dat het IT-budget van de meeste
organisaties erg gekrompen is de laatste jaren. De sterke groeicijfers die ooit behaald werden op
het einde van de jaren 90 lijken veraf. De zwakke economische omstandigheden hebben geleid
tot kostenbesparingen bij de meeste organisaties. Om in deze situatie optimaal te kunnen
functioneren en te concurreren hebben vele organisaties de toevlucht genomen tot het uitbesteden
van IT-activiteiten. Vaak ging het om activiteiten die zij zelf niet als essentieel beschouwden.
1
Het eerste deel van de scriptie handelt over de verschillende organisatieaspecten. In het eerste
hoofdstuk wordt het IT-management uitgediept en worden de belangrijkste IT-
managementaspecten en –problemen weergegeven. Een korte evolutie van het IT-management
aan zowel de vraagzijde als de aanbodzijde komt vervolgens aan bod. Het tweede hoofdstuk
belicht de IS/IT-strategie. Hierbij wordt de informatiestrategie en de strategische planning van
informatiesystemen (SISP) uitgebreid besproken. In het derde hoofdstuk wordt de IT-
organisatiestructuur aangekaart. Volgens de hardware distributie, de IT-verantwoordelijkheid, de
lokalisatie van de database, de gegevensverwerking en de systeemontwikkeling kan de graad van
centralisatie/decentralisatie in de ICT-afdeling bepaald worden. Tot slot kan in het vierde
hoofdstuk de evolutie van de IT-vaardigheden en IT-jobs in kaart gebracht worden.
In het tweede deel van de thesis komen de financiële aspecten van de ICT-afdeling voor. Het
eerste hoofdstuk kadert rond de evolutie van het IT-budget in Europa, de Verenigde Staten en
België. In het tweede hoofdstuk wordt IT-outsourcing nagegaan in België en wordt een
opsomming gegeven van de voor- en nadelen van IT-outsourcing.
Het derde deel omvat het eigen onderzoek over de ICT-afdeling. Met 24 IT-managers en -
verantwoordelijken als steekproef wordt gepeild naar de evolutie van het IT-management, het
IT-budget en de IT-uitgaven, het IT/IS strategie, de graad van centralisatie/decentralisatie en het
IT-personeel. Deze resultaten worden vervolgens enerzijds vergeleken met resultaten van andere
studies en anderzijds wordt er onderzocht of ze geen verbanden tonen met het sectortype, de
grootte van het bedrijf en de levensduur van de ICT-afdeling.
Tot slot wordt een algemeen besluit weergegeven met de belangrijkste vaststellingen en
conclusies.
2
Deel 1 Organisatieconcept Inleiding
“ Het managen van informatiesystemen bestaat uit het organiseren van activiteiten die betrekking
hebben op het identificeren van informatietechnologieapplicaties, het toewijzen van IT-middelen
en het verlenen van IT-ondersteuning. “ (Blanton et al., 1992, p. 531)
IT is van een simpel hulpmiddel om transacties op te slaan en data te produceren naar een
competitief bevorderende techniek geëvolueerd die veranderingen kan teweegbrengen in de
structuur van een industrie, competitieve krachten kan veroorzaken en die een invloed kan
uitoefenen op de keuze van de ondernemingsstrategie (Parsons, 1983). Volgens Zmud (1984)
moeten veranderingen doorgevoerd worden in de manier waarop IT-activiteiten worden
georganiseerd om de uitdagingen van deze invloeden aan te gaan. De structuren voor het
organiseren van IT-activiteiten moeten in relatie gezien worden met de omgevingsfactoren en de
gekozen strategie. Vandaar het belang van een contingentietheorie waarbij de IT-activiteiten
worden verdeeld in IT-groepen. Dit gebeurt aan de hand van een onderzoek over de relaties
tussen bepaalde karakteristieken van de organisatiestructuur van IT-groepen en de effectiviteit
van ondersteuning gegeven door diezelfde groepen. (Blanton et al., 1992)
Het contingentiemodel van Miller (1988) waarbij relaties worden gelegd tussen de
organisatieomgeving, de organisatiestructuur, de organisatiestrategie en de prestaties van de
organisatie wordt als basis gebruikt om de IT-activiteiten te organiseren:
1/ De IT-omgeving
Bestaat uit alle fysieke en culturele componenten waarmee rekening gehouden wordt bij het
nemen van beslissingen door de IT-groepen. (Blanton et al., 1992)
De IT-omgeving kan opgesplitst worden in een externe en een interne omgeving (Duncan, 1972):
Externe omgevingscomponenten en hun functies
Consumenten: het consumeren van producten en diensten
Leveranciers: het aanbieden van input: grondstoffen, materieel, diensten en arbeid
Concurrenten: concurrenten van leveranciers en consumenten
Sociaal en politiek: overheidsregulaties en de relaties met vakbonden
Technologisch: technologische benodigdheden voor nieuwe en verbeterde producten en diensten
3
Interne omgevingscomponenten en hun functies
Organisatorisch personeel: opleidingsniveau en vaardigheden, technologische achtergrond,
werknemersbetrokkenheid, interpersoonlijke gedragsstijlen, de beschikbaarheid van arbeid
Organisatorische functionele en personeelseenheden: de onderlinge afhankelijkheid van
functionele eenheden, intragroep en intergroep conflicten.
Organisatorisch niveau: objectieven en doelstellingen, integratieproces, aard van
organisatorische producten en diensten
2/ De IT-organisatiestructuur
Bestaat uit organisatorische groeperingen, coördinatiemiddelen en management-
controleprocessen die worden toegepast op de IT-groepen. (Blanton et al., 1992)
3/ De IT-strategie
Bestaat uit het gedeelte van de algemene ondernemingstrategie dat betrekking heeft op de IT-
groepen. (Blanton et al., 1992)
4/ De effectiviteit van IT-ondersteuning
Bestaat uit de producten en diensten die worden geleverd door de IT-groepen. (Blanton et al.,
1992)
Figuur 1 Het contingentiemodel toegepast op de organisatie van IT-activiteiten
Bron: Blanton et al., 1992, p. 535
4
H1. IT-management
Het IT-management kan in het contingentiemodel dat toegepast wordt op de organisatie van IT-
activiteiten (zie figuur 1) beschouwd worden als een interne IT-omgevingscomponent. De IT-
managers hebben onder andere als opdracht controle uit te oefenen over de IT-groepen.
Vooreerst wordt in dit hoofdstuk het IT-management gedefinieerd evenals de
managementactiviteiten, daarna volgt een beschrijving van de verschillende architecturen die
binnen de ICT-afdeling moet beheerd worden.
Aangezien informatietechnologie een enorm snelle evolutie kent, worden IT-managers
geconfronteerd met problemen. Deze problemen en de mogelijke oplossingen komen vervolgens
aan bod. Ten slotte volgt een geordende lijst van de belangrijkste IS managementkwesties en de
evolutie van het IT-management aan zowel de vraag- als de aanbodzijde.
1.1 Het managen van een ICT-afdeling
1.1.1 Definitie van IT-management
Het managen van IT-activiteiten kan als volgt worden gedefinieerd:
“ Het IT-management is een proces bestaande uit het plannen, het leiden, het controleren en het
coördineren van de ontwikkeling en de implementatie van technologische mogelijkheden om de
strategische en operationele doelstellingen van een organisatie gestalte te geven en te
verwezenlijken.” (Task force on management of technology, 1987, p. 1)
De bijkomende taken bestaan uit het identificeren van belangrijke technologie en de verwante
gebieden voor de ontwikkeling van deze laatste en de beslissing om te kopen of te produceren.
Het verwezenlijken van institutionele mechanismen voor de leiding en de coördinatie van
technologische mogelijkheden en het ontwerpen van beleidsmaatregelen voor de controle-
uitoefening, zijn eveneens taken die het IT-management op zich moet nemen. (Wang, 1993)
.
1.1.2 De managementactiviteiten
Volgende IT-activiteiten kunnen onderscheiden worden (Hodgkinson, 1992):
Het definiëren van strategieën voor het managen van IT.
Het definiëren van de technologie-strategie en het technologie-plan.
Het definiëren van de applicatie-strategie en het applicatie-plan.
Het definiëren van het gegevensbeleid en de gegevensstandaarden.
Het definiëren van standaardmethodes.
5
Het definiëren van hardware standaarden.
Het definiëren van software standaarden.
Het aanwerven en zorgen voor de carriereontwikkeling van het IT-personeel.
Auditing systemen en de kwaliteit van IT-management verbeteren.
Het organiseren van IT awareness education.
Het organiseren van IT skills education.
Het negotiëren van contracten met leveranciers.
1.1.3 Management van de architecturen binnen de ICT-afdeling
Van Horebeek (2002) merkt op dat bij het managen van ICT een lange termijnplan voor ICT
wordt opgesteld. De ICT-strategie bestaat uit enerzijds een visie (waar wil men naar toe) en
anderzijds de weg om daar te geraken (planning). Het omvat de bedrijfsmissie, de strategische
lijnen en de principes. Deze laatste twee elementen worden vertaald in bij voorkeur meetbare
objectieven en doelstellingen. Er kunnen performantieindicatoren worden gebruikt voor
rapportering, maar ook als basis voor dienstverleningsovereenkomsten. Het opstellen van ICT-
strategieën kan gebeuren aan de hand van brainstormings en workshops (met bijvoorbeeld
sterkte-zwakte-opportuniteiten-bedreigingen-analyses) aangevuld met interviews.
Voor de ICT-vereisten zoals gedefinieerd in de ICT-strategie dient volgens Van Horebeek (2002)
een optimale architectuur uitgetekend te worden. Deze architectuur moet voldoende flexibel zijn
om aangepast te kunnen worden aan de veranderingen in de competitieve omgeving van het
bedrijf. Er kunnen voor de ICT-afdeling minstens vier verschillende architecturen worden
onderscheiden: de informatie-architectuur, de applicatie-architectuur, de technologie-architectuur
en de organisatie-architectuur. Bij Theeuwes (1987) komen slechts de drie laatste architecturen
voor.
De architectuur van de informatie (data-architectuur) bepaalt welke categorieën van data
aanwezig zijn in het bedrijf. Er kan informatie verzameld worden over klanten, leveranciers,
contracten, projecten, personeelsleden, werkorders… Deze data kunnen gemeenschappelijk zijn
voor de ganse organisatie of kunnen meervoudig worden opgeslagen. De data-architectuur
bepaalt eveneens welke applicaties toegang hebben tot welke data, de structuur van de data en
‘eigenaars’ van de data. (Van Horebeek, 2002) Om met data te kunnen werken, worden
applicaties (toepassingssoftware) gebruikt. Ook van deze applicaties kan de architectuur
getekend worden. (Van Horebeek, 2002) Theeuwes (1987) stelt de applicatie-architectuur gelijk
6
aan de informatie-architectuur. Volgens Niederman et al. (1991) wordt de data-architectuur ook
wel het enterprise model genoemd. Het model levert een algemeen kader op om de applicatie- en
de databaseontwikkeling te coördineren. Het omvat de belangrijkste klassen van informatie en
hun verhoudingen tot de diverse functies en processen in de organisatie. De stappen in enterprise
modelling bestaan uit functionele decompositie, entiteit-relatie diagrammen en planningmatrices
( Mcfadden en Hoffer, 1994). (Niederman et al., 1991)
Een derde architectuur is de technologie-architectuur. Volgens Van Horebeek (2002) bestaat de
technologie-architectuur niet alleen uit computers, er wordt eveneens aandacht geschonken aan
systeemsoftware, databases, middleware, ontwikkelomgevingen, enzovoort. Olson en Chervany
(1980) hebben het over systeemoperaties en systeemontwikkeling als er verwezen wordt naar de
technologie-architectuur. Theeuwes (1987) definieert de technologie-architectuur als het geheel
van hardware-elementen dat de informatiestrategie ondersteunt.
Volgens Niederman et al. (1991) omvat de technologie-architectuur computers,
telecommunicatienetwerken (LANs en WANs), databases, operating systems, systeemsoftware
en business applicaties. Het verwijst naar de ontwikkeling van een degelijk technologie
infrastructuur die in staat is om de bedrijfsstrategie en –doelstellingen te ondersteunen. Een
gebrek aan een gecoördineerde strategie voor de technologie infrastructuur, zou bedrijven er toe
leiden om business opportuniteiten te mislopen.
De laatste architectuur ten slotte is de organisatie-architectuur. In een bedrijf kan men een
decentrale of centrale ICT-afdeling hebben. De ICT-afdeling kan zoveel mogelijk geïntegreerd
zijn in de verschillende afdelingen of de ICT-afdeling kan een dienstencentrum zijn. (Van
Horebeek, 2002). De organisatie-architectuur bevat de verdeling van taken en
verantwoordelijkheden voor IT en IS (Theeuwes, 1987).
1.2 Veranderende informatietechnologie en IT-management
De problemen van veranderende informatietechnologie die het IT-management ervaart, zijn
zowel belangrijk in de praktijk als in theorie.
1.2.1 In de praktijk
Volgens Benamati et al. (1997) is informatietechnologie snel aan het veranderen. Opkomende
technologieën bestaan niet alleen uit nieuwe hardware, software, en datacommunicatie voor
gebruikersapplicaties, maar ook uIT-planning- en ontwikkelingstools voor IT-professionals. Snel
7
veranderende IT kan problemen veroorzaken voor het hedendaagse IT-management (Boar, 1994;
Paul, 1994). De traditionele IT-structuren kunnen het hoofd niet bieden aan de voortdurende
verandering en de snelle introductie en het gebruik van informatietechnologie (Boar, 1994; Boar,
1998). Nieuwe IT moet dus aangeleerd en gecontroleerd worden. Dit omvat het uitwerken van
nieuwe ideeën over IT, waarbij het abstract denken en het oplossen van problemen belangrijk
zijn (Montealegre, 1998). Nieuwe IT is dus moeilijk te managen (Bhattacherjee, 1998).
Aangezien de verwerving en de implementatie van IT veel tijd inneemt, kan de totstandkoming
van nieuwe IT, grote complexe ontwikkelingsprojecten doen ontstaan. Het is mogelijk dat
nieuwe IT reeds verouderd is voor een project volledig is afgewerkt (Sanders, 1999).
De voordelen en risico’s van nieuwe IT moet worden afgewogen tegenover elkaar, wat een
complexe uitdaging kan vormen bij het beheer van IT. Vergissingen kunnen duur uitkomen en
IT-managers kunnen zich niet specialiseren in alle opkomende IT (Carey, 1992). Hierbij zal,
gegeven de groeiende strategische invloeden van IT, de noodzaak ontstaan om IT op een
effectieve manier te managen (Benamati et al., 1997). Onderzoek heeft reeds meermaals
uitgewezen dat veranderende IT een belangrijke managementkwestie is voor veel organisaties
(Paul, 1994; Computerworld, 1995; Pearson, 1998).
1.2.2 In theorie
In theorie is er slechts weinig onderzoek uitgevoerd over de problemen die het IT-management
ervaart in een veranderende technologische omgeving. Enkel verwante kwesties kunnen in de
literatuur weergevonden worden. (Benamati en Lederer, 2000)
Verschillende auteurs hebben aangetoond dat IT invloed uitoefent op de globale organisatie
(Allen en Scott Morton, 1994; Kotter, 1979; Orlikowski en Robey, 1991; Markus en Robey,
1988; Attewell en Rule, 1994; Keen, 1991; Gallivan, 1994; Ross et al., 1994). Orlikowski en
Robey (1991) hebben de impact van veranderende IT op de globale organisatie onderzocht. Keen
(1991) en Scott Morton (1991) bestudeerden de invloed van steeds toenemende strategisch
belang van IT op de structuur en het management van de organisatie. Onderzoek over de rol van
IT bij de wijze waarop de organisatie wordt gestructureerd en gemanaged, werd verricht door
Gallivan (1994) en Ross et al. (1994).
De organisatorische kwesties die een veranderende omgeving veroorzaakt, werden eveneens
bestudeerd (Davis en Weber, 1983; Lawrence en Lorsch, 1967). Davis en Weber (1983)
beschouwden de organisatie als een hiërarchische set van systemen waarbij veranderingen op een
hoger niveau ( bijvoorbeeld veranderingen in IT) tot veranderingen leidden op de lagere niveaus
van systemen.
8
Lederer en Mendelow (1990) zijn tot een theorie gekomen waarbij veranderende dimensies van
de omgeving diverse IT-managementproblemen veroorzaken. IT is één van de 5 dimensies van
de omgeving en 6 illustratieve IT-managementproblemen kunnen worden weergegeven. Deze
theorie wordt de “ environmental impact theory” genoemd.
Een latere studie van de environmental impact theory door Benamati et al. (1997) focust
uitsluitend op IT-verandering en de problemen die IT veroorzaakt. Het onderzoek komt tot
besluit dat IT-organisaties 11 categorieën van problemen ervaren door veranderende IT.
Mogelijke oplossingen voor deze problemen komen eveneens aan bod.
De studie door Benamati en Lederer (2000) bouwt verder op het onderzoek dat verricht werd in
1997. Hierbij is men tot de conclusie gekomen dat negen van de 11 categorieën behouden
blijven.
1.2.2.1 Negen categorieën van IT-managementproblemen bij veranderende IT
Vraag naar training
Volgens Benamati et al. (1997) heeft veranderende IT een enorme
vraag gecreëerd naar training en opleiding. De afwezigheid van
ervaring met nieuwe IT belemmert de selectie, installatie,
ondersteuning en gebruik ervan. Opleidingslessen zijn ontoereikend
door de onverwachte problemen die specifieke nieuwe IT creëren. De
vraag naar training is vooral problematisch omdat er budget en tijd
voor moet worden vrijgemaakt. Training biedt echter wel een goed
overzicht van nieuwe IT.
Opdringerige
verkopers
Een verhoging van nieuwe IT heeft geleid tot overdreven
verkopereisen betreffende de mogelijkheden van nieuwe IT.
Benamati et al. (1997) stellen vast dat de snelle verandering in IT dit
probleem waarschijnlijk heeft verergerd door het realiseren van een
variëteit van nieuwe IT in een sterk competitieve markt. Ongeacht het
bestaan van opdringerige verkopers, veroorzaakt het probleem de
aankoop van producten die organisaties normaal niet zouden
uitvoeren.
Problemen bij de
aankoop van nieuwe
IT
Veranderende IT heeft dilemma’s veroorzaakt bij managers die
verantwoordelijk zijn voor de aankoop van nieuwe IT. Het
beslissingsproces is moeilijk omdat nieuwe producten er
9
aantrekkelijk uitzien en managers slechts beperkte en betrouwbare
informatie over hebben met als gevolg dat het beslissingsproces soms
lang kan aanslepen. Managers moeten niet enkel kiezen tussen
concurrerende producten. Ze moeten eveneens kiezen tussen het
onmiddellijk verwerven van nieuwe IT en het afwachten van
producten met meer opties tegen een lagere kostprijs. (Benamati et
al., 1997)
Nieuwe integratie Veranderende IT heeft geleid tot een brede variëteit van nieuwe IT,
bestaande IT en combinaties ervan. De omzetting van applicatie data
of programmacontrole van één IT naar een ander is vaak essentieel.
(Benamati et al., 1997)
De ondersteuning van
nieuwe IT
Snelle veranderingen kunnen de ondersteuning van bestaande en
nieuwe IT verhogen. Het verwerven van nieuwe IT kan bijvoorbeeld
leiden tot het extern zoeken van expertise bij afwezigheid van
voldoende kennis binnen de organisatie. (Benamati et al., 1997)
Weerstand bieden
tegen nieuwe IT
Nieuwe IT kan tot weerstand leiden bij het toepassen van nieuwe IT.
Volgens Benamati et al. (1997) heeft dit in de hedendaagse turbulente
IT-omgeving nog meer invloed op het IT-personeel dan vroeger.
Nieuwe IT trekt immers meer IT-personeel van externe organisaties
aan dan in het verleden. Het IT-personeel gaat zich verzetten tegen
nieuwe ontwikkelingssystemen en kan de levering van producten en
diensten naar gebruikers enigszins belemmeren. Vaak gaan de
verschillende functies van nieuwe IT niet benut worden en zal slechts
een minimumkennis ervan worden verworven die voldoende is om
het nieuwe systeem te gebruiken.
Onvoldoende
ondersteuning van
verkopers
Sommige IT is zodanig geavanceerd dat zelfs de verkopers ervan
over onvoldoende ervaring bezitten om de nieuwe producten te
ondersteunen. Zelfs wanneer de ondersteuning wel adequaat is kan de
graad ervan ontoereikend zijn. Benamati et al. (1997) merken
eveneens op dat door de groei van nieuwe IT, projecten met meerdere
leveranciers ontstaan. In deze omgeving is het moeilijk te achterhalen
van welke leverancier de IT-systemen komen die de problemen
veroorzaken. De IT-organisatie kan in die situatie geconfronteerd
10
worden met leveranciers die het probleem negeren en die de andere
ervan beschuldigen aan de basis te liggen van het probleem.
Onvoorziene
gevolgen van nieuwe
IT
De verwerving van één nieuwe IT kan de onvoorziene aankoop doen
ontstaan van andere IT of leiden tot het uitvoeren van onverwachte
taken. Dit probleem is verergerd door de groeiende diversiteit en het
toenemende aantal nieuwe IT. De onverwachte kosten kunnen ook
groot zijn. (Benamati et al., 1997)
Fouten
Snel veranderende IT kan leiden tot een verhoging van fouten. Omdat
de producten nog vlugger op de markt moeten gebracht worden dan
voorheen, hebben verkopers immers minder tijd om hun producten
grondig te controleren op fouten. (Benamati et al., 1997)
1.2.2.2 Mogelijke oplossingen om IT-managementproblemen het hoofd te bieden
Opleiding en training
Is het meest gebruikte middel om problemen, die IT-managers ondervinden, te trotseren.
Benamati et al. (1997) raden aan om nieuwe IT zeer grondig te onderzoeken en voor zowel
personeel als management opleiding te verstrekken. Dit moet niet alleen verstrekt worden na het
kiezen van nieuwe IT maar ook om het selectieproces te verbeteren.
Inactiviteit
Inactiviteit wordt gekozen wanneer er onvoldoende middelen voor handen zijn of in de
afwezigheid van ernstige problemen. De frequentie van inactiviteit geeft de indicatie dat
organisaties hun problemen accepteren. Het gebruik van inactiviteit kan wijzen op de hoge
kosten van veranderende IT. (Benamati et al., 1997)
Interne ondersteuning
Deze categorie stelt de activiteiten voor waarbij de organisatie de problemen intern oplost. Twee
gemeenschappelijke activiteiten in deze categorie zijn de nodige interfaces tussen technologieën
beschrijven en de literatuur over nieuwe IT lezen. (Benamati et al., 1997)
Ondersteuning van de verkopers
Organisaties proberen problemen, die worden veroorzaakt door veranderende IT, te vermijden of
te minimaliseren door ondersteuning te zoeken bij de verkopers van IT. Benamati et al. (1997)
merken echter op dat overdreven afhankelijkheid van verkopers moet vermeden worden wanneer
de aankoop van hun producten in overweging wordt genomen. Het eerste objectief van
leveranciers is immers nog altijd het verkopen van producten.
11
Nieuwe procedures
Nieuwe procedures in de organisatie kunnen de problemen, veroorzaakt door veranderende IT,
gedeeltelijk oplossen. Voorbeelden bestaan uit procedures voor het selecteren, het testen en het
gebruiken van IT, maar ook uit het controleren van de veranderingen die zich voordoen.
Organisaties wijzigen ook bedrijfsprocessen die gebaseerd zijn op de nieuwe IT. (Benamati et
al., 1997)
Overtuiging
Om de problemen, veroorzaakt door veranderende IT, het hoofd te bieden proberen organisaties
de leveranciers te overtuigen om de problemen aan te pakken en ze op te lossen. Ook het IT-
personeel en de gebruikers worden overtuigd om de nieuwe IT te accepteren. (Benamati et al.,
1997)
Additionele technologie
Sommige organisaties gaan een technologie aanwenden of upgraden om problemen, die door een
andere technologie worden veroorzaakt, op te lossen. Dit kan het upgraden van PC geheugen of
het verhogen van netwerk bandbreedte zijn als ook additionele dial-up mogelijkheden verbeteren
die een oplossing kunnen aanreiken voor de implementatie van andere nieuwe IT. (Benamati et
al., 1997)
Het IT-personeel
Nieuwe beslissingen omtrent het IT-personeel kunnen worden genomen als reactie op
veranderende IT. Bemanningsstructuren en aanwervingprocessen worden veranderd. (Benamati
et al., 1997)
Adviseurs en andere gebruikers
Er wordt beroep gedaan op externe adviseurs en gebruikers van andere ondernemingen om
veranderende IT aan te pakken. Deze partijen zijn aanwezig bij de selectie van nieuwe IT. Ze
helpen ook problemen op te lossen die worden gecreëerd door nieuwe en reeds verworven IT.
(Benamati et al., 1997)
Vertraging
Sommige organisaties gaan de beslissing om nieuwe IT te kopen opzettelijk uitstellen omdat
men nieuwe mogelijkheden verwacht. Ook kan men de aankoop uitstellen tot wanneer early
adopters fouten vinden in de IT en die dan vervolgens gecorrigeerd worden door de leveranciers.
(Benamati et al., 1997)
12
1.3 IS managementaspecten
Een geordende lijst van de belangrijkste IS managementkwesties gerapporteerd door Niederman
et al (1991), werd verkregen door een onderzoek van Delphi uitgevoerd bij de senior IS
managers in de VS. Er moet enigszins opgemerkt worden dat deze rangschikking de mening
weergeeft van de leden van de “Society for Information Management” (SIM). Het SIM
lidmaatschap bestaat uit grote privé-organisaties.
1.3.1 Het ontwikkelen van een informatie-architectuur en het opbouwen van een
technologie-architectuur
(cfr. supra)
1.3.2 Het effectief gebruik maken van data resource
Data zijn essentiële middelen voor een organisatie en meer specifiek voor de IS functie en de
applicatieontwikkeling. Data en informatie zijn corporate middelen en moeten niet alleen een
voordeel opleveren voor individuen of subgroepen, ze moeten voordelig zijn voor heel de
organisatie. Er worden niet enkel interne gegevens verzameld, ook gegevens over consumenten,
leveranciers, overheid en andere firma’s worden opgeslagen (Frenzel 1991). (Niederman et al.,
1991) Deze gegevens moeten op een adequate wijze worden gebruikt worden voor het
maximaliseren van de voordelen voor de organisatie. Niederman et al (1991) stellen vast dat het
tot stand brengen van grote collectieve gegevensbestanden, evenals het ontstaan van firma's die
zich in specifieke types van gegevensbestanden specialiseren (Dow Jones, Compuserve,
Compustat, Data Resources, etc.) de waarde van het gegevensmiddel benadrukt. (Niederman et
al., 1991)
1.3.3 Het verbeteren van IS strategic planning
Volgens Niederman et al. (1991) verwijst strategic IT-planning naar IT-planning die de
bedrijfsdoelstellingen, missies en strategie ondersteunt. Aangezien de rol van IT geëvolueerd is
naar een strategisch hulpmiddel dat competitieve voordelen en superieure prestaties mogelijk
maakt, blijft de strategische planning van IT van primordiaal belang voor zowel IS als non-IS
managers. Hierbij moet de strategische IS planning eveneens afgestemd zijn op de
bedrijfsplanning (Peter, 1988). (Niederman et al., 1991)
De evolutie van technologische verandering vereist de ontwikkeling van snelle acties aan
voldoende lage economische kosten, vooraleer deze acties verouderd zijn. (Niederman et al.,
1991)
13
1.3.4 Het specifiëren, aanwerven en ontwikkelen van IS human resources
Human resources voor IS bestaat uit zowel technisch als management personeel en omvat het
plannen van human resources, het aanwerven, het behouden en het ontwikkelen van human
resources. Volgens Niederman et al. (1991) leidt de snelle technologische verandering tot een
tekort aan gespecialiseerde vaardigheden. Objectgeörienteerde programmeurs zijn bijvoorbeeld
beperkt in aantal en worden momenteel veel gevraagd. Om de behoeften van de klanten optimaal
te bevredigen moeten IS professionals steeds meer nieuwe vaardigheden ontwikkelen (Couger,
1988). Een andere trend die opgemerkt kan worden, zijn IS downsizing en outsourcing die
strategische implicaties voor het bedrijf kunnen veroorzaken. Organisaties moeten immers
beslissen welke IS functies er uitbesteed worden naar externe leveranciers en welke behouden
blijven binnen de organisatie. (Niederman et al., 1991)
1.3.5 Het vergemakkelijken van organizational learning en het gebruik van IS
technologieën
Deze factor omvat de continue organizational learning over IT-applicaties en het productieve
gebruik van informatiesystemen. Vroeger werden informatiesystemen enkel door IS managers in
werking gesteld en gebruikt. Nochtans moeten organisaties die volop aan het groeien zijn, de
informatiesystemen invoeren in heel het bedrijf. Recent worden taken zoals de ontwikkeling van
IT-applicatie meer en meer overgenomen door lijnmanagers en krijgen eindgebruikers meer
vrijheid. (Niederman et al., 1991)
1.3.6 Het overeenstemmen van de IS organisatie met de organisatie van het bedrijf
Niederman et al. (1991) stellen vast dat de positionering van het IT-departement binnen de
organisatie een directe impact heeft op de ondersteuning die IS de organisatie kan bieden.
Vroeger behoorde computing tot het accounting - of personeelsdepartement. Het imago van
computing als een service/overhead functie is ondertussen vervaagd, maar er zijn nog steeds
kwesties die gerelateerd zijn tot de overeenstemming tussen de IS organisatie en de organisatie
van het bedrijf zelf. Voor degene die IS beschouwen als een strategische functie is het IS
departement naar boven verschoven in de organisatiehiërarchie. Grote bedrijven hebben
tegenwoordig functies zoals Chief Information Officer (CIO) en IS vice-president. Een ander
aspect dat eveneens gerelateerd is tot bovenstaande overeenstemming is de keuze tussen een
gecentraliseerd, een gedecentraliseerd of een verdeeld IS organisatie. Technologie kan om het
even welke optie ondersteunen, voorwaarde is echter dat de IS organisatie consistent is met de
organisatie en de filosofie van het bedrijf. (Niederman et al., 1991)
14
1.3.7 Het gebruiken van IS om competitieve voordelen te realiseren
Informatietechnologie en IS kunnen een concurrentievoordeel opleveren voor de onderneming.
In de jaren 80 kwam dit fenomeen voor het eerst naar voor. Deze kwestie blijft echter één van de
belangrijkste volgens senior IS managers. Strategic information systems zijn gericht tot
consumenten, leveranciers of concurrenten en realiseren competitieve voordelen voor de
organisatie. Andere bronnen omvatten het gebruik van IS voor het verbeteren van de effectiviteit
van de organisatie, het stroomlijnen van bedrijfsprocessen en de integratie van business
activiteiten. (Niederman et al., 1991)
1.3.8 Het verbeteren van de kwaliteit van softwareontwikkeling
Ondanks dat softwareontwikkeling een grote uitgave is, wordt ze gekenmerkt door problemen.
