COMPLEXITEIT EN VERTROUWEN · 2018-10-24 · lige’ verbanden krijgen een steeds groter gewicht....

Tijdschrift voor PROJECTMANAGEMENT

jaargang 19 | augustus 2012nummer 4

www.ipma-nl.nlwww.projectiemagazine.nl

Tijdschrift voor PROJECTMANAGEMENTTijdschrift voorTijdschrift voor PROJECTMANAGEMENTTijdschrift voor PROJECTMANAGEMENTPROJECTMANAGEMENT

PROJECT ALS TIJDELIJK SOCIAAL SYSTEEM

PUBLIEKE EN PRIVATE PROGRAMMA’S

SAMENWERKING LEIDT TOT SUCCESVOLLE MIGRATIE

COMPLEXITEIT EN VERTROUWENIPMA-NL CONGRES 2012

Iedere organisatie heeft het in zich om de gestelde doelen te realiseren. Het is onze kunst om dat vermogen te mobiliseren.

Onze relaties bellen ons wanneer ze voor uitdagende veranderingen en projecten staan, want met ruim 50 medewerkers zijn wij dé specialist op het gebied van projectmanagement en verandermanagement in Nederland. Onze klanten vinden ons niet alleen vakkundig, maar vinden ook dat wij ons onderscheiden op drie manieren. We brengen energie in de organisatie, we zijn creatief, en we brengen het plezier (terug) in het veranderen. Zo inspireren we organisaties om nieuwe paden te bewandelen en is het én plezierig om met ons samen te werken én plezierig om met elkaar het resultaat te bewerkstelligen. Daardoor krijgen wij en u dingen gedaan. Met ons bereikt u resultaten die beklijven.

De professionals van Van Aetsveld zijn succesvolle programma-managers, projectmanagers, veranderaars en adviseurs. Onze Academy voorziet in maatwerk trainingen.

Van Aetsveld is sinds 1997 actief in de markt van verander-management en projectmanagement. Bij o.a. de volgende bedrijven hebben we onze expertise ingezet: Equens, ABN AMRO, PGGM, Post NL, War Child, politie, Eneco, SNS Reaal, Ahold, Nuon, C1000, Rabobank, Q-Park, Cordares, A-ware, CCV, ING, Mn Services, Sabic,ROC, VvAA, KLM, Stichting Arduin, Vitree, Hogeschool Utrecht, Zorgbelang Noord-Holland Voor meer informatie verwijzen wij u graag naar onze website: www.aetsveld.com

Van Aetsveld • Prinses Marielaan 2 • 3818 HM Amersfoort • 033-4223535 • www.aetsveld.com • [email protected]

VISIEKUNDEPASSIE

VanAetsveld_Adv_Projectie_210x297.indd 1 16-03-12 10:46

04-2012 | IPMA Projectie Magazine 3

05 06 10 13 19 20 25 26 30

INHoUd

pag. 6

pag. 20 Hoofdsponsors

Sponsors

CoLoFoN/voorwoord

SUCCESvoLLE AANPAK FINANCIEEL-ECoNoMISCHE CrIMINALITEITProgrammamanagement in de praktijk

TooLS voor ProJECTSAMENwErKING MET BEHULP vAN SoCIAL MEdIAProject als tijdelijk sociaal systeem

IPMA-NL CoNGrES 21 NovEMBEr SPANT! BUSSUMComplexiteit en vertrouwen

BoEKBESPrEKING‘Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement

BEST PrACTICES EN KrITIEKE SUCCESFACTorEN vAN ICT-ProJECTENSamenwerking leidt tot succesvolle migratie

CoLUMN CLEMENS BoNGecertificeerd?!

ovErEENKoMSTEN EN vErSCHILLEN IN ProGrAMMA-AANPAKPublieke en private programma’s

IPMA-INForMATIE/PrEvIEwAgenda, programmagroepen en bestuur

voorwoordop 21 november vindt het IPMA-NL congres plaats in Spant! Bussum.

reserveer deze datum alvast in uw agenda. Met het thema ‘Com-plexiteit en vertrouwen’ belooft het weer een leerzaam en inspire-

rend evenement te worden. de omgevingen van projecten en programma’s worden door de technologische veranderingen steeds complexer en diffuser. Maar bij de uitvoering van projecten lijkt het wel alsof we nog steeds de ‘klassieke’ fysieke omgeving in gedachten hebben, met zijn structuren en processen. Maar die structuren worden minder belangrijk en allerlei ‘toeval-lige’ verbanden krijgen een steeds groter gewicht. Met die steeds complexere wereld om kunnen gaan is één van de opgaven van de projectmanager van vandaag. vertrouwen is daarbij een belangrijk instrument, maar het betekent ook dat je je kwetsbaar opstelt en open moet staan voor de onzekerheden die met die complexiteit gepaard gaan. Je kwetsbaar opstellen betekent op voorhand investeren in vertrouwen, maar zonder uitgewerkte business case. Je kunt immers niet vooraf het rendement berekenen van die investering. Zo vormen Complexiteit en vertrouwen een bijna onlosmakelijke twee-eenheid, maar wel één waar we allemaal dagelijks mee te maken hebben. In dit num-mer van Projectie staan als opmaat voor het evenement op 21 november interviews met de prominente congressprekers ralph Stacey en Nicoline Mulder.

Verder in deze editie onder andere:• Succesvolle aanpak financieel-economische criminaliteit bij de politie

door invoering van het programma FinEC.

• de online samenwerkingssoftware Projectplace, waarbij vooral de uitbrei-ding van het pakket met tools voor ‘collaborative planning’ en mobiele applicaties voor ioS en Android inspeelt op de groeiende toepassing van sociale media in projecten.

• Best practices en kritieke succesfactoren van ICT-projecten. Klant, project uitvoerende partij, nieuwe dienstenleverancier en afscheidnemende

dienstenleverancier, hebben ieder hun eigen agenda, die vaak deels tegen-strijdig is met de agenda’s van de andere partijen. Maar samenwerking leidt tot succesvolle migratie!

• overeenkomsten en verschillen in programma-aanpak; een verkennend onderzoek naar verschillen en overeenkomsten tussen publieke en private programma’s en de gedachte-wisseling daarover tijdens een huiskamergesprek op PGM open 2012.

Uw redactionele bijdragen van maximaal 2000 woorden zijn ook voor de komende uitgaven welkom.

Harrie JabroerHoofdredacteur

[email protected]

Projectie is een uitgave van Uitgeverij Lakerveld bv in opdracht van IPMA-Nederland en verschijnt zes maal per jaar.

Aanleveren kopijArtikelen aanleveren in Word, als platte tekst, zonder opmaakcodes, per e-mail of met uitdraai per post. Een artikel mag maximaal 4 pagina’s beslaan, met ongeveer 500 woorden per pagina. De redactie bepaalt of en wanneer een artikel geplaatst wordt. Redactieadres:Uitgeverij Lakerveld bvPostbus 160, 2290 AD Wateringen

Advertenties en abonnementenVoor advertenties en abonnementen kunt u contact opnemen met Barry Stok, telefoon 070 – 336 46 78. Alle advertenties dienen digitaal te worden aangeleverd als Certified PDF (volgens het magazine-profiel van de Ghent Workgroup, kijk op www.certifiedPDF.net). Aanleveren kan per e-mail of op CD-ROM. De bladspiegel is 210x297 mm.

Ledenadministratie en informatie over lidmaatschap IPMA NederlandIPMA-NederlandPostbus 54, 3780 BB Voorthuizentelefoon 0342 – 41 62 34E-mail: [email protected]: www.ipma-nl.nl

Commissie Bezwaren GedragscodePiet Blanksma

UitgeverUitgeverij LakerveldAd van GaalenJ.C. van Markenlaan 3, 2285 VL RijswijkTelefoon 070 – 336 46 00

HoofdredactieHarrie Jabroer, [email protected] Gras, [email protected] Bon, [email protected] Grool, [email protected] Voorthuijzen, [email protected]

Advertenties en TrafficBarry Stok, telefoon 070 – 336 46 [email protected]

VormgevingSQZI ConceptStudio ([email protected])

Lay-outUitgeverij LakerveldVincent Bergman

FotografieEd Buying

CoverfotoStock exc

MediapartnerPMWiki

ISSN: 1570-9655

Dit vakblad is uitsluitend gericht op vakbeoefenaren en anderen die op grond van hun professie belang hebben bij de in dit blad gepubliceerde vakinformatie. Sinds december 2011 is er een nieuwe abonnementenwet van kracht voor consumenten. Deze is niet van toepassing voor abonnementen op vakinformatie, die uit hoofde van beroep of bedrijf zijn aangegaan.

CoLoFoN


6 IPMA Projectie Magazine | 04-2012

ProGrAMMAMANAGE-MENT IN dE PrAKTIJK

Organisaties zetten programmamanagement in voor het bereiken van strategische doelen. Het gaat

hierbij vaak om bijzondere vraagstukken of trajecten die (te) veel capaciteit zouden vragen van de

staande organisatie. Ook de politie werkt met programmamanagement en richt bijvoorbeeld programma’s

in om de aanpak van bepaalde criminaliteitsvormen te versterken. Eén van die programma’s is het

programma Financieel Economische Criminaliteit (FinEC), dat in 2008 startte om de aanpak van financi-

eel-economische criminaliteit binnen de politie een impuls te geven.

Succesvolle aanpak financieel-economische criminaliteit

AUTEURS Frederik JanSen MPM,

Commissaris van Politie,

manager programma

FineC en implementatie-

organisatie afpakken

Politie

inge goriSSen BPM,

adviseur beleid en

onderzoek bij

adviesbureau VdMMP

op de lange termijn. daartoe kijken programma’s over alle velden van de organisatie heen. Ze brengen initiatieven, mensen, middelen en methoden bij elkaar en sturen daarmee op samenhang. door deze werkwijze zijn program-ma’s in staat om de ontwikkelingen op een thema of rond een bepaalde problematiek te versnellen en te verdiepen, waardoor ze de staande organisatie daadwerkelijk kunnen versterken. Programmamanagement zorgt ervoor dat met de beschikbare middelen de juiste activiteiten in de goede volgorde worden ondernomen om zo het gewenste effect te bereiken.1

STUReN oP ReSULTAATIn opdracht van de Board opsporing van de raad van Hoofdcommissarissen is het programma FinEC in 2008 van start gegaan. 2 de doelstelling van het programma: de Nederlandse politie ondersteunen om blijvend beter financieel te rechercheren. de eerste klus voor het program-ma na het verkrijgen van deze opdracht was het schrijven van een programmaplan. we wilden met het programma FinEC aantonen dat het rendabel is om als politie te investeren in de financiële aanpak.

daarom hebben we ervoor gekozen om in de vorm van elf (regionale, bovenregionale en nationale) FinEC pilots de financiële aanpak binnen de politie te versterken. Bij de selectie van deze pilots is bewust de keuze gemaakt om te

Programma’s zijn hulpstructuren die organisaties tijdelijk ondersteunen bij het bereiken van strategische doelen. Ze worden ingezet wanneer de staande organisatie zelf niet is

toegerust voor het bereiken van deze doelen, bijvoorbeeld omdat de gestelde opgave een (te) grote belasting vormt of erg complex is. Programma’s moeten niet verward worden met projecten. waar projecten zijn gericht op het bereiken van meetbare resultaten binnen een vastgestelde periode, gaat het in programma’s om het samenhangend nastreven van doelen en het realiseren van effecten


investeren in korpsen die al goed presteerden op dit vlak, onder het motto ‘wát we doen, doen we hartstikke goed’. Met een programmateam bestaande uit ervaren financieel rechercheurs, veranderen projectmanagers, begeleiders voor de pilots, een communicatieadviseur en ondersteuning op het gebied van planning & control is uitvoering gegeven aan dit plan.

Er is in de pilotkorpsen op allerlei manieren geïnvesteerd in het versterken van de financiële aanpak. Bijvoorbeeld door werkwijzen te ontwikkelen om meer en slimmer (financieel-economische) criminaliteit aan te pakken. door meer crimineel vermogen af te pakken. door meer, hoger en anders opgeleide financieel experts te werven en tegelijker-tijd de agenten in het korps op te leiden om beter financi-eel-economische criminaliteit te leren herkennen. (dit twee-sporenbeleid is inmiddels door de raad van Europa aanbevolen om ook in andere landen in te voeren 3). door meer financiële delicten als witwassen en fraude aan te pakken. En door meer en beter samen te werken met ketenpartners.

