12

M&C 2 2014

Woord: Jacqueline Hoefnagels Beeld: Jorrit Timmermans

Ard-Pieter de Man (46), rector van het op-

leidingsinstituut Sioo, schreef eind vorig jaar

samen met Marguerithe de Man (geen familie)

en Annemieke Stoppelenburg het whitepaper De

vijf gamechangers voor consulting, te vinden op

de website van het Sioo. ‘We kregen honderden

reacties’, zegt hij. ‘Via alle kanalen, ook Twitter

en LinkedIn.’ Daar is hij op zich blij mee, maar

met het vervolg wat minder.

‘De reacties kun je in drie groepen indelen. De

eerste groep, die zo’n tachtig procent uitmaakte,

zei zoiets als: dat zeg ik al jaren, of: jullie

slaan de spijker op de kop. Daarbij werd wel

opgemerkt dat we weliswaar de juiste dingen

signaleren, maar dat we niet concreet genoeg

uitleggen hoe we van A naar B moeten komen.

Vooral de grote bureaus worstelen met die vraag.

Ten tweede was er een groepje dat ontkennend

reageerde. Zij merkten bijvoorbeeld op dat het

wel vaker crisis is geweest, en dat consultants

niet altijd zo kritisch moeten zijn op zichzelf.

Het valt allemaal wel mee, was samengevat de

strekking. Die steken de kop in het zand, denk

ik dan. De derde groep is in feite het interes-

santst. Dat waren de gericht kritische mensen.

Er werd bijvoorbeeld gezegd dat ons stuk al weer

achterhaald was. Of dat er nogal wat miste. Kijk,

daar horen we graag meer over. Daarom hebben

we een sessie belegd op een vrijdag eind februari

bij ons op kantoor, om erover te debatteren. Er

kwam een man of twintig. We hoopten natuur-

lijk dat vooral de kritische reageerders zouden

komen, want daarmee krijg je als het goed is een

stevige inhoudelijke discussie, maar die zijn he-

laas niet verschenen. Jammer. Ik vind dat je niet

zo maar wat moet roepen, dat is zo makkelijk.

Kom er dan over praten, dan kunnen we er iets

mee doen met zijn allen.’

‘Grappig’ vond De Man dat er vooral reuring was

over het lijstje van achterhaalde modellen dat in

‘Consultants moeten onderzoek doen en dat kunnen ze leren’

Ard-Pieter de Man

Opleidingsinstituut Sioo past het aanbod aan op de veranderingen in de markt. Rector Ard-Pieter de Man:

‘Met wat je vijf jaar geleden kon, kom je nu echt niet meer weg als consultant, daar betalen de klanten niet

meer voor.’

Interview

‘Ik vInd dat je nIet zo maar wat moet roepen, dat Is zo makkelIjk’

13

Thema: persoonlijke ontwikkeling

Ard-Pieter de Man

14

15

M&C 2 2014

Prof.dr. Ard-Pieter de Man (46) is rector van Sioo en hoogleraar aan de VU. Hij studeerde Bedrijfskunde

aan de Erasmus Universiteit en werkte bij KPMG, Nolan, Norton & Co, Atos, en de Technische Universiteit

Eindhoven. Hij publiceerde een lange reeks artikelen en boeken.

wie is ard-Pieter de man?

het whitepaper stond: ‘De tien modellen die uw

adviseur niet meer mag gebruiken’. ‘Dat mensen

daar energie in steken snap ik niet.’ Hij kijkt er

teleurgesteld bij. ‘Modellen als het 7S-raamwerk

en het Vijfkrachtenmodel van Porter, die zijn

al minstens tien jaar passé. Er zijn mensen die

dergelijke modellen gaan verdedigen. Ik ben niet

alleen daar verbaasd over, maar vooral over het

feit dat ze überhaupt nog worden gebruikt in de

praktijk. Dat kan echt niet meer. Bovendien, dit

lijstje was een terzijde, niet de crux van het stuk,

dat over grote veranderingen in het vak gaat.

