Boek anders dan anderen (ada) tweede druk 2010

[0]

ALFRED MASSAUT

MENS

PROCES STRATEGIE

Netwerk-organisatie

Trans-formatie

Functio-neel

Anders Dan Anderen (ADA) Het effect van persoonlijke drijfveren, het mobiliseren van menselijk potentieel en strategische interacties op het overleven en floreren van organisaties.

[1]

ADA – ANDERS DAN ANDEREN

[3]

ADA

ANDERS DAN ANDEREN

Alfred Massaut (2010 - tweede druk)

[5]

“Altijd in mijn hart”

[6]

Copyright © 2010 en

grafische vormgeving: Alfred Massaut

Tekstcorrecties: Ronald en Bert Massaut

Uitgever: Alfred Massaut

ADA Organisatieadvies www.adaorganisatieadvies.nl

[email protected]

ISBN 978-90-9025251-3

(speciale uitgave, tweede druk)

Rechten: Natuurlijk mag je de dingen die je leuk vindt in dit boek ge-

bruiken, kopiëren, overtypen en doorvertellen. Immers beter

goed geleend dan slecht bedacht. Het is wel zo beleefd om er

dan even bij te vermelden dat je het van mij hebt. Om nu het

hele boek te kopiëren en net te doen alsof jij het hebt ge-

schreven, dat gaat wel erg ver. Dat begrijp je toch wel.

[7]

ADA METHODIEK

Als je de dingen doet zoals je ze altijd al gedaan hebt, leidt dat

juist tot die resultaten die je altijd al gekregen hebt en precies

daarom doet ADA 1 het allemaal anders.

ADA maakt onder meer gebruik van een speciale Methode,

die past binnen een unieke sociotechnische beweging, een

traditie van inmiddels ruim 60 jaar. De naam ADA draagt de

methode dan ook met trots en niet geheel zonder reden.

ADA leidt tot uitzonderlijke resultaten die met andere me-

thoden moeilijk kunnen worden gerealiseerd. De methode

pakt zaken radicaal anders aan door medewerkers centraal te

stellen. Jij blij → ik blij. Maar ook ik blij → jij blij. Het werkt

twee kanten op. Je leest het al, een niet alledaagse methode,

die afwijkt van wat veel anderen doen, zodat jij en jouw orga-

nisatie pas echt tot hun recht kunnen komen.

Wil je meer continuïteit? Wil je meer winst? Wil je meer vol-

doening en vreugde in je werk? Wil je jezelf maximaal kunnen

ontplooien? Wil je tot de besten behoren? Dan stel je ADA

(Anders Dan Anderen) niet uit!

1 Zie ADA (anders dan anderen), pagina 221.

[8]

Waar moet(en), manager, product, hij, hem en medewerker

staat, wordt vanzelfsprekend ook willen/kunnen/mogen, di-

recteur-eigenaar, dienst, zij, haar en medewerkster bedoeld.

[9]

ADA METHODE - COMMERCIEEL

WAT IS HET? WAT DOET HET? WAT IS HET VOORDEEL?

ADA is een doeltreffende, in de praktijk toegepaste driestaps

methode om organisaties te laten overleven en floreren. 1.

Het realiseren van collegiale samenwerking. 2. Het op een

unieke wijze herontwerpen van bedrijfsprocessen. 3. Het

initiëren van strategische interacties met de omgeving.

ADA zorgt voor een toename van de kwaliteit van de organi-

satie en de kwaliteit van de arbeid als ook de interne arbeids-

verhoudingen. Het primaire proces vormt de leidraad bij het

optimaliseren van de productie- en de besturingsstructuur.

Het vergroot de betrokkenheid van de medewerkers onder-

ling en in relatie tot de organisatie. Het motiveert hen tot

maximale zelfontplooiing met positieve effecten op de flexibi-

liteit, beheersbaarheid en het innovatieve vermogen van de

organisatie.

ADA leidt tot een actieve, klantgerichte procesorganisatie die

netwerkrelaties aangaat met haar omgeving. Een stimulerend

werkklimaat, medewerkers die zich optimaal kunnen ontwik-

kelen, organisatietrots kennen en gemotiveerd zijn, zorgen

door hun houding en gedrag voor excellente bedrijfsresulta-

ten.

[11]

BEDANKT

Een bijzonder woord van dank gaat uit naar Chelo, Bert, Jan-

ke, Alexander, Esmeralda en Ronald Massaut. Maar niet op de

laatste plaats bedank ik allen; vrienden, vriendinnen, (ex)

collega’s, (ex) klanten, (ex) leveranciers, (ex) zakenpartners en

al die mensen die ik heb mogen ontmoeten in welke samen-

hang dan ook. Zonder hen had dit boek nimmer tot stand

kunnen komen. Ik had ook jullie graag bij naam en toenaam

willen noemen maar echt praktisch is dat niet.

[12]

KORTE INHOUD

13 Beschouwende inleiding

31 Persoonlijk voorwoord

35 Verhalende inhoud

37 H1. [Van fouten moet je leren]

55 H2. [Een wereld van verschil]

107 H3. [Mobiliseren van menselijk potentieel]

183 H4. [Na zaaien volgt oogsten]

208 Faalkosten

214 Ontwikkelingsgesprek

221 ADA (anders dan anderen)

223 Over Alfred Massaut

226 Aforismen

228 Literatuur suggesties

[13]

BESCHOUWENDE INLEIDING

Ondernemingen die goed presteren halen de media en het

management wordt geroemd om haar prestatie. Echter wei-

nig ondernemingen slagen erin om voor langere tijd de media

te sieren. Zo bezien zijn ook vele grote, op het eerste oog

gezonde ondernemingen, door en door ongezond. Zij voelen

deze slechte gezondheid van de onderneming aan als stress

op het werk en een eindeloze strijd om de macht en de lei-

ding. Cynisme en gelatenheid veroorzaakt door een werkom-

geving die negatieve effecten heeft op de menselijke creativi-

teit, energie en toewijding zijn het gevolg. De dagelijkse sfeer

bij de meeste ondernemingen is waarschijnlijk minder inspi-

rerend dan we willen toegeven.

Daaruit volgt mijns inziens de logische

vraag: “Over welke onderscheidende,

gemeenschappelijke, kenmerken be-

schikken de ondernemingen die

voortdurend positief in het nieuws

verschijnen?” Deze vraag is absoluut

niet nieuw. In 1982 verscheen het

boek “In Search of Excellence” van Tom Peters en Robert H.

Waterman. Peters en Waterman, beiden adviseur en werk-

zaam bij McKinsey, deden onderzoek naar organisaties, struc-

turen en mensen. Met als resultaat een achttal gemeen-

schappelijke kenmerken die het succes van deze organisaties

verklaarden. In het kort komen deze kenmerken op het vol-

gende neer;

[14]

1. Actieve besluitvorming. Actie, actie en nog eens actie

ten einde bureaucratie te vermijden.

2. Klantgerichtheid. Luister naar je klanten en leer van

diegenen aan wie je levert.

3. Ondernemerschap. Met nadruk op innovatie en het

koesteren van je topproducten.

4. Mensgerichtheid. Medewerkers vormen de bron van

kwaliteit en productiviteit.

5. Waardetoevoegend. Doelgericht, er boven op zitten.

6. Schoenmaker blijf bij je leest. Geen nieuwe produc-

ten/diensten in nieuwe markten/nieuwe klanten.

7. Weinig managementlagen. Eenvoudige, horizontale

organisatiestructuur.

8. Gecombineerde de- en centralisatie. Hoge mate van

vrijheid op vestigingsniveau, met collectieve waarden

op organisatieniveau.

Het enorme succes van het boek werd echter snel overscha-

duwd doordat al in 1984 bleek dat 33 % van de beschreven 43

excellente organisaties (veelal grote ondernemingen in de

technologiesector met dominante posities in statische mark-

ten) helemaal geen excellente (financiële) bedrijfsresultaten

realiseerden.

In “De levende Onderneming” beschrijft Arie de Geus een

door de Koninklijke Shell Groep uitgevoerd, maar niet gepu-

bliceerd, onderzoek uit 1983 waaruit blijkt dat de gemiddelde

levensduur van grote ondernemingen “slechts” 40 jaar be-

draagt. Indien afgezien wordt van de omvang van de onder-

neming, dan bedraagt deze gemiddelde levensduur maar

slechts 12½ jaar. Ondernemingen met een lange gemiddelde

levensduur hebben volgens het onderzoek de volgende vier

gemeenschappelijke kenmerken;

[15]

1. ze zijn gevoelig voor hun omgeving waardoor ze in

staat zijn te leren en zich aan te passen.

2. ze vertonen samenhang en identiteit waardoor ze

een eigen gemeenschap vormen.

3. ze vertonen tolerantie en decentralisatie waardoor ze

constructieve in- en externe relaties opbouwen.

4. ze kennen een behoudend financieel beleid waardoor

ze de eigen groei en ontwikkeling beheersen.

Er bestaan diverse opvattingen over

het doel van een onderneming. Aan-

deelhouders zullen zeggen dat een

onderneming op de eerste plaats

bestaat voor het behalen van financi-

eel rendement. Economen schetsen

een bredere doelstelling door te stel-

len dat bedrijven bestaan om diensten en producten te leve-

ren en zo het leven van de mens gerieflijker en aangenamer

te maken. Bedrijven bestaan om de klant te dienen. Politici

daarentegen geloven dat bedrijven bestaan om het algemeen

welzijn te dienen, om banen te creëren en te zorgen voor een

stabiel economisch platform voor alle belanghebbenden van

de maatschappij. Vanuit het perspectief van de levende on-

derneming zijn al die bovengenoemde doelen slechts secun-

dair. Het doel van de onderneming is te overleven en te flo-reren. Het werk wat we gezamenlijk doen is slechts een mid-

del tot dat doel.

Dit vraagt om hele praktische, maar moeilijke vaardigheden

van managers. Het betekent dat managers in een snel en

telkens veranderende omgeving, medewerkers moeten be-trekken bij de voortgaande ontwikkeling van de onderne-

[16]

ming. De mate waarin medewerkers zich bekommeren om de

onderneming, erop vertrouwen, en betrokken zijn bij het

werk heeft een positief effect op het resultaat en op de le-

vensduur van de onderneming. Voor het management ligt

mijns inziens dan ook de mooiste en meest uitdagende taak

weggelegd. Het op een dermate wijze sturing geven aan een onderneming met de opzet om haar aan zijn opvolger(s) over te dragen in een betere gezondheid dan men het heeft gekregen (rentmeesterschap). Maar hoe geef je sturing aan

een onderneming en waar moet je dan op letten.

Sturing geven aan een on-

derneming betekent ook

sturing geven aan medewer-kers. Met de intentie om de

competenties die ze te bie-

den hebben in de vorm van kennis, vaardigheden, houding en

gedrag, optimaal te benutten. Maar uit een onderzoek uitge-

voerd door adviesbureau Towers Perrin in 2005 blijkt dat

slechts 14 % van alle medewerkers zeer betrokken is bij hun

werk, terwijl 24 % helemaal niet betrokken is. De rest zit er-

gens in het midden. Dit gebrek aan betrokkenheid is zonder

enige twijfel op te lossen door een cultuurverandering. Deze

interventies hebben tot doel medewerkers gedragsvormen

voor te houden die effectiever en constructiever zijn. Daarbij

wordt echter vaak vergeten wat de voedingsbodem is van de

huidige cultuur. Veel bedrijven kennen de eigen cultuur niet

eens. Het is immers aannemelijk dat individueel en sociaal

gedrag zich afspeelt in een omgeving die kennelijk dit bepaal-

de gedrag stimuleert. Het mislukken van cultuurverandering

wordt dan ook vooral veroorzaakt doordat in de werkomge-

ving de oude krachten die het oude gedrag stimuleerden niet

zijn weggenomen. De invloed die de werkomgeving uitoefent

[17]

wordt hoofdzakelijk bepaald door sociale factoren. Iedereen

binnen een onderneming maakt deel uit van formele- en in-

formele groepen. Deze groepen kennen, al dan niet geschre-

ven, regels. Een aantal factoren heeft invloed op de gedrags-

regels binnen een groep. Een groep die onder hoge externe druk staat, zal onderlinge tegenstellingen begraven en veelal

gedisciplineerd werken. Groepen die deze hoge druk niet

ervaren hebben meer aandacht voor interne zaken wat leidt

tot discussies. Het richten op meerdere doelen geeft ruimte

tot interne belangen die worden gebruikt om bepaalde activi-

teiten wel of niet te doen. Focus op één doel zorgt voor ande-

re vormen van communicatie en samenwerking, het concen-

treert aandacht en energie. Groepen kunnen moeilijk toegan-

kelijk zijn voor buitenstaanders. Deze gesloten groepen vor-

men een voedingsbodem voor subculturen terwijl open groe-

pen juist een sterke wisselwerking kennen met de omgeving.

Als je het gedrag van een groep wilt veranderen zul je inzicht

moeten hebben in waarom men handelt zoals men doet.

Maar wat verklaart nu ons gedrag.

Sturing geven aan een onderneming

betekent dus ook sturing geven aan het

gedrag van medewerkers. Psycholoog

Abraham Maslow ontwikkelde in 1934

een model, de (behoefte) piramide van

Maslow, die ons gedrag verklaart. Mas-

low onderscheidt een vijftal niveaus:

1. Fysiek (wat je nodig hebt om in leven te blijven)

2. Veiligheid (rust, orde en gezondheid)

3. Sociaal (het gevoel bij anderen te horen, geaccep-

teerd worden, zorgen voor)

[18]

4. Waardering (respect hebben voor jezelf en krijgen

van anderen)

5. Maximale ontplooiing (volledige ontwikkeling van je

kwaliteiten).

Je kunt pas een volgende behoefte gaan bevredigen als je de

lagere behoefte hebt gerealiseerd. Alles wat iemand doet,

wordt geïnspireerd door de verwachting dat hij daarmee een

behoefte kan bevredigen. Wordt iemand langdurig gehinderd

in het bevredigen van een behoefte, dan leidt dat tot demoti-

vatie. Het meest lastige is dat iemand zich niet precies bewust

is van welke behoefte om bevrediging vraagt.

In het model van Ditts & Bateson worden een zestal neurolo-

gische niveaus beschreven. Het model onderscheidt:

1. Omgeving (waar ben je)

2. Gedrag (wat doe je)

3. Capaciteiten (wat kun je)

4. Overtuigingen (wat vind je)

5. Drijfveren (wat voel/wil je)

6. Identiteit (hoe ben je).

De mate van onbewustheid neemt toe van niveau 1. naar

niveau 6. Een verandering in één

niveau veroorzaakt veranderingen

in andere niveaus. De basis voor het

model is het uitgangspunt dat een

mens een probleem moet oplossen

op het niveau waar dat probleem

zich voordoet. Dat geldt ook voor

organisaties. Vaak betreft dit een

leerproces.

[19]

Ieder mens en iedere organisatie

leert op zijn of haar eigen manier.

Leren is een proces dat uiteindelijk

leidt tot gedragsverandering. Mits je

dat wilt! David A. Kolb is een Ameri-

kaanse leerpsycholoog die de zoge-

naamde leercyclus van Kolb heeft

ontwikkeld. Volgens Kolb is effectief

of duurzaam leren het resultaat van

het cyclisch doorlopen van een proces waarbij vier gedragin-

gen op elkaar inhaken. Daarbij staat de leeractiviteit centraal.

De volgende gedragingen worden onderscheiden:

1. Concreet ervaren. Het opdoen van werkelijke erva-

ring met de realiteit staat hier centraal. Inlevingsver-

mogen en het ontbreken van vooroordelen zorgt dat

je openstaat voor nieuwe ervaringen.

2. Waarnemen en overdenken (reflectie). Nadenken

over de waargenomen werkelijkheid. Wat zijn de al

dan niet bedoelde effecten van de handeling. We

kunnen hierop reflecteren door de ervaringen vanuit

diverse standpunten te bekijken.

3. Abstract conceptualiseren. In hoeverre hangen de er-

varingen en reflecties samen met deze unieke hande-

ling en wat zijn de overeenkomsten met de bevindin-

gen die eerder zijn opgedaan. De geformuleerde hy-

pothese wordt in de toekomst getoetst.

4. Actief experimenteren. Er wordt getoetst of de basis-

stelling -model of schema in de realiteit stand houdt.

Dit gebeurt experimenteel door middel van nieuwe

handelingen. Hierbij is het noodzakelijk dat men in

staat is beslissingen te nemen en die ook daadwerke-

lijk uit te voeren.

[20]

Deze laatste stap leidt tot het opdoen van nieuwe ervaringen,

reflecties en concepten zodat de leercyclus heel vlug en

steeds opnieuw rond wordt gemaakt.

De persoonlijke ontwikkeling van ons

zelfbewustzijn is door Maslow weerge-

geven in een theoriemodel dat onder-

scheid maakt tussen bewustzijn en be-

kwaamheid. Hierbij worden vier stadia,

ook wel bewustwordingsfases genoemd,

onderscheiden.

• Fase 1. Onbewust-onbekwaam: Je ontwikkelt je con-

form protocollen uit de maatschappij en je neemt

normen en waarden over die in jouw omgeving als

normaal worden gezien. Je ziet nog geen verbanden

en geeft geen diepere betekenis aan alles wat plaats

vindt.

• Fase 2. Bewust-onbekwaam: Je beseft dat er meer is

wat bij het begrijpen van het leven hoort. Je hebt je

leven nog niet totaal in de hand, maar het leven heeft

je wel bepaalde lessen geleerd die nuttig zijn voor het

vervolg.

• Fase 3. Bewust-bekwaam: Je wordt je bewust van je

mogelijkheden om je eigen leven vorm te geven. Je

kiest je eigen thema’s en middelen om daar mee be-

zig te zijn. Je zelfbewustzijn en het begrip voor ande-

ren zal aanzienlijk groeien. Je kiest voor het pad dat

bij jou past.

[21]

• Fase 4. Onbewust-bekwaam: Je zoekt punten waarop

jij jezelf kunt verbeteren en je zoekt situaties die jou

groei versterken. Je wordt je steeds bewuster van je

eigen processen en je ontwikkeling. Je beseft dat je

zelf verantwoordelijk bent voor je dagelijkse leven, je

ervaringen en wat anderen er van zien.

Er wordt wel gesteld dat mensen vroeger alleen behoeften

(zie Maslow) hadden, maar tegenwoordig kiest de mens op

basis van waarden. Professor Clarence W. Graves heeft jaren-

lang onderzoek gedaan naar gedragspatronen en kwam tot de

volgende theorie: ieder mens heeft een set van waarden in

zich, die elkaar aanvullen en soms ook met elkaar conflicte-

ren. Elk mens kent een ander gewicht aan deze set waarden

toe. Daarbij zijn aanleg en omgeving bepalend. Veel van het

gedrag van een individu kan hieruit worden verklaard. Deze

combinatie leidt tot een voor ieder mens uniek waardepro-

fiel. Maar wat geeft nu richting aan iemands gedrag. Ieder

mens wordt gedreven door zijn eigen drijfveren.


betekent dus ook sturing geven aan de

persoonlijke drijfveren van medewer-

kers. Maar worden medewerkers wel

gedreven door hun manager. Ik denk

het niet. Als we weten wat iemands

drijfveren zijn dan kunnen we de desbe-

treffende persoon wel beter begrijpen, aansturen en inspire-

ren. Drijfveren geven namelijk richting aan iemands gedrag en

motivatie om dingen wel of niet te doen. Ieder mens is ver-

schillend en heeft daarom ook een andere benadering nodig.

Door aan te sluiten bij de drijfveren van medewerkers wordt

er veel effectiever leiding gegeven. Het zal je dan ook niet

[22]

verbazen dat er veel onderzoek is gedaan naar drijfveren en

dat er veel organisatiebureaus actief werkzaam zijn op dit

gebied. Daarnaast zijn er veel testmethoden om classificatie

mogelijk te maken. Management drives onderscheidt een

zestal drijfveren (gebaseerd op het waardesysteem van Gra-

ves), die zowel in volgorde als in sterkte kunnen verschillen.

Elke drijfveer heeft een positieve en een negatieve kant. Het

laat zien wat jou energie geeft en wat jou energie kost. De

combinatie van drijfveren geeft inzicht in de volgorde waarin

men denkt, voelt en voorspelbaar handelt. Ze zijn gekoppeld

aan een kleur waardoor conclusies op een overzichtelijke

wijze zichtbaar worden gemaakt. Men onderscheidt de vol-

gende zes kleuren met bijbehorende drijfveren:

1. Geel (analyseren en begrijpen)

2. Groen (mensen en sociale verbanden)

3. Oranje (vooruitgang)

4. Blauw (zekerheid en duidelijkheid)

5. Rood ( durf, tempo en kracht)

6. Paars ( veiligheid en thuisgevoel).

Naast een individueel waardeprofiel

kunnen deze profielen tezamen worden

gebruikt voor een ontwikkeltraject op

individueel-, team- en organisatieniveau.

Het geeft inzicht in samenwerkingsmo-

gelijkheden met anderen. Waarom pres-

teren bepaalde teams beter dan ande-

ren? Daarnaast geeft kennis van drijfveren een duidelijke

indicatie voor de heersende organisatiecultuur. Zo bezien

worden managers ook wel aangeduid als cultuurdragers bin-

nen de organisatie en bepalen daarmee in hoge mate het

gedrag dat je in die organisatie tegenkomt. Een goede mix

[23]

van deze verschillende persoonlijkheden (maar met gemeen-

schappelijke kenmerken) die elkaar kunnen stimuleren of

corrigeren lijkt dan ook noodzakelijk. Zo speelt een ieder zijn

specifieke rol binnen het team.

Sturing geven aan een onderne-

ming betekent dus ook sturing

geven aan teamrollen van me-

dewerkers. In 1981 kwam het

boek Management Teams uit van

de Britse wetenschapper Mere-

dith Belbin. Teamrol management zoals Belbin’s model ook

wel wordt genoemd, is gebaseerd op een aantal uitgangspun-

ten:

1. De leden van het team dragen op drie manieren bij

aan het bereiken van de doelstellingen van het team.

Op basis van hun professionele-, organisatorische- en

persoonlijkheid of teamrol.

2. Elk team heeft behoefte aan een optimaal evenwicht

tussen de teamrollen. Een goede taakverdeling in

overeenstemming met hun natuurlijke teamrollen is

daarbij van groot belang. Daarnaast zullen comple-

mentaire bijdragen leiden tot betere resultaten dan

concurrerende bijdragen.

3. Ieder persoon heeft twee of drie teamrollen die “van

nature” goed bij hem passen en waarin hij zich thuis

voelt. Mensen dienen zich beter bewust te worden

van hun natuurlijke rollen, deze ontwikkelen en pro-

ductief maken in de samenwerking met anderen.

[24]

Het model van Belbin onderscheidt negen teamrollen:

1. Bedrijfsman (nuchter, ordelijk en taakgericht)

2. Brononderzoeker (extravert, enthousiast en avon-

tuurlijk)

3. Plant (solistisch, rijk aan verbeelding en fantasie)

4. Monitor (verstandig, bedachtzaam en kritisch)

5. Vormer (extravert en dynamisch, gepassioneerd en

wilskrachtig)

6. Voorzitter (natuurlijke coördinator)

7. Zorgdrager (nauwgezet, zorgzaam en zorgvuldig)

8. Groepswerker (behulpzaam en attent)

9. Specialist (toegewijde vakman).

Een effectief team, gericht op de taak die het moet uitvoeren,

heeft in samenstelling een goede balans tussen deze negen

klassieke teamrollen. Al eeuwen zoeken we naar manieren

om onszelf en anderen in beweging te krijgen. Motivatie is

dan ook omgeven met veel mystiek.


betekent dus ook sturing geven aan

het motiveren van medewerkers.

Wat zijn nu die magische ingrediën-

ten van motivatie? Volgens Teresa

Amabile, hoogleraar aan de Harvard

Business School, worden medewer-

kers niet gemotiveerd door de

waardering die ze krijgen van hun managers. Overigens leeft

die gedachte wel bij managers. Uit haar onderzoek blijkt dat

het magische ingrediënt van motivatie, de ervaring is dat je als werkende mens een stapje vooruit zet. In de behoeftepi-

ramide van Maslow treffen we op het vierde niveau de be-

[25]

hoefte aan waardering en op het vijfde niveau de behoefte

aan ontplooiing. Deze beide behoeften krijgen inhoud door je

eigen kernkwaliteiten. Om deze kwaliteiten, waar je trots op

bent, wil je worden gewaardeerd. Dat zijn de kwaliteiten die

je graag wilt ontplooien zodat jij en de onderneming daarvan

kunnen profiteren. Het gedrag van mensen wordt verklaard

door die gedrevenheid. Wil je iemand motiveren dan zul je

dus zijn kwaliteiten moeten kennen en zijn valkuilen. De

kernkwadrantentheorie van Ofman is bedoeld om het ver-

band tussen motivatie en kwaliteiten te verklaren. Het

kernkwadrant draait om vier termen: kernkwaliteit, valkuil,

allergie en uitdaging. Het model beschrijft hun onderlinge

verband. Kernkwaliteiten zijn aangeboren eigenschappen. Het

is motiverend om in een omgeving te werken waarin er een

beroep wordt gedaan op die kernkwaliteiten.

Parallel aan de bovenbeschreven drijf-

veren, wordt ook over motivatie al de-

cennia lang onderzoek gedaan. In dat

kader is het Harvard Classic artikel van

Frederick Herzberg uit 1988 (origineel

uit 1968) de moeite zeker waard, want

hoe krijg je een medewerker zo ver dat

hij doet wat jij wilt. In dat artikel wordt

nogmaals duidelijk dat de psychologie van de motivatie zeer

gecompliceerd is en niet met zekerheden is omgeven. Dat

geeft vaak aanleiding tot een stroom, al dan niet academisch

onderbouwde, modellen die stuk voor stuk menen “dé” op-

lossing te bieden voor dit magische onderwerp. Maar veel van

die oplossingen kosten geld. Er moet toch een eenvoudige,

doeltreffende methode zijn om te zorgen dat iemand iets

doet:

[26]

1. Vragen? Maar wat als die persoon antwoordt dat hij

het niet wil. Dan moet er weer een psycholoog aan te

pas komen om de reden van zijn stijfkoppigheid te

achterhalen.

2. Opdracht geven? Uit zijn reactie blijkt dat hij het niet

begrijpt. Dat vraagt dan weer om een communicatie-

specialist om te leren hoe je een bodschap over-

brengt.

3. Een financiële beloning in het vooruitzicht stellen?

Het opzetten van een werkend systeem van financiële

prikkels is in de praktijk uiterst moeilijk.

4. Laten zien wat hij moet doen? Ook dat vraagt weer

om een dure opleiding.

Wellicht is de meest doeltreffende, minst omslachtige me-

thode om iemand iets te laten doen, gewoon om hem een

flinke schop te geven. Dat kan uiteraard op verschillende ma-

nieren:

A. Een negatieve, fysieke kick. Een letterlijke variant die

in het verleden dan ook veelvuldig werd toegepast.

Het behoeft geen nader betoog dat hieraan veel be-

zwaren kleven.

B. Een negatieve, psychische kick. Ook deze variant kent

vele bezwaren. Desondanks zijn er mijns inziens veel

organisaties waar deze variant, al dan niet bewust,

veelvuldig wordt toegepast. Het leidt wel tot actie,

maar zeker niet tot motivatie.

[27]

C. Een positieve kick. Onder deze variant wordt be-

doeld; “Als jij dit of dat voor mij of de onderneming

doet, dan krijg jij in ruil daarvoor iedere denkbare

compensatie zoals in het bedrijfsleven maar wordt

toegepast.” De vraag is nu of dit dan wel tot motivatie

leidt. Veel managers zullen zeggen van wel. Het na-

deel van deze methode is echter dat je medewerkers

iedere keer weer opnieuw tot actie aan moet zetten

door daar iets tegenover te stellen. Als de dingen op

de wereld werken volgens oorzaak - gevolgschema’s

(als je dit doet, gebeurt dat), dan ben je verantwoor-

delijk voor de gevolgen van je acties. Wat is verstan-

dig en verantwoord, daar gaat het om.

Er is pas sprake van motivatie als een

medewerker geen prikkel van buitenaf

nodig heeft, maar uit vrije wil handelt.

Gezien de populariteit van deze posi-

tieve schopvariant is het zinvol om een

aantal voorbeelden hiervan nader te

beschouwen.

Pogingen om mensen vanuit personeelsbeleid te motiveren,

zoals het verminderen van de werktijd, stijgende lonen, se-

cundaire arbeidsvoorwaarden, intermenselijke betrekkingen,

sensitivity training, communicatie (over en weer), suggestieve

betrokkenheid bij het werk en counseling zijn prikkels die

slechts kortstondig tot actie leiden, terwijl de kosten van deze

programma’s aanzienlijk zijn.

Uit onderzoek blijkt namelijk dat de factoren die leiden tot

voldoening in het werk (en tot motivatie) geheel andere zijn

dan de factoren die leiden tot onvrede met het werk. Daarbij

[28]

wordt een onderscheid gemaakt tussen onvrede vermijden-

de- of omgevingsfactoren en groei- of motiverende factoren.

De basis hiervoor is gelegen in de twee soorten behoeften die

mensen hebben.

• Omgevingsfactoren: Deze eerste reeks behoeften

komt voort uit de dierlijke natuur van de mens, de

aangeboren neiging om pijn vanuit de omgeving te

vermijden. Aangevuld met onze fundamentele biolo-

gische behoefte. Deze stimuli zijn niet inherent aan

het werk, maar aan de werkomgeving. Voorbeelden

hiervan zijn o.a. bedrijfsbeleid, supervisie, inter-

persoonlijke betrekkingen, werkomstandigheden, sa-

laris, status en zekerheid.

• Motivatiefactoren: Deze tweede reeks behoeften

hangt samen men onze unieke menselijke eigen-

schap, het vermogen om te presteren en door presta-

ties psychisch volwassen te worden. De stimuli voor

de behoefte aan groei, zijn taken die groei bevorde-

ren, de inhoud van het werk. Deze stimuli zijn dus wel

inherent aan het werk. Voorbeelden hiervan zijn o.a.

prestaties, erkenning voor die prestaties, het werk

zelf, verantwoordelijkheid en groei of promotie.

Uit de resultaten van het onderzoek

blijkt, dat de motiverende factoren de

hoofdoorzaak waren van voldoening

(motivatie) en dat de omgevingsfacto-

ren de hoofdoorzaak waren van on-

genoegen.

[29]

Opvattingen over personeelsmanagement zijn onder te ver-

delen in een drietal stromingen:

1. Organisatietheoretici (productieproces). Zij geloven

dat de menselijke behoeften hetzij zo irrationeel, het-

zij zo uiteenlopend en flexibel zijn, dat de belangrijk-

ste taak van het personeelsmanagement is om zo

pragmatisch mogelijk te zijn als de situatie vereist. Bij

een juiste organisatie van het werk, zo is de redene-

ring, worden de banen zo efficiënt mogelijk gestruc-

tureerd. De beste houding tegenover het werk volgt

dan vanzelf.

2. Productietechnologen (banen). Zij beweren dat de

mensheid mechanisch is ingesteld en wordt gedreven

door economische factoren. Het bedenken van het

meest geschikte systeem van prikkels en het zodanig

organiseren van de werkomstandigheden dat de

menselijke machine op de meest efficiënte wijze

wordt benut, is hier dan ook het uitgangspunt. Het zo

efficiënt mogelijk structureren van de banen zal lei-

den tot de optimale organisatie van het werk en de

juiste houding tegenover dat werk.

3. Gedragswetenschappers (houding). Zij kijken vooral

naar de gevoelens van de groep, de houding van indi-

viduele medewerkers en het sociale en psychologi-

sche klimaat van de organisatie. Het accent ligt op

één of meerdere omgevingsfactoren en motiverende

factoren. Inter-persoonlijke betrekkingen verbeteren

door middel van trainingen, in de veronderstelling zo

het gewenste gedrag van medewerkers te bewerk-

stelligen speelt een belangrijke rol. De juiste houding

zal leiden tot een efficiënte structuur van het werk en

van de organisatie.

[30]

De theorie over motiverende factoren en omgevingsfactoren

is vergelijkbaar met die van de produc-

tietechnologen, maar heeft een tegenge-

steld doel. Deze (motivatie) theorie stelt

voor om het werk te verrijken ten einde

tot een doeltreffende benutting van de

medewerkers te komen, in plaats van het

werk te rationaliseren om de efficiency

te vergroten. Taakverrijking stelt iedere

medewerker in de gelegenheid om psychisch te groeien. We

mogen dan ook niemand uitsluiten van deze mogelijkheid.

Deze “beschouwende inleiding” maakt één ding overduidelijk.

Ondanks de enorme hoeveelheid, al dan niet wetenschappe-

lijke theorieën en modellen, is de betrokkenheid van mede-

werkers nog altijd gering. Met dit boek wil ik daar verandering

in aan brengen.

[31]

PERSOONLIJK VOORWOORD

Met meer dan vijfentwintig jaar werkervaring in uiteenlopen-

de beroepen, branches en organisaties heb ik aan den lijve

ondervonden wat de effecten zijn van de verschillende ma-

nieren om iemand iets (of juist niets) te laten doen. Daarnaast

is het opvallend dat drie van de vijf organisaties waar ik werk-

zaam ben geweest, niet meer bestaan vanwege faillissement

of overname. Nee, mij treft geen blaam want dat had plaats

na mijn vertrek. Maar dat blijft slechts een schrale troost.

Ondanks het ontbreken van een bedrijfskundige vooroplei-

ding heb ik als manager - ondernemer zeer goede bedrijfsre-

sultaten behaald. Pas op latere leeftijd heb ik, na verkoop van

mijn bedrijf aan een grote organisatie, dit vermeende hiaat

opgevuld met een (MBA) studie strategisch management.

Daarbij kwam ik tot de verrassende conclusie dat voor vele

intuïtief uitgevoerde activiteiten, die aanleiding waren tot

genoemde successen, wetenschappelijke (bedrijfskundige)

modellen bestonden.

De laatste zes jaar heb ik deze persoonlijke ervaringen ge-

combineerd met diverse (al dan niet) wetenschappelijke be-

drijfsmodellen ingezet, om een doorsnee BV Nederland orga-

nisatie te transformeren naar een excellente organisatie.

Over dat proces gaat dit boek. Het beschrijft een in de praktijk

toegepaste en bewezen methodiek die organisaties in staat

stelt om te excelleren.

Het primaire doel van een organisatie is te overleven en te

floreren. Om dat doel te bereiken zullen managers alle me-

dewerkers moeten betrekken bij de voortgaande ontwikke-

[32]

ling van de organisatie. De competenties die ze te bieden

hebben in de vorm van kennis, vaardigheden en houding en

gedrag, dient het management te mobiliseren. Hun mate van

betrokkenheid bij het werk en de organisatie bepaalt naast

externe factoren het bedrijfsresultaat en de levensduur van

de organisatie. Stel alle medewerkers dan ook centraal. Dat is

stap één. Uitgangspunt hierbij is dat de organisatie pas resul-

taten kan gaan realiseren als alle medewerkers tezamen als

een harmonieus geheel gemotiveerd zijn om het doel van de

onderneming (continuïteit) vorm te geven.

