Communicatie: Een belangrijke voorspeller voor betrokken

werknemers

Een onderzoek over de relatie tussen interne communicatie en

werknemersbetrokkenheid en de rol van organisatie-identificatie en het beschouwen

van werk als betekenisvol hierbij

Geertje van Es | 10666494

Master thesis

University of Amsterdam

Graduate School of Communication

Master’s programme Communication Science; Corporate communication (MSc)

Supervisor: W. van Zoonen

Date of completion: 29-06-2018

1

ABSTRACT

Employee engagement has become a hot topic in recent academic literature due to its

positive effects on organizational outcomes. However, employee engagement has

been studied there is still a big engagement gap, which leads to a big lost in

organizations’ productivity. The purpose of this study was to test the relationship

between internal communication and employee engagement. Furthermore, it was

studied whether this relationship was mediated by organizational identification and

meaningful career. An online questionnaire was completed by 193 employees, which

are working more than 20 hours per week in one organization. Results indicate that

internal communication increases employee engagement through identification and

meaningful career. This finding implies that effective internal communication only

can affect employee engagement when communication also influences identification

and meaningful career. This is the first study, which has attempted to explain the

relationship between internal communication and employee engagement and fill this

gap in the academic literature. This study contributes to the business communication

literature and aims to increase employee engagement by effective internal

communication in order to increase the benefits for the company.

Keywords: internal communication, employee engagement, organization

identification, meaningful career

2

INLEIDING

Slechts 15% van werknemers wereldwijd zegt betrokken te zijn met zijn of haar werk.

Deze wereldwijde engagement gap zorgt ervoor dat bedrijven jaarlijks $7 miljard

verliezen aan productiviteit (Gallup, 2018). Voor managers is betrokkenheid dan ook

een steeds belangrijker aandachtspunt aan het worden (Attridge, 2009). De

betrokkenheid van werknemers is immers een belangrijke voorspeller voor

werkgerelateerde prestaties, zoals creativiteit, innovatie, financiële productiviteit

(Bates, 2004; Baumruk, 2004; Richman, 2006) en kan daardoor de concurrentiepositie

ten opzichte van andere organisaties aanzienlijk vergroten (Tegarden, Sarason,

Childers & Hatfield, 2005). Aangezien dit grote aantal voordelen van betrokken

werknemers, is het voor organisaties belangrijk om niet alleen het beste talent aan te

trekken, maar ook om aandacht te besteden aan het inspireren, betrekken en opleiden

van deze talenten (Bakker, Albrecht & Leiter, 2011).

Betrokken personeel leidt niet alleen tot gunstige werkgerelateerde uitkomsten

voor de organisatie, maar betrokkenheid heeft ook een positief effect op de

tevredenheid en het welzijn van een werknemer (Hackman & Oldham, 1980).

Werknemers die betrokken zijn bij de organisatie werken met meer plezier en zijn

sneller bereid om het maximale uit zichzelf te halen. Op lange termijn creëert dit meer

succes, voor zichzelf, voor de klant en voor de organisatie (Robertson & Cooper,

2010). Het is dus van cruciaal belang om te achterhalen wat eventuele voorspellers

van werknemersbetrokkenheid zijn om zo de productiviteit van een organisatie te

verhogen en de negatieve effecten, zoals ziekteverzuim, burn-outs en de turnover

intentie te verlagen.

Communicatie verbindt alle factoren die van belang zijn bij het verhogen van

werknemersbetrokkenheid. Interne communicatie is van noodzaak bij het

3

voortbestaan en de ontwikkeling van organisaties (Kitchen & Daly, 2002). Via interne

communicatie kan een organisatie haar missie, visie en goals effectief onder

werknemers verspreiden (Postmes, Tanis & De Wit, 2001) en biedt het de

mogelijkheid om kennis delen, betrokkenheid en tevredenheid te stimuleren

(Baumruk, 2006; Carrière & Bourque, 2009). Ondanks het feit dat communicatie al

lange tijd als een van de belangrijkste voorspellers van werknemersbetrokkenheid

wordt gezien (Kahn, 1992), is er relatief nog weinig empirisch onderzoek verricht

naar de verklaring achter de relatie tussen deze twee begrippen (Welch, 2011). Het

doel van deze studie is dan ook om na te gaan op basis waarvan de relatie tussen

interne communicatie en de werknemersbetrokkenheid verklaard kan worden.

Hierbij zal ten eerste gekeken worden naar de rol van organisatie-identificatie.

Wanneer werknemers zichzelf identificeren met een organisatie, herkennen en

vereenzelvigen zij zich met een organisatie (Mael & Tetrick, 1992). Deze

verbondenheid leidt ertoe dat werknemers sneller bereid zijn om beslissingen te

nemen die consistent zijn met de organisatiedoeleinden (Smidts, Pruyn & van Riel,

2001; Simon, 1997). Daarnaast erkennen onderzoekers dat de mate van identificatie

tussen een werknemer en een organisatie van grote invloed is op de

werknemersbetrokkenheid (O'Reilly, Chatman & Caldwell, 1991). Een hoge mate van

identificatie vergroot de persoonlijke binding tussen een werknemer en een

organisatie en is daarmee een goede voorspeller van betrokkenheid (Gruman & Saks,

2011). Om werknemers met een organisatie te laten identificeren is het van belang dat

de visie, normen en waarden en doelstellingen continu op een duidelijke manier

worden gecommuniceerd (Nakra, 2006; Smidts et al., 2001). Door middel van interne

communicatie kan een werknemer informatie verkrijgen die ertoe bijdraagt dat het

identificatieproces tussen een werknemer en de organisatie gemakkelijker verloopt

4

(Barney & Stewart, 2000). Het is dus te verwachten dat effectieve interne

communicatie ervoor zorgt dat werknemers zich gemakkelijker kunnen herkennen in

een organisatie waardoor de betrokkenheid toeneemt.

Daarnaast zijn er verschillende aspecten gerelateerd aan werkomstandigheden

die invloed kunnen uitoefenen op de mate waarin werknemers wel of niet betrokken

zijn (Bakker & Demerouti, 2008). Tegenwoordig is het voor veel werknemers niet

meer voldoende om simpelweg geld te verdienen, maar willen ze ook werkzaamheden

uitvoeren die voor hen betekenisvol zijn (Šverko & Vidović, 1995). Sommige

beweren zelfs dat dit belangrijker is dan salaris, promoties en andere

werkomstandigheden (Cascio, 2013). Betekenisvol werk zorgt voor een intrinsieke

motivatie (Rosso, Dekas, & Wrzesniewski, 2010), wat vervolgens kan leiden tot een

hogere betrokkenheid (Thomas, 2009). Betrokkenheid kan gelinkt worden aan

waarnemingen als waardering, erkenning en respect, aspecten die tot het ervaren van

werk als betekenisvol behoren. Vooral communicatie met een leidinggevende,

persoonlijke feedback en communicatie met collega’s zorgen voor een gevoel van

waardering en erkenning (Joo & Park, 2010; Herman & Gioia, 1998). Het is

aannemelijk dat interne communicatie ervoor zorgt dat werknemers meer het nut van

hun werkzaamheden inzien en daardoor de betrokkenheid toeneemt.

In de praktijk is al veel geschreven over werknemersbetrokkenheid, echter is

er nog een gebrek aan de antecedenten van betrokkenheid in de academische

literatuur (Saks, 2006). Binnen dit onderzoek zal gekeken worden naar interne

communicatie als voorspeller op werknemersbetrokkenheid en in hoeverre dit

mogelijke verband verklaard kan worden door identificatie met een organisatie en het

ervaren van werk als betekenisvol. Het is van belang om dit in kaart te brengen zodat

op basis hiervan organisaties hun interne communicatieklimaat zodanig kunnen

5

inrichten dat werknemersbetrokkenheid gestimuleerd wordt. De volgende vraag staat

hierbij centraal:

'In hoeverre kan interne communicatie worden geassocieerd met

werknemersbetrokkenheid, en wat is de rol van organisatie-identificatie en

betekenisvol werk hierbij?’.

Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zal eerst op basis van eerdere

studies een aantal hypotheses worden geformuleerd. Daarna zal de methode waarmee

het onderzoek is uitgevoerd worden besproken en vervolgens zullen de resultaten

worden geanalyseerd. Ten slotte worden in de discussie en conclusie de belangrijkste

bevindingen, implicaties en suggesties voor eventueel vervolgonderzoek besproken.

THEORETISCH KADER

Werknemersbetrokkenheid

Betrokkenheid onder werknemers is een steeds belangrijker aandachtspunt aan het

worden binnen organisaties (Attridge, 2009), mede vanwege de vele positieve

effecten op organisationele uitkomsten (Bakker & Schaufeli, 2008). Onderzoekers

erkennen dat betrokkenheid een hoge mate van energie en identificatie met de

werkzaamheden omvat (Jones & George, 2012). Schaufeli en Bakker (2004) stellen

dat werknemersbetrokkenheid zorgt voor een positieve en voldane gemoedstoestand

over werkgerelateerde zaken en dat dit wordt gekenmerkt door drie dimensies:

vitaliteit, toewijding en absorptie. Vitaliteit refereert aan de welwillendheid om ergens

energie in te steken, mentale veerkracht en de bereidheid om werkzaamheden uit te

voeren. Toewijding is het gevoel van inspiratie, trots, enthousiasme en het geven van

betekenis voor de organisatie. Tot slot refereert absorptie aan de mate van gelukkig

zijn tijdens het uitvoeren van werkzaamheden, volledige concentratie, gefocused zijn

6

in de taken en hier lastig afstand van kunnen nemen. Kahn (1990, p. 694) was de

eerste die vanuit een psychologie-stroming een definitie vormde van

werknemersbetrokkenheid: “The harnessing of organization members’ selves to their

work roles; in engagement, people employ and express themselves physically,

cognitively, and emotionally during role performances”. Volgens Kahn betekent

betrokkenheid dus een psychologische aanwezigheid bij het uitvoeren van

werkzaamheden binnen een organisatie.