De ontwikkelde software kan bijvoorbeeld van slechte kwaliteit zijn. Te gelijkertijd wordt de
organisatie geconfronteerd met andere opties: interne ontwikkeling, software packages en
outsourcing. (Niederman et al., 1991)
1.3.9 Het plannen en implementeren van een telecommunicatiesysteem
Telecommunicatiesystemen zorgen ervoor dat organisaties in staat zijn om hun activiteiten op
eender welk moment en plaats uit te voeren, zonder de beperkingen te kennen qua tijd en afstand.
Niederman et al. (1991) merken op dat de vroegere focus van telecommunicatiesystemen het
verbinden van gebruikers met een gecentraliseerd mainframe computer was, vandaag richten
deze systemen zich tot het beschikbaar stellen van verbindingen tussen diverse computing
centers en gebruikers, die geografisch verspreid zijn. Telecommunicatienetwerken moeten
eveneens hun bandbreedte vermenigvuldigen om alle types van signalen te kunnen dragen: data,
beeld, geluid en video. Bij de implementatie van telecommunicatiesystemen ontstaan
uitdagingen die enorme financiële investeringen en een gebrek aan gemeenschappelijke
industrienormen omvatten. Het opbouwen van een degelijke IT-architectuur en het gebruik van
IS om competitieve voordelen te realiseren zijn afhankelijk van telecommunicatiesystemen
(Clemons and McFarlan, 1986). (Niederman et al., 1991)
1.4 De evolutie van het IT-management
Er is altijd een duidelijk onderscheid geweest tussen de vraagzijde van IT (de business zijde die
focust op de applicatie van IT) en de aanbodzijde van IT (de technische zijde die zich bezig
houdt met de levering van IT zoals die gevraagd wordt door de vraagzijde). Dit onderscheid is
15
nog steeds aanwezig, maar de manier waarop iedere zijde is gemanaged, evolueert in
verschillende richtingen. (Van Der Zee en De Jong, 1999)
1.4.1 De vraagzijde van IT-management
Het IT-management aan de vraagzijde moet de algemene coördinatie van de applicatie van IT
binnen een organisatie op zich nemen. Aan de hand van IT-planning worden de IT-vereisten
bepaald. (Van Der Zee en De Jong, 1999)
Traditioneel worden de vereisten van IT bepaald om de organisatie voor te bereiden om aan zijn
IT-behoeften op korte termijn (1-2 jaar), middellange termijn (2-4 jaar) en op lange termijn (5-7
jaar) te voldoen. Traditionele top down methoden zoals Business Systems Planning (BSP)
hebben drie basisstappen gemeen. (Van Der Zee en De Jong, 1999)
Vooreerst worden de bedrijfsvisie, missie, objectieven, structuur, processen en/of functies
opgesteld.Vervolgens kan een informatiestrategie afgeleid worden. Deze omvat de bepaling van
de objectieven, strategie, functies, beleid en organisatieaspecten voor de ontwikkeling en
verwerving van informatiesystemen en technische faciliteiten voor IT. Ten slotte wordt de IT-
architectuur (de structuur van IT), bestaande uit informatiesystemen, datamodellen, hardware, en
communicatienetwerken, gedefinieerd. (Van Der Zee en De Jong, 1999)
Volgens Van Der Zee en De Jong (1999) is de meest belangrijke doelstelling van IT-planning
nog steeds het doen overeenstemmen van de IT-activiteiten met de bedrijfsobjectieven en
bedrijfsactiviteiten. Hiervoor is een stabiel, robuuste en relatief homogene businessplan nodig.
De beschikbaarheid en de betrouwbaarheid van dergelijke businessplannen zijn twijfelachtig in
de meeste organisaties. Ook wanneer deze wel beschikbaar zijn, zijn businessplannen vaak
verouderd wanneer de IT-planner ze ontvangt. De tijdsvertraging tussen de business planning
processen en de IT-planning processen is vaak enorm en niet aanvaardbaar. Het definiëren van
een IT-strategie en een IT-architectuur is noch een rationele, noch een technische activiteit.
Potentieel succes is sterk afhankelijk van de communicatievaardigheden van iedereen die
betrokken is in de organisatie. In veel organisaties zijn de business managers en de IT-managers
niet in staat om zich uit te drukken in een gemeenschappelijke taal. Als gevolg hiervan zijn de
relaties tussen de bedrijfsdoelstellingen, de IT-strategie en de IT-architectuur niet voldoende
opgebouwd. (Van Der Zee en De Jong, 1999)
Het gebrek aan de overeenstemming tussen business en IT-planning processen is geanalyseerd
door Henderson en Venkatraman (1993). Zij stellen voor om het strategic alignment model te
gebruiken waar twee types van integraties worden geïdentificeerd: strategische integratie en
operationele integratie. Strategische integratie wordt gekenmerkt door de IT-functionaliteit om
16
de bedrijfsstrategie vorm te geven en te ondersteunen. Operationele integratie zorgt voor de
verbinding tussen de organisatieprocessen en -infrastructuur, en de IT-processen en -
infrastructuur.
Volgens Van Der Zee en De Jong (1999) zijn de traditionele IT-planningmethoden waarbij de
IT-planning slechts bestaat uit het vertalen van de bedrijfsstrategie en bedrijfsdoelstellingen naar
de IT-structuur en het IT-plan verouderd. Het conventioneel top down IT-planningproces moet
vervangen worden door een meer iteratief, doelgericht en continu proces van organizational
learning. Een dergelijke IT-planningproces wordt gekenmerkt door meer dynamiek en interactie,
wat de integratie van goede ideeën uitgaande van het operationeel niveau, toelaat.
1.4.2 De aanbodzijde van IT-management
Hier gebeurt de planning, coördinatie en controle van de IT-aanbodzijde binnen een organisatie.
De objectieven, richtlijnen en organisatiestructuren voor het leveren en managen van IT
producten en diensten worden opgesteld. IT-diensten omvatten het management van IT-
infrastructuren en data centers, IT-ontwikkelingsprojecten, IT-implementatieprojecten en het
onderhoud van IT. Een mix van diverse planning- en evaluatiebenaderingen voor het effectieve
management van verschillende types van IT-aanbod (ontwikkeling, onderhoud, verrichtingen)
kan teruggevonden worden. (Van Der Zee en De Jong, 1999)
De meer recente verbeteringen in de planning van IT-aanbod zijn gericht op het afstemmen van
IT – en bedrijfskwesties, het halen van de overeengekomen deadlines en dus het reduceren van
de onzekerheid die voorkomt bij het bekomen van de resultaten. Een voorbeeld is het
management van IT-ontwikkelingsprojecten. Conventionele applicatie ontwikkelingsprocessen
zijn geleidelijk aan vervangen geworden door de meer iteratieve en continue processen van
evoluerende ontwikkeling. (Van Der Zee en De Jong, 1999)
17
H2. IS/IT strategie
De IS strategie omvat de informatiestrategie, de informatietechnologie (IT) strategie, de
informatiemanagement (IM) strategie en het management van veranderingsstrategie (Galliers,
1991). De informatiemanagement strategie bestaat uit het management van de gehele
informatiesysteem functie en de informatietechnologie strategie handelt over de technologie die
nodig is voor de levering van applicatiesystemen (Earl, 1989). De IT-strategie staat volgens het
contingentiemodel, dat wordt toegepast op de organisatie van IT-activiteiten (cfr. supra) (Blanton
et al.,1992), in relatie met zowel de IT-omgeving als de IT-organisatiestructuur. Het opstellen
van een goede IT-strategie is dus noodzakelijk om de IT-afdeling van een organisatie vlot te
laten functioneren.
Een vaak voorkomend onderwerp bij het onderzoek over informatiesystemen betreft de rol van
IS in de strategie en de doelstellingen van de organisatie. IS wordt hierbij gebruikt om
strategische voordelen te realiseren. In de literatuur wordt dan ook gesproken over de
strategische planning van informatiesystemen (SISP) (Segars en Grover, 1999). (Ragu-Nathan et
al., 2001)
Aangezien er verschillende termen worden gebruikt om de IS strategie weer te geven, wordt
vooreerst de informatiestrategie besproken. Van belang is de relatie die gevormd kan worden
tussen de informatiestrategie en de bedrijfsstrategie. De componenten van de informatiestrategie
worden eveneens weergegeven. Vervolgens komen de SISP methodes en benaderingen aan bod.
2.1 Informatiestrategie
Begin de jaren 70 werd meer aandacht besteed aan de informatiestrategie en sindsdien werden er
veel termen gebruikt om de relatie te beschrijven tussen informatiesystemen en de
bedrijfsstrategie. Concepten zoals information systems strategy (ISS), information systems
strategic planning (ISSP) en strategic information systems planning (SISP) kwamen namelijk
vaak aan bod. (Smits et al., 1997)
Volgens Smits et al. (1997) kan de informatiestrategie het best verwoord worden als een geheel
van impliciete of expliciete visies, doelstellingen, richtlijnen en plannen, met betrekking tot het
aanbod van en de vraag naar formele informatie in een organisatie, gecoördineerd door
management en bedoeld om de objectieven van de organisatie op lange termijn te ondersteunen
terwijl er aanpassingen aan de omgeving kunnen doorgevoerd worden.
18
2.1.1 De relatie tussen de informatiestrategie en de bedrijfsstrategie
2.1.1.1 Theorie
Van uitzonderlijk belang is het verband tussen de informatiestrategie en de bedrijfsstrategie in
een organisatie (Parker et al., 1989). Andere auteurs hebben het over de onderlinge
afhankelijkheid die bestaat tussen de organisatie- en de IS strategieën (Hartog en Herbert, 1986;
Galliers, 1986; Lederer en Mendelow, 1987; Niederman et al., 1991). Nog andere auteurs
spreken over het overeenstemmen van IS strategieën en planning met de bedrijfsstrategieën en –
planning (King, 1978; Teo en King, 1997; Chan, et al., 1997). Er is echter slechts weinig bewijs
geleverd dat dit verband effectief bestaat en zich voordoet in de praktijk (Henderson en Sifonis,
1988).
2.1.1.2 Empirisch onderzoek
Henderson en Venkatraman (1993) stellen de strategic alignment model voor (zie figuur 2) waar
4 domeinen in de organisatie aan elkaar worden gelinkt: (i) het bedrijfsstrategiedomein (BS); (ii)
het bedrijfsprocesdomein (BP); (iii) het IT-strategie domein (ITS); en (iv) het IT-proces domein
(ITP). De onderzoekers onderscheiden twee belangrijke perspectieven betreffende de relaties
tussen de domeinen. In het eerste perspectief is de bedrijfsstrategie de drijvende kracht voor BP
of ITS en wordt uiteindelijk impact uitgeoefend op ITP. In het tweede perspectief is de IT-
strategie de drijvende kracht voor ITP of BS en wordt uiteindelijk impact uitgeoefend op BP.
(Smits et al., 1997)
Figuur 2 Strategic Alignment Model
Bron: Parker et al.,1989; Henderson en Venkatraman, 1993
Bedrijfs- strategie
IT strategie
Bedrijfs- processen
IT processen
19
De relaties tussen de informatiestrategie en de bedrijfsstrategie worden op diverse wijzen
geanalyseerd. Er wordt een model opgesteld waarbij de focus gericht is op de omgeving, het
proces, de vormgeving en de inhoud, en de effecten van informatiestrategie (zie figuur 3). (Smits
et al., 1997)
Figuur 3 Model die de componenten van de informatiestrategie weergeeft
Bron: Smits et al., 1997
Informatiestrategie proces
Informatiestrategie effecten
Informatiestrategie vormgeving en inhoud
Informatiestrategie omgeving
De vier componenten van dit model zijn aan elkaar gerelateerd op verschillende manieren. De
belangrijkste relatie is dat de omgeving het proces beïnvloedt, wat op zijn beurt de inhoud
weergeeft (zijnde de output van het strategieproces), die dan de effecten veroorzaakt en
vervolgens de omgeving verandert. (Smits et al., 1997)
Aangezien de bedrijfsstrategie, de bedrijfsprocessen en de IT-processen behoren tot de
informatiestrategie omgeving en de informatiestrategie effecten in figuur 3, kan op deze manier
de relatie gelegd worden tussen de informatiestrategie en de bedrijfsstrategie. (Smits et al., 1997)
Vervolgens worden de componenten van de informatiestrategie en hun relaties verder in detail
belicht.
2.1.2 De componenten van de informatiestrategie
2.1.2.1 De omgeving van de informatiestrategie
Volgens Smits et al. (1997) omvat de omgeving alle feiten en voorwaarden die geen deel
uitmaken van de informatiestrategie zelf, noch van de informatiestrategie processen, maar die
wel een van de twee zouden of moeten beïnvloeden.
20
Om een duidelijker beeld weer te geven, is de omgeving ingedeeld in 4 aspecten (Smits et al.,
1997):
1/ IT-opportuniteiten
Deze omvatten niet enkel hardware, maar eveneens de mogelijkheden van leveranciers en van
beschikbare diensten. Wanneer IT uitbreidt en verdere specialisatie van IT zich opdringt,
prefereren organisaties het gebruik van technologie om potentiële mogelijkheden te evalueren.
2/ De positionering in de industrie
Niet alleen de positionering, maar eveneens de competitieve en coöperatieve krachten die
werkzaam zijn in de industrie, zoals marktsegmentatie en de aanwezigheid van toetrededrempels
of bestaande EDI netwerken.
3/ De aard van de organisatie omvat volgens Smits et al. (1997) de meting van factoren zoals de
grootte en de financiële resultaten van het bedrijf, maar eveneens factoren die moeilijker zijn om
uit te drukken zoals de organisatiestructuur, de aard en duidelijkheid van de bedrijfsstrategie en
de houding van senior management tegenover IT.
4/ Volgens Smits et al. (1997) weerspiegelen de IT-middelen de reeds uitgevoerde investeringen
in systemen, hardware, procedures en mensen. Ze zijn het resultaat van oude strategieën en
bepalen nu de bekwaamheid van de organisatie om de gekozen strategie te realiseren.
2.1.2.2 Het proces van de informatiestrategie
Het proces beschrijft de manier waarop de informatiestrategie wordt gecreëerd of veranderd
(Smits et al., 1997). Deze factor is afgeleid van de “step by step methodologies”, samengevat
door Theeuwes (1987), King (1988), en andere. Bovenop de procesdimensie is de relatie tussen
de bedrijfsstrategie en de informatiestrategie ook van belang (Parker et al., 1989; Henderson en
Venkatraman, 1993).
Deze component van het model kan eveneens worden ingedeeld in 4 aspecten (Earl, 1993):
Bij het procestype wordt de typologie van Schwenk (1998) gehanteerd, deze onderscheidt 3
types van strategieprocessen. (Smits et al., 1997) Vooreerst beschrijft de mechanische
benadering, strategie als het resultaat van een systematische stapsgewijs proces bestaande uit de
juiste mensen op de juiste plaats. De probleemgeoriënteerde benadering definieert strategie als
het resultaat van de meer informele en continue leerproces waarbij opportuniteiten worden
gezocht en problemen worden opgelost. Als derde type kan het politieke type worden
teruggevonden dat strategie zal beschrijven als het resultaat van persoonlijke, politieke
machtsrelaties binnen de organisatie.
21
Volgens Earl (1993) bestaat de kern van het proces van informatiestrategie enerzijds uit
methodologieën en hulpmiddelen en anderzijds uit deelnemers en de rollen die ze hebben. Deze 2
aspecten zijn in lijn met elkaar aangezien methodologieën vaak bepaalde hulpmiddelen en rollen
impliceren. Methodologieën zoals bijvoorbeeld Business Systems Planning (Zachman, 1982)
verdelen het proces in een aantal stappen en definiëren eveneens de hulpmiddelen of
instrumenten die zouden moeten gebruikt worden, zoals SWOT analyses (Johnson en Scholes,
1989) of CSF analyses (Rockart, 1979; Boynton en Zmud, 1984). (Smits et al., 1997) Een
belangrijke determinant van het proces van informatiestrategie is de verdeling van de
verantwoordelijkheid en de rollen die bestaan tussen de belangrijkste deelnemers in het proces.
Meestal wordt een onderscheid gemaakt tussen top management, IS management en
lijnmanagement, maar participatie door externen zoals adviseurs of planningspecialisten is
eveneens mogelijk. Er moet eveneens aandacht besteed worden aan het functioneren van
stuurcomités en de effectiviteit van de aaneenschakeling tussen bedrijfsstrategie en
informatiestrategie. (Smits et al., 1997)
Het laatste aspect omvat de mate van organizational learning die expliciet wordt erkend als deel
van het strategieproces. Vermoedelijk zullen de organisaties altijd iets uit hun strategische
ervaringen leren. (Smits et al., 1997)
2.1.2.3 De vormgeving en inhoud van informatiestrategie
Volgens Mintzberg (1991) definieert de vormgeving van de informatiestrategie formele
karakteristieken zoals de graad van formaliteit, regelmatigheid qua documentatie, het aantal
documenten en pagina’s die gebruikt zijn om strategie uit te drukken en te communiceren, en de
tijdshorizon.
De inhoud van de informatiestrategie beschrijft de onderwerpen of de kwesties waarvoor de
strategie oplossingen en richtlijnen moet verstrekken. De belangrijkste aspecten van de inhoud
betreffen het werkingsgebied, de objectieven, de architecturen, de regels en de plannen (Earl,
1989).
Het werkingsgebied duidt de waaier van specifieke soorten IT aan die in de informatiestrategie
worden behandeld (Theeuwes, 1987). Objectieven zijn specifiek en gekwantificeerd (Smits et al.,
1997). Het zijn de doelreeksen voor de informatiefunctie en vormen de link tussen deze doelen
en de bedrijfsdoelstellingen (Parker et al., 1989). (Smits et al., 1997) De architecturen kunnen
opgedeeld worden in 4 delen: informatie, systemen (of applicaties), technologie en organisatie
(cfr. supra). De regels omvatten de richtlijnen en normen (of beleidsbepalingen) die een kader
vormen voor besluitvorming (Smits et al., 1997), alsook de samenwerkingsverbanden en de
22
steeds belangrijker wordende regels betreffende make or buy beslissingen (Parker et al., 1989).
(Smits et al., 1997) De plannen in een informatiestrategie zijn beperkt tot prioriteiten en
budgetten en omvatten geen gedetailleerde ontwerpen en projectplannen (Theeuwes, 1987).
2.1.2.4 De effecten van informatiestrategie
Volgens diverse auteurs (Henderson en Sifonis, 1988; Fitzgerald, 1993; Premkumar en King,
1991) is het belangrijk om een effectieve informatiestrategie-planning en effectieve
informatiestrategieën te hebben zodoende effectieve IT te realiseren in organisaties. Nochtans is
het meten van de effecten van informatiestrategieën erg moeilijk om verschillende redenen die
gerelateerd zijn aan de globale evaluatie van strategieën (King, 1988).
Vooreerst is er het tijdsaspect. Volgens King (1988) kunnen effecten niet betrouwbaar
vastgesteld worden op één moment in de tijd, noch over een vaste periode, omdat de effecten
significant kunnen variëren over de jaren heen. Vervolgens komt het allocatieaspect voor. King
(1988) stelt vast dat het moeilijk is om kosten, voordelen, mensen, producten, etc. toe te wijzen
tot de specifieke effecten van de informatiestrategie. Het evolutieaspect komt eveneens voor: de
informatiestrategie in organisaties verandert over de tijd en kan enkel onderzocht worden met
behulp van ‘historische documenten’ of ‘reeds afgenomen interviews’. Beide zijn sterk
subjectieve bronnen. (King, 1988) En ten slotte kunnen de effecten van een informatiestrategie
gemeten worden vanuit verschillende visies, wat het scopeaspect wordt genoemd (King, 1988).
2.2 Ervaring in strategic information systems planning
Een frequent gebruikte term, gerelateerd aan de informatiestrategie, is strategic information
systems planning (SISP), gedefinieerd als het proces voor het bepalen van de objectieven voor
organizational computing en het definiëren van potentiële computerapplicaties die de organisatie
zou moeten implementeren (Lederer en Sethi, 1988). Earl (1989) beschrijft SISP als een
combinatie van de informatiesysteem strategie (het op elkaar afstemmen van IS en
bedrijfsdoelstellingen, en het gebruiken van IT om competitieve voordelen te realiseren), de IM
strategie en de IT-strategie. (Smits et al., 1997)
De laatste 15 jaar is information systems planning geëvolueerd. Eind 1970 waren de primaire
behoeften het verbeteren van communicatie tussen computergebruikers en MIS departementen,
het verhogen van ondersteuning van top management voor computing, het beter voorspellen en
toewijzen van IS middelen die nodig zijn, het bepalen van opportuniteiten voor de verbetering
van het MIS departement en het identificeren van nieuwe betere computerapplicaties. (Mclean en
Soden, 1977)
23
Recent zijn er 2 nieuwe objectieven bijgekomen. Het zijn de identificatie van strategic
information systems applications –applicaties (Vitale et al., 1986) die de organisatie een
competitief voordeel opleveren- en de ontwikkeling van een informatiearchitectuur binnen heel
het bedrijf (Moskowitz, 1986).
Voor veel IS managers blijft strategic information systems planning en de verbetering ervan een
kritieke kwestie (Niederman et al., 1991; Lederer en Sethi, 1988; Clark, 1992; Galliers, 1993;
Galliers et al., 1994; Segars et al., 1998a). Vaak wordt het gerapporteerd als de grootste IS
managementkwestie (Moynihan, 1990).
SISP kan beschouwd worden als een belangrijke en veelomvattende activiteit, het is immers
gericht op volgende gebieden (Earl, 1989) (Smits et al., 1997):
Het overeenstemmen van bedrijfsdoelstellingen en IS investeringen.
Het gebruiken van IT om competitieve voordelen te realiseren.
Het efficiënt en effectief managen van IS middelen.
Het ontwikkelen van technologiebeleidsbepalingen en – architecturen.
De eerste twee gebieden betreffen de informatiesysteemstrategie, het derde gebied bestrijkt de
strategie van het informatiemanagement en het laatste gebied de informatietechnologiestrategie.
Tot op heden domineren de eerste twee gebieden (Earl, 1989). (Smits et al., 1997)
2.2.1 SISP methodes
Het succes van SISP wordt enigszins belemmerd door diverse problemen. Het zoeken naar
robuuste methodes is dan ook van groot belang. (Lederer en Sethi, 1992) Aangezien de keuze
van een SISP methode een kritieke kwestie is, gebruiken veel organisaties een specifieke
methode (Lederer en Sethi, 1988). Volgende methodes kunnen onderscheiden worden.
2.2.1.1 Business Systems Planning, Strategic Systems Planning, Information
Engineering
Lederer en Sethi (1988) onderscheiden drie belangrijke methoden: Business Systems Planning
(BSP) (IBM, 1975; Lederer en Putman, 1986), Strategic Systems Planning (SSP) (Holland
Systems, 1986) en Information Engineering (IE) (Martin, 1982).
Business Systems Planning (BSP) bestaat uit een top down planning met een bottom up
implementatie. Bij deze methode erkent een organisatie dat de bedrijfsmissie, objectieven en
functies bepalend zijn voor de bedrijfsprocessen. De bedrijfsprocessen worden bijgevolg
geanalyseerd om informatie te verkrijgen. Dataclassificaties worden eveneens geïdentificeerd.
Databases worden gevormd door dezelfde dataclassificaties te combineren. Het BSP plan geeft
24
op het einde van het proces zowel een globale IS architectuur als het installatieprogramma van
de individuele systemen weer. Bij BSP wordt veel nadruk gelegd op de betrokkenheid van het
top management (Lederer en Sethi, 1988)
Strategic Systems Planning (SSP)
Door analyse van de belangrijkste functionele gebieden wordt een model gedefinieerd over de
bedrijfsfunctie. Een data-architectuur wordt afgeleid van het model door informatiebehoeften te
combineren tot generische data-entiteiten en databases. Een IS architectuur identificeert
vervolgens nieuwe systemen en hun implementatieprogramma. (Lederer en Sethi, 1988)
Information Engineering (IE)
IE levert technieken voor het opbouwen van bedrijfsmodellen, datamodellen, en procesmodellen.
Deze vormen een kennisbasis die de creatie en onderhoud van informatiesystemen mogelijk
maakt. (Lederer en Sethi, 1988)
2.2.1.2 Method/1
Volgens Lederer en Gardiner (1992) heeft Method/1 5 objectieven:
Het identificeren van de informatiebehoeften van de organisatie.
Het zoeken naar nieuwe opportuniteiten voor het gebruik van informatie om een competitief
voordeel te bereiken.
Het definiëren van een globale informatietechnologie strategie voor het bereiken van de IT
objectieven.
Het definiëren van data-, applicatie-, technologie- en organisatiebehoeften om de globale
informatietechnologie strategie te ondersteunen.
Het definiëren van de activiteiten om de reeds genoemde behoeften te bevredigen en
bijgevolg om de globale informatietechnologie strategie te implementeren.
Om deze objectieven te verwezenlijken bestaat de Method/1 uit diverse lagen. De bovenste laag
betreft de methode, de tussenlaag (bestaande uit technieken) ondersteunt de methode en de
onderste laag (bestaande uit hulpmiddelen) ondersteunt de technieken. Verschillende technieken
kunnen zich voordoen inclusief data flow diagramming, matrixanalyses, functionele
decompositie, focusgroepen en Delphi onderzoeken. (Lederer en Gardiner, 1992) Deze methode
bestaat uit 10 activiteiten die een organisatie uitvoert bij het voorbereiden van een strategisch
informatieplan. De activiteiten zijn enerzijds essentieel voor het effectief ontwikkelen en linken
van informatietechnologie met de globale bedrijfsstrategie van de organisatie en anderzijds voor
de samenwerking tussen senior management en IS management. De eerste 5 activiteiten
25
formuleren de informatiestrategie en de andere 5 formuleren niet alleen de informatiestrategie
maar ontwikkelen eveneens actieplannen. Elke activiteit is een entiteit op zich en heeft eigen
objectieven, vereist eigen specifieke inputs en produceert eigen outputs. (Lederer en Gardiner,
1992)
2.2.1.3 Andere methodes
In de literatuur kunnen eveneens andere methodes teruggevonden worden:
Information Quality Analysis (Vacca, 1984)
Business Information Analysis and Integration Technique (Carlson, 1979)
Business Information Characterization Study (Kerner, 1979)
Kritische succesfactoren (Rockart, 1979)
Ends/Means Analysis (Wetherbe en Davis, 1982)
Nolan Norton Methodology (Moskowitz, 1986)
Portfolio Management (McFarlan, 1981)
Strategy Set Transformation (King, 1978)
Waardeketenanalyse (Porter, 1985)
Organisaties kunnen eveneens zelf een methode opstellen (Arthur Andersen en Co, 1985;
Sullivan, 1987). (Lederer en Sethi, 1988)
2.2.2 SISP benadering
Volgens Earl (1993) focussen SISP methodes uitsluitend op de gebruikte techniek, de procedure,
of de methodologie. Met als gevolg dat SISP methodes niet voldoende zijn wanneer de applicatie
van SISP moet toegepast worden. De participatie van lijnmanagement of de belangrijkheid van
implementatiekwesties worden vaak over het hoofd gezien. Men gaat dus volgens Earl (1993)
niet langer spreken over SISP methodes maar over SISP benaderingen. Opnieuw zijn in de
literatuur verschillende SISP benaderingen weer te vinden. Aangezien de benaderingen van Earl
(1993) de SISP activiteiten het meest compleet beschrijven, worden deze dan ook uitgebreid in
kaart gebracht.
2.2.2.1 SISP benadering volgens Earl (1993)
Een SISP benadering bestaat volgens Earl (1993) uit drie componenten (techniek, proces,
implementatie) die even belangrijk zijn. Vijf verschillende benaderingen kunnen onderscheiden
worden waarbij de ene benadering efficiënter is dan de andere. (Earl 1993)
26
Een benadering is noch een techniek, noch een expliciete studie van formeel, vastgelegde routine
die vaak voorkwam in vroegere studies van SISP. Earl (1993) merkt eveneens op dat in de
meeste vormen van bedrijfsplanning een benadering niet kan worden weergegeven door één
evenement of een specifieke procedure of techniek. Een benadering omvat immers een mix van
procedures, technieken, IS gebruikersinteractie, gespecialiseerde analyses en willekeurige
ontdekkingen. Waarschijnlijk zullen er zowel formele als informele activiteiten voorkomen.
Volgens Earl (1993) kan IS planning soms een speciale inspanning vormen en soms deel uit
maken van een uitgebreide bedrijfsplanning. Bij de besluitvorming omtrent de IS strategie, wordt
geleidelijk aan een coherent beeld gevormd waar nadruk gelegd wordt op de onderliggende
filosofie en invloeden. Dit zijn de belangrijkste onderscheidende eigenschappen van een
benadering. De elementen van een benadering kunnen beschouwd worden als de aard en plaats
van methode, de aandacht naar en de stijl van het proces, en de focus op de implementatie. (Earl,
1993)
De vijf benaderingen zijn business-led, method-driven, administratief, technologisch, en
organisatorisch. Elke benadering omvat een specifieke filosofie (expliciet of impliciet), een eigen
dynamica en heeft verschillende sterktes en zwaktes. Niet alle benaderingen zijn dus even
efficiënt. (Earl, 1993)
2.2.2.1.1 Business-led
Deze benadering veronderstelt dat IS plannen enkel gebaseerd zijn op huidige bedrijfsplannen en
daarom zal SISP gedreven moeten worden door business planning. Bedrijfsplannen of –
strategieën worden geanalyseerd om te bepalen waar informatiesystemen het meest nodig zijn.
Dit gebeurt jaarlijks en is de verantwoordelijkheid van de IS directeur of IS strategic planner. Het
IS strategisch plan wordt nadien voorgelegd aan het bestuur om goedgekeurd te worden. (Earl,
1993)
De algemene managers beschouwen deze benadering als eenvoudig en een kwestie van gezond
verstand. Volgens de IS managers daarentegen, is SISP de meest kritieke taak. Vaak ontdekken
ze dat bedrijfsstrategieën onvoldoende duidelijk of gedetailleerd zijn om IS behoeften te
specifiëren. Interpretatie en verdere analyse zijn dus vereist. Documenten moeten worden
bestudeerd, managers moeten worden geïnterviewd, vergaderingen moeten worden gehouden…
(Earl, 1993)
Volgens Earl (1993) zijn gebruikers en lijnmanagers weinig betrokken in deze benadering. De
nadruk die gelegd wordt op de input van topniveau en de bedrijfsplannen, vermindert de bijdrage
27
van gebruikers en de zichtbaarheid op lokale benodigdheden. Omdat de IS strategie het product
wordt van de IS functie wordt gebruikersondersteuning niet gegarandeerd.
