Collegevoorstel

Collegevoorstel

Openbaar

Onderwerp

Transitie Informatiemanagement en Automatisering

Programma

Bestuur & Middelen

Portefeuillehouder

B. van Hees

Samenvatting

Per 1 januari 2015 zijn de bureaus ICT-beheer en ICT-Services van de huidige afdeling I&A over gegaan naar de organisatie ICT Rijk van Nijmegen. In de business case Transitie I&A is onderzocht of er mogelijk taken van de huidige drie bureaus functioneel beheer, bureau BDI, bureau Ontwikkeling allen onderdeel van PIF naar diezelfde regio zouden moeten, c.q. welke taken en rollen van de oude afdeling I&A bij de Gemeente Nijmegen blijven. Uit onderzoek blijkt dat op dit moment alleen functioneel applicatiebeheer (fysiek, sociaal/maatschappelijk en generiek domein) te zijn. Deze verandering is nodig om de processen effectiever en efficiënter te laten verlopen. Dit betekent voor de latende afdeling PIF geen beperking voor regionale samenwerking.

Ter besluitvorming door het college

1. Functioneel applicatiebeheer (fysiek, sociaal/maatschappelijk en

generiek domein) vanuit PIF over te hevelen naar de iRvN, onder

voorbehoud van een positief advies van de Ondernemingsraad, de

BOR-ict en instemming van het bestuur van de MGR.

2. Personele en financiële gevolgen hiervan uit te werken in

inrichtingsplannen, in de volgende fase.

3. Aan het algemeen bestuur van de MGR voor te stellen om ons

applicatiebeheer (fysiek, sociaal/maatschappelijk en generiek

domein) vanuit PIF over te hevelen naar de iRvN.

4. De voorgestelde besluitvormingsprocedure en het vervolgtraject

vast te stellen.

Alleen ter besluitvorming door het College

nummer: 3.8Besluit B&W d.d. 14 juli 2015X Conform advies

Aanhouden

Anders, nl.

BW-nummer

Directie/afdeling, ambtenaar, telefoonnr.

PI05, Henry Wetenkamp, 3315

Datum ambtelijk voorstel

07 juli 2015

Registratienummer

15.0006815

Paraaf

akkoord

Datum

Steller

Henry Wetenkamp

Paraaf

akkoord

Datum

Bestuursagenda

Portefeuillehouder

Collegevoorstel

1 Probleemstelling Per 1 januari 2015 zijn de bureaus ICT-beheer en ICT-Services van de voormalige afdeling I&A overgegaan naar de organisatie ICT Rijk van Nijmegen. Het afdelingshoofd PIF heeft opdracht gegeven om in 2015 duidelijkheid te scheppen over de mogelijke overgang van taken van de huidige drie bureaus functioneel beheer, bureau BDI, bureau Ontwikkeling naar diezelfde regionale ICT-samenwerking, c.q. welke taken en rollen van de oude afdeling I&A bij de Gemeente Nijmegen blijven. ICT-beheer en ICT-service zijn verzelfstandigd in de iRvN. Hierdoor is er een verdeling ontstaan van I&A-taken over 3 entiteiten. Eén entiteit onder aansturing van Gemeente Nijmegen (PIF), de andere onder aansturing van de MGR, de iRvN en de derde entiteit is de Business. Door de verdeling van deze taken ontstaat er een knip in de hoofdprocessen (BISL, ASL en ITIL)

1.

De iRvN en de afdeling PIF (Personeel, Informatie en Facilitair) kennen elk een zelfstandige sturing, eigen doelen, belangen, visie en missie, een eigen cultuur en een eigen bestuur. Hierdoor ligt divergentie binnen de hoofdprocessen op de loer, terwijl er in de dienstverlening aan de business en in de hoofdprocessen een grote afhankelijkheid is, waardoor convergentie het doel is.

2 Juridische aspecten

Op de besluitvorming voor de overheveling van taken naar de iRvN (MGR) is Artikel 25 lid 1 Wet

op de Ondernemingsraden (adviesrecht OR) van toepassing. De BOR-ICT (MGR) heeft op basis

van hetzelfde artikel adviesrecht. Verder moet het algemeen en dagelijks bestuur van de MGR

instemmen met de overheveling van taken naar de iRvN.

3 Doelstelling De doelstelling van de verandering is het organiseren van ITIL, ASL en de applicatiebeheertaken uit het BISL-hoofdproces binnen één entiteit zodat er weer sprake is van eenduidige sturing, doelen, belangen, visie en missie en cultuur op de hoofdprocessen.

4 Argumenten Het binnen één entiteit organiseren van de 3 hoofdprocessen, dus alle ict- en applicatie-beheertaken, is efficiënter en effectiever en voorkomt een extra coördinatiemechanisme. Hierdoor verbetert de kwaliteit van de dienstverlening en verminderen de (meer)kosten. Het regionaliseren (het standaardiseren en harmoniseren) van applicaties gebeurt in toenemende mate. Hierbij kan het niet anders dan dat het applicatiebeheer op één centrale plaats belegd wordt. Bovendien wordt door regionaal samen te werken binnen bijvoorbeeld het sociale domein informatie uitwisseling tussen gemeenten verlangd. Door het applicatiebeheer centraal en samen met ict-beheer te organiseren wordt dit vergemakkelijkt.

5 Financiën

Het transitieproces is een overheveling van taken waarbij de latende gemeente (Nijmegen)

vooralsnog de enige afnemer is.

De overheveling van taken levert geen kostenbesparing op. Wel wordt hierdoor voorkomen dat er

een kostenstijging optreedt. Het uitgangspunt is dat de overheveling kostenneutraal verloopt.

1 ITIL: procedures mbt beheer technische ICT-voorzieningen

ASL: procedures mbt beheer applicatiesoftware

BISL: procedures mbt de ontwikkeling van de informatievoorziening

Collegevoorstel

Vervolgvel

2

Namelijk als applicatiebeheer onderdeel uitmaakt van iRvN (en dus de hoofdprocessen met

betrekking tot het beheer binnen één entiteit zijn georganiseerd) wordt voorkomen dat er een

extra coördinatiemechanisme nodig is, wat anders meerkosten met zich mee zouden brengen

In dit voorstel geven we op hoofdlijnen inzicht in de soort en de omvang van de over te hevelen

personele en materiële budgetten, overhead en investeringsbudget.

De totale formatieomvang bedraagt ruim 40 formatieplaatsen. Het loonsombudget is ruim € 2,5

mln., het materieel budget circa € 1,5 mln. De huidige personele en materiële budgetten worden

één op één overgedragen aan de MGR.

Uitgangspunt voor de overheveling zijn de bestaande PIF/I&A-budgetten. Er zijn nog enkele

aandachtspunten die nadere uitwerking vragen. Dat betreft overhead, gastheerschap en

opstartkosten. Indien ook de MGR instemt met deze taakoverheveling als ontvangende partij,

wordt de transitie financieel gedetailleerd vertaald in een “inrichtingsplan”/”transitieplan”, waarin

bovengenoemde aandachtspunten meegenomen worden. Dit zal in september/oktober ter finale

besluitvorming aan u worden voorgelegd.

Voor de overhead wordt het “normenkader overhead bij regionale samenwerking” gehanteerd dat

op 17 oktober 2014 door uw college is vastgesteld. Het normenkader wordt gehanteerd voor het

bepalen van de kosten voor het gastheerschap van Gemeente Nijmegen voor deze over te

hevelen taken. Bij deze overheveling worden ook de overheadbudgetten één op één

overgedragen.

I&A als onderdeel van PIF heeft vanaf 2016 een jaarlijks investeringsbudget van € 750.000.

Dit budget is bedoeld voor het onderhouden, verbeteren en vernieuwen van het

applicatielandschap. Dit budget zal voor een (belangrijk) deel aan opdrachtgeverskant nodig zijn

om vanuit PIF sturing te geven aan de ontwikkeling/vernieuwing van het applicatielandschap.

