Handleiding flexibele standaardisatie mondelinge overdracht

share your talent. move the world.

Flexibele standaardisatie mondelinge overdracht

drs. R. Nieweg en drs. M. Groenhuis

Rapportage drs. M. Groenhuis, drs. R. Nieweg

Hanzehogeschool Groningen, Kenniscentrum Arbeid

Kenniscentrum Arbeid, lectoraat Arbeidsorganisatie en Arbeidsproductiviteit en Kenniscentrum

CaRES, lectoraat Transparante Zorgverlening

Hanzehogschool Groningen

In samenwerking met:

V&VN

Zorg Innovatie Forum

Groningen september 2013


Inhoud

Voorwoord 2

1. Introductie 5

1.1 Waarom aandacht voor de overdracht? 5

1.2 Hoe ziet een flexibele, gestandaardiseerde overdracht er uit? 6

1.3 De handleiding 7 2. Planning van het overdrachtsverbeterproject 9

2.1 Overzicht van het stappenplan 9

2.2 Het samenstellen van het projectteam 10 3. Organisatorisch leiderschap: fase 1 13

3.1 Inleiding 13

3.2 Doelen van deze fase 13

3.3 Inzicht krijgen in de huidige wijze van overdragen 15

3.4 Hulpmiddelen en technieken 21

3.4.1 Dienstendiagram 21

3.4.2 Gestructureerde observaties 23

3.4.3 Interviews of focusgroepdiscussies 24

3.4.4 De risico-analyse 25

3.4.5 Richtlijn voor het proces en de inhoud van de overdracht 27

3.4.6 Richtlijnen voor de inhoud van de overdracht 30 4. Het ontwerpen van eenvoudige oplossingen: fase 2 33

4.0 Inleiding 33


4.2 Het ontwerpen van de verbetering 33 5. Betrokkenheid van belanghebbenden/stakeholders: fase 3 39

5.0 Inleiding 39


5.2 Het betrekken van de stakeholders 39 6. Uitvoering/implementatie: fase 4 43

6.0 Inleiding 43


6.2 Uitvoering van de verbetering 43 7. Evaluatie en consolidatie: fase 5 47

7.0 Inleiding 47


7.2 Evaluatie van de verbetering 47

7.3 Hulpmiddelen en technieken 49

Lectoraat Arbeidsorganisatie en Arbeidsproductiviteit

Bijlage 1 51 Overzicht afstudeerscripties HBO-Verpleegkunde Hanzehogeschool Groningen in het project Overdracht

van Zorgarbeidsinnovatie 51

Bijlage 2 53 Patiëntveiligheidscompetenties voor zorgprofessionals 53

Bijlage 3 Geraadpleegde literatuur 55

1


Voorwoord

Deze handleiding is een hulpmiddel voor het ontwikkelen en implementeren van een best

practice voor de overdracht tussen verpleegkundigen in een 24-uurs setting en is gebaseerd op

onderzoek (eigen en literatuur) en op de Australische OSSIE Guide to Clinical Handover

Improvement (ACSQHC, 2010, met toestemming). De handleiding is een van de resultaten van

het project Zorgarbeidsinnovatie: een samenwerkingsverband tussen de Kenniscentra Arbeid en

CaRES van de Hanzehogeschool Groningen, het Zorg Innovatie Forum, het netwerk

Zorgarbeidsinnovatie en V&VN. Het project is mede mogelijk gemaakt door subsidie van SIA-

RAAK.

Het project Overdracht is een van de deelprojecten in het project Zorgarbeidsinnovatie en richt

zich op operationele managers in de zorg. Deze zorgprofessionals (hoofdverpleegkundige,

teamleider) sturen het dagelijkse werk op een (verpleeg-, zorg- of behandel-) afdeling. Zij

bemiddelen tussen de belangen van de patiënt (kwaliteit en veiligheid van de geleverde zorg),

van de organisatie (kostenefficiënte levering van de zorg) en van hun medewerkers, die belang

hebben bij veilig, gezond en uitdagend werk.

De doelstelling van het deelproject is om het handelingsrepertoire van de operationele

zorgmanager op het gebied van de overdracht van zorg in 24-uurs settingen (continuïteit van

zorg) te vergroten. Op dit moment ontbreekt een wetenschappelijke basis voor de overdracht in

termen van inhoud, proces en hulpmiddelen (Frankel e.a., 2012). Daarom is de volgende

vraagstelling geformuleerd voor het project Overdracht: Wanneer en hoelang wordt waar, door

wie, welke informatie en verantwoordelijkheid, op welke wijze, en met welke gevolgen

overgedragen (Nieweg & Groenhuis, 2013a; 2013b)?

De resultaten van dit onderzoek zijn verwerkt in de handleiding.

Gebruikte terminologie

De overdracht

In de literatuur zijn verschillende definities van de overdracht beschreven. Deze richtlijn

hanteert de volgende definitie voor de overdracht tussen verpleegkundigen in een 24-uurs

setting: “the transfer of information (along with authority and responsibility) during transitions

in care across the continuum; to include an opportunity to ask questions, clarify and confirm”

(Friesen e.a., 2008).

De overdracht onderscheid zich van andere communicatie over een patiënt door het feit dat bij

de overdracht de verantwoordelijkheid wordt overgedragen. Dit maakt een van de belangrijkste

doelen van de inhoud van de overdracht duidelijk; het precies aangeven wat de nieuwe,

verantwoordelijke partij zou moeten weten voor de zorg van de patiënt. Omdat de informatie

die wordt overgedragen wordt gebruikt voor de patiëntenzorg door de verpleegkundige die de

dienst overneemt, is het cruciaal dat relevante en accurate informatie wordt overgedragen. Elke

verpleegkundige van elke inkomende dienst moet geïnformeerd worden over de toestand van

de patiënten voordat de zorg kan beginnen. Het feit dat sommige verpleegkundigen weigeren

patiëntenzorg te bieden voordat de zorg formeel is overgedragen, illustreert het belang van de

overdracht.

Emotionele intelligentie

Emotionele intelligentie verwijst naar de mogelijkheid om de eigen en andermans gevoelens en

emoties te monitoren en deze informatie te gebruiken bij denken en handelingen. Kenmerken

van emotionele intelligentie omvatten: zelfbewustzijn, zelfregulering (met inbegrip van reflectie

en aanpassing), zelfmotivatie, ethiek en sociale vaardigheden. Emotioneel intelligente leiders

2


kunnen teamleden motiveren om meer effectief te werken; werken aan intrapersoonlijke en

inter-persoonlijke vertrouwen en implementeren teamdoelen.

Empowerment

De term 'empowerment' wordt in deze handleiding gebruikt om verpleegkundigen te helpen bij

het verkrijgen van vertrouwen in hun eigen competenties om bij te dragen aan het

verbeteringsproces. Zo wordt de nieuwe wijze van overdragen gesteund door degenen die deze

gebruiken. Zonder dit commitment heeft de nieuwe manier weinig kans van slagen op de lange

termijn.

Flexibele standaardisatie

Deze handleiding pleit voor de standaardisering van overdrachtsprocessen ter verbetering van

de veiligheid en de efficiëntie van de overdracht. De specifieke, lokale context van de eenheid,

afdeling en instelling moet worden geïntegreerd in het ontwerp van het gestandaardiseerde

proces (dat wil zeggen 'flexibele standaardisatie’). Deze standaardisatie laat, net als een

verstelbare bureaustoel, ruimte voor aanpassingen aan lokale omstandigheden.

In een literatuur review (Riesenberg, Leitschz & Little, 2009) over ezelsbruggetjes voor de overdracht

(SBAR, Hand Me An Isobar, ISBAR etc.) zijn 24 van dergelijke hulpmiddelen besproken. Sommige daarvan

worden door verpleegkundigen gebruikt, sommige door artsen en andere door verschillende disciplines.

SBAR is het meest besproken hulpmiddel. Een deel van de geheugensteuntjes betreffen de inhoud van de

overdracht, andere het proces en sommige combinaties van beide. Naast het feit dat ezelsbruggetjes het

geheugen ondersteunen, kunnen ze ook bijdragen aan een gestructureerd proces. De auteurs concluderen

dat de literatuur over geheugensteuntjes nog van onvoldoende kwaliteit en kwantiteit is om evidence-

based aanbevelingen te doen.

De literatuur suggereert verbeteringen in de informatie-uitwisseling tijdens de overdracht voor

verpleegkundigen door het standaardiseren van informatie via een minimale dataset (Johnson e.a., 2011).

Johnson e.a. noemen als voorbeelden van dergelijke minimale datasets The Standard Key Principles (NSW

Health), ISBAR (Marschal e.a., 2009), iSoBAR (Yee e.a., 2009). Volgens de, vaak aanbevolen, SBAR

methode, zou tijdens de overdracht gecommuniceerd moeten worden over Situation, Background,

Assessment, Recommendation). Dit betekent dat elke afdeling zou moeten bedenken wat deze punten

lokaal betekenen; hoe ze ter plekke vorm zouden moeten krijgen. Hoewel SBAR wordt aanbevolen door

the US Joint Commission en de Australian National Clinical Handover initiative en VMSzorg.nl zijn geen

publicaties bekend die aantonen dat gebruik van SBAR leidt tot betere patiëntveiligheid. Eén studie laat

dat wel zien in de dossiers van een klein aantal patiënten, maar dat betreft niet de overdracht tussen

verpleegkundigen in verschillende diensten (Haig, Sutton, Whittington, 2006).

Huidig onderzoek heeft nog niet aangetoond dat standaardisatie van de overdracht heeft geleid tot betere

patiëntenuitkomsten, zoals valincidenten, opnameduur of vermijdbare schade. Cohen en Hilligos (2010)

concluderen dat sterke wetenschappelijke onderbouwing van de effecten nog ontbreekt.

Iteratief

Iteratief verwijst naar de voortdurende noodzaak tot verbeteren van de overdracht. Overdracht

moet worden gezien als een dynamisch en voortschrijdend proces.

Door de complexiteit van de gezondheidszorg is het moeilijk om te voorspellen wat precies de

gevolgen zijn van een verbeterproces. Regelmatige feedbackmomenten maken het mogelijk om

tijdig te reageren op veranderende omstandigheden, en te zorgen voor actieve betrokkenheid

van verpleegkundigen bij het verbeterproces. Dit lijkt op de bekendere PDCA- of Deming-cyclus:

'Plan-Do-Check-Act' (o.a. in Hardjono & Bakker, 2006).

Het proces van iteratieve feedback is tijdrovend en soms frustrerend, maar het is ook essentieel

om verpleegkundigen te blijven betrekken bij de verbetering van de klinisch overdracht. Als een

eerste inzicht in het huidige klinische overdrachtsproces is vastgesteld, kan het aantal iteratieve

cycli worden verminderd, zie figuur 1.

3


Figuur 1: Iteratieve cycli van het overdrachtsverbeterproces

Bron: Yee, Wong & Turner, 2009 in OSSIE Guide to Clinical Handover Improvement

Minimale data set

De minimale dataset bestaat uit de gegevens die altijd moeten worden overgedragen in een

individuele patiënten overdracht. Er zijn veel mogelijke minimale data sets voor overdracht. De

minimale dataset is onder andere afhankelijk van de specialismen van de verpleegafdeling

(Johnson e.a., 2011).

Gebruikersgerichtheid

Gebruikersgerichtheid is een ontwerpfilosofie waarin uitgebreid aandacht wordt besteed aan de

behoeften, wensen en beperkingen van de gebruiker van een product of proces. In het

(her)ontwerp van de overdracht staat de gebruiker centraal: hoe mensen kunnen, willen of

moeten werken.

Veranderingen zijn dikwijls niet succesvol omdat ze niet goed passen in de dagelijkse praktijk.

Daarom is het van belang om de praktijk te bestuderen en de meningen van verpleegkundigen

mee te nemen in het verbeterproces. Alle verpleegkundigen moeten betrokken worden bij de

verandering om de beste resultaten te bereiken. Als verpleegkundigen ervaren dat hun

meningen serieus worden genomen, worden zij mede-eigenaar en zal de verandering meer kans

hebben om duurzaam te beklijven.

Het is belangrijk dat een instelling het belang van overdrachten erkent en zorgt dat de voorwaarden om

effectief over te dragen aanwezig zijn (RCP, 2011; Estryn-Béhara e.a., 2012). Dat zijn voldoende

overlappende diensten om de rapportage te kunnen lezen en mondeling over te dragen. Uit onderzoek

van Meissner e.a. (2007) blijkt dat acht procent van de ondervraagde Nederlandse verpleegkundigen te

weinig tijd heeft voor de overdracht.

5


1. Introductie

1.1 Waarom aandacht voor de overdracht?

Tot het eind van de vorige eeuw werd de overdracht vooral onderzocht vanuit efficiency

perspectief. Doelmatig overdragen draagt bij aan verminderen van de tijd die besteedt wordt

aan de overdracht, vermindert het aantal overuren en reduceert kosten. Daarnaast draagt

efficiënt overdragen bij aan het genereren van tijd voor andere activiteiten zoals klinische

lessen, personeelsvergaderingen en, last but not least, directe patiëntenzorg. De hoeveelheid

tijd die gespendeerd wordt aan de overdracht is een bekend probleem. De duur varieert sterk.

De gemiddelde tijd die feitelijk besteed wordt is 13,7 minuten per overdracht (eigen onderzoek,

Balkema & Martin, 2012, zie tabel 1). Veel overdrachten duren onnodig lang waardoor

verpleegkundigen gedurende lange tijd niet beschikbaar zijn voor de afdeling en voor directe

patiëntenzorg. Een langdurige overdracht heeft ook invloed op de hoeveelheid tijd die

beschikbaar is om de werklast te managen.

Tabel 1 Tijd besteed aan de overdracht

Beschikbare tijd Bestede tijd

n % n %

0 – 15 min 126 54 155 67

16 – 30 min 83 36 64 28

31 – 45 min 12 5 13 6

46 – 60 min 7 3 1 0

Weet ik niet 6 3 n.v.t. n.v.t.

Bron: Balkema & Martin, 2012. Beschikbare tijd: n=6 missing (3%) en bestede tijd: n=7 missing

(3%)

Sinds het verschijnen van `To err is human’ (Institute of Medicine, 2001) is een verschuiving te

zien naar aandacht voor patiëntveiligheid. Volgens de World Alliance for Patiënt Safety is `lack

of communication and coordination’ het belangrijkste vraagstuk. In de Monitor Zorggerelateerde

Schade 2008 is 16 procent van de gevallen dat een gebeurtenis als potentieel vermijdbaar werd

geclassificeerd, het verbeteren van beschikbare informatiebronnen, communicatiestromen en

dossiervoering als preventiemogelijkheid aangegeven. Ander onderzoek liet zien dat in meer dan

37 procent van de tijd overdrachten gebrekkig waren en de ontvangende partij niet in staat

stelden op een veilige manier voor de patiënt te zorgen. Pezzolesi e.a. vonden dat incidenten het

gevolg waren van: slechte of onvolledige overdracht (45%) en helemaal geen overdracht (29%)

(2010). Eigen onderzoek, onder 250 respondenten via de website van V&VN bevestigt dit, zie

tabel 2 (Balkema & Martin, 2012).

6


Tabel 2 Patiëntveiligheid volgens verpleegkundigen en studenten (n = 250)

Uitspraken Eens Niet mee eens of oneens

Oneens

% % % Missing

Ik kreeg informatie over patiëntveiligheid (bijvoorbeeld: valgevaar of afwijkende medicatie(tijden))

52 19 30 10%

Ik heb belangrijke informatie niet gekregen

7 14 80 11%

Ik kon de informatie gemakkelijk volgen

92 4 4 10%

Ik was in staat me te concentreren op de informatie die mij werd gegeven

78 13 9 11%

Ik ervoer een onveilige situatie door verkeerde of onvolledige informatie

6 9 85 10%

Bron: Balkema & Martin (2012)

Daarnaast is de gezondheidszorg, de afgelopen decennia, meer en meer specialistisch en

complex geworden. Meer verschillende professionals zijn betrokken bij de zorg voor patiënten,

de opnameduur is verkort en instellingen hebben vanuit efficiency overwegingen nieuwe

dienstroosters ingevoerd. Het toenemend in deeltijd werken vergroot eveneens het aantal

overdrachtsmomenten

Kritiek op de overdracht geldt veelal: de benodigde tijd, de locaties, methoden, inconsistente of

onjuiste informatie, gebrek aan standaardisatie en, verlies van informatie na meerdere

overdrachten.

De basis voor het leveren van kwaliteit van zorg is de mogelijkheid om met elkaar communiceren

en veilig en naadloos patiëntenzorg over te dragen. De overdracht van essentiële informatie en

de verantwoordelijkheid voor de patiëntenzorg van de ene verpleegkundige naar de andere is

een integraal onderdeel van communicatie in de zorg. Volgens het Beroepsprofiel is de

verpleegkundige verantwoordelijk voor de continuïteit van de verpleegkundige zorg. Overdragen

en rapportage zijn hiervoor belangrijke vereisten. Conform de Beroepscode let de

verpleegkundige bij het overdragen van taken aan anderen erop dat de kwaliteit van de

zorgverlening gewaarborgd is. Dit maakt het optimaliseren van de overdracht van groot belang.

Schriftelijke overdracht alleen is problematisch; mensen lezen in hun eigen tempo, handschriften variëren

en saillante informatie kan vergeten zijn vast te leggen (Scovell, 2010). Ook ontbreekt de gelegenheid om

verduidelijkingsvragen te stellen.

1.2 Hoe ziet een flexibele, gestandaardiseerde overdracht er uit?

Bij een effectieve gestandaardiseerde overdracht kennen alle deelnemers het doel van de

overdracht en weten ze welke informatie zij dienen te hebben en te communiceren. Ze weten

welke documentatie nodig is. De teamleiders (senior verpleegkundigen) zorgen ervoor dat de

overdracht plaats vindt zoals is overeengekomen, op de wijze die het beste past bij de specifieke

verpleegafdeling in het kader van patiëntveiligheid en efficiëntie. Zij doen dit, bijvoorbeeld, door

ervoor te zorgen dat deelnemers in staat zijn de overdracht bij te wonen, dat ze op tijd zijn, en

7


de relevante informatie overdragen. Relevantie wordt bepaald door te weten welke informatie

verpleegkundigen moeten communiceren om de verantwoordelijkheid voor de patiëntenzorg

over te kunnen nemen.

Mondelinge overdracht en documentatie zijn complementaire instrumenten om een gemeenschappelijk

beeld vast te stellen en te onderhouden (Collins e.a., 2011).

1.3 De handleiding

Deze handleiding bevat richtlijnen voor de uitvoering van een gestandaardiseerd proces voor

overdracht, op maat gemaakt voor een lokale context; vandaar flexibele standaardisatie.