Niettemin zijn er wel voordelen in deze benadering. Informatiesystemen worden gezien als een
strategisch middel en de IS functie kent een groter legitimiteit. Wanneer de bedrijfsstrategie
duidelijk en volledig is, kan de IS strategie zonder al te veel problemen worden opgesteld. (Earl,
1993)
2.2.2.1.2 Method-driven
SISP is hier gebaseerd op het gebruik van een formele techniek of methode. De IS manager gaat
geen besluiten nemen over IS behoeften en opportuniteiten zonder het gebruik van een formele
methode of de tussenkomst van adviseurs. Er is typisch een onderzoek naar de beste methode of
de methode die minstens beter is dan de laatste goedgekeurde methode. (Earl, 1993)
Opnieuw zijn bedrijfsstrategieën ontoereikend voor SISP (cfr. supra). De introductie van een
formele methode vormt zelden de oplossing aangezien de bedrijfsstrategietechniek niet sterk
genoeg is. Formele methoden worden gewoonlijk gesponsord door het IS departement en krijgen
daarom vaak geen ondersteuning of voldoende betrokkenheid van het bedrijf in haar geheel. Het
IS departement zal dus een grotere set van stakeholders proberen aan te trekken. Vaak zal de
leverancier of de adviseur een significante rol spelen en enorm veel invloed kunnen uitoefenen.
(Earl, 1993)
Gebruikers beoordelen deze benadering als onrealistisch. De algemene managers bieden
weerstand en gaan niet gemakkelijk overtuigd worden door de prioriteiten of de opties die door
de toepassing van de methode worden voorgesteld. IS strategische plannen verliezen vervolgens
hun geloofwaardigheid en zullen nooit volledig in werking worden gesteld. (Earl, 1993)
Volgens Earl (1993) slagen formele methoden toch enigszins in het realiseren van voordelen.
Hoewel een successie van methodes weinig heeft bereikt in de bestudeerde bedrijven, beoordelen
de managers dat elke methode op één of andere onvoorziene manier toch iets positief heeft
opgeleverd voor het bedrijf of de IS afdeling.
2.2.2.1.3 Administratief
De nadruk wordt hier gelegd op resource planning en de doelstellingen van SISP worden bereikt
via formele procedures voor het toewijzen van IS middelen. IS ontwikkelingsvoorstellen worden
voorgelegd door bedrijfseenheden of departementen aan commissies. Zij gaan de uitvoerbaarheid
van projecten, de gemeenschappelijke systeemmogelijkheden, en de gevolgen van de middelen
onderzoeken. De administratieve benadering is parallel of kan gekoppeld worden aan de
financiële planning van een organisatie. Het resultaat van de benadering is een jaarlijkse of
28
meerdere jaren omvattende ontwikkeling van goedgekeurde projecten. Er wordt geen applicatie
ontwikkeld tot het vastgesteld wordt op het plan. Een stuurcomité maakt alle beslissingen. (Earl,
1993)
Volgens Earl (1993) beschouwen gebruikers de administratieve benadering als niet strategisch en
eerder als bottom up dan als top down. Ideeën voor radicale veranderingen worden volgens de
gebruikers niet geïdentificeerd, strategisch denken is afwezig, inertie domineert, en applicaties
uitgevoerd op bedrijfsniveau blijven op de achtergrond.
Enkele voordelen van deze benaderingen zijn echter wel vastgesteld door Earl (1993). Alle
gebruikers en eenheden kennen de procedure, het is zichtbaar, en iedereen heeft de kans om
voorstellen voor te leggen. Een SISP procedure en tijdschema worden algemeen gepubliceerd als
deel van het bedrijfsbeleid. De gebruikers die aangemoedigd zijn om voorstellen te maken voor
applicatieontwikkeling, produceren effectief ideeën om competitieve voordelen te realiseren.
Radicale, transformationele IT-applicaties kunnen tot stand komen in deze organisaties ondanks
de schijnbare bottom up procedure.
Earl (1993) stelt eveneens vast dat de administratieve benadering portfolio’s van
applicatieontwikkeling kan ontwikkelen door de uitvoerbaarheid, de goedkeuring van het project,
en de resource planning te benadrukken. Niet enkel financiële criteria worden gebruikt bij deze
keuzes. Nieuwe strategische richtlijnen zoals klantendiensten of kwaliteitsverbetering oefenen
eveneens invloed uit.
Ten slotte past de administratieve benadering in de planningstijl van de organisatie. IS wordt
gemanaged in overeenstemming met andere activiteiten wat toelaat om bijkomende middelen
parallel toe te wijzen. (Earl, 1993)
2.2.2.1.4 Technologisch
Hier gaat Earl (1993) van uit dat een IS georiënteerd model van het bedrijf een noodzakelijk
resultaat is van SISP en dat analytische modelleermethoden daarom geschikt zijn. De nadruk
wordt gelegd op het afleiden van architecturen voor data, computing, communicatie en
applicaties en vaak wordt Information Engineering terminologie gebruikt. Een technologisch
georiënteerde methode kan intern gebruikt of aangewend worden.
Deze benadering vraagt veel inspanning en middelen. De gebruikers reageren negatief op de
complexiteit van de analyses en de outputs. (Earl, 1993)
Het opsplitsen van deze benadering in kleinere oefeningen heeft geleid tot enkele voordelen. Een
databasedefinitie kan worden opgesteld en er kan een IT-architectuur worden opgemaakt voor
het financiële departement. (Earl, 1993)
29
2.2.2.1.5 Organisatorisch
Volgens Earl (1993) wordt SISP hier gebaseerd op IS beslissingen die tot stand zijn gekomen
door een continue integratie tussen de IS functie en de organisatie. De manier waarop IT-
applicaties worden geïdentificeerd en geselecteerd, wordt beschreven in een multidimensionele
taal. Deze benadering werkt eveneens met een methode, maar de methode heeft betrekking tot
een bepaalde doelstelling. Bijvoorbeeld waardeanalyse kan gebruikt worden, workshops kunnen
georganiseerd worden… Het is echter het proces dat benadrukt wordt en meer specifiek het
begrijpen en de betrokkenheid van het management. (Earl, 1993)
Organizational learning is belangrijk en evident op minstens drie manieren (Earl, 1993):
In de eerste plaats concentreert de IS ontwikkeling zich slechts op een of twee aspecten. Een
verzekeringskantoor kan zich bijvoorbeeld richten op een low cost administratie. Speciale studies
zijn eveneens belangrijk. Teamwork kan beschouwd worden als de belangrijkste invloed binnen
IS strategievorming. Tot slot wordt er gefocust op de implementatie. IS strategieën kunnen
immers op deze manier ontdekt worden. (Earl, 1993)
Er kan volgens Earl (1993) gesproken worden van een organisatorische benadering omwille van
volgende redenen:
Collective learning over de hele organisatie is evident.
Organisatorische instrumenten (teams, workshops, werkgroepen, etc.) worden gebruikt om
bedrijfsproblemen op te lossen en om initiatieven te zoeken.
De IS functie werkt samen met de rest van de organisatie. Dit kan verbeterd worden door IS
managers te plaatsen in management teams of werkgroepen.
De decentralisatie van bepaalde IS mogelijkheden is gemeenschappelijk, niet alleen voor
divisies, maar ook voor functies, fabrieken, en afdelingen.
In sommige organisaties is SISP niet speciaal noch abnormaal. Het maakt deel uit van de
normale bedrijfsplanning van de organisatie.
IS strategieën worden vaak gevormd door organisatorische activiteiten zoals het continu
verbeteren van bestaande applicaties en het blijvend experimenteren binnen de organisatie.
Aangezien deze benadering vaak onduidelijk en zwak is, kan deze moeilijk gebruikt worden in
een ander gedeelte van de organisatie. (Earl, 1993)
2.2.2.2 SISP benadering volgens andere auteurs
Sabherwal en King (1995) identificeren SISP benaderingen aan de hand van 8 belangrijke
attributen die geassocieerd worden met strategische besluitvorming. De eerste 4 attributen
30
(analyse, planning, uitstel en politiek) stellen de planningsactiviteiten voor. De 4 laatste (externe
invloeden, interne invloeden, top management invloeden en IS invloeden) stellen de activiteiten
voor die invloed kunnen uitoefenen op het besluitvormingsproces. Sabherwal en King (1995)
kunnen 5 clusters onderscheiden die elk een besluitvormingsproces of SISP benadering
uitmaken.
Volgens Segars et al. (1998a) bestaat er slechts één SISP benadering die de IS planning het
meest effectief kan uitvoeren. De “rationele aanpassing” wordt gekenmerkt door 6
planningdimensies: begrip, formalisering, focus, stroom, deelname, en consistentie.
Byrd et al. (1995) beschrijven SISP aan de hand van attributen die planningdimensies, acties, en
gedragingen kenmerken. Verschillende vaststellingen werden verkregen in het bijhorend
onderzoek. Volgens Byrd et al. (1995) kunnen grote publieke organisaties, die in staat zijn om
goedwerkende IT-infrastructuren te ontwikkelen, een betere IT-planning opstellen dan andere
organisaties waarvan de IT-infrastructuur minder geavanceerd is. De kleine en middelgrote
publieke bedrijven kunnen hierin eveneens slagen door in een stabiele omgeving netwerkrelaties
op te bouwen met externe IT-raadgevers en IT-leveranciers. Wanneer grote publieke bedrijven
echter een hoge differentiatie in hun bedrijfseenheden kennen, kan dit een algemene consensus
over de IT-planning bemoeilijken. Hoe top managers zich tegenover de IT-planning gedragen, is
eveneens van cruciaal belang. De volledige steun van deze managers kan de kwaliteit van het IT-
plan sterk bevorderen. Tot slot mag de bedrijfsplanning nooit uit het oog verloren worden. De
kwaliteit van het IT plan is sterk afhankelijk van het bedrijfsplan. Bijgevolg is een grondige
analyse van de bedrijfsdoelstellingen en –objectieven onmisbaar. (Byrd et al., 1995)
31
H3. IT-organisatiestructuur
Ook de IT-organisatiestructuur is een belangrijke component in het contingentiemodel dat
toegepast wordt op de organisatie van IT-activiteiten (cfr. supra). (Blanton et al., 1992) Het
betreft de organisatorische groeperingen, coördinatiemiddelen en managementcontroleprocessen
die worden toegepast op de IT-groepen. De organisatiestructuur staat in relatie met de IT-
omgeving en de IT-strategie.
Er zijn verschillende variabelen aanwezig die de IS structuur kunnen beschrijven. IS structuren
kunnen beschreven worden in termen van een computernetwerktopologie (bijvoorbeeld Local
Area Networks) (Burch, 1985) of volgens de hardware distributie (Ahituv et al, 1989; Kahai et
al., 2003). Andere dimensies betreffen de applicatieontwikkeling en de sturing van IT (Brown –
en Magill, 1994; Olson en Chervany, 1980; Kay et al., 1980). Ten slotte kan de IS structuur
weergegeven worden volgens de locatie van de database (Ein-Dor en Segev Eli, 1978) en de
gegevensverwerking (Buchanan en Linowes, 1980).
Deze variabelen kunnen de IS structuur vervolgens ordenen in 3 categorieën:
Gecentraliseerde systemen
Gedecentraliseerde systemen
Hybride systemen
3.1 Methode van hardware distributie
3.1.1 De evolutie van de IT-structuur volgens de hardware distributie
Volgens Kahai et al. (2003) werden tot 1960 alle activiteiten in de organisatie die verband
hielden met gegevensverwerking grotendeels op een gecentraliseerde manier georganiseerd. Een
grote, centrale processor - een mainframe computer (gelegen in het hoofdkantoor) - zorgde voor
de verwerking in heel het bedrijf en dus in alle business units of departementen.
In 1961 kwam de eerste minicomputer op de markt (Kalogeras, 1977). Er werd gebruik gemaakt
van telecommunicatie om connecties van de lokale minicomputer naar de centrale mainframe
computer mogelijk te maken. Op het niveau van de departementen zorgde dus de minicomputer
voor het verwerken van de lokale behoeften. Via telecommunicatiekanalen werd elke data die
nodig was vanwege het hoofdkwartier over de lokale departementen getransfereerd naar de
mainframe computer. (Kahai et al., 2003) Deze distributie van verwerkte data over 2 of meer
onderling verbonden processors werd distributed computing genoemd (Rofrano, 1992).
32
In 1981, introduceerde IBM zijn microcomputer, de IBM Personal Computer(PC) genaamd, die
een revolutie deed ontstaan in de computerwereld. PC’s waren gemakkelijker te gebruiken en
goedkoper dan mainframes en minicomputers. Volgens Kahai et al. (2003) werden
microcomputers gedurende de jaren 80 veel gebruikt in organisaties. Te gelijkertijd daalde de
kost van telecommunicatieservice en –materiaal naar een relatief betaalbaar niveau. Daarnaast
zorgde de continue ontwikkeling van steeds nieuwere microprocessors voor een uitzonderlijk
hoge verwerkingscapaciteit terwijl prijzen drastisch daalden.
In het midden van de jaren 80 was het mogelijk om microcomputers, minicomputers en
mainframes te verbinden in een netwerk. Door deze mogelijkheid, werd een variatie van
distributed processing geïmplementeerd in organisaties onder de vorm van client/server
computing. Een eenvoudig client/server netwerk bestond uit een server (vaak een mainframe of
midrange computer) en klanten (grotendeels microcomputers) die verbonden waren met servers
via telecommunicatiefaciliteiten. Ook two-tier netwerk genoemd. Het belangrijkste aspect van
klant/server computing is het verbinden van middelen onafhankelijk van hun hardware platform
en operating system. (Kahai et al., 2003)
Kahai et al. (2003) concludeerden dat door het gebruik van klant/server computing bepaalde
organisaties met het downsizen van applicaties begonnen. Downsizing is het proces waarbij pc’s
and lokale netwerkomgevingen worden gebruikt om strategische applicaties te converteren naar
een distributed environment. Klant/server computing betreft dus niet enkel de verspreiding van
hardware, maar ook de verspreiding van de bijbehorende toepassing naar de local area
networks(LAN’s). Bijgevolg gaf de klant/server computing aan gebruikers, en de departementen
waarin de gebruikers zich bevonden, controle over hun computing activiteiten en middelen
zonder al te veel supervisie uitgaande van een gecentraliseerde IS functie.
Het klant/server model kon echter de opslag van toepassingen niet onderscheiden van de
gebruikersinterface. Dit leidde tot een overgang van de two-tier model naar de three-tier model.
In de three-tier model werden toepassingen geplaatst in een applications server. De applications
server kon het geheel van toepassingen bevatten of kon deze delen met andere servers of klanten.
(Kahai et al., 2003)
Volgens Kahai et al. (2003) konden bedrijven door de implementatie van three-tier modellen
bepaalde aspecten van IS intern centraliseren. De mogelijkheid om toepassingen te plaatsen in
servers betekende dat pc’s niet noodzakelijk moesten gebruikt worden als klanten. Deze pc’s
konden immers vervangen worden door Thin clients (Hartje, 2001), een term die refereerde naar
computers met minimaal geheugen, opslag, en processing power (Laudon en Laudon, 2002).
(Kahai et al., 2003) Thin clients werden ook wel network computers genoemd (Hartje, 2001).
33
De beweging naar vroegere vormen van multi-tier computing vormde het bewijs voor
decentralisatie van informatiesystemen in organisaties. IS middelen werden dichter gelokaliseerd
bij de gebruikers en sommige of alle bijbehorende activiteiten werden uitgevoerd op de locaties
waar gebruikers zich bevonden. Besluitvorming over de activiteiten en de middelen werd het
voorrecht van gebruikers. Door het eenvoudige gebruik van application software voor
microcomputers en de beschikbaarheid van graphical user interfaces zoals Microsoft Windows,
waren gebruikers in staat om hun eigen computing behoeften te verwezenlijken. (Kahai et al.,
2003)
Na het gebruik van multi-tier computing bleek de voorkeur van veel organisaties uit te gaan naar
centralisatie (Wreden, 1998). Bedrijven probeerden, in de mate van het mogelijke, IS middelen
te centraliseren aangezien het voordelen opleverde zoals bijvoorbeeld betere hardware en
software controle. Deze vorm van centralisatie mocht niet gekoppeld worden aan de centralisatie
die zich voordeed in de jaren 60 en 70, het vormde immers een type van structuur die een mix
van centralisatie en decentralisatie aanbood aan organisaties. Het liet informatiesystemen toe om
zich te concentreren op de kernactiviteiten en de mogelijkheid te creëren voor gebruikers om hun
computing activiteiten uit te voeren en hun behoeften te bevredigen. (Sambamurthy en Zmud,
1999; Brown, 1997; Fiedler et al., 1996; Von Simson, 1990)
Wanneer organisaties naar dit type van structuur evolueerden, werden ofwel IT-werknemers
aangeworven die specifieke bedrijfsprocessen voor heel het bedrijf ondersteunden ofwel IT-
werknemers verzameld naargelang hun capaciteiten (Berkman, 2001). In beide gevallen lag de
nadruk op het feit dat enkel één IT-organisatie service verstrekte voor heel de organisatie
(Berkman, 2001). Het IT-personeel werd weggetrokken uit de verschillende bedrijfseenheden en
ingezet in een centraal informatiesysteem (Kahai et al., 2003).
3.1.2 De evaluatie van centralisatie/decentralisatie volgens de hardware distributie
De huidige bedrijfsomgeving is eerder dynamisch en organisaties die vertrouwen op een
gecentraliseerde IS functie gaan niet snel en efficiënt kunnen reageren op veranderingen in deze
omgeving. Volgens Kahai et al. (2003) moet er dus een zekere balans bestaan tussen centralisatie
en decentralisatie. Organisaties moeten een gecentraliseerde IS ondersteunen die de IS
architectuur definieert en standaarden opstelt en die tegelijkertijd de verschillende
bedrijfseenheden ongehinderd laat functioneren binnen de gedefinieerde parameters.
Het probleem is niet langer het al dan niet toepassen van centralisatie, maar het betreft de graad
van centralisatie. Zoals reeds vermeld gaat het niet om de centralisatie die zich heeft voorgedaan
in de jaren 60 en 70 (cfr. supra), maar ontstaat er een nieuwe structuur die leidt tot de creatie van
34
gecentraliseerde centers of excellence. Deze centers gaan de IS expertise verstrekken via het
tijdelijk toewijzen van werknemers naar de locaties waar die expertise nodig is. Op deze manier
wordt ook het probleem van het tekort aan adequate IT-personeel gedeeltelijk opgelost. IS
werknemers gaan zich eveneens kunnen richten op specifieke bedrijfsprocessen. (Kahai et al.,
2003)
Een ander nadeel van centralisatie die Kahai et al. (2003) opmerken, is de kwetsbaarheid die het
veroorzaakt inzake veiligheid. Een hoge graad van centralisatie zal de organisatie in een
kwetsbare positie stellen wanneer er zich een natuurramp of een door de mens gecreëerde ramp
voordoet. Door het aanwezig zijn van hardware, software en data reservestrategieën op
vervangingsplaatsen, kunnen organisaties zich snel herpakken en de activiteiten verder zetten
indien er zich een ramp voordoet. Deze strategieën gaan organisaties beïnvloeden om bepaalde
IS activiteiten en middelen te decentraliseren.
3.1.3 De voorspelling over decentralisatie/centralisatie
Volgens Kahai et al. (2003) voorspelt de toekomst een nieuwe rol voor de IS functie in
organisaties. Deze rol zou erin bestaan standaarden te definiëren in het bedrijf en zou meer
strategisch van aard zijn. Gebruikers, aan de andere kant, gaan in staat zijn hun
informatiebehoeften te definiëren en te vervullen door gebruik te maken van de IS middelen die
hen ter beschikking staan.
Organisaties gaan dus een balans zoeken tussen een hoog niveau van IS centralisatie en een hoog
niveau van IS decentralisatie. Het is een balans die de verbetering van bedrijfsprestaties mogelijk
maakt en de eindgebruikers toelaat om hun informatiebehoeften te vervullen. (Kahai et al., 2003)
3.2 Besluitvormingsgezag en applicatie ontwikkeling
Drie verschillende types van besluitvorming kunnen worden opgemerkt (Brown en Magill,
1994):
Gecentraliseerde besluitvorming
De IS verantwoordelijkheid wordt volledig gedragen door de gecentraliseerde of
collectieve IS eenheid.
Gedecentraliseerde besluitvorming
De IS verantwoordelijkheid wordt volledig gedragen door de bedrijfseenheden,
resulterend in verschillende eenheden met IT-personeel verspreid in heel de organisatie.
35
Gedeelde besluitvorming
De IS verantwoordelijkheid wordt zowel gedragen door de gecentraliseerde eenheid als
door de bedrijfseenheden.
De centralisatie/decentralisatie beslissing is dus ruimer dan de keuze tussen alternatieve
hardware configuraties. Ook besluitvormingsgezag speelt een belangrijke rol.
De mate van uitgeoefende controle over de IS functie door de gebruikers en de hoeveelheid
controle die wordt behouden in een gecentraliseerd departement worden hierbij in vraag gesteld.
(Olson en Chervany, 1980)
Er kunnen 3 verschillende elementen van de IS functie worden gedecentraliseerd (Norton, 1973;
Olson en Chervany, 1980; Rockart et al., 1977; Roger et al., 1987; Zmud, 1984):
A) Systeemverrichtingen (System Operations)
B) Systeemontwikkeling (System Development)
C) Systeemmanagement (System Management)
De beslissing omtrent de manier waarop elk van deze elementen wordt georganiseerd is
gebaseerd op een set van criteria. Vervolgens kan elke beslissing, relatief gezien, onafhankelijk
worden genomen van elkaar. In elk element kan op verschillende wijze de graad van centralisatie
worden verhoogd of verlaagd. Daarom is het de taak van de IS onderzoeker om een zo goed
mogelijke combinatie van gecentraliseerde en gedecentraliseerde systemen op te stellen voor het
bedrijf in kwestie. (Olson en Chervany, 1980)
De strategieën voor de 3 elementen:
A) Systeemverrichtingen
Systeemverrichtingen bestaan volgens Norton (1973) uit de fysieke computer hardware en de
verrichtingen die worden geassocieerd met het personeel. (Olson en Chervany, 1980)
Het meest voor de hand liggende argument voor centralisatie is het efficiëntievoordeel dat
resulteert uit de schaalvoordelen van apparatuur. Dit argument is echter niet meer bruikbaar
wegens de hoge snelheid en hoge capaciteit gedecentraliseerde verrichtingen die kunnen worden
gerealiseerd met kleine apparatuur. (Olson en Chervany, 1980)
36
Een argument dat decentralisatie ondersteund is dat gebruikers volledig zelf hun verrichtingen
kunnen verwezenlijken. Een vermindering in datafouten is het gevolg van het verkrijgen van data
input aan de bron van de verrichtingen. (Olson en Chervany, 1980)
B) Systeemontwikkeling
Systeemontwikkelingsactiviteiten bestaan volgens Norton (1973) uit de analyse, het ontwerp en
de programmering van nieuwe toepassingen en het onderhoud van de bestaande toepassingen.
Het hoofdthema is hoeveel gebruikers eraan deelnemen en verantwoordelijk zijn voor het
systeemontwikkelingsproces. (Olson en Chervany, 1980)
In het algemeen leidt decentralisatie van de systeemontwikkeling tot een hogere betrokkenheid
van de gebruiker tot het ontwikkelingsproces (Brink, 1971).
Bij centralisatie van de systeemontwikkeling wordt het personeel behouden in een
gecentraliseerde pool en toegewezen aan gebruikerstoepassingen indien nodig. Bij
decentralisatie worden de systeemanalisten toegewezen aan gebruikersafdelingen. (Olson en
Chervany, 1980)
Er zijn 2 alternatieven die ervoor kunnen zorgen dat de service voor gebruikers verbetert, terwijl
een gecentraliseerd systeem ontwikkelingspersoneel behouden blijft. Het eerste alternatief
bestaat erin om elke analist permanent toe te wijzen aan een team die verantwoordelijk is voor
alle projecten van een specifieke gebruikersafdeling. Hierdoor kan de analist zich beter
specialiseren in één type van systeembenodigdheden. Het tweede alternatief is het creëren van
een ‘gebruikers coördinatie’ positie met de verantwoordelijkheid voor het onderhouden van een
effectieve communicatieverbinding tussen de gebruikers en het gecentraliseerde systeem
ontwikkelingspersoneel. (Olson en Chervany, 1980)
C) Systeemmanagement
Het systeemmanagement bestaat volgens Norton (1973) uit de administratieve aspecten
planning, ontwikkeling en controle van informatiesysteem middelen. (Olson en Chervany, 1980)
De belangrijkste activiteiten behorende tot de systeemmanagement functie (Olson en Chervany,
1980):
Het selecteren van projecten voor ontwikkeling.
Het onderhandelen over de gebruikersbudgetten voor informatie service.
De prijzen bepalen voor de informatie service.
Het controleren van projectontwikkelingskosten.
37
De controle van het systeem.
De globale planning van apparatuur, data en middelen.
De globale beleidsbepaling.
“ Het systeemmanagement verwijst naar de locatie die de verantwoordelijkheid zal dragen voor
informatiesystemen en kan op drie wijzen gestructureerd worden “(Olson en Chervany, 1980, p.
59):
Information services management : gecentraliseerd
Het IS departement is functioneel georganiseerd en bestaat uit verschillende functies die
eenzelfde besluitvormingsgezag hebben. De IS planning is de verantwoordelijkheid van het IS
departement en hiervoor is een goed onderhouden kennis over de onderneming nodig. Deze
kennis moet bijgevolg in overeenstemming zijn met de geloofwaardigheid van het IS personeel.
De verspreiding van een nieuwe IS opportuniteit naar alle functies moet eveneens komen van het
IS departement. (Kay et al., 1980)
Corporate management : stuurcomité (steering committee)
Het centraal IS departement heeft evenveel verantwoordelijkheid als de diverse
gebruikersgroepen van het bedrijf. De leden van het stuurcomité zijn de lijnmanagers van de
bedrijfseenheden en de IS planning is de verantwoordelijkheid van het stuurcomité. De voorzitter
van het stuurcomité is een lid van de corporate management board en hij is verantwoordelijk
voor het naar voor brengen van bepaalde problemen aan de corporate management board. Het
stuurcomité beslist welke aspecten er gedelegeerd worden naar de verschillende
bedrijfseenheden. Het comité is ook verantwoordelijk voor het oplossen van conflicten tussen de
eenheden. De verschillende functies of gebruikersgroepen mogen hun eigen IS departement
hebben die onafhankelijk kunnen opereren binnen de richtlijnen uitgegeven door het comité.
(Kay et al., 1980)
User management : gedecentraliseerd
Elke bedrijfseenheid heeft zijn eigen IS bekwaamheid en mogelijk ook zijn eigen IS
departement. Het centraal IS departement biedt enkel gemeenschappelijk service en coördinatie
aan. Aangezien deze gemeenschappelijke service gepland en betaald wordt door de
onafhankelijke bedrijfseenheden, is een hoge graad van IS bekwaamheid in elke functie
noodzakelijk. Deze structuur werkt het best wanneer er een minimale behoefte is aan
38
gemeenschappelijke procedures, data en geconsolideerde rapportering. Er is geen formeel
mechanisme voor het oplossen van conflicten in het centraal IS departement. (Kay et al., 1980)
De systeemverrichtingen, de systeemontwikkeling en het systeemmanagement kunnen
onafhankelijk van elkaar gecentraliseerd of gedecentraliseerd worden. In een organisatie met een
hoge graad van gecentraliseerde systeemverrichtingen en -ontwikkeling kan bijvoorbeeld de
gebruiker veel controle uitoefenen over het gebruik van informatie services aan de hand van een
gedecentraliseerde controle over de systeemmanagement activiteiten. In tegenstelling, kan een
organisatie een hoog niveau van gedecentraliseerde systeemverrichtingen en -ontwikkeling nodig
hebben maar tevens een gecentraliseerde controle uitoefenen aan de hand van een
gecentraliseerde controle over de systeemmanagement activiteiten. (Olson en Chervany, 1980)
3.3 De lokalisatie van de database en de gegevensverwerking
3.3.1 De gecentraliseerde lokalisatie van de database
Wanneer gegevens voor elke applicatie zich bevinden in aparte bestanden kan dit het updaten
bemoeilijken (Lucas,1973; Nolan, 1973). De gecentraliseerde lokalisatie van de database
daarentegen, zal alle gegevensstromen steeds up to date houden (Sprague en Watson, 1975) en
de gegevensredundantie minimaliseren (Roark, 1970). Ook slechte rapportering wegens het
gebrek aan bepaalde gegevens wordt vermeden (Carlson, 1967).
De concentratie van gegevens in een corporate database laat de scheiding toe tussen data van
specifieke applicatie en data van verschillende programma’s (Milutinovich en Kanter, 1975). Het
geeft eigenlijk een antwoord op de beslissingsmodellen die vaak niet over een eigen database
beschikken en steeds nieuwe gegevens moeten verzamelen bij elke run (Sprague en Watson,
1975).
3.3.2 De gedecentraliseerde gegevensverwerking
Volgens Buchanan en Linowes (1980) is gegevensverwerking een organisatieconcept bestaande
uit diverse activiteiten die gecontroleerd en uitgevoerd kunnen worden door verschillende
individuen. Deze activiteiten, of gebieden van verantwoordelijkheid, kunnen verspreid worden
over de organisatie op diverse manieren. Het is de taak van de manager om een gepaste graad
van decentralisatie toe te wijzen aan iedere activiteit.
39
De volgende activiteiten kunnen onderscheiden worden (Buchanan en Linowes, 1980):
Uitvoering (ontwikkeling)
Database administratie
Applicatie programmering
Systeemanalyse
Systeemdocumentatie
Training voor gebruikers
Uitvoering (verrichtingen)
Hardware verrichtingen
Telecommunicatie
Systeemprogrammering
Het onderhouden van applicatiesystemen
De uitdaging van distributed data processing bestaat er dus in om een gepaste graad van
decentralisatie toe te wijzen aan elke activiteit en de onderlinge afhankelijkheid tussen de
activiteiten te begrijpen. Er moet eveneens verzekerd worden dat een gepaste graad van autoriteit
en bekwaamheid terug te vinden is op de aangewezen plaatsen in de organisatie. (Buchanan en
Linowes, 1980)
De gegevensverwerking zal pas gedecentraliseerd zijn wanneer elke activiteit horizontaal of
verticaal gedecentraliseerd is, dus wanneer de autoriteit neerwaarts of lateraal wordt toegewezen.
Ook impliceert distributed data processing niet enkel het verspreiden van hardware en data, maar
ook het geheel van activiteiten dat te maken heeft met het managen van de gegevensverwerking.
(Buchanan en Linowes, 1980)
De volgende redenen kunnen aangehaald worden om gegevensverwerking te decentraliseren:
Differentiatie en de resulterende behoeften voor selectieve integratie
Heterogeniteit of variabiliteit in taken, functies of locale situaties kan leiden tot differentiatie.
Bedrijfseenheden in de organisatie hebben in deze omstandigheid verschillende doelstellingen,
tijdsperspectieven, interpersonele relaties en structuren (Lawrence en Lorsch, 1967). (Buchanan
en Linowes, 1980) Dergelijke differentiatie creëert de behoefte voor verschillende
integratiesystemen. Informatiesystemen worden immers gebruikt voor het coördineren van
verrichtingen. (Buchanan en Linowes, 1980)
40
De gewenste directe controle
Door de onzekerheid die ontstaat bij gecentraliseerde controle wenst de manager controle over
alle belangrijkste systemen. Wanneer schaalvoordelen kunnen gerealiseerd worden, zullen de
managers immers sterk gemotiveerd zijn om hun eigen data processing groups te controleren.