De mate van betrokkenheid kan een grote invloed uitoefenen op vele

werkgerelateerde uitkomsten (Macey & Schneider, 2008). Er is namelijk sprake van

een positief verband tussen betrokkenheid en productiviteit, innovatie, financiële

prestaties en zelfs het aandeelhoudersrendement (Bates, 2004; Harter, Schmidt, &

Hayes, 2002; Richman, 2006). Baumruk en Gorman (2006) stellen drie algemene

gedragingen die betrokken werknemers veelal vertonen die de performance van een

organisatie vergroten: Say, Stay, Strive. Say verwijst naar de positieve worth of mouth

tegenover collega’s en naar potentiële nieuwe werknemers. Stay refereert naar een

lage turnover intentie. Een hoog betrokken werknemer zal namelijk minder snel

geneigd zijn om de organisatie te verlaten. Strive verwijst naar de (extra) inspanning

en moeite die genomen worden om een bijdrage te leveren aan het succes van een

organisatie (Baumruk en Gorman, 2006).

Naast de vele positieve uitkomsten voor een organisatie heeft

werknemersbetrokkenheid ook een gunstig effect op het welzijn van een werknemer

(Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Zo ervaren betrokken werknemers meer

positieve emoties zoals geluk en tevredenheid, hebben vaak een betere mentale

gezondheid en zijn eerder geneigd om extra initiatief te nemen (Frederickson, 2003;

Saks, 2006; Wagner & Harter, 2006). Andere onderzoeken tonen een positief verband

7

aan tussen werknemersbetrokkenheid en werktevredenheid, inzetbaarheid, laag

ziekteverzuim en een lage turnover (Schaufeli & Bakker 2004; Bates, 2004).

In tegenstelling tot betrokken werknemers zullen werknemers die zich niet of

nauwelijks betrokken voelen zich eerder ‘loskoppelen’ van hun werkzaamheden en

weerstand bieden tegen de organisatie (George & Jones, 2012). Dit kan in extreme

vorm zelfs leiden tot het krijgen van een burn-out (Maslach et al., 2001). Tijdens een

burn-out ervaart iemand een gevoel van overspannenheid naar aanleiding van

emotionele overbelasting (Schaufeli, Taris & van Rhenen, 2008). In de

wetenschappelijke literatuur wordt werknemersbetrokkenheid dan ook vaak als

tegenhanger van een burn-out geplaatst. Daar waar betrokken werknemers zich veelal

energiek en enthousiast voelen over hun werkzaamheden, voelen niet betrokken

werknemers zich vaak uitgeput en cynisch over hun werk (Russell, 2003). Het is voor

organisaties dus van groot belang om betrokkenheid te stimuleren, zodat werknemers

energie in hun werkzaamheden willen stoppen en een bijdrage willen leveren aan het

bereiken van een gemeenschappelijke doel (Kahn, 1990).

Er zijn diverse werkgerelateerde aspecten waar organisaties rekening mee

moeten houden om werknemers betrokken te laten zijn en te behouden (Schaufeli &

Salanova, 2007). Veel genoemde antecedenten zijn groeimogelijkheden, erkenning,

autonomie, communicatie, overeenstemming met de normen en waarden van de

organisatie, invloed op beslissingen en duidelijke visie van organisatiedoeleinden

(Baumruk, 2006; Robertson-Smith & Markwick, 2009). De resultaten van het

onderzoek van Wegge, van Dick, Fisher, Wecking en Moltzen (2006) tonen aan dat in

hoeverre een werknemer zich met een organisatie identificeert een positieve invloed

kan hebben op de mate van betrokkenheid. Indien werknemers zich herkennen in de

organisatie zullen zij zich dus ook sneller betrokken voelen. Kahn (1990) stelde dat

8

het ervaren van werk als betekenisvol een grote invloed kan uitoefen op

werknemersbetrokkenheid. Werknemers moeten zichzelf als een belangrijk onderdeel

voelen voor het behalen van organisationele doeleinden. Deze positieve zelfevaluatie

geeft hen het gevoel om een bepaalde impact te kunnen realiseren (Raven, 1992) en

dit leidt vervolgens tot een hogere betrokkenheid bij de organisatie. Binnen dit

onderzoek zal vooral gekeken worden naar interne communicatie als een mogelijke

voorspeller en zal ook geprobeerd worden om deze relatie te verklaren op basis van

organisatie-identificatie en betekenisvol werk.

Interne communicatie en betrokkenheid

Interne communicatie binnen organisaties is van cruciaal belang en heeft twee

hoofddoelen, (1) informatievoorziening en (2) het creëren van een gemeenschappelijk

gevoel binnen een organisatie (Friedl & Vercic, 2011). In vele onderzoeken wordt

gesteld dat interne communicatie een van de sterkste antecedenten is voor

betrokkenheid onder werknemers (Bakker, Albrecht & Leiter, 2011; Karanges,

Jonhston, Beatson & Lings, 2014).

Interne communicatie kan worden gedefinieerd als de communicatie vanuit de

organisatie en één van zijn belangrijkste stakeholders, de werknemers (Dolphin,

2005). In de Business Communication literatuur is interne communicatie veelal

gemeten als de tevredenheid van een individu met verschillende aspecten van

communicatie in interpersoonlijke, groeps- en organisatiecontexten (Downs & Hazen,

1977). Downs en Hazen (1977) suggereren dat deze communicatietevredenheid uit

zeven dimensies bestaat; persoonlijke feedback, communicatie met supervisor,

horizontale communicatie, organisatorische integratie, corporate informatie,

communicatieklimaat en media kwaliteit. Persoonlijke feedback heeft te maken met

9

het inzicht van medewerkers in de manier waarop zij worden beoordeeld en beloond.

Communicatie met supervisor refereert naar de communicatie van een werknemer

met de directe supervisor, inclusief het openstaan voor ideeën, luisteren naar

problemen en vertrouwen. Deze twee dimensies vertegenwoordigen communicatie in

interpersoonlijke contexten. Horizontale communicatie is communicatie tussen

collega’s onderling en refereert aan de mate van een informele sfeer op de werkvloer.

Organisatorische integratie omvat informatie die werknemers nodig hebben om te

kunnen functioneren binnen de organisatie zoals functie-eisen en teamnieuws.

Horizontale communicatie en organisatorische integratie weerspiegelen de

communicatie in groepscontext. Corporate informatie is de communicatie over het

algehele functioneren van de organisatie zoals eventuele veranderingen, financiële

status en KPI’s. Communicatieklimaat refereert aan het algemene gevoel dat heerst

onder werknemers over de manier waarop binnen de organisatie geïnformeerd wordt.

Mediakwaliteit weerspiegelt de percepties die werknemers hebben met betrekking tot

de kwaliteit van de media binnen een organisatie (bijv. vergaderingen, richtlijnen en

publicaties). Deze drie dimensies vertegenwoordigen communicatie in

organisatorische contexten.

10

Figuur 1: Model interne communicatie en werknemersbetrokkenheid

Communicatie kan worden gezien als onderliggende factor die verband houdt

met de werknemersbetrokkenheid (Kahn, 1992; Chong, 2007; Saks, 2006; Welch &

Jackson, 2007). Interne communicatie biedt organisaties de mogelijkheid om haar

missie, visie en goals effectief onder werknemers te verspreiden en een

gemeenschappelijk gevoel binnen een organisatie te creëren (Hargie & Tourish, 1993;

Friedl & Verčič, 2011). Dit kan via diverse communicatiemiddelen zoals

nieuwsbrieven, intranet, email, meetings, presentaties en blogs (De Bussy, Ewing &

Pitt, 2003; Goodman & Truss, 2004). Interne communicatie faciliteert interacties

tussen de organisatie, supervisors en werknemers, die relaties onderling bevorderen

(Karanges, Johnston, Beatson en Lings, 2014; Welch &

Jackson, 2007). Dit zal leiden tot een bepaalde mate van transparantie en vertrouwen

tussen een werknemer en de organisatie / het management (Mishra, Boynton en

Mishra, 2014), waardoor er makkelijker een cultuur kan worden opgebouwd waar

11

werknemers zich betrokken bij voelen. In lijn met de bevindingen uit de bestaande

literatuur is de volgende hypothese opgesteld:

H1: Interne communicatie kan positief worden geassocieerd met

werknemersbetrokkenheid: hoe meer tevreden een werknemer is over de

interne communicatie, hoe meer betrokken hij of zij zich zal voelen bij de

organisatie.

