De administratieve processen in beeldscripties.umcg.eldoc.ub.rug.nl/FILES/root/anderestudie/... ·...

De administratieve processen in beeld De optimalisatie van de administratieve processen van de instroom en doorstroom van personeel op externe project financiering. Groningen, juni 2015 Auteur Sander van den Heuvel Studentnummer 297352 Afstudeerscriptie in het kader van Instituut voor Bedrijfskunde Bedrijfskunde MER Hanzehogeschool Groningen Opdrachtgever K.C. Lenstra Sector Oncologie, UMCG Begeleider onderwijsinstelling E.A.M. Brunt-Lukkien Instituut voor Bedrijfskunde Opleidingsinstelling Begeleider UMCG K.C. Lenstra Sector Oncologie, UMCG

V E R T R O U W E L I J K niet verspreiden zonder toestemming opdrachtgever

© 2015 Studentenbureau UMCG Publicaties Groningen, Nederland. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevens-bestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 j° het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd in Besluit van 23 augustus 1985, St.b. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daar-voor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden. NUR 800 Bedrijfskunde algemeen Trefw Procesverbetering, Efficiëntie, Lean, Verspillingen.

VOORWOORD

Voor u ligt mijn afstudeerrapport 'De administratieve pro-cessen in beeld', wat het resultaat is van een vijf maanden durende afstudeerstage. Tevens is dit afstudeerrapport de afsluiting van mijn studie. Ik ben blij dat ik voor de mijn op-leiding Bedrijfskunde MER aan de Hanzehogeschool de mogelijkheid heb gekregen te mogen afstuderen bij een mooie organisatie als het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG). Na vijf maanden afstuderen kan ik zeggen dat het een UMCG een wereld op zich is, waar ik met veel plezier mijn afstudeeronderzoek heb uitgevoerd. Het onderzoek is in opdracht van het Bedrijfsbureau in Sec-tor Oncologie van het UMCG uitgevoerd. In het onderzoek is onderzocht, wat de oorzaak van de inefficiëntie in de ad-ministratieve processen is en hoe deze inefficiëntie kan worden opgelost. Voor de uitvoering van het onderzoek is de Lean Six Sigma methodiek gebruikt. Er is gekeken waar de verspillingen in de administratieve processen precies liggen en hoe deze geëlimineerd kunnen worden. Ik wil graag mijn opdrachtgever K.C. Lenstra en mijn afstu-deerbegeleider E.A.M. Brunt-Lukkien bedanken voor de begeleiding en feedback tijdens het onderzoek. Door de ondersteuning die zij hebben geboden, heb ik mij verder kunnen ontwikkelen en heb ik bruikbare input gekregen. Tevens wil ik de actoren die betrokken zijn bij de admini-stratie processen bedanken voor hun medewerking tijdens het onderzoek. Mede door deze behulpzaamheid is mijn afstudeeronderzoek meer betrouwbaar en valide gewor-den. Nu het eindrapport is afgerond is daarmee ook mijn studie beëindigd. Ik wil de eerstkomende vijf jaar bedrijfskundige werkervaring op doen, zodat ik uit kan zoeken in welk vak-gebied ik mij verder wil specialiseren. Sander van den Heuvel, Groningen Juni 2015

INHOUDSOPGAVE

SAMENVATTING ............................................................................................................................................................... 1

1 INLEIDING .................................................................................................................................................................. 3

1.1 AANLEIDING............................................................................................................................................................................................. 4 1.2 PROBLEEMANALYSE ................................................................................................................................................................................ 5 1.3 DOELSTELLING......................................................................................................................................................................................... 6 1.4 VRAAGSTELLING ...................................................................................................................................................................................... 6

2 THEORETISCH KADER ................................................................................................................................................. 9

2.1 THEORIEËN ............................................................................................................................................................................................... 9 2.2 CONCEPTUEEL MODEL ......................................................................................................................................................................... 14

3 ONDERZOEKSMETHODE ......................................................................................................................................... 15

3.1 SOORT ONDERZOEK ............................................................................................................................................................................ 15 3.2 ONDERZOEKSMETHODE PER ONDERDEEL .......................................................................................................................................... 15 3.3 BRUIKBAARHEID .................................................................................................................................................................................... 23 3.4 ETHISCH VERANTWOORD .................................................................................................................................................................... 23

4 RESULTATEN ........................................................................................................................................................... 25

4.1 DE PROCESSTAPPEN VAN DE ADMINISTRATIEVE PROCESSEN ............................................................................................................ 25 4.2 DOORLOOPTIJD VAN DE ADMINISTRATIEVE PROCESSEN ................................................................................................................... 30 4.3 VERSPILLINGEN IN DE ADMINISTRATIEVE PROCESSEN ........................................................................................................................ 33

4.3.1 Verspillingen onderverdeeld in hoofdverspillingen ..................................................................................................... 33 4.3.2 Casus .......................................................................................................................................................................................... 36

4.4 AANLEIDINGEN VOOR VERSPILLINGEN ................................................................................................................................................ 38 4.5 OPLOSSINGEN VOOR VERSPILLINGEN ................................................................................................................................................. 39

4.5.1 Snelle oplossingen ................................................................................................................................................................. 39 4.5.2 Uitgebreide oplossingen ...................................................................................................................................................... 41

5 CONCLUSIE ............................................................................................................................................................. 43

6 AANBEVELINGEN .................................................................................................................................................... 45

7 REFLECTIE OP HET ONDERZOEK ............................................................................................................................... 47

8 LITERATUURLIJST .....................................................................................................................................................49

9 BIJLAGE ....................................................................................................................................................................51

9.1 ORGANISATIESTRUCTUUR UMCG ......................................................................................................................................................51 9.2 DATA VAN AANSTELLINGEN .................................................................................................................................................................52 9.3 DATA VAN VERLENGINGEN VAN AANSTELLINGEN ..............................................................................................................................53 9.4 INTERVIEWVRAGEN VAN GESTRUCTUREERDE INTERVIEWS .................................................................................................................54 9.5 NOTULEN INTERVIEW STAFASSISTENT P&O (INTERNE ACTOR) .......................................................................................................55 9.6 NOTULEN INTERVIEW COÖRDINATOR PROJECTEN & FINANCIËN (INTERNE ACTOR) .....................................................................56 9.7 NOTULEN INTERVIEW STAFASSISTENT PROJECTEN & FINANCIËN (INTERNE ACTOR) ......................................................................57 9.8 NOTULEN INTERVIEW SENIOR P&O ADVISEUR (INTERNE ACTOR) ...................................................................................................58 9.9 NOTULEN INTERVIEW VERTEGENWOORDIGER EXTERNE PROJECT FINANCIERING (EXTERNE ACTOR) ...........................................60 9.10 NOTULEN INTERVIEW VERTEGENWOORDIGER PERSONEEL- EN SALARISADMINISTRATIE (EXTERNE ACTOR) ................................61 9.11 NOTULEN INTERVIEW MANAGER RESEARCH LABORATORIUM (EXTERN ACTOR) ...........................................................................62 9.12 NOTULEN BEST PRACTICE INTERVIEW COÖRDINATOR PROJECTEN & FINANCIËN SECTOR A ........................................................63 9.13 PIRAMIDE VOOR PROCESANALYSE .......................................................................................................................................................64

1

SAMENVATTING

Aanleiding Binnen het Bedrijfsbureau van Sector D in het UMCG wordt de instroom en doorstroom van onderzoekers op externe project financiering aan de hand van drie admini-stratieve processen geregeld. Er zijn tekenen geconsta-teerd, dat er inefficiëntie in deze drie administratieve processen heerst. Dit heeft tot de volgende doelstelling geleidt: ‘het aanreiken van oplossingen aan het Bedrijfsbu-reau in Sector D van het UMCG om de administratieve processen te optimaliseren aan de hand van de Lean Six Sigma methodiek’. Om deze doelstelling te behalen, is de volgende centrale vraag opgesteld: ‘wat veroorzaakt ineffi-ciëntie in de administratieve processen van Bedrijfsbureau in Sector D van het UMCG en hoe kan deze inefficiëntie worden verholpen?’ Opzet Binnen het UMCG staat de Lean Six Sigma methodiek cen-traal als het om procesverbeteringen gaat. Dit heeft er toe geleidt, dat de Lean Six Sigma methodiek ook binnen het onderzoek als uitgangspunt is genomen. In dit onderzoek is de inefficiëntie in de administratieve processen aan de hand van de zeven verspillinggebieden van de Lean methodiek gemeten. Deze verspillingen zijn geïdentificeerd door de betrokken actoren van de administratieve processen te in-terviewen. Daarnaast zijn ook metingen gedaan van de doorlooptijd van de administratieve processen en de duur tussen de processtappen van de administratieve processen. Door de resultaten van deze twee onderzoeksmethoden naast elkaar te leggen, zijn er aanleidingen zichtbaar gewor-den. Ook zijn de drie administratieve processen vergeleken met een best practice. Tot slot worden er oplossingen aan-gereikt om de verspillingen te elimineren, zodat de ineffici-entie verholpen kan worden.

Resultaten De administratieve processen De actoren die bij de administratieve processen betrokken zijn, zijn: Projectleiders, Manager Research Laboratorium, Coördinator Projecten & Financiën, Stafassistent Projecten & Financiën, Externe Project Financiering, Senior P&O advi-seur, Stafassistent P&O, Vacature meldpunt, Sollicitatie-commissie, Secretariaat van de afdeling met de vacature en Personeel- en Salarisadministratie. De handelingen die tij-dens de administratieve processen worden verricht zijn: budget en de kostenplaats controle, SAF aanvraag, selectie van kandidaat, aanstellingsgesprek houden, RPF maken en tekenen, benodigde documenten naar Personeel- en Sala-risadministratie sturen en bevoegdheden van kandidaten aanvragen. Meting Uit de meting van het administratieve proces van de aan-stellingen blijkt dat het administratieve proces vroeg in gang wordt gezet en dat er vaak niet veel haast bij het ad-ministratieve proces is geboden. De duur tussen de proces-stappen is lang. Het SAF aanvraag op naam wordt gemiddeld 47 dagen voor de startdatum al uitgevoerd. Ook is het administratieve proces gemiddeld 28 dagen voor de startdatum afgerond. De gemiddelde doorlooptijd van het administratieve pro-ces van een verlenging is 45 dagen. Bij de duur tussen pro-cesstappen, valt de gemiddelde duur tussen het begin van het proces en de eerste processtap het meest op met 19 dagen. Het administratieve proces om een financiering te wijzigen is tijdens dit onderzoek niet gemeten, dus de doorlooptijd en de duur tussen processtappen is niet bekend.

2

Verspillingen Uit het onderzoek blijkt dat er in de administratieve proces-sen inefficiëntie heerst. Deze inefficiëntie uit zich in verspil-lingen in de administratieve processen. De verspillingen in de administratieve processen zijn geïdentificeerd aan de hand van de zeven verspillinggebieden. Deze verspillingge-bieden zijn: transport, voorraden, wachten, onnodige be-wegingen, overproductie, overprocessing en defecten. De aanleidingen van de geïdentificeerde verspillingen zijn: het wachten op documenten informatie of mensen, de ondui-delijkheid over de administratieve processen en het duurt lang voordat er een verlengingsverzoek wordt gedaan. Oplossingen De inefficiëntie in de administratieve processen kan wor-den verholpen door de volgende oplossingen. Om de wachttijden binnen het Bedrijfsbureau te reduceren, zal het aantal actoren van de administratieve processen binnen het Bedrijfsbureau gereduceerd moeten worden. Dit kan de functies Stafassistent Projecten & Financiën en Coördinator Projecten & Financiën te fuseren of door de hele taakverdeling binnen het Bedrijfsbureau opnieuw in te richten. Ook mogen deze actoren dan ook alleen werk-zaamheden voor de administratieve processen uitvoeren, zodat er geen werkzaamheden van buiten de administratie-ve processen in de weg zitten.

Om de onduidelijkheid over de administratieve processen te beperken, kan er een draaiboek gemaakt worden. In dit draaiboek moet er vastgesteld worden wie waar verant-woordelijk voor is en wie welke werkzaamheden van een afwezige actor door ziekte, vakantie of verlof oppakt. Dit geeft de actoren iets om op terug te vallen en aan de hand van het draaiboek kunnen de administratieve processen geëvalueerd worden. Ook kan de onduidelijkheid over de administratieve processen beperkt worden als het contrac-tenoverzicht gebruiksvriendelijker wordt ingericht en con-sequent wordt bijgehouden. Dit geeft de actoren de mogelijkheid om iets op te zoeken in het Contracten over-zicht als iets onduidelijk is. Tot slot moet er één terminolo-gie voor Externe Project Financiering worden gebruikt om enige onduidelijkheid over de afkortingen van de afdeling weg te nemen. De duur voordat er een verlengingsverzoek komt, kan ver-kort worden door één van de Manager Research Laborato-rium in de CC te zetten in de e-mails betreffende de melding einde aanstelling. Hierdoor kan de melding einde aanstelling eventueel sneller worden opgepakt. Ook kun-nen de e-mails betreffende de melding einde aanstelling in plaats van twee maanden van te voren, drie maanden en twee maanden van te voren verstuurd worden. Hierdoor is de afdeling eerder van de einde aanstelling op de hoogte en worden ze twee maanden voor einde aanstelling er nog eens aan herinnerd.

3

1 INLEIDING

Het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG) is één van de grootste ziekenhuizen in Nederland en de grootste werkgever van Noord-Nederland. De ruim 12.000 medewerkers werken in de patiëntenzorg en aan vooraan-staand wetenschappelijk onderzoek, waarbij de focus ligt op ‘gezond en actief ouder worden’. Op het Intranet staat dat ‘het UMCG een lijnorganisatie met een decentraal ma-nagement is, dat handelt binnen de door de Raad van Be-stuur afgegeven kaders’ (Raad van Bestuur, 2015). In 2007 is er een nieuwe organisatiestructuur ingevoerd, waar het UMCG is onderverdeeld in 6 sectoren. De organisatiestruc-tuur is te vinden in 9.3 Data van verlengingen van aanstel-lingen. Ook is er in 2007 de Lean Six Sigma (LSS) methodiek in het UMCG geïntroduceerd. Sindsdien wor-den er zorgen werkprocessen binnen het UMCG aan de hand van de LSS methodiek geoptimaliseerd. De missie van het UMCG is: ‘Bouwen aan de toekomst van gezondheid’ met de volgende drie uitgangspunten: ‘de pa-tiënt als mens is leidend’, ‘wij pionieren in onderzoek’ en ‘wij delen onze kennis in Noord-Nederland en (in-ter)nationaal’ (Missie en visie UMCG, 2015). De Visie van het UMCG bestaat uit de volgende twee drijf-veren: ‘van mens tot mens, in alles wat we doen’ en ‘Heal-thy Ageing’ (Missie en visie UMCG, 2015). Zoals is benoemd in bovenstaande, bestaat het UMCG uit 6 sectoren. De afstudeeropdracht vindt plaats in Sector D of ook wel Sector Oncologie genoemd. Sector D behandelt en doet onderzoek naar kanker (Missie en visie, 2015). Het afstudeeronderzoek zal plaatsvinden vanuit het Bedrijfsbu-reau, onderdeel O&O (Onderzoek & Onderwijs), van de sector Oncologie. De sector Oncologie bestaat uit de afde-lingen Hematologie, Medische Oncologie en Radiotherapie en wordt steeds belangrijker en groter. (Zie, 9.1 Organisa-tiestructuur UMCG)

Onderzoeken van het UMCG worden gefinancierd uit ver-schillende geldstromen: - De eerste geldstroom bestaat uit de rijksbijdrage van

het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, maar deze geldstroom is niet van toepassing voor de O&O van Sector Oncologie;

- De tweede geldstroom wordt gesubsidieerd door ZonMW (organisatie dat gezondheidsonderzoek en zorginnovatie stimuleert) of de Nederlandse Organisa-tie voor Wetenschappelijk Onderzoek;

- De derde geldstroom wordt gesubsidieerd van collec-tebusfondsen (zoals het KWF) en stichtingen;

- De vierde geldstroom wordt gefinancierd door bedrij-ven;

- De vijfde geldstroom wordt gefinancierd door consul-tancy

- De zesde geldstroom door doelmatigheidsprojecten van het UMCG of van ZonMW. (Tas, 2015)

In 2013 bestond de tweede en derde geldstroom uit € 78.788.413, waarvan er € 5.218.448 naar sector D ging. (Fi-nanciën & Control, 2014). Leeswijzer In hoofdstuk 1 is de organisatie en het probleem geïntro-duceerd. Ook zijn de doelstelling, centrale vraag en deel-vragen van het onderzoek gepresenteerd. In hoofdstuk 2 worden de theorieën die tijdens het onderzoek zijn ge-bruikt beschreven en er wordt uitgelegd hoe deze theorie-en worden toegepast. Ook wordt in hoofdstuk 2 een conceptueel model weergegeven, dat sturing aan het on-derzoek heeft gegeven. In hoofdstuk 3 wordt uitgelegd hoe het onderzoek is uitgevoerd en welke onderzoeksmetho-den hierbij gebruikt zijn. Hoofdstuk 4 presenteert resulta-ten van het onderzoek aan de hand van de deelvragen, die in hoofdstuk 1 zijn opgesteld. In hoofdstuk 5 wordt de con-clusie gepresenteerd, die antwoord geeft op de deelvragen en de centrale vraag. Hoofdstuk 6 staat in het teken van de aanbevelingen die uit het onderzoek zijn voortgevloeid. Tot slot wordt er in hoofdstuk 7 gereflecteerd op het onder-zoek.

4

1.1 AANLEIDING

Het UMCG is een grote groeiende complexe organisatie, die door wet en regelgeving bureaucratisch is ingericht. Veel handelingen zijn verbonden aan procedures en proto-collen. Deze procedures en protocollen zijn noodzakelijk om alle processen gestroomlijnd en ordelijk te houden. De inrichting van het UMCG is te verklaren aan de hand van het ontwikkelingsmodel van Greiner, zie Figuur 1 (Rorink & Kleijn, 2015). Het UMCG is een volwassen organisatie met een grote omvang. Door deze omvang is het UMCG inge-deeld in sectoren en deze sectoren zijn in afdelingen inge-deeld. Ook bevatten alle sectoren ondersteunende functies. Alle functies, afdelingen en sectoren worden ge-coördineerd van bovenaf, waardoor je het UMCG in de co-ordinatie fase kan plaatsen. Om al deze sectoren en afdelingen te kunnen coördineren, zijn er procedures en protocollen opgesteld. Teveel procedures en protocollen kunnen tot een bureaucratiecrisis leiden. Zo kunnen er om-slachtig procedures ontstaan voor simpele handelingen.

Figuur 1 Organisatie ontwikkelingsmodel Greiner Deze bureaucratiecrisis hoeft niet bij het UMCG plaats te gaan vinden. Zoals eerder is benoemd, heeft het UMCG de LSS methodiek in 2007 geïntroduceerd. Sindsdien worden er processen verbeterd aan de hand de LSS methodiek en kan de bureaucratiecrisis misschien voorkomen worden. Naast patiëntenzorg doet de sector D ook onderzoek (ook wel O&O genoemd). Toen Sector D net was opgericht in 2007 werden er nog maar weinig onderzoeken uitgevoerd bij de sector Oncologie. Deze onderzoeken werden op de

afdelingen Hematologie en Medische Oncologie uitge-voerd. Het Bedrijfsbureau van Sector D bestond uit één persoon, diegene ondersteunde deze afdelingen op het gebied van financiën en personeel beheer. Op dit moment bestaat het Bedrijfsbureau uit meerdere medewerkers en lopen er 273 onderzoeken bij Sector D, waarbij ongeveer 21 miljoen euro in om gaat en 67 onderzoekers bij zijn be-trokken (Controller, 2015) (Stafassistent, 2015). Aan de hand van drie administratieve processen wordt de instroom en doorstroom van onderzoekers op externe project finan-cieringen geregeld. - Het administratieve proces om een onderzoeker op

externe project financiering aan te stellen; - Het administratieve proces om een aanstelling van een

onderzoeker op externe project financiering te verlen-gen;

- Het administratieve proces om een de financiering van een aanstelling met of zonder waarschuwing te wijzi-gingen.*

*Een aanstelling met een waarschuwing is een vaste aan-stelling die gekoppeld is aan de financiering van de onder-zoeker. Zodra de financiering eindigt, ontstaat er een ontslaggrond namelijk opheffing van de functie. Als er in het afstudeerrapport gesproken wordt over ‘de administratieve processen’, dan worden de boven opge-somde administratieve processen van het Bedrijfsbureau van Sector D bedoeld. Als er over een ‘aanstelling’ wordt gesproken, dan wordt het administratieve proces om een onderzoeker op externe project financiering aan te stellen, bedoeld. Als er over een ‘verlenging’ wordt gesproken, dan wordt het administratieve proces om een aanstelling van een onderzoeker op externe project financiering te verlen-gen, bedoeld. Als er over een ‘wijziging van financiering’ wordt gesproken, dan wordt het administratieve proces om een de financiering van een aanstelling met of zonder waar-schuwing te wijzigingen, bedoeld. Het Bedrijfsbureau verwerkte in 2014 22 aanstellingen, 30 verlengingen van aanstellingen en 5 wijzigingen van finan-cieringen van onderzoekers (Contracten overzicht, 2015).

5

1.2 PROBLEEMANALYSE

Wat is het probleem? Het probleem is dat de administratieve processen mogelijk omslachtig en inefficiënt zijn geworden als gevolg van de groei en zoals in bovenstaand is genoemd misschien de bureaucratie binnen het UMCG. Het is voor het Bedrijfsbu-reau onduidelijk of er inefficiëntie in de administratieve processen heerst. Als de administratieve processen ineffici-ent zijn, dan moeten ze worden geoptimaliseerd. De op-drachtgever heeft aangegeven, dat er soms problemen en miscommunicaties plaatsvinden in de administratieve pro-cessen en dat het soms lang duurt voordat de administra-tieve processen zijn afgerond. De opdrachtgever gaf als voorbeeld dat een verlenging van een aanstelling soms vlak voor de einddatum van de aanstelling geregeld is. Als een verlenging van een aanstelling niet voor de einddatum ge-regeld is, dan kan de onderzoeker alle data en bevoegdhe-den kwijtraken. Ook heeft de opdrachtgever aangegeven, dat er soms verwarring ontstaat over wie, wanneer verant-woordelijk is. Dit kunnen allemaal tekenen van inefficiëntie zijn. Indien er inefficiëntie in administratieve processen heerst, dan wordt één van de bovengenoemde uitgangspunten van het UMCG belemmerd, namelijk het ‘pionieren in onder-zoek’. Wie heeft het probleem? Het Bedrijfsbureau van Sector D heeft het probleem, want zij worden belemmerd in de ondersteuning van de onder-zoeken op de afdelingen in Sector D. (Zie, Figuur 2) Wanneer is het probleem ontstaan? Het probleem is tijdens de groei van Sector D na introduc-tie van de sectoren in 2007 ontstaan. Waarom is het een probleem? Inefficiëntie kan tot incidenten, lange doorlooptijden, ver-warring in de administratieve processen en hoge capaciteit van het Bedrijfsbureau leiden.

