.

Communicatie &

Samenwerking.. Vaardigheden, checklists en instrumenten.....

Prof. dr. Willem Mastenbroek

..

..

..

..

.

..

Communicatie & Samenwerking..

© Prof. dr. Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite, hoogleraar em. economische faculteit VU, honorair vennoot HCG. Publiceert en adviseert

over organisatieontwerp, bedrijfscultuur en verandermanagement.......

Omslag: Michiel Niesen, ZetProducties, Haarlem

Productie: Michiel Niesen, ZetProducties, Haarlem..

ISBN/EAN 978-94-91541-04-9..

Maart 2013

.

Inhoudsopgave....

Voorwoord....

1. Interne communicatie en samenwerken..

1.1 Tips om de samenwerking te verbeteren....

2. Interne communicatie, kernwaarden en organisatiecultuur

..

2.1 De grens tussen interne en externe communicatie verdampt

2.2 De vertaling van kernwaarden naar de praktijk....

3. Communicatie bij verandermanagement..

3.1 Waarover en hoe beter communiceren?

3.2 De rol van de middenmanagers bij de interne communicatie

3.3 Het middenmanagement, leemlaag of bondgenoot?....

4. Leiderschap, Interne Communicatie en Succes

..

4.1 Vier valkuilen in de verticale communicatie..

..

5. Interne communicatie en de nieuwe media

..

5.1 Intra-netten

5.2 De invloed van social media en smartphones

5.3 De democratisering van de interne communicatie

5.4 Drie digitale tools voor interne communicatie en samenwerking

5.5 Sociale media en verandermanagement....

6. De social media en de vervlechting van interne en externe communicatie.

..

6.1 Meer dialoog en interactie

6.2 De social media dwingen tot verandering van de interne communicatie

6.3 Hoe organisaties baat hebben bij de social media....

7. Wat te doen bij verloederde communicatie?

..

7.1 Wantrouwen en verwijt..

..

..

8 Conflicten oplossen..

8.1 Conflicten horen bij het werk

8.2 Emoties en escalatie

8.3 Oerconflicten....

9. Communicatie vaardigheden en samenwerken

..

9.1 Veranderen onze manieren van samenwerken en communiceren?

9.2 Persoonlijke effectiviteit en samenwerken

9.3 Elkaar aanspreken op gedrag

9.4 Botsende communicatiestijlen....

10. Tips en checklists....

11. Meest besproken

Hoofdstuk 1 | Hoofdstuk 2 | Hoofdstuk 3 | Hoofdstuk 4 | Hoofdstuk 5 | Hoofdstuk 6 |

Hoofdstuk 7 | Hoofdstuk 8 | Hoofdstuk 9 | Hoofdstuk 10 | Hoofdstuk 11

VoorwoordDe kwaliteit van communicatie en samenwerking bepaalt de kwaliteit van de organisatie. Dit e-boek biedt u een breed overzicht van de mogelijkheden met veel voorbeelden uit de praktijk. Behalve overzicht biedt het ook diepgang. Bij elk onderwerp zijn er links naar meer details en achtergrondinformatie.

Daarbij maken we gebruik van de kennis die in de loop der jaren is verzameld op de sites van het ManagementSite Netwerk. Vaak ook ziet u bij de achtergrondinformatie, reacties van lezers die met hun ervaringen en suggesties komen.

Dat maakt dit e-boek tot een levend document waaraan honderden auteurs hebben meegewerkt en nog steeds meewerken door met nieuwe reacties en bijdragen te komen. Een levend document ook omdat de bronnen waarnaar verwezen wordt continu geupdate worden met recente items die op ManagementSite verschijnen.

Op deze manier maakt u voluit gebruik van de mogelijkheden die de verbinding tussen e-boeken en het net biedt. Dit boek groeit automatisch en vanzelf mee met de meest recente inzichten en ervaringen die in het ManagementSite Netwerk verschijnen. Dit netwerk wordt gevoed door meer dan 1000 auteurs en duizenden professionals die reageren op de artikelen en columns

Bij sommige links wordt u verzocht lid te worden van ManagementSite. Dit neemt slechts enkele minuten en verplicht u verder tot niets.

Prof. dr. Mastenbroek

Hoofdredacteur ManagementSite

Hoofdstuk 1 | Hoofdstuk 2 | Hoofdstuk 3 | Hoofdstuk 4 | Hoofdstuk 5 | Hoofdstuk 6 |

Hoofdstuk 7 | Hoofdstuk 8 | Hoofdstuk 9 | Hoofdstuk 10 | Hoofdstuk 11

1 Interne communicatie en samenwerken

1.1 Tips om de samenwerking te verbeteren

Een organisatie is zo goed als de kwaliteit van de onderlinge communicatie. “Als mensen overstuur raken op het werk en er slecht van slapen dan komt dat bijna altijd door gelazer met collega’s of bazen.” Fricties tussen teams, geharrewar binnen teams, slechte communicatie in de lijn en slopende vetes tussen afdelingen drijven de transactiekosten in de onderlinge afhankelijk heidsketens omhoog.