Om een harmonieus en gemotiveerd team te kunnen realise-

ren moeten we de omgevingsfactoren die leiden tot onvrede

met het werk wegnemen. Dat vraagt om transparantie en

vertrouwen. Het loslaten van onze behoefte aan regels en

controle door een andere vorm van leiderschap. Een gedegen

inzicht in communicatie, onze drijfveren, maar bovenal in

onze gemeenschappelijke noden. Dat zal de onderlinge rela-

ties doen verbeteren. Alles tezamen zorgt dit voor de nood-

zakelijke cultuurverandering. Daarnaast moeten we de moti-

vatiefactoren die leiden tot voldoening (motivatie) in het

werk ontwikkelen. Dat betekent optimaal gebruik maken van

de kernkwaliteiten van alle medewerkers en hun behoefte

aan ontplooiing en persoonlijke groei te faciliteren. Taakver-

rijking, verantwoordelijkheid en waardering voor hun presta-

ties zullen tezamen met het wegnemen van negatieve omge-

vingsfactoren leiden tot de gewenste motivatie.

Iedereen betrekken betekent vanuit strategisch oogpunt de

bedrijfsprocessen zo inrichten dat iedereen ook daadwerkelijk

taakverrijkingmogelijkheden heeft. Als medewerkers over

[33]

onvoldoende regelcapaciteit beschikken 2 dan leidt dat tot

stress. Daarom moeten we eerst de interne bedrijfsprocessen

op orde brengen alvorens interacties met de omgeving in de

vorm van strategische intenties tot stand te brengen. De eni-

ge integrale methode voor het herontwerpen van de bedrijfs-

processen die zowel kijkt naar de kwaliteit van de arbeid (in-

houd, omstandigheden, verhoudingen en voorwaarden) als

ook naar de kwaliteit van de organisatie (flexibiliteit, be-

heersbaarheid en innovatie) is de sociotechniek. Deze toege-

paste wetenschap ondersteunt de bovenbeschreven doelstel-

lingen inzake omgevings- en motivatiefactoren.

Als harmonieus geheel kan de organisatie zich nu pas gaan

richten op strategische interacties met haar omgeving. Daar-

toe behoren klantgerichtheid en het aangaan van diverse

(strategische) samenwerkingsverbanden door middel van

(allianties) netwerkvorming. Dat vraagt om specifieke inzich-

ten, een duidelijk leerproces en een maximale persoonlijke

ontplooiing van betrokken medewerkers. Het resultaat is

bevlogenheid. Het primaire doel van de organisatie om te

overleven en te floreren wordt zo gewaarborgd.

Ik wil maar één ding. Gelukkig zijn met wie ik ben, wat ik ben

en wat ik heb. Dat gun ik jou ook. Jij blij → ik blij, maar ook ik

blij → jij blij 3, want het werkt namelijk twee kanten op. Ik gun

je dat niet omdat ik dat moet, maar omdat ik dat wil. Dat is

een diep gewortelde keuze ontstaan door inzicht, herkenning

2 Zie management drives, pagina 21-22.

3 Zie literatuur suggesties, Ik ben o.k. en jij bent o.k. “De transactio-

nele analyse”.

[34]

en inspanning. Dat proces 4 deel ik graag met je. Dat vraagt

wel om openheid en duidelijkheid. Aan “Zou het wellicht zo

kunnen zijn dat ….” hebben we dan ook helemaal niets. Je zal

zelf de nuances in grijs moeten aanbrengen in mijn zwart-wit

benadering. Mijn enthousiasme en bevlogenheid zal bij som-

migen een allergische reactie op kunnen roepen. Maar ja, als

ik al niet enthousiast ben, hoe kun jij het dan ooit worden!

Sidder 5 en tril je elk moment van ingehouden (verkoop)drift,

zit je dagelijks boordevol activiteit, draag je bij aan een prach-

tige teamgeest en stimuleer je anderen, heb je regelmatig

sprankelende ideeën en behandel je iedere klant alsof het de

eerste is? Ik zou het gewoon eens proberen.

Mijn persoonlijke ontwikkeling als mens, collega, manager,

ondernemer, uitvinder en auteur heb ik opgenomen in dit

boek. Aangevuld met persoonlijke anekdotes die wisselend

als plezierig, fascinerend en soms ronduit teleurstellend kun-

nen worden ervaren. Zij hebben mij gemaakt tot wat ik ben

en daarvoor ben ik iedereen oprecht dankbaar 6. Ik zie het als

mijn taak deze ervaringen met je te delen.

Deze tweede druk bevat een groot aantal wezenlijke toevoe-

gingen en wijzigingen waardoor de beschreven methodiek

nog duidelijker en sterker naar voren komt. Zonder de vele

opbouwende reacties zou deze verbeterslag niet tot stand

zijn gekomen, waarvoor nogmaals dank.

4 Zie pagina 53.

5 Uit “Het geld ligt op straat”, L.Fokkema, (1974).

6 Zie pagina 5.

[35]

VERHALENDE INHOUD

De tijdelijke optimalisatie van bedrijfsresultaten en een ver-

ouderd inzicht in hiërarchie en management, is ten koste

gegaan van het belangrijkste kapitaal van de organisatie, de

factor mens. Slechts met moeite geven we dat toe. Maar [van

fouten moet je leren].

Vertrouwen geven en op basis van gelijkwaardigheid samen-

werken is daarbij essentieel. Als we onze persoonlijke drijfve-

ren kunnen bevredigen, dan heeft dat een positief effect op

onze houding en ons gedrag. We leren elkaar beter begrijpen

en waarderen. Het draagt bij aan de homogeniteit van het

team. Dat feit maakt [een wereld van verschil]. Want mana-

gers willen maar één ding, maar medewerkers ook.

We willen voor vol worden aangezien en ons steentje bijdra-

gen. Het primaire proces is daarbij leidend. Het optimaal

[mobiliseren van menselijk potentieel] heeft positieve effec-

ten op arbeidsvreugde, arbeidsinhoud en de flexibiliteit, be-

heersbaarheid en het innovatief vermogen van organisaties.

Het stelt ons tevens in staat te profiteren van strategische

interacties met onze omgeving.

Nu we de werkelijke waarde van het menselijke potentieel

hebben (her)ontdekt voelen we ons als herboren. Een nieuw

begin. In [na zaaien volgt oogsten] wordt dit samengevat in

een model voor duurzame, onderscheidende bedrijfsresulta-

ten die alleen voor excellente organisaties zijn weggelegd.

Een juiste implementatie is daarbij een noodzaak.

[37]

VAN FOUTEN MOET JE LEREN

“DE WAARHEID IS EEN GOED IDEE, ZOLANG HET MAAR

NIET BESCHAMEND OF BEDREIGEND IS.”

[38]

HOOFDSTUK 1: VAN FOUTEN MOET JE LEREN

INHOUDSOPGAVE:

39 Van fouten moet je leren.

50 Let op.

[39]

VAN FOUTEN MOET JE LEREN

De belangrijkste secundaire doelstelling van iedere organisa-

tie is winst maken. Daarvoor moeten organisaties uitmunten-

de prestaties leveren. Zonder deze uitmuntende prestaties

kan er nimmer sprake zijn van een duurzaam bestaansrecht

en loopt de continuïteit van de organisatie ernstig gevaar met

alle negatieve gevolgen van dien voor klanten, leveranciers,

financiers en medewerkers. Afgeleid daaraan weer hun klan-

ten, leveranciers, financiers en medewerkers.

Organisaties moeten voortdurend

flexibel reageren op markten concur-

rentieveranderingen. Ze moeten zich

spiegelen aan anderen en daar hun

voordeel uit halen. Ten einde efficien-

cyvoordelen te behalen moeten orga-

nisaties meer en meer uitbesteden.

Daarnaast moeten organisaties een aantal kerncompetenties,

voor zover zij daarover beschikken, koesteren om concurren-

ten voor te blijven. Ondanks de enorme voordelen die door

operationele effectiviteit zijn behaald, zijn veel organisaties

teleurgesteld. Teleurgesteld, omdat het onmogelijk is geble-

ken deze voordelen te vertalen naar duurzame winst. Het

concurrentievoordeel komt voort uit de unieke wijze waarop

activiteiten op elkaar zijn afgestemd, samenhangen en elkaar

onderling versterken. Een organisatie kan uitsluitend beter

zijn dan een concurrent, wanneer het een verschil tot stand

kan brengen die de organisatie ook in de tijd bezien in stand

weet te houden.

[40]

Bedrijven die goed presteren halen de pers. Het management

wordt geroemd om haar prestatie, pronkt met de veren, maar

nog liever met de bonus. Wat is “het management”? We

hebben het hier toch zeker over een groepsprestatie, een

succes dat ontstaat doordat een team tot meer in staat is dan

de som der medewerkers. Met andere woorden een unieke

samenwerkingsvorm die is gebaseerd op maximale ontplooi-

ing van individuele vaardigheden, openstellen voor de me-

ning van een ander, waar nodig het geven van opbouwende

kritiek, bereid zijn zulke kritiek te aanvaarden en uit te gaan

van menselijke gelijkwaardigheid, ondanks verschillen in func-

tie en verantwoordelijkheid.

De kern van de probleemstelling ligt

maar al te vaak in de maatschappelijk

aanvaarde en cultuurgebonden ge-

dachte over hiërarchie. Wat resul-

teert in de meest gangbare organisa-

tiestructuur bestaande uit managers

op diverse hiërarchische niveaus en

medewerkers. Van medewerkers

wordt veelal verwacht dat ze de, tot hun niveau gereduceer-

de, versimpelde, overzichtelijke taken conform instructie

uitvoeren. Terwijl van managers wordt verwacht dat zij een

hoge mate van empathie en assertiviteit vertonen, een posi-

tieve faalangst hebben, een gezond zelfvertrouwen, een laag

risicomijdend gedrag, goede luisteraars zijn, op het juiste

moment negatieve maar vooral positieve feedback geven en

beschikken over een uitstekende zelfdiscipline. Bovenstaande

suggereert naast blijkbaar noodzakelijke hiërarchische ver-

schillen (rangen en standen), verschillen in vereiste compe-

tenties en complexiteit van de uit te voeren taken naast ma-

[41]

nagers die door, hiërarchisch, hogere managers gemanaged

moeten worden.

Helaas maakt bovenstaande praktijk

enerzijds onvoldoende gebruik van

het menselijke potentieel van het

overgrote deel aan medewerkers

binnen de organisatie en legt zij an-

derzijds een te zware nadruk op de

vermeende kwaliteit van het management. Van medewerkers

wordt algemeen aangenomen dat zij in hun positie niet over

bijzondere kennis en vaardigheden beschikken dan die nood-

zakelijk voor het uitvoeren van de aan hun toegewezen taak.

Voor al het meerdere zorgt het management. Vaak wordt

vergeten dat veel van deze medewerkers buiten hun werk-

kring actief zijn, binnen verenigingen, belangenorganisaties of

vrijwilligerswerk, dan wel dat zij een bijzondere hobby heb-

ben. Zij geven daarmee vaak blijk te beschikken over vaardig-

heden die managers niet willen of kunnen onderkennen. Voor

veel medewerkers is dit een prettige compensatie voor, he-

laas voor sommigen een afrekening met, het gemis aan waar-

dering op hun werk. Hoe succesvol 7 is het management dan?

Of een manager succesvol functioneert wordt, naast vakin-

houdelijke en rationele aspecten, mede bepaald door per-

soonsgebonden- en omgevingsgebonden aspecten. Daarnaast

is onze cultuur erg gericht op het bereiken van consensus en

houden we er niet van dat een ander ons vertelt wat we moe-

ten doen. We zijn individualistisch ingesteld en bepalen zelf

7 Het navolgende deel is gebaseerd op diverse artikelen uit internet

inzake effectiviteit, functioneel gedrag, managers en management.

[42]

wel wat goed voor ons is en dat maakt besturing van mede-

werkers niet eenvoudig. Overtuigingen van mensen worden

enerzijds bepaald door ervaringen die zij opdoen en ander-

zijds beïnvloed door o.a. persoonlijkheid, opvoeding en cul-

tuur. Rationele argumenten ondersteunen onze beslissingen

maar worden wel beïnvloed door gewoonten, tradities, ambi-

ties, marktpositie en macht. Alle partijen zullen vanuit hun

perspectief proberen zaken te beïnvloeden. Deze verschillen-

de perspectieven leiden tot verschillende werkelijkheden.

Managers, mensen in het algemeen, selecteren die feiten

waarvan zij denken dat deze in hun voordeel zijn. Daar zit nu

juist het probleem. Maar zelden weten managers hoe zij het

gedrag van hun medewerkers daadwerkelijk moeten interpre-

teren en daarnaast kijken managers onvoldoende kritisch

naar zichzelf. Zo bezien valt het nog niet mee om een succes-

vol manager te zijn, laat staan te blijven. Hoe word je mana-

ger?

Veel managers zijn manager geworden,

omdat ze vakinhoudelijk goed waren en

wellicht omdat men dacht dat ze leiding-

gevende capaciteiten hadden. Als belo-

ning, omdat ze gewoonweg lang genoeg

bij het bedrijf werkzaam waren of pro-

motie kregen vanuit senioriteit. Daarnaast vindt promotie van

managers vaak nog plaats zonder gegronde procedures en

speelt het “Old Boys Network” nog vaak een aanzienlijke rol.

Daar komt in veel situaties nog bij, dat op het moment dat

iemand tot manager werd gepromoveerd, de interne- en ex-

terne marktomstandigheden aanzienlijk anders waren dan

vandaag de dag. Wellicht de belangrijkste reden om de in-

vloed van het “Old Boys Network” te beëindigen, aangezien

velen van hun die de naam niet eens kunnen uitspreken, zich

[43]

blijven beroepen op hun resultaten behaald in het verleden

en deze denken door te kunnen trekken naar het heden. He-

laas biedt dit, parallel aan de financiële markten, vandaag de

dag geen garantie voor een succesvolle toekomst. Als een

sollicitatieprocedure voor een managementfunctie al is uitbe-

steed aan bijvoorbeeld een executive search bureau, dan zal

deze in lijn met de verwachtingen van hun opdrachtgever

vooral zoeken naar kandidaten uit het vakgebied. Daarnaast

is het verrassend om te zien hoe vaak het item “strategische

kennis” in het functieprofiel van deze kandidaten is opgeno-

men.

Al eerder beschreef ik het misverstand

tussen operationele effectiviteit en stra-

tegie. Strategie is wel degelijk een studie

en het vinden van werkelijk, duurzame,

strategische opties is bijzonder moeilijk.

Zoals al eerder betoogd kunnen disfuncti-

onerende managers 8 zich handhaven,

omdat ze anderen en zichzelf voor de gek houden. Zaken

worden verdoezeld en zelfs dat verdoezelen we graag. Daar-

naast zijn de competenties van het hiërarchisch hogere ma-

nagement, directie, commissarissen en/of raden van bestuur

vaak overeenkomstig slecht ontwikkeld, waardoor het dis-

functioneren niet wordt opgemerkt of oogluikend wordt toe-

gestaan. Daarnaast is het helaas zo dat zwakke leiders ook

dienovereenkomstige managers om zich heen verzamelen.

Niet goed voor de organisatie, maar ook niet bedreigend voor

8 Managers weten in toenemende mate steeds slechter op welke

knoppen ze moeten drukken en in welke volgorde om een bepaald,

gewenst, resultaat te bereiken. (Castells, 1998)

[44]

de top. Het al eerder genoemde “Old Boys Network” speelt

ook daarin nog steeds een rol. Opvolgers binnen bedrijven,

hebben vaak een overeenkomstige sociale en maatschappe-

lijke achtergrond, waaronder studiegenoten en medeleden

van genootschappen en dergelijke. Oud geld en macht. Ran-

gen en standen.

De meeste organisaties kennen een

functioneel geconcentreerde structuur.

Deze structuur kenmerkt zich doordat

werkzaamheden van dezelfde soort zijn

geconcentreerd in afdelingen. Veelal

onderscheid men drie hoofdgroepen:

Voorbereiden, Ondersteunen en Ma-

ken. Orders worden onzichtbaar gemaakt doordat ze worden

opgesplitst in diverse bewerkingssoorten. Vaak zijn bepaalde

afdelingen weer onderverdeeld in subafdelingen met ieder

hun eigen bewerkingsspecialisme en hiërarchisch ingerichte

personele bezetting. Een enkele order kan dus een groot aan-

tal routes doorlopen via diverse afdelingen die allen auto-

noom functioneren en van elkaar gescheiden zijn. Hierdoor is

geen duidelijk stromend product meer herkenbaar. Dit heeft

ernstige negatieve gevolgen voor de functie-eisen (criteria):

Flexibiliteit, Beheersbaarheid en Innovatievermogen. Boven

beschreven organisatiestructuur heeft ook een negatief effect

op de mobilisatie van het menselijke arbeidsvermogen en

daarmee de functie-eis: Kwaliteit van de Arbeid. Het tot stand

brengen van een andere organisatiestructuur is dan ook ge-

wenst om een optimale benutting van het menselijk arbeids-

potentieel te kunnen realiseren.

[45]

We zullen van onze fouten moeten leren. Maar doen we dat

ook? Mensen hebben geleerd om zaken te verdoezelen, om

organisaties te laten overleven en het management niet van

streek te maken. Als je dat maar lang genoeg wordt geleerd,

dan komen mensen al snel tot het inzicht dat deze handels-

wijze noodzakelijk, praktisch, realistisch en zelfs zorgzaam is.

Men zou dus een overzicht kunnen maken van al deze en

andere onbespreekbare onderwerpen. Voor velen een hele

bijzondere gebeurtenis, maar juist het ontwikkelen van iets

bijzonders is een teken van echte progressie en daarmee een

leerproces. Laten we elkaar dus de waarheid zeggen! Helaas

bestaat er maar al te vaak de funda-

mentele aanname; “De waarheid is een goed idee, zolang het maar niet beschamend of bedreigend is.” Dat

zijn nu juist de condities waarbij de

waarheid een noodzaak is.

Waarom houden we zaken voor ons en delen die niet met

anderen? 9 Maar al te vaak wordt dit veroorzaakt door een

diepgewortelde organisatiecultuur, immers:

- Je moet je kennis vasthouden totdat je het kan inruilen

als tegenprestatie (beloning).

- Je “baas” zou moeten weten wat jij weet, maar dat weet

hij niet en hij zou zich bedreigd voelen door jouw grotere

kennis.

- Als je kennis openbaart, krijg je extra werk, maar geen

extra beloning.

9 Gebaseerd op een presentatie van W. Foppen, ESADE, Barcelona,

2001.

[46]

- Je “baas” gelooft niet dat jij in jouw positie iets waarde-

vols weet en zal daarom niet naar jou luisteren.

- Je kennis staat haaks tegenover regels en cultuur van het

bedrijf en je weet dat het geen zin heeft het naar voren te

brengen.

- Zodra je kennis deelt met anderen, verzwakt dat je eigen

positie.

Veel managers houden vooral zichzelf

bezig. Bezig met het binnen de regels

houden van de organisatie. In uitleggen

waarom zaken fout lopen in plaats van te

handelen. Ze beschikken wel over vol-

doende vaardigheden maar gebruiken ze onvoldoende. Ze

hebben een goed IQ maar een onvoldoende ontwikkeld EQ.

Een succesvolle manager heeft charisma, visie, doorzettings-

vermogen, enthousiasme, creativiteit, gedrevenheid, initiatief

en gemeende interesse in zijn of haar medewerkers. En zo is

houding en gedrag veel meer bepalend voor succes en effec-

tiviteit dan de vele vaardigheden bij elkaar. En dat is juist

waar het bij, managers en medewerkers, beiden aan ont-

breekt; “houding en gedrag”. Ook medewerkers ontbreekt

het helaas aan het nemen van hun verantwoordelijkheid en

het tonen van initiatief. Ze doen hun taak en daar houdt het

dan helaas vaak mee op. Ze weten vaak meer van hun hobby

dan van hun werk. Ze worden daar vanwege organisatiecul-

tuur en hiërarchische verhoudingen ook niet altijd toe uitge-

nodigd en initiatieven worden vaak in de kiem gesmoord. De

omgeving is zelden ideaal. Ze doen ongetwijfeld hun best.

Maar als onze houding en gedrag niet veranderen dan zal het

resultaat van “ons best doen” minimaal zijn. Daar moet ver-

andering in komen. Maar hoe?

[47]

Hoe kunnen we een leerproces mogelijk

maken die anderen in staat stelt maxi-

maal te functioneren. We ontkomen

daarbij niet aan veranderen. Het vraagt

om een duidelijke verandering in hou-

ding en gedrag van medewerkers, maar

vooral van managers. We ontkomen

daarbij niet aan het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden.

Helaas speelt 90 % van de drijfveren die de aanzet vormen tot

die juiste vaardigheden, houding en gedrag, zich af in ons

onderbewuste. Wat zijn uw persoonlijke drijfveren? Waar

doet u het allemaal voor? Dag naar dag, van vroeg tot laat zijn

we geroutineerd bezig met ons werk. Veelal gedisciplineerd

investeren we onze gelimiteerde energie. Als we dan uitgeput

thuis komen, resteert er voor velen onder ons niet veel meer

dan wat te eten, tv te kijken en naar bed te gaan. Deze le-

venswijze stelt ons in staat om onze honger te stillen, onze

dorst te lessen en met een dak boven ons hoofd ons te be-

schermen tegen weersinvloeden. Als daarmee onze lichame-

lijke behoefte is bevredigd verlangen we naar meer. We wil-

len van het leven genieten en ons goed voelen. Het is tijd

voor een nieuw mobieltje, een bepaald merk parfum, een

gouden sieraad, een plasma tv, dat grote(re) huis, die

mooie(re) auto, die verre (tropische) vakantie en al die ande-

re zaken die passen bij onze welstand en welvaart. Helaas is

het bezit van de zaak vaak het einde van het vermaak. Onte-

vreden over deze kortstondige vorm van behoeftebevrediging

gaan we op zoek. Op zoek naar meer. Want diep in ons on-

derbewuste willen we allemaal het zelfde.

Mensen en organisaties streven naar bevrediging van hun

behoeftes. Als zij daarin worden gedwarsboomd dan zorgt dat

voor negatieve emoties. Ze zullen alle mogelijke technieken

[48]

inzetten om hun doel te bereiken. Met alle gevolgen van dien.

Variërend van milde teleurstelling tot blinde woede. Ze gaan

niet op zoek naar de oorzaak maar nemen simpelweg ande-

ren kwalijk dat zij van alles tekortkomen. Geen hand in eigen

boezem, want de schuld ligt bij een ander. We spelen elkaar

de bal niet meer toe, maar snoe-

pen hem af. We praten niet meer

mét elkaar, maar óver elkaar. We

werken niet meer mét elkaar,

maar tégen elkaar. We vertrouwen elkaar niet meer, maar

wantrouwen elkaar. Bij gebrek aan goede communicatieve

vaardigheden, openheid, transparantie en transformationeel

leiderschap is de organisatie niet in staat te excelleren, door-

dat haar medewerkers zich in deze omgeving nimmer maxi-

maal kunnen ontplooien.

Het moet toch mogelijk zijn om uit de vele managementthe-

ma’s als genoemd in “beschouwende inleiding” een gemeen-

schappelijk beeld te vormen. Een organisatiewijsheid waar

alle medewerkers zich op hoofdlijnen in vinden en overeen-

komstig hun bijdrage leveren. Is het werkelijk zo moeilijk om

te begrijpen dat iedere medewerker een unieke set compe-

tenties bezit. Waardering daarvoor de beste beloning is. We

hem in staat moeten stellen om die vaardigheden verder te

ontwikkelen. Hij ze vol enthousiasme in kan zetten voor ons

gezamenlijke doel. Zijn teamrol ondanks in onze ogen afwij-

kend gedrag, hem nu juist zo waardevol maakt. Dat is toch

minstens het onderzoeken waard.

Het geven van vertrouwen en samenwerking op basis van

gelijkwaardigheid kan organisaties vrij van gangbare hiërar-

chie doen ontstaan. Waar taken worden verricht op basis van

beheersbare processen. Het aanvaarden en aanvaard wor-

[49]

den, oprechte aandacht, respect en waardering voor elkaar

en onszelf, geeft enorme impulsen aan persoonlijke ontwik-

keling die, naast meer winst, zullen bijdragen aan duurzame,

onderscheidende organisatieresultaten.

Dit boek is bedoeld voor al die mensen die dagelijks menselij-

ke waardigheid willen ervaren, die zich willen ontplooien, die

willen leren en openstaan voor een andere levenswijsheid.

Helaas is niet iedereen in de gelegenheid om morgen op het

werk te kunnen stellen; “Vanaf vandaag doen we alles an-

ders.” Niet alle managers willen, laat staan kunnen, zich

kwetsbaar opstellen. Raden van bestuur, commissarissen en

directies staan niet te springen om de “controle” uit handen

te geven. Zij willen bewijs, zij willen weten of ze er beter van

worden. Verdienen we er meer mee? Het antwoord is rond-

uit, JA! Er wordt meer geld verdiend, maar wat verdien jij

ermee? Een waardige, uitnodigende, altijd voldoening geven-

de werkplek. Niets minder dan dat!

[50]

LET OP …

Maar let op. Dit is geen boek uit de serie “boeken voor dum-

mies”, niet een eenvoudige handleiding bij het inrichten van

organisaties, ook niet een zelfhulpboek voor persoonlijke

ontwikkeling met allerlei pasklare antwoorden en kant-en-

klare oplossingen. In het boek zijn geen eenvoudige formules,

theorieën of instructies opgenomen die bij navolging tot ge-

garandeerd succes leiden. Als dat je verwachting is, dan kom

je helaas bedrogen uit.

Dit boek is bedoeld tot nadenken. Na te denken over de be-

langrijkste processen binnen je organisatie, hun onderlinge

samenhang en jouw specifieke rol daarin. Kun je binnen die

structuur jezelf maximaal ontwikkelen en op die wijze een

excellerende bijdrage leveren aan de resultaten? Op soms

filosofische wijze word je uitgedaagd om na te denken over

datgene waar je mee bezig bent, wat je werkelijke drijfveren

zijn en of dat je gelukkig maakt. Je zult dus bij jezelf te rade

moeten gaan, bewuste keuzes maken en je zult inspanning

moeten leveren. Verandering vereist namelijk inzicht, her-

kenning, keuze en inspanning. Neem je geen genoegen met je

huidige situatie en heb je het lef om eens iets anders uit te

proberen? Dan is dit boek zeker iets voor jou.

Je vraag: “Maar werkt dit?” kan ik het best als volgt beant-

woorden. Om de algemeen geaccepteerde regel onderuit te

halen dat alle kraaien zwart zijn, is het voldoende dat je be-

wijst dat er ten minste één witte kraai bestaat. En Ja!, die

witte kraai heb ik gevonden. Sterker nog, ik heb meegewerkt

aan de totstandkoming van die witte kraai, door mijn eigen

persoonlijke ontwikkeling en door de juiste omgeving te facili-

[51]

teren. Een omgeving waarin anderen tot volledige ontwikke-

ling konden komen. Maar ik ook.

Dit inventariserende hoofdstuk is slechts een opmaat, een

voorbereiding, voor meer. In “een wereld van verschil” gaan

we op zoek naar die drijfveren die zich voor 90 % afspelen in

ons onderbewuste. Die drijfveren, die de aanzet vormen tot

de juiste vaardigheden, houding en gedrag. Stop alvast met

eerst zien, dan geloven. Geloof het maar. Je gaat het zien. Die

belofte doe ik je nu. Die eerste stap zet ik. Maar let op. Je

krijgt niets als je zelf niet eerst investeert. Je zult moeten

zaaien, voordat je kunt oogsten.

[52]

A D A ANDERS DAN ANDEREN

[53]

“MIJN ACTIES ZIJN ALS

RIMPELINGEN IN HET WATER,

DIE OP HUN BEURT ANDEREN

HETZELFDE LATEN DOEN,

WAARDOOR ZE ELKAAR

VERSTERKEN, KEER OP KEER OP

KEER10

”.

10

Mijn persoonlijke drijfveer: “anderen inspireren tot maximale

ontplooiing” (Alfred Massaut).

[55]

EEN WERELD VAN VERSCHIL

“DE BEVREDIGING VAN ONZE DRIJFVEREN STELT

ONS IN STAAT DOELEN TE BEREIKEN DIE VOOR

ANDEREN ONDENKBAAR ZIJN.”

[56]

HOOFDSTUK 2: EEN WERELD VAN VERSCHIL

INHOUDSOPGAVE:

57 Een wereld van verschil.

60 Communicatie.

71 Vertrouwen.

75 Drijfveren.

81 Aandacht.

82 Acceptatie.

83 Respect.

84 Waardering.

87 Leiderschap.

90 Organisatiecultuur.

92 Samen naar de top.

95 Realiseer je wel.

99 Tijd voor iets totaal anders.

[57]

EEN WERELD VAN VERSCHIL

In mijn eigen-wijsheid heb ik gezocht naar de achterliggende

drijfveren van mensen (managers en medewerkers) die kun-

nen zorgen voor een noodzakelijke wijziging in houding en

gedrag en daarmee organisaties in staat stellen excellente

bedrijfsresultaten te realiseren. Daarbij kwam ik tot onder-

staand resultaat. De keuzes die we maken, het gedrag dat we

vertonen en zelfs het karakter dat we hebben, worden door

drie belangrijke zaken bepaald. We worden gemotiveerd,

voortgedreven en gevormd door onze instincten, verlangens 11 en noden. Echter uitsluitend de behoeftebevrediging van

onze noden geeft de nodige energie om te doen wat we wil-

len doen, te zijn wie we willen zijn en uit te kunnen groeien

tot ons beste zelf. Want diep in ons hart willen we allemaal

hetzelfde: Oprecht gelukkig zijn. Gelukkig zijn met wie we zijn

en wat we hebben. We hebben allemaal dezelfde behoeftes.

We hebben behoefte aan aandacht, acceptatie, respect en

waardering.

Het integreren, het verankeren binnen het bedrijfsproces, van

deze zogenaamde “zachte” vaardigheden is de verantwoorde-

lijkheid van alle medewerkers. Hierdoor wordt een omgeving

gecreëerd waar een stimulerend werkklimaat heerst met

hoge scores op medewerkertevredenheid, organisatietrots,

identiteit met de organisatie, motivatie, innovatief vermogen,

interne mobiliteit, persoonlijke ontwikkeling, waardering en

relatie met de klant, waardoor de factor gunnen weer een rol

speelt. Het zal leiden tot een andere organisatiecultuur. Het

11

Zie figuur 1: Wensen en verlangens.

[58]

brengt “bevlogenheid” terug binnen organisaties, zoals een

kunstenaar zijn ziel in een kunstwerk weet vast te leggen. “De bevrediging van onze drijfveren 12 stelt ons in staat doelen te bereiken die voor anderen ondenkbaar zijn.” En dat maakt

een wereld van verschil.

Deze nieuwe organisatieaanpak vraagt

om een brede acceptatie, draagvlak en

geloofwaardigheid van en vertrouwen in

het management. De rol van “het ma-

nagement” komt hierbij niet tot uiting in

wat hij of zij zegt, maar in hoe hij of zij

zich gedraagt. Dit voorbeeldgedrag is een

doorslaggevende factor. Wellicht, meer

dan ooit tevoren, bepaalt ons gedrag hoe anderen ons zien en

ons handelen beoordelen.

Je kunt medewerkers niet motiveren als je ze niet vertrouwt.

Het geven van vertrouwen begint bij openheid en transparan-

tie, het opbouwen van vertrouwen gaat stap voor stap. We

zullen moeten oefenen en oefenen tot het een vast onder-

deel van ons functioneren wordt.

Daarbij is een goede communicatie noodzakelijk. Maar helaas

is ook dat, noch bij managers, noch bij medewerkers, een

sterk ontwikkelde vaardigheid.

12

Eigen citaat (Alfred Massaut).

[59]

En dit ……….. En dat.

Veel ……….. Liefst meer.

Nu ……….. Of straks.

Maar

altijd prijs!

WENSEN en VERLANGENS

Figuur 1: Wensen en verlangens.

[60]

COMMUNICATIE

Door gebrekkige communicatievaardigheden, maar ook een

slechte onderlinge relatie, ontstaan vaak heftige confronta-

ties tussen collega’s onderling die positieve ontwikkelingen in

de weg staan. We hebben elkaar niet goed verstaan, niet

goed begrepen of voelen ons aangevallen door wellicht een

wat onzorgvuldige woordkeus. Daar zijn we niet van gediend

en dat zal die ander weten ook. Dat vraagt om inzicht en ken-

nis van communicatie 13. Maar doen we er daarna ook wat

mee.

Communicatie

Bij communicatie gaat het om contact

en de interactie tussen mensen. We

communiceren in direct contact door

middel van spraak en lichaamstaal.

Verschillende onderzoekers schatten

dat meer dan 70 % van de communicatie tussen mensen non-

verbaal plaats vindt. Stemklank en lichaamstaal zijn daarbij

uitermate belangrijk.

Gevoelens uitdrukken door lichaamstaal

Lichaamstaal is een veel eenvoudigere manier om gevoelens

uit te drukken, dan door middel van gesproken taal. Je zegt

bijvoorbeeld tegen iemand niet zo makkelijk dat je hem of

haar niet mag, maar door middel van lichaamstaal kun je dat

13

Het navolgende deel is gebaseerd op diverse artikelen uit internet

inzake communicatie en lichaamstaal.

[61]

goed laten merken. Meestal gaan gesproken taal en lichaams-

taal samen. Op het moment dat iemand iets zegt, wordt tege-

lijkertijd informatie meegegeven door middel van lichaams-

taal. Deze non-verbale extra informatie kan de inhoudelijke

boodschap ondersteunen of juist tegenspreken.

Boodschap, zender en ontvanger

Bij het communiceren tussen één of meer mensen, wordt

informatie overgedragen. Deze informatie noemen we de

boodschap. De persoon die een boodschap aan de ander

overdraagt wordt de zender genoemd. De persoon die de

boodschap ontvangt noemt men de ontvanger. Bij communi-

catie is er sprake van tweerichtingsverkeer. Dit wil zeggen dat

de ontvanger ook zender is. De ontvanger reageert namelijk

altijd op de zender.

Coderen, beeldvorming, decoderen en interpretatie

Als we over communicatie spreken, bedoelen we de bewuste

informatieoverdracht. Hierbij is het de bedoeling dat een

boodschap die de zender aan de ontvanger overdraagt, door

hem ook begrepen wordt. Om de informatie die de zender wil

overdragen zo goed mogelijk bij de ontvanger over te kunnen

brengen, zal de zender zich in de situatie (begripsvermogen,

emotionele toestand, eerdere ervaringen en dergelijke) van

de ontvanger moeten verplaatsen. Dit noemt men de fase van

de beeldvorming.

