Beleidsstrategische notitie 2008 - 2011

Inhoudsopgave: Voorwoord ........................................................................................................................... 1 Inleiding ............................................................................................................................... 2 Hoofdstuk 1 PuurZuid: missie, visie en strategische koers ............................................. 3 1.1. Missie en visie uitgangspunten ..................................................................................... 3 1.2. De visie van PuurZuid................................................................................................... 4 1.3. De strategische koers van PuurZuid ............................................................................. 5 Hoofdstuk 2 Wonen, zorg en direct steunsysteem van de cliënt..................................... 6 2.1. Visie en beleid op wonen en zorg: ................................................................................ 6 2.2. Maatschappelijk verantwoord ondernemen................................................................... 8 2.3. Extramurale dienstverlening ......................................................................................... 8 2.4. Uitbreiding van psychogeriatrische zorg ...................................................................... 9 2.5. Mantelzorg.................................................................................................................... 9 2.6. Vrijwilligerswerk en actief burgerschap ......................................................................... 9 Hoofdstuk 3 Maatschappelijke Dienstverlening ...............................................................11 3.1. Borgen ambachtelijkheid Maatschappelijke Dienstverlening ........................................11 3.2. Algemeen maatschappelijk werk..................................................................................11 3.3. Het Ouderenwerk.........................................................................................................12 3.4. Schuldhulpverlening: “de plek voor alle financiële problemen”.....................................12 3.5. Sociaal Raadslieden ...................................................................................................13 3.6. Uitbreiding commerciële diensten van PuurZuid ..........................................................13 Hoofdstuk 4 Cultuur en invloed op beleid ........................................................................15 4.1. Cultuur...........................................................................................................................15 4.2. Sociocratische besluitvorming .......................................................................................15 Hoofdstuk 5 Strategisch personeelsmanagement ...........................................................17 5.1. Scholing.......................................................................................................................17 5.2. Verzuim .......................................................................................................................18 5.3. Leeftijdsbewust personeelsbeleid ................................................................................18 Hoofdstuk 6 Kwaliteitsbeleid / HKZ...................................................................................20 6.1. Kwaliteitszorg ..............................................................................................................20 6.2. Kwaliteit informatie aan cliënten/bewoners ..................................................................20 6.3. Invulling vraaggerichte manier van werken ..................................................................20 6.4. Kwaliteit professioneel handelen..................................................................................21 Hoofdstuk 7 Continuïteitsstrategie PuurZuid...................................................................22 7.1. Vermogenspositie ........................................................................................................22 7.2 Financieel beleid..........................................................................................................22 7.3. Treasury ......................................................................................................................23 7.4. Ondernemerschap.......................................................................................................23 7.5. ICT-mogelijkheden.......................................................................................................23 7.6. Communicatie..............................................................................................................24 Bijlage 1 Gebruikte afkortingen.........................................................................................25 Bijlage 2 Samenwerkingsverbanden.................................................................................26 Bijlage 3 Lijst gebruikte informatie ...................................................................................27

Raad van Bestuur definitieve versie 12 december 2007 1

Voorwoord Voor u ligt het meerjaren strategisch beleidsplan van PuurZuid. De nota dient als het richtinggevend kader voor de beleidsinitiatieven en lopende activiteiten van de organisatie PuurZuid. Nu is PuurZuid in zichzelf niets. Het zijn de belanghebbende bewoners van Amsterdam Zuid en de medewerkers en vrijwilligers in dienst van de organisatie die PuurZuid identiteit geven. Met andere woorden: mensen maken PuurZuid tot wat het is en kan zijn. Dit strategisch beleidsplan is geschreven voor de beïnvloedende en beleidsbepalende organen binnen PuurZuid en is na diens goedkeuring als informatiebron te gebruiken voor belanghebbende partijen en samenwerkingspartners van PuurZuid. Het beleidsplan wordt jaarlijks vertaald in de begroting en het activiteitenplan die SMART geformuleerd zijn en waarop op grond van planning tevens sturing plaatsvindt. De hoofdkoers is in deze nota vastgelegd. Daar gaan we als medewerkers en bestuur mee aan de slag. Aan de andere kant moeten we ook niet de ogen sluiten voor de dynamiek die in onze samenleving bestaat en kan de weg waarlangs we doelen bereiken veranderen. Dit gebeurt dan wel vanuit de kernlijnen die in deze nota zijn weergegeven. Enige tijd geleden las ik in het blad ODE een artikel waarin een pleidooi gehouden werd voor het versterken in onze mondiale samenleving van de waarden: aandacht en vriendelijkheid. Niemand kan daar toch tegen zijn? Ieder mens verdient dat toch? Misschien dat we PuurZuid als onderschrift deze mooie waarden moeten meegegeven en steeds onze diensten blijven beschouwen vanuit de oriëntatie dat professionaliteit van ons handelen nodig is en dat dit extra versterkt wordt als we dat doen vanuit werkelijke aandacht en oprechte vriendelijkheid. Wybren Bakker Raad van Bestuur


Inleiding PuurZuid is met ingang van 1 januari 2007 de organisatie in de stadsdelen Oud-Zuid en Zuideramstel voor zorg, welzijn en maatschappelijke dienstverlening. PuurZuid vormt als organisatie een unieke keten van diensten en ondersteuningmogelijkheden: van bedrijfsmaatschappelijk werk en schulphulpverlening tot wonen met zorg en maaltijden aan huis, van sociaal culturele activiteiten tot Eigen Kracht Conferenties en cursussen gericht op preventie en zelfredzaamheid. PuurZuid profileert en positioneert zich bewust als relatief kleine (keten)organisatie in een maatschappelijk veld waarin schaalvergroting en doorfuseren het beeld lijken te bepalen. Voor de komende beleidsperiode van PuurZuid (2008 tot 2011) zijn de beleidstrategische doelstellingen en beoogde resultaten vastgelegd in deze notitie. De notitie kwam tot stand door middel van interne input en betrokkenheid van management, middenkader en mensen in uitvoerende diensten. Tijdens de MT heidedagen; de visiedag in juni; de werkgroepen die in vervolg op de visiedag een bepaald onderdeel van de visie hebben uitgewerkt; vanuit het overleg met de Raad van Toezicht; de MT bijeenkomst in oktober waarin een SWOT analyse (kansen en bedreigingen, sterkte en zwakten) is vastgesteld, een krachtenveldanalyse is gemaakt en de koers is bepaald voor de komende jaren. Tot slot is in november een beleidstafel georganiseerd met de externe belanghebbenden van PuurZuid, waaronder klanten & cliënten, overheid & politiek, samenwerkingspartners & en concollega’s op gebied van wonen, zorg, welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening. In deze notitie leest u:

� De missie, visie en kernlijnen van PuurZuid op het brede terrein van wonen met zorg, welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening;

� De beleidsstrategische doelstellingen en beoogde resultaten voor de komende jaren; � De positie en relatie van PuurZuid ten opzichte van externe ketenpartners en de

beide stadsdelen Oud-Zuid en Zuideramstel; � De visie op cultuur en sociocratische beleidsbeïnvloeding; � De manier waarop het strategisch personeelsbeleid wordt vormgegeven; � Het beleid ten aan zien van kwaliteit; � En tenslotte hoe de continuïteit van de organisatie gewaarborgd blijft.


Hoofdstuk 1 PuurZuid: missie, visie en strategische koers 1.1. Missie en visie uitgangspunten In 2005 werd door besturen en directies van Stichting Ouderenzorg Rivierenbuurt, Stichting Zuid en Stichting Schinkelhaven een besluit genomen tot fuseren. Per 1 januari 2007 is PuurZuid de organisatie die in de twee stadsdelen van Amsterdam Zuid diverse diensten biedt op het terrein van zorg, welzijn en maatschappelijke dienstverlening. De kernlijnen van PuurZuid zijn:

� Ambachtelijkheid (professie) de ruimte bieden; � Regie op eigen leven faciliteren; � Verbindingen op buurtniveau realiseren; � Verknopen van netwerken en ketens; � Totaal leverancier in Zuid (of verwijst); � Doelmatige en efficiënte organisatie.

De missie “PuurZuid wil in beide stadsdelen Oud-Zuid en Zuideramstel een continuüm van zorg en dienstverlening bieden aan burgers woonachtig in dit gebied”. Via: een fijnmazig netwerk van 14 locaties en samenwerking in de backoffice. Dit leidt tot doelmatiger aanwenden van middelen en het realiseren van een op vragen en behoeften afgestemd breed pakket aan diensten voor burgers. Door integratie van diensten, locaties en kennis is meer te doen met hetzelfde geld. Met daarbij de kerncompetenties van medewerkers zoals integriteit, gedrevenheid, kwaliteitsbewustzijn en leergierigheid als noodzakelijke randvoorwaarden voor vooruitgang en succes van PuurZuid. De visie uitgangspunten - Het individu staat centraal. Er wordt vraaggericht en dienstverlenend gewerkt, uitgaande

van de mogelijkheden en de kracht van de cliënt. Diensten, producten en processen worden ontwikkeld vanuit de wensen, motieven en perspectieven van de cliënt en sluiten aan bij diens competenties. Tevens sluiten ze aan bij de sociale context en worden binnen die context ontwikkeld en uitgevoerd (thuiswonend of intramuraal woonachtig) Vraaggericht werken is voor PuurZuid geen vrijblijvend iets maar dwingt de gehele organisatie en haar uitingen in een eenduidige richting.

- De relatie tussen hulpverlener en cliënt wordt gekenmerkt door respect en professionaliteit. Het nastreven van dit perspectief biedt ruimte aan ieder mens, en doorbreekt aanbodgerichte werkmethoden en institutioneel handelen. Dit is ook wettelijk noodzakelijk omdat hierop door externe partijen de kwaliteit beoordeeld wordt. En is bovenal noodzakelijk omdat cliënten meer en meer een eigen individuele invulling willen geven aan de wijze van leven, welzijn en wonen.

- De dienstverlening richt zich op burgers met een vraag om ondersteuning op het gebied van zorg, welzijn en maatschappelijke dienstverlening. Diensten worden geboden ten einde de regie op eigen leven te behouden, te herstellen, dan wel te vergroten. Waar mogelijk biedt PuurZuid deze diensten zelf aan. Waar wenselijk verwijst PuurZuid naar (samenwerkings) partners in de keten. PuurZuid zoekt samenwerking met derden vanuit de belangen van de cliënt. Waar dit een meer structureel karakter kent, zal deze samenwerking vastgelegd worden teneinde de vraag van de cliënt leidend te laten blijven in die samenwerking.