Organisatie-identificatie

Organisatie-identificatie is de mate van herkenning van een werknemer in een

organisatie (Knippenberg & van Schie, 2010). Ashforth en Mael (1989) zien

organisatie-identificatie als een specifieke vorm van sociale identificatie. In de

wetenschappelijke literatuur wordt organisatie-identificatie dan ook vaak gelinkt aan

de social identity theory (Edwards, 2005). Deze theorie veronderstelt dat een deel van

je identiteit voortkomt uit het deelnemen en uitsluiten van sociale groepen of

categorieën (Tajfel & Turner, 1986). Dit leidt er vervolgens toe dat je je onderdeel

voelt van een eigen groep (ingroups) en je uitsluit van andere groepen (outgroups).

Dit categoriseren kan op basis van bijvoorbeeld het geslacht, ras of leeftijd, maar ook

op basis van de organisatie waar je werkzaam bent. Vanuit dit perspectief kan

organisatie-identificatie worden gedefinieerd als: “the perception of oneness with or

belongingness to an organization, where the individual defines him or herself in terms

of the organization(s) in which he or she is a member” (Ashforth & Mael, 1989).

Deze definitie is in de huidige wetenschappelijke literatuur de meest gebruikte vorm

(Riketta, 2005).

Er zijn verschillende manieren waarop werknemers hun identiteit kunnen

ontlenen aan een organisatie. Kreiner en Ashforth (2004) maken hierbij onderscheid

12

tussen vier dimensies: identification, disidentification, ambivalent identification and

neutral identification. Verschillende onderzoekers vanuit de social identity theorie

stellen dat identificatie niet alleen vanuit deze vier verschillende dimensies moet

worden bekeken, maar ook binnen de context van werkgerelateerde attitudes

(Knippenberg & van Schie, 2000). Dit houdt in dat een werknemer zich kan

identificeren met (1) zijn of haar eigen carrière, (2) eigen team/department en (3) de

organisatie in het algemeen. Binnen dit onderzoek zal alleen gekeken worden naar de

identificatie van een werknemer met de organisatie als geheel, omdat deze vorm van

identificatie voordelig is voor een organisatie, omdat werknemers het collectieve doel

ervaren als eigen belang en hierdoor intrinsieke motivatie hebben om een bijdrage te

leveren aan dit doel (Ashforth & Mael, 1989; Van Knippenberg & Sleebos, 2006).

Hierbij wordt gekeken naar de mate waarin werknemers zichzelf onderdeel voelen

van een organisatie en in hoeverre de normen en waarden van de werknemer en de

organisatie elkaar overlappen. Binnen deze vorm van identificatie kan onderscheid

gemaakt worden tussen de cognitieve en affectieve component. De cognitieve

component staat voor de overlap tussen normen en waarden van een werknemer met

de organisatie (Ashforth & Mael, 1989). Indien deze overlap hoog is kan een

werknemer zichzelf makkelijker identificeren met de organisatie. De affectieve

component benadrukt de emotionele binding tussen een werknemer en de organisatie

(Smidts et al., 2001).

Bartels, Pruyn, De Jong en Joustra (2007) stellen dat interne communicatie

een grote invloed kan uitoefenen op organisatie-identificatie. Communicatie zorgt er

namelijk voor dat een organisatie haar missie, visie en goals effectief onder

werknemers kan verspreiden en geeft werknemers de mogelijkheid om een bijdrage te

leveren aan het vormen van een gemeenschappelijk gevoel (Cheney, 1983). Door

13

middel van communicatie kan een werknemer zichzelf dus makkelijker herkennen in

een organisatie en zal hij of zij zich eerder lid voelen van een sociale groep (Turner,

Hogg, Oakes, Reicher, & Wetherell, 1987). Volgens Clampitt en Downs (1993) kan

communicatie worden opgedeeld in twee vormen; formele en informele

communicatie. Bij formele communicatie ontvangt een werknemer informatie met

betrekking tot eigen werkzaamheden, persoonlijk functioneren en de ontwikkelingen

binnen de organisatie (Johnson, Donohue, Atkin & Johnson, 1994). Door het

ontvangen van deze informatie vindt er een gemeenschappelijke beleving van de

werkelijkheid plaats en worden er gemeenschappelijke normen en waarden gevormd

waardoor er een organisatiecultuur ontstaat (Baker, 2002). Daarnaast gaat het bij

informele communicatie over de boodschappen die werknemers onderling met elkaar

communiceren. Cheney (1983) suggereert dat deze vorm van communicatie het

identificatieproces kan vergemakkelijken. Binnen dit onderzoek zal er gekeken naar

zowel informele als formele interne communicatie.

Betrokkenheid onder werknemers wordt onder andere bepaald door een

persoonlijke binding die een werknemer ervaart met een organisatie en in hoeverre

hij/zij zichzelf kan identificeren met de organisatie. Uit onderzoek is gebleken dat

organisatie-identificatie positief wordt geassocieerd met werknemersbetrokkenheid

(Wegge et al., 2006; Smidts et al., 2001). Indien een werknemer zich, uitgaande van

de social identity theory, onderdeel voelt van een sociale groep en zich herkent als lid

van een organisatie, dan zal hij of zij zich ook sneller betrokken voelen bij een

organisatie (Ashfort & Mael 1989; Chatman, 1991). Uit de literatuurstudie van

Ashfort & Mael (1989) is gebleken dat identificatie met een organisatie zorgt voor

een verhoogde support en betrokkenheid van werknemers. In huidig onderzoek wordt

verwacht dat organisatie-identificatie de relatie tussen interne communicatie en

14

werknemersbetrokkenheid kan verklaren. Voortbouwend op het feit dat interne

communicatie positief geassocieerd wordt met organisatie-identificatie, wat

werknemersbetrokkenheid versterkt, zijn de onderstaande hypothese geformuleerd:

H2: Organisatie-identificatie zal de relatie tussen interne communicatie en

werknemersbetrokkenheid mediëren; interne communicatie staat in positief

verband met organisatie-identificatie, wat zal leiden tot een hogere

betrokkenheid onder werknemers.

Betekenisvol werk

De meeste mensen wensen een carrière die meer inhoudt dan alleen geld verdienen of

tijd verdrijven, maar willen ook werk dat voor hen betekenisvol is (Sverko & Vidović,

1995). Sommige onderzoekers beweren zelfs dat betekenisvol werk het ‘nieuwe geld’

is (Erickson, 2011) en dat het als iets belangrijkers wordt gezien dan geluk of rijkdom

(King & Napa, 1998).

Betekenisvol werk refereert aan de betekenis die door een werknemer aan zijn

of haar werk wordt toegekend (Pratt & Ashforth, 2003), oftewel het resultaat van

zingeving aan werk door een werknemer. Steger, Dik en Duffy (2012) suggeren dat

betekenisvol werk bestaat uit drie dimensies. Ten eerste greater good motivations.

Hierbij gaat het om de gedachte dat het werk een positieve impact heeft op anderen

(Grant, 2007) en dat het als belangrijk wordt gezien bij het bereiken van een hoger

doel (Dik & Duffy, 2009). Ten tweede positive meaning, wat refereert naar het zien

van werkzaamheden als positief of plezierig (Pratt & Ashforth, 2003). Het hoeft niet

altijd zo te zijn dat betekenisvol werk als positief wordt gezien bijvoorbeeld als het

werk als een verplichting voelt kan het wel betekenisvol zijn, maar wordt het door een

werknemer niet als positief ervaren (Lepisto & Pratt, 2017). Ten derde meaning

15

making through work. Dit verwijst naar de overlapping tussen het werk wat iemand

doet en iemands zogenaamde levenswerk (Michaelson, 2005). Steger en Dik (2010)

stellen in hun onderzoek dat werk vaak betekenis geeft aan het leven in zijn geheel.

Werk dat als betekenisvol wordt ervaren kan mensen helpen om begrip van henzelf en

de wereld te vergroten. Deze dimensie bevat het betekenisvol zijn van werk in de

bredere context van het leven van de werknemer (Steger et al., 2010).

Het ervaren van werkzaamheden als betekenisvol is een individuele perceptie,

waarbij intrinsieke motivatie een grote rol speelt (Oldham, 1976; Rosso et al., 2010).

Toch kan het ervaren van werk als betekenisvol gemakkelijk worden beïnvloed door

externe factoren (Amabile & Pratt, 2016; Wrzesniewski, Dutton & Debebe, 2003).

Betekenisvol werk wordt veelal in verband gebracht met variatie in werkzaamheden,

groeimogelijkheden, waardering, feedback en autonomie (Piccolo & Colquitt, 2006).

Werknemers moeten voelen dat zij belangrijk zijn binnen een organisatie en voor het

behalen van een gemeenschappelijke doel (Maslach et al., 1997). Deze zelfevaluatie

verwijst naar het gevoel een bepaalde impact te kunnen realiseren op organisationele

prestaties (Raven, 1992).

