Blik van binnen naar Buiten - Leren voor Morgen...Rol van het onderwijs in Nederland s t en le en en...

Interdisciplinair leren en ontwikkelenHackatons en makatons als aanjager van onderwijsinnovatie

1

Rol van het onderwijs in Nederland“Het huidige discours over wat goed onderwijs is en over hoe onderwijs van de toekomst eruit zou moeten zien, wordt gekenmerkt door een eenzijdige focus op het belang van individuele persoonlijke ontwikkeling van kinderen en jongeren. Naar mijn mening is dit een te eenzijdig gedachte.”

(prof.dr. Hooge, E., 2015 - vz Onderwijsraad)

“Opvoeden en opleiden mogen geen routinematig handelen zijn, maar juist activiteiten waarin ideeën, de geschiedenis, begrippen en ook het empirische in de brede zin allemaal een plek krijgen, zodat het geïnformeerd en doordracht plaatsvindt.”

(prof. Biesta, G., 2018)

“De belangrijkste taak van onderwijs is om leerlingen te leren nadenken over de wereld waarin zij leven. Een mens is meer dan een toekomstige werknemer. Creativiteit en kritisch denken, dat is wat onderwijs moet stimuleren. Goed onderwijs maakt mensen weerbaar voor het onbekende en vatbaar voor goede, mooie en creatieve ideeën.”

(Truijens, A., 2015 - docent, auteur en publiciste)

“Veel ruzies en dialogen gaan over de kwaliteit van onderwijs. Veel beleid op tal van niveaus staat verbaal in dienst van kwaliteitsverbetering. Onderwijskwaliteit behelst een problematiek, waarin meervoud centraal staat. Meervoud van dominante waarden, meervoud van perspectieven en inzichten, meervoud van belangen, meervoud van schalen en meervoud van posities.”

(prof. dr. in ’t Veld, R.J., 2015)

Wettelijke taken èn de blik van leerlingen

(Passend Onderwijs tbc Vaste Tweede Kamercommissie OCW: Thuiszitter, 2018)

De vijf opdrachten/functies van het onderwijs: 1. Kwalificatie functie - het aanleren van kennis,

vaardigheden en houdingen als voorbereiding op een vervolgopleiding en/of deelname aan arbeid.

2. Socialisatie functie - het aanleren en internaliseren van maatschappelijke, sociale, culturele en politieke normen, waarden en gedragingen voor het verwerven van een positie in de samenleving en het vervullen van meerdere sociale rollen.

3. Persoonsvormende functie - het stimuleren van de ontwikkeling van een eigen identiteit en onafhankelijkheid ten opzichte van de vigerende maatschappelijke orde en cultuur.

4. Pedagogische opdracht - jonge mensen helpen hun vermogen te ontwikkelen om zowel autonoom als sociaal betrokken te zijn.

5. Maatschappelijke opdracht - Naast reguliere onderwijstaken allerlei vormen van extra ondersteuning en zorg aan te bieden in antwoord op allerlei maatschappelijke vragen en problemen die op het onderwijs afkomen.

Leren in … leercontexten

…authentieke……betekenisvolle…

…zinvolle…Ten steps to complex learning, 4C-ID (Merriënboer, J., 2000-2019) Real Life Problem Solving (Jones, Rasmussen, & Moffitt, 1997) Real Life Learning Projects (Niedeveld, E., 2006, 2016, 2017,Nigten, A., 2016, 2017) Hybrid Life Long Learning Labs (Nigten, A., Kotey, H., 2018)

Globale trends met invloed op lokaal onderwijs

(Trends shaping the future of education: OECD, 2008, 2010, 2013, 2016) (SDGs: UN, 2015)(Education and skills: WEF, 2019)

(Trends shaping the future of education: OECD, 2019)

MAKATHON

Agile Samenwerken & Persoonlijke Ontwikkeling

Inleven in klant, probleem

en droom&

Oplossingen bedenken

Valideren aannames

&Prototype bouwen

Business plan&

Presenteren

ProductOplossingPrikkel

Tijdsduur van een fase is variabel

Soms effe een stapje terug…

Gebruiker

Team

Gebruiker Gebruiker

Team vorming

dag/periode 1 dag/periode 2 dag/periode 3

Opbouw op hoofdlijnen

HACKATHON

Aanvullende info Hackathon – Boer & Business in Balans

Leren integrale leercontexten creëren

…inclusief

Ontwerpen van leercontexten en veranderende rol van docenten en

partners buiten het onderwijs

Kernwaarden: actief en coöperatief leren

Open Co-creatieSamen innoverenOnderwijs, lokaal bedrijfsleven en lokale overheid, etc.

Authentiek lerenActuele uitdaging uit bedrijfslevenMaatschappelijke uitdaging (zie ook SDG’s)

Multi- en interdisciplinair lerenDivers team, jong-oud, mix van vakken en opleidingen, etc.Over grenzen heen samenwerken in teams

Experimenteren en makenLeren door (fouten) te makenGebruikmakend van nieuwe technologie en inzichten

Copyright Coöperatie DOON U.A. — http://doon.nu — Modern Agile v4.1

Copyright DOON Educatie — http://doon.nu/educatie — Team Canvas v2.1Copyright 2002-2015 InnovationCircle© Kamphuis Consultancy.

9

5 4

7

8 1

2

Team

36

Uitvoeren, beheersen

en

verbeteren

Haalbaarheid toetsen,

problemen oplossen

en

aanjagen

Visie ontwikkelen,

netwerken

en

vormgeven

rbitthe

methodTeam Canvas

Team Canvas

Copyright DOON Educatie — http://doon.nu/educatie — Teamtype Canvas v2.1Copyright 2002-2015 InnovationCircle© Kamphuis Consultancy.

rbitthe

methodTeamtype Canvas

• Meedenken over verbeteringen

• Objectiviteit in doelen stellen

• Uitwerken van de aanpak

• Uitbesteden, delegeren

• Goed is goed genoeg

• Flexibel aanpassen

• Op de laatste minuut

• Details achterwege te laten

• Afspraken te verwaarlozen

• Bekritiseren

• Millimeteren

• Ik doe het niet goed genoeg

Waarschuw mij voor:

Vraag mij niet:

Help mij bij:

Vraag me vooral wel voor:

1De verbeteraar

2

• Betrokkenheid ontwikkelen

• Visie en motivatie

• (klant)wensen te vervullen

• Belangrijkste doel kiezen

• Nee zeggen

• Eigen inzichten in te brengen

• Beïnvloeding anderen te stoppen

• Werk boven mensen te stellen

• Om veel logisch denkwerk

• Voortrekkerij

• Verongelijkt dwingen

• Opdringerigheid

Waarschuw mij voor:

Vraag mij niet:

Help mij bij:


De doelzoeker

3

• Ontdekken en benoemen van kansen

• Halen van doelen

• Extern te netwerken

• De lange termijn te bewaken

• Strategie en details uitwerken

• Betrokkenen innerlijk te motiveren

• Gevoel minder belangrijk te vinden

• Lange tijd stil te moeten staan

• Altijd alles volgens boekje te doen

• Werkstressen

• Eer inpikken

• Ongeacht wat willen winnen

Waarschuw mij voor:

Vraag mij niet:

Help mij bij:


De kansenmaker

4

• Verbeeldingskracht

• Vormgeven met creatieve ideeën

• Authentieke gevoelens

• Geordende en heldere inbreng

• Aandacht bij routinewerk te houden

• Waarderen van mijn bijdrage

• Zo maar bij de regels neer te leggen

• Oppervlakkig werk te doen

• Een compromis leuk te vinden

• Overgevoelig voor kritiek

• Gereserveerde geslotenheid

• Stemming makerij

Waarschuw mij voor:

Vraag mij niet:

Help mij bij:


De creatieveling

5

• Analyseren complexe situaties

• Uitwerken toekomstvisie

• Waarnemen, denken, verhelderen

• Ruimte en tijd voor overdenking

• Informatie, feiten en logica

• Relationele contacten te onderhouden

• Mijn persoonlijke grenzen los te laten

• Mijzelf te verkopen

• Te reageren zonder nadenk tijd

• Te weinig handelen

• Afstandelijk in relaties en emoties

• Te lang niet reageren

Waarschuw mij voor:

Vraag mij niet:

Help mij bij:


De nadenker

6

• Onderkennen van problemen

• Problemen helpen oplossen

• Werken aan afgestemde doelen

• Meer vertrouwen te hebben

• Positieve mogelijkheden te benoemen

• Verantwoordelijkheid nemen

• Overdreven verhalen te accepteren

• Zomaar in het diepe te springen

• Zonder steun te ondernemen

• Alles in twijfel te trekken

• Focus op probleem, niet de persoon

• Teveel te klagen

Waarschuw mij voor:

Vraag mij niet:

Help mij bij:


De oplosser

7

• Associëren en combineren

• Enthousiasmeren voor de plannen

• Nieuwe mogelijkheden vinden

• Focus te houden op taak van nu

• Nieuwe ideeën concreet te maken

• Voortgang verslagen te maken

• Voor teveel routine werk

• Regels en controle te handhaven

• Te stoppen met positieve beloftes

• Te snel te laten afleiden

• Alles te positief te (her)benoemen

• Tijd afspraken te ontwijken

Waarschuw mij voor:

Vraag mij niet:

Help mij bij:


De aanjager

8• Overheersen

• Ongevoeligheid

• Confronterende directheid

• Vertrouwen toe te laten

• Respectvol te luisteren

• Vragen om feedback

• Proces beheersbaar te maken

• Knopen doorhakken en beslissen

• Waarheid op tafel te brengen

• Mijn zwakheid te laten zien

• Onrechtvaardigheid toe te laten

• Langdradig verhaal aan te horen

Waarschuw mij voor:

Vraag mij niet:

Help mij bij:


De afmaker

9

• Pragmatische samenvatting

• Tegenstellingen helpen overbruggen

• Bij akkoord daadkrachtig uitvoeren

• Het meer direct geven van inzichten

• Onder druk te blijven handelen

• Aanwezig blijven, prioriteren

• Confronterend nee te zeggen

• Mij zomaar meer te laten gelden

• Zo maar te beslissen zonder overleg

• Vriendelijke afwezigheid

• Uitstellen en besluiteloze traagheid

• Ja zeggen en nee doen

Waarschuw mij voor:

Vraag mij niet:

Help mij bij:


De teamspeler

Teamtype Canvas

Copyright DOON Educatie — http://doon.nu/educatie — Kanban canvas v2.1

Aan het doen

Gedaan

Nog te doen

Verzamel hier alle acties die je in deze sprint wilt gaan uitvoeren.

Je pakt een actie die jij graag wilt uitvoeren op uit het vak “nog te doen” en je plakt de actie hier op.

Je schrijft jouw naam of jouw initialen bij de actie.

Het hele team helpt elkaar om alle acties af te ronden binnen de tijd van deze sprint.

Plak hier de acties die zijn afgerond.

Aan het eind van de sprint staan hopelijk alle acties die je in deze

sprint wilde uitvoeren in deze kolom.

Nummer van de sprint

Verzamel hier de acties die je niet in deze sprint, maar in de

volgende sprint gaat oppakken.

1 2 3

Overzicht van alle acties die je binnen een sprint gaat uitvoeren

rbitthe

methodKanban canvas

Kanban Canvas

Copyright DOON Educatie — http://doon.nu/educatie — Lean innovatie canvas v2.1Door: leanstack.com o.b.v.: BusinessModelGeneration.comLicentie: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

Probleem Oplossing Unieke klantwaarde

Meetwaarden voor succes

Oneerlijk voordeel Klantgroepen

Verkoopkanalen

Kostencomponenten Inkomstenbronnen

Bestaande oplossingen Waarde in één zin Earlyvangelist

Beschrijf de persoon die graag jouw product gebruikt nog voor dat het echt af is. Hij vertelt graag aan anderen over

jouw product.

Hoe komt je product bij je klant?Wie heb je nodig om je product bij je

klant te krijgen?

