DEVELOP 4-2009 1

2 ProloogDevelop is jarig!Tjip de Jong, Marcel van der Klink, Olga Koppenhagen

5 Vijf jaar DevelopEen episode in de ontwikkeling van een levend vakgebied zonder macht noch positieJoseph Kessels

10 Workshop op herhalingZijn leren en opleiden straks nog nodig?Olga Koppenhagen

15 Leren door onderzoekMarie-José Verkroost

24 HRD, Social Capital en economische voorspoedJoseph Kessels, Tjip de Jong

38 Zelfsturend leren en de invloed van individuele en contextuele factorenIsabel Raemdonck

50 EVC: een beknopte geschiedenisRuud Duvekot, Ruud Klarus

61 Op de overloopWalter Leirman

72 Ontwerpen van schoonheid in leertrajectenPieterjan van Wijngaarden

84 Het verdiepte gesprekRobert van Noort, Pepijn Pillen, Han Nichting

96 Perspectieven op de relatie tussen HRD en HRMPeter Schramade

112 Kenniserfenis in een kenniscreërende organisatieCees Sprenger

122 Business as an Agent of World BenefitTransformative Innovations for Mutual BenefitRonald Fry

Develop is het onafhankelijke kwartaaltijdschrift voorNederland en Vlaanderen over human resource develop-ment. Het tijdschrift is onderdeel van het HRD-fonds,een fonds met vakuitgaven van Springer Uitgeverij datmede tot stand komt in samenwerking met NVO2(Nederlandse Vereniging van HRD-professionals in Ont-wikkelen en Opleiden), VOV (Vlaams Lerend Netwerk)en de FCE/Stichting Opleidingskunde.

Springer UitgeverijPostbus 246, 3990 GA HoutenTel. +31 30 638 38 38Fax +31 30 638 38 39www.bsl.nl/klantenservice

Redactie Tjip de Jong, Marcel van der Klink, Rob Poell, Lideweyvan der Sluis, Luc Verheijen, Olga Koppenhagen (eind-red.)

RedactieadviesraadLizet Hoekstra, Joseph Kessels, Jan Bal, Jeroen Onstenk,Frank Cornelissen, Rob Poell, Marcel van der Klink,Isolde van Roekel Tankhuis

RedactieadresOverburgkade 10, 2275 XT VoorburgE-mail: t.en.t@ziggo.nl

Uitgever John Thämer

Ontwerp en vormgeving Pino Design, Arnhem

Advertenties Marcel Nibbeling, Tel. +31 30 638 38 38E-mail: marcel.nibbeling@bsl.nlMateriaal: media.marketing@bsl.nl

Abonnementen Develop verschijnt eenmaal per kwartaal. De abonne-mentsprijs bedraagt C 199,00. Leden van de beroeps-verenigingen NVP, NVO2, VOV en FCE kunnen op ver-toon van hun lidmaatschapsnummer een gereduceerdtarief krijgen van C 159,20. Studenten kunnen op ver-toon van een geldig inschrijfbewijs aan een universiteitof hogeschool gebruikmaken van een gereduceerdtarief van C 99,50 per jaar. Losse nummers C 55. Alleprijzen zijn inclusief verzendkosten, exclusief btw.Abonnementen kunnen elk moment ingaan, maarslechts worden beëindigd indien uiterlijk 2 maandenvoor het einde van de abonnementsperiode schriftelijkis opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige opzegging wordthet abonnement automatisch verlengd met een perio-de van een jaar. Inlichtingen: + 31 10 265 19 99

© Springer Uitgeverij ISSN 1574 - 8138

Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeel-telijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigdzonder schriftelijke toestemming van de uitgever en deoorspronkelijke auteur. Hoewel aan deze uitgave deuiterste zorg wordt besteed, stellen uitgever en redactiezich niet aansprakelijk voor eventuele fouten in of alsgevolg van de gepubliceerde teksten.

InhoudColofon

2 DEVELOP 4-2009

Develop is jarig!Voor u ligt het jubileumnummer van Develop. Hettijdschrift bestaat vijf jaar en dat was voor ons redenom een Develop te maken die anders is dan anders. Nuhad u als lezer toch al door dat Develop een verschei-denheid aan thema’s presenteert en een grote variatiein de aard van de bijdragen kent, en dat heeft ons alsredactie geïnspireerd bij het samenstellen van dit the-manummer.

Een aankomend jubileum nodigt namelijk altijd uit totreflecties en bespiegelingen van wat er in die afgelopenvijf jaar allemaal de revue is gepasseerd. En toen wijdaarmee bezig waren, is het idee ontstaan om een aan-tal van de mooiste en opmerkelijkste bijdragen te inte-greren in één nummer. Daarbij hebben wij gekozenom die bijdragen in een wat breder perspectief te plaat-sen door iedere auteur van een geselecteerde bijdragete verzoeken een reflectie op zijn/haar bijdrage vandestijds te schrijven. En die reflectie van de auteurlaten we vergezeld gaan van een reflectie van een terzake kundig wetenschapper.

De juryDe selectie van deze bijdragen uit de hele set van the-manummers van de afgelopen vijf jaar hebben we inhanden gelegd van een jury bestaande uit Ans Gro-tendorst, Isolde van Roekel Kolkhuis-Tanke, HansDekker en Gertjan Schuiling. Ieder jurylid isgevraagd om een persoonlijke top-drie samen te stel-len en bij de selectie te selecteren op actualiteit (debijdrage moet nu en vermoedelijk over enkele jarenook nog actueel zijn), originaliteit (de bijdrage kiesteen vernieuwend of innovatief vertrekpunt) en rele-vantie (de bijdrage voegt iets toe aan ‘the body ofknowledge’). Het is dus niet zo dat de jury als groepde lijst van bijdragen heeft samengesteld. Ieder jury-lid had de vrijheid om zelf een shortlist samen testellen.

Naast het maken van een selectie hebben we iederjurylid gevraagd om bij de bijdragen op zijn/haarshortlist een korte aanbeveling te schrijven waaromhet een plek in het jubileumnummer verdient en die

teksten zijn eveneens in dit nummer opgenomen. Uitde communicatie met de juryleden is ons gaandewegwel duidelijk geworden dat we hen met een bijkansonmogelijke opgave hebben opgezadeld om uit zo’nomvangrijke set van bijdragen te komen tot een per-soonlijke top-drie. We zijn hen zeer erkentelijk voorhet vele werk dat zij hebben verzet om dat proces vanwikken en wegen tot een goed einde te brengen: Ans,Isolde, Hans en Gertjan bedankt!

De artikelenNaast een overzicht van mooie bijdragen, voorzienvan commentaren van juryleden, auteurs en weten-schappers, treft u in dit nummer nog een tweetal arti-kelen aan.

In het eerste nummer van Develop stond een verslagvan een meeting waarin deskundigen met elkaar heb-ben gewerkt aan het verkennen van scenario’s voor detoekomst van HRD. Die verkenning van de scenario’sheeft ons als redactie geïnspireerd bij de keuzes van dethema’s die we de afgelopen vijf jaar in Develop derevue hebben laten passeren. Het jubileum leek onseen goed moment om wederom stil te staan bij devraag naar de toekomst van HRD. De resultaten vaneen meeting waarin een gevarieerd gezelschap vandeskundigen zich over de toekomst heeft gebogen,treft u aan in de vorm van een verslag.

Daarnaast verkende vijf jaar geleden Joseph Kesselshet vakgebied van HRD in een noemenswaardige bij-drage over de rol van de HRD-professional. Voor ditnummer hebben we hem opnieuw uitgenodigd eenreflectie te schrijven op vijf jaar HRD en de toekomstvan het vak HRD.

De lay-outEen jubileum is een mooi moment om niet alleen stilte staan bij het verleden, maar ook na te denken overde toekomst en over de vraag hoe het tijdschrift nogbeter en mooier te maken. Dat heeft er inmiddels toegeleid dat de lay-out van het tijdschrift onder handenis genomen. In september 2009 heeft een groep aan-

Proloog

DEVELOP 4-2009 3THEMA DEVELOP IS JARIG!

DE JURYIsolde van Roekel-Kolkhuis Tanke heeft een eigen onder-zoeks- en adviesbureau: Kolkhuis Tanke/duurzaam lerenin organisaties (www.kolkhuis-tanke.nl). Dit bureau houdtzich bezig met vraagstukken rondom het duurzaam lerenvan medewerkers en organisaties. In 2008 promoveerde zijaan Universiteit Nyenrode, op het proefschrift ‘Competentblijven werken in latere loopbaanfasen’. i.van.roekel@kolkhuis-tanke.nl

Gertjan Schuiling is zelfstandig adviseur, lector aan deHogeschool van Arnhem en Nijmegen en docent aan de VU.Hij ondersteunt en onderzoekt zelfsturing en gezamenlijkleren in veranderende organisaties. Hij is lid van de redactievan Tijdschrift voor Management en Organisatie.gertjan.schuiling@planet.nl

Ans Grotendorst is partner van Kessels & Smit The Lear-ning Company en hoofddocent van de FCE (Foundationfor Corporate Education). Tegenwoordig is zij ook onder-nemer in Maliebaan45, centrum voor ontmoeten, leren,ondernemen en werken.grotendorst@kessels-smit.nl

Hans Dekker is sind augustus 2009 werkzaam als managerOnderzoeksprojecten en Nascholing bij de HogeschoolEdith Stein te Hengelo. Na 18 jaar werkzaam geweest te zijnals adviseur bij Kessels & Smit heeft hij gekozen voor eenlijnfunctie. Meewerken aan dit jubileumnummer was weereven ‘thuiskomen’, aangezien Hans een van de vier redac-teuren was die aan de wieg stond van Develop (2004-2007). dekkerh@edith.nl

4 DEVELOP 4-2009

stormend HRD-talent samen met de uitgever vanDevelop nagedacht over de vormgeving, opmaaken structuur. Hier zijn heldere conclusies uit voort-gekomen! Bijvoorbeeld door te werken met andereopmaak, kleurkeuze, kortere bijdragen, een helde-re mix van artikelen op basis van een structuur enpraktijkgerichte(re) artikelen. Als redactie was heteen unieke kans om feedback en suggesties te ver-zamelen! De eerste resultaten van deze restylingzijn in dit nummer al te zien; de suggesties zullenin de eerste nummers van 2010 verder wordenverwerkt.

Een onlosmakelijk onderdeel van een professio-neel vakblad is een elektronische database. Meer enmeer zien we om ons heen dat losse artikelen engehele themanummers worden gebruikt vooronderwijsdoeleinden of als naslagwerk. Developgaat mee in deze beweging. In het eerste kwartaalvan 2010 worden de verschenen nummers vanDevelop voor abonnees digitaal ontsloten. Zij ont-vangen hierover t.z.t. nadere informatie inclusiefeen persoonlijke inlogcode.

Wat betreft activiteiten georganiseerd vanuitDevelop wordt 2010 ook een interessant jaar.Vanaf het eerste nummer zal na elke verschijnings-datum een workshop worden georganiseerd doorde (gast)redacteuren. Een unieke kans om in kleingezelschap door te werken en te denken op de vra-gen en inzichten van een themanummer! Begin2010 ontvangen abonnees meer informatie overde planning en thema's van deze bijeenkomsten.Het bijwonen van een workshop is voor abonneesgratis.

Gaan en komenHet laatste nummer in 2009 staat ook in het tekenvan het afscheid van Rob Poell, Marcel van der Klinken Lidewey van der Sluis als redactielid van Develop.Met name Rob en Marcel stonden aan de wieg vanDevelop en het eerdere HRD Thema en hebben metveel enthousiasme en passie gewerkt aan de thema-nummers. Alle drie ontzettend bedankt voor jullieinzet! Inmiddels is de nieuwe redactie voor 2010 opvolle sterkte. Behalve de al bestaande redacteurenLuc Verheijen en Tjip de Jong zullen in 2010 Suzan-ne Verdonschot en Isabel Raemdonck het teamkomen versterken. Suzanne is als adviseur verbon-den aan Kessels & Smit The Learning Company enheeft in september 2009 succesvol haar proefschriftLearning to Innovate verdedigd aan de UniversiteitTwente. Isabel is universitair docent aan de Univer-siteit Leiden op de afdeling onderwijsstudies. Zij isactief op het vlak van de onderzoeksthema’s levenlang leren, zelfsturend leren, loopbaanontwikkeling,werkplekleren, employability en leren van laagge-schoolde en oudere werknemers.

