Md | winter 2019

Bob de Groot en Willem-Bart Overhand

18

Md | winter 2019

versneller voor ontsluiten menselijk kapitaal binnen hoogwaardige, technische omgevingTeaming:

Eenmaal de slagboom van de Luchthaven Security gepas-seerd en voorzien van een KLM-bezoekerspas, vinden we onze weg door een indrukwekkend landschap van enorme vliegtuig-hangars en productiehallen, afgewisseld met hier en daar geparkeerde vliegtuigen met de bekende blauw-witte kleuren en andere vliegtuigen vanuit de hele wereld. We zijn beland bij KLM Engineering & Maintenance (E&M) op Schiphol-Oost. E&M is één van de drie businesses of profit centers binnen KLM; de andere twee zijn Passenger Business en Cargo.

19

Md | winter 2019

>>

Hanjo Redèl – na een opleiding als aerodynamisch ingenieur aan de TU Delft, werkte hij sinds 1981 bij KLM in uiteenlopende leidingge-vende functies. Hij was ook 6 jaar voorzitter van de KLM Onderne-mingsraad. Sinds 2017 geeft hij samen met Carmen ter Koele onder-steuning aan de transformatie van KLM Engineering & Maintenance waarbij in alle lagen van de organisatie teamvorming, samenwer-king, klantfocus en ontplooiing van medewerkers centraal staat.

Carmen ter Koele – na haar studie Psychologie startte ze in 1989 bij KLM en bekleedde verscheidene (leidinggevende) functies binnen de verschillende divisies van KLM. Inmiddels werkt zij ruim 4 jaar bij KLM Engineering & Maintenance, eerst als hoofd communicatie en vervolgens was zij betrokken bij het design en uitvoering van de start van de High Performance Organisatie. In 2017 startte ze samen met Hanjo Redèl met de transformatie op weg naar een organisatie met plaats voor een individuele inbreng van alle medewerkers.

Bob de Groot (bob.de.groot@amrop.nl) is sinds 2012 lid van de re-dactie van tijdschrift MD en in het dagelijkse leven Partner bij Amrop Executive Search.

Willem-Bart Overhand (willem-bart.overhand@aegon.com) is sinds 2014 lid van de redactie van tijdschrift MD en in het dagelijkse leven Global Head Culture, Leadership & Talent bij Aegon

versneller voor ontsluiten menselijk kapitaal binnen hoogwaardige, technische omgeving

High PerformanceIn 2016 is E&M een organisatie- en cultuurverandering gestart, in lijn met de KLM-brede ontwikkeling van een ‘High Performance Organisatie’ (HPO). De doelen van het KLM-brede HPO-project waren o.a.:- het verminderen van organisatorische complexiteit- het empoweren van medewerkers- het verminderen van het aantal managementlagen- het verminderen van medewerkers in supportfuncties door het

werk anders te organiseren.

Het verandertraject binnen E&M was echter al eerder gestart onder de titel ‘New World’. Kern van de New World-visie is dat er een zicht-bare en voelbare verandering is ingezet van een klassieke werk-structuur naar ‘teaming’ waarbij het draait om ’empowered’ teams.

E&M is het vliegtuigonderhoudsbedrijf van KLM, gevestigd op Schiphol-Oost. Het is één van de grootste onderhouds-bedrijven ter wereld. Er werken ruim 5.000 mensen waar-van grofweg 4.300 in Nederland en ca. 750 op zo’n 50 bui-tenstations in de wereld. E&M werkt niet alleen voor KLM, maar ook voor meer dan 200 klanten wereldwijd. Daarmee is het, samen met Air France Industries, wereldwijd toon-aangevend op het gebied van vliegtuigonderhoud. Kernactiviteit van E&M is het onderhoud (maintenance) van vliegtuigen, vliegtuigonderdelen en motoren en de ontwik-keling en programmering van onderhoudsprogramma’s (engineering). Daarbij zijn kwaliteit, betrouwbaarheid en tijdigheid de speerpunten.