Noem hier de verschillende klantgroepen die jouw product gaan

gebruiken.

Wat kan jij of wat heb jij of wat weet jij en je team wat iemand anders niet

kan of heeft of weet?

Beschrijf jouw grote belofte aan jouw klant.

Vergelijk jezelf bijvoorbeeld met een bekend merk —

“Wij zijn de Google voor… studentenwerk.”

Beschrijf jouw oplossing voor het probleem van de klant.

Beschrijf welke pijnpunten de klant ervaart bij het uitvoeren van zijn/haar

handelingen.Beschrijf het probleem waar jij een

oplossing voor hebt.

Beschrijf kort de oplossingen die er nu zijn voor het probleem.

Geef aan welke waarden je gaat meten om te weten te komen dat je op de

goede weg bent naar succes.

Beschrijf welke soort kosten jij ziet die nodig zijn om je product te maken en bij jouw klant te krijgen. Je hoeft nog niet echt getallen te noemen.

Beschrijf op welke manier jij geld kan vragen voor je product. Verkoop je iets per stuk of middels een abonnement. Of reclame of subsidies. Er zijn

vele manieren om geld te verdienen aan je product.

1324

5

6

7

8 9

rbitthe

methodLean innovatie canvasSamenvatting van jouw oplossing voor een probleem. Tevens een samenvatting voor je pitch.

Lean Innovatie Canvas

Copyright DOON Educatie — http://doon.nu/educatie — Check aannames canvas v2.1

Productnaam en klantnaam

Aanname

Als ik [waarneming] zie optreden dan verwacht

ik [resultaat] te behalen.

Aanname

Aanname

Aanname

controle actie 1

welke meetwaarde geeft

aan dat je aanname klopt?

Als aanname waar is, dan (gaan we)…

Als aanname NIET waar is, dan (gaan we)…

controle actie 2 controle actie 3 controle actie 4

12 3

45

6Greenfood voorbeeld: Als ik [boodschappen

thuis bezorg] dan verwacht ik [(meer)

bestellingen van het gezonde gezin] binnen te

krijgen.

rbitthe

methodCheck aannames canvasAannames controleren door het uitvoeren van controle acties

Check Aanname Canvas

Copyright DOON Educatie — http://doon.nu/educatie — Klantwaarde canvas v2.1Copyright: BusinessModelGeneration.com en Business Model Foundry GmbH

Product(en)

Voordeel versterkers

Klanttaken

Pijnstillers

Inzicht in de problemen van de klant en hoe jij die oplost

PersonaNaamWat doet de klant?

Welke handelingen voert

de klant uit?

Pijnpunten

Welke knelpunten, ongemakken,

negatieve emoties en problemen

ervaart de klant bij het uitvoeren

van zijn/haar taken en

handelingen?

Voordelen

Als jij de pijnpunten van de klant

kan wegnemen, wat kan de klant

dan wél doen wat hij/zij nu niet kan

doen?

1

2

3

45

6

Hoe neemt jouw product de

pijnpunten van de klant weg?

Beschrijf de functies, de

eigenschappen van je product en

hoe die de pijnpunten van de klant

wegnemen.

Welke producten en/of

diensten bied jij aan?

Beschrijf de functies, de

eigenschappen van je product en

hoe die de klant helpen om zijn/

haar voordelen te bereiken.

“Problem-Solution-Fit”

Dit canvas beschrijft jouw grote belofte aan jouw klant“Vóór ons product was je leven X, ná ons product zal je leven Y zijn.”

rbitthe

methodKlantwaarde canvas

Klantwaarde Canvas

Copyright DOON Educatie — http://doon.nu/educatie — Persona canvas v2.1

Naam:

Rol of functie:

Kenmerken:

Persoonlijke eigenschappen

AchtergrondLeeftijd, opleiding, getrouwd/samenwonend, kinderen, hobby's, etc. Beschrijf wanneer de persona het product of de dienst gebruikt.

Eigenschappen en gedrag van de persona gerelateerd aan het product en/of de dienst.

rbitthe

methodPersona canvas

Taken en doelen:

Welke taken/acties/handelingen voert de persona uit

om zijn/haar doel te bereiken?

Pijn en zorgen:

Welke pijn en zorgen heeft deze persona bij het

uitvoeren van zijn/haar taken? Tegen welke

problemen loopt de persona op bij het uitvoeren van

zijn/haar taken?

Verwachte voordelen en wensen:

Stel: je kan alle zorgen en pijn wegnemen voor deze

persona. Welk doel kan deze persona nu wél

bereiken? Welke wensen gaan nu in vervulling?

Kenmerkende uitspraak van de persona

Dagelijkse werk van de persona

De eigenschappen: Score van persona op een eigenschap:

Foto persona

Laat je klant tot leven komen in de vorm van een persona

Persona Canvas

Copyright DOON Educatie — http://doon.nu/educatie — Visie canvas v2.1

Beschrijf jouw visie

Selecteer top trends

Verzamel trends

Technologie en de mogelijkheden die

het biedt

Opkomst van het ontastbare en

‘innerlijke’ eigenschappen

Beschrijf in een kort verhaal van een paar zinnen jouw visie, jouw kijk op de wereld.

De top trends die jij hebt geselecteerd komen terug in jouw visieverhaal.

Begin jouw visie met de woorden:“Wij zien een wereld, waarin…”

Selecteer 3 tot maximaal 7 trends die jij het belangrijkst vindt in relatie tot je idee/

oplossing/uitdaging.

1

2

3

Laat je inspireren door de genoemde trends en

onderwerpen en verzamel zoveel mogelijke trends die jij

ziet gebeuren.

Toenemende invloed van vrouwelijke

waarden

Aandacht voor de menselijke schaal

Bewust van milieu en

duurzaamheid

Het gevoel van veiligheid en

controle

Vergrijzing ende eeuwige jeugd

Het verlangen naar het goede van

vroeger

Aandacht voor het regionale en

het lokale

Bij willen dragen aan een groep of

gemeenschap

De rol van wetgeving

Ontwikkelingen bij concurrenten

rbitthe

methodVisie canvasEen visie bechrijft de wereld die jij in de toekomst voor je ziet.

Visie Canvas

Copyright DOON Educatie — http://doon.nu/educatie — Missie canvas v2.1

1 Selecteer zes kernwaardekaartenLeg de belangrijkste kaart bovenaan.

2

2 2Maak deelverhalen

rbitthe

methodMissie canvasEen missie beschrijft wie je bent en wat je waarden zijn.

Iedere punt van de pyramide bestaat uit drie kaarten. Stel jouw missie op, op basis van deze drie kaarten. Je krijgt zo dus drie verhalen.

3 Stel je missie opVoeg alle drie de deelverhalen samen tot één verhaal.: jouw missie.

Jouw missie beschrijft waar jij voor staat, wie jij bent en wat jouw waarden zijn. Jouw missie beschrijft wat jij naar buiten toe uitdraagt.

Missie Canvas

Copyright DOON Educatie — http://doon.nu/educatie — Klanthandelingen canvas v2.1

maak overzicht als nodig groter

Emotie

Hoe voelt de klant zich bij

het uitvoeren van de

handeling. — Zet een kruisje

in de rij “blije emoticon”, in

het midden of in de rij

“verdrietige emoticon”. —

Verbind alle kruisjes met

een lijn.

Handeling klant

Beschrijf wat de klant doet.

Beschrijf welke handelingen

de klant uitvoert.

Denk aan handelingen als

iets opzoeken, ergens naar

toe gaan, iets bestellen, iets

maken of met iemand

contact hebben, etcetera.

Geef met lijnen tussen de

handelingen het verband

aan tussen de handelingen.

Contactpunt

Geef aan met welk apparaat,

device, middel of voorwerp

de klant de handeling

uitvoert. — Denk aan mobiel,

website of balie, etcetera.

Waarom

Indien nodig beschrijf

waarom de klant deze

handeling doet.

1

2

3

4

rbitthe

methodKlanthandelingen canvasLeer je klant kennen en ontdek welke handelingen je klant dagelijks uitvoert.

Klanthandelingen Canvas

Copyright DOON Educatie — http://doon.nu/educatie — Belanghebbenden canvas v2.1

Raadplegen en om

informatie vragen

Actief benaderen en

betrekken

In de gaten houden Informeren en op de

hoogte houden

Ho

ev

ee

lhe

id in

vlo

ed

op

jo

uw

uit

da

gin

g/

op

los

sin

g/

pro

du

ct

ve

el

we

inig

Hoeveelheid interesse in jouw oplossing/product veelweinig

Persoon/groep heeft veel invloed op je

product, maar heeft er weinig interesse in.

Persoon/groep heeft bijvoorbeeld een

financieel belang in je product.

Hou de persoon/groep zo veel mogelijk

tevreden door af en toe persoonlijk contact

te hebben.

Persoon/groep heeft veel invloed op je

product (hoe het werkt en hoe het eruit ziet) en

heeft veel interesse in en belang bij je product

(hij/zij gebruikt het product bijvoorbeeld)

Zorg voor zeer regelmatig, direct persoonlijk

contact met de persoon/groep.

Handleiding

1 – Schrijf op stickies

welke personen of

groepen allemaal belang

hebben bij jouw oplossing

of product

2 – Plak deze personen/

groepen dan binnen één

van de vierkanten

Persoon/groep heeft nauwelijks tot geen

invloed op je product en hij/zij heeft ook weinig

tot geen interesse in je product.

Persoon/groep niet actief betrekken of

informeren. Maar, wel persoon/groep in de

gaten houden. Wellicht verschuift hun invloed

of hun interesse in de tijd.

Persoon/groep heeft weinig invloed op

je product, maar hij/zij heeft er wel

interesse in. De persoon/groep is

bijvoorbeeld een fan of een

ambassadeur van je product.

Informeer Regelmatig informeren via

website of mail of sociale media.

rbitthe

methodBelanghebbenden canvasInzicht in wie hoeveel belang heeft bij jouw oplossing of product

Belanghebbende Canvas

Modern AgileDe kern van samenwerken in agile teams

Licensed to: ROC Nijmegen–Training 2019

ideate.validate.create.ideate.

Agile TeamworkBehendig samenwerken


Select TeamTeam samenstellen en

ken je teamleden

ideate.validate.create.validate.

Take a tourCustomer journey mapping


Who is Buzz Aldrin?Persona maken


Get out of the building

Kwalitatief klantonderzoek


From idea to customer value

Ontdekken van klantwaarde proposities


The dream catcher

Beschrijven van de visie achter het idee en een eerste missie statement


Kanban canvasEenvoudig werk plannen en volgen


Hobby or business?

Verken de problem-solution fit en het verdienmodel met het Lean Canvas


Pitch it!Maken van de verkoop pitch


Yeah, that's what you thinkVan aanname tot validatie

ideate.validate.create.create.

Shaping the experience

Design en structuur van eerste (deel)product

DOON methodiek: 12 van 21 stappen

Onderwijsteams helpen vanuit hun eigen kracht bij de dingen die ze willen of moeten doen om het onderwijs flexibeler en uitdagender te maken.

4C-ID (Merriënboer, J., 2000-2019)

Onderwijsontwerp

Pitch CanvasStructureer je verhaal, je pitch

Tip: Vertel een boeiend verhaal waar het publiek graag naar luistert.

Gebruik beelden of verbeeld je verhaal om je boodschap nog beter

op je publiek over te brengen.

Open je verhaal met een uitspraak die meteen de toon zet voor je verhaal en meteen de aandacht vraagt van het publiek.1

Wat is het probleem?Wie ervaart dit probleem?2

Wat is jullie oplossing?Hoe lost jullie oplossing het probleem op?

3

Laat je oplossing zien!Laat zien hoe het werkt.4

Waarom is jullie oplossing beter dan andere, bestaande oplossingen?