Behalve de vaste redactie als vormgever van de the-manummers is er een redactieraad samengesteld omvan afstand mee te denken over geschikte thema’s,mee te lezen en waar nodig te ondersteunen in hetverder professionaliseren van Develop. Ze dienenals kritisch klankbord. In het colofon vindt u hetcomplete overzicht van de redactieraad.

Wij wensen u veel leesplezier,

Tjip de JongMarcel van der KlinkOlga Koppenhagen

DEVELOP 4-2009 5THEMA DEVELOP IS JARIG!

Een episode in de ontwikkelingvan een levend vakgebied zonder macht noch positieJoseph Kessels

Het tijdschrift Develop bestaat vijf jaar. Een mooi moment om stil te staan bij de dynamische wegen die

het werkgebied van opleiden, leren en ontwikkeling aflegt. Het is de moeite waard om bij zo’n reflectie

vragen te stellen naar hoe we als vakgenoten ooit begonnen zijn, waar we vandaan komen, hoe we tot nu

toe gevorderd zijn, wat we ervan gebakken hebben, welke mogelijkheden er liggen, welke zegeningen we

kunnen tellen en welke illusies we rijker zijn. Waarom is het voor nieuwe collega’s spannend om met ons

op te trekken en wat zijn thema’s die de moeite waard zijn om aan verder te werken?

De antwoorden op deze vragen zijn natuurlijk persoonlijkingekleurd, vooral als je een groot deel van die ontwikke-lingsweg van dichtbij meemaakte en er een bijdrage aanprobeerde te leveren. Deze beschouwing dient echter meerte zijn dan een verzameling subjectieve memoires. Het isvoor de kennis van het vak alleszins de moeite waard omop een integer gedocumenteerde wijze antwoord probe-ren te zoeken op enkele van bovenstaande vragen. Dat kandoor terug te blikken en stil te staan bij thema’s, onderzoe-ken en kritieken die in de afgelopen periode een rol hebbengespeeld. Van daaruit is het inspirerend om vooruit te kij-ken naar wat er in de toekomst mogelijk is en hoe Developdaar een bijdrage aan kan leveren.Als leidraad voor deze bijdrage kan de epiloog van Develop1 -2005 dienen, waar het redactieteam van het nieuweHRD-tijdschrift in het eerste nummer enkele kritisch-reflectieve gedachten formuleert (Dekker, Poell, Van derKlink & Verheijen, 2005): • Heeft HRD als specialisme nog bestaansrecht als het

steeds verder integreert in het dagelijkse werk, en lokaleleidinggevenden en ervaren collega’s zo’n belangrijke rolspelen in het leren en ontwikkelen van een werkge-meenschap?

• Wat doen we aan de kloof in rolopvattingen en prak-tijkbeleving tussen HRD-professionals en managers?Moeten we trainen in het conferentieoord of leren wein de lijn van het werk? Is het perspectief ontwikke-lingsgericht ten dienste van maatschappelijke relevan-tie en duurzaamheid of worden we betaald voor perfor-manceverbetering en toegevoegde waarde aan de bot-tom line?

• Hoe staat het met de groei en kwaliteit van de body ofknowledge van HRD? We willen graag meer empirischonderzoek, vooral praktijkrelevant en ook nog geaccep-teerd door de echte internationale wetenschapsbeoor-delaars.

HRD als specialismeHeeft HRD als specialisme nog bestaansrecht als hetsteeds verder integreert in het dagelijkse werk, en lokaleleidinggevenden en ervaren collega’s zo’n belangrijke rolspelen in het leren en ontwikkelen van een werkgemeen-schap?Het is niet vreemd om het wetenschapsgebied van HRDte vergelijken met de studie andragologie die aan de mees-te universiteiten als formele studierichting opgehouden iste bestaan. De andragologie beoogde een interventiewe-tenschap te zijn die gericht was op het veranderen van deleef- en werkomstandigheden van volwassenen om zoemancipatie, zelfstandigheid, zelfsturing en autonomie te

Vijf jaar Develop

Prof. Dr. Joseph W.M. Kessels is hoogleraar Human Resource Develop-ment aan de Universiteit Twente en lid van Kessels & Smit, The LearningCompany.

6 DEVELOP 4-2009

bevorderen. Hoewel de studierichting in 1988 onderdruk van politiek en bezuiniging formeel werd opgehe-ven (Hartgers, 2008), maakt de alumnivereniging vanandragologen die in de jaren zestig tot en met tachtig vande vorige eeuw aan de Universiteit van Amsterdam stu-deerden, op dit moment een opmerkelijke revival door,met een nieuwe reeks congressen en studiedagen. Het isboeiend om te zien op welke terreinen de leden actief zijnen met welke thema’s zij zich op dit moment bezighou-den: het betreft handelingsgericht onderzoek, opleiden,leren en ontwikkelen, de rol van sociaal kapitaal in eenkennismaatschappij, integratieprocessen, volwassenen-educatie, opbouwwerk in wijken, en nieuwe benaderingen

in de geestelijke gezondheidszorg. Het zijn tal van onder-werpen waarop verschillende wetenschapsdisciplineszich richten, wat helaas de vorming van een eigen andra-gologische identiteit in de weg staat. Zijn hier lessen uit tetrekken voor de ontwikkeling van een HRD-idenditeit?In het HRD-domein rivaliseren verwante academischepartijen als het gaat om opleiden, leren en ontwikkelenvan volwassenen in de context van hun werk: onderwijs-kundigen, sociaal-pedagogen, leerpsychologen, sociolo-gen, bedrijfskundigen, economen en filosofen. Hoewel deperspectieven en methoden van onderzoek sterk kunnenverschillen, liggen de aandachtspunten dicht bij elkaar.Maar wie heeft de meeste invloed?

Diversiteit in rolopvattingenWat doen we aan de kloof in rolopvattingen en praktijk-beleving tussen HRD-professionals en managers? Moe-ten we trainen in het conferentieoord of proberen we hetleren bij uitstek te bevorderen in de dagelijkse werkprak-tijk? Het ontwerpen en uitvoeren van cursussen en trai-ningen is duidelijk herkenbaar als een bijzondere en geac-cepteerde activiteit, terwijl de transfer naar het dagelijksefunctioneren op zijn minst problematisch is. Het opvat-ten van werk als een bijzondere vorm van leren, die je ookter plekke zou moeten ondersteunen en faciliteren mag

dan wel principieel relevant zijn, de praktische activitei-ten die ermee gemoeid zijn kunnen ook leidinggevendenen ervaren collega’s uitvoeren, waardoor de behoefte aaneen herkenbare specialist op dit gebied naar de achter-grond verdwijnt. Dit plaatst de HRD’er voor een lastigdilemma: in het cursuslokaal en conferentieoord is ererkenning en waardering voor het HRD-werk, maar op dewerkplek, waar in feite de meeste leerwinst valt te beha-len door gunstiger omstandigheden te bewerkstelligen isHRD geen welkome gast.

Een soortgelijk vraagstuk doet zich voor bij de keuze voorhet vertrekpunt van het handelen: is het perspectief ont-wikkelingsgericht ten dienste van maatschappelijke rele-vantie, duurzaamheid en emancipatie of worden HRD’ersbetaald voor performanceverbetering en toegevoegdewaarde aan de bottom line? Zodra een vakgebied zichbezint op de eigen waarden en oordeelsvorming omtrentwenselijkheid en doeloriëntatie, roept dat lastige vragen opdie bij gebrek aan macht en positie gemakkelijk onder detafel kunnen verdwijnen. Dat geldt onverkort voor deHRD-functie.

Kennisontwikkeling in het vakHoe staat het met de groei en kwaliteit van de body ofknowledge van HRD? We willen graag meer empirischonderzoek, vooral praktijkrelevant en ook nog geaccep-teerd door de echte internationale wetenschapsbeoorde-laars (Simons, 2009). Als het op onderzoek aankomt is eraltijd wel kritiek op de kwaliteit van elkaars studies. Velenzweren erbij dat dit een noodzakelijke basis voor vooruit-gang is, maar in plaats van constructieve bijdragen aan dekennisopbouw kan de kritiek ook bedoeld zijn om hetbestaansrecht van de wetenschapsbeoefening rond HRDin twijfel te trekken en te ondermijnen.

Lowyck (1995) formuleerde twee kernkritieken als hetgaat om HRD-onderzoek. Het eerste kernpunt betreft hetzorgvuldig doorlopen van de fasen in een coherentecyclus die bestaat uit: descriptief-correlationeel-experi-menteel-theorievorming, wat hij als voorwaarde ziet voorkennisontwikkeling. Een probleem waar veel HRD-onder-zoek onder lijdt, is dat het volgens Lowyck niet in staat isom zorgvuldig de overstap van de ene fase naar de volgen-de te maken. Veel onderzoek voltrekt zich geïsoleerd vanomringend onderzoek, in verschillende fasen, waardooreen consistente opbouw van theorievorming in het vakge-bied weinig vorderingen maakt. Het tweede kernpuntbetreft de veelal onzorgvuldige ‘jump’ van descriptieve stu-die naar prescriptie, die hij regelmatig in opleidingskundig

De alumnivereniging van afgestudeerde andragologen vande UvA maakt op dit momenteen opmerkelijke revival door.

DEVELOP 4-2009 7THEMA DEVELOP IS JARIG!

onderzoek aantrof. Hij hield daarom een pleidooi voor deverdere ontwikkeling van interventiestudies, die tot doelhebben de stap van descriptie naar prescriptie te validerenom zo te kunnen werken aan een opleidingskunde als eenontwerpwetenschap (Lowyck, 1995).

Tien jaar na Lowycks kritiek formuleerde de redactie inzijn epiloog van het eerste nummer van Develop soortge-lijke bedenkingen (Dekker, Poell, Van der Klink & Ver-heijen, 2005). Het is ontegenzeggelijk dat HRD geenkoninklijke wetenschappelijke weg bewandelt. En deopbrengst is versnipperd, zowel tussen onderzoeksinstel-lingen als over disciplines. Opleiden, leren en ontwikkelingin arbeidsorganisaties heeft de aandacht van pedagogen,onderwijskundigen, psychologen, bedrijfskundigen, eco-nomen en filosofen. Beziet men het geheel als een lappen-deken, dan bevordert dat beeld de vorming van een eigenHRD-identiteit niet. Die uitgebreide aandacht vanuit eenvariëteit aan disciplines kan men echter ook opvatten alseen rijk kennislandschap waarin een groot aantal weten-schappers vanuit verschillende perspectieven, met behulpvan gevarieerde methoden, onderzoek doet naar de facto-ren, variabelen en dynamieken die een rol spelen bij de ont-wikkeling van mensen in de context van hun werk. In diezin is het een mooi beeld, mits de gehechtheid aan eeneigen vastomlijnd profiel en paradigma er minder toe doet.De vergelijking met de ontwikkeling en teloorgang van deandragologie is hier echter niet vergezocht.

Inhoudelijk gezien leverde het HRD-onderzoek in deafgelopen jaren in Nederland interessante bijdragen op.Met name is het opmerkelijk hoe in een betrekkelijk kortetijd de belangstelling voor opleiden en leren op de werk-plek is toegenomen. Ondanks de aanhoudende aandachtvoor voornamelijk trainingen, die tot uitdrukking komtin onder andere de competentieonderzoeken van Nijhof(2005), zijn in Nederland boeiende studies verricht dieleren en werken in combinatie onderzoeken. Na een eer-ste bundel van Kruijd, Kessels en Smit (1991) is er eenveelheid van onderzoek op dit terrein uitgevoerd onderandere door Onstenk (1997), Glaudé (1997), Poell(1998), Van der Klink (1999), Kwakman (1999), Baars-van Moorsel (2003), Doornbos (2006), Bianco (2006),Margaryan (2006) en Coenders (2008).

