Column Innoveren, wat bepaalt succes?Dinsdag 17 november, 2009

Hans Kooistra en Frans van der ReepTags: Apple | fast follower | innovatie | internet technologie | leiders | marktinefficiëntie | Maslow | Steve Jobs

Onze vierde column over ondernemen en innovatie

Leiders verbinden strategie, ondernemerschap en uitvoerend vermogen. Nu komen er in de praktijk erg weinig innovaties “strategisch” tot stand. De grote innovaties komen zelden of nooit uit grote organisatie. Die kiezen vaak de fast follower positie en kopen de kleintjes op om te innoveren. De meeste “grote” innovaties ontstaan daarnaast meestal buiten het  marktsegment waar ze het meest later toegepast worden. Dat geldt voor pakweg driekwart van de innovaties.

Een voorbeeld? Internet technologie komt oorspronkelijk uit defensie, wordt dan opgepakt door automatisering en spoelt zo verder in alle haarvaten van onze samenleving.

In  eerste instantie is leiderschap en het idee en daarmee doorgaans groot vakmanschap veel meer bepalend voor het succes dan strategie en uitvoerend vermogen. Die laatste twee  worden later in het proces pas als succesfactor belangrijk als opschaling aan de orde komt. 

Effectieve innovatie

Als het gaat om effectieve innovatie dan is echt oplossen van een echt probleem voor een klant/doelgroep van groot belang. Zonder concreet probleem waar de vernieuwing een oplossing voor is slaat die innovatie doorgaans niet aan. Het te ontwikkelen product/dienst dient voor de doelgroep dus relevantie en betekenis te hebben en eenvoudig in gebruik en aanschaf te zijn. Dus: houd complexiteit voor de gebruiker onder de motorkap!.

De innovatie dient in te spelen op Maslow, een marktinefficiëntie of een noodzaak en vaak een combinatie van die drie. Over deze drie woorden zijn apart hele hoofdstukken te schrijven. Ze staan  centraal in succesvolle innovaties. Voorbeelden hiervan:

-Maslow de meeste van ons willen vrienden hebben. We kunnen niet zonder en zie daar de pit van het succes van Facebook, Twitter en Hyves.

-Hoe noodzaak werkt: denk u eens aan de Chipknip die pas een begin van gebruiksvolume kreeg toen je zonder niet meer kon parkeren in de grote steden.

- Marktinefficiëntie: Ryanair is in de luchtvaartbranche een mooi voorbeeld van businessmodel innovatie  gebaseerd op  dat fenomeen. 

Een idee of innovatie zonder ondernemers of  leiderschap werkt niet. Zonder wil, passie, drive, intuïtie,  inspiratie, talent en doorzettingsvermogen komt de innovatie zelfstandig niet van de grond. 

Is het idee of de innovatie gemakkelijk te kopiëren dat komt voor succesvolle innovatie uw uitvoerend vermogen om de hoek kijken. Of het geld moet er zijn om te patenteren, zodat uw

uitvoeringstijd “koopt”. Of er moeten voldoende fondsen aanwezig, als de innovatie een echt succes, is om die wereldwijd uit te kunnen rollen en de concurrentie en de copycats voor te blijven. Bedenk daarbij wel . dat is echt een complicerende factor,  is dat uitvoerend vermogen gemakkelijk te koop en te kopiëren is. U weet het: copyright =right to copy. 

Zachte kanten

Wellicht daarom spelen de zachte kanten van de organisatie bij innovatie een steeds grotere rol in het succes. Leiderschap, organisatiecultuur en design zijn namelijk ten opzicht van de rest erg slecht kopieerbaar en brengen een langdurig concurrentie voordeel. Het opbouwen van

communicational excellence kost jaren, dit in tegenstelling tot control of operational excellence dat u zo kunt kopen of inhuren. 

Sony was lange tijd marktleider in draagbaar geluid en ze waren eigenaren van muziek. Die markt is nu van Apple. Iemand van buiten de branche, sterk leiderschap van Steve Jobs, top-design en winners-imago., Ipod en Itunes loste een echt probleem op voor veel gebruikers en speelt in op Maslow  Zie hier een succes. Als je het uitkleedt is het een website met muziek en een mp3 speler en gecombineerd met overzichtelijk georganiseerd uitvoerend vermogen. In de kern een erg simpel idee. 

Hans Kooistra en Frans van der Reep zijn verbonden aan het nextpractice-institute. Reacties naarhans&frans@nextpractice-institute.com