5

Laat zien dat jullie oplossing financieel gezien en voor het milieu gezien een duurzame oplossing kan zijn.6

Wat zouden jullie als eerste volgende stap willen gaan toetsen? Hoe ga je toetsen? Wie en wat heb je nodig? Hoeveel tijd kost het? Tip: kies als volgende stap iets wat in 4 tot 8 weken uitgevoerd kan worden.

7

Copyright Coöperatie DOON U.A. — http://doon.nu — Pitch Canvas v4.1Licensed to: ROC Nijmegen–Training 2019

… zelf aan de slag: Wat willen jouw leerlingen?

Niet iedereen beweegt en verandert mee… en dat is (NIET) OKé

Niedeveld, E.H.W. (2018). Energietransitie via de weg van lerende ecosystemen.

optimum = lerend ecosysteem/ecologie

Wie is de coöperatie DOON?

DOON is een coöperatie van zelfstandig werkende innovatiecoaches, -specialisten, transitiekundigen en onderwijsexperts. Ons werkveld ligt op het snijvlak daar waar Onderwijs, Ondernemers, Overheid en Maatschappelijke instellingen meerwaarde kunnen creëren.

• DOON ontwikkelt fysieke en digitale tools en werkvormen om het innovatieproces en agile business development in organisaties te ondersteunen.

• DOON Educatie ontwikkelt lesmethoden voor, met name, het brede onderwijsveld om ondernemend gedrag bij leerlingen/studenten te stimuleren. We trainen docenten, begeleiden onderwijsteams en onderwijsleiders.

• De DOON Community is een groep van innovatiecoaches, -specialisten en transitiekundigen die organisaties en netwerken ondersteunen met workshops, advies en de implementatie van innovatieprogramma’s.

• DOON International is een netwerk van internationale partners die in diverse landen zoals Spanje, Duitsland, Servië en Singapore bedrijven helpen om ondernemend gedrag bij haar medewerkers te stimuleren en zo een agile business te worden.

Lid coöperatie DOON

18

Berry Groenendijk Erwin Niedeveldwww.DOON.nu

[email protected] +31 6 13 55 14 72

https://www.linkedin.com/in/berrygroenendijk

www.LeADGLocal.eu [email protected]

[email protected] +31 6 14 34 20 78

https://www.linkedin.com/in/ehwniedeveld

Innovatie op het snijvlak van onderwijs en bedrijfsleven.

Je wilt inspelen op verandering… ….omdat nieuwe technologie het mogelijk maakt. Omdat klanten vragen om nieuwe producten en diensten. Omdat je jongeren wilt voorbereiden op hún toekomst. Omdat de maatschappij vraagt dat we anders met elkaar omgaan en vooral omdat we anders met onze aarde moeten omgaan.

Een divers team is een creatief team In een hackathon van drie dagen werken teams van vijf tot zeven personen aan actuele, ‘wicked’ uitdagingen. De teams zijn divers samengesteld. Jong en oud, verschillende opleidingen, verschillende bedrijfstakken, etc. Hoe meer divers een team is, hoe creatiever en innovatiever de oplossing die het team bedenkt én maakt.

Wij zien veel waarde in het bij elkaar brengen van het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties met hun uitdagingen en jongeren (PO, VO, (v)MBO, HBO en WO) met hun frisse blik en frisse kennis en

kunde.

Opbrengsten van een hackathon • Creatieve en innovatieve oplossingen voor een ‘wicked’ uitdaging. • De teams hebben een eerste versie van hun oplossing gebouwd. • Jongeren maken kennis met het lokale bedrijfsleven. • Het bedrijfsleven maakt kennis met jongeren, de medewerkers van

de toekomst. • Kennis met nieuwe technologie en ontwikkelingen. • Jongeren én ook medewerkers leren werken in teams, spreken hun

21e-eeuwse vaardigheden aan en leren met plezier. • Bedrijven en scholen leren elkaar beter kennen en werken op een

praktische wijze aan een gezamenlijke innovatie- en leeragenda. • Een hackathon heeft als evenement een hoge marketing-waarde

(film, blog, vlog, sociale media, lokale pers…)

Tools, structuur en begeleiding Een hackathon biedt veel ruimte voor creativiteit. En tegelijkertijd wil je wel naar een resultaat toe werken. We bieden de teams dan ook houvast middels een programma en instrumenten. De instrumenten zijn hulpmiddelen om de stappen te zetten die leiden tot een mooie, innovatieve oplossing. Hier rechts zie je die stappen schematisch weergegeven.

Coaches begeleiden de teams gedurende de drie dagen. In de regel trainen we docenten en medewerkers in het gebruik van de instrumenten en begeleiden zij de teams tijdens de hackathon.

Samen organiseren Er komt veel kijken bij de organisatie van een hackathon. DOON organiseert meerdere hackathons per jaar. Samen maken we een succes van jouw hackathon. En wie weet ga je vaker hackathons organiseren. DOON… • …ontwikkelt samen met jou het draaiboek en het programma, • …helpt bij het werven van deelnemers en sponsoren, • …traint de coaches die de teams begeleiden, • …levert het materiaal voor de teams behorende bij de instrumenten, • …neemt deel in de projectgroep of neemt desgewenst het

projectmanagement op zich, • …bouwt, indien gewenst, een event-website waar deelnemers zich

kunnen inschrijven voor de hackathon.

Hackathon












Hobby or business?











ken je teamleden






The dream catcher


Meer informatie vind je op onze website: DOON.nu Stuur een mail naar [email protected] Of bel ons op 085 060 3801.

Dag 1

Dag 2

Dag 3

Hieronder een aantal voorbeelden van hackathons.

Koninklijke Visio Visio is een kennis- en expertisecentrum voor slechtzienden en blinden. In de hackathon met 9 teams stond de uitdaging centraal om elk aspect van het boodschappen doen in een supermarkt zo ‘normaal’ mogelijk te laten verlopen voor slechtzienden en blinden. Je inleven in de klant was hier heel belangrijk om mooie, bruikbare en innovatieve oplossingen te bedenken.

Provincie Noord-Holland Na de tweede wereldoorlog zeiden we: “Nooit meer honger.” En Nederland is dan ook kampioen intensieve landbouw. En dat heeft gevolgen gehad voor de natuur. De komende jaren wordt hard gewerkt aan een transitie naar een Natuur Inclusieve Landbouw. In deze hackathon hebben teams van boeren, experts en studenten gewerkt aan praktische oplossingen waarmee de boer in de praktijk aan de slag kunnen gaan met het verbouwen van voedsel in balans met de natuur.

Smart Makers Education – Nova College Smart Makers Education (SME) is een publiek-private samenwerking (PPS) met als doel dat meer MBO studenten een technische opleiding gaan volgen. DOON is partner in SME. Binnen SME worden jaarlijks twee hackathons (makathons genaamd) georganiseerd.

In het voorjaar vindt de Makathon Zorg & Welzijn plaats waar studenten ICT en Zorg werken aan oplossingen voor clienten van De Hartekampgroep en Les Petits.

In het najaar vindt de Makathon Water & Natuur plaats waar studenten oplossingen bedenken voor actuele uitdagingen van PWN, het drinkwaterbedrijf in Noord-Holland.

Aan beide makathons doen 100 tot 120 studenten en leerlingen mee. Zij komen uit het VO, VMBO, MBO en WO. De leerlingen ervaren deze makathons als zeer positief en reageren vaak met “Ik heb meer geleerd in de afgelopen drie dagen dan in het afgelopen half jaar op school.”

De oplossingen uit de Makathon Water & Natuur worden bij PWN opgenomen in de innovatiefunnel en leiden tot projecten die PWN helpen om in te spelen op de veranderingen die op hen af komen. Denk bijvoorbeeld aan klimaatverandering, maar ook de verdere digitalisering van hun processen.s

MBO Challenge Voedselverspilling Laura Roebroeck (PBT) en Nancy Boterblom (Clusius College) hebben samen met de DOON een Voedselverspilling-challenge ontwikkeld voor MBO studenten. In een periode van 10 weken bedenken studenten oplossingen om voedselverspilling tegen te gaan bij een lokaal bedrijf. Aan de challenge die in september 2019 is gestart doen 50 teams uit het hele land mee. Eind januari 2020 wordt een winnaar gekozen tijdens een event in de Verspillingsfabriek in Veghel.

Hackathon

Meer informatie vind je op onze website: DOON.nu Stuur een mail naar [email protected] Of bel ons op 085 060 3801.

Aan de slag met 21e-eeuwse vaardigheden en ondernemend gedrag

Een makathon is een werkvorm waar studenten heel praktisch hun 21e-eeuwse vaardigheden kunnen oefenen, zoals: • Creativiteit; • Probleem oplossend vermogen; • Kritisch denken; • Samenwerken in multidisciplinaire teams; • Communiceren, presenteren en vele andere vaardigheden.

In teams werken aan een authentieke uitdaging

Meerdere teams van studenten werken in korte tijd aan een uitdaging en bedenken en maken een oplossing voor een probleem. Kenmerken van een makathon, zijn: • Event van drie dagen, inclusief een nacht door bikkelen; • Multidisciplinaire teams van studenten van verschillende

opleidingen; • Studenten werken aan een maatschappelijke uitdaging of

aan een authentieke uitdaging van het lokale bedrijfsleven; • Docenten coachen de teams; • Studenten bouwen de allereerste versie van hun oplossing; • Experts inspireren en een jury roept een winnaar uit.

Tools en een programma bieden houvast

De DOON Methode (zie stappen rechts op deze folder) biedt de studenten de creatieve tools, de technieken en de structuur om geweldige oplossingen te bedenken en maken voor de uitdaging die ze gekozen hebben.

Scholingsmodule voor docenten

Om goed een team te kunnen begeleiden is het belangrijk om zelf te ervaren hoe de tools en het programma je helpen nadenken over iedere stap om van idee tot een creatieve oplossing te komen (“ervaringsleren”).

De tweedaagse training is dan ook opgezet als een mini-makathon. In teams ga je tijdens de training vooral heel praktisch aan de slag. Tijdens de training… • behandelen we kort de theoretische achtergrond van de

tools en het programma, • ga je vooral zelf de tools ervaren en werk je in teamverband

aan een uitdaging (“ervaringsleren”), • en reflecteren we gezamenlijk op het begeleiden van de

stappen tijdens de makathon.

Het maximum aantal deelnemers in de training is twaalf. Voor het volgen van de training is geen speciale voorkennis of ervaring vereist.

Ontwikkeld in samenwerking met docenten

DOON Educatie ontwikkeld haar producten en diensten in nauwe samenwerking met docenten en scholen.

Informatie

Kijk op www.doon.nu/educatie of bel 06 13 55 14 72 (Berry) of 06 46 07 55 84 (Wim).

© 2018 — DOON Educatie — www.doon.nu/educatie Een initiatief van Coöperatie DOON U.A. — DOON is partner in het Smart Makers Education programma van het Nova college.

Training begeleiden

van makathons












Hobby or business?











ken je teamleden






The dream catcher


Training DOON Methode 21e-Eeuwse vaardigheden en ondernemend gedrag

Een wereld die snel verandert vraagt om studenten en medewerkers die weten in te spelen op die verandering. Dat vraagt naast gedegen vakkennis om vaardigheden als creativiteit, samenwerken, doorzettingsvermogen, ondernemendheid, kritisch denken en andere 21e-eeuwse vaardigheden. Innoveren, het bedenken én succesvol in de markt zetten van oplossingen voor lastige, wicked problemen, is een proces waarin al die 21e-eeuwse vaardigheden worden aangesproken. De DOON Innovatiemethode bestaat uit praktische, actieve stappen die de je helpen om van een idee tot een succesvol product te komen. Naast tools en een proces is ook een goede leercontext noodzakelijk. Een context waarin je kan samenwerken, waarin creativiteit gestimuleerd wordt, waarin met een zekere autonomie aan een uitdaging kan worden gewerkt, waar een duidelijk doel is en waar je tevens een helder persoonlijk “gewin” kan behalen. Het is aan een organisatie, zoals een school, om deze leercontexten te creëren. Een voorbeeld van zo’n leercontext is een hackathon. Een ander voorbeeld van een leercontext is die van een student die, alleen of in een team, zijn eigen onderneming gaat starten, een startup-school. Maar, een leercontext is ook een team van medewerkers binnen een organisatie die een oplossing bedenken voor een lastig probleem. In het onderwijs is de rol van de docent bij het begeleiden van de student(en) in hun ontdekkingstocht naar een oplossing voor een wicked probleem die van coach en facilitator. De student(en) werken zelfstandig aan hun uitdaging. De docent begeleidt, faciliteert en daagt uit. Het vergt van de docent dat hij of zij kennis en ervaring heeft van het proces waarmee een student of een team van studenten aan de slag gaan. De DOON Innovatiemethode bestaat in totaal uit 21 stappen. Tijdens de training komen zo’n 12 stappen met bijbehorende instrumenten aan bod. De methode wordt continue doorontwikkeld vanuit ervaringen in het bedrijfsleven en het onderwijs met de methode.

