DE EMOTIE VAN HET KERKGEBOUW Een handreiking voor de omgang met emotie in ruimtelijke processen

PRODUCTVERSLAG

Emil Janssen

RO & Planologie

Juni 2014

1

2

MEDIATHEEKFORMULIER

Datum Juni 2014

Soort verslag Stage – productverslag

Auteur Emil Janssen

Studentnummer 112969

Titel De emotie van het kerkgebouw

Ondertitel Een handreiking voor de omgang met emotie in

ruimtelijke processen

Naam stagebedrijf BRO

Plaats Boxtel

Bedrijfsbegeleider Pascal Hendriks

Hogeschoolbegeleider Marcel van Wietingen

Trefwoorden Kerken, herbestemmen, changemanagement,

leegstand, emotie

3

4

DE EMOTIE VAN HET KERKGEBOUW Een handreiking voor de omgang met emotie in ruimtelijke processen

Foto’s voorblad: Koninginnekerk Rotterdam, verkozen tot mooiste gesloopte kerk van Nederland

(Gillissen, 2013), Marturiakerk Assen (Kraan, 2014; de Graaf, 2008).

NHTV University of Applied Sciences BRO

Claudius Prinsenlaan 12 Bosscheweg 107

4811DK Breda 5282WV Boxtel

T +31 (0) 76 533 26 00 T +31 (0) 411 850 400

www.nhtv.nl www.bro.nl

Begeleider: Marcel van Wietingen Begeleider: Pascal Hendriks

5

6

VOORWOORD Toen ik in eind maart 2014 voor het eerst contact had met Pascal Hendriks, de persoon die later mijn

stagebegeleider zou worden, bood ik aan om in ruil voor een stageplek, onderzoek te verrichten naar de

herbestemming van kerken. Deze kwamen namelijk massaal leeg te staan, en moesten in mijn optiek

worden herbestemd. Er was dringend behoefte aan inzicht in mogelijkheden en voorbeelden om dit te

doen. Een quickscan leek het magische middel te zijn dat ontbrak in de wereld van het kerkelijk erfgoed.

Een scan waarmee in een oogwenk kon worden bepaald wat kansen waren voor het kerkgebouw.

Op mijn sollicitatiegesprek bleek ik het bij het verkeerde eind te hebben. De mogelijkheden tot herbe-

stemmen zijn al legio; het onderzoek wat ik voorstelde was al verricht, en niet één keer. De echte vraag

was, waarom al deze herbestemmingsmogelijkheden in de praktijk zelden succesvol waren. Dat dit aan

een tekort aan herbestemmingsmogelijkheden lag, leek onwaarschijnlijk door het enorme aantal ideeën

die al op tafel waren gelegd. Van supermarkt, tot buurthuis, van ziekenhuis, tot ICT-centrum. De vraag

leek in een eerder stadium gesteld te moeten worden: waar ligt de drempel? Waarom lukt het niet een

kerk te herbestemmen, en een kantoor wel?

Verward door de breedte van de vraag ging ik aan de slag. Waar mijn opdracht aan de telefoon zo con-

creet en uitgestippeld leek, zocht ik nu naar het begin als iemand die een naald is kwijtgeraakt in een

hooiberg, en besluit deze in het donker te gaan zoeken, zonder handen. Als het begin al onvindbaar is,

lijkt het einde niet te bestaan.

Confuus besloot ik me onder te dompelen in de bergen verslagen over herbestemming, over leegstaand

vastgoed, over de Kerk en over alle mislukte herbestemmingsprojecten. De chaos werd alleen maar

groter, en onderdompelen in informatie begon te neigen naar verdrinken in een chaos.

In de beginfase leek ik keer op keer kopje-onder te gaan in de bergen informatie, uiteenlopende studies,

van psychologie tot het kerkelijk wetboek, van de Petruskerk in Vught tot de Dominicanenkerk in Maas-

tricht. En keer op keer was het mijn stagebegeleider, Pascal Hendriks, die mij uit de zee van informatie

viste en weer met beide benen op vaste grond wist te zetten. Mijn dank gaat daarom bij deze alvast uit

naar Pascal. Ook mijn stagebegeleider vanuit school, Marcel van Wietingen, heeft hier een belangrijke

rol in gespeeld. Zijn hulp heeft mij geholpen met structureren, en het vinden van de goede richting om

naartoe te werken. Daarom gaat bij deze mijn dank uit naar Marcel.

Na een week of drie werd het probleem steeds duidelijker, en daarmee ook de reden waarom het zo

vaag was: de achterliggende reden was er één die nog nauwelijks is beschreven, althans niet op planolo-

gisch niveau: emotie. Alle referentieprojecten bleken een gemeenschappelijk tekort te delen: de aan-

dacht voor emotie. Keer op keer werd deze onderbelicht, en pas wanneer hier op een goede manier

mee werd omgegaan leidde de herbestemming tot een succes.

Nu het probleem duidelijk was, kon worden gezocht naar de oplossing. Hiervoor heb ik veel gehad aan

Bas Groot, docent aan de NHTV in Breda en specialist op het grensvlak tussen communicatie en planolo-

gie. Hij tipte mij dat de oplossing wel eens in een hoek zou kunnen liggen, die in het vierde hoofdstuk

aan bod komt.

Uiteindelijk heb ik met veel plezier aan dit verslag gewerkt, en ik hoop dat u dit met evenveel plezier zult

lezen.

7

8

SAMENVATTING In de moderne maatschappij is er steeds minder ruimte voor het christendom. Dit heeft hoofdzakelijk

twee consequenties: er maken minder mensen gebruik van kerkgebouwen (in religieuze zin), en de

inkomsten voor de kerkbesturen lopen terug. Een overschot aan kerkgebouwen en een tekort aan fi-

nanciële middelen lijken te leiden tot een simpele conclusie: verkoop van de kerkgebouwen en/of de

grond waar zij op staan. Waar dit bij elk ander gebouw zou gebeuren, en in de meeste gevallen een

succesvolle oplossing zal blijken, geldt dit niet voor kerkgebouwen. Kerkgebouwen hebben namelijk een

waarde die het financiële overstijgt: mensen zijn in ‘hun’ kerk getrouwd, gedoopt en hebben er afscheid

genomen van geliefden. Bovendien vormt een kerk een belangrijk oriëntatiepunt: in een dorp is de kerk

vrijwel altijd het centrum, en in grote steden kan men vanuit elk uitzicht wel opmaken waar een aantal

verschillende wijken zich bevinden, aan de hand van de kerktorens die boven de daken uitrijzen. Een

kerk is, volgens katholieken, ook een heilig gebouw. Dit betekend onder andere, dat er met heel veel

respect mee om moet worden gegaan. Daarnaast zijn kerkgebouwen prominente gebouwen, en in de

geschiedenis vaak gebruikt als etalage voor de kunsten van een bepaalde architect. Deze gebouwen

herbergen dus een financiële, symbolische, cultuurhistorische en religieuze waarde. De financiële waar-

de is de bepalen aan de hand van vloeroppervlak, bouwkundige staat, ligging en dergelijken. De rest is

niet te waarderen. Men kan niet ‘meten’ hoe belangrijk de kerk is voor de omwonenden, of een cijfer

geven voor de architectuur. Dit zijn ongrijpbare factoren, die het herbestemmen ongelofelijk complex

maken. Het enige wat duidelijk is, is dat kerken véél waarde hebben. Waar het eerst zo logisch leek om

ze te slopen en de grond te verkopen, is het nu ondenkbaar een gebouw met zo’n historie en statuur

met de grond gelijk te maken.

Omwonenden en belangenorganisaties kiezen liever voor herbestemming. Door de kerk een commerci-

ele functie te geven, kan het onderhoud worden betaald en het gebouw worden behouden. Ook zijn er

tussenvormen denkbaar, waarbij alleen de toren wordt behouden, of slechts een deel van de kerk een

nieuwe functie krijgt. Kerkbesturen daarentegen, spreken zich fel uit tegen een profane (niet-religieuze)

herbestemming. Zij vinden dit onwaardig en verwarrend. Ook deze uitspraak kent meerdere maten: een

religieuze functie is geen probleem, een maatschappelijke functie is met de meeste bisdommen ook nog

wel bespreekbaar. Maar commerciële functies of bijvoorbeeld horeca zijn uit den boze. Deze rolverde-

ling zorgt voor moeizame, emotionele processen.

Wat opvalt, is dat in de praktijk weinig tot geen aandacht wordt besteed aan deze emotionele compo-

nent. In discussies zijn gevoelsuitingen drogredenen. Dit is ten onrechte, want als een kerkgebouw

wordt gesloopt kan indirect de waarde van de omliggende bebouwing toch dalen. Er is dus wel degelijk

een link tussen de immateriële en de financiële waarde. Daarmee wordt het belang van dit onderzoek

duidelijk: als we leren omgaan met de immateriële waarde, zal dit positieve effecten hebben op alle

voorgenoemde factoren, ook de financiële. Maar hoe ga je om met zo iets ongrijpbaars als emotie?

In dit onderzoek worden een aantal voorstellen gedaan over de richting waarin gezocht kan worden

naar een oplossing, de echte oplossing blijft echter altijd maatwerk. Ten eerste kan met een socratische

dialoog en argumentatietheorieën onderzocht worden welk specifiek deel van de discussie emotioneel

is. Met changemanagement kan vervolgens draagvlak worden gecreëerd voor het beoogde doel: sloop,

herbestemming, behoud of een tussenvorm.

9

10

INHOUDSOPGAVE Voorwoord 6

Samenvatting 8

1. Plan van Aanpak 12

1. Inleiding 12

2. Doelstelling 12

3. Probleemstelling 13

4. Methode van onderzoek 13

2. Inventarisatie kerkenproblematiek 16

De verschuiving van religie 16

Vastgoedoverschot 16

De meerwaarde van een kerk boven een kantoor 17

“De kogel door de kerk” of toch een reïncarnatie? 18

De Ark van Noach 21

Toekomst 22

3. Uitwerking actorenanalyse 24

Inleiding 24

Kerkelijke instanties 24

Belangenorganisaties 26

Overheid 28

Bevolking 30

Ontwikkelaar 31

Investeerders 32

Eindgebruiker 32

Conclusie actorenanalyse 32

4. Omgang met de emoties 36

Inleiding 36

Verband tussen de partij, zijn standpunt en een mogelijke oplossing 36

Argumentatie: ratio of emotie? 38

De Socratische dialoog 39

Change management 40

5. Conclusie 50

11

12

1. PLAN VAN AANPAK

1. INLEIDING

Door de ontkerkelijking van de maatschappij ten opzichte van een halve eeuw geleden, staat de wereld

van de ruimtelijke ordening en planologie voor een nieuwe uitdaging. Het teruglopende aantal kerkbe-

zoekers van de ene kant heeft voor een overschot aan kerkelijk vastgoed gezorgd aan de andere kant.

Het is voor parochies financieel niet realistisch om een kerkgebouw met een capaciteit van 200 bezoe-

kers open te houden voor het twintigtal bezoekers dat daar nu van over is. Om deze reden zijn zowel de

Rooms-Katholieke als de Protestantse Kerk bezig parochies samen te voegen, en de missen te centralise-

ren in bepaalde kerkgebouwen. Gevolg: leegstand. Leegstand in kerkgebouwen.

Nu komt leegstand al voor sinds de bouw van de eerste woonwijken en is dit nooit een ingewikkeld

probleem geweest: slopen (voor eventuele nieuwbouw) of ombouwen en herbestemmen.

Voor kerkgebouwen ligt dit een stuk ingewikkelder. Centraal hierbij staat emotie. Een kantorenpand uit

de jaren ’50 is vaak weinig betekenisvol voor omwonenden. Ook is de naam allesomvattend voor de

functie: kantoren. Wordt het gesloopt, dan is er vaak geen haan die er naar kraait. Bij kerken is dit ech-

ter wel zo. Mensen zijn er getrouwd, gedoopt en gaan er elke zondag heen voor de eremis. Voor deze

mensen is de kerk een soort thuis, een plaats van bezinning. Ook voor omwonenden die niet naar de

kerk gaan is het gebouw belangrijk. Vooral neogotische kerken in dorpen zijn op een stedenbouwkundi-

ge unieke plaats gebouwd: midden in het dorp. Hierdoor vormt een kerk het centrum. Voor de Kerk

(met name de Rooms-katholieke) heeft een kerk een heilige betekenis: het huis van God. En voor de

architectuurliefhebbers is er ook veel om te doen: kerken zijn prestigegebouwen, en zijn vaak een be-

langrijk deel van het oeuvre van een bepaalde architect.

Hierdoor is de planvorming vaak een allesbehalve rationeel proces. Daarbij komt vaak nog dat, met

name bij oude kerken, het bouwkundig heel lastig is om verbouwingen te plegen. Ook is het onderhoud

relatief duur en kampt met vaak met een monumentenstatus, iets wat weinig kantoorgebouwen heb-

ben.

Sloop is voor veel mensen geen optie bij oude kerkgebouwen. Maar leegstand leidt tot verval, en on-

derhoud om dit te voorkomen is heel duur… Wie gaat dat betalen? Herbestemmen lijkt een logische

optie, maar wat zijn nou precies de opties voor een kerk? Is dit financieel, maatschappelijk, bouwkundig

en beleidsmatig haalbaar? Dat zijn vragen waar dit document antwoord op moet geven.

2. DOELSTELLING

Het subjectieve, immateriële aspect rondom het herbestemmen van kerken kunnen waarderen, en zo

een plek in de discussie geven;

Het vinden van manieren waarop de standpunten van partijen via emotie kan worden beïnvloed.

13

3. PROBLEEMSTELLING

- Hoe zit de huidige problematiek in elkaar?

- Waar gaat het vaak fout bij de herbestemming van kerken?

o Welke partijen spelen een rol?

o Welke factoren spelen een rol?

- Welk deel van de problematiek is subjectief, en hoe belangrijk is dit deel?

- In hoeverre staat het getoonde (emotionele) standpunt in lijn met het werkelijke doel?

- Hoe ontstaan emoties?

- Hoe kunnen emoties van buitenaf worden beïnvloed?

4. METHODE VAN ONDERZOEK

Zoals in bovenstaande figuur te zien is, bestaat het onderzoek uit vier delen, te hanteren als fasen. Deze

kunnen als volgt, één voor één worden toegelicht.

ONDERZOEK KERKPROBLEMATIEK Het betreft hier een oriëntatie van de problemen rondom het kerkelijk vastgoed. Dit vooronderzoek is

noodzakelijk om kennis te verkrijgen over het onderwerp, alvorens hier uitspraken over te doen. Dit

onderzoek zal voornamelijk gebaseerd zijn om reeds aanwezige informatie. De volgende deelvragen

worden hierin beantwoord:

1. Wat is de oorzaak van het probleem?

2. Wie hebben het probleem?

3. Waar doet het probleem zich voor?

4. Waar loopt men tegenaan bij het oplossen van het probleem?

5. Is het een tijdelijk of structureel probleem?

Beantwoord:

Door middel

van:

Tijdvak:

Onderzoek

kerk-

problematiek

Welke partijen

spelen een rol,

en wat zijn hun

standpunten?

28-4 – 18-5

Hoe om te

gaan met

emoties?

- deskresearch

- interviews

- enquêtes

Actorenana-

lyse

- interviews

- deskresearch

- fieldresearch

Hoe zit de ker-

kenproblematiek

nu in elkaar?

31-3 – 27-4

Zijn er tech-

nieken bekend

om dergelijke

processen te

begeleiden?