Het thema van de integratie van leren en werken in despecifieke context van een kenniseconomie waarvoor we inDevelop 1 (Kessels, 2005) een krachtig pleidooi hielden,heeft met name aandacht gekregen in het onderzoek vanSterck (2004), Boer (2005), Ruijters (2006), Kessels en

Kwakman (2007), Sloep (2008) en Brockmöller (2008). Inde afgelopen jaren is tevens onderzoek op gang gekomennaar de relatie tussen leren en innovatie, wat met het con-cept van kennisproductiviteit het kernpunt van HRD ineen kennissamenleving vormt. Interessante studies op ditspecifieke terrein zijn verricht door Van der Waals (2001),Van Lakerveld (2005), Van Poucke (2005), Stam (2007),Verdonschot (2009) en De Jong (in voorbereiding).

Uitbreiding van de basisDe onderzoeken op het gebied van werkplekleren en ken-nisproductiviteit vormen een gewenste en krachtige uit-breiding van de basis van het vakgebied, die eerder vooraldoor studies op het gebied van het ontwerpen en de trans-fer van leerresultaten is gelegd. De veelheid van thema’sdie op het ogenblik in het HRD-onderzoek aandachtkrijgt, geeft een verschuiving te zien van een eenduidigeopleidingskunde met een nogal didactische benaderingnaar een breed HRD-domein van leren en ontwikkelen.Deze verschuiving heeft onvermijdelijk geleid tot eenverdere uitdijing van vraagstellingen en onderzoeksaan-pakken, die een consistente kennisopbouw wellichtbemoeilijkt. Er is bovendien een tendens te bespeuren datde hier opgevoerde afzonderlijke onderzoeken in zichzelfeen steeds gevarieerder beeld van designs, methoden entechnieken te zien geven. Veelal valt een gefocusseerdtheorieonderzoek waar te nemen, aangevuld met verken-nende gevalsstudies, uitmondend in een conceptueelraamwerk dat de basis vormt van een vragenlijstonder-zoek, niet zelden aangevuld met kleinschalige experimen-ten of ontwerpstudies, die de onderzoeker soms in ver-schillende contexten repliceert. Wellicht is minder dangewenst sprake van een langdurige en coherente samen-werking van onderzoekers rond hetzelfde thema, metgrootschalige, longitudinale dataverzameling om zo zorg-vuldig en consistent de gewenste weg van beschouwen,verklaren, begrijpen en theorievorming af te leggen. Bin-nen de afzonderlijke studies is op een minder omvattendeschaal deze lijn echter wel degelijk te herkennen.

Wat de wijze van onderzoek betreft, laat het HRD-domein een voorkeur zien voor vormen van actieonder-zoek, waarin onderzoeken en veranderen onlosmakelijkmet elkaar verbonden zijn (Cornelissen, 2009). In dezeonderzoeks- en veranderprocessen geven mensen in huneigen werkomgeving gestalte aan concrete verbeteringenen innovaties. De vernieuwingen zijn niet van buitenafbedacht en ‘uitgerold’, maar komen tot stand door toe-doen van de deelnemers aan diezelfde werkpraktijk, diemen ook als leerpraktijk kan opvatten (Sprenger, 2000).

8 DEVELOP 4-2009

methode is dan eerder een belemmering dan een voor-waarde voor vooruitgang. De prijs van deze vooruitgang iswel dat het streven naar een eenduidig herkenbare HRD-discipline met een door de gevestigde wetenschappengeaccepteerde academische A-status, een illusie is.

Develop 2005 -2010: Van Trend & Fundament naar Kritisch ArgumentDevelop 1-2005 kwam voort uit het tijdschrift HRDThema, wat weer de voortzetting was van het HandboekOpleiders in Organisaties, begonnen in 1984 als losbladigepublicatie (Kessels & Smit, 1984). Uit deze ononderbrokenreeks opleidingskundige uitgaven heeft zich intussen eenuitgebreid HRD-fonds ontwikkeld, waarin zowel praktijk-mensen als wetenschappers een belangrijk platform vindenvoor uitwisseling en deskundigheidsbevordering. InNederland bestaat een sterke beroepsvereniging NVO2, dieprofessionalisering hoog in het vaandel heeft staan. Er zijnsamenwerkingsverbanden tussen de associaties van HRD-professionals, opleidingsinstituten, personeelsfunctiona-rissen en organisatieadviseurs. Het gaat niet zozeer om eenhecht en gestructureerd bouwwerk, maar de toenaderingbevordert wel informele uitwisseling en bij gelegenheidsamenwerking rond projecten en congressen.

De vijf jaargangen van Develop 1-2005 tot en met Develop4-2009 hebben aan die ontwikkeling een belangrijke bij-drage geleverd. De behoefte aan een platform voor geva-rieerde thematische verkenningen, reflecties, methoden entechnieken is groot. Juist in een dergelijk uitdijend veld vaninteresses, interventies en perspectieven is het belangrijkom je te kunnen verbinden met een duurzaam forum datbijdraagt aan de vorming van een gemeenschappelijkeidentiteit. Dat is waarschijnlijk ook een belangrijke rol dieDevelop in de komende jaren kan vervullen: ruimte biedenvoor uitwisseling, verkenning, verslaglegging en discussierond actuele vraagstukken die binnen een samenhangendthema tot verdieping kunnen leiden. Ook al is HRD niet instaat om coherent en consistent te zijn in object en inmethode van onderzoek, waardoor het groeien van eenherkenbare identiteit lastig is, een met zorg en aandachtvormgegeven Develop vervult die rol wel, en ondersteuntdaarmee een kwetsbaar maar levend vakgebied zondermacht noch positie. De eerste aflevering van de eerste jaar-gang stond in het teken van Trend & Fundament. Wellichtgroeien we nu wel toe naar een kritisch argument, dat ver-heldert waarom diversiteit en pluriformiteit in het omgaanmet opleiden, leren en ontwikkelen van volwassenen in decontext van hun werk, belangrijk is voor het betekenisvolhandelen in een onzeker makende beroepspraktijk.

Deze benadering roept echter ook de vraag op of de ken-nisontwikkeling die plaatsvindt in actieonderzoek bruik-baar is als bouwsteen voor een wetenschappelijke disci-pline. Of is het vooral een HRD-interventie die sterk tege-moetkomt aan de wens van participatie, betrokkenheid,zelfsturing en eigenaarschap? Deze vraag werd twintigjaar geleden overigens op dezelfde wijze gesteld bij hetandragologische actieonderzoek.

Is verbreding een belemmering?Er dient zich nog een andere interessante en relevante vraagaan met betrekking tot de kennisontwikkeling naar aanlei-ding van de ingrijpende verschuiving in paradigma, die zichop de ondergrond voordoet van opleiden en instructie ineen cursus naar meer aandacht voor leren in gevarieerdeomgevingen en onder uiteenlopende omstandigheden(Lowyck, 2005). Staat deze uitwaaiering van gevarieerdeleer- en ontwikkelmogelijkheden het streven naar een een-duidige kennisopbouw rond opleiden, leren en ontwikke-len in de weg? Zijn waarheidsvinding, veralgemeniseringen een hechte samenhang van uitgangspunten en begrip-pen in een wetenschappelijke dieptestructuur nog welmogelijk binnen een HRD-gebied dat alle kanten uitschiet?Betekent dit dat de opleidingskunde niet geworden is watwe er ooit van gehoopt hadden en moeten we de zoektochtnaar de ‘Grand Strategy’ (Schwab, 1978) opgeven?

In plaats van een treurige conclusie te trekken is het ookaannemelijk om vast te stellen dat de verbreding die wekunnen waarnemen vanuit een praktisch uitsluitend ont-werpen en uitvoeren van trainingen naar meer aandachtvoor gevarieerde leeromgevingen in uiteenlopende con-texten, tot gevolg heeft dat de variëteit in onderzoeksthe-ma’s en in onderzoeksbenaderingen ook toeneemt en zoeen steeds grotere verscheidenheid laat zien. Deze ont-wikkeling gaat natuurlijk niet de klassieke en koninklijkeweg van kennisontwikkeling via descriptie, correlatie enexperiment (Gage, 1978; Lowyck, 1995). Een dergelijkeontwikkeling zou men echter ook als een verrijking kun-nen opvatten in een wetenschappelijke omgeving, waaronderzoekers zich in de geest van ‘disciplined eclecticism’(Shulman, 1986, p. 33) kunnen laten inspireren door eenkleurrijk spectrum van thema’s en benaderingen, zonderdat iemand het alleenrecht heeft om te bepalen wat nood-zakelijk en geoorloofd is. Een positieve interpretatie vandeze ontwikkeling zou dan inhouden dat de geconstateer-de proliferatie binnen HRD juist recht doet aan de com-plexiteit van het onderzoeksdomein dat zich richt op hetopleiden, leren en ontwikkelen in arbeidsorganisaties. Degewenst geachte eenheid van profiel, paradigma en

DEVELOP 4-2009 9THEMA DEVELOP IS JARIG!

LiteratuurBaars- van Moorsel, M.A.A.H. (2003). Leerklimaat. De culturele dimensie

van leren in organisaties. Academisch proefschrift, Univerisiteit Bra-bant. Delft: Eburon.

Bianco, M. (2006). Support for work-related learning. Implementingstrategies and instruments to involve the supervisor and the work-place community. Academisch proefschrift. Enschede: UniversiteitTwente.

Boer, N.-I. (2005) Knowledge sharing within organisations. A situatedand relational perspective. Academisch proefschrift, Rotterdam:Erasmus Universiteit Rotterdam.

Brockmöller, A.A.C. (2008). Knowledge sharing in expert-apprenticerelations: design of a protocol. Academisch proefschrift, Groningen:Rijksuniversiteit Groningen.

Coenders, M. (2008). Leerachitectuur. Een exploratief onderzoek naar derelatie tussen ruimte en leren in werksituaties en het ontwerpen voorleren dichtbij de praktijk. Academisch proefschrift, Utrecht: Universi-teit Utrecht.

Cornelissen, F. (2009). Laat vernieuwing groeien! Actieonderzoek voorontwikkeling van mens en organisatie. Driebergen: NVO2.

Dekker, H., Poell, R., Klink, M. van der, & Verheijen, L. (2005). Epiloog.Praten over trends en vooral vasthouden aan de fundamenten?Develop 1 (1), 83-86.

Doornbos, A. (2006). Work-relatd learning at the Dutch police force.Academisch proefschrift, Nijmegen: Radboud Universiteit.

Gage, N.L. (1978). The scientific basis of the art of teaching. TeachersCollege Press, New York.

Glaudé, M.Th. (1997). Werkplek-opleiden als innovatie. Academischproefschrift. Universiteit Utrecht.

Hartgers, R. (2008). Andragologie. Geboren uit engagement. Folia (11)19-21.

Jong, Tj. de, (in voorbereiding). Linking social capital and knowledge pro-ductivity. Academisch proefschrift. Enschede: Universiteit Twente.

Kessels, J.W.M. (2005). De kenniseconomie: uitdagingen voor HRD.Develop 1 (1), 6-17.

Kessels, J.W.M. & Jong, Tj. de, (2007). HRD, Social Capital en economi-sche voorspoed. Develop 3 (1) 93-105.

Kessels, J.W.M. & Kwakman. K., (2007). Interface: Establishing know-ledge links between higher vocational education and business. HigherEducation. An International Journal of Higher Education and Educa-tional Planning. 54 (5) 689-703.

Kessels, J.W.M. & Poell, R.F. (2004). Andragology and social capitaltheory: the implications for Human Resource Development. Advancesin HRD. 6 (2) 146-157.

Klink, M.R. van der (1999). Effectiviteit van werkplek-opleidingen. Aca-demisch proefschrift. Enschede: Universiteit Twente.

Kruijd, D., Kessels, J.W.M., & Smit, C.A. (red.) (1991). Opleiden op dewerkplek. Opleiders in Organisaties/Capita Selecta. Afl. 6. Deventer:Kluwer Bedrijfswetenschappen.

Kwakman, K. (1999). Leren van docenten tijdens de beroepsloopbaan.Studies naar professionaliteit op de werkplek in het voortgezet onder-wijs. Academisch proefschrift. Nijmegen: Katholieke UniversiteitNijmegen.