Coöperatie DOON U.A. Kromme rijnwerf 4 3433 BS Nieuwegein [email protected] - http://www.doon.nu/educatie

Pagina: KvK: BTW: IBAN:

1–4 57987246 NL 852823575.B01 NL70 RABO 0121 0769 11

Het trainingsprogramma

Als deelnemer aan deze training ga je heel praktisch aan de slag met het materiaal uit de DOON Innovatiemethode. Je werkt in de training in teams aan een opdracht. Een opdracht die jezelf kiest. Iedere stap in de methode wordt toegelicht waarna je in je eigen groep zelf met de stap en het bijbehorende materiaal aan de slag gaat. Na iedere oefening volgt een moment van reflectie.

Trainer

De training wordt verzorgd door Berry Groenendijk. Berry heeft meer dan 20 jaar werkervaring en heeft 15 jaar ervaring met het digitaliseren van producten in de uitgeverijsector en heeft veel projectervaring (agile/scrum). Berry is analytisch sterk, rustig en kan in alle rust complexe dingen makkelijk uitleggen. Berry ontwikkelt onderwijsmateriaal, geeft trainingen en workshops en coacht docenten en innovatieteams in het bedrijfsleven en in het onderwijs. Duur van de training

De training is intensief en duurt 2 dagen. De dagen zijn aansluitend. De training start om 9.00 uur en we eindigen iedere dag rond 16.00 uur.

Programma

In de training komen de onderstaande 12 stappen aan bod. Van iedere stap bestaat ook een DOON Card. De DOON Cards zijn handig om bij het coachen van een team samen te bepalen welke volgende stap handig is om te gaan zetten. In de training gaan we in op de variëteit en flexibiliteit in het inzetten van stappen uit de DOON Innovatiemethode.

● Teamvorming en samenwerken in een team. Innoveren en ondernemen betekent ook samenwerken. In deze stap gaan we in op teamvorming en hoe je in een agile team met elkaar samenwerkt.

● Inleven in de klant. Uitgangspunt is: de klant, de eindgebruiker staat centraal. In deze stap komen instrumenten aan bod die je helpen om je in te leven in het gedrag van een klant. Leer je klant kennen, door je in te leven in die klant.

● Welke problemen ondervindt de klant. In deze stap verken je de problemen, behoeftes en frustraties van de klant. Welke probleem is het grootst en belangrijkst om op te lossen?

● Ideeën en mogelijke oplossingen bedenken. Je maakt kennis met creatieve technieken om het bedenken van creatieve ideeën te stimuleren. En technieken om keuzes te maken voor de oplossing waar het team mee verder gaat.



2–4 57987246 NL 852823575.B01 NL70 RABO 0121 0769 11

● Het verbeelden van ideeën. Het visueel maken van een idee, helpt jou het team en de klant om een beter beeld te krijgen over de oplossing die je bedacht hebt. Een beeld zegt meer dan 1000 woorden. In deze stap maak je kennis met verschillende instrumenten om ideeën, oplossingen in een vroeg stadium te verbeelden.

● Op welke trends speelt deze oplossing in? Een idee en oplossing staat niet op zichzelf. Een idee en oplossing past in een bepaalde trend. Jouw oplossing maakt de wereld een beetje mooier. Kortom wat is de visie en de missie van het team.

● Het team gaat bouwen, valideren, dingen uitzoeken, proberen, etc. Allemaal acties. Wie doet wat en wanneer moet het af zijn? In deze stap maak je kennis met instrument om eenvoudig inzicht te geven en houden in wat er gedaan moet worden en wie wat aan het doen is.

● Lever doorlopend waarde. Lean prototype bouwen. Wat is de kern van de oplossing? Hoe kan je die kern van de oplossing, met de middelen die je nu hebt, bouwen en tastbaar maken voor de klant, zodat je feedback ontvangt.

● Experimenteer en leer. Als team maak je telkens aannames. Herken die aannames. Herken de meest risicovolle aanname en ga die als eerste testen. Leer van de validatie van die aanname. Wat betekent dit voor je oplossing? Moet je aanpassingen maken?

● Het vinden, behouden en laten groeien van klanten. Een duurzaam businessmodel draait om klanten die blijvend producten en diensten van jou afnemen. Je maakt kennis met instrumenten om inzicht te krijgen in jouw marketing en sales model.

● Je businessmodel. Het Business Model Canvas is een instrument om goed inzicht te krijgen in welke waarde jij biedt voor de klant en dat je deze waarde ook duurzaam (financieel duurzaam maar ook milieutechnisch duurzaam) kan leveren.

● De pitch. En alles komt samen in een wervelend, informatief, overtuigend verhaal. Met dit verhaal overtuig je potentiële klanten. Of je overtuigt met je verhaal een investeerder om in jouw oplossing te investeren. Of je overtuigt jouw manager om jou en je team meer tijd en ruimte te geven om de oplossing verder uit te werken. Pitchen, je verhaal overtuigend overbrengen, is een belangrijke vaardigheid.

De training is praktisch van opzet. Denk aan: 30% achtergrondinformatie en 70% oefenen van technieken en canvassen.

Meer informatie Voor meer informatie neem contact op met Berry Groenendijk, e-mail [email protected] of telefoon 06 1355 1472 of Wim Barendregt, e-mail [email protected] of telefoon 06 4607 5584. Meer informatie is ook te vinden op onze website: http://doon.nu/educatie.



3–4 57987246 NL 852823575.B01 NL70 RABO 0121 0769 11

Coöperatie DOON U.A. DOON is een coöperatie van zelfstandig werkende innovatiecoaches en -specialisten.

● DOON ontwikkelt fysieke en digitale tools om het innovatieproces en agile

business development in bedrijven te ondersteunen. ● DOON Educatie ontwikkelt lesmethoden voor het MBO en HBO onderwijs om

ondernemend gedrag bij studenten te stimuleren. ● DOON Coaching is een groep van innovatiecoaches en -specialisten die

organisaties ondersteunen met workshops, coaching en advies bij het creëren van een innovatie ecosysteem binnen een organisatie.

● DOON International is een netwerk van internationale partners die in diverse landen zoals Spanje, Duitsland, Servië en Singapore bedrijven helpen om ondernemend gedrag bij haar medewerkers te stimuleren en zo een agile

business te worden.



4–4 57987246 NL 852823575.B01 NL70 RABO 0121 0769 11

Why, How en What van de DOON Methode Nieuwegein, juli 2019

Why

De kans dat de inhoud van het werk dat een student na zijn/haar studie gaat doen 40 jaar lang gelijk zal blijven is zo goed als nul. Onder invloed van technologische mogelijkheden (digitalisering, kunstmatige intelligentie, bioengineering, etc.) en maatschappelijke veranderingen (samengevat in de Sustainable Development Goals van de VN), zal de inhoud van werk telkens veranderen. Weten in te spelen op die voortdurende verandering vraagt om andere vaardigheden van de medewerker van morgen. Steeds vaker zal een persoon of een team beroep moeten doen op vaardigheden als kritisch denken, creatief denken, probleem oplossend vermogen, computational thinking, het vermogen om samen te werken, zelfregulering, ondernemend gedrag, etc. Ook scholen zien deze ontwikkeling en willen hun studenten goed voorbereiden op hun toekomst. En let wel, het is een toekomst die studenten zélf kunnen vormgeven.

How

De genoemde vaardigheden voor de medewerker of ondernemer van morgen heb je ook nodig als je aan het innoveren bent. Innoveren is het bedenken, bouwen én implementeren van een oplossing voor een lastig, complex oftewel ‘wicked’ probleem. Innoveren kun je leren. Innoveren is een proces. Een iteratief proces met herkenbare stappen. Het proces is gebaseerd op Design Thinking, Lean Startup productontwikkeling en ondernemen en Agile Samenwerken (o.a. Scrum en Kanban). Dit zijn technieken en instrumenten (in het Engels: thinking tools), die de deelnemers in een multidisciplinair samengesteld innovatieteam helpen om van een idee tot een werkende, succesvolle oplossing te komen.

egt

Gebruik het innovatieproces, het bedenken van een oplossing voor een lastig probleem, als een instrument om de 21e-eeuwse en ondernemende vaardigheden van studenten en medewerkers te ontwikkelen. Tegelijkertijd speel je daarmee als persoon, team, afdeling, organisatie, school of bedrijf in op de veranderingen die gaande zijn. Zet jezelf, jouw organisatie en je omgeving in beweging.

Coöperatie DOON U.A. Kromme rijnwerf 4 3433 BS Nieuwegein [email protected] - http://www.doon.nu


1 van 4 57987246 NL 852823575.B01 NL70 RABO 0121 0769 11

What

De DOON methode is een set van in totaal 22 stappen. Iedere stap wordt weergegeven in een DOON Card (zeshoekige kaart). Bij iedere stap bieden we instrument dat helpt om de stap te zetten. Veelal is het instrument een canvas cq. een poster. Bij iedere stap is er een workshop-beschrijving die helpt om de stap in de praktijk met een team uit te voeren. Maar van iedere stap is ook achtergrondinformatie beschikbaar (PDF, PPT). Hier een kort overzicht van alle 22 stappen in de DOON Methode:

1. Agile Teamwork - instrumenten om agile met elkaar samen te werken in een multidisciplinair team.

2. Select Team - inzicht in persoonlijkheidstypen om beter begrip te krijgen van het gedrag van mensen in het team.

3. Kanban Canvas - agile wijze van bewaken van voortgang in een project. 4. Take a Tour - inzicht in het gedrag van een klant verkrijgen (customer journey). 5. Who is Buzz Aldrin - klant verbeelden middels een persona. 6. The Dream Catcher - trends verkennen en een visie opstellen, maar ook de

missie en daarmee de kernwaarden van het team verkennen en verwoorden. 7. From Idea to Customer Value - waarde van het product/oplossing voor de klant

in beeld brengen. 8. Yeah, that’s what you think - het herkennen van de meest risicovolle aannames

en het gedegen testen van deze aannames. 9. Get out of the building - interviewen van klanten en stakeholders is een

waanzinnig belangrijke bron van feedback en informatie. Zoek het contact met (potentiële) klanten op en praat met ze.

10. Hobby of Business - het lean innovation canvas geeft overzicht op het hele idee. 11. Shaping the Experience - verbeeld de oplossing die je bedacht hebt en laat zien

hoe de oplossing de problemen van de klant oplost. 12. Pitch it - neem je publiek mee in jouw verhaal, jouw oplossing en overtuig ze om

jou te helpen om je idee daadwerkelijk te gaan realiseren. Bovenstaande stappen zitten in de standaard DOON EduBox. Een maatwerk box kan ook samengesteld worden, waarbij ook uit de volgende stappen gekozen kan worden.

13. Innovation Readiness - randvoorwaarden verkennen om innovatie in een organisatie mogelijk te maken

14. No goal, no focus - gebieds- en doelfocus van een innovatie bepalen 15. The sky is the limit - technieken om creativiteit te stimuleren. 16. Select Idea - het selecteren van een idee, probleem of oplossing. 17. Fool me Once - je ontvangt feedback, je leert van het testen van je aannames,

maar welke gevolgen heeft dit voor je idee, je oplossing? Welke aanpassingen moet je maken?