Het deel wat noodzakelijk is voor het bestaande applicatielandschap wordt overgeheveld naar de

MGR. Ook dit onderdeel zal in de vervolgfase nader worden uitgewerkt.

5.1.1 Verdeelsleutel kosten Omdat Nijmegen op dit moment de enige is die applicatiebeheer taken inbrengt in de iRvN en daarmee ook de enige afnemer is van die applicatiebeheer taken is er geen sprake van een verdeelsleutel van de kosten maar worden deze één op één doorberekend aan Nijmegen. Wanneer op termijn meerdere gemeenten gaan participeren in deze I-samenwerking, zal dezelfde verdeelsleutel gehanteerd worden als bij participatie in de iRvN.

Het is de intentie dat de overheveling van taken en functies van de afdeling PIF van de

gemeente Nijmegen naar de iRvN (MGR) budgettair neutraal verloopt.

6 Participatie en Communicatie

Deze business case is besproken in de gezamenlijke MT’s PIF en iRvN. Daar is het advies

positief ontvangen. Verder is het advies besproken in alle bureaus van Informatiemanagement

binnen PIF. Ook daar is het advies positief ontvangen. In alle overleggen was vertegenwoordiging

van de OR aanwezig. Op 13 juli as ligt de adviesaanvraag voor bij de Ondernemingsraad. Parallel

daaraan wordt het advies ook besproken met de Bestuurder van de iRvN en wordt het

geagendeerd in het regionaal secretarissenoverleg als voorbereiding op de besluitvorming in de

MGR en de advisering door de BOR.

Collegevoorstel

Vervolgvel

3

7 Uitvoering en evaluatie

Er wordt naar gestreefd om per 1 januari 2016 de medewerkers over te hevelen naar de iRvN. Dit

is wel afhankelijk van het besluit over het sociaal plan van de MGR dat in de maak is. Het proces

is erop gericht dat de plaatsing van ict medewerkers die al in een light constructie werken bij de

iRvN en de functioneel applicatiebeheerders gelijktijdig kan plaatsvinden.

Besluitvormingsprocedure:

14 juli College Gemeente Nijmegen

13 juli Ondernemingsraad Nijmegen

September/oktober Bestuur MGR

September/oktober Buitengewone Ondernemingsraad ICT (MGR)

8 Risico

er bestaat een risico dat het bestuur van de MGR niet bereid is om functioneel applicatiebeheer van de gemeente Nijmegen op te nemen in de iRvN omdat regiogemeenten zelf nog niet zover zijn dat ze hetzelfde kunnen doen met hun functioneel applicatiebeheerders;

functioneel applicatiebeheer moet dicht op de business haar werk doen. Er bestaat een risico dat men zich formeel als opdrachtnemer en opdrachtgever gaat gedragen waardoor processen stroever gaan verlopen;

wanneer de besluitvorming over het sociaal plan van de MGR vertraagt, komt de overheveling per 1 januari 2016 in gevaar;

de verandering wordt geïmplementeerd terwijl de winkel open blijft.

Bijlage(n): business case transitie I&A

1

Business case Transitie

Informatiemanagement en Automatisering

Versie 0.6

Datum: 5 juni 2015

Henry Wetenkamp

2

Inhoudsopgave Inleiding ........................................................................................................................................................................ 3

Ontstaan afdeling Informatiemanagement en Automatisering .................................................................................. 3

Ontstaan iRvN .............................................................................................................................................................. 3

Gevolgen ...................................................................................................................................................................... 4

Probleemstelling .......................................................................................................................................................... 5

Metafoor .............................................................................................................................................................. 5

Gevolgen van het ontbreken van wederzijdse afstemming ................................................................................ 5

verandering .................................................................................................................................................................. 6

Veranderagenda ................................................................................................................................................... 6

Varianten verandering ......................................................................................................................................... 6

Uit te werken variant ........................................................................................................................................... 7

Uitwerking .................................................................................................................................................................... 8

BISL-processen en taken ...................................................................................................................................... 8

Formatieoverheveling ........................................................................................................................................ 11

Blijvende formatie bij PIF ................................................................................................................................... 12

Kosten/budgetoverheveling .............................................................................................................................. 13

Materiele kosten ................................................................................................................................................ 13

Investeringen ..................................................................................................................................................... 13

Initiële kosten ..................................................................................................................................................... 14

Verdeelsleutel kosten ........................................................................................................................................ 14

Vervolg ....................................................................................................................................................................... 14

Vervolgtraject ..................................................................................................................................................... 14

Meer dan alleen het noodzakelijke .................................................................................................................... 14

Bestuur en structuur .................................................................................................................................................. 15

Planning ...................................................................................................................................................................... 15

Toekomstperspectief ................................................................................................................................................. 15

Nieuwe kansen ................................................................................................................................................... 16

Regionale I-ontwikkeling ............................................................................................................................................ 16

Communicatie ............................................................................................................................................................ 17

Bijlage 2 Hoofdtaken van de functie .......................................................................................................................... 19

Bijlage 3 Onderzoeksopzet ......................................................................................................................................... 22

Bijlage 4 Besluitvormings-/vaststellingsprocedure .................................................................................................... 23

3

Inleiding Per 1 januari 2015 gaan de bureaus ICT-beheer en ICT-Services van de huidige afdeling I&A over naar de organisatie ICT Rijk van Nijmegen. Het afdelingshoofd PIF heeft opdracht gegeven om in 2015 duidelijkheid te scheppen over de mogelijke overgang van taken van de huidige drie bureaus functioneel beheer, bureau BDI, bureau Ontwikkeling naar diezelfde regio, c.q. welke taken en rollen van de oude afdeling I&A bij de Gemeente Nijmegen blijven.

Ontstaan afdeling Informatiemanagement en Automatisering Nijmegen heeft per 1 januari 2013 Informatiemanagement en Automatisering gecentraliseerd in één afdeling Eerder was functioneel-beheer onderdeel van de lijnorganisatie van Gemeente Nijmegen, was ICT onderdeel van Facilitaire zaken en was er een aparte afdeling Informatiemanagement. Aanleiding voor de centralisatie van de I&A-taken was opheffen van ontstane barricades tussen deze I&A-onderdelen en daarmee het verhogen van de kwaliteit en het verlagen van de kosten. I&A heeft destijds bij de centralisatie van Automatisering en Informatiemanagement in 2013 als sturingsfilosofie gekozen voor de standaardisatie van haar hoofdprocessen en deze ingericht volgens het ITIL/BISL/ASL principe. Dit is nog steeds de I&A-filosofie van de Gemeente Nijmegen en geldt als uitgangspunt voor elke ontwikkeling.

ITIL is de standaard voor het technisch beheer (netwerk, computers, operating systems en overige randapparatuur).

ASL is de standaard voor applicatiebeheer (de creatie, beheer en wijzigen van applicaties naar aanleiding van geconstateerde fouten of veranderende technische of functionele eisen).

BISL is de standaard voor functioneel beheer (het beheren van de informatievoorziening in een organisatie. De bedrijfsapplicaties worden gebruikt door de gebruikersorganisatie en moeten eventueel aan veranderende eisen worden aangepast. Het beschrijven van deze wijzigingen, het (laten) doorvoeren van de voorgestelde wijzigingen en het controleren van de wijzigingen behoort tot het takenpakket van Functioneel Beheer). In bovenstaand plaatje zijn GEO informatie en BDI ook opgenomen als onderdeel van I&A. De taken van BDI en GEO maken geen onderdeel uit van het ITIL-, ASL- en BISL-hoofdproces.

