BIJLAGE 1 INDIVIDUELE RAPPORTEN - ANNEXE 1 RAPPORTS ... · rollen. De rol en taken van de...

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Inhoudstafel – Table des matières

1. FOD Justitie Just-in-time & Maisons de justice - p.4 & p. 8

2. SPF Finances Coperfin 1, Coperfin2 & Coperfin 3 - p.10

3. FOD Binnenlandse Zaken MPM Binnenlandse Zaken & MPM Gesloten Centra - p.15 & p.19

4. SPF Affaires Etrangères, Commerce extérieur et Coopération au Développement CoperWorld - p.21

5. Nationaal Geografisch Instituut BPR NGI - p.27

6. SPF Economie, PME, Classes Moyennes et Energie Eco-bpr - p.29

7. SPP Politique Scientifique BPR HR - p.33

8. Service National des Congrès BPR Palcobru - p.36

9. FOD Sociale Zekerheid en Openbare Instellingen van sociale zekerheid Copersoc & Coperhan - p.38

10. FOD Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en Leefmilieu Coperhealth, Copermed & AFI/DG Geneesmiddelen - p.43 & p.47 & p.50

11. Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen (FAVV) Food@work - p.55

12. SPP Intégration sociale, Lutte contre la Pauvreté et Economie sociale BPR IS/MI - p.58

13. SPF Mobilité et Transports VPA Mobilit & DG Transport Aérien - p.60 & p.64

Sjabloon - Modèle (*):

Context van het BPR project – Contexte du projet BPR Tijdlijn & budget – Ligne de temps & budget Organisatorische bevindingen – Découvertes organisationnelles Kwantificeerbare successen – Succès quantifiables Details van de implementatie – Détails de la mise en oeuvre Getrokken lessen/goede praktijken – Leçons à tirer/bonnes pratiques Te vermijden valkuilen – Pièges à éviter Andere beschouwingen – Considérations additionnelles

(*) Voorgesteld door P&O – toepassing van de rubrieken naargelang het oordeel van de organisaties Proposé par P&O – applicabilité de chaque rubrique laissée à l’appréciation des organisations

RAPPORT FOD JUSTITIE Just-in-time & Maisons de justice

Justitie p.4

Just-in-time – FOD Justitie

De BPR-oefening kwam er omdat een interne, oppervlakkige, knelpuntenanalyse had aangetoond dat er nogal wat problemen onopgelost waren achtergebleven, bvb. de onderbroken communicatielijnen tussen hoofdbestuur en buitendiensten, de ondermaatse ICT-infrastructuur, de ongecontroleerde groei van de gerechtskosten, … Daar het nieuwe directiecomité bestond uit externen van de FOD, bracht elkeen zijn 'goede praktijken' binnen die hij kende en vergeleek hij ze met de bestaande situatie. Daarbij werd de nood aangevoeld om dit te doen op een methodologisch correcte manier, vandaar de inschrijving voor de BPR-oefening. De scope was eerder beperkt: 1.200 personen van de 21.000 van Justitie werden geviseerd, met name de centrale administratie; de ruggengraat van Justitie. De BPR van de justitiehuizen, gevangenissen en rechtbanken werden geprogrammeerd voor een latere periode.

De identificatie van de opportuniteiten (Fase 1) werd volledig intern gerealiseerd met een enthousiaste equipe.

De oefening is vol enthousiasme verlopen. Dit was overigens de eerste keer dat binnen de centrale administratie van de FOD Justitie een dergelijke multidisciplinaire en brede oefening doorging. De projectomkadering werd voor een groot deel gedragen door ex-PUMP-ers (deelnemers van het Public Management Programme, een leersabbat voor federale ambtenaren). Meer dan 150 personen hebben zich ingezet om op tijd tot resultaten te komen, daarbij werden zij efficiënt ondersteund door de consultants.

31-01-03 18-02-04 07-07-04 16-11-04 15-02-05

15-12-04Analyse

Fase 5 Implementatie

Fase 1 Voorbereiding

Fase 2 Planning

Fase 3 As Is - To Be

Fase 4 Identificatie Projecten

Uitgevoerd Toekomstig Uitgevoerd Toekomstig

16

181.209,60 €

Interne mensdagen:

Budget Consultants:

Analyse Implementatie

1.411.934,48 €

1.400

Justitie p.5

Bevindingen die tijdens de BPR duidelijk zijn geworden en die geleid hebben tot een

beter begrip van de werking van de organisatie, haar zwaktes en/of haar sterktes:

De BPR-dag op 2 maart 2004 was de eerste keer in de geschiedenis van de FOD dat zoveel mensen van diverse DG's rond eenzelfde onderwerp tezamen kwamen (m.b.t. een managementonderwerp); Invoering BPR-projecten, managementplan, projectmanagement, ontwikkel-

cirkels werden ervaren als complementaire processen; Veel mensen vonden het verrijkend om buiten de hiërarchische lijnen te

participeren in projecten. Het professionalisme waarmee het gebeurde was een voorbeeld en een incentive om het zelf aan te leren; Personeelsleden hebben nu ook de wens om verder te gaan met de

managementinstrumenten, met name met de project implementation scorecard en nadien met de balanced scorecard; De gevoeligheid om externe effecten te detecteren is zeer sterk toegenomen,

alsmede de risicoanalyse en de maatregelen hieromtrent om ze op te vangen.

Enkele gekwantificeerde voorbeelden van verbeteringen die voortvloeien uit de BPR: Een nieuw besturingsmodel dat in uitvoering komt en dat zijn gevolgen heeft

op de relatie tussen de centrale administratie en de buitendiensten. Ook de buitendiensten zien daarvan het nut in. De nu gestarte BPR justitiehuizen is daarvan de eerste uitwerking; Een methodologie voor procesanalyse die nu op kleinere schaal verder wordt

gebruikt, door de creatie van een eigen permanente BPR-cel. Deze voert intussen zelf mini-BPR’s, bv. bij het Staatsblad; Een cultuuromslag ten voordele van het professioneel projectmanagement.

Intussen hebben in 2004 en begin 2005 reeds 150 mensen een interne opleiding genoten in projectmanagement. Nog 120 medewerkers vragen een opleiding en worden in de planning van 2005 opgenomen; Een nieuwe organisatiestructuur die in 2005 wordt geïmplementeerd, dit

tezamen met de toewijzing van de vakrichtingen. Dit wordt een zeer groot en ingrijpend project; De BPR-resultaten werden personeelsmatig bekeken rond 4 aspecten:

efficiëntie, effectiviteit, interne transfers en externe transfers. De resultaten werden onderkend door de betrokken directies. Zij vormen de leidraad voor de verdere personeelsplannen, die strikt de ideale omkadering aangeven die voortspruit uit deze werklastmeting; Nagenoeg alle verbeterprojecten worden geconditioneerd door de ICT-

ondersteuning. Het ICT-budget moet elk jaar, en dit gedurende 4 jaar, met 20% stijgen om aan de behoeften te kunnen voldoen.

Details over de implementatiefase en de implementatieprojecten van de BPR:

Zie volgende pagina

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Justitie p.7

Lessen die kunnen worden getrokken uit de BPR:

Een sterke projectstructuur invoeren met afgelijnde verantwoordelijkheden en

rollen. De rol en taken van de stuurgroep, de projectgroep, het PMO, het verbeterteam en de werkgroepen waren duidelijk afgebakend en dit vormt een basiswerk voor de andere projecten; De toepassing van de BPR-methodologie is ook een nuttig leerproces. Dit

wordt nu verder aangeleerd door een combinatie van opleiding, intervisie en concrete opdrachten; De kerngedachte van de BPR Just-in-time is zeker het nieuwe besturings-

model dat integraal management ingang wil doen vinden, cfr de regerings-verklaring die vraagt naar decentralisatie. Dit besturingsmodel heeft diverse dimensies:

Een nieuwe relatie tussen DG en stafdiensten op centraal niveau; Een nieuwe relatie tussen centrale diensten en buitendiensten.

In beide gevallen worden taken toebedeeld die het meest toegevoegde waarde bieden voor de omgeving. Er worden nieuwe rollen gedefinieerd , met name accountmanager en correspondent, om het integraal management (elke entiteit heeft beslissings- of medebeslissingsmacht over alle aspecten die haar functioneren aanbelangt, zowel in verband met haar expertisedomein als bij de ondersteunende processen) te voeden vanuit de stafdiensten. Er worden dienstverleningsakkoorden (SLA’s of service level agreements) afgesloten.

Te vermijden valkuilen:

Te lang bij de analyse van de bestaande situatie (AS IS) blijven hangen; Te weinig tijd nemen om een strategische visie te definiëren; Een onduidelijk beslissingsmechanisme: hiërarchie, taken en rollen van de

stuurgroep, projectgroep en PMO niet goed afgelijnd; Processen definiëren in functie van persoonsgebonden agenda's; Een niet afdoende communicatie naar de betrokken medewerkers en het

personeel.

Andere beschouwingen: De consultant brengt een wetenschappelijke doorlichting van haalbare processen zonder toe te geven aan pragmatische beschouwingen. De stuurgroep moet die pragmatische dimensie integreren in het project. Elkeen moet zijn rol blijven spelen. Consultants hebben wel eens de neiging om de wensen van de opdrachtgever als “wetenschappelijke norm” te nemen. Die correctie hebben we meerdere keren moeten doen.

Maisons de justice p.8

BPR Maisons de justice – SPF Justice

Le BPR Just-in-time du SPF Justice s'arrête devant les portes des maisons de justice. Néanmoins il existait une demande d'un examen approfondi des méthodes de travail, des processus existants et de la structure organisationnelle, en outre la dépendance bicéphale (DG EPM et DG OJ). Un projet -déjà approuvé- envisage l'installation du nouveau modèle de gestion de haut en bas, donc y compris au sein des services extérieurs. Pour préparer ce BPR Maisons de justice la phase 1 a eu lieu en interne.

Bien que le service en soit à sa 4ème réforme en moins de dix ans, les personnes impliquées ont bien collaboré. L’objectif est vraiment de rationaliser les pratiques dans le cadre des processus et de construire un modèle de gestion plus efficace pour les directeurs des maisons de justice.

A ce stade, il est prématuré de s’exprimer sur les orientations et les réactions de l’organisation.

19-10-04 18-02-05 30-06-05 15-09-05

18-01-05Analyse

Phase 5 Mise en oeuvre

Phase 1 Preparation

Phase 2 Planning

Phase 3 As Is - To Be

Phase 4 Identification Projets

Actés A venir Actés A venir

Jours*Homme Internes:

Budget Consultants:

Analyse Mise en œuvre

36.663,00 € 460.176,30 € 219.978,00 €

RAPPORT SPF FINANCES Coperfin 1, Coperfin 2 & Coperfin 3

Finances p.10

Coperfin 1,2 & 3 – SPF Finances

Dans le cadre de la réforme Copernic, de nouveaux organigrammes ont été développés pour les différents Services publics fédéraux. Le projet Coperfin a été lancé en vue de donner forme au nouvel organigramme du SPF Finances. Coperfin est un BPR global et intégré.

À l’origine, l’objectif du SPF P&O était d’examiner à la loupe tous les services du SPF Finances. Pour des raisons d’ordre budgétaire, cela s’est toutefois avéré impossible et il a été décidé de se concentrer dans une première phase sur les entités « Impôts et Recouvrement » et « Documentation patrimoniale », entités qui ont été appuyées dans ce cadre par un consortium de consultants désigné par le SPF P&O.

Nous parlons de Coperfin 1 pour le BPR des futures Administrations générales des Impôts et Recouvrement et Documentation patrimoniale, réalisé entre le 01/09/2001 et le 30/06/02 et de Coperfin 2 pour les BPR des services de support, réalisé entre le 01/10/02 et le 30/06/03.

Coperfin 3, qui concerne l’entité « Trésorerie », a été lancé en février 2003, sous l’accompagnement de la Direction Développement de l’Organisation du SPF P&O. Une deuxième série de projets (batch 2) a commencé en juillet 2004.

