CMDB overdracht
103
CMDB overdracht & rapportage ITIL service support processen Afstudeerscriptie Van Ringelenstein, René
Transcript of CMDB overdracht
CMDB overdracht &
rapportage ITIL service
support processen
Afstudeerscriptie
Van Ringelenstein, René
TITELBLAD
Gegevens verslag
Titel afstudeerverslag Scriptie CMDB overdracht & rapportages ITIL service support processen
Datum uitgifte 11-06-2013
Van Ringelenstein, René
Studentnummer 2160886
E-mailadres [email protected]
Telefoonnummer +316 142 65 446
Stageperiode 7 februari 2013 tot en met 28 februari 2013
Werkdagen 98
Afstudeerrichting ICT & Business (voltijd)
Rabobank Nederland
Afdeling Document Management
Postadres Postbus 80, 5680 AB, Best
Bezoekadres De maas 11, 5684 PL, Best
Website http://www.rabobank.nl/
Telefoonnummer +31 40 219 00 00
Opdrachtgever
Naam Bom, Johan
E-mailadres [email protected]
Telefoonnummer +31 6 22 75 25 10
Bedrijfsbegeleider
Naam Bom, Johan
E-mailadres [email protected]
Telefoonnummer +31 6 22 75 25 10
Functie Kwaliteitscoördiantor
Opleiding
Bezoekadres Rachelsmolen 1, 5612MA,
Eindhoven
Website http://www.fontys.nl/
Eerste assessor/Docentbegeleider
Naam van den Enden, Dries
E-mailadres [email protected]
Telefoonnummer +31 6 125 0 53 32
Tweede assessor
Naam Wieland, Arnold
E-mailadres [email protected]
Getekend voor gezien door bedrijfsbegeleider
Datum ……-……-…………
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van het onderzoek naar het configuratie managementproces binnen
Document Management. Eveneens is er gedurende dit project onderzocht welke
informatiebehoefte er is binnen de afdelingen van Document Management omtrent de ITIL
Service Support processen. Dit document beschrijft het eindproduct van mijn afstudeerproject
bij Rabobank Nederland op de afdeling Document Management te Best. Deze afstudeerscriptie
is eveneens de afsluiting van mijn opleiding ICT & Business aan de Fontys Hogeschool ICT te
Eindhoven.
Gedurende mijn oriëntatie naar een geschikte afstudeeropdracht heb ik ondervonden dat ik het
van belang acht dat er een aantal zaken voor mijn ontwikkeling van belang zijn. Enerzijds dat de
kern van de opdracht in lijn is met het vakgebied van mijn opleiding, bedrijfskundige informatica,
en anderzijds met het vakgebied van mijn minor, business intelligence. Daarnaast vond ik het
belangrijk dat ik mijn competenties omtrent het zoeken en onderhouden van contacten die
benodigd zijn voor het succesvol afronden van een project verder ontwikkel. Tijdens mijn
zoektocht naar een geschikt project is deze opdracht naar voren gekomen. Het omvat beide
doelstellingen die ik van belang achtte voor een afstudeerproject.
Graag wil ik de afdeling Document Management bedanken voor het beschikbaar stellen van de
afstudeeropdracht en de medewerking die gedurende het project is verleend. Graag zou ik de
mogelijkheid willen nemen om een aantal personen hier specifiek voor te bedanken namelijk
Johan Bom die gedurende de afstudeerperiode mijn bedrijfsbegeleider is geweest, Rob Aerdts
als contactpersoon van Kwaliteitsmanagement, Jacques Bloos als contactpersoon van
Functioneel Beheer, Ad van de Ven als contactpersoon van de afdeling Product Management en
Edwin Kemperman als contactpersoon van Service Management. Hiernaast wil ik alle
medewerkers bedanken waarmee ik contact heb gehad gedurende het afstudeerproject voor
het beschikbaar stellen van hun kennis en ervaringen. Als laatste wil ik Dries van den Enden
bedanken, die mijn docentbegeleider vanuit Fontys Hogeschool ICT is geweest, voor de
verleende begeleiding en de feedback.
René van Ringelenstein,
Best, Juni 2013
Versiebeheer
Revisies
Versie Status Datum Wijzigingen
0.1 Concept 15-04-2013 Eerste invulling en wijzigingen in de opmaak van de template.
0.2 Concept 15-05-2013 Aanvulling diverse onderdelen.
0.3 Concept 30-05-2013 Verwerken feedback, diverse onderdelen
1.0 Final 06-06-2013 Volledig ingevulde eerste versie
Goedkeuring Dit document behoeft de volgende goedkeuringen:
Versie Datum goedkeuring
Naam Functie Paraaf
Distributie Dit document is verstuurd aan:
Versie Datum verzending
Naam Functie
0.1.6 10-05-2013 Dries van den Enden Stagebegeleider
0.2 29-05-2013 Johan Bom Bedrijfsbegeleider
1.0 07-06-2013 Johan Bom Bedrijfsbegeleider
1.0 11-06-2013 Johan Bom Bedrijfsbegeleider
1.0 11-06-2013 Dries van den Enden Eerste assessor
1.0 11-06-2013 Arnold Wieland Twee assessor
1.0 11-06-2013 Externe begeleider
Verklarende woordenlijst
Term Afkorting Definitie
Application development & maintenance
ADM ADM ontwikkelt en onderhoud de business applicaties voor de bancaire dienstverlening van de Rabobank.
Beheer & Exploitatie B&E B&E beheert de applicaties en de onderliggende ICT-infrastructuur voor Rabobank Nederland en de lokale banken.
Configuratie item CI Ieder component dat benodigd is om de ICT-dienstverlening te kunnen vervullen.
Configuratie management database CMDB In de CMDB staan de gegevens van de verschillende CI’s. In de CMDB staan ook de relaties tussen de CI’s.
Document Management DM Document Management voorziet in de huidige en toekomstige document- management behoefte van de Rabobank groep, door deze optimaal aan te laten sluiten bij de business processen.
ICT Beleid & architectuur IBA IBA geeft richting aan de ICT om de Rabobank Groep op de ICT-toekomst voor te bereiden.
Informatieplan - Bevat gegevens met de te meten KPI’s.
Information Technology Infrastructure Library
ITIL Een set van ‘best practices’ voor IT service management.
IST-situatie - Beschrijving van de huidige situatie.
ITIL-service support processen - De incident, probleem en verander processen.
Klantencontact KC KC is de schakel tussen Groep ICT en haar afnemers.
Key performance indicator KPI Belangrijkste gegeven om een proces of activiteit te meten.
Kwaliteitsmanagement KM Kwaliteitsmanagement is verantwoordelijk om de organisatie beheerst te helpen verbeteren.
Meetplan - In het meetplan staat gedefinieerd welke waarde er gemeten worden en wat de norm-waarde, geaccepteerde afwijking en de onacceptabele afwijking is.
MoSCoW-methode - Methode om de prioriteiten te stellen. De afkorting staat voor: Must, Should, Could en Won’t haves.
Printnet - Softwarepakket waarin documenten worden opgemaakt.
Project Initiatie Document PID Document die een project beschrijft, de scope aangeeft en een initiële planning vaststelt.
Term Afkorting Definitie
Product Management PM De afdeling Product Management is verantwoordelijk voor een actief productbeleid op het gebied van het beschikbaar stellen van ICT-producten en diensten.
Qlikview - Qlikview is een softwarepakket waarmee rapportages gerealiseerd kunnen worden.
Klant inzicht competence center KICC KICC levert rapportages over de dienstverlening van het Continuïteitsbedrijf.
Service Management SM verantwoordelijk voor het onderhouden van de klantrelaties.
Soll-situatie - Beschrijving van de gewenste situatie.
Universele configuratie management database
uCMDB Universele CMDB die de gegevens van de infrastructuur bevat.
2. Inhoudsopgave 1. Bedrijfsbeschrijving ................................................................................................................. 9
Rabobank groep .............................................................................................................. 9 1.1.
Rabobank Nederland ....................................................................................................... 9 1.2.
Groep ICT .......................................................................................................................... 9 1.3.
Beheer & Exploitatie ......................................................................................................... 9 1.4.
Document Management ................................................................................................. 9 1.5.
Organogram .................................................................................................................. 10 1.6.
2. Opdrachtformulering ............................................................................................................ 12
Achtergrond en beginsituatie ........................................................................................ 12 2.1.
Gewenste eindsituatie ................................................................................................... 14 2.2.
Opdrachtomschrijving................................................................................................... 15 2.3.
Uitsluitingen ................................................................................................................... 15 2.4.
Probleemstelling en deelvragen .................................................................................... 15 2.5.
3. Plan van aanpak .................................................................................................................... 17
Methodes........................................................................................................................ 17 3.1.
4. Oriëntatiefase ........................................................................................................................ 20
5. Onderzoeks- en oplossingsfase ............................................................................................. 22
Informatieverzamelingen .............................................................................................. 22 5.1.
Het onderzoek ................................................................................................................ 22 5.2.
6. Invoeringsfase ........................................................................................................................ 29
7. Conclusie ................................................................................................................................ 31
8. Aanbevelingen ....................................................................................................................... 32
Continuiteit .................................................................................................................... 32 8.1.
Uniformering.................................................................................................................. 33 8.2.
9. Implementatie ....................................................................................................................... 35
10. Evaluatie ............................................................................................................................ 36
11. Bibliografie ......................................................................................................................... 38
Bijlage A: Projectinitiatiedocument .............................................................................................. 40
Bijlage B: Reflectie HBO-ICT competenties .................................................................................... 69
A1: Professioneel handelen ................................................................................................. 69
A2: Methodisch handelen .................................................................................................... 69
A3: Samenwerken ................................................................................................................ 69
B1: Analyseren ..................................................................................................................... 69
B2: Adviseren........................................................................................................................ 69
B3: Ontwerpen ..................................................................................................................... 70
B4: Realiseren ....................................................................................................................... 70
B5: Beheren .......................................................................................................................... 70
Bijlage C: Tien stappen plan .......................................................................................................... 71
Stap 1 – Externe oriëntatie ........................................................................................................ 71
Stap 2 – Intakegesprek .............................................................................................................. 72
Stap 3 – Oriënterende interviews .............................................................................................. 74
Stap 4 – Analyse ........................................................................................................................ 75
Stap 5 – Terugkoppeling/contractering ................................................................................... 77
Stap 6 – Werkplanning en projectorganisatie .......................................................................... 79
Stap 7 – Diepteonderzoek ......................................................................................................... 81
Stap 8 – Oplossingsplan ............................................................................................................ 83
Stap 9 – Invoering ...................................................................................................................... 84
Stap 10 – Afronding ................................................................................................................... 85
Bijlage D: Rabobank Groep ........................................................................................................... 86
Bijlage E: invulling configuratie items .......................................................................................... 87
Bijlage F: Printnet .......................................................................................................................... 88
Bijlage F: Qlikview ......................................................................................................................... 89
Bijlage H: volwassenheidsmodel .................................................................................................. 90
Ad hoc ........................................................................................................................................ 90
Repeatable................................................................................................................................. 90
Defined ...................................................................................................................................... 91
Managed ................................................................................................................................... 91
Optimizing ................................................................................................................................. 91
Bijlage I: Informatiemanagement ................................................................................................ 92
Onbeperkte rationaliteit en toegankelijke kennis (data view) ................................................ 92
Beperkte rationaliteit en ‘tacit knowledge’ (decision making view) ....................................... 92
Strategische rationaliteit en opportunistische informatie (transaction cost view) ................ 92
Aanpassende rationaliteit en beperkt leervormogen (Learning view) ................................... 92
Registreren ................................................................................................................................ 93
Verwerken .................................................................................................................................. 93
Rapporteren .............................................................................................................................. 93
Exploiteren................................................................................................................................. 93
Communiceren .......................................................................................................................... 93
5
Samenvatting
Bij Rabobank Nederland Beheer & Exploitatie Document Management is het afstudeerproject
uitgevoerd. Document Management verzorgt het totale documentbeheer voor Rabobank
Nederland. Hiernaast zorgen zij voor alle papieren of digitale output. Van het opmaken van
documenten tot en met deze archiveren wordt door Document Management ingevuld.
Om de deze dienstverlening op een goede wijze te kunnen faciliteren is het van belang dat men
inzicht heeft in de algehele keten. Dit inzicht is op verscheidenen manieren in te vullen. Ter
ondersteuning van de ITIL processen (incident, probleem en wijziging) is er gekozen om gebruik
te maken van een configuratie management database (CMDB).
Voor de afstudeeropdracht is er gevraagd om te onderzoeken hoe de inrichting van de CMDB
verbeterd kan worden om inzicht in de keten te verkrijgen. Hierbij is het van belang om de
diverse eisen en richtlijnen van overige afdelingen in acht te nemen.
Als eerste wordt er stil gestaan bij de huidige situatie. Er is onderzocht wat er op dit moment
nog niet voldoet dan wel niet naar wens is. Vanuit de huidige situatie wordt er gekeken naar de
gewenste situatie. Wat ontbreekt er momenteel en wat dient er veranderd te worden om naar
de gewenste situatie te komen. Momenteel heeft men onvoldoende vertrouwen in de inhoud
van de CMDB. Enerzijds door het gebrek aan volledigheid en anderzijds door het niet correct zijn
van de gegevens.
Vanuit het onderzoek is een besluit genomen om het aantal configuratie items (CI) in de CMDB
te beperken tot de noodzakelijke CI’s zodat er een fundament voor de ITIL-processen aanwezig
is. Deze indeling geeft voor de toekomst de mogelijkheid om het detailniveau van de CI’s te
vergroten zodat men meer informatie in bepaalde gebieden kan verkrijgen.
Het besluit zijn gedurende de afsluitende fase van de afstudeerfase geïmplementeerd. Eveneens
is in de informatiebehoefte gepoogd te voorzien. Dit is niet mogelijk gebleken vanwege de
prioriteit van de informatiebehoefte bij de afdeling die deze rapportages ontwikkelen.
Eveneens zijn er een aantal aanbevelingen gedaan over de inrichting van onder andere de
diensten en dienstcomponenten. Daarnaast dat men vanuit een centrale afdelingen de inrichting
van de CMDB zou kunnen vaststellen en eveneens de kwaliteit ervan waarborgen.
6
7
Summary
The graduation project has been conducted at Rabobank Nederland Infrastructure & Operations
Document Management. Document Management provides the entire range of document
management solutions. They provide services in the field of formatting, sending, archiving and
digitalization of documents.
In order to facilitate the required services on the desired service levels it is important there is an
insight in the IT environment. With the desired insight it should be possible to deliver the
required services as a key element of the ITIL processes. Key processes within the ITIL service
support process being incident, problem and change. This insight in the IT infrastructure will be
documented in the configuration management database(CMDB).
During the graduation project the structure of the CMDB has been researched whether it is
possible to improve it to achieve the desired insights and professionalize the required
maintenance. During this research the guidelines and requirements of various departments
within Document Management have been investigated.
At the start the flaws of the current situation are investigated and from this on the needs and
whishes came forward. It became clear what was missing and what should be added to the
current state. For example there is a lack of confidence in the contents of the CMDB. Mainly
because of incomplete and inaccuracy of the information.
During the research it also became clear that there is an excessive amount of configuration
items (CI’s). The solution for this is to reduce the amount of CI’s to only the required
components. CI’s that add unnecessary details should be considered to be removed. As a result
the information in the CMDB will be at a level with enough detail to start with and if there is a
need for more detail it can be added on a later point.
During the final phase of the project the proposed and adapted improvements have been
implemented. The information needs have been tried to be fulfilled however this happened to
be not possible at this time. Since there is a lack of priority for this part. However other
departments are researching possibilities to fulfill various information needs.
As a final part of this document there are a couple recommendations for improvement within
Document Management and Rabobank Group ICT. These recommendations could for example
improve the quality and realization of the CMDB within the Rabobank Group.
8
Inleiding
Document Management is de afdeling die de diverse Rabobank onderdelen ICT oplossing kan
bieden op het gebied van Content Management. Doordat de vraag vanuit de business niet vast
ligt is het noodzakelijk dat Document Management de gestelde vraag kan invullen. Om dit zo
goed mogelijk te laten verlopen dient men een volledig inzicht in de keten te hebben. Eén van de
mogelijkheden omdat inzicht te creëren is door middel van het bijhouden van een configuratie
management database. Het is wel zo dat deze zo ingericht dient te zijn waardoor hier de
gewenste informatie uit te halen is. Welk inzicht dient er gerealiseerd te worden en waarom?
Om tot de gewenste situatie te komen dient er goed nagedacht te worden over hoe men zaken
moet gaan vastleggen, waarom ze die zaken vastleggen en met welk doel dat gebeurt. Hieruit
vloeit voor dat er met deze nieuwe inrichting een informatiebehoefte ingevuld kan worden. Er
zal meer grip komen op de diverse ITIL processen.
De opbouw van de scriptie is op basis van de indeling zoals deze is voorgesteld door Fontys
Hogeschool ICT. [1]. In hoofdstuk één wordt er begonnen met de bedrijfsbeschrijving waarna er
in hoofdstuk twee de opdrachtformulering plaats vindt. Hoofdstuk drie kenmerkt zich vervolgens
door de beschrijving van het plan van aanpak waarna in hoofdstuk vijf de oriëntatiefase wordt
beschreven. Hierna komt de onderzoeks- en oplossingsfase en de invoeringsfase aan bod met als
afsluitende hoofdstukken de samenvatting, aanbevelingen, conclusies, implementatie n
evaluatie.
In dit document wordt er gebruikt van de IEEE 2006 stijl voor het weergegeven van referenties.
Deze kenmerken zich door [1] … [23] in de tekst terug te komen. Hierbij is er gekozen om van de
APA-standaard af te wijken aangezien diverse referenties naar eenzelfde boek/bron voor
onduidelijkheid kunnen zorgen.
9
1. Bedrijfsbeschrijving
Rabobank groep 1.1.Rabobank Groep is een financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag die in 1972 tot stand
is gekomen uit een fusie van Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Bank te Utrecht en de
Coöperatieve Centrale Boerenleenbank te Eindhoven [2]. Rabobank Groep is actief in 47 landen
op het gebied van bankieren, vermogensbeheer, leasing, verzekeren en vastgoed. Naast
Rabobank behoort bijvoorbeeld Robeco en De Lage Landen ook tot de Rabobank groep. [3] In
bijlage D: Rabobank Groep is een overzicht te zien.
Rabobank Nederland 1.2.Rabobank Nederland, lid van Rabobank groep, staat in dienst van de lokale Rabobanken en
verschillende groepsonderdelen. Zij verzorgt marktondersteuning voor midden- en kleinbedrijf,
particulieren en private banking klanten. Naast het vervullen van deze taken worden enkele
staffuncties uitgevoerd voor de Rabobank groep. [4] Rabobank Nederland ondersteunt 139
zelfstandige lokale Rabobanken met in totaal 872 vestigingen. Hiernaast zijn er ongeveer 3.000
geldautomaten. Hiernaast houdt Rabobank Nederland toezicht over de lokale Rabobanken.
Hierbij wordt aandacht besteed aan beheerste en integere bedrijfsvoering, solvabiliteit,
liquiditeit en uitbesteding. Tevens is Rabobank Nederland de houder van de collectieve
bankvergunning. [3]
Groep ICT 1.3.Het onderdeel Groep ICT ondersteund de ICT-diensten van Rabobank Nederland waarbij
continuïteit en effectiviteit centraal staan. Speerpunten binnen Groep ICT zijn veiligheid en
stabiliteit, realiseren van vernieuwing en vervanging en het verbeteren van de productiviteit en
efficiency. De standplaats van de medewerkers van Groep ICT zijn in de vestigingen: Zeist,
Utrecht, Eindhoven, Boxtel en Best. Bij Groep ICT zijn ruim 3.000 medewerkers in dienst. [5]
De klanten van Groep ICT zijn de lokale banken, groepsonderdelen van Rabobank Nederland,
maar ook de centrale eenheden. [6] Groep ICT levert een drietal soorten dienstverlening. [7]
− Dienstverlening voortkomend uit het veranderbedrijf
− Het continuïteitsbedrijf
− Advies op maat
In 2013 ligt de focus van Groep ICT op betrouwbare en veilige dienstverlening, wendbare zijn,
efficiënte processen en het generen van klantwaarde door middel van ICT. [5]
Beheer & Exploitatie 1.4.Binnen de Groep ICT zorgt Beheer & Exploitatie (B&E) voor het beheer van de applicaties en de
daarbij benodigde ICT-infrastructuur. Dit wordt gedaan voor Rabobank Nederland en de lokale
banken. Ze zijn verantwoordelijk voor de gehele ICT-keten. Centraal staat hierin de continuïteit
en stabiliteit. [8]
Document Management 1.5.Binnen B&E zorgt DM vervolgens voor het totale documentbeheer voor Rabobank Nederland en
gelieerde instellingen. DM verwerkt en beheert de volgende producten: [9]
10
− Rekeningafschriften
− Passen
− Verzekeringspolissen
− Pdf-bestanden
− Brieven
− Mailings
1.5.1. Kwaliteitsmanagement
Kwaliteitsmanagement heeft als doelstelling de organisatie beheerst te verbeteren. Om dit doel
te bereiken focust Kwaliteitsmanagement zich op een aantal werkgebieden namelijk beleid en
managementondersteuning, risicomanagement, management informatie, audits en analyse, ITIL
procescoördinatie en ondersteuning lijnorganisatie. [10]
1.5.2. Service en project management
Zij zijn verantwoordelijk voor het onderhouden van de klantrelaties. De behoefte vanuit de
business wordt vertaald naar mogelijke oplossingen die Document Management (DM) kan
realiseren. Hier worden vervolgens afspraken gemaakt en wordt er periodiek naar de klant
gerapporteerd. Hiernaast managen ze projecten. Hiervoor wordt de Prince2 methodiek gebruikt.
[11]
1.5.3. Life cycle management
Zij zijn verantwoordelijk voor de verschillende producten die DM levert. Hiernaast volgen ze de
markt en ontwikkelen zij de visie op gebied van aangeboden producten. Tevens wordt de
kwaliteit bewaakt, de kostprijs vastgesteld, productrentabiliteit bewaakt en wordt er
managementinformatie over de producten geleverd. Ook verzorgen ze het contractmanagement
met betrekking tot de verschillende leveranciers. Daarnaast verzorgt life cycle management de
inrichting, onderhoud en het beheer van de geautomatiseerde omgeving. [12]
1.5.4. Productie en passen
Zij verzorgen het fysiek printen en insluiten van poststukken. Daarnaast produceren ze de
gepersonaliseerde creditcards, betaalpassen en verzekerings- en klantpassen. [13]
1.5.5. Secretariaat
Het secretariaat is verantwoordelijk voor het inplannen van afspraken, reserveren van
vergaderruimtes, ziekmeldingen, boeken van dienstreizen en het bestellen van software,
telefoons etc. [14]
Organogram 1.6.Een toelichting, op de voor de afstudeerder van belang zijnde afdelingen, zijn in de voorgaande
paragraven terug te vinden.