Verpleegkundigen moeten hun eigen werk en organisatorische context begrijpen om op de

beste wijze gebruik te maken van de wetenschappelijke kennis rond de overdracht. De gekozen

standaardisatie moet passen bij de aard van de patiëntenzorg en de medewerkers. Deze

variëren doordat klinische eenheden verschillende specialismen en functies hebben

(bijvoorbeeld. een neonatale unit of CVA afdeling). Zelfs vergelijkbare afdelingen, bijvoorbeeld

algemene volwassen intensive care units, variëren in grootte en fysieke lay-out en hun

patiëntenpopulatie kan zeer verschillend zijn. Het aantal verpleegkundigen, de

opleidingsniveaus, de mate van ervaring zal, bijvoorbeeld, ook variëren.

Duurzame verbetering van de gezondheidszorgprocessen is moeilijk. Deze handleiding is een

gericht hulpmiddel om implementatie van gestandaardiseerde, flexibele klinische overdracht te

ondersteunen. De handleiding helpt operationele managers om verbeterprogramma’s voor de

overdracht te ontwerpen, implementeren, evalueren aan de hand van een gestandaardiseerd

proces en een minimale dataset.

De handleiding is bedoeld voor operationele managers (hoofdverpleegkundigen, teamleiders),

die samen met hun team de klinische overdracht willen verbeteren. Elke verpleegkundige kan

zelf haar overdracht verbeteren, maar de overdracht is een groepsproces. Het is daarom nodig

om het proces van overdracht van alle verpleegkundigen te verbeteren om de patiëntveiligheid

te vergroten. Ook vanuit efficiency overwegingen (coördinatie, voorbereiding en het geven van

een workshop) is het goed om iedere verpleegkundige te betrekken bij oplossingen voor

knelpunten in de overdracht.

Deze handleiding biedt geen een snelle oplossing voor de verbetering van de overdracht. Wat

deze wel biedt is richting over hoe overdracht te verbeteren door het volgen van een aantal

beheersbare stappen. Voor de succesvolle verbetering van de overdracht zijn middelen nodig.

Die worden in deze handleiding aangereikt.

9


2. Planning van het overdrachtsverbeterproject

2.1 Overzicht van het stappenplan

De handleiding hanteert vijf fasen, zie figuur 2.

Figuur 2. Fasen van het overdrachtsverbeterplan

Fase 1:

Organisatorisch leiderschap

Fase 2:

Ontwikkelen van eenvoudige oplossingen

Fase 3:

Betrokkenheid

belanghebbenden

Fase 4:

Implementatie

Fase 5:

Evaluatie en onderhoud

Mid

de

len

Tijd

Fase 1: Organisatorisch leiderschap

Deze stap bestaat uit het verkrijgen van commitment, verzamelen van de standpunten van zo

veel mogelijk deelnemers en het promoten van het verbeterproces van de overdracht.

Investeren in deze fase betaalt zich in latere fasen van het veranderproces terug. In deze fase

wordt geïnventariseerd welke middelen nodig zijn voor het verbeterproces, met inbegrip van

tijd, communicatie en hulpmiddelen en educatie. Afgesproken wordt waar de leiding ligt en alle

verpleegkundigen worden ingelicht.

Fase 2: Ontwikkelen van eenvoudige oplossingen

In deze fase moet duidelijk worden welke ontwerpprincipes voor de gebruikers het meest

cruciaal zijn. Het succes van deze fase is afhankelijk van het aantal verpleegkundigen dat

deelneemt in het ontwerp. De meningen zullen verschillen en moeten worden bijeen gebracht

voor het vinden van een gestandaardiseerde oplossing. De tijdsinvestering die van de

verpleegkundigen gevraagd wordt, betaalt zich uit in de kwaliteit van de gevonden oplossingen

en het draagvlak voor de implementatie ervan.

Fase 3: Betrokkenheid van de belanghebbenden (stakeholders)

Om te voorkomen dat personele veranderingen negatieve gevolgen hebben voor het

veranderproces, moet de betrokkenheid van de belanghebbenden een continu proces zijn om

succes te verzekeren.

Fase 4: Implementatie (uitvoering)

Deze fase vraagt veel tijd en constante communicatie. Er bestaan veel hulpmiddelen voor

veranderingsprocessen en voor het bevorderen van betrokkenheid van de belanghebbenden. Zo

10


kan het veranderproces projectmatig worden aangepakt. Ook creatieve kansen voor

teambuilding kunnen worden gepakt. Om verpleegkundigen zich de nieuwe werkwijze eigen te

laten maken is voortdurende aandacht en ondersteuning nodig. Evaluatie zou niet te snel in de

uitvoeringsfase plaats moeten vinden omdat dan nog niet duidelijk is wat de werkelijke impact

van de verbetering zal zijn.

Fase 5: Evaluatie en onderhoud

Een voortdurend verbeterplan zal ervoor zorgen dat toekomstige aanpassingen van de

gestandaardiseerde oplossing aansluiten bij veranderende omstandigheden en praktijksituaties.

Evaluatie en onderhoud zijn nodig en vereisen middelen en tijd.

Voldoende tijd en resources zijn van belang. De totale tijd is afhankelijk van factoren zoals de

beschikbare middelen, de bereidheid van de verpleegkundigen om te veranderen, de

beschikbaarheid van mensen en de grootte van de eenheid of de organisatie. Het wordt

aanbevolen om de duur van het veranderproces zodanig te kiezen dat er verschillende

verbetercycli kunnen worden doorlopen. Reken daarom op een doorlooptijd van zes tot twaalf

maanden.

2.2 Het samenstellen van het projectteam

Hoewel de samenstelling van het team zal variëren in aantal leden en competenties, wordt

voorgesteld om het verbeterproces projectmatig aan te pakken en de volgende stappen te

zetten.

• Een projectleider aanstellen

De projectleider zou een senior verpleegkundige moeten zijn die belangstelling heeft voor

kwaliteitsverbetering en de overdracht.

• Steun van een management promotor

Het is belangrijk dat het project ondersteund wordt door het management van de instelling. Het

helpt daarom als een van de leden van het hogere management zich als ‘supporter’ opstelt. Zijn

rol is om het projectteam strategisch te ondersteunen, zorg te dragen voor aansluiting met het

beleid van de instelling en voor ondersteuning vanuit de organisatie.

• Expertise in kwaliteit en veiligheid

Deskundigheid op het gebied van kwaliteits- en veiligheidsnormen zal ervoor zorgen dat het

project de lokale kwaliteits- en veiligheidsnormen kaders volgt en aansluit bij andere lokale

verbeterprojecten. Systeem- en verandermanagementexpertise kunnen worden ingebracht

tijdens de uitvoering en evaluatiefasen. Het is wenselijk dat mensen met deze vaardigheden

vanaf het begin worden betrokken bij het project. Dit is vooral belangrijk als de verbetering van

de overdracht nieuwe elektronische hulpmiddelen omvat.

• Informele leiders en innovatoren

Informele leiders en innovatoren bieden ondersteuning door hun inzet en betrokkenheid.

Sleutelfiguren kunnen een waardevolle bijdrage leveren in de ontwikkeling en implementatie

van veranderingen op de afdeling.

11


• Expertise in educatie

Het verbeteren van de overdracht vraagt om scholing van verpleegkundigen. Daarvoor is

expertise in onderwijs nodig. Grote zorginstellingen hebben die soms al in huis, kleinere

instellingen kunnen deze expertise halen bij hogescholen en/of roc’s.

• Patiënten

Betrek patiënten bij het projectteam. Als dat mogelijk is, kunnen patiënten een rol spelen als

volwaardig lid van het projectteam. Het kan ook dat een van de teamleden optreedt als

coördinator van de input van patiënten, bijvoorbeeld via interviews. Bedenk in de startfase

welke betrokkenheid vanuit de patiënten belangrijk is en vraag bijvoorbeeld om een bijdrage

van de cliëntenraad.

• Training van het projectteam

Zorg voor een goede start van het projectteam. Dit kan bijvoorbeeld via training en advies over

projectmanagement en veranderprocessen.

13


3. Organisatorisch leiderschap: fase 1

3.1 Inleiding

Fase 1 begint wanneer het team is samengesteld, de middelen beschikbaar zijn en de teamleden

weten waarom een flexibele standaard moet worden ontwikkeld voor het verbeteren van de

overdracht. In deze fase is het van belang om te benadrukken dat het verbeteren van de

overdracht een prioriteit is. Niet alle verpleegkundigen zullen zich bewust zijn van het belang

van verandering. Het vraagt leiderschap om inzicht te krijgen in de huidige vorm van overdracht;

in het overtuigen van de verpleegkundigen van de noodzaak tot verandering en in het

identificeren van krachten voor en tegen verandering. Analyseer de risico's van de huidige vorm

van overdacht en de voorgestelde verbeteringen te analyseren. Afhankelijk van de aard van de

afdeling zullen projectgroepen van samenstelling verschillen. Verschillende oplossingen voor het

verbeteren van de overdracht kunnen binnen een en dezelfde organisatie (afdelingen) bestaan.

Empowerment1 van verpleegkundigen gedurende het verbeterproject is noodzakelijk voor

duurzaam succes.

3.2 Doelen van deze fase

In deze fase wil het team:

• Prioriteiten stellen in het verbeterproces

Het succes van het verbeteren van de overdracht is afhankelijk van de prioriteiten van de lokale

afdeling en van de zorginstelling. Het is van belang om van te voren te inventariseren welke

andere kwaliteits- en patiëntveiligheidsprojecten en andere innovaties plaats (zullen gaan)

vinden om te voorkomen dat de verpleegkundigen `verandermoe' worden. In de ideale situatie

zou het verbeteren van de overdracht moeten passen in de organisatorische strategische visie

en andere verbeterplannen.

• Inzicht krijgen in de huidige wijze van overdragen vanuit het perspectief van de

verpleegkundigen

Inzicht krijgen in de huidige gang van zaken bestaat uit een inventarisatie van de context waarin

de overdracht plaats vindt (locatie, overlap tussen diensten etc., zie model Randell e.a., 2011,

figuur 3), de inhoud van de overdracht (welke informatie wordt mondeling overgedragen?) en

het proces van de huidige overdracht (afspraken over volgorde, bijvoorbeeld: eerst lezen

gevolgd door mondelinge overdracht). Verpleegkundigen van de afdeling kunnen zelf al goede

inzichten en ideeën hebben voor verbetering. Deze inzichten en ideeën worden meegenomen in

het ontwerpen implementatieproces.

• Inzicht krijgen in de motivatoren en barrières voor verandering

Inzicht krijgen in zowel de succes- en faalfactoren als de barrières voor verbetering van de

overdracht bestaat uit omgevingsfactoren (afdelingscultuur/teamcultuur, drukte van de

afdeling/patiënten-turnover), ict-factoren (bijvoorbeeld beschikbaarheid van elektronische

patiëntendossiers, voldoende computers en vaardigheid van verpleegkundigen om hiermee om

te gaan) en menselijke factoren (inclusief in hoeverre de verpleegkundigen afspraken omtrent

werkprocedures naleven).

• Leiderschap bieden door het helpen van verpleegkundigen om te begrijpen waarom

verandering nodig is

1 Het versterken van mensen zodat ze in staat gesteld worden om mee te beslissen en te handelen.

14


Veranderingen worden pas gerealiseerd als er sprake is van een zekere mate van urgentie. Om

het plan om de overdracht te verbeteren succesvol te laten verlopen, moeten de

verpleegkundigen begrijpen waarom verandering noodzakelijk is. Dit omvat het verzamelen van

informatie over hoe men tegen de overdracht aankijkt om zo een overtuigende/dwingende

reden voor verandering te beschrijven/construeren. Een inventarisatie van adverse events2 en

gegevens van de huidige gang van zaken (bijvoorbeeld de duur en video-opnames van de

overdracht) zijn ``harde'' informatie om verpleegkundigen te overtuigen dat verandering

noodzakelijk is.

• Leiden door empowerment

Verpleegkundigen moeten in staat worden gesteld om leiderschap te tonen door middel van

empowerment. Dit kan zowel door gebruik te maken van principes van emotionele intelligentie

als door training in leiderschap en strategieën om positief gedrag te belonen. Voorbeelden van

hoe dit gedaan kan worden, staan in hoofdstuk 5 over stakeholder betrokkenheid.

Een model van de overdracht

Op basis van onderzoek hebben Randell e.a. (2011) een model ontwikkeld dat inzicht geeft in de

variabelen die van invloed zijn op de overdracht (zie figuur 3). Het zogenaamde ConStratO model bestaat

uit drie onderdelen.

1. De contextfactoren zijn: de werkdruk inclusief de turnover van patiënten, het opleidings- en

ervaringsniveau van de verpleegkundigen, de percepties van de verpleegkundigen ten aanzien van de

functie van de overdracht, de rollen en verantwoordelijkheden van de verpleegkundigen, de

gezondheidssituatie en ziektegeschiedenis van de patiënten, de locatie van de overdracht en

ruimtebeperkingen en het doel van de overdracht.

2. De feitelijke overdracht van verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid door het delen van informatie:

de locatie, de deelnemers, de structuur, de planning (tijd), de inhoud en de volgorde van de inhoud, het

gebruik van hulpmiddelen en de communicatie.

3. De resultaten of uitkomsten van de overdracht worden beïnvloed door het eerste en tweede punt en

betreffen: de continuïteit van zorg en de patiëntveiligheid, educatie en training, werkorganisatie en

onderlinge relaties.

Het model is goed te gebruiken analyse van de huidige overdracht in een instelling en voor het

aanbrengen van verbeteringen. Als een operationele zorgmanager de overdracht wil aanpassen, zal deze

zich moeten realiseren dat veranderingen aan de voorkant van het model invloed hebben op de feitelijke

overdracht en op de uitkomsten daarvan.

2 Een onbedoelde uitkomst die is ontstaan door het (niet) handelen van een zorgverlener en/of door het

zorgsysteem met schade voor de patiënt zodanig ernstig dat sprake is van tijdelijke of permanente beperking

dan wel overlijden van de patiënt (http://www.onderzoekpatientveiligheid.nl/begrippenkader.htm).

15


Figuur 3. Het ConStratO model

Bron: Randell, Wilson & Woodward, 2011. Aangepast met toestemming.

3.3 Inzicht krijgen in de huidige wijze van overdragen

Een goed begrip van de huidige wijze van overdragen zou tot stand moeten komen in de fase

van organisatorisch leiderschap. Deze fase vergt een probleemoplossende benadering op basis

van samenwerken. Verpleegkundigen moeten zeker weten dat het proces geen beoordelend

karakter heeft en dat de observaties niet gebruikt worden in functioneringsgesprekken. Als het

niet lukt om de verpleegkundigen in deze fase bij de verbetering te betrekken, heeft dit gevolgen

voor de rest van het proces.

Tussen het management en de junior en senior verpleegkundigen kunnen verschillen van

opvatting over de huidige gang van zaken bestaan. Als dat zo is, zouden deze vastgelegd dienen

te worden. Het gebeurt regelmatig dat de werkelijkheid verschilt van de beleving van hoe de

overdracht plaats vindt (zoals blijkt uit observaties). We doen zelden wat we zeggen te doen. Het

is van groot belang deze verschillen te identificeren en te begrijpen vóór te beginnen met het

ontwikkelen van verbeterplannen.

Aan het eind van hoofdstuk 3 zijn hulpmiddelen beschreven die kunnen bijdragen aan een

systematische analyse van de huidige overdracht. Meer hulpmiddelen zijn te vinden in de

Implementation Toolkit for Clinical Handover Improvement and Resource Portal3. Het team zou

deze moeten gebruiken om de volgende tien vragen te beantwoorden. De antwoorden op deze

vragen ondersteunt het ontwerp en de implementatie van oplossingen voor het verbeteren van

de overdracht.

3 http://www.safetyandquality.gov.au/our-work/clinical-communications/clinical-

handover/implementation-toolkit-for-clinical-handover-improvement-and-resource-portal/

16


In 2005 gaf de Raad Voor Gezondheidsonderzoek in haar `Advies Onderzoek Patiëntveiligheid’ drie

onderzoekskernen aan, waaronder communicatie. De Raad stelde dat specialistische zorg met veel

overdrachtsmomenten kan leiden tot onveilige situaties en suggereert onderzoek uit te voeren naar het

(verder) ontwikkelen van hulpmiddelen die ondersteunen bij de overdracht van informatie. Ook werd

geadviseerd om na te gaan hoe feedback van patiënten bij zou kunnen dragen aan patiëntveiligheid.

1. Wat is de huidige methode (type) van overdracht?

De huidige wijze van overdracht zou helder beschreven moeten worden (bijvoorbeeld in de

zusterpost, aan het bed etc. en mondeling, schriftelijk of een combinatie). De overdracht vindt

meestal schriftelijk (middels rapportage) en mondeling plaats. De volgorde kan variëren. Dan zal

de inkomende verpleegkundige de informatie voor zichzelf opschrijven (eigen aantekeningen

maken of gebruik maken van een voorgedrukt format) of zich uitsluitend baseren op haar

geheugen.

Eigen onderzoek in een algemeen ziekenhuis (Lise & Yilmaz, 2010) liet zien dat de mondelinge overdracht

op geen enkele afdeling plaats vindt volgens een vastgestelde methodiek/werkwijze en dat op geen van

de afdelingen schriftelijke afspraken bestaan over de inhoud van de overdracht. Ook blijkt dat tijdgebrek

invloed heeft op de inhoud van de overdracht.

De overdracht vindt meer en meer plaats aan het bed (McMurray e.a., 2011; Timonen & Sihvonen, 2000;

Back & Gort, 2011). Dit geeft de patiënt en de naasten zowel de kans om geïnformeerd te worden over de

planning van de zorg als de kans om input te leveren. Het biedt verpleegkundigen de mogelijkheid van

face-to-face interactie, het verhelderen van informatie, het gezamenlijk beoordelen van de toestand van

de patiënt en het herstellen van vergissingen (O’Connell & Penney, 2001; Richard, 1989).

Check of afspraken of protocollen bestaan over de overdracht. Als die bestaan, dan is het

belangrijk om te achterhalen of de verpleegkundigen deze kennen en zich ernaar gedragen.

2. Wanneer vindt de overdracht plaats?

Om tijdverspilling te voorkomen en om het belang van de overdracht aan te geven, zou de

overdacht plaats moeten vinden op de afgesproken tijdstippen, op de afgesproken locatie en

zouden de deelnemers zich aan de afspraken moeten houden.

De effectiviteit en efficiëntie van de overdracht worden beïnvloed door de structuur van de

dienst. Daarom is het van belang dat het projectteam goed inzicht krijgt in de huidige gang van

zaken. Wanneer verpleegkundigen werken in overlappende diensten (bijvoorbeeld van 9-17 uur

of 9-12 uur) of wanneer men teamverpleging hanteert, is het belangrijk om goed inzicht te

krijgen de huidige manier van overdacht van de verantwoordelijkheid.

Voldoende overlap tussen diensten is een belangrijke voorwaarde voor een zorgvuldige overdracht. Te

weinig overlappende diensten resulteren in inadequate overdrachten. Te veel overlappende diensten,

daarentegen, kunnen resulteren in onduidelijkheid over wie verantwoordelijk is voor de patiëntenzorg

tijdens de overdracht.