(Buchanan en Linowes, 1980)
De herallocatie van gezag
Omdat de macht voor het nemen van beslissingen zich bevindt op het niveau waar de
noodzakelijke informatie wordt verzameld en informatieondersteuning dus één van de
belangrijkste voorwaarden is voor effectieve macht, kunnen managers distributed information
systems strategisch gebruiken om het gezag van systeemgebruikers in de organisatie te steunen.
(Buchanan en Linowes, 1980)
3.4 Samenvatting van de IT-structuur volgens de 3 methoden
Gecentraliseerde systemen
(Lee en Leifer, 1992)
Gecentraliseerde systemen zijn ontworpen rond een
centrale processor of mainframe.
Gecentraliseerde controle houdt meestal
transactiegebaseerde systemen in waarover gebruikers
beperkte technische expertise hebben.
In gecentraliseerde systemen behouden IS departementen
een strenge controle over de planning, de applicatie-
ontwikkeling, de netwerkstructuur, de aankoop van
hardware en software en de gecentraliseerde
gegevenscontrole.
Gedecentraliseerde systemen
(Lee en Leifer, 1992)
Gedecentraliseerde systemen zijn eerder gericht op de
netwerkverbindingen dan op de controle van activiteiten
uitgevoerd door eind-gebruikers.
In dit type van structuur, controleren gebruikersgroepen
hun eigen data, besluitvormingsgezag in
applicatieontwikkeling, -onderhoud en –verwerving.
Gebruikersgroepen ontwikkelen zelfs hun eigen
functional resource centers die de computing activiteiten
op het niveau van de bedrijfseenheid ondersteunen.
41
De centrale IS groep richt zich op strategische planning,
beleidsbepaling en het onderhoud van
communicatiefaciliteiten en utility systems.
Hybride systemen (Lee en
Leifer, 1992)
Hybride systemen zijn ontworpen met dezelfde
basisconfiguratie als van gecentraliseerde systemen, de
lokale processors hebben echter eigen gegevens-
verwerkingsmogelijkheden, opslagsystemen en databases.
Deze lokale processors communiceren met andere
processors via een central hub.
Locale gebruikers mogen hun eigen applicatie
ontwikkelen met hun eigen processors. Maar het is de
centrale IS groep die de belangrijke beslissingen maakt,
gaande van de aankoop van hardware en software tot de
applicatieontwikkeling. Daarnaast probeert de IS groep de
operating systems en de communicatieprotocollen voor
het vergemakkelijken van applications en data sharing te
standaardiseren. Strenge controle over apparatuuraankoop
en applicatieontwikkeling kan het programmeerproces
echter vertragen en kan leiden tot spanning en frustratie
bij lokale gebruikers.
42
H4. IT-personeel
Het IT-personeel is volgens het contingentiemodel dat toegepast wordt op de organisatie van IT-
activiteiten (cfr. supra) een interne IT-omgevingscomponent. Belangrijk zijn de opleiding, de
vaardigheden en de betrokkenheid van de IT-werknemers in de organisatie. (Blanton et al., 1992)
Vooreerst wordt een korte evolutie van het IT-personeel gegeven in relatie met de IT-
organisatiestructuur. Vervolgens wordt de impact van nieuwe technologieën op de
werkgelegenheid besproken. Hierbij wordt nadruk gelegd op de IS/IT-vaardigheden in Europa en
de Verenigde Staten en worden de beroepen die zijn verdwenen en gecreëerd door
informatietechnologie belicht.
4.1 De evolutie van het IT-personeel in relatie met de IT-organisatiestructuur
Tot in de jaren 60 en 70 vertoonden bedrijven een piramidestructuur: tussen de arbeider en de
directeur-generaal trof men een tiental hiërarchische niveaus aan met veel werknemers aan de
basis en een top die het geheel controleerde. Deze organisaties waren gecentraliseerd, met één
enkel knooppunt van waaruit alles kon worden gestuurd. (Techniwatch, 2001)
In de jaren 80 kwam een golf van decentralisatie in de organisatiestructuur waarbij het IT-
personeel werd verspreid over de hele organisatie. De IT-werknemers werden immers
toegewezen aan de verschillende gebruikersafdelingen. (Olson en Chervany, 1980)
Eind jaren 80 en begin de jaren 90 werden gekenmerkt door recentralisatie in de
organisatiestructuur. Deze structuur bestond uit een combinatie van centralisatie en
decentralisatie. De veranderende demografie van IT-professionals was één van de redenen die
aan de basis lag van deze trend. Een groeiende vraag naar en een dalend aanbod van IT-
personeel gaf de aanleiding tot de terugkeer naar centralisatie. Het centraliseren van het IT-
personeel bood namelijk veel voordelen. Om de beste IT-professionals te kunnen aantrekken,
werd hen de mogelijkheid tot carrièreontwikkeling aangeboden. Door het IT-personeel
gecentraliseerd te houden waren de IT-professionals zelfs in staat om carrièrebewegingen te
maken over de verschillende divisies. Op deze manier kon iedere IT-professional zijn expertise
en bekwaamheden verruimen. De gecentraliseerde structuur verbeterde eveneens de opleiding
voor het personeel. (Von Simson, 1990)
Vanaf het midden van de jaren 90 tot nu zien we dat de meeste bedrijven een combinatie van
centralisatie en decentralisatie hanteren in de organisatiestructuur van de ICT-afdeling. Er wordt
een zekere autonomie verleend aan hun structuren die op kleine netwerken met specifieke
43
toepassingen steunen, terwijl de coördinatie nog steeds gecentraliseerd door de top gebeurd.
(Techniwatch, 2001)
4.2 Impact van nieuwe technologieën op de werkgelegenheid
Volgens Techniwatch (2001) streeft de onderneming sinds het begin van de eerste industriële
revolutie naar een verhoging van de productiviteit. Om daarin te slagen, kan zij slechts op een
beperkt aantal factoren inwerken: uitrusting, leveringen, proces en werk. De eerste factoren
kunnen worden veranderd en aangepast, tewerkstelling daarentegen is vrij weinig flexibel.
Daardoor vertonen de werkgevers de neiging om minder mensen in te schakelen in de productie
en het werk over te laten aan de machines. De informaticatechnologieën gaan dit proces zeker
niet omkeren, ook al dragen zij ertoe bij dat werken flexibeler wordt. Door de veranderende
informatietechnologieën zullen nieuwe IS vaardigheden ontwikkeld worden, waardoor oude
beroepen verdwijnen en nieuwe beroepen ontstaan.
4.2.1 IT/IS vaardigheden in Europa en de Verenigde Staten
Als gevolg van de snelle ontwikkelingen die informatietechnologie kent, is er een groeiende
vraag naar bekwame mensen. De vraag naar werknemers met ICT- en e-business vaardigheden
stijgt over de hele wereld. Het is dus essentieel om te onderzoeken welke ICT-vaardigheden
vandaag en in de toekomst nodig zijn. (eEuropa Go Digital, 2002)
4.2.1.1 IT/IS vaardigheden in Europa
Tot 2001 creëerde de ICT-sector op een snel tempo werkgelegenheid in Europa. De
technologische sectoren waren de belangrijkste drijfkrachten voor werkgelegenheid. Na 2001
gingen er in bepaalde sectoren, meer specifiek de telecomsector, jobs verloren door de zwakke
economische groei. Ondanks de recessie is er volgens het “Benchmarking Report following up
the strategies for jobs in the Information Society” nog steeds een persistent tekort aan ICT-
vaardigheden door de snel evoluerende IT. Dit tekort betreft niet alleen het aantal bekwame
mensen die nodig zijn, maar belangrijker is de kwaliteit van deze werknemers. De huidige en
toekomstige ICT vereisen immers niet alleen technische vaardigheden, maar ook commerciële en
interpersonele vaardigheden die nodig zijn om producten en diensten te laten afstemmen op de
behoeften van de consumenten. (eEuropa Go Digital, 2002)
Verschillende Europese studies hebben uitgewezen dat er een tekort is aan ICT-vaardigheden:
Volgens de EITO (European Information Technology Observatory) 2001, betekent het tekort
aan ICT-vaardigheden niet meteen dat er te weinig werknemers zijn die nieuwe vaardigheden
44
ontwikkelen. Vaak is er een tekort aan werknemers die te weinig opgeleid zijn en hierdoor
niet over de nodige kennis beschikken die nieuwe informatietechnologie vereist. Het tekort
aan ICT-vaardigheden doet zich voornamelijk voor op het gebied van de e-business. De e-
business professionals moeten namelijk zowel technische vaardigheden als klantvriendelijke
vaardigheden bezitten.
Volgens de IDC (International Data Corporation) is er een tekort aan volgende ICT-
vaardigheden:
ICT-vaardigheid Drijvende krachten
Internet/netwerk Groeiende belangrijkheid van de internettechnologie en de
telecommunicatie systemen.
Applicaties ERM (Enterprise Resource Management), Customer
Relationship Management, electronic commerce
Klant/server technologie Windows, Unix, NT, Netware
Mainframe technologie Application Service Provider
Volgens Datamonitor is er een grote vraag naar software ingenieurs, computeranalysten,
programmeurs, management consultants, en ICT-managers. De ICT-industrie investeert
volop in onderzoek en ontwikkeling om groei en jobs te creëren in Europa. Datamonitor stelt
vast dat een tekort aan afgestudeerden in de ICT de groei en competitiviteit ervan zal
belemmeren.
4.2.1.2 IT/IS vaardigheden in de Verenigde Staten
Ondanks de zwakke economische toestand die de Verenigde Staten kent, is er enigszins een
tekort aan ICT-vaardigheden. De Technology Workforce Coalition haalt hiervoor verschillende
redenen aan:
Er is niet alleen vraag naar IT-professionals in de IT-bedrijven, ook andere sectoren hebben
een tekort aan IT-personeel.
De vraag is groter dan het aanbod van afgestudeerde IT-professionals.
De opleidingskosten zijn te hoog.
Opnieuw zijn er verschillende studies weer te vinden in de literatuur die de verschillende IS/IT-
vaardigheden hebben onderzocht. (eEuropa Go Digital, 2002)
45
Volgens RHI consulting (2002) worden de vaardigheden betreffende netwerken en
internet/intranet het meest gevraagd. Op de tweede plaats komt data – en databasemanagement
en applicatieontwikkeling. Bedrijven die data delen met andere bedrijven, klanten en
leveranciers komen vaak voor en hebben specialisten nodig op het gebied van netwerken. De
vraag naar internet/intranet ontwerpers weerspiegelt het gebruik van het internet als een
strategisch instrument voor het reduceren van de operationele kosten, het verhogen van
efficiëntie en het leveren van een betere klantendienst. Deze elementen zijn immers belangrijk in
een zeer competitieve omgeving.
Verschillende auteurs hebben getracht de trends in IT/IS vaardigheden te voorspellen voor 2001:
Tabel 1 ICT-vaardigheden in de VS
Bron: ICT skills monitoring group, e-business and ICT skills in Europe, 2002
Studie Stijgende vraag Dalende vraag Stabiele vraag
Leitheiser,
1992
relationele
databasemanagement
systemen (RDBMS), c,
c++ en andere
objectgeoriënteerde talen,
interpersonele
vaardigheden,
datacommunicatie,
Artificial Intelligence
systemen
cobol, mainframe
systemen,
databasemanagement
systemen
Gestructureerd
programmaontwerp,
ontwerp van
datastructuren,
algoritmen
Trauth,
Farwell, Lee,
1993
analyseren van
bedrijfsproblemen,
geïntegreerde systemen,
netwerken, RDBMS,
klant/server
ontwikkelen van
interne applicaties,
cobol
windows
Todd,
Mckeen,
Gallupe, 1995
Unix, klant/server,
technische vaardigheden
mainframe
Trauth,
Farwell, Lee,
1995
bedrijfskennis,
interpersonele
vaardigheden
46
Prabhakar,
Litecky,
Arnett, 1995
netwerken, klant/server, c,
c++, andere
objectgeoriënteerde talen,
Unix systemen
RDBMS, SQL, pc
vaardigheden, cobol
Prabhakar,
Litecky,
Arnett, 1996,
AMCIS
netwerken, windows,
objectgeoriënteerde talen,
pc vaardigheden
unix, RDBMS
Prabhakar,
Litecky,
Arnett, 1996,
JSM
netwerken, visual basic,
pc vaardigheden, c, c++,
objectgeoriënteerde talen,
windows
unix systemen
Gallavin et al. (2004) hebben onderzocht of de voorspelde resultaten effectief zijn uitgekomen.
Zij onderscheiden 5 categorieën van ICT-vaardigheden.
Bij de operationele systemen is in de periode 1995-2001 de vraag naar mainframes gestegen. Dit
was te wijten aan de voorzieningen die nodig waren om de overgang naar het jaar 2000 vlot te
laten verlopen. De vraag naar unix vaardigheden is in dezelfde periode sterk gedaald. Volgens
Prabhakar et al. (1996) was de daling te wijten aan de sterkere stijging van andere vaardigheden.
Windows NT en meer recent Linux groeiden namelijk sneller. Volgens het onderzoek zijn de
programmeertaal c en de objectgeoriënteerde taal gestegen in de periode 1995-2001. Cobol
daarentegen is gedaald. Ook dit komt overeen met de voorspelde resultaten. Op het gebied van
communicatie en netwerken kon de sterkste groei aangetroffen worden. Zowel LAN netwerken,
websites en emails kenden een enorme stijging. Bij de softwareontwikkeling kende de
applicatieontwikkeling de sterkste groei. Ten slotte waren er non technische vaardigheden zoals
communicatie, interpersoonlijke vaardigheden, leiderschap en creativiteit). Deze vaardigheden
bleven min of meer stabiel.
4.2.2 Beroepen die aan het verdwijnen zijn in Europa door informatietechnologie
Volgens Techniwatch (2001) zijn deze beroepen terug te vinden in de sectoren waarvan wordt
aangenomen dat ze gevoelig zijn voor de opkomst van ICT: de bank- en beurswereld, de
reismarkt, de communicatiesector enz. De kwetsbaarste beroepen hebben een geringe
toegevoegde waarde en de kosten ervan kunnen aan de klant worden aangerekend. Meestal
47
worden repetitieve taken uitgevoerd, louter gegevens ingevoerd en is slechts een basiscontrole
vereist.
Enkele voorbeelden:
In de bankwereld: de loketbedienden worden vervangen door terminals waardoor de
invoering van de gegevens (en dus de kosten ervan) op de klant afgewenteld wordt. De
rol van de bank zal er steeds meer in bestaan de gegevensstroom te controleren, te zorgen
voor de beveiliging ervan enz. (Techniwatch, 2001)
In de verkoopafdelingen: de functie van de secretaresse komt steeds meer in het gedrang.
De verkoper is namelijk uitgerust met een draagbare PC waarop hij zelf de gegevens van
het informatiesysteem van het bedrijf kan updaten. (Techniwatch, 2001)
Techniwatch (2001) stelt eveneens vast dat nog veel andere beroepen snel zullen verdwijnen,
maar als gevolg van de zeer snelle evolutie van de nieuwe technologieën is het niet mogelijk te
achterhalen in welke mate de ene of de andere sector zal worden getroffen.
4.2.3 Informatica- en ICT beroepen in Europa
Het is moeilijk om een lijst op te maken van al de ICT-beroepen omdat steeds meer specialiteiten
opduiken in de snel evoluerende sector. De titels verschillen niet alleen van onderneming tot
onderneming maar ook van land tot land. De beroepen krijgen ook dagelijks een andere
kwalificatie, naar gelang van de evolutie van de vraag van de bedrijven die er gebruik van
maken. Techniwatch (2001)
Desondanks kan toch een praktische indeling van de beroepen en functies worden teruggevonden
in het tijdschrift “01 Informatique” (zie tabel 2). Er moet echter vermeld worden dat dit slechts
een momentopname is van de werkelijkheid en er ondertussen weer nieuwe functies zijn
bijgekomen (zoals bijvoorbeeld technologiewaker, e-marketeer). Maar de indeling levert toch
verschillende aspecten op waar aandacht moet op gevestigd worden. (Techniwatch, 2001) De
functies concentreren zich rond ontwerp, ontwikkeling, deskundigheid, consultancy, exploitatie
enz. en de informaticaberoepen kunnen worden onderverdeeld op grond van de
informaticaplatformen, de exploitatiesystemen (bijvoorbeeld Windows 2000, Linux enz.) en
andere versies die een permanente updating van de technische kennis vereisen. Werkgevers
prefereren houders van universiteitsdiploma’s (licentiaten en ingenieurs), maar in de praktijk
worden vooral industrieel ingenieurs en graduaten aangeworven. Er wordt vermoed dat in de
nabije toekomst specialisten inzake beveiliging, netwerken, SCM of ook nog ERP het meest
zullen gevraagd worden. (Techniwatch, 2001)
48
Tabel 2 Informatica-en ICT-beroepen
Bron: http://www.01net.com/rubrique/1,4455,1969,00.html
Enkele beroepen die atypisch zijn of niet alleen door informatici worden beoefend, kunnen
toegelicht worden:
De ergonoom evalueert en test de gebruikersvriendelijkheid van de machine-interfaces, en meer
specifiek de kwaliteit van de sites. Deze persoon controleert of gebruikers de sites correct, snel
en zonder overmatige vermoeidheid gebruiken. (Techniwatch, 2001)
49
E-logistiekmanagers zijn gespecialiseerd in het beperken van de voorraden en de onmiddellijke
levering (just-in-time) tegen een lage kostprijs. Zij staan permanent in contact met de
informatiesystemen van de transportbedrijven en de leveranciers en kunnen op deze manier de
voorraden en leveringen beheren. (Techniwatch, 2001)
De specialist in e-marketing gebruikt de marketingmechanismen op het internet. De informatica
maakt een personalisering van de communicatie mogelijk.
De persoon die verantwoordelijk is voor de technologische of strategische wacht gebruikt het
web om zijn algemene directie, de research-, productie- en verkoopdiensten te informeren.
(Techniwatch, 2001)
De kenniswetenschapper zal proberen de computers intelligent te maken (expertsystemen) door
te trachten hen in staat te stellen een toestand te analyseren (een defect, medische, weerkundige
gegevens…) en daaruit besluiten te trekken. (Techniwatch, 2001)
50
Deel 2 Financieel aspect
In dit deel wordt een globaal overzicht gegeven van de organisatie van de financiële aspecten
van de ICT-afdeling. In het eerste hoofdstuk wordt de evolutie van het ICT-budget in Europa, de
Verenigde Staten en België besproken. Het tweede hoofdstuk handelt over de belangrijkste
aspecten van IT-outsourcing.
H1. De evolutie van het ICT- budget
1.1 De evolutie van het ICT-budget in Europa en de Verenigde Staten
In 1992, een jaar dat gekenmerkt werd door recessie, werden de activiteiten van de informatica-
afdelingen streng onderzocht op hun waarde en op de rechtvaardiging van hun uitgaven. Door
het zwak economische klimaat werden de bedrijven verplicht om het gebruik van hun financiële
middelen te optimaliseren. Volgens een onderzoek door CSC Index (Critical Issues of
Information Systems Management for 1992, 1992) was de voornaamste prioriteit van IT-
managers het overeenstemmen van IT- en bedrijfsdoelstellingen. Zowel in de VS als in Europa
leden de IT-departementen onder kostenbeperkingen en werd de strategische planning herzien.
De meeste IT-managers kregen als opdracht de toegevoegde waarde van de IT-investeringen aan
te tonen. Er werd van hen verwacht een grondige kosten/baten analyse uit te voeren, waarbij de
IT-investeringen duidelijk meer baten moesten opleveren dan kosten. De bedrijfsleiding
verwachtte eveneens dat het IT-departement meer zou opbrengen met minder middelen. Het
harde businessklimaat, de algemene kostenbeperkingen en de IT-outsourcing waren de
voornaamste redenen voor het inkrimpende IT-budget. Het onderzoek wees eveneens uit dat de
belangrijkste investeringen zich richtten op eenzelfde gebied waarbij de dienstverlening aan de
klant centraal stond. Hierbij ging het vooral om investeringen in systeemontwikkeling,
orderverwerking, dienst-na-verkoop, productie, leveringen en logistiek en klantenbenadering
vòòr de verkoop.
In 1998 begon de Europese technologiemarkt met een inhaalbeweging op de VS. Volgens een
onderzoek door de EITO (European Information Technology Observatory) stegen de west-
europese investeringen in IT met 8,2 procent in 1997 en met 9,1 procent in 1998. Veel
investeringen werden namelijk uitgevoerd om de informaticaproblemen rond het jaar 2000 te
bestrijden en de invoering van de euro vlot te laten verlopen.
Het Y2K-probleem ontstond omdat de bedrijven de jaartallen slechts met de laatste twee cijfers
aanduidden in plaats van met de volledige vier cijfers. Op die manier kon bespaard worden op
51
geheugenruimte. Investeringen waren dus nodig omdat de computerprogramma’s die hardware
en andere systemen bestuurden en rekenden met datums van twee cijfers ofwel zouden crashen
ofwel onvoorspelbare resultaten zouden geven na middernacht van 31 december 1999, of zelfs
nog vroeger. Om de millenniumbug te bestrijden moderniseerden bedrijven hun verouderde
informaticasystemen en investeerden ze in nieuwe technologieën. Oude hardware en software
werden vervangen door nieuwe, flexibelere systemen en standaard hardware zoals pc’s met
Intelchips en software met internetbrowers en netwerken met Internet Protocol (IP) werden
geïnstalleerd. Het was eveneens van belang dat IT-managers informatietechnologie gingen
beschouwen als een strategische kwestie. Het bekijken van de interne systemen leidde vaak tot
het uitbesteden van IT-activiteiten die niet behoorden tot de kernactiviteiten. (De Standaard,
Gunstige gevolgen van millenniumbug, 10/01/2000).
Volgens de EITO bracht de invoering van de euro eveneens kosten met zich mee. Bestaande
software werd aangepast of nieuwe software werd ontwikkeld. Het testen van de software
creëerde bijkomende kosten. Een andere belangrijke groeifactor was volgens het onderzoek de
liberalisering van de Europese telecommarkt begin 1998. Doordat meerdere spelers op deze
markt kwamen en er geen monopolievorming meer mogelijk was, gingen de ICT –investeringen
toenemen. De twee grootste uitgaven voor de communicatietechnologie waren de
telecommunicatiediensten en de telecomapparatuur. De uitgaven voor informatietechnologie
betroffen voornamelijk de computerhardware en de datacommunicatie. Computerdiensten en
software waren minder belangrijk. In vergelijking met de VS bleven de IT-uitgaven in Europa
eerder laag.
Wereldwijd was de markt van informatie- en telecommunicatietechnologie in 1999 64.252
miljard frank waard volgens de IDC. ICT was toen de snelst groeiende sector van de
wereldeconomie. De VS kenden een toename van 8,1 procent en West-Europa een groei van
10,6 procent. In Europa was de groei in de communicatietechnologie (de telecommarkt) groter
dan in de informatietechnologiesector. Aangezien de Europese ICT-markt voornamelijk bestond
uit telecommunicatie, woog de communicatietechnologiesector door op het totaal. De VS waren
sterk gericht op de informatietechnologie. In 1999-2000 was volgens IDC software het snelst
groeiende ICT-segment (14,2 procent) in Europa. De invoering van de euro, de millenniumbug
en het internet waren de redenen die hier aan de basis lagen. Op de tweede plaats kwamen de IT-
diensten (10,1 procent) en vervolgens de telecomdiensten (8,8 procent). Op de laatste plaats
kwam IT hardware (6,9 procent). In West-Europa waren de telecomdiensten goed voor 41
procent van de totale ICT-uitgaven. Op de tweede plaats kwamen de informaticadiensten met 19
procent en computerhardware stond op de derde plaats met 18 procent. Software en
52
telecomapparatuur waren elk goed voor 9 procent. Kantoorapparatuur en
datacommunicatiehardware kwamen op de laatste plaats met elk 2 procent.
Figuur 4 ICT-uitgaven in West-Europa 1999
Bron: IDC
41
19 18
9 92 2
0
10
20
30
40
50
Perc
enta
ge
ICT uitgaven in Europa 1999
Telecomdiensten
Informaticadiensten
Computerhardw are
Softw are
Telecomapparatuur
Kantoorapparatuur
Datacommunicatiehardw are
Volgens de EITO was de sterke groei in de Europese ICT-sector te wijten aan de stabielere
economische vooruitzichten.
De nieuwe groei in 2000 kwam volgens het onderzoeksbureau IDC dus in eerste instantie van het
internet en vooral van de bijhorende e-commerce. Andere groeimotoren waren Supply Chain
Management, Customer Relationship Management, beveiliging en netwerkintegratie. Op het
gebied van e-commerce hinkte Europa achterop tegenover de VS, maar begon toch aan een
inhaalbeweging. Europese bedrijven ontdekten eveneens dat het zinvoller was om de integrale
productieketen te optimaliseren in plaats van zich te concentreren op de verbetering van de eigen
operaties. Supply Chain Management of het aanvoerketenbeheer werd hierdoor steeds frequenter
toegepast. Met CRM probeerden de organisaties om de interacties met steeds veeleisender
klanten op een zo efficiënt mogelijke manier te optimaliseren. Beurshuis Merril Lynch wees ook
op netwerkintegratie en veiligheid. Dit segment profiteerde mee van de groei in intranet-,
internet- en multimedianetwerken zowel via kabeltransmissie als draadloos. Volgens een
onderzoek door Frost hing de groeiende vraag naar beveiliging samen met de ontwikkeling van
internet en e-commerce.
Eind 2000 kenden de VS een groeivertraging bij de IT-uitgaven. Software- en computerbedrijven
hadden het moeilijk door een tragere groei in de verkoop van pc’s en door de krappere
kapitaalmarkten, wat opnieuw een invloed had op de investeringen in telecommunicatie en
infrastructuur. De economie werd getroffen door onzekerheid en de bedrijfswinsten die werden
gerealiseerd waren pover. Er kwam een einde aan de dotcoms. Volgens een enquête van Morgan
Stanley Dean Witter waren de IT-budgetten van de bedrijven grotendeels afhankelijk van het
rendement en van het concurrentiële voordeel dat een IT-systeem het bedrijf kon bieden.
53
Europa kon zich in 2001 niet loskoppelen van de Amerikaanse economische vertraging en werd
meegesleurd in de baisse. Kostenbesparingen en het uitstel van investeringen lieten zich voelen
bij de grote informatiebedrijven. De lagere winsten die ze realiseerden, hadden de
technologiebudgetten onder druk gezet. De korte en middellange termijn effecten van de
aanslagen in de Verenigde Staten waren negatief voor praktisch alle IT-bedrijven. De extra
inkomsten uit de heropbouw van de infrastructuur wogen niet op tegen de impact van de
aanslagen op de ganse economie. Volgens onderzoeksbureau IDC daalde de verkoop van pc’s en
materiaal voor datanetwerken het meest in West-Europa. Ook de uitgaven voor IT-consulting en
systeemintegratie waren laag. Deze verzwakking werd volgens IDC wel gedeeltelijk
gecompenseerd door de toename van de outsourcingcontracten. In recessie hebben bedrijven
namelijk de neiging om hun toevlucht te zoeken bij outsourcing-leveranciers. Outsourcing
evolueert immers anticyclisch en bedrijven gingen over tot outsourcing om kosten te besparen.
In 2002 bleven de ICT-uitgaven in VS en Europa laag. Volgens een enquête van zakenbank
Merril Lynch gaven ICT-bedrijven meer geld uit aan beveiliging en consulting. Er werd echter
minder uitgegeven aan computers, communicatieapparatuur en software. Volgens het
onderzoeksbureau Giga Information Group was de belangrijkste taak van het IT-departement in
2002 niet de goede ondersteuning aan gebruikers of de integratie van software, maar het onder
controle houden van de kosten.
In 2003 gingen de besparingen verder in Europa en in de VS. Volgens het onderzoeksbureau
Gartner was het interne personeel goed voor 42 procent van de informaticabestedingen in
bedrijven, terwijl hardware en software respectievelijk 17 en 11 procent van het IT-budget
uitmaakten. Er werd voor 13 procent uitgegeven aan externe diensten. De rest ging naar
communicatie (7 procent) en overige kostenposten (10 procent). Er kon sterk bespaard worden
op IT-professionals door beroep te doen op externe werkkrachten.
Figuur 5 ICT-uitgaven in 2003
Bron: Gartner
42
1711 13 10 7
0
10
20
30
40
50
Perc
enta
ge
ICT uitgaven in 2003
Intern personeel
Hardw are
Softw are
Externe diensten
Overige kostenposten
Communicatie
54
Begin 2004 wordt gekenmerkt door een verbetering van de ICT-markt. Volgens het EITO groeit
de West-Europese ICT-markt dit jaar met 3,1 procent. De uitgaven in de IT-sector stijgen tot 611
miljard euro. De telecomdiensten nemen hiervan 42 procent voor hun rekening, op de tweede
plaats staan software en IT-diensten met 29 procent en de computer hardware volgt met 15
procent. Er wordt een jaarlijkse groei van gemiddeld 4,3 procent verwacht van de
telecommunicatiesector en de vraag zal vooral uitgaan naar geïntegreerde netwerken en web
gebaseerde toepassingen zoals e-government, internethandel en elektronische handel. EITO
merkt eveneens op dat door het zwakke economisch herstel bedrijven voorzichtig blijven bij het
uitvoeren van IT-investeringen.
Figuur 6 Percentage groei van de telecommunicatiesector in Europa
Bron: EITO, 2004, Press conference Brussels
Figuur 7 Evolutie van de West-Europese ICT-uitgaven 2003-2005
Bron: EITO, 2004, Press conference Brussels
55
EITO voorspelt voor 2005 een toename van de uitgaven voor computer hardware van 1,4%.
De uitgaven voor software en IT-diensten en telecommunicatie gaan een stijging kennen van
respectievelijk 2% en 3,1%. De carrier diensten blijven stabiel.
Figuur 8 Jaarlijkse groei van de ICT-markt wereldwijd 1995-2005
Bron: EITO, 2004, ICT markets incl. UK
Onderzoeksbureau EITO verwacht eveneens een wereldwijde groei van de ICT-markt van 6,0%
in 2005. Voor dit jaar raamt EITO de toename op 4,3%.
Figuur 9 Groei van de ICT markt per regio
Bron: EITO, 2004, ICT markets incl. UK
Bij het bekijken van de groei van de ICT-markt per regio kan volgens EITO geconcludeerd
worden dat de West-Europese en Amerikaanse ICT-markt een groei zullen kennen van
respectievelijk 4,4% en 5% in 2005. De Japanse ICT-markt zal in 2005 groeien met 3,8%.
