Scriptie CCZ definitieve versie @ Orbis Thuis / Hub van Mulken

Crisiscoördinatie in de Zorg

Case Study: Orbis Thuis locatie Glana

Naam: H.M.P.H. van Mulken

Veiligheidskundige/coördinator BHV

Datum: 22 Maart 2014

Opleiding: Crisiscoördinator Zorginstellingen

Scriptie CCZ definitieve versie @ Orbis Thuis / Hub van Mulken

Inhoudsopgave

Voorwoord 1

Samenvatting 3

Inleiding – van Calamiteitenplan naar Crisisplan 4

1 Crisiscoördinatie: termen, wetten, en plannen 6

1.1 Terminologie 6

1.2 Wet- en regelgeving 7

1.3 Beleidsplannen en rollen 9

1.4 Conclusie 11

2 Continuïteitsplanning: Theorie en Praktijk 12

2.1 BCM en BIA in Theorie 12

2.2 BCM en BIA in de Praktijk: locatie Glana 14

2.2.1 Preventie: Voorkom Ontruiming locatie Glana 15

2.2.2 Repressie: Aanpak Ontruiming locatie Glana 19

2.3 Conclusie 21

3 Crisiscommunicatie 23

3.1 Communicatie en Orbis 23

3.2 Communicatie en Social Media 24

3.3 De Impact van Social Media 25

3.4 Orbis en Communicatie in de Praktijk 26

3.4.1 Orbis in de praktijk: instructies vooraf 26

3.4.2 Orbis in de praktijk: evaluatie achteraf 27

3.5 Lessons Learned: Communicatie Advies 28

3.6 Conclusie 29

4 Crisismanagement 30

4.1 Voorbereidingen Orbis 30

4.2 Aandachtspunten Orbis 32

4.3 Crisis Teams en de Rol van de Coördinator BHV 36

4.4 Conclusie 38

Conclusie – Ontruimen: Wel of Niet? 39

Literatuuropgave 42

Scriptie CCZ definitieve versie @ Orbis Thuis / Hub van Mulken

1

Voorwoord

Deze scriptie is geschreven in het kader van de opleiding “Crisiscoördinator

Zorginstellingen” aan de Rvarium Academie. Ik heb deze opleiding gevolgd om binnen

mijn eigen zorginstelling als coördinator en adviseur van het crisisbeleidsteam op te

kunnen treden in de aanloop van en tijdens een crisissituatie en nazorg.

In mijn rol als veiligheidskundige / coördinator BHV bij Orbis Medisch Zorgconcern

heb ik hier vanaf 2000 reeds ervaring in opgedaan. Eén van mijn eerste opdrachten was

destijds namelijk om een risico inventarisatie over de BHV en een plan van aanpak voor

een calamiteitenorganisatie te maken. In 2002 heb ik voor het toenmalige

Maaslandziekenhuis (nu Orbis Medisch Centrum) en voor Verpleging en Verzorging een

calamiteitenplan opgesteld. In die tijd was nog weinig bekend over

calamiteitenorganisaties, maar op basis van mijn ervaringen bij mijn vorige werkgever

(DSM) heb ik toen de plannen opgesteld. De plannen zijn destijds gemaakt in overleg

met de overheidsinstanties en worden door middel van jaarlijkse oefeningen ook nog

steeds getoetst op de werkbaarheid.

Met verloop van tijd groeide ook de kennis en ervaring in Nederland met

betrekking tot crisisbeheersing en ontstond het besef dat crisiscoördinator een functie is

waarvoor een gedegen opleiding noodzakelijk is. Dit was voor mij de aanleiding om deze

opleiding te gaan volgen en zo mijn kennis verder toe te spitsen.

Mijn scriptie schrijf ik voor de locatie Glana van Orbis Thuis (Verpleging en

Verzorging). Orbis Thuis is een onderdeel van Orbis Medisch Zorgconcern en bestaat

onder andere uit tien zorgcentra en een aantal nevenlocaties, verspreid gelegen over het

gebied tussen Beek en Echt (Limburg). Ik heb als doel de hier beschreven theorie daar in

de praktijk te brengen. De rol van crisiscoördinator in de zorg (CCZ) is nog onbekend in

onze organisatie. Wel heeft de divisie een coördinator BHV. De nadruk van deze functie

ligt echter meer op de warme fase –het moment wanneer zich daadwerkelijk een

crisissituatie voordoet. Door deze scriptie te maken stel ik mijzelf het doel de organisatie

te overtuigen van het nut, het doel, en de meerwaarde van een crisiscoördinator in de

zorg.

De opleiding “crisiscoördinator Zorginstellingen” heb ik als inspirerend ervaren.

Als je al jaren op het gebied van veiligheid en BHV binnen de zorg werkzaam bent, is het

op momenten wel een omschakeling in het denken over risico’s en continuïteit. Het werd

nu namelijk belangrijk om te kijken naar de risico’s en calamiteiten in combinatie met

continuïteit, communicatie tijdens een calamiteit en het crisismanagement.

Mijn dank gaat uit naar Orbis en de medewerking die ik heb gekregen om de

opleiding te volgen. Het was druk met de huiswerkopdrachten en scriptie naast de

verplichte lesuren –zeker gezien het feit dat mijn dagelijkse werkzaamheden gewoon

2

door moesten blijven gaan– maar ook mede dankzij de OTO-gelden heb ik het voor

elkaar gekregen om de opleiding tot het einde te kunnen volgen.

De scriptie is tot stand gekomen in samenwerking met mijn leidinggevende dhr. Tonglet.

Speciaal wil ik mijn familie bedanken voor de steun, hulp, en begrip die ze de afgelopen

periode voor mij hebben gehad.

Deze scriptie of onderdelen hiervan mogen alleen worden gekopieerd met toestemming van Orbis Thuis of de

auteur H.M.P.H. van Mulken.

3

Samenvatting

Calamiteiten en ontruimingen hebben grote impact op zorginstellingen. Het is daarom

essentieel om deze te voorkomen en, indien noodzakelijk, om deze in goede banen te

leiden. Er bestaan, in theorie, allerlei middelen om hierin te assisteren: van risico- en

impactanalyses op incident niveau tot continuïteits-planning op bedrijfsproces niveau.

Momenteel maakt Orbis Thuis, locatie Glana alleen gebruik van een bedrijfsnoodplan en

een calamiteitenplan, welke niet voldoen aan de ‘leidraad crisisorganisatie in de

zorgsector’. Deze scriptie zal aantonen wat dit huidige calamiteitenplan inhoudt en wat

haar gebreken zijn om, vervolgens, de toegevoegde waarde van crisismanagement

inclusief crisiscoördinator te onderstrepen – met een crisiscoördinator zal, in geval van

een calamiteit, de zorgvoorziening van Orbis naar een hoger niveau getild worden.

4

Inleiding – van Calamiteitenplan naar Crisisplan

“Kunnen we nog op de huidige locatie blijven of moeten we ontruimen?” Deze vraag stelt

het calamiteitenteam van een zorginstelling zich continu in het geval van een crisis. Een

ontruiming is een essentiële en bijna vanzelfsprekende veiligheidsstrategie indien zich

een acute bedreiging, zoals een brand of bommelding, voordoet. Als gevaar niet direct

bestreden kan worden, is vluchten immers veelal de beste optie. Echter, wanneer het

een zorginstelling betreft heeft de beslissing om te gaan ontruimen grote gevolgen. Waar

zich iedereen bij een kantoor of flatgebouw over het algemeen zelf wel kan redden en

voor een alternatief onderkomen kan zorgen, is dat bij een zorgcentrum vaak niet het

geval. Hier heeft men te maken met een grote groep minder tot niet redzame bewoners

en cliënten die gespecialiseerde zorg en voorzieningen vereisen. Dit heeft grote gevolgen

tijdens de ontruiming zelf en voor de opvang elders. Iedereen moet persoonlijk naar

buiten worden begeleid en vervolgens is het essentieel dat voor iedereen individueel

voor een passende oplossing wordt gezorgd.

Naast het feit dat het om specifieke gebruikers gaat, heeft een zorginstelling ook

een maatschappelijke positie die met name door de media scherp in de gaten wordt

gehouden. Bij de minste afwijking van de normale gang van zaken komt een

zorginstelling meteen in de schijnwerpers te staan en wordt alles nauwlettend in de

gaten gehouden.

Het voorkomen en –indien toch noodzakelijk– een goed en duidelijk verloop bij

calamiteiten is daarom essentieel. Om dit te garanderen is het belangrijk om een plan op

te stellen waarmee enerzijds risico’s vooraf in kaart worden gebracht om calamiteiten te

voorkomen en waarmee anderzijds alle procedures op de juiste manier worden

afgehandeld als er toch een crisissituatie ontstaat. Veelal hebben zorginstellingen de

procedures die gehandhaafd moeten worden tijdens een calamiteit of crisis geformuleerd

in de Bedrijfshulpverlening (BHV). Echter, de BHV-plannen beperken zich tot het intern

stabiliseren van een calamiteit in de warme fase. Het is noodzakelijk om alles in een

5

breder perspectief te gaan plaatsen: dus, om ook te bekijken naar hoe calamiteiten

voorkomen kunnen worden in de koude fase en hoe om te gaan met de buitenwereld

(externe communicatie, media) en nazorg in de day-after fase. Dit geheel is

ondergebracht in het zogenaamde crisismanagement en moet uitgevoerd worden door

de crisiscoördinator.

Aangezien Orbis Thuis reeds een calamiteitenplan heeft, zal deze scriptie nader

ingaan op de volgende hoofdvraag: Hoe kan het calamiteitenplan in de praktijk

uitgebreid worden naar crisismanagement met een crisiscoördinator voor locatie Glana?

Concreet richt deze scriptie zich op de locatie Glana van Orbis Thuis (Verpleging

en Verzorging). Orbis Thuis is een onderdeel van Orbis Medisch Zorgconcern en bestaat,

onder andere, uit tien zorgcentra en een aantal nevenlocaties verspreid gelegen over het

gebied tussen Beek en Echt (te Limburg). Orbis Glana heeft 300 bedden en 400 fte. Op

een normale werkdag zijn ongeveer 500 personen aanwezig waarvan een beperkt deel

zelfredzaam is. Glana biedt zowel gespecialiseerde zorg aan psychogeriatrische cliënten

(PG-cliënten) alsook zorg aan cliënten met een somatische aandoening. Deze zijn

gehuisvest in vijf bouwdelen die onderling zijn gekoppeld. Tevens beschikt de locatie

over een High-Care Hospice, waar 24 uur per dag medische zorg aanwezig is en men

ziekenhuis verplaatste zorg uitvoert. Door continue en totale zorg te leveren probeert

men te bereiken dat het lijden van de patiënten zo veel mogelijk wordt beperkt en

verzacht. De PG-cliënten zijn kwetsbare oudere mensen en voor deze cliënten is het erg

belangrijk dat ze veiligheid, geborgenheid, en begrip ontvangen. Daarom is de functie

van de crisiscoördinator hier zeer belangrijk. Bij meer dan 50 procent uitval van de

medewerkers zal het noodscenario in werking treden. Alleen de elementaire zaken die

nodig zijn (wassen, eten, en drinken) worden dan nog uitgevoerd. Voor locatie Glana zijn

een brandmelding of het uitvallen van het ICT-netwerk en / of de stroom de meeste

aannemelijke calamiteiten. Zoals gezegd, locatie Glana heeft een calamiteitenplan,

echter is dit plan alweer 8 jaar oud. Naast dat het gedateerd is blijkt het ook in de

praktijk niet meer optimaal te functioneren. Het is, met andere woorden, tijd voor een

verbeterslag.

De scriptie is opgesplitst in vier hoofdstukken en een afsluitende conclusie. Het

eerste hoofdstuk zal de basis leggen met definities, wetgevingen, en uitleg over de

bestaande noodplannen. Het tweede hoofdstuk richt zich op de Business Impact Analyse:

Wat zijn de gevolgen bij een calamiteit en hoe kan er het beste gehandeld worden? Het

derde hoofdstuk gaat over crisiscommunicatie: Wat, hoe, en met wie delen wij onze

informatie tijdens een crisis? Het vierde hoofdstuk kijkt naar het huidige

crisismanagement van Orbis en naar wat er betert kan worden. Als laatste geeft de

conclusie antwoord op de hoofdvraag en voorziet in gerichte toekomst-aanbevelingen

voor Orbis locatie Glana.

6

1. Crisiscoördinatie: termen, wetten, en plannen

Voordat er inhoudelijk ingegaan kan worden op alles wat komt kijken bij

crisiscoördinatie, is het allereerst belangrijk om ervoor te zorgen dat er geen ambiguïteit

bestaat over de in deze scriptie gebruikte terminologie. Om deze reden zal er kort

gekeken worden naar wat een calamiteit precies inhoudt. Vervolgens is het zinvol om te

kijken naar bestaande wet- en regelgeving, zodat getoetst kan worden in hoeverre Orbis

op dit moment voldoet aan haar verplichtingen in de zorg. Tot slot is een beknopte

uiteenzetting over de bestaande beleidsplannen nodig om de onderlinge relatie tussen de

bedrijfshulpverlening, de crisiscoördinator, het bedrijfsnoodplan, en het

bedrijfscontinuïteitsplan te verduidelijken.

