Boekos in een notendop - Managementboek.nl · Boekos te verkopen aan Bongrain. Hiermee hengelt hij...

VALKUILEN BIJ BEDRIJFSOVERDRACHT 17

HOOFDSTUK 1

Boekos in een notendop

Wie is er niet groot mee geworden?

De naam Boekos doet bij de meeste lezers van dit boek wellicht niet direct een belletje rinkelen. Maar net als bij de bekendste pindakaas van Nederland is ook bij de vleeswaren van Boekos de retorische vraag gerechtvaardigd ‘wie is er niet groot mee geworden?’ Halverwege de jaren 90, tijdens de hoogtijdagen van het familiebedrijf uit Boekel, verkocht Boekos duizenden tonnen aan vleeswaren, snacks en conserven aan vrijwel alle grote supermarkten in Nederland. Van alle huismerkrookworsten in het schap was een derde van Boekos. Voor huis-merk spekjes, hamreepjes en leverproducten gold vaak hetzelfde. Maar ook met eigen merknamen boekte Boekos veel succes. Of je er nou wel of niet van houdt, vrijwel iedereen kan de slogan ‘Liever Kips leverworst dan gewone leverworst’ meezingen. In België maakte Boekos faam met de introductie van gezichtjes-worst onder de merknamen Plop Worst, Samson Worst en Sprookjesworst. De merknaam Niers koppelt iedere inwoner van Libanon tot op de dag van vandaag aan vleeswaren conserven.

Het oostelijk deel van Noord-Brabant wordt in de eerste decennia na de oorlog gekenmerkt door een sterke groei van de intensieve veehouderij. Vooral Brabantse varkenshouders kiezen massaal voor schaalvergroting. Het zorgt voor een groot aanbod van grondstoffen, wat ook groeipotentieel biedt voor de vleesverwer-kende industrie. Begin jaren 60 van de vorige eeuw legt A. Nollen de eerste steen voor de Boekos (Boekelse onderneming slachtproducten) vleeswarenfabriek. Het bedrijf is in de eerste plaats zoals veel Brabantse bedrijven in de vleesindustrie een varkensslachter. Daarnaast produceert het vleeswaren die vooral hun weg vinden naar zorginstellingen waarvan Nollen eigenaar is. Een klassieke win-winsituatie.

Mijn vader treedt in 1968 als algemeen directeur in dienst bij Boekos. Als sla-gerszoon uit het Brabantse Asten is hij van jongs af aan opgegroeid in de wereld van vlees en vleeswaren. Bovendien heeft hij als werknemer een kijkje in de keuken gehad bij de branchegenoten Zwanenberg in Oss en Zendijk Vleeswaren en Conservenfabriek in het Overijsselse Olst.

Gedurende de jaren 70 en 80 groeit Boekos uit tot een slachterij waar weke-lijks tussen de 6.000 en 7.000 varkens geslacht worden. Onder leiding van mijn

De grote sprong voorwaarts Boekos in een notendop

18 VALKUILEN BIJ BEDRIJFSOVERDRACHT

vader gaat het bedrijf zich meer richten op vleeswaren en rookworst. Op die manier kan Boekos aanzienlijk meer waarde toevoegen aan het vlees dat vrij-komt bij het slachten van de varkens.

De grote sprong voorwaarts

Halverwege de jaren tachtig waagt mijn vader de grote sprong voorwaarts. Samen met financieel directeur Steyaert neemt hij de aandelen van Nollen over. In 1986 maakt een lening van vakantievriend Wilfried Vervaet het voor hem mogelijk om Steyaert uit te kopen De houdstermaatschappij krijgt de naam Miverco: Mikkers, Vervaet en Co.

Maar ook deze eigendomsverhouding verandert snel. In 1987 wordt mijn vader benaderd door Noël Bongrain, eigenaar van de gelijknamige Franse kaasmul-tinational. Bongrain is met zijn investeringsvehikel ‘Soparind’ op zoek naar smakelijke hapjes die het kaasimperium kunnen verbreden richting andere voedingsmiddelen. Op dat moment bezit Bongrain al Luilekkerland, een bekende patéfabrikant uit ’s-Hertogenbosch, een merk en een fabriek die mijn vader graag aan zijn eigen portfolio zou willen toevoegen.

Mijn vader besluit om voor 7 miljoen gulden 49 procent van de aandelen Boekos te verkopen aan Bongrain. Hiermee hengelt hij de aantrekkelijke prooi Luilekkerland binnen. De patéfabriek wordt onderdeel van de nieuwe groep van Bongrain en Mikkers, waarbij de familie toch een krappe meerderheid van de aandelen houdt. Bongrain boort op zijn beurt een nieuwe markt in vooral Nederland en België aan. Hij wil door wereldwijde acquisitie synergie creëren in de vleessector en tevens diversifieert hij zijn kaasimperium met vlees.

De holdingstructuur ziet er vanaf 1987 als volgt uit :

In 1992 neemt Boekos het Schijndelse ‘Rode Heide’ over. Dit is een vleeswa-renfabriek die vooral Coburger hammen produceert. Al snel wordt deze pro-ductie overgebracht naar een nieuwe fabriek in Helmond genaamd Boekos Helmond.

Boekos Boekel

Luilekkerland ‘s-Hertogenbosch

Soparind 49%Miverco 51%

Boekos


Boekos in een notendop Een blok aan het been

Een blok aan het been

De honger van mijn vader is nog niet gestild. In 1993 neemt Boekos voor 20 miljoen gulden uit een faillissement Homburg Vleeswaren BV en Homburg Conserven BV over. Met deze overname wordt Boekos in één klap een grote speler in Nederland, mede door het bekende leverworstmerk Kips (met een ‘niet-geholpen naamsbekendheid’ van 60 procent) dat ook in de boedel zit. Voor mijn vader persoonlijk betekent de overname van Homburg een enorme statusvlucht. Begin jaren zeventig was Homburg de grootste varkensslachterij en vleeswarenproducent van Europa. Er werkten zo’n 2.000 mensen. Ondanks de afbrokkeling van het concern in de jaren 80, ziet de buitenwereld Homburg nog steeds als een reus, zeker in vergelijking tot Boekos.

De omzet bereikt een recordhoogte van 120 miljoen euro en het lijkt alsof alles wat mijn vader aanraakt, in goud verandert. Nog maar korte tijd geleden heeft Boekos haar eerste stappen gezet op de Engelse nichemarkt voor saté. Boekos legde zich meer en meer toe op producten met toegevoegde waarden in mark-ten waar de concurrentie nog niet begonnen was. Een stokje van 30 gram vlees was daar een voorbeeld van. Vanuit deze filosofie ontwikkelt de snackfabriek in Boekel zich in hoog tempo tot een zeer winstgevende fabriek.

Al snel blijkt de aankoop van Homburg echter een blok aan het been van Boekos. De fraaie resultaten die in Boekel worden geboekt, verdwijnen richting Homburg om te investeren en het verlies te compenseren. Dit verlies wordt vooral veroor-zaakt door een gebrek aan productiecapaciteit in de gigantische productiehallen van Homburg in Cuijk. De omzet cijfers spreken boekdoelen; de omzet van het ‘kleine’ Boekos ligt in 1993 bijna drie keer hoger dan die van het ‘grote’ Homburg.