56
Tabel 3 Evolutie van het ICT-budget in Europa en de Verenigde Staten
Jaar Bron Europa VS 1992 CSC
Index
Recessie
=> daling van het ICT-budget
Recessie
=> daling van het ICT-budget
1998 EITO Millenniumbug, De komst van de
euro, De liberalisering van de
Europese telecommarkt
=> toename van het ICT-budget
met 9,1%
Millenniumbug
=> toename van het ICT-budget
hoger dan 9,1%
1999 IDC Millenniumbug, De komst van de
euro, Het internet
Gericht op telecommunicatie
=> toename van het ICT-budget
met 10,6%
Millenniumbug
Het internet
Gericht op IT
=> toename van het ICT-budget
met 8,1%
Begin
2000
IDC
Merril
Lynch
Frost
Het internet, e-commerce, CRM
SCM, Beveiliging,
Netwerkintegratie
=> toename van het ICT-budget
Het internet, e-commerce, CRM
SCM, Beveiliging,
Netwerkintegratie
=> toename van het ICT-budget
Eind
2000
Morgan
Stanley
Dean
Witter
Onder invloed van Amerikaanse
economische vertraging uitstel van
investeringen in telecommunicatie
=> daling van het ICT-budget
Recessie
Einde dotcoms
=> daling van het ICT-budget
2001 De Tijd Recessie
Trage verkoop van pc’s en
materiaal voor datanetwerken
=> afname van het ICT-budget
Recessie
Terroristische aanslagen
=> afname van het ICT-budget
2002
2003
Merril
Lynch
Gartner
Blijvende zwakke economische
toestand
=> afname van het ICT-budget
Blijvende zwakke economische
toestand
=> afname van het ICT-budget
2004 EITO Economisch herstel
Verbetering van de ICT-markt
=> toename van het ICT-budget
Economisch herstel
Verbetering van de ICT-markt
=> toename van het ICT-budget
2005 EITO => toename van het ICT-budget => toenamen van het ICT-budget
57
Figuur 10 Globale evolutie van de West-Europese ICT-uitgaven 1995-2005 in percentage
Bron: EITO, 2004, Press conference Brussels
1.2 De evolutie van het ICT-budget in België
De Informatic Services Association (INSEA) concludeerde dat de Belgische uitgaven aan
informatietechnologie per capita, gerelateerd aan het bruto binnenlands product, beneden het
Europees gemiddelde lagen. In België werd in 1997 190 miljard frank uitgegeven aan IT, 7,4
procent meer dan in 1996. De globale Belgische ICT-markt (inclusief de uitgaven voor
communicatietechnologie) was goed voor 382 miljard frank in 1997 en 453,8 miljard frank in
1998.
In 1999 kwam België wel op het Europese groeiniveau van 8,2 procent. Ze behaalde namelijk
een groeipercentage van 9. De belangrijkste groei situeerde zich in de softwaresector en de IT-
telecomdiensten. Volgens EITO was de Belgische telecommarkt in 1999 goed voor 271 miljard
frank, een toename met 13,8 procent tegenover 1998. Een onderzoek van de gespecialiseerde
nieuwsbrief Global Mobile bestudeerde in België de gsm-penetratie (aantal gsms per aantal
inwoners). Deze bedroeg 35,7 procent waardoor België op de 11de plaats kwam in Europa.
Opmerkelijk was de stijging in de EITO-tabellen voor mobilofoontoestellen. Met een groei van
77 procent stond België in West-Europa op de derde plaats. De markt van mobiele toestellen
kende een groei van 41 procent tot 32,8 miljard frank en het mobiel telefoneren een toename tot
58
60 miljard frank. Zowel vaste telefoons als diensten op het vaste net stegen matig. Toch bleef het
vaste net in waarde het belangrijkste deel uitmaken van de ICT-markt.
In 2001 groeide de ICT-sector met 7,1 procent. Wereldwijd was 2001 een zeer slecht jaar voor
de ICT-sector in vergelijking met de groeicijfers die in de tweede helft van de jaren 90 werden
behaald. ICTA (Groepering van Informatie- en Communicatie-industrieën) stelde echter vast dat
de Belgische ICT-sector relatief weinig last had van de crisis. Eén van de redenen was dat de
ICT-diensten in België veel belangrijker waren dan de productie van ICT-goederen, zoals
computers en telecomapparatuur.
In 2002 was er een daling van de ICT-uitgaven. Uit een onderzoek door EITO bleek door de
zwakke economische omgeving dat de grote informaticabedrijven hun investeringen in nieuwe
technologie verminderden of annuleerden. In tegenstelling met de periode 1995-2001, die
gekenmerkt was met een jaarlijkse toename van 4.000 tot 5.000 jobs, gingen er in dat jaar 6.000
jobs in de Belgische ICT-sector verloren. Zo blijkt uit een studie van de multisectorfederatie
Agoria.
In 2003 leden de IT-budgetten van middelgrote tot grote Belgische bedrijven nog steeds onder
kostenbesparingen. De outsourcingspecialist Morgan Chambers ondervroeg in België de honderd
bedrijven die het meest uitgaven voor informatietechnologie. 7 procent van de ondervraagde
bedrijven spendeerde minder dan 10 miljoen euro, 45 procent gaf tussen 10 en 50 miljoen euro
uit aan IT-activiteiten, 15 procent besteedde tussen 50 en 100 miljoen euro en 33 procent
spendeerde meer dan 100 miljoen euro.
Tabel 4 ICT-uitgaven in 2003
Bron: Morgan Chambers
ICT uitgaven in 2003
33%
15%
45%
7%
> 100 miljoen euro50 - 100 miljoen euro10 - 50 miljoen euro< 10 mijoen euro
59
32% van de bedrijven kwamen uit de verwerkende nijverheid, 30% behoorde tot de financiële
sector en 17% waren overheidsbedrijven. Andere sectoren zoals telecommunicatie (5%),
transport en logistiek (5%) en distributie (2%) waren minder vertegenwoordigd. De totale IT-
uitgaven voor België kwamen op ongeveer 10 miljard euro.
Volgens onderzoeksbureau InSites Consulting komt er een toename van het IT-budget in 2004.
Ongeveer de helft van de Belgische bedrijven is van plan zijn IT-budget te verhogen. 28 procent
van de ondervraagde bedrijven verhogen dit jaar hun ICT-uitgaven met 10 procent. Deze
positieve trend in de ICT-bestedingen duidt aan dat de Belgische ondernemingen opnieuw
vertrouwen krijgen in de markt. Het onderzoek voorspelt eveneens dat 79 procent van de
ondernemingen zal investeren in beveiliging en 74 procent in de website van het bedrijf. Door
vaak voorkomende computervirussen is er behoefte aan goedwerkende beveiligingssystemen.
Het hoge percentage webinvesteringen heeft te maken met de uitbreidingen van de website. Het
gaat meer specifiek om de betere integratie van de site in de communicatie- en
marketingstrategie . Volgens EITO gaan de ICT-uitgaven in de Benelux dit jaar stijgen met 2,9%
en met 5,8% in 2005.
Figuur 11 ICT-uitgaven 2004-2005
Bron: EITO, 2004, Press conference Brussels
60
H2. IT- outsourcing
Eind jaren 90 werden de organisatiestructuren en de bedrijfsprocessen herbekeken door het
management. Als gevolg kwamen een aantal managementbewegingen op gang zoals Process
Reengineering, Just in time, en Total Quality Management. Deze bewegingen vormden de
drijvende kracht voor de inspanningen van bedrijven om hun organisatiestructuren te
herconfigureren (herstructurering, donwsizing, rightsizing en organizational flattening) en om
opnieuw na te denken over het aanwenden van materiaal, arbeid en onderhoudsdiensten die
nodig zijn om bedrijfsprocessen te realiseren. De spectaculaire groei van IT-outsourcing heeft
het IT-landschap fundamenteel gewijzigd. (Antonucci et al., 1998). IS en IT-outsourcing kunnen
gedefinieerd worden als de uitbesteding van een deel of het geheel van informatiesystemen,
hardware voor gegevensverwerking, software, communicatienetwerk en IT-personeel aan een
derde partij (Due en Richard, 1992). Outsourcing leveranciers kunnen individuele IT-
professionals, adviesbureaus, interim bureaus, etc. zijn. Er is zowel variatie in de grootte als de
computing diensten betreffende de aspecten van de IT-functie, aangeboden door de externe
leveranciers. (Antonucci et al., 1998).
Vooreerst wordt het ontstaan van IT-outsourcing kort belicht, vervolgens worden de voor-en
nadelen ervan besproken. Ten slotte wordt het uitbesteden van IT-activiteiten in België bekeken.
2.1 Vroeg gebruik van IT- outsourcing
Outsourcing bestond al reeds vanaf de eerste vormen van dataverwerking. Midden de jaren 60
stelden kantoren die computerdiensten aanboden een verscheidenheid van programma's in
werking, met inbegrip van het algemene grootboek, de loonlijst, de inventariscontrole, enz. De
klanten van deze servicekantoren waren voornamelijk kleine en middelgrote bedrijven, hoewel
de grotere organisaties er eveneens beroep op deden voor gespecialiseerde behoeften of
vertrouwelijke kwesties. ( Antonucci et al.,1998).
In middelgrote en grote organisaties was IT-outsourcing voorafgaand aan 1990 significant maar
had grotendeels betrekking tot de IT-activiteiten die het meest van belang waren voor de
organisatie. De belangrijkste redenen voor IT-outsourcing waren toen de rendabele toegang tot
gespecialiseerde computing power of tot de vaardigheden van systeemontwikkeling, het
vermijden van het opbouwen van interne IT-vaardigheden en toegang tot speciale functionele
mogelijkheden (McFarlan en Nolan, 1995).
61
2.2 De voordelen van IT- outsourcing
Sinds de jaren '80 is het algemene gebruik van outsourcing een megatrend geworden voor een
grote verscheidenheid van goederen en diensten. Aanvankelijk verstrekte het onderzoek naar
rendabelere methodes om goederen en diensten te verwerven de impuls voor outsourcing.
Ondertussen zijn de dimensies van outsourcing en de verwante waargenomen voordelen
dramatisch gegroeid. ( Antonucci et al.., 1998).
De volgende redenen kunnen worden aangehaald om diverse functies te outsourcen:
Bron Voordelen
DeRose en McLaughin,
1995; Huber, 1993; Lacity,
1993; Radding, 1991; Huff,
1989; Hylas et al., 1989;
Nielson,1990; Tourangeau,
1987; Dearden, 1987; Due,
1992; Gupta en Gupta, 1992;
Corbett, 1996; Palvia, 1995
Kostenbesparing
De kosten om de gegevensverwerking en de IS functie in
werking te stellen zijn zeer hoog en kunnen dramatisch
toenemen. Volgens Palvia (1995) blijft kostenbesparing een
van de belangrijkste redenen voor outsourcing. Een
outsourcing leverancier is beter in staat om schaaleconomieën
te realiseren in hardware, software, en personeel aangezien
het zijn deskundigheid over verscheidene contracten kan
verspreiden.
Corbett, 1996
Gupta en Gupta, 1992
Palvia, 1995
Burg,1992
Martire, 1990
Venkatraman
en Loh, 1994
Outsourcing kan een oplossing zijn wanneer speciale
bekwaamheid en technologie nodig is en deze niet
binnenshuis aanwezig is. De uitbesteding van IT kan directe
toegang verlenen tot de recentste technologie zonder de
gebruikelijke productietijd binnenshuis. (Palvia, 1995)
Kapitaalinvesteringen in hardware en kosten van
personeelsaanwerving kunnen hierdoor vermeden worden.
(Burg en Monica, 1992) Er wordt eveneens toegang verleend
tot de deskundigheid en de bekwaamheid van de outsourcing
leverancier. (Martire en Frank, 1990)
Corbett, 1996
Gupta en Gupta, 1992
Outsourcing maakt het vrijmaken van interne middelen voor
andere doeleinden mogelijk. Bijgevolg kunnen de middelen
worden ingezet in strategische bedrijfseenheden.
Corbett, 1996
Gupta en Gupta, 1992
Outsourcing kan de strategische bedrijfsdoelstellingen
ondersteunen. Het uitbesteden van IT kan bijvoorbeeld een
62
Apte et al., 1991
Palvia, 1995
Venkatraman en Loh, 1994
bank in staat stellen om het strategische gebruik van IT te
verbeteren. (Apte et al., 1991). Het IT-personeel zal zich meer
kunnen focussen op de strategische IT-applicaties dan op de
dagdagelijkse routineactiviteiten. (Palvia, 1995)
Gupta en Gupta, 1992
Wanneer het moeilijk is om IT-personeel aan te werven en te
behouden kan er beroep gedaan worden op outsourcing.
Volgens Gupta en Gupta (1992) zijn de opleiding en het
behouden van IS professionals een uitdaging voor vele
managers. De organisaties die veel hebben geïnvesteerd in IS
werknemers verliezen hen vaak aan organisaties die een
hogere wedde aanbieden. Outsourcing verplaatst dit probleem
van de organisatie naar de outsourcing leverancier, welke in
significante kostenbesparingen kan resulteren.
Corbett, 1996
Gupta en Gupta, 1992
De risico’s bij het investeren worden verdeeld over de
outsourcing leverancier en de organisatie bij het uitbesteden
van de IT-activiteiten.
2.3 De nadelen van IT- outsourcing
Informatie vormt een belangrijke strategisch middel, ongeacht de sector waarin een organisatie
actief is. Bijgevolg is de beslissing om te outsourcen niet alleen operationeel maar ook
strategisch. Hoewel dat veel bedrijven hun informatiebehoeften hebben uitbesteed en
outsourcing steeds populairder wordt, is outsourcing niet altijd de juiste beslissing voor elke
organisatie. Problemen kunnen immers optreden. (Gupta en Gupta, 1992).
Bron Nadelen
Palvia, 1995; Dearden, 1987;
Doll en Doll, 1992; Heenan,
1989;
Gupta en Gupta, 1992;
Lacity,1993;
Mclellan en Marcolin, 1994;
Appleton, 1996b;
Venkatraman en Loh, 1994
Bij outsourcing zou verlies aan controle en flexibiliteit over
IT-activiteiten kunnen optreden. De organisatie en de
outsourcing leverancier hebben verschillende
bedrijfsdoelstellingen en dit zou kunnen leiden tot conflicten
(Lacity, 1993). De dringende problemen van de organisatie
worden niet als prioriteiten gesteld bij de outsourcing
leverancier (Gupta en Gupta, 1992).
63
Kiely, 1992
Khosrowpour en
Subramanian, 1996
Due, 1992
Imberman, 1989
Morris, 1989
Nienstedt, 1989
Odiorne, 1989
Huber, 1993
Gupta en Gupta, 1992
Palvia, 1995
Het outsourcingproces heeft een negatief effect op het gedrag
van werknemers (Huber, 1993). IS departementen ervaren
vaak dat wanneer het outsourcing contract beëindigd is, het
overgebleven IS personeel meer werk krijgt. Bijgevolg werkt
dit demoraliserend voor het IS personeel en kan
onproductiviteit optreden. Eveneens kan outsourcing bij het
IS personeel een gevoel opwekken van onderschatting van
hun talenten en capaciteiten. Van zodra het contract getekend
is, ervaart het overgebleven personeel gevoelens van
onzekerheid. (Palvia, 1995)
Palvia, 1995
Gupta en Gupta, 1992
Gedurende de levensduur van het outsourcing contract
kunnen de coördinatie- en communicatiekosten enorm
oplopen. Outsourcing kan duur uitkomen.(Palvia, 1995) Een
kosten/baten analyse zou kunnen uitwijzen dat het
outsourcing project niet voldoende opbrengt om het uit te
voeren. (Gupta en Gupta, 1992)
Antonucci et al., 1998
Gupta en Gupta, 1992
Venkatraman en Loh, 1994
Vele organisaties rapporteren de problemen die ze ervaren
met outsourcing leveranciers. Aan de ene kant zou de slechte
kwaliteit van de service één van de belangrijkste zijn gevolgd
door problemen met de kosten, de virussen en de veiligheid.
Aan de andere kant komen een gebrek aan technische
capaciteiten, slechte communicatie, tekort aan documentatie,
te late feedback en levering ook voor (Antonucci et al., 1998).
Wanneer een organisatie zijn primaire informatiebehoeften
uitbesteed aan een leverancier met een onstabiele reputatie,
gaan economische besparingen vlug verdwijnen en kan de
productiviteit dalen.(Gupta en Gupta, 1992)
Large, 1991 Interne IS departementen en IS managers kunnen weerstand
bieden tegen de uitoefening van outsourcing. Ze moeten
namelijk de controle van de IS activiteiten overlaten aan een
extern bedrijf en daar bovenop riskeren ze hun jobs te
verliezen. Dit resulteert in 2 implicaties voor de directie. Zij
64
kunnen bijvoorbeeld nooit op de hoogte gesteld worden van
de voordelen die outsourcing biedt, omdat IS managers
outsourcing niet voorstellen als eventuele oplossing. Wanneer
outsourcing dan toch geïmplementeerd wordt, moet de
weerstand van de werknemers overwonnen worden omdat
hun medewerking essentieel is voor een succesvolle transitie
(Large, 1991).
2.4 IT- Outsourcing in België
In 2003 werd een onderzoek over IT-outsourcing uitgevoerd door Morgan Chambers. In België
ging minder dan 500 miljoen euro van de totale IT-uitgaven (ongeveer 10 miljard euro) naar de
uitbesteding van IT-diensten. Bij de ondervraagde bedrijven besteedde 19 procent meer dan 50
procent uit, 7 procent tussen 25 en 50 procent, 17 procent tussen 10 en 25 procent en 28 procent
tussen 2 tot 10 procent. 19 procent van de respondenten besteedde minder dan 2 procent uit en 10
procent besteedde niets uit.
Figuur 12 Percentage uitbesteding van IT-processen
Bron: Morgan Chambers
Percentage uitbeteding van IT processen
19%
7%
17%
28%
19%
10%> 50 % outsourcing25 - 50 % outsourcing10 - 25 % outsourcing2 - 10 % outsourcing< 2 % outsourcing0 % outsourcing
De IT-activiteiten die werden geoutsourced waren bijstanddiensten (39%), datatelecommunicatie
(32%), datacentra (32%), bureaucomputers en lokale netwerken (29%) en de ontwikkeling van
toepassingen (27%).
65
Figuur 13 Uitbestede IT-diensten en -processen
Bron: Morgan Chambers
39
32 3229 27
0
10
20
30
40
%
Uitbestede IT diensten en processen
Bijstanddiensten
Datatelecommunicatie
Datacentra
Bureaucomputers enlokale netw erken
De ontw ikkeling vantoepassingen
Volgens een beperkte studie van het Institute for International Research (IRR) bleek onderhoud
(54%) het meest te worden uitbesteed, gevolgd door applicaties (45%) en het netwerk (37%). IT-
ondersteuning stond met 22 procent op de vierde plaats. De strategische IT-activiteiten werden
het minst uitbesteed.
Volgens Morgan Chambers waren de meest voorkomende argumenten die bedrijven gaven
waarom ze geen IT-processen outsourcen, controleverlies en geen of onvoldoende
kostenbesparingen. 75% van de ondervraagde bedrijven, vreesden voor controleverlies en bijna
een even groot deel vond dat uitbesteding geen of onvoldoende kostenbesparingen opleverde. 68
procent maakten personeelsproblemen mee en 64 procent zag niet voldoende operationele
voordelen. Een minderheid van 37 procent beweerde onvoldoende competent te zijn om controle
uit te oefenen op de externe IT-dienstverleners.
Figuur 14 Redenen om niet te outsourcen
Bron: Morgan Chambers
0
20
40
60
80
%
Redenen om niet te outsourcenControleverlies
Geen of onvoldoendekostenbesparingen
Personeelsproblemen
Onvoldoende operationelevoordelen
Onvoldoende competent
66
Het onderzoek door het IRR toonde eveneens aan dat IT-outsourcing problemen kon opleveren
zoals onduidelijke contracten, niet gehaalde besparingen en communicatieproblemen met de
leverancier.
Volgens het onderzoek door Morgan Chambers gaven 55% van de respondenten, het onder
controle krijgen van de IT-kosten, als belangrijkste reden om IT-activiteiten te outsourcen. Een
bijna even grote groep (53%) vond dat het uitbesteden de kerncompetities van de organisatie zou
kunnen ondersteunen.
Volgens een onderzoek door het IRR echter, was de belangrijkste reden de beschikbaarheid van
up to date competentie en expertise bij de IT-leverancier. Op de tweede plaats stond het beter
kunnen toeleggen op de kernactiviteiten. Pas op de laatste plaats stond kostenbesparing. Maar het
onderzoek toonde aan dat deze reden nauw samenhing met de andere redenen.
Volgen Morgan Chambers besteedden bedrijven, die een volledige uitbesteding van een
bedrijfsproces overwogen, op de eerste plaats primaire back-officeprocessen (37%) gevolgd door
personeelsbeheerprocedures (27%) en financiële procedures (17%). Klantenbeheer en
aankoopbeheer haalden respectievelijk 15 en 10 procent.
67
Deel 3 Onderzoek
H1. Inleiding en onderzoeksobjectieven
Om een globaal beeld van de organisatie van de IT-afdeling en de evolutie ervan weer te geven,
wordt een onderzoek uitgevoerd bij Belgische IT-managers. Reeds gepubliceerde literatuur over
de organisatie van de IT-afdeling kan teruggevonden worden. Zo hebben de onderzoeksbureaus
IDC, EITO en IT Toolbox en de tijdschriften Informationweek 500 en CFO, de evolutie van de
IT-uitgaven onderzocht. Het onderzoeksbureau IT Toolbox heeft eveneens de verschillende
aspecten van IT-outsourcing bestudeerd. Ook diverse auteurs (Niederman et al., 1991; Benamati
et al., 1997) hebben onderzoek verricht over de belangrijkste IT-managementaspecten en de
problemen die IT-managers ervaren door de snelle veranderingen die zich in de
informatietechnologie voordoen. Ten slotte hebben Kahai et al. (2003) de
decentralisatie/centralisatie van de IT-afdeling en de factoren die een impact uitoefenen op de IS
infrastructuur, onderzocht.
In dit onderzoek kunnen volgende onderzoeksvragen vooropgesteld worden:
Welke evolutie is terug te vinden in het IT-budget en de IT-uitgaven?
Welke trends komen voor bij de hedendaagse en toekomstige IT outsourcing?
Welke IT-managementaspecten en –problemen zijn het meest belangrijk voor de
respondenten?
Welke objectieven en voordelen zijn het belangrijkst bij het opstellen van een IS/IT-
strategie?
Welke graad van centralisatie/decentralisatie kan opgemerkt worden betreffende de IS
verantwoordelijkheid, de applicatieontwikkeling, de lokalisatie van de database en de
gegevenverwerking in de ICT-afdeling?
Welke verandering verwacht men omtrent het toekomstig IT-personeel?
Kunnen er verbanden gelegd worden tussen het sectortype, de bedrijfsgrootte, de levensduur
van de IT-afdeling en de verkregen resultaten op voorgaande vragen?
68
H2. Onderzoeksmethode
Een vragenlijst werd opgestuurd naar 100 Belgische IT-managers die in verschillende sectoren
hun job uitoefenen. De vragenlijst is opgesteld uit vragen over het IT-budget en de IT-uitgaven,
de IT-outsourcing, het IT-management, de IT/IS strategie, de decentralisatie/centralisatie van de
IT-afdeling en het IT-personeel.
De vragen over het IT-budget en de IT-uitgaven zijn gebaseerd op onderzoeken door het
onderzoeksbureau IT Toolbox en het tijdschrift Informationweek 500 en CFO. De doelstelling
bestaat uit het verwerven van inzicht in de huidige en toekomstige trends betreffende de IT-
uitgaven. Er wordt gepeild naar de grootste IT-uitgaven.
De vragen over IT-outsourcing, eveneens gebaseerd op onderzoek door IT Toolbox, proberen de
huidige en toekomstige IT-outsourcing trends te achterhalen. De motivaties om al dan niet tot
outsourcing over te gaan, de geplande IT-activiteiten die worden geoutsourced en de criteria die
worden overwogen bij het kiezen van een outsourcing leverancier worden onderzocht.
Op basis van onderzoek door Niederman et al. (1991) kunnen de belangrijkste IT-
managementaspecten verkregen worden. Door de snel evoluerende informatietechnologie
ondervinden IT-managers enorm veel problemen. De belangrijkheid van deze IT-
managementaspecten en –problemen worden dus eveneens onderzocht. Eveneens kan op basis
van onderzoek door Earl (1993) de objectieven en voordelen van de IT/IS strategie bestudeerd
worden.
De vragen over decentralisatie/centralisatie proberen inzicht te verwerven in de graad van
decentralisatie/centralisatie omtrent de besluitvorming, de applicatieontwikkeling, de lokalisatie
van de database en de gegevensverwerking. Onderzoek door Kahai et al. (2003) kan als basis
genomen worden om te peilen naar de factoren die de IS infrastructuur zowel in het heden als in
het verleden beïnvloeden.
Ten slotte worden de veranderingen betreffende het full-time werkend IT-personeel nagegaan.
Om de IT-managers te bereiken, werd eerst telefonisch contact opgenomen met 200 willekeurige
bedrijven die mogelijk een IT-afdeling hadden. Van zodra een bedrijf over een dergelijke
afdeling beschikte, werd een vragenlijst via e-mail verstuurd naar de IT-manager/ IT-
verantwoordelijke. In totaal werden 100 e-mails verzonden en 24 respondenten hebben de
vragenlijst ingevuld. De responsgraad was dus 12%.
69
De specifieke onderzoeksobjectieven zijn:
Hebben het sectortype, de bedrijfsgrootte en de levensduur van de IT-afdeling invloed op
Het huidige IT-budget, het IT-budget van 2003 en 2005, huidig IT-uitgaven, IT-uitgaven van
2003 en 2005
Percentage outsourcing, redenen om te outsourcen, huidig geoutsourcede activiteiten,
uitbestede activiteiten in de toekomst, criteria bij keuze outsourcing leverancier
IT-managementaspecten en IT-managementproblemen
Objectieven en voordelen bij het opstellen van een IT/IS strategie
Graad van decentralisatie en centralisatie van de IT-afdeling, de IS verantwoordelijkheid, de
lokalisatie van de database, de gegevensverwerking en de systeemontwikkeling
Veranderingen bij full-time werkend IT-personeel
70
H3. Analyse van data
3.1 Descriptieve analyse
3.1.1 Basisgegevens omtrent steekproef
Figuur 15 Industriesector
Bron: eigen werk
voedingssector
financiële sector
transportsector
chemiesector
metaalsector
grafische sector
sociale diensten
medische sector
industriële wasserij
productie
Industriesector
0
2
4
6
8
Freq
uenc
y
1
8
5
3
12
1 1 1 1
Industriesector
Van de 24 respondenten zijn er 8 die werken in de financiële sector, 5 in de transportsector, 3 in
de chemiesector en 2 in de grafische sector. De rest van de respondenten werkt in andere
sectoren.
Figuur 16 Aantal werknemers tewerkgesteld
Bron: eigen werk
8,3
54,2
37,5
100 of mindertussen 101 en 999meer dan 1000
Aantal werknemers tewerkgesteld
71
Van alle bedrijven die meegewerkt hebben aan het onderzoek hebben iets meer dan de helft een
personeelsbestand tussen 101 en 999 werknemers. 37.5% van de bedrijven heeft meer dan 1000
werknemers en 8.3% heeft 100 of minder werknemers.
Figuur 17 Het bestaan van de IT-afdeling
Bron: eigen werk
tussen 1 en 5 jaar tussen 5,1 en 10 jaar
tussen 10,1 en 20 jaar
langer dan 20 jaar0
10
20
30
40
50
60
70
Perc
ent
8,3 12,5 16,7
62,5
Het bestaan van de IT afdeling
Meer dan de helft van de respondenten werkt in organisaties met een IT-afdeling die langer dan
20 jaar bestaat. De tweede grootste groep bevat de bedrijven met een IT-afdeling die tussen 10,1
en 20 jaar bestaat. 12.5% heeft een IT-afdeling die tussen 5,1 en 10 jaar bestaat en 8,3% een IT-
afdeling die nog geen 5 jaar bestaat.
3.1.2 De evolutie van het IT-budget en de IT-uitgaven
Figuur 18 Het huidige IT-budget
Bron: eigen werk
minder dan 100.000 euro
tussen 100.001 en 999.999 euro
tussen 1 miljoen en 9,9 miljoen
meer dan 10 miljoen euro
0
10
20
30
40
50
Perc
ent
8,3
29,2
16,7
45,8
Het huidig IT budget
72
Van alle ondervraagde bedrijven heeft 45.8% een huidige IT-budget van meer dan 10 miljoen
euro en 29.2% een huidige IT-budget tussen 100.001 en 999.999 euro. De 3de kleinste groep
heeft een IT-budget tussen 1 miljoen en 9,9 miljoen euro, terwijl de kleinste groep een huidige
IT-budget van minder dan 100.000 euro heeft.
Figuur 19 IT-budget in 2003
Bron: eigen werk
gestegen met 1%-5¨%
gestegen met 6% of meer
gelijk gebleven gedaald met 1%-5%
gedaald met 6% of meer
0
10
20
30
40
Perc
ent
12,5
33,3
16,712,5
25
IT budget in 2003
Over het IT-budget van 2003 blijken de meningen verdeeld. 37.5% van de respondenten
bevestigt dat het IT-budget in 2003 gedaald is en 45,8% zag het budget stijgen. Het IT-budget
was volgens de overige respondenten (16,7%) gelijk gebleven. Het feit dat bijna de helft het IT-
budget zag stijgen, betekent dat men meer vertouwen heeft gekregen in de markt ondanks de
zwakke economische omstandigheden. Maar de overige 54,2% van de respondenten heeft het IT-
budget zien dalen of gelijk blijven wat wijst op voorzichtigheid. Dus de respondenten zijn
optimistischer over het IT-budget, maar blijven nog steeds voorzichtig.
Wat het IT-budget van 2005 betreft, verwacht de helft van de respondenten een stijging. 25%
van de respondenten denkt dat het IT-budget zal gelijk blijven en de andere 25% meent het IT-
budget te zien dalen. In vergelijking met resultaten van het IT-budget in 2003, zijn er nu minder
respondenten die denken dat het IT-budget zal dalen. Dit wijst opnieuw op vertrouwen en
optimisme.
73
Figuur 20 IT-budget in 2005
Bron: eigen werk
stijgen met 1%-5%
stijgen met 6% of meer
gelijk blijven dalen met 1%-5%
dalen met 6% of meer
0
5
10
15
20
25
30
Perc
ent
29,17
20,8325
12,5 12,5
IT budget in 2005
Figuur 21 IT-uitgaven in 2003 en 2004
Bron: eigen werk
05
101520253035
2003 2004
IT uitgaven in 2003 en 2004 Aankoopproducten/diensten
IT advies
Onderzoek enontwikkeling
IT personeelskosten
IT applicaties
Al de rest
In 2003 en 2004 blijken volgens de respondenten de aankoop van nieuwe producten en diensten,
de IT-personeelskosten en de IT-applicaties de grootste IT-uitgaven. Uitgaven zoals IT-advies,
onderzoek en ontwikkeling en al de andere IT-uitgaven blijven minimaal.