Maak duidelijke afspraken over de begintijden van het verpleegkundig overleg. Motiveer

de verpleegkundigen om op tijd aanwezig te zijn.

Eigen onderzoek door Oedzes & Riedstra (2012) laat zien dat de meeste verpleegkundigen gemiddeld een

kwartier eerder aanwezig zijn dan hun dienst formeel begint. Dit leidt niet tot extra tijd voor de

overdracht. Soms zijn de dossiers nog niet klaar en wordt de tijd besteed aan social talk. Ook is

geobserveerd dat verpleegkundigen klaar zijn met lezen en vervolgens moeten wachten voordat de

mondelinge overdracht plaatsvindt.

17


3. Wat is de rol van de patiënt en de familie?

Patiëntgerichte zorg houdt in dat de patiënt en de familie actief betrokken wordt bij de planning,

de uitvoering en de evaluatie van de zorg en, bij de organisatie. Omdat patiënten betrokkenen

zijn bij alle overdrachten, is hun bijdrage in het project van belang.

Zorgen over en vragen van patiënten over de overdracht zouden onderzocht moeten worden,

ook als van hun geen directie participatie/deelname wordt verwacht. De effectiviteit van de

overdracht kan verbeterd worden door deelname van de patiënt en de familie. Overweeg of

overdracht aan het bed passend is omdat bekend is dat dit bijdraagt aan patiënttevredenheid en

patiëntveiligheid (Chaboyer et al., 2008; eigen onderzoek Back & Gort, 2011, zie tabel 3).

Tabel 3 Patiënttevredenheid en veiligheid volgens 21 patiënten en hun partners

Uitspraken: (zeer) Mee

oneens

Neutraal (zeer) Mee

eens

n % n % n %

Mijn naam werd aan het begin van de

overdracht gecontroleerd.

1 7 4 29 9 64

Tijdens de overdracht werd mij duidelijk

verteld wie verantwoordelijk voor mij zou zijn

in de volgende dienst.

2 14 1 7 11 79

Ik kon de overgedragen informatie bespreken

met verpleegkundigen.

2 14 1 7 11 79

Door de overdracht werd het vertrouwen

tussen mij en de verpleegkundigen vergroot.

1 7 6 43 7 50

Door de overdracht kreeg ik het gevoel dat ik

ook tijdens een wisseling van dienst contact

kon krijgen met een verpleegkundige.

0 0 4 29 10 71

Ik vond het een veilig gevoel dat ik wist welke

informatie gegeven werd aan de inkomende

verpleegkundige.

0 0 7 50 7 50

Het kunnen reageren op de overgedragen

informatie droeg bij aan veiligheid.

2 14 3 21 9 65

Bron: Back & Gort (2011) in een enquête

4. Wie nemen deel aan de overdracht en wie leidt?

Een teamleider of senior verpleegkundige zou de verantwoordelijkheid moeten nemen voor de

overdracht in zijn geheel. Deze (in-)formele leider initieert de overdracht en superviseert de

andere verpleegkundigen zodat alle relevante informatie wordt overgedragen en de inkomende

dienst weet wat er van hun wordt verwacht. De leider is meestal de meest ervaren

verpleegkundige.

Om te voorkomen dat er in het overleg tijd wordt besteed aan sociale onderwerpen die

niets met het werk te maken hebben, wordt aangeraden om tijdens het verpleegkundig overleg

een voorzitter aan te wijzen. De voorzitter kan de tijd bewaken en ingrijpen wanneer afgedwaald

wordt van het onderwerp.

Leiderschap draagt bij aan efficiëntie van de overdracht en bevordert patiëntveiligheid door het

voorkomen dat informatie wordt vergeten.

18


Patiëntenzorg is multidisciplinaire zorg, maar veel communicatie, inclusief de overdracht, vindt

monodisciplinair plaats. Overweeg of monodisciplinaire overdracht het juiste model is of dat een

multidisciplinaire overdracht meer zou bijdragen aan patiëntveiligheid. Overweeg of een

multidisciplinaire overdracht haalbaar is (bijvoorbeeld: wisselen de diensten van de andere

zorgverleners op hetzelfde tijdstip; is er een overdrachtsruimte die groot genoeg is om alle

betrokken beroepsbeoefenaren te bergen?).

Meer multidisciplinaire overdracht zou het risico van discontinuïteit in de zorg verminderen. Dit geldt

zeker voor zeer complexe zorg of wanneer verschillende teams van zorgverleners continu samenwerken

(bijvoorbeeld in intensive care units).

5. Hoe wordt de continuïteit van zorg verzekerd tijdens de overdracht?

Tijdens de overdracht zijn verpleegkundigen vaak niet bij de patiënten aanwezig, maar er moet

wel continuïteit van zorg zijn. Het projectteam moet bepalen hoe goed en op welke manier

tijdens de overdracht de continuïteit van zorg blijft gewaarborgd.

Continuïteit van zorg die moet plaatsvinden gedurende de overdacht:

• geplande opnames of overnames van patiënten, speciaal instabiele patiënten

• behandelingen of interventies die op een specifiek moment moeten plaats vinden

• onverwachte calamiteiten tijdens de overdacht

• toiletgang van patiënten of patiëntenoproepen (bellen) tijdens de overdacht

6. Wat is de relatie tussen de mondelinge overdracht en de schriftelijke rapportage?

Verpleegkundigen communiceren met elkaar door middel van schriftelijke verslaglegging (het

verpleegkundig dossier). Ze zijn wettelijk verplicht om een dossier bij te houden en de

verslaglegging kan worden gebruikt bij tuchtrechtelijke procedures (WGBO, 1994). Daarnaast

vindt in 24 uurs diensten mondelinge overdracht plaats. De relatie tussen de mondelinge

overdracht en de schriftelijke rapportage zou duidelijk moeten zijn.

Eigen onderzoek naar het onderwijs over de overdracht op hogescholen met een HBO-V voltijd opleiding

(Degeling & Eelsing (2012); zie ook Nieweg e.a. 2012) laat zien dat hogescholen meer aandacht besteden

aan de schriftelijke rapportage dan aan de mondelinge overdracht. Hierbij valt op dat studenten meer

kennis dan vaardigheden over de schriftelijke overdracht onderwezen krijgen. De vaardigheden worden

daarentegen vaker daadwerkelijk getoetst. De combinatie van schriftelijke rapportage en mondelinge

overdracht – de vorm die het meest voorkomt in de praktijk – wordt niet gezamenlijk geoefend en

getoetst.

De relatie tussen mondelinge overdracht en schriftelijke rapportage is lang niet altijd duidelijk. Wat

mondeling wordt overgedragen wordt lang niet altijd ook schriftelijk vastgelegd. Dit leidt tot fouten en

komt de continuïteit van onderzoek niet ten goede. Eigen onderzoek naar de verschillen tussen

schriftelijke en mondelinge overdracht (Gerlach & Bakker, 2013;) laat zien dat schriftelijke rapportage

veelal retrospectief van aard is en veel observaties bevat. De mondelinge overdracht is prospectief van

aard en gericht op de activiteiten die de inkomend verpleegkundige moet gaan uitvoeren, zoals

medicijnen, infusen, afspraken met (para-)medici die niet vergeten mogen worden.

Regelmatig maken verpleegafdelingen gebruik van een voorgedrukt overdrachtsformulier ter

ondersteuning van de mondelinge overdracht. De juridische status hiervan is nog onduidelijk

7. Welke functies heeft de mondelinge overdacht? De overdracht kent expliciete en impliciete functies. De expliciete functie is om informatie te

communiceren van de ene verpleegkundige naar de volgende en formeel de

verantwoordelijkheid voor patiënten over te dragen.

19


De impliciete functies zijn: sociale en emotionele ondersteuning, sociale cohesie en

groepsvorming (teambuilding) en sociale en psychologische bescherming (protection). Andere

impliciete functies zijn onderwijs, debriefing, socialisatie, planning en organisatie, verbetering

van teamwork en emotionele support functies, zie tabel 4.

De overdracht stelt verpleegkundigen in de gelegenheid hun gevoelens over patiënten en

gebeurtenissen te uiten, inclusief extreme emotionele gebeurtenissen. De overdracht kan ook

een gelegenheid zijn om veilig als individu of als team te reflecteren. Zo kan de overdracht een

'louterend’ effect hebben omdat de emotionele vermoeidheid van een `heftige’ dienst van zich

af kan worden gepraat en niet mee naar huis wordt genomen. Een andere functie van de

overdracht kan zijn dat het `professionele identiteit’ vormt.

De overdracht biedt een mogelijkheid voor verpleegkundigen om het verpleegplan bij te werken,

te werken aan team cohesie, normen en waarden te delen, elkaar te ondersteunen en kennis uit

te wisselen, te organiseren en socialiseren. Overdragen heeft ook psychologische, emotionele,

beschermende en rituele functies en de mogelijkheid voor persoonlijke aandacht voor het delen

van gevoelens / emoties over patiënten of privézaken.

Verpleegkundigen conformeren zich aan de afdelingscultuur, die kan inhouden dat het belang

van de overdracht als zowel een sociaal en emotioneel supportsysteem en leermiddel, als voor

de communicatie van patiëntgegevens en verpleegkundige zorg, niet wordt herkend. Maar al te

vaak wordt het belang van de overdracht genegeerd ten koste van collega's en patiënten

(Scovell, 2010).

Onderzoek naar de functie en de vorm van overdracht van afdeling laat zien dat grote verschillen

bestaan in wat acceptabel en onacceptabel gedrag is tussen verschillende afdelingen en

ziekenhuizen. Verpleegkundigen benutten de overdracht om twijfels en zorgen over de praktijk

te uiten, ook lijkt er een moratorium op elke vorm van vragen stellen te liggen. Overdracht lijkt

positieve effecten voor verpleegkundigen te hebben. Ze motiveert hen en ze gebruiken de

ervaring en informatie voor het plannen van hun dienst.

Tabel 4 Impliciete functies van de overdracht

Sociale en emotionele ondersteuning

Sociale cohesie en groepsvorming (teambuilding)

Sociale en psychologische bescherming (protection)

Debriefing en emotionele support

Onderwijs

Socialisatie

Planning en organisatie

Verbetering van teamwork

Rituele functies

Persoonlijke aandacht voor het delen van gevoelens / emoties over patiënten of privé

Individuele of teamreflectie

Vorming professionele identiteit Bronnen: O’Connell & Penney, 2001; Payne, Hardey & Coleman, 2000; Parker, Gardner & Wiltshire, 2004; Hopkinson,

2002, Strange, 1996, Cahill, 1998; Scovell, 2010; Wiltshire & Parker, 2004; O’Connell & Penney, 2001, Philpin, 2006;

Kerr, 2002; Lally, 1999; Clemow, 2006; Payne et al., 2000; Chaboyer et al., 2009; 1999; Lamond, 2000; McKenna &

Walsh, 1997

20


De huidige wijze van overdracht kan belangrijke toegevoegde functies hebben zoals

educatie, groepscohesie of debriefing. Zorg voor alternatieven als de verbetering van de

overdacht inhoudt dat deze functies niet meer tijdens de overdracht plaatsvinden. Dit geldt

bijvoorbeeld als er aan het bed wordt overgedragen (eigen onderzoek, Kraakman & Rijpkema,

2013).

8. Is de huidige overdracht efficiënt en effectief?

Factoren die de effectiviteit en efficiëntie van de overdacht beïnvloeden zijn o.a.: verstoringen,

lawaai, taalvaardigheid en menselijke factoren, zoals vermoeidheid aan het einde van de

(nacht)dienst. Het is van belang dat het team zich bewust is van de invloed van dergelijke

factoren op de overdracht. Storingsmomenten die in eigen onderzoek zijn geobserveerd (Oedzes

& Riedstra, 2012; Kemper & van der Heide, 2012; Knigge & Wadman, 2012, zie tabel 5) zijn het

aanspreken van verpleegkundigen die aan het lezen zijn, het vragen of geven van verduidelijking

tijdens het lezen, social talk, geluid/rumoer uit de omgeving. In een van de door ons

geobserveerde afdelingen was de afspraak dat er tijdens het lezen van de rapportages niet zo

worden gesproken. Collega’s van andere disciplines gingen juist in de teamkamer telefoneren,

omdat het daar zo rustig was…

Tabel 5 Gemiddeld aantal storingsmomenten per dienst

Soort overdracht Gemiddeld aantal storingen

Nachtdienst -> Dagdienst 9

Dagdienst -> Avonddienst 13

Avonddienst -> Nachtdienst 5

Bron: Oedzes & Riedstra (2012)

Benut de inzet van studenten/stagiaires om de aard van de verstoringen en de

frequentie in kaart te brengen.

Breng verstoringen in kaart en los ze op. Deze zouden kunnen bestaan uit: het

sluiten van de deur, vermijden van telefoontjes tussendoor etc.

Maak duidelijke afspraken over de begintijden van het verpleegkundig overleg. Wanneer

over het starten van het overleg duidelijke afspraken worden gemaakt worden

verpleegkundigen gemotiveerd om op tijd aanwezig te zijn bij het overleg.

Laat de telefoon tijdens de overdracht door de secretaresse aannemen. Op deze manier

hoeft de overdracht niet steeds onderbroken worden, waardoor minder verlies van informatie

en tijd optreed. Voor spoedgevallen kan het personeel uit de overdracht gehaald worden.

9. Is de inhoud van de overdracht gestandaardiseerd?

De effectiviteit en efficiëntie kan worden verbeterd door gebruik te maken van een

gestandaardiseerde volgorde van de informatie-overdracht. Wellicht bestaan hierover al

afspraken op de afdeling. Het team zou deze moeten kennen en beschrijven. Het is ook van

belang vast te stellen of deze standaard conform afspraak wordt gehanteerd, varieert en welke

factoren deze variatie veroorzaken (bijvoorbeeld: als het druk is, is de overdracht korter of de

overdracht van de nachtdienst naar de dagdienst is beperkt tot....).

21


De overdracht zou, idealiter, een vaste volgorde aanhouden en een checklist om te controleren of alle

onderdelen aan bod zijn gekomen kan daar bij behulpzaam zijn. Het gebruik van een minimale dataset

aangepast aan de afdeling of het specialisme draagt daaraan bij (zie ook 4.2).

10. Zijn er hulpmiddelen om de overdracht voor te bereiden en uit te voeren?

Verschillende hulpmiddelen kunnen de overdracht ondersteunen. Dit kunnen voorgedrukte

overdrachtsformulieren of richtlijnen zijn. Elektronische overdrachtshulpmiddelen zijn

databases die een interface hebben zodat verschillende gebruikers tegelijkertijd

overdrachtsinformatie kunnen zien en invoeren. Het team zou de inhoud van deze hulpmiddelen

moeten analyseren. Een goed hulpmiddel zou heldere overdracht van verantwoordelijkheid

moeten ondersteunen.

Hulpmiddelen, speciaal elektronische, moet de overdracht van verantwoordelijkheid ondersteunen. Het is

belangrijk dat alle verpleegkundigen van een afdeling hetzelfde hulpmiddel gebruiken om de informatie

up to date te houden en elke dienst opnieuw te updaten.

3.4 Hulpmiddelen en technieken

Drie technieken kunnen bijdragen aan het beantwoorden van de 10 vragen en aan het begrijpen

van de processen rondom de overdracht: het gebruik van een diagram van de diensten, zie

figuur, observatie van de structuur en de inhoud van de overdracht en (gestructureerde)

interviews of focusgroepdiscussies. Ook andere technieken, zoals video-opnames, kunnen

behulpzaam zijn. Het gebruik van enquêtes als primair onderzoekshulpmiddel wordt niet

aanbevolen omdat deze technieken beperkt zijn in `rijkdom' van de resultaten.

3.4.1 Dienstendiagram

Het maken van een dienstendiagram zal het projectteam helpen om inzicht te krijgen in hoe de

organisatie avn de afdeling of unit het proces van de overdracht beinvloedt, zie figuur 4.

Figuur 4: dienstendiagram

Dagdienst 7.30-16.00 Avonddienst 15.30-23.00 Nachtdienst 23.00-7.45

Vier teams

Twee teams

Eén team

Bron: OSSIE Guide to Clinical Handover Improvement, p 20

23


3.4.2 Gestructureerde observaties

Om het proces (en de inhoud) van de overdracht in kaart te brengen zouden observaties plaats

moeten vinden. Video-opnames zijn succesvol gebruikt voor observaties. Zo kunnen

verpleegkundigen hun eigen gedrag zien (Iedema e.a. 2009; Beelden aan het bed, UMCU4). Men

kan natuurlijk ook observeren met behulp van pen en papier.

Een overweging voor het projectteam zou kunnen zijn om zowel het proces (wat gebeurt er?) als

de inhoud (welke informatie wordt overgedragen?) van de overdracht te observeren. De

observatie van de inhoud kan als input dienen voor het ontwikkelen van een minimale dataset in

de ontwikkelfase van het project.

Hieronder staan een aantal zaken waar het projectteam rekening mee zou moeten houden en

een overzicht van de variabelen die verzameld zouden moeten worden tijdens de observaties

van de overdracht.

Observatie door verpleegkundigen of niet-verpleegkundigen

Het voordeel van observatie door verpleegkundigen is dat ze de huidige wijze van overdracht

begrijpen en dat ze dezelfde taal spreken. Aan de andere kant kunnen ze ook “blind'' zijn voor

bepaalde aspecten. Houdt er rekening mee dat de verpleegkundigen die observeren, dit moeten

kunnen doen, wanneer ze zelf niet deelnemen aan de overdracht.

Observatie door niet-verpleegkundigen, aan de andere kant, wordt mogelijk niet door de

afdelingsverpleegkundigen geaccepteerd en levert mogelijk problemen met het begrijpen van de

afdelingscultuur en terminologie. Een oplossing is om de observaties door studenten

verpleegkunde te laten doen, tijdens hun afstudeeronderzoek, zie checklist 1.

In eigen onderzoek hebben Heidema en Moulina (2013) mondelinge overdrachten nader geanalyseerd

met behulp van de methode van de conversatieanalyse. Het bleek dat in de geobserveerde overdracht

weinig sprake was van misverstanden. Alle misverstanden in de samples werden tijdens de mondelinge

overdracht meteen hersteld. Naast de misverstanden vielen een aantal andere repertoirefenomenen op.

Er lijkt namelijk een patroon te zijn in de manier waarop de overdracht wordt gestart en door wie deze

gestart wordt. In tien van de veertien overdrachten startte namelijk de vertrekkende verpleegkundige met

de vraag: “Zijn er nog vragen?” Hierna werden vooralsnog notities gemaakt of vragen gesteld naar

aanleiding van de gegeven informatie.

Het aantal observaties

Het aantal observaties varieert en is in ieder geval afhankelijk van de keuze van de aard van de

observaties: proces én inhoud of alleen proces. Daarnaast speelt de variatie in de overdacht een

rol; is de overdracht anders afhankelijk van het tijdstip, bijvoorbeeld avond- naar nachtdienst en

dagdienst naar late dienst?