Daarover willen we het hebben.’

Logisch, want Sioo heeft net als iedereen last

gehad van de crisis. Ook Sioo wil dus weten hoe

er meer business te genereren is, ofwel hoe zij

adviseurs het beste kunnen adviseren. ‘Onder

de adviesbureaus is er wel een aantal afgehaakt

als klant, ja. Ze zijn te druk bezig met overleven

om zich te richten op ontwikkeling. Deels is die

vermindering van klanten opgevangen door de

instroom van zzp’ers en interne adviseurs. Op

zzp’ers gaan we ons nog meer richten. Positief is

ook dat de trajecten voor managers behoorlijk

vol zitten.’

Opleiden of ontwikkelen?

De Man zit nu een jaar bij Sioo. Hij studeerde en

promoveerde aansluitend in de Bedrijfskunde

in Rotterdam en heeft daarna het onderzoek

gecombineerd met de praktijk. Hij werkte in

deeltijd voor KPMG, Nolan, Norton & Co en

Atos en was, uiteraard ook in deeltijd, hoogle-

raar in Eindhoven en is dat nog steeds aan de

VU. Waarom koos hij voor Sioo? ‘Ik was een

beetje klaar met de consultancykant. En ik was

er aan toe om ergens eindverantwoordelijk voor

te zijn. Bovendien ben ik een verklaard en groot

voorstander van de combinatie van theorie en

praktijk. Die combinatie is precies waar con-

sultants steken laten vallen en waarop wij ons

aanbod baseren. Je moet onderzoek doen naar

de vragen die je tegenkomt in de praktijk. Ik heb

zelf ook altijd op die manier advies gegeven. Is

er een probleem, ga dan niet lorrig met de benen

op tafel een 2x2-matrixje zitten tekenen, maar

ga op zoek naar de meest recente inzichten die je

kunnen helpen dit probleem op te lossen, doe er

zelf onderzoek naar, verzamel data. Onderzoek

doen is inderdaad een vak, dat moet je leren.

Maar dat kan hier nou juist.’

Er is kortom een verschil tussen opleiden en

ontwikkelen, zegt De Man. Een opleiding doen,

is bijvoorbeeld een training volgen. Trainen

doet Sioo niet. Ontwikkelen is wat Sioo betreft

action learning, eerst kijken wat je tegenkomt

in de praktijk of beter nog: gaat tegenkomen

in de praktijk, en vervolgens de skills ontwik-

kelen waarmee je gericht die problemen kunt

oplossen. Er zijn zelfs trajecten waaraan je niet

kunt deelnemen zonder dat je zelf een probleem

uit de praktijk meebrengt. Personal coaching

past minder bij Sioo. ‘We werken intensief met

mensen samen tijdens onze trajecten en doen

veel aan intervisie. Zo bezien is het wel persoon-

lijk. Maar wij richten ons niet op persoonlijke

ontwikkeling als die niet is gekoppeld aan een

Thema: persoonlijke ontwikkeling

16

M&C 2 2014

organisatievraagstuk. Het individu moet een

opdracht tot een goed einde moeten brengen,

zijn eigen ontwikkeling is daar slechts onderdeel

van.’

Huiswerk

Met het kenmerk ‘ervaren’ kom je er niet meer

in het adviesvak. ‘Als je dertig jaar hetzelfde

hebt gedaan, ben je dan ervaren te noemen?

Dertig jaar gewerkt hebben is niet hetzelfde als

goed zijn in je vak. Met wat je vijf jaar geleden

kon, kom je nu echt niet meer weg als consul-

tant, daar betalen de klanten niet meer voor.