In 1995 breekt een grote saneringsronde aan bij de Nederlandse rund- en var-kensslachters wegens een enorme overcapaciteit. In totaal moeten de varkens-slachters 20 procent van hun slachthaken inleveren en de runderslachters 15 procent. Boekos besluit helemaal met slachten te stoppen, hiertoe aange-moedigd door een premie per opgegeven slachthaak uit de speciale sanerings-fondsen voor de sector. Vanaf dat moment richt het bedrijf zich enkel nog op het produceren van delivleeswaren en snackproducten op basis van varkensvlees, varkenslever, kippevlees, kalkoenvlees en vegetarische producten.

Dat laatste klinkt vegetariërs wellicht wat vreemd in de oren, maar het is een gangbare praktijk dat vleeswarenfabrikanten ook een of meerdere productielij-nen aan vegetarische producten hebben. De machines voor het produceren van vleeswaren lenen zich prima voor het produceren van vegetarische producten. In de basis bestaan vegetarische producten en vleeswaren uit dezelfde bouw-stoffen. Het enige verschil is dat bij vegetarische producten de dierlijke eiwitten worden vervangen door niet-dierlijke eiwitten.


Boek

os

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

Vle

esw

aren

vol

ume

in m

t

938

2

963

6

9556

1

0021

10

615

249

06 2

2895

205

26

1977

9

2174

7

210

71

201

72V

ers

Vle

es v

olum

e in

mt

325

00

3994

5 3

9779

37

741

4

1631

429

62 4

5662

3

103

Om

zet

in 1

000

NLG

1531

2420

5296

2071

6420

1065

2194

4924

3762

2649

1818

0582

1394

4716

4622

1634

8517

0028

Brut

o m

arge

38

313

40

070

46

167

42

013

472

36 7

4759

704

40

6510

5 6

0459

673

0773

824

7685

6%

2

5%

20

%

22

%

21

%

22%

3

1%

27%

3

6%

43%

4

1%45

%45

%

Afs

chri

jvin

gen

in m

ln N

LG

311

6

342

6

3900

39

48

4584

7

525

7

875

84

86

948

8

9566

9764

1036

1Fi

nan.

Kos

t in

mln

NLG

1

408

2

040

2

025

1

727

22

36

3488

3

279

30

96

162

3

201

228

4725

46In

vest

erin

gen

7

127

2

625

6

699

6

973

50

64 2

0336

7

533

2

100

11

500

11

784

1309

278

82D

ivid

end

12

00

2000

Res

ult

voo

r be

last

.

2967

20

20

319

4

3402

1

901

2

168

1

051

14

00

2

0

6

181

7-8

14

Res

ult

aat

ontw

ikke

lin

g B

oeko

s 19

88-1

999

Bove

nsta

and

tabe

l too

nt d

e om

zeto

ntw

ikke

ling

van

Boek

os v

anaf

198

8 to

t en

met

199

9; h

et ja

ar v

oor

het

over

lijde

n va

n To

n M

ikke

rs. D

eze

tabe

l laa

t zi

en d

at B

oeko

s si

nds

1995

jaar

lijks

voo

r m

inim

aal 7

mln

gul

den

inve

stee

rt, v

oorn

amel

ijk in

de

voor

mal

ige

Hom

burg

fabr

iek

in C

uijk

. Het

eig

en v

erm

ogen

gro

eide

ged

uren

de 1

2 ja

ar to

t 20

mln

gu

lden

. Doo

r he

t w

egva

llen

van

de s

lach

teri

jact

ivit

eit

in 1

995

daal

t de

om

zet

naar

139

mln

gul

den

in 1

996.

In 1

999

is d

e om

zet

wee

r ge

groe

id n

aar

170

mln

gul

den.

De

tabe

l la

at v

oora

l zie

n da

t de

aan

koop

van

Hom

burg

in 1

993

nooi

t de

win

sten

hee

ft g

ebra

cht

waa

r m

ijn v

ader

op

hoop

te.


Boekos in een notendop Met rode cijfers in een OASE

Eten of gegeten worden

Met de verlegging van de strategie is het probleem van de ondercapaciteit bij Homburg nog niet opgelost. Boekos zelf maakt winst, maar die gaat in zijn geheel naar de verlieslatende activiteiten bij Homburg. Wil Boekos overleven als zelfstandig bedrijf, dan moet er een duidelijke beslissing over Homburg wor-den gemaakt: of Homburg afstoten, wat onbespreekbaar is voor mijn vader, of de wegkwijnende fabriek vullen met meer capaciteit. Op eigen kracht, of door een nieuwe overname. Een uitgelezen mogelijkheid daartoe doet zich voor in 1996 als was- en levensmiddelenconcern Unilever haar Osse vleeswarendoch-ter Zwanenberg in de etalage zet.

Tot grote spijt van mijn vader wordt Boekos in de biedingenstrijd om Zwanenberg afgetroefd door Van der Laan International, de vleeswarentak van het Meatpoint concern. Het is een persoonlijk verlies voor mijn vader, gelet op de jarenlange rivaliteit tussen hem en Aldo van der Laan. De Haagse vleeshandelaar is op dat moment lijdend voorwerp in een onderzoek naar misbruik van subsidiegelden en is mede daarom berucht in de branche. Van der Laan hernoemt zijn vlees-bedrijf na de overname van de Unileverdochter tot Zwanenberg Food Group. De naam Zwanenberg had altijd een positieve connotatie gehad, mede door de band met moedermaatschappij Unilever.

Voor Boekos betekent de mislukte gooi naar Zwanenberg een gedwongen allein-gang. Het bedrijf zal nu op eigen kracht omzetgroei moeten realiseren. Mijn vader beseft meteen dat het een zware opgave zal worden. De overlevingskans van kleinere bedrijven is niet zo groot op een markt die sterk consolideert. Het is eten of gegeten worden.

Met rode cijfers in een OASE

Mijn vader probeert in de jaren daarna nog om Boekos bij te sturen. Na een klein verlies in 1999 van 800.000 gulden (ongeveer 363.000 euro) sluit hij de fabriek in Helmond en brengt hij de productie van voorgesneden vleeswaren over naar de fabriek van Homburg Conserveren in Cuijk. Daarmee is het structurele pro-bleem van de te lage productie -in verhouding tot de kosten- nog niet opgelost. Bovendien heeft het bedrijf ook last van de sterk fluctuerende varkensprijzen. Deze worden vooral veroorzaakt door de dioxinecrisis en de verschillende uit-braken van veeziekten. De stijgingen van de grondstofprijzen kunnen niet altijd doorberekend worden aan de klanten.