Waar doet het probleem zich voor? Het probleem doet zich voor in de administratieve proces-sen van de instroom en doorstroom van personeel op ex-terne project financiering. In de administratieve processen zijn meerdere afdelingen betrokken, zoals de afdelingen Hematologie en Medische Oncologie, Personeel- en Sala-risadministratie, Externe Project Financiering en het Be-drijfsbureau. Dus de inefficiëntie kan op al deze afdelingen plaatsvinden. Wat is de aanleiding? De administratieve processen werden eerst uitgevoerd door één persoon, maar het O&O onderdeel van Sector Oncologie is enorm gegroeid. Hierdoor werd het Bedrijfs-bureau uitgebreid en taken verdeeld over meerdere acto-ren zonder dat er draaiboeken van de administratieve processen zijn gemaakt. Uit het onderzoek moet blijken uit welke processtappen de administratieve processen bestaan, waar verspillingen zijn en hoe deze verspillingen voorkomen kunnen worden. De-ze vraagstukken moeten alle verspillingen uit de admini-stratieve processen halen, zodat de administratieve processen zo efficiënt mogelijk kunnen verlopen. Zoals eerder is benoemd, is de Lean Six Sigma methode centraal komen te staan binnen het UMCG als het om procesverbe-teringen gaat. Daarom zal er tijdens het onderzoek gebruik gemaakt worden van modellen en theorieën bekend uit de Lean, Six Sigma en Lean Six Sigma methodes.

6

Figuur 2 Probleemafbakening 1.3 DOELSTELLING

De doelstelling is geformuleerd op basis van de probleem-analyse uit hoofdstuk 1.2. Uit deze probleemanalyse blijkt dat er tekenen zijn, dat de administratieve processen niet efficiënt zijn. Uit het onderzoek moet blijken waar deze in-efficiëntie zich bevindt in de administratieve processen en wat de oorzaken zijn. Dit zal aan de hand van de LSS me-thodiek onderzocht worden, omdat de LSS methodiek bin-nen het UMCG centraal staat als het gaat om procesverbetering. Als de inefficiëntie in de administratieve processen is geïdentificeerd, dan moeten er oplossingen aangereikt worden. De doelstelling zal aangeven, wat er van het onderzoek verwacht kan worden. De doelstelling van het onderzoek klinkt als volgt: ‘Het aanreiken van oplossingen aan het Bedrijfsbureau in Sector D van het UMCG om de administratieve processen te optimaliseren aan de hand van de Lean Six Sigma me-thodiek.’

1.4 VRAAGSTELLING

De bovenstaande doelstelling zal behaald worden door de centrale vraag te beantwoorden. Om de centrale vraag zo goed mogelijk te kunnen beantwoorden, zal de centrale vraag worden ondersteund door deelvragen. Deze deelvra-gen zorgen voor een alles dekkende en gestructureerde beantwoording van de centrale vraag. De onderzoeksvra-gen zorgen ervoor dat alle noodzakelijke aspecten en de essentie van de deelvragen aangehaald worden. Centrale vraag De centrale vraag luidt als volgt: ‘Wat veroorzaakt inefficiëntie in de administratieve pro-cessen van het Bedrijfsbureau in Sector D van het UMCG en hoe kan deze inefficiëntie worden verholpen?’ De begripsafbakening wordt aan het eind van hoofdstuk 1 weergeven. Hoe er aan de definitie van het begrip efficiën-tie is gekomen, wordt in het theoretisch kader uitgelegd. Deelvragen De volgorde van de deelvragen is gebaseerd op de eerste vier fasen van het DMAIC model. Zie hoofdstuk 2.1 voor de onderbouwing van de structuur van de deelvragen. De deelvragen zijn als volgt: 1. Wat zijn de processtappen van de administratieve pro-cessen?

2. Wat is de doorlooptijd van de administratieve proces-sen?

3. Wat zijn de verspillingen in de administratieve proces-sen?

4. Wat zijn de aanleidingen voor de verspillingen?

5. Hoe kunnen de administratieve processen geoptimali-seerd worden?

7

Onderzoeksvragen In de beantwoording van de deelvragen moeten de volgen-de onderzoeksvragen ook beantwoord worden. Deelvraag 1: Wat zijn de processtappen van de admini-stratieve processen? 1. Welke actoren zijn betrokken bij de administratieve pro-cessen? 2. Wat voor taken voeren de betrokken actoren uit, die be-trekking hebben op het proces? 3. Wat zijn de processtappen van de administratieve pro-cessen?

Deelvraag 2: Wat is de doorlooptijd van de administratie-ve processen? 1. Wat is de duur van elke processtap in de administratieve processen? 2. Wat zijn de doorlooptijden van de administratieve pro-cessen? 3. Hoe ziet de verdeling van de tijdsduur eruit? 4. Wat is de gemiddelde tijdsduur van elke processtap?

Deelvraag 3: Wat zijn de verspillingen in de administratie-ve processen? 1. Welke soorten verspillingen kennen de administratieve processen? 2. Welke soort winst valt er te behalen in de verspillingen? (tijd, geld, capaciteit, dubbelwerk,…) 3. Wat voor incidenten hebben zich rond de administratie-ve processen voorgedaan?

Deelvraag 4: Wat zijn de aanleidingen voor de verspillin-gen? 1. Wat leidt tot deze verspillingen? 2. Hoe hebben andere afdelingen met soortgelijk proces ingericht? Oftewel is er een best practices? 3. In welke verspilling ligt de meeste winst te behalen?

Deelvraag 5: Hoe kunnen de administratieve processen geoptimaliseerd worden?

1. Wat zijn oplossingen om de verspillingen op te lossen?

Tabel 1 Begripsafbakening

Begrip Definitie

Actoren Medewerkers of afdelingen die bij de administratieve processen betrokken zijn.

De administratieve processen

- Het administratieve proces om een onderzoeker aan te stellen;

- Het administratieve proces om een aanstelling van een onderzoeker te verlengen;

- Het administratieve proces om een de financiering van een vaste aanstelling met of zonder waarschuwing te wijzigingen.

Efficiëntie De mate waarin de doelstellende, organiserende en realiserende activiteiten met een minimum aan middelen worden uitgevoerd.

Externe actoren Actoren buiten het Bedrijfsbureau.

Incidenten Als aanstellingen, verlengingen of wijzingen niet soepel in de administratieve processen verlopen.

Interne actoren Actoren binnen het Bedrijfsbureau.

O&O Onderzoek & Onderwijs.

9

2 THEORETISCH KADER

In dit hoofdstuk zullen de theorieën en modellen beschre-ven. Ook wordt er beschreven hoe de theorieën en model-len gekoppeld worden aan het onderzoek. Tot slot wordt er een conceptueel model gepresenteerd, waar de relatie tus-sen de afhankelijke en de onafhankelijke variabelen van het onderzoek schematisch wordt weergegeven.

2.1 THEORIEËN

Om de centrale vraag te kunnen beantwoorden, moet er eerst gedefinieerd worden wat inefficiëntie is. Dit zal wor-den gedaan door inefficiëntie om te draaien naar efficiëntie. In dit hoofdstuk zal de vraag ‘Wat is het begrip efficiëntie en hoe kan dit gemeten worden?’ beantwoord worden. Om deze vraag te kunnen beantwoorden moet er eerst gekeken worden, wat er voor dit onderzoek onder efficiëntie moet worden verstaan. Ook zal er uitgelegd worden hoe de effi-ciëntie gemeten wordt. Begrip efficiëntie De centrale vraag van het afstudeeronderzoek is: ‘Wat ver-oorzaakt inefficiëntie in de administratieve processen van Bedrijfsbureau in Sector D van het UMCG en hoe kan deze inefficiëntie worden verholpen?’. Om te bepalen wat voor er voor inefficiëntie zorgt, moet het is duidelijk zijn wat er met het begrip inefficiëntie bedoeld wordt. Inefficiëntie wordt gedefinieerd door het om te draaien naar efficiëntie. De definitie van efficiëntie wordt door de literatuur ver-schillend geformuleerd, maar het behoud ongeveer dezelf-de betekenis. Zo definieert Bouckaert, G. het begrip efficiëntie als volgt: ‘het verkrijgen van een resultaat met een minimum aan middelen’ (Bouckaert, 2006, p. 247). Dit is een korte en open definitie, want het woord ‘resul-taat’ is namelijk een ruim begrip. Het kan een positief en negatief resultaat betekenen, zolang het maar verkregen is met het minimum aan middelen. Caluwé en Vermaak heb-ben voor een meer afgebakende definitie gekozen.

'De mate waarin de doelstellende, organiserende en realise-rende activiteiten met een minimum aan middelen worden uitgevoerd’ (Caluwé & Vermaak, 2010, p. 110). Hier wordt het woord ‘resultaat’ uit de definitie van Bou-ckaert, G. vervangen door de activiteiten die leiden tot het resultaat. Deze definitie past beter bij het afstudeeronder-zoek en het is ook duidelijk welke aspecten invloed hebben op de efficiëntie. Namelijk door het minimum aan middelen te gebruiken bij het uitvoeren van doelstellende, organise-rende en realiserende activiteiten. Deze definitie is daarom het meest gepast voor het onderzoek. Lean Six Sigma Zoals in de inleiding al is genoemd, wordt de LSS metho-diek als standaard gehanteerd als het gaat om procesverbe-tering binnen het UMCG. Bij de LSS methode draait het om het Lean zijn en het nastreven van kwaliteit. Door de LSS methodiek te hanteren kan kwaliteit en tijdwinst worden behaald en verspillingen geëlimineerd. Zo kan er aan de wensen van de klant worden voldaan, maar de doelstellin-gen van de organisatie kunnen ook worden behaald. Aan de hand van LSS zal de organisatie continu op zoek zijn naar verbeteringen. Wanneer er een onderzoek wordt gedaan om processen te verbeteren volgens de LSS methodiek, dan wordt het on-derzoek vaak ingericht met het DMAIC model (Morgan & Brenig-Jones, 2010). Het DMAIC model bestaat uit 5 fasen waarmee structuur wordt aangebracht tijdens de uitvoering van een project of onderzoek.

- De eerste fase wordt definiëren (Define) genoemd en hierbij worden de projectdoelen gespecificeerd.

- De tweede fase heet meten (Measure), waarbij de me-tingen worden gedefinieerd en gevalideerd.

- De derde fase heet analyseren (Analyse), waarbij het probleem wordt geanalyseerd en invloedsfactoren ge-identificeerd.

- De vierde fase heet verbeteren (Improve), waarbij het effect van de invloedsfactoren worden vastgesteld en verbeteracties worden gedefinieerd.

10

- De laatste en vijfde fase bestaat uit het borgen (Con-trol), waarbij verbeteringen worden geïmplemen-teerd, de kwaliteit wordt geborgd en het project wordt afgesloten (Does, Kemper, & Koopmans, 2011).

De deelvragen van dit afstudeeronderzoek zijn gebaseerd op deze structuur. Bij het DMAIC model is de eerste fase ‘Define’ heel passend voor dit afstudeeronderzoek, omdat de administratieve processen eerst in kaart gebracht moe-ten worden. Dit heeft tot de eerste deelvraag geleid. De fase ‘Measure’ is in dit afstudeeronderzoek te vertalen naar het meten van de in kaart gebrachte administratieve processen. Dit wordt tijdens de tweede deelvraag gedaan. De fase ‘Analyse’ is te vertalen naar de analyse van de me-tingen en interviews die worden afgenomen om te achter-halen wat de verspillingen van de administratieve proces-

processen zijn. Nadat de verspillingen achterhaald zijn, zal er gekeken worden welke aanleidingen er voor deze ver-spillingen waren. Dit wordt bij het beantwoorden van deel-vraag 3 en 4 gedaan. De fase ‘Implement’ zal niet helemaal worden voltooid in dit afstudeeronderzoek. Er zullen oplossingen voor de ver-spillingen worden aangereikt, maar het toepassen van deze oplossingen wordt niet tijdens dit afstudeeronderzoek ge-daan. Deze oplossingen zullen antwoord geven op deel-vraag 5. Tot slot is er nog een fase ‘Control’ maar deze fase komt niet aan bod in dit afstudeeronderzoek. Wellicht kan dit een volgende stageopdracht. Zie onderstaand figuur voor de toepassing van het DMAIC model op het onderzoek.

Figuur 3 DMAIC model toegepast op het afstudeeronderzoek

11

Bij de LSS methodiek is het ook gebruikelijk om het CTQ (Critical-to-Quality) flow down model te gebruiken. Met het CTQ- flow down model kan de strategische focus van het onderzoek stap voor stap vertaald worden naar meet-bare variabelen, ook wel meetpunten genoemd. Op basis van de strategische focus worden doelen bepaald. Als deze doelen bepaald zijn, dan wordt er aangegeven wat de suc-

ces bepalende aspecten zijn. Tot slot worden voor deze succes bepalende aspecten meetbare variabelen gezocht (Does, Kemper, & Koopmans, 2011). Alle genoemde pun-ten worden in een overzichtelijk diagram getoond. Als er een CTQ flow down model voor dit afstudeeronderzoek gemaakt moet worden, dan ziet het er als volgt uit:

Figuur 4 CTQ-model toegepast op afstudeeronderzoek

12

Lean De LSS methodiek is samengesteld uit de Lean en Six Sig-ma methodiek. Een organisatie die de Lean methodiek ge-bruikt, streeft ernaar om de organisatie zo Lean mogelijk in te richten. De letterlijke vertaling van Lean is ‘slank’. Dus doel hierbij is om de organisatie zo slank mogelijk in te rich-ten. Deze organisaties zijn ook continu op zoek naar verbe-teringen. Dit wordt gedaan met het Kaizen model. Binnen het Kaizen model wordt er structuur gegeven aan een ver-beteringsonderzoek met de Plan-Do-Check-Act methode. Bij dit afstudeeronderzoek is er niet voor de Plan-Do-Check-Act structuur gekozen, ondanks dat het afstudeer-onderzoek meer in het teken staat van Lean. Het DMAIC model geeft een betere structuur aan het afstudeeronder-zoek en de deelvragen van het onderzoek. Bij de Lean methodiek ligt de focus op het verbeteren van processnelheid door complexiteiten weg te nemen. Dit wordt gedaan door alle processtappen, processtromingen, belemmeringen en tijdsvertragingen te analyseren door middel van instrumenten. Bijvoorbeeld door een waarde-stroomanalyse en de 5x waarom methode (Toolkit Lean, 2012) (Sayer & Williams, 2012). Deze waardestroomanaly-se zal ook tijdens dit afstudeeronderzoek gebruikt worden. Met een waardestroomanalyse kan een proces worden ge-visualiseerd en vervolgens kunnen er allerlei opmerkingen, waarderingen, oordelen en meetgegevens aan toegevoegd worden (Hulst, 2010). In dit afstudeeronderzoek zal dit worden gedaan door alle betrokken actoren te interviewen. Op basis van de informatie uit de interviews zullen er flow-charts van de administratieve processen gemaakt worden. De processtappen uit de flowcharts zullen naar meetpun-ten vertaald worden, zodat er meetgegevens gecreëerd kunnen worden. Dit zal gedaan worden bij deelvraag 1 en 2. Een flowchart (ook wel een stroomschema genoemd) is een schematische weergave van een proces. De flowcharts in dit afstudeeronderzoek zullen niet exact volgens de ge-standaardiseerde symbolen worden gemaakt. Dit heeft als reden, dat het complexe processen zijn, waar de begrijpe-lijkheid van de processen prioriteit zijn en niet het gebruik van gestandaardiseerde symbolen.

Nadat alle processtappen, processtromingen, belemmerin-gen en tijdsvertragingen zijn geanalyseerd, worden de toe-gevoegde waarde en de waarde genererende activiteiten geïdentificeerd. Tijdens deze identificering kunnen er ver-spillingen worden ontdekt aan de hand van de zeven ver-spillinggebieden van de Lean methodiek. De zeven gebieden van verspillingen zijn: transport, voorraden, wach-ten, onnodige bewegingen, overproductie, overprocessing en defecten (Sayer & Williams, 2012) (Eekhout). Deze ze-ven gebieden van verspillingen worden gebruikt om fouten en verspillingen te elimineren. Ook bij dit onderzoek zullen de processtappen, processtromingen, belemmeringen en tijdsvertraging die bij het beantwoorden van deelvraag 1 en 2 naar boven zijn gekomen, geanalyseerd worden met de zeven verspillinggebieden. De zeven verspillingen zijn beter toe te passen op massaproductie bedrijven, dus soms moe-ten verspillingen anders worden verwoord om beter aan te sluiten bij het UMCG.

- Transport is de manier van verplaatsing van informa-tie of documenten.

- Voorraden zijn voltooide producten of documenten zonder toegevoegde waarde.

- Wachten is vertaald naar wachtende mensen, infor-matie of documenten.

- Onnodige bewegingen zijn onnodige en overmatige bewegingen van documenten en informatie.

- Overproductie betekent eerder, sneller of in grotere hoeveelheden produceren dan nodig is.

- Overprocessing betekent een gebrekkige procesin-richting of overbodige processtappen.

- Defecten kan worden verwoord naar incidenten en fouten.

Door de verspillingen van de administratieve processen te benoemen zal er antwoord worden gegeven op de centrale vraag. Deze verspillingen zorgen namelijk voor inefficiëntie in de administratieve processen. Om de inefficiëntie in de administratieve processen te verhelpen, zullen deze verspil-lingen moeten worden geëlimineerd. De verspillingen zul-len worden benoemd bij de beantwoording van deelvraag 3. Hoe deze verspillingen verholpen kunnen worden en de

13

inefficiëntie uit de administratieve processen gehaald kan worden, zal uit de beantwoording van deelvraag 4 en 5 moeten blijken. Het antwoord op deelvraag 5 zal tot een efficiëntie in de administratieve processen moeten leiden.

Figuur 5 Lean effecten (Eekhout) Bij het beantwoorden van deelvraag 5 en dus het oplossen van de verspillingen wordt het KISS-principe gehanteerd. Het KISS-principe laat zien waar het bij Lean om draait. Het KISS-principe streeft naar de eenvoudigste oplossingen voor problemen, zolang de oplossing maar iets foutvrij maakt (Sayer & Williams, 2012). Bij een Lean onderneming wordt het pull-systeem gebruikt. In het pull-systeem trekt de klant een product of een dienst door het systeem heen en ontstaat er geen voorraad (Sayer & Williams, 2012, p. 30). Een productiemethode van het pull-systeem is de Just-in-time (JIT) methode. De JIT me-thode wordt door N.J. Sayer en B. Williams (2012, p. 34) als volgt uitgelegd: het maken van alleen datgene wat nodig is, wanneer het nodig is en in de hoeveelheid die nodig is. De administratieve processen komen overeen met de eigen-schappen van het pull-systeem en de JIT methode. In de administratieve processen kan de productie pas beginnen

wanneer er een aanstellings- of verlengingsverzoek wordt gedaan. Tijdens de administratieve processen kunnen er geen voorraden van bijvoorbeeld ingevulde formulieren worden aangelegd. Alle processtappen moeten stap voor stap op chronologische volgorde worden uitgevoerd en een processtap kan niet beginnen voordat de voorgaande processtap uitgevoerd is. Bij de Lean methodiek is Visual management geen onbe-kend begrip. In fabrieken worden de routes van producten op de vloer aangegeven met een gekleurde lijn. Bij ICT pro-jecten worden sticky notes gebruikt om aan te geven welke functionaliteiten nog gemaakt moeten worden of welke al klaar zijn. Bij Visual management wordt er op een visuele manier ondersteuning aan de processen gegeven (Morgan & Brenig-Jones, 2010). Dit kan ook worden toegepast bij het aanreiken van de oplossingen. De flowcharts van de administratieve processen kunnen bijvoorbeeld op posters aan de betrokken actoren gegeven worden. Zodat de acto-ren weten welke processtappen er doorlopen moeten worden en gerichte vragen kunnen stellen aan betreffende actor. Six Sigma Zoals in bovenstaand hoofdstuk is genoemd, is de Lean Six Sigma methodiek samengesteld uit de Lean en Six Sigma methodiek. Six Sigma is een kwaliteitsverbeteringsmetho-de, waarmee het aantal incidenten kan worden verminderd en door de organisatie in de behoefte van de klanten kan worden voorzien. Dit wordt gedaan door kwaliteit meet-baar te maken. In de Six Sigma methodiek wordt vaak het SIPOC model gebruikt om bedrijfsprocessen inzichtelijk te maken zonder op alle werkzaamheden in te zoomen. In een SIPOC model wordt er zichtbaar wat de in- en output van een proces is. In dit afstudeeronderzoek zullen er ook SIPOC modellen van de administratieve processen worden gemaakt, zodat het duidelijk wordt wat er in de administra-tieve processen gaat en wat er uit komt.

14

2.2 CONCEPTUEEL MODEL

Het conceptueel model volgt uit de theorie en beschrijft de relaties tussen afhankelijk en onafhankelijke variabelen. Het laat zien wat er met de vraagstelling bereikt wil worden. De centrale vraag is: ‘Wat veroorzaakt inefficiëntie in de admi-nistratieve processen van Bedrijfsbureau in Sector D van het UMCG en hoe kan deze inefficiëntie worden verhol-pen?’ Het doel van deze centrale vraag is om oplossingen aan te reiken om inefficiëntie in de administratieve proces-sen te elimineren. Dit doel dient bereikt te worden met de variabelen die in de deelvragen behandeld worden.

Het conceptueel model laat de relatie tussen de afhankelij-ke en de onafhankelijke variabelen zien (Verschuren & Doorewaard, 2007). In dit conceptueel model wordt er vanuit gegaan dat er inefficiëntie in de administratieve pro-cessen heerst. De administratieve processen worden aan de hand van de waardestroomanalyse geanalyseerd. De ver-spillingen die voor de inefficiëntie zorgen worden aan de hand van de zeven verspillinggebieden van de Lean metho-diek geïdentificeerd en geëlimineerd. Dit leidt tot efficiënte administratieve processen.