Les programmes BPR ont défini l’ensemble des changements relatifs aux personnes (nombre, compétences, …), à la manière de travailler (processus), à l’organisation (structure, lignes de rapportage, …), à l’infrastructure (facilités, bureaux, …), à l’informatique (applications, architecture, …), à l’équipement (hardware, machines, …).

Contrairement à Coperfin 3, qui a fait l’objet d’une autre approche, seules les 4 premières phases du BPR ont été réalisées pendant Coperfin 1 et Coperfin 2.

Cette implémentation constitue pour le SPF Finances, qui compte quelque 30.000 collaborateurs, une entreprise de grande envergure qui durera plusieurs années et dont les moteurs seront les N-2 et les N-3. À l’heure actuelle, cependant, 8% seulement des mandataires prévus sont présents.

Afin d’aboutir à une prestation de services meilleure, plus efficiente et davantage intégrée à l’égard du citoyen, il faut avant tout faire des investissements ICT importants. Il était donc indispensable de lancer l’implémentation en 2003 en définissant quelques fondements ICT importants et de réaliser en 2004 une série d’études préalables sur le développement de nouvelles applications. À cet égard, le déménagement de nombreux services vers le Bâtiment North Galaxy était une opportunité supplémentaire à saisir.

2005 est donc l’année où nous commençons l’implémentation proprement dite d’une série d’applications ICT et où nous nous attaquons au volet « personnel et organisation » pour accompagner les collaborateurs dans la mise en place de cette nouvelle manière de travailler et pour établir une organisation adéquate.

Finances p.11

Coperfin 1 & 2

oct. 2001 nov. 2001 avr. 2002 juill. 2002 Coperfin 1oct. 2002 nov. 2002 avr. 2003 juin 2003 Coperfin 2

2003-2012

Analyse


Phase 1 Preparation

Phase 2 Planning



Actés A venir Actés A venir11.481.000,00 € Coperfin 16.500.000,00 € Coperfin 2

75.000 Coperfin 157.000 Coperfin 2


Budget Consultants:


Voir fichier Excel en annexe

Voir fichier Excel en annexe

Coperfin 3

avr. 2003 juin 2003 janv. 2004 mai 2005 2004-2006 Batch 1

janv. 2005 juill. 2005 août 2005 nov. 2005 2005-2007 Batch 2

Analyse


Phase 1 Preparation

Phase 2 Planning



Actés A venir Actés A venir61.000,00 € Batch 1822.000,00 € 363.000,00 € Batch 2

4.080 1.550 Batch 13.370 Batch 2


Budget Consultants:


Néant

Découvertes lors du BPR et qui ont permis de mieux comprendre le fonctionnement de l’organisation, ses forces et ses faiblesses :

Coperfin 1 & 2 Dans l’Administration « Lutte contre la fraude », l’exercice BPR a révélé que, en

raison du choix d’un fonctionnement par projet pour le traitement de grandes affaires de fraude, toutes les fonctions dont étaient composées les équipes pour le traitement des dossiers / affaires, devaient de préférence être réunies dans une même division. Cela facilite la composition d’équipes adéquates et la définition des lignes de rapportage dans le cadre d’une affaire en particulier; La nécessité de créer auprès du service d’encadrement P&O une équipe distincte

chargée d’assurer la coordination de toutes les formations du SPF Finances.

Finances p.12

Coperfin 3 On se sent peu concerné par les changements survenus dans les autres services; Il est nécessaire de prévoir une concertation entre les différentes entités car

certains processus s’étendent sur plusieurs entités.

Quelques exemples quantifiés d’amélioration suite au BPR :

Coperfin 1 & 2 Vu l’approche appliquée au SPF Finances, où il a été décidé de réaliser d’abord tout le travail d’étude et de procéder ensuite seulement à l’implémentation, nous nous limitons ici à une liste d’exemples concrets :

Entrée en vigueur du nouveau datacenter, qui regroupe en 1 endroit (North Galaxy) les 17 serveurs qui étaient délocalisés; Implémentation du nouveau centre de scanning : ce projet a permis de scanner

déjà plus de 3.000.000 de documents et 240 effectifs ont pu être réaffectés à d’autres missions; Entrée en vigueur du nouveau ICT-printing shop (Forest); Développement de services on line : pour la troisième année consécutive, il est

possible de remplir la déclaration d’impôts des personnes physiques par voie électronique (Tax-on-Web), avec de nouvelles possibilités offertes d’année en année et ce, en complément des autres services on line tels que Edivat, Intervat et Finprof. À titre d’illustration : en 2003, 57.688 déclarations ont été déposées par voie électronique; en 2004 déjà 168.779 déclarations.

Coperfin 3 Sous l’impulsion du sponsor, les KPI ont été formulés par les managers fin 2004.

Les mesures ont débuté de manière effective début 2005; Pour chaque processus, des propriétaires de processus ont été désignés fin 2004

en vue de réaliser une amélioration durable des processus. Détails de la phase de la mise en oeuvre et des projets de mise en oeuvre du BPR :

Vu l’approche de l’exercice BPR pour le SPF Finances (voir description du contexte au point 1), il n’est pas possible encore de présenter les détails de la phase d’implémentation sous forme de graphique.

Leçons à tirer du BPR:

Impliquer étroitement le management dès la mise en route et continuer à le faire; Mettre en place une structure de rapportage périodique formelle avec la présence

des stakeholders; Dès le début du projet, conclure des accords clairs avec tous les acteurs

concernant les rôles, l’envergure, les résultats, …; Mettre en place une structure de communication répartie sur toutes les couches

de l’organisation afin de garantir une bonne communication; Développer un instrument de gestion pour les descriptions de fonctions.

Finances p.13

Pièges à éviter:

Laisser la direction du projet aux prestataires de services externes; Laisser tout le travail exécutif (par ex. réaliser les deliverables) aux prestataires

de services externes; Accorder trop peu d’attention au transfert de connaissances et à l’ancrage des

connaissances au sein de l’organisation; Ne pas traiter dans le même temps les processus de management; Ne pas faire correspondre l’implémentation à la phase d’étude; Attention à ne pas sous-estimer les moyens nécessaires pour les « quick wins ».

Considérations additionnelles:

L’envergure du SPF Finances (environ 30.000 collaborateurs, répartis sur l’ensemble du territoire), l’ampleur des changements et le fait que l’instauration du changement se répartira sur plusieurs années, nécessite la mise en place d’une structure distincte pour en assurer le suivi. C’est la raison pour laquelle l’implémentation des BPR au SPF Finances se fera par le biais d’une structure de différents programmes placés sous la coordination du service PMO.

Les programmes sont un ensemble de projets. Ils visent la réalisation d’un effet concret et permettent au SPF Finances de réaliser une certaine plus-value. Un projet permet ainsi de réaliser une partie de l’effet concret à atteindre. Le Service d’encadrement PMO est chargé d’établir, de gérer et d’assurer le suivi du masterplanning de l’ensemble de ces programmes.

Par une estimation grossière, on peut affirmer qu’il y a 19 programmes regroupant au total quelque 230 projets.

Le SPF Finances tient le Conseil des Ministres régulièrement informé de l’évolution de l’implémentation. Rapport a été fait au Conseil des Ministres concernant l’évolution de ces programmes au sein du SPF Finances aux dates suivantes : - proposition réalisations budget 2003 : 25-07-03 et 07-11-03 - évaluation réalisations budget 2003 et proposition réalisations budget 2004 : 09-07-04 - évaluation réalisations budget 2004 et proposition réalisations budget 2005 : 04-02-05

Vous trouverez en annexe un aperçu des projets les plus importants. Pour plus de détails, nous faisons référence aux notes du SPF Finances rédigées pour les Conseils des Ministres précités.

Les projets que vous trouvez en annexe ont été réalisés avec quelque 120 collaborateurs de projet à temps plein. Nous incluons dans le calcul le Service d’encadrement PMO stratégique, la Cellule Développement de l’Organisation du Service d’encadrement P&O, les conseillers internes Coperfin, les managers de programme et les chefs de projet.

Plusieurs groupes de travail ad hoc ont en outre été associés à l’implémentation. Ceux-ci se composent d’environ 500 collaborateurs.

RAPPORT FOD BINNENLANDSE ZAKEN

MPM Binnenlandse Zaken, DVZ & MPM Gesloten Centra

Binnenlandse Zaken p.15

MPM Binnenlandse Zaken – FOD Binnenlandse Zaken

In de algemene context van Copernicus is de modernisering van onze FOD reeds eind 2002 op gang geschoten met de interne uitvoering van fase 1 van het BPR-traject. Vanaf januari 2004 is deze BPR-operatie, die ondertussen is omgedoopt tot MPM verdergezet (MPM: moderniseringsprojecten – projets de modernisation). De verbeteropportuniteiten die in het ganse departement in fase 1 zijn geïdentificeerd, worden het voorwerp van een grondige analyse, die ons in staat zal moeten stellen om op termijn over te gaan van de huidige situatie As Is naar de gewenste situatie To Be. In totaal zijn 21 MPM-projecten opgestart in gans de FOD, d.w.z. zowel in de DG’s als in de staf- en coördinatiediensten. Voor elk van deze MPM’s is een werkgroep samengesteld die geleid wordt door een programmamanager uit de betrokken dienst en begeleid wordt door externe consultants. Deze directe betrokkenheid van de medewerkers is meteen één van de voornaamste pijlers in de verwezenlijking van de MPM geworden.

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21-01-04Analyse



Fase 2 Planning




300 18730

61.952,00 €

Interne mensdagen:

Budget Consultants:

Opmerking: Het budget van 174.240,00 € dat ter beschikking is gesteld voor de BPR bij Dienst Vreemdelingenzaken ("Verbetering van de toegankelijkheid en klantvriendelijkheid via de optimalisatie van de helpdesk"), en die liep van 11-12-02 tot 25-11-03, is niet meegerekend in de bovenstaande tabel.


1.720.683,00 € 44.703,00 €



De “horizontale invalshoek” van de BPR zorgde voor het streven naar schaal-voordelen en legde de nadruk op het aangaan van SLA’s of Service Level Agreements tussen de algemene directies en de stafdiensten; De focus kwam ook nadrukkelijker te liggen op beleidsvoorbereiding en op

kennisbeheer; Het BPR-traject leerde ons ook projectmatig en klantgericht te denken (externe focus) i.p.v. het louter entiteitgericht denken;


Daarnaast bracht de BPR een algemene veranderingsdynamiek met zich mee,

van waaruit via ‘interne consultants’ verder zal gewerkt worden aan procesverbetering en organisatieontwikkeling (kwaliteitszorg, administratieve vereenvoudiging,…). Zonder BPR zouden andere dossiers zoals tevredenheid-enquêtes, KPI’s of Kritieke Proces Indicactoren, operationele plannen… veel moeilijker doorgang kunnen vinden.

Enkele gekwantificeerde voorbeelden van verbeteringen die voortvloeien uit de BPR:

Nieuwe structuur: integratie noodplanning in AD Crisiscentrum, kanteling

organigram stafdienst P&O, kanteling organigram Communicatiedienst, optimalisatie erkenningproces Rampenschade, personeelsplan en strategisch communicatieplan FOD BiZa, oprichting cel organisatieontwikkeling…; 79 Quick-Wins in het 1ste verbeteringsoffensief (ondertussen zijn er her en der

nog Quick-Wins gelanceerd): een demo van verkiezingen op de website, een ‘executive summary’ bij nota’s langer dan twee pagina’s, de ontvangsthal “Asiel” is reeds open van 7u.30, maandelijkse ICT-vergaderingen met alle diensten, de aanwinsten centrale bibliotheek op intranet…; Helpdesk van de DVZ [behandelt gemiddeld 9000 oproepen per maand –

grotere bereikbaarheid (max. 3 oproepen nodig om een operator te bereiken; gemiddelde ‘sonnerie’ is 7 seconden; 75% van de e-mails wordt beantwoord binnen de 2 werkdagen en 98% binnen de 3 werkdagen)]; Opvolgingssysteem: binnen elke MPM zijn scorecards uitgewerkt voor het

opvolgen van welbepaalde kritieke prestatie indicatoren en andere mogelijke kengetallen. Deze gegevens worden vanaf januari 2005 in een software-programma bijgehouden. De voorzitster volgt 80 meetpunten rechtstreeks op.