1.2. De visie van PuurZuid Vraaggerichte dienstverlening is het vertrekpunt. Zo ontstaan nieuwe dynamische ketens waarbinnen de burger “het stuur van zijn/haar leven in handen houdt” dan wel weer in handen neemt, dan wel daarbij ondersteund wordt. Uitgaan van de keuzevrijheid en de competenties van de burger is daarbij van belang. Onafhankelijke advisering door onder andere loketten Zorg en Samenleven dicht in de buurt, is en blijft noodzakelijk. Elke cliënt die duurzame zorgondersteuning krijgt heeft een persoonlijke adviseur. PuurZuid start met u Lokale verankering: de lokale organisaties kenmerken zich door een goede naamsbekendheid in de wijken en fungeren door hun fijnmazig netwerk uitstekend als ‘thermometer” van wat burgers bezig houdt. Daardoor sluiten diensten/producten naadloos aan op de behoeften van burgers. Wel is het noodzakelijk dat er sprake is van goede spreiding. In nauwe samenwerking met woningcorporaties willen we komen tot realisatie van inlooplocaties en een breed aanbod van voorzieningen dicht bij de burgers. PuurZuid is nabij Bruisende ketens: door integratie van activiteiten wordt beschikbaar geld doelmatiger aangewend en krijgt de klant meer waar voor zijn geld. Niet alleen praten maar aan de slag gaan. PuurZuid komt tot sluitende en bruisende ketens waarbij de organisatie zich voegt naar de keuzes die de cliënt/burger maakt. Niet de organisatie is leidend maar de vraag en behoeften van de klant, waarbij ook rekening gehouden wordt met de organisatie en medewerkerbelangen. Binnen PuurZuid wordt nauw samengewerkt tussen de verschillende onderdelen van de organisatie, er wordt gebruik gemaakt van elkaars expertise en locaties. Zo wordt kapitaal optimaal aangewend en worden overheidkosten beperkt. PuurZuid biedt meer Continuïteit leidt tot vernieuwing: onderdelen binnen de organisatie willen intensief samenwerken om de beoogde ambitie verder vorm te geven. Daarbij is het noodzakelijk dat financiers voor de lange termijn afspraken willen maken. Kapitaal gaat daarmee niet verloren en de kans op verdere integratie van buurtgebonden dienstverlening en realisatie van bruisende ketens wordt dan mogelijk gemaakt. Zorg en dienstverlening op afspraak, zorg op afroep, 24-uurs zorg en aanvullende dienstverlening worden met de netwerkpartners aan alle burgers in de buurt geboden. PuurZuid is er altijd Wonen zoals u dat wenst: de inzet van PuurZuid is om zoveel als mogelijk is, de mensen in staat te stellen, indien zij dat wensen, thuis woonachtig te blijven. Het via derden realiseren van meer geschikte woningen is noodzakelijk. Voor burgers die noodzakelijk in een zorginstelling dienen te verblijven, zijn deze instellingen modern, van hoge kwaliteit, doelmatig en open voor de buurt (bewoners) Ook in de (kleinschalige) instellingen is vraaggericht werken uitgangspunt en is het streven de inwonende burgers niet meer te verhuizen bij afnemende lichamelijk en/of geestelijke vermogens. Maar de zorg naar de bewoner toe te brengen in nauwe samenwerking met specialistische dienstverleners. PuurZuid biedt u keuze

PuurZuid start met u PuurZuid is nabij

PuurZuid biedt meer PuurZuid is er altijd

PuurZuid biedt u keuze


1.3. De strategische koers van PuurZuid In de visie staat de ambitievorming van PuurZuid geformuleerd. De strategie is de weg die bewandeld moet worden om die ambitie waar te maken. De gekozen strategie moet getoetst worden aan de ontwikkelingen van de markt en aan de ontwikkelingen van de organisatie. Middels een SWOT analyse, een krachtenveldanalyse en rekening houdend met het landelijke en lokale overheidsbeleid is de koers van PuurZuid bepaald. Duidelijk is dat de ondernemersrisico’s toenemen door veranderende financiering van onze activiteiten. Voor zorgen welzijnsdiensten worden marktmechanismen ingevoerd. Deze trend zet de komende jaren door. Eveneens valt op dat de overheid de positie van de cliënt/burger wenst te versterken en tevens ruimte wil bieden aan professionals om het desbetreffende beroep doelmatig uit te oefenen. Vereenvoudiging van overheidsbeleid zou meer ruimte moeten bieden aan cliënten en beroepsbeoefenaren. Een van de zes pijlers van het kabinetsbeleid (samen werken, samen leven) is sociale samenhang. Het versterken van sociale samenhang betekent investeren in mensen en in de manier waarop mensen met elkaar en met hun leefomgeving omgaan. Om meer sociale samenhang te realiseren moeten participatie, emancipatie, integratie en zorg voor elkaar bevorderd worden. Zo is bijvoorbeeld landelijk de oprichting bepaald van Centra voor Jeugd en Gezin als centraal punt voor opgroei- en opvoedingsvragen voor ouders en kinderen. Naast deze landelijke ontwikkelingen is concernvorming, over de traditionele doelgroepen heen, in de zorg inmiddels volop aan de gang. Gevolg is dat ook binnen Amsterdam enkele grote zorgaanbieders ontstaan en dat tevens welzijnsorganisaties en MaDi-instellingen aan het verkennen zijn of krachtenbundeling middels fusies de manier is om risico’s te spreiden. PuurZuid constateert dat ketenvorming zoals wij dat middels onze fusie hebben gedaan (lokaal gericht en het verbinden van Zorg en MaDi) tot heden niet elders in Amsterdam tot stand komt. We signaleren eveneens een duidelijke wens van bestuurders van de twee stadsdelen. De door ons ervaren opdracht zit ten eerste in een omslag in denken: benut de kracht van mensen, laat ze zelf doen wat ze kunnen en ondersteun ze waar dat nodig is, schep een klimaat waarin mensen het leuk vinden om het met elkaar en voor elkaar te doen en betrek iedereen erbij, zowel sociaal zwakkere als sociaal sterke bewoners. Ten tweede: verleg de focus van organiseren voor mensen naar organiseren met mensen. Dit betekent voor PuurZuid: Dat we ons aanbod van diensten en producten opnieuw in het licht van deze opdracht moeten houden, waar nodig aanpassingen doen, wellicht dingen ook niet meer of anders doen. En ons aanbod van diensten innoveren op vraag van en in samenwerking met burgers. De visie van de overheid (versterk de invloed van de hulpvrager en geef meer ruimte aan professionals) en ook het beleid van de stadsdelen in deze sluit aan bij de visie van PuurZuid (dicht bij burgers, met burgers, stimuleren en versterken van de eigen kracht etc) De koers is daarmee voor de komende jaren bepaald: PuurZuid gaat voort op eigen kracht als relatief kleine ketenorganisatie. De structuur en de sturing worden passend gemaakt bij de inhoudelijke doelen. We leggen in dit document vast hoe we de unieke keten van PuurZuid verder versterken om zo onze positie uit te nutten, c.q. de meerwaarde van PuurZuid zichtbaar te maken.


Hoofdstuk 2 Wonen, zorg en direct steunsysteem van de cliënt Vanuit de kernlijnen regie op eigen leven faciliteren en verknopen van netwerken, schetst PuurZuid hieronder haar visie op wonen, zorg en het betrekken van mensen uit het directe steunsysteem van cliënten (mantelzorgers en vrijwilligers) en hoe PuurZuid hier de komende jaren verder inhoud aan zal geven. 2.1. Visie en beleid op wonen en zorg: PuurZuid vindt het noodzakelijk dat in onze centra de sturingsmacht/invloedsmacht van cliënten versterkt wordt. De sturingsmacht van medewerkers is nu nog dominant ten opzichte van die van cliënten. De versterking kan enerzijds door optimale informatievoorziening en anderzijds door meer inspraak en medezeggenschap van cliënten inhoud te geven. Een sterke locale- en centrale cliëntenraad van PuurZuid draagt bij aan het vinden van een “machtsbalans” tussen organisatie- medewerkers- en cliëntenbelangen. Actieve communicatie met bewoners verblijvend in onze zorgcentra is noodzakelijk. Leidinggevenden dienen herkenbare functionarissen te zijn die gemakkelijk aanspreekbaar zijn. Cliënten behouden een eigen keuze of zij deelnemen aan bijeenkomsten en vergaderingen waarbinnen zij hun meningen kenbaar kunnen maken. De lokale- en centrale cliëntenraad fungeert vervolgens als procesbewaker en waar nodig binnen de wetgeving, als gesprekspartner van respectievelijk de locatiegebonden managers en de bestuurder. Elke cliënt behoudt een autonome keuze in welke mate hij of zij haar keuzevrijheid wenst te benutten. Ook het niet willen kiezen of mee willen praten wordt gerespecteerd. Medewerkers in zorgcentra dienen zich blijvend bewust te zijn van het feit dat zij de leefwereld van bewoners betreden: het is het huis van bewoners. Medewerkers zijn te gast. In die zin staat het gelijk met het verlenen van zorg bij cliënten thuis. Ook daar is de medewerker te gast en heeft de cliënt alle zeggenschap. PuurZuid behoudt de komende jaren haar twee verzorgingscentra omdat deze in hoge mate efficiënte zorg mogelijk maken en door de soort huisvesting er bij veel bewoners de beleving bestaat dat op die wijze wonen sociaal isolement voorkomen wordt. Deze meerwaarde wordt door veel bewoners van groot belang geacht. Het is bekend dat (eenzaamheid / sociaal isolement) evengoed voorkomt in zorgcentra. Of iemand zich sociaal geïsoleerd voelt, hangt meer samen met bijvoorbeeld persoonskenmerken van mensen. In de normen voor verantwoorde zorg is het onderwerp sociaal welbevinden ook een van de aandachtsgebieden waarop zorgcentra beleid dienen uit te voeren. In grotere woon - zorginstellingen ontstaat door de vormgeving en de hoeveelheid cliënten en hulpverleners bijna van nature een sterke afhankelijkheidsrelatie tot hulpverleners en instelling. PuurZuid is zich bewust van deze effecten en streeft naar meer kleinschalige woonvormen in de diverse buurten van PuurZuid. Dit alles hangt echter in grote mate af van de attitude van de werkzame beroepsbeoefenaren. Zoals eerder verwoord hecht PuurZuid aan een cliëntgerichte benaderingswijze en is het noodzakelijk om bij zorgverlening in een kleinschalige setting daarbij competente medewerkers in te zetten. Ervaringen elders laten zien dat in kleinschalige settingen de cliënttevredenheid toeneemt en dat ook de medewerkertevredenheid versterkt wordt. Langs de weg van scheiden wonen en zorg (zeker in kleinschalige wooncentra) is de sturingsmacht van de cliënt sterker vorm te geven: immers hij kan kiezen voor een woonconcept en daarnaast een zelfstandige keuze maken voor een zorgleverancier. De overheid stimuleert ontwikkelingen van kleinschalige woon- en zorgcentra nadrukkelijk. Zij gaat daarbij wel uit van scheiding van wonen en zorgdiensten en daarmee, volgens de overheid meer, keuzevrijheid voor de cliënt. PuurZuid zal zorgdiensten, en waar dat mogelijk is aanvullende welzijnsdiensten, aanbieden aan alle burgers van Zuid. Onze zorgexpertise is vooral voortgekomen uit ervaringen in de zorg voor de oudere medemens. PuurZuid richt zich op alle burgers in het gebied maar beschikt niet over de expertise om alle hulp te leveren. Ook is de functie “behandelen” niet