11
Rabobank groep
Rabobank internationaal
Lokale banken Rabobank Nederland
Groep ICT
ICT Beleid & architectuur
Application development &
maintenanc
Beheer & Exploitatie
Applicatie service
Infra service Werkplek service Document management
Service & project management
Life cycle management
Productie & passen
Kwaliteits-management
Secretariaat
Operations Leveranciers- en
kwaliteits-management
Data center management
Klantencontact
Dochter-ondernemingen
Deelnemingen
12
2. Opdrachtformulering
Achtergrond en beginsituatie 2.1.
2.1.1. CMDB
Aan de hand van verschillende gesprekken en interviews is naar voren gekomen dat
voornamelijk Kwaliteitsmanagement acties uitvoert in de configuratie management database
van DM. Kwaliteitsmanagement is verantwoordelijk voor de volgende activiteiten:
− Het aanmaken van configuratie items (Assets)
− Het wijzigen van configuratie items (Assets)
− Het aanmaken van Supportcontracten
− Het wijzigen van Supportcontracten
− Het verzorgen van de onderlinge koppelingen tussen contract en configuratie items
en/of supportcontracten
Deze acties worden gestart op het moment dat er een verzoek vanuit Functioneel Beheer komt.
Kwaliteitsmanagement heeft hierin een uitvoerende rol.
Deze taken worden in de CMDB uitgevoerd door middel van de tool ‘Hewlett-Packard Service
Manager versie 9.21.168’. In de CMDB wordt er op basis van de door DM aangeboden (zou
moeten) dienstcomponenten geregistreerd. Ieder dienstcomponent is gekoppeld aan een ‘Work
Break Structure (WBS)-code’, de WBS-code bevat de informatie voor het doorbelasten van de
dienstcomponenten. Dit is de basis voor het berekenen van de verkoopprijs. De
dienstcomponenten zijn onderverdeeld in een viertal ‘configuratie item categorieën’. Deze
categorieën zijn:
− Application
− Hardware
− Software
− Storage
Niet alle configuratie items zijn gekoppeld aan de juiste categorie en/of wbs code (service
componenten).
In totaal zijn er, op 20 februari 2013, 162 verschillende dienstcomponenten en circa 800
verschillende configuratie items. De configuratie items zijn niet, dan wel niet allemaal, correct
gekoppeld. Hierdoor is het momenteel niet centraal bekend of een wijziging op een bepaald
configuratie item invloed heeft op een onderliggend configuratie item.
Daarnaast is er naar voren gekomen dat er een groot aantal voorraden zijn opgevoerd. Hierbij
werd als voorbeeld het aantal enveloppen aangegeven. Hiervoor lijkt het wenselijk om te
onderzoeken of het grote aantal voorraden te beperken is tot een overzichtelijk aantal.
Hiernaast wordt er door Functioneel Beheer de CMDB gebruikt als zoekfunctie voor incidenten.
Tevens geeft Functioneel Beheer opdracht aan Kwaliteitsmanagement om configuratie items toe
te voegen aan de CMDB. Zoals de huidige CMDB ingericht is zijn er geen relaties aanwezig tussen
de verschillende configuratie items, hierdoor is het niet mogelijk om de gevolgen van een
wijziging inzichtelijk te krijgen.
13
De afdeling Productmanagement heeft weinig interactie met de CMDB, hetzelfde geldt voor de
afdeling Servicemanagement. Servicemanagement maakt wel gebruik van de CMDB voor het
invoeren van een klantvraag, in de meeste gevallen resulteert dit in een wijziging.
2.1.2. Rapportages
Momenteel is er binnen DM wel een rapportage aanwezig. Deze is te vinden op
‘Dienstcomponenten Dashboard‘. Dit dashboard bevat alle dienstcomponenten, niet beperkt tot
DM. Het is wel mogelijk om te filteren, hierdoor is het mogelijk om enkel de dienstcomponenten
te tonen van DM. Om dit te doen dient er bij Delivery Unit ‘OPM’ geselecteerd te worden. In
totaal zijn er, op 20 februari 2013, 162 verschillende dienstcomponenten en circa 800
verschillende configuratie items.
Binnen de verschillende afdelingen zijn er verschillende wensen voor rapportages. Binnen
Kwaliteitsmanagement worden momenteel Measurement and Analysis (M&A) rapportages voor
het MT gemaakt. Hiervoor wordt op dit moment Excel gebruikt. Voor de rapportages wordt
binnen Rabobank Qlikview gebruikt. Opties voor een rapportage die bij Kwaliteitsmanagement
maar voren komen zijn:
− Rapportages aan de hand van ITIL-processen
− Rapportages die de impact van een wijziging laten zien, welke risico’s eraan hangen en
wat de relatie is met overige afdelingen
Bij Productmanagement zoekt men meer rapportages op basis van de incidenten. Zijn er trends
te vinden met betrekking tot incidenten? Door deze toonbaar te maken in een
rapportage/dashboard kan de productmanager over zijn/haar producten de juiste beslissingen
nemen voor vervolgacties.
Bij Servicemanagement wordt er gerapporteerd aan de klant, zij zijn namelijk het aanspreekpunt
voor de klanten. Hierbij wordt er op maandbasis gerapporteerd maar ook, in het geval van een
‘severity (prioriteit) 2’ incident op uurbasis. De rapportages die zij aan de klanten aanleveren
dienen de volgende gegevens te bevatten:
− Aard van het incident
− Wie ervoor verantwoordelijk is
− Welke acties er zijn ondernomen
Naast de vastgestelde rapportages kan er ook op aanvraag van de klant een rapportage geleverd
worden. Naast deze rapportages is er voor het project digitale klantverantwoording(DKV) ook
een wens voor een rapportage. Hier gaat het op de volgende gegevens:
− Uitval en vervolgacties
− Volledigheid
− Correctheid
− Tijdigheid
− Aard van het incident
− Kwantitatieve informatie incidenten
− Punt van binnenkomst
14
Hierbij is het van belang dat de rapportage flexibel is, de informatie komt uit verschillende
bronnen. Daarnaast dient de query aanpasbaar te zijn. Men wil de mogelijk om in te zoomen op
diverse gegevens.
Hiernaast is er nog een informatiebehoefte bij de ‘automated document factory’. Het proces
werkt op een basis van ‘on demand’ en batch opdrachten, hierin zijn ook combinaties mogelijk.
Er is een wens om dit proces te volgen, wat gebeurt er op welk punt en welke informatie bevat
het.
Als laatste is er nog Functioneel Beheer. Daar is tevens een informatiebehoefte. Zij zouden graag
rapportages zien in de richting van hoeveel problemen zijn er per dienst evenals welke en
hoeveel wijzigingen er zijn doorgevoerd. Tevens is er een wens om te kunnen zien welke
incidenten tot een wijziging leiden en waarom dit het geval is. Als laatste zouden ze ook willen
zien welke incidenten escaleren naar een probleem.
Gewenste eindsituatie 2.2.
2.2.1. CMDB
De gewenste eindsituatie van de CMDB is een zo optimaal mogelijke beheersbare inrichting van
de CMDB. Daarnaast is het overdragen van het beheer en onderhoud, van
Kwaliteitsmanagement naar Functioneel Beheer, tevens een doelstelling.
Doordat de inrichting van de CMDB wordt verbeterd, waardoor bijvoorbeeld de relaties tussen
configuratie items gerealiseerd wordt, kan men betrouwbare informatie uit de CMDB halen. Een
voorbeeld hiervoor is het bepalen van de impact van een wijziging. Het project moet er ook voor
zorgen dat de CMDB volledige en correcte gegevens bevat.
2.2.2. Rapportages
Binnen DM zijn een drietal standaard rapportages te beschrijven. Hierbij kan er onderscheid
gemaakt worden tussen vier verschillende afdelingen.
Service management
Concreet wil men bij service management het volgende weten
− Aard van het incident
− Wie ervoor verantwoordelijk is
− Welke acties er zijn ondernomen
Met betrekking tot de digitale klantverantwoording zouden ze graag de volgende informatie
inzichtelijk willen hebben.
− Uitval en vervolgacties
− Volledigheid
− Correctheid
− Tijdigheid
− Aard van het incident
− Kwantitatieve informatie incidenten
− Punt van binnenkomst
Kwaliteitsmanagement
15
Concreet wil men bij Kwaliteitsmanagement het volgende weten;
− Impact van wijziging
− Risico van wijziging
− Wat is de relatie met overige afdelingen
Product management
Concreet wil men bij product management het volgende weten
− Incidenten op productbasis
− Trends in incidenten per product
Functioneel beheer
Concreet wil men bij functioneel beheer het volgende weten
− Problemen per dienst
− Hoeveelheid wijzigingen
− Hoeveel incidenten worden een wijziging
− Waarom
− Hoeveel incidenten worden een probleem
Opdrachtomschrijving 2.3.Binnen het project zijn een tweetal doelstellingen te formuleren:
− Optimaliseren van de inrichting en het beheer van de CMDB
− Het realiseren van rapportages met betrekking tot de ITIL service support processen
Zodra deze doelstellingen zijn bereikt is de CMDB ingericht om een goede basis te zijn voor de
ITIL service support processen. Daarnaast is het beheer en onderhoud van de CMDB bij de
gewenste afdeling te komen liggen. Als laatste beschikt men over een set aan rapportages die
informatie verschaffen over de ITIL service support processen.
Andere belangrijke opbrengsten van een betrouwbare CMDB:
- Medewerkers worden ondersteund om beter de impact van wijzigingen vast te stellen.
De relaties tussen de verschillende configuratie items zijn betrouwbaar en daardoor
inzichtelijk
- Relaties tussen wijzigingen en verstoringen zijn inzichtelijk te maken
Belangrijke opbrengst van een goede standaard set aan rapportages:
- Uniforme ontsluiting van informatie, zodat de afdelingen binnen DM over dezelfde
informatie beschikken
- Standaard set aan rapportages die, bijvoorbeeld op dienstniveau, inzicht geven in de
dienstverlening van DM
Uitsluitingen 2.4.Uitgesloten uit dit project zijn aanpassingen aan de ‘Bill of Material’ (BOM) van Document
Management. Deze is op dit moment namelijk niet te wijzigen. Wijzigingen aan de BOM kunnen
enkel plaats vinden op het moment van de jaarlijkse budgetronde binnen Document
Management.
Probleemstelling en deelvragen 2.5.
16
2.5.1. Probleemstelling
− Welke acties dienen er ondernomen te worden om de inrichting en het beheer van de
CMDB te optimaliseren
− Welke informatiebehoeftes zijn bij de verschillende afdelingen er binnen DM en hoe kan
aan deze behoeften voldaan worden
2.5.2. Deelvragen
Voorbereiding
CMDB
− Wat is de huidige status van de CMDB?
− Wat is de gewenste status van de CMDB?
Rapportages
− Bij welke afdeling is er een informatiebehoefte met betrekking tot de ITIL service
support processen?
− Wat voor informatiebehoefte is er bij de afdeling?
Onderzoek
CMDB
− Zijn de gegevens in de CMDB correct en volledig?
− Welke oplossingen kunnen de CMDB naar het gewenste niveau brengen?
− Wat zijn de risico’s van het doorvoeren van een oplossing?
− Welke selectie van oplossingen dienen doorgevoerd te worden op de gewenste status te
bereiken?
− Is de CMDB aan te sluiten met de uCMDB?
− Welke aanpassingen zijn hier voor nodig?
− Wat zijn hier de voordelen van?
Rapportages
− Welke beperkingen zijn er vanuit Rabobank?
− Wat is de procedure voor het aanvragen van een rapportage?
− Welke informatie is er benodigd om aan de informatiebehoefte te kunnen voldoen?
− Hoe dient de rapportage opgebouwd te worden, waar staat welke informatie?
Realisatie
CMDB
− Hebben de doorgevoerde oplossingen tot de gewenste situatie geleid?
− Is het beheer en onderhoud overgedragen aan FB?
− Is de koppeling met uCMDB aanwezig?
Rapportages
− Komt de rapportage overeen met de wens van de betreffende afdeling?
17
3. Plan van aanpak
Methodes 3.1.Gedurende het project zal er van verscheidende methodes gebruik gemaakt worden. Gedurende
de opleiding is er veelal aandacht gegeven aan deze methodes. Het project zal gebruik maken
van de projectmanagementmethode Prince2. Hiernaast wordt er eveneens gebruik gemaakt van
het tien stappen plan. Om te voorkomen dat de aandacht verkeerd verdeeld wordt over de
componenten van het afstudeerproject wordt er gebruik gemaakt van de MoSCoW-methode.
3.1.1. Prince2
Prince2 staat voor Projects IN Controlled Environments. Gedurende de afstudeerstage is gebruik
gemaakt van deze methode. Deze methode is de standaard projectmanagementmethode die
wordt gehanteerd door Fontys Hogeschool ICT en de Rabobank.
Gedurende het project zullen zes van zeven processen plaats vinden. Voorgaand aan het
afstudeerproject heeft het proces ‘initiëren van een project’ al plaatsgevonden echter zal dit
proces deels opnieuw worden uitgevoerd. Tijdens het afstudeerproject zullen niet alle processen
uitgevoerd worden. De fases die wel worden uitgevoerd zijn: [15]
− Initiëren van een project
− Dirigeren van een project
− Beheersen van een fase
− Managen productoplevering
− Managen faseovergangen
− Afsluiten van een project
De processen zullen niet strikt gevolgd worden zoals deze zijn beschreven door prince2.
Bijbehorende documenten die gebruikt zijn:
− Project Initiatie Document met de volgende bijlagen;
− Communicatieplan
− Projectkwaliteitsplan
− Projectplan
− Risicologboek
3.1.2. V2-methode
De v2-methode is een bundel met methoden en technieken die gebruikt kunnen worden om
systematisch te onderzoeken. Tijdens het onderzoek zal gebruik gemaakt van deze methode om
de verschillende fases van het onderzoek in goede banen te leiden. Tijdens het project zullen de
volgende fases uitgevoerd worden. [16]
− Diagnosefase
− Therapiefase
− Implementatiefase
De invulling van deze fases gebeurt selectief. Gedurende iedere stap zal er gekeken worden of
het uitvoeren van de verschillende beschreven stappen nuttig dan wel nodig is om het project
met een succesvol resultaat af te ronden. Uiteindelijk is het concept van de V2-methode
toegepast, functioneel zijn er geen overeenkomstige documenten.
18
3.1.3. MoSCoW
De MoSCoW-methode kan gebruikt worden om onderdelen van een project te prioriteren. Door
het gebruik van deze methode kan er vooraf gekeken worden welke onderdelen van het project
kritiek zijn voor een succesvolle afronding. Hiernaast kan men beslissen om bepaalde
onderdelen niet uit te voeren of enkel indien de kritieke onderdelen voltooid zijn.
In dit project zijn er enkel onderdelen met de prioriteit ‘must’ en ‘should’.
De MoSCoW-methode hanteert de volgende prioriteringen
Must: Dit onderdeel van het project dient uitgevoerd te worden. Indien dit niet het geval
is, is het project niet succesvol voltooid
Should: Dit onderdeel is gewenst om te voltooien kan het project als succesvol worden
beschouwd indien dit onderdeel niet voltooid is.
Could: Dit onderdeel wordt enkel uitgevoerd indien er voldoende tijd over is om dit uit
te voeren.
Won’t: Deze onderdelen van het project worden op dit moment niet uitgevoerd. Deze
onderdelen kunnen tijdens een vervolgproject uitgevoerd worden.
MoSCoW
Must Should Could Won’t
Hoog Prioriteit Laag
In de bovenstaande afbeelding is te duidelijk het verschil in prioriteit te zien. Waar een
onderdeel met de prioriteit Must van belang is voor het project is een onderdeel met de
prioriteit Won’t dat echter niet. Mocht een onderdeel met de prioriteit Must niet afgerond zijn
dan kan het project als onsuccesvol beschouwd worden. Onderdelen met de prioriteit Should
zijn minder kritisch en zo vlakt het af naar niet kritisch bij de prioriteit Won’t.
3.1.4. Tien stappen plan
Het tien stappen plan is een methode die door Fontys Hogeschool ICT wordt gebruikt om
studenten zijn of haar afstudeeropdracht te plannen en op een ordelijke manier uit te laten
voeren. Het tien stappen plan bestaat uit drie fases, namelijk:
− Oriëntatiefase
− Onderzoeks- en oplossingsfase
− Invoeringsfase
Eenieder van deze fases borduurt voor op de voorgaande fase. De oriëntatiefase levert een
opdracht op. In de onderzoeks- en oplossingsfase worden de mogelijke oplossingen onderzocht
die tijdens de invoeringsfase ingevoerd kunnen worden. In de onderstaande afbeelding zijn de
verschillende fases te zien.
19
Figuur 1: Tien stappen plan
Oriëntatiefase (15%) Invoeringsfase (35%) Onderzoeks- en oplossingsfase
(50%)
1
Externe
oriëntatie
2
Intake-
gesprek
3
Oriënterende
interviews
4
Analyse
5
Terugkoppeling/
contracteren
6
Werkplanning
En project-
organisatie
7
Diepteonderzoek
Oplossing Analyse
Terugkoppeling
8
Oplossingsplan
9
Invoering
10
Afronding en
afstuderen
20
4. Oriëntatiefase In navolging van de opdrachtontvangst en de contractering begint de oriëntatiefase. In de
oriëntatiefase is er met een divers aantal medewerkers van Document Management een
verkennend interview gehouden. Enerzijds om kennis te maken en anderzijds om de huidige
situatie globaal in kaart te brengen. Aan de hand van deze interviews is er een PID opgesteld die
afgestemd is met Johan Bom. Johan Bom verzorgt de rol van stagebegeleider alsmede de
opdrachtgever.
Aan de hand van de oriënterende interviews is naar voren gekomen dat er gedurende het
project een viertal direct betrokkenen afdelingen zijn, namelijk;
– Service Management
– Product Management
– Functioneel Beheer
– Kwaliteitsmanagement
Naast de direct betrokkenen binnen Document management zijn er
ook een aantal afdelingen indirect betrokken. Hierbij is te denken aan
de eigenaar van de applicatie Hewlett-Packard Service Manager 9, Qlikview en het project
uCMDB. Daarnaast is de kennis van andere afdelingen mogelijk ook bruikbaar. Die afdelingen
zijn;
– Applicatie Services
– Werkplek Services
– Infra Services
Het product dat als mijlpaal van de oriëntatiefase is te definiëren is het PID. Dit document is te
vinden in Bijlage A: PID. In dit document is de opdrachtomschrijving en doelstelling te vinden
evenals de probleemstelling en de hoofd- en deelvragen.
Voor dit afstudeerproject zijn er een tweetal doelstellingen gedefinieerd;
− Optimaliseren van de inrichting en het beheer van de CMDB
− Het realiseren van rapportages met betrekking tot de ITIL service support processen
Voortgekomen vanuit de doelstelling en de oriënterende gesprekken zijn de volgende twee
probleemstellingen geformuleerd;
− Welke acties dienen er ondernomen te worden om de inrichting en het beheer van de
CMDB te optimaliseren
− Welke informatiebehoeftes zijn bij de verschillende afdelingen er binnen DM en hoe kan
aan deze behoeften voldaan worden
Deze probleemstellingen zijn vervolgens verder uitgediept in een vijftiental deelvragen.
Gedurende het project zullen op een chronologische wijze de vragen beantwoord worden.
Startend bij de voorbereiding van het project naar een onderzoek naar de huidige en gewenste
situatie van de CMDB. Vervolgens wordt er stil gestaan bij het naderonderzoek. Welke
oplossingen kunnen welke problemen oplossen en wat zijn de risico’s daarvan en leiden deze
oplossingen tot de gewenste situatie. Als laatste wordt er gekeken hoe het beheer en
21
onderhoud goed overgedragen kan worden van Kwaliteitsmanagement naar Functioneel
Beheer.
Eenzelfde proces vindt plaats voor de rapportages. Initieel wordt er gekeken naar de
informatiebehoefte binnen de afdelingen waarna vervolgens deze behoefte geconcretiseerd
wordt. Hierna wordt er gekeken hoe deze wens vertaald kan worden naar gewenste oplossing.
Deze gerealiseerde oplossing wordt vervolgens geëvalueerd met de desbetreffende afdeling
binnen Document Management. Indien de rapportage voldoet is de informatiebehoefte
ingevuld, zo niet dient er weer terugkoppeling plaats te vinden met KICC.
Buiten de doelstelling, probleemstelling en de diverse hoofd- en deelvragen is in het PID tevens
informatie te vinden over de projectorganisatie, communicatie en de mogelijke risico’s die er
gedurende het project aanwezig zijn.
22
5. Onderzoeks- en oplossingsfase Na het realiseren van het PID kan er begonnen worden aan het onderzoek om van de huidige
naar de gewenste situatie te komen. Als resultaat van de onderzoeksfase is een advies- en/of
een onderzoeksdocument te definiëren.
Informatieverzamelingen 5.1.Gedurende het project zijn er diverse bronnen gebruikt om de huidige en gewenste situatie goed
in kaart te brengen. De bronnen die gebruikt zijn onder te verdelen in literatuurstudie,
documentstudie en interviews;
5.1.1. Literatuurstudie
Gedurende het project is er gebruik gemaakt van literatuur. Met behulp van de literatuur kan er
gebruik worden gemaakt van bewezen methodes om zo tot het gewenste resultaat te komen.
Gedurende dit project kan gedacht worden aan literatuur omtrent informatiemanagement en
informatiebeleid, administratieve organisatie, kwalitatief onderzoeken en IT auditing.
5.1.2. Documentstudie
Binnen Rabobank Nederland is een groot aantal documenten te vinden die de situatie schetst
zoals deze behoort te zijn. Met behulp van deze informatie kan men snel inzien hoe de omgeving
er uit hoort te zien, hoe de processen behoren te lopen en welke afdelingen er binnen Rabobank
zijn en hoe deze mogelijk betrokken zijn bij diverse processen. Mede met behulp van de
beschreven situaties kunnen de regels, richtlijnen en beperkingen in kaart worden gebracht. Wel
is het van belang om de beschrijving te controleren met de werkelijkheid. De beschrijvingen
kunnen in de loop der tijd verouderd raken. Dit kan komen door veranderingen in het proces die
niet doorgevoerd worden in de beschrijvingen maar ook doordat de beschrijvingen de
werkelijkheid niet correct dan wel volledig beschrijven.
