1

Bijlage 3 Analysetechnieken

In de focus- en analysefase begint het echte speurwerk naar de huidige situatie binnen een organisatie, naar mogelijke knelpunten en verbeterpunten en de aard van deze knelpunten en verbetermogelijkheden. Afhankelijk van de in de focusfase gestelde productnormen kan een analyse zich richten op efficiency, service of andere prestatie-indicatoren die door de organisatie zijn bepaald. Voor het analyseren van organisatie of delen daarvan staat de onderzoeker/analist een gevarieerd aanbod aan technieken en hulpmiddelen ter beschikking.

DoelHet doel van een analyse is het in kaart brengen van (mogelijke) knelpunten en ver-betermogelijkheden binnen de bestaande, informatie- en communicatietechnologie, ‘besturing en beheersing’ en ‘structuren en processen’. Deze knelpunten zijn die (deel)gebieden waarop verbeteringen wenselijk worden geacht. Een noodzakelijke voorwaarde voor het kunnen verrichten van een analyse is dat de bestaande situatie bekend en (bij voorkeur) ook vastgelegd en beschreven is.

Tabel 3.1 geeft per mogelijk verbeteraspect een overzicht van beschikbare technieken. De vetgedrukte analysetechnieken zijn in hoofdstuk 7 aan bod gekomen en zullen hier niet worden behandeld.

2 Bijlage 3 analysetechnieken

Tabel 3.1 Analysetechnieken

Per kwaliteitseis

Algemeen Organisatieprestatie scan (gestructureerde vragenlijst, zie bijlage 2)Personeels(profiel)analyseICT-applicatieanalyse

Efficiency KostenanalyseAnalyse tijdsbestedingMulti-momentopname

Betrouwbaarheid RisicoanalyseAnalyse foutenregistratieInventarisatie procesbeheersingInventarisatie regelkringen

Doorlooptijd Doorlooptijdanalyse

Flexibiliteit Volume analyse/werkstroomanalysePiekenanalyse bij volumeflexibiliteitKennis/capaciteitsanalyse bij productflexibiliteit Doorlichting ICT op toekomstrobuustheid (zie figuur 7.10)

Service Klachtenregistratie en klachtenanalyse Bereikbaarheidsanalyse

Innovativiteit Time to market-analyse Organisatiedoorlichting op innovatieve aspecten

In het vervolg van deze paragraaf worden de overige in bovenstaande tabel genoemde analysetechnieken nader besproken.

3.1 Personeelsanalyse

DoelInzichtelijk maken van de belangrijkste kenmerken (en het niveau) van het personeel binnen de geanalyseerde doelgroep (eenheid/afdeling/...). In de ontwerpfase kan met behulp van deze informatie een inschatting worden gemaakt van de impact van de verandering voor de medewerkers en de opleidingsbehoefte.

Werkwijze Aan de hand van gegevens uit het personeelssysteem, waar nodig aangevuld met interviews, verzamelen van de benodigde gegevens.

3

Reg

istr

atie

form

ulie

r P

erso

neel

spro

fiel

AFD

ELI

NG

DA

TU

MIn

itia

alG

eboo

rte

Die

nst

Ber

oeps

Opl

eidi

ngen

Pers

oonl

ijke

vaar

digh

eden

V

akte

chni

sche

vaa

rdig

hede

n Sl

eute

l-

jaar

jare

nja

ren

Mid

delb

aar

Ber

oeps

Toeg

epas

t C

omm

unic

.Pl

anni

ngM

otiv

atie

Prod

uct

Prod

uct

Prod

uct

posi

tie (J

/N)

Doe

l van

dit

sche

ma

is e

en o

vera

ll-be

eld

van

het n

ivea

u va

n de

per

sone

le b

ezet

ting

te k

rijge

n. D

e ko

lom

'ini

tiaal

' is

facu

ltat

ief.

Reg

istr

atie

form

ulie

r Pe

rson

eels

anal

yse

3.1 Personeelsanalyse

4 Bijlage 3 analysetechnieken

3.2 ICT-applicatieanalyse

Achtergrond en doelOm snel een globaal inzicht te krijgen in de belangrijkste applicaties, hun kenmerken, hun toegevoegde waarden en problemen (knelpunten in het huidige gebruik), is een applicatieanalyse een waardevol instrument. De applicatieanalyse geeft een beeld van de gebruikte applicaties in de huidige situatie. De applicatieanalyse kan individueel, door een afdeling en door verschillende afdelingen uitgevoerd worden. De mate van overeenkomst in inzichten geven dan een indicatie van de uniformiteit in analyse (let wel: dit zegt niets over de validiteit of urgentie).De uitkomst van de applicatieanalyse is te gebruiken voor efficiencyvraagstukken van primaire en ondersteunende processen.