Onderzoekers zijn het erover eens dat interpersoonlijke relaties tussen

collega’s een positief effect hebben op het ervaren van werkzaamheden als

betekenisvol (Dutton & Ragins, 2007; Wrzesniewski et al., 2003). Aan de hand van

de sociale-informatieverwerkingstheorie van Salancik & Pfeffer (1978) kan worden

gesuggereerd dat werknemers hun gedragingen en overtuigingen aanpassen aan een

sociale context. Kortom, werknemers nemen een voorbeeld aan andere werknemers,

door communicatie en observatie, en vormen op basis hiervan een eigen attitude ten

opzichte van de betekenisvolheid van hun werkzaamheden (Salancik & Pfeffer,

1978). Ook speelt communicatie vanuit leidinggevenden een belangrijke rol bij het

16

vormgeven of beïnvloeden van het ervaren van werk als betekenisvol (Rosso et al.,

2010). Ten eerste omdat leidinggevenden in staat zijn om de missie, organisatiedoelen

en identiteit zodanig te framen dat dit invloed kan hebben op de percepties van de

betekenis van werk van werknemers (Podolny, Khurana, & Hill-Popper, 2005). Zij

hebben een voorbeeldfunctie en kunnen een werknemer een bepaalde mate van

waardering, erkenning en vertrouwen geven wat ervoor zorgt dat werknemers hun

werkzaamheden als meer betekenisvol zien (Bono & Judge, 2003).

Recente onderzoeken hebben aangetoond dat wanneer werknemers hun

werkzaamheden als betekenisvol beschouwen, het werk een meer centrale plaats in

hun leven inneemt (Harpaz & Fu, 2002). Zij zullen het gevoel hebben een positieve

impact te leveren aan een groter geheel, waardoor zij meer motivatie hebben tot het

goed voltooien van hun werkzaamheden (Roberson, 1990), een hogere

werktevredenheid ervaren (Wrzesniewski et al., 1997), zichzelf sneller met een

organisatie identificeren (Sparks & Schenk, 2001), minder snel ontslag nemen

(Scroggins, 2008) en zich meer betrokken voelen (May, Gilson, & Harter, 2004).

Tevens heeft onderzoek van Hackman & Oldham (1980) aangetoond dat het werk

ervaren als betekenisvol niet alleen positieve werkgerelateerde resultaten biedt, maar

dat er ook voordelen zijn voor het welzijn van werknemers.

Samenvattend, is betekenisvol werk van groot belang binnen dit onderzoek. Er

wordt verwacht dat een gevoel van betekenisvol werk kan worden gerealiseerd door

effectieve interne communicatie, wat vervolgens zal leiden tot een hogere

betrokkenheid. De volgende hypothese is daarbij opgesteld:

H3: Betekenisvol werk zal de relatie tussen interne communicatie en

werknemersbetrokkenheid mediëren; interne communicatie staat in positief

17

verband met betekenisvol werk, wat zal leiden tot een hogere betrokkenheid

onder werknemers.

De hierboven geformuleerde hypotheses worden visueel weergegeven in het

conceptuele model in Figuur 2.

Figuur 2. Conceptueel model van interne communicatie, werknemersbetrokkenheid,

organisatie-identificatie en betekenisvol werk.

METHODE

Dataverzameling

Om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag is een online

vragenlijstonderzoek uitgevoerd. De participanten zijn via het surveyprogramma

Qualtrics benaderd om mee te werken aan het onderzoek. De vragenlijst bevatte 15

Engelstalige vragen en duurde gemiddeld 8 minuten (zie appendix).

18

De data zijn verzameld tussen 25 april en 26 mei 2018 binnen één bedrijf, een

internationale zakelijke dienstverlener die advies biedt op het gebied van; audit &

assurance, consulting, financial advisory, legal, risk advisory en tax. Het kantoor waar

de survey is uitgezet is gevestigd in Amsterdam. Er is gekozen om de vragenlijst te

verspreiden binnen één specifieke afdeling met 693 werknemers. Een vereiste was dat

de participanten minimaal 20 uur per week werkzaam zijn bij de desbetreffende

organisatie. Werknemers zijn per email, intranet en persoonlijk benaderd om mee te

werken aan dit onderzoek door een online vragenlijst in te vullen waarbij de

percepties van interne communicatie, organisatie-identificatie, betrokkenheid en de

betekenis van werk zijn gemeten. Ook zijn een aantal demografische kenmerken

gevraagd en was er aan het einde van de vragenlijst ruimte voor participanten om een

opmerking achter te laten.

Sample

Aan dit onderzoek hebben uiteindelijk 112 mannen en 78 vrouwen vanaf 18 jaar

meegewerkt. De response rate is 27,6%. De leeftijdsverdeling van de participanten lag

voor 12,6% tussen de 18 en 24, 33% tussen de 25 en 29, 28,3% tussen de 30 en 34,

15,7% tussen de 35 en 39 en 10,5% was 40 jaar of ouder. Van de participanten had

1% een college degree (N = 2), 24,6% een afgeronde bacheloropleiding (N = 47),

68,6% een masterdiploma (N = 131), 3,1% een doctoraal of professioneel diploma (N

= 6) en 2,6% een overig of geen diploma (N = 5). Bovendien waren van de

participanten 21,5% (N = 41) minder dan een jaar in dienst, 25,7% (N = 49) 1 tot 2

jaar in dienst, 18,8% (N = 36) 2 tot 3 jaar in dienst, 16,2% (N = 31) 3 tot 4 jaar in

dienst, 7,3% (N = 14) 4 tot 5 jaar in dienst en tot slot 10,5% (N = 20) meer dan 5 jaar

in dienst.

19

Operationalisering en metingen

Binnen dit onderzoek is interne communicatie de onafhankelijke variabele. Er wordt

een relatie verwacht met de afhankelijke variabele werknemersbetrokkenheid. Verder

zijn er twee mediërende variabelen; organisatie-identificatie en betekenisvol werk. De

latente constructen in het model zijn gemeten met meerdere indicatoren en varieerden

van vijf tot vijfendertig items. In tabel 1 staan de gemiddelden (M), standaarddeviaties

(SD) en de Pearson correlatiecoëfficiënt van de onderzoeksvariabelen weergegeven.

De correlaties tussen de belangrijkste onderzoeksvariabelen waren bijzonder positief

en vertonen veelal significante resultaten. In vergelijking met de

onderzoeksvariabelen correleren de controlevariabelen minder met de andere

variabelen.

Interne communicatie

De onafhankelijke variabele is gemeten aan de hand van de bestaande

Communication Satisfaction Questionnaire van Downs & Hazen (1977). Deze schaal

bevat 35 stellingen die de zeven dimensies van communicatietevredenheid

representeren; integratie, communicatie met supervisor, persoonlijke feedback,

corporate informatie, communicatieklimaat, horizontale communicatie, media

kwaliteit. De participanten konden op een vijf-punts Likert schaal, variërend van (1)

‘strongly disagree’ tot (5) ‘strongly agree’, antwoord geven op deze stellingen.

Voorbeeldstellingen zijn: ‘Information about departmental policies and goals are

clear and concise’ (integratie), ‘I think my supervisor is open to ideas’ (communicatie

met supervisor), ‘Superiors know and understand the problems faced by

subordinates’ (persoonlijke feedback), ‘Information about company policies and

20

goals are clear and concise’ (corporate informatie), ‘The people in my organization

have great ability as communicators’ (communicatieklimaat), ‘My work group is

compatible’ (horizontale communicatie), ‘My company’s publications are interesting

and helpful’ (mediakwaliteit). Er is eerst voor elke dimensie een aparte factoranalyse

uitgevoerd om na te gaan of de items laden op een dimensie (EVintegratie = 2,52, R2

=

50,43, α = 0,75, M = 3,58, SD = 0,63; EVmediakwaliteit = 2,83, R2

= 56,58, α = 0,81, M =

3,71, SD = 0,60); EVsupervisor = 3,29, R2

= 65,72, α = 0,87, M = 3,96, SD = 0,69;

EVpersoonlijke feedback = 2,92, R2

= 58,34, α = 0,82, M = 3,23, SD = 0,73 EVcommunicatieklimaat

= 2,98, R2

= 59,56, α = 0,83, M = 3,62, SD = 0,63; EVhorizontale communicatie = 2,63, R2

=

52,58, α = 0,78, M = 3,84 SD = 0,56; EVcorporate informatie = 2,63, R2

= 51,52, α = 0,77,

M = 3,52, SD = 0,72). Vervolgens is er een second-order factoranalyse uitgevoerd om

na te gaan of deze zeven dimensies samen de interne communicatie representeren.

Alle dimensies laden samen op een factor, interne communicatie (EVinterne communicatie=

4,03, R2 = 57,53). De factorladingen varieerden van 0,64 tot 0,85. De

betrouwbaarheidsanalyse liet zien dat deze dimensies laden op een betrouwbare factor

(α = 0,87, M = 3,64, SD = 0,48). Kortom, voor de verdere analyse en

hypothesetoetsing is interne communicatie als uni-dimensionaal construct

meegenomen.

21

Tabel 1. Beschrijvende statistieken en correlaties

Variabelen M SD 1 2 3 4 5 6 7 8

Interne communicatie 3,64 0,48 -

Betrokkenheid 3,60 0,53 0,27** -

Identificatie 3,75 0,81 0,28** 0,40** -

Betekenisvol 3,45 0,61 0,25** 0,51* 0,37** -

Geslacht 3,62 0,63 -0,06 -0,02 0,07 0,04 -

Leeftijd 3,84 0,56 -0,09 0,07 0,01 0,12 -0,02 -

Opleiding 3,52 0,72 -0,09 -0,06 -0,04 -0,07 -0,07 0,24** -

Aantal jaren in dienst 3,60 0,53 -0,19** -0,02 -0,08 -0,03 -0,01 0,57** 0,20** -

Noot: N = 191. *p < 0,05 . **p < 0,001.

