september 2019 |

MAGAZINE VOOR DE REGISTERCONTROLLER | NUMMER 3 | SEPTEMBER 2019

Thema: Wendbare organisaties

DE AGILE FINANCEFUNCTIE

Finance Academy

VRC Finance Academy ontwikkelt de fi nance professional.

Actualiteiten Externe VerslaggevingWijzigingen in externe verslaggeving volgen elkaar razendsnel op. Behoort reporting tot je taken, dan is het be-langrijk om goed bij te blijven en op de hoogte te zijn van de aankomende wijzigingen.Docent: Stefan BettingData: • 8 oktober in Eindhoven• 10 december in AmsterdamPrijs: € 495 (leden)

COSO Enterprise Risk Management 2017In de nieuwe editie van het COSO raamwerk wordt risicomanagement geïntegreerd in het strategieproces van de organisatie. Deze masterclass gaat over het nieuwe model en de belangrijkste uitdagingen voor de praktijk.Docent: Marinus de PooterData: • 11 oktober in Amsterdam• 21 november in EindhovenPrijs: € 595 (leden)

BTW Control FrameworkIs je BTW-kennis nog up-to-date? Deze training bestaat uit een korte opfriscursus, met de meest recente ontwikkelingen, en het vormgeven van het Taks Control Framework voor je organisatie. Docenten: Lisa Tuip en Daan LakemanDatum: 5 november in AmsterdamPrijs: € 595 (leden)

Alle genoemde prijzen zijn vrijgesteld van BTW.

7 PE-uren

14 PE-uren

5 PE-uren

COSO Enterprise Risk

7 PE-uren

7 PE-uren

Intergraal Perfor-mance ManagementHoe voorkom je eilandvorming, slech-te samenwerking en een blinde focus op de cijfers? Een goed werkende KPI-structuur vanuit de strategie van de organisatie is essentieel. Docent: Peter GeelenData:• 13 en 14 november in Eindhoven• 27 en 28 november in AmsterdamPrijs: € 995 (leden)

Robotics Process Automation & AITijdens deze masterclass maken we inzichtelijk wat RPA en AI inhouden. Wat zijn de mogelijkheden en onmo-gelijkheden? Moeten mijn organisatie en ik veranderen? Hoe en in welk tempo? Docent: Martijn ZoetDatum: 29 november in AmsterdamPrijs: € 595 (leden)

Kijk voor uitgebreide informatie en het complete curriculum van de VRC Finance Academy op www.vrc.nl/fi nanceacademy

20190392_VRC_ADV_1-1.indd 2 27-08-19 10:31

Na de thema’s ‘Digital (R)Evolution’ en ‘Arbeidsmarkt’ in de eerdere nummers van jaargang 2019, ligt hier alweer het derde nummer van de tweede jaargang van We are finance. Dit keer is het thema ‘Wendbare organisaties’.

We kunnen er niet meer omheen: ontwikkelingen zoals digitalisering, globalisering, snel veranderende wet- en regelgeving, zorgen ervoor dat de dynamiek waarin organisaties opereren, toeneemt. Het is niet meer vanzelfsprekend dat een businessmodel dat vandaag successen brengt ook in de (nabije) toekomst nog levensvatbaar is. Dit vereist dat organisaties wendbaar zijn.

Op dit thema wordt onder andere ingegaan door Rini van Solingen, die in zijn artikel de vraag stelt of agile de zoveelste hype is, of dat het daadwerkelijk iets nieuws brengt. In de bijdrage van Marco Schilder en Sjoerd Roelofs wordt agile benaderd vanuit het perspectief van de financiële functie. Hans Strikwerda gaat in op de verantwoordelijkheid van de financiële functie in het aanpassingsvermogen van de onderneming en André de Waal en Eelco Bilstra belichten dit vanuit het perspectief van interne klanttevredenheid. Hoe Royal FloraHolland met de toegenomen dynamiek omgaat, leest u in het interview met CEO Steven van Schilfgaarde.

Wederom hebben we los van het thema een aantal interessante artikelen. Zo schrijft Rob Voorhoeve over de invloed van iets ongrijpbaars als cultuur op risicomanagement. Bianca van den Brink en Rob van Es behandelen een toegepaste ethiekcase, en Jeanine Pijls gaat in op personele stuurinformatie. Scriptieprijsfinalist Luuk te Grotenhuis geeft in het artikel over zijn scriptie aan hoe maatschappelijke effecten kunnen worden meegewogen in een businesscase. Ook vertelt Dirk Neelis, CFO van Transavia, meer over Transavia Ventures.

Het is duidelijk dat de financial met de ambitie een businesspartner te zijn voor zijn organisatie, zich op zijn minst zal moeten verdiepen in hoe gehoor te geven aan de toegenomen dynamiek en wat hij in dit kader voor de organisatie kan betekenen. Wij vertrouwen erop u met dit nummer te voorzien van de nodige inspiratie in deze zoektocht.

Reacties ontvangen we graag via redactie@vrc.nl.

Veel leesplezier!De redactie van We are finance.

Na het verschijnen van nummer 2 bereikte ons het bericht dat futurist Marcel Bullinga, auteur van de themacolumn in het betreffende nummer, is overleden. De VRC wenst de familie en nabestaanden veel sterkte.

Redactioneel.We are finance. is een uitgave van VRC, Vereniging van Registercontrollers Burgemeester Stramanweg 1051101 AA AmsterdamT 020-2401100E info@vrc.nlW www.vrc.nl

RedactieJaspert Meijburg RA RC (voorzitter)Drs. Robert de Boer RCKarin van Dietvorst MSc RCDrs. Luc Jalink RA RC CIA CFEDr. Bob van Kuijck RA RCChris Nijssen MSc RC iEMFCHuub van Schaijik MSE RCDrs. Marco Schilder RA RC Drs. Jeroen Tieleman RA RC Bijdragen kunnen worden gemaild aan redactie@vrc.nl Art direction en lay-outnoip creatieve vormgeving, Bart Houtman www.noip.nl

Bureau- en eindredactieRia Harmelink Journalistieke Producties, www.riaharmelink.nlVRC, Debby van Son, 020-2401106, d.vanson@vrc.nl

UitgeverGees Wymenga, www.wymenga.org, gees@wymenga.org

DrukVerloop drukkerij, www.verloop.nl

AdvertentiesVRC, Eefje Simpelaar, 020-2401106, e.simpelaar@vrc.nl

AbonnementenVRC-leden ontvangen We are finance. uit hoofde van hun lidmaatschap gratis. Andere geïnteresseerden kunnen een jaarabonnement aanvragen tegen € 99,- incl. BTW bij VRC, d.vanson@vrc.nl. We are finance. verschijnt vier maal per jaar.

Verantwoording©VRC. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van de (de inhoud van) deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze berusten bij VRC . Niets uit deze uitgave mag zonder schriftelijke toestemming van de VRC worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, scan, fotokopie, elektronisch of op welke wijze dan ook. Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Uitgever, redacteuren , auteurs en VRC aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 2589-4455

Wendbare organisaties

| september 20194

06 “Investeren in vandaag is je ticket naar morgen”Investeren is nodig om in te kunnen spelen op schaalvergroting, internationalisering en digitalisering. Aldus Steven van Schilfgaarde, CEO (en daarvoor CFO) van Royal FloraHolland.

12 Alles agile. Of is het gewoon een hype?Steeds meer organisaties experimenteren met agile. Moet iedereen aan agile geloven of is het gewoon oude wijn in nieuwe zakken?

16 De agile financefunctie Hoe transformeert een ‘gewone’ financefunctie zich richting een agile financefunctie? Zodat de financial die gewilde businesspartner is.

22 De verantwoordelijkheid van de financiële functie in het aanpassings-vermogen van de ondernemingIn control zijn – dus aanpassen aan veranderende (markt)omstandigheden van een onderneming – vereist nogal wat stuurmanskunst van de ondernemer. Wat is hierin de bijdrage van de financiële functie?

28 Tien effectieve acties om de interne klanttevredenheid te verhogenWordt de interne klant goed bediend, dan wordt de strategische rol van de financiële functie goed ingevuld. Echter, dan is er nog wel wat werk aan de winkel.

32 Betalen voor waarde in de zorgZorgaanbieders worden financieel niet genoeg geprikkeld om zorg van hoge kwaliteit efficiënt aan te bieden. Hoe kan de omslag worden gemaakt?

In dit nummer.

Thema: Wendbare organisaties

06

16

28

5september 2019 |

38 Organisatorische complexiteit financiële functie: kostbaar en vermijdbaar Tot op zekere hoogte is organisatorische complexiteit een gegeven. Maar té complex kan de prestaties van de financiële functie negatief beïnvloeden. 42 Ethiek en morele besluitvormingIn dit artikel een ethiekcase van een controller bij een zorgorganisatie. Wat speelde er en wat waren zijn overwegingen om tot een moreel besluit te komen?

46 Hoe universeel is risk appetite?Hoe groot is de impact van landencultuur op risk appetite? Over key objectives, bonussen, verschillen binnen hetzelfde bedrijf en accepta-bele variatie. 50 Echt sturen op fte’sHelp! Er was nog zó afgesproken om niet méér uren in te zetten. Hoe voorkom je overschrijding? Door over te schakelen van het kasstelsel naar het transactiestelsel.

54 Maatschappelijke effecten meewegen in een businesscaseOm de waarde van niet-financiële effecten inzich-telijk te maken is een gestandaardiseerd en transparant besluitvormingsproces noodzake-lijk.

56 “Je moet lef hebben”CFO Dirk Neelis van Transavia slaat met Transavia Ventures zijn vleugels uit naar de wereld van startups. Innovatie wordt in de organisatie dan ook met hoofdletters geschreven.

60 De route naar een succesvolle grootschalige RPA-implementatie4% van de organisaties slaagt er maar in robotic process automation (RPA) op grote schaal toe te passen.

62 De financewereld: ‘it’s a man’s world’80% van de controllers is man. Hoog tijd om meer vrouwen de financiële werkvloer op te krijgen.

En verder:

21 Column Kees Tillema

35 Column van het bestuur

36 RC on the move Rob Lanen

53 Boekbespreking65 Column Susanne Kersten

66 Verenigingsnieuws67 Nieuwe leden

62

60

56

| september 20196

THEMA – WENDBARE ORGANISATIESTEKST – DRS. MARIKE VAN ZANTENBEELD – NFP PHOTOGRAPHY

“Investeren in vandaag is je

Om in te spelen op schaalvergroting, internationalisering en digitalisering, moet veilingcoöperatie Royal FloraHolland zichzelf transformeren tot een wendbaarder, duurzamer en transparantere organisatie. ‘Langs het tuinpad’ met CEO (en daarvoor CFO) Steven van Schilfgaarde.

TICKET NAAR MORGEN”

7september 2019 |

| september 20198

De directie-etage van Royal FloraHolland in Naaldwijk biedt een prachtig uitzicht op de ‘hub’: een van de drie complexen (naast Aalsmeer en Rijnsburg), die samen de grootste marktplaats ter wereld vormen. Elke dag komen kwekers hun bloemen en planten afleveren. Na de afslag worden onder meer de rozen, tulpen en chrysanten (de Top-3) afgehaald door de kopers: zowel de kleine bloemist als de wereldwijd actieve exporteurs. Dagelijks vinden er meer dan 100.000 transacties plaats via de 35 veilingklok-ken. Jaarlijks worden er 12,1 miljard bloemen en planten verhandeld, meer dan 30.000 verschil-lende variëteiten. FloraHolland – aan elkaar geschreven om het als merknaam te kunnen deponeren – brengt als coöperatie niet alleen de transacties tussen kwekers en kopers tot stand, maar zorgt ook voor facturering en incasso voor de 4000 leden. In 2018 stroomde er 4,6 miljard euro omzet door de boeken.

Disruptie vraagt om ‘veredeling’ FloraHolland is dan ook niet alleen een bloemen-veiling, maar ook een factoringbedrijf, incasso-bureau, logistiek dienstverlener, vastgoedaan-bieder en IT-bedrijf, met een internationaal digitaal platform. Wendbaarheid is een voorwaarde om het voortbestaan van de meer dan honderdjarige coöperatie in de 21e eeuw te garanderen. Ook een traditionele sector als de sierteelt ontkomt niet aan disruptie door e-commerce, nieuwe technologieën en verande-rend consumentengedrag. De voortdurende ‘veredeling’ van FloraHolland is een mooie klus voor Steven van Schilfgaarde, sinds 1 januari 2018 CEO. Daarvoor was hij twee jaar CFO van het bedrijf, na een loopbaan als onder meer CFO ad interim van telecombedrijf KPN en CEO van IT-bedrijf Getronics.

Hoe hebt u de overstap van CFO naar CEO ervaren?“Als CFO ben je vooral bezig met je eigen portefeuille en de stakeholders die daarbij horen. Bij KPN bijvoorbeeld was mijn agenda vooral gericht op analisten en aandeelhouders. Daarnaast ben je als CFO sterk intern gericht: op de financiële kolom, de accountant, raad van commissarissen en auditcommissie. Als CEO krijg je álle aspecten van het bedrijf op je bord: niet

alleen financiën, maar ook commercieel, hr, et cetera. Die aspecten moet je zo goed mogelijk met elkaar zien te verbinden. Je hebt als CEO ook een breder stakeholderveld, zeker bij een ledencoö-peratie als FloraHolland. Je bent als CEO dus vooral extern gericht. Je agenda kent ook een andere dynamiek: je gaat van links naar rechts en van voor naar achter in het bedrijf.”

Bij veel organisaties vormen CEO en CFO een topduo en zijn ze samen verantwoordelijk voor de strategie“Dat is bij ons ook zo. Ik verwacht van de CFO dat hij een copiloot is: je zet met elkaar de strategi-sche koers uit en stuurt de organisatie, samen met het executive committee. Maar binnen die samenwerking heb je allebei je eigen rol. Ik ben rolvast. Vroeger was ík degene die de strategie doorrekende, nu laat ik dat over aan David (van Mechelen, sinds 1 oktober 2018 CFO van FloraHolland – red.) Toen ik CFO-af was, stopte ik ook direct met het bijwonen van de vergade-ringen van de auditcommissie. Je moet bij zo’n CFO/CEO-wissel ook goed duidelijk maken wie mensen voortaan waarvoor kunnen aanspreken.”

Moest u zelf een knop omzetten?“Je moet niet in de verleiding komen om je CFO-achtergrond dominant te laten zijn in je CEO-schap. Dus toen de RvC mij vroeg om CEO te worden, heb ik gezegd: ik doe het. Op een voorwaarde: dat er een CFO ad interim komt, die mijn rol gelijk kan overnemen. Dat werd Mark van den Biggelaar. Zo kon ík me richten op mijn ‘onboarding’ als CEO. Als je het parallel laat lopen, is het risico groot dat je te veel tijd besteedt aan je oude functie, je voorkeursstijl. Terwijl je juist nieuwe vaardigheden moet opdoen en een andere stijl moet ontwikkelen om je nieuwe functie tot een succes te maken.” Dat succes is het realiseren van de missie ‘Flowering the world together’? “Ja. Nederland exporteert jaarlijks zes miljard euro aan bloemen en planten. Daarmee is de sierteelt een van de grootste internationaal opererende bedrijfstakken van Nederland. Het merendeel daarvan loopt via onze boeken.

Daarbij internationaliseert de bloemenhandel steeds verder. Onder onze leden tellen we ook grote Afrikaanse en Israëlische kwekers, die via onze hubs hun bloemen afzetten in Europa en andere delen van de wereld. Vooral Azië biedt potentie als afzetgebied, daar zit de groei. We hebben onlangs een systeem gepresenteerd waarmee Keniaanse kwekers vanuit eigen land geautomatiseerd hun marketing over de hele wereld kunnen aansturen: van voorraadbeheer tot en met de uiteindelijke verkooptransacties.”

En waarvoor staat dat ‘together’? “Wij regisseren de samenwerking in de sector, die bestaat uit veredelaars, kwekers, kopers en exporteurs die de vermarkting naar de retail verzorgen. Als FloraHolland vormen wij de verbindende schakel tussen kwekers en kopers. De meeste kwekers telen maar één soort, terwijl de consument natuurlijk ook gemengde boeketten wil. Dus wij zorgen voor variëteit, we verdelen de bloemen, we verzorgen de logistiek en vervolgens ook de facturering. Verder werken we als sector samen aan promotie. Dat is nodig, want als emotioneel product dat je graag cadeau geeft, concurreren bloemen en planten met bijvoorbeeld een fles wijn.”

“Ik verwacht van de CFO dat

hij een copiloot is: je zet met elkaar de strategische koers uit en stuurt de organisatie. Maar binnen die samenwerking heb je allebei je eigen rol”

9september 2019 |

| september 201910

In hoeverre worden jullie als veilingbedrijf geraakt door disruptieve innovatie? “Wij zijn de enige partij ter wereld die integrale dienstverlening en de bijbehorende schaalvoor-delen biedt aan kwekers en kopers. We hebben wel concurrentie op deelaspecten: er gaan ook transacties en logistieke diensten buiten ons om. Bovendien moeten ook wij inspelen op de veranderende wereld. Door internationalisering, schaalvergroting en digitalisering wordt de wereld niet alleen steeds kleiner, maar ook uniformer en sneller. Het koopgedrag wordt onvoorspelbaarder: mensen kunnen via webwinkels 24/7 een bestelling doen en verwachten een spoedige bezorging. Het gaat ook om steeds kleinere bestelgroottes. Je moet dus sneller en op maat kunnen leveren.” FloraHolland moet dus steeds wendbaarder worden?“Snel inspelen op veranderend consumentenge-drag vraagt om een gedegen IT-infrastructuur, die we makkelijk kunnen aanpassen en wendbaar kunnen inzetten. Het vereist ook een flexibeler commerciële en logistieke organisatie. We moeten ook onze financiële organisatie aanpassen. Vroeger waren we vooral gericht op Nederlands betalingsverkeer, nu moeten we

internationale betalingen snel en makkelijker kunnen afwikkelen.”

Hoe hebben jullie het businessmodel aangepast? “Traditioneel vindt het veilen plaats via de klok, maar inmiddels zijn we ook druk bezig met een digitaal platform: Floriday. Daarmee kunnen we transacties directer tot stand brengen én beter tegemoetkomen aan de behoeften van internati-onale kwekers en kopers. Naast IT, investeren we in onze fysieke marktplaats en bouwen we meer moderne opslagruimte met koelcellen. Daarmee kunnen we nieuwe logistieke modellen aanbieden. Zo hebben we ‘leveren uit voorraad’ geïntroduceerd. Traditioneel brengen kwekers aan het eind van de dag hun bloemen en planten en worden deze de volgende dag geveild en afgeleverd bij de koper. Nu kan de kweker zijn bloemen en planten neerzetten in onze opslag of koelcel. Als de koper een snelle order van de consument heeft binnengekregen, zorgen wij 24/7 voor de levering, zonder voorraadrisico voor kwekers of kopers. Het logistieke proces kantelt dus van ‘push’ naar vraaggedreven.”

In 2018 investeerde FloraHolland 81 miljoen euro, dit jaar tussen de 80 en 90 miljoen. Waar komt dat geld vandaan? “Als CFO heb ik destijds de balans geoptimali-seerd door een nieuwe kredietfaciliteit af te sluiten, gebaseerd op de implementatie van de strategie. Die kredietfaciliteit geeft veel financiële ruimte, naast grondverkoop en de cashflow. Die financiële ruimte gebruiken we niet alleen voor investeringen in de toekomst, maar ook voor investeringen in de verbetering van de huidige dienstverlening.”

Daar waren veel klachten over toen u aantrad als CEO: te weinig bloemkarren, lange wachttijden…“We waren te veel gericht op de dienstverlening van de toekomst en besteedden te weinig aandacht aan de huidige dienstverlening. Terwijl de kwaliteit van vandaag je ticket is naar die van morgen. Je moet eerst de steun van je leden en klanten verdienen. We zijn dus intensief gaan investeren in voldoende bloemkarren en fusten, maar ook in meer kwaliteit. Je kunt wel sturen op kosten, maar sturen op kwaliteit blijkt veel

effectiever. Dat leidt namelijk tot het reduceren van foutkosten en de optimalisering van de efficiency. Vorig jaar hebben we het eerste halfjaar intensief geïnvesteerd in de kwaliteit. Het tweede halfjaar zagen we dat al terug in de kostenefficiency. Bovendien zagen we de klanttevredenheid en het gebruik van onze marktplaats stijgen.”

De investeringen hebben het resultaat over 2018 gedrukt tot slechts een paar ton: wat vinden de leden daarvan? “Wij hebben als coöperatie geen winstoogmerk, maar we moeten natuurlijk wel zo goed mogelijk omspringen met het geld van de leden. We hebben het dus goed uitgelegd: de marge is gedaald, maar we hebben een gezonde balans en een bedrijf moet nu eenmaal investeren in de toekomst. Onze leden zijn zelf allemaal ondernemer, dus dat begrijpen ze. Ik heb bewust veel aandacht besteed aan stakeholdermanage-ment tijdens het strategische proces. Ik ben zelf naar de tuinen en de klanten toe geweest. Als coöperatie hebben we vierduizend leden en dus ook vierduizend meningen. Het is geen homoge-ne groep, iedereen heeft zijn eigen belang. Je moet dus goed over het voetlicht brengen wat je wilt bereiken om tot een breed gedragen besluitvorming te kunnen komen. Uiteindelijk was er een grote ‘buy-in’ voor de strategie.”

Duurzaamheid is ook een belangrijke ontwikkeling: hoe gaan jullie daarmee om? “We hebben ons duurzaamheidsbeleid geformu-leerd op basis van de sustainable development goals (SDG’s) van de Verenigde Naties. Verder hebben we convenanten gesloten met de overheid. Zo hebben we een plasticpact ondertekend om het gebruik van plastic verpakkingen terug te dringen. Met de handel hebben we afgesproken dat in 2020 90% van de bloemen en planten duurzaam geteeld wordt. Ook willen we in 2025 als bedrijf energieneutraal zijn. Verder leveren we een bijdrage aan de circulaire economie met bijvoorbeeld een statiegeldsysteem voor de fusten: die beige emmers waarin de bloemen op de markt staan. We zijn ook partner in een project voor het gebruik van aardwarmte in de kassen. Kwekers zijn overigens al intensief bezig met energiebe-sparing en -transitie. Ik ben trots op de innovatie

“We waren te veel gericht op de

dienstverlening van de toekomst en besteedden te weinig aandacht aan de kwaliteit van de huidige dienstverlening”

11september 2019 |

op dat gebied. Het lastigste punt is het gebruik van gewasbeschermingsmiddelen. Daar innoveren we met biologische middelen en veredeling van gewassen.”

Hoe krijgt u de leden mee in de transitie naar duurzaamheid? “We willen graag dat leden transparant worden over de manier waarop de teelt plaatsvindt op de tuin. Op basis daarvan kunnen ze duurzaam-heidscertificaten verkrijgen. Transparantie is belangrijk, omdat de sector daarmee kan laten zien dat er minimaal wordt voldaan aan de wette-lijke eisen op het gebied van bijvoorbeeld energiegebruik en gewasbescherming. Kwekers kunnen zich er ook positief mee onderscheiden: de consument wil duurzamer bloemen en is hope-lijk ook bereid daar meer voor te betalen. Over het belang van transparantie en certificering voeren we momenteel een intensieve discussie met de leden.”

Hoe verhoudt het luchttransport van bloemen en planten zich tot duurzaamheid? Leidt dat tot meer lokale markten? “Het is niet aan ons om de markt te reguleren. Het al of niet ontstaan van lokale markten is afhankelijk van het koopgedrag van de consu-ment. Daarom is het ook zo belangrijk om

transparant te zijn over waar bloemen vandaan komen en hoe ze gekweekt worden: dan kunnen consumenten op basis daarvan hun aankoopbe-slissingen nemen en zo vervoersstromen beïnvloeden. Overigens gaat er ook steeds meer transport via zee. Bovendien is het vanwege de gunstige klimatologische omstandigheden in bijvoorbeeld Ethiopië en Kenia soms duurzamer om bloemen en planten daar te kweken dan hier, inclusief het transport. Verder moet je de SDG’s in samenhang bekijken. Er zit soms spanning tussen de doelstellingen: aan de ene kant wil je de milieubelasting door luchttransport verminderen, aan de andere kant wil je de welvaart in de wereld evenwichtiger spreiden. Onze leden in Afrika zorgen voor veel lokale werkgelegenheid en daarmee welvaart. Dat is óók bijdragen aan duurzaamheid, in brede zin. Je moet het dus goed afwegen.”

Tot slot: in hoeverre worden jullie geraakt door de brexit en de importheffingen van Trump?“Nederland is een grote exporteur van bloemen en planten naar het Verenigd Koninkrijk. Sinds het referendum over de brexit hebben we de vraag zien teruglopen. We hebben ook last van het valuta-effect: als het Britse pond onder druk staat, drukt dat de koopkracht in het Verenigd Koninkrijk. Bij een harde brexit moeten we hier

gaan inklaren en moeten we met het Verenigd Koninkrijk douaneafspraken maken. We zijn ervaren genoeg om goede oplossingen te vinden, het kost alleen veel voorbereidingstijd en je kunt pas beginnen als de situatie duidelijk is. Wij hopen dus op een gecontroleerde brexit, met een tijdige aankondiging. Dan zal de Britse markt zich ook weer herstellen.Van de importheffingen van Trump hebben we veel minder last. De export van de sierteeltsector naar de VS is heel beperkt. De vraag is wel wat het betekent voor de valutaontwikkeling: de verhouding dollar-euro speelt een belangrijke rol voor onze sector. Verder leidt het gedrag van Trump tot onrust en potentiële handelsoorlogen. Terwijl een sector die afhankelijk is van mondiale export juist gebaat is bij een stabiele geopolitieke situatie.”

Buiten rijden de vrachtauto’s het terrein van FloraHolland af: op naar Hoek van Holland, de distributiecentra van de supermarkten, of het bloemenstalletje op de hoek en vandaar naar het dressoir van ‘Mien’, die inmiddels hopelijk kiest voor échte rozen in plaats van plastic.

| september 201912

THEMA – WENDBARE ORGANISATIESTEKST – RINI VAN SOLINGEN – EELKO PLOMP RCBEELD – MADDI BAZZOCCO

13september 2019 |

Agile is de overkoepelende term voor manieren van werken die uitgaan van onvoorspelbaarheid en verandering, en waar experimenteel ontdekken daardoor centraal staat. Technieken die hieronder vallen zijn bijvoorbeeld: scrum, kanban, XP en DSDM.

Oude wijn in nieuwe zakken? Of toch niet?Steeds meer organisaties experimenteren met agile, en sommige multinationals stappen zelfs integraal over op agile werken. Wat betekent dit? Is agile dan toch blijvend of is het gewoon de zoveelste hype? Gaat het iedereen raken of is het slechts iets voor informatie-intensieve (IT-)bedrijven? Moet iedereen aan agile geloven of is het gewoon oude wijn in nieuwe zakken? En wat vraagt dit van de financefunctie? Blijft alles zoals het is of zal ook hier agile worden ingevoerd?Veel vragen, met vele mogelijke antwoorden. Is het slechts nu even hip en modern, maar waait het wel weer over zodra de nieuwigheid er af is? Ja, agile is heel hip. En ook ja: agile wordt behoorlijk gehypet. Te pas en te onpas wordt de term agile er bijgehaald, met alle gevolgen van dien. Maar ook is agile een goed werkende reactie op toenemende onvoorspelbaarheid en dynamiek. En daarmee begint het een vaste manier van werken te worden in veel organisaties.

Agile als mindset en waardensysteemDe essentie van agile ligt in de acceptatie dat dingen altijd anders lopen dan je denkt. Acceptatie dat ver vooruit in de tijd je niet kunt weten wat je wanneer voor elkaar kunt krijgen. Daardoor is een belangrijke persoonlijke drempel voor agile het idee los te durven laten dat in alle omstandighe-den een gedetailleerd plan noodzakelijk is om succesvol te zijn. Het is een mentale stap om te durven vertrouwen dat het zetten van de eerste stap belangrijker is, omdat pas tijdens het zetten van die stap ontdekt kan worden wat de beste volgende stap moet zijn.

Agile is daarmee vooral een manier van denken. Een mindset die veranderlijkheid en dynamiek accepteert en daarop reageert door snel te leren en te doen. Onzekerheid en onvoorspelbaarheid worden omarmd en juist niet bestreden. Fouten maken wordt daarmee een noodzakelijkheid; dat is namelijk cruciaal om snel te kunnen leren. Elke omgeving die goed moet kunnen inspelen op verandering heeft profijt van agile werken. Agile stelt namelijk het doel centraal en accepteert dat het pad erheen nog sterk verandert. Dan is het vooral belangrijk de eerste stap te zetten: stoppen met langdurig voorbereiden, analyseren en plannen, maar snel de richting bepalen en dan tot actie komen.

Agile blijkt daardoor bijzonder goed te passen bij niet-fysiek kenniswerk. En dat is logisch als je kijkt naar waar agile vandaan komt. Namelijk uit de softwareontwikkeling. Dat is een omgeving waarin technologische ontwikkelingen elkaar razendsnel opvolgen en toepassingsmogelijkhe-den nog steeds enorm groeien. In die wereld

blijkt een oplossing te liggen in het werken in korte perioden van een tot twee weken, waarin dingen snel worden afgemaakt en getoetst, zodat op basis van échte ervaring continu kan worden bijgestuurd. Deze manier van werken heeft daar de naam agile gekregen, en blijkt in de praktijk een goed en duidelijk antwoord te bieden op de roep om wendbaarheid en flexibiliteit. Agile is daar concreet gemaakt aan de hand van vier waarden en twaalf onderliggende principes (zie www.agilemanifesto.org).