beschikbaar. Daarom werkt PuurZuid met alle partijen samen die bijdragen aan het versterken van de eigen regie van zorgafhankelijke burgers in het gebied. We verwijzen door naar concollega’s als de hulpvraag onze expertise te boven gaat en zijn bereid samen te werken waar dat mogelijk is om de cliënt/burger zo zelfstandig mogelijk het leven te laten leven dat deze wenst. PuurZuid zal elke vorm van samenwerking met collega-instellingen of expertcentra voor specifieke doelgroepen ondersteunen als het een meerwaarde voor de cliënt en minimaal geen verlies voor PuurZuid betekent. Hoe gaan we dit doen Door het initiëren en meewerken aan de ontwikkeling van woonservicezones. PuurZuid heeft, als lid van de Samenwerkende Instellingen Gezondheidszorg Regio Amsterdam (SIGRA), stedelijk intenties vastgelegd met woningcorporaties en gemeentelijke instanties. PuurZuid beoogt op stadsdeelniveau dit met woningcorporaties en lokale gemeenten nu te vertalen en vast te leggen. PuurZuid verstaat onder woonservicezones/buurten: een normale buurt voor iedereen, waar een verhoogd zorgniveau aanwezig is en waar bewoners ondanks een grote zorgvraag kunnen blijven wonen. Dus naast “autonome bewoners” wonen er ouderen, gehandicapten en andere buurtbewoners die zorg en aandacht nodig hebben. Alle buurtbewoners kunnen gebruik maken van de geboden voorzieningen. De woningen, woonomgeving en voorzieningen zijn zo ontworpen dat ouderen en andere zorgvragers, indien gewenst, zo lang mogelijk thuis kunnen blijven wonen. Het aanwezige dienstenniveau levert een wijk of buurt op met hoge woonkwaliteit voor iedereen. Een woonservicezone is een middel om verbindingen op buurtniveau te realiseren. Ook is het gemeenschappelijk werken aan een woonservicezone een kans om andere doelgroepen te mengen en zo meerwaarde te realiseren. Mensen met (verstandelijke of psychiatrische) beperkingen kunnen bijvoorbeeld diensten verrichten voor andere bewoners. Aan het einde van de beleidsperiode zijn de volgende doelstellingen en beoogde resultaten gerealiseerd:

� Ten minste één woonservicezone is gerealiseerd met partnerorganisaties, de 1e lijn van Amsterdam, Stadsdeel en SBOR. Daarbij heeft PuurZuid een regierol gehad in de ontwikkeling ervan en levert in het eindplaatje het ondersteunde (zorg en MaDi) dienstenpakket.

� Zorgdragen voor uitbreiding van kleinschalige woonvoorzieningen en het stimuleren van de bouw van woningen met zorg waar dat mogelijk is voor een bredere doelgroep inclusief meerzorg; bijvoorbeeld NAH patiënten (samen met Heliomare). PuurZuid gelooft in wooncomplexen voor gemengde doelgroepen. Een mix van doelgroepen en inkomstenniveau zorgt voor een aanvulling in de buurt en maakt het mogelijk dat mensen die al een “leven lang” in de buurt wonen, er ook bij zorgproblemen kunnen blijven wonen.

� We worden vanaf 2009 zelf financieel risicodrager voor vastgoed (Torendael en Schinkelhaven). Voor beide intramurale zorglocaties gaat PuurZuid onderzoeken of handhaving in PuurZuid nuttig is. Eventueel verkopen en vrijkomende gelden weer inzetten voor zorginfrastructuur is mogelijk vanaf 2009. De komende jaren werken we toe naar het scheiden van wonen en zorg. Een aparte routekaart zal daarvoor beschikbaar komen in nauw overleg met de medezeggenschapsorganen.

� De locatie Schinkelhaven staat al langer op de nominatie voor renovatie. Tijdens deze beleidsperiode worden daarover besluiten genomen. Er is thans een verkenning gaande om elders meer zorgwoningen te realiseren en een zorghotel tot stand te brengen (in samenwerking met SBOR). Bij renovatie zal het aantal woningen in Schinkelhaven afnemen. Daarom streven we naar nieuwbouw elders in Zuid.


2.2. Maatschappelijk verantwoord ondernemen PuurZuid wenst maatschappelijk verantwoord te ondernemen: we onderscheiden ons door het inkopen waar dat kan van Groene stroom; we investeren in energiebesparende maatregelen; gaan waar dat kan zelf stroom wekken (onderzoeken de haalbaarheid daarvan in 2008 voor de locatie Torendael). We blijven afval correct scheiden en stimuleren het gebruik van duurzame gebruiksgoederen. Bij onze inkoop houden we daar rekening mee en verwachten we van onze leveranciers dat zij ons, waar dat mogelijk is tegen een verantwoorde prijs, voorzien van duurzaam ontwikkelde producten. Voor zover we gebouwen in beheer/bezit hebben staat veiligheid in hoog aanzien. Dit blijkt uit een strak BHV plan, goed opgeleide BHV-ers, domotica die (het gevoel van) veiligheid vergroten en een goed werkend alarmeringssysteem. Alarmering en alarmopvolging worden de komende jaren stedelijk herzien. PuurZuid zal daar actief in bijdragen teneinde cliënten die thuis wonen te kunnen voorzien van adequate ongeplande zorg. 2.3. Extramurale dienstverlening De huishoudelijk hulp is ondergebracht in de constructie Thuiszorg Alliantie Amsterdam (TAA) De extramurale zorgdiensten vallen daar niet onder. Cliënten blijven langer thuis wonen en dat heeft gevolgen voor de bezetting van personeel in hoeveelheid en kwaliteit. In samenwerking met Buurtzorg wenst PuurZuid te komen tot versterking van haar extramurale dienstverlening. Juist om die reden is in TAA verband de huishoudelijke zorg behouden. PuurZuid heeft langs die weg en via het eigen ouderenwerk en voor Zuideramstel in samenwerking met Stichting Welzijn Zuideramstel, een sterke entree naar eventueel zorgbehoevende burgers. PuurZuid zal deze natuurlijke verbindingen de komende jaren versterken en zich zo extramuraal richten op zelfstandige groei en ook op groei door samenwerking. PuurZuid zal resultaten van bestaande onderzoeken naar wensen tot uitbreiding van het aanbod benutten om vast te stellen welk aanvullend dienstenpakket zij zelf tot stand kan brengen, teneinde burgers zo lang mogelijk zelfstandig te kunnen laten wonen. We zullen aanvullend onderzoek doen waar dat ons helpt om het servicepakket samen te stellen. Aan het einde van de beleidsperiode zijn de volgende acties uitgevoerd:

� Studenten van een Universiteit hebben in opdracht van PuurZuid een marktanalyse gemaakt van wensen en uitbreidingsmogelijkheden van diensten op het gebied van wonen, welzijn en zorg bij burgers van alle leeftijden en inkomensklassen in Zuid. Resultaten ervan worden besproken en uitgewerkt in deze beleidsperiode.

� In Amsterdam is het basispakket voor burgers in ontwikkeling (een verbreding van het oude basispakket voor ouderen). In 2008 wordt bekend hoe het aangepaste basis pakket eruit gaat zien. PuurZuid zal haar diensten hierop afstemmen.

� Bestaande extramurale diensten gebeuren in nauwere samenwerking met Buurtzorg. � Binnen het servicepakket of daarbuiten gaat PuurZuid diensten aanbieden die te

maken hebben met voeding. Zo kan gedacht worden aan kook- en voedingscursussen en het verzorgen van dieetlessen voor belanghebbenden. Toenemend is er vraag van oudere cliënten van PuurZuid naar catering bijvoorbeeld rond een verjaardag of een jubileum thuis. PuurZuid zal vaststellen in welke mate zij aan deze vraag gehoor wil geven.

� Ondertussen blijft PuurZuid focus behouden op het realiseren van een Zorghotel zoals dat eerder in de plannen al bestemd was. Dit concept dient ergens in Zuid tot stand te komen.

� PuurZuid kan naar verwachting in deze beleidsperiode via de SBOR een vakantiecomplex (Friesland, Zeeland, Veluwe) beschikbaar stellen, tegen een redelijke prijs aan burgers die diensten afnemen van PuurZuid. We versterken daarmee ook de voordelen om te (blijven) kiezen voor PuurZuid.


2.4. Uitbreiding van psychogeriatrische zorg Doordat mensen langer thuis wonen en ouder worden, is de conditie waarin men verkeert op het moment dat men zich tot de intramurale zorgverlening wendt vaak ‘ernstiger’ dan voorheen. Met name op psychogeriatrisch gebied lijkt een toename zichtbaar. Dit zijn vaak potentiële bewoners die zich bevinden ergens tussen het niveau van zorgverlening dat wij momenteel bieden en hetgeen in een verpleeghuis geboden wordt. Om die groep te kunnen bedienen, is uitbreiding van het aantal psychogeriatrische bedden en een dagopvang binnen Torendael wenselijk. Onderzocht zal worden:

� Of uitbreiding voor deze doelgroep past in het beleid van het Zorgkantoor en of op langere termijn voldoende aanbod te verwachten is;

� Welke bouwkundige aanpassingen nodig zijn om een etage geheel hiervoor beschikbaar te stellen binnen de locatie Torendael;

� Mogelijkheden voor realisatie van interne opvang van dementerende onder nader vast te stellen voorwaarden en condities;

� Mogelijkheden voor realisatie van kleinschalige voorzieningen van dementerenden in de lokale buurt, gedacht wordt aan centra van maximaal 24 bewoners.

