1

Betrokken Borger-Odoorn

Naar nieuwe werkwijzen in het sociaal domein

2

Rolverdeling

Bestuurlijk opdrachtgever: College van burgemeester en wethouders Portefeuillehouder: Frits Alberts, wethouder Stuurgroep: MT-leden Ambtelijk opdrachtgever: Marleen Schulte, afdelingsmanager Maatschappelijke Ontwikkeling Gedelegeerd opdrachtgever: Ellen Huitema, programmamanager Betrokken Borger-Odoorn Programmateamleden: Geke Rouffaer, projectleider ‘Anders handelen’ Heleen Schut, projectleider ‘Anders vasthouden’ Deelprojectleiders: Githa Klunder, De regenboog – Van model naar werkwijze in het sociaal domein Jan-Willem Scherpenzeel, Voortschrijdend inzicht – Meten en weten in het sociaal domein Lucy Briggeman, Zicht op verandering – Visie-uitwerking sociaal domein Mark Hoving, Loslaten en vasthouden in balans – Regie in het sociaal domein Wietze van der Harst, Inwoner en beleid – Meer betrokkenheid in het sociaal domein Yvonne Meijer, Op eigen kracht – Doorontwikkeling sociale teams Vacant, Eén portemonnee – Gemeente en geld in het sociaal domein

3

Inhoud

Inleiding .......................................................................................................................................................... 4

Programmadefinitie ....................................................................................................................................... 5

Risico’s en beheersmaatregelen ................................................................................................................... 8

Organisatie .................................................................................................................................................... 10

Omgevingsmanagement ............................................................................................................................. 13

Project ‘Anders handelen’ .......................................................................................................................... 15

Project ‘Anders vasthouden’ ...................................................................................................................... 22

Overlegstructuur .......................................................................................................................................... 30

Planning ........................................................................................................................................................ 33

Communicatie .............................................................................................................................................. 35

Bijlage: begroting programmaplan ............................................................................................................ 37

4

Inleiding

Borger-Odoorn is in haar aanpak van de drie decentralisaties verder gegaan dan veel andere gemeenten. Er is gekozen voor een integrale aanpak waarbij bestaande structuren zoveel mogelijk losgelaten zijn. Per 1 januari 2015 wordt er gewerkt vanuit een nieuwe structuur in het sociaal domein die aansluit op onze inhoudelijke visie. Dit betekent bijvoorbeeld dat het Centrum voor Jeugd en Gezin is opgehouden te bestaan, dat er een totaal andere rol van de welzijnsstichting gevraagd wordt en dat het Wmo-loket niet meer bestaat. In 2014 is er proefgedraaid met een sociaal team in Nieuw-Buinen. In 2014 is besloten om per 1 januari 2015 met drie sociale teams te gaan werken. Deze sociale teams zijn ondergebracht in een stichting. De sociale teams richten zich zowel op enkelvoudige vragen als op multiproblematiek. Dit alles vanuit de overtuiging dat de transformatie van het sociaal domein alleen kans van slagen heeft als we het ook echt ‘totaal anders’ gaan doen. In 2015 en 2016 gaan we het sociaal domein verder doorontwikkelen. De structuurwijziging in het sociaal domein brengt een nieuwe dynamiek met zich mee. Gemeente, stichting en schilpartijen moeten groeien in hun (nieuwe) rol. Om de nieuwe werkwijze breed te laten verinnerlijken is het gezamenlijk vormgeven van cultuur, professionele houding en professioneel gedrag noodzakelijk. De gedachte achter het Regenboogmodel is leidend in de doorontwikkeling. Vanzelfsprekend staat de uitkomst niet vooraf vast. Ook tijdens de transformatieperiode is er sprake van een expeditie. Door middel van proeftuinen wordt er al werkende ervaring opgedaan met de andere manier van werken die aansluit op onze visie op het sociaal domein. Op hoofdlijnen zijn de bakens uitgezet, maar tussentijdse monitoring en evaluatie laten zien of moet worden bijgestuurd om de gestelde doelen te bereiken. Hierbij wordt gestuurd op financiën en op kwaliteit van zorg. Het programmaplan bevat de doelen, resultaten en activiteiten voor het jaar 2015. Dit jaar zal vooral in het teken staan van de verdere implementatie van het Regenboogmodel, de verdere doorontwikkeling van de stichting en de doorontwikkeling van de gemeentelijke organisatie. De afgelopen periode is daarvoor een stevige basis gelegd. De nieuwe manier van werken binnen het sociaal domein moet gaan landen zowel binnen de gemeentelijke organisatie als in het maatschappelijk veld. Er moet daarbij een nieuw evenwicht gevonden worden tussen beleid en control. De afbakening van de werkzaamheden van de gemeente, de stichting en de schilpartijen om de sociale teams heen, zal het komende jaar worden uitgekristalliseerd.

5

Programmadefinitie

De doorontwikkeling van het sociaal domein brengt grote strategische ontwikkelvraagstukken met zich mee. Deze strategische ontwikkelvraagstukken worden vanuit het programma ‘Betrokken Borger-Odoorn’ opgepakt. Door deze vraagstukken vanuit een programma op te pakken wordt de samenhang bewaakt en voorkomen dat de vraagstukken ondersneeuwen in de waan van alledag. Een programma is een tijdelijke organisatievorm gericht op het realiseren van een of meer strategische doelen waarvoor in samenhang verschillende activiteiten moeten worden uitgevoerd. Bij een programma is het einddoel helder beschreven en is het begin van een weg naar dat einddoel toe wel duidelijk, maar moet een groot deel van die weg al werkende worden ‘ontdekt’ en ontwikkeld. Een programma is gericht op het bereiken van een strategische verandering, terwijl een project een concreet resultaat moet opleveren. Een programma sluit dus heel goed aan bij de expeditie in het sociaal domein. In 2014 is projectmatig en programmatisch creëren geïntroduceerd in onze organisatie. Deze methodiek wordt toegepast binnen het programma en binnen de projecten. Bij deze methodiek wordt er, veel nadrukkelijker dan bij de traditionele vormen van projectmanagement, aandacht besteed aan de ‘zachte kanten’ van een project. Er wordt gewerkt vanuit de overtuiging dat het succes van een programma/project in belangrijke mate staat of valt met het werken vanuit verbinding en commitment aan een gemeenschappelijke visie. Dit is een aanpak die uitgaat van een programma/project als gezamenlijk creatieproces waarin verbinding, vertrouwen en gezamenlijk commitment centraal staan.

Scope

In 2014 heeft het programma ‘Herinrichting sociaal domein’ zich gefocust op de transitie: het klaar zijn voor de nieuwe taken per 1 januari 2015. Hiermee is de basis gelegd voor de verdere transformatie van het sociaal domein. Voor deze transformatie, in de vorm van een expeditie, is twee jaar uitgetrokken. Dit programmaplan richt zich op 2015. In 2015 is er nog gedeeltelijk sprake van visieontwikkeling. Daarnaast wordt er al volop ervaring opgedaan met de nieuwe manier van handelen. Resultaten worden regelmatig gemeten en geëvalueerd zodat eventueel kan worden bijgestuurd. Zo worden er in 2015 grote stappen gezet in de transformatie. In 2016 zal het transformatieproces nog niet volledig afgerond zijn. Dan zal er nog steeds sprake zijn van een expeditie. Waarbij in 2016 de focus wel nog meer zal komen te liggen op het borgen en inbedden van de nieuwe werkwijzen. Daarnaast worden in 2016 het nieuwe beleidsplan en de inkoop en contractering per 1-1-2017 voorbereid.

Visie, uitgangspunten en werkwijzen De gemeentelijke visie, uitgangspunten en werkwijzen voor het sociaal domein staan in de door de gemeenteraad vastgestelde nota’s ‘Meedoen naar vermogen’, ‘Ieder kind in Zuidoost Drenthe doet mee’, ‘De gemeente als nuchtere noaber’, beleidsplan sociaal domein 2015-2016, in het zogenoemde Regenboogmodel en in de nota ‘Anders vasthouden’ (hierna: sturingsnota). Uit deze stukken vloeit voort dat er een groter beroep wordt gedaan op eigen kracht en eigen inzet en dat er meer ingezet wordt op preventie. De sociale teams werken op basis van één gezin/huishouden, één plan, één regisseur en vormen ‘de toegang’ tot hulp- en dienstverlening. De dienstverlening is hierbij vraaggericht in plaats van aanbodgericht. De gemeente voert hierbij de regie en stuurt op kwaliteit van zorg en financiën.

6

Programmaopdracht en –strategie

De opdrachtgever heeft aan het programma de opdracht gegeven het Regenboogmodel verder door te ontwikkelen en aanpalende beleidsterreinen aan te haken. Daarnaast is de opdracht om de stichting te ondersteunen in haar doorontwikkeling. Ook moet de nieuwe manier van werken gaan landen in de eigen organisatie en in het maatschappelijk veld. Hierbij moet een nieuw evenwicht gevonden worden tussen beleid en control. De uitvoering van de opdracht is weggezet in twee hoofdprojecten met daaronder in totaal zeven deelprojecten. Deze (deel)projecten leveren in onderlinge samenhang en afstemming de resultaten op die nodig zijn om de doelstelling te bereiken. Vanuit het deelproject ‘Loslaten en vasthouden in balans’ worden tussentijdse evaluaties uitgevoerd om te kijken of de transformatie de gewenste effecten oplevert. Aan de hand van de uitkomsten van deze evaluaties worden plannen eventueel bijgesteld.

Doelstelling

In 2015 gaat de expeditie verder en ligt de focus op de doorontwikkeling van de nieuwe manier van werken binnen het sociaal domein zodat betere kwaliteit van zorg voor minder geld gerealiseerd wordt. Zowel beleid als uitvoering worden doorontwikkeld. Preventie, eigen kracht, vraaggericht werken en één gezin/huishouden, één plan, één regisseur staan hierbij centraal. Om als gemeente goed regie te kunnen voeren en te kunnen sturen op het sociaal domein wordt er toegewerkt naar een ontschotte informatievoorziening en een ontschot budget. Voor de doelstellingen van de afzonderlijke deelprojecten wordt verwezen naar de uitwerking van de deelprojecten verderop in dit programmaplan. Programmastructuur en projecten Hieronder is in het blauw de programmastructuur weergegeven. De ontwikkelingen in het programma zijn voornamelijk van invloed op de inwoners, de lijnorganisatie, de stichting en de schilpartijen. Zij zijn daarom ook opgenomen in het organogram. Verderop in dit programmaplan worden de verschillende (deel)projecten beschreven.

7

Programma Betrokken Borger-Odoorn

Stic

htin

g

Project ‘Anders handelen’ Project ‘Anders vasthouden’

Lijnorganisatie

De

rege

nboo

g

Inw

oner

en

bele

id

Zic

ht o

p ve

rand

erin

g

Voo

rtsc

hrijd

end

inzi

cht

Op

eige

n kr

acht

Los

late

n en

va

stho

uden

in

bala

ns

Programmasecretaris

Communicatieadviseur

Schi

lpar

tijen

Programmasecretariaat

Eén

por

tem

onne

e

Inwoners

8

Risico’s en beheersmaatregelen

In de sturingsnota is een risicoanalyse en een krachtenveldanalyse opgenomen. In deze risicoanalyse zijn ook risico’s voor het programma/de eigen organisatie opgenomen. De risico’s die voortvloeien uit dit specifieke programmaplan waren bij het opstellen van de sturingsnota nog niet bekend. Daarom worden deze in dit hoofdstuk genoemd en vervolgens geïntegreerd in de totale risicoanalyse. De totale risicoanalyse wordt samen met de krachtenveldanalyse elke zes weken geactualiseerd door het programmateam, de deelprojectleiders en de communicatieadviseur. Dan wordt ook getoetst of de beheersmaatregelen voldoende geborgd zijn of dat dit nog extra inspanning vraagt. Op hoofdlijnen worden de uitkomsten van deze zeswekelijkse actualisatie in eerste instantie gedeeld met de ambtelijke stuurgroep. Wanneer daar aanleiding toe is wordt de portefeuillehouder geïnformeerd en/of verdere besluitvorming in gang gezet. In de sturingsnota zijn de volgende risico’s voor het programma/de eigen organisatie al verder uitgewerkt met bijbehorende beheersmaatregelen:

1. Programmaresultaten worden niet op tijd opgeleverd; 2. Onvoldoende capaciteit ambtelijke organisatie; 3. Projecten lopen niet gelijk op waardoor gezamenlijke aanpak bemoeilijkt wordt; 4. Onvoldoende afstemming tussen programma en lijn; 5. Communicatie is onvoldoende; 6. Onvoldoende grip op het krachtenveld; 7. Onduidelijkheid over faciliterende rol gemeente.