Agile financeHet hiervoor genoemde geldt tegenwoordig ook steeds meer voor de financefunctie. Enerzijds is er weliswaar een hoge mate van herhaling aanwezig en is een groot deel van het werk planbaar en voorspelbaar. Voorbeelden zijn maandafsluitingen en het opmaken van de jaarcijfers. Dan heeft agile niet direct grote voordelen te bieden. Deze situaties zijn namelijk repetitief zonder veel variatie en daardoor sterk planbaar en voorspelbaar. Anderzijds, het financevak is op dit gebied best wel aan het veranderen. De dynamiek in organisaties neemt toe en komen zodoende ook de financefunctie binnen. Veranderende eisen en wensen komen steeds sneller en daarnaast is ook hier sprake van toenemende automatisering en digitalisering. Daardoor is het zeer waarschijnlijk dat een vorm van agile werken ook binnen finance steeds meer voet aan de grond zal krijgen.

Maar dat is niet de enige manier waarop de financefunctie met agile te maken krijgt. De hier genoemde veranderingen in organisaties als gevolg van agile werken hebben directe impact op zaken als de governance, budgetten, businesscases, stuurinformatie en compliance. Dit zijn allemaal zaken waar financials, en met name controllers, zich mee bezighouden en vooral ook verstand van hebben. Finance kan daarom een veel grotere rol spelen in het realiseren van een succesvolle agiletransforma-tie dan vaak wordt aangenomen. Interesse in het

Wat is ‘agile’ eigenlijk precies? Agile is een mindset die verandering omarmt, die draait om resultaat leveren in korte cycli en hiervan zo snel mogelijk te leren hoe het beter kan. Agile draait om het geven van autonomie aan mensen en teams, met heldere beslissingsruimte en veel zelforganisatie. Agile stelt continu verbeteren voorop en probeert stap voor stap zo snel mogelijk een nog hogere klantwaarde te genereren en prestaties te overtreffen.

In een sterk veranderende

en dynamische maatschappij wordt doen het nieuwe denken. Experimenteren en daar continu snel van leren is de toekomst

| september 201914

agilegedachtegoed en een proactieve houding van de controller om hiermee aan de slag te gaan, helpen hierbij. Niet afwachten, maar proactief zijn! (In het artikel ‘de agile financefunctie’ op pag. 16 wordt op dit aspect dieper ingegaan).

Wanneer wel agile enwanneer niet?De beste manier om uit te leggen wanneer agile zin heeft en wanneer niet, is aan de hand van het model van Ralph Stacey (zie figuur 1). Dit model beschrijft de verschillende situaties die kunnen ontstaan wanneer de onzekerheid over wat er nodig is groter wordt en wanneer de onzekerheid over hoe dat gerealiseerd kan worden eveneens stijgt. Of agile werken een goede keuze is, is sterk afhankelijk van deze mate van (on)zekerheid. Het model onderkent vier situaties met toenemende onzekerheid:

• Simpele situaties – hierin is helder wat er nodig is en hoe dat kan worden bereikt. Simpele situaties zijn bijvoorbeeld het bakken van een taart of leren zwemmen. Er is een heel duidelijke relatie tussen het wat en het hoe. Als je een vast aantal stappen volgt, krijg je het resultaat dat je wilt. Uiterst voorspelbaar en herhaalbaar.

• Gecompliceerde situaties – deze ontstaan als de onzekerheid rond het wat en hoe

toeneemt. Het is helder wat er nodig is en hoe dat kan worden bereikt, maar er zijn ook wel wat onzekerheden. Denk bijvoorbeeld aan het stellen van een medische diagnose of het repareren van een ingewikkelde machine. Dat lijkt op voorhand moeilijk, maar als goed opgeleide mensen eerst een gedegen analyse uitvoeren, dan lukt het bijna altijd. Hoe scherper het wat is uitgedacht en gespecificeerd, hoe beter het plan en dus ook hoe groter de kans van slagen. Gecompliceerd is planbaar en behoorlijk voorspelbaar.

• Complexe situaties – hiervan is sprake als het wat en hoe nog onzekerder worden. Er zijn erg veel variabelen die van elkaar afhankelijk zijn. Denk bijvoorbeeld aan een groot project waarbij veel mensen en partijen betrokken zijn, of het fuseren van twee bedrijven. Je hebt wel een idee van wat je wilt bereiken, maar het verloopt altijd anders dan je denkt. Er is namelijk meer onzeker dan zeker. Wel kun je in complexe situaties achteraf altijd heel goed verklaren waarom het zo gegaan is. Complex is vooraf beperkt planbaar, maar achteraf nog wel verklaarbaar. In een complexe situatie kun je daarom het best in kleine stappen ontdek-ken: experimenteren en op basis van tussenresultaten leren en bijsturen.

Zelf met agile aan de slag

gaan is een prima idee. Dat is in elk geval beter dan niets doen en later de achterstand in moeten halen

15september 2019 |

• Chaotische situaties – hiervan is sprake als het wat en hoe volledig onzeker zijn. Denk bijvoorbeeld aan grote ongevallen of oorlogssituaties. Op voorhand zijn dergelijke situaties onvoorspelbaar en achteraf maar beperkt verklaarbaar. Termen als pech en geluk spelen dan een verklarende rol.

Wanneer werkt agile het best?Agile werkt het best in complexe situaties. Situaties waar veel verandert en nog ontdekt moet worden. Een plan maken heeft dan maar beperkt zin, omdat het toch altijd anders loopt dan verwacht. Een veel gemaakte denkfout is dat agile vooral geschikt is als het klein en overzichtelijk is, maar wanneer het groot en ingewikkeld wordt, het niet werkt. Regelmatig hoor je bijvoorbeeld in de praktijk dat de implementatie van een ERP-sys-teem absoluut niet op een agilemanier kan. Want je zou dan maar één keer de tijd hebben om zaken goed in te regelen. Veel iteraties zouden dan leiden tot inefficiëntie doordat veel stappen steeds worden herhaald. Het tegendeel is echter waar. Juist bij complexe trajecten zoals het imple-menteren van een ERP-systeem is vooraf nog zoveel onduidelijk en onbekend, dat stapsgewijs ontdekken juist veel slimmer is. Vooraf nog dieper nadenken gaat niet helpen om alles wat je niet weet of waar je niet aan denkt boven tafel te krijgen. Iets doen werkt dan veel beter. Bijvoorbeeld proces voor proces voor een eerste afdeling het ERP-systeem implementeren, en op basis van wat daar wordt ontdekt opschalen naar de rest van de organisatie. Dat is veel effectiever. Het voelt misschien wel als minder efficiënt, en deels is dat ook terecht. Echter, het implemente-ren van een ERP-systeem dat niet functioneert levert pas echt veel en duur reparatiewerk op. Soms zelfs zo duur, dat men de aanpassingen niet wil doorvoeren en de mensen in de organisatie daardoor gedwongen worden te werken met een onlogisch en slecht functionerend systeem.

Agile als reactie op grote dynamiekDe wereld om ons heen is aan het veranderen en in toenemende mate dynamisch aan het worden. Daarop acteren is bittere noodzaak. Een term die daarvoor doorgaans wordt gebruikt is: VUCA. Een afkorting voor volatile (snel veranderend), uncertain, complex en ambiguous (dubbelzinnig). Tegenwoordig leven we in een wereld waarin heel veel niet-fysiek is. We werken met software,

maken dagelijks vaak en langdurig gebruik van onze mobiele telefoon en versturen een veelvoud aan e-mails en apps. Het werk in een niet-fysieke wereld vindt plaats met ons verstand en in toenemende mate met technologie. We noemen dit werk daarom ook wel: kenniswerk. Kennis-werk is niet-fysiek en is daardoor fundamenteel sneller. De hiërarchie in organisaties wordt door die versnelling te traag voor operationele beslissingen. De snelheid en de dynamiek van verandering zijn simpelweg te hoog om voor elke keuze toestemming aan de leidinggevende te kunnen vragen. Daarvoor ontbreekt de tijd. Operationele beslissingen en keuzen vinden daardoor steeds vaker plaats op het uitvoerende niveau zelf, meestal in teams die zichzelf mogen organiseren.

Agile is blijvendAgile is dus inderdaad hot. Maar daar bovenop is agile vooral een blijvende en effectieve reactie op een snel veranderende wereld. Veel organisaties in Nederland zijn op de een of andere manier actief bezig om hun wendbaarheid te vergroten. Hierbij kan dus gedacht worden aan relatief nieuwe organisaties als Coolblue, maar ook aan instituten zoals Shell en ING en aan maatschap-pelijke organisaties zoals Buurtzorg. Allemaal worstelen ze met de dynamiek in de buitenwe-reld, en allemaal zien ze veel voordelen in het meer flexibel maken van hun manier van werken.Samenvattend: in een sterk veranderende en

dynamische maatschappij wordt doen het nieuwe denken. Experimenteren en daar continu snel van leren is de toekomst. En dat geldt dus ook voor de financefunctie in organisaties, want ook daar is steeds meer verandering. En of je dat nu agile noemt of niet, deze dynamiek en versnelling is blijvend. Het is daarom slimmer om hier op voorhand op in te spelen en te zorgen dat je er zelf ervaring mee hebt, of dat je weet hoe het in elkaar steekt en werkt. Zelf met agile aan de slag gaan is dan een prima idee. Dat is in elk geval beter dan niets doen en later de achterstand in moeten halen.

Rini van Solingen is CTO bij Proware-ness We-On en deeltijdhoogleraar aan de TU Delft.

Eelko Plomp RC is certified SAFe 4 Agilist en businessconsultant bij Eiffel.

Figuur 1. Het model van Ralph Stacey

| september 201916

THEMA – WENDBARE ORGANISATIESTEKST – DRS. MARCO SCHILDER RA RC – DRS. SJOERD ROELOFS RCBEELD – JASON WONG

DE AGILE FINANCEFUNCTIEDoor de toegenomen dynamiek in hun omgeving moeten organisaties snel veranderingen kunnen duiden en hier adequaat op reageren. Kortom, ze moeten wendbaar zijn. Ofwel, agile. Maar wat betekent agile opereren voor finance? In dit artikel gaan we in op wat een agile financefunctie inhoudt en hoe finance zich kan transformeren richting een agile financefunctie.

17september 2019 |

Wat is een agile financefunctie eigenlijk? De kenmerken van een agile financefunctie zijn naar onze mening kernachtig beschreven in een onderzoek vanuit CIMA AICPA (2017, 2019).1 Vrij vertaald op basis van onze praktijkervaring zijn dit de volgende kenmerken: 1. Accounting operations en transactieverwer-

king vormen de basis voor de vastlegging en richten zich op betrouwbaarheid, efficiency en schaalbaarheid.

2. Externe rapportage bouwt voort op deze vastlegging, met verregaand expertise van wet- en regelgeving als uitgangspunt.

3. FP&A ontwikkelt een prestatie- en portfolio-managementmethodiek om de voortgang op strategische doelstellingen te meten en te beheren, zodat de organisatie tijdig kan bijsturen.

4. Als strategische partner begrijpt finance hoe het businessmodel werkt en wat de ondernemingswaarde drijft. Finance ondersteunt het management in strategische besluitvorming via relevante analyses (per dimensie zoals klantsegment, product, kanaal). Zo is de organisatie in staat onder andere de toewijzing van middelen te optimaliseren en externe trends en innovaties te signaleren.

5. Ten slotte zorgt finance als risicomanager ervoor dat het management alert is op externe ontwikkelingen en risico’s. Door vroegtijdig nieuwe technologieën of businessmodellen te identificeren kan het management de organisatie hierop aanpassen.

TransformatieDeze kenmerken komen grotendeels overeen met het gedachtegoed dat leeft sinds het vorige decennium om finance te transformeren van een traditioneel ‘boekhouderprofiel’ naar een ‘businesspartnerprofiel’ teneinde zo haar

toegevoegde waarde te vergroten. Toevoegingen vanuit de agilegedachtegang zijn ‘schaalbaarheid’ en ‘responsiviteit’, die sterk samenhangen met het aanpassingsvermogen. Een financefunctie met een sterk businesspartnerprofiel hoeft niet per se schaalbaar te zijn. Onze ervaring is echter dat in een transformatie richting businesspart-ner de schaalbaarheid impliciet meegenomen wordt door middel van het implementeren van moderne cloud based ERP-systemen en uniforme processen. Bovendien zal finance niet als businesspartner ervaren worden wanneer haar responstijd te lang is. Een agile financefunctie komt daarmee niet primair voort uit de agiletrend, maar bouwt voort op een bestaand gedachtegoed.Ten slotte geldt de randvoorwaarde voor de agile financefunctie dat de ‘basis op orde’ is (punten 1 en 2) ook voor een effectieve businesspartner. Deze heeft een stevig fundament en voldoende tijd nodig om de business adequaat te adviseren.

ProfielHet operationele model van finance moet faciliteren dat agile geacteerd kan worden en aan de hiervoor beschreven verwachtingen wordt voldaan. Wij kijken binnen onze praktijk naar de onderstaande dimensies binnen de financefunc-tie (zie ook figuur 1).

Data & managementinformatie – Een belangrij-ke trend is de dataficering (grotere beschikbaar-heid van data binnen en buiten organisaties). Nieuwe technieken als data mining en data analytics stellen finance in staat financiële en niet-financiële data effectief om te zetten in relevante adviezen. Data analytics maakt het mogelijk om bijvoorbeeld op basis van regressie-analysetechnieken waardedrijvers te identifice-ren via concrete correlaties in plaats van onderbuikgevoel. De waardedrijvers vormen de perfecte basis voor datamodellen en scenario-

analyses voor beslissings- en risicomanagement- ondersteuning. Samen met prestatie-indicatoren en dashboards maken deze actief prestatiema-nagement mogelijk. Ten behoeve van schaalbaar-heid en snelheid moeten datadefinities en -processen gestandaardiseerd worden om first-time-rightvastlegging te faciliteren.

Systemen & tools – De enabler voor schaalbaar-heid, snelheid en gebruik van de hiervoor genoemde data is het rationaliseren en integreren van IT-systemen. Cloud-based ERP-pakketten zorgen voor wereldwijd uniforme en efficiënte processen en vergemakkelijken de ontsluiting van data. Daar waar automatisering niet kostenefficiënt haalbaar is, kan gebruikge-maakt worden van robotic process automation (RPA).2 Zo kunnen manuele interventies tot het minimum beperkt worden, wat leidt tot schaalbaarheid, efficiëntie en minder risico op fouten. Data kan vervolgens geanalyseerd worden via artificial intelligence (AI) en specifieke data analytics, process mining en portfoliomanage-ment tools. Dit bevordert de kwaliteit ten opzichte van het gebruik van zelfgemaakte Excel-modellen. Ook kunnen via business intelligence (BI) en interactieve dashboardsyste-men met drill-downfunctionaliteit werkzaamhe-den verlegd worden naar de interne klant. Zo kan de klant zelf op een flexibele manier in zijn informatiebehoefte voorzien en daarmee actief inspelen op acute managementvragen.

Organisatie & mensen – Een andere enabler voor schaalbaarheid en efficiëntie is het centraliseren van ‘rule-basedprocessen’ in shared service centers. Schaalgrootte via centralisatie en standaardisatie van processen gaan hier hand in hand. Expertfuncties kunnen in centers of excellence samengebracht worden om kennis te verdiepen en multidisciplinaire teams te

| september 201918

ondersteunen. Soms wordt in een center of excellence een gespecialiseerd agile/lean-team ondergebracht om zo wijzigingen via de agile werkwijze te implementeren. Voor ‘judgement-basedprocessen’ en business- partneractiviteiten is het raadzaam deze dichtbij de business te organiseren. Hiermee wordt de relatie met de business en kennis van relevante en actuele ontwikkelingen versterkt. Een agile financefunctie vergt qua competenties meer dan inhoudelijke finance skills. Met name soft skills om relaties te bouwen met de business en deze te kunnen overtuigen, kennis van het businessmo-del en analytische (data science) competenties zijn nodig. Deze competenties zijn zelden binnen één financeprofessional te vangen. Daarom moeten financeteams multidisciplinair worden ingericht zodat diverse competenties vertegen-woordigd zijn.

Processen & internal control – Agile financepro-cessen zijn zoals hiervoor beschreven zoveel mogelijk gestandaardiseerd en geautomatiseerd. Hiermee is de basis op orde en de verplichte vastlegging en rapportage in control. Tevens dienen deze processen niet per afdeling georganiseerd te zijn, maar end-to-end op basis van de ‘customer journey’. Door preventieve internal controls zoveel mogelijk te automatise-ren is het risico vooraf te beperken. Bovendien kan, zoals hiervoor beschreven, van process

mining, data analytics en dashboardingtechnolo-gie gebruikgemaakt worden om continuous monitoring dashboards te bouwen. Zo kan direct opgetreden worden wanneer een uitzondering geïdentificeerd wordt, wat de efficiëntie en kwaliteit ten goede komt.

Agile transformerenTransformeren naar een agile financefunctie zoals hiervoor geschetst, is niet binnen een korte termijn geregeld en is qua kosten-batenafweging niet altijd volledig haalbaar. Ons inziens zit het onderscheid van een agile financefunctie juist in het structurele aanpassingsvermogen. Een financetransformatie in de traditionele zin houdt in dat finance eerst een ambitieniveau definieert, waarna zij door een verbeterprogramma vanuit de huidige situatie het ambitieniveau realiseert. In het agilegedachtegoed wordt erkend dat de wereld snel verandert, technologische ontwikke-lingen blijven doorgaan en de skills en oplossin-gen van vandaag geen garanties bieden voor relevantie in de toekomst. In deze context is transformeren niet eenmalig maar business as usual, en moet het een plek krijgen binnen het normale operationele model van finance.

Net als bij een reguliere transformatie zal er een visie op de toekomstige financefunctie moeten komen, de zogenaamde stip op de horizon. Tevens zullen de huidige situatie en het verbeterpoten-

tieel in kaart gebracht moeten worden, want er is wel een vertrekpunt nodig. Ten slotte wordt door een slim gekozen groep stakeholders (finance én klanten van finance) prioriteit toegekend aan verbeteringen op basis van kosten-batenafweging.

Geen alomvattend meerjarenprogrammaNa deze fase wordt bij een agile financefunctie echter geen alomvattend meerjarenprogramma opgetuigd. Misschien afgezien van grootschalige trajecten zoals ERP-implementaties is dat voor de meerderheid van verbetertrajecten ook niet noodzakelijk. Een agile financefunctie wil snel resultaat boeken via sprints, variërend van vier weken tot maximaal drie maanden. De sprint-duur is afhankelijk van de complexiteit. De verbeterpunten die snel zijn te realiseren (‘quick wins’) of een hoge prioriteit hebben, worden geprioriteerd en opgedeeld in thema’s om deze behapbaar te maken. De themaopdeling dient voor de betreffende financefunctie logisch te zijn. Denk bijvoorbeeld aan functies (financiële administratie, business control, et cetera), bouwstenen (data, processen, managementinfor-matie, et cetera) of anderszins. Per thema wordt een team gedefinieerd.

Nu kan het agilevliegwiel gaan draaien:1. Door elk team wordt een kick-off meeting

gehouden om ‘deliverables’ en de aanpak te

* Op basis van de APQC benchmark database

Benchmark: Gemiddelde

Finance functie

Benchmark: Leading

Finance functie

Meer

efficiency

Commentator Prestatiemanagement

(budgeting, forecasting & management reporting)

Business Partner Strategische beslissingsondersteuning

(data analyse, business cases, portfoliomanagement)

Boekhouder Finance operations & reporting

(vastleggen transacties, financiële rapportage)

Beheerder Control & Compliance

(risicomanagement, statutair rapporteren, regelen controls governance & compliance)

Meer focus op waarde toevoegende activiteiten

Kosten Finance: 1.2% van sales

Kosten Finance: 0.4% van sales

Mensen & organisatie • Kennis van de business, proactief, soft skills • Standaard werkzaamheden centraliseren, advisering dicht bij business organiseren

Systemen & tools • Geïntegreerde systemen en robotics • Gestandaardiseerde, gebruiksvriendelijke en robuuste tools

Processen & internal controls • Geautomatiseerde end-to-end processen (cross-functie) • Preventieve geautomatiseerde controls en continuous monitoring met dashboards

FINANCE TRANSFORMATIEData & management informatie • Meer toegankelijke, consistente en realtime data • Van terugkijkende naar vooruitkijkende management informatie

Finance rollen & verantwoordelijkheden

Relatief meer focus op rollen m

et m

eer toegevoegde waarde

Figuur 1. Transformatie naar een leading en agile financefunctie(Bron: BDO)

19september 2019 |

beschrijven in een kort ‘sprint charter’. Essentieel is dat het eindresultaat op zichzelf bruikbaar is én haalbaar binnen de sprint. Voor quick wins is dit vaak helder. Verbete-ringen die niet binnen één sprint haalbaar zijn, worden slim opgedeeld in haalbare en bruikbare tussenproducten.

2. De uitdaging is om tijdens de sprint voldoende onderlinge afstemming te hebben, maar maximale voortgang te boeken. In onze praktijk hebben wij goede ervaringen met:a. wekelijks een korte werkgroepmeeting

(15 minuten) om lopende acties te bespreken;

b. afhankelijk van de duur van de sprint twee- of driewekelijks een statusmeeting met de werkgroepleiders. Iedere werkgroep geeft een korte (één pagina) presentatie van de status, issues en risico’s. Plenair bespreken de werkgroe-pen de onderlinge afhankelijkheden en definiëren management acties om risico’s te mitigeren en issues op te lossen.

3. Aan het einde van de sprint wordt een ‘stage gate meeting’ met de stuurgroep gehouden om:a. per werkgroep de deliverables te tonen,

waarna eventueel een besluit tot implementatie wordt genomen;

b. voorstellen en prioritering voor de volgende sprint te doen, waarbij

gebruikgemaakt wordt van input zoals klantfeedback en resultaten van metingen van (continuous monitoring) dashboards en data analyses.

Hiermee is de cirkel rond en kunnen bij de volgende sprint de stappen 1, 2 en 3 herhaald worden (zie figuur 2).

Snel profiteren van verbeteringenDeze wijze van werken biedt snelle resultaten, waardoor ook snel geprofiteerd wordt van de gerealiseerde verbeteringen. Dit werkt motiverend en zorgt voor behoud van momen-tum. De korte doorlooptijd en tussentijdse bijsturing garandeert de businessrelevantie en dat finance aansluit bij de behoeften van de interne klant. Wanneer voortschrijdend inzicht ertoe leidt dat de kosten-batenafweging voor een verbetering negatief uitvalt, kan een bepaald thema gestopt worden. Zo wordt gewaarborgd dat schaarse capaciteit en middelen optimaal worden gealloceerd.

Het grootste voordeel is in onze ogen dat deze cyclus leidt tot een zelfverbeterende cultuur en verbetercompetenties binnen finance. Door de snelle, concrete en meetbare resultaten worden financials – van hoog tot laag en van jong tot oud – doorgaans enthousiast, en voelen zij zich uitgedaagd om proactief en kritisch te kijken

Door de snelle, concrete en meetbare resultaten worden financials – van hoog tot laag en van jong tot oud – doorgaans enthousiast, en voelen zij zich uitgedaagd om proactief en kritisch te kijken naar verbeteringen

Figuur 2. De agile cyclus(Bron: BDO)

Kick-off Meeting

New Way of work Finance Transformation

Kick-off meeting om de deliverables en aanpak van de sprint (in een sprint charter van 1 pagina) te bespreken.

2/3-wekelijkse werkgroepleiders-meeting om status, issues en risico’s per werkgroep te bespreken en onderlinge afhankelijkheden tussen werkgroepen te identificeren.

Stage gate meeting aan einde van de sprint om sprint-deliverables te evalueren en een go/no-go te geven voor implementatie, en zo nodig voorstellen te doen voor volgende sprint.

Accelerating the pace of the Finance Transformation

Wekelijkse werkgroep meeting (ca. 15 minuten) om de acties van vorige week te evalueren en acties van komende week door te nemen.

Stand-up Meeting Status Meeting Stage Gate Meeting

Prioriteiten en initiatieven volgende sprint

Sprint charter

Voortgang & issues

Delive- rables

Onderlinge afhankelijk-

heden & advies

| september 201920

naar verbeteringen. Een fout wordt daarmee een opportunity om in de volgende sprint te verbeteren. Door het maken van de sprint charters en statusupdates in één-paginaover-zichten wordt gestimuleerd analytisch en oplossingsgericht naar het probleem te kijken.

Voorwaarden voor het slagenVoorwaarde is vanzelfsprekend dat het inbedden van dit mechanisme goed aangepakt wordt. De belangrijkste voorwaarden voor het slagen zijn:1. Niet te veel hooi op de vork – Het is beter

veel kleine haalbare stappen op te pakken dan te veel ineens. Haalbaarheid naast de reguliere werkzaamheden wordt door overenthousiasme vaak overschat.

2. Niet te snel toegeven aan weerstand – De nieuwe manier van werken zal in het begin schuren: sprint charters en statusoverzich-

ten zijn nieuw en lastig en zullen in eerste instantie ervaren worden als additioneel werk. Het niet nakomen van afspraken en afwezigheid tijdens meetings dienen consequenties te hebben en – nog belangrij-ker – goed gedrag en behaald resultaat dienen zichtbaar gewaardeerd te worden.

3. Mensen goed coachen en ondersteunen – Mensen moeten de middelen en tijd krijgen om verbeteringen uit te voeren en uitgedaagd worden. Tevens dient een veilige omgeving gecreëerd te worden waarin fouten bespreekbaar gemaakt kunnen worden en als kans gezien worden voor verdere verbetering.

ConclusieEen agile financefunctie biedt meer toegevoegde waarde aan de business door deze met de juiste managementinformatie, methodieken en adviezen te ondersteunen. Dit wordt georgani-seerd op een schaalbare en efficiënte wijze. Hierdoor komt meer capaciteit beschikbaar voor activiteiten met hogere toegevoegde waarde en wordt de responstijd van finance beperkt.Dit komt grotendeels overeen met het gedachte-goed dat al meer dan een decennium leeft binnen financefuncties, namelijk dat finance zich meer zou moeten transformeren van een traditioneel boekhouderprofiel naar een businesspartnerpro-fiel om haar toegevoegde waarde te vergroten. In het operationeel model zijn verschillende mogelijkheden om finance meer agile te maken. Wij hebben belangrijke elementen de revue laten passeren. Deze elementen komen veelal overeen met een financefunctie met een businesspartner-profiel, en zijn daarmee niet exclusief toe te kennen aan agile. Dit zou ervoor pleiten dat de term agile voor de financefunctie oude wijn in nieuwe zakken is.

De essentie zit ons inziens echter in het transformeren van de financefunctie. Een agile financefunctie ziet transformeren niet als een

eenmalig programma, maar als business as usual dat is geïntegreerd in het normale operationele model van finance. Hierdoor ontstaat een continu zelfverbeterend mechanisme dat aansluiting met de interne klant en externe omgeving waarborgt. In dit artikel is geïllustreerd hoe een dergelijk mechanisme in de praktijk vormgegeven kan worden. Belangrijke voordelen zijn snel resultaat en optimale afstemming van het finance operationele model op de veranderende omgeving. Het belangrijkste voordeel is ons inziens echter de bijdrage aan het ontstaan van een zelfverbeterende cultuur en verbetercompe-tenties binnen finance, wat onmisbare elemen-ten zijn voor de financial om uiteindelijk die gewilde businesspartner te worden.

Marco Schilder (partner) en Sjoerd Roelofs (senior manager) werken voor BDO Advisory – CFO Services, waar zij financiële afdelingen adviseren op het gebied van organisatie, processen, digitalisering en management control.

Noten1. Agile Finance Revealed, AICPA, Oracle, 2017.

Agile Finance Unleashed, AICPA, CIMA, Oracle, 2019.

2. Schilder, M., ‘Globalisatie en de invloed op de financiële functie’, We are finance., december 2018.

Een agile financefunctie ziet transformeren

niet als een eenmalig programma, maar als business as usual

21september 2019 |

Het vakgebied van de controller staat bol van de zogenaamde ‘reïficaties’. Een reïficatie is het verstoffelijken van een begrip of concept. In gewone mensentaal: je doet alsof vage dingen echt bestaan. Zo hoorde ik onlangs een controller vol overtuiging vertellen over de ‘kanteling’ van zijn organisatie. En een student van mij schreef in haar thesis uitgebreid over haar organisatie, die na een groot veranderpro-ject ‘een levendige sprong vooruit’ zou hebben gemaakt. U en ik begrijpen theoretisch natuurlijk wel wat hier bedoeld wordt, maar het blijft gissen hoe het nu in werkelijkheid zit. Hetzelfde geldt voor het abstracte begrip wendbaarheid. Hebt u wel eens een wendbaar proces ontmoet? Een dijk van een reïficatie.

Het werkelijke probleem is dat accounting en control in hun essentie juist een sterke afkeer hebben van wendbaarheid. Ons vakgebied is gestoeld op wantrouwen en angst, waardoor veelgebruikte methoden en technieken gericht zijn op houvast, zekerheid, voorspelbaarheid en stabiliteit. De ratio achter de plan-do-check-actcyclus is volkomen vanzelfsprekend. Werkzaamheden zijn gebaseerd op degelijke procesbeschrijvingen, samenwerking lukt alleen wanneer er een heldere verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aanwezig is en vanuit een risico-averse basishouding is er grote behoefte aan beheersing van activiteiten. Zonder plannen is de uitvoering van activiteiten ongericht. Zonder calculaties heeft analyse geen zin. Zonder indi-catoren zijn prestaties onmogelijk vast te stellen. Zonder beheerste werkprocessen kan geen kwaliteit ontstaan. Wendbaarheid? Ammehoela!