- deskresearch

- literatuurstudie

12-5 – 25-5

FIGUUR 1: ONDEROEKSMODEL

14

Hierbij zal literatuur aan de bakermat van het onderzoek staan. Van daaruit wordt verder gekeken: er

zullen interviews plaats vinden en fieldresearch gedaan worden. Aan de hand van literatuur en internet-

artikelen wordt gekeken wie er wordt geïnterviewd en welke plekken moeten worden bezocht. Het is

belangrijk om hierbij mensen te vinden die ervaring hebben, omdat dit ze onderscheid van de bronnen

op internet.

ACTORENANALYSE Emoties staan in dit onderzoek centraal. De emoties spelen bij de verschillende partijen, het is dan ook

van belang de verschillende partijen goed in kaart te brengen. Dit kan gebeuren door middel van een

actorenanalyse, in combinatie met andere manieren waar de emotie goed naar voren komt. Als per

partij de emoties zijn geïnventariseerd, kan worden gekeken waar deze vandaan komen. Vragen die

hierbij gesteld worden zijn:

1. Wie spelen een rol binnen de problematiek rondom kerken?

2. Welke partijen zijn emotioneel en welke partijen zijn rationeel betrokken?

3. In hoeverre zijn de emotionele partijen emotioneel betrokken?

4. Waar komt de emotie vandaan?

De voornaamste bron van dit stuk zullen de interviews zijn. Vaak wordt het meeste bereikt door te vra-

gen, en door te vragen. Ook kunnen sommige uitspraken uit beleidsstukken gehaald worden.

OMGAAN MET EMOTIES Als alle emoties in kaart zijn gebracht, gaat het er om wat er met die emoties moet gebeuren. Het is

duidelijk dat er een coördinerende factor nodig is, die zorgt dat het proces niet vastloopt, zoals in de

praktijk vaak lijkt te gebeuren. Deze coördinerende factor zou een adviesbureau kunnen zijn. De bedoe-

ling is om deze coördinator een paar tools aan te bieden, waarmee het proces begeleid kan worden.

Vanuit de actorenanalyse worden standpunten en doelen aangehaald. Vragen hierbij zijn:

1. Hoe liggen emoties in een discussie?

2. In hoeverre is een standpunt emotioneel?

3. Hoe moet worden omgegaan met emotionele standpunten?

4. Zijn er al manieren bekend uit andere vakgebieden?

5. Hoe krijg je uiteindelijk alle neuzen dezelfde kant op, waardoor het rationele doel ook emotio-

neel draagvlak krijgt?

15

16

2. INVENTARISATIE KERKENPROBLEMATIEK

DE VERSCHUIVING VAN RELIGIE

De maatschappij in Nederland gelooft niet meer in God. Althans; niet zoals dat vijf decennia geleden nog

het geval was. Niet in de Christelijke interpretatie van God. Nederland wordt kritischer en het klassieke

geloof maakt plaats voor atheïsme of agnosticisme (ook wel: “ietsisme”). Ook is de toestroom van ande-

re culturen en bijbehorende religies duidelijk te zien in de statistieken (tabel 1).

GRAFIEK 1: PERCENTAGE PER RELIGIE. BRON: CBS (SAMENGESTELD), KNIPPENBERG, H. (1992): DE RELIGIEUZE KAART VAN NEDERLAND. ASSEN:

KONINKLIJKE VAN GORCUM.

VASTGOEDOVERSCHOT

In de tijd dat de Kerk zich nog in haar bloeiperiode bevond was het af-

nemen van kerkgangers uiteraard nog niet aan de orde, in tegendeel. Er

was enige ‘concurrentie’ tussen met name de Rooms-Katholieke Kerk en

de Hervormde Kerk (waaronder de Protestantse Kerk), maar men ging er

vanuit dat zolang de bevolking groeide, het aantal kerkgangers groeide.

Hier werd op geanticipeerd met de bouw van steeds meer kerken. Ook

in de wederopbouwperiode (jaren ’50-’60) werden nog veel kerken ge-

bouwd (meer hierover onder “architectonisch belang”). Toen vlak daar-

na het aantal kerkgangers een duik nam, werden steeds meer kerken

onderbezet. Een kerk met plek voor 200 kerkgangers, werd nog maar

bezocht door een veertigtal. Hierdoor liepen ook de inkomsten terug. Als

gevolg zijn de kerkbesturen parochies gaan samenvoegen, met als doel

de organisatie te verkleinen en vastgoed af te stoten, zoals elke organi-

satie zou doen. Helaas blijkt het afstoten van kerken een stuk moeilijker

dan bij ander vastgoed.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1830

1859

1889

1920

1960

1980

1995

2010

Percentage per religie

Protestants/hervormd Katholiek Islam Overig Niet gelovig

Sinds 1975 zijn 1340 ker-

ken buiten gebruik ge-

raakt;

340 hiervan zijn gesloopt;

In 2008 waren nog 8328

kerken in gebruik;

Komende 10 jaar 2 leeg-

staande kerken per week.

FIGUUR 2: CIJFERS LEEGSTAND KERKELIJK VAST-

GOED. (RIJKSDIENST VOOR HET CULTUREEL

ERFGOED, 2011)

17

DE MEERWAARDE VAN EEN KERK BOVEN EEN KANTOOR

Een vastgoedoverschot is niets nieuws. Het is een onderdeel van het proces waar de vastgoedwereld

grotendeels op draait: door marktwerking veranderen de verhoudingen tussen vraag en aanbod. Akkers

die door concurrentie uit het buitenland een relatief laag rendement halen, maken plaats voor een

winstgevende nieuwbouwwijk. Leegstaande kantorenpanden worden omgetoverd tot woningen. Dit

soort ontwikkelingen genereert werk voor makelaars, aannemers, ontwikkelaars en adviesbureaus, en

pakt meestal ook goed uit.

Waarom is het afstoten van kerkgebouwen dan zo’n groot probleem? Het antwoord heeft te maken met

de enorme waarde die aan dit soort gebouwen wordt gehecht. Een enkeling vindt het erg als een deel

van een woonwijk wordt gesloopt, en zelfs wolkenkrabbers kunnen worden neergehaald, als er maar

iets beters voor in de plaats komt. Maar kerken bouw je niet zomaar op nieuw. Kerken hebben een

grote symbolische waarde: vooral oude neogotische kerken zijn cultuurhistorische schatten. Kerken zijn

door de eeuwen heen schuilplaatsen geweest in tijden van oorlog, en ze hebben al zoveel oorlogen

doorstaan. Een plek waar iemand werd gedoopt, ging trouwen en werd begraven. Hierdoor heeft een

kerk, ook buiten het religieuze aspect om, een bepaalde symbolische waarde bij omwonenden.

Daarnaast is er de architectonische waarde. Op architectonisch gebied zijn er grofweg twee stromingen:

oude en nieuwe kerken, of in vaktermen respectievelijk neogotische en wederopbouwkerken. Kerken

zijn altijd al gewilde projecten geweest voor architecten. Door zowel het symbolische als de fysieke

statuur waren ze bij uitstek geschikt als etalage voor hun kunsten. Daarnaast zijn Rooms-Katholieke

kerken heilig, en een heilig gebouw moet de heerlijkheid van God zo dicht mogelijk benaderen, en daar

was het budget dan ook voor. Een naam die hier genoemd moet worden is die van Pierre Cuypers.

Cuypers wordt gezien als de belangrijkste vertegenwoordiger van neogotiek in Nederland, en ontwierp

naast vele kerken ook het centraal station en het Rijksmuseum in Amsterdam. Zie afbeelding 1 voor een

korte samenvatting van zijn werk.

AFBEELDING 1: HET WERK VAN PIERRE CUYPERS. VLNR: CENTRAAL STATION, AMSTERDAM; SINT-BARBARAKERK, BREDA; SINT-CATHARINAKERK,

EINDHOVEN; RIJKSMUSEUM, AMSTERDAM; SINT-VITUSKERK, HILVERSUM.

18

Ook wederopbouwkerken zijn vaak etalages voor het oeuvre van een architect of een bepaalde stro-

ming (Bossche school1). Architecten worden redelijk vrijgelaten in het ontwerp, met als belangrijke eis

dat het gebouw prominent aanwezig moet zijn in de omgeving. Deze eis zorgt zowel in het verleden als

het heden dat kerken bijzondere gebouwen zijn.

AFBEELDING 2: WEDEROPBOUWKERKEN. VLNR: NOTRE DAME DU HAUT, RONCHAMP; HEILIGE KRUISVINDING, RODENRIJT; ONZE LIEVE VROUWE

ALTIJDDURENDE BIJSTAND, ROTTERDAM; ST.-VINCENTIUS A PAULOKERK, EINDHOVEN; ST. JOZEPH OPIFEX, LEIDSCHENDAM.

Een derde aspect dat kerken zo waardevol maakt is de stedenbouwkundige functie. Dorpen zijn vaak om

kerken heen gebouwd, wat de kerk automatisch het middelpunt maakt. In grotere steden ziet men her

en der een karakteristieke kerktoren boven de woonhuizen uitreizen. Onbewust wordt zo’n kerktoren

snel gebruikt als oriëntatiepunt. In een dorp is de kerk nagenoeg altijd het centrum, maar ook bij het

navigeren naar andere plekken spelen de kerktorens een cruciale rol in de oriëntatie. Ze zijn een belang-

rijk onderdeel in de door Kevin Lynch beschreven Mental Maps2.

“DE KOGEL DOOR DE KERK” OF TOCH EEN REÏNCARNATIE?

Zoals de ontwikkelaar aangeeft, is slopen de meest rationele optie. Ook voor de bisdommen is dit vaak

de eerste optie: het slopen van de kerk en verkopen van de grond. Toch pakt dit vaak lastig uit. De emo-

tionele component die speelt bij belangenverenigingen en omwonenden is al vertaald naar een wettelij-

ke bescherming: de toewijzing van Rijkmonument of gemeentelijk monument.

1 De Bossche school is een benaming voor de groep van traditionalistische architecten en ontwerpers rondom Dom Hans van der Laan. De ideeën van deze monnik-architect werden verspreid via de Cursus Kerkelijke Architectuur in Den Bosch. Belangrijke Bossche school-architecten zijn Jan de Jong en Nico van der Laan. (Architectenweb, 2014)

2 De belangrijkste bijdrage en onderzoeken over mental maps bestaan uit het werk van Kevin Lynch. In The Image of the City gebruikte Lynch vijf elementen om simpele voorstellingen te maken van de beleving van een stedenbouwkundige plattegrond: Knooppunten, routes, districten, barrières en landmarks. (Lynch, 1960). Kerken zijn vaak de landmarks uit Lynch’ methode.

19

RIJKSMONUMENT Een Rijksmonument wordt aangewezen door de minister, op advies van de RCE. Deze wint op zijn beurt

advies in bij het plaatselijk bestuur (veelal het college van burgemeester en wethouders) en kan daarna

overgaan tot definitieve aanwijzing. Als een gebouw eenmaal een Rijksmonument is, is het niet zonder

meer mogelijk deze te slopen of aangrijpend aan te passen. Er moet eerst een omgevingsvergunning

en/of een monumentenvergunning worden aangevraagd. Voorwaarden die worden gesteld bij het toe-

kennen hiervan zijn bijvoorbeeld dat de monumentwaarde (staat beschreven in de specifieke toelich-

ting) behouden blijft, aanpassingen reversibel (omkeerbaar) zijn, en dat de ruimtelijke functie behouden

blijft. Dit beperkt de opties voor herbestemmen. Tegenover de aanwijzing staan wel een aantal subsi-

dies:

Brim (Besluit rijkssubsidiëring instandhouding monumenten)

Bedoelt voor planmatig onderhoud Rijksmonumenten. De Sim (Subsidieregeling instand-

houding monumenten) is het gevolg van dit besluit. Deze subsidie wordt aan een aantal

monumenten uitgekeerd, maar er is simpelweg niet genoeg geld om alle monumenten te

subsidiëren.

Subsidieregeling stimulering herbestemming monumenten

Stimuleert het herbestemmen van monumentale panden door, in de tijd dat het gebouw

leegstaat, subsidie te verstrekken voor het wind- en waterdicht maken van het monu-

ment. Dit is vooral preventief, en zorgt er voor dat een pand niet in verval raakt, waardoor

de restauratiekosten bij herbestemming hoog oplopen.

Restauratieregeling monumenten 2010 en 2011

Deze regeling bestaat uit twee budgeten: één voor grootschalige restauratieprojecten en

restauratieprojecten waarbij herbestemming aan de orde is, en één voor restauraties door

aangewezen organisaties voor monumentenbehoud.

GEMEENTELIJK/PROVINCIAAL MONUMENT Een gemeentelijk of provinciaal monument wordt aangewezen door de gemeente of provincie zelf. De

status voor gemeentelijke en provinciale monumenten is nagenoeg gelijk (alleen Noord-Holland en

Drenthe wijzen monumenten aan). De gebouwen zijn niet van nationaal belang, maar wel voor het

dorpsgezicht of de lokale cultuurhistorie. Gemeentelijke en provinciale monumenten hebben geen recht

op de Sim, maar kunnen wel en aanspraak doen op de Subsidieregeling stimulering herbestemming

monumenten. Een restauratieregeling is er in een groeiend aantal gemeenten, maar er is geen aan-

spraak op de bovengenoemde regeling. Wel is er vanuit het provinciale Cultuurfonds voor Monumenten

een laagrente hypotheek beschikbaar voor gemeentelijke of provinciale monumenten.

De regels voor deze monumentenstatus is per lokale overheid vastgelegd. Behoud staat wel altijd cen-

traal.

OVERBESCHERMING SCHIET ZIJN DOEL VOORBIJ Op het eerste gezicht lijkt de monumentenstatus de sleutel tot het behoud van kerkgebouwen. Echter

wordt er niet stilgestaan bij de exploitatiekans en financiële haalbaarheid: de overheid kan onmogelijk

alle kerken in Nederland beschermen. Een korte rekensom leert dat als er in de toekomst 1200 kerken

vrijkomen, die gemiddeld 3 ton per jaar in onderhoud kosten, dit al snel rond de 400 mln. per jaar kost.

Dan zijn de huidige kosten nog niet meegerekend. De huidige eigenaren missen ook de financiële midde-

len, en plegen geen onderhoud meer. Op deze manier zal een kerkgebouw verloederen, en uiteindelijk

vanzelf in elkaar storten.

20

Subsidies lijken dus een goede bijdrage, maar het is een illusie dat het religieuze erfgoed hiermee gered

kan worden. Sterker nog: de eindeloze toewijzing tot monument verkleint de kans dat een kerk exploi-

tabel kan worden gemaakt. Door hier teveel regels aan te stellen vallen veel partijen al in een vroeg

stadium af. Maar hoe kan een kerk dan wél exploitabel gemaakt worden? Antwoord: herbestemming.

Er zijn genoeg voorbeelden te noemen van herbestemde kerken. De één verhoud zich beter tot de hui-

dige problematiek dan de ander, maar het bewijst in ieder geval dat er kansen zijn. Een kerkgebouw kan

immers veel verschillende functies dienen. Dit kan zijn:

Een nieuwe religieuze functie

o Voordelen: Meesten zijn voor, (bijna) geen bouwkundige aanpassingen.

o Nadelen: Het feit dat de huidige religieuze functie het niet heeft gered, maakt de

kans klein dat dit in de toekomst wel zal gebeuren. Bovendien is de Rooms-

Katholieke kerk erg streng als het gaat om herbestemmen: een protestantse kerk is

acceptabel, maar ze staan geen niet-christelijke religies toe als nieuwe functie.