Figuur 6 Conceptueel model afstudeeronderzoek

15

3 ONDERZOEKSMETHODE

In dit hoofdstuk wordt per deelvraag beschreven welke in-strumenten zijn gebruikt om tot de resultaten te komen. Ook wordt de betrouwbaarheid en validiteit van deze resul-taten en instrumenten per deelvraag toegelicht. 3.1 SOORT ONDERZOEK

Het afstudeeronderzoek is een praktijkgericht onderzoek, omdat het onderzoek concrete oplossingen levert voor een praktijkprobleem. Dit is ook te herleiden uit de doelstelling van het afstudeeronderzoek. De doelstelling is ‘het aanrei-ken van oplossingen aan het Bedrijfsbureau in Sector D van het UMCG om de administratieve processen te optimalise-ren aan de hand van de Lean Six Sigma methodiek’. Het afstudeeronderzoek betreft een diepgaande bestudering van een specifiek geval. Er zijn gesprekken gevoerd in com-binatie met bestudering van documenten. De onderzoeks-strategie die het beste bij dit afstudeeronderzoek past, is een casestudy. Hierdoor zijn de resultaten van het onder-zoek minder generaliseerbaar (Verschuren & Doorewaard, 2007). In dit afstudeeronderzoek zijn kwalitatieve en kwan-titatieve onderzoeksmethoden gebruikt. Er zijn gestructu-reerde interviews met open vragen gehouden, maar er zijn ook metingen gedaan met kwantitatieve gegevens. De tri-angulatie van deze twee onderzoeksmethoden zorgt voor een verhoogde betrouwbaarheid van de onderzoeksresul-taten, omdat er twee metingen met vanuit verschillende invalshoeken wordt verricht (Boeije, 2014, p. 156). Gedu-rende dit onderzoek is er ook een gevalstudie gedaan die zowel onder de kwantitatieve als kwalitatieve onderzoeks-methode valt omdat het gedeeltelijk om ruwe data gaat. Maar daarnaast ook om beschrijvingen van het specifieke geval. Ook zouden er in eerste instantie monitors en observaties worden gedaan. Bij de start van het onderzoek werd duide-lijk dat er ongeveer 50 aanstellingen en verlengingen waren gedaan in 2014 en dat de doorlooptijd van de processen administratieve processen 1 á 2 maanden is. Dit maakte monitoring vrijwel onmogelijk, aangezien het onderzoek van de afstudeerstage iets meer dan 2 maanden duurde.

Ook is gedurende het onderzoek gebleken dat de observa-ties overbodig zouden zijn, omdat er al genoeg gegevens waren verzameld met de interviews en metingen. De ver-werking van de gegevens die uit de observaties zouden komen, zouden waarschijnlijk ook teveel tijd in beslag ne-men. Ondanks dat er geen observaties zijn gedaan, is er onbewust informatie opgedaan door vergaderingen bij te wonen en door bij de Stafassistent Projecten & Financiën op de kamer te werken. 3.2 ONDERZOEKSMETHODE PER ONDERDEEL

Theoretisch kader Om het theoretisch kader te schrijven, is er eerst litera-tuuronderzoek gedaan. Literatuuronderzoek In het theoretisch kader worden de theorieën die gebruikt zijn tijdens het afstudeeronderzoek beschreven. Om deze theorieën te kunnen beschrijven is er literatuuronderzoek gedaan. Aan de hand van literatuuronderzoek is er vastge-steld wat het begrip ‘efficiëntie’ inhoudt en hoe deze effici-entie behaald kan worden. Om de efficiëntie te kunnen bepalen is ervoor gekozen om de inefficiëntie van de admi-nistratieve processen te elimineren. Voor deze eliminatie is er gebruikt gemaakt van Lean en Six Sigma methodiek. Deelvraag 1 De deelvraag ‘Wat zijn de processtappen van de admini-stratieve processen?’ is beantwoord door de waarde-stroomanalyse te gebruiken en interviews te doen. Tijdens de interviews zijn er vragen gesteld over de rol en de werk-zaamheden van de betrokken actoren. Ook is er een docu-mentenonderzoek gedaan, dat een beeld geeft hoe de administratieve processen in Sector D zijn geïntrigeerd. Tijdens het documenten onderzoek zijn documenten als een jaarverslag, het Contracten overzicht, een verslag over Sector D en de informatie op het Intranet bestudeerd. Deze deelvraag helpt bij de visualisatie van de administratieve processen voor de waardestroomanalyse.

16

Interviews De interviews zijn een week voor aanvang van het afstu-deeronderzoek ingepland en de interviews zijn in de eerste 3 weken van het afstudeeronderzoek uitgevoerd. Bij het sturen van de uitnodiging van de interviews is het doel van het interview beschreven en medegedeeld dat de audio wordt opgenomen zodat er notulen geschreven konden worden. Ook is er aangegeven op welke processen de in-terviewvragen betrekking zullen hebben om de validiteit te verhogen. De actoren die geïnterviewd zijn, zijn samen met de bedrijfsbegeleider geselecteerd. Overigens is er ook een secretariaat geïnterviewd. Hier zijn geen notulen van ge-maakt, omdat deze actor alleen een doorstuurfunctie heeft in de administratieve processen. Voor de aanvang van de interviews is er een vragenlijst opgesteld, zodat er geen vragen vergeten zouden worden tijdens de interviews. De geïnterviewden kregen de vragenlijst niet te zien en de volgorde van de vragen werden aan de hand van het ge-sprek bepaald (Zie, Bijlage 4). Deze manier van interviewen komt overeen met een half gestructureerd interview (Boe-ije, 2014). De vragenlijst bestond uit open vragen, waar de geïnterviewden vertelden wat hun rol en werkzaamheden waren. Er is naar hun mening over de duur en efficiëntie van hun werkzaamheden gevraagd. Deze vragen zijn gesteld om de administratieve processen te kunnen visualiseren voor de waardestroomanalyse. Ook is er aan de geïnter-viewden gevraagd wat zij van de administratieve processen vinden omtrent efficiëntie, verspillingen en verbeteringen. Deze vragen zijn gesteld om de processtappen in kaart te brengen en te analyseren voor de waardestroomanalyse. Bij alle vragen is er doorgevraagd als dat nodig was. Ook wer-den de verspillingen geparafraseerd om de gedachte over de verspilling bevestigd te krijgen. Tijdens dit onderzoek is er bewust gekozen voor interviews als één van de onder-zoeksmethodes en niet voor het afnemen van enquêtes. Bij een enquête is er geen vrijheid om af te wijken van de vra-genlijst. In dit onderzoek was het belangrijk om door te vragen als een geïnterviewde een mening over de admini-stratieve processen gaf. Eén interview is in een overlegruimte gehouden en de rest van alle interviews zijn op de kamers van de geïnterviewde zelf gehouden om de geïnterviewden zich zoveel mogelijk op hun gemak te laten voelen. Ook waren er nooit derden aanwezig bij de interviews. De interviews zijn verwerkt

door er notulen van te maken. Bij het maken van de notulen is er gebruik gemaakt van de vragenlijst die voor de inter-views zijn opgesteld. (Zie, Bijlage 4) Bij de verwerking van de kwalitatieve gegevens van de interviews is het boek ‘Wat is onderzoek?’ gebruikt (Verhoeven, 2011). De notu-len zijn aan de hand van de vragenlijsten geordend. De au-dio opnames zijn teruggeluisterd en per vraag is er samengevat wat er tijdens het interview is gezegd. Hierbij worden alleen de gegevens die er toe doen in dit onder-zoek samengevat, wat bijdraagt aan de validiteit van het onderzoek (Boeije, 2014, p. 157). Deze notulen zijn naar de betreffende geïnterviewde gestuurd. De feedback die geïn-terviewde teruggaf is in de notulen verwerkt. Deze terug-koppeling van informatie naar geïnterviewden heet de Member checks en helpt de betrouwbaarheid te verhogen (Boeije, 2014, p. 157). Op twee geïnterviewden na, hebben alle geïnterviewden feedback op hun notulen gestuurd. Om te oefenen voor de interviews is het eerste interview met de Stafassistent Projecten & Financiën gehouden. De vooraf opgestelde vragenlijst was goed opgesteld en er bleef niets onbeantwoord. Het was prettig om eerst even te oefenen met de Stafassistent Projecten & Financiën.

17

Tabel 2 Geïnterviewde actoren * Er is wel een interview met het secretariaat gedaan, maar er zijn geen notulen van het interview gemaakt. Het secre-tariaat heeft alleen een doorstuurfunctie in de administra-tieve processen. ** Er is geen interview met de sollicitatiecommissie zelf gedaan, maar het projectmanagement van de afdeling Me-dische Oncologie is wel geïnterviewd en zit ook soms in de

sollicitatiecommissie. De opdrachtgever gaf prioriteit aan de anonimiteit en ver-trouwelijkheid van de geïnterviewden, daarom zijn de geïn-terviewden geanonimiseerd. De interne actoren zijn geanonimiseerd naar functienamen en de externe actoren zijn geanonimiseerd naar afdeling namen. Al met al is de betrouwbaarheid van de interviews goed.

Tabel 3 Onderzoeksmethode interviews

18

Documenten onderzoek De eerste weken van de afstudeerstage bestonden uit het lezen van documenten(zowel digitaal als op papier) die wa-ren aangeleverd bij de start van de stage. Het intranet van het UMCG is een bron met veel informatie over het UMCG en de sectoren. Een verslag over Sector D gaf inzicht over de inrichting van Sector D binnen het UMCG. De betrouw-baarheid van deze documenten zijn hoog, want deze do-cumenten worden binnen het Bedrijfsbureau, Sector D of

soms binnen heel het UMCG gebruikt. Meerdere mensen hebben de documenten dus gelezen of hanteren de docu-menten. Er kan vanuit gegaan worden, dat als er fouten in de documenten staan deze zijn ontdekt en verbeterd. Tij-dens het bestuderen van het Contracten overzicht werden er al een aantal processen zichtbaar, die doorlopen moes-ten worden in de administratieve processen. Deze gege-vens worden handmatig ingevoerd en zijn dus gevoelig voor menselijke fouten.

Tabel 4 Onderzoeksmethode Documenten onderzoek Deelvraag 2 De deelvraag ‘Wat is de doorlooptijd van de administratie-ve processen?’ is beantwoord door metingen te doen. Door deze metingen zijn de meetgegevens van de processtappen voor de waardestroomanalyse bekend. De metingen zijn gedaan met de gegevens uit het Contracten overzicht. Doordat het Contracten overzicht niet goed is ingericht en niet consequent wordt bijgehouden, heeft de Stafassistent P&O de gegevens aangevuld waar dat mogelijk was. Metingen Nadat alle interviews zijn gehouden, kon er met de metin-gen worden begonnen. Het doen van deze metingen is on-derdeel van de waardestroomanalyse. Hierbij worden de processtappen van de visualisering aan meetgegevens ge-koppeld. De gegevens voor de metingen zijn onder andere uit het Contracten overzicht gehaald. In dit Contracten overzicht worden er gegevens van contracten, aanstellingen, verlen-gingen van aanstellingen en overige gegevens bijgehouden. Het Contracten overzicht is een Excel bestand waar alle

actoren van het Bedrijfsbureau bij kunnen. Dit Contracten overzicht is ingericht om gegevens bij te houden, maar is niet gebruiksvriendelijk om evaluaties mee te kunnen doen. Er is bijvoorbeeld een kolom genaamd ‘SAF’ waar niet al-leen een datum wordt opgeschreven maar ook tekst. Hier-door is het niet mogelijk om te sorteren op deze kolom. In een cel van de kolom ‘SAF’ wordt bijvoorbeeld opschreven: “1 april 2015 naar... 27mrt15 SAF naar …/20mrt15 SAF naar ...” (Contracten overzicht, 2015). Ook wordt het niet consequent bijgehouden, waardoor het moeilijk is volledige metingen van begin tot eind van de flowchart te vinden. Om genoeg metingen te kunnen doen, heeft de Stafassis-tent de meetpunten van een aantal metingen proberen te voorzien van data door in het archief en in eerder emailver-keer te zoeken naar gegevens van een onderzoeker. In het Contractenoverzicht worden de volgende variabelen bijge-houden:

- Datum in- en uitdienst - Naam en ID-nummer van medewerker (onderzoeker) - Aanvrager van aanstelling of verlenging - Los ingevulde gegeven m.b.t. SAF (niet altijd conse-

quent ingevuld)

Documenten onderzoek Betrouwbaarheid Verlaagd Verhoogd • Ook al worden het Contracten overzicht gebruikt door

het Bedrijfsbureau. Er kunnen fouten zijn gemaakt. • De documenten worden door de medewerkers

gehanteerd.

Validiteit Verlaagd Verhoogd • Niet alle informatie was nuttig. • Alleen de nuttige informatie is eruit gehaald om te

gebruiken bij het onderzoek.

19

- Los ingevulde gegeven m.b.t. RPF (niet altijd conse-quent ingevuld)

De meetpunten van de metingen zijn samen met de Stafas-sistent P&O gekozen door te kijken welke processtappen uit de flowcharts te vertalen zijn naar meetpunten. Omdat niet alle processtappen te vertalen zijn naar meetbare vari-abelen, konden de aanstellingen en de verlengingen van de aanstellingen niet tot het einde van de processen gemeten worden. In 2014 zijn er circa 22 aanstellingen, 30 verlengingen van aanstellingen en 5 wijzigingen van financiering van aanstel-lingen door het Bedrijfsbureau verwerkt. De steekproef-grootte is gebaseerd op de aanstellingen en verlengingen van aanstellingen in 2014. Tijdens de metingen worden aanstellingen en verlengingen van aanstellingen vanaf 2010 gebruikt. In de meting is ervoor gekozen om zeven aanstel-lingen, acht verlengingen van aanstellingen en geen wijzi-gingen van financieringen van aanstellingen te meten, omdat er weinig aanstellingen en verlengingen van aanstel-lingen gevonden konden worden waar alle meetpunten ingevuld konden worden. Het bleek niet mogelijk te zijn om de metingen alleen op basis van de gegevens uit het Con-tracten overzicht te doen. Er moest samen met de Stafas-sistent P&O gezocht worden naar aanstellingen en verlengingen van aanstellingen waar alle data voor de meetpunten beschikbaar van waren. De Stafassistent P&O moest vaak in het archief of in e-mails naar data zoeken, zodat meetpunten die nog leeg waren ingevuld konden worden. Dit was erg arbeidsintensief en daarom zijn er maar zeven aanstellingen en acht verlengingen van aanstel-lingen gemeten. Je zou deze steekproef kunnen omschrij-ven als een praktisch bruikbare selecte steekproef (Verhoeven, 2011). Ook komt de steekproeftrekking over een met de opportunistische steekproeftrekking met ver-antwoording achteraf (Boeije, 2014, p. 64). Er zijn uiteindelijk zeven aanstellingen en acht verlengingen van aanstellingen gemeten, waarvan soms nog niet alle meetpunten zijn ingevuld. Als er naar het aantal aanstellin-gen van 2014 wordt gekeken, dan is dit één derde van de aanstellingen. Als er naar de verlengingen van de aanstellin-gen van 2014 wordt gekeken, dan is dit een ongeveer één vierde van de verlengingen. De betrouwbaarheid van de

metingen is redelijk, omdat er menselijk fouten gemaakt kunnen zijn bij het invullen van het Contracten overzicht en de grootte van de steekproef niet sterk is. Al zijn er veel meetpunten ingevuld met gegevens uit het archief van offi-ciële documenten wat erg betrouwbaar is. De data van het meetpunt ‘tekendatum’ komt namelijk uit de getekende contracten. De bruikbaarheid van de metingen is goed. On-danks dat het misschien een beperkt beeld laat zien, is het wel realistisch. Er zijn geen metingen van de wijzigingen van de financieringen van aanstellingen gedaan, omdat het aan-tal wijzigingen van financieringen klein is. Daarnaast komen de processtappen overeen met de verlenging aanstelling, behalve dat de wijziging van financiering één processtap minder heeft. Nadat de metingen van de aanstellingen en de verlengingen van de aanstellingen zijn gedaan, kan de conclusie worden getrokken dat de resultaten van de meting van de aanstel-lingen niet veel waarde toevoegen. De duur van de aan-vraag van een SAF op naam zegt alleen iets over de efficiëntie. Dit is namelijk een constante factor, omdat de duur van de aanvraag niet afhankelijk is van de startdatum of afwezigheid van de kandidaat. De duur tussen het aan-stellingsgesprekformulier en het aanstellingsgesprek zegt niet zoveel. Het kan namelijk voorkomen dat de kandidaat in de tussentijd op vakantie gaat, omdat het vrijwel zeker is dat de kandidaat de functie krijgt. Dit geldt ook voor de duur tussen het aanstellingsgesprek en de tekendatum. De ene kandidaat tekent direct bij het aanstellingsgesprek en de andere wil er even over nadenken. Dit kan ook allemaal, omdat een aanstelling vaak lang van te voren bekend is en als de aanstelling niet voor de startdatum is geregeld, dan zal de startdatum van de aanstelling een maand worden uitgesteld. Kortom, er is niet zoveel haast bij de aanstelling geboden.

20

De resultaten van de meting van de verlengingen van de aanstellingen zijn daarentegen wel interessant. Bij dit admi-nistratieve proces is vaak haast geboden, omdat de aanstel-ling van de onderzoeker uit PeopleSoft (Personeelssysteem voor registratie personeel en salarisuitbetaling) verdwijnt als de verlenging niet op tijd is geregeld. Hierbij kunnen alle data en bevoegdheden van de onderzoeker verloren gaan. Uit het interview van de best practice is overigens geble-ken, dat de data en gegevens van een aanstelling tot één maand na het verlopen van de einddatum nog te achterha-len zijn (Zie, Bijlage 12). Zowel bij de meting van de aanstelling als de meting van de verlenging van de aanstelling is de ontvangst datum van een goedgekeurde SAF gemeten. Als de ontvangst datum van een goedgekeurde SAF niet bekend was, dan is datum dat het SAF de goedkeuring kreeg gebruikt en daar is dan één

dag bij opgeteld voor de versturing per post. Er zijn een aantal unieke gevallen niet met de meting mee-genomen, want dit zou het beeld van het proces verstoren. Eén van deze unieke gevallen wordt bij de beantwoording van deelvraag 3 gemeten en geanalyseerd om te achterha-len welke verspillingen tijdens deze casus hebben plaatsge-vonden. Tot slot kan er gezegd worden dat de betrouwbaarheid van de metingen redelijk is. De gemeten aanstellingen en ver-lengingen van aanstellingen zijn niet aselect geselecteerd, maar geeft toch een betrouwbaar beeld. Het aantal metin-gen die zijn gedaan, zouden voor de betrouwbaarheid ho-ger mogen, maar elke aanstellingen of verlenging van aanstelling loopt dezelfde processtappen door. De totale betrouwbaarheid van deze deelvraag is goed, omdat de metingen en interviews elkaar ondersteunen.

Tabel 5 Onderzoeksmethode metingen Deelvraag 3 De deelvraag ‘Wat zijn de verspillingen in de administratie-ve processen?’ is beantwoord door het analyseren van me-tingen, een casus en het doen van interviews. Door de metingen te analyseren zijn er patronen, relaties en verspil-lingen zichtbaar geworden. Tijdens de interviews van deel-vraag 1 is er aan de geïnterviewden gevraagd, of zij ergens in de administratieve processen verspillingen, verbetermo-gelijkheden of efficiëntie zien. Tot slot is er een unieke ca-sus geanalyseerd. Het is een unieke casus met een lange doorlooptijd. Door deze casus te analyseren kunnen de aanleidingen voor deze lange doorlooptijd misschien ach-

terhaald worden. Deze drie methodes helpen bij het ant-woord geven op deze deelvraag. De beantwoording van deze deelvraag zal aan de hand van de 7 verspillinggebie-den uit de Lean methodiek worden gedaan.

21

Meting Na de metingen van deelvraag 2 zijn er patronen, relaties en verspillingen zichtbaar geworden. Er is te zien waar de duur tussen processtappen het langst is. Of waar het verschil tussen het gemiddelde, de maximum en de minimum duur tussen processtappen het grootst is. Deze kenmerken kun-nen eventuele verspillingen aantonen. Deze kenmerken zijn met de notulen van de interviews vergeleken. Wat betreft betrouwbaarheid en validiteit kan deze meting vergeleken worden met de meting in deelvraag 2. Interviews Tijdens de interviews van deelvraag 1 is er aan de geïnter-viewden gevraagd, of zij ergens in de administratieve pro-cessen verspillingen, verbetermogelijkheden of efficiëntie zien. Door deze vragen te stellen tijdens de interviews zijn er veel verspillingen geïdentificeerd. Alle verspilling zijn

ingedeeld in één van de 7 verspillinggebieden van de Lean methodiek. Wat betreft betrouwbaarheid en validiteit kun-nen deze interviews vergeleken worden met de interviews in deelvraag 1. Casus Voor dit onderzoek is er één casus gekozen om apart te analyseren. Dit betreft een unieke casus, waarvan de door-looptijd lang is. Om te achterhalen wat tot deze lange door-looptijd heeft geleid, wordt deze unieke casus gemeten en geanalyseerd. Bij deze analyse worden de verspillingen aan de hand van de 7 verspillinggebieden geïdentificeerd. Op grond van vertrouwelijkheid wordt de naam of functie van de betreffende onderzoeker niet genoemd en de handelin-gen en werkzaamheden zijn vrij algemeen beschreven. De interne actoren zijn bij functie genoemd en de externe ac-toren bij afdeling.

Tabel 6 Onderzoeksmethode Interviews en Casus

22

Deelvraag 4 De deelvraag ‘Wat zijn de aanleidingen voor de verspillin-gen?’ is beantwoord door verbanden, en relaties te kijken. Hiervoor zijn de resultaten van deelvraag 1 t/m 3 gebruikt en een best practice geanalyseerd. De Stafassistent Projec-ten & Financiën van Sector D heeft benoemd, dat bijna alle werkzaamheden van de administratieve processen op Sec-tor A door Coördinator Projecten & Financiën van Sector A worden uitgevoerd. Op basis van deze informatie zijn de administratieve processen van Sector A als best practice beschouwd. In het interview zijn de administratieve proces-sen van beide sectoren met elkaar vergeleken en onder-

zocht waarom er verschillen waren (Zie, Bijlage 12). Het antwoord op deze deelvraag is zonder enige theorie, maar volledig met logica beantwoord. De bedoeling van deze deelvraag was om een beter beeld van de oorzaken van de verspillingen te krijgen. Deelvraag 3 leverde namelijk veel verspillingen op. Door naar de aanleidingen van de ver-spillingen te zoeken, zijn er meerdere verspillingen gegroe-peerd onder aanleidingen. Hierdoor kan er met één oplossing voor één aanleiding meerdere verspillingen wor-den opgelost.

Tabel 7 Typ hier de titel van je figuur Deelvraag 5 De deelvraag ‘Hoe kunnen de administratieve processen geoptimaliseerd worden?’ is beantwoord door oplossingen te bedenken voor de oorzaken en aanleidingen van de ver-spillingen. Wanneer er gedurende het onderzoek oplossin-gen naar voren kwamen, zijn deze genoteerd maar niet uitgewerkt. Het officiële bedenken en uitwerken van de oplossingen gebeurde pas, nadat deelvraag 4 beantwoord was. Voor het bedenken van de oplossingen is er naar de oorzaken en aanleidingen van de verspillingen gekeken. Het doel van deelvraag 5 was om alle aanleidingen uit deelvraag 4 weg te nemen. De oplossingen bedacht door logisch na te denken en zijn eerst aan de Coördinator Projecten & Finan-ciën, de Senior P&O adviseur en soms aan de Stafassistent

Projecten & Financiën voorgelegd, voordat ze werden uit-gewerkt. De administratieve processen zullen op de afdelingen van andere sectoren anders zijn ingericht. Dit voorkomt dat alle oplossingen generaliseerbaar zijn voor andere afdelingen. Toch zullen sommige processtappen van de administratie-ve processen ook in de administratieve processen van an-dere afdelingen voorkomen. De manier van aanvragen van het SAF is bijvoorbeeld identiek met best practice op Sec-tor A. De oplossing om het goedgekeurde SAF via Corsa (een archiveringsprogramma) terug te sturen, is dus even-tueel generaliseerbaar in deze Sector. Zo kunnen er meer-dere oplossingen voor bepaalde processtappen generaliseerbaar zijn voor anderen afdelingen, maar dit moet dan per afdeling worden bekeken.