2.5. Mantelzorg Met de verschraling van de AWBZ en de invoering van Wmo wordt een steeds groter beroep gedaan op het eigen netwerk/directe steunsysteem om de zorgvrager heen, waaronder mantelzorgers, vrijwilligers, buren, vrienden en kennissen. Het beleid van het kabinet in nauwe samenspraak met gemeenten is om mantelzorgers extra te ondersteunen. Inmiddels heeft de staatsecretaris hiervoor ook extra middelen voor vrijgemaakt. Mantelzorgers zorgen langdurig en onbetaald voor een chronisch zieke, gehandicapte of hulpbehoevende partner, ouder, kind of ander familielid, vriend of kennis. In een aparte nota zal PuurZuid de door haar gehanteerde definities bepalen en acties formuleren die zij zelfstandig en acties die zij in samenwerking uit zal voeren.

Vanuit de kernlijn “regie op eigen leven faciltiteren” en “het verknopen van netwerken” ziet PuurZuid mantelzorgers als partners in de zorg en ondersteuning. Maar ook als klant met een mogelijke vraag om ondersteuning om de zorg zo lang mogelijk vol te kunnen houden. Zo biedt PuurZuid reeds nu incidenteel respijtzorg aan en beogen we te komen tot een Zorghotel ook voor cliënten die mantelzorg ontvangen en “even er uit moeten”. Van belang is bij de verdere uitwerking van het beleid van PuurZuid waar dat mogelijk is samen te werken met andere partners en steeds te komen tot goede afstemming tussen formele en informele zorg en dat afspraken hierover goed zijn vastgelegd. Aan het einde van de beleidsperiode is bereikt dat het ondersteuningaanbod van PuurZuid aan mantelzorgers zichtbaar is, zowel intern en extern. Voor zowel beroepskrachten, mantelzorgers als het grote publiek is duidelijk wat PuurZuid mantelzorgers te bieden heeft. 2.6. Vrijwilligerswerk en actief burgerschap Begrippen als vrijwilligers en actieve burgers worden als synoniemen van elkaar gebruikt. Onder vrijwilligerswerk wordt verstaan werk dat wordt verricht in enig georganiseerd verband, onverplicht ten behoeve van anderen of de samenleving. In plaats van de benaming vrijwilliger wordt steeds vaker de benaming actieve burger gebruikt. De laatste aanduiding lijkt wat “chiquer” te zijn en de activiteiten die eronder vallen meer glans te verlenen. Vanuit 14 locaties werken zo’n 350 beroepskrachten en ongeveer 104 vrijwilligers samen aan het realiseren van de doelstellingen van PuurZuid.


Vrijwilligers zijn actief binnen de woonzorgcentra, de Buurthulp, het Rouwproject, de Telefooncirkels en bij verschillende buurtgerichte sociaal culturele activiteiten. De inzet van vrijwilligers varieert van één uur per twee weken tot 32 uur per week. Zonder de inzet van al deze vrijwilligers zouden veel activiteiten niet langer door kunnen gaan. Het werken met vrijwilligers is een bewuste keuze van PuurZuid. Vrijwilligers zijn onmisbaar in het realiseren van de kernlijnen van PuurZuid “regie op eigen leven faciliteren en het verknopen van netwerken”. Het werken met vrijwilligers heeft een duidelijk toegevoegde waarde, zowel voor bewoners en klanten van PuurZuid, als voor de vrijwilliger zelf en ook voor de organisatie. Aan het einde van de beleidsperiode is vrijwilligersbeleid een geïntegreerd onderdeel van PuurZuid. PuurZuid sluit aan op initiatieven en beleid m.b.t. actief burgerschap en de civil society die er zijn binnen het Amsterdamse en stimuleert en faciliteert waar mogelijk inzet van actieve burgers in de wijk. Bijvoorbeeld vanuit het ouderenwerk i.s.m. het wijkopbouworgaan.


Hoofdstuk 3 Maatschappelijke Dienstverlening Vanuit de vier kernlijnen: “ambachtelijkheid de ruimte geven, totaalleverancier, doelmatige efficiënte organisatie en het verknopen van netwerken”, schetst PuurZuid hieronder haar visie op de Maatschappelijke Dienstverlening (MaDi) en geeft daarbij aan hoe zij de komende jaren hier verder inhoud aan zal geven. 3.1. Borgen ambachtelijkheid Maatschappelijke Dienstverlening PuurZuid wil de ambachtelijkheid (vakmanschap en competenties) van de Maatschappelijke Dienstverlening in de komende jaren borgen. Voorwaarde daarvoor is o.a. invoering van gehanteerde beroepscodes en beroepsprofielen. Deskundigheidsbevordering van medewerkers van de hele maatschappelijk dienstverlening is nodig om de kwaliteit van het ambacht goed te kunnen borgen. Vanwege toenemende concurrentie tussen MaDi instellingen is kwaliteit een noodzaak om te kunnen overleven en levert het daarnaast diensten waar we met recht trots op kunnen zijn. De manier waarop PuurZuid zet in op HKZ certificering van de Maatschappelijke Dienstverlening. De keuze voor HKZ is reeds in 2005 door de rechtsvoorganger gemaakt en sluit aan bij het gehanteerde kwaliteitssysteem in de voormalige zorgorganisaties. PuurZuid stimuleert deskundigheidsbevordering en bevordert het lidmaatschap van de landelijke beroepsverenigingen. PuurZuid richt in deze beleidsperiode een (interne) adviesraad op met vertegenwoordigers vanuit de MaDi, die als doel heeft het borgen van de kwaliteit van het beroep of de beroepsgroepen. 3.2. Algemeen maatschappelijk werk Algemeen maatschappelijk werk van PuurZuid wordt als ambachtelijk product in de markt gezet. De uitvoering van het werk richt zich op regie van eigen leven faciliteren, het verknopen van netwerken en ketens en verbindingen op buurtniveau realiseren. Het algemeen maatschappelijk werk biedt advies en (psychosociale) ondersteuning op buurtniveau aan iedereen met een vraag op het gebied van relaties, wonen, geld, werk, onderwijs en gezondheid. De werkwijze richt zich op het versterken van de Eigen Kracht van burgers. Het algemeen maatschappelijk werk zit stevig in het netwerk van ketenpartners van GGZ, buurtregisseurs, huisartsen, woningcorporaties etc. Levert waar zij het zelf kan en verwijst waar nodig naar partners in de keten. PuurZuid zet in op pro-actieve betrokkenheid, door deelname in de in 2007 gestarte stedelijke pilot, bij de ontwikkeling van de nieuwe Centra Jeugd en Gezin, als totaalleverancier binnen de keten. Inzet op behoud van de Voordeur functie In het kader van de invoering van de Wmo zijn zowel in het stadsdeel Oud-Zuid als in Zuideramstel loketten Zorg en Samenleven geïntroduceerd. Bij Loket ZeS kunnen burgers terecht met vragen op het gebied van welzijn, zorg en wonen met zorg. PuurZuid is actief betrokken bij de discussie over doorontwikkeling van dit loket ZeS. Zowel binnen de klankbordgroep van gebruikers en aanbieders, als op niveau van ambtenaren is zij in gesprek met beleidsmedewerkers van de beide stadsdelen. Met name ook over de relatie van loket ZeS tot de eigen Voordeurfunctie. PuurZuid zet bij de onderhandeling in op behoud van de frontoffice functie van PuurZuid in de Voordeur/het loket. Een dienstenaanbod van alleen backoffice functies zou een verschraling betekenen van het huidige dienstenaanbod van PuurZuid. De link frontoffice-backoffice vormt juist de kernkracht van de MaDi. Afspraken over aanmelding, doorverwijzing en terugkoppeling eventueel in contracten vastgelegd zijn duidelijk voor alle partijen.


Uitbreiden van samenwerking met woningcorporaties verstevigen ter voorkoming huisuitzettingen Met de Eropaf methodiek (een huisbezoek door een algemeen maatschappelijk werker en schuldhulpverlener op zeer korte termijn) kunnen veel huisuitzettingen worden voorkomen. De methodiek is onderzocht en levert goede resultaten op. In kader van verknopen van netwerken richt PuurZuid zich de komende beleidsperiode op het afsluiten van convenanten en samenwerkingsovereenkomsten met de diverse woningcorporaties (de Key, Ymere, Het Oosten, Alliantie etc.) Bij nieuwe afspraken (contracten) met woningcorporaties wordt de werkwijze Eigen Kracht Conferentie meegenomen. De benodigde termijn van uitstel wordt hierin ook standaard vastgelegd. Uitbreiding van internetdiensten in het van kader ‘totaalleverancier’ De wens is om jongeren meer actief en eigentijds te benaderen. Internet is één van de kanalen die daarvoor kan worden ingezet. Daarnaast neemt het aantal ouderen aan het Internet een enorme vlucht. Stedelijk wordt bij een aantal MaDi instellingen een start gemaakt met internethulpverlening voor jongeren. PuurZuid sluit aan bij de ervaringen die daar worden opgedaan. In de komende beleidsperiode ontwikkelt PuurZuid voor verschillende leeftijdscategorieën een aanbod van digitale diensten als informatie, advies, ontmoeting (webbloggen / dagboeken) en hulpverlening. Algemene informatie wordt via de website aangeboden en voor specifieke diensten wordt levering gekoppeld aan het gebruik van een inlogcode voor deelnemers/gebruikers (bijvoorbeeld bij individuele hulpverleningstrajecten). 3.3. Het Ouderenwerk Het ouderenwerk heeft twee kerntaken. Het geven van informatie en advies via het telefonische spreekuur, de Voordeur en de preventieve huisbezoeken. En het geven van ondersteunende begeleiding. De ondersteunende begeleiding varieert van een aantal contacten over praktische zaken tot intensieve begeleiding over hoe een cliënt zelfstandig kan blijven wonen met ondersteuning van het ouderenwerk en/of andere instanties. Belangrijk doel is dat de cliënt zijn eigen regie behoudt. Het ouderenwerk heeft hierin een ondersteunende, faciliterende rol. Van organiseren voor-, naar organiseren met ouderen Het ouderenwerk zal zich met haar voelsprieten, oren en ogen in de wijk, de komende beleidsperiode meer innovatief, op buurtniveau, in samenwerking met ketenpartners (zoals het wijkopbouworgaan) richten op het initiëren van en aansluiten bij initiatieven in het kader van actief burgerschap. In plaats van het organiseren voor ouderen uit de buurt, naar organiseren met actieve ouderen en actieve bewoners van alle leeftijden uit de buurt. Dit vraagt van de professionals een passende werkwijze en attitude: meer outreachend, faciliterend en coördinerend. 3.4. Schuldhulpverlening: “de plek voor alle financiële problemen” PuurZuid biedt als totaalleverancier aan burgers met schuldenproblemen ondersteuning door middel van de diensten van Schuldhulpverlening. De komende beleidsperiode zet PuurZuid in op borging van de kwaliteit van deze dienstverlening en bevordering van een werkwijze bij medewerkers die zich richt op ondersteuning van de regievoering op eigen leven van klanten. De manier waarop PuurZuid verwacht, in navolging van de Wmo, van Schuldhulpverlening een bepaalde manier van werken: vraaggericht, buurtgericht, gericht op zelfredzaamheid van cliënten, waar mogelijk gebruik makend van ondersteuning van vrijwilligers en hulpverlening in ketens. Daarnaast moet het betaalbaar zijn en van aantoonbare kwaliteit.