Een religieuze nevenfunctie:

o Voordelen: Iedereen is voor. Zelfs de katholieke kerk heeft hier geen moeite mee. Te

denken valt aan het Leger des Heils, of een katholieke basisschool.

o Nadelen: Deze functies zijn zeer lastig winstgevend te maken. Het is de vraag of er

überhaupt een lokale partij voor te vinden is.

Een andere maatschappelijke functie

o Voordelen: Net als bij een religieuze nevenfunctie is iedereen hier voor. Sommige

bisdommen stellen iets meer voorwaarden, maar ook zij staan open voor de meeste

maatschappelijke functies. Een goed voorbeeld hiervan is de Petruskerk in Vught, die

invulling heeft gekregen door het plaatselijke museum en de bibliotheek.

o Nadelen: Ook hier is het moeilijk een dergelijke functie rendabel te krijgen. Ook in de

Petruskerk moeten de bibliotheek en het museum bij worden gestaan door commer-

ciële functies, omdat onderhoud anders niet betaald kan worden. Daarnaast moet er

maar net een museum of bibliotheek ruimte nodig hebben.

Woningen/kantoren

o Voordelen: Commercieel bijna altijd haalbaar en het levert leuke, aparte situaties op.

Voor bedrijven kan het een zekere marketingwaarde hebben.

o Nadelen: Hoge ontwikkelingskosten. Er zijn heel veel bouwkundige wijzigingen nodig

om het pand leefbaar te maken, en woningen zijn lastig te combineren met een mo-

numentenstatus. Ook gaat de Rooms-Katholieke Kerk gaat hier niet mee akkoord (dit

geldt ook voor detailhandel en horeca). Omdat zij een kerk heilig achten, moet er

volgens de bisdommen een waardige, passende functie in komen.

Detailhandel

o Voordelen: Detailhandel is, mits de markt er toe staat, erg winstgevend. In sommige

gevallen zou een supermarkt zelfstandig op kunnen draaien voor het onderhoud.

o Nadelen: De supermarkt kan ook in een ander, veel goedkoper pand gaan zitten. Er

zijn dus wel bijkomende factoren nodig om het voor een commerciële partij aantrek-

kelijk te maken zich in een kerk te huisvesten.

Horeca

o Voordelen: Ook horeca kan zichzelf vaak bedruipen als het in een kerkgebouw is ge-

vestigd. Veel mensen vinden het idee ook aantrekkelijk, een biertje drinken in een

pand met zoveel geschiedenis. Voorbeelden zijn: Café Olivier in Utrecht, Paradiso in

Amsterdam en de Orangerie in Den Bosch.

21

o Nadelen: De RKK is hier nog feller op tegen dan detailhandel. Alcoholgebruik gebeur-

de al wel in een kerk, maar op symbolische wijze. Het is uit den Boze dat hier straks

feestende menigten alles doen wat God heeft verboden. Een kerk straalt religie uit,

en het is verwarrend als er een ethisch tegengestelde functie in zit. Overigens staat

een deel van de bevolking de kerk hierin bij.

Een vaak terugkerend argument tegen herbestemming zijn de hoge stichtings- en exploitatiekosten. Dit

heeft met een aantal dingen te maken. Veel kerkgebouwen zijn oud en kwetsbaar. Op het moment van

herbestemmen is er al enige tijd te weinig geld, en zijn de gebouwen vaak vervallen. Dit maakt het heel

kostenintensief om het pand te verbouwen, omdat er ook fikse restauratiekosten zijn. Als het een

Rijksmonument betreft, moet er met een heleboel zaken rekening gehouden worden. Dit heeft vaak als

gevolg dat er minder exploitabel vloeroppervlak is en verbouwingen duurder worden. Ook het onder-

houden is duur. Door de grote inwendige volumes, de grote ramen en de minimale isolatie is het erg

duur een kerkgebouw te verwarmen. De schil blijft kwetsbaar, en zal altijd veel en kostbaar onderhoud

vergen.

De ideale herbestemming bestaat niet. Het is maatwerk. Alle partijen zullen water bij de wijn moeten

doen als het gaat om de meest succesvolle herbestemming: het bisdom zal iets soepeler moeten zijn in

zijn regelementen, de projectontwikkelaar zal het met iets minder winst moeten doen en de bewoners

moeten blij zijn als in ieder geval de kerktoren behouden blijft.

De ideale herbestemming is ook niet altijd mogelijk. Er zullen nog steeds gevallen zijn waar de partijen

er simpelweg niet uitkomen. Feit blijft, dat veel kerken als religieus gebouw, hun bestaansrecht al verlo-

ren hebben.

DE ARK VAN NOACH

Het lijkt erop neer te komen dat het verliezen van religieus erfgoed onvermijdelijk is. Echter, door een

selectieve, doordachte aanpak, kan het behoud nog wel geoptimaliseerd worden. Cruciaal hierbij, is dat

de illusie dat elke kerk behouden kan worden verdwijnt. Misschien moeten er preventief al twee kerken

gesloopt worden, om een derde bestaansrecht te geven. Dit is treffend verwoord door projectbureau

Belverdere in één van hun uitgaven3:

“Het behoud van het kerkgebouw hangt af van een gezonde be-

drijfsvoering, in plaats van een sterk complicerende noodgreep”

Als dit niet gebeurt, lopen we het risico alle drie de kerken te verliezen. Een benadering van deze aanpak

komt uit de Bijbel zelf: de Ark van Noach. Selecteren welke kerken unieke aspecten hebben, en deze

behouden. Het zou eeuwig zonde, en bovendien onnodig zijn, om alle kerken uit bijvoorbeeld de Bos-

sche school te verliezen, terwijl alles van Cuypers’ hand blijft bestaan. Alleen wilde in het Bijbelse ver-

haal God af van de mensen, nu lijkt het andersom.

3 (Asselbergs, et al., 2008)

22

TOEKOMST

KERKENVISIE Een kerkenvisie heeft als doel preventief beleid op te stellen voor de omgang met leegstaande kerken.

Een handreiking tot het opstellen hiervan is te vinden in Een Toekomst voor Kerken: handreiking voor

het herbestemmen van vrijkomende kerkgebouwen. Het is de bedoeling dat de kerkenvisie per cluster

wordt opgesteld (dit kan een gemeente, provincie, of alles daar tussenin zijn), en er vervolgens wordt

gekeken hoe met de kerkgebouwen om wordt gegaan. Welke kerken zijn de belangrijkste? Welke lokale

partijen zijn er actief?

MENSEN SAMENBRENGEN Ervaringen uit het verleden zijn belangrijke lessen. Bij vrijwel alle succesvolle herbestemmingen zijn alle

partijen al in een vroeg stadium bijeen gebracht. Op het moment dat de eerste woorden over sluiting

vallen, zou dit bekend moeten worden gemaakt bij alle genoemde partijen. Op deze manier wordt de

symbolische waarde van een kerk, wat het probleem zo complex maakt, juist op een goede manier ge-

bruikt. Als omwonenden zoveel waarde aan de kerk hechten, zijn er misschien wel kansen voor

crowdfunding. Als de gemeente de kerk zo belangrijk vindt voor het dorpsgezicht, kan er misschien extra

subsidie worden toegekend. Ook kunnen bewoners participeren in de herbestemming, en kunnen plaat-

selijke ondernemers een financiële bijdrage leveren, of zich in de kerk vestigen.

Het belangrijkste aspect van deze benadering is het draagvlak dat wordt gecreëerd. Als de partijen er

samen niet uitkomen, kan de conclusie wel eens zijn dat sloop onvermijdelijk is. Juist omdat elke partij

zelf mee heeft kunnen denken, en er dus draagvlak is, zal er begrip zijn voor elke mogelijke uitkomst.

Dit aspect zal centraal staan in de rest van dit onderzoek. Hoe is er zoveel mogelijk draagvlak te creëren?

Wie moet de partijen bij elkaar brengen, en wie moet in de daaropvolgende discussie water bij de wijn

doen? Hoeveel moeten de verschillende partijen inleveren, en heeft de ene partij een groter belang dan

de andere partij? Welke emoties roept dit op, en zijn deze te beïnvloeden?

23

24

3. UITWERKING ACTORENANALYSE

INLEIDING

In het vorige hoofdstuk is een overzicht gemaakt van de problemen rondom het kerkelijk erfgoed. Eén

van de conclusies die daaruit volgde, is dat een goede samenwerking van partijen essentieel is voor de

toekomst van een kerkgebouw. Daarom gaat dit hoofdstuk dieper in op die partijen door middel van

een actorenanalyse.

Zoals in elke actorenanalyse is er een schema gemaakt. Deze is terug te vinden in bijlage I. Dit schema

geeft weer, welke partijen samen werken of onderling afhankelijk zijn. In het volgende stuk worden deze

connecties steeds toegelicht in tabellen, die onderaan de tekst over de betreffende partij staan.

In deze actorenanalyse wordt echter niet alleen in gegaan op de achtergrond van de partijen. Er wordt

dieper ingegaan op de emotionele inhoud van hun standpunten en de invloed die zij hebben op het

proces. Er wordt onderscheid gemaakt in een doel en een standpunt: het doel is het rationele uitgangs-

punt van de partij, het standpunt is de argumentatie waarmee zij zich in de discussie mengen. Alhoewel

deze in theorie gelijk aan elkaar zijn, lijken ze in de praktijk nog wel eens te verschillen. Dit wordt eerst

per partij besproken, en daarna overzichtelijk samengevat in twee figuren, die zijn voorzien van een

toelichting. Het volgende hoofdstuk wordt verder ingegaan op het verschil tussen het doel en het

standpunt.

KERKELIJKE INSTANTIES

Als men het heeft over het kerkbestuur, dient er een duidelijk

onderscheid gemaakt te worden tussen de Protestantse Kerk

Nederland (hierna: PKN) en de Rooms-Katholieke Kerk (RKK).

De PKN is in de vroege 17e eeuw afgescheiden van de Rooms-

Katholieke Kerk. De kritiek die zij hadden op de RKK is be-

schreven in de Vijf Sola’s (zie figuur 2).

In de problematiek rond herbestemming staat centraal dat de

RKK een kerkgebouw heilig verklaart, en de protestantse kerk

niet: bij het protestantisme is het kerkelijke gebouw slechts

een middel waar het geloof uitgeoefend kan worden. Elke

protestantse kerk is bovendien autonoom, en beslist zelf over

de toekomst van het gebouw. Bij de katholieken is elke kerk

een huis van God. Dit maakt herbestemmen lastiger, omdat

het bisdom veel eisen stelt aan de toekomst van het kerkge-

bouw. De lokale parochies vallen onder de bisdommen, en

moeten dus naar hun wil handelen (zie figuur 2).

KATHOLIEKE KERK De katholieke kerk is in de kerkproblematiek een ‘probleemei-

genaar’. Zij zijn de eerste die een probleem hebben, namelijk

de terugloop van het kerkbezoek en het daaruit volgende

vastgoedoverschot (Dit probleem is in het vorige hoofdstuk

toegelicht). De parochies worden kleiner, en worden door de

(aarts)bisdommen gedwongen te fuseren. De parochies zijn

† Sola fide: alleen door het geloof

is men verbonden aan God.

Goede werken en aflatingen

doen er niet toe.

† Sola gratia: alleen door genade

kan een zondaar behouden

worden. Dit is niet afkoopbaar.

† Sola scriptura: iedereen kan de

Bijbel interpreteren. Niet alleen

de bisschoppen en de paus.

† Solus Christus: alleen Christus

verbind de mens met God. Niet

Maria of een andere heilige.

† Soli Deo gloria: alleen aan God

de eer. Niet aan een kerkelijke

instantie.

FIGUUR 3: DE VIJF SOLA’S. (ROMAN, 2012)

25

wettelijk eigenaar van het kerkgebouw, maar hebben volgens Rooms-Katholieke wetgeving verant-

woordingsplicht naar de bisdommen. Deze bisdommen zijn, in de discussie rondom kerkgebouwen, een

rationele partij. Winstmaximalisatie speelt, net als bij de meeste zakelijke partijen, een hoofdrol. Dit

betekend vaak dat de kerk wordt verkocht aan een projectontwikkelaar, die geïnteresseerd is in de vaak

kostbare grond; kerken bevinden

zich vaak op prominente plaatsen,

waar elk ander vastgoedobject op

die plek ook waardevol kan zijn. De

projectontwikkelaar is een even

rationele partij, en zal de kerk slo-

pen, omdat het veel duurder is om

te onderhouden en te transforme-

ren dan nieuwbouw. Vaak hebben

de parochies nog enige emotionele

betrokkenheid, omdat zij ‘hun’ kerk

onder de sloophamer zien vallen. De

bisdommen daarentegen, zijn er niet

rouwig om. Zij hanteren slechts de

Rooms-Katholieke wetgeving, die

overigens strenge regels omtrent

herbestemming dicteert4. Er zit enige

speling in de wetgeving, die de ver-

schillende bisdommen anders interpreteren: het ene bisdom is een stuk strenger in het herbestemmen

dan het andere. Dit is de kern van de dubbele betrokkenheid van kerkelijke partijen: rationeel vóór slo-

pen, emotioneel tégen (profane) herbestemmingen.

PROTESTANTSE KERK De protestantse kerk heeft (in iets mindere mate) hetzelfde probleem als de katholieke kerk. Ook zij

kampen met een vastgoedoverschot. Een belangrijke nuance is, dat de protestantse kerk het kerkge-

bouw slechts als middel ziet om het geloof te beoefenen, en het gebouw geen religieuze status aan-

meet. Dit is in 2009 echter genuanceerd5; er werd ten onrechte aangenomen dat de protestantse kerk

het overal wel mee eens was, nu zeggen zij hierover: “Het kerkgebouw in protestantse zin is een apart

gestelde ruimte met een specifieke geloof-getuigende uitstraling gericht op de verkondiging van Gods

aanwezigheid in Christus in deze wereld. De kerkelijke gemeente draagt zorg voor dit apostolaire aspect

van het gebouw. Als de kerkelijke gemeente zich om welke reden dan ook uit een dergelijk kerkgebouw

terugtrekt, kan dit slechts met de grootste zorg voor de toekomst van het gebouw en zijn inventaris, ten

einde de eigen verkondiging niet aan te tasten. Indien zich uitsluitend een mogelijke herbestemming van

het kerkgebouw voordoet, die als strijdig met deze verkondiging wordt gezien, kan dit er toe leiden te

kiezen voor de sloop van het gebouw.”

4 Kerkelijk Wetboek, canon 1222, par. 2: Waar andere ernstige redenen het raadzaam maken dat een kerk niet langer voor de

5 (Lingen & Uytenbogaardt, 2009)

•Paus Vaticaan

•Aartsbisschop/Patriarch Kerkelijke provincies

•Bisschop/Hulpbisschop/ Vicaris

Bisdommen

•Dekens Dekenaten

•Pastoor/ Kapelaan/Diaken

Parochies

FIGUUR 4: HIËRARCHIE VAN DE KATHOLIEKE KERK

26

Een ander duidelijk verschil tussen de protestantse- en katholieke kerk in dit probleem is de bestuurs-

vorm: een protestantse kerk is een autonoom beslisorgaan, en hoeft niet te luisteren naar een hoger

orgaan.

Standpunt: verkopen van de kerken aan projectontwikkelaars, en als die het niet willen, slopen.