23

Tabel 8 Onderzoeksmethode Oplossingen bedenken 3.3 BRUIKBAARHEID

De resultaten van het onderzoek zullen hoe dan ook bruik-baar zijn, omdat een aantal verspillingen en oplossingen aan de Senior P&O adviseur en Coördinator Projecten & Finan-ciën zijn voorgelegd. Hierbij hebben de Senior P&O advi-seur en Coördinator Projecten & Financiën aangegeven, dat ze zich met de verspillingen en/of de oplossingen konden vinden. Dus ongeacht de betrouwbaarheid van het onder-zoek, zullen de resultaten bruikbaar zijn. De Coördinator Projecten & Financiën is er mee eens, dat er een soort draaiboek moet komen. Ook zijn meerdere actoren het ermee eens, dat het Contracten overzicht beter geordend moet worden. 3.4 ETHISCH VERANTWOORD

Dit afstudeeronderzoek kan als ethisch verantwoord wor-den beschouwd. Er worden geen namen genoemd in dit onderzoek. Indien er meningen of andere gevoelige zaken worden geuit (zoals in de notulen), dan zal deze geanoni

miseerd zijn naar functienaam of afdelingsnaam. Ook zullen er in dit onderzoek geen persoonlijke gegevens worden gepubliceerd. Het enige wat onder persoonlijke gegevens zou kunnen vallen, is de data die gebruikt is bij de metingen aanstellingen en verlengingen van aanstellingen van onder-zoekers. (Zie, 9.2 Data van aanstellingen en 9.3 Data van verlengingen van aanstellingen) In deze data zijn de namen van de onderzoeker vervangen voor genummerde mede-werkers. Als er iets naar de onderzoekers zou kunnen lei-den, dan zijn het de startdatums van de aanstellingen en verlengingen van aanstellingen. Deze startdatums zijn al-leen op te zoeken in PeopleSoft, maar er zijn bevoegdhe-den nodig om te kunnen zoeken in PeopleSoft. Deze bevoegdheden hebben alleen P&O medewerkers en deze P&O medewerkers kunnen vaak alleen bij de medewerkers van hun eigen afdeling. Bij de uitnodigingen van de interviews is er gevraagd of de geïnterviewden mee willen werken aan het onderzoek. Bij de uitnodiging is ook aangegeven, dat het interview opge-nomen wordt. Kortom, het afstudeeronderzoek is ethisch verantwoord.

Oplossingen bedenken Betrouwbaarheid Verlaagd Verhoogd • Als de resultaten van het onderzoek niet betrouwbaar

waren, dan kunnen deze oplossingen onbetrouwbaar zijn.

• Aanleidingen zijn gevormd door een deskundig en bedrijfskundig persoon.

Bruikbaarheid Verlaagd Verhoogd • Als de aanleidingen uit deelvraag 4 fout zijn, dan zijn

deze oplossingen waardeloos ondanks dat het hele goede oplossingen kunnen zijn.

• In het geval dat de betrouwbaarheid niet goed is, dan zijn de oplossingen nog wel bruikbaar voor de organisatie.

25

4 RESULTATEN

Dit hoofdstuk geeft de resultaten van het onderzoek weer. De resultaten bestaan uit de antwoorden op de deelvragen. In hoofdstuk 4.1 wordt uitgelegd uit welke werkzaamheden de administratieve processen bestaan en welke actoren deze werkzaamheden uitvoeren. In hoofdstuk 4.2 worden de resultaten van de metingen van de administratieve pro-cessen weergeven. Vervolgens worden in hoofdstuk 4.3 de verspillingen die aan de hand van de 7 verspillinggebieden van de Lean methodiek zijn geïdentificeerd, uitgelegd. De aanleidingen van de verspillingen uit hoofdstuk 4.3 worden in hoofdstuk 4.4 beschreven. Tot slot worden de oplossin-gen voor de in hoofdstuk 4.3 genoemde verspillingen in hoofdstuk 4.5 gepresenteerd.

4.1 DE PROCESSTAPPEN VAN DE ADMINISTRATIEVE

PROCESSEN

Om de processtappen van de administratieve processen te achterhalen, moet het duidelijk zijn welke actoren er bij de administratieve processen zijn betrokken. Dit is achterhaald door de actoren van het Bedrijfsbureau in informele ge-sprekken te vragen met wie zij in contact stonden voor de administratieve processen. Voor een organigram van de betrokken actoren, zie Figuur 7. De interne actoren zijn de actoren in het Bedrijfsbureau van Sector D. Deze interne actoren zijn de Stafassistent P&O, de Senior P&O adviseur, de Stafassistent Projecten & Financiën en de Coördinator Projecten & Financiën. De externe actoren zijn de actoren buiten het Bedrijfsbureau Sector D. Deze actoren zijn de contactpersonen van de afdeling Hematologie, Medische Oncologie, Externe Project Financiering en Personeel- en Salarisadministratie.

Figuur 7 Organigram van betrokken actoren

26

Nu de betrokken actoren bekend zijn, moet er uitgezocht worden welke werkzaamheden de betrokken actoren uit-voeren. Deze werkzaamheden zijn achterhaald door alle betrokken actoren te interviewen. (Zie, Figuur 7) Ook is er tijdens de interviews aan de actoren gevraagd om naar flowcharts van de administratieve processen te kijken. Deze flowcharts gaven de administratieve processen weer op basis van de op dat moment beschikbare informatie. De actoren werden gevraagd om de flowcharts te controleren

en feedback te geven als zij van mening waren dat hun deelproces in de flowcharts incorrect was. De flowcharts van de administratieve processen zijn na elk interview ver-beterd en aangevuld. Voordat deze flowcharts zijn uitge-werkt, zijn er eerst aan de hand van de resultaten van de interviews SIPOC modellen gemaakt. Dit model is minder ingezoomd op de werkzaamheden die actoren uitvoeren, waardoor een beter beeld wordt gevormd van de in- en output.

Figuur 8 SIPOC model - Aanstelling van onderzoeker Als de projectleider al een kandidaat voor de vacature aandraagt, dan komen stap 1 t/m 3 te vervallen.

Figuur 9 SIPOC model - Verlenging van aanstelling

Projectleiders

Suppliers

Aanstellingsverzoek

Inputs

Aanstelling onderzoeker

Outputs

Onderzoeker

Projectleider

CustomersProcess

Stap 1SAF aanvraag op vacature

Stap 2Vacatureplaatsing en sollicitatieprocedure

Stap 3SAF aanvraag op naam en aanstellingsgesprek

Het administratieve proces om een onderzoeker aan te stellen.

Stap 4Verwerking documenten in People Soft

Stap 5Aanvraag bevoegdheden op basis van ID nummer

Stafassistent P&O

Vertegenwoordiger afdeling

Projectleider

Suppliers

Onderzoeker

Verlengingsverzoek

Inputs

Verlenging van aanstelling

Outputs

Onderzoeker

Projectleider

CustomersProcess

Stap 1SAF aanvraag en invullen RPF

Stap 2RPF wordt getekend

Stap 3Wijziging in PeopleSoft op bas is van SAF en RPF

Het administratieve proces om een aanstelling van een onderzoeker te verlengen.

27

Figuur 10 SIPOC model - Verlenging van vaste aanstelling (met waarschuwing) Nadat het eenmaal duidelijk was welke in- en output elk administratief proces had, zijn de flowcharts van de administratieve pro-cessen uitgewerkt. Deze flowcharts zien er als volgt uit:

Figuur 11 Aanstelling van een onderzoeker

Projectleider

Managers

Suppliers

Onderzoeker

Verzoek tot wijziging

Nieuwe kostenplaats of nieuwe financiering

Inputs

Verlenging van een aanstelling

Outputs

Onderzoeker

Projectleider

CustomersProcess

Stap 1SAF aanvraag en invullen RPF

Stap 2RPF wordt getekend

Stap 3Wijziging in PeopleSoft op bas is van SAF en RPF

Het administratieve proces om de financiering van een aanstelling van een onderzoeker te wijzigen.

Nee

Nee

Ja

Aanstelling gearchiveerd en

afgerond

METc keurt onderzoek goed JaControleert budget en

kostenplaats

Coördinator Projecten & Financiën

4

Maken/versturen SAF

Stafassistent Projecten & financiën

5

Maakt concept vacaturetekst

Projectleiders

2

Behandeling aanvraag

Externe Project Financiering

6

Ontvangen SAF Goedgekeurd?


7

Verstuurt SAF en vacaturetekst


8

Controle SAF en plaatst vacature

Vacature meldpunt

11

Ontvangt hardcopy SAF en wijzigt/stuurt

vacaturetekst

P&O adviseur

10

Ontvangst goedgekeurde SAF

Stafassistent P&O

9

Stuurt sollicitatiebrieven

digitaal door

Vacature meldpunt

12

Selectie kandidaat

Sollicitatiecommissie

13

Maakt en verstuurt AGF + CV

Secretariaat afdeling van vacature

14

SAF aanpassen en opsturen naar EPF

StafassistentProjecten & Financiën

16

Ontvangt AGF en stuurt door

Stafassistent P&O

15

Doet AG, maakt RPF, verzamelt benodigde

documenten

Stafassistent P&O of P&O adviseur

19



17

Ontvangen aangepaste SAF goedgekeurd?

StafassistentProjecten & Financiën

18

Aanvraag bevoegdheden op ID

nummer

Stafassistent P&O

24

Aanstellingsverzoek

Projectleiders

1

Ontvangst SAF/benodigde

documenten

Stafassistent P&O

2023

Houdt PeopleSoft in de gaten en haalt ID

nummer eruit

Stafassistent P&O

SAF + benodigde gegevens naar PSA

Stafassistent P&O

2122

Ontvangst gegevens

Personeel- en Salarisadministrat ie

Overleg over verzoek

Manager Research Laboratorium

3

Begrippen:SAF= Standaard autorisatieformulierRPF= RechtspositieformulierAG= AanstellingsgesprekAGF= Aanstellingsgesprek formulierID nummer= MedewerkernummerPSA= Personeel- en Salarisadministrat ie

28

Aantal Processtappen 25 Processtappen binnen het Bedrijfsbureau (licht blauwe processtappen) 14 Afdelingen 5 Medewerkers 12 Het komt wel eens voor dat een projectleider al een kandidaat heeft voor een vacature en dan komen processtappen 2, 10, 11, 12, 13, 16, 17 en 18 te vervallen. De licht blauwe processtappen zijn processtappen van die door het Bedrijfsbureau van Sector D worden uitgevoerd. De donker blauwe processtappen zijn processtappen die door actoren van buiten het Bedrijfsbureau van Sec-tor D worden uitgevoerd.

Figuur 12 Verlenging van een tijdelijke aanstelling Aantal Processtappen 12 Processtappen binnen het Bedrijfsbureau (licht blauwe processtappen) 9 Afdelingen 4 Medewerkers 8

Nee

Verlenging gearchiveerd en

afgerond

Melding verloop van aanstelling door P&O aan afdelingshoofd Ja

Ontvangt SAF/maakt RPF en stuurt RPF

door

Stafassistent P&O

7



6



5

Vult RPF deels in en stuurt door


3

Controleert budget en kostenplaats


2

Maken/versturen SAF


4

Ontvangst/verwerkt gegevens


12

SAF + RPF naar PSA

P&O adviseur11

Tekent RPF na controle SAF en RPF

P&O adviseur

10

Ontvangt RPF en stuurt SAF/getekende

RPF door

Stafassistent P&O

9

Afdelingshoofd en onderzoeker tekenen

RPF (Tekenronde)

Secretariaat van betreffende afdeling

8

Verlengingsverzoek

Managers

1


29

Figuur 13 Verlenging van vaste aanstelling (met waarschuwing) Aantal Processtappen 11 Processtappen binnen het Bedrijfsbureau (licht blauwe processtappen) 9 Afdelingen 3 Medewerkers 7 De flowchart van het administratieve proces van een vaste aanstelling met waarschuwing is vrijwel hetzelfde als het administra-tieve proces van de verlenging. Het enige verschil is dat er geen melding dat er geen melding wordt gedaan, dat de aanstelling bijna afloopt.

Nee

Wijziging financiering

afgerond

Manager doet verlengingsverzoek

voor wijziging financiering Ja

Ontvangt SAF/maakt RPF en stuurt RPF

door

Stafassistent P&O

6



5



4

Vult RPF deels in en stuurt door


2

Controleert budget en kostenplaats


1

Maken/versturen SAF


3

Ontvangst/verwerkt gegevens


11

SAF + RPF naar PSA

P&O adviseur10

Tekent RPF na controle SAF en RPF

P&O adviseur

9

Ontvangt RPF en stuurt SAF/getekende

RPF door

Stafassistent P&O

8

Afdelingshoofd en onderzoeker tekenen

RPF (Tekenronde)

Secretariaat van betreffende afdeling

7


30

4.2 DOORLOOPTIJD VAN DE ADMINISTRATIEVE PROCESSEN

Om verspillingen te achterhalen en aan te kunnen geven wat de impact van een verspilling is, worden administratie-ve processen van de aanstelling en verlenging gemeten. Deze metingen zijn gedaan met meetpunten uit het

Contracten overzicht en de gegevens die de Stafassistent P&O heeft aangeleverd. De tabellen en diagrammen in dit hoofdstuk zijn gecreëerd met de gegevens uit Bijlage 2 en Bijlage 3.

Aanstelling van een onderzoeker

Figuur 14 Meting van aanstellingen Het was niet eenvoudig om het administratieve proces van een aanstelling te meten en het was niet mogelijk de door-looptijd van het proces te meten. De duur tussen een aantal stappen zijn wel gemeten. De doorlooptijd was achteraf niet erg interessant om te meten, omdat er maar een klein deel van het administratieve proces te meten was. (zie 9.2 Data van aanstellingen). Ook weten projectleiders vaak een ruime tijd van te voren of zij een onderzoeker willen aan-stellen. Hierdoor is er minder haast bij de aanstelling gebo-den. Dit is ook te zien aan het feit dat processtap 16 al 47 dagen voor de startdatum werd uitgevoerd en de duur tus-sen de processtappen is soms erg lang. Tevens is het admi-nistratieve proces gemiddeld 28 dagen voor de startdatum afgerond.

Als er bijvoorbeeld gekeken word naar de gemiddelde duur van processtap 15 naar 19 wordt hier gemiddeld 24 dagen over gedaan. De verklaring die de Stafassistent P&O hier-voor geeft is, dat het wel eens voorkomt dat kandidaat nog even op vakantie gaan, voordat zij als onderzoeker bij het UMCG beginnen te werken. Ook moet er bij de duur tus-sen processtap 19 en 20 rekening gehouden worden met de bedenktijd van een kandidaat, voordat die een contract ondertekend. De duur tussen processtap 16 en 20 was als enige een nut-tig resultaat van de meting. Deze duur betreft de aanvraag van een SAF en deze handeling wordt in elk administratief proces gedaan. De gemiddelde duur van een SAF aanvraag komt overeen met de gemiddelde duur bij de verlenging.

Processtappen in de flowchart

Actoren

HandelingenStartdatum verlenging

Totaal aantal dagen

31

8

54

31Dagen totaal

47Aantal dagen tussen processtap 16 en de startdatum

SAF aanvraag op naam

Ontvangst SAF bij P&O Ontvangst AGF Aanstellingsgesprek Tekendatum

Stuurt SAF + RPF naar PSA

Stap 16 Stap 20 Stap 15 Stap 19 Stap 20 Stap 21 Projecten &

FinanciënStafassistent

P&OStafassistent

P&OStafassistent P&O

of P&O adviseur KandidaatStafassistent

P&O

Gemiddelde duur 6 24 5 7 28

Minimum 0 7 0 0 5

Stap 15-20 NVT Stap 15-19 Stap 19-20 Stap 20-21 Resterende dagen

Maximum 23 39 15 17 81

Mediaan 1 25 4 6 12

31

Figuur 15 Gemiddelde duur van processtappen bij aanstelling Verlenging van de aanstelling van een onderzoeker

Figuur 16 Meting van verlengingen

Processtappen in flowchart

Actoren


Totaal aantal dagen

41335439

Stafassistent P&O Managers

Stafassistent Projecten &

FinanciënStafassistent

P&OAfdelingshoofd & medewerker

P&O adviseur

Begin-Stap 1 Stap 1-4 Stap 4-7 Stap 7-8 Stap 8-10 Resterende dagen

0

27

20

9

35

17

0 1 2 1

34 29 8 21

Melding verloop aanstelling aan afdelingshoofd

19 13 6 6 7

29 13 6 3 2

Verlengings-verzoek Aanvraag SAF

Ontvangst SAF bij P&O

RPF voor tekenronde

verstuurt

begin

Ontvangst getekende

RPF

Stap 1 Stap 4 Stap 7 stap 8 Stap 10

Gemiddelde duur

Minimum

Maximum

Mediaan

32

In Figuur 12 wordt de doorlooptijd en de duur tussen processtappen van het administratieve proces om een aan-stelling te verlengen weergeven. Bij het totaal aantal dagen is te zien dat de doorlooptijd vanaf het begin van de verlen-ging tot processtap 10 van de verlenging gemiddeld 41 da-gen duurt. Het exacte eindpunt van het administratieve proces was niet te meten. De Stafassistent P&O heeft ver-teld, dat het na processtap 10 het ongeveer 4 werkdagen duurt voordat het administratieve proces van de verlenging eindigt. Hiermee wordt de gemiddelde doorlooptijd van het administratieve proces om een aanstelling te verlengen 45 dagen.

De duur tussen de processtappen lijkt misschien niet zo lang, maar de duur van de werkzaamheden per processtap nemen niet meer dan één uur in beslag om het uit te voe-ren. Dus als alle processtappen achter elkaar werden uit-gevoerd, dan zou het administratieve proces van de verlenging niet meer dan 12 uur in beslag nemen. Opval-lend is dat de duur tussen het begin en processtap 2 het hoogst is met een gemiddelde van 19 dagen. Wat nog meer opvallend is van de duur tussen deze twee proces-stappen, dat de maximum duur van de meting 34 dagen is. Ook is de duur tussen processtap 1 en 4 relatief lang als het vergeleken wordt met de duur tussen de andere gemeten processtappen.

Figuur 17 Gemiddelde duur van processtappen bij aanstelling

33

4.3 VERSPILLINGEN IN DE ADMINISTRATIEVE PROCESSEN

In dit hoofdstuk worden de verspillingen in de administra-tieve processen aan de hand van de 7 gebieden van de ver-spillingen uit de Lean methodiek uitgelegd. Onder elk verspillinggebied wordt aangegeven, hoe het verspillingge-bied tijdens dit onderzoek geïnterpreteerd wordt. De ver-spillingen zijn geconstateerd tijdens de interviews, de metingen en het documenten onderzoek. De geconsta-teerd verspillingen worden beschreven en er wordt uitge-legd wat voor inefficiëntie het oplevert. Alle verspillingen worden aan de hand van de flowcharts (zie Flowchart 1, Flowchart 2 en Flowchart 3) in hoofdstuk 4.2 uitgelegd. Onder elke verspilling wordt aangegeven in welke proces-stappen van de flowcharts de verspillingen plaatsvindt. Te-vens wordt er in dit hoofdstuk een unieke casus beschreven. Van deze unieke casus worden de verspillingen aan de hand van de zeven gebieden van de verspillingen uit de Lean methodiek uitgelegd. 4.3.1 VERSPILLINGEN ONDERVERDEELD IN HOOFDVERSPILLINGEN

Transport (Manier van verplaatsing van informatie of documenten) Er worden vanaf Externe Project Financiering naar de Staf-assistent en vanaf P&O naar de Personeel- Salarisadmini-stratie documenten per post verstuurd. Documenten per post versturen duurt een dag. Tijdens beide administratieve processen worden er minimaal twee keer documenten per post verstuurd. Dit zijn dus minimaal twee dagen die er verspild worden. De processen bij de Personeel- en Salaris-administratie zijn nog niet zodanig geautomatiseerd dat de documenten digitaal kunnen worden ontvangen en ver-werkt. Dit zou technisch wel mogelijk moeten zijn en daar-om is het een verspilling, maar door de complexiteit van het UMCG loopt de digitalisering achter. Externe Project Financiering scant een SAF zelf in nadat die is goedgekeurd, maar stuurt het per post terug naar de afdeling. Om het nog per post te versturen is een verspilling, aangezien er efficiëntere alternatieven zijn. Bij deze verspilling zijn 4 ver-schillende actoren betrokken en dan zijn de medewerkers die bij de interne post werken niet meegerekend. De ver-spilling bestaat uit tijd, loonkosten en papierverbruik (pro-cesstappen 7, 18 en 22 bij aanstelling, processtappen 6 en

12 bij verlenging en processtappen 7 en 13 bij de wijziging) (Bijlage 7, Bijlage 9 en Bijlage 10). De uitnodiging aan de kandidaten voor het aanstellingsge-sprek wordt per post naar het huisadres gestuurd. Hier gaat dan al tijd overheen voordat de post daadwerkelijk bezorgd is en door de ontvanger gelezen wordt. De sollicitatie wordt al digitaal gedaan, dus kan hetzelfde emailadres ook gebruikt worden voor de uitnodiging. De documenten zo-als identiteitskaart en diploma worden tijdens het aanstel-lingsgesprek gekopieerd. Dit zou ook al door de kandidaat zelf digitaal toegestuurd kunnen worden. Dit zou papier en onnodige kosten kunnen besparen. Bij deze verspilling is de kandidaat en de Stafassistent P&O betrokken. De verspil-ling bestaat uit tijd, geld en onnodige papiergebruik. (Pro-cesstap 19 bij aanstelling) (Bijlage 5) Voorraden (Voltooide producten of documenten zonder toegevoegde waarde) Het Contracten overzicht is/wordt niet consequent en nauwkeurig bijgehouden. Wanneer actoren van het Be-drijfsbureau ziek zijn, een dag vrij nemen of met vakantie zijn, dan moeten soms andere actoren van het Bedrijfsbu-reau de werkzaamheden overnemen. Als de vervanger niet is bijgepraat of op de hoogte van de stand van zaken, dan moet de vervanger informatie uit het Contracten overzicht halen. Wanneer dit niet goed is bijgehouden, dan kan er werk stil komen te liggen. Wanneer de vervanger toegang heeft tot de e-mails van de afwezige, dan zou het één en ander opgezocht kunnen worden, maar dit is niet wenselijk. Een vervanger of collega zou in één oogopslag moeten kunnen zien, hoe het er met een aanstelling of een verlen-ging van een tijdelijke aanstelling voorstaat. Bij deze verspil-ling zijn alle actoren van het Bedrijfsbureau Sector D betrokken. De verspilling bestaat uit tijd, capaciteit van het Bedrijfsbureau (Alle processtappen bij aanstelling en ver-lenging) (Bijlage 6 en Bijlage 8) Naast het feit dat het Contracten overzicht niet altijd con-sequent is/wordt bijgehouden, is het ook niet gebruiks-vriendelijk ingericht als het gaat om het sorteren en filteren van gegevens. Dit maakt het evalueren en onderzoeken van aanstellingen en verlengingen arbeidsintensief en soms