Ontstaan iRvN Eind 2011 heeft de kring van gemeentesecretarissen Rijk van Nijmegen geconstateerd dat er op een toenemend aantal terreinen samenwerking ontstond op regionale schaal. Samenwerking tussen gemeenten enerzijds en tussen gemeenten en instanties anderzijds. Vaak gebeurde dit als gevolg van veranderende wet- of regelgeving. De lijst van samenwerkingsthema’s was lang en divers. De samenwerking werd geïnitieerd door beleidsambtenaren of portefeuillehouders op het betreffende vakgebied. Kanttekening daarbij was dat de neiging bestond dat de actoren zich vooral concentreerden op het betreffende vakgebied(budget c.q. product) en onvoldoende oog hadden voor de samenhang met andere terreinen en/of de gevolgen voor de gemeentelijke begrotingen, organisaties en bedrijfsvoering.

4

Elke samenwerking doorliep daarbij hetzelfde traject. Met name op het gebied van de ondersteuning en bedrijfsvoering werd dan elke keer weer opnieuw het wiel uitgevonden en elke keer vanuit het specifieke werkveld. De gedachte ging leven dat dit efficiënter kon. De kring van gemeentesecretarissen heeft vervolgens in een memo “Regionalisering in de (houd)greep (H. Geerards en W. Looijen) voorgesteld om een “regionaal bedrijfsbureau” in te stellen om grip te krijgen op de samenwerkingsprocessen. Het regionaal bedrijfsbureau is eind 2011 ingericht als PIOFAH-team, later Regionaal Team Bedrijfsvoering (RTB). Informatiemanagement en Automatisering was een taakgebied van het RTB. Eind 2012 werd door de colleges in de regio gezamenlijk besloten dat in 2013 de prioriteit in de samenwerking kwam te liggen bij de drie decentralisaties: Participatiewet, AWBZ en Jeugdzorg. Daarnaast het inrichten van een overkoepelende gemeenschappelijke regeling en als enig bedrijfsvoeringonderdeel ICT. Het RTB en andere samenwerkingsinitiatieven werden op een “laag pitje” gezet.

Bij gemeenten van het Rijk van Nijmegen bleef de gedachte bestaan dat Informatie en Communicatietechnologie (ICT) één van de bedrijfsvoeringaspecten was die zich prima leent voor een gemeente-overstijgende samenwerking en dat een dergelijke samenwerking voor elke gemeente voordelen zou opleveren in kosten en kwaliteit. Als gemeenten konden en kunnen we door samen te werken op het gebied van ICT, gebruik maken van de nieuwe mogelijkheden van informatie-uitwisseling en nieuwe netwerken. Dit is de reden van het ontstaan van de iRvN. Eind 2013/begin 2014 hebben alle colleges en raden in de regio Rijk van Nijmegen, behalve Wijchen, het “Bedrijfsplan ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen” vastgesteld. Doelstelling is om te komen tot een efficiënte uitvoeringsorganisatie op het gebied van informatiemanagement en automatisering die de dienstverlening aan de deelnemende gemeenten centraal stelt. Op basis van deze besluitvorming is de samenwerking tussen de gemeenten op ICT-gebied miv 1 oktober 2014 gestart, in die zin dat de ICT-medewerkers van de deelnemende gemeenten vanaf dat moment functioneel worden aangestuurd door de kwartiermaker ICT Rijk van Nijmegen (iRvN) vanuit Gemeente Nijmegen. Per 1 januari 2016 wordt de iRvN een onderdeel van de MGR.

Gevolgen ICT-beheer en ICT-service zijn verzelfstandigd in de iRvN. Hierdoor is er een verdeling ontstaan van I&A-taken over 3 entiteiten. Eén entiteit onder aansturing van Gemeente Nijmegen (PIF), de andere onder aansturing van de MGR, de iRvN en de derde is de Business. Door de verdeling van deze taken ontstaat er een knip in de hoofdprocessen zoals hieronder geschetst. Knip in hoofdprocessen

5

Probleemstelling De iRvN en de afdeling PIF (Personeel, Informatie en Facilitair) kennen elk een zelfstandige sturing, eigen doelen, belangen, visie en missie, een eigen cultuur en een eigen bestuur. Hierdoor ligt divergentie binnen de hoofdprocessen op de loer, terwijl er in de dienstverlening aan de business en in de hoofdprocessen een grote afhankelijkheid is, waardoor convergentie gevraagd is. Omdat de hoofdprocessen verdeeld zijn over de Business, PIF en de iRvN is een extra coördinatiemechanisme nodig om de hoofdprocessen uit te kunnen voeren. Het aangewezen coordinatiemechanisme voor een dynamisch complexe omgeving is wederzijdse afstemming. Op basis van het coordinatiemechanisme, vormt zich rond het organisatieonderdeel dat dominant is een bepaald type organisatie. In geval van wederzijdse afstemming is dat een adhocratie, een ad-hoc team dat zijn werk coordineert door overleg te voeren. Ingeval van de iRvN en PIF is dat het vakgroepoverleg I&A. Dit vakgroepoverleg wordt niet alleen als positief ervaren maar blijkt ook invulling te geven aan het doel waarvoor het opgericht is. De ODRN, WBRN en andere business die door de iRvN ondersteund worden maken geen deel uit van dit vakgroepoverleg. De wederzijdse afstemming moet plaatsvinden op alle niveaus van bestuur en in de organisaties van de iRvN, gemeente Nijmegen en de business en is een continuproces. Dit moet uitmonden in een voor alleen eenduidige koers. Dit geldt overigens ook voor alle in de iRvN participerende regiogemeenten. Wederzijdse afstemming kent risico’s:

Wederzijdse afstemming is afhankelijk van menselijke verhoudingen maar ook van de sturing die men ondervindt en het doel van de organisatie waarin men werkt. Door dit extra coördinatiemechanisme neemt de kwetsbaarheid in de keten toe.

Een extra coördinatiemechanisme is minder efficiënt en werkt kostenverhogend

Er ontstaat een risico op kwaliteitsverlies. Naarmate er meer partners/afnemers in de iRvN komen neemt het risico toe.

Metafoor Omdat bovenstaande redelijk abstract klinkt en het niet direct duidelijk zal zijn wat de knip in de hoofdprocessen behelst en wat de risico’s zijn, wordt getracht het hieronder uit te leggen aan de hand van een metafoor:

ITIL = de wegbeheerder. Deze bepaalt wat de dimensie van een weg wordt, geeft aan wat het snelheidsregime is, regelt het onderhoud, bepaalt van waar naar waar een weg komt te lopen.

ASL = vervoerbedrijf. Het beschikbaar stellen van de juiste vrachtwagen mét chauffeur.

BISL = logistiek bedrijf. Bepaalt i.o.m. de business welke goederen van waar naar waar vervoerd moeten worden.

Er is maar 1 wegbeheerder, 1 vervoerder en 1 logistiek bedrijf die allen als zelfstandige entiteit opereren en enkel gebruik mogen maken van elkaar.

Gevolgen van het ontbreken van wederzijdse afstemming

Als de wegbeheerder de wegen niet dimentioneert op de voertuigen en de intensiteit ontstaat er een probleem voor het vervoerbedrijf, het logistiek bedrijf en de wegbeheerder zelf.

Als het logistiek bedrijf geen rekening houdt met de voertuigen van het vervoerbedrijf en de dimensionering van de wegen ontstaat er een probleem bij het vervoerbedrijf, bij de wegbeheerder en bij het logistiek bedrijf zelf.

Als het vervoersbedrijf geen rekening houdt met de dimensionering van de wegen en de logistiek dan ontstaat er een probleem bij de wegbeheerder, het logistiek bedrijf en de vervoerder zelf.

Uit bovenstaande blijkt dat door het opsplitsen van de processen en taken het risico op problemen toeneemt. Wanneer de 3 functionaliteiten uit de voorbeelden samengevoegd worden in één entiteit neemt het risco op problemen af doordat er eenduidige sturing, doelen, belangen, visie en missie, een cultuur en een bestuur is.