5.1.3. Interviews
De belangrijkste informatie voor dit project is voortgekomen uit interviews. Gedurende het
project, van het begin tot aan het einde zijn er diverse interviews gehouden met betrokkenen
van het project. Mede doordat dit project draait om het maken van bewuste keuzes over de
inrichting van de CMDB en hoe deze gevuld dient te worden. Gedurende de interviews wordt er
informatie verzameld over diverse zaken. Hierbij kan het gaan om feiten over de situatie,
bevindingen van de geïnterviewde medewerker maar ook besprekingen van een mogelijke
oplossing.
Hiernaast zijn er diverse interviews gehouden om de informatiebehoeften binnen DM over de
ITIL Service Support Processen naar boven te krijgen. De informatiebehoefte is vervolgens
vertaald naar een geconcretiseerde beschrijving zodat de rapportage gerealiseerd kan worden.
Het onderzoek 5.2.Het onderzoek dat gedurende het afstudeerproject is uitgevoerd is gefaseerd uitgevoerd. Vanuit
de structuur van de hoofd- en deelvragen die in de PID zijn beschreven is er naar de gewenste
situatie toe gewerkt.
5.2.1. Huidige situatie
23
De eerste stap naar de gewenst e situatie is het in kaart brengen van de huidige situatie. Het is
van belang om zo vroeg mogelijk en zo duidelijk mogelijk te weten waarom de huidige situatie
niet meer voldoet. Waar zitten de knelpunten van de huidige inrichting, wat moet er anders, en
mogelijk het belangrijkst, waarom moet het anders.
Het in kaart brengen van de huidige situatie heeft relatief weinig tijd in beslag genomen. Dit
mede doordat een deel van de informatie gedocumenteerd aanwezig is en men over het
algemeen goed op de hoogte is van de huidige staat van de omgeving. Belangrijkste punten die
uit de interviews naar voren zijn gekomen is dat de huidige beheerder – Kwaliteitsmanagement -
van de CMDB niet de wenselijke beheerder – Functioneel beheer – is. Daarnaast zijn de
gegevens in de CMDB incorrect dan wel onvolledig of te gedetailleerd dan wel te weinig
gedetailleerd. Het is dus van belang om goed en eenduidig vast te leggen wat er geregistreerd
dient te worden op welke detailniveau.
Voor CMDB’s zijn diverse volwassenheidsmodellen aanwezig. Gedurende het project is gebruik
gemaakt van het volwassenheidsmodel van Tarrani gecombineerd met een schematische
weergave van Gartner voor het volwassenheidsniveau voor EIM.
Kijkend naar de huidige situatie van de CMDB is er uit de interviews naar voren gekomen dat dat
er momenteel procedures en werkinstructies aanwezig zijn. Eveneens zijn alle gegevens
aanwezig. Wat zijn er nog een flink aantal gegevens aanwezig die dan wel verlopen zijn of
onvolledig zijn. Het detailniveau is eveneens niet op het gewenste niveau. Voor sommige
componenten is er te veel detail aanwezig terwijl er voor andere componenten onvoldoende
detail aanwezig is. Daarnaast vinden er geen, dan wel onvoldoende, audits plaats op de CMDB.
Hierdoor is kan het voorkomen dat, indien een wijziging in de werkelijkheid niet aangepast
wordt in de CMDB, de CMDB niet meer overeenkomt met de werkelijkheid. Wel is het zo dat een
Maturity
Phase of maturity
Immature
Sophisticated
Ad hoc Repeatable Defined Managed Optimizing
Configuratie
items worden
automatisch
ontdekt
Voorspellingen
voor
incidenten
Er vinden audits
plaats op de
CMDB
Alle taken zijn
formeel
beschreven
Detailniveau van
de CMDB is op
voldoende
niveau om het
proces te
ondersteunen
Niet
gestandaard-
iseerd en niet
beschreven
procedures. Niet
alle gegevens
zijn beschikbaar
24
deel van de CI’s automatisch worden ontdekt door middel van uCMDB. Door deze feiten is de
CMDB van Document management te definiëren als ‘ad hoc’. In bijlage H: volwassenheidsmodel
is het model verder gespecificeerd.
In de huidige situatie wordt het beheer en onderhoud van de CMDB in Hewlett-Packard Service
Manager 9 gedaan. De gegevens in de CMDB worden geregistreerd door Kwaliteitsmanagement,
zij verzorgen ook het beheer en onderhoud. De gegevens worden door Functioneel Beheer aan
Kwaliteitsmanagement aangeleverd. Met de gegevens uit de CMDB worden rapportages in Excel
gegenereerd voor Service Management en Kwaliteitsmanagement. Overige afdelingen maken
nog geen gebruik van rapportagemogelijkheden met betrekking tot de ITIL Service Support
Processen. Als laatste wordt er ook nog ad hoc informatie uit de CMDB gehaald. Dit is door
middel van Hewlett-Packard Service Manager 9 die dan wel direct in de Hewlett-Packard Service
Manager 9 wordt uitgelezen dan wel verwerkt in Excel. Deze informatie wordt bijvoorbeeld
gebruikt bij het oplossen van incidenten, wijzigingen en problemen.
Figuur 2: Informatievoorziening DM huidige situatie
Hiernaast is er aandacht besteed aan de huidige rapportagevoorzieningen met betrekking tot de
ITIL Service Support Processen. Dit vloeit namelijk voort uit het optimaliseren van de inrichting
van de CMDB. Welke gegevens worden er door de verschillende afdelingen gebruikt om te
verifiëren of ze ‘in control’ zijn. In de huidige omgeving wordt dit voornamelijk gedaan op basis
van exporteeracties uit Hewlett-Packard Service Manager 9. De gegevens die geëxporteerd zijn
worden vervolgens handmatig verwerkt tot een de gewenste rapportage. Voor bepaalde
rapportages is men veel tijd kwijt aan het realiseren van de rapportage. Zoals in bovenstaande
afbeelding te zien is wordt er nog niet door iedere afdeling gebruik gemaakt van rapportages
Service Management
Kwaliteitsmanagement
Kwaliteitsmanagement
KICC
HP Service Manager 9
Excel
Rapporteren
Exploiteren van
gegevens
Communiceren
en interactie
Verwerken
Registreren
Specifieke tools
Formele
bedrijfsprocessen
Generieke tools
informele
bedrijfsprocessen
HP Service Manager 9
Excel
25
met betrekking tot de ITIL Service Support Processen. Belangrijkste afdelingen die baat kunnen
hebben bij rapportages omtrent dat proces zijn Functioneel Beheer en Product Management.
Functioneel Beheer kan actief sturen op de prestaties van de afdeling met betrekking tot de ITIL
Service Support Processen en Product Management kan beschikking krijgen tot actuele
informatie over de prestaties van de producten waar hij/zij voor verantwoordelijk is. Service
Management kan er eveneens een voordeel mee doen tijdens de besprekingen met de klant.
5.2.2. Gewenste situatie
In navolging van het in kaart brengen van de huidige situatie is er een beeld ontstaan van de
gewenste situatie. Het doel van het project is direct te relateren aan het eerder aangehaalde
volwassenheidsmodel. Kijkend naar de verstrekte informatie tijdens de interviews is er op te
merken dat men minimaal het ‘defined’ niveau wil bereiken. Gedurende het in kaart brengen
van de gewenste situatie zijn er verschillende zaken naar voren gekomen die onderzocht dienen
te worden.
Als eerste is er gekeken naar de beperkingen en/of richtlijnen die van externe afdelingen worden
opgelegd. Twee belangrijke partijen die invloed hebben op het afstudeerproject zijn;
– Rabobank Nederland Groep ICT Operations
– Project uCMDB
De eerstgenoemde afdeling is de functioneel beheerder van de
applicatie waarmee de CMDB wordt beheerd, namelijk Hewlett-
Packard Service Manager 9. Vanuit deze afdeling zijn er eisen
met betrekking tot het verplicht registreren van bepaalde
gegevens van een configuratie item. Na het in contact
komen met de functioneel beheerder van deze applicatie is
er naar voren gekomen dat er, buiten de gedocumenteerde
richtlijnen en technische beperkingen er geen verdere eisen
zijn. De afdelingen zijn zelf verantwoordelijk voor de
invulling van de gegevens in de CMDB die de afdeling nodig
denkt te hebben.
De tweede partij, project uCMDB, heeft een wat grotere
impact op de inrichting van de CMDB. Met dat project wordt
er gepoogd om de algehele infrastructuur automatisch in de CMDB vast te leggen. Hieraan dient
de applicatieve laag gekoppeld te worden. Vanuit dit project zijn er eisen gesteld omtrent de
naamgeving en het aantal ‘lagen’ die het datamodel mag bevatten. Hieraan dient DM zich te
conformeren.
Na het in kaart brengen van de beperkingen vanuit externe partijen is er onderzoek gedaan naar
de inrichting van de CMDB bij andere afdelingen binnen Rabobank Nederland. Vanuit de afdeling
Operations is aangeraden om de afdeling Applicatie service, Werkplek service en Infra service te
bekijken.
Bij de diverse afdelingen is gevraagd, na het vinden van de juiste contactpersoon van de
afdeling, hoe hun afdeling de CMDB hebben ingericht. Naast het vragen naar informatie over
hoe zij het invullen is er steekproefsgewijs naar de daadwerkelijke invulling in de CMDB gekeken.
Figuur 3: CMDB icm IPC-processen
26
Wenselijk
Noodzakelijk Haalbaar
De informatie die van de afdelingen is verkregen is gebruikt als ‘Best Practice’. Met behulp van
deze informatie is er vervolgens een tabel, in Excel, gerealiseerd die als basis dient voor de in te
vullen gegevens. Dit bestand is te vinden in bijlage E: invulling configuratie items. Naast het
directe contact met de verschillende partijen en het
steekproefsgewijs inzien van configuratie items in
de CMDB is er eveneens gezocht naar documentatie
die relevant kan zijn voor het project. Soorten
documenten die zijn gebruikt gedurende het project
zijn - maar niet beperkt tot - interne nota’s,
procesbeschrijvingen, werkinstructies en
trainingsdocumentatie.
Met deze informatie is vervolgens een voorstel
opgesteld voor de inrichting van de CMDB van DM.
Dit voorstel is eerst individueel met de directe
betrokkenen besproken. Vragen die gedurende de
voorbesprekingen naar voren zijn gekomen zijn voorafgaand aan het besluitvormingsmoment
beantwoord dan wel onderzocht om tijdens het
besluitvormingsmoment een goed en volledig
antwoord te kunnen gegeven. Bij het besluitvormingsmoment is vervolgens nogmaals uitgelegd
hoe er tot het voorstel is gekomen en hoe de uitvoering plaats gaat vinden. Tijdens dit
besluitmoment is aangegeven dat men in de toekomstige situatie enkel gegevens gaat
registreren, beheren en onderhouden die nuttig zijn voor het proces.
Daarnaast dient er niet vergeten te worden dat in de gewenste situatie het beheer en
onderhoud door een andere afdeling gedaan dient te worden. Om dit zo goed mogelijk te laten
verlopen dienen de desbetreffende medewerkers er van op de hoogte te zijn hoe bepaalde
werkzaamheden uitgevoerd dienen te worden. Om dit te faciliteren is het van belang dat er
minimaal goede, en dus duidelijk en helder beschreven, werkinstructies aanwezig zijn. Eveneens
is er afgesproken wanneer het beheer en onderhoud formeel overgedragen kan worden. Dit kan
op het moment dat de CMDB op de gewenste manier is ingericht. De gewenste situatie van de
CMDB ziet er derhalve als volgt uit;
Figuur 4: Informatiemanagement
27
Figuur 5: Informatievoorziening gewenste situatie
De wijzigingen in de indeling zijn vanuit de afbeelding uit de vorige situatie te zien. Het
registreren wordt belegd bij een andere partij binnen Document Management. Deze gaat
namelijk van Kwaliteitsmanagement naar Functioneel Beheer. Er wordt meer gebruik gemaakt
voor rapportages in verschillende rapportageomgevingen. De informatiebehoefte van
Kwaliteitsmanagement en Product Management wordt ingevuld alsmede de aanvulling van de
invulling van de informatiebehoefte van Service Management en Functioneel Beheer.
Om er voor te zorgen dat de CMDB op het moment van overdracht, maar nog belangrijker nog,
na het moment van overdracht op het gewenste niveau blijft is het van belang dat er met enige
regelmaat audits plaats vinden. Door middel van het uitvoeren van audits op de CMDB kan er
gecontroleerd worden of de CMDB nog op het gewenste niveau is. Eerste dient er gekeken te
worden of er binnen de Rabobank al procedures zijn vastgelegd. Vervolgens of uit checklists dan
wel audits beschikbaar zijn voortgekomen uit literatuurstudie. Deze kunnen vervolgens
gecombineerd worden tot een zo optimaal mogelijke audit om de CMDB op het gewenste
niveau te behouden.
Eenzelfde traject is er uitgevoerd voor de rapportages voor de informatiebehoefte van de
verschillende afdelingen. Eerst is er globaal gevraagd welke informatie men benodigd heeft om
de gewenste dienstverlening te kunnen continueren. Vervolgens is er gekeken of er binnen
Rabobank Nederland rapportagevoorzieningen beschikbaar zijn. Er is naar voren gekomen dat er
binnen Rabobank Nederland gebruik wordt gemaakt van Excel, Qlikview en Business Object.
Gedurende mijn project zal er voornamelijk gebruik worden gemaakt met Qlikview en voor een
detailniveau Excel.
Service Management
Product Management
Functioneel Beheer
Kwaliteitsmanagement
Functioneel Beheer
KICC
HP Service Manager 9
Excel
Rapporteren
Exploiteren van
gegevens
Communiceren
en interactie
Verwerken
Registreren
Specifieke tools
Formele
bedrijfsprocessen
Generieke tools
informele
bedrijfsprocessen
HP Service Manager 9
Qlikview
Excel Business Objects
28
Vanuit Service Management wil preventief kunnen inzien of de afgesproken dienstverlening
mogelijk niet geleverd kan worden, Product Management wil de trends in kunnen zien met
betrekking tot de IPC-processen. Functioneel Beheer wil het ITIL-proces kunnen monitoren zodat
er preventief gestuurd kan worden op bijvoorbeeld afdelingen waar het minder goed loopt. Als
laatste zou Kwaliteitsmanagement het nuttig achten indien met op de hoogte is van de
incidenten, problemen en wijzigingen die er zijn geweest voor een bepaalde dienst en daarnaast
welke wijzigingen binnen het generieke onderhoudsvenster zijn uitgevoerd dan wel buiten het
onderhoudsvenster.
Met deze informatie is men binnen Document Management meer op de hoogte van wat er zich
afspeelt binnen de ITIL service support processen. Men kan inzien op welke punten
verbeteringen doorgevoerd zouden kunnen dan wel moeten worden. Daarnaast kan er gestuurd
worden op de informatie die deze rapportages genereren.
Gedurende het onderzoek is er gebruik gemaakt van diverse literatuur . Voor het gedeelte van
de CMDB is voornamelijk literatuur gebruikt over ITIL V3, informatiemanagement,
administratieve organisatie en IT auditing.
29
6. Invoeringsfase Na de onderzoeksfase en oplossingsfase - waaruit is gebleken hoe van de huidige situatie naar
de gewenste situatie gekomen kan worden – kan er begonnen worden met de invoeringsfase.
De eerste stap die hierin genomen dient te worden is het mededelen aan de algehele afdeling
die het beheer gaat overnemen, in dit geval de afdeling Functioneel Beheer. Het is van belang
dat tijdens het kennis geven van de wijzigingen dat er gedragenheid is binnen de afdeling
Functioneel Beheer om deze taken daadwerkelijk uit te voeren. Om hiervoor te zorgen is het van
belang dat men goed van op de hoogte is wat de baten van de veranderingen zijn.
Nadat Functioneel Beheer op de hoogte is van de wijziging en er gedragenheid voor de wijziging
is gecreëerd kan de daadwerkelijke invoeringsfase beginnen. Gedurende deze fase zal er veelal
informatie vanuit Functioneel Beheer komen met betrekking tot de configuratie items. Hierbij
gaat het voornamelijk om de volgende informatie;
− Is het configuratie item nog actueel
− Kloppen de huidige gegevens
− Welke gegevens dienen aangepast te worden
− Welke gegevens dienen aangevuld te worden
− Welke relaties zijn er met overige configuratie items
− Welke diensten maken gebruik van het configuratie item
Gedurende dit proces is naar voren gekomen dat de indeling van printnet nog niet optimaal is.
Tijdens een overleg met een aantal belanghebbende is het ontwerp zoals deze in bijlage F:
Printnet tot stand gekomen.
Nadat deze gegevens bekend zijn en correct zijn vastgelegd in de CMDB is de gewenste situatie
omtrent de inrichting en invulling van de CMDB bereikt. De laatste stap die genomen dient te
worden is de formele overdracht van het beheer en onderhoud van de CMDB van
Kwaliteitsmanagement naar Functioneel Beheer. Na de formele overdracht blijft het van belang
dat men de kwaliteit van de CMDB blijft borgen en indien gewenst te verhogen.
Om de kwaliteit van de CMDB te kunnen borgen is het van belang dat er met enige regelmaat
een audit plaats vindt. Het doel van de audit is het borgen van de kwaliteit van de invulling van
de CMDB. Deze audits zullen op vooraf vastgestelde momenten plaats moeten vinden. Tijdens
deze audits wordt er geverifieerd, en indien nodig gecorrigeerd, of de gegevens in de CMDB nog
actueel, volledig en correct zijn.
Tijdens de invoeringsfase is er met enige regelmaat contact geweest met het klant inzicht
competence center (KICC). Door samen met KICC te kijken wat er momenteel beschikbaar is en
of er met enige aanpassingen aan de informatiebehoefte voldaan kan worden kan er een zo
goed mogelijk resultaat geleverd worden. Aan de hand van de informatiebehoefte die de
afdelingen kenbaar hebben gemaakt aan de afstudeerder kan er vervolgens met KICC naar de
realisatie gekeken worden. Gedurende het onderzoek naar wat aanwezig is, of dit voldoet voor
de afdeling en of er iets gerealiseerd kan worden. Voorbeelden van dashbaords zijn in bijlage F:
Qlikview te vinden. Uiteindelijk is er naar voren gekomen dat er vanuit KICC geen tijd aanwezig is
om dit op korte termijn te realiseren. Mede hierdoor is het niet mogelijk om de
30
informatiebehoefte in te vullen. Wel is de informatiebehoefte bekend geworden binnen
Document Management. Men zou meer inzicht willen in het algehele ITIL-proces.
31
7. Conclusie Vanaf dag één is gebleken dat de huidige status van de CMDB niet voldoet. Dit komt
voornamelijk dat men geen vertrouwen heeft in de inhoud van de CMDB. Ten grondslag van dit
liggen incorrecte gegevens evenals ontbrekende relaties. Mede hierdoor kan de CMDB niet
effectief worden gebruikt. In de gewenste situatie wordt hier dan ook aan voldaan.
Om de gewenste situatie te bereiken is het van belang dat er eerst gedacht wordt over de te
registreren componenten. Vervolgens wat er per component wordt geregistreerd en hoe de
opbouw van de relaties er uit komt te zien. Mogelijk nog belangrijker is het inschatten van de
risico’s. Mede door de automatische incidentregistratie is het van belang dat CI’s niet zonder
overweging uit de CMDB worden verwijderd. Het CI kan namelijk van belang zijn voor de
lopende processen binnen Document Management.
Hier uit komend is er gedurende het onderzoek tot een gewenste oplossing gekomen. Waarbij er
continu afgestemd is met de diverse belanghebbende zodat er een zo goed mogelijk gedragen
inrichting tot stand is gekomen. Daarnaast vindt er aansluiting plaats door de regelgeving vanuit
het project uCMDB in acht te nemen. Hierdoor vindt er enerzijds een stuk alignement plaats met
de Rabobank Groep alsmede worden de infrastructurele componenten automatisch
geregistreerd en onderhouden.
Na het invoeren van deze oplossingen heeft de overdracht van het beheer en onderhoud van de
CMDB formeel plaats kunnen vinden van Kwaliteitsmanagement naar Functioneel Beheer.
Hierbij zijn diverse noodzakelijke documenten overgelegd. Hierbij denkende aan werkinstructies.
Hiernaast heeft er een onderzoek plaats gevonden in hoeverre er een informatiebehoefte
aanwezig is binnen Document Management met betrekking tot de ITIL-processen. Gedurende
het project is naar voren gekomen dat er bij iedere afdeling enige informatiebehoefte aanwezig
is. Zo is er bij Service Management behoefte aan vroegtijdige signalering van mogelijke
overtredingen van de SLA’s. Product Management zou graag informatie willen zien met
betrekking tot de trends voor de voor hem/haar verantwoordelijke dienstcomponenten.
Functioneel Beheer zou meer inzicht in het algehele ITIL-proces willen waardoor er beter
gestuurd kan worden. Kwaliteitsmanagement wil diverse over eveneens het ITIL-proces om de
kwaliteit van de omgeving en het proces te waarborgen.
Vanuit de Rabobank wordt voornamelijk Excel, Qlikview en Business Objects gebruikt. Dit kan
dan ook als beperking voor de invulling van de behoeften gezien worden. Mede hierdoor is het
voor afdelingen zelf moeilijker om losstaande rapportages op te stellen. Voor de diverse
informatiebehoeftes zijn de gegevens al wel aanwezig. Doordat de prioriteit voor de invulling
van de informatiebehoeftes niet hoog genoeg lag heeft deze invulling niet plaats mogen vinden.
Wel is er georiënteerd wat er aanwezig is en of dit mogelijk zou kunnen helpen in het beheersen
van de diverse processen.
Met behulp van aanwezige Qlikview dashboards is er een eerste stap gezet in de overweging om
over te stappen van handmatig realiseren van rapportages naar het mogelijk gebruiken van de
bij Rabobank Groep ICT aanwezige rapportages.
32
8. Aanbevelingen
Continuiteit 8.1.De eerste aanbeveling die voortvloeit uit het afstudeerproject is het verzorgen van de
continuïteit van het opgestelde beleid ten aanzien van de invulling van de CMDB. Hiermee wordt
de kwaliteit van de CMDB geborgd. Om dit te realiseren is het van belang dat Functioneel
Beheer haar taken met betrekking tot het registreren van de configuratie items goed uitvoert.
Het registreren van de wenselijke informatie met als belangrijk onderdeel de relaties met
overige configuratie items.