Doel: vastgoed afstoten, bij voorkeur met winst, en voorkomen dat een kerkgebouw een onwaardige

functie krijgt.

Het verschil is dat kerkbesturen met hun standpunt al snel over de mogelijkheid van herbestemmen

heen stappen. Er wordt de laatste tijd door de kerk al meer aandacht besteed aan deze optie, maar

volgens andere partijen mogen vooral de katholieke kerkbesturen nog wel wat meer water bij de wijn

doen als het gaat om ‘waardige’ herbestemmingen. Ook mengen zij zich moeizaam in de discussie rond-

om herbestemming, of de toekomst van een kerkgebouw in het algemeen. Dit is gebleken uit interviews

met Stichting Kerkelijk Waardebeheer, het Cuypersgenootschap en marktpartijen. Ook blijkt dit uit punt

19 van een brief6 die het bisdom den Bosch opstelde ter wijziging van het beleidsstuk ‘Groeien in geloof,

geloven in groei’:

“In een tijd waarin grootscheepse kerksluitingen onvermijdelijk lijken te worden, dienen zich allerlei

marktpartijen aan die hun diensten aanbieden, daarbij via klinkende namen al dan niet een bijzondere

band met de R.K. Kerk suggererend. Neemt u s.v.p. echter altijd in eerste instantie contact op met het

bisdom, als het gaat om het afstoten van kerkelijke onroerend goed.”

De bisschop geeft aan dat voorzichtigheid is geboden als het gaat om externe communicatie over de

toekomst van een kerkgebouw, waar vrijwel alle andere partijen zeggen te pleiten voor een open com-

municatie en het zo snel mogelijk bij elkaar brengen van verschillende partijen.

PKN/RKK Deelt voor een belangrijk deel dezelfde visie, maar is soepeler in het herbestemmen Ontwikkelaars Zelfde rationele kijk betreft sloop kerkgebouw SKWB Komt op voor de belangen van de kerk, maar probeert deze wel te nuanceren Kerkgangers Steunen de kerk (ook financieel), maar zijn wel voor behoud (of waardige herbestem-

ming).

BELANGENORGANISATIES

Er zijn tal van belangenorganisaties actief, die allemaal voor een bepaald standpunt opkomen binnen de

discussie rondom kerkelijk erfgoed. Deze standpunten zijn vaak sterk op behoud georiënteerd. Het

enorme aantal belangenorganisaties voor het behoud van kerken is tekenend voor de emotionele waar-

de die om deze gebouwen heen hangt, en benadrukt daarmee nogmaals het belang van dit onderzoek.

CUYPERSGENOOTSCHAP/BOND HEEMSCHUT Het Cuypersgenootschap en Bond Heemschut zijn partijen die de het monumentale karakter en de in-

ventaris van kerkelijk erfgoed centraal stellen. Volgens Leo Dubbelaar, secretaris van het Cuypersge-

nootschap, zit het monumentale karakter vooral in architectonische kenmerken. “Een bepaald gebouw

kan zo bijzonder zijn, dat die het lokale overstijgt en uniek is in heel Nederland”7. Het genootschap is in

6 Brief van de bisschop van bisdom Den Bosch aan het bestuur van dit bisdom (25 september 2013).

7 (Dubbelaar, 2014)

27

de discussie dus een protagonistische partij: ze zijn voor het behoud van kerkgebouwen. Dit doen zij

voornamelijk door het aanvragen van een Rijks, of gemeentelijke monumentenstatus. “Hiermee probe-

ren we ook de eigenaar te dwingen om te kijken naar een herbestemming. Niet kijken naar de grond,

maar naar het gebouw”.

Standpunt: Kerken bestemmen tot monument, om zo juridische bescherming tegen sloop te krijgen.

Doel: Behoud van de karakteristieke kenmerken van bepaalde kerken.

Omwonenden Willen ook de gebouwen behouden, in mindere mate door de architectonische kwali-teit

Gemeente/RCE Het Cuypersgenootschap is van de RCE en de gemeente afhankelijk voor de toeken-ning van een monumentenstatus

STICHTING KERKELIJK WAARDEBEHEER De stichting Kerkelijk Waardebeheer heeft als hoofddoel kerkelijke organisaties te begeleiden binnen

hun keuzes betreffende vastgoed (veelal afstoting en herbestemming). Uit de praktijk komt naar voren

dat kerken zelf de kennis niet in huis hebben om hier goede beslissingen over te maken, en vallen daar-

om vaak ten prooi aan onbetrouwbare partners. Stichting Kerkelijk Waardebeheer beschikt over legio

disciplines uit het vastgoed, maar stelt een kerkelijke achtergrond centraal. Hierdoor zijn zij in de ogen

van kerken een betrouwbare partner. Het is volgens de stichting van belang dat partijen beseffen dat

het noodzakelijk is kerken te slopen. Petra Stassen, bestuurslid en civiel juriste bij Stichting Kerkelijk

Waardebeheer: “Het is simpelweg niet realistisch alle kerken te financieren of exploitabel te herbe-

stemmen. Er zit echter ook een positieve kant aan het verhaal: door selectieve sloop krijgen de kerken

die overblijven hun bestaansrecht terug.”8

Standpunt: schakel en steunpunt vormen tussen kerken en de zakelijke wereld.

Doel: maximalisatie kerkbehoud, met acceptatie van noodzakelijke sloop.

Kerkbesturen Zien er een betrouwbare partner in Investeerder SKWB heeft een dochteronderneming, Thesauros. Dit is de vastgoedtak, die fungeert

als werkmaatschappij en leider van herbestemmingsprojecten. Hiervoor zijn zij wel afhankelijk van investeerders

Omwonenden Omwonenden streven hetzelfde doel na: maximalisatie van kerkbehoud. SKWB pro-beert omwonenden te overtuigen van het feit dat sloop onvermijdelijk is bij het beha-len van dit doel.

LOKALE MONUMENTENSTICHTINGEN Zeker niet onbelangrijk in dit onderwerp: de lokale stichtingen. Deze zijn vaak op regionaal niveau actief,

en zijn voor behoud van kerken. Ze kopen vaak kerken over van parochies, voor een symbolisch bedrag

van €1,-. Daarna is de parochie niet meer verantwoordelijk voor het onderhoud, maar de stichting. Zij

bekostigen dit met een combinatie van giften, subsidies en winst uit eigen vermogen (rente). Tevens is

8 (Stassen, 2014)

28

het hebben van een eigen inkomstenbron een voorwaarde voor de toekenning van de meeste subsidies.

Hieronder staat een lijst met een aantal belangrijke lokale monumentenstichtingen.

- Stichting Oude Gelderse Kerken

- Stichting Oude Drentse Kerken

- Stichting Oude Groninger Kerken

- Stichting Oude Hollandse Kerken

- Stichting Oude Zeeuwse Kerken

- Stichting Alde Fryske Tsjerken

Standpunt: veelal behoud van kerken.

Doel: Uiteenlopend, maar meestal behoud van het kerkgebouw, en brede mogelijkheden tot herbe-

stemming.

Omwonenden Hebben hetzelfde doel voor ogen, en zorgen daarom voor subsidies voor de stichtin-gen.

Provincie/Rijk Stellen subsidies beschikbaar voor monumentenzorg, waar de stichtingen gebruik van maken.

Eindgebruiker Het is voor de stichtingen gunstig om een geode eindgebruiker te vinden. Dit kan hel-pen in de financiering van het behoud van een kerkgebouw.

OVERHEID

GEMEENTE De gemeente is natuurlijk niet één partij. Het kerkprobleem is een landelijk probleem, dat zich lokaal

afspeelt. Daarom verschilt de situatie per kerk, niet elke gemeente reageert op dezelfde manier op het

probleem. De sterk christelijke gemeente Hardinxveld-Giessendam zal bijvoorbeeld een heel ander

standpunt hebben dan de gemeente Rotterdam.

Toch is er wel een rode draad die door de verschillende gemeenten loopt, en hebben gemeenten in de

kern ook allemaal dezelfde taak: het evenredig behartigen van verschillende belangen. Deze belangen

zijn van de ene kant die van de bevolking (omwonenden/kerkgangers) en van de andere kant de zaken-

wereld (in dit geval kerkbesturen en belangengroepen). Ook beschikken de gemeenten over eventuele

subsidiegelden. Volgens Gerard Vrenken, griffier bij de Vereniging Brabantse Gemeenten en actief bin-

nen het bisdom Den Bosch, kan de gemeente zijn positie vaak beter gebruiken: “De gemeente heeft een

goede positie om partijen bij elkaar te brengen. Ook kunnen ze soepel omgaan met hun beleid. Vanuit

het parochiebestuur hebben we al een keer gesprekken gehad met een paar wethouders. Die dachten

daar constructief in mee, maar als je vraagt om te participeren wordt de gemeente heel voorzichtig. Dit

vanuit de redenering dat ze meerdere belangen te behartigen hebben; het is niet direct ons probleem

als gemeente. We krijgen het ‘twee petten probleem’. Het standpunt op dit moment (in Tilburg) is niet

actief participeren op het gebied.”9 Gemeenten kunnen zich pro-actiever opstellen binnen het pro-

bleem. Hier is de heer Vrenken het mee eens: “Bij de gemeente komen wel eens bedrijven langs die zich

aan het oriënteren zijn op nieuwe locaties. Je kan hun een industrieterrein aanbieden, maar je kan ook

kijken of ze zich kunnen huisvesten in een leegstaande kerk.”

9 (Vrenken, 2014)

29

Standpunt: terughoudend, wachten tot partijen aankloppen en dan kijken hoe alle belangen het best

behartigd kunnen worden.

Doel: zowel zakelijke partijen als inwoners tevreden houden.

Cuypersgenootschap Wilt de gemeente overtuigen van de monumentale waarde, en daarmee juridi-sche bescherming voor het gebouw verkrijgen.

Het Rijk/provincie De gemeente dient zijn beleid op te stellen aan de hand van structuurvisies van-uit het Rijk en de provincie.

Omwonenden Door het democratische systeem in Nederland doet de gemeente er verstandig aan om naar zijn bevolking te luisteren.

Eindgebruiker Een samenwerking tussen de gemeente en de eindgebruiker van de kerk helpt om in een vroeg stadium een visie voor de toekomst op te stellen. De gemeente kan gebruikers benaderen als een kerk leeg komt te staan, en andersom.

DE PROVINCIE De provincie speelt een vergelijkbare rol als die van de gemeente. De provincie is echter minder lokaal,

en heeft dus een minder significante rol in het samenbrengen van partijen. Provincies hebben echter

wel een coördinerende rol: de aanpak van kerken lijkt succesvoller als dit in clusters gebeurt101112

. Deze

rol oefenen zij uit door middel van hun structuurvisies, waar de gemeente naar moet luisteren. Ook

beschikt de provincie over grotere subsidiemogelijkheden. Tot voor kort was de provincie erg terughou-

dend, maar sinds het jaar van het religieus erfgoed in 2008 is het probleem ook bij hun onder ogen ge-

komen, en proberen ze hun coördinerende rol op te pakken. Een voorbeeld hiervan is het statement dat

zij hebben ondertekend13

.

Gemeente Door middel van structuurvisies stuurt de provincie gemeentes aan RCE De provincie moet aanwijzingen vanuit het Rijk opvolgen Bisdom Door het vergelijkbare schaalniveau zijn deze partijen regelmatig in gesprek. Het sta-

tement uit bijlage 1 is hier een product van. Lokale stich-tingen

Lokaal betekend meestal op provinciaal niveau. Deze stichtingen genieten vaak van provinciale subsidies.

HET RIJK Het Rijk wordt op dit moment voornamelijk vertegenwoordigd door de Rijksdienst Cultureel Erfgoed, de

RCE. De RCE is verantwoordelijk voor de verdeling van de subsidies die zijn toegelicht in het vorige

hoofdstuk. Zij kijken dus alleen naar kerkgebouwen als monument, en pleiten daarom per definitie voor

behoud. Bij de bestemming tot Rijksmonument wordt advies gevraagd aan de betreffende gemeente of

provincie. Dit advies is echter niet bindend, maar betekend wel een zekere samenwerking van gemeen-

te, provincie en Rijk op dit gebied. De RCE heeft tevens een document opgesteld dat handvatten moet

10 (Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed, 2011);

11 (Asselbergs, et al., 2008)

12 (Nationaal Programma Herbestemming, 2011)

13 (Bisdom Breda; Vereniging Brabantse Gemeenten; Monumentenhuis Brabant; Bisdom Den Bosch; Vereniging Kleine Kernen Noord-Brabant; Brabantbeeld; Protestantse Kerk Nederland; Monumentenfederatie Noord-Brabant; Provincie Noord-Brabant, 2014) Zie bijlage 1.

30

bieden aan gemeenten en provincies, voor het opstellen van een Kerkenvisie: “Een toekomst voor ker-

ken: handvatten voor het herbestemmen van vrijkomende kerkgebouwen”.

Standpunt: duurzaam behoud kerken door middel van herbestemming;

Doel: Behouden van monumentale (kerk)gebouwen

Gemeente Als de RCE overweegt een gebouw een monumentenstatus toe te kennen, wordt bij de gemeente lokaal advies gewonnen.

Provincie Het Rijk spoort provincies aan tot het maken van een “kerkenvisie” Belangenorganisaties De belangrijkste subsidies komen van het Rijk. Hierdoor is er nauw contact tus-

sen her Rijk en deze organisaties, met name de organisaties die financiering d.m.v. subsidies als uitkomst zien.

BEVOLKING

De meeste kerkgebouwen die op de lijst staan om binnen nu en tien jaar aan de eredienst te worden

onttrokken, staan in bevolkte gebieden. Dit kunnen zowel dorpen als steden zijn, maar door de aard van

een kerkgebouw is altijd geprobeerd het ‘onder de mensen’ te situeren. Deze plaatselijk betrokkenen

hebben een belangrijke rol in de herbestemming van kerken: door de democratische bestuursstructuur

van Nederland, hebben omwonenden en kerkgangers op allerlei manieren inspraak betreffende de

(ruimtelijke) gebeurtenissen om hun heen. Dit uit zich vaak in de oprichting van actiegroepen, petities of

kleine ondernemingen. De bevolking is in deze analyse onderverdeeld in twee groepen: kerkgangers en

omwonenden.

OMWONENDEN Met omwonenden worden hier de mensen bedoelt, die nabij een kerkgebouw wonen, maar hier geen

religieuze verbintenis mee hebben. Echter hechten ook zij een emotionele waarde aan het gebouw door

de geschiedenis, de architectonische en stedenbouwkundige waarde.

Doordat de meningen zo uiteenlopen, is het moeilijk een vast standpunt te formuleren van bewoners. Er

zijn echter wel vaste lijnen te vinden in wat bepaalde groepen onder de bevolking vinden van herbe-

stemming, al is deze mening vaak ongefundeerd omdat het hier leken betreft. Omwonenden hebben

over het algemeen weinig kennis van vastgoed, ruimtelijk beleid en de problematiek rondom kerkge-

bouwen. Uit enquêtering is gebleken dat er grofweg drie stromingen zijn als het gaat over de herbe-

stemming van een kerkgebouw. Groep één vindt het onbelangrijk en heeft weinig tot geen verbintenis

met de kerk of het gebouw dat daarbij hoort. Groep twee zijn ‘jonge visionairen’ die een breed scala van

(extravagante) herbestemmingen voor zich ziet. Een derde groep zijn de wat ouderen onder de bevol-

king, die in het heden of uit het verleden een zekere verbintenis met de religieuze achtergrond van het

gebouw hebben. Deze groep is voor herbestemming, als dat leidt tot behoud van het gebouw, maar

vindt het erg belangrijk dat dit een waardige herbestemming is. Deze groep komen qua standpunten

meer overeen met de kerkgangers.