Het is verstandig om het aantal observaties af te laten hangen van data-saturatie (het moment

waarop de laatste observatie geen nieuwe gegeven meer oplevert).

4 http://www.umcutrecht.nl/NR/rdonlyres/ECB163B3-8DA3-4805-BB21-

163134E8F123/21142/samenvattingeindverslagheadsupathandovers.pdf

24


Checklist 1: de gegevens die tijdens de observaties worden verzameld

Veelvoorkomende observatiepunten van de overdracht

a De geplande duur (per dienst)/ de overlap tussen diensten

b De feitelijke duur (per dienst)

c De locatie (per dienst)

d De deelnemers (inkomende en uitgaande verpleegkundigen)

e Wordt een gemeenschappelijke structuur gehanteerd?

f De kwaliteit van de informatie (helderheid, accuraatheid, kort en bondig etc.)

g De andere punten die aan bod komen (social talk, planning van de werkzaamheden, rooster etc.)

h De mate van interactie tussen de deelnemers (stelt de inkomende dienst vragen? staat de uitgaande dienst te trappelen om te vertrekken? nemen leerlingen/studenten en/of de omloop deel? etc.)

i Het gebruik van hulpmiddelen (elektronisch patiëntendossier, overdrachtsformulieren etc.)

j De volgorde van overdragen (eerst lezen en daarna mondeling?)

k Het tijdstip van aanvang (is iedereen op tijd aanwezig?)

l Zijn alle rapporten geschreven bij aanvang?

Een nadeel van overdracht in een aparte ruimte is de mogelijke discrepantie tussen de overdracht en de

feitelijke situatie van de patiënt (De Marinis e.a., 2010). Een studie vond 70 procent overeenkomst tussen

de mondelinge overdracht en de werkelijke toestand van de patiënt, met een verschil van 12 procent

(Richard, 1988).

3.4.3 Interviews of focusgroepdiscussies

Hieronder staan een aantal voorbeelden van vragen voor interviews of focusgroepdiscussies.

Interviews of focusgroepsdiscussies zullen de percepties van verpleegkundigen over het proces

en de inhoud van de overdracht aan het licht brengen, zie checklist 2. Ze kunnen ook een rol

hebben in het betrekken van verpleegkundigen bij het veranderingsproces. Deelnemers moeten

de kans krijgen om de huidige wijze te beschrijven én om aanbevelingen te doen voor

toekomstige verbeteringen. Interviews of focusgroepdiscussies vragen om een gespreksleider

met een combinatie van verpleegkundige én communicatieve expertise. De gespreksleider komt

bij voorkeur niet uit het eigen team.

Het aantal interviews of focusgroepdiscussies zal afhangen van het moment van data-saturatie,

het moment dat er geen nieuwe informatie meer in de discussie naar voren komt. Aanbevolen

wordt om zowel verpleegkundigen als senior-verpleegkundigen en de afdelingsleiding hierbij te

betrekken. Uit de resultaten zullen de belangrijkste thema's per vraag worden geïdentificeerd en

een analyse en samenvatting wordt gemaakt om met de leden van het afdelingsteam te delen.

25


Checklist 2: mogelijke vragen voor de interviews of focusgroepdiscussies

Deel 1 Percepties van de overdracht

1 Wat is de definitie van de overdracht?

2 Wat zijn de functies van de overdracht?

3 Wat houdt de overdracht van verantwoordelijkheid in?

Deel 2 Het overdrachtsproces

1 Hoe vindt de overdracht nu plaats?

2 Wat zijn de positieve kanten van de huidige wijze van overdragen?

3 Wat zijn de negatieve kanten van de huidige wijze van overdragen?

4 Hoe zou de huidige overdracht verbeterd kunnen worden?

5 Welke informatie is nodig voor de continuïteit van zorg tijdens de dienst?

6 Hoe zou informatietechnologie kunnen bijdragen aan de overdracht?

Deel 3 Onderwijs en training in de overdracht

1 Hoe hen je geleerd over te dragen?

2 Hoe zou de overdracht geleerd moeten worden?

Deel 4 Vragen voor patiënten, familie en naasten

Deze vragen zouden moeten worden aangepast aan de afdeling of unit omdat de betrokkenheid van patiënten en de familie bij zowel de overdracht als bij de zorgverlening erg varieert (bijvoorbeeld een algemene verpleegafdeling versus een NICU of een spoedeisende hulp). De overdracht kan van invloed zijn op patiënten, ook als deze niet plaats vindt aan het bed. Denk bijvoorbeeld aan het feit dat patiënten merken dat verpleegkundige afwezig zijn gedurende de overdracht of dat ze merken dat vergissingen ontstaan door de overdracht. Voorbeelden van vragen die aangepast kunnen worden aan de afdeling of unit zijn:

1 Hoe werken verpleegkundigen samen in uw zorg?

2 Hoe effectief is de communicatie tussen de artsen en verpleegkundigen met betrekking tot uw zorg?

Op basis van de informatie van het dienstendiagram, de gestructureerde observaties en de

interviews of focusgroepdiscussies, zou het team vervolgens de drie onderstaande hulpmiddelen

moeten gebruiken: de risico-analyse, de richtlijn voor het overdrachtsproces en de richtlijn voor

de overdrachtsinhoud.

3.4.4 De risico-analyse

De risico-analyse zou de huidige problemen met de overdacht moeten vaststellen en mogelijke

risico's voor de patiëntveiligheid van de huidige werkwijze, zie checklist 3. Een belangrijke factor

in de patiëntveiligheid is de mate waarin de inkomend verpleegkundige is geïnformeerd. Eigen

onderzoek met 250 respondenten via de website van V&VN (Balkema & Martin, 2012, zie tabel

6) laat zien dat de meeste respondenten voldoende informatie kregen over de patiënten waar zij

verantwoordelijk voor waren. De informatie is actueel en door de meerderheid op tijd

ontvangen. Een derde van de respondenten heeft geen informatie verkregen over

patiëntveiligheid, bijvoorbeeld valgevaar of afwijkende medicatie(tijden). Zeven procent gaf aan

belangrijke informatie niet te hebben ontvangen tijdens de overdracht. Verkeerde of

onvolledige informatie heeft er toe geleid dat zes procent van de respondenten een onveilige

situatie heeft ontvangen.

26


Tabel 6 meningen van verpleegkundigen (n=250) over de overdracht

Uitspraken Eens Niet mee eens of oneens

Oneens

n % n % n % Missing

Ik kreeg voldoende informatie over mijn patiënten waar ik verantwoordelijk voor was.

191 86 16 7 15 7 n=18 8%

Ik kreeg voldoende informatie over alle patiënten op de afdeling.

85 38 42 19 98 44 n=15 6%

Ik kon informatie vinden in het patiëntendossier.

207 92 9 4 8 4 n=16 7%

Ik kreeg informatie die irrelevant was voor de patiëntenzorg.

68 30 49 22 108 48 n=15 6%

Ik kreeg de patiënteninformatie op tijd

201 89 17 8 8 4 n=14 6%

Ik kreeg up to date, actuele informatie.

212 94 9 4 4 2 n=15 6%

Ik kreeg subjectieve informatie. 127 56 67 30 32 14 n=14 6%

Ik kreeg de gelegenheid om vertrouwelijke of persoonlijke patiënteninformatie te bespreken.

171 79 25 12 21 10 n=23 10%

Ik kreeg de kans om vragen te stellen over dingen die ik niet begreep.

199 92 10 5 7 3 n=24 10%

Ik kreeg de informatie overgedragen volgens een vaste methodiek/werkwijze.

31 14 30 14 145 72 n=24 10%

Bron: Balkema & Martin (2012)

27


Checklist 3: risico-analyse

Neem de volgende vijf punten in overweging tijdens de risico-analyse: a) Beschrijf, op basis van de observaties, wat de verpleegkundigen doen tijdens elke

overdacht (dagdienst-late dienst etc.). b) Beschrijf van elke overdracht precies hoe het overdrachtsproces kan falen door hiaten in

het proces. c) Beschrijf en analyseer hoe zulke hiaten zijn geïdentificeerd (of niet). d) Beschrijf de effecten van de hiaten in de informatie-overdracht op de overdracht van

verantwoordelijkheid.

e) Beschrijf wat verpleegkundigen doen om discontinuïteit door de overdracht te herstellen. Voorbeelden van risico's of problemen zijn:

• Niet alle verpleegkundigen zijn aanwezig bij de overdacht of onvoldoende

verpleegkundigen zijn beschikbaar voor de patiëntenzorg tijdens de overdracht.

• De verpleegkundigen worden afgeleid tijdens de overdracht.

• Niet alle informatie wordt overgedragen.

• Niet alle overgedragen informatie wordt vastgelegd (eigen onderzoek, Kraakman &

Rijpkema, 2013); informatie gaat verloren.

• Patiëntendossiers zijn zoek.

• Gelegenheid voor het stellen van vragen door de inkomende dienst ontbreekt.

• De inkomende verpleegkundigen weigeren de verantwoordelijkheid voor de zorg over te

nemen.

Eigen onderzoek door analyse van mondelinge overdrachten met behulp van een methode voor

conversatie-analyse liet zien dat er weinig misverstanden optreden tijdens de overdracht. Misverstanden

werden in meer dan de helft van de gevallen op eigen initiatief opgelost door middel van zelfherstel.

Doordat de misverstanden werden opgelost door de spreker werden de interactionele problemen ‘ horen,

verstaan en begrijpen’ voorkomen. Wanneer er toch een misverstand ontstond, werd dit hersteld door

zelfherstel op initiatief van de ander of door middel van anderherstel door de ander (Heidema & Moulina,

2013).

In de geanalyseerde samples viel op dat de overdrachten ad hoc en subjectief zijn. Er lijkt geen vast

patroon te zijn in hoe men overdraagt en veelal gaan de overdrachten over belevenissen/ervaringen en

meningen. De verpleegkundige en medische aspecten komen minder vaak aan bod (Heidema & Moulina,

2013).

In eigen onderzoek is gekeken naar de informatie overdracht gedurende 24 uur. Het betrof vier

opeenvolgende mondelinge overdrachten en schriftelijke voortgangsrapportages van dezelfde patiënt. De

patiëntgebonden informatie is gecategoriseerd en vergeleken met de voortgangsrapportage. Een

belangrijk aandachtspunt hierbij is dat deze patiëntgebonden informatie niet terug gevonden is in de

bijbehorende voortgangsrapportage (Kraakman & Rijpkema, 2013, p 25). Ook bleek dat informatie

verloren ging.

Zorg dat de inkomend verpleegkundige altijd de gelegenheid heeft om vragen te stellen

over de schriftelijke rapportage.

3.4.5 Richtlijn voor het proces en de inhoud van de overdracht

Om het succes van het verbeteren van de overdracht te verzekeren, zou de overdracht als

prioriteit moeten worden gezien. Elke organisatie zou daarom afspraken over de overdracht

moeten hebben. Dit beleid moet verspreid worden onder alle betrokkenen en naleving moet

28


worden gehandhaafd. Daarom is het van belang om vast te stellen of het huidige beleid aansluit

bij de behoeften van de praktijk.

Het projectteam zou een overzicht moeten maken en invullen zoals het voorbeeld (zie tabel 7

Inzicht in het proces van de overdracht). De overzichtstabel helpt zowel het projectteam in het

begrijpen van de huidige beleidsafspraken en procedures als het verkrijgen van inzicht in de

percepties van de verpleegkundigen en het geobserveerde gedrag.

Houd documentatie continu bij in plaats van aan het eind van een dienst (‘do it, document

it’) (Tucker e.a., 2009)

29


Tabel 7. Inzicht in het proces van de overdracht

Domein en kwesties Afspraken Perceptie van verpleegkundigen

Feitelijke situatie

Factoren die de overdracht kunnen beïnvloeden: • omgevingsfactoren

zoals storingen en overlap tussen diensten

• uitwisselen van informatie

• menselijke gedrag

Bestaan afspraken om de invloed van de diverse factoren op de effectiviteit en efficiëntie van de overdracht te minimaliseren?

Wat vinden de verpleegkundigen van deze factoren? Begrijpen de verpleegkundigen het beleid ten aanzien van deze factoren? Wat denken de verpleegkundigen te doen om de gevolgen van deze factoren te minimaliseren?

Wat zijn de gevolgen op de overdracht van deze factoren? Gedraagt men zich conform het beleid? Hebben de verpleegkundigen manieren gevonden om met de gevolgen van deze factoren om te gaan?

Hulpmiddelen ter ondersteuning van de overdracht:

• werkbriefjes

• voorgedrukte informatie

• verslaglegging

Bestaan afspraken voor het gebruik van hulmiddelen ter ondersteuning van het overdrachtsproces? Bestaat beleid voor controle (audit) van het overdrachtsproces?

Wat vinden de verpleegkundigen van deze hulpmiddelen? Welke hulpmiddelen hebben de verpleegkundigen nodig/worden gebruikt?

Welke hulpmiddelen worden gebruikt tijdens het overdrachtproces? Zijn de hulpmiddelen altijd beschikbaar en actueel? Ontvangen de verpleegkundigen feedback over het proces?

De omgeving van de overdracht:

• vaste locatie?

• vaste aanvangstijden?

• wie zijn aanwezig en wie leidt?

Bestaan afspraken over:

• de locatie, tijd en aanvangstijd?

• wie aanwezig moeten zijn?

• leiderschap?

Wat vinden de verpleegkundigen van de locatie, aanvangstijd enduur? Wat vinden de verpleegkundigen van wie deel zouden moeten nemen? Is er een duidelijke leider?

Zijn de tijden, de duur en de locatie voor iedereen duidelijk? Wordt de overdracht consistent bezocht? Zorgt de leider voor efficiëntie en effectiviteit van het proces?

Eigenschappen van de overdracht:

• aard • inhoud

• mogelijkheid om vragen te stellen

Bestaan afspraken over:

• de aard van de overdracht tijdens elke dienst?

• items of checklists voor de overdracht?

Wat vinden de verpleegkundigen van de huidige wijze van overdragen? Wat vinden de verpleegkundigen van de inhoud van de overdracht?

Bestaat enige consistentie in de aard van de overdracht gedurende elke dienst? Bestaat enige consistentie in de inhoud? Bestaat de mogelijkheid om vragen te stellen?

Bron: OSSIE Guide to Clinical Handover Improvement p 20

30


3.4.6 Richtlijnen voor de inhoud van de overdracht

Het projectteam zou ook een overzicht (tabel 8) moeten ontwikkelen om inzicht te krijgen in de

inhoud van de huidige overdracht. Daartoe zouden de voortgangsrapportages en de inhoud van

de mondelinge overdracht moeten worden verzameld en geanalyseerd zodat het projectteam

de huidige inhoud goed begrijpt.

In de Ossie Guide to Clinical Handover Improvement wordt aanbevolen om de inhoud van 50

individuele patiëntenoverdrachten hiervoor te gebruiken. Zo wordt flexibele standaardisatie

bereikt omdat informatie van de afdeling wordt meegenomen in het ontwerpen van de

verbetering. Onze eigen ervaring is dat het mogelijk is om met minder overdrachten te werken,

mits de resultaten in een focusgroepdiscussies worden besproken en aangevuld door de

verpleegkundigen van de afdeling om herkenbaarheid en generaliseerbaarheid te waarborgen.

Tabel 8 Aspecten van de inhoud van de overdracht

Domein en kwesties Afspraken Perceptie van de verpleegkundigen

Feitelijke situatie

Overdracht van de inhoud:

• hoe wordt de inhoud overgedragen?

• mondeling/schriftelijk/ anders

Bestaan afspraken om de overdracht te ondersteunen? Bestaan afspraken om de schriftelijke rapportage te ondersteunen?

Hoer ervaren de verpleegkundigen de overdracht?

Wat doen verpleegkundigen om informatie over te dragen? Doen ze dit consistent?

Standaardisatie en minimale datasets:

• is een minimale dataset aanwezig?

• bestaan informele afspraken over de inhoud?

• beslaat de inhoud van de overdracht informatie en verantwoordelijkheid?

Bestaan afspraken over een minimale dataset voor de overdracht? Bestaan heldere afspraken over de overdracht van informatie en verantwoordelijkheid?

Welke informatie hebben de verpleegkundigen nodig voor de continuïteit van zorg? Wordt gebruik gemaakt van een minimale dataset? Hoe denken de verpleegkundigen over de overdracht van informatie en verantwoordelijkheid?

Welke informatie wordt overgedragen? Bestaat een consistent patroon in de inhoud van de overdracht? Is de overdacht van informatie en verantwoordelijkheid helder?

Hulpmiddelen:

• op papier • elektronisch

• geheugensteuntjes

Bestaan afspraken over het gebruik van hulpmiddelen? Bestaan afspraken over de archivering van overdrachtsinformatie?

Wat vinden de verpleegkundigen van de hulpmiddelen? Welke hulpmiddelen hebben ze nodig/ worden gebruikt?

Welke hulpmiddelen worden feitelijk gebruikt ? Wat doet men met de informatie of geheugensteuntjes? Zijn de hulpmiddelen altijd accuraat en beschikbaar?

Bron: OSSIE Guide to Clinical Handover Improvement, p 25

31


Case studie: wat is flexibele standaardisatie? Een voorbeeld.

De overdracht van patiënten met chronisch neerdalen zal verschillen tussen een afdeling necrologie en

een dialysecentrum. Op de afdeling necrologie zal de overdracht informatie bevatten over de frequentie

van dialyse en het voorkómen van bloeddrukmeten aan of bloedafname via de arm met de arterio-

veneuze fistel.

Op het dialysecentrum daarentegen, zal de overdracht van dezelfde patiënt technische informatie

bevatten over de dialyse, zoals de duur, afwijkende elektrolyten etc.

Sommige gegevens zullen hetzelfde zijn, zoals de opnamereden en behandeling. Andere daarentegen

zullen variëren op basis van de minimale dataset, vandaar de term flexibele standaardisatie.

De gegevens die van belang zijn voor de overdracht tussen diensten verschillen dus, onder andere,

afhankelijk van het specialisme.

Uit eigen onderzoek blijkt dat, over het algemeen, de patiëntgebonden informatie tijdens de mondelinge

overdrachten uitgebreid is. De informatie gaat voornamelijk over de behandeling van de patiënt,

hierdoor is een klinisch beeld te zien. Er wordt meer gesproken over de geneeskundige diagnose, de

onderzoeken en de behandeling van de patiënt dan over het welbevinden van de patiënt (Kraakman &

Rijpkema, 2013).

33


4. Het ontwerpen van eenvoudige oplossingen: fase 2

4.0 Inleiding

De volgende fase bestaat uit het ontwikkelen van een eenvoudige oplossing voor een verbeterde

overdracht op basis van de principes die in dit hoofdstuk zijn beschreven. Aan het eind van deze

fase is een datum voor de implementatie vastgesteld en zijn alle hulpmiddelen voor de flexibele

standaardisatie ontwikkeld. De oplossing bestaat uit gestandaardiseerde inhoud en een

gestandaardiseerd proces die passen bij de afdeling of unit.