Sturing op resultaat is hierbij voor het programma een belangrijke succesfactor gebleken. door de focus te leggen en te houden op de te behalen resultaten, werden de pilotkorpsen verplicht om de gestelde doelen ook echt te bereiken. deze aanpak bleek zijn vruchten af te werpen: de

pilotkorpsen wisten tot acht maal meer conservatoir beslag te leggen op geld en goederen van criminelen dan gemid-deld in de jaren ervoor. we konden aantonen dat de aanpak werkt. door gerichte communicatie naar stakeholders over de behaalde resultaten en door successen te delen hebben we dit ook naar buiten toe zichtbaar kunnen maken. Mede als gevolg hiervan wordt de financiële aanpak momenteel verder binnen de politieorganisatie uitgerold.

CULTUUR eN LeIdeRSCHAPProgramma’s stimuleren vaak de implementatie van nieuwe werkwijzen, die in veel gevallen een andere manier van werken en denken binnen de organisatie vragen. Cultuur en leiderschap zijn daarom, naast intensieve en doelgerichte communicatie, belangrijke factoren voor programmama-nagement. Met het programma FinEC werd dit duidelijk bij de aanstelling van nieuwe financieel experts in de pilotkorp-sen. de aanstelling van deze zogenaamde ‘zij-instromers’ is erop gericht de organisatie te versterken met experts uit andere vakgebieden en met andere achtergronden. daarmee zorgen zij-instromers voor een andere, frisse manier van werken en denken binnen de politieorganisatie.

de werving en selectie van deze mensen bleek binnen de politie echter om een heel andere werkwijze te vragen, omdat werving en selectie van zij-instromers afwijkend is van de reguliere werving van politiemedewerkers. Het gaat

ProGrAMMAMANAGE-MENT IN dE PrAKTIJK

>


> erom mensen te werven met andere achtergronden, kennis en ervaringen dan de zittende medewerkers in de organisa-tie. dit bleek een lastige opgave te zijn voor de pilotkorpsen, want hoe kan de geschiktheid van kandidaten worden beoordeeld als hun achtergrond, kennis en ervaring zoveel verschilt met waar normaal naar gekeken wordt? omdat het programmateam zelf naast politiemensen ook uit (onder andere) financieel experts bestond, konden we als programma de korpsen ondersteunen en faciliteren bij de werving en selectie van zij-instromers. de financieel experts van het programmateam vervulden hierbij een belangrijke rol en konden er zo voor zorgen dat de juiste mensen met de juiste financiële expertise werden aangetrokken in de korpsen. Naast het belang van cultuur en leiderschap om als organisatie anders te gaan denken en werken, benadrukt dit voorbeeld ook dat het voor programma’s van groot belang is om zelf over de juiste mensen te beschikken. de kwaliteit van het programmateam is bepalend voor de mate van succes van een programma.

oNdeRLINGe SAMeNHANG Het programma FinEC is bij de politie niet de enige in zijn soort. Binnen de politie lopen er meerdere programma’s die de organisatie veel input opleveren. Een veelheid aan programma’s kan een organisatie echter beperken een heldere koers te varen. Programma’s zijn immers bedoeld voor het bereiken van strategische doelen en daarvan kunnen organisaties er niet te veel tegelijk nastreven. om programma’s succesvol te laten zijn en de gewenste koers voor ogen te blijven houden, moeten organisaties dan ook niet te veel programma’s tegelijkertijd inrichten. de programma’s die er zijn, moeten zoveel mogelijk in onder-linge samenhang worden uitgevoerd. voor de politieorganisatie is dat is niet altijd eenvoudig. de programma’s binnen de politie hebben verschillende looptijden en hanteren verschillende werkwijzen voor het bereiken van de gestelde doelen. deze verschillen kunnen het lastig maken voor programma’s om in onderlinge samenhang te opereren. Het is ook niet altijd effectief om verschillende programma’s samen te willen laten optrekken alleen omdat ze een gedeeld programmakarakter hebben. de ervaring met het programma FinEC is dat programma’s het beste met elkaar kunnen samenwerken op basis van de inhoud van het werk. Zo kon in één van de FinEC-pilotkorp-sen de financiële aanpak gekoppeld worden aan de aanpak van georganiseerde hennepteelt: de financiële component

werd opgenomen in elk onderzoek naar hennepteelt. dit is een mooi voorbeeld van hoe de onderwerpen georganiseer-de hennepteelt en FinEC, beide thema’s waarvoor binnen de politie een programma was ingericht, op basis van de inhoud van het werk konden samenwerken.

SAMeNWeRkING MeT PARTNeRSNaast de samenwerking met andere politieprogramma’s hebben we als programma de afgelopen jaren ook veel aandacht besteed aan de samenwerking tussen de politie en externe partners. Er zijn in de aanpak van financiële criminaliteit nauwe samenwerkingsverbanden tot stand gekomen met het openbaar Ministerie (oM), het openbaar bestuur, de Nederlandsche Bank (dNB), de Autoriteit Financiële Markten (AFM), de Nederlandse Mededingings-autoriteit (NMa), de Fiscale inlichtingen- en opsporings-dienst (FIod) en vele andere partijen.

Het feit dat de politie werkt volgens een programma-aanpak is hierbij een voordeel voor zowel de samenwerkingspart-ners als voor de politie zelf. voor samenwerkingspartners is het prettig om één aanspreekpunt binnen de politie te hebben voor het maken van afspraken over bijvoorbeeld informatie-uitwisseling of de ontwikkeling van nieuwe werkwijzen. dit is een rol die een programma prima kan vervullen. En voor de politie, die momenteel nog bestaat uit 25 regiokorpsen, de Politieacademie en het Korps Lande-lijke Politiediensten (KLPd) is het prettig dat er een programma is dat de verschillende initiatieven, mensen, middelen en methoden in het land bij elkaar brengt en op elkaar afstemt. ook deze coördinerende rol is bij uitstek geschikt voor uitvoering door een programma. op nationaal niveau is momenteel de ontwikkeling zichtbaar dat partijen zich op strategisch niveau nog meer gezamenlijk gaan richten op de aanpak van problemen of het doorvoeren van strategische veranderingen. Een voorbeeld hiervan is het ketenprogramma Afpakken, waarin de politie één van de partners is, naast onder meer het oM en de FIod. Kenmerkend voor dit soort programma’s, die vaak op nationaal niveau georganiseerd zijn en een interdepartementale sturing kennen, is dat verschillende partijen in onderlinge afhankelijkheid werken aan het bereiken van een gezamenlijke strategische doelstelling. Iedere partij vervult binnen het ketenprogramma zijn eigen rol ten behoeve van het behalen van deze gezamenlijke doelstelling. Programmamanagement wordt dan als het ware boven de afzonderlijke organisaties uitgetild en de organisa-ties worden onderdeel van een groter geheel.

PRoGRAMMA’S: Nee, TeNzIj…Terugkijkend op de ervaringen met het programma FinEC in de afgelopen jaren kunnen we stellen dat programmama-nagement een organisatie als de politie kan helpen bij het omgaan met complexe en tijdrovende vraagstukken. Programma’s kunnen zich volledig richten op het nastreven van de doelstellingen waarvoor ze in het leven zijn geroe-pen. Ze worden in mindere mate beïnvloed door de waan van de dag, waar zeker in het geval van de politie de staande organisatie dagelijks mee te maken heeft. Toch moet niet te snel voor de inrichting van een program-ma worden gekozen. Een overvloed aan programma’s kan

ertoe leiden dat de gewenste koers voor de organisatie uit het oog verloren wordt. om echt te kunnen sturen op samenhang en programma’s effectief te laten bijdragen aan de strategische koers die de organisatie wil volgen, moet dan ook terughoudend worden omgegaan met het inrichten van programma’s. Het voeren van een ‘Nee, tenzij-beleid’ kan hierbij helpen: alléén wanneer een opgave voldoet aan van tevoren door de organisatie vastgestelde criteria, leent het zich voor het inrichten van een programma. voldoet het niet aan die criteria, dan moet de opgave in de staande organisatie verricht worden. de volgende criteria kunnen hiervoor bijvoorbeeld gehanteerd worden:1. de staande organisatie is niet toegerust voor het

uitvoeren van de opgave, vanwege de belasting en/of complexiteit ervan;

2. Er wordt gestreefd naar het behalen van effecten of strategische veranderingen die op meerdere velden van de organisatie betrekking hebben;

3. de opgave betreft nieuwe materie, binnen de organisatie is er (nog) geen ruime expertise op het onderwerp voorhanden;

4. Er is politieke of maatschappelijke aandacht voor de opgave.4

Met een dergelijk beleid wordt heel bewust gekozen voor programmamanagement als aanpak en zijn programma’s uitstekend in staat om organisaties te ondersteunen bij het behalen van de gewenste strategische doelen.

van der Tak, T. & wijnen, G. (2006). Sturen op Samenhang, deventer: Kluwer.de huidige raad van Korpschefs van de politie heette in 2008 nog raad van Hoofdcommissarissen.Council of the European Union, (2010). Evaluation report on the fifth round of Mutual Evaluations “Financial Crime and Financial Investigations” - report on the Netherlands. (de Multi disciplinary Group organised Crime stelt als werkgroep van de raad van Europese ministers van Justitie en Binnen-landse Zaken richtlijnen op voor de bestrijding van georgani-seerde misdaad en evalueert de lidstaten op dat terrein.)deze criteria zijn afkomstig van de programmamanagers operatie opsporing en Theo van der Tak. <

1. van der Tak, T. & wijnen, G. (2006). Sturen op Samen-hang, deventer: Kluwer.

2 de huidige raad van Korpschefs van de politie heette in 2008 nog raad van Hoofdcommissarissen.

3 Council of the European Union, (2010). Evaluation report on the fifth round of Mutual Evaluations “Financial Crime and Financial Investigations” - report on the Netherlands. (de Multi disciplinary Group organised Crime stelt als werkgroep van de raad van Europese ministers van Justitie en Binnenlandse Zaken richtlijnen op voor de bestrijding van georganiseerde misdaad en evalueert de lidstaten op dat terrein.)

4 deze criteria zijn afkomstig van de programmamanagers operatie opsporing en Theo van der Tak.

(AdvErTENTIE)

PROJECTMANAGEMENT BACK-TO-BASICS

DE GAMEPROFESSIONALISEER JOUW VAARDIGHEDEN EN

TECHNIEKEN VOOR PROJECTMATIG WERKEN. ALLE FACTOREN DIE HET PROJECTSUCCES BEPALEN

KOMEN AAN BOD IN EEN LEVENSECHTE SETTING. LEER VAN TRAINER, ACTEUR EN DE GROEP.

WIE DURFT?

SCHRIJF JE IN VOOR DE SESSIE OP DONDERDAG 11 OKTOBER. MEER INFORMATIE OP WWW.2INNOV8.NL/ACADEMY

2innov8.indd 1 03-08-12 15:17


ProJECT ALS TIJdELIJK SoCIAAL SYSTEEM

“De eerste stap in de ontwikkeling naar een social business”, zo typeert Johan Zetterström de online samen-

werkingssoftware Projectplace waarvan in juli dit jaar een nieuwe versie verscheen. De CEO van het gelijkna-

mige Zweedse bedrijf verwijst daarbij vooral naar de uitbreiding van het pakket met tools voor ‘collaborative

planning’ en mobiele applicaties voor iOS en Android. Projectplace speelt hiermee in op de groeiende

toepassing van sociale media in projecten. “In tegenstelling tot andere online project tools hebben wij ons

met Projectplace van meet af aan gericht op het project als tijdelijk sociaal systeem. Deze trend komt voor

ons dus inderdaad op een mooi moment”, bevestigt Zetterström.

tools voor projectsamenwerking met behulp van social media

auteur

ConStant graS

([email protected]),

redacteur van Projectie.

geÏnterViewde

JoHan ZetterStrÖM,

Ceo van Projectplace.

grotere afstanden en met meer mensen informatie te delen en van gedachten te wisselen, en tegelijkertijd het overzicht en de beheersbaarheid daarvan te vergroten. Een verbete-ring in de informatievoorziening en feedback die kon bijdragen aan een snellere en betere identificatie van mogelijkheden, besluitvorming, inzet van mensen en middelen en uiteindelijk een succesvollere projectimple-mentatie. Mensen helpen bij het delen van informatie en het managen van hun verplichtingen is in onze ogen de sleutel voor succesvolle projecten.” Sinds de oprichting in 1998 is Projectplace een pionier op de markt van cloud computing en innovatief gedachtegoed over werkstijlen en trends op het gebied van projectmanagement.

de online projectapplicaties die in de tweede helft van de jaren negentig ontwikkeld werden, waren volgens Zetter-ström vooral gericht op de technische en organisatorische aspecten van projectsamenwerking. “dan gaat het om het ondersteunen van een gedetailleerde planning en controle over de werkzaamheden. voor Projectplace daarentegen was social project management in 1998 al het vertrekpunt en lag de focus op de projectcommunicatie tussen belangheb-benden en teamleden”, vertelt hij. “Het zijn immers mensen die in projecten samenwerken. de projectsamenwerking op zich heeft geen vaste vorm, maar is onderhevig aan de specifieke opdracht, situatie, omstandigheden en projectsa-menstelling. Niet alles is vooraf te plannen. Het zijn mensen die het uiteindelijk moeten doen.”

