Fors verbeterde cashflow voor 365

Bij 365 draait het om het verbeteren van de duurzame inzetbaarheid van ruim 1

miljoen werknemers. Via een integrale aanpak vanuit de pijlers 365/ArboNed (door

adequaat verzuimmanagement worden mensen weer inzetbaar), 365/KeurCompany

(door focus op gezond en veilig werken blijven mensen inzetbaar) en 365/Zin (door

het vergroten van de bevlogenheid wordt de inzetbaarheid van mensen verbeterd)

wordt dagelijks gespecialiseerde dienstverlening geleverd aan 70.000 werkgevers.

Er waren indicaties dat de cashflow kon worden verbeterd.

“Er moest fundamenteel iets veranderen”, zegt Marc

Dijkstra, CFO van 365. “We zijn goed winstgevend, maar

waren van mening dat de operationele cashflow verbeterd

moest worden.” Henk Laarman, Directeur Financiën en Fa-

cilitair, voegt toe: “Het was duidelijk dat we een ingrijpend

verbeteringstraject in moesten gezien het belang voor 365

en omdat verschillende afdelingen betrokken waren. We

wilden bovendien geen eenmalige verbetering realiseren,

maar een structurele verandering van de werkprocessen

welke invloed hadden op de cashflow.”

De aanpak

“Zoals gebruikelijk besteden we de 1e fase van het project

om de organisatie te leren kennen en de cashflow drivers

te identificeren”, zegt Jaap van der Meer, directeur van Mil-

ler-Fox. “Een aantal drivers gelden generiek, bijvoorbeeld

de krediettermijn van leveranciers, maar afhankelijk van de

sector waar een bedrijf in opereert kunnen er specifieke

drivers van toepassing zijn. In het geval van 365 is het voor

veel klanten van de pijler 365/ArboNed bijvoorbeeld gebrui-

kelijk om het abonnement op verzuimbegeleiding per jaar

vooruit te betalen. Dergelijke factoren hebben natuurlijk

grote invloed op de timing van de cashflow.

We maken diverse analyses; zo bekijken we de betalings-

termijnen die leveranciers hanteren, waarom omzet niet

altijd op tijd wordt gefactureerd en hoe het beslissingspro-

ces met betrekking tot zaken als betalingstermijnen etc. is

geregeld. Verder segmenteren we de diverse klantgroepen

en bekijken we welke betalingsmethoden worden gehan-

teerd (b.v. betaling op rekening of automatische incasso),

welke facturatieritmes worden gebruikt (b.v. facturatie per

jaar of kwartaal), welke betalingstermijnen worden gehan-

teerd en hoe snel klanten werkelijk betalen. Ook contro-

leren we steekproefsgewijs de contract compliance; het

gaat hier om de vraag of met klanten gemaakte afspraken

ook daadwerkelijk worden toegepast. We zijn bij dit alles

gefocust op de cashkant van de business; alles draait om

verbetering van de cashflow.

De analyses brengen het verbeteringspotentieel aan het

licht, maar het is tegelijkertijd essentieel om de betrok-

ken commerciële, operationele en financiële mensen te

spreken. Via hen wordt bijvoorbeeld de marktpositie ten

opzichte van klanten en leveranciers duidelijk.”

De quick win: leveranciers marktconForm

betalen

Jaap van der Meer: “Tijdens gesprekken en analyses zijn

we gespitst op mogelijke quick wins. Zo bleek al snel dat

365 haar leveranciers niet marktconform betaalde.” Marc

Dijkstra: “Van oudsher betaalden we onze leveranciers re-

latief snel en hebben daarbij onvoldoende geanticipeerd op

de ontwikkelingen in de buitenwereld. Klanten gebruiken

hun inkooppositie tijdens onderhandelingen niet alleen

meer om concurrerender prijzen af te dwingen, maar ook

om andere voordelen zoals later betalen te realiseren. We

besloten dat we marktconform zouden gaan betalen en

hebben dit vervolgens snel geëffectueerd. Wél na onze

leveranciers zorgvuldig te hebben geïnformeerd; hoewel

de boodschap voor hen niet fijn was, vonden we dat be-

langrijk in het kader van de lange termijnrelatie. Deze ver-

andering in het leveranciersbeleid maakte een flink bedrag

aan werkkapitaal vrij en wordt o.a. geborgd via de invoering

van algemene inkoopvoorwaarden. Dit heeft als bijkomend

voordeel dat onze inkopers er in het vervolg standaard naar

kunnen verwijzen voor andere zaken die in het inkooppro-

ces van belang zijn.”