Vroeger kwam je binnen en dan kreeg je eerst

twee maanden betaald de tijd om de organisatie

te leren kennen. Dat is voorbij. Er wordt nu van

een consultant verwacht dat hij de organisatie

en de sector al goed kent. Je moet je dus specia-

liseren. Inhoudelijk, en ik zie vooral een enorme

druk op sectorspecialisatie. Bijvoorbeeld in de

zorg. Wie zijn precies de spelers, wat wordt

er omgezet, wat zijn de sterke en de zwakke

punten in de organisatie? Dat moet je allemaal

al weten voordat je begint. En dat kun je ook

weten. Consultants moeten hun huiswerk doen.

Een sectoranalyse moet je als consultant zo

kunnen ophoesten. De informatie is allemaal te

vinden. Op internet, door met de juiste mensen

te praten, zoals eerder gezegd door onderzoek

te doen en data te verzamelen en te ordenen,

door naar congressen te gaan. Het voordeel van

dat laatste is dat je tegelijkertijd aan marketing

doet, want ze leren jou ook kennen. En zet al

die informatie goed op een rij, zodat je voorbe-

reid het gesprek in gaat. Datzelfde geldt voor

andere sectoren, zoals de telecom, de industrie,

de bankwereld. Een consultant moet stelling

nemen. Expert zijn is overigens niet genoeg. Je

moet van begin af aan waarde toevoegen en je

dus ook kunnen onderscheiden van de inter-

nen. Organisaties hebben immers zelf steeds

vaker experts in huis. Je moet met die sector-

en inhoudelijke kennis ook verbinding kunnen

leggen naar andere gebieden en kunnen zeggen

waar veranderingen plaats zullen vinden en wat

dat gaat betekenen. En goed kunnen samen-

werken.’

Kan elke consultant dat leren? ‘Als je niet

genoeg in huis hebt om een opdracht te ver-

vullen, dan moet je die opdracht teruggeven.

Wij zullen ook niet schromen om tegen onze

klanten te zeggen dat ze niet geschikt zijn voor

hun opdracht. Natuurlijk! Ik denk dat dit veel

te weinig gebeurt in de advieswereld. Kijk, je

wordt nu eenmaal geen consultant voor het

gemak. Je moet het leuk vinden om grenzen te

verleggen en spannende dingen te doen als je

wilt slagen in dit vak. Het recyclen van kennis

en kunde is klaar. Bepaalde typen advies zullen

dan ook zeker verdwijnen. Procesbegeleiding,

bijvoorbeeld, is inmiddels te dun geworden.’

Aangepast aanbod

Aldus kwam Sioo tot de vijf gamechangers,

waarop het aanbod zal worden aangepast. Ten

eerste worden businessissues leidend, niet de

opleidingen die er toevallig al zijn. Het aanbod

zal steeds worden aangepast aan de eisen die

worden gesteld als het gaat om organisatie- en

ontwikkelingsvraagstukken. ‘Wij zijn bijvoor-

beeld bezig met een HR-organisatie, een grote

speler met veel relevante data in huis en grote

sectorkennis. Deze organisatie wil ook advies

gaan leveren. Dan komen ze bij ons en vragen

ze of wij ze even die adviesskills bijbrengen.

In de gesprekken bleek dat zij zich nog geen

duidelijke voorstelling hadden gemaakt van wat

adviesskills zijn en hoe die in de markt moeten

worden gezet. Daar bleek veel ruis tussen te zit-

ten, enerzijds, terwijl er anderzijds belangrijke

vragen binnen de organisatie nog niet waren

beantwoord. Hoe krijg je nog meer relevante

kennis? Wat worden de speerpunten, hoe pak je

dat met de hele organisatie op, hoe draag je dat

uit en wat is dan de beste klantbenadering? De

adviestools zitten er dus wel in, maar zijn maar

17

M&C 2 2014

een onderdeel van een breder traject dat ze bij

ons krijgen.’