1.1 Terminologie

Vaak zal in deze scriptie gesproken worden over crisis of calamiteit, en de daarbij

behorende fasen. Maar wat zijn de verschillende fasen van een calamiteit, en wat

betekenen ze? In principe bestaat een calamiteit uit 3 opeenlopende fasen, te

onderscheiden in de ‘koude’ fase, de ‘warme’ fase, en de ‘day after’ fase.

De koude fase betreft de voorbereidingsfase; op dit moment is er nog geen

sprake van een daadwerkelijke calamiteit. In deze fase worden niet alleen nieuwe

plannen opgesteld, maar de reeds aanwezige plannen worden ook opnieuw beoordeeld

op hun werkbaarheid. Daarnaast is dit ook het moment om bestaande contacten met

betrekking tot hulpverlening en opvang te evalueren om zo, waar nodig, te beoordelen

of samenwerking met nieuwe externe (keten)partners noodzakelijk is. Dit is dus de

analyse fase waarin gekeken dient te worden of bestaande, theoretische plannen

bijsturing behoeven op de mogelijke aankomende situatie in de praktijk.

In tegenstelling tot de koude fase, verwijst de warme fase wel naar het moment

waarop er daadwerkelijk sprake is van een calamiteit. Het is absoluut noodzakelijk dat

de crisisorganisatie met haar crisiscoördinator in actie komt. De taken van de

crisiscoördinator bestaan dan uit het adviseren van de voorzitter van het crisisteam, het

onderhouden van contacten met de hulpverlening, en het samenwerken met externe

(keten)partners. Tijdens deze fase handelt men enkel met het doel het incident te

stabiliseren zodat er geen verdere escalatie plaats kan vinden.

De ‘day after’ fase refereert naar de fase direct na afloop van een calamiteit: de

situatie is dan stabiel. Het is belangrijk om de organisatie weer zo snel mogelijk op de

‘normale’ bedrijfssituatie gericht te krijgen. In deze fase ligt de nadruk voornamelijk op

nazorg, herstel, en verantwoordelijkheid.

7

1.2 Wet- en regelgeving

Nu duidelijk is hoe de verschillende fasen van een calamiteit zijn opgebouwd, schenkt

deze paragraaf aandacht aan de vraag welke eisen de Nederlandse overheid stelt aan

organisaties inzake crisismanagement. Hierbij moet, bijvoorbeeld, gedacht worden aan

regelgeving omtrent voorbereiding op de ontruiming van gebouwen, in het bijzonder

gebouwen die bestemd zijn voor gebruik door niet zelfredzame personen. Er gelden

namelijk verschillende regelingen die verwijzen naar voorzieningen die getroffen moeten

worden bij calamiteiten: de Kwaliteitswet Zorginstellingen, de Wet BIG, de Arbo-wet, het

bouwbesluit, en de zogenaamde NEN 7510 richtlijn.

De Kwaliteitswet Zorginstellingen (KWZ) verplicht zorginstellingen hun eigen

kwaliteit te bewaken, te beheersen, en te verbeteren. De wet noemt een aantal

kwaliteitseisen waaraan voldaan dient te worden. Artikel 3 verwijst bijvoorbeeld naar de

plicht om verantwoorde zorg onder alle, dus ook bijzondere, omstandigheden te

leveren.1 Artikel 4 dicteert een meldingsplicht van calamiteiten.2 Terwijl artikel 5 weer

een zorginstelling oplegt een jaarlijks verslag met betrekking tot het kwaliteitsbeleid op

te leveren.3 Samenvattend noemt de wet verschillende kwaliteitseisen waaraan een

instelling moet voldoen: van verantwoorde zorg tot een kwaliteitsgericht beleid, van het

maken van een jaarverslag tot het opzetten van een kwaliteitssysteem. Zulke

kwaliteitseisen gelden natuurlijk niet alleen voor instellingen. De wet op de beroepen in

de individuele gezondheidszorg (wet BIG) meldt namelijk dat ook beroepsbeoefenaren in

de individuele zorg de taak hebben verantwoorde zorg te leveren onder alle

omstandigheden.4

Naast bovenstaande preventieve regelgevingen, zijn er ook wetten die

veiligheidseisen stellen ten tijde van een calamiteit, bijvoorbeeld in geval van een

ontruiming van een gebouw. De Arbeidsomstandighedenwet stelt op hoofdlijnen eisen in

relatie tot een ontruiming. Deze eisen worden vervolgens geconcretiseerd in het

1 artikel 3, KWZ: “De zorgaanbieder organiseert de zorgverlening op zodanige wijze, voorziet de instelling

zowel kwalitatief als kwantitatief zodanig van personeel en materieel, en draagt zorg voor een zodanige

verantwoordelijkheidstoedeling, dat een en ander leidt of redelijkerwijs moet leiden tot een verantwoorde

zorg.” 2 artikel 4, lid 1, KWZ: “De zorgaanbieder meldt aan de ingevolge artikel 8 met het toezicht belaste ambtenaar

onverwijld: a.iedere calamiteit die in de instelling heeft plaatsgevonden.” 3 artikel 5, lid 1, KWZ: “De zorgaanbieder legt jaarlijks vóór 1 juni per instelling een verslag ter openbare inzage,

waarin hij verantwoording aflegt van het beleid dat hij in het afgelopen kalenderjaar heeft gevoerd ter

uitvoering van deartikelen 2, 3 en 4 en van de kwaliteit van de zorg die hij in dat jaar heeft verleend.” 4 artikel 40, lid 1, Wet BIG: “Degene [...] die zijn beroep uitoefent anders dan in het kader van een instelling als

bedoeld in de Kwaliteitswet zorginstellingen, organiseert zijn beroepsuitoefening op zodanige wijze en

voorziet zich zodanig van materieel, dat een en ander leidt of redelijkerwijze moet leiden tot verantwoorde

zorg.”

8

zogenaamde Arbeidsomstandighedenbesluit en de Arbobeleidsregels. De tweede lijn

komt voort uit de Woningwet, die op haar beurt de bouwverordening aanstuurt. De

bouwverordening geeft een direct werkend voorschrift inzake ontruimingsplannen en

geeft tevens de mogelijkheid om via de gebruiksvergunning nadere regels te stellen

betreffende de ontruimingsorganisatie. Echter, de Arbo-wet vormt in eerste instantie de

basis. Waar in artikel 15 de werkgever verplicht wordt BHV’ers aan te wijzen,5 stelt

artikel 8 regels op met betrekking tot het correct inlichten over werkzaamheden en de

risico’s.6 Zo’n risico inventarisatie en evaluatie is tijdens een calamiteit van groot belang

om verdere escalatie te voorkomen.

Als aanvulling op de Arbo-wet, is er het Arbo-besluit. Hierin staan de regels waar

zowel werkgever als werknemer zich aan moeten houden om arbeidsrisico's tegen te

gaan. Het Arbo-besluit geeft een aantal belangrijke pijlers in het licht van een goede

voorbereiding op een calamiteit. Zo moeten er voldoende BHV’ers zijn met een goede

opleiding en training en moet de veiligheidssignalering in orde zijn. Ook moeten er

voldoende veilige en goed herkenbare vluchtroutes zijn en moeten er voldoende direct

bruikbare blusmiddelen aanwezig zijn. Het Bouw-besluit voegt een aantal

bouwtechnische voorschriften toe die de veiligheid in geval van een calamiteit ten goede

moet komen. Zo meldt artikel 7 dat het verboden is vluchtroutes en vluchtmogelijkheden

te belemmeren.7 Het is in het algemeen zeer waardevol om medewerkers goede

instructies te geven over wat zij moeten doen in geval van een calamiteit. Oefen

daarnaast met hen regelmatig het handelen in een noodsituatie zodat, in geval van een

echte calamiteit, er snel gehandeld kan worden.

Tot slot bestaat er, naast de hierboven besproken regels voor werkgevers en

werknemers, ook wetgeving omtrent bescherming van informatie: de zogenaamde NEN

7510. De NEN 7510 is een door het Nederlands Normalisatie-instituut ontwikkelde norm

voor informatiebeveiliging en is een richtlijn voor het veilig omgaan met informatie,

specifiek voor de zorg. Informatiebeveiliging is uitermate belangrijk in de zorg omdat er

vaak medische- en patiëntgegevens beheerd en uitgewisseld worden. Ten tijde van een

calamiteit is het dus van groot belang om de toegangsbeveiliging goed geregeld te

hebben zodat alleen geautoriseerde gebruikers toegang krijgen. Een hulpmiddel om dit

5 artikel 15, lid 1, Arbo-wet: “De werkgever laat zich ten aanzien van de naleving van zijn verplichtingen op

grond van artikel 3, eerste lid, onder e, van deze wet bijstaan door een of meer werknemers die door hem zijn

aangewezen als bedrijfshulpverleners.” 6 artikel 8, lid 1, Arbo-wet: “De werkgever zorgt ervoor dat de werknemers doeltreffend worden ingelicht over

de te verrichten werkzaamheden en de daaraan verbonden risico's, alsmede over de maatregelen die erop

gericht zijn deze risico's te voorkomen of te beperken.” 7 artikel 7, lid 16, Bouwbesluit 2012: “het [is] verboden [...] belemmeringen te veroorzaken waardoor: a)

melding van, alarmering bij of bestrijding van brand wordt belemmerd; b) het gebruik van vluchtmogelijk-

heden bij brand wordt belemmerd, of; c) het redden van personen of dieren bij brand wordt belemmerd.”

9

te bewerkstelligen is om elke geregistreerde gebruiker een unieke identificatie(code) te

geven.

De locatie Glana van Orbis voldoet aan alle wettelijke eisen zoals, gedeeltelijk, hierboven

uiteengezet. Echter, behalve dat er invulling moet worden gegeven aan wettelijke

voorschriften, gaat het er vooral om, om calamiteiten in de praktijk zoveel mogelijk te

voorkomen en de risico’s zoveel mogelijk te beperken wanneer een calamiteit zich toch

voordoet. Alleen door de organisatie geregeld te trainen en bewustwording te creëren, is

de organisatie in staat adequaat te reageren op calamiteiten. Een goed plan van aanpak

is dan ook essentieel voor een effectieve en proactieve crisiscoördinatie.

1.3 Beleidsplannen en rollen

Om opvolging van bovenstaande wetgeving te waarborgen, is het belangrijk om deze

regelingen te vertalen naar daadkrachtige beleidsplannen. Vervolgens is een goede

invulling en uitvoering van deze plannen door de juiste functies / rollen binnen een

organisatie noodzakelijk. Deze laatste paragraaf zal in meer detail naar de

beleidsplannen en rollen kijken, inclusief hun onderlinge verhoudingen.

Er zijn in principe twee soorten

beleidsplannen: het bedrijfsnoodplan en

het bedrijfscontinuïteitsplan. Het

noodplan (ook wel calamiteitenplan

genoemd) legt vast wat er voor en tijdens

een calamiteit moet gebeuren. Met

andere woorden: hoe bereidt men zich

voor op calamiteiten en hoe dient men

om te gaan met calamiteiten? Het

beschrijft de organisatiestructuren,

procedures, en afspraken in geval van

een calamiteit. Wie heeft welke

bevoegdheden en hoe is de afstemming met de regelgeving van andere organisaties? In

het calamiteiten-bestrijdingsplan staat vervolgens uitgewerkt hoe er gehandeld moet

worden bij verschillende soorten calamiteiten. Het noodplan besteedt, bijvoorbeeld,

aandacht aan onderwerpen zoals ontruiming, schadebeperking, en redding. Het

continuïteitsplan legt daarentegen ook vast hoe te handelen na een calamiteit. Dit plan

levert een raamwerk op voor het opbouwen van organisatorische veerkracht met het

vermogen om effectief te reageren op een calamiteit. Het hoogste doel is het

waarborgen van de voortgang van vitale bedrijfsprocessen. Vraagstukken als hoe de

10

belangen van de stakeholders veilig te stellen, hoe reputatie te bewaken, en hoe waarde

creërende activiteiten te beschermen staan centraal in het continuïteitsplan.

Het bedrijfsnoodplan en het bedrijfscontinuïteitsplan zijn geen op zichzelf staande

processen die afzonderlijk van elkaar kunnen opereren. Je hebt uitvoerende partijen

nodig: de BHV-coördinator en de crisiscoördinator. Wil je een calamiteit direct het hoofd

kunnen bieden dan heb je een BHV-organisatie nodig die op korte termijn kan handelen.

De bedrijfshulpverlening is de hulp die wordt verleend bij ongewenste gebeurtenissen in

een organisatie die voor de veiligheid en / of gezondheid van het personeel, patiënt, en

cliënt de eerste prioriteit vormt. De coördinator BHV voert de beleidsmatige kant van de

bedrijfshulpverlening uit en geeft invulling aan de BHV-taken. Hij maakt de vertaalslag

van beleid naar uitvoering, is belast met het voorkomen en beperken van calamiteiten,

en verzorgt de evaluatie van voorgevallen calamiteiten. Geleid door de coördinator BHV,

voert de BHV-organisatie dus het opgestelde bedrijfsnoodplan uit tijdens de warme fase.