Gedachten lezen is geen gave waar de meeste mensen over

beschikken. Als ik dus mijn gedachten aan jou wil overdragen,

zal ik deze eerst moeten vertalen naar een manier die voor

jou te begrijpen is. Dit vertalen, van gedachten naar woorden,

noemt men coderen. Nadat de ontvanger de boodschap heeft

[62]

gedecodeerd zal hij trachten de informatie te interpreteren.

Centraal daarbij staat de vraag: “wat betekent dit voor mij?”

Meen wat je zegt, de ontvanger merkt het!

Referentiekader

Of de boodschap inderdaad bij de ander overkomt, is afhan-

kelijk van verschillende factoren. Zo is het belangrijk dat de

zender iets weet of veronderstelt over de geschiedenis en de

achtergrond van de ontvanger. Miscommunicatie kan ont-

staan door een verschillend referentiekader.

Ruis

In de communicatie tussen mensen kan

nog veel meer mis gaan. De externe

factoren die de ontvanger afleiden en

daardoor de communicatie verstoren

worden externe ruis genoemd. Het

juiste begrip van de overgebrachte

informatie kan ook worden belemmerd door interne factoren

bij de ontvanger. Dit wordt interne ruis genoemd. De ontvan-

ger kan bijvoorbeeld onjuiste verwachtingen hebben met

betrekking tot de boodschap, geëmotioneerd zijn of te weinig

voorkennis hebben over het onderwerp. Hij kan ook afgeleid

zijn door zijn eigen gedachten.

Terugkoppeling of feedback

Voor de zender van de boodschap is het belangrijk om te

weten of de boodschap aangekomen is bij de ontvanger zoals

hij heeft bedoeld. Dit kan hij te weten komen door een reac-

tie van de ontvanger. Als de ontvanger naar hem kijkt en

knikt, mag hij aannemen dat de ontvanger luistert. Als er re-

actie wordt gegeven op de boodschap spreekt men over te-

[63]

rugkoppeling of feedback. We kunnen onderscheid maken

tussen verbale en non-verbale feedback. Non-verbale feed-

back is bijvoorbeeld een frons, een klap met een vuist op

tafel, of een diepe zucht bij het horen van een vervelende

mededeling. De zender kan hierdoor weten dat de lading van

zijn boodschap is overgekomen.

Inhoud en betrekking

In de communicatie met anderen

kunnen we boodschappen op in-

houdsniveau en op betrekkingsni-

veau zenden. Bij de communicatie

op inhoudsniveau gaat het om het

overdragen van concrete inhoudelij-

ke informatie. We willen de ander iets duidelijk maken over

een bepaald onderwerp. Dit is de inhoud van het gesprek. De

inhoud van een boodschap is meestal het makkelijkst over te

brengen door middel van gesproken taal of afgesproken ge-

baren. Toch is de inhoud niet het enige dat we overbrengen

in de communicatie. Tegelijkertijd met onze woorden geven

we signalen die aangeven hoe we de ander zien en hoe hij

onze boodschap moet interpreteren. Op betrekkingsniveau

gaat het er om hoe een boodschap moet worden opgevat en

hoe de verhoudingen zijn tussen de betrokkenen in een rela-

tie. Woorden kunnen bijvoorbeeld veel harder aankomen dan

ze bedoeld zijn. Om onze gevoelens en bedoelingen duidelijk

te maken gebruiken we daarom liever beeldende taal. Vaak

wordt tegelijkertijd een boodschap op inhoudsniveau en op

betrekkingsniveau gegeven.

[64]

Drie aspecten

De communicatie op betrekkingsniveau bestaat uit de vol-

gende drie aspecten:

• Het expressieve aspect.

• Het relationele aspect.

• Het appellerende aspect.

Het expressieve aspect zegt iets over de manier van uitdruk-

ken van de zender en de indruk die dit op de ontvanger

maakt. Maakt hij een deskundige indruk of is het een leek?

Komt hij betrouwbaar over? Is hij vriendelijk of onvriendelijk?

Heeft hij de tijd, of is hij onrustig en lijkt hij haast te hebben?

Is hij persoonlijk of afstandelijk? Is hij brutaal en arrogant of

juist beleefd?

Het relationele aspect zegt iets over hoe de ontvanger de

relatie en de verhoudingen met de zender ziet. Is de positie

van de zender gelijkwaardig, hoger of ondergeschikt? Schat

de ontvanger intelligentie van de zender hoog of laag in? Is de

ontvanger waarderend of geringschattend ten opzichte van

de zender? Is de ontvanger belangstellend of onverschillig?

Bij het appellerende aspect gaat het er om dat de inhoud van

de boodschap door de ontvanger wordt uitgevoerd. De bood-

schap kan dan op verschillende manieren worden overge-

bracht: bevelend, vragend, verzoekend, smekend of informe-

rend.

Vaak wordt de inhoud van de boodschap in woorden uitge-

drukt en de betrekking met behulp van lichaamstaal. Vooral

de intonatie en de mimiek spelen hierbij een grote rol. Non-

[65]

verbale communicatie communiceert over de verbale com-

municatie. Bij twijfel over de waarheid van de boodschap of

de oprechtheid van de spreker wordt aan de non-verbale

communicatie meer geloof gehecht dan aan de verbale com-

municatie.

Metacommunicatie

Door te communiceren op betrekkingsniveau, kunnen we de

betekenis van een boodschap of zelfs van onze relatie met de

ander verduidelijken. Dit kan zowel met, als zonder woorden

plaatsvinden. Spreken over de relatie, onderlinge verhoudin-

gen en gevoelens gaat ons echter vaak moeizaam af. Hoe

vinden we de juiste woorden om te verwoorden wat we voe-

len, zonder de ander te kwetsen? Om deze reden stellen we

het vaak uit om de ander te bekritiseren en geven we mis-

schien ook te weinig complimentjes.

Het is goed om behalve de inhoud, ook de

betrekkingsaspecten van de communicatie

duidelijk te krijgen. Hiertoe is het nodig om

de ander aan te spreken op, of te bevragen

over zijn manier van communiceren. We

spreken dan niet over de inhoud van de

boodschap, maar over de achterliggende

betekenis daarvan en over de relationele kant. We communi-

ceren dus over de communicatie. Dit wordt metacommunica-

tie genoemd: “Je zegt wel dat het je niet uitmaakt dat onze

afspraak niet doorgaat, maar ik bemerk aan je gezicht en aan

je stem dat je teleurgesteld bent, is dat zo?” Vaak wordt de

inhoud van een boodschap weergegeven in woorden en

wordt de betrekking duidelijk gemaakt door middel van li-

chaamstaal.

[66]

Mensen kunnen verrast zijn wanneer je hen aanspreekt op de

betrekkingaspecten van de communicatie en je bijvoorbeeld

iets over hun gezichtsuitdrukking zegt in plaats van over de

inhoud van hun boodschap. Toch is metacommuniceren bin-

nen een relatie heel belangrijk om bedoelingen en verhou-

dingen duidelijk te krijgen.

Non-verbale communicatie

In de communicatietheorie worden zeven functies van de

non-verbale communicatie onderscheiden:

1. Herhaling van hetgeen verbaal is medegedeeld. (tegelij-

kertijd ja zeggen en knikken, de weg uitleggen en wijzen).

2. Vervanging van de verbale communicatie. (ja knikken,

nee schudden, vragende gezichtsuitdrukking, embleem-

gebaren).

3. Tegenspreken van de verbale communicatie. (iets beves-

tigen maar daarbij twijfelend het hoofd schudden of de

schouders ophalen).

4. Affectieve (gevoelsmatige) ondersteuning van het ge-

sproken woord. (bezorgde frons of bemoedigend schou-

derklopje).

5. Informatie over de onderlinge relatie. (glimlachen, oog-

contact, aanraken, afstand, lichaamshouding).

6. Beklemtonen van de verbale communicatie. (wijzen met

een priemende vinger in de lucht als je een beschuldiging

uit of met luide toon verwijten maken en driftig op de ta-

fel slaan).

7. Structureren en reguleren van de verbale communicatie.

(de punten en komma's van de gesproken zinnen: hum-

men, aankijken en wegkijken, spreekpauzes en onder-

steunende handgebaren).

[67]

Zo bezien is msn’en, twitteren, chatten en sms’en wel een erg

gehandicapte vorm van communicatie. Door te leren op de

juiste wijze te communiceren, stelt dit ons wel in staat te

spreken over onderlinge verhoudingen en gevoelens. Dan

vinden we de juiste woorden en de juiste bijhorende li-

chaamstaal om een ander te bekritiseren, of te complimente-

ren, zonder daarbij die ander te kwetsen. Maar ja, een ander

aanspreken op zijn verantwoordelijkheid 14, dat doe je toch

niet! Of juist wel?

Ga moeilijke discussies, gemakshalve, niet uit de weg. Want

als je iets dwars zit en dat niet uitspreekt dan blijf jij er mee

zitten. Maak het bespreekbaar, dat stelt de ander in de gele-

genheid om er iets mee te doen, er iets van te leren. Dat

komt de onderlinge relatie alleen maar ten goede. We moe-

ten het onbespreekbare, bespreekbaar maken. De onderste

steen moet boven komen. Daar moet je alles aan doen, alle

energie in steken. Prima als de ander, er anders over denkt.

Verschil mag er zijn. Blaas de verschillen niet op maar concen-

treer je op de grote overeenkomsten. Als je de angel uit de

discussie haalt, is de behoefte aan discussie weg. Wind je niet

op over het verschil, maar zoek naar de oorzaak. Aanvaard

het verschil anders krijg je een geschil.

14

Zie figuur 2: Communicatie.

[68]

Wat is de dagelijkse effectiviteit van je

werkzaamheden?

En die van je collega (‘s)?

Praat je daar wel eens met hen over?

Waarom niet?

COMMUNICATIE

Figuur 2: Communicatie.

[69]

“Goed communiceren levert geld op, terwijl slecht communi-ceren geld kost”; In het kader van optimalisatie en modernisering van de pro-

ductie, besloot ik een HD plasma snijinstallatie aan te schaf-

fen. Diverse leveranciers werden geselecteerd en uiteindelijk

werd een keuze gemaakt. In de afrondende bespreking, in een

nabij gelegen restaurant, kwam uiteraard de prijsstelling ter

sprake. We lieten het bij de technisch commerciële verkoper

overkomen alsof wij van een andere, niet bestaande, partij

een kwalitatief gelijkwaardige machine tegen een gunstigere

prijsstelling konden aanschaffen. Maar omdat hij uitvoerige

demo’s had verzorgd gaven we er toch de voorkeur aan de

order bij hem te plaatsen, mits de prijs ons aansprak. (Sorry,

niet netjes, maar wel effectief.) “Maar wie is die andere aan-

bieder dan? Ja, moeten wij dat aan jou vertellen, je kent je

eigen concurrenten toch wel beter dan wij.” We deden hem

uiteindelijk een voorstel waartegen hij geen ja kon zeggen

zonder goedkeuring van zijn directeur. “Bel hem dan, wij

wachten wel even.” Die goedkeuring kwam en dat leverde ons

veel geld op. Maar daarmee is deze anekdote nog niet over.

De installatie werd geleverd, maar de in gebruikstelling ging

moeizaam. Kort gezegd kwam het erop neer dat er een lucht-

filter unit nodig was om goed te kunnen snijden. Maar wie

gaat dat betalen? Daar kwamen we dus niet uit met deze

verkoper. Hij schakelde zijn verkoopleider in en die zou het

varkentje wel eens wassen. Er volgden wat mooie verhalen

over de kwaliteit van de organisatie, de service, naam en

faam enzovoort, enzovoort. Kort daarna begon hij met stellin-

gen in de trant van; “U bent het toch met mij eens, dat ….. “

Uiteraard waren dat stellingen waarop ik feitelijk alleen “ja”

kon zeggen. Bij de tweede stelling herkende ik het patroon, de

methodiek van de “Ja - cadans”. De methode is gebaseerd op

het gegeven dat mensen zeer moeilijk “nee” kunnen zeggen,

[70]

als zij kort daarvoor meerdere malen “ja” hebben gezegd. En

dus zei ik bewust bij de vierde stelling “NEEEE”, terwijl dat ook

een ja – stelling was. “Je bent niet de enige die wel eens een

verkoopcursus heeft gevolgd. Ik ken die tactiek ook, hoor.” zei

ik tegen de verkoopleider. “Maar mag ik je erop wijzen dat je

net beweerde dat er geen enkele machine jullie werkplaats

verlaat zonder die luchtfilter unit. Dat geldt dus ook voor onze

machine. We betalen dus helemaal niets. Je lost het maar op.”

En daar was de kous mee af. Vooral verkopers, praten vaak

onnodig veel. Kort daarna liep ik naar de werkplaats waar de

verkoper bezig was de machine te optimaliseren. We keken

elkaar aan, we hoefden niets te zeggen en begonnen allebei

te lachen. Mooi hé.

[71]

VERTROUWEN

Je kan mensen niet motiveren als je ze niet vertrouwt. Het

vereist in de eerste plaats vertrouwen in jezelf. In een omge-

ving waar wantrouwen heerst komen geen positieve verande-

ringen tot stand. Het geven van vertrouwen 15 begint bij

openheid en transparantie. Je zegt wat je doet en je doet wat

je zegt. Vertrouwen en leiderschap zijn sterk met elkaar ver-

bonden. De doelstellingen van de organisatie moeten helder

zijn en aansluiten bij de ambities van de medewerkers. Ze

moeten zich achter de waarden van de organisatie kunnen

stellen. Het verdient dan ook aanbeveling om bijvoorbeeld

een gezamenlijke bedrijfscode, of ge-

dragscode, op te stellen. In deze code

staan vaak kernwaarden als integriteit,

kwaliteit, professionaliteit en dergelij-

ke. Vertrouwen heb je niet zo maar,

daar moet je hard aan werken, aan

bouwen, dat moet je verdienen. Vertrouwen bouw je stap

voor stap op. Dat geldt voor persoonlijk vertrouwen als ook

het vertrouwen in de organisatie en haar processen. Ver-

trouwen kost tijd. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard.

Verwarm iets tien jaar lang, het kan in één dag volledig zijn

afgekoeld. Vertrouwen vraagt om een voortdurende, nimmer

aflatende, inspanning. Vertrouwen zorgt er voor dat mensen

zich gewaardeerd voelen, ze zullen meer initiatief nemen, ze

krijgen meer voldoening in hun werk, ze werken beter samen,

delen informatie, er wordt meer geleerd en er worden min-

15

Zie ook Literatuur suggesties; Eckart’s Notes en Business Spirituali-

teit.

[72]

der fouten gemaakt waardoor medewerkers beter presteren.

Dat zorgt voor betere bedrijfsresultaten. Maar net zoals jij dat

vertrouwen wilt hebben, heeft die ander er ook behoefte aan

dat jij hem of haar vertrouwt. Des te groter het vertrouwen in

elkaar en in de organisatie als geheel, des te meer ruimte we

elkaar kunnen geven om ons ook persoonlijk te ontwikkelen.

Het ontvangen van vertrouwen zorgt voor verantwoordelijk-

heid, want (bijna) niemand wil het, in hem of haar, gegeven

vertrouwen beschamen.

“Tranen van onmacht”; Een product dat enerzijds niet op prijs kan concurreren en

anderzijds te weinig additionele technische, of commerciële,

ondersteuning biedt, heeft als nadeel dat het eigenlijk nergens

bij hoort. Er wordt van twee kanten tegen aangeschopt. Het

ondervindt hinder aan beide kanten en dat komt de verkoop

niet ten goede. Dat kan beter, dacht ik als verkoopleider. Laat

ik dat eens uitwerken. En daar ging best wat tijd in zitten.

Heel veel tijd, privé tijd. Om draagvlak te creëren en kwalita-

tief een hoogstaand stuk samen te stellen, betrok ik mijn mar-

keting- en techniekcollega bij de uiteindelijke totstandkoming

van het volledige plan. Het plan voorzag enerzijds in een

nieuw product dat op prijs kon concurreren en anderzijds in

een kwalitatief hoogstaand topproduct waarbij alle mogelijke

toeters en bellen als technische en commerciële ondersteu-

ning werden geboden. Compleet met promotieactiviteiten en

planning van nieuw aan te trekken personeel. Uiteraard zou

ons bestaande product kannibalistisch lijden qua omzet door

de introductie van deze twee nieuwe producten, maar dat zou

ruimschoots worden goedgemaakt door de additionele omzet.

Het rapport werd verspreid richting directie en door de direc-

tie nader benoemde andere hoge heren. Een datum werd

gepland voor de bespreking van dit plan. Aangezien ik de

[73]

meeste tijd aan dit plan had besteed vonden mijn beide colle-

ga’s dat ik uiteraard de presentatie mocht doen. Dat is niet

altijd een juiste beslissing, hoe goed bedoeld dan ook, want ik

had dat nog nooit gedaan. Daarom was ik best wel zenuwach-

tig want de cultuur van de organisatie stond niet bekend als

uitnodigend. Uiteindelijk zaten we met ons drieën tegenover

een man of zeven. Je raadt het al, nog voordat de presentatie

goed en wel ten einde was, hadden we de poppen aan het

dansen. De hoogste baas liet ons even zijn mening weten.

Geen bedankje hoor. Nee, wie dachten wij wel wie we waren?

Dus wij wisten het weer even beter, beter dan de man die het

bedrijf groot had gemaakt. Hoe haalden we het in ons hoofd,

waar haalden we de moed vandaan? Eenmaal terug op mijn

kantoor overkwam mij iets wat mij nog nooit was overkomen.

Ik barstte zo in tranen uit. Wat een onrecht, wat een on-

macht! Respectloos! Uiteindelijk kregen we toch toestemming

om alle plannen uit te voeren. Het prijsconcurrerende product

kwam er en de omzet en ons marktaandeel steeg aanzienlijk.

Ik was betrokken bij het aannemen van de nieuwe mensen

voor het topproduct. Ik gaf ze verkooptraining en liet ze tech-

nisch scholen. Er kwam een prachtige stand op de Bouwbeurs

ter introductie van dit topproduct. In die tijd ging het financi-

eel al wat minder in de branche. Geen salarisverhogingen,

enzovoort. Bij hoge uitzondering, vanwege bijzondere presta-

ties, had mijn business unit manager er voor mij toch honderd

gulden bruto per maand erbij weten te krijgen. Dit was niet de

waardering die ik zocht. Ik was ronduit boos en vertelde hem

wat hij met het geld mocht doen. Ja, inderdaad, je raadt het

al. Ik had het wel gezien, daar wilde ik niet blijven. Op mijn

laatste werkdag nodigde diezelfde hoogste baas mij uit op zijn

kantoor. Hij sprak zijn waardering uit voor het feit dat, on-

danks dat ik het verst weg woonde, ik toch altijd als eerste op

de zaak was en vaak als laatste weer wegging. Jammer dat ik

[74]

besloot te gaan, want hij had grootse plannen met mij gehad.

Het was prettig geweest als hij mij dat op een andere wijze

had laten weten. Normalerwijze hoefde iemand die wegging

nooit meer terug te komen, maar voor mij maakte hij een

uitzondering. Maar ja, ik was nog jong. Hoe liep dit nu verder

af? R & D kreeg het topproduct niet klaar voor de Bouwbeurs.

Sterker nog, het zou nog vele jaren duren voordat een derge-

lijk product gereed was. Het jaar na mijn vertrek vond men

marge weer belangrijker en verloor, door gebrek aan consis-

tent beleid, daarmee direct de moeizaam opgebouwde nieu-

we klanten en omzet. Ruim een jaar na mijn vertrek sprak ik

met een concurrerende leverancier. Hij vertelde mij dat ze

intern in dubio hadden gezeten. Ze waren zo blij dat ik weg-

ging, dat ze me een bos bloemen wilden sturen als dank. Soms

heeft de concurrent meer respect voor je dan zij van wie je het

zo graag wilt ontvangen. Al met al een mooie tijd. Hé, wat zeg

jij nu? Oké, goed dan, een leerzame tijd en dat in slechts 2½

jaar.

[75]

DRIJFVEREN

De keuzes die we maken, het gedrag dat we vertonen en zelfs

het karakter dat we hebben worden door drie belangrijke

zaken bepaald. We worden gemotiveerd, voortgedreven en

gevormd door onze instincten, verlangens en noden. Deze

drijfveren 16 bepalen grotendeels onze handel en wandel,

want we willen onze instincten, verlangens en noden bevre-

digd zien. Dat is ons doel en in die volgorde.

In eerste instantie draait alles om overleven. We bevinden

ons dan op het basisniveau der instincten. Het is onze eerste

natuur om te zorgen voor gezondheid, ons zelfbehoud. Zolang

we maar goed luisteren naar onze instincten dan worden we

beloond met harmonie en evenwicht. We slapen voldoende,

ontspannen op tijd en eten en drinken met mate. Door aller-

lei invloeden hebben we geleerd onze grenzen te verleggen

en alleen nog naar ons verstand te luisteren waardoor we uit

balans raken. We zoeken naar genot en raken verslaafd aan

nicotine, alcohol, versnaperingen en geestvernauwende mid-

delen. Daarvoor betalen we naast de lichamelijke rekening

met schuldgevoel, onzekerheid en angst voor ziektes. Zodra

we onze overleving enigszins veilig hebben gesteld door naar

ons lichaam te luisteren, verlangen we al snel naar meer.

In tweede instantie gaan we voor het bevredigen van onze

wensen en verlangens. Door ons denken menen we het ni-

veau van onze instincten te kunnen overtreffen. We denken

van alles nodig te hebben. Willen, wensen en verlangen zijn

16

Zie figuur 3: Onze drijfveren, overgenomen uit Blanca van den

Brand, pag. 50; zie literatuur suggesties.

[76]

onze tweede natuur geworden. Op verbazingwekkende wijze

denken we dat ons leven zal verbeteren als we een bepaalde

status hebben bereikt of een bepaalde aankoop hebben ge-

daan. Is het ene verlangen ingewilligd dan dient de volgende

zich alweer aan. Daarnaast willen we niet alleen tevreden zijn,

maar bij voorkeur gelukkiger dan die ander. Om dat te kun-

nen meten gaan we vergelijken. Daarbij is het belangrijker

wat je hebt, dan hoe je je voelt. Helaas denken we nooit ge-

noeg te hebben. Al te vaak blijven we hangen op dit niveau,

terwijl hier slechts kortstondig genot te behalen valt en geen

langdurige tevredenheid. Het verlangen is vaak mooier dan

het hebben. Maar helaas, het bezit van de zaak is het einde

van het vermaak. We verwarren welzijn met welvaart. We

gaan massaal voor uiterlijke weelde in plaats van innerlijke

rijkdom. Pas als we door onze verlangens heen breken, naar

ons hart luisteren en onze instincten koesteren, ligt de weg

voor ons open naar duurzaam geluk.

Behoeftebevrediging van de derde orde

geeft ons de nodige energie om te doen wat

we willen doen, te zijn wie we willen zijn en

uit te kunnen groeien tot ons beste zelf.

Diep in ons hart willen we allemaal hetzelf-

de: Oprecht gelukkig zijn. Gelukkig zijn met

wie we zijn en wat we hebben. We hebben

allemaal dezelfde behoeftes. We hebben

behoefte aan aandacht, acceptatie, respect en waardering.

We willen ons goed voelen over onszelf, dat is ons doel. He-

laas zijn deze emotionele noden enerzijds niet tastbaar en

anderzijds vaak ook nog eens volledig onbewust.

[77]

Noden ….. Geluk

Verlangens ….. Genot

Instincten ….. Gezondheid

Onze drijfveren zijn gedragsbepalend in ons

dagelijkse leven, maar bovenal in onze relatie

met en tot elkaar, want onze onbevredigde

behoeftes streven te allen tijde naar bevrediging.

We streven nu eenmaal naar gezondheid, genot

en uiteindelijk naar geluk. Alleen de bevrediging

van onze noden (aandacht, acceptatie, respect

en waardering) bezorgt ons gevoelens van geluk

en kan ons in staat stellen doelen te bereiken die

voor anderen ondenkbaar zijn.

Figuur 3: Onze drijfveren.

[78]

Op zoek naar de materiële tegenhanger van onze emotionele

behoeften zoeken we naar meer geld en bezittingen ter ver-

vanging van onze behoefte aan aandacht en acceptatie. We

willen opslag en promotie als compensatie voor onze behoef-

te aan waardering. We wedijveren met anderen vanuit onze

behoefte aan respect. We verlangen naar dingen en ervarin-

gen. Niet om de dingen en ervaringen zelf, maar om het goe-

de gevoel dat ze ons geven. Maar helaas, waardering kun je

niet kopen en respect kun je niet afdwingen. Zelden lopen

mensen over van tevredenheid en voldoening. Onbewust

bepalen de bevrediging van onze emotionele behoeften gro-

tendeels ons gedrag, ons handelen en onze levensvreugde.

Het zijn de bouwstenen voor onze persoonlijke groei. De rela-

tie met onze directe omgeving is uiterst belangrijk. De ver-

houding die we hebben met onze collega’s kunnen van door-

slaggevend belang zijn voor onze persoonlijke groei, bloei en

ontwikkeling. Zij kunnen ons maken door ons aandacht, ac-

ceptatie, respect en waardering te geven en bovenal te gun-

nen, maar zij zijn anderzijds ook in staat ons te breken door

ons deze bouwstenen te onthouden. We hebben nu eenmaal

anderen nodig om ons maximaal te kunnen ontplooien. In die

zin zijn we van elkaar afhankelijk.

[79]

“De benzine wordt duur betaald”; Vrij onverwacht werd ik benaderd door een relatie uit mijn

verleden. Zijn directeur had aangegeven dat hij de organisatie

ging verlaten en hij was benieuwd of ik nog iemand voor hem

wist. Al vrij snel werd duidelijk dat hij wilde weten of ik inte-

resse had in die functie. Daar waren we snel uit. Ja! Helaas

kwam hij ruim een jaar daarna te overlijden, waardoor ik uit-

eindelijk ook de andere aandeelhouder persoonlijk leerde

kennen. Hij stelde mij in de gelegenheid de aandelen van zijn

overleden zakenpartner over te nemen. Zijn onderhandelingen

met de erven heb ik ervaren als verre van menselijk. Parallel

aan de huurovereenkomst van zijn onroerend goed en onze

latere onderlinge financiële overeenkomsten. Het waren druk-

ke jaren en het één volgde het ander op. Los van vele organi-

satorische en administratieve veranderingen deden we aan-

zienlijke investeringen in het machinepark, HD plasmainstalla-

tie, lasrobot enzovoort. Daarnaast deed ik mijn eerste uitvin-

ding, een revolutionair product, waarop ik een 6-jarig Euro-

pees octrooi kreeg. Dit betekende wederom aanzienlijke inves-

teringen in spuitgietmatrijzen, uitbreiding van het magazijn

en een omschakeling van productie op order naar voorraad-

productie. Het ging ons goed, we verdienden leuk. Maar ik

wilde meer. Meer aandelen en dat was op zich geen pro-

bleem. De voorwaarden die mijn zakenpartner stelde waren

duidelijk. Meer dan voldoende winst maken en daarna na rato

daar ook nog zelf, volledig, voor betalen. Ongelooflijk, dat

bestaat toch niet, hij heeft nooit wat bijgedragen aan het

resultaat. Hij belde een paar keer per jaar om te vragen; “Hoe

staat het met de cash-flow?” Wat een teleurstelling. In het

kader van synergievoordelen werd ik kort na dit incident be-

naderd door een grote marktpartij die ons wilde overnemen.

Naast andere voordelen lag voor mij de extra uitdaging in het

samenvoegen van twee gespecialiseerde, zeg maar installa-

[80]

tietechnische, organisaties. Een afspraak werd gemaakt en we

spraken af ergens in het buitenland. De koper en zijn adviseur

kwamen per privévliegtuig en wij haalden hen op met de auto

van mijn zakenpartner. Midden in de stad stopte de auto er

mee. De benzine was op, mijn zakenpartner was even verge-

ten te tanken. Daar sta je dan, waarop de koper tegen mij

zegt; “Dit kost hem zeker een miljoen.” Achteraf gezien koste

het nog vele malen meer. En niet alleen geld. Het gras is bij de

buren niet groener. De deal kwam rond en tot mijn verbazing

verkocht de nieuwe eigenaar binnen een half jaar al zijn orga-

nisaties aan een groep participatiebedrijven. Als management

mochten wij ook mee participeren. Heel mooi toch, of niet?

Het jaar na de verkoop kwam mijn uitvinding volledig tot zijn

recht, raakten we een concurrent uiteindelijk kwijt, steeg ons

marktaandeel van 50 % naar ruim 80 % en verviervoudigde de

winst. Helaas kon ik de samenvoeging van beide bovenge-

noemde bedrijven wel vergeten, want als je niet alle aandelen

bezit kan je een bedrijf niet zo maar integraal verkopen. Dat

werd een juridische strijd. Daarnaast verliet de eigenaar een

jaar na verkoop de organisatie en werd opgevolgd door een

minder sociaalbevlogen holdingdirecteur. De combinatie van

bovenstaande, mijn BDE 17

en het niet toekennen van een

ordinaire bonusregeling groeide uiteindelijk uit tot een conflict

die eindigde met mijn vertrek. Acht jaar van mijn leven, een

uitvinding, mijn ziel en zaligheid, mijn bedrijf, mijn kindje, ik

was het kwijt. Weg! Dat is nooit met geld te compenseren.

Maar van fouten moet je leren, hoe hard dan ook. Treurend

over het verleden, teleurgesteld over het heden en bezorgd

over de toekomst hebben we geen tijd om van het leven te

genieten.

17

Zie over Alfred Massaut, pagina 223.

[81]

AANDACHT

We hebben allemaal in bepaalde mate behoefte aan aan-

dacht, belangstelling en oprechte opmerkzaamheid van ande-

ren, dus ook van onze collega’s. We verwachten van hem en

haar dat zij welgemeende interesse in ons tonen, naar ons

luisteren en met ons meedenken. Een collega die op de hoog-

te wil blijven van ons welzijn. Zo’n collega nodigt uit om ons

verhaal te doen en ook eens onze “dagelijkse” sores voor te

leggen. Zo’n collega creëert een positief klimaat waarin we

ons zelf kunnen zijn. Een beetje tijd en aandacht hebben voor

elkaar vormt de basis voor een waarde-

volle collegiale relatie. Maar net zoals wij

een sterke behoefte aan aandacht heb-

ben, heeft onze collega dat net zo zeer.

Het is daarom in die onderlinge relatie

altijd een kwestie van geven en nemen.

Aandacht schenken is een kwestie van

gunnen. Een bewuste keuze. Die schaarse tijd en interesse is

het mooiste wat we kunnen geven. Een kostbaar 18 geschenk.

Stop daarom met die eenzijdige belangstelling voor jezelf en

word je ook bewust van een ander. Toon belangstelling en

informeer naar elkaar. Doe je dat niet, dan kies je voor af-

standelijkheid en dat komt de collegialiteit niet ten goede.

Een slechte basis voor het realiseren van gezamenlijke doelen

en onderscheidende prestaties.

18

Citaten aandacht, acceptatie, respect en waardering bewerkt uit

Blanca van den Brand, pag. 67 - 70; zie literatuur suggesties.

[82]

ACCEPTATIE

We zijn allemaal uniek en willen als zodanig geaccepteerd

worden. Als we eenmaal ons verhaal gedaan hebben, dan

hebben we behoefte aan een zekere mate van acceptatie en

begrip van onze toehoorder. We verwachten van onze collega

dat die ons in onze waarde laat en onze specifieke eigenaar-

digheden en eventuele vreemde gewoonten voor lief neemt.

Een collega die onze onderlinge verschillen op de eerste

plaats ziet als bijkomstig en niet als onoverkomelijk. We mo-

gen een andere mening hebben, wetende dat die ander ons

dat niet zal aanrekenen. In een dergelijk

begripvol klimaat kunnen we onze wen-

sen en grenzen kenbaar maken. Als we

ons aanvaard voelen kunnen we ons in

alle facetten, ondanks onze menselijke

eigenaardigheden, laten zien. En zoals jij

de onbedwingbare behoefte voelt om geaccepteerd te wor-

den, voelt ook jouw collega dat precies zo. Zo zul jij ook de

kracht op moeten brengen om je collega te nemen zoals hij is,

los van jouw eigen verwachtingen, mening en wensen. Doe je

dat niet, dan zul je jouw collega tot vervelens toe kunnen

trachten te veranderen, jouw richting op te dresseren, maar

is bij voorbaat gedoemd tot mislukken. Een dergelijke, weder-

zijdse intolerantie zorgt uitsluitend voor een hoop irritatie,

kritiek, verzet en weerstand, maar nimmer tot enige positieve

verandering. Als we elkaar niet aanvaarden, zorgt elk verschil

tot een geschil en komen we nooit een stap verder.

[83]

RESPECT

Als we dan eenmaal onze voor- en afkeuren kenbaar hebben

gemaakt en onze grenzen hebben aangegeven dan willen we

dat anderen daar rekening mee houden, want we hebben

allemaal behoefte aan een zekere mate van respect. Respect

in de betekenis van “omkijken naar” en “rekening houden

met”. We hebben behoefte aan een collega die iets doet om-

dat hij of zij weet dat we dat graag zo hebben, of juist iets

laat, omdat hij of zij weet dat het ons tegen de borst stuit.

Niet omdat het moet, maar omdat de ander dat graag wil. We

willen geen respect vanuit onzekerheid, onderdanigheid of uit

diep ontzag, maar we willen gewoon-

weg het gevoel hebben mee te tellen en

inspraak te hebben in besluitvorming en

toekomstplanning. Dat stimuleert ons

dan weer om nog meer rekening te

houden met onze collega. Want net als

dat jij in je waarde gelaten wilt worden,

wil ook jouw collega voor vol worden

aangezien. Dat vraagt om een flinke dosis aanpassing en

flexibiliteit van ons allen. Ontbreekt echter ieder blijk van

respect, dan zijn we eerder concurrenten dan collega’s van

elkaar. Elkaars vijanden in plaats van elkaars bondgenoten.

Geen vriendschap, maar elkaar continu kleineren en een kop-

je kleiner maken voeren dan de boventoon. Zo kunnen we

onmogelijk gezamenlijk groeien en onze doelen bereiken.