Tabel 5 IT-uitgaven in 2005
Bron: eigen werk Gemiddelde
Computerveiligheid 2,54
Telecommunicatie 2,20
E-commerce met business partners 2,20
Netwerktechnologie 1,95
74
Volgens de respondenten gaan computerveiligheid, telecommunicatie, e-commerce met business
partners en netwerktechnologie de belangrijkste IT-uitgaven zijn in 2005. Dit komt overeen met
de resultaten van het onderzoeksbureau InSites. Zij voorspelt dat 79 procent van de
ondernemingen investeringen zal doorvoeren in beveiliging. Goede beveiligingssystemen zijn
immers nodig om computervirussen te voorkomen.
3.1.3 IT- outsourcing
Figuur 22 Percentage IT-outsourcing
Bron: eigen werk
0% 1% tot 49% 50% tot 99%0
20
40
60
80
Perc
ent
16,7
70,8
12,5
Percentage outsourcing
Het grootste deel (70,8%) van de respondenten outsourcen 1 tot 49% van de IT-activiteiten.
16,7% doet bewust geen outsourcing en de overige 12,5% outsourcen 50 tot 99% van de IT-
activiteiten. Volgens de respondenten die geen IT-outsourcing uitvoeren, zijn de goede interne
expertise, het verlies aan controle en het prijskaartje de belangrijkste redenen om geen IT-
processen uit te besteden. Het onderzoeksbureau Morgan Chambers geeft eveneens
controleverlies als één van de belangrijkste reden aan. 75% van de ondervraagde bedrijven die
tegen outsourcing waren, vreesden voor controleverlies. Volgens het onderzoeksbureau IT
Toolbox geeft 59,20% van de ondervraagde bedrijven goede interne expertise als belangrijkste
reden.
75
Figuur 23 Redenen om geen IT-outsourcing door te voeren
Bron: eigen werk
36,4
27,3 27,3
09,1
00
10
20
30
40
Perc
enta
ge
Redenen om niet te outsourcen
Goede interne expertise
Controleverlies
Te duur
Te weinig ervaring
Weerstand
Andere reden
Figuur 24 Redenen om wel IT-outsourcing door te voeren
Bron: eigen werk
10,5
26,3
19,319,3
8,85,3
3,5 3,5 3,50
5
10
15
20
25
30
Perc
enta
ge
Redenen om te outsourcen Kostenbesparingen
De nood aan specialebekwaamheid
Het vrijmaken van internemiddelen
Gebrek aan interne expertise
Ondersteunen vanbedrijfsdoelstellingen
IT personeel moeilijkaanwerven
Kwaliteitsverbeteringen
Volgens de respondenten die outsourcen geven zij de nood aan speciale bekwaamheid, het
vrijmaken van interne middelen en het gebrek aan interne expertise op als belangrijkste redenen
om te outsourcen. Pas op de vierde plaats komt kostenbesparingen. In het onderzoek door het
IRR wordt eveneens expertise van de outsourcing leverancier als belangrijkste reden gegeven.
Kostenbesparingen komen zelfs op de laatste plaats. Het onderzoeksbureau IT toolbox geeft
goede interne expertise als tweede belangrijkste reden om IT-activiteiten uit te voeren.
76
Figuur 25 IT-activiteiten die worden uitbesteed
Bron: eigen werk
0
5
10
15
20
25
2004 2005-2006
IT activiteiten die worden geoutsourced Software onderhoud enondersteuningHardware onderhoud enondersteuningOntwikkeling enintegratieIT consultancy
Bedrijfsprocessen
Opleiding en training
Managementdiensten
Andere
De IT-activiteiten die respondenten in het heden en de komende twee jaar het meest outsourcen
zijn software onderhoud en ondersteuning, hardware onderhoud en ondersteuning, IT-
consultancy en opleiding van personeel. Dit wordt ondersteund door de resultaten van het
onderzoek door IT Toolbox. Ontwikkeling en integratie is volgens het onderzoek echter ook één
van de belangrijke activiteiten. Volgens het IRR blijkt onderhoud het meest te worden
uitbesteed, gevolgd door applicaties en het netwerk. IT-ondersteuning komt op de 4de plaats en
de strategische IT-activiteiten worden het minst uitbesteed.
Figuur 26 Criteria bij de keuze van een outsourcing leverancier
Bron: eigen werk
05
10152025
Percentage
Criteria bij keuze outsourcing leverancier Prijs
Technologie
Vroegere ervaring met deleverancierSpecialisatie inbedrijfsfunctiesFlexibiliteit
Bedrijfsethiek
Getuigenissen doorklantenFinanciële status
Andere reden
77
De technologie en de prijs die de outsourcing leverancier aanrekent kunnen als de belangrijkste
criteria beschouwd bij het kiezen van de outsourcing leverancier. Op de derde plaats komt de
vroegere ervaring met de leverancier.
3.1.4 IT-management aspecten en problemen
Tabel 6 IT-managementaspecten
Bron: eigen werk
Gemiddelde
Afstemmen van de IS organisatie op het bedrijf 4,66
Informatiearchitectuur ontwikkelen 4,58
Competitieve voordelen realiseren 4,37
Technologiestructuur opbouwen 4,33
Verbeteren van IS strategic planning 4,29
IS human resources aanwerven 3,62
Volgens de ondervraagde IT-managers zijn het afstemmen van de IS organisatie op het bedrijf,
het ontwikkelen van de informatiearchitectuur en het realiseren van competitieve voordelen de
belangrijkst aspecten waarop ze moeten inspelen. Het opbouwen van een technologiestructuur en
het verbeteren van IS strategic planning komen op de vierde respectievelijk de vijfde plaats. Het
onderzoek door Niederman et al. (1991) bij de senior IS managers in de Verenigde Staten
beschouwt het ontwikkelen van de informatiearchitectuur als absolute prioriteit voor IT-
managers.In de top 5 staat eveneens het verbeteren van IS strategic planning.
Op de laatste plaats staat het aanwerven van IS human resources, terwijl in het onderzoek door
Niederman et al. (1991) dit managementaspect in de top 5 staat.
Tabel 7 IT-managementproblemen
Bron: eigen werk
Gemiddelde
Ondersteuning van nieuwe en bestaande IT 3,91
Training en opleiding van het IT-personeel 3,87
Integratie van nieuwe IT met bestaande IT 3,83
Niet slagen van nieuwe IT zonder verklaring 2,66
Verzet bij IT-personeel 2,41
78
Door de snelle veranderingen die de informatietechnologie ondergaat ondervinden IT-managers
problemen. De ondervraagde IT-managers beschouwen de ondersteuning van nieuwe en
bestaande IT, de training en opleiding van IT-personeel en de integratie van nieuwe IT met
bestaande IT als de meest voorkomende problemen. Het niet slagen van nieuwe IT zonder
daarvoor een verklaring te hebben en het bieden van weerstand tegen nieuwe IT bij het IT-
personeel zijn de minst belangrijke IT-managementproblemen.
3.1.5 IT/IS strategie
Figuur 27 Objectieven bij het opstellen van een IS/IT-strategie
Bron: eigen werk
27,7
14,96,4
46,8
4,30
1020304050
Percentage
Objectieven IS/IT strategie
Realiseren van competitiefvoordeel
Voorspellen van ISresources
Inw innen van topmanagement
Afstemmen van IS opbedrijfsdoelstellingen
Realiseren vanbeleidsbepalingen
Het belangrijkste objectief bij het opstellen van de IS/IT-strategie is het afstemmen van IS op de
bedrijfsdoelstellingen. Het realiseren van beleidsbepalingen staat op de laatste plaats.
Figuur 28 Voordelen bij het opstellen van een IS/IT-strategie
Bron: eigen werk
6,3
22,9
39,6
18,8
10,42,1
0
10
20
30
40
Per
cent
age
Voordelen IS/IT strategieSteun van topmanagementBetere bepaling vanprioriteitenAfstemmen van IS opbedrijfsdoelstellingenRealiseren vancompetitief voordeelBetrokkenheid van topmanagementBetrokkenheid van lijnmanagement
79
Het grootste voordeel dat gerealiseerd wordt bij het opstellen van een IS/IT-strategie is eveneens
het afstemmen van IS op de bedrijfsdoelstellingen. De betere bepaling van de prioriteiten en het
realiseren van competitieve voordelen komen op de tweede respectievelijk de derde plaats.
3.1.6 De graad van centralisatie/decentralisatie
3.1.6.1 De IT-afdeling, de IS verantwoordelijkheid, de lokalisatie van de
database, de gegevensverwerking en de systeemontwikkeling
54,2 % van de respondenten wijzen op de sterk gecentraliseerde IT-afdeling in het verleden en in
het heden. 58,3% van de ondervraagde IT-managers vermoeden dat de IT-afdeling sterk
gecentraliseerd zal zijn over vijf jaar. Deze resultaten spreken de trends tegen die in de literatuur
voorkomen over decentralisatie en centralisatie van de IT-afdeling. Kahai et al. (2003) beweren
immers dat de IT-afdeling een combinatie van decentralisatie en centralisatie gaat vertonen in de
toekomst. Eveneens kan een tendens van sterke centralisatie opgemerkt worden betreffende de IS
verantwoordelijkheid, de lokalisatie van de database, de gegevensverwerking en de
systeemontwikkeling. Wanneer de evolutie van deze factoren bekeken wordt, wijzen de
gemiddelden, die in dalende lijn verlopen, op een sterk gecentraliseerde structuur. Er moet echter
opgemerkt worden dat dit onderzoek een zeer beperkte steekproef omvat en de resultaten dus
moeten gerelativeerd worden.
3.1.6.2 De hardware distributie
Tabel 8 Factoren die de IS decentralisatie beïnvloeden in het heden
Bron: eigen werk
Gemiddelde
Betrouwbare en goedkope datacommunicatie 3,95
Veranderingen brengen aan applicaties 3,87
Diversiteit applicaties 3,75
Proliferatie microcomputers 3,08
Beschikbaarheid van minicomputers 2,95
Volgens de ondervraagde IT-managers zijn de beschikbaarheid van betrouwbare en goedkope
datacommunicatie, de mogelijkheid om geschikte veranderingen aan te brengen aan applicaties
en de diversiteit van computerapplicaties die in de organisatie gebruikt worden de factoren die
80
de meeste invloed hebben op de IS decentralisatie in het heden. In de toekomst wordt de laatste
factor vervangen door de nood aan een uniform geheel van applicaties over de hele organisatie.
De beschikbaarheid van grafische gebruikersinterfaces en minicomputers en de proliferatie van
microcomputers hebben zowel in het heden als in de toekomst de minste invloed.
Volgens het onderzoek door Kahai et al. (2003) hebben de mogelijkheid om geschikte
veranderingen aan te brengen aan de applicaties, een uniform geheel van applicaties over de hele
organisatie en de daling van de prijzen van hardware, de meeste invloed op de IS decentralisatie
in het heden. In de toekomst gaan de beschikbaarheid van betrouwbare en goedkope
datacommunicatie, de mogelijkheid om geschikte veranderingen aan te brengen aan applicaties
en de betere prestaties van microcomputers, de IS decentralisatie het sterkst beïnvloeden.
In de huidige competitieve omgeving opteren veel bedrijven om zich in verschillende
geografische gebieden te vestigen. Er ontstaat de nood om de computers te verbinden in de
diverse locaties. Indien dit niet gebeurt, kunnen competitieve voordelen verloren gaan omdat
consumenten een directe respons verwachten in hun interacties met de organisatie. Wanneer de
kosten van datacommunicatie en netwerkdiensten continu dalen, wordt er meer gebruik gemaakt
van deze diensten om de diverse locaties in contact te brengen met elkaar. De beschikbaarheid
van goedkope en betrouwbare datacommunicatie is dus een factor die de IS decentralisatie
grotendeels beïnvloed. Deze factor staat zowel in het heden als in de toekomst op de eerste
plaats.
De mogelijkheid om geschikte veranderingen aan te brengen aan applicaties is een factor die de
IS centralisatie sterk beïnvloedt. Een gecentraliseerde IS functie vergemakkelijkt immers het
onderhoud van applicaties omdat veranderingen kunnen doorgevoerd worden op één locatie.
Wanneer de applicaties gedecentraliseerd zouden georganiseerd zijn, kan een gebrek aan
consistentie immers optreden. Ook in de toekomst vinden we deze factor terug in de top drie.
De nood aan een uniform geheel van applicaties over de hele organisatie is eveneens een factor
die de IS centralisatie beïnvloedt. Een homogene set van applicaties verspreid over de hele
organisatie vergemakkelijkt IS centralisatie wanneer de applicaties in staat zijn om alle behoeften
van de verschillende departementen in de organisatie te bevredigen. Deze factor komt op de
tweede plaats in de toekomst.
Er kan opgemerkt worden dat de respondenten een combinatie van centralisatie en decentralisatie
vermoeden betreffende de hardware distributie in de toekomst. Deze resultaten worden
ondersteund door het onderzoek van Kahai et al. (2003).
81
Tabel 9 Factoren die de IS decentralisatie beïnvloeden in de toekomst
Bron: eigen werk
Gemiddelde
Betrouwbare en goedkope datacommunicatie 4,41
Uniform geheel van applicaties 4,41
Veranderingen brengen aan applicaties 4,20
Proliferatie microcomputers 3,20
Beschikbaarheid van minicomputers 2,70
Ondanks dat het grootste deel van de respondenten vermoedt dat de IT-afdeling, de IS
verantwoordelijkheid, de lokalisatie van de database, de gegevensverwerking en de
systeemontwikkeling een stijgende tendens zullen kennen van centralisatie in de toekomst, moet
enigszins opgemerkt worden dat een combinatie van centralisatie en decentralisatie weer te
vinden is betreffende de distributie van de hardware. Er kan met andere woorden opnieuw
geconcludeerd worden dat de resultaten die wijzen op een sterke gecentraliseerde IT-afdeling
moeten gerelativeerd worden. Er komt immers wel decentralisatie voor.
3.1.7 IT-personeel
Figuur 29 Veranderingen bij het full-time werkend personeel in de toekomst
Bron: eigen werk
licht dalen op eenzelfde niveau blijven
licht stijgen significant stijgen
0
10
20
30
40
50
Perc
ent
12,5
45,8
33,3
8,3
Veranderingen bij full time werkend IT personeel toekomst
82
Bijna de helft van de respondenten (45,8%) verwacht dat het aantal IT-personeel zal gelijk
blijven de komende 12 maanden. 33,3% meent een lichte stijging te zien en 8,3% een
significante stijging. De overige 12,5% vermoedt een lichte daling van het full-time werkend IT-
personeel.
3.2 Resultaten betreffende de specifieke onderzoeksobjectieven
3.2.1 Impact van de sector
Aangezien er 12 verschillende sectoren onderscheiden kunnen worden, is het interessanter om de
sectoren samen te voegen in 2 groepen, namelijk de dienstensector en de industriesector. De
dienstensector omvat 15 respondenten en de industriesector respectievelijk 9.
Om de impact van de sector op het huidige IT-budget te onderzoeken wordt een niet
parametrische test uitgevoerd, namelijk de Mann Whitney test. De nulhypothese is dat er geen
invloed uitgaat van de sector op het huidige IT-budget en de alternatieve hypothese is dat er wel
invloed is. De probabiliteit is 0,002 wat betekent dat de alternatieve hypothese mag aanvaard
worden en het huidige IT-budget dus afhankelijk is van de dienstensector.
Opnieuw kan met de Mann Whitney test de impact van de sector op de IT-uitgaven in de
toekomst bestudeerd worden. De nulhypothese is dat er geen invloed uitgaat van de sector op de
toekomstige IT-uitgaven en de alternatieve hypothese is dat er wel invloed uitgaat. Met een
probabiliteit van 0,02 kan besloten worden dat de uitgaven die worden gemaakt voor
computerveiligheid afhankelijk zijn van de dienstensector.
Bij het onderzoek over de invloed van de sector op de IT-managementaspecten kan met de Mann
Whitney test verkregen worden dat het aanwerven van IS human resources een IT-
managementaspect is die afhankelijk is van de dienstensector. Met een probabiliteit van 0,006
kan de nulhypothese namelijk verworpen worden.
Ten slotte kan geconcludeerd worden dat de graad van decentralisatie en centralisatie van de
database en de gegevensverwerking in het heden afhankelijk zijn van de industriesector. De
Mann Whitney test bekomt probabiliteiten van 0,009 respectievelijk 0,023. De alternatieve
hypothesen kunnen aanvaard worden.
Er kan eveneens met de Mann Whitney test geconcludeerd worden dat het IT-budget van vorig
en volgende jaar, het percentage outsourcing, de IT-managementproblemen, de graad van
decentralisatie/centralisatie van de IT-afdeling, de IS verantwoordelijkheid en de
83
systeemontwikkeling en de veranderingen bij het full-time werkend personeel in de toekomst,
factoren zijn die sectoronafhankelijk kunnen verklaard worden.
De redenen om te outsourcen, de activiteiten die nu en in de toekomst worden uitbesteed, de
criteria bij de keuze van de outsourcing leverancier, de IT-uitgaven van 2003 en 2004 en de
voordelen en objectieven bij het opstellen van de IS/IT-strategie zijn factoren waarvoor geen
verband terug gevonden kan worden. Elke factor werd getest met een Chi-kwadraat toets, maar
geen enkele relatie voldeed aan de voorwaarden.
3.2.2 Impact van de grootte van het bedrijf
De bedrijven kunnen opgesplitst worden in 3 groepen namelijk bedrijven met 100 of minder
werknemers, bedrijven met het aantal werknemers tussen 101 en 999 en bedrijven met meer dan
1000 werknemers.
Om de impact van de grootte van het bedrijf op het huidige IT-budget na te gaan, wordt de niet
parametrische Kruskal-Wallis test uitgevoerd. De nulhypothese stelt dat er geen invloed uitgaat
van de grootte van het bedrijf op het huidige IT-budget. De alternatieve hypothese stelt dat er
wel een invloed uitgaat. Een probabiliteit van 0,001 wordt verkregen wat wijst op de aanvaarding
van de alternatieve hypothese. Het huidige IT-budget is dus afhankelijk van de grootte van het
bedrijf.
Met dezelfde test wordt bekomen dat het verbeteren van de IS planning en de
softwareontwikkeling twee IT-managementaspecten zijn die afhankelijk zijn van de grootte van
het bedrijf. Met twee probabiliteiten van 0,028 kan de nulhypothese, die uitgaat dat er geen
invloed is van de grootte van het bedrijf op de IT-managementaspecten, verworpen worden.
Het omgaan met fouten is een IT-managementprobleem dat afhankelijk is van de grootte van het
bedrijf. Op basis van de Kruskal-Wallis test kan met een probabiliteit van 0,027 de alternatieve
hypothese, die zegt dat er wel invloed uitgaat van de grootte van het bedrijf op de IT-
managementproblemen, aanvaard worden.
Met de Kruskal-Wallis test kan eveneens besloten worden dat het IT-budget van vorig en
volgende jaar, de IT-uitgaven van 2005, het percentage outsourcing, de graad van
decentralisatie/centralisatie van de IT-afdeling, de IS verantwoordelijkheid, de lokalisatie van de
database, de gegevensverwerking en de systeemontwikkeling en de veranderingen bij het full-
time werkend personeel in de toekomst onafhankelijk zijn van de grootte van het bedrijf.
84
De redenen om te outsourcen, de activiteiten die nu en in de toekomst worden geoutsourced, de
criteria bij de keuze van de outsourcing leverancier, de IT-uitgaven van 2003 en 2004 en de
voordelen en objectieven bij het opstellen van de IS/IT-strategie zijn factoren waarvoor geen
verband terug gevonden kan worden. Elke factor werd getest met een Chi-kwadraat toets, maar
geen enkele relatie voldeed aan de voorwaarden.
3.2.3 Impact van de levensduur van de IT-afdeling
Er kunnen 5 categorieën worden onderscheiden wat betreft de levensduur van de IT-afdeling, de
IT-afdeling kan minder dan 1 jaar bestaan, tussen 1 en 5 jaar, tussen 5,1 en 10 jaar, tussen 10,1
en 20 jaar en langer dan 20 jaar.
Het huidige IT-budget, het IT-budget van vorig en volgende jaar, de IT-uitgaven van 2005, het
percentage outsourcing, de IT-managementaspecten, de IT-managementproblemen, de graad van
decentralisatie/centralisatie van de IT-afdeling, de IS verantwoordelijkheid, de lokalisatie van de
database, de gegevensverwerking en de systeemontwikkeling en de veranderingen bij het full-
time werkend personeel in de toekomst zijn factoren die onafhankelijk zijn van de levensduur
van de IT-afdeling. Voor deze factoren werd telkens een niet parametrische Kruskall-Wallis toets
uitgevoerd.
De redenen om te outsourcen, de activiteiten die nu en in de toekomst worden geoutsourced, de
criteria bij de keuze van de outsourcing leverancier, de IT-uitgaven van 2003 en 2004 en de
voordelen en objectieven bij het opstellen van de IS/IT-strategie zijn factoren waarvoor geen
verband terug gevonden kan worden. Voor elke factor werd een Chi-kwadraat toets uitgevoerd,
maar geen enkele relatie voldeed aan de voorwaarden.
3.3 Besluit
3.3.1 Algemene conclusies
De IT-uitgaven lijden enerzijds nog steeds onder kostenbesparingen maar anderzijds krijgen de
respondenten weer vertrouwen in de economie. In de toekomst verwachten minder respondenten
een daling van het IT-budget en van de ondervraagde bedrijven verwacht vijf procent meer dat
het IT-budget zal stijgen. Dit wijst op een positieve trend in de IT-bestedingen. Het optimisme
over het IT-budget is aanwezig bij de respondenten, maar de beslissingen omtrent de IT-
bestedingen blijven met zorgvuldigheid en voorzichtigheid genomen worden. De aankoop van
85
nieuwe producten en diensten, de IT-personeelskosten en de IT-applicaties blijven de grootste
IT-uitgaven. In 2005 zijn de ondervraagde bedrijven van plan om het meest te investeren in
computerveiligheid, telecommunicatie en e-commerce met bedrijven.
De belangrijkste redenen om geen IT-activiteiten uit te besteden zijn de goede interne expertise
en bekwaamheid, het verlies aan controle en het prijskaartje. Wanneer er voldoende kennis en
expertise aanwezig is in de organisatie is het niet nodig om deze buitenshuis te zoeken. Bij
controleverlies is het mogelijk dat de dringende problemen in de organisatie niet beschouwd
worden als prioriteiten bij de outsourcing leveranciers. Vaak is outsourcing van de IT-activiteiten
geen goedkoop alternatief en besluit men deze activiteiten binnenshuis te houden. De
respondenten die wel outsourcing overwegen geven de nood aan speciale bekwaamheid, het
vrijmaken van interne middelen en het gebrek aan interne expertise op als belangrijkste redenen.
Het uitbesteden van IT kan immers directe toegang verlenen tot de recentste technologie,
deskundigheid en bekwaamheid van de outsourcing leverancier. Software onderhoud en
ondersteuning, hardware onderhoud en ondersteuning, IT-consultancy en opleiding en training
van het IT-personeel worden aangehaald als de IT-activiteiten die het meest worden
geoutsourced in het heden en in de toekomst. Bij de keuze van de outsourcing leverancier
worden de technologie en de prijs als belangrijkste criteria beschouwd.
De belangrijkste IT-managementaspecten zijn het afstemmen van de IS organisatie op het
bedrijf, het ontwikkelen van de informatiearchitectuur en het realiseren van competitieve
voordelen. Het overeenstemmen van de IS organisatie met de organisatie van het bedrijf is
essentieel om competitieve voordelen te realiseren. IS wordt gebruikt voor het verbeteren van de
effectiviteit van de organisatie, het stroomlijnen van bedrijfsprocessen en de integratie van
bedrijfsactiviteiten.
De snelle veranderingen die zich voordoen in de informatietechnologie creëren problemen voor
IT-managers. De ondersteuning van nieuwe en bestaande IT, de training en opleiding van IT-
personeel en de integratie van nieuwe IT met bestaande IT kunnen beschouwd worden als de
meest voorkomende problemen.
Bij het opstellen van de IT/IS strategie is het belangrijkste objectief en eveneens het grootste
voordeel het afstemmen van IS op de bedrijfsdoelstellingen.
86
Hoewel de resultaten omtrent de graad van decentralisatie en centralisatie van de IT-afdeling
wijzen op een sterk gecentraliseerde tendens, moeten deze bevindingen gerelativeerd worden
omwille van de beperkte steekproef en de decentralisatie die optreedt bij de hardware distributie.
Mede door de zwakke economische situatie is men voorzichtig bij het aanwerven van full-time
werkend IT-personeel. Optimisme is enigszins op te merken, aangezien ongeveer veertig procent
van de respondenten een stijging verwacht.
Aan de hand van statistische toetsen kan er ten slotte geconcludeerd worden dat het huidige IT-
budget, de IT-uitgave voor computerveiligheid in 2005, het IT-managementaspect betreffende
het aanwerven van IS human resources afhankelijk zijn van de dienstensector en de
de/centralisatie van de lokalisatie van de database en de gegevensverwerking in het heden
afhankelijk zijn van de industriesector. Daarnaast heeft de grootte van het bedrijf een impact op
het huidige IT-budget, de IT-managementaspecten: het verbeteren van de IS planning en de
software ontwikkeling en het omgaan met IT-fouten.
3.3.2 Aanbevelingen en beperkingen
De grootste beperking bestaat erin dat de analyse en de interpretatie van de verkregen gegevens
gebaseerd zijn op een beperkte steekproef. Dit heeft een duidelijke invloed op de
veralgemeenbaarheid van de resultaten. Voorzichtigheid is dus aangewezen bij het gebruik van
deze conclusies in andere studies.
Voor verder onderzoek is het eveneens aan te raden om niet alleen respondenten aan te spreken
in private bedrijven, ook in publieke bedrijven wordt er veel gebruik gemaakt van
informatietechnologie. Er kunnen eventueel andere bevindingen verkregen worden door de
overheidsbedrijven erbij te betrekken.
Om de responsgraad te verhogen is het essentieel om niet naar specifieke cijfers te vragen
wanneer gepeild wordt naar het IT-budget en de IT-uitgaven. Veel IT-managers beschouwen
deze cijfers immers als een vertrouwelijke kwestie. Bijgevolg zal de kans groot zijn dat deze
managers geen medewerking gaan verlenen aan dergelijke studies indien dit wel gebeurt.
Het kan eveneens interessant zijn om na te gaan of organisaties al dan niet tot IT-outsourcing
overgaan in het buitenland, welke landen hiervoor in aanmerking komen en welke argumenten
87
gegeven worden bij deze overwegingen. IT-outsourcing vereist ook structurele veranderingen en
aanpassingen in het uitbestede bedrijf. Om het uitbesteden van IT-processen optimaal te laten
verlopen kunnen wijzigingen worden doorgevoerd in de structuur van de departementen, de
aangeboden diensten, de ICT-vaardigheden etc.
Er kan eveneens nagegaan worden welke SISP methodes en benaderingen tegenwoordig het
meest worden gebruikt bij organisaties. Bedrijven kunnen immers hun eigen methodes opstellen.
Bij de IT/IS strategie is het ook belangrijk om de relatie ervan te onderzoeken met de
bedrijfsstrategie. Het Strategic Alignment Model van Henderson en Venkatraman (1993) heeft
immers bewezen dat de IT-strategie en de bedrijfsstrategie met elkaar in relatie staan.
Tot slot kunnen verdere studies eventueel ook onderzoeken welke IS/IT-vaardigheden vereist
zijn bij IT-professionals. En daaruit proberen af te leiden of er ondertussen geen nieuwe
informaticaberoepen zijn ontstaan of verdwenen.
88
Algemeen Besluit
Deze scriptie wordt ingeleid met een beschrijving van de organisatieconcepten van de ICT-
afdeling. Aan de hand van het contingentiemodel van Miller (1988) kan de organisatie van de IT-
activiteiten plaats vinden. Het model concludeert dat de IT-omgeving, de IT-strategie, de IT-
organisatiestructuur en de effectiviteit van IT-ondersteuning moeten gezien worden in relatie met
elkaar. Bijgevolg oefenen deze IT-activiteiten invloed uit op elkaar. Met de nadruk op de
evolutie van informatietechnologie tot een competitief bevorderende techniek, moeten er
veranderingen worden doorgevoerd in de manier waarop IT-activiteiten worden georganiseerd.
Een eerste IT concept betreft het IT-management. Het management kan beschouwd worden als
een interne IT-omgevingscomponent in het contingentiemodel. Verantwoordelijk voor het
plannen, het leiden, het controleren en het coördineren van de ontwikkeling en implementatie
van technische mogelijkheden moeten de IT-managers de strategische en operationele
doelstellingen van de organisatie verwezenlijken (Task Force on management of technology,
1987). Meer specifiek bestaat hun taak uit het managen van vier architecturen in de ICT-afdeling
(Van Horebeek, 2002). De data-architectuur bepaalt welke categorieën van data aanwezig zijn in
het bedrijf en welke applicaties hiertoe toegang hebben. Van deze applicaties kan eveneens een
architectuur getekend worden. Verder omvat de technologiestructuur niet alleen computers, maar
wordt ook aandacht geschonken aan systeemsoftware, databases, middleware,
ontwikkelomgevingen, etc. Tot slot kan de organisatiestructuur gecentraliseerd,
gedecentraliseerd of een combinatie ervan zijn.
Snel veranderende IT kan problemen veroorzaken voor het hedendaagse IT-management (Boar,
1994; Paul, 1994). In de praktijk is duidelijk gebleken dat IT-managers het hoofd moeten bieden
aan de voortdurende verandering en de snelle introducties van IT (Boar, 1994). In theorie echter,
kan weinig onderzoek gevonden worden over de problemen die het IT-management ervaart in
een veranderende technologische omgeving (Paul, 1994). De studie van Benamati et al (2000)
vormt één van de uitzonderingen. Aan de hand van de environmental impact theory (1990)
worden negen categorieën van IT-managementproblemen bekomen. Nieuwe IT kan bijvoorbeeld
weerstand veroorzaken bij het IT-personeel en het aankoopproces ervan bemoeilijken voor de
IT-managers. Mogelijke oplossingen hiervoor zijn het aanbieden van opleiding en training voor
het IT-personeel en het bekomen van ondersteuning van de verkopers van IT.
89
Naast veranderende IT, komen eveneens andere IT-managementaspecten voor. Volgens
Niederman et al. (1991) zijn het effectieve gebruik maken van data resource, het verbeteren van
IS strategic planning en het aanwerven van IS human resources de belangrijkste en meest
voorkomende IT-managementaspecten. Data resources zijn essentieel voor een organisatie en
meer specifiek voor de IS functie en de applicatieontwikkeling. Zowel externe als interne
gegevens worden immers gebruikt voor het maximaliseren van de voordelen voor de organisatie.