Wendbaarheid moeten we dus helemaal niet zoeken in ons eigen vakgebied. Rondom dit onderwerp zijn wij slechts amateurs. Andere vakgebieden, waaronder de psychologie en de sociologie hebben onmiskenbaar bewezen dat ze veel meer kunnen bieden. Weten-schappelijk onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat het werken aan autonomie, vakmanschap, bewustzijns-

ontwikkeling en empathie positief correleert met wendbaarheid van individu-en en in teams.

En wij controllers dan? Wij moeten gaan beseffen dat een ‘wendbare controller’ een oxymoron is: twee woorden die elkaar tegenspre-ken. Net als ‘oorverdovende stilte’ of ‘enige keuze’ of ‘koudvuur’. Dit lijkt misschien een flauw taalgrapje, maar dat is het niet. Het is de erkenning dat het vakgebied van de controller op een volkomen institutionele leest is geschoeid en in de kern uitgaat van een tamelijk wantrouwend mensbeeld. Wil de controller wendbaar worden of wendbaar-heid in de organisatie aanmoedigen, dan zal het dus eerst wat moeten offeren: de krankzinnige opvatting dat organisaties stabiele en voorspelbare systemen zijn. Pas als de controller bijvoorbeeld erkent dat een strategisch plan niet veel meer is dan uitgestelde hoop of dat formats bijna altijd knellen en beperken, pas dan ontstaat een voorzichtige opmaat naar wendbaarheid.

Voor de lezers die concrete tips willen: lees Antifragiel van Nassim Taleb of volg een basisopleiding psychologie. Zoek de verrassing en de verbazing en wendbaarheid zal vanzelf het gevolg zijn!

WENDBAARHEID? AMMEHOELA!

column

Dr. Kees Tillema is bedrijfseconoom en

directeur bij Het Zuiderlicht Manage-

mentadviseurs. Daarnaast is hij als

docent verbonden aan de Executive

Master-opleiding Finance & Control van

de Rijksuniversiteit van Groningen.

| september 201922

THEMA – WENDBARE ORGANISATIESTEKST – PROF.DR. J. STRIKWERDABEELD – ANDY BEALES

DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE FINANCIËLE FUNCTIE IN HET AANPASSINGSVERMOGEN VAN DE ONDERNEMING

23september 2019 |

De econoom Hayek formuleerde dat de onderne-mer als eerste de taak heeft de onderneming aan te passen aan veranderende omstandigheden en elke beslissing te zien in de context van economische veranderingen (Hayek, 1945). De vraag is dan wat dit impliceert voor de financiële functie, voor de CFO, voor controllers. Wat is de taak, de verantwoordelijkheid en bijdrage van de financiële functie in het aanpassingsvermogen van de onderneming?

Het is verleidelijk om het aanpassingsvermogen van de onderneming te beschrijven in de populaire cafétaal van cultuur, gedrag, flexibili-teit, soft controls, en dergelijke. Maar cafétaal is geen professionele taal zoals nodig om wat ertoe doet nauwkeurig te beschrijven. Dat geldt ook voor het onderscheid tussen de beweging ‘management of change’ versus het vraagstuk van aanpassingsvermogen. Management of change, bijvoorbeeld populair door auteurs als Kotter, is een beweging uit de jaren zestig van de vorige eeuw die zich erop concentreert een beoogde verandering te realiseren, gegeven dat het bestuur van de onderneming tot die verandering heeft besloten (Kotter & Rathgeber, 2006). Management of change richt zicht vooral op cultuur en gedrag (overkomen van weerstand tegen verandering) en deels ook wel op structuur. Management of change is inmiddels te beperkt

gebleken, het gaat uit van het inmiddels niet meer bestaande punctuated equilibrium in markten en van basiscondities van de Tweede Industriële Revolutie (±1850 - ± 1970).Management of change en daarmee ook benaderingen als ‘gedrag en cultuur’, is ingehaald door de nieuwe beweging (met overigens oude wortels) van systemic change (Kanter, 2011). In management of change wordt aangenomen dat de bestuurder tijdig besluit tot het doorvoeren van de juiste noodzakelijke aanpassingen om in control te zijn. Maar de praktijk leert dat weerstand tegen verandering, in het bijzonder van het doorvoeren van systeemveranderingen, juist bij bestuurders het grootst is. Dit heeft meerdere redenen, waarvan de belangrijkste is angst voor reputatieschade. Maar we kunnen het ook omkeren: wat kenmerkt bestuurders die wel tijdig en juist besluiten tot aanpassing of soms zelfs transformatie van de onderneming om in control te zijn en langetermijnwaardecreatie te realiseren?

Daarvoor kunnen we terecht in het vakgebied administrative behavior zoals zich dat na de Tweede Wereldoorlog heeft ontwikkeld. Dat leert dat een eerste vereiste voor aanpassingsvermo-gen voor de bestuurder is dat deze in niveau zes zit van Kohlbergs schema van morele ontwikke-ling. Dat wil zeggen dat de bestuurder enerzijds

ziet wat voor de betrokkenen de meest heilige regels zijn (waar betrokkenen niet vanaf willen). Anderzijds ziet de bestuurder ook in dat en waarom die meest heilige regels in het belang van de onderneming gewijzigd moeten worden en de bestuurder heeft het vermogen die veranderin-gen efficiënt te realiseren (Kohlberg, 1969). Een goede bestuurder is geen gevangene van de door haar of hem geleide organisatie.Voor aanpassingsvermogen is verder nodig dat de bestuurder succes niet nastreeft door negatieve simplificatie, maar steeds experimenteert hoe het beter zou kunnen, met daarbij ook oog voor zwakke signalen over veranderingen uit de omgeving (Weick, 1982). Ofwel, de dominante logica van de bestuurder zoals nodig voor focus en succes is niet zo sterk dat deze blind is voor signalen die wijzen op noodzakelijke verandering van die logica (Prahalad & Bettis, 1996).

Vanuit het perspectief of de onderneming in control is, is steeds de vraag of de dominante logica van de bestuurder nog een asset is voor de onderneming of dat deze een liability begint te vormen. Daarmee hangt dan weer samen dat wat het aanpassingsvermogen betreft of de bestuurder een voldoende niveau van cognitieve complexiteit heeft en het vermogen tot ‘integrative thinking’. Dat wil zeggen, de bestuurder kent meerdere, alternatieve

DNB toetst financiële instellingen op hun aanpassingsvermogen, zij het dat DNB spreekt over verandervermogen. Immers, het in control zijn van een onderneming wil zeggen dat deze haar doelstelling zelfstandig, winstgevend en efficiënt weet te blijven realiseren onder veranderende (markt)omstandigheden. Daartoe moeten bestuurders van ondernemingen de strategie, de technologie, de voortbrengingsprocessen, de organisatie, de informatievoorziening, maar mogelijk ook de financiering tijdig en bij voorkeur proactief weten aan te passen aan veranderende omstandigheden.

| september 201924

conflicterende modellen met betrekking tot hoe te organiseren en kan daarmee werken (Martin, 2007).Een bestuurder die maar één model kent, heeft geen aanpassingsvermogen. Maar omdat de bestuurder ook niet alles zelf kan zien aan veranderingen, moet hij de organisatie daarin ook betrekken. Dat kan met decentrale observatie, interpretatie en idem initiatieven, waartoe de bestuurder zorgt voor ‘loose programming’ en ‘loose control’ in de organisa-tie. De goede bestuurder is zich ervan bewust dat ‘tight control’ het aanpassingsvermogen van de onderneming vernietigt (Simons, 2005). Deze bestuurder zorgt ook voor een organische organisatie (als tegenhanger van de mechanische organisatie). In de organische organisatie wordt het binnenhalen van nieuwe kennis gestimu-leerd, de nadruk ligt op vakkennis en inzichten, niet op formele posities en procedures en medewerkers worden gewaardeerd.

Diezelfde bestuurder kent ook zijn bestuursin-strumenten en heeft het vermogen situaties, extern en intern, te reconceptualiseren (Helfat & Peteraf, 2009; Phelps, 2013). De bestuurder die goed is in het aanpassen van de onderneming aan veranderende omstandigheden is niet bang voor de noodzakelijke complexiteit, hij of zij realiseert zich dat economische groei, groei in efficiency steeds samengaat met groei in complexiteit. De goede bestuurder is niet bang voor complexiteit, maar zal die nieuwe complexiteit eerst willen begrijpen alvorens een nieuwe eenvoud te definiëren (O’Toole, 1993).Kennis van de (nieuwe) bestuursinstrumenten betekent ook dat bestuurders die goed zijn in het aanpassen van de onderneming, dit realiseren door middel van ‘systemic change’, ofwel een beperkt aantal beslissingen met betrekking tot

het systeem om daarmee ander gedrag te faciliteren. Voorbeelden hiervan zijn Gerstner bij IBM begin jaren negentig om samenwerking tussen de verschillende (product)afdelingen te realiseren, in het financiële systeem het profit center wijzigde van product naar de klant, met alle consequenties voor budgetteren en rapporteren. Of zoals de CEO Brabeck van Nestlé, die de klacht van de kapitaalsmarkt over te veel producten en te vergaande decentralisatie oploste niet met een wijziging van de structuur, maar met een nieuw type informatievoorziening. Dit type bestuurders klaagt ook niet over de lemen laag, ook niet over ‘culture eats strategy for breakfast’, maar weet dit type fenomenen op te lossen of te voorkomen door de inzichten van Joseph Bower met betrekking tot de gedragswe-tenschappelijke aspecten hoe een nieuwe strategie uit te voeren in de praktijk toe te passen. Namelijk, voor ander gedrag is eerst een andere (systeem)context nodig, waarbij het ook om veranderingen in het systeem van de financiële functie gaat.

Consequenties voor de financiële functieWat betekent nu het voorgaande voor de financiële functie? Voorbeelden als IBM en Nestlé leren dat goede CEO’s als onderdeel van systemic change ook veranderingen in de financiële functie doorvoeren en als een CFO dat niet begrijpt, zoals in het geval van Nestlé, die CFO ontslaan. Ofwel, de CFO die niet in staat is de financiële functie te zien door de bril van de CEO (met het omschreven aanpassingsvermogen) is een liability voor de onderneming, geen asset.Wanneer is een CFO, de financiële functie dan wel een asset met betrekking tot het aanpassingsver-mogen van de onderneming? In essentie verschillen de karakteristieken niet van die van de CEO met aanpassingsvermogen zoals hiervoor beschreven, maar in het geval van de CFO kan een aantal specifieke zaken worden benoemd: 1. niet vasthouden aan een lineaire structuur; 2. het resource-allocatieproces als onderwerp

van verandering en als oplossing van de complexiteit van de duale organisatie;

3. eisen van toezichthouders moeten gebufferd worden;

4. informatie moet aanzetten tot verandering; 5. complexiteit is nodig voor groei en moet

goeddeels worden geabsorbeerd in de financiële functie.

Een eerste punt is dat de CFO inziet en eraan meewerkt dat het ontwerp van de interne organisatie, oorspronkelijk de unitorganisatie, – tegenwoordig beweegt dit naar een combinatie van platformen, end-to-endprocessen, projecten, strategische thema’s, waarin de interactie tussen kenniswerkers steeds meer centraal komt te staan ten detrimente van transacties – een parameter is om in control te zijn, respectievelijk nieuwe strategieën goed uit te voeren, rende-ment op kennis te realiseren en daarmee agility.

De bestuurder die goed is in het aan-

passen van de onderneming aan

veranderende om-standigheden is niet bang voor de nood-zakelijke complexiteit

25juni 2019 |

De praktijk leert dat weerstand tegen

verandering, in het bijzonder van het doorvoeren van systeemveranderingen, juist bij bestuurders het grootst is

| september 201926

De CFO moet dus ook de moderne economische theorie kennen waarin geldt dat human capital en kennis de belangrijkste factoren zijn om financiële resultaten te realiseren. De CFO in het bijzonder heeft tot taak deze nieuwe organisatievormen te vertalen in een daarop aangepast ‘resource allocation process’

(Kaplan & Norton, 2008), er kan niet worden vastgehouden aan het lineaire budget proces van Bower (in Nederland soms onjuist aangeduid met Weberiaans budgetproces, Weber schreef hierover niet). Immers, zo is de moderne opvatting, de moderne platformorganisatie is noodzakelijk om stabiliteit en agility te combine-ren (en daarmee aanpassingsvermogen), dit betekent meer complexiteit, die is onontkoom-baar, maar die complexiteit moet voor een groot deel worden geabsorbeerd in de financiële functie.

Dit goed te kunnen doen door de financiële functie betekent dat de financiële functie onderdeel uitmaakt van het ‘organization capital’, in de moderne economie is organisatie geen kostenpost, maar deel van de kapitaalsba-sis. Hierbij speelt Herbert Simon’s ‘hypothesis of simplicity’: we use the simplicity of process to deal with the complexity of state (Simon, 1996). Bij ‘process’ gaat het in het geval van organisaties vooral over het resource allocation process. Dat betekent dat de cognitieve complexiteit van de CFO niet alleen betrekking heeft op nieuwe organisatievormen, maar in het bijzonder op nieuwe systemen voor managementcontrol, respectievelijk strategy execution. Deze nieuwe systemen voor managementcontrol, – maar het heeft ook te maken met het faciliteren van interacties tussen kenniswerkers met oog op combinatorische innovatie – vereisen een andere organisatie van de informatie dan die

geïmpliceerd door bijvoorbeeld het busi-ness-IT-alignment paradigma. Dit vereist kennis van de economische rollen van informatie en de verschillende vormen van informatiekapitaal, maar vooral ook dat informatie in de moderne economie geldt als een vorm van kapitaal, information capital. Wat betreft dit laatste gaat het dan om systemen waarop bijvoorbeeld de exponentiële organisatie is gebaseerd (Ismail, Malone, & van Geest, 2014).De economische betekenis hiervan mag niet worden onderschat, de toepassing hiervan door zgn. ‘global frontier firms’ resulteert in een arbeidsproductiviteit die een factor tien hoger ligt dan in het gemiddelde bedrijfsleven (Andrews, Criscuolo, & Gal, 2015; McGowan, Andrews, Criscuolo, & Nicoletti, 2015). In die bedrijven organiseert de financiële functie de informatie buiten de structuur van de interne organisatie, niet gefragmenteerd naar applica-ties noch naar afdelingen, met een duidelijk onderscheid tussen managementinformatie en verantwoordingsinformatie, waarbij de eerste leidend is. In het bijzonder zorgt de financiële functie er dan voor dat businessmanagers ontzorgd worden wat betreft de traditionele financiële rapportages qua beschikbaarheid, validiteit en interpretatie en zich kunnen concentreren op what-if-analyse van informatie, op het doen groeien van de business. Dit betekent dus ook dat de financiële functie niet in de eerste plaats bezig is met financiële rapportages,

Cafétaal – Bestaat uit niet-gedefini-eerde woorden, die, versterkt door de mediale cultuur en social media, vooral als tekens worden gebruikt, niet als analytische begrippen, waarbij wanneer men elkaar die tekens toewerpt, niet naar de betekenis ervan wordt gevraagd, maar slechts worden beoordeeld of ze als bekend voorkomen, waarbij dan nog het echoputeffect speelt: ‘ik heb die woorden ergens eerder gehoord, dus het zal wel goed zijn’ (Pentland, A., Social physics: how good ideas spread the lessons from a new science, New York, The Penguin Press, 2014).

Management of change – Een specifieke stroming in de literatuur over verandermanagement (Bennis, W. G., Benne, K. D. en R. Chin, (Eds.), The Planning of Change: Readings in the Applied Behavioral Sciences, New York, Holt, Rinehart and Winston, 1962) die teruggaat tot de socioloog Parsons uit de jaren vijftig, en heeft een ideologisch karakter dat het een middenweg zoekt tussen de ideologie van de vrije markt en die van de centrale planning. Het Nederlandse verandermanagement is hieraan slechts gedeeltelijk gerelateerd, bijvoorbeeld de indeling van kleuren van De Caluwé gaat terug op benaderingen uit de jaren

zestig, maar de economische reden voor verandering, zoals onderkend door Parsons, is in Nederland te weinig onderkend. Vandaar dat ik onderscheid maak tussen manage-ment of change, en veranderma-nagement. Het Amerikaanse management of change is ook steeds effectiever gebleken dan het Nederlandse verandermanagement, getuige het verschil in arbeidspro-ductiviteitsstijging en het kunnen omgaan met nieuwe technologieën.

Systematic change – De oude bestuurlijke methode van organisa-tieverandering, waarbij veranderin-gen worden gerealiseerd waarbij ander gedrag wordt gefaciliteerd doordat het bestuur een beperkt aantal sleutelfuncties in de organisatie als systeem wijzigt, bijvoorbeeld dat in plaats van het product als profit center de klant als profit center in het (accounting)systeem wordt gedefinieerd. Deze methode is gebaseerd op het gegeven uit de sociaal-psychologie dat voor de meeste mensen geldt dat de context van meer invloed is op hun gedrag dan hun persoonlijke eigenschappen.

De CFO die niet in staat is de financiële

functie te zien door de bril van de CEO is een liability voor de onderneming, geen asset

BEGRIPPEN

27september 2019 |

risicomanagement en met compliance, dat alles moet de financiële functie ondergeschikt houden aan de ondernemersagenda. Ook heeft de financiële functie tot taak vragen van toezichthouders, regulators en aandeelhou-ders die de kwaliteit van managementinformatie zouden kunnen storen, te bufferen binnen de financiële functie. Ook heeft de financiële functie, samen met marketing en strategie, te zorgen voor informatie van buiten de onderne-ming die zorgt voor discontent, die aanzet tot verandering en waar nodig transformatie. Immers, de wetenschappelijke grondslag voor control is de cybernetica, en die leert dat een eerste voorwaarde voor in control zijn is dat voortdurend data over veranderingen in de omgeving worden verworven en dat daarop wordt geacteerd.

De financiële functie heeft de afgelopen honderd jaar een enorme ontwikkeling doorgemaakt. Van het klassieke boekhouden, via de ontwikkeling van het vak management accounting, naar een machtspositie door de macht van de kapitaals-markt, waardoor ook de CFO ontstond (Zorn, 2004), naar de huidige situatie waarin er enerzijds een groot en gevarieerd beroep wordt gedaan op de financiële functie, maar waarin het ontbreekt aan een organiserend concept met als risico dat de financiële functie niet die prestaties levert zoals die in de 21e eeuw nodig zijn.De internationale maatschappelijke ontwikke-

ling waarin in meerdere landen de nadruk verschuift van aandeelhouderswaarde naar langetermijnwaardecreatie (ja, ook in de corporate-governanceprincipes van de NYSE) en gegeven de groeiende betekenis van kenniswer-kers waarbij steeds meer sprake is van niet-codi-ficeerbare persoonsgebonden kennis, gegeven de ontwikkeling van de information-based organisatie, betekent voor de CFO, voor de controller dat deze, evenals succesvolle CEO’s, een hogere graad van complexiteit zullen moeten willen omarmen, organiseren en faciliteren. Het betekent ook voor de financiële functie een perspectiefwijziging, niet meer de dominantie van de kapitaalmarkt, van corporate finance, ook niet van management accounting, maar nu verschuift het perspectief naar het faciliteren van waardecreërende processen naar het faciliteren van het realiseren van de strategie.

Vaak valt bij financiële professionals te beluisteren dat ze partner van de business willen zijn. Dat is een opmerking die de boekhouder in die professionals verraadt. In de moderne onderneming, gebaseerd op kennis en informa-tie, is de financiële functie een intrinsiek onderdeel van de business en via human capital, information capital en organization capital, onderdeel van de kapitaalsbasis van de onderneming. Dat betekent dat er in de financiële functie geïnvesteerd moet worden. Die investeringen bestaan vooral uit investeringen in

kennis. Het gaat dan niet om meer van hetzelfde, ook niet slechts om investeringen in technologie, maar om verbreding van de kennisbasis buiten de traditionele cursussen zoals die voor controllers worden aangeboden. Wil de finance professional relevant blijven dan zal deze moeten investeren in haar of zijn eigen aanpassingsvermogen, dat wil zeggen het doen groeien van conceptuele complexiteit.

Prof. dr. J. (Hans) Strikwerda is zelfstandig management consultant, hoogleraar Organisatieleer en Organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam, docent strategie in het Programma voor Commissarissen en Toezichthouders van het ESAA Governance Institute van de Erasmus Universiteit en president-com-missaris van een industriële onderne-ming.

LiteratuurDe literatuurlijst is terug te vinden op www.vrc.nl/magazine.

Loose programming en loose control – Deze begrippen zijn afkomstige van de Nobelprijswin-naar Herbert Simon, de grondlegger van de psychologie van onderne-mingsbestuur. Loose programming wil zeggen dat medewerkers niet een opdracht krijgen heel precies geformuleerd in wat, wanneer, waar en hoe te presteren in precies meetbare termen (= tight control), maar de ruimte krijgen om zelf te interpreteren wat de missie en strategie betekent wat er gereali-seerd zou moeten worden en hoe. Dit wordt bijvoorbeeld toegepast in het Amerikaanse leger, een command is niet meer een specifiek bevel, maar

is de interpretatie van de korporaal ter plekke van de opdracht van de president. Dit is om sneller adequaat op nieuwe, onbekende situaties te kunnen reageren. Loose control is een wat concretere vorm van loose programming, bijvoorbeeld ‘werk niet altijd precies het script (call center) af door op te hangen als de klant iets vraagt wat niet in het script staat, maar luister naar die nieuwe vraag van de klant, want dat is voor de onderneming de meest waardevolle informatie over nieuwe ontwikkelingen in de markt’.

Information-based organisatie – De hiërarchie bestaat uit verschillende typen informatie, doelinformatie, axiologische informatie, eidetische informatie, effectinformatie, pragmatische informatie, de productarchitectuur, transactie-in-formatie, waarbij al die informatie voor alle medewerkers toegankelijk is zodat beter goede initiatieven van onderop ontwikkeld kunnen worden, met behoud van de integriteit en waarbij medewerkers zelf kunnen uitrekenen welke van hun alternatieve initiatieven het meest bijdraagt aan de prestaties van de onderneming. De control in dit type organisatie is primair cybernetische control, deze gaat verder dan administratieve controle.

| september 201928

THEMA – WENDBARE ORGANISATIESTEKST – DR. ANDRÉ DE WAAL MBA – DRS. EELCO BILSTRA – DRS. PETER DE ROECKBEELD – CLAUDIO SCHWARZ-PURZLBAUM

Een van de belangrijkste activiteiten van de financiële functie is de business en haar management zo goed mogelijk ondersteunen. Sterker nog, ‘interne klanttevredenheid’ wordt algemeen gezien als maat voor het succes van de financiële functie.

TIEN EFFECTIEVE ACTIES OM DE INTERNE KLANTTEVREDENHEID TE VERHOGEN

29september 2019 |

Wordt de interne klant goed bediend, is hij tevreden en wordt hij goed betrokken bij de financiële processen, dan wordt met name de strategische rol van de financiële functie – een van de factoren van een high performance financiële functie (HPFF) – goed ingevuld. Om een duidelijk beeld te krijgen van wat de interne klant vindt van de financiële functie moet er dus geregeld een klanttevredenheidsonderzoek worden gehouden onder de interne klanten. Dat een hoge klanttevredenheid niet als vanzelfspre-kend mag worden beschouwd, blijkt uit een aantal onderzoeken (Agrawal et al., 2016; Agrawal et al., 2018; Indjejikian en Matejka, 2006). Zo was minder dan 10% van de onder-vraagde organisaties in een onderzoek naar stafafdelingen (in dit geval Finance, IT, Hr en Marketing) te spreken over de effectiviteit van die afdelingen: de stafafdelingen voegden geen of te weinig waarde aan de organisatie door een overdaad aan bureaucratie, te veel bemoeizucht en slechte service (Kunisch et al., 2014).

Werk aan de winkelHet lijkt duidelijk dat er nog werk aan de winkel is voor stafafdelingen, werk dat begint met het duidelijk(er) zicht krijgen op wat die interne klanten meer tevreden maakt. Wij besloten daarom een onderzoek te starten met als doel antwoorden te vinden op twee specifieke vragen: • Als de financiële functie aan haar interne

klanten vraagt hoe tevreden ze zijn met de financiële functie, aan de hand van welke criteria zou die beoordeling dan moeten plaatsvinden en hoe vaak moet die beoorde-ling dan plaatsvinden?

• Hoe kan de financiële functie de relatie met haar interne klanten bevorderen en verbeteren?

Bij deze zogenoemde relatiebevorderingsacties gaat het om wat zowel de financiële functie als de overige afdelingen in wederkerigheid kunnen doen om samen hun relaties te bevorderen. Voor alle duidelijkheid, het draait hier niet om de

specifieke invulling van het ‘businesspartner-ship’ van de financiële functie, omdat dit over het algemeen benaderd wordt vanuit het oogpunt wat de financiële functie moet doen richting de lijn. Bij relatiebevorderingsacties gaat het om wat zowel de financiële functie als lijnafdelingen in wederkerigheid kunnen doen om samen hun relatie te bevorderen met als doel de service van de financiële functie aan de lijn te kunnen verhogen.

Het Delphi-onderzoekNa de literatuur te hebben bestudeerd werd een aantal zaken duidelijk: er is weinig te vinden over de kwalitatieve prestatiecriteria waarop financiële functies beoordeeld zouden kunnen en/of moeten worden (uitzondering hierop is het gebruik van de ‘overhead value analyse’ die vooral een kwantitatieve financiële blik werpt op de toegevoegde waarde van ondersteunende diensten); er is niet zoveel bekend over wat de interne klant vindt van de financiële functie en of dit overeenkomt met wat financiële professio-nals zelf vinden; en er is beperkt onderzoek gedaan naar hoe de relaties tussen de financiële functie en de overige onderdelen van de organisatie kunnen worden verbeterd en bevorderd.

Wij besloten daarom de Delphi-techniek toe te passen om antwoorden op onze onderzoeksvra-gen te krijgen, van zowel financiële professionals als van de interne klant, zijnde de raad van bestuur en lijnmanagers. Doel van ons Delphi-

onderzoek was te vergelijken hoe beide groepen tegen de prestatiecriteria, de logistiek van het klanttevredenheidsmetingsproces, en de relatiebevorderingsacties aankijken, en te beoordelen of beide groepen hierover tot consensus konden komen.De Delphi-methode is bijzonder geschikt als onderzoeksinstrument als er onvoldoende kennis is over het probleem dat wordt onderzocht (Laick, 2012). De methode structureert en faciliteert groepscommunicatie die zich richt op een complex probleem, waarbij gedurende een reeks iteraties consensus van de groep kan worden bereikt over een toekomstige richting of oplossing (Loo, 2002). In tabel 1 staat de informatie over de personen die aan ons Delphi-onderzoek meededen.

Drie stappenWe voerden het Delphi-onderzoek in drie stappen uit: 1. Op basis van een onderzoek in de weten-

schappelijke (bijvoorbeeld Matejka, 2012; ten Rouwelaar en Bots, 2008) en de (met name) managementliteratuur (bijvoorbeeld Agrawal et al., 2016; Deloitte, 2016; PWC, 2014; Robert Half, 2016) maakten we een lijst met daarin a) kwalitatieve prestatiecriteria waarop de interne klant de financiële functie zou kunnen beoordelen; b) logistieke zaken rondom het meten van de interne klanttevredenheid (zoals hoe vaak moet er worden gemeten, wie moet er worden ondervraagd en op welke manier); en

Tabel1.

Tabel2

Categorie Functie Gemiddeld aantal jaren ervaring

Fte’s in financiële functie

Fte’s in organisatie

Financiële professionals

- 7 CFO/financieel directeuren - 5 controllers/financieel

managers

21 30 2222

Managers - 6 directeuren - 3 managers

16 910

Tabel 1. Overzicht van de Delphi-deelnemers

| september 201930

c) mogelijke acties waarmee de onderlinge relaties tussen de financiële functie en de overige afdelingen in de organisatie (= de interne klanten) kunnen worden verbeterd en bevorderd.

2. We legden beide lijsten voor aan de panels van ‘financiële professionals Delphi-experts’ en ‘managerial Delphi-experts’. De experts rangschikten vervolgens de prestatiecriteria, logistieke zaken en relatiebevorderingsac-ties naar hun voorkeur, gebaseerd op hoe effectief ze deze hadden meegemaakt in de praktijk. Elke expert antwoordde voor zichzelf, de experts hebben elkaar dus niet ontmoet en konden elkaar daardoor niet beïnvloeden. Hun rangschikkingen werden naar ons gestuurd en wij maakten een

nieuwe rangschikking waarbij we de criteria en acties met de laagste effectiviteit verwijderden. De bijgewerkte lijst werd wederom naar de experts gestuurd, die opnieuw rangschikten.

3. Na elke ronde matchten we de uitkomsten van de ‘financiële professionals Delphi-groep’ met die van de ‘managerial Delphi-groep’ om de overeenkomsten te bepalen. Na twee Delphi-ronden bleek er veel consensus te bestaan tussen beide expertgroepen. Hierdoor verkregen wij een lijst met kwalitatieve prestatiecriteria waarmee de financiële functie haar functioneren en de tevredenheid daarover bij interne klanten kan meten. Daarnaast is het voor de financiële functie duidelijk hoe het ‘interne

klanttevredenheidsonderzoek’ logistiek moet worden aangepakt en welke acties het effectiefst zijn om de relaties tussen de financiële functie en de interne klanten te verbeteren en te bevorderen, zodat de tevredenheid van de laatsten over de eerste omhoog zal gaan.