Vanuit het tweede risico is bij het opstellen van het programmaplan de discussie ontstaan over het wel of niet opnemen van onvoorziene uren in de programmaplanning. Hierbij is in overleg met de ambtelijk opdrachtgever de keuze gemaakt geen onvoorziene uren op te nemen. Op het moment dat er zich een knelpunt dreigt voor te doen volgt er een aanvullend voorstel. Op dat moment is immers ook helder om hoeveel uren, budget etc. het gaat en hoeveel prioriteit het desbetreffende onderwerp heeft. Aanvullend op de risico’s, zoals benoemd in de sturingsnota, zijn ook de volgende risico’s te voorzien: Extra belasting lijnorganisatie In het deelproject ‘Op eigen kracht’ wordt de omvang van ons faciliterende pakket verder uitgewerkt. Facilitering die niet aan de strategische ontwikkeling raakt is of wordt in de lijn belegd. Er kan daardoor later dit jaar blijken dat er vanuit de lijnorganisatie een urenclaim ontstaat ten behoeve van de faciliterende organisatie. Beheersmaatregelen Ondanks dat de omvang van het faciliterende pakket nog niet helemaal uitgekristalliseerd is, zijn er in de afdelingswerkplannen 2015 wel al uren geraamd voor de faciliterende taken. In de bestuursrapportages wordt gerapporteerd over de ureninzet. Wanneer zich tussentijds knelpunten voordoen worden zo nodig maatregelen genomen door het college van b&w of het gemeentelijk managementteam. Betrokkenheid stichting bij programma Veel onderwerpen binnen het programma raken aan de stichting. Daarnaast heeft de stichting haar eigen ontwikkelpad en wensen waarmee zij raakt aan het programma. Een goede wisselwerking en afstemming tussen programma en stichting is hierdoor van cruciaal belang.

9

Beheersmaatregelen De programmamanager en de projectleider ‘Anders handelen’ voeren wekelijks overleg met de directeur van de stichting. Afspraak is dat, zeker in de beginfase, alle afstemming via dit overleg verloopt. De ambtelijk opdrachtgever, de projectleider ‘Anders vasthouden’ en de teamcoördinator van de stichting schuiven regelmatig aan bij het overleg. Daarnaast schuiven anderen, afhankelijk van het onderwerp, op afroep aan. Doorontwikkeling gemeentelijke organisatie Onze gemeentelijke visie op het sociaal domein vraagt een totaal andere manier van werken en denken. Ten aanzien van de piofach-facilitering aan de stichting geldt dat deze de nieuwe manier van werken zoveel mogelijk moet ondersteunen. Wil de sociaal werker zich volledig op de burger kunnen richten dan past daarbij niet een wereld vol van protocollen, regels en registraties. Geredeneerd vanuit de leefwereld zal er voortdurend worden gezocht naar de best passende oplossing. De ontwikkelingen binnen het sociaal domein leiden ook tot een andere visie op het betrekken van de burger bij het beleidsproces, het voeren van accountmanagement etc. Ook dit vraagt een doorontwikkeling van de eigen organisatie.

Beheersmaatregelen Het managementteam stuurt op de benodigde doorontwikkeling van de gemeentelijke organisatie. De huidige processen, werkwijzen en applicaties sluiten nog niet volledig aan op de nieuwe manier van werken. Er worden waar nodig aanpassingen gedaan. Medewerkers met een rol binnen het sociaal domein worden daar waar nodig opgeleid in de andere manier van denken en handelen die het sociaal domein vraagt. De expeditie Dit programma is ook dit jaar weer een echte expeditie, waarbij de resultaten niet van te voren vaststaan, maar afhankelijk zijn van de te ondernemen activiteiten binnen het deelproject. Randvoorwaarde is dan ook dat er ruimte wordt geboden deze expeditie te ondernemen. Beheersmaatregel Omdat het om een groot veranderproces en een expeditie gaat, zal de totale omslag naar de nieuwe manier van werken mogelijk langer duren. Als dit aan de orde is, dan zal dit in het implementatieplan van het deelproject De Regenboog worden benoemd. Beeldvorming Voor inwoners geldt dat zij in hun beeldvorming ‘gekleurd’ worden met allerlei verhalen uit de media. Deze verhalen zijn geregeld negatief. Zij kunnen de nieuwe manier van werken vooral zien als een manier om te bezuinigen in plaats van een integrale aanpak die juist de focus op het huishouden/gezin wil leggen. Beheersmaatregel Een goede communicatie is van cruciaal belang en is meegenomen in het communicatieplan.

10

Organisatie

In dit hoofdstuk is de verdeling van rollen, taken en verantwoordelijkheden in het programma beschreven zodat duidelijk wordt wie wat doet binnen het programma en wat we van elkaar mogen verwachten. Opdrachtgeverschap Het college van b&w geeft opdracht voor het programma. Het managementteam is opdrachtnemer en vormt daarmee ook de stuurgroep van het programma. De afdelingsmanager Maatschappelijke Ontwikkeling is namens het managementteam ambtelijk opdrachtgever van het programma. De programmamanager is gedelegeerd opdrachtgever en valt rechtstreeks onder de ambtelijk opdrachtgever. Een strategische verandering met grote gevolgen voor de samenleving en voor de bedrijfsvoering kan niet plaatsvinden zonder draagvlak van managementteam en college. Het programmateam levert stukken daarom altijd eerst aan bij het managementteam. Daar waar het binnen haar bevoegdheden past stelt het managementteam het stuk vast. Daar waar college en/of raad een besluit moeten nemen besluit het managementteam over de doorgeleiding van het stuk. De ambtelijk opdrachtgever is verantwoordelijk voor de ‘going concern’ vraagstukken en draagt samen met de programmamanager de verantwoordelijkheid voor het behalen van de resultaten zoals benoemd in het programmaplan. Programmamanager De programmamanager verbindt zich aan het behalen van de programmadoelen. Ze stuurt de programmaorganisatie (projectleiders) aan, is verantwoordelijk voor het te bereiken eindresultaat en legt verantwoording af aan de ambtelijke stuurgroep. De programmamanager stuurt vooral op het einddoel en veel minder op de concretere projectresultaten die daarvoor nodig zijn. Zij kijkt vanuit een helikopterview naar het gehele programma en neemt de lead bij het in beeld brengen van het krachtenveld en de risico’s en beheersmaatregelen. Hierbij wordt flexibel ingespeeld op kansen en mogelijkheden die het einddoel dichterbij brengen. Binnen het kader van voorliggend programmaplan neemt de programmamanager, in samenwerking met de projectleiders, zelfstandig beslissingen. De programmamanager zoekt voortdurend de verbinding met de lijnorganisatie. De programmamanager en de projectleider ‘Anders handelen’ voeren gezamenlijk het accountmanagement richting de stichting. De programmamanager geeft de projectleiders de ruimte om hun werk te doen. De uitvoering van de projecten en de beslissingen die daartoe moeten worden genomen zijn, zolang ze passen binnen de afspraken, de verantwoordelijkheid van de projectleiders. De programmamanager faciliteert de projectleiders zodat zij hun rol goed kunnen pakken. De programmamanager bewaakt doorlopend de samenhang en integraliteit binnen het programma en de afstemming tussen het programma en zijn omgeving. De programmamanager trekt, vanwege het programmaoverstijgende karakter, het proces om te komen tot een intentieovereenkomst met welzijnsstichting Andes en het proces om te komen tot een uitvoeringsovereenkomst met de stichting. Projectleiders Projectleiders zijn verantwoordelijk voor het opleveren van resultaten. Zij zorgen voor de afzonderlijke puzzelstukjes – de projectresultaten – die tezamen leiden tot het behalen van de programmadoelen. Projectleiders stellen hun eigen projectteam samen en definiëren het project samen met het projectteam. De projectleider geeft leiding aan dit proces en stelt de voor het project benodigde middelen vast. Daarnaast geeft de projectleider leiding aan het opstellen van het projectplan en aan de uitvoering van het project door het projectteam. Projectleiders nemen de dagelijkse besluiten over de activiteiten van het team en leggen belangrijke besluiten voor aan het programmateam. Ze bewaken de planning en beheren de relaties met de omgeving van het project. Samen met de programmamanager dragen ze er zorg

11

voor dat capaciteit beschikbaar wordt gesteld. Projectleiders sturen op het resultaat en zorgen voor de overdracht van het resultaat aan de gebruikers. Programmateam Het programmateam bestaat uit de programmamanager en de beide projectleiders. Het programmateam is het hart van de programmaorganisatie. Het programmateam is eerst en vooral verantwoordelijk voor de sturing in het programma. Het programmateam draagt de verantwoordelijkheid voor het realiseren van de programmadoelen en het verrichten van alle activiteiten die daarvoor nodig zijn. Het programmateam bereidt de strategische besluiten voor en geeft richting aan de uitvoering van het feitelijke werk in projecten in activiteiten. De communicatieadviseur en de programmasecretaris zijn eerste adviseur van het programmateam. Zij schuiven daarom wekelijks aan bij het overleg. Anderen worden op afroep gevraagd aan te schuiven om met het programmateam mee te denken of te adviseren. Het programmateam signaleert, adviseert en voert uit op inhoud en proces. Het programmateam is verantwoordelijk voor het behalen van de doelen en resultaten zoals beschreven in dit programmaplan. Zowel binnen als buiten het programma worden ontwikkelingen in de gaten gehouden. Nieuwe informatie wordt actief binnen het programma gehaald en gezamenlijk wordt bepaald wat hiermee moet gebeuren. Deelprojectleiders De deelprojectleiders zijn trekker van een deelproject en dragen zorg voor de inhoudelijke input die van belang is om de resultaten op te kunnen leveren. Zij verzamelen deze input en bundelen dit. Dit doen zij met behulp van hun teamleden en deelprojectadviseurs. Binnen dit deelprojectteam hebben zij een coördinerende rol. Wanneer er binnen een deelproject specifieke expertise nodig is, die niet binnen de gemeentelijke organisatie aanwezig is, zullen de deelprojectleiders dit signaleren en via de projectleiders wordt dit voorgelegd in het programmateam. Samen met de projectleider dragen ze zorg voor een goede overdracht van de resultaten bij de eindgebruiker (borging van de eindresultaten). Ze zijn mede verantwoordelijk voor het tijdig aanleveren van de resultaten en bewaken de voortgang van de deelprojectplanning. Samen met de projectleider bereiden ze bij het aanleveren van de resultaten het besluitvormingsproces voor. (Deel)projectadviseurs De (deel)projectadviseurs zijn op afroep beschikbaar voor het (deel)projectteam en zullen hun deskundigheid inbrengen en dwarsverbanden vanuit eigen afdeling en/of project meebrengen. Projectteam De twee projectteams bestaan uit de desbetreffende projectleider, deelprojectleiders en projectteamleden. Binnen dit team wordt duidelijk welke invloeden de verschillende deelprojecten op elkaar hebben. De teamleden dragen zorg voor afstemming tussen de deelprojecten in hun eigen project. Alle deelnemers van het projectteam brengen hun deskundigheid van hun eigen vakgebied inclusief relevante ontwikkelingen in. Ze denken proactief mee in het gehele project en durven over ‘de schutting’ van hun lijnfunctie te kijken. Tot slot heeft het projectteam een klankbordfunctie. Communicatieadviseur Gezien de omvang en complexiteit van het programma zijn er twee communicatieadviseurs aan het programma verbonden. Annette Toepoel is eerste strategisch adviseur van het programma. Zij adviseert de programmamanager, het programmateam en de (deel)projectleiders. Peter Beukers is strategisch adviseur van de stichting. Ze houden elkaar op de hoogte van de ontwikkelingen en zijn elkaars sparringpartner. Naast de strategische advisering hebben de communicatieadviseurs ook een rol in het schrijven van teksten en in het redigeren van teksten. De eerste adviseur van het programma heeft een regiefunctie ten aanzien van de uitvoering van het communicatiehoofdstuk in dit programmaplan.