91 MPM projecten opgesplitst per dienst

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Lessen die kunnen worden getrokken uit de BPR: Communicatie is superbelangrijk in een veranderingstraject! Speciale

aandacht ging dan ook uit naar het informeren van het personeel (klankbord-groepen, intranet, interiors, affichecampagnes, telefoonenquêtes…) en van de vakbonden op regelmatige basis; Andere succesfactoren zijn zonder twijfel de betrokkenheid in de werk-

groepen, het kunnen beschikken over goede leidende figuren (programma-managers), de gedragenheid door het directiecomité (sponsors), de sturende rol van de voorzitster en een goeddraaiend PMO; Quick-Wins! Het toonbaar maken van verbeteringen is evenzeer van groot

belang in het doen welslagen van het moderniseringsproject; De structuur van kerngroepen en stuurgroepen liet toe om snel terug te

koppelen naar de consultants en de werkgroepen en iedereen op dezelfde lijn te houden.


Budgettaire onbeperktheid kan een valkuil zijn. Daarom is het raadzaam

steeds bescheiden te blijven en een alternatief scenario in de achterzak te hebben, een realistische To Be zeg maar; Het risico bestaat dat de horizontale diensten te weinig aanwezig zijn in het

ganse moderniseringstraject, terwijl zij net een sleutelrol zouden moeten spelen in het streven naar schaalvoordelen en verbetering; De consultancy voor fase 5 kan concreter en duidelijker gesteld worden.

Oorzaak kan liggen in het aantal mandagen dat wellicht te beperkt is. (Nu is de P&O-norm op 30% gebracht voor het aantal mandagen in fase 5); De dynamiek die in de fase 3 in de werkgroepen aanwezig is, dient ook in de

fase 4 behouden te blijven (waar er meer “en petit comité” met de programmamanagers gewerkt wordt).

Andere beschouwingen:

Een BPR impliceert in feite een lange termijn-denken. Daarom zouden overheidsdiensten niet enkel moeten investeren in het studie- en analysewerk van de BPR, maar evenzeer in de realisatie van de implementatieprojecten. Het is immers pas met de voltooiing van deze projecten dat verbeteringen zullen zichtbaar worden en er een terugverdieneffect ontstaat. Een evenwichtigere verdeling van de investeringen in studiefase en implementatiefase moet er bovendien voor zorgen dat de gecreëerde veranderings-bereidheid behouden blijft.

Gesloten Centra p.19

MPM Gesloten Centra – FOD Binnenlandse Zaken

Op het einde van 2003 is gestart met de realisatie van een BPR die zou bijdragen tot de modernisering van de FOD Binnenlandse Zaken. Intussen is ook de noodzaak vastgesteld tot modernisering van de Gesloten Centra - Dienst Vreemdelingenzaken. Dit is ook opgenomen in het sociaal akkoord dat in 2004 is afgesloten.

De klemtoon van dit nieuwe moderniseringsproject wordt gelegd op de optimalisatie van werking van de gesloten centra met bijzondere nadruk voor de rol van de centra in het verwijderingproces. Hierbij wordt een snellere doorstroming van de bewoners beoogd, gekoppeld aan een kwaliteitsvolle opvang en aandacht voor een verhoogde veiligheid. Concreet wordt dit uitgewerkt in 4 verbeterprogramma’s:

Optimalisering van taken en organisatie; Optimalisering van het transport (bureau T); Optimalisering van de ondersteunende processen; Optimalisering van het aansturen van de centra.

De aanpak tussen de verschillende centra en de personeelsstructuur zijn in oorsprong verschillend en onder andere afhankelijk van de bestaande infrastructuur. Deze verschillen overbruggen, alsook de verschillende eigenheden van personeelscategorieën (veiligheidspersoneel, sociaal team, medisch team) op één lijn brengen, is een grote uitdaging binnen dit moderniseringsproject. Communicatie en het bewerkstelligen van betrokkenheid bij de medewerkers zullen een extra uitdaging vormen. De verwachtingen van het personeel m.b.t. het project situeren zich immers eerder in een veiligere werkomgeving en het ter beschikking stellen van meer middelen.

15-10-04 07-03-05 20-07-05 30-10-05

21-01-05Analyse



Fase 2 Planning




Afsluitdatum 02-05-05


1.297

475.353,00 €

809

171.382,00 €

Te bepalen in Fase 4Interne mensdagen:

Budget Consultants:

RAPPORT SPF AFFAIRES ETRANGERES, COMMERCE

EXTERIEUR ET COOPERATION AU DEVELOPPEMENT

Coperworld

Affaires Etrangères, Commerce extérieur et Coopération au Développement p.21

Coperworld – SPF Affaires Etrangères, Commerce extérieur et Coopération au Développement

Le BPR a été inclus dans le mandat du Président, dès son entrée en fonction. Comme l’analyse de départ (SWOT) avait eu lieu avant l’entrée en fonction des managers début 2003, il a fallu débuter l’exercice en janvier 2004 par une actualisation, en se basant notamment sur les nouveaux plans de management. Il a été décidé de viser à des améliorations sans remanier l’organigramme qui venait d’être adapté, et si possible sans coût budgétaire ni en personnel. En bref, le BPR devait proposer des projets réalistes et réalisables. Soutenu par un sponsor dynamique et une équipe enthousiaste, le BPR s’est mis en place dans un environnement expectatif, échaudé par de précédents exercices sans résultats tangibles ou même, pour la Direction générale de la Coopération au Développement, par des réorganisations successives qui ont conduit à une certaine fatigue face aux changements proposés. En 2004 un nouveau départ a été pris, une centaine de projets ont été dessinés et décidés en fin d’année. L’important est de ne pas décevoir une majorité relative du personnel qui a adopté une attitude positive face au BPR et d’emporter l’adhésion d’une frange dubitative. L’exercice démarré sous le label « BPR » a été transformé après quelques mois en « Programmes d’amélioration », appellation qu’il a fallu faire connaître à son tour.

20-02-03 28-02-04 21-07-04 15-11-04

05-01-04Analyse


Phase 1 Preparation

Phase 2 Planning




1/03/2005

15.670

443.617,46 €


Budget Consultants:


1.776.790,62 €

3.791 660


Le SPF AE est caractérisé par une culture verbale de la négociation et de la remise en cause permanente, ce qui assure une grande flexibilité mais alourdit les projets à long terme; Une culture poussée de la gestion par projet existe au sein de la Direction

générale de la Coopération au Développement; La nécessité du contrôle interne s’est trouvée renforcée; IT : les options retenues il y a deux ans, désireuses de combiner une vision

stratégique du réseau mondial des postes avec des moyens limités, se sont avérées rapidement trop limitées par rapport aux nouveaux besoins; En cours de BPR, la volonté de faire participer un échantillon représentatif du

réseau des 140 postes à l’étranger montra les limites des possibilités IT existantes.



Note : comme la mise en œuvre des projets a débuté en janvier 2005, il n’existe pas encore de

résultat concret. Ci dessous, quelques améliorations envisagées. Instauration d’un système de gestion des connaissances dans le

Département, aussi de manière transversale, tant en Belgique qu’à l’étranger; Instauration d’un système de contrôle interne; Création de cellules ‘Gestion des connaissances », « Gestion des

compétences » et « Marchés publics »; Instauration d’un tableau de bord pour le Comité de Direction (1er trimestre

2005) et dans le futur (fin 2006) pour toutes les DG/DE; Diminution du temps d’attente moyen de plus de 50% lors de la délivrance de

passeports pour les Belges à l’étranger, en passant de 3 semaines à 5 jours (max 10 jours pour quelques postes). Réalisation prévue pour la fin 2005 pour la majorité des postes, pour mi-2006 pour l’ensemble du réseau; En matière de coopération au développement, simplification des processus de

financement et d’octroi de subsides pour les programmes non gouvernementaux, entraînant une appréciation plus transparente et standardisation. Un projet connexe au BPR - la labellisation - permettra dans le même temps un gain de 2/3 du temps pour les organisations labellisées; Gain de temps et de qualité dans l’échange des comptabilités bimestrielles

entre les postes à l’étranger et l’Administration centrale, pour près de 60% des postes fin 2005 (postes à comptabilité en euros), le reste pour 2007.

Détails de la phase de la mise en oeuvre et des projets de mise en oeuvre du BPR :

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p.2

3



Créer un soutien de la hiérarchie en faveur des activités BPR puis aux projets en cours (« ownership »); Exercer un suivi strict des différentes phases du BPR puis des projets par la

hiérarchie (suivi régulier, prise de décision claire et rapide,…); En cas de difficulté, assister rapidement et efficacement les agents responsables

lors de la préparation des projets (Programmes managers, Conseillers internes, promoteurs d’amélioration) ainsi que les Chefs de projet lors de la mise en œuvre (PMO, Sponsors); Désigner des chefs de projet parmi les agents ayant participé au(x) phase(s)

précédente(s); Accorder le temps nécessaire aux participants aux groupes de travail lors des

différentes phases, ainsi qu’aux Chefs de projet pour la réalisation de leurs tâches de gestion de projet; Rédiger, AVANT le début du projet, un plan d’approche clair et détaillé avec des

livrables concrets au niveau du contenu, avec des délais raisonnables à respecter; Respecter les « deadlines » dans le cadre de la synchronisation avec les autres

projets et le monde extérieur; Dès le début, prendre contact avec ICT en cas de composante IT; Communiquer envers sponsor, envers clients internes et externes, envers PMO; Communiquer difficultés rapidement au sponsor et PMO; Communiquer les projets réalisés aux clients internes; Een draagvlak scheppen voor innovatie.

Pièges à éviter:

Éviter de développer des attentes irréalistes (« Fast, cheap, good. Choose two. »); Rédiger des modèles et instructions incompréhensibles (PMO, Chefs de projet,

consultants); Ne pas respecter les engagements pris (timing, moyens et personnel promis,

libérer les agents prévus le temps prévu); Éviter de privilégier le travail quotidien par rapport aux activités liées au projet, et

vice versa; Éviter un manque de communication vers la hiérarchie, les clients et les membres

des groupes de travail.

Considérations additionnelles:

1. Verwachtingen t.o.v. FOD P&O als BPR-initiator en consultancy-geldschieter

Un soutien effectif du SPF P&O envers les Programmes d’amélioration lors des arbitrages gouvernementaux - en concertation avec les SPF concernés, si nécessaire - est attendu. En effet, il serait souhaitable que le SPF P&O, initiateur de l’exercice BPR, s’engage au plus haut niveau dans la défense du budget des SPF faisant l’effort de s’engager dans des BPR, tant afin de limiter leur « pénalisation » lors de la mise en œuvre qu’afin de soutenir publiquement les SPF et leurs agents ayant répondu positivement à son appel pour un BPR.


En complément à cet engagement au plus au niveau, un soutien effectif du SPF P&O pourrait également se traduire par des propositions réalistes et réalisables d’ « incentives » au profit des membres du personnel engagés dans des activités de BPR.

De FOD BZ rekent tevens op de FOD P&O voor de aansturing en coördinatie van FOD-transversale projecten. 2. Evaluatie van de door de externe consultants geboden ondersteuning

Het team van consulenten werd bij herhaling gewijzigd. Alhoewel de uiteindelijke oplossingen die hieraan werden gegeven, steeds bevredigend waren en geen negatieve invloed hebben gehad op de kwaliteit of timing van het project, kan worden betreurd dat het voorstellen van sommige kandidaat-vervangers niet altijd met de nodige ernst gebeurde. In dit verband moet tevens worden gesteld dat de belangstelling van de verantwoordelijken van het consortium voor het project als totaal onbestaande werd ervaren.