OmschrijvingAfhankelijk van de gekozen doelgroepen (verspreidingsgraad van de registratie-formulieren) kan deze analyse verschillende inzichten opleveren. Bij het verspreiden van de registratieformulieren is het van belang aan te geven waarop de nadruk ligt voor de desbetreffende doelgroep. Uit de ingevulde fomulieren blijkt enerzijds een opsomming van de wijze van gebruik (mensen kennen verschillende functies toe), de waarde (mensen beoordelen verschillend) en de ervaren problemen (let op de verschillende invalshoeken). Anderzijds kan de analyse leiden tot aanpassing in de communicatie, opleiding en besturing/organisatie rond de applicatie.

Werkwijze1 Bepaal de te onderzoeken applicaties.2 Bepaal de te benaderen doelgroepen/afdelingen.3 Vul het registratieformulier in.4 Analyseer de uitkomsten (zie uitleg bij beschrijving en achtergrond).5 Koppel de bevindingen terug naar organisatie en definieer de focusgebieden.

5

Registratieformulier ICT-applicatieanalyseAfdeling: Ingevuld door: Applicatie: Datum:Functie:

Bouwjaar . . Platform:Bouwkosten C Taal: Jaar 1999 2000 2001 Filestructuur:Operationeel (C) Batch/On-line:Onderhoud (C)

Beoordeling: Rapportcijfers 1 - 10 Strategische waarde Functionele kwaliteit Technische kwaliteit

Problemen: Beschrijf de drie grootste problemen: 1.

2.

3.

Toelichting:

Registratieformulier ICT-applicatieanalyse

3.2 ict-aPPlicatieanalyse

6 Bijlage 3 analysetechnieken

Registratieformulier tevredenheid ICTAfdeling: Ingevuld door: Applicatie: Datum:nr.: Processtap Noodzakelijke

ondersteuningdoor IT

OK? Probleem Gewenste ondersteuning

door IT

Registratieformulier Tevredenheid ICT

7

3.3 Analyse tijdsbesteding

DoelInzichtelijk maken van de tijdsbesteding van medewerkers per activiteit op detail-niveau, gerelateerd aan het proces om op die manier de tijdsbesteding en uiteindelijk kosten van het proces te bepalen.

Werkwijze1 Organisatiespecifiek maken van het tijdregistratieformulier. De codes tezamen

met de organisatie opstellen. Hierbij onderscheid maken tussen ‘aan het proces gerelateerde activiteiten’ en ‘niet aan het proces gerelateerde activiteiten’ (zie het formulier analyse tijdsbesteding)

2 Vooraf instrueren en toesturen van het formulier aan een geselecteerde groep me-dewerkers (zelfde type functionaris op verschillende afdelingen) die 100% actief zijn in het te analyseren proces. De medewerkers wordt gevraagd om gedurende een aantal dagen (niet aaneensluitend) het formulier bij te houden.

3 Verzamelen en verwerken van de terugontvangen gegevens.4 In een workshop tezamen met de invullers bespreken van de resultaten. Vooral

de verschillen en de oorzaken van de verschillen zijn interessant.5 Vaststellen van de resultaten en doorrekenen van de tijdsbesteding naar kosten

om op die manier de kostprijs van het product te bepalen.

Formulier TijdregistratieNaam: Datum:t ijdst ip code opmerkingen t ijdst ip code opmerkingen 07.30 13.2007.40 13.30

07.50 13.40

08.00 13.50

08.10 14.00

08.20 14.10

08.30 14.20

08.40 14.30

08.50 14.40

09.00 14.50

09.10 15.00

09.20 15.10

09.30 15.20

09.40 15.30

09.50 15.40

10.00 15.50

10.10 16.00

3.3 analyse tijdsBesteding

8 Bijlage 3 analysetechnieken

10.20 16.10

10.30 16.20

10.40 16.30

10.50 16.40

11.00 16.50

11.10 17.00

11.20 17.10

11.30 17.20

11.40 17.30

11.50 17.40

12.00 17.50

12.10 18.00

12.20 18.10

12.30 18.20

12.40 18.30

12.50 18.40

13.00 18.50

13.10 19.00

9

Ana

lyse

Tijd

sbes

tedi

ng

Afd

elin

g:D

atum

:

Prod

uct/

proc

es:

Ana

list:

Act

ivit

eit

Aan

pro

ces

gere

late

erd

Nie

t aa

n pr

oces

ger

elat

eerd

T

ijdsb

este

ding

Stor

inge

n

voor

b.

bew

.co

ntr.

tran

sp.

pers

.

verz

.

telf.