Lakerveld, J.A. van (2005). Het corporate curriculum. Onderzoek naar dewerk-leeromstandigheden in instellingen voor zorg en welzijn. Acade-misch proefschrift, Enschede: Universiteit Twente.

Lowyck, J. (1995). Onderzoeksmethoden op het gebied van bedrijfs-opleidingen. Opleiding & Ontwikkeling, 8 (5), 13-20.

Lowyck, J. (1996). Learning in the workplace. In A.C. Tuynman (Ed.),International Encyclopedia of Adult Education and Training, (pp. 414 -417). Oxford: Pergamon Press/ Elsevier Science Ltd.

Lowyck, J. (2005). Trends in opleiding en ontwikkeling: Lessons learned1995-2005. Opleiding & Ontwikkeling, 18 (5), 14-19.

Lowyck, J., & Elen, J. (1994, April). European research on corporatetraining. Paper presented at the Annual Meeting of the AmericanEducational Research Association, New Orleans, LA.

Margaryan, A. (2006). Work-based learning. A blend of pedagogy andtechnology. Academisch proefschrift, Enschede: Universiteit Twente.

Mulder, I. (2004). Understanding designing, designing for understanding.Academisch proefschrift, Enschede: Universiteit Twente.

Nijhof, W.J. (2005). De dynamiek van de HRD-professie in Nederlanden de VS. Develop 1 (1), 38-50.

Onstenk, J.H.A.M. (1997). Lerend leren werken: Brede vakbekwaamheiden de integratie van leren, werken en innoveren. Academisch proef-schrift, Nijmegen: Katholieke Universiteit Nijmegen.

Poell, R.F. (1998). Organizing work-related learning projects: A networkapproach. Academisch proefschrift, Nijmegen: Katholieke UniversiteitNijmegen.

Poucke, A. van (2005). Towards radical innovation in knowledge-intensiveservice firms. Academisch proefschrift, Rotterdam: Erasmus Univer-siteit.

Ruijters, M.P.C. (2006). Liefde voor leren. Over diversiteit van leren enontwikkelen in en van organisaties. Academisch proefschrift. Deventer:Kluwer.

Schwab, J. (1978). Education and the structure of the disciplines. In I. Westbury & N. Wilkof (Eds.), Science curriculum and liberal educa-tion: Selected essays (pp. 229-272). Chicago: University of ChicagoPress.

Shulman, L.S. (1986). Paradigms and research programs in the study ofteaching: a contemporary perspective. In M.C. Wittrock (Ed.), Hand-book of research on teaching (pp. 3-36). New York: Macmillan.

Simons, R-J. (2009). Epiloog. Ontwikkelen versus leren. Develop 5 (3),91-96.

Sloep, P. (2008). Netwerken voor lerende professionals. Develop 4 (4)84-91.

Sprenger, C. (2000). Leerpraktijken. Een studie naar de wijze waaropleren vorm kan krijgen in op leren gerichte organisties. Academischproefschrift. Rotterdam: Erasmus Universiteit.

Stam, Chr.D. (2007). Knowledge Productivity. Designing and testing amethod to diagnose knowledge productivity and plan for enhancement.Academisch proefschrift, Enschede: Universiteit Twente.

Sterck, G. (2004). Leerbeleid en leerpatronen in kennisintensieve arbeids-organisaties. Concepten en praktijken. Academisch proefschrift, Leuven:Katholieke Universiteit Leuven.

Tjepkema, S. (2003). The learning infratructure of self-managing workteams. Academisch proefschrift, Enschede: Universiteit Twente.

Verdonschot, S.G.M. (2006). Methods to enhance reflective behaviourin innovation processes. Journal of European Industrial Training, 30(9), 670-686.

Verdonschot, S. (2009). Learning to innovate: a series of studies to exploreand enable learning in innovation practices. Academisch proefschrift,Enschede: Universiteit Twente.

Waals, J. van der, (2001). Op eigen kracht. Van managergestuurd naarmedewerkergestuurd opleiden en leren. Academisch proefschrift.Enschede: Universiteit Twente.

Woerkom, M. (2003). Critical reflection at work. Bridging individual andorganisational learning. Academisch proefschrift. Enschede: Univer-siteit Twente.

10 DEVELOP 4-2009

Zijn leren en opleiden straks nog nodig?We schrijven het jaar 2004. Het eerste nummer van Develop zal in het voorjaar van 2005 gaan verschijnen.

Een kwartaalblad over Human Resource Development in Nederland en Vlaanderen, onder redactie van vier

prominenten uit het vakgebied: Marcel van der Klink (Open Universiteit Nederland), Rob Poell (Universiteit

Tilburg), Luc Verheijen (Kessels & Smit België) en Hans Dekker (Kessels & Smit Nederland). Maar waarmee

gaan we het blad volschrijven, welke koers moeten we volgen?

Het idee ontstaat om een aantal vakgenoten uit te nodigenom hierover te praten, om zo een staalkaart van onder-werpen te bedenken die nu en mogelijk in de toekomstbelangrijk zijn voor het vakgebied HRD. Maar wat is dateigenlijk: het vakgebied HRD? Praten we over een vol-waardige discipline, of over het kleine zusje van HRM? IsHRD iets wat alleen in de hoofden zit van academici of isHRD broodnodig in onze kenniseconomie?

2004Op 14 december 2004 zetten we dan ook acht HRD-des-kundigen bij elkaar om te discussiëren over de toekomstvan HRD. Waar zal HRD staan in 2010? Dat levert eenaantal interessante beschouwingen op:Paul Keursten: In 2010 zal HRD ... niet meer bestaan. Ditvanuit de gedachte dat we van het idee af moeten dat dewerknemer een resource is van een ander (de werkgever),en een tekort (aan kennis en vaardigheden) heeft datopgevuld moet worden. Dat idee is onhoudbaar gewor-den: de mens is eigenaar van z’n eigen talenten en heeftdaar dus zelfbeschikking over, niet iemand anders (geenbaas en geen HRD’er!).Herman Baert: In 2010 zal HRD ... vooral gaan over hoede gezamenlijke actoren het menselijk potentieel moetenbenaderen. Actoren als de werknemer zelf, de werkgever,de overheid, de vakbonden en de HRD’ers. Er moet nietéén allesbepalende actor zijn, het gaat juist om de optima-le balans daarin.Mathilde Visser: In 2010 zal HRD... als centraal uitgangs-punt hebben dat de mens zich ontwikkelt, en de resulta-ten daarvan beschikbaar stelt voor anderen in zijn/haarleven. Dat beperkt zich nadrukkelijk niet tot de werkge-ver, maar omvat bijvoorbeeld ook het gezin, de sport-club etc.

Jeroen Onstenk: In 2010 zal HRD ... een integraal onder-deel zijn van het organisatiebeleid, direct verbonden metde innovatie van processen en producten, en dus geenaparte activiteit meer. Bovendien zal daarbij het hele per-soneel betrokken zijn, niet slechts de bovenlaag. Daarbijzal het vooral gaan om talentontwikkeling (als tegenhan-ger van het matchen van huidige bekwaamheid met degewenste bekwaamheid op competentieprofielen) en deontwikkeling van breed inzetbare competenties.Hans Dekker: In 2010 zal HRD ... primair een zaak zijn vanmanager en medewerker. HRD’ers aan de zijlijn (HRD-professionals, vakbonden, overheid, branche-instellin-gen) werken alleen maar remmend op vernieuwing vanhet leren. Veel te vaak vormen zij de belemmering inplaats van de katalysator. Leren wordt daardoor in 2010veel meer als een natuurlijk proces opgevat, dat binnen enrondom werken plaatsheeft.Luc Verheijen: In 2010 zal HRD ... niet meer zo heten. Ditvanuit de gedachte dat HRD dan niet meer gaat over demens als resource , maar over talentontwikkeling en zoe-ken naar waar mensen warm voor lopen. HRD’ers zullenin 2010 vooral partijen in gesprek met elkaar brengen:wat heb ik te bieden (aan talent) en hoe kunnen jij (alsondernemer) en ik (als zich ontwikkelende mens) daar-van profiteren?

Scenario’s voor 2010Langs de methodiek van scenario-ontwikkeling ontstaattijdens die bijeenkomst een kwadrantenstelsel (zie figuur1): op de verticale as krijgt het ondernemersklimaat eenplaats, waarbij het ene uiterste een duurzaam klimaat is(gericht op stakeholders value) en het andere uiterste deplatte, winstgerichte ondernemingen weerspiegelt (sha-reholders value).

Workshop op herhaling

DEVELOP 4-2009 11THEMA DEVELOP IS JARIG!

Op de horizontale as krijgt de houding van de werkendemens een plek. Het ene uiterste geeft de mens weer die zelf-realisatie en ontplooiing zoekt in zijn leven, en ontwikke-ling in werk daartoe als een van de middelen (instrumen-ten) ziet. Het andere uiterste wordt gekenmerkt door demens die zich functioneel aanpast: aan zijn/haar werk, aande maatschappij, en die dus heel duidelijk de noodzaak ziettot het volgen van opleidingen en ontwikkeltrajecten omde baas (of andere belanghebbers) te plezieren.Waar de Nederlands/Vlaamse werkende gemeenschap in2010 zal staan, daar laten de gespreksgenoten zich nietover uit. Het zijn tenslotte scenario’s. Maar in het kwa-drantenstelsel worden wel een aantal onderwerpen opge-pend die in de diverse combinaties op belangstelling zul-len kunnen rekenen. Genoeg voer voor de redactie vanDevelop om vijf jaargangen mee vol te schrijven!

2009En dan is het eind 2009: vijf jaar na die gedenkwaardigeworkshop, vijf jaargangen Develop later. Wat is ergebeurd en waar staat HRD op de drempel van 2010?Wat is er van de toenmalige scenario’s terechtgekomen,

en is de rol van HRD daardoor van karakter veranderd? Ofjuist niet terwijl dat eigenlijk wel had gemoeten? LooptHRD achter de feiten aan of is zij proactief ingesprongenop de ontwikkelingen van de laatste jaren? In 2004 had niemand voorzien dat we in 2008/2009 temaken zouden krijgen met zo’n complexe economie. Aande ene kant is daar de financiële crisis, waardoor organisa-ties de hand noodgedwongen op de knip moeten houdenen zich moeten richten op hun core business om het hoofdboven water te kunnen houden. Aan de andere kant zijn erde demografische ontwikkelingen: minder jongeren, meerouderen. En ten slotte is daar de bredere ontwikkeling vanonze economieën: van productgericht naar dienstverle-nend, waardoor, kennis(behoud) en innovatief vermogensteeds belangrijker worden voor organisaties.

Workshop op herhalingIn dat krachtenveld moeten HRM en HRD opereren:voorwaar geen gemakkelijke opgave. Lukt dat eigenlijkwel? Wordt HRD nog steeds nodig gevonden, of nogbreder: is leren en opleiden eigenlijk nog wel nodig? Hetblijkt immers dat organisaties hun opleidingsbudgetten

ontp

looi

ing

los

van

wer

k

duurzaam ondernemersklimaat

functionele aanpassing

winstgericht ondernemersklimaat

• maatschappelijke net-

werken

• duurzaam leven

• normen en waarden

• is er leven na het jouwe

• leren in interorganisa-

torische netwerken

• maatschappelijk onder-

nemerschap

• survival-methoden

• creatief leren en werken

• efficiënt leren

• hausse in cursussen onder-

nemer worden

• performancegericht leren

• samenbindend

leidinggeven

• individu vs. collectiviteit

• stresspreventie

• verrijking van functies

• belangenbehartiging

• einde van HPI

• burnout als

maatschappelijk probleem

• tweedeling

• functioneel leren

• kosteneffectief leren

levensonderneming maatschappelijke onderneming

financiële ondernemingleeronderneming

• zingeving

• leiderschapsontwikkeling

• talenten spotten en

ontwikkelen

• jongeren en leren

• kwaliteit van ondernemen

• innoveren en leren

• strategische zoekprocessen

• leerloopbanen

• leren als creëren

• actief burgerschap

• leren of veranderen als

sociaal proces

• multi-partijsamenwerking

Figuur 1: Kwadrantenstelsel van ondernemersklimaat en houding van de werkende mens

12 DEVELOP 4-2009

momenteel terugschroeven en gericht zijn op overleven.Heeft dat een funeste invloed op onze kennisintensieveeconomie, worden werknemers er slechter van? Of heb-ben organisaties en werknemers alternatieve manierengevonden om te leren en te ontwikkelen, die minder geldkosten maar misschien wel even effectief zijn?