De werkwijze gaat binnenkort veranderen. Kort gezegd zal niemand meer de deur worden gewezen, alle financiële problemen komen dus op één plek. De schuldhulpverlener wordt casemanager van het financiële probleem en heeft als uitgangspunt het creëren van een financieel stabiele situatie, bijvoorbeeld met behulp van inkomensbeheer, budgetbegeleiding, beschermingsbewind, flankerende hulp (b.v. GGZ, Jellinek) en betalingsregelingen. Wanneer deze situatie is gerealiseerd (of al aanwezig) is, wordt er pas gewerkt naar een sanering (wanneer de cliënt dit wil). Dit vraagt een andere rol van de schuldhulpverlener; deze maakt een analyse van het probleem en volgt de cliënt bij het behalen van de doelen die zijn gesteld. Door middel van HKZ certificering wordt de kwaliteit van Schuldhulpverlening geborgd: werken met een hulpverleningsplan, onderzoeken naar cliënttevredenheid gedurende de hulpverlening en goede dossiervorming. Dit zal, voor zover dit nog niet is gebeurd, geïmplementeerd worden binnen het werkproces van de Schuldhulpverlening. Schulphulpverlening is aan het einde van de beleidsperiode de plek geworden voor alle financiële problemen. Zij werkt preventief, cliënt- en doelgericht, laagdrempelig, gericht op samenwerking en betaalbaarheid. Voorlichting, consult, overleg en signalering gebeuren buurtgericht. Aansluiting met de doelgroep is op verschillende manieren gerealiseerd: o.a. via digitale hulpverlening via het Internet. Een actieve benadering van klanten is geïmplementeerd. Het registratiesysteem is op orde en is koppelbaar binnen de MaDi, zodat de keten binnen PuurZuid zichtbaar is. 3.5. Sociaal Raadslieden (SR) Burgers hebben te maken met toenemende weten regelgeving en doen daarvoor steeds vaker een beroep op ondersteuning op het gebied van voorzieningen en recht. Raadsliedenwerk biedt daarbij ondersteuning. De functie van de SR is “een ambacht op het gebied van voorzieningen en recht” Raadslieden hebben specifieke kennis en weten inhoudelijk hoe voorzieningen en rechten in elkaar steken. Daarnaast weten zij hoe deze rechten zich tot elkaar verhouden. Hun werkgebied houdt op wanneer de cliënten rechtsbijstand nodig hebben van een advocaat om hun belangen te behartigen. Aan het einde van deze beleidsperiode heeft het Sociaal Raadsliedenwerk van PuurZuid haar ondersteunende rol van de 1e lijn met een vernieuwd aanbod van producten weten neer te zetten. Hiertoe is een bedrijfsplan gemaakt, een marktverkenning gedaan en de (financiële) haalbaarheid evenals het rendement zijn in kaart gebracht,. Op buurtniveau wordt voorlichting en informatie gegeven via de verschillende media. Er is een structurele oplossing gevonden voor de nu nog bestaande (Belasting)piekbelasting. 3.6. Uitbreiding commerciële diensten van PuurZuid De financiering met gemeentelijke subsidies van alle MaDi taken binnen organisaties zoals PuurZuid, is steeds meer een onderwerp van maatschappelijke en politieke discussie. Met het oog op deze ontwikkeling kan het aanboren van andere geldstromen tegenwicht bieden aan een pure afhankelijkheid van subsidies. Het ontwikkelen van commerciële diensten, die verricht worden tegen betaling door de opdrachtgever, zal door PuurZuid verder worden uitgebreid. Vanzelfsprekend moeten dergelijke initiatieven aanvullend of passend zijn binnen de kernactiviteiten van PuurZuid. PuurZuid zal dergelijke initiatieven slechts nemen na vaststelling van een gedegen bedrijfsplan.


Een neveneffect van uitbreiding van de commerciële diensten zal zijn: nieuw elan binnen de organisatie en kansen voor medewerkers met ondernemingslust. De huidige commerciële activiteiten van PuurZuid zijn het schoolmaatschappelijk werk en het bedrijfsmaatschappelijk werk. Waar mogelijk zullen commerciële activiteiten zich de komende beleidsperiode uitbreiden naar andere onderdelen van de organisatie, daartoe onderbouwd met een gedegen marktanalyse en een bedrijfsplan. Schoolmaatschappelijk werk (SMW) Doelstelling van het schoolmaatschappelijk werk is het versterken van de zelfredzaamheid en vergroten van het oplossend vermogen van leerling en systeem. SMW wordt aangeboden op het voortgezet onderwijs (in het bijzonder ROC’s) en basisscholen. Schoolmaatschappelijk werk kan een belangrijke bijdrage leveren aan het welzijn van de leerling en het systeem rond de leerling (docenten, ouders, verzorgers, opvoeders). Taken van het SMW zijn signaleren, preventie (incl. voorlichting en consultatie) en hulpverlening ten behoeve van leerling en systeem. Achter problemen van leerlingen gaat dikwijls ook een maatschappelijke problematiek schuil. Daarop kan PuurZuid een integrale aanpak leveren vanuit de Maatschappelijke Dienstverlening in de vorm van schuldhulpverlening, ondersteuning bij gezinsproblematiek etc. Aan het einde van de beleidsperiode is er een team schoolgericht maatschappelijk werk dat financieel zelfstandig kan functioneren.

Bedrijfsmaatschappelijk werk (BMW) Bedrijfsmaatschappelijk werk kan door bedrijven en organisaties in Amsterdam en regio sinds enige jaren worden ingekocht bij PuurZuid (als totaalleverancier) Het bedrijfsmaatschappelijk werk biedt werknemers een aanbod van diensten om een goede balans te vinden tussen werk en privé, te leren omgaan met werkdruk en stress en weer met plezier naar het werk te gaan. Het biedt werkgevers ondersteuning bij het terugdringen van ziekteverzuim, helpt uitval van werknemers te voorkomen en reïntegratie te bevorderen. Het helpt functioneren van medewerkers en/of afdelingen te verbeteren en daardoor te zorgen voor een gezonde werkcultuur. Door de unieke inbedding van het BMW binnen PuurZuid, zijn er heel korte lijnen met de overige maatschappelijke-, welzijn-, en zorgdiensten waar cliënten en werkgevers gebruik van kunnen maken. Van het Bedrijfsmaatschappelijk werk is, vanwege de uitbreiding van de formatie zoals die in 2007 tot stand is gebracht, een apart bedrijfsplan beschikbaar. Oefentherapie PuurZuid levert in een van de locaties oefentherapie aan burgers en bewoners in het zorgcentrum. De oefentherapie is erkend door ziektekostenverzekeraars en levert PuurZuid enige baten op. Nevenvoordeel is dat deskundigheidsbevordering aan cliënten en medewerkers zeer direct uitgevoerd wordt. PuurZuid is voornemens, op geleide van een bedrijfsplan, dit in 2008 op te starten voor de andere zorglocatie.


Hoofdstuk 4 Cultuur en invloed op beleid 4.1. Cultuur Cultuur is een ongrijpbaar iets binnen organisaties. Voor velen in organisaties lijkt er een maakbaarheidsideaal te bestaan, waarbij iedereen doet zoals gezegd wordt en schijnbaar problemen/kwesties zijn opgelost omdat iemand gemeld heeft hoe er gehandeld dient te worden PuurZuid kijkt met meer nuance naar cultuur en gaat er vanuit dat er tussen mensen en organisatieonderdelen verschillen bestaan (differentieperspectief). PuurZuid erkent dit en beoordeelt dit als goed. Ze erkent de behoefte van professionals om ruimte te krijgen in het vakmatig handelen (maatschappelijk werkers - schuldhulpverleners - geestelijk verzorgers - zorgkundigen) maar constateert ook dat er behoefte blijft aan sociale samenhang; iets wat ons verbindt (integratieperspectief) Verschillen zijn onontkoombaar en voor de voortgang van een moderne organisatie ook gewenst. De grote diversiteit in diensten en producten, zowel intern als extern, maken het onmogelijk één grote PuurZuid familie na te streven waarin sturing op consensus en rust en eenheid de basis voor alles vormt. Nieuwe gedeelde ervaringen, nieuwe rituelen en nieuwe locaties samen inwijden en gaan bewonen dragen bij aan nieuwe “eenheidsgevoelens”. Het bewust creëren van spanning door onderscheid mogelijk te maken kan bijdragen aan het, binnen kaders, vormgeven van nieuwe ontwikkelingen binnen PuurZuid. Dit zet medewerkers aan tot meer creativiteit en doet een extra appèl op de eigen professionaliteit. Activiteiten (sport) en gedeelde nieuwe ervaringen (er ontstaan nieuwe verhalen) dragen vervolgens bij aan het vormen van PuurZuid cultuurkenmerken. Mensen binnen PuurZuid zijn zelfstandige individuele wezens met vele etniciteiten en culturele verworvenheden. De komende beleidsperiode zal van het management van PuurZuid gevraagd worden om vanuit het principe van diversiteitmanagement te leren handelen. Dat zal naar verwachting het beste resultaat opleveren voor medewerkers en de afhankelijke ontvangers van diensten vanuit PuurZuid. 4.2. Sociocratische besluitvorming PuurZuid wil zoveel mogelijk gebruik maken van de principes van de sociocratische besluitvorming. Sociocratische besluitvorming draagt bij aan erkenning van het individu. Door ontwikkelingen en veranderde eisen op meerdere vlakken en de veranderde behoeften van de medewerkers en klanten is het van groot belang om een bestuurbare en corrigeerbare organisatie te zijn. Door de besluitvorming dynamisch te houden is de organisatie makkelijk bij te sturen. In de sociocratie wordt de lijnstructuur behouden en worden kringvergaderingen toegevoegd. Middels de kringen worden afdelingen vanonder tot boven met elkaar verbonden. Er worden afspraken gemaakt die gelden totdat ze herroepen worden. Dit gebeurt doordat er een dynamisch kringproces is (leiden�uitvoeren�meten). Indien medewerkers zich niet aan afspraken houden worden ze hier op aangesproken. De vier basisregels van de sociocratie zijn: 1. Consent:

er is consent indien niemand overwegend bezwaar heeft. 2. Kring:

er is sprake van een gemeenschappelijk doel binnen de kring. Kringen worden met elkaar verbonden.