(in

) te

lef.

(uit

)

klac

htfo

ut

hers

t.

over

ig0

- 1

min

.

1 -

2

min

.

2 -

4

min

.

4 -

6

min

.

6 -

8

min

.

mee

r

min

.

duur

A

ard

Tota

al t

ijdsb

este

din

g

Tota

al

Opm

erki

ngen

:

Reg

istr

atie

form

ulie

r A

naly

se T

ijdsb

este

ding

3.3 analyse tijdsBesteding

10 Bijlage 3 analysetechnieken

3.4 Multi-momentopname

Deze analysetechniek kent vrijwel dezelfde aanpak als de ‘analyse tijdsbesteding’. Er is één belangrijk verschil. Bij de multi-momentopname wordt het onderzoek uit gevoerd door een onafhankelijke deskundige die op bepaalde momenten, zonder dat de betref-fende medewerker hiervan op de hoogte wordt gesteld, vaak gebruik makend van een ‘stopwatch’ de tijdsbesteding inventariseert. Hij voert deze analyse op meerdere momenten (korte perioden) bij meerdere medewerkers uit.

Deze analysetechniek wordt relatief weinig toegepast binnen Nederlandse organisaties. In het verleden werd zij wel veel toegepast in productieomgevingen (lopendeband-werkzaamheden).

11

Formulier Multi-momentopnameAfdeling: Datum : Proces : Activiteit:

Tijdseenheid Tijdstip Type activiteit Uitvoerder Duur van activiteit

Totaal der activiteiten Totale duur van act.

Registratieformulier Multi-momentopname

3.4 Multi-MoMentoPnaMe

12 Bijlage 3 analysetechnieken

3.5 Piekenanalyse

Door het bepalen van de volumes over de afdelingen of over samenhangende processen heen, ontstaat inzicht in de volume- of werkstromen. Door deze analyse gedurende langere tijd uit te voeren zijn patronen te achterhalen en kan statistisch onderzocht worden waar, wanneer en welke volumes te verwachten zijn en waar voorraden en achterstanden ontstaan. Op basis van dit inzicht kunnen preventieve, corrigerende of voorbereidende besluiten genomen worden.

DoelstellingInzicht verkrijgen in bestaande volumes en de werkstroom per afdeling of per proces en de pieken en dalen in deze werkstromen. Uiteindelijk kunnen we met deze infor-matie bepalen op welke wijze capaciteit en werkaanbod op elkaar worden afgestemd (op dagbasis, op jaarbasis). Er zijn grofweg drie mogelijkheden:1 De capaciteit ligt vast en het werkaanbod varieert. In een drukke periode zal er

werk blijven liggen (doorlooptijdsnorm kan niet worden gegarandeerd). Deze oplossing wordt gekozen als de organisatie vooral stuurt op efficiency of kosten.

2 De capaciteit is flexibel, of er wordt bewust overcapaciteit aangehouden. Bij toename in het werkaanbod wordt er extra capaciteit ingeschakeld (bijvoorbeeld overwerk of uitzendkrachten).

3 De procesinrichting wordt flexibel. Er wordt gestuurd op het binnenhalen van werk. In drukke periodes wordt niet actief werk binnengehaald, in rustige periodes juist wel. In drukke periodes worden bepaalde controlehandelingen of ondersteu-nende activiteiten niét uitgevoerd, de vrijgekomen capaciteit wordt ingezet om het werkaanbod binnen de doorlooptijdsnorm te verwerken. In rustige periodes wordt achteraf gecontroleerd op uitgevoerde werkzaamheden.

Afhankelijk van de gekozen detailleringsgraad en tijdspanne wordt bijgehouden welke aantallen van het product door processtromen of bij een afdeling binnen komen, aanwezig zijn en uitstromen. De aantallen zijn te splitsten in te voorziene aantal-len (aangemeld/reguliere stroom uit ander proces) en aantallen die niet te voorzien zijn (dit gaat dus om niet direct te beïnvloeden stromen). Door deze gegevens over langere tijd bij te houden, kan statistisch onderzocht worden in hoeverre patronen te onderkennen zijn.