In Communicatie en samenwerken vindt u een serie ideeën en interventies om de samenwerking vlot te trekken en te verbeteren. Vertrekpunt is de verbondenheid met beter werken. ‘Beter werken’ in de zin van minder fouten, sneller, effectiever, tevredener klanten, minder kosten. Schaarse middelen en toenemende concurrentie zijn hierbij vaak dwingende factoren. We moeten wel of we nu willen of niet.

De relatie met ‘beter werken’ zou vanzelfsprekend moeten zijn maar is het vaak niet. Men leert dan in sessies op de hei beter vergaderen, feedback geven en ontvangen en andere mooie zaken maar op het werk verandert er niets.

Een apart vraagstuk betreft de interculturele communicatie binnen organisaties. Zie daarvoor Cultuurverschillen hanteren en Diversiteit.

Hoofdstuk 1 | Hoofdstuk 2 | Hoofdstuk 3 | Hoofdstuk 4 | Hoofdstuk 5 | Hoofdstuk 6 |

Hoofdstuk 7 | Hoofdstuk 8 | Hoofdstuk 9 | Hoofdstuk 10 | Hoofdstuk 11

2 Interne communicatie, kernwaarden en organisatiecultuur

2.1 De grens tussen interne en externe communicatie verdampt

Communicatie-professionals werken aan het imago van de onderneming: de buitenkant. Maar een sterk imago berust op een sterke identiteit. En identiteit komt van binnen! Je raakt dan aan de organisatie-cultuur en die is niet zo gemakkelijk te veranderen. In “De interne communicatie verbeteren” lezen we “Een sterke organisatie-cultuur geeft kracht; communicatie begint niet aan de buitenkant, maar aan de binnenkant van de onderneming. Buiten een boodschap brengen die binnen niet wordt gedragen, dat gaat wringen.” In de kennisbank is meer informatie over organisatiecultuur beschikbaar.

De grens tussen in- en externe communicatie verdampt. Alles komt eerder naar buiten. Achterblijvende prestaties van het management, kwaliteitsproblemen en ethisch wangedrag zullen niet verdwijnen maar zijn steeds moeilijker te verbergen. Een van de belangrijkste factoren die het succes van de organisatie bepalen, is het geheel van waarden, normen en basisveronderstellingen die worden gedeeld in een organisatie. Bedrijven moeten kernwaarden en een kerndoel hebben. De dynamiek van het vasthouden van de kern vormt de basis van bedrijven die in staat zijn crises te overleven en superieure prestaties op de lange termijn neer te zetten.

2.2 De vertaling van kernwaarden naar de praktijk

Hoewel zeer veel bedrijven kernwaarden hebben zijn er maar weinig bedrijven die ze stap voor stap ook tot uitvoering brengen. Sommige bedrijven in de detailhandel komen een heel eind, zoals Albert Heijn en Jumbo. In de financiële wereld valt te denken aan Interpolis; in de zorgsector aan Humanitas.In deze twee cases leest u op welke manier bestuurders kernwaarden aangrijpen om gedrag, houding en organisatiecultuur te veranderen.

Zie ook de praktijkcase Kernwaarden als veranderstrategie, Deze case gaat over een organisatie die de slag moet maken naar een cultuur van ondernemerschap. Hoe pak je zoiets aan? Het devies van de directeur: Geef een visie op hoofdlijnen en stuur op kernwaarden. Maar dan? Hoe vertaal je de kernwaarden naar het gewenste gedrag in de praktijk? Lees deze casus over een Woningcorporatie.

Hoofdstuk 1 | Hoofdstuk 2 | Hoofdstuk 3 | Hoofdstuk 4 | Hoofdstuk 5 | Hoofdstuk 6 |

Hoofdstuk 7 | Hoofdstuk 8 | Hoofdstuk 9 | Hoofdstuk 10 | Hoofdstuk 11

3 Communicatie bij verandermanagement

3.1 Waarover en hoe beter communiceren?

“De communicatie moet beter!” Bij een probleem op het werk is er altijd wel iemand die uitroept: “Het ligt aan de communicatie!” Inderdaad dat horen we al gauw en zeker bij het managen van verandering. Wat precies moet dan beter in die communicatie? Het Nationaal Onderzoek Verandermanagement heeft daar de vinger op gelegd. De 3 factoren die het hoogst scoren zijn:

• De medewerkers in deze organisatie vinden de top niet duidelijk over wat anders of beter moet.

• De leidinggevenden hier zijn niet goed in staat visie en beleid naar hun mensen over te brengen.

• De top van de organisatie weet niet wat er dieper in de organisatie leeft.

De suggesties voor het verantwoordelijke management om dit patroon te doorbreken hebben allemaal te maken met het verbeteren van de interne communicatie:

• Communiceer duidelijk over de visie, geef een helder focus voor verbetering van resultaten.

• Zorg ervoor dat de lijnorganisatie de boodschap over kan brengen’

• Organiseer en monitor: ‘beleid omlaag, acties omhoog!’ en ‘horizontale uitwisseling’ & ‘van elkaar leren!.