[84]

WAARDERING

Aandacht, acceptatie en respect hebben we nodig om ons

optimaal te kunnen ontwikkelen. Waardering is juist dat extra

waardoor we optimaal kunnen functioneren en haalt het bes-

te in ons naar boven. We voelen ons super. Het is nu eenmaal

een fantastisch gevoel om gewaardeerd en bewonderd te

worden om wie we zijn, wat we zijn en de doelstellingen die

we samen hebben gerealiseerd. Waardering, ook van onze

collega, waarderen we allemaal. Het is heerlijk als onze colle-

ga, met wie we het allemaal samen doen, onze inspanningen

bij tijd en wijle op prijs stelt. We willen

toch allemaal zo af en toe als held van

de wedstrijd op de schouders worden

gedragen. We hoeven niet aanbeden te

worden, geen collega die aan onze voe-

ten ligt en tegen ons opkijkt. We willen

een collega die af en toe trots op ons is

en onze aanwezigheid als waardevol

beschouwt. Af en toe een beetje dank-

baarheid geeft ons het heerlijke gevoel nodig te zijn. Waarde-

ring heeft altijd op iedereen een positieve uitwerking, op jou

en op je collega. Daarom moet jij net zo goed je collega zo af

en toe eens bedanken voor wat hij of zij voor je doet. Ont-

breekt het aan wederzijdse waardering, dan verdragen we

alles veel slechter van elkaar en worden we op den duur

steeds intoleranter. Aan ons de keus: elkaar verachten of als

collega’s hoogachten.

[85]

“Zeg nooit, nooooooooiiiitttt”; Geen twee mensen zijn het zelfde. Geen twee mensen zijn

gelijk. We zijn allemaal complexe persoonlijkheden met een

geheel eigen karakter. Allemaal hebben we een uniek levens-

verhaal en een strikt persoonlijke ontwikkeling doorgemaakt.

Iedereen heeft zo zijn eigen manier van doen, een eigen ma-

nier van laten. Door oppervlakkigheid en onwetendheid geven

deze verschillen vaak aanleiding tot flinke onderlinge confron-

taties. De gemoederen lopen daarbij hoog op. Onderlinge

conflicten dragen echter nooit bij aan excellente resultaten,

sterker nog ze staan die juist in de weg. We moeten ze dus

oplossen en wel zo snel mogelijk. Zo gebeurde het dat colle-

ga’s bij mij kwamen en zeiden; “Ik kan niet met die man op-

schieten. Ik hou me in, maar vandaag of morgen. De manier

waarop hij dingen tegen mij zegt en de houding waarmee.” Er

waren meer collega’s die ditzelfde probleem hadden. Zelfs zo

erg dat men beweerde dat het nooit meer goed zou komen,

dat wilden ze al niet eens meer. Het eindresultaat van het

jarenlang ontbreken aan oprechte aandacht, wederzijdse

acceptatie, respect en waardering. En inderdaad, deze man

kon de dingen bijzonder ongenuanceerd zeggen. Daarnaast

gebruikte hij ook nog eens een verkeerde lichaamstaal. Maar

hij bedoelde het helemaal niet slecht. In de kern was het een

prima vent, een goede medewerker, met kennis en kunde. Hij

wilde graag dat mensen hem meer respecteerden en waar-

deerden om deze kennis. Helaas gebruikte hij onbewust daar-

bij verkeerde methodes waardoor hij, daar waar hij zoveel

behoefte aan had, niet kreeg. Juist het tegenover gestelde.

Dan praat je daar met alle betrokkenen afzonderlijk, maar ook

gezamenlijk, over. Accepteer nu eens dat hij zo is. Kijk naar de

goede kanten. En andersom, realiseer je wat het met die an-

der doet, houd daar rekening mee en probeer dat te verande-

ren. Maar dat heeft tijd nodig. Het is een leerproces en dat

[86]

gaat bij de één sneller en makkelijker dan bij de ander. Tot

aan zijn VUT bleef het stroperig en moeizaam. Geef echter

nooit op. Na een algemene vergadering was er altijd ruimte

voor een hapje en een drankje. Ik geef toe, de beste man had

wat teveel gedronken, maar deed iets wat zijn collega’s nooit

hadden verwacht. Met alle collega’s met wie hij deze conflic-

ten had gehad hield hij een praatje. Hij vertelde ze hoe prettig

hij met ze had samengewerkt en sprak zijn waardering uit

voor ieders persoonlijke ontwikkeling en die als collega binnen

de organisatie. Hij maakte schoon schip. Ze spraken de zaken

uit. Iedereen voelde zich gewoon goed. Daar heb ik waarde-

ring voor.

[87]

LEIDERSCHAP

Om misverstanden te voorkomen; Leiderschap is de goede dingen (juist) doen, management de (juiste) dingen goed doen 19. Leiderschap en management is dus niet hetzelfde.

Door het in gang te zetten proces, zoals wordt beschreven in

“een wereld van verschil” en “mobiliseren van menselijk po-

tentieel”, is er constant sprake van verandering. Het managen

van die processen noemt men vaak verandermanagement.

Daar komt nog bij dat deze veranderingen steeds sneller

gaan, elkaar versterken en steeds radicaler zijn. Daarom

spreekt men ook wel over transformaties. Deze transforma-

ties zijn niet meer te managen, die overkomen je. Daar hoort

een ander soort leiderschap bij. Transformationeel leider-schap. Leiderschap (wat we allemaal zelf graag willen ontvan-

gen) met grote aandacht voor individuele talenten, met grote

tolerantie voor verschillen en dat niet streeft naar conformi-

teit. Veel EQ en minder IQ. Met principes die het eigen belang

overstijgen. Die verantwoording neemt voor wat je bent en

waar je heengaat. Vertrouwen is het principe. Met coaching

gericht op persoonlijke ontplooiing.

Een organisatie die is gebaseerd op transformationeel leider-

schap 20 heeft enkele typerende kenmerken:

19

Definitie volgens Warren Bennis. (tussen haakjes, mijn eigen toe-

voeging) 20

Onderzoek door o.a. Bernard Bass (1990).

[88]

• Open systemen:

Men heeft inzicht in verbondenheid en collectieve dyna-

miek. Synergie tussen technologie en mens, tussen sys-

teem en proces. Wederzijdse invloed in plaats van contro-

le.

• Tolerantie voor chaos:

Geen wanorde, maar vrije ongestructureerde energie vol

mogelijkheden en gevoel voor zelforganiserende proces-

sen.

• Bereidheid om dingen uit te proberen:

Vertrouwen – loslaten – delegeren - mensen die komen

en gaan naar gelang de organisatie ontwikkelt.

• Uitdagen bestaande orde:

Openstaan voor kansen en mogelijkheden - buiten be-

staande wegen denken - tolerant voor afwijkende ideeën.

• Coaching:

Persoonlijke ontplooiing van medewerkers (voorafgegaan

door eigen ontwikkeling van de leider).

Persoonlijk hecht ik veel waarde aan het geven van vertrou-

wen en samenwerking op basis van de menselijke gelijkwaar-

digheid. Waarbij deze gelijkwaardigheid niet moet worden

verward met gelijkheid, gezien het verschil in positie en ver-

antwoordelijkheid. Immers; “Monnik en krijger, laven on-derweg hun dorst, aan dezelfde bron 21”. Een goede relatie

met elkaar is daarvoor een voorwaarde. Door regelmatig con-

tact kan deze relatie groeien. Tezamen brengt het een colle-

giale sfeer tot stand waarin iedereen zich maximaal kan ont-

wikkelen en presteren.

21

Zie aforismen, bladzijde 226.

[89]

De medewerker speelt binnen de organisatie een belangrijke-

re rol. Kennis en inzicht, creativiteit en ideeënrijkdom zijn

eigenschappen waarmee organisaties zich moeten onder-

scheiden. Het is van levensbelang om die mensen binnen je

organisatie de ruimte te geven. Je moet deze kennis vastleg-

gen en eruit halen wat er in zit. Dat vraagt om een houding

waarbij je voor de medewerkers een omgeving creëert waarin

zij zich maximaal kunnen ontplooien.

De kar als metafoor. De organisatie

is als een grote kar en we willen die

kar in beweging krijgen. Als koetsier

kan je gerust de kar een eerste zetje

geven, in de juiste richting duwen.

Daarna zul je op de bok plaats moe-

ten nemen om de snelheid en de

richting te bepalen. Een aantal mensen zullen die kar gaan

trekken, weer anderen nemen liever op de kar plaats, zij rij-

den mee. Helaas zijn er ook mensen die met hun hakken in

het zand achter de kar gaan hangen en uit alle macht zullen

proberen de kar af te remmen. Als de kar heuvelopwaarts

dreigt stil te vallen, zal je van de bok moeten komen om door

gezamenlijke inspanning de kar weer vlot te trekken. Je kwali-

teiten als koetsier bepalen hoeveel er achter de kar aan blij-

ven hangen, hoe vol de kar is en of het een twee-, vier- of

achtspan wordt.

[90]

ORGANISATIECULTUUR

Een veel gebruikte definitie van organisatiecultuur is de ge-

meenschappelijke verzameling van normen, waarden en ge-

dragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de or-

ganisatie. Een aantal medewerkers, veelal het management,

bepalen door hun gedrag de cultuur. Zij zijn de cultuurdra-

gers. Medewerkers delen veelal die cultuur, al is het vaak na

aanpassing. Het hebben van een organisatiecultuur is functi-

oneel vanuit standaardisering en onzekerheid. Zo doen we dit

in onze organisatie, zo pakken wij zaken aan, zo zijn de al dan

niet beschreven regels! Een organisatiecultuur ontstaat door

de personele samenstelling, de interactieprocessen, de speci-

fieke doelstellingen en de plaats van de organisatie in een

breder maatschappelijk verband. Een cultuurverandering kan

bijdragen aan ander gewenst gedrag. Helaas zijn veel organi-

saties zich niet bewust van hun eigen cultuur en de effecten

daarvan op hun medewerkers en hun omgeving. Inzicht hierin

is dus waardevol.

Onder “leiderschap” zijn de typerende kenmerken die de

basis vormen van de nieuwe gewenste organisatiecultuur van

een op transformatie gerichte organisatie al geschetst. Maar

bedenk wel. Wie nooit iets anders heeft gekend zal zich zeer

ongemakkelijk kunnen voelen in deze open en op vertrouwen

gebaseerde werkomgeving. Er zijn altijd medewerkers die er

de voorkeur aan geven via duidelijke instructies aan het werk

te gaan, die in groepsverband willen werken en bewust kie-

zen voor stabiliteit en rust.

[91]

Onderstaand voorbeeld maakt overduidelijk wat organisatie-

cultuur en cultuurverschillen betekenen. Een aantal korte

passages uit “Eckart’s Notes 22”:

Kijk, Jean Marc, vanaf heden gaan we dat heel anders aan-

pakken. Twee grote veranderingen; één: vanaf nu gaan we

allemaal veel informeler met elkaar om en twee: je bent nu

baas van een echte zelfstandige vennootschap…….. Ik ben

hem aan het inwerken in de structuur en cultuur van het cel-

concept. Over hoe wij gewend zijn om medewerkers eigen

zelfstandigheid te geven, hen te vertrouwen en hen te coa-

chen in plaats van de hiërarchieke baas uit te hangen. Ik wil

ook straks nog even een beetje met een paar van je seniorjon-

gens praten en voeling krijgen. Jean Marc pakt direct de tele-

foon en beveelt deze seniorjongens zich ogenblikkelijk te mel-

den, want Monsieur le Président Directeur Général de Origin is

over uit Nederland en wil jullie ogenblikkelijk spreken. Ja, ja,

Jean Marc heeft zijn bedrijf echt onder controle, reken maar!

Het eerste half uur van die gesprekken hebben de jongens

gebruikt om de zweetpareltjes van hun hoofd te wissen. Veel

is er daarna niet veranderd. Toen ik Jean Marc een paar we-

ken later nog eens belde vanuit Nederland, hoorde ik heel

duidelijk, klák, zijn hakken tegen elkaar gaan. Hij was dus ook

nog voor mij gaan staan! Aan de telefoon! Over cultuurver-

schillen gesproken …. Het is met Origin Frankrijk dan ook nooit

wat geworden.

22

Zie literatuur suggesties, pagina 228.

[92]

SAMEN NAAR DE TOP

Elkaar de nodige aandacht geven, eventuele verschillen ac-

cepteren en rekening houden met elkaar vormen een goede

basis voor een fijne collegiale relatie. Dat is voor iedereen

weggelegd. Dat is gewoon een kwestie van doen. Respect en

waardering vormen een optimale toevoeging. Tezamen met

een andere vorm van leiderschap en een andere inrichting

van de organisatiestructuur draagt dit bij aan de gewenste

cultuuromslag.

Onze emotionele behoeften (aandacht, acceptatie, respect en

waardering) zijn als een berg en het realiseren van onze doel-

stellingen (excellente bedrijfsresultaten) de top. Die top be-

reiken we alleen als we ons stap

voor stap omhoog werken. Niet

alleen, niet individueel, maar teza-

men. Daarbij beginnen we onderaan

en werken ons langzaam omhoog.

Naarmate we hoger komen, we

meer behoeften bevredigd hebben, wordt onze onderlinge

relatie stabieler. Dat heeft positieve gevolgen, want met de

top in zicht is het makkelijker om ontberingen te doorstaan.

Zo mogen we er op vertrouwen dat we de vruchten van onze

inspanningen zullen plukken als we geduld hebben. Velen zijn

een levenlang onderweg naar deze hoogst haalbare top. En

die is lastig te bereiken. Lastig, maar voor ons niet onmogelijk.

De weg er naar toe is waar het om draait. Je voelt je met ie-

dere stap beter over jezelf en je collega’s. Het leidt tot nieuwe

inzichten. Want vanaf de top ziet alles er anders uit. Omdat jij

en zij veranderd zijn. En dat maakt het grote verschil.

[93]

Om je doel te bereiken is het parallel aan een expeditie naar

de Himalaya, niet noodzakelijk dat iedereen die top haalt. Je

kunt ook vanuit het basiskamp of de vooruitgeschoven kam-

pen 1-4 een bijdrage leveren aan het gezamenlijke doel. Aan-

dacht voor elkaar betekent ook dat je elkaar leert kennen en

begrijpen. Want als jij de drijfveren, de kernkwaliteiten en de

rol van je collega binnen het team kent, dan begrijp je ook zijn

bijbehorende houding en gedrag. Als je inziet dat zijn speci-

fieke kwaliteiten bijdragen aan het gezamenlijke doel dan ben

je ook bereid die houding en gedrag te accepteren. Als zijn

concrete bijdrage aan het doel zichtbaar wordt dan zul je hem

gaan respecteren en waarderen. Dat is nu precies de bedoe-

ling. Zo zal je collega ook jou om je unieke capaciteiten accep-

teren, respecteren en waarderen. We zullen ons minder erge-

ren aan verkeerd woordgebruik. Niet de woordkeus, maar de

inhoud wordt van belang. Meen wat je zegt want die ander

merkt het.

Natuurlijk is het vergroten van kennis en inzicht van belang.

Het is echter geen garantie voor verandering. Mensen maken

keuzes en dat is hun goed recht. Ben ik in staat en/of bereid

om die inspanning te leveren? Is het mij dat waard, heb ik dat

er voor over, wil ik dat? Welke keuze medewerkers ook ma-

ken, je zult het moeten accepteren en respecteren. De me-

dewerker zal ook moeten accepteren dat hij zelf verantwoor-

delijk is voor die keuze. Dat die keuze een oorzaak en gevolg

heeft. Als jij dit niet kunt, niet wilt of niet doet dan gebeurt

dat! Dat is geen bestraffing!

[94]

Vergelijkbaar aan bovenstaande geldt dit ook voor de psycho-

logie 23 van de motivatie. De redenen die leiden tot onvrede

met het werk, moeten we waar mogelijk wegnemen. De fac-

toren die leiden tot motivatie moeten we maximaal inzetten.

Ieder mens is uniek en vraagt om een op hem toegespitste

benadering. Er zijn meerdere methoden om te zorgen dat

iemand iets (extra’s) doet. Welke methode dient te worden

toegepast is per medewerker (groep) verschillend. Als je het

derde niveau van noden 24 hebt bereikt zal maximale zelfont-

plooiing een waardevolle beloning zijn voor die extra inzet.

Voor diegene die wellicht hun hele leven op het tweede ni-

veau van wensen en verlangens zullen blijven hangen, is de

positieve kickvariant een overeenkomstige beloning voor die

extra inzet.

We jagen allemaal persoonlijk welzijn na. Alleen de manier

waarop we dat doen, verschilt. Ons doel is gelijk, de middelen

zijn anders. Dit is geen statisch proces, maar dynamisch. Een

ontwikkeling. Het zijn fases die we doorlopen. Als we tevre-

den zijn en ons goed voelen en het goed hebben, wensen we

dat anderen net zo goed toe. Ik blij → jij blij. Maar ook jij blij

→ ik blij. Het werkt twee kanten op. Zo geven we om te kun-

nen nemen en nemen we vervolgens weer om te kunnen

geven.

23

Zie beschouwende inleiding, pagina 25-27. 24

Zie drijfveren, pagina 75-78.

[95]

REALISEER JE WEL …

Maar realiseer je wel. In eerste instantie moeten we onszelf

liefhebben, accepteren, respecteren, waarderen en vertrou-

wen. Als het ons ontbreekt aan eigenliefde, dan kunnen je

collega’s je nog zoveel geven, het zal dan nooit genoeg zijn.

De grap is dat we door ons vervelende gedrag steeds minder

gedaan krijgen, waar we juist zo ontzettend behoefte aan

hebben. Want hoe vervelender wij worden, des te minder we

gedaan krijgen, hoe minder ons wordt gegund. Kom je aan-

dacht tekort, zeg het dan! Denk je niet geaccepteerd te wor-

den, maak er een punt van! Wil je inspraak in een beslissing,

geef je mening! Snak je naar een compliment, laat het ge-

woon weten! Dat is ons geheim 25.

Ik heb je enthousiast willen maken met deze “wereld van

verschil”, gebaseerd op mijn ervaringen en eigen-wijsheid,

om een nieuwe levenswijze te integreren in je dagelijkse

werk. Ik heb getracht (on)geschreven regels over vertrouwen,

drijfveren, leiderschap en organisatiecultuur bespreekbaar te

maken. Daarmee heb ik wellicht deuren geopend waarvan je

liever had gehad dat ik ze voor je gesloten hield. Ik heb je

wakker willen schudden zodat je weer bewuster bent van en

kritischer op jezelf. Nu is het aan jou. Jij bent aan zet. Je kunt

vandaag ervoor kiezen over te gaan tot actie. Je kunt het van-

daag nog uitproberen door deze “wereld van verschil” in de

praktijk toe te passen. Maar dat is en blijft een hele beproe-

ving. Ik realiseer me terdege dat het gemakkelijker gezegd is

dan gedaan, want ondanks dat ik het, algemeen genomen,

25

Zie figuur 4: Ons geheim.

[96]

succesvol heb weten toe te passen, stoei ik er nog iedere dag

mee om deze wijsheden, dag in, dag uit, onderdeel van mijn

dagelijkse leven te maken.

Zowel op mijn werk, als bij mij thuis. Want op de eerste plaats

moet je het thuisfront koesteren. Dat is je basis. Daar moet

het goed zijn. Daar moet je nog meer energie in stoppen dan

in de onderlinge relaties op je werk. Overal hoor je het om je

heen. Er gaan meer relaties naar de knoppen, dan dat er top-

pen. Collega’s kiezen we vaak niet zelf, niet bewust, maar we

brengen er wel meer tijd mee door dan met onze (eventuele)

partner. Des te meer reden om ook in al die collega’s de nodi-

ge energie te stoppen. Want ongeacht je rol binnen de orga-

nisatie, of je nu wel of niet de onderwerpen van het volgende

hoofdstuk mag, kunt of wilt realiseren, dit nemen ze je niet

meer af en dat maakt “een wereld van verschil”. Voor jou en

voor je omgeving.

Organisaties zijn er zeker bij gebaat als op de middelbare

school en daarna, uitvoerig aandacht zou worden besteed

aan het effect van houding en gedrag op anderen. Oprechte

aandacht voor elkaar en het leren accepteren en waarderen

van elkaars unieke constructieve eigenschappen en drijfve-

ren.

Dit hoofdstuk is de opmaat, de voorbereiding, naar meer.

Want het realiseren van een duurzaam, onderscheidend,

bedrijfsresultaat valt en staat op de eerste plaats bij een goe-

de onderlinge collegiale relatie. In “mobiliseren van menselijk

potentieel” gaan we de mogelijkheden van taakverrijking na-

der vormgeven.

[97]

Geloof in datgene waar we mee bezig

zijn en dat wat we willen bereiken.

Wees dankbaar voor wat we al bereikt

hebben. Visualiseer dat wat nog

komen moet. Vertrouw op een goed

eindresultaat en gedraag je daar naar.

Blijf positief en benader elkaar ook als

zodanig.

ONS GEHEIM

Figuur 4: Ons geheim.

[98]


[99]

WELKOM, JE BENT NU BIJNA IN HET MIDDEN VAN HET BOEK.

TIJD VOOR IETS TOTAAL ANDERS 26.

26

Naar een idee van Anton Vugts, presentatie Martens Beton, Leer-

gang ABM Lemniscaat (1999-2001).

[101]

MOOI HÉ? MAAR WAAR KIJK JIJ EIGENLIJK NAAR?

ZEKER WETEN? KIJK NOG EENS GOED!

LATEN WE EVEN INZOOMEN.

[103]

WAT ZIE JE NU? ZIE JE AL WAT ANDERS?

JA! GOED!

NEE? LATEN WE NOG EENS VERDER INZOOMEN.

[105]

DIT ZAG IK! JIJ TOCH OOK!

IK DACHT; “JEETJE, WAT ZIT DIE MAN ZIJN BROEK SLECHT! ZOU HIJ ZOVEEL AFGEVALLEN ZIJN? HIJ ZAL TOCH NIET ZIEK ZIJN? HET IS ZEKER WARM WEER, WANT HIJ HEEFT KORTE MOUWEN! MET DAT VEILIGHEIDSJASJE AAN ZAL HIJ HET DAN WEL HELEMAAL ERG WARM HEBBEN! EN AL DAT STOF IN DIE GROEVE, LIJKT MIJ OOK NIET ERG GEZOND! ZO’N MACHINE KOST NATUURLIJK EEN KAPITAAL, WAT EEN VERANTWOORDING! KAN HIJ DAAR S’NACHTS WEL VAN SLAPEN? HOELANG ZOU ZIJN OPLEIDING DUREN?”

DAT DACHT JIJ TOCH OOK? NEE? DAT MEEN JE NIET?

[107]

MOBILISEREN VAN MENSELIJK

POTENTIEEL

“MONNIK EN KRIJGER, LAVEN ONDERWEG HUN

DORST, AAN DEZELFDE BRON .”

[108]

HOOFDSTUK 3: MOBILISEREN VAN MENSE-

LIJK POTENTIEEL.

INHOUDSOPGAVE:

109 Mobiliseren van menselijk potentieel.

115 Strategische intenties.

117 FIN – Typering van organisaties.

120 Diplomatie van organisaties.

126 Functioneel geconcentreerde structuur.

130 Sociotechnische herontwerp.

136 Functie-eisen.

139 Primaire proces.

144 Orderstroom karakterisatie.

146 Gewenste productiestructuur.

149 Gewenste besturingsstructuur.

157 Relatie stadia.

160 Proces stadia.

164 Kerncompetenties.

167 Regiefunctie.

170 Netwerkorganisatie.

173 Bedenk wel.

[109]

MOBILISEREN VAN MENSELIJK POTENTIEEL

In “een wereld van verschil” heb ik aangegeven hoe we een

wijziging van houding en gedrag kunnen realiseren door in te

spelen op de persoonlijke drijfveren van mensen. Dit is de

basis, de eerste stap, dat is het begin. Het is de eerste stap op

weg naar het “mobiliseren van menselijk potentieel”. Daartoe

behoort ook het mobiliseren van arbeidspotentieel. Deze

laatstgenoemde mobilisatievorm kunnen we tot stand bren-

gen door onze bedrijfsprocessen te herontwerpen. Dat is stap

twee. Hierdoor wordt taakverrijking mogelijk. Een transfor-

matieproces 27 van een productgedreven (functioneel inge-

richte) organisatie naar een marktgedreven (proces) organisa-

tie is dan ook gewenst.

Bovenstaande zorgt ervoor dat we de arbeidsvreugde, ar-

beidsinhoud en betrokkenheid van al onze medewerkers ver-

groten. De omgeving, onze organisatiecultuur, die we daar-

mee tot stand brengen, heeft een positief effect op onze cre-

ativiteit. Dat creatieve proces maakt het mogelijk strategische

posities te ontwikkelen, samenhang tot stand te brengen en

ze onderling te versterken. Dat is stap drie. De ontwikkeling

van (nieuwe) kerncompetenties en daarmee het tot stand

brengen van concurrentievoordelen, is ons doel. Alleen zo

kunnen we duurzame, onderscheidende bedrijfsresultaten tot

stand brengen die alleen voor excellente organisaties zijn

weggelegd.

27

Zie figuur 5: Transformatieproces van functioneel naar proces

georiënteerd.

[110]

Veel, vaak grote, organisaties doen dit al. Zij beschikken over

vaardigheden, mensen en middelen, of kunnen deze inhuren,

om goede resultaten te behalen. Zo halen zij de pers. In dit

hoofdstuk wil ik aantonen dat deze goede resultaten ook voor

mkb-bedrijven zijn weggelegd. Ook zij kunnen strategische

posities ontwikkelen. Sterker nog, om de continuïteit ook ten

tijde van slecht weer (kredietcrisis) te waarborgen, mogen zij

dit niet alleen doen, maar moeten ze dat doen. Dat zorgt

naast vele andere voordelen voor de broodnodige duurzame

winst.

De laatste zes jaar ben ik in de rol van directeur-manager van

een mkb-productiebedrijf binnen de houtbranche actief bezig

geweest met het herontwerpen van bedrijfsprocessen en het

ontwikkelen van strategische posities. De producten die wij

ontwierpen, produceerden en plaatsten zijn; houtskeletbouw

elementen en houten bergingen 28 (beter bekent als tuinhuis-

jes, schuurtjes). Onze markt; nieuwbouw van (eens) gezins-

woningen. Klantengroep; hoofdzakelijk aannemerij. Kort ge-

zegd; eenvoudige, onderling vergelijkbare, producten, veel

aanbieders door laag drempelige (financieel - kennis) toetre-

ding en felle prijsconcurrentie. Dit hoofdstuk beschrijft wat ik

heb gedaan, hoe ik dat heb gedaan en het effect daarvan op

mijn collega’s en het bedrijf. Het initiatief en de begeleiding

lag bij mij, de uitvoering bij mijn collega’s. Ik nam mijn (werk)

ervaring en kennis 29 mee en bracht het over, mijn collega’s

pakten het op en brachten iets unieks tot stand.

28

Zie figuur 6: Illustratie van producten projectvoorbeelden. 29

Strategische heroriëntatie van Hendrikx Matrijzen en Prototypen.

[11

1]

FF

FF

FF

T i j

d

Fu

ncti

on

eel

geo

riën

teerd

Overg

an

gsfa

se

Pro

ces g

eo

riën

teerd

P P P

P PPP

roce

s A

Pro

ces

B

Pro

ces

C

A F D E L I N G

A F D E L I N G

A F D E L I N G

A F D E L I N G

A F D E L I N G

A F D E L I N G

Pro

ces

A

Pro

ces

B

Pro

ces

C

Fig

uu

r 5

: Tra

nsf

orm

ati

ep

roce

s va

n f

un

cti

on

ee

l n

aa

r p

roce

s g

eo

rië

nte

erd

.

[112]

“De kennismaking:” Vrij kort na mijn indiensttreding, eind dat jaar, had ik met alle

medewerkers een kennismakingsgesprek. Ik wilde hen, hun

wensen en hun mogelijkheden graag beter leren kennen. Zo

stelde ik o.a. aan iedereen de vraag: “Nu is dit je taak/functie,

maar wat wil je straks gaan doen” Toen ik deze vraag aan

onze telefonist/receptionist stelde, reageerde hij: “Wat bedoel

je?” Dus gaf ik deze oudere medewerker een voorbeeld. “Over

niet al te lange tijd ben je 25 jaar in dienst bij de organisatie.

Natuurlijk gaan we dat vieren. Dan zitten we op je receptie,

heel gezellig, maar dan wordt het stil en kijkt men in mijn

richting. Ik neem aan dat men dan van mij verwacht dat ik

een toespraak houd. Dan begint die toespraak 30

waarschijn-

lijk zo: “Beste …… , Als de dag van gisteren zie ik je nog bij

onze organisatie komen. In je korte broek en je mooie houten

klompen. En op de eerste dag nam je de telefoon aan. Zo ook

op de tweede dag, de eerste week, de eerste maand, het eer-

ste jaar, zo ook het tweede en het tiende jaar. Beste ….. , be-

dankt voor het 25 jaar opnemen van de telefoon!” De beste

man keek mij verbaasd aan, teleurgesteld, wat hem betrof

was het gesprek over. Dat zegt wel wat over de man, maar

vooral over het bedrijf en de cultuur. Naast de telefoon opne-

men schreef hij handmatig alle etiketten ten behoeve van de

identificatie van de losse elementen zoals ze getimmerd wer-

den in de productie. Een investering van nog geen € 500 voor

het printen van deze stickers vanuit ons tekenprogramma en

het duidelijker communiceren van rechtstreekse telefoon-

nummers reduceerde zijn dagtaak tot 50 %. Maar ja, de zwa-

ger van de eigenaar zet je niet zo aan de kant, zo werkt dat

30

Naar een idee van Anton Vugts, presentatie Martens Beton, Leer-

gang ABM Lemniscaat (1999-2001).

[113]

niet en dus gaf ik hem een zinvollere taak. Maar er was wel

meer aan de hand. Al vrij snel werd duidelijk dat het door de

eigenaar verwachtte nul resultaat over dat jaar feitelijk een

zwaar verlies werd. En zo startte ik in mijn eerste volledige

boekjaar, waarin de organisatie haar 20-jarige bestaan vier-

de, zelfs met een negatief eigen vermogen. Ik had het graag

anders gewild. Daar moest ik het mee doen. Dat gold ook voor

het personeel, de organisatiestructuur en de cultuur. Er moest

hard worden gewerkt, alle zeilen worden bijgezet om het tij te

keren. Zo brak er eerst een periode aan van bijna twee jaar

waarin ik gedoseerd mijn collega’s beetje bij beetje kennis liet

maken met de vele aspecten van “strategisch” bezig zijn. Los

van alle financiële zakelijke acties, zoals kostprijscalculaties,

uurtarieven en opslagen voor algemene kosten, moest op de

eerste plaats het verlies worden omgebogen. Allemaal maat-

regelen om de operationele effectiviteit te vergroten door o.a.

een andere wijze van inkopen, andere wijze van voorraadbe-

heer, andere inrichting van de productiehal en samenstelling

van teams, productsamenstelling, betere onderlinge afstem-

ming tussen afdelingen, betere collegiale sfeer, betere plan-

ning en hogere productiviteit. Dat had tezamen het gewenste

positieve effect. We maakten weer winst, hoe klein dan ook.

Maar de liquiditeit bleef gering.

[114]

Figuur 6: Illustratie van producten projectvoorbeelden.

[115]

STRATEGISCHE INTENTIES

Om tot goede (strategische) beslissingen te komen is het for-

muleren van een strategie een zeer goed hulpmiddel. Een

strategie geeft richting en koers aan een organisatie, ze focust

op aandacht en inspanning, ze maakt definiëring van de orga-

nisatie mogelijk, ze stimuleert consistentie en samenhang in

activiteiten en ze vergroot de betrokkenheid van medewer-

kers. Toch is dit slechts één manier hoe één individu naar

strategie kijkt, want “waar je staat, hangt af van waar je zit”.

Wat is strategie nu eigenlijk? Een niet eenvoudige vraag om

eenduidig te beantwoorden. Er zijn wederom veel definities,

zoals; plan van aanpak, een voorgenomen reeks van hande-

lingen om een bepaalde situatie het hoofd te bieden, een

manoeuvre, een patroon, een perspectief, een concept of een

abstractie.

Strategie versus tactiek? Als tactiek het geheel van middelen

en doelstellingen vormt om strategie te verwezenlijken, dan is

er geen hiërarchisch verschil tussen beiden. Het verschil tus-

sen beiden is het ambitieniveau. Meer “het proberen er het beste van te maken”! Want vaak zorgen de onvolkomenhe-

den van de markt en de mens er voor dat strategische inten-

ties niet altijd worden waargemaakt. De intenties van de

meeste bedrijven zijn tactisch en maar zelden strategisch.

Meestal doen we dingen omdat de buren het doen, want “zij

hebben daar vast een goed plan voor”. Het heeft dus niets

met IQ te maken. Des te meer een reden om de intentie te

hebben om het ook toe te passen. Dus ook voor al die mkb-

bedrijven. En daarmee ook voor jou.

[116]

Om een beter inzicht te krijgen in mogelijke strategische in-

tenties, is een verdere indeling in groepen welkom. Ik onder-

scheid 31 daarbij het volgende drietal:

1. Ontwikkelen: Systematisch inzicht krijgen in en vorm

geven aan het denken over het functioneren van de or-

ganisatie en het vermogen zelfstandige opties te ontwik-

kelen voor (nieuwe) organisatiestrategieën.

2. Uitdagen: Analyseren en toepassen van mogelijke strate-

gieën binnen het uitdagende speelveld van interne- en

externe belanghebbenden waar de organisatie mee

wordt geconfronteerd.

3. Reageren: Strategische analyse van beperkende organisa-

tiefactoren. De dynamische reactie op eventuele disfunc-

ties en het gewenste herontwerpproces voor verandering

en vernieuwing van de (interne) organisatie.

Op de strategische uitdagingen uit 1. en 2. kan de organisatie

uitsluitend alert inspelen als de organisatie beschikt over een

slagvaardige (interne) organisatie. Daarom nu eerst een meer

algemene theoretische achtergrond, gevolgd door 3. en daar-

na de eventuele strategische intenties.

31

Gebaseerd op leergang Lemniscaat ABM 1999-2001, door respec-

tievelijk Cas Vroom, Arthur Wassenberg en Herman Kuipers.

[117]

FIN - TYPERING VAN ORGANISATIES

Om eenduidig over organisaties te kunnen praten is het heb-

ben van een algemeen geldend model uitermate prettig. Een

dergelijk model 32 heb ik op basis van algemeen aanvaarde

criteria samengesteld. De meeste begrippen zijn afkomstig uit

Engels- of Amerikaanstalige artikelen en heb ik om begrijpba-

re redenen waar enigszins mogelijk vertaald naar Nederlands-

talige begrippen.

Organisaties kunnen worden getypeerd aan de hand van on-

derstaande criteria. Zij kunnen in meerdere of mindere mate

onderhandelingsmacht ontlenen aan die criteria en bepalen

daarmee in grote lijnen de beweeglijkheid van de organisatie.

Door inzet van één of meerdere criteria zal de organisatie

veranderen. De organisatie op tijdstip T is ontstaan doordat

op het tijdstip T-1 activiteiten zijn ontplooid die aanleiding gaf

tot die verandering. Activiteiten die nu worden doorgevoerd

zullen leiden tot wederom een (iets) andere organisatie op

het tijdstip T+1.

Voor een verdere begripsbepaling onderstaande uitleg:

• F = Financieel: is het financiële kapitaal van de organisa-

tie. Hoe komt de organisatie aan haar geld en wat kan of

mag zij ermee?

