F U N C T I O N E E L B E H E E R 37

B E H E E R P R O C E S S E N

Is de betekenis van beheerprocessenredelijk uniform, voor rollen2 binnenfunctioneel beheer en informatiema-nagement geldt deze duidelijkheid nogniet.Een term als ‘Functioneel beheerder’als aanduiding van een rol is dikwijlsonvoldoende om (zeker naar buitentoe) helder te krijgen welke taken enbevoegdheden zo iemand heeft. Debetekenis die daaraan gegeven wordt isin veel gevallen per organisatie verschil-lend. Dikwijls worden met deze term‘Functioneel Beheer’ vooral de uitvoe-ring van operationele taken gevat.Vaakomvat die term ook weer niet alle ope-rationele taken uit het BiSL model.Dat leidt tot spraakverwarring, totonbegrip of schijnafspraken. Dat geldtmet name voor communicatie naarbuiten, waar (soms tot onze verbazing)andere definities gelden.Willen we decommunicatie en samenwerking verderverbeteren dan is het zinvol om rollenspecifieker te benoemen en te koppe-len aan de uit te voeren beheerproces-sen.

Onderstaand ga ik verder in op ver-

schillende rollen in informatiemanage-ment. Verderop in deze notitie is eenaanzet gegeven tot de beschrijving vaneen vijftal complementaire rollen bin-nen IM/FB. Afsluitend volgt een plei-dooi voor voldoende variëteit van rollenbinnen informatievoorziening en auto-matisering.

Aanvullende rollen in informatiema-nagementOm een invulling te kunnen geven aantaken, verantwoordelijkheden en

bevoegdheden voor een blijvend goedeinformatievoorziening gedurende delifecycle van een voorziening zijn ver-schillende rollen in informatiemanage-ment nodig:• Bij verschillende rollen passen ver-schillende profielen van mensen: eenontwikkelaar is geen beheerder en eenbusinessman is geen IT-er. De juistemensen en competenties in de juisterol inzetten is belangrijk om een goederolvervulling te verkrijgen. Daar wor-den mensen blij van en organisatieseffectiever.• Verschillende rollen leveren verschil-lende resultaten, producten op: eencontract, een opdracht, een factuur,een offerte, etc..• Aanvullende rollen zijn een noodzaak

Rollen in functioneel beheeren informatiemanagement

De betekenis van beheerprocessen voor het technisch beheer, het applicatie-

beheer en het functioneel beheer en informatiemanagement is in de litera-

tuur1 met verwijzing naar modellen als ITIL,ASL en BiSL, min of meer gede-

tailleerd weergegeven en gemeengoed geworden voor vele organisaties. Het

feit dat door verschillende organisaties dezelfde betekenis wordt gegeven aan

beheerprocessen maakt de communicatie inzake beheer en onderhoud, ook

buiten de eigen kring, een stuk gemakkelijker. Communicatie is essentieel

voor een goede afstemming tussen vraag- en aanbodorganisaties (Business-IT

alignement) en een voorwaarde voor (out-) sourcing en inrichting van infor-

matievoorziening (IV). Steeds meer organisaties krijgen te maken met deze

ontwikkelingen.

1 zie bijvoorbeeld Looijen, M. Beheer van informatiesystemen Kluwer 1997; van der Pols, ASL, een framework voor applicatiebeheer, ten hagen

Stam2001;Thiadens,Th.J. Beheer van ICT-voorzieningen , infrastructuren, applicaties en organisatie, Academis service 2002.2 Onder een rol wordt in dit kader verstaan de positie die een of meerdere mensen hebben binnen de organisatie waar zij werkzaam zijn met de bij-

behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Figuur 1.: afbeelding van processen, rollenen producten op beheermodel BiSL

Tekst: Ron van Agtmaal

Art. Rollen in FB. gecorr:Opmaak 1 02-12-2008 11:30 Pagina 1

38 F U N C T I O N E E L B E H E E R

B E H E E R P R O C E S S E N

om IM/FB met succes te kunnen uit-voeren. Zonder de rol van opdracht-gever is er geen leveranciersrol om inte vullen. Zonder een rol voor busi-nessontwikkeling is er geen noodzaakde IV te wijzigen.Variëteit in rollenmaakt het spel veelzijdig en interes-sant.