22

Werknemersbetrokkenheid

Om de betrokkenheid onder werknemers te meten is gebruik gemaakt van de

bestaande Utrecht Work Engagement Scale (UWES-9) van Schaufeli & Bakker

(2006). De schaal bevat negen stellingen die de drie dimensies van

werknemersbetrokkenheid representeren; vitaliteit, toewijding en absorptie.

Voorbeeldstellingen zijn: ‘When I do my job, I feel strong and vigorous’ (vitaliteit), ‘I

am enthusiastic about my job’ (toewijding) en ‘I am immersed in my job’ (absorptie).

De participanten konden op een vijf-punts Likert schaal, variërend van (1) ‘never’ tot

(5) ‘always’, antwoord geven op deze stellingen. Er is eerst voor elke dimensie een

aparte factoranalyse uitgevoerd om na te gaan of de items laden op een dimensie

(EVvigor = 1,92, R2 = 63,84, α = 0,70, M = 3,52, SD = 0,62; EVdedication = 2,18, R

2 =

72,52, α = 0,81, M = 3,70, SD = 0,65; EVabsorption = 1,66, R2 = 55,39, α = 0,65, M =

3,59, SD = 0,58). Daarna is er een second-order factoranalyse uitgevoerd om na te

gaan of deze drie dimensies samen de werknemersbetrokkenheid representeren. Alle

dimensies laden samen op een factor, werknemersbetrokkenheid

(EVwerknemersbetrokkenheid = 2,24, R

2 = 74,76). De factorladingen varieerden van 0,84 tot

0,88. De betrouwbaarheidsanalyse liet zien dat deze dimensies laden op een

betrouwbare factor (α = 0,83, M = 3,60, SD = 0,53). Kortom, voor de verdere analyse

en hypothesetoetsing is werknemersbetrokkenheid als uni-dimensionaal construct

meegenomen.

Organisatie-identificatie

De potentieel mediërende variabele, organisatie-identificatie, werd gemeten aan de

hand van de bestaande schaal van Fieseler, Meckel & Razini (2015). Wederom

konden de participanten deze vijf stellingen beantwoorden op een vijf-punts Likert

schaal variërend van (1) ‘strongly disagree’ tot (5) ‘strongly agree’. Een

23

voorbeeldstelling is: ‘I experience a strong sense of belonging to my company’. Uit de

factoranalyse is gebleken dat de items laden op een dimensie (EVorganisatie-identificatie =

3,80, R2

= 76,07). De betrouwbaarheidsanalyse liet zien dat de items laden op een

betrouwbare factor (α = 0,92, M = 3,75, SD = 0,81).

Betekenisvol werk

Voor de mediërende variabele, betekenisvol werk, is een bestaande schaal, Work And

Meaning Inventory (WAMI) gebruikt van Steger, Dik en Duffy (2012). Deze schaal

meet drie dimensies: greater good motivations, positive meaning en contribution to

meaning-making. Voorbeeldstellingen zijn: ‘I understand how my work contributes to

my life’s meaning’ (positive meaning), ‘My work helps me better understand myself’

(meaning making through work) en ‘I know my work makes a positive difference in

the world’ (greater good motivations). De participanten konden op een vijf-punts

Likert schaal, variërend van (1) ‘strongly disagree’ tot (5) ‘disagree’, antwoord geven

op deze stellingen. Er is eerst voor elke dimensie een aparte factoranalyse uitgevoerd

om na te gaan of de items laden op een dimensie (EVpositive meaning = 2,06, R2 = 51,61, α

= 0,76 (1 item eruit gegooid), M = 3,52, SD = 0,71; EVmeaning making through work = 1,78, R2

= 59,17, α = 0,65, M = 3,36, SD = 0,67; EVgreater good motivations = 1,72, R2 = 57,39, α =

0,62, M = 3,45, SD = 0,64). Voor de dimensie positive meaning is een item (My work

really makes no difference to the world) verwijderd, omdat de betrouwbaarheid dan

aanzienlijk omhoog ging. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat dit item een

ontkennende stelling was en de participanten hier overheen gelezen hebben.

Vervolgens is er ook voor deze variabele een second-order factoranalyse uitgevoerd

om na te gaan of deze drie dimensies samen de betekenisvol werk representeren. Alle

dimensies laden samen op een factor, betekenisvol werk (EVbetekenisvol werk = 2,48, R

2 =

24

82,69). De factorladingen varieerden van 0,91 tot 0,92. De betrouwbaarheidsanalyse

liet zien dat de dimensies laden op een betrouwbare factor (α = 0,89, M = 3,45, SD =

0,61). Kortom, voor de verdere analyse en hypothesetoetsing is betekenisvol werk als

uni-dimensionaal construct meegenomen.

Controlevariabelen

Naast de hoofdvariabelen zijn er ook een aantal demografische kenmerken van de

participanten meegenomen als controlevariabelen. De controlevariabelen zijn gemeten

om aan te kunnen tonen of zij invloed uitoefenen op de relatie tussen ‘interne

communicatie’ en ‘werknemersbetrokkenheid’. Leeftijd, geslacht en opleidingsniveau

zijn meegenomen, omdat demografische verschillen een rol kunnen spelen in het

ervaren van werknemersbetrokkenheid (Schaufeli et al., 2002). Ook het aantal jaren in

dienst is meegenomen in dit onderzoek, omdat verwacht kan worden dat wanneer je

langer bij een organisatie werkzaam bent je meer begaan bent met de organisatie

(Child, 1972).

Data-analyse

De data is geëxporteerd naar het statistiekprogramma SPSS. Voor alle variabelen zijn

eerst schalen geconstrueerd waarna de analyses zijn uitgevoerd. Er is ook een

correlatieanalyse uitgevoerd om na te gaan in hoeverre de variabelen onderling met

elkaar samenhangen. Om de hypotheses te testen is eerst een enkelvoudige

regressieanalyse uitgevoerd om de directe relatie tussen interne communicatie en

werknemersbetrokkenheid, zonder invloed van de mediatoren, in kaart te brengen.

Hierna is het gehele model in een keer getoetst met behulp van de PROCESS-macro

voor mediatie (model 4, Hayes, 2013). Dit heeft als voordeel dat de resultaten niet

25

beïnvloed worden door random variation en dus repliceerbare resultaten opleveren.

Ook zijn binnen deze analyses de controlevariabelen geslacht, leeftijd,

opleidingsniveau en aantal jaren in dienst meegenomen.

RESULTATEN

Toetsen van de hypotheses

Hypothese 1

De eerste hypothese stelde dat er een relatie aanwezig is tussen interne communicatie

en de betrokkenheid van werknemers bij een organisatie. Eerst is gekeken naar het

directe effect van interne communicatie op werknemersbetrokkenheid in een model

zonder toevoeging van de mediatoren. Dit effect bleef significant (b* = 0,30, t = 3,91,

BC95% [0,14; 0,49], p < 0,05. Hierna is getoetst voor het model met de mediatoren.

Binnen dit model werd er geen significant direct effect van interne communicatie op

werknemersbetrokkenheid gevonden (b* = 0,12, t = 1,75, BC95% [-0,02; 0,26], p =

0,08). De afwezigheid van een significante direct effect toont een volle mediatie aan.

Hypothese 1 wordt, op basis van het definitieve model, niet aangenomen.

Hypothese 2

In de tweede hypothese werd verwacht dat de relatie tussen interne communicatie en

werknemersbetrokkenheid wordt gemedieerd door organisatie-identificatie. Eerst is er

gekeken naar het effect van interne communicatie op de organisatie-identificatie.

Interne communicatie blijkt significant in verband te staan met organisatie-

identificatie (b* = 0,46, t = 3,96, BC95% [0,23; 0,70], p < 0,001). Eveneens blijkt er

een significant verband te bestaan tussen organisatie-identificatie en

werknemersbetrokkenheid (b* = 0,15, t = 3,32, BC95% [0,06; 0,23], p < 0,001).

26

Er is ook gekeken naar het indirecte effect van de onafhankelijke variabele op

de afhankelijke variabele. De variabele interne communicatie toont een significant

positieve relatie met werknemersbetrokkenheid gemedieerd door organisatie-

identificatie (b* = 0,07, SE = 0,03, BC95% [0,01; 0,14], p = 0,01). Voor elke eenheid

waarmee interne communicatie toeneemt, gaat de werknemersbetrokkenheid met 0,07

omhoog, gemedieerd door organisatie-identificatie. Dit houdt in dat de relatie tussen

interne communicatie en werknemersbetrokkenheid kan worden verklaard door de

mate van organisatie-identificatie. Zie tabel 2 voor de bootstrapping estimates van de

indirecte effecten, inclusief de betrouwbaarheidsintervallen. Hypothese 2 wordt

aangenomen.

Hypothese 3

In de derde hypothese werd gesteld dat de relatie tussen interne communicatie en

werknemersbetrokkenheid wordt gemedieerd door de variabele betekenisvol werk.

Interne communicatie blijkt een significante voorspeller te zijn van betekenisvol werk

(b* = 0,32, t = 3,58, BC95% [0,14; 0,50], p < 0,001). Ook blijkt er een significante

relatie aanwezig te zijn tussen betekenisvol werk en werknemersbetrokkenheid (b* =

0,35, t = 6,10, BC95% [0,24; 0,46], p < 0,001).