Financials en managers roerend eensIn tabel 2 zijn de vijftien kwalitatieve criteria waarop de prestatie van de financiële functie, volgens zowel de interne klanten (de managers uit de business) als de financiële professionals, moet worden beoordeeld, gegeven en toegelicht. Daarbij is het belangrijkste criterium op nummer 1 gezet. De prestatiecriteria zijn gerangschikt op volgorde van belangrijkheid zoals aangegeven door de managers.Voor de volledigheid is ook de ranking van de financiële professionals vermeld, om de hoge mate van consensus tussen beide groepen te illustreren. Dit laatste is heugelijk nieuws, want eerdere internationale onderzoeken laten nogal eens zien dat er verschil van inzicht bestaat tussen managers en financiële professionals over waar (dat wil zeggen, in welke gebieden in de organisatie) de financiële functie momenteel

Bij relatiebevor-deringsacties

gaat het om wat zowel de financiële functie als de overige afdelingen in wederke-righeid kunnen doen om samen hun relaties te bevorderen

Ranking managers

Prestatiecriteria Ranking financiële professionals

1 De financiële functie begrijpt de business en diens behoeften 1

2 De financiële functie geeft adviezen over op welke onderdelen van de organisatie moet worden gefocust om meer waarde te kunnen creëren

2

3 De financiële functie geeft tijdig inzicht in hoe de organisatie ervoor staat

3

4 De financiële functie is nadrukkelijk betrokken bij de strategische besluitvorming in de organisatie

5

5 De financiële functie draagt nadrukkelijk bij aan het behalen van de doelstellingen en de resultaten van de organisatie

4

6 De financiële functie brengt financiële expertise binnen in de discussies die worden gevoerd in de organisatie

6

7 De financiële functie kan financiële zaken goed uitleggen aan de managers

7

8 De activiteiten van de financiële functie zijn expliciet gekoppeld aan het leveren van toegevoegde waarde aan de organisatie en het behalen van de organisatiedoelstellingen

8

9 De financiële functie reageert snel op de wensen van de business

11

10 De financiële functie is nadrukkelijk betrokken bij de operationele besluitvorming in de organisatie

10

11 De financiële functie ondersteunt het management bij het uitdragen van de leiderschapsvisie en hoe organisatieprestaties kunnen en moeten worden behaald

9

12 Het controlraamwerk (AO/IB) van de organisatie wordt goed opgezet en onderhouden door de financiële functie

12

13 De financiële functie helpt consensus in de organisatie te bereiken over de belangrijkste risico’s, mogelijkheden en prioriteiten van de organisatie

13

14 De financiële functie helpt de organisatie goed om te gaan met en goed te werken aan zakelijke uitdagingen

15

15 De financiële functie is onderdeel van en participeert nadrukkelijk in het managementteam van de organisatie

14

Tabel 2. De vijftien prestatiecriteria van de financiële functie

31september 2019 |

vooral waarde creëert. Ons onderzoek laat zien dat er, tenminste in Nederland en België, geen verschil in inzicht (meer) bestaat over de manieren waarop de financiële functie waarde kan en moet toevoegen aan de business.

Halfjaarlijks of jaarlijks meten?Met betrekking tot het logistieke proces van het meten van de interne klanttevredenheid was er ook consensus tussen de financiële professionals en de managers, op één punt na. Dat punt is de vraag hoe vaak de interne klanttevredenheid moet worden gemeten. Financiële professionals zijn van mening dat dit halfjaarlijks moet gebeuren. Managers zijn, wellicht niet verwon-derlijk, voorstander van een lagere frequentie, namelijk jaarlijks.Er was wel volledige overeenstemming over het feit dat de meting moet bestaan uit een combinatie van vragen naar een klanttevreden-heidscijfer en open vragen. Daardoor moet de

meting plaatsvinden door middel van een vragen-lijst en interviews. De prestatiecriteria kunnen dan worden gemeten door bijvoorbeeld vragen als volgt te formuleren: kunt u aangeven hoe tevreden u bent op een schaal van 1 (zeer ontevreden) tot 10 (zeer tevreden), over hoe de financiële functie u ondersteunt bij...In interviews met (geselecteerde) managers kan de financiële functie vervolgens doorvragen naar de motivatie voor het geven van bepaalde scores en naar voorbeelden, om deze daarna uit te diepen om hier leerpunten uit te halen. Tot slot moet de klanttevredenheid met de financiële functie bij alle interne klanten worden gemeten, hoewel de financiële professionals hier graag de nadruk zouden leggen op de belangrijkste interne klanten. Hoe nu de interne klanttevredenheid verhogen?In tabel 3 zijn de tien meest effectieve relatiebe-vorderingsacties opgenomen, wederom

gerangschikt op volgorde van effectiviteit, zoals aangegeven door de managers. Voor de volledig-heid is de ranking van de financiële professionals vermeld, om ook hier de hoge mate van consensus tussen beide groepen te illustreren.

AfsluitingIn ons onderzoek hebben wij, met behulp van de Delphi-methode, gezocht naar antwoorden op de vragen: ‘Als de financiële functie aan haar interne klanten vraagt hoe tevreden ze zijn met de financiële functie, aan de hand van welke criteria zou die beoordeling dan plaats moeten vinden, en hoe vaak moet die beoordeling dan plaatsvinden’ en: ‘Hoe kan de financiële functie de relatie met haar interne klanten bevorderen en verbeteren.’

Uit het onderzoek kwamen vijftien prestatiecri-teria waarop de financiële functie zou moeten worden beoordeeld, en tien acties die de relatie tussen de financiële functie en de interne klanten kunnen bevorderen, en daarmee de prestaties op de prestatiecriteria kunnen verhogen, naar voren. Het goede nieuws hierbij is dat er in ons onderzoek een grote consensus – over zowel de prestatiecriteria, de mate waarin en hoe deze gemeten kunnen worden, als de relatiebevorde-ringsacties – tussen de financiële professionals en de interne klanten (lijnmanagers) naar voren komt. Dit betekent dat in feite niets de financiële functie let om voortvarend aan de gang te gaan haar prestaties in kaart te gaan brengen (met behulp van de uit het onderzoek naar voren gekomen prestatiecriteria) en de relatie met de lijn te gaan verbeteren (aan de hand van de relatiebevorderingsacties), om daarmee haar toegevoegde waarde voor de organisatie flink te verhogen!

Dr. André de Waal MBA en drs. Eelco Bilstra zijn partners van het Finance Function Research & Development Center. Ze zijn te bereiken via www.ffrd.nl.

Drs. Peter de Roeck is oprichter en eigenaar van Financial Media, dat onder meer het blad CFO Magazine in België uitgeeft.

De Waal, Bilstra en De Roeck schreven het recent gepubliceerde boek ‘De High Performance Financiële Functie in de Praktijk’ (Vakmedianet, 2019).

LiteratuurDe literatuurlijst is terug te vinden op www.vrc.nl/magazine.

Tabel3.

Ranking managers

Relatiebevorderingsacties Ranking financiële professionals

1 Ontwikkel gezamenlijk prestatie-indicatoren en managementrapportages en interpreteer deze ook gezamenlijk, zodat er wederzijds begrip is over wat de belangrijke zaken zijn binnen de organisatie waarop moet worden gestuurd

1

2 Zorg ervoor dat de business een goed begrip van financiën heeft, zodat de business en de financiële functie meer een gezamenlijke taal spreken, hetgeen misverstanden en onbegrip voorkomen en er bovendien voor zorgt dat de managementrapportages beter worden gebruikt binnen de organisatie

2

3 Voer belangrijke processen gezamenlijk uit, zodat zowel financiële als businessexpertise aanwezig zijn binnen deze processen en beide groepen elkaar bovendien beter leren kennen en kunnen aanvullen

3

4 Maak duidelijk wat de toegevoegde waarde van de financiële functie is door haar activiteiten expliciet te koppelen aan waar en hoe toegevoegde waarde wordt gecreëerd binnen de organisatie

4

5 Voer gezamenlijke verbeterprojecten, programma’s en trainingen uit, zodat zowel financiële als businessexpertise aanwezig zijn binnen deze projecten en programma’s en beide groepen elkaar bovendien beter leren kennen en kunnen aanvullen

5

6 Organiseer regelmatig cross-business en crossfunctionele bijeenkomsten met de financiële functie en de business om gezamenlijk te bespreken wat goed gaat en wat beter kan in de organisatie

6

7 Bespreek en manage als financiële functie en business gezamenlijk de end-to-endprocessen om daarmee gezamenlijk de ‘big picture’ in de gaten te houden

7

8 Besluit als financiële functie samen met de business over de inhoud van de businesspartnerrol van de financiële functie zodat deze nauw aansluit op de behoeften van de business

8

9 Zorg ervoor dat de financiële functie nadrukkelijk aanwezig is en actief meedoet in de besluitvorming van de organisatie zodat de financiële functie en de business nadrukkelijk gezamenlijk aanwezig zijn bij elke stap in dat besluitvormingsproces

10

10 Creëer als financiële functie en business een gezamenlijk begrip van de rollen, verantwoordelijkheden, uitdagingen en behoeften van de financiële functie en de business

9

Tabel 3. De tien meest effectieve acties om de relatie tussen de financiële functie en interne klanten te bevorderen

| september 201932

THEMA – WENDBARE ORGANISATIESTEKST – DANIËLLE CATTEL MSC – DR. FRANK EIJKENAAR – PROF.DR. ERIK SCHUTBEELD – SVEN GERRITSEN

Een groot probleem in het huidige zorgstelsel is dat zorgaanbieders onvoldoende financieel worden geprikkeld om zorg van hoge kwaliteit efficiënt aan te bieden. Hoe kan een omslag worden gemaakt naar een bekostigingssysteem dat dergelijke prikkels wel biedt? Welke randvoorwaarden moeten daarvoor worden vervuld? En welke gevolgen heeft dit voor het werk van de controller?

33september 2019 |

Een veelbesproken probleem in het Nederlandse zorgstelsel is dat de bekostiging van zorgaanbie-ders hen in de regel niet stimuleert tot doelma-tige, goed gecoördineerde en kwalitatief hoogstaande zorg. Zorgaanbieders worden namelijk voor een belangrijk deel afzonderlijk en per verrichting of ‘zorgproduct’ betaald. Dit maakt het in de eerste plaats financieel aantrekkelijk om zoveel mogelijk zorg te verlenen. In combinatie met de bestaande schotten tussen deelsectoren, leidt het afzonder-lijk bekostigen van zorgaanbieders daarnaast tot weinig multidisciplinaire samenwerking en gebrekkige afstemming tussen zorgaanbieders, terwijl dit door het toenemend aantal patiënten met meerdere aandoeningen juist steeds belangrijker wordt. Ten derde ontbreekt de stimulans om te voorkomen dat mensen ziek worden en zorg nodig hebben. Ten slotte worden zorgaanbieders die zorg van hoge kwaliteit leveren en goede uitkomsten realiseren niet extra beloond.

Van volume naar waardeSteeds vaker wordt daarom gepleit voor hervorming van de bekostiging met als doel het stimuleren van zorg die waarde toevoegt. Onder zorg die waarde toevoegt verstaan wij in dit verband zorg van zo hoog mogelijke kwaliteit tegen zo laag mogelijke kosten, die bovendien goed is afgestemd tussen de betrokken zorgver-leners en waarbij het adagium geldt ‘voorkomen is beter dan genezen’. Zo adviseerde de Neder-landse Zorgautoriteit eind 2018 ziekenhuizen en zorgverzekeraars om niet langer vrijwel uitsluitend contractafspraken te maken over prijzen en zorgvolume, maar zorg te belonen die waarde toevoegt. In de praktijk is deze transitie van betalen voor volume naar betalen voor waarde al zichtbaar. In toenemende mate worden bijvoorbeeld bundelafspraken gemaakt, waarbij alle zorgverleners die betrokken zijn bij de behandeling van een specifieke ziekte (zoals borstkanker) of behandeling (zoals een heupvervanging) één gezamenlijk bedrag ontvangen voor alle met de aandoening of behandeling samenhangende zorgactiviteiten.

Twee bouwstenenUit tal van onderzoeken blijkt dat zorgaanbieders reageren op financiële prikkels en dat de precieze vormgeving van de bekostiging aanzet tot specifiek gedrag, wat weer bepalend is voor de mate waarin waarde wordt gerealiseerd. Een belangrijke vraag in dit kader is hoe de bekostiging precies vorm zou moeten krijgen om kwaliteit, kostenbewustzijn,

goede samenwerking en afstemming en preventie te stimuleren. Op basis van een uitgebreide synthese van theoretische en empirische literatuur concluderen wij dat de theoretisch optimale waardegedreven bekostiging bestaat uit twee bouwstenen: een integrale basisbekostiging per persoon en een kwaliteitsbeloning (Cattel, Eijkenaar en Schut, 2018).

Integrale basisbekostigingHet idee is dat kostenbewustheid, samenwerking en preventie worden gestimuleerd door een multidisciplinaire groep van zorgaanbieders een vooraf bepaald, integraal basisbedrag per persoon te betalen dat betrekking heeft op een breed ‘pakket’ van zorgactiviteiten.

Het voordeel van een vooraf bepaald, integraal basisbedrag is dat de bekostiging niet langer per verrichting of zorgproduct plaatsvindt. Hierdoor wordt de volumeprikkel weggenomen. Immers, op is op. Zorgaanbieders worden (deels) verantwoordelijk voor het financieel resultaat, ofwel, het verschil tussen betaling en gemaakte zorgkosten. Dit stimuleert kostenbewust gedrag en bevordert kritische reflectie op het zorgverle-ningsproces. In vergelijking met volumebekosti-ging lopen zorgaanbieders meer risico, maar daar staat tegenover dat zij er ook financieel van profiteren als patiënten door adequatere zorg minder ziek of sneller beter worden.

Het voordeel van het gezamenlijk betalen van een multidisciplinaire groep zorgaanbieders voor het leveren van een breed pakket van zorgactivitei-ten die afzonderlijke deelsectoren (zoals huisartsenzorg, ziekenhuiszorg en farmaceuti-sche zorg) overstijgt, is dat het de financiële barrières voor goede samenwerking en afstemming tussen verschillende typen zorgaanbieders wegneemt. Dit reduceert fragmentatie en hokjesdenken, en stimuleert doelmatige verplaatsing van zorg, bijvoorbeeld vanuit het ziekenhuis naar de huisarts. Sectoroverstijgende samenwerking en multi- disciplinaire afstemming leiden ertoe dat zorgaanbieders vaker de juiste zorg op de juiste

plek kunnen leveren en patiënten minder vaak onnodig worden doorverwezen naar het ziekenhuis. Dit werkt kostenbesparend en zal bovendien vaak resulteren in een betere (ervaren) kwaliteit.

Het voordeel een vast basisbedrag per persoon (in plaats van bijvoorbeeld per patiënt met een bepaalde aandoening) is dat het zorgaanbieders aanspoort tot preventie. Het voorkómen van ziekte en dus zorgkosten is immers financieel aantrekkelijk. Het zo gezond mogelijk houden van de populatie waar de zorgaanbieder verantwoordelijk voor is, wordt dus gestimu-leerd.Inherent aan een vast, vooraf bepaald basisbe-drag per persoon is dat financieel risico wordt overgedragen van zorgverzekeraar op zorgaan-bieder. Wanneer dit basisbedrag voor iedere persoon hetzelfde is, lijden zorgaanbieders verlies op relatief ongezonde mensen met gemiddeld hoge zorgkosten en hebben zij dus belang bij het aantrekken van een relatief gezonde populatie en het mijden van ongezonde mensen.Om dit te voorkomen, dient de basisbekostiging gecorrigeerd te worden voor de gezondheidsken-merken van de populatie waarvoor de zorgaan-bieder verantwoordelijk is. Een ander gevaar is dat zorgaanbieders mogelijk worden geconfron-teerd met onredelijk veel financieel risico. Vooral voor kleine zorgaanbieders met kleine populaties kan dit problematisch zijn. Het merendeel van de (variatie in) zorgkosten is namelijk onvoorspel-baar en dus onderdeel van het verzekeraarsrisi-co. Aangezien het niet de bedoeling is zorgaan-bieders op te zadelen met excessief financieel risico dat feitelijk bij de verzekeraar hoort te liggen, zijn flankerende maatregelen nodig. Zo zouden eventuele verliezen ten opzichte van het basisbedrag kunnen worden gemaximeerd.

KwaliteitsbeloningEen ander potentieel gevaar van een vast, integraal basisbedrag per persoon is dat zorgaanbieders zich te veel gaan richten op het realiseren van besparingen waar zij zelf (deels)

Het theoretisch optimale bekostigingssysteem bestaat uit een

integrale basisbekostiging per persoon plus een stimulerende prestatiebeloning voor kwaliteit

| september 201934

aanspraak op maken. Zij kunnen geneigd zijn tot ‘onderbehandelen’ of beknibbelen op kwaliteit. Om dit te ondervangen, dient de basisbekostiging te worden aangevuld met een kwaliteitsbeloning, bijvoorbeeld in de vorm van een bonus die afhangt van scores op kwaliteitsindicatoren. Hierbij kan ook een koppeling worden gemaakt tussen kostenbespa-ring en kwaliteit: zorgverleners die betere kwaliteit leveren, ontvangen een groter deel van de besparing of worden geconfronteerd met een kleiner deel van een eventueel verlies.

Van theorie naar praktijk Op basis van een inventarisatie van wetenschap-pelijke literatuur hebben wij achttien initiatie-ven geïdentificeerd die deze bekostigingssyste-matiek in de praktijk hebben geïmplementeerd (Cattel en Eijkenaar, 2019). Vooral in de Verenigde Staten (VS) is al behoorlijk wat ervaring opgedaan en de eerste resultaten zijn veelbelovend. In het ‘Alternative Quality Contract’ tussen zorgverzekeraar Blue Cross Blue Shield of Massachusetts en een groot aantal zorg-groepen, verminderde de kostengroei bijvoor-beeld met 6,8% over een periode van vier jaar, terwijl de kwaliteit verbeterde.Ook in Nederland wordt volop geëxperimenteerd met innovatieve bekostigingssystemen gericht op waarde. Deze initiatieven zijn echter tot op heden aanzienlijk minder vergaand dan de theoretisch optimale bekostiging. De integrale basisbekostiging is nog zelden toegespitst op een breed pakket van zorgactiviteiten voor de gehele populatie (personen), maar op bundels van zorgactiviteiten gerelateerd aan specifieke ziekten of behandelingen voor specifieke groepen patiënten. Kortom, hoewel in Nederland de weg naar waardegedreven bekostiging is ingeslagen, is het beoogde eindpunt voorlopig niet bereikt.

Transparante informatieBij de invoering van waardegedreven bekostiging is transparante informatievoorziening essenti-eel, zowel tussen zorgverzekeraar en zorgaanbie-der als binnen zorgaanbieders. Wij zien op beide niveaus een belangrijke taak voor de controller en noemen twee aandachtsgebieden.

Aandachtsgebied 1 – Als eerste is inzicht nodig in doelmatigheid, benodigde samenwerking en kwaliteitsmaatstaven, idealiter voor gehele zorgketens die mensen doorlopen. Waar zitten besparingsmogelijkheden? Wat zijn de kostprij-zen? Welke zorgprocessen kunnen efficiënter? Welke informatie is nodig en beschikbaar om te komen tot een efficiëntere taakverdeling tussen

zorgaanbieders? Welke informatie is vereist en voorhanden om kwaliteit te monitoren? En wat zijn de effecten van aangepaste werkwijzen?Adequate informatie op deze terreinen is niet alleen nodig voor een realistische bepaling van beide bekostigingsbouwstenen, maar ook om zorgverleners en managers inzicht te geven in de zorginhoudelijke en financiële prestaties en in het verbeterpotentieel. Via een digitaal dashboard zou zorgverleners bijvoorbeeld inzicht kunnen worden gegeven in hun relatieve gebruik van dure diagnostiek, verwijzings- en voorschrijfgedrag en vermijdbaar gebruik van ziekenhuiszorg (zoals behandeling van complicaties en heropnames).Eerdere ervaringen in de VS en Engeland met het periodiek terugkoppelen van prestatie-informa-tie aan en binnen zorgaanbieders laten zien dat transparante informatievoorziening het verschil kan maken tussen het al dan niet creëren van waarde. Controllers kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan het ontwikkelen, invoeren en onderhouden van systemen om prestaties te meten en terug te koppelen, verbeterpotentieel in beeld te krijgen en te sturen op kengetallen.

Aandachtsgebied 2 – Als tweede is inzicht nodig in het financiële risico voor zorgaanbieders alsmede in de factoren die dat risico beïnvloe-den. Welke informatie is nodig en beschikbaar om de bekostiging te corrigeren voor risicoken-merken in de populatie? Zijn de hiertoe benodigde registraties (met bijvoorbeeld diagnose-informatie) volledig en up-to-date? Welke aanvullende maatregelen zijn vereist en mogelijk om het risico verder te beperken? En hoe groot zou de financiële buffer bij de zorgaanbieder moeten zijn om onvoorspelbare uitschieters in zorgkosten op te vangen? Ook hier zien wij een belangrijke rol voor de controller.

Conclusie De huidige wijze van het bekostigen van zorgaanbieders lijkt zijn langste tijd te hebben gehad. Zowel nationaal als internationaal is een

transitie gaande van betalen voor volume richting betalen voor waarde. Het theoretische optimale bekostigingssysteem, bestaande uit een integrale basisbekostiging per persoon plus een stimulerende prestatiebeloning voor kwaliteit, leidt in de praktijk echter alleen tot de gewenste verbetering wanneer is voldaan aan belangrijke randvoorwaarden, zoals een adequate correctie voor gezondheidskenmerken van de populatie, adequate risicobeperkende maatregelen voor zorgaanbieders en een transparante informatie-voorziening. Sterker nog, als niet is voldaan aan deze randvoorwaarden, kan de theoretisch optimale waardegedreven bekostiging in de praktijk verre van optimaal uitpakken. Als expert op het gebied van interne en externe informatie-voorziening, systemen, werkwijzen en procedu-res, heeft de controller een essentiële rol bij de voorbereiding, invoering en uitvoering van waardegedreven bekostiging van zorgaanbie-ders.

Literatuur• Cattel, D., F. Eijkenaar en F.T. Schut, ‘Value-ba-sed provider payment: towards a theoretically preferred design’, Health Economics, Policy and Law, Advance online publication, 2018.• Cattel, D. en F. Eijkenaar, ‘Value-based provider payment initiatives combining global payments with quality incentives: a systematic review’, Medical Care Research and Review, Advance online publication, 2019.

Daniëlle Cattel MSc is promovenda gezondheidseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.cattel@eshpm.eur.nl

Dr. Frank Eijkenaar is universitair hoofddocent gezondheidseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Prof.dr. Erik Schut is hoogleraar gezondheidseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Als niet is voldaan aan de randvoorwaarde van transparante informatievoorziening, kan de

theoretisch optimale waardegedreven bekostiging in de praktijk verre van optimaal uitpakken

Frans van Lint is actief

als interim financieel

directeur bij CFO

Capabel. Als controller

en financieel directeur

was hij onder andere

werkzaam bij NS,

Telfort, CMG, Interpolis

en Philips. Hij heeft

ruime bestuurlijke

ervaring. Zo stond hij

als secretaris van de

VRC eind jaren negentig

onder andere aan de

wieg van het

Controllersinstituut.

Sinds oktober 2018 is hij

voorzitter van de VRC.

35september 2019 |

De wereld om ons heen verandert sneller dan ooit, met nieuwe business- en organisatiemodellen als gevolg. Organisaties staan voor complexe uitdagin-gen. Ze moeten wendbaarder worden, zodat ze sneller kunnen inspelen op veranderingen in de markt. Dit vraagt om een andere manier van denken en handelen.

Het creëren van wendbare organisaties is een grote uitdaging voor de meeste organisaties, maar het biedt de registercontroller ook kansen. Als RC wordt je opgeleid als businesspartner met analytisch vermogen en een helikopterview. Dat betekent dat je de aangewezen persoon bent om het organisatiebe-lang en het financieel belang te combineren. Maar kennis hebben en de organisatie in de veranderingen mee kunnen nemen zijn verschillende vaardigheden. Het is dus belangrijk dat je, naast kennis ook leiderschapskwaliteiten en socials skills ontwikkelt en inzet om veranderingen daadwerkelijk door te voeren en tot een succes te maken. Je moet immers nieuwe kansen herkennen en ervoor zorgen dat jouw collega’s en de organisatie effectief reageren op gewijzigde omstandigheden. Dat heeft gevolgen voor je leiderschapskwaliteiten en je persoonlijkheid. Je kunt immers een ander niet door een verandering leiden als je zelf niet wendbaar bent.

In mijn dagelijkse praktijk zie ik te vaak dat financials zich te veel bezighouden met details en het doel uit het oog verliezen. Daarnaast hebben beginnende financials vaak behoefte aan ondersteu-ning bij het ontwikkelen van leiderschapskwalitei-ten. Als je dit bij jezelf herkent is het tijd voor actie!

Volg cursussen om je skills te ontwikkelen, of meld je aan voor intervisie- of coachingtrajecten om de leiderschapskwaliteiten verder te ontwikkelen. Ga na welke mogelijkhe-den je bedrijf biedt, of kijk op de website van de VRC Finance Academy.

Ik ben ervan overtuigd dat een RC de beste basis heeft om invulling te geven aan de veranderingen die nodig zijn om hun organisatie de volgende fase in te leiden. Maar dat begint met ontwikkeling van jezelf. Kijk dus kritisch naar de rol die je kunt spelen en de behoefte die je organisatie heeft, gezien de ontwikkelingen in de markt. Wanneer je als financial een businesspartner bent bij het realiseren van deze veranderingen, speel je ook een grotere rol bij het toekomstige succes van de organisatie. En daarmee kun je jouw carrière een boost geven.

WENDBARE ORGANISATIES EN DE KANSEN VOOR DE RC

column

Frans van Lint is actief

als interim financieel

directeur bij CFO

Capabel. Als controller

en financieel directeur

was hij onder andere

werkzaam bij NS,

Telfort, CMG, Interpolis

en Philips. Hij heeft

ruime bestuurlijke

ervaring. Zo stond hij

als secretaris van de

VRC eind jaren negentig

onder andere aan de

wieg van het

Controllersinstituut.

Sinds oktober 2018 is hij

voorzitter van de VRC.

| september 201936

THEMA – XXXXXTEKST – XXXXXXBEELD – XXXXX

Rob Lanen is na enkele tussenstappen in de holding terug bij Randstad Nederland waar hij sinds januari CFO is. “De financiële functie wil ik verder ontwikkelen op het gebied van analytics en strategic control, om bij te dragen aan de het innovatieve vermogen van Randstad.”

TEKST – HUUB VAN SCHAIJIK MSE RC

37september 2019 |

Tijdens een alumnibijeenkomst van de register-controllers legde Lanen het eerste contact met Randstad als mogelijke werkgever. Wat hem nog steeds trekt in de organisatie is de mensgericht-heid: “Het is geweldig om te zien hoe het bij elkaar brengen van klanten en kandidaten energie genereert bij onze mensen”. Daarnaast spreekt de rol van het bedrijf in zijn omgeving hem aan: “Bijna 40 landen met 700.000 flexwerkers en 200.000 bemiddelingen naar vaste banen. Dat is een economische en maatschappelijke bijdrage die ertoe doet.”

Van consultancy tot RandstadNa zijn studie bedrijfseconomie in Tilburg werkte Lanen bij Ernst & Young Consulting met een brede scope aan opdrachten en opdrachtgevers. De consultancy ging over naar Capgemini en Lanen ontwikkelde zich daar tot managing consultant. Zijn studie registercontrolling aan de Vrije Universiteit voltooide hij in 2005. Daarna stapte Lanen over naar Randstad waar hij de eerste vijf jaar verschillende rollen als business- controller vervulde. Hij leerde er de cultuur waarderen waar het gaat om gelijktijdige belangenbehartiging van klanten, kandidaten, aandeelhouders en omgeving. In die cultuur schuilt ook de aandacht die Randstad in de organisatie heeft voor de menselijke maat waar het de bedrijfsprocessen betreft.

Lanen maakte in 2011 de overstap naar de holding waar hij als Global Leader Field Steering internationaal richting gaf aan op feiten gebaseerde verkoopsturing. Met gegevens uit relatiebeheersystemen leerden de landenorgani-saties effectievere werkprocessen in te richten. “We hebben onder andere een management game ontwikkeld, waarmee we onze mensen trainden in het optimaliseren van het verkoop- en matchingsproces. De medewerkers leerden zo hoe in realistische situaties verschillende commerciële beslissingen tot wisselend succes kunnen leiden.”

Financial Control en AccountingIn 2014 implementeerde Randstad Groep Nederland een nieuwe hoofdkantoororganisatie voor de labels Randstad, Tempo Team en Yacht. Randstad vroeg Lanen voor de rol van directeur Financial Control en Accounting. Samen met het finance MT werkte hij de nieuwe financeorgani-

satie uit en met zijn team schreef hij een plan voor financial control. De drie labels en een drietal shared services centers hadden elk hun eigen financial-controlorganisatie, vier verschillende rekeningschema’s en eigen afsluitingsprocessen. Lanen bracht dit bijeen in één team met één rekeningschema en één afsluitingsproces, met een fors lagere bezetting.

