Brussel, juli 2007 Informatiedossier...vendien wordt aangenomen dat feedback gedrag kan richten,...

Informatiedossier Beoordelings- en functioneringsgesprekken Een enquête bij werknemers in Vlaanderen

Liselotte Hedebouw

Brussel, juli 2007

Brussel, juli 2007

2


Met dank aan: De begeleidende deskundigengroep: Karel COLMAN (Boerenbond), Hugo ENGELEN

(ACLVB), Jan FRANCO (ACV), Stiene VAN RIE (ABVV), Stéphane VANDEN BROECK (UNIZO), Wouter VANDER STEENE (VCSPO), Veerle VERMEULEN (VOKA)

Geraadpleegde onderzoekers, personeelsmanagers en consultants De deelnemers en organisatoren van de bijeenkomsten ter bespreking van de

enquêteresultaten bij personeelsmanagers: het UNIZO HRM-team en HR-netwerken van VOKA-Kamer van Koophandel Halle-Vilvoorde, Kempen en Limburg

Directeur, Staf, collega’s wetenschappelijk medewerkers van STV-Innovatie & Arbeid en de adjunct-administrateur-generaal SERV

De SERV dactylografie, drukkerij en documentalisten

Bij gebruik van gegevens en informatie uit dit dossier wordt een correcte bronvermelding op prijs gesteld.

Brussel, SERV - STV Innovatie & Arbeid, 2007 WD/2007/5147/200


3

Inhoud

Inleiding ................................................................................................................................. 5

Hoofdstuk 1 Beoordelings- en functioneringsgesprekken als onderdeel van het personeelsbeleid................................. 9

1. Opvolging en begeleiding van werknemers .............................................................. 9 2. Doelstellingen ........................................................................................................... 11 3. Competentiemanagement ......................................................................................... 24 4. Prestatiemanagement ............................................................................................... 27 5. Organisatie- en bedrijfscontext................................................................................ 28

Hoofdstuk 2 Beoordelings- en functioneringsgesprekken in de wetgeving........................................................................... 31

1. Opdeling in arbeidsverhouding en personeelsbeleid ............................................. 31 2. Wettelijke aanknopingspunten ................................................................................. 31 3. Wat gebeurt er in de praktijk .................................................................................... 32

Hoofdstuk 3 Hoe verlopen beoordelings- en functioneringsgesprekken................................................ 33

1. Plannen: planningsgesprek...................................................................................... 33 2. Opvolgen en begeleiden: functioneringsgesprek ................................................... 35 3. Opvolgen en begeleiden: informele feedbackomgeving......................................... 38 4. Evalueren en waarderen: beoordelingsgesprek...................................................... 40 5. Sleutelrol van de leidinggevende ............................................................................. 51 6. Acceptatie en betrokkenheid van werknemers en leidinggevenden als cruciale

factor.......................................................................................................................... 53 7. Invoeren, onderhouden en evalueren van beoordelings- en

functioneringsgesprekken........................................................................................ 56

Hoofdstuk 4 Eigen onderzoek: een websurvey bij Vlaamse werknemers ....................................................................... 61

1. Het onderzoek ........................................................................................................... 61 2. Verspreiding en kenmerken van beoordelings- en functioneringsgesprekken in

Vlaanderen ................................................................................................................ 71 3. Tevredenheid over de gesprekken ........................................................................... 96 4. Maken beoordelings- en functioneringsgesprekken een verschil?...................... 124 5. Conclusie................................................................................................................. 133 Samenvatting ..................................................................................................................... 137


4

Summary ............................................................................................................................ 141 Referentielijst..................................................................................................................... 145 Lijst met Tabellen .............................................................................................................. 151 Lijst met Figuren................................................................................................................ 158 Bijlagen .............................................................................................................................. 159 Bijlage 1 Overzicht cijfergegevens ................................................................................... 161 Bijlage 2 Methodologieverslag.......................................................................................... 183 Bijlage 3 Beoordelings- en functioneringsgesprekken in de KMO ................................. 235 Bijlage 4 Beoordelings- en functioneringsgesprekken naar functie............................... 249 Bijlage 5 Beoordelings- en functioneringsgesprekken naar sector................................ 257


5

Inleiding

Dit informatiedossier gaat over beoordelings- en functioneringsgesprekken. Uit de TOA-enquête (2004)1 van STV-Innovatie & Arbeid bij Vlaamse bedrijven en organisaties blijkt dat beoordelings- en functioneringsgesprekken een wijdverspreide toepassing kennen in het Vlaamse bedrijfsleven. Gemiddeld zou 77% van de Vlaamse bedrijven en organisaties jaarlijks beoordelings- of functioneringsgesprekken voeren. Daarbij wordt gemiddeld 83% van de me-dewerkers betrokken. Dit wijdverspreide gebruik is volgens diverse onderzoekers het gevolg van de overtuiging van vele HR-managers en -deskundigen dat beoordelings- en functione-ringsgesprekken een belangrijk middel zijn om de prestaties van medewerkers te verhogen en hun functioneren te verbeteren. Naast medewerkers selecteren, belonen, opleiden, enz., is het opvolgen en begeleiden van medewerkers één van de kernactiviteiten van personeelsmanagement en leidinggeven. Be-oordelings- en functioneringsgesprekken zijn een manier om dit te doen. In de literatuur zijn heel wat positieve gevolgen - zowel voor managers, medewerkers als de organisatie in zijn geheel - van een effectief systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken terug te vinden. Zo zou de feedback die medewerkers over hun prestaties en functioneren krijgen, tegemoet kunnen komen aan de menselijke behoefte om te weten ‘of men goed bezig is’. Bo-vendien wordt aangenomen dat feedback gedrag kan richten, motiveren en belonen zodat de prestaties van medewerkers verhogen en hun functioneren verbetert. Op die manier zouden beoordelings- en functioneringsgesprekken uiteindelijk een positieve bijdrage leveren aan de bedrijfsdoelstellingen. Ondanks het wijdverspreide gebruik en de mogelijke positieve gevolgen van beoordelings- en functioneringsgesprekken, leeft er nog heel wat ontevredenheid over de huidige systemen, zowel bij medewerkers, leidinggevenden als HR-managers. Het vele onderzoek naar beoorde-lings- en functioneringsgesprekken heeft - tot nu toe - nog tot weinig oplossingen geleid. Tot de jaren 80 en 90 was het onderzoek naar beoordelings- en functioneringsgesprekken vooral gericht op de accuraatheid van de beoordelaar en de psychometrische kenmerken van de gebruikte instrumenten. Men ging er van uit dat alleen al de kennis van hun eigen presta-ties/resultaten het leren en de motivatie van werknemers zou bevorderen. Daardoor lag de focus van onderzoek vooral op een zo accuraat mogelijke evaluatie.

1 De TOA-enquête van STV-Innovatie & Arbeid is een driejaarlijkse enquête over de grote ontwikkelingen op het

gebied van Technologie, Organisatie en Arbeid bij bedrijven in Vlaanderen. Meer informatie over deze enquê-te kan u vinden in bijlage 1 van dit informatiedossier.


6

In de jaren 80 bleek dat de relatie tussen feedback en prestaties veel complexer is dan eerst werd gedacht. De reactie van de ontvanger van de feedback - de medewerker - blijkt erg be-langrijk te zijn. Wanneer een medewerker de feedback bijvoorbeeld niet aanvaardt, kan het systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken psychometrisch wel volledig in orde zijn maar zal het toch niet leiden tot verhoogde prestaties of beter functioneren. Met andere woorden, traditioneel onderzoek naar beoordelings- en functioneringsgesprekken heeft de complexe persoonlijke, interpersoonlijke en organisatorische factoren die het verloop van be-oordelings- en functioneringsgesprekken beïnvloeden niet voldoende in rekening gebracht. Als gevolg hiervan is er een duidelijke leemte ontstaan tussen het onderzoek naar en de praktijk van beoordelings- en functioneringsgesprekken. De oorzaken van problemen met beoordelings- en functioneringsgesprekken in de praktijk liggen vaak niet in slecht ontwikkelde hulpmiddelen of procedures maar in de gesprekken zelf. Beoordelings- en functioneringsgesprekken voeren is immers geen puur ‘meetprobleem’ maar een communicatie- en sociaal proces. Dit alles zorgt ervoor dat beoordelings- en functione-ringsgesprekken vaak de achillespees zijn van het personeelsbeleid in een organisatie. Deze gesprekken worden in het werkleven nogal eens als een “noodzakelijk kwaad” ervaren. Daar-om besteedt recent onderzoek steeds meer aandacht aan de organisatiecontext waarin be-oordelings- en functioneringsgesprekken plaatsvinden en aan de perceptie van de verschillen-de betrokken partijen. De eerste drie hoofdstukken van dit informatiedossier zijn het resultaat van een literatuurstu-die. Hoofdstuk 1 gaat over het wat en waarom van formele beoordelings- en functioneringsge-sprekken. Deze gesprekken worden ook in het breder kader van competentie- en prestatiema-nagement geplaatst. Ten slotte wordt het belang van de bedrijfscontext benadrukt. In hoofdstuk 2 komt het wettelijke kader van beoordelings- en functioneringsgesprekken aan bod. Het hoe van beoordelings- en functioneringsgesprekken vormt het onderwerp van het hoofd-stuk 3. Naast planning-, functionerings- en beoordelingsgesprekken komt de informele feed-backomgeving in dit hoofdstuk aan bod. We besteden ook aandacht aan de sleutelrol van de direct leidinggevende en de noodzakelijke acceptatie en betrokkenheid van medewerkers, leidinggevenden en het topmanagement. Ten slotte staan we kort stil bij het invoeren, onder-houden en evalueren van een systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken. In hoofdstuk 4 presenteren we de resultaten van de STV-enquête over beoordelings- en func-tioneringsgesprekken bij werknemers in Vlaanderen. Deze resultaten werden eveneens be-sproken met personeelsmanagers uit diverse bedrijven en organisaties. De resultaten van de enquête bieden een overzicht van de verspreiding en kenmerken van beoordelings- en functi-oneringsgesprekken in Vlaanderen. Bovendien werden een aantal randvoorwaarden voor het voeren van beoordelings- en functioneringsgesprekken afgeleid die van belang zijn voor de tevredenheid van werknemers over hun gesprekken.


7

Tenslotte toetsen we de stelling dat formele beoordelings- en functioneringsgesprekken moti-verend werken. In dit vierde hoofdstuk wordt ook aandacht besteed aan de informele, dagelijk-se communicatie tussen leidinggevende en medewerker. Bij dit informatiedossier horen ook een aantal bijlagen. Bijlage 1 geeft een samenvatting van de verzamelde cijfergegevens over beoordelings- en functioneringsgesprekken in Vlaanderen, België en internationaal. In bijlage 2 wordt de methodologie van het enquêteonderzoek gron-dig besproken. In de laatste drie bijlagen worden een reeks extra analyses over beoordelings- en functioneringsgesprekken op een rij gezet. Bijlage 3 focust op de ondernemingsgrootte, bijlage 4 op de functie van de werknemer en bijlage 5 op de sector.


8


9

Hoofdstuk 1 Beoordelings- en functioneringsgesprek-ken als onderdeel van het personeelsbeleid

1. Opvolging en begeleiding van werknemers

In iedere onderneming worden werknemers2, hun prestaties en hun functioneren opgevolgd en geëvalueerd. Traditioneel gebeurt dit tijdens beoordelings- en functioneringsgesprekken. Maar het kan op andere manieren gebeuren: formeel of informeel, al dan niet gestructureerd, op vaste of onregelmatige tijdstippen, enzovoort. Deze opvolging en begeleiding van werknemers is één van de kernactiviteiten van personeelsbeleid en leidinggeven (Delmotte, Lamberts, Sels & Van Hootegem, 2002). Een personeelsmanager probeert in essentie de juiste persoon op de juiste plaats in de onderneming te brengen met als uiteindelijke doel de bijdrage aan de be-drijfsdoelstelling (Van Beirendonck, 2004). Volgens Sels (2002) is een goed systeem van eva-luatie daarbij niet alleen een onderdeel van het personeelsbeleid maar vormt het de basis van een goed personeelsbeleid in andere domeinen, bijvoorbeeld als basis voor het beloningssys-teem. Een systeem van opvolging en begeleiding van werknemers gaat in essentie over goed lei-dinggeven zodat elke medewerker weet welke bijdrage er van hem/haar wordt verwacht, elke medewerker hierbij wordt begeleid en opgevolgd en de door hem/haar geleverde prestaties worden beoordeeld en op een gepaste wijze gewaardeerd. Dit geheel wordt vaak voorgesteld aan de hand van een managementcyclus met drie fasen: (1) plannen, (2) opvolgen en bege-leiden en (3) evalueren en waarderen (zie Figuur 1.1; Dillen, 2005; Pulakos, 2004; Schmidt, Jansen & Van Wees, 1995). Tijdens de planningsfase leggen leidinggevende en medewerker doelen vast voor het komende werkjaar. Opvolgen en begeleiden staat voor het vaststellen van de vorderingen in het behalen van de vooropgestelde doelstellingen. Daarbij hoort ook het zorgen voor de nodige condities, ondersteuning en coaching zodat de medewerker de doel-stellingen kan bereiken (Dillen, 2005; Schmidt, Jansen & Van Wees, 1995). Tijdens de evalua-tie wordt nagegaan of de vastgelegde doelstellingen ook effectief werden bereikt. Hieraan kan dan nog een beloning worden gekoppeld. Deze cyclus vormt een continu proces dat zich meestal over één werkjaar spreidt.

2 De woorden werknemer en medewerker worden in dit informatiedossier als synoniemen gebruikt, er is geen

enkel betekenisverschil tussen beide.


10

Tijdens iedere fase van de cyclus kan een apart formeel gesprek, soms meerdere gesprekken, tussen leidinggevende en medewerker plaatsvinden. Het gaat bijvoorbeeld om planningsge-sprekken tijdens de planningsfase; functionerings-, opvolgings-, loopbaan- en terugblikge-sprekken tijdens het begeleiden en opvolgen; en beoordelings-, evaluatie- en loopbaange-sprekken tijdens de evaluatiefase.

Figuur 1.1. Managementcyclus

Opvolging en begeleiding van werknemers staat in feite voor het geheel van gesprekken die tussen medewerker en leidinggevende plaatsvinden. Het gaat daarbij niet alleen om de forme-le gesprekken tussen leidinggevende en medewerker maar ook om de dagelijkse, informele mondelinge communicatie tussen leidinggevende en medewerker over het functioneren en de prestaties van de werknemer. In dit informatiedossier focussen we specifiek op twee formele gesprekken voor het opvolgen en begeleiden van werknemers, namelijk beoordelings- en functioneringsgesprekken. Daar-naast besteden we ook aandacht aan de dagelijkse, informele communicatie tussen leidingge-vende en medewerker.

Plannen Doelstellingen vastleggen

Planningsgesprek

Opvolgen en begeleiden Vorderingen vaststellen

coaching en ondersteuning Functioneringsgesprek

Evalueren en waarderen Evalueren van resultaten

Beoordelingsgesprek

Organisatiecultuur


11

In de literatuur over opvolging en begeleiding van werknemers wordt meestal gefocust op één specifiek gesprekstype zoals functionerings- of evaluatiegesprekken (bijvoorbeeld: Murphy & Cleveland, 1995; Van den Broek, 1996), komt opvolging en begeleiding van werknemers aan bod onder de vorm van feedback en feedbackprocessen (bijvoorbeeld: Anseel, 2005; London, 2003) of wordt opvolging en begeleiding van werknemers besproken in het geheel van presta-tie- of competentiemanagement (bijvoorbeeld: Baisier, 2002; Pulakos, 2004). In dit hoofdstuk gaan we eerst dieper in op de mogelijke functies en doelstellingen van opvol-ging en begeleiding van werknemers. Deze doelstellingen worden vaak geassocieerd met verschillende types van gesprekken maar kunnen ook met elkaar in conflict treden. Vervolgens plaatsen we beoordelings- en functioneringsgesprekken in de ruimere context van competen-tie- en prestatiemanagement. Ten slotte, staan we kort stil bij de bedrijfscontext waarin beoor-delings- en functioneringsgesprekken plaatsvinden.

2. Doelstel l ingen

2 . 1 . V e r s c h i l l e n d e d o e l s t e l l i n g e n

Opvolging en begeleiding van werknemers, bijvoorbeeld op basis van beoordelings- en functi-oneringsgesprekken, is geen doel op zich maar een middel om andere doelstellingen te berei-ken. Het duidelijk definiëren van deze doelstellingen wordt vaak ervaren als één van de moei-lijkste aspecten van het opmaken of evalueren van een systeem van opvolging en begeleiding van werknemers (DeVries, Morrison & Schullman, 1981, Walsh, 2003). Toch zou het één van de meest kritische factoren zijn voor een effectief systeem van opvolging en begeleiding van werknemers (Mohrman, Resnick-West & Lawler, 1989). Opvolging en begeleiding van werknemers en de verschillende fasen van een dergelijk sys-teem (plannen, opvolgen en begeleiden, evalueren en waarderen) vinden in organisaties plaats met erg verschillende doelen in het achterhoofd. Historisch gezien werden evaluatiesys-temen ingevoerd als basis voor of ter verantwoording van administratieve beslissingen zoals beloning, promotie en ontslag. Later werden evaluatiesystemen ook gebruikt voor andere doelstellingen zoals feedback geven, opleiding en ontwikkeling van medewerkers en planning (Murphy & Cleveland, 1995; Schmidt, Jansen & van Wees, 1995). Uit de verzamelde cijfergegevens in bijlage 1 blijkt dat bedrijven en organisaties diverse doel-stellingen voor hun evaluatiesystemen voor ogen hebben, zoals trainings- en ontwikkelingsbe-hoeften inventariseren, bepalingen in verband met de loopbaanontwikkeling, basis voor loon-bepaling en het verbeteren van de werkorganisatie.


12

Ook in de literatuur komen verschillende mogelijke doelstellingen en functies naar voor. In Tabel 1.1 worden een aantal inventarisaties van doelstellingen uit de literatuur samenvattend weergegeven. Doelstellingen die vaak worden vernoemd, zijn: De communicatie en feedbackuitwisselingen tussen werknemer, leidinggevende en anderen

in de organisatie verbeteren De motivatie van werknemers verhogen en werknemers coachen Prestaties van werknemers verhogen Groei, ontwikkeling en de loopbaan van werknemers bespreken en plannen Werkomstandigheden en mogelijke verbeteringen in kaart brengen Basis voor HR-beslissingen, zoals beloning, opleiding en ontslag.

Sels en De Winne (2005) geven aan dat er twee belangrijke groepen van doelen kunnen wor-den onderscheiden, namelijk het inschatten van prestaties enerzijds en het ontwikkelen en verbeteren van het functioneren anderzijds. Dit komt overeen met de opdelingen in evaluatie- en ontwikkelingscomponenten van evaluatiesystemen door Boswell en Boudreau (1997, 2005): Evaluatiecomponenten gaan over het vergelijken van individuele prestaties ten opzichte

van een set van standaarden, andere leden van de organisatie of eerdere prestaties van de werknemer. Evaluatiecomponenten worden vaak gebruikt om beslissingen in verband met personeelsbeheer te ondersteunen, zoals beloning, beslissingen over promotie en ontslag, en het identificeren en herkennen van goede of slechte prestaties.

Ontwikkelingscomponenten gaan over iedere inspanning tot het verrijken van de attitu-des, ervaringen en vaardigheden die de effectiviteit van werknemers verbeteren. Voorbeel-den hiervan zijn het identificeren van sterktes en zwakheden, het opmaken van doelstellin-gen en het in kaart brengen van opleidingsbehoeften.

Ook bij andere auteurs is dezelfde opdeling terug te vinden, zoals personeelsbeheer versus het begeleiden en ontwikkelen van werknemers bij Anseel en Lievens (2004); ‘decision-making’ versus ‘development’ bij Pulakos (2004) en beheer versus ontwikkeling bij Schmidt, Jansen en van Wees (1995). Cleveland, Murhpy en Williams (1989) onderscheiden 20 ver-schillende mogelijkheden waarvoor informatie uit het opvolgen en begeleiden van werknemers kan worden gebruikt. Het merendeel van deze mogelijkheden kon worden onderverdeeld in dezelfde twee algemene groepen: ontwikkelings- en administratieve beslissingen. Soms wordt er nog een derde groep van doelstellingen onderscheiden, namelijk het toekom-stig functioneren of de toekomstige prestaties van werknemers voorspellen (Sels & De Winne, 2005). Een dergelijke evaluatie wordt gebruikt om de toekomstige loopbaanmogelijkheden van een werknemer te bepalen.

Info

rmat

iedos

sier B

eoor

delin

gs- e

n fu

nctio

nerin

gsge

spre

kken

Ee

n en

quêt

e bij

wer

knem

ers i

n Vl

aand

eren

13

Tabe

l 1.1

. Sc

hem

a op

delin

g va

n do

elst

ellin

gen

in d

e lit

erat

uur

Refe

rent

ie

Com

mun

icat

ie

& fe

edba

ck

Motiv

atie

ver

hoge

n &

coac

hing

Pr

esta

ties

verb

eter

en

Loop

baan

&

ontw

ikke

ling

Wer

kom

stan

digh

eden

ve

rbet

eren

HR

-bes

lissi

ngen

(p

rom

otie

, bel

onin

g,

ople

idin

g, o

ntsl

ag …

) Co

ens

& Je

nkin

s (2

000)

X

X X

X

X (b

elonin

g, p

rom

otie,

tijd

elijke

wer

kloos

heid,

on

tslag

, ople

iding

) De

ssle

r (20

00)

X

X

X (p

rom

otie,

belo

ning)

Long

enec

ker &

Nyk

odym

(199

6)

X X

X X

X

(belo

ning,

H

R-be

sliss

ingen

) Pu

lako

s (2

004)

X

X X

X

X (w

aaro

nder

belo

ning)

Tzin

er &

Kop

elm

an (2

002)

X

X

X

X Va

n de

n Br

oeck

(199

6)

X

X

X X

(def

initie

ve a

anste

lling,

op

leidin

g, o

verp

laatsi

ng,

belon

ing)


14

Uit het bovenstaande blijkt dat opvolging en begeleiding van werknemers en de verschillende fasen ervan binnen de managementcyclus diverse doelen kunnen dienen. Het is niet vanzelf-sprekend zo dat personeelsverantwoordelijken, leidinggevenden en werknemers die betrokken zijn in eenzelfde systeem van opvolging en begeleiding, ook dezelfde doelstelling(en) voor ogen hebben (Murphy & Cleveland, 1995) of hierin dezelfde klemtonen leggen. Dit wordt bij-voorbeeld duidelijk in onderstaande kadertekst over doelstellingen die leidinggevenden en werknemers binnen de Vlaamse overheid voor hun systeem van opvolging en begeleiding van werknemers naar voor brengen.

Doelstellingen volgens leidinggevenden versus werknemers: het PLOEG-systeem bin-nen de Vlaamse overheid3 In 1994 werd een nieuw evaluatiesysteem, het PLOEG-systeem, binnen de Vlaamse over-heid geïntroduceerd. PLOEG is een letterwoord dat staat voor plannen, leiding geven en op-volgen, evalueren en gewaardeerd worden. Als hoofddoel van dit systeem werd het verbete-ren van prestaties van werknemers voorop gesteld. Uit een uitgebreid bevragingsproces via paneldiscussies, individuele en groepsinterviews, beleidsdiscussies, enzovoort, werd gepolst naar de doelstellingen die leidinggevenden en werknemers voor het systeem voor ogen heb-ben. Leidinggevenden brachten, in volgorde van belangrijkheid, volgende doelstellingen naar voor: Beter functioneren en betere resultaten van werknemers Verbeteren van de motivatie van werknemers Rechtvaardige evaluaties en waardering van prestaties Communicatie en samenwerking Grotere verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor leidinggevenden om aan reëel “ma-

nagement” te kunnen doen Werknemers hechten vooral belang aan volgende doelstellingen: Grote betrokkenheid van werknemers bij het systeem (communicatie in twee richtingen) Communicatie en feedback over hun functioneren en prestaties Rechtvaardige evaluaties

Dewulf (2006) geeft aan dat de meeste gesprekken in organisaties ontstaan zijn vanuit de behoefte van de werkgever, bijvoorbeeld om een zicht te krijgen op de aanwezige en nodige competenties. Maar werknemers hebben ook nood aan feedback over de eigen prestaties, één van de menselijke basisbehoefte (Anseel, 2005). Het opvolgen en begeleiden van werknemers kan aan deze basisbehoefte voldoen door werknemers te informeren over hun prestaties en functioneren. Zowel in de literatuur (Bijvoorbeeld: Mohrman, Resnick-West & Lawler, 1989) als door des-kundigen op het vlak van personeelsbeleid (Bijvoorbeeld: Dillen, 2006; Van Noten, 2006) wordt aangegeven dat het duidelijk naar voor brengen en open communiceren over de doel-stellingen van (de verschillende fasen binnen) opvolging en begeleiding cruciaal is voor de effectiviteit ervan.

3 Zie website van de Vlaamse overheid: http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/ploeg/index.htm


15

De organisatie, leidinggevenden en werknemers moeten duidelijk weten waarom (elke fase binnen) het opvolgen en begeleiden van werknemers plaatsvindt, ‘wat men ermee wil berei-ken’.

2 . 2 . V o o r i e d e r e d o e l s t e l l i n g e e n g e s p r e k

2 . 2 . 1 D e m a n a g e m e n t c y c l u s e n d o e l s t e l l i n g e n

De hierboven besproken opdeling van doelstellingen in evaluatie- en ontwikkelingscomponen-ten kan op verschillende manieren aan de managementcyclus van opvolging en begeleiding van werknemers worden gekoppeld. In sommige ondernemingen worden zowel evaluatie- als ontwikkelingscomponenten aan eenzelfde managementcyclus gekoppeld: aan het begin van de cyclus worden doelstellingen geformuleerd over zowel prestaties als attitudes, vaardighe-den en ervaringen. Tussenin worden werknemers opgevolgd en begeleid met de focus op deze doelstellingen. Aan het eind van de cyclus omvat de evaluatie zowel prestaties als attitu-des, vaardigheden en ervaring en wordt daar eventueel een beloning aan gekoppeld. In andere ondernemingen worden evaluatie- en ontwikkelingscomponenten binnen de mana-gementcyclus duidelijk van elkaar gescheiden. Aan het begin van de cyclus worden doelstel-lingen geformuleerd in verband met prestaties; halfweg de cyclus wordt feedback gegeven over attitudes, ervaringen en vaardigheden en worden doelstellingen hierover geformuleerd; aan het eind van de cyclus worden de prestaties geëvalueerd; en halfweg de volgende cyclus worden de doelstellingen over attitudes, ervaringen en vaardigheden opnieuw bekeken (Van Beirendonck, 2004). Zo ontstaat er in feite een dubbele cyclus: een cyclus waar enkel evalua-tiecomponenten aan worden gekoppeld en een cyclus waar enkel ontwikkelingscomponenten aan worden gekoppeld. De opdeling van de managementcyclus van opvolging en begeleiding in één cyclus of een dubbele cyclus heeft gevolgen voor de inhoud van de gesprekken (plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprekken) die aan de cyclus worden gekoppeld. Dit wordt schematisch voorgesteld in Tabel 1.2. Bij één cyclus worden binnen ieder gesprek zowel evaluatie- als ontwikkelingscomponenten geïntegreerd. Bij een dubbele cyclus wordt ieder gesprek ofwel aan ontwikkelings- ofwel aan evaluatiecomponenten gekoppeld maar worden evaluatie- en ontwikkelingscomponenten niet in éénzelfde gesprek geïntegreerd.


16

Tabel 1.2. Evaluatie- en ontwikkelingsdoelstellingen binnen de managementcyclus

Het model met de dubbele cyclus komt overeen met de associatie die in de literatuur vaak wordt gemaakt van evaluatie- en ontwikkelingscomponenten met verschillende types van ge-sprekken (ABVV, 2004; Molen, van der, Kluytmans & Kramer, 1995; Sels & De Winne, 2005; Van den Broek, Van der Giessen & Van Oers-van Dorst, 2001), namelijk: Evaluatiecomponenten (inschatten van prestaties): beoordelingsgesprek Ontwikkelingscomponenten (ontwikkelen en verbeteren van het functioneren): functione-

ringsgesprek. 2 . 2 . 2 V e r s c h i l l e n d e g e s p r e k k e n

Er bestaat een grote hoeveelheid aan namen voor de verschillende gesprekken die tussen leidinggevende en medewerker kunnen plaatsvinden: evaluatiegesprek, prestatiebeoordeling, planningsgesprek, opvolgingsgesprek, ‘goal’-gesprek, terugblikgesprek, problem solving-gesprek, loopbaangesprek, exitinterview, ontslaggesprek, enzovoort. Voor een deel zijn deze benamingen gebaseerd op verschillen in opbouw, structuur en doel van de gesprekken maar voor een deel gaat het ook om dezelfde lading. Bovendien worden dezelfde namen niet altijd voor hetzelfde gesprekstype gebruikt en hanteren organisaties soms eigen benamingen, zoals een evolutiegesprek in plaats van een beoordelinggesprek. In wat volgt, gaan we in de eerste plaats dieper in op de gesprekken die typisch aan de mana-gementcyclus van opvolging en begeleiding worden gekoppeld, namelijk plannings-, functione-rings- en beoordelingsgesprekken. Enkele definities en kenmerken van deze gesprekken wor-den onder de loep genomen. Daarna volgt een kort overzicht van enkele andere gesprekstypes die tussen leidinggevende en medewerker kunnen plaatsvinden, namelijk POP-gesprek, coachingsgesprek, constructief kritiek- of correctiegesprek en ziekteverzuimgesprek.

Management-cyclus

Gesprekken Eén cyclus Dubbele cyclus

Plannen Planningsgesprek Doelstellingen over prestaties en ontwikkeling

Doelstellingen over prestaties

-

Opvolgen en begeleiden

Functionerings-gesprek

Vorderingen over prestaties en ontwikkeling

- Evalueren van en doelstellingen

over ontwikkeling

Evalueren en waarderen

Beoordelingsgesprek Evaluatie van prestaties en ontwikkeling

Evaluatie van prestaties

-


17

Planningsgesprek Plannen is het logische beginpunt van een managementcyclus, van een werkjaar. Tijdens een planningsgesprek komen leidinggevende en medewerker tot doelstellingen voor het komende werkjaar. Afhankelijk van het al dan niet volledig opsplitsen van evaluatie- en ontwikkelings-componenten kunnen deze afspraken en verwachtingen gaan over: uit te voeren taken (‘wat’), bijvoorbeeld voor een receptioniste beantwoorden en doorscha-

kelen van binnen- en buitenlijnen zodat de interne en externe communicatie vlot verloopt te leveren prestaties (‘hoeveel’), bijvoorbeeld voor een receptioniste een bepaald percenta-

ge van de binnenkomende klachten volledig zelf opvangen en afhandelen functioneringscriteria (‘hoe’), bijvoorbeeld voor een receptioniste klantvriendelijk zijn of in

iedere situatie gepast reageren op vriendelijke, beleefde en rustige manier ontwikkelingsdoelstellingen, bijvoorbeeld voor een receptioniste talenkennis bijschaven.

Planningsgeprekken kunnen - en worden in de praktijk vaak - geïntegreerd in beoordelingsge-sprekken omdat ze in het verlengde liggen van het nagaan of overeengekomen doelstellingen van het afgelopen werkjaar werden gerealiseerd.

Functioneringsgesprek Een functioneringsgesprek wordt in de literatuur soms ook opvolgingsgesprek, terugblikge-sprek of problem solving-gesprek genoemd. Volgens Vrolijk (1997) is dit het belangrijkste gesprek tussen een leidinggevende en een medewerker omdat het een manier is om proble-men en mogelijkheden te exploreren en om de behoeften van de medewerker op mentaal, informatief en materieel vlak te identificeren. Van den Broek (1996) definieert een functioneringsgesprek als volgt: “Een functioneringsge-sprek is een regelmatig terugkerend gesprek tussen de chef en één van zijn medewerkers over structurele punten in het werk, de werksfeer, de werkuitvoering en de werkomstandighe-den met het doel de kwaliteit van het werk te verbeteren door het maken van afspraken over de gesignaliseerde problemen.” Sels en de Winne (2005) brengen de volgende aspecten van een functioneringsgesprek naar voor. Tijdens een functioneringsgesprek staat het functioneren en het werkgedrag in de werk-situatie van de afgelopen periode centraal om dit naar de komende periode toe bij te sturen, te stimuleren, verder te ontwikkelen. Er wordt gekeken naar hoe een medewerker zijn taken ver-vult, wat de sterke en zwakke punten in het functioneren van de medewerker zijn, of bepaalde competenties verder ontwikkeld moeten worden, of de jobinhoud moet worden aangepast om beter aan te sluiten bij organisatiedoelen maar ook of de direct leidinggevende de medewerker voldoende ondersteunt en stimuleert.


18

Voor de evaluatie binnen een functioneringsgesprek is meer gedetailleerde informatie nodig over het functioneren en de functie-inhoud van de medewerker. Belangrijk hierbij is dat er in de feedback een duidelijke link wordt gemaakt tussen de evaluatie van het functioneren en de geplande gedragsverandering. Vrolijk (1997) geeft aan dat facilitatie of de vraag ‘wat kan ik als leidinggevende doen om jou beter te laten functioneren?’ een belangrijk kenmerk is van een functioneringsgesprek. Vrolijk (1997) benadrukt daarbij dat communicatie binnen een functioneringsgesprek in twee richtin-gen stroomt: beide gesprekspartners proberen samen tot een oplossing te komen. Dit impli-ceert dat een functioneringsgesprek geen vrijblijvende gespreksvorm is, ook de leidinggeven-de moet de beloofde actie effectief uitvoeren. In bovenstaande definities van Van den Broek (1996) en van Sels en De Winne (2005) komen enkel ontwikkelingscomponenten aan bod. In andere definities komen ook evaluatiecompo-nenenten aan bod. Dillen (2005) geeft bijvoorbeeld aan dat het onderwerp van het gesprek de voortgang van de medewerker ten opzichte van de afgesproken doelstellingen is. Deze doel-stellingen kunnen, indien nodig, tijdens het gesprek worden gewijzigd. Daarnaast gaat er aan-dacht naar wat de medewerker nodig heeft om de afgesproken doelstellingen te realiseren, zoals opleiding of extra coaching. Een gelijkaardige definitie is ook terug te vinden bij Schmidt, Jansen en Van Wees (1995).

Beoordelingsgesprek Andere benamingen voor een beoordelingsgesprek die in de literatuur vaak voorkomen zijn evaluatiegesprek of prestatiebeoordeling. Vrolijk (1997) geeft aan de term ‘beoordelen’ een negatieve betekenis heeft. Daarom zouden organisaties op zoek gaan naar andere benamin-gen voor dit gesprekstype, zoals evolutiegesprek, maar komt het verschil in taalgebruik niet altijd overeen met verschillen in structuur en opbouw van de gesprekken. In de literatuur zijn verschillende definities van beoordelingsgesprekken terug te vinden. En-kele daarvan zijn: “A communication event scheduled between a manager and an employee expressly for the purposes of evaluating that employee’s past job performance and discussing relevant areas for future performance”. (Karol, 1996) “Performance appraisal is a process in which a superior evaluates and judges the work per-formance of a subordinate.” (Walsh, 2003)


19

“The practice of performance appraisal is a mandated process in which, for a specified period of time, all or a Group of employees’ work performance, behaviors, or traits are individually rated, judged, or described by a person other than the rated employee and the results are kept by the organisation.” (Coens & Jenkins, 2000) “Performance appraisal is, in short, the process by which an organization measures and evaluates an individual employee’s behavior and accomplishments for a finite time period. Evaluations are typically done annually by the employee’s immediate manager. The judgments are often subsequently used to make administrative decisions (e.g., for salary or promotion) that directly affect the employee” (Devries, Morrison & Schullman, 1981). Sels en De Winne (2005) brengen volgende aspecten van een beoordelingsgesprek naar voor. Tijdens een beoordelingsgesprek wordt nagegaan in hoeverre de vooropgestelde prestatie-doelen in de voorbije periode werden gerealiseerd. De focus ligt op de behaalde resultaten of wat de medewerker heeft gerealiseerd en niet op de concrete werkwijze die de medewerker daarvoor heeft gehanteerd of hoe de medewerker de doelstellingen al dan niet heeft bereikt. De beoordelaar kijkt daarbij naar de verhouding tussen de middelen die de medewerker ter beschikking had en het te bereiken doel. Sels en De Winne geven daarnaast aan dat de veel-heid aan informatie bij een beoordelingsgesprek vaak in één globaal oordeel wordt samenge-vat om als basis te kunnen dienen voor beslissingen in verband met personeelsbeheer, zoals beloning, promotie en ontslag. Omdat deze beslissingen belangrijk zijn en soms verstrekkende gevolgen voor de werknemer kunnen hebben, moet de evaluatie binnen een beoordelingsge-sprek zo betrouwbaar en eerlijk mogelijk gebeuren. Bovenstaande definities bevatten enkel evaluatiecomponenten. Sommige auteurs voegen aan hun definitie van een beoordelingsgesprek ook een ontwikkelingscomponent toe. Bijvoorbeeld: “Performance appraisals are activities through which organizations seek to assess employees and develop their competence, enhance performance and distribute rewards.” (Fletcher, 2001) “Een evaluatiegesprek heeft als doel de prestaties en de ontwikkeling van de werknemer te bespreken” (Dillen, 2005) Wanneer beoordelingsgesprekken enkel evaluatiecomponenten bevatten en functioneringsge-sprekken enkel ontwikkelingscomponenten, kan er een strikte opdeling tussen beide gespreks-types worden gemaakt op basis van het doel van de gesprekken, het object van de beoorde-ling, het tijdsperspectief, de relatie tussen medewerker en leidinggevende en de rol van de leidinggevende (Anseel & Lievens, 2004; Nijenhuis, 2006; Van der Molen, Kluytmans & Kra-mer, 1995; Vrolijk, 1997). Dit wordt in onderstaande Tabel 1.3 weergegeven.


20

Tabel 1.3. Verschilpunten tussen functionerings- en beoordelingsgesprekken

Verschilpunten Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek

Doel Bevorderen en verbeteren functione-ren werknemers in arbeidssituatie

Formuleren van oordelen ter onder-steuning van beslissingen op het

terrein van personeelsbeheer

Object van beoordeling Functioneren van werknemer over een bepaalde periode en samenwer-kingsrelatie tussen leidinggevende

en werknemer

Geleverde prestatie in de voorbije tijdsperiode om daaraan bepaalde

conclusies, beslissingen te verbinden

Tijdsperspectief Focus op verbeteringen in nabije toekomst

Gericht op het verleden

Relatie werknemer/ leidinggevende

Tweerichtingsverkeer, werknemer wordt actief betrokken

Eenrichtingsverkeer

Rol leidinggevende Begeleider Beoordelaar

Bij een dergelijke, strikte koppeling van evaluatiecomponenten aan beoordelingsgesprekken en ontwikkelingscomponenten aan functioneringsgesprekken worden beslissingen omtrent beloning vaak in één adem genoemd met de beoordeling.

Andere gesprekken Naast plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn er nog verscheidene andere types van gesprekken die binnen een organisatie met werknemers worden gevoerd. Een aan-tal van deze gesprekken neemt de personeelsmanagers meestal voor zijn of haar rekening, waaronder selectie-, advies-, bemiddelings-, onderhandelings-, ontslag-, slechtnieuwsge-sprekken en exitinterviews. Daarnaast zijn er nog een aantal gesprekken die meestal door de leidinggevende worden gevoerd: POP-, coaching-, constructief kritiek- en ziekteverzuimge-sprek (Van den Broek, 2006). In wat volgt geven we kort uitleg bij elk van deze vier gesprek-ken.

POP-gesprek Een Persoonlijk OntwikkelingsPlan-gesprek heeft tot doel werknemers op een boeiende ma-nier aan de organisatatie te binden. Tijdens een POP-gesprek proberen medewerker en lei-dinggevende de behoeften en eisen van de organisatie enerzijds en de behoeften, eisen en capaciteiten van de medewerker anderzijds op elkaar af te stemmen (Van den Broek, 2006). Wat de werknemer wil en kan ontwikkelen wordt in kaart gebracht samen met wat de organisa-tie wil en kan helpen ontwikkelen.


21

Het karakter van dit gesprek neemt verschillende vormen aan naargelang de medewerker wel of niet “aan zijn plafond” zit en veel of weinig gemotiveerd is.

Coachingsgesprek Tijdens een coachingsgesprek kruipt de leidinggevende in de rol van coach, trainer, privé-leraar of deskundige. Het gesprek is gericht op de ontwikkeling van de medeweker. De lei-dinggevende heeft daarbij geen sturende rol maar probeert de werknemer te helpen om situa-ties te analyseren, oplossingen te bedenken en nieuwe werkwijzen in praktijk te brengen (Nij-enhuis, 2006). Dit alles moet gebeuren zonder de medewerker te beoordelen. Opdat een dergelijk gesprek succesvol zou zijn, spelen de competenties van de leidinggevende als coach een belangrijke rol. Bovendien moet er wederzijds vertrouwen zijn tussen medewerker en leidinggevende en moeten ze eerlijk zijn ten opzichte van elkaar. Van de kant van de mede-werker is betrokkenheid, het leveren van inspanningen en een verantwoordelijkheidsgevoel voor resultaten belangrijk.

Constructief kritiekgesprek Soms is het nodig om de prestaties en/of het functioneren van de werknemer bij te sturen. Dit kan gebeuren in de vorm van een gesprek, een constructief kritiekgesprek, ook wel een cor-rectie- of disciplineringsgesprek genoemd. Leidinggevenden ervaren dit vaak als een erg lasti-ge taak. De boodschap naar de medewerker toe is negatief (“het gaat niet goed”) en veroor-zaakt meestal emoties bij de medewerker. Hierdoor gaan leidinggevenden vaak vermijdingsgedrag vertonen (Van den Broek, 2006). Een constructief kritiekgesprek kan tot doel hebben om de prestaties van medewerker te verbeteren, een positieve gedragsverande-ring te bewerkstelligen of de sfeer op de afdeling te verbeteren. Dit type van gesprek stelt hoge eisen aan de leidinggevende die de punten van kritiek feitelijk en objectief moet weerge-ven, de oorzaken ervan proberen te achterhalen, de mogelijke weerstand bij de medewerker beperken en samen met de medewerker naar een oplossing zoeken.

Ziekteverzuimgesprek Wanneer een werknemer een abnormaal ziekteverzuimpatroon heeft, kan een leidinggevende hierover een gesprek met de medewerker aangaan. Een dergelijk gesprek heeft tot doel het ziekteverzuim bespreekbaar te maken en proberen te beheersen (Van den Broek, 2006). De leidinggevende probeert te achterhalen wat de oorzaken zijn van het ziekteverzuim en pro-beert samen met de medewerker tot een oplossing en vervolgafspraken te komen.


22

2 . 3 . T e g en s t r i j d i g e d o e l s t e l l i n g e n

Uit recent onderzoek van STV-Innovatie & Arbeid blijkt dat 77% van de Vlaamse bedrijven jaarlijks evaluatie- of functioneringsgesprekken houdt (Delagrange, 2005a, 2005b). Hetzelfde onderzoek bij micro-ondernemingen met 1 tot 9 werknemers geeft aan dat 44% van de Vlaam-se micro-ondernemingen jaarlijks dergelijke gesprekken houdt (De Hondt & Roelandt, 2004). Beoordelings- en functioneringsgesprekken zouden moeten leiden tot het verhogen van de motivatie en het verbeteren van de prestaties van werknemers, hun werkomstandigheden verbeteren alsook hun groei en ontwikkeling stimuleren. Ondanks de wijdverspreide toepas-sing van beoordelings- en functioneringsgesprekken blijken dit soort gesprekken in de praktijk geen wondermiddel te zijn voor de motivatie en de tevredenheid van werknemers. Anseel en Lievens (2004) verwijzen in dit verband naar een enquête van de Society of Human Resource Management die aangeeft dat meer dan 90% van de beoordelingssystemen niet succesvol is. Uit een onderzoek van de Nederlandse werkgeversorganisatie AWVN (zie bijlage 1) blijkt dat minder dan de helft van de betrokken partijen (beoordelaars, personeelsverantwoordelijken en werknemers) tevreden is over hun jaarlijkse beoordelingsgesprek. Wat zijn de oorzaken van deze algemene ontevredenheid? Eén van de belangrijkste en dieperliggende redenen die in de literatuur vaak naar voor ge-schoven voor de ineffectiviteit en ontevredenheid over beoordelings- en functioneringsge-sprekken is het integreren van zowel ontwikkelings- als evaluatiecomponenten in éénzelfde gesprek. Het gaat daarbij vooral om het integreren van ontwikkelings- en evaluatiecomponen-ten in de fase van evalueren en waarderen. Uit het PASO-onderzoek4 (zie bijlage 1) blijkt dat bij ongeveer 50% van de organisaties zowel prestatiegerichte (bepalen van prestatieniveau, bepalen van omvang van beloning, …) als ontwikkelingsgerichte (meten van individuele opleidingsbehoeften, beoordeling van potentieel met oog op promotie, individuele loopbaanontwikkeling, …) thema’s aan bod komen. Deze integratie zorgt er volgens Vrolijk (1997) voor dat een gesprek in de praktijk aan te veel eisen moet voldoen en daardoor een soort paraplubakgesprek wordt: alle activiteiten waarvoor de leidinggevende in de loop van het jaar niet aan toekomt, moeten een plaats krijgen in dit ene gesprek. Bovendien kunnen de verschillende doelstellingen die aan eenzelfde gesprek worden gekoppeld tegenstrijdig zijn (Anseel & Lievens, 2004; Pulakos, 2004, Vrolijk, 1997). Wanneer in een gesprek de prestaties van een werknemer worden geëvalueerd als basis voor de be-slissingen over beloning, zal de werknemer niet geneigd zijn om tijdens datzelfde gesprek ontwikkelingsbehoeften aan te kaarten aangezien deze de loonbepaling negatief zouden kun-

4 PASO staat voor Panel Survey of Organisations. Het PASO-onderzoek heeft tussen 2002 en 2004 jaarlijks bij

dezelfde groep van Vlaamse ondernemingen een enquête afgenomen over hun product-, technologie- , orga-nisatie- en personeelsbeleid. Meer informatie over dit onderzoek kan u vinden via volgende website http://econ.kuleuven.be/projects/paso/index2.htm en in Sels & De Winne (2005).


23

nen beïnvloeden. De ontkoppeling van evaluatie- en ontwikkelingscomponenten binnen de managementcyclus heeft in essentie tot doel de stress rond een eventuele koppeling van ont-wikkelingscomponenten aan een of andere vorm beloning uit de gesprekken weg te halen (Van Beirendonck, 2004). Uit onderzoek blijkt ook dat het combineren van beide doelstellingen in één gesprek negatief uitpakt voor beide doelstellingen (Bijvoorbeeld: Palukos, 2004). Algemeen wordt aangenomen dat de doelstelling van het gesprek de scores van de evaluatie kan beïnvloeden: evaluaties als basis voor beloning zijn vaak milder en evaluaties voor ontwikkelingsdoelstellingen zijn vaak gevarieerder (Landy & Farr, 1980, Milkovich & Wigdor, 1991, Murphy & Cleveland, 1995, Pu-lakos, 2004). Murhpy en Cleveland (1995) geven bijvoorbeeld aan dat het niet uitzonderlijk is dat 80% tot 90% van de werknemers een score “boven het gemiddelde” krijgt. Op die manier ontstaat het fenomeen dat alle werknemers goede evaluaties krijgen en prima lijken te functio-neren waardoor geen verdere opleiding of ontwikkeling nodig is. Anseel en Lievens (2004) geven aan dat recent verschillende nieuwe beoordelingsinstrumenten zoals 360°-feedback en development centers werden ontwikkeld om dit fenomeen aan te pakken. Maar in de praktijk treden na verloop van tijd vaak dezelfde problemen op: de gegevens die met deze nieuwe instrumenten worden verzameld, worden door de leidinggevenden toch gebruikt als basis voor beheersbeslissingen waardoor de ontwikkeling van werknemers wordt geremd. In de praktijk gebeurt het ook dat functionerings- en beoordelingsgesprekken geïntegreerd worden in één enkel gesprek. Dit heeft tot gevolg dat niet alleen evaluatie- en ontwikkelings-componenten aan hetzelfde gesprek worden gekoppeld maar ook dat het opvolgen en bege-leiden en het evalueren en waarderen van werknemers samenvallen. Hierdoor ontstaan er niet alleen tegenstrijdige doelstellingen binnen éénzelfde gesprek maar heeft de leidinggevende twee rollen die moeilijk met elkaar te verzoenen zijn in hetzelfde gesprek, namelijk een rol als begeleider en een rol als beoordelaar (Anseel & Lievens, 2004). Om deze redenen houdt Vrolijk (1997) een pleidooi voor een tweesporenbeleid waarin leiding-gevenden beide gesprekstypes toepassen met een tijdsinterval, zoals in het model met de dubbele cyclus. Anseel (2006) maakt in dit verband een opdeling in een formeel en informeel systeem. Het formele systeem heeft als doelstelling organisatorische beslissingen (promotie, loon, ontslag …) te nemen waarbij de focus ligt op resultaten. Dit formele systeem is systema-tisch, gestandaardiseerd, “objectief”, top-down, schriftelijk en verplicht. Het informele systeem heeft als doel werknemers te ontwikkelen en motiveren. De focus is daarbij procesgericht met de nadruk op verbetering en leren. Dit informele systeem is episodisch, veranderlijk, “subjec-tief”, gelijkwaardig, mondeling en vrijblijvend. Dit informele systeem staat eigenlijk voor een organisatiecultuur waarin leidinggevenden en medewerkers zich goed voelen bij het krijgen, geven en zoeken van feedback en waarin feedbackzoekend gedrag wordt aangemoedigd.


24

Anseel (2006) geeft aan dat beide systemen complementair zijn waarbij het informele systeem bijdraagt tot een goede werking van het formele systeem. Recent empirisch onderzoek is echter minder duidelijk over het belang van het strikte onder-scheid zowel tussen ontwikkelings- en beoordelingscomponenten als tussen beoordelings- en functioneringsgesprekken. Graig en Hannum (2006) geven bijvoorbeeld aan dat er in de litera-tuur heel veel en erg logische argumenten worden gegeven voor de strikte scheiding van bei-de componenten en gesprekken maar uit empirisch onderzoek blijkt dat de opdeling geen invloed heeft op de tevredenheid van werknemers over hun gesprekken.

3. Competent iemanagement

3 . 1 . C o m p e t e n t i e s e n c o m p e t e n t i e m a n a g e m e n t

Beoordelings- en functioneringsgesprekken tussen leidinggevende en medewerker kunnen ook plaatsvinden in de ruimere context van competentiemanagement. In het STV-Informatiedossier “Competentiebeheer als instrument van personeelsbeleid. Een verkenning in de industrie” werd competentiemanagement als volgt gedefinieerd: “het geheel van activiteiten gericht op het aantrekken, inzetten, evalueren en ontwikkelen van competenties van individu-en en groepen die een bedrijf nodig heeft om haar missie en economische objectieven te rea-liseren en die werknemers nodig hebben om één of meerdere functies volgens de gestelde verwachtingen te verrichten” (Baisier, 2002). Competenties zijn daarbij observeerbare eigen-schappen onder de vorm van toegepaste kennis of daadwerkelijk gedrag die een bijdrage leveren aan het succesvol functioneren in een bepaalde functie (Van Beirendonck, 2004). Kluytmans (2001) merkt op dat competenties in feite het gedrag en de toepassing van kennis zijn (throughput) die een verbinding vormen tussen kennis (input) enerzijds en prestaties (out-put) anderzijds. In de literatuur worden competenties op verschillende manieren ingedeeld: sommigen spreken over kennen, kunnen en willen, anderen over kennis, kunde, motivatie, attitudes, waarden en vaardigheden. Van Beirendonck (2004) geeft aan dat de opdeling in vaktechnische of kennis-gerelateerde competenties en gedragscompetenties steeds meer wordt gehanteerd. Vaktech-nische competenties zijn gebaseerd op kennis en inzicht, zoals een document kunnen maken in MS Word. Gedragscompetenties zijn meer persoonsgebonden en vormen een mengeling van aanleg, talent, persoonlijkheid, temperament, ambitie en motivatie, zoals in team kunnen werken en creativiteit (Baisier, 2002).


25

Belangrijk voor het toepassen van competentiemanagement is dat elke competentie: observeerbaar en meetbaar is objectiveerbaar is (door een duidelijke omschrijving die door iedereen op dezelfde manier

wordt begrepen) ontwikkelbaar is.

(Kluytmans, 2001; Van Beirendonck, 2004). Menselijke eigenschappen zoals attitudes, motivaties en intelligentie kunnen dus enkel als competenties aanzien worden voor zover ze vertaald kunnen worden in concreet waarneem-baar gedrag.

3 . 2 . V e r t i c a l e e n h o r i z o n t a l e i n t e g r a t i e

In de context van competentiemanagement spreekt men van verticale en horizontale integratie (Baisier, 2002; Van Beirendonck, 2004). Verticale integratie in de bedrijfsvoering staat daarbij voor het afstemmen van competenties op de missie, de visie en de strategie van de onderne-ming. Competenties worden daarbij zodanig gekozen dat ze waarde toevoegen aan de realisa-tie van de ondernemingsdoelstellingen. Dit gebeurt door de missie, visie en strategie van de onderneming te vertalen in kerncompetenties die voor iedere werknemer gelden, organisatie-gebonden competenties die gelden voor een specifieke afdeling en functiegebonden compe-tenties die gelden voor één bepaalde functie. Horizontale integratie staat voor het op elkaar afstemmen van verschillende aspecten van het personeelsbeleid. Competenties worden gebruikt voor rekrutering en selectie, opleiding, be-oordeling, coaching, beloning, enzovoort.

3 . 3 . C o m p e t e n t i e p r o f i e l e n , c o m p e t e n t ie b e o o r d e l i n g e n c o m -p e t e n t i e b e l o n i n g

Competenties zijn dus menselijke eigenschappen (vaktechnisch of op gedragsniveau) die nodig zijn om een bepaalde functie met succes uit te voeren. De mate waarin competenties nodig zijn, kan van functie tot functie verschillen. Kluytmans (2001) geeft bijvoorbeeld aan dat binnen een bank zowel de balie medewerker als de directeur klantgericht moeten zijn maar ieder op zijn niveau. Kluytmans (2001) geeft hierbij volgende schaal van klantgerichtheid:


26

Tabel 1.4. Voorbeeld van opdeling in competentieniveaus voor de competentie ‘klantgerichtheid’

Competentie Klantgerichtheid

Beschrijving Herkennen van de wensen, behoeften en belangen van zowel interne als externe klanten en hiernaar handelen. Zich inleven in klantsituaties, denken in klantoplos-singen en deze omzetten in activiteiten in de organisaties.

Niveau 4 Legt en onderhoudt langetermijnrelaties op topniveau met grote en invloedrijke partijen in de markt.

Verbetert de interne afstemming en samenwerking om de klant beter van dienst te kunnen zijn.

Anticipeert op mogelijke toekomstige klantwensen en maakt de klant daarvan bewust.

Niveau 3 Verdiept zich in de branche en situatie van de klant, legt en onderhoudt lange-termijnrelaties met marktpartijen.

Vraagt door bij wensen van de klant, bedenkt en biedt indien nodig alternatieve oplossingen aan.

Houdt de klantentevredenheid continu in de gaten, evalueert de kwaliteit van de dienstverlening en verbetert deze indien nodig.

Niveau 2 Onderhoudt bestaande en bouwt nieuwe relaties met klanten. Toetst de klantentevredenheid en neemt, indien nodig, acties om de tevreden-

heid van de klant te vergroten. Verleent service, is pro-actief en speelt flexibel in op wensen van de klant.

Niveau 1 Luistert goed naar de klant, vraagt door en formuleert de vraag helder en een-duidig.

Maakt duidelijke afspraken, geeft informatie, voert uit wat afgesproken is en informeert collega’s.

Is goed bereikbaar voor de klant en reageert snel, vraagt naar hun tevreden-heid en behandelt eventuele klachten.

Voor iedere functie binnen een onderneming kan een overzicht gemaakt worden van de nodi-ge competenties en de daarbij horende competentieniveaus. Een dergelijk competentieprofiel omvat meestal een aantal kerncompetenties, een aantal organisatiegebonden competenties en een aantal functiegebonden competenties. Vanuit praktisch oogpunt pleit Van Beirendonck (2004) ervoor om het aantal competenties per werknemer te beperken. Competentieprofielen kunnen naast taken en prestaties ook een basis vormen voor beoorde-lingen. De focus ligt daarbij op het vergelijken van het gewenste competentieprofiel dat bij een functie hoort en het gemeten competentieprofiel van de functiehouder (Baisier, 2002). Kluyt-mans (2001) maakt daarbij een onderscheid tussen het gebruik van competenties als vast kader of als ontwikkelingskader. In het eerste geval vormt het competentieprofiel de norm: de opgenomen competenties samen met bijbehorende competentieniveaus doen dienst als be-


27

oordelingscriteria. Deze beoordelingscriteria zijn vast in die zin dat ze gelijk zijn voor alle werknemers met dezelfde functie, ongeacht het ontwikkelingsniveau van de werknemer. Wanneer competenties gebruikt worden als ontwikkelingskader is de norm afhankelijk van het ontwikkelingsniveau van de specifieke werknemer. Voor minder ervaren werknemers ligt deze norm tijdelijk lager en wordt hoger naarmate de werknemer de eigen competenties verder ontwikkelt. Competentiebeoordelingen kunnen als informatie dienen voor functioneringsgesprekken en het opsporen van ontwikkelingsbehoeften maar kunnen ook de basis vormen voor het belonen van werknemers. Het belonen op basis van competenties kan gebeuren op basis van het competentieprofiel (de competenties die nodig zijn voor een specifieke functie) dan wel de feitelijk getoonde competenties van de werknemer.

3 . 4 . C o m p e t e n t i e m a n a g e m e n t e n d e m a n a g e m e n t c y c l u s

Net zoals ontwikkelings- en evaluatiecomponenten kunnen competenties en prestaties aan éénzelfde managementcyclus worden gekoppeld of in twee aparte cycli worden opgedeeld. In het eerste geval komen zowel prestaties als competenties ter sprake tijdens plannings-, func-tionerings- en beoordelingsgesprekken. In het geval van een dubbele cyclus worden plan-nings- en beoordelingsgesprekken gekoppeld aan prestaties en functioneringsgesprekken aan competenties. Van Beirendonck (2004) geeft aan dat de opdeling in een dubbele cyclus tot voordeel heeft dat de gesprekken over competenties en de ontwikkeling ervan voldoende aandacht krijgen en niet verstoord worden door een mogelijke koppeling aan een of andere vorm van beloning. Anderzijds gaat zo de mogelijkheid om prestatiedoelstellingen en competentieontwikkeling op elkaar af te stemmen verloren (Van Beirendonck, 2004).

4. Prestat iemanagement

Een term die in het kader van het opvolgen en begeleiden van werknemers steeds vaker wordt gebruikt, is “performance management”. Luc Sels definieert prestatiemanagement als volgt: “Een sterk geïntegreerd proces waarin managers samenwerken met hun medewerkers om duidelijke doelen en verwachtingen te formuleren, te meten en te beoordelen in welke mate die doelen en verwachtingen gerealiseerd zijn, eventueel de realisatie van die doelen te belo-nen, om op die manier individuele prestaties en uiteindelijk ook de prestaties van de organisa-tie te verbeteren” (Sels & De winne, 2005). Prestatiemanagement gaat in feite over het sturen op resultaten door voor de organisatie als geheel en de diverse afdelingen afzonderlijk presta-tie-indicatoren op te stellen waar steeds hoger op gescoord moet worden.


28

Van managers wordt binnen prestatiemanagement verwacht dat zij hun medewerkers ontwik-kelen en sturen zodat ze zich, individueel en in team, inzetten om de vooropgestelde presta-tiedoelen te bereiken. Dit kan maar gebeuren wanneer er regelmatig feedback wordt gegeven over geleverde prestaties. Plannings-, beoordelings- en functioneringsgesprekken zijn in dit kader een manier om er voor te zorgen dat overal in de organisatie iedereen zijn aandeel in het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen opneemt en succesvol afwerkt. De filosofie is “je krijgt het gedrag dat je beoordeelt en beloont”. Met andere woorden, werknemers richten zich op dat gedrag en die activiteiten waarvan men weet dat ze gewenst, geëvalueerd en gewaar-deerd worden (Dillen, 2005). Om ervoor te zorgen dat werknemers in staat zijn om te beantwoorden aan steeds verande-rende taakeisen en verwachtingen, worden er bijscholingen, trainingen en nieuwe opleidingen voorzien. Werknemers moeten ook in staat zijn om hun groeimogelijkheden te realiseren en dat werk te doen dat overeenstemt met hun ontwikkelingsniveau. Prestatiebeloning of het belonen op basis van de geleverde prestaties hoort binnen dit kader van prestatiemanagement thuis. Meer informatie hierover kan u vinden in het STV-informatiedossier over prestatiebelo-ning waarvan de publicatie voorzien is in het najaar van 2007.

5. Organisat ie- en bedri j fscontext

Het opvolgen en begeleiden van werknemers vindt niet in een vacuüm plaats, maar speelt zich af tegen de achtergrond van een sociale context, namelijk de bedrijfscontext. Ondermeer Murphy & Cleveland (1995) geven aan dat die context een belangrijke rol speelt in de effectivi-teit van het gehele proces en hoe deelnemers reageren op dat proces. Bedrijven en organisa-ties verschillen op een heel brede waaier van factoren (zoals grootte, productmarkt, technolo-gie, cultuur, competitieve omgeving, strategie, vertegenwoordiging van vakbonden …) die allemaal een directe en/of indirecte invloed kunnen uitoefenen op het systeem van opvolging en begeleiding van werknemers (Bretz, Milkovich & Read, 1192; Levy & Williams, 2004; Murp-hy & Cleveland, 1995). Levy en Williams (2004) maken een opdeling in zogenaamde distale en proximale factoren. Hun schema van de sociale context waarin evaluatie plaatsvindt, werd in Figuur 1.2 overge-nomen. Distale factoren zijn daarbij contextuele factoren die verschillende systemen op het vlak van personeelsbeleid kunnen beïnvloeden, waaronder ook de opvolging en begeleiding van werknemers. Het gaat om factoren zoals het organisatieklimaat, externe economische factoren, technologische ontwikkelingen en strategieën in verband met het personeelsbeleid. Deze factoren kunnen een invloed hebben op het gedrag van de werknemer en leidinggeven-de, maar eerder op een indirecte manier (Murphy & Cleveland, 1995).


29

Een organisatiecultuur waarin leren en ontwikkelen centraal staat zal bijvoorbeeld een ander type systeem van opvolging en begeleiding van werknemers ontwikkelen dan een organisatie zonder een dergelijke cultuur. Naar de invloed van deze distale factoren is slecht beperkt on-derzoek gedaan. Proximale factoren kunnen de opvolging en begeleiding van werknemers op een meer directe manier beïnvloeden. Levy en Williams (2004) maken een onderscheid tussen proximale pro-ces- en structuurfactoren. De eerste groep heeft een directe impact op hoe het opvolgen en begeleiden van werknemers verloopt. Het gaat bijvoorbeeld om kenmerken van medewerker en leidinggevende zoals motivatie, kenmerken van de relatie tussen leidinggevende en mede-werker zoals vertrouwen en de informele feedbackomgeving binnen de organisatie. Bijvoor-beeld, in een positieve informele feedbackomgeving (dit wil zeggen een informele feedback-omgeving waarin leidinggevenden en medewerkers zich comfortabel voelen bij het geven en ontvangen van feedback) zouden medewerkers meer gemotiveerd zijn om de ontvangen feed-back ook effectief te gebruiken (Anseel & Lievens, 2007). Proximale structuurfactoren zijn die aspecten van het systeem die de vorm van de opvolging en begeleiding van werknemers be-invloeden. Het gaat bijvoorbeeld om de doelstellingen van het systeem en mogelijke training voorzien voor medewerkers en/of leidinggevenden. Zoals eerder al werd aangegeven, zouden evaluaties met als doelstelling een basis te vormen voor beloning milder zijn dan evaluaties voor ontwikkelingsdoelstellingen (Landy & Farr, 1980, Milkovich & Wigdor, 1991, Murphy & Cleveland, 1995, Pulakos, 2004). Een overzicht van het onderzoek naar de invloed van de organisatiecontext op gespreksmati-ge opvolging en begeleiding van werknemers is te vinden bij Levy en Williams (2004), Bretz, Milkovich en Read (1992) en Murphy en Cleveland (1995).