Deze vragen doet de huidige redactie van Develop beslui-ten om opnieuw een club van HRD-deskundigen bijelkaar te roepen. Op 24 september 2009 schuift eengemêleerd gezelschap aan bij de huidige uitgeverij (Sprin-ger uitgeverij bv). Zij hebben als ‘stof tot discussie’ eenkansboom voorgelegd gekregen met een prikkelende cen-trale stelling: Leren en opleiden zijn niet meer van belang,immers: in tijden van recessie verminderen werkgeversmassaal de opleidingsbudgetten.

De redactie is vooral benieuwd naar hoe de HRD’ers den-ken over de takken van de boom eronder, en welkemanieren organisaties in de Nederlands/Vlaamse maat-schappij vinden om enerzijds te kunnen blijven produce-ren, aan de andere kant om te gaan met de demografischeontwikkelingen en tenslotte te kunnen blijven innoverenom ook in de toekomst te kunnen blijven meedoen in dekenniseconomie.

EigenwijsDat HRD’ers eigen-wijze mensen zijn, is geen understa-tement. En dat blijkt eens te meer als de resultaten vandrie discussiegroepjes worden gepresenteerd na een halfuurtje praten. Iedere groep heeft een eigen insteek geko-zen om op de stelling te reageren, en dat levert een aantalinteressante uitspraken op.

Groep KeurstenHet groepje Keursten neemt Keurstens stelling uit 2004als vertrekpunt: HRD zal in 2010 niet meer bestaan,omdat de mens eigenaar van z’n eigen talenten is en daardus zelfbeschikking over heeft, niet iemand anders (geenbaas en geen HRD’er!). Nu, over het eerste kun je discus-siëren, maar de motivatie erachter is wel veel sterker gaanpostvatten in de economie van nu. De tegenwoordigewerknemer zorgt steeds meer voor zijn eigen ontwikke-ling; en dat is te vatten in drie kernwoorden: vakman-schap, talent en netwerk. Die condities worden gebruiktvoor de eigen ontwikkeling, het behouden van werkze-kerheid en het maken van keuzes in de loopbaan. Organi-saties die de middelmaat willen ontstijgen, zullen tweeprincipes goed als leidraad moeten nemen: iedereen heefttalenten (exploreer dit); en mensen zijn eigenaar van huneigen talenten (stimuleer dit).

De deelnemersFrank Cornelissen, oprichter en adviseur van het bureau “Inter-Actie, advies in leren en ontwikkelen”, promovendus aan deEindhoven School of Education (TU/Eindhoven en Fontys OSO).Tjip de Jong, adviseur en onderzoeker aan Kessels & Smit, TheLearning Company, promovendus aan de Universiteit Twenteen redacteur van het tijdschrift Develop.Lizet Hoekstra, directeur van NVO2, het Nederlandse Netwerkvoor HRD-professionals.Paul Keursten, partner bij Kessels & Smit, The LearningCompany.Marcel van der Klink, universitair hoofddocent bij Celstec,voorheen OTEC, dat onderdeel is van de Open UniversiteitNederland, en redacteur van het tijdschrift Develop.Olga Koppenhagen, freelance journalist, corrector, redacteuren productiecoördinator. Zij is eindredacteur van de tijdschrif-ten Develop en Leren in Organisaties.Jeroen Onstenk, lector Geïntegreerd Pedagogisch Handelenbij Hogeschool INHOLLAND, en onderzoeker en consultant ophet terrein van competentiegericht leren en opleiden en werk-plekleren bij CINOP.

Rob Poell, Hoogleraar HRD, Dept. Personeelwetenschappen,Universiteit Tilburg, Bijzonder Hoogleraar SchoolgebondenOpleiden van Leraren, Dept. Taal- en Cultuurstudies, Univ. Til-burg (leerstoel ingesteld door Ons Middelbaar Onderwijs) enredacteur van het tijdschrift Develop.John Thämer, uitgever bij Springer Uitgeverij B.V., verantwoor-delijk voor o.a. de tijdschriften Develop en Leren in Organisa-ties, en een groot aantal boeken op HR-gebied.Luc Verheijen, sociaal pedagoog, adviseur en partner bij Kessels& Smit, The Learning Company in Gent, België, en redacteur vanhet tijdschrift Develop.Marc Vermeulen, directeur van IVA beleidsonderzoek en advies,academic director van de programma’s voor strategisch onder-wijsmanagement bij de TiasNimbas Business School van de UvTen hoogleraar onderwijssociologie aan de Universiteit van Til-burg en de Open Universiteit Nederland.Jan Bal, consultant-ontwikkelaar in learning & development bijSD Worx, en bestuurslid bij het Vlaamse VOV, een lerend net-werk van professionals die gestalte geven aan opleiding- en ont-wikkelingsprocessen binnen bedrijven en organisaties.

DEVELOP 4-2009 13THEMA DEVELOP IS JARIG!

De crisis biedt allerlei mogelijkheden voor ondernemersen ondernemende werknemers om hun eigen talentenverder te ontwikkelen en te benutten: nieuwe vormenvan leren (werkplekleren, intervisie) en andere, meerflexibele organisatievormen (zzp, detachering). Sleutel-woord hierbij is verbinding: tussen werkenden onder-ling (netwerken, communities of practice) maar ook tus-sen werknemers en werkgever: er ontstaan andere vor-men van leiderschap, die minder uitgaan van het Angel-saksische denkmodel: wie de baas is mag het zeggen,maar meer van het Rijnlandse denkmodel: wie het weetmag het zeggen. Vormen daarvan zijn duaal leiderschap,wisselend leiderschap, teamvorming op projectbasis.De conclusie van dit groepje: leren en opleiden blijvenzeker nodig, maar het vertrekpunt moet de werkendezelf zijn.

Groep De JongHet vertrekpunt van deze groep is dat leren en ontwik-kelen gewoon kunnen doorgaan, omdat leren geen geldhoeft te kosten! De demografische ontwikkeling zorgtervoor dat organisaties anders naar opleiden moetengaan kijken. Als werknemers ouder worden, is ‘een cur-susje volgen’ vaak helemaal niet nodig, maar moet voor-al gekeken worden naar een efficiënte inrichting van hetwerk: hoe kunnen zij productief blijven, maar tegelij-kertijd een bijdrage blijven leveren in het kennisbehouden de kennisoverdracht binnen de onderneming? Men-sen willen daar zelf een veel grotere rol in spelen. Je zoudaarvan een kwadrantenstelsel (jawel, we bouwen voortop vijf jaar geleden) kunnen maken (zie figuur 2).

Op basis daarvan zou je je een voorstelling kunnen makenvan het bedrijfsleven als een ‘beurs van arbeid en klussen’,een ‘marktplaats van werk’, waar mensen intekenen opvoor hen interessant werk dat hun ontwikkeling bevor-dert en hen gemotiveerd houdt.

Over de vraag of de HRD-afdeling nog reden van bestaanheeft, is dit groepje redelijk pessimistisch: HRD-activitei-ten zullen in toenemende mate ‘de lijn’ ingaan, en nietmeer gebundeld worden in een stafafdeling. Daarbij is welbelangrijk dat het lijnmanagement zich bewust is dat‘leren en ontwikkelen’ een apart thema is dat een hogeplaats op de agenda zou moeten hebben.

Groep Van der KlinkDe groep Van der Klink zoekt in de centrale stelling voor-al naar de relatie tussen de woorden recessie en leren. Hethuidige personeelstekort dwingt ondernemingen totcontinu investeren in leren en opleiden. Daarbij zijn ertwee accentverschuivingen:• minder opleiden, meer leren;• vertrekpunt is meer individu, minder organisatie.Een groot voordeel is dat mensen altijd blijven leren endat dit in zekere mate dus onafhankelijk is van de standvan de economische barometer. En bovendien: je kunt hetniet verbieden! Mensen willen immers employable blij-ven, werk krijgen/houden en zoeken naar manieren omzich verder te kunnen ontplooien.Sleutelwoord voor organisaties is duurzaamheid: het opallerlei geforceerde manieren werknemers proberen tebinden en boeien werkt niet, je houdt ze toch niet vast.Als je duurzaamheid als waarde omarmt, ook in je leer-en opleidingsbeleid, en dat uitstraalt en inzet op aantrek-kelijkheid, staat dat veel dichter bij de beleving van wer-kenden en zullen ze meer gemotiveerd zijn daaraan bij tedragen.

VerbindingNa een korte pauze zoeken gespreksleiders Marcel van derKlink en Tjip de Jong de verbindende elementen tussende presentaties van de groepen.Als er één ding is waar we geen invloed op kunnen uit-oefenen, is dat wel de ontwikkeling van de arbeidsmarkt.Organisaties veranderen in rap tempo van karakter: vangroot en solide met louter vaste werknemers naar lenig enflexibel met zo weinig mogelijk vaste werknemers endiverse flexibele schillen daaromheen. Marc Vermeulenmerkt op dat verkenningen van de arbeidsmarkt latenzien dat er in sommige sectoren grote tekorten dreigen endat die tekorten niet opgevangen kunnen worden met debeschikbare opleidingstrajecten. Zo ontstaan er dekomende jaren zo’n 60.000 vacatures in het onderwijs;de cijfers voor de gezondheidszorg duiden op een aantalvan 200.000 plaatsen. Er zal kortom een omslag in hetdenken over werken, leren en opleiden plaats moetenvinden. Als voorbeeld noemt Marc Vermeulen de idee

Top-down

Arbeid moet Arbeid mag

Bottom-up

Figuur 2: Kwadrantenstelsel Arbeid

X

14 DEVELOP 4-2009

van een marktplaats, een beurs waarin aanbieders vantalenten en klussen onderhandelen met werkgevers overwat ze wel en niet willen doen. De werkenden van nu willen dat blijkbaar ook: het aantalzelfstandigen is volgens diverse onderzoeken (CBS, ABNAmro) de afgelopen jaren explosief gegroeid. De recessie isgeen hoofdreden voor die ontwikkeling, maar biedt weluitgebreide kansen om allerlei al aanwezige talenten beterte benutten. Dat levert een aantal treffende voorbeelden op:• Organisaties huren hackers in om gebreken in hun

beveiliging te verhelpen.• Een glazenwassersbedrijf gaat mede thuiszorgactivitei-

ten uitvoeren, omdat de glazenwassers toch al aan hetschoonmaken zijn.

• Straatmariniers in Rotterdam krijgen hulp van ex-post-bodes, omdat die uit ervaring precies weten wat er opstraat gebeurt.

Hoe organiseren?Deze ontwikkelingen roepen echter wel nieuwe vragenop: hoe organiseer je die nieuwe vormen? En welke rolspeelt HRD daarbij? Paul Keursten heeft als overtuigingdat je als HRD niet moet proberen het leren te brengennaar de werkenden: zij komen zelf wel met initiatieven.Volgens Jeroen Onstenk is het de kunst daarbij om tedoseren, te faciliteren en te participeren. Niet als stafafde-ling op een eilandje bivakkeren, maar dicht tegen de lijnaan opereren. Jan Bal wil dat nog wel wat sterker uitdruk-ken: HRD zou de ambitie moeten hebben zichzelf over-bodig te maken! Op dat participeren wordt nog wat ver-der ingegaan door Lizet Hoekstra: zij ziet vooral in de zorgdat HRD steeds meer geïntegreerd wordt in de organisa-tie. Waar er eerst in een bepaald ziekenhuis nog een aparthoofd HRD bestond, is die functie nu gekoppeld aaniemand die in het primaire proces aan het werk is. Daar-door kunnen behoeften in de organisatie veel beter opge-spoord worden. Jan Bal ziet daar wel een gevaar in: somsis wel eens een blik van buiten nodig om bepaalde proces-sen in organisaties te kunnen doorgronden en te verbete-ren: externe consultants of stafafdelingen als HR krijgendat dan wel voor elkaar, mede omdat de lijnmanagers daargeen tijd voor hebben. Hij vindt het wel een goede ont-wikkeling dat mensen uit de business worden gevraagdom afdelingen HR te versterken. Da’s ook een manier omHR en de business dichter bij elkaar te brengen.Frank Cornelissen oppert de idee of deze ontwikkelingimpliceert dat ook de initiële beroepsopleidingen vankarakter moeten veranderen en veel meer zouden moeteninzetten op werkplekgerelateerd leren. Marcel van derKlink en Jeroen Onstenk menen dat dit geen goed idee is

omdat initiële beroepsopleidingen bedoeld zijn om stu-denten een brede basis mee te geven. Marcel refereertdaarbij aan de discussies in de lerarenopleidingen over deexperimenten met het opleiden van aankomende lerarenin de school. Jeroen vult daarop aan dat dit uiteraard nietbetekent dat beroepsopleidingen ontheven zijn van hunplicht om te blijven zoeken naar aantrekkelijke leerarran-gementen waarin de ontmoeting met de eigenberoepspraktijk, maar ook de praktijk van aanpalendeberoepen gegarandeerd is.