Het indirecte effect van de onafhankelijke variabele op de afhankelijke

variabele toont eveneens een significant positieve relatie met

werknemersbetrokkenheid gemedieerd door betekenisvol werk (b* = 0,11, SE = 0,04,

BC95% [0,04; 0,20], p = 0,002). Voor elke eenheid waarmee interne communicatie

toeneemt, gaat de werknemersbetrokkenheid met 0,11 omhoog, gemedieerd door

betekenisvol werk. Ook hierbij geldt dat de relatie tussen interne communicatie en

werknemersbetrokkenheid kan worden verklaard door betekenisvol werk. Zie tabel 2

27

voor de bootstrapping estimates van de indirecte effecten, inclusief de

betrouwbaarheidsintervallen. Hypothese 3 wordt aangenomen.

Model presentatie

Figuur 3 presenteert het gehele model, inclusief de unstandardized pathway estimates.

Controlevariabelen

De controlevariabelen geslacht, leeftijd, opleidingsniveau en aantal jaren in dienst zijn

meegenomen bij het toetsen van het model. Alle parameters die in het uiteindelijke

model worden gepresenteerd, blijven van kracht bij het controleren voor deze

variabelen. Dit betekent dat de controlevariabelen geen significant effect hebben en

niet zijn meegenomen in het definitieve model in verband met parsimony. Zie tabel 3

in de appendix voor de resultaten van het model met controlevariabelen.

28

Tabel 2. Indirecte effecten met behulp van bootstrapping

Bootstrapping BC 95 %

Estimate SE Lower Upper

Indirect effect x m y

H2 Interne communicatie organisatie-identificatie werknemersbetrokkenheid 0,07 0,03 0,01 0,14

H3 Interne communicatie betekenisvol werk werknemersbetrokkenheid 0,11 0,04 0,04 0,20

Contrasts

Organisatie-identificatie vs. Betekenisvol werk op werknemersbetrokkenheid -0,04 0,05 -0,15 0,05

Noot. N = 191

29

Figuur 3. Resultaten van de getoetste hypotheses. H1 = 0,12. H2 = 0,07**. H3 = 0,11**.

30

DISCUSSIE & CONCLUSIE

Belangrijkste resultaten

Het doel van dit onderzoek was meer inzicht te verkrijgen in de relatie tussen interne

communicatie en werknemersbetrokkenheid. Dit onderzoek benadrukt het belang van

organisatie-identificatie en betekenisvol werk, wat bereikt kan worden met effectieve

interne communicatie, bij het vergroten van werknemersbetrokkenheid. Betrokken

werknemers zijn van groot voordeel voor een organisatie, vanwege de vele positieve

organisatorische uitkomsten, zoals een hogere productiviteit, meer creativiteit, lagere

turnover intentie en financiële voordelen (Bates, 2004; Baumruk, 2004; Richman,

2006). Eerder onderzoek naar interne communicatie als voorspeller voor

werknemersbetrokkenheid heeft geen aandacht besteed aan de verklaring achter deze

relatie. Vandaar dat binnen dit onderzoek is onderzocht of de mate van identificatie

met een organisatie in combinatie met het ervaren van werk als betekenisvol als

verklarende factoren kunnen worden gezien. Dit geeft nieuwe inzichten in de

bestaande organisatiepsychologie- en communicatie literatuur over de invloed die

communicatie kan hebben op betrokkenheid.

Ten eerste is binnen dit onderzoek een significant direct effect tussen interne

communicatie en werknemersbetrokkenheid aangetoond, wanneer we toetsen zonder

toevoeging van de mediatoren. Dit sluit aan bij eerdere literatuur waarin gesuggereerd

wordt dat er een positieve relatie aanwezig is tussen interne communicatie en

betrokkenheid (Kahn, 1992; Bakker, Albrecht & Leiter, 2011; Karanges, Jonhston,

Beatson & Lings, 2014; Bindl en Parker, 2010). Dit betekent dat wanneer werknemers

de interne communicatie als positief ervaren, zij ook meer betrokken bij de

organisatie zullen zijn. Echter in dit onderzoek is gekeken naar de verklaring achter

deze relatie, waarbij het model is getoetst met de mediatoren organisatie-identificatie

31

en betekenisvol werk. Dit model heeft aangetoond dat het effect tussen interne

communicatie en werknemersbetrokkenheid geheel veroorzaakt wordt door

organisatie-identificatie en betekenisvol werk. Dit houdt in dat interne communicatie

alleen een effect heeft op werknemersbetrokkenheid als deze ook leidt tot een hogere

mate van identificatie en een gevoel van betekenisvolle werkzaamheden geeft.

Ten tweede bevestigen de bevindingen uit deze studie dat interne

communicatie in positief verband staat met organisatie-identificatie. De resultaten

tonen namelijk aan dat interne communicatie aan werknemers de mogelijkheid biedt

om zich gemakkelijker met een organisatie te kunnen identificeren. Deze bevindingen

sluiten aan bij eerder onderzoek waarbij gesteld wordt dat interne communicatie

ervoor zorgt dat werknemers de missie, visie en goals van een organisatie beter eigen

kunnen maken en zich daardoor gemakkelijker in een organisatie kunnen herkennen

(Cheney, 1983; Nakra, 2006; Barteld, 2006; Bartels, Pruyn, De Jong & Joustra, 2007).

Kijkend vanuit de social identity theory (Edwards, 2005) verhoogt een open intern

communicatieklimaat de gevoelens van een werknemer dat ze deel uitmaken van een

zogenaamde in-group, waardoor het proces van identificatie gemakkelijker kan

plaatsvinden (Tajfel & Turner, 2004). Tevens hebben de resultaten een positieve

relatie tussen interne communicatie en betekenisvol werk aangetoond. De

bevindingen uit dit onderzoek zijn ook in lijn met eerder onderzoek naar de relatie

tussen interne communicatie en betekenisvol werk door aan te tonen dat interne

communicatie bijdraagt aan een positieve zelfevaluatie die werknemers het gevoel

geeft dat ze betekenisvolle werkzaamheden uitvoeren en een bijdrage leveren aan een

groter gemeenschappelijk doel (Raven, 1992; Rosso et al., 2010).

Ten derde laat dit onderzoek de cruciale rol van organisatie-identificatie en

betekenisvol werk zien binnen de relatie tussen interne communicatie en

32

werknemersbetrokkenheid. Interne communicatie bevordert de identificatie van een

werknemer met een organisatie, welke de relatie tussen interne communicatie en

betrokkenheid kan verklaren. Dit betekent dat interne communicatie alleen

geassocieerd kan worden met werknemersbetrokkenheid als het ook leidt tot een

hogere mate van identificatie. De positieve relatie tussen organisatie-identificatie en

betrokkenheid komt voort uit het feit dat wanneer een werknemer een persoonlijke

binding heeft met de organisatie en zich hier gemakkelijk in kan herkennen, dit zal

leiden tot een hogere betrokkenheid (Wegge et al., 2006; Ashfort & Mael 1989;

Chatman, 1991; Smidts et al., 2001). Daarnaast is binnen dit onderzoek aangetoond

dat interne communicatie invloed uitoefent op het ervaren van werk als betekenisvol,

welke de relatie tussen interne communicatie en betrokkenheid kan verklaren. Het

ervaren van werk als betekenisvol is een individuele perceptie, die mede door

communicatie met collega’s en met een leidinggevende tot stand komt (Oldham,

1976; Cheney et al., 2008; Rosso et al., 2010). Het ervaren van werk als betekenisvol

geeft werknemers het gevoel dat ze impact kunnen hebben op en van belang kunnen

zijn voor de organisatie, waardoor betrokkenheid toeneemt (May, Gilson, & Harter,

2004). In de praktijk benadrukken de onderzoeksresultaten de noodzaak voor

organisaties om te investeren in goede interne communicatie om werknemers te

betrekken bij een organisatie.

Praktische en maatschappelijke implicaties

Er zijn een aantal praktische implicaties die op basis van de uitkomsten van dit

onderzoek gegeven kunnen worden. Dit onderzoek biedt management, corporate

communicatie afdelingen en HR-professionals een aantal handvatten hoe effectieve

33

interne communicatie kan leiden tot identificatie en het zien van werk als

betekenisvol, wat de betrokkenheid onder werknemers zal vergroten.

In elke organisatie is effectieve communicatie van essentieel belang om goed

te kunnen functioneren (Santa & Giri, 2009). Om ervoor te zorgen dat door middel

van interne communicatie het identiteitsproces tussen een werknemer en een

organisatie wordt gestimuleerd kan een organisatie diverse maatregelen nemen.

Vanuit het management moeten de missie, visie, ontwikkelingen en prestaties van een

organisaties transparant gecommuniceerd worden. Op basis van deze informatie kan

een werknemer de identiteit van de organisatie goed waarnemen en zijn eigen

identiteit hieraan ontlenen. Hierbij zullen managers ook moeten kijken naar de

rijkheid van diverse communicatiemiddelen om zo het geschikte kanaal te kiezen

waar behoefte aan is vanuit de werknemers (Daft & Lengel, 1984). Voorbeelden

hiervan zijn meetings, intranet, interne nieuwsbrieven en een personeelsblad.