Net zoals de processen een plaats heb-ben in de beheermodellen van BiSL,ASL en ITIL, zo kunnen ook de rollenen de producten geplot worden op dezemodellen. Daarmee wordt de linkgelegd tussen een rol die iemand ver-vult, het proces dat hij of zij uitvoert ende producten (resultaten) die dat ople-vert of behoeft.In figuur 1 is deze relatie aangegevenvoor wat betreft het model BiSL. Hetvervolg van dit artikel gaat nader in opuitwerking van de rollen.

Vijf rollenIn Informatiemanagement enFunctioneel Beheer maak ik onder-scheid in de volgende rollen:1. Dienstverlener, leverancier2. Opdrachtgever3. Afnemer, gebruiker4. IV ontwikkelaar5. Business ontwikkelaar

Rollen kunnen voorkomen in meerderebeheerdomeinen. Zo is de rol van leve-rancier meestal dominant aanwezig inde beheerdomeinen ApplicatiebeheerenTechnisch Beheer. De rol vanopdrachtgever is dominant aanwezig inhet Functioneel Beheerdomein. In hetkader van dit artikel ga ik in op deinvulling van de onderscheiden rollenvanuit IM/FB.

1. De dienstverlener, de leverancierDe dienstverlener is verantwoordelijkvoor juiste levering van afgesprokendiensten of producten. Het is degenedie:• diensten levert op verzoek van dedirecte business, de gebruikers• functionele vragen van gebruikers(-vertegenwoordigers) beantwoordt• gebruikerstraining geeft• gebruikersacceptatietesten uitvoert• de landelijke tabellen beheert

• de gegevenslogistiek regelt enbestuurt• het gebruikersoverleg organiseert enfaciliteert

In deze rol levert de functionaris dien-sten voor klanten, afnemers, eindge-bruikers. Soms zijn die klanten gemak-kelijk te herkennen, soms wat lastiger.Meestal zijn er geschreven of onge-schreven afspraken over het wat, wan-neer en hoeveel van de te leveren dien-sten (SLA, PDC, DAP….).

2. De opdrachtgever, verwerver vandienstenDe opdrachtgever is verantwoordelijkvoor de juiste opdrachtformulering ensturing op opdrachtuitvoering en ople-vering van resultaten. Het is degenedie:• de inkoop doet• de factuur betaalt• de offerte goedkeurt en contractondertekent• de wijzigingen in IV goedkeurt of laatgoedkeuren• de opdracht verstrekt en budgethou-der is• de leveringsvoorwaarden bewaakt• de voortgang en planning van deoplevering bewaakt• de acceptatie van de levering doet

Deze rol vertegenwoordigt de klant dienaar behoefte diensten koopt of laatmaken bij een dienstverlener. Er ismeestal sprake van een opdracht, eenleveringsovereenkomst over het wat,wanneer en hoeveel van de te leverendiensten door de leverancier en eenfactuur.

3.De afnemer, superuser, eindgebrui-kerDe afnemer is verantwoordelijk voorhet goede gebruik van geleverde IV-producten en diensten ten behoeve vande business. Het is degene die:• geleverde diensten gebruikt of ver-bruikt• voor zijn/haar werk afhankelijk is vande juiste dienstverlening• vaak organisatorisch is ondergebrachtin de lijnorganisatie van de core busi-ness

• voor wie de diensten min of meer eengegeven, een uitgangspunt is• voorzieningen gebruikt• mede de kwaliteit van de gegevens (-invoer) bewaakt• mede de gewenste wijzigingeninbrengt• de kwaliteit van de dienstverlening aanden lijve ondervindt• het eindoordeel velt over de bruik-baarheid van functionaliteit en gele-verde services

Deze mensen zitten in de afnemersrolvan een dienst. Zij hebben die dienst alsvanzelfsprekend nodig voor hun functi-oneren, achten het een commodity enklagen als het er niet is. Er is sprake vaneen leveringsovereenkomst over het wat,wanneer en hoeveel van de te leverendiensten.