6

Efficiency wordt bereikt door de processen beter op elkaar af te stemmen. In de voorbeelden: alleen die wegen aan te leggen die nodig zijn, snelwegen voor groot verkeersaanbod, secundaire wegen voor lokaal verkeer, die vrachtwagens beschikbaar te hebben (groot en klein maar die altijd voldoet aan de eisen die gesteld worden door de RDW) die nodig zijn en de logistiek zo te regelen dat de goederen naar behoren van A naar B worden gebracht. Bezuinigingen en wat efficiënt is (nooit met een lege vrachtwagen terug rijden, volgens een standaard dienstregeling vervoer aanbieden) wordt integraal beoordeeld en niet door ieder afzonderlijk waardoor de processen in gevaar dreigen te komen (teveel halfvolle en lege vrachtwagens die congestie veroorzaken).

verandering

Veranderagenda De doelstelling van de verandering is het binnen één entiteit organiseren van ITIL, ASL en de applicatiebeheer taken uit het BISL-hoofdproces zodat er weer sprake is van eenduidige sturing, doelen, belangen, visie en missie en cultuur op de hoofdprocessen.

Varianten verandering De verandering kan theoretisch in 2 varianten uitgevoerd worden. Beide varianten zijn gebaseerd op het uitgangspunt dat het noodzakelijk is om de BISL- ASL- en ITIl-processen onder een en delfde aansturing te brengen. 1. ICT-beheer en ICT-service worden van de iRvN overgeheveld naar PIF en in het Gastheerschap van Gemeente

Nijmegen aangeboden. 2. de onlosmakelijk met het BISL- en ASL-proces verbonden taken worden overgeheveld van PIF naar de iRvN. ICT-beheer en ICT-service overhevelen in het Gastheerschap PIF

De iRvN opheffen en ICT-beheer en ICT-service overhevelen in het gastheerschap van Gemeente Nijmegen is op dit moment eigenlijk alleen een theoretische optie omdat: • Als Nijmegen voor de ICT-dienstverlening terugvalt op haar gastheerschap kan dat bestuurlijk en ambtelijk

gezichtsverlies voor (Rijk van) Nijmegen teweegbrengen • Wanneer Nijmegen terugvalt op haar ICT-gastheerschap dan lopen we risico dat gemeenten afhaken bij de

ICT-samenwerking en het zelf weer gaan doen. • Anderzijds lopen we risico dat ze aangesloten blijven en ICT-personeel bij gastheer Nijmegen onder willen

brengen. Dan ontstaat het Gastheergemeente model, ook een vorm van GR, zonder dat we daar juridisch invulling aan geven. Risico voor het personeel komt dan helemaal bij Nijmegen te liggen.

7

• Vervolgens ontstaat het risico dat regiogemeenten ICT weer zelf gaan organiseren, gastheer Nijmegen met het personeel blijft zitten en regiogemeenten niet meer participeren en betalen.

• We lopen het risico dat het vertrouwen in Nijmegen op het gebied van samenwerking afneemt en dat de samenwerking om Nijmegen heen georganiseerd gaat worden.

• Nijmegen wil de regio blijven bedienen en de regiogemeenten ervaren dat als positief. De niet overheersende houding van de ambtelijke en bestuurlijke organisatie maakt dat er veel waardering is voor de samenwerking. Ook de professionele houding van de gemeenteraadsleden wordt als positief ervaren. (Sterk Bestuur in Gelderland)

Omdat de iRvN opheffen en ICT-beheer en ICT-service overhevelen in het gastheerschap van Gemeente Nijmegen op dit moment geen vanzelfsprekende optie is, wordt deze variant ook niet uitgewerkt in deze business case.

Uit te werken variant Blijft over de 2e variant waarbij de applicatiebeheertaken van de gemeente Nijmegen die onlosmakelijk met het BISL- en ASL-proces verbonden zijn, worden overgeheveld worden naar de iRvN. Deze variant wordt in deze business case uitgewerkt. Applicatiebeheer taken BISL en ASL overhevelen naar de iRvN.

8

Uitwerking De verandering bestaat uit het samenvoegen van de applicatiebeheer taken van PIF en de iRvN uit het BISL- en ASL-hoofdproces. Deze taken worden overgeheveld naar de iRvN. De ITIL-taken zijn al binnen de iRvN georganiseerd. De ASL-taken zijn momenteel in zijn geheel binnen PIF georganiseerd en moeten in zijn geheel over naar de iRvN. Hierbij gaat het over de taken die te maken hebben met het applicatiebeheer. Onderstaand een tabel met daarin de taken die horen bij de ASL-deelprocessen: ASL-processen en taken

Beheerprocessen

incidentbeheer

configuratiebeheer

beschikbaarheidsbeheer

capaciteitsbeheer

continuïteitsbeheer

Onderhouds- en vernieuwingsprocessen

uitwerkingsanalyse

ontwerp

realisatie

test

implementatie

Verbindende processen

wijzigingsbeheer

programmabeheer en distributie

Sturende processen

planning en control

kostenmanagement

kwaliteitsmanagement

service level management

BISL-processen en taken Zoals eerder aangeven zijn de taken uit het BISL-hoofdproces momenteel verdeeld over PIF en de Business en zullen ze straks verdeeld zijn over 3 entiteiten: de beleidsmatige taken, het opdrachtgeverschap en het super user-schap van de gebruikersondersteuning bij PIF en de business en de applicatiebeheer taken van BISL die onlosmakelijk verbonden zijn met het ITIL- en ASL-hoofdproces bij de iRvN. In onderstaande tabel zijn de BISL-taken op uitvoerend niveau (applicatiebeheer) opgesomd die onlosmakelijk verbonden zijn met het ITIL- en ASL-hoofdproces. Deze taken zouden, met uitzondering van het super userschap binnen de gebruikersondersteuning overgeheveld moeten worden naar de iRvN. Deze taken komen hoofdzakelijk voor in functies binnen de bureaus: Functioneel Beheer Sociaal Domein, Functioneel Beheer Generiek Domein en Functioneel Beheer Fysiek Domein van de afdeling PIF. Deze taken en de taken uit het ASL-hoofdproces zijn op dit moment verdeeld over een aantal functies in het I-domein binnen PIF. Voor de vertaling naar welke functie het betreft, heb ik een analyse gemaakt van de hoofdtaken van de functies binnen de 3 bureaus functioneel beheer (bijlage 2)

9

BISL-processen en taken onlosmakelijk verbonden met ITIL en ASL

Niveau Processen taken

Strategisch niveau Opstellen IV-organisatiestrategie Relatiemanagement gebruikersorganisatie

Strategie inrichting IV-functie

Leveranciersmanagement

Ketenpartnersmanagement

Verbindende processen Informatiecoördinatie

Opstellen informatiestrategie Informatie lifecyclemanagement

Informatie portfoliomanagement

Bepalen keten-ontwikkelingen

Bepalen technologieontwikkelingen

Bepalen bedrijfsprocesontwikkelingen

Sturend niveau Sturende processen Planning en control

Financieel management

Behoeftemanagement

Contractmanagement

Uitvoerend niveau gebruiksbeheer Gebruikersondersteuning

Operationele IT-aansturing

Beheer bedrijfsinformatie

Verbindende processen Wijzigingenbeheer

wijziging

Functionaliteitenbeheer Specificeren

Vormgeven niet-geautomatiseerde IV

Voorbereiden transitie

Toetsen en testen

10

Op basis van de analyse kan eenvoudig bepaald worden welke functies naar de iRvN overgeheveld zouden moeten worden en welke binnen de afdeling PIF van Gemeente Nijmegen georganiseerd zouden moeten worden. Onderstaand is dit per functie/per organisatie-eenheid aangegeven. functieoverheveling

Organisatie-eenheid functie iRvN PIF

Functioneel Beheer Sociaal domein Bureauhoofd X

Senior Applicatiebeheerder X

Adviseur Administratieve Organisatie X

Applicatiebeheerder X

Materie Deskundige Bedrijfsapplicaties X

Functioneel Beheer Generiek domein Bureauhoofd ? ?