Processen in de zorg kunnen worden verdeeld in repeterende, routine en niet-routine

processen. De overdracht is een vorm van een routineproces; elke keer hetzelfde, maar niet

identiek. Routines kunnen worden verbeterd door het gebruik van checklists en richtlijnen die

bijdragen aan standaardisatie en ruimte laten voor variatie. Door standaardisatie kan de

informatie efficiënter en betrouwbaarder worden overgedragen. De belangrijkste informatie

wordt meestal als eerste overgedragen, ook als dit de afgesproken communicatiestructuur

doorbreekt.


In deze fase zal het projectteam:

• zeker stellen dat de oplossing van de gestandaardiseerde overdracht zowel patiënt- als

praktijkgericht is

• verpleegkundigen betrekken bij het ontwerp van het proces en de inhoud van de

overdracht

• verpleegkundigen betrekken bij het ontwerpen van communicatiemiddelen voor de

implementatie.

4.2 Het ontwerpen van de verbetering

Gebruikersgericht ontwerp

Aan deze ontwerpfase van eenvoudige oplossingen/verbeteringen zouden zo veel mogelijk

verpleegkundigen op de een of andere manier moeten deelnemen en betrokken zijn om een

samenwerkingscultuur te creëren en te zorgen dat het ontwerp praktijkgericht is. Tijdens deze

fase worden alle opmerkingen en aanbevelingen meegenomen. Het projectteam kan vervolgens

een afweging maken tussen tegenstrijdige opvattingen en de beschikbaarheid van bronnen om

een optimaal resultaat te bewerkstelligen. Methoden om de verpleegkundigen te betrekken

kunnen bestaan uit workshops, focusgroepen, consultatierondes en het uitproberen van

processen en gestandaardiseerde inhoud van de overdracht.

Flowchart van het proces

De eerste stap in het ontwerpen van het verbeterde overdrachtsproces is het ontwikkelen van

een flowchart van het huidige overdrachtsproces. Dit zou vergeleken moeten worden met de

overdrachtsprincipes uit dit hoofdstuk. Op basis van deze vergelijking kan men de hiaten en de

sterke kanten vaststellen zodat een verbeterd proces kan worden ontwikkeld.

Hulpmiddelen voor het proces en de communicatie over de verbetering

Op het moment dat het projectteam een nieuw proces heeft ontworpen, dat tegemoet komt

aan de behoeften van de afdelingsverpleegkundigen, moeten communicatiemiddelen worden

ontwikkeld om de verpleegkundigen te ondersteunen in het verbeteren van hun dagelijkse

overdrachtspraktijk. Zo kunnen, bijvoorbeeld, overdrachtsformulieren worden gemaakt of

34


verbeterd. Posters, geheugensteuntjes en richtlijnen kunnen zichtbaar worden opgehangen op

die plekken waar ze opvallen en worden gelezen, zodat ze direct voor handen zijn en tijdens elke

overdracht gebruikt worden.

Principes van de overdracht

Principe 1: overdracht vereist voorbereiding

De overdracht vereist voorbereiding. De overdracht is een van de topprioriteiten van het

dagelijkse werk. Het is van belang dat verpleegkundigen zich dit realiseren en elkaar herinneren

aan het belang ervan in het licht van patiëntveiligheid.

“Als iemand naar de operatiekamer moet, moet er standaard een stagiaire en een verpleegkundige mee,

dan gaat de verpleegkundige met pieper en al weg. Als er zich dan plots een acute noodsituatie voordoet,

dan weet niemand van de overige verpleegkundigen ook maar iets van de patiënt af omdat er geen

overdracht is geweest” (citaat uit een interview in Lammersma & Van der Veen, 2012 (eigen onderzoek)).

Toewijzing van verpleegkundigen voor continuïteit van zorg

Vastgesteld moet worden wie deelnemen aan de overdracht. Dit geldt in ieder geval voor de

uitgaande en de inkomende verpleegkundigen die direct verantwoordelijk zijn voor de patiënten

die over worden gedragen. Denk hierbij ook aan de leerlingen, studenten en

omloopverpleegkundige. Het aanvangstijdstip moet helder zijn en de locatie zou zo rustig

mogelijk moeten zijn, met minimale storingen.

Voorbeeld van een best practice (Tucker, Brandling, Fox, 2009)

Bij het overnemen van een dienst, nemen alle inkomende verpleegkundigen deel aan een safety briefing,

waarbij de uitgaande, coördinerende verpleegkundige (de leider) belangrijke algemene en

veiligheidsgerelateerde informatie (wel/niet reanimeren, valrisico en infecties) presenteert. Het doel van

deze briefings, die meestal tussen de vijf en tien minuten duren, is ervoor te zorgen dat alle medewerkers

met dezelfde informatie beginnen. De inkomende teamleden lezen vervolgens de dossiers aan het bed

van elk van de hun toegewezen patiënten, zodat uitgaande teamleden zorg blijven bieden in plaats van in

het kantoor te zitten. Na het lezen, kunnen ze vragen stellen aan de uitgaande verpleegkundigen.

Vervolgens geven ze aan dat ze de verantwoordelijkheid overnemen. Door hun aanwezigheid bij de

patiënt, kunnen de inkomende verpleegkundigen de toestand van de patiënten observeren, de rapportage

beoordelen en de zorg bespreken met de patiënt en hun naasten. Verpleegkundigen zorgen ervoor dat de

rapportage continu werd bijgehouden, in plaats van aan het eind van een dienst. Do it, document it. Bij

aanvang van een dienst stelt de inkomende verpleegkundige zich voor aan de patiënt, beoordeelt de

toestand van de patiënt en betrekt deze bij de zorgplanning. Gedurende een dienst wordt het dossier

bijgehouden en wordt de coördinator geïnformeerd over veiligheidskwesties. Hierdoor verbetert de

kwaliteit van de rapportage.

Voordelen van deze wijze van overdragen zijn:

• Alle inkomende verpleegkundigen worden geïnformeerd over de belangrijkste patiëntenkwesties

van alle patiënten op de afdeling.

• De inkomende verpleegkundigen kunnen, ter plekke- aan het bed- direct hun patiënten

observeren, terwijl ze de patiëntendossiers lezen.

• Daarna kunnen ze vragen stellen aan de uitgaande dienst en formeel (zo mogelijk in het bijzijn

van de patiënt - dit hangt af van de dienst) aangeven dat ze de verantwoordelijkheid overnemen.

• Verbetering van de kwaliteit van de documentatie.

• De zorg gaat door terwijl overdracht plaatsvindt.

Beschikbaarheid van de relevante documenten

Voordat de overdracht plaats vindt, moeten de benodigde documenten beschikbaar en actueel

moeten zijn. Dit is een verantwoordelijkheid van de uitgaande verpleegkundigen. Deze

documenten zijn o.a.: de patiëntendossiers, (elektronische) overdrachtsformulieren, checklists

etc. Alle belangrijke informatie zou accuraat vast moeten liggen in de voortgangsrapportage.

35


Deze richtlijn beveelt aan dat de inkomende verpleegkundigen voorafgaand aan de overdracht

de rapportages hebben gelezen, hetzij in een rustige, aparte ruimte, hetzij aan het bed.

Faciliteer als organisatie de overdracht door het organiseren van voldoende overlappende

diensten om de rapportage te kunnen lezen en mondeling over te dragen.

Bepaal een vaste plaats voor de overdracht en een vaste plaats waar de informatie ligt

(dossiers, cows (computers on wheels).

Kort mondeling overdragen kan alleen als de inkomende verpleegkundige eerst de

rapportages heeft gelezen in een rustige, aparte ruimte of aan het bed.

Documenteer essentiële informatie accuraat.

In 1995 wordt Willie King opgenomen in een ziekenhuis voor amputatie van zijn rechteronderbeen. Bij zijn

opname wordt, per ongeluk, in het elektronische patiëntendossier (epd) vastgelegd dat zijn

linkeronderbeen moet worden geamputeerd. Een oplettende verpleegkundige ontdekt de fout in het

geprinte operatieschema. Ze belt de OK om de vergissing te herstellen. De OK-assistent herstelt de fout

met de hand op het operatieschema, maar de fout wordt niet verbeterd in het epd. De chirurg raadpleegt

het epd en amputeert het verkeerde been (Wachter, 2008, p 58).

Bied de gelegenheid om vragen te stellen.

Gebruik meerdere media: combineer schriftelijke en mondelinge overdracht.

Gebruik elektronische ondersteuning met gemakkelijk toegankelijke gegevens die accuraat

en up-to-date zijn.

Ondersteun de mondelinge overdracht met een voorgedrukt formulier met

patiënteninformatie om het vergeten van informatie te verminderen.

Principe 2: De overdracht dient goed georganiseerd te zijn

Goede organisatie van de overdracht leidt tot een effectief en efficiënt proces. Dit bestaat uit:

Zorg dat alle deelnemers aanwezig zijn

Verpleegkundigen moeten voldoende (betaalde) tijd hebben voor de overdracht. Dit betekent

dat diensten voldoende moeten overlappen. Punctualiteit tijdens de overdracht is van belang en

toont de professionaliteit van de deelnemers.

Kies een leider

De overdracht van patiënten tussen diensten zou gesuperviseerd moeten worden door een

coördinator. Dit kan de teamleider zijn of een seniorverpleegkundige. De leider moet ervoor

zorgen dat alle relevante communicatie-items op tijdige wijze aan bod komen. De leider spreekt

verpleegkundigen er op aan als zij zich niet houden aan de afspraken over de mondelinge

overdracht.

Maak duidelijke afspraken wanneer de overdracht plaatsvindt en wie welke rol daarin

heeft.

Beperk het aantal betrokkenen bij een patiënt, bijvoorbeeld door zoveel mogelijk dezelfde

verpleegkundigen toe te wijzen aan dezelfde patiënten gedurende een aantal diensten.

36


Houd rekening met de personen die bij de overdracht betrokken zijn en hun niveau van

opleiding deskundigheid en begripsvermogen.

Zorg voor gemeenschappelijke taal.

Principe 3: De overdracht moet voorzien in waarschuwingen, aandachtspunten en veiligheid

Tijdens de overdracht moet de inkomende verpleegkundige informeren naar omgevingsfactoren

die hun dienst kunnen beïnvloeden.

Waarschuwingen, aandachtspunten en veiligheid

De overdracht zou ook aandacht moeten besteden aan patiënten die speciale zorg nodig, direct

aandacht nodig hebben, achteruitgaan of dreigen achteruit te gaan. Welke omgevingsfactoren

hebben invloed hebben op de veiligheid; is de technische dienst op de afdeling bezig etc. Ook is

speciale aandacht nodig voor onverwachte opnames of overnames of overplaatsingen van

patiënten, zodat de inkomende dienst hier rekening mee kan houden in hun planning.

Zorg voor zo min mogelijk verstoringen. Storingen belemmeren een efficiënte overdracht.

Vergroot de patiëntveiligheid en draag bij aan patiënttevredenheid door patiënt en familie

bij informatieoverdracht te betrekken.

Focus de overdracht op patiënten in plaats van op taken.

Zorg dat alle verpleegkundigen beschikken over minimale informatie over alle patiënten.

Overdracht aan het bed biedt verpleegkundigen de mogelijkheid van face-to-face

interactie, het verhelderen van informatie, gezamenlijk beoordelen van de toestand van de

patiënt en het herstellen van vergissingen.

Principe 4: De overdracht moet de transfer van verantwoordelijkheid bevatten

De overdracht van individuele patiënten gestandaardiseerd plaatsvinden en een formeel

overdrachtsmoment kennen, zodat op elk moment duidelijk is wie de verantwoordelijkheid voor

de patiënten draagt. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe een minimale dataset kan worden

ontwikkeld op afdelingsniveau. Minimale datasets zijn succesvol gebleken in het verbeteren van

de mondelinge overdracht. Er moet altijd gelegenheid zijn voor interactie en het stellen van

vragen.

Een lange periode voor de mondelinge overdracht zorgt voor onduidelijkheid over de

verantwoordelijkheid. Zorg voor een formeel moment van overdracht van verantwoordelijkheid,

bijvoorbeeld door het overdragen van de `pieper’ zodat de inkomende verpleegkundige weet

dat ze de verantwoordelijkheid heeft overgenomen.

De ontwikkeling van een minimale dataset

Op basis van een literatuurstudie en observatie van 195 overdrachten in tien verschillende

klinische settingen komen Johnson e.a. tot de volgende generieke minimale dataset. Door de

aard van de dataset is flexibele aanpassing aan specialisme of afdeling mogelijk (Johnson e.a.,

2011, zie checklist 4). Zo kan elke afdeling een eigen maatwerk set samenstellen die tegemoet

komt aan de lokale klinische context.

37


Checklist 4: voorbeeld van een minimale dataset

Bron: aangepast van Johnson, Jefferies & Nicholls, 2011

In eigen onderzoek is van vier verschillende afdelingen vergeleken welke onderwerpen tijdens

de mondelinge overdracht aan de orde komen. Het betreft de afdelingen interne

geneeskunde/nefrologie, interne geneeskunde, hart/long en oncologie/interne geneeskunde

(Knigge & Wadman, Van der Heide & Kemper, Riedstra & Oedzes, Van der Veen & Bosman,

2012). Op de afdeling interne geneeskunde komen de volgende thema’s het meest voor:

afspraken en onderzoeken, actuele en toekomstige behandeling, huidige observaties en

interventies (Knigge & Wadman, 2012). Voor oncologie/interne zijn de thema’s afspraken en

onderzoeken, medicatie en huidige observatie (van der Heide & Kemper, 2012). Op de afdeling

hart/long zijn het de thema’s: huidige observatie, afspraken en onderzoeken en medicatie

(Riedstra & Oedzes, 2012). De verschillen in de mondelinge overdracht zitten voor deze

afdelingen in de mate waarin medicatie in de overdracht aan de orde komt (oncologie) en de

hoeveelheid onderzoeken waarvoor afspraken gemaakt of nagekomen moeten worden door de

inkomend verpleegkundige (nefrologie).

Johnson e.a. (2011) signaleren dat de locatie van de overdracht de inhoud van de mondelinge

overdracht beïnvloedt. Onderzoek in algemene ziekenhuizen liet zien dat er grote verschillen zijn

tussen de drie overdrachtsmomenten (van dag- naar avonddienst, van avond- naar nachtdienst

en van nacht- naar ochtenddienst) (eigenonderzoek). Ter illustratie hieronder de resultaten van

de afdeling hart/long, zie tabel 9.

• Patientenidentificatie: naam, geboortedatum

• Medische gegevens: diagnose, relevante klinische voorgeschiedenis, opnamereden, klachten,

behandeling, klinische toestand

• Behandelend arts

• Waarschuwingen (reanimatiestatus, valgevaar, afwijkende medicatie (tijden) ed.)

• Zorgplanning

• Zorgplan: huidige observaties, verpleegkundige diagnoses, interventies, afspraken en

onderzoeken, ontbrekende en abnormale resultaten, huidconditie en behandeling, de wondstatus

en verband, input en output

• Zorgresultaten

• Geschatte ontslagdatum, transferplanning

38


Tabel 9 Variatie aan onderwerpen die, per dienst, in een overdracht aan bod komen op een

hart/long afdeling

Onderwerpen Nachtdienst -> dagdienst

Dagdienst -> avonddienst

Avonddienst -> nachtdienst

totaal

Afspraken en onderzoeken 5 12 1 18

Afwijkende medicatietijden 0 1 0 1

Behandeling 2 3 0 5

Geschatte ontslagdatum 3 4 0 7

Huidige observaties 9 19 2 30

Input en output 0 4 1 5

Interventie 3 8 0 11

Klinische status 2 5 0 7

Medicatie 6 7 0 13

Ontslag/transferplanning 5 7 0 12

Risicomanagement 1 0 0 1

Social talk 1 1 0 2

Verlof 0 1 0 1

Verpleegkundige diagnoses 1 0 0 1

Wondstatus en verband 0 1 0 1

Totaal 38 73 4 115 Bron: Riedstra & Oedzes, 2013

39


5. Betrokkenheid van belanghebbenden/stakeholders: fase 3

5.0 Inleiding

Belanghebbenden of stakeholders zijn individuen of groepen die geïnteresseerd zijn in een

bepaalde kwesties of vraagstuk. Voor verbetering van de overdracht gaat het om

verpleegkundigen, (para-)medici, patiënten (en hun naasten), adviseurs en management.

Daarom is hun betrokkenheid essentieel voor het succes van de innovatie.


Het hoofddoel van deze fase is het vaststellen wie de betrokkenen zijn en hen bij het project

betrekken. Dit omvat onder andere:

• zich ervan te verzekeren dat de betrokkenen de doelen van het project begrijpen en

weten wat hun rol hierin is

• de verpleegkundigen in staat te stellen om deel te nemen (empowerment)

• zich ervan te verzekeren dat het verbeteren van de overdracht een haalbare kaart is

door de betrokkenen hieraan zich te laten verbinden

Bij elke verandering zijn drie groepen te herkennen: de voorlopers, die enthousiast worden van

de verandering, een groep van mensen die neutraal staan ten opzichte van de verandering en

een groep die denkt dat de verandering niet haalbaar is of een verslechtering ten opzichte van

de huidige situatie is. Er zijn verschillende manier om hiermee om te gaan tijdens

veranderprocessen. Een optie is om de verandering te laten initiëren door de voorlopers. Door

successen te vieren en de verbeteringen te benoemen, is het vaak niet moeilijk om de neutrale

groep in de verandering mee te krijgen. Als de meerderheid het nieuwe, gewenste gedrag laat

zien, gaat de achterhoede uiteindelijk wel mee, zeker als daar door de teamleider en/of senior

verpleegkundige systematisch feedback over wordt gegeven. Een andere optie is om

tegenstanders van de verandering in het projectteam op te nemen. De discussie over de

wenselijkheid en haalbaarheid van de verandering wordt dan in het projectteam gevoerd en niet

in de hele groep. Als tegenstanders kunnen meedenken over de verbetering van de overdracht,

blijken zij vaak de meest hartstochtelijke verdedigers van de nieuwe werkwijze.

5.2 Het betrekken van de stakeholders

Vanaf de start van het project moeten de behoeften en de bijdragen van de onderstaande

betrokkenen door het projectteam meegenomen worden:

• alle afdelings/unitverpleegkundigen

• adviseurs, bijvoorbeeld mensen met ervaring in verandermanagement en/of ervaring in

het verbeteren van de overdracht

• management, zoals afdelingshoofden en managers

• patiënten en naasten

• externe betrokkenen zoals andere instituten die succesvol verbeteringen van de

overdracht hebben bereikt of onderzoekers

Hoewel alle stakeholders aangemoedigd zouden moeten worden om bij te dragen/deel te

nemen aan het verbeteren van de overdracht, zijn sommige van hen machtiger dan anderen en

40


diegenen kunnen hun eigen agenda nastreven, die kan conflicteren met de doelen van het

verbeteren van de overdracht. Daarom is het van groot belang dat het projectteam strategieën

zoals het organiseren van informele discussies, het ontwikkelen van een goede projectstructuur

en het grijpen van kansen voor samenwerken, gebruikt om een gezamenlijke inzet voor het

project te bereiken. Als er belangenverschillen spelen, is het beter om de belangen expliciet te

bespreken en te erkennen om te voorkomen dat ze tijdens discussies onder de oppervlakte een

belangrijke rol spelen.