Info

rmat

iedos

sier B

eoor

delin

gs- e

n fu

nctio

nerin

gsge

spre

kken

Ee

n en

quêt

e bij

wer

knem

ers i

n Vl

aand

eren

30

Figu

ur 1

.2.

De s

ocia

le c

onte

xt v

an h

et e

valu

eren

van

wer

knem

ers

(ove

rgen

omen

uit:

Lev

y, P

.E. &

Will

iam

s, J

.R. (

2004

)

Pr

oces

s Pr

oxim

al V

aria

bles

Orga

nizat

ion’s

polic

ies re

gard

ing fe

edba

ck

Ra

ter a

cqua

intan

ce, c

omm

itmen

t, af

fect

Ra

tee

com

mitm

ent a

nd a

ffect

Gr

oup/

task

char

acte

ristic

s

Rewa

rds/t

rust/

thre

ats/p

unish

men

t

Rate

e pa

st be

havio

r en

perfo

rman

ce le

vel

Dist

al v

aria

bles

Su

perv

isor-s

ubor

dinat

e re

lation

s/lea

ders

hip

Rate

r and

rate

beh

avio

r

Impr

essio

n m

anag

emen

t Or

ganiz

ation

s cult

ure,

clim

ate

and

value

s

Ra

ter a

ccou

ntab

ility

Perfo

rman

ce ra

tings

(con

textu

al an

d ta

sk)

Socie

ty’s s

ociop

olitic

al sy

stem

Feed

back

env

ironm

ent/c

ultur

e

Rate

r/rat

e be

havio

ral r

eacti

ons

Tech

nolog

ical d

evelo

pmen

t

Rate

r/rat

e at

titud

inal r

eacti

ons

Com

petit

ion

Rate

r/rat

e co

gnitiv

e re

actio

ns

Econ

omic

cond

itions

Rate

r/rat

e pe

rcep

tions

of j

ustic

e W

orkfo

rce

com

posit

ion

Unem

ploym

ent

Dem

ands

for d

ivers

ificat

ion

Lega

l clim

ate

St

ruct

ural

Pro

xim

al v

aria

bles

Or

ganiz

ation

’s life

cycle

and

stru

cture

Or

ganiz

ation

al go

als

Appr

aisal

syste

m fe

atur

es

HR-s

trate

gies

Ne

ed to

doc

umen

t per

form

ance

Appr

aisal

goals

and

pur

pose

Perfo

rman

ce st

anda

rds

Pe

rform

ance

dim

ensio

ns

Ap

prais

al tra

ining

Freq

uenc

y of a

ppra

isal

Co

nseq

uenc

es o

f high

and

low

ratin

gs

Le

gitim

acy o

f app

raisa

l

Informatiedossier Beoordelings- en functioneringsgesprekken Een bevraging van werknemers

31

Hoofdstuk 2 Beoordelings- en functioneringsgesprek-ken in de wetgeving

Hoe krijgen systemen van beoordelings- en functioneringsgesprekken vorm op basis van de wetgeving: hangen dit soort systemen in het ijle of zijn ze juridisch verankerd? Onderstaande tekst hierover kwam tot stand op basis van een gesprek met prof. Marc Rigaux, gewoon hoog-leraar rechten aan de Universiteit Antwerpen.

1. Opdel ing in arbeidsverhouding en personeels-bele id

In het overleg tussen vakbonden en werkgevers is er op het einde van de tweede wereldoorlog een tweedeling ontstaan tussen enerzijds de arbeidsverhouding (zoals loonvoorwaarden, ge-zagsverhouding, arbeidscontract,…) en anderzijds het personeelsbeleid. Alles wat met de arbeidsverhouding te maken heeft, was daarbij het gezamenlijke terrein van werkgevers en vakbonden. Daarover werden ook collectieve arbeidsovereenkomsten (CAO’s) gesloten. Het personeelsbeleid was daarentegen het gepreviligeerde domein van de werkgever. Vakbonden hielden zich minder bezig met het personeelsbeleid omdat ze de collectiviteit in groep voorop stellen en niet aan medebeheer willen doen. Personeelsbeleid verwees toen naar een minder groot en minder verwetenschappelijkt terrein dan vandaag. Toch heeft deze opdeling tussen arbeidsverhouding en personeelsbeleid tot op heden grotendeels stand gehouden.

2. Wettel i jke aanknopingspunten

Ondanks deze tweedeling biedt de wetgeving aanknopingspunten om het personeelsbeleid en meer specifiek systemen van beoordelings- en functioneringsgesprekken vorm te geven. Personeelsbeleid kan aanzien worden als een uitloper van het gezagsrecht van de werkge-ver. Dit gezagsrecht staat voor het recht van de werkgever om arbeid te organiseren in functie van de organisatie van de productie. Dit is een reglementair recht omdat het eenzijdig van de kant van de werkgever geldt.


32

Het gezagsrecht geldt op contractuele basis omdat er een arbeidsovereenkomst is gesloten tussen werkgever en werknemer. Aan dit gezagsrecht kunnen echter correcties worden aan-gebracht, namelijk wanneer de wet voorziet dat er over een bepaalde aangelegenheid overleg moet worden gepleegd. Bijvoorbeeld, wanneer er veranderingen aan het arbeidssysteem wor-den doorgevoerd, zoals van voltijds naar deeltijds werken, moet er overleg worden gepleegd. Voor personeelsbeleid in het algemeen zijn CAO nr. 5 en nr. 9 van belang. CAO nr. 5 regelt de syndicale afvaardiging in ondernemingen. CAO nr. 9 gaat over de sociale bevoegdheid van ondernemingsraden in ondernemingen. Ten slotte biedt de welzijnswet van 4 augustus 1996 over het welzijn van werknemers bij het uitvoeren van hun werk mogelijkheden om over personeelsbeleid te praten. Bovengenoemde wettelijke aanknopingspunten gaan enkel in heel algemene termen over personeelsbeleid en gaan niet concreet in op verschillende formele gesprekken die tussen leidinggevenden en werknemers kunnen plaatsvinden. Toch biedt deze algemeenheid, vol-gens prof. Rigaux, ook voordelen. De algemeenheid van de wettelijke aanknopingspunten biedt immers een soepelheid voor de mogelijke invulling in de praktijk en voor mogelijke aan-passingen aan veranderende arbeidsomstandigheden. Met andere woorden, werkgevers, vakbonden en werknemers hebben de ruimte en een wettelijk kader om samen een systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken uit te werken.

3. Wat gebeurt er in de prakt i jk

Hoewel uit bovenstaande blijkt dat er een wettelijk kader bestaat waarbinnen werkgevers, vakbonden en werknemers een systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken uit te werken, blijkt dit soort systemen in de praktijk niet altijd binnen dit wettelijk kader tot stand komen. Enkele redenen hiervoor zijn: De historische opdeling tussen arbeidsverhouding en personeelsbeleid heeft ertoe geleid

dat vakbonden zich weinig hebben bezig gehouden met alles wat met personeelsbeleid te maken had. Voor alles wat binnen het terrein van personeelsbeleid viel, werden vaak paral-lelle organen opgericht. Personeelsbeleid heeft echter een bredere en meer verweten-schappelijkte invulling gekregen en competentiemanagement is steeds vaker een middel voor vakbonden om toezicht te houden op het personeelsbeleid in ondernemingen.

De wetgeving biedt soepele aanknopingspunten maar de werkgever moet een nieuwe invul-ling van deze aanknopingspunten aanvaarden om binnen dit wettelijk kader een systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken te ontwikkelen. De bedrijfscultuur, onder meer de mate waarin betrokkenheid van werknemers belangrijk wordt geacht, speelt hierin een belangrijke rol.


33

Hoofdstuk 3 Hoe verlopen beoordelings- en functioneringsgesprekken

Beoordelings- en functioneringsgesprekken vormen in feite een permanent proces dat vorm krijgt door de interactie tussen de verschillende betrokken partijen. In dit hoofdstuk gaan we na hoe dit proces verloopt. We bespreken achtereenvolgens de verschillende fasen van dit proces (plannen, opvolgen en begeleiden, evalueren en waarderen) in meer detail (onderdeel 1 tot 4). Vervolgens komt, in onderdeel 5, de belangrijke rol die de leidinggevende in het hele proces vervult aan bod. In onderdeel 6 benadrukken we de acceptatie en betrokkenheid van medewerkers en leidinggevende als cruciale factor voor het gehele systeem. Ten slotte, wan-neer een systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken is opgesteld, moet het wor-den ingevoerd. Maar ook dan stopt het proces niet: het systeem moet voortdurend worden opgevolgd en geëvalueerd om het continu af te stemmen op de organisatie. Dat komt in on-derdeel 7 aan bod.

1. Plannen: planningsgesprek

Het stellen van doelstellingen is een krachtig instrument om de motivatie van werknemers te verhogen (Roberts, 2003). Dat is precies het doel van een planningsgesprek: komen tot duide-lijke afspraken over wat van de werknemer het komende werkjaar wordt verwacht. Het plan-ningsgesprek is daarbij niet alleen het vertrekpunt, maar vormt ook de basis van de gehele cyclus van opvolging en begeleiding van werknemers. Een belangrijk kenmerk van een doel-stellingsgesprek is het tweezijdige karakter. Dit wil zeggen dat zowel de medewerker als de leidinggevende een bijdrage leveren en dat ze samen tot doelstellingen voor het komende werkjaar komen. Deze doelstellingen kunnen schriftelijk worden vastgelegd in een plannings-document dat vervolgens als basis kan dienen voor functionerings- en beoordelingsgesprek-ken.

1 . 1 . D e f u n c t i e b e s c h r i j v i n g a l s b a s i s

Een functie is het geheel van taken en verantwoordelijkheden die een werknemer krijgt toege-wezen in een organisatie. Dit functiebegrip vormt vaak de basis voor verschillende aspecten binnen het personeelsbeleid, waaronder ook het opvolgen en begeleiden van werknemers (Van Noten, 2006). Wanneer een onderneming beschikt over beschrijvingen van de verschil-lende aanwezige functies, kan dit de basis vormen voor het formuleren van doelstellingen.


34

Een functiebeschrijving is een duidelijke en accurate beschrijving van de inhoud van een func-tie, de situering ervan in het geheel van de organisatie en de uitvoering van die functie. Ze bevat meestal volgende onderdelen: functietitel of –benaming plaats van de functie in het geheel van de organisatie functiedoel functie-inhoud: een beschrijving van de essentiële taken en resultaatsgebieden functie-uitvoering: een beschrijving van de essentiële functioneringscriteria en gedragsindi-

catoren. Op basis van de beschrijving van de functie-inhoud en -uitvoering kunnen medewerker en leidinggevende doelstellingen formuleren over uit te voeren taken, te leveren prestaties, func-tioneringscriteria en eventueel nodige of gewenste ontwikkeling. De functiebeschrijving wordt als het ware ingekleurd voor de komende werkperiode op basis van afdelingsdoelstellingen en ontwikkelingsnoden of –mogelijkheden (Van den Broeck, 2006). Een belangrijke tussenstap hierbij is het vertalen van de inputgerichte bewoording (doet, neemt, stelt, …) van de functie-beschrijving naar outputgerichte criteria (hoeveel, hoelang, kwaliteitsnorm, …) in doelstellin-gen (ACOD, 2006, Van Noten, 2006).

1 . 2 . K e n m e r k e n v a n d o e l s t e l l i n g e n

Dillen (2005) stelt dat de managementcyclus van opvolging en begeleiding van werknemers onlosmakelijk verbonden is met de strategie van de organisatie. Dit gebeurt in de planningsfa-se. Doelstellingen komen aan de hand van een cascadesysteem tot stand waarin de bedrijfs-strategie wordt vertaald naar afdelingsniveau en vervolgens wordt doorvertaald naar team- en individueel niveau. Dit systeem vertoont sterke overeenkomsten met de hierboven besproken kern-, organisatiegebonden en functiegebonden competenties (zie Hoofdstuk 1, onderdeel 3.2). Belangrijk is dat de leidinggevende tijdens een planningsgesprek duidelijk aangeeft wat de organisatie- en afdelingsdoelstellingen zijn en hoe de individuele medewerker daaraan een bijdrage levert (Van den Broeck, 2006). Het stellen van doelstellingen is een goed gefundeerde en empirisch geverifieerde motivatie-theorie. In de context van het opvolgen en begeleiden van werknemers moeten doelstellingen specifiek zijn, van gemiddelde moeilijkheidsgraad en aanvaard door de werknemer (Roberts, 2003 ). In de managementliteratuur (Dillen, 2006; Van den Broek, Van der Giessen & van Oers-van Dorst, 2001; Van den Broeck, 1996, 2006; Van Noten, 2006; Vos, 2006) wordt in deze context vaak verwezen naar de zogenaamde SMART-principes voor doelstellingen.


35

Dit wil zeggen dat doelstellingen aan de volgende kenmerken moeten voldoen: Specifiek zijn: concreet en duidelijk voor alle betrokkenen Meetbaar zijn: observeerbare gegevens om vorderingen zo objectief mogelijk te evalueren Aanvaardbaar/Afgesproken zijn: in overleg met de werknemer tot stand komen waarbij het

nut en belang van iedere doelstelling duidelijk wordt Realistisch zijn: uitdagend en haalbaar voor de werknemer Tijdsgebonden zijn: aangeven van het tijdstip waarop de doelstelling moet worden bereikt.

Bijvoorbeeld, de doelstelling “zo weinig mogelijk afval produceren” is niet SMART, terwijl “het percentage geproduceerd afval doen dalen van 15% naar 10% tegen het eind van het werk-jaar” dit wel kan zijn wanneer de werknemer deze doelstelling realistisch en aanvaardbaar vindt. Dit soort SMART-geformuleerde doelstellingen richt de inzet en aandacht van werknemers op belangrijke taken en zorgt voor volharding en minder afleiding. Bovendien wordt het stellen van doelstellingen in een werkcontext geassocieerd met een hogere tevredenheid over beoor-delingen, hogere tevredenheid met de eigen job en hogere prestaties (Roberts, 2003).

2. Opvolgen en begeleiden: funct ioner ingsge-sprek

De fase “opvolgen en begeleiden van werknemers” is in feite de echte kern van de gehele managementcyclus van opvolging en begeleiding van werknemers. Leidinggevenden moeten, tussen de plannings- en beoordelingsgesprekken, op de hoogte blijven van de vorderingen ten opzichte van de doelstellingen en de ontwikkeling van de medewerker alsook de medewerker ondersteunen. Toch hebben leidinggevenden het hier vaak moeilijk mee omdat ze niet altijd de juiste competenties bezitten (Pulakos, 2004). Leidinggevenden zijn immers vaak voor hun functie gekozen omwille van hun technische kennis en vaardigheden en niet zozeer omwille van hun leiderschapskwaliteiten. De fase “opvolgen en begeleiden van werknemers” kan formeel verlopen door het voeren van functioneringsgesprekken. Daarnaast zijn de dagelijkse feedbackprocessen tussen leidingge-vende en medewerker zeker zo belangrijk. In dit deel gaan we dieper in op het functionerings-gesprek. In het volgende deel komt de informele feedbackomgeving aan bod.


36

2 . 1 . V o o rb e r e i d i n g

Het degelijk voorbereiden van een functioneringsgesprek door zowel de leidinggevende als de medewerker zou van cruciaal belang zijn (Van den Broeck, 2006). Zowel de medewerker als de leidinggevende moeten daarbij vooraf nadenken over de punten die ze tijdens het functio-neringsgesprek aan bod willen laten komen. Eventueel kunnen deze gesprekspunten voor-dien, in een voorbereidend gesprek, aan elkaar duidelijk worden gemaakt. De medewerker kan ook aangemoedigd worden om vooraf al mogelijke oplossingen voor problemen te bedenken.

2 . 2 . G e s p r e k s t h e m a ’ s

Kenmerkend voor een functioneringsgesprek is dat er geen beoordeling plaatsvindt. Een func-tioneringsgesprek gaat om het voeren van een open gesprek tussen medewerker en leiding-gevende over de afgelopen werkperiode om het toekomstig functioneren van de medewerker te verbeteren. Hierbij kunnen verschillende onderwerpen ter sprake komen, waaronder: taakinhoud en taakvervulling voortgang ten opzichte van doelstellingen sterke en zwakke punten in het functioneren motivatie en werkplezier ondersteuning van leidinggevende werkomstandigheden samenwerken met collega’s ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerker functioneren van de leidinggevende.

Tijdens een functioneringsgesprek heeft de medewerker de kans om mogelijke problemen te signaleren en samen met de leidinggevende naar een oplossing te zoeken. Door de proble-men aan te pakken, kan voorkomen worden dat ze uitgroeien tot conflicten, ziekte of ziekte-verzuim. Tijdens een functioneringsgesprek is er naast het bespreken van mogelijke proble-men, ook plaats om de positieve aspecten in het functioneren en de vorderingen ten opzichte van de gestelde doelstellingen aan bod te laten komen.

2 . 3 . T w e e r i c h t i n g s v e r k e e r

Een functioneringsgesprek is een tweezijdig gesprek: zowel van de leidinggevende als de medewerker wordt een belangrijke inbreng verwacht. De betrokkenheid van de medewerker zou vooral belangrijk zijn in het aangeven van problemen en het bedenken van mogelijke op-lossingen. Het effectief uitvoeren van een voorgestelde oplossing hangt immers niet alleen samen met de kwaliteit van de voorgestelde oplossing maar ook met de acceptatie ervan door


37

de medewerker (Vrolijk, 1997). Door mogelijke oplossingen zelf aan te brengen, zouden me-dewerkers meer gemotiveerd zijn om deze ook daadwerkelijk uit te voeren (Van den Broeck, 1996). De rol van de leidinggevende tijdens een functioneringsgesprek is het ondersteunen van de medewerker bij het helder in kaart brengen van mogelijke problemen en behoeften van de medewerker en het zoeken naar mogelijke oplossingen. Een functioneringsgesprek is niet vrijblijvend voor de leidinggevende: na het gesprek moet ook de leidinggevende in actie ko-men (Vrolijk, 1997). Wanneer een leidinggevende de gemaakte afspraken tijdens een functio-neringsgesprek zo snel mogelijk nakomt, krijgt de medewerker het gevoel mee te tellen en ervaart het nut van een functioneringsgesprek.

2 . 4 . G e l i j k w a a r d i g e g e s p r e k s p a r t n e r s

Een functioneringsgesprek is pas zinvol wanneer het een open gesprek is waaraan medewer-ker en leidinggevende als gelijkwaardige gesprekspartners deelnemen. Pas dan zal een me-dewerker bereid zijn om met de leidinggevende over eventuele moeilijkheden en problemen in het functioneren te spreken en kan er samen naar oplossingen worden gezocht. Een dergelijk gesprek voeren is niet vanzelfsprekend. Leidinggevende en medewerker zitten in de normale werkomstandigheden in een bepaalde machtverhouding ten opzichte van elkaar en de leiding-gevende moet vaak aan het eind van de werkperiode een beoordeling maken over de presta-ties en/of het functioneren van de medewerker. Een functioneringsgesprek voeren, vergt een aantal competenties van de leidinggevende, zoals actief luisteren en het geven van feedback. Daarnaast is ook relatie tussen medewerker en leidinggevende, vooral het wederzijds vertrouwen, van cruciaal belang. Maar ook van de medewerker wordt een belangrijke input verwacht, zoals het aangeven van moeilijkheden en aanvoeren van mogelijke oplossingen. Op die manier wordt een functioneringsgesprek een gedeelde verantwoordelijkheid. Deze verantwoordelijkheid kunnen medewerkers en leidinggevende maar opnemen wanneer het doel van het gesprek duidelijk is en ze over de nodige vaardigheden daartoe beschikken. Met andere woorden, het verschaffen van de nodige informatie over het waarom en het hoe van een functioneringsgesprek en het voorzien van de nodige opleiding voor medewerkers en leidinggevende zijn belangrijke factoren. Daarnaast zijn in de managementliteratuur heel wat praktische aanwijzingen terug te vinden die moeten helpen om van een functioneringsgesprek een open en effectief gesprek te maken.


38

Het gaat bijvoorbeeld om een goede voorbereiding van zowel de medewerker als de leiding-gevende, het voorzien van een rustige plaats waarbij de gesprekspartners op gelijk niveau aan de tafel zitten, gedurende de afgesproken tijd niet gestoord worden en het eerst behandelen van de gesprekspunten van de medewerker (Bijvoorbeeld: Van den Broeck, 2006).

2 . 5 . V e r s l a g

Aan het eind van een functioneringsgesprek kan een verslag worden opgemaakt dat zich richt op de afspraken die tijdens het gesprek werden gemaakt. Bij een volgend gesprek, een beoor-delings- of functioneringsgesprek, kan dan worden gekeken of de afspraken al dan niet wer-den nagekomen.

3. Opvolgen en begeleiden: informele feedback-omgeving

Feedback zou het meest effectief zijn wanneer deze zowel formeel als informeel op continue basis plaats vindt (Roberts, 2003). Functioneringsgesprekken zijn op informele manier in mini-vorm bijna dagelijks mogelijk op de werkvloer. Dat is de informele feedbackomgeving. Steel-man, Levy en Snell (2004) definiëren de informele feedbackomgeving als volgt: “de dagelijkse feedbackprocessen tussen medewerker en leidinggevende en tussen medewerkers onderling.” Dezelfde auteurs onderscheiden zeven verschillende facetten van een informele feedbackom-geving: Geloofwaardigheid van de bron: expertise van de bron (kennis over de job en de prestaties

werknemer en de capaciteiten om een accurate beoordeling te maken) en vertrouwen in de bron

Kwaliteit van de feedback: consistent over tijd, specifiek en als bruibaar ervaren vanuit het perspectief van de werknemer

Wijze van aanbrengen van de feedback: ervaren intenties door werknemer en tactvol aan-brengen van de feedback

Positieve feedback: ervaren frequentie van positieve feedback die accuraat wordt geacht Negatieve feedback: ervaren frequentie van negatieve feedback die accuraat wordt geacht Beschikbaarheid: informele dagelijkse communicatie op het werk Aanmoedigen van feedbackzoekend gedrag: aanmoedigen en belonen van feedbackzoe-

kend gedrag en zich comfortabel voelen bij het vragen naar feedback. Deze informele feedbackomgeving zou een belangrijke rol spelen in hoe werknemers feed-back zoeken, ontvangen, verwerken, accepteren en gebruiken (Anseel & Lievens, 2004; 2007). In een positieve feedbackomgeving - dit wil zeggen een omgeving waarin medewerkers en leidinggevenden zich goed voelen in het krijgen, zoeken en geven van feedback - zouden


39

medewerkers meer gemotiveerd zijn om feedback te gebruiken, meer tevreden zijn met de ontvangen feedback en feedback meer frequent zelf zoeken. Een positieve feedbackomgeving zou ook in sterke mate bijdragen tot individueel leren en leiden tot betere prestaties (Anseel, 2006). In de praktijk loopt het geven en ontvangen van feedback op de werkvloer niet altijd van een leien dakje. Veel leidinggevenden vinden het moeilijk om negatieve feedback te geven omdat deze feedback de medewerker kan kwetsen en tot defensieve reacties kan leiden. Maar ook positieve feedback geven is niet altijd even gemakkelijk. Sommige leidinggevenden voelen zich verlegen om positieve feedback te geven, verwachten dat positieve feedback nadien het geven van negatieve feedback moeilijker maakt of dat positieve feedback te hoge verwachtin-gen schept in verband met mogelijke beloningen (London, 2003). Aan de andere kant moeten medewerkers voor het ontvangen en daadwerkelijk gebruiken van feedback openstaan voor deze feedback en de neiging tot het vermijden, negeren en rationaliseren ervan overwinnen. Volgens London (2003) hangen de mogelijk positieve gevolgen van feedback vooral samen met de manier waarop feedback wordt gegeven. Deze auteur beschrijft een hele reeks ken-merken van constructieve feedback, waaronder: bevat concrete en bruikbare informatie heeft als doel te helpen, dit wil zeggen het behouden of verbeteren van gedrag is duidelijk en gemakkelijk te begrijpen wordt op dezelfde manier geïnterpreteerd door zender en ontvanger is niet noodzakelijk positief focust op gedrag is niet beschuldigend naar de ontvanger houdt rekening met het vermogen tot het verwerken van informatie wordt frequent gegeven gaat over de algemene praktijk en niet een ongewone gebeurtenis is relevant ten opzichte van geleverde prestaties en gaat over dingen waar de werknemer

controle over heeft komt van een betrouwbare bron geeft ook aan wat met de feedback gedaan kan worden.

Anseel en Lievens (2004) geven in hun artikel een aantal praktische aanbevelingen om de informele feedbackprocessen te verbeteren. Het gaat bijvoorbeeld om het ontwerpen van een feedbacksysteem zodat werknemers bij verschillende leidinggevenden, die hun voorkeur ge-nieten, feedback kunnen zoeken en het ontwikkelen van positieve communicatienormen door duidelijk te maken dat ook andere werknemers feedback zoeken.


40

Volgens Anseel (2006) zijn de twee belangrijkste uitdagingen op het vlak van de informele feedbackomgeving het ontwikkelen van een rijke en positieve feedbackcultuur en het aanmoe-digen van feedbackzoekend gedrag.

4. Evalueren en waarderen: beoordel ingsgesprek

Een beoordelingsgesprek vormt het formele sluitstuk van de managementcyclus van opvolging en begeleiding van werknemers. Afhankelijk van het gebruikte systeem (1 cyclus of dubbele cyclus) worden enkel vorderingen ten opzichte van afgesproken doelstellingen beoordeeld of komen ook ontwikkelingscomponenten, zoals competenties, aan bod. Eens het systeem van opvolging en begeleiding is ingevoerd, worden binnen het beoordelingsgesprek vaak ook nieuwe doelstellingen voor het komende werkjaar afgesproken. Op die manier worden de be-oordelings- en planningsfase samengevoegd. In wat volgt bespreken we eerst enkele kenmerken van een beoordelingsgesprek (onderdeel 4.1). Daarna bekijken we wie mag en kan beoordelen en wie wordt beoordeeld (onderdeel 4.2). Om zo objectief en consistent mogelijk te beoordelen moet men weten waarop men wordt beoordeeld (beoordelingscriteria) en wat een goede prestatie is (beoordelingsstandaarden). Daarbij moet de aandacht vooral gericht zijn op feiten en kunnen situationele factoren van belang zijn. Voor het beoordelen kan ook gebruik worden gemaakt van verschillende instru-menten. Dit alles komt in onderdeel 4.3 aan bod. Ten slotte, gaan we kort in op de mogelijke koppeling van beoordelingen aan beloning (onderdeel 4.4). We focussen daarbij vooral op financiële beloningen.

4 . 1 . E n k e l e k e n m e r k e n

Het grote verschil tussen een beoordelings- en een functioneringsgesprek is het uitspreken van een oordeel over de prestaties en/of het functioneren van de medewerker tijdens een beoordelingsgesprek. De beoordelaar heeft de beoordeling meestal op voorhand gemaakt, deelt deze mee tijdens het beoordelingsgesprek en gaat na of de medewerker deze beoorde-ling erkent. Een beoordelingsgesprek is eerder een eenzijdig gesprek waarbij vooral de lei-dinggevende input levert. Maar ook de medewerker kan erin worden betrokken, bijvoorbeeld door het opmaken van een zelfevaluatie. De rol van de leidinggevende tijdens een beoordelingsgesprek is, zwart-wit gesteld, eerder rechter dan coach. Maar de beoordeling van de prestaties en/of het functioneren mag geen verrassing zijn voor de medewerker.


41

Door het vastleggen van specifieke, uitdagende maar realistische doelstellingen tijdens de planningsgesprek, het geven van feedback tijdens een functioneringsgesprek en de dagelijk-se, informele communicatie op de werkvloer zou de medewerker moeten weten waar hij/zij staat. Meestal wordt er tijdens een beoordelingsgesprek ook een verslag opgemaakt. Daarin kan plaats worden voorzien voor opmerkingen van de medewerker. Zowel de leidinggevende als de medewerker ondertekenen meestal dit verslag. Zeker wanneer de beoordeling de basis vormt voor beslissingen inzake het personeelsbeleid zoals beloning, gaat een kopie van het verslag naar de personeelsmanager. Indien de werknemer niet akkoord gaat met de beoordeling kunnen verschillende beroepspro-cedures worden voorzien, bijvoorbeeld bemiddeling door de chef van de leidinggevende of door de personeelsmanager of beroep doen op een syndicale delegatie.

4 . 2 . W i e b e o o r d e e l t e n w i e w o r d t b e o o rd e e l d

4 . 2 . 1 W i e b e o o r d e e l t

Verschillende personen binnen en zelfs buiten de organisatie komen in aanmerking om een uitspraak te doen over de prestaties en het functioneren van een werknemer waaronder de direct leidinggevende, de chef van de direct leidinggevende, collega’s, de werknemer zelf, ondergeschikten, klanten en onafhankelijke, getrainde beoordelaars. Uit de verzamelde cijfer-gegevens in bijlage 1 blijkt dat voor Vlaanderen zowel in grotere bedrijven als KMO’s de rol van beoordelaar vooral wordt opgenomen door hiërarchisch hogeren, meestal de direct lei-dinggevende of de bedrijfsleider. Voor het opmaken van een zelfbeoordeling zijn de cijfers minder duidelijk, afhankelijk van het onderzoek maken werknemers een zelfbeoordeling in 14% (PASO-onderzoek) tot 63% (Vlerick-onderzoek) van de grotere ondernemingen en in 25% (HIVA-onderzoek) van de KMO’s. Collega’s en klanten komen er maar zelden aan te pas. Volgens Mohran, Resnick-West en Lawler (1989) lijkt de direct leidinggevende vaak de meest logische beoordelaar. Meestal zijn beoordelingssystemen immers opgezet als hulpmiddel voor de direct leidinggevende om medewerkers te managen aan de hand van doelstellingen, feed-back geven, belonen, opleiding, enzovoort. Toch kunnen er ook wat nadelen vastzitten aan de keuze van de direct leidinggevende als beoordelaar. Het overzicht van potentiële beoordelaars met hun mogelijke voor- en nadelen opgesteld door Sels en De Winne (2005) wordt in onder-staande Tabel 3.1 weergegeven.


42

Tabel 3.1. Potentiële beoordelaars met mogelijke voor- en nadelen (overgenomen uit Sels & De Winne, 2005)

Beoordelaar Mogelijke voordelen Mogelijke nadelen

Direct leidinggevende

Heeft legitieme autoriteit (‘mag beoordelen’)

Heeft formeel zeggenschap over beloningsaspecten

Is ‘vanzelfsprekende’ beoordelaar

Heeft weinig observatiekansen Tijdsdruk (beoordelen is slechts

een van de vele deeltaken) Weerstand bij direct leidinggevende

als gevolg van angst voor gevolgen slechte beoordelingen

Collega’s Meestal veel observatiekansen Kan communicatie en feedback

bevorderen Hoge validiteit

Competitiestrijd Bevooroordeeld door vriendschap

Ondergeschikte Kan teambuilding bevorderen Unieke positie voor beoordelen

van leiderskwaliteiten

Angst voor represailles Weerstand van de kant van het

management Kan relaties verslechteren Onvoldoende kennis van alle func-

tieaspecten

Medewerker zelf Unieke kennis van alle aspecten van de functie en prestaties

Kan eigen ontwikkeling bevorde-ren

Extreme mildheid

Externe specialist Onbevooroordeeld Kan specialist zijn op het functie-

gebied

Onvoldoende kennis van prestatie-aspecten

Onvoldoende observatiekansen Geen legitieme beoordelingspositie

Vrolijk (1997) stelt dat steeds meer ondernemingen gebruik maken van 360°-feedback. Dat is een evaluatiemethode waarbij alle mensen die met de werknemer omgaan, informatie kunnen verschaffen voor het beoordelen van de prestaties en het functioneren van de werknemer. Van den Broeck, van der Giessen en van Oers-van Dorst (2001) definiëren 360°-feedback als volgt: “Een methode waarbij informatie uit de relevante omgeving wordt verzameld over de manier waarop iemand zijn werk verricht. De leidinggevende, de collega’s maar ook klanten die zicht hebben op de dagelijkse werkzaamheden, fungeren als referentiepunt om vragenlijs-ten in te vullen over het gedrag van de feedbackontvanger. Ook de feedbackontvanger vult vragenlijsten in over zijn of haar functioneren. De informatie verwerkt men in een feedbackver-slag dat als input dient voor een ontwikkelingstraject of beoordeling.” De beoordelingen van deze diverse bronnen verschillen vaak van elkaar (Anseel, 2006; Bretz, Milkowich & Read, 1992). Bovendien blijken de correlaties tussen de evaluaties van verschil-lende beoordelaars vaak erg laag (Mohran, Resnick-West en Lawler, 1989). Dit komt omdat de verschillende beoordelaars vanuit hun positie een ander zicht hebben op de prestaties en het functioneren van de werknemer (Morgeson, Mumford & Campion, 2005; Murhpy & Cleveland, 1995).


43

Door deze verschillende perspectieven te combineren, zou er een completer beeld ontstaan van de prestaties en het functioneren van de werknemer (Morgeson, Mumford & Campion, 2005; Pulakos, 2004; Van den Broeck, van der Giessen & van Oers-van Dorst, 2001; Vrolijk, 1997). Naast een aantal andere voordelen, zoals een mogelijk grotere bereidheid van de werknemer om naar de beoordeling te luisteren, vergt 360°-feedback ook veel tijd en kan het erg confronterend zijn voor de werknemer. Uit onderzoek blijkt dat 360°-feedback niet altijd succesvol is: heel wat verschillende factoren zouden een invloed hebben op de effectiviteit ervan, zoals anonimiteit en geloofwaardigheid van de beoordelaars (Levy & Williams, 2004; Morgeson, Mumford & Campion, 2005). Levy en Williams (2004) geven aan dat 360°-feedback vooral gebruikt wordt om de ontwikke-ling van de werknemer te stimuleren. Onderzoek heeft ook aangetoond dat de feedback vanuit verschillende bronnen accurater is wanneer 360°-feedback voor ontwikkelingsdoelen wordt gebruikt dan wanneer het als basis dient voor beslissingen in verband met personeelsbeheer zoals beloning (Pulakos, 2004). Vooral collega’s zouden het op een akkoord gooien en een goede beoordeling geven in ruil voor een andere wanneer 360°-feedback wordt gebruikt als basis voor personeelsbeheer. Ander onderzoek geeft aan dat zowel de werknemer als de beoordelaar positief reageert op 360°-feedback wanneer deze gebruikt wordt voor ontwikke-lingsdoeleinden, maar een gematigde afkeuring hebben wanneer 360°-feedback wordt ge-bruikt voor evaluatiedoeleinden (Boswell & Boudreau, 1997). Toch wijst zeker niet elk onder-zoek in die richting. Graig en Hannum geven in een recent artikel (2006) een overzicht van de literatuur en het emperisch onderzoek over het gebruik van 360°-feedback voor beoordelings- en ontwikkelingsdoelen. Deze auteurs besluiten dat er in de literatuur vaak wordt gepleit voor een strikt onderscheid tussen beide doelstellingen maar dat dit niet overeenkomt met het em-pirisch onderzoek. Daaruit blijkt dat een strikt onderscheid tussen beoordelings- en ontwikke-lingsdoelstellingen bij de toepassing van 360°-feedback geen invloed heeft op de tevreden-heid van werknemers over het systeem. 4 . 2 . 2 W i e w o r d t b e o o r d e e l d

Vroeger werden enkel werknemers maar geen managers formeel beoordeeld (Murphy & Cle-veland, 1995). Dat zou te maken hebben met de aard van de job van managers waarbij vaak vage en ontastbare doelen op lange termijn voorop staan (Devries & Shullman, 1981). Dit komt enigszins overeen met gegevens uit het verzamelde cijfermateriaal in bijlage 1: de resul-taten van de PASO-enquête (2003) tonen dat van ondernemingen met meer dan 10 werkne-mers 27,0% zegt geen enkele systematiek van beoordelings- of functioneringsgesprekken te hanteren voor het uitvoerend personeel, terwijl dat voor het leidinggevend personeel met 33,8% van de ondernemingen iets hoger ligt.


44

Uit de eigen TOA-enquêtes van STV-Innovatie & Arbeid, die eveneens in bijlage 1 worden besproken, blijkt dat functionerings- en evaluatiegesprekken in Vlaanderen vaker plaatsvinden in ondernemingen waar vooral bedienden tewerkgesteld zijn dan in ondernemingen waar vooral arbeiders tewerkgesteld zijn. Dit komt overeen met de onderzoeken besproken door Bretz, Milkovich en Read (1992). Deze auteurs wijten dit gedeeltelijk aan het wantrouwen in het beoordelingsproces dat vooral bij arbeiders leeft. Beoordelingen kunnen ook op teamniveau of op het niveau van werkeenheden plaatsvinden. Uiteraard moeten doelstellingen en beoordelingsstandaarden dan ook op teamniveau worden gedefinieerd (Pulakos, 2004).

4 . 3 . D e b e o o rd e l i n g s co m p o n ent

Een beoordelingsgesprek gaat onvermijdelijk gepaard met waarderende uitspraken over de prestaties, het functioneren en/of de ontwikkeling van de werknemer. Hierdoor zijn beoordelin-gen ook een erg gevoelige materie. Zeker wanneer deze beoordelingen de basis vormen voor het loon- en doorstroombeleid van de organisatie. Het is dan ook belangrijk dat beoordelingen zo objectief mogelijk en op een doorzichtige en consistente manier gebeuren. In wat volgt gaan we dieper in op deze beoordelingscomponent en bespreken we de beoordelingscriteria en –standaarden en de mogelijke instrumenten die bij een beoordeling worden gebruikt. 4 . 3 . 1 B e o o r d e l i n g s c r i t e r i a e n - s t a n d a a r d e n

Geen enkele beoordeling van de prestaties of het functioneren van werknemers is volledig objectief. Uiteindelijk berust iedere beoordeling op een extern oordeel over wat de belangrijke dimensies van de job zijn en waar de prestaties of het functioneren van de werknemer op die dimensies valt (Milkovich & Wigdor, 1991). Maar om beoordelingen zo consistent en objectief mogelijk uit te voeren, moet duidelijk zijn waarop zal worden beoordeeld (beoordelingcriteria) en wat een goede werkprestatie is (beoordelingsstandaarden). Murhpy en Cleveland (1995) geven aan dat het niet voor handen zijn van beoordelingsstandaarden één van de meest ge-hoorde klachten is bij het evalueren van systemen van beoordelings- en functioneringsge-sprekken. Waaruit bestaat het goed uitvoeren van een job? Naar deze vraag is veel onderzoek gedaan vanuit de meettraditie van het traditionele onderzoek naar beoordelingen. Milkovich en Wigdor (1991) besluiten dat een werkprestatie bestaat uit een complexe set van interacterende facto-ren waarvan sommige toebehoren aan de job zelf, andere aan de persoon die de job uitoefent en nog andere aan de omgeving. Daarbij geven deze auteurs aan dat deze verschillende componenten niet zo eenvoudig van elkaar te isoleren zijn, noch direct te observeren.


45

Landy en Farr (1983) geven aan dat wanneer het gaat om het beoordelen van werkprestaties volgende componenten zeker aan bod moeten komen: het werkgedrag, situationele factoren die het gedrag beïnvloeden en de resultaten/prestaties. Uit een internationaal onderzoek dat Robert Half Finance & Accounting in 2005 uitvoerde in 9 verschillende landen, waaronder België, blijkt dat de ondervraagde managers in België hun werknemers vooral beoordelen op hun behaalde resultaten en hun motivatie (zie bijlage 1). In andere landen kwam daarentegen ook de manier waarop de resultaten werden behaald als een belangrijk criterium naar voor. Wanneer we naar de managementcyclus van opvolging en begeleiding van werknemers kij-ken, dan komen beoordelingscriteria en -standaarden in feite al in het planningsgesprek aan bod. In het ideale geval bespreken medewerker en leidinggevende in een dergelijk gesprek de doelstellingen voor het komende jaar af. Het kan gaan over uit te voeren taken, te leveren prestaties, functioneringscriteria en/of ontwikkelingsdoelstellingen. Deze doelstellingen vormen meteen ook de beoordelingscriteria en –standaarden voor de beoordeling aan het eind van de werkperiode. Wanneer de doelstelling klaar en duidelijk worden geformuleerd weet de werk-nemer waarop er aan het eind van de werkperiode zal worden beoordeeld en zou de uiteinde-lijke beoordeling geen verrassing meer mogen zijn voor de medewerker. Beoordelingsstandaarden die ambigu en slecht gedefinieerd zijn kunnen uiteindelijk een bron van stress worden omdat medewerkers niet weten wat de standaarden zijn en de leidingge-vende niet weet welke standaarden toe te passen. Tegelijkertijd kunnen standaarden die vol-ledig en expliciet tot in de details zijn uitgewerkt ervoor zorgen dat medewerkers de neiging hebben zich enkel op die standaarden te richten en al het andere te negeren (Murphy & Cleve-land, 1995). 4 . 3 . 2 F e i t e n e n s i t u a t i o n e l e f a c t o r e n

Om de uiteindelijke beoordeling van de prestaties en/of het functioneren van de werknemers, “voldoet het aan de standaard?”, zo objectief mogelijk te maken, moet die zoveel mogelijk op feiten gebaseerd zijn. Een leidinggevende moet tijdens een beoordelingsgesprek aan de me-dewerker aangeven waarop zijn beoordeling gebaseerd is en moet, indien nodig, concrete voorbeelden van gedrag kunnen geven. Dit onderstreept het belang van de fase ‘opvolgen en begeleiden’ van de managementcyclus: tijdens deze fase kan de leidinggevende de medewer-ker observeren en feiten verzamelen.


46

Naast beoordelingscriteria, -standaarden en feiten is het ook van belang om bij de beoordeling oog te hebben voor situationele variabelen die de prestaties en het functioneren van de werk-nemer positief of negatief kunnen beïnvloeden (Bretz, Milkovich & Read, 1992; Landy & Farr, 1983; Milkovich & Wigdor, 1991; Murhpy & Cleveland, 1995). Het gaat bijvoorbeeld om vol-doende werkmiddelen, het beschikken over de nodige uitrusting, afhankelijk zijn van toeleve-ringen en medewerking, enzovoort. 4 . 3 . 3 I n s t r u m e n t e n : h e t t o e k e n n e n v a n s c o r e s

Aan de beoordeling van de prestaties of het functioneren van werknemers wordt vaak een bepaalde score verbonden. Dit kan gebeuren met behulp van verschillende technische instru-menten (Bretz, Milkovich & Read, 1992; Landy & Farr, 1980; Milkovich & Wigdor, 1991; Murh-py & Cleveland, 1995; Tziner & Kopelman, 2002). Daarbij wordt vaak een opdeling gemaakt in zogenaamde ‘rating’ en ‘ranking’ instrumenten. Bij ranking instrumenten wordt de beoordeling van de prestaties of het functioneren van een medewerker gemaakt ten opzichte van de prestaties of het functioneren van andere medewer-kers. Dit soort instrumenten hebben tot nadeel dat de aandacht van de werknemer minder op de hoofdtaken wordt gericht en eerder op het zelf (Kluger & De Nisi, 1996; De Nisi & Kluger, 2000): “ik ben beter/slechter dan mijn collega’s”. Dit heeft vaak, soms zeer heftige, affectieve reacties tot gevolg. Hierdoor zouden allerlei strategieën om het beeld dat de medewerker van zichzelf heeft, te bevestigen (bij positieve beoordeling) of te verdedigen (bij negatieve beoor-deling) de medewerker zodanig in beslag nemen dat de hoofdtaken van de medewerker naar de achtergrond verdwijnen. Bijvoorbeeld, wanneer de prestaties van een medewerker als min-der goed worden beoordeeld ten opzichte van de prestaties van anderen, kan dit er voor zor-gen dat de medewerker meteen in de verdediging schiet en de feedback als oneerlijk en onbe-trouwbaar ervaart. Bij rating systemen wordt een beoordeling gemaakt ten opzichte van beoordelingsstandaar-den. In Tabel 1.6 wordt een overzicht gegeven van verschillende bestaande ‘rating’ instrumen-ten met hun mogelijke voor- en nadelen (op basis van: Milkovich & Wigdor, 1991 en Murphy & Cleveland,1995). Er is erg veel onderzoek gebeurd naar de kwaliteit van deze instrumenten. Algemeen wordt aangenomen dat “behavior based” instrumenten beter zijn “graphic rating scales”. Schalen die concrete gedragsbeschrijvingen bevatten, zouden de minste aanleiding geven tot fouten (London, 2003). Daarnaast vinden zowel medewerkers als beoordelaars schalen die tot stand zijn gekomen op basis van een jobanalyse door mensen die de job uit-voeren, het meest duidelijk en aanvaardbaar.

Info

rmat

iedos

sier B

eoor

delin

gs- e

n fu

nctio

nerin

gsge

spre

kken

Ee

n be

vrag

ing va

n we

rkne

mer

s 47

Tabe

l 3.2

. Ve

rsch

illen

de ty

pes

van

‘ratin

g’ in

stru

men

ten

met

hun

mog

elijk

e vo

or- e

n na

dele

n

Ratin

g sc

ale

Wat

Vo

orde

len

Nade

len

Grap

hic R

atin

g Sc

ale (G

RS)

Eén

enke

le lijn

met

of zo

nder

defi

nitie

van

de v

ersc

hil-

lende

labe

ls. B

eoor

delaa

rs ku

nnen

hee

l het

conti

nuüm

ge

bruik

en om

een s

core

aan t

e gev

en

Si

mpel

Geen

klaa

r en d

uideli

jke de

finitie

Vatba

ar v

oor m

eetfo

uten

zoals

onb

etrou

wbaa

rheid

, ‘le

nienc

y’ of

te mi

ld zij

n en

het

niet g

ebru

iken

van

de

uiter

sten v

an de

scha

al.

Beha

viora

lly A

ncho

red

Ratin

g Sc

ales (

BARS

) Vo

orbe

elden

van

ged

rag

op v

ersc

hillen

de n

iveau

s va

n pr

estat

ie om

zowe

l de d

imen

sie al

s het

pres

tatien

iveau

in

duide

lijke g

edra

gster

men t

e defi

niëre

n.

W

ordt

mees

tal go

ed ge

acce

pteer

d doo

r geb

ruike

rs

Ontw

ikkeli

ng v

an d

e sc

haal

is co

mplex

en

neem

t ve

el tijd

in be

slag

Mixe

d St

anda

rd S

cales

De

beo

orde

laar

krijgt

een

lijs

t va

n ve

rschil

lende

, op

toe

vallig

e wi

jze g

eord

ende

, voo

rbee

lden

van

gedr

ag e

n mo

et aa

ngev

en of

de pr

estat

ies va

n de

wer

knem

er be

ter,

onge

veer

geli

jk aa

n of

slech

ter z

ijn d

an h

et be

schr

even

ge

drag

.

Het

grafi

sche

con

tinuü

m en

de

defin

ities

zijn

uit h

et ins

trume

nt ve

rwijd

erd.

De u

iteind

elijke

sco

re w

ordt

door

iem

and a

nder

s dan

de be

oord

elaar

bere

kend

.

Ta

ak va

n de b

eoor

delaa

r is ge

makk

elijke

r

Taak

van

de

beoo

rdela

ar is

com

plexe

r om

dat d

e be

oord

elaar

vaa

k nie

t wee

t welk

ged

rags

voor

beeld

bij

welk

e be

oord

eling

sdim

ensie

hoo

rt en

hoe

de

be-

oord

eling

in s

core

s wo

rdt o

mgez

et. D

it ma

akt h

et mo

eilijk

er o

m du

idelijk

e fee

dbac

k aan

de

werkn

emer

te

geve

n.

Beha

vior O

bser

vatio

n Sc

ales

(BOS

) De

zelfd

e ged

rags

voor

beeld

en al

s bij e

en M

ixed S

tanda

rd

Scale

s ma

ar e

en a

nder

e be

oord

eling

: ho

e fre

quen

t ve

rtoon

t de w

erkn

emer

dit g

edra

g.

Co

ncre

te ge

drag

sterm

en

Be

oord

elaar

s zo

uden

hun

alge

mene

, su

bjecti

eve

evalu

atie

kunn

en g

ebru

iken

als b

asis

voor

het

be-

oord

elen

van

de g

edra

gsvo

orbe

elden

waa

rdoo

r de

inher

ente

subje

ctivit

eit v

an b

eoor

delin

gen

enke

l ver

-bo

rgen

wor

dt ac

hter d

e ged

rags

voor

beeld

en.

Perfo

rman

ce D

istrib

utio

n As

-se

ssm

ent

Geso

fistic

eerd

ere

versi

e va

n Be

havio

r Ob

serva

tion

Scale

s. Be

oord

elaar

s moe

ten a

ange

ven

hoe

frequ

ent d

e ve

rschil

lende

ge

drag

svoo

rbee

lden

voor

ve

rschil

lende

pr

estat

ienive

aus

van

éénz

elfde

dim

ensie

wor

den

ver-

toond

.

Ma

akt h

et mo

gelijk

dat d

e beo

orde

laar o

ok de

mog

e-lijk

e va

riabil

iteit

van

pres

taties

en

het

gemi

ddeld

e pr

estat

ienive

au in

reke

ning b

reng

t.

Co

mplex

e re

gels

voor

het

scor

en e

n co

mplex

e re

sulta

ten

Re

sulta

ten a

fhank

elijk

van

de m

ate w

aarin

de

be-

oord

elaar

in st

aat is

om

de fr

eque

ntie

van

spec

ifieke

ge

drag

ingen

aan

te g

even

(de

kans

is g

root

dat b

e-oo

rdela

ars

deze

freq

uenti

es a

fleide

n va

n hu

n glo

ba-

le oo

rdee

l van

de w

erkn

emer

).

Mana

gem

ent B

y Obj

ectiv

es

Niet

enke

l een

beo

orde

lings

instru

ment

maar

een

meth

o-de

voo

r beo

orde

laar e

n we

rknem

er o

m sa

men

doele

n, ob

jectie

ven

en p

riorite

iten

te de

finiër

en.

Waa

rbij

de

beoo

rdeli

ng g

ebeu

rt in

terme

n va

n die

doe

len e

n ob

jec-

tieve

n.

Ma

nage

ment

By O

bjecti

ves k

an he

el go

ed w

erke

n.

Vaak

wor

den

er d

oelen

ges

teld

die n

iet g

emak

kelijk

te

kwan

tifice

ren

zijn

maar

gem

akke

lijk te

beh

alen

en

niet e

cht r

eleva

nt vo

or de

spec

ifieke

func

tie

Ef

fectiv

iteit h

angt

af va

n zo

wel d

e va

ardig

hede

n va

n de

beoo

rdela

ar al

s med

ewek

er.


48

Tziner en Kopelman (2002) concluderen dat er naast dit verschil op basis van zowel kwantita-tieve als kwalitatieve criteria geen enkel instrument boven de andere uitspringt. Allen hebben hun voor- en nadelen. Landy en Farr (1980) besluiten in hun overzichtsartikel dat uiteindelijk slechts 4% tot 8% van de variantie in beoordelingsscores verklaard kan worden op basis van het gebruikte instrument. Met andere woorden, het gebruikte instrument zal niet hét grote verschil maken. Voor een effectief en consistent beoordelingssysteem is veel meer nodig dan een instrument dat technisch goed in elkaar zit. Sommige auteurs pleiten zelfs voor het volledig afschaffen van het toekennen van scores of adjectieven zoals voldoende/onvoldoende aan een beoordeling. Volgens hen kan een beoor-deling best gebeuren aan de hand van een algemene beschrijving waarin voorbeelden van gedrag worden aangegeven (London, 2003). 4 . 3 . 4 B e o o r d e l i n g e n e n k e n m e r k e n v a n d e b e o o r d e l a a r e n d e w e r k -

n e m e r

Er is heel wat onderzoek gebeurt naar de mogelijke invloed van diverse kenmerken van de beoordelaar (geslacht, ras, kennis van de job in kwestie, enzovoort), de werknemer (geslacht, ras, persoonlijkheidskenmerken, enzovoort) of een interactie van beide op beoordelingen. Deze onderzoeken hebben overwegend onduidelijke resultaten opgebracht (Bretz, Milkovich & Read, 1992; Landy & Farr, 1980). Vrouwen zouden mildere beoordelingen geven en beoorde-laars zouden meestal hogere scores geven aan werknemers van dezelfde afkomst. Maar ge-slacht en afkomst zouden slechts extreem kleine varianties in beoordelingen kunnen verklaren (Bretz, Milkovich & Read, 1992). Beoordelen is geen ‘koel’ proces maar gaat steeds gepaard met emoties. Enerzijds gaat het beoordelen steeds om waarderende uitspraken over de prestaties of het functioneren van de medewerker. Anderzijds kunnen beoordelaars ook sterke gevoelens hebben ten opzichte van bepaalde medewerkers. Deze emoties zouden beoordelingen op een directe of meer indirecte manier kunnen beïnvloeden. Hierover is echter nog maar weinig onderzoek gebeurd (Murhpy & Cleveland, 1995).

4 . 4 . K o p p e l i n g a a n b e lo n i n g

Aan de beoordeling van de prestaties en het functioneren van een werknemer kan een vorm van waardering worden gekoppeld. Dit hoeft niet alleen om financiële gevolgen te gaan maar ook bijvoorbeeld om het vertrouwen van de leidinggevende, meer autonomie in het werk, flexi-biliteit van arbeidsomstandigheden, enzovoort.


49

Omdat het bespreken van financiële beloningen vaak wordt geïntegreerd in beoordelingsge-sprekken (Van den Broeck, 1996), focussen we in wat volgt specifiek op deze koppeling. 4 . 4 . 1 H e t w a t e n h o e v a n e e n k o p p e l i n g a a n b e l o n i n g

Bij de koppeling van een beoordelingsgesprek aan een mogelijke financiële beloning bepaalt de beoordeling of er een financiële beloning zal plaatsvinden en hoe hoog die beloning zal zijn. Afhankelijk van de hanteerde beoordelingscriteria wordt de beloning bepaald door de “input” of de vaardigheden en kennis die in de job werden geïnvesteerd, de ‘throughput’ of de wijze waarop de functie werd uitgevoerd en/of de “output” of de resultaten die werden behaald. De financiële beloning kan daarbij vast of variabel zijn. Bij een vaste beloning wordt een goede beoordeling vertaald in een blijvende loonsverhoging, bijvoorbeeld één of meer onomkeerbare sprongen op de salarisschaal. Bij een variabele beloning moeten de premie of bonus tijdens iedere werkperiode opnieuw worden verdiend. Hoewel beloningssystemen nu nog vaak gebaseerd zijn op de zwaarte van de functie (com-plexiteit, verantwoordelijkheid, autonomie, enzovoort) en de leeftijd/ervaring van de werkne-mer, zijn beloningen op basis van de geleverde prestaties niet nieuw. Vóór en vlak na de tweede wereldoorlog vormden prestatiegerelateerde beloningen de meest voorkomende vorm van beloning. Daarna nam beloning op basis van functiezwaarte of “loon naar werk” de boven-hand, zoals in baremieke systemen (Steyaert, 2000). De laatste jaren is de discussie over prestaties als basis van beloning weer op gang gekomen en krijgt “loon naar prestaties” meer invloed op het uiteindelijke brutoloon van werknemers (Van den Broeck, 1996). 4 . 4 . 2 W a a r o m e e n k o p p e l i n g a a n b e l o n i n g

Er zijn verschillende redenen waarom bedrijven het beoordelen van prestaties en het functio-neren van een werknemer aan een financiële beloning koppelen. In de literatuur komen vol-gende doelstellingen naar voor: het motiveren van werknemers, het communiceren van stan-daarden en verwachtingen en het eerlijk en gelijk behandelen van werknemers (Milkovich & Wigdor, 1991, Murphy &Cleveland, 1995). Verschillende theorieën uit de sociale wetenschappen (zoals “expectancy theory” en “goal setting theory”) geven aan dat het belonen van prestaties werknemers kan motiveren om zich meer in te zetten en hun inzet meer te richten op de organisatiedoelen. Milkovich en Wigdor (1991) geven aan dat een dergelijk systeem aan een aantal voorwaarden moet voldoen: prestatiedoelstellingen moeten duidelijk en realistisch zijn voor de werknemer er moet een duidelijke link zijn tussen prestaties en de beloning daarvan die consistent

wordt gecommuniceerd en toegepast


50

werknemers moeten de beloning belangrijk vinden. Deskundigen op het vlak van personeelsbeleid (Bijvoorbeeld: Dillen, 2006; Van Noten, 2006) voegen hier het belang van een goed basisloon aan toe. Wanneer het basisloon te laag is, krijgen werknemers het gevoel dat de beloning van hun prestaties daar enkel een compensatie voor is. Beloning op basis van prestaties en het functioneren van werknemers is ook een vorm van communicatie naar werknemers toe. Wanneer prestaties consistent worden beloond, geeft het bedrijf daarmee aan welke prestaties binnen het bedrijf belangrijk zijn. Maar in de praktijk is het verschil in beloning tussen goede en slechte presteerders vaak erg klein en staan leiding-gevenden weigerachtig tegen het maken van onderscheid tussen hun werknemers (Murphy & Cleveland, 1995). Hierdoor ontstaat een onduidelijke boodschap naar werknemers toe. Werknemers eerlijk en gelijk behandelen door hun prestaties en hun functioneren te belonen lijkt een goed, ethisch en aantrekkelijk uitgangspunt. Verschillende betrokken partijen (werk-nemers, management, bedrijfsleiders, …) kunnen echter een andere opvatting hebben over wat een eerlijk beloningssysteem is. Naar de ervaren eerlijkheid van specifieke beloningssys-temen is nog maar weinig onderzoek gebeurd. Uit onderzoek blijkt wel dat wanneer werkne-mers het gevoel hebben dat de procedure om tot een bepaalde beloning te komen eerlijk is verlopen, ze ook vaker tevreden zijn over hun uiteindelijke beloning (Milkovich & Wigdor, 1991; Murphy & Cleveland, 1995). Dit wil zeggen dat een prestatiegerelateerde beloning maar effectief kan zijn wanneer de beoordeling van de prestaties op eerlijke, objectieve en consis-tente manier gebeurt. 4 . 4 . 3 M o g e l i j k e g e v o l g e n v a n e e n k o p p e l i n g a a n b e l o n i n g

Het koppelen van de beoordeling van prestaties en het functioneren van werknemers aan een financiële beloning zorgt ervoor dat de gevolgen van een positieve of negatieve beoordeling meer gewicht krijgen. Hierdoor krijgen beoordelingsgesprekken enerzijds meer belangstelling en worden ernstiger genomen (Steyaert, 2000), anderzijds ontstaan gevoeligheden in en druk op het beoordelen en het beoordelingsgeprek (Dewettinck, 2006, Murphy & Cleveland, 1995). De koppeling aan beloning kan bij een minder goede evaluatie negatieve reacties van werk-nemers versterken. Hierdoor ervaren leidinggevenden, bij een koppeling aan beloning, vaak druk om goede beoordelingen te geven. Wanneer dit systematisch gebeurt en alle medewer-kers een goede beoordeling krijgen, wordt het doel van prestatiegerelateerde beloning onder-uit gehaald. Bij een koppeling aan beloning zou het beoordelen ook anders verlopen. De be-oordelaar richt zich op de beloning en op informatie die daar relevant voor is. In het ergste geval gaan beoordelaars eerst de beloning bepalen en pas daarna de beoordeling daaraan aanpassen (Van den Broeck, Van der Giessen & Van Oers-van Dorst, 2001).


51

Dit zorgt ervoor dat beoordelingen gekoppeld aan beloning minder bruikbaar worden voor andere doeleinden zoals loopbaanontwikkeling of opleiding (Anseel & Lievens, 2004; Murphy & Cleveland, 1995). Een koppeling aan beloning zorgt ervoor dat werknemers de beoordelingsgesprekken ernsti-ger nemen (Steyaert, 2000). Tegelijk zou ook hun bezorgdheid over eerlijke, accurate en vol-ledige beoordelingen toenemen (Murphy & Cleveland, 1995). Aangezien zelfbeoordelingen vaak positiever zijn dan beoordelingen door anderen, zouden de verwachtingen bij werkne-mers hoger kunnen liggen dan de uiteindelijke beloning met veel ontgoochelde werknemers als gevolg (Murhpy & Cleveland, 1995). Meer informatie over het belonen op basis van prestaties (vast of variabel) kan men vinden in het STV-informatiedossier over prestatiebeloning waarvan de publicatie voorzien is in het najaar van 2007.

5. Sleutelrol van de le idinggevende

Leidinggevenden hebben geen gemakkelijke opdracht in het gehele systeem van opvolging en begeleiding van werknemers. Ze moeten kort op de bal bijsturen, soms negatieve feedback geven, conflicten anticiperen en uitpraten, enzovoort. Dit is vaak lastig om te doen en vooral psychologisch van aard. Bovendien hebben leidinggevenden vaak verschillende medewerkers onder zich en is het opvolgen en begeleiden van werknemers niet hun enige taak. Toch is net de manier van leidinggeven minstens zo belangrijk dan de instrumenten en procedures die worden toegepast. Dit maakt dat het eigenlijke leidinggeven vaak een zwakke plek vormt in de toepassing van beoordelings- en functioneringsgesprekken.

5 . 1 . N o d i g e co m p e t en t ie s

Beoordelings- en functioneringsgesprekken kunnen maar effectief zijn als de leidinggevende de nodige competenties bezit om leiding te geven en de verschillende types van gesprekken met zijn of haar medewerkers te voeren. Uiteraard moet de leidinggevende op de eerste plaats kennis hebben over het gehele systeem van opvolging en begeleiding van werknemers. Daar-naast moet de leidinggevende voldoende kennis hebben over de job van de werknemer (Murphy & Cleveland, 1991). De leidinggevende moet ook vaardigheden bezitten in en kennis hebben over communicatie- en motivatietechnieken, conflicthantering, groepsdynamisch ge-beuren, enzovoort. Specifiek voor het voeren van een gesprek tussen leidinggevende en me-dewerker gaat het om competenties zoals actief luisteren (bijvoorbeeld, open vragen stellen),


52

feedback geven (bijvoorbeeld, op de bal en niet op de man spelen) en non-verbale signalen (bijvoorbeeld, open houding en de gespreksruimte).