Daarnaast is het van belang dat er aandacht wordt besteed aan het creëren van

interpersoonlijke relaties op de werkvloer. Hierdoor zullen werknemers zich sneller

een onderdeel voelen van een eigen groep (in-group). Door een toename van

communicatietechnologieën, internationalisering en veranderingen in work designs

vindt communicatie vaker over afstand plaats. Organisaties moeten daarom

communicatie ook van afstand mogelijk maken, door bijvoorbeeld het implementeren

van digitale tools zoals Yammer, Whatsapp of Skype en interne evenementen

organiseren om collega’s af en toe bij elkaar te brengen.

Tevens kan de relatie tussen interne communicatie en

werknemersbetrokkenheid verklaard worden aan de hand van ‘betekenisvol werk’.

Organisaties moeten zich richten op de waarneming van werknemers dat ze een

belangrijke toevoeging zijn voor het behalen van organisatorische doeleinden

34

(Maslach et al., 1997). Dit kan door effectieve interne communicatie, waarbij vooral

de interpersoonlijke- en groepscontext communicatie een grote rol spelen. Diverse

studies hebben een positieve relatie aangetoond tussen transformationeel leiderschap

en betekenisvol werk (Arnold, Turner, Barling, Kelloway & Mckee, 2007). Deze

vorm van leiderschap is meer gericht op het inspireren en motiveren van werknemers

en geven daardoor ook zin aan het werk dat werknemers doen. De inzet van

transformationele leiders zal er dus toe leiden dat werknemers hun werkzaamheden

meer betekenis geven. Ook zullen organisaties een open en eerlijke feedbackcultuur

moeten creëren, waarbij aandacht besteed moet worden aan het uiten van erkenning

en waardering van de werknemers. Feedback en waardering maken het mogelijk om

als werknemer te ontwikkelen en geeft een belangrijk inzicht in de effectiviteit van

acties (Arnold et al., 2007). Dit kan bijvoorbeeld zijn via een speciaal

mentorprogramma, het uitsturen van surveys, invoeren van talent awards of het

doorvoeren van speciale feedback tools.

Limitaties en aanbevelingen voor vervolgonderzoek

Dit onderzoek heeft enkele beperkingen. In dit onderzoek is getest in hoeverre interne

communicatie in relatie staat tot werknemersbetrokkenheid. Daarbij is ook gekeken in

hoeverre organisatie-identificatie en betekenisvol werk een mediërende rol spelen.

Een beperking van dit onderzoek is dat er geen conclusies getrokken kunnen worden

over de causaliteit van deze relaties. Er is een andere onderzoeksmethode nodig om

een oorzakelijk verband tussen interne communicatie en werknemersbetrokkenheid

aan te tonen, bijvoorbeeld een longitudinale studie met meerdere meetmomenten.

Ten tweede is er wellicht sprake van common method bias. Interne

communicatie, betrokkenheid, identificatie en betekenisvol werk zijn allemaal

35

gemeten als percepties in een eenmalige vragenlijst. Externe factoren, zoals

slaapgebrek of een nare gebeurtenis kunnen de meting verstoren. In vervolgonderzoek

is het daarom aan te raden om niet alleen een vragenlijstonderzoek uit te voeren, maar

ook gebruik te maken van andere methoden.

Ten derde is dit onderzoek uitgevoerd binnen één specifieke organisatie. Dit

heeft als groot nadeel dat het onmogelijk is om de uitkomsten te generaliseren. Voor

toekomstig onderzoek is het daarom verstandig dat de hypotheses worden onderzocht

door de vragenlijst uit te sturen naar verschillende organisaties.

Ten vierde zijn binnen dit onderzoek alleen leeftijd, geslacht, opleidingsniveau

en aantal jaren in dienst meegenomen als controlevariabelen. Echter er zijn nog een

groot aantal andere factoren die een grote invloed kunnen uitoefenen, zoals culturele

verschillen en functieniveau. De perceptie van wat wel betekenisvol is en wat niet, is

een zelfevaluatie die sterk beïnvloed kan worden door sociale en culturele

achtergronden (Parsons, 1951). Ook het functieniveau is enorm relevant aangezien te

verwachten is dat iemand met een hogere functie binnen een organisatie meer begaan

zal zijn met de organisatie. Voor vervolgonderzoek kan het dus interessant zijn om

meerdere controlevariabelen mee te nemen.

Ten vierde kan vanuit dit onderzoek niet vastgesteld worden dat de gemeten

antecedenten de belangrijkste voorspellers zijn voor betrokken werknemers, omdat de

waarnemingen van werknemers maar op enkele aspecten getoetst zijn. Voor

vervolgonderzoek is het daarom aan te raden gebruik te maken van meerdere

onafhankelijke variabelen, om zo vast te kunnen stellen wat de sterkste voorspellers

zijn voor werknemersbetrokkenheid. Indien duidelijk in kaart is gebracht wat nou de

grootste voorspeller is van betrokkenheid kan een organisatie daar beter op inspelen.

36

Ondanks deze limitaties heeft dit onderzoek toch een aantal belangrijke

nieuwe inzichten gegeven. Werknemersbetrokkenheid is een belangrijk concept dat in

de toekomst onderzocht moet blijven worden. Betrokken werknemers zorgen immers

voor belangrijke organisatorische voordelen, zoals een hogere productiviteit en een

betere concurrentiepositie.

De uitkomsten van deze studie hebben aangetoond dat interne communicatie

alleen een effect heeft op werknemersbetrokkenheid indien het ook zorgt voor een

hogere mate van identificatie en het ervaren van werk als betekenisvol. Dit zijn

belangrijke bevindingen die organisaties in acht moeten nemen als zij de

werknemersbetrokkenheid binnen de organisatie willen behouden of verhogen.

REFERENTIES

Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). The dynamic componential model of

creativity and innovation in organizations: Making progress, making meaning.

Research in Organizational Behavior, 36, 157-183.

Arnold, K. A., Turner, N., Barling, J., Kelloway, E. K., & McKee, M. C. (2007).

Transformational leadership and psychological well-being: the mediating role

of meaningful work. Journal of occupational health psychology, 12(3), 193.

Ashforth, B. E., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization.

Academy of management review, 14(1), 20-39.

Attridge, M. (2009). Measuring and managing employee work engagement: A review

of the research and business literature. Journal of Workplace Behavioral

Health, 24(4), 383-398.

Baker, K. A. (2002). Organizational culture. Washington, DC: US Department of

Energy, Office of Science.

37

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement.

Career development international, 13(3), 209-223.

Bakker, A. B., Albrecht, S. L., & Leiter, M. P. (2011). Key questions regarding work

engagement. European journal of work and organizational psychology, 20(1),

4-28.

Bates, S. (2004), “Getting engaged”, HR Magazine, 49 (2), 44-51.

Baumruk, R. (2004). The missing link: the role of employee engagement in business

success.

Baumruk, R. (2006). Why managers are crucial to increasing engagement: Identifying

steps managers can take to engage their workforce. Strategic HR Review, 5(2),

24-27.

Bindl, U. K., & Parker, S. K. (2010). Proactive work behavior: Forward-thinking and

change-oriented action in organizations. APA handbook of industrial and

organizational psychology, 2, 567-598.

Bono, J. E., Judge, T. A. (2003). Self-concordance at work: Toward understanding

the motivational effects of transformational leaders. Academy of Management

Journal, 46(5), 554-571.

Carriere, J., & Bourque, C. (2009). The effects of organizational communication on

job satisfaction and organizational commitment in a land ambulance service

and the mediating role of communication satisfaction. Career Development

International, 14(1), 29-49.

Chatman, E. A. (1991). Life in a small world: Applicability of gratification theory to

information-seeking behavior. Journal of the American Society for

information science, 42(6), 438.

Cheney, G., Zorn Jr, T. E., Planalp, S., & Lair, D. J. (2008). Meaningful work and

38

personal/social well-being organizational communication engages the

meanings of work. Annals of the International Communication Association,

32(1), 137-185.

Child, J. (1972). Organizational structure, environment and performance: The role of

strategic choice. sociology, 6(1), 1-22.

Clampitt, P. G., & Downs, C. W. (1993). Employee perceptions of the relationship

between communication and productivity: A field study. The Journal of

Business Communication (1973), 30(1), 5-28.

Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1986). Organizational information requirements, media

richness and structural design. Management science, 32(5), 554-571.

De Bussy, N. M., Ewing, M. T., & Pitt, L. F. (2003). Stakeholder theory and internal

marketing communications: a framework for analysing the influence of new

media. Journal of marketing communications, 9(3), 147-161.

Dik, B. J., & Duffy, R. D. (2009). Calling and vocation at work: Definitions and

prospects for research and practice. The counseling psychologist, 37(3), 424-

450.

Dolphin, R. R. (2005). Internal communications: Today's strategic imperative.

Journal of marketing communications, 11(3), 171-190.

Downs, C. W., & Hazen, M. D. (1977). A factor analytic study of communication

satisfaction. The Journal of Business Communication, 14(3), 63-73.

Dutton, J. E., & Ragins, B. R. (2007). Moving Forward: Positive Relationships at

Work as a Research Frontier.

Erickson, T. (2011). Meaning is the new money. Harvard Business Review, 23.

Fredrickson, B. L. (2003). The value of positive emotions: The emerging science of

39

positive psychology is coming to understand why it's good to feel good.

American scientist, 91(4), 330-335.

Friedl, J., & Verčič, A. T. (2011). Media preferences of digital natives’ internal

communication: A pilot study. Public Relations Review, 37(1), 84-86.