Als er sprake is van verschillende belangen, maak ze bespreekbaar en zoek naar een ‘win-

win’ mogelijkheid.

Afdelingsverpleegkundigen voelen zich of worden dikwijls niet gezien en gehoord bij

veranderingen die vanuit het management, komen. Empowerment van verpleegkundigen is ook

van belang om een omgeving te creëren die bijdraagt aan het oplossend vermogen en snelle

acceptatie van de nieuwe manier van overdragen.

Benodigde professionele ontwikkeling

Sommige verpleegkundigen die graag willen bijdragen aan het verbeterproject kunnen van

mening zijn dat ze onvoldoende vaardigheden hebben om ten volle bij te dragen en betrokken te

zijn bij het project. Dit kan opgepakt worden met ontwikkelingsprogramma's, zoals op het

gebied van leiderschap, educatie en training en risicomanagement.

Vertrouwen

Verpleegkundigen zijn hoogopgeleide professionals die graag bijdragen aan het verbeteren van

de zorg. Ze zijn geneigd om kritiek, opmerkingen en feedback op hun competenties serieus te

nemen. Kwaliteits- en veiligheids-projecten moeten daarom zorgen dat het vertrouwen van de

verpleegkundigen behouden blijft door feedback op een niet-bedreigende manier te geven. Dit

betekent dat het projectteam tijd zal moeten nemen om de dagelijkse gang van zaken op de

afdeling te begrijpen en om de verpleegkundigen te verzekeren dat ze goed zorg leveren, maar

dat dingen altijd beter kunnen.

Maak duidelijk dat feedback altijd het gedrag van een persoon betreft en nooit de persoon

zelf.

Communicatiestrategieën

Miscommunicatie of onvoldoende communicatie is een reële bedreiging voor het succes van het

project. Checklist 5 bevat de thema’s waarover alle betrokkenen moeten worden geïnformeerd.

Benut de mogelijkheden van een website, e-mails, nieuwsbrieven, posters en workshops.

Hoewel elektronische communicatie een gemakkelijk hulpmiddel is om iedereen te bereiken,

hoeft dit niet effectief te zijn; niet iedereen leest zijn e-mail. Face-to-face contact blijft van

belang als primair communicatiemiddel en strategie om verpleegkundigen te betrekken.

Verpleegkundigen hebben het vaak druk. Daarom zou de communicatie kort moeten zijn en zich

niet beperken tot verpleegkundigen die in de dagdienst werken. Denk ook aan verpleegkundigen

die vaste late diensten of nachtdiensten werken.

41


Checklist 5: aandachtspunten voor de communicatie

Communiceer in elk geval over

• het besluit om het project over het verbeteren van de overdracht te accorderen

• de redenen om deel te nemen aan het verbeterproject

• een beschrijving van het probleem dat met het project moet worden verbeterd (effectiviteit van

de overdracht)

• de voorgestelde oplossing (flexibele standaardisatie van de overdracht)

• de kosten en voordelen van het project

• mogelijkheden voor professionele ontwikkeling, educatie en training

• incentives (prikkels) voor verpleegkundigen om deel te nemen

• ondersteuning en financiële bijdrage vanuit de organisatie

Updates en voortdurende betrokkenheid

Het is belangrijk dat de verpleegkundigen regelmatig geïnformeerd worden over de voortgang

van het project, speciaal tijdens de eerste fasen. Korte, face-to-face bijeenkomsten op geplande

tijden zijn een effectieve manier om zoveel mogelijk verpleegkundigen te betrekken. Geef ook

verpleegkundigen die op deze momenten niet werken de gelegenheid om aanwezig te zijn in de

`baas zijn tijd' en zorg voor iets lekkers bij de bijeenkomsten. Feedback van de verpleegkundigen

moet serieus worden genomen en, zo nodig, zal het plan bijgesteld moeten worden op basis van

de suggesties en kritiek van de medewerkers.

Erken de bijdragen van alle verpleegkundigen en vier de successen en mijlpalen. Dit helpt de

verpleegkundigen om continu bij te dragen aan verbeteringen en te streven naar succes.

Innovatie en promotie

De communicatie rondom het project bevat, idealiter, innovatieve elementen zoals activiteiten

om bewustwording van het project te bevorderen (organiseer een quiz met prijzen (!) over de

overdracht), om betrokkenheid te vergroten, ten behoeve van teambuilding en gebruik van

gimmicks. Incentives zoals kunnen deelnemen aan professionele ontwikkelingsactiviteiten

(congresbezoek of iets dergelijks) voor voortrekkers van het project kunnen verpleegkundigen

stimuleren.

43


6. Uitvoering/implementatie: fase 4

6.0 Inleiding

Succesvolle uitvoering vereist continue betrokkenheid van allen en de ontwikkeling van

ondersteunende benodigdheden inclusief educatie, informatiematerialen en geheugensteuntjes.

Tijdens de implementatie is het van belang dat de verpleegkundigen positieve feedback krijgen

en dat successen worden gevierd.


De activiteiten die in dit hoofdstuk zijn beschreven ondersteunen bij de succesvolle

implementatie van de nieuwe wijze van overdragen. Deze activiteiten zijn:

• Het ontwikkelen van een implementatieplan

• Educatie en training van de verpleegkundigen

• De verbetering uitproberen (pilot) en zo nodig bijstellen

• Verspreiden van de nieuwe overdrachtsvorm

• Het vaststellen van een continue verbeterstrategie

• Het ontwikkelen van activiteiten om succes tijdens de implementatie te verzekeren

6.2 Uitvoering van de verbetering

Bedenk hoe de verbetering geïmplementeerd gaat worden. Bij grote veranderingen is het

verstandig om een implementatieplan te ontwikkelen. De omvang van het plan zal variëren

afhankelijk van de mate waarin de overdracht veranderd zal moeten worden en of de

overdracht in een hele organisatie wordt aangepast of slechts op een of enkele afdelingen.

Risico's

Het succes van de verbetering van de overdracht wordt beïnvloed door diverse factoren. Risico’s

zijn onder meer:

• het niet beschikbaar zijn van afdelingsverpleegkundigen

• andere prioriteiten voor afdeling en verpleegkundigen

• onvoldoende tijd of geld

• vertraagde informatievoorziening of besluitvorming of hulpmiddelen

• de moeilijkheid om alle verpleegkundigen te trainen

Pilot (proef) implementatie

Er kunnen zich tijdens de implementatie altijd onverwachte zaken aandienen. Daarom is het

handig om de nieuwe wijze van overdragen eerst te testen in een pilot en om het

implementatieplan zo nodig bij te stellen op basis van de feedback van de pilot.

Aandachtpunten voor de pilot van de implementatie:

• Keuze van afdeling en wijze van overdracht

Begin met een beheersbaar scenario en een afdeling die graag met de verbetering aan

de slag wil.

• Betrokkenheid van proef (pilot) afdelingen

44


Het is van groot belang dat de verpleegkundigen van de proefafdeling zich betrokken

voelen bij de verandering en dat ze actief kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van het

implementatieplan. Betrokken en enthousiaste verpleegkundigen kunnen fungeren als

ambassadeurs voor verdere implementatie en voor het inspireren van andere afdelingen

bij de verbetering van de overdracht.

• Elke dienst versus een specifieke dienst

Het implementatieteam zou moeten overwegen of de nieuwe wijze van overdragen

meteen moet worden toegepast in alle diensten of eerst in één dienst. Een overweging

zou kunnen zijn om te beginnen met een dienst waarin de meest ervaren

verpleegkundigen aanwezig zijn.

• Evaluatie en revisie

Monitor de pilot en leg belangwekkende zaken vast, denk aan consistentie van de

implementatie en de invloed van de verandering op andere activiteiten en op de

patiëntenzorg. Gebruik feedback van en evaluatie door de verpleegkundigen om het

proces, de inhoud en de hulpmiddelen bij te stellen.

Beleidsontwikkeling

De verbeterde wijze van overdragen zou helder beschreven moeten worden en ingebed in het

afdelings- (of instellings-)beleid.

Verspreiden van de nieuwe werkwijze

Wanneer de pilot is afgerond en de feedback is verwerkt, kan de nieuwe wijze van overdragen

gedeeld worden met andere afdelingen.

Verschillen tussen afdelingen

Hoewel het proces van de overdracht identiek zou kunnen zijn op verschillende afdelingen, zal

de inhoud variëren afhankelijk van de minimale dataset die afdelingsspecifiek kan zijn.

Impact van de verbeterde overdracht

Tijdens het ontwerpen van een nieuwe wijze van overdragen, kan het projectteam tegen andere

vraagstukken aanlopen zoals: communicatieproblemen, roostervraagstukken, planningskwesties

ed. die overlappen met het project. Beoordeel of die meteen moeten worden meegenomen of

dat ze een eigen afzonderlijk verbeterproject verdienen.

Educatie en training

Een eerste inventarisatie onder HBO-opleidingen Verpleegkunde (Nieweg & Groenhuis, 2012)

liet zien dat er weinig aandacht in de opleidingen wordt besteed aan de mondelinge overdracht.

Dat betekent dat stagiaires en nieuwe medewerkers dit informeel leren via socialisatie op de

afdeling. Daardoor zijn bestaande gedragspatronen ingeslepen en moeilijk te veranderen. De

benodigde educatie en training zal variëren, maar alle verpleegkundigen zouden hier aan deel

moeten kunnen nemen. Dit kan consequenties hebben voor het dienstenrooster. Idealiter

worden educatie en training face-to-face gegeven, maar het projectteam zou ook e-learning of

train de trainer varianten kunnen ontwikkelen.

De inhoud van de educatie en training zou voldoende informatie moeten bevatten om de

verpleegkundigen mee te nemen in het nieuwe proces en de nieuwe inhoud van overdracht.

Tabel 10 beschrijft een voorbeeld van de educatie5 en training. Zie ook `over VMS onderwijs'

(http://www.vmszorg.nl/vms-onderwijs/over-vms-onderwijs).

5 In 2013 wordt een nationaal onderwijsprogramma voor opleidingen (HBO en MBO) ontwikkeld.

45


Tabel 10 Voorbeeld van de inhoud van de educatie en training

Patiëntveiligheid en medicatiefouten

• Medicatiefouten gebeuren

• Communicatieproblemen vormen een van de grootste oorzaken van fouten

• Patiëntveiligheid vereist systeeminterventies en een patiëntveiligheidscultuur

• Flexibele standaardisatie van de overdracht is een systeeminterventie

• Om de verbetering succesvol te laten zijn, is de betrokkenheid van alle verpleegkundigen nodig.

Iedereen moet het leren en andere aanmoedigen om de nieuwe wijze toe te passen

De overdracht vormt een risico voor patiëntveiligheid

• Voorbeeld (voorbeelden) van fouten die zich op de afdeling hebben voorgedaan

• Gegevens uit de literatuur, zoveel mogelijk op maat (verpleegkundige artikelen, passend bij de

afdeling)

• Filmpje http://www.youtube.com/watch?v=BFd54Yzg-vo

• Ontbreken van (flexibele) standaardisatie van de overdracht vormt een groot risico voor

patiëntveiligheid

De overdracht is een prioriteit voor de verbetering van patiëntveiligheid

• Internationaal bestaat veel aandacht voor verbetering van de overdracht

• Bespreken van de huidige stand van kennis op dit gebeid

• Verbetering van overdragen is een prioriteit van de afdeling (instelling)

Het lokale gestandaardiseerde proces van de overdracht

• Problemen met de huidige manier van overdragen (op basis van de observaties)

• De redenen van de nieuwe vorm van overdragen

• Introductie van het nieuwe proces

• De nieuwe manier van overdragen wordt stap voor stap ingevoerd totdat alle verpleegkundigen

deze begrijpen

De lokale inhoud van de overdracht

• Problemen met de huidige inhoud van de overdracht (op basis van de observaties en

focusgroepdiscussies)

• De redenen van de nieuwe inhoud van de overdracht

• Introductie van de nieuwe inhoud

Technieken om de communicatie/samenwerken te verbeteren

• Allerlei technieken kunnen worden gebruikt, zoals samenwerkingstechnieken of communicatieve

vaardigheden

Lokaal implementatieplan, inclusief mogelijke e-learning programma's

• Introductie van het implementatieplan

• Startdatum

• Feedback van en evaluatie door de verpleegkundigen Iedereen in de zorg moet leren risicobewust te zijn en patiëntveilig te denken en handelen in de

praktijk. Hierin competent te worden is niet alleen een taak van het onderwijs, maar verdient

ook aandacht op de werkvloer en in cursussen en extra opleidingen voor zorgprofessionals. In

het VMS-project werken NFU, NVZ, V&VN en OMS samen aan patiëntveiligheid in onderwijs en

opleiding. Om patiëntveilig te kunnen werken moeten zorgprofessionals bekwaam worden in zes

basiscompetenties/competentiegebieden:

• Bijdragen aan patiëntveiligheidscultuur

• Multidisciplinair samenwerken

• Patiëntveilig communiceren

• Risicobewust handelen

• Optimaliseren van menselijke en omgevingsfactoren

• Actief omgaan met incidenten

46


In bijlage 2 zijn nadere uitwerkingen opgenomen van deze patiëntveiligheidscompetenties6 voor

zorgprofessionals7.

6 Gebaseerd op onder andere: The Safety Competentencies. First edition; Revised August 2009 (Canadian Patient

Safety Institute CPSI, 2009) | WHO Patient Safety Curriculum Guide. Multi-professional edition (2011) | National

Patient Safety Education Framework (Australian Council for Safety and Quality in Health Care, 2005)

7 Met ‘zorgprofessionals’ worden alle personen bedoeld die professioneel werkzaam zijn in een zorginstelling.

47


7. Evaluatie en consolidatie: fase 5

7.0 Inleiding

Bepaal hoe de voortgang van de verbeterde overdracht wordt gevolgd. Wanneer en op welke

manier komt aan de orde of de verbetering duurzaam is gerealiseerd. Bij grote veranderingen

kan dit in een evaluatieplan worden vastgelegd: volgen (meten) en voortdurend blijven

verbeteren. De consolidatiefase is van essentieel belang voor duurzaam succes van het project.

Het is van belang dat dit niet de verantwoordelijkheid is van één persoon. Het project moet

voortgaan zelfs als verpleegkundigen met een voortrekkersrol vertrekken. Dit hoofdstuk

beschrijft een voorbeeld van een consolidatieplan dat voortbouwt op de activiteiten van vóór de

implementatie (bijvoorbeeld de observaties).


Lokale context en flexibele aanpassing van gestandaardiseerde oplossingen blijven belangrijke

overwegingen tijdens de evaluatie en consolidatiefase. De vijf doelen van deze fase zijn het

ontwikkelen van:

• hulpmiddelen om de impact van het proces te evalueren

• een raamwerk voor de evaluatie en evaluatieplan

• strategieën om de uitkomsten van de evaluatie te delen met de verpleegkundigen

• strategieën voor continue scholing en training

• strategieën om de verbeterde overdracht te consolideren

7.2 Evaluatie van de verbetering

Hulpmiddelen voor de evaluatie- en consolidatiefase

Mensen vallen gauw terug in ingeslepen routines. Daarom vraagt deze fase tijd en

hulpmiddelen. Zorg voor de continue betrokkenheid van de verpleegkundigen en voor het

continue aanvullen c.q. vervangen van hulpmiddelen (bijvoorbeeld posters). Als de

overdrachtsverbetering in de gehele instelling wordt geïmplementeerd, zouden de belangrijkste

parameters ten minste elke drie jaar moeten worden gemonitord.

Het evaluatieplan zou een aantal activiteiten moeten bevatten:

• vroege signalering van `afwijkingen' of `afglijden'

• signaleren van mogelijke onbedoelde neveneffecten, zoals toegenomen administratieve

lasten, te weinig tijd voor andere werkzaamheden of hiaten in de voortgangsrapportage

omdat gebruik gemaakt wordt van nieuwe formulieren die niet in het dossier zijn

geïntegreerd

• checken of de nieuwe overdracht is geïntegreerd in de dagelijkse gang van zaken

Pre- en post-implementatie metingen

Het is stimulerend om verbeteringen te zien: vergelijk de data van voor de implementatie met

de data daarna. De methoden die in hoofdstuk 3 zijn beschreven, zijn hiervoor te gebruiken.

Bepaal van te voren de meetmomenten.

Periodieke analyse van de evaluatiegegevens is nodig om het principe van flexibele

standaardisatie aan te houden.

48


Inhoud van de evaluatie

De volgende aspecten kunnen worden meegenomen in het evaluatieplan.

Procesmetingen zoals:

• consistentie en volledigheid in de uitvoering van de stappen van het project

• de mate waarin verpleegkundigen deelnemen conform de beschrijving van het proces

• duur van de overdracht

• effectiviteit

Inhoudsmetingen inclusief:

• consistentie en compleetheid van de inhoud van de overdracht (informatie)

• consistentie in de overdracht van de verantwoordelijkheid

• efficiëntie van de inhoudsoverdracht

Cultuurmetingen inclusief:

• tevredenheid van verpleegkundigen en patiënten

Leren van adverse events

Hiaten in de continuïteit van zorg door inaccurate overdracht zullen niet altijd schade

veroorzaken. Toch is het goed om te leren van fouten die door inaccurate overdracht kunnen

ontstaan. Analyseer of de nieuwe wijze van overdragen aangepast moet worden om de kans op

toekomstige vergissingen te verminderen.

Verspreiding van de evaluatiegegevens

De evaluatiefase voorziet in het regelmatig leveren van rapportages aan de verpleegkundigen

over de voortgang van het project. Bespreek stagnatie en vier successen.

Continue educatie en training

Verpleegkundigen komen en gaan en alle nieuwe verpleegkundigen zullen dus onderwijs over en

training in de nieuwe wijze van overdragen moeten ontvangen. Ook zittende verpleegkundigen

kunnen baat hebben bij opfriscursussen. Spreek af wie de literatuur over de overdracht zal

bijhouden zodat de training en educatie up to date blijft.

Wat te doen als het project is afgelopen?

Deze richtlijn doet de aanbeveling om een onderhoudsplan te maken voor de nieuwe wijze van

overdragen. Ook als het projectteam is opgeheven, is het verbeteren van de overdracht niet ‘af’.

Zorg dat de nieuwe manier van overdragen wordt vastgelegd en onderdeel wordt van de

regulieren manier van werken.