Een aanbeveling die ik ook wil meegeven is dat men de invulling van de CMDB van Document
Management niet als definitief iets zou moeten zien. Het is een gezonde basis waar - indien
gewenst - op verder gebouwd kan worden. De invulling zoals deze uit het afstudeerproject komt
zou moeten voldoen voor het grootste deel van de tijd. Een nuttige aanvulling voor de toekomst
zouden de formulieren binnen Document Management kunnen zijn. Aan de verschillende
klantapplicaties hangen formulieren. Deze formulieren bevatten de gegevens van de opmaak
van het te produceren document. Deze formulieren hebben een bepaalde levensduur. Door het
vastleggen van deze formulieren zou men, op het moment van een migratie naar een nieuwere
dan wel een andere versie van Printnet kunnen inzien welke formulieren er binnen Document
Management worden gebruikt. Eveneens kunnen de wijzigingen die op een formulier gemaakt
worden specifieker vastgelegd worden. Momenteel zou zo een wijziging aan de specifieke
klantapplicatie worden toegewezen. Door deze manier van registeren is het achteraf niet
gemakkelijk om in te zien welke klant veel wijzigingen door heeft laten voeren op haar
formulieren.
Daarnaast is het van belang dat een onafhankelijke partij periodiek een audit uitvoert op de
invulling van de CMDB. Deze controle zou er voor moeten zorgen dat de invulling van de CMDB
conform het opgestelde beleid is alsmede de regels en richtlijnen en veranderingen van externe
partijen. Het beleid, hiermee doelend op de wijzigende eisen van interne en externe partijen, zal
met enige regelmaat geactualiseerd moeten worden om in lijn te blijven met Rabobank Groep.
Hetzelfde geldt voor de gerealiseerde rapportages, periodiek zal de informatievoorziening
gevalideerd moeten worden of deze nog de juiste informatie verstrekt. De informatiebehoefte
vanuit de diverse afdelingen binnen Document Management is naar verwachting dynamisch. Het
is dus van belang dat men op het juiste moment de juiste informatie heeft en deze op de juiste
manier wordt geïnterpreteerd en gebruikt.
Hoewel de informatiebehoefte niet geheel is ingevuld blijft het toch van belang om de
informatiebehoefte alsnog ingevuld te krijgen zodat er een goed inzicht komt in de ITIL-
processen binnen Document Management.
Ook is het mogelijk van belang om naar de ITIL-service support processen te kijken. Met de rol
die Document Management in de toekomst kan gaan, dan wel gaat, vervullen komt de afdeling
meer in het midden van verschillende ketens te zitten. Doordat Document Management
gedurende een proces aangeroepen zal worden is het van belang dat men de ITIL processen
goed heeft ingericht. Men zou er van uit moeten gaan dat de kans aanwezig is dat het aantal
33
interacties/incidenten zal stijgen. Door het proces goed in te richten, met de nodige
kennismanagement, welke op dit moment beperkt ingericht is, kan het mogelijk zijn om
meldingen direct op te lossen waardoor de dienstverlening richting de klant op het gewenste
niveau kan blijven. Door middel van het kennismanagement zullen diverse interacties mogelijk
direct op te lossen zijn. Doordat interacties direct opgelost kunnen worden zou deze taak door
de algemene service desk over genomen kunnen worden waardoor Functioneel Beheer meer
tijd heeft voor zaken waarvoor specifiek hun kennis benodigd is.
Uniformering 8.2.Daarnaast wil ik de ‘Bill of Material’ van Document Management benoemen. In de huidige vorm
bevat de ‘Bill of Material’ een aantal diensten die niet generiek zijn, als voorbeelden zijn hier
dienst FREO en dienst Robeco te nemen. Deze situatie lijkt, vanuit de theorie die behandeld
wordt bij de opleiding ICT & Business bij Fontys Hogeschool ICT te Eindhoven, niet ideaal. Indien
vanuit Document Management dit niet wordt herkent is het wel van belang om de afdelingen
binnen Document Management op één lijn te krijgen waardoor men weet welke diensten men
levert met daaronder de specifieke dienstcomponenten. Momenteel is dit namelijk niet het
geval, in verschillende documenten worden verschillende niveaus als dienst beschreven;
Dienstbeschrijving Document
Dienst Rekeningafschrift Dienstcomponentbeschrijving [17]
Dienst PDF Afdelingscontroleplan [18]
Dienst Rabobank Bill of Material Document Management [19]
De dienst Rabobank zou bijvoorbeeld rekeningafschriften af kunnen nemen in het formaat van
PDF’s. Indien de diensten op eenzelfde niveau worden beschreven zijn wordt de kans op
verwarring geminimaliseerd.
Aanbeveling hierin zou vanuit mijn optiek – met in het achterhoofd de theorie zoals deze tijdens
de opleiding bij wordt gebracht – de indeling zoals deze in het afdelingscontroleplan is
beschreven de ideale invulling zijn. Dit omdat de diensten generiek zijn beschreven, er is geen
specificatie naar bijvoorbeeld een klant of een product dat er wordt afgenomen. De dienst PDF
kan in dat geval afgenomen worden door alle klanten van Document Management voor een
verschillend divers aantal producten. Door deze indeling verschuift feitelijk de manier van
beheren van de diensten en dienstcomponenten. Service Management beheert de dienst die
aan de klant geleverd wordt in plaats van de dienst zoals deze in de BOM is beschreven, dit
gebeurt aan de hand van de afgesproken service level agreement. Product Management de
dienst waar ze voor verantwoordelijk zijn met de daarbij behorende dienstcomponenten.
Eveneens wil ik Document Management evenals Rabobank Groep ICT aanbevelen om de CMDB
eenduidig in te richten. Momenteel wordt dit deels gerealiseerd door het project uCMDB. Dit is
beperkt tot het infrastructurele deel van de IT-omgeving. Overige componenten worden nog
steeds door de desbetreffende afdelingen zelf, handmatig, ingevoerd. De invulling van de
componenten in de CMDB is niet eenduidig. Zo worden door verschillende afdelingen
verschillende velden wel of niet ingevuld. Indien met organisatie breed regels voor opstelt
zouden de gegevens eenduidig vastgelegd moeten zijn binnen de algehele organisatie. Eenzelfde
zou je hiervoor kunnen opstellen voor wat er geregistreerd dient te worden. Hiermee kan je een
34
wildgroei aan configuratie items voorkomen, hierbij dient er wel enige ruimte vrij gehouden te
worden zodat afdelingen de voor haar belangrijke componenten kan registreren.
Als laatst zou het mogelijk nuttig zijn om te kijken naar de mogelijkheden voor een
synchronisatie tussen de doorbelasting, CMDB en de productendatabase. Daarnaast zou je hier
mogelijk de SLA’s willen betrekken zodat er binnen één omgeving gemonitord kan worden.
Meldingen kunnen gegeven worden indien er door bijvoorbeeld een incident de SLA niet
gehaald dreigt te worden.
35
9. Implementatie Na het voorstellen van de oplossingen en het formeel besluiten dat deze oplossing is gekozen is
er begonnen met de implementatie van de wijzigingen in de CMDB. Vanuit de begin situatie is er
gekeken naar de aanwezige CI’s. Hier is bekeken welke er behouden dienen te worden. Vanuit
het bekijken van de CI’s is de vraag naar voren gekomen hoe de CI’s van printnet vastgelegd
dienen te worden. Hier is samen met drie betrokkenen tot een gewenste situatie gekomen zoals
deze in bijlage F: Printnet te zien is. Om het beheer zo goed mogelijk plaats te laten vinden zijn
hiervoor diverse werkinstructies gerealiseerd.
De implementatie van de informatiebehoeften is echter niet volledig gelukt, dit mede door de
lagere prioriteit dat deze oplossing heeft voor de uitvoerende afdeling (KICC). Wel is het zo dat
enige informatiebehoefte ingevuld is door middel van de verbetering van de invulling van de
CMDB. Anderzijds is er door middel van de diverse aanwezige dashboards in Qlikview alsnog
enig inzicht verkregen in het ITIL proces.
Zo is er mede doormiddel van een afdelingsdashboard mogelijk een vervanger gekomen voor de
aanwezige Measurement & Analysis rapportage. Kan men inzicht verkrijgen in de incidenten,
problemen en changes per dienstcomponent evenals een wekelijks overzicht van het ITIL proces.
36
10. Evaluatie Gedurende het proces van de afstudeerstage zijn er enkele hobbels in de weg geweest. Hierin
valt een onderscheid te maken op de niveaus proces en product. Gedurende de eerste aantal
weken liep het project procesmatig vrijwel vlekkeloos. De doelstelling van het project was helder
evenals de weg er naar toe. Wat gedurende het project wel naar voren is gekomen zijn de
verschillende definities van bepaalde componenten. Men was er niet eensgezind over de
classificatie van diensten en dienstcomponenten. Tijdens het project is vastgehouden aan de
classificatie volgends de ‘bill of material’. Door dit verschil is er tijdens het eerste gepoogde
besluitmoment geen besluit genomen waardoor dat moment ruim twee weken later is komen te
liggen. Dat het besluit twee weken later is genomen heeft geen gevolgen voor het eindresultaat
gehad.
In een volgend project, met de kennis die ik in dit project heb opgedaan, zou ik zo veel mogelijk
besluitmomenten voorbespreken met de uiteindelijke aanwezigen. Dit primair om de
besluitvorming zo efficiënt mogelijk te laten verlopen evenals vragen voor het besluitmoment te
kunnen beantwoorden. Daarnaast zou ik, kijkend naar de volle agenda’s van betrokken personen
afspraken in een vroeger stadium inplannen zodat hier beter rekening mee te houden is. Kijkend
naar de besluitmomenten waar meer dan drie personen bij aanwezig zijn kan dit met momenten
lastig zijn.
Kijkend naar de punten die in mijn persoonlijk ontwikkel plan beschreven stonden;
− Uitzoeken welk vakgebied (bedrijfskundige informatica of Business Intelligence) mij
het interessantste lijkt
− Leren plannen zodat er weinig verspilde tijd overblijft
Heb ik deze gedeeltelijk kunnen invullen gedurende de afstudeerperiode. Het inplannen van
taken gedurende periode met zo min mogelijk verspilde tijd is deels gelukt. Doordat ik
gedurende het project grotendeels afhankelijk was van de beschikbaarheid van derde komt het
relatief snel voor dat er ‘loze’ gaten ontstaan in de planning. Dit hoeft niet direct te betekenen
dat deze tijd daadwerkelijk verspild is of hoeft te zijn. In de gaten die in de planning ontstaan
kunnen namelijk taken uitgevoerd worden die niet afhankelijk van derde zijn. Hierbij is te
denken aan de theoretische onderbouwing van het geheel. Het uitzoeken van mogelijke
oplossingen dan wel het schrijven van de scriptie.
Het andere punt, het uitzoeken van welke vakgebied mij interessanter lijkt is eveneens deels
gelukt. Ondanks dat de opdracht sterk gefocust is op bedrijfskundige informatica zit er ook een
minimaal gedeelte business intelligence in. Dit deel van de opdracht houdt zich voornamelijk
bezig met het realiseren van de invulling van de informatiebehoefte van de verschillende
afdelingen. Doordat het een beperkte uitvoering van het business intelligence domein is kan er
geen volledig dan wel een uiteindelijk oordeel geveld worden. Spijtig genoeg is het eveneens
niet gelukt om de informatiebehoefte daadwerkelijk in te vullen. Wat wel gedurende het project
naar voren gekomen is, is dat het onderzoeken hoe er een bepaalde mate van alignement
binnen een organisatie mogelijk is, wel interessant is. Dit is voornamelijk doordat het te
omschrijven is als een zoektocht. Bij dit project was het begin een situatie die niet voldeed. Om
naar de gewenste situatie te komen die enerzijds in lijn is met overige relevante projecten en
37
anderzijds de opgedane kennis van andere afdelingen gebruikt dient er contact plaats te vinden
met verschillende afdelingen.
De vraag die je dus continu moet stellen is in hoeverre een oplossing bijdraagt aan het doel dat
je als afdeling wilt bereiken en of er binnen de organisatie al kennis voor een bepaalde oplossing
aanwezig is.
38
11. Bibliografie
[1] J. Liégeois, L. Wijgergangs en M. Dorenbos, „Opzet scriptie v1.5,” Fontys Hogeschool ICT,
Eindhoven, 2012.
[2] Rabobank Groep, „Over Rabobank Groep Geschiedenis,” 2013. [Online]. Available:
https://www.rabobank.com/nl/group/About_Rabobank_group/Profile/history.html.
[Geopend 18 februari 2013].
[3] Rabobank Groep, „Over Rabobank Groep,” 2013. [Online]. Available:
https://www.rabobank.com/nl/group/About_Rabobank_group/Profile/index.html.
[Geopend 13 februari 2013].
[4] Rabobank Nederland, „Rabobank Nederland,” 2013. [Online]. Available:
http://rabonieuws.rabobank.nl/left/odr/organisatie/rane/rn.asp. [Geopend 28 februari
2013].
[5] Groep ICT, „Groep ICT, kloppend hart,” 2013. [Online]. Available:
http://afdelingen.rabobank.nl/sites/GroepICT/loopbaanhr/wegwijzernieuwemedewerker/g
roepictkloppendhart/Pages/default.aspx. [Geopend 13 februari 2013].
[6] Groep ICT, „Wie zijn de klanten van Groep ICT?,” 2013. [Online]. Available:
http://afdelingen.rabobank.nl/sites/groepict/kennisenklanten/klantengroepict/Pages/defa
ult.aspx. [Geopend 13 februari 2013].
[7] Groep ICT, „Welke diensten levert Groep ICT?,” 2013. [Online]. Available:
http://afdelingen.rabobank.nl/sites/GroepICT/kennisenklanten/dienstenGICT/Pages/defaul
t.aspx. [Geopend 13 februari 2013].
[8] Beheer en Exploitatie, „Beheer en Exploitatie,” 2013. [Online]. Available:
http://afdelingen.rabobank.nl/sites/beheerenExploitatie/BenE/Pages/default.aspx.
[Geopend 13 februari 2013].
[9] Document Management, „Introductiepagina,” 2013. [Online]. Available:
http://afdelingen.rabobank.nl/sites/DocumentManagement/DM/Pages/default.aspx.
[Geopend 13 februari 2013].
[10] Kwaliteitsmanagement, „Kwaliteitsmanagement,” 2013. [Online]. Available:
http://afdelingen.rabobank.nl/sites/DocumentManagement/Afdelingen%20DM/KM/Pages
/default.aspx. [Geopend 13 februari 2013].
[11] Service en Project Management, „Service en Project Management,” 2013. [Online].
Available:
http://afdelingen.rabobank.nl/sites/DocumentManagement/Afdelingen%20DM/SPM/Page
s/default.aspx. [Geopend 20 februari 2013].
[12] Life Cycle Management, „Life Cycle Management,” 2013. [Online]. Available:
http://afdelingen.rabobank.nl/sites/DocumentManagement/Afdelingen%20DM/LCM/Page
s/default.aspx. [Geopend 20 februari 2013].
[13] Productie en Passen, „Productie en Passen,” 2013. [Online]. Available:
http://afdelingen.rabobank.nl/sites/DocumentManagement/Afdelingen%20DM/PP/Pages/
default.aspx. [Geopend 20 febrauri 2013].
39
[14] Secretariaat, „Introductiepagina,” 2013. [Online]. Available:
http://afdelingen.rabobank.nl/sites/DocumentManagement/Afdelingen%20DM/Secretaria
at/Pages/default.aspx. [Geopend 20 februari 2013].
[15] Rabobank Nederland, „Projectmanagement volgens Prince2,” 2008. [Online]. Available:
http://rwrn.rabobank.nl/left/werkwijze/projectman/projectmanagement_prince.asp?k=pri
nce2. [Geopend 28 februari 2013].
[16] Fontys Hogeschool ICT, Het verbeteringsproces volgens de V2-methode, Eindhoven: Fontys
Hogeschool ICT, 2013.
[17] A. v. d. Ven, „DCB_DM_Rol Couverteren FC,” Document Management, Best, 2012.
[18] Document Management, „Afdelingscontroleplan,” Document Management, Best, 2013.
[19] M. Cremers, „Diensten DM 2013,” Document Management, Best, 2013.
[20] Fontys Hogeschool ICT, „OER HBO-ICT Voltijd Nederlandstalig,” Fontys Hogeschool ICT,
Eindhoven, 2013.
[21] R. v. d. Heijden, J. Boonen, P. Lambooij en M. Dorenbos, „Studentbrochure afstuderen
periode 15 en 16,” Fontys Hogeschool ICT, Eindhoven, 2013.
[22] Groep ICT, „Jaarplan GICT 2013,” Groep ICT, Utrecht, 2012.
[23] T. Abcouwer, H. Gels en J. Truijens, „Modellering reduceert de werkelijkheid,” in
Informatiemanagement en informatiebeleid, SDU Uitgevers, 2006, pp. 56-58.
[24] T. Abcouwer, H. Gels en J. Truijens, „Hoe informatiesystemen met gegevens omgaan,” in
Informatiemanagement en informatiebeleid, SDU Uitgevers, 2006, pp. 62-64.
[25] T. Abcouwer en H. Gels, Informatiemanagement en informatiebeleid, SDU Uitgevers, 2006.
Bijlage A: Projectinitiatiedocument
CMDB OVERDRACHT & RAPPORTAGES ITIL SERVICE SUPPORT PROCESSEN
Documenthistorie
Revisies
Versie Status Datum Wijzigingen
0.1 Concept 12-02-2013 Eerste invulling en wijzigingen in de opmaak van de template.
0.2 Concept 18-02-2013 Aangepast aan de hand van een review door Johan Bom Diverse kleine aanpassingen
0.3 Concept 21-02-2013 Toevoeging MoSCoW bereik project Aanvulling uitsluiting
1.0 Final 22-02-2013
1.1 Concept 27-02-2013 Verklarende woordenlijst Diverse kleine aanpassingen
1.2 Final 13-03-2013 Aangepaste onderdelen − Managementsamenvatting − 3.1. Projectdoelstellingen − 3.3.1. CMDB − Planning
1.3 Final 23-04-2013 Aanpassingen layout
Goedkeuring Dit document behoeft de volgende goedkeuringen:
Versie Datum goedkeuring
Naam Functie Paraaf
0.3 25-02-2013 Johan Bom Opdrachtgever/Bedrijfsbegeleider
Distributie Dit document is verstuurd aan:
Versie Datum verzending
Naam Functie
0.1 14-02-2013 Bom, Johan Bedrijfsbegeleider
0.3 21-02-2013 Bom, Johan Bedrijfsbegeleider
1.0 22-02-2013 Stallen, Robert Vervangede bedrijfsbegeleider
1.0 22-02-2013 Van den Enden, Dries Docentbegeleider
1.2 13-03-2013 Bom, Johan Bedrijfsbegeleider
1.2 13-03-2013 Van den Enden, Dries Docentbegeleider
Verklarende woordenlijst
Term Afkortingen Definitie
Application development & maintenance
ADM ADM ontwikkelt en onderhoud de business applicaties voor de bancaire dienstverlening van de Rabobank.
Beheer & Exploitatie B&E B&E beheert de applicaties en de onderliggende ICT-infrastructuur voor Rabobank Nederland en de lokale banken.
Configuratie item CI Ieder component die benodigd is om de ICT-dienstverlening te kunnen vervullen.
Configuratie management database
CMDB In de CMDB staan de gegevens van de verschillende CI’s. In de CMDB staan ook de relaties tussen de CI’s.
Document Management DM Document Management voorziet in de huidige en toekomstige document- management behoefte van de Rabobank groep, door deze optimaal aan te laten sluiten bij de business processen.
ICT Beleid & architectuur
IBA IBA geeft richting aan de ICT om de Rabobank Groep op de ICT-toekomst voor te bereiden.
Informatieplan Bevat gegevens met de te meten KPI’s.
Information Technology Infrastructure Library
ITIL Een set van “best practices” voor IT service management.
IST-situatie Beschrijving van de huidige situatie.
ITIL-service support processen
De incident, probleem en verander processen.
Klantencontact KC KC is de schakel tussen Groep ICT en haar afnemers.
Key performance indicator
KPI Belangrijkste gegeven om een proces of activiteit te meten.
Kwaliteitsmanagement KM Kwaliteitsmanagement is verantwoordelijk om de organisatie beheerst te helpen verbeteren.
Meetplan In het meetplan staat gedefinieerd welke waarde er gemeten worden en wat de norm-waarde, geaccepteerde afwijking en de onacceptabele afwijking is.
MoSCoW-methode Methode om de prioriteiten te stellen. De afkorting staat voor: Must, Should, Could en Won’t haves.
Product management PM De afdeling Product Management is verantwoordelijk voor een actief productbeleid op het gebied van het beschikbaar stellen van ICT-producten en diensten.
Qlikview Qlikview is een softwarepakket waarmee rapportages gerealiseerd kunnen worden.
Klant Inzicht Competence Center
KICC KICC levert rapportages over de dienstverlening van het Continuïteitsbedrijf.
Service Management SM verantwoordelijk voor het onderhouden van de klantrelaties.
Soll-situatie Beschrijving van de gewenste situatie.
Universele configuratie management database
uCMDB Universele CMDB die de gegevens van de infrastructuur bevat.
Managementsamenvatting
Doel van dit document Dit document heeft tot doel het project te definiëren, als basis te dienen voor het management
ervan en de beoordeling van het succes van het project mogelijk te maken.
De belangrijkste redenen voor gebruik van dit document zijn:
− Om er zeker van te zijn dat het project een gezonde basis heeft voordat er gevraagd
wordt zich aan het project te committeren
− Om te dienen als basisdocument op grond waarvan de projectmanager de voortgang en
wijzigingen kan toetsen en bewaken. Tevens dient hij vragen omtrent de geldigheid van
het project tijdens de uitvoering te kunnen beantwoorden.
− Het beschrijven van de grenzen van het project
Aanleiding In de loop der tijd is het beheer en onderhoud van de configuratie management database van
Document Management (DM) bij kwaliteitsmanagement komen te liggen. In een interne nota is
beschreven dat deze taken bij Functioneel Beheer (FB) behoren (Bloos, A (2012)). Voordat deze
taak overgedragen kan worden dient de CMDB wel op orde te zijn. Om dit te bereiken dienen
enkele wijzigingen in de CMDB doorgevoerd te worden. Daarnaast zijn er verschillende
informatiebehoeftes binnen DM waar nog niet aan voldaan wordt. Met rapportages zou er,
mogelijk, aan deze informatiebehoefte voldaan kunnen worden waardoor men betere, en
mogelijk sneller, beslissingen kan nemen.