SoCIAL BUSINeSSde toepassing van social media als communicatie- en samenwerkingsplatforms in (bedrijfs)organisaties – een trend die in 2011 sterk aan populariteit heeft gewonnen – is dan ook koren op de molen van Projectplace, zo bevestigt Zetterström. “deze ontwikkeling creëert een steeds grotere

deze zomer was hij in Amsterdam in het kader van de lancering van het nieuwe Projectplace dat in 1998 voor het eerst op de markt kwam. “waar

mensen samenwerken, is communicatie een belangrijke succesfactor”, stelt Zetterström vast. “Projectplace faciliteert die samenwerking in projecten met een online applicatie voor snel, actueel en betrouwbaar informeren, documente-ren, overleggen en vergaderen in een virtuele projectomge-ving. dus ongeacht de werklocatie en het toegepaste IT-platform.”Het Zweedse softwarebedrijf reageerde hiermee op de veranderingen in de wijze van samenwerken in projecten, die zich medio jaren negentig onder invloed van de snelle ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologie, de globalisering van de economie en de flexibilisering van de bedrijfsvoering in gang zette.

MeNSeNWeRk“wezenlijke veranderingen”, onderstreept Zetterström. “Er deden zich namelijk nieuwe mogelijkheden voor om over


markt voor de online samenwerkingstool die wij bieden. de verwachting is dat steeds meer organisaties de komende jaren social media op hun werkvloer zullen adopteren en hun projecten op een sociale wijze zullen aanvliegen.” Met het vernieuwde Projectplace kunnen organisaties volgens hem de eerste stap zetten in de richting van een social business; een bedrijfsorganisatie die haar zakelijke uitdagingen aangaat met behulp van social media platforms om met medewerkers, klanten, leveranciers en andere stakeholders te communiceren en deze aan te moedigen om samen te werken.“om ook in de toekomst concurrerend te blijven, is het voor bedrijven heel belangrijk om de overstap te maken naar een social business, een organisatie die gebruik maakt van social media op het internet”, vervolgt Zetterström. “door de communicatiestroom voor iedereen binnen de organisatie toegankelijk te maken, wordt het creëren van bedrijfswaarde ook echt een zaak van alle medewerkers, en niet alleen van een paar ‘denkers’. Bij samenwerking met behulp van sociale media worden compleet nieuwe informatiebronnen aangeboord en geografische grenzen en barrières tussen afdelingen geslecht. In meer dan tachtig procent van de bedrijven die met een social collaboration tool – business applicaties voor bedrijfsamenwerking met behulp van social media – werken, heeft dit geleid tot succesvolle veranderingen in bedrijfsprocessen of het externe productaanbod.”

BedRIjFSCULTUURde vernieuwde samenwerkingssoftware van Projectplace die in juli 2012 gelanceerd werd, is naast een volledig ver-nieuwd design en een update van bestaande functies dus uitgebreid met tools voor collaborative planning. Een planning gericht op samenwerking als sociaal systeem: plannen op sociale wijze, focussen op het delen van informatie, transparantie en communicatie. “Hoewel online samenwerkingssoftware de communicatie- en informatie-voorziening in organisaties kan verbeteren, gaat het bij social business om meer dan de invoering van zomaar een tool”, stelt Zetterström vast.

“de toepassing van social media in projecten voegt alleen waarde toe aan de samenwerking daarbinnen als ook de bedrijfscultuur daarop is afgestemd. de jongste generatie projectmedewerkers, Generatie Y, is al grotendeels opgegroeid met internet en social media. deze medewer-kers zijn gewend aan open communicatie en hebben er geen problemen mee om hun mening te uiten. Zij functio-neren het beste in een platte organisatie met weinig managementlagen”, licht Zetterström toe.

“de oudere medewerkers daarentegen hebben deze ervaringen en houding niet of staan er minder voor open, terwijl juist nu van hen gevraagd wordt om na de pensioen-gerechtigde leeftijd nog een paar jaar door te werken. de leiders van projecten en organisaties moeten rekening houden met deze uiteenlopende verwachtingspatronen van medewerkers en de uitwisseling van ervaringen en samen-werking aanmoedigen; een nieuw soort leiderschap is onontbeerlijk. de opkomst van de social business en de sociale organisatie is namelijk een feit.”

BeTRokkeNHeIdEen project als tijdelijk sociaal systeem waarin mensen samenkomen om aan een gemeenschappelijk doel te werken. Het is een nieuwe invalshoek op projectsamenwer-king, die volgens Zetterström over enkele jaren de norm zal zijn. “Inzicht in hoe je een sociaal systeem beter kan laten presteren, is dan ook de sleutel tot succesvol projectma-nagement”, concludeert hij. “Projectteams zullen in toenemende mate virtueel en mondiaal worden. Met een ongekende toegang tot kennis en informatie, slimme oplossingen en creatieve aanpak biedt Generatie Y hiervoor een welkom perspectief waarmee het huidige gezag wordt uitgedaagd. Een mentaliteit die nodig is om ook in de toekomst projecten tot een goed einde te kunnen brengen.”

“Het nieuwe Projectplace biedt daarvoor een open en transparante online omgeving waarin iedereen in en rond het project zijn of haar inbreng kwijt kan”, vervolgt hij. “we hebben immers geleerd dat commitment en betrokkenheid essentiële ingrediënten zijn voor succesvolle samenwerking in projecten. Beide zijn sterker aanwezig als teamleden openlijker kunnen communiceren en makkelijker hun zegje kunnen doen, als alle informatie beschikbaar en transpa-rant is en als delen, feedback en complimenten stuk voor stuk een natuurlijk en integraal onderdeel vormen van het projectmanagement.”

AANBeVeLINGeNvoor de ontwikkeling en cultuuromslag van een projector-ganisatie tot social business doet Zetterström de volgende vier aanbevelingen:

wees plat“voor een generatie die is opgegroeid met de mogelijkheid om via blogs en sociale netwerken meningen en gedachten naar de wereld te ventileren, kan een top-downorganisatie

ProJECT ALS TIJdELIJK SoCIAAL SYSTEEM

>


beperkend werken en een rem zetten op de creativiteit. door alle teamleden een grotere verantwoordelijkheid te geven, hebben zij er meer belang bij het project tot een goed einde te brengen.”

wees mobiel“Generatie Y is opgegroeid met mobiele telefoons en laptops als universele tools voor werk en ontspanning. ‘vastzitten aan het bureau’ en ‘werk achterlaten op kantoor’ is voor hen ouderwets en onlogisch. Ze voelen zich op hun best als ze de vrijheid, de flexibiliteit en het vertrouwen krijgen om daar te werken waar ze het meest productief zijn. Geef uw projectteam toegang tot de technologie die daarvoor nodig is: laptops, tablets, smartphones en cloudgebaseerde tools.”

wees sociaal“Jongeren zijn buitengewoon actief op sociale media. Hoewel ik niet geloof dat e-mail binnenkort geschiedenis is, lijdt het geen twijfel dat nieuwe communicatiekanalen die functies aan sociale media ontlenen een steeds grotere rol gaan spelen in zakelijke communicatie. dit soort niet-geplande communicatie stelt projectleden in staat initiatieven te nemen, kennis te delen en zo het gevoel te krijgen dat ze deel uitmaken van een groter geheel.”

wees transparant“Het is een klassieke valkuil voor de projectmanager om zich de rol van ‘projectinformatiesysteem’ toe te eigenen. de jonge generatie projectmedewerkers is gewend vragen te stellen en verwacht dat de antwoorden nooit verder weg zijn dan een paar klikken met de muis. de functie van informatiefilter is stressvol en valt niet goed in de smaak bij Generatie Y die toegang tot informatie als een recht ziet. door informatie toegankelijker te maken voor alle leden van een projectteam wordt het geven van feedback aangemoedigd en ontstaat vertrouwen binnen het team.”

SoCIALe FUNCTIeSMet nieuwe sociale functies als Acties, Tijdlijn, widgets en ontwerp ondersteunt Projectplace de ontwikkeling van het project tot social business.

acties: visuele ondersteuning van het plannen en coördi-neren van de samenwerking tussen teamleden en belang-hebbenden. door het projectwerk te groeperen in plan-ningsborden, ontstaat een eenvoudig overzicht van alle acties en vorderingen.

tijdlijn: deze interactieve visualisering van de route naar projectvoltooiing geeft projectleden een overzicht van het gehele project. de tijdlijn toont belangrijke resultaten, beslismomenten en projectstappen.

widgets: Meting van de stemming onder de projectteamle-den (teamspirit). op basis van dit algemene tevredenheids-niveau kan een indicatie worden gegeven van de status van het project.

design: In het volledig nieuwe ontwerp zijn de interface en het navigeren overzichtelijker, intuïtiever en gebruiksvrien-delijker geworden waardoor gebruikers zich beter kunnen focussen op hun projectwerkzaamheden. Het delen van documenten, het communiceren met teamleden en het volgen van taken is eenvoudiger.

“Nieuwe sociale planningsfuncties ter verbetering van de samenwerking, efficiency, betrokkenheid en het projectsuc-ces”, vat Zetterström samen. “Zowel bij implementatie binnen de organisatie als bij projectteams over organisatie-grenzen heen. deze toevoeging aan onze projectmanage-ment tool is de eerste in de rij van meerdere stappen om organisaties te helpen een social business te worden.” <


CoMPLExITEIT EN vErTroUwEN

Zoals ieder jaar is al een tijdje een viertal mensen bezig met het organiseren van het IPMA-NL Congres voor

2012. Sommigen kun je typeren als oude rotten in dat vak, anderen als novicen. Welnu, één van de eerste

zaken die geregeld moeten worden, is het vaststellen van het thema. En dat is een interessant proces. Er

komen namelijk verschillende aspecten aan de orde. Zo moest ons kwartet er rekening mee houden, dat het

onderwerp voor alle sectoren relevant moest zijn, van overheid tot de infrastructuurwereld tot de ICT-we-

reld. Een thema moet ook aantrekkelijk zijn voor de bezoekers en het moet aansluiten bij de trends in de

wereld om ons heen. En - niet onbelangrijk - het thema moet het liefst zo snel mogelijk bekend zijn, omdat

daarna de zoektocht naar sprekers pas kan starten. En dat heeft in de regel toch wat meer voeten in de aarde.

iPMa-nL Congres 21 november Spant! Bussum

tie van de twee begrippen die de zingeving vormt. Maar kun je dan zeggen dat de één de ander als het ware vereist, dat de één zonder de ander ineens minder inhoud krijgt? Bovendien moet je ervoor waken dat je in de verwoording van het thema - ongemerkt - een mening verkondigt. En dan gaat de discussie ineens alleen nog over de woorden ‘eist’ en ‘en’. Gebruik je het eerste (‘Complexiteit eist vertrouwen’), dan wordt het een stelling, gebruik je het tweede, dan wordt het een thema. En ziedaar ‘Complexiteit en vertrouwen’ was geboren !

In de achtergrond van onze gedachten tekende zich uiteraard tijdens deze discussie ook al de rode draad van de congresdag zelf af. die liep van complexiteit naar vertrouwen om te eindigen in een synthese van de twee begrippen. En in feite hebben we nog een vorm van synthese toegevoegd, doordat we enerzijds aandacht wilden schenken aan de meer conceptuele kant van complexiteit en vertrouwen en aan de andere kant aan manieren waarop in de dagelijkse praktijk met deze begrippen omgegaan kan worden. de synthese is dan die tussen praktijkervaring - en die dragen we allemaal met ons mee - en theorie.