Onderhoud en up to date houden van de flexibele standaardisatie is een

organisatieverantwoordelijkheid en zou aan iemand moeten worden toegewezen, net als het

inwerken van nieuwe collega's over de overdracht. Op een verpleegafdeling kan de organisatie

en de planning van het onderhoud relatief eenvoudig zijn, op instellingsniveau kan het nodig zijn

om vooruit te plannen. Een dergelijk plan zou kunnen beschrijven dat eens in de twee jaar een

instelling een week wijdt aan de overdracht zodat nieuwe data worden verzameld en procedures

worden verbeterd als dat nodig is.

49


7.3 Hulpmiddelen en technieken

Evaluatietechnieken

In deze fase kunnen verschillende dataverzamelingsprocessen en technieken worden gebruikt

(zie checklist 6). Het team zou de voor- en nadelen van de verschillende methoden moeten

afwegen. Vaak zijn combinaties behulpzaam. Enkele voorbeelden zijn:

• directe observaties

• interviews of focusgroepdiscussies met de verpleegkundigen

• een audit van de patiëntenrapportage

• het melden van fouten

• reflectieve methoden zoals videoreflectieve etnografie (Iedema e.a., 2009)

Checklist 6: voorbeeld van een evaluatieplan Procesindicatoren Parameters Dataverzamelings

methode

Tijdsinterval

evaluatie

Rapportage

Structuur

Aantal bedden

Type overdracht

Proces

% verpleegkundigen die de

nieuwe overdracht

begrijpen (praktijk en

theorie)

Enquête of directe vragen aan

de verpleegkundigen

Na training en

educatie en, 3, 6,

12 maanden

Herhalen na

aanpassingen van

de nieuwe

overdracht

% uitgevoerde

overdrachten op nieuwe

wijze

Observatie

% verstoorde

overdrachten

Observatie De eerste maand

elke week, daarna

één keer per

maand

% overdrachten zonder

complete rapportage


elke week, daarna

één keer per

maand

Gemiddelde duur van de

overdracht


elke week, daarna

één keer per

maand

Tevredenheid van

patiënten en

verpleegkundigen

Enquête en interview

Uitkomst

Zijn fouten opgetreden

door inaccurate

informatie?

Wijst de analyse op een

specifiek

overdrachtsprobleem?

Observatie en foutmeldingen De eerste maand

elke week, daarna

één keer per

maand

Monitoren van

foutmeldingen

De parameters worden gebaseerd op de observaties en focusgroepdiscussies of interviews van

vóór de implementatie.

50


Conclusie

Zoals in het vorige hoofdstuk is aangegeven, is het verbeteren van de overdracht nooit klaar. De

overdracht is een dynamisch proces dat kan veranderen en zich continu moet verbeteren.

Deze richtlijn is bedoeld om bij te dragen aan verbeterprojecten van de overdracht. Het

raamwerk helpt door de verbetering projectmatig aan te pakken in vijf fasen met haalbare

doelen en heldere activiteiten. Belangrijk is om alle verpleegkundigen uit te nodigen deel te

nemen aan het project.

Veranderen is niet gemakkelijk. Het kost tijd en energie. Maar het verbeteren van de overdracht

is ook een kans om bij te dragen aan de kwaliteit van zorg en patiëntveiligheid.

51


Bijlage 1

Overzicht afstudeerscripties HBO-Verpleegkunde Hanzehogeschool Groningen

in het project Overdracht van Zorgarbeidsinnovatie

De Vries, M. en Van Zuthem, A., Afstudeerscriptie Hanzehogeschool Groningen, 2013.

Degeling A. en Eelsing, J., Afstudeerscriptie Hanzehogeschool Groningen, 2012.

Gerlach, Y. en Bakker, E., Afstudeerscriptie Hanzehogeschool Groningen, 2013.

Kemper, L. en van der Heide, M., Afstudeerscriptie Hanzehogeschool Groningen, 2012.

Knigge, W. en Wadman, A.N., Afstudeerscriptie Hanzehogeschool Groningen, 2012.

Kraakman, P. en Rijpkema, G., Afstudeerscriptie Hanzehogeschool Groningen, 2013.

Lammersma, M. en C. Van der Veen-de Graaf, Afstudeerscriptie Hanzehogeschool Groningen,

2012.

Lise, T. en Yilmaz, N., Afstudeerscriptie Hanzehogeschool Groningen, 2010.

Martin, C. en Balkema, E,. Afstudeerscriptie Hanzehogeschool Groningen, 2012.

Moulina, M. en Heidema, A., Afstudeerscriptie Hanzehogeschool Groningen, 2013.

Riedstra, A. en Oedzes, A., Afstudeerscriptie Hanzehogeschool Groningen, 2012.

Van der Veen, D. en Bosman, D., Afstudeerscriptie Hanzehogeschool Groningen, 2012.

53


Bijlage 2

Patiëntveiligheidscompetenties8 voor zorgprofessionals

9

(http://www.vmszorg.nl/vms-onderwijs/over-vms-onderwijs) (concept versie 4 2012)

Bijdragen aan

patiëntveiligheidscultuur

Multidisciplinair samenwerken Patiëntveilig communiceren

Toont kennis, vaardigheden en

houdingen met betrekking tot

veiligheid in de dagelijkse praktijk

door veilig werken en te blijven

leren

Werkt efficiënt en doelgericht

samen in een multidisciplinair

team om patiëntveiligheid en

kwaliteit van zorg te

optimaliseren.

Verbetert patiëntveiligheid

door een heldere en open

communicatie zowel met

collega’s als met de patiënt en

zijn omgeving

B Geeft prioriteit aan veiligheid van

patiënt en zorgverleners

B Onderschrijft de fundamentele

elementen van patiëntveiligheid en

handelt hiernaar

B Respecteert de integriteit en

autonomie van de patiënt en zijn

mantelzorgers en hun rol bij hun

eigen zorg en veiligheid

B Is gemotiveerd en zelf actief om

zich continu bij te scholen/trainen

op het gebied van kwaliteit en

patiëntveiligheid

B Durft kritisch te zijn en blijft

vragen stellen als basisvoorwaarde

voor een professionele werkwijze

en adequate patiëntenzorg

B ent en bewaakt de grenzen van

de eigen competenties, ook bij

vermoeidheid en stress

B Is bekend met en houdt zich aan

wetgeving, (gedrags)regels,

richtlijnen en protocollen en leeft

afspraken na of bespreekt

verantwoord afwijken hiervan

B Is zich bewust van de risicos van

het eigen handelen en

consequenties daarvan voor

zichzelf en anderen

B Is een rolmodel voor

patiëntveilig werken en openheid

over (het melden van) (bijna)

incidenten.

Is een teamspeler, ook buiten de

grenzen

van de eigen werkomgeving

Betrekt patiënten en hun

mantelzorgers als partner actief bij

het zorgteam en nodigt uit

tot bijdragen aan hun eigen veilige

zorg

Durft aan te spreken

Maakt conflicten bespreekbaar

Maakt gebruik van alle

kwaliteiten in een team

Draagt bij aan goede

taakafstemming en

communicatie in het team

Kan leiding (laten) nemen als de

situatie dit vereist, ongeacht

hiërarchie

Maakt effectief gebruik van alle,

in het team en op de werkplek,

aanwezige informatiebronnen

(teamleden, patiënt,

apparatuur en ondersteunende

faciliteiten) om veilig en efficiënt

op te kunnen treden.

Communiceert duidelijk zowel

verbaal als non-verbaal om

incidenten te voorkomen

Communiceert effectief in hoog-

risicosituaties

Werkt waar mogelijk volgens

(communicatie)standaarden

Maakt duidelijk schriftelijk verslag

en zorgt voor volledige en adequate

(patiënten)dossiers

Vraagt, geeft en ontvangt

feedback over (on)professioneel

gedrag

Bespreekt (bijna) incidenten open

en eerlijk en communiceert

respectvol met zowel collega’s als

patiënten en hun mantelzorgers.

8 Gebaseerd op onder andere: The Safety Competentencies. First edition; Revised August 2009 (Canadian Patient

Safety Institute CPSI, 2009) | WHO Patient Safety Curriculum Guide. Multi-professional edition (2011) | National

Patient Safety Education Framework (Australian Council for Safety and Quality in Health Care, 2005)

9 Met ‘zorgprofessionals’ worden alle personen bedoeld die professioneel werkzaam zijn in een zorginstelling.

54


Risicobewust handelen Optimaliseren van menselijke-

en omgevingsfactoren

Actief omgaan met incidenten

Anticipeert en krijgt grip op

mogelijke risicovolle situaties voor

patiënten met aandacht voor het

systeem waarbinnen wordt gewerkt.

Optimaliseert patiëntveiligheid door

het(h)erkennen van verbanden

tussen menselijk functioneren en

omgevingskenmerken,

techniek, taken en organisatie.

(H)erkent (bijna) incidenten en

reageert adequaat om schade voor

de patient te beperken, openheid te

bieden en herhaling te voorkomen.

• Begrijpt complexiteit van zorg,

zorgorganisaties en -situaties, en

de invloed hiervan op de

patiëntenzorg

• ent en begrijpt de eigen rol als

onderdeel van het systeem

waarin hij werkt en weegt dit af

tegen het eigen handelen

• (H)erkent risicovolle situaties

met betrekking tot patiënt,

zorgverlener of systeem en de

gevolgen daarvan

• Stelt alles in het werk om (bijna)

incidenten te voorkomen of te

beperken.

• Draagt veiligheidsoplossingen

aan, kiest de best passende

binnen het systeem gebruik

makend van beschikbare

informatie, kennis en evidence

en draagt de verbeteringen uit.

• Werkt planmatig aan invoering

van veiligheidsoplossingen

• Onderkent factoren die

menselijke prestaties van zowel

zorgverlener als

patiënt kunnen beïnvloeden

• Neemt weloverwogen

beslissingen om

patiëntveiligheid te

optimaliseren

• (H)erkent de impact de

interactie tussen mens en

technologie op veilige zorg en

gaat daar bewust mee om

• Denkt kritisch na om een

patiëntveilige werkomgeving te

creëren.

• Begrijpt de voor- en nadelen van

het gebruik van

informatietechnologie en zet ze

gepast in om veiligheid te

bevorderen

• Gaat op verantwoorde wijze

met materialen en middelen om

• (H)erkent (bijna)incidenten, zowel

die met als zonder

• onbedoelde schade tot gevolg

• Voorkomt of beperkt onbedoelde

zorggerelateerde schade aan

• de patiënt na een incident en

reageert actief op directe

• risicovolle situaties voor

patiënten en anderen die hiervan

• slachtoffer zijn

• Bespreekt de onbedoelde

zorggerelateerde schade met de

• patiënt en/of familie tijdig en zo

uitgebreid mogelijk conform

• wetgeving, professionele en/of

richtlijnen van de organisatie

• Maakt waar het past excuses

• Maakt melding van en

rapporteert (bijna) incidenten,

zowel die

• met als zonder onbedoelde

schade tot gevolg, binnen de

• instelling en in dossier

• Neemt verantwoordelijkheid voor

en legt verantwoording af

• over het eigen professioneel

handelen inclusief

• (bijna)incidenten

• Leert van incidenten door mee te

werken aan

• complicatieregistratie,

incidentanalyses, retro- en

prospectieve

• risico-inventarisatie, actieve

reflectie en

veiligheidsoplossingen

• Bevordert een klimaat dat

patiënten uitnodigt om

incidenten te

• melden en klachten te uiten en

gaat daar zorgvuldig mee om

55


Bijlage 3 Geraadpleegde literatuur ACSQHC (Australian Commission on Safety and Quality in Health) (2012). The OSSIE Guide to

Clinical Handover Improvement. Sydney.http://www.safetyandquality.gov.au/wp-

content/uploads/2012/01/ossie.pdf.

Adams, J., & Osborne McKenzie, T. (2012). Advancing the evidence base for a standardized

provider handover structure: Using staff nurse descriptions of information needed to deliver

competent care. The Journal of Continuing Education in Nursing,1-6.

Adamski, P. (2007). Implement a handoff communications approach. Nursing Management,

38(1), 10, 12.

Alvarado, K., Lee, R., Christoffersen, E., Fram, N., Boblin, S., Poole, N., e.a. (2006). Transfer of

accountability: Transforming shift handover to enhance patient safety. Healthcare Quarterly

(Toronto, Ont.), 9 Spec No, 75-79.

AMA. Australian Medical Association. (2006) Safe handover: safe patients. Guidance on clinical

handover for clinicians and managers. (Accessed juni 2013). https://ama.com.au/ama-clinical-

handover-guide-safe-handover-safe-patients.

Anderson, C., & Mangino, R. (2006). Nurse shift report: Who says you can't talk in front of the

patient? Nursing Administration Quarterly, 30(2), 112-122.

Anthony, M., & Preuss, G. (2002). Models of care: The influence of nurse communication on

patient safety. Nursing Economic$, 20(5), 209-15, 248.

Arora, V., & Johnson, J. (2006). A model for building a standardized hand-off protocol. Joint

Commission Journal on Quality and Patient Safety / Joint Commission Resources, 32(11), 646-

655.

Athwal, P., Fields, W., & Wagnell, E. (2009). Standardization of change-of-shift report. Journal of

Nursing Care Quality, 24(2), 143-147.

Back, L., Gort, N. (2011). Zorg overdragen aan het bed: hoe ervaren patiënten, hun partners en

verpleegkundigen de mondelinge overdracht aan het bed op de verloskamers van het Martini

Ziekenhuis te Groningen? Bachelor thesis, Hanzehogeschool Groningen, (Accessed juni 2013)

http://www.surfsharekit.nl:8080/get/smpid:11619/DS1/.

Baker, S. (2010). Bedside shift report improves patient safety and nurse accountability. Journal

of Emergency Nursing, 36(4), 355-358.

Baldwin L & McGinnis C. (1994). A computer-generated shift report. Nursing Management, 25,

61-64.

Barnes, S. L., Campbell, D. A., Stockman, K. A., & Wunderlink, D. (2011). From theory to practice

of electronic handover. Australian Health Review: A Publication of the Australian Hospital

Association, 35(3), 384-391.

Bates, D., Larizgoitia, I., Prasopa Plaizier, N., & Jha, A. (2009). Global priorities for patient safety

research. BMJ. British Medical Journal, 338, b1775-b1775.

Benson, E., Rippin Sisler, C., Jabusch, K., & Keast, S. (2007). Improving nursing shift-to-shift

report. Journal of Nursing Care Quality, 22(1), 80-84.

Bhabra, G., Mackeith, S., Monteiro, P., & Pothier, D. D. (2007). An experimental comparison of

handover methods. Annals of the Royal College of Surgeons of England, 89(3), 298-300.

Blouin, A. (2011). Improving hand-off communications: New solutions for nurses. Journal of

Nursing Care Quality, 26(2), 97-100.

Bomba, D. T., & Prakash, R. (2005). A description of handover processes in an Australian public

hospital. Australian Health Review: A Publication of the Australian Hospital Association, 29(1),

68-79.

Bourne, C. (2000). Intershift report: A standard for handovers. Nursing Times Research, 5(6),

451-459.

Boutilier, S. (2007). Leaving critical care: Facilitating a smooth transition. Dimensions of Critical

Care Nursing, 26(4), 137-42.

56


Buus, N. (2006). Conventionalized knowledge: Mental health nurses producing clinical

knowledge at intershift handovers. Issues in Mental Health Nursing, 27(10), 1079-1096.

Cahill, J. (1998). Patient's perceptions of bedside handovers. Journal of Clinical Nursing, 7(4),

351-359.

Campbell, E., Singer, S., Kitch, B., Iezzoni, L., & Meyer, G. (2010). Patient safety climate in

hospitals: Act locally on variation across units. The Joint Commission Journal on Quality and

Patient Safety, 36(7), 319-326.

Carroll, J. S., Williams, M., & Gallivan, T. M. (2012). The ins and outs of change of shift handoffs

between nurses: A communication challenge. BMJ Quality & Safety, Jul;21(7):586-93. doi:

10.1136/bmjqs-2011-000614.

Caruso, E. (2007). The evolution of nurse-to-nurse bedside report on a medical-surgical

cardiology unit. MedSurg Nursing, 16(1), 17-22.

Chaboyer, W., McMurray, A., Johnson, J., Hardy, L., Wallis, M., & Sylvia Chu, F. Y. (2009). Bedside

handover: Quality improvement strategy to "transform care at the bedside". Journal of Nursing

Care Quality, 24(2), 136-142.

Chaboyer, W., McMurray, A., & Wallis, M. (2010). Bedside nursing handover: A case study.

International Journal of Nursing Practice, 16(1), 27-34.

Chaboyer, W., Wallis, M., Duffield, C., Courtney, M., Seaton, P., Holzhauser, K., e.a. (2008). A

comparison of activities undertaken by enrolled and registered nurses on medical wards in

Australia: An observational study. International Journal of Nursing Studies, 45(9), 1274-1284.

Chaboyer, W., & Blake, S. (2008). Information sharing, knowledge transfer and patient safety.

Nursing in Critical Care, 13(3), 121-123.

Clemow, R. (2006). Care plans as the main focus of nursing handover: Information exchange

model. Journal of Clinical Nursing, 15(11), 1463-1465.

Cohen, M. D., & Hilligoss, P. B. (2010). The published literature on handoffs in hospitals:

Deficiencies identified in an extensive review. Quality & Safety in Health Care, 19(6), 493-497.

Collins, S. A., Stein, D. M., Vawdrey, D. K., Stetson, P. D., & Bakken, S. (2011). Content overlap in

nurse and physician handoff artifacts and the potential role of electronic health records: A

systematic review. Journal of Biomedical Informatics, 44(4), 704-712.

Collins, S. A., Mamykina, L., Jordan, D., Stein, D. M., Shine, A., Reyfman, P., & Kaufman, D. (2011).

In search of common ground in handoff documentation in an intensive care unit. Journal of

Biomedical Informatics, doi:10.1016/j.jbi.2011.11.007.

Costello, M. (2010). Changing handoffs: The shift is on. Nursing Management, 41(10), 38-42.

Currie, J. (2002). Improving the efficiency of patient handover. Emergency Nurse: The Journal of

the RCN Accident and Emergency Nursing Association, 10(3), 24-27.

Davies, S., & Priestley, M. (2006). A reflective evaluation of patient handover practices. Nursing

Standard, 20(21), 49-52.

De Marinis, M., Piredda, M., Pascarella, M., Vincenzi, B., Spiga, F., Tartaglini, D., e.a. (2010). 'If it

is not recorded, it has not been done!'? Consistency between nursing records and observed

nursing care in an Italian hospital. Journal of Clinical Nursing, 19(11-12), 1544-1552.

Dowding, D. (2001). Examining the effects that manipulating information given in the change of

shift report has on nurses' care planning ability. Journal of Advanced Nursing, 33(6), 836-846.

Ebright, P., Urden, L., Patterson, E., & Chalko, B. (2004). Themes surrounding novice nurse near-

miss and adverse-event situations. The Journal of Nursing Administration, 34(11), 531-538.

Ekman, I., & Segesten, K. (1995). Deputed power of medical control: The hidden message in the

ritual of oral shift reports. Journal of Advanced Nursing, 22(5), 1006-1011.