12

Programma- en projectsecretaris De programmasecretaris houdt zich voornamelijk bezig met de planning en controltaken binnen het programma en de projecten. Het gaat hier om het opstellen van planningen, het monitoren van de voortgang van de projecten en het opstellen van rapportages en adviseren van de projectleiders en programmamanager in het kader van de programmabeheersing. De programmasecretaris leest mee op belangrijke producties vanuit het programma. Programma- en projectsecretariaat Het programma- en projectsecretariaat plant afspraken, stelt agenda’s op, legt verslag van vergaderingen, verzorgt correspondentie en verricht andere voorkomende secretariële werkzaamheden. Medewerkers/adviseurs in het programma Van medewerkers/adviseurs binnen het programma wordt verwacht dat zij met een brede blik kijken, denken en ontwikkelen. Inhoud en randvoorwaarden zijn hierbij niet los van elkaar te zien. Juist het ontwikkelen vanuit integraliteit en gezamenlijkheid is belangrijk om te komen tot een andere werkwijze binnen het sociaal domein. Een proactieve houding, waarbij over de eigen ‘schutting’ heen gekeken wordt, is hierbij van groot belang. De complexiteit van de ontwikkelingen in het sociaal domein vraagt veel flexibiliteit en denkkracht van de medewerkers in het programma.

13

Omgevingsmanagement

Omgevingsmanagement staat voor proactief zicht houden op en onderhouden van de relaties met alle betrokkenen rond het programma. Het programma bevindt zich in een groot en complex krachtenveld. Deels gaat het om interne betrokkenen en deels om externe betrokkenen. Het omgevingsmanagement ten aanzien van de interne betrokkenen behoort primair tot de verantwoordelijkheid van de programmamanager. Naar buiten toe hebben de programmamanager en de projectleider ‘Anders handelen’ een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Zeswekelijks wordt de krachtenveldanalyse geactualiseerd. Hierbij wordt niet alleen gekeken naar de mensen en organisaties die in positieve en negatieve zin invloed uitoefenen op het programma (stakeholdersmanagement) maar ook naar de ontwikkelingen die mogelijk een knelpunt kunnen gaan vormen (issuemanagement). Omgevingsmanagement is enerzijds bedoeld om problemen te voorkomen maar anderzijds ook om kansen optimaal te benutten. Aan de hand van de krachtenveldanalyse wordt strategie bepaald en worden acties gepland.

Interne omgeving

Programma’s worden in het leven geroepen om strategische doelen te bereiken die moeilijk met de reguliere lijnorganisatie kunnen worden gerealiseerd gezien de complexiteit en omvang van de vraagstukken. Programmadoelen zijn dus organisatiedoelen. Het programma ‘Betrokken Borger-Odoorn’ richt zich op de doorontwikkeling van het sociaal domein. De ontwikkelingen die vanuit het programma worden geïnitieerd hebben vaak gevolgen voor het reguliere werk binnen de ambtelijke organisatie. Zodra programma-activiteiten leiden tot (wijzigingen in het) reguliere werk is een goede overdracht van programma naar lijn heel belangrijk. Het programma adviseert de stuurgroep over het moment en de wijze van inbedding in de lijnorganisatie. Vervolgens is het aan de lijnorganisatie om deze inbedding verder vorm te geven. De scheidslijn tussen programma en lijn is op hoofdlijnen afgebakend. Beide kunnen niet zonder elkaar en regelmatige afstemming tussen programma en lijn is essentieel. Zeker de eerste periode kan er spanning optreden doordat we ons de nieuwe taken eigen moeten maken en doordat er sprake is van een expeditie die soms onzekerheden met zich meebrengt. Het uitgangspunt moet hierbij telkens zijn dat de burger centraal staat. Raakvlakken tussen programma en lijnorganisatie

Facilitering van de piofach-taken (waaronder de administratieve afhandeling van de keten sociaal domein) aan de stichting. Piofach-facilitering die nauw raakt aan de strategische doorontwikkeling wordt vanuit het programma opgepakt, de meer routinematige werkzaamheden zijn of worden in de lijn belegd.

Om de ontwikkelingen in het sociaal domein goed te kunnen monitoren en evalueren vanuit het programma is informatie vanuit de lijn nodig. Bijvoorbeeld het aantal afgegeven beschikkingen, het aantal ingediende bezwaarschriften en financiële informatie.

De doorontwikkeling van het sociaal domein vraagt ook een doorontwikkeling van de lijnorganisatie, bijvoorbeeld ten aanzien van de wijze waarop accountmanagement gevoerd wordt, de wijze waarop burgers betrokken worden bij de ontwikkeling van beleid en de inhoudelijke beoordeling van bezwaarschriften. De handvaten voor deze

14

doorontwikkeling worden vanuit het programma aangereikt maar moeten in de lijn geborgd worden.

De sociale teams vormen de toegang tot het sociaal domein. Er kunnen echter ook vragen/verzoeken bij de gemeentelijke organisatie binnenkomen. In dat geval moeten de betrokken medewerkers over de juiste informatie beschikken om de burgers goed van dienst te kunnen zijn.

De gemeente is de latende organisatie voor wat betreft de medewerkers van het voormalige Wmo-loket.

Cluster BORG (Beheer Openbare Ruimte en Gebouwen) is schilpartij van de stichting en kan dus door de stichting worden aangehaakt.

Signalen die raken aan de ontwikkelingen in het sociaal domein kunnen op verschillende plaatsen bij de gemeentelijke organisatie binnenkomen. Het is van belang dat ze vervolgens goed doorgeleid worden zodat er adequaat kan worden gehandeld indien het signaal daar aanleiding toe geeft.

Bovenstaande maakt duidelijk dat er veel raakvlakken zijn tussen programma en lijnorganisatie. Dit maakt het belang van intensieve afstemming tussen beide duidelijk. De programmamanager heeft een belangrijke rol in deze afstemming. De programmamanager is proactief richting lijn en van de lijn wordt ook een dergelijke houding verwacht. De afstemming vindt enerzijds ad hoc plaats en anderzijds wordt er samen met de lijn ook naar een vorm gezocht om de afstemming frequent te borgen bijvoorbeeld door het instellen van een klankbordgroep. Programma en lijn hebben immers een gezamenlijk belang om de organisatiedoelen te behalen.

Externe omgeving

Zoals uit de sturingsnota blijkt, beweegt het programma ‘Betrokken Borger-Odoorn’ zich in een groot krachtenveld. De keuze voor een totaal andere manier van werken kan grote gevolgen hebben voor onze partners, zowel in positieve als in negatieve zin. Er kunnen hierdoor tegengestelde belangen ontstaan. Dit vraagt een hoge mate van sensitiviteit, maar ook een goede balans tussen enerzijds ruimte geven aan gevoelens die kunnen ontstaan en anderzijds het realiseren van de doelstelling.

Het is daarbij van cruciaal belang actief te anticiperen op signalen uit het veld om zo tijdig actie te kunnen ondernemen.

Partners zoals de stichting, de Wmo-raad, de WSW-raad, cliëntenorganisaties maar ook de college- en gemeenteraadsleden kunnen hierbij een belangrijke rol spelen. Een goede samenwerkingsrelatie met partners is van belang om op tijd signalen te kunnen opvangen.

Daarom is ervoor gekozen om naast de programmamanager ook de projectleider 'Anders handelen' een rol te geven binnen het programmamanagement. Zij voeren gezamenlijk het omgevingsmanagement op de externe omgeving. Hierbij reageren ze proactief op externe signalen.

15

Project ‘Anders handelen’

In 2014 is ‘De gemeente als nuchtere noaber’ – beleidsplan sociaal domein gemeente Borger-Odoorn 2015-2016’ vastgesteld. Hierin is de visie en het beleid van de gemeente zo concreet mogelijk gemaakt. In dit beleidsplan is ook aangegeven welke onderwerpen nog verder ontwikkeld moeten worden. Het project ‘Anders handelen’ is gericht op deze doorontwikkeling en kent drie deelprojecten:

1. De regenboog – van model naar werkwijze 2. Inwoner en beleid (beleidsparticipatie) – meer betrokkenheid in het sociaal domein 3. Zicht op verandering – visie-uitwerking sociaal domein

Deze deelprojecten kunnen niet los van elkaar – of los van het project ‘Anders vasthouden’ – worden gezien. Het maakt allemaal onderdeel uit van de transformatie. Dit betekent ook dat er sprake is van onderlinge afhankelijkheid volgtijdelijkheid, en beïnvloeding. Deelproject 1: De regenboog – van model naar werkwijze Uitdaging Het Regenboogmodel is nu nog vooral een model, een visualisatie. Het Regenboogmodel moet werkelijkheid worden: van model naar werkwijze. Hiermee wordt bedoeld dat de totaal andere – integrale – manier van werken wordt gerealiseerd en geborgd. Aanleiding De doorontwikkeling van het Regenboogmodel en dus naar een totaal andere manier van werken, hoort bij de transformatie en betreft het brede sociale domein en ‘aanpalende’ beleidsterreinen zoals sport, cultuur en onderwijs. Doelstelling Het Regenboogmodel en de onderliggende gedachte worden werkelijkheid in de praktijk: de ondersteuning aan de inwoners/gezinnen gaat uit van eigen kracht en eigen regie en is erop gericht deze zoveel mogelijk te realiseren. De ondersteuning is ontschot en vraaggericht en preventief werken is vanzelfsprekend. Hierdoor wordt de ondersteuning effectiever tegen minder kosten. Eindresultaat Het eindresultaat is een implementatieplan. In dit plan wordt beschreven op welke manier deze nieuwe werkwijze nader kan worden gerealiseerd én geborgd. Gaandeweg het project ontstaat een duidelijker beeld over de nieuwe werkwijze. In het implementatieplan zal het resultaat worden gevisualiseerd in een nieuwe Regenboog. Niet omdat het model een doel op zich is, maar wel om een beeld te schetsen van de nieuwe werkelijkheid, zodat deze ook na de transformatieperiode als leidraad kan dienen. Werkwijze Als eerste wordt het Regenboogmodel vertaald naar een publieksvriendelijke versie, waarbij eigen regie, preventie en (tijdelijke/vraaggerichte/ontschotte) ondersteuning centraal staan. Hierdoor wordt in één oogopslag duidelijk wat het Regenboogmodel inhoudt. De visie(s) vanuit het deelproject ‘Zicht op verandering’ wordt als input gebruikt voor de ontwikkeling van de nieuwe werkwijze. De visie op eigen kracht is bijvoorbeeld van belang voor de nieuwe werkwijze op basis van het Regenboogmodel.