Ter aanvulling op de coördinator BHV kijkt de crisiscoördinator, naast de warme fase,

ook naar de voorbereidende koude fase en de day after fase. Hij heeft een meer

aansturende functie die de bedrijfsprocessen en de continuïteit van de organisatie moet

bewaken.

Zoals het bedrijfscontinuïteitsplan een lange termijn toevoeging is voor het

bedrijfsnoodplan, is de crisiscoördinator van toegevoegde waarde op de coördinator BHV.

De crisiscoördinator heeft de lange termijn visie die het geheel moet overzien. Dit pleit

dan ook voor het creëren van een dergelijke functie binnen een organisatie als Orbis.

Coördinator BHV en Coördinator Crisis binnen Orbis

Binnen Orbis Thuis bestaat op dit moment de functie coördinator BHV. Hij is lid van

zowel het Calamiteitenteam als het Beleidsteam, en vormt daarmee direct de

verbindingsschakel tussen deze twee afzonderlijke teams. Als centraal coördinatiepunt

stuurt hij enerzijds de acties van het Calamiteitenteam en, anderzijds, rapporteert hij

aan het Beleidsteam. De coördinator BHV heeft ook een adviserende rol. Hij geeft advies

aan zowel het afdelingshoofd, of de calamiteitverantwoordelijke van dienst, van de

afdeling(en) waar de calamiteit plaatsvindt als aan de bevelvoerder en de officier van de

Brandweer.

In de huidige organisatie van Orbis Thuis is er echter nog geen functie opgericht

die de taken van een crisiscoördinator op zich neemt. Dit zou een nieuwe functie

worden, waarbij als aanvulling op het adviseren ook een grote taak weggelegd is in de

coördinatie van de overkoepelende processen. Naast de taken van de coördinator BHV

zou hij ook verantwoordelijk moeten zijn voor:

11

- coördinatie primaire- en overige bedrijfsprocessen (in crisis- en

rampomstandigheden) in de warme fase, rekening houdend met de

lokale, regionale, en landelijke plannen en procedures;

- afstemming beleid ten aanzien van de continuering van zorg met ROP-

coördinator in de koude fase;

- vertaling strategische beleidsbeslissingen van het CBT/CMT naar

tactische en operationele opdrachten;

- faciliteert besluitvorming over prioritering van kritische processen.

1.4 Conclusie

Buiten de verplichting om een goede zorg aan bewoners en cliënten te leveren geeft de

overheid ook in de vorm van wettelijke bepalingen aan dat de zorg tijdens en na

calamiteiten goed moet zijn geregeld. Kijkend naar Orbis Thuis, kan er geconcludeerd

worden dat helaas nog niet alle regelingen uitgewerkt zijn, maar ze voldoet wel aan de

wettelijke randvoorwaarden.

Het concept van de crisisorganisatie inclusief crisiscoördinator is nieuw, en heeft

een aantal overlappende verantwoordelijkheden met de huidige functie van de

bedrijfshulpverlening en de coördinator BHV. De crisisorganisatie onderscheidt zich

echter door zich te richten op continuïteit en andere lange termijn doelen, terwijl de BHV

op de korte termijn acteert. Ook hier kan geconcludeerd worden dat Orbis Thuis hier nog

niet op geacteerd heeft: de noodzaak van het in kaart brengen, en bewaken, van

bedrijfscontinuïteit is niet breed in de organisatie verankerd. Dit is nieuw en er zal veel

tijd gestoken moeten worden in het creëren van awareness en ‘sense of urgency’: de

ideale rol voor de crisiscoördinator.

12

2. Continuïteitsplanning: Theorie en Praktijk

Zoals in het vorige hoofdstuk besproken, richt continuïteitsplanning zich op het

waarborgen van de voortgang van vitale bedrijfsprocessen. Voor een zorginstelling

betekent dit de continuïteit van het leveren van verantwoorde en goede zorg, ook in het

geval van een calamiteit en / of ontruiming. Eén van de belangrijkste instrumenten om

dit te bewerkstelligen is de zogenaamde ‘Business Continuity Management’ (BCM)-

aanpak in combinatie met een ‘Business Impact Analysis’ (BIA). Alvorens te analyseren

hoe Orbis Thuis locatie Glana deze aanpak toepast, is het eerst nodig kort uit te leggen

wat een BCM en BIA inhouden.

2.1 BCM en BIA in Theorie

Business Continuity Management is de benaming voor het proces dat enerzijds

potentiele bedreigingen voor een organisatie in kaart brengt en, anderzijds, bepaalt wat

de uitwerking op de operatie van de organisatie is als deze bedreigingen zich

daadwerkelijk manifesteren. Bij een volledig getest en effectief BCM zal de continuïteit

van de organisatie nauwelijks verstoord worden indien zich een calamiteit voordoet. Op

dezelfde manier is het een logisch gevolg dat de continuïteit doorgaans wel ernstig in

gevaar komt wanneer een organisatie geen gedegen BCM heeft. Cruciale vraagstukken

blijven dan onbeantwoord: Wat krijgt prioriteit? Wat is de juiste oplossing voor het

probleem? Welke instrumenten zijn er nodig om kordaat op te treden? Er kan dan, met

andere woorden, niet direct aan een voorgeschreven procedure van herstel begonnen

worden.

Een volwaardig BCM bestaat uit een samenhangend stelsel van maatregelen die

zowel preventief, detectief, repressief, als correctief van opzet en inhoud zijn. In

preventieve zin hebben de maatregelen tot doel te voorkomen dat situaties zich

voordoen die de continuïteit van de

organisatie kunnen aantasten. Indien

een risico zich toch manifesteert, zorgen

detectieve maatregelen ervoor dat zo

spoedig mogelijk bekend wordt dat een

bedreiging zich voordoet. Om de

bedreiging vervolgens zo snel mogelijk

te stoppen en de gevolgschade zoveel

mogelijk te beperken treden repressieve

maatregelen in werking. Correctieve maatregelen zorgen er tot slot voor dat de

13

bedrijfsprocessen worden hersteld. Gezamenlijk zorgen de BCM maatregelen er dus voor

dat de continuïteit van de organisatie zo min mogelijk in gevaar komt en / of zo kort

mogelijk onderbroken wordt.

Naast identificatie van risico’s is het even zo belangrijk om een prioritering op te

zetten, zodat in geval van een calamiteit de processen met de grootste gevolgen als

eerste opgevangen worden. Een Business Impact Analysis helpt dit in kaart te brengen.

Een BIA heeft tot doel te bepalen wat de impact van een calamiteit is en welke

onderdelen van de organisatie het meest kwetswaar zijn. De leidende vraag is dan: bij

welke bedrijfsprocessen ontstaan de grootste gevolgen voor de continuïteit van de

organisatie wanneer uitval plaatsvindt?

Een volwaardige BIA is drieledig:

dat wil zeggen, hij bestaat uit een

strategisch, een tactisch, en een

operationeel BIA component. In een

strategische BIA worden de diensten en

producten gedefinieerd en geprioriteerd en

worden de hersteltijdspaden en

acceptatieniveaus van verstoringen of

bedrijfscontinuïteitsdoelstellingen bepaald.

Een tactische BIA bepaalt de processen die nodig zijn voor het leveren van de meest

kritieke producten en diensten van de organisatie en beoordeelt de impact van de

verstoring op deze processen. De operationele BIA definieert en prioriteert de activiteiten

die een bijdrage leveren aan de gedefinieerde processen die de meest kritieke producten

en diensten leveren op een operationeel niveau. Daarnaast bepaalt het de resources

(mensen en middelen) die nodig zijn voor het herstel en de continuïteit van deze

activiteiten.

Op basis van zo’n drieledige BIA moeten alle bedrijfsfuncties van de

(zorg)instelling onder de loep genomen worden en wordt gekeken welke essentieel zijn

voor het voortbestaan van de organisatie. Per proces wordt vervolgens bepaald wat de

gevolgen zijn wanneer discontinuïteit plaatsvindt en hoe snel de schade onacceptabel

wordt. Hierbij zijn twee termen van

belang: Maximaal Toelaatbare

Uitvalsduur (MTU) en Maximaal

Toelaatbare Periode van Verstoring

(MTPV). De MTU is het punt waarop

herstel moet hebben plaatsgevonden en

er weer sprake moet zijn van activiteit

binnen het bedrijfsproces. De MTPV

14

beschrijft het tijdsbestek waarbinnen het bedrijfsproces weer op het normale

activiteitenniveau moet zitten. Wanneer de MTPV is verstreken wordt de

levensvatbaarheid onherroepelijk bedreigd: dit is het ergst denkbare scenario. Een

voorbeeld van zo’n situatie is als de stroom uitvalt door kortsluiting in een hoofdverdeler,

en deze voor dagen of weken uit bedrijf is. De MTU en MTPV vormen samen de

maximaal tolerabele duur van disruptie (MTD).

Het is de taak van de crisiscoördinator om dit gehele proces in goede banen te

leiden. In de koude fase moet hij met de verantwoordelijke managers de kritische

bedrijfsprocessen evalueren en zoeken naar mogelijke oplossingen. Door per

bedrijfsproces de MTD te bepalen, kan de crisiscoördinator een rangorde toekennen

waarin duidelijk naar voren komt welke processen direct prioriteit dienen te krijgen bij

uitval. Met name bij het tegelijkertijd uitvallen van meerdere bedrijfsprocessen is deze

rangorde essentieel aangezien niet altijd alles tegelijk opgepakt en herstelt kan worden.

Op deze manier kan in de warme fase het meest kritieke bedrijfsproces (het proces dat

de hoogste prioriteit toegekend heeft gekregen; het proces waarbij uitval absoluut

onacceptabel is) direct, als eerste, hersteld worden. Indien herstel niet meer mogelijk is,

kan de crisiscoördinator een noodzakelijke ontruiming direct in gang zetten.

2.2 BCM en BIA in de Praktijk: locatie Glana

Nu duidelijk is wat de BCM en BIA inhouden, is het mogelijk om te kijken hoe deze

toegepast kunnen worden in de praktijk. Hiervoor zal gebruik gemaakt worden van een

case-study met betrekking op Orbis Thuis, locatie Glana. Er zal gekeken worden naar

hoe ontruiming voorkomen kan worden en, indien toch ontruimd moet worden, waar dan

aandacht aan besteed dient te worden.

Specifiek voor locatie Glana is in

overleg met de intramuraal manager

gekozen voor het toepassen van een

strategische BIA. Dit betekent dus dat

enerzijds alle diensten en producten

gedefinieerd en geprioriteerd moeten

worden en dat er, anderzijds,

hersteltijdspaden en acceptatieniveaus van

verstoringen of bedrijfscontinuïteits-

doelstellingen bepaald moeten worden.

Buiten de technische en organisatorische

problemen worden ook de bewoners,

cliënten, en het overige personeel meegenomen in de BIA. De hierboven getoonde figuur

laat zien dat eerst alle onderdelen (gebouwen, materialen, personeel, etc.) van locatie

15

Glana apart moeten worden bekeken alvorens de strategie bepaald kan worden om in de

toekomst calamiteiten te bestrijden en stabiliseren.

2.2.1 Preventie: Voorkom Ontruiming locatie Glana

Zoals eerder aangegeven hebben de BCM en BIA tot doel het in kaart brengen van

risico’s en de gevolgen zodat in geval van een calamiteit kordaat opgetreden kan

worden. Het vermijden van een algehele ontruiming is dus van enorm belang omdat dit

voor een zorginstelling zoals locatie Glana grote gevolgen heeft. Wat zijn de preventieve

maatregelen die getroffen kunnen worden om ontruiming te voorkomen in geval van een

calamiteit? De voor locatie Glana uitgevoerde BIA heeft de volgende aandachtsgebieden

(met bijbehorende prioriteiten) opgeleverd: communicatie, liften, basisvoorzieningen

(utilities; proviand), brandmeldinstallaties, ICT, en personeel.

Communicatie

De communicatiemiddelen zoals telefonie en het VOS (verpleeg oproep systeem) hebben

prioriteit één omdat ze van wezenlijk belang zijn voor de organisatie. Bij het uitvallen is

het totale communicatiesysteem namelijk weg. Er is een strikte MTD aangewezen van

één uur. Mocht deze maximale toelaatbare disruptieduur toch overschreden worden, dan

is een mogelijke oplossing dat er een externe aansluiting gemaakt wordt die gevoed kan

worden door een andere stroomgroep of door gebruik te maken van een klein aggregaat

(beperkt vermogen, 3000 Watt). Hierdoor zijn de communicatiesystemen dan weer

operationeel.

Liften

De liften hebben prioriteit twee gekregen en hebben ook een MTD van één uur ten

behoeve van de PG-cliënten. Het uitvallen van de liften zou, gelet op de beperkte

zelfredzaamheid van de cliënten, een groot probleem kunnen opleveren. Het vervoer van

cliënten van en naar de afdeling is dan niet meer mogelijk. Tevens bemoeilijkt dit het

ophalen van huisvuil en het verzorgen van eten en drinken. Een langdurige uitval van de

liften betekent automatisch dat er extra mankracht nodig is.