• ’Maak resultaten van organisatie-onderdelen zichtbaar en zorg voor de feedback van klantsignalen.

• Persoonlijke aandacht: spreek de mensen erop aan als ze blijven afwachten; zorg dat je weet wat er bij hen leeft.

3.2 De rol van de middenmanagers bij de interne communicatie

Voor het middenkader is een belangrijke rol weggelegd om de communicatie vorm te geven, samen met de eigen teamleden. Helaas is dat geen vanzelfsprekendheid.

Uit het promotie onderzoek van Werkman (R. Werkman, Werelden van verschil, hoe actoren in organisaties vraagstukken in veranderingsprocessen hanteren en creëren, proefschrift Universiteit van Amsterdam, 2006.) blijkt dat veel managers ervan overtuigd zijn dat zij veel doen aan de communicatie, de interactie en de dialoog met hun medewerkers. De medewerkers ervaren echter dat ze onvoldoende betrokken wordt en dat er nauwelijks interactie is. Dat verschil in perceptie maakt het lastig managers tot meer interactie met hun team te bewegen. Ze hebben immers het idee dat ze er al genoeg aan doen.

Om ‘De sleutelrol van de middenmanager bij verandering’ inhoud te geven is interactie nodig tussen de verschillende niveaus. Dat kan in het reguliere werkoverleg en/of in aparte bijeenkomsten (workshops, werkconferenties). Leidinggevenden en medewerkers kunnen dan informatie uitwisselen, hun zorgen inbrengen, hun vragen op tafel leggen, hun ideeën naar voren brengen of samen problemen analyseren en oplossen. Communicatief gezien veranderen medewerkers dan van passief lezend en luisterend in actief meepratend. Zo ontdekken medewerkers wat de directie bedoelt met ‘kansen grijpen.’ En begrijpt de directie wat medewerkers bedoelen met ‘zekerheden verliezen.’ Mensen worden bovendien door hun actieve bijdrage in de dialogen zelf meer ‘eigenaar’ van de verandering.

Wat is hier zo vreselijk moeilijk aan? Of is het gemakzucht en ziet de verantwoordelijke top-leiding het gewoonweg niet zitten? “We hebben er al lang genoeg over gepraat. Het wordt tijd dat er eens wat gaat gebeuren.”

3.3 Het middenmanagement, leemlaag of bondgenoot?

Middenmanagers worden niet vrolijk van reorganisaties die over hen worden ‘uitgerold’. Tja, wie wel? Is er een goede dialoog met hen? Weet de top wat er op de werkvloer leeft? Worden ze serieus genomen? Het komt er heel vaak op neer dat het doorgeven van informatie via de lijnorganisatie niet werkt. De zogenoemde cascade is een illusie. Men blijft rondlopen met belangrijke vragen: “Hoe zorg ik ervoor dat ik de boel aan de gang houd?” En: “Hoe moet ik antwoord geven op vragen waarop ik zelf geen antwoord weet?”

Stel de middenmanagers in staat hun verantwoordelijkheid te pakken. Maak hen tot bondgenoot. Doe niet mee met het gekakel over de ‘leemlaag’ waar niet doorheen te komen is. Werk aan de communicatie en het overleg. Haal de middenmanager uit zijn positie van bedreigde diersoort. Al jarenlang zit hij op de schopstoel. De top van de organisatie kijkt op hem neer, de “vloer” niet naar hem op. Blijft dat zo? Een herwaardering kondigt zich aan. Een casus en een serie praktische tips in Leve het middlemanagement.

Hoofdstuk 1 | Hoofdstuk 2 | Hoofdstuk 3 | Hoofdstuk 4 | Hoofdstuk 5 | Hoofdstuk 6 |

Hoofdstuk 7 | Hoofdstuk 8 | Hoofdstuk 9 | Hoofdstuk 10 | Hoofdstuk 11

4 Leiderschap, Interne Communicatie en Succes

4.1 Vier valkuilen in de verticale communicatie

Interne communicatie is geen tijdelijk iets, maar is voortdurend van belang. Niet alleen als eenrichtings-verkeer, maar ook als wisselwerking: horizontaal tussen de onderdelen van de organisatie tot en met de klanten. En bovenal wisselwerking, interactie en dialoog tussen de verschillende niveaus. Betrokkenheid en verantwoordelijkheid voor klant, dienst en product… daar moeten we naar toe. Wat doe je daaraan als leiding? Veel goede raad en suggesties staan hierboven vermeld. De essentie is dat de interne communicatie die nodig is om visie en beleid te realiseren peroonlijke aandacht en regie vanuit de top vraagt.

Wat vooral niet doen; wat zijn de grootste valkuilen?

• Vermijd holle kernwaarden.

Wat betekent het nou als onderneming om ‘betrokken’, ‘dynamisch’, ‘professioneel’ of (nog erger) ‘transparant’ te zijn?

• Ontwikkel en deel je visie met de medewerkers.

Als zij niet in het corporate verhaal geloven, waarom zouden de klanten dat dan wel doen?