verbeteringen in het Facturatieproces

Contractafspraken met klanten worden bij 365 vastgelegd

in de contractadministratie, welke als basis dient voor fac-

turatie van verzuimbegeleiding. Hierbij wordt onderscheid

gemaakt tussen verschillende klantgroepen; zo kent 365

bijvoorbeeld klanten welke arbodienstverlening krijgen als

onderdeel van een verzuimverzekering, grotere klanten

waar veelal maatwerk aan wordt geleverd en klanten die

een standaardpakket aan dienstverlening ontvangen. De

dienstverlening van de overige pijlers wordt veelal ge-

factureerd op basis van project- of termijnafspraken; 365/

KeurCompany doet bijvoorbeeld veel projectmatig werk

dat door een gespecialiseerde afdeling wordt gefactureerd.

Ook zijn er onderdelen van 365, bijvoorbeeld de detache-

ringsorganisatie Mensely, waarvoor per maand op urenba-

sis aan klanten wordt gefactureerd.

“365 is dienstverlener en

geen bank”

Het projectteam Werkkapitaal met van links naar rechts: Henk Laarman (gehurkt), Marc Dijkstra, Jorrit van Oostrom, Erik de Heus en Jaap van der Meer

De contractinregeling en facturatie is soms ingewikkeld

als klanten een decentrale organisatiestructuur hebben en

gecompliceerde eisen stellen. Robin van Dam, contract-

manager van het Bedrijfsbureau: “Het is hierbij belangrijk

dat, als er ondanks alle zorgvuldigheid tóch fouten worden

gemaakt, we deze fouten snel herstellen. De klant betaalt

dergelijke facturen immers niet tot we de fouten hersteld

hebben. We hebben een aantal te lang bestaande pro-

blemen projectmatig weggewerkt en houden nu via een

projectgroep, waar de direct betrokken afdelingen in zijn

vertegenwoordigd, de vinger aan de pols.”

Diverse andere verbeteringen werden doorgevoerd; een

belangrijke maatregel betrof bijvoorbeeld het besluit om

altijd te blijven factureren als de dienstverlening van 365

doorgaat. Saskia Schoenmaekers, contractmanager van

het Bedrijfsbureau: “We waren in een situatie terechtge-

komen dat we de facturatie soms stopten als er nog geen

nieuwe contracten waren. Hiermee werden we de speel-

bal van dergelijke klanten, die niet altijd dezelfde prioriteit

aan contractverlenging gaven als wij, terwijl onze dienst-

verlening wel altijd doorging. Dat kostte 365 onnodig cash

en we hebben daarom besloten altijd dóór te factureren

als onze dienstverlening doorgaat.”

De verbeteringen hadden zeer positieve gevolgen voor de

cashflow; de pijplijn met nog te factureren omzet daalde in

Q1 2011 bijvoorbeeld met gemiddeld 64%.

verbeteringen bij het Debiteurenbeheer

Het sluitstuk van de werkkapitaalcyclus is een effectief

functionerende afdeling Debiteurenbeheer. Jaap van der

Meer: “We constateerden dat de afdeling te geïsoleerd

van de rest van het bedrijf opereerde. Het is echter essen-

tieel dat Debiteurenbeheer goede operationele contac-

ten heeft met Account management en Bedrijfsbureau;

sommige issues vereisen nu eenmaal een gezamenlijke

en doortastende aanpak. Je moet het bijvoorbeeld eens

zijn over hoe je met klanten omgaat die zonder reden later

betalen en problemen moeten voortvarend worden opge-

lost.”

Jaco van der Tang, directeur Groot zakelijke markt van 365:

“We zijn projectgroepen gestart die zich concentreren op

het snel verhelpen van procesproblemen en klachten van

klanten. Ook escaleren Bedrijfsbureau en Debiteurenbe-

heer sneller naar de verantwoordelijke directies als pro-

blemen niet snel genoeg worden opgelost of klanten niet

tijdig betalen. Niet altijd leuk, maar wel effectief en dus

beter voor de relatie met de klant.”