Basisvoorzieningen

De basisvoorzieningen, te verdelen in utilities die nodig zijn om locatie Glana in gebruik

te kunnen houden en proviand voor bewoners en cliënten, hebben prioriteit drie en

hebben een MTD van één tot zes uur. De utilities bestaan uit stroom, aardgas,

watervoorziening, zuurstof, en afval; proviand bestaat uit eten en drinken.

Met betrekking tot stroom, is het belangrijk om te weten dat locatie Glana een

samenvoeging is van de voormalige zorginstellingen St. Odilia en St. Jansgeleen. In

16

1999 is St. Odilia ontstaan uit het vroegere Barbara ziekenhuis. Dat ziekenhuis had een

eigen noodstroomaggregaat dat tot op heden nog voldoet aan de Nederlandse norm voor

noodverlichting: de NEN-EN 1838:2013. Zodoende beschikt ook het St. Odilia deel van

locatie Glana over noodstroom. Als de stroom dus uitvalt in het St. Odilia deel, dan

wordt er direct overgeschakeld naar noodstroom die, gegarandeerd, voor zeven dagen

kan voorzien in stroom. Voor het St. Jansgeleen deel (en het Hospice) van locatie Glana

bestaat deze back-up helaas niet. Een mogelijke oplossing zou kunnen zijn dat er een

externe aansluiting voor een aggregaat aangemaakt gaat worden.

Aardgas heeft locatie Glana alleen nodig voor de gasgestookte verwarmingsketels

en de gasfornuizen in de centrale keuken. Als het aardgas uitvalt, heeft dit tot gevolg dat

de verwarming niet meer functioneert. In de zomermaanden zal dit niet leiden tot grote

problemen maar in de wintermaanden moet er rekening mee gehouden worden dat de

temperatuur per uur ongeveer één graad Celsius zal dalen. Verder kan bij het uitvallen

van het aardgas in de keuken niet worden gekookt. Dit hoeft niet direct te leiden tot een

evacuatie omdat de mogelijkheid bestaat het eten via andere locaties van Orbis te laten

verzorgen.

Wat betreft de watervoorziening wordt er gebruik gemaakt van drinkwater voor

zowel de douches en het spoelen van toiletten. Mocht de watervoorziening wegvallen,

dan kan gekoeld drinkwater via flessen (mineraal)water gekocht en direct aangeleverd

worden. Hiervoor zijn echter momenteel nog geen afspraken gemaakt met externe

leveranciers. Voor het douchen is men niet per definitie op drinkwater aangewezen

omdat, door gebruik te maken van ‘Swash’ wasdoekjes, cliënten toch gewassen kunnen

worden. Het water dat gebruikt wordt voor schoonmaak en het spoelen van toiletten is

wel afhankelijk van drinkwater: dit water zou aangevoerd kunnen worden in containers

door Water Maatschappij Limburg. De eis is wel dat de container in een afgesloten

gebied met een stroomvoorziening en verlichting kan worden geplaatst. Van daaruit kan

met emmers de watervoorziening worden gegarandeerd. Een afspraak met WML voor

het plaatsen van een watercontainer is momenteel nog niet gemaakt.

De voormalige zorginstelling St. Odilia beschikte over een eigen, gecertificeerd

zuurstofnetwerk. Hierdoor is het voor de huidige cliënten gehuisvest in het St. Odilia deel

van locatie Glana ook mogelijk om hier gebruik van te maken. Bij uitval van dit

zuurstofnetwerk, hebben zij toegang tot zuurstof via draagbare zuurstoftanks en / of

gascilinders. Naar gelang van verbruik en het aantal gebruikers is er een beperkte

voorraad zuurstof aanwezig voor maximaal twee dagen. De cliënten gehuisvest in het St.

Jansgeleen deel van locatie Glana hebben geen zuurstofnetwerk, en kunnen alléén

zuurstof krijgen via draagbare zuurstoftanks en / of gascilinders. Indien de voorraad

zuurstoftanks op zou raken, bestaat altijd de mogelijkheid de voorraad van andere

locaties en het ziekenhuis te lenen.

17

De afvalverwerkende voorzieningen kan men ook als basisvoorziening

beschouwen. Het afval wordt handmatig op de afdelingen opgehaald en daarna

verwerkt. Locatie Glana beschikt daarnaast over een perscontainer. Bij uitval van de

perscontainer kan er een standaard container worden besteld waarin het dagelijks

huisvuil kan worden gedeponeerd. Om een eventuele rattenplaag en infestaties van

ander ongedierte te voorkomen, moet deze container wel dagelijks worden geleegd.

Wat betreft proviand beschikt de keuken van locatie Glana over een

noodvoorraad van eten en drinken voor ongeveer 50 personen. Ter aanvulling is met

leverancier ‘Daily Fresh’ een verplichting tot levering van extra proviand gemaakt. Indien

door omstandigheden niet geleverd kan worden (in 2013 heeft ‘Daily Fresh’ bijvoorbeeld

brand gehad), bestaat de mogelijkheid om eten en drinken te verkrijgen via de keukens

van andere Orbis locaties of via andere externe leveranciers.

Brandmeldinstallaties

De brandmeldinstallatie (BMI) mag in principe niet uitvallen en heeft dus prioriteit 1.

Echter bestaat altijd de mogelijkheid dat dit toch gebeurd. Binnen locatie Glana wordt

gebruik gemaakt van drie verschillende BMI’s, ieder met een eigen leverancier. Het St.

Jansgeleen deel en het Hospice gedeelte van locatie Glana maken gebruik van

gecertificeerde installaties van, respectievelijk, de firma’s Siemens en Novitel. Met beide

leveranciers is de afspraak gemaakt dat (ver)storingen binnen 24 uur verholpen moeten

zijn. Het St. Odilia deel heeft een installatie van firma Wormald. Hoewel deze niet

gecertificeerd is, voldoet hij wel aan de eisen gesteld in de NEN (NEderlandse Norm) 3575.

Het probleem is echter dat de bekabeling niet aangelegd is volgens de NEN en dat,

omdat ze zeer verouderd is, er geen reserve onderdelen meer te verkrijgen zijn. Gelet

op de beperkte tijd dat het bouwdeel St. Odilia in Glana nog in gebruik zal zijn, zijn er

een aantal afspraken gemaakt om toch de veiligheid te waarborgen:

- De doorgaans maandelijkse werkzaamheden van een opgeleid persoon

BMI worden hier wekelijk uitgevoerd;

- De installatie wordt, naast de jaarlijkse verplichte controle, nog extra

tweemaal per jaar geïnspecteerd door een gecertificeerd bedrijf;

- De frequentie van de verplichte jaarlijkse handhaving

gebruiksvergunning wordt voor deze locatie verdubbeld naar tweemaal

per jaar;

- Indien de BMI uitvalt, en wanneer deze niet binnen vier uur te

repareren is, zullen conform afspraken met externe partijen

brandwachten ingezet worden;

18

Op basis van de bovenstaande extra genomen maatregelen, verleent de gemeente

Sittard-Geleen een gebruiksvergunning voor een periode van 12 maanden met een optie

tot verlenging.

ICT

Bij locatie Glana wordt via het algemene ICT-netwerk gebruik gemaakt van drie grote

ICT systemen, welke prioriteit 1 hebben. Ten eerste is er een SAP systeem waarmee de

voorraden in kaart zijn gebracht voor nieuwe bestellingen. Hoewel er in de afgelopen vijf

jaar geen problemen zijn geweest wat betreft uitval voor langere tijd, heeft dit SAP

systeem toch een MTD van één uur toegewezen gekregen. Met de leveranciers –intern

de afdeling IM (Informatie Management) en extern firma KPN– is geen verplichting tot

levering gemaakt. Ten tweede draait er een Elektronisch Medicatie Systeem, welke een

integraal onderdeel is van het ICT-netwerk. Dit systeem heeft een zero-tolerance beleid

wat betreft de MTD: het systeem mag niet uitvallen. Dagelijks wordt er schriftelijk een

back-up gemaakt voor alle afdelingen. Tot slot wordt gebruik gemaakt van het

zogenaamde Care-systeem welke alle patiëntgegevens bevat. Met firma Pink Rocade is

de afspraak gemaakt dat het systeem maximaal 72 uur uit mag vallen. Aangezien

verantwoordelijke artsen deze MTD van drie dagen te lang vinden, moet er met Pink

Rocade opnieuw onderhandelt worden of deze maximale disruptieduur ingekort kan

worden.

Indien het algemene ICT-netwerk van locatie Glana uit zou vallen, is het mogelijk

om de (patiënt)gegevens via andere locaties van Orbis op te vragen. Ook is het mogelijk

voor werknemers met een zogenaamde ‘token’ om tijdens een calamiteit toch toegang te

krijgen tot gegevens, zolang ze maar beschikking hebben over een internetaansluiting.

Hoewel niet iedere werknemer op dit moment in het bezit is van zo’n token, wordt het

niet noodzakelijk geacht om het aantal geautoriseerde token-gebruikers uit te breiden.

Personeel

Uit de uitgevoerde strategische BIA voor locatie Glana is tot slot gebleken dat wanneer

meer dan de helft van de medewerkers uitvalt, dit tot zeer grote problemen kan leiden.

Een voorbeeld hiervan is een griepepidemie: wanneer zich dit voordoet, zullen alleen nog

maar de basale taken worden uitgevoerd en zal iemand met een ondersteunende taak

hier ook voor worden ingezet.

In geval van een calamiteit zouden bovenstaande preventieve maatregelen ervoor

moeten zorgen dat, indien de MTD’s niet overschreden worden, een ontruiming van

locatie Glana niet uitgevoerd hoeft te worden. De beschreven back-up plannen en

alternatieven moeten een vangnet voor de desbetreffende processen vormen. Echter,

19

deze zijn van tijdelijke aard. Het is daarom ook belangrijk om te kijken wat er moet

gebeuren in geval van een ontruiming. In de volgende paragraaf zal hier nader op

ingegaan worden.

2.2.2 Repressie: Aanpak Ontruiming locatie Glana

Indien bovenstaande alternatieven niet toereikend zijn zal toch gekozen moeten worden

voor een ontruiming van locatie Glana. Mocht het calamiteitenteam onder

voorzitterschap van de intramuraal manager besluiten de locatie te gaan ontruimen

(gedurende de ‘warme fase’) moet aan de volgende vijf punten aandacht worden

geschonken: medicatie, informatie, opvang, transport, en nazorg.

Als eerste de medicatie: bij een gehele of gedeeltelijke ontruiming van locatie

Glana moet het verantwoordelijke management geoefend zijn in het beheren en

opvragen van gegevens van bewoners en cliënten. Als, bijvoorbeeld, iemand een

afspraak zou hebben met een medisch specialist, dan moet het medisch dossier van de

bewoner / cliënt direct beschikbaar zijn. Is dit dossier niet in de vorm van een harde,

papieren kopie op de locatie aanwezig, dan zal er een informatienummer moeten worden

ingesteld, bemand met personeel dat voldoende geautoriseerd is en met een medische

achtergrond: bijvoorbeeld de verpleeghuisarts. Via dit informatienummer zou dan alsnog

inzage in het dossier plaats kunnen vinden.

Het tweede aandachtspunt is

informatievoorziening, en dan specifiek de

informatie richting personeel, de familie

van cliënten en / of bewoners. Uit ervaring

is gebleken dat dit niet altijd goed

geregeld is in geval van een ontruiming.

Het is daarom noodzakelijk dat een

informatietelefoon-nummer opgezet gaat

worden die in de informatiebehoefte

omtrent opvanglocaties kan voorzien. Vanzelfsprekend moeten de adressen en

telefoonnummers van de opvanglocaties beschikbaar zijn en moet duidelijk

gedocumenteerd zijn welke bewoner / cliënt waar ondergebracht is. Naast het

informeren van externen, is het echter ook noodzakelijk dat leden van het crisisteam

direct kunnen zien welke bewoner naar welke locatie gaat. Een mogelijk hulpmiddel

hiervoor is een identificatie-polsband. Tijdens een evacuatie dienen daarom alle

bewoners en cliënten een polsbandje met hun naam en een volgnummer te krijgen.

In geval van ontruiming is het, wat betreft externe opvang, een optie dat

bewoners en cliënten bij hun familie ondergebracht worden. Dit alternatief is voor slechts

een korte periode (minder dan 24 uur) werkbaar omdat thuis niet altijd de juiste

20

verzorging verleend kan worden. Een van de oorzaken hiervoor is het feit dat het eigen

Orbis personeel verdeeld moet worden over alle opvanglocaties, en dit kan niet altijd

toereikend zijn. Met Orbis Thuiszorg moet dus een duidelijke afspraak gemaakt worden

met betrekking tot de benodigde en te leveren zorg voor geëvacueerden die naar hun

familie zijn gegaan. Aangezien thuisopvang voor korte perioden al een dilemma vormt, is

dit tijdens een langdurige evacuatie al helemaal geen werkbare oplossing omdat de

thuissituatie niet ingericht is voor optimale zorgverlening.