Boekos stevent in 2000 af op een miljoenenverlies maar mijn vader zal de publicatie daarvan niet meer meemaken. Op 31 december van dat jaar over-lijdt hij aan een hartstilstand. Hij laat het bedrijf achter aan zijn vrouw en drie zonen. Vanaf dat moment wordt Boekos geconfronteerd met een typische

Met rode cijfers in een OASE Boekos in een notendop


OASE-situatie; een reeks van problemen die zich voordoet bij familiebedrijven als er sprake is van Overlijden, Arbeidsongeschiktheid, Stoppen met werken en Echtscheiding. Een OASE is vooral van invloed op de relatie tussen het bedrijf en de familie (de eigenaren). Dat laatste geldt in het bijzonder voor Boekos. Het bedrijf Boekos en de persoon Ton Mikkers zijn tot in de haarvaten met elkaar vervlochten, zo blijkt al snel.

Boekos Food Group BV anno december 2000

Boekos heeft drie productielocaties; Boekel (Boekos), Cuijk (Homburg) en ’s-Hertogenbosch (Luilekkerland). Naast de productielocaties heeft Boekos nog een verkoopkantoor in Wellesbourne, Engeland, voor haar snackproducten.

Bij Boekos in Boekel worden de volgende producten geproduceerd:

Deli Meat Products

• Luxe ham soorten• Luxe bacon soorten• Gezichtjes worsten (Plop Worst, Samson worst, Sprookjesworst)

Snacks

• Kipsaté• Premium Snacks

Vegetarische/biologische producten

• Burgers• Vleeswaren

Rookworst

• Rookworst• Hotdogs

Vers Vlees

Basis vleesgrondstoffen voor de eigen fabrieken

Homburg in Cuijk bestaat uit twee fabrieken: een conservenfabriek en een vleeswaren-fabriek. Bij Homburg conserven worden lucheonmeat, hotdogs en gekookt vlees gepro-duceerd. Homburg Vleeswaren produceert de bekende Kips leverworst, rookworst,


Boekos in een notendop Met rode cijfers in een OASE

maaltijdcomponenten als gekookt gehakt en droge worst. Luilekkerland in ’s-Hertogenbosch produceert patéproducten.

De producten zijn ondergebracht in negen productgroepen met de volgende omzet, te weten:• Vers vlees (eigen behoefte) 20.000 ton• Delivleeswaren 3.772 ton• Rookworst 4.115 ton• Leverproducten 3.291 ton• Snacks 2.148 ton• Industriële producten 1.361 ton• Vegetarische / biologische producten 298 ton• Plakjes/Reepjes 293 ton• Conserven 6070 ton

Omzet richting het supermarktkanaal:

SALES (mln NLG)

ALBERT HEIJN 8.574LAURUS 13.991TRADE SERVICE NEDERLAND 10.705MAKRO 4.819INTERKRING 4.044SUPERUNIE 4.736ALDI 11.405VWU 2.946DELI XL 2.373KOOP CONSULT 2.104

Restant van de omzet, ca. 100 miljoen gulden gaat richting de export.


HOOFDSTUK 2

De leiderschapsstijl van Ton Mikkers, thuis en op het werk

Een familiebedrijf

Hoewel ik de definitie van familiebedrijf niet kende, realiseerde ik me voor het eerst dat ik er deel van uitmaakte toen ik achttien jaar oud was. Mijn vader stond in 1987 op het punt een deel van Boekos te verkopen. Hij kwam naar mij toe en zei: ‘Luister. Ik kan twee dingen doen. Ik kan het bedrijf voor 20 miljoen verko-pen aan ENCEBE. Of ik verkoop een minderheid van 49 procent aan Bongrain en dan krijg ik 7 miljoen gulden.’

ENCEBE was de coöperatieve slachterij. Bij de deal van kaasmultinational Bongrain zou mijn vader patéfabriek Luilekkerland in ’s-Hertogenbosch krijgen in ruil voor 49 procent van de aandelen van Boekos. Hij vroeg aan mij en mijn broers: ‘Hebben jullie zin om later in het bedrijf te komen werken?’ Zonder het expliciet te zeggen, wekte hij de indruk dat ons antwoord bepalend zou zijn voor de beslissing die hij zou nemen. Mijn tweelingbroer zei nee. Die had geen interesse. Mijn oudste broer toonde wel interesse. En ik zei, om mijn vader een plezier te doen: ‘Da’s goed. Waarom niet?’

Ik wist eigenlijk niet waartegen ik ‘ja’ zei. Tijdens vakanties had ik wel gewerkt bij Boekos in de fabriek. Meestal nadat ik een slecht rapport had gekregen; dan moest ik ‘studiegemotiveerder’ worden gemaakt door daar te werken. Ik begreep nauwelijks wat een toekomst in het familiebedrijf inhield. Maar ik besefte maar al te goed waar we van aten en dronken. En dan is het negatief als je zegt: ik heb totaal geen interesse in dat bedrijf. Dat bedrijf dat feitelijk naast de deur ligt.

Mijn vader koos voor de deal met Bongrain. Ik weet zeker dat als we alle drie hadden gezegd geen interesse te hebben, dat hij dan ook had gekozen voor die deal van 49 procent. Het was voor hem een toetsingsmoment, een test naar ons. Maar ook niet méér dan dat. Hij is nooit van plan geweest alles te verkopen. En hij vroeg ons ook niet om advies. Dat lag namelijk helemaal niet in zijn aard.


Portret van een ondernemershuwelijk De leiderschapsstijl van Ton Mikkers

Ondernemer pur sang

Mijn vader was een sterke persoonlijkheid. Niet dat je dat direct zag: hij was niet heel groot, of opvallend aanwezig. In gezelschap was hij eerder een wat nors en teruggetrokken type. Hij waarschuwde altijd: ‘Alles wat je zegt, kan tegen je gebruikt worden.’ Het was vooral de manier waarop hij zijn bedrijf runde waar-door mensen hem respecteerden en waarmee hij loyaliteit oogstte. Mijn vader was ook een eigenwijze en dominante man. Hij bepaalde alles voor iedereen. Vertrouwde alleen op zijn eigen instinct en liet zich bij het nemen van beslis-singen door niemand adviseren.

Zijn ondernemende karakter kreeg mijn vader al jong mee van zijn ouders en grootouders. Die hadden jarenlang een slagerij in Asten en later kwam daar nog een cafetaria bij. Mijn oma had ontdekt dat je 100 procent marge kon maken op de verkoop van een kroket. Met die friettent konden ze meer verdienen dan met de slagerij, dacht ze.

In 1942 werd mijn vader geboren als Antonius Paulus Gabriël Mikkers. Hij was het zesde kind in een gezin met twaalf kinderen. Oorspronkelijk waren het er veertien, maar twee waren vroeg gestorven. Het was de bedoeling dat mijn vader na zijn slagersvakopleiding en dienstplicht de cafetaria over zou nemen, daar had hij begin jaren zestig de leeftijd voor. Maar hij wilde dat niet. Het idee dat zijn toekomst al helemaal vast lag tussen de vier muren van de cafetaria, benauwde hem.