34

zelfs onmogelijk. Sommige gegevens zijn in enkele gevallen alsnog te achterhalen in e-mails of archiefprogramma’s, maar dit is ook arbeidsintensief. Tevens ontbreken er soms meetpunten, omdat er ook mondelinge afspraken gemaakt worden. Dus het Contracten overzicht moet goed en con-sequent worden bijgehouden om een toegevoegde waarde te kunnen leveren. Bij deze verspilling zijn alle actoren van het Bedrijfsbureau Sector D betrokken. De verspilling be-staat uit evaluatie mogelijkheden en tijd. (Alle processtap-pen bij aanstelling, verlenging en wijziging) (Bijlage 6) Wachten (Als mensen, informatie of documenten moeten wachten) Alle betrokken actoren in het proces hebben meerdere ta-ken, dan alleen de taken die worden verricht voor de admi-nistratieve processen. Als gevolg van deze meerdere taken, kunnen de actoren de taken voor de administratieve pro-cessen niet direct oppakken. Vaak komt het op een stapel te liggen die chronologisch wordt verwerkt. Dit wordt door elke actor gedaan en levert voor het hele proces veel wachttijd op. Wanneer elke processtap een dag moet wachten voordat het opgepakt wordt, dan spreek je al van een wachttijd van 12 dagen bij het administratieve proces van een verlenging. Het administratieve proces van een ver-lenging bestaat uit minimaal 7 taken waarbij elke taak als richtlijn een dag voor de verwerking ervan staat. Terwijl el-ke taak niet langer dan uur duurt. Wanneer processtappen uit de administratieve processen door actoren worden uit-gevoerd die ook werkzaamheden uitvoeren die geen be-trekking hebben op de administratieve processen, dan zijn deze processtappen potentiële bottlenecks. Als het bij deze actoren om het uitvoeren van werkzaamheden gaat, dan wordt de First-in-first-out methode gebruikt. De Externe Project Financiering is één van deze actoren, want de Exter-ne Project Financiering verwerkt SAF aanvragen van meer-dere afdelingen uit meerdere sectoren. Hier worden de SAF aanvragen die het eerst binnenkomen als eerst in behande-ling genomen door de desbetreffende Projectadministra-teur. Zolang de frequentie SAF aanvragen continu en stabiel blijft, dan zullen de SAF aanvragen soepel verlopen. Wanneer de frequentie fluctueert, dan kan een Projectad-ministrateur in een korte tijd plotseling veel SAF aanvragen binnenkrijgen. Het zal dan meer tijd kosten om alle SAF aanvragen te verwerken, hierdoor kan er een bottleneck

ontstaan. Bij deze verspilling zijn alle actoren van de admi-nistratieve processen betrokken. De verspilling bestaat uit tijd. (Alle processtappen bij aanstelling, verlenging en wijzi-ging) Het kan voorkomen dat er bij een processtap een docu-ment op een verkeerde stapel terecht komt. Hierdoor zou het proces stil komen te liggen. Deze fout zou alleen op-gemerkt worden als één van de actoren dit opvalt en aan de bel trekt. Het Contracten overzicht heeft niet de mogelijk-heid om een melding te geven wanneer een processtap lang duurt. Dit zou tot langere wachttijden kunnen zorgen. Bij deze verspilling zijn alle actoren van het Bedrijfsbureau Sector D betrokken. De verspilling bestaat uit tijd (Proces-stappen 4, 5, 7, 8, 9, 10, 15, 16, 18, 19, 21, 22, 24 en 25 aan-stelling, processtappen 2, 3, 4, 6, 7, 9, 10 en 11 bij verlenging en processtappen 3, 4, 5, 7, 8, 10, 11, 12 bij wij-ziging). Aan het begin van de verlenging van een tijdelijke aanstel-ling wordt er minimaal twee maanden voordat een aanstel-ling verloopt een melding door de Stafassistent P&O aan de afdelingshoofden gegeven. Nadat deze melding is ge-daan, duurt het bij de afdelingen soms lang voordat er een besluit wordt genomen over wat er met de aanstelling ge-daan moet worden. Soms kan het nemen van een beslissing worden uitgesteld, omdat er nog niet genoeg informatie bekend is. Als het te lang duurt om door te geven dat de aanstelling verlengd moet worden, dan heeft het Bedrijfs-bureau niet genoeg tijd om deze verlenging door te voeren en kan de onderzoeker alle data en de bevoegdheden kwijt-raken. Het is ook mogelijk, dat afdelingen de aanstellingen zelf monitoren en zelf voortijdig aangeven, dat er een aan-stelling verlengd of niet verlengd moet worden. Deze ver-lengingen verlopen over het algemeen soepel en zijn ruim voordat een aanstelling afloopt doorgevoerd in het sys-teem. Bij deze verspilling zijn de afdelingen van de onder-zoekers en de Stafassistent P&O betrokken. De verspilling bestaat uit tijd, fouten en verlies van alle data en bevoegd-heden. (Begin en processtap 1 bij verlenging) (Bijlage 5, Bijlage 8 en Bijlage 11) Bij een aanstelling worden de gegevens voor een aanstel-ling in PeopleSoft ingevoerd. De Stafassistent P&O moet PeopleSoft in de gaten houden om te zien of de gegevens

35

zijn verwerkt en een ID nummer beschikbaar is. Een ID nummer is nodig om bevoegdheden aan te vragen. De Sta-fassistent P&O krijgt geen melding wanneer de gegevens zijn verwerkt en een ID nummer beschikbaar is. Er moet elke keer handmatig gekeken worden of het beschikbaar is. Bij deze verspilling is de Stafassistent en Personeel- en Sala-risadministratie betrokken. De verspilling bestaat uit tijd. (Processtap 23, 24 en 25 bij aanstelling) (Bijlage 7) Onnodige beweging (Onnodige en overmatige bewegingen van documenten en informatie) Het is voorgekomen dat het SAF is doorgestuurd naar de P&O medewerkers voordat dat het SAF is goedgekeurd door middel van een stempel en een paraaf. De P&O me-dewerkers kunnen nog geen actie ondernemen met deze SAF. De P&O medewerkers zullen contact gaan zoeken met de afzender en navraag doen over het SAF. Dit levert onnodige communicatie op en kost tijd. Bij deze verspilling zijn de staf assistent Projecten & Financiën, de staf assistent P&O en de Senior P&O adviseur van het Bedrijfsbureau Sector D betrokken. De verspilling bestaat uit tijd (proces-stappen 5, 9, 10, 16 en 21 bij aanstelling, processtappen 4 en 7 bij verlenging en processtappen 5 en 8 bij verwijzing) (Bijlage 8). Het komt soms voor, dat de projectleiders de vacaturetekst voor een aanstelling van een onderzoeker naar de Senior P&O adviseur sturen, terwijl dit idealiter via de staf assis-tent Projecten & Financiën gaat. Als de Senior P&O advi-seur het van de projectleiders krijgt, dan weet de Senior P&O adviseur niet waar dit ineens vandaan komt en of het SAF al is goedgekeurd. Dit levert verwarring en miscom-municatie op. Bij deze verspilling zijn de Senior P&O advi-seur, de Stafassistent Projecten & Financiën en de projectleiders betrokken. Deze verspilling bestaat uit tijd. (processtap 14 en 15 bij aanstelling) (Bijlage 8) Soms sturen de afdelingen het aanstellingsgesprekformu-lier naar de Senior P&O adviseur, terwijl de Stafassistent P&O deze in behandeling neemt. Dit levert verwarring en miscommunicatie op. Bij deze verspilling zijn de secretaria-ten van de afdelingen van de onderzoekers en de Senior

P&O adviseur betrokken. De verspilling bestaat uit tijd. (processtap 14 en 15 bij aanstelling) (Bijlage 8) Het is voorgekomen dat de Stafassistent Projecten & Finan-ciën een SAF aanvraag krijgt van een projectleider/manager. Idealiter gaat dit via de Coördinator Projecten & Financiën, omdat die controleert of er genoeg budget is voor de SAF aanvraag en op welke kostenplaats de SAF aanvraag moet komen. Nu de Stafassistent Projecten & Financiën direct benaderd wordt, moet die eerst contact zoeken met de Coördinator Projecten & Financiën om te vragen of er ge-noeg budget is en op welke kostenplaats het SAF moet komen. Dit levert verwarring en miscommunicatie. Bij deze verspilling zijn de Stafassistent Projecten & Financiën, Pro-jectleiders/Managers en de Coördinator Projecten & Finan-ciën betrokken. De verspilling bestaat uit tijd (processtappen 1, 4 en 5 bij aanstelling, processtappen 1, 2 en 4 bij verlenging en processtappen 2, 3 en 5 bij wijziging) (Bijlage 8). Overproductie (Eerder, sneller of in grotere hoeveelheden produceren dan de klant vraagt) De Coördinator Projecten & Financiën is vaak een centraal persoon. Wanneer dit niet het geval is, ontstaat er soms verwarring en is het niet duidelijk wie er verantwoordelijk voor is en dus blijft er dan soms werk liggen of gaan twee mensen ermee bezig. Dit kan bijvoorbeeld voorkomen bij het maken van een RPF, omdat er niet duidelijk is vastge-legd wie een RPF moet maken. Bij deze verspilling zijn de actoren van het Bedrijfsbureau Sector D betrokken. De ver-spilling bestaat uit tijd en dubbelwerk (Processtappen van het Bedrijfsbureau bij aanstelling, verlenging en wijziging) (Bijlage 5 en Bijlage 11). Overprocessing (Gebrekkige procesinrichting of overbodige processtap-pen) Verschillende actoren op het Bedrijfsbureau hebben niet genoeg bevoegdheden. Zo heeft de Coördinator Projecten & Financiën beperkte bevoegdheden in PeopleSoft, waar-door de Stafassistent Projecten & Financiën gevraagd moet worden om gegevens van medewerkers op te zoeken. De

36

actoren worden dus beperkt in het uitvoeren van hun ta-ken. De processen van deze actoren leveren dan een be-perkte waarde. Bij deze verspilling zijn de actoren van het Bedrijfsbureau Sector D betrokken. De verspilling bestaat uit tijd. (Processtappen van het Bedrijfsbureau bij aanstel-ling, verlenging en wijziging) (Bijlage 10 en Bijlage 6) Wanneer één van de actoren in het Bedrijfsbureau afwezig is, dan moet de werkzaamheden van deze actor door ie-mand anders worden opgepakt. Omdat er geen draaiboek is, waarin aangegeven wordt wie, welke werkzaamheden overneemt bij afwezigheid van een actor, worden de werk-zaamheden vaak niet of niet goed opgepakt. Indien de werkzaamheden wel worden opgepakt, kan het ook nog voorkomen dat de vervanger niet de juiste bevoegdheden heeft, waardoor de vervanger de werkzaamheden niet (goed) kan uitvoeren. Bij deze verspilling zijn alle actoren van het Bedrijfsbureau Sector D betrokken. De verspilling bestaat uit tijd. (Processtappen van het Bedrijfsbureau bij aanstelling, verlenging en wijziging) (Bijlage 6, Bijlage 8 en Bijlage 11) Vaak is de Coördinator Projecten & Financiën het centrale aanspreekpunt van de administratieve processen voor de afdelingen van de onderzoekers, maar dit is niet altijd zo. Om de administratieve processen soepel te laten verlopen, moet er consequent één aanspreekpunt zijn zodat deze persoon benaderd kan worden als een afdeling van een on-derzoeker vragen heeft. Bij deze verspilling zijn de actoren van het Bedrijfsbureau Sector D betrokken. De verspilling bestaat uit tijd. (Processtappen van het Bedrijfsbureau bij aanstelling, verlenging en wijziging) (Bijlage 11) Bovenstaande verspilling heeft ook te maken met het feit dat er geen draaiboek is. Er moet duidelijk afgesproken worden wie, welke werkzaamheden binnen het Bedrijfsbu-reau doet. Sommige actoren binnen het Bedrijfsbureau we-ten niet precies van elkaar welke werkzaamheden zij uitvoeren. Ze weten dan ook niet bij wie ze terecht kunnen bij gerichte vragen. Op deze manier is er ook niet op papier vastgesteld wie voor welke werkzaamheden verantwoorde-lijk zijn. Bij deze verspilling zijn de actoren van het Bedrijfs-bureau Sector D betrokken. De verspilling bestaat uit tijd. (Processtappen van het Bedrijfsbureau bij aanstelling, ver-lenging en wijziging) (Bijlage 11)

In de administratieve processen worden meerdere bena-mingen voor Externe Project Financiering gebruikt. Het wordt EPF, MEDfez, FEZ en Concern Control O&O ge-noemd. Het kan verwarring opwekken als actoren met ver-schillende benamingen over de afdeling praten. Voor de actoren die niet bekend zijn met de benamingen kunnen bijvoorbeeld denken dat het over meerdere afdelingen gaat of weten niet wat er met de benaming wordt bedoeld. Ook is het emailadres waar de SAF aanvragen naar gestuurd worden verouderd, want in het emailadres komt MEDfez voor. Bij deze verspilling zijn alle actoren van de administra-tieve processen betrokken. De verspilling bestaat uit fouten en ruis. (Alle processtappen bij aanstelling, verlenging en wijziging) Defecten (Wanneer de juiste informatie of documenten niet in een keer geleverd worden) Tijdens de interviews is er aangegeven, dat het voor is ge-komen dat er bij het invullen van formulieren of het typen van e-mails fouten zijn gemaakt. Fouten bij het invullen van formulieren kunnen bijvoorbeeld bestaan uit de verkeerde kostenplaatsen of einddata invullen op een SAF of een RPF. Of dat een SAF en een RPF niet overeenkomen. Bij deze verspilling zijn alle actoren van het Bedrijfsbureau Sector D betrokken. De verspilling bestaat uit fouten en tijd. (Proces-stappen van het Bedrijfsbureau bij aanstelling, verlenging en wijziging) (Bijlage 8) 4.3.2 CASUS

Onderstaand wordt een unieke casus gemeten en geanaly-seerd. Deze casus is niet meegenomen bij de metingen in hoofdstuk 4.1.2, want dit zou voor een foute weerspiege-ling van de administratieve processen zorgen. Deze casus is meegenomen in het onderzoek omdat de doorlooptijd bui-tengewoon lang is en het daarom interessant is om te we-ten wat deze casus zo uniek maakt.

37

Tabel 9 Contactmomenten tijdens casus Op 07-11-14 wordt er een verzoek gedaan om de aanstel-ling van een onderzoeker (die op 01-03-15 verloopt) te wij-zigen. Deze wijziging kan alleen gefactureerd worden als de aanstelling ook verlengd wordt. Er heerst onduidelijkheid over de verlenging en het SAF van deze verlenging. Ook heeft de Stafassistent Projecten & Financiën een andere functie gekregen, waardoor de betreffende werkzaamhe-den tijdelijk moeten worden opgevangen. Op 29-01-15 wordt er een SAF voor de verlenging tot 01-07-16 naar Externe Project Financiering verstuurd. Deze goedgekeurde SAF wordt op 06-02-15 ontvangen en door-gestuurd naar Personeel- en Salarisadministratie. Op 06-02-15 is er een concept RPF naar het secretariaat van de betreffende afdeling gestuurd met het verzoek om het verder in te vullen. Op 13-02-15 laat de afdeling van de onderzoeker weten dat de aanstelling tot 01-01-17 wordt verlengd. Er moet een nieuwe RPF komen en getekend worden. Op 17-02-15 is het nieuwe RPF ondertekend en wordt het SAF met einddatum 01-01-17 aangevraagd. Op 18-02-15 laat Externe Project Financiering weten dat het SAF niet verwerkt kan worden, omdat het project op 1-8-16 eindigt, dus voor die resterende maanden is er geen kostenplaats. Op 19-02-15 is er een verzoek aan Personeel- en Salaris-administratie om de verlenging toch in te voeren, ondanks

dat het SAF en het RPF niet corresponderen. De aanstelling verloopt namelijk op 01-03-15. Als er voor dit tijd geen ver-lenging in PeopleSoft is ingevoerd, dan verliest de onder-zoeker alle data en bevoegdheden. Tot slot wordt op 20-02-15 afgesproken dat de aanstelling op één maand voor het eindigen van het project op een andere kostenplaats wordt geplaatst. Verspillingen van de casus Transport In de casus werden vrij veel e-mails verstuurd, voordat er iets duidelijk werd. De casus was een bijzonder geval verge-leken met andere wijzigingen/verlengingen, aangezien het een bijzonder geval was had mondeling communicatie mis-schien duidelijker en sneller kunnen zijn. Mondelinge communicatie mag dan wel meer tijd in beslag nemen in vergelijking met het typen van een e-mail, maar op langere termijn had het veel tijd kunnen besparen. Het is echter wel moeilijk aan te geven op welk moment een wijzi-ging/verlenging een bijzonder geval wordt. Voorraad Er zijn een aantal SAF’s en RPF’s goedgekeurd en onderte-kend, terwijl die SAF of RPF later weer werd vervangen voor een nieuwe. Overproductie Er werden een SAF aangevraagd en een RPF opgesteld zon-der dat er een akkoord van de afdeling was. Dit akkoord werd uiteindelijk ook niet, want de afdeling stelde een lan-gere verlenging voor.

Contact-momenten 07

-11-

14

27-1

1-15

27-1

1-14

16-1

2-14

16-1

2-14

16-1

2-15

17-1

2-14

17-1

2-14

17-1

2-14

17-1

2-15

09-0

1-15

19-0

1-15

19-0

1-15

19-0

1-15

23-0

1-15

27-0

1-15

29-0

1-15

03-0

2-15

03-0

2-15

04-0

2-15

06-0

2-15

06-0

2-15

06-0

2-15

13-0

2-15

16-0

2-15

16-0

2-15

17-0

2-15

17-0

2-15

17-0

2-15

18-0

2-15

19-0

2-15

20-0

2-15

20-0

2-15

24-0

2-15

Aantal dagen 83 8 11 7Overleg over verlenging en SAF aanvraag SAF ontvangen Maken en tekenen

RPF met wijziging einddatum

Einddatum SAF aanvraag tot na

einddatum project. Opgelost door splitsen

van kostenplaats.

38

Wachten Er wordt in deze casus veel gewacht op documenten en informatie. De actoren in de casus moeten veel wachten tot er meer bekend is of op beslissingen die genomen moeten worden. Dit is de grootste verspilling in de casus. Onnodige bewegingen Er zijn verschillende SAF’s en RPF’s verstuurd waarvan de einddatum steeds of kostenplaats werd gewijzigd. Overbodige processtappen Er waren tijdens de afhandeling van de casus actoren op vakantie, waardoor het proces vertraging opliep. Ook wor-den er veel processtappen herhaald omdat er steeds iets wordt gewijzigd. Defecten Er wordt een verlenging gedaan met een einddatum die later is, dan dat het project eindigt. Bij een verlenging moet vooraf een kostenplaats aangegeven worden en de kosten-plaats van het project dekte de verlenging niet. 4.4 AANLEIDINGEN VOOR VERSPILLINGEN

In dit hoofdstuk worden de aanleidingen die de verspillin-gen veroorzaken beschreven. Dit helpt bij het vinden van de daadwerkelijke oorzaken van de verspillingen en dit geeft een extra invalshoek om oplossingen te bedenken. Door de resultaten van de twee onderzoeksmethoden (in-terviews en metingen) naast elkaar te leggen, zijn de aanlei-dingen zichtbaar geworden. De eerste aanleiding komt uit het verspillinggebied wachttijd. De wachttijd kost de mees-te tijd in het administratieve proces van de verlenging. De tweede aanleiding zorgt voor de meeste verspillingen in de administratieve processen. De derde en laatste aanleiding is de aanleiding van de langste duur tussen twee processtap-pen. Wachttijd Wachttijd neemt de meeste tijd in beslag tijdens de admi-nistratieve processen. Verspillingen die worden veroor-zaakt door wachttijden, zijn te vinden in hoofdstuk 4.3 in het verspillingsgebied ‘wachten’ uit de Lean methodiek. Wachttijd is de tijd dat er gewacht wordt op documenten,

informatie of mensen. Voordat een processtap kan starten moet er eerst een document of informatie aangeleverd worden. Hierdoor kan er niet eerder met een processtap begonnen worden, voordat de processtap ervoor is uitge-voerd. Ook worden er wachttijden gecreëerd als het proces stil ligt. De oorzaak van deze wachttijden is, dat alle actoren uit de administratieve processen ook werkzaamheden van buiten de administratieve processen moeten verrichten. Deze actoren voeren hun werkzaamheden aan de hand van de First-in-first-out methode uit. Als er naar de impact van alle wachttijden gekeken wordt, dan is dit enorm. Als er voor de berekening van de impact metingen van de verlenging van een aanstelling uit hoofd-stuk 4.2 wordt genomen, dan is de gemiddelde doorloop-tijd van een verlenging 41 dagen. Er zijn 12 processtappen in dit administratieve proces en elke processtap zou in principe binnen één uur uitgevoerd kunnen worden als de actor er meteen mee aan de slag gaat. Deze processtappen duren dan 12 uur om uitgevoerd te worden en dat betekent dat er 40 en een halve dag aan wachttijd is als andere ver-spillingen niet meegerekend worden. Onduidelijkheid over de administratieve processen Onduidelijkheid over de administratieve processen is de aanleiding voor de meeste verspillingen. Dit levert verspil-lingen op in de verspillinggebieden: voorraden, onnodige bewegingen, overproductie en defecten. Als er in het hoofdstuk 4.3 wordt gekeken naar het gebied onnodige bewegingen, dan bestaat dit gebied uit 5 verspillingen. In deze verspillingen is er te zien dat het een aantal keer voor-komt, dat actoren documenten of informatie naar de ver-keerde actoren sturen. Ook werd er tijdens de interviews aangegeven, dat er onduidelijkheid heerst over de admini-stratieve processen. Een Manager van het Research Labora-torium zou graag willen weten ‘wie er wanneer aan de bel trekt, waar het heen gaat en wie er eindverantwoordelijk is’. De Senior P&O adviseur van het Bedrijfsbureau zei dat ‘het proces onduidelijk is’ (Zie, Bijlage 8). Op grond van vrijwel alle interviews kan er geconstateerd worden, dat er ondui-delijkheid over de administratieve processen heerst. De verschillende actoren en in het bijzonder de verschillende afdelingen weten niet precies wie wat doet in de processen. Ook heerst er onduidelijkheid over het Contracten over-zicht. Het wordt niet consequent ingevuld en de inrichting