Globale aanpak Vanuit de huidige situatie van de CMDB zal er onderzocht worden welke tekortkomingen er zijn.
Vanuit deze tekortkomingen kan er naar verbetervoorstellen worden onderzocht en in
samenwerking met de afdeling kwaliteitsmanagement en FB zal hier een selectie uit gemaakt
worden. Nadat de selectie is gemaakt zullen deze voorstellen geïmplementeerd worden.
Met betrekking tot de rapportages voor de Information Technology Infrastructure Library (ITIL)-
service support processen zal er bij de verschillende afdelingen binnen DM onderzocht moeten
worden of er een informatiebehoefte is en zo ja, welke informatie is er benodigd om aan de
behoefte te voldoen. De rapportages zullen ontwikkeld worden in samenwerking met het service
informatie en ondersteuning bureau (SIOB). Gedurende de ontwikkeling zal er regelmatig
communicatie plaats moeten vinden om tot de gewenste rapportages te komen.
Globale kosten en doorlooptijd De doorloopt tijd van het project is van 1 februari 2013 tot en met 28 juni 2013. De kosten van
het project zijn €340, - per maand voor de afstudeerder. Het beschikbaar stellen van een
werkplek voor de afstudeerder, de begeleiding van de afstudeerder door de bedrijfsbegeleider,
minimaal één uur per week, en de contacturen met betrokken partijen. Een inschatting van de
benodigde contacturen met belanghebbende is te vinden in hoofdstuk 3.7.Extra benodigde
investeringen zijn niet begroot, maar is dit wel in het risicologboek opgenomen.
Inhoudsopgave
2. Achtergrond
2.1. Rabobank groep
2.2. Rabobank Nederland
2.3. Groep ICT
2.4. Beheer & Exploitatie
2.5. DM
2.5.1. Aanleiding
2.5.2. Huidige situatie
2.5.3. Doelstelling
3. Projectdefinitie
3.1. Projectdoelstellingen
3.2. Probleemstelling
3.2.1. Voorbereiding
3.2.2. Onderzoek
3.2.3. Realisatie
3.3. Gekozen oplossing of aanpak
3.3.1. CMDB
3.3.2. Rapportages
3.4. Bereik van het project
3.4.1. Must
3.4.2. Should
3.5. Producten c.q. eindresultaat
3.6. Uitsluitingen
3.7. Beperkingen
3.8. Afhankelijkheden
3.9. Randvoorwaarden
3.10. Aannames
4. Projectorganisatiestructuur
4.1. CMDB
4.1.1. Opdrachtgever/bedrijfsbegeleider
4.1.2. Docentbegeleider
4.1.3. Projectleider
4.1.4. Projectlid
4.1.5. Projectlid
4.1.6. Projectleden
5. Projectbeheersing
5.1. Rapportage
5.2. Voortgangsbewaking
5.3. Risicomanagement
5.4. Afwijking- en escalatieprocedure
Bijlage A: Communicatieplan
A1: Inleiding
A2: Belanghebbende
A3: Communicatiekanalen
A4: Contactgegevens
Bedrijfsbegeleider
Docentbegeleider
Afstudeerder
Bijlage B: Projectkwaliteitsplan
B1: Inleiding
B2: Kwaliteitsborging
Bijlage C: Literatuurlijst
Bijlage D: Initieel Projectplan
D1: Productdecompositiestructuur
D2: Initiële planning
Bijlage E: Initieel Risicologboek
3.1. E1: Toelichting
Bijlage B: Reflectie HBO-ICT competenties
A1: Professioneel handelen
A2: Methodisch handelen
A3: Samenwerken
B1: Analyseren
B2: Adviseren
B3: Ontwerpen
B4: Realiseren
B5: Beheren
Bijlage C: Tien stappen plan
Stap 1 – Externe oriëntatie
Stap 2 – Intakegesprek
Stap 3 – Oriënterende interviews
Stap 4 – Analyse
Stap 5 – Terugkoppeling/contractering
Stap 6 – Werkplanning en projectorganisatie
Stap 7 – Diepteonderzoek
Stap 8 – Oplossingsplan
Stap 9 – Invoering
Stap 10 – Afronding
Bijlage D: Rabobank Groep
Bijlage E: invulling configuratie items
1. Inleiding
Doel van dit document 1.1.Dit document is opgesteld om alle relevante basisinformatie en uitgangspunten van het project
vast te leggen om het op de juiste wijze te kunnen besturen. Het heeft tot doel het project te
definiëren, als basis te dienen voor het management ervan en de beoordeling van het succes van
het project mogelijk te maken.
Dit projectinitiatiedocument (PID) behandelt de volgende fundamentele aspecten van het
project:
− Wat beoogt men met het project te bereiken?
− Waarom is het belangrijk om deze doelstellingen te bereiken?
− Wie zijn er betrokken bij het managen van het project en wat zijn hun rollen en
verantwoordelijkheden?
− Hoe en wanneer zullen de maatregelen die in dit PID besproken worden gerealiseerd
worden?
De belangrijkste redenen voor gebruik van dit document zijn:
− Om er zeker van te zijn dat het project een gezonde basis heeft voordat er gevraagd
wordt zich aan het project te committeren;
− Om te dienen als basisdocument op grond waarvan de projectmanager de voortgang en
wijzigingen kan toetsen en bewaken. Tevens dient hij vragen omtrent de geldigheid van
het project tijdens de uitvoering te kunnen beantwoorden.
− Het beschrijven van de grenzen van het project.
Opbouw van dit document 1.2.Om aan te geven welke onderdelen worden bijgewerkt en dus nieuwe versies zullen krijgen
tijdens de voortgang van het project is dit PID verdeeld in twee secties: een statisch gedeelte en
een dynamisch gedeelte:
Het "statische" deel bestaat uit de hoofdstukken en bijlagen:
− Achtergrond (Hoofdstuk 2)
− Projectdefinitie (Hoofdstuk 3)
− Projectorganisatiestructuur (Hoofdstuk 4)
− Projectbeheersing (Hoofdstuk 5)
− Communicatieplan (Bijlage A)
− Projectkwaliteitsplan (Bijlage B)
− Literatuurlijst (Bijlage C)
Het "dynamische" deel bestaat uit de bijlagen:
− Initieel Projectplan (Bijlage D)
− Initieel Risicologboek (Bijlage E)
2. Achtergrond
Rabobank groep 2.1.Rabobank Groep is een financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag die in 1972 tot stand
is gekomen uit een fusie van Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Bank te Utrecht en de
Coöperatieve Centrale Boerenleenbank te Eindhoven (geschiedenis (onbekend)). Rabobank is
actief in 47 landen op het gebied van bankieren, vermogensbeheer, leasing, verzekeren en
vastgoed. Naast Rabobank behoort bijvoorbeeld Robeco en De Lage Landen ook tot de
Rabobank groep. (Over Rabobank Groep (onbekend)).
Rabobank Nederland 2.2.Rabobank Nederland, lid van Rabobank groep, staat in dienst van de lokale Rabobanken en
verschillende groepsonderdelen. Zij verzorgt marktondersteuning voor midden- en kleinbedrijf,
particulieren en private banking klanten. Naast het vervullen van deze taken worden enkele
staffuncties uitgevoerd voor Rabobank groep (Rabobank Nederland (onbekend)). Rabobank
Nederland ondersteunt 139 zelfstandige lokale Rabobanken (Over Rabobank Groep (onbekend)).
Groep ICT 2.3.Het onderdeel Groep ICT ondersteund de ICT-diensten van Rabobank Nederland waarbij
continuïteit en effectiviteit centraal staan. De standplaats van de medewerkers van Groep ICT
zijn in de vestigingen: Zeist, Utrecht, Eindhoven, Boxtel en Best. Bij Groep ICT zijn ruim 3.000
medewerkers in dienst (Groep ICT, Kloppend hart (onbekend)).
De klanten van Groep ICT zijn de lokale banken, groepsonderdelen van Rabobank Nederland,
maar ook de centrale eenheden (Wie zijn de klanten van Groep ICT? (onbekend)). Groep ICT
levert een drietal soorten dienstverlening (Welke diensten levert Groep ICT? (onbekend)).
− Dienstverlening voortkomend uit het veranderbedrijf
− Het continuïteitsbedrijf
− Advies op maat
Rabobank groep
Rabobank internationaal
Lokale banken Rabobank Nederland
Groep ICT
ICT Beleid & architectuur (IBA)
Application development & maintenance (ADM)
Beheer & Exploitatie (B&E)
Klantencontact (KC)
Dochterondernemingen
Deelnemingen
Beheer & Exploitatie (B&E)
Applicatie service
Infra service
Werkplek service
Operations
Leveranciers- en kwaliteitsmanagem
ent
Data center management
Document management
Service & project management
Life cycle managment
Productie & passen
Kwaliteitsmanagent
Secretariaat
Rabobank Nederland bestaat uit meer dan enkel Groep ICT, deze zijn buiten beschouwing
gelaten in de organogram. Voor meer informatie over Rabobank Nederland zie
http://rabonieuws.rabobank.nl/left/odr/organisatie/rane/rn.asp
Beheer & Exploitatie 2.4.Binnen de Groep ICT zorgt beheer & Exploitatie voor het beheer van de applicaties en de
daarbij benodigde ICT-infrastructuur. Dit wordt gedaan voor Rabobank Nederland en de
lokale banken. Ze zijn verantwoordelijk voor de gehele ICT-keten (Beheer en
Exploitatie (onbekend).
DM 2.5.Binnen beheer & Exploitatie zorgt DM vervolgens voor het totale documentbeheer
voor Rabobank Nederland en gelieerde instellingen. DM verwerkt en beheert de
volgende producten (Over Document Management (onbekend):
− Rekeningafschriften
− Passen
− Verzekeringspolissen
− Pdf-bestanden
− Brieven
− Mailings
2.5.1. Aanleiding
In de loop der tijd is het beheer en onderhoud van de configuratie management
database van Document Management (DM) bij kwaliteitsmanagement (KM) komen
te liggen. In een interne nota is beschreven dat deze taak bij FB behoort (Bloos, A
(2012)). Voordat deze taak overgedragen kan worden dient de CMDB wel op orde te
zijn. Om dit te bereiken dienen enkele wijzigen doorgevoerd te worden. Deze
wijzigingen zijn tevens benodigd om een aansluiting met de universele configuratie
management database (uCMDB) te kunnen
realiseren. Daarnaast zijn er verschillende
informatiebehoeftes binnen
DM waar nog niet aan voldaan wordt. Met rapportages zou er aan deze informatiebehoefte
voldaan kunnen worden waardoor men betere, en mogelijk sneller, beslissingen kan nemen.
2.5.2. Huidige situatie
Momenteel zijn er diverse zaken in de CMDB niet op orde. Hierbij kan men denken aan foutieve
dan wel incomplete data. Daarnaast is de huidige vorm van rapporteren niet op het gewenste
niveau. Beschrijvingen zijn niet altijd logisch. Zo zijn er bijvoorbeeld drie verschillende soorten
output met één soortgelijke naam.
2.5.3. Doelstelling
De doelstelling van het project is het optimaliseren van de inrichting en het beheer en
onderhoud van de CMDB en met als secundaire doel het overdragen van het beheer en
onderhoud van KM naar FB. Hiernaast dient er rekening gehouden te worden met het project
uCMDB. Daarnaast dient er te worden gekeken naar de informatiebehoefte van verschillenden
afdelingen binnen DM.
3. Projectdefinitie
Projectdoelstellingen 3.1.Binnen het project zijn een tweetal doelstellingen te formuleren.
− Optimaliseren van de inrichting en het beheer van de CMDB
− Het realiseren van rapportages met betrekking tot de ITIL service support processen
Zodra deze doelstellingen zijn bereikt is de CMDB ingericht om een goede basis te zijn voor de
ITIL service support processen. Daarnaast is het beheer en onderhoud van de CMDB bij de
gewenste afdeling te komen liggen. Als laatste beschikt men over een set aan rapportages die
informatie verschaffen over de ITIL service support processen.
Andere belangrijke opbrengsten van een betrouwbare CMDB:
- Medewerkers worden ondersteund om beter de impact van wijzigingen vast te stellen.
De relaties tussen de verschillende configuratie items zijn betrouwbaar en daardoor
inzichtelijk.
- Relaties tussen wijzigingen en verstoringen zijn inzichtelijk te maken.
Belangrijke opbrengst van een goede standaard set aan rapportages:
- Uniforme ontsluiting van informatie, zodat de afdelingen binnen DM over dezelfde
informatie beschikken.
- Standaard set aan rapportages die, bijvoorbeeld op dienstniveau, inzicht geven in de
dienstverlening van DM.
Probleemstelling 3.2.De probleemstellingen die hiervoor zijn op te stellen:
− Welke acties dienen er ondernomen te worden om de inrichting en het beheer van het
CMDB te optimaliseren.
− Welke informatiebehoeftes zijn bij de verschillende afdelingen er binnen DM en hoe kan
aan deze behoeften voldaan worden?
Om deze doelstelling succes vol te kunnen bereiken zijn er een aantal deelvragen die
beantwoord dienen te worden.
3.2.1. Voorbereiding
CMDB
− Wat is de huidige status van de CMDB?
− Wat is de gewenste status van de CMDB?
Rapportages
− Bij welke afdeling is een informatiebehoefte?
− Wat voor informatiebehoefte is er bij de afdeling?
3.2.2. Onderzoek
CMDB
− Zijn de gegevens in de CMDB correct en volledig?
− Welke oplossingen kunnen de CMDB naar het gewenste niveau brengen?
− Wat zijn de risico’s van het doorvoeren van een oplossing?
− Welke selectie van oplossingen dienen doorgevoerd te worden op de gewenste status te
bereiken?
− Is de CMDB aan te sluiten met de uCMDB?
− Welke aanpassingen zijn hier voor nodig?
− Wat zijn hier de voordelen van?
Rapportages
− Welke beperkingen zijn er vanuit Rabobank?
− Wat is de procedure voor het aanvragen van een rapportage?
− Welke informatie is er benodigd om aan de informatiebehoefte te kunnen voldoen?
− Hoe dient de rapportage opgebouwd te worden, waar staat welke informatie?
3.2.3. Realisatie
CMDB
− Hebben de doorgevoerde oplossingen tot de gewenste situatie geleid?
− Is het beheer en onderhoud overgedragen aan FB?
− Is de koppeling met uCMDB aanwezig?
Rapportages
− Komt de rapportage overeen met de wens van de betreffende afdeling?
Gekozen oplossing of aanpak 3.3.
3.3.1. CMDB
Om tot het gewenste resultaat te komen wordt het project onderverdeeld in een aantal fases.
Eerst wordt globaal onderzocht wat de huidige status is en hoe het eindresultaat er in grote
lijnen uit komt te zien. Om achter deze informatie te komen worden een aantal
kennismakingsgesprekken gehouden. Het eindproduct van de oriëntatie fase is het PID.
Nadat het PID voltooid is dient er een nader onderzoek plaats te vinden over de huidige status
van de CMDB. De punten die naar voren zijn gekomen uit de kennismakingsgesprekken dienen
onderzocht te worden. Er dient geverifieerd te worden of de aangedragen punten kloppen,
waarom en hoe deze verbeterd dienen te worden. Om er zeker van te zijn dat de gegevens in de
CMDB correct en volledig zijn dient er een data-analyse plaats te vinden. Hieruit is een gewenste
situatie te beschrijven. Het eindproduct van deze fase is een nader onderzoek met informatie
over de huidige en de gewenste situatie.
Zodra het nader onderzoek afgerond is dient er onderzocht te worden hoe er vanaf de IST-
situatie naar de SOLL-situatie gegaan kan worden. Welke verbeteringen/wijzigingen dienen
doorgevoerd te worden, wat is de impact en het risico van deze wijzigingen. Het eindproduct
van deze fase is een rapport met verbetervoorstellen.
Aan de hand van de verbetervoorstellen is het vervolgens mogelijk om de te implementeren
verbeteringen te selecteren. Hier kan gebruik gemaakt worden van MoSCoW-methode. Nadat de
gewenste verbeteringen zijn geselecteerd kunnen deze geïmplementeerd worden. Tijdens het
implementeren dient er gecontroleerd te worden of de wijzigingen voor het gewenste effect
zorgen. Is het probleem daadwerkelijk opgelost? Zijn er geen negatieve gevolgen door de
doorgevoerde wijziging?
3.3.2. Rapportages
Het PID voor rapportages is één document samen met het onderdeel met betrekking tot de
CMDB.
Om de gewenste rapportages te kunnen realiseren dient er onderzocht te worden of er een
informatiebehoefte er is, en zo ja wat is de informatiebehoefte. Hierbij dienen alle afdelingen
binnen DM meegenomen te worden, de belangrijkste afdelingen zijn FB, Product Management
(PM), Service Management (SM) en KM. Aan de hand van de informatiebehoeften kan er een
informatieplan opgesteld worden.
Na het voltooien van het informatieplan kan er een meetplan opgesteld worden. In het
meetplan wordt vastgelegd wat de norm is voor een waarde, wat de toegestane afwijking is
evenals wanneer een afwijking te groot is.
Vervolgens is het mogelijk om een functioneel ontwerp te realiseren voor de verschillende
rapportages. Het functioneel ontwerp is de leidraad voor de realisatie van de rapportages. Het
SIOB zou aan de hand van het document de rapportages kunnen realiseren. Tijdens het
realiseren dient er regelmatig contact te zijn of de rapportages wel op de gewenste manier
gerealiseerd worden.
Bereik van het project 3.4.Er wordt enkel binnen DM onderzocht naar de gewenste functionaliteit van de CMDB. Hierbij
zullen de belangrijkste partijen KM, de huidige beheerder, en FB, de toekomstige beheerder,
zijn. Ook is PM een partij, zij zijn verantwoordelijk voor de door DM geleverde diensten.
Hiernaast dient er afstemming plaats te vinden met het project uCMDB. Voor de
informatiebehoefte is het project ook afgebakend op DM, maar er dient wel samenwerking
plaats te vinden met een externe afdeling, het SIOB. Zij zullen de daadwerkelijke realisatie van
de rapportages uitvoeren. Op basis van MoSCoW zijn de taken als volgt
3.4.1. Must
− Optimaliseren inrichting en beheer van de CMDB
− Rapportages voor de Service Managers waarin ze kunnen zien of ze “in control” zijn
− Rapportage voor de Product Managers over de incidenten, problemen en wijzigingen
met betrekking tot hun product
3.4.2. Should
− Rapportages met betrekking tot de Digitale klantverantwoording waarbij de
kwantitatieve gegevens met betrekking tot volledigheid, correctheid, tijdigheid en het
punt van binnenkomst toonbaar wordt gemaakt. Daarnaast nog de kwalitatieve
gegevens met betrekking tot uitval en de genomen vervolgacties en de aard van het
incident
Producten c.q. eindresultaat 3.5.
− PID
− Nader onderzoek met informatie over de huidige en de gewenste situatie
− Rapportage verbetervoorstellen
− Selectie verbetervoorstellen
− Informatieplan
− Meetplan
− Rapportages
Naast deze producten is het beheer en onderhoud van de CMDB overgedragen aan FB. Voordat
deze overdracht wenselijk is dient de CMDB aangepast te zijn zoals deze in het de rapportage
verbetervoorstellen.
Uitsluitingen 3.6.− Tijdens het project zullen er geen wijzigingen in het datamodel plaats vinden
− Rapportages met betrekking tot de automated document factory
Beperkingen 3.7.De stageperiode heeft een minimale duur van 85 werkdagen met een werkweek van 36 uur. Het
budget van het project omvangt 612 uur voor de afstudeerder. Naast de uren van de
afstudeerder is er begeleiding nodig evenals medewerking van overige medewerkers. Per week
is 1 uur ingepland voor een voortgangsgesprek met de bedrijfsbegeleider. Naast het geplande
wekelijkse contactmoment is er tevens ad hoc ondersteuning mogelijk, hieronder valt
bijvoorbeeld het reviewen van documenten en verstrekken van nadere informatie. Een
begroting van het aantal benodigde uren is in onderstaand tabel te vinden:
Afdeling Onderdeel Tijd in uren
Kwaliteitsmanagement CMDB 25
Rapportage 25
Functioneel Beheer CMDB 25
Rapportage 25
Product Management CMDB 5
Rapportage 25
Service Management CMDB 5
Rapportage 25
Management CMDB & Rapportage 6
Bedrijfsbegeleider Begeleiding 60
De te schrijven scriptie dient op 11 juni 2013 voltooid te zijn. Een laatste beperking is dat de
bedrijfsbegeleider op maandagen niet beschikbaar is.
Afhankelijkheden 3.8.Tijdens het project wordt er voornamelijk met de afdeling DM samengewerkt. In het bijzonder
met het onderdeel KM en FB. Binnen het project zijn er tevens afhankelijkheden met het project
uCMDB en de daarbij behorende CMDB. Tijdens het project wordt er voornamelijk met het
CMDB van DM gewerkt, de tool die van deze CMDB gebruik maakt is Hewlett-Packard Service
Manager 9.
De rapportages dienen gerealiseerd te worden aan de hand van de wensen van de afdelingen
binnen DM. De rapportages worden gerealiseerd in Qlikview. Deze rapportages zullen
ontwikkeld worden door SIOB aan de hand van de omschrijvingen die tijdens het project worden
opgesteld.
Randvoorwaarden 3.9.Medewerking van medewerkers die de benodigde kennis bezitten. Hierbij kan gedachten
worden aan het beschikbaar zijn voor interviews, het beantwoorden van e-mails, etc.….
Daarnaast zal voor het realiseren van de rapportages voldoende capaciteit aanwezig moeten zijn
om deze binnen de looptijd van het project op te leveren. Indien de prioriteit hiervoor te laag is
kan dit onderdeel van het project in het gedring komen.
Aannames 3.10.Aangenomen wordt dat er iedere werkdag een werkplek beschikbaar is voor de afstudeerder.
Hiernaast is de bedrijfsbegeleider, of een plaatsvervanger, beschikbaar indien de afstudeerder
tegen problemen aanloopt. Als laatste wordt er ook aangenomen dat medewerkers meewerken
met het onderzoek naar en het realiseren van het project.
Bom, Johan
Bedrijfsbegeleider
van Ringelenstein, René
Projectleider
Aerdts, Rob
Kwaliteitsmanagement
Bloos,Jacques
Functioneel Beheer
Informatiebehoefte
rapportageeigenaren
Product Management
Service Management
Kwaliteitsmanagement
Functioneel Beheer
van den Enden, dries
Docentbegeleider
4. Projectorganisatiestructuur
CMDB 4.1.