Standpunt: behoud van de hele kerk, waarin herbestemming een leuke rol kan spelen.

Doel: behoud van (een deel van de) architectonische en stedenbouwkundige waarden.

31

Gemeente Door middel van hun stemrecht oefenen kunnen omwonenden invloed uitoefenen op de beslissingen die de gemeente neemt.

Investeerders/ eindgebruikers

Bij herbestemmen speelt de lokale markt een grote rol. Waar is vraag naar bij de omwo-nenden? Wat zijn de eisen, en wat is de waarde die de omwonenden aan het gebouw hechten?

Lokale stichtin-gen

Lokale stichtingen zijn deels afhankelijk van giften van omwonenden.

KERKGANGERS Kerkgangers zijn bij uitstek emotioneel betrokken bij de toekomst van een kerkgebouw. De symbolische

waarde gaat verder dan bij omwonenden: cultuurhistorische aspecten (geschiedenis van het gebouw,

gedoopt/getrouwd), architectonische aspecten (‘oud gebouw’, gotiek) als stedenbouwkundige (herken-

ningspunt, centrum) gaan hand in hand bij het creëren van een moeilijk te definiëren, immateriële

waarde.

Het verschil met omwonenden zit vooral in het feit dat kerkgangers over het algemeen achter de kerk-

besturen staan. Daarom zijn zij tegen onwaardige herbestemming. Ze hebben enkel een electorale in-

vloed, maar door het afnemen van deze bevolkingsgroep zijn hier geen grote actiegroepen voor. Het

SKWB komt nog het dichtst in de buurt, maar zegt zelf vooral een partner van kerkbesturen te willen

zijn.

Standpunt: waardig behoud van de kerk, als symbool en als gebouw, of wat de kerk wilt.

Doel: primair dat de Kerk tevreden is, secundair behoud.

Gemeente Door middel van hun stemrecht oefenen kunnen kerkgangers invloed uitoefenen op de beslissingen die de gemeente neemt.

SKWB Het SKWB steunt, net als kerkgangers, de kerkbesturen. Ze steunen echter niet direct de kerkgangers.

Kerkbesturen De kerkgangers staan nagenoeg altijd achter de beslissingen van het kerkbestuur.

ONTWIKKELAAR

De ontwikkelaar is een typisch rationele partij. Deze zal door de eigenaar van het kerkgebouw (vaak het

kerkbestuur) in worden gehuurd, de kerk van het bestuur over kopen of adviseren voor een stichting. In

alle gevallen is de ontwikkelaar gebaat bij financiële winst en voor de meeste kerkgebouwen betekend

dit sloop. Dit heeft te maken met de hoge kosten die zo’n oud gebouw met zich mee brengt ten opzichte

van nieuwbouw. Met andere woorden: slopen en de grond gebruiken voor nieuwbouw is in de meeste

gevallen op de lange termijn winstgevender. Daarnaast is de ontwikkelaar markt gestuurd: de plannen

worden afgestemd op gegevens uit de omgeving. Vooral socio-economische factoren spelen hierbij een

rol, zoals de lokale markt. De ontwikkelaar stemt zijn plannen altijd af op de vraag vanuit de markt. Deze

vraag kan bijvoorbeeld zijn naar horeca, winkelvoorzieningen, woningen of kantoren.

Standpunt: Winstmaximalisatie

Doel: Winstmaximalisatie

Kerkbestuur Het kerkbestuur zet een ontwikkelaar vaak in op het moment dat zij van hun kerk af willen.

Eindgebruiker De ontwikkelaar gaat voor een succesvolle ontwikkeling op zoek naar een geschikte

32

eindgebruiker. Investeerder De meeste projectontwikkelaars werken niet of slechts voor een klein deel met eigen

vermogen. De rest van het geld komt van investeerders.

INVESTEERDERS

In theorie kan iedereen investeerder zijn, zolang deze partij het project (deels) bekostigt. In de praktijk

zijn dit vaak ontwikkelaars, gemeenten, gebruikers of banken/beleggingsmaatschappijen. Meestal is er

sprake van een combinatie van deze partijen. Er zijn voorbeelden uit de praktijk waarbij de focus is ge-

legd op lokale investeerders14

. Deze investeerders hebben naast een financiële, ook een immateriële

winst. Hierdoor worden lagere rendementen geaccepteerd. Dit is de reden dat de Petruskerk in Vught

van zijn ondergang is gered; emotionele waarde kan bij lokale investeerders om worden gezet in finan-

ciële waarde.

Standpunt: Rendement halen, bij lokale investeerders is ook kerkbehoud belangrijk!

Doel: Rendement halen

EINDGEBRUIKER

De eindgebruiker kan bestaan uit heel veel partijen, of een combinatie daarvan. Dit wordt vaak duidelijk

in de loop van het proces. Toch is het belangrijk de eindgebruiker zo snel mogelijk te betrekken bij de

ontwikkeling, om naar de wensen van die partij te luisteren. Ook kan er actief worden gezocht naar

eindgebruikers, hierin speelt de gemeente een belangrijke rol. Ook kunnen eindgebruikers naar de ge-

meente stappen in hun zoektocht naar een geschikt bedrijfspand. De gemeente kan het leegstaande

kerkgebouw voorleggen. Zo werkt de relatie tussen gemeente en eindgebruiker twee kanten op.

CONCLUSIE ACTORENANALYSE

Uit de actorenanalyse wordt de breedte van het speelveld duidelijk. Uiteenlopende meningen van veel

verschillende partijen zijn geïnventariseerd en geanalyseerd. Om overzicht te creëren op dit speelveld is

de informatie in onderstaande figuren op verschillende manieren uiteengezet. Deze figuren vormen de

conclusies die uit de analyse getrokken kunnen worden.

PKN RKK Cuypers SKWB Gem. RCE Omw. Ontw. Eindgb.

Behouden -- -- ++ + + + ++ -- / Religieus her-bestemmen

+ + ++ ++ ++ ++ ++ - /

Elke herbe-stemming

- -- + + + ++ + + ++

Sloop ++ ++ -- - - - -- ++ --

14 (Schellekens, 2014)

Tabel 1: belangenmatrix betrokken partijen ++ = Hoe dan ook voorkeur

+ = Voorkeur mits/tenzij…

- = Liever niet, mits/tenzij…

-- = Hoe dan ook geen voorkeur

33

Figuur 6 geeft een overzicht van de hoeveelheid macht en de manier waarop een partij zijn macht kan

uitoefenen. Dit laatste kan zowel beleidsmatig als financieel zijn: marktpartijen, zoals de eigenaar of

ontwikkelaar, kunnen met financiële middelen invloed uitoefenen op het proces. Een investeerder kan

bijvoorbeeld voorwaarden stellen aan het toekennen of ontnemen van investeringsgelden, en de kerk is

in financiële zin eigenaar van de kerk, en bepaald vaak de hoogte van het bedrag waarvoor het kerkge-

bouw verkocht wordt. Dit hoeft, door het emotionele aspect, niet marktconform te zijn. Beleidsmatige

macht komt meer van gemeenten en omwonenden. Omwonenden kunnen electorale invloed uitoefe-

nen op de overheid, en die kan op zijn beurt invloed uitoefenen door middel van bestemmingsplannen

en structuurvisies. Deze beleidsbepalingen worden door stichtingen aangegrepen om een monumen-

tenstatus af te dwingen.

Minder macht Meer macht Fin

ancieel

Bele

idsm

atig

Lokale

monu-

menten-

SKWB

Inves-

teerders

Cuypers

Ontwik-

kelaar

Omwo-

nenden

Eindge-

bruiker

Provincie

Gemeente

Rijk

PKN

RKK

FIGUUR 5: MACHTSPOSITIES

34

Figuur 7 geeft weer in hoeverre de verschillende standpunten emotioneel of rationeel zijn. Op de verti-

cale as zijn de drie meest gangbare standpunten: behouden, herbestemmen of slopen. Er is ook sprake

van een tussenvormen. Slechts een deel kan maar gesloopt worden, of er wordt maar een deel van het

gebouw herbestemd. Op de horizontale as wordt onderscheid gemaakt in rationele en emotionele mo-

tieven. Een hogere winstmarge is puur rationeel, maar de uitspraak dat het zonde is een kerk te slopen,

is erg emotioneel.

Rationeel Emotioneel

Behouden

Herbestemmen

Slopen

Lokale monumen-

tenstichtingen

Omwonenden

Ontwikke-

laar

Eindgebrui-

ker

Investeer-

ders

Cuypersgenoot-

schap

SKWB

Het Rijk

Provincie

Gemeen-

te

PKN

RKK*

RKK

FIGUUR 6 STANDPUNT VS. RATIO/EMOTIE

35

36

4. OMGANG MET DE EMOTIES

INLEIDING

Uit het vorige hoofdstuk blijkt een duidelijke verdeling tussen de partijen. Het is echter een hoofdstuk

vol met informatie, waar nog geen oplossingen in zijn geformuleerd. Daarvoor dient dit hoofdstuk. In de

volgende pagina’s worden een aantal richtingen verkend, die een antwoord kunnen bieden op de

hoofdvragen van dit onderzoek. De antwoorden zullen echter niet geheel sluitend zijn. Eerder wordt er

aanleiding en richting gegeven voor vervolgonderzoek. Ook wordt niet diep ingegaan op financiële- en

beleidsmatige oplossingen; dit onderzoek probeert zich te richten op het emotionele aspect.

Aan de hand van het figuur op de volgende bladzijden wordt in een aantal stappen naar een oplossing

gezocht. Eerst wordt gekeken naar het argument dat het doel tegenspreekt. Is het doel bijvoorbeeld, om

een restaurant in een kerk te plaatsen, dan zal het onderzochte argument die van de kerk zijn, waarin zij

verklaren de nieuwe bestemming onwaardig te vinden voor een ‘heilig’ gebouw.

Met moderne argumentatietheorieën kan met nagaan of het ingebrachte argument emotioneel of rati-

oneel gegrond is. Daarna wordt, ondersteunt door een ‘socratische dialoog’, gekeken in hoeverre het

emotionele standpunt terecht of onterecht is. Als dit terecht blijkt te zijn, wordt gekeken hoe de veran-

dering die door dit argument wordt tegengesproken, aanvaard kan worden bij de betreffende partij. Om

door te gaan op het vorige voorbeeld: hoe kan je het kerkbestuur zo ver krijgen de nieuwe bestemming

te accepteren.

VERBAND TUSSEN DE PARTIJ, ZIJN STANDPUNT EN EEN MOGELIJKE OPLOSSING

In de driehoek is de toekomst van een kerkgebouw samengevat in drie denkbare oplossingen: slopen,

herbestemmen, of functie behouden. Dit zijn globaal gezien de drie mogelijke opties. Uit de actorenana-

lyse is gebleken dat elke oplossing weerstand heeft van een eveneens vereenvoudigde groep. Deze

wordt verbeeld aan de overkant van de driehoek, en toegelicht in de tabel. De oplossing ‘commercieel

herbestemmen’ krijgt weerstand vanuit de kerk, voor ‘functie behouden/religieus herbestemmen’ is

heel moeilijk financieel draagvlak te vinden, en voor sloop is een tekort aan maatschappelijk draagvlak.

Als de lijn wordt doorgetrokken komt men bij de richting waarin de oplossing kan worden gezocht. Dit

zit in twee van de drie gevallen in het ‘change management’, een zeer brede bedrijfskundige benaming

voor het begeleiden van veranderingen. In dit onderzoek is die verandering de herbestemming of sloop

van een kerkgebouw. Change management is een zeer brede term, en zal verderop in dit hoofdstuk

worden toegelicht.

De driehoek is in feite het product van het vorige hoofdstuk. Het is de verbindende schakel tussen de

standpunten van een bepaalde partij, en de manier waarop hiermee kan worden omgegaan.

37

Groep Partijen Machtspositie

Investeerders Ontwikkelaars

Eindgebruiker (Kerkelijke instantie)

Financieel

Omwonenden Stichtingen/belangenverenigingen

Beleidsmatig/electoraal

Rooms-Katholieke Kerk Nederlandse Protestantse Kerk

Beleidsmatig/financieel

Change management kerken / Lokale emoties omzetten

in financiële middelen

FIGUUR 7: OVERZICHT PARTIJEN, STANDPUNTEN EN OPLOSSINGEN

TABEL 2: TOELICHTING FIGUUR 8

38

ARGUMENTATIE: RATIO OF EMOTIE?

Uit de actorenanalyse blijkt dat er sprake is van een sterke verdeling van standpunten. Ook blijkt dat de

standpunten niet altijd in lijn liggen met het daadwerkelijke doel. Dit kan komen door een gebrek aan

kennis, bij bijvoorbeeld omwonenden. Zij zijn zich niet bewust van andere mogelijkheden waarmee ook

aan hun standpunt tegemoet gekomen wordt, bijvoorbeeld het behoud van alleen de voorgevel en

kerktoren. Een andere reden voor dit verschil kan strategisch zijn. Een voorbeeld hiervan is het argu-

ment van het Cuypersgenootschap. Hun doel is om unieke kenmerken van bepaalde kerken te behou-

den, dus nemen ze als standpunt in dat er zoveel mogelijk kerken monumentale bescherming zouden

moeten krijgen. Uit de onderhandeling zal een compromis komen waar het genootschap alsnog tevre-

den mee is, maar op deze manier wordt voorbij gegaan aan het feit dat sloop ook behoud kan beteke-

nen (hoofdstuk 1). Ook besteden ze in de eerste instantie weinig aandacht aan de optie om een kerk

gedeeltelijk te behouden. Door, om strategische redenen, deze opties niet voor te stellen, wordt het

proces erg moeizaam. Dit kan leiden tot frustratie bij andere partijen, waardoor de onderhandelingen

stoppen en de kerk uiteindelijk verloederd of gesloopt wordt.

Een ander opvallend aspect is het feit dat veel standpunten

geen rationele onderbouwing hebben. Het zijn standpunten

die niet met logica zijn te verklaren, ze komen voort uit een

gevoel van een betrokken partij. Dit vormt tevens de kern

van dit onderzoek: dieper ingaan op de emoties die komen

kijken bij de toekomst van kerkgebouwen. Dit principe is

echter niet alleen bij kerken toe te passen: bijna alle plano-

logische discussies draaien om emoties, omdat er een nau-

we betrokkenheid is van de bevolking en tal van andere

partijen. Deze emotionele component is echter sterk onder-

belicht. Alle moderne argumentatietheorieën gaan uit van

ratio. Bij de beoordeling van een debat bijvoorbeeld, wordt

een emotioneel argument als een pathetische drogreden

weggezet. In de klassieke argumentatieleer15

wordt echter

wél aandacht besteed aan emotie in een discussie. Emotie

kan bijdragen aan de verduidelijking van het gesprek, om

daarmee tegemoet te komen aan het Communicatiebegin-

sel16

. Emotie kan zelfs een reden op zich zijn; het feit dat iets

een partij boos maakt, kan reden zijn om rationele zaken

(bijvoorbeeld beleid) te veranderen.