39

is niet overzichtelijk. Hierdoor geeft het Contracten over-zicht niet altijd duidelijkheid als er vragen zijn. Besluitneming verlenging Voordat er een verlengingsverzoek wordt gedaan zijn er gemiddeld 19 dagen verstreken (zie, Tabel 2 Meting van verlengingen), nadat de Stafassistent P&O een melding heeft gegeven dat een aanstelling bijna verloopt. Het duurt soms lang om een besluit te nemen, omdat het niet altijd duidelijk is of de financiering voor de verlenging er is. De besluiteloosheid van actoren en het ontbreken van infor-matie veroorzaken veel wachttijden en deze wachttijd is de grootste oorzaken van de casus die behandeld wordt in hoofdstuk 4.3. In de administratieve processen van de best practice ligt er meer verantwoordelijkheid bij de projectlei-ders en de projectleiders hebben zelf inzicht in de financiën van hun project (Bijlage 12). Ook is het duidelijk gemaakt dat dat een verlenging een maand van te voren aangegeven moet zijn om het nog op tijd te kunnen verwerken. Best practice Vergelijking van werkzaamheden Op Sector A voert de Coördinator Projecten & Financiën van Sector A alle werkzaamheden van Stafassistent Projec-ten & Financiën en Coördinator Projecten & Financiën van Sector D voor zowel de aanstelling en de verlenging van de aanstelling uit. Hier valt de budgetcontrole, SAF aanvragen en het opstellen van een RPF onder. Ook stelt de Coördinator Projecten & Financiën van Sector A bij een aanstelling het aanstellingsgespreksformulier op, terwijl dit bij Sector D door de secretariaten van de betref-fende afdelingen gedaan wordt. Bijzonderheden Bij een aanstelling wordt er vaak door de projectleider al een kandidaat voorgesteld. Hierdoor wordt de naam op de eerste SAF aanvraag al ingevuld en hoeft er dus niet nog een vacature SAF aanvraag gedaan te worden. De Coördinator Projecten & Financiën van Sector A heeft ongeveer dezelfde hoeveelheid aanstellingen en verlengin-gen van aanstellingen te verwerken, maar voert meer werk-zaamheden uit. Het feit dat de Coördinator Projecten & Financiën van Sector A meer werkzaamheden uitvoert en ongeveer hetzelfde aantal aanstellingen en verlengingen

van aanstellingen verwerkt, is mogelijk te verklaren door hoe de verantwoordelijk in de processen is verdeeld. Er ligt veel verantwoordelijkheid bij de projectleiders van de on-derzoeken. De projectleiders moeten op hun eigen budget letten en zelf bepalen hoe ze aanstellingen en verlengingen gaan financieren. Ook leveren de projectleiders zelf het CV en kopieën van legitimatiebewijzen bij de Coördinator Pro-jecten & Financiën aan. Ook zijn er minder actoren bij de administratieve processen betrokken. Hierdoor zullen werkzaamheden minder vaak op een stapel komen te lig-gen, waardoor een proces minder vaak stil komt te liggen. Periodiek loopt de Coördinator Projecten & Financiën met elke projectleider de financiering van het project door. Hierbij wordt een inzichtelijk Excel bestand gebruikt. De Coördinator Projecten & Financiën van Sector A geeft drie maanden van te voren een melding aan de projectlei-ders, dat een aanstelling dreigt te verlopen. Wanneer een verlenging niet wordt aangegeven of op tijd wordt doorge-voerd, kan de ICT afdeling van het UMCG tot een maand na het verlopen van de aanstelling de data van de onderzoeker nog terughalen. 4.5 OPLOSSINGEN VOOR VERSPILLINGEN

Dit is het laatste resultaten hoofdstuk van het afstudeer-rapport. In dit hoofdstuk worden de oplossingen voor de geconstateerde verspillingen gepresenteerd. De oplossin-gen zijn verdeeld in snelle en uitgebreide oplossingen. Dit wel zeggen dat de snelle oplossingen vrijwel meteen in te voeren zijn. De uitgebreide oplossingen hebben meer tijd nodig, omdat er iets gecreëerd moet worden. 4.5.1 SNELLE OPLOSSINGEN

De snelle oplossingen zijn een typische voorbeeld van het KISS-principe dat de Lean methodiek hanteert. Deze snelle maar eenvoudige oplossingen kunnen soms ingewikkelde problemen oplossen. Het gaat er niet om hoe ingewikkeld een oplossing is maar of het probleem opgelost wordt. 1. Digitaal zending SAF In elk administratief proces wordt er minimaal één keer een SAF aangevraagd. De verwerking van een SAF aanvraag

40

duurt gemiddeld 5 dagen bij de verlenging van een tijdelijke aanstelling en neemt de minste gemiddelde tijd in beslag volgens de meting. De benodigde tijd voor een SAF aan-vraag kan vrij snel verkort worden met één dag. Dit kan na-melijk door het SAF niet per interne post terug te laten sturen, maar door de Stafassistent Projecten & Financiën bevoegdheden te geven tot de map waar het SAF geüpload wordt, nadat het SAF gescand wordt. Ook is er in Corsa in te stellen dat de Stafassistent Projecten & Financiën een melding krijgt wanneer er een SAF geüpload is. Als de Staf-assistent geen bevoegdheid in de Corsa map kan krijgen, dan kan er aan de Externe Project Financiering gevraagd worden of zij het SAF per email willen versturen nadat ze het gescand hebben voor Corsa. Dit zou nog steeds een dag kunnen besparen. De bevoegdheid kan eigenlijk meteen door de Stafassistent of Coördinator Projecten & Financiën aangevraagd worden bij de Externe project finan-ciering en het brengt geen extra kosten met zich mee. Deze oplossing zal waarschijnlijk tot een kortere doorlooptijd en minder papierverbruik leiden. (Bijlage 9) In het interview met de afdeling Externe Project Financiering werd aange-geven, dat er een integratie project gaande is, waar gepro-beerd wordt om de SAF en RPF samen te voegen. Ondanks dit feit kan deze oplossing wel doorgezet worden, want het kan nog lang duren voordat de integratie daadwerkelijk wordt doorgevoerd en het is nog maar de vraag of het gaat lukken. 2. Melding van einde aanstelling Bij een verlenging duurt het gemiddeld 19 dagen totdat er verlengingsverzoek komt, nadat de Stafassistent P&O een melding van een einde aanstelling (een aanstelling die van rechtswege afloopt) heeft gedaan. Tijdens het interview met één van de Managers Research Laboratorium is er aan-gegeven, dat deze duur eventueel verkort kan worden door één van de Manager Research Laboratorium in de CC te zetten in de e-mails betreffende de melding einde aanstel-ling. Hierdoor kan de melding einde aanstelling eventueel sneller worden opgepakt. Deze verandering kan per direct worden ingevoerd voor de toekomstige e-mails betreffen-de de melding einde aanstelling. Deze oplossing zal waar-schijnlijk tot een snellere start van een verlenging leiden en dus tot een kortere doorlooptijd leiden. Ook kan de kans dat een verlenging te laat wordt doorgevoerd beperkt wor-den door net zoals bij de best practice, drie maanden van te

voren een melding te doen in plaats van twee maanden. Hierdoor zal de verlenging misschien eerder opgepakt worden door de afdeling waar de onderzoeker werkzaam is. Deze oplossing zou tot een reducering van de aanleiding ‘besluitneming verlenging’ kunnen leiden (zie hoofdstuk 4.4, kopje ‘aanleidingen’). (Bijlage 11 en Bijlage 12) 3. Terminologie Externe Project Financiering De Externe Project Financiering is een vaste actor in de ad-ministratieve processen. Er worden verschillende benamin-gen voor de afdeling gebruikt en dit kan soms verwarring en ruis opleveren. In het interview met Concern Control O&O werd aangegeven, dat FEZ eigenlijk een oude naam is en dat de afdeling nu Concern Control O&O heet. Onder Concern Control O&O valt de afdeling Externe Project Fi-nanciering (EPF). In het e-mailadres waar de aanvraag van een SAF naar gestuurd wordt, wordt de afdeling MEDfez nog genoemd. De afdeling moet in de administratieve pro-cessen met één terminologie aangesproken worden. Exter-ne Project Financiering is in dit geval het meeste gepast. Dit is tijdens een overleg binnen het Bedrijfsbureau in te voe-ren, als er gezamenlijk wordt afgesproken dat de benaming Externe Project Financiering gebruikt wordt. In het volgen-de hoofdstuk ‘Uitgebreide oplossingen’ wordt geadviseerd dat er een draaiboek gemaakt moet worden. Door in dat draaiboek ook de benaming Externe Project Financiering te gebruiken, dan is het vanaf dat moment ook duidelijk welke benaming er in de administratieve processen gebruikt word. Ook zou het emailadres veranderd moeten worden naar [email protected] of iets dergelijks. Deze verandering zal meer tijd met zich meebrengen, omdat dit een verandering op een andere afdeling is en dus moeilijker in te voeren. Als tussenstap zou het eerder genoemde emailadres wel al ge-bruikt kunnen worden door het Bedrijfsbureau (mits het emailadres beschikbaar is), maar dat het emailadres auto-matisch de e-mails naar het oude emailadres toestuurt. Dit zou in overleg met de afdeling Externe Project Financiering gedaan moeten worden. Deze oplossing zal waarschijnlijk tot minder verwarring en ruis leiden. Ook zou deze oplos-sing de aanleiding ‘onduidelijkheid over de administratieve processen’ kunnen beperken (zie hoofdstuk 4.4, kopje ‘aan-leidingen’).

41

4.5.2 UITGEBREIDE OPLOSSINGEN

4. Draaiboek Om de onduidelijkheid over de administratieve processen genoemd in hoofdstuk 4.2.2 weg te nemen, is het zaak dat er een draaibroek van de werkzaamheden van de admini-stratie processen komt. In dit draaiboek moeten alle werk-zaamheden die bij de administratieve processen komen kijken worden beschreven aan de hand van de flowcharts uit hoofdstuk 4.1.2. Ook moet er vastgesteld worden wie waar verantwoordelijk voor is en wie welke werkzaamhe-den van een afwezige actor door ziekte, vakantie of verlof oppakt. Dit draaiboek moet vermoedelijk gemaakt dan wel in elkaar gezet worden door een stagiair of een tijdelijke medewerker, omdat de actoren van het proces geen tijd hebben. De Coördinator Projecten & Financiën zal toezicht moeten houden op de uitvoering en de correctheid van het draaiboek. Deze oplossing zou de aanleiding ‘onduidelijk-heid over de administratieve processen’ kunnen beperken (zie hoofdstuk 4.4, kopje ‘aanleidingen’). Als het draaiboek afgerond is, dan dienen alle actoren in de administratieve processen van de inhoud kennis te nemen en dient iedere actor zich aan de inhoud te conformeren. Op deze manier wordt het voor de actoren van het Be-drijfsbureau duidelijk wat er van ze verwacht wordt en voor de externe actoren wordt het duidelijk wat ze van de acto-ren van het Bedrijfsbureau mogen verwachten. Deze oplos-sing zal waarschijnlijk tot minder onnodige bewegingen, meer duidelijkheid van de administratieve processen en een betere continuïteit van de administratieve processen leiden. Ook creëert het de mogelijkheid om de administra-tieve processen te evalueren op aan de hand van dit draai-boek. (Bijlage 6 en Bijlage 8) Als extra ondersteuning tijdens de administratieve proces-sen kan er gebruik gemaakt worden van Visual manage-ment. De actoren kunnen de flowcharts van de administratieve processen in a3 formaat printen en in hun kamer ophangen, zodat de actoren tijdens het uitvoeren van de werkzaamheden er altijd op terug kunnen vallen. 5. Contracten overzicht Op dit moment is het Contracten overzicht niet goed inge-deeld en wordt het niet consequent bijgehouden. De inde-

ling van het Contracten overzicht zorgt ervoor dat er niet goed gesorteerd of gefilterd kan worden op belangrijke meetpunten. Het Contracten overzicht moet zo geordend worden en ingedeeld zijn dat het gebruiksvriendelijk is en te gebruiken is voor een evaluatie van de administratieve processen. Om het Contracten overzicht bij evaluaties te kunnen gebruiken, moet het niet alleen goed zijn inge-deeld, maar het dient ook consequent bijgehouden te wor-den. Wanneer het Contracten overzicht consequent wordt bijgehouden, zou een vervanger aan de hand van het Con-tracten overzicht de werkzaamheden van een afwezige ac-tor overnemen zonder dat de vervanger op de hoogte is gebracht van de stand van zaken. De vervanger kan dan zien wat de laatst verrichte werkzaamheden zijn of waar de af-wezige gebleven was aan de hand van de laatst ingevoerde meetpunten. Deze verandering zal door iemand van het Bedrijfsbureau, een stagiair of een tijdelijke medewerker doorgevoerd moeten worden. Er gaat tijd in deze verande-ring zitten, omdat er een goede afstemming moet zijn met alle actoren die het Contracten overzicht gebruiken, voor-dat er iets veranderd kan worden. Bij de verandering moe-ten de meetpunten die nodig zijn voor een evaluatie en gebruiksvriendelijkheid van de Contracten overzicht in het achterhoofd gehouden worden. Deze oplossing zal waar-schijnlijk tot goede evaluatie mogelijkheden en ondersteu-ning voor het uitvoeren van de administratieve processen leiden. Ook zou deze oplossing de aanleiding ‘onduidelijk-heid over de administratieve processen’ kunnen beperken (zie hoofdstuk 4.4, kopje ‘aanleidingen’). (Bijlage 6) 6. Aanspreekpunt Om de communicatie met de projectleiders, onderzoekers en de afdelingen van de onderzoekers zo soepel mogelijk te laten verlopen, is het raadzaam om één persoon als aan-spreekpunt aan te wijzen. Dit zal verwarring op het Be-drijfsbureau voorkomen, omdat de andere actoren binnen het Bedrijfsbureau geen vragen van het externe actoren meer zullen krijgen. Dit moet een centraal persoon uit het Bedrijfsbureau zijn, die een goed overzicht over alle projec-ten heeft en de stand van zaken weet. Deze oplossing zou de aanleiding ‘onduidelijkheid over de administratieve pro-cessen’ kunnen beperken (zie hoofdstuk 4.4, kopje ‘aanlei-dingen’). Op dit moment is de Coördinator Projecten & Financiën

42

vaak een centraal persoon, maar dat is niet vastgelegd. Als de Coördinator Projecten & Financiën het aanspreekpunt blijft en dit formeel doorgegeven wordt aan alle actoren in de administratieve processen, dan zal dit waarschijnlijk tot een snellere communicatie en een kortere doorlooptijd leiden. Het zou ook een mogelijkheid kunnen zijn dat de Stafassis-tent Projecten & Financiën de functie en werkzaamheden van de Coördinator Projecten & Financiën overneemt en het aanspreekpunt wordt. Bij de best practice voert de Co-ordinator Projecten & Financiën van Sector A ook dezelfde werkzaamheden als van de Stafassistent Projecten & Finan-ciën en Coördinator Projecten & Financiën van Sector D uit(Bijlage 12). Dit is mogelijk bij de best practice omdat er meer verantwoordelijkheid bij de projectleider ligt. Om dit te kunnen invoeren, zou er ook meer verantwoordelijkheid bij de projectleiders in Sector D moeten liggen. Op dit moment worden de werkzaamheden van de Stafas-sistent Projecten & Financiën in drie dagen per week uitge-voerd. De werkzaamheden van de Coördinator Projecten & Financiën zouden in de resterende twee dagen kunnen worden opgevangen, waardoor de werkzaamheden tot een fulltime werkweek zorgen. De werkzaamheden van Coör-dinator Projecten & Financiën bestaan uit dezelfde werk-zaamheden voor de drie administratieve processen. (processtap 4 van de aanstelling, processtap 2 van de ver-lenging van de aanstelling en proces 1 van de wijziging van de financiering). Wanneer de Stafassistent de werkzaam-heden en functie van de Coördinator overneemt, dan is er één actor minder in de administratieve processen en dit neemt wachttijden en miscommunicatie weg. De keerzijde van deze fusie van twee functies is, dat er één financiële

actor bij het Bedrijfsbureau in de administratieve processen zit. Wanneer deze persoon uitvalt, dan is deze functie moeilijk op te vangen. Dus de kans op vertraging en fouten is wel groter als de Coördinator Projecten & Financiën uit-valt. Daarom zou het wenselijker zijn de huidige Coördina-tor Projecten & Financiën als aanspreekpunt te houden. 7. Herinrichting taakverdeling binnen het Bedrijfsbu-reau De grootste verspilling te kunnen elimineren moeten de wachttijden gereduceerd worden (zie, aanleidingen in hoofdstuk 4.4). De oorzaak van deze wachttijden is, dat alle actoren uit de administratieve processen ook werkzaamhe-den van buiten de administratieve processen moeten ver-richten. Door het aantal actoren te verminderen en de actoren alleen werkzaamheden uit de administratieve pro-cessen te laten uitvoeren, kunnen deze wachttijden beperkt worden. Om een administratief proces door één persoon uit te laten voeren, is vrijwel onmogelijk omdat er verschillende afde-lingen en specialiteiten bij zijn betrokken en dat het teveel werk is. Het zou echter wel mogelijk kunnen zijn om deze taakverdeling binnen het Bedrijfsbureau in te voeren. Er kan bijvoorbeeld één actor verantwoordelijk zijn voor de werk-zaamheden van alle administratieve processen van de afde-ling Hematologie of Medische Oncologie. Deze actor mag dan ook alleen werkzaamheden voor de administratieve processen uitvoeren. Dit zou de wachttijden binnen het Bedrijfsbureau drastisch laten afnemen. Deze oplossing zou de aanleiding ‘wachttijd’ kunnen beperken (zie hoofdstuk 4.4, kopje ‘aanleidingen’).

43

5 CONCLUSIE

Verspillingen De oorzaken van de inefficiëntie in de administratieve pro-cessen zijn achterhaald door de verspillingen in de admini-

stratieve processen te identificeren. Tijdens het onderzoek zijn de volgende verspillingen geïdentificeerd:

Tabel 10 Verspillingen in verspillinggebieden Aanleidingen van verspillingen Uit het onderzoek blijkt dat er in de administratieve proces-sen inefficiëntie heerst. Deze inefficiëntie uit zich in verspil-lingen in de administratieve processen. Door de resultaten van de twee onderzoeksmethoden (interviews en metin-gen) naast elkaar te leggen, zijn de aanleidingen zichtbaar geworden.

Wachttijd Wachttijd is de tijd dat er gewacht wordt op documenten, informatie of mensen. Wachttijd neemt de meeste tijd in beslag tijdens de administratieve processen. De actoren van de administratieve processen voeren ook werkzaamheden van buiten de administratieve processen uit. De werkzaam-heden worden over het algemeen aan de hand van de First-in-First-out methode uitgevoerd, tenzij ergens haast bij is

Verspillinggebieden Verspillingen

Transport Er wordt tijd, loonkosten en papier verspild bij het terug sturen van het SAF vanaf Externe Project Financiering. Ook wordt er inefficiënt omgegaan met het versturen van uitnodigingen voor het aanstellingsgesprek. Dit gebeurt nog per post, terwijl het ook per e-mail kan.

Voorraden

Het Contracten overzicht hoort ondersteuning te bieden voor de administratieve processen, maar het is niet gebruiksvriendelijk en wordt niet consequent bijgehouden. In de huidige vorm levert het niet veel waarde voor de administratieve processen op.

Wachten

Er wordt veel gewacht op mensen, informatie en documenten tijdens de administratieve processen. Dit is te verklaren doordat de betrokken actoren niet alleen werkzaamheden van de administratieve processen uitvoeren, maar ook werkzaamheden van buiten de administratieve processen. Hierdoor komen veel werkzaamheden eerst op een stapel te liggen, voordat het wordt opgepakt door de actor. Ook duurt het erg lang, voordat er een verlengingsverzoek komt nadat er een melding einde aanstelling is verstuurt. Dit is meestal te verklaren, doordat er nog geen kostenplaats voor de verlenging is.

Onnodige bewegingen Doordat de administratieve processen soms onduidelijk voor de actoren uit de administratieve processen zijn, worden er wel eens documenten te vroeg of naar verkeerde actoren gestuurd. Er moet dan navraag gedaan worden over de betreffende email met het document. Dit levert onnodig werk en tijdverspilling op.

Overproductie Er is op papier geen centraal persoon aangewezen, waardoor het wel eens voorkomt dat actoren dingen uit zich zelf gaan oppakken. Dit heeft als gevolg dat er twee actoren dezelfde werkzaamheden verrichten en dat levert teveel documenten op. Dit levert onnodige documenten, onnodige werk en tijdsverlies op.

Overprocessing

De werkzaamheden voor het bedrijfsbureau uit de administratieve processen zijn gebrekkig ingedeeld. Sommige actoren van het bedrijfsbureau kunnen hun werkzaamheden niet efficiënt uitvoeren omdat zij niet de juiste bevoegdheden in software programma’s hebben. Ook is er niet op papier vastgelegd, wie er een vervanger is voor de werkzaamheden van een afwezig persoon, hierdoor worden de werkzaamheden van een afwezig persoon vaak niet goed opgevangen.

Defecten Het is wel eens voorgekomen, dat er documenten verkeerd zijn ingevuld.