2 van 4 57987246 NL 852823575.B01 NL70 RABO 0121 0769 11

18. I know you’re there - je sales en marketingstrategie voor je product of dienst in kaart brengen.

19. To pivot or not to pivot - je product staat in de markt, maar de groei stagneert. Door te pivotten ontdek je nieuw groeipotentieel.

20. Think big: Epic! - het vullen van een backlog voor het daadwerkelijk bouwen van je oplossing.

21. The bigger picture - de architectuur waarbinnen alles wat je bouwt past. Ook zo’n architectuur komt op een agile wijze tot stand en wordt aangepast op wat het team leert over het gebruik van het product.

22. What’s next? - bij iedere sprint in de bouw van een product wordt de prioriteit van de backlog bepaalt en bepaalt het team wat zij in de volgende sprint gaan oppakken.

De DOON Box is een set van 12 veelgebruikte stappen uit de DOON Methode. De Doon Box is op maat samen te stellen qua inhoud. De Box bestaat uit een insteekmap met daarin de canvassen van de 12 stappen op A3 formaat en een begeleidend boekje met daarin de praktische workshop-beschrijvingen. De training ”Begeleiden van Innovatieteams” is een praktische intensieve tweedaagse in-house training voor 6 tot maximaal 12 personen. De deelnemers gaan in teams aan de slag met de 12 belangrijkste stappen uit de DOON Methode. Je oefent in de training zelf iedere stap. Een team mag zijn casus uit bijv. zijn/haar eigen praktijk hiervoor gebruiken. De training is een goede voorbereiding voor de inzet van de DOON Methode in een lesprogramma of de uitvoering van een hackathon. DOON ontwikkelt samen met onderwijsinstellingen en bedrijven werkvormen waarin de deelnemers in een veilige omgeving hun 21e-eeuwse vaardigheden kunnen oefenen en ontwikkelen. De werkvorm Hackathon is zo’n werkvorm en op het ogenblik heel populair. Een hackathon is een driedaags evenement waar studenten én medewerkers een oplossing bedenken én bouwen voor een lastig probleem. Dit kan een actueel maatschappelijk probleem zijn of een actueel probleem uit het bedrijfsleven. Studenten en medewerkers, school en bedrijfsleven werken tijdens een hackathon heel praktisch met elkaar samen. In ontwikkeling: DOON staat niet stil en ontwikkelt samen met docenten en het bedrijfsleven telkens nieuw materiaal en nieuwe werkvormen. Op het ogenblik zijn we bijvoorbeeld druk bezig met de ontwikkeling van een digitale versie van de DOON Box. Tevens werken we aan nieuwe werkvormen zoals een challenge. Op dit ogenblik (2019) loopt de MBO Voedselverspilling Challenge die samen met het Clusius College hebben ontwikkeld.



3 van 4 57987246 NL 852823575.B01 NL70 RABO 0121 0769 11

Informatie Voor meer informatie zie: https://doon.nu. Of neem contact op met Berry Groenendijk, e-mail [email protected] of telefoon 06 1355 1472.

Coöperatie DOON DOON is een coöperatie van zelfstandig werkende innovatiecoaches, -specialisten en transitiekundigen.

● DOON ontwikkelt fysieke en digitale tools en werkvormen om het innovatieproces en agile business development in organisaties te ondersteunen.

● DOON Educatie ontwikkelt lesmethoden voor, met name, het (V)MBO en HBO onderwijs om ondernemend gedrag bij studenten te stimuleren. We trainen docenten, begeleiden onderwijsteams en onderwijsleiders

● De DOON Community is een groep van innovatiecoaches, -specialisten en transitiekundigen die organisaties en netwerken ondersteunen met workshops, advies en de implementatie van innovatieprogramma’s.

● DOON International is een netwerk van internationale partners die in diverse landen zoals Spanje, Duitsland, Servië en Singapore bedrijven helpen om ondernemend gedrag bij haar medewerkers te stimuleren en zo een agile

business te worden.



4 van 4 57987246 NL 852823575.B01 NL70 RABO 0121 0769 11

!!"#$%!!"#$

Pagina | i

Learn And Develop in a Global and Local world

Wat is LeAD GLocal?

LeAD GLocal is een partnerorganisatie in een netwerk van zelfstandige transitiespecialisten en innovatiecoaches. LeAD GLocal onderneemt duurzaam en maatschappelijk verantwoord.

Wij opereren op het snijvlak van onderwijs, ondernemers, overheid en eindgebruikers en creëren uitdagende en innovatieve leeromgevingen waar oplossingen ontworpen worden voor maatschappelijke uitdagingen. Van idee generatie tot aan het integreren van het ontwikkelde product of dienst in bestaande organisaties.

LeAD GLocal is in het bijzonder gespecialiseerd in de realisatie van duurzame samenwerking tussen (beroeps-)onderwijs, ondernemers/branches, overheden en eindgebruikers. Op een inclusieve en participatieve wijze onderzoekt, ontrafelt, arrangeert, verbindt, ontwerpt en realiseert LeAD GLocal innovatieve leeromgevingen en lerende ecosystemen ten behoeve van funderend onderwijs, beroepsonderwijs, her-, om-, en bijscholing.

Wie is LeAD GLocal?

LeAD GLocal is opgericht door Erwin Niedeveld. Hij is een vrijdenker en doener met een grote passie voor leren en ontwikkelen. Zijn persoonlijke missie is te komen tot een samenleving waarin leren en innoveren voor ieder mens op een veilige en vertrouwde wijze mogelijk is. Een inclusieve samenleving waar gelijke mogelijkheden en kansen voor elk individu, ongeacht beperkingen, leeftijd, gender, sociaal-culturele achtergrond, etniciteit, et cetera, met volledige acceptatie en waardering voor deze samenleving tot zijn recht kan komen. Om dit te bereiken maakt hij slimme, duurzame, inclusieve transities en transformaties mogelijk door mensen te verbinden en hen te leren door doen.

Hij was onder meer directeur beroepsonderwijs en volwasseneneducatie en bestuurder bij verschillende maatschappelijke initiatieven. Hij heeft meerdere complexe transities (be-)geleid en heeft daarbij in opdracht van onderwijs, ondernemers en overheid, innovatieve en duurzame oplossingen ontwikkeld voor maatschappelijke vraagstukken en wicked problems. Dit zijn altijd intensieve co-creatieprocessen met als doel de kenniscirculatie en -adoptie, het lerend vermogen en de responsiviteit van actoren in onze samenleving te vergroten.

Missie

LeAD GLocal maakt slimme, duurzame en inclusieve transities in onze samenleving mogelijk

Motto

“TRANSITIES LEREN, LEREN DOEN ” - “LEVE LANG LEREN! ” – “LEREN INNOVEREN, INNOVEREND LEREN”

Visie

Wij leven in een verandering van tijdperk waar nieuwe handelingsperspectieven worden gezocht voor fundamenteel maatschappelijke vraagstukken. Overheid, onderwijs en ondernemers zoeken manieren hun responsiviteit te vergroten. Door lokale interdisciplinaire samenwerkingen te creëren in experimenten en innovatief lerende ecosystemen kunnen zij het verschil maken. Via deze leeromgevingen verbindt LeAD GLocal onderwijs/kennisinstellingen, ondernemers/branches, overheden en eindgebruikers met elkaar en leert hen de benodigde transformaties en transities te realiseren. LeAD GLocal denkt globaal en handelt met maximale impact lokaal. LeAD GLocal verbindt zich nadrukkelijk aan de door de Verenigde Naties vastgestelde Sustainable Development Goals; in het bijzonder SDG4, SDG11 en SDG17.

SDG4: ‘Verzeker gelijke toegang tot kwaliteitsvol onderwijs en bevorder levenslang leren voor iedereen’

SDG11: ‘Maak steden en menselijke nederzettingen inclusief, veilig, veerkrachtig en duurzaam’

SDG17: ’Versterk de implementatiemiddelen en revitaliseer het mondiaal partnerschap voor duurzame ontwikkeling. Om alle SDG-doelen te behalen in 2030 moeten regeringen, bedrijven, burgers en organisaties samenwerken. Het gaat daarbij vooral om technologie, kennisoverdracht, handel, data, beleidscoherentie en financiële stromen.’

Voor een compleet overzicht van de Sustainable Development Goals kunt u terecht op sdgnederland.nl (nationaal) of globalgoals.org (internationaal)

Pagina | ii


Strategie

Ten aanzien van de rol van overheden leert LeAD GLocal professionals maatschappelijke impact te realiseren in samenwerking met haar burgers, onderwijs/kennisinstellingen en ondernemers/branches door passend beleid te voeren en inclusieve handelingsperspectieven te ontwikkelen.

Ten aanzien van de rol van het (beroeps-)onderwijs leert LeAD GLocal professionals ten behoeve van de ‘lerende’ de samenwerking met ondernemers/branches en maatschappelijke partners uit te bouwen en innovatieve, participatieve en duurzame leeromgevingen te ontwikkelen.

Ten aanzien van de rol van ondernemers leert LeAD GLocal hen hoe zij in samenwerking met hun klanten over traditionele silo’s heen in samenwerking met het (beroeps-)onderwijs en overheden innovatieve leeromgevingen creëren, waarin werknemers de benodigde vaardigheden kunnen leren voor een leven lang ontwikkelen.

Ten aanzien van de rol van netwerkpartnerschappen leert LeAD GLocal betrokken actoren over de eigen grenzen heen te kijken en in co-makership binnen innovatief lerende ecosystemen vanuit gezamenlijkheid te werken, en zo programma’s en oplossingsrichtingen mogelijk te maken.

Ten aanzien van de rol van de burger en zijn/haar ecologisch systeem creëert LeAD GLocal impact door beiden centraal te stellen en samenhang te realiseren in strategie en programma’s voor globale en regionale vraagstukken.

Onze aanpak

LeAD GLocal en haar netwerkpartners zijn allen ervaren deskundigen in het speelveld van complexe vraagstukken en wicked problems. Afhankelijk van het eerste contact, de eerste gedachte of vraag stellen wij een team samen dat met u, uw partners en uw vraagstuk aan de slag gaat. Ook wanneer de vraagarticulatie nog onvoldoende is afgerond. Dit betekent dat u altijd maatwerk kunt verwachten in begeleiding en ondersteuning en uzelf actief betrokken bent; een proces in nauwe samenwerking met opdrachtgever en belanghebbenden.

Transitie- en innovatievraagstukken verlangen vanuit hun aard en iteratieve verloop een gecombineerde aanpak van verschillende methodieken. Methoden die wij onder andere gebruiken zijn gebaseerd op Design Thinking, Transition Design, Human(ity)-centered Co-Design, Lean Start-up ontwikkelen en Agile samenwerken (o.a. Scrum).

Onze aanpak is praktisch en flexibel. Bij aanvang van de opdracht spreken wij met elkaar af wat het doel en het gewenste resultaat is. Op basis hiervan passen wij de begeleiding, opbouw van het programma en ondersteuning aan.

Diensten

Consultancy, coaching en training

Transitie- en transformatiemanagement

Programma- en netwerkmanagement Onderwijskundig leiderschap

Trainen, coachen en adviseren van professionals, leidinggevenden en directeuren in uw organisatie en/of netwerk om hen in staat te stellen stap voor stap in te spelen op een snel veranderende wereld. U ontwikkelt kennis en vaardigheden om complexe maatschappelijke vraagstukken in en met uw organisatie en partners aan te pakken.

Uw organisatie leren innoveren door doen en innoverend leren. Een pragmatische aanpak langs transitiepaden en actielijnen ontwikkelen; bouwen aan de benodigde leer- en verbetercultuur en het opzetten van een lerend ecosysteem waar complexe vraagstukken en wicked problems aangepakt worden.