3. Dubbele koppeling: kringen zijn vanonder naar boven en van boven naar onder met elkaar verbonden. De afgevaardigde van een lagere kring beslist zonder overleg met zijn/haar kring mee in de


hogere kring. Indien zijn/haar kring het er niet mee eens is kan een beslissing bijgesteld worden. (corrigeerbaar = dynamisch proces)

4. Sociocratische verkiezing: middels een sociocratische verkiezing worden gespreksleider en afgevaardigde verkozen. De verkiezing gebeurt niet anoniem en in een tweede ronde kan een stem herroepen worden. Men wordt voor beperkte tijd gekozen.

Aan het einde van deze beleidsperiode is de sociocratische besluitvormingsmethode in de hele organisatie doorgevoerd. Uit resultaten van een zachte RIE in 2009 wordt een grotere tevredenheid bij medewerkers ten aanzien van betrokkenheid en invloed op beleid zichtbaar gemeten. In nauwe samenwerking met het Sociocratisch Centrum dat PuurZuid zal ondersteunen bij de implementatie, zullen voorafgaand aan de implementatie meetbare criteria worden vastgesteld. 4.3. Wettelijke medezeggenschap van de ondernemingsraad PuurZuid heeft in 2007 de reglementen vastgesteld en een volwaardige ondernemingsraad (OR) gevormd na openbare verkiezingen. De komende jaren zal naar verwachting de OR haar wettelijke taak blijven uitoefenen. Periodiek overleg met de bestuurder zal plaatsvinden en eens per halfjaar zal het algemene stichtingsbeleid onderwerp van gesprek zijn met (vertegenwoordigende) leden van de Raad van Toezicht. Voor deskundigheidsbevordering heeft de organisatie middelen beschikbaar gesteld. PuurZuid hecht er aan dat de ondernemingsraad afdoende gefaciliteerd wordt om haar werkzaamheden te kunnen doen. Een (uitvoerend) ambtelijk secretaris is daarvoor aangesteld en tevens zijn er per lid van de OR uren vrijgemaakt in de totale begroting. Daarmee komt er geen extra last op een team als daaruit meerdere leden lid zijn van de OR. De uren worden gecompenseerd uit de vrijgemaakte middelen.


Hoofdstuk 5 Strategisch personeelsmanagement De kwaliteit van dienstverlening die PuurZuid aan cliënten wil bieden valt of staat met de inzet van geschikt personeel met passie voor het vakgebied en aandacht voor en een vraaggestuurde houding naar onze cliënten. PuurZuid wil voor haar medewerkers een goede werkgever zijn waar personeel zich veilig voelt en waar je ’gezien wordt’. Natuurlijk zijn er afspraken waar een ieder zich aan moet houden maar PuurZuid vindt dat je alleen in staat bent het beste uit jezelf te halen (ten behoeve van onze cliënten) als je je prettig voelt in de functie die je uitoefent. Persoonlijke aandacht en de juiste teamcultuur zijn hierbij onze uitgangspunten. Werkgevers hebben te maken met een krappe arbeidsmarkt voor personeel. Het wordt een grote uitdaging voor PuurZuid om kwalitatief goede medewerkers te behouden en aan te trekken in de komende jaren. PuurZuid zal de arbeidsmarkt moeten laten zien waarom het zo leuk is om bij onze organisatie te werken. Het personeelsbeleid moet voldoen aan de wensen van de arbeidsmarkt en waar mogelijk verwachtingen overtreffen. Bij het ontstaan van PuurZuid zijn drie verschillende varianten van personeelsbeleid mee gekomen en twee CAO’s. Afspraak is dat oude regelingen zoveel mogelijk worden gehandhaafd in afwachting van het te ontwikkelen nieuwe stichtingsbreed beleid. In de komende jaren zal dit beleid per thema worden ontwikkeld en geïmplementeerd. In het beleid dient uitvoering gegeven te worden aan de vorming van een basisset aan waarderegels/normen. Met daarin opgenomen de kerncompetenties van medewerkers zoals integriteit, gedrevenheid, kwaliteitsbewustzijn en leergierigheid als noodzakelijke randvoorwaarden voor vooruitgang en succes van PuurZuid. De competenties dienen vertaald te worden naar teamgerichte en niveau gerichte competenties. Aansluitend zullen deze in de beleidsperiode vertaald worden in de diverse instrumenten zoals Persoonlijk Ontwikkelplan (POP), functioneringssystematiek en beoordelingsmethoden. 5.1. Scholing Een van de zaken waarop we het aantrekkelijk willen maken voor personeel om voor PuurZuid te werken is aantrekkelijk scholingsbeleid. Op deze manier investeren wij in medewerkers en uiteindelijk in de kwaliteit van dienstverlening van PuurZuid. Medewerkers blijven gemotiveerd in hun functie. Naast de (deels verplichte) scholing van vaardigheden binnen de huidige functie kunnen we door scholing van nieuwe vaardigheden doorstroming in functies bereiken. PuurZuid profileert zich als een organisatie waar leren hoog in het vaandel staat. Een organisatie die het opleiden van zowel het eigen personeel als van studenten van groot belang acht. Dit feit gevoegd bij de intredende schaarste op de arbeidsmarkt onderstreept de noodzaak om opleiden een belangrijke plaats in het personeelsbeleid te laten innemen. Een opleidingscoördinator zal worden aangetrokken om het opleiden van stagiaires en leerlingen te coördineren. PuurZuid gelooft sterk in het principe van training-on-the-job. Een groot deel van de arbeidsvaardigheden worden geleerd door het direct in de praktijk uit te voeren onder toeziend oog van een meer ervaren collega. De Teamstages die sinds een aantal jaar worden gelopen binnen woonzorgcentrum Torendael, zijn een goed voorbeeld van competentiegericht leren door in een teamsetting een gezamenlijke opdracht uit te moeten voeren.


Het scholingsbeleid zal een belangrijk thema zijn binnen het personeelsbeleid van PuurZuid. PuurZuid heeft de komende beleidsperiode het leren volgens het model meester-gezel stevig neergezet en doet veel aan scholing en bijscholing. Hierin heeft zij naamsbekendheid gemaakt en trekt mensen aan die graag leren. We zien het als onze plicht om maatschappelijke stages aan te bieden. In 2008 25, in 2009 minimaal 75 en in 2010 zijn minimaal 125 maatschappelijke stages per jaar uitgevoerd. Met andere woorden: beroepsbeoefenaren van PuurZuid stellen zich open op om anderen ervaringen/kennis op te laten doen van wat zorg, welzijn en maatschappelijke dienstverlening nu eigenlijk zijn. 5.2. Verzuim PuurZuid kent een hoog verzuimpercentage dat voornamelijk wordt veroorzaakt door langdurig verzuim. Verzuimbeleid staat daarom hoog op de agenda van leidinggevenden. Belangrijk uitgangspunt is dat een medewerker gezond is en dus in staat is om te werken. De begrippen ‘ziek zijn’ en ‘verzuimen’ zijn niet gelijk aan elkaar en dienen ook op deze wijze te worden benaderd. Het verzuimbeleid is gericht op het beperken en voorkomen van uitval van medewerkers. En als medewerkers toch verzuimen, hen zo goed mogelijk te begeleiden door contact te houden. Medewerkers vervullen met betrekking tot reïntegratie een actieve rol. Een goed verzuimbeleid begint met aandacht voor het welbevinden van de medewerker. Het is belangrijk om oorzaken van verzuim te achterhalen en maatregelen te treffen ter voorkoming ervan. Het verzuimbeleid dient gericht te zijn op twee aspecten: preventie en reïntegratie. PuurZuid heeft een eigen arbocoördinator die uitvoering geeft aan het PuurZuid arbobeleid en kan worden ingeschakeld door leidinggevenden voor individuele en collectieve zaken. Aan het einde van de beleidsperiode is het ziekteverzuim percentage teruggebracht naar een acceptabeler percentage. In de eerste helft 2008 naar 7,5%. De tweede helft 2008 7%. In 2009 6% en in 2011 naar 5%. PuurZuid is erin geslaagd de verzuimcultuur te veranderen naar de lijn die het voorstaat (ziekte overkomt je, verzuim is een keuze). Dit wordt bereikt door continue aandacht voor het onderwerp binnen werkoverleg. De medewerker heeft hierin ook een eigen verantwoordelijkheid, waarmee ook het bewustzijn bij de medewerker ontstaat. 5.3. Leeftijdsbewust personeelsbeleid Het personeelsbestand van PuurZuid is geen afspiegeling van de huidige arbeidsmarkt. Maar wel voor de sectoren en van de stad. Zowel binnen de MaDi als de zorg werken meer vrouwen dan mannen. Voornamelijk binnen de zorg bestaat een redelijk ‘oud’ personeelsbestand. Dit brengt risico’s met zich mee zoals hoge uitstroompercentages in de komende jaren. Een te hoge uitstroom kan de continuïteit van werkprocessen negatief beïnvloeden evenals de sfeer binnen teams en daarmee het gevoel van veiligheid voor medewerkers en cliënten. Deze uitstroom is vaak moeilijk te vervangen. Door meer variatie in de leeftijdsopbouw na te streven worden deze risico’s beter beheerst. Daarnaast bestaat een risico door hoge lichamelijke belasting op het werk, voornamelijk in de zorg. Gekeken kan worden of medewerkers op een minder lichamelijk belastende positie kunnen worden ingezet, zoals in meester/gezel combinaties waarbij jonge medewerkers meteen hun functie-inhoudelijk kennis kunnen vergroten. Wij prijzen ons rijk met een personeelsbestand van diverse culturele achtergronden en levensvisies. Dat is een pré en daar zijn wij trots op. Het is belangrijk dat PuurZuid als werkgever voldoende oog heeft op bestaande verschillen in cultuur en persoonlijkheden, ook naar cliënten toe.