De veranderingen hadden grote invloed op de betrokken medewerkers. Direct nadat duidelijk werd hoe de nieuwe organisatie eruit kwam te zien, werden zij nauw betrokken bij de plannen. Ze kregen en namen zelf verantwoordelijkheid in de veranderingen en in de loop van de tijd omarmde de afdeling een cultuur om te streven naar continue verbetering. Dit maakt sindsdien steeds meer ruimte vrij voor nieuwe ontwikke-lingen.De afdeling Financial Accounting heeft de basis gelegd voor het automatiseren van delen van het afsluitingsproces, door onder andere te experimenteren met robotics. In financial control hebben enkele collegae zich gericht op data-ana-lyse, onder andere door het toepassen van de talen R en Python. Dit resulteerde in een gespecialiseerd finance analytics team met focus op voorspellende analyse, zogenaamde predictive analytics.“Het Finance Analytics team richt zich vooral op financiële analyses om omzet en marge te voorspellen. Ze werken samen met de data scientists die zich in het primaire proces richten op de ontwikkeling van bijvoorbeeld mat-ching-algoritmes en chatbots (automatische gespreksrobots). De analisten vormen samen een kennisgemeenschap, maar vallen organisato-risch nog onder afdelingen als Finance, Marketing en IT. Op dit moment een prima combinatie. We ontwikkelen zo analysevaardig-heden in en voor het hele bedrijf zonder dat de macht van één centraal team de innovatiekracht van andere disciplines beperkt.”

CFO Randstad NederlandIn de rol van CFO Randstad Nederland maakt Lanen sinds januari van dit jaar een stap richting toepassing van strategische innovatie in commercie en operatie. “De markt is voortdurend in beweging en de concurrentie kan naast traditionele uitzenders ook uit de hoek van techbedrijven als Google en LinkedIn gaan komen.”

Randstad en Lanen zien de uitdaging in de combinatie van tech én touch: een goed gebruik van de nieuwste technologie in combinatie met persoonlijk contact dat het verschil maakt voor klanten en kandidaten. Met de toepassing van data-analyse en algoritmen wil Randstad extra waarde toevoegen voor klanten en kandidaten. Een voorbeeld hiervan is de ‘Randstad GO’-app voor mensen die flexibel willen werken op het moment dat het hen uitkomt. “Ik vind het belangrijk dat we vanuit finance meedenken over welke oplossingen in de toekomst van doorslag-gevend belang zullen zijn voor Randstads succes en dat we de directie ondersteunen in de allocatie van middelen naar juist die innovaties.”

Wet arbeidsmarkt in balansNaast strategie en innovatie, is de Wet arbeids-markt in balans (WAB) een ontwikkeling die op korte termijn al veel impact zal hebben op de arbeidsmarkt. Deze wet zal op 1 januari 2020 in werking treden. De regering beoogt ‘flex minder flex’ en ‘vast minder vast’ te maken. “Er zitten een aantal goede elementen in de wet, maar of die zich uitbetalen in een betere balans valt te bezien. De wet betekent in ieder geval dat flexibiliteit door hogere sociale lasten duurder zal worden dan het nu is. En omdat de behoefte aan flexibiliteit onder onze klanten blijft, gaan met deze wet de totale kosten van arbeid omhoog, waarmee de wet ten koste kan gaan van de concurrentiepositie van Nederland.” Naast die zorg ziet Lanen ook kansen. “Als marktleider met sterke proposities op het gebied van uitzenden, in-house dienstverlening, vaste banen en re-integratie, zijn wij goed gepositio-neerd om mensen duurzaam van werk te blijven voorzien en bedrijven te helpen hun flexibiliteit te borgen en de kosten daarvan te beheersen.”

ToekomstAl met al dus volop uitdagingen op korte en langere termijn. Waar zal Lanen zich over vijf jaar bevinden? Werkt hij dan nog bij Randstad? Lanen: “Over vijf jaar zie ik me zelf wel in een volgende rol. Welke weet ik nog niet. We zijn als bedrijf continu in beweging. Sterker nog, mijn twee vorige banen bestonden nog niet toen ze op mijn weg kwamen.”

| september 201938

TEKST – DRS. MARTIJN GEERLING RCBEELD – SAMUEL ZELLER

Het mag als vanzelfsprekend worden beschouwd dat organisatorische complexiteit de prestaties van de financiële functie negatief kan beïnvloeden.

ORGANISATORISCHE COMPLEXITEIT FINANCIËLE FUNCTIE:

39september 2019 |

Tot op zekere hoogte is complexiteit een gegeven. Ten eerste creëert de commerciële activiteit complexiteit door de producten of diensten die worden verkocht en markten waarin de onderneming opereert. Ten tweede zijn factoren in de bedrijfsomgeving zoals de invloed van wet- en regelgeving onvermijdelijk. Andere factoren zijn echter beïnvloedbaar en beheersbaar. Voor de financiële functie is het van belang deze factoren te herkennen, de (negatieve) impact te onderkennen en maatregelen te nemen om deze te beheersen. Niet alleen vanuit het oogpunt van kostenbeheersing maar ook omdat complexiteit de effectiviteit van de financiële functie kan hinderen.

Onvermijdelijke en vermijdbare complexiteitOrganisatorische complexiteit is een combinatie van verschillende factoren. Om deze complexiteit te analyseren stelden wij een zogenaamde ‘complexiteitsindex’ samen. Deze index onderscheidt acht indicatoren van organisatori-sche complexiteit (zie kader).

In de analyse onderzochten we vervolgens onze benchmarkgegevens met betrekking tot de financiële functie op basis van deze indicatoren.1 We creëerden twee groepen met een hoge en lage complexiteit en maten vervolgens de verschillen in efficiëntie en effectiviteit tussen beide groepen. Op basis van de analyse concluderen wij dat de kosten van de financiële functie als percentage van de totale omzet bij organisaties met een lage complexiteit bijna 60% lager zijn dan bij financiële functies in een complexe omgeving. Organisaties met een lage complexi-teit hebben 66% minder personeel en besteden 30% minder aan technologie.

Sommige complexiteitsindicatoren zijn, zoals gesteld, inherent aan de organisatie. Het aantal kantoor-, fabrieks- en verkooplocaties en actieve klanten van het bedrijf is sterk gerelateerd aan de primaire bedrijfsactiviteit van een organisatie en daarom vaak, op korte termijn, minder beïnvloedbaar door de financiële functie. Andere indicatoren wijzen op vermijdbare complexiteit. De drie factoren met de hoogste correlatie met betrekking tot kosten van de financiële functie zijn: • de financiële systemen, • het aantal juridische entiteiten, • het aantal bankrekeningen.

Omdat de financiële functie deze factoren, in samenwerking met de treasury- en fiscale afdelingen, kan beheersen, zijn zij een nuttig startpunt om complexiteit te beperken.

Complexiteit van financiële systemenEen eenvoudiger IT-omgeving draagt bij aan het stroomlijnen en automatiseren van financiële activiteiten. We zien een sterk verband tussen het aantal in gebruik zijnde systemen en het aantal fulltime equivalenten (fte’s) voor het uitvoeren van administratieve activiteiten. Financiële functies met minder IT-systemen hebben 70% minder fte’s dan organisaties met een complexe IT-omgeving. Verder besteden deze financiële organisaties 59% minder aan IT als een

percentage van de omzet om hun bedrijfsactivi-teiten te ondersteunen.Financiële functies met een minder complexe IT-omgeving kunnen ook gemakkelijker gegevens verzamelen en analyses uitvoeren. Tijd die niet wordt besteed aan het verzamelen, compileren en aansluiten van gegevens uit verschillende bronnen, zorgt ervoor dat meer tijd beschikbaar is voor het zoeken naar patronen of inzichten die invloed hebben op managementbeslissingen. Uit de analyse blijkt dat financiële functies met een gestroomlijnde technologie omgeving 20% meer tijd kunnen besteden aan analyse dan aan gegevensverzameling (zie figuur 1).

Complexiteit van de juridische entiteitsstructuurJuridische entiteiten zijn noodzakelijk als nieuwe bedrijfsactiviteiten worden ondernomen. Evenwel, in sommige gevallen kunnen nieuwe bedrijfsactiviteiten in bestaande juridische entiteiten worden ondergebracht. Bij acquisities wordt de juridische entiteitsstructuur vaak als gegeven beschouwd. Aangezien iedere entiteit echter rapporteringsvereisten heeft, neemt de hoeveelheid werk gerelateerd aan wettelijk verplichte financiële, fiscale en managementrap-portages toe. Het is derhalve belangrijk de juridische entiteitsstructuur te beheersen. Het aantal juridische entiteiten is van invloed op zowel de efficiëntie als de effectiviteit van de financiële functie. Financiële functies die opereren in een omgeving met minder juridische entiteiten besteden 86% minder tijd aan bedrijfsconsolidatie. Minder juridische entiteiten beperken ook de hoeveelheid interne verrekeningsactiviteiten, waardoor minder personeel nodig zal zijn. Mede als gevolg hiervan zijn financiële functies in minder complexe organisaties in staat de maandafsluiting 29% sneller uit te voeren, met als gevolg dat ook managementinformatie eerder beschikbaar is (zie figuur 2).

Complexiteit van de bankrekeningstructuurDe bankrekeningstructuur van een organisatie is

INDICATOREN VAN ORGANISATORISCHE COMPLEXITEIT

• Aantal actieve klanten (klantenportfolio)• Kantoor-, fabrieks- en verkooplocaties • Jurisdicties (waarin de organisatie

belastingplichtig is)• Aantal bankrekeningen• Aantal juridische entiteiten• Aantal financiële systemen• Aantal actieve grootboekrekeningen

in de bedrijfsboekhouding• Aantal actieve grootboekrekeningen

in het budget

| september 201940

onderhevig aan dezelfde factoren die de juridische entiteitsstructuur complex kunnen maken. Hoe meer bankrekeningen er zijn, hoe groter de inspanning die noodzakelijk is van de treasuryfunctie om financiën te beheren. Een groot aantal bankrekeningen leidt uiteraard ook tot hogere servicekosten in rekening gebracht door banken. Hoewel de toenemende automatisering en integratie van bank- en ERP-systemen de kosten van administratieve verwerking verminderen, kan complexiteit van de bankrekeningstructuur de effectiviteit van werkkapitaalbeheersing belemme-ren. De liquiditeit van de onderneming is minder eenvoudig inzichtelijk te maken wanneer een groot aantal bankrekeningen beheerd moeten worden. Tevens neemt de kans toe dat financiële middelen onbeheerd op ‘slapende’ rekeningen blijven staan. Uit analyse blijkt dat het aantal bankrekeningen sterk correleert met de kosten van de financiële functie. Financiële functies met minder bankrekeningen hebben zowel 80% lagere proceskosten in cashmanagement en minder fte’s.Het behoeft verder geen betoog dat een betrouwbare liquiditeitsprognose een belangrijk onderdeel van een effectieve managementrap-portage is om de juiste investeringsbeslissingen te nemen. Management van financiële functies in organisaties met minder bankrekeningen beoordeelt de betrouwbaarheid van de prognose hoger dan in organisaties met meer bankreke-ningen (zie figuur 3).

Drie actiepunten om complexiteit te beheersenFinanciële functies kunnen aanzienlijke voordelen behalen door de complexiteit van de bedrijfsomgeving te verminderen. Een verbeter-programma dient zich te concentreren op drie factoren:

Rationaliseer IT-systemen – Begin met het ontwikkelen van een korte- en langetermijnstra-

tegie voor (digitale) transformatie van de IT-omgeving, bepaal en prioriteer de lancering van nieuwe initiatieven. Werk met de IT-functie om systemen te identificeren die kunnen worden geëlimineerd, gemoderniseerd of vervangen.

Herzie de juridische entiteitsstructuur – Begin met het identificeren van mogelijkheden voor consolidatie van bijvoorbeeld meerdere juridische entiteiten in hetzelfde land. Deze inventarisatie mag geen eenmalige actie zijn. Sterk toezicht op het proces voor het opzetten van juridische entiteiten en rapportage van het aantal juridische entiteiten (en gerelateerde kosten) kunnen toename van niet-noodzakelijke juridische entiteiten voorkomen.Verminder het aantal bankrekeningen

– Rationaliseer het aantal bankinstellingen voor kasbeheer en migreer rekeningen bij andere instellingen. Zelfs bij grote bedrijven volstaan over het algemeen twee wereldwijde banken. Net als bij juridische entiteiten is het belangrijk om alert te blijven op toename van het aantal bankrekeningen.

Wat zijn oorzaken van organisatiemodelcomplexiteit?De analyse hiervan zal wellicht niet verassend zijn. Consolidatie van de IT-omgeving betekent lagere onderhoudskosten voor oudere systemen en de mogelijkheid om investeringen in verdere automatisering te financieren. Hoe minder rechtspersonen en bankrekeningen, hoe eenvoudiger het consolidatieproces en de financiële en managementrapportage is. Een kleiner aantal bankrekeningen leidt tot lagere kosten van de treasuryfunctie en betere beheersing van werkkapitaal. De vraag is derhalve waarom dit inzicht zich dan niet altijd vertaalt naar actief management van deze complexiteitsfactoren? Hiervoor wijs ik drie factoren aan:

Ten eerste, intuïtie is niet genoeg om deze oorzaken van complexiteit adequaat te beheersen. Waar commerciële activiteiten in een bedrijfsomgeving worden beheerst op basis van omzet, marge en andere financiële indicatoren, is een dergelijke indicator voor de financiële functie niet beschikbaar. Uiteraard zijn niet alleen financiële factoren van belang. Bijvoor-beeld de balanced-scorecardmethode voegt een klant-, intern proces- en innovatieperspectief toe aan het strategische planning- en manage-mentsysteem voor ondernemingen. Kaplan & Norton (2006) besteden daarbij ook aandacht aan het management van interne bedrijfsfunc-ties en raden benchmarking aan als een methodiek om toename van kosten te beheer-sen.2 Het besef dat sommige activiteiten kostbaar zijn is niet voldoende, het is essentieel dit te

Figuur 1. Impact van complexiteit van financiële systemen(Bron: The Hackett Group, 2019)

0,022%

Hoge complexiteit

Lagecomplexiteit

Hoge complexiteit

Lagecomplexiteit

Hoge complexiteit

Lagecomplexiteit

3,07,0

0,003% 0,2

5,0

86% 93% 29%

Consolidatie proceskosten as % van bedrijfsomzet

Intercompany fte’s per $ miljard omzet

Maandafsluiting in werkdagen

58%

0,117%69,0

44%

0,073%

21,0

53%

70% 29%

Hoge complexiteit

Lagecomplexiteit

Hoge complexiteit

Lagecomplexiteit

Hoge complexiteit

Lagecomplexiteit

IT-kosten voor de financiële functie as % van de bedrijfsomzet

Fte’s werkzaam in administratieve processen

per $ miljard omzet

% tijdsbesteding aan analyses

(vs dataverzameling)

Figuur 2. Impact van complexiteit van de juridische entiteitsstructuur(Bron: The Hackett Group, 2019)

Complexiteit van de financiële

functie is niet alleen in financiële zin kostbaar, het is ook een grote belemmering om snel te reageren

41september 2019 |

kunnen kwantificeren om verandering te bewerkstelligen. Benchmarking biedt daarbij adequaat inzicht door een vergelijkingsbasis met andere organisaties te creëren. Ten tweede, groei van de onderneming als oorzaak van complexiteit is in het voorgaande betoog reeds een aantal keren aangehaald. Complexiteit sluipt in de organisatie wanneer de IT-omgeving, procesinrichting en werkwijzen niet of onvoldoende worden aangepast aan de groei van de onderneming door nieuwe product-marktintroducties of door acquisities. Het is daarom essentieel dat de financiële functie vroegtijdig betrokken is bij nieuwe pro-duct-marktintroducties, fusies en overnames, zowel bij strategievorming als bij de uitvoering van de integratie.

Ten derde, organisaties die geen of weinig fusies en overnames in hun bedrijfshistorie kennen, zijn evenwel niet immuun voor complexiteit. In een commercieel gedreven bedrijfsvoering kan lokaal management vragen om meer entiteiten, bankrekeningen en meer ondersteuning van de bedrijfsvoering door de financiële en andere functies. De ontwikkeling van shared services en lean corporate centers bieden de financiële functie echter instrumenten om een eenvoudiger organisatiestructuur te realiseren.

Een voorbeeld ter illustratieEnige jaren geleden rapporteerde een Nederland-se multinational later dan haar concurrenten haar financiële resultaten. Het management veronderstelde dat dit de beurskoers negatief zou beïnvloeden. Een fast-closeproject werd opgezet om het proces te verkorten, maar al snel werd duidelijk dat een meer fundamentele veran-dering nodig zou zijn, niet alleen van het afsluitingsproces, maar ook van de structuur, missie en cultuur van de financiële organisatie zelf. Een benchmarkanalyse identificeerde een aantal onderliggende factoren die niet alleen duidelijk maakten dat de jaarafsluiting complex

was, maar ook dat de kosten van de financiële functie significant hoger waren dan van vergelijkbare ondernemingen. Dit werd veroorzaakt door zowel onvoldoende integratie van overgenomen ondernemingen als internatio-nale groei waarbij de financiële functieactivitei-ten dupliceerden op lokaal niveau.

Een verandertraject werd opgezet met als doelstellingen:• Reorganisatie door het opzetten van een

shared services organisatie voor administra-tieve taken. Dit betekende een halvering van de financiële functie.

• Standaardisatie en vereenvoudiging van financiële processen in combinatie met het implementeren van een geïntegreerd ERP-systeem.

• Herwaardering van de taken van de financiële functie, met een nadruk op business partnering en verbetering van analyse en controlling activiteiten.

Om te benadrukken dat het management de noodzaak om te veranderen serieus nam, werd een initiatief ingezet waarbij herbeoordeling van alle financiële medewerkers plaatsvond, te beginnen met het topmanagement van de functie zelf. Het resultaat was dat de effectiviteit van financiële functie toenam terwijl de omvang nagenoeg gehalveerd werd. De financiële functie heeft nu een veel meer zichtbare rol als businesspartner in de onderneming en de organisatie rapporteert als eerste naar de financiële markten in vergelijking met haar directe concurrenten.

ConclusieComplexiteit van de financiële functie is niet alleen in financiële zin kostbaar, het is ook een grote belemmering om snel te reageren op veranderende markt- en interne omstandighe-den. Op het eerste gezicht dragen tactische indicatoren, zoals IT-systeemcomplexiteit,

complexiteit van juridische entiteit- en bankrekeningstructuur bij aan hogere kosten van de financiële functie en zij zijn een signaal dat de financiële functie niet adequaat weet om te gaan met organisatorische veranderingen. Zoals het voorbeeld van een Nederlandse multinational illustreert, kan ondernemings-groei leiden tot vermijdbare complexiteit wanneer de organisatie groeit door nieuwe product-marktintroducties of indien acquisities onvoldoende worden geïntegreerd. Het is de taak van de financiële functie deze complexiteit te onderkennen en te beheersen.

Drs. Martijn Geerling RC is als managing director verbonden aan de internationale adviesorganisatie The Hackett Group (Advisory Services Europe).

Noten1. De financiële functie wordt hier gedefinieerd

op basis van een strikte procestaxonomie en vier kostencategorieën: salaris-, outsourcing, technologie en overige kosten. Op basis van deze definities is vergelijking op gelijkwaar-dige basis tussen organisaties mogelijk. Voor de analyse in dit artikel is een steekproef van grote en middelgrote ondernemingen gebruikt die wereldwijd actief zijn.

2. Kaplan, R.S. en D.S. Norton, Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, hoofdstuk 5, Aligning support functions.

0,030% 2,7361%

0,006% 0,54

73%

80% 80% 20%

Hoge complexiteit

Lagecomplexiteit

Hoge complexiteit

Lagecomplexiteit

Hoge complexiteit

Lagecomplexiteit

Cash management proceskosten as % van

bedrijfsomzet

Cash management fte’s per $ miljard omzet

% van bedrijven waar financials financiële forecasts zeer

betrouwbaar vinden

Figuur 3. Impact van complexiteit van de bankrekeningstructuur(Bron: The Hackett Group, 2019)

| september 201942

TEKST – DRS. ROB VAN ES – DRS. BIANCA VAN DEN BRINKBEELD – THELIBERTINE

43september 2019 |

Tijdens de VRC Code Challenge hoor je vaak: ‘Ik ga eerst uit van mijn eigen opvattingen over wat moreel verantwoord is, en kijk dan pas naar de kernwoorden van de gedragscode.’ Herkenbaar, maar wat neem je precies mee in je afwegingen? Goede kans dat je alleen vanuit je eigen moraliteit handelt.Helderheid bij het nemen van morele besluiten is belangrijk. In plaats van meteen naar conclusies te springen, kun je leren werken met een model voor morele besluitvorming. Het model zorgt ervoor dat je aandacht besteedt aan de meest relevante zaken. Tijdens de tweedaagse training Ethiek en besluitvorming van de VRC Finance Academy passen de deelnemers het model voor morele besluitvorming toe op een case uit eigen praktijk.Het systematisch analyseren van een eigen praktijksituatie is op zichzelf al leerzaam. Daarnaast ontstaat inzicht door de uitwerkingen en benaderingen van medecursisten en de discussie die daaruit volgt. Hierna volgt een dergelijke case-uitwerking van een cursist. Het verhaal is anoniem, maar met toestemming verkregen en gepubliceerd.

CasusbeschrijvingDe organisatie waarbinnen de casus speelt is een commerciële zorginstelling met een netwerk van vestigingen door heel Nederland. Het centrale hoofdkantoor huisvest het management en alle ondersteunende diensten. Lokale teamleiders verzorgen de aansturing van de decentrale vestigingen. De individuele zorgverleners hebben evenwel hun eigen professionele verantwoorde-lijkheid wat betreft de verlening van de zorg aan de ruim 15.000 patiënten. De oprichting van een besloten vennootschap was een uitvloeisel van veranderende wetgeving. Bestaande zorgaanbieders namen doorgaans als een stichting deel aan het economisch verkeer. Zorgverzekeraars kenden substantiële budgetten toe aan nieuwe toetreders, om een impuls te geven aan de marktwerking in de zorg. De gevestigde zorgaanbieders moesten daardoor

hun zorgaanbod kritisch vergelijken met het aanbod van nieuwe concurrenten. Het succes van de organisatie in de eerste jaren was terug te zien in de resultaten. Bij oprichting was het verzorgingsgebied beperkt. In de daarop volgende jaren werden ook in andere regio’s budgetten toegekend en groeide de organisatie gestaag. Enkele jaren geleden vond een fusie plaats met een zorgaanbieder van gelijke omvang met een complementair zorgaanbod.

Wijzigingen in de wetgeving in de jaren na de oprichting hadden verstrekkende consequenties voor de bedrijfsvoering en de financiële resultaten. In 2008 is met de invoering van de DBC-systematiek de bevoorschotting vooraf-gaande aan de behandeling omgezet in een declaratie na afloop van een behandeling. In 2015 werd de jeugdzorg overgedragen van de zorgverzekeraars naar de gemeenten. De wijzigingen legden een zeer grote druk op de kasstromen en administratie van zorgorganisa-ties. Deze organisatie niet uitgesloten. Door de overgang versnipperde het inkoopproces en de verantwoording. Voorheen was er één penvoer-der bij de zorgverzekeraars verantwoordelijk voor de inkoop van het hele budget. Na de overgang naar de gemeenten is het aantal gesprekspartners opgelopen tot 250, bij gelijkblijvend budget. Het managementteam bestaat uit negen managers. De controller is verantwoordelijk voor de aansturing van de administraties en planning & control.

Morele kwestieDe druk op de liquiditeitspositie van de organisatie is in 2017 dusdanig opgelopen dat er externe financiering werd gezocht om hierin te ondersteunen. Het resultaat van dat jaar speelde in de onderhandeling met de financiers een doorslaggevende rol. Het resultaat stond onder druk door lage opbrengsten uit de declaraties. Bij de registratie van de zorg was al in januari geconstateerd dat er weinig declarabele uren waren opgenomen in het

elektronisch patiëntendossier. Het verschil tussen de ‘jobtime’ en de’ shoptime’ was zeer groot. Dit gaf aanleiding om te vermoeden dat er administratieve fouten in het systeem stonden. In de loop van het jaar waren al diverse verbeteracties ingezet, maar die leidden nog niet tot het gewenste resultaat.De bestuurder geeft medio november 2017 opdracht aan de zorgadministratie om de uren in het registratiesysteem geautomatiseerd te verhogen. Dat zou direct leiden tot een verhoging van de opbrengsten, waarmee surseance van betaling of erger kon worden voorkomen.

Een vergelijkbare opdracht is door de bestuurder de afgelopen jaren vaker gegeven. Toen is de urenregistratie van individuele hulpverleners ook geautomatiseerd aangepast in het registra-tiesysteem. Het verschil met die eerdere gevallen is dat de individuele hulpverleners vooraf schriftelijk hadden bevestigd dat zij akkoord gingen met de aanpassingen. De handmatige administratieververwerking van de tijdsverant-woording zou de individuele hulpverleners dagen werk kosten. De geautomatiseerde verwerking van de aanpassingen bood de hulpverleners dan ook een substantiële tijdsbesparing.Deze keer zouden de hulpverleners pas achteraf worden geïnformeerd over de aanpassingen. Daarmee werden zij gepasseerd en konden ze in voorkomende gevallen niet instaan voor hun professionele zorgplicht. De zorgplicht omvat de verantwoording van de inspanning en de uren die de zorgverlener heeft ingezet om een cliënt te helpen. Op het moment dat die tijdsverantwoor-ding achteraf aangepast wordt, is het moeilijk om naar de cliënt te verantwoorden wat in die extra tijd is gedaan.

Als manager van de zorgadministratie heeft de controller de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van de opdracht. Moet de controller deze opdracht uitvoeren om de continuïteit van de organisatie te waarborgen?

Dit artikel gaat over een ethiekcase van een controller bij een zorgorganisatie. Wat speelde er en wat waren zijn overwegingen om uiteindelijk tot een moreel besluit te komen?

| september 201944

Model voor morele besluitvormingIn een morele kwestie kunnen meerdere uitgangspunten tegelijk gelden. Het is je professionele verantwoordelijkheid als controller om een afweging te maken. Het model voor morele besluitvorming helpt daarbij en zet ethiek in een actieve stand. Het model is gebaseerd op onderzoek uit meer dan tweehon-derd morele besluitvormingsprocessen in organisaties en beroepsgroepen. Zie voor een uitgebreide beschrijving Rob van Es (2015).1 In dit artikel komen de hoofdlijnen van het model aan bod.Het model maakt verschillende fasen in het proces praktisch inzichtelijk: beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. Hierna volgt een theoretische omschrijving van elke fase in het model voor morele besluitvorming. Per fase is daarna de case-analyse weergegeven van de cursist, werkzaam als controller in de omschreven zorgorganisatie.

Fase 1 – BeeldvormingDe eerste fase in het model voor morele besluitvorming is beeldvorming. Het gaat in de casus om de beslissing de tijdsregistratie aan te passen zonder toestemming van de zorgverle-ners. Mijn morele intuïtie is: dit tast vermoede-lijk mijn morele grenzen aan. Een analyse via de weg van feiten, stakeholders, belangen en waarden geven inzicht.

Zorgverleners – Bij de zorgorganisatie in deze casus is de feitelijke zorg wel verleend, maar onjuist geregistreerd. De organisatie deed een beroep op de administratieve en ICT-vaardighe-den van de zorgprofessionals om de declarabele uren zelf te registeren in het registratiesysteem. Deze verwachtingen van de organisatie richting de zorgprofessionals werden echter niet waargemaakt. De vraag is daarnaast of het risico van de maatregel om handmatig de uren in het

declaratiesysteem te verhogen, door de zorgprofessionals op de juiste waarde worden ingeschat. Zijn zij hierover goed geïnformeerd?

Organisatie – De organisatie kent meer problemen dan alleen het onvolledig bijhouden van het zorgadministratiesysteem door de zorgverleners. Een ander probleem is bijvoor-beeld de bureaucratie en cultuur in de organisa-tie. Het voorstel om geautomatiseerd de uren in het registratiesysteem te verhogen, zal slechts tijdelijke soelaas bieden voor de krapte aan liquide middelen. Om de continuïteit van de organisatie te borgen, zijn duurzame veranderin-gen en maatregelen nodig.

Governance – De bestuursvoorzitter is als dga de enige bestuurder van de vennootschap. Deze governance geeft een ongezonde machtsverde-ling. Er is bij de dga sprake van zogenaamd ‘zonnekoninggedrag’, doordat in het verleden andere onzekere avonturen wel goed afliepen. De raad van commissarissen heeft onvoldoende machtspositie omdat de aandeelhouder ze naar huis kan sturen bij ongewenste besluiten.

Extern belang – De continuïteit van de organisatie is in het geding. De financiële verplichtingen ten opzichte van de Belasting-dienst en externe vermogensverschaffers worden daardoor ondermijnd. Verder is de maatschappelijk zorgplicht van de organisatie als werkgever en zorgverlener in het geding.

Persoonlijk – Wat gebeurt er wanneer ik als controller niet meega in het uitvoeren van de maatregel? Breng ik dan de continuïteit van de organisatie in gevaar en mag dat? Of moet ik mijn verantwoordelijkheid nemen en de opdracht teruggeven? Wat als iemand anders de opdracht dan uitvoert?

Helderheid bij het nemen van morele besluiten is belangrijk. In plaats

van meteen naar conclusies te springen, kun je

leren werken met een model voor morele besluitvorming

45september 2019 |

Fase 2 – OordeelsvormingDe tweede fase in het proces is oordeelsvorming. In deze processtap is de kernvraag: hoe kun je er vanuit de ethiek naar kijken? Leidraad in de analyse zijn de drie ethische perspectieven: beginselen, gevolgen en deugden.