• Verwijder complexiteit.

Houd het simpel, relevant, menselijk. En zorg voor een scherp randje waardoor de boodschap beter blijft hangen

• Vermijd formeel gedoe.

Spreek de medewerkers persoonlijk aan. Spreek de medewerkers aan met ‘u’ of ‘je’ en verwijs naar uzelf als ‘ik’ of ‘wij’ in plaats van ‘de directie’ of ‘de afdeling’.

De vier valkuilen hebben alle vier te maken met de kwaliteit van de interne communicatie.

Hierbij ook een fraai voorbeeld uit de praktijk van de Bavaria-brouwerij.

Hoofdstuk 1 | Hoofdstuk 2 | Hoofdstuk 3 | Hoofdstuk 4 | Hoofdstuk 5 | Hoofdstuk 6 |

Hoofdstuk 7 | Hoofdstuk 8 | Hoofdstuk 9 | Hoofdstuk 10 | Hoofdstuk 11

5 Interne communicatie en de nieuwe media

5.1 Intra-netten

Wat veel intra-netten gemeen hebben is een journalistieke insteek. Een aanpak die zich richt op bedrijfsnieuws en redactionele pagina’s. Dat dit steeds minder past bij de vragen uit de organisatie lijkt de eigenaren van intranet weinig te deren. In Intranet werkt niet! komen de volgende vragen aan de orde:

1. Wat zijn de oorzaken van een onhandig gebruik van intranet. 2. Waarom geen effectieve ontsluiting van taakinformatie. 3. Kan een intranet bijdragen aan de productiviteit van medewerkers?

5.2 De invloed van social media en smartphones

Via de social media weten collega’s elkaar gemakkelijk te vinden. Steeds meer contacten worden onderhouden met steeds korter wordende berichten, in steeds minder tijd, vanaf smartphones. Het spreekt haast als vanzelf dat de valkuilen ‘slordig’ en ‘onzorgvuldig’ op de loer liggen. Het Nieuwe Werken vanuit thuissituaties en via flexibele werkplekken versterkt deze tendens. HNW: collegiaal contact via Smartphone, Twitter, en Facebook heeft een onontkoombaar effect op de sociale kant van uw organisatie. Er onstaan gauwer misverstanden. De behoefte om gezien, gehoord en erkend te worden, blijft sterk. Dit zal

toch op de een of andere wijze georganiseerd moeten worden. Het beste is natuurlijk dat men zelf wijs genoeg is om het er niet op aan te laten komen. Dat betekent dat men zelf de verantwoordelijkheid pakt voor voldoende ‘face to face’ contacten.

Zie ook het dossier ‘Nieuwe media en Communicatie‘.

5.3 De democratisering van de interne communicatie

Wiki’s, groepsblogs, e-learining, communities of practice en social bookmarking brengen een enorme democratisering van het mediagebruik in organisaties met zich mee. Ook het doel waarmee die media worden aangewend verandert. Medewerkers communiceren het meest met elkaar. De – vaak informele – interne communicatieprocessen in de context van de samenwerking laten zich niet meer voegen in strakke communicatie-keurslijven, waarin schrijfwijzers en redactie-statuten de interne media bepalen. Is daarmee de rol van de communicatieadviseur uitgespeeld? Nee, maar die rol wordt wel anders, omdat het zwaartepunt bij digitale (interne) communicatie komt te liggen op het beter communiceren van de organisatie over het werk. De adviseur krijgt daarbij de taak het interactieproces ruimte te geven en te faciliteren door de goede tools in te zetten. Digitale samenwerkingsgereedschappen worden aangewend om interactie aan te gaan met anderen. Daarbij draait het dus om het interactieproces en niet meer om een journalistieke boodschap.

5.4 Drie digitale tools voor interne communicatie en samenwerking

Zet groepsblogs in voor reflectie en discussie over de voortgang van het werk, projecten, klachten van klanten, etc. Deelnemers aan een groepsblog zijn tegelijkertijd producent en consument van de posts en reacties die op de blog worden geschreven. Dit resulteert in een grote mate van gelijkwaardigheid onder de participanten. Groepsblogs werken daarom veel beter voor reflectie en de ondersteuning van discussies dan een gewone blog. Groepsblogs kunnen eenvoudig en gratis gestart worden op bijvoorbeeld blogger.com of op wordpress.com.

Zet wiki’s in voor het collaboratief ontwikkelen van feitelijke informatie. Daar waar blogs uitstekend geschikt zijn om met elkaar te discussiëren, lenen wiki’s zich bij uitstek voor het expliciteren van opgedane kennis en ervaring. Een illustratief voorbeeld is een softwarebedrijf dat gedurende de ontwikkeling van een nieuw softwaresysteem in 2 maanden meer dan 300 artikelen in een Wiki vastlegde, en waar vervolgens relatief eenvoudig de handleiding en documentatie uit gedestilleerd kon worden. Het meeste werk ging zitten in het netjes printbaar maken van de informatie. Wiki’s kunnen eenvoudig en gratis gestart worden op bijvoorbeeld etouch.net, pbwiki.com of socialtext.com.