Noodzakelijke input is een overzicht van de processen, de betrokkenen afdelin - gen en de reguliere en niet-reguliere stromen waarvoor de volumeanalyse wordt gemaakt. De uitkomst van de volumeanalyse is te gebruiken voor piekanalyse, werk-voorraadanalyse en analyse van het primaire proces. Alle uitkomsten zijn erop gericht flexibiliteit van processen te onderzoeken.

Werkwijze1 Bepaal de te onderzoeken bedrijfsprocessen of afdelingen.2 Bepaal de te benaderen doelgroepen.3 Bepaal de eenheden waarop gemeten gaat worden (dossier, deeldossier,...).4 Registreer de aantallen (gedurende de afgesproken periode).5 Analyseer de huidige volumes.6 Analyseer patronen in volumes gedurende langere tijd.

13

Registratieformulier Volume- en piekenanalyseAfdeling: Ingevuld door: Datum: Product/proces: Datum Tijdst ip

inputAantal

voorzienAantal

onvoorzienTijdst ipoutput

Normtijd

Werk voorraad

Achter-stand

Opmer-kingen

Totaal: Totaal: Totaal: Totaal: Totaal:

Opmerkingen:

Registratieformulier Piekenanalyse dagverwerking

3.5 Piekenanalyse

14 Bijlage 3 analysetechnieken

Registratieformulier PiekenanalyseProces: Afdeling:Activiteit: Geïnterviewde:

Aantallen gepland Aantallen werkelijk nr. Activiteit aantal eenheid aantal eenheid1 Proces nummer 1: input

minimaal: x1000 p/j x1000 p/j gemiddeld: p/m p/mmaximaal: p/w p/w

2 Proces nummer 1: output minimaal: etc. etc.gemiddeld:maximaal:

3 Proces nummer 1: productietijd a) voorbereiding uur p/j uur p/j b) inventarisatie p/m p/mc) etc. etc. etc. p/w p/w

4 Proces nummer 1: doorlooptijd a) voorbereiding etc. etc.b) inventarisatie c) etc. etc. etc.

5 Proces nummer 1:etc. etc. etc.

Opmerkingen:

Interviewformulier Piekenanalyse jaarpatronen

15

Voorbeeld piekenanalyse bij volumeflexibiliteit

Figuur 3.1Voorbeeld piekenanalyse

3.6 Kennis/capaciteitsanalyse bij productflexibiliteit

Deze analysetechniek is vooral van belang om vast te stellen of een organisatie be-schikt over voldoende deskundigheid bij medewerkers voor de gewenste situatie. Deze analysetechniek bouwt voort op de ‘personeels(profiel)analyse’.

DoelHet doel van deze analysetechniek is om voor de sleutelfunctionarissen (een selecte groep medewerkers die absoluut onmisbaar is in de gewenste situatie) in beeld te krijgen hoe zij aankijken tegen de veranderingen.

Deze analyse wordt normaal gesproken uitgevoerd door een ervaren arbeidspsycholoog of organisatiepsycholoog. Vaak zijn hier meerdere interviews voor nodig om voor de organisatie en de medewerker scherp te krijgen wat de ambitie is van de medewerker en hoe die ambitie past in de nieuwe organisatie.

Aanbod

Tijd

Aanbod

Vaste capaciteit

3.6 kennis/caPaciteitsanalyse Bij ProductflexiBiliteit

16 Bijlage 3 analysetechnieken

3.7 Klachtenanalyse

Klachten van binnen en van buiten de organisatie worden normaal gesproken altijd al verzameld en op een zorgvuldige manier afgehandeld. Nadat de klacht is afgehandeld, wordt de klacht tezamen met de ‘afhandelwijze’ gearchiveerd.

DoelInzichtelijk maken van de klachten (aantallen, categorieën, aard van de klachten, ur-gentie, ondernomen acties, et cetera) binnen een gekozen proces, afdeling of tijdsduur.

Werkwijze1 Verzamelen van alle (reeds vastgelegde en afgehandelde) klachten.2 Categoriseren van klachten en de daarop genomen acties.3 Komen tot een patroon van klachten (regelmatig terugkerende klachten over

bepaalde onderdelen van de organisatie).