De relatie met de onderaannemer van het consortium, Delta-i, kan voor één van de projecten als zeer moeilijk worden bestempeld. De FOD is van oordeel dat het consortium zijn onderaannemers met de nodige zorg moet kiezen en er garant moet voor staan dat deze hun verbintenissen nakomen.

RAPPORT NATIONAAL GEOGRAFISCH INSTITUUT

BPR NGI

Nationaal Geografisch Instituut p.27

BPR NGI – Nationaal Geografisch Instituut

Het NGI staat onder de voogdij van de minister van Defensie die haar een subsidie toekent en haar opdrachten geeft. 30% van de middelen komen van de directe verkoop van producten en diensten op de markt. Het beheer van de topo-geografische inventaris is sinds 15 jaar overgeschakeld van een kaartreferentie op papier naar een computer-database, die nu geconcretiseerd wordt door het SGISR project. De ondersteunende diensten evolueren ook in het kader van de modernisering van de federale overheid, zoals het invoeren van de nieuwe loopbanen en van een nieuw boekhoudkundig systeem. Daarom heeft het NGI gewenst om de organisatie aan te passen door middel van een BPR. Zij heeft beroep gedaan op de directie organisatieontwikkeling om over de nodige ondersteuning te beschikken om de BPR uit te voeren zonder externe consultants.

nov. 2004 mei 2005 sep. 2005 dec. 2005

Analyse



Fase 2 Planning




Interne mensdagen:

Budget Consultants:


260 per jaar

niet van toepassing niet van toepassing

Bevindingen die tijdens de BPR duidelijk zijn geworden en die geleid hebben tot een beter begrip van de werking van de organisatie, haar zwaktes en/of haar sterktes:

Door de analyse van de processen heeft het NGI de bestaansreden, visie en missie geherformuleerd; dit heeft een strategische bewustwording met zich meegebracht; Door de analyse van de processen komt men ook tot een betere objectieve

waarneming van de organisatorische processen en ziet men dat een reorganisatie zich opdringt; Er is een gebrek aan klantenbewustzijn; Er is een gebrek aan interne communicatie; Speciale projecten op aanvraag hebben de tendens om mensen weg te trekken van

de basisopdrachten.


De energie die reeds werd opgeslorpt voor het SGISR project, is het technisch luik dat op organisatorisch niveau complementair wordt uitgebouwd; Een gedragen en geherformuleerde wil, visie, missie, corebusiness en procesmodel.


Een goede verstandhouding tussen de afgevaardigden van de verschillende diensten en een goede inzet van de leden van de werkgroep; Iedereen raakt georiënteerd in dezelfde richting.


De rolverdeling tussen enerzijds de medewerkers van het NGI en anderzijds het team van de Directie Organisatieontwikkeling moet duidelijk bepaald worden.

RAPPORT SPF ECONOMIE, PME, CLASSES MOYENNES ET ENERGIE

Eco|bpr

Economie p.29

Eco|bpr – SPF Economie, PME, Classes Moyennes et Energie

La réforme en profondeur de l’administration fédérale lancée sous la législature précédente a résulté en un réalignement des compétences. De ce fait, la plupart des compétences fédérales en matière d’économie ont été regroupées au sein du Service Public Fédéral Economie, PME, Classes Moyennes et Energie. Le SPF doit contribuer activement à la construction d’une politique économique Belge efficace en créant les conditions d’un fonctionnement compétitif, durable et équitable du marché des biens et services. Pour cela, 3 objectifs majeurs sont poursuivis: 1. L’encadrement efficace du marché des biens et services en jouant un rôle essentiel dans la régulation et la stimulation du dit marché ; 2. Le développement d’une connaissance parfaite de la structure économique ; 3. Garantir des statistiques fiables et basées sur une analyse approfondie et une prospection des données macro-économiques. L’entièreté du SPF s’articule autour de cette stratégie tri-dimensionnelle. C’est dans ce cadre précis que c’est mis en place le projet BPR qui repose également sur 3 piliers essentiels : 1. la révision et l’optimalisation de tous les processus en fonction des 3 pôles (encadrement de marché, développement économique et Eco-stat) conformément aux objectifs décrits plus haut ; 2. le développement d’une approche projet dans le travail, adaptée à la réalité du SPF Economie ; 3. la mobilisation des fonctionnaires et l’allocation optimale des moyens (personnel, budget, ICT) en fonction de la réalisation de la stratégie globale du SPF Economie, comme décrit dans le plan de management du Président, monsieur L. Verjus

29-03-04 05-10-04 10-06-05 28-06-05

21-06-04Analyse


Phase 1 Preparation

Phase 2 Planning





Budget Consultants:


300.095,13 €

3.723

468.022,56 €

3.400 3.400

721.339,08 €

Economie p.30


Afin de rompre la structure classique de l’organisation en DG verticales, la décision fut prise, dès le début du projet, de retenir 14 projets transversaux qui ne correspondent pas à la répartition interne des compétences. Ceci a permis de susciter davantage de créativité et de rompre les modes habituels de réflexions ; Prise de conscience de la nécessité d’ajouter 3 mécanismes de fonctionnement à la

structure organisationnelle du SPF : o Le fonctionnement en pôles permettant un regroupement des activités du

SPF en 3 axes ; o Le fonctionnement en matrice pour tenir compte de manière optimale des

groupes cibles tels les consommateurs et les PME ; o Le fonctionnement par projet afin de pouvoir collaborer de manière

temporaire et structurée au traitement de certains thèmes en dépassant les frontières des services actuels.

Les analyses réalisées ont abouti à une connaissance très poussée de nos processus et avec elle à la prise de conscience de la nécessité de mettre l’accent sur l’importance de l’identification et de la gestion des compétences. L’objectif étant la mise en place d’un système global qui aura pour conséquence d’encourager l’acquisition de compétence ; Mise en évidence de l’importance du développement d’un véritable système de

veille économique dans le but d’identifier et d’anticiper les contraintes et les enjeux économiques en passant par des adaptations organisationnelles (mécanismes internes structurés et ciblés) pour tout le Département ; Nécessité d’accroître la visibilité et de développer l’image du Département.


Le BPR est actuellement en phase 3. Lors de cette phase, tous les projets d’amélioration sont évalués sous l’angle ‘TO BE’ et des actions d’amélioration rapides et simples sont déjà menées. Ci dessous, nous listons les succès quantifiables déjà enregistrés à travers l’implémentation de ces Quick Wins (« QW »). A travers l’implémentation des QW, les fonctionnaires du SPF ont pu se rendre compte très rapidement de la valeur ajoutée du projet BPR. C’est un excellent moteur pour la motivation du personnel ; un moyen d’assurer la collaboration de tous et ainsi contribuer au succès du projet BPR. Plus de 110 QW ont été identifiés. Ils ont été répertoriés en 6 catégories: connaissances et compétences (6%) / P&O (2%) / ICT (11%) / intranet (5%) / B&B (2%) / interne (74%). Dans cette dernière catégorie on retrouve tout ce qui est spécifique au projet. Il s’agit entre autre de procédures spécifiques, d’améliorations de l’organisation, de communication sur les procédures internes, … Afin d’illustrer notre propos, nous listons ci-dessous quelques réalisations QW. Ce ne sont que quelques exemples, nous vous renvoyons aux annexes pour une liste exhaustive. ·En fonction de l’analyse de l’environnement économique on a construit des fiches de

synthèse (« template »). Elles ont été mises à disposition des utilisateurs internes au SPF sur support électronique. Elles ont aussi été utilisées dans le cadre de communication vers les fédérations professionnelles et autres acteurs socio-économiques sur des sujets relevant des compétences du SPF Economie. Avantage : pro-activité à travers une meilleure diffusion interne de l’information sectorielle venant des analystes vers les autres Directions générales. Meilleure connaissance des exigences et attentes des acteurs externes les plus importants.

Economie p.31

Dans le cadre de l’élaboration de lois, de normes techniques et de normes réglementaires, des check-lists (composition du dossier, tableau d’adaptation, etc.) ont été mises à disposition des fonctionnaires et des consultants juridiques ; Avantage: réduction du temps de traitement des dossiers->procédures accélérées vu que moins de corrections doivent être faites par le service juridique ou les consultants.

Au moyen d’un inventaire et de fiche-modèle des principales bases de données,

permettre la mise à disposition de statistiques et d’informations économiques d’une manière simple à utiliser pour le destinataire final. Ceci afin de promouvoir l’analyse de l’environnement économique. Avantage : gain de temps dans la recherche de données chiffrées.


Réalisation en interne, et avec la collaboration du SPF P&O, de la première phase du projet (identification des processus) ; ce qui permet d’intégrer et de concerner fortement les agents dès le lancement du BPR ; Mise en place, dès le départ, de projets transversaux eut égard à la structure du SPF; Croisement entre les sponsors de projets de telle manière que ces derniers ne

soient pas sponsor des projets qui concernent directement et/ou majoritairement leurs métiers principaux. L’avantage étant d’éviter de se limiter aux services principalement concernés par le projet en « forçant » le dialogue et les accords entre plusieurs directions générales ; Recours aux consultants externes dans un rôle de coachs pour les différents

groupes de travail durant la réalisation des phases d’analyse et ce jusqu’à l’élaboration des plans d’implémentations. Ceci permet de motiver les différents collaborateurs ainsi que les chefs de projets en les amenant à trouver par eux-mêmes des solutions innovantes et ambitieuses ; Implication des consultants externes également dans la phase d’implémentation

(phase 5) et pas uniquement dans des phases d’analyse, ce qui permet de les responsabiliser et d’éviter des propositions de solutions irréalistes et/ou irréalisables.

Pièges à éviter:

Bipartites consultant : l’association, dans le cadre d’un même projet, de deux sociétés externes dont les méthodes de travail et/ou approches sont parfois différentes nécessite davantage d’efforts et de vigilance en matière de coordination des actions menées ; Penser que dans un projet d’une telle importance le simple fait de communiquer

permet de convaincre les agents ; Vouloir absolument susciter l’adhésion de tous les agents (quel que soit leur

niveau) au projet. Il faut pouvoir se « satisfaire » d’un soutien suffisant dans l’organisation ; Penser que tout est spécifique dans sa structure et qu’il est nécessaire de faire du

« sur-mesure ». Il faut pouvoir s’inspirer de ce qui se fait ailleurs (public et privé) et ne pas ré-inventer la roue ; Créer, au niveau des projets BPR, des « compartimentations » qui sont de nature à

nuire à la cohérence des actions menées ; Risque de ne pas pouvoir prendre de distance par rapport à la structure actuelle et

de re-tomber dans un excès de formalisme par manque de souplesse (conséquence notamment de la volonté de ne pas remettre en cause un mode de fonctionnement).

RAPPORT SPP POLITIQUE SCIENTIFIQUE

BPR HR

Politique scientifique p.33

BPR HR – SPP Politique scientifique

Le programme d’amélioration HR est l’ensemble des projets qui doivent faire en sorte, en suivant la méthodologie « BPR », que HR-Rue de la Science puisse réaliser ses objectifs tout en fonctionnant de manière plus adaptée, plus efficiente et plus efficace.

Au début, les membres du personnel du service HR de la Rue de la Science ont éprouvé des difficultés à comprendre la portée du programme. Une deuxième réunion d’information a été nécessaire pour clarifier aux yeux du service les objectifs fixés. Depuis lors, la collaboration de tous les membres du personnel du service HR a pris un tournant très positif. Le personnel a collaboré activement et contribué à la réflexion générale, malgré la pression du travail sur le service. La volonté d’amélioration est manifeste et les attentes sont importantes.

Les membres du personnel de la Rue de la science (clients internes)et les membres du personnel de 8 ESF (clients externes) ont collaboré activement et avec motivation à la première phase du programme d’amélioration (AR, BR, MRAC, MRBA, IRSN, IRM, OR, IASB, CEGES).