16

De kennis en tools vanuit sociale marketing zullen worden gebruikt bij de benadering van de verschillende doelgroepen (de gemeente zelf, de partners, verenigingen en inwoners). Hoe ‘verleiden en luisteren’ we naar deze doelgroepen, zodat ze meegaan op expeditie? Tijdens de proeftuinfase – deze loopt tot en met begin 2016 – gaan we samen met de doelgroepen de nieuwe werkwijze ontwikkelen. Bijvoorbeeld door met de verenigingen en inwoners op zoek te gaan naar een (in)formeel sportaanbod, zoals het met elkaar in contact brengen van mensen die moeite hebben om alleen te sporten. Daarbij vindt er een verkenning plaats van de eigen regie, preventie en ondersteuning. De opgedane ervaringen en informatie worden tussentijds gerapporteerd en uiteindelijk meegenomen in het implementatieplan. Doelgroep De doelgroep is zeer divers: dit is de gemeente zelf, de partners (bijvoorbeeld aanbieders, maatschappelijke organisaties, ondernemers), verenigingen en inwoners. Relatie met andere projecten Dit deelproject is deels afhankelijk van het deelproject ‘Zicht op verandering’. Op bepaalde onderwerpen is eerst nog een visie nodig voordat daadwerkelijk gestart kan worden. Daarnaast is er ook een afhankelijkheid met het deelproject ‘Inwoner en beleid’. Hierin staat een training (verdieping) gepland die nodig is voor dit deelproject. Deelproject 2: Inwoner en beleid – meer betrokkenheid in het sociaal domein Uitdaging Beleidsontwikkeling is tot nu toe vooral een gemeentelijke aangelegenheid geweest. Weliswaar worden inwoners en partners uitgenodigd mee te denken en worden suggesties gevraagd, maar van gezamenlijke ontwikkeling van beleid is nauwelijks sprake. In veel gevallen is het zo dat inwoners en partners verwachten dat de gemeente met iets concreets komt. De uitdaging is dan ook om te komen tot co-creatie op een manier die inwoners en partners aanspreekt en activeert. Aanleiding De samenleving verandert. De gedachte dat de gemeente alles regelt en bepaalt, verdwijnt. Steeds vaker moet een beroep gedaan worden op de eigen kracht van inwoners om bepaalde (gemeentelijke) taken geheel of gedeeltelijk zelf te gaan doen. De zogenoemde omslag van een verzorgingsstaat naar een participatiesamenleving. Deels is dit uiteraard ingegeven door minder financiële middelen en bezuinigingen, maar ook doordat het gemeentelijk beleid steeds meer gericht is op een vraaggerichte aanpak in plaats van een aanbodgerichte aanpak. Om draagvlak te krijgen voor de nieuwe manier van werken is het noodzakelijk de buitenwereld (onder andere inwoners, verenigingen, belangenverenigingen) actief te betrekken bij het opstellen en uitvoeren (uitdragen) van dat beleid om zo de kans te vergroten dat het beleid ook feitelijk aanslaat. Deze manier van werken past ook bij een regiegemeente. Hiernaast is het van belang terug te kijken en te leren van de zaken die goed en/of fout zijn gegaan. In de afgelopen jaren is er immers ook veel beleid opgesteld en is de samenleving in de gelegenheid gesteld hierop te reageren. Dit heeft prima beleidsstukken opgeleverd, maar ook zijn er veelvuldig informatieavonden over belangrijke zaken belegd die matig, of niet bezocht werden. Dit roept vragen op. Is er geen betrokkenheid, interesseert het de samenleving/de verschillende doelgroepen niet of is er geen behoefte aan bepaald beleid?

17

Om dit inzichtelijk te krijgen en het beleid beter te laten aansluiten bij de vragen vanuit de samenleving is een andere manier van denken noodzakelijk. Meer denken vanuit de vragen en behoeften van de doelgroep. Maar wie is de doelgroep en hoe wordt de doelgroep geactiveerd om mee te denken over beleid? We verwachten door het opstellen/ontwikkelen van een methode die algemeen toepasbaar is op de verschillende beleidsvelden binnen de gemeente, een antwoord te geven op deze vragen. De methodiek is dus absoluut geen keurslijf, maar geeft richting aan en biedt tools om gemeentelijk beleid aan te laten sluiten bij de vragen vanuit de samenleving. Maatwerk is niet alleen mogelijk, maar ook noodzakelijk. Beleid op het gebied van jeugdparticipatie is bijvoorbeeld wezenlijk anders dan ouderenbeleid. Niet alleen is de doelgroep verschillend, maar ook de wijze waarop deze doelgroepen benaderd moeten worden om te participeren in het op te stellen beleid verschilt aanzienlijk. Doelstelling Het doel van het deelproject is te komen tot een succesvolle methodiek voor het opstellen van gemeentelijk beleid dat beter aansluit bij vragen en behoeften uit de samenleving. Een bijkomend doel van het ontwikkelen van de methodiek heeft betrekking op de beleidsmakers zelf. Niet alleen kan de methodiek worden gebruikt als leidraad/handvat voor het eigen specifieke beleidsterrein, maar ook worden zij zich bewust van het feit dat een andere manier van denken en tegen vraagstukken aankijken, meer resultaat kan opleveren. Een mogelijk middel om het gemeentelijke beleid beter te laten aansluiten op de vragen en behoeften vanuit de samenleving en de juiste manier van het benaderen van de doelgroep is gelegen in de sociale marketing. ‘Sociale marketing is de methodiek om gedrags verandering te bevorderen bij groepen. Het is de toepassing van marketingconcepten om positieve maatschappelijke of sociale veranderingen te bewerkstelligen voor grotere groepen.' Bij sociale marketing wordt geprobeerd te achterhalen wat mensen drijft en motiveert in hun dagelijks werk en leven. Het gaat hierbij om wat inwoners en partners écht motiveert, zodat daar op kan worden ingespeeld en inwoners en partners eerder bereid zijn om zich actief in te zetten en zich veel meer betrokken voelen. Met sociale marketing worden inwoners en partners verleid tot ander gedrag met een voor hen aantrekkelijk aanbod en hiermee wordt het draagvlak voor het beleid vergroot. Sociale marketing biedt een aanvullende manier van werken en leert anders te kijken naar doelgroepen en vraagstukken. Het succes van sociale marketing ligt in de motivatie die bij mensen wordt aangeboord, waardoor het beleid en de beschikbare middelen effectiever worden ingezet. Projectresultaat Een document waarin de gemeentelijke werkwijze/methodiek is verwoord ten aanzien van het opstellen van beleid. Naast een inhoudelijke visie wordt er een uniform en eenvoudig stappenplan met handige tools ontwikkeld. De oplevering staat gepland voor september 2015. Werkwijze Een aantal medewerkers heeft inmiddels kennis gemaakt met sociale marketing in de vorm van een basistraining. De reacties op de training waren zeer positief en aanwezige beleidsmedewerkers zagen de meerwaarde van sociale marketing zeker in. Sociale marketing is al eerder succesvol toegepast in onze gemeente in het project ‘DrinkWater’, waardoor het doel om kinderen duurzaam meer water te laten drinken is bereikt.

18

Gelet op de positieve reacties kan sociale marketing aan de basis staan van het opstellen van een methodiek voor effectieve beleidsparticipatie. De deelprojectgroep gaat bezig met de vraag hoe sociale marketing effectief ingezet kan worden bij beleidsvorming. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van de expertise van de trainer die de workshop sociale marketing in januari 2015 heeft gegevens. Om de methodiek van sociale marketing verder uit te rollen in de organisatie, is het de bedoeling om alle medewerkers die beleidsmatig werk verrichten en veel contact hebben met de samenleving een basistraining te laten volgen. Deze training is gepland in april 2015 en neemt één dag in beslag. Daarnaast wordt geadviseerd (een deel) van het managementteam en het college een training te laten volgen van maximaal twee uur. Op deze manier krijgen zij feeling met het principe en de uitgangspunten. Naast de basistraining is het plan een verdiepingscursus te organiseren voor alle medewerkers die de basistraining hebben gehad. Ook deze training neemt één dag in beslag en is gepland in april 2015. De projectgroep zorgt in overleg met de trainer voor een effectieve invulling van de verdiepingscursus, die uiteindelijk moet resulteren in een gemeentelijke tool/werkwijze bij het opstellen van beleid. Door de tool/werkwijze op te stellen in samenspraak met alle betrokken medewerkers is het beoogd effect dat er een middel wordt ontwikkeld dat ook feitelijk gebruikt gaat worden en makkelijk toepasbaar is. De meerwaarde is uiteindelijk dat het beleid dat de gemeente vaststelt, toegespitst is op de vragen, wensen en behoeften vanuit de samenleving en op meer draagvlak kan rekenen. Doelgroep Gemeentelijke beleidsmedewerkers, MT-leden, afvaardiging Wmo-raad, eventueel collegeleden.

Deelproject 3: Zicht op verandering – visie-uitwerking sociaal domein Uitdaging De visie en het beleid van de gemeente zijn grotendeels bekend. Op een aantal terreinen is echter nog visieontwikkeling dan wel een nadere uitwerking nodig, te weten: - Eigen kracht - Cliëntondersteuning - Cliëntenparticipatie - Inkoop sociaal domein - Voorgenomen heroriëntering uitvoering sociale zaken De nadere uitwerking van de heroriëntering sociale zaken wordt mede ontwikkeld op basis van de input vanuit het deelproject ‘Loslaten en vasthouden in balans’. De implementatie en de feitelijke heroriëntering vinden plaats in de lijn. Aanleiding In 2014 is het beleid grotendeels vastgesteld. Op bovengenoemde terreinen was dit echter nog niet mogelijk. Doelstelling Vaststelling van een visie op: - ‘Eigen kracht’, zodat het Regenboogmodel kan worden doorontwikkeld;

19

- De inkoop van het hele sociaal domein, passend bij de nieuwe manier van werken, als voorbereiding op de inkoop dan wel aanpassing van de bestaande overeenkomsten vanaf 1 januari 2017;

- Cliëntondersteuning, passend bij de nieuwe manier van werken, zodat cliëntondersteuning op deze wijze kan worden georganiseerd en uitgevoerd;

- Cliëntenparticipatie op basis van de wettelijke verplichtingen en het te ontvangen advies van de Wmo-raad (naar verwachting in april 2015).

Daarnaast is het doel een nadere uitwerking van de heroriëntering sociale zaken. Besloten is dat de gemeente vanaf 1 januari 2016 zelf de uitvoering van de re-integratie organiseert. De visie hierop is vastgesteld en zal in dit deelproject worden geconcretiseerd. Projectresultaten - Een visiedocument met daarin een duidelijke, hanteerbare en uitvoerbare visie op ‘Eigen

kracht’, inkoop sociaal domein, cliëntondersteuning en cliëntenparticipatie. De visie op ‘Eigen kracht’ dient als een gemeente brede kapstok, waarmee ieder beleidsterrein aan de slag kan en een eigen uitwerking kan maken.

- Een plan van aanpak voor de heroriëntering sociale zaken. Beide stukken staan gepland voor besluitvorming in september 2015. Verwacht wordt dat door de heroriëntering op sociale zaken de samenwerkingsafspraken met de gemeente Emmen, zoals vastgelegd in de raam- en deelovereenkomst sociale zaken, zullen wijzigen. Werkwijze Voor wat betreft de visie op ‘Eigen kracht’ is binnen de organisatie al veel ontwikkeld en beschreven. Het gaat hierbij zowel om de eigen kracht van het individuele huishouden/gezin als de eigen kracht van groepen inwoners (burgerkracht). Geadviseerd wordt daarom deze beide vormen van eigen kracht – op basis van wat er al is ontwikkeld – een plek te geven in het op stellen visiedocument. Het visiedocument kan daarmee gemeentebreed als ‘kapstok’ dienen voor de nadere uitwerking en concretisering van eigen kracht op relevante beleidsterreinen en/of taken. Daarnaast zorgt het visiedocument ook voor een eenduidig beeld op eigen kracht richting onze inwoners en partners. De visie op de inkoop in het sociaal domein is noodzakelijk, omdat de huidige inkoop niet integraal plaats kon vinden en ook niet past binnen de nieuwe manier van werken. Op dit moment is het bijvoorbeeld nog niet mogelijk om te werken met een gezinsbudget. Voor de visieontwikkeling wordt gebruik gemaakt van de ervaringen en resultaten vanuit de hiervoor beschreven deelprojecten. Ten aanzien van cliëntondersteuning was het oorspronkelijk de bedoeling dat er een provinciale visie zou worden ontwikkeld. Eind 2014 is geconstateerd dat de lokale invulling van cliëntondersteuning zo divers is, dat gezamenlijke visieontwikkeling niet logisch is. Daarom is afgesproken om dit nu op gemeentelijk niveau te ontwikkelen. Visieontwikkeling is noodzakelijk omdat cliëntondersteuning in de Wmo 2015 veel breder is dan de taken die MEE uitvoerde tot 1 januari 2015. Voor de visieontwikkeling zal gebruik worden gemaakt van de ervaringen vanuit de sociale teams, die nu grotendeels cliëntondersteuning uitvoeren, en de kennis van MEE en andere partners. Cliëntenparticipatie betreft vooral beleidsparticipatie. De wettelijke verplichtingen in de Wmo 2015 en de Participatiewet zijn breder dan tot 1 januari 2015 het geval was. In het beleidsplan ‘De nuchtere noaber’ is de doelstelling voor een brede Participatieraad voor het hele sociaal domein opgenomen. De Wmo-raad is gevraagd om hierover een advies aan de gemeente uit te brengen. Dit advies staat gepland voor april 2015.