En hoe zat het dan met de zoektocht naar de sprekers? welnu, uiteraard is er meer informatie te vinden op congrespagina (www.ipmacongres.nl), maar we willen wel alvast verklappen wie de openings- en sluitingssprekers zijn. voor de opening - over complexiteit - hebben we prof. dr. ralph Stacey bereid gevonden. Hieronder vindt u de weergave van het kennisma-kingsgesprek dat we met hem hebben gehad. de afsluiting - over vertrouwen - wordt verzorgd door dr. Alexander rinnooy Kan. overigens kunt u ook na het interview met Stacey alvast kennismaken met Nicoline Mulder. <

Nu staat ons viertal er wat dat betreft niet alleen voor. Er kan een beroep worden gedaan op een groepje trendwatchers dat aan IPMA-NL is verbonden. Het

vertrekpunt voor dit jaar was ‘vertrouwen’. Het is een onderwerp waaraan de nodige aandacht wordt geschonken in de literatuur, binnen verschillende kaders, bijvoorbeeld binnen grote bouwprojecten en in managementonderzoek. Bekende schrijvers als de beide Covey’s hebben er ook aandacht aan besteed; het staat dus op de agenda van de goeroes.

de keUze VAN HeT THeMA vertrouwen is ook een onderwerp dat in verschillende gedaanten een rol speelt in onze dagelijkse praktijk. dat kan zijn op intermenselijk, op institutioneel niveau, maar ook in meer overdrachtelijke zin. En als zodanig raakt het in beginsel iedereen die binnen organisaties in wat voor rol dan ook actief is, soms wat meer, soms wat minder uitgesproken. vertrouwen ligt ook in het verlengde van het thema van afgelopen Parade: de Projectmanager als ondernemer en de thema’s van de voorgaande congressen. Tegelijkertijd wordt vertrouwen ook gevoeld als iets dat verondersteld wordt alom aanwezig te zijn, het is een soort ‘sine qua non’: zonder vertrouwen komen we niet ver. Er was kortom meer nodig, er was een ring nodig om de steen in te zetten.

die ring werd gevonden in de complexiteit van de omgevingen waarin we werken. En juist in die complexiteit moeten opdrachtgevers vertrouwen hebben in de projectmanager die ze vragen een project te gaan leiden. Hoe groter de complexi-teit van de omgeving, des te groter is de investering die ze moeten doen; ze schenken vertrouwen zonder te weten wat het rendement gaat worden. vanuit die optiek is complexiteit de ring waarin vertrouwen gezet kan worden. Het is de combina-


This year the annual IPMA-NL Congress will be held

on November 21st. This year’s theme is

‘Complexity and Trust’ and for this occasion we

have invited Prof. dr. Ralph Stacey to appear as

keynote speaker. He has accepted our invitation

and so we thought we should take this

opportunity to introduce Ralph Stacey to the

IPMA-NL members.

ralph Stacey is an internationally renowned expert in the field of complexity and strategy. He works at the University of Hertfordshire in the UK as Professor of Management at the Business School. To support his research ralph Stacey has also acted as a management consultant for several companies.At a crossroads in his career ralph Stacey had to choose between a research and a teaching career. A research career would mean writing books and papers and attending seminars and congresses, all of which he did not want to do. rather, he liked to teach and so he chose

a career at what was then Hertfordshire Polytechnic which focused on teaching. But things happen: his interest in complexity theory led him to writing books and papers and attending seminars and congresses. And so, speaking with ralph Stacey is like joining him on a journey along the routes of mathematics, socio-behaviourism and Hegelian philosophy, to mention but a few.

Before moving to Hatfield Polytechnic in the mid-1980s, ralph Stacey worked at a construction company as a corporate planner. It was natural then in his new career to teach strategic management. when he reflected on what he had been doing as a corporate planner, he “was struck by the unexpected results that sometimes appeared very successful, but were not intended”. Success apparently very rarely resulted from well-defined and consistently implemented strategies. So “I took an interest in the processes involved in producing the unintended results of our actions and behaviours.”

He was educated at the London School of Economics as an econometrician and so had been brought up with linear models and rational analysis. However, he came to realise that traditional management science dealt with linear models with a particular form of causality based on linear equations. The latter we can solve. Non-linear equations however we cannot solve, but with the help of modern computer systems “we can look into their behaviour”. “Mathematical chaos was a discovery by a meteorologist who was playing around with a small model of weather systems and discovered that it escalated tiny changes so that if a butterfly flaps its wings in São Paulo it could trigger a hurricane in Miami. That was interesting because it makes forecasting practically impossible. In order to forecast a hurricane in Miami you would have to monitor the flapping of every butterfly’s wings around the globe”. Since it is not possible to forecast this behaviour, the question arises as to what we are actually doing when we are planning. Moreover, when it comes to human action we have to add human complexity to systemic complexity.

when we asked about the results of his research and that of his colleagues, ralph’s answer, after some pondering, was a bit surprising: “I’m not sure whether we discovered anything at all.” of course it depends on the definition of discovery; still, they reach an important conclusion that in our daily and professional lives we continuously reconstruct our own reality and thus, in reconstructing our own past we also reconstruct our expectations, for

interview met ralph Stacey

THINGS HAPPEN, doN’T THEY?

raLPH StaCeY


particularly since this way of thinking offers us a far richer way of dealing with daily life than the “usual dominant way of thinking is able to offer”.This contains a message to project managers as well: look into the reality of linear methods and take a look at what people around you actually do and what drives them. As part of power processes, people tend to shape what happens around a project. You cannot apply generalisations to the particularities of an individual project’s context. And you always act within one, i.e. patterns of power relationships. we cannot reduce our behaviour to generalised rules. The moment we start developing experiences, we also start leaving rules behind. which brought us to the view point of management as a game.

To our suggestion that professional managers, being focused on the rules of the game, have forgotten how to play the game, ralph Stacey replies that “the focus of attention when we are talking about what we are doing is on the rules and not on the game” but by and large things work, so we are playing the game nevertheless. “The problem is, we are not reflecting on it, because as soon when we start reflecting or trying to explain what we are doing, we move to the techniques and the rules.” Professionals, like managers and project managers, should be reflexive practitioners; they should be thinking about how they are thinking about what they are doing. In doing so they should not forget that organisations are basically imaginative constructs; they are patterns of relations between people. The present day dominant way of thinking about organisations is that they are “something that actually exists and is produced by us, interacting with each other, but it is outside of us. So we can then observe it and choose its direction and redesign it. And what we are arguing is that this is an uncomfortable way of thinking about an organisation”. “My university consists of a bunch of buildings and we call it an organisation, but it is the people within them and their relations that build up the organisation”. organisations are constructs of our minds, patterns of relations. And we want to know how these patterns are produced.

of particular interest to project managers is what complexity thinking means for objectives and goal setting. For along our journey through life we are experiencing all kinds of events. These “outcomes are simply arbitrary events that we select because it isn’t like you have reached an outcome and that’s it. Because any event that you call an outcome immediately brings with it a whole lot of other issues, so it is not finished … it is a never ending process”. So “when we are talking about projects, you are much more precisely specifying what a goal would be. But even then it is an expectation. You aren’t exactly going to achieve what you have said you were going to achieve. on this point in the discussion, since we switch from expectations to strategies and vision, ralph Stacey mentions Facebook. with hindsight many people cannot but assume that Facebook as it is today is the result of a deliberate vision or strategy. But “we use the concept of emergence … something happens, a pattern of interactions that arises in the absence of a plan, programme or blueprint”. Facebook is a fine example of that; “it emerged out of human interactions, based on human emotions and now people say it was an intended outcome of some strategy or vision”.

And people do that all the time: they reconstruct their past and their present. It doesn’t mean that they are liars, on the contrary, in many cases we are dealing with morally outstanding men and women. “It is just a reflection of our ability to - unconsciously - reconstruct our past”, based on relations and acting on outcomes and perceptions. So in the end we might say that it all boils down to human interaction, to communicative behaviour.

Therefore: things happen indeed, but not always as intended. <

(AdvErTENTIE)


Voor het gesprek met Nicoline Mulder van Mulder

Projectmanagement reisden we af naar Elst. Onze

gastvrouw levert tijdens het IPMA-NL congres in

november namelijk een bijdrage over Vertrouwen.

Reden om haar alvast even voor te stellen. Niet

alleen past haar onderwerp goed in het program-

ma, de psychologe en bedrijfskundige heeft ook

iets met het congres; het gaf een andere draai aan

haar leven.

“op het IPMA-NL congres van 2006” - zo vertelt ze - “ging ik spreken over de vertrouwensrelatie tussen opdrachtge-ver en projectmanager, maar ik werd aangekondigd als het meisje van de communicatie. Toen dacht ik: als dat onderwerp nog steeds wordt gepositioneerd als communi-

catie gaat het nooit werken; zo wordt de relationele factor in projectmanage-ment nooit serieus. Het blijft op deze manier een aanhangsel. En dat was het moment dat ik met een promotieonderzoek ben begonnen. Ik was er, waarschijnlijk door die twee studies, altijd al van overtuigd dat projectma-nagement gedreven wordt door menselijke, sociale en psychische processen en dat de hard skills slechts een middel zijn”.

Projecten worden opgehangen aan allerlei zakelijke processen, terwijl het in essentie gaat om mensenwerk. Maar je zou de prioriteit moeten leggen bij de intermen-selijke processen, op de relaties, want zonder dat heb je geen project. Als psychologe én bedrijfskundige was dit een kolfje naar haar hand. wanneer je je op deze terreinen begeeft, kom je al snel in aanraking met het complexiteits-denken en dus met ralph Stacey. “de complexiteitstheorie is in de wiskunde ver ontwikkeld maar wat we ermee doen in de organisatie- of managementwetenschappen is maar heel beperkt. wat we ervan meenemen is dat een project, een organisatie of een systeem autonoom en onderdeel van het geheel is en dat je bepaalde patronen kunt zien maar dat ze niet beheersbaar zijn. Maar het is in de organisatie- of managementwetenschappen nog lang geen theorie. deze wetenschappen zijn nog zo jong.”

Uitgangspunt in het complexiteitsdenken is, dat organisa-ties het meest innovatief zijn, wanneer je ze niet probeert te sturen in een bepaald patroon, maar wanneer je zelf-organisatie ruimte biedt. dan zal een organisatie zich afwisselend in rust- en in chaos-toestanden bevinden. “Chaos is een woord wat wij al heel gauw associëren met wanorde, paniek en angst. Maar als je chaos ziet als gegeven, dan kun je binnen die chaos orde ontdekken. Een overbekend voorbeeld is een zwerm spechten. dat ziet er enorm chaotisch uit, maar er zit veel orde in; er zitten heel veel impliciete afspraken in, maar je moet het wel wíllen zien”. En om dat te kunnen moet je bestaande vooronderstellingen los durven te laten. Als je “vanuit het idee dat er altijd chaos is en binnen die chaos orde, naar organisaties kijkt dan zie je die orde. Het vraagt van de mensen die in zo’n project zitten een bepaald commit-ment naar de manier van kijken.”

Intussen is Nicoline een heel eind op streek met haar promotieonderzoek, zozeer zelfs dat ze in december

interview met nicoline Mulder

wAAroM doEN wE HET ZoALS wE HET doEN ?

niCoLine MuLder

Foto

: ren

é Sc

hoon

enbe

rg


(AdvErTENTIE)

verwacht aan de Technische Universiteit Eindhoven te promoveren. Centraal staat het ontwerp voor een aanpak van complexe projecten. “Ik zag heel veel ontwikkelingen en bewegingen in de projectaanpak, maar allemaal vanuit een reductionistisch perspectief, waarbij je ervan uitgaat dat er een bepaalde logica, lineair verloop, hiërarchie en chronologie is. Maar als je deze manier van denken loslaat, dan bemerk je al snel, dat dingen zich heel vaak niet op een rechtlijnige manier voltrekken. Mensen blijken nukken te hebben en zich anders te gedragen dan je eigenlijk verwacht, ofschoon we van tevoren wel kunnen voorspellen hóe mensen zullen reageren. Maar daar houden we in onze projectplannen geen rekening mee.”

“Psychologische en sociologische mechanismen hebben centraal gestaan in de manier waarop ik mijn aanpak heb ontworpen. Ik heb gekeken naar wat je moet doen of laten in een project om mechanismen te triggeren in sociale processen, maar ook bij een individu om te zorgen dat een project succesvol wordt.” die mechanismen gaan onder andere over loyaliteit en commitment, over een flow waarop het project als het ware meedrijft. om dat te bereiken heeft Nicoline elf interventies ontworpen. Nu lijkt dit al direct weer op een nieuwe methode, maar dat is per se niet de bedoeling. In het gebruik van de interven-ties is geen volgorde voorgeschreven, noch dienen ze steeds in dezelfde mate gebruikt te worden. Juist door ermee te spelen en afhankelijk van de omgeving en de situatie de nadruk te verleggen, komen de interventies het beste tot hun recht. “Je moet zorgen dat ze alle elf altijd alert zijn; dat als er dingen gebeuren in je project, je als projectmanager weet welke van die elf nu even voorrang moet hebben, welke moet nu even aandacht krijgen en welke moet nu even niet.”