Emoties kunnen echter ook een negatief effect hebben in de discussie. Er kan sprake zijn van negatieve

speculatie: partij A kan op een bepaalde manier gaan handelen vanuit de veronderstelling dat er bij

partij B een bepaalde emotie speelt. Als partij B helemaal niet zo gelukkig is met de oplossing als partij A

15 Voorbeeld is de Retoriek van Aristoteles (500 v. Chr.), gebaseerd op ethos, logos en pathos.

16 (van Eemeren, 1997)

De ezel van Buridan

De ezel van Buridan is een meta-

foor om de paradox in de rationali-

teit aan te tonen. De ezel van Bu-

ridan is namelijk honderd procent

rationeel. Hij moet kiezen tussen

twee schelven hooi. Omdat de ezel

geen rationele grond heeft om te

kiezen, zal deze keuze niet worden

gemaakt. De ezel zal verhongeren.

Hiermee kan men concluderen dat,

wanneer uitsluitend ratio wordt

gebruikt, de uitkomst niet per defi-

nitie gunstig is.

39

verondersteld, kunnen er fouten ontstaan in de communicatie. Ook kan een partij zich verliezen in zijn

emotie. Dit kan leiden tot een verlies in geloofwaardigheid van die partij17

.

Het belang van de duidelijkere benadering van de emotionele component in een discussie moge duide-

lijk zijn.

De vraag is, hoe die emotionele component verder belicht moet worden. Dit onderzoek geeft slechts de

aanzet tot het antwoord op deze vraag. Deze is namelijk te complex om in één onderzoek samen te

vatten. Vragen die moeten worden beantwoord zijn:

Waar ligt de grens tussen emotie en ratio?

Hoe kan er tot een rationele waardering van emoties worden gekomen?

Hoe kan tijdens een discussie worden gekeken in hoeverre de getoonde emotie de ware

is, en niet strategisch wordt gebruikt?

Om een aanzet te geven tot het antwoord op deze vragen, zal een analyse worden gedaan van een

standpunt betreffend kerkelijk vastgoed. Deze analyse is gebaseerd op de pragma-dialectische argumen-

tatietheorie volgens van Eemeren & Grootendorst18

. Deze argumentatietheorie is sterk gericht op prag-

matisme en dialectiek. Deze kanten van de discussie zijn in de praktijk sterk rationeel te noemen, er

wordt enkel erkenning gegeven aan het feit dat er met twee partijen wordt gediscussieerd. De tegen-

stelling tussen deze twee partijen staat centraal, niet de individuele of vermengde emoties. Het doel is

om deze rationele kant van de discussie te destilleren, waardoor de emotionele kant overblijft.

DE SOCRATISCHE DIALOOG

Om een bepaalde partij in te laten zien dat het argument onterecht is, kan heil worden gezocht in de

richting van de “Socratische dialoog”. Dit is een methode die is beschreven in de boeken van Plato, de

oud-Griekse filosoof, waarin zijn leermeester, Socrates, één van de gesprekspartners was. In hun tijd

gebruikte Socrates deze gespreksmethode om anderen te wijzen op fouten in hun denkproces, met als

doel de juistheid van een vooraf bepaalde stelling te controleren19

. Socrates stelde een specifiek soort

vragen (open, met beperkte antwoordmogelijkheden), en confronteerde zijn gesprekspartner zo van het

feit dat hij helemaal niet zo zeker is van zijn mening als hij eigenlijk dacht. Hij liet zijn gesprekspartner als

het ware antwoorden geven, waarin deze feitelijk toegaf dat zijn stelling onhoudbaar was. De kern van

de filosofie van Socrates is dat een bepaald persoon alle kennis al heeft; deze is aanschouwd voor de

geboorte. Door opnieuw in contact te komen met deze ‘vormenwereld’ (een bruine hond bestaat uit de

vormen “bruin” en “hond”), en deze vormen te herstructureren, werd wijsbegeerte tot stand gebracht.

De toepassing op dit onderzoek bestaat uit de veronderstelling, dat partijen kunnen inzien dat hun

standpunt afwijkt van hun doel, op dezelfde manier dat de gesprekspartners van Socrates inzagen dat

wat ze zeiden afweek van wat ze daadwerkelijk ergens van vonden. Het socratisch gesprek wordt te-

genwoordig vaker ingezet als bedrijfskundig hulpmiddel binnen organisaties. Door de eeuwen heen is de

aanpak wel veranderd, maar de essentie hetzelfde gebleven: de manier van redeneren veranderen. In

de kerkenproblematiek zou de socratische aanpak kunnen leiden tot een grote nuance in de standpun-

17 (Brabers, 2011)

18 (van Eemeren, 1997)

19 (Yolanda A. Mante, 1991)

40

ten van emotioneel betrokken partijen. Hun redenering is vaak ongestructureerd door de emotie die

erbij hoort.

CHANGE MANAGEMENT

De belangrijkste tool die dit onderzoek geeft om het proces van sloop, herbestemming of behoud van

kerken te begeleiden is Change Management. Dit is een managementtechniek die sinds de jaren ’80

wordt beschreven. Het gaat, zoals het Engelse woord al zegt, in op het begeleiden van een verandering.

Dit kan elke denkbare verandering zijn.

WAT IS CHANGE MANAGEMENT? Changemanagement wordt vaak toegepast in de bedrijfskunde om medewerkers mee te krijgen en te

blijven motiveren tijdens een reorganisatie, maar is ook op andere veranderingen toe te passen. Het

komt erop neer, dat de meeste mensen niet van verandering houden. Hierbij kan men denken aan een

upgrade naar een nieuwe versie van Microsoft Office op een kantoor, of het beëindigen van een relatie.

Op elk niveau heeft verandering in bepaalde mate behoefte aan begeleiding, zelf op mondiaal niveau:

een maatschappelijke revolutie roept vaak ook stress op, denk aan de komst van het internet, en alle

rampscenario’s die dit met zich mee heeft gebracht. Als er niet goed wordt omgegaan met dergelijke

verandering, kan deze erg moeizaam verlopen of zelfs geheel stil komen te liggen. Als men daarentegen

slim handelt, kunnen dezelfde actoren die eerst een probleem vormden, nu ingezet worden om het

proces te accelereren!

WAAROM IS CHANGEMANAGEMENT TOE TE PASSEN OP DE KERKENPROBLEMATIEK? De toepassing van changemanagement op de kerkenproblematiek volgt uit de veronderstelling dat de

emotionele kant van het probleem bestaat uit de stress die de verandering van sloop of herbestemming

met zich meebrengt. Als dit klopt, en de emotie ligt bij het feit dat er een verandering plaatsvind, kan

changemanagement op twee manieren een uitkomst zijn: 8 stappen van verandering van John Kotter

zijn toepasbaar als het doel herbestemming is. Bij deze methode draait het namelijk vooral om een

verandering waarbij veel verschillende partijen betrokken zijn. De verandering is niet per se negatief,

maar wordt wel zo opgevat door sommige partijen. De rouwcurve van Kübler-Ross biedt uitkomst als

het doel sloop is. Bij deze methode staat verlies centraal, en gaat het vooral om het positief omgaan me

teen negatieve verandering. In het volgende stuk word eerst uitgelegd hoe deze verschillende vormen

van change management werken, en vervolgens wordt dieper ingegaan op de toepasbaarheid op de

kerkproblematiek.

JOHN KOTTERS ‘8 STEPS OF CHANGE’ In dit onderzoek wordt onder andere de methode van John Kotter gebruikt. John P. Kotter is een expert

op het gebied van leiderschap, verbonden aan de Harvard Business School. Zijn bestseller Leading Chan-

ge wordt gezien als de ‘bijbel van verandering’ voor managers over de hele wereld (Kotter & Rathgeber,

Onze ijsberg smelt!, 2009). John Kotter beschrijft veranderingen in acht fasen. Per fase wordt toegelicht

hoe de fasen te herkennen zijn, en hoe de ‘manager’ zich op dient te stellen.

41

(Kotter & Rathgeber, Onze ijsberg smelt!, 2009)

1. CREËER HET GEVOEL VAN URGENTIE

Help anderen inzien waarom verandering noodzakelijk is en waarom het belangrijk is meteen te hande-

len. 50% van de veranderingsprocessen faalt al tijdens de eerste stap. Vaak wordt, in de stress die het

probleem met zich mee brengt, te snel gezocht naar een plan van aanpak. Het is uiterst belangrijk eerst

bij alle betrokkenen te benadrukken hoe urgent het is te veranderen. Er zijn drie manieren hoe dit uit-

pakt:

Het bedrijf is óf top-of-market, óf bijna failliet. Medewerkers negeren in dit geval

graag het feit dat er sprake is van urgentie.

Valse urgentie: mensen werken hard, voor de verkeerde zaak. Dit maakt het harde

werk weinig productief, en heeft slechts burn-outs tot gevolg.

Ware urgentie: Mensen zijn gemotiveerd en werken hard voor de goede zaak; niet

denken maar doen. Dit gedrag wordt gedreven door gevoel, niet door ratio.

Belangrijk is dat urgentie een gevoel is. Dit moet worden meegenomen in de aanpak. Met het presente-

ren van cijfers en resultaten wordt geen gevoel gecreëerd. Ingespeeld moet worden op de emotionele

kant: voorbeelden laten zien, worst-case scenario’s laten zien en storytelling. “Aim for the heart”.

2. VERZAMEL EEN LEIDEND TEAM

Niemand, hoe bekwaam dan ook, kan een verandering alleen bewerkstelligen. Om de verandering door

te zetten en de volgende stappen succesvol te doorlopen, is een team noodzakelijk. Belangrijk hierbij is

een basis van vertrouwen en een gezamenlijke doelstelling. Een team samenstellen is dus meer dan de

juiste mensen bij elkaar zetten. Er moet effectief worden gewerkt aan teambuilding en er is behoefte

aan duidelijke communicatie tussen alle teamleden over het doel. Er zijn vier zaken waar het team aan

moet voldoen:

1. Creëer een gevoel van ur-

gentie

2. Verzamel een leidend team

3. Ontwikkel een visie en stra-

tegie voor de verandering

4. Communiceer om draagvlak

en betrokkenheid te creëren

5. Maak het anderen mogelijk

om te handelen

6. Genereer korte-termijn

successen

8. Creëer een nieu-

we cultuur

7. Houd het tempo hoog

42

Machtsposities: er moeten genoeg machtige personen in het team zitten, zodat mensen

buiten het team het proces niet kunnen dwarsbomen;

Expertise: alle relevante standpunten moeten vertegenwoordigd zijn zodat de beslissingen

geïnformeerd en gebalanceerd kunnen zijn.

Geloofwaardigheid: er moet sprake zijn van respect voor het team van buitenaf. Op die

manier worden beslissingen van het team serieus genomen.

Leiderschap: er moet minimaal één ervaren leider in het team zitten, iemand die het pro-

ces voort kan stuwen, aanzien heeft van de rest van het team en van andere medewer-

kers.

3. ONTWIKKEL EEN VISIE EN STRATEGIE VOOR DE VERANDERING

Een goede visie heeft drie doelen: het verduidelijkt honderden kleinere beslissingen, het geeft mensen

een einddoel en het is een coördinerend instrument waarmee ontwikkelingen gecontroleerd kunnen

worden. De essentie van zo’n visie is, dat deze moet reflecteren dat de toekomst verschilt van het ver-

leden, en hoe die toekomst kan worden gerealiseerd. Een effectieve visie voldoet volgens de site van

Kotter International:

Beeldend: de visie moet een beeld meedragen van de nieuwe toekomst;

Waardevol: uit de visie moet blijken dat de toekomst een meerwaarde heeft ten opzichte

van de huidige situatie;

Realistisch: de doelen moeten binnen het bereik liggen en uitvoerbaar zijn;

Specifiek: de visie moet helder genoeg zijn om een leidraad te vormen voor de verande-

ring, waarmee deze verandering ook getoetst kan worden;

Flexibel: daarentegen moet er genoeg ruimte zijn voor veranderingen en eigen initiatief

van medewerkers;

Verklaarbaar: de visie moet duidelijk te communiceren zijn.

4. COMMUNICEER OM DRAAGVLAK EN BETROKKENHEID TE CREËREN

Zorg dat zoveel mogelijk medewerkers de visie en strategie begrijpen en accepteren. Dit gebeurt in de

praktijk veel te weinig; een memo of zelfs een uitgebreide presentatie is niet genoeg. De visie moet

gepromoot worden: overal, op elk mogelijk kanaal, moet de visie centraal staan. Elke algemene mail

moet in het teken staan van de nieuwe situatie, er moeten posters komen te hangen waar de visie op

wordt gepromoot. Ook dit is een gevoelskwestie: er is geen behoefte aan de technische details, die

kunnen medewerkers zelf opzoeken. Het positieve gevoel dat de nieuwe situatie met zich mee brengt

moet centraal staan. Hierbij valt te denken aan plaatjes, metaforen en voorbeelden. John Kotter geeft

het volgende voorbeeld van een verschil tussen rationele en gevoelsmatige communicatie (vrij vertaald):

Versie 1: Het doel is om de gemiddelde tijd waarmee parameters worden gemaakt zichtbaar lager te

maken dan concurrenten in en buiten Nederland. Tegelijk worden productiecycli, orderverwerkingstijd en

andere processen waar de klant mee te maken heeft, korter.

Versie 2: Wij gaan onze klant sneller tevreden stellen dan wie dan ook in dit vakgebied.

Nog belangrijker dan verbale communicatie zijn acties. Het team dat de verandering leidt moet ook zelf

de verandering uitdragen. Op het moment dat ze het ene zeggen, en iets anders doen, wordt het hele

43

veranderingsproces ondermijnd. Juist als de acties die te maken hebben met de nieuwe aanpak een

positief effect blijken te hebben, werkt dit enorm motiverend voor andere medewerkers.

5. MAAK HET ANDEREN MOGELIJK TE HANDELEN

Neem voor andere medewerkers de obstakels weg, zodat zij zelf de visie kunnen realiseren. Vaak zijn de

bestaande bedrijfsstructuren niet aangepast op de nieuwe visie. Dit zijn lastige barrières. De bestaande

systemen om medewerkers motivatie staan allemaal in het teken van de oude aanpak. Deze systemen

moeten worden aangepast om aan te sluiten op de nieuwe situatie. Waarderingen moeten gericht zijn

op prestaties die in lijn zijn met de nieuwe visie, niet met de oude.

Een nog lastiger obstakel kan een persoon zijn, die zelf negatief in de verandering staat, en andere me-

dewerkers hierin probeert mee te nemen. In de vorige stappen was het nog mogelijk om dit soort per-

sonen te negeren, maar vanaf stap 5 is confrontatie noodzakelijk. Er kan worden gekozen voor manipu-

latieve acties om een dergelijk persoon buitenspel te zetten. Echter, als dit uitkomt, valt het hele proces

uit elkaar. De partijen die net mee willen gaan, zullen zich tegen de veranderaar keren. Een eerlijke dia-

loog is vaak een betere oplossing.

6. GENEREER KORTE-TERMIJNSUCCESSEN

Genereer zo snel mogelijk een aantal zichtbare, overtuigende successen. Deze successen moeten duide-

lijk gelinkt worden met de beoogde verandering. Ze zijn essentieel op drie vlakken: neutrale medewer-

kers kunnen overstag gaan, aandeelhouders en hogere managers kunnen de verandering gaan onder-

steunen en maken het daarmee heel lastig om de verandering tegen te werken. Dit laatste punt kan

heel succesvol zijn tegen de negatieve critici genoemd in punt 5: als met de nieuwe methode keer op

keer successen worden geboekt, kunnen deze niet steeds weer tegen worden gesproken.