Verdwijnt de HRD-afdeling?Betekent dit alles nu dat de HRD-afdeling inderdaad zoumoeten verdwijnen? Paul Keursten meent dat de HRD-afdeling als aparte afdeling zijn langste tijd heeft gehad.De hardnekkigheid waarmee soms wordt vastgehoudenaan HRD als een apart instituut in bedrijven verklaart PaulKeursten door het onvermogen van HRD’ers om echtcontact te maken met de business. Maar moet de businessde verantwoordelijkheid voor het leren en het opleidengeheel overnemen? Jeroen Onstenk kent organisaties diedaar toch slechte ervaringen mee hebben. Zo werd bij depolitie het opleiden steeds meer binnen de lijnorganisatiegetrokken, maar dat bleek op de lange duur toch niet suc-cesvol te zijn. Apart opleiden, buiten de dagelijkse praktijk,bleek toch echt nodig, evenals het organiseren daarvan doorHRD-professionals buiten die directe praktijk.Rob Poell verwoordt het als volgt: ‘Het einde van deHRD-afdeling? Een goed idee. Het einde van HRD? Nee!’Zijn motivering daarvoor (niet geheel onbegrijpelijk alshoogleraar HRD) is dat het goed is als leren en opleidenbeschouwd en vooral ook onderzocht blijven wordenvanuit een aparte discipline. Niet alleen door participatiefonderzoek in organisaties, maar ook door onafhankelijkwetenschappelijk onderzoek, waarmee kennis wordtgegenereerd over wat wel/niet werkt en die breder inzet-baar is dan de kennis die in participatief onderzoek wordtgegenereerd, die doorgaans qua gebruiksmogelijkhedenvoornamelijk beperkt blijft tot de context (bedrijf) waarhet participatief onderzoek is uitgevoerd..

Conclusie?Tot een eenduidige tegen-stelling op de centrale stellingkwam het in de twee urende discussie niet. Maar de diver-se conversaties van deze ochtend wijzen wel grotendeelsin dezelfde richting: leren kun je niet tegenhouden, jekunt het alleen faciliteren. De crisis zorgt misschien vooreen vermindering van formele opleidingsvormen, maarbiedt daarentegen genoeg kansen voor mensen om teleren op nieuwe, informele manieren.

DEVELOP 4-2009 15THEMA DEVELOP IS JARIG!

Titel: Leren door onderzoek

Auteur: Marie-José Verkroost

Publicatiedatum: nr. 2-2006

Organisaties worden geconfronteerd met toenemende veranderingen en complexiteit, zowel binnen alsbuiten de organisatiegrenzen. Het risico bestaat dat medewerkers langdurig beproefde en in het verle-den succesvol gebleken standaardoplossingen blijven toepassen, waar deze inmiddels niet meer effectiefzijn. Complexe vraagstukken doorsluizen naar een selecte groep van ‘hogeren’ of ‘deskundigen’ (die vooranderen bedenken hoe ze ermee om moeten gaan) blijkt ook geen duurzaam effectieve oplossing te zijn.

Auteur Marie-José Verkroost neemt daarentegen als uitgangspunt dat mensen zelf kritisch moeten lerenkijken naar de specifieke condities waaronder een complex vraagstuk zich voordoet. En welke kennis enervaringen voorhanden zijn, van waaruit naar nieuwe oplossingen gezocht kan worden. Al onderzoekendleren ze zelf wat de ‘beste’ oplossing is. Het ‘nog niet weten’ vormt een sterke basis voor het onderzoe-ken en leren dat bijdraagt aan ontwikkeling en vernieuwing. En dit komt beter tegemoet aan de toene-mende complexiteit van vraagstukken, dan het vertrouwde standaard oplossingsrepertoire.

Maar hoe kun je mensen ‘leren onderzoeken’? De auteur benadrukt dat je er niet mee kunt volstaan men-sen alleen gedurende hun opleiding te leren onderzoeken. Zij benadrukt het belang van een organisatie-cultuur waarin er ruimte is voor een onderzoekende houding van medewerkers. Dat betekent ook: eencultuur waarin men het belang erkent om onderzoekend bezig te blijven, in plaats van steeds weer terugte keren naar de vaste paden.

Het artikel richt zich onder andere op de doelgroep van ‘professionals’. Echter, ik vermoed dat juist voorprofessionals het ‘onderzoekend blijven handelen’ een lastig punt is. Vooral vanaf het moment dat ze als‘vakvolwassen’ worden bestempeld. Professionals worden – door betrokkenen in hun omgeving – geacht‘het allemaal te weten’ en keer op keer te bewijzen dat ze deskundig en ervaren zijn. Terwijl het ‘nietweten’ de basis vormt voor een onderzoekende houding. Mag je als ervaren professional wel tonen ‘datje het niet weet’? Of blijf je voortdurend bezig je deskundige imago te bewijzen? Oftewel: als we willendat mensen een onderzoekende houding behouden in hun werk, zal er mijns inziens vooral aandachtmoeten zijn voor de context waarin zij opereren. Een context die juist vaak een beroep doet op het alwe-tende imago.

Isolde van Roekel - Kolkhuis Tanke

De jury over...

16 DEVELOP 4-2009

Leren door onderzoekMarie-José Verkroost

Leren door onderzoek is een instrument om een nieuwe vorm van leren gestalte te geven. De professio-

nal bestudeert processen in de praktijk door er wijzigingen in aan te brengen en te kijken wat het effect

hiervan is. Door deze kennis met anderen te delen ontstaat er een kennisgemeenschap. Kennis die door

veel leden van de kennisgemeenschap gedeeld wordt, kan als algemeen geldend worden aanvaard. Het

instrument is afkomstig vanuit de wereld van de leraren(opleiding), maar wordt ook toegepast binnen

andere contexten zoals de gezondheidszorg en management. Van hun ervaringen kan geleerd worden

voor de invulling van initiële opleidingen en de rol van HRD.

Leren op de werkplek kan plaatsvinden door het doen vanonderzoek in de praktijk. Onderzoek wordt dan nietopgevat als wetenschappelijk onderzoek door een onder-zoeker die van buitenaf het object van onderzoek bestu-deert, maar als onderzoek in de praktijk. Kurt Lewin(1947) stelt dat kennis over de praktijk het best gehaaldkan worden uit de praktijk zelf. De professional bestu-deert processen in hun context door wijzigingen erin aante brengen en te kijken wat het effect hiervan is. Door dezekennis met anderen te delen ontstaat er een kennisgemeen-schap. Kennis die door veel leden van de kennisgemeen-schap gedeeld wordt, kan als algemeen geldend wordenaanvaard. Dit is een fundamenteel andere kijk op kennis-creatie dan die vanuit de wetenschap. Het nadeel vanwetenschappelijk onderzoek is echter dat veel wetenschap-pelijke kennis niet goed bruikbaar is in de praktijk; dat ereen groot gat tussen theorie en praktijk wordt ervaren.Het leren op de werkplek speelt een rol op verschillendeniveaus: het individu, de organisatie en de grotere kennis-gemeenschap. • Het individu leert in het kader van zijn eigen professio-

nele ontwikkeling. • Deze professionele ontwikkeling draagt, indien men

aandacht besteedt aan kennismanagement binnen deorganisatie, bij aan het kennisniveau van de organisatie.

• Indien individuen en organisaties bereid zijn om hunkennis naar buiten te brengen of zelfs samen met ande-re partners te ontwikkelen, kan er een bijdrage geleverdworden aan de grotere kennisgemeenschap.

Het leren door onderzoek kan zich dan ook op al dezeniveaus afspelen. De professional doet onderzoek in zijn

directe werkpraktijk, de organisatie doet onderzoek naarhet functioneren van de organisatie en een kennisgemeen-schap kan onderzoek doen naar de geldigheid van bepaaldekennis in een groter verband. De voorbeelden in dit artikelspitsen zich toe op het leren van de professional, maar deideeën zijn ook toepasbaar op de andere niveaus.

Bij het leren door onderzoek spelen een onderzoekendehouding en het onderzoekend handelen een rol. Hiernawordt eerst uitgewerkt wat deze begrippen zouden kun-nen betekenen, vervolgens worden enkele voorbeeldenuit de praktijk beschreven. Het artikel sluit af met conclu-sies ten aanzien van de inrichting van het HRD-beleid.

Onderzoekende houdingVoor het leren door onderzoek is het hebben van eenonderzoekende houding van belang. Deze vormt de inter-ne motivatie voor de uitvoering van het onderzoek, hetonderzoekend handelen. Het is moeilijk om een onder-zoekende houding precies te definiëren. Termen als kri-tisch, nieuwsgierig, creativiteit, communicatie, en openstaan voor nieuwe dingen zijn in de literatuur terug tevinden. Het kan een soort van leerhouding zijn, of ookwel leerstijl. Het kan ook meer een persoonskenmerk zijn.Het is in elk geval iets duurzaams dat gerichte aandacht enacties vraagt om te beïnvloeden of te veranderen. Het isdaarom van belang bij de formulering van personeels- enaannamebeleid, maar ook bij het nadenken over debedrijfscultuur in termen van een leercultuur. Individuenzullen zich aanpassen aan de cultuur die in een bedrijfheerst. Je kunt niet verwachten dat medewerkers eenonderzoekende houding hebben als het bedrijf dit niet in

DEVELOP 4-2009 17THEMA DEVELOP IS JARIG!

zijn cultuur uitstraalt. Een onderzoekende houding israndvoorwaardelijk voor onderzoekend handelen. Als demotivatie voor onderzoek niet uit de persoon zelf komt,zal hij zich er nooit mee identificeren en ervan leren.

Onderzoekend handelenOnderzoekend handelen is het op een onderzoekendemanier bezig zijn met iets. Het object, het doel en demethode van dit onderzoek zijn afhankelijk van de bena-dering die wordt gekozen. Relevante benadering zijn dievan reflectie, actieonderzoek, ervaringsleren en ‘evidencebased working’. Reflectie is de interne dialoog die noodzakelijk is om prak-tijksituaties en informatie om te zetten in een nieuwbegrip van de situatie, gangbare uitgangspunten of jezelf(Erickson en Grimmett, 1988). Dit nieuwe begrip beïn-vloedt vervolgens het handelen in de praktijk. Schön(1983, 1987) maakt onderscheid tussen reflectie-in-actieen reflectie-op-actie. Reflectie-in-actie vindt plaats tij-dens het handelen in de praktijk als zich een situatie voor-doet waarin bekende routines niet werken en naar eensituatiespecifieke oplossing moet worden gezocht. Bijreflectie-op-actie wordt achteraf teruggekeken op hethandelen in de praktijk. Onderzoekend handelen is hetreflecteren op actie, waarbij de interne dialoog dient te lei-den tot concrete (voornemens tot) actie in de praktijk.Korthagen (1992) schetst hiervoor een aanpak die bestaatuit vijf fasen: handelen, terugblikken op actie, bewust-wording van essentiële aspecten, ontwikkeling van han-delingsalternatieven en uitproberen.