Maar een project zou geen project zijn, als er niet toch een resultaat neergezet moet worden. In de opvatting van Mulder is dat nochtans iets anders dan in de reductionis-tische traditie. resultaat is niet product a of b, maar het sturen op het behalen van het ‘hogere doel’ en gaat dus veel meer uit van een holistische kijk op het project. Pas dan behaal je een goed resultaat, want “voor mij is projectsucces niks meer en niks minder dan dat iedereen die er belang bij heeft tevreden is, altijd en op ieder moment. Je hoeft niet iedereen zijn zin te geven, maar je moet wel reageren op wat er gebeurt en zorgen dat er rust in de omgeving komt”.

op die manier moet bereikt worden dat projecten niet meer worden gezien als een autonoom iets, maar dat de vragen die aan projecten worden gesteld, ook aan de omgeving waarin projecten zich afspelen gesteld gaan worden. “Ik snap werkelijk oprecht niet hoe je een conflict met je opdrachtgever kan hebben. want een project doe je voor je opdrachtgever. Het kan niet dat je daarmee een conflict hebt. Als je continue die afstemming maakt - hoe ontwikkelt het project zich en hoe past het project in de omgeving - kun je niet in conflict komen met de op-drachtgever.” Nicoline spreekt in dit verband over de projectecologie, hetgeen onder meer inhoudt dat een project zich vanwege allerlei verbindingen met zijn omgeving, moeilijk laat afbakenen.

En dat maakt projectmanagement voor haar aantrekkelijk. In een project komen twee werelden bij elkaar. “de ene wereld is de wereld van het prestatiegerichte, met veel sturing en richting erin, met een focus op het eindresul-taat en in de andere wereld gaat het veel meer over passie, dynamiek, energie en motivatie. Een project is niet meer dan een groep mensen en een hoop middelen daarbij. de groep mensen… die maakt het project en de tijdelijkheid van het project, zo’n groep is niet vast van begin tot eind, vandaar dat die dynamiek erin zit.” Het bijzondere daarvan is dat mensen hun eigen omgeving maken, heel erg zelf bepalen wat ze interessant vinden en wat niet, en waaraan ze zich verbinden en waaraan niet en toch als groep dat eindresultaat gaan behalen.

En dat maakt waarom mensen doen wat ze doen! En het smart gedefinieerde projectresultaat dan? dat is slechts een klein onderdeel van het project. “Het gaat erom aan te sluiten bij wat mensen drijft.” <

(AdvErTENTIE)

Jan PoSteMa

KPN ConsultingrenÉ kooPS

INTErvIEwErS

CogNIAM Finance haalt meer rendement uit organisaties en projecten door de aanwezige kennis toegankelijk, consistent en begrijpelijk te maken.

Voor alle organisaties is het aanwezige kenniskapitaal de belangrijkste asset. Veel kennis zit verborgen in documenten, processen en systemen, maar nog veel meer zit bij mensen zelf. CogNIAM Finance helpt organisaties om deze kennis expliciet te maken, te structureren en in onderling verbandvast te leggen door middel van SmartScrum. Hierdoor zijn organisaties in staat projecten goedkoper, effectiever en agile uit te voeren.

www.cogniamfinance.com

Het venijn zit in de start


‘wEGwIJZEr voor METHodEN BIJ ProJECTMANAGEMENT’

BoekBeSPRekING

In februari 2011 zag de tweede geheel herziene druk van ‘wegwijzer voor methoden bij Projectma-nagement’ het daglicht. doel van dit boek is de stand van zaken in kaart te brengen op het gebied van projectmanagementmethoden in Nederland en organisaties en projectmanagers te helpen bij

het kiezen van de voor hen beste methode. Het boek voldoet zeker aan deze doelstellingen. vreemd is echter dat de in het begin van het boek genoemde gezichtspunten - de projectmanager, de opdracht-gever, de lijnmanager met projectmanagement in zijn portefeuille en de projectmanager in opleiding - eigenlijk niet zijn terug te vinden.In het boek worden op systematische en geobjectiveerde wijze tien methoden van projectmanagement beoordeeld op de mate van aandacht voor drie centrale aspecten: technisch (harde kant), gedrag (zachte kant) en omgeving. dit zou saaie kost kunnen opleveren, maar het boek is prettig en beknopt geschreven en de informatie wordt verluchtigd met interviewfragmenten. Een internationale pendant van het boek zou waarschijnlijk ook wel een markt vinden.de eerste inhoudelijke hoofdstukken gaan in op het nut van methoden voor projectmanagement en het ontstaan en de ontwikkeling van projectmanagementmethoden. de twee dominante stambomen die worden geschetst, een industriële en een ICT-familie, geven de daarna te behandelen tien specifieke methoden zowel een historische als inhoudelijke context.de kern van het boek wordt gevormd door twee hoofdstukken die respectievelijk een beknopte beschrijving en een vergelijking van de tien methoden bevatten. Handig en completerend is de bijlage met de vergelijkingsscores.de conclusie van de auteurs is dat de vergelijking een rijkheid aan methoden laat zien. Mogelijk was de term ‘veelheid’ beter geweest, omdat een vraagteken kan worden gezet bij de toegevoegde waarde van een aantal methoden ten opzichte van de rest van het methodisch arsenaal. In die zin biedt de beschrijving mogelijk onbedoeld zicht op een ontwikkeling waarbij projectmanagementmethoden ook producten zijn geworden en productdifferentiatie een marktstrategie vormt.de beschrijvingen en vergelijking van de tien methoden laat ook zien dat het toepassingsveld - en dan met name dat van de van oorsprong Angelsaksische methoden - toch vooral gezocht lijkt te moeten worden in ‘zekere’ projecten. Persoonlijk durf ik de vraag te stellen of daar wel echt de toekomst van het managen van unieke opgaven ligt. Namelijk, gaan deze ‘zekere’ projecten niet steeds meer behoren tot het dagelijkse, bijna routinematige, werkveld van organisaties?Illustrerend hierbij is het inzicht dat Peter Storm in een van de interviews in het boek (pagina 82) biedt. Hij zegt: “In Scandinavische landen tel je niet meer mee als je praat over methoden. daar gaat het veel meer over het delen van kennis en macht, en communicatie(systemen).”deze kanttekeningen doen verder niets af aan de waarde van dit zeer informatieve boek. Het gaat misschien te ver te stellen dat het verplichte kost zou moeten zijn voor iedereen die zich met project-management bezighoudt, maar het verdient absoluut aanbeveling om het aan je professionele bagage toe te voegen.

dr. Cees reezigtFaculteit Economie en Bedrijfskunde, rijksuniversiteit Groningen

‘WeGWIjzeR VooR MeTHodeN BIj PRojeCTMANAGeMeNT’ariane MouSSauLt, FritJoF BraVe,

edwin BaardMan, e.a.

Van Haren PuBLiSHing, 2011

2de geheel herziene druk

iSBn 978 90 8753 005 1


SAMENwErKING LEIdT ToTSUCCESvoLLE MIGrATIE!

Migreren van ICT-infrastructuur en/of ICT-diensten waarbij wordt uitbesteed is vaak een lastig en langdurig

traject. Naast diverse toeleveranciers zijn er vier verschillende partijen betrokken: klant, project uitvoerende

partij, nieuwe dienstenleverancier en afscheidnemende dienstenleverancier. Al deze partijen hebben hun

eigen agenda, die vaak deels tegenstrijdig is met de agenda’s van de andere partijen. Soms zijn project

uitvoerende partij en de nieuwe dienstenleverancier van dezelfde organisatie. Dit maakt het niet noodzake-

lijkerwijs eenvoudiger, omdat het toch vaak verschillende organisatiedelen betreft met eigen doelstellingen.

Voor de uitvoerende partij moet de winst tijdens het project gemaakt worden. Voor de nieuwe dienstverle-

ner komt de winst pas uit de exploitatie fase.

Best practices en kritieke succesfactoren van iCt-projecten

AUTEURS Lex PeLS is sinds 1986

werkzaam bij Capgemini

en voorgangers.

Begonnen als

programmeur is hij via

allerlei rollen

doorgegroeid naar

projectmanager.

tiMo SiMonS is sinds

2001 werkzaam bij

Capgemini nederland

B.V. eerst als technisch

specialist op het gebied

van Microsoft en Citrix

en vanaf 2004 als

Projectleider.

vanuit onze eigen rijke ervaring in dit soort projecten laten we zien waarom deze trajecten zo lastig zijn en waar dit mogelijk verbeterd kan worden. dit doen we

vanuit het perspectief van de verschillende betrokken partijen. Alle best practices en kritieke succesfactoren zijn gebaseerd op real life cases vanuit de praktijk van de auteurs.Hieronder schetsen we de vier verschillende perspectieven. daarna geven we aan hoe het samen komt.

kLANTHet besluit om het beheer van de ICT-infrastructuur en/of ICT-diensten uit te besteden wordt over het algemeen op het niveau van raad van bestuur of directie genomen. de vraag die onmiddellijk opkomt is of de rest van de organisatie (afdelingen, managers en medewerkers) in voldoende mate zijn geïnformeerd over wat er gaat gebeuren en wat er van hen wordt verwacht. En belangrijker: wat schieten ze ermee op? Hoe gaat de eindgebruiker hier voordeel van hebben? wat staat er tegenover de investering die van ze gevraagd wordt? Het antwoord op deze vragen is in grote mate bepalend voor de bereidheid van de eindgebruikers om mee te werken aan een goed projectresultaat en is één van de cruciale succesfactoren. Als deze verwachtingen goed gemanaged zijn is de eerste hinderpaal uit de weg. daarnaast


is het nodig om het dan volgende proces waarbij de eindge-bruikers input moeten leveren voor het proces (informatie-verstrekking, testen en accepteren van opgeleverde resulta-ten) goed te faciliteren. Creëer voldoende ruimte binnen de dagelijkse operatie om de benodigde capaciteit ook te kunnen leveren. om dit goed te laten verlopen, moet de klant hier een coördinator op assigneren die in overleg met de projectuitvoerende partij op basis van een gedegen planning de voortgang waarborgt. Als acceptatie van de verandering en betrokkenheid bij de uitvoering zijn geregeld is het zaak om gedurende het project continue als klant de verwachtingen ten aanzien van het resultaat te managen binnen de eigen organisatie. Gedu-rende de ontwerpfase en de bouw van de nieuwe omgeving wordt steeds meer duidelijk wat haalbaar is. vaak worden efficiëntieslagen uitgevoerd, applicaties worden opgewaar-deerd naar de laatste versie, applicaties worden geconsoli-deerd, oude applicaties blijken niet te functioneren in de nieuwe omgeving, etc. Het grote risico is dat hierdoor de acceptatie van het resultaat dreigt te verminderen of te verdwijnen. Het is van groot belang om dit proces binnen de organisatie goed te begeleiden en het draagvlak voor de wijzigingen te borgen. wanneer een klant de dienstverlening uitbesteed maar zelf de

regie blijft houden is het cruciaal dat de nieuwe regieorgani-satie ingericht is en weet wat hun taken inhouden voordat het project van start gaat. Inrichten van de regie organisatie tijdens de migratie zorgt voor discussie en vertraging van de planning doordat de medewerkers nog geen duidelijk beeld hebben van de nieuwe omgeving en hun taken.

PRojeCT UITVoeReNde PARTIjde uitvoerende partij heeft in een migratieproject in beginsel twee uitdagingen: acceptatie van het resultaat door de klant (fitness for use) en acceptatie door de beherende partij (fitness for exploitatie). Fitness for use is nauw gekoppeld aan de verwachtingen die de klant heeft ten aanzien van het resultaat. Belangrijkste maatregel om de verwachtingen wederzijds goed te krijgen is het opstellen en handhaven van een heldere scope en het vaststellen van heldere acceptatiecriteria voor de migratie. Spreek voor het handhaven een goede wijzigingsprocedure af en volg deze ook. Communiceer over de afgesproken wijzigingen naar klant en beheerpartij wat precies de gevolgen zijn om zo acceptatie te waarborgen. Acceptatie wordt verhoogd door het hanteren van een heldere fasering voor het opleveren van de afgesproken resultaten. Te accepteren delen moeten zoveel mogelijk enkelvoudig zijn.