Bij micro-blogs als Yammer (een service die op Twitter lijkt waarbij je korte berichtjes kunt sturen) ligt het accent op de interne social network functie. Tegelijk kan het ook dienen als aanvulling op intra-net, biedt het ruimte voor social bookmarking en is de voortgang in projectgroepen ermee te onderhouden.

In Acht gouden regels voor kennismanagement 2.0 wordt betoogd dat we met dergelijke internetmedia het kennismanagement binnen organisaties terug op de kaart kunnen zetten. Ze kunnen net zo goed aangewend worden bij verandermanagement.

5.5 Sociale media en verandermanagement

De cultuur van interactie die je kunt creëren met sociale media, heeft kenmerken die ondersteunend zijn aan veranderings-processen. Denk aan het communiceren over afdelingsgrenzen heen en over zaken die meerdere afdelingen betreffen. Een paar suggesties:

Maak voor het traject gebruik van een online discussie om te horen hoe medewerkers aankijken tegen de noodzaak tot veranderen en zo een kernteam te vormen. Nodig mensen die hart hebben voor de zaak, of juist mensen met afwijkende ideeën, uit om een rol te vervullen in het kernteam dat de organisatieverandering nauw zal volgen. Op deze manier richt je een kernteam in op basis van ideeën, betrokkenheid en intrinsieke motivatie, in plaats van op basis van functie. Waarbij een goede vertegenwoordiging van alle afdelingen in het kernteam wel van belang blijft.

Ga voor online interactie in plaats van nieuwsbrieven tijdens een verandertraject. Vaak wordt een online of papieren nieuwsbrief uitgegeven om iedereen op de hoogte te houden. Met sociale media kun je dit veel interactiever maken en zo sneller in contact komen met de echte mening van iedereen. Een manager besloot elke vrijdag op een intern Yammer kanaal beschikbaar te zijn. Iedereen in de organisatie mocht hem vragen stellen en die werden ook door hem beantwoord. Zo kwam een heel andere dialoog op gang dan men gewend was.

Stimuleer een ‘outward-looking’ blik door sociale media dashboards. Veel organisaties hebben last van een ‘inward-looking’ cultuur. Men houdt elkaar al zo bezig dat er weinig ruimte is om goed naar buiten te kijken. Laat medewerkers samenvatten wat hen opvalt in de reacties op hun organisatie en wat dit betekent voor de organisatie. Of laat verschillende afdelingen een aantal weken actief op Twitter bepaalde trends en mensen volgen. Wat leren ze hiervan?

Meer suggesties zijn te vinden in: Sociale media en verandermanagement. We praten in dit verband over nieuwe ‘hamers en beitels’ voor verandermanagers en organisatieadviseurs.

Hoofdstuk 1 | Hoofdstuk 2 | Hoofdstuk 3 | Hoofdstuk 4 | Hoofdstuk 5 | Hoofdstuk 6 |

Hoofdstuk 7 | Hoofdstuk 8 | Hoofdstuk 9 | Hoofdstuk 10 | Hoofdstuk 11

6 De social media en de vervlechting van interne

en externe communicatie

6.1 Meer dialoog en interactie

Het onderscheid tussen interne en externe communicatie vervaagt. Internet en uw bedrijf raken steeds meer met elkaar vervlochten: Twitter, online-video’s op de website, Youtube, LinkedIn, Ning, ……etc, etc. Het zijn communicatiemiddelen die ouderwets als zendmiddelen ingezet kunnen worden. Tegelijk bieden ze een forse vooruitgang in de manier waarop we de communicatie vorm geven: niet meer door vooral te informeren en te overreden, maar juist door het toepassen van dialoog en interactie.

6.2 De social media dwingen tot verandering van de interne communicatie

Het participeren in online netwerken is zeker voor kenniswerkers een must. Het is de manier geworden om kennis en ervaring naar binnen te halen. De organisatie is ermee gebaat. Om de interne communicatie op niveau te houden moet men met de buitenwereld meedoen. En vice versa De honderden professional groups met tienduizenden managers, professionals en kenniswerkers op LinkedIn; de honderden blogs over specialistische onderwerpen, de internet vakbladen met een immer aanzwellende stroom aan reacties, tweets, en discussies …. het is niet meer te stoppen. Niet meedoen, strakke regulering

.… het zal zich keren tegen de organisaties die dit propageren of willen afdwingen. “The medium is the message!” Dat wil zeggen: Doe mee op een manier die bij het medium past of ga ten onder!

Maar dan. Wat is dan ‘de manier’? Moet je de medewerkers de vrije hand geven? Kunnen ze in de social media vrijelijk mee doen in de discussies over de produkten en diensten van de eigen organisatie? Als medewerkers niet vanuit een positieve instelling en betrokkenheid meedoen, wat is dan het effect? Het is zaak dat de medewerkers de merk- en kernwaarden van hun organisatie begrijpen, er naar handelen en er daadwerkelijk in geloven. Dit stelt eisen aan de interne communicatie. Een ding is zeker: Afschermen helpt niet meer. De tijd van ‘Wat binnen is, blijft binnen, wat niet weet wat niet deert.’ is voorbij. Zie Transparantie noodzaakt tot verandering.