5 . 2 . O p l e i d i n g

Omdat de competenties van leidinggevenden zo een belangrijke rol spelen, geeft Roberts (2003) aan dat een intensieve opleiding van leidinggevende cruciaal is voor een effectief sys-teem van beoordelings- en functioneringsgesprekken. Volgens diezelfde auteur zouden lei-dinggevenden een intensieve training moeten krijgen over het opmaken van doelstellingen en beoordelingsstandaarden, het voeren van gesprekken, het geven van feedback, conflictbe-handeling, het begeleiden van werknemers en het vermijden van beoordelingsfouten. In deze opleiding zou bovendien plaats moeten zijn voor een discussie rond ethische implicaties, di-lemma’s en conflicten inherent aan het gehele proces van opvolging en begeleiding, zowel vanuit het perspectief van de werknemer, de leidinggevende en de organisatie. In de jaren 80 is veel onderzoek gedaan naar het effect van training voor leidinggevenden, vooral gericht op beoordelingssystemen. Het eerste type van trainingen voor beoordelaars, “rater error training”, was vooral gericht op het vermijden van beoordelingsfouten, zoals te mild beoordelen, de neiging om enkel de middencategorieën van een schaal te gebruiken en te streng beoordelen. Dit type training zou wel leiden tot het verminderen van bepaalde beoorde-lingsfouten maar zou er niet voor zorgen dat beoordelingen accurater verlopen (Sinclair, 2000). “Frame-of-reference” training zou de accuraatheid van beoordelingen wel ten goede komen. In een “frame-of-reference” training wordt een gemeenschappelijk referentiekader opgebouwd voor het evalueren van werknemers. Dit gebeurt door het discussiëren over de verschillende dimensies van werkprestaties en het oefenen met videobeelden. Levy en Willi-ams (2004) besluiten in hun overzicht van de literatuur op dit gebied dat “frame-of-reference” trainingen de effectiviteit van beoordelingssystemen ten goede komen. Uit een onderzoek naar de mate waarin personeelsmanagers het eens zijn met aanbevelingen in de literatuur rond beoordelingssystemen, blijkt dat 85% van de personeelsmanagers een training van de leiding-gevende ook heel belangrijk of zelfs essentieel vindt (Roberts & Pavlak, 1996). Bretz, Milkovich en read (1992) geven aan dat veel organisaties uitgebreide opleidingen voor leidinggevenden voorzien. Maar deze opleidingen zouden vooral plaatsvinden wanneer nieu-we systemen van beoordelings- en functioneringsgesprekken worden ingevoerd en veel min-der op continue, bijvoorbeeld jaarlijkse, basis. Onderwerpen die in opleidingen voor leidingge-venden aan bod komen zijn: het voeren van een beoordelingsgesprek, feedback geven, beoordelingsstandaarden opmaken, gebruik van nieuwe instrumenten/formulieren, goede prestaties herkennen en beoordelingsfouten vermijden. Opleiding voor werknemers zou zo goed als niet voorkomen (het onderzoek dateert van 1992).


53

5 . 3 . B e g e l e i d e n e n o p v o l g e n v a n w e r k n e m e r s a l s f o r m e l e c o m p o n e n t i n d e b e o o r d e l i n g v a n d e l e i d i n g g e v e n d e

Omdat leidinggevenden zo een belangrijke rol spelen in het opvolgen en begeleiden van werknemers, wordt in de literatuur aangegeven dat leidinggevenden hier expliciet voor verant-woordelijk kunnen worden gesteld. Dit kan door het opvolgen en begeleiden van werknemers op te nemen als component van de formele beoordeling van leidinggevenden. Hierdoor zou-den leidinggevenden meer gemotiveerd zijn om hun rol zo goed mogelijk te vervullen, bijvoor-beeld door meer aandacht te besteden aan de prestaties van medewerkers en betere notities te maken van deze prestaties (Levy & Williams, 2004). Een andere mogelijkheid is het gebruik van “upward feedback” waarbij medewerkers feedback mogen geven over de prestaties en het functioneren van de leidinggevende (Vrolijk, 1997). Levy en Williams (2004) rapporteren een onderzoek waaruit blijkt dat leidinggevenden over een periode van vijf jaar betere prestaties leveren in een systeem van “upward feedback”.

6. Acceptat ie en betrokkenheid van werknemers en le idinggevenden als cruciale factor

Systemen van beoordelings- en functioneringsgesprekken vormen een continu proces dat vorm krijgt door de interactie tussen de verschillende betrokken partijen. Dit proces tussen managers, leidinggevenden en medewerkers is minstens zo belangrijk voor de effectiviteit van de gesprekken als de ‘inhoud’ ervan (instrumenten, formulieren, competentieprofielen, …) (Pulakos, 2004). Die ‘inhoud’ krijgt immers pas betekenis wanneer de betrokken partijen er-mee gaan werken (Kluytmans, 2001). Op papier kan een systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken perfect uitgewerkt en in orde zijn maar in de praktijk toch ineffectief blijken omwille van weerstand of het niet accepteren van het systeem door haar gebruikers. De effectiviteit van het gehele systeem is daarbij in grote mate afhankelijk van de attitudes en acceptatie van zowel managers en lei-dinggevenden als medewerkers (Longenecker & Nykodym, 1996; Roberts, 2003; Tziner & Kopelman, 2002; Walsh, 2003). Een effectief systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken heeft in de eerste plaats de steun nodig van en moet gedragen worden door het topmanagement (Dillen, 2006; Walsh, 2003). Ook de leidinggevenden spelen een belangrijke rol. Zij zijn het doorgeefluik tussen het topmanagement en de werknemers en vertegenwoordigen de organisatie en haar waarden en normen naar de werknemers toe. Wanneer leidinggevenden niet achter het systeem staan, kan moeilijk verwacht worden dat medewerkers het systeem wel ernstig nemen.


54

Daarom wordt betrokkenheid van en een gevoel van “ownership” bij leidinggevenden als een belangrijke factor naar voor geschoven (zie ook onderdeel 5 in dit hoofdstuk; Bruggemans & Reemans, 2006; Van Aeken, 2006; Van Noten, 2006). Een systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken staat of valt bij de acceptatie van werknemers. Wanneer werknemers het systeem van beoordelings- en functioneringsgesprek-ken als oneerlijk, als een politiek spel of als irrelevant ervaren, kan het een bron van ergernis en extreme ontevredenheid worden. Omgekeerd zouden positieve gevoelens ten opzichte van beoordelings- en functioneringsgesprekken zich uitbreiden tot positieve gevoelens ten opzich-te van de leidinggevende (Boswell & Baudreau, 1997). Onderzoek toont bovendien aan dat wanneer het systeem door werknemers als rechtvaardig wordt ervaren, de gunstigheid van de beoordeling een minder grote rol speelt voor de steun van werknemers aan het resultaat (Walsh, 2003). In de literatuur wordt de ervaren rechtvaardigheid van het systeem door werknemers als een sleutelcomponent voor een succesvol systeem naar voor geschoven (Bretz, Milkovich & Read, 1992; Walsh, 2003). Murhpy en Cleveland (1991) geven zeven criteria weer die samen in belangrijke mate zouden bepalen of het systeem als accuraat en rechtvaardig wordt ervaren: evaluaties vinden regelmatig plaats het is een formeel systeem leidinggevende hebben veel kennis over de job van de medewerker medewerkers kunnen in beroep gaan tegen hun beoordeling beoordelingsdimensies worden als erg relevant ervaren er worden actieplannen opgemaakt om moeilijkheden aan te pakken het organisatieklimaat is eerder coöperatief dan competitief.

Walsh (2003) beschrijft drie essentiële factoren voor een rechtvaardige beoordeling op het vlak van procedures, namelijk: tijdige verwittiging: de organisatie stelt beoordelingsstandaarden en –criteria op, publiceert

en verspreidt ze en geeft uitleg vóór de beoordeling plaatsvindt, er is input van werknemers bij het opstellen van de standaarden, werknemers kunnen de objectieven in vraag stellen en er wordt tijdig en regelmatig feedback gegeven

rechtvaardige behandeling: de beoordeling wordt besproken tijdens een gesprek, de beoor-delaar heeft voldoende mogelijkheden om het werk van werknemers te observeren, de werknemer heeft het recht om een zelfevaluatie te maken of andere input te leveren en te-gen de beoordeling in beroep te gaan

op feiten gebaseerde beoordeling: de beoordelingsstandaarden worden eerlijk en consistent toegepast bij alle werknemers, zonder vooroordelen of druk, werknemers kunnen de beoor-deling in vraag stellen, bediscussiëren of ertegen in beroep gaan.

Uit onderzoek blijkt dat deze drie factoren ervoor zorgen dat werknemers het systeem als rechtvaardiger en accurater ervaren. Het zou ook een positieve invloed hebben op de attitudes van werknemers ten opzichte van beoordelings- en functioneringsgesprekken en hun intentie


55

om bij de organisatie te blijven. Managers rapporteerden betere mogelijkheden om werkpro-blemen op te lossen, een grotere tevredenheid met het systeem en minder verstoringen in beoordelingen uit eigen belang (Walsh, 2003). Naast bovenstaande elementen speelt de betrokkenheid van de werknemer in het systeem een belangrijke rol. Walsh (2003) rapporteert enkele onderzoeken waaruit blijkt dat zowel leidinggevenden als medewerkers een methode waarin de medewerker wordt betrokken als een rechtvaardiger en effectiever systeem ervaren en een dergelijk participatief systeem ook verkiezen boven een niet-participatief systeem. Het betrekken van werknemers in het systeem zou een positief effect hebben op het aanvaarden en het gebruik van de ontvangen feedback door werknemers en dus de effectiviteit van het systeem. Op de eerste plaats kunnen werknemers betrokken worden in het systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken door het voorzien van informatie over het doel en het praktische verloop van het gehele systeem. Dit kan aan de hand van informatiebrochures, presentaties, opleidingen, enzovoorts. Daarnaast kunnen er ook specifieke opleidingen voorzien worden voor de verschillende types van gesprekken. Levy en Williams (2004) rapporteren bijvoorbeeld een onderzoek waarin werknemers in het kader van beoordelingsgesprekken aan een asserti-viteitstraining hadden deelgenomen en vervolgens groter vertrouwen in de leidinggevenden en een positievere houding ten opzichte van beoordelingen rapporteerden. Werknemers betrekken kan nog op verschillende andere manieren gebeuren (Roberts, 2003). Omdat werknemers unieke en essentiële informatie over hun eigen functie hebben, kunnen ze input leveren om betrouwbare, valide, rechtvaardige en bruikbare beoordelingsstandaarden op te stellen. Werknemers kunnen ook betrokken worden bij de opmaak van de procedures, bij-voorbeeld door aan te geven of ze de voorkeur geven aan het gebruik van scores of een be-oordeling in beschrijvende vorm. Een derde vorm van betrokkenheid kan tijdens de gesprek-ken zelf tot stand komen, bijvoorbeeld wanneer werknemers de mogelijkheid hebben om tijdens het gesprek input te leveren, opinies weer te geven of aan te geven wanneer ze het oneens zijn met opmerkingen, opinies en beoordelingen van de leidinggevende. Ten slotte, kunnen werknemers betrokken worden door het maken van een zelfbeoordeling. Dit biedt werknemers de mogelijkheid om informatie aan te brengen over de eigen prestatie, gedrag en functioneren waar de leidinggevende niet over kan beschikken (Murphy & Cleveland, 1995). Zelfbeoordelingen erkennen in de eerste plaats de werknemer zelf als een bron van feedback (London, 2003). Daarnaast heeft onderzoek aangetoond dat het maken van een zelfbeoorde-ling ervoor zorgt dat medewerkers beter voorbereid zijn voor een gesprek met hun leidingge-vende, hun algemene tevredenheid en ervaren rechtvaardigheid verhoogt en mogelijke defen-sieve reacties van een negatieve beoordeling verminderen (Roberts, 2003).


56

Van groot belang is dat de betrokkenheid van werknemers niet vervalt in een soort pseudo-betrokkenheid waarin werknemers enkel input mogen leveren wanneer deze overeenstemt met de voorkeuren van de organisatie. Pseudo-betrokkenheid keldert de motivatie en toewij-ding van werknemers en veroorzaakt cynisme onder werknemers (Roberts, 2003). Om ervoor te zorgen dat werknemers het systeem van beoordelings- en functioneringsge-sprekken als rechtvaardig ervaren en accepteren moeten alle belangrijke aspecten van het systeem goed werken. Anders gezegd, één enkel defect kan de steun en het vertrouwen van werknemers verminderen (Roberts, 2003).

7. Invoeren, onderhouden en evalueren van be-oordel ings- en funct ioner ingsgesprekken

Het invoeren van een systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken start met het klaar en duidelijk definiëren van de doelstellingen van het systeem. Zoals hierboven al werd aangegeven, wordt dit vaak ervaren als één van de moeilijkste aspecten maar is het tegelijk ook één van de meest belangrijke aspecten voor de effectiviteit van het systeem (DeVries, Morrison & Schullman, 1981, Mohrman, Resnick-West & Lawler, 1989, Walsh, 2003). Het is niet vanzelfsprekend zo dat werknemers, leidinggevenden en personeelsmanagers voor op-volging en begeleiding van werknemers dezelfde doelen voor ogen hebben. Bovendien kun-nen verschillende doelstellingen voor eenzelfde systeem tegenstrijdig zijn (zie hoofdstuk 1, onderdeel 2.3). Het duidelijk naar voor brengen van de doelstellingen vormt naast het vertrek-punt voor het invoeren ook de basis voor het evalueren van het gehele systeem (Pulakos, 2004). Daarnaast benadrukken deskundigen op het vlak van personeelsbeleid dat men bij het opstel-len, uitwerken en invoeren van beoordelings- en functioneringsgesprekken rekening dient te houden met de cultuur en de levenscyclus van de organisatie (Dewulf, 2006; Dillen, 2006, Van Noten, 2006). Wanneer de cultuur binnen een organisatie erg coöperatief is, kan een open systeem van feedback geven, ontvangen en vragen goed werken terwijl dit in een organisatie met een erg competitieve cultuur moeilijker zal zijn. Ook de levenscyclus van de organisatie speelt een rol. Het gaat bijvoorbeeld om de mate waarin het personeelsbeleid in een organisa-tie is uitgebouwd. Hoe verder een organisatie in de levencyclus is, hoe belangrijker het is om formele procedures en gesprekken te hebben (Dewulf, 2006). Pulakos (2004) onderscheidt zeven best practices voor het invoeren van een systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken die hier kort worden besproken.


57

Het gaat in feite om het benadrukken van een aantal aspecten die bij het bespreken van be-oordelings- en functioneringsgesprekken als onderdeel van het personeelsbeleid (hoofdstuk 1) en het proces van beoordelings- en functioneringsgesprekken (hoofdstuk 3) reeds aan bod kwamen. Al deze best practices moeten er samen voor zorgen dat er een gebruiksvriendelijk en waardevol systeem ontstaat zodat zowel leidinggevenden als werknemers het systeem effectief willen én kunnen gebruiken (Pulakos, 2004).

7 . 1 . I n l i j n m e t a n d e r e a s p e c t e n v a n h e t p e r s o n e e l s b e l e i d

Door het opvolgen en begeleiden van werknemers, en meer precies beoordelings- en functio-neringsgesprekken, in lijn te brengen andere domeinen van het personeelsbeleid binnen een organisatie zorgt men ervoor dat werknemers op een consistente manier worden geselecteerd, aangeworven, opgeleid, opgevolgd, beoordeeld en beloond. Dit kan bijvoorbeeld door in deze verschillende domeinen gebruik te maken van competenties. Op deze manier communiceert de organisatie een sterke boodschap over wat in de organisatie belangrijk is.

7 . 2 . S t e u n v a n h e t t o p m a n a g e me n t , l e i d i n g g e v e n d e n e n w e r k n e m e r s

Zoals in onderdeel 6 van dit hoofdstuk al werd aangegeven kunnen beoordelings- en functio-neringsgesprekken niet effectief zijn zonder de steun van het topmanagement, leidinggeven-den en werknemers. Het topmanagement kan, bijvoorbeeld, leidinggevenden motiveren door het voeren van beoordelings- en functioneringsgesprekken op te nemen als component in hun beoordeling. Ook werknemers kunnen op verschillende manieren in het systeem worden be-trokken, bijvoorbeeld door het maken van een zelfevaluatie.

7 . 3 . C o m m u n ic a t i e

Bij het invoeren van een nieuw of herziening van een bestaand systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken is communicatie een belangrijk aspect. Leidinggevenden en werk-nemers moeten klaar en duidelijk worden geïnformeerd over het doel, het proces en de voor-delen van het systeem. Maar dat is niet voldoende, er moet ook plaats zijn voor opmerkingen, vragen en antwoorden, feedback en het leveren van eigen inbreng. Met andere woorden, naast communicatie is ook betrokkenheid van groot belang (zie onderdeel 6 in dit hoofdstuk).


58

7 . 4 . A u t o m a t i s e r e n

Formulieren invullen is uiteraard niet de kern van een systeem van beoordelings- en functione-ringsgesprekken. Daarom kan ervoor gezorgd worden dat de administratieve last voor werk-nemers en leidinggevende zoveel mogelijk wordt beperkt. Dit kan door het gebruik van softwa-re om het proces te automatiseren en te ondersteunen. Er bestaan al verschillende softwarepakketten om het proces van beoordelings- en functione-ringsgsprekken te ondersteunen, zoals HRM-coach van de Unie van Zelfstandige Onderne-mers (UNIZO), HeRMAN van het Samenwerkingsverband Sociale Tewerkstelling (SST) en Comet van Syntra West (vormingsinstituut voor KMO’s). Een softwarepakket kan worden ge-bruikt voor het opstellen van functie- of competentieprofielen, voor het opstellen van een com-petentiebibliotheek, als hulpmiddel bij het voorbereiden en voeren van verschillende gespreks-types, enzovoort. Pulakos (2004) geeft aan dat geautomatiseerde systemen over het algemeen positief worden ervaren door leidinggevenden en medewerkers. Er moet wel voor gezorgd worden dat de standaardfeedback van het softwareprogramma wordt aangepast aan de feitelijke prestaties van de werknemer zodat het hele proces betekenisvol blijft.

7 . 5 . P i l o o t p r o j e c t

Alvorens het systeem voor de volledige organisatie wordt ingevoerd, kan een pilootproject worden opgezet bij één of enkele afdelingen. De betrokkenen binnen het pilootproject kunnen feedback geven zodat eventuele veranderingen kunnen worden aangebracht.

7 . 6 . O p l e i d i n g

Leidinggevenden en medewerkers moeten beoordelings- en functioneringsgesprekken kunnen én willen toepassen. Opleiding kan beide aspecten, het kunnen en het willen, beïnvloeden. Dit kan op verschillende manieren gebeuren, zoals web-based training, opleiding in groep, bro-chures, enzovoort, waarbij verschillende onderwerpen aan bod kunnen komen, zoals de filoso-fie en het gebruik van het systeem, rollen en verantwoordelijkheden van leidinggevenden en medewerkers, hoe feedback geven en ontvangen, hoe opleidingsbehoeften in kaart brengen, enzovoort. Praktijkdeskundigen zouden hierbij vooral het geven en ontvangen van feedback belangrijk vinden (Pulakos, 2004). Een organisatie kan het belang van beoordelings- en func-tioneringsgesprekken benadrukken door opleiding hierover binnen de organisatie verplicht te maken.


59

7 . 7 . E v a l u a t i e e n a a n p a s s i n g e n

Na het invoeren van beoordelings- en functioneringsgesprekken is de zaak niet rond. Het is een continu proces dat voortdurend geëvalueerd en aangepast moet worden aan de noden van de organisatie. Martin en Bartol (1998) onderscheiden daarbij drie belangrijke onderdelen: Controleren: coördinatie van alle facetten van het systeem, zoals zorgen dat gesprekken

plaatsvinden, dat de juiste formulieren en instrumenten worden gebruikt, dat er opleiding voor medewerkers en leidinggevenden wordt voorzien, dat er een beroepsprocedure is, en-zovoort. Dit gebeurt meestal door personeelsmanager.

Monitoren: verschillende indicatoren van de kwaliteit van het systeem bijhouden, zoals de kwaliteit van de afgesproken doelstellingen en beoordelingsstandaarden, het daadwerkelijk voeren van de gesprekken, het uitvoeren van een tevredenheidsonderzoek, het verzekeren van de link tussen beoordelingen en het gebruik ervan (bijvoorbeeld goede beoordelingen moeten samengaan met een hoger loon en meer promoties), enzovoort. Murphy & Cleve-land (1995) geven daarbij aan dat de reactie van werknemers vaak ten onrechte wordt ge-negeerd bij het evalueren van het systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken.

Aanpassen: indien nodig aanpassingen aan het systeem doorvoeren en hierover feedback geven aan de gebruikers van het systeem.


60


61

Hoofdstuk 4 Eigen onderzoek: een websurvey bij Vlaamse werknemers

1. Het onderzoek

1 . 1 . P r o b l e e ms t e l l i n g

Er bestaan heel wat cijfers in verband met beoordelings- en functionerings gesprekken, ook in Vlaanderen (zie bijlage 1). Maar dit cijfermateriaal geeft geen inzicht in de verspreiding en de kenmerken van deze gesprekken. Er is evenmin duidelijkheid over hoe deze gesprekken ver-lopen, of werknemers er tevreden over zijn en of deze gesprekken motiverend werken. Ons onderzoek naar opvolging en begeleiding van werknemers in Vlaanderen heeft als alge-mene onderzoeksvraag: “wat vinden de Vlaamse werknemers van de opvolging en begeleiding van hun prestaties en hun functioneren?”. Het gaat hierbij enerzijds om het beschrijven van de verspreiding en kenmerken van formele beoordelings- en functioneringsgesprekken in Vlaan-deren. Anderzijds willen we nagaan of er verbanden kunnen worden gelegd tussen verschil-lende kenmerken van deze formele gesprekken en de tevredenheid van werknemers over hun beoordelings- en functioneringsgesprekken, de werkbetrokkenheid van werknemers en hun beoordeling van de interne communicatie in hun bedrijf of instelling. Daarnaast willen we na-gaan of de informele, dagelijkse communicatie tussen leidinggevende en medewerker hierin een rol speelt. Dit leidt tot een hele reeks van meer concrete onderzoeksvragen zoals: hoeveel Vlaamse werknemers hebben beoordelings- of functioneringsgesprekken? Hoe zien deze gesprekken er uit? Wie evalueert wie? Hoe frequent vinden de gesprekken plaats? Welke afspraken worden er tijdens het gesprek gemaakt? Wordt er informatie en opleiding over deze gesprekken voor-zien? Werken deze gesprekken motiverend? Zijn de Vlaamse werknemers tevreden over hun gesprekken? Enzovoort …

1 . 2 . D e w e b s u r v e y

Om een antwoord te bieden op bovenstaande onderzoeksvragen werd een enquête bij werk-nemers in Vlaanderen uitgevoerd. In de vragenlijst wordt gefocust op twee types van formeel vastgelegde individuele gesprekken tussen medewerker en leidinggevende: beoordelings- en functioneringsgesprekken.


62

Het gaat daarbij over de feedback die de medewerker ontvangt van de leidinggevende. De feedback uit andere bronnen zoals andere werknemers en klanten komt niet aan bod. De in-formele feedbackuitwisselingen tussen leidinggevende en werknemer vormen een afzonderlijk onderdeel in de vragenlijst. De belangrijke onderzoeksrubrieken in de vragenlijst zijn: Kenmerken van werknemers, hun job, hun loopbaan en hun bedrijf of organisatie Kenmerken van formele beoordelings- en functioneringsgesprekken binnen het bedrijf of de

organisatie Beoordeling door de werknemer van hun beoordelings- en functioneringsgesprekken Dagelijkse omgang met de leidinggevende, met focus op het geven en ontvangen van feed-

back Beoordeling van diverse aspecten van de job, zoals werkmotivatie, werkdruk en interne

communicatie. Er werd gekozen voor een schriftelijke bevraging via het internet op basis van een bestaand internetpanel. De afname van de webenquête vond plaats in november 2006. In totaal werden er 2.318 van 3.761 enquêtes ingevuld, dit staat voor een bruto-responspercentage van 61,6%. Na verwijdering van onbruikbare enquêtes (enquêtes met een hoge item-non respons, enquê-tes van werknemers die minder dan 1 jaar bij hun huidige werkgever werken, …) kwam het netto-responspercentage, berekend volgens definitie 3 van AAPOR (2006), op 51,7%. Een beschrijving van de steekproeftrekking, de berekening van het responspercentage en een uitgebreide non-responsanalyse zijn als methodologieverslag in bijlage 2 opgenomen.

Praktijkervaringen van personeelsmanagers Tijdens een aantal bijeenkomsten werden de resultaten van de enquête besproken met per-soneelsmanagers uit diverse bedrijven. Belangrijke opmerkingen of nuanceringen die tijdens deze bijeenkomsten naar voor zijn gekomen worden in een aantal kaderstukjes zoals dit weergegeven. De resultaten van de enquête werden besproken tijdens volgende bijeenkomsten: - 16/04/2007: HRM-team UNIZO - 18/04/2007: VOKA-Kamer van Koophandel Halle-Vilvoorde - 10/05/2007: VOKA-Kamer van Koophandel Limburg - 11/05/2007: VOKA-Kamer van Koophandel Kempen


63

1 . 3 . D e g e b r u i k t e a n a l y s e te c h n i e k e n : e e n w o o r d j e u i t l e g

Voor het analyseren van de gegevens uit de webenquête werden verschillende statistische technieken gebruikt. Dit deel wil een houvast bieden bij de interpretatie van de analyseresulta-ten. We bespreken eerst het significantieniveau dat voor de analyses wordt gehanteerd. Daar-na geven we een korte beschrijving van elk van de toegepaste statistische technieken. We tonen daarbij waarop moet worden gelet bij de interpretatie van de resultaten. In onderstaande Tabel 4.1 worden de toegepaste analysetechnieken kort samengevat.

Tabel 4.1. Overzicht toegepaste statistische analysetechnieken

Statistiek Wanneer gebruiken? Significantie-toets

Bivariate analyses: analyse waarin tegelijkertijd twee variabelen betrokken zijn

Chi-kwadraat toets Frequenties

Statistische afhankelijkheid tussen twee catego-rische variabelen testen.

χ²

Eenwegs ANOVA – t-test OV: één categorische variabele met twee waarden AV: interval- of rationiveau

Gemiddelden tussen twee groepen vergelijken.

t-waarde

Eenwegs ANOVA – F-test OV: één categorische variabele met meer dan twee waarden AV: interval- of rationiveau

Gemiddelden tussen meer den twee groepen vergelijken.

F-waarde

Multivariate analyses: analyse waarin tegelijkertijd meer dan twee variabelen betrokken zijn

Logistische regressie OV: categorische variabelen met twee of meer waar-den AV: categorische variabele met twee categorieën (binaire logistische regressie)

Testen welke variabelen significant en het meest samenhangen met de afhankelijke varia-bele.

Odds ratio

Multipele regressie met cate-gorische variabelen

OV: categorische variabelen AV: interval- of rationiveau

Testen welke variabelen significant en het meest samenhangen met de afhankelijke varia-bele.

t-waarde

OV: onafhankelijke variabele, AV: afhankelijke variabele


64

1 . 3 . 1 . S i g n i f i c a n t i e n i v e a u

De toegepaste statistische toetsen hebben als doel na te gaan of er een samenhang is tussen twee of meer variabelen. Statistische analyses kunnen echter nooit met absolute zekerheid aantonen of er al dan niet een verband bestaat tussen de variabelen: het gaat steeds om een “zeer grote” of “zeer kleine” kans dat er een verband tussen de variabelen bestaat. Daarom moet op voorhand worden vastgelegd wat een “zeer grote/kleine kans” betekent. Dat gebeurt op basis van het significantieniveau of het α-niveau. Het significantieniveau is de kans dat we op basis van de statistische test besluiten dat er een verband bestaat tussen de variabelen terwijl er in werkelijkheid geen verband is. Zoals in de meeste statistische analyses, stellen we in dit hoofdstuk een signficantieniveau van 0,05 voor-op. We besluiten dat er een verband is tussen de variabelen wanneer de p-waarde bij de sta-tistische test kleiner is dan 0,05. Dit wil zeggen dat we met ten minste 95% zekerheid kunnen zeggen dat er in werkelijkheid een verband is tussen de variabelen wanneer we dat op basis van de statistische test afleiden. Anders gezegd, er is hoogstens 5% kans dat we op basis van de statistische test aannemen dat er een verband is tussen de variabelen terwijl dat in werke-lijkheid niet zo is. 1 . 3 . 2 . B i v i a r i a t e a n a l y s e s

Bivariate analyses zijn analyses waarin tegelijkertijd twee variabelen worden betrokken. Af-hankelijk van het meetniveau van de variabelen worden hier verschillende technieken voor gebruikt.

1.3.2.1. Chi-kwadraat toets

Waarvoor? Samenhang tussen twee categorische variabelen. Dit wil zeggen variabelen waarvan de waarden categorieën zijn. Bijvoorbeeld de variabele “sector” met als waarden “productie”, “diensten” en “overheid, onderwijs en non-profit”.

Test: de chi-kwadraat toets vergelijkt de geobserveerde frequenties met de verwachte fre-quenties. Voor de analyses in dit hoofdstuk wordt met een chi-kwadraat toets nagegaan of twee eigenschappen in een populatie onafhankelijk zijn van elkaar. Bijvoorbeeld, is de sec-tor waarin de werknemer werkt onafhankelijk van het al dan niet hebben van beoordelings- of functioneringsgesprekken?


65

Leeswijzer: voorbeeld Tabel 4.55

Sector % werknemers met beoordelings- en/of functioneringsgesprekken

Productie (industrie, landbouw en bouw) (n = 531 ) 55,6%

Diensten (n = 484) 64,0%

Onderwijs, Overheid en Non-profit (OONP) (n = 722) 76,0%

N=1.737; χ² = 59,29, df = 2, p < 0,001

1.3.2.2. Eenwegs ANOVA: t-test en F-test

Waarvoor? ANOVA staat voor analysis of variance of variantie-analyse. Deze techniek wordt gebruikt om gemiddelden tussen twee of meer groepen met elkaar vergelijken. Wan-neer er twee groepen worden vergeleken, gaat het om een t-test (voor onafhankelijke groe-pen). Worden er meer dan twee groepen vergeleken, dan gaat het een F-test.

T-test: een t-test gaat na of de gemiddelden van twee groepen significant van elkaar ver-schillen. Bijvoorbeeld, verschilt de gemiddelde score op een tevredenheidsschaal tussen arbeiders en bedienden?

5 De cijfers aan het begin van ieder tekstkader geven de volgorde weer waarin de tekstkaders best worden

gelezen.

4. De chi-kwadraat toets wordt uitgevoerd op de frequenties in de verschillende cellen van de kruistabel. Om de interpretatie van de resultaten te vergemakkelijken, worden in de kruistabellen in dit informatiedossier percentages weergegeven.

2. Een chi-kwadraat toets vergelijkt de geobser-veerde frequenties met de te verwachten frequen-ties wanneer beide variabelen statistisch onafhan-kelijk van elkaar zouden zijn. Hoe groter de waarde van χ², hoe groter de kans dat beide variabelen niet statistisch onafhankelijk zijn van elkaar. Hierbij wordt wel rekening gehouden met het aantal cate-gorieën van beide variabelen. Hoe meer categorie-en, hoe groter χ² moet zijn voor significantie.

3. Wanneer de p-waarde kleiner is dan het voorop-gestelde significantieniveau van 0,05 is de chi-kwadraat toets significant. Dat wil zeggen dat beide variabelen statistisch afhankelijk zijn. Om na te gaan waar de verschillen precies liggen, wordt gekeken naar de standaardresiduen van de chi-kwadraat toets. Het resultaat hiervan wordt in de tekst beschreven maar niet in de tabel weergege-

1. Omdat het percentage werknemers zonder beoor-delings- of functioneringsgesprekken snel kan worden afgeleid uit het percentage werknemers met deze gesprekken, wordt enkel het percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken in de Tabel weergegeven.


66


Variabele Gemiddelde schaalscore

Levene’s test for equal variances

F-waarde

t-waarde df

Functie arbeider

bediende 7,512 7,604

0,118 (p =0,731) -0,632 1115

* p < 0,05, ** p < 0,01, *** p < 0,001

F-test: een F-test gaat na of de gemiddelden van meer dan twee groepen significant van

elkaar verschillen. Bijvoorbeeld, verschilt de gemiddelde tevredenheidsscore tussen werk-nemers met enkel een beoordelingsgesprek, werknemers met enkel een functioneringsgs-gesprek en werknemers met beide types van gesprekken?


Type van gesprek F = 8,65***

Enkel beoordeling Enkel functionering

Beide op zelfde moment Beide op aparte momenten

6,82 7,71 7,62 7,85

* p < 0,05, ** p < 0,01, *** p < 0,001

2. Hoe groter de t-waarde, hoe groter de kans dat de gemiddelden van de twee groepen significant van elkaar verschillen. In feite gaat het om de-zelfde test als de eenwegs ANOVA F-test want t² = F wanneer het gaat om een t-test voor onafhan-kelijke groepen en de varianties in beide groepen gelijk zijn.

3. De p-waarde behorend tot de t-test wordt aan-gegeven met behulp van sterretjes. Wanneer er geen sterretje naast de t-waarde staat, verschillen de gemiddelden tussen de twee groepen niet significant van elkaar, zoals hier het geval is.

1. “Levene’s test for equal variances” gaat na of de varianties van de twee groepen significant van elkaar verschillen. Dit is belangrijk voor het berekenen van het aantal vrijheidsgraden (df) voor de t-test.

1. Hoe groter de F-waarde, hoe groter de kans dat de gemiddelden van de verschillende groepen significant van elkaar verschillen.

2. De p-waarde behorend tot de F-test wordt aan-gegeven met behulp van sterretjes. Wanneer er geen sterretje naast de F-waarde staat, verschillen de gemiddelden tussen de twee groepen niet signi-ficant van elkaar. In dit geval is de F-test significant op 0,001-niveau, dus er zijn verschillen in de ge-middelden tussen de groepen.

3. Wanneer de F-test significant is, wil dit zeggen dat er verschillen zijn tussen de groepen. Maar de F-test bevat geen informatie over welke verschillen significant zijn. Om na te gaan welke groepen significant van elkaar verschillen wordt er een adhoc-test uitgevoerd. Het resultaat van deze test wordt in de tekst beschreven maar niet in de Tabel weergege-ven.


67

1 . 3 . 3 . M u l t i v a r i a t e a n a l y s e

Wanneer in een analyse tegelijkertijd meer dan twee variabelen zijn betrokken, spreekt men over een multivariate analyse. In dit informatiedossier worden twee multivariate analysetech-nieken toegepast: logistische regressie en multivariate regressie.

1.3.3.1. Logistische regressie

Waarvoor? Een logistische regressie wordt gebruikt om na te gaan welke variabelen signifi-cant en het meest samenhangen met de categorische afhankelijke variabele. Bijvoorbeeld, hangt het diploma van de werknemers samen met het al dan niet hebben van beoordelings- of functioneringsgesprekken, rekening houdend met het geslacht en de leeftijd van de werknemers.

In dit informatiedossier worden de resultaten van de logistische regressie voorgesteld op basis van een Tabel en een Figuur. We lichten beide toe.


Achtergrondkenmerk % gesprekken N Odds ratio

95% betrouwbaar-heidsinterval

Diploma hoogstens lager middelbaar hoger middelbaar hoger onderwijs

54,2 65,1 76,7

430 702 605

R

1,394* 1,859**

1,045 – 1,860 1,310 – 2,640

* p < 0,05, ** p < 0,01, *** p < 0,001

1. Een odds is een kansverhouding, in dit geval “beoordelings- of functioneringsgesprekken/geen beoordelings- of functioneringsge-sprekken”, van een bepaalde deelpopulatie. Een odds ratio is de verhouding van twee odss die elk de kansverhouding “beoordelings- of functioneringsgesprekken/geen beoordelings- of functionerings-gesprekken” weergeven. Logistische regressie laat toe om, onder controle van alle andere variabelen in de analyse, de kansverhou-ding van bijvoorbeeld werknemers met een diploma hoger middel-baar te vergelijken met werknemers met een diploma hoogstens lager middelbaar (referentiecategorie).

2. Het signficantieniveau van de odds ratio wordt aange-duid met sterretjes. Is de odds ratio significant groter dan 1 (minstens één sterretje), dan is er een grotere kans-verhouding voor de deelgroep in vergelijking met de referentiecategorie (R). In dit geval hebben werknemers met een diploma hoger middelbaar een grotere kansver-houding dan werknemers met een diploma hoogstens lager middelbaar (R). Is de odds ratio kleiner dan 1, dan is er een kleinere kansverhouding voor de deelgroep in vergelijking met de referentiecategorie. Verschilt de odds ratio niet significant van 1, dan verschilt de kansverhou-ding van de deelgroep niet significant van die van de referentiecategorie.

3. Wanneer de kansverhouding van de deel-groep niet significant afwijkt van de kansver-houding van de referentiecategorie (R) be-hoort 1,000 niet tot het 95%BI. Wanneer de grenswaarden van het 95%BI groter zijn dan 1 (en 1 dus niet tot het 95%BI behoort), is de kansverhouding van de deelgroep groter dan die van de referentiecategorie. Wanneer de grenswaarden van het 95%BI kleiner zijn dan 1 (en 1 dus niet tot het 95%BI behoort), is de kansverhouding van de deelgroep kleiner dan die van de referentiecategorie.


68

1,00

1,00

0,29

0,48

1,00

1,42

2,35

1,39

1,86

0,63

1,00

1,00

0,61

0,76

3,99

1,00

0 1 2 3 4 5 6

DIPLOMA (p=0,002)

hoogstens lager middelbaar

hoger middelbaar

hoger onderw ijs

SECTOR (p=0,003)

OONP

productie

diensten

ORGANISATIEGROOTTE (p<0,001)

< 10 w kn

10-49 w kn

50-99 w kn

100-499 w kn

>499 w kn

FUNCTIE (p<0,001)

arbeider

uitvoerend bediende

middenkader of directie

FUNCTIEBESCHRIJVING (p<0,001)

geen functiebeschrijving

functiebeschrijving

Odds Ratio

Leeswijzer: voorbeeld Figuur 4.2

1.3.3.2. Multiple regressie-analyse met categorische variabelen

Waarvoor? Een multiple regressie-analyse wordt gebruikt om de lineaire samenhang tussen de onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabele na te gaan. Hierbij wordt voor ie-dere onafhankelijke variabele gekeken naar de samenhang met de afhankelijke variabele, rekening houdend met de andere onafhankelijke variabelen. Bijvoorbeeld, hangt de frequen-tie van een beoordelingsgesprek samen met de tevredenheid over dit gesprek, rekening houdend met de andere gesprekskenmerken.

Deze techniek wordt in dit informatiedossier toegepast voor categorische onafhankelijke variabelen. Voor de toepassing van multiple regressie-analyse moeten categorische varia-belen omgezet worden in dummy-variabelen (0/1). Daarom werden de categorische onaf-hankelijke variabelen gecodeerd op basis van een referentiecategorie.

1. De odds-ratio is 1,39. Dit wil zeggen: de kans-verhouding “beoordelings – of functioneringsge-sprekken” versus “geen beoordelings- of functio-neringsgesprekken” voor werknemers met een diploma hoger middelbaar 1,39 keer deze van werknemers met een diploma hoogstens lager middelbaar.

2. Het 95% betrouwbaarheidsinterval rond de odds ratio voor werknemers met een diploma hoger middelbaar omvat 1 niet. Dit betekent dat de kansverhouding van werknemers met een diploma hoger middelbaar signifi-cant verschilt van de kansverhouding van werknemers met een diploma hoogstens lager middelbaar.

3. De odds ratio is 1,00. Dit wil zeggen dat de kansverhouding “beoordelings – of functione-ringsgesprekken” versus “geen beoordelings- of functioneringsgesprekken” gelijk is voor werkne-mers uit organisaties met 100 tot 499 werknemers en werknemers uit organsaties met 500 werkne-mers of meer. Dit is de reden waarom het 95% betrouwbaarheidsinterval rond de odds ratio 1 omvat.


69


Variabele B SE β t

Constante 5,598 0,312 17,945***

Type gesprek

Enkel functioneren Beide op zelfde moment

Beide op aparte momenten

0,381 0,350 0,462

0,231 0,184 0,207

0,064 0,085 0,097

1,651 1,902 2,233*

…

Voorbereiding leidinggevende 0,358 0,155 0,068 0,021* Referentiecategorieën: “enkel beoordelingsgesprek” … “geen voorbereiding door leidinggevende”. * p < 0,05, ** p < 0,01, *** p < 0,001 R² = 0,216, F-change = 10,614, p < 0,001.

1. R² geeft het percentage verklaarde variantie in de afhankelijke variabele weer op basis van alle onaf-hankelijke variabelen samen. In dit voorbeeld wordt 22% van de variantie in tevredenheid over de ge-sprekken verklaard door de gesprekskenmerken (waaronder type gesprek en voorbereiding door leidinggevende).

2. In deze analyse zijn alle onafhankelijke varia-belen categorische variabelen. Voor het toepas-sen van een multipele regressieanalyse moeten de categorische variabelen met meer dan twee waarden omgezet worden in dummy-variabelen (0/1). Dit kan gebeuren op basis van een referen-tiecategorie. Deze dummy-variabelen worden in de tabel weergegeven onder de naam van de categorische variabele waarvan ze zijn afgeleid. Onderaan de tabel wordt de referentiecategorie voor iedere variabele weergegeven. De waarden voor B, β en t gelden telkens in vergelijking met de referentiecategorie.

5. De t-waarde geeft de waarde van de statistische toets weer. In dit voorbeeld wordt voor de variabele “type gesprek” de categorie “beide op aparte momenten” ver-geleken met de categorie “enkel beoordelingsgesprek”. De p-waarde van de t-test wordt weergegeven op basis van sterretjes. Wanneer er geen sterretje wordt weerge-geven is de t-waarde niet significant. In dit geval is de p-waarde kleiner dan 0,05.

3. B-waarden zijn partiële regressiegewich-ten. Ze geven de bijdrage van iedere (dum-my-)variabele weer, rekening houdend met de andere variabelen in de analyse. Een positieve B-waarde geeft aan dat de tevre-denheidsscore groter is voor werknemers met beide types van gesprekken op aparte momenten dan voor werknemers met enkel beoordelingsgesprekken (referentie). Voor een negatieve B-waarde geldt dat de tevre-denheidsscore groter is voor de referentieca-tegorie. De B-waarden kunnen onderling niet worden vergeleken.

4. De β-waarden zijn gestandaardiseerde partiële regressiegewichten of gestandaardiseerde B-waarden. Dit wil zeggen deze waarden kunnen variëren van -1 tot +1. De β-waarden kunnen met elkaar vergeleken worden zodat geldt: hoe groter de absolute waarde van de β’s, hoe groter de bijdrage van de variabele.


70

1 . 3 . 4 . M e e r i n f o r m a t i e

Agresti, A. & Finlay, B. (1997). Statistical methods for the social sciences. Prentice Hall, New Jersey. Agresti, A. (1996). An introduction to categorical data-analysis. Wiley, New-York. Hosmer, D. & Lemeshow, S. (2000). Applied logistic regression. Wiley, New-York. Tacq, J. (1997). Multivariate analysis techniques in social science research – from problem to analysis. Sage Publications, London.


71

2. Verspreiding en kenmerken van beoordel ings- en funct ioner ingsgesprekken in Vlaanderen

2 . 1 . V e r s p r e id i n g v a n b e o o r d e l i n g s - e n f u n c t i o n e r i n g s g e-s p r e k k e n i n V l a a n d e r e n

Van de Vlaamse werknemers heeft 70,0% formele gesprekken met een leidinggevende in zijn/haar bedrijf of instelling. Wanneer enkel beoordelings- en functioneringsgesprekken in rekening worden gebracht is dat 66,4%. Dit sluit niet uit dat er bij werknemers die geen forme-le beoordelings- of functioneringsgesprekken hebben, tijdens informele gesprekken over hun prestaties en hun functioneren wordt gesproken.

Tabel 4.2. Formele gesprekken en meer specifiek beoordelings- of functionerings-gesprekken – percentage werknemers

Type gesprekken % werknemers

Formele gesprekken (n = 1.215) 70,0%

Beoordelings- of functioneringsgesprekken (n = 1.154) 66,4%

N=1.737

Bij werknemers die formele gesprekken hebben maar geen beoordelings- of functioneringsge-sprekken (n = 61) gaat het om volgende types van formele gesprekken: Een gesprek waarin een planning voor de komende werkperiode wordt opgesteld: 67,2% Een gesprek over de beloning van de werknemer: 8,2% Een gesprek over de loopbaan van de werknemer: 18,0% Een gesprek over de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer: 14,8% Een gesprek om de werknemer te coachen: 11,5% Een gesprek over de afwezigheid en/of ziekte van de werknemer: 13,1% Een ander type gesprek: 18,0%.

Van de werknemers die geen formele gesprekken hebben, zegt 28,7% dat andere perso-neelsleden binnen het bedrijf wel formele gesprekken hebben met hun leidinggevende. Bij 10,9% van deze werknemers worden de presaties/resultaten wel schriftelijk beoordeeld.


72

2 . 1 . 1 T y p e s v a n b e o o r d e l i n g s - o f f u n c t i o n e r i n g s g e s p r e k k e n

Er werd een opdeling gemaakt in vier types van beoordelings- of functioneringsgesprekken: Enkel beoordelingsgesprekken: tijdens het gesprek wordt een eindoordeel opgemaakt

van de prestaties/resultaten van de werknemer tijdens de afgelopen periode. Hierbij wordt geen feedback gegeven over het functioneren van de werknemer.

Enkel functioneringsgesprekken: tijdens het gesprek wordt feedback gegeven over het functioneren van de werknemer. Er wordt geen eindoordeel gemaakt over de presta-ties/resultaten van de werknemer. Het verbeteren van het functioneren staat daarentegen centraal.

Beide op hetzelfde moment: de werknemer heeft beide types van gesprekken op hetzelf-de moment waarin zowel een eindoordeel van de prestaties/resultaten wordt opgemaakt als het functioneren wordt besproken.

Beide op aparte momenten: de werknemer heeft beide types van gesprekken op twee aparte momenten.

Uit Tabel 4.3 blijkt dat het grootste deel van de werknemers beide types van gesprekken heeft, hetzij op hetzelfde moment (31,6%), hetzij op aparte momenten (17,0%). Telkens iets minder dan 10% van de werknemers heeft enkel functioneringsgesprekken (9,3%) en enkel beoorde-lingsgesprekken (8,6%).

Tabel 4.3. Types van beoordelings- of functioneringsgesprekken – percentage werk-nemers

Type functionerings- en/of beoordelingsgesprekken % werknemers met beoordelings- en/of functioneringsgesprekken

Geen beoordelings- of functioneringsgesprekken (n = 583)

33,5 %

Enkel beoordelingsgesprekken (n = 150) 8,6 %

Enkel functioneringsgesprekken (n = 161) 9,3 %

Beide op zelfde moment (n = 548) 31,6 %

Beide op aparte momenten (n = 295) 17,0 %

Totaal 100,0 %

N=1.737

beoordelings- en/of functioneringsgesprek: 66,5%


73

Tabel 4.4 geeft dezelfde resultaten weer maar dan enkel voor werknemers met een beoorde-lings- en/of functioneringsgesprek.

Tabel 4.4. Types van beoordelings- of functioneringsgesprekken – percentage werk-nemers met beoordelings- of functioneringsgeprekken

Type functionerings- en/of beoordelingsgesprekken % werknemers met beoordelings-

of functioneringsgesprekken

Enkel beoordelingsgesprekken 13,0%

Enkel functioneringsgesprekken 14.0%

Beide op zelfde moment 47,5%

Beide op aparte momenten 25,6%

Totaal 100,0 %

N=1.154

Praktijkervaringen van personeelsmanagers Tijdens de bespreking van de resultaten van de enquête bij werkgevers waren de aanwezige personeelsmanagers het unaniem eens dat beoordelings- en functioneringsgesprekken be-langrijk zijn. Volgens de deelnemers maken bedrijven die beoordelings- en functioneringsge-sprekken voeren waarschijnlijk ook gebruik van andere middelen op het vlak van personeels-beleid. Op die manier maken de formele gesprekken deel uit van “een mentaliteit die binnen het bedrijf of de instelling heerst”. In de bedrijven van de aanwezige personeelsmanagers worden beoordelings- of functione-ringsgesprekken gebruikt als: - basis voor beslissingen in verband met loon, promotie, sanctie, … (personeelsbeheer) - om ontwikkelingsbehoeften in kaart te brengen - om loopbaanverwachtingen, –perspectieven en –mogelijkheden te toetsen - om te voldoen aan de behoefte van werknemers om te weten “ben ik goed bezig?”

2 . 1 . 2 O p d e l i n g n a a r s e c t o r

Er werd een opdeling gemaakt in drie grote sectoren: de productie waartoe industrie, bouw en landbouw behoren; de dienstensector en de sector overheid, onderwijs en non-profit (OONP). De verdeling naar sector maakt duidelijk dat het percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken het grootst is in de sector onderwijs, overheid en non-profit (OONP): 76,0% van de werknemers in deze sector heeft beoordelings- of functioneringsgesprekken.


74

Dit is significant hoger dan het percentage in de dienstensector waar 64,0% van de werkne-mers beoordelings- of functioneringsgesprekken heeft. In de sector productie (industrie, land-bouw en bouw) heeft slechts 55,6% van de werknemers beoordelings- of functioneringsge-sprekken. Het hoge percentage in de OONP is waarschijnlijk te verklaren door de wettelijke verplichting om deze gesprekken te houden bij Vlaamse ambtenaren.

Tabel 4.5. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar sector – percentage werknemers

Sector % werknemers met beoordelings- en/of functioneringsgesprekken

Productie (industrie, landbouw en bouw) (n = 531 ) 55,6%

Diensten (n = 484) 64,0%

Onderwijs, Overheid en Non-profit (OONP) (n = 722) 76,0%

N=1.737; χ² = 59,29, df = 2, p < 0,001 Deze resultaten komen overeen met de cijfers uit de TOA-enquête van STV-Innovatie & Ar-beid. Dit is een driejaarlijkse enquête bij bedrijven naar de grote ontwikkelingen op het gebied van Technologie, Organisatie en Arbeid. De resultaten voor 2004 geven aan dat het percenta-ge bedrijven met beoordelings- of functioneringsgesprekken het grootst is in de OONP, ge-volgd door de dienstensector en het laagst is in de sector productie (zie bijlage 1). Een meer uitgebreide analyse van de verspreiding en kenmerken van beoordelings- en functi-oneringsgesprekken naar sector is opgenomen in bijlage 5. 2 . 1 . 3 O p d e l i n g n a a r o n d e r n e m i n g s g r o o t t e

Het percentage werknemers dat aangeeft beoordelings- of functioneringsgesprekken te heb-ben, stijgt naarmate werknemers in grotere ondernemingen werken van 37,3% voor werkne-mers in ondernemingen met minder dan 10 werknemers tot 75,9% voor werknemers in onder-nemingen met 500 werknemers of meer (p < 0,001). Dit komt overeen met cijfers die ook in andere onderzoeken werden gerapporteerd (zie bijlage 1). De TOA-enquête uit 2004 geeft bijvoorbeeld aan dat het houden van beoordelings- of func-tioneringsgesprekken stijgt van 44% van de bedrijven met minder dan 10 werknemers tot 92% voor bedrijven met 200 werknemers of meer.


75

Tabel 4.6. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar bedrijfsgrootte – percen-tage werknemers

Bedrijfsgrootte % werknemers met beoordelings- en/of functioneringsgesprekken

Minder dan 10 (n = 177) 37,3%

Van 10 tot 49 werknemers (n = 330) 55,2%

Van 50 tot 99 werknemers (n =181) 65,8%

Van 100 tot 499 werknemers (n = 409) 73,6%

500 of meer werknemers (n = 640) 75,9%

N=1.737; χ² = 121,63, df = 4, p < 0,001

Een meer uitgebreide analyse van de verspreiding en kenmerken van beoordelings- en functi-oneringsgesprekken specifiek voor KMO’s is opgenomen in bijlage 3. 2 . 1 . 4 O p d e l i n g n a a r f u n c t i e

Uit een aantal gesprekken bij verschillende personeelsmanagers ontstond de hypothese dat het voeren van beoordelings- of functioneringsgesprekken vaker voorkomt bij arbeiders dan bij bedienden. In Tabel 4.7 wordt een onderscheid gemaakt in drie types van functies: arbeiders, uitvoerend bedienden met inbegrip van zorgen onderwijsfuncties en middenkader of directie. De resultaten tonen aan dat slechts de helft van de arbeiders beoordelings- of functionerings-gesprekken heeft (51,8%), terwijl dat bij de uitvoerend bedienden 69,0% is en voor middenka-der of directie 81,0% (p < 0,001). De eigen TOA-enquête van STV-Innovatie & Arbeid bevestigt deze resultaten: 90,3% van de bediendebedrijven6 in 2004 voert beoordelings- of functioneringsgesprekken terwijl dit voor arbeidersbedrijven slechts 51,9% is (p < 0,01, zie bijlage 1). Van de gemengde bedrijven zegt 81,3% beoordelings- of functioneringsgesprekken te voeren. Ook het gemiddelde percentage personeel dat bij deze gesprekken wordt betrokken is lager bij arbeidersbedrijven (70,4%) dan bij bediendebedrijven (91,3%, p < 0,01).

6 Bediendebedrijven worden gedefinieerd als bedrijven waarin tenminste 75% van de werknemers bedienden

zijn. Arbeidersbedrijven zijn dan die bedrijven waarvan tenminste 75% van de werknemers arbeiders zijn. Een bedrijf is dan een gemengd bedrijf wanneer het noch als arbeiders- noch als bediendebedrijf kan worden aan-zien.


76

Tabel 4.7. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar functie – percentage werknemers

Arbeiders Uitvoerend

bedienden Middenkader of

directie

Geen beoordelings- of functioneringsgesprek-ken 48,2%

31,0%

19,0%

Functionerings- of beoordelingsgesprekken N = 1.735; χ² = 87,23, df = 2, p < 0,001 51,8%

69,0%

81,0%

Enkel beoordelingsgesprekken Enkel functioneringsgesprekken

Beide in zelfde gesprek Beide in aparte gesprekken

13,5% 5,2%

22,8% 10,3%

6,9% 12,5% 32,0% 17,6%

5,7% 7,6%

42,5% 25,2%

N = 1.735; χ² = 153,861, df = 8, p < 0,001

Totaal 100,0% 100,0% 100,0%

Wanneer er wordt ingezoomd op de types van beoordelings- of functioneringsgesprekken per functie zijn er enkele opvallende verschillen (zie Tabel 4.7). Onder arbeiders is het percentage werknemers met enkel beoordelingsgesprekken groter dan onder uitvoerend bedienden en middenkader of directie. Het percentage werknemers dat zowel beoordelings- als functione-ringsgesprekken hebben – hetzij op hetzelfde moment, hetzij op twee aparte momenten – is groter onder werknemers in het middenkader of directie dan onder arbeiders. Ten slotte, het percentage werknemers met enkel functioneringsgesprekken is groter onder uitvoerend be-dienden dan onder arbeiders. Een meer uitgebreide analyse van de verspreiding en kenmerken van beoordelings- en functi-oneringsgesprekken naar functie van de werknemer is opgenomen in bijlage 4.


77

Praktijkervaringen van personeelsmanagers Verschillende personeelsmanagers geven aan dat functioneringsgesprekken bij arbeiders nogal eens worden gebruikt als middel om “zo kort mogelijk op de bal” te spelen. Met andere woorden, er worden enkel functioneringsgesprekken gehouden wanneer er iets fout loopt. Dit kan er voor zorgen dat arbeiders hun functioneringsgesprek eerder aanvoelen als een sanctie en ervaren als een beoordelingsgesprek. Bovendien geven de aanwezige personeelsmana-gers aan dat er bij arbeiders gemiddeld minder tijd aan de lange termijn en de loopbaan van de werknemer wordt besteed. Over het algemeen hebben de aanwezige personeelsmanagers de ervaring dat bedienden meer open staan voor beoordelings- of functioneringsgesprekken dan arbeiders. Toch is het volgens hen belangrijk om deze gesprekken ook bij arbeiders te voeren. Enerzijds geeft het formeel voorzien van tijd en ruimte voor een gesprek aan dat men de prestaties en het functi-oneren van de werknemer belangrijk vindt. Tijdens het formele gesprek moet de werknemer ook de gelegenheid krijgen om formeel aan te geven wat er goed en fout loopt. Anderzijds is het bij arbeiders vaak zo dat de informele feedbackuitwisselingen heel kort zijn, bijvoorbeeld omdat de arbeider aan de band werkt. In een dergelijke informele feedbackomgeving is geen ruimte om ook aandacht te besteden aan ontwikkelingsnoden of het verloop van de loopbaan. Die tijd en ruimte kan wel voorzien worden tijdens een formeel gespreksmoment.

1 . 3 . 4 . 1 . 1 . F u n c t i e b e s c h r i j v i n g

Uit verschillende gesprekken met personeelsmanagers blijkt dat ze het ter beschikking hebben van een functiebeschrijving, functiekaart of competentieprofiel vaak als basis zien voor het voeren van beoordelings- en functioneringsgesprekken. Daarom zou het percentage werkne-mers dat een functiebeschrijving, functiekaart of competentieprofiel ter beschikking heeft, groter zijn onder werknemers die beoordelings- of functioneringsgesprekken hebben dan on-der werknemers die deze gesprekken niet hebben. Tabel 4.8 bevestigt dit: 74,1% van de werknemers die beoordelings- of functioneringsgesprekken heeft ook een functiebeschrijving ter beschikking heeft, terwijl dit voor werknemers zonder gesprekken slechts 36,1% is (p < 0,001).

Tabel 4.8. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar een functiebeschrijving ter beschikking – percentage werknemers

Functiebeschrijving

ter beschikking

Algemeen 61,4%

Werknemers zonder beoordelings- of functioneringsgesprekken Werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken χ² = 235,69, df = 1, p < 0,001

36,1% 74,1%

N = 1.736


78

2 . 2 . W e l k e a c h t e r g r o n d k e n me r k e n h a n g e n s a m e n m e t h e t h e b b e n va n b e o o rd e l i n g s - e n f u n c t io n e r i n g sg e s p r ek -k e n ?

Van de Vlaamse werknemers heeft 66,4% beoordelings- of functioneringsgesprekken. In on-derstaande analyse gaan we op zoek naar mogelijke verschillen tussen deelgroepen en testen we of het hebben van beoordelings- en functioneringsgesprekken samenhangt met bepaalde achtergrondkenmerken. Speelt het geslacht, de leeftijd en het diploma van de werknemer een rol? Heeft de sector, de organisatiegrootte en het ter beschikking hebben van een functiebe-schrijving een invloed? Omdat de afhankelijke variabele, het al dan niet hebben van beoordelings- of functionerings-gesprekken, een dichotome variabele is met uitkomsten “beoordelings- of functioneringsge-sprekken” en “geen beoordelings- of functioneringsgesprekken” passen we de techniek van logistische regressie toe. De onafhankelijke variabelen waarvan we de samenhang met het al dan niet hebben van ge-sprekken willen nagaan, worden in onderstaande Tabel 4.9 weergegeven.


79

Tabel 4.9. Overzicht van achtergrondvariabelen

Variabele Categorieën

Geslacht man (referentie) vrouw

Leeftijd tot 29 jaar (referentie) 30-49 jaar 50 jaar of meer

Diploma hoogstens lager middelbaar (referentie) hoger middelbaar hoger onderwijs

Sector OONP (onderwijs, overheid en non-profit; referentie) productie (industrie, landbouw, bouw) diensten

Organisatiegrootte minder dan 10 werknemers 10-49 werknemers 50-99 werknemers 100-499 werknemers 500 werknemers of meer (referentie)

Functie arbeider (referentie) uitvoerend bediende middenkader of directie

Functiebeschrijving geen functiebeschrijving ter beschikking (referentie) functiebeschrijving ter beschikking

Arbeidstijd voltijds (referentie) deeltijds, minstens 60% deeltijds, minder dan 60%

Volgens de bivariate analyses verschilt het percentage werknemers dat beoordelings- of func-tioneringsgesprekken heeft niet significant naar geslacht, leeftijd en arbeidstijd, wel naar di-ploma, sector, organisatiegrootte, functie en het ter beschikking hebben van een functiebe-schrijving. De resultaten van de mutivariate logistische regressieanalyse worden in Tabel 4.10 weerge-geven. De conclusies van de bivariate analyses worden ondersteund door de multivariate analyse. Ook hier zijn geen significante verschillen voor het hebben van beoordelings- of func-tioneringsgesprekken naar geslacht, leeftijd en arbeidstijd.


80

Dit betekent bijvoorbeeld dat het percentage werknemers met beoordelings- of functionerings-gesprekken niet verschilt tussen mannen en vrouwen, ook niet wanneer gecontroleerd wordt voor de andere achtergrondvariabelen. In de tabel zijn enkel de kenmerken opgenomen die significant samenhangen met het hebben van beoordelings- of functioneringsgesprekken.

Tabel 4.10. Achtergrondkenmerken en beoordelings- of functioneringsgesprekken: percentages en odds ratio’s


95% betrouwbaar-heidsinterval

Diploma hoogstens lager middelbaar hoger middelbaar hoger onderwijs

54,2 65,1 76,7

430 702 605

R

1,394* 1,859**

1,045 – 1,860 1,310 – 2,640

Sector OONP productie diensten

76,0 55,6 64,0

722 295 310

R

0,606** 0,758

0,451 – 0.813 0,569 – 1,009

Organisatiegrootte minder dan 10 werknemers 10-49 werknemers 50-99 werknemers 100-499 werknemers 500 werknemers of meer

37,3 55,2 65,7 73,6 75,9

177 330 181 409 640

0,290*** 0,477*** 0,634* 0,997

R

0,195 – 0,430 0,349 – 0,651 0,429 – 0,936 0,730 – 1,363

Functie arbeider uitvoerend bediende (incl. zorg en onderwijs) middenkader of directie

51,8 69,0

81,0

517 586

369

R

1,424*

2,351***

1,045 – 1,940

1,596 – 3,486

Functiebeschrijving geen functiebeschrijving functiebeschrijving

44,6 80,3

671 1065

R

3,990***

3,176 – 5,014 R = referentiecategorie; * p < 0,05, ** p < 0,01, *** p < 0,001 Modelfit: Hosmer-Lemeshow: χ² = 9,20 df=8, p = 0,33; Nagelkerke R²: 0,28 Leeswijzer: bij werknemers met een diploma hoogstens lager middelbaar heeft 54,2% beoordelings- of functioneringsgesprek-ken, bij werknemers met een diploma hoger onderwijs is dat 76,7%. De kansverhouding “gesprekken/geen gesprekken” voor werknemers met een diploma hoger middelbaar is 1,859 keer deze voor werknemers met een diploma hoogstens lager middel-baar. Het 95% betrouwbaarheidsinterval rond deze odd ratio is 1,310 – 2,640.

Het logistisch regressiemodel bevat vijf achtergrondkenmerken. De resultaten van de analyse worden grafisch weergegeven in onderstaande Figuur 4.1.


81

Figuur 4.1. Samenhang van achtergrondkenmerken met beoordelings- of functione-ringsgesprekken

OONP: onderwijs, overheid en non-profit; Productie: industrie, bouw en landbouw

Het diploma van werknemers hangt samen met het hebben van beoordelings- of functione-ringsgesprekken. Van de werknemers met een diploma hoogstens lager middelbaar heeft 54,2% beoordelings- of functioneringsgesprekken, voor werknemers met een diploma hoger middelbaar is dat 65,1% en voor werknemers met een diploma hoger onderwijs 76,7%. De kansverhouding “gesprekken/geen gesprekken”, gecontroleerd voor de overige achtergrond-kenmerken, stijgt naarmate werknemers een hoger diploma hebben. Ten opzichte van de sector overheid, onderwijs en non-profit (OONP) is er een significant verschil in kansverhouding met de sector productie. Van de werknemers in de OONP heeft 76,0% beoordelings- of functioneringsgesprekken, terwijl dit in de productie 55,6% is. De kansverhouding voor de productie is significant kleiner (0,61 keer) dan die voor de OONP. Ook de ondernemingsgrootte hangt samen met het hebben van beoordelings- of functione-ringsgesprekken. De kansverhouding “gesprekken/geen gesprekken” lijkt te stijgen naarmate de bedrijfsgrootte toeneemt. De kansverhouding is significant kleiner voor ondernemingen met minder dan tien werknemers ten opzichte van ondernemingen met 500 werknemers of meer, dit onder controle van de andere achtergrondkenmerken.