Tegen de zin van zijn moeder ging hij op zoek naar ander werk. Na een omzwer-ving via Zwanenberg en Zendijk vleeswaren, kwam hij in 1968 terecht bij het jonge Boekos BV. Hij werkte er eerst als productiemanager, later als directeur. In de loop der jaren bouwde hij een goede verstandhouding op met oprichter en eigenaar Nollen. Mijn vader had de ambitie om op termijn Boekos te kopen. Maar hij had ook politieke aspiraties. Toen de kinderen van Nollen aangaven het bedrijf niet te willen overnemen, stelde mijn vader Nollen voor de keuze: of ik koop het bedrijf, of ik ga de politiek in. Begin jaren tachtig nam hij de aandelen over van Nollen en kwam Boekos in zijn bezit.

Portret van een ondernemershuwelijk

Als ik probeer mijn familie en de verhoudingen binnen ons gezin in een model te zetten, dan is het eerste beeld dat in mij opkomt een piramide. Met boven-aan mijn vader, daaronder mijn moeder, dan mijn twee broers en ik. Maar dat beeld klopt niet helemaal. Eigenlijk was het zo: eerst kwam mijn vader. Dan een hele tijd niets. Dan weer een hele tijd niets. Dan kwam mijn moeder. Dan mijn broers. En ergens helemaal onderaan in het piramidemodel bun-gelde ik.


De leiderschapsstijl van Ton Mikkers Een onverwachte tweeling

Mijn vader ontmoette mijn moeder, Greet Munnichs, in een dancing in de buurt. Zij was net zo oud als hij en werkte als onderwijzeres. Mijn moeder kwam uit een gegoede boerenfamilie en stond qua standsniveau een treetje hoger dan hem. Haar vader, mijn opa, bezat veel grond en hamerde er bij zijn kinderen op hoe belangrijk het was te studeren. Na de kweekschool ging mijn moeder aan de slag bij een basisschool. Ook na haar huwelijk in 1966 bleef ze altijd parttime werken.

Hoewel mijn ouders een liefdevolle relatie hadden, werden tijdens hun huwe-lijk ook hun verschillende karakters zichtbaar. Dat uitte zich vooral in hun betrokkenheid bij Boekos. Mijn vader was als ondernemer niet bang om risico’s te nemen. Mijn moeder meed risico’s. Net als haar vader hield ze haar geld lie-ver muurvast op een spaarrekening. Voor het bedrijf was zij wel ‘representatief aanwezig’. Ze draafde op voor klanten als dat nodig was; als ze mee uit eten moest, stond ze klaar. Maar ze wist niet wat er speelde.

Wat de zaak betreft, leefden mijn ouders echt in gescheiden werelden. Inhoudelijk wist mijn moeder helemaal niets van Boekos. Het interesseerde haar ook niet. Dat lag niet aan haar alleen. Mijn vader was niet iemand die anderen toeliet in zijn wereld. In de cultuur van hun huwelijk bestond de stilzwijgende afspraak dat mijn moeder zich niet met mijn vader bemoeide, ook niet in slechte tijden. Dus toen mijn vader eind 2000 lag te malen in bed en tegen mijn moeder zei: ‘Als je eens wist wat voor zorgen ik had, dan sliep je niet meer’, ging zij daar niet op in, maar zei: ‘Welterusten.’

Een onverwachte tweeling

Mijn moeder richtte zich vooral op de opvoeding van de kinderen. Léon was de eerste die geboren werd in 1967. Als ik hem moet omschrijven dan zeg ik altijd: ‘type postzegelverzamelaar’. Een hele brave jongen. Hij speelde saxofoon, zat op het vwo en ging daarna bedrijfskunde studeren. Een beetje een stil en terugge-trokken type. Serieus. Hij was vooral met muziek bezig. Mijn moeder herkende in Léon haar vader: risicomijdend, een Pietje Precies. Soms ook wat traag. Later zei ze altijd: ‘Onze Léon; daar kan ik van op aan. Die loopt niet in zeven sloten tegelijk.’

Daarna komt mijn broer Tom, de prater van het gezin. Tom staat boven mij gepositioneerd. Eigenlijk is dat vreemd, want het is mijn tweelingbroer. Maar in onze familieopstelling ben ik altijd ‘het kleine broertje’ geweest. Dat komt waarschijnlijk omdat ik de jongste van een onverwachte tweeling ben. Mijn moeder wist niet dat ze in verwachting was van een tweetal. Eerst werd Tom geboren. En ik kwam daar vervolgens als een soort nageboorte achteraan.

Mijn komst op de wereld was een volslagen verrassing voor mijn moeder. Aanvankelijk hadden mijn ouders ook geen naam voor mij bedacht. Eerst


Het zwarte schaap De leiderschapsstijl van Ton Mikkers

noemden ze me Paulus, naar mijn vader. Maar twee weken na de geboorte klaagden opa en oma van mijn moederskant dat alle zonen naar vaderskant waren genoemd. Toen hebben ze mijn naam onwettelijk veranderd in Geert. Daar heb ik later nog vaak last van gehad. Ik heb regelmatig op een vliegveld bij de marechaussee gestaan omdat ik weer eens een naam had ingevuld die afweek van de gegevens in mijn paspoort.

Als tweeling hadden Tom en ik natuurlijk een bepaalde band. We waren wel hecht. Maar meer dan dat waren we vooral heel verschillend van karakter. We hadden totaal andere interesses. Ik speelde graag met jongens, hij met meisjes. Ik was gek van voetbal, hij idolaat van het Songfestival. Ik hield van meisjes, hij hield van jongens.

Tom’s homoseksualiteit was voor mijn vader -ondanks zijn sturende karakter- geen probleem. ‘Als de vrouwen de familie binnenkomen, beginnen de proble-men pas’, zei hij later wel eens. Tom koos niet voor het familiebedrijf. Hij ging theologie studeren en koos voor de kerk. Door zijn geaardheid kon hij bij de katholieke kerk niet terecht. Uiteindelijk werd hij dominee bij de Remonstrantse kerk in Den Haag. Tegenwoordig is hij van die kerk ook secretaris en spreekbuis. Je ziet hem wel eens voorbij komen op televisie. In een show van Paul de Leeuw bijvoorbeeld, of bij de IKON.

Het zwarte schaap

De relatie tussen mij en mijn moeder werd nooit ‘je-van-het’. Ik denk dat ze nooit echt goed heeft geweten wat ze met me aan moest, ook later niet. Ik was de appendix van Tom. In de ogen van mijn moeder was ik lastig. Ik was altijd buiten, voetballen. Ze had weinig vat op mij. Ze was bang dat ik op school niet voldoende zou leren en dat zij mij daarin niet kon bijsturen. In overleg met mijn vader werd besloten mij naar een internaat te sturen.

Zo kwam ik terecht op La Salle in Stevensbeek. Dat internaat had van oudsher een elitaire naam. Maar toen ik er terecht kwam in de jaren tachtig, zat de school in een overgangsfase. Behalve de elite die rustig 15.000 gulden neertelde voor een plek, kwam er op dat moment ook een stroom ‘subsidiekinderen’ binnen, vaak uit het westen van het land. Zij durfden veel meer; knepen er ’s nachts tussen uit. Zo leerde ik roken op feestjes en andere zaken die niet door de beugel konden.