6.3 Hoe organisaties baat hebben bij de social media

Zie de voordelen en kansen! De social media maken het mogelijk klanten, leveranciers en andere relevante groepen veel beter in kaart te brengen en bereikbaar te maken. De rol van social media in uw organisatie zal steeds belangrijker worden. Ook wordt het gemakkelijker publieksgroepen te vinden die over bepaalde zaken betreffende uw organisatie communiceren. De rol van de communicatie-professional verschuift naar het regisseren, monitoren, faciliteren en assisteren van de manier waarop de organisatie i.c. de medewerkers omgaan met de communicatie die via de socal media zichtbaar wordt. Dat betekent ook het cultiveren van de vrijheid en de initiatiefkracht om naar eigen inzicht hiermee om te gaan. Er bestaan ook social media als Yammer – ‘Connect with your coworkers’ – die speciaal gericht zijn op het interne netwerk van relaties. Geen gekke gedachte om met zo’n tool als bedrijf te beginnen. Op deze manier kan iedereen wennen aan het omgaan met de communicatie die via zo’n medium zichtbaar wordt.

Hoofdstuk 1 | Hoofdstuk 2 | Hoofdstuk 3 | Hoofdstuk 4 | Hoofdstuk 5 | Hoofdstuk 6 |

Hoofdstuk 7 | Hoofdstuk 8 | Hoofdstuk 9 | Hoofdstuk 10 | Hoofdstuk 11

7 Wat te doen bij verloederde communicatie?

7.1 Wantrouwen en verwijt

Veel van de bovenstaande inzichten en interventies gaan uit van situaties waarin mensen aanspreekbaar zijn op hun manier van communiceren. Wat als dat niet het geval is? Als er sprake is van verloederde communicatie: een houding van wantrouwen, cynisme en rancune; en gedrag van vermijden of openlijk geruzie, verwijten en intimidatie. We praten dan eerder over conflicthantering dan over verbetering van de communicatie.

In zo’n organisatie krijg je al snel met vijandigheid, woede en agressie te maken. Hier vindt u een praktijkvoorbeeld:

De manager van afdeling X heeft met vasthoudendheid van alles geprobeerd om er een team van te maken: een andere structuur, resultaatgericht werken, coachend leidinggeven, thema-groepen, trainingen, cultuurdiagnose. Elk initiatief verzandt in de hectiek van alle dag en in wantrouwen: niets slaat echt aan. Een deel van de afdeling wil geen gedoe meer maar positief aan de slag, anderen gaan hun eigen weg en zonderen zich af. De manager probeert tot het uiterste een klein groepje ‘oudgedienden’ erbij te houden en schermt hen af voor de kritiek van de directeur in de hoop hen mee te krijgen. Tot hij in een teamsessie ziet dat dit groepje in hun bodemloze woede op de organisatie de afdeling gijzelt in onvermogen…

In Verwaarloosde organisaties (3) wordt een herstelstrategie beschreven. De casus speelt in een organisatie die als geheel geteisterd wordt door deze verloedering. Hierin wordt, zoals hierboven al aangegeven, de sleutelrol van het middenmanagement nog eens heel duidelijk. Het middenmanagement wordt in deze casus zodanig ondersteund en aangesproken dat ze hun verantwoordelijkheid voor verbetering van de situatie steeds beter kunnen invullen.

In Verwaarloosde organisaties (4) gaat het over (zieke) gedragspatronen in teams en de koppeling met stijlen van leiderschap. Lees over het gehospitaliseerde team, het gesloten team en het loszand team. Hoe kunt u voorkomen dat destructieve krachten in teams de overhand krijgen? Frappante inzichten en goede voorbeelden!

In Cynisme en organisatierot gaat het over een verstarde organisatie. Cynisme regeert. Men is murw. De communicatie loopt vast in wantrouwen en verwijt. Hoe komt men hieruit?

Hoofdstuk 1 | Hoofdstuk 2 | Hoofdstuk 3 | Hoofdstuk 4 | Hoofdstuk 5 | Hoofdstuk 6 |

Hoofdstuk 7 | Hoofdstuk 8 | Hoofdstuk 9 | Hoofdstuk 10 | Hoofdstuk 11

8 Conflicten oplossen

8.1 Conflicten horen bij het werk

Conflicten horen bij het werk en hoeven niet perse schadelijk te zijn. In een open en communicatief klimaat kunnen ze juist bijdragen tot verbetering. Je kan zelfs stellen dat conflicten onvermijdelijk zijn om verbetering en vernieuwing te bewerkstelligen: Conflicten zijn nodig om tot vernieuwing te komen.

Accepteer meningsverschillen en maak tijd vrij om ze uit te praten. De gouden regel is: “Voorkom altijd dat meningsverschillen escaleren tot blijvende vetes en partijvorming!” Met de volgende tips vergroot u de kans er uit te komen.