44

geboden. Ook kan het nemen van een beslissing uit worden gesteld omdat er nog niet genoeg informatie bekend is. Dit leidt bijvoorbeeld bij het administratieve proces van de verlenging veel vertraging op. Er zijn 12 processtappen in het administratieve proces van de verlenging en elke pro-cesstap zou in principe binnen één uur uitgevoerd kunnen worden als de actor er meteen mee aan de slag gaat. Deze processtappen duren dan 12 uur om uitgevoerd te worden, terwijl de gemiddelde doorlooptijd erg lang is met 45 da-gen. Onduidelijkheid over de administratieve processen Onduidelijkheid over de administratieve processen is de aanleiding voor de meeste verspillingen. Dit levert verspil-lingen op in de verspillinggebieden: voorraden, onnodige bewegingen, overproductie en defecten. Actoren willen weten wie, wanneer, wat doet en wie er verantwoordelijk voor is. Zodat ze ergens op kunnen terugvallen. Besluitneming verlenging Het duurt soms lang voordat er een verlengingsverzoek wordt gedaan, nadat er een melding einde aanstelling is gestuurd. In de meting van het administratieve proces van de verlenging duurde dit gemiddeld 19 dagen, dit is relatief hoog als het vergeleken wordt met de gemiddelde door-looptijd van 45 dagen en dat dit één van 12 processtappen uit het administratieve proces is. Soms kan het nemen van een beslissing worden uitgesteld, omdat er nog niet genoeg informatie bekend is. Oplossingen De inefficiëntie in de administratieve processen kan wor-den verholpen door de volgende oplossingen. Om de wachttijden binnen het Bedrijfsbureau te reduceren, zou het aantal actoren van de administratieve processen binnen het Bedrijfsbureau gereduceerd moeten worden. Dit kan de functies Stafassistent Projecten & Financiën en Coördinator Projecten & Financiën te fuseren of door de hele taakverde-ling binnen het Bedrijfsbureau opnieuw in te richten. Er kan

bijvoorbeeld één actor verantwoordelijk zijn voor de werk-zaamheden van alle administratieve processen van de afde-ling Hematologie of Medische Oncologie. Of er kan één actor verantwoordelijk zijn voor één administratief proces voor de afdeling Hematologie en Medische Oncologie. De-ze actoren mogen dan ook alleen werkzaamheden voor de administratieve processen uitvoeren, zodat er geen werk-zaamheden van buiten de administratieve processen in de weg zitten. Om de onduidelijkheid over de administratieve processen te beperken, kan er een draaiboek gemaakt worden. In dit draaiboek moet er vastgesteld worden wie waar verant-woordelijk voor is en wie welke werkzaamheden van een afwezige actor door ziekte, vakantie of verlof oppakt. Dit geeft de actoren iets om op terug te vallen en aan de hand van het draaiboek kunnen de administratieve processen geëvalueerd worden. Ook kan de onduidelijkheid over de administratieve processen beperkt worden als het contrac-tenoverzicht gebruiksvriendelijker wordt ingericht en con-sequent wordt bijgehouden. Dit geeft de actoren de mogelijkheid om iets op te zoeken in het Contracten over-zicht als iets onduidelijk is. Tot slot moet er één terminolo-gie voor Externe Project Financiering worden gebruikt om enige onduidelijkheid over de afkortingen van de afdeling weg te nemen. De besluitneming van de verlenging is moeilijk te versnel-len, omdat het een andere afdeling binnen Sector D betreft. Toch is het mogelijk om de duur te beperken, namelijk door één van de Manager Research Laboratorium in de CC te zetten in de e-mails betreffende de melding einde aan-stelling. Hierdoor kan de melding einde aanstelling eventu-eel sneller worden opgepakt. Ook kunnen de e-mails betreffende de melding einde aanstelling in plaats van twee maanden van te voren, drie maanden en twee maanden van te voren verstuurd worden. Hierdoor is de afdeling eerder van de einde aanstelling op de hoogte en worden ze twee maanden voor einde aanstelling er nog eens aan herinnerd.

45

6 AANBEVELINGEN

In dit hoofdstuk worden aanbevelingen gegeven omtrent de invoering van de verschillende oplossingen. Eerst zal er een prioritering aan de invoering van de oplossingen gege-ven worden. Vervolgens wordt er uitgelegd met welke as-pecten er rekening gehouden moet worden wanneer de snelle oplossingen en de uitgebreide oplossingen worden ingevoerd. Aanbeveling is om in ieder geval de volgende oplossingen direct uit te gaan voeren:

- 2. Melding van einde aanstelling - 3. Terminologie Externe Project Financiering Aanbeveling is om de volgende oplossingen zo snel moge-lijk uit te gaan voeren: - 1. Digitaal zending SAF - 4. Draaiboek in combinatie met aanspreek punt aanwijzen, zie oplossing 5. Aanspreekpunt - 6. Contracten overzicht Deze oplossingen zullen voor een veel soepeler verloop van de administratieve processen en minder incidenten zorgen. Dit zal tot meer efficiëntie in de administratieve processen leiden. De oplossingen ‘5. Aanspreekpunt’ en ‘7. Herinrichting taakverdeling binnen het Bedrijfsbureau’ zal de wachttijd reduceren van de administratieve processen, maar het is een drastische verandering en de wachttijden bij de externe actoren zullen hierdoor niet opgelost wor-den. Snelle oplossingen De snelle oplossingen kosten niet veel tijd en moeite om in te voeren en ze brengen niet veel veranderingen aan in de werkzaamheden of de administratieve processen(zie hoofdstuk 4.5 voor de snelle oplossingen). Deze oplossin-gen brengen geen emotionele veranderingen voor de acto-ren met zich mee. De veranderingen van de snelle oplossingen kunnen door de actoren, die de werkzaamhe-den uitvoeren waar de veranderingen betrekking op heb-

ben, worden doorgevoerd. Wat er veranderd moet worden en hoe het veranderd moet worden, staat uitgelegd in hoofdstuk 4.5. Uitgebreide oplossingen Het zal wat tijd kosten om de invoering van de uitgebreide oplossingen rond te krijgen (zie hoofdstuk 4.5 voor de uit-gebreide oplossingen). Het Contracten overzicht zal ge-bruiksvriendelijker moeten worden ingericht. Er moet een draaiboek van de administratieve processen worden ge-maakt. Ook kan er voor gekozen worden om de taakverde-ling binnen Bedrijfsbureau opnieuw in te richten. Deze uitgebreide oplossingen brengen grote veranderingen met zich mee, waar eventueel rekening gehouden moet worden met de emoties van de actoren. Om er achter te komen hoe de actoren gaan reageren, kunnen de actoren aan de hand van de veranderstrategie ‘kleuren denken’ ingedeeld worden in één van de vijf kleuren. De kleuren laten zien hoe de actoren werken en in omgang zijn, maar laten ook zien hoe de actoren zullen reageren op veranderingen (Caluwé & Vermaak, 2010). Bij de herinrichting van de taakverdeling binnen het Be-drijfsbureau is het ook verstandig om rekening te houden met de leiderschapsstijl binnen het Bedrijfsbureau. Vooraf kan aan er aan de hand van het situationeel leiderschap model van Hersey & Blanchard besloten worden, welke leiderschapsstijl er binnen het Bedrijfsbureau wordt aange-nomen (Rorink & Kleijn, 2015). Het is aan de gebruikers van het Contracten overzicht om het Contracten overzicht gebruiksvriendelijker te maken of het moet door een extern persoon uitgevoerd worden en dat de gebruikers hun wensen uitspreken. Ze zijn diegene die ermee moeten werken en zij weten wat noodzakelijke meetpunten zijn. Het draaiboek kan op basis van dit afstudeerrapport globaal worden geschreven. Het schrijven van het draaiboek kan door iemand van het Bedrijfsbureau of een extern persoon worden gedaan. Door de actoren van het Bedrijfsbureau

46

moeten aangegeven worden, waar de verantwoordelijkhe-den tijdens de administratieve processen liggen en wie de vervangers van werkzaamheden zijn.

De herinrichting van de taakverdeling binnen het Bedrijfs-bureau moet vanuit leidinggevend niveau besloten worden, maar de actoren kunnen betrokken worden bij de herin-richting van het Bedrijfsbureau.

Tabel 11 Prioriteit van aanbevelingen

Aanbeveling Personen die aanbeveling uitvoeren

Urgentie Duur uitvoeren aanbeveling

1. Digitaal zending SAF Stafassistent Projecten & Financiën of Coördinator Projecten & Financiën

Zo snel mogelijk Relatief lang

2. Melding van einde aanstelling Stafassistent P&O Direct Relatief kort 3. Terminologie Externe Project Financiering

Stafassistent Projecten & Financiën in samenwerking met Externe Project Financiering

Direct Relatief kort

4. Draaiboek in combinatie met aanspreek punt aanwijzen, zie oplossing 5. Aanspreekpunt

Een medewerker van het Bedrijfsbureau of een extern persoon


6. Contracten overzicht gebruiksvriendelijker maken

Gebruikers van Contracten overzicht of extern persoon


47

7 REFLECTIE OP HET ONDERZOEK

In dit hoofdstuk wordt een reflectie gegeven op het onder-zoek. Onderwerpen die aan bod komen zijn onderzoeks-methode, resultaten en het onderzoek. Hierbij kan ingegaan worden op de validiteit, betrouwbaarheid en de bruikbaarheid van het onderzoek. Onderzoeksmethode De verwoording van de invulling van de flowcharts kan be-invloed zijn, doordat er vooraf flowcharts waren opgesteld en hier feedback op werd gevraagd tijdens de interviews. Misschien was het beter om de geïnterviewden zelf flow-charts van hun werkzaamheden te laten maken. Deze flow-charts konden dan later, als alle interviews waren gehouden, worden samengevoegd tot volledige flowcharts van de administratieve processen. Op grond van privacy redenen en de informatie gevoelig-heid heeft de opdrachtgever besloten dat er geen transcrip-ten van de interviews mocht worden geschreven. Hierdoor is er voor gekozen om notulen van de interviews te schrij-ven. Deze notulen zijn geanonimiseerd en meningen zijn genuanceerd om dezelfde privacy redenen en de informa-tiegevoeligheid. Hierdoor zou de betrouwbaarheid aange-tast kunnen zijn. De bruikbaarheid en validiteit blijft wel hetzelfde, want de verspillingen zijn wel in het onderzoek opgenomen. Resultaten Als er meer processtappen vertaald konden worden naar meetpunten uit het Contracten overzicht, dan zeiden de metingen en de resultaten ervan veel meer en konden de processtappen ook beter geanalyseerd worden. Er kon dan veel meer worden ingezoomd op de duur tussen proces-stappen en er konden koppelingen worden gemaakt naar de verspillingen. Als gevolg van de beperkte meetpunten, was zelfs de doorlooptijd van het administratieve proces van de aanstellingen niet te meten. Ondanks dat er weinig processtappen van de administratieve processen gemeten zijn, hebben de metingen wel veel tijd gekost, omdat het invullen van de meetpunten erg arbeidsintensief was.

Tijdens de metingen zijn alleen de aanstellingen en de ver-lengingen van aanstellingen meegenomen, waarvan de meeste data bekend was, zodat de meeste meetpunten ingevuld waren. Je zou je kunnen afvragen of er een reden achter zat, dat er van sommige aanstellingen of verlengin-gen van aanstellingen meer data van bekend was dan de andere. Het zou bijvoorbeeld kunnen, dat er bij de aanstel-lingen en de verlengingen waar het verkeerd ging of de doorlooptijd langer duurde, dat bij deze gevallen het Con-tracten overzicht consequenter werd bijgehouden, omdat dit in die gevallen noodzakelijk was. Dit zou dan voor een onrealistische weergave van de administratieve processen zorgen. Om tot betere oplossingen te kunnen komen, hadden de geïdentificeerde verspillingen in een tweede ronde inter-views aan de geïnterviewden kunnen worden voorgelegd. Ondanks dat de geïnterviewden in de eerste interviews naar mogelijke verbeteringen werd gevraagd. De geïnter-viewden (de betrokken actoren van de administratieve pro-cessen) hadden tijdens dit tweede interview gerichter kunnen nadenken over oplossingen voor de verspillingen. Dit had misschien tot betere oplossingen kunnen leiden. Ondanks dat het een casestudy was, zou het mogelijk kun-nen zijn dat sommige oplossingen generaliseerbaar zijn voor afdelingen van andere sectoren. Sommige proces-stappen uit de administratieve processen kunnen overeen-komen met processtappen uit administratieve processtappen van afdelingen van andere sectoren. Dit geldt bijvoorbeeld voor de aanvraag van een SAF. Deze aanvraagprocedure geldt voor iedere afdeling in alle secto-ren. Het zou kunnen, dat het voor die afdelingen van andere sectoren ook efficiënter is, om de goedgekeurde SAF via Corsa te ontvangen in plaats van de interne post. Onderzoek Ongeveer 3 weken voor de deadline van het afstudeerrap-port werd er aangegeven, dat er eigenlijk nog een admini-stratief proces is, namelijk het administratieve proces om een de financiering van een aanstelling te wijzigingen. Er is

48

wel een flowchart van dit administratieve proces gemaakt. Het administratieve proces is echter niet meegenomen in de meting, omdat er in 2014 maar 5 wijzigingen zijn uitge-voerd en dat het administratieve proces op één processtap na, het er hetzelfde uitziet als het administratieve proces van de verlenging. Los van die feiten was er ook geen tijd meer om de data voor deze metingen te verzamelen. Het onderzoek had misschien vollediger kunnen zijn, als het administratieve proces van de wijzigingen ook gemeten was. In de week voor de deadline van het afstudeerrapport heb ik met een black belt (uit de Lean methodiek) medewerker van het UMCG mijn resultaten besproken. Deze medewer-ker gaf tijdens dit gesprek aan dat er binnen het UMCG een piramide wordt gebruikt voor het analyseren van proces-sen. Op dit moment is de structuur van het resultaten hoofdstuk gebaseerd op de deelvragen. De medewerker gaf aan dat het misschien overzichtelijker was geweest als de structuur gebaseerd was op de piramide. De piramide zoomt namelijk langzaam op de processen in. Ik ben tevre-den over de huidige structuur op basis van mijn deelvragen, maar het was ook een mogelijkheid geweest om het aan de hand van de piramide te doen. Zie, Bijlage 13 (Handboek Kwaliteitsmanagementsysteem, 2015).

Tijdens het interview met een vertegenwoordiger van Ex-terne Project Financiering is er verteld, dat het zaak is om in een complexe organisatie als het UMCG uniform te werken omdat het anders ‘een chaos zou worden’ (Bijlage 9). Sommige processtappen uit de administratieve processen van het Bedrijfsbureau, komen ook in afdelingen van andere sectoren voor. In het interview met een vertegenwoordiger van Externe Project Financiering is de aanvraag van een SAF als voorbeeld genomen (Bijlage 9). Binnen meerdere secto-ren worden er SAF aanvragen naar Externe Project Finan-ciering gestuurd. Door een uniforme procedure voor de aanvraag van een SAF te hanteren, kan Externe Project Fi-nanciering deze SAF aanvragen sneller verwerken. Het is een gestandaardiseerd proces geworden zonder maatwerk. Hierdoor kan het wel voorkomen dat het proces om een SAF aan te vragen voor bepaalde sectoren niet efficiënt is ingericht, maar er wordt prioriteit gegeven aan de efficiën-tie van het proces vanuit het perspectief van Externe Pro-ject Financiering. Externe Project Financiering heeft namelijk 1600 projecten onder haar beheer en er komen meerdere SAF aanvragen per project binnen. Dit voorbeeld geeft aan dat efficiëntie soms inefficiëntie veroorzaakt en dat deze inefficiëntie niet verholpen kan worden omdat er rekening wordt gehouden met het grotere geheel.

49

8 LITERATUURLIJST

Boeken: Caluwé, d. L., & Vermaak, H. (2010). Leren veranderen. De-venter: Kluwer.

Morgan, J., & Brenig-Jones, M. (2010). Lean Six Sigma voor dummies. Amsterdam: Pearson Education Benelux.

Nederhoed, P. (2011). Helder rapporteren. Houten: Bohn Stafleu van Loghum.

Sayer, N., & Williams, B. (2012). Lean voor dummies. Amersfoort: BBNC uitgevers bv.

Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek? Den Haag: Boom Lemma Uitgevers.

Verschuren, P. & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag: Boom Lemma Uitgevers.

Websites: Bouwen aan de toekomst van gezondheid 2020. (2014, maart 21). Opgehaald van UMCG: htt-ps://www.umcg.nl/SiteCollectionDocuments/UMCG/MIssie%20en%20visie%20UMCG/Visiemissie.pdf

Eekhout, v. B. (z.j.). Wat is lean? Opgeroepen op april 28, 2015, van Van Eekhout Consulting, Lean & Six Sigma: http://www.vaneekhoutconsulting.nl/wat-is-lean/

Financiën & Control. (2014, september 9). Prestaties O en O. Opgeroepen op maart 4, 2015, van Intranet UMCG: http://cms.umcg.nl/azgorganisatie/sectstaf/store/pdf/Werfkracht2011_2013persect.pdf?subwebbranch=

Handboek Kwaliteitsmanagementsysteem. (2015, januari 29). Opgehaald van Doc Portal UMCG: htt-ps://docportal.umcg.nl/iDocument/Viewers/Frameworks/ViewDocument.aspx?documentid=6eed91f1-341a-4dfd-85eb-4b03da540303&customcss=&HyperlinkID=e6ff44ea-00ed-4535-992b-3dcdbe30aa38#H_428e5289-321f-48ac-8beb-3b94d91b5770

Hulst, v. d. (2010, november). Value Stream Mapping (waarde stroom analyse). Opgehaald van 7 verspilingen: http://www.7verspillingen.nl/2010/11/value-stream-

mapping-waarde-stroom-analyse/ Missie en visie. (2015). Opgehaald van Intranet UMCG: http://cms.umcg.nl/patientenzorg/umcgroningencancercenter/themas/1499814/?subwebbranch Missie en visie UMCG. (2015). Opgehaald van UMCG: http://www.umcg.nl/NL/UMCG/OVERHETUMCG/MISSIE_VISIE/Pages/default.aspx

Niemeijer, G. (2015). Lean Six Sigma. Opgehaald van Intra-net UMCG: http://cms.umcg.nl/azgorganisatie/sectbezuiniging/

Raad van Bestuur. (2015, mei 8). Opgehaald van Intranet UMCG: http://cms.umcg.nl/azgorganisatie/sectrvb/ Toolkit Lean. (2012, augustus 23). Opgehaald van In voor zorg: http://www.invoorzorg.nl/ivz/tool-toolkit-lean.html Artikelen: Boeije, H. (2014). Analyseren in kwalitatief onderzoek. Den Haag: Boom Lemma uitgevers. Opgehaald van Myra van Zwieten: http://www.myravanzwieten.nl/pdf/pub_artikelen_hoofdstukken/Handboek_Gezondheidszorgonderzoek_H6.pdf

Bouckaert, G. (2006). Prestaties en prestatiemanagement in de publieke sector. Tijdschrift voor Economie en Manage-ment, 247.

Does, R., Kemper, B., & Koopmans, M. (2011). Lean Six Sigma in het ziekenhuis: De beschikbaarheid van infuus-pompen. Opgeroepen op maart 19, 2015, van Digital Aca-demic Repository, Universiteit van Amsterdam: http://dare.uva.nl/document/2/106290

Rorink, F., & Kleijn, H. (2015, maart 4). Verandermanage-ment, Modellen en technieken. Opgehaald van Pearson Education: http://www.pearsoneducation.nl/kleijn/pdf/verandermanagement_modellenen_technieken.pdf

50

Natuurlijke personen: Controller, Sector D. (2015, maart 4). informeel gesprek over lopende onderzoek bij Sector D. (S. v. Heuvel, Inter-viewer)

Stafassistent, Sector D. (2015, mei 28). Informeel gesprek over aantal onderzoekers. (S. v. Heuvel, Interviewer)

Stafassistent, Sector D. (2015, februari 2). Informatie over geldstromen. (S. v. Heuvel, Interviewer)

51

9 BIJLAGE

9.1 ORGANISATIESTRUCTUUR UMCG

52

9.2 DATA VAN AANSTELLINGEN

Processtappen in de flowchart

Actoren


Totaal aantal dagen

Medewerker 1 15-10-2010

Medewerker2 1-6-2014






31

8

54

31

Dagen totaal

47Aantal dagen tussen processtap 16 en de startdatum

Stap 20-21 Resterende dagen

Minimum

Maximum

Mediaan

6 24 5 7 28

0 7 0 0 5

12

Stap 15-20 NVT Stap 15-19 Stap 19-20

81

1517 81

28-10-2014 30-10-2014 29-10-2014 13-11-2014 28-11-2014 312 15 15

9-8-2010 18-8-2010 23-9-2010

25-2-2014 21-2-2014 23-2-2014 12-3-2014

23 39 15 17

9-12-2014 9-12-2014 12-12-2014 16-12-2014 23-12-2014 140 4 7 9

30-5-2014 8-7-2014 12-7-2014 17-7-201448

39 4 5 15

5423 34 0

27-12-2013 27-12-20138

0 1 7 0 0 5

19-12-2013 19-12-2013 20-12-2013 27-12-2013

459

Stap 16 Stap 20 Stap 15 Stap 19 Stap 20 Stap 21Stafassistent

Projecten & FinanciënStafassistent

P&OStafassistent

P&OStafassistent P&O

of P&O adviseurStafassistent

P&O

SAF aanvraag op naamOntvangst SAF

bij P&O Ontvangst AGF Aanstellingsgesprek TekendatumStuurt SAF +

RPF naar PSA

Kandidaat

Gemiddelde duur

6-6-2012 29-6-2012 26-6-2012 30-7-2012 30-7-2012

1 25 4 6

53

9.3 DATA VAN VERLENGINGEN VAN AANSTELLINGEN

Processtappen in flowchart

Actoren


Totaal aantal dagen









41

33

54

39Dagen totaal

Stap 7 stap 8 Stap 10begin Stap 1 Stap 4

Stafassistent P&O

Melding verloop aanstelling aan afdelingshoofd

2 35

25-2-2015 3-3-2015

ManagersStafassistent

Projecten & FinanciënStafassistent

P&OAfdelingshoofd & medewerker P&O adviseur

5-8-2014 13-8-2014

Verlengings-verzoek Aanvraag SAF

Ontvangst SAF bij P&O

RPF voor tekenronde

verstuurtOntvangst

getekende RPF

21-8-2014 26-8-2014 25-8-2014 27-8-2014

21-1-2015 24-2-2015

23-7-2014 23-7-2014

0 29

12-2-2015 18-3-2015 20-3-2015

4-3-2015 4-3-201542

34 1 6 1 0 9

27-3-2015 1-4-2015 1-4-201548

34 2 7 5 0 30

355

4829 11 8 8 19

12-11-2014 12-11-2014 27-11-2014 2-12-2014 5-12-2014 16-12-201434

0 15 5 3 11 16

26-6-2014 25-7-2014 5-8-2014 13-8-2014

351 1 17

26-6-2014 30-6-2014 2-7-2014 23-7-2014 19-8-201454

2 21 27 13

6 6 7 25

11-12-2014 13-1-2015 14-1-2015 15-1-2015

30-1-2015 20-2-2015 27-2-2015 4-3-201533

21 7 58

Gemiddelde duur

34 29

29 13

19 13

0 1

Begin-Stap 1 Stap 1-4 Stap 4-7 Stap 7-8 Stap 8-10 Restrerende dagen

Mediaan

Minimum

Maximum 8 21 27 58

6 3 2 18

2 1 0 9

54

9.4 INTERVIEWVRAGEN VAN GESTRUCTUREERDE INTERVIEWS

Alvast bedankt dat je mijn vragen wilt beantwoorden. Deze vragen hebben alleen betrekking op de administra-tieve processen van een onderzoeker. Om een duidelijk beeld te krijgen van de administratieve processen ga ik alle betrokken actoren interviewen. Naam: Functie: Afdeling: Wat is je rol in het proces? Wat voor een werkzaamheden komen er bij deze rol kijken? Hoelang duren deze werkzaamheden? (Tijdsindicatie per handeling) Wat is jouw mening over de duur van de werkzaamheden? (misschien voorbeelden wachttijden) Waarom zijn de werkzaamheden nodig/hoe essentieel zijn de werkzaamheden? Welke actoren zijn betrokken bij jouw werkzaamheden? In welke mate ben je afhankelijk van die actoren? Welke ondersteunende tools gebruik je bij het uitvoeren van je werkzaamheden? Wat is je mening over de efficiëntie van het proces? Waar denk je dat verspillingen zijn? Waar denk je dat verbeteringen zijn te halen? Wat voor incidenten maak je mee? Korte beschrijving: Betrokken actoren: Duur van alle processtappen/handelingen/werkzaamheden: Wat is volgens jou de oorzaak? Zijn er verder opmerkingen/zaken die je nog kwijt wilt, met betrekking tot verbeterproces?