Interview KLM Engineering & Maintenance – Hanjo Redèl en Carmen ter Koele

20

Md | winter 2019

‘Teaming’

Teaming bestaat uit het identificeren en snel effectief krijgen van individuen die nodig zijn om een probleem op te lossen. Deze meer flexibele manier van samenwerken - als het ver-geleken wordt met meer stabiele teams - is steeds popu-lairder omdat er steeds meer afhankelijkheden in een steeds kortere tijd te ‘managen’ zijn om met de ideale oplossing te komen voor de klant. Het concept teaming is ontwikkeld door Amy Edmondson. Meer informatie is te vinden in het boek ‘Teaming’ (2008).

“Onze teams vormen de basis voor ons succes en zijn de am-bassadeurs van onze organisatie. We zijn wereldwijd onderschei-dend in vliegtuigonderhoud en daarmee een voorbeeld voor onze concurrenten: continu lerend, efficiënt en klantgericht. Om deze positie van E&M verder te verstevigen is besloten het menselijk kapitaal nog nadrukkelijker in te zetten als onderscheidende fac-tor binnen de competitieve luchtvaarsector.”

Waar begon in KLM de zoektocht, waren er inspiratiebronnen?“Ton Dortmans, de EVP E&M, is daarin belangrijk. Hij is altijd ge-inspireerd geweest door wat hij noemt ‘het verborgen potentieel van de mensen binnen E&M’. De gedachte daarbij is dat de me-dewerkers primair altijd werken vanuit strakke hiërarchische lijnen en de werkwijze gedomineerd wordt door vaste procedures, voor-schriften en protocollen. Als ze de ruimte krijgen, zit er veel meer in de mensen dan ze nu laten zien.” “Daarnaast zijn General Electric, Spotify, Scania en ING een be-langrijke inspiratiebron geweest. GE is een grote leverancier van onze vliegtuigmotoren. Er is al een jarenlang en intensief partner-ship tussen KLM en GE. Teaming is binnen GE al 25 jaar geleden ingevoerd als werkstructuur binnen de nieuwe ‘plant’ in Durham USA; in een technische productieomgeving waar nieuwe motoren worden gebouwd.”

“Onderdeel van het KLM-brede HPO-traject was ook ‘customer focus’, wat voor E&M een andere wijze van werken en organiseren betekende. Het vergroten van de identificatie met de klant was een

belangrijke doelstelling in de transitie en daarmee het intensiveren van de samenwerking met een klant als GE. Een mooi voorbeeld van het inzetten van de mens als onderscheidende factor binnen een technische omgeving is, dat vliegtuigmotoren na onderhoud tegenwoordig persoonlijk worden afgeleverd bij de klant ergens ter wereld. Net als bij het afleveren van een nieuwe auto, wordt hier-van een persoonlijk en belangrijk moment gemaakt. Vroeger werd de motor ergens anoniem heengevlogen. Nu vergezelt een E&M-monteur die aan het onderhoud van een motor gewerkt heeft, de reis terug naar de klant. Deze werkwijze heeft als groot voordeel dat de klantbinding wordt versterkt. Ook vergroot het de trots en het eigenaarschap bij de E&M-collega’s die aan de motor hebben gewerkt. Zichtbaar is dat ‘de’ klant meer wordt gezien als ‘onze/mijn’ klant en ‘het’ product als ‘ons’ product.”

Hoe zag de start van het transitieproces binnen E&M eruit? “We zijn al voor HPO gestart met twee pilotprojecten: één binnen Hangar-12 (vliegtuigonderhoud) en één in onze gespecialiseerde Motoren-afdeling. Daar waar o.a. de GE-vliegtuigmotoren worden onderhouden. Daar hebben we als eerste teaming geïntroduceerd als concept. Deze twee pilotprojecten zijn bewust gekozen omdat Hangar-12 bij de introductie van de B787-9 (Dreamliner) neergezet is als ‘hangar of the future’; en omdat de Motoren-afdeling hoog in aanzien staat vanwege de enorme state of the art onderhouds-werkzaamheden. Na de twee pilots is het principe van teaming breed uitgerold over alle E&M-onderdelen en zijn er meer dan 200 teams gevormd.”