Engesmo, J., & Tjora, A. H. (2006). Documenting for whom? A symbolic interactionist analysis of

technologically induced changes of nursing handovers. New Technology, Work and Employment,

21(2), 176-189.

57


Estryn-Béhara, M., Van der Heijden B. I. J. M., & the NEXT Study Group (2012). Effects of

extended work shifts on employee fatigue, health, satisfaction, work/family balance, and patient

safety. Work, 41, 4283-4290. doi: 10.3233/WOR-2012-0724-4283.

Evanoff, B., Potter, P., Wolf, L., Grayson, Dunagan, C., & Boxerman, S. (2005). Can we talk?

Priorities for patient care differed among health care providers. In: Henriksen K, Battles JB,

Marks E., e.a., (eds). Advances in patient safety: From research to implementation. Vol. 1,

Research findings. Rockville, MD: Agency for Healthcare Research and Quality. Publication No.

05-0021-1. p. 5-14. (Accessed juni 2013) http://www.ahrq.gov/professionals/quality-patient-

safety/patient-safety-resources/resources/advances-in-patient-safety/index.html

Frankel, R., Flanagan, M., Ebright, P., Bergman, A., O'Brien, C., Franks, Z., e.a. (2012). Context,

culture and (non-verbal) communication affect handover quality. BMJ Quality Safety, 21 Suppl 1,

i121-i128.

Friesen, M.A., White, S.V., & Byers, J.F. (2008). Handoffs: Implications for Nurses, In: Patient

Safety and Quality: An Evidence-Based Handbook for Nurses. Hughes, R.G., (ed.) Rockville (MD):

Agency for Healthcare Research and Quality (US). (Accessed juni 2013)

http://www.ahrq.gov/qual/nurseshdbk/nurseshdbk.pdf.

Greaves, C. (1999). Patients' perceptions of bedside handover. Nursing Standard (Royal College

of Nursing (Great Britain): Dec 8-14;14(12):32-5.

Haig, K., Sutton, S., & Whittington, J. (2006). SBAR: A shared mental model for improving

communication between clinicians. The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety,

32(3), 167-175.

Handover education in UK medical schools: Current practices and implications for

educators.(2012). Medical Teacher, 34(1), 84-84.

Hansten, R. (2003). Streamline change-of-shift report. Nursing Management, 34(8), 58-59.

Hardey, M., Payne, S., & Coleman, P. (2000). 'Scraps': Hidden nursing information and its

influence on the delivery of care. Journal of Advanced Nursing, 32(1), 208-214.

Hardjono, T.W. & Bakker, R.J.M. (2006), Management van processen. Identificeren, besturen,

beheersen en vernieuwen, Kluwer, 2006

Hopkinson, J. B. (2002). The hidden benefit: The supportive function of the nursing handover for

qualified nurses caring for dying people in hospital. Journal of Clinical Nursing, 11(2), 168-175.

Howell, M. (1994). Confidentiality during staff reports at the bedside. Nursing Times, 90(34), 44-

45.

Hripcsak, G., Vawdrey, D. K., Fred, M. R., & Bostwick, S. B. (2011). Use of electronic clinical

documentation: Time spent and team interactions. Journal of the American Medical Informatics

Association: JAMIA, 18(2), 112-117.

Iedema, R., Merrick, E.T., Kerridge, R., Herkes, R., Lee, B., Anscombe, M., Rajbhandari, D., Lucey,

M., White, L. (2009). Handover-Enabling Learning in Communication for Safety (HELiCS): a report

on achievements at two hospital sites. The Medical Journal of Australia. Jun 1;190(11

Suppl):S133-6.

IHI (Institute for Healthcare Improvement). Shifting to a higher standard. 2005. Available at:

http://www.ihi.org/knowledge/Pages/ImprovementStories/ShiftingtoaHigherStandard.aspx.

(Accessed juni 2013).

IOM. Institute of Medicine, Kohn, L.T., Corrigan, J.M., Donaldson, M.S. (eds.) (2000). To err is

human: building a safer health system. NATIONAL ACADEMY PRESS Washington, D.C. (Accessed

juni 2013) http://www.nap.edu/catalog/9728.html.

Joint Commission Center for Transforming Healthcare. (2010). Facts about the Hand-Off

Communications Project.

http://www.centerfortransforminghealthcare.org/assets/4/6/CTH_HOC_Fact_Sheet.pdf


JCI. Joint Commission International, Schuldt, L.M. (ed.) (2010). Improving communication during

transitions during transitions of care. Oakbrook Terrace: Illinois, USA.

58


Johnson, M., Jefferies, D., & Nicholls, D. (2011). Developing a minimum data set for electronic

nursing handover. Journal of Clinical Nursing, Feb;21(3-4):331-43. doi: 10.1111/j.1365-

2702.2011.03891.x.

Jorm, C. M., White, S., & Kaneen, T. (2009). Clinical handover: Critical communications. The

Medical Journal of Australia, 190(11 Suppl), S108-9.

Kalisch, B., Begeny, S., & Anderson, C. (2008). The effect of consistent nursing shifts on

teamwork and continuity of care. The Journal of Nursing Administration, 38(3), 132-137.

Karsh, B. (2004). Beyond usability: Designing effective technology implementation systems to

promote patient safety. Quality Safety in Health Care, 13(5), 388-394.

Kassean, H. K., & Jagoo, Z. B. (2005). Managing change in the nursing handover from traditional

to bedside handover - a case study from Mauritius. BMC Nursing, 4(1), 1.

Kelly, M. (2005). Change from an office-based to a walk-around handover system. Nursing Times,

101(10), 34-35.

Kennedy, J. (1999). An evaluation of non-verbal handover. Professional Nurse (London, England),

14(6), 391-394.

Kerr, D., Lu, S., McKinlay, L., & Fuller, C. (2011). Examination of current handover practice:

Evidence to support changing the ritual. International Journal of Nursing Practice, 17(4), 342-

350.

Kerr, M. P. (2002). A qualitative study of shift handover practice and function from a socio-

technical perspective. Journal of Advanced Nursing, 37(2), 125-134.

Lally, S. (1999). An investigation into the functions of nurses' communication at the inter-shift

handover. Journal of Nursing Management, 7(1), 29-36.

Laws, D., & Amato, S. (2010). Incorporating bedside reporting into change-of-shift report.

Rehabilitation Nursing, 35(2), 70-74.

Liu, W., Manias, E., & Gerdtz, M. (2012). Medication communication between nurses and

patients during nursing handovers on medical wards: A critical ethnographic study. International

Journal of Nursing Studies,

Liukkonen, A. (1993). The content of nurses' oral shift reports in homes for elderly people.

Journal of Advanced Nursing, 18(7), 1095-1100.

Manias, E., & Street, A. (2000). The handover: Uncovering the hidden practices of nurses.

Intensive & Critical Care Nursing: The Official Journal of the British Association of Critical Care

Nurses, 16(6), 373-383.

Manser, T. (2011). Minding the gaps: Moving handover research forward. European Journal of

Anaesthesiology, 28(9), 613-615.

Manser, T., & Foster, S. (2011). Effective handover communication: An overview of research and

improvement efforts. Best Practice & Research. Clinical Anaesthesiology, 25(2), 181-191.

Marshall, S., Harrison, J., & Flanagan, B. (2009). The teaching of a structured tool improves the

clarity and content of interprofessional clinical communication. Quality Safety in Health Care,

18(2), 137-140.

Mascioli, S., Laskowski-Jones, L., Urban, S., & Moran, S. (2009). Improving handoff

communication. Nursing, 39(2), 52-55.

Matic, J., Davidson, P. M., & Salamonson, Y. (2011). Review: Bringing patient safety to the

forefront through structured computerisation during clinical handover. Journal of Clinical

Nursing, 20(1-2), 184-189.

McCloughen, A., O'Brien, L., Gillies, D., & McSherry, C. (2008). Nursing handover within mental

health rehabilitation: An exploratory study of practice and perception. International Journal of

Mental Health Nursing, 17(4), 287-295.

McKenna, L., & Walsh, K. (1997). Changing handover practices: One private hospital's

experiences. International Journal of Nursing Practice, 3(2), 128-132.

McKenna, L. G. (1997). Improving the nursing handover report. Professional Nurse (London,

England), 12(9), 637-639.

59


McKnight, L., Stetson, P. D., Bakken, S., Curran, C., & Cimino, J. J. (2001). Perceived information

needs and communication difficulties of inpatient physicians and nurses. Proceedings - AMIA

Symposium, 453-457.

McMahon, R. (1990). Power and collegial relations among nurses on wards adopting primary

nursing and hierarchical ward management structures. Journal of Advanced Nursing, 15(2), 232-

239.

McMurray, A., Chaboyer, W., Wallis, M., & Fetherston, C. (2010). Implementing bedside

handover: Strategies for change management. Journal of Clinical Nursing, 19(17-18), 2580-2589.

McMurray, A., Chaboyer, W., Wallis, M., Johnson, J., & Gehrke, T. (2011). Patients' perspectives

of bedside nursing handover. Collegian (Royal College of Nursing, Australia), 18(1), 19-26.

Meissner, A., Hasselhorn, H. M., Estryn-Behar, M., Nezet, O., Pokorski, J., & Gould, D. (2007).

Nurses' perception of shift handovers in Europe: Results from the European nurses' early exit

study. Journal of Advanced Nursing, 57(5), 535-542.

Meum, T., Wangensteen, G., Soleng, K. S., & Wynn, R. (2011). How does nursing staff perceive

the use of electronic handover reports? A questionnaire-based study. International Journal of

Telemedicine and Applications, 2011, 505426.

Miller, C. (1998). Ensuring continuing care: Styles and efficiency of the handover process. The

Australian Journal of Advanced Nursing : A Quarterly Publication of the Royal Australian Nursing

Federation, 16(1), 23-27.

Nelson, B., & Massey, R. (2010). Implementing an electronic change-of-shift report using

transforming care at the bedside processes and methods. The Journal of Nursing Administration,

40(4), 162-168.

Nieweg, R., Degeling, A., Eelsing, J., Kort, A., Groenhuis, M., (2012). Verpleegkundige overdracht:

een ondergeschoven kindje in de opleiding!? Onderwijs en Gezondheidszorg. (6), 24-25.

Nieweg, R., Groenhuis, M., (2013). Verpleegkundige overdracht tussen diensten. Een overzicht

van de literatuur (1). Tijdschrift voor Verpleegkundigen, jaargang 123, nr 2, april 2013 p 52 - 56

Nieweg, R., Groenhuis, M., (2013). Verpleegkundige overdracht tussen diensten. Een overzicht

van de literatuur (2). Tijdschrift voor Verpleegkundigen, jaargang 123, nr 4. Accepted.

NIVEL & EMGO+ Instituut. (2010). Monitor Zorggerelateerde Schade 2008. Dossieronderzoek in

Nederlandse ziekenhuizen. (Accessed juni 2013) http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-

publicaties/rapporten/2010/12/07/monitor-zorggerelateerde-schade-2008.html.

O'Connell, B., Macdonald, K., & Kelly, C. (2008). Nursing handover: It's time for a change.

Contemporary Nurse: A Journal for the Australian Nursing Profession, 30(1), 2-11.

O'Connell, B., & Penney, W. (2001). Challenging the handover ritual. recommendations for

research and practice. Collegian, 8(3), 14-18.

Odell, A. (1996). Communication theory and the shift handover report. British Journal of Nursing

(Mark Allen Publishing), 5(21), 1323-1326.

O'Rourke, M. W., & White, A. (2011). Professional role clarity and competency in health care

staffing--the missing pieces. Nursing Economic$, 29(4), 183-188.

Parker, J., Gardner, G., & Wiltshire, J. (1992). Handover: The collective narrative of nursing

practice. The Australian Journal of Advanced Nursing: A Quarterly Publication of the Royal

Australian Nursing Federation, 9(3), 31-37.

Patterson, E. S. (2008). Structuring flexibility: The potential good, bad and ugly in standardization

of handovers. Quality Safety in Health Care, 17(1), 4-5.

Patterson, E. S., & Wears, R. L. (2010). Patient handoffs: Standardized and reliable measurement

tools remain elusive. Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety / Joint Commission

Resources, 36(2), 52-61.

Patterson, E. S., Roth, E. M., Woods, D. D., Chow, R., & Gomes, J. O. (2004). Handoff strategies in

settings with high consequences for failure: Lessons for health care operations. International

Journal for Quality in Health Care, 16(2), 125-132.

60


Payne, S., Hardey, M., & Coleman, P. (2000). Interactions between nurses during handovers in

elderly care. Journal of Advanced Nursing, 32(2), 277-285.

Pezzolesi, C., Manser, T., Schifano, F., Kostrzewski, A., Pickles, J., Harriet, N., e.a. (2012). Human

factors in clinical handover: Development and testing of a 'handover performance tool' for

doctors' shift handovers. International Journal for Quality in Health Care,

Pezzolesi, C., Schifano, F., Pickles, J., Randell, W., Hussain, Z., Muir, H., e.a. (2010). Clinical

handover incident reporting in one UK general hospital. International Journal for Quality in

Health Care, 22(5), 396-401.

Philpin, S. (2006). 'Handing over': Transmission of information between nurses in an intensive

therapy unit. Nursing in Critical Care, 11(2), 86-93.

Pothier, D., Monteiro, P., Mooktiar, M., & Shaw, A. (2005). Pilot study to show the loss of

important data in nursing handover. British Journal of Nursing (Mark Allen Publishing), 14(20),

1090-1093.

Raad voor Gezondheidsonderzoek. (2005). Advies onderzoek patiëntveiligheid. (Accessed juni

2013). http://www.gezondheidsraad.nl/sites/default/files/Advies%2048_patientveiligheid.pdf.

Randell, R., Wilson, S., & Woodward, P. (2011). The importance of the verbal shift handover

report: A multi-site case study. International Journal of Medical Informatics, 80(11), 803-812.

RCP (Royal College of Physicians)Toolkit (2011). (Accessed mei 2012)

http://www.rcplondon.ac.uk/resources/acute-care-toolkit-1-handover.

Richard, J. A. (1989). Walking rounds a step in the right direction. Nursing, 19(6), 63-64.

Richard, J. A. (1988). Congruence between intershift reports and patients' actual conditions.

Image: The Journal of Nursing Scholarship, 20(1), 4-6.

Riesenberg, L. A., Leitzsch, J., & Little, B. W. (2009). Systematic review of handoff mnemonics

literature. American Journal of Medical Quality: The Official Journal of the American College of

Medical Quality, 24(3), 196-204. doi:10.1177/1062860609332512.

Scott, P., Ross, P., & Prytherch, D. (2012). Evidence-based inpatient handovers: a literature

review and research agenda, Clinical Governance: An International Journal, 17(1), 14-27.

doi.org/10.1108/14777271211200710

Scovell, S. (2010). Role of the nurse-to-nurse handover in patient care. Nursing Standard (Royal

College of Nursing (Great Britain): 1987), 24(20), 35-39.

Sexton, A., Chan, C., Elliott, M., Stuart, J., Jayasuriya, R., & Crookes, P. (2004). Nursing handovers:

Do we really need them? Journal of Nursing Management, 12(1), 37-42.

Sheppard, J. E., Weidner, L. C. E., Zakai, S., Fountain Polley, S., & Williams, J. (2008). Ambiguous

abbreviations: An audit of abbreviations in paediatric note keeping. Archives of Disease in

Childhood, 93(3), 204-206.

Sherlock, C. (1995). The patient handover: A study of its form, function and efficiency. Nursing

Standard (Royal College of Nursing (Great Britain): 1987), 9(52), 33-36.

Staggers, N., Clark, L., Blaz, J. W., & Kapsandoy, S. (2011a). Nurses' information management and

use of electronic tools during acute care handoffs. Western Journal of Nursing Research,

34(2),153-73. doi: 10.1177/0193945911407089.

Staggers, N., Clark, L., Blaz, J. W., & Kapsandoy, S. (2011b). Why patient summaries in electronic

health records do not provide the cognitive support necessary for nurses' handoffs on medical

and surgical units: Insights from interviews and observations. Health Informatics Journal, 17(3),

209-223.

Staggers, N., & Jennings, B. M. (2009). The content and context of change of shift report on

medical and surgical units. The Journal of Nursing Administration, 39(9), 393-398.

Taylor, C. (2002). Assessing patients' needs: Does the same information guide expert and novice

nurses? International Nursing Review, 49(1), 11-19.

Thakore, S., & Morrison, W. (2001). A survey of the perceived quality of patient handover by

ambulance staff in the resuscitation room. Emergency Medicine Journal, 18(4), 293-296.

61


Timonen, L., & Sihvonen, M. (2000). Patient participation in bedside reporting on surgical wards.

Journal of Clinical Nursing, 9(4), 542-548.

Tucker, A., Brandling, J., & Fox, P. (2009). Improved record-keeping with reading handovers.

Nursing Management (Harrow, London, England : 1994), 16(8), 30-34.

V&VN. (2012). Beroepsprofiel Verpleegkundige 2020. Schuurmans, M., Lambregts, J.,

Projectgroep V&V 2020, Grotendorst, A., (eds). van Merwijk, C. (eindred.).

http://www.venvn.nl/Dossiers/Beroepsprofielen.aspx (Accessed juni 2013).

Vidyarthi, A. (2004). Fumbled handoff. Agency for Healthcare and Research and Quality, Web

Morbidity & Mortality Rounds. http://www.webmm.ahrq.gov/case.aspx?caseID=55 (Accessed

juni 2013)

Volpp, K. G. M., & Grande, D. (2003). Residents' suggestions for reducing errors in teaching

hospitals. The New England Journal of Medicine, 348(9), 851-855.

Wachter, R.M. (2008). Understanding patient safety. New York: McGraw Hill.

Webster, J. (1999). Practitioner-centered research: An evaluation of the implementation of the

bedside hand-over. Journal of Advanced Nursing, 30(6), 1375-1382.

WHO High 5s, 2006.

http://www.who.int/patientsafety/implementation/solutions/high5s/ps_high5s_project_overvi

ew_fs_2010_en.pdf. (Accessed juni, 2013).

WHO (2006). Collaborating Centre International Steering Committee. 11–12 June 2006 meeting.

London Declaration, Patients for Patient Safety, WHO World Alliance for Patient Safety, 29

March 2006.

http://www.who.int/patientsafety/information_centre/London_Declaration_May06.pdf.


Yee, K. C., Wong, M. C., & Turner, P. (2009). "HAND ME AN ISOBAR": A pilot study of an

evidence-based approach to improving shift-to-shift clinical handover. The Medical Journal of

Australia, 190(11 Suppl), S121-4.

Yonge, O. (2008). Shift report: A ritual play on a residential adolescent psychiatric unit. Journal of

Psychiatric and Mental Health Nursing, 15(1), 45-51.

Handleiding flexibele standaardisatie mondelinge overdracht

Documents

Transcript of Handleiding flexibele standaardisatie mondelinge overdracht