Chacun a eu l’occasion de collaborer à la réforme du service HR, de manière à ce que celui-ci puisse répondre aux attentes de tous. Les établissement qui n’ont pas participé lors de la phase 1 auront l’occasion de s’associer au projet lors de la phase 2.

novembre 2005

septembre 2004Analyse


Phase 1 Preparation

Phase 2 Planning





Budget Consultants:


non applicable non applicable

Le programme d’amélioration HR a produit à ce stade une série d’avantages importants pour le service:

Il y a maintenant une vue claire sur toutes les activités et méthodes de travail en vigueur dans le service à l’heure actuelle et une première vue sur les mesures d’ harmonisation nécessaires; En cas d’absence d’un membre du personnel, toutes les étapes du processus à

entreprendre peuvent être passées en revue; Dans leur version actuelle, les schémas fonctionnels (« flow charts ») peuvent

être utilisés comme de réels manuels; Sur base des processus détaillés, les membres du personnel peuvent en

permanence remettre leur travail en question; La collaboration au sein du service s’est améliorée, parce qu’on a appris à

mieux comprendre les activités et problèmes de chacun.

Politique scientifique p.34

Quelques exemples quantifiés d’amélioration suite au BPR:

Activités en réseau: 1 journée rencontre La journée de rencontre du 02/02/05 entre les membres du personnel du service HR de la Rue de la Science et les services HR des ESF a connu un grand succès. Les membres du personnel des services HR Rue de la Science et ESF ont appris à se connaître ou à mieux se connaître. Les sujets les plus divers ont été abordés de manière informelle et l’échange d’informations a été important. Cette initiative mérite d’être répétée;

Help desk: 1 point de contact

Un lien direct a été établi sur l’extranet avec le site web de P&O, sur lequel les membres du personnel intéressés peuvent trouver réponse à leurs questions. Un point de contact N et F a été créé au sein du service HR pour les membres du personnel de la Rue de la Science;

Support juridique: 1 nouveau poste

Mi-février, on a lancé un appel aux candidats juristes, dans le but de créer un poste de support juridique, au sein du service du personnel, pour le traitement des dossiers et le suivi de la législation et de la réglementation en matière de personnel. Ce juriste entrera prochainement en fonction au service HR;

Source d’inspiration: La brochure d’accueil (N et F) utilisée à la Rue de la

Science lors de l’accueil de nouveaux collaborateurs a été transmise aux ESF pour information. Cette brochure sert dans ce cas uniquement de source d’inspiration éventuelle pour les services du personnel des ESF que cela intéresse.

Détails de la phase de la mise en oeuvre: Pas encore applicable

Leçons à tirer du BPR: La communication entre services extérieurs et services centraux est un objectif

à poursuivre; Participation de tous les groupes concernés au comité de pilotage.

RAPPORT SERVICE NATIONAL DES CONGRES BPR Palcobru

Service National des Congrès p.36

BPR Palcobru – Service National des Congrès

Lors de la fermeture du Palais des Congrès pour désamiantage et rénovation en mai 2003, l’équipe du SNC s’est rendu compte de la nécessité d’entreprendre une réforme de son organisation et s’est intéressée à la réforme en cours dans les différentes administrations fédérales. Trois membres de l’équipe ont suivi la formation BPR à l’IFA.

Il nous a semblé utile dans le contexte actuel de procéder à l’élaboration d’un BPR simplifié adapté à notre situation.

En 2003, nous avons réalisé un premier travail de réflexion afin de redéfinir la mission du nouveau Palais des Congrès ainsi que les objectifs stratégiques et opérationnels qui y sont liés. Sur base de cette étude et avec l’aide d’un expert du SPF Personnel et Organisation, nous avons procédé en avril 2004 à la première phase du BPR. En septembre 2004, nous avions fini l’évaluation du AS IS.

A cette époque, le Conseil des Ministres a décidé de créer une Société Anonyme chargée notamment d’élaborer un plan financier du futur Palais des Congrès à sa réouverture. A partir de ce moment, le projet BPR a été mis en attente.

Début 2005, la nouvelle SA a décidé de réaliser une étude de marché qui définira notamment les produits à développer à la réouverture. Les résultats de cette étude interagiront sur les résultats du BPR. Cependant les nouveaux dirigeants de la SA estiment que le BPR constitue un élément important pour l’élaboration d’un plan financier afin de définir une proposition de plan de personnel opérationnel à la réouverture.

Dans les mois à venir, les résultats de l’étude de marché alimenteront nos travaux pour l’établissement du To Be. Pour le mois de juin 2005, la phase 3 du BPR devrait être terminée. Le démarrage ou non de la phase 4 dépendra de l’approbation ou non du Conseil des Ministres du plan financier du futur Palais des Congrès.

22-04-04 30-06-05 A définir A définir

Analyse


Phase 1 Preparation

Phase 2 Planning





Budget Consultants:

Non applicable Non applicable



Manque de précision dans la description de certaines fonctions, confusion dans les responsabilités de chacun; Manque de centralisation de l’information (plusieurs devis au client provenant

de différents services).

RAPPORT FOD SOCIALE ZEKERHEID EN OPENBARE INSTELLINGEN VAN

SOCIALE ZEKERHEID Copersoc & Coperhan

Sociale Zekerheid p.38

Copersoc en Coperhan – FOD Sociale Zekerheid

Deze BPR is één van de eerste BPR’s die in het kader van de modernisering van de overheid in 2002 zijn gelanceerd. Het aantreden van de voorzitter viel ongeveer samen met de defusie tussen het vroegere Ministerie van Volksgezondheid, Sociale Zaken en Leefmilieu in twee nieuwe FOD’s. Het management van de entiteiten binnen de nieuwe FOD trad pas een jaar later in dienst. Eerste doel van de BPR was het ontwikkelen van een strategische visie, het stabiliseren van het organogram en het vinden van een bindmiddel tussen de zeer uiteenlopende directies-generaal. De directie-generaal Sociale Inspectie is actief op een beleidsdomein waar nog 3 andere inspectiediensten aanwezig zijn. De directie-generaal Sociaal Beleid is een nieuwe entiteit ontstaan uit de integratie van de twee voormalige besturen. De directie-generaal Personen met een handicap kampte sinds lange tijd met een grote achterstand in de behandeling van aanvragen voor een tegemoetkoming.

De eerste 10 programma’s hebben betrekking op het organogram, de grote rollen van de FOD, en de programma’s 11 tot 17 hebben betrekking op het voorbereiden van de implementatieplannen. Het programma 17 heeft de BPR Coperhan geïntegreerd ,teneinde een coherente aanpak van de beide BPR’s te garanderen.

20-06-02 tot 28-02-03 Progr. 01-1010-03-03 tot 24-07-03 Progr. 11-17

15-12-03 tot 15-12-0413-03-02 15-05-02

Analyse

Fase 4 ImplementatieFase 1 Voorbereiding

Fase 2 Planning

Fase 3 As Is - To Be + Identificatie Projecten


1.974Interne mensdagen:

Budget Consultants:


3.105.610,00 €

6.513

932.015,00 €


Copersoc Afkalvend ‘marktaandeel’ op diverse beleidsdomeinen (het opmaken van

regelgeving, relaties met OISZ, consolidatie van budget sociale zekerheid, inspectiediensten, …); Nood aan herpositionering van de FOD als facilitator binnen het netwerk van

actoren in de sociale zekerheid (andere FOD’s, Openbare Instellingen van Sociale Zekerheid [OISZ]), dit bood meer toekomstperspectieven dan het herstellen van de vroegere voogdijpositie;


Grote noodzaak aan verhoging van de beleidsvoorbereidende capaciteit bij DG

Sociaal Beleid en van de operationele slagkracht DG Sociale Inspectie en DG Personen met een Handicap; Afwezigheid van gestandaardiseerde werkprocedures en meetsystemen in de

gedecentraliseerde sociale inspectiediensten met een gebrekkige onder-steuning van het hoofdbestuur.

Coperhan Ondanks uniforme regelgeving verschillende interne processen binnen de DG

tussen N en F; Meetgegevens werden manueel verzameld en verwerkt, met verhoogd risico

op kwaliteitsverlies en beschikbaarheid; Dienstverlening naar de burger en de professional werd sterk bemoeilijkt door

de geringe telefonische bereikbaarheid; de vermenging van taken inzake afhandeling van telefonische en schriftelijke vragen en de dossierbehandeling, wat zorgde voor een toenemende achterstand en kwaliteitsverlies; Gebrek aan standaardisatie van telefonische en schriftelijke vragen creëerde

een verminderde productiviteit. Om deze reden wordt nu gebruik gemaakt van FAQ’s.


Nieuw operationeel organogram; De directie-generaal Sociaal Beleid is nu operationeel en beschikt over een

infrastructuur die beleidsgegevens (kerngegevens) verzamelt en consolideert en budgettaire incidentieanalyse m.b.t. nieuwe maatregelen mogelijk maakt; Een collaboratieve work(flow)-tool in Livelink werd ontwikkeld ter onder-

steuning van een efficiënter regelgevingproces en is sinds april operationeel; De beleids- en beheerscyclus m.b.t. de bestuursovereenkomsten tussen de

federale Staat en de OISZ (onderhandeling, opvolging en evaluatie) werd uitgewerkt en aanvaard; Binnen de DG Sociale Inspectie werden de volgende zaken gerealiseerd: Reorganisatie van de regionale diensten gereorganiseerd op de implementatie van

het nieuwe organisatiemodel;

Aanpassing van de controlemethodologie op basis van een risicomodel;

Ontwikkeling en implementatie van de Balanced Score Cards.

DG Personen met een handicap realiseerde volgende projecten: Een operationeel Contact Center, bemand door 32 intern gerekruteerde

medewerkers, op basis van een specifiek personeelsmigratieplan, met de volgende

opdrachten: een telefonisch onthaal, het behandelen van schriftelijke vragen, e-

mail (vanaf september) en een Balanced Score Card die het beheer van het

directoraat-generaal ondersteunt, met 6 operationele KPI’s.


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Lessen die kunnen worden getrokken uit de BPR: Goed programmamanagement, met vaste opvolgmomenten en met alle

stakeholders, biedt hogere garanties op een realistische timing, een risico-beheer en een evaluatie van de tussentijdse resultaten, zodat er tijdig kan bijgestuurd worden; Een apart project voor het aanleren van de basisbeginselen inzake project-

management kan bijgedragen tot een beter verloop van de implementatie-trajecten; Een goed concept kan enkel maar geïmplementeerd worden mits de nodige

ondersteuning van de communicatieactiviteiten die mee evolueren met de ‘project life cycle’ en die uitgedragen worden door het middelmanagement.


Focus: niet te veel implementatieprojecten tegelijkertijd kiezen; Irrealisme: rekening houden met de budgettaire vooruitzichten inzake de

implementatie; Eenmalige vormingsinspanningen: vorming inzake veranderingsmanagement

dient aangepast te zijn aan de verschillende project life cycles; Negeren van aanwezige weerstanden: situaties van negatieve weerstand

tegen veranderingen mogen niet te lang genegeerd worden; Vage definitie van projectleiderschap: het projectleiderschap dient duidelijk

onderscheiden te worden binnen de functionele hiërarchie.

RAPPORT FOD VOLKSGEZONDHEID, VEILIGHEID VAN DE

VOEDSELKETEN EN LEEFMILIEU Coperhealth, AFI & Copermed

Volksgezondheid p. 43

Coperhealth – FOD Volksgezondheid, Veiligheid van de voedselketen en Leefmilieu

Coperhealth vormde een wezenlijk element bij de oprichting van een op een nieuwe leest geschoeide FOD Volksgezondheid, veiligheid van de voedselketen en leefmilieu. De BPR vond plaats in een context getekend door de defusie tussen Sociale Zekerheid en Volksgezondheid, de regionalisatie van de landbouw en de oprichting van het Voedselagentschap. Dit gegeven belette evenwel niet dat de leden van de verbeterteams een enorme energie en inzet hebben gestoken in het project. Teambuilding en ook het integreren van de verschillende bedrijfsculturen, betekenden een (weliswaar onbedoelde) toegevoegde waarde aan het project.