4.1.1. Opdrachtgever/bedrijfsbegeleider
Bom, Johan
Afdeling kwaliteitsmanagement
Rolbeschrijving
De opdrachtgever heeft de initiële opdracht geformuleerd en is
verantwoordelijk om de afstuderende student te begeleiden gedurende
het project.
Project gerelateerde taken
De bedijfsbegeleider is het eerste aanspreekpunt voor de afstuderende student. Gedurende het
project wordt geholpen met inhoudelijke begeleiding en ondersteuning indien de afstuderende
student hier behoefte aan heeft.
Specifieke verantwoordelijkheden
Verantwoordelijk voor inhoudelijk en procesmatige begeleiding van de afstuderende student.
4.1.2. Docentbegeleider
Van den Enden, Dries
Rolbeschrijving
De primaire taak van de docentbegeleider is het volgen en begeleiden van het proces gedurende
het project.
Project gerelateerde taken
De docent geeft procesmatige ondersteuning indien de afstuderende student hierom vraagt.
Specifieke verantwoordelijkheden
Functioneren als eerste aanspreekpunt buiten de Rabobank indien voortzetting van de stage in
het gedring komt.
4.1.3. Projectleider
Van Ringelenstein, René
Rolbeschrijving
De projectmanager dient het project in de juiste banen te leiden. Hij dient er voor te zorgen dat
de gestelde deadlines gehaald worden. Hiernaast dient er voor gezorgd te worden dat de
producten op het gewenste kwaliteitsniveau zijn.
Project gerelateerde taken
Hiernaast dient de projectleider er voor te zorgen dat de betrokkenen geïnformeerd worden
over de voortgang van het project. Uitvoeren van activiteiten in de CMDB ten behoeve van de
implementatie adviesrapport.
Specifieke verantwoordelijkheden
De projectleider is verantwoordelijk voor het in goede banen leiden van het project. Draagt de
verantwoordelijkheid voor de voortgang en de kwaliteit van het project
4.1.4. Projectlid
Aerdts, Rob1
Afdeling kwaliteitsmanagement
Rolbeschrijving
Heeft kennis over de huidige stand van zaken met betrekking tot het CMDB van DM. Is bekend
met de mogelijke problemen die er op kunnen treden en op welke onderdelen er extra gelet
dienen te worden.
Project gerelateerde taken
Verstrekt de informatie die benodigd is om het project tot een goed einde te leiden.
Specifieke verantwoordelijkheden
Het projectlid is verantwoordelijk voor het voorzien van de benodigde informatie aan de
projectleider. Met deze informatie kan de projectleider het onderzoek voortzetten en een goed
resultaat realiseren.
1 Niet beperkt tot enkel Rob Aerdts.
4.1.5. Projectlid
Bloos, Jacques
Afdeling Functioneel Beheer
Rolbeschrijving
Heeft kennis over de gewenste situatie van de CMDB van DM. Is bekend met de mogelijke
problemen die er op kunnen treden en op welke onderdelen er extra gelet dienen te worden.
Heeft tevens verstand van het project uCMDB.
Project gerelateerde taken
Verstrekt de informatie die benodigd is om het project tot een goed einde te leiden.
Specifieke verantwoordelijkheden
Het projectlid is verantwoordelijk voor het voorzien van de benodigde informatie aan de
projectleider. Met deze informatie kan de projectleider het onderzoek voortzetten en een goed
resultaat realiseren.
4.1.6. Projectleden
− Functioneel Beheer
− Product Management
− Service Management
− Kwaliteitsmanagement
Rolbeschrijving
Medewerker van afdeling met een bepaalde informatiebehoefte met betrekking tot de ITIL
service support processen
Project gerelateerde taken
De medewerker met de informatiebehoefte is het aanspreekpunt om de rapportage mogelijk te
kunnen maken. Hij/zij dient de medewerking te verlenen om tot de gewenste rapportage te
komen.
Specifieke verantwoordelijkheden
Verstrekken van de wens naar een rapportage en het hierbij aanleveren van de informatie die
men nodig heeft voor het realiseren van de informatiebehoefte. Hiervoor vinden gesprekken
plaats met de projectleider. Daarnaast zijn de meetwaardes nodig om een goede rapportage te
kunnen realiseren.
5. Projectbeheersing
Rapportage 5.1.In de matrix hieronder staat aangegeven wie welk document dient te op te stellen, te
distribueren en wie deze ontvangt. Daarnaast is er aangegeven wie advies kan geven over welk
document en wie de uiteindelijke goedkeuring op zich neemt.
Partij: Rapport:
Pro
ject
leid
er
Bed
rijf
s
beg
elei
der
Do
cen
t b
egel
eid
er
Kw
alit
eits
man
agem
ent
Fun
ctio
nee
l b
ehee
r
Rap
po
rtag
e ei
gen
aar
KIC
C
PID O, D A, G A, G
Nader onderzoek
O, D A I A, G A, G
Rapportage verbetervoorstellen
O, D A I A, G A, G
Selectie verbetervoorstellen
O, D A I A, G A, G
Informatieplan O, D A I A, G
Meetplan O, D A I A, G
Rapportages O, D A I A, G A
Wekelijkse rapportage
O, D I I
Dagenverantwoording
O, D G G
Scriptie O, D A, G A, D, G
Legenda
O Opstellen
A Adviseren
D Distribueren/archiveren
I Ontvangen ter informatie
G Goedkeuren
Voortgangsbewaking 5.2.Wekelijks vindt er een voortgangsgesprek plaats tussen de projectleider en de
bedrijfsbegeleider. In dit gesprek wordt het proces besproken. Hierbij wordt er gekeken of de
gestelde deadlines behaald zijn en of er nog bijzonderheden zijn. Producten worden mogelijk
ook in dit gesprek besproken al is dit geen vereiste, het bespreken van de producten kan op
andere momenten plaats vinden.
Daarnaast rapporteert de projectleider wekelijks met de docentbegeleider. Hij geeft aan wat hij
de voorgaande week heeft gedaan en wat hij de komende week gaat doen. Deze rapportage
wordt op vrijdag, en anders uiterlijk op maandag, verzonden. De docentbegeleider houdt het
proces in de gaten. De bedrijfsbegeleider ontvangt hier een exemplaar van.
Meer informatie over de voortgangsbewaking is te vinden in bijlage A: communicatieplan.
Risicomanagement 5.3.Met risicomanagement worden potentiele risico’s geïdentificeerd, beoordeeld en worden
beheersmaatregelen vastgelegd. Beheersmaatregelen zorgen ervoor dat de kans en de impact
van een risico kan worden beperkt. Een potentieel risico kan op verschillende manieren worden
aangepakt: Accepteren, verminderen, beheersen, vermijden, overdragen. In bijlage D: initieel
risicologboek is dit vastgelegd.
Afwijking- en escalatieprocedure 5.4.Indien er tijdens het project ongewenste afwijkingen voorkomen dient er overleg plaats te vinden met de bedrijfsbegeleider. Er dient gekeken te worden of de gestelde deadlines nog haalbaar zijn en of er overige ongewenste consequenties zijn van de afwijking. De planning kan indien nodig, in overleg, aangepast worden.
Bijlage A: Communicatieplan
A1: Inleiding Na het in kaart brengen van de verschillende belanghebbende is dit communicatieplan
opgesteld. In dit plan wordt het belang voor de personen vastgelegd evenals de
communicatievorm. Vervolgens worden de communicatiekanalen vastgelegd, hierin staat
beschreven wie met wie communiceert, waarover er wordt gecommuniceerd, hoe er wordt
gecommuniceerd en wanneer/met welke interval. Als laatste worden de communicatiegegevens
van de afstudeerder, docentbegeleider en bedrijfsbegeleider gedocumenteerd.
A2: Belanghebbende
Wie Functie Belang Communicatievorm
Van Ringelenstein, René
Projectleider Verantwoordelijke voor de communicatie benodigd voor het project
In persoon, e-mail en telefonisch
Bom, Johan Bedrijfsbegeleider/ opdrachtgever
Bespreken van inhoudelijk resultaat van het project
In persoon, e-mail en telefonisch
Van den Enden, Dries Docentbegeleider Procesmatige ondersteuning afstuderende student
Bedrijfsbezoek & e-mail
Medewerker Functioneel Beheer
Verschaffen van kennis en inzichten
In persoon en e-mail
Medewerker Kwaliteitsmanagement
Verschaffen van kennis en inzichten
In persoon en e-mail
Medewerker Product Mangement
Verschaffen van kennis en inzichten
In persoon en e-mail
Management Presenteren van beginsituatie evenals het eindresultaat
In persoon
Overige belanghebbende
In persoon en e-mail
A3: Communicatiekanalen
Van Naar Onderwerp Medium Frequentie
Van Ringelenstein, René
Bom, Johan Voortgang Vergadering Wekelijks
Van Ringelenstein, René
Van den Enden, Dries/ Bom, Johan
Voortgang E-mail Wekelijks (vrijdag)
Van Ringelenstein, René
Belanghebbende Informatie Gesprek/interview, presentatie, bijeenkomst
Indien nodig om voortgang en aangedragen wijzigingen te
bespreken.
Van Ringelenstein, René
Management Informatie Presentatie Begin project en eind project
A4: Contactgegevens
Bedrijfsbegeleider
Naam Bom, Johan
Afdeling Groep ICT - B&E - DM
Postadres (BB1) Postbus 80, 5680 AB Best
Telefoon +31 40 21 95 567
Mobiel +31 6 22 75 25 10
E-Mail [email protected]
Docentbegeleider
Naam Van den Enden, Dries
Functie Docent Fontys Hogescholen ICT
E-Mail [email protected]
Mobiel +31 6 125 0 53 32
Afstudeerder
Naam Van Ringelenstein, René
Studentnummer 2160886
Studierichting Bedrijfskundige informatica
E-mail [email protected]
Telefoonnummer +31 6 142 65 446
Bijlage B: Projectkwaliteitsplan
B1: Inleiding In een projectkwaliteitsplan worden de producten beschreven. Hierin staat aangegeven wie er
verantwoordelijk voor is. Wie de goedkeuring verzorgt en welke criteria er zijn om tot een
acceptabel product te komen.
B2: Kwaliteitsborging
Product Verantwoordelijk Beoordelaar Acceptatiecriteria
PID Van Ringelenstein, René (projectleider)
Bom, Johan (bedrijfsbegeleider), Van den Enden, Dries (docentbegeleider)
Duidelijke opdrachtomschrijving met afbakening en een planning. Daarnaast bevat het een communicatieplan.
Nader onderzoek Van Ringelenstein, René (projectleider)
Bom, Johan (bedrijfsbegeleider), kwaliteitsmanagement, Functioneel Beheer
Schetst een duidelijk beeld van de huidige situatie en beschrijft de tekortkomingen.
Rapportage verbetervoorstellen
Van Ringelenstein, René (projectleider)
Bom, Johan (bedrijfsbegeleider), kwaliteitsmanagement, Functioneel Beheer
Bevat onderbouwde oplossingsvoorstellen voor de tekortkomingen
Selectie verbetervoorstellen
Van Ringelenstein, René (projectleider)
Bom, Johan (bedrijfsbegeleider), kwaliteitsmanagement, Functioneel Beheer
Bevat een onderbouwde selectie van de verbetervoorstellen die de geselecteerde problemen oplossen.
Implementatie verbetervoorstellen
Van Ringelenstein, René (projectleider)
Bom, Johan (bedrijfsbegeleider), kwaliteitsmanagement, Functioneel Beheer
Verbetervoorstellen worden gedragen door de huidige en de toekomstige afdeling.
Informatieplan Van Ringelenstein, René (projectleider)
Bom, Johan (bedrijfsbegeleider), Rapportage eigenaar
Bevat de benodigde informatie om tot de gewenste rapportage te komen.
Meetplan Van Ringelenstein, René (projectleider)
Bom, Johan (bedrijfsbegeleider), Rapportage eigenaar
Bevat de criteria voor de informatie om tot de gewenste rapportage te komen.
Rapportages Van Ringelenstein, René (projectleider)
Bom, Johan (bedrijfsbegeleider), Rapportage eigenaar
Bevat de criteria uit het informatie- en meetplan.
Scriptie Van Ringelenstein, René (projectleider)
Van den Enden, Dries (1ste assessor), Wieland, Arnold (2de assessor)
Toont de uitgevoerde werkzaamheden met onderbouwing waarom acties op de gekozen manier zijn
uitgevoerd.
Dagenverantwoording Van Ringelenstein, René (projectleider)
Bom, Johan (bedrijfsbegeleider), Van den Enden, Dries (1ste assessor)
Per week de uitgevoerde taken evenals het aantal gewerkte dagen.
Bijlage C: Literatuurlijst Bloos, A (2012), Overdracht CMDB, Interne nota Rabobank
afdelingen.rabobank.nl
Intranet van Rabobank Nederland waar informatie over de organisatie te vinden is.
Rabobank (onbekend), “Groep ICT, Kloppend hart”,
http://afdelingen.rabobank.nl/sites/GroepICT/over%20GICT/wegwijzernieuwemedewerker/groe
pictkloppendhart , 13 februari 2013.
Rabobank (onbekend), “Wie zijn de klanten van Groep ICT?”,
http://afdelingen.rabobank.nl/sites/groepict/kennisenklanten/klantengroepict , 13 februari
2013.
Rabobank (onbekend), “Welke diensten levert Groep ICT?”,
http://afdelingen.rabobank.nl/sites/GroepICT/kennisenklanten/dienstenGICT , 13 februari 2013.
Rabobank (onbekend), “Beheer en Exploitatie”,
http://afdelingen.rabobank.nl/sites/beheerenExploitatie/BenE , 13 februari 2013.
Rabobank (onbekend), “Over Document Management”,
http://afdelingen.rabobank.nl/sites/DocumentManagement/DM , 13 februari 2013.
Rabonieuws.rabobank.nl
Intranet van Rabobank Nederland waarop nieuws wordt gepubliceert
Rabobank (onbekend), “Rabobank Nederland”,
http://rabonieuws.rabobank.nl/left/odr/organisatie/rane/rn.asp , 13 februari 2013.
www.rabobank.com
Algemene Rabobank website met informatie over de Rabobank voor (potentiele) klanten.
Rabobank (onbekend), “Over Rabobank Groep”,
https://www.rabobank.com/nl/group/About_Rabobank_group/Profile/index.html , 13 februari
2013.
Rabobank (onbekend), “Geschiedenis”,
https://www.rabobank.com/nl/group/About_Rabobank_group/Profile/history.html , 18 februari
2013.
http://www.itsmf.co.uk/
ITSMF (30 mei 2007 ), “Glossary of Terms and Definitions“,
http://www.itsmf.co.uk/web/FILES/Publications/ITILV3_Glossary_English_v1_2007.pdf, 26-02-
2013.
Opstart •Projectinitiatiedocument
•Bedrijfsbezoek
Onderzoek
•configuratie management database
•Nader onderzoek
•Rapportage verbetervoorstellen
•Selectie verbetervoorstellen
•Rapportages
•Informatieplan
•Meetplan
Realisatie
•Configuratie management database
•Implementeren verbetervoorstellen
•Overdracht configuratie management database
•Rapportages
Afronding •Scriptie
•Dagenverantwoording
Bijlage D: Initieel Projectplan
D1: Productdecompositiestructuur
D2: Initiële planning
Week 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Datum
11
-2
18
-2
25
-2
4-3
11
-3
18
-3
25
-3
1-4
8-4
15
-4
22
-4
29
-4
6-5
13
-5
20
-5
27
-5
3-6
10
-6
17
-6
24
-6
1-7
CMDB
Oplossing #1
Beperkingen uCMDB
Welke informatie
Richtlijnen GICT/B&E
Richtlijnen ITIL
Oplossing #2
Welke relaties
Realisatie
Oplossing #3
Welke werkinstructies
Realisatie werkinstructies
Oplossing #4
Overdracht
Rapportages
Informatie SM
Realisatie
Informatie PM
Realisatie
Informatie KW
Realisatie
Informatie FB
Realisatie
Mijlpalen 1 1 2 6 1 4 1
Overige
Scriptie
Dagenverantwoording TBD
Afstudeerzittingen
Bijlage E: Initieel Risicologboek
Beschrijving Kans Impact Beheersmaatregelen
Gebrek aan draagvlak
2 3 Alle belanghebbende zo vroeg mogelijk betrekken bij het project. Daarnaast regelmatig de belanghebbende op de hoogte stellen van de voortgang van het project. Tevens is het van belang dat men op de hoogte is van de gewenste verbeteringen en welke problemen daardoor opgelost worden.
Gebrek aan acceptatie
2 3 Partijen input laten leveren en goed informeren over de door te voeren wijzigingen. Bij het aandragen van een wijzigingen duidelijk maken wat er veranderd, welke gevolgen dit heeft en wat de voor- en nadelen hiervan zijn. Daarnaast per fase een formele acceptatie plaats te laten vinden.
Tijdnood 1 3 Realiseren van een planning en vooraf in overleg met bedrijfsbegeleider het project realistisch afbakenen. Mocht tijdnood alsnog voorkomen op basis van prioriteiten werken.
Langdurige afwezigheid bedrijfsbegeleider
1 2 Aanvragen vervangende bedrijfsbegeleider.
Bedrijfsbegeleider op verschillende dagen niet beschikbaar
3 1 Rekening houden met het inplannen van contactmomenten en het verzoeken van een review. Indien er op maandagen problemen ontstaan contact opnemen met een aangewezen vervangende medewerker.
Langdurige afwezigheid docentbegeleider
1 2 Aanvragen vervangende docentbegeleider.
Langdurige afwezigheid afstudeerder
1 3 Tijdig en duidelijk communiceren met de docent- en bedrijfsbegeleider om de impact te beperken.
Dataverlies 1 3 Data opslaan op locatie waar een back-up van gemaakt wordt. Het maken van een wekelijkse versleutelde back-up op een twee locatie door middel van het versturen van een email naar mijzelf.
Kennis huidige CMDB
3 3 Vooraf de belanghebbende informeren van de huidige status van de CMDB. Ze voorzien van de aanwezige informatie.
Aanvullende investering
2 3 Indien er vanuit een afdeling uren geboekt dienen te worden hiervoor goedkeuring te vragen.
E1: Toelichting
Kans Toelichting Impact Toelichting
1 Vrijwel niet aanwezig 1 Geen gevaar voor afstudeeropdracht
2 Aanwezig 2 Geen direct gevaar voor afstudeeropdracht
3 Groot 3 Direct gevaar voor afstudeeropdracht
Bijlage B: Reflectie HBO-ICT competenties Aan de hand van de beschrijving van de HBO ICT competenties die te vinden is in de OER van
Fontys Hogeschool ICT is de volgende reflectie opgesteld. [20]
A1: Professioneel handelen Gedurende het afstudeerproject heb ik aangetoond professioneel te kunnen handelen. Voor dit
project heb ik een onderzoeksverslag evenals een scriptie geschreven waarin mijn bevindingen,
conclusies en aanbevelingen duidelijk staat omschreven. Deze bevindingen, conclusies en
aanbevelingen zijn vanuit de theorie alsmede de praktijk beargumenteerd. De benodigde
informatie is verzameld door middel van het houden van interviews. Vanuit het onderzoek uit de
praktijk en de theorie zijn de bevindingen gerapporteerd en gepresenteerd richting de
opdrachtgever. Mede hierdoor heb ik eveneens aangetoond dat ik mijn kennis, inzichten en
vaardigheden kan overdragen aan derde binnen een organisatie.
A2: Methodisch handelen Tijdens het afstudeerproject heb ik, mede door het toepassen van verschillende methodes,
aangetoond dat ik methodisch kan handelen. Enerzijds door middel van het gebruik van het tien
stappen plan en anderzijds door het uitvoeren van een kwalitatief onderzoek. Aan de hand van
de doorgelopen stappen gedurende de afstudeerperiode heb ik aangetoond dat ik kan
reflecteren op basis van uitgevoerde acties. Ook heb ik aangetoond dat ik zelfstandig een
probleemstelling kan definiëren. Door middel van het toepassen van de toegereikte theoretische
kaders tijdens de opleiding heb ik aangetoond relevante kaders toe te passen. Als laatste heb ik
aangetoond een relevante oplossingsstrategie te kunnen ontwikkelen voor het gevonden
probleem.
A3: Samenwerken Voor het project is er met enige regelmaat samengewerkt met verschillende medewerkers van
Rabobank Nederland. Gedurende deze momenten is er, buiten het professioneel handelen en
methodisch handelen, doelgericht gewerkt naar het gewenste eindresultaat. Gedurende dit
proces is er een sterke focus geweest op de prestatiegerichtheid en de kwaliteitsgerichtheid van
het samenwerkingsverband. Met behulp van de kennis die gedeeld is tijdens deze momenten
ben ik eveneens in staat geweest om beargumenteerde keuzes te maken. Vooropstaand in dit
project is gedragenheid creëren voor de uiteindelijke inrichting van de CMDB.
B1: Analyseren Gedurende de afstudeerperiode heb ik de huidige omgeving geanalyseerd alsmede hoe de
gewenste situatie er uit zou kunnen komen te zien. Met behulp van interviews zijn deze analyse
uitgevoerd. Hiernaast is er ook informatie uit beschreven bronnen gekomen. Gedurende het
project zijn er enkele belanghebbende afdelingen naar voren gekomen waaruit, naar aanleiding
van een analyse, een aantal beperkingen voor het project uit zijn gekomen. Deze zijn in kaart
gebracht en meegenomen in de definitieve uitwerking.
B2: Adviseren Gedurende het project heb ik de adviserende rol aangekomen. Vanuit de informatie en
standpunten van de diverse betrokkenen heb ik een advies opgesteld met betrekking tot de toe
te passen aanpassingen in het huidige systeem. Vanuit deze analyse is een helder beeld ontstaan
over welke stappen er genomen dienen te worden om in de gewenste situatie te komen.
B3: Ontwerpen Tijdens de afstudeerperiode heb ik op basis van verkregen informatie een ontwerp gerealiseerd
die in lijn ligt met de eisen van verschillende externe partijen. Daarnaast is er met informatie van
interne partijen een gewenste situatie geschetst waardoor het informatiesysteem uiteindelijk in
lijn is met de rest van de organisatie en voldoet aan de behoefte van Document Management.
Met het bereiken van de doelstelling van het afstudeerproject is de inrichting en het beheer van
de CMDB geoptimaliseerd en van het gewenste kwaliteitsniveau. Daarnaast heb ik enkele
aanbevelingen gedaan omtrent de inrichting van de ‘bill of material’.
B4: Realiseren Daar waar mijn afstudeeropdracht voor een groot gedeelte een onderzoek omvat is er een
gedeelte realisatie geweest. Gedurende de realisatie/implementatiefase van het project heb ik
aangetoond het ontworpen en geadviseerde product om te zetten in een daadwerkelijke
situatie. Door de realisatie is het mogelijk om de gewenste informatie uit de aanwezige
informatiesystemen te behalen.