1. Zoek elkaar op; stel het gesprek niet uit2. Geef helder uw eigen standpunt weer.3. Luister naar de ander, probeer het verschil te begrijpen en te accepteren.4. Bedenk samen creatieve oplossingen.5. Maak goede, heldere afspraken.

Zie ook 10 tips om een conflict voor beide kanten tot een bevredigend einde te brengen en 5 Richtlijnen bij conflictmanagement.

8.2 Emoties en escalatie

Emoties maken dat conflicten heel gemakkelijk kunnen escaleren. Zijn emoties dan taboe. Welnee! Emoties horen er bij. Maar: Kijk uit met het ongeremd uiten van emoties! Een paar raadgevingen:

• Verbaliseer wat je grieft of irriteert; probeer de onderliggende emotie te beschrijven of te laten merken.

• Bedenk dat met wilde verwijten, bedreigingen, ultimata en woede aanvallen een oplossing niet dichterbij komt.

• Maak elkaar medeverantwoordelijk voor een oplossing. De ander de schuld blijven geven van het probleem draagt niet bij tot een oplossing. Hoe dan wel? “Wat verwacht je van de ander, wat doe je zelf.”

De ontwikkeling van emotie-management in onze geschiedenis verschaft nog wat meer houvast en begrip. Met name het idee van ‘Controlled decontrolling’ is belangwekkend. De tips in deze paragraaf laten daar iets van zien.

8.3 Oerconflicten

Er is een type conflicten dat altijd de samenwerking bedreigt. Dit type heeft te maken met kwesties van macht en afhankelijkheid in de onderlinge relaties Hoe dit werkt is te lezen in het ‘oerconflict’. Dit betreft de spanningen in verticale relaties ‘Hoog versus laag’. ‘Vanzelf’ ontstaan over en weer negatieve beelden; men voelt zich miskend, er is toenemende irritatie, de communicatie gaat steeds stroever en uiteindelijk volhardt men in de houding van ‘Blame the other’. Er ontstaat een soort verslavingsroes van geklaag en onbehagen. Er is ook een oerconflict ‘Gelijk versus gelijk’ en ‘Hoog versus midden versus laag’. De term oerconflict duidt op een telkens terugkerend patroon van gedragingen in de onderlinge verhoudingen los van de individuele personen. Organisaties kunnen aldus continu geteisterd worden door patronen van rivaliteit, competentie strijd en controle versus autonomie.

Het constructief inrichten van de onderlinge relaties, zowel verticaal als horizontaal, verkleint de kans op dergelijke patronen. In sommige organisaties lukt het zelfs om patronen van betrokkenheid, wederzijdse ondersteuning en verantwoordelijheid te creëren. Zie Concurrentiekracht en Innovatief Organiseren.

Hoofdstuk 1 | Hoofdstuk 2 | Hoofdstuk 3 | Hoofdstuk 4 | Hoofdstuk 5 | Hoofdstuk 6 |

Hoofdstuk 7 | Hoofdstuk 8 | Hoofdstuk 9 | Hoofdstuk 10 | Hoofdstuk 11

9 Communicatie vaardigheden en samenwerken

9.1 Veranderen onze manieren van samenwerken en communiceren?

Gedrag verandert: Wat vroeger correct en deftig was doet nu formeel en houterig aan; wat vroeger stevig en ferm optreden was, krijgt nu het etiket ‘macho’. Wat moeten we denken van de modegevoeligheid en de telkens weer ‘nieuwe’ ontwikkelingen en ‘doorbraken’? Coaching, team-ontwikkeling, transactionele analyse, ‘new age’-management, intuïtief management, neurolinguistic programming, one-minute management, authentieke zelfpresentatie: is dit allemaal belangrijk of misschien wel allemaal onzin? Laat u niet vangen door de waan van de dag. In Communicatie en Emotie vindt u de trends die er toe doen.

9.2 Persoonlijke effectiviteit en samenwerken

De weg naar effectieve communicatie en samenwerking start met een essentieel vertrekpunt: Neem de verantwoordelijkheid voor uw eigen gedrag! Fricties en meningsverschillen doen zich voor in elke relatie. Maar “blame the other” maakt een mens alleen maar onmachtiger en gefrustreerder. Zie De weg naar effectieve relaties!.

9.3 Elkaar aanspreken op gedrag

“Fatsoenlijke feedback, ophouden met defensieve reflexen, luisteren en er wat mee doen!” In talloze trainingen, workshops en hei-sessies worden mensen hierin bekwaamd maar dat betekent nog niet dat men op het werk hiermee aan de gang gaat; zie ‘Elkaar aanspreken op missers? Tja, dat doen we hier niet’.

Het lijkt zo simpel. Toch lukt het niet. Voor velen is het dus helemaal niet simpel. Men heeft geen zin in verwijten, kritiek en irritaties. Onmacht, angst, agressie en onzekerheid spelen op. In Waarom is elkaar aanspreken toch zo moeilijk? leest u talloze redenen waarom het elkaar aanspreken op gedrag er niet van komt.