Als eenmaal duidelijk is wie waar

naartoe gebracht moet worden, is het

zaak om het transport in goede banen te

leiden. Orbis beschikt zelf over vier

personentransportbusjes die ingericht

zijn voor rolstoelvervoer. Echter tijdens

een algehele evacuatie zullen deze,

logischer wijs, niet voldoende capaciteit

bieden. Aangezien het geen mogelijkheid

is om bewoners en cliënten te vervoeren met autobussen, moeten er goede afspraken

gemaakt worden met verschillende vervoers- en taxibedrijven.

Tot slot zijn er correctieve maatregelen nodig in de nazorg fase (dit is de ‘day

after’ fase). Onder nazorg wordt verstaan het proces waarbij na afsluiting van een

incident de fase van verantwoording en herstel aanvangt. Dus, met andere woorden,

maatregelen nemen die leiden tot de terugkeer naar de normale situatie van vóór de

calamiteit. Hierbij kan gedacht worden aan het repareren van defecten, het terughalen

van bewoners, en communicatie met media en andere belanghebbenden.

Waar er voor de aandachtsgebieden medicatie, informatie, transport, en nazorg

mogelijke oplossingen bedacht en opgezet zijn, is het de langdurige opvang die voor

locatie Glana de grootste problemen veroorzaakt. Om deze reden heb ik een zogenaamd

‘Opvang Convenant’ bedacht.

Het Opvang Convenant

Het opvangen van bewoners en cliënten van een gehele zorginstelling kan, zeker bij

langdurige opvang, leiden tot grote problemen bij de opvanglocatie. Denk hierbij aan het

beschikbare verzorgende personeel, de benodigde medische voorzieningen, maaltijden,

en kosten. Als oplossing zou gedacht kunnen worden aan spreiding van de geëvacueerde

personen over meerdere locaties. Hoewel dit principe ook toegepast wordt bij het

onderbrengen bij familie, is in de vorige paragraaf al duidelijk beschreven wat de

belemmeringen en nadelen van de thuislocatie zijn. Er moet in plaats daarvan gekeken

21

worden naar locaties die wel voldoende kunnen voorzien in zowel de personele als

materiële behoeften van de cliënten: oftewel, andere zorginstellingen.

Het afgelopen jaar ben ik met mijn collegae van andere zorginstellingen in Zuid-

Limburg in conclave gegaan: enerzijds om te polsen of zij met dezelfde uitdagingen

omtrent externe opvang worstelen en, anderzijds, of zij perspectief zien in mijn

spreidingsvoorstel. Als alle zorginstellingen meedoen (ongeveer 150 stuks), en elke

instelling aangeeft één of twee personen te willen en kunnen opvangen, dan is het

mogelijk om alle bewoners en cliënten van locatie Glana onder te brengen bij

professionele collega zorginstellingen. Dit zou dan vervolgens betekenen dat:

- de geëvacueerde personen op de nieuwe opvanglocatie niet alleen

toegang hebben tot de juiste zorg, maar ook tot verantwoorde zorg;

- de professionele opvanglocaties minder zwaar belast worden (omdat ze

maar een klein percentage van de geëvacueerden ontvangen);

- de non-professionele opvanglocaties (familie, thuissituatie) ontzien

worden;

- de kosten gespreid worden;

- en, tot slot, de opvangsituatie voor een langere periode geschikt is,

omdat de algehele impact lager is.

Dit convenant heeft de potentie om direct een groot probleemstuk met betrekking tot

langdurige, externe opvang van bewoners en cliënten van locatie Glana op te lossen.

Indien ik met mijn collegae tot een overeenkomst kom, dan kan er een voorstel tot het

Opvang Convenant aan de Raden van Bestuur ingediend worden.

2.3 Conclusie

Aan de hand van de strategische BIA zijn voor de diensten van Orbis de risico’s in kaart

gebracht om, vervolgens, een juiste prioritering te kunnen toekennen. De preventieve en

back-up maatregelen moeten ervoor zorgen dat, indien de MTD’s niet overschreden

worden, een ontruiming van locatie Glana niet uitgevoerd hoeft te worden. Mocht

ontruiming toch noodzakelijk zijn, dan moet aan punten zoals medicatie, opvang,

transport, informatie, en nazorg aandacht besteed worden. Vooral bij langdurige

ontruiming vormt de opvang van bewoners en cliënten een groot probleem. Het opvang

Convenant kan hier een uitkomst in bieden.

Het is de taak van een crisiscoördinator om dit gehele proces in goede banen te

leiden. In de koude fase moet hij met de verantwoordelijke managers de kritische

bedrijfsprocessen evalueren en zoeken naar mogelijke oplossingen. In de warme fase is

22

hij de verbindingsschakel tussen de in- en externe hulpdiensten. Communicatie staat

hierin centraal. Het volgende hoofdstuk zal dieper op crisiscommunicatie ingaan.

23

3. Crisiscommunicatie

In het vorige hoofdstuk werd er nadrukkelijk op risico’s ingegaan en wat te doen om

deze te elimineren gedurende de ‘koude fase’. In dit tweede hoofdstuk gaat het over de

communicatie met familie, medewerkers, media, en andere externen tijdens een

calamiteit (de zogenaamde ‘warme fase’). Communicatie is feitelijk het uitwisselen van

informatie, en in het huidige informatietijdperk waarin de ‘social media’ een steeds

belangrijkere rol spelen, is de toegang tot, en het delen van, informatie letterlijk binnen

ieders handbereik. Het is dan ook geen verrassing dat men in geval van een calamiteit

uiteindelijk met het communicatievraagstuk te maken gaat krijgen: wat, hoe, en met wie

delen wij onze informatie? Dit levert zowel mogelijkheden als risico’s op, en een goed

plan van aanpak met betrekking tot communicatie is daarom essentieel.

In dit hoofdstuk zal als eerste aandacht gegeven worden aan hoe communicatie

binnen Orbis opgezet is. Vervolgens wordt naar de impact van de social media gekeken.

Daarna volgt een praktijksituatie inclusief analyse. Tot slot wordt een advies uitgedragen

over hoe om te gaan met communicatie tijdens een crisis.

3.1 Communicatie en Orbis

Binnen Orbis bestaat een aparte afdeling die verantwoordelijk is voor communicatie. De

afdeling communicatie maakt onderdeel uit van het beleidsteam Orbis Thuis, en werkt in

principe Orbis breed. Het takenpakket van deze afdeling bestaat uit het adviseren van

het beleidsteam op het gebied van PR, het opstellen van voorlichtingsplannen, en het

uitbrengen van eindrapportages. Daarnaast heeft de afdeling als doel het correct en

tijdig informeren van stakeholders en journalisten. Binnen Orbis zijn er op dit moment

afspraken omtrent communicatie met (mobiele) telefoon en portofoon, maar in hoeverre

zijn deze nog van toepassing op de uitdagingen die de opmars van de social media met

zich meebrengen?

Zoals hierboven aangegeven leven we in het informatietijdperk. Niet alleen het

volume van informatie, maar ook de snelheid van communicatie, neemt zowel opwaarts

als neerwaarts toe. De toename van het volume heeft als gevolg dat de verwerking van

alle informatie steeds moeilijker wordt: ontvangt men wel alle, maar met name, de

correcte informatie? Tegelijkertijd resulteert de toename van snelheid in een afname van

de zogenaamde beslissingstijd: trekt men wel de correcte conclusies uit de aangeleverde

(wellicht incomplete en onjuiste) informatie? Indien men zich niet goed genoeg

geïnformeerd voelt, is de drempel om zelf op zoek te gaan naar nieuwe informatie ook

nog eens erg laag. Uit ervaring blijkt tevens dat in geval van crisis de feitelijke

24

informatie aangevuld wordt met informatie uit soortgelijke situaties uit het verleden.

Men gaat vaak (onterecht) vergelijkingen trekken en dit kan een vertekend beeld

opleveren. Tot slot komt het steeds vaker voor dat de dominante, social media eerder

geïnformeerd zijn dan de autoriteiten: een foto of one-liner is door een passant immers

binnen enkele seconden de wereld in gestuurd.

Deze nieuwe situatie vereist een nieuwe aanpak. Er is echter binnen Orbis op dit

moment geen concreet communicatieplan aanwezig, en er is dus geen duidelijkheid over

hoe, en of, gebruik gemaakt moet gaan worden van de social media.

3.2 Communicatie en Social Media

De social media staan volop in de belangstelling van communicatieprofessionals en

crisisprofessionals. Steeds meer mensen gebruiken social media om informatie of

meningen met elkaar te delen. Tijdens incidenten en crises kunnen berichten via social

media zeer invloedrijk zijn, zowel door hun snelheid als toegankelijkheid: binnen het

eerste uur van een crisis wordt via social media meer informatie verspreid door burgers

dan door de overheid via alle andere communicatiemiddelen samen. De social media zijn

hot. Maar wat zijn de social media precies?

‘Social media’ is een verzamelbegrip voor internettoepassingen (platformen)

waarop gebruikers informatie met elkaar kunnen delen op een gebruiksvriendelijke,

gemakkelijke, en vaak leuke wijze. Het gaat dan niet alleen om tekstuele informatie,

maar ook om geluid (podcasts, muziek) en beeldmateriaal (foto’s en video’s).

Voorbeelden van veelgebruikte social media zijn Twitter (tekst en foto), Facebook (tekst,

foto en video), en YouTube (video).

Twitter is een micro-blog service die gebruikers de mogelijkheid biedt om

berichten van maximaal 140 karakters te versturen: ‘tweets’. Tweets worden getoond op

de gebruikerspagina en bij andere gebruikers die hebben aangegeven deze te willen

ontvangen: de zogenaamde ‘followers’. Berichten kunnen verstuurd worden via PC,

laptop, tablet, of mobiele telefoon. Twitter is een gratis service en kent een groot aantal

gebruikers. Een andere gratis online service met veel gebruikers is Facebook. Facebook

biedt de mogelijkheid om een sociaal netwerk te onderhouden. Geregistreerde

gebruikers kunnen berichten, foto’s, en video’s plaatsen. De geplaatste media wordt dan

automatisch gedeeld binnen je Facebook community / vriendengroep. Het medium dat

veelal gebruikt wordt voor het verspreiden van video’s is YouTube. Hier kan men eigen

videomateriaal plaatsen, het videomateriaal van anderen bekijken, en commentaar

geven op geplaatste video’s.

Doorgaans gebeurt dit delen van informatie via social media zonder tussenkomst

van een professionele redactie, hetgeen de snelheid van informatieuitwisseling uiteraard

ten goede komt. Hieraan hangt direct ook een risico bij het ontbreken van de

25

verificatieslag: dat wat gedeeld wordt, is niet per definitie de waarheid. Hoe dan ook, de

social media stellen je in staat om contact te leggen en contact te onderhouden met

andere gebruikers, en hier liggen dan ook weer mogelijkheden voor Orbis.

3.3 De Impact van Social Media

Zoals gezegd bieden de social media zowel kansen als mogelijkheden. Echter, ze

brengen ook risico’s met zich mee. Een van de mogelijke negatieve gevolgen van

massacommunicatie (en de eerder vermeldde problemen die het met zich meebrengt) is

imagoschade. Het is dan ook de taak van de Orbis communicatieafdeling om het imago

te bewaken en, indien nodig, imagoschade te beperken.

De communicatieafdeling van Orbis moet een beeld oproepen en in stand houden

dat een optimale waardering bij de gewenste doelgroep waarborgt. Zowel de keuze van

de zogenaamde imago-instrumenten als de bepaling van de imago-soorten luistert

daarbij zeer nauw. Het imago kan niet aan het toeval overgelaten worden, maar moet

zoveel mogelijke beheersbaar gemaakt en gepland worden. Niettemin kan tijdens een

calamiteit toch imagoschade optreden. Dit kan al gebeuren als de familie van een cliënt

verkeerd ingelicht wordt, of als een voorbijganger een comprimerende foto of bericht

plaatst. Door goede training, juiste voorlichting, en effectief handelen kan imagoschade

beperkt worden. Zorg ervoor dat er na het uitbreken van een crisis zo snel mogelijk een

bericht met de concrete feiten de wereld ingestuurd wordt. Wordt dit niet, of te laat,

gedaan dan zijn anderen je voor en is de kans dat er verkeerde of onvolledige informatie

verspreid wordt groot. Zulke negatieve berichtgeving moet kort maar beslist

weersproken worden, en er moet verder geen aandacht aan geschonken worden. In

geval van grote imagoschade moet een positieve campagne het nodige tegenwicht

bieden.

Om goed met het bombardement aan informatie via de social media om te gaan,

bestaat er een handige social media management tool: ‘HootSuite’. Hiermee kan

gemonitord worden wat er over Orbis en locatie Glana gezegd wordt op social media.

Ten tijde van een calamiteit of crisis kun je daarmee dus in één oogopslag zien wat de

stemming is en welke geruchten er de ronde doen. Vervolgens kan er met behulp van de

social media imago-ondersteunende en opbouwende informatie uitgegeven worden. De

toegevoegde waarde van de social media met betrekking tot crisiscommunicatie ligt in:

- Informatie vergaren: Wat zegt men? Wat is de publieke opinie?

- Informatie delen: Wat wil ik dat men te weten komt? Nieuws?