Het wordt zelfs aangeraden een speciaal team op te stellen dat zich richt op deze successen op korte

termijn. Deze successen gebeuren lang niet altijd vanzelf, ze moeten gepland worden. Doordat het team

zich bij stap 6 al midden in het veranderingsproces bevindt, wordt dit vaak vergeten. Ook wordt deze

stap overgeslagen doordat teamleden denken dat het niet mogelijk is kleine successen voor een grote

verandering te realiseren.

7. HOUD HET TEMPO HOOG

Voer de druk en het tempo op na de eerste successen. Blijf veranderingen doorvoeren tot de visie is

gerealiseerd. Op dit punt lijkt het of de obstakels zijn overwonnen, en de leiders gaan achteruit leunen.

Dit is funest voor het proces, omdat alle momentum die in de eerdere fasen is vergaard hierdoor verlo-

ren gaat. Organisaties/partijen gaan toch door op hun oude methoden. In een succesvol veranderings-

proces ziet deze stap er als volgt uit:

Er komen steeds meer projecten bij

Er komen meer mensen bij om de verandering bij te staan

Verdere verduidelijking van de visie

Blijvend besef van de urgentie van de verandering

Opeenvolgende korte termijnsuccessen

Voor managers is deze stap lastig, omdat zij vaak in korte termijnen denken. Zij zullen hier het gevoel

krijgen hun doel te hebben bereikt, en de inspanningen om het veranderingsproces succesvol te imple-

menteren staken. Het is aan de leiders om hier waakzaam te zijn, en de verandering steeds dieper in de

organisatie te drijven.

44

8. CREËER EEN NIEUWE CULTUUR

In de bestaande situatie heerst altijd een bepaalde cultuur, die bestaat uit normen en waarden. Deze

bestaande normen en waarden zijn ontzettend sterk en hardnekkig, en liggen meestal niet in lijn met de

gepleegde verandering. Zolang de verandering niet in de cultuur is geïmplementeerd, zal deze ook nooit

standhouden. Tegelijk is de implementatie van de verandering in de cultuur dé sleutel tot het definitief

manifesteren van de nieuwe gang van zaken. De verandering moet er al zijn vóórdat deze geïmplemen-

teerd kan worden in de cultuur. Een aantal wetmatigheden van cultuur:

Cultuur veranderd als laatst, nooit als eerst

De nieuwe manier moet aantoonbaar beter zijn dan de oude

Het succes moet zichtbaar en gecommuniceerd zijn

Sommige mensen moeten er uit

Sommige mensen moeten worden gepromoveerd

Bij elke nieuwe partij moet de nieuwe cultuur er in worden gedreven

TOEPASSING VAN DE ‘8 STEPS OF CHANGE’ OP KERKEN Het is duidelijk dat bovenstaande methode is ontworpen voor het bedrijfsleven. Er wordt vooral gepraat

over managers, directie en medewerkers. De uitdaging nu is, om het op het kerkenprobleem toe te

passen. Wie zijn de medewerkers, wie moeten het team vormen, wie is de directie en wie is de mede-

werker die het proces dwarsboomt?

De medewerkers zijn alle partijen die betrokken zijn bij het specifieke kerkgebouw. Dit zijn de partijen

die besproken zijn in de actorenanalyse, maar er kunnen ook andere (lokale) partijen bij betrokken wor-

den. Het ‘team’ dat de verandering moet leiden kan worden gevormd door een adviesbureau. In dit

geval is het doel steeds de herbestemming van een kerkgebouw. Later in dit verslag wordt een zelfde

analyse gedaan, maar dan met sloop als doel. Hierbij wordt een andere manier van change-

management toegepast.

1. CREËER EEN GEVOEL VAN URGENTIE

Hoewel de toekomst van kerkgebouwen van onschatbare waarde is voor de maatschappij, wordt de

urgentie van het probleem steeds onderschat. Onder de omwonenden lijkt er weinig kennis te zijn van

het probleem. Een aantal mensen heeft aan de lijve meegemaakt dat hun kerkgebouw werd gesloopt,

maar ook zij zijn zich niet bewust van de landelijke schaal waarop dit probleem speelt. Uit de praktijk

blijkt echter wel dat ze zéér bereid zijn om ‘hun’ kerk te redden, als sloop op de loer ligt.

Stichtingen die zich specifiek richten op het onderwerp zijn zich per definitie bewust van de urgentie;

het is de reden van hun bestaan. Er kan wel worden gekeken naar andere stichtingen en fondsen die

een rol kunnen spelen, maar zich nog niet erg bezighouden met leegstaande kerken.

Overheden zijn zich bewust van het probleem, maar nemen een passieve houding aan om neutraal te

blijven, en het ‘twee-petten-probleem’ te voorkomen. Zij menen zich bewust te zijn van het probleem,

maar mogen actiever participeren.

Kerkbesturen zijn zich zéér bewust van de urgentie, omdat zij de probleemeigenaar zijn. Kerken zijn

echter de grote antagonist tegen herbestemming. Het moet voor kerkbesturen duidelijk worden dat

herbestemming wel eens de oplossing van hun probleem kan zijn, en dat hun probleem heel groot is.

De cijfers liegen er niet om.

45

2. VERZAMEL EEN LEIDEND TEAM

Volgens John Kotter moet het team vier eigenschappen bezitten: macht, expertise, geloofwaardigheid

en leiderschap. Ook moeten alle standpunten vertegenwoordigd zijn: er moet iemand in zitten die ban-

den heeft met het kerkbestuur, iemand van het Cuypersgenootschap, iemand uit de overheid etc. Dit

zorgt ervoor dat de lasten en baten van een besluit bij voorbaat al evenwichtig zijn verdeeld over de

partijen, en creëert daarmee meer draagvlak.

Een adviesbureau zelf beschikt over expertise en geloofwaardigheid. De machtspositie kan worden ge-

zocht bij de overheden en financiële partijen, maar leiderschap ligt ingewikkelder. Dit moet iemand zijn

die ervaring heeft met het herbestemmen van kerken en aanzien geniet van de andere partijen. Het kan

heel vruchtbaar zijn om lokaal te zoeken naar een leider. Lokale leiders zijn betrokken bij het onder-

werp, hebben veel connecties in de omgeving en hebben vaak aanzien van de omwonenden.

Het is, bij het vormen van een team, altijd raadzaam om lokaal te beginnen met zoeken. De betrokken-

heid is daar het grootst, en er is sprake van een lokaal netwerk en lokale kennis. Een goed voorbeeld

hiervan is de Petruskerk in Vught. Hier lukte het de woonstichting jaren lang niet om de kerk te herbe-

stemmen, wat heeft geleid tot een sloopvergunning. Deze vergunning creëerde de urgentie bij een aan-

tal plaatselijke ondernemers om de kerk te ‘redden’. Zij zijn op zoek gegaan naar een team, en dit is

gelukt. Uiteindelijk hebben zeven ondernemers de handen ineengeslagen, waaronder experts op het

gebied van vastgoed. Zij hebben investeringen gedaan met een onrealistisch laag rendement, maar dat

speelde geen rol: “als de kerk maar behouden blijft”. De Petruskerk is een indrukwekkend voorbeeld

van wat men kan bereiken met lokale partijen.

3. ONTWIKKEL EEN VISIE EN STRATEGIE VOOR DE VERANDERING

De visie heeft in deze context vooral betrekking op de herbestemming. Het is daarom belangrijk uit te

dragen, dat herbestemming dé sleutel is tot het redden van een kerkgebouw.

In de verandering die plaatsvind is religie de oude situatie, en kan de nieuwe situatie van alles zijn. Het is

in deze stap al de bedoeling om met het team een plan op te stellen. Wat wordt de nieuwe functie van

het kerkgebouw? Laat men het gebouw in zijn geheel staan, of alleen de toren? Wie wordt de nieuwe

eigenaar? Deze vragen moeten beantwoord worden in een visie die voldoet aan de zes eisen van Kotter:

De visie moet tot de verbeelding spreken, hiermee wordt een beroep gedaan op de emo-

tionele kant van mensen: “stel je voor!”.

Het moet duidelijk zijn dat de nieuwe situatie een meerwaarde heeft t.o.v. de huidige, re-

ligieuze functie. Anders heeft, in de ogen van de andere partijen, veranderen geen zin.

Het plan moet realistisch zijn. Mensen zien snel in dat een spectaculair plan onrealistisch

kan zijn, en daarmee komt alle steun te vervallen. Het is beter een wat simpeler plan te

presenteren, dat goed uitvoerbaar is.

De visie moet ver genoeg uit worden gewerkt om een leidraad te kunnen vormen tijdens

het proces van herbestemming.

Tegelijkertijd moet de visie flexibel genoeg zijn om zich aan te kunne passen aan verande-

ringen in het proces. Ook is het erg belangrijk dat er ruimte blijft bestaan om initiatieven

van onderaf te kunnen ondersteunen.

De visie moet makkelijk door te communiceren zijn. Een ingewikkeld of maatschappelijk

ongemakkelijk plan is lastig te brengen aan verschillende partijen. Het moet mogelijk zijn

om het nieuwe plan te ‘verkopen’.

46

4. COMMUNICEER OM DRAAGVLAK EN BETROKKENHEID TE CREËREN.

In deze stap moet de visie die is opgesteld verkocht worden aan de verschillende partijen. Het is belang-

rijk om álles in het teken te zetten van de nieuwe bestemming. Hierbij kan men denken aan posters,

lokale radio, wijkkranten en flyers. Ook op sociale media moet er over de herbestemming worden gesp-

roken. De verandering kan daarna niet meer ontkend worden.

Het is belangrijk te beseffen dat het bij het verkopen van plannen gaat om een gevoelskwestie. Ratione-

le cijfers zijn niet zo van belang, zolang mensen een goed gevoel hebben bij de nieuwe toekomst van het

kerkgebouw.

5. MAAK HET ANDEREN MOGELIJK OM TE HANDELEN

Nu iedereen op de hoogte is van het nieuwe plan, moet ruimte worden geboden aan bottom-up initia-

tieven. Obstakels moeten uit de weg genomen worden: bestemmingsplannen moeten worden aange-

past, voorzieningen die concurreren met de nieuwe bestemming moeten worden verkleind, en het be-

langrijkste: de kerk moet overstag gaan.

Het kerkbestuur zal in de meeste gevallen de grootste ‘nee-knikker’ zijn als het gaat om herbestemming.

Zij vinden herbestemming immers onwaardig en verwarrend. In de vorige stappen kon deze partij nog

genegeerd worden, maar om door te gaan met het veranderingsproces is confrontatie noodzakelijk. Ook

Kotter heeft geen vaste, gegarandeerde methode om hiermee om te gaan. Hij zegt echter wel dat mani-

pulatieve acties erg riskant zijn, en het in de praktijk vaak beter werkt om een dialoog aan te gaan. Het

kerkbestuur kan worden overtuigd met de populariteit die het nieuwe plan inmiddels heeft onder de

bevolking. Door het plan in stap 4 als zéér succesvol te verkopen, kan het kerkbestuur er definitief van

worden overtuigd dat de herbestemming de makkelijkste oplossing is voor hun probleem. Het zou hier

overigens heel goed helpen als het bestuur de kerk van de hand kan doen. Het kerkgebouw kan overge-

nomen worden door een stichting, de gemeente of een ontwikkelaar.

Tijdens deze stap moet de immateriële waarde van een kerkgebouw om worden gezet in een financiële

of functionele waarde. Dit kan, omdat alle partijen zich nu bewust zijn van de urgentie van het pro-

bleem. Door de emotie die zij hebben bij het kerkgebouw, zullen ze bereid zijn meer te doen voor min-

der. De emotie is op deze manier niet langer een probleem, maar wordt de oplossing.

6. GENEREER KORTE-TERMIJNSUCCESSEN

Iedereen moet zien dat er aan de weg getimmerd wordt. Het grote succes, de herbestemming, laat te

lang op zich wachten. Hierdoor kan het veranderproces stagneren. Het is raadzaam om hiervoor een

speciaal team op te stellen. Elk succes moet gevierd worden, en alle partijen moeten daarbij betrokken

worden.

7. HOUD HET TEMPO HOOG

Op een bepaald punt is de herbestemming rond, en zijn de obstakels uit de weg genomen. Het kerkbe-

stuur is het ermee eens, er is een nieuwe bestemming en er zijn nieuwe eindgebruikers. Het lijkt alsof er

niks meer hoeft te gebeuren. Deze gedachte is echter heel gevaarlijk: als iedereen achterover gaat leu-

nen stagneert het veranderingsproces alsnog, ook in de eindfase. Men moet de visie blijven uitwerken,

deelprojecten starten, successen boeken en vieren en het urgentiebesef moet constant aangewakkerd

worden. Op die manier blijft iedereen zich inzetten voor de nieuwe bestemming

8. CREËER EEN NIEUWE CULTUUR

Als de herbestemming rond is, moet deze een deel worden van de nieuwe realiteit. Dit gaat niet vanzelf:

zonder inspanningen zullen mensen toch naar een andere supermarkt gaan of ergens anders kijken voor

47

woningen, omdat dit nou eenmaal niet de functie is van een kerkgebouw. Het gevaar is nu dat de herbe-

stemming geen succes is, en de kerk opnieuw leeg komt te staan. Ook de laatste stap is dus van cruciaal

belang!

Het is belangrijk dat de herbestemming een duidelijke meerwaarde heeft t.o.v. de voorganger. Bijvoor-

beeld: als er een supermarkt in de kerk wordt gevestigd, moet deze een meerwaarde hebben boven de

oude supermarkt. Dit kan bijvoorbeeld grootte, bereikbaarheid of parkeergelegenheid zijn.

Ook is het bij een verandering in de cultuur onvermijdelijk dat er mensen gaan. Dit kan een verslechter-

de relatie met de kerk betekenen, of bewoners die verhuizen omdat ze de nieuwe bestemming niks

vinden. Deze bewoners worden op ten duur echter opgevolgd door nieuwe bewoners. Het is belangrijk

dat de ‘nieuwe cultuur’ er bij deze aanwas gelijk in wordt gedreven.

DE VIJF FASEN VAN ROUW VOLGENS KÜBLER-ROSS Zoals in de inleiding is besproken, is herbestemming niet altijd een optie. Om kerken te behouden, moe-

ten er ook kerken worden gesloopt. Deze sloop brengt echter hele andere problemen met zich mee dan

herbestemming: de tegenstanders zijn nu externe partijen, zoals omwonenden, stichtingen en overhe-

den. Het kerkbestuur is juist voorstander van sloop. De rol van het adviesbureau blijft in grote lijnen

hetzelfde: de beoogde verandering succesvol begeleiden. De verandering is nu echter niet dat alleen de

functie verloren gaat, maar het hele gebouw moet worden gesloopt.

Dit stuk is gebaseerd op de aanname dat de sloop (het verlies) van een kerkgebouw vergelijkbaar is met

het verliezen van andere zaken die een grote immateriële waarde voor iemand hebben, en het emotio-

nele proces dat hierbij hoort: rouw.