1,00

1,00

0,29

0,48

1,00

1,42

2,35

1,39

1,86

0,63

1,00

1,00

0,61

0,76

3,99

1,00

0 1 2 3 4 5 6

DIPLOMA (p=0,002)

hoogstens lager middelbaar

hoger middelbaar

hoger onderw ijs

SECTOR (p=0,003)

OONP

productie

diensten

ORGANISATIEGROOTTE (p<0,001)

< 10 w kn

10-49 w kn

50-99 w kn

100-499 w kn

>499 w kn

FUNCTIE (p<0,001)

arbeider

uitvoerend bediende




functiebeschrijving

Odds Ratio


82

Ook voor de ondernemingen met 10 tot 49 werknemers en 50 tot 99 werknemers is de kans-verhouding significant kleiner dan voor ondernemingen met 500 werknemers of meer. De on-dernemingen met 100 tot 499 werknemers verschillen qua kansverhouding niet significant van de ondernemingen met 500 werknemers of meer. De functie van werknemers hangt significant samen met het hebben van beoordelings- of functioneringsgesprekken. Van de arbeiders heeft 51,8% beoordelings- of functioneringsge-sprekken, terwijl dit voor uitvoerend bedienden 69,0% is en voor middenkader en directie 81,0%. De kansverhouding voor uitvoerend bedienden is, onder controle van de andere ach-tergrondkenmerken, significant hoger (1,42 keer) dan de kansverhouding voor arbeiders. Ook de kansverhouding voor middenkader en directie is significant hoger (2,35 keer) dan de kans-verhouding voor arbeiders. Uit extra analyses met “middenkader en directie” als referentieca-tegorie blijkt dat ook de kansverhouding van uitvoerend bedienden significant lager ligt (0,588 keer) dan de kansverhouding van middenkader en directie. Ten slotte hangt het ter beschikking hebben van een functiebeschrijving samen met het hebben van beoordelings- of functioneringsgesprekken. Van de werknemers zonder functiebe-schrijving ter beschikking heeft 44,6% beoordelings- of functioneringsgesprekken, terwijl dit voor werknemers met een functiebeschrijving ter beschikking 80,3% is. De kansverhouding voor werknemers met een functiebeschrijving ter beschikking is daarbij significant (3,99 keer) groter dan voor werknemers zonder functiebeschrijving ter beschikking. Samenvattend: beoordelings- of functioneringsgesprekken hebben hangt significant samen met volgende achtergrondkenmerken: diploma sector ondernemingsgrootte functie, en functiebeschrijving ter beschikking hebben.


83

2 . 3 . K e n m e r ke n v a n b e o o r d e l i n g s - e n fu n c t i o n er i n g s g e -s p r e k k e n i n V l a a n d e r e n

Om een beeld te kunnen schetsen van hoe beoordelings- en functioneringsgesprekken in Vlaanderen verlopen, hebben we een aantal kenmerken van deze gesprekken bevraagd. In wat volgt geven we hier een overzicht van. Dit impliceert dat de percentages in onderstaande tabellen enkel betrekking hebben op werknemers die beoordelings- of functioneringsgesprek-ken hebben (N = 1.154). 2 . 3 . 1 F r e q u e n t i e e n d u u r t i j d

2.3.1.1 Frequentie Van de werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken heeft 66,2% minstens jaarlijks een dergelijk gesprek, voor 17,7% is dit minder dan jaarlijks en 14,4% geeft aan dat de frequentie van de gesprekken afhankelijk is van de behoefte van de werknemer of de lei-dinggevende. De laatste optie geeft echter geen informatie over de exacte frequentie van de gesprekken. Er zijn enkele verschillen naar het type van beoordelings- of functioneringsgesprekken. Enkel functioneringsgesprekken vinden, in vergelijking met andere types van gesprekken, vaker plaats afhankelijk van de behoefte van de werknemer en/of leidinggevende en minder vaak minstens jaarlijks. Bovendien is het percentage werknemers dat aangeeft nog geen gesprek te hebben gehad groter onder werknemers met enkel functioneringsgesprekken dan de andere types van gesprekken. Werknemers met enkel beoordelingsgesprekken hebben minder vaak minstens jaarlijks een gesprek dan werknemers die beide types van gesprekken hebben.

2.3.1.2 Duurtijd De grootste groep werknemers, namelijk 43,0%, heeft een gesprek dat tussen een kwartier en een half uur duurt, voor 28,9% duurt het gesprek tussen een half uur en een uur. Bij bijna 20% van de werknemers duurt gesprek minder dan 15 minuten en voor een kleine 10% duurt het langer dan een uur. Wanneer we focussen op het type van beoordelings- en/of functioneringsgesprek blijkt dat enkel beoordelingsgesprekken minder lang duren dan de andere types van gesprekken: enkel beoordelingsgesprekken duren vaker minder lang dan een kwartier en minder vaak een half uur tot een uur dan de andere types van gesprekken.

Info

rmat

iedos

sier B

eoor

delin

gs- e

n fu

nctio

nerin

gsge

spre

kken

Ee

n en

quêt

e bij

wer

knem

ers i

n Vl

aand

eren

84

Tabe

l 4.1

1.

Freq

uent

ie e

n du

urtij

d –

perc

enta

ge w

erkn

emer

s m

et b

eoor

delin

gs- o

f fun

ctio

nerin

gsge

spre

kken

Freq

uent

ie (N

= 1

.150

*)**

Nog

geen

ges

prek

geh

ad***

Mi

nder

dan

jaar

lijks

Mins

tens

jaar

lijks

Afha

nkeli

jk va

n be

hoef

te w

erkn

emer

en

/of l

eidin

ggev

ende

To

taal

Alge

mee

n 1,7

%

17,7

%

66,2

%

14,4

%

100

%

Enke

l beo

orde

lings

gesp

rekk

en

Enke

l fun

ctio

nerin

gsge

spre

kken

Be

ide i

n ze

lfde g

espr

ek

Beid

e in

afzo

nder

lijke g

espr

ekke

n - b

eoor

delin

gsge

spre

k - f

uncti

oner

ingsg

espr

ek

0,7 %

4,3

%

1,3 %

1,4

%

3,

4 %

2,

0 %

23,3

%

23,0

%

12,7

%

21,4%

27,6

%

21,8

%

58,0

%

37,9

%

71,2

%

76,5%

60,9

%

60,2

%

18,0

%

34,8

%

14,9

%

0,7%

8,2

%

16,0

%

100

%

100

%

100

%

100%

100

%

100

%

Duur

tijd

(N =

1.12

2)***

* Mi

nder

dan

15 m

inut

en

15 to

t 30 m

inut

en

31 to

t 60 m

inut

en

Meer

dan

60 m

inut

en

Tota

al

Alge

mee

n 18

,5 %

43

,0 %

28

,9 %

9,6

%

100

%

Enke

l beo

orde

lings

gesp

rekk

en

Enke

l fun

ctio

nerin

gsge

spre

kken

Be

ide i

n ze

lfde g

espr

ek

Beid

e in

afzo

nder

lijke g

espr

ekke

n - b

eoor

delin

gsge

spre

k -fu

nctio

nerin

gsge

spre

k

36,9

%

16,9

%

14,9

%

16,7%

25,0

%

21,2

%

47,0

%

38,3

%

44,1

%

41,1%

43,0

%

42,0

%

8,7 %

37

,0 %

31

,1 %

30

,9%

25

,0 %

27

,1 %

7,4 %

7,8

%

9,9%

11

,3%

7,

0 %

9,

7 %

100

%

100

%

100

%

100%

100

%

100%

* H

et fei

t dat

N so

ms lic

ht afw

ijkt v

an 1.

154 i

s te w

ijten a

an he

t feit d

at so

mmige

wer

knem

ers b

epaa

lde vr

agen

niet

hebb

en be

antw

oord

. **S

amen

geste

lde va

riabe

le wa

arbij

voor

“beo

orde

lings

- en f

uncti

oner

ingsg

espr

ekke

n in t

wee a

parte

gesp

rekk

en”

telke

ns de

hoog

ste fr

eque

ntie w

ordt

geno

men.

*** A

an w

erkn

emer

s die

nog g

een g

espr

ek he

bben

geha

d wer

den g

een v

erde

re vr

agen

over

de ge

spre

kske

nmer

ken g

estel

d. ***

* Sam

enge

stelde

varia

bele

waar

bij vo

or “b

eoor

delin

gs- e

n fun

ction

ering

sges

prek

ken i

n twe

e apa

rte ge

spre

kken

” de l

angs

te ge

spre

ksdu

ur w

ordt

geno

men.


85

2 . 3 . 2 G e s p r e k s p a r t n e r

Bij 81,7% van de werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken is de direct lei-dinggevende als gesprekspartner aanwezig (Tabel 4.12). Voor 68,5% is de direct leidingge-vende zelfs de enige gesprekspartner tijdens het gesprek (Tabel 4.12). Bij bijna een kwart van de werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken (24,0%) is er een hogere in de hiërarchie tijdens de gesprekken aanwezig.

Tabel 4.12. Gesprekspartners – percentage werknemers met beoordelings- of functi-oneringsgesprekken

Direct leidinggevende*

Hogere in de hiërarchie*

Medewerker van personeels-

dienst*

Andere*

Algemeen 81,7% 24,0% 8,2% 5,0%

Enkel beoordelingsgesprekken Enkel functioneringsgesprekken Beide in zelfde gesprek Beide in afzonderlijke gesprekken - Beoordelingsgesprek - Functioneringsgesprek

78,0% 85,1% 83,9% 91,5%

86,1% 83,0%

χ² = 16,21, df =3 ,

p =0,001

18,0% 18,0% 22,0% 34,0%

26,2% 24,1%

χ² = 23,46, df = 3,

p< 0,001

10,0% 6,2% 4,4% 15,3%

9,9% 9,5%

χ² = 31,74, df = 3,

p < 0,001

2,7% 2,5% 3,3% 10,9%

6,5% 7,5%

χ² = 28,36, df = 3,

p < 0,001 * Samengestelde variabele waarbij voor beide types van gesprekken op aparte gespreksmomenten de persoon als aanwezig wordt aangegeven wanneer de persoon tijdens minstens één van beide gesprekken aanwezig is. N = 1.150

Tabel 4.13. Enkel de direct leidinggevende als gesprekspartner – percentage werk-nemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken

Enkel direct leidinggevende*

Algemeen 68,5%

Enkel beoordelingsgesprekken Enkel functioneringsgesprekken Beide in zelfde gesprek Beide in afzonderlijke gesprekken - Beoordelingsgesprek - Functioneringsgesprek

70,7% 73,9% 71,6% 58,4%

65,0% 66,0%

* Samengestelde variabele waarbij voor beide types van gesprekken op aparte gespreksmomenten de direct leidinggevende als enige gesprekspartner wordt aangegeven wanneer deze tijdens beide gesprekken de enige gesprekspartner is. N = 1.150; χ² = 18,79, df = 3, p < 0,001


86

In de literatuur wordt vaak verwezen naar de direct leidinggevende als meest geschikte ge-sprekspartner voor beoordelings- en functioneringsgesprekken. In lijn met deze veronderstel-ling, vinden werknemers hun gesprekspartner meer geschikt wanneer dit de direct leidingge-vende is: 78,8% van de werknemers vindt de gesprekspartner geschikt wanneer dit de direct leidinggevende is, terwijl dit slechts 63,0% is wanneer de gesprekspartner niet de direct lei-dinggevende is (p < 0,001). Het feit dat de direct leidinggevende de gesprekspartner is, heeft echter geen effect op het vertrouwen dat werknemers hebben in de feedback die ze tijdens de gesprekken ontvangen (p = 0,06).

Tabel 4.14. Geschiktheid van de gesprekspartner en vertrouwen in de ontvangen feedback naar aanwezigheid van de direct leidinggevende – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken

Gesprekspartner

Helemaal/ eerder eens

Noch eens, noch oneens

Helemaal/ eerder oneens

Geschikte persoon (“Mijn gesprekspartner is de geschikte persoon omdat hij/zij doorgaans op de hoogte is van mijn prestaties/resultaten en mijn functioneren.”)

Direct leidinggevende Niet direct leidinggevende

χ² = 19,56, df = 2, p < 0,001

78,8% 63,0%

11,5% 19,4%

9,7% 17,6%

Vertrouwen in feedback (“Ik heb vertrouwen in de feedback die mijn ge-sprekspartner me geeft.”)

Direct leidinggevende Niet direct leidinggevende

χ² = 5,66 , df = 2, p = 0,06

64,2% 67,4%

27,3% 20,0%

8,5% 12,6%

N = 1.118


87

2 . 3 . 3 1 8 0 ° / 3 6 0 ° - f e e d b a c k

Iets meer dan een derde van de werknemers geeft aan dat voor het bespreken van het functi-oneren en/of de beoordeling van de prestaties expliciet informatie van anderen hierover wordt gebruikt. Er zijn verschillen naar het type van beoordelings- en/of functioneringsgesprek: in-formatie van andere wordt vaker gebruikt wanneer werknemers beide types van gesprekken hebben – hetzij op hetzelfde moment, hetzij op twee aparte momenten – dan wanneer werk-nemers enkel een beoordelings- of enkel een functioneringsgesprek hebben (p = 0,02).

Tabel 4.15. Gebruik informatie van anderen bij de beoordeling van presaties of het bespreken van het functioneren – percentage werknemers met beoorde-lings- of functioneringsgesprekken

Informatie van anderen wordt expliciet gebruikt bij het bespreken van het functioneren en/of de beoordeling

Algemeen 34,3%


Beide in zelfde gesprek Beide in afzonderlijke gesprekken

χ² = 9,54, df = 3, p = 0,02

26,0 % 28,6 % 37,1 % 36,7 %

N = 1.150

2 . 3 . 4 I n f o r m a t i e v o o r a f

Aan werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken werd gevraagd op welke wijze ze vooraf informatie over de gesprekken hebben ontvangen. Uit de resultaten blijkt dat meer dan een derde van de werknemers (38,1%) op geen enkele wijze of enkel via collega’s vooraf informatie over de gesprekken heeft ontvangen. Dit percentage verschilt naar het type van beoordelings- en/of functioneringsgesprek: het percentage werknemers dat op geen enke-le wijze of enkel via collega’s vooraf informatie over de gesprekken heeft ontvangen is het grootst onder werknemers met enkel beoordelingsgesprekken (57,9%) en het kleinst onder werknemers met beide types van gesprekken op twee aparte momenten (29,8%). Er werd een opdeling gemaakt naar de wijze waarop vooraf informatie werd ontvangen in twee categorieën. Tot de categorie “informatie op schriftelijke wijze” behoort het ontvangen van informatie vooraf via een (onthaal)brochure of folder, via een tijdschrift voor het personeel en/of via het intranet.


88

Wanneer vooraf informatie werd ontvangen via een vergadering of presentatie en/of via oplei-ding werd dit in de categorie “informatie via rechtstreeks contact” ondergebracht. Beide types van informatievoorziening kunnen samen voorkomen. Uit Tabel 4.16 kunnen we vaststellen dat 27,6% van de werknemers vooraf op schriftelijke wijze informatie over de gesprekken heeft ontvangen en 33,0% via rechtstreeks contact. Werk-nemers met beide types van gesprekken op twee aparte momenten krijgen vaker vooraf infor-matie dan werknemers met andere types van gesprekken en dit zowel via rechtstreeks contact als op schriftelijke wijze. Wanneer we specifiek focussen op opleiding, zegt 10,3% van de werknemers vooraf een op-leiding over de gesprekken te hebben gekregen. Maar er zijn verschillen naargelang het type van beoordelings- en/of functioneringsgesprek. Het percentage werknemers dat vooraf oplei-ding over de gesprekken heeft gehad, is het grootst onder werknemers met beide types van gesprekken op twee aparte momenten (19,0%). Ook werknemers met beide types van ge-sprekken op hetzelfde moment (8,8%) hebben vaker vooraf opleiding dan werknemers met enkel beoordelings- (5,4%) of enkel functioneringsgesprekken (3,9%).

Info

rmat

iedos

sier B

eoor

delin

gs- e

n fu

nctio

nerin

gsge

spre

kken

Ee

n en

quêt

e bij

wer

knem

ers i

n Vl

aand

eren

89

Tabe

l 4.1

6.

Info

rmat

ie o

ver d

e ge

spre

kken

voo

raf –

per

cent

age

werk

nem

ers

met

beo

orde

lings

- of f

unct

ione

rings

gesp

rekk

en

Ge

en

Colle

ga’s

(ont

haal)

broc

hure

of

fold

er

Tijd

schr

ift vo

or

het p

erso

neel

Intra

net

Verg

ader

ing

of

pres

enta

tie

Oplei

ding

An

dere

Alge

mee

n

31,3%

14

,5%

14,4%

3,8

%

12,9%

26

,4%

10,3%

8,2

%

Enke

l beo

orde

lings

gesp

rekk

en

Enke

l fun

ctio

nerin

gsge

spre

kken

Be

ide i

n ze

lfde g

espr

ek

Beid

e in

afzo

nder

lijke g

espr

ekke

n

43,6%

40

,9 %

31

,0 %

20

,4 %

12,8%

10

,4 %

14

,2 %

18

,0 %

12,8%

18

,2%

12,9

%

15,9

%

2,0%

1,3

%

3,9 %

5,9

%

9,4%

5,8

%

13,2

%

17,6

%

18,8%

23

,4 %

27

,1 %

30

,8 %

5,4%

3,9

%

8,8 %

19

,0 %

7,4%

7,1

%

9,0 %

8,0

%

χ²

= 33

,091,

df =

3, p <

0,00

1 χ²

= 5,

368,

df

= 3,

p = 0,

15

Χ² =

3,67

5,

df =

3, p =

0,30

χ²

= 7,

362,

df

= 3,

p = 0,

06

χ² =

14,34

6,

df =

3, p =

0,00

2 χ²

= 8,

151,

df

= 3,

p = 0,

04

χ² =

36,01

3,

df =

3, p <

0,00

1 χ²

= ,7

83,

df =

3, p =

0,85

Ge

en o

f enk

el via

colle

ga’s

Op sc

hrift

elijke

wijz

e Vi

a rec

htst

reek

s con

tact

Alge

mee

n

38,1%

27

,6%

33,0%

Enke

l beo

orde

lings

gesp

rekk

en

Enke

l fun

ctio

nerin

gsge

spre

kken

Be

ide i

n ze

lfde g

espr

ek

Beid

e in

afzo

nder

lijke g

espr

ekke

n

57,9%

49

,7%

41,4%

29

,8%

22,8%

25

,3%

33,8%

43

,9%

20,1%

25

,3%

27,4%

35

,3%

χ²

= 34

,708,

df =

3, p <

0,00

1 χ²

= 26

,2753

, df =

3, p

< 0,0

01

χ² =

12,76

1, df

= 3,

p = 0,

005

N =

1.12

8


90

2 . 3 . 5 C o n c r e t e a f s p r a k e n

Aan de werknemers werd gevraagd of er tijdens hun beoordelings- of functioneringsgesprek-ken concrete afspraken werden gemaakt. Er werd een onderscheid gemaakt tussen zeven thema’s: doelstellingen in cijfers uitgedrukt, verbetering van de kwaliteit van mijn werk, aan-passingen in mijn takenpakket, verbetering van mijn sociale vaardigheden en mijn omgang met collega’s, het volgen van opleiding voor het werk, het verloop van mijn loopbaan en het bijsturen van mijn gedrag. Tijdens eenzelfde gesprek kunnen over verschillende thema’s af-spraken worden gemaakt. Algemeen zegt 12,7% van de werknemers dat er geen concrete afspraken worden gemaakt tijdens hun gesprekken. Wanneer er wel afspraken worden gemaakt is de top-3 van de the-ma’s waarrond het vaakst concrete afspraken worden gemaakt: “verbetering van de kwaliteit van mijn werk” (53,4%), “aanpassingen van mijn takenpakket” (45,2%) en “het volgen van opleiding voor het werk” (43,9%). Het minst vaak worden concrete afspraken gemaakt over “het bijsturen van mijn gedrag” (16,6%) en “verbetering van mijn sociale vaardigheden en mijn omgang met collega’s” (24,4%). Er zijn een aantal verschillen naargelang het type van beoordelings- en/of functioneringsge-sprek. Van de werknemers met enkel een beoordelingsgesprek worden bij 35,1% geen con-crete afspraken gemaakt tijdens hun gesprekken. Dat is significant hoger dan onder werkne-mers met een ander type van gesprek (alle p-waardes < 0,001 voor de paarsgewijze vergelijkingen). Wanneer beide types van gesprekken op twee aparte momenten plaatsvinden, worden het vaakst concrete afspraken gemaakt (94,8%).

Info

rmat

iedos

sier B

eoor

delin

gs- e

n fu

nctio

nerin

gsge

spre

kken

Ee

n en

quêt

e bij

wer

knem

ers i

n Vl

aand

eren

91

Tabe

l 4.1

7.

Gesp

reks

them

a’s

waar

over

con

cret

e af

spra

ken

word

en g

emaa

kt n

aar g

espr

ekst

ype

en fu

nctie

– p

erce

ntag

e we

rkne

mer

s m

et

beoo

rdel

ings

- of f

unct

ione

rings

gesp

rekk

en

Geen

Do

elste

llinge

n, in

cij

fers

uitg

edru

kt

Verb

eter

ing

kwali

teit

werk

Aa

npas

sing

ta

kenp

akke

t Ve

rbet

erin

g so

ciale

vaar

dig-

hede

n,

omga

ng m

et

colle

ga’s

Oplei

ding

voor

he

t wer

k Ve

rloop

loop

-ba

an

Bijst

uren

ged

rag

Alge

mee

n

12,7%

35

,3%

53,4%

45

,2%

24,4%

43

,9%

30,8%

16

,6%

Enke

l beo

orde

lings

gesp

rekk

en

Enke

l fun

ctio

nerin

gsge

spre

kken

Be

ide i

n ze

lfde g

espr

ek

Beid

e in

afzo

nder

lijke g

espr

ekke

n

35,1

%

13,6

%

10,3

%

5,2 %

29,1

%

12,3

%

39,4

%

43,1

%

31,8

%

54,5

%

51,4

%

67,7

%

27,0

%

42,9

%

45,8

%

54,5

%

18,2

%

15,6

%

25,2

%

30,6

%

22,3

%

29,9

%

47,7

%

55,6

%

12,2

%

20,1

%

34,2

%

39,9

%

14,9

%

7,1 %

16

,6 %

22

,6 %

Χ²

= 84

,652,

df =

3,

p < 0,

001

χ² =

49,68

6, df

= 3,

p < 0,

001

χ² =

52,49

7, df

= 3,

p < .0

,001

χ² =

30,24

1, df

= 3,

p <

0,00

1 χ²

= 15

,665,

df =

3,

p < 0,

001

χ² =

59,31

3, df

= 3,

p <

0,00

1 χ²

= 46

,483,

df =

3,

p < 0,

001

χ² =

17,66

5, df

= 3,

p <

0,00

1

Arbe

ider

s Ui

tvoe

rend

bed

iende

n Mi

dden

kade

r of d

irect

ie

18,2%

12

,5%

8,2%

29,9%

29

,3%

51,5%

51,1%

54

,7%

52,9%

38,3%

47

,6%

46,4%

26,9%

21

,1%

28,5%

33,0%

43

,9%

54,0%

22,0%

32

,2%

36,4%

17,0%

14

,8%

19,9%

Χ²

= 12

,37, d

f = 2,

p =

0,00

2 χ²

=45

,83, d

f = 2,

p <

0,00

1 χ²

= 0,

932,

df =

2,

p = 0,

628

χ² =

6,66

, df =

2,

p = 0,

036

χ² =

6,96

, df =

2,

p = 0,

031

χ² =

24,77

, df =

2,

p < 0,

001

χ² =

14,45

, df =

2,

p = 0,

001

χ² =

3,75

, df =

2,

p = 0,

153

N =

1.12

5


92

2 . 3 . 6 V o o r b e r e i d i n g

Van de werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken zegt 71,9% voldoende tijd te hebben om hun gesprekken voor te bereiden. Bij 80,8% bereidt de leidinggevende het ge-sprek voor. Het percentage werknemers dat voldoende voorbereidingstijd krijgt, is het kleinst onder werknemers met enkel beoordelingsgesprekken. Volgens de inschatting van de werk-nemers, maakt de leidinggevende minder vaak een voorbereiding wanneer er enkel beoorde-lings- of enkel functioneringsgesprekken plaats vinden in vergelijking met beide types van gesprekken. Van werknemers die een beoordelingsgesprek hebben, al dan niet gecombineerd met een functioneringsgesprek, geeft 32,4% aan een schriftelijke zelfbeoordeling te maken. Onder werknemers met enkel een beoordelingsgesprek maakt 20,3% een schriftelijke zelfbeoorde-ling. Dat is significant lager dan wanneer beide types van gesprekken op hetzelfde moment (33,8%) of op twee aparte momenten (36,1%) plaatsvinden.

Tabel 4.18. Voorbereiding van de gesprekken – percentage werknemers met beoorde-lings- of functioneringsgesprekken

Tijdig kunnen voorbereiden

Voorbereiding door leidinggevende

Schriftelijke zelfbeoordeling*

Algemeen 71,9% 80,8% 32,4



52,0 % 68,2 % 74,6 % 79,2 %

67,6 % 74,0 % 82,3 % 88,5 %

20,3 % /

33,8 % 36,1 %

χ² = 39,486, df = 3, p < 0,001

χ² = 33,238, df = 3, p < 0,001

χ² = 12,245, df = 2, p = 0,002

* Enkel voor werknemers die een beoordelingsgesprek hebben, N = 993 N = 1.122

2 . 3 . 7 V e r s l a g

Het grootste deel van werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken (65,2%) geeft aan dat er een kort verslag van hun gesprekken wordt gemaakt, bij 15,3% wordt een uitgebreid verslag gemaakt terwijl er bij 19,4% helemaal geen verslag wordt opgemaakt. Ook hier zijn er verschillen naargelang het type van beoordelings- en/of functioneringsge-sprek: bij werknemers met beide types van gesprekken op een apart gespreksmoment wordt het vaakst een (kort of uitgebreid) verslag gemaakt (samen 91,0%). Bij werknemers met enkel functioneringsgesprekken gebeurt dit het minst (32,5%).


93

Tabel 4.19. Verslag van het gesprek – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken

Geen verslag Kort verslag Uitgebreid verslag

Algemeen 19,4% 65,2% 15,3%



21,6% 32,5% 20,7% 9,0%

63,5% 60,4% 64,3% 70,5%

14,9% 7,1% 15,0% 20,5%

N = 1.122; χ² = 43,99, df = 6, p < 0,001

2 . 3 . 8 T i j d e n r u i m t e

Voor het merendeel van de werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken wor-den hun gesprekken normaal gesproken nooit uitgesteld (60,4%) en vinden hun gesprekken plaats in een rustige ruimte (92,9%). Onder werknemers met enkel beoordelingsgesprekken geeft een kleiner percentage aan dat de gesprekken normaal gesproken niet worden uitgesteld en dat de gesprekken in een rustige ruimte plaats vinden dan bij andere types van gesprekken.

Tabel 4.20. Uitstel en plaats van het gesprek – percentage werknemers met beoorde-lings- of functioneringsgesprekken

Geen uitstel Rustige ruimte

Algemeen 60,4% 92,9%



49,3% 63,0% 59,0% 67,4%

87,2% 92,9% 92,9% 95,8%

χ² = 14,28, df = 3, p = 0,003 χ² = 11,10, df = 3, p = 0,011

N = 1.122

2 . 3 . 9 S p e c i f i e k e k e n m e r k e n v a n b e o o r d e l i n g s g e s p r e k k e n

Aan werknemers met gesprekken waarin een beoordelingscomponent aanwezig is, dit wil zeggen werknemers met een “enkel beoordelingsgesprek”, “beide op zelfde moment” of “beide op aparte momenten”, werden enkele specifieke vragen met betrekking tot de beoordeling van hun prestaties gesteld.


94

Uit Tabel 4.21 blijkt dat bij 67,3% van de werknemers met een beoordelingsgesprek de beoor-deling van hun prestaties gebeurt op basis van schriftelijk vastgelegde criteria. Iets meer dan de helft van de werknemers (54,4%) zegt dat er een score aan hun beoordeling wordt gekop-peld. Daarnaast geeft 43,6% van de werknemers met een beoordelingsgesprek aan dat er een formele beroepsprocedure bestaat om beroep aan te tekenen tegen de beoordeling van hun prestaties/resultaten. Meer dan de helft van de werknemers geeft aan dat er geen formele beroepsprocedure bestaat of dat ze niet weten of een dergelijke procedure bestaat.

Tabel 4.21. Kenmerken van beoordelingen – percentage werknemers met een beoor-delingsgesprek

% werknemers

Schriftelijk vastgelegde criteria 67,3%

Score 54,4%

Beroepsprocedure

Ja Nee Weet niet

43,6% 21,0% 35,4%

N = 968

2 . 3 . 1 0 C o n s e q u e n t i e s v a n d e g e s p r e k k e n

Van de werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken geeft 44,0% aan dat hun gesprek de basis kan vormen voor een beloning. Dit kan een loonsverhoging zijn, een extra premie of andere extra voordelen zoals een bedrijfswagen of GSM. Uit Tabel 4.22 blijkt dat enkel functioneringsgesprekken minder vaak de basis voor een beloning, een promotie of sancties vormen dan de andere types van gesprekken.


95

Tabel 4.22. Consequenties van deze gesprekken – percentage werknemers met be-oordelings- of functioneringsgesprekken

Beloning* Promotie Sancties

Algemeen 44,0 % 30,3 % 49,4 %



37,2 % 20,1 % 48,7 % 51,7 %

27,0 % 14,3 % 33,8 % 34,0 %

53,4 % 26,6 % 45,5 % 66,7 %

χ² = 50,145, df = 3, p < 0,001

χ² = 24,492, df = 3, p < 0,001

χ² = 70,505, df = 3, p < 0,001

*Financiële beloning is hier gedefinieerd als: “het bespreken van de beoordeling en/of het functioneren kan de basis vormen voor een loonsverhoging en/of een premie of bonus en/of extra voordelen”. N = 1.122

Praktijkervaringen van personeelsmanagers De aanwezige personeelsmanagers geven aan dat er voor een koppeling tussen de beoorde-lings- of functioneringsgesprekken enerzijds en het loon van de werknemer anderzijds een aantal voorwaarden van groot belang zijn. Eerst en vooral moet er een duidelijke link bestaan tussen de prestaties van de werknemer en het loon dat hieraan gekoppeld is: betere presta-ties moeten gelijk staan aan een hogere beloning. Bovendien moet de werknemer invloed hebben op de eigen prestaties: meer inzet moet leiden tot betere prestaties. Beide voorwaar-den gaan in feite over de transparantie van het systeem. In de praktijk hebben de problemen met de koppeling van de gesprekken aan beloning, volgens de personeelsmanagers, vaak met deze transparantie te maken.

Het project “prestatiebeloning” van STV-Innovatie & Arbeid gaat dieper in op de gegevens uit de webenquête over de koppeling van beoordelings- en functioneringsgesprekken aan (finan-ciële) beloning. We verwijzen hiervoor naar het STV-informatiedossier over prestatiebeloning waarvan de publicatie voorzien is in het najaar van 2007.


96

3. Tevredenheid over de gesprekken

Een systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken is een continu proces waarvan de instrumenten (formulieren, functiebeschrijvingen, …) en procedures maar betekenis krijgen wanneer leidinggevende en werknemers er ook iets mee doen. De feedback die een werkne-mer ontvangt zal maar leiden tot het verbeteren van het functioneren en/of de prestaties wan-neer de werknemer de feedback accepteert en vervolgens ook gebruikt. De tevredenheid van werknemer over hun beoordelings- en functioneringsgesprekken geeft een eerste indicatie van de mate waarin werknemers van de ontvangen feedback accepteren. Uit de enquête blijkt dat 72,8% van de Vlaamse werknemers die beoordelings- of functione-ringsgesprekken hebben, tevreden is over deze gesprekken. Dit percentage zakt tot 58,9% wanneer werknemers wordt gevraagd of ze hun gesprekken ook de moeite waard vinden. In wat volgt gaan we na of het mogelijk is om bepaalde gesprekskenmerken te koppelen aan de tevredenheid van werknemers over hun gesprekken. Is er bijvoorbeeld een samenhang tussen het type van gesprek en de mate waarin werknemers tevreden zijn over hun gesprekken? In wat volgt, geven we eerst aan op welke manier de tevredenheid van werknemers over hun gesprekken werd gemeten (3.1). Vervolgens testen we de samenhang tussen verschillende gesprekskenmerken en de tevredenheid van werknemers over hun gesprekken (3.2). Ten slotte gaan we na of ook de informele dagelijkse communicatie tussen werknemer en leiding-gevende samenhangt met de mate waarin werknemers tevreden zijn over hun formele beoor-delings- en functioneringsgesprekken (3.3).

3 . 1 . H e t m e t e n v a n d e t e v r e d e n h e i d o v e r d e g e s p re k k e n

De mate waarin werknemers tevreden zijn over hun beoordelings- of functioneringsgesprekken werd gemeten op basis van twee items. Deze items zijn “ik ben tevreden over mijn beoorde-lings- of functioneringsgesprekken” en “mijn beoordelings- of functioneringsgesprekken zijn de moeite waard” op een schaal van 1 “helemaal eens” tot 5 “helemaal oneens”. Voor de algemene score op tevredenheid over de gesprekken werden de scores van beide items opgeteld. Zo ontstaat een score tussen 2 en 10 op de tevredenheidsschaal. Een hogere score op deze schaal staat voor een grotere tevredenheid over de gesprekken.


97

Cronbach’s α werd berekend om een indicatie te krijgen van de interne consistentie van deze tevredenheidschaal en heeft een goede waarde van 0,86.7 Op basis van een factor analyse (maximum likelihood) werd de dimensionaliteit van de tevredenheidschaal nagegaan. Met als criterium “eigenwaardes > 1” blijkt dat de schaal unidimensioneel is, zoals verondersteld. De factor verklaart 88% van de variantie.

3 . 2 . W e l k e g e s p r e k s k e n m e r k e n b e p a l e n d e t e v r e d e n h e i d v a n w e r k n e m e r s o v e r h u n g e s p r ek ke n ?

Welke gesprekskenmerken hangen samen met de tevredenheid van werknemers over hun gesprekken? Maakt de functie van de werknemer een verschil? We geven eerst een overzicht van de samenhang van ieder gemeten kenmerk afzonderlijk met tevredenheid (bivariate ana-lyses). Daarna testen we, op basis van een multivariate analyse, het effect van deze kenmer-ken samen en gaan we na welke kenmerken het sterkst samenhangen met tevredenheid over de gesprekken. 3 . 2 . 1 . B i v a r i a t e a n a l y s e s

De afhankelijke variabele van de bivariate analyses is telkens “tevredenheid over de gesprek-ken”. Zoals hierboven werd aangegeven, is deze variabele de som van de antwoorden op twee stellingen waarbij een hogere score overeenstemt met een grotere tevredenheid over de gesprekken. Afhankelijk van het meetniveau van de onafhankelijke variabelen werd voor de bivariate analyses een t-test of variantie-analyse toegepast. Uit Tabel 4.23 kunnen op basis van een t-test volgende significante effecten worden afgele-zen: Informatie vooraf via rechtstreeks contact: werknemers die vooraf informatie krijgen via

een vergadering en/of opleiding (schaalscore van 7,894) zijn meer tevreden over hun ge-sprekken dan werknemers die niet op deze wijze worden geïnformeerd (7,424, p < 0,001).

Afspraken – kwaliteit werk: werknemers zijn meer tevreden over hun gesprekken wanneer er tijdens het gesprek concrete afspraken worden gemaakt over de verbetering van de kwa-liteit van hun werk (7,746) dan wanneer hier geen afspraken over worden gemaakt (7,394, p < 0,001).

Afspraken – loopbaan: werknemers zijn meer tevreden over hun gesprekken wanneer er tijdens het gesprek concrete afspraken worden gemaakt over het verloop van hun loopbaan (8,138) dan wanneer hier geen afspraken over worden gemaakt (7,332, p < 0,001).

7 Om de lengte van de vragenlijst te beperken werden slechts twee items gebruikt om tevredenheid over de

gesprekken te meten. Toch werd Cronbach’s α berekend en een factor analyse uitgevoerd om een indicatie te krijgen van de interne consistentie en dimensionaliteit van de schaal op basis van de twee tevredenheiditems.


98

Afspraken – opleiding: werknemers zijn meer tevreden over hun gesprekken wanneer er tijdens het gesprek concrete afspraken worden gemaakt over opleiding voor het werk (7,769) dan wanneer hier geen afspraken over worden gemaakt (7,435, p = 0,007).

Afspraken – takenpakket: werknemers zijn meer tevreden over hun gesprekken wanneer er tijdens het gesprek concrete afspraken worden gemaakt over wijzigingen in hun taken-pakket (7,749) dan wanneer hier geen afspraken over worden gemaakt (7,444, p = 0,014).

Afspraken – gedrag: werknemers zijn minder tevreden over hun gesprekken wanneer er tijdens het gesprek concrete afspraken worden gemaakt over het bijsturen van hun gedrag (7,177) dan wanneer hier geen afspraken over worden gemaakt (7,664, p = 0,003).

Voorbereiding werknemer: werknemers die aangeven voldoende tijd te hebben om hun gesprek voor te bereiden zijn meer tevreden over hun gesprekken dan werknemers die aangeven dat dit niet het geval is (gemiddelde schaalscore van 7,919 ten opzichte van 6,716, p < 0,001).

Voorbereiding leidinggevende: werknemers die aangeven dat hun leidinggevende het gesprek voorbereidt scoren gemiddeld 7,722 op de tevredenheidschaal, terwijl de gemid-delde score voor werknemers die aangeven dat hun leidinggevende het gesprek niet voor-bereidt 6,991 is. Dit verschil is significant (p < 0,001) en geeft aan dat werknemers meer te-vreden zijn over hun gesprek wanneer hun leidinggevende het gesprek voorbereidt.

Uitstel gesprek: werknemers die aangeven dat hun gesprek normaal gezien niet wordt uitgesteld zijn meer tevreden over hun gesprekken dan werknemers die aangeven dat hun gesprek wel kan worden uitgesteld (gemiddelde score van 8,079 ten opzichte van 6,829, p < 0,001).

Rustige ruimte: werknemers zijn meer tevreden over hun gesprekken wanneer deze plaatsvinden in een rustige ruimte (7,702) dan wanneer dit niet het geval is (6,025, p < 0,001).

Financiële beloning: werknemers zijn meer tevreden over hun gesprekken wanneer de gesprekken de basis kunnen vormen voor een financiële beloning (7,774) dan wanneer dit niet het geval is (7,431, p = 0,005).

Er zijn geen significante verschillen in tevredenheid naar de functie van de werknemer, het ter beschikking hebben van een functiebeschrijving, de aanwezigheid van de direct leidinggeven-de, het gebruik van informatie van anderen (klanten, leveranciers, …), het vooraf op schriftelij-ke wijze informatie ontvangen en het maken van concrete afspraken over doesltellingen in cijfers en het verbeteren van sociale vaardigheden.


99

Tabel 4.23. Overzicht verschil in tevredenheid over de gesprekken voor alle bivariate analyses via t-test

Variabele Gemiddelde schaalscore

Levene’s test for equal variances

F-waarde

t-waarde df

Functie arbeider

bediende 7,512 7,604

0,118 (p =0,731) -0,632 1115

Functiebeschrijving geen functiebeschrijving

functiebeschrijving 7,394 7,646

3,734 (p = 0,054) 1,781 1116

Aanwezigheid direct leidinggevende niet aanwezig

aanwezig 7,467 7,602

0,807 (p = 0,369) -0,780 1116

Informatie van anderen geen info van anderen

info van anderen 7,552 7,914

2,126 (p = 0,145) 1,622 1116

Informatie vooraf via rechtstreeks contact

geen info vooraf via rechtstreeks contact informatie vooraf via rechtstreeks contact

7,424 7,894

6,206 (p = 0,013) -3,734*** 819,596

Informatie vooraf schriftelijk geen schriftelijke informatie vooraf

schriftelijke informatie vooraf

7,590 7,563

0,087 (p = 0,768) ,193 1116

Afspraken – cijfers geen afspraken in cijfers

afspraken in cijfers

7,524 7,690

0,283 (p =0,595) 1,294 1116

Afspraken – kwaliteit werk geen afspraken over kwaliteit werk

afspraken over kwaliteit werk

7,394 7,746

16,879 (p < 0,001) 2,828** 1038,236

Afspraken – loopbaan geen afspraken over loopbaan

afspraken over loopbaan

7,332 8,138

27,419 (p < 0,001) 6,629*** 803,2142

Afspraken – opleiding geen afspraken over opleiding

afspraken over opleiding

7,435 7,769

5,061 (p = 0,025) 2,719** 1087,084

Afspraken – takenpakket geen afspraken over takenpakket

afspraken over takenpakket

7,444 7,749

3,173 (p = 0,075) 2,465* 1116

Wordt vervolgd …


100

Tabel 4.23. Overzicht verschil in tevredenheid over de gesprekken voor alle bivariate analyses via t-test (vervolg)

Variabele Gemiddelde Levene’s test for equal variances

F-waarde

t-waarde df

Afspraken – sociale vaardigheden geen afspraken over sociale vaardig-

heden afspraken over sociale vaardigheden

7,593 7,550

0,030 (p = 0,862) -0,303 1116

Afspraken – gedrag geen afspraken over gedrag

afspraken over gedrag 7,664 7,177

0,577 (p = 0,448) -2,961** 1116

Tijdige voorbereiding werknemer onvoldoende tijd voor voorbereiding

voldoende tijd voor voorbereiding 6,716 7,919

20,952 (p < 0,001) 8,401*** 490,8032

Voorbereiding leiding geen voorbereiding door leiding

voorbereiding door leiding 6,991 7,722

1,539 (p = 0,215) 4,545*** 308,7751

Uitstel gesprek uitstel gesprek mogelijk

uitstel gesprek normaal niet mogelijk 6,829 8,079

25,533 (p < 0,001) 10,005*** 826,512

Rustige ruimte gesprek niet in rustige ruimte

gesprek in rustige ruimte 6,025 7,702

2,795 (p = 0,095) 7,171*** 1116

Financiële koppeling geen financiële beloning

financiële beloning 7,431 7,774

5,880 (p = 0,015) 2,797** 1086,867

* p < 0,05, ** p < 0,01, *** p < 0,001

Tabel 4.24 geeft de score weer op de tevredenheidschaal voor de verschillende types van gesprekken, de frequentie van gesprekken, de duur van gesprekken en de opmaak van een schriftelijk verslag van het gesprek. De resultaten geven aan dat werknemers die “enkel be-oordelingsgesprekken” hebben minder tevreden zijn over hun gesprekken dan werknemers die een ander type van gesprek hebben (F = 8,65. p < 0,001). Werknemers bij wie het gesprek “minder dan een kwartier” duurt zijn minder tevreden met hun gesprekken dan werknemers bij wie het gesprek langer duurt (F = 5,67. p = 0,001). Ten slotte, werknemers die aangeven dat er een “uitgebreid schriftelijk verslag” van het gesprek wordt gemaakt zijn meer tevreden over hun gesprek dan werknemers die aangeven dat er een “kort schriftelijk verslag” wordt gemaakt (F = 4,62. p = 0,01). Er zijn geen significante verschillen in tevredenheid over de gesprekken naargelang de frequentie van de gesprekken (F = 1,67. p = 0,19).


101

Tabel 4.24. Overzicht verschil in tevredenheid over de gesprekken voor type van ge-sprek, frequentie, duur en de opmaak van een schriftelijk verslag

Type van gesprek F = 8,65***

Enkel beoordeling Enkel functionering

Beide op zelfde moment Beide op aparte momenten

6,82 7,71 7,62 7,85

Frequentie F = 1,67

Minder dan jaarlijks Minstens jaarlijks

Afhankelijk van behoefte

7,56 7,53 7,85

Duur F = 5,67**

Minder dan 15 min. 15-30 min. 30-60 min.

Meer dan 60 min.

7,08 7,62 7,79 7,77

Schriftelijk verslag F = 4,62*

Geen verslag Kort verslag

Uitgebreid verslag

7,58 7,48 8,01

* p < 0,05, ** p < 0,01, *** p < 0,001 Het is mogelijk en waarschijnlijk dat verschillende van bovenstaande variabelen uit de bivaria-te testen onderling samenhangen. Om voor deze samenhang te controleren en na te gaan wat het “netto-effect” of de unieke bijdrage is van de variabelen rekening houdend met de andere variabelen werd een multivariate analyse uitgevoerd. 3 . 2 . 2 . M u l t i v a r i a t e a n a l y s e

Alle gesprekskenmerken uit de bivariate analyses vormen de onafhankelijke variabelen voor de multivariate analyse. Daarnaast werd ook de functie van de werknemer meegenomen als onafhankelijke variabele. De categorische onafhankelijke variabelen werden gecodeerd op basis van een referentiecategorie. Er werden verschillende referentiecoderingen gebruikt zo-dat we de effecten kunnen geven voor alle categorieën. Tevredenheid over de gesprekken is de afhankelijke variabele.


102

De multivariate analyse kan 22% van de variantie in de tevredenheid over de gesprekken verklaren (F-change = 10,614, p < 0,001). De constante is 5,598 (zie Tabel 4.25), dit wil zeg-gen dat voor werknemers die arbeider zijn, geen functiebeschrijving ter beschikking hebben, de direct leidinggevende niet aanwezig is tijdens het gesprek, enzovoort en wiens waarde op de variabelen ‘type gesprek”, ‘frequentie’, ‘duur’ en ‘schriftelijk verslag’ overeenkomen met de referentiecategorie (“enkel beoordelingsgesprek”, “afhankelijk van de behoefte”, “minder dan een kwartier” en “geen verslag”) een score van 5,598 op de tevredenheidschaal hebben. Werknemers die een beoordelings- en functioneringsgesprek hebben op twee aparte ge-spreksmomenten zijn meer tevreden over hun gesprekken dan werknemers die enkel een beoordelingsgesprek hebben (B-parameter is positief, dus tevredenheid ligt hoger). Voor werk-nemers die enkel een functioneringsgesprek of beoordelings- en functioneringsgesprekken op hetzelfde moment hebben wijzen de resultaten in dezelfde richting (meer tevreden dan werk-nemers met enkel een beoordelingsgesprek) maar dit verschil is statistisch niet significant (p = 0,099 en p = 0,057 respectievelijk). Er zijn kenmerken van gesprekken die nog een grotere invloed hebben op tevredenheid over de gesprekken dan het type van gesprek (zie β-waarden). Wanneer de gesprekken plaats vinden afhankelijk van de behoefte van de werknemer en/of de leidinggevende zijn werkne-mers meer tevreden over hun gesprekken dan wanneer de gesprekken minder dan jaarlijks of minstens jaarlijks plaats vinden (niet significant in de bivariate analyse). Werknemers die zeggen dat ze voldoende tijd te hebben om hun gesprekken voor te bereiden zijn meer tevreden over hun gesprekken dan werknemers die aangeven dat dit niet het geval is. Hetzelfde geldt voor werknemers wiens gesprekken normaal gezien niet worden uitgesteld, die plaats vinden in een rustige ruimte en van wie de leidinggevende het gesprek voorbereidt. Werknemers die aangeven dat er tijdens de gesprekken concrete afspraken worden gemaakt over de verbetering van de kwaliteit van het werk of het verloop van hun loopbaan zijn meer tevreden over hun gesprekken dan werknemers voor wie dit niet het geval is. Werknemers bij wie tijdens het gesprek concrete afspraken worden gemaakt over het bijsturen van hun gedrag zijn echter minder tevreden over hun gesprek dan werknemers voor wie dit niet het geval is. In tegenstelling tot de bivariate analyses vertonen de variabelen “duur gesprek”, “schriftelijk verslag gesprek”, “informatie via rechtstreeks contact”, “afspraken over opleiding”, “afspraken over takenpakket” en “koppeling aan financiële beloning” geen significante samenhang meer met de tevredenheid over de gesprekken. Tenslotte is er een significant verschil tussen arbeiders en bedienden dat we niet terugvonden in de bivariate analyse. Wanneer alle gesprekskenmerken die in de multivariate analyses zijn meegenomen in rekening worden gebracht, zijn arbeiders meer tevreden over hun gesprekken dan bedienden.


103

Tabel 4.25. Multipele regressie met tevredenheid over de gesprekken als afhankelijke variabele

Variabele B SE β t

Constante 5,598 0,312 17,945***

Type gesprek



0,381 0,350 0,462

0,231 0,184 0,207

0,064 0,085 0,097

1,651 1,902 2,233*

Frequentie gesprek

Minstens jaarlijks Minder dan jaarlijks

-0,745 -0,486

0,183 0,213

-0,169 -0,091

-4,067*** -2,288*

Duur gesprek

15 – 30 minuten 31 – 60 minuten

Meer dan 60 minuten

-0,086 -0,088 -0,124

0,163 0,183 0,236

-0,021 -0,019 -0.018

-0,530 -0,483 -0,523

Schriftelijk verslag gesprek

Kort verslag Uitgebreid verslag

-0,219 0,053

0,159 0,211

-0,051 0,009

1,379 0,252

Functie -0,357 0,141 -0,073 -2,540*

Functiebeschrijving 0,010 0,135 0,002 0,077

Direct leidinggevende als gesprekspart-ner

-0,073 0,161 -0,013 -0,451

Informatie van anderen 0,025 0,213 0,003 0,119

Informatie vooraf via rechtstreeks con-tact

0,112 0,130 0,026 0,857

Informatie vooraf op schriftelijke wijze -0,223 0,137 -0,049 -1,620

Afspraken – opleiding -0,097 0,130 -0,023 -0,745

Afspraken –doelstellingen in cijfers 0,093 0,128 0,021 0,722

Afspraken – kwaliteit werk 0,397 0,125 0,096 3,168**

Afspraken – gedrag -0,559 0,175 -0,101 -3,204**

Wordt vervolgd …


104

Tabel 4.25. Multipele regressie met tevredenheid over de gesprekken als afhankelijke variabele (vervolg)

Variabele B SE β t

Afspraken – takenpakket 0,105 0,119 0,025 0,887

Afspraken – loopbaan 0,629 0,129 0,141 4,878***

Afspraken – sociale vaardigheden -0,138 0,154 -0,029 -0,895

Rustige plaats 1,056 0,232 0,132 4,546***

Koppeling aan financiële beloning 0,152 0,120 0,037 1,270

Uitstel 0,920 0,120 0,218 7,660***

Voorbereidingstijd werknemer 0,815 0,145 0,178 5,640***

Voorbereiding leidinggevende 0,358 0,155 0,068 0,021* Referentiecategorieën: “enkel beoordelingsgesprek”. “afhankelijk van de behoefte”. “minder dan een kwartier”. “geen verslag”, “arbeider”, “geen functiebeschrijving”, “leidinggevende niet aanwezig”, “geen informatie van anderen”, “geen informatie via rechtstreeks contact”, “geen informatie op schriftelijke wijze”, “geen concrete afspraken over …”, “niet op rustige plaats”, “geen koppeling aan financiële beloning”, “uitstel mogelijk”, “niet voldoende voorbereidingstijd werknemer” en “geen voorbereiding door leidinggevende”. * p < 0,05, ** p < 0,01, *** p < 0,001 R² = 0,216, F-change = 10,614, p < 0,001.

3 . 2 . 3 . C o n c l u s i e

De multivariate analyse8 bevestigt een aantal verwachtingen uit de literatuur maar geeft ook een aantal nieuwe, soms verrassende inzichten in de tevredenheid van werknemers over hun gesprekken. In de literatuur wordt sterk benadrukt dat het beoordelen van de prestaties/resultaten van een werknemer (beoordelingscomponent) best zoveel mogelijk wordt gescheiden van het bespre-ken van het functioneren van de werknemer (ontwikkelingscomponent). Het combineren zou aanleiding geven tot ontevredenheid over de gesprekken. Deze veronderstelling wordt niet ondersteund door de resultaten van ons onderzoek: werknemers met beide types van ge-sprekken op twee aparte momenten zijn niet meer tevreden dan werknemers met beide types van gesprekken op hetzelfde moment. Deze vaststelling komt overeen met recente bevindin-gen van Craig en Hannum (2006) over 360°-feedback.

8 De tevredenheid over de gesprekken is niet helemaal normaal verdeeld. Omdat de steekproef redelijk groot is,

hoeft dit niet noodzakelijk een probleem te zijn. Ter controle werd tevredenheid over de gesprekken omgezet in een categorische variabele om een logistische regressie uit te voeren. De resultaten zijn gelijklopend met uitzondering van de variabele “voorbereiding leidinggevende” die (net) niet meer significant is (p-waarde gelijk aan 0,06).


105

Deze auteurs besluiten dat er enerzijds in de literatuur veel logische argumenten te vinden zijn voor een strikte scheiding van beoordelings- en ontwikkelingscomponenten bij de toepassing van 360°-feedback maar dat empirische evidentie er anderzijds eerder op wijst dat dit onder-scheid geen invloed heeft op de tevredenheid van werknemers over het systeem. De resultaten van onze enquête geven bovendien aan dat het bespreken van het functioneren van de werknemer cruciaal is voor de tevredenheid over de gesprekken. Enerzijds blijkt uit de resultaten dat werknemers minder tevreden zijn over hun gesprekken wanneer het gaat om enkel beoordelingsgesprekken dan om een ander type van gesprek. Anderzijds zijn werkne-mers meer tevreden over hun gesprekken wanneer er concrete afspraken worden gemaakt over het verbeteren van de kwaliteit van hun werk en over het verloop van hun loopbaan: twee aspecten die vooral thuishoren bij het bespreken van het functioneren van de werknemer.

Praktijkervaringen van personeelsmanagers Het samen voorkomen van beoordelings- en ontwikkelingscomponenten in hetzelfde gesprek is, volgens de personeelsmanagers, in de praktijk vaak onvermijdelijk. Dit hoeft volgens hen niet noodzakelijk tot problemen te leiden. Het is wel problematisch wanneer de beoordeling van de prestaties van de werknemer een voor de werknemer onverwacht resultaat is. Dit geldt des te meer wanneer het om een onverwachte negatieve beoordeling gaat. In de prak-tijk gaat men dan vaak over tot een soort van time-out. Het beoordelingsgesprek wordt stop-gezet om de beoordeling “te laten bezinken”. Enkele dagen later wordt het gesprek verder gezet.

Concrete afspraken over doelstellingen in cijfers (ook wel individuele prestaties), aanpassin-gen in het takenpakket en opleiding voor het werk hangen niet samen met de tevredenheid van werknemers over hun gesprekken. Een opmerkelijk resultaat is dat werknemers minder tevreden zijn over hun gesprekken wanneer er concrete afspraken over het bijsturen van het gedrag van de werknemer worden gemaakt. Deze samenhang zou verklaard kunnen worden doordat er slechts concrete afspraken worden gemaakt over het bijsturen van het gedrag wan-neer dit gedrag negatief is. Het bespreken van het verloop van de loopbaan of de verbetering van de kwaliteit van het werk impliceren daarentegen niet dat de loopbaan de slechte kant op gaat of dat de kwaliteit van het werk ondermaats is. In tegenstelling tot wat in de literatuur regelmatig aan bod komt, hangt de frequentie van de gesprekken niet rechtlijnig samen met de tevredenheid over de gesprekken. De resultaten van de enquête tonen aan dat werknemers het meest tevreden zijn over hun gesprekken wanneer deze plaatsvinden afhankelijk van de behoefte van werknemer en/of leidinggevende. Hierbij blijft echter in het midden of “afhankelijk van de behoefte van werknemer en/of leidinggeven-de” staat voor frequenter of minder frequent dan jaarlijks. Dit resultaat kan als volgt worden geïnterpreteerd. Feedback over de prestaties en het functioneren van de medewerker kan maar effectief zijn wanneer er continu aandacht aan wordt geschonken. Het is niet voldoende om af en toe een formeel gesprek te voeren.


106

Naast die continue aandacht, kunnen formele beoordelings- en functioneringsgesprekken best plaatsvinden wanneer de medewerker of de leidinggevende daar behoefte toe heeft. Het ter beschikking hebben van een functiebeschrijving wordt in de literatuur vaak gezien als basis voor het voeren van beoordelings- en functioneringsgesprekken. De resultaten van de enquête tonen aan dat het ter beschikking hebben van een functiebeschrijving in de meeste gevallen wel de basis vormt voor de gesprekken maar niet samenhangt met de tevredenheid van werknemers over de gesprekken.

Praktijkervaringen van personeelsmanagers Verschillende personeelsmanagers hebben de ervaring dat het cruciale punt voor het welsla-gen van de gesprekken niet het ter beschikking hebben van een functiebeschrijving is, maar eerder het stellen van concrete, duidelijke en haalbare doelstellingen vooraf. Functiebeschrij-vingen kunnen het hele proces van het opstellen van deze doelstellingen opmerkelijk vereen-voudigen. Bovendien kan het opstellen van deze doelstellingen en het zorg dragen voor het concreet, duidelijk en haalbaar zijn van deze doelstellingen een hulp zijn om de objectiviteit van het evalueren van de prestaties en het functioneren van de werknemers zoveel mogelijk te garanderen. Daarnaast, merken enkele personeelsmanagers op, moeten doelstellingen flexibel blijven. Dit wil zeggen dat een doelstelling die wordt vastgesteld aan het begin van het jaar tijdens het jaar kan worden gewijzigd zodat de relevantie van de doelstelling behouden blijft.

Er is nog een verrassender resultaat. In de literatuur wordt aangegeven dat het organiseren van opleiding over de gesprekken voor werknemers een belangrijke methode kan zijn om werknemers meer te betrekken in het systeem van beoordelings- of functioneringsgesprekken. Uit de resultaten van de enquête blijkt echter dat het vooraf ontvangen van informatie over de gesprekken, zowel via rechtstreeks contact als op schriftelijke wijze, geen positief effect heeft op de tevredenheid van werknemers over de gesprekken. Ook wanneer enkel wordt gekeken naar opleiding vooraf is er geen significante samenhang met de tevredenheid van werknemers over hun gesprekken.

Praktijkervaringen van personeelsmanagers Leidinggevenden spelen onmiskenbaar een belangrijke rol in het gehele proces van beoorde-lings- en functioneringsgesprekken. Eén van de personeelsmanagers drukt het als volgt uit: “het succes van beoordelings- en functioneringsgesprekken ligt in hoofdzaak bij de uitvoering door de leidinggevende en niet bij de formulieren of procedures voor deze gesprekken”. Op de eerste plaats moeten leidinggevenden weten hoe het systeem in elkaar zit en de gesprek-ken grondig voorbereiden. Dit wil zeggen dat beoordelings- en functioneringsgesprekken geen geïsoleerde gebeurtenissen mogen zijn. De voorbereiding van de gesprekken loopt in feite continu door over het gehele werkjaar. Daarnaast hebben leidinggevenden vaak nood aan sterk praktijkgerichte opleidingen over het voeren van de gesprekken en het geven van feedback.


107

Zoals kan worden verwacht uit de literatuur, geven de resultaten van de enquête aan dat zo-wel voldoende voorbereidingstijd voor de werknemer als een voorbereiding door de leidingge-vende in belangrijke mate samen hangen met de tevredenheid over de gesprekken. Daarnaast bevestigen de resultaten een aantal praktische tips uit de managementliteratuur: werknemers zijn meer tevreden over hun gesprekken wanneer deze normaal gezien niet worden uitgesteld en er een rustige ruimte wordt voorzien voor de gesprekken.

Praktijkervaringen van personeelsmanagers De personeelsmanagers schuiven, op basis van hun praktijkervaring, twee essentiële compe-tenties van leidinggevende naar voor, namelijk empathie en assertiviteit. Leidinggevende moeten zich enerzijds kunnen inleven in de werknemer en naar de werknemer luisteren maar anderzijds ook durven zeggen wanneer iets fout loopt. De personeelsmanagers wijzen er op dat in de praktijk iemand vaak in een leidinggevende functie terecht komt omdat de persoon technisch competent is, bijvoorbeeld omdat hij of zij een goede ingenieur is. Dit wil echter niet zeggen dat die persoon ook goed kan leidinggeven. Om die reden heeft men in één van bedrijven duale loopbanen ingevoerd. Dit wil zeggen dat werknemers kunnen doorgroeien naar een hogere functie zonder dat dit impliceert dat ze lei-dinggevende zullen worden. Naast de essentiële rol van de leidinggevende mag, volgens de personeelsmanagers, de be-trokkenheid en verantwoordelijkheid van de werknemer niet uit het oog worden verloren. Werknemers moeten enerzijds op de hoogte worden gebracht van het doel en de werking van het systeem maar anderzijds ook zelf de gesprekken voorbereiden. Een goede voorbe-reiding door de werknemer is, volgens de personeelsmanagers, een voorwaarde voor een open gesprek met tweerichtingsverkeer. Bovendien merken enkele personeelsmanagers op dat goed voorbereide werknemers een stimulans kunnen vormen voor de leidinggevenden.

Tot slot, een laatste verrassend resultaat: wanneer alle kenmerken van de gesprekken in re-kening worden gebracht (multivariate analyse) blijkt dat arbeiders meer tevreden zijn over hun gesprekken dan bedienden.

Praktijkervaringen van personeelsmanagers Tijdens de bijeenkomsten met personeelsmanagers kwamen een aantal mogelijke verklarin-gen voor het verrassende resultaat dat, alle gesprekskenmerken in rekening gebracht, arbei-ders meer tevreden zijn over hun gesprekken dan bedienden zijn, naar voor. Enerzijds zou er bij arbeiders een grotere transparantie zijn tussen doelstellingen, prestaties en consequenties zoals beloning. Voor bedienden en zeker voor kaderleden zijn doelstellingen vaak complexer. Anderzijds zouden de verwachtingen bij (midden)kaderleden veel groter zijn.


108

Samengevat kunnen we stellen dat werknemers meer tevreden zijn over hun gesprekken wanneer de gesprekken volgende kenmerken hebben: Naast het al dan niet beoordelen van de prestaties van de werknemer, komt het bespreken

van het functioneren van de werknemer tijdens de gesprekken aan bod Tijdens de gesprekken worden concrete afspraken gemaakt over de verbetering van de

kwaliteit van het werk van de werknemer en/of het verloop van de loopbaan van de werk-nemer

De gesprekken vinden plaats in een rustige ruimte De gesprekken worden normaal gezien niet uitgesteld De werknemer heeft voldoende tijd om het gesprek voor te bereiden De leidinggevende bereidt gesprek voor.

Er zijn twee opmerkelijke resultaten. Er is een negatieve samenhang tussen concrete afspra-ken over het bijsturen van het gedrag van de werknemer en de tevredenheid over de gesprek-ken. Daarnaast zijn werknemers meer tevreden over hun gesprekken wanneer deze plaatsvin-den afhankelijk van de behoefte van de werknemer en/of leidinggevende. 3 . 2 . 4 . F o c u s o p b e o o r d e l i n g s g e s p r e k k e n

Bij werknemers die een beoordelingsgesprek hebben werd gepeild naar een aantal specifieke gesprekskenmerken. Het gaat om de werknemers die behoren tot gesprekstypes “enkel be-oordelingsgesprekken”, “beide op dezelfde moment” en “beide op aparte momenten”. Bijna 58% van de werknemers behoort tot één van deze categorieën (57,2% ; n = 993). Bij hen wer-den volgende gesprekskenmerken extra bevraagd: Schriftelijke zelfbeoordeling door de werknemer: ja/nee De beoordeling wordt gekoppeld aan een score: ja/nee De beoordeling gebeurt op basis van schriftelijk vastgelegde criteria: ja/nee Er bestaat een formele beroepsprocedure: ja/nee/weet niet De laatste beoordeling was: positief/negatief (waarde beoordeling) De laatste beoordeling was: verwacht/onverwacht (verwachting beoordeling).