32

Zie figuur 7: FIN typeringsmodel voor organisaties.

[118]

• I = Intellectueel: is het intellectuele kapitaal van de orga-

nisatie. Wat zijn de kerncompetenties van de organisatie?

Waar is zij goed in? Welk kunstje beheerst de organisatie

beter dan haar concurrent!

• N = Netwerk: is het netwerk kapitaal van de organisatie.

In welke mate beschikt de organisatie over een onder-

scheidend netwerk? Haar toegang tot de markt? Zijn er

samenwerkingsverbanden of externe allianties met der-

den?

• Interne belanghebbenden: bijvoorbeeld; functionele spe-

cialisten, ondernemingsraad, eigenaar, raad van bestuur,

divisies en werkmaatschappijen.

• Mobilisatie: Is het vermogen van de interne coalities om

zich als een krachtig en bestendig front (cohesie, rich-

tingsgevoel en flexibiliteit) te manifesteren om daarmee

voor langere tijd aan de strategische koers vast te hou-

den. Staan de neuzen dezelfde kant op?

• Externe belanghebbenden: bijvoorbeeld; concurrenten,

klanten, leveranciers, vakbonden, overheidsinstellingen,

actiegroepen, adviesorganen en researchinstellingen.

• Mobiliteit: Is het vermogen van de organisatie om be-

staande afhankelijkheden op basis van financieel-, intel-

lectueel- en netwerkkapitaal te verminderen of te ver-

vangen door profijtelijker afhankelijkheden.

Een belanghebbende (stakeholder) is populair gezegd “een ieder die belang heeft bij jouw (voort)bestaan”.

[11

9]

mo

bil

isa

tie

mo

bil

ite

it

EX

TE

RN

E

be

lan

gh

eb

be

nd

en

INT

ER

NE

be

lan

gh

eb

be

nd

en

T +1

TT -1

De

org

an

isa

tie

Ne

twe

rk

Fin

an

cie

el

ka

pit

aa

l

Inte

lle

ctu

ee

l

Fig

uu

r 7

: F

IN t

yp

eri

ng

smo

de

l vo

or

org

an

isa

tie

s.

[120]

DIPLOMATIE VAN ORGANISATIES

In het vorige deel heb ik de basisbegrippen beschreven. Je

kunt organisaties dus beschrijven op basis van hun financiel-,

intellectueel- en netwerkkapitaal. Daaraan ontleent de orga-

nisatie haar bestaansrecht. Als alle neuzen dezelfde kant op

staan, ofwel de interne belanghebbers beschikken over een

gemeenschappelijk strategisch plan, dan komt dat de mobili-

satie van de organisatie ten goede en kan het plan ten uitvoer

worden gebracht. De organisatie kan er voor kiezen een an-

dere positie in te nemen. Dat interactieveld, die strategische

ontmoeting, is interessant.

Hoe gedragen organisaties zich in het managen van afhanke-

lijkheidsrelaties in de praktijk? Voor de analyse van strate-

gisch gedrag in situaties van onderlinge afhankelijkheid wordt

gebruik gemaakt van verschillende invalshoeken. Samen vor-

men deze een sociologische speltheorie 33. “De strategische

driehoek”. Hierbij kijkt men naar spelers binnen de organisa-

tie als tevens naar de betrekkingen tussen organisaties. De

diplomatie wordt verklaard vanuit de wisselwerking tussen

interne en externe belanghebbers, de spelers. Deze speltheo-

rie kan op een tweetal manieren worden beschreven:

33

Zie figuur 8: Model Sociologische speltheorie; de strategische

driehoek. Tekst en figuur gebaseerd op schema’s en theorieën van

A.F.P. Wassenberg, zie literatuursuggesties.

[12

1]

AR

EN

A

AG

EN

DA

TIJ

D

Sa

me

nst

ellin

g

en

niv

ea

u.

(FIN

, m

ob

ilit

eit

en

mo

bilis

ati

e)

Sp

elin

zet,

om

ga

ng

svo

rme

n

en

re

ge

ls.

Vo

or

ho

e

lan

g?

Te

mp

o.

Rit

me

.

Fig

uu

r 8

: M

od

el

socio

log

isch

e s

pe

lth

eo

rie

; d

e s

tra

teg

isch

e d

rie

ho

ek.

[122]

• I: De “strategische cyclus”: de “oorzaak en gevolg” relatie

tussen voorwaarden, gedrag, verplichtingen en uitkom-

sten (die terugwerken op de oorspronkelijke voorwaar-

den).

• II: De “strategische driehoek”: het “kompas” bij de vorm-

geving van strategisch beleid, waarbij afhankelijk van de

omstandigheden, één van de in de driehoek genoemde

begrippen, arena, agenda of tijd, wisselend gebruikt

wordt om de andere begrippen te beïnvloeden.

Een nadere beschrijvende toelichting van deze speltheorie:

• Het speelveld: De interne- en externe “arena” waarin de

spelers elkaar treffen.

• De spelvoorwaarden: Het geheel van interne en externe

afhankelijkheden.

• De spelinzet: De interne- en externe “agenda”, dat wil

zeggen, de waarden, belangen en intenties van de spe-

lers.

• De spelregels: De formele- en informele gedragscode die

uit de eerder genoemde “arena” en “agenda” voortvloei-

en.

• Het spel: De interne- en externe onderhandelingsproces-

sen die voortvloeien uit de “arena” en de “agenda”.

• De verplichtingen: Vorm, inhoud en timing van de onder-

handelingsprocessen.

• De speluitkomsten: De mate van realisatie van de spelin-

zet van de afzonderlijke spelers als ook de verandering

van de initiële spelcondities van het geheel.

• De spelduur: Eenmalige of herhaalde karakter van de

onderhandelingen, de duurzaamheid van de verplichtin-

[123]

gen en de “tijd” die gemoeid is met de verandering van

de initiële spelvoorwaarden.

Daarnaast is het van belang om een grenskeuze (waar trekt

een organisatie haar grens t.o.v. de omgeving) en een do-

meinkeuze (welk deel van de organisatie wordt afgezonderd

tot speelveld of “arena”) te maken.

Om grens- en domeinkeuze te maken moet inzicht bestaan in

noodzaak, ruimte en capaciteit tot strategisch, respectievelijk

tactisch gedrag:

• Noodzaak verwijst naar structurele en conjuncturele om-

standigheden en ontwikkelingen.

• Ruimte verwijst naar de bewegingsvrijheid van de spelers

(mobiliteit).

• Capaciteit verwijst naar de interne cohesie en besluit-

vaardigheid van de spelers (mobilisatie).

Grens- en domeinkeuze zijn het gevolg van de wisselwerking

tussen externe allianties en interne coalities. Daarnaast kun-

nen grens- en domeinkeuze ook coalities en allianties veroor-

zaken als instrument voor de realisatie van strategische be-

doelingen.

Dit spelmodel is in de basis toepasbaar voor alle organisaties,

groot en klein, maar de bijzondere intenties worden beter

verduidelijkt bij toepassing voor grotere marktspelers. Denk

dan bijvoorbeeld aan Microsoft - EU, KLM - Alitalia , Boskalis -

Smit enzovoort.

[124]

Dit speltheoriemodel staat qua complexiteit gezien het verst

van de vaak toegepaste SWOT analyse. SWOT staat (vertaald)

voor Sterkte, Zwakte, Kansen en Bedreigingen. Aan de hand

van de interne- en externe analyse komen we tot gewenste

aanpassingen, voeren die door en kijken naar het resultaat.

Op basis van al deze mogelijke interacties zijn er nog al wat

mogelijke groepen belanghebbenden 34. We kunnen deze

groepering maken door te beoordelen aan de hand waarvan

belanghebbenden hun macht ontlenen. Zo onderscheiden we

de criteria “macht”, “urgentie” en “legitimiteit”. Een belang-

hebbende kan dus aan één of meerdere criteria zijn onder-

handelingsmacht ontlenen. Met name bij het criterium

“macht” is het belangrijk te weten welke machtsvorm hier

bedoeld wordt op basis van de hulpbronnen financieel-, intel-

lectueel- of netwerkkapitaal. Daarnaast is de herkomst van

die bron belangrijk. Wie bezit de bron(nen)? Als laatste on-

derzoek je hoe arm of rijk de speler aan deze bronnen is en of

daardoor aanvulling of deling gewenst is. De onderhande-

lingsmacht van een belanghebbende neemt toe bij de classifi-

catie van 1. tot en met 7. Nummer 8. is feitelijk geen belang-

hebbende, maar kan dit in de toekomst wel worden.

34

Zie figuur 9: Typologie van belanghebbenden.

[12

5]

MA

CH

T

UR

GE

NT

IE

LE

GIT

IMIT

EIT

Gro

ep

en

Be

lan

gh

eb

be

nd

en

:1

.S

lap

en

d2

.D

iscr

ee

t3

.E

ise

nd

4.

Do

min

an

t5

.G

ev

aa

rlij

k6

.A

fha

nke

lijk

7.

Be

pa

len

d

8.

(La

ten

t /g

ee

n)

4

5

6

7

8

1

2

3

Fin

an

cie

el-

,

Inte

lle

ctu

ee

l-

en

Ne

twe

rk-

ka

pit

aa

l.

Fo

rme

el:

we

tte

n,

reg

els

.

Info

rme

el:

va

nu

it f

ats

oe

n.

Acu

te

afh

an

kelijk

he

id.

Tij

dsd

ime

nsi

e v

an

urg

en

tie

en

leg

itim

ite

it.

Fig

uu

r 9

: T

yp

olo

gie

va

n b

ela

ng

he

bb

en

de

n.

[126]

FUNCTIONEEL GECONCENTREERDE STRUCTUUR

De meeste organisaties kennen een functioneel geconcen-

treerde structuur. Deze structuur kenmerkt zich doordat

werkzaamheden van dezelfde soort zijn geconcentreerd in

afdelingen. Veelal onderscheidt men drie hoofdgroepen:

Voorbereiden, Ondersteunen en Maken. Orders worden on-

zichtbaar gemaakt doordat ze worden opgesplitst in diverse

bewerkingssoorten. Vaak zijn bepaalde afdelingen weer on-

derverdeeld in subafdelingen met ieder hun eigen bewer-

kingsspecialisme en hiërarchisch ingerichte personele bezet-

ting. Een enkele order kan dus een groot aantal routes door-

lopen via diverse afdelingen die allen autonoom functioneren

en van elkaar gescheiden zijn. Hierdoor is geen duidelijk

stromend product meer herkenbaar. Met alle negatieve ge-

volgen van dien. In zo’n structuur richt de creativiteit zich op

het oplossen van de eigen problemen in plaats van die van

het geheel, die de eigenlijke oorzaak zijn.

De organisatie zoals ik deze bij indiensttreding aantrof, is als

volgt te omschrijven: Separate afdelingen; administratie, ver-

koop, techniek - tekenwerk, planning - inkoop, machinale

bewerking en productie. Alle afdelingen zijn zelfstandig (eigen

eilandjes) met weinig synergie tussen de afdelingen. Over-

dracht van afdeling naar afdeling verloopt moeizaam, iedere

afdeling moet zich opnieuw inleven in het project en de kans

op fouten is erg groot. Medewerkers kunnen de totstandko-

ming van het eindproduct niet overzien. Er is geen samen-

hangend overzicht over het totale proces. Er is destijds een

bewuste keuze gemaakt om alles zoveel mogelijk voor te be-

reiden op indirect niveau, zodat de directe medewerkers niet

[127]

hoeven na te denken, maar alleen maar hoeven te produce-

ren. Zo ontstaat een totale organisatie van 36 medewerkers,

waarvan 13 behoren tot het indirect personeel en 23 tot het

directe productiepersoneel.

Een andere organisatiestructuur is dan ook noodzakelijk om

een optimale benutting van het menselijk arbeidspotentieel

mogelijk te maken. Een andere besturingstructuur draagt bij

aan een verhoging van de regelcapaciteit. Daarbij is het van

belang dat medewerkers het gehele product kunnen over-

zien. Om deze verandering mogelijk te maken kiezen we er

voor de bedrijfsprocessen te herontwerpen. Een dergelijk

herontwerp heb ik in de praktijk toegepast. Dat ga ik hierna

stapsgewijs beschrijven en toelichten, inzichtelijk gemaakt

aan de hand van diverse schematische figuren. Daarin wordt

tevens stapsgewijs verduidelijkt hoe de organisatie- en bestu-

ringsstructuur er, voor en na herontwerp, uitziet.

De kerstboom als metafoor. De boom

alleen is ons niet mooi genoeg. Om er

enig cachet aan te geven willen we

hem versieren. En mooi ook. We zoe-

ken naar onze grootste, glimmende,

piek. Die plaatsen we boven in. Dat is

ons hoogtepunt. Daarna gaan we op

zoek naar de mooiste ballen. Die glim-

mende, zilveren of gouden, ballen

plaatsen we boven in de boom. Zo

werken we langzaam naar beneden. Maar beneden aange-

komen merken we helaas dat we door de mooie ballen heen

zijn. We schrapen de laatste restjes bij elkaar. Die dingen die

we eigenlijk liever niet hadden gebruikt plaatsen we, bij ge-

brek aan beter, dan maar onderin. Anders lijkt het zo kaal. En

[128]

daar vallen ze minder op. De laatste slingers completeren ons

project. En zo gaat het er bij de meeste bedrijven helaas ook

aan toe.

Het organisatieschema 35 van een functioneel ingerichte or-

ganisatie, waarin de hiërarchie tot uiting komt alsmede het

aantal managementlagen, heeft ook duidelijke trekken van

bovenvermelde kerstboom.

35

Zie figuur 10: Organigram functionele organisatie.

[12

9]

directie

manager

verkoop

admini-

stratie

manager

productie

planning

inkoop

tekenaar

1

manager

techniek

logistiek

voorman

machinale

voorman

productie

manager

machinale

Tekenaar

2

uitvoering

telefonist

assistent

calculatie

assistent

timmer-

team3

timmer-

team5

timmer-

team4

timmer-

team2

timmer-

team1

timmer-

team6

schaven

zagen

platen

schaven

en korten

korten

logistiek

D + K

team 2x

Fig

uu

r 1

0:

Org

an

igra

m f

un

cti

on

ele

org

an

isa

tie

.

[130]

SOCIOTECHNISCHE HERONTWERP

Reductie van complexiteit is de hoofdgedachte achter het

herontwerp van het proces. Het ontwerpen verloopt in twee

fasen; het ontwerp van de productiestructuur van macro-

naar microniveau, gevolgd door de besturingsstructuur in

omgekeerde volgorde. Het ontwerpproces is niet statisch.

Eerder gemaakte keuzes kunnen op basis van argumenten

worden herzien.

Vergroting van de totale kwaliteit van de organisatie vormde

het uitgangspunt voor verandering. Bij het uitvoeren van een

organisatieveranderingstraject kan je verschillende strategie-

ën hanteren die richting geven aan de gemaakte keuzes. In dit

praktijkvoorbeeld is er bewust gekozen voor de sociotechni-sche benadering. Bij deze benadering worden de aandachts-

gebieden kwaliteit van de arbeid, kwaliteit van de organisatie

en kwaliteit van de interne arbeidsverhoudingen in samen-

hang met elkaar bekeken. Het sociotechnische herontwerp

heeft een aantoonbaar positief effect op de kwaliteit van

arbeid en organisatie. En dat is precies ons doel.

Het sociotechnische herontwerpproces 36 bestaat uit een

aantal stappen:

36

Zie figuur 11: Schematische weergave sociotechnische heront-

werp. Figuur en tekst overgenomen uit H. Kuipers & P. van Amels-

voort, pagina 53, zie literatuur suggesties. De integrale ontwerpke-

ten nader uitgewerkt.

[131]

• Maken van een omgevingsanalyse; belangrijk uitgangs-

punt is dat de inrichting van de organisatie wordt afge-

stemd op de relevante omgevingscondities.

• Vaststellen van functie-eisen; op basis van de omgevings-

analyse kan de organisatie haar functie-eisen vaststellen.

Deze functie-eisen zijn een vertaling van de visie die een

organisatie heeft op haar omgeving. Daarbij wordt de

omgeving niet gezien als een statisch gegeven, maar

heeft de organisatie ook invloed op de manier hoe zij

haar omgeving definieert.

• Bepalen van de orderstroomkarakteristieken; om de ge-

wenste organisatiestructuur te kunnen bepalen moet

eerst de orderstroom worden geanalyseerd. Drie ken-

merken van de orderstroom zijn bepalend voor de varia-

tie waarop de organisatie moet kunnen inspelen: com-

plexiteit, dynamiek en onzekerheid. Op basis van de ken-

merken van de orderstroom kan het type orderstroom

worden vastgesteld: turbulent, heterogeen, (semi) homo-

geen of continu.

• De combinatie; de combinatie van de orderstroomkarak-

teristieken en de functie-eisen die gesteld zijn, vormt de

eerste herontwerpstap: het aanpassen van de gewenste

organisatiestructuur.

• Integrale aanpak; uitgaande van een integrale aanpak

wordt vanuit het geheel naar de delen gewerkt: bij het

ontwerpen van de productiestructuur moet eerst op ma-

croniveau worden gekozen voor een inrichtingsprincipe.

[132]

Vervolgens kan deze hoofdstructuur op meso- en micro-

niveau verder worden ingevuld.

• Versimpelen productiestructuur; dit kan worden verwe-

zenlijkt door:

1. het creëren van parallelle orderstromen. De keuze van

de stromen wordt gemaakt aan de hand van grondige

analyse van de werkprocessen. Doel is het toewijzen van

dergelijke orderstromen aan zelfstandige productunits.

2. Het segmenteren van orderstromen; het doel hiervan

is het groeperen van een bepaalde hoeveelheid afgeron-

de zinvolle taken, die vervolgens kunnen worden toege-

wezen aan groepen van werknemers.

• Inrichten van de besturingsstructuur; na het vaststellen

van de productiestructuur wordt beoordeeld hoe deze

het best bestuurd kan worden. Het ontwerp van de be-

sturingsstructuur loopt van micro naar macro. Voor deze

volgorde wordt gekozen om op deze wijze zoveel mogelijk

regelcapaciteit op uitvoerend niveau neer te leggen.

• Inrichting technische systemen; dit is de laatste stap van

het sociotechnisch herontwerpproces. De gedachte hier-

achter is dat de kwaliteit van de arbeid, de kwaliteit van

de organisatie en de onderlinge arbeidsverhoudingen lei-

dend zijn bij het maken van een nieuw organisatieont-

werp. De techniek is daarbij ondersteunend.

[13

3]

Om

gevin

gO

rde

r-

str

oo

m

Pro

du

ctie

str

uctu

ur

Be

stu

rin

g

str

uctu

ur

Tech

nis

ch

e

syste

me

n

Pro

du

ctie

syste

me

n

Be

stu

rin

gsyste

me

n

On

de

r-ste

un

en

de

syste

me

n

Info

rma

tiesyste

me

n

Ma

cro

Pro

du

ctie

str

uctu

ur

Ma

cro

Be

stu

rin

gs

str

uctu

ur

Me

so

Pro

du

ctie

str

uctu

ur

Me

so

Be

stu

rin

gs

str

uctu

ur

Mic

ro p

rod

uctie

str

uctu

ur

Ka

rakte

ris-

tieke

nva

nd

e a

an

de

ord

ers

tro

om

ge

ko

pp

eld

ea

ctiv

iteite

n-

cyclu

s

Po

siti

on

eri

ng

in

de

om

ge

vin

g

Fig

uu

r 1

1:

Sch

em

ati

sch

e w

ee

rga

ve

so

cio

tech

nis

ch

e h

ero

ntw

erp

.

[134]

Een uitvoerige beschrijving van de theoretische achtergron-

den 37 inzake latente stromen en parallelle teams kan een

noodzaak zijn. Latente stromen zijn zichtbare. opeenvolgen-

de, wederkerige productie bewerkingen. Parallelle teams zijn

teams die onafhankelijk van elkaar en naast elkaar eenzelfde

product of range aan producten produceren. Met 20 man in

de productie nu, zou bijvoorbeeld een 2-tal teams van 10 man

een goede mogelijkheid bieden om een eindproduct in zijn

geheel te produceren van ontwerp tot en met de assemblage.

De genoemde stappen van het sociotechnische herontwerp

zal ik aansluitend stap voor stap inzichtelijk maken.

37

Zie literatuur suggesties; L. U. De Sitter.

[135]

RUIMTE VOOR AANTEKENINGEN.

[136]

FUNCTIE-EISEN

De functie-eisen worden bepaald door de omgeving waarin

de organisatie opereert. De functie-eisen38 die aan het her-

ontwerp gesteld worden zijn gebaseerd op de gewenste or-

ganisatiekwaliteit en de wens om snel, flexibel en slagvaardig

op de wens van de klant in te spelen met behoud van de pro-

ductkwaliteit en het vergroten van de kwaliteit van de arbeid.

De omgeving vraagt meer en meer een flexibele leverancier

van houten buitenbergingen die niet alleen de standaard

“recht-toe-recht-aan” producten levert, maar ook het afwij-

kende en complexere. Dat vraagt om een breed producten-

pakket en daarmee goed opgeleid en breed inzetbaar perso-

neel. Medewerkers maak je breed inzetbaar door taakverrui-

ming en taakverrijking door te voeren. Dat vergroot de kwali-

teit van de arbeid en de motivatie en betrokkenheid van me-

dewerkers. Door verantwoordelijkheden op een zo laag mo-

gelijk niveau in de organisatie neer te leggen en “eilandjescul-

tuur” op te heffen, betrek je medewerkers meer bij de orga-

nisatie en het productieproces. Medewerkers zien het eind-

product en leveren daar hun bijdrage aan. Een gezonde en

goed functionerende organisatie is (naast andere voorwaar-

den) slechts mogelijk met gemotiveerde medewerkers op de

juiste plaats. Daarom is het creëren van een bijzondere ar-

beidsomgeving (cultuur), waarin het uitnodigt om houding en

gedrag aan te passen, noodzakelijk.

38

Zie figuur 12: Functie-eisen.

[137]

FUNCTIE-EISEN

Typering Extern Intern

Organisatie-eisen Flexibiliteit:

Breed bergingenpakket Snelle wijziging proces

Variabele productiecapaciteit

Grote projecten uitvoeren Regisserende capaciteit

Snelle levertijd Korte doorlooptijd

Breed inzetbaar personeel

Beheersbaarheid:

Gegarandeerde levertermijn Betrouwbare doorlooptijd

Goede kwaliteit Klachtafhandeling

Kwaliteitscontrole

Marktconforme prijs Offertes niet verliezen op prijs

Innovatief:

Inspelen op nieuwe technologie IT-kennis

IT-ondersteuning klant Vakkennis

Arbeid-eisen Arbeidsinhoud:

Ontwikkelingsbehoefte Training, ontplooiing,

zelfsturende teams, multi-

inzetbaar, taakverrijking

Arbeidsomstandigheden:

Arbeidsklimaat Ongevallen

ARBO en veiligheid Ziekteverzuim

Goed werkklimaat

Regelcapaciteit vergroting

Arbeidsverhoudingen:

Effectief overleg en goede Open en eerlijk,

communicatie betrokkenheid, Teamwork,

Transparantie, goede

informatievoorziening

Arbeidsvoorwaarden:

CAO Employee benefits

Figuur 12: Functie-eisen.

[138]

De arbeidsmarkt is onder normale omstandigheden zo vra-

gend, dat de organisatie voortdurend de werksituatie van de

medewerker moet optimaliseren. Dat kan o.a. worden bereikt

door een goed werkklimaat, goede arbeidsvoorwaarden, op-

leidingen en ontplooiingsmogelijkheden. Communicatie, in-

formatie en teamwerk zijn wezenlijke aspecten die bij goed

functioneren uitstralen naar zowel de organisatie als de klant.

Het innovatieve karakter wordt vooral gevraagd op het ge-

bied van ICT. Toegang tot informatie en het gezamenlijk kun-

nen ontwerpen van onderdelen van een gebouw.

Deze functie-eisen zijn overzichtelijk in een schema (zie figuur

12, pagina 137) vast te leggen met een overzicht van externe

en interne eisen.

[139]

PRIMAIRE PROCES

Leidend voor het productieproces is het primaire proces. Het

primaire proces 39 is te omschrijven als de meest voorkomen-

de, logische, opeenvolging van activiteiten die nodig zijn om

tot het eindproduct te komen.

Een veelvoorkomende opeenvolging van activiteiten bij de

totstandkoming van een houten buitenberging is; klant teke-

ningen maken, productietekeningen maken, uittrekstaten

materialen maken, zagen, schaven, korten, frezen, verduur-

zamen - drogen - verven, productiemal maken, stijl- en regel-

werk monteren, bekledingmateriaal monteren, levering en

montage.

Het proces begint met een mondelinge of schriftelijke aan-

vraag. Indien nodig, voor de calculatie, wordt overleg gevoerd

met de manager techniek inzake haalbaarheid en/of bijzon-

dere eisen en met de manager productie inzake productietij-

den.

Nadat hier een positieve reactie op gekomen is, wordt in

overleg met de klant de specificatie nauwkeurig vastgelegd,

een vaste totaalprijs afgesproken en een eerste verwachte

levertijd bepaald.

Daarna wordt gestart met het produceren van klanttekenin-

gen. Deze worden naar de klant gezonden voor goedkeuring.

Na goedkeuring worden deze tekeningen omgezet naar pro-

39

Zie figuur 13: Primair proces.

[140]

ductietekeningen en worden materiaallijsten geproduceerd.

Eventuele gewenste wijzigingen worden verwerkt en als ze

aanleiding geven tot een aanpassing van de prijs, dan zorgt de

manager verkoop daarvoor.

Inkoop van materialen kan plaats vinden zodra er een defini-

tieve goedkeuring van de klant is ontvangen. Vooruitlopend

op deze goedkeuring kunnen materialen al wel worden gere-

serveerd. In deze fase wordt in overleg met de uitvoerder van

het project een definitieve leverdatum vastgesteld.

Nadat alle machinale bewerkingen zijn uitgevoerd, worden de

materialen, al naar gelang de opdracht, aan derden verzon-

den voor verdere behandeling zoals verduurzamen, drogen

en een eventuele verfbehandeling. Bij terugkomst worden

deze gecontroleerd en aan de productieafdeling aangeboden

die de losse onderdelen samenstelt tot elementen. Na eind-

controle worden de elementen vervoerd naar de bouwlocatie

waar ze tot eindproducten worden afgemonteerd.

De administratie zorgt voor de facturatie en nacalculatie,

maakt de documenten compleet, waarna alles in het archief

wordt opgeslagen.

[14

1]

ve

rko

op

en

ord

er-

acce

pta

tie

na

ca

lcu

-

latie

en

op

ruim

en

ge

ge

ve

ns

pro

du

ctie

teke

nw

erk

we

rkvoo

r-

bere

idin

g

inkoo

p

ma

ch

inale

bew

erk

ing

half-

fab

rika

ten

pro

du

ctie

en

assem

-

bla

ge

leveri

ng

mon

tage

na

zorg

Co

ns

tru

cti

e/W

VB

P R

O D

U C

T I E

P L

A N

N I

N G

A D

M I N

I S

T R

A T

I E

A U

T O

M A

T I

S E

R I

N G

ON

DE

RS

TE

UN

EN

DE

PR

OC

ES

SE

N n

iet

lim

ita

tie

f

Fig

uu

r 1

3:

Pri

ma

ir p

roce

s.

[142]

Om een goed inzicht te krijgen in de verantwoordelijkheden van de

diverse functies binnen de primaire- en ondersteunende processen

kan het RACI model 40 worden gebruikt.

RACI staat voor eindverantwoordelijk (Responsible), uitvoerend (Ac-

countable), consulterend (Consulting) en informerend (Infor-mation).

Dit model geeft aan wie, wanneer en waarvoor verantwoordelijk is.

Door deze schematische weergave kan eenvoudig een beeld worden

verkregen over een al dan niet logische samenhang van verantwoor-

delijkheden.

De volgende conclusies kunnen uit dit schema worden getrokken:

“Verantwoordelijkheden zijn teveel verdeeld over verschillende func-

ties en liggen te hoog in de organisatie. Medewerkers voelen zich

hierdoor uitsluitend verantwoordelijk voor werkzaamheden binnen

hun afdeling en kijken niet over de “schutting”. Dit wekt eerder het

“ik” gevoel op dan het gewenste “wij” gevoel. Dat leidt tot een be-

perkte motivatie en betrokkenheid en onnodige opdeling van arbeid.”

40

Zie figuur 14: RACI model van de oorspronkelijke functionele organisatie.

[14

3]

Pro

ces t

aak

(R)e

sp

on

sib

le(A

)cco

un

tab

le(C

)on

su

ltin

g(I

)nfo

rmati

on

Afk

Fu

ncti

e

aan

vra

ag c

alc

ula

tie

en o

ffert

eH

VH

VH

P H

TC

AD

MD

IRdir

ectie

opdra

ch

t accepta

tie en p

lan

nin

gH

VH

VP

IWA

DM

P

IW D

IRH

Vverk

oo

p

kla

nt

teke

nin

ge

n m

aken

HT

CT

HT

C H

PH

P

CM

P

IWH

PH

oofd

pro

ductie

pro

ductie te

kenin

ge

n m

ake

nH

TC

TH

TC

H

PH

P

CM

P

IWH

TC

Hoofd

tech

n.

+ c

on

st.

uittr

eksta

ten

mate

riale

n m

aken

HT

CT

HT

C H

PH

P

CM

P

IWT

Teken

aar

zag

en

CM

MM

HT

C H

PP

IWC

AP

Chef

assem

bl. +

pro

d.

schaven

CM

MM

HT

C H

PP

IWC

MC

hef

machin

ale

frezen

CM

MM

HT

C H

PP

IWP

IWP

lan.

inkoo

p e

n w

erk

v.

kort

en

CM

MM

HT

C H

PP

IWM

PR

Med

ew

erk

er

pro

du

cti

e

tussencon

trole

CM

CM

HT

C H

PP

IWM

MM

ed

ew

erk

er

mach

inale

verd

uurz

am

ing en n

ad

rog

en

CM

CM

H

PH

TC

H

PP

IW H

PA

DM

Adm

inis

tratie

pro

duktie

mal

maken

CA

PM

PR

HT

C H

PC

AP

P

IWO

VO

veri

ge w

erk

za

am

he

de

n

stijl e

n r

eg

elw

erk

monte

ren

CA

PM

PR

HT

C H

PC

AP

P

IWP

MP

roje

ctm

an

ag

er

afw

erk

ingsm

ate

ria

al

monte

ren

CA

PM

PR

HT

C H

PC

AP

P

IW

ein

dcontr

ole

CA

P

HP

CA

PH

TC

H

PC

AP

P

IW

leveri

ng

, m

onta

ge en

overi

ge

nP

M

PIW

PM

HT

C H

PA

DM

P

IW D

IR

factu

reri

ng

, nacalc

ula

tie en f

ilen

geg

evens

HV

AD

M

HV

PM

HV

D

IR

Ve

rkla

rin

g

Res

po

nsib

leE

indvera

ntw

oord

elijk

Acco

un

tab

leD

oet

de t

aa

k en k

an h

ier

dir

ect

op w

ord

en

aan

gespro

ke

n

Co

nsu

ltin

gB

ela

ngri

jk i

n h

et

pro

ces en c

onsensu

s vo

or

beslu

itvorm

ing

Info

rma

tio

nV

oor

eig

en

pro

ces i

s d

eze i

nfo

rmatie vitaal

verk

oo

p

co

ns-

tru

cti

e

pro

du

cti

e

mach

i-n

ale

assem

-b

lag

een

pro

du

cti

e

verk

oo

p

Fig

uu

r 1

4:

RA

CI

mo

de

l va

n d

e o

ors

pro

nke

lijk

e f

un

cti

on

ele

org

an

isa

tie

.

Pri

ma

ir p

roce

s

[144]

ORDERSTROOMKARAKTERISATIE

Er zijn drie soorten kenmerken van de orderstromen die be-

palend zijn voor de variatie waarop de organisatie moet kun-

nen inspelen: complexiteit, dynamiek en onzekerheid.

• Complexiteit is de mate waarin de orderstroom is samen-

gesteld uit orders die van elkaar verschillen qua product-

kenmerken, uit te voeren bewerkingen en levertijd.

• Dynamiek is de mate waarin omvang en samenstelling

van de orderstroom fluctueren in de tijd.

• Onzekerheid is de mate waarin men de fluctuaties in de

orderstroom van tevoren kan zien aankomen.

De orderstroom is veel minder kris - kras dan in eerste instan-

tie werd gedacht. Er is wel degelijk een logische volgorde in

de bewerkingen die tussen houten buitenbergingen onderling

nauwelijks verschilt. De karakterisering van de orderstroom is

mede hierdoor meer semihomogeen dan heterogeen.

Met name de integratie van de constructie (tekenontwerp)

afdeling, productie halffabricaten door de machinale afdeling

en de assemblage van alle onderdelen door de productie af-

deling is cruciaal. Hiermee kan het gehele maakproces van

ontwerp tot montage worden geïntegreerd en derhalve

wordt arbeidsdeling voorkomen.

De productie van houten bergingen is complex doordat elk

eindproduct verschilt qua lengte, breedte en hoogte. Varia-

[145]

ties in vormgeving zoals plat of hellend, met/zonder contai-

nerwand, met/zonder dakoverstek, met/zonder carport en

met/zonder boeiboord enzovoort. Daarnaast zijn er vele vari-

aties in afwerkingmaterialen in zowel horizontale of verticale

richting aan te brengen. De hoofdbewerkingen zijn echter

identiek. Op grond daarvan is de dynamiek redelijk te noe-

men. Doordat we werken met een capaciteitsplanning is de

omvang van de uit te voeren productie in redelijke mate be-

heersbaar.

Omdat de projecten grotendeels afhankelijk zijn van nieuw-

bouw en het aanbod daarvan varieert in omvang en tijd, is de

onzekerheid redelijk groot. Dit benadrukt het belang van een

uiterst goede planningsystematiek.

Concluderend kunnen we stellen dat de karakterisering van

de orderstroom meer semihomogeen dan heterogeen is. Doel

van deze karakterisatie van de orderstroom is o.a. reductie

van complexiteit. Op basis van deze analyse kun je de ge-

wenste productiestructuur bepalen.

[146]

GEWENSTE PRODUCTIESTRUCTUUR

Onder de productiestructuur 41 verstaan we de architectuur

van de groepering en de koppeling van uitvoerende functies

ten opzichte van de orderstroom. Belangrijkste uitgangspunt

is de vermindering van de complexiteit en onzekerheid. Het

aangrijpingspunt is het primaire proces, waarbij getracht

moet worden een koppeling tussen voorbereidende, uitvoe-

rende en ondersteunende functies te maken. De ontwerpfase

kan zich, gezien de geringe omvang van de organisatie, be-

perken tot het ontwerpen van taakgroepen. Een taakgroep is

de kleinste organisatorische eenheid waarbinnen taken nog

kunnen worden beoordeeld en ontworpen.