Door in ons beleid een meer prominente plek te geven aan diversiteit, kan onze aantrekkingskracht in de arbeidsmarkt verhoogd worden. Bij PuurZuid ‘word je gezien’. Aan het einde van de beleidsperiode zijn de volgende doelstellingen en beoogde resultaten gerealiseerd:

� Onze visie komt tot uitdrukking via gepast HRM beleid (strategisch personeelmanagement ), een set instrumenten, binden en boeien van medewerkers. Generieke en specifiek competenties zijn vastgesteld en volgbaar ingevoerd. Er vindt een jaarlijkse systematische evaluatie op individueel- en teamniveau plaats;

� Diversiteitbeleid en ouderdomsbeleid zijn ontwikkeld en geïmplementeerd; � Een aanbod van preventieve activiteiten is ontwikkeld zoals fitness/sport,

stoelmassages en flexibilisering van arbeidstijden; � Project EMMIE (koppels van medewerkers en cliënten die verbijzonderde activiteiten

ondernemen waardoor o.a. de arbeidstevredenheid wordt versterkt) is een klein onderdeel in het geheel van waar PuurZuid voor wil staan. Afhankelijk van toekenning van subsidie wordt een programma van twee jaar gedraaid en een symposium georganiseerd om meer bekendheid te geven. Het derde jaar wordt een EMMIE boekje met ervaringen van koppels gemaakt en via verschillende kanalen verspreid.


Hoofdstuk 6 Kwaliteitsbeleid / HKZ 6.1. Kwaliteitszorg Systematisch werken aan de kwaliteit van de organisatie is noodzakelijk. Dat betekent het juiste beleid formuleren, de juiste handelingen verrichten en op de goede manier evalueren of bereikt is wat PuurZuid wilde bereiken. Dat is kwaliteitszorg. Aan het einde van de beleidsperiode zijn de volgende doelstellingen en beoogde resultaten gerealiseerd:

� Kwaliteitsbeleid is een volkomen ingeburgerd begrip. De visie van PuurZuid op kwaliteitsbeleid is beschreven. De voorwaarden, nodig om deze visie in de praktijk te realiseren, zijn geschapen. Iedere medewerker van PuurZuid weet wat met kwaliteitsbeleid wordt bedoeld en wat je hiervoor nodig hebt. Bijvoorbeeld:

o Kwaliteit in de organisatie: deskundigheidsbevordering, efficiënte rapportage en registratiesystemen, bruikbare werkmethoden;

o Persoonlijke kwaliteit: opleiding, werkbegeleiding, functioneringsgesprekken; o Kwaliteit met de cliënt: zorgplan, cliëntenraad, cliënttevredenheidsonderzoek; o Kwaliteit met collega’s: werkoverleg, cliëntbespreking, coachende

leidinggevende.

� Het HKZ certificaat is in 2008 behaald en gedurende beleidsperiode door middel van metingen geborgd. Concreet betekent dit dat PuurZuid heeft aangetoond dat zij de kwaliteit van zorg en dienstverlening op alle eisen structureel en systematisch bewaakt en verbetert en daarbij vraaggericht werkt. Op papier en in de praktijk. De medewerkers van PuurZuid werken aantoonbaar volgens de beschreven werkwijzen en PuurZuid meet, bewaakt borgt en verbetert.

� Meting door Stichting Cliënt en Kwaliteit (Schinkelhaven, Torendael en extramuraal) is in de beleidsperiode hernieuwd en de uitkomst is gemiddeld genomen positiever dan de laatste meting in 2007. In 2009 wordt een nieuwe meting uitgevoerd. Het actieplan naar aanleiding van de meting in 2007 is in deze beleidsperiode uitgevoerd en geborgd binnen de diensten.

� Werken vanuit de Normen Verantwoorde Zorg is gerealiseerd onder verantwoordelijkheid van de teamleiders van de zorg, ondersteund door managers. De jaarrapportage die beschikbaar is vanaf 2008 via het document Maatschappelijke Verantwoording is gebaseerd op deze normen en vermelding van resultaten vindt via deze weg plaats.

6.2. Kwaliteit informatie aan cliënten/bewoners Vanuit Cliëntperspectief (onderzoek Cliënt en Kwaliteit) en maatschappelijke ontwikkelingen (normen verantwoorde zorg) is het van belang dat we ons bekwamen in het informeren van de cliënt, de gespreksvoering met de cliënt en het maken, communiceren, evalueren en bijstellen van zorgleefplannen met de cliënt en/of diens contactpersoon. 6.3. Invulling vraaggerichte manier van werken Medewerkers krijgen in geplande koppels van twee tot vier (op aanwijzing van managers) opdracht in de wijk rond te fietsen en met burgers in gesprek te gaan, vast te stellen waar die groep burgers op zit te wachten, wat ze graag anders zouden zien. Koppels als “geheime gast” de locaties van PuurZuid laten bezoeken en te laten ervaren en terugkoppelen wat hun bevindingen zijn als het gaat om gastvrijheid, informatievoorziening en klantvriendelijkheid. Dus burgers ad hoc horen en opvattingen formuleren over andere gebouwen dan waar men zelf werkzaam is. Signaleren wat goed is en waar PuurZuid meer mee zou moeten doen. Rapportage en ervaringen volgens een vast format. Doorgeleiden van de informatie naar MT en verslagen in nieuwsbrieven.


Voorbereidingen worden getroffen in de 1e helft van 2008, uitvoering volgt vanaf juli 2008. Minimaal tien adviesteams zijn de wijk in geweest en hebben rapportage verzorgd. In 2009 alle teams, evenals in 2010. Verbetervoorstellen zullen opgenomen worden in jaarlijkse actieplannen en waar het mogelijk is zullen vastgestelde procedures en/of richtlijnen worden aangescherpt op grond van de bevindingen uit de responsmeldingen. 6.4. Kwaliteit professioneel handelen Leidinggeven op vooraf bepaalde eisen en streefnormen binnen de gehele organisatie is tot stand gebracht. Raad van Toezicht - Raad van Bestuur - Managementteam en ook MT - middenkader. Dit dient in 2008 als proefjaar en 2009 als gedragen vorm tot stand te zijn gebracht. De professionele ruimte van een ieder moet beschikbaar blijven ondanks het doorvoeren van HKZ in de hele organisatie in 2009. Het gaat daarbij om het principe/de methodiek “Pas Toe of Leg Uit”. Juist bij verinnerlijking van visie moet professionele standaard en ruimte beschikbaar zijn. De vorming van de Adviesraad in 2008 MaDi helpt daar ook bij. In 2010 is eveneens een Adviesraad Zorg tot stand gekomen. Voor cliënten en professionals worden spiegelbijeenkomsten tot stand gebracht: een methodiek voor het geven van feedback door cliënten. Dialoog en leren van ervaringen staan daarbij centraal. Omdat bejegening een belangrijk aspect betreft zijn spiegelbijeenkomsten een goed gebleken middel om zelfinzicht van beroepsbeoefenaren te versterken.


Hoofdstuk 7 Continuïteitsstrategie PuurZuid 7.1. Vermogenspositie Het financiële beleid dient ondersteunend en in lijn te zijn met het strategische meerjarenbeleid van PuurZuid. PuurZuid wil een betrouwbare aanbieder zijn van diensten van zorg en maatschappelijke dienstverlening in Amsterdam Zuid. Daarnaast is PuurZuid een goede werkgever. Vanuit deze perspectieven dient de financiële continuïteit van de stichting gewaarborgd te zijn. Als onderdeel van het integrale risicomanagement dat voor PuurZuid wordt opgezet zal een gewenst financieel risicoprofiel in 2008 worden vastgesteld. Binnen dit risicoprofiel is de controller verantwoordelijk voor het signaleren en rapporteren of het bestaande risicoprofiel daarmee in lijn is. Een stevige vermogenspositie is een vereiste die voortkomt uit deze ontwikkelingen. Het waarborgfonds (op dit moment zijn enkele leningen geborgd) spreekt over een gewenste vermogenspositie van10-15%. Gemeentelijke instanties houden een lager gewenst percentage weerstandsvermogen van doorgaans rond 10%. PuurZuid zal de eigen vermogensopbouw uiterlijk medio 2008 specificeren naar financieringsbron waarbij op alle onderdelen een streefnorm van 10-15% wordt gehanteerd op de lange termijn. In ieder geval dient het totale weerstandsvermogen aan het einde van de beleidsperiode 15% te bedragen. Onzekerheden/risico’s

� Per 1 januari 2009 wijzigt de financiering van de kapitaalslasten naar verwachting voor AWBZ instellingen. Vanaf dat moment zal op de ZZP-tarieven een opslag voor kapitaalslasten komen. Zorgaanbieders lopen hier dus een risico: hoe minder productie hoe minder opbrengsten uit kapitaalslasten;

� Het is nog onduidelijk wat er gaat gebeuren met de met de egalisatiereserves en instandhoudingsinvesteringen die nu nog verplicht wordt aangehouden. Indien deze reserve aan de stichting toekomt, wordt het vermogen hiermee aanzienlijk verhoogd;

� Indien commerciële activiteiten zoals BMW, procentueel een te groot deel van de totale opbrengsten gaan uitmaken, zullen deze om fiscale redenen in een aparte rechtspersoon worden ondergebracht.

7.2 Financieel beleid De financiële afdelingen en processen zijn bij de fusie samengevoegd en onder gebracht in één administratie. De samenvoeging van de processen is kostenbesparend geweest. Een centraal betaalproces, verloningsproces en accountantscontrole zijn voorbeelden van besparingen. Het effectueren van meer besparingen zal in de komende jaren gebeuren waarbij naast kostenbesparing in bijzonder aandacht zal worden geschonken aan kwaliteitsverhoging. Een en ander wordt in de jaarlijkse begroting en de daarbij behorende toelichting inzichtelijk gemaakt. Het opleiden wordt centraal ondergebracht en het financiële begroting- en verantwoordingsproces moeten leiden tot een hoge betrouwbaarheid van de cijfers en transparantie naar subsidieverstrekkers en financiers. Managementinformatie De financiële processen dienen op orde te worden gebracht en zoveel als mogelijk een toegevoegde waarde bieden aan de effectieve en efficiënte aansturing van de primaire processen. Al in 2007 is een samenvattend overzicht beschikbaar gekomen over de noodzakelijke verbeteringen op het financiële terrein. Jaarlijks zal op geleide van de managementletter de actuele stand en uit de interne organisatie voortkomende voortgangsrapportage de nog resterende maatregelen worden vastgelegd en gerapporteerd.