Missie gedreven begeleiden en leiden van netwerk en ketenpartners om stap voor stap te leren innoveren zijn kernkwaliteiten van LeAD GLocal. Opbouwen en realiseren van strategische programma’s door te vertrekken vanuit hier en nu, en te bewegen naar een nieuwe wereld die dan wel en dan niet een stip op de horizon kent.

Vanuit behoefte van uw onderwijsteams, domein, instelling of publiek privaat partnerschap geeft LeAD GLocal leiding om medewerkers te leren samenwerken vanuit vertrouwen, feedback, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en resultaat. Hierbij staat het leer- en ontwikkelproces van de lerende en de maatschappelijke opdracht van het onderwijs centraal.

!!!"#$"#%$#&'&()*$+#$!$$(),!($!#%$!!"#$$-)"(%

Pagina | 1


Energietransitie via de weg van lerende ecosystemen

Auteur: Erwin HW Niedeveld, directeur, LeAD GLocal, Mijnsheerenland, Nederland, 2018/08/12 [email protected], +31 6 14342078, www.leadglocal.eu

De energietransitie is meer dan een complex probleem, het is een ontembaar vraagstuk (wicked problem). Het is noodzakelijk dat het lerend vermogen en de wendbaarheid binnen onze samenleving wordt vergroot. De noodzaak snel en fundamentele maatregelen te nemen die van positieve invloed zijn op de ecologische omstandigheden zijn cruciaal. Wat is er voor nodig om deze transitie mogelijk te maken? Welke actoren moeten hierin samenwerken? Op welke manier zouden zij dit moeten doen? Hoe zorgen wij ervoor dat kennis informatie wordt, en informatie wordt toegepast?

Ontwikkelingen in onze wereld brengen ons van een postmodern naar een metamodern tijdperk: een tijdperk tussen hoop & melancholie, naïviteit & weten, empathie & apathie, eenheid & pluraliteit, totaliteit & fragmentatie, zuiverheid & dubbelzinnigheid(Vermeulen & Akker, 2010). Wij worden uitgedaagd op een andere wijze naar ons ecologisch systeem te kijken. Hernieuwbare en groene energie, interconnectiviteit en innovatieve technologieën zijn van toenemende sociale en economische waarde in onze genetwerkte samenleving (Castells, 1996;

Castells, 2011; Rifkin, 2011; Rifkin, 2012; Schwab, 2017; World Economic Forum & Schwab, 2016). Globalisering en lokalisering hebben grote invloed op de rol en positie van lokale overheden en burgers in relatie tot de Staat en de wereld om ons heen(Barber, 2013; Cox, 1997; Holton, 2011; Steger,

2013). Decentralisatie van overheidstaken en grotere verwachtingen van de burger zijn aan de orde van de dag.

Ondernemers worden in toenemende mate door de samenleving verantwoordelijk gehouden voor maatschappelijke problemen, zoals luchtvervuiling, klimaatverandering, arbeidsomstandigheden, vergrijzing en tekorten binnen arbeid. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) wordt gezien als een wezenlijk deel van ondernemerschap en verlangt vanuit breder maatschappelijk perspectief te worden beschouwd. MVO mag niet meer worden gezien als een incidenteel goede doelenproject of frame, maar als integrale visie op de kernactiviteiten van ondernemers (Ministerie van Algemene Zaken, 2013; VNO-NCW, 2015). Economische groei als doel op zich wordt ook binnen de economische gemeenschap steeds vaker bekritiseerd (Dearing, et al., 2014; Raworth, 2012, Raworth, 2017).

Burgers hebben meer dan in het verleden invloed. Nederland kent een lange geschiedenis van participatie, echter in vergelijkingen met andere landen is te zien dat aanzienlijk hogere niveaus van (zelfredzame en beleid beïnvloedende) participatie mogelijk zijn (van Houwelingen, Boele, & Dekker, 2014). Het nut en de noodzaak voor de burgers meer dan nu in hun kracht te kunnen komen zijn evident. Door de beschikbaarheid van informatie en kennis in elke laag van onze samenleving zijn nieuwe vormen van ondernemerschap, kennisontwikkeling en sociale innovatie mogelijk. Tegelijkertijd is onder burgers een verschuiving zichtbaar van haves en havenots naar cans en cannots (van den Broek et al., 2016). Bij- en omscholing moet ervoor zorgen dat wij een inclusieve samenleving kunnen zijn.

De energietransitie is een globale uitdaging, gaat over traditionele grenzen heen en vereist sterk samenwerkende regio’s en actoren. Wereldwijd wordt opgeroepen om mondiale duurzaamheidsdoelen te verbinden aan lokale acties, zoals de Sustainable Development Goals (Verenigde Naties, 2015). De Regionale Energie Strategieën (RES) moeten ervoor gaan zorgen dat op lokaal niveau daadwerkelijk het verschil wordt gemaakt.

Kennis- en onderwijsinstellingen van basisonderwijs t/m universiteiten worden sterk bekritiseerd om de Tayloristische wijze waarop zij hun onderwijsfunctie de afgelopen decennia hebben vormgegeven en

Figuur 1 - A safe and just space for humanity (Raworth, 2012; Raworth, 2017)


Pagina | 2

achterblijven op ontwikkelingen in de samenleving. De sector beroepsonderwijs heeft vanuit een breder maatschappelijk, pedagogisch en didactisch perspectief de opdracht (kwalificeren, socialiseren en bijdragen aan persoonsvorming en gemeenschapszin) zich te herijken. Er is echter sprake van krappe allocatiemodellen, lerarentekorten en een mismatch op de aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt en het leeraanbod van benodigde vaardigheden. Exponentiele veranderingen en disruptieve producten en diensten hebben hun weerslag op de verwachtingen van kennis- en onderwijsinstellingen, omdat hier sprake is van een trade-off tussen sociaal en technologisch deterministische benaderingen. Succesvolle stimuleringsmaatregelen hebben er in Nederland sinds de invoering van het topsectorenbeleid in 2011 voor gezorgd dat inmiddels 37 Centres of expertise (COE) en 118 Centra voor innovatief vakmanschap (CIV) bestaan (Katapult, 2017a; Katapult, 2017b; PBT & Katapult, 2018). Zij adresseren echter vooral sectorgebonden innovaties. Binnen enkele samenwerkingsverbanden wordt door koplopers gezocht naar bredere maatschappelijke vraagstukken en sectoroverstijgende uitdagingen om studenten actuele vaardigheden te leren. Zij trachten sociale en technologische vraagstukken te verbinden. Het perspectief van duurzame ontwikkelingsdoelen en trans-, en interdisciplinair leren ontbreekt doorgaans. Samenwerking met het VMBO is nu nog onvoldoende, maar biedt kansen.

Nationale Staten hebben in navolging van het klimaatverdrag het Akkoord van Parijs gesloten. Inmiddels ligt er een voorstel voor hoofdlijnen van het Klimaatakkoord in Nederland, maar er is nog onvoldoende bekend wat de verschillende handelingsperspectieven zijn voor keten en netwerkpartners. Uitdagingen die verscholen liggen achter de klimaatverandering manifesteren zich niet als enkelvoudig, lineair of slechts complex, maar als onvoldoende definieerbaar en ontembaar; oftewel wicked (J. Rotmans et al., 2000; Jan Rotmans, Kemp, & van Asselt, 2001). De Energietransitie vraagt dan ook om een andere aanpak dan degene die hem veroorzaakt heeft.

Wicked problems hebben de bijzondere eigenschap zich voortdurend anders te manifesteren wanneer deze vanuit een schijnbaar maakbaar perspectief worden benaderd. De ontembaarheid van het probleem wordt weerspiegeld door de diversiteit van de betrokken actoren(Coyne, 2005; Raab & Oerlemans, Apr 14, 2016; Rittel & Webber, 1973). De verschillende belangen, afhankelijkheden en percepties van deze actoren ten opzichte van het probleem houden oude denkpatronen in stand(Kwakkel, Walker, & Marjolijn, 2016). Zelfs het formuleren van de juiste probleemdefinitie blijkt wicked en de gedachte van oplossingen voor wicked problems is een illusie, omdat oplossingen voor continue veranderingen niet bestaan, slechts voortdurende adaptatie(Bardi, 2015).

De Energietransitie vraagt governance en management met lef om vanuit een iteratief, cyclisch en inclusief perspectief te handelen. Oude denkpatronen gestoeld op maakbaarheid vragen om ruimte voor netwerkend leren en netwerkend werken. Transition design, new public governance en transitiemanagement geven deze mogelijkheden(Rotmans, 2006; Koppenjan, 2012). Vertrek hierbij voortdurend vanuit het gezamenlijk perspectief van onze ecologie; vat beleidsprocessen, besluitvorming, evaluaties en sturing op als een proces van argumenten en bewijsvoering waar plaats is voor de probleemstellingen, een gedeeld begrip van het functioneren van het ecosysteem en hoe dit tot het vraagstuk leidt. Voer inclusieve debatten over de reeks van veelbelovende ‘oplossingen’ die geleidelijk tot stand gebracht worden tussen de betrokken besluitvormers en alle belanghebbenden (Dewulf, Craps, Bouwen, Taillieu, & Pahl-Wostl, 2005). Verbindingen tussen landelijke en regionale netwerken, transitiepaden en programmalijnen zijn van groot belang. Voer transitiemanagement op de hoofdlijnen en transformatiemanagement op de realisatie.

Vanuit sociotechnologisch perspectief zal de Energietransitie over periodes van meerdere decennia verlopen(Hess, 2014). Beargumenteren dat de Energietransitie slechts via de koninklijke route van de politiek dient te verlopen is dan ook te simplistisch. Een multi-actor, multi-level, multidomein en multi-fase benadering gericht op innovatie en verduurzaming, vanuit nieuwe sturingsmodellen via politieke- en transitiearena’s is noodzakelijk. Daarbij dienen overheden, ondernemers, onderwijs- en kennisinstellingen, intermediairs, en maatschappelijke organisaties zich als gezamenlijke actoren te bevinden in de transitiearena’s(Rotmans, 2006). Gebruikelijke publiek private samenwerkingsmodellen(PPS’en), zoals de triple helix, Figuur 2 - Conceptuele helix modellen en transitiepad naar een

model voor duurzame kennissamenleving (Carayannis & David F.J. Campbell, 2010)


Pagina | 3

functioneren onvoldoende om te komen tot duurzame innovatie. Bestaande PPS’en in Nederland verdienen daarom een grondige upgrade.

Een duurzaam innovatieve samenleving verlangt focus op zowel lange termijn, middels transitiearena’s ivm systeeminnovaties; focus op de korte termijn via de politieke arena’s tbv besluitvorming. Beide dienen zich convergerend en divergerend tot elkaar te verhouden(Rotmans, 2006). Een opmerkelijke dubbele paradox ligt verscholen in: ‘urgent solutions for wicked problems’. Snelheid van innovatie en versterking van de innovatiekracht is zowel afhankelijk van de mate van gerichte kenniscirculatie en -adoptie, alsook het adaptief en lerend vermogen van betrokken actoren(WRR, 2013). Daarenboven is de mate van impact van innovaties afhankelijk van de mate van diversiteit van participerende actoren in de transitiearena’s. Ook hierin ligt een paradox verscholen:‘diversity takes time’. Deze paradoxen vragen om ruimte voor versnelling van gedragsverandering; ruimte voor transities van systemen en innovaties in het algemeen. Wij hebben als samenleving de ‘niet vrijblijvende’ opgaaf naar een lerende cultuur te groeien, waar ruimte is voor experimenten en maken van fouten, waar iedereen in de samenleving voortdurend mag en kan leren, en ontwikkelen. Onder het motto “Transities door te Leren, Leren door te Doen”(Niedeveld, 2018) kan vorm en inhoud gegeven worden aan noodzakelijke leer en ontwikkelprocessen, die kunnen leiden tot impactvolle, slimme, inclusieve en duurzame ‘oplossingen’, of liever gezegd voortdurende veranderingen. Als samenleving zullen wij naast een bredere visie, ook daadwerkelijk gewoon aan de slag moeten gaan en “risico’s durven nemen” faciliteren. Onze samenleving is rijk aan innovators en early adopters die echter geen aansluiting vinden met de great majority(Clarysse, Wright, Bruneel, & Mahajan, 2014; Moore, 1991). Het verbinden van deze koplopers met de great majority en late majority (crossing the chasm) zal ondersteund moeten worden door hen voortdurend just-in-time deskundige ondersteuning te bieden. In het verlengde van de glocaliserende samenleving verlangt dit een benadering op verschillende lokaliteiten en aggregatieniveaus; een netwerk van omgevingen waar reële en actuele wicked problems ingebracht en aangepakt worden. Een dergelijke systeem van genetwerkte leeromgevingen kan worden gezien als een lerend ecosysteem voor complexe maatschappelijke vraagstukken en wicked problems.