Zoals uit Tabel 4.26 kan worden afgelezen, geeft 94,6% van de werknemers met beoorde-lingsgesprekken aan dat hun laatste beoordeling positief was. Voor 93,5% van de werknemers met beoordelingsgesprekken was de laatste beoordeling zoals verwacht. Dit wil ook zeggen dat zeer weinig werknemers aangeven dat hun laatste beoordeling negatief en/of onverwacht was. De analyses op basis van de waarde van de beoordeling worden daarom louter ter illu-stratie gerapporteerd.


109

Tabel 4.26. Waarde en verwachting beoordeling – percentage werknemers met be-oordelingsgesprekken

Verwachting beoordeling

verwacht onverwacht totaal

Waarde beoordeling

positief

92,4% (n = 891)

2,2% (n= 41)

94,6%

negatief

1,1% (n = 11) 4,3% (n = 21) 5,4%

totaal 93,5% 6,5% 100,0%

N = 964

Om na te gaan of deze gesprekskenmerken samenhangen met de tevredenheid van werkne-mers over hun beoordelingsgesprekken (al dan niet gecombineerd met een functioneringsge-sprek), werden eerst een aantal bivariate analyses uitgevoerd met tevredenheid als afhankelij-ke variabele. Tabel 4.27 geeft aan dat enkel de kenmerken “waarde beoordeling” en “verwachting beoordeling” significant samenhangen met de tevredenheid van werknemers over hun gesprekken. Werknemers zijn meer tevreden over hun gesprekken wanneer hun laatste beoordeling positief was dan wanneer hun laatste beoordeling negatief was. Werkne-mers zijn eveneens meer tevreden over hun gesprekken wanneer hun laatste beoordeling verwacht was dan wanneer hun laatste beoordeling onverwacht was.


110

Tabel 4.27. Overzicht verschil in tevredenheid over gesprekken

Variabele Gemiddelde Levene’s test for equal variances F-waarde

t-waarde df

Waarde beoordeling positief

negatief 8,20 6,84

10,08 (p = 0,002) 10,65*** 705,585

Verwachting beoordeling verwacht

onverwacht 7,65 6.27

26,33 (p < 0,001) -3,919*** 65,496

Schriftelijke zelfbeoordeling ja

nee

7,65 7,52

0,000 (p = 0,994) -0,957 962

Beoordelingsscore ja

nee 7,47 7,67

1,286 (p = 0,257) 1,549 962

Schriftelijk vastgelegde beoordelings-criteria

ja nee

7,65 7,39

5,140 (p = 0,024) -1,797 571,393

Formele beroepsprocedure ja

nee of weet niet 7,62 7,52

0,177 (p = 0,674) -0,767 899,046

* p < 0,05, ** p < 0,01, *** p < 0,001 Wanneer bovenstaande kenmerken van beoordelingsgesprekken samen met de andere be-vraagde gesprekskenmerken (zoals frequentie, voorbereidingstijd werknemer en voorbereiding door de leidinggevende) worden opgenomen in een multivariate analyse blijft enkel de signifi-cante samenhang tussen de waarde van de laatste beoordeling en de tevredenheid van werk-nemers over hun gesprekken significant. Werknemers die aangeven dat hun laatste beoorde-ling positief was zijn meer tevreden over hun gesprekken dan werknemers die aangeven dat hun laatste beoordeling negatief was, ook wanneer de andere gesprekskenmerken in rekening worden gebracht.

3 . 3 . D e i n f o r m e l e f e e d b a c k o mg e v i n g

Naast de formele gesprekken, kan er ook tijdens de dagelijkse communicatie feedback uitge-wisseld worden tussen leidinggevende en medeweker. Deze informele feedbackomgeving zou een belangrijke rol spelen in hoe werknemers feedback zoeken, ontvangen, verwerken, accep-teren en gebruiken.


111

Een aantal items uit de vragenlijst peilden naar deze informele feedbackomgeving om na te gaan in welke mate deze dagelijkse informele communicatie een invloed heeft op de tevre-denheid over de formele gesprekken. 3 . 3 . 1 . H e t m e t e n v a n d e i n f o r m e l e f e e d b a c k o m g e v i n g

Voor het meten van de informele feedbackomgeving werd gebruik gemaakt van de bestaande en gevalideerde vragenlijst Feedback Environment Scale (Steelman, Levy & Snell, 2004). In de Feedback Environment Scale worden zeven verschillende facetten van een informele feed-backomgeving onderscheiden waarvan er twee werden gemeten in de webenquête, namelijk9: Beschikbaarheid leidinggevende: informele dagelijkse communicatie op het werk

(5 items) Aanmoedigen van feedbackzoekend gedrag: aanmoedigen en belonen van feedback-

zoekend gedrag en zich comfortabel voelen bij het vragen naar feedback (4 items)

Alle items werden beantwoord op een schaal van 1 “helemaal eens” tot 5 “helemaal oneens”. In Tabel 4.28 wordt Cronbach’s α als maat voor interne consistentie van de schalen weerge-geven samen met de resultaten van de factor analyse (maximum likelihood). Beide schalen hebben een goede waarde van 0,75 als maat voor interne consistentie. De factor analyse geeft aan dat beide schalen unidimensioneel zijn. Voor de schaal beschikbaarheid leidingge-vende verklaart de eerste en enige factor 50% van de variantie. Voor de schaal aanmoedigen van feedbackzoekend gedrag is dat 57%. De scores op de items van iedere schaal werden opgeteld om voor elk van de schalen één score te krijgen. Indien nodig werden de items vooraf gehercodeerd zodat een hogere score overeenstemt met een grotere beschikbaarheid van de leidinggevende of meer aanmoediging tot feedbackzoekend gedrag.

9 De andere vijf facetten zijn: Geloofwaardigheid leidinggevende; Nut van feedback leidinggevende; Feedback-

vaardigheden leidinggevende; Hoeveelheid positieve feedback; Hoeveelheid negatieve feedback.


112

Tabel 4.28. Cronbach’s alpha en de resultaten van factoranalyse (aantal factoren, percentage verklaarde variantie en factorladingen) voor de Feedback En-vironment Scale

Schaal Cronbach’s α

Aantal factoren

% ver-klaarde

variantie

Factor-ladingen factor 1

Beschikbaarheid leidinggevende

Mijn direct leidinggevende is gewoonlijk beschikbaar als ik informatie wil over mijn prestaties.* Mijn direct leidinggevende heeft het te druk om me feed-back te geven. Ik heb weinig contact met mijn direct leidinggevende. Ik spreek zowat dagelijks met mijn direct leidinggevende.* Van mijn direct leidinggevende krijg ik enkel feedback tijdens de formele gesprekken.

0,75 1 50%

0,552

0,473

0,606 0,458 0,415

Aanmoedigen van feedbackzoekend gedrag Mijn direct leidinggevende is vaak geïrriteerd als ik hem/haar rechtstreeks om feedback over mijn prestaties vraag. Als ik feedback over mijn prestaties vraag, geeft mijn direct leidinggevende dit gewoonlijk niet meteen. Feedback vragen aan mijn direct leidinggevende is iets waarbij ik me op mijn gemak voel.* Mijn direct leidinggevende moedigt me aan om feedback te vragen als ik onzeker ben over mijn prestaties.

0,75 1 57%

0,794

0,777

0,694

0,756

* Deze items werden herschaald voor de berekening van cronbach’s α en voor de toepassing van factor analyse.

3 . 3 . 2 . S p e e l t d e i n f o r m e l e f e e d b a c k o m g e v i n g e e n r o l v o o r d e t e v r e -

d e n h e i d v a n w e r k n e m e r s o v e r h u n g e s p r e k k e n ?

Om na te gaan in welke mate de informele feedbackomgeving een invloed heeft op de tevre-denheid over de formele gesprekken werd een opdeling gemaakt in een positieve en negatie-ve feedbackomgeving op basis van het algemene gemiddelde voor beide schalen. Het alge-meen gemiddelde voor de schaal “beschikbaarheid leidinggevende” is 18 en voor de schaal “aanmoediging feedbackzoekend gedrag” 14. De verdeling van werknemers in een positieve en negatieve feedbackomgeving voor beide schalen wordt in Tabel 4.29 weergegeven.


113

Tabel 4.29. Verdeling naar positieve en negatieve feedbackomgeving voor de twee schalen “beschikbaarheid leidinggevende” en “aanmoediging feedback-zoekend gedrag”

% werknemers Aantal werknemers

Beschikbaarheid leidinggevende negatief (score ≤ 18) positief (score > 18)

51,6% 48,4%

885 829

Aanmoediging feedbackzoekend gedrag negatief (score ≤ 14) positief (score > 14)

58,8% 41,2%

1.008 706

N = 1.714

Tabel 4.30 geeft aan dat er, op basis van twee bivariate analyses, een sterke significante samenhang is tussen de twee schalen van de informele feedbackomgeving en de tevreden-heid over de formele beoordelings- of functioneringsgesprekken. Werknemers waarvan de leidinggevende meer beschikbaar is zijn meer tevreden over hun formele gesprekken (p < 0,001). Werknemers waarvan de leidinggevende hen aanmoedigt tot feedbackzoekend gedrag zijn meer tevreden over hun formele beoordelings- of functioneringsgesprekken (p < 0,001).

Tabel 4.30. Overzicht verschil in tevredenheid over de gesprekken naar informele feedbackomgeving

Variabele Gemiddelde Levene’s test for equal variances F-waarde

t-waarde df

Beschikbaarheid leidinggevende negatief positief

6,65 8,45

42,866 (p < 0,001) -15,978*** 1014,350

Aanmoediging feedbackzoekend gedrag negatief positief

6,62 8,60

54,641 (p < 0,001) -18,350*** 1044,330

* p < 0,05, ** p < 0,01, *** p < 0,001 Om te controleren voor de samenhang tussen beschikbaarheid leidinggevende, aanmoediging feedbackzoekend gedrag en de verschillende gesprekskenmerken en na te gaan wat het net-to-effect is van deze variabelen gebruiken we een multivariate analyse met tevredenheid over de gesprekken als afhankelijke variabele. Tabel 4.31 geeft de resultaten van deze multivariate analyse weer.


114

Tabel 4.31. Multiple regressie met tevredenheid over de gesprekken als afhankelijke variabele

Variabele B SE β t

Constante 5,485 0,280 19,598***

Type gesprek



0,135 0,140 0,195

0,208 0,165 0,186

0,023 0,034 0,041

0,651 0,849 1,044

Frequentie gesprek

Minstens jaarlijks Minder dan jaarlijks

-0,566 -0,272

0,165 0,191

-0,129 -0,051

-3,435** -1,423

Duur gesprek

15 – 30 minuten 31 – 60 minuten

Meer dan 60 minuten

0,083 0,111 0,095

0,146 0,164 0,212

0,020 0,024 0,013

0,565 0,674 0,445

Schriftelijk verslag gesprek

Kort verslag Uitgebreid verslag

-0,088 -0,001

0,143 0,189

-0,020 0,000

-0,617 -0,007

Functie -0,349 0,126 -0,072 -2,769**

Functiebeschrijving 0,003 0,121 0,001 0,027

Direct leidinggevende als gesprekspart-ner -0,131 0,145 -0,023 -0,905

Informatie van anderen -0,054 0,191 -0,007 -0,282

Informatie vooraf via rechtstreeks con-tact

0,080

0,117

0,018 0,683

Informatie vooraf op schriftelijke wijze -0,232 0,123 -0,051 -1,877

Afspraken – opleiding -0,143 0,116 -0,034 -1,225

Afspraken –doelstellingen in cijfers 0,138 0,115 0,032 1,196

Afspraken – kwaliteit werk 0,250 0,113 0,060 2,215*

Afspraken – gedrag -0,464 0,157 -0,084 -2,959**

Afspraken – takenpakket 0,029 0,107 0,007 0,276

Wordt vervolgd …


115

Tabel 4.31. Multiple regressie met tevredenheid over de gesprekken als afhankelijke variabele (vervolg)

Variabele B SE β t

Afspraken – loopbaan 0,389 0,117 0,087 3,334**

Afspraken – sociale vaardigheden -0,098 0,138 -0,020 -0,708

Rustige plaats 0,566 0,210 0,071 2,690**

Koppeling aan financiële beloning 0,154 0,108 0,037 1,429

Uitstel 0,586 0,110 0,139 5,336***

Voorbereidingstijd werknemer 0,585 0,130 0,127 4,480***

Voorbereiding leidinggevende 0,290 0,139 0,055 2,091*

Beschikbaarheid leidinggevende 1,210 0,116 0,293 10,400***

Aanmoediging feedbackzoekend gedrag 0,865 0,117 0,210 7,425***

Referentiecategorieën: “enkel beoordelingsgesprek”. “afhankelijk van de behoefte”. “minder dan een kwartier”. “geen verslag”, “arbeider”, “geen functiebeschrijving”, “leidinggevende niet aanwezig”, “geen informatie van anderen”, “geen informatie via rechtstreeks contact”, “geen informatie op schriftelijke wijze”, “geen concrete afspraken over …”, “niet op rustige plaats”, “geen koppeling aan financiële beloning”, “uitstel mogelijk”, “niet voldoende voorbereidingstijd werknemer”, “geen voorbereiding door leidinggevende” en “negatieve informele feedbackomgeving”. * p < 0,05, ** p < 0,01, *** p < 0,001 R² = 0,354, F-change = 21,209, P < 0,001

De resultaten geven aan dat zowel de beschikbaarheid van de leidinggevende als de aan-moediging tot feedbackzoekend gedrag een sterke samenhang vertonen met de tevredenheid over de formele beoordelings- of functioneringsgesprekken, ook wanneer de verschillende gesprekskenmerken in rekening worden gebracht. Dit wil zeggen dat de mate waarin de lei-dinggevende beschikbaar is voor feedback en de mate waarin de leidinggevende werknemers aanmoedigt tot feedbackzoekend gedrag sterk samenhangen met de tevredenheid van werk-nemers over hun formele beoordelings- of functioneringsgesprekken. Daarnaast blijven volgende gesprekskenmerken een significante samenhang vertonen met de tevredenheid over de gesprekken, ook wanneer de informele feedbackomgeving in rekening wordt gebracht: Frequentie van het gesprek: werknemers zijn meer tevreden over hun gesprekken wanneer

de gesprekken plaatsvinden afhankelijk van de behoefte van de werknemer en/of de lei-dinggevende

Concrete afspraken over het verloop van de loopbaan: werknemers zijn meer tevreden over hun gesprekken wanneer er concrete afspraken worden gemaakt over het verloop van hun loopbaan


116

Concrete afspraken over de kwaliteit van het werk: werknemers zijn meer tevreden over hun gesprekken wanneer er concrete afspraken worden gemaakt over de verbetering van de kwaliteit van hun werk

Concrete afspraken over het bijsturen van het gedrag: werknemers zijn meer tevreden over hun gesprekken wanneer er geen concrete afspraken worden gemaakt over het bijsturen van hun gedrag

Rustige plaats: werknemers zijn meer tevreden wanneer hun gesprek plaats vindt in een rustige ruimte

Uitstel: werknemers zijn meer tevreden over hun gesprekken wanneer deze normaal ge-sproken niet worden uitgesteld

Voorbereidingstijd werknemer: werknemers zijn meer tevreden over hun gesprek wanneer ze voldoende tijd hebben om het gesprek voor te bereiden

Voorbereiding door leidinggevende: werknemers zijn meer tevreden over hun gesprek wan-neer hun leidinggevende het gesprek voorbereidt.

Eén van de gesprekskenmerken vertoont geen samenhang meer met de tevredenheid over de gesprekken wanneer de informele feedbackomgeving in rekening wordt gebracht, namelijk het het type gesprek. Wanneer de informele feedbackomgeving in rekening wordt gebracht zijn werknemers niet meer of minder tevreden over hun gesprekken wanneer ze enkel beoorde-lingsgesprekken hebben dan wanneer ze een ander type van beoordelings- en/of functione-ringsgesprek hebben. 3 . 3 . 3 . C o n c l u s i e

In de literatuur wordt aangegeven dat de feedback die werknemers ontvangen maar effectief zal worden gebruikt wanneer er zowel formeel als informeel op continue basis feedback wordt gegeven. Het belang van de informele feedbackuitwisselingen wordt door de resultaten van de enquête sterk ondersteund: de informele feedbackomgeving (positief versus negatief) hangt in grote mate samen met de tevredenheid van werknemers over hun formele beoordelings- of functioneringsgesprekken. De resultaten ondersteunen ook de stelling dat de manier van leidinggeven minstens zo be-langrijk zijn dan de gesprekskenmerken voor de tevredenheid van werknemers over hun for-mele beoordelings- en functioneringsgesprekken. Dit resultaat onderstreept de cruciale rol van de direct leidinggevende bij het voeren van formele beoordelings- en functioneringsgesprek-ken.


117

Praktijkervaringen van personeelsmanagers De personeelsmanagers waren het er over eens dat formele beoordelings- en functionerings-gesprekken hand in hand moeten gaan met aandacht voor de informele feedbackomgeving: het gaat duidelijk om een “én-én”-verhaal. De informele feedbackomgeving focust dan eerder op de korte termijn. Door middel van kor-te, informele feedbackuitwisselingen kan er kort op de bal worden gespeeld: wanneer er iets fout loopt, kan dat meteen worden aangekaard. De formele gesprekken richten zich ook op aspecten waarvoor tijdens de informele feed-backuitwisselingen vaak weinig tijd is. Het gaat dan meestel over zaken die te maken hebben met de langere termijn, zoals opleidingsnoden en het verloop van de loopbaan. In feite vullen de informele en formele feedbackuitwisselingen elkaar aan en ondersteunen elkaar. De dagelijkse informele feedbackuitwisselingen zorgen er bijvoorbeeld voor dat de beoordeling aan het eind van het werkjaar geen verrassing zal zijn voor de werknemer. Om-gekeerd kunnen de concrete doelstellingen die tijdens de formele gesprekken worden opge-maakt de basis vormen voor de dagelijkse informele feedbackuitwisselingen. De personeelsmanagers geven ook aan dat de formele gesprekken de leidinggevenden ver-plicht om na te denken over hun beoordeling en deze te verantwoorden naar de werknemer toe. Dit zou er in de praktijk vaak voor zorgen dat de leidinggevende een meer genuanceerd beeld van de werknemers ontwikkelt.


118

3 . 4 . T a b e l l e n re e k s : b e l a n g r i j k s t e r e s u l t a t e n p e r i t e m

Tabel 4.32. Tevredenheid over gesprekken – percentage werknemers met beoorde-lings- of functioneringsgesprekken

Item Helemaal/ eerder eens

Noch eens, noch oneens


Ik ben tevreden over mijn gesprekken 72,8% 16,3% 10,9%

Mijn gesprekken zijn de moeite waard 58,9% 27,7% 16,4%

Tabel 4.33. Tevredenheid over gesprekken naar type gesprek – percentage werkne-mers met beoordelings- of functioneringsgesprekken

Item Variabele Helemaal/ eerder eens

Noch eens, noch

oneens

Hele-maal/ eerder oneens

Ik ben tevreden over mijn gesprekken Type gesprek

χ² = 28.08, Df = 6, p < .001

enkel beoordeling enkel functioneren

beide op zelfde moment beide op aparte momenten

58,1% 74,7% 73,6% 78,0%

24,3% 13,0% 16,0% 14,3%

17,6% 12,3% 10,4% 7,7%

Mijn gesprekken zijn de moeite waard Type gesprek

χ² = 22.30, Df = 6, p < .010

enkel beoordeling enkel functioneren

beide op zelfde moment beide op aparte momenten

40,5% 63,0% 60,2% 64,0%

32,4% 22,1% 23,8% 23,8%

27,0% 14,9% 16,0% 12,2%


119

Tabel 4.34. Tevredenheid over gesprekken naar voorbereidingstijd werknemer – per-centage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken

Item Variabele Hele-maal/ eerder eens

Noch eens, noch

oneens


Ik ben tevreden over mijn gesprekken Voorbereidingstijd werknemer

χ² = 50.61, Df = 2, p < .001 onvoldoende

voldoende 60,1% 77,8%

19,2% 15,2%

20,8% 7,1%

Mijn gesprekken zijn de moeite waard Voorbereidingstijd werknemer

χ² = 18,60, Df = 2, p < .001 onvoldoende

voldoende 46,3% 61,9%

30,4% 23,3%

23,4% 14,7%

Tabel 4.35. Tevredenheid over gesprekken naar voorbereiding door leidinggevende – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken


Noch eens, noch

oneens


Ik ben tevreden over mijn gesprekken Voorbereiding leidinggevende

χ² = 59.45, Df = 2, p < .001 nee

ja 61,7% 75,4%

23,8% 14,5%

14,5% 10,1%

Mijn gesprekken zijn de moeite waard Voorbereiding leidinggevende

χ² = 18.60, Df = 2, p < .001 nee

ja 46,3% 61,9%

30,4% 23,3%

23,4% 14,7%


120

Tabel 4.36. Tevredenheid over gesprekken naar uitstel gesprek – percentage werk-nemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken


Noch eens, noch

oneens


Ik ben tevreden over mijn gesprekken Uitstel gesprek

χ² = 57,92, Df = 2, p < .001 mogelijk

normaal gezien niet 61,5% 80,3%

20,0% 13,8%

18,5% 5,9%

Mijn gesprekken zijn de moeite waard Uitstel gesprek

χ² = 73.46, Df = 2, p < .001 mogelijk

normaal gezien niet 44,8% 68,2%

29,1% 21,8%

26,1% 9,9%

Tabel 4.37. Tevredenheid over gesprekken naar rustige ruimte – percentage werkne-mers met beoordelings- of functioneringsgesprekken


Noch eens, noch

oneens


Ik ben tevreden over mijn gesprekken Rustige ruimte

χ² = 40,07 Df = 2, p < .001 nee

ja 46,3% 74,9%

23,8% 15,7%

30,0% 9,4%

Mijn gesprekken zijn de moeite waard Rustige ruimte

χ² = 41.67, Df = 2, p < .001 nee

ja 27,5% 61,4%

35,0% 23,9%

37,5% 14,7%


121

Tabel 4.38. Tevredenheid over gesprekken naar concrete afspraken – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken


Noch eens, noch

oneens


Ik ben tevreden over mijn gesprekken Concrete afspraken

χ² = 13.86, Df = 2, p < .001 nee

ja 60,6% 74,6%

21,1% 15,6%

18,3% 9,8%

Mijn gesprekken zijn de moeite waard Concrete afspraken

χ² = 17.08, Df = 2, p < .001 nee

ja 43,7% 61,2%

31,0% 23,8%

25,4% 15,1%

Tabel 4.39. Tevredenheid over gesprekken naar concrete afspraken over de verbete-ring van de kwaliteit van het werk – percentage werknemers met beoorde-lings- of functioneringsgesprekken


Noch eens, noch

oneens


Ik ben tevreden over mijn gesprekken Afspraken kwaliteit werk

χ² = 10.24, Df = 2, p < .01 nee

ja 68,5% 76,6%

18,1% 14,7%

13,5% 8,7%

Mijn gesprekken zijn de moeite waard Afspraken kwaliteit werk

χ² = 12.82, Df = 2, p = .020 nee

ja 53,5% 63,7%

27,1% 22,6%

19,4% 13,7%


122

Tabel 4.40. Tevredenheid over gesprekken naar concrete afspraken over het verloop van de loopbaan – percentage werknemers met beoordelings- of functio-neringsgesprekken


Noch eens, noch

oneens


Ik ben tevreden over mijn gesprekken Afspraken verloop loopbaan

χ² = 19.26, Df = 2, p < .001 nee

ja 69,0% 81,3%

18,0% 12,4%

13,0% 6,3%

Mijn gesprekken zijn de moeite waard Afspraken verloop loopbaan

χ² = 48.64, Df = 2, p < .001 nee

ja 52,3% 73,8%

27,6% 18,2%

20,1% 8,1%

Tabel 4.41. Tevredenheid over gesprekken naar concrete afspraken over het bijsturen van het gedrag – percentage werknemers met beoordelings- of functione-ringsgesprekken


Noch eens, noch

oneens


Ik ben tevreden over mijn gesprekken Afspraken bijsturen gedrag

χ² = 8.87, Df = 2, p = .012 nee

ja 74,3% 65,2%

15,9% 18,2%

9,8% 16,6%

Mijn gesprekken zijn de moeite waard Afspraken bijsturen gedrag

χ² = 3.99, Df = 2, p = .136 nee

ja 60,0% 53,5%

24,5% 25,7%

15,5% 20,9%


123

Tabel 4.42. Tevredenheid over gesprekken naar informele feedbackomgeving – per-centage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken

Item Variabele Hele-maal/ eerder eens

Noch eens, noch

oneens


Ik ben tevreden over mijn gesprekken Beschikbaarheid lei-dinggevende

χ² =175,79, Df = 2, p < .001 negatief positief

54,5% 89,9%

27,7% 5,7%

17,8% 4,5%

Ik ben tevreden over mijn gesprekken Aanmoediging feed-backzoekend gedrag

χ² =165,02, Df = 2, p < .001 negatief positief

40,5% 76,1%

31,6% 18,3%

27,9% 5,5%

Mijn gesprekken zijn de moeite waard Beschikbaarheid lei-dinggevende

χ² =165,02, Df = 2, p < .001

negatief positief

40,5% 76,1%

31,6% 18,3%

27,9% 5,5%

Mijn gesprekken zijn de moeite waard Aanmoediging feed-backzoekend gedrag

χ² =193,32, Df = 2, p < .001

negatief positief

35,1% 75,3%

34,9% 17,8%

30,0% 6,9%


124

4. Maken beoordel ings- en funct ioner ingsge-sprekken een verschi l?

Beoordelings- en functioneringsgesprekken kunnen om diverse redenen door een onderne-ming worden ingevoerd. Eén van de meest aangehaalde redenen is het motiverend effect dat beoordelings- en functioneringsgesprekken kunnen hebben. In de vragenlijst voor werknemers werden een aantal aspecten met betrekking tot hun werk, waaronder werkmotivatie, bevraagd. In wat volgt gaan we na of er een samenhang is tussen deze aspecten en het voeren van beoordelings- en functioneringsgesprekken.

4 . 1 . G e b r u i k t e s c h a l e n

De aspecten met betrekking tot het werk die in de vragenlijst aan bod komen zijn: werkmotiva-tie, werkdruk, ondersteuning door de leiding, interne communicatie, relatie met collega’s en de beoordeling van de beloning. Om deze aspecten te meten werden een aantal kleine schalen gebruikt met telkens twee of drie items10. Werkmotivatie: drie items uit de Utrechtse Bevlogenheid Schaal (UBES). Werkdruk: twee items uit de VBBA-vragenlijst “werktempo en werkhoeveelheid”. Ondersteuning door leiding: drie items uit de VBBA-schaal “relatie met directe leiding”. Interne communicatie: twee items uit de VBBA-schaal “communicatie”.

Alle items werden beantwoord op een schaal van 1 “helemaal eens” tot 5 “helemaal oneens”. Voor iedere schaal werd Cronbach’s α berekend als maat voor interne consistentie. Met een factoranalyse (maximum likelihood) werd de dimensionaliteit van de schaal nagegaan. In Ta-bel 4.43 wordt voor iedere schaal telkens weergegeven hoeveel factoren (met een eigenwaar-de groter dan 1) werden weerhouden, welk percentage van de variantie de weerhouden facto-ren verklaren en wat de factorladingen zijn van ieder item op de weerhouden factoren.11

10 De items werden licht gewijzigd voor het huidige onderzoek om het gebruik van éénzelfde antwoordschaal

voor alle items mogelijk te maken. 11 Hoewel sommige schalen slechts twee items bevatten (om de lengte van de vragenlijst te beperken) werd toch

de Cronbach’s α berekend en een factor analyse uitgevoerd om een indicatie te krijgen van de interne consis-tentie en dimensionaliteit van de schalen.


125

Tabel 4.43. Cronbach’s alpha en de resultaten van factoranalyse (aantal factoren, percentage verklaarde variantie en factorladingen) voor de gebruikte schalen

Schaal Cronbach’s α

Aantal factoren

% ver-klaarde

variantie

Factor-ladingen factor 1

Werkbetrokkenheid

Als ik ’s morgens opsta, heb ik geen zin om aan het werk te gaan. Ik ben enthousiast over mijn baan.* Als ik aan het werk ben, vliegt de tijd voorbij.*

0,75 1 68%

0,740

0,881 0,837

Werkdruk

Ik werk onder tijdsdruk. Ik heb problemen met het werktempo.

0,57 1 70%

0,837 0,837

Ondersteuning door leiding

Ik kan op mijn directe leiding rekenen wanneer ik het in mijn werk wat moeilijk krijg.* Ik kan, als dat nodig is, mijn directe leiding om hulp vra-gen.* Mijn verstandhouding met mijn directe leiding is niet goed.

0,85 1 76%

0,916

0,904 0,796

Interne communicatie Ik hoor onvoldoende over de gang van zaken in mijn bedrijf/instelling. Ik word goed op de hoogte gehouden van de belangrijke dingen in mijn bedrijf/instelling.*

0,74 1 80%

0,892

0,892

* Deze items werden herschaald voor de berekening van cronbach’s α en voor de toepassing van factor analyse.

Cronbach’s α is het laagst voor de schaal “werkdruk” met 0,57. De andere schalen hebben een hoge tot zeer hoge Cronbach’s α tussen 0,70 en 0,85. Op basis van het criterium “eigen-waarde > 1” werd voor iedere schaal één factor weerhouden met een verklaarde variantie tussen 68% en 80%. Om één score te krijgen per schaal werden de scores per item opgeteld zodat een hogere score voor de schaal overeenstemt met een hogere werkmotivatie, lagere werkdruk, betere ondersteuning door de leiding, betere relatie met collega’s of betere interne communicatie. Indien nodig werden de items vooraf gehercodeerd.


126

4 . 2 . O p d e l i n g v a n g e s p r e k k e n n a a r t e v re d e n h e i d o v e r d e g e s p r e k k e n

Uit bovenstaande analyses in verband met de tevredenheid van werknemers over hun beoor-delings- of functioneringsgesprekken komen een aantal gesprekskenmerken naar voor die van belang zijn voor die tevredenheid (zie onderdeel 3.2.3 in dit hoofdstuk). Deze kenmerken zijn: Het functioneren van de werknemer wordt tijdens de gesprekken besproken De werknemer krijgt voldoende tijd om de gesprekken voor te bereiden De leidinggevende bereidt de gesprekken voor De gesprekken vinden plaats in een rustige ruimte De gesprekken worden normaal gesproken niet uitgesteld Er worden concrete afspraken gemaakt tijdens de gesprekken De frequentie van de gesprekken is afhankelijk van de behoefte van de werknemer en/of de

leidinggevende. Op basis van deze gesprekskenmerken, met uitzondering van de frequentie12, werd een opde-ling gemaakt in drie groepen van gesprekken: Geen gesprekken: werknemers hebben geen beoordelings- of functioneringsgesprekken Niet-ideale gesprekken: werknemers hebben beoordelings- of functioneringsgesprekken

maar die gesprekken voldoen niet aan alle belangrijke kenmerken voor tevredenheid over gesprekken

Ideale gesprekken: werknemers hebben beoordelings- of functioneringsgesprekken en die gesprekken voldoen aan alle belangrijke kenmerken voor tevredenheid over gesprekken.

Tabel 4.44 geeft de verdeling van werknemers weer over deze verschillende types van ge-sprekken: 33,7% van de werknemers heeft geen beoordelings- of functioneringsgesprekken, 43,2% heeft beoordelings- of functioneringsgesprekken die niet voldoen aan alle belangrijke kenmerken voor de tevredenheid over de gesprekken en 23,1% heeft beoordelings- of functio-neringsgesprekken die voldoen aan alle belangrijke kenmerken voor de tevredenheid van werknemers over de gesprekken.

12 De frequentie van de gesprekken werd niet gebruikt om een opdeling te maken in verschillende gesprekken

op basis van kenmerken die belangrijk zijn voor de tevredenheid over de gesprekken en de werkmotivatie om-dat onduidelijk is of “afhankelijk van de behoefte” betekent meer of minder frequent dan jaarlijks. Bovendien zijn er slechts weinig werknemers die aangeven dat hun gesprek afhankelijk is van hun eigen behoefte of die van hun leidinggevende. Het gebruik van het kenmerk zou dan aanleiding geven tot een opdeling in een te kleine groep van werknemers met “ideale gesprekken”.


127

Tabel 4.44 Verdeling van werknemers op basis van belangrijke gesprekskenmerken voor de tevredenheid over gesprekken

% werknemers Aantal werknemers

Geen gesprekken Niet-Ideale gesprekken Ideale gesprekken

33,7% 43,2% 23,1%

583 746 399

N = 1.728

Aangezien de opdeling in drie groepen van gesprekken gebeurde op basis van gespreksken-merken die positief samenhangen met de tevredenheid van werknemers over hun gesprekken, ligt een significante samenhang van het type gesprek met de tevredenheid over de gesprek-ken voor de hand. Op basis van een variantie-analyse blijkt dat werknemers met een ideaal gesprek meer tevreden zijn over hun gesprek dan werknemers met een niet-ideaal gesprek (F = 103,50, p < 0,001).

Figuur 4.2. “Mijn gesprekken zijn de moeite waard” naar de opdeling in types van gesprekken op basis van kenmerken belangrijk voor de tevredenheid over de gesprekken – percentage werknemers

50,1%

74,9%

27,9%

18,8%21,9%

6,3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

"Niet-ideale gesprekken" "Ideale gesprekken"

Helemaal/eerder eens Noch eens, noch oneens Helemaal/eerder oneens


128

In Figuur 4.2 wordt deze samenhang geïllustreerd voor het item “mijn gesprekken zijn de moeite waard” van de tevredenheidschaal13: 50,1% van de werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken die niet aan alle ideale kenmerken voldoen is het eerder of helemaal eens met de uitspraak “mijn gesprekken zijn de moeite waard”, terwijl dit voor werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken die voldoen aan alle ideale kenmerken 74,9% is (χ² = 73,57; df = 2; p < 0,001). In wat volgt gaan we na of beoordelings- of functioneringsgesprekken en hun gespreksken-merken ook een verschil maken voor de werkbetrokkenheid van werknemers, de beoordeling van de interne communicatie, de ervaren ondersteuning door de leiding, werkdruk, de beoor-deling van de beloning en de relatie met collega’s.

4 . 3 . M a a k t h e t e e n v e r s c h i l ?

Om de samenhang tussen de drie groepen van gesprekken en de verschillende aspecten met betrekking tot het werk te testen, werd telkens een variantie-analyse gebruikt. Deze analyses gebeuren op basis van schaalscores. Om de resultaten ook in percentages te kunnen uitdruk-ken, worden de belangrijkste resultaten geïllustreerd voor één van de items uit de gebruikte schaal. 4 . 3 . 1 . W e r k d r u k

De ervaren werkdruk verschilt niet significant voor werknemers zonder, met ideale en met niet-ideale beoordelings- of functioneringsgesprekken (F = 1,731, p = 0,177). Met andere woorden, noch het hebben van beoordelings- of functioneringsgesprekken, noch de kenmerken van die gesprekken maken een verschil voor de werkdruk die werknemers ervaren. Dit wordt in Figuur 4.3 geïllustreerd voor het item “ik werk onder tijdsdruk”. Van de werknemers zonder gesprek-ken zegt 50,0% het eerder of helemaal eens te zijn met deze stelling, voor werknemers met niet-ideale gesprekken is dat 55,2% en voor werknemers met ideale gesprekken 51,1%. Deze verschillen zijn statistisch niet significant (χ² = 6,46, df = 4, p = 0,17).

13 Om de samenhang tussen de drie groepen van gesprekken (geen, niet-ideale en ideale gesprekken) en de

verschillende aspecten met betrekking tot het werk te testen, werden enkele variantie-analyses uitgevoerd. Dit impliceert dat voor deze analyses gebruik werd gemaakt van de schaalscores. Om de resultaten in de vorm van percentages te kunnen weergeven, wordt ieder resultaat geïllustreerd door telkens het resultaat voor één van de items van de schalen te tonen. Bijvoorbeeld, om de significante samenhang tussen de drie types van gesprekken en tevredenheid over de gesprekken te illusteren, worden de resultaten voor het item “mijn ge-sprekken zijn de moeite waard” uit de tevredenheidsschaal grafisch weergegeven.


129

Figuur 4.3. “Ik heb problemen met het werktempo” naar drie groepen van gesprekken – percentage werknemers

Deze resultaten suggereren dat het voeren van beoordelings- of functioneringsgesprekken de werkdruk niet verhoogt. Hier zijn een aantal mogelijke verklaringen voor. Beoordelings- en functioneringsgesprekken gaan meestal samen met het vooropstellen van doelstellingen over te leveren prestaties en het functioneren van de medewerker. Deze doelstellingen hoeven de werkdruk niet te verhogen. Bijvoorbeeld, wanneer doelstellingen goed worden doorgesproken met de medewerker zouden ze net voor meer duidelijkheid kunnen zorgen. Beoordelings- en fucntioneringsgesprekken kunnen ook een vorm van coahcing zijn, als element in het werk-drukbeleid van een organisatie. 4 . 3 . 2 . O n d e r s t e u n i n g d o o r d e d i r e c t e l e i d i n g

Een variantie-analyse geeft aan dat ook de ervaren ondersteuning door de leiding samenhangt met de opdeling in drie groepen van gesprekken op basis van kenmerken die belangrijk zijn voor de tevredenheid over de gesprekken (F = 52,25, p < 0,001). Er is geen verschil in ervaren ondersteuning door de directe leiding tussen werknemers die geen beoordelings- of functione-ringsgesprekken hebben en werknemers in de categorie “niet-ideale beoordelings- of functio-neringsgesprekken”. Er is wel een verschil in ervaren ondersteuning door de directe leiding tussen werknemers met ideale beoordelings- of functioneringsgesprekken en de werknemers zonder of met niet-ideale beoordelings- of functioneringsgesprekken.

50,0% 55,2% 51,1%

27,4% 22,9% 23,3%

22,6% 25,6%21,8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Geen gesprekken Niet-ideale gesprekken Ideale gesprekken



130

Werknemers met ideale beoordelings- of functioneringsgesprekken ervaren een betere onder-steuning door de directe leiding dan werknemers zonder of met niet-ideale beoordelings- of functioneringsgesprekken. In Figuur 4.4 wordt deze samenhang weergegeven voor het item “ik kan op mijn directe leiding rekenen wanneer ik het tijdens het werk wat moeilijk krijg”. Van de werknemers zonder beoor-delings- of functioneringsgesprekken is 45,9% het eerder of helemaal eens met deze uit-spraak, voor werknemers met niet-ideale beoordelings- of functioneringsgesprekken is dat 49,1 % en voor werknemers met ideale beoordelings- of functioneringsgesprekken stijgt dit percentage tot 74,2 % (χ² = 103,43, df = 4, p < 0,001).

Figuur 4.4. “Ik kan op mijn directe leiding rekenen wanneer ik het tijdens het werk wat moeilijk krijg” naar drie groepen van gesprekken – percentage werk-nemers

De resultaten geven aan dat beoordelings- of functioneringsgesprekken een belangrijke rol kunnen spelen in de ervaren ondersteuning van werknemers door hun directe leiding. Tegelij-kertijd geven de resultaten aan dat dit enkel opgaat voor beoordelings- of functioneringsge-sprekken die aan een aantal kenmerken voldoen, zoals het bespreken van het functioneren en het maken van concrete afspraken tijdens de gesprekken.

45,9% 49,1%

74,2%

22,9%25,8%

17,7%31,2%25,1%

8,1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%




131

4 . 3 . 3 . I n t e r n e c o m m u n i c a t i e

Er werd gebruik gemaakt van twee items uit de VBBA-schaal “communicatie” om de beoorde-ling van de interne communicatie door werknemers te meten (Tabel 4.42) . Een variantie-analyse brengt een significante samenhang naar voor (F = 51,59, p < 0,001). Werknemers zonder gesprekken beoordelen de interne communicatie van hun onderneming minder goed dan werknemers met gesprekken. Ook tussen werknemers met gesprekken is er een signifi-cant verschil: werknemers met ideale gesprekken beoordelen de interne communicatie beter dan werknemers met niet-ideale gesprekken. Figuur 4.5 illustreert deze samenhang voor het item “ik word goed op de hoogte gehouden van de belangrijke dingen in mijn bedrijf/instelling”. Van de werknemers zonder gesprekken is 36,7% het eerder of helemaal eens met deze uitspraak, terwijl dit voor werknemers met niet-ideale gesprekken 48,8% is en voor werknemers met ideale gesprekken 68,1% is (χ² = 102,68, Df = 4, p < 0,001).

Figuur 4.5. “Ik word goed op de hoogte gehouden over de belangrijke dingen in mijn bedrijf/instelling” naar drie groepen van gesprekken – percentage werk-nemers

36,7%48,8%

68,1%

34,3%25,4%

11,4%

20,5%

29,0%

25,8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%




132

Dit resultaat zou er enerzijds op wijzen dat ondernemingen die formele beoordelings- en func-tioneringsgesprekken voeren ook aandacht besteden aan de interne communicatie van de onderneming. Anderzijds geven de resultaten aan dat een aantal gesprekskenmerken niet onbelangrijk zijn, zoals een voorbereiding van het gesprek door de leidinggevende en vol-doende voorbereidingstijd voor de werknemer. 4 . 3 . 4 . W e r k m o t i v a t i e

De werkmotivatie van werknemers werd gemeten op basis van drie items uit de Utrechtse Bevlogenheid Schaal (UBES, Tabel 4.42). Er blijkt een significante samenhang te bestaan tussen de drie groepen van gesprekken en de werkmotivatie van werknemers (F = 25,85, p < 0,001). Werknemers zonder beoordelings- of functioneringsgesprekken voelen zich het minst betrokken bij hun werk gevolgd door werknemers met niet-ideale gesprekken. Werknemers met gesprekken die voldoen aan alle belangrijke kenmerken voor tevredenheid over de ge-sprekken, voelen zich het meest betrokken bij hun werk. Figuur 4.6 illustreert de samenhang tussen de drie types van gespreken en werkmotivatie voor het item “ik ben enthousiast over mijn baan”: 66,6% van de werknemers zonder gesprekken is het eerder of helemaal eens met deze stelling, terwijl dit voor werknemers met niet-ideale gesprekken 72,2% is en voor werknemers met ideale gesprekken stijgt tot 84,6% (χ² = 44,37, df=4, p < 0,001).


133

Figuur 4.6. “Ik ben enthousiast over mijn baan” naar drie groepen van gesprekken – percentage werknemers

Deze resultaten ondersteunen de hypothese dat beoordelings- of functioneringsgesprekken motiverend kunnen werken maar geven ook aan dat een aantal gesprekskenmerken van groot belang zijn, zoals voldoende voorbereidingstijd voor de werknemer en het maken van concrete afspraken tijdens het gesprek.

5. Conclusie

Uit de enquête blijkt dat 66,4% van de Vlaamse werknemers beoordelings- of functionerings-gesprekken heeft. Het hebben van deze gesprekken hangt samen met een aantal kenmerken van de werknemer en van het bedrijf of de instelling waar de werknemer werkt, namelijk: Diploma van de werknemer: het percentage werknemers met beoordelings- of functione-

ringsgesprekken is groter naarmate werknemers een hoger diploma hebben Functie van de werknemer: het percentage werknemers met beoordelings- of functione-

ringsgesprekken stijgt naarmate werknemers een hogere functie uitvoeren Sector van het bedrijf of de instelling: het percentage werknemers met beoordelings- of

functioneringsgesprekken is het grootst in de sector overheid, onderwijs en non-profit, ge-volgd door de dienstensector en het kleinst in de productie (industrie, bouw en landbouw)

66,6%72,2%

84,6%

18,8%16,4%

11,6%14,7% 11,4%3,8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%




134

Grootte van het bedrijf of de instelling: het percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken stijgt met de grootte van het bedrijf of de instelling waar de werk-nemers werken

Het ter beschikking hebben van een functiebeschrijving, functiekaart of competentie-profiel: het percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken is gro-ter wanneer werknemers een functiebeschrijving ter beschikking hebben.

Op basis van de resultaten van de enquête kunnen we een uniek overzicht geven van de kenmerken van de beoordelings- of functioneringsgesprekken in Vlaanderen. Het gaat om de frequentie en duurtijd van de gesprekken, de gesprekspartner, de onderwerpen waarover concrete afspraken worden gemaakt, enzovoort. Bijvoorbeeld, 66,2% van de werknemer met beoordelings- of functioneringsgesprekken heeft minstens jaarlijks een dergelijk gesprek. In de enquête werd eveneens gepeild naar de tevredenheid van werknemers over hun beoor-delings- of functioneringsgesprekken. Door de koppeling van deze gegevens aan de bevraag-de kenmerken van beoordelings- of functioneringsgesprekken kunnen we een aantal ge-sprekskenmerken naar voor schuiven die samenhangen met de tevredenheid van werknemers over hun gesprekken. Op die manier komen we tot onderstaande randvoorwaarden of richtlij-nen bij het voeren van beoordelings- of functioneringsgesprekken in de praktijk. Tijdens beoordelings- en functioneringsgesprekken worden concrete afspraken ge-maakt over het functioneren en de loopbaan van de werknemer. Werknemers zijn méér dan de door hen geleverde prestaties. Wanneer dit ook tot uiting komt tijdens de formele beoordelings- of functioneringsgesprekken zijn werknemers meer tevreden over deze gesprekken. Dit wil zeggen dat er tijdens de beoordelings- of functioneringsge-sprekken, naast het al dan niet beoordelen van de prestaties, ook aandacht wordt besteed aan het functioneren en de loopbaan van de werknemer. Het volledig scheiden van beoordelings- en functioneringsgesprekken is niet noodzake-lijk. In tegenstelling tot wat in de literatuur vaak wordt gesteld, blijkt uit de resultaten van de en-quête dat het volledig scheiden van de beoordeling van de prestaties en het bespreken van het functioneren niet noodzakelijk een meerwaarde oplevert. Beoordelings- en functioneringsgesprekken zo weinig mogelijk uitstellen. Beoordelings- en functioneringsgesprekken voeren in een rustige ruimte. De resultaten van het onderzoek bevestigen enkele praktische aanwijzingen uit de manage-mentliteratuur: beoordelings- of functioneringsgesprekken kunnen best niet worden uitgesteld en vinden best plaats in een rustige ruimte waar werknemer en leidinggevende niet worden


135

gestoord. In feite gaat het om het communiceren naar de werknemer toe dat de beoordelings- en functioneringsgesprekken belangrijk zijn: er wordt tijd en ruimte voor voorzien. De werknemers krijgen voldoende tijd om hun beoordelings- en functioneringsgesprek-ken voor te bereiden. Een open en eerlijk gesprek over de prestaties en het functioneren van de werknemer kan maar gevoerd worden wanneer zowel de werknemer zelf als de leidinggevende zich kunnen voorbereiden. Dit blijkt ook uit de resultaten van de enquête: werknemer zijn meer tevreden over hun beoordelings- of functioneringsgesprekken wanneer ze voldoende tijd krijgen om deze gesprekken voor te bereiden. De leidinggevende bereidt de beoordelings- en functioneringsgesprekken voor. Een formeel gesprek kan maar echt gaan over de prestaties en/of het functioneren van de werknemer wanneer zowel de werknemer als de leidinggevende daar vooraf over nadenken. In feite geeft een leidinggevende met het voorbereiden van de beoordelings- of functione-ringsgesprekken aan de werknemer aan dat de gesprekken, en dus de prestaties en het func-tioneren van de werknemer, belangrijk zijn: er wordt tijd voor gemaakt en moeite voor gedaan. Beoordelings- en functioneringsgesprekken vinden plaats wanneer de werknemer en/of de leidinggevende daar behoefte toe heeft. Uit de resultaten van de enquête blijkt dat werknemers meer tevreden zijn over hun beoorde-lings- en functioneringsgesprekken wanneer deze plaatsvinden afhankelijk van hun eigen behoefte of de behoefte van hun leidinggevende. Tegelijkertijd wordt in de literatuur sterk benadrukt dat feedback uit formele en informele gesprekken maar effectief kan zijn wanneer deze op regelmatige basis plaatsvindt. Dit kan als volgt worden geïnterpreteerd. Formele en informele feedback kunnen maar effectief zijn wanneer er continu aandacht aan wordt ge-schonken. Het is dan ook niet voldoende om af en toe een formeel gesprek te voeren. Naast die continue aandacht voor feedback over de prestaties en het functioneren van de medewer-ker, kunnen formele beoordelings- en functioneringsgesprekken best plaatsvinden wanneer de medewerker en/of de leidinggevende daar behoefte toe hebben. Op de werkvloer is de leidinggevende beschikbaar voor feedback. Wanneer de leidinggevende dagelijks op de werkvloer beschikbaar is voor feedback, zijn werknemers veel meer tevreden over hun formele beoordelings- en functioneringsgesprekken. Een leidinggevende die dagelijks op de werkvloer beschikbaar is voor feedback zorgt ervoor dat een werknemer steeds, ook buiten de formele gesprekken, de mogelijkheid heeft om feed-back te vragen indien hij/zij daar behoefte toe heeft. Dit kan er eveneens voor zorgen dat de bespreking van de prestaties en het functioneren tijdens de formele gesprekken geen (onaan-gename) verrassing meer is voor de medewerker.


136

Anders geformuleerd levert de manier van leidinggeven een belangrijke bijdrage aan de goede werking van de formele beoordelings- en functioneringsgesprekken. De leidinggevende moedigt het zoeken van feedback door de medewerker in de dage-lijkse werkomgeving aan. Medewerkers wiens leidinggevende hen aanmoedigt om feedback te zoeken in de dagelijks werkomgeving zijn meer tevreden over hun formele beoordelings- en functioneringsgesprek-ken. Een leidinggevende die medewerkers aanmoedigt om feedback te zoeken over hun pres-taties/functioneren draagt bij tot een cultuur waarin zowel de leidinggevende als de medewer-kers zich goed voelen in het vragen, geven en ontvangen van feedback. Samen met de vorige randvoorwaarde, geldt dat de manier van leidinggeven een belangrijke bijdrage levert aan de goede werking van de formele beoordelings- en functioneringsgesprek-ken. Bedrijven en instellingen kunnen verschillende doelen nastreven voor hun systeem van beoor-delings- of functioneringsgesprekken. Eén van de meest genoemde doelstellingen is het ver-hogen van de werkmotivatie van werknemers. Daarbij gaat men er meestal vanuit dat een hogere motivatie ook betere prestaties/resultaten impliceert. Uit de resultaten van de webenquête blijkt dat niet alleen het al dan niet voeren van beoorde-lings- of functioneringsgesprekken samenhangt met de werkmotivatie van werknemers maar dat ook de gesprekskenmerken een verschil maken. Werknemers met beoordelings- of functi-oneringsgesprekken zijn meer gemotiveerd dan werknemers zonder deze gespreken. Boven-dien zijn werknemers wiens beoordelings- of functioneringsgesprekken voldoen aan alle hier-boven genoemde richtlijnen meer gemotiveerd dan werknemers wiens gesprekken daar niet aan voldoen. De resultaten van de enquête tonen eveneens aan dat werknemers met beoordelings- of func-tioneringsgesprekken de interne communicatie in hun bedrijf/instelling beter beoordelen dan werknemers zonder beoordelings- of functioneringsgesprekken. Ook hier spelen de gespreks-kenmerken een belangrijke rol: werknemers wiens beoordelings- of functioneringsgesprekken aan alle hierboven genoemde richtlijnen voldoen beoordelen de interne communicatie in hun bedrijf/instelling beter dan werknemers wiens gesprekken niet aan al deze richtlijnen voldoen. Het voeren van beoordelings- of functioneringsgesprekken hangt eveneens positief samen met de steun die werknemers ervaren door hun directe leiding, maar enkel wanneer de gesprekken voldoen aan alle bovengenoemde richtlijnen. Dit geldt echter niet voor de ervaren werkdruk: werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken ervaren dezelfde werkdruk dan werknemers zonder deze gesprekken. De gesprekskenmerken maken evenmin een verschil voor de ervaren werkdruk.


137

Samenvatting

Beschikbare cijfers over beoordelings- en functioneringsgesprekken tonen aan dat deze for-mele gesprekken een haast veralgemeende praktijk zijn geworden in Vlaanderen. Tegelijker-tijd blijkt dat werknemers, hun leidinggevende en personeelsmanagers niet zo tevreden zijn over de beoordelings- en functioneringsgesprekken in hun bedrijven of instellingen. Deze vaststelling was het uitgangspunt voor dit onderzoek van STV-Innovatie & Arbeid naar beoor-delings- en functioneringsgesprekken in Vlaanderen. Beoordelings- en functioneringsgesprekken Beoordelings- en functioneringsgesprekken zijn een manier om de prestaties en het functione-ren van medewerkers op te volgen en te begeleiden. In feite draait een systeem van beoorde-lings- en functioneringsgesprekken om “goed leidinggeven” zodat: elke medewerker weet wat er van hem/haar wordt verwacht medewerkers hierin worden begeleid en opgevolgd; en de geleverde prestaties worden beoordeeld en op gepaste wijze gewaardeerd

Beoordelings- en functioneringsgesprekken zijn dus niet alleen een onderdeel van het perso-neelsbeleid maar vormen ook de basis voor andere domeinen van het personeelsbeleid, zoals beloningssystemen. Het opvolgen en begeleiden van medewerkers wordt in de literatuur vaak voorgesteld op basis van een cyclus met drie fasen: (1) eerst plannen, (2) daarna opvolgen en begeleiden, en (3) tenslotte evalueren en waarderen. Bij elk van deze fasen hoort een formeel gesprek, namelijk (1) planningsgesprek, (2) functioneringsgesprek en (3) beoordelingsgesprek. Beoordelings- en ontwikkelingsdoelstellingen Beoordelings- en functioneringsgesprekken zijn geen doel op zich maar een middel om andere doelstellingen te bereiken. Bijvoorbeeld: motiveren van werknemers, verhogen van de presta-ties van werknemers, beloningen toekennen en ontwikkelingsbehoeften opsporen. Meestal worden twee grote groepen van doelstellingen onderscheiden: Beoordelingsdoelstellingen: inschatten van de prestaties van de medewerker of wat de

medewerker heeft gerealiseerd Ontwikkelingsdoelstellingen: ontwikkelen en verbeteren van het functioneren of hoe de

medewerker zijn/haar taken vervult. In sommige organisaties wordt er op basis van deze doelstellingen een strikt onderscheid gemaakt tussen beoordelings- en functioneringsgesprekken. Beoordelingsgesprekken gaan dan enkel over het inschatten van de prestaties van een medewerker.


138

Functioneringsgesprekken richten zich enkel op ontwikkelingsdoelstellingen. Bij andere bedrij-ven is de koppeling van doelstellingen en gesprekken minder duidelijk. Beoordelings- en ont-wikkelingsdoelstellingen komen dan zowel tijdens beoordelings- als functioneringsgesprekken aan bod. Het verschil tussen beide gesprekken ligt dan in de fase van de cyclus waarin het gesprek plaatsvindt: functioneringsgesprekken horen bij het begeleiden en opvolgen van me-dewerkers, beoordelingsgesprekken bij het evalueren en waarderen van hun prestaties en hun functioneren. De situatie in Vlaanderen Een enquête bij een representatieve steekproef van ruim 1.700 werknemers in Vlaanderen toont aan dat 66,4% van de werknemers in Vlaanderen formele beoordelings- of functione-ringsgesprekken heeft. Voor het grootste deel van de werknemers gaat het om beoordelings- én functioneringsgesprekken, hetzij op hetzelfde gespreksmoment (31,5%), hetzij op twee verschillende gespreksmomenten (17,0%). Uit de data van de enquête blijkt dat beoordelings- en functioneringsgesprekken meer voor-komen bij een aantal deelgroepen van werknemers, namelijk: werknemers met een hoger diploma werknemers in een hogere functie werknemers die werken in de sector overheid, onderwijs en non-profit werknemers die in grotere bedrijven of instellingen werken, en werknemers die een functiebeschrijving ter beschikking hebben.

Opvallend is dat het type beoordelings- of functioneringsgesprekken verschilt naargelang de functie van de werknemer. Arbeiders hebben vaker enkel een beoordelingsgesprek dan uit-voerend bedienden en kaderleden of professionals. De enquête levert heel wat informatie over de kenmerken van beoordelings- en functione-ringsgesprekken in Vlaanderen. Zo blijkt bijvoorbeeld dat 66,2% van de werknemers met be-oordelings- of functioneringsgesprekken minstens jaarlijks een gesprek heeft. Voor 18,5% duurt het beoordelings- of functioneringsgesprek minder dan een kwartier. De enquête levert ook informatie over de voorbereiding van de gesprekken, de gespreksonderwerpen, de op-maak van een verslag, enzovoort. Tevredenheid over beoordelings- en functioneringsgesprekken: de gesprekskenmerken maken een verschil Uit de resultaten van de enquête blijkt dat enkele gesprekskenmerken positief samenhangen met de tevredenheid van werknemers over hun beoordelings- of functioneringsgesprekken. Op basis daarvan formuleren we enkele randvoorwaarden bij het voeren van deze gesprekken.


139

Tijdens beoordelings- en functioneringsgesprekken concrete afspraken over het functioneren en de loopbaan van de medewerker maken. Medewerkers zijn méér dan de door hen geleverde prestaties. Wanneer dit tot uiting komt in de formele beoordelingen functioneringgesprekken zijn medewerkers meer tevreden over hun gesprekken. Het volledig scheiden van beoordelings- en functioneringsgesprekken is niet noodzakelijk. In tegenstelling tot wat in de literatuur vaak wordt aangegeven, blijkt uit de resultaten van de enquête dat het volledig scheiden van de beoordeling van prestaties en het bespreken van het functioneren geen meerwaarde oplevert. Beoordelings- en functioneringsgesprekken zo weinig mogelijk uitstellen. Door beoordelings- en functioneringsgesprekken niet uit te stellen communiceert men aan de medewerker dat de gesprekken belangrijk zijn: er wordt tijd voor voorzien. Beoordelings- en functioneringsgesprekken voeren in een rustige ruimte. Het voorzien van een rustige ruimte voor het voeren van de beoordelings- en functioneringge-sprekken geeft aan dat de gesprekken belangrijk zijn: er wordt ruimte voor voorzien. Medewerkers krijgen voldoende tijd om hun beoordelings- en functioneringsgesprekken voor te bereiden. Dit is een voorwaarde om een open en eerlijk gesprek over de prestaties en/of het functione-ren van de medewerker te kunnen spreken. De leidinggevende bereidt de beoordelings- en functioneringsgesprekken voor. Een beoordelings- of functioneringsgesprek kan maar echt over de prestaties en/of het functi-oneren van de medewerker gaan wanneer de leidinggevende daar vooraf over nadenkt. Bo-vendien communiceert de leidinggevende door het voorbereiden van de gesprekken naar de medewerker dat de gesprekken belangrijk zijn: er wordt tijd voor gemaakt en moeite voor ge-daan. Er kunnen formele beoordelings- en functioneringsgesprekken plaatsvinden wanneer de werk-nemer en/of de leidinggevende daar behoefte toe heeft. Feedback uit zowel de formele als de informele gesprekken tussen medewerker en leidingge-vende kunnen maar effectief zijn wanneer er continu aandacht aan wordt geschonken. Daar-naast kunnen formele beoordelings- en functioneringsgesprekken best plaatsvinden wanneer de leidinggevende en/of de medewerker daar behoefte toe hebben.


140

Op de werkvloer is de leidinggevende beschikbaar voor feedback. Een leidinggevende die dagelijks op de werkvloer beschikbaar is voor feedback zorgt ervoor dat een werknemer steeds, ook buiten de formele gesprekken, de mogelijkheid heeft om feed-back te vragen indien hij/zij daar behoefte toe heeft. Dit kan er eveneens voor zorgen dat de bespreking van de prestaties en het functioneren tijdens de formele gesprekken geen (onaan-gename) verrassing meer is voor de medewerker. De leidinggevende moedigt het zoeken van feedback door de medewerker in de dagelijkse werkomgeving aan. Een leidinggevende die medewerkers aanmoedigt om feedback te zoeken over hun presta-ties/functioneren draagt bij tot een cultuur waarin zowel de leidinggevende als de medewer-kers zich goed voelen in het vragen, geven en ontvangen van feedback. Samen met de vorige randvoorwaarde, geldt dat de manier van leidinggeven een belangrijke bijdrage levert aan de goede werking van de formele beoordelings- en functioneringsgesprek-ken. Werkmotivatie en werkdruk: wat is de samenhang met beoordelings- en functionerings-gesprekken? Uit de enquête blijkt dat er geen samenhang is tussen de ervaren werkdruk bij werknemers en het voeren van beoordelings- en functioneringsgesprekken. Dit resultaat suggereert dat het voeren van formele beoordelings- en functioneringsgesprekken de werkdruk niet verhoogt. Dat is anders voor de werkmotivatie van werknemers. De resultaten van het onderzoek onder-steunen de stelling dat formele beoordelings- en functioneringsgesprekken werknemers kun-nen motiveren. Maar de gesprekskenmerken spelen daarin een belangrijke rol. Werknemers zijn meer gemotiveerd wanneer hun beoordelings- en functioneringsgesprekken aan boven-staande randvoorwaarden voldoen.


141

Summary

The figures which are available on evaluation and performance reviews reveal that these offi-cial meetings have become almost common practice in Flanders. At the same time it is clear that employees, their superiors and personnel managers are not particularly satisfied with the evaluation and performance reviews in their businesses and institutions. This was the starting point for this study by STV Innovation & Work into evaluation and performance reviews in Flanders. Evaluation and performance reviews Evaluation and performance reviews are a way of monitoring and supervising the performance and achievements of employees. In fact, a system of evaluation and performance reviews turns on “good management”, so that:

- every employee knows what is expected of him/her; - employees are monitored and supervised in this; and - the performances delivered are evaluated and appropriately valued.

Therefore evaluation and performance reviews are not only part of the personnel policy but also form the basis for other fields of personnel policy such as the compensation and benefits systems. Following up and supervising employees is often proposed in the literature on the basis of a cycle of three stages: (1) first planning, (2) then monitoring and supervising, and (3) finally evaluating and valuing. There is an official meeting for each of these stages, viz. (1) a plan-ning meeting, (2) a performance review and (3) an evaluation meeting. Evaluation and development objectives Evaluation and performance reviews are not a goal in themselves, but a means of achieving other objectives. For example: motivating employees, increasing the performance of employ-ees, allocating payments and tracing development needs. Usually two large groups of objec-tives are distinguished: Evaluation objectives: assessing the performance of the employee or what the employee

has achieved; Development objectives: developing and improving the work or how the employee carries

out his/her tasks. Some organisations make a strict distinction between evaluation and performance reviews on the basis of these objectives. In that case, evaluation meetings are only about assessing the performance of an employee. Performance reviews focus only on development objectives. In other companies, the link between objectives and meetings is not so clear. In that case,


142

evaluation and development objectives are considered both during the evaluation and during the performance reviews. The difference between both meetings then depends on the stage of the cycle at which it takes place: performance reviews are part of monitoring and supervising employees, evaluation meetings are part of the evaluation and valuing of their performance and work. The situation in Flanders A survey of a representative sample of more than 1,700 employees in Flanders revealed that 66.4% of employees in Flanders have official evaluation or performance reviews. For the ma-jority of the employees these are evaluation and performance reviews, either at the same time (31.5%), or at two different times (17.0%). The data of the survey show that evaluation and performance reviews are more common for a number of groups of employees, viz: employees with a higher degree employees in a higher job, employees working in the government sector, education or not-for-profit sector, employees working in larger companies or institutions, and employees who have a job description.

It is striking that the type of evaluation and performance review differs depending on the em-ployee’s job. Labourers more often only have an evaluation meeting than executive employees and management members or professionals.

The survey provides a lot of information about the characteristics of evaluation and performance reviews in Flanders. For example, it appears that 66.2% of employees who have evaluation and performance reviews have a meeting at least once a year. For 18.5%, the evaluation or perform-ance review lasts less than a quarter of an hour. The survey also provides information about the preparation of the meetings, the subjects of discussion, drawing up a report, etc.