Op basis van de uitgevoerde orderstroomkarakterisatie kan

gesteld worden dat er een integratie moet komen tussen

verkoop, constructie – werkvoorbereiding en productie. De

productiewerkzaamheden voor het maken van een houten

buitenberging laten een bepaalde logische volgorde zien,

zoals beschreven bij het primaire proces, die het mogelijk

maakt te gaan werken met drie productteams. Bestaande uit

drie teamleiders, de machinale medewerkers in één team en

opgesplitst in de andere twee teams de assemblage mede-

werkers (timmerlieden). De montage- en werkvoorbereiding-

activiteiten (ontwerp, constructie, planning en inkoop) kun-

nen worden ondergebracht in een werkvoorbereidingteam.

Bestaande uit de webmanager, drie procesmanagers en een

montagemanager.

41

Zie figuur 15: Nieuwe, gewenste, productiestructuur: de proces-

organisatie.

[14

7]

PT

3

Pro

du

ctie

-

tea

m 3

PT

1P

rod

uctie

-

tea

m 1

PT

2

Pro

du

ctie

-te

am

2

OT

On

de

rste

un

ing

-

tea

mO

T-s

am

en

ste

llin

g:

•Dir

ecte

ur

•Ve

rko

op

ma

na

ge

r

•Ho

ofd

ad

min

istr

atie

•Te

lefo

nis

t/re

ce

ptio

nis

t

PT

3-s

am

en

ste

llin

g:

•Te

am

leid

er h

alffa

bri

ka

ten

gro

ep

(lo

gis

tieke

ta

ak)

•Ma

ch

ina

le m

ed

ew

erk

ers

(4

f.e

.)

PT

1-s

am

en

ste

llin

g:

•Te

am

leid

er a

sse

mb

lag

e g

roe

p 1

(lo

gis

tieke

ta

ak)

•Pro

du

ctie

tea

ms 1

, 2

, 3

(6

f.e

.)

•De

ur/

Ko

zijn

co

mb

ina

tie

te

am

(2

f.e

.)

PT

2-s

am

en

ste

llin

g:

•Te

am

leid

er a

sse

mb

lag

e g

roe

p 2

(lo

gis

tieke

ta

ak)

•Pro

du

ctie

te

am

s 4

, 5

, 6

(6

f.e

.)

WV

T

We

rkvo

or-

be

reid

ing

-

tea

m

WV

T-s

am

en

ste

llin

g:

•We

bm

an

ag

er

(pla

nn

ing –

inko

op

)

•Pro

ce

sm

an

ag

ers

(3

f.e

.)

•Mo

nta

ge

ma

na

ge

r

Fig

uu

r 1

5:

Nie

uw

e,

ge

we

nst

e p

rod

ucti

est

ructu

ur

pro

ce

so

rga

nis

ati

e.

[148]

Deze medewerkers worden per project gekoppeld aan en staan in dienst van de productieteams 1, 2 en 3.

De overige ondersteunende activiteiten worden onderge-

bracht in een ondersteuningsteam bestaande uit de ver-

koopmanager, hoofd administratie, en telefonist - receptio-

nist - administratief medewerker. Deze teams werken nauw

samen waarbij de directeur de spil vormt. Schematisch (zie

figuur 15, pagina 147) zijn de verschillende teams in de nieu-

we gewenste productiestructuur eenvoudig samen te vatten.

In vergelijking tot de “oude” bezetting zoals genoemd bij de

oorspronkelijk functioneel ingerichte organisatie, is er sprake

van een totale personeelsafname met zes medewerkers,

waarvan vier indirecte medewerkers. Deze vermindering

heeft via natuurlijk verloop plaats gevonden. In deze tussen-

liggende periode is de omzet wel met circa 20 % toegenomen.

Het herontwerpen van bedrijfsprocessen heeft een aantoon-

baar positief effect op de totale productiviteit per medewer-

ker onder afname van het aantal managementposities. Naast

de al bekende positieve effecten op organisatie- en arbeidsei-

sen.

[149]

GEWENSTE BESTURINGSTRUCTUUR

Zoals in het herontwerp is aangegeven is er gekozen voor een

productiestructuur door middel van drie productieteams, één

werkvoorbereidingteam en één ondersteuningteam.

Door het werkvoorbereidingteam op projectbasis te koppelen aan één of meerdere productieteams hebben zij gezamenlijk hun eigen verantwoordelijkheid gekre-gen voor het produceren van een totaal project (eind-product) met daaraan gekoppeld hun eigen werkzaam-heden.

Hierdoor zijn er minder managers nodig, is er minder over-

dracht van en naar afdelingen, is er sprake van meer onder-

linge synergie en zijn de verantwoordelijkheden zo laag mo-

gelijk in de organisatie neergelegd. Aan het ontwerpen van de

besturingsstructuur voor de vijf teams lagen de volgende

besturingsvoorwaarden ten grondslag:

• Doelstelling: meer klantgericht, efficiënter, hogere lever-

betrouwbaarheid en werken met kortere levertijden.

• Informatie: het clusteren van informatie daar waar het

moet zijn.

• Model en toestand: beschikken over een model en toe-

stand van de omgeving. Wat verwacht de omgeving (on-

dersteuningteam is afhankelijk van de informatie en pro-

ductieruimte van de drie productieteams in combinatie

met het werkvoorbereidingteam).

[150]

• Flexibiliteit: hoe flexibel is de gekozen productiestruc-

tuur? Kan de productiestructuur worden aangepast, is er

ruimte binnen de drie productieteams en het werkvoor-

bereidingteam om te wisselen met werknemers en capa-

citeit.

• Benutten van regelmogelijkheden: uit de informatie-

stroom moet je een keuze kunnen maken (wat zijn de re-

gelmogelijkheden voor de productieteams, het werk-

voorbereidingteam en het ondersteuningteam).

Nu de productiestructuur is ontworpen komen we toe aan

het ontwerpen van de besturingstructuur 42, waarbij de vol-

gende stappen worden onderscheiden:

• De taakgroepregeling. De regeling van de onderscheiden

teams PT1, PT2, PT3, WVT en OT.

• De lokale regeling binnen de segmenten. Het totaal van

PT1+PT2+PT3+WVT+OT.

• De interlokale regeling tussen de segmenten. Het ma-

nagement team.

• De globale regeling over de segmenten. De directie.

Voor de verschillende regelkringen heb ik de regelfuncties en

de uitvoerende functies weergegeven in een tabel.

De invoering van de besturingsstructuur is gefaseerd doorge-

voerd over een periode van ruim één jaar. Daarbij is o.a. ge-

bruik gemaakt van collega’s uit de oorspronkelijke manage-

mentlaag die tijdens het herontwerpproces coachend zijn

opgetreden en de medewerkers hebben begeleid bij dit

42

Zie figuur 16: Regelende- en uitvoerende functies per regelkring.

[151]

Regelende functies Uitvoerende functies

Ondersteuningsteam (OT) Verkoop Klantcontact

Budgetbewaking Acquisitie

Klantenbeheer Personeelszaken

Administratie Fakturatie

Klachtenafhandeling Archivering

Werkoverleg Administratie

Selectie nieuwe medewerkers Debiteurenbeheer

Productteam (PT1, PT2, PT3) Voorraadbewaking Werkvoorbereiding

Werkindeling Productie eindprodukten

Roulatieschema Uitbestedingen

Planning Inkoop

Onderhoud Technisch beheer

Werkoverleg Eindcontrole

Klachtenafhandeling Klantcontact

Selectie nieuwe medewerkers

OT + PT1 + PT2 + PT3 Roulatie taakgroepen Coaching personeel

Budgetverantwoordelijkheid Rapportage

Voorzieningen ARBO Budgetbewaking

Planning Veiligheidsbewaking

Inzet personeel Werkinstructies

Klachtenafhandeling Innovatie

Werving/selectie

Werkoverleg

Opleidingen

Managementteam (MT) Arbeidsinzet (uitwisseling) Tactische bedrijfsvoering

Kwaliteits aspecten (Komo) Strategie ontwikkeling

Fasciliteiten gebouw Personeelsbeleid

Investeringen Inkoop productiemiddelen

Opleidingsniveau

MT-overleg

Directie Financiering Algemene bedrijfsvoering

Organisatie ontwikkeling Strategie ontwikkeling

Figuur 16: Regelende - en uitvoerende functies per regelkring.

[152]

veranderingsproces en het verkrijgen van nieuwe vaardighe-

den. Medewerkers kunnen immers niet ineens overgaan van

de bestaande structuur en werkwijze naar de nieuwe produc-

tiestructuur en de daarbij van toepassing zijnde nieuwe taken

en verantwoordelijkheden.

Voor deze “nieuwe” situatie 43 kunnen we wederom het RACI

model toepassen. Ten opzichte van de oorspronkelijk uit-

gangssituatie zijn er een aantal wezenlijke verschillen te con-

stateren. Als we beide modellen met elkaar vergelijken, dan

valt het volgende op:

• De constructie (teken- en werkvoorbereiding) afdeling,

machinale en productie/assemblage zijn samengevoegd

tot project/productteams (=PT¹²³+WVT). De procesmana-

gers begeleiden het totale proces van klanttekening tot

montage op de bouw.

• Planning en eindcontrole ligt volledig bij de productteams

in plaats van bij de “chef”.

• De productiemedewerkers zijn niet alleen verantwoorde-

lijk voor een onderdeel van het product, maar voor het

gehele project/eindproduct. Er is sprake van het oprekken

van functies. Arbeidsdeling is gereduceerd.

• In de nieuwe situatie ontstaan er drie project/product

teams en één ondersteuning team. De directeur heeft

een coördinerende functie.

43

Zie figuur 17: RACI model “nieuw” voor de gewenste besturings-

structuur.

[15

3]

Pro

ces t

aak

(R)e

sp

on

sib

le(A

)cco

un

tab

le(C

)on

su

ltin

g(I

)nfo

rmati

on

Afk

Ben

am

ing

aan

vra

ag c

alc

ula

tie en o

ffert

eO

TO

TO

T/t

l1,2

,3/d

irn

vt

dir

directie

opdra

ch

t accepta

tie en p

lan

nin

gO

T/p

t1,2

,3p

t1,2

,3alle

n/d

irallen

OT

onders

teu

nin

gste

am

kla

nt

teke

nin

ge

n m

aken

pt2

, 3

pt2

, 3

tl2,3

allen

pt1

pro

ductt

eam

1

pro

ductie te

kenin

ge

n m

aken

pt1

,2,

3p

t1,2

, 3

tl1,2

,3allen

pt2

pro

ductt

eam

2

uittr

eksta

ten

mate

ria

len m

aken

pt1

,2,

3p

t1,2

, 3

tl1,2

,3allen

pt3

pro

ductt

eam

3

zagen

pt3

pt3

tl3

allen

tl1

team

leid

er

1

schaven

pt3

pt3

tl3

allen

tl2

team

leid

er

2

frezen

pt3

pt3

tl3

allen

tl3

team

leid

er

3

kort

en

pt3

pt3

tl3

allen

allen

iedere

en

tussencon

trole

pt3

pt3

tl3

allen

verd

uurz

am

ing

/na

dro

ge

n/v

erv

en

pt1

, 2,

3p

t1,

2,

3tl

1,2

,3allen

pro

duktie

mal

make

np

t1,2

pt1

,2tl

1,2

allen

stijl e

n r

eg

elw

erk

mon

tere

np

t1,2

pt1

,2tl

1,2

allen

afw

erk

ingsm

ate

ria

al

monte

ren

pt1

,2p

t1,2

tl1,2

allen

ein

dcontr

ole

pt1

,2p

t1,2

tl1,2

allen

leveri

ng

, m

onta

ge e

n o

veri

ge

np

t1,2

pt1

,2tl

1,2

allen

factu

reri

ng

, nacalc

ula

tie en f

ilen g

eg

even

sO

T/p

t1,2

,3O

t/p

t1,2

,3O

Tallen

Verk

larin

g

Re

sp

on

sib

leE

indvera

ntw

oo

rde

lijk

Acc

ou

nta

ble

Doet

de t

aak e

n k

an h

ier

direct

op w

ord

en

aan

ge

sp

roke

n

Co

nsu

ltin

gB

ela

ngrijk

in h

et

pro

ces e

n c

onsensu

s voo

r beslu

itvorm

ing

Info

rma

tio

nV

oor

eig

en pro

ces is

deze in

form

atie vitaal

verk

oo

p e

n

ad

min

istr

ati

e

Co

nstr

ucti

e+

Teken

en

Werk

vo

orb

. In

ko

op

Pla

nn

ing

Pro

du

cti

e

mach

inale

+P

rod

ucti

eassem

bla

ge

verk

oo

p e

n

ad

min

istr

ati

e

Fig

uu

r 1

7:

RA

CI

mo

de

l “n

ieu

w” v

oo

r d

e g

ew

en

ste

be

stu

rin

gst

ructu

ur.

Pri

ma

ir p

roce

s

[154]

Dit heeft geleid tot een verhoging van de kwaliteit van de

organisatie en de kwaliteit van de arbeid:

• Flexibiliteit: korte doorlooptijd en breed inzetbaar perso-

neel.

• Beheersbaarheid: betrouwbare levertijd, goede kwaliteit

en marktconform.

• Arbeidsinhoud: zelfsturende teams, multi-inzetbaar en

taak verrijkend.

• Arbeidsverhoudingen: betrokkenheid, overleg en team-

werk.

Als we deze nieuwe procesorganisatie proberen te plaatsen in

een organigram 44, zoals bij functionele organisaties, ontstaat

er wel een heel bijzonder plaatje.

Het herontwerpen van bedrijfsprocessen is een specifieke

vorm van strategieontwikkeling die het ons mogelijk maakt

beter te zijn dan onze concurrent, omdat het een verschil tot

stand brengt, die de organisatie ook in de tijd bezien in stand

kan houden. Dit concurrentievoordeel komt voort uit de

unieke wijze waarop activiteiten op elkaar zijn afgestemd,

samenhangen en elkaar onderling versterken.

Door dit herontwerp hebben we gezien dat we veel meer

kunnen realiseren met minder mensen. De interne organisa-

tie is hiermee op orde en nu kunnen we beginnen aan de

klantgerichtheid. Als we deze extra tijdbesparing, de mobili-

satie van het menselijk potentieel, optimaal willen benutten

44

Zie figuur 18: Organigram procesorganisatie.

[15

5]

PT

1pro

ductie

en

asse

mbla

geM

BT

machin

ale

bew

erk

ingen

PT

2pro

ductie e

n

assem

bla

ge

T2

team

-

leid

er

T3

team

-le

ider

T1

team

-

leid

er

A

B

B

C

CD

D

A

pro

ces

mng.

3

assis

tent

dir

ecte

ur

pro

ces

mng.

1

adm

ini-

str

atie

verk

oop

pro

ces

mn

g.

2

web

manage

r

uitvo

eri

ng

werk

Fig

uu

r 1

8:

Org

an

igra

m p

roce

so

rga

nis

ati

e.

[156]

geeft ons dat wellicht mogelijkheden voor meer strategische

opties. Maar wat dan?

“Wat collega’s er van zeggen”: De veranderingen van de organisatie maakten een intensieve

ontwikkeling van kennis en vaardigheden van medewerkers

noodzakelijk. Er is dan ook veel tijd en geld gestoken in het

opleiden van alle medewerkers. De productiemensen deden

praktische opleidingen als tekening lezen en de plan-

ner/inkoper een opleiding projectmanagement. Een proces-

manager volgde een uitvoerige opleiding “sterkteleer” en de

twee andere procesmanagers de opleiding “timmerfabrikant”.

In een afstudeeropdracht stond onder “persoonlijke feedback”

over het herontwerpproces het volgende: “De nieuwe produc-

tie- en besturingsstructuur van onze nu procesgeoriënteerde

organisatie heeft mij persoonlijk zeer positief beïnvloed. Voor-

op gesteld, om dit mogelijk te maken, heb je iemand nodig

met een natuurlijk leiderschap om dit door te voeren. Doordat

er nu transparantie heerst binnen de organisatie, is mijn blik

verruimd, heb ik meer vertrouwen en vrijheden gekregen,

mag en kan ik daardoor meer initiatief nemen, is mijn betrok-

kenheid zeer vergroot en voel ik me meer verantwoordelijk

voor het gehele proces. Mede door de taakverruiming (taak-

verrijking) en de ontplooiingsmogelijkheden (zoals het volgen

van deze opleiding) ben ik zowel als mens en als medewerker

binnen het bedrijf gegroeid. Een veranderingsproces dat ik

zeker niet had willen missen.”

Daar doe je het voor, denk ik!

[157]

RELATIE STADIA

Wat kan een organisatie nu doen om haar huidige positie uit

te breiden of om te zetten in een meer profijtelijke positie?

Laten we dit eens nader beschouwen.

Het relatiestadium 45 karakteriseert de aard van de relatie die

tot stand is gebracht, de rol. De relatie van probleemoplosser

en vertrouwenspartner is vaak van lange duur, hij heeft zijn

positie gevestigd, terwijl die van (voorkeur) leverancier vaak

van tijdelijke aard kan zijn. Tussen beiden loopt een duidelijke

grens. Bij een leverancier staat het leveren van een product

centraal, terwijl bij een vertrouwenspartner de toegevoegde

waarde het uitgangspunt vormt. Een vertrouwenspartner

heeft een ontkoppeling van het belang van de prijs mogelijk

gemaakt.

Het kennisniveau van een leverancier is vaak smal en gespe-

cialiseerd in een beperkt gebied. Daarentegen is het kennisni-

veau van een vertrouwenspartner juist heel breed of de ver-

trouwenspartner heeft in de relationele sfeer juist toegang

tot een breed pakket aan technieken en technologieën.

In het beslismodel vervult in ieder stadium de relatie haar

eigen rol. Die van de leverancier is veelal beperkt en hoofdza-

kelijk op uitvoerend gebied. Door deze beperkte relatie is

uitbreiding binnen het beslismoment uitgesloten. Voor de

probleemoplosser zijn er wel mogelijkheden binnen de be-

slismomenten op de gebieden van haalbaarheid en planning.

45

Zie figuur 19: Relatiestadia tussen klant en leverancier. Gebaseerd

op een advies uitgevoerd in opdracht van Mourik Services, 2001.

[158]

Gezien bovenstaande is het dan ook logisch dat wij als organi-

satie de vrijgekomen tijd bij de procesmanagers optimaal

hebben benut om alle mogelijke kennis rondom ons product,

in de breedst mogelijke zin, te vergaren en aan te bieden.

Daarmee hebben we bewust gekozen voor een ontwikke-

lingstraject van leverancier naar vertrouwenspartner zodat

enerzijds onze prijsstelling van minder belang wordt en an-

derzijds onze positie wordt versterkt. Het bewust sturen op

meer toegevoegde waarde.

Daarmee zijn twee belangrijke “strategische” stappen geno-

men:

1. Stijging op de relationele ladder.

2. Intensivering kennisniveau en technologie.

[15

9]

1/

re-a

cti

ef

2/

die

nst

/pro

du

ct

leve

ren

d

3/

pro

du

ct/

die

nst

ce

ntr

aa

l

4/

pri

js c

on

cu

rre

nti

e

5/

op

era

tio

ne

el

niv

ea

u

ve

rtro

uw

en

s-

pa

rtn

er

pro

ble

em

-

op

losse

r

vo

ork

eu

rs-

leve

ran

cie

r

leve

ran

cie

r

Breed:

pakket.

Smal:

dienst.

Rol

Kennisniveau en

Technologie.

Betrokkenheid in

beslismoment klant.

AB

C

strategisch

evaluatie

nazorg

haalbaarheid

uitvoeren

beheer

12

1/

pro

acti

ef

2/

toe

ge

vo

egd

e w

aa

rde

leve

ren

d

3/

kla

nt

ce

ntr

aa

l

4/

pri

js g

ee

n t

he

ma

5/

dir

ecti

e n

ive

au

Fig

uu

r 1

9:

Re

lati

est

ad

ia t

usse

n k

lan

t e

n l

eve

ran

cie

r.

[160]

PROCES STADIA

Naast de al genoemde relatiestadia tussen klant en leveran-

cier kan de organisatie voorts kijken naar de processtadia 46

tussen klant en leverancier.

Bedrijfsprocessen van de klant spelen zich vaak af in verschil-

lende stadia en op verschillende niveaus. In het bijzonder

indien een overschakeling van leverancier naar vertrouwens-partner wordt doorgevoerd zal deze organisatie er voor kie-

zen in één of meerdere processtadia of procesniveaus te par-

ticiperen.

Het volgen van het procesniveau van de klant (in dit voor-

beeld; de aannemerij) kan via een viertal hoofdrichtingen:

• A. Langs de logistieke keten. Het gehele primaire proces

van de aannemer zelf.

• B. Langs de installatieketen. Het gehele proces nodig voor

het tot stand brengen van een gebouw/woning(en).

• C. Het aanbieden van meerdere diensten. Niet alleen het

huidige product. (zie relatiestadia)

• D. Het tevens aanbieden van concepten op tactisch en

strategisch niveau in plaats van uitsluitend operationeel.

46

Zie figuur 20: Processtadia tussen klant en leverancier. Gebaseerd

op een advies uitgevoerd in opdracht van Mourik Services, 2001.

[16

1]

strategisch

tactisch

operationeel

Le

ge

nd

a:

A/

log

isti

eke

ke

ten

B/

inst

alla

tie

ke

ten

C/

mu

lti-

dis

cip

lin

air

D/

co

nce

ptu

ele

niv

ea

uD

C

B

A

3

4

5

6

7

omzetgroei

haalbaarheid

onderhoud en

beheer

vormgeving

basis

ontwerp

detail

ontwerp

vervanging –

recycling

acquisitie

Werkvoor-bereiding

inkoop

tekenwerk

nazorg

onderhoudbeheer

Fig

uu

r 2

0:

Pro

ce

ssta

dia

tu

sse

n k

lan

t e

n l

eve

ran

cie

r.

[162]

Gezien bovenstaande is het dan ook logisch dat wij als organi-

satie hierop hebben ingespeeld door enerzijds meerdere pro-

ducten aan te bieden en anderzijds op een hoger conceptueel

niveau met onze klant samen te werken. Hierdoor wordt onze

initiële grens- en domeinkeuze verlegd. Een aantal voorbeel-

den hiervan zijn:

• Op het moment dat wij een houten buitenberging leveren

vinden er binnen dat procesmoment van de klant meer-

dere activiteiten plaats. Denk daarbij aan de onderliggen-

de fundering, de dakbedekking van de berging, tuin- en

straatwerkzaamheden, eventueel hekwerk en/of poorten

maar ook elektrische voorzieningen voor de berging en

verlichting van de buitenruimte. Dit biedt extra mogelijk-

heden tot product/marktcombinaties.

• Een houten buitenberging kan wellicht ook gebruikt wor-

den om energie op te wekken, door er zonnepanelen op

of ertegenaan te monteren. Het dak kan dienst doen als

waterbuffer en opslag voor bijvoorbeeld het spoelen van

het toilet. Daken kunnen worden voorzien van begroei-

ing. Enzovoort.

• Naast nieuwbouw is er nog een grote markt voor renova-

tie. Uitbreiding van aanvullende vaardigheden zoals o.a.

slopen en afvoeren van bestaande bergingen is dan ge-

wenst, naast vaardigheden in het regisseren van al deze

coördinerende werkzaamheden.

• Producten hebben onderhoud nodig in diverse vormen.

Dus bijvoorbeeld het aanbieden van onderhoud- en be-

heercontracten.

• Na de levensduur van het product dient dit ook eens ge-

sloopt, afgevoerd en gerecycled te worden. Wederom

mogelijkheden genoeg voor tactische activiteiten.

[163]

• Er is een steeds grotere tendens merkbaar van het geza-

menlijk ontwerpen. Door flinke investeringen in teken- en

ontwerpsoftware kunnen we ons product integreren in

het totaalontwerp van de klant en aansluitingen met

werk van derden controleren op hiaten. Op deze wijze in-

tegreer je in het ontwerpproces van je klant. Dat maakt

het uniek.

Bovengenoemde activiteiten hebben we ontplooid waardoor

we wederom een aantal belangrijke “strategische” stappen

hebben genomen:

3. Integreren binnen de logistieke keten van de aannemer.

4. Integreren binnen de installatie keten van het totale ge-

bouw/project.

5. Integraal aanbieden van meerdere diensten.

6. Diensten aanbod op conceptueel hoger niveau.

7. Marktuitbreiding, acquisitie en organische groei.

Het betekent ook dat dit heeft geleidt tot een aanzienlijke

uitbreiding van ons relatienetwerk. Allemaal samenwerkings-verbanden om meerdere producten en diensten, met een

hoger kennisniveau, aan te kunnen bieden. Een goed inzicht

in de beschreven speltheorie in relatie tot deze nieuwe allian-

ties is dan noodzakelijk.

[164]

KERNCOMPETENTIES

Organisaties behalen concurrentievoordeel door hun kern-

competenties en bij het ontbreken daarvan bestaat de nood-

zaak ze juist te ontwikkelen. Wat zijn nu eigenlijk kerncompe-

tenties en aan welke criteria dienen ze te voldoen om als zo-

danig te mogen worden aangemerkt?

Kerncompetenties zijn die eigenschappen die bijzonder zijn

voor de organisatie. Kerncompetenties kunnen visueel wor-

den weergegeven in een overzichtelijk systeemanalyse model 47. Kerncompetenties moeten de onderstaande tests kunnen

doorstaan om als zodanig te mogen worden aangemerkt:

• Vervanging: Is het makkelijk te kopiëren?

• Duurzaamheid: Kan het ook in de tijd standhouden?

• Toepasbaar: Voegt het waarde toe aan de klant?

• Onderscheid: Is het werkelijk onderscheidend ten opzich-

te van de concurrent?

• Uitbreiding: De kerncompetentie moet een basis vormen

tot additionele activiteiten.

Op basis van bovenstaande zal het duidelijk zijn dat vele or-

ganisaties wel denken over verschillende kerncompetenties

te beschikken, maar dat dit feitelijk zelden zo is. Sterker nog

er zijn mijns inziens veel organisaties die in het geheel niet

over kerncompetenties beschikken. Dat is en blijft niet zonder

potentieel gevaar voor de continuïteit.

47

Zie figuur 21: Systeemanalyse met daarin opgenomen kerncompe-

tenties. Na een idee van M.E. Porter. “What is Strategy?”

[16

5]

drijf-

veren

ken-

nis

mng.

pro-

ces

stad.

pro-

ces

mng.

rela-

tie

stad.

oplei-

ding.

pro-

duct

range

tot.

ont-

werp

klant

cen-

traal

be-

heers

baar

flexi-

bel

inno-

vatief

allian-

ties

con-

cept.

niv.

beslis

mo-

ment

toe-

gev.

wrd.

ICT

tech-

niek

com

peten

ties?

com

peten

ties?

com

peten

ties?

com

peten

ties?

com

peten

ties?

com

peten

ties?

com

peten

ties?

com

peten

ties?

Fig

uu

r 2

1:

Syst

ee

ma

na

lyse

me

t d

aa

rin

op

ge

no

me

n k

ern

co

mp

ete

nti

es.

[166]

Vraag je daarnaast eens af; “wie beschikt er over die kern-

competentie?” Is het een competentie van de organisatie, of

zit de competentie in hoofden van personen. Deze personen

kunnen de organisatie immers verlaten en daarmee verlaat

de kerncompetentie ook de organisatie.

Veel mkb-bedrijven hebben het probleem dat bedrijfspecifie-

ke kennis niet organisatiebreed aanwezig is. Vaak hangt het af

van de eigenaar-directeur met wellicht daarnaast nog één

specifieke manager. In mijn praktijkvoorbeeld heb ik met het

invoeren van procesmanagers (3 medewerkers) en het ont-

wikkelen en concentreren van die noodzakelijk specifieke

kennis bij deze procesmanagers, de directie/eigenaar afhan-

kelijkheid van de organisatie teruggebracht tot een verwaar-

loosbaar niveau. Bij het wegvallen, om welke reden dan ook,

van deze manager - directeur - eigenaar is wellicht de spil uit

het bedrijf, maar niet de continuïteit. Dat maakt een wereld

van verschil.

[167]

REGIEFUNCTIE

Aan het eind van de vorige eeuw zijn veel ondernemingen er

toe over gegaan om één of meerdere bedrijfsactiviteiten uit

te besteden aan een dienstverlenende onderneming of toele-

verancier. Deze strategische keuze wordt aangeduid als uitbe-

steding (outsourcing). Veelal betreft het hier ondersteunende

bedrijfsprocessen waaronder salarisadministratie, onderhoud

aan gebouwen of machinepark, opslag en distributie van

grondstoffen, halffabricaten, logistieke processen, transport

en ICT beheer. De inzet van dit deel van de eigen medewer-

kers, organisatiemiddelen en geïnvesteerd vermogen worden

niet langer als noodzakelijk geacht om de bedrijfsdoelstellin-

gen na te streven. Bij voorkeur wordt gezocht naar een partij

voor wie deze activiteit nu juist een kernactiviteit (kerncom-

petentie) is. De voordelen van uitbesteding zijn groot terwijl

de risico’s beperkt zijn.

Het gehele voortbrengingsproces behorende bij een product

of dienst kan worden opgesplitst in kleine, logische opeenvol-

gende stappen zoals eerder aangeduid als het primaire 48

proces. Iedere stap dient waarde toe te voegen. Deze toege-

voegde waarde dient in overeenstemming te zijn met de te

leveren inspanning. Indien geen of onvoldoende waarde

wordt toegevoegd, kan de organisatie besluiten deze stap uit

te besteden aan een specialist. Denk hierbij bijvoorbeeld aan

het leveren van halffabricaten maar ook het uitbesteden van

het gehele maakproces van een product. De gedachte hier-

achter is dat een organisatie zelden in staat is om in alle stap-

48

Zie pagina 139, het primaire proces.

[168]

pen van het primaire proces te excelleren. Een organisatie die

zich heeft toegelegd op slechts een deel van dit primaire pro-

ces kan daartoe wel in staat zijn.

Centraal daarbij staat de vraag, voeg ik de meeste waarde toe

vanwege mijn excellente toegang tot de markt (market-

champion, als voorbeeld Albert Heijn) of haal ik de meeste

waarde uit mijn excellente kennis van het voortbrengingspro-

ces (product-champion, in dit voorbeeld Unilever). Zonder

over te gaan tot een uitvoerige uiteenzetting, geldt ook hier

dat de voordelen van uitbesteding groot zijn, maar onder

toename van het risico. Het risico zoals wij dat ervaren is met

name gelegen in de toename van afhankelijkheid. Voor het

leveren van het eindproduct zijn wij immers afhankelijk ge-

worden van een derde partij.

Met het uitbesteden van specifieke delen binnen het primaire

proces zoals in dit geval het uitbesteden van de productie,

geeft de organisatie aan dit deel niet langer als intellectueel

kapitaal 49 (kerncompetentie) te beschouwen. De organisatie

kiest bewust voor samenwerking met externe belanghebben-

den, vergroot hiermee haar netwerk en gebruikt haar mobili-

teitsvermogen door haar bestaande (productie) afhankelijk-

heid te vervangen door een profijtelijker (alliantie) afhanke-

lijkheid. De analyse van dit strategische gedrag 50 staat uitvoe-

rig beschreven in de sociologische speltheorie.

Het managen van dit uitbestede (productie) deel binnen het

primaire proces wordt aangeduid als het regisseren van acti-

49

Zie pagina 117, FIN typering van organisaties. 50

Zie pagina 120, Diplomatie van organisaties.

[169]

viteiten. Datzelfde geldt ook voor al die additionele activitei-

ten die oorspronkelijk niet tot het primaire proces van de

organisatie behoorden. Denk daarbij ook aan de noodzakelij-

ke dienstenuitbreiding 51 om uit te kunnen groeien tot ver-

trouwenspartner. Deze regiefunctie is dermate belangrijk dat

organisaties ze dienen te ontwikkelen als nieuwe kerncompe-

tentie.

Voor organisaties die specifieke op maat gemaakte vaak

eenmalige projectgebonden diensten leveren, kan uitbeste-

ding van de productie veel voordelen opleveren. Als eerste

stap tot volledige uitbesteding van de productie is bewust

gekozen om te starten met de aanmaak van halffabricaten

door derden gezien de geringe (wellicht negatieve) waarde-

toevoeging van dit deelproces door het team machinale be-

werking, ook aangeduid als productieteam 3 (PT3).

51

Zie pagina 157, Relatie stadia.

[170]

NETWERKORGANISATIE

Ieder bedrijf dat een leidende positie wil bereiken zal moeten

samenwerken met en leren van anderen. Alles in de verwach-

ting een deel van de toekomstige mogelijkheden te kunnen

bemachtigen. De concurrentiestrijd om de toekomst gaat niet

zozeer om het marktaandeel maar om het kansaandeel. Het

streven naar de grootste competentie op nieuwe terreinen,

lang voordat de precieze vorm en structuur van die nieuwe

markt helemaal zichtbaar is. Het streven naar diversiteit van

het aanbod, in kwaliteit, in kennis, in toegang tot informatie,

in toegang tot klanten en in het beter voorzien en snappen

van ontwikkelingen.

De meeste markten zijn verzadigd of worden gekenmerkt

door extreme concurrentie. Samenwerking met andere be-

drijven is een mogelijkheid om winstgevende groei te realise-

ren. Een netwerkorganisatie wordt dan ook vaak beschreven

als een samenwerkingsverband dat zich kenmerkt door se-

mistabiele relaties tussen autonome organisaties. Door ge-

bruikmaking van elkaars kerncompetenties ontstaat er meer-

waarde voor zowel de autonome organisaties als ook voor de

al dan niet gezamenlijke klantenkring. De kern van het net-

werk wordt bepaald door die schakel die het belangrijkste

product heeft of de sterkste relatie met de markt.

Veel organisaties zijn zich niet altijd bewust van het feit dat

iedere organisatie een schakel vormt binnen veelal meerdere

netwerken. De strategische noodzaak tot netwerken is uit-

voerig beschreven in de hoofdstukken relatiestadium en pro-

cesstadium tussen klant en leverancier. Een onderscheid kan

worden gemaakt in interne netwerken zoals beschreven in de

[171]

systeemanalyse (kerncompetenties) en externe netwerken

zoals beschreven in typologie van belanghebbenden (diplo-

matie van organisaties). De onderlinge samenhang en wissel-

werking tussen deze twee netwerken is cruciaal. Het organi-

satievermogen van deze netwerken om zich in verder expan-

derende netwerken te transformeren zal een enorme impuls

geven aan de snelheid tot innovatie en het leerproces. Dit

vermogen te kunnen omzetten in een nieuwe kerncompeten-

tie is pas werkelijk waardevol. Het verzamelen, het delen en

het toepassen van die kennis vormt het belangrijkste proces.