55

9.5 NOTULEN INTERVIEW STAFASSISTENT P&O (INTERNE ACTOR)

Functie: Stafassistent P&O Afdeling: Bedrijfsbureau, Sector D (Oncologie) Rol in het proces Het bewaken en uitwerken van de aanstellings- en verlengingsprocedure. Werkzaamheden Aanstelling: Het plannen en uitvoeren van aanstellingsgesprekken. Het verzamelen van de benodigde documenten. De Stafassistent Pro-jecten & financiën van de benodigde gegevens voor de SAF voorzien. Het SAF en de benodigde documenten naar PSA stu-ren. Een aanvraag van bevoegdheden indienen, wanneer het ID nummer in PeopleSoft staat. Verlenging: Uiterlijk twee maanden voor het aflopen van een aanstelling een melding geven aan het afdelingshoofd waar de medewerker is aangesteld. Ervoor zorgen dat de medewerker en het afdelingshoofd het RPF tekenen. Duur werkzaamheden Verlenging: - Het tekenen van het RPF door de medewerker en de afdelingshoofden duurt ongeveer 2 dagen - Het duurt soms 1 of 2 maanden voordat er een verlenging van het afdelingshoofd komt, nadat er uiterlijk twee maanden van te voren heb doorgegeven dat er een aanstelling afloopt. Daarom wordt het regelen van een verlenging voordat een aanstel-ling afloopt soms erg krap. Betrokken actoren Arbeid en Gezondheid (medische keuring), secretariaten van afdelingen, Coördinator Projecten & Financiën, Projecten & Fi-nanciën Stafassistent, P&O adviseur, PSA, ICT Functioneel beheerder en afdelingshoofden Ondersteunende tools/communicatiesystemen Benodigde documenten worden vaak digitaal via de mail voor het aanstellingsgesprek aangeleverd en anders wordt het tij-dens het aanstellingsgesprek gekopieerd. De benodigde documenten voor PSA gaan hard-copy per post naar PSA. De com-municatie buiten het Bedrijfsbureau gaat vaak via mail en soms mondeling. De communicatie binnen het Bedrijfsbureau gaat face2face en via de mail. Bij de functie Stafassistent P&O wordt er gebruik gemaakt van het RPF, SAF en AGF. Efficiëntie proces Er moet veel uitgeprint worden. Soms gebeurt het doorsturen ook digitaal, maar waarom kan dat niet overal? Verspillingen - Het uitnodigen en ontvangen van de documenten van de kandidaat moet digitaal. - Mensen doen soms hetzelfde werk omdat het niet duidelijk is wie wat doet/moet doen. Verbeteringen Duur van melding van aflopende aanstelling tot verlengingsverzoek van afdelingshoofd moet veel sneller kunnen. Dit zou veel incidenten kunnen voorkomen. Voorkomende incidenten Verlengingen brengen soms incidenten met zich mee.

56

9.6 NOTULEN INTERVIEW COÖRDINATOR PROJECTEN & FINANCIËN (INTERNE ACTOR)

Functie: Manager Bedrijfsvoering Hematologie, Coördinator/adviseur Projecten & Financiën Afdeling: Bedrijfsbureau, Sector D (Oncologie) Rol in het proces Zowel de afdelingshoofden en projectleiders als het Bedrijfsbureau adviseren. Werkzaamheden Adviseren en overleggen over budgettering van de aanstellingen en verlengingen van aanstellingen. Dit is vaak maatwerk en moet er gekeken worden, op welk geldpotje de aanstelling of verlenging kan worden gezet. Actief meedenken over wat er mogelijk is binnen het project. Als dit bepaald is, dan verstuur ik de aanvraag door aan de Stafassistent Projecten & financiën. Duur werkzaamheden Aanvraag van aanstelling of verlenging van aanstelling door afdelingshoofd of projectleider doorsturen naar Stafassistent Pro-jecten & financiën kan binnen een dag, indien alle juiste gegevens worden aangeleverd en er een geldpotje voor is. Mening over de duur Het kan soms snel gaan, maar als iets ontbreekt of bij speciale gevallen duurt het al snel langer. Betrokken actoren Afdelingshoofden, Projectleiders en de Manager van het Research Laboratorium. Ondersteunende tools/communicatiesystemen Communicatie kan face2face, telefonisch of via email. Efficiëntie Het is niet efficiënt als 2 verschillende personen de SAF en RPF voor een verlenging maken. Verspillingen De taken zijn over teveel medewerkers verdeeld. Verbeteringen Uitvoerende taken bij één persoon, hierdoor is er ook één persoon verantwoordelijk. Het contractenoverzicht moet goed bijgehouden worden, zodat je deze ook kunt raadplegen als er vragen zijn. Processchema moet bij alle actoren zichtbaar han-gen, zodat iedereen weet wie, wanneer en wat doet in het proces. Voorkomende incidenten De verlengingen leveren soms incidenten op. Opmerkingen Medewerkers moeten de bevoegdheden hebben die ze ook bij hun taken nodig hebben. Er moet ook naar de competenties van de medewerkers worden gekeken.

57

9.7 NOTULEN INTERVIEW STAFASSISTENT PROJECTEN & FINANCIËN (INTERNE ACTOR)

Functie: Stafassistent Projecten en Financiën Afdeling: Bedrijfsbureau, Sector D (Oncologie) Rol in het proces Het ondersteunen van de onderzoekers bij de onderzoeksprojecten qua financiën. Op de hoogte van de stand van zaken qua financiën zijn en daarop op monitoren. Aangeven wanneer het budget wordt overschreden en hierop ingrijpen. En verder alle andere zaken waar ik kan ondersteunen wel op het gebied van financiën. Werkzaamheden Een aanvraag voor een SAF voor een aanstelling of een verlenging van een aanstelling komt binnen door de Coördinator Pro-jecten & Financiën. Deze SAF opstellen en naar Concern Control O&O versturen. Een goedgekeurde SAF zal worden door-gestuurd naar de Stafassistent P&O of P&O adviseur. Wanneer een SAF wordt afgekeurd, dan zal deze worden gewijzigd en opnieuw opgestuurd worden naar Concern Control O&O. De benodigde gegevens kunnen uit het contractenoverzicht wor-den gehaald of worden door de Coördinator Projecten & Financiën aangeleverd. Duur werkzaamheden Het invullen van een SAF duurt ongeveer 10 minuten en het streven is om een SAF binnen een dag op te pakken en te ver-werken. De gemiddelde duur voordat het SAF terugkomt van Concern Control O&O is een week, maar het kan soms ook één dag of soms 2 weken duren. Betrokken actoren Interne actoren zijn Coördinator Projecten & Financiën, Stafassistent P&O en P&O adviseur. Externe actor is de Projectadmi-nistrateur van Concern Control O&O. Ondersteunende tools/communicatiesystemen Communicatie gaat face2face, telefonisch en via de mail. Corsa, PeopleSoft, het contractenoverzicht en Cognos. Efficiëntie Het ontvangen van de goedgekeurde SAF per post is inefficiënt. Er valt een inhaalslag te behalen in het ICT systeem. We zijn niet de enige afdeling die SAF aanvragen doen, dus door digitali-sering van dit proces kan er efficiëntie voor meerdere afdelingen worden behaald. Er kan efficiënter gewerkt worden met nieuwere versie van office Excel. Bij een SAF aanvraag voor een verlenging kan er veel gekopieerd worden van de vorige SAF. Verbeteringen De Vidaví (een programma dat ondersteuning biedt bij financiële processen) methode met stempels geven kan ook voor de SAF gebruikt worden.

58

9.8 NOTULEN INTERVIEW SENIOR P&O ADVISEUR (INTERNE ACTOR)

Functie: Senior P&O adviseur Afdeling: Bedrijfsbureau, Sector D (Oncologie) Rol in het proces P&O adviseur & Coördinator Werkzaamheden Het ontvangen van een vacaturetekst van de Coördinator Projecten & Financiën en soms projectleiders. Deze vacaturetekst (indien nodig) wijzigen en doorsturen naar het Wervingsbureau als er een goedgekeurde SAF is aangeleverd. Controleren of RPF en SAF of SAF en AGF overeenkomen. Het controleren van het RPF op overige zaken. Als het RPF in orde is, dan wordt deze ondertekent en samen met het SAF op-gestuurd naar de Personeel- en Salarisadministratie. Het voeren van aanstellingsgesprekken. Duur werkzaamheden De handtekening zetten op het RPF kan binnen een paar minuten. Het controleren van het SAF, het RPF en het AGF kan bin-nen een paar minuten. Tenzij er iets niet klopt of dat er vragen zijn, want dan gaat er al gauw een dag overheen. Mening over de duur Er gaat veel tijd over het hele proces heen, waardoor ik het niet meer op het netvlies heb. Betrokken actoren Wervingsbureau, Stafassistent P&O, Coördinator Projecten & Financiën, Stafassistent Projecten & Financiën, Wervingsbu-reau, soms de projectleiders, soms secretariaten van afdelingen. Wekelijks gesprek met Stafassistent P&O zaken. Ondersteunende tools/communicatiesystemen Verzoeken worden via de e-mail gedaan. Aanstellingsformulier wordt via een e-mail geleverd. RPF, SAF en Aanstellingsge-sprekformulieren. Efficiëntie Het proces is onduidelijk. Soms sta ik bij e-mails in CC, terwijl ik er niets mee kan of dat ik niet weet wat ik ermee moet. Deze e-mails gooi ik vaak weg. Wanneer er een week later iemand naar mij toe komt over die e-mail, dan weet ik niet waar het overgaat. Soms sturen projectleiders één e-mail naar de Stafassistent Projecten & Financiën, de Stafassistent P&O, de Coördinator Pro-jecten & Financiën en mij. Wanneer er een e-mail aan zoveel mensen gericht is, dan weet ik niet wie het gaat oppakken. Het kost tijd dat iedereen het moet lezen en als je er niets mee kan. Een actor moet pas een e-mail krijgen als de actor er wat mee kan. Indien er verwacht wordt dat ik iets met een e-mail moet doen, dan moet dat uit de e-mail blijken. Indien de Stafassistent P&O er niet is, dan pak ik de taken met betrekking tot P&O op. Het is veel werk en kost veel tijd om deze taken op te pakken, want er moet veel navraag gedaan worden om achter de benodigde informatie te komen. Afdelingen sturen wel eens een aanstellingsgesprekformulier zonder een SAF, dit moet dan nagevraagd worden en kost extra tijd. Vaak is die dan niet aangevraagd omdat zij niet thuis zijn in het proces. Dan moet het SAF alsnog aangevraagd worden en dit duurt vaak een week. Het kan soms voorkomen dat er tijdens een aanstelling de schaal of de functie wordt veranderd. Hierdoor kan het voorkomen dat het SAF, het RPF of het AGF niet overeenkomen. Als ik hier niet van op de hoogte wordt gesteld, dan is het verwarrend. Verlengingen worden vaak te laat doorgegeven door de afdelingen.

59

Verspillingen Er worden soms onnodige e-mails verstuurd waar mensen niks mee kunnen. Het RPF moet door één persoon gemaakt worden, waardoor er één iemand verantwoordelijk voor is en niet door twee per-sonen tijd aan besteed wordt. Het SAF digitaal versturen wanneer dat mogelijk is. (bv Soms wordt een goedgekeurde SAF hard-copy geleverd terwijl er een digitale versie nodig is.) Zoveel mogelijk gebundelde documenten versturen in e-mails en voor elke SAF en AGF een losse e-mail. (bv als ik een AGF krijg zonder SAF, maar ook een SAF krijg terwijl ik niet weet over welke aanstelling het gaat) Idealiter levert de Stafassistent P&O het AGF maar soms doen de secretariaten van de afdelingen dat ook. Dit levert onnodig werk op, want het moet via de Stafassistent P&O. Verbeteringen Meer gestructureerde overleggen. Verlengingen van aanstellingen moeten tijdig worden aangeven. Er moeten vaste aan-spreekpunten op afdelingen aangesteld worden. Voorkomende incidenten Het gaat wel eens bij de verlengingen van aanstellingen door de afdelingen fout.

60

9.9 NOTULEN INTERVIEW VERTEGENWOORDIGER EXTERNE PROJECT FINANCIERING (EXTERNE ACTOR)

Afdeling: Externe Project Financiering, Concern Control O&O Rol in het proces Het controleren van de SAF aanvragen. Werkzaamheden Nadat het SAF is ontvangen op Concern Control wordt het SAF uitgeprint door de Ondersteuner Loket Contract Research en dan wordt het uitgeprinte SAF in het postvakje van de Projectadministrateur gelegd die over het project gaat. Deze Project-administrateur kijkt of er genoeg dekking is voor de kosten en controleert of alles goed is ingevoerd. Als alles klopt, dan wordt er een handtekening/stempel op het SAF gezet. Dan scant de Ondersteuner Loket Contract Research het SAF om het te archiveren in Corsa en stuurt het fysieke SAF terug naar de Stafassistent Projecten en Financiën. Duur werkzaamheden Vanaf het moment dat het SAF op de afdeling Concern Control O&O binnenkomt en dat het SAF weer op de post wordt ge-daan, geldt een doorlooptijd van 2 werkdagen. De interne post heeft 1 dag nodig. Mening over de duur Het hele proces neemt misschien wel veel tijd in beslag, maar in een complexe organisatie als het UMCG is het zaak dat er uniform gewerkt wordt, anders wordt het een chaos. Betrokken actoren Externe actor is Stafassistent Projecten & Financiën. Interne actor zijn Projectadministrateur en Ondersteuner Loket Contract Research. Ondersteunende tools/communicatiesystemen Ontvangst SAF aanvraag via email. Het SAF wordt uitgeprint en gescand voor archivering in Corsa. Het SAF wordt per interne post teruggestuurd. Verspillingen Het goedgekeurde SAF wordt per post opgestuurd en gescand om te archiveren in Corsa. Terwijl de Coördinator Projecten & Financiën toegang heeft tot deze Corsa map en dus kan de Stafassistent Projecten & Financiën deze bevoegdheid ook heb-ben, waardoor het niet verstuurd hoeft te worden per post. Dit scheelt tijd en een handeling. Verbeteringen Als je naar de workflow kijkt, dan kan er veel winst behaald worden door digitalisering. Dat zal op zijn tijd ook worden door-gevoerd, maar daar is de afdeling Concern Control O&O op dit moment nog niet klaar voor. Opmerkingen Er is een integratie project gaande, waar er geprobeerd wordt om de SAF en RPF samen te voegen in één formulier. Extra: Moet er bij een aanstelling de vacaturetekst met de SAF worden meegestuurd? Nee, alle nodige informatie staat al in de SAF.

61

9.10 NOTULEN INTERVIEW VERTEGENWOORDIGER PERSONEEL- EN SALARISADMINISTRATIE (EXTERNE ACTOR)

Afdeling: Personeel- en Salarisadministratie Rol in het proces Het controleren van de geleverde documenten, de gegevens van deze documenten invoeren op PeopleSoft en deze invoe-ring in People Soft controleren. Werkzaamheden Het controleren van de documenten die door P&O van de sector Oncologie worden aangeleverd. Nadat alle documenten compleet en in orde zijn, worden de benodigde gegevens in People Soft ingevoerd. Wanneer deze invoering ook nog een keer gecontroleerd is, zal het worden doorgestuurd naar het Personeelsarchief. Duur werkzaamheden De doorlooptijd van de verwerking van een document bedraagt ongeveer 3 werkdagen. Indien er iets niet/fout is aangeleverd, dan worden alle documenten weer teruggestuurd. Zodra de afdeling Personeel- en Salarisadministratie alle documenten weer heeft ontvangen, duurt het ook 3 werkdagen voordat de documenten verwerkt zijn. Betrokken actoren P&O sector D (Oncologie), Directie Archief (DIM) en het Personeelsarchief Ondersteunende tools/communicatiesystemen Personeel- en Salarisadministratie ontvangt fysieke documenten van P&O en deze fysieke documenten stuurt Personeel- en Salarisadministratie door naar Personeelsarchief. Digitale invoering van gegevens in People Soft. Communicatie met P&O is via de email en soms face2face. SAF, RPF, PeopleSoft en AGF. Efficiëntie Het kan efficiënter door het SAF eerder aan te vragen. Verspillingen Kan de afsprakenbrief en de SAF er niet uit? Op dit moment ontvangen/leveren wij fysieke documenten. Dit zou digitaal efficiënter en sneller kunnen, maar daar is de or-ganisatie nog niet klaar voor. Opmerkingen Als medewerkers afwezig zijn en worden vervangen, dan moeten deze vervangers de bevoegdheden hebben om hun taken uit te kunnen voeren, zodat de continuïteit gewaarborgd kan worden. De SAF zou van mij weg mogen.

62

9.11 NOTULEN INTERVIEW MANAGER RESEARCH LABORATORIUM (EXTERN ACTOR)

Functie: Projectmanagement Afdeling: Medische Oncologie Rol in het proces Rollen zoals onderzoeker en Laboratorium Coördinator (het beheer van Project Financiën en Personeel) Werkzaamheden De geselecteerde kandidaten voor een aanstelling toetsen of alleen zitting nemen bij een deel van de procedure. Het is ge-bruikelijk dat één van de managers van het Research Laboratorium ergens in de aanstellingsprocedure kennis maken met een kandidaat voor een onderzoek en daarin ook een soort toetsing doet. Soms zitting nemen bij de selectiecommissie. Ervoor zorgen dat de nodigde handtekeningen op een RPF komen. Duur werkzaamheden Werkzaamheden worden gelijk opgepakt. De duur van de werkzaamheden is niet aan te geven. Betrokken actoren 6 wekelijkse gesprek met Coördinator Projecten & Financiën en Afdelingshoofd, geregeld sparren met Coördinator Projecten & Financiën over mogelijkheden van personeel. Samen met de andere manager het Research Laboratorium managen. Soms contact met de Stafassistent P&O. Ondersteunende tools/communicatiesystemen Communicatie met Bedrijfsbureau is via email en soms face2face als dat sneller is. Efficiëntie proces Het is handig dat de Stafassistent P&O mij al in de CC zet bij verzoek voorhandtekeningen op de RPF. Coördinator Projecten & Financiën als centraal persoon houden/maken voor Onderzoeksprojecten Oncologie. Alle communicatie van projectlei-ders van MOL via Coördinator Projecten & Financiën. De afdeling heeft veel met tijdelijke aanstellingen te maken, waar soms maatwerk voor nodig is. Bijvoorbeeld dat er een kostenplaats nog niet beschikbaar is, waardoor een medewerker op een tij-delijk potje moet en dit levert achteraf veel werk op. Helaas kan dit soms niet anders. Verbeteringen Een draaiboek van het proces, zodat er ook op teruggevallen kan worden. Iedereen weet dan wie welke taken uitvoert, wie verantwoordelijk is voor die taken en wie de aanspreekpunten zijn, zodat iedereen weet bij wie die terecht Bij het aflopen van een aanstelling bij de MOL, dan zou het handig zijn als één van de managers van het Research Laboratori-um in de CC staat. Zodat wij dan eventueel al stappen kunnen ondernemen, waardoor de handeling versneld kan worden. Opmerkingen Het zal voor iedereen goed zijn om vaste dingen vast te leggen in een draaiboek. Wie trekt er wanneer aan de bel, waar gaat het heen, wie is eindverantwoordelijk.

63

9.12 NOTULEN BEST PRACTICE INTERVIEW COÖRDINATOR PROJECTEN & FINANCIËN SECTOR A

Functie: Coördinator Projecten & Financiën Afdeling: Sector A Vergelijking van werkzaamheden Op Sector A voert de Coördinator Projecten & Financiën van Sector A alle werkzaamheden van Stafassistent Projecten & Fi-nanciën en Coördinator Projecten & Financiën van Sector D voor zowel de aanstelling en de verlenging van de aanstelling uit. Hier valt de budgetcontrole, SAF aanvragen en het opstellen van een RPF onder. Ook stelt de Coördinator Projecten & Financiën van Sector A bij een aanstelling het aanstellingsgespreksformulier op, terwijl dit bij Sector D door de secretariaten van de betreffende afdelingen gedaan wordt. Bijzonderheden Bij een aanstelling wordt er vaak door de projectleider al een kandidaat voorgesteld. Hierdoor wordt de naam op de eerste SAF aanvraag al ingevuld en hoeft er dus niet nog een vacature SAF aanvraag gedaan te worden. De Coördinator Projecten & Financiën van Sector A heeft ondanks het grotere aantal werkzaamheden ongeveer dezelfde hoeveelheid aanstellingen en verlengingen van aanstellingen te verwerken. Namelijk ongeveer 30 aanstellingen en 15 verlen-gingen van aanstellingen in 2014. Het feit dat de Coördinator Projecten & Financiën van Sector A meer werkzaamheden uitvoert en ongeveer hetzelfde aantal aanstellingen en verlengingen van aanstellingen verwerkt, is mogelijk te verklaren door hoe de verantwoordelijk in de proces-sen is verdeeld. Er ligt veel verantwoordelijkheid bij de projectleiders van de onderzoeken. De projectleiders moeten op hun eigen budget letten en zelf bepalen hoe ze aanstellingen en verlengingen van aanstellingen gaan financieren. Ook leveren de projectleiders zelf het CV en legitimatie bij de Coördinator Projecten & Financiën aan. Ook zijn er minder actoren bij de ad-ministratieve processen betrokken. Hierdoor zullen werkzaamheden minder vaak op een stapel komen te liggen, waardoor de processen minder vaak stil komt te liggen. Periodiek loopt de Coördinator Projecten & Financiën met elke projectleider de financiering van het project door. Hierbij wordt een inzichtelijk Excel bestand gebruikt. De Coördinator Projecten & Financiën van Sector A geeft 3 maanden van te voren een melding aan de projectleiders, dat een aanstelling dreigt te verlopen. Wanneer een verlenging niet wordt aangegeven of op tijd wordt doorgevoerd, kan de ICT af-deling tot een maand na het verlopen van de aanstelling de data van de onderzoeker nog terughalen.

64

9.13 PIRAMIDE VOOR PROCESANALYSE

De administratieve processen in beeldscripties.umcg.eldoc.ub.rug.nl/FILES/root/anderestudie/... ·...

Documents

Transcript of De administratieve processen in beeldscripties.umcg.eldoc.ub.rug.nl/FILES/root/anderestudie/... ·...