Door omstandigheden waren reeds vroeger specifieke BPR oefeningen opgestart binnen de FOD, met name Copermed voor Medex en de BPR van de toenmalige Algemene Farmaceutische Inspectie. Het was een bijkomende uitdaging om de resultaten van deze beide projecten, die bekomen waren met verschillende consultants en met verschillende methodologieën, te laten sporen met de aanbevelingen en het tijdspad van Coperhealth. Een ander belangrijk element waren de verkiezingen van juni 2003, die midden in het projectverloop vielen en een zekere impact hebben gehad: met name het programma Beleidsvoorbereiding moest worden bijgestuurd.

In totaal werden voor Coperhealth 41 verbeterprojecten gedefinieerd binnen 5 clusters: People, ICT en Infrastructure, Operations en Organisation, Interne synergieën, Externe synergieën. Een aantal van deze projecten maakten het voorwerp uit van een specifieke implementatie: dit is het geval voor Inspectie en Crisis die als 2 onafhankelijke programma’s werden afgehandeld.

Bij de toewijzing van de opdracht werd de voorkeur gegeven aan een samenwerkings-verband tussen twee organisaties met complementaire kerncompetenties: processen en organisatie aan de ene kant, begeleiding van veranderingen vanuit socio-relationeel en motivationeel oogpunt aan de andere kant.

Als conclusie kan men stellen dat Coperhealth niet alleen het organogram en de processen heeft hertekend, maar in de gegeven context, een formidabele opportuniteit heeft geboden om een nieuwe bedrijfscultuur te creëren alsmede een nieuwe stijl van communiceren.

04-04-03 04-07-03 1/01/2004 crisis: 16-07-04

insp: 19-11-04Analyse

Fase 5 Implementatie: crisis en inspectie

Fase 1 Identificatie opportuniteiten

Fase 2 Definitie programma's

Fase 3 Definitie To Be per programma

Fase 4 Implementatieplan per programma


Interne mensdagen:

Budget Consultants:


1.369.966,84 €

1.500

410.000,00 €

4.778 2.084

Volksgezondheid p. 44


Nood aan een geïntegreerd, uniform en kwalitatief P&O beleid; ICT: éclaté; gebrek aan infrastructuur voor buitendiensten; Zwakte bij omzetting richtlijnen; Veel borderline materies, intern en extern; Beheerscontrole verouderd; Gebrek aan interne communicatie; Veel technische competentie aanwezig; Te veel niveau C/D in verhouding tot niveau A; Onderbemanning van de inspectiediensten; Geen globale aanpak van de crisisproblematiek.


Het uittekenen en implementeren van het nieuwe organogram; De selectie en de aanstelling van een vijftigtal leidinggevenden binnen de FOD

(diensthoofden en office management); Het uitbouwen van een stafdienst P&O; De invoering van de ontwikkelcirkels; De integratie personeel Omega; Het invoeren van een BSC; Het stroomlijnen van de interne en externe communicatie; Het inrichten van ICT en het harmoniseren van de infrastructuur; Het opzetten van een intranet; Het inrichten van een stafdienst logistiek en het opzetten van de dienstverlening; Het FOD datamodel; Het inrichten van de dienst klimaat; De implementatie van de structuur en procedures voor crisisispreventie en –beheer; Het oprichten van een performante, correcte en geloofwaardige inspectie ; Theoretische en praktische planning voor alle groepen inspecteurs; Rapportering voor iedere inspectie; kopie aan klant; Harmonisatie van de benadering van inbreuken; Organisatie van het FOD brede netwerk crisispreventie; Vademecum proces risicodetectie en opvolging; Realisatie van een crisisdraaiboek.


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Volksgezondheid p.46


Opleiding in projectmanagement voorzien binnen de organisatie; Open communicatie, multimediaal: communiceer, communiceer, communiceer! Zichtbaarheid van het project binnen de organisatie; Maximale betrokkenheid van de medewerkers organiseren; Zoek naar consultants die naar U luisteren; Documenteer onderweg goed alle resultaten, afspraken, templates, SOP’s,… Wees soepel tijdens het project maar houdt steeds voor ogen waar je naartoe

moet.


Onvoldoende tweetalige groep consultants; Te veel vakjargon; Vanuit de stuurgroep beslissingen nemen, die niet getoetst werden in de

werkgroepen; Beloof iets waar geen zekerheid over bestaat –je riskeert je geloofwaardigheid te

verliezen; Niet realist zijn – wat je uittekent moet haalbaar blijven: het beste is de vijand

van het goede.

AFI / DG Geneesmiddelen p.47

BPR AFI / DG Geneesmiddelen – FOD Volksgezondheid, Veiligheid van de voedselketen en Leefmilieu

Het objectief van deze BPR is het DG Geneesmiddelen (DGG) als bewaker van risico’s inzake volksgezondheid slagvaardiger te maken, teneinde de kwaliteit, doeltreffendheid en veiligheid van geneesmiddelen en medische hulpmiddelen te waarborgen, conform aan de missie: “Verzekeren aan de gemeenschap van de kwaliteit, de veiligheid en de doeltreffendheid van geneesmiddelen in de brede zin (*), van concept tot gebruik, in het belang van de volksgezondheid”. (*) geneesmiddelen voor humaan en diergeneeskundig gebruik, medische hulpmiddelen,

bereidingen in de apotheek, grondstoffen bestemd voor de bereiding en productie van geneesmiddelen, etc. Hiervoor was een BPR vereist. Hoe is deze uitgevoerd: In functie van de rol binnen het domein van de volksgezondheid werd een sterkte/zwakte analyse opgemaakt vanuit het standpunt van de interne en externe stakeholders. Deze analyse toont aan dat de volgende objectieven voor de reorganisatie primordiaal worden:

De volledigheid van het aanbod van diensten als risicobewaking voor de bevolking; Het DG komt niet tegemoet aan de vereisten betreffende de volledigheid van de

aangeboden diensten. Inzake de farmaceutische industrie kan gesteld worden dat het diensten betreft waar zij voorafgaandelijk voor betaald heeft; De wijze waarop diensten moeten aangeleverd worden in een evoluerende omgeving.

Dit betreft onder meer het elektronisch indienen van dossiers, waarbij de industrie de vragende partij is; De performantie van de dienstverlening, die beantwoordt aan de wettelijke

voorschriften (nationaal en EU) en de principes van goed management en middelen-beheer. Zo zijn er doorlooptijden van registraties van bvb. 600 dagen i.p.v. 210 dagen en evaluaties van de veiligheidsrapporten van geneesmiddelen (PSUR) die 2 jaar op zich laten wachten, i.p.v. de opgelegde 3 maanden; Een dynamische organisatie die de flexibiliteit heeft om alert te anticiperen en te

reageren op evoluties in het domein. De voornaamste conclusies van het studierapport betreffen (i) een hertekend organigram rond de 5 operationele diensten, die de risico’s van een geneesmiddel over de hele levenscyclus afdekt, (ii) een belangrijke uitbreiding van de dienst, (iii) een herschikking van de evaluatie van geneesmiddelen, niet meer volgens wettelijke basis, maar volgens therapeutische klasse en een (iv) informatisering van de bedrijfsprocessen die tevens het elektronisch indienen van dossiers toelaat. De reactie van de organisatie: Met de vooruitgang van het BPR project werd een overdracht van eigenaarschap bekomen. Niettemin was een klein deel van de medewerkers van bij de opstart sceptisch tegenover elke verandering.

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Analyse


Fase 1 & 2 Voorbereiding

Fase 3 As Is - To BE





413.941,00 €

4 VTE (Totaal) 1,5 VTE 2.600 (ICT niet

inbegrepen

81 K €

Interne mensdagen:

Budget Consultants:


Bij de Europese benchmarking werd een systematische onderinvestering duidelijk, dit zowel op het vlak van de middelen als op het vlak van ICT. Dit vertaalt zich in een relatief zwakke positie op het niveau van bescherming van de volksgezondheid als op het niveau van de levering van diensten op nationaal en Europees niveau; Een belangrijk deel van de organisatie was bereid tot nadenken over de huidige

organisatie, de manier van werken, de processen, de nood tot informatisering. Een ander deel van de organisatie was van mening dat men geen verbetering kon verwachten en was sceptisch; Bij de aanvang van de studie werd duidelijk dat de zwakke interne samenwerking

tussen verschillende diensten verbeterd kan worden door middel van het invoeren van een nieuwe (matrix)structuur, waardoor op termijn een verbetering van de performantie kan verwacht worden.


Overgaan van 3 directoraten naar 5 operationele afdelingen, i.e. Onderzoek en Ontwikkeling, Registratie, Vigilantie, Productie en Distributie en Goed gebruik van het geneesmiddel, ondersteund door 3 horizontale afdelingen reglementering (wetgeving, kwaliteit en kennisbeheer en communicatie). Met deze 5 operationele afdelingen bewaken we de risico’s die gepaard gaan aan een geneesmiddel, van conceptie tot gebruik. De afdeling Onderzoek en Ontwikkeling of R&D is een concreet resultaat van de BPR en werkt in het kader van de EU directieve 2001/20, welke omgezet is in de wet experimenten op de menselijke persoon van 7.5.2004. Deze afdeling waakt mede met andere instanties over de bescherming van de deelnemer aan de klinische proeven. Specifiek evalueert deze dienst nu de kwaliteit van niet-geregistreerde geneesmiddelen voordat deze aan deelnemers en patiënten van klinische proeven worden toegediend. In een latere fase worden inspecties voorzien. Een ander concreet resultaat is het oprichten van de afdeling Vigilantie of geneesmiddelenbewaking, die weliswaar bestond als eenheid onder één van de 3 voormalige directoraten, maar nu gezien het belang van geneesmiddelenbewaking (e.g. Vioxx) een aparte afdeling wordt; Inrichten van productgroepen over 3 van de 5 operationele afdelingen (R&D,

registratie, Vigilantie) waarbij risico’s eigen aan de intrinsieke kenmerken van een geneesmiddel opgevolgd worden. Tevens worden bvb. generieken en het origineel geneesmiddel door dezelfde medewerkers behandeld, wat de harmonisatie in de dossierbehandeling in de hand werkt; Invullen van het nieuwe organigram (5 afdelingshoofden, 2 afdelingshoofden

ondersteunende afdelingen, 3 coördinatoren in de afdeling Productie en Distributie, 7 doorstroom-coördinatoren voor de productgroepen; De opstart van een doorgevoerde informatisering leidt ertoe dat geïsoleerde

databases niet meer voorkomen en de informatie beschikbaar wordt (i) voor de hele organisatie en (ii) de bevolking. In het kader van e-government wordt hiermee het elektronisch indienen van dossiers mogelijk gemaakt en volluit gestimuleerd;


De constatatie van de onderbemanning van de dienst leidt tot een belangrijk aanwervingplan dat gespreid is over verschillende jaren en ten laste komt van het geneesmiddelenfonds; Invoeren van een belangrijk deel van het kwaliteitssysteem in de afdeling

registratie. Het resultaat hiervan is dat registratiedossier op een kwaliteitsvolle en uniforme wijze behandeld worden.


De implementatiefase van de inspectiediensten van DG3 werd opgenomen in het Coperhealth-Omega project en is afgewerkt, op de voorziene aanwervingen en ICT uitrusting na. De implementatie van de nieuwe structuur binnen de operationele afdeling registratie is sinds 8.12.2003 opgestart (invullen nieuw organigram). Voor de inrichting van de productgroepen is de transitie sinds 1.3.2005 opgestart.


Bij het opstarten van alle BPR’s afstemmen tussen al de opdrachtgevers en al de projectleiders, tot harmonisatie van de methodologie van alle BPR’s, voordat de aanbesteding verloopt. Noodzaak tot opbouw van een netwerk van de project-leiders, opdat dit niet exclusief via de consultants zou verlopen; Bij de aanvang het doel van de BPR uitzetten. Weet wat je wil veranderen. Zich

verzekeren van de nodige steun. Met het management (de stuurgroep) elke belangrijke stap valideren; Nadat het doel is uitgezet, een passende keuze van de consultants uitvoeren.