Ten tweede wil Sioo de veranderkunde en de

organisatiekunde nog meer geïntegreerd gaan

aanbieden in ontwikkeltrajecten. Vroeger waren

de zachte en de harde kant gescheiden, maar

dat is allang achterhaald. ‘Goed veranderen kan

niet zonder van begin af aan de organisatie te

herontwerpen. De nadruk kan niet langer alleen

maar liggen op de zachte kant; het veranderpro-

ces, de cultuuromslag en de beleving daarvan

van de mensen binnen de organisatie. De harde

kant moet meteen worden meegenomen. Hoe

worden mensen aangestuurd en afgerekend?

Wanneer doe ik wat?’

Ten derde er is de ontwikkeling van de al eerder

genoemde sectorkennis. ‘De gemiddelde consul-

tant is onvoldoende expert op dit moment’, zegt

De Man. Als expert ben je beter klaargestoomd

om als ondernemer de markt op te gaan. Hoe

verzamel je kennis en hoe bouw je een goede

database op? ‘Wij hebben het bij Sioo graag

over de onderzoekende professional.’ Bovendien

kunnen consultants zich met hun onderzoeken

profileren bij klanten.

Ten vierde gaat het Sioo het aanbod van trajec-

ten flexibiliseren, niet in de laatste plaats omdat

er tijdens professionaliseringtrajecten nieuwe

vragen kunnen opdoemen. Maar ook omdat dat

handiger is in deze chaotische tijden. Wie kan

het zich nog permitteren om werk te laten lopen

vanwege een opleiding? Met het begin van dit

jaar ging ook de Build your own Academy van

start. Klanten kunnen hun eigen route bepalen

en hun eigen tempo, en leren op de momen-

ten dat ze daar tijd voor hebben. Eerst wordt

vastgesteld wat de leerdoelen, praktijkvraagstuk-

ken en omstandigheden zijn en daarna worden

modules en workshops gekozen. Het aanbod

wordt regelmatig vernieuwd, om achterblijven

bij de praktijk te voorkomen. Iedereen krijgt een

passende coach toegewezen en er zijn intervi-

siebijeenkomsten binnen een peergroep. Online

werken gaat een groter onderdeel uitmaken van

de trajecten, tussen de action learning door,

om nog flexibeler beschikbaar te zijn. ‘Wij zijn

wat dat betreft verder dan de universiteit’, zegt

De Man, ‘want bij Bedrijfskunde is dat online

werken nog heel zwak ontwikkeld.’ De lessen uit

Massive Open Online Courses (MOOC) zul-

len worden geïntegreerd in onze programma’s.

Build your own Academy wordt trouwens ook

in-house bij organisaties aangeboden.

Wat de kosten daarvan betreft komen we met-

een bij de laatste verandering: nieuwe business-

modellen, met nieuwe financiële arrangementen

als onderdeel daarvan. Bij Sioo is via Build your

own Academy maximale spreiding van de kosten

mogelijk. Wat staat er nog meer op de rol? ‘Je

kunt er bijvoorbeeld over nadenken wat het

aanbrengen van mooie businesscases waard is,

en of een docent ook als adviseur kan worden

ingeschakeld. Misschien is prestatiebeloning

mogelijk. We denken overal over na.’

Er valt heel wat te verspijkeren aan de gemid-

delde consultant volgens De Man, zoveel is

duidelijk. Hij is dan ook zeer voor certificering:

‘Bijvoorbeeld CMC van de Ooa, en ACP, daar

ben ik vóór. Maar ook daar moeten we bekijken

of de lat wel hoog genoeg blijft liggen bij de

interne opleidingen van bureaus.’

---

Jacqueline Hoefnagels is freelance journalist.

Thema: persoonlijke ontwikkeling

‘Is er een probleem, ga dan nIet lorrIg met de benen op tafel een 2x2-matrIxje

zItten tekenen, maar ga op onderzoek uIt’

‘een sectoranalyse moet je als consultant zo kunnen ophoesten’