Er zijn meer verbeteringen doorgevoerd: klanten moeten

vaker per automatische incasso betalen en het bleek mo-

gelijk om inningprocessen fors te verkorten en logischer

in te richten. Hierbij werd dankbaar gebruik gemaakt van

de mogelijkheden van het credit managementsysteem

OnGuard; zo zijn bijvoorbeeld inningprofielen en belacties

toegevoegd en zijn overbodige acties geschrapt. Henk

Laarman: “We zitten korter op de bal en met resultaat;

over Q1 2011 daalde de DSO gemiddeld met 5 dagen naar

38 dagen. Ik verwacht dat we met alle genomen maatre-

gelen onze DSO structureel onder de 40 dagen kunnen

houden; als je dat vergelijkt met hoe we in 2010 presteer-

den (gemiddelde DSO van 51 dagen), dan kun je uitreke-

nen hoeveel werkkapitaal we daarmee vrijmaken.”

eFFiciënter klachtmanagement

Klachten zijn op zich vervelend, maar stellen 365 wel in

staat om processen te optimaliseren. Richard Adamo-

wicz, COO: “Onze klanten mogen van ons verwachten

dat we alles in het werk stellen om problemen te voorko-

men. Als het tóch voorkomt, willen we dat het snel wordt

opgelost. We hebben daartoe belangrijke verbeteringen

aangebracht in ons klachtmanagement; zo bellen klan-

ten met een klacht sinds kort met een gespecialiseerd

team waar klachten zo mogelijk direct worden opgelost.

Dit heeft een belangrijke reductie in aantallen klachten en

dispuutsaldo tot resultaat gehad; zo daalde het gemiddel-

de dispuutsaldo met 17% over Q1 2011 en we zijn goed

onderweg om dit in Q2 nog eens met ca. 50% te laten

dalen. Een werkelijk fantastisch resultaat!”

verbeterDe cashFlow monitoring

365 wil de bereikte cashflow verbeteringen borgen en de

cashflow zo mogelijk verder verbeteren. Hiertoe zijn de

divisiecontrollers verantwoordelijk gemaakt voor het hand-

haven van vastgestelde werkkapitaalkaders en zij moeten

zo nodig escaleren tot aan CFO Marc Dijkstra. Jorrit van

Oostrom bewaakt de cashflow ontwikkeling: “Ik monitor

onze kritische cashflow drivers en trek aan de bel als we

negatief afwijken van onze targets of als ik verbeterings-

mogelijkheden zie. We hebben een goed werkend cash-

flow forecast model gebouwd en rapporteren nu dagelijks

over de voortgang. Mooi is ook dat we het rendement op

onze tijdelijk overtollige kasmiddelen goed hebben kunnen

verbeteren; we maken nu optimaal gebruik van de moge-

lijkheden die onze huisbank daartoe biedt.”

Fors verbeterDe cashFlow

Marc Dijkstra: “Cashgeneratie is veel hoger op ons pri-

oriteitenlijstje gekomen en zal dat blijven; we hebben al

een zeer aanzienlijke werkkapitaalverbetering gerealiseerd

over Q1 2011 en dat gaat nog verder toenemen. Het moet

voor ons hele bedrijf duidelijk zijn dat 365 dienstverlener

is en geen bank. We hebben ook geen enkele ambitie dat

laatste te worden. Het verlenen van krediet aan klanten is

enerzijds noodzakelijk en marktconform, maar we willen

een juiste balans tussen het hiervoor beschikbare, beperk-

te werkkapitaal en het rendement dat we dan terug willen.

Van onze commerciële en financiële mensen verwacht ik

creativiteit én een rechte rug als het moet.”

Richard Adamowicz voegt toe: “Voor mij is een van de

grootste winstpunten dat we in staat zijn geweest om in-

grijpende wijzigingen snel en soepel in te voeren. Een an-

der winstpunt is ons fors verbeterde klachtmanagement,

waardoor de klanttevredenheid is toegenomen en onze

verkopers zich kunnen concentreren op echt belangrijke

zaken.”

Voor meer informatie over

365, ga naar www.365.nl

Voor meer informatie over werk­

kapitaal­ en cashflowverbetering,

neem contact op met Jaap van der

Meer van Miller­Fox Cashflow

Consultants via info@miller­fox.nl

“We hebben ingrijpende

wijzigingen soepel en

snel ingevoerd”