4.De ontwikkelaar van IVDe ontwikkelaar vanInformatievoorziening is verantwoorde-lijk voor de aanpassing en verbeteringvan de informatievoorziening en deorganisatie van de informatievoorzie-ning in opdracht van en naar behoeftenvan de business. Het is degene die:• de businessontwikkelingen vertaaltnaar IV behoeften• de IT mogelijkheden vertaalt naarbusinesskansen• IV behoeften omzet naar requirementsvoor organisatie en informatietechno-logie• de ontwikkeling van IV periodiektoetst aan de business requirements(business case)• de planmatige ontwikkeling van de IVvorm geeft• de samenhang in ontwikkeling van deIV vorm geeft en bewaakt (architec-tuur)• de IV-portfolio en de lifecycle vanvoorzieningen bewaakt• de invoering van ontwikkelde informa-tievoorziening realiseert

In deze rol vind je de bruggenbouwerstussen de gewenste ontwikkeling van decore business van het bedrijf en (ontwik-kelings-)mogelijkheden van de informa-tievoorziening ten behoeve van de corebusiness. Resultaten zijn informatie(-

Art. Rollen in FB. gecorr:Opmaak 1 02-12-2008 11:30 Pagina 2

F U N C T I O N E E L B E H E E R 39

B E H E E R P R O C E S S E N

beleids)-plannen, business cases in pro-jectplannen, organisatieinrichtings- en -ontwikkelingsplannen, personeelsontwik-kelingsplannen etc.

5.De ontwikkelaar van de businessDe ontwikkelaar van de business is ver-antwoordelijk voor de business zelf opmiddellange en langere termijn en derhal-ve voor de continuiteit en perspectief vanhet bedrijf. Het is degene die:• nieuwe businessproducten ontwikkelt• de wenselijke business portfolio vaststelt• de productlifecycle vaststelt• de marketing van de productportfoliobepaalt• de marktstrategie kiest (PPPP)• de verkoopstrategie en de inkoopstrate-gie vaststelt• de workflow ontwerpt en invoert• de integratie in de bedrijfskolom reali-seert (ketenintegratie)• de differentiatie realiseert (specialisatie)• gaat over samenwerken, overname enfusie• de belangrijkste IV wijzigingen goed-keurt• de business case bij projecten beoordeelt

Deze mensen zijn de ondernemers, debusinessmen, die ten behoeve van de uit-voering van hun ondernemingsplan nu enin de toekomst een adequate ondersteu-ning van informatievoorziening behoeven.IV is voor hen soms een drempel en somseen kans om business te creëren.De ontwikkeling van de business komt alsresultaat voor in allerlei bedrijfsplannen,divisieplannen, en vaak in het creatievehoofd van de ondernemer.

Evenwicht in rollenHet spel wordt pas goed gespeeld wan-neer verschillende spelers in het veld ookeen verschillende rol mogen en kunnenspelen. Stelt u zich eens voor hoe eenvoetbalwedstrijd zou verlopen wanneer decoaches van beide elftallen uitsluitendaanvallers zouden opstellen. U zou geenspannende wedstrijd gaan zien!Zo is het ook op het terrein van informa-tievoorziening en automatisering. Is derol van leverancier in een organisatie over-vertegenwoordigd en die van opdrachtge-ver onderbelicht dan is de kans groot datde leverancier bij gebrek aan aansturing