Het was uiteindelijk een lerares die tegen mijn ouders zei: ‘Geert hoort hier niet thuis.’ Na twee jaar haalden ze me er maar weer vanaf en gingen ze op zoek naar een school in de buurt. Dat moest minimaal havo zijn. Iets anders was onbe-spreekbaar. Zelf had ik het wel naar mijn zin op La Salle. Ik heb er zeker geen slechte tijd gehad. Ik vond het meer vervelend dat mijn broers niet gingen. Die impact kwam later pas: Waarom moest ik naar een internaat en mijn broers niet?


De leiderschapsstijl van Ton Mikkers De baas in huis

Het patroon van mijn jeugd week dus af van dat van mijn broers. Ik deed havo en kwam op mijn zestiende wel eens dronken thuis na een avondje stappen. Zij zaten op het vwo en gingen zelden stappen. Mijn broers en ik zouden de rest van ons leven volgens verschillende maatstaven worden beoordeeld. Zo haalden Tom en ik aan het eind van de basisschool allebei voor de Cito-toets dezelfde score van 546 punten op een maximum van 550. Dat werd gezien als een meevaller voor mij. Maar van Tom viel het toch een beetje tegen.

Binnen onze familie had ik al snel het stempel van het zwarte schaap. Daar zal ik vast zelf aan hebben bijgedragen; ik ben allesbehalve de perfecte zoon geweest de eerste dertig jaar van mijn leven. Maar of dat beeld terecht was of onterecht doet er niet zoveel toe. Waar het binnen dit verhaal vooral om gaat, is dat mijn positie binnen de familie en in de conversatie altijd al bij voorbaat negatief werd beoordeeld. Zodra ik iets zei, riep iedereen: ‘Geert; hou effe je mond!’

De baas in huis

Mijn vader was eigenlijk nooit thuis. Toen ik klein was, kwam hij wel eens tus-sen de middag eten. Altijd apart van ons, want de kinderen vond hij te druk. ’s Avonds was hij ook altijd weg. Of het nu iets was op zijn werk, of een com-missievergadering van de gemeenteraad; er was altijd wel iets waarvoor hij in de weer was. Die keren dat hij er niet aan ontkwam thuis te zijn, met Kerstmis bijvoorbeeld, zat hij met zijn gedachten bij het bedrijf. Of speelde hij in zijn eentje patience.

Zo nors als mijn vader was in het gezelschap van volwassen, zo was hij ook met kinderen. Als kind zat ik op voetbal. Die enkele keren dat mijn vader mij en mijn vriendjes wegbracht naar een wedstrijd, zei hij nooit iets tegen hen. Dat was altijd heel raar; dan zat je in die auto en hij zei de hele weg geen woord. Ook later toen er vriendinnetjes over de vloer kwamen, zei hij zeer weinig.

Mijn moeder had haar gebied en mijn vader het zijne. Zij kwam niet op zijn terrein. Maar hij kwam wel op het hare. Ook thuis bepaalde mijn vader alles. Verbouwingen, vakanties, sancties op slechte schoolresultaten: over al dat soort zaken besliste hij. En je waagde het niet hem tegen te spreken. Ten opzichte van de kinderen was mijn vader zeer paternalistisch. We kwamen niks te kort. Maar we hadden ook niks te vertellen. Hij zei: ‘Zo gaan we het doen’ en dan gebeurde het ook zo.

Mijn vader wist wat goed voor mij was. Hij wist het altijd beter, ook toen ik al wat ouder was. Zo ging ik eens een Opel Astra kopen bij de plaatselijke dealer. Ik was 24 jaar en had een fulltime baan bij Boekos. Een auto hoorde daarbij. Van te voren had ik toestemming aan mijn vader gevraagd voor deze aankoop.


Boegbeeld in Boekel De leiderschapsstijl van Ton Mikkers

Op een zaterdagmiddag ging ik naar de dealer om met hem te onderhandelen. Ik had een aardige prijs bedongen, vond ik zelf. Maar toen ik thuis kwam, waren de rapen gaar. Volgens mijn vader had ik véél te veel betaald.

De dealer was inmiddels gesloten. Maar mijn vader liet het er niet bij zitten. Op maandagochtend moest ik bij hem op kantoor komen. Mijn vader belde de dealer en sleepte er aan de telefoon een bodemprijs uit. Blijkbaar wilde hij mij imponeren. Maar ik ben met het schaamrood op de kaken die auto op gaan halen. Bij die dealer durfde ik niet meer over de vloer te komen.

Hij bleef mij maar ook mijn broers zien als kind. Ook toen we 30 jaar oud waren. En voor mezelf sprekend: ik gedroeg me ook als kind. Ik nam automatisch de rol aan die mijn vader mij gaf. Dat uitte zich vooral in altijd maar luisteren. In plaats van dat ik eens een keer zei: ‘Nee, dat ga ik niet doen’, volgde ik uitein-delijk toch altijd braaf de keuzes van vader. Want ja; die besliste al dertig jaar voor me.

Boegbeeld in Boekel

Ook buitenshuis kon je niet om mijn vader heen. Bij ons in het dorp had je Burgemeester Koos Pompen. Die droeg officieel de ambtsketting, maar die had-den ze beter mijn vader om kunnen doen. Hij zat zo ongeveer zijn hele leven in de Boekelse gemeenteraad voor een lokale partij die later opging in het CDA. Daar heeft hij naderhand nog een lintje voor gekregen, Ridder in de Orde van Oranje Nassau voor 25 jaar lidmaatschap van de gemeenteraad.

Maar dat niet alleen. Mijn vader sponsorde en beschermde van alles en nog wat. Hij was voorzitter van de heemkundekring en hij zat in het stichtingsbestuur van de carnavalsvereniging. Hij deed aan cabaret, zat bij het jongerenkoor, blies de Donderjagers -een bekende kapel in Boekel- nieuw leven in. Mijn vader zat overal op en in. Toen ik op judo ging, was hij binnen een maand voorzitter van de judovereniging.

Hij was ook beschermheer van de fanfare. Telkens als er wat te vieren was, als mijn ouders zoveel jaar getrouwd waren of weet ik veel wat er was, dan ging die fanfare pal voor ons huis een serenade staan brengen. Als puber vond ik dat verschrik-kelijk. Tot mijn grote schaamte moest ik dan ook mee naar buiten om ernaar te luisteren. Die fanfare hoorde je meestal al van ver aankomen. Telkens als ik ergens in het dorp muziek hoorde spelen, dacht ik: ‘Oei; als ze maar niet naar ons komen.’

In ons dorp was mijn vader de grootste werkgever. Hij had niet alleen een paar fabrieken. Ook in de gemeenschap speelde mijn vader een grote rol. Als mensen ergens mee zaten, kwamen ze bij hem langs voor advies. Hij wás echt iemand in dat dorp. En mijn moeder had daardoor ook een bepaalde status. Direct na zijn


De leiderschapsstijl van Ton Mikkers Mijn vader bij Boekos

dood werd mijn vader benoemd tot ereburger van Boekel. Een eer die verder alleen Olympisch wielerkampioene Léontien Zijlaard-Van Moorsel ten deel is gevallen.