Satisfaction with the evaluations and performance reviews: the characteristics of the meeting make a difference The results of the survey show that some of the characteristics of the meeting are positively related to the satisfaction of employees with their evaluation or performance reviews. On this basis we can formulate some of the peripheral conditions for conducting these meetings. During the evaluation and performance reviews, concrete agreements should be made about the employee’s performance and career. Employees are more than their performance. When this is expressed in the official evaluation and performance reviews, employees are more satisfied with their meetings.


143

It is not necessary to completely separate evaluation and performance reviews. In contrast with what is often said in the literature, the results of the survey show that com-pletely separating the evaluation of the performance and discussing the work does not result in any added value. Evaluation and performance reviews should be postponed as little as possible. By not postponing evaluation and performance reviews the management communicates to the employee that these meetings are important: time is provided for them. Evaluation and performance reviews should be conducted in a quiet room. Providing a quiet room to conduct the evaluation and performance reviews shows that the meetings are important; space is provided for them. Employees are given sufficient time to prepare their evaluation and performance reviews. This is a condition for conducting an honest and open discussion about the employee’s per-formance and/or work. The manager prepares the evaluation and performance reviews. An evaluation or performance review can only really be about the performance and/or work of the employee if the manager has thought about this in advance. Furthermore, by preparing for the meetings, the manager communicates to the employee that the meetings are important; time is taken out for them, and the manager makes an effort. Official evaluation and performance reviews can take place when the employee and/or the manager feel there is a need for this. Feedback both from the official and unofficial meetings between the employee and the man-ager can only be effective if attention is devoted to this on a permanent basis. In addition, official evaluation and performance reviews are most productive when the manager and/or the employee feel the need for this. In the workplace, the manager is available for feedback. A manager who is available in the workplace for feedback on a daily basis ensures that an employee always has the opportunity to ask for feedback if he/she feels the need for this, also outside the official meetings. This can also ensure that the meeting of the performance and the work do not provide any (unpleasant) surprises for the employee during the official meetings. The manager encourages the employee to ask for feedback in the everyday working environ-ment.


144

A manager who encourages employees to ask for feedback about their performance/work contributes to a culture in which both the manager and the employees feel good about asking for, giving and receiving feedback. Together with the aforementioned condition, the type of management makes an important contribution to the effectiveness of the official evaluation and performance reviews. Motivation and work pressure: what is the connection with evaluation and performance reviews? The survey shows that there is no connection between the work pressure which employees experience and conducting evaluation and performance reviews. This result suggests that conducting official evaluation and performance reviews does not increase the work pressure. It is different for the motivation of employees with regard to work. The results of the study support the statement that official evaluation and performance reviews can motivate employ-ees. However, the characteristics of the meeting play an important role in this. Employees are more motivated when their evaluation and performance reviews comply with the above-mentioned peripheral conditions.


145

Referentieli jst

ABVV (2004). ABC Personeelsbeleid: een wegwijzer voor beginners. ABVV, Brussel. ACOD (2006). Functiewaardering. Gelijke kansen in functiewaardering. ACOD vorming, Brus-sel. Administratie Planning en Statistiek (2006). VRIND 2006. Vlaamse Regionale Indicatoren. APS, Brussel. Alvarez, R. M. & Van Beselaere, C. (2003). Web based surveys. www.websm.org/uploadi/editor/Alvarez_2004_Web_based_surveys.pdf The American Association for Public Opinion Research (2006). Standard Definitions: Final Dispositions of Case Codes and Outcome Rates for Surveys. 4th edition. Lenexa, Kansas: AAPOR.

Anseel, F. (2005). Examination of the explanatory role of self-evaluation motives when study-ing feedback-seeking behaviors in organisations. Proefschrift Universiteit Gent. Anseel, F. & Lievens, F. (2004). Performance Appraisal Revisited. Naar een ontwikkelingsge-richte visie op het feedbackproces. Opleiding & Ontwikkeling, februari 2004, pg. 9-13. Anseel, F. & Lievens, F. (2007). The long-term impact of the feedback environment on job satisfaction: a field study in a Belgian context. Applied Psychology: An International Review, 56(2), 254-566. AWVN (2004). Hoe beoordeelt Nederland? Algemene Werkgevers – Vereniging, Haarlem. Baisier L. (2002) Bent u competent ? Competentiemanagement als leidraad voor personeels-beleid. SERV / STV-Innovatie & Arbeid, Brussel. Boswell, W. R. & Boudreau, J. W. (1997). Employee attitudinal effects of perceived perform-ance appraisal use. CAHRS Working Paper Series, Cornell University. Boswell, W. R. & Boudreau, J. W. (2005). Separating the developmental and evaluative per-formance appraisal use. CAHRS Working Paper Series, Cornell University.


146

Bourdeaud'hui, R.; Janssens, F. & Vanderhaeghe, S. (2004). Informatiedossier Vlaamse werk-baarheidsmonitor. Indicatoren voor de kwalitieit van de arbeid op de Vlaamse arbeidsmarkt 2004. STV-Innovatie & Arbeid, Informatiedossier, Brussel. Bourdeaud’hui, R. & Vanderhaeghe, S. (2005). Informatiedossier Wat maakt werk werkbaar? Onderzoek naar determinanten van werkbaar werk op basis van de nulmeting Vlaamse werk-baarheidsmonitor 2004. STV-Innovatie & Arbeid, Informatiedossier, Brussel. Bretz, R. D.; Milkovich, G. T. & Read, W. (1992). The current stat of performance appraisal research and practice: concerns, directions, and implications. Journal of Management, 18(2), 321-352. Cleveland, J. N.; Murphy, K. R. & Williams, R.E. (1989). Multiple uses of performance ap-praisal: prevalence and correlates. Journal of applied psychology, 74(1), 130-135. Coens, T. en Jenkins, M. (2000). Abolishing performance appraisals. Why they backfire and what to do instead. Berrett-Koehler Publishers: San Francisco. Cook, C.; Heath, F. & Thompson, R. L. (2000). A meta-analysis of response rates in web- or internet-based surveys. Educational and psychological measurement, 60, 821-836. De Hondt, P. & Roelandt, P. (2004). Organisatievernieuwing in de Vlaamse micro-ondernemingen. Resultaten van de TOA-survey bij KMO-werkgevers met minder dan tien werknemers. SERV/STV-Innovatie & Arbeid, STV- Informatiedossier, Brussel. Delagrange, H. (2003). Bedrijfs- en arbeidsorganisatie in de Vlaamse ondernemingen en or-ganisaties in 2001, statistisch naslagwerk. SERV/STV-Innovatie & Arbeid, STV-Informatiedossier, Brussel. Delagrange, H. (2005a). TOA3 deelanalyses volume 1: Competentiegerichte ondernemingen, Product- of dienstinnovatie en Motieven en hindernissen bij organisatieveranderingen. SERV/STV-Innovatie & Arbeid, STV- Informatiedossier, Brussel. Delagrange, H. (2005b). TOA3: Trendrapport 2001-2004. SERV/STV-Innovatie & Arbeid, STV- Informatiedossier, Brussel.


147

Delmotte, J., Lamberts, M., Sels, L. & Van Hootegem, G. (2002). Personeelsbeleid in KMO’s: een onderzoek naar de kenmerken van een effectief KMO personeelsbeleid. Cahier 2, Waar-om en hoe van dit onderzoek? Katholieke Universiteit Leuven, Hoger Instituut voor de Arbeid, Leuven. De Nisi, A. S. & Kluger, A. N. (2000). Feedback effectiveness: Can 360-degree appraisals be approved? The Academy of Management Executive, 14(1), 129-139. Devries, D. L.; Morrison, A. M. & Shullman, S. L. (1981). Performance appraisal on the line. Wiley, New York. Dillen, D. (2005). Strategisch belonen. Kluwer uitgevers, Mechelen. Dillman, D. A. (2001). Mail and internet surveys. The Tailored Design Method. John Wiley & Sons, Inc., New York.

Fletcher, C. (2001). Performance appraisal and management: the developing research agenda. Journal of occupational and organizational psychology, 7(4), 473-487. Graig, S. B. & Hannum, K. (2006). Research Update: 360-degree performance assessment. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 58(2), 117-122. Heerwegh, D. (2005). Web Surveys. Explaining and reducing unit nonresponse, item nonre-sponse and partial nonresponse. Doctoraatsproefschrift, K.U.Leuven, Faculteit Sociale Weten-schappen.

Karol, S. H. (1996). The influence of planning activity on employee performance review. Un-published Dissertation, Evanston, IL. In Walsh, M.B. (2003). Perceived fairness of and satis-faction with employee performance appraisal. Dissertation. Louisiana State University. Kluger, A. N. & De Nisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychologi-cal Bulletin, 119(2), 254-284. Kluytmans, F. (2001). Leerboek personeelsmanagement. Wolters-Noordhoff, Groningen. Landy, F. J. & Farr, J.L. (1980). Performance Rating. Psychological Bulletin, 87(1), 72-107.


148

Landy, F. J. & Farr, J. L. (1983). The measurement of work performance: Methods, theory, and applications. New York: Academic Press. Levy, P.E. & Williams, J.R. (2004). The social context of performance appraisal: a review and framwork for the future. Journal of Management, 30(6), pg. 881-905. London, M. (2003). Job feedback. Giving, seeking and using feedback for performance im-provement. Lawrence Erlbaum Associates, New Jersey. Longenecker, C. O. & Goff, S. J. (1992). Performance appraisal effectiveness: a matter of perspective. Advanced Management Journal, 57(2), 18-23. Longenecker, C. O. & Nykodym, N. (1996). Public sector performance appraisal effective-ness: A case study. Public Personnel Management, 25, 151-164. Martin, D. C. & Bartol, K. M. (1998). Performance appraisal: maintaining system effectiveness. Public Personnel Management, 27(2), 223-230. Milkovich, G. T. & Wigdor, A. K. (1991). Pay for performance: evaluating performance ap-praisal and merit pay. National Academy, Washington, D. C. Mohrman, A. M., Resnick-West, S. M. & Lawler, E. E. (1989). Designing performance ap-praisal systems. Aligning appraisals and organizational realities. Jossey-Bass publishers, London. Molen, van der, H. T., Kuytmans, F. & Kramer, M. (1995). Gespreksvoering: vaardigheden en modellen. Heerlen: Open universiteit/Groningen. Wolters-Noordhof. Morgeson, F. P., Mumford, T. V. & Campion, M. A. (2005). Coming to full circle: using re-search and practice to address 27 questions about 360-degree feedback programs. Consulting Psychology Jounral: Practice and Research, 57, 196-209. Murphy, K. R. & Cleveland, J. N. (1995). Understanding performance appraisal: social, organ-isational an goal-based perspectives. Sage,London. Nijenhuis, C. (2006). Van selectiegesprek tot exitinterview. Gids voor manager en P&O’er. Thema, Zaltbommel Pulakos, E. D. (2004). Performance management. A roadmap for developing, implementing and evaluating performance management systems. SHRM foundation, Alexandria.


149

Roberts, G. E. (2003). Employee performance appraisal system participation: a technique that Works. Public Personnel Management, 32 (1), 89-98. Roberts, G. E. & Pavlak, T. (1996). Municipal Government Personnel Professionals and Per-formance Appraisal: Is There a Consensus on the Characteristics of an Effective Appraisal System? Public Personnel Management, 25 (3), 379-408. Salkind N. J. & Green S. B. (2000). Using SPSS for windows: Analyzing and Understandig data. Prentice-Hall.

Schmidt, J., Jansen, P. & van Wees, L. (1995). Resultaatsgericht beoordelen. Hoe de mana-ger en de werknemer kunnen bouwen aan hun eigen toekomst. H. Nelissen, Baarn. Sels, L. (2002). Competenties en beloning. Interview met Luc Sels. ACV-vakbeweging, p.14-16. Sels, L. & De Winne, S. (2005). HRM in breedbeeld. Toetsing van de retoriek aan de realiteit. Acco, Leuven. Sinclair, A. L. (2000). Differentiating rater accuray training programs. Thesis submitted to the Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and State University in partial fulfilment of the re-quirement for the degree of Master of Science in Industrial/Organizational Psychology. Steelman, L. A.; Levy, P. E. & Snell, A. F. (2004). The feedback environment scale: construct definition, measurement, and validation. Educational and Psychological Measurement, 64(1), 165-184. Steyaert, S. (2000). Gewikt en gewogen. Evalueren en waarderen in organisaties. SERV/STV-Innovatie & Arbeid, STV-brochure, Brussel. Tziner, A. & Kopelman, R. E. (2002). Is there a preferred performance rating format? A non-psychometric perspective. Applied Psychology: an International Review, 51(3), 479-503. Van Beriendonck, L. (2004). Iedereen competent. Handleiding voor competentiemangament dat werkt. Uitgeverij Lannoo, Tielt. Van den Broek, L. (1996). Functioneringsgesprekken en beoordelen. Deventer, Kluwer.


150

Van den Broek, L., Van der Giessen, R. en Van Oers-van Dorst, A. (2001). Performance ma-nagement: alles over beoordelen, competenties, functioneringsgesprekken, belonen, 360° feedback. Alphen aan den Rijn: Samsom. Van den Broek, L. (2006). Gesprekstechnieken voor de personeelsmanager. HRM themaboek. Kluwer, Mechelen. Van Noten, D. (2006). Functiewaardering: een eigentijdse aanpak. Oriëntatie, februari 2006, pg. 1-14. Vos, W. (2006). Prestatiemanagement in een notendop. HR Square, januari 2006, 15-20. Vrolijk, A. (1997). Beoordelingsgesprek en functioneringsgesprek. Gesprekstechnieken in de praktijk. Houten: Bohn Stafieu Van Loghum. Walsh, M.B. (2003). Perceived fairness of and satisfaction with employee performance ap-praisal. Dissertation. Louisiana State University.

Persoonlijke communicatie Anseel, Frederik (UGent), 16 mei 2006 Bruggemens, Paul (Total, Antwerpen), 27 maart 2006 Dewettinck, Koen (Vlerick Leuven Gent Management School), 21 februari 2006 Dewulf, Luc (Kessels & Smit), 16 mei 2006 Dillen, Dominique (Hudson – De witte & Morel), 8 maart 2006 Janssens, Walter (Hay Group), 10 maart 2006 Massa, Katrien (Kessels & Smit), 16 mei 2006 Reemans, Vera (Total, Antwerpen), 27 maart 2006 Van Aeken, Patrick (Axa, Brussel), 21 maart 2006 Van Noten, Diederik (PricewaterhouseCoopers), 17 maart 2006 Van Waeyenberge, Katleen (Hay Group), 10 maart 2006


151

Lijst met Tabellen

Hoofdstuk 1 Tabel 1.1. Schema opdeling van doelstellingen in de literatuur ......................................... 13 Tabel 1.2. Evaluatie- en ontwikkelingsdoelstellingen binnen de managementcyclus.......... 16 Tabel 1.3. Verschilpunten tussen functionerings- en beoordelingsgesprekken .................. 20 Tabel 1.4. Voorbeeld van opdeling in competentieniveaus voor de competentie

‘klantgerichtheid’............................................................................................... 26 Hoofdstuk 3 Tabel 3.1. Potentiële beoordelaars met mogelijke voor- en nadelen (overgenomen uit

Sels & De Winne, 2005) ................................................................................... 42 Tabel 3.2. Verschillende types van ‘rating’ instrumenten met hun mogelijke voor- en

nadelen ............................................................................................................ 47 Hoofdstuk 4 Tabel 4.1. Overzicht toegepaste statistische analysetechnieken ....................................... 63 Tabel 4.2. Formele gesprekken en meer specifiek beoordelings- of

functioneringsgesprekken – percentage werknemers........................................ 71 Tabel 4.3. Types van beoordelings- of functioneringsgesprekken – percentage

werknemers ...................................................................................................... 72 Tabel 4.4. Types van beoordelings- of functioneringsgesprekken – percentage

werknemers met beoordelings- of functioneringsgeprekken.............................. 73 Tabel 4.5. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar sector – percentage

werknemers ...................................................................................................... 74 Tabel 4.6. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar bedrijfsgrootte – percentage

werknemers ...................................................................................................... 75 Tabel 4.7. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar functie – percentage

werknemers ...................................................................................................... 76 Tabel 4.8. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar een functiebeschrijving ter

beschikking – percentage werknemers ............................................................. 77 Tabel 4.9. Overzicht van achtergrondvariabelen................................................................ 79 Tabel 4.10. Achtergrondkenmerken en beoordelings- of functioneringsgesprekken:

percentages en odds ratio’s.............................................................................. 80 Tabel 4.11. Frequentie en duurtijd – percentage werknemers met beoordelings- of

functioneringsgesprekken ................................................................................. 84 Tabel 4.12. Gesprekspartners – percentage werknemers met beoordelings- of

functioneringsgesprekken ................................................................................. 85 Tabel 4.13. Enkel de direct leidinggevende als gesprekspartner – percentage

werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken ............................ 85


152

Tabel 4.14. Geschiktheid van de gesprekspartner en vertrouwen in de ontvangen feedback naar aanwezigheid van de direct leidinggevende – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken ............................ 86

Tabel 4.15. Gebruik informatie van anderen bij de beoordeling van presaties of het bespreken van het functioneren – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken ............................................................................. 87

Tabel 4.16. Informatie over de gesprekken vooraf – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken....................................................... 89

Tabel 4.17. Gespreksthema’s waarover concrete afspraken worden gemaakt naar gesprekstype en functie – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken ................................................................................. 91

Tabel 4.18. Voorbereiding van de gesprekken – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken....................................................... 92

Tabel 4.19. Verslag van het gesprek – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken ................................................................................. 93

Tabel 4.20. Uitstel en plaats van het gesprek – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken....................................................... 93

Tabel 4.21. Kenmerken van beoordelingen – percentage werknemers met een beoordelingsgesprek ........................................................................................ 94

Tabel 4.22. Consequenties van deze gesprekken – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken....................................................... 95

Tabel 4.23. Overzicht verschil in tevredenheid over de gesprekken voor alle bivariate analyses via t-test............................................................................................. 99

Tabel 4.23. Overzicht verschil in tevredenheid over de gesprekken voor alle bivariate analyses via t-test (vervolg) ............................................................................ 100

Tabel 4.24. Overzicht verschil in tevredenheid over de gesprekken voor type van gesprek, frequentie, duur en de opmaak van een schriftelijk verslag .............. 101

Tabel 4.25. Multipele regressie met tevredenheid over de gesprekken als afhankelijke variabele......................................................................................................... 103

Tabel 4.25. Multipele regressie met tevredenheid over de gesprekken als afhankelijke variabele (vervolg) .......................................................................................... 104

Tabel 4.26. Waarde en verwachting beoordeling – percentage werknemers met beoordelingsgesprekken................................................................................. 109

Tabel 4.27. Overzicht verschil in tevredenheid over gesprekken ....................................... 110 Tabel 4.28. Cronbach’s alpha en de resultaten van factoranalyse (aantal factoren,

percentage verklaarde variantie en factorladingen) voor de Feedback Environment Scale ......................................................................................... 112

Tabel 4.29. Verdeling naar positieve en negatieve feedbackomgeving voor de twee schalen “beschikbaarheid leidinggevende” en “aanmoediging feedbackzoekend gedrag” .............................................................................. 113


153

Tabel 4.30. Overzicht verschil in tevredenheid over de gesprekken naar informele feedbackomgeving.......................................................................................... 113

Tabel 4.31. Multiple regressie met tevredenheid over de gesprekken als afhankelijke variabele......................................................................................................... 114

Tabel 4.31. Multiple regressie met tevredenheid over de gesprekken als afhankelijke variabele (vervolg) .......................................................................................... 115

Tabel 4.32. Tevredenheid over gesprekken – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken ........................................................................... 118

Tabel 4.33. Tevredenheid over gesprekken naar type gesprek – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken .............................................. 118

Tabel 4.34. Tevredenheid over gesprekken naar voorbereidingstijd werknemer – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken........ 119

Tabel 4.35. Tevredenheid over gesprekken naar voorbereiding door leidinggevende – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken........ 119

Tabel 4.36. Tevredenheid over gesprekken naar uitstel gesprek – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken .......................... 120

Tabel 4.37. Tevredenheid over gesprekken naar rustige ruimte – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken .............................................. 120

Tabel 4.38. Tevredenheid over gesprekken naar concrete afspraken – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken .......................... 121

Tabel 4.39. Tevredenheid over gesprekken naar concrete afspraken over de verbetering van de kwaliteit van het werk – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken ............................................................................... 121

Tabel 4.40. Tevredenheid over gesprekken naar concrete afspraken over het verloop van de loopbaan – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken ............................................................................... 122

Tabel 4.41. Tevredenheid over gesprekken naar concrete afspraken over het bijsturen van het gedrag – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken ............................................................................... 122

Tabel 4.42. Tevredenheid over gesprekken naar informele feedbackomgeving – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken........ 123

Tabel 4.43. Cronbach’s alpha en de resultaten van factoranalyse (aantal factoren, percentage verklaarde variantie en factorladingen) voor de gebruikte schalen 125

Tabel 4.44 Verdeling van werknemers op basis van belangrijke gesprekskenmerken voor de tevredenheid over gesprekken ................................................................... 127

Bijlage 1 Tabel B1.1. Overzicht methodologie verzamelde cijfergegevens. ...................................... 161 Tabel B1.1. Overzicht methodologie verzamelde cijfergegevens (vervolg) ......................... 162


154

Tabel B1.2. Het percentage ondernemingen dat beoordelings- of functioneringsgesprekken houdt en het gemiddelde percentage personeel dat aan deze gesprekken deelneemt in TOA2001 en TOA2004.................................. 163

Tabel B1.3. Het percentage ondernemingen dat beoordelings- of functioneringsgesprekken houdt naar bedrijfsgrootte in TOA2001 en TOA2004 ... 164

Tabel B1.4. Gemiddeld % personeel dat deelneemt aan beoordelings- of functioneringsgesprekken naar bedrijfsgrootte in TOA2001 en TOA2004 ............. 164

Tabel B1.5. Het percentage ondernemingen dat beoordelings- of functioneringsgesprekken houdt naar sector in TOA2001 en TOA2004 ................ 165

Tabel B1.6. Gemiddeld % personeel dat deelneemt aan beoordelings- of functioneringsgesprekken naar sector in TOA2001 en TOA2004 .......................... 166

Tabel B1.7. Het percentage ondernemingen dat beoordelings- of functioneringsgesprekken houdt naar werknemersprofiel in TOA2001 en TOA2004........................................................................................................... 167

Tabel B1.8. Gemiddeld % personeel dat deelneemt aan beoordelings- of functioneringsgesprekken naar werknemersprofiel in TOA2001 en TOA2004 ....... 168

Tabel B1.9. Het percentage ondernemingen dat beoordelings- of functioneringsgesprekken houdt en veranderingen in het personeelsbeleid in TOA2001 en TOA2004 ......................................................................................... 169

Tabel B1.10. Het percentage micro-ondernemingen dat beoordelings- of functioneringsgesprekken houdt in 2004 (TOAmicro)........................................ 169

Tabel B1.11. Het percentage micro-ondernemingen dat beoordelings- of functioneringsgesprekken houdt naar grootte in 2004 (TOAmicro)..................... 170

Tabel B1.12. Het percentage micro-ondernemingen dat beoordelings- of functioneringsgesprekken houdt naar sector in 2004 (TOAmicro) ...................... 170

Tabel B1.13. Het percentage micro-ondernemingen dat beoordelings- of functioneringsgesprekken houdt naar werknemersprofiel in 2004 (TOAmicro) ... 171

Tabel B1.14. Overzicht cijfergegevens uit de enquête van Salary.com ................................ 178 Tabel B1.15. Het percentage personen per land dat aangeeft regelmatig een formele

beoordeling van zijn/haar prestaties op het werk te hebben............................ 180 Tabel B1.16. Frequentie van beoordelingsgesprekken - % managers.................................. 181 Tabel B1.17. Overzicht van belangrijkste beoordelingscriteria - % managers ...................... 182 Tabel B1.18. Samenhang tussen evaluatiegesprekken en de prestaties van werknemers -

% managers ................................................................................................... 182 Bijlage 2 Tabel B2.1. Populatie werknemers in Vlaanderen naar geslacht, leeftijd en diploma

(volgens de gegevens van de enquête naar arbeidskrachten 2004 van het NIS) ................................................................................................................ 186

Tabel B2.2. Samenstelling van de steekproef van werknemers in Vlaanderen uit het iVOX-panel naar geslacht, leeftijd en diploma................................................. 188


155

Tabel B2.3. Overzicht respons webenquête 2006 .............................................................. 190 Tabel B2.4. Verdeling van de gerealiseerde steekproef van de webenquête 2006 naar

geslacht, leeftijd en opleiding.......................................................................... 192 Tabel B2.5. Vergelijking van de initiële en de gerealiseerde steekproef van de

webenquête 2006 naar geslacht – percentage respondenten ......................... 193 Tabel B2.6. Vergelijking van de initiële en de gerealiseerde steekproef van de

webenquête 2006 naar leeftijd – percentage respondenten ............................ 194 Tabel B2.7. Vergelijking van de initiële en de gerealiseerde steekproef van de

webenquête 2006 naar opleiding – percentage respondenten ........................ 195 Tabel B2.8. Vergelijking van de gerealiseerde steekproef met gegevens van het

Steunpunt WSE naar geslacht – percentage respondenten ............................ 196 Tabel B2.9. Vergelijking van de gerealiseerde steekproef met gegevens van het

Steunpunt WSE naar leeftijd – percentage respondenten ............................... 197 Tabel B2.10. Vergelijking van de gerealiseerde steekproef met gegevens van het

Steunpunt WSE naar opleiding – percentage respondenten ........................... 198 Tabel B2.11. Vergelijking van respondenten en non-respondenten van de webenquête

2006 naar geslacht – percentage respondenten ............................................. 199 Tabel B2.12. Vergelijking van respondenten en non-respondenten van de webenquête

2006 naar leeftijd – percentage respondenten ................................................ 200 Tabel B2.13. Vergelijking van respondenten en non-respondenten van de webenquête

2006 naar opleiding – percentage respondenten ............................................ 200 Tabel B2.14. Het percentage formele gesprekken naar type van deelname – percentage

respondenten ................................................................................................. 201 Tabel B2.16. Definitieve plaatsingscodes voor Internetsuveys met specifiek genaamde

personen. ....................................................................................................... 232 Bijlage 3 Tabel B3.1. Formele gesprekken en functionerings- en/of beoordelingsgesprekken naar

ondernemingsgrootte – percentage werknemers ............................................ 235 Tabel B3.2. Types van beoordelings- of functioneringsgesprekken naar

ondernemingsgrootte – percentage werknemers ............................................ 236 Tabel B3.3. Types van beoordelings- of functioneringsgesprekken naar

ondernemingsgrootte – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken ............................................................................... 236

Tabel B3.4. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar sector – percentage werknemers binnen KMO’s ............................................................................. 237

Tabel B3.5. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar bedrijfsgrootte - percentage werknemers binnen KMO’s ............................................................................. 237

Tabel B3.6. Overzicht van achtergrondvariabelen.............................................................. 239 Tabel B3.7. Achtergrondkenmerken en beoordelings- of functioneringsgesprekken:

percentages en odds ratio’s............................................................................ 240


156

Tabel B3.8. Frequentie en duur van de beoordelings- en of functioneringsgesprekken – percentage werknemers binnen KMO’s .......................................................... 243

Tabel B3.9. Informatie en opleiding over beoordelings- en functioneringsgesprekken – percentage werknemers binnen KMO’s .......................................................... 244

Tabel B3.10. Concrete afspraken tijdens beoordelingen functioneringsgesprekken – percentage werknemers binnen KMO’s .......................................................... 244

Tabel B3.11. Informatie van anderen over het functioneren en/of de prestaties van de werknemer worden gebruikt tijdens beoordelings- of functioneringsgesprekken – percentage werknemers binnen KMO’s............... 245

Tabel B3.12. Voorbereidingstijd werknemer en voorbereiding door leidinggevende – percentage werknemers binnen KMO’s .......................................................... 245

Tabel B3.13. Schriftelijk verslag van beoordelingen functioneringsgesprekken – percentage werknemers binnen KMO’s .......................................................... 245

Tabel B3.14. Plaats en uitstel van beoordelings- of functioneringsgesprekken – percentage werknemers binnen KMO’s ............................................................................. 246

Tabel B3.15. Consequenties van beoordelingen functioneringsgesprekken – percentage werknemers binnen KMO’s ............................................................................. 246

Tabel B3.16. Specifieke kenmerken van beoordelingsgesprekken – percentage werknemers binnen KMO’s ............................................................................. 247

Bijlage 4 Tabel B4.1. Formele gesprekken en beoordelings- en/of functioineringsgesprekken naar

functie – percentage werknemers .................................................................. 249 Tabel B4.2. Type beoordelings- en/of functioneringsgesprekke naar functie – percentage

werknemers .................................................................................................... 250 Tabel B4.3. Type beoorelings- en/of functioneringsgesprek naar functie – percentage

werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken .......................... 250 Tabel B4.4. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar sector en naar functie –

percentage werknemers ................................................................................. 251 Tabel B4.5. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar bedrijfsgrootte en naar

functie – percentage werknemers ................................................................... 251 Tabel B4.6. Frequentie en duurtijd van de beoordelings- of functioneringsgesprekken naar

functie – percentage werknemers ................................................................... 252 Tabel B4.7. Informatie en opleiding over beoordelings- en functioneringsgesprekken naar

functie – percentage werknemers ................................................................... 253 Tabel B4.8. Concrete afspraken tijdens beoordelingen functioneringsgesprekken naar

functie – percentage werknemers ................................................................... 253 Tabel B4.9. Informatie van anderen over het functioneren en/of de prestaties van de

werknemer worden gebruikt tijdens beoordelings- of functioneringsgesprekken naar functie – percentage werknemers .................. 254


157

Tabel B4.10. Voorbereidingstijd werknemer en voorbereiding door leidinggevende naar functie – percentage werknemers ................................................................... 254

Tabel B4.11. Schriftelijk verslag van beoordelings- of functioneringsgesprekken naar functie – percentage werknemers ................................................................... 254

Tabel B4.12. Plaats en uitstel van de beoordelings- of functioneringsgesprekken naar functie – percentage werknemers ................................................................... 255

Tabel B4.13. Consequenties van beoordelingen functioneringsgesprekken naar functie – percentage werknemers ................................................................................. 255

Tabel B4.14. Specifieke kenmerken van beoordelingsgesprekken naar functie – percentage werknemers ................................................................................. 256

Bijlage 5 Tabel B5.1. Formele gesprekken en beoordelings- of functioneringsgesprekken naar

sector– percentage werknemers ..................................................................... 257 Tabel B5.2. Types van beoordelings- of functioneringsgesprekken naar sector–

percentage werknemers ................................................................................. 258 Tabel B5.3. Types van beoordelings- of functioneringsgesprekken naar sector–

percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken........ 258 Tabel B5.4. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar functie en naar sector–

percentage werknemers ................................................................................. 259 Tabel B5.5. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar bedrijfsgroote en naar

sector– percentage werknemers ..................................................................... 259 Tabel B5.6. Frequentie en duurtijd van beoordelings- of functioneringsgesprekken naar

sector– percentage werknemers ..................................................................... 260 Tabel B5.7. Informatie en opleiding over beoordelings- en functioneringsgesprekken naar

sector– percentage werknemers ..................................................................... 261 Tabel B5.8. Concrete afspraken tijdens beoordelingen functioneringsgesprekken naar

sector– percentage werknemers ..................................................................... 261 Tabel B5.9. Informatie van anderen over het functioneren en/of de prestaties van de

werknemer worden gebruikt tijdens beoordelings- of functioneringsgesprekken naar sector– percentage werknemers .................... 262

Tabel B5.10. Voorbereidingstijd werknemer en voorbereiding door leidinggevende naar sector– percentage werknemers ..................................................................... 262

Tabel B5.11. Schriftelijk verslag van beoordelingen functioneringsgesprekken naar sector– percentage werknemers ..................................................................... 262

Tabel B5.12. Plaats en uitstel van de beoordelings- of functioneringsgesprekken naar sector– percentage werknemers ..................................................................... 263

Tabel B5.13. Consequenties van beoordelingen functioneringsgesprekken naar sector– percentage werknemers ................................................................................. 263

Tabel B5.14. Specifieke kenmerken van beoordelingsgesprekken naar sector– percentage werknemers .................................................................................................... 264


158

Lijst met Figuren

Hoofdstuk 1 Figuur 1.1. Managementcyclus........................................................................................... 10 Figuur 1.2. De sociale context van het evalueren van werknemers (overgenomen uit:

Levy, P.E. & Williams, J.R. (2004)). .................................................................. 30 Hoofdstuk 4 Figuur 4.1. Samenhang van achtergrondkenmerken met beoordelings- of

functioneringsgesprekken. ................................................................................ 81 Figuur 4.2. “Mijn gesprekken zijn de moeite waard” naar de opdeling in types van

gesprekken op basis van kenmerken belangrijk voor de tevredenheid over de gesprekken – percentage werknemers ........................................................... 127

Figuur 4.3. “Ik heb problemen met het werktempo” naar drie groepen van gesprekken – percentage werknemers ................................................................................. 129

Figuur 4.4. “Ik kan op mijn directe leiding rekenen wanneer ik het tijdens het werk wat moeilijk krijg” naar drie groepen van gesprekken – percentage werknemers... 130

Figuur 4.5. “Ik word goed op de hoogte gehouden over de belangrijke dingen in mijn bedrijf/instelling” naar drie groepen van gesprekken – percentage werknemers .................................................................................................... 131

Figuur 4.6. “Ik ben enthousiast over mijn baan” naar drie groepen van gesprekken – percentage werknemers ................................................................................. 133


159

Bij lagen


160


161

Bijlage 1 Overzicht cijfergegevens

In deze bijlage presenteren achtereenvolgens we cijfergegevens uit onderzoek in België en Vlaanderen (onderdeel 1), internationaal onderzoek (Onderdeel 2) en internationaal vergelij-kend onderzoek (onderdeel 3). In Tabel B1.1 wordt een overzicht gegeven van de methodolo-gie van de verschillende onderzoeken die in dit hoofdstuk wordt gepresenteerd.

Tabel B1.1. Overzicht methodologie verzamelde cijfergegevens.

Vlaanderen Wanneer Type Eenheden Respons TOA2001 2001 telefonisch 1581 organisaties

10 of meer werknemers alle sectoren

55%

TOA2004 2004 telefonisch 1646 organisaties 10 of meer werknemers alle sectoren

59%

TOAmicro 2004 telefonisch 510 ondernemingen minder dan 10 werknemers privé

64%

PASO 2003 websurvey & post

2007 organisaties alle sectoren

19%

Vlerick 2003 post 191 organisaties voornamelijk meer dan 100 werk-nemers

12%

HIVA 2000-2001 post 416 bedrijven KMO’s met 5 tot 99 werknemers

23%

Internationaal AWVN

(Nederland) 2004 websurvey personeelsmanagers

bedrijfsgrootte: vooral (74%) kleine en middelgrote bedrijven (tot 500 werknemers) sector: 35% uit industriële onder-nemingen, 37% zakelijke dienst-verlening, 12% kennisintensieve bedrijven en 16% gemengde be-drijven

-*

CIPD (Groot-

Brittannië)

2003 post 506 praktijkmensen sector: 24% productie, 31% over-heid, 40% diensten, 3% vrijwilli-gers en 2% andere bedrijfsgrootte: 42% 1000-5000 werknemers, 36% 250-1000 werk-nemers, 21% 100-250 werknemers

10%


162

Tabel B1.1. Overzicht methodologie verzamelde cijfergegevens (vervolg)

Wanneer Type Eenheden Respons Salary.com (US) 2006 e-mail 2.200 werknemers en 330 perso-

neelsmanagers Kleine (< 10 werknemers) tot grote (> 1000 werknemers) bedrijven

-*

Vergelijkend European Work-

ing Condition Survey

2005 Face-to-face interview

31 landen: 25 EU-landen, toetre-dende lidstaten Kroatië en Turkije, kandidaat lidstaten Bulgarije en Roemenië, en Zwitserland en Noorwegen.

0,48**

Robert Half Finance &

Accounting

2005 -* 1550 personeels- en financieel managers in 9 landen (Australië, België, Tsjechië, Frankrijk, Duits-land, Ierland, Nederland, Nieuw-Zeeland, Groot-Brittannië)

-*

* Geen informatie hierover beschikbaar; ** voor België was de responsgraad 0.34

1. België en Vlaanderen

We bespreken achtereenvolgend cijfers voor Vlaanderen uit het eigen STV-onderzoek (1.1) en daarna cijfers voor België en Vlaanderen uit andere onderzoeken (1.2).

1 . 1 . S T V - On d e r z o e k

Om de drie jaar doet STV-Innovatie & Arbeid een onderzoek naar de grote ontwikkelingen op het gebied van Technologie, Organisatie en Arbeid. Deze TOA-enquête werd reeds afgeno-men in 1998 (TOA1)14, 2001 (TOA2001) en 2004 (TOA2004) voor ondernemingen met minstens 10 werknemers15 en in 2004 voor micro-ondernemingen met 1 tot 9 werknemers (TOAmicro)16. We bespreken eerst de resultaten voor ondernemingen met minstens 10 werknemers (1.1.1), daarna focussen we op de micro-ondernemingen (1.1.2.).

14 Enkel voor industriële sectoren. 15 DELAGRANGE, H. (2003). Bedrijfs- en arbeidsorganisatie in de Vlaamse ondernemingen en organisaties in

2001, statistisch naslagwerk. SERV/STV-Innovatie & Arbeid, STV- Informatiedossier, Brussel. DELAGRANGE, H. (2005). TOA3 deelanalyses volume 1: Competentiegerichte ondernemingen, Product- of

dienstinnovatie en Motieven en hindernissen bij organisatieveranderingen. SERV/STV-Innovatie & Arbeid, STV- Informatiedossier, Brussel.

DELAGRANGE, H. (2005). TOA3: Trendrapport 2001-2004. SERV/STV-Innovatie & Arbeid, STV- Informatie-dossier, Brussel.

16 DE HONDT, P. & ROELANDT, P. (2004). Organisatievernieuwing in de Vlaamse micro-ondernemingen. Resul-taten van de TOA-survey bij KMO-werkgevers met minder dan tien werknemers. SERV/STV-Innovatie & Ar-beid, STV- Informatiedossier, Brussel.


163

Schuingedrukte cijfers in de tabellen geven aan dat de verschillen binnen de kolommen signi-ficant zijn. Wanneer variabelen meer dan twee waarden hebben, bijvoorbeeld bedrijfsgrootte (10-49 werknemers, 50-199 werknemers, 200 en meer werknemers), werden deze paarsgewijs vergeleken. De effecten van deze paarsgewijze vergelijkingen worden zoveel mogelijk in de tekst vermeld. Vetgedrukte cijfers in de tabellen geven aan dat de verschillen tussen de ko-lommen significant zijn. Verschillen worden significant genoemd wanneer de p-waarde kleiner is dan 0,05. 1 . 1 . 1 . T O A 2 0 0 1 & T O A 2 0 0 4

Hier worden de resultaten gepresenteerd voor de analyses met betrekking tot beoordelings- en functioneringsgesprekken voor de data van TOA2001 en TOA2004.

1.1.1.1. Beoordelings- en functioneringsgesprekken algemeen De TOA2004 geeft aan dat in 77,4% van de ondernemingen beoordelings- of functioneringsge-sprekken werden gehouden. Dit is een lichte stijging van 5,5% ten opzichte van TOA2001. Het percentage werknemers dat bij deze gesprekken wordt betrokken, is stabiel gebleven: 84,0% in 2001 en 83,0% in 2004.

Tabel B1.2. Het percentage ondernemingen dat beoordelings- of functioneringsge-sprekken houdt en het gemiddelde percentage personeel dat aan deze gesprekken deelneemt in TOA2001 en TOA2004

2001 2004

Er worden functionerings- of evaluatiege-sprekken gehouden 73,4% 77,4%

Gemiddeld % personeel dat deelneemt 84,0% 83,0% NTOA,2001 = 1.581, NTOA,2004 = 1.646 Bron: SERV/STV-Innovatie & Arbeid, 2001; 2004

1.1.1.2. Bedrijfsgrootte

Het houden van beoordelings- of functioneringsgesprekken In de TOA wordt een opdeling gemaakt naar bedrijfsgrootte tussen kleinere ondernemingen met 10 tot 49 werknemers, middelgrote ondernemingen met 50 tot 199 werknemers en grotere ondernemingen met 200 werknemers of meer.


164

In 2001 komen beoordelings- of functioneringsgesprekken het meest voor in de grotere onder-nemingen (93,3%), gevolgd door de middelgrote (79,5%) en kleinere (66,3%) ondernemingen (p = .00 voor alle paarsgewijze vergelijkingen). De resultaten van de TOA2004 laten hetzelfde patroon zien maar het verschil tussen de grotere (92,0%) en de middelgrote (85,7%) onder-nemingen is niet significant (p = 0,12).

Tabel B1.3. Het percentage ondernemingen dat beoordelings- of functioneringsge-sprekken houdt naar bedrijfsgrootte in TOA2001 en TOA2004

Er worden functionerings- of evaluatiege-sprekken gehouden 2001 2004

10 tot 49 werknemers 50 tot 199 werknemers 200 en meer werknemers

66,3% 79,5% 93,3%

74,5% 85,7% 92,0%

NTOA,2001 = 1.581, NTOA,2004 = 1.646 Bron: SERV/STV-Innovatie & Arbeid, 2001; 2004

Het percentage kleinere ondernemingen dat beoordelings- of functioneringsgesprekken houdt is tussen 2001 en 2004 gestegen van 66,3% tot 74,5% (p < 0,01). Ook het percentage middel-grote ondernemingen dat beoordelings- of functioneringsgesprekken houdt, is in die periode gestegen van 79,5% tot 85,7% (p = 0,04). Het percentage grotere ondernemingen is niet signi-ficant gewijzigd (p = 0,68).

Het percentage deelnemend personeel Voor het percentage van het personeel dat deelneemt aan beoordelings- of functioneringsge-sprekken waren er alleen in 2001 significante verschillen naar bedrijfsgrootte. Voor de kleinere ondernemingen is het percentage personeel dat deelneemt aan beoordelings- of functione-ringsgesprekken (87,0%) groter dan in middelgrote (79,8%, p < 0,01) en in grotere (81,2%, p = 0,02) ondernemingen. Het verschil tussen middelgrote en grotere ondernemingen is niet signi-ficant (p = 0,69). Voor 2004 zijn er geen verschillen naar bedrijfsgrootte voor het gemiddelde percentage personeel dat deelneemt aan beoordelings- of functioneringsgesprekken (p > 0,19 voor alle paarsgewijze vergelijkingen).

Tabel B1.4. Gemiddeld % personeel dat deelneemt aan beoordelings- of functione-ringsgesprekken naar bedrijfsgrootte in TOA2001 en TOA2004

Gemiddeld % personeel dat deelneemt 2001 2004

10 tot 49 werknemers 50 tot 199 werknemers 200 en meer werknemers

87,0% 79,8% 81,2%

82,8% 84,6% 79,8%

NTOA,2001 = 986, NTOA,2004 = 1.274 Bron: SERV/STV-Innovatie & Arbeid, 2001; 2004


165

Het gemiddelde percentage personeel dat deelneemt aan beoordelings- of functioneringsge-sprekken is voor kleine ondernemingen gedaald van 87,0% tot 82,8% (p = 0,01). Voor middel-grote en grotere ondernemingen zijn de verschillen niet significant (p = 0,07 en p = 0,74 res-pectievelijk).

1.1.1.3. Sector17

Het houden van beoordelings- of functioneringsgesprekken In de TOA wordt een opdeling gemaakt in vier verschillende sectoren: industrie, diensten, bouw en sector van de overheid, onderwijsinstellingen en de non-profitorganisaties (ONP). Zowel in 2001 als 2004 zijn er verschillen naar sector voor het houden van beoordelings- of functioneringsgesprekken. Vooral in de sector van de onderwijsinstellingen en de non-profitorganisaties worden beoorde-lings- of functioneringsgesprekken gehouden: in 2004 gebeurde dit in 90,4%18 van de organi-saties in deze sector. Daarnaast houden 78,3% van de organisaties in de dienstensector, 65,9% van de industriële bedrijven en 55,0% van de bouwfirma’s beoordelings- of functione-ringsgesprekken (p < 0,03 voor alle paarsgewijze vergelijkingen). In 2001 kwam hetzelfde patroon naar voor: beoordelings- of functioneringsgesprekken werden gehouden in 83,1% van de organisaties in de ONP, 72,7% van de organisaties in de diensten-sector, 66,9% van de industriële bedrijven en 63,1% van de bouwfirma’s. In 2001 waren de verschillen tussen de industrie en de diensten (p = 0,06) en tussen de industrie en de bouw (p = 0,35) niet significant (p <0,01 voor alle andere paarsgewijze vergelijkingen).

Tabel B1.5. Het percentage ondernemingen dat beoordelings- of functioneringsge-sprekken houdt naar sector in TOA2001 en TOA2004


Industrie Diensten Bouw ONP

66,9% 72,7% 63,1% 83,1%

65,9% 78,3% 55,0% 90,4%


17 Voor deze en volgende analyses werd eveneens gecontroleerd voor bedrijfsgrootte. Deze analyses met be-

drijfsgrootte wijzen allemaal in dezelfde richting, namelijk de verschillen zijn significant voor kleinere en soms ook voor middelgrote ondernemingen maar niet voor grotere ondernemingen. Er zijn echter te weinig observa-ties per cel om correcte uitspraken te doen over grotere en soms ook over middelgrote ondernemingen. Daar-om zijn de analyses niet in dit rapport opgenomen.

18 Dit hoge cijfer voor ONP is waarschijnlijk te wijten aan de wettelijke verplichting om deze gesprekken te hou-den bij Vlaamse ambtenaren.


166

Het percentage organisaties dat beoordelings- of functioneringsgesprekken houdt, is tussen 2001 en 2004 zowel gestegen in de dienstensector (van 72,7% tot 78,3%, p = 0,02) als in de ONP (van 83,1% tot 90,4%, p < 0,01). In de industrie en bouw is dit percentage niet significant gewijzigd (p = 0,78 en p = 0,12 respectievelijk).

Het percentage deelnemend personeel Het gemiddelde percentage personeel dat deelneemt aan beoordelings- of functioneringsge-sprekken verschilt eveneens naar sector. In 2001 is dit percentage voor de dienstensector (88,6%) hoger dan voor de industrie (80,9%, p < 0,01) en voor de bouw (78,4%, p < 0,01). De andere verschillen tussen sectoren zijn niet significant (p > 0,18 voor alle paarsgewijze verge-lijkingen). In 2004 is het percentage personeel dat deelneemt aan beoordelings- of functioneringsge-sprekken het hoogst in de dienstensector (85,8%) en de ONP (85,2%), gevolgd door de indu-strie (79,4%) en het laagst in de bouw (67,4%)/(p < 0,05 voor alle paarsgewijze vergelijkingen, behalve tussen diensten en ONP: p = 0,73).

Tabel B1.6. Gemiddeld % personeel dat deelneemt aan beoordelings- of functione-ringsgesprekken naar sector in TOA2001 en TOA2004


Industrie Diensten Bouw ONP

80,9% 88,6% 78,4% 83,0%

76,4% 85,8% 67,4% 85,2%


Tussen 2001 en 2004 is het percentage personeel dat deelneemt aan beoordelings- of functi-oneringsgesprekken gedaald in de bouw van 78,4% naar 67,4% (p = 0,04). In de andere sec-toren zijn de verschillen tussen 2001 en 2004 niet significant (p > 0,12 voor industrie, diensten en ONP).

1.1.1.4. Werknemersprofiel

Het houden van beoordelings- of functioneringsgesprekken Op basis van het aantal arbeiders en bedienden dat in een onderneming tewerkgesteld is, werd een opdeling gemaakt in arbeiders-, gemengde en bediendebedrijven. Hierbij is een onderneming een arbeidersbedrijf wanneer tenminste 75% van de werknemers arbeiders zijn, een bediendebedrijf wanneer tenminste 75% van de werknemers bedienden zijn en een ge-


167

mengd bedrijf wanneer het noch als arbeiders- noch als bediendebedrijf kan worden aanzien. In TOA2004 waren er 21,2% arbeidersbedrijven, 52,5% gemengde bedrijven en 26,2% bedien-debedrijven. Uit Tabel B1.7 blijkt dat in 2004 beoordelings- of functioneringsgesprekken meer voorkomen in bediendebedrijven (90,3%), gevolgd door gemengde bedrijven (81,3%) en het minst in arbei-dersbedrijven (51,9%, p < 0,01 voor alle paarsgewijze vergelijkingen). In 2001 kwam hetzelfde patroon naar voor: beoordelings- of functioneringsgesprekken kwa-men het meest voor in de bediendebedrijven (81,3%) en de gemengde bedrijven (79,6%) en het minst in de arbeidersbedrijven (57,8%). Het verschil tussen bediende- en gemengde be-drijven was daarbij niet significant (p = 0,56; p < 0,01 voor alle andere paarsgewijze vergelij-kingen).

Tabel B1.7. Het percentage ondernemingen dat beoordelings- of functioneringsge-sprekken houdt naar werknemersprofiel in TOA2001 en TOA2004


Arbeidersbedrijf Gemengd bedrijf Bediendebedrijf

57,8% 79,6% 81,3%

51,9% 81,3% 90,3%


Ten opzichte van 2001 is het percentage bediendebedrijven dat beoordelings- of functione-ringsgesprekken houdt, gestegen van 81,3% tot 90,3% (p < 0,01). Voor arbeiders- en ge-mengde bedrijven zijn er geen significante verschillen tussen 2001 en 2004.

Het percentage deelnemend personeel In 2001 was het gemiddelde percentage personeel dat deelneemt aan beoordelings- of functi-oneringsgesprekken in de bediendebedrijven (91,4%) hoger dan in de arbeiders- (79,8%) en gemengde (83,2%) bedrijven (p < 0,01 voor alle paarsgewijze vergelijkingen). Het verschil tussen arbeiders- en gemengde bedrijven is niet significant (p = 0,15). In 2004 is het gemiddelde percentage personeel dat deelneemt aan beoordelings- of functio-neringsgesprekken het hoogst in de bediendebedrijven (91,3%), gevolgd door de gemengde bedrijven (81,5%) en het laagst in de arbeidersbedrijven (70,4%)/(p < 0,01 voor alle paarsge-wijze vergelijkingen).


168

Tabel B1.8. Gemiddeld % personeel dat deelneemt aan beoordelings- of functione-ringsgesprekken naar werknemersprofiel in TOA2001 en TOA2004


Arbeidersbedrijf Gemengd bedrijf Bediendebedrijf

79,8% 83,2% 91,4%

70,4% 81,5% 91,3%


Enkel voor arbeidersbedrijven zijn er verschillen in het gemiddelde percentage personeel dat deelneemt aan beoordelings- of functioneringsgesprekken tussen 2001 en 2004: dit percenta-ge is gezakt van 79,8% tot 70,4% (p < 0,01). Voor bediende- en gemengde bedrijven zijn de verschillen tussen 2001 en 2004 niet significant (p=0,31 en p = 0,98 respectievelijk).

1.1.1.5. Activiteiten op het vlak van personeelsbeleid De gegevens van beide TOA-enquêtes bevatten ook informatie over allerlei activiteiten op het vlak van personeelsbeleid. Bijvoorbeeld: of er het voorbije jaar stappen zijn ondernomen om de uurroosters of de werkplanning te optimaliseren, het percentage personeel dat zelf verant-woordelijk is voor de kwaliteit van het werk, de timing en de werkmethode, of het personeels-beleid de laatste drie jaar grondig is gewijzigd, of er werkoverleg is, of er een stressbeleid is, enzovoort. De analyses van deze gegevens wijst telkens in dezelfde richting, namelijk het houden van beoordelings- en functioneringsgesprekken gaat samen met andere activiteiten of wijzigingen op het vlak van personeelsbeleid. We illusteren dit op basis van de gegevens over grondige wijzigingen in het personeelsbeleid tijdens voorbije drie jaar. Zoals uit Tabel B1.9 kan worden afgelezen, komen beoordelings- en functioneringsgesprekken meer voor in ondernemingen waarvan het personeelsbeleid de voorbije drie jaar grondig ver-anderd is dan in ondernemingen waar dit niet het geval is (86,7% ten opzichte van 74,5%, p < 0,001). Dit was ook zo in 2001 (85.4% ten opzichte van 69,2%, p < 0,001).


169

Tabel B1.9. Het percentage ondernemingen dat beoordelings- of functioneringsge-sprekken houdt en veranderingen in het personeelsbeleid in TOA2001 en TOA2004

Er worden beoordelings- of functioneringsgesprekken gehouden 2001 2004

Het personeelsbeleid werd in de voorbije 3 jaar grondig veranderd Ja Nee

85,4% 69,2%

86,7% 74,5%

NTOA2 = 1581, NTOA3 = 1646 Bron: SERV/STV-Innovatie & Arbeid, 2001; 2004

1 . 1 . 2 . T O A i n m i c r o - o n d e r n e m i n g e n

In 2004 werd er een TOA-meting ontworpen specifiek voor micro-ondernemingen met tenmin-ste één en maximum negen werknemers: de TOAmicro19. Hieronder beschrijven we de resulta-ten en enkele specifieke analyses met betrekking tot het gebruik van beoordelings- of functio-neringsgesprekken in micro-ondernemingen.

1.1.2.1. Algemeen In 2004 werden er, volgens de TOAmicro-meting, in 44,1% van de micro-ondernemingen beoor-delings- of functioneringsgesprekken gehouden.

Tabel B1.10. Het percentage micro-ondernemingen dat beoordelings- of functione-ringsgesprekken houdt in 2004 (TOAmicro)

Ja Nee Worden er in het bedrijf functionerings- of evaluatiegesprekken gehouden?

44,1% 55,9%

Nmicro= 510 Bron: SERV/STV-Innovatie & Arbeid, 2004

19 DE HONDT, P. & ROELANDT, P. (2004). Organisatievernieuwing in de Vlaamse micro-ondernemingen. Resul-

taten van de TOA-survey bij KMO-werkgevers met minder dan tien werknemers. SERV/STV-Innovatie & Ar-beid, STV- Informatiedossier, Brussel.


170

1.1.2.2. Bedrijfsgrootte In de TOAmicro-meting werd een onderscheid gemaakt tussen ondernemingen met één tot vier werknemers en ondernemingen met vijf tot negen werknemers. Het houden van beoordelings- of functioneringsgesprekken komt in beide bedrijfsgroottes in gelijke mate voor.

Tabel B1.11. Het percentage micro-ondernemingen dat beoordelings- of functione-ringsgesprekken houdt naar grootte in 2004 (TOAmicro)

Worden er in het bedrijf functionerings- of evalua-tiegesprekken gehouden? Ja

1 tot 4 werknemers 5 tot 9 werknemers

41,3% 46,9%

Nmicro= 510 Bron: SERV/STV-Innovatie & Arbeid, 2001; 2004

1.1.2.3. Sector De TOAmicro geeft een verband aan tussen sectoren en het al dan niet houden van beoorde-lings- of functioneringsgesprekken. Deze gesprekken komen vooral voor in de dienstensector (54,3%) en de handel (52,3%), in mindere mate ook in de primaire sector en de industrie (38,0%) en het minst in de bouw (31,7%, p = 0,00).

Tabel B1.12. Het percentage micro-ondernemingen dat beoordelings- of functione-ringsgesprekken houdt naar sector in 2004 (TOAmicro)


Primair & industrie Diensten Bouw Handel

38,0% 54,3% 31,7% 52,3%

Nmicro= 510 Bron: SERV/STV-Innovatie & Arbeid, 2001; 2004


171

1.1.2.4. Werknemersprofiel In de TOAmicro werd een opdeling gemaakt naargelang het werknemersprofiel: micro-ondernemingen waar uitsluitend bedienden werken of bedienden in de meerderheid zijn en micro-ondernemingen waar uitsluitend arbeiders werken of arbeiders in de meerderheid zijn. Tabel B1.13 geeft aan dat beoordelings- of functioneringsgesprekken meer voorkomen in micro-ondernemingen waar uitsluitend of vooral bedienden werken (59,5%) dan in micro-ondernemingen waar uitsluitend of vooral arbeiders werken (35,4%, p < 0,001).

Tabel B1.13. Het percentage micro-ondernemingen dat beoordelings- of functione-ringsgesprekken houdt naar werknemersprofiel in 2004 (TOAmicro)


Bedienden1 Arbeiders2

59,5% 35,4%

Nmicro= 510 Bron: SERV/STV-Innovatie & Arbeid, 2001; 2004 1 Uitsluitend bedienden of bedienden in de meerderheid 2 Uitsluitend arbeiders of arbeiders in de meerderheid

1 . 2 . A n d e r e b r o n n en

1 . 2 . 1 . P A S O

Het Panel Survey of Organisations heeft tussen 2002 en 2004 jaarlijks bij dezeflde groep van Vlaamse ondernemingen een enquête afgenomen over hun product-, technologie-, or-ganisatie- en personeelsbeleid.

Gegevens uit: • Sels & De Winne (2005), HRM in breedbeeld • PASO-vragenlijst website: http://econ.kuleuven.be/projects/paso/index2.htm

Cijfergegevens: Omvang: • 72% van de organisaties met 10 werknemers of meer hanteert een prestatie en/of

ontwikkelingsgericht beoordelingssysteem. • 41% van de ondernemingen met minder dan 10 werknemers voert beoordelings- of

functioneringsgesprekken. • Van de organisaties met 10 werknemers of meer geeft 27% voor hun uitvoerende

personeel en 33,8% voor hun leidinggevende personeel aan geen enkele systema-tiek van beoordelings- of functioneringsgesprekken te hanteren. De opgegeven re-denen hiervoor zijn: • Leidinggevenden kunnen directe controle uitoefenen en voldoende feedback

geven bij het uitvoeren van de taken: 67,5% (uitvoerend), 63,6% (leidingge-vend)

• Geen tijd: 29,1% (uitvoerend), 27,1% (leidinggevend)


172

• Omdat een formeel beoordelingssysteem de informele werksfeer schaadt: 21,3% (uitvoerend), 22,3% (leidinggevend)

Frequentie: • In 59% van de ondernemingen met minder dan 10 werknemers worden nooit beoor-

delings- of functioneringsgesprekken gehouden, 7,2% houdt minder dan een keer per jaar een dergelijk gesprek, 19,4% doet dit jaarlijks en 14,5% meerdere keren per jaar. (33,9% minstens jaarlijks)

• Van de grotere ondernemingen houdt voor het uitvoerende personeel 26% nooit be-oordelings- of functioneringsgesprekken, 18,2% houdt minder dan één keer per jaar een dergelijk gesprek, 39,5% jaarlijks en 18,2% doet dit meer dan eens per jaar. (57,7% minstens jaarlijks)

• Van de grotere ondernemingen houdt voor het leidinggevende personeel 30.7% nooit beoordelings- of functioneringsgesprekken, 12,7% houdt minder dan één keer per jaar een dergelijk gesprek, 36,9% jaarlijks, 19,8% doet dit meer dan eens per jaar. (56,7% minstens jaarlijks)

Procedure: • 29,7% van de organisaties met 10 werknemers of meer volgt bij de beoordeling van

het uitvoerende personeel een procedure die bepaalt door wie beoordeeld wordt, hoe men beroep kan aantekenen, welke de gevolgen zijn van slechte beoordeling … .

• 40,7% van de organisaties met 10 werknemers of meer hanteert bij de beoordeling van de werknemers een beoordelingsinstrument met vaste beoordelingscriteria.

Beoordelaar: • Beoordelingen gebeuren hoofdzakelijk door hiërarchisch hogeren:

• In organisaties met 10 werknemers of meer voor het uitvoerende personeel: 56,8% bedrijfsleider/zaakvoerder, 56,7% onmiddellijke chef of lijnmanager, 24,0% personeelsverantwoordelijk, 13,8% zelfbeoordeling, 6,7% klanten, 5,2% collega’s op zelfde niveau en 1,2% ondergeschikten

• In organisaties met 10 werknemers of meer voor het leidinggevende perso-neel: 73,8% bedrijfsleider/zaakvoerder, 26,1% onmiddellijke chef of lijnmana-ger, 17,0% personeelsverantwoordelijk, 12,8% zelfbeoordeling, 6,2% klanten, 5,2% collega’s op zelfde niveau en 3,5% ondergeschikten

• Voor organisaties met minder dan 10 werknemers: 83,9% bedrijfslei-der/zaakvoerder, 14,2% onmiddellijk chef, 12,3% personeelsverantwoordelij-ke, 10% zelfbeoordeling, 6,9% klanten, 7,3% collega’s op zelfde niveau.

Gespreksthema’s: • Bij ongeveer 50% van de organisaties met 10 werknemers of meer komen tijdens

functionerings- en evaluatiegesprekken zowel prestatiegerichte (bepalen van presta-tieniveau, bepalen van omvang van beloning, …) als ontwikkelingsgerichte (meten van individuele opleidingsbehoeften, beoordeling van potentieel met oog op promo-tie, individuele loopbaanontwikkeling, …) thema’s aan bod

• Bij organisaties met minder dan 10 werknemers is dat 17,7%.


173

1 . 2 . 2 . V l e r i c k L e u v e n G e n t m a n a g e m e n t s c h o o l

Onderzoek om praktijken op het vlak van personeelsbeleid in kaart te brengen en trends te detecteren over de gehele wereld. Het Vlerick-onderzoek is het Belgische luik van het com-paratief onderzoek ‘Internationaal Strategisch Human Resource Management’.

Cijfergegevens: Omvang: • De ondervraagde organisaties geven aan dat ze een beoordelingssyteem hebben:

• voor managers: 82% • voor professioneel/technisch personeel: 88% • voor adminstratief personeel: 82% • voor uitvoerend personeel: 77%

• De ondervraagde organisaties geven bij deze beoordelingen als het gemiddelde per-centage betrokken personeel: • 91% voor managers • 90% voor professioneel/technisch personeel • 87% voor administratief personeel • 74% voor uitvoerend personeel

Beoordelaar: • In de ondervraagde organisaties zijn bij de beoordeling volgende personen betrok-

ken: • 89% directe chef, al dan niet in samenwerking met andere personen • 63% werknemer • 58% chef boven de directe chef • 18% ondergeschikten • Collega’s en klanten komen er slechts heel zelden aan te pas

Doelstellingen: • De ondervraagde organisaties gebruiken de informatie uit beoordelingen voor:

• 94% als input voor analyse van trainingen ontwikkelingsbehoeften • 87% voor bepalingen betreffende carrières • 77% als basis voor loonbepaling

1 . 2 . 3 . H I V A

Enquête over beoordeling en (loopbaan)begeleiding van personeel binnen KMO’s (met 5 tot 99 werknemers).

Cijfergegevens: Omvang: • 45% van de KMO’s hanteert één of andere vorm van systematische beoordeling van

het uitvoerend personeel • Vooral in de dienstensector (64%) en de handel/horeca (51%) wordt een systemati-

sche beoordeling voor het uitvoerend personeel georganiseerd, minder in de indu-strie (46%), de bouw (32%) en vervoer (26%)

• Systematische beoordelingen worden meer uitgevoerd voor uitvoerende bedienden (62%) dan voor uitvoerende arbeiders (40%)

• 55% van de KMO’s voert functioneringsgesprekken bij uitvoerenden


174

• 73% voert functioneringsgesprekken bij bedienden • 49% voert functioneringsgesprekken bij arbeiders

• Van de KMO’s die een systematische beoordeling doorvoeren, voert 81% ook functi-oneringsgesprekken. Van de KMO’s die geen systematische beoordeling doorvoe-ren, voert 33% ook functioneringsgesprekken.

• 36% van de KMO’s voert noch een systematische beoordeling, noch functionerings-gesprekken.