B5: Beheren Om de omgeving beheersbaar te behouden zijn er gedurende het project hebben er een aantal
keuze gemaakt moeten worden. Primair om er voor te zorgen dat de omgeving voldoende
informatie kan verschaffen en secundair om deze omgeving beheersbaar te houden. Om het
beheer uitvoerbaar te houden is het van belang dat men om goede instructies bezit om deze
beheerstaken uit te voeren.
Bijlage C: Tien stappen plan Het Tien stappen plan is ontwikkeld om studenten meer grip te bieden op het afstudeertraject
en het begeleiden effectiever te maken. [21]
Stap 1 – Externe oriëntatie
Tot welke branche behoort de organisatie?
Rabobank Groep is een financieel dienstverlener waarbij Rabobank Groep ICT een ICT
dienstverlener voor Rabobank Groep is.
Wat zijn de belangrijkste brancheontwikkelingen?
De belangrijkste ontwikkeling binnen Rabobank Groep ICT is LEAN.
Welke positie heeft de organisatie in de branche?
Rabobank Groep is een toonaangevende, betrouwbare en duurzame financiële dienstverlener.
Rabobank is marktleider in Nederland in het verstrekken van hypotheken, functioneren als
spaarbank en het zijn van verzekeringsintermediair. Rabobank heeft als doelstelling het belang
van de klant voorop te stellen. Om dit te bereiken wil men de best mogelijke passende financiële
diensten aanbieden. Het realiseren van continuïteit die overeenkomt met het belang van de
klant.
Wat zijn de recente bedrijfsontwikkelingen?
De strategie van Groep ICT voor de komende jaren is als volgt;
“Onze kerntaak is het betrouwbaar leveren van veilige systemen. In de afgelopen jaren is veel
werk verzet en ook veel bereikt op het gebied van productiviteit en effectiviteit. Komende jaren
zullen we ons daarnaast meer richten op wendbaarheid van de organisatie: snel als het kan,
grondig als het moet. Dit alles gericht op meer klantwaarde leveren door efficiënte en effectieve
inzet van IT.”
Een belangrijke ontwikkeling is het gebruiken van LEAN en maatschappelijk verantwoord
ondernemen (MVO).
Wat is de invloed van de ontwikkelingen in de branche en van de recente bedrijfsontwikkelingen
op de vermoedelijke opdracht?
De enige ontwikkeling die enige invloed heeft op mijn afstudeerproject is het project uCMDB. Dit
project dient er voor te zorgen dat de infrastructurele componenten van de ICT dienstverlening
automatisch worden ontdekt, geregistreerd en beheert.
Stap 2 – Intakegesprek
Wat is volgens de opdrachtgever het probleem?
Aangegeven werd dat de inrichting van de CMDB op dit moment niet voldoet. Doordat de CMDB
niet voldoet is het ten eerste niet mogelijk om betrouwbare rapportages te genereren, dit terwijl
er wel verschillende informatiebehoeftes zijn. Daarnaast is er, mede door het project uCMDB,
naar voren gekomen dat de relaties tussen de verschillende configuratie items ontbreekt dan
wel niet volledig is. Daarnaast blijken de gegevens niet correct en/of volledig te zijn. Als laatste
vindt het beheer en onderhoud momenteel bij de verkeerde afdeling, dit wordt momenteel door
Kwaliteitsmanagement gedaan terwijl dit een taak van Functioneel Beheer behoort te zijn.
Wat is de urgentie om het probleem op te lossen?
Doordat de CMDB momenteel niet naar wens is ingericht en het beheer niet bij de juiste afdeling
plaats vindt is er enige urgentie om dit naar het gewenste punt te brengen. Indien het project
succesvol is afgrond ligt het beheer bij de juiste afdelingen en kan men goede en betrouwbare
informatie uit de CMDB halen.
Waardoor is het probleem ontstaan?
In de loop der tijd is het beheer en onderhoud van de CMDB bij kwaliteitsmanagement komen te
liggen. Doordat de CMDB niet op de gewenste manier is ingericht en de gegevens incompleet
dan wel incorrect is kan het beheer en onderhoud op dit moment niet overgedragen worden.
Doordat de gegevens incorrect dan wel incompleet zijn kan met niet de gewenste informatie uit
de CMDB halen. Met zou graag willen zien welke consequenties een bepaalde wijziging heeft.
Wat is er intern al aan gedaan?
Intern is er bereidheid uitgesproken door Functioneel Beheer om het beheer en onderhoud over
te nemen. Hiervoor is het wel van belang dat de CMDB op een correcte en volledige manier is
ingericht.
Wie zijn de meest betrokkenen?
Kwaliteitsmanagement - de huidige beheerder - en Functioneel beheer – de toekomstige
beheerder- zijn de twee belangrijkste afdelingen. Product Management en Service Management
zijn belangrijke spelers in het project. Zij hebben de kennis over de diensten die geleverd worden
en zijn dus belangrijk bij het aanleveren van de correcte en volledige gegevens.
Wie wordt opdrachtgever c.q. begeleider?
Johan Bom, kwaliteitscoördinator, is gedurende mijn afstudeerperiode mijn begeleider. Hij is
tevens de opdrachtgever van het project.
Wat ziet de opdrachtgever als het gewenste eindresultaat van deze afstudeeropdracht?
Een volledige en correct ingerichte CMDB. Daarnaast is er, door de volledig en correct ingerichte
CMDB het mogelijk om aan verschillende informatiebehoeftes te voldoen. Deze rapportages
dienen ook gerealiseerd te zijn.
Wat zijn de vervolgafspraken met betrekking tot:
Oriënterende interviews
In de eerste twee weken van de afstudeerstage zijn er oriënterende interviews. Hierbij wordt er
kennis gemaakt met verschillende belanghebbende en een basis van de opdracht besproken.
Stap 3 – Oriënterende interviews
Welke verschillende probleemomschrijvingen komen er uit de interviews?
De huidige inrichting van de CMDB is niet op het gewenste niveau waardoor de overdracht van
het beheer en onderhoud van Kwaliteitsmanagement nog niet overgedragen kan worden aan
Functioneel Beheer. Tevens kan momenteel nog niet aan alle informatiebehoeftes voldaan
worden.
Welke verschillende opdrachtformuleringen komen er uit de interviews?
Uit de interviews is gebleken dat er twee, niet totaal losstaande, opdrachten te formuleren zijn.
Hierbij gaat het in den beginnen voornamelijk over het verbeteren en optimaliseren van de
inrichting en het beheer van de CMDB binnen DM. Daarnaast is er een informatiebehoefte
waaraan voldaan kan worden dankzij de verbeterde inrichting van de CMDB.
Aan welke oplossingsrichtingen wordt gedacht?
Het verbeteren en optimaliseren van de huidige inrichting en het beheer van de CMDB binnen
DM. Doordat de inrichting verbeterd is zal het mogelijk zijn om aan bepaalde
informatiebehoeften te kunnen voldoen.
Welke voorwaarden voor de probleemoplossing zijn genoemd?
Om aan de informatiebehoeften te kunnen voldoen dient de inrichting van de CMDB correct te
zijn daarnaast dient er rekening gehouden te worden met het project uCMDB.
Welke gegevens zijn benodigd en niet beschikbaar?
Niet alle betrokkenen hebben kennis van de huidige CMDB, de informatie is wel beschikbaar en
deze zou te distribueren zijn naar alle belanghebbende.
Is elke respondent uitgenodigd voor de terugkoppeling?
In de eerste twee weken is iedere belanghebbende uitgenodigd voor een kennismakingsgesprek.
Hierdoor is direct duidelijk wat zijn/haar relatie is met de CMDB en of zij/hij een mogelijke
informatiebehoefte heeft.
Wat leverde het afrondende interview met de opdrachtgever op?
Een projectinitiatiedocument waarbij de opdracht zo concreet mogelijk is geformuleerd.
Daarnaast zijn alle belanghebbende bekend en mogelijke risico’s geïnventariseerd.
Op welke gegevens kan de projectplanning worden gebaseerd?
Voornamelijk op eigen inschatting hoeveel tijd een bepaalde stap nodig heeft, daarnaast heeft
de bedijfsbegeleider input geleverd om een realistische planning te realiseren.
Welke documentatie is nu beschikbaar?
Documentatie van de huidige situatie waarbij het om werkinstructies gaat, beschrijving van het
datamodel en de applicaties en servers die eraan hangen
Stap 4 – Analyse
Hoe ziet in schema het primaire proces eruit van je afstudeerorganisatie?
CMDB
Rapportages
Op welke punten, hoe en waarom verschillen geïnterviewde van mening?
Bij interviews tussen verschillende personen waren er enkele verschillen. Dit verschil is
verklaarbaar doordat men van een verschillende afdeling binnen DM is. Waarbij een product
manager informatie wil met betrekking over de producten waar hij verantwoordelijk is wil een
service manager informatie over de klanten waar hij verantwoordelijk is. Gesprekken met
personen die functioneren op eenzelfde afdeling waren er geen memorabele verschillen.
Welke analysemethoden heb je gebruikt?
Om achter de huidige en gewenste situatie te komen hebben er diverse gesprekken/interviews
plaatsgevonden. Aan de hand van de informatie die vanuit deze gesprekken/interviews naar
voren is gekomen wordt er onderzocht wat de onderliggende problemen zijn, wat de gevolgen
Orientatie
•Richtlijnen uCMDB
•Richtlijnen GICT/B&E
•Richtlijnen ITIL
•Welke informatie vastleggen
Realisatie
•CI's
•Relaties van CI's
Kennisborging
•Welke werkinstructies
•Realisatie werkinstructies
Overdracht
•Formele overdracht beheer en onderhoud van CMDB
Informatie-behoefte
Realisatie Verificatie
van deze problemen zijn en wat een mogelijke oplossing zou kunnen zijn voor de geschetste
problemen.
Wat moet de terugkoppeling opleveren?
Vanuit de terugkoppeling naar de verschillende belanghebbende moet er overeenstemming
over de uiteindelijke situatie plaats vinden. Mocht de overeenstemming niet plaats vinden komt
het project ernstig in gevaar.
Welk voorstel voor de definitieve opdracht vloeit uit de oriëntatie voort?
Naar aanleiding van de gehouden interviews zijn de volgende probleemstellingen gedefinieerd.
− Welke acties dienen er ondernomen te worden om de inrichting en het beheer van de
CMDB te optimaliseren.
− Niet beperkt tot adviseren voor de optimalisatie van het beheer en onderhoud
van de CMDB van DM maar ook de realisatie hiervan.
− Welke informatiebehoeftes zijn bij de verschillende afdelingen er binnen DM en hoe kan
aan deze behoeften voldaan worden?
Wie zouden gevraagd moeten worden voor de platformgroep?
Om draagvlak te creëren bij de belanghebbende is het van belang om ze gedurende het project
regelmatig te betrekken bij het proces. Hierbij kan gedacht worden aan het regelmatig
informeren over de status van het project. Belangrijk is hierin dat er minimaal één persoon per
betrokken afdeling aanwezig is. Afdelingen die primair betrokken zijn gedurende het proces zijn;
− Service Management
− Product Management
− Functioneel Beheer
− Kwaliteitsmanagement
Naast deze afdelingen zijn er ook andere afdelingen die invloed hebben op het project. Deze
behoren niet tot de platformgroep
Hoe zou de verdere aanpak van het onderzoek eruit moeten zien?
Na de initiële interviews zal er dieper op de materie ingegaan moeten worden. Komen de
vertelde punten overeen met de werkelijkheid. Hier vanuit kan er vervolgens weer gekeken
worden hoe deze zaken verbeterd kunnen worden en op welke manieren. Zijn er wel meerdere
manieren om het probleem op te lossen? Wat is de beste manier om het probleem op te lossen
en hoe gaan we de ideale situatie bereiken.
Hoe ziet de terugkoppelingspresentatie eruit?
Na de oriëntatiefase zal er een presentatie plaats vinden waar enkele belanghebbende bij zullen
zijn. Hierin zal worden aangegeven waar we staan en waar we naar toe willen. Naast de directe
belanghebbende zal er tevens een presentatie voor het management worden gegeven, door
deze presentatie zijn ook zij op de hoogte van waarmee de afstudeerder mee bezig is.
Welke problemen zijn er nog op te lossen bij de terugkoppeling?
Naar voren is gekomen dat er een verschil zit in de wens van wat men wil registreren. Hierin zal
overeenstemming over plaats moeten vinden zodat iedere afdeling tevreden is met de
uiteindelijke inrichting van de CMDB.
Stap 5 – Terugkoppeling/contractering
Stemt ieder in met probleemstelling, opdrachtformulering en aanpak?
Samen met de stagebegeleider is er een definitie probleemstelling/opdrachtformulering uit
gekomen. Dit is, in dit stadium, de definitie opdracht die uitgevoerd zal worden. Tevens is er
akkoord gegaan met de planning zoals deze in het PID is beschreven.
Wat is er veranderd aan de opdracht sinds de intake en waarom?
Vanaf de intake is er vrij weinig aan de opdracht veranderd. Op enkele kleine onderdelen na, die
tijdens het onderzoek naar voren zijn gekomen. Hierbij kan gedacht worden aan de optimalisatie
van de inrichting die beperkt wordt door de huidige inrichting en aanpassingen die mogelijk
benodigd zijn die te groot zijn om gedurende het project aan te pakken.
Wat is het beoogde resultaat van het project?
Het beoogde resultaat van dit project is;
- Belangrijke opbrengsten van een betrouwbare CMDB;
− Medewerkers worden ondersteund om beter de impact van wijzigingen vast te
stellen. De relaties tussen de verschillende configuratie items zijn betrouwbaar
en daardoor inzichtelijk;
− Relaties tussen wijzigingen en verstoringen zijn inzichtelijk te maken;
- Belangrijke opbrengst van een goede standaard set aan rapportages;
− Uniforme ontsluiting van informatie, zodat de afdelingen binnen DM over
dezelfde informatie beschikken;
− Standaard set aan rapportages die, bijvoorbeeld op dienstniveau, inzicht geven
in de dienstverlening van DM.
Wat zijn de (globale) eisen waaraan de oplossing moet voldoen?
Gedurende het project wordt er gebruik gemaakt van Hewlett-Packard Service Manager 9.
Doordat deze tool gebruikt wordt zullen er richtlijnen/beperkingen/eisen vanuit Groep
ICT/Beheer & Exploitatie zijn. Daarnaast, door de samenhang met het project uCMDB zullen van
daaruit ook verschillende richtlijnen/beperkingen/eisen komen.
Waaruit blijkt dat het project belangrijk is voor de organisatie?
Uit een interne nota van Functioneel Beheer is gebleken dat er draagvlak is om het beheer en
onderhoud over te nemen. Dat er draagvlak is enkel op het moment dat er een goede
basisinrichting is van de CMDB.
Staat het management ook open voor je hulp bij de implementatie van de oplossing?
Tijdens de introducerende presentatie met het management van DM is gebleken dat men positie
in het project staat. Tevens is er mondeling aangegeven dat, indien nodig, er contact
opgenomen kan worden met het management indien er vragen naar voren komen.
Welke informatie is nog nodig voor het opstellen van de werkplanning?
Om een werkplanning op te stellen is op dit moment geen verdere informatie benodigd.
Gedurende het project kan het wel voorkomen dat de planning bijgesteld dient te worden door
mogelijke wijzigingen.
Wie zitten er in de platformgroep?
Feitelijk is er geen platformgroep opgezet voor het project. De primaire betrokkenen zijn;
− Hommels, Edwin (Service Management)
− Ven van de, Ad (Product Management)
− Bloos, Jacques (Functioneel Beheer)
− Bom, Johan (Kwaliteitsmanagement)
− Aerdts, Rob (Kwaliteitsmanagement)
Welke werkafspraken zijn er gemaakt?
Gedurende het project zal er wekelijks overleg plaats vinden met de stagebegeleider. Daarnaast
wordt er wekelijks een procesverslag en actielijst naar de stage- en docentbegeleider gestuurd
zodat zij te allen tijde op de hoogte zijn van het proces.
Stap 6 – Werkplanning en projectorganisatie
Wat levert de literatuurstudie op voor het uitvoeren van het onderzoek?
Gedurende het project is de volgende literatuur gebruikt;
− Informatiemanagement en informatiebeleid
− IT Audit
− Kern van de administratieve organisatie
Hiernaast is er gebruik gemaakt van ITIL voor de inrichting van de CMDB en de rapportages
omtrent de ITIL Service Support Processen. Ook wordt er gebruik gemaakt van de V2-methode
die beschreven is door Fontys Hogeschool ICT.
Toe te passen theorieën of theoretische concepten
Binnen het onderzoek zijn de volgende theoretische concepten gebruikt
− Informatiemanagement en informatiebeleid
− IT Auditing
− Functiescheiding
− Volwassenheidsniveau CMDB
− ITIL V3
Welke methoden van infoverzameling ga je voor welke informatie gebruiken?
Informatie wordt voornamelijk verzameld via interviews. Eveneens zal er informatie gebruikt
worden die centraal beschikbaar is gesteld. Wel dient er hierbij rekening gehouden te moeten
worden met het feit dat deze gegevens niet altijd correct hoeven te zijn. Deze gegevens dienen
dan ook zo veel mogelijk geverifieerd te worden.
Hoe ziet de werkplanning eruit?
Week 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Datum
11
-2
18
-2
25
-2
4-3
11
-3
18
-3
25
-3
1-4
8-4
15
-4
22
-4
29
-4
6-5
13
-5
20
-5
27
-5
3-6
10
-6
17
-6
24
-6
1-7
CMDB
Oplossing #1
Beperkingen uCMDB
Welke informatie
Richtlijnen GICT/B&E
Richtlijnen ITIL
Oplossing #2
Welke relaties
Realisatie
Oplossing #3
Welke werkinstructies
Realisatie werkinstructies
Oplossing #4
Overdracht
Rapportages
Informatie SM
Realisatie
Informatie PM
Realisatie
Informatie KW
Realisatie
Informatie FB
Realisatie
Mijlpalen 1 1 2 6 1 4 1
Overige
Scriptie
Dagenverantwoording TBD
Afstudeerzittingen
Zijn er projectgroepen gevormd? Zo ja, wat zijn de taakopdrachten?
Er zijn gedurende het project geen formele projectgroepen gevormd. Verschillende betrokkenen
hebben wel een verantwoordelijkheid gedurende het project. Zo zullen de belanghebbende en
medewerkers met kennis van bepaalde onderdelen deze kennis moeten delen.
Welke rol(len) heb je gekozen?
Gedurende het project zal ik adviseren en realiseren. Daarnaast zal ik er voor moeten zorgen dat
de benodigde beslissingen genomen zullen worden. Hierin zal ik voornamelijk een faciliterende
en adviserende rol innemen. De beslissingen zullen primair door de belanghebbende genomen
moeten worden. Hierin zal ik wel de nodige ondersteuning bieden.
Welke overleg- en rapportageafspraken zijn er gemaakt?
Wekelijks een voortgangsgesprek met de stagebegeleider. Hiernaast wekelijks een procesverslag
en actielijst naar de stage- en docentbegeleider sturen.
Hoe is de organisatie van het diepteonderzoek vastgelegd?
Eerst zal informatie worden verzameld over de beginsituatie en de gewenste situatie volgens de
V2-methode. Vervolgens zal er naar de inrichting van de CMDB gekeken worden middels de
theorie uit het boek informatiemanagement en informatiebeleid. Vanuit deze theorie zal er een
situatie worden beschreven welke gegevens er geregistreerd gaan worden, waarom deze
gegevens geregistreerd worden en hoe de omgeving ingericht kan worden om de situatie zo
optimaal mogelijk te behouden. Vervolgens op dat traject zal er door middel van de
administratieve organisatie functiescheiding plaatsvinden en de mogelijkheid gerealiseerd
worden voor IT auditing.
Stap 7 – Diepteonderzoek
Hoe ziet het onderzoeksmodel voor dit project eruit?
Het onderzoeksmodel is gebaseerd op de doelstelling, probleemstelling en de daar onder
hangende deelvragen. Dit resulteert in de volgende model. Het model gaat van boven naar
beneden en omvat de stappen die gedurende het onderzoek zijn uitgevoerd. Er is een
onderscheid gemaakt tussen de twee verschillende doelstellingen.
Figuur 6: Onderzoeksmodel
Optimaliseren van
de inrichting en het
beheer van de
CMDB
Conclusies &
aanbevelingen
Huidige situatie
Zijn er
werkinstructies
aanwezig
Zijn de gegevens
volledig
Worden de
wenselijke
gegevens
geregistreerd
Hoe dienen de
gegevens
geregistreerd te
worden
Welke gegevens
dienen er
geregistreerd te
worden
Wat zijn de
beperkingen
vanuit HPSM9
Wat zijn de
beperkingen
vanuit uCMDB
Zijn er
werkinstructies
beschikbaar
Advies wat te
registreren
Wat registreren
overige
afdelingen
Besluitmoment
Implementatie
Overdracht
Meer inzicht
verkrijgen omtrent
het ITIL-proces
Informatiebehoeften
Rapportagemogelijkheden
Realisatie
Verificatie
Zijn de gegevens
correct
Welke informatieverzamelingsmethoden heb je gebruikt?
Om informatie te verzamelen is gebruik gemaakt van interviews/gesprekken met medewerkers.
Daarnaast is er gebruik gemaakt van de gedocumenteerde informatie die aanwezig is binnen de
Rabobank.
Wat zijn de onderzoeksresultaten tot dusver?
Zoals in het document – theorie en systeem – te lezen is, is er bekend wat er ingevuld dient te
worden, waarom het ingevuld dient te worden. Het volwassenheidsniveau van de CMDB en de
audits die er in de toekomst op plaats dienen te vinden.
Op welke punten is van de projectplanning afgeweken?
Uit het onderzoek is gedurende het project geleidelijk een oplossing naar voren gekomen.
Keuzes zijn overwogen, maar de alternatieven zijn niet gedocumenteerd. Het resultaat van dit
project vormt een basis voor de mogelijke uitbreiding in de toekomst.
Met wie heb je waarover tussentijds teruggekoppeld? Resultaat?
Tussentijds is er met alle belanghebbende gecommuniceerd over de voortgang van het project.
De belanghebbende zijn eveneens samengekomen om tot een formeel besluit te komen.
Hiernaast is er bij het Management Team gepresenteerd. Initieel over de opdracht zelf en op
een later moment over de voortgang van het project.