Mijn vader bij Boekos

Na de havo ging ik naar de hogere landbouwschool in Deventer. De specialisatie Internationale Agrarische Handel sloot mooi aan op het werk bij Boekos. Mijn vader was meegegaan naar de open dag en liep daar nog enthousiaster rond dan ik. In die opleiding zat een buitenlandse stage van een half jaar. Dat zou een vleesfabriek in Uruguay worden, waar mijn vader contacten had. Die stage trok me het meest in die opleiding. Het sprak ook aan dat ik iets ging doen wat mijn vaders zegen had.

In 1994 ging ik na mijn militaire dienst bij Boekos werken. Mijn broer Léon werkte er inmiddels ook sinds een jaar. Volgens goed gebruik moest ik onder-aan beginnen, in de productie. Mijn vader zei: ‘Begin maar bij Homburg, daar heb je nog niet gewerkt.’ Bij Homburg kwam ik terecht in de productieafdeling van de conservenfabriek. Later ging ik naar Boekos en deed de planning bij de snackfabriek. In 1995 belandde ik in de commercie.

Bij Boekos was mijn vader net zo dominant als thuis. Zijn kantoor was toegan-kelijk voor iedereen, van accountmanagers tot aan productiemedewerkers die kwamen aankloppen voor het één of het ander. Maar hij bepaalde álles. Van de kleinste schroef tot aan de lengte van een satéprikker. Hij was niet in staat tot delegeren. Als hij over het fabrieksterrein liep en hij zag iets wat niet naar zijn zin was, corrigeerde hij het meteen.

Hij kon mensen echt op hun plaats zetten. Toen ik een jaar of 21 was, woonde ik een keuring van vleeswaren bij. Mijn vader stond met een man of vier aan een tafel gevuld met testproducten. Hij liep rond die tafel, proefde een stukje vlees, waarna de anderen volgden. Als mijn vader zei: ‘Dat smaakt goed’, dan knikte de rest ook dat het goed was. Zei mijn vader: ‘Dat is niet goed’, dan zei de rest hoofdschuddend: ‘Nee, dat is niet goed.’

Een van de medewerkers waagde het om tegen de mening van mijn vader in te gaan. Die man kreeg er toen zó hard van langs, dat ik me plaatsvervangend schaamde. Naderhand heb ik eens aan mijn vader gevraagd: ‘Was dat nou nodig om die man zo aan te pakken?’ Toen zei hij laconiek: ‘Oh, maar dat was hele-maal geen verkeerde opmerking van die man.’ Ik stond perplex. Wat wilde mijn vader nou? Wel of geen tegengas? Ik begreep er niets van. Maar het typeerde wel mijn vaders karakter. Je wist bij hem nooit waar je aan toe was. In ieder geval leidde zijn gedrag op de werkvloer ertoe dat hij alleen maar ja-knikkers om zich heen verzamelde.


Werken onder mijn vader De leiderschapsstijl van Ton Mikkers

Werken onder mijn vader

Thuis zag mijn vader mij en mijn broers als kind. In het bedrijf zag hij ons nog steeds als kind. Vanuit zijn oogpunt ‘verschafte’ hij ons werk. Maar de beloning die we kregen stond niet in verhouding tot het werk dat we deden.

In 1997 werkte ik 50 à 60 uur in de week bij Boekos. Ik kocht en verkocht weke-lijks voor meer dan een miljoen gulden aan vlees en ik verdiende 2.700 gulden bruto per maand. Qua salaris zat ik op het niveau van een productiemedewer-ker. Met een eigen huis en een auto kwam ik in principe niks tekort. Maar die 2.700 gulden was hetzelfde bedrag als waarmee ik ooit begonnen was. Ik wilde erkenning voor het feit dat ik al drie jaar bij Boekos werkte. Maar er zat geen enkele beweging in dat salaris.

Op een zaterdag ging ik naar mijn vader toe en deelde hem mee dat ik meer wilde verdienen. Hij keek me aan en zei: ‘Zie maar dat je het elders krijgt.’ Ik droop af. Maar ik ging wel kijken of ik ergens anders een baan kon krijgen. Binnen een maand had ik een contract bij Kappers Food, een handelsbedrijf in kip. Ik had de hele selectieprocedure doorlopen en kon direct als trader (hande-laar) aan de slag.

Dus ik met dat contract naar mijn vader. Ik zei: ‘Luister eens; ik ga weg. Ik kan elders meer geld verdienen.’ Hij keek me weer zo minzaam aan en zei toen: ‘Nou... Is dat wel verstandig? Ik denk dat jij beter een studie kunt gaan volgen.’

Op zich vond ik dat geen slecht idee. Ik ging terug naar Kappers Food en zei: ‘Sorry, ik ga weer bij Boekos werken. Ik krijg de functie van accountmanager, een geregelde 9-5 job met de mogelijkheid tot studeren.’ Bij Kappers Food zei-den ze: ‘Oh, maar dat kan hier ook. Kom maar hier werken’ Dus ik weer terug naar mijn vader om te vertellen dat ik toch bij Kappers Food ging werken. Toen zei hij kort: ‘En nou is het afgelopen met die flauwekul. Jij blijft hier werken. En jij gaat studeren.’

Dat was het. Er werd verder niet meer over gesproken. En mijn loon bleef ook 2700 gulden. Ik ging naar Nyenrode en tot grote verbazing van iedereen en mij-zelf nog het meest, deed ik het er heel aardig. Maar hoe goed ik het ook deed, op de universiteit of op het werk, ik kwam nooit los van het gevoel dat ik ‘onder’ hem bleef staan. Dat hij altijd over mijn schouders meekeek.

Zo belde hij me wel eens op als er ergens een receptie was waar iemand van ons naartoe had gemoeten. ‘Waar ben je?’ vroeg hij dan. ‘Moest jij niet naar die receptie toe vanavond?’ Ik wist van niks, want hij had niets gezegd. Maar al had ik niets misdaan; na afloop van zo’n gesprek had ik altijd een rotgevoel. Hij wist je altijd het idee te geven dat je iets niet goed had gedaan.


De leiderschapsstijl van Ton Mikkers Status en macht

Het feit dat ik ergens was zonder dat hij dat wist, vond hij maar niks. Als vader wilde hij grip houden op de keuzes die ik maakte en de dingen die ik deed. Ook al was ik toen al dertig jaar oud. Natuurlijk deed ik genoeg dingen waar hij niets van wist en die hij nooit zou hebben goedgekeurd. Maar werken voor Boekos maakte het voor mijn vader wel gemakkelijker zijn zoons in de gaten te houden. Was ik voor een ander gaan werken, dan had dat betekend dat hij als vader zijn grip op mij zou verliezen.

Status en macht

De aankoop van Homburg in 1993 is een belangrijk moment geweest voor mijn vader. Niet alleen bedrijfsmatig voor Boekos, maar ook voor hem persoonlijk. Het bedrijf was bekend bij iedereen. En dat kwam vooral door het reclamedeun-tje ‘Liever Kips leverworst dan gewone leverworst’. De koop van het bedrijf dat Kips produceerde gaf mijn vader heel veel status. Hij -het zesde kind uit een sla-gersfamilie- kon tegen zijn broers en zussen zeggen: ‘Ik heb Homburg gekocht.’