Gruman, J. A., & Saks, A. M. (2011). Performance management and employee

engagement. Human Resource Management Review, 21(2), 123-136.

Goodman, J., & Truss, C. (2004). The medium and the message: communicating

effectively during a major change initiative. Journal of Change Management,

4(3), 217-228.

Hackman, J. R. (1980). Work redesign and motivation. Professional Psychology,

11(3), 445.

Hargie, O. D., & Tourish, D. (1993). Assessing the effectiveness of communication in

organisations: the communication audit approach. Health Services

Management Research, 6(4), 276-285.

Harpaz, I., & Fu, X. (2002). The structure of the meaning of work: A relative stability

amidst change. Human relations, 55(6), 639-667.

Harter, J., Schmidt, F., & Hayes, T. (2002). Business-unit-level relationship between

employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A

metaanalysis. Journal of Applied psychology, 87(2), 268-279.

Herman, R. E., & Gioia, J. L. (1998). Making work meaningful: Secrets of the future-

focused corporation. The Futurist, 32(9), 24.

Johnson, J. D., Donohue, W. A., Atkin, C. K., & Johnson, S. (1994). Differences

between formal and informal communication channels. The Journal of

Business Communication, 31(2), 111-122.

Joo, B. K., & Park, S. (2010). Career satisfaction, organizational commitment, and

40

turnover intention: The effects of goal orientation, organizational learning

culture and developmental feedback. Leadership & Organization Development

Journal, 31(6), 482-500.

Kahn, W. (1992), “To be full there: psychological presence at work”, Human

Relations 45(2), 321-324.

Karanges, E., Johnston, K., Beatson, A., & Lings, I. (2015). The influence of internal

communication on employee engagement: A pilot study. Public Relations

Review, 41(1), 129-131.

Kitchen, P. J., & Daly, F. (2002). Internal communication during change

management. Corporate Communications: An International Journal, 7(1), 46-

53.

Knippenberg, D., & Schie, E. (2000). Foci and correlates of organizational

identification. Journal of occupational and organizational psychology, 73(2),

137-147.

Kreiner, G. E., & Ashforth, B. E. (2004). Evidence toward an expanded model of

organizational identification. Journal of organizational Behavior, 25(1), 1-27.

Lepisto, D. A., & Pratt, M. G. (2017). Meaningful work as realization and

justification: Toward a dual conceptualization. Organizational Psychology

Review, 7(2), 99-121.

Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement.

Industrial and organizational Psychology, 1(1), 3-30.

Mael, F. A., & Tetrick, L. E. (1992). Identifying organizational identification.

Educational and psychological measurement, 52(4), 813-824.

Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual review of

psychology, 52(1), 397-422.

41

May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004). The psychological conditions of

meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human

spirit at work. Journal of occupational and organizational psychology, 77(1),

11-37.

O'Reilly, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). People and organizational

culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit.

Academy of management journal, 34(3), 487-516.

Orpen, C. (1997). The interactive effects of communication quality and job

involvement on managerial job satisfaction and work motivation. The Journal

of Psychology, 131(5), 519-522.

Parsons, T. (1951). Illness and the role of the physician: A sociological perspective.

American Journal of orthopsychiatry, 21(3), 452-460.

Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job

behaviors: The mediating role of core job characteristics. Academy of

Management journal, 49(2), 327-340.

Podolny, J. M., Khurana, R., & Hill-Popper, M. (2005). Revisiting the meaning of

leadership. Research in Organizational Behavior, 26, 1−36.

Postmes, T., Tanis, M., & De Wit, B. (2001). Communication and commitment in

organizations: A social identity approach. Group Processes & Intergroup

Relations, 4(3), 227-246.

Raven, B. H. (1992). A power/interaction model of interpersonal influence: French

and Raven thirty years later. Journal of Social Behavior & Personality.

Richman, A. (2006). Everyone wants an engaged workforce how can you create

it. Workspan, 49(1), 36-39.

Riketta, M. (2005). Organizational identification: A meta-analysis. Journal of

42

vocational behavior, 66(2), 358-384.

Roberson, L. (1990). Prediction of job satisfaction from characteristics of personal

work goals. Journal of Organizational Behavior, 11(1), 29-41.

Robertson, I. T., & Cooper, C. L. (2010). Full engagement: The integration of

employee engagement and psychological well-being. Leadership &

Organization Development Journal, 31(4), 324-336.

Robertson-Smith, G., & Markwick, C. (2009). Employee engagement: A review of

current thinking. Brighton: Institute for Employment Studies.

Rosso, B. D., Dekas, K. H., & Wrzesniewski, A. (2010). On the meaning of work: A

theoretical integration and review. Research in organizational behavior, 30,

91-127.

Russell, J. A. (2003). Core affect and the psychological construction of emotion.

Psychological review, 110(1), 145.

Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal

of managerial psychology, 21(7), 600-619

Salancik, G. R., & Pfeffer, J. (1978). A social information processing approach to job

attitudes and task design. Administrative science quarterly, 224-253.

Schaufeli, W. & Bakker, A. (2004). Job demands, job resources, and their relationship

with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of

organizational Behavior, 25(3), 293-315.

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work

engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational

and psychological measurement, 66(4), 701-716.

Schaufeli, W., & Salanova, M. (2007). Work engagement. Managing social and

ethical issues in organizations, 135, 177.

43

Schaufeli, W. B., Taris, T. W., & Van Rhenen, W. (2008). Workaholism, burnout,

and work engagement: three of a kind or three different kinds of employee

well‐being?. Applied psychology, 57(2), 173-203.

Scroggins, W. A. (2008). Antecedents and outcomes of experienced meaningful work:

A person-job fit perspective. Journal of Business Inquiry, 7(1), 68-78.

Smidts, A., Pruyn, A. T. H., & Van Riel, C. B. (2001). The impact of employee

communication and perceived external prestige on organizational

identification. Academy of Management journal, 44(5), 1051-1062.

Sparks, J. R., & Schenk, J. A. (2001). Explaining the effects of transformational

leadership: An investigation of the effects of higher‐order motives in

multilevel marketing organizations. Journal of Organizational Behavior,

22(8), 849-869.

Steger, M. F., & Dik, B. J. (2010). Work as meaning: Individual and organizational

benefits of engaging in meaningful work. In Oxford handbook of positive

psychology and work.

Steger, M. F., Dik, B. J., & Duffy, R. D. (2012). Measuring meaningful work: The

work and meaning inventory (WAMI). Journal of Career Assessment, 20(3),

322-337.

Šverko, B., & Vidović, V. V. (1995). Studies of the meaning of work: Approaches,

models and some of the findings. In Life roles, values and careers.

Tajfel, H., & Turner, J. C. (2004). The social identity theory of intergroup behavior.

Tegarden, L. F., Sarason, Y., Childers, J. S., & Hatfield, D. E. (2005). The

engagement of employees in the strategy process and firm performance: The

role of strategic goals and environment. Journal of Business Strategies, 22(2),

75.

44

Turner, J. C., Hogg, M. A., Oakes, P. J., Reicher, S. D., & Wetherell, M. S. (1987).

Rediscovering the social group: A self-categorization theory. Basil Blackwell.

Van Dick, R. (2004). My job is my castle: Identification in organizational contexts.

International review of industrial and organizational psychology, 19, 171-204.

Van Knippenberg, D., & Sleebos, E. (2006). Organizational identification versus

organizational commitment: self‐definition, social exchange, and job attitudes.

Journal of organizational Behavior, 27(5), 571-584.

Wegge, J., Van Dick, R., Fisher, G. K., Wecking, C., & Moltzen, K. (2006). Work

motivation, organisational identification, and well-being in call centre work.

Work & Stress, 20(1), 60-83.

Welch, M., & Jackson, P. R. (2007). Rethinking internal communication: a

stakeholder approach. Corporate Communications: An International Journal,

12(2), 177-198.

Welch, M. (2011). The evolution of the employee engagement concept:

communication implications. Corporate Communications: An International

Journal, 16(4), 328-346.

Wrzesniewski, A., Dutton, J. E., & Debebe, G. (2003). Interpersonal sensemaking and

the meaning of work. Research in organizational behavior, 25, 93-135.

Wrzesniewski, A., McCauley, C., Rozin, P., & Schwartz, B. (1997). Jobs, careers, and

callings: People's relations to their work. Journal of research in personality,

31(1), 21-33.

45

APPENDIX

Tabel 3. Regressieanalyse met de voorspellers van werknemersbetrokkenheid met organisatie-identificatie en betekenisvol werk als mediatoren.

Deze tabel laat de B en de betrouwbaarheidsintervallen zien van onafhankelijke, mediërende en controle variabelen.

Model 1

Variabelen B 95% CI

Constant 1,50** [0,69; 2,31]

Interne communicatie 0,13 [-0,02; 0,27]

Organisatie-identificatie 0,15** [0,06; 0,24]

Interactie-effect organisatie-identificatie 0,07** [0,01; 0,14]

Betekenisvol werk 0,34** [0,23; 0,46]

Interactie-effect betekenisvol werk 0,11** [0,04; 0,20]

Geslacht -0,03 [-0,15; 0,09]

Leeftijd 0,02 [-0,05; 0,08]

Opleidingsniveau -0,02 [-0,12; 0,08]

Aantal jaren in dienst 0,00 [-0,05; 0,06]

R2 0,57

F 12,56**

Noot. N = 191, ** p < 0,001.