Lerende ecosystemen kunnen de wicked problems in onze wereld adresseren. Naast dat wij in een fysieke wereld leven, heeft de virtuele wereld een disruptieve rol. In onze samenleving ontwikkelen zich naast “spaces of places” zgn “spaces of flows”(Castells, 1996; Castells, 2011), plaatsen waar kennis vrij stroomt, beschikbaar is en praktisch gemaakt wordt. Vanuit het gelijkheidsbeginsel is het van belang dat iedereen in onze samenleving, ongeacht perspectief of rol toegang heeft tot deze fysieke én virtuele knooppunten. “Wil je leren?”, “Wil je leren leren?”, “Bestaat de urgentie om te leren?”: de beweging van haves en havenots naar cans en cannots dient hiermee doorbroken te worden. Ontwerpen van lerende ecosystemen waar duurzame ontwikkeling en creatie van impact het beste tot zijn recht komt kan het beste vorm krijgen volgens het quintuple helix innovatie model. Deze sluit aan op de behoefte van ontembare maatschappelijke vraagstukken (Carayannis, Grigoroudis, Campbell, Meissner, & Stamati, 2017) en vergroot de innovatiekracht middels kenniscirculatie, -adoptie, transfer van toepasbare kennis en vaardigheden en mogelijkheden het adaptief vermogen van actoren te vergroten.

Systematisering van innovatiekracht, of liever gezegd het gericht toegankelijker en meer gewoon maken van participatie in en gebruikmaking van lerende ecosystemen vergroot de kracht van innovatie en biedt ruimte aan een cultuur van voortdurend leren en ontwikkelen. Dit vraagt meervoudig organiseren, het beheersen van meerdere systemen naast elkaar, werken in netwerken en netwerkend werken. De huidige inrichting van onze kennis- en onderwijsinfrastructuur biedt geen antwoord op de vragen achter de wickedness van de Energietransitie. Zo stelt het Rathenau instituut dat het Nederlandse Innovatiesysteem nog niet klaar is voor maatschappelijke uitdagingen(Rathenau, 2018). Zij constateren dat: “een meerjarige inspanning van meerdere partijen, een gecoördineerde aanpak, en een structuur waarmee op meerdere plekken en gedurende langere tijd experimenten kunnen worden gedaan” van belang is om te komen tot transities voor

Figuur 3 - Quintuple helix innovation model for sustainable development(Carayannis, Barth, & Campbell, 2012)


Pagina | 4

maatschappelijke vraagstukken(Maas, Broek, & Deuten, 2017). De urgentie van de Energietransitie biedt de kans onze samenleving te leren ontembare maatschappelijke vraagstukken aan te pakken. Het met elkaar verbinden van de Regionale Energie Strategieën aan deze leeromgevingen tot een actief verbonden netwerk kan de innovatiekracht van Nederland vergroten. Naast het upgraden van de bestaande PPS’en hebben wij de uitzonderlijk belangrijke opgaaf lerende ecosystemen te faciliteren. Niet slechts met middelen, maar vooral ook met expertise vanuit perspectieven van opleidingskunde, professionalisering, transitiemanagement en beoordeling van opbrengsten. Het is de taak van het politiek-bestuurlijke speelveld in co-creatie met alle actoren uit het maatschappelijk speelveld in staat te zijn meervoudig te organiseren. Van belang is dat overheidsorganisaties verantwoording, gelegitimeerde afwegingen, geborde keuzes, transparantie, effectiviteit, professionaliteit en aansluiting bij de maatschappelijke context organiseren (Steen, Scherpenisse, & Twist, 2015).

De beoordeling van opbrengsten tijdens co-creatieve processen in lerende ecosystemen vindt op twee vlakken plaats: het product van de samenwerking (de rationele doelen), én het proces van de samenwerking (het sociale aspect). Hiermee nog niets zeggend over de gerealiseerde verandering voor het vraagstuk. Een genuanceerd beeld van werken in PPS’en toont dat het succes van co-creatieve processen ligt binnen de winst van het samenwerkingsproces op zichzelf, meer nog dan de feitelijke behaalde resultaten(Voorberg,

Bekkers, & Tummers, Apr 9, 2014). Dit inzicht is relevant voor het managen van de verwachtingen en onderschrijft het belang dat co-creatieve processen niet slechts een meerwaarde realiseren op het gebied van gewenste outcomes en impact, maar dat het succes van het co-creatieve proces vooral ook ligt in het gezamenlijk proces van de samenwerking.

Vanuit sociotechnologisch perspectief is voor participatie van actoren in netwerken een meervoudige en vooral meer duurzame winst te behalen, namelijk het tegengaan van verdere fragmentatie en segmentatie van sectoren, alsook het verkrijgen van toegang tot continue innovatie binnen een voortdurend veranderend speelveld. Een lerende cultuur binnen ecosystemen wordt hierdoor gevoed. Om tijdens transitieprocessen betere besluitvorming mogelijk te maken is in aanvulling op reguliere ex-post en ex-ante evaluaties begrip van persoonlijke ervaringen van mensen en narratieven belangrijk. Monitoring van het transitieproces door ex-durante onderzoeksmethodieken voor het verzamelen van data, zowel kwalitatief als kwantitatief, is van wezenlijk belang. Vastleggen van leerprocessen en deze actief transparant delen in het lerende ecosysteem vergroot inzicht in theoretische en praktische kennis, en inzichten in nieuwe leerstrategieën(Rotmans, 2006).

De ‘gezonde smeerolie’ om het succes van lerende ecosystemen mogelijk te maken, ligt besloten in vertrouwen tijdens de trans-disciplinaire samenwerking. “Vertrouwen komt te voet en gaat te paard”; de verschillende afhankelijkheden, belangen en percepties van betrokken actoren maken dat het spel in de transitiearena’s niet altijd over het aanpakken van het maatschappelijk vraagstuk gaat. Sturend beleid is hierin vanuit het perspectief van beleidsvervreemding onvoldoende (L. Tummers, 2014; L. G. Tummers, Bekkers, V. J. J. M., & Steijn, 2009; Lars Tummers, 2011). Een onafhankelijk intermediërende partij die het partnerschap binnen lerende ecosystemen dienend leidt en de samenwerking managet, strategieën doorziet en partijen in co-creatie aan de slag laat gaan zodat al doende een patroon van handelen ontstaat, is van doorslaggevend belang(Groeneveld & Van de Walle, 2011). Onderzoek naar het functioneren van samenwerking in netwerken toont aan dat zowel onafhankelijkheid tov de betrokken actoren een belangrijke succesfactor voor sturing met vertrouwen is, alsook een niet vrijblijvende houding ten opzichte van het resultaat van de samenwerking(Koppenjan & Klijn, 2004).

Het adaptief vermogen en de innovatiekracht van betrokkenen in lerende ecosystemen wordt mede mogelijk wanneer aandacht is voor de dubbele loyaliteit waar participanten zich in het samenwerkingsnetwerk voor gesteld zien. Als grensoverschrijdende vertegenwoordigers (boundary spanners) dienen zij vanuit de eigen achterban voldoende legitimiteit te verkrijgen om te kunnen handelen, leren en ontwikkelen binnen de experimenten (Wenger, 1998; Wenger, 2000; Wenger, McDermott, & Snyder, 2002). Daarbij is het voor hun achterban van belang datgene wat geleerd wordt ook gericht beschikbaar is voor de eigen organisatie, zodat er sprake kan zijn van het volledige spectrum van individueel leren tot en met institutioneel en (cross-)sectoraal innoveren. Het gaat hier niet slechts om de beschikbaarheid van theoretische kennis, maar vooral ook om de mogelijkheid om actief te kunnen participeren in leeromgevingen, zodat hands-on nieuwe toepasbare kennis en vaardigheden kunnen worden opgedaan. Op deze wijze wordt het mogelijk om vanuit hoofd, hart en handen te kunnen leren door te experimenteren en een fundamentele bijdrage te leveren aan de Energietransitie. Deelname aan de lerende


Pagina | 5

ecosystemen dient actief gestimuleerd te worden door de inzet van actieve wervingsstrategieën, en beloning middels legitimering en erkenning van nieuw opgedane competenties. Hierbij is een systeem van endorsement middels certificering, open badges en blockchain technologie een sterke aanvulling op reguliere frameworks van kwalificatie (EQF en NLQF). Deelname dient een open karakter te hebben, zodat ruimte is voor een breed spectrum van deelnemers. Van leren en ontwikkelen binnen de sector tot cross-sectoraal, van volledige kwalificaties tot bijscholing, van verbreding tot verdieping van de T-shaped professional, et cetera. Het valt of staat met het bieden van leeromgevingen waar de Energietransitie concreet vorm kan krijgen. Elk transitievraagstuk gaat in de kern om het aanleren van nieuw gedrag, kennis en vaardigheden, het realiseren van impact door een cultuurverandering die de kanteling brengt van de systeemwereld naar de leefwereld, van output denken naar impact realiseren. Het framework van lerende ecosystemen is dan ook geen systeem, maar een krachtige beweging die voortdurende innovatie mogelijk maakt en voortdurend bijgesteld dient te worden.

De Energietransitie is als een van onze globale vraagstukken een wicked problem, en verdient een interdisciplinaire en trans-disciplinaire aanpak. De impact van de Energietransitie op de gehele samenleving is groot; iedereen heeft hierin een grote verantwoordelijkheid; niet participeren is geen optie. Ambities zijn groot en de beschikbare tijd is beperkt. Gezamenlijke verantwoordelijkheid en urgentiebesef beperkt zich niet tot een enkele actor. De momenteel ingerichte sectortafels Elektriciteit, Gebouwde omgeving, Industrie, Mobiliteit, Landbouw en landgebruik kennen allen het vraagstuk van Onderwijs-Arbeidsmarkt en Financiën. Om gericht te kunnen komen tot transitiepaden en programmalijnen op elk aggregatieniveau is een aanpak van lerende ecosystemen noodzakelijk. Het is van belang bestaande PPS’en te upgraden naar een netwerk van lerende ecosystemen, zodat slimme, duurzame en inclusieve innovaties mogelijk worden. De Energietransitie biedt ons als mensheid een kans te leren omgaan met het toenemend aantal onzekerheden in een steeds complexer wordende samenleving.

‘There are no solutions for wicked problems; diversity takes time’

Start

Transitions through Learning, Learning by Doing


Pagina | 6

Referenties

Barber, B. R. (2013). If mayors ruled the world: Dysfunctional nations, rising cities Yale University Press.