• KMO’s die deze systematische beoordeling niet toepassen geven aan dit niet te doen omwille van: • leidinggevenden kunnen directe controle uitoefenen en kunnen voldoende

feedback geven (77%) • het zou de informele werksfeer in het bedrijf schaden (20%) • geen tijd om het beoordelingsgesprek te voeren (15%) • een positieve beoordeling kan leiden tot het eisen van hogere lonen (7%)

Doelstellingen: • KMO’s stellen verschillende doelstellingen voor beoordelingen voorop:

• 64% verbeteren van de werkorganisatie • 56% beloning • 50% meten van individuele ontwikkelingsbehoeften • 46% beoordeling potentieel met oog op promotie • 44% loopbaanontwikkeling • 29% sanctioneren • 5% selecteren van vertrekkers bij afdanking

• Hoewel slechts 5% van de KMO’s aangeeft dat een van de doelstellingen van be-oordelingen het selecteren van vertrekkers bij afdanking is, is 46% het er (eerder of helemaal) mee eens dat bij inkrimping van het personeelsbestand gebruik wordt ge-maakt van informatie verkregen uit beoordelingen, 25% is het hiermee (eerder of he-lemaal) oneens.

Frequentie: • In vergelijking met uitvoerende arbeiders, worden beoordelingsgesprekken voor uit-

voerende bedienden vaker georaniseerd in het kader van screening van opleidings-behoeften, loopbaanontwikkeling en als basis voor beloning.

Procedure: • 60% maakt gebruik van een beoordelingsformulier, dit gebeurt meer in grotere dan in

kleinere KMO’s en meer voor uitvoerende bedienden dan voor uitvoerende arbeiders • 41% hanteert een uitgewerkt beoordelingssysteem, dit gebeurt meer in grotere dan

in kleinere KMO’s • 40% gebruikt zowel formulieren als een uitgewerkt beoordelingssysteem • 39% gebruikt noch formulieren, noch een uitgewerkt beoordelingssysteem • 20% gebruikt enkel formulieren • 1% gebruikt enkel een uitgewerkt beoordelingssysteem

Beoordelaar: • Bij de beoordeling van uitvoerenden binnen KMO’s gebeurt de beoordeling hoofdza-

kelijk door: • 80% onmiddellijke chef (meer in grotere dan in kleinere KMO’s) • 71% bedrijfsleider (meer in kleinere dan in grotere KMO’s) • 34% personeelsverantwoordelijke (meer in grotere dan in kleinere KMO’s) • 25% werknemer zelf • 13% andere hiërarchisch hogere


175

• 8% collega’s • 8% klanten • 2% ondergeschikten

• Hoewel slechts 25% van de KMO’s aangeeft dat de werknemers zelf een beoorde-ling opmaakt, geeft 89% van de KMO’s aan dat werknemers tijdens de beoordeling de kans krijgen om hun mening tegenover deze van hun chef te plaatsen

Conclusie: Voor grotere ondernemingen wijzen de verschillende onderzoeken allemaal in dezelfde rich-ting op het vlak van omvang, betrokken personeel en beoordelaar. Gemiddeld geven tussen de 72% (PASO) en 77,4% (TOA2004) van de ondervraagde ondernemingen aan een vorm van systematische beoordeling toepassen. Hierbij is gemiddeld tussen 74% (Vlerick, uitvoerend personeel) en 83% (TOA2004) van het personeel betrokken. Zowel het PASO- als Vlerick-onderzoek geven aan dat de rol van beoordelaar het meest aan de directe chef toekomt. Het PASO-onderzoek geeft aan dat in enkel 14% van de ondernemingen met zelfbeoordelingen wordt gewerkt, in het Vlerick-onderzoek is dat 63%. Dit verschil zou te wijten kunnen zijn aan de onderzochte ondernemingen, namelijk ondernemingen met minimum 10 werknemers in het PASO-onderzoek en voornamelijk ondernemingen met meer dan 100 werknemers in het Vle-rick-onderzoek. Beide onderzoeken (PASO en Vlerick) geven aan dat beoordelingen door collega’s en klanten nog maar zelden voorkomt. Voor kleinere ondernemingen wijzen de verschillende onderzoeken eveneens in dezelfde rich-ting op het vlak van omvang, sectorverschillen en verschillen tussen werknemersprofielen. Gemiddeld geven tussen de 41% (PASO) en 45% (HIVA) van de ondervraagde ondernemin-gen aan dat ze een vorm van systematische beoordeling toepassen. Er zijn wel verschillen tussen sectoren: deze systematische beoordeling komt het meest voor in de dienstensector (54,3% TOAmicro; 64% in HIVA) en het minst in de bouwsector (31,7% TOAmicro; 32% in HIVA). Beide onderzoeken (TOAmicro en HIVA) komen ook tot dezelfde resultaten op het vlak van werknemersprofiel: systematische beoordeling wordt meer toegepast bij bedienden (59,5% TOAmicro: 62,5% HIVA) dan bij arbeider (35,4% TOAmicro; 40% HIVA).


176

2. Relevant internat ionaal onderzoek

2 . 1 . N e d e r l a n d – A l g e m e n e W e r kg e v e r s v e r e n i g i n g N e d e r l a n d ( A W V N )

Enquêteonderzoek “Hoe beoordeelt Nederland?” van HR Tools Groep in samenwerking met de Nederlandse werkgeversorganisatie AWVN.

Cijfergegevens: Omvang: • In 80% van de ondervraagde ondernemingen worden beoordelings- of functione-

ringsgesprekken gehouden. In 8% vinden deze gesprekken niet plaats en in 12% is het verschillend per bedrijfsonderdeel.

Procedure: • Als ondersteuning wordt meestal een traditioneel “paperbased” instrument/formulier

gebruikt (96%). Criteria: • De personeelsbeoordeling is gebaseerd op:

• 92% werkgedrag (kenmerken van “algemeen functioneren”) • 83% output (realisatie gemaakte afspraken) • 17% competenties • 52% verschillend per bedrijfsonderdeel

Tevredenheid: • Tevredenheid over beoordeling als instrument voor onderbouwing salarisverschillen:

• Beoordelaars: 28% goed, 46% redelijk, 26% slecht • HR: 32% goed, 42% redelijk, 26% slecht • Werknemers: 13% goed, 49% redelijk, 37% slecht

• Tevredenheid over beoordeling als instrument voor het beter communiceren met werknemers: • Beoordelaars: 41% goed, 50% redelijk, 10% slecht • HR: 47% goed, 38% redelijk, 16% slecht • Werknemers: 28% goed, 53% redelijk, 19% slecht

• Tevredenheid over beoordeling als instrument voor het sturen van prestaties: • Beoordelaars: 44% goed, 46% redelijk, 10% slecht • HR: 47% goed, 40% redelijk, 14% slecht • Werknemers: 23% goed, 60% redelijk, 17% slecht

• Tevredenheid over beoordeling als instrument voor personeelsontwikkeling: • Beoordelaars: 41% goed, 47% redelijk, 12% slecht • HR: 46% goed, 36% redelijk, 18% slecht • Werknemers: 25% goed, 57% redelijk, 19% slecht


177

2 . 2 . G r o o t - B r i t t a n n i ë - C h a r t e r ed I n s t i t u t e o f P e r so n n e l a n d D e v e l o p m e n t ( C I P D )

Onderzoek bij praktijkmensen om na te gaan welke procedures en middelen in de praktijk worden ingezet onder de noemer “performance management”.

Cijfergegevens: Omvang en vormen van gespreksmatige opvolging • Individuele jaarlijkse evaluaties: 65% (waarvan 83% gelooft in de effectiviteit ervan) • Zesmaandelijkse gesprekken: 27% (waarvan 38% gelooft in de effectiviteit ervan) • Competentiemeting: 31% (waarvan 39% gelooft in de effectiviteit ervan) • Continue evaluatie: 14% (waarvan 20% gelooft in de effectiviteit ervan) • Doelstellingen stellen en review: 62% (waarvan 82% gelooft in de effectiviteit ervan) • Persoonlijke ontwikkelingsplannen: 62% (waarvan 81% gelooft in de effectiviteit er-

van) • Carrièremanagement: 37% (waarvan 47% gelooft in de effectiviteit ervan) • Coaching/mentoring: 36% (waarvan 46% gelooft in de effectiviteit ervan) Beoordelaar: • Zelfevaluatie: 30% (waarvan 53% gelooft in de effectiviteit ervan) • Evaluatie door collega’s: 8% (waarvan 12% gelooft in de effectiviteit ervan) • Evaluatie door ondergeschikten: 11% (waarvan 17% gelooft in de effectiviteit ervan) • 360°-feedback: 14% (waarvan 20% gelooft in de effectiviteit ervan) Beoordeelde • Teamevaluatie: 6% (waarvan 10% gelooft in de effectiviteit ervan) Criteria: • Klantvriendelijkheid: 45% zeer belangrijk, 40% belangrijk, 7% niet belangrijk, 5% niet

gebruikt • Kwaliteit: 47% zeer belangrijk, 44% belangrijk, 3% niet belangrijk, 4% niet gebruikt • Flexibiliteit: 22% zeer belangrijk, 56% belangrijk, 13% niet belangrijk, 4% niet ge-

bruikt • Competenties: 53% zeer belangrijk, 40% belangrijk, 3% niet belangrijk, 2% niet ge-

bruikt • Vaardigheden/leerdoelen: 18% zeer belangrijk, 57% belangrijk, 16% niet belangrijk,

4% niet gebruikt • Werkrelaties: 35% zeer belangrijk, 53% belangrijk, 7% niet belangrijk, 3% niet ge-

bruikt • Bijdrage aan het team: 34% zeer belangrijk, 57% belangrijk, 4% niet belangrijk, 2%

niet gebruikt • Productiviteit: 34% zeer belangrijk, 49% belangrijk, 9% niet belangrijk, 6% niet ge-

bruikt • Afstemmen van persoonlijke objectieven op organisatie doelstellingen: 29% zeer be-

langrijk, 48% belangrijk, 16% niet belangrijk, 4% niet gebruikt • Behalen van objectieven: 52% zeer belangrijk, 42% belangrijk, 3% niet belangrijk,

1% niet gebruikt • Business bewustzijn: 17% zeer belangrijk, 52% belangrijk, 21% niet belangrijk, 6%

niet gebruikt • Financieel bewustzijn: 11% zeer belangrijk, 47% belangrijk, 28% niet belangrijk, 10%

niet gebruikt


178

Koppeling aan beloning • Beloning op basis van prestaties: 31% (waarvan 39% gelooft in de effectiviteit ervan) • Beloning op basis van competenties: 7% (waarvan 11% gelooft in de effectiviteit er-

van) • Beloning op basis van bijdrage: 4% (waarvan 6% gelooft in de effectiviteit ervan) • Teambeloning: 3% (waarvan 5% gelooft in de effectiviteit ervan)

2 . 3 . S a l a r y . c o m ( U S )

Salary.com is een Amerikaanse dienstverlener gespecialiseerd in verloning. Het onderzoek werd afgenomen bij zowel werkgevers als werknemers. Cijfergegevens:

Tabel B1.14. Overzicht cijfergegevens uit de enquête van Salary.com

Onderwerp stelling % werkgevers % werknemers

Frequentie Minstens jaarlijks een formeel gesprek 95% 78%

Maandelijks een informeel gesprek over prestaties

36% 11%

Eén tot twee keer per kwartaal een informeel gesprek over prestaties

40% 17%

Kennis over taken werknemer

De werkgever is zich bewust van de meer-derheid (minstens 75%) van de taken van de werknemer

81% 51%

Inbreng werknemer

De inbreng van de werknemer maakt deel uit van het beoordelingsproces

95% 78%

Effectiviteit systeem

De formele gesprekken verhogen meestal de prestaties

65% 39%

De formele gesprekken verhogen nooit de prestaties

1% 13%

Koppeling aan loon

De formele gesprekken vormen minstens gedeeltelijk de basis voor stijgingen in het loon

88% 81%


179

3. Internat ionaal vergel i jkend onderzoek

3 . 1 . E u r o p e an F o u n d a t io n f o r t h e I m p r o v e m e n t o f L i v i n g a n d W o r k i n g C o n d i t i o n s

Vijfjaarlijks onderzoek over arbeidscondities in de Europese Unie. Reeds afgenomen in 1990/91; 1994/95; 2000 en 2005. De vragenlijst bevatte in de eerste afname slechts 20 vragen en is nu uitgegroeid tot een vragenlijst met bijna 100 vragen en subvragen. De afname in 2005 vond plaats in 31 landen: de 25 EU-landen waaronder België, toetredende lidstaten Kroatië en Turkije, kandidaat lidstaten Bulgarije en Roemenië, en Zwitserland en Noorwegen. Eén van de vragen uit het onderdeel “Informatie en Communicatie” peilt naar het al dan niet regelmatig hebben van een formele beoordeling van prestaties op het werk. Belangrijk hierbij is dat het enkel iets zegt over beoordelingen en niet over functioneringsgesprekken. Boven-dien wordt er geen onderscheid gemaakt tussen schriftelijke beoordelingen en beoordelings-gesprekken of een combinatie van beide. Cijfergegevens:

Omvang • 43,8% van de Belgische deelnemers geeft aan regelmatig een formele beoordeling

van zijn/haar prestaties op het werk te hebben. • België scoort hierbij hoger dan het Europees gemiddelde waar 39,9% van deelne-

mers van de EU25-landen en 39,2% van de deelnemers vande EU15-landen aan-geeft regelmatig een formele beoordeling van zijn/haar prestaties op het werk te hebben.

• In vergelijking met de buurlanden Frankrijk (27,5%) , Duitsland (39,4%) en Luxem-burg (37,9%) scoort België hoger, met uizondering van Nederland waar 52,6% van de deelnemers aangeeft regelmatig een formele beoordeling van zijn/haar prestaties op het werk te hebben.


180

Tabel B1.15. Het percentage personen per land dat aangeeft regelmatig een formele beoordeling van zijn/haar prestaties op het werk te hebben

Landen “Subject to regular formal assessment of performance”

België Tsjechië Denemarken Duitsland Estland Griekenland Spanje Frankrijk Ierland Italië Cyprus Letland Litouwen Luxemburg Hongarije Malta Nederland Oostenrijk Polen Portugal Slovenië Slovakije Finland Zweden Groot-Brittannië

Bulgarije Kroatië Romenië Turkije

Noorwegen Zwitserland

EU27 EU25 EU15*

43.8% (n = 1003) 55.5% (n = 1027) 32.3% (n = 1006) 39.4% (n = 1018) 51.5% (n = 602) 42.6% (n = 1001) 34.8% (n = 1017) 27.5% (n = 1083) 42.6% (n = 1009) 25.7% (n = 1005) 43.8%% (n = 600) 46.5% (n = 1003) 64.9% (n = 1017) 37.9% (n = 600) 38.5% (n = 1001) 44.1% (n = 600) 52.6% (n = 1025) 44.7% (n = 1009) 41.7% (n = 1000) 34.8% (n = 1000) 40.9% (n = 600) 31.8% (n = 1024) 62.2% (n = 1059) 44.3% (n = 1059) 53.3% (n = 1058)

43.2% (n = 1135) 34.5% (n = 1011) 40.4% (n = 1053) 31.8% (n = 1015)

59.0% (n = 1000) 59.2% (n = 1040)

40.0% 39.9% 39.2%

* België, Denemarken, Duitsland, Griekenland, Spanje, Frankrijk, Ierland, Italië, Luxemburg, Nederland, Oostenrijk, Portugal, Finland, Zweden en Groot-Brittannië.


181

3 . 2 . R o b e r t H a l f F i n a n c e & A c c o u n t i n g

Onderzoek in 9 landen: Australië (150), België (100), Tsjechië (100), Frankrijk (300), Duits-land (300), Ierland (100), Nederland (100), Nieuw-Zeeland (100) en Groot-Brittannië (300).

Cijfergegevens: Omvang en frequentie: • De resultaten geven aan dat gemiddeld 82% van de organisaties minstens jaarlijks

een evaluatiegesprek met werknemers houdt. In België is dat met 67% lager dan on-ze buurlanden met een percentage tussen 77% en 97%, en lager dan alle andere landen in het onderzoek.

Tabel B1.16. Frequentie van beoordelingsgesprekken - % managers

Frequentie van beoordleingsgesprekken

Jaarlijks Halfjaarlijks Elke 3 maanden Minstens jaarlijks

Landen Australië België Tsjechië Duitsland Frankrijk Ierland Nederland Nieuw-Zeeland Groot-Brittannië Gemiddeld

63% 48% 34% 67% 72% 47% 55% 60% 61% 61%

18% 14% 9% 7% 3% 25% 29% 27% 18% 14%

5% 5% 40% 4% 1% 13% 13% 5% 5% 7%

86% 67% 83% 77% 77% 85% 97% 92% 84% 82%

Criteria: • In België beoordelen de meeste managers hun werknemers op hun behaalde resul-

taat (35%) en hun motivatie (28%). Het behaalde resultaat is in alle landen een be-langrijk criterium. In Duitsland (38%) en Nederland (26%) vinden managers motivatie ook een belangrijk criterium, in andere landen is dat veel minder het geval: Australië (3%), Nieuw-Zeeland (5%) en Ierland (8%).

• Prestaties, hier gedefinieerd als de manier waarop het resultaat wordt bereikt, is over alle landen heen het belangrijkste evaluatiecriterium. In België (22%) en Frankrijk (26%) is dit evaluatiecriterium minder belangrijk dan in andere landen.


182

Tabel B1.17. Overzicht van belangrijkste beoordelingscriteria - % managers

Welk criterium telt voor u het meest als u een werk-nemer beoordeelt?

Presta-tie*

Motivatie Creativiteit Behaalde resultaten

Aanwe-zigheid

Andere Alle criteria

Landen Australië België Tsjechië Duitsland Frankrijk Ierland Nederland Nieuw-Zeeland Groot-Brittannië Gemiddeld

43% 22% 42% 52% 26% 62% 30% 42% 43% 41%

3%

28% 17% 38% 19% 8%

26% 5%

11% 19%

2%

14% 18% 25% 8% 1% 11% 1% 1% 10%

25% 35% 45% 44% 24% 20% 24% 23% 18% 29%

0% 6% 10% 9% 1% 3% 1% 0% 2% 4%

1% 5% 2% 4% 2% 0% 6% 2% 1% 2%

13% 13% 33% 35% 33% 20% 20% 14% 26% 26%

* Prestaties worden in het onderzoek gedefinieerd als: “de manier waarop het resultaat wordt bereikt”. Belang van evaluatiegesprekken: • In België vindt 30% van de ondervraagde managers dat een beoordelingsgesprek

met werknemers zeer belangrijk is. Samen met Tsjechië (31%) is dat een lage score in vergelijking met de andere deelnemende landen.

Tabel B1.18. Samenhang tussen evaluatiegesprekken en de prestaties van werknemers - % managers

Landen Een beoordelingsgesprek is zeer belangrijk voor het verbeteren van de prestaties van werknemers

Australië België Tsjechië Duitsland Frankrijk Ierland Nederland Nieuw-Zeeland Groot-Brittannië

65% 30% 31% 57% 41% 64% 56% 72% 63%


183

Bijlage 2 Methodologieverslag

Deze bijlage beschrijft hoe we het onderzoek hebben aangepakt. In een eerste deel komt de gegevensverzameling aan bod. In dit onderzoek hebben we gekozen voor een websurvey bij een steekproef van werknemers. We gaan kort in op het bevragingsinstrument. Het tweede deel beschrijft de samenstelling van de populatie. De manier waarop we de steekproef van werknemers hebben geselecteerd komt in het derde deel aan bod. In het vierde deel beschrij-ven we het praktisch verloop van de websurvey. Ten slotte gaan we dieper in op de respons: we maken een analyse van het responspercentage, de gerealiseerde steekproef en de non-respons. Aan het eind van deze bijlage wordt een printversie van de vragenlijst weergegeven samen met een afdruk van de e-mail waarmee werknemers werden uitgenodigd om deel te nemen aan de enquête en een gedetailleerd overzicht van de berekening van de verschillende res-ponsgraden.

1. Gegevensverzamel ing

1 . 1 . K e u z e v a n m e t h o d e v a n g e g e v e n s v e r z a m e l i n g

Het onderzoek naar beoordelings- en functioneringsgesprekken heeft als algemene onder-zoeksvraag: “wat vinden de werknemers in Vlaanderen van hun beoordelings- en functione-ringsgesprekken?”. Het gaat hierbij enerzijds om het beschrijven van hoe beoordelings- en functioneringsgesprekken er in Vlaanderen uitzien en anderzijds om trachten na te gaan of er verbanden kunnen worden gelegd tussen verschillende kenmerken van beoordelings- en func-tioneringsgesprekken, kenmerken van werknemers, hun job en hun organisatie en de tevre-denheid van werknemers over hun opvolging en begeleiding. Om een antwoord te formuleren op deze onderzoeksvragen, hebben we gekozen voor een schriftelijke bevraging via het internet bij een steekproef van werknemers in Vlaanderen. Hier-voor werd een bestaand internetpanel van iVOX20 gebruikt. Bepalende factoren bij de keuze waren: mogelijkheid van complexe doorverwijzingschema’s binnen de vragenlijst organisatie van de dataverzameling

20 Meer informatie over het internetpanel van iVOX : www.ivox.be en www.ivoxpanel.be.


184

kosten van de dataverzameling snelheid van de dataverzameling en kwaliteit van de gegevens.

1 . 1 . U i t w e r k i n g v a n d e v r a g e n l i j s t

Er werd een gestandaardiseerde vragenlijst met gesloten vragen opgesteld. De volledige vra-genlijst in printversie is aan het eind van deze bijlage opgenomen. Het voordeel van een ge-standaardiseerde vragenlijst is dat de verwerking van de gegevens achteraf duidelijk en ge-makkelijk is. Volgende rubrieken komen in de vragenlijst aan bod:

1. Kenmerken werknemer, job, loopbaan en bedrijf of organisatie 2. Voorkomen formele gesprekken binnen bedrijf of organisatie (waaronder beoordelings- en

functioneringsgesprekken) 3. Kenmerken van beoordelings- of functioneringsgesprekken binnen bedrijf of organisatie 4. Dagelijkse omgang met leidinggevende 5. Beoordeling van diverse aspecten van job zoals werkmotivatie en ondersteuning door de

directe leiding Om de non-respons zo laag mogelijk te houden, werd de omvang van de vragenlijst zoveel mogelijk beperkt. De geschatte invultijd bedraagt ongeveer 15 minuten, met een maximum van 20 minuten. De huidige vragenlijst focust specifiek op het perspectief van de werknemers. Enquêtes over opvolging en begeleiding van werknemers worden over het algemeen beantwoord door perso-neelsmanagers. De vraag is of deze antwoorden weergeven hoe de beoordelings- en functio-neringsgesprekken verondersteld worden plaats te vinden of hoe ze daadwerkelijk in de prak-tijk plaatsvinden (Bretz, Milkowich & Read, 1992). Maar ook het bevragen van werknemers brengt beperkingen met zich mee, zoals beperkingen in verband met de te bevragen items: er werden enkel vragen gesteld waarvan verwacht kan worden dat werknemers er een betrouw-baar antwoord op kunnen geven. Daarnaast brengt de keuze voor het internet als manier om werknemers te bevragen enkele uitdagingen met zich mee. Vooreerst kan het feit dat een websurvey niet te doorbladeren is zoals een papieren vragenlijst ervoor zorgen dat respondenten een gevoel van oriëntatie in de vragenlijst missen: het is niet duidelijk welke vragen al achter de rug zijn en hoeveel er nog volgt (Dillman, 2001). Daarom werd bovenaan het scherm met een voortgangsbalk en een percentage aangegeven welk aandeel van de vragenlijst reeds achter de rug was.


185

Op basis van een unieke link in de uitnodigingsmail werd ervoor gezorgd dat ieder panellid de vragenlijst slechts één keer kon invullen. Het invullen van de vragenlijst kon wel worden on-derbroken om later terug verder te gaan met het beantwoorden van de vragen. Ten slotte, werd er gewerkt met beloningen die op toevallige wijze verloot werden onder de deelnemers. Op die manier kreeg één op de vijftig deelnemers een waardebon van een mu-ziek- en/of boekenwinkel naar keuze voor een bedrag van 25 euro.

2. Samenstel l ing populat ie

De gewenste onderzoekspopulatie is de Vlaamse arbeidsmarkt. Concreter gaat het om de loontrekkende Nederlandstaligen, met woonplaats in het Vlaamse Gewest. Er werd nog een extra restrictie toegevoegd, namelijk dat de werknemers momenteel minimum 1 jaar werken bij hun huidige werkgever. Deze extra restrictie is er aan toegevoegd omdat formele gesprekken tussen leidinggevenden en werknemers over het algemeen jaarlijks plaatsvinden. Administratieve databanken en gegevens uit andere onderzoeken bevatten (meestal) geen informatie over deze extra restrictie. Wel is er informatie terug te vinden over kenmerken van werknemers zoals geslacht, leeftijd en opleiding. Voor het huidige onderzoek werden de gege-vens van de enquête naar arbeidskrachten21 (2004) van het Nationaal Instituut voor de Statis-tiek (NIS) als populatie beschouwd. In de onderstaande Tabel B2.1 wordt deze populatie naar geslacht, leeftijd en hoogst behaalde diploma weergegeven.

3. Steekproefkader

3 . 1 . S t e e k p roe f o m v a n g e n - o n tw e r p

De vragenlijst werd afgenomen bij een steekproef van respondenten uit het internetpanel van iVOX22. Dit internetpanel is een pre-recruited panel van ongeveer 80.000 panelleden die via verschillende kanalen worden gerekruteerd.23

21 De enquête naar de arebeidskrachten is een continue (doorlopende) enquête van het Nationaal Instituut voor

de Statistiek die deel uitmaakt van de EG-steekproefenquêtes naar de actieve bevolking door EUROSTAT in samenwerking met de nationale instituten voor de statistiek. Jaarlijks worden 48.000 huishoudens geselec-teerd om de populatie in de actieve leeftijd (vanaf 15 jaar) op te delen in drie exhaustief onderscheiden groe-pen: tewerkgestelde personen, werklozen en niet-actieve personen. De enquête bevat onder meer demografi-sche gegevens, zoals leeftijd en geslacht maar ook opleidingsniveau, zoals het niveau van het hoogst behaalde diploma.

22 Meer informatie over het internetpanel van iVOX: www.ivox.be en www.ivoxpanel.be. 23 iVOX rekruteert haar panelleden via verschillende methoden: 10% via pop-ups, 45% via populaire websites en

de eigen website, 20% via e-mailbestanden van klanten, 5% leden die nieuwe leden aanbrengen, 15% offline via callcenters en 5% via andere klassieke offline kanalen.


186

Dit type van panels is niet gebaseerd op een willekeurig getrokken steekproef, maar ze zijn wel meer dan andere typen van niet-willekeurig getrokken steekproeven in staat om een re-presentatieve steekproef te benaderen (Alvarez & Van Beselaere, 2003).

Tabel B2.1. Populatie werknemers in Vlaanderen naar geslacht, leeftijd en diploma (volgens de gegevens van de enquête naar arbeidskrachten 2004 van het NIS)

Diploma Leeftijd Geslacht Aantal NIS Percentage NIS

Hoogstens lager middel-baar

-30 man vrouw

117.052 94.611

3,12 % 2,52 %

30 – 49 man vrouw

267.875 236.315

7,14 % 6.30 %

50 – 50+ man vrouw

274.657 323.021

7,32 % 8.61 %

Hoger middelbaar -30 man vrouw

219.679 193.601

5,85 % 5,16 %

30 – 49 man vrouw

360.241 331.533

9,60 % 8,83 %


153.106 130.870

4,08 % 3,49 %

Hoger onderwijs -30 man vrouw

107.377 137.519

2,86 % 3,66 %

30 – 49 man vrouw

290.917 316.722

7,75 % 8,44 %


113.550 84.035

3,03 % 2,24 %

Totaal 3.752.679 100 %

iVOX werkt met een techniek gelijkaardig aan de Random Digit Dialing methode: op aselecte wijze wordt uit het panel een steekproef getrokken van de personen die beantwoorden aan kenmerken waar ook de beoogde populatie zich door kenmerkt. Voor het huidige onderzoek is dit: loontrekkende zijn, Nederlandstalig zijn, een woonplaats hebben in het Vlaamse Gewest en minimum 1 jaar werken bij de huidige werkgever.


187

De introductievragenlijst die de panelleden van iVOX bij de intrede in het panel hebben inge-vuld, bevat geen informatie over deze laatste restrictie. Daarom werd deze restrictie binnen de vragenlijst aan de hand van een filtervraag doorgevoerd. Om de steekproef zo representatief mogelijk te maken voor de beoogde populatie werd een prestratificatie doorgevoerd op een aantal variabelen, namelijk geslacht, leeftijd en hoogst behaalde diploma. De waarden van deze variabelen zijn voor alle panelleden bekend op basis van een introductievragenlijst. Als basis voor de prestratificatie werd gebruik gemaakt van de gegevens van de enquête naar arbeidskrachten (2004) van het NIS. Voor geslacht zijn er uiteraard twee categorieën: man en vrouw. Voor leeftijd maakt het NIS een onderscheid tus-sen “jonger dan 30 jaar”, “30 tot 49 jaar” en “50 jaar of ouder”. Voor opleiding, ten slotte, wor-den drie categorieën onderscheiden: “Hoogstens lager middelbaar”, “Hoger middelbaar” en “Hoger onderwijs”. De doorgevoerde stratificatie is een zogenaamde “interlayed” stratificatie, dit wil zeggen dat stratificatie gebeurt op basis van iedere kruising van de gekozen variabelen. De beoogde respons was 1.800 geldig ingevulde enquêtes. De omvang van de te bevragen personen is daarbij afhankelijk van het te verwachten responspercentage. iVOX rekent op een responspercentage van 50% of hoger. Daarom was de initiële steekproef rond de 3.600 panel-leden, namelijk 3.761.

3 . 2 . S a m e n s t e l l i n g v a n d e s t e e k p r o e f

Tabel B2.2 geeft de verdeling van de initiële steekproef weer. In deze tabel vormt iedere cel een kruising van de drie variabelen geslacht, leeftijd en opleiding waarop werd gestratificeerd. Uit een vergelijking van het percentage dat iedere combinatie van de drie variabelen uitmaakt van de totale initiële steekproef met het percentage in de gegevens van het NIS (“de popula-tie”) vallen een aantal verschillen op. Het aandeel van de combinaties “hoogstens lager mid-delbaar, jonger dan 30 jaar, man” en “hoogstens lager middelbaar, 50 jaar of meer, vrouw” is kleiner in de initiële steekproef vergeleken met de gegevens van het NIS. Dit verschil is te wijten aan onderhoudstechnische redenen van het internetpanel: ieder panel-lid van iVOX wordt hoogstens 1 keer per week uitgenodigd om deel te nemen aan een onder-zoek met een maximum van 15 keer per jaar. Hierdoor konden de combinaties “hoogstens lager middelbaar, jonger dan 30 jaar, man” en “hoogstens lager middelbaar, 50 jaar of meer, vrouw” niet volledig worden opgevuld volgens de verdeling van de gegevens van het NIS.


188

Tabel B2.2. Samenstelling van de steekproef van werknemers in Vlaanderen uit het iVOX-panel naar geslacht, leeftijd en diploma

Diploma Leeftijd Geslacht Aantal steekproef

Percentage steekproef

Percentage “populatie”

Hoogstens lager middelbaar -30 man vrouw

55 105

1,46 % 2,79 %

3,12 % 2,52 %

30 – 49 man vrouw

299 264

7,95 % 7,02 %

7,14 % 6.30 %


307 6

8,16 % 0,16 %

7,32 % 8.61 %


245 216

6,51 % 5,74 %

5,85 % 5,16 %

30 – 49 man vrouw

403 371

10,72 % 9,86 %

9,60 % 8,83 %


171 146

4,55 % 3,88 %

4,08 % 3,49 %


120 153

3,19 % 4,07 %

2,86 % 3,66 %

30 – 49 man vrouw

325 354

8,64 % 9,41 %

7,75 % 8,44 %


127 94

3,38 % 2,50 %

3,03 % 2,24 %

Totaal 3.671 100 % 100 %

4. Opzet en verloop van het onderzoek

De schriftelijke vragenlijst werd onderworpen aan een inhoudelijke test. De vragenlijst werd voorgelegd aan een 20-tal werknemers. Deze werknemers hebben de vragenlijst ingevuld op basis van hun eigen situatie en mogelijke onduidelijkheden, aanvullingen, opmerkingen … hierover meegedeeld. Op basis van hun opmerkingen werd de voorlopige vragenlijst aange-past.


189

Er werd gekozen voor een schriftelijke bevraging via het internet op basis van een bestaand internetpanel. De eerste uitnodigingsmail werd verstuurd op dinsdag 14 november 2006. Het onderzoek werd afgesloten op vrijdag 24 november 2006. De afname van de vragenlijst verliep als volgt: Dinsdag 14 november 2006: de geselecteerde leden van het internetpanel ontvingen een e-

mail waarin ze werden uitgenodigd om de vragenlijst in te vullen. Een afdruk van deze e-mail is aan het eind deze bijlage opgenomen

Woensdag 22 november 2006: er werd een e-mail met herinnering gestuurd Vrijdag 24 november 2006: de gevraagde 1.800 geldig ingevulde vragenlijsten waren bin-

nen en de vragenlijst werd afgesloten. Naar niet-respondenten werd een e-mail gestuurd met de vraag om alsnog te antwoorden op één enkele vraag (de centrale vraag van het on-derzoek).

Maandag 4 december 2006: ook de éénvraagversie werd volledig afgesloten.

5. Respons

5 . 1 . E v a l u a t i e v a n h e t r e s p o n s p e r c e n t a g e

Het responspercentage is een eerste belangrijke graadmeter van de kwaliteit van de data. De mate waarin non-respons een probleem vormt voor de kwaliteit van de data is afhankelijk van (1) de hoogte van het responspercentage en (2) het verschil tussen respondenten en non-respondenten op de gemeten variabelen. We bekijken eerst de hoogte van het responspercen-tage. De grote verscheidenheid aan types van websurveys maakt het zeer moeilijk om een stan-daard definitie van responsgraad op te maken en toe te passen op alle types van websurveys (AAPOR, 2006; Heerwegh, 2005). Voor het berekenen de responsgraad van onze webenquête baseren we ons op de standaard definities opgesteld door The American Association for Pu-blic Opinion Research (AAPOR, 2006). De webenquête werd op 4 december 2006 volledig afgesloten. In totaal werden er 2.318 van 3.761 verstuurde enquêtes ingevuld. Zoals in Tabel B2.3 is weergegeven, bedraagt het bruto-responspercentage 61,6%.


190

Tabel B2.3. Overzicht respons webenquête 2006

Aantal verzonden e-mails met uitnodiging 3.761

Totaal aantal ingevulde enquêtes 2.318

Bruto-respons 61,6 %

• Enquêtes met hoge item non respons 242

• Screening-out (geen werknemer langer dan 1 jaar bij huidige werkgever) 339

• Schatting van het aantal niet-geschikte respondenten onder de non-respondenten (op basis van antwoorden van respondenten op de filter-vraag)

64

Noemer netto-respons (3.761 - 339 - 64 =) 3.358

Teller netto-respons (2.318 - 242 - 339 =) 1.737

Netto-respons 51,7 %

Vervolgens werden ingevulde enquêtes met een hoge item non-respons verwijderd voor de berekening van de teller van de netto-respons. Het daarbij gehanteerde criterium was dat minstens 100% van de cruciale vragen en 80% van de andere vragen beantwoord moesten zijn. De cruciale vragen zijn daarbij de vragen naar: Sector Bedrijfsgrootte Werknemersprofiel Arbeidstijd Formele gesprekken Werkbetrokkenheid Werkdruk Relatie met directe leiding Relatie met collega’s Interne communicatie

En indien er formele gesprekken ook nog de vragen naar: Type van formele gesprekken Tevredenheid met de formele gesprekken

Daarnaast werden de respondenten die geen werknemer zijn of minder dan één jaar bij hun huidige werkgever werken, verwijderd voor de berekening van zowel de teller als de noemer van de netto-respons.


191

Ten slotte werd, op basis van de antwoorden van de respondenten op de filtervraag, een schatting gemaakt van het aantal niet-geschikte respondenten onder de non-respondenten. Dit aantal werd verwijderd voor de berekening van de noemer van de netto-respons. Zoals in Tabel B2.3 wordt aangegeven, komt dit uiteindelijk neer op een netto-responspercentage, berekend volgens definitie 3 van AAPOR, van 51,7%. Aan het eind van deze bijlage is een meer gedetailleerd overzicht van responsgraden, coöperatiegraden, weige-ringsgraden en contactgraden volgens de AAPOR standaard definities opgenomen. Cook, Heath en Thompson voerden in 2000 een meta-analyse uit op de responsgraad van 68 websurveys waarbij de gemiddelde responsgraad 39,6% bedroeg. Hoewel sommige websur-veys last hebben van een zeer lage responsgraad, blijkt dit voor het huidige onderzoek niet zo te zijn.

5 . 2 . E v a l u a t i e v a n d e g e r e a l i s e e r d e s t e e k p r o e f : o v e r - o f o n -d e r v e r t eg e n w o o rd i g i n g v an b e p aa l d e g r o ep e n ?

De goede responsgraad van 51,7% van de webenquête is een belangrijke indicatie van de kwaliteit van de data. Maar het is nog geen garantie voor representativiteit van de gerealiseer-de steekproef. Hieronder doen we een aantal analyses als controle op mogelijke responsver-tekeningen. We vergelijken daartoe de gerealiseerde steekproef van de webenquête met de volgende beschikbare statistische bronnen: Gegevens van de enquête naar de arbeidskrachten van 2004 uitgevoerd door het NIS.

Zoals hierboven reeds werd aangegeven is dit gegevensbestand gebruikt als basis voor de uitgevoerde prestratificatie

Gegevens uit de introductievragenlijst van het internetpanel (iVOX) Gegevens van RSZ uit 2004 en 2005, bewerkt door Steunpunt WSE

5 . 2 . 1 V e r g e l i j k i n g v a n d e g e r e a l i s e e r d e s t e e k p r o e f m e t d e g e g e -

v e n s v a n d e e n q u ê t e n a a r d e a r b e i d s k r a c h t e n v a n 2 0 0 4 ( N I S )

Tabel B2.4 geeft de verdeling van de gerealiseerde steekproef weer. Uit een vergelijking van de verdeling van de gerealiseerde steekproef met de verdeling van de gegevens van het NIS (“de populatie”) vallen een aantal verschillen op. Het aandeel van de combinaties “hoogstens lager middelbaar, jonger dan 30 jaar” en “hoog-stens lager middelbaar, 50 jaar of meer, vrouw” is een stuk lager in de gerealiseerde steek-proef dan in de gegevens van het NIS.


192

Voor de andere combinaties zijn de verschillen tussen de gerealiseerde steekproef en de ge-gevens van het NIS klein. Het kleinere aandeel van de combinaties “hoogstens lager middel-baar, jonger dan 30 jaar, man” en “hoogstens lager middelbaar, 50 jaar of meer, vrouw” waren ook in de initiële steekproef terug te vinden en zijn te wijten aan onderhoudstechnische rede-nen van het internetpanel (zie punt 3.2).

Tabel B2.4. Verdeling van de gerealiseerde steekproef van de webenquête 2006 naar geslacht, leeftijd en opleiding

Diploma Leeftijd Geslacht Aantal steekproef

Percentage steekproef

Percentage “populatie”

Hoogstens lager middel-baar

-30 man vrouw

11 17

0,63 % 0,98 %

3,12 % 2,52 %

30 – 49 man vrouw

148 87

8,52 % 5,01 %

7,14 % 6.30 %


164 3

9,44 % 0,17 %

7,32 % 8.61 %


76 63

4,38 % 3,63 %

5,85 % 5,16 %

30 – 49 man vrouw

228 172

13,13 % 9,90 %

9,60 % 8,83 %


98 65

5,64 % 3,74 %

4,08 % 3,49 %


56 55

3,22 % 3,17 %

2,86 % 3,66 %

30 – 49 man vrouw

187 184

10,77 % 10,59 %

7,75 % 8,44 %


82 41

4,72 % 2,36 %

3,03 % 2,24 %

Totaal 1.737 100 % 100 %


193

5 . 2 . 2 V e r g e l i j k i n g v a n i n i t i ë l e e n g e r e a l i s e e r d e s t e e k p r o e f o p b a s i s v a n g e g e v e n s i n t r o d u c t i e v r a g e n l i j s t i V O X

Alle panelleden van het iVOX-internetpanel hebben bij hun intrede in het panel een introduc-tievragenlijst ingevuld waarin onder meer wordt gevraagd naar hun geslacht, leeftijd en oplei-ding. Deze gegevens worden hieronder gebruikt om de initiële en gerealiseerde steekproef met elkaar te vergelijken op deze variabelen.

5.2.2.1 Vergelijking op basis van geslacht De verdeling naar geslacht van zowel de initiële als de gerealiseerde steekproef wordt in Ta-bel B2.5 weergegeven. Bij een vergelijking van beide blijkt een grotere deelnamebereidheid aan het onderzoek van mannen dan vrouwen. Dit verschil is significant. De effectgrootte phi is een maat voor de sterkte van dit verband. Hier is phi 0,06, wat aangeeft dat het gaat om een zwak verband tussen geslacht en deelnamebereidheid aan de webenquête (Salkind & Green, 2000).

Tabel B2.5. Vergelijking van de initiële en de gerealiseerde steekproef van de weben-quête 2006 naar geslacht – percentage respondenten

Man Vrouw

Initiële steekproef 54,56 % 45,44 %

"Volledige enquêtes" 59,92 % 40,08 %

Gerealiseerde steekproef (volledig, voldoende informatie)

60,45 % 39,55 %

χ² = 16,760; df = 1; p < 0,001; Φ = 0,06

Een eerste verklaring voor het verschil is terug te vinden in cijfers over het gebruik van inter-net en e-mail in Vlaanderen. Recente cijfers van het NIS24 en de VRIND-publicatie van de Administratie Planning en Statistiek (APS, 2006) geven aan dat het percentage mannen dat internet bezocht (60%) en e-mail gebruikt heeft in de laatste drie maanden (55%) groter is dan het percentage vrouwen (respectievelijk, 50% en 48%). Een tweede verklaring voor het verschil kan gevonden worden in het doorvoeren van de extra restrictie “meer dan één jaar bij de huidige werkgever werken” voor de deelname van respon-denten. Omdat de introductievragenlijst hier geen informatie over bevat, werd deze restrictie binnen de vragenlijst aan de hand van een filtervraag doorgevoerd. 24 Voor de cijfers van het NIS zie: http://aps.vlaanderen.be/statistiek/cijfers/stat_cijfers_media.htm


194

De werkbaarheismonitor bevat informatie over de anciënniteit van werknemers alsook over hun geslacht, leeftijd en opleiding. De werkbaarheidsmonitor is een grootschalige schriftelijke enquête bij 12.000 Vlaamse werknemers over werkbaar werk in Vlaanderen uitgevoerd door STV-Innovatie & Arbeid.25 Uit extra analyses op de gegevens van de werkbaarheidsmonitor 2004 blijkt dat er een verband bestaat tussen geslacht en meer of minder dan 1 jaar bij de huidige werkgever werken (N = 10.283, χ² = 14,85, df=1, p < 0,001). Onder werknemers die meer dan één jaar bij hun huidige werkgever werken zijn is het aandeel mannen groter dan onder werknemers die minder dan één jaar bij hun huidige werkgever werken, en omgekeerd voor het aandeel vrouwen (odds ratio θ = 1,34).

5.2.2.2 Vergelijking op basis van leeftijd De verdeling naar leeftijd van zowel de initiële als de gerealiseerde steekproef wordt in Tabel B2.6 weergegeven. Bij een vergelijking van beide lijkt er een kleinere deelnamebereidheid aan het onderzoek te zijn bij panelleden jonger dan 30 jaar en een grotere deelnamebereidheid aan het onderzoek bij panelleden van 30 jaar of ouder (categorieën “30 – 49 jaar” en “50 jaar of ouder”). Uit de chi-kwadraattoets en een analyse van de standaard residuen van de chi-kwadraattoets blijkt dat deze verschillen statistisch significant zijn. De effectgrootte phi (= 0,09) geeft aan dat het gaat om een zwak verband tussen leeftijd en deelnamebereidheid aan de webenquête.

Tabel B2.6. Vergelijking van de initiële en de gerealiseerde steekproef van de weben-quête 2006 naar leeftijd – percentage respondenten

- 30 jaar 30-49 jaar 50 jaar of meer

Initiële steekproef 23,77 % 53,60 % 22,63 %

"Volledige enquêtes" 16,60 % 57,91 % 25,49 %


16,00 % 57,92 % 26,08 %

χ² = 43,608; df= 2 ;p < 0,001; Φ =0,09

Ook hier biedt de extra restrictie “meer dan één jaar bij de huidige werkgever werken” voor de deelname van respondenten een mogelijke verklaring voor de verschillen. Uit extra analyses op de gegevens van de werkbaarheidsmonitor 2004 blijkt dat dat er een verband bestaat tus-sen leeftijd en meer of minder dan 1 jaar bij de huidige werkgever werken (N = 10.137, χ² = 634,52, df=2, p < 0,001).

25 Bourdeaud'hui, Janssens & Vanderhaeghe, 2004; Bourdeaud’hui & Vanderhaeghe, 2005


195

Uit een analyse van de standaardresiduen van de chi-kwadraattoets blijkt dat onder de werk-nemers die minder dan één jaar bij hun huidige werkgever werken het aandeel jongeren (“jon-ger dan 30”) groter en het aandeel ouderen (“30 tot 49 jaar” en “50 jaar of meer”) kleiner is dan onder werknemers die meer dan één jaar bij hun huidige werkgever werken.

5.2.2.3 Vergelijking naar opleiding De verdeling naar opleiding van zowel de initiële als de gerealiseerde steekproef wordt in Tabel B2.7 weergegeven. De verdeling naar opleiding van de initiële en van de gerealiseerde steekproef verschillen significant. Op basis van een analyse van de gestandaardiseerde resi-duen van de chi-kwadraattoets blijkt dat de verschillen zich situeren bij de categorieën “hoog-stens lager secundair” en “hoger onderwijs”. Ook hier geeft de effectgrootte phi (= 0,04) aan dat het gaat om een zwak verband tussen opleiding en deelnamebereidheid aan het onder-zoek.

Tabel B2.7. Vergelijking van de initiële en de gerealiseerde steekproef van de weben-quête 2006 naar opleiding – percentage respondenten

Hoogstens lager secundair

Hoger secundair Hoger onderwijs

Initiële steekproef 27,58 % 37,49 % 31,10 %

"Volledige enquêtes" 24,67 % 40,71 % 34,62 %


24,78 % 40,46 % 34,76 %

χ² = 8,619 ; df = 2; p = 0,01; Φ = 0,04

De cijfers over het gebruik van internet en e-mail in Vlaanderen van het NIS26 bieden een mo-gelijke verklaring. Uit de cijfers blijkt dat het percentage Vlamingen dat de laatste drie maan-den e-mail heeft gebruikt, stijgt naarmate het opleidingniveau stijgt. Voor de categorie “hoog-stens een diploma lager secundair” geeft 31% aan de laatste drie maanden e-mail te hebben gebruikt, voor de categorie “hoger secundair” is dat 56% en, ten slotte, voor de categorie “ho-ger onderwijs” 80%.

26 Voor de cijfers van het NIS zie: http://aps.vlaanderen.be/statistiek/cijfers/stat_cijfers_media.htm


196

5 . 2 . 3 V e r g e l i j k i n g v a n g e r e a l i s e e r d e s t e e k p r o e f m e t d e g e g e v e n s v a n h e t S t e u n p u n t W S E

Het Steunpunt Werk en Sociale Economie (WSE) heeft op basis van beschikbare administra-tieve gegevens (NIS, RSZ-LATG, RSVZ, RSZPPO, VDAB, BGDA, …) een aantal overzichtsta-bellen opgesteld van de beroepsbevolking, onder meer naar geslacht, leeftijd en opleiding.27 Deze overzichtstabellen bevatten echter geen informatie over het feit of werknemers al dan niet langer dan één jaar bij hun huidige werkgever werken. Zoals hierboven reeds werd aan-gegeven, blijkt uit analyses op de gegevens van de Werkbaarheidsmonitor 2004 (Bourdeaud -hui, Janssens & Vanderhaeghe, 2004; Bourdeaud’hui & Vanderhaeghe, 2005) dat werknemers die meer en minder dan één jaar bij hun huidige werkgever werken verschillen naar geslacht en leeftijd. Bij het vergelijken van de gegevens van het Steunpunt WSE met de gegevens van de webenquête dienen we hier rekening mee te houden.

5.2.3.1 Vergelijking naar geslacht In Tabel B2.8 wordt de verdeling naar geslacht van de gegevens van de webenquête en de gegevens van het Steunpunt WSE weergegeven. Een vergelijking van deze verdelingen naar geslacht leert dat het aandeel mannen in de webenquête groter is dan in de gegevens van het Steunpunt WSE. Dit verschil is significant met een effectgrootte phi van 0,002, wat aangeeft dat het gaat om een zeer zwak verband.

Tabel B2.8. Vergelijking van de gerealiseerde steekproef met gegevens van het Steunpunt WSE naar geslacht – percentage respondenten

Man Vrouw

Webenquête (2006) 60,4% 39,6%

WSE (2005) 56,5% 43,5%

χ² = 10,86, df = 1, p = 0,001; Φ = 0,002

Ook nu zijn er twee mogelijke verklaringen voor het verschil. Het feit dat de webenquête enkel betrekking heeft op werknemers die meer dan één jaar bij hun huidige werkgever werken, biedt een eerste verklaring voor het verschil in verdeling naar geslacht tussen de webenquête en de gegevens van het steunpunt WSE. Volgens extra analyses op de werkbaarheidsmonitor 2004 (zie onderdeel 5.2.2.1 van dit hoofdstuk), is het aandeel mannen bij werknemers die meer dan één jaar bij hun huidige werkgever werken groter dan bij werknemers die minder dan één jaar bij hun huidige werkgever werken.

27 Voor de cijfergegevens zie: www.steunpuntwse.be/view/nl/18767


197

Een mogelijke, bijkomende verklaring voor het verschil in verdeling naar geslacht kan gevon-den worden in het verschil in gebruik van internet en e-mail door mannen en vrouwen: in Vlaanderen is het aandeel mannen dat internet en e-mail gebruikt groter dan het aandeel vrouwen (APS, 2006).

5.2.3.2 Vergelijking naar leeftijd De verdeling naar leeftijd van de gegevens van de webenquête en de gegevens van het Steunpunt WSE worden in onderstaande Tabel B2.9 gepresenteerd. De verschillen in de verdeling naar leeftijd tussen de webenquête de gegevens van het Steun-punt WSE zijn significant. Volgens een analyse van de standaard residuen van de chi-kwadraattoets situeren de verschillen zich vooral in de jongste (“jonger dan 30 jaar”) en de oudste (“50 jaar of meer”) leeftijdscategorie. De effectgrootte phi (= 0,005) geeft aan dat het opnieuw om een zeer zwak verband gaat.

Tabel B2.9. Vergelijking van de gerealiseerde steekproef met gegevens van het Steun-punt WSE naar leeftijd – percentage respondenten

Jonger dan 30 30 - 49 jaar 50 jaar of meer

Webenquête (2006) 16,00 % 57,92 % 26,08 %

WSE (2005) 21,78 % 57,95 % 20,27 %

χ² = 55,42, df = 2, p < 0,001; Φ =0,005

Een mogelijke verklaring voor dit verschil ligt in de extra restrictie “meer dan één jaar bij de huidige werkgever werken” voor de webenquête. Bij deze groep werknemers zou het aandeel van de jongste leeftijdcategorie lager en het aandeel van de oudste leeftijdscategorie hoger liggen in vergelijking met werknemers die minder dan één jaar bij hun huidige werkgever wer-ken.

5.2.3.3 Vergelijking naar opleiding Tabel B2.10 geeft de verdeling naar opleiding weer voor de webenquête en de gegevens van het Steunpunt WSE. Een chi-kwadraattoets geeft aan dat de verschillen in verdeling niet signi-ficant zijn.


198

Tabel B2.10. Vergelijking van de gerealiseerde steekproef met gegevens van het Steunpunt WSE naar opleiding – percentage respondenten


Hoger secundair

Hoger onderwijs

Webenquête (2006) 24,78 % 40,46 % 34,76 %

WSE (2005) 23,36 % 41,11 % 35,54 %

χ² = 1,99, df = 2, p = 0,37

5 . 2 . 4 B e s l u i t

Uit de vergelijking van de verdeling van de gerealiseerde steekproef met enerzijds de initiële steekproef en anderzijds gegevens van het Steunpunt WSE kunnen we concluderen dat er in de gerealiseerde steekproef een lichte oververtegenwoordiging is van mannen, ouderen en hoger opgeleiden. Voor deze verschillen in verdeling hebben we een verklaring gevonden in de extra restrictie “langer dan één jaar bij de huidige werkgever werken” voor de gerealiseerde steekproef en gegevens over het gebruik van internet en e-mail van de APS (2006) en het NIS28. Voor het huidige onderzoek zijn er weinig redenen om aan te nemen dat de ondervertegen-woordiging van vrouwen en van jongeren (“jonger dan 30”) in de gerealiseerde steekproef de resultaten, namelijk het percentage formele gesprekken, kenmerken van de formele gesprek-ken en relaties tussen de kenmerken en de beoordeling van de formele gesprekken, zou beïn-vloeden. Simulaties met eventuele wegingcorrecties op basis van de gegevens van het Steun-punt WSE voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen en jongeren voor een aantal analyses laten inderdaad geen of slechts zeer kleine verschillen in de onderzoeksresultaten zien. Bovendien is het onduidelijk welke gegevens als basis voor een eventuele weging ge-bruikt moeten worden. Administratieve databanken bevatten geen informatie over hoe lang een werknemer bij zijn/haar huidige werkgever werkt. Het doorvoeren van wegingcorrecties zou daardoor op zich een bron van fouten kunnen vormen.



199

5 . 3 . N o n - r e s p o n s a n a l y s e

Met onze webenquête realiseerden we een goede responsgraad van 51,7%. Maar dit wil ook zeggen dat 48,3% van de panelleden uit de initiële steekproef de enquête niet hebben beant-woord. Op basis van een non-responsanalyse kunnen we nagaan of respondenten en non-respondenten van elkaar verschillen op een aantal centrale onderzoeksvariabelen. We doen dit op twee manieren. Enerzijds maken we gebruik van de antwoorden op de introductievra-genlijst, die ieder panellid bij toetrede tot het panel heeft ingevuld, om respondenten en non-respondenten op een aantal onderzoeksvariabelen met elkaar te vergelijken. Anderzijds heb-ben we na het afsluiten van de enquête aan non-respondenten een e-mail gestuurd met de vraag om alsnog één enkele vraag, namelijk de centrale onderzoeksvraag, te beantwoorden. Deze antwoorden kunnen we gebruiken om na te gaan of respondenten die de volledige vra-genlijst invulden systematisch verschillen van respondenten die de éénvraagversie invulden op de centrale onderzoeksvraag. 5 . 3 . 1 V e r g e l i j k i n g v a n r e s p o n d e n t e n e n n o n - r e s p o n d e n t e n o p b a s i s

v a n d e i n t r o d u c t i e v r a g e n l i j s t i V O X

In Tabellen B2.11, B2.12 en B2.13 worden respondenten van de volledige enquête, respon-denten van de éénvraagversie en non-respondenten met elkaar vergeleken op basis van ge-slacht, leeftijd en opleiding.

Tabel B2.11. Vergelijking van respondenten en non-respondenten van de webenquête 2006 naar geslacht – percentage respondenten

Man Vrouw

Volledige enquêtes 59,92 % 40,08 %

Eénvraagversie 52,70 % 47,30 %

Niet-respondenten 47,91 % 52,09 %

N = 3.761; χ² = 47,30, df = 4, p < 0,001


200

Tabel B2.12. Vergelijking van respondenten en non-respondenten van de webenquête 2006 naar leeftijd – percentage respondenten

Jonger dan 30 jaar 30 - 49 jaar 50 jaar of meer

Volledige enquêtes 16,60 % 57,91 % 25,49 %

Eénvraagversie 22,41 % 53,73 % 23,86 %

Niet-respondenten 34,01 % 47,69 % 18,30 %

N = 3.761; χ² = 136,63, df = 4, p < 0,001

Tabel B2.13. Vergelijking van respondenten en non-respondenten van de webenquête 2006 naar opleiding – percentage respondenten


Hoger secundair Hoger onderwijs

Volledige enquêtes 24,67 % 40,71 % 34,62 %

Eénvraagversie 27,29 % 42,50 % 30,21%

Niet-respondenten 31,65 % 41,74 % 26,60 %

N = 3.756; χ² = 31,22, df = 4, p < 0,001

Uit deze vergelijkingen (op basis van de chi-kwadraattoets en een analyse van de standaard-residuen van de chi-kwadraattoets) blijkt dat respondenten van de volledige enquête verschil-len van non-respondenten. Ten opzichte van non-respondenten is bij respondenten van de volledige enquête: het aandeel mannen groter en het aandeel vrouwen kleiner het aandeel jongeren (jonger dan 30 jaar) kleiner en het aandeel ouderen (30 - 49 jaar en

50 jaar of meer) groter het aandeel laaggeschoolden (hoogstens lager secundair) lager en het aandeel hoogge-

schoolden (hoger onderwijs) groter Deze verschillen in verdeling naar geslacht, leeftijd en opleiding kunnen weer verklaard wor-den op basis van de extra restrictie “langer dan één jaar bij de huidige werkgever werken” en de gegevens over het gebruik van internet en e-mail in Vlaanderen (APS, 2006 en NIS29).



201

De verdeling van de éénvraagversie naar geslacht, leeftijd en opleiding verschilt noch van verdeling van de respondenten van de volledige enquête noch van verdeling van de non-respondenten. 5 . 3 . 2 V e r g e l i j k i n g v a n r e s p o n d e n t e n e n n o n - r e s p o n d e n t e n : m e t h o -

d e v a n d e c e n t r a l e v r a a g

Na het afsluiten van de enquête werd naar niet-respondenten een e-mail gestuurd met de vraag om alsnog één enkele vraag uit het onderzoek te beantwoorden. De vraag was: “Wor-den er in uw bedrijf/instelling formele gesprekken (zoals functioneringsgesprekken, evaluatie-gesprekken, planningsgesprekken, …) gehouden tussen uzelf en een leidinggevende (direct leidinggevende, hogere in hiërarchie, personeelswerknemer, andere)?” (antwoordcategorieën: ja/nee). Dit is de techniek van de centrale vraag waarbij aan non-respondenten toch één hoofdvraag van het onderzoek wordt gesteld. Tabel B2.14 geeft een overzicht van het percentage respondenten dat aangeeft formele ge-sprekken te hebben volgens type van deelname. Uit deze tabel kunnen we afleiden dat er slechts kleine verschillen zijn in de centrale onderzoeksvraag naar type van deelname. Res-pondenten die de volledige enquête invulden verschillen niet significant op de centrale vraag van respondenten op de éénvraagversie invulden (N = 2.373, χ² = 0,52, df = 41 p = 0,47).

Tabel B2.14. Het percentage formele gesprekken naar type van deelname – percentage respondenten

% formele gesprekken

Volledige enquêtes (N = 1.891) 72,40%

Gerealiseerde steekproef (N = 1.737) 69,95%

Eénvraagversie (N = 482) 70,75%


202

5 . 4 . B e s l u i t

Bij de afname van de webenquête realiseerden we een goede responsgraad van 51,7%. Uit een evaluatie van de kwaliteit van de respons blijkt een oververtegenwoordiging van mannen, ouderen en hoger opgeleiden. Deze oververtegenwoordiging kon echter verklaard worden op basis van de extra restrictie “langer dan één jaar bij de huidige werkgever werken” en de ge-gevens omtrent het gebruik van internet en e-mail van de APS en het NIS. Uit simulaties met eventuele wegingcorrecties op basis van de gegevens van het Steunpunt WSE voor een aantal analyses blijkt dat deze wegingcorrecties geen of slechts heel kleine verschillen in de resultaten teweeg brengen. Daarom werd besloten om geen wegingcorrecties door te voeren bij de analyses voor het huidige onderzoek.