Bij strategic IT-planning is het van primordiaal belang om de IT-planning af te stemmen op de
bedrijfsplanning. Dit is niet altijd een even gemakkelijke taak, vandaar dat verbetering van de IS
strategic planning noodzakelijk is. Bij IS human resources leidt de snelle technologische
verandering van IT tot een tekort aan gespecialiseerde vaardigheden. Om behoeften van de
klanten optimaal te bevredigen moeten IS professionals steeds meer nieuwe vaardigheden
ontwikkelen (Couger, 1988). IT-managers moeten proberen oplossingen aan te reiken voor dit
probleem. Bij het IT-management is altijd een duidelijk onderscheid geweest tussen de vraagzijde van IT
(de business zijde die focust op de applicatie van IT) en de aanbodzijde van IT (de technische
zijde die zich bezig houdt met de levering van IT zoals gevraagd wordt door de vraagzijde). Dit
onderscheid is nog steeds aanwezig, maar de manier waarop iedere zijde is gemanaged evolueert
in verschillende richtingen. Aan de vraagzijde van het IT-management moet volgens Van Der
Zee en De Jong (1999) het conventioneel top down planningproces vervangen worden door een
meer iteratief, doelgericht en continu proces van organizational learning. Aan de aanbodzijde van
het IT-management worden de conventionele ontwikkelingsprocessen gesubstitueerd door meer
continue processen van evoluerende ontwikkeling.
Het tweede hoofdstuk handelt over de IS/IT-strategie. Dit component staat in het
contingentiemodel in relatie met zowel de IT-omgeving als de IT-organisatiestructuur. De IS
strategie omvat de informatiestrategie, de informatietechnologie strategie, de
informatiemanagement strategie en het management van de veranderingsstrategie (Galliers,
1991). Van uitzonderlijk belang is het verband tussen de informatiestrategie en de
bedrijfsstrategie in een organisatie (Parker et al., 1989). Bepaalde auteurs hebben het over de
onderlinge afhankelijkheid tussen de organisatie- en de IS strategieën (Mclean en Soden, 1997;
Martino, 1983) en andere auteurs (King, 1978; Teo en King, 1997) spreken over het
overeenstemmen van IS strategieën en planning met de bedrijfsstrategieën en –planning. In de
praktijk is echter weinig bewijs over dit verband geleverd (Henderson en Sifonis, 1988). Het
strategic alignment model van Henderson en Venkatraman (1993) kan enigszins terug gevonden.
90
Deze stelt dat het proces, de vormgeving en de inhoud van de informatiestrategie in relatie staan
met de bedrijfsstrategie die uit de omgeving en de effecten van de informatiestrategie bestaat.
Het proces beschrijft de manier waarop de informatiestrategie wordt gecreëerd of veranderd.
Daarnaast definieert de vormgeving van de informatiestrategie de formele karakteristieken zoals
de graad van formaliteit en de inhoud van de informatiestrategie beschrijft de onderwerpen of
kwesties waarvoor de strategie oplossingen en richtlijnen moet verstrekken. De omgeving van de
informatiestrategie omvat de IT-opportuniteiten, de positionering in de industrie, de aard van de
organisatie en de IT-middelen. De effecten van de informatiestrategie kunnen moeilijk gemeten
worden wegens het tijdsaspect, het allocatieaspect, het evolutieaspect en het scopeaspect.
Een frequent gebruikte term, gerelateerd aan de informatiestrategie, is de strategische planning
van informatiesystemen (SISP). SISP wordt gedefinieerd als het proces voor het bepalen van de
objectieven voor organizational computing en het definiëren van potentiële computerapplicaties
die de organisatie zou moeten implementeren (Lederer en Sethi, 1988). Het succes van SISP
wordt enigszins belemmerd door diverse problemen. Het zoeken naar robuuste methodes is dan
ook van groot belang. (Lederer en Sethi, 1992) In de literatuur komen verschillende SISP
methodes voor. Hierbij komen BSP (Business Systems Planning), SSP (Strategic Systems
Planning), IE (Information Engineering) aan bod, alsook de Method/1, kritische succesfactoren,
Information Quality Analysis etc. Soms opteren organisaties eveneens om zelf een methode op te
stellen. Volgens Earl (1993) focussen SISP methodes uitsluitend op de gebruikte techniek, de
procedure of de methodologie. Met als gevolg dat SISP methodes niet voldoende zijn wanneer
de applicatie van SISP moet toegepast worden. Men gaat volgens Earl (1993) dus niet langer
over SISP methodes spreken, maar over SISP benaderingen. In de literatuur zijn verschillende
SISP benaderingen weer te vinden, maar de benaderingen van Earl (1993) beschrijven de SISP
activiteiten het meest compleet. Earl (1993) onderscheidt vijf benaderingen: business-led,
method-driven, administratief, technologisch, en organisatorisch. Elke benadering omvat een
specifieke filosofie (expliciet of impliciet), een eigen dynamica en heeft verschillende sterktes en
zwaktes. Er kan dus geconcludeerd worden dat niet iedere benadering even efficiënt is. De
business-led benadering veronderstelt dat IS plannen uitsluitend gebaseerd zijn op huidige
bedrijfsplannen en SISP zal daarom gedreven moeten worden door business planning. Bij de
method-driven benadering is SISP afhankelijk van het gebruik van een formele techniek of
methode. De IS manager neemt geen besluiten over IS behoeften en opportuniteiten zonder het
gebruik van een formele methode. De administratieve benadering legt de nadruk op resource
planning. De doelstellingen van SISP worden bereikt via formele methodes voor het toewijzen
van IS middelen. Bij de technologische benadering gaat Earl (1993) ervan uit dat een IS
91
georiënteerd model van het bedrijf een noodzakelijk resultaat is van SISP en dat analytische
modelleermethoden hiervoor geschikt zijn. In de organisatorische benadering wordt SISP
gebaseerd op IS beslissingen die tot stand zijn gekomen door een continue integratie tussen de IS
functie en de organisatie.
Een derde organisatieconcept dat besproken wordt, is de IT-organisatiestructuur. Als component
van het contingentiemodel staat deze in relatie met de IT-strategie en de IT-omgeving. IS
structuren kunnen beschreven worden volgens de hardwaredistributie, de IS
verantwoordelijkheid en de applicatieontwikkeling, de lokalisatie van de database en de
gegevensverwerking. Deze variabelen kunnen de IS structuur vervolgens ordenen in 3
categorieën: gecentraliseerde systemen, gedecentraliseerde systemen en hybride systemen.
Tot 1960 werden volgens de hardwaredistributie alle activiteiten en middelen in de organisatie
die geassocieerd waren met gegevensverwerking grotendeels op een gecentraliseerde manier
georganiseerd. In het midden van de jaren 80 introduceerde men client/server computing,
hierdoor begonnen bepaalde bedrijven met het downsizen van applicaties. De beweging naar
vroegere vormen van multi-tier computing vormde het bewijs voor decentralisatie van
informatiesystemen in organisaties. IS middelen werden dichter gelokaliseerd bij de gebruikers
en sommige of alle bijbehorende activiteiten werden uitgevoerd op de locaties waar gebruikers
zich bevonden. Na het gebruik van multi-tier computing bleek de voorkeur dan weer uit te gaan
naar centralisatie. Deze vorm van centralisatie mocht echter niet gekoppeld worden aan de
centralisatie die zich voordeed in de jaren 60 en 70. Het vormde immers een type van structuur
die een mix van centralisatie en decentralisatie aanbood aan organisaties. Volgens Kahai et al.
(2003) voorspelt de toekomst een nieuwe rol voor de IS functie. Organisaties gaan een balans
moeten zoeken tussen een hoog niveau van IS centralisatie en een hoog niveau van IS
decentralisatie. Een balans die ervoor zorgt dat zowel de objectieven als de strategische
behoeften worden vervuld.
De keuze tussen alternatieve hardware configuraties is echter niet de enige methode om de IS
structuur weer te geven. Dit kan eveneens gebeuren volgens de IS verantwoordelijkheid (Brown
en Magill, 1994). Bij een gecentraliseerde besluitvorming wordt de IS verantwoordelijkheid
volledig gedragen door de gecentraliseerde IS eenheid, bij een gedecentraliseerde besluitvorming
wordt deze volledig gedragen door de bedrijfseenheden en bij de gedeelde besluitvorming wordt
de IS verantwoordelijkheid zowel gedragen door de gecentraliseerde IS eenheid als door de
bedrijfseenheden. Volgens de methode van het besluitvormingsgezag bestaat de IS functie uit
drie elementen: systeemverrichtingen, systeemontwikkeling en systeemmanagement (Olson en
92
Chervany, 1980). In elk element kan op verschillende wijze de graad van centralisatie worden
verhoogd of verlaagd. Het is de taak van de IS onderzoeker om een zo goed mogelijke
combinatie van gecentraliseerde en gedecentraliseerde systemen op te stellen voor het bedrijf in
kwestie (Olson en Chervany, 1980). De systeemverrichtingen bestaan uit de fysieke computer
hardware en de verrichtingen die worden geassocieerd met het personeel (Norton, 1973) en de
systeemontwikkeling bestaat uit de analyse, het ontwerp en de programmering van nieuwe
toepassingen en het onderhoud van de bestaande toepassingen (Norton, 1973). Het
systeemmanagement verwijst naar de locatie die de verantwoordelijkheid zal dragen voor
informatiesystemen en kan op drie manieren gestructureerd worden (Olson en Chervany, 1980).
Het systeemmanagement kan een gecentraliseerde information services management, een
stuurcomité of een gedecentraliseerde user management vormen.
Tot slot kan de IS structuur weergegeven worden volgens een gecentraliseerde lokalisatie van de
database (Lucas, 1973) en een gedecentraliseerde gegevensverwerking (Buchanan en Linowes,
1980). Bij concentratie van de gegevens in een corporate database worden alle gegevensstromen
steeds up to date gehouden en wordt gegevensredundantie geminimaliseerd (Sprague en Watson,
1975). Differentiatie in bedrijfseenheden, de gewenste directe controle en de herallocatie van
gezag zijn factoren die kunnen aangehaald worden om de gegevensverwerking te decentraliseren
(Buchanan en Linowes, 1980).
Het vierde en laatste organisatieconcept betreft het IT-personeel. Wanneer het contingentiemodel
bekeken wordt, kan deze factor beschouwd worden als een interne IT-omgevingscomponent.
Belangrijk is het opleidingsniveau, de vaardigheden en de betrokkenheid van het IT-personeel in
de organisatie.
Door veranderende informatietechnologieën zullen nieuwe IS vaardigheden ontwikkeld worden,
waardoor oude beroepen verdwijnen en nieuwe beroepen ontstaan. Na 2001 gingen er in
bepaalde sectoren in Europa jobs verloren door de zwakke economische groei. Ondanks de
recessie is er volgens het Benchmarking Report nog steeds een persistent tekort aan ICT-
vaardigheden door de snel evoluerende IT. Het betreft niet alleen het aantal bekwame mensen
die nodig zijn, belangrijker is de kwaliteit van deze werknemers. De huidige en toekomstige ICT
vereisen immers niet alleen technische vaardigheden, ook commerciële en interpersonele
vaardigheden zijn van belang. Volgens het onderzoeksbureau EITO doet het tekort zich
voornamelijk voor op het gebied van van de e-business. Daarnaast bevestigt een studie door het
onderzoeksbureau IDC een tekort aan ICT-vaardigheden op het gebied van internet, netwerken,
klant/server technologie en mainframe technologie. Ook in de Verenigde Staten kan een tekort
93
aan ICT-vaardigheden opgemerkt worden. Volgens Gallavin et al. (2004) kan het grootste tekort
worden waargenomen op het vlak van communicatie en netwerken. Eveneens is kennis van de
programmeertaal c, de objectgeoriënteerde talen en de operationele systemen een absolute must.
Beroepen die verdwijnen door de veranderende IT hebben een geringe toegevoegde waarde en
de kosten ervan kunnen aan de klant worden aangerekend. Meestal worden repetitieve taken
uitgevoerd, louter gegevens ingevoerd en is slechts een basiscontrole vereist. (Techniwatch,
2001)
Volgens Techniwatch (2001) is het moeilijk om een lijst op te maken van al de ICT beroepen
omdat steeds meer specialiteiten opduiken in de snel evoluerende sector. De titels verschillen
niet alleen van onderneming tot onderneming maar ook van land tot land. De beroepen krijgen
ook dagelijks een andere kwalificatie, naar gelang van de evolutie van de vraag van de bedrijven
die er gebruik van maken.
Het tweede deel van de scriptie handelt over de organisatie van de financiële aspecten van de
ICT-afdeling. In het eerste hoofdstuk wordt de evolutie van het ICT-budget in Europa, de
Verenigde Staten en België besproken.
In 1992 werden de activiteiten van de ICT-afdeling streng onderzocht op hun waarde en op de
rechtvaardiging van hun uitgaven. Door het zwak economische klimaat werden de bedrijven
verplicht om het gebruik van hun financiële middelen te optimaliseren. Volgens het
onderzoeksbureau CSC Index richtten de belangrijkste investeringen op eenzelfde gebied waarbij
de dienstverlening aan de klant centraal stond. In 1998 begon de Europese technologiemarkt met
een inhaalbeweging op de VS. Veel investeringen werden uitgevoerd om de
informaticaproblemen rond het jaar 2000 te bestrijden en de invoering van de euro vlot te laten
verlopen. Om de millenniumbug tegen te gaan, moderniseerden bedrijven hun verouderde
informaticasystemen en investeerden ze in nieuwe technologieën. Door de invoering van de euro
werd bestaande software aangepast of nieuwe software ontwikkeld. Volgens een onderzoek door
de EITO was een andere belangrijke groeifactor de liberalisering van de Europese telecommarkt.
In 1999 was ICT de snelst groeiende sector van de wereldeconomie. De VS kenden een toename
van 8,1 procent en West-Europa een groei van 10,6 procent. In Europa was de groei in de
communicatietechnologie (de telecommarkt) groter dan in de informatietechnologiesector.
Aangezien de Europese ICT-markt voornamelijk bestond uit telecommunicatie, woog de
communicatietechnologiesector door op het totaal. De nieuwe groei in 2000 kwam in eerste
instantie van het internet en vooral van de bijhorende e-commerce. Andere groeimotoren waren
Supply Chain Management, Customer Relationship Management, beveiliging en
94
netwerkintegratie. Eind 2000 kende de VS een groeivertraging bij de IT-uitgaven. De economie
werd getroffen door onzekerheid en de bedrijfswinsten die werden gerealiseerd waren pover. Er
kwam een einde aan de dotcoms. In 2001 kon Europa zich niet loskoppelen van de Amerikaanse
economische vertraging en werd meegesleurd in de baisse. De lagere winsten die organisaties
realiseerden hadden de technologiebudgetten onder druk gezet. De korte en middellange termijn
effecten van de aanslagen in de VS waren negatief voor praktisch alle bedrijven. De extra
inkomsten uit de heropbouw van de infrastructuur wogen niet op tegen de impact van de
aanslagen op de ganse economie. Volgens het onderzoeksbureau IDC was de terugval in West-
Europa het sterkt voelbaar in de verkoop van pc’s en materiaal voor datanetwerken. In 2002
bleven de ICT-uitgaven laag. Volgens zakenbank Merril Lynch gaven ICT bedrijven meer geld
uit aan beveiliging en consulting en minder aan computers, communicatieapparatuur en sofware.
In 2003 gingen de besparingen verder en begin 2004 wordt volgens InSites gekenmerkt door een
verbetering van de ICT-markt. De vraag zal vooral uitgaan naar geïntegreerde netwerken en web
gebaseerde toepassingen zoals e-government. Door het zwak economisch herstel echter, blijven
de bedrijven voorzichtig bij het uitvoeren van de IT-investeringen. Bij het bekijken van de groei
van de ICT-markt per regio kan volgens EITO geconcludeerd worden dat de West-Europese en
Amerikaanse ICT-markt een groei zullen kennen van respectievelijk 4,4% en 5% in 2005.
Voor België kan een gelijkaardige evolutie verkregen worden. Er kan volgens ICTA wel
opgemerkt worden dat België in 2001 relatief weinig last had van de crisis. Eén van de redenen
was dat de ICT-diensten in België veel belangrijker waren dan de productie van ICT-goederen,
zoals computers en telecomapparatuur. In 2004 wordt een toename van het IT-budget verwacht.
Volgens InSites Consulting gaan de meeste bedrijven investeren in beveiliging.
In het tweede hoofdstuk komt IT-outsourcing aan bod. Outsourcing bestond al reeds vanaf de
eerste vormen van dataverwerking. Voorafgaand aan 1990 was IT-outsourcing significant, maar
had grotendeels betrekking tot de belangrijkste activiteiten van IT die intern plaatsvonden
(Antonucci et al., 1998). De belangrijkste redenen voor IT-outsourcing waren toen de rendabele
toegang tot gespecialiseerd computing power, het vermijden van het opbouwen van interne IT-
vaardigheden en toegang tot speciale functionele mogelijkheden (McFarlan en Nolan, 1995).
Ondertussen zijn de dimensies van outsourcing en de waargenomen voordelen dramatisch
gegroeid. Veel bedrijven beslissen immers om IT-outsourcing door te voeren uit
kostenoverwegingen, omdat interne middelen worden vrijgemaakt voor andere doeleinden en
outsourcing de strategische bedrijfsdoelstellingen ondersteunt. Eveneens kan beroep gedaan
worden op uitbesteding wanneer het moeilijk is om IT-personeel aan te werven en te behouden.
95
Soms kunnen de risico’s bij het investeren worden verdeeld over de outsourcing leverancier en
de organisatie. Hoewel dat veel bedrijven hun informatiebehoeften hebben uitbesteed en
outsourcing steeds populairder wordt, is outsourcing niet altijd de juiste beslissing voor elke
organisatie. Bij outsourcing kan immers verlies aan controle en flexibiliteit over de IT-
activiteiten optreden. Het outsourcingproces zou eveneens een negatief effect kunnen hebben op
het gedrag van werknemers en gedurende de levensduur van het outsourcingcontract kunnen de
coördinatie- en communicatiekosten enorm oplopen. Daarnaast ervaren veel bedrijven ook
problemen met outsourcing leveranciers en kunnen interne IS departementen en IS managers
weerstand bieden tegen de uitoefening van outsourcing. Volgens een studie uitgevoerd door
Morgan Chambers in 2003 gaven Belgische bedrijven controleverlies en geen of onvoldoende
besparingen op als belangrijkste redenen om geen IT-outsourcing uit te voeren. Voor bedrijven
die wel IT-activiteiten uitbesteedden was het onder controle krijgen van de IT-kosten het
belangrijkste argument.
Het laatste deel van de thesis omvat het praktijkonderzoek. Bij een beperkte steekproef van 24
IT-managers wordt nagegaan welke evolutie terug te vinden is in het IT-budget en de IT-
uitgaven, welke trends er voorkomen bij de hedendaagse en toekomstige IT-outsourcing en
welke IT-managementaspecten en –problemen het meest belangrijk zijn. Eveneens wordt gepeild
naar de objectieven en de voordelen die het belangrijkst zijn bij het opstellen van een IS/IT-
strategie en de verandering die deze managers verwachten van het toekomstige IT-personeel.
Verder wordt de graad van centralisatie/decentralisatie in de ICT-afdeling onderzocht. Aan de
hand van testen wordt ten slotte bestudeerd of er relaties bestaan tussen het sectortype, de
bedrijfsgrootte, de levensduur van de IT-afdeling en de verkregen resultaten.
Er kan een positieve trend waargenomen worden in de IT-bestedingen. Het optimisme over het
IT-budget is aanwezig bij respondenten, maar men blijft voorzichtig bij het nemen van
beslissingen omtrent IT-bestedingen. De aankoop van nieuwe producten en diensten, de IT-
personeelskosten en de IT-applicaties blijven de grootste IT-uitgaven en in 2005 zijn de
ondervraagde bedrijven van plan om het meest te investeren in computerveiligheid,
telecommunicatie en e-commerce met bedrijven.
De belangrijkste redenen om geen IT-activiteiten uit te besteden zijn de goede interne expertise
en bekwaamheid, het verlies aan controle en het prijskaartje. De respondenten die wel
outsourcing overwegen geven de nood aan speciale bekwaamheid, het vrijmaken van interne
middelen en het gebrek aan interne expertise op als belangrijkste redenen. Software onderhoud
en ondersteuning, hardware onderhoud en ondersteuning, IT-consultancy en opleiding en
96
training van het IT-personeel worden aangehaald als de IT-activiteiten die het meest worden
geoutsourced in het heden en in de toekomst. Bij de keuze van de outsourcing leverancier
worden de technologie en de prijs als belangrijkste criteria beschouwd.
De belangrijkste IT-managementaspecten zijn het afstemmen van de IS organisatie op het
bedrijf, het ontwikkelen van de informatiearchitectuur en het realiseren van competitieve
voordelen. De snelle veranderingen die zich voordoen in de informatietechnologie creëren
problemen voor IT-managers. De ondersteuning van nieuwe en bestaande IT, de training en
opleiding van IT-personeel en de integratie van nieuwe IT met bestaande IT kunnen beschouwd
worden als de meest voorkomende problemen.
Bij het opstellen van de IT/IS strategie is het belangrijkste objectief en eveneens het grootste
voordeel het afstemmen van IS op de bedrijfsdoelstellingen.
Hoewel de resultaten omtrent de graad van decentralisatie en centralisatie van de IT-afdeling
wijzen op een sterk gecentraliseerde tendens, moeten deze bevindingen gerelativeerd worden
omwille van de beperkte steekproef en de decentralisatie die optreedt bij de hardware distributie.
Mede door de zwakke economische situatie is men voorzichtig bij het aanwerven van full-time
werkend IT-personeel.
Aan de hand van statistische toetsen kan besloten worden dat het huidige IT-budget, de IT-
uitgave voor computerveiligheid in 2005, het IT-managementaspect betreffende het aanwerven
van IS human resources afhankelijk zijn van de dienstensector en de de/centralisatie van de
lokalisatie van de database en de gegevensverwerking in het heden afhankelijk zijn van de
industriesector. Daarnaast heeft de grootte van het bedrijf een impact op het huidige IT-budget
en de IT-managementaspecten: het verbeteren van de IS planning en de software ontwikkeling
en het omgaan met IT-fouten.
Tot slot bestaat de grootste beperking van dit onderzoek erin dat de analyse en de interpretatie
van de verkregen gegevens gebaseerd zijn op een beperkte steekproef. Dit heeft een duidelijke
invloed op de veralgemeenbaarheid van de resultaten. Voorzichtigheid is dus aangewezen bij het
gebruik van deze conclusies in andere studies.
97
Bibliografie Tijdschriften Ahituv, N., Neumann, S., en Zviran, M., Factors affecting the policy for distributing computing
resources, MIS Quarterly, 1989, Volume 13, p. 389-401.
Allen, T.J. en Scott Morton, M.S., Information technologies and the corporation of the 1990’s,
Oxford University Press, New York, NY, 1994.
Antonucci, Lederer, Y., Tucker, James, J., IT outsourcing : current trends, benefits, and risks,
Information Strategy : The Executive’s Journal, 1998, Volume14 Nr. 2, p.16-27.
Appleton, E. L., Divorce your outsourcer?, Datamation,1996b, Volume 42 Nr. 14, p. 60-62.
Apte, U. en Winniford, M., Global outsourcing of information systems functions: opportunities
and challenges, Proceedings, 1991 IRMA Conference, p. 58-67.
Attewell, P. en Rule, J., Computing and organizations: what we know and what we don’t know,
Communications of the ACM, 1994, Volume 27 Nr. 12, p. 1184-1192.
Benamati, J.S., Lederer, A. L., Rapid change: nine information technology management
challenges, Infor, 2000, Volume 38 Nr. 4, p. 336-358.
Benamati, J.S., Lederer, A. L., Singh, M., Changing information technology and information
technology management, Information and Management, 1997, Volume 31, p. 275-288.
Berkman, E., Next stop: centralization, CIO Magazine, 15 september 2001, p. 98-103.
Bhattacherjee, A., Management of emerging technologies: experiences and lessons learned at US
West, Information and Management, 1998, Volume 33, p. 263-272.
Blanton J. E., Watson, H. J., Moody, J., Toward a better understanding of information
technology organization: a comparative case study, MIS Quarterly, 1992, Volume 16 Nr. 4, p.
531-555.
Blumenthal, S.C., MIS: a framework for planning and development, McGraw-Hill, New York,
1969.
Boar, B.H., Logic and information technology strategy: separating good sense from nonsense,
Journal of Systems Management, 1994, Volume 45 Nr. 5, p. 16-21.
Boar, B.H., Redesigning the IT organization for the information age, Information Systems
Management, 1998, Volume 15 Nr. 3, p. 23-30.
Boynton, A.C. en Zmud, R.W., An assessment of critical success factors, Sloan Management
Review, 1984, Volume 25 Nr. 4, p. 17-27.
VI
Brown, C.V., Examining the emergence of hybrid IS governance solutions: evidence from a
single case study, Information Systems Research, 1997, Volume 8 Nr. 1, p. 69-94.
Brown, C.V., Magill S.L., Alignment of the IS functions with the enterprise: toward a model of
antecedents, MIS Quarterly, 1994, Volume 18 Nr. 4, p. 371-403.
Buchanan, J.R., Linowes, R.G., Understanding distributed data processing, Harvard Business
Review, 1980, Volume 58 Nr. 4, p. 143-153.
Burch, J.G., Network topologies: the ties that bind information systems, Data Management,
1985, Volume 23, p. 34-37.
Burg, Monica (Director of Marketing and Communications with EDS Canada), Outsourcing –
An alternative solution, Canadian Information Processing, 1992, p. 24, 26-27.
Byrd, T.A., Sambamurthy, V., Zmud, R.W., An examination of IT-planning in a large,
diversified public organisation, Decision Sciences, 1995, Volume 26 Nr. 4, p. 49-73.
Carey, D., Rating the top MIS issues in Canada, Canadian Datasystems, 1992, p. 23-25.
Carlson, W.M., A management information system designed by managers, Datamation, 1967,
Volume 13 Nr. 5, p. 37-43.
Carlson, W.M., Business information analysis and integration technique (BIAIT): a new horizon,
Data Base, 1979, p. 3-9.
Chan, Y.E., Huff, S.L., Barclay, D.W., Copeland, D.G., Business strategic orientation,
information systems strategic orientation, and strategic alignment, Information Systems
Research, 1997, Volume 8 Nr. 2, p. 125-150.
Clark, T.D., Corporate systems management: an overview and research perspective,
Communications of the ACM, 1992, Volume 35 Nr. 2, p. 61-75.
Clemons, E.K. and McFarlan, F.W., Telecom: hook up or loose out, Harvard Business Review,
1986, Volume 64 Nr. 4, p. 91-97.
Computerworld 1995, CIOs still feel beseiged, Computerworld, 14 augustus, p. 72.
Corbett, M., Outsourcing as a strategic tool, Canadian Business Review, 1996, Volume 23, p. 14-
16.
Couger, D., Key human resource issues in the 1990s: views of IS executives versus human
resource executives, Information & Management, 1988, Volume 14 Nr. 4, p. 161-174.
Davis, G.B. en Weber, R., Auditing advanced EP systems: a survey of practice and development
of a theory, The Limperg Institute, The Netherlands, 1983.
Dearden, J., The withering away of the IS organization, Sloan Management Review, 1987, p. 87-
91.
VII
DeRose, G. J. en McLaughin, J., Outsourcing through partnerships, Training and Development,
1955, Volume 49 Nr.10, p. 51-55.
Doll, W.J. en Doll, M.W., Downsizing at CBS/FOX Video, Information and Management, 1992,
Volume 23 Nr. 3, p. 123-39.
Due, R. T., The real costs of outsourcing, Information Systems Management, 1992, Volume 9
Nr. 1, p. 78-81.
Duncan, R. B., The characteristics of organisational environments and perceived environmental
uncertainty, Administrative Science Quarterly, 1972, Volume 17 Nr. 3, p. 313-327.
Earl, M.J., Experiences in strategic information systems planning, MIS Quarterly, 1993, Volume
17 Nr. 1, p. 1-24.
Ein-Dor, P. en Segev, E., Centralization, decentralization and management information systems,
Information and Management, 1978, Volume 1, p. 169-172.
Fiedler, K.D., Grover, V. en Teng, J.T.C., An empirically derived taxonomy of information
technology structure and its relationship to organizational structure, Journal of Management
Information Systems, 1996, Volume 13 Nr. 1, p. 9-34.
Fitzgerald, E.P., Success measures for information systems strategic planning, Journal of
strategic information systems, 1993, Volume 2 Nr. 4, p. 335-350.
Gallavin, M., Truex, D., Kvasny, L., Changing patterns in IT skill sets 1988-2003: a content
analysis of classified advertisements., The Database for Advances Systems, Volume 35 Nr. 1,
2004.
Galliers, R.D., Information systems planning in the United Kingdom and Australia, in Oxford
Surveys in Information Technology, Zorkoczy, P.I. (ed) (Oxford University Press, Oxford),
1986, Volume 487, p. 223-257.
Galliers, R.D., Merali, Y., Spearing, L., Coping with information technology? How British
managers perceive the key issues in the mid 1990s, Journal of Information Technology, 1994,
Volume 9 Nr. 4, p. 223-238.
Galliers, R.D., Research issues in information systems, Journal of Information Technology,
1993, Volume 8, p. 92-98.
Galliers, R.D., Strategic information systems planning, myths and reality, European Journal of
Information Systems, 1991, Volume 1 Nr. 1, p. 55-64.
Gallivan, M.J., Changes in the management of the information systems organization: an
exploratory study, Proceedings of the 1994 ACM SIGCPR Conference, Alexandria, VA, 24-26
maart 1994, p. 65-77.
VIII
Gupta, U. G. en Gupta, A., Outsourcing the IS function. Is it necessary for your organization? ,
Information Systems Management, 1992, Volume 9 Nr. 3, p. 44-50.
Hartje, R., Back to the future?, eWeek, 2001, p. 55,60.
Hartog, C. en Herbert, M., 1985 opinion survey of MIS managers: key issues. MIS Quarterly,
1986, Volume 10 Nr. 4,p. 351-361.
Heenan, D.A., The downside of downsizing, Journal of Business Strategy, 1989, Volume 10 Nr.
6, p. 18-23.
Henderson, J.C. en Sifonis, J.G, The value of strategic IS planning: understanding consistency,
validity, and IS markets, MIS Quarterly, 1988, Volume 12 Nr. 2, p. 186-200.
Henderson, J.C. en Venkatraman, N., Strategic alignment: leveraging information technology for
transforming organizations, IBM Systems Journal, 1993, Volume 32 Nr. 1, p. 4-16.
Hodgkinson, S. L., IT structures for the 1990s: organisation of IT functions in large companies,
Information and Management, 1992, Volume 22, p. 161-175.
Holland Systems Corporation, Strategic systems planning, document MO154-04861986, Ann
Arbor, MI, 1986.
Huber, R.L., How continental bank outsourced its crown jewels, Harvard Business Review,
1993, Volume 71 Nr.1, p. 121-129.
Huff, S.L., Information systems and the future organization, Business Quarterly, 1989, Volume
54 Nr. 1, p. 94-6.
Hylas, R.E., Gordon, B. en Dinetz, G.R., The upside of downsized systems, Best’s Review,
1989, Volume 90 Nr. 8, p. 78-82.
IBM Corporation, Business systems planning- Information systems planning guide, publication
GE20-0527-4, 1975.
Imberman, W., Managers and downsizing, Business horizons, 1989, Volume 32 Nr. 5, p. 28-33.
Kahai P.S., Carr H.H., Snyder C.A., Technology and the decentralization of information systems,
Information Systems Management, 2003, Volume 20 Nr. 3, p.51-60.