Actieonderzoek is het uitvoeren van onderzoek doormensen in de praktijk. Het is een cyclisch proces datdoor auteurs verschillend wordt uitgewerkt in stappen.McKernan (1991) onderscheidt de volgende vier stap-pen: probleemdefinitie, opstellen actieplan, uitvoerenactieplan en evaluatie van het effect en delen van deresultaten met anderen. De cyclus wordt in ganggebracht door een ervaren verschil tussen huidige engewenste situatie. De uitkomst van de ene cyclus isinput voor de volgende cyclus. Ervaringsleren is het proces waarbij kennis wordtgecreëerd door de transformatie van ervaring (Kolb,1984). Kolb onderscheidt binnen het leren van ervaringvier vormen (fasen) van leren: ervaren, reflecteren, con-ceptualiseren en experimenteren. Personen verschillenin de mate waarin ze voorkeur hebben voor deze vor-men van leren, de zogenoemde leerstijlen. Het modelvan Kolb is specifiek ontwikkeld voor volwassenen dieleren in de praktijk en wordt daar veel toegepast. Kolbheeft uitgebreid onderzoek gedaan naar de validiteit enbetrouwbaarheid van zijn model. Het leidt in discussiesvaak wel tot twee kampen: mensen zijn er vaak sterkvoor of juist sterk tegen. In het onderzoekend handelenkomen deze vormen van leren terug in de voorkeur vanpersonen voor het verzamelen van gegevens. Zo zal deene persoon graag zaken observeren, terwijl de ander ergraag een boek over leest. Of de ene persoon heeft eenvoorkeur voor meer reflectieve activiteiten zoals het bij-houden van een dagboek, terwijl de ander graag experi-menteert in de praktijk.

Lerende organisatie

Professionele ontwikkeling

Kennisgemeenschap

Figuur 1: Niveaus van leren

18 DEVELOP 4-2009

Eén oorzaak hiervan lag in de complexiteit van het beroepdat geleerd moet worden. Het vraagt veel van de begin-nende leraar om alle facetten van het leraarsberoep onderde knie te krijgen. Het grootste deel van de tijd wordtbesteed aan het voorbereiden en geven van onderwijs; hetdoen van onderzoek leidt hen hier op een vervelendemanier van af. Op de langere termijn zagen sommigen welmogelijkheden voor onderzoek in het beroep omdat zedan meer ruimte daarvoor dachten te hebben. Leren dooronderzoek binnen een opleiding zou de lerende moetenondersteunen in plaats van een extra last te zijn. Dit kanworden gerealiseerd door het onderzoek direct te koppe-len aan en nuttig te maken voor de praktijk waarvoorwordt opgeleid.

Een tweede oorzaak lag in de verwachtingen die men hadten aanzien van de opleiding en het leraarsberoep en hetbeeld dat de beroepsgroep zelf naar buiten bracht tenaanzien van het beroep. Ze wilden leraar worden om leste geven en niet om onderzoek te doen. In de praktijkzagen de aanstaande leraren ook weinig voorbeelden vanleraren die onderzoek doen. Dit bevestigde hun beeldvan het leraarsberoep. Om leren door onderzoek ook opde langere termijn een plaats te geven in de professione-le ontwikkeling, zullen de werkcontext en de beroeps-groep hier open voor moeten staan. Als deze niet uitstra-len dat leren door onderzoek belangrijk is, zal er in depraktijk weinig mee gedaan worden. Opleidingen kun-nen hier een impuls aan geven door samen met de prak-tijk een onderzoeksnetwerk op te zetten waarin ervarenprofessionals samen onderzoek doen en studenten incontact brengen met professionals die enthousiast hier-mee bezig zijn.

Teamontwikkeling in het bedrijfslevenRekar (2001) beschrijft de toepassing van actieonderzoekbij het ontwikkelen van teams in het bedrijfsleven. Inhou-delijk uitgangspunt hierbij zijn de door Myers Briggs ont-wikkelde persoonlijkheidstypen (1962). De teamont-

‘Evidence based working’ is een benadering waarbij hethandelen in de praktijk zoveel mogelijk gebaseerd wordtop beschikbaar wetenschappelijk bewijs. Om dit te kun-nen doen, moet je wetenschappelijk onderzoek kunneninterpreteren en gebruiken, de praktijk kunnen evalu-eren op de toepasbaarheid van de inzichten en zelfonderzoek kunnen uitvoeren. Hiermee wordt de lerendeprofessional haast een wetenschappelijke onderzoekermet sterke wortels in de praktijk. Het is echter de vraag ofhet haalbaar is om wetenschappelijk onderzoek te doenin een complexe werksituatie waarin veel verschillendefactoren een rol spelen en waarin zelden met experimen-tele en controlegroepen gewerkt kan worden. Het kri-tisch toepassen van wetenschappelijke inzichten in depraktijk kan als een vorm van reflectie worden aange-merkt; het klakkeloos toepassen van onderzoeksresulta-ten valt hier buiten.

De eerste drie verschijningsvormen van onderzoekendhandelen hebben veel met elkaar gemeen. Het doel vanonderzoekend handelen is het transformeren van depraktijk en het begrip hiervan door de professional zelf.Het is een cyclisch proces waarin op een systematischewijze van een probleem naar een aanpak, uitvoering enevaluatie in de praktijk wordt gewerkt. Hierbij kunnenpersonen verschillende onderzoeksactiviteiten ontplooi-en, aansluitend op hun persoonlijke voorkeur en de situ-atie waarin wordt gewerkt.

De ‘evidence based working’-benadering wijkt hier sterkvan af omdat hierin wetenschappelijke methoden enresultaten centraal staan. Hij hoort echter wel in dit over-zicht thuis omdat hij regelmatig wordt toegepast in deopleiding van verpleegkundigen en leraren.

Voorbeelden uit de praktijk

Onderzoek in de lerarenopleidingOp veel lerarenopleidingen wordt actieonderzoek gehan-teerd om het belang van onderzoek onder de aandacht vande aanstaande leraar te brengen. Dit kan een wat groteronderzoek zijn dat los staat van de directe praktijk van hetlesgeven of een aantal kleinere onderzoeken die directingrijpen op de lespraktijk. Uit onderzoek van Verkroost(1999) bleek dat het aanbieden van een onderzoekson-derdeel tijdens de opleiding niet automatisch leidde totmeer onderzoekend handelen of een positievere houdingten opzichte van onderzoek. In tegendeel, het niveau vanonderzoekend handelen daalde juist tijdens en net na hetverlaten van de opleiding.

Het doel van onderzoekend handelen is het transformerenvan de praktijk en het begrip hiervan door de professional.

DEVELOP 4-2009 19THEMA DEVELOP IS JARIG!

wikkeling wordt gestart met de afname van deze persoon-lijkheidstest om de teamleden inzicht te geven in heteigen functioneren en dat van de anderen. Hierna wordteen teamontwikkelingsplan opgesteld. Dit plan wordtuitgevoerd en vervolgens worden de prestaties gemeten.Dit leidt tot een bijstelling van het teamontwikkelings-plan en nieuwe acties. Teamontwikkeling is zo een conti-nu proces. Het wordt ook gestimuleerd om de uitkom-sten hiervan te delen met anderen in de praktijk. Doordatgewerkt is met een experimentele en een controlegroepkon de effectiviteit van de methode van het actieonder-zoek worden vastgesteld. De teams die gewerkt haddenmet deze methode bleken meer tevreden te zijn en pres-teerden beter als team. De actieonderzoek-benaderinghielp hen om te gaan met verschillen in het team en deonderlinge relaties te verbeteren. De benadering is vol-gens hen toepasbaar in veel verschillende situaties en sec-toren. Sommigen geven aan deze benadering ook in detoekomst te gaan gebruiken. Leren door onderzoek heeftin deze casus bijgedragen aan een beter functioneren in depraktijk en biedt perspectief voor toepassing buiten dezespecifieke context.

Interculturele communicatie in de hotelindustrieWaser en Johns (2003) hebben actieonderzoek gebruiktom bewustzijn en vaardigheden op het gebied van inter-culturele communicatie bij hotelmedewerkers te ver-groten, zodat buitenlandse gasten adequater benaderdkunnen worden. Hotelmedewerkers kwamen geduren-de twee maanden vier keer bijeen om te discussiërenover interculturele communicatie en om een actieplanop te stellen. In de tussenliggende tijd werden data ver-zameld. Het werd gestimuleerd om bevindingen tedelen met collega’s buiten de groep. De onderzoekendehouding van de deelnemers steeg gedurende het actie-onderzoek. Na afloop gaven ze aan dat ze nog steedsdoor gingen met leren en dat ze een positieve houdinghadden ontwikkeld ten aanzien van continu leren op dewerkplek op dit terrein. Het gaf de deelnemers eengevoel van grotere controle over hun werksituatie. Zestonden ook meer open voor het aannemen van perso-neel met een andere etniciteit en gingen op een anderemanier om met gasten, collega’s en privé. Het delen vankennis met anderen op de werkvloer werd ook ergbelangrijk gevonden. Soms gebruikten ze hier zelf ookde actieonderzoek-benadering voor. Belangrijke rand-voorwaarden die uit dit onderzoek naar voren komen,zijn: voldoende beschikbare tijd, de autoriteit om din-gen te kunnen veranderen in de praktijk, de steun vanhet senior management en een cultuur waarin je vrij

voor je mening uit kunt komen zonder dat je daarvoorgestraft wordt. Deze casus laat zien dat leren door onder-zoek kan leiden tot een groter gevoel van ‘empower-ment’. De lerende krijgt meer controle over zijn profes-sionele ontwikkeling en zijn eigen leven. Door dit lerenin een groep plaats te laten vinden, wordt ook een atti-tude van kennisdeling bevorderd. Leren door onderzoekkomt echter alleen goed uit de verf als aan de genoemderandvoorwaarden aandacht wordt besteed.

Melkproductie in de zuivelindustrieJennings en Packham (2000) en Jennings (2001) beschrij-ven hoe ze actieonderzoek gebruiken om regionale zui-velgroepen te laten werken aan een verbetering van de

melkproductie en het weidebeheer. Het proces starttemet een inventarisatie van de onderwerpen die vanbelang waren om verder te onderzoeken. Hierna zijn deonderwerpen van prioriteiten voorzien en zijn actieplan-nen opgesteld. Deze plannen zijn vervolgens uitgevoerden de uitkomsten hiervan zijn gevalideerd en verspreidbuiten de teams.

Belangrijk voor het proces bleek het ervaren voordeel vande deelnemers. Ze zien hierbij verschil tussen grote enkleine bedrijven. Grote bedrijven zijn minder snelgeneigd tot participatie omdat zij vaak al over kennisbeschikken, ze worden meer als expert gezien. Voor klei-ne bedrijven is het voordeel van deelname duidelijker;deelname aan het actieonderzoek leverde deze bedrijvenfinanciële steun op en de mogelijkheid om kennis tedelen. Leren door onderzoek moet dus een duidelijkvoordeel hebben voor de lerende. Verschillen in expertisemoeten een plaats krijgen in het proces, bijvoorbeeld inde vorm van rolverdelingen.

Ook de ondersteuning van het proces van actieonderzoekis van belang. Deze ondersteuning kan helpen bij het opgang brengen en houden van het proces. Dit is belangrijk

Leren door onderzoek gaat niet vanzelf. De lerende moet hierop voorbereid en bijondersteund worden.

20 DEVELOP 4-2009

omdat groepen waarin groepsleden vaak afwezig zijnslechter presteren dan groepen waar meer continuïteit inzit. De deelnemers blijken niet altijd in staat om zelfbetrouwbare data te verzamelen. In sommige gevallen zalhier hulp bij geboden moeten worden. Leren door onder-zoek gaat niet vanzelf. De lerende moet hierop voorbereiden bij ondersteund worden.