In datzelfde jaar vierde mijn vader zijn 25-jarig jubileum bij Boekos. Hij gaf een grote receptie met aansluitend een diner in Niadomo, het gemeenschapshuis in Boekel. Iedereen was uitgenodigd; al zijn broers en zussen met aanhang, het personeel en de relaties van Boekos. Speciaal voor de gelegenheid had mijn vader de voorgevel van het kantoor compleet laten vernieuwen. Nadat de gas-ten die uitgebreid hadden bewonderd, schoven ze aan in de grote zaal van het gemeenschapshuis.

Voor het podium stond een tafel waar wij als familie met aanhang aan zaten. Alle notabelen van Boekel waren present, de burgemeester ook natuurlijk. Zelfs Noël Bongrain, CEO en oprichter van het gelijknamige miljardenconcern en aan-deelhouder van Boekos kwam die dag overgevlogen uit Frankrijk. Terwijl we aten, kwam de ene na de andere speech voorbij. Over mijn vader en hoe fantas-tisch hij het gedaan had.

Zelf mocht ik ook een woordje doen, die dag. Ik vertelde iets over dat de eer van het succes van Boekos niet enkel aan mijn vader was voorbehouden, maar aan alle mensen die er werken. Ook mijn broer Tom sprak een woordje. Hij ging in op de betekenis van het woord ‘stilte’ en eindigde ermee dat hij stil werd van hetgeen mijn vader in zijn leven bereikt had. Vanzelfsprekend werd die speech na afloop door mijn vader als beste beoordeeld.

Destijds vond ik het wonderbaarlijk dat er zoveel mensen speciaal voor mijn vader kwamen. Later besefte ik dat de grote opkomst voornamelijk te danken was aan het feit dat ieder die daar kwam op de een of andere manier econo-misch gebonden was aan het bedrijf of aan mijn vader. Aan het eind van de avond kreeg hij een beeldje aangeboden van het personeel. Daarop stond


De opvolging van een ondernemer De leiderschapsstijl van Ton Mikkers

gebeiteld: Boekos; Ton Mikkers 1968-1993. Het heeft nog jarenlang in de entree van het kantoor gestaan. Het zal inmiddels wel door Aldo van der Laan bij het grof vuil zijn gezet.

Het waren hoogtijdagen voor mijn vader en voor Boekos. De bekroning van een succes dat weldra zijn glans verloor toen de gevolgen van de aankoop van Homburg langzaam duidelijk werden. In de perceptie van de buitenwereld leek het of het kleine Boekos het grote Homburg overnam. Maar omzetmatig was dat allang niet meer zo. Boekos had meer geld en betere fabrieken. Homburg -begin jaren zeventig de grootste vleeswarenfabriek in Nederland met 1.500 man op de loonlijst- was anno 1993 een failliete tent. 150 man personeel was alles wat er nog over was.

Waar Boekos een vrij positieve ‘niet lullen, maar poetsen’-bedrijfscultuur had, lag dat bij Homburg wel anders. Ik heb er wel eens gewerkt en zag regelma-tig de zoveelste manager binnenkomen die zei: ‘We gaan het helemaal anders aanpakken.’ Dat personeel van Homburg, vaak oude getrouwen die er al 30, 40 jaar werkten, had klap na klap te verduren gekregen en was in twintig jaar tijd murw gebeukt met reorganisaties. De energie was uit dat bedrijf. De men-sen geloofden er niet meer in.

Het was dus een ziek bedrijf wat mijn vader kocht van de curator. En het beeld dat de buitenwereld van de transactie had, was totaal uit zijn verband getrok-ken. Maar vanaf het moment dat mijn vader Kips bestierde, hoorde hij er wel echt bij. Ineens was hij een van de grote jongens.

Hoewel het de status van mijn vader vergrootte, infecteerde Homburg langzaam maar zeker het resultaat van Boekos. Het lukte maar niet om die fabriek renda-bel te krijgen, wat er ook werd geïnvesteerd. Dus toen Unilever in 1996 vleeswa-renfabriek Zwanenberg -‘Zwan’- in de etalage zette en er plotseling een kleine 20.000 ton handel op de markt kwam, rook mijn vader zijn kans. Hij deed een bod op Zwan. En miste.

Ik zat die dag bij hem in de auto toen hij te horen kreeg dat zijn bod niet hoog genoeg was. Dat Boekos ‘Zwan’ niet zou krijgen, maar dat de fabriek gegund werd aan Aldo van der Laan, zijn grote concurrent. Mijn vader riep letterlijk: ‘Tjuu! Nu moeten we het op eigen kracht doen.’ Blijkbaar wist hij toen al dat het heel moeilijk zou worden die grote fabrieken van Homburg vol te krijgen door autonome groei in plaats van door acquisitie.

De opvolging van een ondernemer

In het bedrijfsleven draait het om beloning, respect en verandering. In een fami-lie draait het om liefde gelijkwaardigheid en behoud. Dat alleen al maakt het


De leiderschapsstijl van Ton Mikkers De opvolging van een ondernemer

onderwerp ‘de opvolging’ in elk familiebedrijf een heikel punt. Veel onderne-mers zijn bang het ene kind boven het andere te bevoordelen. Ze willen niet hoeven kiezen tussen hun kinderen.

Dat laatste speelde niet in onze familie. Mijn vader had namelijk überhaupt geen vertrouwen in zijn kinderen. Hij zag niemand van ons als geschikte opvolger. In plaats daarvan stelde hij in 1998 Han Galema aan als commercieel directeur. Han Galema had een indrukwekkende staat van dienst opgebouwd, ondermeer bij Albert Heijn waar hij het wok-to-go concept had geïntroduceerd. Dit had hem de bijnaam Han Pan opgeleverd.

Het was de bedoeling dat Galema mijn vader op termijn zou opvolgen. Maar eind 2000 lag hij er alweer uit. Hij bleek geen feeling te hebben met de vleesin-dustrie. Mijn vader concludeerde dat Galema zijn salaris van 20.000 gulden per maand niet opbracht en had al een outplacementbureau ingeschakeld om hem naar buiten te werken.

In het najaar van 2000 -drie maanden voor mijn vaders dood- probeerde ik met mijn vader te spreken over de toekomst. Mijn studie op Nyenrode duurde nog tot 2001 en ik was inmiddels in de scriptiefase aanbeland. Wat te doen daarna?

Nu, dat was geen onbespreekbaar onderwerp. Het was een ‘niet oplosbaar’ bespreekbaar onderwerp. Ik had commerciële ambities –ik wilde op den duur wel commercieel directeur bij Boekos worden- en mijn broer had financiële ambities. Dus dat beet elkaar niet. Maar ook op het werk bleef hij ons zien als kind. Er was geen sprake van gelijkwaardigheid, laat staan respect. Mijn vader wilde zijn kinderen graag dichtbij hebben, in het bedrijf. Maar een toekomst-perspectief was er niet.