Voorlichting? Instructiemateriaal? Waarschuwing? Alarm?

- Interactie: benader doelgroepen met vragen en ontvang feedback. Blijf

in dialoog en verzand niet in een monoloog.

- Marketing: promoot je website, toon je producten / services, etc.

26

3.4 Orbis en Communicatie in de Praktijk

Tijdens de jaarlijkse grote oefeningen van Orbis is aan communicatie steeds aandacht

geschonken. Bij een ontruiming zullen onze bewoners / cliënten verplaatst moeten

worden. Dit kan zijn naar familie, bekenden, of zelfs naar een andere externe locatie.

Het informeren van familie over de nieuwe locatie van de bewoner of cliënt is belangrijk.

Een mogelijk spreidingsplan van mogelijke opvangplekken is dan nodig. Daarnaast is een

goede voorbereiding van cruciaal belang. Hieronder volgt een praktijksituatie waarin de

wijze van communicatie expliciet getoetst werd door Orbis.

3.4.1 Orbis in de praktijk: instructies vooraf

“Tijdens de ontruiming is het onvermijdelijk dat de pers zich vrij snel zal melden. Hier

moet het oefenteam professioneel mee om kunnen gaan. De perslieden zullen overal

proberen binnen te komen en bovendien zullen ze vragen stellen aan bewoners,

bezoekers en personeel.

Naast de pers is natuurlijk ook de toestroom van familie en anderen niet te

vermijden. Ook deze dienen op correcte wijze opgevangen en ingelicht te worden.

Natuurlijk moeten er tijdens de ontruiming ook al voorbereidende stappen worden

genomen met betrekking tot de evacuatie naar de andere zorginstellingen. Dit zal

besproken moeten worden in de Sitraps. Er dient alvast contact opgenomen te worden

met opvangende zorginstellingen met de vraag hoeveel bewoners ze zouden kunnen

opvangen. Vervolgens zullen er vervoersbedrijven ingeschakeld moeten worden om

bewoners naar de opvangende zorginstellingen te evacueren. Dit is de

verantwoordelijkheid van de dienstdoende locatiemanager (voorzitter van het

calamiteitenteam). Het is van belang dat de bewoners op de verzamelplaats (restaurant

ruimte 1) op de juiste manier worden ingelicht over de evacuatie. Wat gaat er gebeuren

en wat zijn de vooruitzichten? Bovendien moet er een registratie van de bewoners

worden bijgehouden. Deze registratie is noodzakelijk om te weten waar de bewoners

naartoe zijn geëvacueerd. Als familie wil weten waar vader/moeder naartoe is gegaan,

kan het personeel zo aangeven in welke zorginstelling hij/zij opgevangen is. Er kan

hierbij gebruik worden gemaakt van polsbandjes, maar ook dit is afhankelijk van de

beslissing die de voorzitter van het calamiteitenteam neemt. Nadat alle bewoners

geregistreerd zijn, zullen ze verspreid worden over 4 busjes die hen naar andere locaties

evacueren.

Voorafgaand aan de oefening wordt er ‘s ochtends een persbericht uitgezonden om de

regionale pers en anderen op de hoogte te brengen van de calamiteitenoefening. Als er

veel brandweer, politie en andere externe hulpverlenende diensten rondom de locatie

27

opgesteld staan, zal er namelijk vrijwel direct pers opgeroepen worden. Om de pers te

laten weten dat het hier om een oefening gaat is het dus noodzakelijk om vooraf een

persbericht uit te zenden. Het persbericht zal worden opgesteld door de afdeling PR.

Omdat er in een werkelijke situatie natuurlijk wel moet worden omgegaan met de pers,

zullen er een aantal fictieve perslieden gecreëerd worden. Deze rollen worden vervuld

door leden van toneelverenigingen. Tijdens de oefening zal de afdeling PR vanuit Orbis

aanwezig zijn om als persvoorlichter deel te nemen in het Beleidsteam. En tot slot zal er

na afloop van de oefening ook nog gecommuniceerd moeten worden naar bewoners,

deelnemers, etc. Ook dit bericht zal de afdeling PR voor haar rekening nemen”.8

3.4.2 Orbis in de praktijk: evaluatie achteraf

Wat betreft communicatie is de familie van de bewoners een week voor de oefening

geïnformeerd over wat er ging gebeuren. Op de dag van de oefening zelf is een

persbericht verzonden en zijn in de directe omgeving flyers opgehangen. Op die manier

zouden alle betrokken partijen op de hoogte

gesteld moeten zijn dat op de desbetreffende

avond een oefening zou plaatsvinden in het

zorgcentrum Hoogstaete. Echter, voor passanten

was niet duidelijk dat het om oefening ging; zij

zagen enkel de hulpdiensten ter plekke. Via social

media (Twitter, Facebook) waren hier geen

berichten over verzonden.

Daarnaast werden van te voren gemaakte

afspraken niet altijd nageleefd. Zo werd er

bijvoorbeeld door iemand van de afdeling

communicatie met de pers afgesproken dat ze na

15 minuten een antwoord zouden krijgen op de

gestelde vragen. Omdat dit echter niet gebeurde,

en de pers dus geen terugkoppeling kreeg, ging

men uiteindelijk zelf door het gebouw lopen om informatie te vergaren. Dit had tot

gevolg dat de pers overal kon kijken en zelf een beeld ging vormen van de situatie. Een

ander voorbeeld van hoe de communicatie niet goed liep is dat een geëvacueerde cliënt

voorzien van polsbandje met opvanglocatie afgeleverd werd op de verkeerde locatie. Dit

werd vervolgens ook niet gecommuniceerd met familie en andere belanghebbenden via

een persbericht.

Naar aanleiding van deze oefening is duidelijk geworden dat het registreren en

evacueren van cliënten goed geoefend moet worden. Ook is het noodzakelijk om aan de

8 Deze tekst komt rechtstreeks uit het draaiboek van een Orbis oefening uit de praktijk.

28

buitenzijde van het gebouw een spandoek met opschrift ‘oefening’ op te hangen. Voor

cliënten en bewoners zou dit binnen in het gebouw door middel van banners aangegeven

moeten worden. De afdeling communicatie moet, tot slot, zorgen voor correcte en tijdige

berichtgevingen.

3.5 Lessons Learned: Communicatie Advies

Uit ervaring blijkt dat als het tijdens een crisis misgaat bij de communicatie dit vaak

komt door het gebrek aan duidelijkheid op vragen zoals: Wie doet wat? Wie informeert

wie? Wie is verantwoordelijk? Snelheid van communicatie en kwaliteit van informatie

naar bewoners, cliënten, personeel, publiek, en de pers is van het grootste belang. De

zogenaamde ‘BOBOC’ methodiek helpt bij het maken van communicatie beslissingen

tijdens een crisis.

BOBOC staat voor de verschillende

fasen in een besluitvormingscyclus:

Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluit-

vorming, Opdracht, en Controle. Men begint

met de eigen beeldvorming: Wat is er

gebeurd? Wat is de omvang? Wie zijn er

betrokken? Verzamel alle feiten, communiceer

deze intern en stel de juiste vragen zodat de

informatie correct is. Analyseer vervolgens

deze feiten in de oordeelsvormingsfase: Wat

zijn de gevolgen? Welke middelen hebben we

tot onze beschikking? Wat is een mogelijk back-up scenario? Antwoord op deze vragen

vormt het adviespakket. Tijdens de volgende fase, de besluitvorming, worden definitieve

beslissingen genomen. Dit is het plan van aanpak. Daarna wordt de opgestelde strategie

uitgevoerd in de opdrachtfase: Wie doet wat, waar, wanneer, en hoe? Tot slot worden in

de controlefase de beoogde resultaten vergeleken met de opgestelde doelstellingen: Zijn

de opdrachten correct uitgevoerd? Is het resultaat gewenst?

Deze BOBOC methodiek is goed toe te passen bij de communicatie tijdens een

crisis. In de beeldvormingsfase kijkt men naar de calamiteit en, indien mogelijk, naar

wat er op de social media gezegd wordt. HootSuite zou hier een leidende rol in kunnen

spelen. In de oordeelsvormingsfase wordt vervolgens geanalyseerd wat eventueel de

publieke opinie is en wordt gekeken naar hoe alle andere betrokken partijen

(hulpdiensten, omstanders, media) geïnformeerd kunnen worden. Hier moet dan

gekeken worden naar de toepasbaarheid van de verschillende media: persberichten,

Twitter, Facebook, enzovoorts. In de besluitvormingsfase wordt de te varen koers

bepaald. In de opdrachtfase voert de aangewezen verantwoordelijke van de afdeling

29

Orbis communicatie de toegewezen taken uit. In de controlefase kan wederom gebruik

gemaakt worden van HootSuite om te verifiëren of de genomen acties de gewenste

effecten hebben. Verandert de publieke opinie op een positieve manier, of treedt er

imagoschade op? Deze vijf BOBOC stappen vormen een iteratief proces dat herhaald

dient te worden om continu te monitoren en, indien nodig, de communicatieplannen bij

te stellen.

3.6 Conclusie

In dit hoofdstuk is het huidige communicatiebeleid van Orbis besproken en

geanalyseerd. De tekortkomingen zijn uitgelicht en, in het licht van het

informatietijdperk waarin social media veel invloed heeft, is aangetoond wat de

toegevoegde waarde van het gebruik van social media kan zijn voor Orbis. Door het

herhaaldelijk toepassen van de BOBOC methodiek kan Orbis tijdens een crisis op de

hoogte blijven van de informatie die circuleert, en of dit de gewenste, juiste informatie

is. Waar nodig kunnen corrigerende, imago-herstellende berichten uitgestuurd worden.

Op deze manier wordt de social media direct betrokken binnen het

communicatieplan en kan het van toegevoegde waarde zijn op het bestaande

communicatiebeleid voor (mobiele) telefoon en portofoon.

30

4. Crisismanagement

In het vorige hoofdstuk is gekeken naar het aspect van communicatie naar buiten toe

tijdens een calamiteit. In plaats van externe communicatie, zal dit hoofdstuk nader

kijken naar hoe Orbis de interne afspraken, communicatie, en verhoudingen geregeld

heeft in geval van een calamiteit. Zoals hoofdstuk 2 duidelijk heeft gemaakt, is een goed

plan van aanpak essentieel. Maar minstens net zo belangrijk is het oefenen van het

opgestelde calamiteitenplan. Daarom zal er nu eerst naar de voorbereidingen gekeken

worden die Orbis treft om vervolgens naar de resultaten van de oefeningen te kijken:

wat zijn de aandachtspunten voor Orbis? Hoe kan het crisismanagement van Orbis naar

een hoger niveau getild worden?

4.1 Voorbereidingen Orbis

Calamiteiten worden doorgaans gekenmerkt door een substantiële dreiging, een

verrassingselement, veel onzekerheid, en korte beslistijden. Om hier zo goed mogelijk

mee om te kunnen gaan tijdens een calamiteit, is het zaak om vooraf de juiste

voorbereidingen te treffen. Het definiëren van taken en onderlinge verhoudingen tussen

(sleutel)functionarissen is daarom noodzakelijk: efficiënt opereren mag niet aan het

toeval overgelaten worden. Wil, vervolgens, opgeschaalde zorg echt toereikend zijn dan

moet er systematisch aandacht aan de voorbereiding geschonken worden. Binnen Orbis

staat de term ‘OTO’ centraal voor alles wat met calamiteitvoorbereiding te maken heeft:

opleiden, trainen, en oefenen.

Zoals in hoofdstuk 1 uitgelegd, stelt de overheid als algemene eis dat de

medewerkers van een zorginstelling zodanig moeten zijn opgeleid dat zij in geval van

een calamiteit de taken naar behoren kunnen uitvoeren. Om deze ‘zorg op maat’ te

kunnen leveren, is als eerste scholing belangrijk. Om binnen Orbis te komen tot een

uniform BHV-curriculum, is een opleidingsplan opgesteld. Naast het feit dat alle

medewerkers elk jaar de algemene opleidingen moeten volgen9, geeft dit plan ook

specifiek per functie aan welke opleidingen verplicht zijn. Ter aanvulling is in maart 2014

gestart met E-learning waarbij medewerkers 24 uur per dag toegang hebben tot de

leeromgeving. Bij succesvolle afronding ontvangt de medewerker een certificaat. Om het

opleidingsniveau op peil te houden is, enerzijds, een OTO-meerjarenplan gemaakt voor

de periode 2015-2020 en, anderzijds, zal de opgedane theoretische kennis in de praktijk

gebracht moeten worden. Voor een adequate uitvoering van de BHV ten tijde van een

9 Algemene opleidingen zijn, bijvoorbeeld, ‘Wat te doen bij een calamiteit?’ en ‘Hoe kleine blusmiddelen te

gebruiken?’.

31

calamiteit is het trainen van praktijk situaties van groot belang. Om deze reden is het

verplicht gesteld om een keer per jaar een ontruiming te simuleren. Ter voorbereiding op

zulke grote trainingen is het belangrijk de rollen van, en relaties tussen, de verschillende

crisisteams af te stellen. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van een zogenaamde ‘table-

top’:

Door gebruik te maken van ‘table-top’ oefeningen kunnen de teams eenvoudig

voorbereid worden en weet iedereen wat hij moet doen.