Senior Medewerker Generiek Applicatiebeheer X

Medewerker Generiek Applicatiebeheer X

Medewerker Software Ontwikkeling X

Functioneel Beheer Fysiek domein Bureauhoofd ? ?

Coördinator Straatnaamgeving / Procesbegeleider X

Teamleider DI en KB X

Senior GEO Informatiedeskundige X

Procesanalist X

Senior Applicatiebeheerder X

GEO Informatiekundige X

Coördinator GEO Projecten X

Applicatiebeheerder X

Senior Medewerker GEO Informatie X

Administratief Medewerker BAG X

Welke functies er overgeheveld worden naar de iRvN is zoals eerder aangegeven afhankelijk van de taken die

nodig zijn om het herstel van de hoofdprocessen ASL, ITIL en BISL op het gebied van applicatiebeheer te

bewerkstelligen.

11

Formatieoverheveling De formatie die met deze overheveling gemoeid is, betreft 42,55 fte en 45 medewerkers. Dit is op basis van de pof-lijst van januari 2015. Van deze formatie maken de 3 bureauhoofden deel uit. Gezien de formatieomvang en span of control kan volstaan worden met 2 bureauhoofden. Hiermee komt de formatie uit op 41,55 fte en het aantal medewerkers op 43. formatieoverheveling

Afdeling Bureaunaam Functie omschrijving Formatie in Fte's

Medewerkers

Personeel, Informatie en Facilitair

Functioneel Beheer Fysiek

Domein Bureauhoofd functioneel Beheer 0,5 0,5

Applicatiebeheerder 4 4

Senior Applicatiebeheerder 1 1

Functioneel Beheer

Sociaal Domein Bureauhoofd functioneel Beheer 1 1

Applicatiebeheerder 12,32 13

Senior Applicatiebeheerder 1,94 2

Materie Deskundige Bedrijfsapplicaties 4,84 5

Adv. Administratieve Organisatie 3,78 4

Functioneel Beheer

Generiek Domein Sen med Generiek App beh 6 6

Med. Generiek App beheer 3,78 4

Med Software ontwikkeling 1 1

Med. changemanagement 0,89 1

Bureauhoofd functioneel Beheer 0,5 0,5

Totaal 41,55 43

12

Blijvende formatie bij PIF Er blijft ook formatie van Informatiemanagement achter bij PIF. Dit betreft de formatie van het bureau Ontwikkeling in zijn geheel, de formatie van bureau BDI in zijn geheel en een deel van functioneel beheer Fysiek domein. De generiek applicatiebeheerder van het financieel systeem is altijd onderdeel geweest van de afdeling financiën. Daar wordt nu niet aan getornd. blijvende formatie Informatiemanagement

Afdeling Bureaunaam Functie omschrijving Formatie in Fte's Medewerkers

Personeel, Informatie en Facilitair

Documentaire Informatievoorziening

Teamleider 1 1

Informatiebeheerder 5,26 4

Senior Databeheerder 3,05 4

Databeheerder 10,26 14

Medewerker Registratie 7,76 9

Medewerker Post en Administratie 0,33 1

Bureauhoofd Documentaire 1 1

Teamleider Documentaire 1 1

Functioneel Beheer Fysiek Domein

Sen. GEO informatiekundige 3 3

Sen med GEO informatie 5,11 6

Coördinator GEO Proj. 1 1

Teamleider DI en KB 1 1

Procesanalist 1 1

Bureauhoofd functioneel Beheer 0,5 0,5

Juridisch adviseur 0,5 0,5

Administratief medewerker BAG 1 2

Ontwikkeling Adviseur DIV 1,78 2

Sen med Informatiearchitectuur 2,79 3

Med. Informatiearchitectuur 0,75 1

Senior ICT beheerder 0,67 1

Senior projectmanager ICT 1 1

Senior Procesarchitect 2 2

Projectmanager ICT 2 2

Senior Bedrijfskundig Adviseur 1 1

Bureauhoofd Ontwikkeling 1 1

Senior adviseur O&I 1 1

Adv. Informatie & Automatisering 1,89 2

Med. Opleid.en Beleidsrichtlijnen 1 1

Totaal 59,65 68

In het transitieplan wordt de structuur en de organisatie van de achterblijvende formatie Informatiemanagement uitgewerkt.

13

Kosten/budgetoverheveling Wanneer bovenstaande formatie overgeheveld wordt naar de iRvN moet er ook budgetoverheveling plaatsvinden. Dit bestaat uit een aantal componenten: loonsombudget, materieel budget en eventueel investeringsbudget. Daarnaast zal er een opstartbudget beschikbaar moeten worden gesteld waar onder andere de initiële huisvestingskosten uit betaald kunnen worden. Loonsomkosten

Bureau Functie omschrijving Formatie Loonsom

Functioneel Beheer Fysiek Domein Bureauhoofd functioneel Beheer 0,50 43.783

Applicatiebeheerder 4,00 243.940

Senior Applicatiebeheerder 1,00 67.737

Functioneel Beheer Sociaal Domein Bureauhoofd functioneel Beheer 1,00 87.565

Applicatiebeheerder 12,32 751.335

Senior Applicatiebeheerder 1,94 131.410

Materie Deskundige Bedrijfsapplicaties 4,84 295.167

Adv. Administratieve Organisatie 3,78 256.046

Functioneel Beheer Generiek Domein Bureauhoofd functioneel Beheer 0,50 43.783

Sen med Generiek App beh 6,00 406.422

Med. Generiek App beheer 3,78 230.523

Med Software ontwikkeling 1,00 60.985

Med. changemanagement 0,89 48.027

Totaal 41,55 2.579.158

Materiele kosten De materiële kosten bestaan uit

1. kosten voor het uitvoeren van de (primaire) werkzaamheden: a. Contractueel onderhoud software b. Additioneel onderhoud software c. Overige mat. kosten (hulpmiddelen en productiekosten)

2. Kosten voor huisvesting en facilitaire Service a. Huurkosten extra m2’s 490*120=58.800 b. Servicekosten 490 * 30 = 14.700

3. Kosten voor het gastheerschap Gemeente Nijmegen aan iRvN a. Personeel b. Financiën

Investeringen Functioneel beheer als onderdeel van PIF heeft een investeringsbudget van 700K in 2015 oplopend naar 750K in 2016 en verder. Dit budget is beschikbaar voor beheer, onderhoud en vernieuwing van het applicatielandschap. Ik stel voor om dit budget voor een belangrijk deel aan opdrachtgeverskant te laten zodat vanuit PIF sturing gegeven kan worden aan beheer en ontwikkeling van het applicatielandschap. Bij een opdracht wordt ook het investeringsbudget bepaald en ter beschikking gesteld aan de ontwikkeling. investeringen

2015 2016 2017 2018 2019

€ 700.000 € 750.000 € 750.000 € 750.000 € 750.000

14

Initiële kosten De medewerkers die onderdeel worden van de iRvN krijgen hun thuisbasis aan de Nieuwe Dukenburgseweg 21 net zoals de iRvN. Dit kantoorpand is inmiddels grotendeels ingericht, gebaseerd op de organisatie zoals deze nu is opgezet. De uitbreiding van de iRvN betekent uitbreiding van de huidige huisvesting. Bij de huisvesting van de iRvN wordt uitgegaan van 60 medewerkers. De iRvN richt daarvoor 667 m2 verhuurbaar vloeroppervlak in en huurt dat van Gemeente Nijmegen. De inrichtingskosten hiervan bedragen € 196.219. Voor de extra formatie van 44 medewerkers is ongeveer 490 m2 vvo nodig. De inrichtingskosten hiervan bedragen ongeveer € 144.148.