Gevolgen voor de initiële opleiding en HRDLeren door onderzoek is in mijn optiek een manier vanleven en denken. Het is op een analytische manier naarde werkelijkheid kijken, bereid zijn om je eigen stand-punten te herzien, dingen willen uitzoeken, het hande-len in de praktijk willen aanpassen en dit te doen in

interactie met anderen. In mijn eigen promotieonder-zoek (Verkroost, 1999) heb ik gezien dat het niet werktals je onderzoek als een soort sausje of verplicht num-mer toevoegt aan een onderwijsprogramma. Het moeter integraal en logisch deel van uitmaken anders wordthet al snel afgedaan als nutteloos. Op de lerarenoplei-ding is het een hele kunst om dit goed te doen omdat depraktijk enorm trekt aan de docent in opleiding qua aan-dacht en tijd. Tegelijkertijd kan het de docent in oplei-ding helpen overleven in de complexiteit van alledag.Dat is de gemeenschappelijke noemer die ik terug zie inde voorbeelden die ik hiervoor heb beschreven: omgaanmet complexiteit. In situaties waarin alles duidelijk is,hoef je niet te leren door onderzoek. Daar pas je beken-de en beproefde technieken toe. Onderzoek kan je hel-pen om ordening aan te brengen in en betekenis te gevenaan situaties waar deze niet voorhanden zijn.

Deze visie heeft consequenties voor de inrichting van deinitiële opleiding en HRD. Zij moeten de gereedschap-pen en condities aanbieden waarin de levenslang leren-de zichzelf kan (blijven) ontwikkelen. Daarnaast heeftde zelfstandig lerende natuurlijk ook een eigen verant-woordelijkheid.

In de initiële opleiding dient de lerende bekend te wordengemaakt met de uitgangspunten, technieken en toepas-singen van het leren door onderzoek. Niet als een apartonderdeel in de opleiding, maar als integraal onderdeelvan de opleidingsdidactiek. Om het onderzoek zinvol telaten zijn voor de lerende en een onderzoekende houdingte bevorderen, dient het onderzoek sterk gekoppeld tezijn aan de praktijk of stage. Om het leereffect uit te latenstijgen boven het niveau van het individu is het belangrijkom een opleidingscultuur te creëren waarin kennis enervaringen met elkaar gedeeld worden. Het gezamenlijkuitvoeren van onderzoek en het uitwisselen van onder-zoeksresultaten is hierbij nuttig. Door het ervaren nut vanleren door onderzoek wordt een onderzoekende houdinggestimuleerd die de lerende motiveert voor zijn/haarprofessionele ontwikkeling.

De overgang van de initiële opleiding naar een baanmoet voor de lerende vloeiend verlopen. Als je tijdens jeeerste betrekking pas ontdekt wat er in de praktijk van jeverwacht wordt, mis je een hoop leerkansen in de initië-le opleiding. Grote verschillen tussen de initiële oplei-ding en het beroepsveld leiden tot een cultuurshock enfrustreren het leerproces in het beroep. Dit geldt ookvoor het leren door onderzoeken. Om een dergelijkepraktijkshock te voorkomen, zouden het beroepsonder-wijs en het bedrijfsleven meer moeten samenwerken enafstemmen. HRD moet de draad oppakken waar de ini-tiële opleiding de draad loslaat. Een eerste stap hierin ishet kennismaken met elkaar, van elkaar weten wat jedoet en wilt. De tweede stap is het daadwerkelijkafstemmen van leerpaden en methodieken (zoals bij-voorbeeld leren door onderzoeken) zodat een continueleerlijn vorm kan krijgen.

Het HRD-beleid moet een bedrijfscultuur uitstralenwaarin werknemers worden uitgedaagd om te leren ente onderzoeken en dit met anderen te delen. Faciliteringvan medewerkers in de vorm van tijd en steun van hetmanagement is hierbij essentieel. Je kunt niet ver-wachten dat werknemers uit zichzelf gaan onderzoekenals ze daar op het werk niet voor gewaardeerd engesteund worden. Om de kennisuitwisseling tussenwerknemers te bevorderen, kunnen leernetwerkengevormd worden waarin intervisie en kennisuitwisse-ling plaatsvindt. Nieuwe mogelijkheden op het gebiedvan de ICT maken het mogelijk om deze leernetwerkenonafhankelijk van tijd en plaats te laten functioneren. Zokan kennisuitwisseling tussen verschillende vestigingenof afdelingen van een bedrijf of bedrijven worden

HRD moet de draad oppakkenwaar initiële opleiding die loslaat.Beroepsonderwijs en bedrijfs-leven moeten samenwerken.

DEVELOP 4-2009 21THEMA DEVELOP IS JARIG!

ondersteund. Daarnaast kan het aannamebeleid wordenafgestemd op het leren door onderzoek. Op individueelniveau kan leren door onderzoek ook worden bevorderddoor in functioneringsgesprekken hierop in te gaan enhet getoonde gedrag en houding mee te nemen in beoor-delingen.

Het is de verantwoordelijkheid van de levenslang leren-de zelf om aan een goede onderzoekende en leerhoudingte werken. Iedereen heeft zijn eigen capaciteiten, maar jekunt deze benutten en ontwikkelen of deze laten liggen.Sollicitanten kunnen hierop worden gescreend. Kandi-daten met een onderzoekende houding en ervaring metonderzoekend handelen in netwerken kunnen zeer aan-trekkelijk zijn voor organisaties.

Kritische kanttekeningenBij het leren door onderzoek kunnen ook kritische kant-tekeningen geplaatst worden.Het is de vraag of iedereen geschikt is om te leren dooronderzoek. Je moet als werknemer over een bepaaldreflectief vermogen beschikken om afstand te kunnennemen van de praktijk en hier onderzoek naar te doen.Daarnaast moet je ook over een bepaalde mate van zelf-standigheid in het leren beschikken. Werknemers diedeze eigenschappen niet bezitten, kunnen beter eenandere leerweg kiezen.

Niet alle beroepscontexten vragen in dezelfde mate omleren door onderzoek. Als procedures en werkzaamhe-den vast liggen en er weinig innovatie plaatsvindt, zijnprofessionele ontwikkeling en leren door onderzoekminder belangrijk. Het gaat hierbij om de meer uitvoe-rende beroepen en banen op laag niveau. Dit wil nietzeggen dat in dit soort beroepen geen innovatie plaats-vindt, maar deze innovatie wordt meestal niet door dewerknemer zelf gedaan. Ze zijn meer gebruikers of uit-voerders van iets dat door anderen bedacht is. Ze zullensoms wel deelnemer zijn in het leren door onderzoek,maar minder vaak de trekker van het proces.

Als het onderzoek methodologisch slecht in elkaar zit,kunnen de resultaten van het leren door onderzoekonbetrouwbaar zijn en leiden tot ‘foutieve kennis’. Hetis daarom belangrijk de methodologie van het actieon-derzoek goed eigen te maken alvorens tot de uitvoeringhiervan over te gaan. Een voorbeeld van een slechtemethodologie is een onderzoek dat je samen uitvoertmet enthousiaste collega’s. Door hun enthousiasme zouje onterecht tot de conclusie kunnen komen dat de

beroepspraktijk open staat voor datgene waar je meebezig bent. Als het idee dan breder wordt geïmplemen-teerd, merk je pas hoeveel weerstand er nog buiten dezegroep collega’s bestaat. En dan kun je weer helemaalopnieuw beginnen. Het is dus van belang om ook de cri-tici in je onderzoek te betrekken. Ook de keus van deonderzoeksinstrumenten is van belang. Als je bijvoor-beeld wilt weten wat er speelt in een bepaalde groepmensen, kun je dit beter niet via een vragenlijst doen,maar kun je ze beter gaan interviewen of misschienobservaties plegen. Dan krijg je veel diepgaandere infor-matie.

Als het onderzoek te veel individueel plaatsvindt, kanhet tot subjectieve kennis leiden die niet ondersteundwordt door bevindingen van anderen. Subjectieve ken-nis hoeft niet altijd slecht te zijn, maar is wel eenzijdig.En je weet nooit zeker of je goed zit met je ideeën enconclusies. Uitwisseling met anderen is daarom zeerbelangrijk. Al was het maar om na te gaan of anderendezelfde ervaring hebben.

LiteratuurErickson, G.L. & Grimmett, P.P. (eds.) (1988). Reflection in teacher edu-

cation. New York: Teachers College Press.Jennings, J. & Packham, R.G. (2000). Action research and issues of par-

ticipation in the NSW dairy industry. Paper presented to the ALARPMconference, Ballarat Sept 2000. Op 18-11-2005 verkregen vanwww.ballarat.edu.au/alarpm/ docs/Jennings,_J_-_Paper.doc.

Jennings, J., Andrews, A. Friend, M., Ison, M. & Sriskandarajah, N.(2001). Taking the reigns: farmer-driven learning, innovation andextension for profitable dairy pasture production in New South Wales.The Australian Institute of Agronomy. Op 18-11-2005 verkregenvan www.regional.org.au/au/asa/ 2001/4/b/jennings.htm.

Kolb, D.A. (1984). Experiential learning- experiential learning as thesource of learning and development. Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHall Inc.

Korthagen, F.J. (1992). Reflectie en de professionele ontwikkeling vanleraren. Pedagogische Studien, 69, 112-123.

Lewin, K. (1947). Action research and minority problems. Journal ofSocial Issues, 2, 34-46.

McKernan, J. (1991). Curriculum action research: A handbook of methodsand resources for the reflective practitioner. London: Kogan Page.

Myers, I. (1962). The Myers-Briggs Type Indicator Manual. New York:Educational Testing Service.

Rekar, C.D. (2001). A team development model based on Myers Briggspersonality types and action research to improve team performanceand participant satisfaction. Toronto: University of Toronto. Op18-11-2005 verkregen van www.collectionscanada.ca/obj/s4/f2/dsk3/ftp04/NQ58906.pdf.

Verkroost, M.J. (1999). Onderzoekend handelen in het leeronderzoek.Proefschrift. Groningen: Universitair Centrum voor de Lerarenoplei-ding.

Waser, H. & Johns, N. (2003). An evaluation of action research as a vehiclefor individual and organisational development in the hotel industry.Hospitality Management, 22, 373-393.

22 DEVELOP 4-2009

Marie-José VerkroostWat was destijds je motivatie voor het schrijven van het artikel?‘Ik had een aantal jaren ervoor een proefschrift geschrevenbinnen het kader van de universitaire lerarenopleiding, voormijn promotie aan de Universiteit Groningen. Daar heb ikhet idee van leren door onderzoek voor ontwikkeld en onder-zocht. Ik kwam er al gauw achter dat het onderwerp niet alleenrelevant is voor leraren in ontwikkeling, maar eigenlijk veelbreder toegepast kan worden. Toen Rob Poell (redacteur vanDevelop; red.) me dan ook vroeg om een artikel over lerendoor onderzoek te schrijven, was dat een prima gelegenheidom het onderwerp breder te trekken en heb ik het bijvoor-beeld uitgebreid met een aantal casussen uit het bedrijfs-leven.’

Hoe kijk je terug op het schrijven van het artikel?‘Ik vond het leuk om te doen, het onderwerp begon weervoor me te leven! Destijds bij de Hogeschool Windesheimwas ik adviseur E-learning en had ik er niet veel mee temaken. Momenteel ben ik onderwijskundige bij het ITC enwerk ik weer met docenten. Maar je bent toch afhankelijkvan de context waarin je werkt: in mijn huidige werkkring ismen niet zozeer bezig met de ontwikkeling van leraren opdeze manier. Mijn collega’s weten wel dat onderzoekendleren mijn ‘topic’ is, en komen vragen naar literatuur of ach-tergrondinformatie als daar aanleiding voor is.’

Is er daarna wat veranderd in de situatie?‘Als je naar het bedrijfsleven kijkt, zie je dat de mate waarinleren door onderzoek mogelijk wordt gemaakt, verschilt vanbedrijf tot bedrijf. In jonge, idealistische bedrijven zijn ervaak veel mogelijkheden voor mensen om zelf zaken teonderzoeken. Maar in evenveel bedrijven is daar maar heelbeperkt aandacht voor. Een slechte zaak, vind ik. In deze tijd,waarin het binden en boeien van werknemers steeds belang-rijker wordt, worden ontwikkelingsmogelijkheden op dewerkplek een essentiële secundaire arbeidsvoorwaarde. Maar niet iedereen heeft er geld voor (over)