SAMENwErKING LEIdT ToTSUCCESvoLLE MIGrATIE!

>


> dus niet én de front-end applicaties én de back-end applicaties én het nieuwe netwerk tegelijkertijd opleveren. opleving in delen maakt het helder wat er nu precies geaccepteerd moet worden. Het oplossen van verstoringen wordt eenduidiger en sneller, omdat er niet meervoudige oorzaken kunnen zijn.Fitness for run heeft vooral te maken met het vermogen van de ontvangende beheerpartij om de opgeleverde delen ook daadwerkelijk te ondersteunen. Eén van de belangrijkste maatregelen om de acceptatie te waarborgen is het regelen van de betrokkenheid van de beheerpartij tijdens de build vroeg in het proces. de betrokkenheid wordt geborgd door het benoemen van een transitiecoördinator vanuit de ontvan-gende partij. deze coördinator is verantwoordelijk voor het adequaat regelen van de betrokkenheid van de beheerorgani-satie: het aanleveren van dedicated resources voor het uitvoeren van bepaalde taken onder verantwoordelijkheid van het project, het aanleveren van de juiste informatie en het

beschikbaar stellen van resources voor het opdoen van de juiste kennis nodig voor het goed kunnen uitvoeren van het beheer. Het is aan te raden een architect van de ontvangende partij (bij voorkeur als lead architect) in het project op te nemen, zodat een gedeelde verantwoordelijkheid ontstaat voor het ontwerp (en het ontwerp de ondersteuning - tools, logging, etc. - bevat die nodig zijn voor de exploitatie) en de acceptatie hiervan impliciet wordt geborgd. voor een goede overgang van het beheer van project naar beheerpartij moet een afgebakende periode (minimaal 5 weken, zodat er ook een maandovergang in zit) worden afgesproken voor Early Life Support (ELS). In deze ELS periode ligt de verantwoording voor het beheer nog bij de projectpartij, maar wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van de tijdens de exploitatie te volgen processen en de resources van de beheerpartij die het beheer uiteindelijk gaan doen. de ELS en overdracht eindigen op basis van duidelijke criteria.

NIeUWe BeHeeRPARTIjHet is voor organisaties die het dagelijks beheer van de ICT voor andere organisaties uitvoeren lastig om de intake van nieuwe klanten goed uit te voeren. In essentie zijn de projecten die worden uitgevoerd om de ICT van een klant over te nemen een verstoring van de dagelijkse operatie. de organisatie is optimaal ingericht om de processen die nodig zijn voor de ondersteuning van de ICT van de bestaande klanten uit te voeren. resources voor de intake van nieuwe klanten komen uit dezelfde pool van medewerkers die ook zijn ingezet voor de dagelijkse operatie. Maar bij problemen in de dagelijkse exploitatie worden vaak de resources die aan projecten zijn toegewezen teruggehaald en wordt de voortgang van het project verstoord. dit is niet altijd te voorkomen, maar moet een uitzondering zijn. de beheerorga-nisatie moet zorgen dat haar pool van medewerkers voldoen-de ‘overcapaciteit’ heeft om aan de ‘normale’ projectvraag te kunnen voldoen. In tijden van grote vraag moet de organisa-tie extern extra capaciteit zoeken en deze in de dagelijkse processen inpassen, zodat de eigen medewerkers beschikbaar blijven voor de projecten. Uit het oogpunt van de borging van kennis in de organisatie is dit een cruciale succesfactor. (Complicerende factor hierbij kan zijn de transitie van personeel van de oude beheerpartij naar de nieuwe in het kader van ‘mens volgt werk’. Het voert te ver om hier in dit artikel verder over uit te weiden. Eén advies: Transitie vóór Transformatie.)waak ervoor dat met de migratie niet veel nieuwe technologie naar binnen wordt gehaald. de migratie mag niet gebruikt worden als proeftuin om met bijvoorbeeld de nieuwste versie van het besturingssysteem vertrouwd te raken. Uitgangspunt is proven technology. Alleen daar waar nieuwe technologie deel uitmaakt van de over te nemen systemen of het gebruik van nieuwe technologie essentieel onderdeel is van de business case van de klant moet dit gedaan worden. Hiermee voorkom je dat de migratie onnodig complex wordt en is het makkelijker om te focussen op de te beheren inhoud en bijbehorende procesaanpassingen.

oUde BeHeeRPARTIjook voor de afscheidnemende beheerpartij is de uitfasering van een klant een verstoring van de dagelijkse operatie. Toch Figuur 1 Verantwoordelijkheden migratie partijen

D E B E T R O k k E N H E I D W O R D T G E B O R G D D O O R

H E T B E N O E M E N V A N E E N T R A N S I T I E C O ö R D I N A T O R


heeft de organisatie belang bij het op goede wijze ‘afscheid’ nemen van een klant. Het is een normale zaak dat een klant ook weer vertrekt. deze klant kan in de toekomst weer terugkomen. Het is dan handig als de klant ook bij het verlaten een gunstige indruk meekrijgt. Een klant is als referentie pas compleet als naast een goede intake en exploitatie ook het vertrek door de klant gewaardeerd wordt. Analoog aan de intake is een transitiecoördinator nodig vanuit de latende partij. deze coördinator is verantwoordelijk voor het adequaat regelen van de betrokkenheid van de beheerorganisatie bij de overdracht van systemen, data en kennis. ook hier moeten de resources werkelijk ter beschik-king staan van het project. Extra inhuur wordt dus ingezet voor de dagelijkse operatie van andere klanten. Eén van de belangrijkste taken van de coördinator is het omgaan met de weerstand in de organisatie. Medewerkers zien een deel van hun werk vertrekken, waar ze meestal toch ook een emotio-nele binding mee hebben. ook het sentiment: ‘we gaan de concurrent toch zeker niet helpen’ moet goed gemanaged worden. Medewerkers moeten beseffen dat dit tot het normale proces van uitbesteding behoort.Ten laatste is hier een belangrijke taak weggelegd voor de klant zelf. die is als geen ander in staat om de leverancier op de juiste wijze aangehaakt te houden bij het migratieproces. Als contractpartij kan en mag de klant dit eisen (best practice is om bij de contractering voor de uitbesteding ook de voorwaarden rondom de toekomstige exit al te regelen). de klant moet een dedicated coördinator aanwijzen, zodat dit transparant gemanaged wordt. Zo is duidelijk wie verantwoor-delijk is en hoe er wordt gecommuniceerd.

Hoe koMT HeT SAMeN?de sleutel tot een succesvolle migratie zit hem voornamelijk in een hechte samenwerking. In voorgaande paragrafen zijn de kritieke succesfactoren per partij beschreven maar deze zijn alleen haalbaar bij een goede samenwerking. Hoewel dit niet altijd direct zichtbaar is hebben alle partijen een eigen doel, zoals een bruikbaar resultaat, een succesvol project, een beheerbare omgeving of een goede complete referentie. Elke partij moet oog hebben voor de belangen van de andere partijen. wat niet wil zeggen dat eigen belangen opzij geschoven moeten worden. de belangrijkste interacties staan in figuur 2 weergegeven.

Communicatie gaat altijd in de vorm van een driehoek. Er zijn drie hoofdgroepen te onderscheiden:• Klant, Migratie project en Nieuwe beheerpartij;• Klant, Migratie project en oude beheerpartij;• Migratie project, Nieuwe beheerpartij en oude beheerpartij.

dit betekent niet dat alle partijen bij elk overleg hoeven te zijn, maar ze moeten wel geïnformeerd blijven.voor een goede samenwerking moet er door alle partijen in de relatie geïnvesteerd worden. Snappen dat verwachtingsma-nagement naar de eigen organisatie primair een verantwoor-delijkheid van de klant is, maar dat dit een continu aan-dachtsgebied is voor het project. de klant in staat te stellen dit ook daadwerkelijk te doen gebaseerd op actuele informa-tie is een voorbeeld van het investeren in een relatie. Zo ook de coördinatie van de oude beheerpartij die bij de klant ligt, maar vanuit het project moet hier een goede relatie worden

opgebouwd, zodat de planning blijft aansluiten op de mogelijkheden en onmogelijkheden van de oude leverancier voor het leveren van capaciteit. Een goede relatie zorgt ervoor dat lastige en onduidelijke situaties met elkaar besproken kunnen worden en zonder escalatie opgelost worden.om te voorkomen dat discussies de samenwerking op operationeel niveau toch beïnvloeden moeten escalatiepaden duidelijk ingericht zijn en tijdig gevolgd worden. dit geldt vooral bij discussies over scope en financiën. door het optillen van een discussie naar een ‘laag’ boven het project kan er objectiever gekeken worden en kan de relatie op operationeel niveau goed blijven.Een succesvolle migratie gaat nooit zonder problemen. Een succesvolle migratie is een migratie waar alle voorko-mende problemen door alle partijen worden erkend en onderling overeenstemming wordt gevonden om tot een oplossing te komen. <

Figuur 2 kritieke succesfactoren samenwerking

E L k E P A R T I J M O E T O O G H E B B E N V O O R D E

B E L A N G E N V A N D E A N D E R E P A R T I J E N

Voor ons als toonaangevend ICT-consultingbedrijf is het succesvol uitvoeren van

complexe projecten core business. Hierbij worden de kennis en vaardigheden van

onze projectmanagers dagelijks op de proef gesteld. Naast hun gedrevenheid en

oplossend vermogen, zijn zij in staat onze projectmanagementmethodieken feilloos

in de praktijk te brengen.

Onze ervaring delen wij graag met u in de vorm van onze best practice trainingen:

• PRINCE2®

• IPMA (theorie niveau D & C en coaching niveau C & B)

• M_o_R®

• P3O®

• ITIL®

Onze trainingen onderscheiden zich door:

• de rijke projectmanagementvaardigheden en ervaring van onze trainers

• de praktijkgerichte aanpak

• de ruime aandacht voor persoonlijke vaardigheden en ontwikkeling

Sinds de introductie van PRINCE2® in Nederland hebben wij al ruim 50.000 project-

en programmamanagers succesvol opgeleid. In ons werk worden we gedreven door

passie en plezier.

Onze trainingen kunnen ook incompany aangeboden worden.

Ga voor meer informatie naar www.kpn.com/consulting

en klik op opleiding en ontwikkeling.

PRINCE®, M_o_R®, P3O® and ITIL® are registered trade marks of the Cabinet Office.

Best in class in best practices


Als je een gecertificeerde projectmanager aanneemt zou je verwachten dat je projecten niet meer stuk kunnen. Project Management Professional, Certified Senior Project Manager, PrINCE2 Practitioner, Certified ScrumMaster, het

zijn maar een paar voorbeelden van certificeringen op het gebied van projectma-nagement. Lang was Nederland niet echt geïnteresseerd in certificaten voor project-management. Pas halverwege de jaren 90 kwam certificering op gang. Sinds die tijd is er een explosie ontstaan van mogelijke certificeringen voor projectmanagers. Een van de veel oudere certificeringen die we kennen - waar niet altijd meer bewust naar wordt gevraagd - is het rijbewijs. Iemand die zijn rijbewijs haalt kent de theorie en heeft in ieder geval aangetoond dat hij ook nog weet hoe je deze theorie in de praktijk moet gebruiken. dat zijn de twee elementen waarop je bij het rijexamen wordt getoetst. de kandidaat heeft het gewoon echt een keer helemaal goed gedaan.Als we nu kijken naar de certificeringen voor projectmanagers valt op, dat een heel groot deel eigenlijk alleen maar toetst op de theorie. de kandidaat moet bewijzen dat hij de theorie bestudeerd heeft en deze kan reproduceren. Enige toets of de kennis in de praktijk door de kandidaat is toegepast ontbreekt. Er wordt wel gezocht naar methodes om dit ook te toetsen, maar deze zijn niet overtuigend. voor de Project

Management Professional geldt bijvoorbeeld een eis die aangeeft dat je in ieder geval een specifiek aantal uren projectmanager moet zijn geweest. of je het goed hebt gedaan of niet wordt niet getoetst. Je kan

hoogstens zeggen dat een slechte projectmanager het wellicht geen vijf jaar in dat beroep uithoudt. Een uitspraak waar best nog wel

wat op af te dingen is, helaas. de best practices van het Cabinet office, zoals PrINCE2, doen een poging om in hun practiti-

oner kwalificaties te toetsen of je in een fictief project de juiste keuzes kunt maken. of je in de werkelijkheid

überhaupt die keuzes maakt is hiermee niet aange-toond. Enkele kwalificaties, zoals de PrINCE2 professional, proberen een praktijksituatie na te bootsen in de vorm van een spel. Maar een spel is toch nog wat anders dan de harde werkelijkheid. In een spelsituatie iemand aangeven dat hij het fout doet is toch wat anders dan een echt slecht weer

gesprek met consequenties voor de betreffende medewerker!