Verdeelsleutel kosten Omdat Nijmegen op dit moment de enige is die applicatiebeheer taken inbrengt in de iRvN en daarmee ook de enige afnemer is van die applicatiebeheer taken is er geen sprake van een verdeelsleutel van de kosten maar worden deze 1-1 doorberekend aan Nijmegen. Wanneer op termijn meerdere gemeenten gaan participeren in deze I-samenwerking, zal dezelfde verdeelsleutel gehanteerd worden als bij participatie in de iRvN.

Vervolg In deze business case is de uitbreiding van de iRvN met applicatiebeheer-taken vanuit Gemeente Nijmegen beschreven. Deze uitbreiding is kwantitatief vertaald in formatie en geld. Daarbij is aansluiting gezocht bij de business case en het Bedrijfsplan ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen dat eerder ikv deze ICT-samenwerking is opgesteld. Bij positief besluit is het opstellen van een transitieplan dat als addendum bij het Bedrijfsplan ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen van de iRvN kan dienen, de volgende stap in het proces. Daarnaast zal er een inrichtingsplan en een adviesaanvraag voor de ondernemingsraad worden opgesteld. (bijlage 4 procedure vaststelling en besluitvorming)

Vervolgtraject De volgende onderdelen maken onderdeel uit van het opstellen van het transitieplan/inrichtingsplan:

welke functies/taken gaan er definitief naar de iRvN en wat blijft bij PIF;

uitwerking opdrachtgeverschap;

organisatieontwerp achterblijvende functies/taken PIF;

organisatieontwerp overgaande functies/taken naar de iRvN;

besturingsstructuur;

juridische structuur;

personeelsplan en een instemmingsverzoek voor de ondernemingsraad uitwerken;

procesontwerp;

pdc, dvo, sla;

budgettering, begroting;

addendum Bedrijfsplan ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen;

een implementatiestrategie.

Meer dan alleen het noodzakelijke Uit de klankbordgroepen, interviews en gesprekken blijkt dat de verandering meer moet zijn dan alleen de onlosmakelijke applicatiebeheer taken overhevelen naar de iRvN. Wat meerdere malen genoemd is:

het opdrachtgeverschap goed inrichten;

het professionaliseren van I&A qua organisatie, processen, sturing, levertijden, communicatie, klachtenbeheer;

de business beter bedienen;

dichtbij de business/klanten organiseren is een voorwaarde;

15

risicoanalyses maken en risicomanagement inrichten;

centraal organiseren van achterblijvende I-taken bij Gemeente Nijmegen;

Duidelijke scheiding tussen iRvN en het gastheerschap van Nijmegen.

Deze onderwerpen kunnen onder de thema’s gastheerschap, ondernemerschap en ontzorgen geschaard worden. De professionalisering van de iRvN en PIF. Deze worden verder uitgewerkt in het transitieplan. De uitwerking van andere onderwerpen vanuit de interviews, gesprekken en klankbordgroepen zijn impliciet uitgewerkt in de business case.

Bestuur en structuur Om naar de toekomst als professionele en zelfstandige entiteit te kunnen functioneren, moet het gastheerschap van Gemeente Nijmegen losgekoppeld worden van de dienstverlening door de iRvN. De iRvN sluit daartoe zelf dienstverleningsovereenkomsten met de business. Zo ook zal de Gemeente Nijmegen dit doen als gastheer voor de overige piofach-taken. De Gemeente Nijmegen en haar business richten het opdrachtgeverschap voor de iRvN professioneel in. Hiertoe hebben ze inmiddels een I-programmaraad ingesteld. Het opdrachtgeverschap wordt verder uitgewerkt in het transitieplan. Nijmegen is momenteel de enige gemeente die haar applicatiebeheer-taken onderbrengt in de iRvN. Om complexe besluitvormingsstructuren in het AB en DB van de MGR te voorkomen worden er tussen Nijmegen en de iRvN bilaterale afspraken gemaakt over de applicatiebeheer taken. Momenteel is er een bestuurlijk advies in voorbereiding over dit onderwerp. De iRvN heeft in haar bedrijfsplan reeds uitwerking gegeven aan de structuur van de organisatie wanneer de applicatiebeheer taken overgeheveld worden. De detailuitwerking van deze structuur maar ook de uitwerking van de structuur voor de achterblijvende taken bij de gemeente maken onderdeel uit van het transitieplan.

Planning Afhankelijk van het moment van besluitvorming over de business case kan er gestart worden met de volgende fase, het transitieplan. Uitgaande van besluitvorming uiterlijk eind juni, is het transitieplan in het laatste kwartaal van 2015 gereed.

Toekomstperspectief Een verandering kan ook vormgegeven worden vanuit de kans die zich voordoet. Bij verandering vanuit kans wordt gekeken naar welke mogelijkheden er zijn. Wat is een kans of kansrijk? In het Bedrijfsplan ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen is de ICT-samenwerking aangemerkt als vliegwiel voor verdere samenwerking op het gebied van ondersteunende taken. Met name wordt daarin Informatiemanagement als kans en kansrijk genoemd. De vraag die hierbij gesteld dient te worden is: zijn alle onderdelen van Informatiemanagement kansrijk als regionale functie? Informatiemanagement als onderdeel van de afdeling PIF bestaat in grote lijnen uit: Functioneel Beheer, GEO, BDI en Ontwikkeling. Alle in de MGR participerende gemeenten hebben de functionaliteiten van Informatiemanagement zoals georganiseerd in PIF, in meerdere of mindere mate in huis. Samenwerking op genoemde functiegebieden versterkt de vliegwielwerking, vermindert de kwetsbaarheid, zorgt voor minder meerkosten, betekent kansen voor medewerkers en het verhoogt de kwaliteit in alle gemeenten. Informatiemanagement heeft nauwelijks invloed op de couleur locale en is zelden als beleidsveld bestuurlijk aandachtsgebied. Daarmee is regionale samenwerking op alle genoemde I-functiegebieden een kans en kansrijk. Hierbij dient wel aangetekend te worden dat Nijmegen het opdrachtgeverschap op het gebied van I&A in eigenhuis te allen tijde goed en professioneel moet organiseren waardoor delen van Informatiemanagement/Ontwikkeling onderdeel blijven van de afdeling PIF. Dit laatste geldt overigens ook voor de regiogemeenten.

16

Maximale variant vanuit kans

De verandering inzetten vanuit kans lijkt momenteel niet opportuun. In maart 2015 is in de kring van gemeentesecretarissen een voorstel behandeld over de vorming van een regionaal SSC voor ondersteunende taken. Regiogemeenten hebben hier niet mee ingestemd omdat zij veel meer tijd nodig hebben om (delen) van hun bedrijfsvoering eventueel te regionaliseren. Later is aangegeven dat ze eerst willen kunnen overzien wat de impact is voor hun organisatie wanneer zij grote delen van hun bedrijfsvoering regionaliseren. Zij houden een regionaal SSC wel als stip op de horizon.

Nieuwe kansen Ook al is een verandering op basis van “kans” nu niet opportuun, toch zullen er zich binnen het bedrijfsvoeringsdomein kansen voor blijven doen waarbij Nijmegen en de regio ervoor kiezen om een specifieke dienst of product gezamenlijk te organiseren binnen of buiten de MGR. Sprekende voorbeelden hiervan zijn alle basisregistraties waaronder de Basiskaart Grootschalige Topografie (BGT), Basisregistratie Personen, maar ook het door enkele gemeenten gezamenlijk gebruik van GWS (sociaal domein) en het documentaire management systeem (CORSA). Ook zijn er “kansen” bij de gegevensuitwisseling tussen de samenwerkende gemeenten binnen Munitax. Maar ook zullen er kansen ontstaan in het gezamenlijke gegevensbeheer. Ook bij Ontwikkeling lopen regionale verkenningen, bijvoorbeeld over het opdrachtgeverschap en beleid. Telkens weer moet daarbij de afweging gemaakt worden of zo’n product of dienst ondergebracht wordt bij de MGR of in het Gastheerschap van Gemeente Nijmegen.