Neem consultants die vertrouwd zijn met het domein van de dienst (het volstaat dat 1 kernlid van hun team vertrouwd is); Steeds geloofwaardig blijven, in de uittekening van een organisatie, rekening

houdend met de budgetaire middelen. Indien deze ontoereikend zijn, deze bevindingen en hun implicaties communiceren; DG Geneesmiddelen werkt in een Europese context, benchmarking is bijzonder

belangrijk; Een belangrijk deel van de medewerkers moet gemotiveerd zijn tot verandering

(bvb. door benchmarking), vervolgens toepassen van het olievlek-principe, steeds meer mensen overtuigen; Communicatie is belangrijk. Leidinggevenden de presentaties laten doen.


De budgettaire mogelijkheden voor de implementatie te optimistisch inschatten; anderzijds, indien men van een ‘no’ uitgaat, verandert er bij aanvang al niets; Bepaalde voorstellen onvoldoende afchecken, bvb. een kleine, maar effectief

communicerende, eenheid kan door lobbywerk een te grote belangrijkheid van de eenheid toewijzen; Onvoldoende rekening houden met de draagkracht tot verandering van een

organisatie.


De keuze van een intern projectteam overwegen, dat wordt ondersteund door externe consultants en het verzekeren van expliciete kennisoverdracht.

Momenteel zijn de beschikbare middelen uit het geneesmiddelenfonds ontoereikend voor de implementatie van deze BPR.

Bestuur Medische Expertise p.50

Copermed – Bestuur van de Medische Expertise - FOD Volksgezondheid, Veiligheid van de voedselketen en Leefmilieu

Het Bestuur van de medische expertise was sedert jaren voorwerp van tal van studies waaraan echter vrijwel geen gevolg werd verleend; het personeel keek dan ook op tegen “weer een nieuwe studie” toen COPERMED werd opgestart.

Deze studieopdracht had in eerste instantie de opzet een strategische visie voor het bestuur - en tegelijkertijd voor de Bestuursdirectie Uitkeringen aan Personen met een Handicap - te ontwikkelen in het kader van de Copernicushervorming. De strategische analyse hield ook de bepaling in van de kernactiviteiten van het bestuur.

Eens de strategische keuze werd gemaakt om niet over te gaan tot een integratie van de beide besturen, om het Bestuur van de medische expertise te positioneren binnen Volksgezondheid en er beslist werd sommige opdrachten af te stoten (aannemings-onderzoeken en ziektecontroles), werd in een tweede fase verder ingegaan op de interne optimalisatie van de processen. Dit resulteerde in meer dan 50 verbetervoorstellen, kloofanalyses en een implementatieplan dat loopt tot 2008.

De quick-wins en de implementatie van de eerste projecten zoals de opstart van het call center en de nieuwe managementstructuur, overtuigen het personeel er stilaan van dat COPERMED zeker geen dode letter blijft.

okt. 2001 30-07-02 15-07-03 tot 2008

03-05-02Analyse



Fase 2 Planning




1.450 2.999Interne mensdagen:

Budget Consultants:


249.695,60 €

214

145.006,00 €



Het bestuur heeft geen duidelijk aanspreekpunt voor de klanten; Ontevredenheid over de medische kwaliteit; Weinig geprofessionaliseerd; Gebrek aan uniformiteit.


Enkele gekwantificeerde voorbeelden van verbeteringen die voortvloeien uit de BPR: Opening call center (12 operatoren) – mei 2004; Afschaffen van aannemingsonderzoeken (10.000-tal medische onderzoeken

per jaar minder); Nieuwe managementstructuur (aanduiding van directeur, 2 diensthoofden, 3

celhoofden en een office manager); Start Gemeenschappelijke Dienst voor Preventie en Bescherming op het werk

op 01-03-05, ter beschikking voor alle federale overheidsdiensten (op 01-03-05 zijn al 12 FOD’s aangesloten); Inrichting PMO bij MEDEX (maandelijkse opvolging van – momenteel – 11

projecten); Invoering Balanced Score Card met de volgende strategische doelstellingen

(en hun operationele indicatoren): o Klantvriendelijke en kwaliteitsvolle dienstverlening (doorlooptijd dossier,

vergelijking aantal beroepen per medisch centrum, aantal dossiers per medewerker);

o Toegankelijkheid en distributie van kwaliteitsvolle informatie (wachttijd aan de telefoon, aantal geregistreerde klanten, % beantwoordde telefoons);

o Uitbouwen van managementcapaciteiten (aantal medewerkers opgenomen in de ontwikkelcirkels, absenteïsme);

o Uitbouw arbeidsgeneeskundige dienst (deelname basisoverlegcomités, aantal onderzoeken per arts)

Centrale postbus gepland voor eerste helft 2005.


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Lessen die kunnen worden getrokken uit de BPR: Een brede basis betrekken in het formuleren van voorstellen; Professionele begeleiding bij het implementeren van de eerste projecten; ze

zijn vaak een toets voor de geloofwaardigheid van de hele studie en de know-how is veelal (nog) niet aanwezig in het bestuur; Consultants met ervaring in de overheidssector; Schatting interne mensdagen.


Te vroege en te vage communicatie; Vanuit de stuurgroep beslissingen nemen die niet getoetst werden in de

werkgroepen; Tot projectmedewerking verplichten; Zich verplicht voelen bestaande hiërarchie te betrekken.

RAPPORT FEDERAAL AGENTSCHAP VOOR DE VEILIGHEID VAN DE

VOEDSELKETEN Food@work

Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen p.55

Food@work – Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen

De BPR binnen het FAVV volgt op de integratieoefening die tot doel had de verschillende ex-entiteiten waaruit het FAVV is ontstaan te integreren in een nieuwe structuur. Nu dit tot een goed einde is gebracht wordt een volgende stap in de uitbouw van het Agentschap gezet, die erin bestaat om de eigenlijke taken efficiënter en effectiever te laten verlopen. De verlangens van onze externe partners zijn richting-gevend. Door de goedkeuring van een nieuw businessplan en de uitwerking van de strategische en operationele plannen wordt de organisatie van het FAVV aangepast aan de eisen die de politieke, economische en maatschappelijke omgeving aan haar stelt. De brainstorming van de leidinggevenden om tot het businessplan te komen, gebeurde binnen de eerste fase van de BPR.

De communicatie naar de medewerkers verliep op de volgende wijze: 1. Alle PCE hoofden: kick-off meeting vóór fase 1; 2. De leden van de verschillende werkgroepen: kick-off meeting vóór fase 2; 3. De andere medewerkers: tijdens de infosessies die in alle provincies en centraal georganiseerd worden (2 x per jaar) kregen zij een toelichting van de te verwachten verbeteringen. Het doel van de BPR werd daar ook uitgelegd. De medewerkers konden erna vragen stellen. Deze infosessies gebeuren in aanwezigheid van de gedelegeerd bestuurder, die zelf ook een groot deel van de presentaties op zich neemt.

Het FAVV is een jonge organisatie, ontstaan uit verschillende entiteiten met elk een andere cultuur. Daardoor waren de medewerkers reeds gewoon om veranderingen te beheren. Deze opportuniteit werd ten volle uitgebuit.

maart 2004 december 2004 juni 2005 juni 2005

september 2004Analyse



Fase 2 Planning




Nog te bepalen

667.327,00 €

Interne mensdagen:

Budget Consultants:


100.974,00 €

233

674.990,00 €

1.757

Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen p.56



Beter zicht op de organisatie en haar processen; Wij ondervinden dat goede communicatie zeer moeilijk is, een permanente

evaluatie is nodig, waarop natuurlijk een bijsturing moet volgen. Dit verhoogt de acceptatie reeds in de fase 3, waarna wij hopen dat dit de weerstand in de implementatiefase zal verminderen (pas antwoord in fase 5).


Naast de BPR Food@Work werd ook het FOODNET project opgestart. Foodnet

is het veranderingsproject rond de informatisering. Een coördinatiestructuur werd opgesteld om deze projecten parallel te doen verlopen; Afstemming van de twee veranderingsprojecten (Food@Work en Foodnet)

verloopt goed; Het gebruik van e-community om het project te beheren. Deze tool, die

federaal gebruikt wordt, heeft een extra verspreiding gekregen binnen het FAVV dank zij dit verplicht gebruik als communicatieplatform tussen alle werkgroepen, werkgroepleden, beheerders van de BPR.


Nog niet van toepassing


Sponsorship op het hoogste niveau (N en N-1); Betrokkenheid in verschillende geledingen in de organisatie. De aangeduide

personen wensen hun werk goed uit te voeren; Coördinatie tussen Food@work en Foodnet; De permanente evaluatie van de communicatie.


Moeilijk werken met consortium.


Het is de eerste maal dat deze consultant een federale BPR uitvoert: opstartproblemen (templates, organisatie, coördinatie…).

RAPPORT SPP INTEGRATION SOCIALE, LUTTE CONTRE LA

PAUVRETE ET ECONOMIE SOCIALE BPR MI/IS

Intégration sociale, Lutte contre la Pauvreté et Economie sociale p.58

BPR – SPP Intégration sociale, Lutte contre la Pauvreté et Economie sociale

Modernisation de l’administration fédérale : meilleur fonctionnement interne et meilleure direction sur la base d’une approche par processus. Optimalisation du processus d’information stratégique et de gestion pour aboutir à une BSC qui fonctionne à tous les niveaux de l’organisation et qui est basée sur un macro-processus.

Pendant l’auto-évaluation préparatoire en phase 1, laquelle a été réalisée en interne à l’aide d’un CAF (Common Assessment Framework) et d’une enquête auprès des stakeholders, les opportunités suivantes ont notamment été identifiées : Identification de produits et services que nous fournissons, définition de normes de qualité pour tous les processus, définition de l’input, de l’output et des étapes et indicateurs dans le cadre de la BSC et le mesurage, le suivi et l’évaluation systématiques des résultats atteints par l’organisation auprès de l’utilisateur, des collaborateurs et de la société.

L’objectif de ce programme consiste d’une part à développer au plan conceptuel des processus dont le caractère transversal ne doit pas être sous-estimé, et les Balanced Score Cards spécifiques y afférentes tant au niveau corporate qu’au niveau de la division, et d’autre part, à implémenter ces Balanced Score Cards de manière à pouvoir lancer le processus de rapportage.

juill. 2004 mai 2005 mai 2005 juin 2005

Analyse


Phase 6 * Evaluation résultats

Phase 7 * Evaluation outil

juill. 2005 - déc. 2005

Phase 1 Identification opportunités d'amélioration (interne)

Phase 2 Plan du projet Strategy map

Phase 3 Processus Indicateurs

Phase 4 Plan de mise en œuvre

* Phase 6 :

Évaluation des résultats fonctionnels du prototype, évaluation des indicateurs et du modèle utilisé – proposition

d’améliorations.

* Phase 7 :

Évaluation de l’outil utilisé au niveau technique et élaboration d’un plan d’implémentation et d’un plan de projet

dans le cas où une autre application informatique doit être développée et implémentée.



Budget Consultants:


146.767,00 €

280

39.014,00 €

RAPPORT SPF MOBILITE ET TRANSPORTS

VPA Mobilit & DG Transport Aérien

Mobilité et Transports p.60

VPA – SPF Mobilité et Transports

La mise en œuvre des Verbeteringsprogramma’s/ programmes d’amélioration (VPA)

au sein du SPF Mobilité et Transports résulte du projet Mobilit initié en juin 2002 par le Président du Comité de direction. Les VPA rencontrent deux de ses objectifs de management : « Recentrer l’organisation du SPF en affectant des ressources aux priorités » et « Améliorer la relation entre le SPF et ses clients ».

Fin 2002, le Comité de direction a sélectionné 11 domaines d’amélioration (VPA) sur base d’une analyse des points forts et faibles de tous les processus du SPF. Ces 11 VPA sont les fondements du BPR du SPF Mobilité et Transport.

Lors de la mise en œuvre des VPA, des chefs de projet internes ont collaboré avec les consultants externes pour mener les groupes de travail chargés de redessiner les processus. Plus de 100 collaborateurs du SPF ont participé aux groupes de travail pour assurer une adhésion maximale de l’organisation lors de l’implémentation des résultats.