Daaraan verbonden zal ook inzicht verstrekt worden over de liquiditeit, solvabiliteit en rentabiliteit van de organisatie. De managementinformatie zal verder worden ontwikkeld in samenspraak met de budgethouders. Daarbij wordt uitgegaan van de behoefte van de gebruiker. Toezichthouders wensen andere indicatoren dan locatiemanagers. Kostprijzen Met de prestatiegerichte bekostigingssystematiek die zowel de stadsdelen als het ministerie van VWS nastreeft is een betrouwbaar inzicht in de kostprijzen van essentieel belang. Een betrouwbaar financieel proces is een basisuitgangspunt voor het bepalen van betrouwbare kostprijzen. Voor de begroting 2008 zijn van diverse diensten kostprijzen gemaakt. In 2008 zijn van alle kernfuncties van PuurZuid kostprijzen beschikbaar. 7.3. Treasury Het treasury beleid dient gericht te zijn in inzicht hebben in de voorspelbaarheid van de kasstromen. Daarnaast dienen de rentepercentages zo gunstig mogelijk te zijn. Een betrouwbare voorspelling van de kapitaalbehoefte is daarbij essentieel. Jaarlijks wordt een investeringsbegroting opgesteld. Er zal in de eerste helft van de beleidsperiode een treasury-statuut worden opgesteld waarin de rollen en bevoegdheden worden vastgesteld. Dit alles leidt er toe dat tot aan het einde van de beleidsperiode de financiële continuïteit van PuurZuid is gewaarborgd en de managementinformatie op orde is. De versterking van de managementinformatie heeft echter wel bijzondere aandacht gekregen en zich geuit in kwalitatieve en kwantitatieve sturingsinformatie en afgesteld op de ontvanger. 7.4. Ondernemerschap Het ondernemerschap van PuurZuid krijgt op verschillende manieren vorm en inhoud. Binnen de organisatie wordt ruimte gemaakt voor het (bewust) afwijken van de regels, door nieuwe initiatieven ruimte te geven en door bijvoorbeeld een voorinvestering te doen aan de hand van een gedegen bedrijfsplan. Elk team wordt jaarlijks uitgedaagd één nieuw product/ dienst tot stand te brengen die bijdraagt aan grotere mate van welbevinden van cliënten; betere inzet van professionals. Doelmatigheid wordt bevorderd en leidt binnen minimaal vier tot zes maanden tot financiële versterking van de organisatie als geheel. 7.5. ICT-mogelijkheden PuurZuid zal meer gebruik gaan maken van controles in het systeem. De betrouwbaarheid van processen kan worden verhoogd door controles standaard te laten uitvoeren door de applicaties. De applicaties kunnen het werk van de ondersteunende diensten als geheel verlichten en vereenvoudigen. De nadruk van de werkzaamheden kan dan meer gaan liggen op het signaleren en analyseren. Dit vraagt om kennis van de systemen en dus om scholing van de medewerkers en investeringen in applicaties. Cura en Regas zijn als Registratie Informatie Systeem de applicaties waarin de stamgegevens en productiegegevens zijn geregistreerd. Cura en Regas zijn daarmee de belangrijkste bron voor managementinformatie. Er vindt in principe (tenzij er onmogelijke koppelingen niet uit het systeem gehaald kunnen worden en wel als nodig worden beoordeeld door het MT) geen onderhoud van dezelfde gegevens plaats in meerdere applicaties. Applicaties met een specifiek doel, bijvoorbeeld roosterprogrammatuur, financiële- en salarisadministratie wisselen gegevens uit met Cura op basis van geautomatiseerde procedures.


Aan het einde van de beleidsperiode is voor bewoners op de twee locaties Torendael en Schinkelhaven internet op het eigen appartement beschikbaar. In het ICT beleid is integratie van domotica aan huidige of toekomstige ICT systemen essentieel. Kennis wordt nu vergaard en ontwikkeld. Er is een apart ICT beleidsplan voor medio 2008 beschikbaar. 7.6. Communicatie Er komt in de eerste helft van 2008 nog een apart communicatieplan. De opdracht daarvoor is extern uitgezet. Ook de bevindingen van de werkgroep communicatie (in navolging van de visiedag) worden hierin meegenomen en tegen het licht gehouden van korte en lange termijn activiteiten (wat kan in het activiteitenplan 2008 worden opgenomen). Hierin wordt ook de ontwikkeling van internetcommunicatie meegenomen. Productinnovaties die in de beleidsstrategische notitie genoemd worden zoals webblogs, internet hulpverlening etc vraagt een onderbouwd plan met voorstellen voor aanpassing van o.a. de website. Er vindt hierop afstemming plaats met de afdeling ICT. Maar primair gaat het hier om een insteek vanuit communicatieperspectief en de benodigde ICT aanpassingen.


Bijlage 1 Gebruikte afkortingen AWBZ Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten BEO Beoordelingsgesprek BHV Bedrijfshulpverlening BMW Bedrijfsmaatschappelijk werk DMO Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling DWI Dienst Werk en Inkomen EKC Eigen Kracht Centrale EKC Eigen Kracht Centrale EMMIE Echte zorg Met Mensen In Eigen woonomgeving FUGE Functioneringsgesprek GGZ Geestelijke Gezondheidszorg HAGRO Huisartsengroep HKZ Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector HRM Human Resource Management HV Huishoudelijke verzorging HvA Hogeschool van Amsterdam ICT Informatie- en communicatietechnologie MaDi Maatschappelijke Dienstverlening MO groep Maatschappelijk Ondernemersgroep NAH Niet aangeboren hersenletsel OR Ondernemingsraad POP Persoonlijk ontwikkelingsplan RCOAK Roomsch Catholijk Oude Armen Kantoor RIE Risico inventarisatie en evaluatie ROC Regionaal opleidingencentrum RvB Raad van Bestuur RvT Raad van Toezicht SBOR Stichting Beheer Ouderenzorg Rivierenbuurt SIGRA Samenwerkende Instellingen Gezondheidszorg Regio Amsterdam SMW School maatschappelijk werk SR Sociaal raadslieden SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats/ Sterktes, zwaktes, kansen,

bedreigingen TAA Thuiszorg Alliantie Amsterdam Wmo Wet maatschappelijke ondersteuning ZeS Zorg en Samenleven ZZP Zorgzwaarte pakket


Bijlage 2 Samenwerkingsverbanden door middel van vastgelegde afspraken Interne partners SBOR Stichting Hap Stichting Vrienden Schinkelhaven en Stichting Vrienden van Torendael Ruusscher Stichting Nederlandse federatie van verpleeg- en verzorginghuizen Externe partners, vastgelegd in intentieverklaringen en / of samenwerkingsafspraken / convenanten TAA voor de HH zorg Zonnehuisgroep voor verpleeghuisarts, de Coenen en de Brahmshof enz Stichting Welzijn Zuideramstel Columbus/AGO Buurtzorg Stichting De Coenen Elisabeth Otter Knoll stichting (onderaannemer in het kader van TAA) ROC –ASA buurtontwikkeling Stedelijk convenant Jeugdnetwerk Combiwel (spreekuur functie op locatie) Huisartsengroep Schinkelhaven Apotheken in het kader van medicatiedistributiesystematiek Woonstichting De Key (duurzaam onderhoud Torendael / Berlage) Loketten Zorg en Samenleven Partners zonder dat daaraan aparte samenwerkingsovereenkomsten aan ten grondslag liggen maar wezenlijk voor de uitvoering van ons algemene beleid: DMO DWI Meldpunt zorg en overlast beide stadsdelen Buurtregisseurs Stadsdeel Zuideramstel Stadsdeel Oud Zuid Buurt en clubhuiswerk Jongerenadviescentra Zorgkantoor HAGRO groepen GGZ BuitenAmstel SIGRA MO Groep ABN AMRO Eerste lijnsgezondheidszorg Amsterdam Woningstichtingen actief in beide stadsdelen Ondersteunende fondsen zoals bijvoorbeeld Fonds bijzondere noden en het RCOAK.Met Eigen Kracht Centrale (EKC) Hogeschool van Amsterdam (HvA) Gemeentelijke Kredietbank Amsterdam


Bijlage 3 Lijst gebruikte informatie

� Kabinetsprogramma samen werken, samen leven, juni 2007 � AWBZ: naar eenvoud in uitvoering, VWS augustus 2007 � Solidariteit langdurig zieken behouden, Bussemaker /VWS september 2007 � Honderd dagen conferentie, Bussenmaker, mei 2007 � Kwartier maken in de Wmo, Bussemaker, mei 2007 � Welzijn versterkt burgerschap, MO Groep, oktober 2007 � Mezzo, landelijke vereniging voor mantelzorgers en vrijwilligerszorg, website

augustus 2007 � Integraal Wmo programma, stadsdeel Zuideramstel, concept augustus 2007 � Voortgangsnotitie ontwikkelen beleidsprogramma Wmo stadsdeel Oud-Zuid, maart

2007 � Open brief “Het kan anders” aan de minister president etc., PuurZuid en collega

instellingen in zorg en maatschappelijke diensten, 2007 � De Open Ankh, informatie juni 2007 � Ouderen in de wijk, wat wil men, hoe worden ze mijn cliënten, Universiteit Maastricht

2007 � Verslagen PuurZuid MT heidedagen, 2007 � Verslag Pentascope, PuurZuid visiedag juni 2007 � Verslag werkgroep Ambacht van de MaDi, oktober 2007 � Verslag werkgroep extramuralisering van diensten, oktober 2007 � Verslag bijeenkomst MT met sociocratisch centrum, oktober 2007 � PuurZuid ICT beleidsplan, concept november 2007 � PuurZuid Bedrijfsplan Bedrijfsmaatschappelijk werk, concept oktober 2007 � Visiedocument PuurZuid, PuurZuid fusiepartners 2006 � Verslag voorzittersregiegroep, PuurZuid fusiepartners 2006 � Bedrijfsplan Stichting Joost, PuurZuid fusiepartners, 2006 � Cultuurverkenning, PuurZuid fusie partners, juli 2006 � Beoogde synergiewinst vanuit klanten en diensten, organisatie en maatschappelijke

optiek, PuurZuid fusiepartners, 2006

Beleidsstrategische notitie 2008 - 2011 · Dit is ook wettelijk noodzakelijk omdat hierop door...

Documents

Transcript of Beleidsstrategische notitie 2008 - 2011 · Dit is ook wettelijk noodzakelijk omdat hierop door...