Beginselen – Een moreel beginsel of principe wordt als uitgangspunt van handelen genomen. In de omschreven zorgcasus is een aantal principes in het geding. Ten eerste spelen de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens een belangrijke rol in de zorgsector. Hierin wordt de zorgplicht van zorgverleners naar zorgbehoeftigen omschreven. Dit gaat met name over het respecteren van de waardigheid en autonomie van patiënten. Ten tweede geldt er lokale wet- en regelgeving waaruit blijkt dat zorgverleners niet mogen worden aangetast in hun professionele verantwoordelijkheid. In de VRC Gedragscode staan specifieke beginselen voor de professie van de controller. Onder andere de waarde ‘professioneel gedrag’ komt hierin naar voren. Dit houdt in dat de RC de voor hem relevante wet- en regelgeving naleeft en zich onthoudt van elk handelen dat het beroep in diskrediet brengt, bijvoorbeeld door het uitvoeren van een mogelijk frauduleuze handeling.

Gevolgen – Bij de gevolgen, staan de positieve en negatieve gevolgen van een handeling centraal. Faillissement is een mogelijk gevolg van het niet uitvoeren van de aanpassingen in het registratie-systeem. Zowel de medewerkers, het bestuur, de eigenaar en zorgbehoevenden zijn niet gebaat bij een faillissement.

Deugden – Deugden zijn de positieve karakter-trekken of houding die gepaard gaat met de handeling. De actie die de bestuursvoorzitter voorstelt is niet toegestaan en druist in tegen het gevoel van rechtvaardigheid van de controller.

Daarnaast speelt de zelfvorming van de controller een rol. Wordt hij als onbetrouwbaar gezien als hij de opdracht weigert en verliest hij daardoor mogelijk zijn baan?

Fase 3 – BesluitvormingUiteindelijk is de laatste fase in het proces de besluitvorming. De kernvraag hierbij is: waar sta ik voor in deze morele kwestie? De analyse in de besluitvorming gaat over de verantwoordelijkhe-den en identiteit van de controller.

De controller vindt de aanpassing niet accepta-bel. Hij is de enige persoon die de opdracht kan uitvoeren en voelt zich daarvoor verantwoorde-lijk. De controller weegt de verschillende belangen van de stakeholders mee. Hij vindt het respect naar anderen en met name naar de zorgprofessional als beroepsuitoefenaar, erg belangrijk. De uitvoering van de opdracht is schadelijk voor de aansprakelijkheid van zijn zorgcollega’s. In een gesprek met de bestuurder geeft de controller verschillende argumenten tegen het besluit. Hij vindt dat de instemming van de zorgprofessionals noodzakelijk is om de tijdsverantwoording te corrigeren. ‘Bovendien’, zegt hij, ‘door de toenemende materiële controles door gemeenten en zorgverzekeraars komt de aanpassing van de uren te zijner tijd toch wel aan het licht en zal het aan de orde worden gesteld. Dan zal er een deugdelijke onderbouwing moeten liggen. In voorgaande jaren is het proces zorgvuldig doorlopen. Daar moeten we deze keer ook de tijd voor nemen. En ook de andere MT-leden zijn het oneens met deze eenzijdige aanpassing.’ Helaas schuift de bestuurder deze tegenargumenten terzijde.

Moreel standpunt van de controller – ‘Ik zal de opdracht niet uitvoeren. Dit keer is mijn morele intuïtie juist. Met het oog op mijn verantwoorde-lijkheid voor het uitvoeren van de administratie-ve handeling, gaat het aanpassen van de

declarabele uren in de administratie in tegen mijn verantwoordelijkheid voor het bewaken van de belangen van de stakeholders. Dit past niet bij het respect voor anderen en in het bijzonder voor de zorgprofessional. Voor mij als individu weegt het volgende argument het zwaarst: de zorgverle-ners mogen niet worden aangetast in hun professionele verantwoordelijkheid. Als ik dat wel toelaat, kan ik ook niet van anderen verwachten dat ze mijn professionele verant-woordelijkheid respecteren.’

De wijziging is uiteindelijk niet doorgevoerd. De controller nam na ongeveer een half jaar afscheid van de organisatie. Een half jaar daarna werd de organisatie failliet verklaard, wegens gebrek aan financiers.

Dr. Rob van Es is docent aan de VRC Finance Academy, onder andere van de cursus Ethiek en besluitvorming. Hij was drie jaar lid van de Commissie Handhaving en Ethiek van de VRC en werkte onder andere mee aan de nieuwe gedragscode. Tevens is Van Es parttime universitair docent Organisatiefilosofie aan de Universiteit van Amsterdam.

Drs. Bianca van den Brink is program-mamanager bij de VRC Finance Academy.

Noot1. Rob van Es Het Model voor Morele Besluitvor-ming, Werkboek 2015, Vakmedianet.

De training Ethiek en morele besluitvorming wordt nog een aantal keren dit jaar gegeven, zowel in Amsterdam als in Eindhoven. Wilt u meedoen? Schrijf u dan in via de website www.vrc.nl/financeacademy.

| september 201946

Hoe universeel is risk appetite?Dat multinationals er goed aan doen rekening te houden met lokale verschillen in de landen waarin zij opereren, is bekend. Verschillen in landencultuur hebben onder andere invloed op de effectiviteit van het bonusbeleid, de impact van marketingcampagnes, en de slagingskans van grensoverschrijdende M&A’s. Veel minder belicht is de impact van landencultuur op risk appetite. In mijn RC-afstudeeronderzoek aan de Nyenrode Business Universiteit onderzocht ik deze relatie nader.

TEKST – DRS. JOP VOORHOEVE RCBEELD – MICHAL PARZUCHOWSKI

47september 2019 |

Hoe universeel is risk appetite?

Risk appetite wordt vaak gedefinieerd als ‘de hoeveelheid risico die een bedrijf wenst te accepteren bij het behalen van haar doelstellin-gen’.1 Waar risk appetite traditioneel werd gezien als een statische, rationeel gekozen positie binnen een bedrijf, wordt meer en meer erkend dat risk appetite in werkelijkheid een stuk dynamischer is.2

Continue veranderingRisk appetite is aan continue verandering onderhevig en heeft duidelijk een ‘softe’ kant. Binnen een groot bedrijf zal in de praktijk dan ook geen sprake zijn van één uniforme risk appetite. Voor multinationals geldt dit in het bijzonder, omdat zij worden geconfronteerd met een grote diversiteit aan culturele normen en waarden in de landen waarin zij opereren. Wil een multinational daadwerkelijk in control zijn dan dient er voldoende inzicht te bestaan in de specifieke lokale kenmerken van deze landen-culturen en de invloed die zij hebben op het nastreven van de door het management en de investeerders gewenste risk appetite. Zonder meer aannemen dat de gewenste risk appetite lokaal wordt overgenomen en geïnterpreteerd is een reëel risico en zou in het uiterste geval kunnen leiden tot reputatieschade of een gebrek aan legal compliance van de multinational.

Landencultuur De relatie tussen landencultuur en risk appetite werd bijvoorbeeld onderzocht door Mihet en Li et al.3,4 Bij deze onderzoeken werd gekeken of er relaties konden worden gevonden tussen het culturele profiel van het land waar bedrijven vandaan komen en de mate van risk appetite bij deze bedrijven. Om landencultuur te meten werd uitgegaan van de welbekende dimensies van Hofstede. Aangetoond werd onder andere dat bij bedrijven uit landen met een hoge mate van individualisme (bijvoorbeeld Nederland) een relatief hoge risk appetite kan worden waargeno-men. In dergelijke culturen wordt over het algemeen veel vrijheid gegeven aan en genomen

door werknemers, hetgeen leidt tot een hogere mate van risk appetite.De gemeten risk appetite bij meer collectivisti-sche culturen – zoals China – aan de andere kant was significant lager; de sterke groepsnorm in collectivistische culturen geeft minder ruimte voor afwijkende resultaten of handelingen.Mihet en Li et al. vonden tevens relaties tussen machtsafstand en risk appetite (bedrijven uit een landencultuur met een grote mate van hiërarchie hebben een lagere risk appetite), en tussen onzekerheidsvermijding en risk appetite (bedrijven uit een cultuur met een hoge mate van onzekerheidsvermijding hebben doorgaans een lagere risk appetite).

Verschillen binnen hetzelfde bedrijfDe onderzoeken van Mihet en Li et al. focusten zich op de overall risk appetite van bedrijven. Een vraag die daarmee onbeantwoord blijft is of dergelijke verschillen in landencultuur eveneens kunnen leiden tot verschillen in risk appetite binnen een en hetzelfde bedrijf. Zoals hiervoor al vermeld groeit het besef dat risk appetite niet gezien moet worden als een uniforme, statische houding die een bedrijf heeft ten opzichte van risk appetite. In de praktijk is het daarom goed mogelijk dat de risk appetite binnen een multinational ten gevolge van verschillen in landencultuur op lokaal niveau afwijkt. Mijn afstudeeronderzoek haakte in op dit perspectief. De focus van mijn afstudeeronderzoek lag op het waarnemen van verschillen in lokale risk appetite binnen een en hetzelfde bedrijf.

Hoe meten?Een uitdaging hierbij was hoe lokale risk appetite gemeten kon worden. Om de overall risk appetite van een bedrijf te meten wordt doorgaans gebruikgemaakt van relatief objectieve indicatoren waaronder de volatiliteit van de ‘return of capital’ en de relatieve hoogte van R&D-investeringen.5 Deze indicatoren zijn echter niet erg bruikbaar om verschillen in risk appetite

binnen een en hetzelfde bedrijf te meten, aangezien investeringsbeslissingen bij multina-tionals vaak centraal worden genomen en/ of gecoördineerd. Om toch tot een vergelijk te kunnen komen, benaderde ik in mijn onderzoek daarom risk appetite als de lokale acceptabele variatie ten opzichte van de doelstellingen van het bedrijf, conform Paapes uitwerking van dit concept.6

Acceptabele variatiePaapes benadering van risk appetite is weergege-ven in figuur 1. Volgens Paape kan de risk appetite binnen een bedrijf worden gezien als de variatie die wordt geaccepteerd ten opzichte van de gestelde bedrijfsdoelen die idealiter voortvloeien uit de bedrijfsstrategie. Gedurende de vooraf vastgestelde meetperiode (bijvoorbeeld een boekjaar) zal het werkelijke resultaat

Zonder meer aannemen dat de

gewenste risk appetite lokaal wordt

overgenomen en geïnterpreteerd, kan

in het uiterste geval leiden tot

reputatieschade of een gebrek aan legal

compliance van de multinational

| september 201948

afwijken van de gestelde bedrijfsdoelen. Dit is in principe geen probleem zo lang het resultaat binnen de al dan niet formeel gestelde range van acceptabele variatie blijft. Indien het resultaat buiten deze range valt, dan dient het bedrijf bij te sturen om ervoor te zorgen dat de gestelde bedrijfsdoelen (en daarmee de gevolgde strategie) niet in gevaar komen. Paape stelt dat een bedrijf dat in control is 1) in staat is om haar werkelijke performance ten opzichte van de gestelde doelen te monitoren, en 2) in staat is om bij te sturen wanneer de performance de vooraf gestelde grenzen overschrijdt.Door de acceptabele variatie ten opzichte van bedrijfsdoelen binnen een bedrijf op diverse lokale niveaus te vergelijken met de acceptabele variatie op strategisch niveau is het in principe mogelijk om verschillen in lokale risk appetite te identificeren. Voorwaarde hiervoor is dan wel dat sprake is van een zekere mate van doelcongruen-tie; de gestelde doelstellingen dienen zuiver te zijn vertaald naar lokaal niveau en goed te worden begrepen door het lokale management.

OnderzoekMijn huidige werkgever, Qorvo US Inc, bleek een prima case te zijn om mijn onderzoek uit voeren. Qorvo is een Amerikaanse multinational die radio frequency devices en oplossingen ontwikkelt, fabriceert en verkoopt. Het bedrijf is genoteerd aan de Nasdaq, heeft 8000 medewer-kers en een jaaromzet van ongeveer drie miljard dollar.7 Bekende klanten zijn onder andere Apple, NASA, het Amerikaanse leger en Samsung. Na vooronderzoek besloot ik mijn onderzoek uit te voeren binnen de R&D-afdeling van een van de twee businessunits. Deze R&D afdeling is verspreid over een groot aantal landen en haar strategische doelstellingen bleken lokaal goed bekend en geaccepteerd te zijn.

‘Key objectives’Om tot een referentie te komen werd allereerst het senior management van de R&D afdeling geïnterviewd, waaronder de CTO en de business controller. Op basis van deze interviews werd een aantal key objectives geïdentificeerd. Daarnaast werd vastgesteld wat de variatie was die door het senior management als acceptabel werd gezien voordat tot bijsturing werd overgegaan. Vervolgens vonden interviews plaats met lokale R&D-managers in Nederland, Duitsland, België, China, Hongkong, en de VS. Hierbij werd gevalideerd of de door het senior management gestelde doelen bekend waren en welke variatie lokaal als acceptabel werd gezien. Op basis van de culturele profielen van de onderzochte landen werden bepaalde patronen in de waargenomen lokale risk appetite verwacht en getoetst. Ter nadere validatie werden diverse interne documenten bestudeerd (bijvoorbeeld beoorde-lingen, interne voortgangsrapportages) en vond afsluitend een interview met Qorvo’s chief risk officer plaats.

Meer factoren dan landencultuurDe grote vraag was uiteraard of er überhaupt verschillen in risk appetite waargenomen zouden worden. Men zou zich kunnen voorstellen dat een corporate cultuur zo dominant is dat deze in feite lokale verschillen overschrijft. Tijdens de interviews met het Amerikaanse senior management bleek dit ook min of meer de verwachting te zijn, maar in de praktijk bleken er wel degelijk grote verschillen in lokale risk appetite te bestaan. De acceptabele variatie ten opzichte van de gestelde bedrijfsdoelen bij de entiteiten in China en de VS was bijvoorbeeld relatief laag, terwijl deze in België, Nederland en Duitsland een stuk hoger lag. Eveneens bleek dat deze verschillen slechts deels aan landencultuur toegewezen konden worden. De waargenomen lokale risk appetites lagen maar deels in lijn met wat verwacht zou mogen worden op basis van de dimensies van Hofstede. Blijkbaar waren er ook andere factoren die een invloed uitoefenden op de lokale risk appetite. Tijdens de verschillende gesprekken werden diverse van dergelijke factoren direct of indirect aangestipt door de respondenten.

Bonussen belangrijke driver VSMet name interessant was de lage risk appetite die gemeten werd bij Qorvo US. De Verenigde Staten scoren zeer hoog op de culturele dimensies individualisme en masculiniteit, hetgeen zou doen vermoeden dat er sprake is van een hoge risk appetite. Uit diverse gesprekken met Amerikaanse R&D-managers bleek dat de aan de doelstellingen gekoppelde bonussen een belangrijke driver waren voor de lage acceptabe-le variatie. Inderdaad stelt Hofstede dat in de Verenigd Staten veel status wordt ontleend aan bonussen en andere financiële vergoedingen die

Landencultuur kan inderdaad een invloed hebben op

risk appetite, maar er zijn ook andere factoren die de lokale risk appetite van een bedrijf in een bepaald land beïnvloeden

49september 2019 |

worden verkregen vanuit het werk. Dit roept de (niet nader onderzochte) vraag op of de lage acceptabele variatie ten opzichte van de gestelde doelstellingen die gekoppeld zijn aan bonussen niet eveneens leidt tot een veel hogere mate van risk appetite op andere vlakken.

Verwachtingspatroon familieMeer in lijn met de verwachtingen werd in China eveneens een lage risk appetite gemeten. Ook in dit geval bleken bonussen een rol te spelen, zij het op een andere manier dan in de VS. Hier speelde het verwachtingspatroon van de familie een grote rol. Een van de managers gaf aan dat in China familieleden van medewerkers verwachten dat bonussen standaard behaald worden door de broodwinner. De hoge mate van collectivisme van de Chinese cultuur klinkt hierin duidelijk door.Interessant was verder dat de geïnterviewde (West)-Europese managers zich veel minder door bonussen leken te laten leiden. Uit de interviews kwamen relatief hoge risk appetites naar voren die werden gevoed door een grote mate van onafhankelijkheid. De managers bleken bereid in bepaalde situaties veel variatie te accepteren op de gestelde doelstellingen, bijvoorbeeld omdat zij knelpunten zagen op andere vlakken die niet afgedekt werden door deze doelstellingen.

Al met al bleek dat landencultuur inderdaad een invloed kan hebben op risk appetite, maar dat er

daarnaast ook andere factoren zijn die de lokale risk appetite van een bedrijf in een bepaald land beïnvloeden. Dergelijke factoren zijn bijvoor-beeld de historie van de onderzochte entiteit (de risk appetite bij voormalige startups bleek bijvoorbeeld relatief hoog te zijn), de grootte, de intrinsieke motivatie van de geïnterviewde managers, en de specifieke productfocus (e.g. lengte en voorspelbaarheid innovatiecyclus).

ConclusieConcluderend was de meest interessante uitkomst van het onderzoek dat er binnen een bedrijf verschillen in lokale risk appetite kunnen bestaan. Aangezien het meeste onderzoek naar risk appetite zich focust op verschillen tussen bedrijven onderling is dit aspect relatief onderbelicht. Dergelijke verschillen in lokale risk appetite zijn echter zeer relevant voor multinati-onals voor een effectieve beheersing van hun wereldwijde risico’s, en zouden moeten meewegen bij de uitrol en inrichting van het entreprise risk management.Het meten van lokale risk appetite als acceptabe-le variatie ten opzichte van gestelde bedrijfsdoel-stellingen biedt een bruikbaar startpunt voor het opzetten van een corporate model om de effectiviteit van het gehanteerde enterprise risk management te toetsen en vast te stellen in hoeverre lokaal accenten te dienen worden aangebracht. Nader onderzoek is nodig om te

identificeren welke factoren lokale risk appetite beïnvloeden. Naast landencultuur lijken historie, grootte, bonus methodiek, intrinsieke motivatie, en productsegment eveneens voorbeelden van dergelijke variabelen te zijn. Disclaimer: uiteraard dient te worden opgemerkt dat dit onderzoek een casestudy betrof; de externe validiteit is daarom beperkt en dient gestaafd te worden met additioneel onderzoek.

Drs. Jop Voorhoeve RC haalde in 2008 zijn master in International Manage-ment aan de Radbout Universiteit Nijmegen en specialiseerde zich in Finance. In 2018 studeerde hij af aan de RC-opleiding van Nyenrode Business Universiteit. In 2013 trad hij in dienst bij de succesvolle startup GreenPeak Technologies dat in 2016 werd overgenomen door Qorvo US Inc, waar Voorhoeve de rol van senior manager Finance bekleedt. jopvoorhoeve@hotmail.com

LiteratuurDe literatuurlijst is terug te vinden op www.vrc.nl/magazine.

Figuur 1. Risk appetite als acceptabele variatie ten opzichte van bedrijfsdoelen (Bron: Paape, 2008)

TIME (E.G. QUARTER, BOOK YEAR)

Actual result

Acceptable variation

Businessobjective

PERFORM

AN

CE

| september 201950

Managers en teamleiders van zorgaanbieders herkennen vaak hun personele managementin-formatie niet. Businesscontrollers worden regelmatig geconfronteerd met uitspraken als: ‘Hoezo zijn mijn fte’s hoger? Ik héb helemaal niet meer ingezet!’ En velen hebben de ervaring dat het lastig is om exact te traceren waarop het fte-aantal in de managementinformatie is gebaseerd. Hoe kan dat nu, dat de cijfers niet

behulpzaam zijn bij het sturen op de personele inzet? En dit terwijl de personele kosten 50-75% van de totale kosten van een zorgaanbieder beslaan!Toen een vergelijkbare situatie zich begin 2018 voordeed bij ORO, een zorgaanbieder voor verstandelijk gehandicapten in de regio Helmond, was dat de aanleiding om dit probleem verder te analyseren én op te lossen.

Correcte cijfers?Een analyse door Planning & Control en de salarisadministratie laat zien dat de fte’s en loonkosten correct zijn. Veel zorgmanagers schonen in december de urensaldi van hun locaties op om met een schone lei het nieuwe jaar in te kunnen gaan. Gemaakte overuren (die door de krapte op de arbeidsmarkt niet gecompen-seerd kunnen worden met verlof) worden

TEKST – DR.IR. JANINE PIJLS – JOEP VAN DIJK MSCBEELD – LUMENSOFT TECHNOLOGIES

Zomaar een zorgaanbieder ergens in Nederland: als de cijfers van januari worden vrijgegeven, wijken de fte’s al fors af van de begroting. Ontsteltenis! Er was nog zó afgesproken om niet méér uren in te zetten, en nu dit! De raad van bestuur confronteert de MT-leden met de overschrijding, maar die geven aan dat ze zich totaal niet herkennen in de cijfers. Waarom klopt hun beeld niet met de werkelijkheid? Kloppen de cijfers eigenlijk wel?

51september 2019 |

uitbetaald. Dat creëert een piek in de betaalde salarissen in januari en daarmee ook in de fte’s. Deze fte’s komen terecht in de managementinfor-matie en worden gezien als de inzet van uren, terwijl ze in werkelijkheid de uitbetaalde uren tonen. Daarmee sluiten de cijfers inderdaad niet aan op de gewerkte uren, zoals de MT-leden aangeven. De gepresenteerde fte’s blijken wel betrouwbaar te zijn (aansluiting met betaalde salarissen), maar ze zijn niet valide: ze tonen niet wat wordt beoogd (de werkelijke inzet).

Het probleem waarom sturing niet mogelijk is De huidige weergave van fte’s en salariskosten betreft een toepassing van het kasstelsel: het verantwoorden van kosten wanneer de uitgave wordt gedaan. Dit staat haaks op bijvoorbeeld de zorgopbrengsten, waarbij de werkelijke declaratie als omzet wordt geboekt (transac-tiestelsel) en niet het maandelijkse voorschot of de ontvangst van het gedeclareerde bedrag. Het transactiestelsel wordt wel periodiek op de salariskosten toegepast. Dit gebeurt in ieder geval in de jaarrekening en soms ook in MT-rapportages, als men de personele voorzie-ningen waardeert. Deze berekening wordt doorgaans echter alleen op organisatieniveau gemaakt. Een zorgmanager ziet dit dus niet terug in de managementinformatie, waardoor die cijfers niet valide zijn: ze zijn onvolledig, onjuist en niet tijdig.Enkele concrete voorbeelden:• Plusuren (meer gewerkt dan het contract)

komen pas in de kosten en fte’s terecht als ze worden uitbetaald.

• Vaak worden plus-uren enkele maanden ‘opgespaard’ alvorens ineens te worden uitbetaald. Dan lijkt het (onterecht) alsof er in die periode meer inzet is geweest (zie figuur 1).

• Minuren (minder gewerkt dan contract) worden niet van de getoonde kosten en fte’s afgetrokken, waardoor er meer lijkt te zijn gewerkt dan het geval is.

• Opgenomen verlofuren worden meegeteld als fte’s, terwijl een medewerker deze uren niet heeft gewerkt.

• Een medewerker die minder verlof- en levensfase-uren opneemt dan waar hij/zij recht op heeft, werkt meer dan de contractu-ren. Deze extra gewerkte uren komen doorgaans niet in de fte’s terecht en vormen dus verborgen fte’s en kosten.

• Variabele uren (min-maxcontracten) worden

een maand later uitbetaald en zijn standaard dus ook pas een maand later in de manage-mentinformatie zichtbaar.

De oplossing: transactiestelselAlle genoemde problemen met de personele stuurinformatie kunnen worden opgelost door volledig over te stappen op het transactiestelsel. Niet de contracturen, maar de werkelijk gewerkte uren vormen het nieuwe uitgangspunt. Hiervoor zijn onderstaande stappen nodig.

1. Bepaal het aantal gewerkte uren per periode per kostenplaats per medewerkerDe daadwerkelijk gewerkte uren, de (ziekte)verzuimuren en bijzonder verlof vormen samen de gewerkte uren. Verlofuren worden niet in deze berekening meegenomen, zie stap 2. Het is niet relevant wanneer de uren worden uitbetaald. De enige aanname is dat alle gewerkte uren uiteindelijk worden uitbetaald en dus zijn gefiatteerd door de leidinggevende.

2. Bepaal het medewerkerspecifieke opslagper-centage voor verlofIeder gewerkt uur creëert niet alleen kosten voor dat gewerkte uur, maar geeft ook recht op betaalde verlofuren: vakantie, levensloopuren en compensatie van doordeweekse feestdagen. Het is daarom nodig om een opslagpercentage te hanteren op een gewerkt uur, zodat de kosten van verlofuren worden genomen op het moment dat het recht ontstaat. In tabel 1 is een reken-voorbeeld uitgewerkt.

Jaaruren- Percentage systematiek opslag

Te werken uren 1634 Opslag vakantie 144 8,8 Opslag PBL 57 3,5 Opslag feestdag-compensatie 43 2,6

TOTAAL 1878 14,9

Tabel 1. Jaarurensystematiek in de cao gehandicaptenzorg

3. Bereken de fte’s per periodeBereken de fte’s door de gewerkte uren + verlofopslag te delen door het aantal in die periode te werken contracturen voor 1 fte. Dit laatste aantal is variabel, omdat maanden variëren in aantal dagen.

4. Bepaal het uurtarief per medewerker Bereken voor iedere medewerker het medewer-kerspecifiek uurtarief op basis van diens contracturen, FWG-schaal en trede, de cao, toeslagen, vakantietoeslag, eindejaarsuitkering, sociale lasten en pensioenpremies. Dit is gestandaardiseerd in het ERP-pakket van de sala-risadministratie.

5. Bereken de salariskosten Bereken de salariskosten per medewerker per kostenplaats door de gewerkte uren + opslag te vermenigvuldigen met het uurtarief.

6. Boek de salariskostenDe huidige salarisjournaalpost, bestaande uit de betalingen van onder andere brutoloon, sociale lasten, pensioenpremies, onregelmatigheidstoe-slag, declaraties en reiskosten woon-werkver-keer, blijft volledig intact. Boek echter de looncomponenten die betrekking hebben op de salariskosten niet langer debet op de loonkosten-rekeningen (het zijn immers geen kosten!), maar op een nieuwe tussenrekening op de balans. Boek daarnaast een extra, tweede loonjournaalpost. Deze boekt de in stap 5 berekende salariskosten debet op de salariskostenrekeningen in de exploitatie, en credit op de nieuwe balansreke-ning.Het saldo van de balansrekening is gelijk aan de totale mutatie van de personele voorzieningen voor vakantie, levensloopuren en plusuren en wordt naar die voorzieningen geboekt.

Kern: sturen op gewerkte urenDeze methodiek is een enorme verbetering voor het sturen op en prognosticeren van personele kosten. De grootste verbeterslag is dat managers de werkelijke ureninzet en hieraan gekoppelde salariskosten in de juiste periode terugzien, waardoor de personele managementinformatie begrijpelijk en traceerbaar is. Het grootste verschil met de bestaande methodiek is een focus op gewerkte uren, waarbij verlofuren dus niet tellen als een gewerkt uur, maar zijn meegenomen als opslag. In roosterpak-ketten worden voor verlofuren verschillende termen gebruikt en worden deze uren uiteraard geregistreerd vanuit de jaarurensystematiek en de waardering van de verlofvoorziening. Echter, een uur verlof zorgt niet voor loonkosten, enkel voor loonbetaling. Dit maakt dat een manager echt kan sturen op inzet van medewerkers en geen rekening hoeft te houden met opgebouwde verlofrechten.

| september 201952

‘Leading’ en ‘lagging indicator’Net als profitorganisaties hebben zorgaanbieders steeds meer de behoefte om vooruit te kijken. Het rooster (dat al maanden van tevoren bekend is) en de geschatte afwijkingen hierop (bijvoor-beeld door cliëntmutaties, crisissituaties en ziekte) geeft door vermenigvuldiging met het uurtarief een prognose van de salariskosten (‘leading indicator’). In de kasstelselmethodiek krijgen die geprognosticeerde inzet en loonkosten een terugkoppeling in termen van loonbetalingen. Zo bereik je niet het benodigde leereffect op het prognosticeren. De hier beschreven bepaling van de gerealiseerde ‘lagging indicator’ biedt wél de juiste terugkoppeling: de werkelijk ingezette uren en loonkosten. Voor de prognose is bovendien het integrale uurtarief nauwkeurig bekend.

PraktijkervaringenInmiddels werkt ORO een klein jaar met deze nieuwe methodiek. Op basis van de praktijkerva-ringen hebben enkele doorontwikkelingen plaatsgevonden. Zo wordt het opslagpercentage in de presentatie naar zorgmanagers niet toegepast op de gewerkte uren, maar op het uurtarief. Managers zien daardoor wat een gewerkt uur integraal kost (inclusief de verlofopslag) en hoe de salariskosten en fte’s zijn bepaald. In de praktijk blijken twee aparte balansrekenin-gen beter te werken dan één balansrekening voor beide loonjournaalposten. Het scheiden van de verantwoordelijkheden van de salarisadminis-trateur (betalingenjournaalpost met bijbehoren-

de balansrekening) en control (kostenjournaal-post met tweede balansrekening) zorgt voor duidelijkheid en rust bij de salarisadministratie.