Wat kenmerkt het Teaming-principe en de ver-anderaanpak? “Samenwerken staat centraal, waarbij de teamleden de samen-werking zoeken buiten de eigen specifieke taak, maar binnen afge-sproken bevoegdheden. Specialisten met verschillende skills wor-den samengebracht in teams, waarbij nagenoeg alle teams anders worden ingericht. Er is geen ‘one size fits all’. Teamleden hebben weliswaar specifieke individuele kwalificaties, maar zijn boven alles gecommitteerd aan de nieuwe manier van werken vanuit het prin-cipe ‘we hire the attitude, we train the skills’. Vrijheid en eigenaar-schap zijn kernelementen van de teaming-aanpak die in de kern ook elementen bevat van bijvoorbeeld Agile werken.”

Md | winter 2019

21“Bij het introduceren van Teaming is bewust gekozen voor een – vol-gens ‘De Caluwe-kleuren’ – groen/witte veranderaanpak binnen een (letterlijk en figuurlijk!) blauwe omgeving. Dit is een bewuste keuze geweest, omdat de overtuiging is dat gedragsverandering zich niet heel nauwkeurig laat plannen. Dit zou ook niet in lijn zijn met de am-bities van meer verantwoordelijkheid neerleggen bij de teams.” Deze theorie is ontstaan om veranderingen beter te begrijpen en te kunnen beïnvloeden. De kleuren kunnen helpen om de verandercon-text en de veranderopgave beter te verklaren en de meest effectieve veranderaanpak te kiezen. Daarnaast helpt het bij bewustwording van voorkeuren t.a.v. veranderen, en levert het een gemeenschap-pelijke taal om gemakkelijker over veranderingen te kunnen com-municeren. Het kleurendenken is ontwikkeld door Léon de Caluwé en Hans Vermaak. Meer informatie is te vinden in het boek ‘Leren Veranderen’ (2006).

“We noemen het daarom nadrukkelijk geen ‘project’, en er was ook geen projectplan. We hadden wel een stip op de horizon benoemd, een gezamenlijk gedragen doel dat is beschreven in termen van gewenst gedrag. Er is bewust gekozen voor een organisch proces, zonder dashboards of vastgestelde KPI’s. Het gaat in feite om ‘con-tinuous improvement’ waarbij er wel een tijdelijkheid is afgesproken voor de extra investering die is gedaan in de ondersteuningsorgani-

satie. Teaming moet als werkvorm uiteindelijk teruggebracht worden in de reguliere werkorganisatie, waarbij de ontwikkeling uiteraard niet eindigt, maar wel de faciliterende organisatie die we nu hebben sinds de start rond 2016.”

“Omdat de verandering niet centraal, top down wordt aangestuurd, zie je dat de ontwikkelfase van de teams nu sterk verschillend is. Sommige teams zijn heel snel gegaan en andere hebben er meer tijd voor nodig om de juiste vorm en werkwijze te vinden. Het empo-weren van de teams is o.a. gefaciliteerd door extra investeringen in veranderkracht door het introduceren van een tweetal nieuwe rollen: ‘Continuous Improvement Leads’ die ondersteunen in de dagelijkse procesvoering en ‘Culture Leads’ die ondersteunen bij de wijze van samenwerking en de cultuuraspecten en vanuit een vrije rol vooral ervaringen ophalen van de werkvloer. Vanzelfsprekend is het cru-ciaal om teams te helpen om de teaming-werkwijze succesvol te omarmen.”

“Elk team is gestart met een ‘team-startdag’ waarin een zakelijk deel met uitleg over het waarom en hoe Teaming samenhangt met andere veranderingen en programma’s, niet alleen binnen E&M maar KLM-breed. Daarna is er een deel waarin men elkaar echt leert kennen op persoonlijk niveau. Hoewel teams soms al vele jaren samenwerken, levert dit regelmatig nog hele verrassende inzichten op.