20

De nadere uitwerking van de re-integratie betreft met name de lokale invulling. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om vraagstukken als hoe aansluiting te zoeken bij de sociale teams en bestaande structuren zoals TDC/Wedeka. Doelgroep

- De medewerkers van het deelproject ‘De Regenboog’; - De medewerkers van het deelproject ‘Loslaten en vasthouden in balans’; - De medewerkers binnen de gemeente die te maken hebben met ‘Eigen kracht’; - Degenen die namens de gemeente de gesprekken gaan voeren en/of de afspraken gaan

maken (inkoop) over Jeugdhulp, Wmo 2015 en Participatiewet. Relatie met andere projecten Het resultaat van dit deelproject vormt voor het deelproject ‘De regenboog’ en ook deels voor het deelproject ‘Loslaten en vasthouden in balans’ de basis. Dit wil niet zeggen dat deze deelprojecten niet kunnen starten, maar wel dat bepaalde activiteiten niet eerder kunnen worden opgepakt dan dat de visie is vastgesteld. In de planning is met deze afhankelijkheid rekening gehouden.

Afbakening van het project ‘Anders handelen’

Om een goed implementatieplan op te kunnen leveren voor het deelproject De Regenboog, is het van belang de nieuwe manier van werken in de praktijk te ontwikkelen. Het deelproject vormt daarmee in wezen een pilot. De uitvoering van het implementatieplan maakt geen onderdeel uit van het op te leveren resultaat. Wel wordt gezorgd voor een goede borging met (overdracht aan) de lijn. Daarnaast betreft de doorontwikkeling van het Regenboogmodel met name de beleidsterreinen van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling en niet of in mindere mate andere afdelingen. Het MT kan wel besluiten om dit naast het programma verder te ontwikkelen. In het project ‘BORG 2018’ is al de doorontwikkeling richting een gemeentelijk leerwerkbedrijf meegenomen. Dit maakt geen onderdeel uit van dit project. Het deelproject ‘Inwoner en beleid’ levert een werkwijze, een methodiek en tools op. De implementatie ligt in de lijn. Bij dit deelproject worden waar mogelijk ook collega’s buiten het programma en MT- en eventueel collegeleden ‘meegenomen’ zodat deze manier van werken bekend en ingebed wordt in de hele organisatie. Dit is van belang om de nieuwe van manier van werken te borgen. Het deelproject ‘Zicht op verandering’ heeft alleen betrekking op de visieontwikkeling en een nadere uitwerking, de uitvoering daarvan moet vervolgens in de lijn worden geborgd.

Randvoorwaarden/risico’s van het project ‘Anders handelen’

Een randvoorwaarde voor het deelproject De Regenboog is dat er ‘groen licht’ wordt gegeven voor het deelproject ‘Inwoner en beleid’ aangezien hierin de ‘tools’ worden aangeleerd die nodig worden geacht voor een goede doorontwikkeling. Het deelproject De Regenboog is afgebakend tot de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling. Echter, het is wel degelijk van belang dat de nieuwe manier van werken ingebed wordt in de hele organisatie. Het risico bestaat dat de organisatie niet mee gaat in deze gedachte en dat er weerstand ontstaat. Randvoorwaarde is dat het MT achter de nieuwe manier van werken staat en hiervoor draagvlak creëert binnen de gehele organisatie.

21

Een ander risico is dat partners het Regenboogmodel niet omarmen en niet willen meewerken aan de nieuwe werkwijze, omdat zij negatieve gevolgen zien voor henzelf. In het deelproject is daarom als beheersmaatregel rekening gehouden met krachtenveldanalyses. Sociale marketing betreft vooral een andere manier van denken, daarom is betrokkenheid en commitment van de deelnemers een absolute voorwaarde voor succes. Om het document dat het deelproject ‘Inwoner en beleid’ oplevert zo praktisch mogelijk te maken en tools aan te laten sluiten bij de vraagstukken vanuit de eigen praktijk, wordt voorgesteld met een kleine projectgroep het instrument van sociale marketing verder uit te werken en aan de hand van voorbeelden uit de eigen gemeentelijke praktijk verder uit te diepen. Voor het eigen maken van sociale marketing is het volgen van alleen de training niet voldoende: in de praktijk zal er ook ondersteuning in de lijn nodig zijn om ervoor te zorgen dat beleidsmedewerkers zich deze methode echt eigen maken. Bijvoorbeeld door middel van een follow-up, collegiale intervisie etc. Dit valt echter buiten het programma. Gelet op de afhankelijkheid van het deelproject ‘Zicht op verandering’ met andere deelprojecten is goede afstemming noodzakelijk. Het deelproject ‘De regenboog’ is deels afhankelijk van het resultaat van het deelproject ‘Zicht op verandering’. In de planning van dit deelproject is hiermee rekening gehouden. Als er vertraging ontstaat in dit deelproject, kan dit gevolgen hebben voor het deelproject ‘De regenboog’. Voor 1 juli 2015 moet de Verordening cliëntenparticipatie op grond van de Participatiewet zijn vastgesteld. Ondanks dat de oplevering van het visiedocument vanuit het deelproject ‘Zicht op verandering’ gepland staat voor september 2015, hoeft dit geen problemen op te leveren omdat verwacht mag worden dat dan de uitgangspunten bekend en getoetst zijn. Op dit moment heeft de Wmo-raad nog geen advies uitgebracht over de brede Participatieraad en is de inhoud daarvan nog niet bekend. Hier schuilt een risico in. Het advies kan wel of niet aansluiten bij onze doelstelling. Als dit niet het geval is, zal dit vertraging in het proces tot gevolg hebben. Mogelijk zal dan een ‘noodverordening’ moeten worden opgesteld.

22

Project ‘Anders vasthouden’

Het project ‘Anders vasthouden’ richt zich op de organisatorische kant van het sociaal domein. Dit project maakt het mogelijk dat de stichting kan doorgroeien naar een zelfstandige stichting. Verder laat het de gemeentelijke organisatie mee transformeren naar regiegemeente in het sociaal domein met de mogelijkheden om te sturen op de resultaten van de stichting en de schilpartijen. Deze transformatie dient in 2017 gerealiseerd te zijn. Tot die tijd heeft de gemeente een faciliterende taak richting de stichting, welke gefaseerd afgebouwd wordt. In 2015 wordt vastgelegd wat deze faciliterende rol inhoudt en wordt er een begin gemaakt met de afbouw van deze facilitering. Verder is er in 2015 de focus op een nadere uitwerking van de sturingsnota. Concreet betekent dit het verder uitwerken van de regiegemeente en het verder uitwerken van het verkrijgen van de sturingsinformatie. Om te kunnen sturen wordt onderzocht hoe de informatie en financiën efficiënt ontschot kunnen worden. Middels vier deelprojecten willen we deze uitdaging aangaan. De deelprojecten zijn:

1. Op eigen kracht - doorontwikkeling sociale teams 2. Loslaten en vasthouden in balans - regie in het sociale domein 3. Voortschrijdend inzicht – meten en weten in het sociale domein 4. Eén portemonnee – gemeente en geld in het sociale domein.

Binnen project ‘Anders Vasthouden’ staan alle deelprojecten in het teken van zowel visieontwikkeling als de proeftuin van de uitvoering, waarbij de proeftuin input zal geven voor de visieontwikkeling. Het deelproject ‘Loslaten en vasthouden in balans’ zal een evaluatiekader opzetten en informatie vragen van de overige deelprojecten. Deze informatie geeft enerzijds monitoringsinformatie over de mate waarin resultaten behaald worden, anderzijds geeft het input voor de verschillende deelprojecten. Zo geeft dit voor het deelproject ‘Loslaten en vasthouden in balans’ informatie over hoe er geëvalueerd, geduid en gestuurd kan worden. Dit zal de basis vormen voor de visie op regie. Voor de deelprojecten ‘Voortschrijdend inzicht’ en ‘Eén portemonnee’ geeft het inzicht in welke informatie over welke indicatoren zij al kunnen leveren en welke nog niet. Voor het deelproject ‘Op eigen kracht’ geeft het nader inzicht op het moment dat piofach-taken al dan niet over kunnen naar de stichting. Deze evaluatiemomenten zijn voor het gehele project cruciale momenten. Hier wordt duidelijk welke concrete invloed de deelprojecten op elkaar hebben en wordt afgestemd hoe er eventueel bijgestuurd moet worden. Het is in die zin het kloppend hart van het project maar ook een beheersmaatregel om te voorkomen dat de deelprojecten langs elkaar heen lopen. 1 april is het eerste evaluatiemoment.

Deelproject 1: Op eigen kracht - doorontwikkeling sociale teams Probleemstelling/uitdaging In dit deelproject nemen we onduidelijkheid weg voor de stichting en de gemeente door een beschrijving te maken van de tijdelijke facilitering van piofach-taken. Daarnaast start het deelproject met de gefaseerde afbouw van deze facilitering -voor zover mogelijk en gewenst- zodat de stichting qua piofach-taken in 2017 is verzelfstandigd. Zoals afgesproken in het collegevoorstel van 20 juni 2014 ‘Expeditie Sociaal Domein; op afstand zetten van de taken’ wordt per onderdeel telkens een zorgvuldige afweging gemaakt wanneer en hoe de tijdelijk facilitering van de piofach-taken wordt afgebouwd. Hierbij wordt er in ogenschouw genomen wat juridisch kan, mag en moet. Daarnaast wordt er ook realistisch gekeken wat haalbaar en wenselijk is vanuit het oogpunt van de gemeente en vanuit het oogpunt van de stichting. Waar blijkt dat het niet realistisch is dat de taak overgaat naar de stichting wordt er gekeken op welke manier de taak dan het beste uitgevoerd kan worden. Dit kan uiteenlopen van: de gemeente blijft faciliteren, de

23

taak wordt uitbesteed aan een derde partij, het organiseren van een backoffice-functie in BOCE-verband, en alles wat hier tussenin zit. Om deze keuze zorgvuldig te laten plaats vinden, zal er een procesbeschrijving worden gemaakt, die als leidraad geldt voor het maken van de keuzes met betrekking tot het afbouwen van de tijdelijke facilitering van piofach-taken, naar een permanente vorm van uitvoering en borging van deze piofach-taken. Zoals in 2014 is afgesproken zal de lijnorganisatie een rol gaan spelen in de tijdelijke facilitering van de piofach-taken. In 2015 zullen er dus extra werkzaamheden voor de lijnorganisatie komen. Doordat de stichting vanaf 2015 steeds meer doorgroeit naar een volwaardige zelfstandige organisatie, zal in de loop van 2015 ook begonnen worden met de afbouw van deze tijdelijke faciliterende rol van de gemeente. Het uitvoeren van de facilitering van piofach-taken is reeds op 1 januari 2015 gestart. Doelstelling Tijdelijke facilitering van de piofach-taken aan de stichting verder vormgeven, afbakenen en borgen; Mogelijk maken van de keuze omtrent het afbouwen van de tijdelijke facilitering van piofach-taken. Ondersteunen in de borging van de permanente uitvoering van deze piofach-taken. Resultaten

1. Een notitie ‘tijdelijk faciliteren piofach’. In deze notitie staat beschreven wat de gemeente tijdelijk faciliteert en waar de afbakening ligt.