Bardi, U. (2015, Monday, July 13,). Wicked problems and wicked solutions: The case of the world's food supply. Retrieved

from https://cassandralegacy-blogspot-com.eur.idm.oclc.org/2015/07/wicked-problems-and-wicked-solutions.html

Carayannis, E. G., Barth, T. D., & Campbell, D. F. J. (2012). The quintuple helix innovation model: Global warming as a challenge

and driver for innovation. Journal of Innovation and Entrepreneurship, 1(1), 2. 10.1186/2192-5372-1-2 Retrieved

from https://doi.org/10.1186/2192-5372-1-2

Carayannis, E. G., & David F.J. Campbell. (2010). Triple helix, quadruple helix and quintuple helix and how do knowledge,

innovation and the environment relate to each other? : A proposed framework for a trans-disciplinary analysis of

sustainable development and social ecology. International Journal of Social Ecology and Sustainable Development

(IJSESD), 1(1), 41-69. 10.4018/jsesd.2010010105 Retrieved from http://services.igi-

global.com/resolvedoi/resolve.aspx?doi=10.4018/jsesd.2010010105

Carayannis, E. G., Grigoroudis, E., Campbell, D. F. J., Meissner, D., & Stamati, D. (2017). The ecosystem as helix: An exploratory

theory‐building study of regional co‐opetitive entrepreneurial ecosystems as quadruple/quintuple helix innovation

models. R&D Management, 48(1), 148-162. 10.1111/radm.12300 Retrieved from http:https://doi.org/10.1111/radm.12300

Castells, M. (1996). The network society : A cross-cultural perspective. Massachusetts, USA: Edward Elgar Publishing, Inc.ISBN 1

84376 505 5 Retrieved from http://sociology.sunimc.net/htmledit/uploadfile/system/20100512/20100512150452580.pdf

Castells, M. (2011). The rise of the network society: The information age: Economy, society, and culture John Wiley & Sons.

Clarysse, B., Wright, M., Bruneel, J., & Mahajan, A. (2014). Creating value in ecosystems: Crossing the chasm between knowledge

and business ecosystems. Research Policy, 43(7), 1164.

Cox, K. R. (1997). Spaces of globalization. New York: Guilford Press.

Coyne, R. (2005). Wicked problems revisited. Edinburgh: Elsevier.//doi-org.eur.idm.oclc.org/10.1016/j.destud.2004.06.005

Retrieved from http://www.sciencedirect.com.eur.idm.oclc.org/science/article/pii/S0142694X04000626

de Witte, M., & Jonker, J. (2014). De kunst van veranderen: Bewegen naar de kern Vakmedianet Management B.V., Kluwer.

Dearing, J. A., Wang, R., Zhang, K., Dyke, J. G., Haberl, H., Hossain, M. S., . . . Poppy, G. M. (2014). Safe and just operating spaces for

regional social-ecological systems Elsevier.//doi.org/10.1016/j.gloenvcha.2014.06.012 Retrieved

from http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0959378014001174

Dewulf, A., Craps, M., Bouwen, R., Taillieu, T., & Pahl-Wostl, C. (2005). Integrated management of natural resources: Dealing with

ambiguous issues, multiple actors and diverging frames. Water Science and Technology, 52(6), 115-124. //doi-

org.eur.idm.oclc.org/10.2166/wst.2005.0159


Pagina | 7

Groeneveld, S., & Van de Walle, S. (2011). New steering concepts in public management. Bingley, U.K: Emerald. Retrieved

from http://www.dawsonera.com.eur.idm.oclc.org/depp/reader/protected/external/AbstractView/S9781780521114

Hess, D. J. (2014). Sustainability transitions: A political coalition perspective. US: Elsevier.//doi-

org.eur.idm.oclc.org/10.1016/j.respol.2013.10.008 Retrieved

from http://www.sciencedirect.com.eur.idm.oclc.org/science/article/pii/S004873331300187X

Holton, R. J. (2011). Globalization and the nation state (2. ed. ed.). Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Katapult. (2017a). "De overkoepelende doelstellingen van centra zijn". Retrieved

from https://www.wijzijnkatapult.nl/onsverhaal/centra/default.aspx

Katapult. (2017b). Katapult - centra. Retrieved from http://www.wijzijnkatapult.nl/onsverhaal/centra/default.aspx

Klijn, E., & Koppenjan, J. (2012). Governance network theory: Past, present and future. Policy & Politics, 40(4), 587-606.

Koppenjan, J. F. M., & Klijn, E. H. (2004). Managing uncertainties in networks : A network approach to problem solving and decision

making. London: Routledge. Retrieved

from http://catdir.loc.gov.eur.idm.oclc.org/catdir/enhancements/fy0651/2003022394-d.html

Koppenjan, J. F. M.,Prof.dr. (2012). The new public governance in public service delivery 978-94-90947-44-6

Kwakkel, J. H., Walker, W. E., & Marjolijn, H. (2016). Coping with the wickedness of public policy problems: Approaches for

decision making under deep uncertainty. Journal of Water Resources Planning and Management, 142(3), 01816001.

10.1061/(ASCE)WR.1943-5452.0000626 Retrieved from https://doi.org/10.1061/(ASCE)WR.1943-5452.0000626

Maas, T., Broek, J. v. d., & Deuten, J. (2017). Living labs in nederland - van open testfaciliteit tot levend lab. ( No. 1). Den Haag:

Rathenau Instituut. Retrieved from https://www.rathenau.nl/nl/file/61621/download?token=9ePLkDWN

Moore, G. A. (1991). Crossing the chasm : Marketing and selling technology products to mainstream customers. [New York, N.Y.] :

HarperBusiness,.

Niedeveld, E. H. W. (2018). Learn and develop in a global and local world. Retrieved from https://leadglocal.eu/

PBT, & Katapult. (2018). WijZijnKatapult. Retrieved from http://netwerk.wijzijnkatapult.nl/landingspagina

Raab, J., & Oerlemans, L. A. G. (Apr 14, 2016). Shades of wickedness: Attempting to advance the conceptualization and

operationalization of wicked problems. Paper presented at the Retrieved

from https://www.narcis.nl/publication/RecordID/oai:tilburguniversity.edu:publications%2Ffe3157c1-09f4-42ed-9d6b-

5676c15b2ba4

Rathenau. (2018). Naar een innovatiebeleid voor maatschappelijke uitdagingen. Bericht Aan Parlement, , 4. Retrieved

from https://www.rathenau.nl/sites/default/files/inline-

files/BAP%20Naar%20een%20innovatiebeleid%20voor%20maatschappelijke%20uitdagingen_0.pdf


Pagina | 8

Raworth, K. (2012). A safe and just space for humanity: Can we live within the doughnut. Oxfam Policy and Practice: Climate

Change and Resilience, 8(1), 1-26. Retrieved from http://www.ingentaconnect.com.eur.idm.oclc.org/content/oxpp/oppccr

Raworth, K. (2017, -07-14T16:00:47+00:00). For 21st century progress, pick your paradigm…. Retrieved

from https://www.kateraworth.com/2017/07/14/for-21st-century-progress-pick-your-paradigm/

Rifkin, J. (2011). The third industrial revolution: How lateral power is transforming energy, the economy, and the worldMacmillan.

Rifkin, J. (2012). The third industrial revolution: How the internet, green electricity, and 3-d printing are ushering in a sustainable

era of distributed capitalism. World Financial Review, 1(1), 4052-4057.

Rittel, H. W., & Webber, M. M. (1973). Dilemmas in a general theory of planning. Policy Sciences, 4(2), 155-169.

Rotmans, J. (2006). Transitiemanagement: Sleutel voor een duurzame samenleving (2e ongew. dr. ed.). Assen: Van Gorcum.

Rotmans, J., Kemp, R. P. M., van Asselt, M B A, Geels, F. W., Verbong, G. P. J., & Molendijk, K. (2000). Transities &

transitiemanagement: De casus van een emissiearme energievoorziening. (). Den Haag: Ministerie VROM. Retrieved

from http://www.narcis.nl/publication/RecordID/oai:ris.utwente.nl:publications%2Fdca34ca4-4b93-4aab-b58c-

51fb5e289d90

Rotmans, J., Kemp, R., & van Asselt, M. (2001). More evolution than revolution: Transition management in public

policy. Foresight, 3(1), 15-31. 10.1108/14636680110803003 Retrieved from https://doi.org/10.1108/14636680110803003

Schwab, K. (2017). The fourth industrial revolution (First U.S. edition. ed.). New York: Crown Business,.

Steen, M. v. d., dr., Scherpenisse, J.,drs., & Twist, M. v. p.,dr. (2015). Sedimentatie in sturing: Systeem brengen in netwerkend

werken door meervoudig organiseren.978-90-75297-45-4 Retrieved

from https://www.researchgate.net/publication/284512670_Sedimentatie_in_sturing_systeem_brengen_in_netwerkend_

werken_door_meervoudig_organiseren

Steger, M. (2013). Globalization (3rd ed.). Oxford: Oxford University Press.

Stone, D. A. (2012). In Javsicas A. (Ed.), Policy paradox: The art of political decision making (3rd ed.). New York, USA: Norton.

Tummers, L. (2014). Verandermanagement en beleid: Waarom vertonen professionals weerstand tegen nieuw

beleid?Bestuurskunde, 2014(1), 1-16.

Tummers, L. G., Bekkers, V. J. J. M., & Steijn, A. J. (2009). Beleidsvervreemding van publieke professionals. B En M, 36(2), 104-116.

Tummers, L. (2011). Explaining the willingness of public professionals to implement new policies: A policy alienation

framework. International Review of Administrative Sciences, 77(3), 555-581. 10.1177/0020852311407364 Retrieved

from http://ras.sagepub.com/content/77/3/555.abstract


Pagina | 9

van den Broek, A., van Campen, C., de Haan, J., Roeters, A., Turkenburg, M., & Vermeij, L. (2016). De toekomst tegemoet. ().Sociaal

en Cultureel Planbureau. Retrieved from http://www.narcis.nl/publication/RecordID/oai:scp.nl:bae0c911-955e-4346-97d4-

812c495ae282

van Houwelingen, P., Boele, A., & Dekker, P. (2014). Burgermacht op eigen kracht?: Een brede verkenning van ontwikkelingen in

burgerparticipatie. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau.

Transforming our world: The 2030 agenda for sustainable

development, Agendapunten 15 en 116, 70/1Cong. (2015).

Vermeulen, T., & Akker, v. d. (2010). Notes on metamodernism. Journal of Aesthetics & Culture, 2(1), 5677. 10.3402/jac.v2i0.5677

Retrieved from https://doi-org.eur.idm.oclc.org/10.3402/jac.v2i0.5677

VNO-NCW. (2015). VNO-NCW en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Retrieved from https://www.vno-ncw.nl/over-vno-

ncw/vno-ncw-en-maatschappelijk-verantwoord-ondernemen

Voorberg, W., Bekkers, V., & Tummers, L. (Apr 9, 2014). (Apr 9, 2014). Co-creation in social innovation: A comparative case-study

on the influential factors and outcomes of co-creation. Paper presented at the Irspm, Ottawa Canada. Retrieved

from http://www.narcis.nl/publication/RecordID/oai:repub.eur.nl:51069

Wenger, E. (1998). Communities of practice: Learning, meaning, and identity Cambridge university press.

Wenger, E. (2000). Communities of practice and social learning systems. Organization, 7(2), 225-246. 10.1177/135050840072002

Retrieved from https://doi.org/10.1177/135050840072002

Wenger, E., McDermott, R. A., & Snyder, W. (2002). Cultivating communities of practice: A guide to managing knowledge Harvard

Business Press.

World Economic Forum, & Schwab, K. (2016). The fourth industrial revolution: What it means and how to respond. Retrieved

from https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-fourth-industrial-revolution-what-it-means-and-how-to-respond/

WRR. (2013). Naar een lerende economie : Investeren in het verdienvermogen van nederland (1st ed.). Amsterdam:

Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid; Amsterdam University Press. Retrieved from http://www.wrr.nl

Zaken, M. v. A. (2013). Beleidsbrief 'maatschappelijk verantwoord ondernemen loont' - beleidsnota - rijksoverheid.nl. Retrieved

from https://www.rijksoverheid.nl/documenten/beleidsnota-s/2013/06/28/beleidsbrief-maatschappelijk-verantwoord-

ondernemen-loont

Blik van binnen naar Buiten - Leren voor Morgen...Rol van het onderwijs in Nederland s t en le en en...

Documents

Transcript of Blik van binnen naar Buiten - Leren voor Morgen...Rol van het onderwijs in Nederland s t en le en en...