Het kleurendenken’ t.a.v. verandering Deze theorie is ontstaan om verande-ringen beter te begrijpen en te kun-nen beïnvloeden. De kleuren kunnen helpen om de verandercontext en de veranderopgave beter te verklaren en de meest effectieve veranderaanpak te kiezen. Daarnaast helpt het bij be-wustwording van voorkeuren t.a.v. veranderen, en levert het een gemeen-schappelijke taal om gemakkelijker over veranderingen te kunnen com-municeren. Het kleurendenken is ont-wikkeld door Léon de Caluwé en Hans Vermaak. Meer informatie is te vinden in het boek ‘Leren Veranderen’ (2006).

Teaming

Denkwijze Er verandert iets als je:

Geeldruk …de belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt bren-gen tot een consensus door middel van een onderhandelings-proces

Blauwdruk …onderzoekt wat de beste oplossing is en die planmatig imple-menteert in een rationeel proces

Rooddruk … mensen op de juiste manier prikkelt, zodat ze zich gewaar-deerd en gezien voelen in een sociaal proces

Groendruk …mensen in leersituaties brengt, ze bewuster en bekwamer maakt waardoor hun vermogens toenemen op het werk in een ontwikkelproces

Witdruk …spontane evolutie een handje helpt door ruimte te geven waar energie zit en blokkades slecht in een dynamisch proces

>>

Md | winter 2019

22

Dit onderdeel wordt opgevolgd door een teamoefening die de effectiviteit en teamdynamiek blootlegt. Hier wordt be-wust niet op gereflecteerd door een externe, omdat het idee is dat teams zelf deze ‘reflectiespier gaan trainen’. De teamdag wordt afgesloten met een BBQ Na deze openingsdag zijn de teams bewust 2 tot 3 maanden ‘met rust’ gelaten. Wel stond er een menu klaar met verschillende interventies (bijv. inter-visie, feedback) om de teams te ondersteunen, op basis van de eigen ontwikkelbehoefte. Het is best een uitdaging om de juiste balans te vinden tussen loslaten en tijdig herinneren aan het belang van het inzetten van interventies van het ontwik-kelmenu. Hierin spelen de Culture Leads een belangrijke rol.”

Organisch proces, zonder dashboards of vastgestelde KPI’s

“Na de introductie van HPO is de werkorganisatie binnen E&M aanzienlijk ‘platter’ geworden; het aantal managementlagen is fors afgenomen. Een deel van de werkzaamheden is wegge-vallen en een deel is belegd bij andere functionarissen, zoals de eerder genoemde Continious Improvement Lead. Een deel ligt echter ook bij de medewerkers (eigenaarschap) en bin-nen de teams. Om de teams verder te ondersteunen, is een ‘council’ structuur ingesteld bestaande (door het team geko-zen) leden van de teams (starpoints), en materiedeskundigen ondersteund vanuit het management. Binnen de council wordt gezamenlijk gekeken en gewerkt aan een top 5 van verbeterin-gen voor de teams in de betreffende unit.”

Wat is de rol van leidinggevenden en hoe heb-ben jullie hen voorbereid? “Binnen teaming is de rol van leidinggevenden veel meer coa-chend. Dit is voor sommigen wel wennen. Zeker omdat een deel van hen al vele jaren gewend was om op de oude, meer hiërarchische manier leiding te geven. Het was daarom vanaf het begin duidelijk dat leiderschapsontwikkeling een cruciale rol zou spelen bij het laten slagen van teaming. We zijn daarom begonnen met een ontwikkeltraject van ca. 1,5 jaar voor alle lagen leidinggevenden; om hen te ondersteunen bij de nieuwe rolinvulling. Hieronder vielen modules coachend en faciliterend leiderschap vanuit het principe ‘van sturing naar

aandacht’ en ‘luisteren en helpen’. Wat goed heeft gewerkt is, dat we het ontwikkelprogramma direct zijn begonnen met het hoogste E&M Management Team (10 m/v) en het 1ste echelon leidinggevenden (groepen van circa 30 m/v) op de werkvloer. Het doel was om van elkaar te leren en top-down en bottom-up direct met elkaar te verbinden. In alle ontwikkelprogramma’s was ‘eigenaarschap van eigen ontwikkeling’ het basisprincipe. Daarnaast zijn er zogenaamde ‘rugzaksessies’ georganiseerd waarop leidinggevenden zelf konden intekenen, afhankelijk van de eigen leerdoelen.”