Het integrale uurtarief per medewerker per periode bleek aanvankelijk behoorlijk te schommelen. De oorzaken waren onder andere de uitruil reiskosten en WKR (mei en december), ouderschapsverlof en berekeningen van pensioenpremies. Inmiddels zijn deze schomme-lingen opgelost, zodat er sprake is van een stabiel uurtarief per medewerker gedurende het jaar.Maandelijkse monitoring van de balansrekening is een vereiste. Het integrale uurtarief, ofschoon een nauwkeurige berekening, blijft een benadering van de salariskosten. Het saldo op de balansrekening moet uiteindelijk aansluiten op de mutatie van de personele voorzieningen. De afwijkingen zijn nu minimaal en verklaarbaar. Dat is een groot verschil met het kasstelstel, waarbij aanzienlijke correcties van de voorzie-ningen nodig zijn. Ten slotte zorgt de vertaling van uren naar fte’s regelmatig voor meer verwarring dan ophelde-ring. Het is interessant om te onderzoeken of de term ‘fte’s’ niet beter kan verdwijnen en slechts te spreken over ‘gewerkte uren’ of ‘gewerkte uren per dag/week’.

Conclusie en adviesDe huidige presentatie van personele cijfers bij zorgaanbieders is niet gebaseerd op de loonkos-ten maar op de loonbetalingen. Dat is niet behulpzaam bij het sturen op ureninzet, die in de

zorg sterk fluctueert. Valide en relevante personele stuurinformatie ontstaat door volledig over te gaan van het kasstelsel naar het transactiestelsel. Dan zien zorgmanagers de ureninzet van medewerkers terug in de cijfers en kan een zinnige relatie met prognoses, de zorgvraag en de omzet worden gelegd. Deze methode kan behulpzaam zijn in alle sectoren met grote fluctuaties in ureninzet per medewerker per periode, bijvoorbeeld bij ploegendiensten, openbaar vervoer, evenemen-ten of horeca.

Janine Pijls maakte een carrièreswitch van biologie naar control. Sinds 2008 is zij zelfstandig interim-controller en adviseur. Daarvoor was ze controller bij de Gelderse Roos (nu Pro Persona). Ze volgt op dit moment de RC-opleiding bij Nyenrode. 

Joep van Dijk is businesspartner Planning & Control bij ORO. Daarvoor was hij consultant bij Q-Consult Bedrijfskundig Adviseurs. Op dit moment volgt hij de RC-opleiding bij TIAS.

Deze inzet…..

… leidt tot deze weergave van stuurinformatie: Uitbetaling

1,4

1,2

1 plusuren/meeruren

0,8minuren

uren binnen contract

1,8

1,6

1,4

1,2

1 plusuren/meeruren

0,8minuren

uren binnen contract

Figuur 1. Een voorbeeld hoe in de managementinformatie (onder) niet wordt herkend hoe de inzet werkelijk is geweest (boven)

53september 2019 |

In bijna driehonderd pagina’s en zevenhonderd gram nemen Chiel Liezenberg, Douwe Lycklama en Shikko Nijland ons in vijf hoofdstukken mee in de wondere wereld van digitale transacties. Onder het mom van: interacties en transacties zijn als ademhalen. We zijn er de hele dag mee bezig zonder dat we erbij stilstaan, onderstrepen zij het belang ervan in ons dagelijks leven. Wat maakt het boek nou zo interessant om te lezen? De drie auteurs zijn werkzaam voor Innopay en worden aangeduid als pioniers en ‘thought leaders’ op het gebied van de digitalisering en technologische innovaties. Hun doel is om niet alleen ons als leiders binnen organisaties bewust te maken van de ‘pros and cons’, maar ook om kennis te verstrekken die ons in staat stelt om transactie-systemen in de digitale wereld vorm te geven. In alle opzichten is het een luchtig boek en presenteert het zaken die tot nadenken aanzetten, zoals bijvoorbeeld: trouwen is een mooi voorbeeld van de complexe samenhang en dynamiek van een transactie. Zo is ook het scheppingsverhaal gebruikt om het ontstaan van internet in zeven dagen te schetsen. Duidelijk wordt hoe internet van informatiekanaal evolueerde tot een interactief medium dat geschikt is voor allerlei transacties. Daarna beschrijft het de markten, het vertrouwen dat actoren moeten hebben en hoe tussenpersonen in die markten opereren. En er wordt antwoord gegeven op de vraag waar de kansen en bedreigingen liggen voor organisaties als hun businessmodel steunt op een digitaal platform.

In ons dagelijkse privé- en zakelijke leven surfen we op internet, sluiten we elektronisch transac-ties af en gebruiken we social media. Daarbij zijn we ons er vaak niet bewust van dat we grote hoeveelheden data achterlaten. In feite laten we een immens digitaal spoor na bij grote platforms als eBay, LinkedIn en Google. Dat gebeurt allemaal achter de schermen, waar we geen grip op, of zelfs vertrouwen in hebben. Het boek maakt inzichte-lijk hoe verschillende platforms en de gerelateer-de markten werken. Op digitale platforms komen transacties tot stand die traditionele markten volledig links laten liggen. De auteurs betogen dat grote bedrijven steeds meer hun winst halen uit platformgerelateerde business. De auteurs stellen: om de steeds verdergaande platformatie in goede banen te leiden, zullen we vertrouwen bewuster moeten inbedden in platforms.

Eindigt het boek dan met deze constatering? Nee! Het boek biedt in het laatste deel aanknopings-punten voor een oplossing. De auteurs presente-ren het TRUST-raamwerk. Dit model kan helpen om met vijf bouwstenen een succesvol digitaal platform te ontwikkelen (Trust-Rules-Use-Stan-dards-Technology).Verder, de vormgeving van het boek. Die is bijzonder. De titel op de oorspronkelijke kaft (zonder gouden titelsticker) kun je namelijk niet direct lezen zoals gebruikelijk. Neem je het boek ter hand, dan blijkt de titel de intuïtie van de lezer aan te spreken. De titel vormt als het ware een strik om het boek. Daarnaast worden een aantal belangrijke stellingen uit het boek zichtbaar in glanzende letters. Tot slot vormen de met hand

gemaakte illustraties in het binnenwerk een contrast met de complexiteit van digitalisering. Daarmee probeert de Italiaan Francesco Zorzi te onderstrepen dat het boek in begrijpelijke taal de complexiteit terugbrengt tot de essentie. Kortom, een verdere uitnodiging om in dit boek te duiken tijdens een weekend of short break.

Tijdens het managementboekengala werd op 18 april 2019 Alles transactie uitgeroepen tot Managementboek van het jaar 2019. Dit boek werd uit meer dan 180 inzendingen en een longlist van circa 50 boeken gekozen. Een ‘must read’ voor mensen in een leidende functie, zoals u.

Over data, vertrouwen en ongekende kansen

TEKST – DR. BOB VAN KUIJCK RA RC

Alles transactie Chiel Liezenberg, Douwe Lycklama en

Shikko Nijland

Lannoo Campus

ISBN 978 94 014 5709 5

€ 34,99

| september 201954

TEKST – LUUK TE GROTENHUIS MSC RC

‘Externalities’ zijn de externe effecten van economische productie op de maatschappij. Deze effecten zijn veelal niet volledig inbegrepen in het prijsmechanisme. Daardoor schaden negatieve effecten, zoals milieuverontreiniging, de samenleving in het algemeen. Kortom, het prijskaartje van de producten en diensten die we kopen laten niet de volledige maatschappelijke impact zien. Overheidsingrijpen is mogelijk, denk bijvoor-beeld aan de vliegtaks die vanaf 2021 op tickets geheven wordt. Echter, het nut en de noodzaak van overheidsheffingen is een heet hangijzer in de economische literatuur. Voor bedrijven daarentegen kan het internaliseren van externe effecten onderdeel uitmaken van hun ‘corporate social responsibility’-strategie (CSR). Zeker wanneer men een ‘stakeholder view of the firm’ nastreeft zullen de bedrijfsdoelstellingen meer omvatten dan enkel winstmaximalisatie.1

Het integreren van externe effecten heeft de afgelopen jaren veel aandacht gekregen. ‘Integrated reporting’, waarbij meerdere kapitalen worden gekwantificeerd, neemt een vlucht en methoden voor het monetariseren van impact zijn volop in ontwikkeling. Wie de juryrapporten van de FD Henri Sijthoffprijs erop

naslaat, leest hoe er jaarlijks verbetering in verslaggeving wordt waargenomen. Toch blijft het een complex onderwerp en ontbeert het, zeker in de tekstboeken van onze economische opleidingen, aan een algemeen geaccepteerde methode om dit in de praktijk te brengen.2

Management controlEnkel het formuleren van strategische CSR-doel-stellingen leidt niet tot succesvolle implementa-tie. Het is lastig om de aandacht van organisaties te richten en verschillende doelen met elkaar in lijn te brengen. Management control systems ondersteunen en vergroten de kans om doelstellingen te realiseren. Welk management control system wordt toegepast, hangt af van de zekerheid van de toekomstige richting. Wanneer niet-financiële effecten onderdeel zijn van een ‘intended strategy’, gebruik dan formele en informele ‘objects of control’. Of, als de strategi-sche onzekerheid hoog is, zoek dan houvast in de ‘levers of control’.3

Een belangrijke ‘action control’ is de planning- en budgetteringscyclus, omdat deze de toekomstige allocatie van middelen bepaalt. Dit proces wordt nog vaak gestuurd door financiële parameters, zoals verdisconteerde kasstromen. Niet-financië-

le of niet-kwantificeerbare parameters worden wel meegenomen, maar zelden is de volledige langetermijnimpact van externe effecten geïntegreerd in het besluit.4 Om externe effecten te integreren dient de volledige levenscyclus van kapitaalgoederen te worden beschouwd. De literatuur over dit onderwerp is enorm gefragmenteerd. De verschillende wetenschappelijke overtuigingen, vanuit meerdere vakgebieden, zijn daarom in deze studie gecombineerd tot een conceptueel raamwerk (zie figuur 1). Dit raamwerk kan als een stappenplan in een bedrijfsmatige context worden toegepast.5

Impact assessmentCSR en externe effecten worden in het reguliere besluitvormingsproces meegenomen; ze dienen geen uitzonderingspositie te kennen. De eerste en laatste stappen van het conceptuele kader zijn dan ook generiek. Voor ieder investeringsbesluit zijn het bepalen van de context, het vaststellen van de doelstellingen, het identificeren van alternatieven en een gevoeligheidsanalyse van toegevoegde waarde. De middelste stappen (4 t/m 8) zijn specifiek van toepassing op impact assessment. Deze stappen stellen vast welke externe impact de investering voortbrengt,

De maatschappelijke impact van investeringen is een actueel en relevant onderwerp. De externe effecten van investeringen zijn niet makkelijk in geld uit te drukken. Om de waarde van niet-financiële effecten inzichtelijk te maken is een gestandaardiseerd en transparant besluitvormingsproces noodzakelijk. Op basis van een uitvoerige literatuurstudie is een raamwerk voor ‘impact assessment’ opgesteld, met praktische adviezen voor implementatie in een bedrijfsmatige context.

MAATSCHAPPELIJKE EFFECTEN MEEWEGEN IN EEN BUSINESSCASE

55september 2019 |

beoordelen de relevantie van de verschillende externe effecten – om waar nodig de omvang van de analyse te beperken – en integreren deze externe effecten in de besluitvorming.

Het raamwerk bevat twee complementaire methoden voor het integreren van externe effecten: multiple criteria decision analysis (MCDA) en cost-benefit analysis (CBA). Beide methoden zijn verschillend, maar beogen hetzelfde resultaat, namelijk het meewegen van niet-financiële parameters in besluitvorming. MCDA kan verschillende doelstellingen en criteria combineren, maar is vatbaar voor subjectieve meningen. CBA is een theoretisch geaccepteerde methode, leidt tot een gekwantifi-ceerde uitkomst, maar heeft moeite om multidimensionale doelen te verenigen.6

Waar MCDA op basis van beoordelingen van deskundigen de verschillende effecten tegen elkaar afweegt, beoogt CBA de relevante impact in een getal of – één stap verder – in geld uit te drukken. Wat betreft het laatstgenoemde, het monetariseren van impact blijft tot op heden een complex, onzeker en controversieel vakgebied. De aannamen achter de uitkomsten dienen helder te zijn, zodat de risico’s en kosten op waarde kunnen worden geschat in de besluitvor-ming.

Wil je MCDA en CBA in de praktijk brengen, dan bestaat er een veelvoud aan rekenmethodieken. Zonder deze methodieken individueel te behandelen kan wel geconcludeerd worden dat het categoriseren en kwantificeren van maatschappelijke impact om specifieke expertise vraagt. Over het algemeen maakt deze kennis geen onderdeel uit van het huidige takenpakket van de controller.

Advies uit de praktijkHet raamwerk is toegepast binnen een bedrijfs-matige context, om te toetsen hoe de objects of control van invloed zijn op het integreren van externe effecten. Daar waar concepten uit het raamwerk niet terugkomen in de besluitvorming, is ruimte voor concrete verbetering. De dagelijkse praktijk leert dat het niet volledig institutionaliseren van impact assessment een resultante is van oorzaken zoals: tijdgebrek, onduidelijke doelstellingen, onvoldoende inhoudelijke kennis en ontbrekende data.

De eerste aanbeveling is simpel: bepaal de meest relevante externe impact en veranker deze in de bedrijfsdoelstellingen. Handhaaf expliciete ‘result controls’ en richtlijnen om de prestaties te meten. Beperk aanvankelijk het aantal relevante externe effecten en dwing focus binnen de organisatie af. Op deze manier start je klein, maar wel integraal.

Ondersteun dit met goede action controls. Stel vast in welk stadium van het besluitvormings-proces en wie de impact van investeringsvoor-stellen bepaald – moet iedere businesscontroller dit kunnen? Hiermee wordt een uniforme methode geborgd. ‘Personnel controls’ zijn een randvoorwaarde om deze verantwoordelijkheid in de organisatie te kunnen beleggen. Het uitvoeren van een gekwantificeerde impactana-lyse is niet eenvoudig. Het juiste kennis- en opleidingsniveau is belangrijk, met een mate van redundantie binnen afdelingen en functies om te voorkomen dat slechts één specialist in staat is de berekeningen uit te voeren. Tot slot, niets menselijks is ons vreemd, let ook op de ‘cultural controls’. Vooral het delen van informatie tussen afdelingen kan een obstakel zijn. Doordat degene met de technische kennis vaak niet verantwoor-

delijk is voor het opleveren van een businesscase is samenwerking van belang.

Geïntegreerde investeringsbesluitenSamengevat hebben zowel MCDA als CBA voor- en nadelen. Zelfs wanneer materiedeskun-digen de analyses uitvoeren, blijft de uitkomst inherent subjectief. Echter, wanneer de onderliggende aannamen helder gecommuni-ceerd worden, vormen ze waardevolle input voor de evaluatie van investeringen. Houd in gedachten: de grootste bijdrage van een rekenmodel is niet per se de uitkomst, maar wel de manier waarop het bijdraagt aan een gestandaardiseerd en transparant besluitvor-mingsproces. Het definitieve investeringsbesluit blijft uiteindelijk een oordeel van het manage-ment.7

Luuk te Grotenhuis MSc RC studeerde in 2018 af aan de EMFC bij TIAS in Utrecht en won de tweede prijs van de VRC Scriptieprijs 2018. Na een tweejarig traineeship en drie jaar als financial controller werkt hij nu bij Royal Schiphol Group als adviseur Portfolio Manage-ment.

Noten en literatuurNoten en literatuur zijn te vinden op www.vrc.nl/magazine.

Figuur 1. Conceptual framework for integrating externalities in investment evaluation 8

PRIORITISATION

1. Establish decision context

2. Identify objectives and criteria

DECISION-ANALYSIS

3. Identify project alternatives

4. Identify project impacts and stressors

5. Assess relevance of impacts

6. Categorise or quantify impact

7. Weigh or monetise impact

8. Present in a matrix or discounted value

EVALUATION OF RESULTS

9. Selection of the alternative

10. Sensitivity analysis

Adapted from: ‘Fig. 1 The methodological steps of CBA and MCA in comparison’ (Gamper et al., 2006; p.294). Other sources: Biswas et al. (1998), Ortega Maldonado & Corbey (2016)

| september 201956

TEKST – PETER STEEMANBEELD – NFP PHOTOGRAPHY Innovatie wordt binnen Transavia met

hoofdletters geschreven. Het is een voorwaarde om voorop te blijven lopen in het lowcost-carriersegment, vindt CFO Dirk Neelis. Met Transavia Ventures slaat het bedrijf zijn vleugels uit naar de wereld van startups.

57september 2019 |

Hij heeft weinig op met het stereotiepe beeld van de CFO als degene die naast de CEO het budget bewaakt. Niet alleen uiterlijk – stoppelbaard, spijkerbroek, geen stropdas – maar ook in de wijze waarop Dirk Neelis de functie vervult. Wanneer het woord ‘beancounter’ valt in een vraag krimpt hij zichtbaar ineen. Liever legt hij de nadruk op de menselijke factor. “Ik wil graag uitstralen dat finance van ons allemaal is. Daarom leg ik voortdurend mijn vak uit aan collega’s. Als kostenbewustzijn alleen het stokpaardje van de financial is, dan wordt het niet gedragen door de rest van de organisatie. Men doet het dan omdat Dirk het wil. Daarom schets ik het belang van lage kosten. Daar ben ik letterlijk iedere dag mee bezig.We hebben iedere maandag een knowhowsessie waarbij we alle medewerkers in de kantine uitnodigen en een update geven van het bedrijf. Voor de medewerkers die er niet bij kunnen zijn, zoals onze vliegende collega’s, maken we een video-opname. Medewerkers vertellen waar ze mee bezig zijn en ik geef inzicht in de financiële resultaten. Niet een standaardverhaal over de winst en de kosten, maar wat zien we nu? Wat kun jij bijdragen in het verlagen van de kosten? Medewerkers maken in elk opzicht het verschil.Ons motto is ‘we make low cost feel good’. Dat goede gevoel begint bij onszelf. Als een cabinecol-lega gemotiveerd is om voor ons te werken dan straalt dat af naar de passagiers. Dat zien we ook terug in de surveys. Passagiers hebben een ‘willingnes to pay’ voor het product dat we bieden. In Eindhoven hebben we concurrentie van Ryanair en Wizz Air. We zijn daar niet altijd de goedkoopste aanbieder, maar wel in staat om onze vliegtuigen te vullen dankzij onze investe-ring in klantvriendelijkheid.”

Hoe ziet de disruptieve innovatie er in de luchtvaart uit? “De grootste disruptor voor de luchtvaart is het low-costconcept geweest. Er zijn op dit moment geen spelers die met een heel nieuw luchtvaart-product komen. Ik verwacht eerder disruptie in

de keten. Niemand weet precies hoe die eruit gaat zien. Wat gebeurt er bijvoorbeeld als ‘subscription models’ hun intrede gaan doen? Je betaalt een vast bedrag en kunt vervolgens onbeperkt vliegen. Een andere mogelijke disruptie is de integratie van diensten op Google Maps. Je klikt bij een route op fiets en ziet direct de dichtstbij-zijnde fietsverhuurder. Klik op taxi en je zit op de app van Uber. Het is niet vergezocht dat zo’n app op een zeker moment ook aangeeft welke vluchten er naar je eindbestemming gaan. Dat wordt zeker disruptief voor je distributiekanaal. Op zo’n moment moet je als luchtvaartmaat-schappij zorgen dat je als eerste vliegoptie in die app verschijnt.”

Waar concentreert Transavia zich op?“Om meer te kunnen innoveren hebben we in 2017 afscheid genomen van onze legacysystemen. Alles is geoutsourced en naar de cloud gemi-greerd. Die beslissing kwam tot stand onder mijn verantwoordelijkheid. Als je je eigen IT hebt gaat een deel van je investeringen op aan nieuwe servers en dergelijke, terwijl IT-operations niet onze corebusiness is. Wij willen ons concentreren op de zaken die er echt toe doen, zoals de communicatie met onze passagiers. De digitalise-ring van de klantreis is veel belangrijker dan het systeem waar het op draait. We willen investeren in een nieuwe app, maar niet in een nieuw serverpark. Er zijn andere partijen die dat veel beter kunnen. Outsourcing is overigens niet per definitie goedkoper. Outsourcing zorgt vooral voor flexibiliteit. Het opschalen gaat veel makkelijker. En je hebt meer focus op waardecreatie. Die wordt op verschillende manieren ingevuld. In de eerste plaats binnen het retail- en distributieka-naal waar voortdurend in IT-innovatie wordt geïnvesteerd. Het ontwikkelen van een nieuwe app is daar een voorbeeld van.Daarnaast heeft Transavia een innovation lab dat experimenteert met zaken die heel erg bij het

vliegproduct horen. Dat heeft een aantal proefconcepten opgeleverd zoals Appie Fly, een ontbijtbox die direct na terugkomst op de luchthaven voor je klaarstaat, een bagageservice waarbij we koffers thuis ophalen, de Transavia Giftcard en de mogelijkheid om offline contact-loos te betalen voor onze sales aan boord. Het innovation lab kijkt ook naar nieuwe robotics- en blockchaintoepassingen. Niet alles is een succes, maar daarom heet het ook een lab. Als van de tien initiatieven er twee slagen ben ik heel blij.”

Financials zijn van nature voorzichtig. Hoe verhoudt zich dat tot het aanjagen van innovatie?“Je moet lef hebben. Als CFO moet je dat uitstralen naar de organisatie. Lef levert rendement op als je voor de uitvoering mensen hebt die je kunt vertrouwen. Ik schets de kaders waarbinnen de teams opereren. In een meer corporate omgeving zoals KLM, waar ik hiervoor werkte, stuur je strakker van bovenaf. Bij

“We willen een portfolio dat over

pakweg vijf jaar gaat renderen. Het grootste risico is dat

we aan het eind van het jaar een miljoen euro kwijt zijn. Dat verlies heb ik ingecalculeerd. Dat hoort ook bij het lef van de CFO”

Wie is Dirk Neelis?Dirk Neelis begon zijn carrière 24 jaar geleden als financial trainee bij KLM. Het vormde het vertrekpunt

van uiteenlopende financefuncties binnen de KLM-organisatie. Hij was achtereenvolgens controller

Special cargo, director Financial planning & strategy cargo, vicepresident Finance & control bij KLM

Cityhopper en vicepresident Controlling commercial marketing AirFrance-KLM. Sinds 2014 is hij CFO van

Transavia, onderdeel van de AirFrance-KLM groep.

| september 201958

Transavia hebben we als uitgangspunt dat de kennis in de organisatie zit. We hebben ons bedrijf agile ingericht. In de besturing focussen we ons op run & optimize. Voor zaken die met change & innovate te maken hebben, geldt een grote mate van autonomie. Binnen die cirkel wordt wel ieder kwartaal gerapporteerd hoeveel waarde er is gecreëerd, maar ik hoef niet iedere businesscase vooraf te zien en goed te keuren. Ik

vertrouw mijn mensen in dit proces. Daardoor kunnen we sneller schakelen. Onze app moet je bijvoorbeeld voortdurend optimaliseren zodat de userexperience in de pas blijft lopen met wat de klant gewend is. Als een klant te vaak moet klikken om een vlucht te boeken, haakt hij af. Eigenlijk ben je continu aan het finetunen. Besluiten over die app worden daarom niet van bovenaf genomen, maar door het team dat er

verstand van heeft. Wij zeggen: ‘Als jullie vinden dat die app anders moet, ga je gang.’Vanzelfsprekend vormt het budget een relevant kader in een organisatie waarin je mensen autonoom laat werken. Je moet vooraf op jaarbasis bepalen hoeveel geld je ter beschikking stelt aan IT-innovatie, maar afspraken over budgetten zijn niet in beton gegoten. Ik zal nooit iets afkeuren omdat er geen budget voor is. Als je

59september 2019 |

tijdens de rit merkt dat je extra budget nodig hebt, kom dan vooral bij ons terug. Gaat de ontwikkeling toch niet zo snel als verwacht? Besteed het geld dan niet omdat je er nu eenmaal budget voor hebt. Die dialoog moet je voortdu-rend met elkaar voeren.”

Wat voegt Transavia Ventures toe aan een organisatie die al zo innovatiegedreven is? “Als we ons verdienpotentieel op peil willen houden moeten we nadenken over het ontwikke-len van nieuwe business. De groeimogelijkheden in Nederland zijn beperkt. De luchthavens zitten vrij vol. We vliegen mensen van a naar b. Dat businessmodel blijft, maar we gaan op zoek naar nieuwe verdienmodellen. Kunnen we in andere sectoren geld verdienen met datgene waar we goed in zijn? Omdat het heel lastig is om binnen je eigen organisatiestructuur nieuwe business te ontwikkelen, hebben we Transavia Ventures opgericht. Een investeringsfonds met een startkapitaal van een miljoen euro. We hebben met Nico Gielen een investment lead aangetrok-ken die vijftien jaar ervaring als ondernemer en investeerder in startups heeft. Hij gaat startups koppelen aan Transavia.We nodigen startups uit om met voorstellen te

komen. We vragen twee dingen: waar denk je geld mee te verdienen en hoe kan Transavia daarvan profiteren? Het moet waarde toevoegen aan Transavia. Duurzaamheid is bijvoorbeeld een heel belangrijk thema. Een startup met een innovatief idee om brandstof te besparen, is voor ons een interessante propositie. Het kan ook met hospitality te maken hebben, dat is een kerncompetentie van Transavia. Ik kan mij voorstellen dat een startup die op dat vlak een innovatief concept heeft, zich bij ons meldt. Wat ons helpt is de bekendheid van het merk Transavia. Voor startups genereren we een goede exposure. Wat ons verder interessant maakt is de expertise die we hebben. Neem het onderhoud aan onze vliegtuigen. Als iemand innovatieve ideeën heeft over motorenonderhoud kunnen we kennis ter beschikking stellen van onze technische dienst. Zo creëer je een win-winsitua-tie.”

Welke risico’s kleven er aan een investeringsfonds? Hoe bescherm je je intellectueel eigendom in zo’n innige samenwerking?“Ik denk liever in kansen dan bedreigingen. Alles is maatwerk. Je beoordeelt per voorstel hoeveel je van je interne processen wilt delen en welke voorwaarden je daaraan verbindt. We willen een portfolio dat over pakweg vijf jaar gaat renderen. De praktijk moet uitwijzen of dat werkt. De verwachting is dat in die portfolio wel startups zitten die op kortere termijn geld opleveren, maar dat is geen vereiste. Het grootste risico is dat we aan het eind van het jaar een miljoen euro kwijt zijn. Dat verlies heb ik ingecalculeerd. Dat hoort ook bij het lef van de CFO.”

Hoe beïnvloedt al die innovatie het werk van de financeafdeling. Heeft de controller 2.0 al zijn intrede gedaan? “Ik jaag als CFO die verandering aan, maar de rol van de controller is minder veranderd dan wel wordt gesuggereerd. De gangbare opvatting is dat hij zich in de loop der tijd heeft ontwikkeld van scorekeeper tot businesscontroller. Alsof iedere financial twintig jaar geleden een beancounter was. Ook al stelt de huidige technologie ons in staat de basisprocessen van

finance te robotiseren en te automatiseren, waardoor je tijdsbesteding als financial meer gericht is op zaken die toegevoegde waarde hebben, toch is de gemiddelde controller nog steeds veel tijd kwijt met de basics. De hele implementatie van de nieuwe leasestandaard IFRS 16 heeft bijvoorbeeld de afgelopen twee jaar bijna 80% van de tijd van mijn controller Technische Dienst en Vloot opgeslokt. Dat heb ik wel als een gemis ervaren.In de vlootstrategie – wanneer vervang je een vliegtuig en welke businesscase hoort daarbij? – heb je als CFO behoefte aan goede beslis-singsondersteuning van je controllers. Als die vooral bezig zijn met boekhouden hebben ze daar geen tijd voor. Die vlootstrategie is een belangrijk instrument. Daarmee bepaal je de langetermijn-strategie en de financieringsstructuur van je vliegtuigen. De economische levensduur van een vliegtuig is ongeveer 25 jaar. De investering die je nu doet legt een liability op je bedrijf voor die periode. We zijn een kapitaalintensief bedrijf. Veel kapitaal zit in bedrijfsmiddelen. Tegelijker-tijd zijn de marges krap en volatiel. Als de economische vooruitzichten somber zijn en de resultaten vallen tegen heeft dat gevolgen voor het uitrollen van je investeringsagenda. Welke opties hebben we? Dan moet je op zoek naar flexibiliteit in je financieringsconstructie. Om die reden sluiten we operationele leases af. Als je least in plaats van koopt, heb je ieder jaar de mogelijkheid om vliegtuigen terug te leveren aan de lessor.”

Tot slot, welke bagage vanuit uw RC-opleiding is nog steeds waardevol?“Die wordt in mijn geval voortdurend aangevuld. Het mooie van een RC-titel vind ik de permanen-te educatie. Dat voelt ook niet als een verplich-ting, maar leren doe je niet alleen in een cursus. Voor mij is de grootste toegevoegde waarde van de RC-titel niet de zware inhoudelijke verdieping, maar meer het praten over je vak met colle-ga-CFO’s van andere bedrijfstakken. Ik gedij het best bij netwerkbijeenkomsten. Daar steek ik meer op dan tijdens een workshop over bijvoorbeeld onderhandelingsvaardigheden. Het samenwerken en verbinden is voor mij het belangrijkst.”