203

Vragenl i jst in pr intversie

Vragenlijst gespreksmatige opvolging en begeleiding van werkne-mers

Variabelen uit introductievragenlijst iVOX [GESLACHT] Wat is uw geslacht? man vrouw

[GEBOORTEJAAR] Wat is uw geboortejaar? Geef het jaartal op met vier cijfers, bvb. 1965 _ _ _ _ [HOOGST BEHAALDE DIPLOMA] Wat is uw hoogst behaalde diploma? lager onderwijs/geen diploma lager middelbaar onderwijs (alle types) hoger middelbaar beroepsonderwijs hoger middelbaar technisch onderwijs hoger middelbaar onderwijs (humaniora) hoger onderwijs korte type hoger onderwijs lange type universitair onderwijs


204

A. Vragen over uw job en loopbaan. [Filter: WERKNEMER MINIMUM 1 JAAR BIJ HUIDIGE WERKGEVER] 1. Heeft u momenteel een job als werknemer? Ja, ik werk meer dan 1 jaar bij mijn huidige werkgever Ja, ik werk minder dan 1 jaar bij mijn huidige werkgever Nee, ik ben zelfstandige, huisvrouw of huisman, op (brug)pensioen, werkloos, …

[Enkel verder gaan indien “werknemer, meer dan 1 jaar bij mijn huidige werkgever”]

[SECTOR] 2. In welke sector werkt u? industrie bouw landbouw dienstensector overheid onderwijs non-profit

[BEDRIJFSGROOTTE] 3. Hoeveel personen werken in uw bedrijf of instelling? Heeft uw bedrijf of instelling meer dan één vestiging, duid dan het aantal werknemers aan van de vesti-ging waar u werkt. minder dan 10 van 10 tot 49 van 50 tot 99 van 100 tot 499 500 of meer

[WERKNEMERSPROFIEL] 4. Welke omschrijving past het best bij uw job? ongeschoolde of halfgeschoolde arbeider geschoolde arbeider, technicus uitvoerend bediende zorgfunctie – onderwijsfunctie middenkader of professional kader of directie


205

[FUNCTIEBESCHRIJVING] 5. Heeft u een functiebeschrijving, functiekaart of competentieprofiel ter beschikking? Dat is een document waarin beschreven staat wat de inhoud van uw functie is (wat u moet doen), wat de uitvoering van uw functie inhoudt (welke technische vaardigheden en persoonlij-ke bekwaamheden u ervoor nodig heeft) en welke criteria aangeven of u uw functie goed uit-voert. ja nee

[ARBEIDSTIJD] 6. Hoe kan u uw huidige arbeidstijd het best omschrijven? ik werk voltijds ik werk deeltijds maar toch minstens 60% ik werk deeltijds, minder dan 60%

B. Vragen over formele gesprekken in uw bedrijf of instelling [FORMELE GESPREKKEN] 1. Zijn er in uw bedrijf of instelling formele gesprekken (zoals evaluatiegesprekken, functioneringsgesprekken, loopbaangesprekken, …) tussen uzelf en een leidinggevende (directe leidinggevende, hogere in hiërarchie, werknemer van de personeelsdienst, …)? ja nee

Indien “nee” op vraag B1: [FORMELE GESPREKKEN ANDERE PERSONEELSLEDEN] 2. Bestaan er voor andere personeelsleden binnen uw bedrijf of instelling formele gesprekken tussen werknemers en leidinggevenden (zoals evaluatiegesprekken, functioneringsgesprekken, loopbaangesprekken, …)? ja nee

weet niet

[SCHRIFTELIJKE EVALUATIE] 3. Worden uw prestaties/resultaten schriftelijk beoordeeld? ja nee

Indien “ja” op vraag B3:


206

[INFORMATIE SCHRIFTELIJKE EVALUATIE] 4. Wordt u op de hoogte gebracht van de resultaten van deze beoordeling? ja, in de vorm van een schriftelijk verslag ja, in de vorm van rapporten met cijfers over uw eigen resultaten of de resultaten van

uw team/afdeling ja, op een andere manier nee

doorverwijzing naar onderdeel E “vragen over uw dagelijkse omgang met uw lei-

dinggevende” [SLEUTELVRAAG] 2. Geef aan of volgende uitspraken van toepassing zijn op de formele gesprekken die in uw bedrijf/instelling worden georganiseerd.

ja

nee

Ik heb een apart gesprek om een eindoordeel te maken van mijn presta-ties/resultaten van de afgelopen periode (beoordelingsgesprek/ evaluatie-gesprek). [a]

Ik heb een apart gesprek om mij feedback te geven over mijn functioneren op het werk. Daarbij wordt geen eindoordeel opgemaakt maar staat het verbeteren van mijn functioneren centraal. (functioneringsgesprek) [b]

Ik heb beide gesprekken samen in één gesprek om zowel een eindoordeel op te maken van mijn prestaties/resultaten van de afgelopen periode als mij feedback te geven over mijn functioneren op het werk. [c]

Enkel [a] en [b] kunnen samen voorkomen. Indien mensen [a] en [c], [b] en [c], of [a], [b] en [c] aanduiden, moet er een foutmelding komen. Antwoordpatroon op B2: ja/nee/nee Ga naar C1. nee/ja/nee Ga naar C2. nee/nee/ja Ga naar C3. ja/ja/nee Ga naar C4. nee/nee/nee Ga naar D


207

C1. Vragen over beoordelingsgesprekken Een gesprek om een eindoordeel op te maken van uw prestaties/resultaten van de afgelo-pen periode, wordt in het vervolg van deze vragenlijst een “beoordelingsgesprek” genoemd. [GESPREKSPARTNER] 1. Wie is, normaal gesproken, bij uw beoordelingsgesprek aanwezig? Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. direct leidinggevende hogere in de hiërarchie, die niet de direct leidinggevende is werknemer van de personeelsdienst andere

[180°/360°-feedback] 2. Wordt er bij de beoordeling van uw prestaties/resultaten expliciet informatie over uw prestaties/resultaten gevraagd aan nog anderen (collega’s, klanten, leveranciers, …)? Ja Nee

[FREQUENTIE] 3. Hoe frequent heeft u een beoordelingsgesprek? om de 2 jaar ieder jaar elke 6 maanden elke 3 maanden afhankelijk van de behoefte van de werknemer/leidinggevende ik heb nog geen beoordelingsgesprek gehad ( onderdeel D)

[DUUR] 4. Hoe lang duurde uw laatste beoordelingsgesprek? Minder dan 15 minuten 15-30 minuten 31-60 minuten Meer dan 60 minuten


208

[INFORMATIE – OPLEIDING] 5. Op welk wijze heeft u vooraf informatie ontvangen over beoordelingsgesprekken in uw bedrijf/instelling? Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. via een (onthaal)brochure of folder via een vergadering of een presentatie via een tijdschrift voor het personeel via een opleiding via collega’s via het intranet andere, namelijk ___________________

ik heb vooraf geen informatie ontvangen

[GESPREKSTHEMA’S] 6. Waarover worden er concrete afspraken gemaakt tijdens uw beoordelingsgesprek? Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. te behalen doelstellingen, in cijfers uitgedrukt verbetering van de kwaliteit van mijn werk aanpassingen van mijn takenpakket verbetering van mijn sociale vaardigheden en mijn omgang met col-

lega’s het volgen van opleiding voor het werk het verloop van mijn loopbaan het bijsturen van mijn gedrag

er worden geen afspraken gemaakt


209

[VOORBEREIDING WERKNEMER/ ZELFBEOORDELING/VOORBEREIDING LEIDINGGEVENDE/UITSTEL/ PLAATS/BEOORDELINGSCRITERIA/ SCORES] 7. Geef aan of volgende uitspraken op uw beoordelingsgesprek van toepassing zijn.

akkoord niet ak-koord

Ik kan mijn beoordelingsgesprek tijdig voorbereiden Ik maak een schriftelijke zelfbeoordeling Mijn leidinggevende bereidt mijn beoordelingsgesprek voor. Mijn beoordelingsgesprek wordt normaal gesproken nooit uitgesteld. Mijn beoordelingsgesprek vindt plaats in een rustige ruimte. Mijn beoordeling vindt plaats op basis van schriftelijk vastgelegde

criteria.

Er wordt een score gekoppeld aan de beoordeling van mijn presta-ties/resultaten

[VERSLAG] 8. Wordt er een schriftelijk verslag gemaakt van uw beoordelingsgesprek? Ja, een zeer kort verslag Ja, een kort verslag Ja, een uitgebreid verslag Nee, er wordt geen verslag opgemaakt

[GEVOLGEN] 9. De beoordeling van mijn prestaties/resultaten kan de basis vormen voor:

ja nee

loonsverhoging (stijging van het vast loon) een extra premie of bonus bovenop je basisloon (variabel loon) andere extra voordelen (aandelen, verzekeringen, bedrijfswagen,

…)

promotie sancties


210

Indien “ja” op ‘loonsverhoging’ in vraag 8: 9b. U heeft zonet aangegeven dat de beoordeling van uw prestaties/resultaten de basis kan vormen voor loonsverhoging. Duidt aan waarmee men rekening houdt bij het bepalen van deze loonsverhoging. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. Mijn eigen in cijfers uitgedrukte prestaties De manier waarop ik mijn job uitoefen Het feit dat men mij voor meer taken of jobs kan inzetten Het feit dat ik meer competenties heb ontwikkeld De prestaties van het team/ de afdeling Andere criteria, namelijk ………………………………

9c. Heeft u het afgelopen jaar effectief deze loonsverhoging gekregen? ja nee

Indien “ja” op ‘extra premie of bonus’ in vraag 8: 9d. U heeft zonet aangegeven dat de beoordeling van uw prestaties/resultaten de basis kan vormen voor een extra premie of bonus. Duidt aan waarmee men re-kening houdt bij het bepalen van deze extra premie of bonus. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. Mijn eigen in cijfers uitgedrukte prestaties De manier waarop ik mijn job uitoefen Het feit dat men mij voor meer taken of jobs kan inzetten Het feit dat ik meer competenties heb ontwikkeld De prestaties van het team/ de afdeling Andere criteria, namelijk ……………………………… 9e. Heeft u het afgelopen jaar effectief deze bonus/premie gekregen? ja nee

9f. Kan u schatten hoeveel % van uw jaarinkomen gevormd wordt door deze bo-nus/premie? < 5% 5-10% >10%


211

[BEROEPSMOGELIJKHEDEN] 10. Bestaat er een formele procedure om beroep aan te tekenen tegen de beoordeling van uw prestaties/resultaten? ja nee

weet niet

[OPEN GESPREK/KENNIS JOB/MANIER VAN FEEDBACK GEVEN/ VERTROUWEN FEEDBACK/TEVREDENHEID] 11. Geef aan in welke mate u het eens of oneens bent met de volgende uitspraken over uw beoordelingsgesprek. Mijn beoordelingsgesprek is een open gesprek tussen mezelf en mijn leidinggevende.

Mijn gesprekspartner(s) is de geschikte persoon omdat hij/zij doorgaans op de hoogte is van mijn prestaties/resultaten.

Mijn gesprekspartner geeft tactvol feedback. Ik heb vertrouwen in de feedback die mijn gesprekspartner me geeft.

Mijn beoordelingsgesprekken verlopen eerlijk. Ik ben tevreden over mijn beoordelingsgesprekken. Mijn beoordelingsgesprekken zijn de moeite waard.

Antwoordcategorieën:

helemaal eens eerder eens noch eens, noch oneens

eerder oneens helemaal oneens

[VALENTIE LAATSTE BEOORDELING] 12. Was uw laatste beoordeling …? heel positief eerder positief eerder negatief heel negatief

[VERWACHTING LAATSTE BEOORDELING] 13. Was dat voor u …? onverwacht verwacht


212

C2. Vragen over functioneringsgesprekken Een gesprek om u feedback te geven over uw functioneren op het werk zonder dat er een eindoordeel van uw prestaties/resultaten wordt opgemaakt, wordt in het vervolg van deze vragenlijst een “functioneringsgesprek” genoemd. [GESPREKSPARTNER] 1. Wie is, normaal gesproken, bij uw functioneringsgesprek aanwezig? Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. direct leidinggevende hogere in de hiërarchie, die niet de direct leidinggevende is werknemer van de personeelsdienst andere

[180°/360°-feedback] 2. Wordt er bij het geven van feedback over uw functioneren op het werk expliciet in-formatie over uw functioneren gevraagd aan nog anderen (collega’s, klanten, leveran-ciers, …)? Ja Nee

[FREQUENTIE] 3. Hoe frequent heeft u een functioneringsgesprek? om de 2 jaar ieder jaar elke 6 maanden elke 3 maanden afhankelijk van de behoefte van de werknemer/leidinggevende ik heb nog geen functioneringsgesprek gehad ( onderdeel D)

[DUUR] 4. Hoe lang duurde uw laatste functioneringsgesprek? Minder dan 15 minuten 15-30 minuten 31-60 minuten Meer dan 60 minuten


213

[INFORMATIE – OPLEIDING] 5. Op welk wijze heeft u vooraf informatie ontvangen over functioneringsgesprekken in uw bedrijf/instelling? Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. via een (onthaal)brochure of folder via een vergadering of een presentatie via een tijdschrift voor het personeel via een opleiding via collega’s via het intranet andere, namelijk ___________________


[GESPREKSTHEMA’S] 6. Waarover worden er concrete afspraken gemaakt tijdens uw functioneringsgesprek? Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. te behalen doelstellingen, in cijfers uitgedrukt verbetering van de kwaliteit van mijn werk aanpassingen van mijn takenpakket verbetering van mijn sociale vaardigheden en mijn omgang met col-



[VOORBEREIDING WERKNEMER/ VOORBEREIDING LEIDINGGEVENDE/UITSTEL/ PLAATS] 7. Geef aan of volgende uitspraken op uw functioneringsgesprek van toepassing zijn.


Ik kan mijn functioneringsgesprek tijdig voorbereiden Mijn leidinggevende bereidt mijn functioneringsgesprek voor. Mijn functioneringsgesprek wordt normaal gesproken nooit uitge-

steld.

Mijn functioneringsgesprek vindt plaats in een rustige ruimte.


214

[VERSLAG] 8. Wordt er een schriftelijk verslag gemaakt van uw functioneringsgesprek? Ja, een zeer kort verslag Ja, een kort verslag Ja, een uitgebreid verslag Nee, er wordt geen verslag opgemaakt

[GEVOLGEN] 9. Het bespreken van mijn functioneren kan de basis vormen voor:

ja nee

Loonsverhoging (stijging van het vast loon) een extra premie of bonus bovenop je basisloon (variabel loon)

andere extra voordelen (aandelen, verzekeringen, bedrijfswagen, …)

promotie sancties

Indien “ja” op ‘loonsverhoging’ in vraag 8: 9b. U heeft zonet aangegeven dat het bespreken van uw functioneren de basis kan vormen voor loonsverhoging. Duidt aan waarmee men rekening houdt bij het bepalen van deze loonsverhoging. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. Mijn eigen in cijfers uitgedrukte prestaties De manier waarop ik mijn job uitoefen Het feit dat men mij voor meer taken of jobs kan inzetten Het feit dat ik meer competenties heb ontwikkeld De prestaties van het team/ de afdeling Andere criteria, namelijk ……………………………… 9c. Heeft u het afgelopen jaar effectief deze loonsverhoging gekregen? ja nee


215

Indien “ja” op ‘extra premie of bonus’ in vraag 8: 9d. U heeft zonet aangegeven dat het bespreken van uw functioneren de basis kan vormen voor een extra premie of bonus. Duidt aan waarmee men rekening houdt bij het bepalen van deze extra premie of bonus. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. Mijn eigen in cijfers uitgedrukte prestaties De manier waarop ik mijn job uitoefen Het feit dat men mij voor meer taken of jobs kan inzetten Het feit dat ik meer competenties heb ontwikkeld De prestaties van het team/ de afdeling Andere criteria, namelijk ……………………………… 9e. Heeft u het afgelopen jaar effectief deze bonus/premie gekregen? ja nee


[OPEN GESPREK/KENNIS JOB/MANIER VAN FEEDBACK GEVEN/ VERTROUWEN FEEDBACK/TEVREDEN] 10. Geef aan in welke mate u het eens of oneens bent met de volgende uitspraken over uw functioneringsgesprek. Mijn functioneringsgesprek is een open gesprek tussen mezelf en mijn leidinggevende. Mijn gesprekspartner(s) is de geschikte persoon omdat hij/zij doorgaans op de hoogte is

van mijn functioneren. Mijn gesprekspartner geeft tactvol feedback. Ik heb vertrouwen in de feedback die mijn gesprekspartner me geeft. Mijn functioneringsgesprekken verlopen eerlijk Ik ben tevreden over mijn functioneringsgesprekken Mijn functioneringsgesprekken zijn de moeite waard.





216

C3. Vragen over een beoordelings- en functioneringsgesprek in één ge-sprek Een gesprek om zowel een eindoordeel op te maken van uw prestaties/resultaten van de afgelopen periode als om u feedback te geven over uw functioneren op het werk, wordt in het vervolg van deze vragenlijst een “beoordelings- en functioneringsgesprek” ge-noemd. [GESPREKSPARTNER] 1. Wie is, normaal gesproken, bij uw beoordelings- en functioneringsgesprek aanwezig? Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. direct leidinggevende hogere in de hiërarchie, die niet de direct leidinggevende is werknemer van de personeelsdienst andere

[180°/360°-feedback] 2. Wordt er bij de beoordeling van uw prestaties/resultaten en het geven van feedback over uw functioneren op het werk expliciet informatie daarover gevraagd aan nog ande-ren (collega’s, klanten, leveranciers, …)? Ja Nee

[FREQUENTIE] 3. Hoe frequent heeft u een beoordelings- en functioneringsgesprek? om de 2 jaar ieder jaar elke 6 maanden elke 3 maanden afhankelijk van de behoefte van de werknemer/leidinggevende ik heb nog geen beoordelings- en functioneringsgesprek gehad ( onderdeel D)

[DUUR] 4. Hoe lang duurde uw laatste beoordelings- en functioneringsgesprek? Minder dan 15 minuten 15-30 minuten 31-60 minuten Meer dan 60 minuten


217

[INFORMATIE – OPLEIDING] 5. Op welk wijze heeft u vooraf informatie ontvangen over beoordelings- en functione-ringsgesprekken in uw bedrijf/instelling? Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. via een (onthaal)brochure of folder via een vergadering of een presentatie via een tijdschrift voor het personeel via een opleiding via collega’s via het intranet andere, namelijk ___________________


[GESPREKSTHEMA’S] 6. Waarover worden er concrete afspraken gemaakt tijdens uw beoordelings- en functi-oneringsgesprek? Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. te behalen doelstellingen, in cijfers uitgedrukt verbetering van de kwaliteit van mijn werk aanpassingen van mijn takenpakket verbetering van mijn sociale vaardigheden en mijn omgang met col-




218

[VOORBEREIDING WERKNEMER/ ZELFBEOORDELING/VOORBEREIDING LEIDINGGEVENDE/UITSTEL/ PLAATS/BEOORDELINGSCRITERIA/SCORES] 7. Geef aan of volgende uitspraken op uw beoordelings- en functioneringsgesprek van toepassing zijn. akkoord niet

akkoord Ik kan mijn beoordelings- en functioneringsgesprek tijdig voorberei-

den

Ik maak een schriftelijke zelfbeoordeling Mijn leidinggevende bereidt mijn beoordelings- en functioneringsge-

sprek voor.

Mijn beoordelings- en functioneringsgesprek wordt normaal gespro-ken nooit uitgesteld.

Mijn beoordelings- en functioneringsgesprek vinden plaats in een rustige ruimte.

Mijn beoordeling vindt plaats op basis van schriftelijk vastgelegde criteria.


[VERSLAG] 8. Wordt er een schriftelijk verslag gemaakt van uw beoordelings- en functioneringsge-sprek? Ja, een zeer kort verslag Ja, een kort verslag Ja, een uitgebreid verslag Nee, er wordt geen verslag opgemaakt

[GEVOLGEN] 9. De beoordeling van mijn prestaties/resultaten kan de basis vormen voor: ja nee


…)

promotie sancties


219



Indien “ja” op ‘extra premie of bonus’ in vraag 8: 9d. U heeft zonet aangegeven dat de beoordeling van uw prestaties/resultaten de basis kan vormen voor een extra premie of bonus. Duidt aan waarmee men rekening houdt bij het bepalen van deze extra premie of bonus. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. Mijn eigen in cijfers uitgedrukte prestaties De manier waarop ik mijn job uitoefen Het feit dat men mij voor meer taken of jobs kan inzetten Het feit dat ik meer competenties heb ontwikkeld De prestaties van het team/ de afdeling Andere criteria, namelijk ………………………………

9e. Heeft u het afgelopen jaar effectief deze bonus/premie gekregen? ja nee



220


weet niet

[OPEN GESPREK/KENNIS JOB/MANIER VAN FEEDBACK GEVEN/ VERTROUWEN FEEDBACK/TEVREDENHEID] 11. Geef aan in welke mate u het eens of oneens bent met volgende uitspraken over uw beoordelings- en functioneringsgesprek. Mijn beoordelings- en functioneringsgesprek is een open gesprek tussen mezelf en mijn

leidinggevende. Mijn gesprekspartner(s) is de geschikte persoon omdat hij/zij doorgaans op de hoogte is

van mijn prestaties/resultaten en mijn functioneren. Mijn gesprekspartner geeft tactvol feedback. Ik heb vertrouwen in de feedback die mijn gesprekspartner me geeft. Mijn beoordelings- en functioneringsgesprekken verlopen eerlijk. Ik ben tevreden over mijn beoordelings- en functioneringsgesprekken. Mijn beoordelings- en functioneringsgesprekken zijn de moeite waard.





[VERWACHTING LAATSTE BEOORDELING] 13. Was dat voor u …? onverwacht zoals verwacht


221

C4. Vragen over een functionerings- en functioneringsgesprek in aparte gesprekken Een gesprek om een eindoordeel op te maken van uw prestaties/resultaten van de afgelo-pen periode, wordt in het vervolg van deze vragenlijst een “beoordelingsgesprek” genoemd. Een gesprek om u feedback te geven over uw functioneren op het werk zonder dat er een eindoordeel van uw prestaties/resultaten wordt opgemaakt, wordt in het vervolg van deze vragenlijst een “functioneringsgesprek” genoemd. [GESPREKSPARTNER] 1. Wie is, normaal gesproken, bij uw gesprek aanwezig? Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. beoordelingsgesprek

functioneringsgesprek

direct leidinggevende hogere in de hiërarchie, die niet de

direct leidinggevende is

werknemer van de personeelsdienst andere

[180°/360°-feedback] 2. Wordt er bij de beoordeling van uw prestaties/resultaten expliciet informatie over uw prestaties/resultaten gevraagd aan nog anderen (collega’s, klanten, leveranciers, …)? Ja Nee

[FREQUENTIE] 3. Hoe frequent heeft u een gesprek? beoordelingsgesprek


om de 2 jaar ieder jaar elke 6 maanden elke 3 maanden afhankelijk van de behoefte van de

werknemer/leidinggevende

ik heb nog geen gesprek gehad [Indien voor beide gesprekstypes “ik heb nog geen gesprek gehad”: ga door naar onderdeel D.


222

Indien voor één van beide gesprektypes “ik heb nog geen gesprek gehad”, de antwoordmoge-lijkheden voor dat type gesprek in 4 niet weergeven.] [DUUR LAATSTE GESPREK] 4. Hoe lang duurde uw laatste gesprek? beoordelingsgesprek


minder dan 15 minuten 15-30 minuten 31-60 minuten meer dan 60 minuten

[INFORMATIE – OPLEIDING] 5. Op welk wijze heeft u vooraf informatie ontvangen over beoordelings- en functione-ringsgesprekken in uw bedrijf/instelling? Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. via een (onthaal)brochure of folder via een vergadering of een presentatie via een tijdschrift voor het personeel via een opleiding via collega’s via het intranet andere, namelijk ___________________


[GESPREKSTHEMA’S] 6. Waarover worden er concrete afspraken gemaakt tijdens uw beoordelings- en functi-oneringsgesprek? Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. te behalen doelstellingen, in cijfers uitgedrukt verbetering van de kwaliteit van mijn werk aanpassingen van mijn takenpakket verbetering van mijn sociale vaardigheden en mijn omgang met col-




223

[VOORBEREIDING WERKNEMER/ ZELFBEOORDELING/VOORBEREIDING LEIDINGGEVENDE/UITSTEL/ PLAATS/BEOORDELINGSCRITERIA/ SCORES] 7. Geef aan in welke mate u het eens of oneens bent met volgende uitspraken over uw beoordelings- en functioneringsgesprekken.


Ik kan mijn beoordelings- en functioneringsgesprekken tijdig voorbe-reiden

Ik maak een schriftelijke zelfbeoordeling Mijn leidinggevende bereidt mijn beoordelings- en functioneringsge-

sprekken voor.

Mijn beoordelings- en functioneringsgesprekken worden normaal gesproken nooit uitgesteld.

Mijn beoordelings- en functioneringsgesprekken vinden plaats in een rustige ruimte.

Mijn beoordeling vindt plaats op basis van schriftelijk vastgelegde criteria.


[VERSLAG] 8. Wordt er een schriftelijk verslag gemaakt van uw beoordelings- en functioneringsge-sprek? Ja, een zeer kort verslag Ja, een kort verslag Ja, een uitgebreid verslag Nee, er wordt geen verslag opgemaakt

[GEVOLGEN] 9. De beoordeling van mijn prestaties/resultaten kan de basis vormen voor:

ja nee


…)

promotie sancties


224



Indien “ja” op ‘extra premie of bonus’ in vraag 8: 9d. U heeft zonet aangegeven dat de beoordeling van uw prestaties/resultaten de basis kan vormen voor een extra premie of bonus. Duidt aan waarmee men rekening houdt bij het bepalen van deze extra premie of bonus. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. Mijn eigen in cijfers uitgedrukte prestaties De manier waarop ik mijn job uitoefen Het feit dat men mij voor meer taken of jobs kan inzetten Het feit dat ik meer competenties heb ontwikkeld De prestaties van het team/ de afdeling Andere criteria, namelijk ……………………………… 9e. Heeft u het afgelopen jaar effectief deze bonus/premie gekregen? ja nee



225


weet niet

[OPEN GESPREK/KENNIS JOB/MANIER VAN FEEDBACK GEVEN/ VERTROUWEN FEEDBACK/ TEVREDENHEID] 11. Geef aan in welke mate u het eens of oneens bent met volgende uitspraken over uw beoordelings- en functioneringsgesprekken. Mijn beoordelings- en functioneringsgesprekken zijn open gesprekken tussen mezelf en

mijn leidinggevende. Mijn gesprekspartner(s) is de geschikte persoon omdat hij/zij doorgaans op de hoogte is

van mijn prestaties/resultaten en mijn functioneren. Mijn gesprekspartner geeft tactvol feedback. Ik heb vertrouwen in de feedback die mijn gesprekspartner me geeft. Mijn beoordelings- en functioneringsgesprekken verlopen eerlijk. Ik ben tevreden over mijn beoordelings- en functioneringsgesprekken. Mijn beoordelings- en functioneringsgesprekken zijn de moeite waard.





[VERWACHTING LAATSTE BEOORDELING] 13. Was dat voor u …? onverwacht verwacht


226

D. Vragen over andere gesprekken Indien antwoordpatroon [nee/nee/nee] op vraag B2 (sleutelvraag): 1. Welk van volgende andere, formele gesprekken heeft u met een leidinggevende? Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. een gesprek waarin een planning voor de komende werkperiode wordt opgesteld een gesprek over mijn beloning een gesprek over mijn loopbaan een gesprek over mijn persoonlijke ontwikkeling een gesprek om mij te coachen een gesprek over mijn afwezigheid en/of ziekte ik heb geen andere, formele gesprekken andere, namelijk ___________________________

Indien antwoordpatroon [ja/nee/nee], [nee/ja/nee] of [ja/ja/nee] op vraag B2 (sleutelvraag): 1. Heeft u, naast beoordelings- of functioneringsgesprekken, nog andere formele ge-sprekken met een leidinggevende? Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. een gesprek waarin een planning voor de komende werkperiode wordt opgesteld een gesprek over mijn beloning een gesprek over mijn loopbaan een gesprek over mijn persoonlijke ontwikkeling een gesprek om mij te coachen een gesprek over mijn afwezigheid en/of ziekte ik heb geen andere, formele gesprekken andere, namelijk ______________________________


227

E. Vragen over uw dagelijkse omgang met uw leidinggevende [INFORMELE FEEDBACKOMGEVING] 1. Los van de formele gesprekken in uw bedrijf/instelling, willen we enkele vragen stellen over uw dagelijkse omgang met uw direct leidinggevende. Geef aan in welke mate u het eens of oneens bent met onderstaande uitspraken. Mijn direct leidinggevende is gewoonlijk beschikbaar als ik informatie wil over mijn

prestaties Mijn direct leidinggevende heeft het te druk om me feedback te geven. Ik heb weinig contact met mijn direct leidinggevende. Ik spreek zowat dagelijks met mijn direct leidinggevende. Van mijn direct leidinggevende krijg ik enkel feedback tijdens de formele gesprekken. Mijn direct leidinggevende is vaak geïrriteerd als ik hem/haar rechtstreeks om feed-

back over mijn prestaties vraag. Als ik feedback over mijn prestaties vraag, geeft mijn direct leidinggevende dit ge-

woonlijk niet meteen. Feedback vragen aan mijn direct leidinggevende is iets waarbij ik me op mijn gemak

voel. Mijn direct leidinggevende moedigt me aan om feedback te vragen als ik onzeker ben

over mijn prestaties. Antwoordcategorieën:



[Item 1 - 5 vormen een aparte schaal “beschikbaarheid voor feedback” en item 6 – 9 vormen een aparte schaal “aanmoedigen tot feedback zoeken”]


228

F. Vragen over uw beoordeling van diverse aspecten van uw job 1. Geef aan in welke mate u het eens of oneens bent met volgende uitspraken over uw job. Als ik ’s morgens opsta, heb ik geen zin om aan het werk te gaan. Ik ben enthousiast over mijn baan. Als ik aan het werk ben, vliegt de tijd voorbij. Ik werk onder tijdsdruk. Ik heb problemen met het werktempo. Ik kan op mijn directe leiding rekenen wanneer ik het in mijn werk wat moeilijk krijg. Ik kan, als dat nodig is, mijn directe leiding om hulp vragen. Mijn verstandhouding met de directe leiding is niet goed. Tussen mij en mijn collega’s heerst er een prettige werksfeer. Ik heb conflicten met mijn collega’s. Ik hoor onvoldoende over de gang van zaken in mijn bedrijf/instelling. Ik word goed op de hoogte gehouden van de belangrijke dingen in mijn be-

drijf/instelling. Ik word onvoldoende betaald voor het werk dat ik lever. Ik word rechtvaardig betaald in vergelijking met anderen op mijn afdeling.




[Item 1 – 3 vormen een apart schaaltje “werkbetrokkenheid”, item 4-5 vormen een apart schaaltje “werkdruk”, item 6 – 8 vormen een apart schaaltje “ondersteuning directe leiding”, item 9 – 10 vormen een apart schaaltje “relatie met collega’s”, item 11 – 12 vormen een apart schaaltje en item 13 – 14 vormen een apart schaaltje “beoordeling beloning”.]


229

E-mai l waarmee pannel leden werden ui tgenodigd om deel te nemen aan de vragenl i jst

From: iVOX Panel [mailto:[email protected]]

Sent: dinsdag 14 november 2006 12:05

To: [email protected]

Subject: Een onderzoek voor werknemers

iVOX PANEL ENQUETE Beste ..., iVOX Panel voert momenteel een onderzoek uit over de arbeidsom-standigheden op uw werk. Zoals steeds kan u leuke prijzen winnen: een aankoopbon van € 25 bij Fnac, Club, Standaard boekhandel of Mediamarkt.

Bent u werknemer (geen zelfstandige...), neem dan deel via onder-staande link: http://ivox.socratos.net/i.0/7i7vnc9t6j3mlnfipi3oo29uj2 Bedankt voor uw deelname, Het iVOX team

(www.ivoxpanel.be - www.ivox.be)

PS: Als klikken niet werkt, knip en plak bovenstaande link dan in uw internet browser

U ontvangt deze email omdat u zich heeft ingeschreven in het iVOX Panel Vrienden uitnodigen tot iVOX Panel Uw panelgegevens bijwerken of uitschrijven [ Research technology: Socratos ]


230

Responsgraden webenquête volgens AAPOR-r icht l i jnen 30

D e f i n i t i e p l a a t s i n g s c o d e s

In wat volgt geven we voor iedere plaatsingscode weer welke steekproefelementen er in thuis horen door middel van een definitie. Daarna volgt een overzicht met het aantal respondenten per plaatsingscode. I n g e v u l d e v r a g e n l i j s t e n

Cruciale vragen zijn afhankelijk van het antwoord dat respondenten geven op vraag B1. Indien er formele gesprekken zijn, zijn de cruciale vragen:

• A1 (werknemer) • A2 (sector) • A3 (bedrijfsgrootte) • A4 (werknemersprofiel) • A6 (arbeidstijd) • B1 (formele gesprekken) • B2 (type formele gesprekken) • CA11, CB11, CC11 of CD11 (vragen over tevredenheid) • F1 (werkbetrokkenheid, werkdruk, relatie directe leiding, relatie collega’s, interne

communicatie). Indien er geen formele gesprekken zijn, zijn de cruciale vragen:

• A1 (werknemer) • A2 (sector) • A3 (bedrijfsgrootte) • A4 (werknemersprofiel) • A6 (arbeidstijd) • B1 (formele gesprekken) • F1 (werkbetrokkenheid, werkdruk, relatie directe leiding, relatie collega’s, interne

communicatie). Definities: Compleet: 100% van de cruciale vragen werden beantwoord én minimum 80% van de an-

dere vragen. Gedeeltelijk of gestopt met voldoende informatie: cruciale vragen tot en met B2 voor res-

pondenten die formele gesprekken hebben, tot en met B1 voor respondenten die geen for-mele gesprekken hebben én minimum 80% van de andere vragen.

30 Zie AAPOR, 2006.


231

G e s c h i k t , “ n o n - i n t e r v i e w ”

Definities: Gestopt of gedeeltelijk met onvoldoende informatie:

• Expliciete weigerin: respondenten die reply zenden met vermelding dat ze niet willen deelnemen aan het onderzoek.

• Impliciete weigering: respondenten die de websurvey bezoeken (inloggen) maar geen enkel item beantwoorden.

• Gestopt met te weinig informatie om te verwerken: minder dan 100% van de cruciale vragen of minder dan 80% van de andere vragen.

Non-contact: de onderzoeker ontvangt een bericht dat de respondent niet beschikbaar is gedurende het veldwerk. • Respondent was niet beschikbaar tijdens het veldwerk: de respondent geeft aan af-

wezig of niet beschikbaar te zijn tijdens het veldwerk, bv. out-of-office bericht. • Complete vragenlijst, maar niet teruggestuurd tijdens het veldwerk: de vragenlijst

werd ingevuld na het afsluiten van het veldwerk.. Dit is in feite het aantal responden-ten dat de éénvraagversie heeft ingevuld na het afsluiten van de webenquête.

Andere: bv. taalbarrière, fysische onmogelijkheid, … . O n g e k e n d e g e s c h i k t h e i d , “ n o n - i n t e r v i e w ”

Definities: Niets gekend over respondent of adres: niets is geweten over of de uitnodiging de respon-

dent heeft bereikt. • Niets is ooit teruggestuurd: geen enkele informatie over het resultaat van de uitnodi-

gingsmail heeft de onderzoeker bereikt. Uitnodiging is “onbezorgbaar “ teruggestuurd: antwoord waaruit blijkt dat de uitnodigingsmail

onbezorgbaar was. Uitnodiging is teruggestuurd met informatie in bijlage: zoals vorige maar met extra doorge-

stuurde informatie. Andere: andere types van non-respons met ongekende geschiktheid.

N i e t g e s c h i k t , t e r u g g e s t u u r d

Definities: Geselecteerde respondent werd uit de steekproef gescreend: respondenten die uitvallen

omwille van informatie die tijdens de websurvey wordt verkregen (filter).


232

O v e r z i c h t p l a a t s i n g s c o d e s e n a a n ta l e n

Tabel B2.16. Definitieve plaatsingscodes voor Internetsuveys met specifiek genaam-de personen. 31

Totaal verzonden: 3.761

1. Ingevulde vragenlijst

a. Compleet 1.694

b. Gedeeltelijk of gestopt met voldoende informatie 43

2. Geschikt, “non-interview”

a. Gestopt of gedeeltelijk met onvoldoende informatie

i. Expliciete weigering 0

ii. Impliciete weigering 0

iii. Gestopt met onvoldoende informatie om te verwerken 242

b. Non-contact

i. Respondent was niet beschikbaar tijdens veldwerk 535

ii. Complete vragenlijst, niet teruggestuurd tijdens het veldwerk 482

(= éénvraagversie)

c. Andere

i. Taalbarrière 0

3. Ongekende geschiktheid, “non-interview”

a. Niets gekend over respondent of adres

i. Niets is ooit teruggestuurd 368

b. Uitnodiging werd “onbezorgbaar” teruggestuurd 58

c. Uitnodiging is teruggestuurd met informatie in bijlage 0

d. Andere 0

4. Niet geschikt, teruggestuurd

a. Geselecteerde respondent werd uit de steekproef gescreend 339

O v e r z i c h t r e s p o n s g r a d e n

Alle responsgraden werden berekend zoals aangegeven in AAPOR (2006). Voor de definities van iedere responsgraad verwijzen we naar AAPOR (2006). 31 Indeling overgenomen uit AAPOR, 2006: Tabel 4 pg.45.


233

R e s p o n s g r a d e n

De responsgraad is het aantal complete interviews gedeeld door het aantal geschikte eenhe-den in de steekproef. Er kunnen verschillende responsgraden berekend worden. RR1 = .495 (dit is de minimum responsgraad) RR2 = .508 RR3 = .504 RR4 = .517 RR5 = .565 RR6 = .580 (dit is de maximum responsgraad) C o ö p e r a t i e g r a d e n

Een coöperatiegraad is de proportie van bevraagde eenheden van alle eenheden die ooit werden gecontacteerd tijdens het onderzoek. COOP1 = .856 (dit is de minimum coöperatiegraad; = “volledige responsgraad” (Heerwegh, 2005)) COOP2 = .878 (= “logingraad” (Heerwegh, 2005)) COOP3 = .856 COOP4 = .878 W e i g e r i n g s g r a d e n

Een weigeringsgraad is de proportie break-offs van alle potentieel geschikte eenheden. REF1 = .071 REF2 = .072 REF3 = .081 C o n t a c t g r a d e n

Een contactgraad berekent de proportie van alle steekproefeenheden waarmee contact werd gemaakt. CON1 = .578 CON2 = .550 CON3 = .493


234


235

Bijlage 3 Beoordelings- en functioneringsgesprek-ken in de KMO

In deze bijlage focussen we specifiek op de resultaten van de enquête met betrekking tot KMO’s. We geven een overzicht van tabellen over de verspreiding en kenmerken van beoor-delings- en functioneringsgesprekken voor KMO’s (en grote ondernemingen). Van de 1.737 bevraagde werknemers werken 507 werknemers in een KMO.

1. Verspreiding van beoordel ings- en funct ione-r ingsgesprekken in KMO’s

1 . 1 . A l g e m e e n e n t y p e v a n g e s p r e k

Tabel B3.1. Formele gesprekken en functionerings- en/of beoordelingsgesprekken naar ondernemingsgrootte – percentage werknemers

Type gesprekken KMO (N = 507)

Grote ondernemingen (N = 1.230)

Formele gesprekken 51% 78%

Beoordelings- of functioneringsgesprekken 49% 74%

N=1.737


236

Tabel B3.2. Types van beoordelings- of functioneringsgesprekken naar onderne-mingsgrootte – percentage werknemers

Type beoordelings- of functioneringsgesprekken KMO Grote ondernemingen

Geen formele gesprekken 49% 30%

Formele gesprekken, geen beoordelings- of functi-oneringsgesprekken 2% 4%

Enkel beoordelingsgesprekken 6% 9%

Enkel functioneringsgesprekken 10% 9%

Beide in zelfde gesprek 22% 32%

Beide in aparte gesprekken 11% 17%

Totaal 100% 100%

N=1.737

Tabel B3.3. Types van beoordelings- of functioneringsgesprekken naar onderne-mingsgrootte – percentage werknemers met beoordelings- of functione-ringsgesprekken

Type functionerings- en/of beoordelingsgesprekken KMO Grote ondernemingen

Enkel beoordelingsgesprekken 11% 14%

Enkel functioneringsgesprekken 20% 12%

Beide in zelfde gesprek 45% 48%

Beide in aparte gesprekken 23% 26%

Totaal 100% 100%

N=1.154


237

1 . 2 . N a a r s e c t o r

Tabel B3.4. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar sector – percentage werknemers binnen KMO’s

Sector % werknemers

Productie 33%

Diensten 46%

OONP (onderwijs, overheid en non-profit) 69%

N=507

1 . 4 . N a a r o n d e r n e m i n g s g r o o t t e

Tabel B3.5. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar bedrijfsgrootte - percen-tage werknemers binnen KMO’s

Bedrijfsgrootte % werknemers

Minder dan 10 37%

Van 10 tot 49 werknemers 55%

N=507


238

2. Welke factoren bepalen of een werknemer ge-sprekken heeft b innen een KMO

Van de werknemers binnen de KMO’s in Vlaanderen heeft 49% beoordelings- of functione-ringsgesprekken. In onderstaande analyse gaan we op zoek naar mogelijke verschillen tussen deelgroepen en gaan we na of het hebben van beoordelings- en functioneringsgesprekken binnen KMO’s samenhangt met bepaalde achtergrondkenmerken. Welke factoren hange sa-men met het hebben van beoordelings- of functioneringsgesprekken binnen KMO’s? Speelt het geslacht, de leeftijd en het diploma van de werknemer een rol? Heeft de sector, de organi-satiegrootte en het ter beschikking hebben van een functiebeschrijving een invloed? Omdat de afhankelijke variabele, het al dan niet hebben van beoordelings- of functionerings-gesprekken, een dichotome variabele is met uitkomsten “beoordelings- of functioneringsge-sprekken” en “geen beoordelings- of functioneringsgesprekken” passen we de techniek van logistische regressie toe. De onafhankelijke variabelen waarvan we de samenhang met het al dan niet hebben van ge-sprekken willen nagaan, worden in onderstaande Tabel B3.6 weergegeven. Volgens de bivariate analyses verschilt het percentage werknemers dat beoordelings- of func-tioneringsgesprekken heeft niet significant naar geslacht, leeftijd en arbeidstijd, wel naar di-ploma, sector, organisatiegrootte, functie en functiebeschrijving. De resultaten van de mutivariate logistische regressieanalyse worden in Tabel B3.7 weerge-geven. De conclusies van de bivariate analyses worden ondersteund door de multivariate analyse, met uitzondering van diploma en leeftijd. Wanneer alle variabelen in de analyse wor-den opgenomen blijkt diploma geen significante invloed meer te hebben maar hangt leeftijd wel significant samen met het hebben van beoordelings- of functioneringsgesprekken. Net als in de bivariate analyses, zijn er in de multivariate analyses geen significante verschil-len voor het hebben van beoordelings- of functioneringsgesprekken naar geslacht, en arbeids-tijd. Dit betekent bijvoorbeeld dat er tussen mannen en vrouwen geen significant verschil is in het percentage beoordelings- of functioneringsgesprekken, ook niet wanneer gecontroleerd wordt voor de andere achtergrondvariabelen.


239

Tabel B3.6. Overzicht van achtergrondvariabelen

Variabele Categorieën

Geslacht man (referentie) vrouw

Leeftijd tot 29 jaar (referentie) 30-49 jaar 50 jaar of meer

Diploma hoogstens lager middelbaar (referentie) hoger middelbaar hoger onderwijs

Sector OONP (onderwijs, overheid en non-profit; referentie) productie (industrie, landbouw, bouw) diensten

Organisatiegrootte minder dan 10 werknemers (referentie) 10-49 werknemers

Functie arbeider (referentie) uitvoerend bediende middenkader of directie

Functiebeschrijving geen functiebeschrijving ter beschikking (referentie) functiebeschrijving ter beschikking

Arbeidstijd voltijds (referentie) deeltijds, minstens 60% deeltijds, minder dan 60%

Het logistisch regressiemodel bevat vijf achtergrondkenmerken. De resultaten van de analyse worden grafisch weergegeven in onderstaande Figuur B3.1.


240

Tabel B3.7. Achtergrondkenmerken en beoordelings- of functioneringsgesprekken: percentages en odds ratio’s32


95% betrouwbaarheids-interval

Leeftijd tot 29 jaar 30 – 49 jaar 50 jaar of meer

55,3 48,4 43,5

114 285 108

R

0,597* 0,394**

0,363 – 0,982 0,210 – 0,738

Sector OONP productie diensten

68,5 32,9 45,5

162 158 187

R

0,299*** 0,493**

0,175 – 0,513 0,304 – 0,800

Organisatiegrootte minder dan 10 werknemers 10-49 werknemers

37,3 55,2

177 330

R

1,727*

1,131 – 2,637

Functie arbeider uitvoerend bediende (incl. zorg en onderwijs) middenkader of directie

32,4 53,7 60,0

142 270 95

R

1,659* 2,450**

1,009 – 2,728 1,350 – 4,444

Functiebeschrijving geen functiebeschrijving functiebeschrijving

33,9 69,3

292 215

R

3,916***

2,610 – 5,876 N = 507, R = referentiecategorie; * p < .05, ** p < .01, *** p < .001 Modelfit: Hosmer-Lemeshow: χ² = 14,034, df=8, p = 0,81; Nagelkerke R²: .27. Leeswijzer: bij werknemers tot 29 jaar heeft 55,3% beoordelings- of functioneringsgesprekken, bij werknemers tussen 30 en 49 jaar is dat 48,4%. De kansverhouding “gesprekken/geen gesprekken” voor werknemers tussen 30 en 49 jaar is 0,597 keer deze voor werknemers tot 29 jaar. Het 95% betrouwbaarheidsinterval rond deze odd ratio is 0,363 – 0,982.

32 In de tabel zijn enkel de kenmerken opgenomen die significant samenhangen met beoordelings- of functione-

ringsgesprekken


241

Figuur B3.1. Samenhang van achtergrondkenmerken met beoordelings- of functione-ringsgesprekken

OONP: onderwijs, overheid en non-profit

De leeftijd van werknemers hangt binnen KMO’s samen met het hebben van beoordelings- of functioneringsgesprekken. Van de werknemers tot 29 jaar heeft 55,3% beoordelings- of functi-oneringsgesprekken, voor werknemers tussen 30 en 49 jaar is dat 48,4% en voor werknemers van 50 jaar of meer 43,5%. De kansverhouding “gesprekken/geen gesprekken”, gecontroleerd voor de overige achtergrondkenmerken, daalt binnen KMO’s naarmate werknemers ouder zijn. Ten opzichte van de sector overheid, onderwijs en non-profit (OONP) is er een significant verschil in kansverhouding met de sector productie en diensten. Van de werknemers in de OONP heeft 68,5% beoordelings- of functioneringsgesprekken, terwijl dit in de productie 32,9% is en in de dienstensector 45,5%. Binnen KMO’s is de kansverhouding voor zowel de productie als de dienstensector significant kleiner (respectievelijk 0,299 en 0,493 keer) dan die voor de OONP. Ook de ondernemingsgrootte hangt samen met het hebben van beoordelings- of functione-ringsgesprekken. De kansverhouding “gesprekken/geen gesprekken” is significant groter (1,727 keer) voor KMO’s met 10 tot 49 werknemers ten opzichte van KMO’s met minder dan 10 werknemers, dit onder controle van de andere achtergrondkenmerken.

1,00

1,00

1,00

1,73

2,45

1,00

3,92

0,60

0,39

1,00

1,66

0,30

0,49

0 1 2 3 4 5 6

LEEFTIJD (p=0,014)

tot 29 jaar

30-49 jaar

50 jaar of meer

SECTOR (p<0,001)

OONP

productie

diensten

ORGANISATIEGROOTTE (p=0,011)

< 10 w kn

10-49 w kn

FUNCTIE (p=0,046)

arbeider

uitvoerend bediende




functiebeschrijving

Odds Ratio


242

De functie van werknemers hangt significant samen met het hebben van beoordelings- of functioneringsgesprekken. Van de arbeiders heeft 32,4% beoordelings- of functioneringsge-sprekken, terwijl dit voor uitvoerend bedienden 53,7% is en voor middenkader en directie 60,0%. De kansverhouding voor uitvoerend bedienden is, onder controle van de andere ach-tergrondkenmerken, significant hoger (1,659 keer) dan de kansverhouding voor arbeiders. Ook de kansverhouding voor middenkader en directie is significant hoger (2,450 keer) dan de kansverhouding voor arbeiders. Uit extra analyses met “middenkader en directie” als referen-tiecategorie blijkt dat de kansverhouding van uitvoerend niet significant verschilt van de kans-verhouding van middenkader en directie. Ten slotte hangt het ter beschikking hebben van een functiebeschrijving samen met het hebben van beoordelings- of functioneringsgesprekken. Van de werknemers die een functie-beschrijving ter beschikking heeft, heeft 33,9% beoordelings- of functioneringsgesprekken, terwijl dit voor werknemers die wel een functiebeschrijving ter beschikking hebben 69,3% is. De kansverhouding voor werknemers met een functiebeschrijving ter beschikking is daarbij significant (3,916 keer) groter dan voor werknemers zonder functiebeschrijving ter beschik-king. Samenvattend, beoordelings- of functioneringsgesprekken hebben hangt significant samen de achtergrondkenmerken: leeftijd sector ondernemingsgrootte functie, en functiebeschrijving ter beschikking hebben.


243

3. Kenmerken van beoordel ings- en funct ione-r ingsgesprekken in KMO’s

3 . 1 . F r e q u e n t i e e n d u u r t i j d

Tabel B3.8. Frequentie en duur van de beoordelings- en of functioneringsgesprekken – percentage werknemers binnen KMO’s

% werknemers

Frequentie gesprek

Nog geen gesprek gehad Minder dan jaarlijks Minstens jaarlijks Afhankelijk van behoefte werknemer en/of leidinggevende Totaal

1,7 % 17,7 % 66,2 % 14,4 %

100 %

Duur gesprek

Minder dan 15 minuten 15 tot 30 minuten 31 tot 60 minuten Meer dan 60 minuten Totaal

19 % 40 % 29 % 12 %

100 %

N = 248


244

3 . 2 . I n f o r m a t i e e n o p l e id i n g v o o r a f

Tabel B3.9. Informatie en opleiding over beoordelings- en functioneringsgesprekken – percentage werknemers binnen KMO’s

Informatie en opleiding vooraf % werknemers

Geen of enkel via collega’s Via rechtstreeks contact (presentatie, vergadering, opleiding) Op schriftelijke wijze (brochure, intranet, personeelstijdschrift) Opleiding

59%

26% 14%

4%

N = 248

3 . 3 . G e s p r e k s t h e m a ’ s

Tabel B3.10. Concrete afspraken tijdens beoordelingen functioneringsgesprekken – percentage werknemers binnen KMO’s

Concrete afspraken over: … % werknemers

Geen Verbetering kwaliteit van het werk Aanpassing takenpakket Opleiding voor het werk Het verloop van de loopbaan Doelstellingen in cijfers uitgedrukt Verbeteren van de sociale vaardigheden Bijsturen van gedrag

14%

52% 48% 35% 30% 25% 22% 12%

N = 248


245

3 . 4 . 1 8 0 ° / 3 6 0 ° - f e e d b a c k

Tabel B3.11. Informatie van anderen over het functioneren en/of de prestaties van de werknemer worden gebruikt tijdens beoordelings- of functioneringsge-sprekken – percentage werknemers binnen KMO’s

% werknemers

Informatie van anderen over het functioneren en/of de prestaties van de werknemer wordt expliciet gebruikt tijdens de beoordelings- of functione-ringsgesprekken

35%

N = 248

3 . 5 . V o o rb e r e i d i n g e n v e r s l a g

Tabel B3.12. Voorbereidingstijd werknemer en voorbereiding door leidinggevende – percentage werknemers binnen KMO’s

Voorbereiding % werknemers

Voldoende voorbereidingstijd werknemer

Leidinggevende bereidt het gesprek voor

71%

73%

N = 248

Tabel B3.13. Schriftelijk verslag van beoordelingen functioneringsgesprekken – per-centage werknemers binnen KMO’s

Schriftelijk verslag % werknemers

Geen Kort verslag Uitgebreid verslag

Totaal

34% 56% 11%

100%

N = 248


246

3 . 6 . P l a a t s e n u i t s t e l

Tabel B3.14. Plaats en uitstel van beoordelings- of functioneringsgesprekken – percen-tage werknemers binnen KMO’s

Plaats en uitstel % werknemers

Het gesprek vindt plaats in een rustige ruimte Het gesprek wordt normaal gezien niet uitgesteld

92%

61%

N = 248

3 . 7 . C o n s eq u e n t i e s

Tabel B3.15. Consequenties van beoordelingen functioneringsgesprekken – percen-tage werknemers binnen KMO’s

Het gesprek kan de basis vormen voor: … % werknemers

Vast loon Premie of bonus Extra voordelen

Promotie Sancties

33% 26% 13%

24% 34%

N = 248


247

3 . 8 . B e o o r d e l in g s g e s p r e k k e n

Tabel B3.16. Specifieke kenmerken van beoordelingsgesprekken – percentage werk-nemers binnen KMO’s

Beoordelingsgesprekken % werknemers

Schriftelijke zelfbeoordeling door de werknemer Beoordeling op basis van schriftelijk vastgelegde criteria Er wordt een score aan de beoordeling gekoppeld Er is een formele beroepsprocedure Ja Nee Weet niet

37% 51% 34%

23% 34% 43%

N = 248


248


249

Bijlage 4 Beoordelings- en functioneringsgesprek-ken naar functie

In deze bijlage focussen we specifiek op de resultaten van de enquête met betrekking tot de functie van werknemers. We geven een overzicht van tabellen over de verspreiding en ken-merken van beoordelings- en functioneringsgesprekken opgesplitst naar de functie van werk-nemers. We maken daarbij een opdeling in arbeider, uitvoerend bedienden (met inbegrip van onderwijs- en zorgfuncties) en (midden)kader of professionals. Van de 1.737 bevraagde werk-nemers waren er 517 arbeiders, 849 uitvoerend bedienden en 369 (midden)kader of professi-onals. Van twee werknemers is hun functie niet gekend.

1. Verspreking van beoordel ings- en funct ione-r ingsgesprekken naar funct ie


Tabel B4.1. Formele gesprekken en beoordelings- en/of functioineringsgesprekken naar functie – percentage werknemers

Type gesprekken arbeider uitvoerend bediende

(midden)kader of professional

Formele gesprekken 56,7% 72,4% 85,9%

Beoordelings- of functioneringsgesprekken 51,8% 69,0% 81,0%

N = 1.735


250

Tabel B4.2. Type beoordelings- en/of functioneringsgesprekke naar functie – percen-tage werknemers

Type beoordelings- of functioneringsgesprekken arbeider uitvoerend bediende


Geen formele gesprekken 43,3% 27,6% 17,1%

Formele gesprekken, geen beoordelings- of functi-oneringsgesprekken

4,8%

3,4%

1,9%

Enkel beoordelingsgesprekken 13,5% 6,9% 5,7%

Enkel functioneringsgesprekken 5,2% 12,5% 7,6%

Beide in zelfde gesprek 22,8% 32,0% 42,5%

Beide in aparte gesprekken 10,3% 17,6% 25,2%

Totaal 100,0% 100,0% 100,0%

N = 1.735

Tabel B4.3. Type beoorelings- en/of functioneringsgesprek naar functie – percentage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken

Type functionerings- en/of beoordelingsgesprekken arbeider uitvoerend bediende






Totaal 100,0% 100,0% 100,0%

N=1.153


251

1 . 2 . N a a r s e c t o r

Tabel B4.4. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar sector en naar functie – percentage werknemers

Sector arbeider uitvoerend be-diende


Productie 50,5% 39,8% 32,7%

Diensten 55,7% 67,9% 73,2%

OONP (onderwijs, overheid en non-profit) 72,3% 75,4% 90,4%

N = 1.735


Tabel B4.5. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar bedrijfsgrootte en naar functie – percentage werknemers

Bedrijfsgrootte arbeider uitvoerend bediende


Minder dan 10 20,4% 44,3% 46,2%

Van 10 tot 49 werknemers Van 50 tot 99 werknemers Van 100 tot 499 werknemers

500 werknemers of meer

39,8%

51,7%

57,2%

63,1%

59,0%

67,5%

81,0%

75,3%

65,2%

81,4%

84,2%

92,3%

N = 1.735


252

2. Kenmerken van beoordel ings- en funct ione-r ingsgesprekken naar funct ie


Tabel B4.6. Frequentie en duurtijd van de beoordelings- of functioneringsgesprekken naar functie – percentage werknemers

arbeider uitvoerend bediende


Frequentie gesprek


0,0% 13,1% 67,0% 19,9%

100,0%

2,4% 20,3% 61,4% 15,9%

100,0%

1,7% 16,8% 74,7% 6,7%

100,0%

Duur gesprek


27,3% 50,0% 16,7% 6,1%

100,0%

17,3% 44,4% 29,8% 8,6%

100,0%

13,1% 33,6% 38,4% 14,9%

100,0%

N = 1.154


253


Tabel B4.7. Informatie en opleiding over beoordelings- en functioneringsgesprekken naar functie – percentage werknemers

Informatie en opleiding vooraf arbeider uitvoerend be-diende


Geen of enkel via collega’s Via rechtstreeks contact Op schriftelijke wijze Opleiding

54,8%

30,5% 15,4%

5,6%

42,5%

30,2% 28,8%

7,9%

28,5%

43,5% 38,7%

19,2%

N = 1.154

2 . 3 . G e s p r e k s t h e m a ’ s

Tabel B4.8. Concrete afspraken tijdens beoordelingen functioneringsgesprekken naar functie – percentage werknemers

Concrete afspraken over: … arbeider uitvoerend bediende



18,2%

51,1% 38,3% 33,0% 22,0% 29,9% 26,9% 17,0%

12,5%

54,7% 47,6% 43,9% 32,2% 29,3% 21,1% 14,8%

8,2%

82,9% 46,4% 54,0% 36,4% 48,5% 28,5% 19,9%

N = 1.154


254

2 . 4 . 1 8 0 ° / 3 6 0 ° - f e e d b a c k

Tabel B4.9. Informatie van anderen over het functioneren en/of de prestaties van de werknemer worden gebruikt tijdens beoordelings- of functioneringsge-sprekken naar functie – percentage werknemers

arbeider uitvoerend be-diende


Informatie van anderen over het functi-oneren en/of de prestaties van de werk-nemer wordt expliciet gebruikt tijdens beoordelings- of functioneringsge-sprekken.

38,6%

32,1%

34,7%

N = 1.154


Tabel B4.10. Voorbereidingstijd werknemer en voorbereiding door leidinggevende naar functie – percentage werknemers

Voorbereiding arbeider uitvoerend bedien-de




54,4%

70,3%

72,9%

83,8%

85,9%

84,5%

N = 1.154

Tabel B4.11. Schriftelijk verslag van beoordelings- of functioneringsgesprekken naar functie – percentage werknemers

Schriftelijk verslag arbeider uitvoerend bedien-de



Totaal

25,9% 62,7% 11,4%

100,0%

18,8% 65,3% 15,8%

100,0%

14,8% 67,2% 17,9%

100,0%

N = 1.154


255


Tabel B4.12. Plaats en uitstel van de beoordelings- of functioneringsgesprekken naar functie – percentage werknemers

Plaats en uitstel arbeider uitvoerend bedien-de



88,2%

54,8%

93,7%

62,1%

95,5%

37,6%

N = 1.154


Tabel B4.13. Consequenties van beoordelingen functioneringsgesprekken naar func-tie – percentage werknemers

Het gesprek kan de basis vormen voor: arbeider uitvoerend bedien-de



Promotie Sancties

28,5% 16,7% 3,8%

30,4% 52,5%

27,8% 19,5% 5,3%

22,9% 51,2%

43,1% 57,9% 11,4%

44,8% 52,4%

N = 1.154


256


Tabel B4.14. Specifieke kenmerken van beoordelingsgesprekken naar functie – percen-tage werknemers

Beoordelingsgesprekken arbeider uitvoerend bediende



16,9% 59,3% 51,7%

31,8% 25,0% 43,2%

33,9% 68,4% 52,0%

40,1% 18,3% 41,6%

43,5% 72,1% 61,1%

60,7% 21,8% 17,6%

N = 993


257

Bijlage 5 Beoordelings- en functioneringsgesprek-ken naar sector

In deze bijlage focussen we specifiek op de resultaten van de enquête met betrekking tot de sector van het bedrijf of de instelling waarin de werknemers werken. We geven een overzicht van tabellen over de verspreiding en kenmerken van beoordelings- en functioneringsgesprek-ken opgesplitst naar sector. We maken daarbij een opdeling in drie grote sectoren: productie (industrie, bouw en landbouw), dienstensector en OONP (overheid, onderwijs en non-profit). Van de 1.737 bevraagde werknemers werken 531 werknemers in de productie, 484 werkne-mers in de dienstensector en 722 werknemers in de overheid, onderwijs of non-profit.

1. Verspreiding van beoordel ings- en funct ione-r ingsgesprekken naar sector


Tabel B5.1. Formele gesprekken en beoordelings- of functioneringsgesprekken naar sector– percentage werknemers

Type gesprekken productie diensten overheid, on-

derwijs en non-profit

Formele gesprekken 60,3% 66,1% 79,6%

Beoordelings- of functioneringsgesprekken 55,6% 64,0% 76,0%

N = 1.737


258

Tabel B5.2. Types van beoordelings- of functioneringsgesprekken naar sector– per-centage werknemers

Type beoordelings- of functioneringsgesprekken productie diensten

overheid, onderwijs en

non-profit

Geen formele gesprekken 39,7% 33,9% 20,4%

Formele gesprekken, geen beoordelings- of functi-oneringsgesprekken

4,7%

2,1%

3,6%





Totaal 100,0% 100,0% 100,0%

N = 1.737

Tabel B5.3. Types van beoordelings- of functioneringsgesprekken naar sector– per-centage werknemers met beoordelings- of functioneringsgesprekken

Type functionerings- en/of beoordelingsgesprekken productie diensten


non-profit





Totaal 100,0% 100,0% 100,0%

N = 1.154


259

1 . 2 . N a a r f u n c t i e

Tabel B5.4. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar functie en naar sector– percentage werknemers

Functie productie diensten overheid, onder-wijs en non-profit

Arbeider 50,5% 39,8% 67,3%

Uitvoerend bediende (inbegrip van zorgen onderwijsfuncties)

55,7%

67,9% 73,2%

(Midden)kader of professional 72,3% 75,4% 90,4%

N = 1.737


Tabel B5.5. Beoordelings- of functioneringsgesprekken naar bedrijfsgroote en naar sector– percentage werknemers

Bedrijfsgrootte productie diensten


non-profit

Minder dan 10 21,4% 37,6% 61,1%

Van 10 tot 49 werknemers Van 50 tot 99 werknemers Van 100 tot 499 werknemers

500 werknemers of meer

39,2%

45,9%

57,1%

78,5%

52,0%

61,0%

73,4%

80,2%

70,6%

83,5%

85,8%

71,8%

N = 1.737


260

2. Kenmerken van beoordel ings- en funct ione-r ingsgesprekken naar sector


Tabel B5.6. Frequentie en duurtijd van beoordelings- of functioneringsgesprekken naar sector– percentage werknemers

productie diensten


non-profit

Frequentie gesprek


0,0% 8,5% 78,2% 13,3%

100,0%

1,3% 6,8% 77,4% 14,5%

100,0%

2,7% 28,9% 53,4% 15,0%

100,0%

Duur gesprek


17,9% 44,0% 28,9% 9,3%

100,0%

16,1% 40,0% 32,8% 11,1%

100,0%

20,3% 44,1% 26,6% 8,9%

100,0%

N = 1.154


261


Tabel B5.7. Informatie en opleiding over beoordelings- en functioneringsgesprekken naar sector– percentage werknemers

Informatie en opleiding vooraf productie Diensten overheid, onder-wijs en non-profit

Geen of enkel via collega’s Via rechtstreeks contact Op schriftelijke wijze Opleiding

52,7%

30,8% 18,5%

6,8%

42,1%

27,2% 34,8%

6,6%

35,4%

39,2% 29,8%

14,3%

N = 1.154

2 . 3 . G e s p r e k s t h e m a ’ s

Tabel B5.8. Concrete afspraken tijdens beoordelingen functioneringsgesprekken naar sector– percentage werknemers

Concrete afspraken over: … productie diensten overheid, onder-wijs en non-profit


15,9%

50,0% 39,0% 44,5% 32,8% 42,1% 26,9% 16,9%

8,9%

55,4% 49,5% 46,6% 33,1% 42,3% 27,9% 18,0%

13,2%

54,2% 46,0% 42,1% 28,5% 27,5% 20,9% 15,7%

N = 1.154


262

2 . 4 . 1 8 0 ° / 3 6 0 ° - f e e d b a c k

Tabel B5.9. Informatie van anderen over het functioneren en/of de prestaties van de werknemer worden gebruikt tijdens beoordelings- of functioneringsge-sprekken naar sector– percentage werknemers

productie diensten overheid, onder-wijs en non-profit

Informatie van anderen over het functi-oneren en/of de prestaties van de werk-nemer wordt expliciet gebruikt tijdens de beoordelings- en/of functioneirngs-gesprekken.

38,9%

40,3%

28,5%

N = 1.154


Tabel B5.10. Voorbereidingstijd werknemer en voorbereiding door leidinggevende naar sector– percentage werknemers

Voorbereiding productie diensten overheid, onder-wijs en non-profit



60,9%

75,8%

72,1%

78,7%

77,8%

84,8%

N = 1.154

Tabel B5.11. Schriftelijk verslag van beoordelingen functioneringsgesprekken naar sector– percentage werknemers

Schriftelijk verslag productie diensten overheid, onder-wijs en non-profit


Totaal

24,2% 67,1% 8,7%

100,0%

24,9% 58,0% 17,0%

100,0%

13,6% 68,4% 18,0%

100,0%

N = 1.154


263


Tabel B5.12. Plaats en uitstel van de beoordelings- of functioneringsgesprekken naar sector– percentage werknemers

Plaats en uitstel productie diensten overheid, onder-wijs en non-profit


93,1%

55,0%

93,4%

62,3%

92,4%

62,3%


Tabel B5.13. Consequenties van beoordelingen functioneringsgesprekken naar sec-tor– percentage werknemers

Het gesprek kan de basis vormen voor: productie diensten overheid, onder-wijs en non-profit


Promotie Sancties

46,7% 31,5% 11,4%

41,2% 41,9%

43,0% 40,3% 10,8%

37,7% 49,5%

17,4% 12,1% 1,3%

20,1% 53,4%

N = 1.154


264


Tabel B5.14. Specifieke kenmerken van beoordelingsgesprekken naar sector– percen-tage werknemers

Beoordelingsgesprekken productie diensten


non-profit


29,8% 60,1% 58,1%

20,9% 34,1% 45,0%

34,3% 68,3% 59,0%

38,8% 22,0% 39,2%

32,8% 70,8% 49,5%

59,7% 12,7% 27,6%

N = 1.154

Brussel, juli 2007 Informatiedossier...vendien wordt aangenomen dat feedback gedrag kan richten,...

Documents

Transcript of Brussel, juli 2007 Informatiedossier...vendien wordt aangenomen dat feedback gedrag kan richten,...