Durant tout le trajet, des séances d’information ont été organisées pour l’ensemble des collaborateurs et plusieurs enquêtes de satisfaction ont été réalisées auprès des équipes de travail. Ces différentes démarches montrent une grande implication du personnel et une volonté de mettre en œuvre les résultats des VPA.

A l’issue de la redéfinition des processus (phase 3), quelque 90 projets de modernisation ont été identifiés par les groupes de travail. Ces projets ont été prioritisés par le Comité de direction et seront implémentés sur une période de 5 ans pour autant que le SPF dispose des moyens budgétaires, humains et ICT nécessaires à leur mise en œuvre.

Dès le mois d’avril 2005, le SPF commencera à implémenter les projets d’amélioration portant sur les « quick-wins » et les projets réalisables d’ici la fin de l’année 2005.

28-02-03 28-02-04 30-11-04 30-03-05

31-12-03Analyse


Phase 1 Preparation

Phase 2 Planning





821.094,00 €

1.800 3.500 (2005)

381.890,00 €


Budget Consultants:


Découvertes lors du BPR et qui ont permis de mieux comprendre le fonctionnement de

l’organisation, ses forces et ses faiblesses :

Capacité de gestion de projet encore à développer malgré une formation déjà organisée en interne; Cloisonnement important des services et des métiers (contrôleurs, experts

internationaux, …). Grâce aux VPA, les relations entre les collaborateurs du SPF se sont améliorées et la cohésion au sein du SPF est plus grande; Sentiment de non prise en compte des services extérieurs du SPF qui de par

leur intégration dans les groupes de travail, ont développé des relations avec les services centraux du SPF; Méconnaissance, sous-utilisation ou manque de moyens informatiques.

Quelques exemples quantifiés (attendus) d’amélioration suite au BPR :

Pour les services de contrôle, mise en place d’une cellule de coordination

chargée des analyses des risques pour mieux cibler la politique et les actions de contrôle au 31-12-05; Diminution du nombre de documents demandés aux clients en navigation

intérieure (31-12-07): 4 documents en moins et aux transporteurs de personnes et de marchandises (30-04-08) : de 10 documents à 3 documents; Suppression du timbre fiscal pour le permis de conduire au 31-05-05 :

650.000 clients en moyenne et pour les auto-écoles au 01-01-06 : 4024 clients en moyenne par an; Mise en place d’un responsable unique pour réserver les hôtels et les moyens

de transport dans le cadre de missions à l’étranger en 2006 : 350 missions en 2004; Développement du guichet unique des Affaires maritimes et création d’un

point de contact unique au 31-12-06 : 800 demandes en 2004. Détails de la phase de la mise en oeuvre et des projets de mise en oeuvre du BPR :

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LOB


Leçons à tirer du BPR: Organiser un tandem « consultant externe » et « chef de projet interne » pour

diriger les groupes de travail, cela augmente le buy in; Propre structure de gestion de projet : Formation préalable de chefs de projet

internes, templates propres au SPF; Exercice de vision organisé par programme et vérification régulière avec le

management pour clarifier les priorités; Conception de plusieurs scénarios d’implémentation pour chaque programme :

un avec des moyens budgétaires inchangés par rapport au budget actuel, un autre intermédiaire et un scénario maximum où toutes les possibilités d’amélioration sont prises en compte quel que soit l’impact budgétaire; Flexibiliteit om de scope van bepaalde projecten te verfijnen en/of bij te sturen

naarmate het project vordert, in functie van opgeleverde resultaten en ideeën. Cela revient à adapter le planning et l’allocation des ressources internes et externes.

Pièges à éviter:

Approche trop bottom-up : solutions pas toujours optimales et non intégrées,

hiérarchie pas assez impliquée dans les projets; Prévoir suffisamment de temps pour l’aspect communication et changement

dans le projet; Sous-estimation de la charge de travail pour les internes et donc, manque de

temps pour la participation; Définir précisément les rôles et les tâches de chacun dans le projet et les faire

valider par la hiérarchie.

DG Transport Aérien p.64

DG Transport Aérien – SPF Mobilité et Transports

Le BPR a débuté alors que le nouveau management n’avait pas encore pris ses fonctions. Après la nomination de la nouvelle Direction au SPF Mobilité et Transports – DG Transport Aérien, le « To Be » a subi une correction. Une liste de projets d’amélioration a été proposée en juillet 2003. La réalisation de ces projets d’amélioration a conduit à l’élaboration d’une organisation matricielle. Les améliorations proposées sont tributaires d’un développement ICT important, qui est actuellement en cours.

Remarque:

En 2001, on n’utilisait pas encore la méthodologie BPR en 5 phases, ce qui explique l’échelonnement atypique.

déc. 2001 déc. 2002 juill. 2003 en cours

Analyse

Phase 4 Mise en œuvre

Phase 1 Preparation


Phase 3 Développement To Be

Actés A venir Actés* A venir**

* Exécution de la politique HR et analyse ** Estimation


Budget Consultants:


361.442,00 €

400 (estimation)

500.000,00 €

1.927 2.806

100.000,00 €

Découvertes lors du BPR et qui ont permis de mieux comprendre le fonctionnement de l’organisation, ses forces et ses faiblesses:

Les résultats n’étaient pas conformes aux attentes du nouveau management ; ceci est dû au manque de continuité au niveau de la direction (désignation des managers); La gestion des consultants a posé des problèmes; L’organisation matricielle est difficile à mettre en oeuvre.

Quelques exemples quantifiés d’amélioration suite au BPR:

Bien que le démarrage du BPR ait été difficile, un plan d’implémentation a malgré tout été produit ; les projets impliquent une évolution importante de l’environnement ICT, actuellement en cours; Le consultant a effectué une enquête auprès des clients; La mise en œuvre d’un certain nombre de projets d’amélioration a déjà eu

lieu ou est en cours – cf. chapitre "Détails de la phase d’implémentation"; La nouvelle structure organisationnelle résulte d’un regroupement des

processus de base principaux, ce qui permet désormais à la DGTA de disposer d’une organisation fluide.


Détails de la phase de la mise en oeuvre: En ce moment, l’implémentation du BPR ne bénéficie plus d’un suivi centralisé en raison du décès inopiné du coordinateur de projet. Un nouveau coordinateur de projet a été désigné et prend ses fonctions le 01-06-05. Sa première tâche consistera à actualiser le plan d’implémentation et les fiches de programme. Suite aux développements intervenus dans la réglementation aérienne internationale (EASA, Eurocontrol, ICAO…), un certain nombre de points du programme sont actuellement dépassés. Il est donc nécessaire de procéder à la mise à jour des points de programme en question.

03/07/2003 Priorités actions MOD 28 bis Page 6

Coût -Coût +

Durée -

Durée +

Durée +

Impact -Impact +

Priorité + Priorité -Priorité -

1.11.3

1.4

1.51.6 2.1

7.4

2.6

2.5

2.42.3

2.2

1.111.9

1.8

1.7

3.43.3

3.2

3.1

2.82.7

4.1

3.9

3.83.73.63.5

5.35.2

5.1

4.4

4.3

4.2

6.2

6.1

5.8

5.7 5.6

5.5

5.4

7.3

7.2

7.1

6.5

6.4

6.3

7.5

Qick Win

Non classés

8.1

8.2

x.x

x.x

Modification de césure

Durée élevée si > 24 mois

1.10

La plupart de points du programme relatifs à la mise en place d’une nouvelle

structure organisationnelle ont déjà été réalisés ou sont en cours de réalisation (points 1.3, 2.2, 3.1, 4.2, 5.1, 5.2, 5.3, 5.5). La création des 4 directions et des 4 cellules de support à la DGTA est achevée. La plupart des recrutements ont été réalisés ou sont en cours à l’heure actuelle; Le développement de la direction Inspection est en phase d’exécution. La

procédure de recrutement d’inspecteurs a été lancée. Les points du programme relatifs au développement des inspections SAFA (point 3.2) et produits dangereux (point 3.4) sont achevés. Ces inspections sont effectuées à l’heure actuelle. La direction Inspection s’occupe de l’élaboration d’un système d’analyse de risque spécifique du transport aérien (banque de données ECCAIRS concernant les accidents et incidents en matière de transport aérien international), afin de rendre possibles les inspections ciblées des aéronefs (points 3.6 et 3.7);


Le programme ICT (point 7.1) a démarré. Le but est de développer une banque de données ICT "Integrated Aviation Management" (IAM). Une première mission a déjà été réalisée ; elle concernait le recensement des processus high level. La DGTA souhaite maintenant entamer l’analyse fonctionnelle détaillée des processus. Cette analyse aura lieu en collaboration avec le service ICT du SPF. Le programme ICT est lié au développement des points 1.4, 2.3, 2.4, 2.5 et

4.3; L’informatisation des examens théoriques de pilote de ligne au service Licences

a été entièrement réalisée en collaboration avec le GOCA (point 4.1) et joue un rôle de pionnier en Europe; L’informatisation du suivi des recettes à la cellule Affaires générales est en

cours (point 7.4); La direction Espace aérien a commencé l’implémentation du point 2.7 –

Surveillance et contrôle des prestataires de services par la méthodologie de l’audit; Le système des tableaux de bord a été développé (point 5.6) et la DGTA a

commencé à mettre au point un système général de gestion de la qualité (point

5.7). Le manuel de la qualité est opérationnel et une série de manuels relatifs aux procédures ont été rédigés (EASA Part 21 POA, EASA Part 145, EASA Part M, EASA Part 66, JAR FCL, JAR STD, etc.); Le développement du système des cercles de développement et la réalisation

d’un système de développement des compétences (ICTINOS) sont actuellement en cours (points 6.1 et 6.2); Une enquête de satisfaction des clients a été effectuée récemment par le biais

de réunions de concertation avec les secteurs/clients concernés, et un rapport a été publié. Les mesures nécessaires suivront (entre autres par l’amélioration de la communication via internet). Ce point est en rapport avec les projets 1.6 et 7.2.


Un leadership clair et des groupes de travail bien organisés au service des

différents processus, peuvent ranimer un projet; Le rapport d’étude du BPR et le plan d’implémentation du BPR constituent

toujours une source d’information et de consultation importante lors de la mise en route de nouveaux projets d’amélioration; Plusieurs benchmarks ont été exécutés auprès d’un certain nombre d’autorités

aériennes étrangères (Grande-Bretagne, Suisse, Pays-Bas, Portugal). Ces benchmarks ont mené indirectement à la nouvelle structure organisationnelle de la DG Transport Aérien.


Pièges à éviter: Accorder trop de liberté aux consultants; Les groupes de travail au service des différents processus ne seront efficaces

que si les membres ont une connaissance approfondie des sujets traités, vu la spécificité de la plupart des processus en matière de transport aérien; Les collaborateurs de la DG Transport Aérien n’étaient pas familiarisés avec les

principes de la gestion de projet et la rédaction de fiches de projet. Une formation préalable aurait été nécessaire; Il aurait fallu vaincre les résistances des collaborateurs de la DG Transport

Aérien dès la phase d’analyse.

Considérations additionnelles: Il est utile, à un moment donné, de réfléchir aux activités, de les soumettre à l’analyse et de faire un inventaire et un plan d’implémentation relatif aux projets à réaliser. Associer des personnes externes à ce processus permet de jeter un autre éclairage sur la question. Une collaboration étroite avec les membres du personnel concernés et les parties prenantes demeure cependant une condition absolue. Ce type d’exercice tient toutefois compte de la situation à un moment précis. Mais la situation évolue rapidement, principalement pour des raisons externes. Il est donc nécessaire d’évaluer et de corriger les projets en permanence et de lancer de nouveaux projets. La réalisation du BPR n’est donc pas une donnée statique et ne constitue pas un point final. C’est au contraire le point de départ d’une organisation de projets dynamique.

BIJLAGE 1 INDIVIDUELE RAPPORTEN - ANNEXE 1 RAPPORTS ... · rollen. De rol en taken van de...

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