Soms lukt het om in het eigen team of in de organisatie een ‘aanspreekcultuur’ te realiseren. Vanzelf gaat dat niet. Lees hierover: De dwang naar een aanspreekcultuur.

9.4 Botsende communicatiestijlen

Samenwerken is niet altijd gemakkelijk maar als de communicatiestijlen botsen wordt het echt lastig. Stress veroorzaakt vaak uitwijkgedrag. Dat uit zich bij iedere stijl anders. We onderscheiden vier stijlen. Directieven gaan drammen, expressieven gaan over tot persoonlijke aanvallen, coöperatieven zijn geneigd te sussen, beschouwers vermijden de confrontatie. Zo ontstaan er steeds meer misverstanden, onbegrip en irritaties. Hier vindt u een korte toelichting op de vier stijlen van communiceren.

U krijgt on-line meer zicht op uw attitude bij het samenwerken met de Attitude-zelftest.

Ken uzelf! Het helpt als u een realistisch beeld heeft van uw sterke en zwakke kanten. Weet u hoe de mensen om u heen uw gedrag ervaren? U hoeft het echt niet iedereen naar de zin te maken maar weet wel wat voor indruk u kennelijk maakt. Dan bent u al goed op weg.

Hoofdstuk 1 | Hoofdstuk 2 | Hoofdstuk 3 | Hoofdstuk 4 | Hoofdstuk 5 | Hoofdstuk 6 |

Hoofdstuk 7 | Hoofdstuk 8 | Hoofdstuk 9 | Hoofdstuk 10 | Hoofdstuk 11

10 Tips en checklists

Een scan van deze checklists brengt u altijd op een paar ideeën.

• Veertien tips voor uw persoonlijke communicatie

• Tien non-verbale communicatie tips

• Van feedback naar vertrouwen: tips en vuistregels

• Goed feedback geven is een kunst

• Voor meer tips en checklists zie Persoonlijke Effectiviteit.

Hoofdstuk 1 | Hoofdstuk 2 | Hoofdstuk 3 | Hoofdstuk 4 | Hoofdstuk 5 | Hoofdstuk 6 |

Hoofdstuk 7 | Hoofdstuk 8 | Hoofdstuk 9 | Hoofdstuk 10 | Hoofdstuk 11

11 Meest besproken

De ondernemingsraad bij organisatieverandering

Over koudwatervrees en frustratie

Edwin Lambregts..

Betrokkenheid weg-geïnstitutionaliseerd!!!

Een sessie hardop nadenken over betrokkenheid

Hans Waltman..

Intranet werkt niet!

Waarom communicatiegedreven intranetten te duur zijn

Luc de Ruijter..

Communicatie bij reorganisatie en reductie

Een schets van een veel voorkomend communicatiepatroon

Odette Moeskops..

Gedragsverandering als betekenisgeving

Waar interne communicatie en veranderkunde elkaar ontmoeten

Erik Reijnders..

Hoe doorbreek je de tweespalt op een afdeling? (Case)

Creëer een een open sfeer

Bert Overbeek..

Het oerconflict in organisaties

De dynamiek van Hoog versus Laag

Willem Mastenbroek..

Het middenmanagement in de knel

Dansen in het midden: zeven dansregels

Arjan Lautenbach

.

Meer ManagementSite eBoeken ..

Persoonlijke effectiviteit

Elke dag zijn er situaties waarin het aankomt op uw persoonlijke effectiviteit. Lastige onderhandelingen, een presentatie voor een

kritisch publiek, een vergadering die uit de hand loopt, een acquisitie gesprek waar u tegenop kijkt. Ontwikkel uw persoonlijke kwaliteiten.

Ondernemerschap

Praktijkervaringen van ondernemers in de private en de publieke sector. Hoe weten zij de bureaucratie terug te dringen, hun mensen te motiveren en hun klantgerichtheid te verbeteren! Aparte hoofdstukken over concurrentiekracht, innoveren, het maken van een businessplan en het spel met banken en financiers. Direct toepasbaar door de vele voorbeelden.

Concurrentiekracht & innovatief organiseren

Betrokkenheid, de menselijke maat, zelforganisatie en verantwoordelijkheid zijn de hoekstenen van innovatief organiseren!

Voorbeelden en praktijkervaringen van bedrijven en publieke instellingen maken duidelijk hoe dit werkt. De ervaringen worden

geïntegreerd in een transparant model dat de essentie van de aanpak laat zien en het nodige houvast verschaft.

Negotiating as emotion management

A fascinating investigation into the development of negotiating skills and the taming of fierce emotions. An approach of negotiating which brings together win-win and win-lose tactics into a practical and useful model. This model will help you to deal with manipulations, dead-lock and stubborn clients. It will also enable you to develop trust and enduring relationships.

.

ManagementSite Kennisbank..

Download de app van ManagementSite in de AppStore..

Alle managementkennis binnen handbereik. Een selectie van het beste uit het ManagementSite Netwerk.

En voor elke situatie een paar slimme ‘tips en tricks’.