17

Formulier KlachtenregistratieAfdeling : Datum : Proces : Activiteit :

Datum Tijd Aard van de klacht Bron/klager Actie genomen

Opmerkingen:

3.7 klachtenanalyse

18 Bijlage 3 analysetechnieken

Kla

chte

nana

lyse

Afde

ling:

Dat

um:

Prod

uct/p

roce

s:

An

alis

t:K

lach

t

Aan

tal

Bro

n/kl

ager

Ana

lyse

Act

ies

Con

sequ

entie

ste

rech

t de

els

tere

cht

onte

rech

t ad

1

ad 2

ad

3

Opm

erki

ngen

:

Reg

istr

atie

form

ulie

r K

lach

tena

naly

se

19

3.8 Bereikbaarheidsanalyse

Dit is een regelmatig terugkerende analyse waarbij organisaties worden getoetst op hun fysieke of telefonische bereikbaarheid. Vooral telefonische bereikbaarheid wordt regelmatig getoetst. De bereikbaarheid van een receptie of van medewerkers in een organisatie is een belangrijke indicator voor de klantgerichtheid van een organisatie. Vaak wordt niet alleen de telefonische bereikbaarheid getoetst, maar ook de snelheid waarmee de medewerker die gebeld wordt de juiste klantgegevens beschikbaar heeft, of het aantal keren dat een telefoontje intern wordt doorverbonden.

Een variant hierop is een analyse van de snelheid waarmee e-mails en brieven worden beantwoord.

Voor al deze vormen van ‘bereikbaarheid’ zijn door organisaties strikte normen ge-steld en wordt hierop ook gemeten: ‘3 keer overgaan’, ‘2 keer doorverbonden’ of ‘binnen 2 weken reactie’. Echter deze normen leiden niet tot verbetering als ook in de procesinrichting en aansturing hier geen aandacht aan wordt besteed. Als bereik-baarheidsmetingen en -analyses over een langere periode onder de norm scoren, is dit een belangrijk focusgebied voor de ontwerpfase.

3.9 Time to market-analyse

De time to market is een belangrijke indicator voor de innovativiteit van een orga-nisatie. Immers de snelheid waarmee een nieuw product of nieuwe technologie kan worden toegepast in de organisatie en kan worden aangeboden aan de klanten van de organisatie, bepalen haar voorsprong ten opzichte van de concurrenten.

DoelHet doel van deze analyse is het vaststellen of de organisatie ten opzichte van con-currenten of branchegenoten sneller of langzamer is bij het introduceren van nieuwe producten.Deze analyse is lastig te maken, omdat er vele verschillen zijn bij het inventariseren en vergelijken van time to market-tijden. We noemen er een paar:1 Wat is het startmoment? Is dit het moment dat de organisatie een nieuwe ont-

wikkeling waarneemt, of is dit het moment dat deze ontwikkeling bij de snelste concurrent wordt opgepakt?

2 Zijn het nieuwe ontwikkelingen die naadloos inpasbaar zijn in de bestaande be-drijfsvoering, of moet de organisatie ingrijpend worden aangepast?

3 Wat is het risicoprofiel van de organisatie? Met andere woorden: hoeveel risico is de organisatie bereid te nemen?

4 Wat is de organisatiebesturing? Bijvoorbeeld, de Postbank is vrij centraal georgani-seerd, gevolg nieuwe ontwikkelingen worden centraal voor de gehele organisatie bedacht en daarna uitgerold. Deze organisatie loopt niet voorop, maar haar oplos-singen zijn wel solide. De Rabobank daarentegen heeft een decentrale structuur. Nieuwe ontwikkelingen worden in de regio opgepakt en snel als nieuw product in de markt gezet, maar de uniformiteit en de robuustheid van het product laat in de beginfase nog wel eens te wensen over.

3.8 BereikBaarheidsanalyse

20 Bijlage 3 analysetechnieken

Werkwijze1 Inventariseer vijf innovaties uit de afgelopen jaren.2 Stel per innovatie vast wat de ‘time to market’ was.3 Analyseer wat de knelpunten en verbeterpunten per innovatie zijn.4 Gebruik in de analyse best in class- en branchevoorbeelden om vast te stellen of

deze organisatie een korte dan wel langzame time to market heeft.5 Koppel de bevindingen terug en definieer eventueel focusgebieden.