Zo ontstaan lerende netwerken als aanjagers van verandering

en innovatie. De interactie tussen beide netwerken biedt

nieuwe zakelijke kansen. Kennis en netwerkcompetenties zijn

doorslaggevende factoren. Innoveren en anders organiseren

in minder tijd, onafhankelijk van tijd en plaats. Dit brengt een

verschuiving met zich mee van de traditionele ketenaanpak

naar een geïntegreerde netwerkbenadering. Een aanzienlijke

cultuurwijziging is hiervoor noodzakelijk. Netwerken ontstaan

en worden verbroken, afhankelijk van het al dan niet bezitten

van specifieke kennis. Welke kerncompetenties heb jij te bie-

den?

Maar bovenal worden netwerken bepaald door inter-

persoonlijke relaties. De mens gaat ook hierdoor een steeds

grotere rol spelen binnen organisaties. Afhankelijk van het

eigen organisatieniveau en bovenal de organisatiecultuur zal

de weg naar een verder expanderend netwerk lang en voor

sommigen onrealistisch zijn. Voor die laatste categorie zal die

weg, de weg naar de afgrond zijn.

[173]

BEDENK WEL …

Maar bedenk wel. Als je iets wil bereiken moet je dat als team

doen. Samen wil je de eindstreep halen. Soms moet je op

anderen wachten. Je sleept ze tezamen naar die eindstreep.

Als team gaan veranderingen vaak net zo snel als de lang-

zaamste binnen dat team. Mij ging het veel te langzaam, mijn

collega’s te snel. Ik kreeg jaren om ervaring en kennis op te

bouwen, mijn collega’s slechts een aantal weken, soms

maanden. Ik moest het doseren, stapsgewijs opbouwen,

waardoor de samenhang vaak later zichtbaar werd. Daarbij

kwam een stap wel eens te vroeg en kwam een andere stap

te laat. Alles begint bij “een wereld van verschil”. Ik heb bo-

venstaande lessen ter harte genomen. In “mobiliseren van

menselijk potentieel” heb ik de correcte volgorde van stappen

beschreven. Ik heb de theorie in praktijk gebracht en daarvan

geleerd.

Het mobiliseren van menselijk (arbeids)potentieel, om het

ontwikkelen van strategische kerncompetenties mogelijk te

maken, hoe inzichtelijk gemaakt dan ook, is een tijdrovende

aangelegenheid. Het vraagt om een voortdurende inspanning

en doorzettingsvermogen. Het vraagt visie en toewijding. Een

andere vorm van leiderschap. Het houdt nooit op en dat is

maar goed ook. Het lerende organisatiemodel heeft de voor-

keur. De organisatie, haar managers en medewerkers moeten

veranderen. Motivatie, betrokkenheid en competenties van

alle medewerkers, en het ontwikkelen daarvan, vormen het

aangrijpingspunt van die verandering. Een tijdrovend proces

van vallen en opstaan. Gelijk een dans van twee stappen

vooruit en soms weer één terug. Maar het is de moeite

waard. Er is zoveel te winnen, voor iedereen.

[174]

Als je eenmaal een bewuste keuze hebt gemaakt; “Ik wil dit

ook, hier kies ik voor!”, dan blijft er nog slechts één vraag

over. Hoe krijg ik dat voor elkaar? Dat is mede afhankelijk van

je rol binnen de organisatie. Maar wat die rol dan ook is, het

vraagt om draagvlak. Een gezamenlijke keuze om je te onder-

scheiden van anderen. Bij de besten te willen horen. Jij, je

collega(s) en het bedrijf. Het willen streven naar excellente

bedrijfsresultaten.

Ben je eigenaar of directeur, dan is dat makkelijk. Ga ervoor!

Ben je manager? Overtuig de eigenaar of directeur, geef hem

dit boek cadeau, of kom zelf met alle argumenten 52 en maak

je medewerkers enthousiast. Heb je geen leidinggevende

functie? Geen man/vrouw overboord! Mobiliseer je colle-

ga(s), vorm een front, overtuig gezamenlijk je manager, be-

trek hem erbij, schakel hem in. Want ook jij kunt voor veran-

dering zorgen. Heb je angst? Waarvoor? Wie zegt nu “nee”

tegen meer flexibiliteit, betere beheersbaarheid, groter inno-

vatief vermogen en meer winst? Niemand toch! Ja, zelf heb je

andere redenen om dit te willen, om je nek uit te steken. Jij

wilt aandacht, acceptatie, respect en waardering. Maar die

ander ook. Jij wilt jezelf maximaal kunnen ontplooien, je wilt

meedenken, voor vol worden aangezien, een bijdrage leveren

en er toe doen. Die ander wist dat, misschien, nog niet. Jij

wel. Prima toch!

52

Zie figuur 22: Argumentatie.

[175]

Alles wat je over ADA zou kunnen zeggen,

daarvan is slechts een gedeelte belangrijk.

Hiervan weet jij weliswaar veel, maar niet alles

en van wat jij weet, heb je niet alles direct paraat.

Wat je wel paraat hebt, druk je niet altijd helder uit.

Van wat je helder uitdrukt, horen wij niet alles.

Van wat wij horen, begrijpen wij niet alles.

Van wat wij begrijpen, geloven wij niet alles.

Van wat wij geloven, vinden wij slechts een deel

belangrijk genoeg om er volledig voor te gaan.

ARGUMENTATIE

Figuur 22: Argumentatie.

[176]

Helaas staan in dit boek vele voorbeelden en situaties be-

schreven waardoor de kans, hoe klein dan ook, bestaat dat

bovenstaande niet lukt. Dan zal je verdrietig worden en te-

leurgesteld zijn. Maar het zegt meer over hem, dan over jou.

Bedenk dan goed;

“Jouw teleurstelling als werknemer, is zijn mislukking als manager!”

[177]

“Gevolgen van de kredietcrisis”: Als resultaat van onze inspanningen nam de winst, langzaam,

maar gestaag toe. 2007 en 2008 boekten we een leuke winst,

maar eind 2008 kreeg ik de eerste negatieve signalen. Minder

orders. Onze orderportefeuille liep langzaam terug. Om op tijd

op deze nieuwe situatie in te spelen, besloot ik een eerste

reorganisatie door te voeren. Voor twee indirecte medewer-

kers vroeg ik ontslag aan bij het CWI, twee indirecte mede-

werkers gingen met de VUT en van nog eens vier directe me-

dewerkers werd hun contract niet verlengd. Deze eerste reor-

ganisatie kondigde ik op, onze eerste werkdag, maandag 5

januari 2009 aan. Helaas zou dit niet de laatste reorganisatie

zijn, want het ging steeds slechter in de nieuwbouw. Het ging

hard achteruit, heel hard. Zo extreem hard dat er binnen drie

maanden na de eerste reorganisatie nog slechts 50 % van de

omzet over bleef. En zelfs dat zou, in het jaar daarop aanslui-

tend, nog verder verslechteren. Daarnaast gingen de prijzen

hard naar beneden. Puur bedrijfsmatig zou het logisch zijn dat

de prijzen toenemen als de omzet daalt. Maar in een laag

drempelige markt, met laag drempelige producten, tref je

vaak “simpele” concurrenten met “simpele” managers. Ui-

teraard heeft dit alles direct gevolgen voor de winst. Nou ja,

winst? Over winst spraken we al niet meer. Verlies en een

zwaar verlies ook.

Om de continuïteit van de organisatie, en de continuïteit van

werk en inkomen voor de “achterblijvers”, zoveel mogelijk te

waarborgen voerde ik noodgedwongen een tweede reorgani-

satie door. Op donderdag 28 mei 2009 riep ik het voltallige

personeel bij elkaar en gaf een uitvoerige toelichting over de

ontstane situatie en de onvermijdelijk oplossingen. Nogmaals

twee indirecte medewerkers en zes directe medewerkers zou-

den de organisatie moeten verlaten. Ditmaal geen aanvraag

[178]

via het CWI maar een ontbinding van de arbeidsovereenkomst

met wederzijds goedvinden. Na beide reorganisaties was het

personeelsbestand gereduceerd tot 50 %. Binnen een half jaar

was ik de helft van mijn collega’s kwijt. Dat zorgt voor ver-

driet, heel veel verdriet en pijn. Het ging om mensen, heel veel

mensen. Juist die mensen, waarvan ik afscheid heb moeten

nemen, staken mij een hart onder de riem. Ze zeiden; “Al die

jaren heb je met alles wat we deden, met alle veranderingen

die we doorvoerden, het bij het rechte eind gehad. Als dank

daarvoor en voor al onze collega’s die achterblijven gaan wij

niet moeilijk doen en accepteren ons ontslag, hoe verdrietig

dan ook.” Dat maakte mij warm van binnen, nog steeds.

Maar niet iedereen had deze levenswijsheid. Een drietal men-

sen, met allemaal, voorheen, leidinggevende functies, rea-

geerden hun frustraties over hun eigen tekortkomingen als

mens en (ex) managers, hun welhaast parasitaire behoefte

aan respect en waardering, af door via de kantonrechter een

aanzienlijke ontbindingsvergoeding te eisen. Dat zagen zij als

compensatie. De kantonrechter wees in haar wijsheid (dit is

wel anders geweest) in alle drie de zaken hun verzoeken af. Ze

kregen niets, helemaal niets. Dit benadrukt nogmaals mijn

eigen-wijsheid over de vaardigheden van die grote groep

mensen die algemeen worden gezien als slechts “mensen van

de werkvloer”.

Ik schreef de eigenaar een managementbrief met daarin mijn

visie over de ontstane situatie en een toekomstperspectief. Hij

beoordeelde dat als uiterst pessimistisch. Na de bouwvakva-

kantie 2009 spraken wij uitvoerig over te nemen stappen. Dan

wordt pas echt duidelijk dat de belangen van een eigenaar en

van een bevlogen directeur tegenstrijdig kunnen zijn. Om een

lang verhaal kort te maken. De eigenaar verzocht mij vriende-

[179]

lijk, doch dringend, na zes jaar intensieve betrokkenheid ook

maar akkoord te gaan met een ontbinding van mijn eigen

arbeidscontract. Hij nam de afwikkeling zelf wel over.

Dus vertrok ik, maar niet met roem en glorie, maar als een

dief in de nacht. Ik vertrok zonder afscheid te nemen van mijn

collega’s. Waarom? Een door mij aangevraagde noodzakelijke

kredietverhoging was wel toegezegd maar nog niet onderte-

kend. Zonder die tijdelijke overbrugging kon de organisatie

niet aan haar betalingsverplichtingen, waaronder salarissen,

voldoen. Leveranciers en klanten mochten het niet weten,

want dat zou een negatief effect kunnen hebben. De eigenaar

vertelde mijn collega’s dat ik door alle perikelen van 2009 ziek

was geworden! Kreeg ik geld mee? Nee! Ondanks dat mijn

contract voor deze situatie passages vermeldde die mij daar

recht op gaven. Voor velen een klein vermogen. Door gebrek

aan voldoende gegenereerde winsten uit het verleden (een

25-jarig bestaan in 2009) was er gewoonweg geen geld om de

gevolgen van de kredietcrisis op te vangen. Een uitbetaling

van mijn ontbindingsvergoeding zou de organisatie dan ook

op het randje (of erover heen) van faillissement hebben ge-

bracht. En dat wilde ik “mijn mensen” niet aan doen. Ik wilde

hun continuïteit van werk en inkomen niet in gevaar brengen.

Want diezelfde mensen waren, toen ik daar om continuïteits-

redenen een beroep op deed, wel bereid om naast hun auto

van de zaak, 10 % van hun salaris in te leveren. Zij waren al-

lemaal bereid om een offer te brengen. Daar heb ik respect en

waardering voor en zo bracht ik, op mijn manier, mijn offer.

Of heb ik ze toch in de steek gelaten? Moeilijk hé!

[180]


[181]

“HET IS ZOVEEL GEMAKKELIJKER

OM EEN NIEUWE GEDACHTE

TE INTRODUCEREN, DAN EEN

OUDE 53

ERUIT TE KRIJGEN”.

53

Oude gedachten staan vaak lijnrecht tegenover vernieuwing. Men

zal eerst afstand moeten nemen van deze oude gedachte(n) en alles

wat daaraan gekoppeld zit, alvorens succesvol nieuwe gedachte(n)

te kunnen introduceren.

[183]

NA ZAAIEN VOLGT OOGSTEN

“VANDAAG IS DE EERSTE DAG VAN DE REST VAN JE

LEVEN …. SUCCES ….. DOE WAT EXTRA’S MET DIE

REST.”

[184]

HOOFDSTUK 4: NA ZAAIEN VOLGT OOGSTEN.

INHOUDSOPGAVE:

185 Na zaaien volgt oogsten.

187 ADA Model.

196 Implementatie.

203 Tot slot.

[185]

NA ZAAIEN VOLGT OOGSTEN

Als we inspelen op de achterliggende drijfveren van mensen,

dan kunnen we zorgen voor een noodzakelijke wijziging in

houding en gedrag. Daarmee stel je de organisatie in staat

onderscheidende bedrijfsresultaten te realiseren. De keuzes

die we maken, het gedrag dat we vertonen en zelfs het karak-

ter dat we hebben, worden door drie belangrijke zaken be-

paald. We worden gemotiveerd, voortgedreven en gevormd

door onze instincten, verlangens en noden. Echter uitsluitend

de behoeftebevrediging van onze noden geeft de nodige

energie om te doen wat we willen doen, te zijn wie we willen

zijn en uit te kunnen groeien tot ons beste zelf. En dat maakt

“een wereld van verschil”. Het vormt de opmaat, de voorbe-

reiding, voor de rest.

Organisaties die hun kwaliteit willen vergroten moeten alle

mogelijke middelen inzetten om dat doel te bereiken. Dat

vraagt om creativiteit. Daar heeft zij iedereen bij nodig. Al

haar medewerkers. Want we zijn allemaal in de kern bijzon-

der creatief. Maar onze creativiteit moet wel worden ge-

waardeerd en gestimuleerd. Met een juiste organisatiecultuur

en daarbij passend leiderschap creëren we een omgeving

waarin die creativiteit zich verder kan ontwikkelen. We moe-

ten de troepen mobiliseren. Want in het “mobiliseren van menselijk potentieel” zit ons intellectuele kapitaal. En dat

hebben we hard nodig om enerzijds onze bedrijfsprocessen te

verbeteren en anderzijds strategische kerncompetenties te

ontwikkelen.

In functioneel ingerichte organisaties doorlopen orders een

groot aantal routes via diverse gescheiden afdelingen die

[186]

allen autonoom functioneren. Dit heeft ernstige negatieve

gevolgen voor de functie-eisen: Kwaliteit van de arbeid, Flexi-

biliteit, Beheersbaarheid en Innovatievermogen. Hierdoor is

geen duidelijk stromend product meer herkenbaar. Het tot

stand brengen van een andere organisatiestructuur, door

herontwerp van bedrijfsprocessen, is dan ook gewenst om

“het mobiliseren van arbeidspotentieel” mogelijk te maken.

Reductie van complexiteit is hier het uitgangspunt.

Organisaties moeten hun kerncompetenties koesteren en bij

het ontbreken daarvan deze ontwikkelen, om concurrenten

voor te blijven. Het inspelen 54 enerzijds op de relatiestadia

tussen klant en organisatie en anderzijds op het bedrijfspro-

ces van de klant, biedt organisaties mogelijkheden tot strate-

gievorming om daarmee haar domeingrens te verleggen.

Organisaties kunnen onderhandelingsmacht ontlenen aan

haar financiële -, intellectuele - en netwerkkapitaal. Haar mo-

biliteit bepaalt in hoeverre zij deze afhankelijkheden kan

verminderen, of vervangen door profijtelijker afhankelijkhe-

den. Reductie van afhankelijkheid is hier het uitgangspunt.

Concurrentievoordelen komen voort uit de unieke wijze

waarop genoemde activiteiten op elkaar zijn afgestemd, sa-

menhangen en elkaar onderling versterken.

54

Zie nogmaals bladzijde 157-163.

[187]

ADA MODEL

De afzonderlijke elementen zijn uitvoerig beschreven. Het

voorwerk is af. Een volgende fase breekt aan. Na zaaien volgt

oogsten. Tijd voor een compleet beeld. Van Methode naar

Model 55.

Let wel, het gaat om het idee (de methode) erachter en niet

zo zeer om het model. Toch is dit model geen overbodige

luxe. Het praat immers makkelijk over een model. Alle ele-

menten uit de methode staan in het model weergegeven.

Onderlinge verbanden, hoe ze samenwerken en elkaar even-

tueel versterken worden duidelijker in een model. Het maakt

het vervelende bladeren in (dikke) naslagwerken overbodig.

Het werkt als geheugensteun tijdens een gesprek met ande-

ren. Je kunt het toepassen en het vergroot de kans dat we het

samen over hetzelfde hebben.

Ik daag de lezer uit om mijn ideeën zoals beschreven in dit

boek uit te dragen door ze zelf toe te passen en/of een ander

ervan te overtuigen dat hij ze (ook) toe moet passen. Die

ideeën vormen mijn manier om naar die aspecten van organi-

saties te kijken waarvan ik vind dat ze belangrijk zijn. Die me-

thodiek, “ADA Methode”, heb ik vertaald naar het “ADA Mo-

del” om bovenstaande makkelijker te maken.

55

Zie figuur 23 (linker en rechter helft): ADA model voor excellente

bedrijfsresultaten.

[188]

Bedrijfs-

code

Trans-

forma-

tioneel

leider-

schap

Verbeteren en vernieuwen

Strategie

en

beleid

Aanpassen

Plannen

1

4

Vertrou-

wen

waardering

respect

acceptatie

aandacht

Figuur 23: ADA Model.

[189]

van

Func-

tioneel

naar

Proces

orga-nisatie

Uitvoeren

2

3

DRIJF-

VEREN

Proces

mng. Relatie

stad.

Kennis

mng.

Proces

stad.

Rol + KennisKlant proces

+

A

A T

Politieke

spelBelang-

hebbenden

+

Intellectueel

Netwerk

Financieel

Mobi-

lisatie

Mobi-

liteit

Meten en

analyseren

[190]

Het “ADA Model” vertoont een aantal parallellen met het INK 56 - managementmodel. Het INK model heeft geleid tot een

beeld van excellente organisaties. Deze organisaties voldoen

aan een vijftal kenmerken en worden beschouwd als voor-

waarden waaraan die organisatie moet voldoen om te kun-

nen excelleren:

1. Leiderschap met lef. 2. Resultaatgerichtheid. 3. Continue verbeteren. 4. Transparantie. 5. Samenwerking.

De in dit boek beschreven “ADA Methode” voldoet aan al

deze vijf genoemde voorwaarden en legt daarmee de basis

voor excellente bedrijfsresultaten.

De basis van kwaliteitszorg en dus ook van het “ADA Model”

vormt kortweg de “PDCA 57

cyclus”. Deze cyclus onderscheidt

vier stappen:

• Plannen (Plan): Bepalen van ambities en richting, ontwik-

kelen van (strategisch) beleid, uitwerken naar doelen en

het plannen van activiteiten.

• Uitvoeren (Do): Uitvoeren van de plannen en activiteiten.

56

INK staat voor Instituut Nederlandse Kwaliteit. Doel; Organisaties

te ondersteunen bij het vergroten van hun kwaliteit. 57

PDCA staat voor Plan-Do-Check-Act, ook wel de “Deming cirkel”

genoemd en is afkomstig van Edward Deming.

[191]

• Meten en Analyseren (Check): Meten van behaalde resul-

taten, analyse van de meetgegevens, uitkomsten vergelij-

ken met de afgesproken doelen en het trekken van con-

clusies.

• Aanpassen (Act): Formuleren van verbeterpunten op

basis van de getrokken conclusies. Dit kan zowel een

nieuwe planfase inluiden als een tussentijdse bijstelling

van het beleid.

Door deze cyclus steeds te doorlopen, werkt de organisatie

systematisch aan kwaliteitsverbetering. Helaas blijven veel

organisaties steken bij stap drie; Meten en Analyseren. De

reden is dat het vaak ontbreekt aan meetbaar geformuleerde

doelen 58.

Het “ADA Model” is een denkraam om naar organisaties te

kijken. Het model kan worden opgesplitst in een organisatie-

gebied (Plannen en Uitvoeren), een resultaatgebied (Meten

en Analyseren) en een evaluatiegebied (Aanpassen). Deze

drie aandachtgebieden zal ik hieronder, aan de hand van de

“PDCA - cyclus” nader toelichten.

1. Plannen:

Transformationeel leiderschap 59

:

De manier waarop de organisatie inspireert tot voortdurende

verbetering. Drie zaken spelen daarbij een rol:

58

Zie implementatie, pagina 196; (KSF) Kritieke Succesfactoren, (PI)

Prestatie Indicatoren en de figuren 24 en 25. 59

Zie Leiderschap, pagina 87 en Organisatiecultuur, pagina 90.

[192]

• De visie op de toekomst.

• De structuur en de cultuur binnen de organisatie om de

visie te realiseren.

• De faciliteiten en ondersteuning die de directie biedt en

de mate waarin de directie ook de visie daadwerkelijk in

eigen gedrag laat zien.

Strategie en beleid 60

:

De manier waarop de organisatie haar visie ten uitvoer brengt

door een heldere en uitgewerkte strategie te ontwikkelen en

de wijze van vertaling in concreet beleid, plannen en budget-

ten. De gebruikte informatiebronnen om strategie te ontwik-

kelen en de communicatie.

Zoals beschreven in H2 “een wereld van verschil” is het geven

van vertrouwen een belangrijke voorwaarde. De doelstellin-

gen van de organisatie moeten helder zijn en aansluiten bij de

ambities van de medewerkers. Ze moeten zich achter de

waarden van de organisatie kunnen stellen. Het opstellen van

een bedrijfscode kan bijdragen aan deze saamhorigheid.

Daarnaast is een verandering van houding en gedrag een be-

langrijke voorwaarde. Deze verandering kun je realiseren

door de persoonlijke drijfveren van medewerkers centraal te

stellen.

2. Uitvoeren:

Hiertoe behoren de individuele aandachtsgebieden manage-

ment van medewerkers, - middelen en - processen. Deze drie

60

Zie Strategische intenties, pagina 115 en Diplomatie van organisa-

ties, pagina 120.

[193]

aandachtsgebieden hangen echter heel nauw met elkaar sa-

men 61 en kunnen beter als geheel worden bezien.

In H3 “Mobiliseren van menselijk potentieel” worden de

positieve intenties richting alle medewerkers voldoende be-

licht. Hierin ligt de basis voor het personeelsbeleid, investe-

ring in kennis en competentieontwikkeling van de medewer-

kers, de waardering en respect voor de inzet van de mede-

werkers en de zorg en welzijn van de medewerkers.

Zoals in “Strategische intenties” uitvoerig beschreven, dien je

er eerst voor te zorgen dat de (interne) organisatie op orde is.

Je kunt dat doen door de bedrijfsprocessen te herontwerpen 62. De nieuwe, gewenste, productie- en besturingsstructuur

stelt je in staat de strategische opties 63 uit te voeren.

Je kunt dan inspelen op enerzijds het relatiestadium tussen

klant(en) en de organisatie en anderzijds op het processtadi-

um tussen de klant(en) en organisatie. Daarbij zijn de kern-

competenties 64, dan wel het ontwikkelen van deze compe-

tenties, van wezenlijk belang. In diplomatie van organisaties 65

is uitvoerig beschreven dat de omgeving (onze belangheb-

bers) hierop zal reageren. De beoogde reductie van afhanke-

lijkheid, dan wel de wijziging van deze afhankelijkheid in meer

profijtelijke afhankelijkheden, zal een reactie van klanten,

concurrenten, leveranciers, medewerkers en/of de maat-

61

Zie FIN – Typering van organisaties, pagina 117. 62

Zie Sociotechnische herontwerp, pagina 130 en verder. 63

Zie Relatie Stadia, pagina 157 en Proces Stadia, pagina 160. 64

Zie Kerncompetenties, pagina 164. 65

Zie pagina 120 en verder, figuur 8 en 9.

[194]

schappij tot stand brengen en daar moet je zoveel mogelijk

rekening mee houden.

3. Meten en Analyseren:

De resultaten van de organisatie afkomstig uit het onderdeel

“2. Uitvoeren” van de “PDCA - cyclus” kunnen worden geme-

ten. Ook hier worden weer verschillende groepen belangheb-

benden onderscheiden voor wie de organisatie resultaten wil

behalen. De medewerkers als geheel, klanten en leveranciers,

de maatschappij en voor de eigenaar-financier(s). Deze groe-

pen kun je wederom samenvatten in het bekende FIN – mo-

del 66. Voor de laatste groep geldt; “Zijn de financiële doelen

bereikt?”, ofwel het financiële kapitaal van de organisatie!

Voor de eerste drie groepen is het van belang of de beoogde

doelstelling inzake het intellectuele- en netwerkkapitaal zijn

gerealiseerd. Is de interne coalitie versterkt en daarmee het

mobilisatievermogen van de organisatie? Zijn de externe alli-

anties verstevigd en is daarmee de mobiliteit van de organisa-

tie vergroot? Als het antwoord op deze vragen negatief is,

dan zal je andere acties moeten ondernemen.

4. Aanpassen:

Dit is het aandachtsgebied van verbeteren en vernieuwen.

Vaak levert het uitvoeren van een positiebepaling of een zelf-

evaluatie veel verbeterpunten op. Nu kan de organisatie orde

scheppen, samenhang aanbrengen en prioriteiten stellen.

66

Zie pagina 117, figuur 7.

[195]

Excellente organisaties. Om tot een werkelijk excellente organisatie uit te groeien zal

de organisatie diverse fases van ontwikkeling moeten doorlo-

pen. Deze fases lopen op in mate van complexiteit.

Zo kan de organisatie, afhankelijk van de markt waarin ze

opereert, doorgroeien van activiteiten georiënteerd via pro-

ces georiënteerd naar systeem georiënteerd. Dat niveau

wordt bereikt als bij het onderdeel “2. Uitvoeren” wordt ge-

stopt bij de procesorganisatie.

Het uitvoeren van de beschreven “Strategische 67

Intenties”

en rekening houden met of inspelen op het model “Sociologi-

sche speltheorie 68”, geeft aan dat de organisatie een keten-

of transformatie georiënteerde organisatie wil worden.

Naast de al genoemde algemene gelijkenis met het INK model

vertoont de “ADA methode” veel overeenkomsten met de

gemeenschappelijke kenmerken uit “In search of excellence 69” zowel als die genoemd in “De levende organisatie 70”.

!Succes met een voor iedereen hoogst mogelijke fase!

67

Zie pagina 115, maar ook pagina 167 “Regiefunctie” en “Net-

werkorganisatie” pagina 170. 68

Zie diplomatie van organisaties, pagina 120. 69

Zie pagina 14. 70

Zie pagina 15.

[196]

IMPLEMENTATIE

Na de formulering van de strategie kan de implementatie

plaatsvinden. De organisatiesystemen en procedures moeten

worden aangepast. Een overschakeling van strategisch den-

ken naar handelen in de praktijk. Een goede communicatie is

een noodzakelijk instrument voor een succesvolle implemen-

tatie. Deze vertaalslag is wellicht het moeilijkste onderdeel.

De uitgangspunten van de strategie, de achterliggende drijf-

veren en het collectieve draagvlak zijn belangrijk. Het opstel-

len van een bedrijfs- of gedragscode, waarin deze gezamenlij-

ke visie wordt verwoord, kan een prima uitgangspunt voor de

interne en externe communicatie vormen.

Strategie implementatie wordt vaak veronachtzaamd. Dit

wordt veroorzaakt door de scheiding tussen formulering en

implementatie. Hoe is de strategie tot stand gekomen? Van

onder op, door het betrekken van diverse medewerkers uit

diverse “lagen” van de organisatie, of is het van bovenaf op-

gelegd? Hoewel niet altijd volledig mogelijk, heeft het de

voorkeur zoveel mogelijk medewerkers te betrekken bij het

strategievormingsproces. Het “lerende organisatiemodel“

heeft daarbij de voorkeur omdat bij dit model de motivatie,

betrokkenheid en competenties van medewerkers, het aan-

grijpingspunt vormen voor de verandering. Het gericht ont-

wikkelen van vaardigheden en competenties van medewer-

kers is dan ook voor de realisatie van de nieuwe strategie van

cruciaal belang.

[197]

Als je de “ADA Methode” wil gaan toepassen, bespreken of

implementeren, kun je gebruik maken van het “ADA Model”.

Voor een goede implementatie echter, heb je uiteraard nog

veel meer gegevens nodig. Gegevens die niet allemaal uitvoe-

rig in dit boek staan beschreven, omdat ze buiten de context

liggen.

Verder kun je alle belangrijke criteria ten aanzien van organi-

satieresultaten, medewerkers, klanten en de maatschappij

vastleggen in een overzichtsmodel 71 (Balanced Scorecard).

Dit model geeft als het ware een helikopterbeeld van hoe

goed/slecht de organisatie presteert aan de hand van speci-

fieke criteria. Hierin wordt opgenomen het verleden, het

heden en de toekomst. Aan de hand van gewenste waarden

worden de gemeten waarden in drie kleuren, rood, oranje en

groen aangegeven. Het waardeoordeel per kleur spreekt voor

zich. In één oogopslag is het duidelijk of de organisatie goed

bezig is met het realiseren van haar doelen, dan wel dat

(acuut) optreden gewenst is.

Daarnaast heb ik een aantal, minder specifieke, ontbrekende

gegevens in bijgaand schema voor je aangevuld om de nood-

zaak van een bondige samenhang toch duidelijk te maken.

Een dergelijk samenhangschema72 noemt men een Strategie-boom.

71

Zie figuur 24: Helikopterbeeld door Balanced Scorecard. 72

Zie figuur 25: Samenhangschema. De strategieboom. Gebaseerd

op een idee van F. Hoes. Presentatie Schenker-BTL, Lemniscaat.

[198]

BALANCED SCORECARD

periode: maand / jaar

afgelopen deze komendeperiode periode periode

Ondernemingsresultaten:

omzet (prognose)

Winst (prognose)

Orderportefeuille

Liquiditeit

Progressie lerende organisatie

Medewerkers:

Ziekteverzuim

Planning productie

Planning procesmanagers

Algemene tevredenheid.

Klanten:

Op tijd leveren.

Aantal klachten.

Faalkosten.

Innovativiteit/verbeterideëen

Algemene tevredenheid.

Maatschappij:

naleven arbo/milieu regels.

Werken volgens afgesproken waarden en normen.

Figuur 24: Helikopterbeeld door Balanced Scorecard.

[19

9]

WAT

HOE

KSF

PI

20?? -20??

20??

Kritieke

Prestatie

gewenst

Strategische doelen

Jaarlijkse doelen

succesfactoren

indicatoren

niveau

WAAROM

Gezamenlijke visie

Werknemerstevredenheid

Werknemerstevreden-

vaststellen

Opzetten bedrijfscode

heidsonderzoek

8.0

Wat is je

bestaansrecht?

Transparante en

Organisatiestructuur

Leveringsbetrouwbaarheid

Klachtenregistraties

97%

eenduidige

Hoofdprocessen en

organisatie

proceseigenaren

Klantgerichtheid

Klantenonderzoek

100%

WAARHEEN

Procesm

anagement

Productiestructuur en

Voortdurend lerende

Aantal

Defini-

Wat wil je zijn

invoeren

besturingstructuur

organisatie

verbeterideeen

ëren

of worden?

Diensten-en/of

Relatiestadia en Proces

Innovativiteit

Aantal nieuwe

Defini-

productenpakket

stadia vergroten tussen

producten, verbeteringen

ëren

UITGANGSPUNT

ontwikkelen

ons en de klant

Kwaliteit inform

atie

Efficiency verbetering

Nul

!Vertrouwen geven!

Optimaliseren

Volledig, actueel

systeem

werkvoorbereidingsproces

meeting

planningsysteem

betrouwbaar en relevant

Economische omvang

Omzet en bruto winst

Defini-

DRIJFVEREN

Kennisniveau

Opleidingen medewerkers

van het bedrijf

per medewerker

ëren

Aandacht

vergroten

Kennismanagement

Acceptatie

Werken volgens afge-

Sociale controle

Respect

Inform

atiserings-

Informatie-systeem

sproken drijfveren

Collegiaal advies.

100%

Waardering

processen

E-mail, internet verkeer

doorvoeren

koppeling van documenten

Fig

uu

r 2

5:

Sa

me

nh

an

gsc

he

ma

(d

e s

tra

teg

ieb

oo

m).

[200]

Een overzichtschema waarin opgenomen:

• Waarom: Wat is ons bestaansrecht als organisatie?

• Waarheen: Wat willen we zijn (worden) als organisatie?

• Drijfveren: Wat zijn daarbij onze omgangsvormen?

• Wat: Wat moeten we daarvoor doen?

• Hoe: Hoe willen we dat bereiken?

• KSF: Wat zijn dan de (KSF) kritieke succesfactoren 73? We

noemen het kritiek omdat het wezenlijk is voor de realisa-

tie van de strategische doelen van de organisatie. Het

moet beïnvloedbaar zijn.

• PI: Onze prestatie indicatoren (PI) om de kritieke succes-

factoren te kunnen meten. Hoe gaan we dat meten? En

wat is ons gewenste niveau?

73

Zie figuur 26. Voorbeeld kritieke succesfactor; “Medewerkers

tevredenheid”.

[201]

MEDEWERKERS TEVREDENHEIDS ONDERZOEK

resultaat meting maand / jaar

Wij vinden het belangrijk dat iedereen tevreden is in zijn werk. Dat mensen zich prettig voelen en trots zijn op de onderneming waar ze werken, dat ze zich kunnen ontplooien en dat hun talentenmogen bijdragen aan het resultaat. Wij werken op een unieke wijze samen. Taken zijn gebaseerd op beheersbare procesen en we zijn een beetje dwars van hierarchie. Maar voelen de werknemers dat ook zo? Om daar achter te komen moeten we geregeld meten.

gemeten waarderingvolledig volledigoneens eens

STELLING: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ik heb veel plezier in mijn werk.

Ik kan zelfstandig mijn werk indelen.

Ik kan mij persoonlijk goed ontplooien.

Ik voel mij verantwoordelijk voor kwaliteit.

Ik voel mij verantwoordelijk voor productiviteit

Ik ben tevreden over mijn salaris.

Ik ben tevreden over alle diverse extra zaken.

Ik word gewaardeerd door anderen.

Ik word volledig vertrouwd.

Ik word gerespecteerd door anderen.

Ik kan mijn talenten goed kwijt.

Ik word geaccepteerd als persoon

Ik word gelijkwaardig behandeld.

Ik krijg voldoende aandacht van anderen.

Ik doe mijn uiterste best om fouten te voorkomen.

Ik heb een uitstekende relatie met mijn collega's.

Ik ben trots op mijn werk.

gemiddelde score: 7,99

Figuur 26: Medewerkers tevredenheids onderzoek.