2. Een procesbeschrijving om te komen tot keuzes m.b.t. afbouw van de tijdelijke facilitering van piofach-taken.

3. Een groeidocument ‘afbouw piofach’, waarin duidelijk wordt welke piofach-taken afgebouwd worden aan de stichting inclusief termijn en voorwaarden.

4. Indien nodig wordt de borging van de permanente uitvoering van de piofach ondersteund. Afhankelijk van wat nodig is, kan dit door de lijnorganisatie van de gemeente, of vanuit het programma gedaan worden.

Doelgroep De stichting en de eigen organisatie. Werkwijze Om te komen tot resultaat 1 wordt er een deelprojectgroep gevormd, die wekelijks overlegt en waarbij verschillende personen zullen aanschuiven om mee te denken (‘de meedenkers’) over bepaalde onderwerpen. We gaan in deze deelprojectgroep aan de slag met het beschrijven van wat de gemeente tijdelijk faciliteert en waar de afbakening ligt. In de sturingsnota is benoemd dat de mate van taakvolwassenheid van de stichting ieder half jaar wordt geëvalueerd. Tijdens de evaluatiemomenten bepalen we – voor zover mogelijk en gewenst – of de stichting verder kan verzelfstandigen door de tijdelijke facilitering van de piofach-taken af te bouwen. Eerst zal het proces om te komen tot keuzes m.b.t. afbouw van de tijdelijke facilitering van piofach-taken, worden uitgewerkt (resultaat 2). Het groeidocument (resultaat 3) is afhankelijk van deze halfjaarlijkse evaluatiemomenten. Dit groeidocument zal de onderbouwing bevatten ten behoeve van de keuze over afbouw en de permanente manier van uitvoeren beschrijven. Ook zal het een advies geven over de manier van overdracht van de taken Het eerste evaluatiemoment is op 30 juni 2015. Als uit de evaluatie op 30 juni 2015 blijkt dat bepaalde onderdelen van de tijdelijk gefaciliteerde piofach-taken afgebouwd kunnen worden, dan kan er zo snel mogelijk gestart worden met de daadwerkelijke afbouw van de tijdelijke facilitering (resultaat 4). Bijvoorbeeld in 2014 is besloten dat medewerkers per 1 januari 2016 in dienst treden

24

bij de stichting. Om dit te realiseren starten we op 10 april 2015 met de uitvoeringsfase in het groeidocument voor wat betreft het onderdeel P&O. Relatie met andere projecten Het deelproject is afhankelijk van andere deelprojecten, met name het deelproject ‘Loslaten en vasthouden in balans, Regie in het sociaal domein’ het deelproject ‘Voortschrijdend inzicht’, en het deelproject ‘Eén portemonnee’. Deze deelprojecten lopen als het ware als tandwielen in elkaar. De relatie met de andere deelprojecten wordt ingevuld via de wekelijkse project overleggen. De deelprojectleiders hebben bovendien een rol in elkaars deelprojecten, waardoor de afstemming is belegd.

Deelproject 2: Loslaten en vasthouden in balans - regie in het sociale domein Door de huidige ontwikkelingen in het sociaal domein heeft de gemeente meer verantwoordelijkheden gekregen richting de burger en schilpartijen. Veel taken vanuit het sociaal domein worden belegd bij de sociale teams die zijn onder gebracht in de stichting. Al die verantwoordelijkheden vragen tijd, zorg en coördinatie. In algemene zin gaat het om de balans tussen betrokkenheid qua inhoud en resultaat aan de ene kant en het bieden van ruimte aan de uitvoerders aan de andere kant. Dit heeft effect op de wijze van contact onderhouden met je aanbieders en partners, sturing versus relatiebeheer en zal invloed hebben op nieuwe uitvoeringsovereenkomsten, inkoopafspraken etc. die in het sociaal domein gemaakt worden. Een goed voorbeeld hiervan is de keuze om de stichting op afstand te zetten. De uitvoering wil je zo dicht mogelijk bij de burger houden, waarbij de uitvoerder ruimte heeft voor zijn professionaliteit naar de specifieke cliënt, maar waar de gemeente in algemene zin regie voert op inhoud en resultaat. Probleem/uitdaging In de sturingsnota is aangegeven dat de ambitie van het gemeentebestuur om meer regiegemeente te willen zijn nog nader uitgewerkt moet worden: “Voor wat betreft de regierol in het sociaal domein vergt dit ook een doorontwikkeling van de eigen organisatie. Deze organisatieontwikkeling wordt in 2015 verder vormgegeven vanuit de basisgedachte dat beleid en control met elkaar in evenwicht moeten zijn.” Dit deelproject gaat in op het mogelijk maken van regievoeren in het sociaal domein, waarbij vaststaat dat door te kiezen voor het Regenboogmodel, de gemeente kiest voor dynamiek. Het mogelijk maken van regievoeren in het sociaal domein heeft te maken met de schijnbare contradictie tussen de pdca-cyclus, die vasthoudt aan structuren, en de IMWR-cyclus die structuren loslaat en vloeibaarder is. Wat vraagt dit van medewerkers? En welke rol heeft het bestuur? Kortom hoe houd je grip, terwijl je wilt loslaten? Doelstelling Middels het opzetten van een evaluatiekader gaat dit deelproject onderzoeken hoe sturingsgegevens op een juiste manier geïnterpreteerd kunnen worden en wat dit betekent voor de gewenste manier van regievoeren. Deze proeftuin zal input geven voor verschillende deelprojecten. Resultaten

1. Opzetten van een evaluatiekader, waarin twee evaluatiemomenten worden opgenomen. 2. Uitvoeren van de evaluatiemomenten, waarbij de uitkomsten monitoringsinformatie

geven over de behaalde resultaten’ en input geven voor de notitie binnen dit deelproject en voor de overige deelprojecten binnen het project ‘Anders vasthouden’ en het deelproject ‘Zicht op verandering’. Het eerste evaluatiemoment is op 1 april

3. Een notie met daarin een uitvoeringsplan, waarin het zijn van een regiegemeente verder wordt uitgewerkt. Deze notitie is richtinggevend voor de sturing op de transitie in het sociaal domein. Hierin zijn de doelen benoemd, de randvoorwaarden, de rol van de gemeente en welke structuur wordt voorgesteld.

25

Doelgroep Eigen medewerkers en gemeentelijk bestuur. Werkwijze In de sturingsnota is aangegeven dat de gemeentelijke regiefunctie in het sociale domein verder uitgewerkt dient te worden. Voor deze nadere uitwerking onderzoeken we in de eerste fase wat de opdrachtgever precies voor ogen heeft met betrekking tot regie in het sociale domein. Vervolgens inventariseren we wat er allemaal al bekend is over regiegemeenten. Hoe hebben andere gemeenten zich getransformeerd tot regiegemeente en wat zijn goede voorbeelden van regie voeren op maatschappelijke taken en burgerinitiatieven. Tevens brengen we in beeld hoe de eigen organisatie op dit moment regie voert, welke bestaande sturingsinstrumentaria er al liggen en waar mogelijke veranderingen kunnen plaatsvinden. Wanneer bovenstaande fases zijn doorlopen, maken we de koppeling met het Regenboogmodel en de beleidsvisies op burgerkracht. Met alle informatie wordt uiteindelijk een uitvoeringsnotitie ontwikkeld die het mogelijk maakt om regie te voeren in het sociaal domein. Nadat de notitie is vastgesteld (september 2015) is het moment daar om deze te implementeren. Dit traject wordt in een langere periode uitgezet met een doorloop in 2016. Gelijktijdig aan dit proces zullen er ook twee evaluatiemomenten plaats vinden. Deze evaluatiemomenten zijn een proeftuin voor zowel het regievoeren, als voor het verzamelen van monitoringsinformatie vanuit andere deelprojecten. Het eerste evaluatiemoment is op 1 april en bevat monitoringsinformatie die op dat moment beschikbaar is. Van hieruit wordt naar het tweede evaluatiemoment op 1 oktober toegewerkt en wordt de monitoringsinformatie uitgebreid. Dit staat verder beschreven in het deelproject ‘Voortschrijdend inzicht’. Relatie met andere projecten Het deelproject is afhankelijk van andere projecten in het programma. Met name de deelprojecten ‘Zicht op verandering’ en ‘De regenboog’ hebben invloeden op het voeren van regie in het sociaal domein. De uitkomsten van de evaluatiemomenten geven informatie om te kunnen sturen.

Deelproject 3: Voortschrijdend inzicht – Meten en weten in het sociaal domein Probleem/uitdaging Ook het deelproject ‘Voortschrijdend inzicht’ is een verdere uitwerking van de sturingsnotitie en richt zich op het meten van de resultaten in het sociale domein. Om de resultaten in het sociaal domein te kunnen evalueren en zo gewenst bij te kunnen sturen zijn gegevens nodig. Deze gegevens worden geleverd op basis van een vooraf vastgesteld pakket van indicatoren. Niet alleen de cijfers zijn maatgevend voor de behaalde resultaten. In toenemende mate zullen minder harde resultaten als belevingen, waarderingen en gevoelens onderdeel uit gaan maken van het totaalpakket op basis waarvan zal worden geëvalueerd en gestuurd. Dit vergt een meer gekantelde benadering van de resultaten, waarbij de primaire focus ligt op outcome en minder op output. Zoals in de sturingsnota is aangegeven zal de komende twee jaar het applicatielandschap verder ontwikkeld worden, zodat de sturingsinformatie ook integraal (ontschot) beschikbaar komt en de registratielast zo licht mogelijk is. In dit deelproject wordt deze wens verder uitgewerkt in een notitie ‘ontschotten van de informatievoorziening’. Deze notitie maakt het mogelijk om een aantal gefundeerde keuzes te maken, met betrekking tot het applicatielandschap. Op basis hiervan wordt volgend jaar toegewerkt naar een permanente manier van dataverzameling en presentatie. Doelstelling Dit jaar richten we ons op het verkrijgen van de sturingsinformatie. Ook zal er een toetsing plaatsvinden bij de eindgebruikers of de informatie voldoet of aangepast moet worden om goed te kunnen sturen. De indicatoren geven inzicht in de kwantitatieve en kwalitatieve resultaten

26

maar ook in het daarbij behorende financiële plaatje. Uiteindelijk (2016) kan op basis van meerdere metingen een definitieve normering worden gegeven aan de doelstellingen van het sociaal domein. De resultaten worden in eerste aanleg op een semipermanente manier verzameld en gerapporteerd. Tevens onderzoeken we hoe het applicatielandschap van de gemeente Borger-Odoorn ingericht kan worden zodat het genereren en distribueren van sturingsinformatie zo integraal mogelijk kan gebeuren. E.e.a. ter ondersteuning van integrale dienstverlening. Er bestaat een wens om de gegenereerde informatie op kaart (geografisch) zichtbaar te maken. Resultaten 1. Een complete indicatorenset die inzicht geeft in de resultaten en de daarmee gepaarde

gaande financiën binnen het sociaal domein. De indicatoren zijn nader uitgewerkt met o.a. een duiding naar de bron.

2. Een semipermanente informatievoorziening (rapportage) met betrekking tot dat deel van de indicatoren die op basis van de huidige applicaties of andere bronnen op vastgestelde momenten te leveren is. Tussenresultaten zijn:

- Inventarisatie per indicator van alle onderliggende indicatoren (deze maken specifiekere evaluatie en sturing mogelijk). Ook hier worden de bronnen benoemd zodat de informatie kan worden ontsloten;

- Semipermanente rapportages zodat er dit jaar al gestuurd kan worden op de resultaten.

3. Een visienotitie met betrekking tot het applicatielandschap om te komen tot een goede informatievoorziening, waarbij deze ontschot toegankelijk is voor de eindgebruiker. De notitie bevat een uitvoeringsplan.