Het wordt dus hoog tijd om eens even goed kijken naar het vaardigheidsbewijs voor projectmanagers. Eentje die

echt kijkt of hij een project goed bestuurt. Zonder projectma-nagement-vaardigheidsbewijs een project uitvoeren is een misdrijf. daar worden opdrachtgevers blij van. de IPMA-NL certificering op de niveaus B en C waren in de jaren 90 de eerste certificeringen waarbij de kandidaat getoetst werd over hoe hij zijn project bestuurd had. Gekwalificeerde examinatoren vellen

hier een eindoordeel over. waarom is dit nog steeds een van de weinige toetsen die echt kijkt of iemand een project kan managen?

CoLUMN

GECErTIFICEErd?!Management Professional geldt bijvoorbeeld een eis die aangeeft dat je

in ieder geval een specifiek aantal uren projectmanager moet zijn geweest. of je het goed hebt gedaan of niet wordt niet getoetst. Je kan

hoogstens zeggen dat een slechte projectmanager het wellicht geen vijf jaar in dat beroep uithoudt. Een uitspraak waar best nog wel

wat op af te dingen is, helaas. de best practices van het Cabinet office, zoals PrINCE2, doen een poging om in hun practiti-

oner kwalificaties te toetsen of je in een fictief project de juiste keuzes kunt maken. of je in de werkelijkheid

überhaupt die keuzes maakt is hiermee niet aange-toond. Enkele kwalificaties, zoals de PrINCE2 professional, proberen een praktijksituatie na te bootsen in de vorm van een spel. Maar een spel is toch nog wat anders dan de harde werkelijkheid. In een spelsituatie iemand aangeven dat hij het fout doet is toch wat anders dan een echt slecht weer

gesprek met consequenties voor de betreffende medewerker!

Het wordt dus hoog tijd om eens even goed kijken naar het vaardigheidsbewijs voor projectmanagers. Eentje die

echt kijkt of hij een project goed bestuurt. Zonder projectma-nagement-vaardigheidsbewijs een project uitvoeren is een misdrijf. daar worden opdrachtgevers blij van. de IPMA-NL certificering op de niveaus B en C waren in de jaren 90 de eerste certificeringen waarbij de kandidaat getoetst werd over hoe hij zijn project bestuurd had. Gekwalificeerde examinatoren vellen

hier een eindoordeel over. waarom is dit nog steeds een van de weinige toetsen die echt kijkt of iemand een project kan managen?

GECErTIFICEErd?!

CLEMENS BON

LEAD TRAINER IN DIVERSE BEST

PRACTICES EN ASSESSOR VOOR DE IPMA

CERTIFICERING.


PUBLIEKE EN PrIvATE ProGrAMMA’S

Programma’s onderscheiden zich van projecten doordat de focus ervan gericht is op het realiseren van

strategische (organisatie)doelen - veranderingen - en niet op enkelvoudige resultaten. Niet het opleveren

van de concrete onderdelen van en bijdragen aan dat doel, maar de samenhang, integratie en implementa-

tie daarvan staan in het programma centraal. In opzet en aanpak kunnen programma’s onderling eveneens

sterk verschillen. Interessant zijn de verschillen in aanpak tussen programma’s in de publieke en private

sector. kunnen programmamanagers in deze verschillende sectoren wat van elkaar leren? Dit artikel is de

weerslag van een verkennend onderzoek naar verschillen en overeenkomsten tussen publieke en private pro-

gramma’s en de gedachtewisseling daarover tijdens een huiskamergesprek op PGM Open 20121.

overeenkomsten en verschillen in programma-aanpak

AUTEUR FLorian BekkerS ([email protected]),

senior adviseur Strategie, Leiderschap en

Programmamanagement bij Phaos en

projectleider PgM open.

vrijwel altijd multidisciplinair en het programma is voor meerdere organisaties relevant. voorbeelden hiervan zijn programma’s gericht op wijkverbetering, werkgelegenheid, gebiedsontwikkeling, etc.

Naast deze programma’s gericht op (externe) maatschappe-lijke doelen worden in de publieke sector ook interngerich-te organisatie-ontwikkelingsprogramma’s uitgevoerd. deze zijn vaak gericht op cultuurverandering, ontwikkeling van innovaties in de werkprocessen, samenwerking naar buiten en/of het werken met programma’s zelf. Zulke interne programma’s komen in de private sector relatief nog vaker voor. Per organisatie soms zelfs meerdere tegelijkertijd, bijvoorbeeld gericht op afzonderlijke business units.

Zijn externe programma’s in de publieke sector veelal gericht op een maatschappelijk doel, in de private sector zijn programma’s doorgaans gericht op bedrijfseconomi-sche doelen zoals innovatie van producten en diensten. In zo’n innovatieprogramma is vaak ook sprake van een samenspel van verschillende disciplines, over de grenzen van organisaties heen. de ontwikkeling van een nieuwe manier van koffiezetten, leidend tot de Senseo, is daar een voorbeeld van.

SyNeRGIe oF MULTIPRojeCT/PoRTFoLIo?In de publieke sector gaat het bij de term ‘programma’s’ vrijwel altijd om programmamanagement gericht op een maatschappelijk doel2. onder de noemer van zo’n program-ma worden meerdere projecten en andere activiteiten ontwikkeld en uitgevoerd, die bijdragen aan het realiseren van het beoogde maatschappelijke doel. Zo bestaat een programma gericht op de verbetering van de leefbaarheid

Als we het programmamanagement in de publieke en private sector met elkaar vergelijken, zien we vooral ten aanzien van de volgende vier vragen verschillen:

• Inhoudelijke synergie of multiproject-/portfoliomanage-ment?

• Financieel doel of maatschappelijk doel?• vraag- of aanbodgestuurd?• Macht of regie?

Uit de analyse van de antwoorden op deze vragen volgen enkele suggesties voor wat programmamanagers in de publieke en private sector van elkaar zouden kunnen leren.

MAATSCHAPPeLIjk doeLIn de publieke sector zijn veel programma’s te vinden die gericht zijn op een maatschappelijk doel. Zo’n opgave is


van een wijk uit projecten in de fysieke ruimte, zoals de aanleg van speeltuinen en het onderhoud van straten, sociale projecten als begeleiding van werkzoekenden en buurtdialogen, maar mogelijkerwijs ook taken als handha-ving of zelfs vergunningverlening als dat lopende het programma kan bijdragen aan het doel. Het managen van zulke programma’s, dat gericht is op de beoogde verande-ring en daartoe stuurt op de samenhang en integratie van de betreffende projectresultaten en organisatieactiviteiten, zie ik als iets anders dan multiprojectmanagement en portfoliomanagement.

van multiproject-/portfoliomanagement zou je in de publieke sector kunnen spreken indien een organisatie niet alleen een beperkt aantal strategische prioriteiten program-matisch aanpakt, maar ook de rest van de werkzaamheden in programma’s organiseert. In dit laatste geval is er weliswaar sprake van een samenhang in activiteiten, die via de programmabegroting ook gerelateerd zijn aan één gezamen-lijk begrotingsdoel, maar in de praktijk worden de activitei-ten vaak tamelijk autonoom uitgevoerd. overigens, het is zeker de moeite waard om te zoeken naar meer synergie van reguliere taken in relatie tot begrotingsdoelen en hier programmamanagement voor te benutten. Je zou kunnen zeggen dat een lijnmanager voor zijn of haar inhoudelijke verantwoordelijkheden dan in feite als programmamanager zou moeten functioneren.

In de private sector is vaker sprake van multiproject-/portfoliomanagement. Zo zijn er bijvoorbeeld omvangrijke ICT-programma’s waarin de afzonderlijke projecten wel samenhang vertonen (ergens in de ICT-architectuur raken ze aan elkaar) en ook bijdragen aan een strategisch doel (optimale ICT-ondersteuning van de organisatie), maar weinig inhoudelijke synergie hebben. Het ontbreken van inhoudelijke synergie betekent onder meer dat de gebruiks-waarde van het ene project niet toeneemt als een ander project ook wordt gerealiseerd. dat andere project levert dan gewoon een andere functionaliteit (die ook nuttig kan zijn). dezelfde redenering geldt bijvoorbeeld bij reorganisaties.

Toch zijn er ook in de private sector programma’s met strategische organisatiedoelen, waarin verschillende afdelingen en soms verschillende organisaties samenwerken. denk bijvoorbeeld aan de sluiting van postkantoren en het onderbrengen van postale diensten bij de ‘sigarenboer’ of zelfs het omvormen van een postkantoor tot ‘sigarenboer’. Naast samenwerking van meerdere organisaties is hierbij, vanwege de sociale betekenis die ‘het postkantoor’ in de samenleving heeft, communicatie en afstemming met overheden of bijvoorbeeld zorginstellingen belangrijk. ook het gelijktijdig ontwikkelen van een nieuwe marktpositione-ring en het vormen van toekomstvaste business units met interne meerwaarde bij Philips kan gezien worden als programmamanagement. Immers, de vorming van drie nieuwe divisies (Consumer Lifestyle, Healthcare en Lightning), een corporate communicatie, marketing en - minstens zo belangrijk voor dit profiel - het afstoten van bepaalde activiteiten, waren niet de input, maar de uitkomst van dit programma.

FINANCIeeL oF MAATSCHAPPeLIjk?Terwijl programma’s in de publieke sector bijna altijd een maatschappelijk doel dienen, bevatten de organisatieont-wikkelingsprogramma’s daarentegen bijna altijd ook een component die gaat over het verminderen van het aantal ambtenaren of het terugdringen van kosten. Bovendien zijn er, met name op rijksniveau, activiteiten die verkocht worden als programma met een maatschappelijk doel, maar welbeschouwd vooral financieel van aard zijn. Ik denk hierbij aan de ontmanteling van het Investeringsbudget Landelijk Gebied (ILG) en de decentralisatie van natuurta-ken. of de invoering van de wet werken naar vermogen en de decentralisaties op het gebied van sociale werkvoorzie-ning. Het gaat wel om maatschappelijke doelen, maar de financiële kosten daarvan zijn minstens zo belangrijk als de sociale opbrengsten.

In de private sector speelt het financiële aspect vanzelfspre-kend ook een hoofdrol bij het vaststellen en nastreven van strategische doelen. Je zou haast kunnen zeggen: wat is programmamanagement in de private sector eigenlijk anders dan gewoon ondernemen? Immers, ook ondernemers proberen gedurende een bepaalde periode van alles om een idee om te zetten in rendabele ondernemingsactiviteiten. Lukt het, dan richt je een afdeling op die de koe vervolgens gaat uitmelken, lukt het niet, dan beëindig je hem.

Toch zien we ook binnen de private sector steeds meer programma’s die een expliciet maatschappelijk doel in zich dragen. wellicht gaat het dan om imago of wordt dat gezien als de beste kans voor rendabele ondernemingsactiviteiten. Kijk naar de inzet van energiebedrijven op energiebesparing en introductie van duurzame energievormen. of de innovatieprogramma’s van afvalbedrijven om alle afval dat zij inzamelen profijtelijk te recyclen. In veel gevallen ontsprin-gen deze programma’s niet alleen aan een bedrijfseconomi-sche strategie, maar komen zij ook voort uit een visie op de waarde die een bedrijf aan de samenleving wil toevoegen.