Regionale I-ontwikkeling De regiogemeenten die participeren in de iRvN hebben een vergelijkbaar vraagstuk, maar mogelijk complexer dan Nijmegen. Een deel van de applicatiebeheer taken die zij vervullen zijn over het algemeen verweven met de A-taken in één functie. Door het overhevelen van de A-taken naar de iRvN met de daarbij behorende formatie en bezetting, hebben gemeenten grotendeels onbewust, ook relevante I-kennis, formatie en bezetting overgedragen naar de iRvN, in ieder geval de meeste onlosmakelijk verbonden ITIL-, ASL- en BISL-taken. De I&A hoofdprocessen (ITIL, ASL, BISL) zullen door de beperkte I&A capaciteit binnen de regiogemeenten impliciet ingericht zijn. Hierdoor voelen zij de pijn voornamelijk op taakniveau en minder op hoofdprocesniveau. De verandering bij hen zal daarom voornamelijk gericht zijn op het herinrichten van de applicatiebeheer-functie door de overige I-taken te organiseren in eigen gemeente (m.n. (strategisch en tactisch Informatiemanagement)) of deels en gefaseerd optioneel over te hevelen naar de regio ((operationeel) gegevens- en applicatiemanagement). Voor deze

17

gemeenten geldt overigens hetzelfde als voor Gemeente Nijmegen: de verandering is enerzijds noodzakelijk en anderzijds biedt het kansen.

Communicatie Deze business case is besproken in de gezamenlijke MT’s PIF en iRvN. Daar is het advies positief ontvangen.

Verder is het advies besproken in alle bureaus van Informatiemanagement binnen PIF. Ook daar is het advies

positief ontvangen. In alle overleggen was vertegenwoordiging van de OR aanwezig. Over het algemeen wilde de

medewerkers verder gaan in de regionale samenwerking dan nu wordt geadviseerd. Daarbij is aangegeven dat

het Gastheerschap ook voldoende mogelijkheden biedt om regionaal met elkaar samen te werken. Een aantal

medewerkers had geen beeld bij wat deze overheveling voor hen en hun werk zou betekenen, zij hadden geen

positief maar zeker ook geen negatief beeld. Wel hebben medewerkers op korte termijn behoefte aan

duidelijkheid en dan met name betreffende hun rechtspositie. We hebben ook waardevolle tips en adviezen

opgehaald waaronder de vraag wat de business van het advies vindt. Dit wordt nog opgehaald bij de 2

afdelingshoofden die bij de start van deze opdracht betrokken waren. Verder waren er veel vragen betreffende

de werkwijze en huisvesting van de iRvN. Dit wordt verder uitgewerkt in het Transitieplan/Inrichtingsplan maar er

is aangegeven dat van de medewerkers van de iRvN verwacht wordt dat ze minimaal 50% van hun tijd bij de

Business zitten en voor de resterende tijd op de thuisbasis NDW21A. Verder waren er nog vragen over de rollen

opdrachtgever/opdrachtnemer waarbij duidelijk gecommuniceerd is dat het duidelijk niet de bedoeling is deze

rollen zo scherp te accentueren maar te gaan voor “Wij is Wij”. Alle tips en adviezen worden meegenomen in de

uitwerking van het Transitie/Inrichtingsplan.

Het advies wordt nog besproken in de klankbordgroep PIF en gaat dan verder naar de Directieraad , de OR en het

College. Parallel daaraan wordt het advies ook besproken met de Bestuurder van de iRvN (Dyanne Kocken) en

wordt het geagendeerd in het regionaal secretarissenoverleg als voorbereiding op de besluitvorming in de MGR

en de advisering in de BOR.

18

Bijlage 1 Taakbeschrijving

Functioneel beheer Opstellen en verwezenlijken functionele specificaties en onderhoud ; ondersteuning helpdesk (2e lijns); realisatie gebruikersdocumentatie; verstrekken managementinformatie; onderhouden contacten leverancier

Service support Incident management (2e lijns e.v.); problem management; configuration management; change management, release management

Service delivery Capacity management; availability management; security management; IT-service continuity management (calamiteiten- en uitwijkplan) ; network administration & control

Helpdesk Registratie incidenten; oplossen incidenten skilled KA (1e lijns) en checklists AA ; uitzetten incidenten

Technisch applicatiebeheer

Installeren en operationeel houden van applicaties; beheren autorisatie- en beveiligingssystemen

Technisch gegevensbeheer

Uitvoeren gegevensconversies; beheren gegevens (verzamelingen); beheren beschikbaarheid van gegevens

19

Bijlage 2 Hoofdtaken van de functie

Applicatiebeheerder fysiek domein • Is verantwoordelijk voor alle beheertaken die nodig zijn voor het installeren en operationeel maken

en houden van informatiesystemen {applicatieprogrammatuur en gegevensverzamelingen). • Is verantwoordelijk voor het realiseren en onderhouden van interfaces naar andere

informatiesystemen, het onderhouden van gegevensverzamelingen en integratietesten. • Ondersteunt medewerkers bij technische en functionele problemen met de applicaties en signaleert

mogelijke wensen naar nieuwe functionaliteiten. Bespreekt deze ontwikkelingen met de procesanalist of de senior O&l adviseur.

• Faciliteert rapportages uit verschillende systemen en legt koppelingen naar bedrijfsvoerings-informatie.

• Levert een bijdrage aan het vervangingsschema van hard- en software op zowel technisch als financieel gebied.

Senior Applicatiebeheerder fysiek domein • Is verantwoordelijk voor alle beheertaken die nodig zijn voor het installeren en operationeel maken

en houden van informatiesystemen (applicatieprogrammatuur en gegevensverzamelingen). • Coördineert en organiseert de dagelijkse beheer- en onderhoudstaken en het onderhoud en de

implementatie van de releases van de applicaties voor het totale domein. Hiervoor is coördinatie vereist van de inzet van de applicatiebeheerders.

• Verzorgt de intake van opdrachten en beoordeelt klantvragen. Bespreekt dit met de procesanalist en/of de senior O&l adviseur en coördineert vervolgens de uitvoering.

• Coördineert de aanschaf van nieuwe hard- en software voor de afdeling en test de door de • leverancier geleverde systeemdelen in samenwerking met de gebruikers. Levert een bijdrage aan het

jaarlijks vervangingsschema van hard- en software op zowel technisch als financieel gebied. • Is in staat verbanden te leggen tussen de applicaties van het domein, dus over het afdelingsniveau

heen. Kan meedenken in ontwikkelingen en verbeteringen en doet hiervoor voorstellen. Procesanalist

Analyseert de huidige processen en adviseert over een mogelijke nieuwe inrichting van

werkprocessen en werkwijze in afstemming met de senior adviseur AO.

Begeleidt invoerings- en aanpassingsprocessen van systemen en applicaties voor het gehele domein.

Maakt procesbeschrijvingen/werkinstructies die vertaald kunnen worden in applicaties en systemen.

Vertaalt veranderingen in werkprocessen (en procedures) in effecten voor de te gebruiken applicaties en informatiearchitectuur. Draagt zorg voor de koppeling van gegevensverzamelingen.

Begeleidt het management en gebruikers bij het invoeren of aanpassen van processen en

ondersteunende informatievoorzieningen.

Maakt procesbeschrijvingen voor de afdelingen vanuit het jaarplan administratieve organisatie,

ondersteunen van de senior adviseur AO.