Doelgroep Bestuurders, managers, beleidsmensen en alle andere personen die keuzes maken ten aanzien van doelen en taakstellingen binnen het sociaal domein. Werkwijze De doelstellingen, resultaten en bijbehorende indicatoren die in bijlage 1 van de sturingsnota zijn benoemd zijn vertrekpunt voor dit deelproject. Als eerste stellen we de startset van indicatoren vast. Op basis hiervan wordt een uitvraag van data gedaan. Deze startset van indicatoren bevat de indicatoren waarover wij op 1 april 2015 al kunnen rapporteren. Na 1 april zal de deelprojectgroep werken aan het vullen van het volledige rapportageformat. Evaluatiemomenten met de eindgebruikers met betrekking tot de bruikbaarheid en vorm van de reeds geleverde informatie geven ons de mogelijkheid tot ‘fine tuning’ van de indicatorenset. In een evaluatiekalender wordt opgenomen welke tussentijdse evaluaties er plaats zullen vinden. Deze zal tzt ter info aan MT en College worden gestuurd. Gedurende het bovengenoemde proces denken we na over hoe het applicatielandschap verder ontwikkeld kan worden, zodat de sturingsinformatie ook integraal (ontschot) beschikbaar komt en de registratielast zo licht mogelijk is. Het streven is er op gericht om van zo min mogelijk bronnen afhankelijk te zijn waarbij de gewenste informatie zo eenvoudig mogelijk door de eindgebruiker ontsloten moet kunnen worden. De uiteindelijke vorm van het applicatielandschap kan sterk afhangen van een aantal keuzes die wij als gemeente nog moeten maken. Gaande de expeditie zullen variabelen als aansluiting op regionale of sub-regionale systemen, landelijke databases, kosten, locale opties, zelfstandigheid van de stichting, etc. concreter worden en uiteindelijk de marsroute naar een zoveel mogelijk ontschotte informatievoorziening markeren.

27

Zowel bij de doorontwikkeling van de rapportages als bij de creatie van het bronnen landschap wordt nauw samengewerkt met derden zoals: WMO-raad, de Stichting Sociale Teams, Centric, Linked2controll, VNG/KING, BOCE, Dimpact, Stamm,enz.

Relatie met andere projecten Er is een nauwe relatie met andere deelprojecten binnen het programma. Het levert input voor zowel het deelproject ‘op eigen kracht’ als het deelproject ‘loslaten en vasthouden in balans’. Het deelproject ‘één portemonnee’ zal input leveren voor dit deelproject. Tijdens de ontwikkeling van de ontschotte informatievoorzieningsstructuur vindt er veelvuldig overleg plaats met de lijnorganisatie, om zo te kunnen bepalen wat mogelijk is met betrekking tot de ontschotte informatievoorziening. Ook samenwerkingsverbanden als BOCÉ en Dimpact kunnen van invloed zijn op dit deelproject.

Deelproject 4: Eén portemonnee – Gemeente en geld in het sociaal domein

Probleemstelling/uitdaging Kiezen voor het Regenboogmodel is kiezen voor dynamiek. Het vraagt een verandering in denken van de burger, een verandering in werkwijze van de professional, maar het vraagt ook een verandering in het beheersen van de financiën. Meer flexibiliteit, maar wel zodat je inzicht blijft houden om te kunnen sturen. Dit deelproject is een uitvoeringsonderdeel van de sturingsnota. Doelstelling De doelstelling van dit deelproject is het mogelijk maken van het ontschotten van de financiën op een dusdanige manier dat er wel stuur op gehouden kan worden. Dit moet voldoen aan de eisen van het ministerie van Binnenlandse Zaken en het Besluit Begroting en Verantwoording (hierna: BBV). Resultaten Een adviesrapport waarin wordt aangegeven hoe je de financiën ontschot, met een visie hoe je hier het beste op kan sturen. Dit laatste vraagt misschien nog een visie over de ontwikkeling van ken- en stuurgetallen. Belangrijk onderdeel van dit traject is de vraagverheldering. Het adviesrapport zal een uitvoeringsbeschrijving geven van het effect voor de programmabegroting. De implementatie van deze begrotingsverandering lukt waarschijnlijk niet meer voor de programmabegroting 2016. Wel zal er een aanpassing nodig zijn om goed te kunnen sturen. Voor september wordt dan ook een aanpassing gedaan die binnen de dan beschikbare mogelijkheden een eerste aanzet geeft van de ontschotte begroting. Doelgroep Gemeentelijke organisatie Gemeente bestuur Werkwijze De afdeling BCO heeft aangegeven dat ze deze opdracht op dit moment niet zelf kan uitvoeren. Daarom wordt er nu gezocht naar externe expertise om het adviesrapport en het uitvoeringsplan op te stellen. Uiteraard is het van belang dat het advies aansluit bij onze gemeente en de uitvoering geborgd wordt in de lijn. Daarom zullen collega’s van de afdeling BCO gevraagd worden om mee te denken en input te leveren voor dit deelproject. De implementatie kan uitgevoerd wordt door BCO. Doordat er nog geen trekker is van dit deelproject, hebben we de exacte werkwijze ook nog niet op kunnen stellen. Dit is ook de reden dat dit deelproject geen uitwerking heeft in de planning.

28

Bij het zoeken naar externe expertise wordt er gekeken naar gemeenten die al ervaring hebben met het invoeren van een ontschotte begroting, zodat we het wiel niet opnieuw uitvinden, maar leren van anderen.

Relatie met andere projecten De deelprojecten ‘voortschrijdend inzicht’ en ‘loslaten en vasthouden in balans’ zijn afhankelijk van de input van dit deelproject. Dit deelproject zal verkennende gesprekken gaan voeren met de lijnorganisatie, het programma en de raadswerkgroep financiën over de wensen en behoeften.

Afbakening van het project

De tijdelijke facilitering van de piofach wordt deels vanuit dit deelproject en deels vanuit de lijnorganisatie opgepakt. De tijdelijke facilitering die raakt aan de strategische doorontwikkeling van het sociaal domein wordt binnen het deelproject opgepakt. De meer routinematige werkzaamheden zijn in de lijn belegd. De afbakening van dit project ligt bij het sociaal domein en is dus ook gericht op het deel van de gemeentelijke organisatie die zich hier mee bezig houdt. Bijvoorbeeld de notitie over het zijn van de regiegemeente is primair bedoeld voor het sociaal domein. Het MT kan er voor kiezen om dit verder uit te wikkelen, maar dit valt buiten de scope van dit project. We zitten op dit moment nog midden in de expeditie. Dit maakt dat de focus bij de oplevering van sturingsinformatie primair ligt op het verkrijgen van de juiste informatie en niet op de manier van presenteren van deze gegevens. De komende twee jaren gebruiken we om meerdere keren gegevens te verzamelen. Op basis van deze reeks van gegevensverzamelingen stellen we een definitieve normering vast om op te kunnen sturen. Het monitoringsinstrumentarium betreft louter de prestatie-indicatoren t.b.v. het sociaal domein. Binnen dit project richten we ons met name op de financiën met betrekking tot het sociaal domein en niet op de volledige gemeentelijke begroting. Opstellen van de mogelijke nieuwe begroting (programma 6) wordt gedaan door de lijn. Dit naar aanleiding van het adviesrapport.

Randvoorwaarden/risico’s van het project Om op een zorgvuldige manier de taken over te dragen naar de stichting, is het mogelijk dat er specifieke expertise ingekocht moet worden. Randvoorwaarde is dat dit mogelijk is, maar dat dit ook op redelijk korte termijn gebeurt om de voortgang te bewaren. Het is op dit moment lastig in te schatten hoeveel uren er mee gemoeid zijn om de over te dragen piofach-taken een ‘zachte landing’ te laten krijgen in de stichting. Dit zal ieder half jaar bepaald worden n.a.v. de evaluatie in het kader van deze overdracht. Gelet op de afhankelijkheid van andere (deel)projecten, de lijnorganistie en derde partijen is goede afstemming noodzakelijk.

29

De uitvoeringsfase van het deelproject ‘loslaten en vasthouden in balans’ kan nog niet duidelijk in beeld gebracht worden, aangezien dit afhankelijk is van het uitvoeringsplan van de notitie. Voor nu hebben we een kleine 100 uur geraamd voor de uitvoering in de laatste drie maanden van dit jaar. Er bestaat een risico dat er meer uren nodig zijn met een doorlooptijd in 2016. Het slagen van het invoeren van de manier van regievoeren is afhankelijk van de uitvoerders. Een risico bestaat dat medewerkers of bestuur de voorgestelde werkwijze niet omarmen, waardoor het slagen van het uitvoeringsplan in gevaar komt. Randvoorwaarde is dat bij de vaststelling van de nadere uitwerking mbt regievoeren het MT achter de nieuwe manier van werken staat en hiervoor draagvlak creëert binnen de gehele organisatie. Gedurende dit jaar onderzoeken we de relevantie en validiteit van de te verkrijgen sturingsgegevens en sturen bij waar nodig. Randvoorwaarde is dan ook dat er ruimte wordt geboden om deze expeditie te ondernemen. Het slagen van het verkrijgen van sturingsgegevens is afhankelijk van de uitvoerders, zowel intern als extern. Zij moeten de gegevens leveren. Er is een risico dat dit niet tijdig gebeurt. Omdat het een expeditie is zal de gegevensvraag onderhavig zijn aan mutaties en zal de manier van gegevens aanleveren niet altijd even gestroomlijnd gaan. Dit deelproject houdt zoveel mogelijk rekening met de volgende randvoorwaarden: - minimale set van indicatoren met rijke verantwoording - professional kan zich zoveel mogelijk richten op leefwereld - registratielast zo klein mogelijk Het is landelijk nog niet duidelijk welke verticale verantwoording er in het sociale domein gevraagd wordt. Vanuit VNG is KING bezig met het ontwikkelen van een monitoringssytematiek. Zodra dit duidelijk wordt kan dit wijzigingen opleveren in de indicatorenset. Wij willen zoveel als mogelijk aansluiten bij Drentse of landelijke ontwikkelingen om de mogelijkheid tot benchmarking te optimaliseren. Dit moet dan wel voldoen aan onze monitoring- en evaluatiewens, anders maatwerk. Het deelproject ‘Voortschrijdend inzicht’ is afhankelijk van afspraken in o.a. Boce-verband en Dimpact. Deze afspraken kunnen ontschotting bemoeilijken. In de sturingsnota wordt gesproken over zogenoemde nulmetingen. Het streven is erop gericht om zoveel mogelijk nulmetingen te hebben gerealiseerd gedurende het eerste half jaar van 2015. Met betrekking tot die indicatoren waarvoor dat niet mogelijk c.q. haalbaar is zal overleg met het MT plaatsvinden om tot een acceptabele datum te komen. Voor dit deelproject ‘Eén portemonnee’ is de functie van deelprojectleider nog vacant. We denken erover om externe expertise met betrekking tot het ontschotten van begrotingen binnen de organisatie te halen. Deze kan dan ook het deelprojectleiderschap op zich nemen. Het is van belang dat deze functie zo snel mogelijk invulling krijgt.

Deze opdracht moet aansluiten bij de vernieuwde BBV en de wensen van het ministerie BiZa.

30

Overlegstructuur

In dit hoofdstuk is de structurele overlegstructuur weergegeven. Wie Doel Frequentie Deelnemers Gemeenteraad

Besluitvorming Informeren

Ntb Wethouder Opdrachtgever Programmamanager Programmateam Beleidsmedewerkers

College van b&w Besluitvorming Informeren

Zie planning in bijlage

College en op afroep anderen

Pfo wethouder Alberts Informeren over de stand van zaken Richten programma Besluitvorming voorbereiden college/raad Afstemmen met de omgeving

Wekelijks Wethouder Opdrachtgever Anderen op afroep.

Pfo Wethouder Trip ( Arbeidsmarkt en Onderwijs)

Informeren over de stand van zaken. Besluitvorming voorbereiden.

2-wekelijks Wethouder Opdrachtgever Anderen op afroep.

Pfo wethouder Souverein (Financiën en ICT)

Informeren over de stand van zaken. Besluitvorming voorbereiden.