Ik probeerde uit deze impasse te komen door professor Flören uit te nodi-gen, een docent op Nyenrode. Door de lessen van Flören -een specialist op het gebied van familiebedrijven- was ik me bewust geworden van de situatie waarin ik zat. Ik vroeg hem eens een kijkje te komen nemen op Boekos. Als deskundige zou hij mijn vader vast kunnen stimuleren na te denken over zijn opvolging.

Flören kwam, zag en ging onverrichter zaken weer weg. Mijn vader was best vereerd met het hoogwaardige bezoek van Nyenrode en Flören werd heel vriendelijk door hem ontvangen. Hij kreeg een rondleiding door de fabrie-ken en dronk daarna nog een kopje koffie met mijn vader. ‘De bedrijfsopvol-ging’ werd in dat gesprek wel aangestipt, maar de portee drong niet tot mijn vader door. Behendig ontweek hij alle vragen die te maken hadden met het onderwerp.


Vasthouden aan macht De leiderschapsstijl van Ton Mikkers

Zeggenschap in een familiebedrijf

Mijn vader had Boekos weliswaar niet opgericht, hij had het wel voor een groot deel opgebouwd. Dat bracht de nodige emoties mee, als het ging om de opvol-ging van ‘zijn’ bedrijf. Al die jaren was hij niet bereid geweest om ook maar een klein deeltje van de macht af te staan. Feitelijk was het heel simpel. Hij wilde geen inspraak. Hij betaalde, dus hij bepaalde.

Zo werkten er nog drie broers van mijn vader bij Boekos. Ome Leo, de oud-ste broer van mijn vader, werkte in de verkoop, hij kwam er op latere leef-tijd bij. Ook ome Henk, die slager in Heeze was, kwam eind jaren tachtig bij Luilekkerland terecht als plantmanager. En dan was er nog oom Michel, de jongste broer, voor wie mijn vader na de dood van opa en oma een voogdij-rol vervulde. Vanzelfsprekend kwam ook hij uiteindelijk in het familiebedrijf werken.

Die broers hadden weinig te vertellen. Nu was dat geen ramp: geen van allen ambieerde het om naast of boven mijn vader te staan. Maar ook andere mede-werkers hadden geen enkele zeggenschap binnen het bedrijf. Er was een managementteam dat bestond uit vier leden: de productiedirecteur, de financi-eel directeur, Han Galema en mijn vader. De eerste drie legden verantwoording af aan mijn vader, waarna hij over allerlei zaken besliste.

Anno 2000 werd mijn broer Léon de nobele taak vergund secretaris van het managementteam te worden. Die functie klonk chiquer dan zij in realiteit was: Léon ‘mocht’ voortaan de notulen maken. Ofwel: hij kreeg informatie, maar hij had nog steeds niks te zeggen.

Vasthouden aan macht

Net als zoveel andere ondernemers die hun bedrijf (bijna) van de grond af heb-ben opgebouwd, was mijn vader er rotsvast van overtuigd dat niemand zijn bedrijf beter kon leiden dan hijzelf. Anno 2000 draaide Boekos verlies. Zwaar verlies. Door de verschillende vleescrises eind jaren negentig fluctueerden de grondstofprijzen zeer sterk. Vooral stijgingen konden niet snel worden goedge-maakt door méér verkoop. De belangrijkste oorzaak van het verlies was echter de ondercapaciteit van de Homburg-fabrieken in Cuijk en de lagere marges die daar gescoord werden.

Wat te doen? Er was bijvoorbeeld een lege bedrijfsruimte van 60.000 vierkante meter, totaal verouderd. Wilde je die rendabel maken dan moest je die com-pleet vernieuwen en er nog meer geld inpompen. Dat moest natuurlijk allemaal terugverdiend worden met nog meer productie. En er ging al zoveel geld naar Homburg.


De leiderschapsstijl van Ton Mikkers Angst voor de dood

Jaarlijks werden er voor miljoenen nieuwe machines aangeschaft. Nieuwe braadovens en vullijnen, vriestunnels om producten los van elkaar te kunnen bevriezen met stikstof, en compleet nieuwe verpakkingslijnen voor andersoor-tige verpakkingen. Als klap op de vuurpijl werd er in 1998 meer dan 5 miljoen gulden geïnvesteerd in een co-extrusie lijn, een machine die een collageenlaag om een rookworst kan spuiten, zodat je geen natuurdarm meer nodig hebt.

Mijn vader geloofde dat het goed zou komen met die fabrieken als je er maar in investeerde. Dan kon daarna de markt worden bediend met innovatieve pro-ducten. Zo had hij altijd gewerkt. Ik heb hem letterlijk horen zeggen: ‘Luister eens: ik draai nu nog verlies. Als het straks beter gaat, dan wil ik wel een stapje terug doen.’ Ik weet 100 procent zeker dat hij dat niet had gedaan. Dan had hij vast gezegd: ‘Nu het zo goed gaat, ben ik zeker nodig om alles in goede banen te leiden.’ Er was nooit een argument om terug te treden. Er was altijd wel een reden waarom hij vond dat hij moest blijven.

Tot 1993 had Boekos elk jaar ongeveer 2 miljoen gulden winst. Daarna werden de winsten steeds kleiner. Achteraf gezien is Homburg het begin van het einde geweest, de ondergang van zijn bedrijf. Eind jaren negentig zei ik wel eens tegen hem: ‘Kun je de conservenfabriek niet dichtgooien?’ Maar dan werd ie boos en dan zei hij letterlijk: ‘Ja, als je zó gaat redeneren... Als je alles zou stopzetten wat vandaag niks is, dan had ik nooit een bedrijf gehad.’

Angst voor de dood

Iets wat vandaag niks is, kan morgen iets worden. Die ondernemersgedachte kwam telkens weer bovendrijven. Mijn vader wilde iets opbouwen en verder uitbouwen. En als het vandaag niet goed is, dan gaan we proberen om het weer goed te krijgen. Hij werd daarbij niet enkel en alleen door geld gedreven. Het was ook zijn innerlijke zoektocht naar spanning en erkenning die hem dreef.

Zo was er eens een collega-ondernemer die bij mijn vader langskwam. Hij wilde zijn bedrijf verkopen en vroeg mijn vader om advies. Mijn vader zei toen niet: ‘Als je het geld kunt gebruiken, moet je het doen,’ of zoiets dergelijks. Hij zei: ‘Als je de spanning kunt missen, dan moet je het doen.’

Maar er was nog een reden waarom mijn vader Boekos niet kon loslaten. Mijn vader was suikerpatiënt. Hij moest dagelijks insuline spuiten. Dat mochten wij tegen niemand zeggen. Naar de buitenwereld wilde hij heel sterk overkomen. Om de twee, drie weken ging hij naar de dokter toe. Die betaalde hij een paar honderd gulden om zijn bloeddruk te laten meten. En dan riep hij altijd: ‘Ik ben gezond, de dokter heeft gezegd: alles is in orde. Ondertussen betaalde hij de dokter wel om hem dat te vertellen.

Boekos in een notendop - Managementboek.nl · Boekos te verkopen aan Bongrain. Hiermee hengelt hij...

Documents

Transcript of Boekos in een notendop - Managementboek.nl · Boekos te verkopen aan Bongrain. Hiermee hengelt hij...