VRAAG- oF AANBodGeSTUURd?dat de private sector vanzelfsprekend vraaggestuurd werkt en de publieke sector aanbodgestuurd, is een oppervlakkige gedachte. Immers, programma’s voor verbetering van de leefbaarheid of veiligheid, gebiedsontwikkeling, waterveilig-heid en de aanleg van een nieuwe woonwijk of infrastruc-tuurverbinding zijn immers stuk voor stuk vraaggestuurd. In de publieke sector wordt of direct gestuurd op signalen uit de samenleving of indirect op door partijen geformuleerde verkiezingsprogramma’s.

dan de private sector. was het innovatieprogramma dat de iPad heeft opgeleverd vraaggestuurd? Zo ja, wat was dan de vraag die aan Apple gesteld werd? of is het volledig aanbodgestuurd: Technische innovaties leveren een nieuw idee en het bedrijf creëert de vraag? wellicht wordt er wel enige basis gelegd waarop de technische innovatie gestuurd kan worden, bijvoorbeeld met onderzoek naar behoeften, trends en leefstijlen of het zoeken naar iets handzaams, overal te gebruiken, maar toch geschikt voor grotere documenten. Maar tussen een vaag gevoelde behoefte, een zoekopdracht en het uiteindelijke aanbod zit een grote

PUBLIEKE EN PrIvATE ProGrAMMA’S

>

Meer klantwaarde realiseren begint met beter luisteren.(En meestal is dat ook beter voor uw portemonnee)

Goed luisteren is volgens ons essentieel bij ICT-projecten. Dan lever je pas echt oplossingen waar een opdrachtgever behoefte aan heeft.

Ook dat maakt de mensen van Sogeti tot ideale partners. Of het nu gaat om ontwerpen, bouwen, implementeren of beheren. In testen en

architectuur lopen wij door onze aanpak zelfs voorop. Sogeti kan opdrachtgevers in alle sectoren verder helpen. Voor vandaag, morgen en

overmorgen. Dankzij mensen met Passie voor ICT.

Staat voor resultaat.sogeti.nl


kloof. Interessant in dit verband is dat mensen vaak een andere vraag benoemen dan zij feitelijk met hun aankopen communiceren (denk bijvoorbeeld aan vlees uit intensieve veehouderij).

MACHT oF ReGIe?deze vraag gaat over de positie die programma’s en programmamanagers krijgen in de organisatie. wordt er een tijdelijke organisatie-eenheid in het leven geroepen, met personeel, middelen en zeggenschap of moet de program-mamanager het doen met een klein beetje procesgeld, een assistent en een programmateam met mensen van allerlei afdelingen en organisaties? In het laatstgenoemde geval moet de programmamanager het dus zelf voor elkaar zien te krijgen dat al die andere afdelingen en organisaties activiteiten uitvoeren die helpen het programmadoel te realiseren.

de publieke sector kent veel afwisseling en creativiteit in de vormgeving van programma’s. veel organisaties werken met een select aantal strategische programma’s, waarbij in sommige gevallen alle taken in relatie tot een strategisch doel overgeheveld worden en in andere gevallen alleen enkele coördinerende taken, maar die wel met betekenis-volle zeggenschap op de budgetten. ook zijn er varianten van programmaregisseurs of -coördinatoren die met een inzet variërend van een halve dag tot drie dagen per week regie moeten voeren op de realisatie van programmadoelen.

In de private sector zien we in het verlengde van de toename van multiproject-/portfoliomanagement dat de verantwoor-delijkheid voor het budget en de uitvoering van activiteiten door medewerkers steeds vaker aan een programmamanager of -directeur worden toebedeeld.

MAATWeRkUit bovenstaande analyse blijkt dat er wel enkele algemene kenmerken te benoemen zijn voor programma’s in de publieke en in de private sector. Maar dominanter dan die generalisatie is dat de wijze waarop programmamanagement wordt toegepast vooral verschilt per organisatie en per situatie. de vorm van het programmamanagement moet ook geen doel op zichzelf zijn, maar altijd het programmadoel dienen. voor de opzet van een effectief programma zijn de inhoud van het doel en de aard van het (interne en externe)

krachtenveld doorslaggevend. Aangezien doel en krachten-veld steeds anders zijn, is de inrichting van een programma maatwerk.

Kortom, wat we kunnen leren van de vergelijking tussen publieke en private programma’s verschilt van situatie tot situatie. op basis van bovenstaande analyse is in de tabel elders in dit artikel op een rij gezet wat programmamana-gers (gegeneraliseerd) in de publieke sector van program-mamanagers in de private sector kunnen leren en vice versa.

In dit licht is het extra interessant dat in deze tijd van financiële krapte de verhouding tussen overheid en samenleving aan het schuiven is. Binnen de publieke sector is het noodzakelijk met meer financiële intelligentie afwegingen te maken om onverminderd hoge ambities te realiseren. van de private sector zal meer betrokkenheid met de maatschappelijke omgeving gevraagd worden. de private sector zal over de mate van die betrokkenheid ook meer rekenschap moeten gaan afleggen. Precies op deze punten kunnen de publieke en private sector op het gebied van programmamanagement veel van elkaar leren. <

NoTeN 1. op 2 februari 2012 vond de eerste editie van PGM open

plaats, het event voor programmamanagement in Nederland, georganiseerd door Phaos, Twynstra Gudde en Jo-Bos&co.

2. ook van de interngerichte organisatie-ontwikkelingspro-gramma’s in de publieke sector is het uiteindelijk de bedoeling dat de publieke organisatie daarmee haar maatschappelijke programma’s verbetert.

>Publiek van privaat Privaat van publiek

Inhoudelijke synergie of multiproject/

portfoliomanagement

Scherpe prioritering van activiteiten Sturen vanuit doelstelling en regie in

politiek-bestuurlijke processen

Financieel doel of maatschappelijk doel Financiële afweging volwaardig en

transparant meenemen (bijv. business

case)

Toegevoegde waarde in de samenleving

Vraag- of aanbodgestuurd Creëren van vraag na innovatie Commercieel succes maken van wat

mensen zeggen te willen

Macht of regie Tempo maken in en beëindigen van

programma’s

Regievoering zonder macht

Tabel: Samenvattend overzicht van relevante leerpunten bij het vergelijken van publieke en private programma’s.


intereSSegroePenactiviteiten Platform Jose Bevers agile Projectmanagement Bert Leibbrand, Gert van de Krol intervisie Margo van Eijckontwikkeling competenties en innovatieve methodieken Bernard vuijk Critical Chain richard Smalgoed opdrachtgeverschap Ernst MolieriSo 21500 robbert van Alenidem rommert StellingwerfPlanning Ed van der TakPlatform voor ZZP’ers Bakir LashkariProcesmanagement Jaap walterProfessie en Hoger onderwijs ruud van de KasteeleProgrammamanagement Bert van der HooftProjectmanagement bij de overheid Marian Trommelenidem wine SchultzeProject Portfoliomanagement roelof van der wegidem dre versteegProject Management ondersteuning Eric MengerProject Management ondersteuning ii Judith Engelbertsrisicomanagement Jan Seijerlinidem dick Smorenbergidem Henk de KoningYoung Professionals Maarten Bus PMwiki Stef Blom

BeStuurVoorzitter Joop SchefferlieSecretaris Jan-Bart van duinenPenningmeester Fred BonsBestuurslid Peter CoesmansBestuurslid Pieter GremmenBestuurslid Mimoun el ouartiBestuurslid Jan Seijerlin

BeStuurSVertegenwoordigerSBestuursvertegenwoordiger iSo robbert van AlenBestuursvertegenwoordiger PZo Bakir LashkariBestuursvertegenwoordiger Bedrijfsleven Harry wagterBestuursvertegenwoordiger onderwijs- & onderzoeksveld Gilbert Silvius

ManageMentCeo Martine FermentManager ledenactiviteiten Hans Fredrikzsoffice manager Loek Goede

SenProgroePen(collegiale ervaringsuitwisseling ervaren projectmanagers)Midden-nederland Pieter Gremmenoost-nederland Ilonka Speksnijdernoord-nederland Hans Frieling/Maarten de vries

INFo

AGeNdA

PReVIeWProJECTIE MAGAZINE Nr. 5Nummer 5 van Projectie - verschijning 26 oktober 2012 - staat traditioneel in het teken van het IPMA-NL congres. op 21 november 2012 vindt in Spant! Bussum het jaarcongres plaats met als thema ‘Complexiteit en vertrouwen’.

datum Titel Locatie Plaats Type

06.09.2012 Extra ALv Sogeti Amersfoort IPMA-NL

19.09.2012 Informatiebijeenkomst IPMA-NL Sogeti vianen vianen IPMA-NL

20.09.2012 Critical Chain software, Innovatie van Nederlandse Bodem

Garansys Utrecht Critical Chain

25.09.2012 YC Lezing/workshop Projectmanagement ontwikkeling

dHv Amersfoort Young Crew Netherlands

04.10.2012 IPMA Young Crew bedrijfsbezoek rabobank - - Young Crew Netherlands

09.10.2012 7e Nationaal Congres risicomanagement Congrescentrum de reehorst

Ede IPMA-NL

11.10.2012 Nationaal Leiderschapscongres world Forum den Haag IPMA-NL

14.11.2012 Trekkersbijeenkomst n.t.b. (midden van het land) - Activiteiten Platform

21.11.2012 IPMA-NL Jaarcongres 2012 Spant! Bussum IPMA-NL

regiogroePenregio Zuidoost-nederland Stef Blomidem rené wessels regio Midden-nederland vacantregio oost-nederland Gabor vis van Heemstregio amsterdam Marcel de Koningidem Liesbeth Barnhoornregio Zuid-nederland remco de Haan

Het 28Ste iPMa worLd CongreSS wordt in de HerFSt Van 2014 in nederLand geHouden, rai aMSterdaM. Het tHeMa wordt innoVation tHrougH diaLogue.

Iedere organisatie heeft het in zich om de gestelde doelen te realiseren. Het is onze kunst om dat vermogen te mobiliseren.

Onze relaties bellen ons wanneer ze voor uitdagende veranderingen en projecten staan, want met ruim 50 medewerkers zijn wij dé specialist op het gebied van projectmanagement en verandermanagement in Nederland. Onze klanten vinden ons niet alleen vakkundig, maar vinden ook dat wij ons onderscheiden op drie manieren. We brengen energie in de organisatie, we zijn creatief, en we brengen het plezier (terug) in het veranderen. Zo inspireren we organisaties om nieuwe paden te bewandelen en is het én plezierig om met ons samen te werken én plezierig om met elkaar het resultaat te bewerkstelligen. Daardoor krijgen wij en u dingen gedaan. Met ons bereikt u resultaten die beklijven.

De professionals van Van Aetsveld zijn succesvolle programma-managers, projectmanagers, veranderaars en adviseurs. Onze Academy voorziet in maatwerk trainingen.

Van Aetsveld is sinds 1997 actief in de markt van verander-management en projectmanagement. Bij o.a. de volgende bedrijven hebben we onze expertise ingezet: Equens, ABN AMRO, PGGM, Post NL, War Child, politie, Eneco, SNS Reaal, Ahold, Nuon, C1000, Rabobank, Q-Park, Cordares, A-ware, CCV, ING, Mn Services, Sabic,ROC, VvAA, KLM, Stichting Arduin, Vitree, Hogeschool Utrecht, Zorgbelang Noord-Holland Voor meer informatie verwijzen wij u graag naar onze website: www.aetsveld.com

Van Aetsveld • Prinses Marielaan 2 • 3818 HM Amersfoort • 033-4223535 • www.aetsveld.com • [email protected]

VISIEKUNDEPASSIE

VanAetsveld_Adv_Projectie_210x297.indd 1 16-03-12 10:46

ER VALT NOG GENOEG TE LEREN

EEn slimmE invEstEring in uw carrièrE als ProjEct managErOnderscheid u met de eerste en enige in Nederland geaccrediteerde

Master Project Management. De master combineert dieptekennis van

projectmanagement technieken met persoonlijke vaardigheiden en

contextuele kennis. Want goed projectmanagement is meer dan het

volgen van een gestructureerd proces. Het draait om het beïnvloeden van

menselijk gedrag en het anticiperen op veranderende omstandigheden.

Specialisaties:

• Strategic Project Management

• Bouwprojectmanagement

Kijk voor meer informatie over de nvao-geaccrediteerde masters op

www.masterpm.nl en www.bouwprojectmanagement.masters.hu.nl,

of neem contact op met Caroline van der Linden

(tel: 06 1272 3622 / e-mail: [email protected]).

FC_A4.indd 1 14-03-12 15:36

020 - 4722460 - www.dhirata.nl - info@ dhirata.nlDhirata BV. - Vredebest 16 - 1191 PP Ouderkerk a/d Amstel

Dhi

rata

VoorspelbaarProjectmanagement

CompetenteProjectmanagers

ProductieveProjectteams

Dhirata adviseert en traint inpragmatisch projectmanagement

COMPLEXITEIT EN VERTROUWEN · 2018-10-24 · lige’ verbanden krijgen een steeds groter gewicht....

Documents

Transcript of COMPLEXITEIT EN VERTROUWEN · 2018-10-24 · lige’ verbanden krijgen een steeds groter gewicht....