Naast bovenstaande zaken die voorafgaand aan het uitbreken van een calamiteit

structuur en duidelijkheid aanbrengen is het even zo belangrijk om regelingen te treffen

in de nasleep van een calamiteit. Enerzijds betekent dit goed documenteren wat plaats

gevonden heeft, anderzijds betekent dit voorbereidingen treffen in het kader van nazorg

voor de betrokkenen. Wat betreft documentatie is het na afloop van een calamiteit

noodzakelijk dat de verantwoordelijke managers een rapportage maken. De rapportage

32

moet bij elke calamiteit worden ingevuld en verzonden worden aan een leidinggevende.

Deze documentatie heeft twee voordelen. Ten eerste maakt het inzichtelijk wat er heeft

plaatsgevonden in de ogen van de verschillende betrokken actoren. Ten tweede voorziet

deze rapportage de afdeling communicatie van waardevolle en correcte informatie over

de calamiteit. In het verleden werd dit niet met de communicatieafdeling gedeeld,

waardoor men de vragen van pers en / of familieleden niet altijd goed kon

beantwoorden. Wat betreft nazorg is het belangrijk om betrokkenen na een calamiteit op

te vangen en, indien nodig, professioneel te ondersteunen. Orbis medewerkers kunnen

tijdens hun werkzaamheden in situaties terecht komen die schokkende ervaringen

opleveren. Hoewel de medewerkers goed opgeleid zijn, blijven zij ook mensen en zijn

ook zij niet immuun voor trauma’s. Ter invulling hiervan heeft Orbis het

bedrijfsopvangteam (BOT) en de Orbis persoonlijk adviseur (OPA) opgericht. In eerste

instantie, onmiddellijk na een incident, is het de taak van directe collegae en de

leidinggevende om als aanspreekpunt te fungeren. Mochten de problemen groter worden

en traumatisch zijn, dan heeft Orbis een BOT paraat. De leden van het BOT zijn speciaal

getraind met een soort van psychische EHBO-cursus. Hoewel het geen

traumaspecialisten zijn, kunnen zij wel medewerkers met traumatische ervaringen

opvangen en tijdig doorverwijzen naar specialistische hulp. Buiten het BOT fungeert de

OPA als professionele gesprekspartner voor medewerkers met persoonlijke problemen.

Kort samengevat moet Orbis enerzijds als werkgever voorzien in de

nazorgbehoefte van haar medewerkers. Anderzijds is Orbis verantwoordelijk voor de

organisatie en realisatie van acute zorg in dagelijkse en bijzondere situaties, en stemt

via het Regionaal Overleg Acute Zorg Limburg (ROAZ) haar opleiding- en trainingbeleid

hierop af. De jaarlijkse oefeningen leveren naast ervaring ook de mogelijkheid op voor

het management om lering te trekken uit de gebeurtenissen: Wat zijn de

verbeterpunten? Waar moet in de toekomst meer aandacht aan geschonken worden?

4.2 Aandachtspunten Orbis

In het calamiteitenplan ligt het accent niet alleen op het bestrijden van de calamiteit,

maar ook op de gecoördineerde inzet van de verschillende hulpverlenende instanties,

diensten, en afdelingen. De afgelopen jaren is het plan getoetst door middel van

oefeningen. Uit deze oefeningen zijn de volgende acht aandachtspunten naar voren

gekomen: presentie, situatie rapportage, actielijsten, bezetting, hiërarchie,

beslissingstijd, taakkaarten, en financiën.

Tijdens een calamiteit moeten de leidinggevenden van de verschillende betrokken

teams bij elkaar komen om de situatie te bespreken en de te nemen acties vast te

stellen. Het is van groot belang dat alle leden op het afgesproken tijdstip aanwezig zijn.

Deze presentie is noodzakelijk in het kader van een volledige beeldvorming van de

33

calamiteit. Om tot een goede, persoonlijke beeldvorming te komen kan er gebruik

gemaakt worden van de zogenaamde situatie rapporten: SITRAP’s (voor een voorbeeld,

zie bijlage). Voor het opstellen van een SITRAP is het belangrijk om de huidige situatie

te beschrijven. Hierdoor kan men

vervolgens beter antwoord geven

op de vraag: wat heb ik nodig op

korte en lange termijn? In de

hiernaast getoonde figuur ontbreekt

in de linker situatie zo’n reflectie-

moment. Deze opzet bleek ook in

de praktijk niet te werken omdat er

geen tijd was voor een eigen

beeldvorming. De rechter situatie

daarentegen biedt een oplossing voor dit probleem door expliciet een eigen reflectie

moment te introduceren na ieder overleg en na het opstellen van een SITRAP. Hierdoor

zijn de overleggen niet alleen effectiever, maar leiden ze ook sneller tot het vormen van

een oplossingsvoorstel. Om de productiviteit van de overleggen optimaal te houden is

het belangrijk dat men niet gestoord wordt. Idealiter zou als oplossing een persoonlijk en

/ of telefonisch aanspreekpunt aangesteld moeten worden die alleen in zeer dringende

gevallen het overleg mag verstoren. Structuur in de overleggen wordt aangebracht door

gebruik te maken van een actielijst (voor een voorbeeld, zie bijlage). De actielijst toont

niet alleen wie het knelpunt gemeld heeft maar ook aan wie het knelpunt toebedeeld is:

wie is (eind)verantwoordelijk? De actielijst geeft inzicht in afgeronde en openstaande

actiepunten en vormt dus een zeer bruikbaar handvat voor het overleg. Aangezien de

overleggen niet eenmalig zijn, maar cyclisch (ze herhalen zich zo vaak als nodig

gedurende de calamiteit), wordt het voordeel dat structuur en time-management

oplevert alleen maar groter.

Naast presentie van het management, is aanwezigheid van medewerkers op de

werkvloer ook essentieel. Bij een calamiteit zijn overdag en in de avonduren voldoende

personeelsleden, familie, en andere bezoekers aanwezig die hulp kunnen bieden. Echter,

in het weekend en in de nachturen

(‘WAN-uren’) is de bezetting niet

voldoende gebleken. Waar er overdag

gemiddeld 100 medewerkers aanwezig

zijn, verdeeld over 13 afdelingen, zijn

er tijdens de nachtelijke uren (22:00

tot 07:00) 15 personeelsleden

aanwezig. De bezettingsgraad daalt

34

dus drastisch van ruim zeven medewerkers per afdeling naar slechts één per afdeling.

Bij een calamiteit tijdens onderbezetting is er met andere woorden op zeer korte termijn

behoefte aan hulp. Voor locatie Glana is de vraag uitgezet of personeelsleden zich

beschikbaar willen stellen om in zo’n situatie uit te komen helpen. Momenteel hebben

ongeveer 100 medewerkers gehoor gegeven aan deze oproep. Dit lijkt op het eerste

gezicht een goede en passende oplossing, echter de opkomst is vrijwillig en onbetaald,

waardoor in de laatste jaren de opkomst gemiddeld 30 procent is. Om de opkomst te

verhogen zou het management het aanmelden voor het hulpteam kunnen promoten en

het daadwerkelijk reageren op een oproep kunnen vergoeden of compenseren. Een

andere, aanvullende, optie om te onderzoeken is of het inzetten van vrijwilligers die niet

in dienst zijn van Orbis van toegevoegde waarde kan zijn in een wijkhulpteam.

Naast deze vrijwillige opkomst, is het verantwoordelijk management verplicht te

komen. Alle leden van het calamiteiten- en beleidsteam zijn in een sms-groep geplaatst

en moeten binnen 30 minuten actief zijn. Om dit te borgen is een wachtdienstrooster

gemaakt. De CMO stuurt een bericht uit en de dienstdoende leden moeten zonder eerst

contact te hebben opgenomen met de unitmanager en / of CVD-er naar de opgegeven

locatie gaan, want contact opnemen verstoort alleen maar in de beginfase van de

calamiteit. Bij een brandmelding is het echter niet mogelijk contact op te nemen met de

locatie omdat de brandmelding op de Dect-telefoon voorrang heeft op het gewone

bellen. Hoe dan ook, het maakt voor het operationeel team niet uit wie er komt want er

komt sowieso een gekwalificeerd team ter plaatse. Door een groepsoproep te doen ziet

iedere andere manager dat op zijn of een andere locatie van Orbis het team is

opgeroepen. Hij of zij kan dan zelf contact opnemen met de dienstdoende leden om te

vragen of assistentie wenselijk is.

In een grote zorginstelling zoals Orbis waar verschillende teams en veel

medewerkers betrokken zijn, is hiërarchie van groot belang. De richtlijnen en opdrachten

die door het calamiteitenteam en / of het beleidsteam tijdens een calamiteit worden

uitgevaardigd dienen door alle leidinggevenden en medewerkers van de organisatie

alsook derden onverkort te worden opgevolgd. Hetzelfde principe van rangorde geldt ook

voor de aanwijzingen van brandweer en politie. In alle hulpverleningsteams is de

hoogstgeplaatste (of diens plaatsvervanger) leidend bij de te nemen beslissingen ten

aanzien van de uitvoering van de taken van het desbetreffende team. Bij tussenkomst

van brandweer of politie bepaalt de gemeentewet dat de burgemeester (of de door hem

aangewezen brandweercommandant / commissaris van politie) het opperbevel voert bij

de bestrijding van een calamiteit. Leidinggevenden en andere besluitnemers hebben

vaak met een zeer krappe beslissingstijd te maken: in een kort tijdsbestek moet een

overvloed aan informatie gefilterd worden op relevantie. Een hulpmiddel in deze situatie

is de BOBOC-methodiek, zoals reeds omschreven in hoofdstuk 2. Door deze methode toe

35

te passen kan, zodra het beeld van de situatie gevormd is, de situatie constant

beoordeeld worden op urgentie en belangrijkheid. Dit ondersteunt het beoordelings- en

besluitvormingsproces ten tijde van hoge druk. Als er tijdens een calamiteit veel

tijdsdruk is, en er dus snel gehandeld dient te worden, mag er geen twijfel bestaan over

de toebedeelde taken van hoger af: wie zou wat moeten doen en wie zou

verantwoordelijk moeten zijn voor welke actie. Een handig hulpmiddel hiervoor is de

taakkaart. Taakkaarten dragen bij aan het vormen van een uniforme aanpak want het

geeft direct duidelijkheid over de uit te

voeren taken, verantwoordelijkheden,

en bevoegdheden van een bepaalde

functie. Op deze manier voorkom je ook

dat taken dubbel of zelfs helemaal niet

uitgevoerd worden. Een organisatie-

brede implementatie van de taakkaarten

legt tevens ook meteen de ’chain of

command’ van de hiërarchie op: Waar

moet ik me melden? Van wie krijg ik

mijn informatie? Aan wie geef ik mijn

informatie?

Tot slot het financiële aspect.

Zoals reeds duidelijk gemaakt, heeft de

uitval van een geheel bouwdeel grote

gevolgen voor de continuïteit van Orbis. In de uitgevoerde BIA is ook aandacht

geschonken aan de mogelijkheid dat externe leveranciers niet kunnen leveren. Als

cliënten worden geëvacueerd naar andere locaties zullen de vergoedingen die de

zorgverleners verrekenen met Orbis dus ook naar de andere opvanglocaties moeten

gaan. Dit houdt in dat er geen inkomsten zullen zijn terwijl de kosten gewoon door gaan.

Uit onderzoek blijkt dat 80 procent van de bedrijven bij een brand failliet gaan omdat er

simpelweg geen inkomsten zijn en de lonen toch uitbetaald moeten worden. Daarnaast

ontvangt Orbis via de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) een vergoeding

per cliënt. Bij een evacuatie naar een andere locatie zal deze vergoeding eveneens naar

de opvanglocatie gaan. Orbis heeft een bedrijfsrisicoverzekering omdat dit een enorm

continuïteitsrisico vormt. Onderzocht moet worden of de verzekering ook geldt als de

bewoners/ cliënten door een calamiteit voor een langere tijd zijn overgeschreven naar

een andere zorginstantie.

Ondanks alle voorbereidingsinspanningen en ondanks de bovenstaande

aandachtsgebieden blijkt uit de evaluaties van verschillende oefeningen dat

medewerkers het nog steeds moeilijk vinden om volgens de vooraf opgestelde structuur

36

te werken. Zo wordt de tijdklok niet of nauwelijks gehanteerd en wordt rapportage niet

goed of zelfs helemaal niet uitgevoerd. Daarnaast blijkt ook dat de rol die de coördinator

BHV vervult in het huidige calamiteitenplan van Orbis problematisch is. De volgende

paragraaf zal hier nader op in gaan.

4.3 Crisis Teams en de Rol van de Coördinator BHV

Naast een goed plan (hoofdstuk 2) en goede communicatie (hoofdstuk 3) is het voor het

goed managen van een calamiteit noodzakelijk om goed opererende teams te hebben.