Senior Medewerker Generiek Applicatiebeheer • Beheert en onderhoudt generiek en afdelingsspecifieke informatiesystemen. • Signaleert en adviseert met betrekking tot kwaliteitsverbetering. • Signaleert, ontwikkelt met betrekking tot specifiek maatwerk, inrichting en koppelingen tussen • Informatiesystemen. • Adviseert over aanschaf, inrichting, gebruik en integratie van applicaties. • Ontwikkelt, vervaardigt en distribueert managementinformatie.

Medewerker Generiek Applicatiebeheer • Beheert en onderhoudt generiek en afdelingsspecifieke informatiesystemen. • Signaleert en adviseert met betrekking tot kwaliteitsverbetering. • Adviseert, ontwikkelt met betrekking tot specifiek maatwerk, inrichting en koppelingen tussen • informatiesystemen. • Adviseert over aanschaf, inrichting, gebruik en integratie van applicaties. • Ontwikkelt, vervaardigt en distribueert managementinformatie.

20

Senior Applicatiebeheerder • Verantwoordelijk voor het applicatiebeheer van de diverse informatiesystemen binnen de afdelingen

van het Sociaal Domein. • Het coördineren en plannen van enerzijds de dagelijkse beheer- en onderhoudstaken en anderzijds

het onderhoud en implementeren van de releases van de applicaties die binnen het Sociaal Domein in gebruik zijn. Voert zelf ook dagelijkse beheer- en onderhoudstaken uit.

• Voor de producten en diensten van Informatievoorziening opereert de senior applicatiebeheerder als een vaste contactpersoon (accountmanager) naar de interne organisatieonderdelen en de externe contacten.

• Verantwoordelijk voor de uitvoering van incident- , versiebeheer en changemanagement van de diversie applicaties.

• Geeft leiding aan c.q. neemt deel aan diverse interne en externe project/overleggroepen. • Intake en beoordeling van opdrachten en klantvragen en coördinatie van de uitvoering. • Opdrachtgever naar en gesprekspartner van IM inzake het technisch (applicatie)beheer.

Adviseur Administratieve Organisatie • Ontwerpt in opdracht van de lijnmanager de werkprocessen en de workflow en adviseert de

lijnmanager over de efficiënte en methodische keuzes die gemaakt kunnen worden m.b.t. de werkprocessen en de daarbij behorende autorisaties en functiescheidingen; beheert en onderhoudt de vastlegging hiervan in de daarvoor bestemde applicaties.

• Ontwerpt in opdracht van de lijnmanager documenten en formulieren; is opdrachtgever aan bureau applicatiebeheerders voor het bouwen van de documenten en formulieren en is verantwoordelijk voor de controle daarop.

• Adviseert over de inrichting van gebruikerstabellen (tabellen ten behoeve van het gebruik van applicaties) en houdt hierbij rekening met de eisen en wensen vanuit de managementinformatie en richt (in samenwerking met andere functionaliteiten binnen de afdeling) de workflow en de gebruikerstabellen in.

• Begeleidt testtrajecten en evalueert de effecten van de invoering, bijvoorbeeld voor formatie en werkprocessen, van nieuwe versies en updates voor de (gebruikers)organisatie en adviseert hierover.

• Voert normtijdenonderzoeken uit.

Applicatiebeheerder • Verzorgt de taken t.a.v. het beschikbaar houden, batchverwerkingen, gegevensbeheer,

incidentmanagement, versiebeheer en documentatie van de proces- en de additionele systemen van de afdelingen binnen het Sociaal Domein.

• Verantwoordelijk voor en verzorgt de inrichting en het onderhoud van de proces- en additionele systemen, toetst bestaande en nieuwe functionaliteit en is m.b.t. deze taken adviserend naar de organisatie.

• (mede) ontwikkelen van (management) informatiesystemen en genereren van gegevens en rapportages ten behoeve van vragen vanuit de organisatie voor (management)informatie.

• Ontwikkelen en onderhouden van maatwerk, geautomatiseerde procesafhandelingen en toepassingen op het gebied van kantoorautomatisering.

• Vaststellen en verzorgen van gegevensuitwisseling (informatiekoppeling) van en naar diverse interne en externe systemen en administraties.

• Het onderhouden van in- en externe contacten op operationeel niveau.

Materie Deskundige Bedrijfsapplicaties • Schrijft instructies, ontwikkelt casuïstiek en geeft opleidingen aan gebruikers, gericht op het gebruik

van de bedrijfsapplicaties, of onderdelen daarvan, en op toepassing van de werkprocessen. • Test nieuwe bedrijfsapplicaties, versies en patches zowel op inrichting en werkprocessen, als

inhoudelijk en functioneel en adviseert n.a.v. testen de applicatiebeheerder, de AO-adviseur en de IRM.

• Werkt samen, (als intermediair), met de AO-adviseur, de applicatiebeheerders en met gebruikers werkzaam binnen het domein.

21

• Signaleert en adviseert aan de lijnmanager n.a.v. opleidingen, testen, overleggen en signalen van gebruikers aangaande bedrijfsapplicaties en werkprocessen.

• Heeft een actieve rol in de gebruikersoverleggen, project- en werkgroepen.

22

Bijlage 3 Onderzoeksopzet Opzet Deze business case is eenvoudig van opzet en sluit naadloos aan bij het Bedrijfsplan ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen van de iRvN omdat Informatiemanagement en Automatisering een ver gaande verwevenheid kennen. Tevens is in het Bedrijfsplan ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen alvast een voorschot genomen op het overhevelen van applicatiebeheer taken van Gemeente Nijmegen naar de iRvN. Voor het ontwerpen van organisatiestructuren is de methode van verbijzondering een geëigend hulpmiddel. Door middel van verbijzondering wordt onderzocht welke organisatieonderdelen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Verbijzondering kan op verschillende manieren plaatsvinden:

Functie of werkproces, Aard van het werk dat gedaan wordt (functionele structuur)

Product of dienst, Alle activiteiten of functies die te maken hebben met eenzelfde product (of dienst) worden bij elkaar geplaatst

Doelgroep of markt, Alle functies die te maken hebben met levering aan een bepaalde doelgroep of afzet aan een bepaalde markt worden gegroepeerd

Geografische plaats, Indeling naar het geografisch gebied dat door de betreffende organisatie-eenheid wordt bediend

Kennis en vaardigheden, Functie groeperen die eenzelfde kennis of vaardigheden vereisen In deze business case wordt gebruik gemaakt van de eerste twee methoden van verbijzondering. In de voorbereiding van de business case zijn gesprekken gevoerd met stakeholders. Dit zijn de “business”, bureauhoofden I&A en iRvN, kwartiermaker iRvN, Kwartiermaker RWB, directeur ODRN en de Medezeggenschap. Daarnaast is een workshop gehouden met de leidinggevenden van PIF over deze opdracht en een bijeenkomst over de opdracht met de klankbordgroep PIF. Doel van deze gesprekken was het helder krijgen van beelden en verwachtingen. Een deel van de onderwerpen die als belangrijk en als aandachtspunt ingebracht zijn, vinden hun uitwerking in deze business case. Andere onderwerpen worden verder uitgewerkt in het transitieplan. Onderwerpen die (impliciet) hun uitwerking hebben gekregen in deze business case zijn: • analyse huidige situatie (Ist) • analyse processen • beelden en verwachtingen uitwerken • uitgangspunten vaststellen • raadplegen informatiebronnen en gerealiseerde SSC's • omgevingsanalyse • verkennen toepasbare organisatie en juridische vormen • financiële analyse • belangen analyse • analyse ontwikkelingen • uitwerken business case • onderzoeksopdracht formuleren en bespreken OR

23

Bijlage 4 Besluitvormings-/vaststellingsprocedure