[203]

TOT SLOT …

Maar tot slot wil ik even terug gaan naar het begin. Het pri-

maire doel is het overleven van de organisatie. De belangrijk-

ste secundaire doelstelling van iedere organisatie is winst

maken. Daarvoor moeten organisaties uitmuntende presta-

ties leveren. Zonder deze uitmuntende prestaties kan er

nimmer sprake zijn van een duurzaam bestaansrecht en loopt

de continuïteit van de organisatie ernstig gevaar met alle

negatieve gevolgen van dien.

Om dat te realiseren heb je iedereen nodig. Alle medewer-

kers, iedereen. Dat kun je doen door het menselijk potentieel

te mobiliseren. Op de eerste plaats moet je inspelen op de

persoonlijke drijfveren van mensen in het algemeen, om

daarmee een wijziging van houding en gedrag mogelijk te

maken. Dat brengt al een aanzienlijke verbetering, verande-

ring, met zich mee. Zo zie je de noodzaak om bedrijfsproces-

sen te herontwerpen en kun je gezamenlijk strategie ontwik-

kelen waardoor de domeingrens van de organisatie wordt

verlegd en je afhankelijkheid wordt gereduceerd. Dat zorgt

voor duurzame omzet en bovenal duurzame winst.

ADA is een doeltreffende, in de praktijk toegepaste driestaps

methode om organisaties te laten overleven en floreren. 1.

Het realiseren van collegiale samenwerking. 2. Het op een

unieke wijze herontwerpen van bedrijfsprocessen. 3. Het

initiëren van strategische interacties met de omgeving.

ADA zorgt voor een toename van de kwaliteit van de organi-

satie en de kwaliteit van de arbeid als ook de interne arbeids-

verhoudingen. Het primaire proces vormt de leidraad bij het

[204]

optimaliseren van de productie- en de besturingsstructuur.

Het vergroot de betrokkenheid van de medewerkers onder-

ling en in relatie tot de organisatie. Het motiveert hen tot

maximale zelfontplooiing met positieve effecten op de flexibi-

liteit, beheersbaarheid en het innovatieve vermogen van de

organisatie.

ADA leidt tot een actieve, klantgerichte procesorganisatie die

netwerkrelaties aangaat met haar omgeving. Een stimulerend

werkklimaat, medewerkers die zich optimaal kunnen ontwik-

kelen, organisatietrots kennen en gemotiveerd zijn, zorgen

door hun houding en gedrag voor excellente bedrijfsresulta-

ten.

Alle lezers die actief zijn in de marketing, logistiek, inkoop en

verkoop moet ik wellicht teleurstellen. Over jouw concrete

vakinhoudelijke bijdrage is nauwelijks wat beschreven. Niet

omdat die niet van belang zou zijn. Zo bepaalt bijvoorbeeld de

markt de prijs voor je product of dienst. Een goede verkoper

gaat echter voor de meerprijs die de klant bereid is te beta-

len. De in dit boek beschreven driestaps methode is “slechts”

een kapstok. Het uitvoerig beschrijven van jouw specifieke

bijdrage komt de leesbaarheid van dit boek niet ten goede.

Die bijdrage wordt zeker niet ontkend. Overeenkomstig het

beschreven primaire proces 74 valt jouw bijdrage onder de

ondersteunende processen.

Wellicht denk je; “Hij is wel soft, hij stelt zich wel kwetsbaar

op!” Als je vindt dat je kwetsbaar bent door je manier van

opstellen, dan zeg je dat je bang bent dat iemand dat weleens

74

Zie bladzijde 139.

[205]

tegen je kan gebruiken. Dat is een teken van gebrek aan ver-

trouwen in die ander, een uiting van mogelijk negatieve erva-

ringen en een slechte basis om een waardevolle relatie met

anderen op te bouwen. Ik heb zelf bewust voor deze “softe”

levenswijze gekozen. Omdat ik mij als mens daar goed bij

voel. Dat wil niet zeggen dat het daardoor geen winst op kan

leveren. Sterker nog, het levert juist meer winst op. Want

mensen die goed in hun vel zitten, presteren beter, zijn crea-

tiever, werken beter samen, maken minder fouten, zijn be-

reid een stapje extra te doen, sterker nog, ze willen graag wat

extra’s doen. En doen dat ook. Natuurlijk is salaris belangrijk,

maar deze unieke organisatiesfeer, maakt de financiële belo-

ning als tegenprestatie voor de geleverde arbeid minder be-

langrijk. Daarnaast hebben de medewerkers geen behoefte

om hun “geluk” bij de concurrent te beproeven want zij we-

ten ook wel dat zij deze bijzondere collegiale sfeer bij die an-

der niet krijgen. En dat is nu precies wat ze niet willen missen

of inruilen voor een iets hoger salaris. Zo hebben beide partij-

en, zowel de organisatie als haar medewerkers, hun voordeel.

Hun winst. Een werkelijk unieke “Win-Win” situatie.

Neem je geen genoegen met je huidige situatie? Kom in actie!

De keus is aan jou. Je kunt er vandaag nog voor kiezen om

zaken anders te doen, want;

“Vandaag is de eerste dag van de rest van je leven …. !SUCCES! ….. doe wat extra’s met die rest”.

[206]

MENS

PROCES STRATEGIE

Netwerk-

organisatie

Trans-formatie

Functio-

neel

AANVULLENDE INFORMATIE.

[207]


[208]

FAALKOSTEN

Waar gehakt wordt, vallen spaanders. Binnen alle organisaties

worden fouten gemaakt, laat dat duidelijk zijn. Ondanks het

feit dat “nul fouten” een utopie is, betekent dat nog niet dat

het voorkomen van fouten geen structurele aandacht hoeft te

krijgen. De aan falen toe te rekenen kosten, die immers

rechtstreeks ten laste komen van de winst, zijn daarvoor veel

te hoog. Daarnaast gaan medewerkers vaak laconiek om met

fouten en als eerder besproken, proberen ze gemaakte fou-

ten te verdoezelen of ze te reduceren tot een mindere om-

vang.

De organisatiecultuur moet dan ook uitnodigen tot het open-

lijk uitkomen voor fouten. De kosten van dat falen te registre-

ren en nog belangrijker de achterliggende reden van dat falen

te achterhalen. Ook voor faalkosten geldt wederom, de on-

derste steen moet boven komen. Het moet de medewerker

duidelijk zijn dat het niet melden van een fout zwaarder

weegt dan het bespreekbaar maken van dat falen.

Ik blijf van mening dat bijna alle fouten kunnen worden voor-

komen. De achterliggende reden voor het maken van die fout

ligt immers bij ons zelf. We moeten dan ook bij ons zelf te

rade gaan. Vaak ligt de oorzaak bij onvoldoende concentratie,

onvoldoende focus op de activiteit en een gebrek aan “flow”.

We moeten in een soort “stroom” komen waardoor persoon-

lijk falen werkelijk een uitzondering is. En daar hebben we

[209]

een “leeg hoofd” 75 bij nodig! Want een leeg hoofd zorgt

voor:

1.Minder stress. Ons moderne werk speelt zich voor een

groot deel af in ons hoofd, maar ook in onze gedachten. Af-

spraken, plannen, ideeën, prioriteiten, emoties en beloftes.

Helaas komen veel van die gedachten, op de meest onhandi-

ge momenten, onbewust naar boven. Je bent druk bezig met

een belangrijke klus en opeens schiet het door je hoofd. Ik

moet dit nog doen, of die nog bellen. Dat gaat ook buiten

werktijd door. Vaak realiseren we het ons al niet eens meer.

Maar al die gedachtes leveren een beetje stress op. En samen

kan dat heel veel zijn.

2. Betrouwbaarheid. Aan het eind van de avond schiet het je

opeens te binnen, dat je overdag iemand had moeten bellen.

Dat zet je uit je hoofd en de volgende dag ben je het verge-

ten. Maar als je steeds op de verkeerde momenten aan din-

gen denkt, kun je nooit erg betrouwbaar zijn in het nakomen

van afspraken en beloftes. En daar zijn de mensen om je heen

juist wel gevoelig voor. Leun dus niet op je onbewuste voor

het bijhouden van al die zaken, maar gebruik een goed sys-

teem buiten je hoofd. Dan word je vanzelf een stuk betrouw-

baarder.

3. Overzicht over je werk en leven. Het gaat om het stellen

van prioriteiten. Maar dan moet je wel eerst alle, maar dan

ook alle, opties op een rijtje hebben waaruit je zou kunnen

kiezen. In je hoofd zweven al die klussen, projecten en plan-

nen. Maar van enige natuurlijke sortering is geen sprake. Je

75

Artikel Taco Oosterkamp, 2007.

[210]

zult bewust moeten nadenken over het belang van ieder

item. Je moet dan wel een totaaloverzicht hebben. Door we-

derom een goed, betrouwbaar, systeem buiten je hoofd bij te

houden, help je jezelf met een totaaloverzicht over alles en

weet je wat er speelt. Dan kun je opeens wel prioriteiten be-

palen.

4. Creativiteit en productiviteit. Je hoofd heeft maar een

beperkte geheugenruimte en al die niet ter zake doende klus-

jes verdringen je creativiteit en beperken je in je productivi-

teit. Door de gegevens die je even niet meer nodig hebt tijde-

lijk te parkeren op je eigen harde schijf krijg je genoeg ruimte

voor je korte termijn geheugen. Zet al die klusjes dus uit je

hoofd zodat je meer ruimte en rust hebt voor je eigenlijke

werk, dat wat je leuk vindt.

5. “Flow”. Een leeg hoofd helpt je ook om je beter te concen-

treren. En juist die concentratie is noodzakelijk om “flow” te

bereiken. Het vraagt om concentratie en focus. Losse gedach-

tes over allerlei rompslomp en klusjes verstoren deze “flow”.

Een vol hoofd verhindert de concentratie van je bewuste ge-

dachten, dus maak leeg dat hoofd. Doe het nu!

Falen is mijns inziens, met de juiste houding en gedrag, niet

noodzakelijk. Als er dan toch gefaald wordt, dan ga je daar zo

mee om:

• Erken dat je een fout hebt gemaakt. Je hoeft je niet te

schamen voor die fout, want het kan iedereen wel eens

overkomen.

[211]

• Biecht je fout zo snel mogelijk op aan je mentor/coach en

eventuele gedupeerde(n). Schuif de schuld niet af op an-

deren, maar vertel de waarheid en houd je aan de feiten.

Des te groter de omvang van je fout en het gevolg daar-

van voor anderen, des te belangrijker het is dat je de ver-

antwoordelijkheid neemt.

• Laat merken dat het je oprecht spijt. Dat je ervan wilt

leren. In het bijzonder aan diegene die de dupe is van je

fout.

• Zoek actief naar een oplossing. Als je de verantwoording

neemt voor je fout, betekent dat ook dat je de verant-

woordelijkheid op je neemt voor het oplossen van de ge-

volgen.

• Leer van je fout door deze te analyseren. Verspil geen tijd

aan; “Wie of wat kan ik de schuld geven, hoe voorkom ik

dat een ander erachter komt en hoe kan ik mezelf verde-

digen?” Je doet er beter aan je af te vragen wat er mis

ging, in hoeverre je verantwoordelijk bent en hoe je er-

voor zorgt dat de negatieve gevolgen zo klein mogelijk

blijven.

• Voorkom herhaling. Wat had je anders of beter kunnen

doen, zodat het niet was gebeurd? Wat kun je in de toe-

komst doen om herhaling te voorkomen?

Het registreren, analyseren en voorkomen van fouten is

noodzakelijk om ze bij de bron aan te kunnen pakken. Speci-

aal daarvoor heb ik een faalkostenformulier ontwikkeld

waarbij diegene die de fout maakt, ook als die fout door een

[212]

collega wordt geconstateerd, verplicht is dat formulier volle-

dig in te vullen. Ik gebruik dat formulier voor statistische be-

werking op procesniveau en om het resultaat van de inspan-

ning, om de faalkosten terug te dringen, te kunnen meten. Als

spil binnen de organisatie ken ik uiteraard alle gemaakte fou-

ten. Helaas constateerde ik dat door een bepaalde medewer-

ker structureel geen faalkosten formulier werd ingevuld. Toen

ik diegene daarop aansprak zei hij: “Dat komt door een ver-

keerde naam van het formulier, want wie wil er nu toegeven

dat hij heeft gefaald.” Deze angst voor dossiervorming ont-

staat door het jarenlang ontbreken van vertrouwen. Een ge-

voel dat je niet snel kan veranderen. Het opbouwen van ver-

trouwen is immers een langdurig traject. Deze zelfde mede-

werker was ook teleurgesteld dat hij in al die jaren, ondanks

zijn geweldige inspanning, nooit eens een winstuitkering had

ontvangen. Dus paste ik het formulier voor hem aan met de

toepasselijk naam “Registratie Sam-Sam kosten” 76. Niet dat

deze nieuwe naam nu het gewenste effect had. Het formulier

bleef oningevuld. Je moet nu eenmaal accepteren dat niet

iedereen kan of wil veranderen. Die medewerker(s) moet je

een andere (ondersteunende) taak geven. Als het niet anders

kan, of niet het juiste effect heeft, dan moet je ze begeleiden

naar een andere baan. Bij een andere werkgever.

76

Zie figuur 27; Faalkosten registratie.

[213]

REGISTRATIE SAM-SAM KOSTEN

SAM-SAM kosten zijn kosten die we met zijn allen maken doordat we niet altijd alles goed kunnen doen. Er zijn mensen die noemen dat fouten. Van fouten worden we zenuwachtig, wie wil er nu fouten maken, laat staan toegeven. Deze kosten zorgen er wel voor dat we zelden winst maken en er zelden in mee kunnen delen. Dus geen SAM-SAM. Dit formulier heeft als doel, te leren kosten te voorkomen, waardoor we wel SAM-SAM krijgen. Mooi toch!

procesverkoop

datum: webmanager

projectnaam: procesmanager

Projectnummer: machinaal

Naam medewerker: productie

uitvoering

Wat ging er nu precies anders dan de bedoeling was? Graag een korte omschrijving, geen hele verhalen.

Wat is de reden waarom het anders ging dan de bedoeling was? Geef daarvan een korte omschrijving.

Hoe had jij of wij dat nu kunnen voorkomen? Wat had je moeten doen of laten? Eerst nadenken, dan pas opschrijven!

Overzicht van de kosten:

Gebruikte materialen: Overigen:

m.u. machinaal

m.u. productie

subtotaal: € m.u. tekenaar

Doorbelasten aan: Intern / Derden € montage

Totale kosten: € € transport

Figuur 27: Faalkosten registratie.

[214]

ONTWIKKELINGSGESPREK

Bij toepassing van het “ADA Model” kun je niet meer volstaan

met de alom bekende functionering- en beoordelingsge-

sprekken. De persoonlijke ontwikkeling en groei van de me-

dewerker staat immers centraal bij alle veranderingsproces-

sen. De term ontwikkelingsgesprek lijkt dan ook meer op zijn

plaats.

Een ontwikkelinggesprek 77 is het periodiek overleg tussen

coach/mentor en de medewerker om te komen tot een oor-

deel over de taakinhoud en de wijze waarop taken binnen

een (deel)proces worden uitgevoerd. Ook het wederzijds

functioneren binnen de werksituatie komt daarbij nadrukke-

lijk aan de orde. De reden om deze gesprekken te houden

heeft alles te maken met het bereiken van een zo goed moge-

lijk evenwicht tussen de belangen van de organisatie enerzijds

en die van de medewerker anderzijds. Een gezonde en goed

functionerende organisatie is, naast andere voorwaarden,

immers slechts mogelijk bij de gratie van gemotiveerde me-

dewerkers op de juiste plaats. Medewerkers hebben ui-

teraard zelf ook belang bij een gezonde en goed functione-

rende organisatie. Door de invoering van dit systeem van

ontwikkelingsgesprekken (minimaal 2 keer per jaar) kan tege-

lijk een stap worden gezet richting een stijl van stu-

ring/coördinatie, waarin door middel van overleg wordt ge-

zocht naar oplossingen voor problemen.

77

Zie figuur 28, voorbeeld ontwikkelingsgesprek.

[215]

Een ontwikkelingsgesprek biedt aan de medewerker en de

coach/mentor de mogelijkheid in een open tweegesprek alle

zaken aan de orde te stellen, die van direct of indirect belang

zijn bij het functioneren. Kenmerk van dit gesprek is het

tweerichtingsverkeer tussen gelijkwaardige gesprekspartners.

Gelijkwaardig moet hierbij niet worden verward met gelijk-

heid. Het vereist een instelling die is gebaseerd op het zich

openstellen voor de mening van een ander, waar nodig het

geven van opbouwende kritiek, bereid zijn zulke kritiek te

aanvaarden en uit te gaan van de menselijke gelijkwaardig-

heid, ondanks verschil in positie en verantwoordelijkheid. Een

goede relatie tussen mentor/coach en medewerker is een

voorwaarde voor een goed ontwikkelingsgesprek. Door re-

gelmatig contact, waarin deze relatie kan groeien, wordt het

gesprek zinvol en voor de medewerker geloofwaardig.

Deze ontwikkelingsgesprekken sluiten prima aan bij de eerder

genoemde aspecten aandacht, acceptatie, respect en waar-

dering. Ondersteund door een juiste vorm van communicatie,

waaronder tevens het collegiaal oordeel, is de medewerker

zich bij voortduring bewust van zijn persoonlijke progressie,

waardoor een separaat beoordelingsgesprek niet noodzake-

lijk is.

[216]

F O R M U L I E R O N T W I K K E L I N G S G E S P R E K

d.d periode

naam medewerk(st)er

proces

taak

naam coach/mentor

Organisatie van het werk. Het realiseren van doelstellingen hangt nauw samen met de wijze

waarop het werk is georganiseerd.

aandachtspunten opmerkingen/afspraken

Zijn (ook niet beschreven) afspraken

en instructies helder en toereikend?

Welke komen voor verbetering in

aanmerking?

Heb je voldoende vrijheid bij het

nemen van beslissingen?

Is je werkplanning en je controle

op je werk adequaat?

Welke verbeteringen zijn mogelijk,

ook ten aanzien van fouten?

Welke andere suggesties zijn er?

Kennis en deskundigheid De eisen die aan het werk worden gesteld kunnen betekenen dat de

medewerker zich nieuwe vaardigheden/inzichten eigen moet maken


Heb je behoefte aan opleiding

of training?

Voldoet de begeleiding van je

mentor/coach en collega's, of

moet die worden geïntensiveerd?

Welke andere suggesties heb je?

Figuur 28: Voorbeeld ontwikkelingsgesprek.

[217]

Loopbaanontwikkeling Zowel vanuit organisatorische als vanuit persoonlijke overwegingen kan

het wenselijk zijn regelmatig van taak te veranderen; Dat kan een moeilijker proces zijn, maar een overstap

naar een taak/proces op een gelijk kennis- en verantwoordelijkheidsniveau is ook mogelijk.


Biedt de taak/proces nog voldoende

uitdagingen/doorgroeimogelijkheden?

Is de taak/proces te zwaar of te licht?

Voor welke taak/proces heb je

nog meer belangstelling?

Hoe zie je binnen het bedrijf

je perspectief (verwachtingen)?

Wat zijn je persoonlijke drijfveren,

(motivatie) waar doe je het voor?

Zijn er bepaalde zaken die

je dwars zitten?


Werkomstandigheden De (al dan niet) fysieke omstandigheden waaronder de functie wordt

uitgevoerd en ondersteund zijn belangrijke factoren.


Ben je tevreden over de fysieke om-

standigheden? En de psychische?

Hoe is de collegiale sfeer, zijn er

conflicten? Zie je verbeteringen?

Krijg en geef je voldoende aandacht,

respect en waardering?

Heb je nog specifieke wensen?

Heb je suggesties die de relatie met

je mentor/coach kan verbeteren?

Welke voorzieningen zijn gewenst?


voor accoord medewerker voor accoord mentor/coach

[219]


[221]

ADA (ANDERS DAN ANDEREN)

Veel mensen hebben er moeite mee anders te zijn dan ande-

ren. Dat wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door de vaak nega-

tieve associaties die dat “anders zijn” bij mensen oproept. Zo

wordt het fenomeen van “het zwarte schaap”, in tegenstel-

ling tot “de zwarte zwaan”, nog steeds omhuld door de nega-

tieve gedachte die het bij mensen oproept. Het zwarte

schaap, de zondebok, het buitenbeentje, de vreemde eend in

de bijt, het pispaaltje, zijn allemaal uitdrukkingen die naar een

persoon verwijzen die door zijn of haar gedrag, kwaliteiten en

opvattingen niet stroken met de code van de kudde.

Als ik al een zwart(e) zwaan/schaap zou zijn, dan voel ik mij

daar prima bij. Je moet immers niet van de massa zijn, maar

ze –eren 78. Mijn houding, kwaliteiten en opvattingen zijn het

resultaat van een lang leerproces van inzicht, herkenning,

keuze en inspanning. Een proces waar nimmer een eind aan

komt. Diep in jouw hart wil je hetzelfde als ik. Maar je kennis

en je vaardigheden, die ook jij zonder meer bezit, moet je wel

elke dag bijhouden. Liever nog: steeds verder ontwikkelen.

Doe je dat niet, dan raak je het langzaam maar zeker kwijt.

Met dit boek heb ik getracht je enthousiast te maken om een

nieuwe levenswijze te integreren in je dagelijkse werk. Ik heb

getracht ongeschreven regels over hiërarchie, management

en persoonlijke drijfveren bespreekbaar te maken. Daarmee

heb ik wellicht deuren geopend waarvan je liever had gehad

78

Hier wordt bedoeld; accepteren, respecteren, waarderen, mobili-

seren, enzovoort. Alle werkwoorden eindigend op –eren.

[222]

dat ik ze voor je gesloten hield. Ik heb je wakker willen schud-

den zodat je weer bewuster bent van en kritischer op jezelf.

Door bedrijfsprocessen te herontwerpen word je blik ver-

ruimd, krijg je vertrouwen en vrijheid, mag je en kan je meer

initiatief nemen, word je betrokkenheid vergroot en voel je

medeverantwoordelijkheid voor het veranderingsproces.

Door je taakverruiming en je ontplooiingsmogelijkheden groei

je als mens en als collega.

Nu is het aan jou! Jij bent aan zet! Je kunt vandaag ervoor

kiezen over te gaan tot actie. Je kunt het vandaag nog uitpro-

beren door ook ADA, anders dan anderen, te worden. Jij, je

collega, iedereen. Of durf je soms niet?

Ik ga graag het gesprek met jou aan:

• Heeft dit boek iets met je gedaan? Laat het me we-

ten. Liever nog, handel er naar. Kom in actie.

• Heb je mijn hulp nodig? Stuur me een berichtje.

• Ben je na het lezen van dit boek teleurgesteld en

boos? Ook dan wil ik het graag weten, zodat ik je ver-

der kan helpen met deze, voor veel mensen, ingewik-

kelde materie.

Je kunt dus al je reacties kwijt. Ga naar;

[email protected] en lucht je hart!

[223]

OVER ALFRED MASSAUT

Na mijn studie geologie aan de faculteit “Wis- en Natuurwe-

tenschappen” van de Universiteit van Amsterdam ging ik di-

rect aan de slag. Vanwege gebrek aan werk niet in de geolo-

gie. Gedurende mijn studietijd ben ik altijd werkzaam ge-

weest binnen het dakbedekkingbedrijf van mijn vader en

leerde daar dakdekken, dakinspectie, advies en opname, cal-

culatie, werkvoorbereiding en begeleiding van de uitvoering.

Geen moeizame heroriëntatie op de arbeidsmarkt. De keuze

was al snel gemaakt.

Ik haalde mijn patroonsdiploma en werkte als bedrijfsleider in

een vestiging die zich moeizaam staande kon houden.

Al gauw kwam ik tot de conclusie dat ik dat ook zelf wel kon

en begon een eigen handels- en adviesbureau. Ik deed een

studie marketing en industriële verkoop en vertegenwoordig-

de als zelfstandig agent/marketing- en exportmanager een

Spaanse fabrikant van dakmaterialen in Noord- en Midden

Europa.

Het vele reizen, het prille vaderschap en een te grote afhan-

kelijkheid van één fabrikant was aanleiding om mijn zelfstan-

dig ondernemerschap in te ruilen voor de functie van ver-

koopleider bij een grote Nederlandse producent van isolatie-

en dakmaterialen.

Toen ik de gelegenheid kreeg als directeur op eigen-wijsheid

vorm te geven aan een totale organisatie in de metaalbran-

che pakte ik die met beide handen aan. Ik volgde een studie

toepasbare bedrijfskunde en door omstandigheden werd ik

[224]

mede eigenaar. Het bedrijf floreerde en ik zocht een extra

uitdaging, meer en groter. Dat alles leidde tot de verkoop van

het bedrijf en geheel onverwacht deed zich kort daarop we-

derom de mogelijkheid voor om als lid van het management

mee te participeren in deze nieuwe bedrijvengroep. Door een

wat ongelukkige, oorspronkelijke, studiekeuze wilde ik mijn

bedrijfskundige kennis verder uitbreiden en volgde een MBA

studie Strategisch Management. Het kon niet op.

Op vrijdag 7 september 2001, circa 20.45 uur, werd ik getrof-

fen door een BDE. Deze Bijna Dood Ervaring zette mijn, emo-

tionele, leven volledig op zijn kop. Niets was meer hetzelfde

en ikzelf ook niet. Het had mij volledig veranderd. Ik ging van

rationeel naar emotioneel. Alles leek zo onrechtvaardig. Ik

voelde dingen, ik wist dingen. Ik snapte er niets van. Mijn

omgeving nog minder. Ik zocht antwoorden, hulp, maar vond

het niet. Was dit het nu? Was ik hiervoor op aarde? Maakte

dit mij nu gelukkig? Gelukkig met wie ik was en wat ik had?

Jarenlang was het onderwerp niet bespreekbaar zonder spon-

taan in tranen uit te barsten. Door een verhoogde sensitiviteit

deel ik niet alleen het geluk, maar ook de zorgen van ande-

ren. Het is me gegund om in mijn werk op een betekenisvolle

wijze bij te dragen aan het geluk van mijn collega’s en privé

aan die van mijn naasten.

Na een lange periode van persoonlijke herbezinning en een

korte heroriëntatie op de arbeidsmarkt kreeg ik opnieuw de

gelegenheid om als directeur op eigen-wijsheid vorm te ge-

ven aan een bedrijf in de houtbranche. Dat heb ik gedaan,

maar wel anders, want ik was als mens en manager veran-

derd. Een excellente organisatie met aandacht voor persoon-

lijke drijfveren, persoonlijke groei, arbeidsvreugde en inhoud

[225]

voor alle medewerkers, daar heb ik aan gebouwd en over dat

totale proces van herontwerp gaat dit boek.

De kredietcrisis, een ramp voor in het bijzonder de nieuw-

bouw van woningen, maakte een vroegtijdig einde aan de

voltooiing van het ingezette proces. Binnen zes maanden na

mijn vertrek is het faillissement van de organisatie uitgespro-

ken. Mijn levenswerk was daarmee niet ten einde. Naast een

nieuwe herbezinning op de arbeidsmarkt had ik voldoende

tijd en motivatie. Ik volgde mijn hart en schreef dit boek. Een

hele opgave. In het kader van een schoolopdracht vroeg mijn

dochter: “Ome Ronald, jij bent toch journalist?” Hij ant-

woordde grappig bedoeld: “Wel nee meid, ik ben stukjes

schrijver.” En zo heb ik het schrijven van dit boek ook ervaren.

Het schrijven van stukjes. Maar wel stukjes die onderling op

elkaar zijn afgestemd, samenhangen en elkaar onderling ver-

sterken. Daar ligt volgens mij de kracht van dit boek, precies

het concurrentievoordeel. Want dit boek schrijf ik niet alleen

voor mezelf, maar ook voor jou. Zodat jij en jouw organisatie

er hun voordeel mee kunnen doen. Dat is het doel.

Ter afsluiting een parallel tussen dit boek en mijn persoonlijke

drijfverensequentie 79. De combinatie gebalanceerd volwas-

sen oranje gevolgd door geel/blauw/groen geeft aan dat doe-

len en resultaten worden verbonden met goede ideeën, het

organiseren van bedrijfsprocessen en door het creëren van

draagvlak bij medewerkers. Het beschrijft mijn specifieke

wijze hoe ik na 25 jaar werkervaring naar organisaties kijk en

doelen denk te kunnen bereiken.

79

Zie literatuur suggesties, “Het grote drijfverenboek”.

[226]

AFORISMEN

[1] Argyris [1990]

The most fundamental assumption of the underground ma-nagerial world is that truth is a good idea when it is not em-barrassing or threatening – the very conditions under which truth is specially needed.

De waarheid is een goed idee, zolang hij maar niet bescha-

mend of bedreigend is. (aangepaste, beperkte, vertaling)

[2] Alfred Massaut [ADA - anders dan anderen] 2010

De bevrediging van onze drijfveren stelt ons in staat doelen te bereiken die voor anderen ondenkbaar zijn.

Monty python [flying circus] 1969 And now for something completely different.

Tijd voor iets totaal anders. (aangepaste vertaling)

Monty python [meaning of life] 1983 Hello and welcome to the middle of the film.

Welkom, je bent nu bijna in het midden van het boek. (aangepaste vertaling)

[227]

[3] S. van den Nieuwendijk. [haiku]

Monnik en krijger, laven onderweg hun dorst, aan dezelfde bron.

Haiku is een compact drieregelig gedicht van 17 lettergrepen.

Hoewel er een verdeling wordt aangebracht (5-7-5) bestaat

het gedicht in wezen uit één zin.

[gladiator] 2004

Your disappointment as a son, is my failure as a father.

Jouw teleurstelling als werknemer, is zijn mislukking als ma-

nager. (aangepaste vertaling)

[4] Jaap Sinke [Sinke sales practicum] 1993

Vandaag is de eerste dag van de rest van je leven …. SUC-CES….. doe wat extra’s met die rest.

[228]

LITERATUUR SUGGESTIES

[a] c.t.b. ahaus en

f.j. diepman [balanced scorecard & model Nederlandse

kwaliteit] 1998

[b] k. van berkel [zelfsturende teams] 1999

j. bommerenz en

k. van zijtveld [kun je een rups leren vliegen] 2008

b. van den brand [de liefde bedrijven] 2007

r. byrne [the secret] 2007

[c] j. champy [re-engineering van management processen]

1997

p. de chauvigny en

s.j. de blot [business spiritualiteit] 2008

s.r. covey [de zeven eigenschappen van effectief lei-

derschap] 2008

[d] d. op den dries [de tweede helft] 2009

a. dijksterhuis [het slimme onbewuste] 2008

[e] p. eetgerink [praktische organisatiepsychologie] 2007

r. engelfriet en

p. van der geer [hoe vang ik een rat] 2007

[229]

[f] l. fokkema [het geld ligt op straat] 1980

[g] m. george, d. rowlands

en b. kastle [wat is lean six sigma?] 2010

a. de geus [de levende organisatie] 1999

r.m. grant [contemporary strategy analysis] 1998

[h] g. hamel en

c.k. prahalad [competing for the future] 1999

m. hammer en

j. champy [re-engineering the corporation] 1999

th. a. harris [Ik ben o.k. - Jij bent o.k.] 2009

s. ten have en

anderen [management modellenboek] 1999

m. herold [de spiraal van waarden en denken] 2006

th. Homan [organisatiedynamica] 2009

[j] j. jorritsma en

w.j. van de wetering [ontdek je sterke kanten] 2008

[k] r.s. kaplan en

d.p. norton [op kop met de balanced scorecard] 1999

[230]

h. kuipers &

p. van amelsvoort [slagvaardig organiseren: inleiding in de So-

ciotechnische ontwerpleer] 1990

h. kuipers [RESPONDING - lemniscaat management

school] 1999 - 2001

[l] b. lohman en

j. van os [praktisch lean management] 2009

r. van loon en

j. wijsbek [de organisatie als verhaal] 2003

[m] h. mintzberg [strategievorming] 1994

h. mintzberg [mintzberg over management] 1999

[o] d. ofman [bezieling en kwaliteit in organisaties] 2009

[p] m.e. porter [what is strategy] 1996

m.e. porter [concurrentie voordeel] 1993

m.e. porter [concurrentie strategie] 1998

[r] g. rietveld [inkoop, een nieuw paradigma] 2010

d.r. riso en

r. hudson [ontdek je persoonlijkheidstype] 2006

[231]

[s] l. schönbeck [oneerbiedige wijsbegeerte van het ma-

nagement] 2001

r. semler [semco-stijl] 2007

k. b. smit [goed verkopen, winst voor twee] 2009

l.u. de sitter [synergetisch produceren] 2000

[t] n. n. taleb [de zwarte zwaan] 2009

[v] j. verhulst [ret-jezelf] 2005

h. versnel [het grote drijfverenboek] 2009

a. vijverberg [inleiding in de strategie] 1998

c.w. vroom [IMAGINING - lemniscaat management

school] 1999 - 2001

[w] a.f.p. wassenberg [strategievorming] 1995

a.f.p. wassenberg [CHALLENGING - lemniscaat management

school] 1999 – 2001

e. wintzen [eckart’s notes] 2007

[ij] th. ijzermans en

c. dirks [beren op de weg, spinsels in je hoofd] 1999

[232]

ADA - ANDERS DAN ANDEREN

[233]

ACHTERZIJDE BOEK.

De kredietcrisis van 2008 en de daarop volgende economische crisis

heeft geleid tot een enorme toename van

faillissementen. Op het eerste oog prachtige

bedrijven gingen op de fles terwijl andere

bedrijven het overleefden. Waarom is het ene

bedrijf gezonder dan het andere? Wat maakt

het verschil? Hebben ze gemeenschappelijke

kenmerken? Wat zijn die dan? Wat kan ik

doen om de continuïteit van mijn organisatie

te waarborgen en te laten floreren?

De auteur, drs. Alfred Massaut MSM, geeft in zijn boek antwoord op

deze vragen. Het boek beschrijft een in de praktijk toegepaste drie-

stappen methode waarmee organisaties hun doel, het overleven en

floreren van de organisatie maximaal kunnen waarborgen. De auteur

inventariseert de psychologie van de motivatie die ervoor zorgt dat

mensen iets doen. Dat resulteert in een gemeenschappelijk beeld van,

voor velen nog onbewuste, persoonlijke drijfveren van mensen die

(stap 1) een wijziging in houding en gedrag tot stand brengen. Om

taakverrijking en ontplooiing (stap 2) mogelijk te maken benut de

auteur op een creatieve wijze strategische managementtheorieën.

Uitvoerig beschreven en voorzien van veel praktijkvoorbeelden. Toe-

passing van de sociotechniek transformeert functioneel ingerichte

organisaties tot procesorganisaties. Door verdergaande strategische

interacties (stap 3) met haar omgeving, transformeren zij verder tot

moderne netwerkorganisaties die in staat zijn te overleven en te flo-

reren.

Boek anders dan anderen (ada) tweede druk 2010

Leadership & Management

Transcript of Boek anders dan anderen (ada) tweede druk 2010