Om een crisis het hoofd te kunnen bieden zijn er teams samengesteld. De crisisteams

zijn tijdelijke structuren die een organisatie inzet om de calamiteit, ramp, of crisis te

beheersen of de gevolgen daarvan te beperken. Bij Orbis Thuis kent men drie soorten

teams: het BHV-team, het calamiteitenteam, en het beleidsteam.

Het BHV-team is locatie gericht en dient binnen enkele minuten na een oproep

inzetbaar te zijn. Dit team is bevoegd en capabel om levensreddende handelingen uit te

voeren en heeft als hoofdtaak het beperken en bestrijden van een beginnende

calamiteit. Ook bieden zij naast opvang en eerste hulp bij ongevallen ondersteuning aan

de brandweer en andere hulpdiensten.

Tenslotte mag het BHV-team, indien

nodig, opdracht geven tot opschalen: het

laten oproepen van het calamiteitenteam.

Het calamiteitenteam bestaat uit

een kleine groep van gespecialiseerde

externe en interne hulpverleners. Zij

worden opgeroepen indien een of

meerdere afdelingen ontruimd moeten

worden of indien het BHV-team de

calamiteit niet kan afhandelen. Het team

dient binnen 15 minuten (en in de WAN-

uren binnen 30 minuten) na oproep

inzetbaar te zijn en heeft tot taak zich

snel op de hoogte te stellen van de

situatie. Het calamiteitenteam informeert de bevelvoerder van de brandweer over alle

relevante gegevens en organiseert, indien nodig: de redding van gewonden, het

beperken van de calamiteit, de evacuatie van personen, het door laten functioneren van

installaties en apparatuur, het opheffen en / of reduceren van de overlast, en het treffen

van noodvoorzieningen. Tot slot kunnen ook zij opdracht geven tot opschalen: het laten

oproepen van het beleidsteam.

37

Het beleidsteam is het bevoegd bestuurslichaam dat wordt opgeroepen bij een

substantiële calamiteit. Dit team dient binnen 30 minuten na oproep inzetbaar te zijn en

heeft als hoofdtaken het organiseren van de opvang en het ondersteunen van

slachtoffers. Ook geven zij informatie en voorlichting aan familieleden slachtoffers,

medewerkers van Orbis, en de pers. In het algemeen zijn de acties van het beleidsteam

gericht op het verder functioneren van Orbis. Het calamiteitenplan van Orbis is zo

opgesteld dat bij een melding (zie figuur) de verantwoordelijke van het desbetreffende

team bepaalt wanneer een calamiteit niet meer beheersbaar is en opgeschaald moet

worden naar het volgende team.

Tijdens een grote calamiteit zullen de drie bovenstaande teams altijd aanwezig

zijn om de mensen in het veld te ondersteunen. Bij crisismanagement staan de

samenstelling van de teams en de onderlinge verhoudingen tussen de teams centraal.

Voor Orbis geldt onderstaande situatie:

Het ‘veld’ zijn alle medewerkers die in uitvoerende zin bij een calamiteit betrokken zijn.

Zij richten in en voeren op het plaats incident –afdeling of bouwdeel– taken uit onder

leiding van de unitmanager / CVD-er. De Commando Plaats Incident (‘COPI’) heeft,

aangevuld met de bedrijfsdeskundige, de operationele leiding op de plaats van het

incident. Voor Orbis is dat de coördinator BHV. Het calamiteitenteam vormt het tactische

crisismanagement onder voorzitterschap van de intramuraal manager. Zij richten in en

leiden de operationele coördinatie. Het beleidsteam vormt het strategisch

crisismanagement onder leiding van de voorzitter van de Raad van Bestuur. Zij geven

38

richting en voeren de bestuurlijke coördinatie.

De intramuraal manager en de coördinator BHV

zijn beiden vertegenwoordigd in zowel het

calamiteitenteam als het beleidsteam.

Daarnaast is de coördinator BHV ook nog

present binnen de COPI en het veld. In de

huidige opzet heeft de coördinator BHV een te

grote taak: het is bijna onmogelijk om bij een

grote calamiteit te acteren binnen de vier

verschillende componenten en om, daarnaast,

ook nog te vergaderen en een eigen beeldvorming te creëren. Een mogelijke oplossing

voor dit probleem zou de toevoeging van een crisiscoördinator zijn. Aangezien deze

functie onbekend is binnen Orbis, komt deze (nog) niet voor in het huidige

calamiteitenplan. De functie zal samen met de functie van de coördinator BHV moeten

worden herschreven in het nieuwe calamiteitenplan, dat in juli 2014 gereed moet zijn.

Calamiteitenteam Beleidsteam

4.4 Conclusie

Om goed voorbereid te zijn op calamiteiten heeft Orbis Thuis een calamiteitenplan. In

het plan ligt het accent niet alleen op het bestrijden van de calamiteit maar ook op de

gecoördineerde inzet van interne en externe hulpverlenende instanties, diensten, en

afdelingen. De afgelopen jaren is het plan veelvuldig getoetst doormiddel van oefeningen

en table-tops. Naast de verschillende aangekaarte aandachtspunten, vormt de huidige

rol van de coördinator BHV het grootste knelpunt voor Orbis. Gedurende de warme fase

fungeert hij immers als belangrijke schakel tussen de acterende teams. Echter, het is bij

een grote calamiteit voor de coördinator BHV bijna onmogelijk te werken volgens zijn

taakkaart. Het opzetten van goed crisismanagement en de aanwezigheid van een

crisiscoördinator zou goede ondersteuning bieden gedurende de koude en day-after

fasen.

39

Conclusie – Ontruimen: Wel of Niet?

Hoe lang kunnen we nog blijven? Moeten we gaan ontruimen? Waar gaan we dan naar

toe? Tijdens een calamiteit zijn er geen pasklare antwoorden op deze vragen ter

beschikking. Er is geen barometer die aangeeft dat er nu moet worden geëvacueerd.

Echter, met behulp van situatierapporten en tussentijdse overleggen kan bepaald

worden of het verantwoord is om nog te blijven of dat er toch geëvacueerd moet

worden. Het crisisteam van Orbis probeert het moment van ontruiming zo lang mogelijk

uit te stellen omdat het evacueren een grote impact heeft: niet iedere bewoner of cliënt

kan namelijk zomaar verplaatst worden naar een andere locatie. Daarnaast heeft Orbis,

buiten de verplichting om een goede zorg aan bewoners en cliënten te leveren, ook de

verplichting de zorg tijdens en na calamiteiten goed te regelen. De procedures omtrent

het stabiliseren van een calamiteit zijn reeds vastgelegd in het bedrijfsnoodplan en het

calamiteitenplan van Orbis. Echter, zij voldoen niet aan de ‘leidraad crisisorganisatie in

de zorgsector’. Deze scriptie heeft daarom bekeken hoe de bestaande plannen van Orbis,

locatie Glana, in de praktijk uitgebreid kunnen worden met een crisismanagement, dit in

opdracht van het bestuur en onder verantwoordelijkheid van de directie en het

management uitgevoerd door de crisiscoördinator. In de voorgaande hoofdstukken zijn

drie belangrijke pilaren naar voren gekomen die nodig zijn om het huidige

calamiteitenbeleid naar een hoger niveau te tillen: een impact analyse, een

crisiscommunicatieplan, en afgestemde teams.

Hoewel Orbis voldoet aan de wettelijke eisen en verplichtingen, is het niet altijd

mogelijk om calamiteiten te voorkomen. Met behulp van een strategische business

impact analyse zijn de risico’s en de prioriteiten van de diensten van Orbis locatie Glana

in kaart gebracht. In het geval van een calamiteit is het nu duidelijk welke diensten als

eerste aandacht behoeven en wat de mogelijke gevolgen zijn indien dit niet gebeurt.

Gedegen crisismanagement vereist een goede voorbereiding, het creëren van inzicht, en

het beperken van verrassingen. Het tweede verbeterpunt betreft crisiscommunicatie.

Hoewel binnen Orbis een aparte afdeling bestaat die verantwoordelijk is voor

communicatie, is er op dit moment geen concreet communicatieplan opgesteld. Door de

groeiende hoeveelheid informatie en de dominantie van de social media is het

noodzakelijk dat er een plan komt dat de informatiestromen stuurt. Verantwoord

crisismanagement vereist dat de juiste informatie, op het juiste moment, op de juiste

plek aankomt zodat mogelijke imagoschade beperkt blijft. De derde en laatste pijler

heeft betrekking op de verhoudingen tussen de betrokken teams tijdens een calamiteit.

Het calamiteitenplan zorgt voor een gecoördineerde inzet van interne hulpverleners en

teams. Orbis kent drie soorten teams: een operationeel team, een tactisch

40

calamiteitenteam, en een strategisch beleidsteam. Hoewel de coördinator BHV (lid van

zowel het calamiteitenteam als het beleidsteam) als verbindende schakel fungeert tussen

de afzonderlijke teams en de medewerkers in het veld, ontbreekt binnen Orbis een plan

dat de onderlinge teamrelaties definieert en reguleert. Voor gestructureerd

crisismanagement is het echter wél noodzakelijk dat dit er komt en dat er een actor

aangesteld wordt die de overkoepelende processen uitvoert en bewaakt: de

crisiscoördinator. De crisiscoördinator zou voor Orbis een nieuwe functie moeten worden

die, naast het ondersteunen van de coördinator BHV tijdens de warme fase, taken

verricht in de koude en day-after fasen. Crisismanagement heeft namelijk niet alleen

betrekking op activiteiten tijdens de calamiteit zelf, maar ook op zaken die vooraf en

naderhand geregeld moeten worden.

Tot slot mag geconcludeerd worden dat de gehele opleiding ‘Crisiscoördinator

Zorginstelling’ zeer leerzaam voor mij is geweest. Als veiligheidskundige en coördinator

BHV ben ik mij ervan bewust geworden dat het bestrijden en beheersen van een

calamiteit een complex gebeuren is. Naar aanleiding van de opleiding zijn een aantal

aandachtspunten en leermomenten aan het licht gekomen. Deze aandachtspunten zullen

aan het verantwoordelijk management ter vaststelling worden voorgelegd zodat ze

daarna door mij worden opgepakt en uitgewerkt:

Voorbereiding:

- De Business Impact Analysis (BIA) techniek moet organisatie breed

worden uitgevoerd;

- De afdeling communicatie moet een crisiscommunicatieplan opstellen;

- Met betrekking tot opleidingen moet het OTO-meerjarenplan vóór

november 2014 gemaakt zijn;

- Het ICT-netwerk mag niet uitvallen, het Care-syteem mag 72 uur

uitvallen. Met de firma Pink Rocade en de eigen ICT-afdeling moeten

duidelijke afspraken gemaakt worden over de maximale periode van

verstoring;

- Het gebruik van water is een van de problemen voor de locatie Glana. In

samenwerking met de watermaatschappij moet een ‘table-top’ oefening

gehouden worden.

Ondersteuning:

- Het aantal medewerkers dat zich heeft aangemeld voor het

locatiehulpteam moet uitgebreid worden. Door het management zullen

41

doormiddel van een aanmeldingscampagne meer personeelsleden moeten

worden geworven voor het team;

- Onderzocht moet worden of het mogelijk is om de groep van het

locatiehulpteam uit te breiden met vrijwilligers;

- In het wijkplatform moet uitleg worden gegeven over de hulp die

buurtbewoners zouden kunnen leveren bij een calamiteit.

Opvang:

- Het evacueren naar andere locaties moet geoefend worden;

- Met collega zorginstellingen zal een Convenant moeten worden opgesteld

over opvang van bewoners en cliënten tijdens een evacuatie;

- De voorwaarden van de dekking (in geval bewoners tijdens een calamiteit

buiten Orbis opgevangen worden) moet met de verzekeringsmaatschappij

worden bekeken.

Beleidsplannen:

- Het huidige calamiteitenplan is 8 jaar oud, onbekend binnen de

organisatie, en nooit aangepast. Het plan heeft een update nodig en om

het plan te borgen moet een E-Learning-module gemaakt worden;

- Een crisisplan bestaat nog niet binnen Orbis Thuis. In het eerste kwartaal

van 2015 moet Orbis een crisisplan hebben;

- Er zal awareness moeten worden gecreëerd voor dit crisisplan;

- De functie crisiscoördinator is onbekend binnen Orbis Thuis. In opdracht

van het bestuur zal in samenwerking met de afdeling HR een functieprofiel

moeten worden opgesteld en een crisiscoördinator worden benoemd.

42

Literatuuropgave

- Calamiteitenplan Orbis Thuis versie 4.0 april 2010.

- Orbis BHV-Opleidingsplan.

- Business Continuity Management “weg van gebaande paden”.

- Leidraad Cobra “continuïteit bij rampen in verpleeg- en verzorgingsinstellingen"

juli 2006.

- Leidraad Crisisorganisaties in de zorgsector.

- Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO.

De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises.

- Zelfredzaamheid en crisissituaties infopunt Veiligheid.

- Hospital Major incident management and support H.M.I.M.S 2005.

- Adviseren als tweede beroep, Hannah Nathans 2006.

- Lesstof Rvarium academie

43

Appendix A – ‘Actielijst’

44

Appendix B – ‘Evacuatieformulier’

45

Appendix C – ‘Organisatieprocessen’

46

47

48