“Ik hoef niet iedere businesscase

vooraf te zien en goed te keuren. Ik vertrouw mijn mensen in dit proces. Daardoor kunnen we sneller schakelen”

| september 201960

Een van de grootste uitdagingen voor een succesvolle RPA-implementatie is het betrekken van de werknemers en het transformeren van de organisatie zelf. Dit artikel beschrijft de belangrijkste stappen voor een succesvolle grootschalige implementatie. Het gaat uit van ervaringen van organisaties die succesvol RPA implementeerden. Voorbereiding op de gevolgenHet succes van een RPA-implementatie hangt voor een groot deel af van de mate waarin het management de organisatie voorbereidt op de

gevolgen. Uit Deloittes jaarlijkse RPA-survey blijkt dat 68% van de ondervraagde organisaties RPA toepast.1 Echter, maar 12% denkt voorbereid te zijn op de personele consequenties hiervan.2 Uit onderzoek blijkt dat dit gedeeltelijk te verkla-ren is door het experimentele karakter van RPA-projecten; vaak weten maar weinig mensen binnen de organisatie van de RPA-ambitie en er wordt niet genoeg aandacht besteed aan het betrekken van de werknemers bij de voorberei-ding en implementatie van RPA binnen de organi-satie. Wanneer de langetermijngevolgen voor werknemers niet duidelijk zijn, creëert dit onrust

en worden de voordelen van RPA zoals een hogere productiviteit, verbeterde compliance en een betere klantenervaring, maar in beperkte mate behaald.

Hoe ziet een succesvolle RPA-organisatie eruit? Om effectief te werken met RPA zijn fundamente-le veranderingen noodzakelijk die een grote impact kunnen hebben op de aard van het werk, de werknemers en de werkplek. Daarbij horen nieuwe rollen, met andere verantwoordelijkhe-den. Er ontstaan zogenaamde centers of

De verleidelijke businesscase van een robotic process automation (RPA) implementatie stimuleert veel bedrijven om met deze technologie te experimenteren. Ondanks dat veel organisaties van deze technologie gebruikmaken, slaagt maar een zeer beperkt deel (4%) erin om RPA op grote schaal toe te passen.

DE ROUTE NAAR EEN SUCCESVOLLE GROOTSCHALIGE RPA-IMPLEMENTATIE

TEKST – FRANK GEELEN – EVELIEN PLUG – SOPHIE ROELSE – CARON STEENWOERD – KONSTANTINOS GEORGAKISBEELD – IVA VILLI

61september 2019 |

excellence (CoEs) waarin het cruciaal is dat IT- en business stakeholders betrokken zijn. In deze CoEs werken RPA strategen, -ontwikkelaars en -analisten samen aan het ontwikkelen, onderhouden en reguleren van de robots, terwijl zij in nauw contact blijven met stakeholders binnen het bedrijf. Wanneer een robot niet meer goed werkt, dan werkt een select groepje specialisten – de business-processpecialisten – samen met het CoE om het probleem op te lossen. Deze specialisten zijn goed thuis in de individuele bedrijfsactiviteiten en opgeleid om verbeterpunten te herkennen en op te laten volgen door het CoE.

De route naar succes Een succesvolle RPA-implementatie kent drie fasen. Hierna is in grote lijnen beschreven hoe deze zich idealiter ontwikkelen en welke stappen er gezet moeten worden om de organisatie te activeren om de technologie te omarmen.

Fase 1 – De organisaties die erin zijn geslaagd RPA op te schalen, hebben dit traject vanaf de start onderdeel gemaakt van de operational excellence en de digitale strategie. Een top-down-mandaat om RPA over de hele breedte van het bedrijf te implementeren, speelt hierin een cruciale rol. Het formuleren van een langeter-mijnvisie en -strategie en de effectieve communi-catie daarvan, zijn zeer belangrijk in de eerste fase van het RPA-traject. De realiteit is dat veel banen zullen veranderen en in sommige gevallen zullen verdwijnen. Dit hoeft niet nadelig te zijn, aangezien er door RPA ook kansen voor werknemers ontstaan om repetitief werk te stoppen en meer tijd aan waardetoevoegend werk te kunnen besteden. Het is dan ook van belang dat communicatie naar de organisatie veiligheid en een aantrekkelijk imago creëert en het personeel aanspoort om gezamenlijke doelen na te streven en digitale vaardigheden te ontwikkelen om zo met de organisatie mee te groeien. Fase 2 – Ten tweede, een top-downstrategie, waarmee werknemers worden geïnformeerd en aangespoord om met RPA aan de slag te gaan, wordt idealiter ondersteund door bottom-up- initiatieven. Werknemers die zijn opgeleid in de

mogelijkheden van RPA zijn in staat om zelf automatiseringspotentieel te herkennen in de processen waar zij dagelijks mee te maken hebben. Door middel van trainingsprogramma’s kunnen werknemers de handvatten krijgen om die nieuwe skills en inzichten toe te passen. Het actief betrekken en onderwijzen van werkne-mers vermindert niet alleen het gevoel van RPA als bedreiging, het zou ook duidelijk moeten maken dat onderdelen van het werk op deze manier efficiënter en met hogere kwaliteit kunnen worden uitgevoerd. Het opleiden van het personeel kan zo zorgen voor een organische beweging in het opschalen van RPA en tegelijker-tijd leiden tot bredere procesoptimalisatie, doordat bewuster wordt gezocht naar oplossin-gen waarmee werknemers met minder middelen meer resultaat kunnen bereiken. Door een brede groep werknemers de kans te bieden om zich te ontwikkelen en early adaptors extra waardering te geven, wordt proactiviteit en betrokkenheid zichtbaar beloond.

Fase 3 – Op het moment dat werknemers zich achter de RPA-visie van de organisatie hebben geschaard, is het belangrijk dat de robots daadwerkelijk onderdeel gaan uitmaken van de structuur en cultuur van de organisatie. Dat houdt in dat er een automatiseringscultuur moet ontstaan, ondersteund door een beleid dat de uitvoering van nieuwe rollen en verantwoorde-lijkheden faciliteert. Een belangrijk aspect is de terugkoppeling van resultaten naar het personeel, door middel van bijvoorbeeld vergelijkingen tussen productiviteit voor en na de RPA-implementatie. Het implementeren gaat hoogstwaarschijnlijk niet zonder frictie, maar cijfers liegen niet. Processtatistieken kunnen worden gebruikt om te laten zien waarom een taak ook door een robot uitgevoerd kan worden, en wat er dus mogelijk verbeterd kan worden. Op deze manier kan het omarmen van de RPA-werkwijze een beweging in gang zetten waarbinnen enerzijds processen worden geautomatiseerd en anderzijds de zwakten van ‘niet-automatiseerbare’ processen worden blootgelegd. Dit soort data kan vervolgens worden gebruikt om processen te verbeteren over de breedte van de gehele organisatie.

Digitale transformatieMet het toepassen van RPA staan organisaties nog maar aan het begin van hun digitale transformatie. Het implementeren van RPA op grote schaal kan de basis vormen voor andere technologische toepassingen zoals datagedreven besluitvorming en artificial intelligence.

Dit artikel is geschreven door een team van Deloitte Consulting-Finance and performance. Frank Geelen is EMEA lead partner finance transformation. Samen met Evelien Plug, Sophie Roelse en Aron Steenwoerd (finance & performance consultants) begeleiden zij CFO’s bij het ontwikkelen van hun digitale financestrategie en het transformeren van de financefunctie. Konstantinos Georgakis is cognitive & intelligent automation lead bij Deloitte Consulting.

Noten1. Deloitte, Global RPA survey, The robots are waiting, 2018.2. Forrester, The future of white collar work: sharing your cubicle with Robots, 2016.

Dit artikel is een samenvatting van een breder

Deloitte-artikel. Voor de volledige tekst: scan de

QR code of ga naar https://www2.deloitte.com/nl/

nl/pages/strategy-operations/articles/a-digital-

workforce.html.

| september 201962

TEKST – LIZA MEURSBEELD – NFP PHOTOGRAPHY

Maar liefst 80% van alle controllers is man. Hoog tijd om meer vrouwen de financiële werkvloer op te krijgen, zo vinden ook registercontrollers Olivia van Dorth tot Medler (EY) en Monique Bos (Gasunie). Toch is een 50/50-verdeling niet nodig. Wat zijn in hun ogen de belangrijkste ingrediënten voor een optimaal functionerend team?

De financewereld: ‘it’s a man’s world’

63september 2019 |

“Door mijn liefde voor cijfermatig werken ben ik het financiële vak ingerold”, aldus Olivia van Dorth tot Medler. Haar loopbaan begon Van Dorth als consultant in de zorg, waar zij snel carrière maakte vanwege haar uitgebreide kennis van de zorgadministratie en DOT-struc-tuur. Met DOT (Diagnosebehandelcombinatie Op weg naar Transparantie) ging de facturatiestruc-tuur van medisch specialisten op de schop. De rol van Van Dorth daarbij bestond uit het voorlich-

ten van medisch specialisten, het inrichten van IT-systemen en het oplossen van problemen bij facturaties in verschillende ziekenhuizen. Tijdens haar opleiding tot registercontroller maakte zij de switch naar EY, waar zij als manager inmiddels grote (internationale) projecten leidt binnen zowel de gezondheidszorg, life sciences, public sector als de profitsector. In deze rol geeft zij advies aan CFO’s en zet zij zich op projectbasis in voor klanten. “Bij EY kreeg ik de kans om een adviespraktijk op te zetten op het snijvlak tussen finance en strategie. Dat is wat ik het liefst doe.”

Monique Bos koos na haar studie bedrijfskunde-variant accountancy bewust niet voor de accountancy: “Als accountant kijk je altijd terug, ik ben iemand die graag vooruit denkt.” Na een kort avontuur in de financiële sector kwam zij als

controller terecht bij Essent (later @Home/Ziggo). Na haar registercontrolleropleiding startte zij bij de Gasunie als senior controller voor ICT en verantwoordelijk controller voor de corporate staven. Twee jaar geleden besloot zij haar blik te verbreden en werd businesscontrol-ler bij de new energytak van de Gasunie. “Ik wilde meer zien dan het Gasuniegebouw. Ik ben nu betrokken bij energietransitieprojecten op het gebied van groen gas- en warmtetransport. Een omgeving met uitdagende, vernieuwende trajecten met complexe samenwerkingsvormen en veel verschillende stakeholders.”

Wat trekt u aan in het beroep van registercontroller?Van Dorth: “Ik vind het spanningsveld tussen het uitzetten van strategieën en het monitoren van financiële resultaten boeiend. Het lijkt vaak alsof deze elkaar tegenwerken, maar ik geloof juist dat deze twee hand in hand kunnen gaan. Soms moet je als financial meebewegen bij goede ideeën en grote investeringen kunnen onderbouwen, en soms streng zijn en de hand op de knip houden bij uitgaven die niet genoeg rendabel zijn.”Bos: “Als registercontroller overzie je als een van de weinigen wat er allemaal bij een bedrijf speelt, zowel bij de business als op bestuurlijk niveau. Ik heb een brede blik en ik ben van nature nieuwsgierig. Deze eigenschappen komen goed van pas in mijn functie. Ik vraag altijd door. Als iemand zelf het antwoord niet weet, wil ik diegene met gerichte vragen uitdagen om toch het antwoord in de context van de organisatie-doelstelling te geven.”

Hoe kijkt u aan tegen het heersende beeld van het ‘financemannenbolwerk’?Van Dorth: “Ik heb weinig last van werken in een mannenwereld. Ik kom uit een gezin met alleen broers. Ik ben gewend om voor mijn eigen plekje te vechten. Waar ik soms wel tegenaanloop, is dat de traditionele controller vooral gericht is op het bewaken van de financiële resultaten en te weinig oplossingsgericht meedenkt. Wanneer een probleem zich voordoet, wordt de waarom-vraag regelmatig niet gesteld, terwijl dit zo belangrijk is! Hier laten controllers kansen liggen. Bij een probleem denk ik meteen: waarom gaat het mis, wat is het beste plan van aanpak en hoe kunnen we taken verdelen? Deze pragmati-sche insteek is niet altijd even vanzelfsprekend in de financewereld.”

Bos: “Ik voel me thuis in de financewereld, al is deze niet voor iedereen weggelegd. Als je snel op je tenen bent getrapt, zit je hier niet op je plek. Ik ben niet het type dat direct bovenop een vrouwonvriendelijke opmerking springt. Ik wacht mijn moment af en dan dien ik iemand van repliek. Wat ik soms lastig vind, is dat de invulling van het beroep van controllers niet eenduidig is. Stel, je pakt tien vacatures dan heb je ook gelijk tien verschillende functieomschrij-vingen. Elke organisatie kijkt anders naar een controller en vult deze rol op haar eigen manier in. Hier zou meer eenduidigheid in mogen komen. Het woord controller vind ik sowieso niet gelukkig gekozen als beroepsterm. Je creëert hier toch een bepaald beeld mee, zeker bij mensen die niet in het vak zitten.”

Wat kun je als vrouw toevoegen aan het beroep registercontroller?Van Dorth: “Ik ben nooit zo van de man-vrouw-vergelijkingen, maar ik kan niet ontkennen dat er feminiene eigenschappen zijn die in bepaalde situaties het verschil kunnen maken. Ik vind bijvoorbeeld dat de financewereld traditioneel gezien resultaatgericht is, terwijl verbinding, luisteren naar elkaar en empathie tonen minstens zo belangrijk zijn. Neem nu medewer-kers binnen een organisatie die pakweg dertig jaar in het vak zitten. Zij weten vaak het meest door hun ruime ervaring. Toch zijn het juist deze mensen die bij verandering het gevoel kunnen hebben niet betrokken te worden. Door goed luis-teren kun je de unieke eigenschappen van elk individu samenbrengen tot één geheel. Mensen die al lang in het vak zitten, kunnen op deze manier helemaal opbloeien omdat ze zich weer onderdeel voelen van het team.Als ik dit voorbeeld doortrek, vind ik dat hierin ook een taak is weggelegd voor de nieuwe generatie controllers. Met het oog op de huidige globalisering en digitalisering wordt multidisci-plinair samenwerken steeds belangrijker. Je moet jouw verhaal kunnen overbrengen aan collega’s die een andere achtergrond hebben dan jijzelf. De diversiteit op de werkvloer wordt groter. Wat mij betreft staat een goede samenwerking boven een 50/50 man-vrouwverdeling op de werkvloer. Al zijn natuurlijk meer vrouwen altijd welkom.”

Bos: “Vrouwen brengen in mijn optiek wel een extra sociale dimensie en plaatsen meer context bij resultaatgerichte vraagstukken. Het is ook

Olivia Van Dorth: “Wat mij betreft staat een goede samenwerking boven een 50/50 man-vrouwverdeling op de werkvloer. Al zijn natuurlijk meer vrouwen altijd welkom”

| september 201964

onze rol als businesscontroller om vraagstuk-ken in de juiste sociale context te plaatsen. Ik heb oog voor de omgevingen, de betrokken personen en de manier waarop we iedeeen betrekken in de processen. Ik laat het ook niet na mijn omgeving daarop te wijzen als ik vind dat dit onderbelicht wordt. En stiekem weten de mannelijke collega’s ook wel dat deze ‘vrouwelijke’ bijdrage van toegevoegde waarde is. Toch geloof ik vooral in meer diversiteit, niet per se in meer vrouwen ‘an sich’ in de financewereld. Ik vind een natuurlijke verdeling naar ervaring en diversiteit in een team belangrijker dan een streven naar een 50/50 man-vrouwverdeling. Stel je een team samen, dan kijk je wie hier het best in past, los van het man-vrouwvraagstuk. Ik geloof dat we in de financewereld wel op de goede weg zijn. Daarnaast hoop ik dat diversiteit in board rooms ook een automatisme gaat worden. Hier is helaas af en toe nog een duwtje noodzakelijk.”

Wat is uw grootste kracht? En waarin wilt u nog groeien als registercontroller?Bos: “Mijn persoonlijkheid is mijn grootste kracht. Ik kan goed mensen bij elkaar brengen. Door te verbinden kom ik tot resultaten. Ik ben niet de controller die het vingertje opsteekt of onnodige e-mailtjes stuurt. Door de verbinding te zoeken, win je vertrouwen. Wat ik zelf nog wel meer mag doen, is mijn eigen prestaties laten zien. Ik ben hier soms nog te bescheiden in.”

Van Dorth: “Mijn kracht is dat ik nieuwe dingen enthousiast aanpak en graag mensen met verschillende achtergronden aan en met elkaar verbind. Ik kies niet vaak voor de makkelijke weg. Ingewikkelde projecten en complexe politieke situaties zijn mij op het lijf geschreven. Toegegeven, ik maak het mijzelf hierdoor soms

wel lastig. Met eindeloze gesprekken schiet je niet veel op, ik steek liever mijn handen uit de mouwen en ga aan de slag. Ik gebruik wel altijd humor. Met humor breek je het ijs, zelfs in de moeilijkste situaties.Aan het begin heb ik geworsteld met mijn professionele ontwikkeling binnen EY. Ik was op zoek naar de balans tussen resultaatgericht bezig zijn, marges realiseren en daarnaast toch ook mijn hart voor de zorg te volgen. Inmiddels heb ik de perfecte combinatie gevonden. Naast mijn projecten voor EY ben ik actief als penningmeester in het bestuur van Stichting Hartekind, die zich inzet voor kinderen met aangeboren hartafwijkingen. De ervaring die ik opdoe bij mijn klanten kan ik direct toepassen in mijn werkzaamheden voor de stichting. Een win-winsituatie dus.”

Hoe ziet de toekomst van de registercontroller eruit? Bos: “Ik denk dat de registercontroller in de toekomst toegroeit naar de rol van business consultant. De cijfers staan dan nog steeds

centraal, maar de fysieke boekhouding en reporting zullen zijn overgenomen door slimme ICT. Dit heeft binnen Gasunie al de nodige aandacht.”

Van Dorth: “Ik voorzie dat de registercontroller over tien jaar is doorgegroeid naar allround businesspartner. Als controller moet je kunnen meebewegen met de markt, vooruit kijken en anticiperen op bijvoorbeeld steeds slimmer wordende IT-systemen. Finance kan niet zonder multidisciplinaire teams en innovatie. Om ‘toekomstproof’ te zijn, moet meer samenwer-king worden gezocht met andere afdelingen zoals sales, marketing en IT om groei en innovatie te faciliteren.”

Waar staat u over tien jaar? Wat is uw ambitie?Bos: “Het belangrijkste voor mij is dat ik plezier heb in mijn werk en uitdaging houd. Ik hecht veel waarde aan persoonlijke en inhoudelijke ontwikkeling en ben daar actief mee bezig door trainingen te volgen. Ik sta altijd open voor nieuwe ervaringen en heb geen ultieme droombaan voor ogen. Wel staat de zorg nog op mijn lijstje. Ik denk dat ik met mijn ervaring in het bedrijfsleven waarde kan toevoegen en dat deze omgeving mij ook veel te bieden heeft.”

Van Dorth: “Dan denk ik dat ik weer terug ben in de zorg, wellicht als CFO of financemanager. De zorg is fantastisch! Ik heb altijd getwijfeld of ik arts wilde worden, maar mijn moeder zei altijd (met een knipoog) dat ik niet verzorgend genoeg was. Maar ik zie mezelf ook nog wel werken in het bredere maatschappelijke veld, zoals bijvoorbeeld de politie of een ministerie. Ik heb een zwak voor maatschappelijke organisaties.”

Monique Bos: “Vrouwen brengen in mijn optiek een extra sociale dimensie en plaatsen meer context bij resultaatgerichte vraagstukken”

65september 2019 |

Het woord accountant heeft voor mij een bijzondere betekenis. Als jong meisje ging ik in de basisschoolva-kanties regelmatig met mijn moeder mee naar het accountantskantoor waar zij werkte. Binnen rook het er altijd heerlijk naar bastognekoeken, koffie en stapels papier. Gefascineerd keek ik naar de kasten vol met ordners. Ik was nog geen tien jaar oud en wist het zeker, ik word later accountant. Thuis speelde ik met vriendinnen uren kantoortje. Mijn ouders hadden een rekenmachine met printrol voor mij gekocht. De optelsommen die ik daarmee maakte schreef ik netjes in een schriftje onder elkaar. Een baan als accountant leek mij in die jaren vooral erg ordelijk.

Het mavo-advies van de basisschoolleraar weerhield mij er niet van om mijn droombaan als accountant op te geven. Na de mavo volgde ik de mbo-opleiding admini- strateur. Aan het eind van deze opleiding schreef ik een brief naar EY met de vraag of ik daar stage mocht lopen. Mijn bevlogenheid zorgde ervoor dat er een uitzondering werd gemaakt op het stagebeleid waarvoor normaalge-sproken alleen hbo-studenten toegelaten werden. Ik was intussen zeventien jaar en er ging een wereld voor mij open. De druk van urenbudgetten, kwaliteitsdossiers en toenemende wet- en regelgeving lieten mij inzien dat een baan als accountant helemaal niet zo ordelijk is.De combinatie van studeren in de weekenden en lange dagen doordeweeks met een continue tijdsdruk, was voor mij een harde leerschool. In de beperkte tijd die ervoor stond om de organisatie van een controleklant goed te leren kennen, was het continu zoeken naar het op de juiste toon communiceren van vragen en bevindingen.

Na de stage bood EY mij een baan aan. In de avonduren studeerde ik af voor de hbo-opleiding accountancy. Mijn ervaring met het samenstellen en controleren van jaarrekeningdossiers groeide gestaag. Van mkb-klanten tot grote corporates, bij iedere klant die ik voorbij zag komen was bijvoorbeeld de afloop van balansposten of het treffen van voorzieningen een bespreekpunt. Dat kon toch anders was mijn idee. Het proactief adviseren

over de financiële vraagstukken van een CFO, prikkelde mij uiteindelijk om de overstap te maken naar de adviespraktijk van EY.

In de zomer van 2008 kreeg ik mijn eerste kans om bij een nieuwe klant de financiële administratie op te zetten. Daar zag ik in dat de begrippen van juistheid, volledigheid en tijdigheid niets betekenen als daar geen duidelijke processen aan ten grondslag liggen. Ik voelde mij een kind in een snoepfabriek. Ik kon bijvoorbeeld vrijuit adviseren over hoe inkoopfacturen die betrekking hebben op het nieuwe boekjaar als verplichting moeten worden opgenomen.

In de jaren die volgden, kwamen veel van mijn adviesopdrachten voort uit bevindingen van de accountant. Door mijn ervaring met jaarrekeningcontro-les kon ik gemakkelijk de brug slaan tussen wat de accountant nodig heeft om te controleren, en waar de klant op het gebied van administratieve organisatie nog kon leren. Ook in mijn huidige baan komt mijn accountancyervaring van pas. Met het team bouwen we nu bijvoorbeeld aan gedegen dossiervorming bij kostprijsonderzoeken.

Ik ben blij dat ik in mijn prille carrière uit mijn comfortzone gestapt ben en nu uiteindelijk als registercontroller werk. Juist de ruimte die er is om als registercontroller prospectief naar de brede financiële behoefte en ontwikkelingen van een organisatie te kijken, spreekt mij aan. Mijn carrièrepad en de harde leerschool dragen er nu bij aan dat ik met veel begrip met de accountant spreek over de accountantscontrole van onze eigen organisatie en bewust de samenwerking op zoek waar dit kan .

ACCOUNTANCY, EEN HARDE LEERSCHOOL

column

Susanne Kersten is manager Business Control bij Koninklijke Visio. Daarnaast is zij lid van de raad van toezicht van Stichting Free a Girl.

| september 201966

In We are finance. nummer 2, juni 2019, is ingegaan op de aanleiding voor een nieuw beroepsprofiel en het proces daartoe. Ook is stilgestaan bij het doel en de samenstelling van de Commissie Beroepsprofiel en is de consulta-tierol van de Klankbordgroep vermeld.

SamenstellingInmiddels is de samenstelling van de Klankbord-groep bekend:• Michel Boots (investeerder, bedrijfsadviseur,

interim-manager)• Luuk te Grotenhuis (advisor Portfolio

Management at Schiphol Group, en 2e plaats VRC-scriptieprijs 2018)

• Joost Hoebink (finance director GEA Refrigeration Netherlands nv/GEA Process Engineering Nederland bv)

• Ruben Hutten (vml. CFO Nedzink)• Rinse de Jong (voorzitter raad van commissa-

rissen Gasunie)• Peter Konings (director Finance Governance

EMEALA Johnson Controls Inc)• Ivo De Loo (hoogleraar Accounting aan de

Aston Business School)• Steven van Schilfgaarde (CEO Royal

FloraHolland)• Henk Snapper (CFO UMCG)• Ronald Touwslager (CEO Argenta)• Pieter Verboom (vicevoorzitter RvC TenneT,

raad van de Ondernemingskamer)• Ron Verhoeven (CFO Bredenoord)• Rianne Wennink (directeur Financiën en

Bedrijfsvoering Dichterbij)• Maurice de Wilde (CFO Koopman Logistics

Group)

De samenstelling van de Klankbordgroep is deels te danken aan Gerard Loof die hier een hoofdrol heeft gespeeld als beheerder van een CFO-net-werk in en rondom Eindhoven. Maar er is meer. Een belangrijke werkgeversorganisatie en een of meerdere organisaties voor recruitment op het C-level zullen hun ervaringen inzetten om het conceptberoepsprofiel verder vorm te geven.

OnderzoeksaanpakDe onderzoeksmethodiek is gebaseerd op de zogenaamde Delphimethode. Kenmerken van deze methode zijn bijvoorbeeld het raadplegen van experts, het werken met vragenlijsten, litera-tuuronderzoek, interviews en vergaderingen waarin de experts met elkaar discussiëren. Ook de anonimiteit van de gegeven expertmeningen maken onderdeel uit van de methode.

Waar staan we?De experts zijn voorzien van een uitgebalanceer-de verzameling van artikelen en geattendeerd op boeken, die kunnen inspireren de toekomstige ontwikkelingen die relevant zijn voor het beroepsprofiel van de CFO nader te duiden. De terugkoppeling van de experts is voorzien in het derde kwartaal van 2019, waarna in het vierde kwartaal 2019 naar verwachting het beroepspro-fiel zijn beslag zal krijgen. Ondanks het afstemmen van de vele drukke agenda’s van de participanten loopt het project op schema. In het volgende nummer van We are finance. geven we een update van waar we staan in het project.

Beroepsprofiel

Bijeenkomsten VRC

10 oktober 2019VRC Code Challenge i.s.m. Rijksuniversiteit Groningen – Locatie Rijksuniversiteit Groningen. PE: 3.

31 oktober 2019VRC Branche Meeting Publieke Sector – Locatie VRC Kantoor Amsterdam. Thema: Het project de Noord/Zuidlijn. PE: 2.

6 november 2019Sustainability in Finance & Control – Locatie EY Amsterdam. PE: 3

7 november 2019 VRC Regio Meeting Amsterdam – Locatie VRC Kantoor Amsterdam. Thema: Het veranderende pensioenlandschap. PE: 2

25 november 2019Het F&C event van het Zuiden – Locatie High Tech Campus Eindhoven. Thema: Tech Next in Finance. PE: 4.

27 november 2019VRC Regio Meeting Twente – Locatie Koninklij-ke Grolsch Brouwerij nv Enschede. Thema: Risicomanagement is meesterschap. PE: 2.

Kijk voor meer informatie en aanmelden op www.vrc.nl.

Bijeenkomsten alumniverenigingen

VURC Alumni vereniging27 september 2019 – Openingssymposium VU. Locatie VU Amsterdam, vanaf 13:30 uur. PE: 2.29 oktober 2019 – Professionele ethiek event (i.s.m. VU). Locatie VU, vanaf 18 uur. PE: 3.

Meer info over de VURC Alumni vereniging is te vinden op http://vurcalumni.nl/ of via info@vurcalumni.nl.

tiRCas 23 oktober 2019 – Bezoek Mars Nederland Veghel.8 november 2019 – Lezing en tiRCas ALV.

67september 2019 |

MEI L.T. Beij J. Oranje S.F.W. Rijksen Y.M. Fung T.S. Hesse G. Middelkoop JUNI J-P. Pieters K.M.J. Broeders B.M.W. Hollanders R. El Youzghi R.E.J. Voncken S. de Bruin R. Köster R.H.A. Hijlkema H.J.L. Seits E.N. Broersen S. Akcan H. Jonker C.J.M. van Dam P.J. Annard M.J.M. Melenhorst F. Benmbarek N.O. de Vries

JULI J. Golbach C.C. van der Heijden V.S.K. Horstink M.W. Visser M.H.M. van de Ven

E.J. Kleerebezem J.A.N. Buisman G.A.P. Bosma F.L.J. Renes T.W.A. Backx-Lauwerijssen J. van Rheenen A.P.J. Kloosterman S.W. Vriesendorp T.C.P. Bleeker W.R. Kooiman K.F.P. Wilbrink P.A. Bruijnzeel E.E. Visser A.J. van der Veer G.H.C. van de Wouw S. Scholten D.T. van der Linde A.R.J. Maijers J.G.M. Oomen N. Schaftenaar G. Stoyanova F.S. Berning J.K. van Berkel E.A. Emmelkamp W.E. de Just R. Hulst H.D. van der Wijnstok T. Kroonenberg - van den Berg L. Winkler W.J.P. Kooistra R.A.N. Menting R. de Wissel J.C. van Schuppen

A.L. Hoogreef-Demenchuk M.S. Smit M.E. Diemel J.M. Kremer C. Liu D. Wijnands E. Reinders P.H.A. Reinders-Weinans C.J. Buitendijk M.J. Kersbergen C. van Wendel de Joode M. Delleman M.J. Westerbeek J.H.S. Wissink D. Groenewold J.L. Zwiers D.G.A. van Elswijk M.J.A. Mol Y. Walet AUGUSTUS L.L.M. Hensing J.H. Pap S.G.J. Schoenmakers S.G. Duiverman

In ieder nummer van We are finance. worden de nieuwe leden van de afgelopen periode opgenomen.

HFM_Adv_VRC210x297mm_HR_o.indd 1 15/08/19 15:58