Kalogeras, C.M., Centralized vs local DP organization, Journal of Systems Management, 1977,
Volume 28 Nr. 3, p. 28-31.
Kay, R.H., Szyperski, N., Höring, K., en Bartz, G., Strategic planning of information systems at
the corporate level, Information and Management, 1980, Volume 3, p. 175-186.
Keen, P.G.W., Shaping the future: business design through information technology, Harvard
Business School Press, Cambridge, MA, 1991.
Kerner, D.V., Business information characterization study, Data Base, 1979, p. 10-17.
IX
Khosrowpour, M., Girish H. Samanian, John Gunderman en Al Saber, Managing information
technology with outsourcing: an assessment of employee perceptions, Journal of applied
business research, 1996, Volume 12 Nr. 3, p. 85-96.
Kiely, T., The wrong goodbye, CIO, 1992, p. 34-43.
King, W.R., How effective is your information systems planning? Long Range Planning, 1988,
Volume 21 Nr. 5, p. 103-112.
King, W.R., Strategic planning for management information systems, MIS Quarterly, 1978,
Volume 2 Nr. 1, p. 27-37.
King, W.R., Teo, T.S.H., Integration between business planning and information systems
planning: validating a stage hypothesis, Decision Sciences, 1997, Volume 28 Nr. 2, p. 279-308.
Kotter, J.P., Managing external dependence, Academy of Management Review, 1979, Volume 4
Nr. 1, p. 87-92.
Lacity, M. C., The information systems outsourcing bandwagon, Sloan Management Review,
1993, Volume 35 Nr. 1, p. 73-86.
Lacity, M.C., Hirschheim, R. en Willcocks, L., Realizing outsourcing expectations, Information
Systems Management, 1994, Volume 11 Nr. 4, p. 7-18.
Large, A., Briefing, Euromoney, augustus 1991, p. 45-48.
Lawrence, P.R. en Lorsch, L.W., Organization and environment, Harvard University Press,
Boston, MA, 1967.
Lederer, A.L. en Mendelow, A.L., Information resource planning: overcoming difficulties in
identifying top management’s objectives, MIS Quarterly, september 1987, p. 389-399.
Lederer, A.L. en Mendelow, A.L., The impact of the environment on the management of
information systems, Information Systems Research, 1990, Volume 1 Nr. 2, p. 205-222.
Lederer, A.L. en Putman, A., Connecting systems objectives to business strategy with BSP,
Information Strategy: The Executives’ Journal, 1986, Volume 2 Nr. 2, p. 12-18.
Lederer, A.L. en Sethi, V., The implementation of strategic ISP methodologies, MIS Quarterly,
1988, Volume 12 Nr. 3, p. 445-461.
Lederer, A.L., Sethi, V., Meeting the challenges of information systems planning, Long Range
Planning, 1992, Volume 25 Nr. 2, p. 69-80.
Lederer, A.L.en Gardiner, V., Strategic information systems planning, Information Systems
Management, 1992, Volume 9 Nr. 3, p. 13-20.
Lee, D., Trauth, E.M., Farwell, D.W., Critical skills and kowledge requirements of IS
professionals: a joint academic/industry investigation, MIS Quarterly, 1995, Volume 19 Nr. 3, p.
313-332.
X
Lee, S. en Leifer, R.P., A framework for linking the structure of information systems with
organizational requirements for information sharing, Journal of Management Information
Systems, 1992, Volume 8 Nr. 4, p. 27-44.
Leitheiser, R.L., MIS skills for the 1990s: a survey of MIS managers’ perceptions, Journal of
Management Information Systems, 1992, Volume 9 Nr.1, p. 69-91.
Lucas, H.C., Jr., A descriptive model of information systems in the context of the organization,
Data Base, 1973, Volume 5 Nr. 2-4, p. 27-39.
Markus L. en Robey D., Information technology and organizational change: causal structure in
theory and research, Management Science, 1988, Volume 34 Nr. 5, p. 583-598.
Martire, F. ( Chairman and CEO Citicorp Information Resources), Outsourcing brings in new
data processing capabilities, Savings Institutions, oktober 1990, p. 54-56.
McFarlan, F.W., Portfolio approach to information systems, Harvard Business Review, 1981,
Volume 59 Nr. 5, p. 142-150.
Mclellan, K., Marcolin, B. Information technology outsourcing, Business Quarterly, 1994,
Volume 59 Nr. 1, p.95-102.
Miller, D., Relating Porter’s business strategies to environment and structure: analysis and
performance implications, Academy of Management Journal, 1988, Volume 31 Nr. 2, p. 280-
308.
Milutinovich J. en Kanter, H.A., Organizing the MIS department, Journal of Systems
Management , 1975, Volume 26 Nr. 4, p. 36-41.
Montealegre, R., Managing information technology in modernizing ‘against the odds’: lessons
from an organization in a less-developed country, Information and Management, 1998, Volume
34, p. 103-116.
Morris, R.M., Corporate downsizing from management planning perspective, Industrial
Management, 1989, Volume 31 Nr.5, p. 2-5.
Moskowitz, R., Strategic systems planning shifts to data-oriented approach, Computerworld, 12
mei 1986, p. 109-119.
Moynihan, T., What chief executives and senior managers want from their IT departments, MIS
Quarterly, 1990, Volume 14 Nr.1, p. 15-26.
Neilson, G.L., Restructuring for excellence: the secrete in downsizing, Management Review,
1990, Volume 79 Nr. 2, p. 44-7.
Niederman, F., Brancheu J. C., en Wetherbe, J.C., Information systems management issues for
the 1990s, MIS Quarterly, 1991, Volume 15 Nr. 4, p 475-500.
XI
Nienstedt, P.R., Effectively downsizing management structures, Human Resource Planning,
1989, Volume 12 Nr. 2, p. 155-65.
Nolan, R.L., Computer data base: the future is now, Harvard Business Review, 1973, Volume 51
Nr. 5, p. 98-114.
Odiorne, G.S., Training in a time of downsizing, Training, 1989, Volume 26 Nr. 9, p. 49-53.
Olson, M. H., Chervany N. L., The relationship between organizational characteristics and the
structure of the information services function, MIS Quarterly, 1980, Volume 4 Nr. 2, p. 57-68.
Orlikowski, W. J. en Robey, D., Information technology and the structuring of organizations,
Information Systems Research, 1991, Volume 2 Nr. 2, p. 143-169.
Palvia, P.C., A dialectic view of information systems outsourcing: pros and cons, Information
and Management, 1995, Volume 29, p. 265-275.
Parsons, G.L., Information technology: a new competitive weapon, Sloan Management Review,
1983, Volume 25 Nr. 1, p. 3-14.
Paul S., European IS managers get down to business, Datamation, 1994, Volume 40 Nr. 4, p. 78-
84.
Pearson, D., IT leadership challenges, CIO, 1 juni 1998, Volume 11 Nr. 16, p. 26.
Prabhakar, B., Litecky, C., Arnett, K, A longitudinal analysis of job skill trends in the MIS job
market, Proceedings of the Second Americas Conference on Information Systems, 1996.
Prabhakar, B., Litecky, C., Arnett, K., Boom times ahead. The MIS job market is up, way up,
Journal of Systems Management, 1995, Volume 46 Nr.1, p. 24-28.
Premkumar, G en King, W.R., Assessing strategic information systems planning, Long Range
Planning, 1991, Volume 24, p. 41-58.
Radding, A., The economics of outsourcing, Bank Management, september 1991, p.20-27.
Ragu-Nathan Bhanu, Ragu-Nathan T.S., Tu Qiang, Shi Zhengzhong, Information management
(IM) strategy: the construct and its measurement, Journal of Strategic Information Systems,
2001, Volume 10, p. 265-289.
Roark, M.L., Centralization vs decentralization of the MIS effort, Society for management
information systems: proceedings of the second annual conference (Washington, D.C., 1970).
Rockart, J.F., Bullen, C.V., en Leventer, J.S., Centralization vs Decentralization of information
systems. A preliminary model for decision making, CISR Report, Sloan School of Management,
MIT, Cambridge, Massachusetts, april 1977.
Rockart, J.F., Chief executives define their own data needs, Harvard Business Review, 1979,
Volume 57 Nr. 3, p. 81-93.
XII
Rofrano, J.J., Jr., Design considerations for distributed applications, IBM Systems Journal, 1992,
Volume 31 Nr. 3, p. 564-589.
Roger, C., Vogel, D.R. en Wetherbe, J.C., Alternative strategies for organising the MIS function,
Information Management Review, 4 november 1987, Volume 2 Nr. 4, p. 19-28.
Ross J.W., Beath C.M. en Goodhue D.L., Reinventing the IS organization: evolution and
revolution in IT-management practices, Center for Information Systems Research, Massachusetts
Institute of Technology, working paper 266, februari 1994.
Sabherwal, R., King, W., An empirical taxonomy of the decision-making processes concerning
strategic applications of information systems, Journal of Management Information Systems,
1995, Volume 11 Nr. 1, p. 177-214.
Sambamurthy, V. en Zmud, R.W., Arrangements for information technology governance: a
theory of multiple contingencies, MIS Quarterly, juni 1999, Volume 23 Nr. 2, p. 261-290.
Sanders, R.L., What do we really need to know about technology, The Information Management
Journal, 1999, p. 62-64.
Segars, A., Grover, V., Teng, T., Strategic information systems planning: planning system
dimensions, internal coalignment, and implications for planning effectiveness, Decision
Sciences, 1998a, Volume 29 Nr. 2, p. 303-341.
Segars, A.H., Grover, V., Profiles of strategic information systems planning, Information
Systems Research, 1999, Volume 10 Nr. 3, p. 199-232.
Smits, M.T., van der Poel, K.G. en Ribbers, P.M.A., Assessment of information strategies in
insurance companies in the Netherlands, Journal of Strategic Information Systems, 1997,
Volume 6 Nr. 2, p. 129-148.
Sprague, R.H., Jr. en Watson, H.J., MIS concepts- part 2, Journal of Systems Management, 1975,
Volume 26 Nr. 2, p. 35-40.
Sullivan, C.H., Jr., An evolutionary new logic redefines strategic systems planning, Information
Strategy: The Executives’ Journal, 1987, Volume 3 Nr. 2, p. 13-19.
Task Force on Management of Technology, Management of technology: the hidden competitive
advantage, National Academy Press, Washington, DC, p. 9, 1987.
Todd, P.A., McKeen, J.D., Gallupe, R.B., The evolution of IS job skills: a content analysis of IS
job ads, MIS Quarterly, maart 1995, Volume 19 Nr.1, p. 1-37.
Tourangeau, K. W., Downsizing: a structured approach for lasting gains, National Productivity
Review, zomer 1987, p. 256-57.
Trauth, E.M., Farwell, D.W., Lee, D., The IS expectation gap: industry expectations versus
academic preparation, MIS Quarterly, 1993, Volume 17 Nr. 3, p. 293-307.
XIII
Vacca, J.R., IBM’s information quality analysis, Computerworld, 10 december 1984.
Van Der Zee, J.T.M., De Jong, B., Alignment is not enough: integrating business and
information technology management with the balanced business scorecard, Journal of
Management Information Systems, 1999, Volume 16 Nr. 2, p137-156.
Venkatraman, N., Loh, L., The shifting logic of the IS organization: From technical portfolio to
relationship portfolio, Information Strategy: The Executive’s Journal, 1994, Volume 10 Nr. 2,
p.5-11.
Vitale, M.R., Ives B. E en Beath C.M., Linking information technology and corporate strategy an
organizational view, Proceedings of the Seventh International Conference on Information
Systems, december 1986, CA. 15-17, San Diego, p. 265-276.
Von Simson, E.M., The centrally decentralized IS organization, Harvard Business Review,
juli/augustus 1990, Volume 68 Nr. 4, p. 158-162.
Wang, H., Technology management in a dual world. International Journal of Technology
Management, 1993, Volume 8, p. 108-120.
Wetherbe, J.C. en Davis, G.B., Strategic planning through ends/means analysis, MIS Research
Center, Working Paper, University of Minnesota, 1982.
Wreden, N., The center takes all, Information Week, 4 Mei 1998, p. 68-80.
Zachman, J.A., Business system planning and business information control study: a comparison,
IBM Systems Journal, 1982, Volume 21, p. 35-45.
Zmud, R.W., Design alternatives for organising information systems activities, MIS Quarterly,
Juni 1984, MIS Quarterly, Volume 8 Nr. 2, p. 79-93.
Boeken
Brink, V.Z., Computers and Management: the executive viewpoint, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, new Jersey, 1971, Hoofdstuk 4.
Earl, M.J., Management strategies for information technology, Prentice Hall, New York,
1989.
Frenzel, C.W., Information Technology Management, Boyd & Fraser, Boston, MA, 1991.
Johnson, G. en Scholes, K., Exploring corporate strategy, Prentice Hall, New York, 1989.
Laudon, K.C. en Laudon, J.P., Management information systems: managing the digital firm
(7th edition), Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 2002.
Martin, J., Strategic data-planning methodologies, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ,
1982.
XIV
Mcfadden, F.R. en Hoffer, J.A., Modern Database Management, 4th edn, Benjamin Cummings
Pub. Co., California, 1994.
McFarlan, F. en Nolan, R., How to manage an IT outsourcing alliance, Sloan Management
Review, 1995, Volume 36 Nr. 2, p. 9-24.
Mintzberg, H., Strategy formulation, Schools of thought, Prentice Hall, London, 1991.
Norton, D.P., Information system centralization: the issues, in Information Systems
Administration, by F.W. McFarlan, R. Nolan, and D. Norton, (eds), Holt, Rinehart, and
Winston, New York, 1973, Hoofdstuk 12.
Parker, M.M., Trainor, H.E. and Benson, R.J., Information Strategy and Economics, Prentice
Hall, London, 1989.
Peter, J.P., Strategic Management, Random House, New York, NY, 1988.
Porter, M.E., Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Free
Press, New York, 1985.
Schwenk, C.R., The essence of strategic decision making, D.C. Heath, Lexington, MA, 1988.
Theeuwes, J.A.M., Informatieplanning, Kluwer, Deventer, 1987.
Internetreferenties
01Informatique, 2001
URL: <http://www.01net.com/rubrique/1,4455,1969,00.html>.
eEurope go digital ICT skills monitoring group, 2002, E-business and ICT skills in Europe,
URL: <http://e-skills-summit.org/docs/finalreport1.pdf>.
Benchmarking Report following up the “Strategies for jobs in the Information Society,
Commission Staff Working Document, Brussels, 7/02/2001, SEC(2001) 222
Datamonitor, URL: <http://www.datamonitor.com>.
European Information Technology Observatory (EITO), 2001,
URL:<http://www.eito.com>.
International Data Corporation (IDC), 2002, URL: <http://www.idc.com>.
RHI Consulting, 2002, Hot Jobs Report, URL: <http://www.rhi.com>.
Technology Workforce Coalition, URL: <http://www.techcoalition.org>.
EITO, 2004, ICT markets incl. UK
URL:<http://www.eito.com/download/EITO%202004%20-
%20ICT%20markets,%20Brussels%2019.02.2004%20english%20incl.%20UK.pdf.>.
XV
EITO, 2004, Press conference Brussels
URL:<http://www.eito.com/download/EITO%202004%20presentation%20Brussels%2019.02
.04.%20Lamborghini.pdf>.
Techniwatch, 2001, Impact van de informatietechnologie op de evolutie van activiteiten en
beroepen,
URL: <http://www.wtcm.be/nl/publications/techniwatch/200110/impactdestechnologiestic10-
nl.pdf>.
Van Horebeek, I., 2002, Management van een ICT-afdeling, Arenbergbrochure 2002, p. 81-
84
URL: http://www.ftw.kuleuven.ac.be/nieuws/Vanhorebeek.pdf.
Krantenartikels
De Tijd, Voornaamste opdracht voor informaticamanagers, 05/05/1992.
CSC Index,1992, Critical Issues of Information Systems Management for 1992
URL: <http://www.csc.com>
De Tijd, Meer presteren met minder uitgaven, 12/05/1992.
CSC Index, 1992, Critical Issues of Information Systems Management for 1992
URL: <http://www.csc.com>
De Tijd, Jaar 2000 en euro zijn motor voor Europees technologiemarkt, 07/04/1998.
EITO European Information Technology Observatory, URL: <http://www.eito.com>
INSEA Informatic Services Association, URL: <http://www.insea.be>
De Standaard, Gunstige gevolgen van millenniumbug, 10/01/2000.
De Tijd, Belgische mobilofoonmarkt is snelle groeier in Europa, 30/05/2000.
IDC International Data Corporation, URL: <http://www.idc.com>
De Tijd, Blijvende groei, nieuwe oorzaken, Koen Wuyts, 01/02/2000.
IDC International Data Corporation, URL: <http://www.idc.com>
Beurshuis Merril Lynch,
URL:<http://ml.com/researchmarketing/bin/ml_rsch_mkt.asp>
De Standaard, Kostenbesparing wordt boodschap voor 2001, 28/12/2000, p.28.
Morgan Stanley Dean Witter, URL: <http://www.morganstanley.com>
De Tijd, Gezocht: IT-bedrijven met defensief karakter, Frans Bayens, 04/10/2001, p.5.
IDC International Data Corporation, URL: <http://www.idc.com>
De Tijd, Het mes in uw informaticabudget, Tom Michielsen, 10/01/2003, p.4.
Giga Information Group, URL: <http://www.giga.com>
XVI
De Tijd, Pessimisme over ICT-uitgaven houdt aan, Patrick Claerhout, 08/10/2002, p.14.
Beurshuis Merril Lynch,
URL: <http://ml.com/researchmarketing/bin/ml_rsch_mkt.asp>
De Tijd, De handen en voeten van de IT-afdeling, Tom Michielsen, 24/01/2003, p.4.
Gartner, URL://http://www3.gartner.com/1_researchanalysis/research_overview.html>
De Standaard, ICT-markt zit in de lift, 21/02/2004, p.26.
EITO, 2004, Press conference Brussels
URL:<http://www.eito.com/download/EITO%202004%20presentation%20Brussels%
2019.02.04.%20Lamborghini.pdf>
De Tijd, ICT-sector groeit zevenmaal meer dan economie in België, Wouter Vervenne,
11/01/2002, p.1.
ICTA Groepering van Informatie- en Communicatie-industrieën,
URL: <http://www.ictaglobal.org>
De Tijd, Belgische ICT-sector schrapte vorig jaar 6.000 jobs, Jeroen Lissens, 06/03/2003, p.1.
EITO, URL: <http://www.eito.com>
Multisectorfederatie Agoria, URL: <http://www.agoria.be>
De Tijd, België loopt achter met uitbesteding ICT-diensten, Kris Barrezeele, 28/05/2003 p.
10.
Morgan Chambers, URL: <http://www.morgan-chambers.com>
De Tijd, Belgische bedrijven verhogen uitgaven voor ICT, Luc van Aelst, 09/03/2004, p.10.
InSites, URL: <http://www.insites.be>
De Tijd, IT uitbesteding wijdverbreid bij grote bedrijven, Bert Broens, 12/06/2003, p.11.
IRR Institute for International Research, URL: <http://www.iir.com.hk>
Studies betreffende het praktijkonderzoek
CFO, IT directions 2.0, 2003, Volume 19 Nr. 12, p.35-37.
Informationweek, 22/09/2003, Excellence on a budget,
URL:<http://www.informationweek.com/reports/showReport.jhtml?articleID=14800022&_re
questid=242747>.
IT Toolbox, 8/29/03, IT spending Survey 2003,
URL:<http:// baan.ittoolbox.com/research/survey.asp?survey=spending_survey&p=1>.
XVII
Bijlagen Vragenlijst gebruikt voor het praktijkonderzoek
Geachte, Als laatstejaarsstudente TEW aan de RUG, ben ik My Dang, mijn thesis aan het schrijven over de evolutie van de organisatie van de ICT-afdeling. In het kader van mijn onderzoek ben ik op zoek naar bedrijven en meer specifiek IT-managers die zo bereidwillig zouden zijn om mij hierbij te helpen. De vragenlijst bestaat uit enkele vragen over het IT-management, het IT-budget (geen specifieke cijfers), de IT outsourcing en de IT-strategie. Om in mijn onderzoek te slagen, zou ik graag willen beroepen op uw medewerking en u vragen even de tijd te nemen om de vragenlijst zo correct en eerlijk mogelijk in te vullen. Uw gegevens zullen vanzelfsprekend strikt anoniem worden verwerkt. Alvast bedankt om te willen deelnemen aan mijn enquête, de resultaten van mijn onderzoek zullen u met veel plezier en dankbaarheid worden opgestuurd. Met vriendelijke groeten, My Dang
XVIII
VRAGENLIJST
1) In welke industriesector is uw bedrijf gelegen? Kruis aan.
Voedingssector Financiële sector Transportsector Automobielsector Bouw - en constructiesector Andere sector (gelieve te specifiëren)
2) Hoeveel werknemers zijn er tewerkgesteld in uw bedrijf? Kruis aan.
100 of minder Tussen 101 en 999 Meer dan 1000
3) Hoe lang bestaat de IT-afdeling in uw bedrijf al? Kruis aan. Minder dan 1 jaar Tussen 1 en 5 jaar Tussen 5,1 en 10 jaar Tussen 10,1 en 20 jaar Langer dan 20 jaar
4 a) Wat is het huidig jaarlijks IT-budget van uw bedrijf? Kruis één van de mogelijkheden aan.
Geen idee Minder dan 100.000 euro Tussen 100.001 en 999.999 euro Tussen 1 miljoen en 9,9 miljoen euro Meer dan 10 miljoen euro
b) Vergeleken met het IT-budget van 2002, was het IT-budget van 2003 (kruis één van de mogelijkheden aan):
Gestegen met 1%-5% Gestegen met 6% of meer Gelijk gebleven Gedaald met 1%-5% Gedaald met 6% of meer
XIX
c) Vergeleken met het huidig IT-budget zal het IT-budget van volgend jaar (kruis één van de mogelijkheden aan):
Stijgen met 1%-5% Stijgen met 6% of meer Gelijk blijven Dalen met 1%-5% Dalen met 6% of meer
5) Welke percentage van de IT-activiteiten in uw bedrijf wordt geoutsourced? Kruis één van de mogelijkheden aan.
0 % 1 % tot 49 % 50 % tot 99 % 100 %
a) Indien uw antwoord 0 % was, wat was de reden om outsourcing niet uit voeren? Kruis aan, meerdere mogelijkheden zijn toegelaten.
a. Goede interne expertise b. Het verlies aan controle c. Te duur d. Te weinig ervaring met outsourcing e. De organisatie toont weerstand f. Andere reden (gelieve te specifiëren):
b) Indien uw antwoord meer was dan 0 %, wat was de reden om outsourcing uit te voeren? Kruis aan, meerdere mogelijkheden zijn toegelaten.
a. Kostenbesparingen b. De nood aan speciale bekwaamheid en diensten c. Het vrijmaken van interne middelen voor andere doeleinden d. Het gebrek aan interne expertise e. Het ondersteunen van de bedrijfsdoelstellingen f. De moeilijkheid om IT-personeel aan te werven en te behouden g. Kwaliteitsverbeteringen h. Het delen van de risico’s i. Andere (gelieve te specifiëren)
XX
Gelieve volgende vragen in te vullen indien uw bedrijf niet alle IT-activiteiten outsourct.
6) Welke IT-activiteiten van uw bedrijf worden vandaag geoutsourced? Kruis aan, meerdere mogelijkheden zijn toegelaten.
a. Software onderhoud en ondersteuning b. Hardware onderhoud en ondersteuning c. Ontwikkeling en integratie d. IT-consultancy e. Bedrijfsprocessen - en transactiemanagement f. Opleiding en training g. Managementdiensten h. Andere (gelieve te specifiëren)
7) Welke IT-activiteiten is uw bedrijf van plan om te outsourcen de komende twee jaar?
Kruis aan, meerdere mogelijkheden zijn toegelaten. a. Software onderhoud en ondersteuning b. Hardware onderhoud en ondersteuning c. Ontwikkeling en integratie d. IT-consultancy e. Bedrijfsprocessen - en transactiemanagement f. Opleiding en training g. Managementdiensten h. Andere (gelieve te specifiëren)
8) Welke criteria worden gebruikt bij het kiezen van een outsourcing leverancier?
Kruis aan, meerdere mogelijkheden zijn toegelaten.
a. De prijs die wordt aangerekend b. Technologie/ bekwaamheid c. Vroegere ervaring met de leverancier d. De specialisatie in bedrijfsfuncties e. Flexibiliteit f. Bedrijfsethiek/ corporate culture g. Getuigenissen door klanten h. Financiële status i. Andere (gelieve te specifiëren)
XXI
9 a) Aan welke IT-activiteiten wordt hedendaags het meest uitgegeven? Kruis de 2
grootste IT-uitgaven aan.
De aankoop van nieuwe producten of technologie. IT advies of IT outsourcing Onderzoek en ontwikkeling IT-personeelskosten IT-applicaties Al de rest
b) Aan welke IT-activiteiten werd in het jaar 2003 het meest uitgegeven? Kruis de 2 grootste IT-uitgaven aan.
De aankoop van nieuwe producten of technologie. IT advies of IT outsourcing Onderzoek en ontwikkeling IT-personeelskosten IT-applicaties Al de rest
10) Voor elk van de volgende activiteiten, bent u van plan om meer, minder of even veel uit te geven in de komende 12 maanden vergeleken met 2003? Kruis één van de volgende mogelijkheden aan.
Meer Minder Even veel Geen idee a. Computerveiligheid b. Telecommunicatie c. E-commerce met consumenten d. E-commerce met business partners e. IT advies en/of systeem integratie f. Hardware g. Customer Relationship Management (CRM) h.Enterprise resource planning (ERP) i. Databaseapplicaties j. Netwerktechnologie k.Opleiding van IT-personeel l. IT outsourcing
XXII
11) Op welke aspecten moet het IT-management inspelen? Kruis de mate van belangrijkheid aan.
Niet Weinig Erg belangrijk belangrijk belangrijk
Het ontwikkelen van een informatie architectuur.
Het gebruik maken van data resource. Het verbeteren van IS strategic planning. Het aanwerven en ontwikkelen van IS human resources.
Het vergemakkelijken van organizational learning en het gebruik van IS technologieën.
Het opbouwen van een efficiënt technologie infrastructuur.
Het afstemmen van de IS organisatie op het bedrijf.
Het gebruiken van IS systemen om competitieve voordelen te realiseren.
Het verbeteren van de kwaliteit van software ontwikkeling.
Het plannen en implementeren van een telecommunicatiesysteem.
12) Welke problemen ondervinden IT-managers door de snelle veranderingen die zich
in de informatietechnologie voordoen? Kruis de mate van belangrijkheid aan. Niet Weinig Erg belangrijk belangrijk belangrijk
Het opleiden en trainen van IT-personeel. Het onnodig kopen van nieuwe IT producten. Problemen bij de aankoopprocedure van nieuwe IT producten. Bijv. onvoldoende informatie
Het integreren van nieuwe IT met de bestaande IT.
Het ondersteunen van nieuwe en bestaande IT.
Het ontstaan van verzet bij IT-personeel wanneer nieuwe IT moet gebruikt worden.
Onvoldoende ervaring bij de verkoper van nieuwe IT.
Het niet voldoen van de prestaties van nieuwe IT aan de verwachtingen.
Het niet slagen van nieuwe IT zonder een verklaring ervoor te hebben.
Het uitvoeren van onverwachte taken als gevolg van de nieuwe IT.
Het ontstaan van fouten als gevolg van nieuwe IT.
XXIII
13) Wat waren de objectieven bij het opstellen van de IS/IT-strategie? Kruis de 2
belangrijkste aan. Het realiseren van een competitief voordeel door gebruik van IT. Het voorspellen van IS resource benodigdheden. Het inwinnen van top management. Het afstemmen van IS op de bedrijfsdoelstellingen. Het realiseren van beleidsbepalingen voor IS.
14) Welke voordelen werden gerealiseerd door het opstellen van een efficiënte IS/IT-strategie? Kruis de 2 belangrijkste aan.
De steun van top management. Een betere bepaling van de prioriteiten. Het afstemmen van IS op de bedrijfsdoelstellingen. Het realiseren van een competitief voordeel door gebruik van IT. De betrokkenheid van top management. De betrokkenheid van lijn management.
15) Welke graad van centralisatie/decentralisatie kent de ICT-afdeling van uw bedrijf? Kruis aan.
Sterk Sterk
gecentraliseerd gedecentraliseerd a. In het verleden was de IT-afdeling b. Nu is de IT-afdeling c. Over vijf jaar is de IT-afdeling
XXIV
16) Welke factoren beïnvloeden de IS infrastructuur van uw bedrijf? Kruis de mate van invloed aan in het heden en het verleden.
Heden Toekomst Geen Beperkte Veel Geen Beperkte Veel invloed invloed invloed invloed invloed invloed a. De beschikbaarheid van minicomputers
b. De proliferatie van microcomputers
c. Daling van de prijzen van computer hardware
d. Verbeterende prestatiemogelijkheden van microcomputers
e. De beschikbaarheid van grafische gebruikersinterfaces
f. De beschikbaarheid van gemakkelijker te gebruiken software
g. De graad van verfijning en expertise van gebruikers
h. De beschikbaarheid van betrouwbare en goedkope datacommunicatie
i. De nood aan een uniform geheel van applicatie over heel de organisatie
j. De mogelijkheid om geschikte veranderingen aan te brengen aan applicaties
k. De diversiteit van computerapplicaties die in de organisatie gebruikt worden.
l. De implementatie van klant/server applicaties
\
XXV
17) Welke graad van decentralisatie/centralisatie kent de ICT-afdeling van uw bedrijf omtrent de besluitvorming, de applicatieontwikkeling, de lokalisatie van de database en de gegevensverwerking? Kruis aan.
In het verleden Sterk Sterk gecentraliseerd gedecentraliseerd a. was de IS verantwoordelijkheid b. was de lokalisatie van de database c. was de gegevensverwerking d. was de analyse, het ontwerp en de programmering van nieuwe toepassingen en het onderhoud van de bestaande toepassingen (de systeemontwikkeling)
Vandaag Sterk Sterk gecentraliseerd gedecentraliseerd a. is de IS verantwoordelijkheid b. is de lokalisatie van de database c. is de gegevensverwerking d. is de analyse, het ontwerp en de programmering van nieuwe toepassingen en het onderhoud van de bestaande toepassingen (de systeemontwikkeling)
In de toekomst Sterk Sterk gecentraliseerd gedecentraliseerd a. zal de IS verantwoordelijkheid b. zal de lokalisatie van de database c. zal de gegevensverwerking d. zal de analyse, het ontwerp en de programmering van nieuwe toepassingen en het onderhoud van de bestaande toepassingen (de systeemontwikkeling)
18) Welke veranderingen verwacht u over de komende 12 maanden betreffende het full-time werkend IT-personeel? Kruis één van de mogelijkheden aan.
Het IT-personeel zal significant dalen Het IT-personeel zal licht dalen Het IT-personeel zal op eenzelfde niveau blijven Het IT-personeel zal licht stijgen Het IT-personeel zal significant stijgen
XXVI