Welke rol was er voor HR of L&D?“Er is intensief samengewerkt met HR van E&M en ook met Corporate HR van de KLM, waaronder L&D. Uitgangspunt daarin was dat de transitie binnen E&M verbonden moest zijn – en in lijn – met de bredere ontwikkelingen binnen de KLM-organisatie (w.o. het eerder genoemde HPO), maar wel met een eigen E&M-identiteit. Bij het ontwikkelen en uitvoeren van alle ontwikkelingsprogramma’s, is de hulp ingeroepen van een extern trainingsbureau om extra L&D-capaciteit te kunnen in-zetten. Ook is er externe ondersteuning geweest bij specifieke onderdelen van het veranderproces en is er gedurende het hele proces intern intensief geschakeld met de OR en decentrale Groepscommissies.”

Er lag ook een uitdaging aan de cultuur- en gedragskant. Is teaming haalbaar in zo’n tech-nische cultuur met veel voorschriften en vaste procedures?“De E&M-cultuur is inderdaad wel specifiek. Het is een wereld van regels en protocollen waarbij de vliegveiligheid altijd voorop staat. Er is altijd een ‘ja’ of ‘nee’, zonder iets daar tussenin (het is veilig of niet). Teaming staat daar inderdaad haaks op. Een onbedoelde consequentie van de strikte regelgeving, en wer-ken vanuit vaste protocollen, is dat er niet snel eigen initiatief wordt genomen door de medewerkers. De strikte regelgeving wordt daarmee dwingend voor de werkwijze en daarmee ook voor de cultuur. Terwijl teaming juist uitgaat van het principe ‘je kennis wordt op prijs gesteld en je wordt optimaal uitgenodigd om dat in te zetten’. Uiteraard wel binnen de onderhoudsregels en -procedures conform Regel- en Wetgeving.”

Md | winter 2019

23

Teaming

Wat zijn voor jullie zelf de belangrijke ‘lessons learned’?“Een belangrijk advies is ‘Just do it’. Blijf niet hangen in het willen regelen van alle randvoorwaarden; de beren op de weg komen vanzelf wel. Laat de organisatie vooral ook het eigen tempo ontwikkelen, niet vooraf dicteren; en durf vooral als ma-nagement ook los te laten. Daarbij ook, durf te investeren. De benefits worden pas op langere termijn zichtbaar, er zijn geen ‘quick wins’. Verder is communicatie over de beoogde transi-tie essentieel en de kracht van de herhaling. Zorg ervoor dat je alle lagen meeneemt in de communicatie en continu blijft betrekken in het proces. En niet onbelangrijk, zorg ervoor dat je inspiratie blijft halen bij alle medewerkers, de klanten maar zeker ook daarbuiten.

We gaan nu geleidelijk richting de volgende fase om vorm te geven aan teaming buiten de eigen organisatiegrenzen, dus teaming inrichten tussen de verschillende bedrijfsonderdelen

Durf vooral als management ook

los te laten

van E&M en ‘over de verschillende units heen’. De ontwikkelingen vragen continue aandacht en investering waarbij de reis de komende jaren zal worden voortgezet. Ie-dere dag kan men leren en stapjes maken; aandacht, luisteren en helpen zullen nooit eindigen. | Md

Verder lezen• Leren veranderen, H. Vermaak en L. de Caluwé, Boom Uitgevers, 3de druk 2019• Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Eco-

nomy Hardcover – 12 Nov 2010, by Amy C. Edmondson (Author)• The High Performance Organization: Creating Dynamic Stability and Sustainable

Success Paperback – 10 Feb 2005, by Linda Holbeche (Author)• What Makes a High Performance Organization: Five Validated Factors of Competi-

tive Advantage that Apply Worldwide, by de Waal, André A. | 6 Feb 2019