zelf maar gaat bedenken welke productenen diensten de klant nodig heeft. Het ligtvoor de hand dat deze onevenwichtigheidzal leiden tot ruis: de invoering gaat moei-zaam als gevolg van te weinig draagvlak(‘hebben we niet om gevraagd’) en detoegevoegde waarde van geleverde dien-sten wordt niet herkend (‘daar gaan weniet voor betalen’). De relatie komt danonder spanning te staan.Is de rol van de afnemer, de consument,of zo men wil de eindgebruiker, slechtvertegenwoordigd dan kan men wel invul-ling geven aan een opdrachtgeverrol maarde vraag blijft namens wie men spreekt.Het risico bestaat dat de opdrachtgeverzelf gaat bepalen wat goed zal zijn voor deafnemer. Dat is een onwenselijke situatie.Is de ontwikkeling van de business nietgoed in het vizier bij informatiemanage-ment dan loopt men risico’s zoals hetinvesteren in de toekomst van gister. Metandere woorden: het bedrijf is al vergevorderd in het vormgeven van de busi-ness over 5 jaar terwijl de ontwikkelingvan de IV nog is gericht op het oplossenvan knelpunten uit het verleden en dezeer nabije toekomst (eind volgend jaar).Dit gebrek aan afstemming leidt tot des-investering.

De opbouw van een evenwichtige rolver-deling kan men bevorderen door:• het bewust creëren van verschillen• respect voor verschillen te tonen• door dominantie van rollen te voorko-menHet bewust creëren van verschillenderollen kan geschieden door verschillendecompetenties en mensen in een organisa-tie aan te trekken en de ruimte te gevendan wel buiten de eigen organisatie aan-vullende competenties op te zoeken insamenwerkingsverbanden.

Het respect voor de verschillen ontstaatdoor inzicht en leiderschap. Inzicht inelkaars doen en laten en de toegevoegdewaarde die een ieder levert voor de anderzijn werk ontstaat door elkaar te informe-ren en samen te werken.

Leiderschap moet deze samenwerkingen communicatie stimuleren, de mensenuitnodigen uit hun directe kring te stap-pen en over grenzen heen te kijken.

Leiderschap moet zijn gericht op het ver-groten van en benutten van de verschillenin kennis, ervaring en vaardigheden bin-nen een organisatie of samenwerkingsver-band alsmede op het vroegtijdig herken-nen van belangen waarmee rekeninggehouden moet worden. Een leider-schapsprincipe van ‘soort zoekt soort’staat haaks op het bevorderen van diversi-teit en kan men beter achterwege laten.

Wanneer een rol van nature dominant ineen organisatie aanwezig is kan men pro-beren in die organisatie andere rollen toete voegen. Men ziet dat fenomeen wel bijpakketleveranciers die gebruikersgroepen(afnemers) uitnodigen om hen van devereiste feedback te voorzien.Wanneer hetontwikkelen van verschillende rollen bin-nen een en dezelfde organisatie nietmogelijk is (één rol is te dominant aanwe-zig) dan kan men ervoor kiezen om eensamenwerking aan te gaan met andereorganisaties met een zeer verschillendecomplementaire rol. Men zoekt feitelijkde andere rollen en belangen op. Zo kanin opdracht van de politiek (deTweedeKamer) een overheidsorganisatie alsVerkeer enWaterstaat (als leverancier) hetrekeningrijden als oplossing bedenken.Door de ANWB bij de oplossing tebetrekken worden ook de belangen vande afnemers (de automobilist) meegeno-men en is de kans op een succesvolleinvoering groter. Het gaat erom de juistetegenspeler(s) te vinden (en te respecte-ren) vanuit een geheel verschillende rol enbelang om uiteindelijk een gewaardeerdresultaat te kunnen neerzetten.

Ir. Ron van Agtmaal is principal consultantbij The Lifecycle Company. De afgelopenjaren is hij onder meer bij verschillendeonderdelen van de Nederlandse Politiebetrokken geweest bij de ontwikkeling vanfunctioneel beheer en informatiemanage-ment.The Lifecycle Company is een organisatiedie zich onder meer bezig houdt met deinrichting van functioneel beheer en infor-matiemanagement.Informatie en contact:www.thelifecyclecompany.nl ;Ron.van.Agtmaal@thelifecyclecompany.nl

Art. Rollen in FB. gecorr:Opmaak 1 02-12-2008 11:30 Pagina 3