Eveneens heeft er tussentijds met enige regelmaat overleg plaats gevonden over de invulling
van de CMDB. In deze besprekingen is mijn uitgangspunt voorgesteld en heb ik feedback
hierover verworven. Deze feedback is, indien van toepassing, verwerkt in de uiteindelijk
uitwerking.
Welke oplossingsopties zijn er uit het onderzoek naar voren gekomen?
Naar voren gekomen is dat het eindresultaat een basis is om op verder te bouwen. Hierdoor
wordt er initieel op een relatief hoog niveau de configuratie items vastgelegd. Mocht er op een
later moment meer detail nodig zijn is dit door de te realiseren inrichting mogelijk. Een overige
oplossing zou zijn om direct met veel detail te beginnen.
Wie zijn de voor- en tegenstanders van de verschillende oplossingen?
Beide oplossingen hebben voor en tegenstanders. Waarbij men bijvoorbeeld binnen de
productieomgeving alle producten in de CMDB wil hebben zodat er specifiek geregistreerd kan
worden is dit onwenselijk voor de beheerders van de CMDB en wordt het nut daarvan niet
ingezien.
Welke oplossing is het meest haalbaar en waarom?
Het meest haalbare is om op een relatief hoog niveau de configuratie items vast te leggen
waarna, indien wenselijk, op een later moment het detailniveau verdiept kan worden. Kijkend
naar het tijdsbestek van de opdracht is dit eveneens de meest realistische situatie.
Wie zijn de krachtigste ‘sponsors’ van het project?
De krachtigste sponsors zijn de huidige beheerders van de CMDB – Kwaliteitsmanagement – en
de toekomstige beheerders van de CMDB – Functioneel Beheer. Zij waren de primaire
belanghebbende bij het project.
Stap 8 – Oplossingsplan
Welke oplossingen zijn er gepresenteerd?
Gedurende het eerste beslismoment is de gewenste invulling van de CMDB gepresenteerd.
Gedurende deze presentatie is aangegeven wat er wel wordt geregistreerd en wat er niet wordt
geregistreerd. Hierbij is als basis de huidige situatie genomen. Bij dit moment heeft er een
discussie plaats gevonden over de Bill of Material van Document Management waardoor er geen
formeel akkoord gegeven kon worden. Bij het tweede beslismoment heeft deze acceptatie wel
plaats gevonden.
Wat is de gerapporteerde voorkeursoplossing?
De gepresenteerde oplossing was vooraf aan het tweede besluitmoment/presentatie afgestemd
met de diverse betrokkenen. Tijdens dit besluitmoment is er hierdoor geen discussie benodigd
om met de invoering ervan te starten.
Wie zijn bereid die oplossing te ondersteunen?
Alle aanwezige, Functioneel Beheer, Kwaliteitsmanagement en Product Management zijn bereid
om de oplossing te ondersteunen. Service Management was op dat moment niet aanwezig, zij
zijn op een later moment gecontacteerd en akkoord gegaan met de gekozen oplossing.
Wat zijn de belangrijkste veranderpunten voor de organisatie?
De invulling van de CMDB wordt geoptimaliseerd waardoor men betrouwbare en volledige
informatie uit de CMDB kan halen.
Wie waren bij de oplossingspresentatie?
Bij de oplossingspresentatie waren de diverse belanghebbende van Document Management. De
afdelingen die aanwezig waren zijn;
− Service Management
− Product Management
− Functioneel Beheer
− Kwaliteitsmanagement
Wat leverde de discussie op?
Gedurende de oplossingspresentatie was er geen inhoudelijk discussie over de oplossing.
Wie beslist wanneer over de voorstellen?
Tijdens de oplossingspresentatie is de oplossing geaccordeerd
Hoe ziet het globale invoeringsplan eruit? Meesturen?
Initieel worden de kennisbronnen van de verschillende CI’s verzameld. Vanuit dit punt wordt de
informatie per CI opgevraagd en ingevoerd. Na het invoeren van de gegevens kunnen de oude
CI’s op vervallen worden gezet.
Stap 9 – Invoering
Hoe ziet het implementatieplan eruit?
Hier is geen formeel implementatieplan voor opgesteld. Wel wordt er van boven naar beneden,
kijkend naar de relaties in de CMDB, gewerkt waardoor eerst de hoogst liggende CI’s worden
geregistreerd waarna vervolgens de diepte in gegaan kan worden.
Hoe ziet de gekozen veranderingsorganisatie eruit?
Een opnieuw ingerichte CMDB waardoor Document Management meer inzicht heeft in de
ketten en de relaties tussen de verschillende componenten in het domein van Document
Management.
Welke rol(len) heb je gekozen bij het ondersteunen van de implementatie?
Gedurende de implementatie zal ik de implementatie ondersteunen dan wel uitvoeren. Hierbij
dient wel de informatie vanuit de medewerkers van Document Management te komen.
Welke mensen vormen een risico bij de implementatie?
Eenieder met specifieke kennis over een bepaald onderdeel die gedurende de implementatie
afwezig is. Door het ontbreken van de informatie is het mogelijk niet mogelijk om de gehele
implementatie uit te voeren.
Welke interventies zijn gekozen om de implementatie te ondersteunen?
Niet van toepassing.
Welke ‘eerste stapjes’ zullen achtereenvolgens worden gerealiseerd?
CMDB
Kennisbronnen lokaliseren van de diverse configuratie items. Vervolgens de definitieve inrichting
vaststellen en de nieuwe configuratie items invoeren. Als laatste stap de formele overdracht
naar Functioneel beheer
Rapportages
Helder krijgen van de informatiebehoefte waarna vervolgens deze richting KICC wordt gestuurd
of er al een oplossing aanwezig is dan wel gerealiseerd kan worden. Hierna deze oplossing
presenteren aan de afdelingen met de informatiebehoefte. Mocht deze niet voldoen dan dient
er weer richting KICC gecommuniceerd te worden.
Stap 10 – Afronding
Wat leverde de eindrapportage op die je hebt gehouden?
De eindrapportage is de formele overdracht van het beheer van de CMDB door
Kwaliteitsmanagement naar Functioneel Beheer. In de scriptie is het afstudeerproces
beschreven. Spijtig genoeg is de realisatie van de rapportages niet gelukt. Dit doordat er vanuit
KICC onvoldoende tijd bleek te zijn om de implementatie van de benodigde informatie af te
ronden
Met wie zijn afrondende gesprekken gevoerd?
Afrondende gesprekken zijn met Johan Bom – de bedrijfsbegeleider – gehouden.
Wat leverde de opdrachtevaluatie op?
Op een later moment vindt de opdrachtevaluatie plaats.
Met wie is de opdrachtevaluatie besproken?
Afrondende gesprekken zijn met Johan Bom – de bedrijfsbegeleider – gehouden.
Hoe is het afscheid geregeld?
Hier dient nog naar gekeken te worden.
Wat is je eigen evaluatie en welke verbeterpunten zie jij voor jezelf?
De evaluatie van dit project is in hoofdstuk 11 Evaluatie te vinden.
Bijlage D: Rabobank Groep Hieronder is het organisatieschema van Rabobank Groep te zien. [22]
Bijlage E: invulling configuratie items Hieronder is de invoeging van de invulling van de configuratie items te vinden. Het ingevoegde
Excel bestand 2bevat meerdere tabbladen. Verschillend van de verplichte invulling vanuit de
applicatie Hewlett-Packard service manager 9 tot en met de invulling van de verschillende
afdelingen. Eveneens is er een tabblad met omschrijving van de verschillende velden bijgevoegd.
Veld\CI type Applicatio
n
Applicatio
n component
CI Gro
up
Compute
r
Database
Display D
evice
Hardware
Network
Components
Office
Electronics
Service
Service
Component
Software
Software
License
Stora
ge
SubApplicatio
n
CI Identifier X X X X X X X X X X X X X X
CI Name X X X X X X X X X X X X X X
Asset Tag X X X X X X X X X X X X
Status X X X X X X X X X X X X X X
Owner X X X X X X X X X X X X
Config admin group X X X X X X X X X X X X
Support Groups X X X X X X X X X X X X
Support Remarks X X X X X X X X X X X X
Service Contract X X X X X X X X X X X X
Service Delivery Manager X
Assignment Group X
Service Level Manager X
Responsible X
Assignment Group X
WBS Code X X
Cost Center X
BPR Code X X
Name X X X X X X X X X X X X
Manufacturer X X X X X X X X X X X X
Version X X X X X X X X X X X X
Serial Number X X X X X X X X X X X X
External ID X X X X X X X X X X X X
Title X X X X X X X X X X X X X X
Description X X X X X X X X X X X X X X
Created By Date X X X X X X X X X X X X
Related Service Component X X X X X X X X X X X
Related Service Component Title X X X X X X X X X X X
CI Type X X X X X X X X X X X X X X
CI Subtype X X X X X X X X X X X X
Environment X X X X X X X X X X X X X
Assignments
Model
General
Classification
2 Het Excelbestand kan geactiveerd worden door er op te dubbelklikken.
Bijlage F: Printnet
Bijlage F: Qlikview
Bijlage H: volwassenheidsmodel
Ad hoc − Er is geen gestandaardiseerd configuratie management proces
− Procedures zijn ad hoc
− Geen formele, verlopen procedures zijn aanwezig of ze worden niet gehanteerd
− Procedures worden niet gehandhaafd
− Er is geen CMDB of de CMDB voldoet niet
− Relaties tussen configuratie items ontbreken
− Wijzingen in de omgeving worden niet bijgewerkt in de CMDB
− Er is geen configuratie manager benoemt
− De CMDB is niet nuttig in het ITIL proces
Repeatable − Procedures zijn gepubliceerd en worden gehandhaafd
− Het configuratie management proces is gerealiseerd en wordt gevolgd
− Formele procedures zijn actueel
− Verantwoordelijkheden zijn beschreven en toegewezen
− Er is een configuratiemanager aangewezen en verantwoordelijk voor het proces
− De CMDB is gevuld en relaties tussen configuratie items zijn aanwezig
− De configuratiemanager verifieerd of de CMDB correct en volledig is en het proces goed
wordt uitgevoerd
− De CMDB is beschikbaar voor change management
− De CMDB wordt bij wijzigingen aangepast
− De CMDB heeft een voldoende detailniveau om het ITIL proces goed te ondersteunen
Maturity
Phase of maturity
Immature
Sophisticated
Ad hoc Repeatable Defined Managed Optimizing
Configuratie
items worden
automatisch
ontdekt
Voorspellingen
voor
incidenten
Er vinden audits
plaats op de
CMDB
Alle taken zijn
formeel
beschreven
Detailniveau van
de CMDB is op
voldoende
niveau om het
proces te
ondersteunen
Niet
gestandaard-
iseerd en niet
beschreven
procedures. Niet
alle gegevens
zijn beschikbaar
Defined − Het configuratie management proces ligt in lijn met de overige ITIL processen
− Status en verificatie audits vinden plaats
− Er zijn procedures omschreven om incorrecte gegevens aan te passen
Managed − Configuratie items worden automatisch gevonden en geupdate
− Kosten van het configuratie item gedurende levenscyclus is vastgelegd
− Configuratie management is geïntegreerd met de overige ITIL processen
Optimizing − Het configuratie management proces wordt met regelmaat gereviewd en indien
mogelijk verbeterd
− Er vinden analyses plaats op het moment dat er incidenten plaats vinden die niet passen
in de lijn der verwachting
− Per configuratie item wordt een gemiddelde tijd tussen verstoringen worden voorspelt
− Incidenten en problemen worden geanalyseerd om de betrouwbaarheid,
beschikbaarheid, totale kosten van een configuratie item en de prestaties van de
leverancier te monitoren
Kijkend naar de huidige status van de CMDB bevindt het zich op het ad hoc niveau. Voor het
configuratie management proces zijn wel de standaard procedures beschikbaar echter wordt de
een afdeling geheel vrij gelaten met wat men registreert. De enige beperking hierin zijn de door
SM9 verplicht gestelde in te vullen velden. Daarnaast ontbreken relaties tussen de configuratie
items en worden wijzigingen niet altijd doorgevoerd in de CMDB. De gegevens in de CMDB zijn
eveneens niet altijd correct dan wel volledig.
Het huidige doel is het niveau van de CMDB van ad hoc naar Defined te brengen. Ze willen
inzicht in de keten krijgen waardoor het van belang is dat de relatie tussen de configuratie items
aanwezig dient te zijn hiervoor wordt er een keuze gemaakt voor een bepaald detailniveau
waardoor men voldoende informatie heeft om het proces effectief te kunnen continueren. Er
worden duidelijk procedures opgesteld voor het beheer en onderhoud van de CMDB. Daarnaast
is het van belang dat wijzigingen ook door worden gevoerd in de CMDB. Als laatste wordt er
periodiek worden er audits uitgevoerd.
Bijlage I: Informatiemanagement Voor het gebruik van de informatie in de CMDB zijn er tevens verschillende uitgangspunten
mogelijk. Hiervoor zijn er vier cognitieve modellen onderscheiden [23].
Onbeperkte rationaliteit en toegankelijke kennis (data view) De ‘data view’ gaat er vanuit dat er geen beperking is aan de rationaliteit van het menselijke
handelen. Alle activiteiten die benodigd zijn om een bepaald doel te bereiken kunnen verklaard
en afgeleid worden uit de beschikbare informatie. Er wordt uit gegaan dat de informatie
beschikbaar, correct en toepasbaar is op het moment dat deze benodigd is. Het idee is om alle
informatie te verzamelen die benodigd is om de onzekerheid tot nul te reduceren.
Beperkte rationaliteit en ‘tacit knowledge’ (decision making view) De ‘decision making view’ gaat er vanuit dat het onmogelijk is om absolute rationaliteit in het
menselijke handelen te bereiken. Beelden van de werkelijkheid, zoals weergegeven in de CMDB,
is dan ook niet compleet. Hierdoor wordt het van belang dat de gebruiker van de informatie de
waarde ervan kan inschatten. Er wordt echter wel vanuit gegaan dat de beschikbare informatie
correct is. Het doel is het vastleggen van zo veel mogelijk informatie tot men beslissingen kan
nemen met een aanvaardbaar risico.
Strategische rationaliteit en opportunistische informatie (transaction cost view) De ‘transaction cost view’ gaat er vanuit dat er geen volledige samenwerking is binnen de
organisatie. Hierdoor wordt de uitwisseling van inzichten en kennis in de beschouwing niet als
vanzelfsprekend geacht. De doelen van de verschillende belanghebbende kunnen afwijken en is
er een verschil tussen de belangenbehartiging van een individu en die van de gemeenschap.
Aanpassende rationaliteit en beperkt leervormogen (Learning view) De ‘learning view’ gaat er vanuit dat de gegevens die beschikbaar zijn niet compleet is. Er is
mogelijk dus niet voldoende informatie om een adequaat besluit te nemen.
Figuur 7: Rationeel gebruik van informatie
Om van één uitgangspunt naar een volgend uitgangspunten vindt plaats doordat op een bepaald
moment beseft wordt dat de huidige inrichting niet meer voldoet. Het besef tussen de
verschillende uitgangspunten is als volgt weer te geven;
Data view Te veel informatie
Decision making view
Informatie niet gegarandeerd juist
Transaction cost view
Informatie nog niet beschikbaar
Learning view
De overgang van data view’’ naar ‘decision making view’ vindt plaats op het moment dat men
beseft dat er te veel informatie geregistreerd wordt waardoor het overzicht verdwijnt. Indien
men beseft dat de informatie niet gegarandeerd meer juist is komt men in de ‘transaction cost
view’. Op het moment dat men er achter komt dat er beoordeeld kan worden of de beschikbare
informatie niet alle benodigde informatie is komt met in de ‘learning view’ terecht.
De CMDB van DM bevat momenteel een groot aantal CI’s. Vanuit KM evenals vanuit FB is geuit
dat er momenteel te veel details aanwezig zijn in de CMDB, hiervoor is als voorbeeld het aantal
enveloppen te nemen. Buiten dat er te veel informatie in de CMDB staat is de informatie niet
altijd juist en is niet alle gewenste informatie beschikbaar, relaties tussen CI’s zijn bijvoorbeeld
niet aanwezig. Hierdoor valt te concluderen vanuit de theorie dat DM met de CMDB zich in de
‘learning view’ bevindt.
Het gewenste uitgangspunt dat DM aanneemt is de ‘decision making view’. Men wil een beperkt
aantal gegevens – CI’s - registreren, beheren en onderhouden maar wil wel de benodigde
informatie hebben om adequate beslissingen te kunnen. Om tot dit uitgangspunt te komen zal
geverifieerd moeten worden of de gegevens die momenteel in de CMDB geregistreerd staan
correct zijn, volledige zijn een goed overzicht van de werkelijkheid laat zien.
Binnen het proces van voorzien van informatie zijn een vijftal verschillende basisfuncties te
definiëren [24];
Registreren De te registreren gegevens worden in een vooraf gedefinieerde, vaste structuur opgeslagen in
de CMDB. Hierbij dienen de beperkingen van het informatiesysteem in achter genomen te
worden.
Verwerken Om de afwijking tussen de geregistreerde gegevens en de informatiebehoefte te overbruggen
dienen de gegevens verwerkt te worden. De faciliteiten om deze verwerking plaats te kunnen
laten vinden dienen door de informatievoorziening gefaciliteerd te worden.
Rapporteren Aan de hand van de geregistreerde gegevens kan men informatie verschaffen. Hierbij hoeft er
geen direct onderscheid gemaakt te worden tussen de interne en externe informatiebehoeften.
Het informeren door middel van rapportages gebeurt gestructureerd aan de hand van vooraf
gedefinieerde procedures.
Exploiteren Indien er op ad-hoc basis gegevens worden opgevraagd vanuit de informatievoorziening is er
sprake van exploitatie van de beschikbare gegevens. Deze manier van werken onderscheid zich
door het niet vooraf definiëren van een procedurebeschrijving. De manier van het ad-hoc
opvragen van gegevens wordt voornamelijk bepaald door de structuur van de CMDB.
Communiceren Communiceren is het uitwisselen van gegevens. Indien er gebruik gemaakt wordt van een
geautomatiseerd systeem hebben de beperkingen van het communicatiekanaal invloed hierop.
Hierbij dient gedacht te worden aan de informatierijkheid van het gebruikte
communicatiekanaal. Een vergadering heeft bijvoorbeeld een hogere informatiewaarde dan het
communiceren via e-mail.
Figuur 8: Rollen informatievoorziening
In de hierboven geplaatste afbeelding is te zien dat het informatiesysteem een centrale rol
speelt. Waarbij enkele processen op basis van formele bedrijfsprocessen plaats vinden zijn er
tevens processen die informeel, dan wel niet, zijn beschreven.
Centraal staat in deze casus staat de CMDB. De registratie van CI’s daarin dient plaats te vinden
door de afdeling FB, diensten worden door het KICC geregistreerd. Om de gegevens van de CI ‘s
in de CMDB vast te leggen wordt er gebruik gemaakt van SM9. Vanuit de gegevens die in de
CMDB staan zouden er rapportages voor de overige afdelingen binnen DM gerealiseerd kunnen
worden. Binnen Rabobank Nederland worden er verschillende toepassingen gebruikt voor de
realisatie van rapportages. Veelgebruikte toepassingen zijn Qlikview, Business Objects en Excel.
Afdelingen die in deze casus behoeften hebben aan rapportages zijn SM, PM, FB en KM.
Exploitatie van gegevens vindt plaats op het moment van het uitvoeren van het IPC-proces. Op
het moment dat er een incident door een klant en/of gebruiker gemeld wordt, worden de
bijbehorende gegevens uit de CMDB gezocht. Deze gegevens worden aan het desbetreffende
incident gekoppeld. Mocht het incident vaker voorkomen kan het incident geëscaleerd worden
tot probleem. Men zou, aan de hand van de overige gegevens in de CMDB kunnen analyseren of
een bepaalde configuratie items veel incidenten of problemen hebben. Indien het probleem
escaleert tot een change dient er vooraf geanalyseerd te worden wat de impact van de change
zou kunnen zijn. Zo wil men uit het oogpunt van KM vooraf weten wat het risico is van het
doorvoeren van een change. Hiernaast vindt er ook communicatie, buiten de rapportages om,
plaats bij een bepaald soort incidenten en/of problemen.
In de onderstaande afbeeldingen zijn applicaties in oranjekleurige blokken weergegeven en
afdelingen/betrokkenen in blauwkleurige blokken.
Rapporteren
Exploiteren van
gegevens
Communiceren
en interactie
Verwerken
Registreren
Specifieke tools
Formele
bedrijfsprocessen
Generieke tools
informele
bedrijfsprocessen
Men wil dus vanuit de huidige situatie waarbij men gegevens uit SM9 haalt en deze in Excel
verwerkt tot rapportages aanpassen. Daarnaast dient de registratie van de CI’s weg te gaan bij
KM. Dit met als reden dat dit van origine geen taak is die bij KM behoort te liggen. KM heeft een
controlerende rol en zou derhalve niet in een dergelijk proces moeten acteren in de vorm van
registratie. Doordat de registratie van CI’s bij een andere afdeling zou komen te liggen beschikt
KM weer over de mogelijkheid om audits op de CMDB van DM te kunnen gaat doen zonder dat
hierbij belangenverstrengelingen ontstaan. Een audit uitvoeren op een taak die je zelf uitvoert is
namelijk niet logisch.
Figuur 9: Informatievoorziening DM huidige situatie
In de gewenste situatie van de CMDB zou er dan ook als volgt uit zien. Belangrijke punten zijn de
verschuiving van de registratie van KM naar FB en de uitgebreide rapportagevoorzieningen. Door
verschillende afdelingen gebruik te laten maken van eenzelfde manier van rapporteren is het
voor eenieder duidelijk waar er over gepraat wordt. Men beschikt namelijk over dezelfde
gegevens en er wordt dezelfde waarde aan toegekend.
Service Management
Kwaliteitsmanagement
Kwaliteitsmanagement
KICC
HP Service Manager 9
Excel
Rapporteren
Exploiteren van
gegevens
Communiceren
en interactie
Verwerken
Registreren
Specifieke tools
Formele
bedrijfsprocessen
Generieke tools
informele
bedrijfsprocessen
HP Service Manager 9
Excel
Figuur 10: Informatievoorziening DM gewenste situatie
Service Management
Product Management
Functioneel Beheer
Kwaliteitsmanagement
Functioneel Beheer
KICC
HP Service Manager 9
Excel
Rapporteren
Exploiteren van
gegevens
Communiceren
en interactie
Verwerken
Registreren
Specifieke tools
Formele
bedrijfsprocessen
Generieke tools
informele
bedrijfsprocessen
HP Service Manager 9
Qlikview
Excel Business Objects