Elizabeth Kübler-Ross (Zürich, 8 juli 1926 — Scottsdale, Arizona, 24 augustus 2004) was een Zwitsers-

Amerikaanse psychiater die zich bezig hield met sterfteverwerking. Zij heeft dit beschreven in vijf fasen,

die hieronder beschreven zijn. Deze fasen kunnen door elkaar lopen, mensen kunnen in een fase blijven

hangen of fases overslaan. Sinds kort wordt met deze aanpak ook geëxperimenteerd om te helpen bij

organisatorische veranderingen in bedrijven. Het idee is dat, als mensen een ingrijpende verandering

moeten doormaken, ze eerst overdonderd worden door een schrikreactie. Vlak daarna wordt dit ge-

volgd door de volgende fasen:

1. ONTKENNING

Dit is een natuurlijke, psychologische reactie om de schok te dempen. Omdat het niet in één keer te

verwerken is, gaat men de verandering ontkennen. Bij overlijden uit zich dit vaak in ongeloof, in bedrij-

ven wordt de verandering ontkend door: “Er komt toch niks van”, “Het zal wel weer op niets uitlopen”.

Zo kan men het verwerkingsproces iets vooruit schuiven. De houding van het management dient op dit

moment open te zijn, het is erg belangrijk dat iemand, op het moment dat de realiteit steeds meer in-

zinkt, een klankbord heeft. De change-manager dient er echter wel constant op te wijzen, dat de veran-

dering serieus is, en deze toe te lichten. Op het moment dat de realiteit volledig is aangenomen, gaat

men op zoek naar de waarheid, feiten en eventuele schuldigen.

Ontkenning Woede Onderhandelen Depressie Aanvaarding

48

2. WOEDE

Als alles volledig is aangekomen, volgen gevoelens van woede. Men wilt iets doen om de verandering

tegen te gaan, of om de overledenen te ‘redden’. Het besef dat dit onmogelijk is leidt tot een groot

gevoel van onmacht. De onmacht en woede kunnen resulteren in een agressieve houding tegenover de

omgeving: de gevoelens worden geprojecteerd op naasten/medewerkers, het management of de bren-

ger van het slechte nieuws. Om het proces te leiden, is het belangrijk te beseffen dat dit een hele nor-

male fase is. Uitingen die worden gedaan zijn nooit persoonlijk. De changemanager dient hier weer

open te staan om de woede te ontvangen, maar niet mee te geven. Uiteindelijk zal de fase een keer

ophouden, en overgaan in de volgende.

3. ONDERHANDELEN

Als de woede geen zin lijkt te hebben, gaat men onderhandelen met zichzelf, het management of het

lot. Er worden voorwaarden gesteld die de verandering tegen zouden kunnen gaan. Het kan ook gebeu-

ren dat iemand zich verliest in andere activiteiten om de verandering te negeren. Bij de sloop van ker-

ken zullen omwonenden en stichtingen op dit moment gaan onderhandelen over het voortbestaan van

de kerk. “Misschien hoeven we maar een deel te slopen?”, “De overheid heeft vast nog wel ergens een

subsidieregeling!”. Deze uitingen komen voort uit het idee dat dit hun laatste kans is. Op dit punt moet

de change-manager zich constructief open stellen. Zolang men standvastig blijft over niet-

onderhandelbare zaken, kan er gerust onderhandeld worden. Misschien is het inderdaad wel mogelijk

om alleen de toren te behouden, maar dan moet men zelf de financiering regelen. Er moeten vooraf

echter wel termijnen worden gesteld aan de onderhandeling, om te voorkomen dat het veranderings-

proces stagneert.

Het kan voorkomen dat er op een agressievere manier wordt onderhandeld. Denk aan een stichting die

via het beleid een monumentenstatus afdwingt, wat vaak gebeurt.

4. DEPRESSIE

In het geval dat de onderhandelingen nergens toe hebben geleid, volgt een periode van depressie. Men

sluit zich af van de buitenwereld, en moet het verdriet doormaken dat bij de verandering hoort. Belang-

rijk is da dit verdriet vanaf het begin af aan onvermijdelijk was; het feit dat de kerk gesloopt wordt, moet

nu definitief worden verwerkt. Bij deze fase is het belangrijk de voordelen van de toekomst te bena-

drukken. Omwonenden en stichtingen hebben de neiging het verleden te idealiseren, en moeite met het

accepteren dat de toekomst wel eens beter zou kunnen zijn. Op het gebied van kerken kan het argu-

ment dat er met de sloop heel veel andere kerken bespaard zijn gebleven, heel sterk zijn.

5. ACCEPTATIE

Als het verdriet eenmaal is verwerkt, gaan mensen kijken naar de toekomst. Er bieden zich altijd nieuwe

kansen aan. De grond waar ooit de kerk stond is nu vrijgekomen, en er is ruimte voor ontwikkeling.

Omwonenden (en eventueel stichtingen) moeten duidelijk het gevoel krijgen dat ze inspraak hebben op

de toekomst van deze plek. Op die manier zullen ze, op de lange termijn, zelfs tevreden zijn met de

sloop. Ze hebben op die plek immers zelf een nieuw winkelcentrum bedacht! Het kan ook zijn dat men-

sen niet participeren. Deze mensen zullen de sloop nooit verwerken en misschien zelfs verhuizen. Dit is

niet erg, want de nieuwe bewoners zullen de klachten niet hebben.

49

50

5. CONCLUSIE In het begin van dit verslag zijn een aantal vragen gesteld. Deze vragen hadden allemaal betrekking op

het emotionele proces van sloop of herbestemming van een kerkgebouw. Sommige van deze vragen

bleken relevant, andere niet. Sommige hebben een antwoord, en sommige niet. Echter, ook van de

irrelevante vragen, en de vragen die geen antwoord hebben, valt iets te leren. Ook zijn er doelen ge-

steld, die door dit onderzoek behaald moesten worden. In dit stuk worden de vragen en doelen op-

nieuw aangehaald en voorzien van een antwoord.

Het subjectieve, immateriële aspect rondom het herbestemmen van kerken kunnen waarderen, en zo

een plek in de discussie geven;

Het vinden van manieren waarop de standpunten van partijen via emotie kan worden beïnvloed.

- Hoe zit de huidige problematiek in elkaar?

- Waar gaat het vaak fout bij de herbestemming van kerken?

o Welke partijen spelen een rol?

o Welke factoren spelen een rol?

- Welk deel van de problematiek is subjectief, en hoe belangrijk is dit deel?

- In hoeverre staat het getoonde (emotionele) standpunt in lijn met het werkelijke doel?

- Hoe ontstaan emoties?

- Hoe kunnen emoties van buitenaf worden beïnvloed?

Samengevat is de problematiek als volgt: door de ontkerkelijking van de maatschappij, lopen de inkom-

sten van kerken (die vooral gebaseerd zijn op giften) snel terug. Ook bezoeken hierdoor minder mensen

de kerkmissen. Bisdommen hebben daarom besloten parochies samen te voegen, en daarmee per kerk

een groter ‘afzetgebied’ te creëren. Hierdoor komen een deel van de kerken vrij, en kunnen aan de

eredienst worden onttrokken. Als dit is gebeurd kan het gebouw worden gesloopt, wat veel onder-

houdskosten bespaart. Kortom, een simpele bedrijfskundige maatregel die op zich prima zou werken.

Het probleem dat sloop met zich meebrengt is echter het feit dat een kerkgebouw een maatschappelijke

symbolische waarde heeft, die niet onderschat mag worden. Bij sloop staan vaak allerlei partijen op,

stichtingen en actiegroepen, om het kerkgebouw te redden. Herbestemming in combinatie met subsidie

wordt hierbij als oplossing aangedragen. Echter, voor subsidie moet een kerk een monumentenstatus

hebben. Een monumentenstatus beperkt de mogelijkheden tot herbestemming. Bovendien zijn met

name katholieke kerkbesturen heel streng als het gaat om profane (niet-religieuze) herbestemmingen.

Zij staan dit niet toe in hun kerkgebouwen en zijn gedwongen de gebouwen te behouden, onderhouden,

en vaak uiteindelijk alsnog te slopen omdat, door verloedering, restauratie onbetaalbaar is geworden.

Tevens zijn subsidies schaars. De overheid is gedwongen te bezuinigen, en stellen daarom jaarlijks

steeds minder geld beschikbaar. Ook zien omwonenden vaak niet dat dit probleem landelijk is, en dat

subsidie onmogelijk elke kerk staande kan houden. Discussies over herbestemming, sloop of behoud

lopen te vaak vast omdat de emotionele kant onderbelicht blijft, terwijl dit centraal zou moeten staan.

Het emotionele deel van de discussie is heel moeilijk aan te wijzen omdat gevoelsuitingen geen plek

hebben in moderne discussies (pathetische drogredenen). Door het toepassen van een moderne argu-

mentatieanalyse worden de argumenten in de discussie stuk voor stuk ontrafeld, en blijkt al snel welke

argumenten emotioneel zijn. Deze argumenten verdienen speciale aandacht, omdat ze centraal staan in

51

dit onderwerp. Het kan voorkomen dat, om strategische redenen, valse emoties worden getoond. Dit

vormt het verschil tussen het doel en het standpunt van een bepaalde partij, en vertroebeld de discussie

nog verder. Er zijn verschillende middelen om een partij hier op te wijzen, in dit verslag is als voorbeeld

de socratische dialoog genoemd. Hoe dit toegepast moet worden kan de basis zijn voor een vervolgon-

derzoek.

Als de terechte emoties rondom de sloop of herbestemming duidelijk zijn, moet een manier gevonden

worden om hiermee om te gaan. Een adviesbureau zou een goede, objectieve partij kunnen zijn om dit

proces te begeleiden. Op basis van de aanname dat het de verandering is, die de emoties losmaakt, kan

change-management hier een handige tool voor zijn. Hier zijn uiteraard vele methodes voor, in dit on-

derzoek zijn er twee toegelicht: die van John Kotter en die van Elizabeth Kübler-Ross. Ook hier is ruimte

voor vervolgonderzoek: de toepassing van change-management, specifiek op dit vraagstuk.

De methode van John Kotter biedt uitkomst bij de herbestemming van een kerk, omdat dit vaak een

culturele verandering is, en deze methode zich daar op richt. Er gaat niets verloren; de situatie veran-

derd alleen. De methode van Elizabeth Kübler-Ross richt zich op het (noodzakelijk) slopen van kerken. Bij

dit proces is er sprake van verlies, deze methode wordt dan ook veel gebruikt bij het overlijden van een

naaste.

Kortom, change-management zou wel eens het begin kunnen zijn van de oplossing voor de moeizame

discussies rondom het behoud, de sloop of de herbestemming van kerken. Hier liggen kansen voor ad-

viesbureaus: door hun neutrale positie en grote netwerk zijn ze bij uitstek geschikt om het veranderpro-

ces te leiden, en hiermee de beste toekomst voor het kerkelijk erfgoed in Nederland te garanderen!

52

GECITEERDE WERKEN Wikipedia Pierre Cuijpers. (2008, November 22). Opgeroepen op April 15, 2014, van Wikipedia:

http://nl.wikipedia.org/wiki/Pierre_Cuypers#Selectie_van_werken_.28chronologisch.29

Wikipedia - Mental mapping. (2009, september 28). Opgeroepen op April 15, 2014, van Wikipedia:

http://en.wikipedia.org/wiki/Talk:Mental_mapping

Architectenweb. (2014). Architectenweb-Bossche School. Opgeroepen op April 15, 2014, van

Architectenweb: http://www.architectenweb.nl/aweb/archipedia/archipedia.asp?id=89

Asselbergs, F., Morel, P., van Meeteren, H., Koster, G., Linssen, M., Houben, P., & Roeterdink, N. (2008).

Aanbevelingen herbestemming kerken en kerklocaties. Haarlem: Projectbureau Belverdere.

Bisdom Breda; Vereniging Brabantse Gemeenten; Monumentenhuis Brabant; Bisdom Den Bosch;

Vereniging Kleine Kernen Noord-Brabant; Brabantbeeld; Protestantse Kerk Nederland;

Monumentenfederatie Noord-Brabant; Provincie Noord-Brabant. (2014, Februari 19).

Statement "Toekomst voor kerkgebouwen in Noord-Brabant". Opgeroepen op April 15, 2014,

van https://www.brabant.nl/:

https://www.brabant.nl/actueel/nieuws/2014/februari/gezamenlijke-inzet-herbestemming-

kerken.aspx

Brabers, M. (2011). Het belang van het emotionele argument.

de Graaf, P. (2008, December 15). Veel leegstaande kerken gesloopt. Volkskrant, p. 1.

Dubbelaar, L. (2014, April 23). De problematiek rond het kerklijk erfgoed vanuit het

Cuypersgenootschap. (E. Janssen, Interviewer)

Dubbelboer, E. (2011, September 4). http://eva.dubbelboer.com/kerken/. Opgeroepen op April 21,

2014, van eva.dubbelboer.com: http://eva.dubbelboer.com/kerken/

Gillissen, D. (2013, Februari 22). Honderden kerkgebowen gesloopt en het einde is nog niet in zicht.

Nederlands Dagblad, p. 1.

Kotter, J. (2012). Opgeroepen op Mei 28, 2014, van http://www.kotterinternational.com/.

Kotter, J., & Rathgeber, H. (2009). Onze ijsberg smelt! Amsterdam: Business Contact.

Kraan, F. (2014, maart 17). Assen, voormalige Marturiakerk. Opgeroepen op Juni 2014, 2014, van Orgels

in Drenthe: http://www.orgelsindrenthe.nl/nederlands/assen04.html#n01

Lingen, d. A., & Uytenbogaardt, d. J. (2009). Een protestantse visie op het kerkgebouw. Protestantse

Kerk Nederland.

Lynch, K. (1960). The Image of the City. Cambridge, Massachusetts: The Massachusetts Instutute of

Technology Press.

Nationaal Programma Herbestemming. (2011). Onderweg van Hemel naar Aarde. Arnhem: Nationaal

Programma Herbestemming.

Oosterhuis, I. (2013, Januari 14). De 5 Fasen bij Verandertrajecten. Opgeroepen op Juni 3, 2014, van

Management Team: http://www.mt.nl/1/72686/home/de-5-fases-bij-verandertrajecten.html

53

Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed. (2011). Een Toekomst voor Kerken: Handreiking voor het

herbestemmen van vrijkomende kerkgebouwen. Amersfoort: Rijksdienst voor het Cultureel

Erfgoed.

Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed. (2013). Visie, Missie en Strategie. Amersfoort: Rijksdienst voor

het Cultureel Erfgoed.

Roman, R. (2012, Juni 5). Wordpress - protestantisme. Opgeroepen op April 15, 2014, van Wordpress:

http://protestantisme.wordpress.com/

Schellekens, W. (2014, April 10). De problematiek rond het kerkelijk erfgoed vanuit vastgoed-oogpunt.

(E. Janssen, Interviewer)

Stassen, P. (2014, April 12). De problematiek rond het kerkelijk erfgoed. (E. Janssen, Interviewer)

van Eemeren, F. (1997). Handboek argumentatietheorie: historische achtergronden en hedendaagse

ontwikkelingen. Groningen: Martinus Nijhoff.

van Vliet, V. (sd). Vijf Fasen van Rouw (Kübler-Ross). Opgeroepen op Juni 3, 2014, van ScienceProgress:

http://www.scienceprogress.nl/verandering/vijf-fasen-van-rouw-kubler-ross

Vrenken, G. (2014, April 15). De problematiek rond het kerkelijk erfgoed vanuit gemeentelijk oogpunt.

(E. Janssen, Interviewer)

Yolanda A. Mante, K. S. (1991). De Socratische dialoog als kritische discussie. Opgeroepen op Mei 27,

2014, van http://www.abcmante.nl/:

http://www.abcmante.nl/De%20Socratische%20dialoog%20als%20kritische%20discussie%20_h

oofdstuk%201%20tot%20en%20met%206_.pdf