Maandelijks Wethouder Opdrachtgever Anderen op afroep.

Ambtelijke stuurgroep Informeren over de stand van zaken Besluitvorming ten aanzien van bedrijfsvoering Besluitvorming over doorgeleiding van stukken naar college/raad

2-wekelijks en op afroep

MT-leden Programmamanager Projectleider ‘Anders handelen’. Anderen op afroep

Opdrachtgever Informeren Besluiten voorbereiden Richting geven Bespreken voortgang Afstemmen lijn/programma Bepalen communicatie

Wekelijks Opdrachtgever programmamanager

Programmateam Bespreken voortgang projecten Kortsluiten projecten op inhoud en proces Dubbelingen uit projecten halen Signaleren van

Wekelijks Programmamanager Projectleiders Eerste adviseurs: Communicatieadviseur programmasecretaris

31

ontwikkelingen, ook programma overstijgend Binnenhalen van info van buiten het programma Zorgdragen voor communicatie

Lijnorganisatie Afstemmen Informeren Draagvlak creëren Betrekken Sparren

n.t.b. in overleg met betrokkenen

n.t.b.

Projectgroep ‘Anders handelen’ – breed

Informeren Afstemmen

2-wekelijks Geke Rouffaer Githa Klunder Wietze van der Harst Lucy Briggeman Ilona van der Kaap Jan Kruit Jacqueline Haarmans Feitze van Zwol

Projectgroep ‘Anders handelen’ – smal

Afstemmen Voortgangsbewaking

2-Wekelijks Geke Rouffaer Githa Klunder Wietze van der Harst Lucy Briggeman

Projectgroep ‘Anders vasthouden’ – breed

Informeren Afstemmen

2-wekelijks Heleen Schut Yvonne Meijer Mark Hoving Jan-Willem Scherpenzeel Anja de Vries Bastiaan Sloots

Projectgroep ‘Anders vasthouden’ – smal

Afstemmen Voortgangsbewaking

2-wekelijks Heleen Schut Yvonne Meijer Mark Hoving Jan-Willem Scherpenzeel Ilona van der Kaap Evt. financieel adviseur

Adviesraden Betrekken Draagvlak creëren

Op verzoek Programmamanager Projectleiders Anderen op afroep Leden adviesraad.

BOCE opdrachtgeversoverleg N.t.b. Op dit moment zijn er nog gesprekken gaande tussen de opdrachtgevers over de inhoud van de samenwerking in 2015.

n.t.b. n.t.b.

BOCE programmamanagersoverleg

n.t.b. (zie toelichting hierboven).

n.t.b. n.t.b.

Zorgaanbieders Afstemmen doelen Informeren Draagvlak creëren

n.t.b.

32

Directeur stichting Afstemmen Informeren Sturen op gemaakte afspraken

In de beginfase wekelijks, daarna n.t.b.

Ellen Huitema Geke Rouffaer Klaas Steenhuis Anderen op afroep.

Voortgangsgesprekken programmamanager-projectleider

Voortgang bewaken

Één keer per drie weken

Ellen Huitema Geke Rouffaer Heleen Schut

33

Planning

De planning ziet er op hoofdlijnen als volgt uit. In de bijlage is een uitgebreide planning inclusief benodigde ureninzet opgenomen.

Deelproject Activiteit Verantwoordelijke Begindatum Einddatum

1 Loslaten/vasthouden in balans Behandelen: eerste evaluatiemoment MT en College 1 april 2015 1 mei 2015

2 Op eigen kracht Behandelen: proces om te komen tot keuzes piofach MT en College 17 april 2015 28 april 2015

3 Loslaten/vasthouden in balans Behandelen: evaluatiekader MT 1 mei 2015 30 mei 2015

4 Op eigen kracht Behandelen: privacy reglement MT 18 mei 2015 29 mei 2015

5 Op eigen kracht Behandelen: notitie faciliteren PIOFACH MT en College 21 mei 2015 26 mei 2015

6 Op eigen kracht Behandelen: afspraken bezwaar en beroep Wmo/Jeugd MT 15 juni 2015 16 juni 2015

7 Op eigen kracht Behandelen: 1e versie groeidocument afbouw piofach MT en indien nodig College

1 juli 2015 31 juli 2015

8 Inwoner en beleid Behandelen: visie beleidsparticipatie College 1 juli 2015 1 september 2015

9 De regenboog Behandelen visie sport/gezondheid College 3 augustus 2015 19 oktober 2015

10 Eén portemonnee Behandelen: adviesrapport ontschotten financiën Gemeenteraad 1 juli 2015 31 juli 2015

11 Loslaten/vasthouden in balans Behandelen: nadere uitwerking ‘regie voeren’ MT, College en gemeenteraad

1 september 2015 24 september 2015

12 Zicht op verandering Behandelen: kapstokvisie eigen kracht MT, College en Gemeenteraad

1 september 2015 24 september 2015

13 Zicht op verandering Behandelen: visie op cliëntparticipatie MT, College en Gemeenteraad

1 september 2015 24 september 2015

34

14 De regenboog Behandelen: visie onderwijs en de regenboog College 1 september 2015 17 november 2015

15 De regenboog Behandelen visie informele zorg/mantelzorg/vrijwilligers en de regenboog

College 1 september 2015 17 november 2015

16 Loslaten/vasthouden in balans Behandelen: eerste evaluatiemoment MT en College 1 oktober 2015 1 november 2015

17 Voortschrijdend inzicht Behandelen: visiedocument + pva MT 2 november 2015 21 december 2015

18 Op eigen kracht Behandelen: bijgestelde versie groeidocument afbouw piofach

MT en indien nodig College

1 december 2015 31 december 2015

35

Communicatie

Op 5 januari 2015 openden de drie sociale teams van Borger-Odoorn hun deuren. Zij zijn nu het aanspreekpunt voor alle vragen over zorg en ondersteuning. Een nieuwe situatie die voor de inwoners van Borger-Odoorn, de medewerkers van de teams, hun samenwerkingspartners in het sociaal domein en de medewerkers van de gemeentelijke organisatie een heel nieuwe manier van handelen vraagt. Hoofdlijnen Dit communicatiehoofdstuk richt zich op de veranderingen in rollen en werkwijzen die deze nieuwe organisatie van de zorgtaken op het gebied van Wmo, de Participatiewet, de Jeugdzorg en passend onderwijs met zich meebrengt. Voor veel ontwikkelingen geldt dat deze in deelprojecten worden uitgevoerd. In de uitwerking van de deelprojecten zal voor alle op te leveren onderdelen een communicatieparagraaf deel uitmaken van het desbetreffende beleids-/uitvoeringsplan. Nieuwe rollen en werkwijzen De veranderende rol, wijzigingen in werkwijze en bezuinigingen met betrekking tot de taken in het sociaal domein vragen een duidelijke communicatieaanpak van de gemeente, zowel intern als extern. Er is een cultuuromslag noodzakelijk. Bij inwoners, cliënten en betrokken organisaties en bij de eigen medewerkers, management en bestuur van de gemeente Borger-Odoorn. Doelgroepen, communicatieboodschappen en communicatieaanpak De doelgroepen zijn grofweg in te delen in een aantal interne en externe hoofdgroepen waarvoor de communicatie afzonderlijk wordt bepaald en uitgewerkt in een intern werkdocument. De veranderingen die van invloed zijn op de specifieke doelgroep en het belang van deze groep, bepalen de communicatieboodschap en de communicatieaanpak.

Omgaan met pers en media

De nieuwe werkwijze in het sociaal domein is ook voor pers en media een interessant onderwerp. De organisatie van de sociale teams is nauwlettend gevolgd. De rol van de gemeente was hierbij nadrukkelijk in beeld. Vanaf 1 januari 2015 is de rol van de gemeente minder zichtbaar geworden voor de buitenwereld. De sociale teams zijn nu het gezicht voor de ondersteunings- en zorgtaken voor de inwoners van Borger-Odoorn. De gemeente faciliteert op de achtergrond. Positie stichting De focus verschuift van gemeente naar het sociaal team. Het is van belang dat de stichting zichzelf meer gaat profileren en het gezicht wordt voor de zorg- en ondersteuningstaken in het sociaal domein. Dit vereist een visie op de communicatie en presentatie. Deze wordt uitgewerkt in een apart communicatieplan voor de stichting. Dit plan zal als richtlijn fungeren voor het profileren, presenteren en communiceren van sociaal team/stichting naar inwoners/cliënten. Ook het inspelen en anticiperen op mogelijke ‘onrust in het veld’ wordt hierin uitgewerkt. Positie gemeente De gemeentelijke organisatie blijft verantwoordelijk voor berichtgeving over de ontwikkeling en toepassing van beleid. In geval van crisissituaties bijvoorbeeld is het belangrijk dat er goede afspraken zijn over woordvoering en aanspreekpunt in specifieke situaties. Dit onderdeel krijgt specifieke aandacht (bijvoorbeeld d.m.v. een aanvullend crisisprotocol) naast het voor de gemeentelijke organisatie geldende veiligheidsprotocol, dat op alle leefterreinen van toepassing is.

36

Profilering en vermarkting De gemeente Borger-Odoorn heeft met het Regenboogmodel en de uitwerking en toepassing daarvan een filosofie ontwikkeld, die redelijk uniek is te noemen. De integrale en ontschotte benadering van de decentralisaties door Borger-Odoorn bleek het afgelopen jaar voor veel organisaties en andere gemeenten dan ook een inspiratiebron en ideaal streef(voor)beeld te zijn. Tot op de dag van vandaag worden de beleidsafdeling en de verantwoordelijk bestuurder herhaaldelijk bevraagd op de Borger-Odoornse filosofie en werkwijze. Dit heeft meermalen geleid tot deelname aan nationale congressen en conferenties op het gebied van de integrale uitwerking van de decentralisaties, regievoering en sturing. Actieve voorbeeldpositie Een dergelijke voorbeeldpositie kan ook benut worden om als vooruitstrevende en proactieve gemeente een actieve rol te bekleden in het profileren en vermarkten van de ‘Regenboogfilosofie’. Deze rol kan de gemeente interessante voordelen opleveren. Bijvoorbeeld de mogelijkheid om mee te werken aan pilots en het verwerven van een actieve voorbeeldpositie in het land. Een gedegen plan voor de benadering van verzoeken om uitleg en presentaties over onze werkwijze, zal uiteindelijk een efficiëntere bijdrage qua capaciteit en kwaliteit kunnen leveren dan de ad hoc benadering die tot dusver is gevolgd. Marketingplan Het college zal zich hierover moeten uitspreken. Een positief advies hierover zal leiden tot de oplevering van een marketingplan waarin de bijzondere positie van Borger-Odoorn als voortrekker in het sociaal domein uitgewerkt wordt. Dit plan kan voor organisatie, college en gemeenteraad als leidraad en uitgangspunt dienen in actieve profilering en vermarkting van de filosofie die Borger-Odoorn voorstaat.

37

Bijlage: begroting programmaplan

Activiteitengeld

Bijeenkomsten, werkbezoeken e.d. € 10.000,00

€ 10.000,00

Communicatie Website ST € 20.000,00

Informatiekaart + envelop (oplage 13.000/11.000 stuks): € 2.700,00 Publicaties (halve) themapagina’s wiwu (12x/jaar, à € 100,- € 1.200,00 Folder sociaal team/keukentafelgesprek (oplage 1000) € 1.000,00 Promotiemateriaal € 1.500,00 Fotografie € 1.000,00 Tabkaart gemeentegids € 1.100,00 Onvoorzien € 2.500,00

€ 31.000,00

Informatiebeveiliging

Opdracht BMC P.M.

Huisvesting sociale teams Aankleding locaties € 6.000,00

€ 6.000,00

Cursus sociale marketing Twee trainingen door Julie Huibregtsen € 6.500,00

€ 6.500,00

Inzet medewerkers Intern P.M.

Extern P.M. Op afroep specialistische kennis inhuren € 40.000,00

€ 40.000,00

Totaal

€ 93.500,00