Begrippenlijst

‘Worktool’ voor coach en consultant

Begrippen en definities Discussie worden vaak bemoeilijkt door vervuiling van begrippen en begripsdefinities. Vaak worden dezelfde woorden voor verschillende begrippen gebruikt of verschillen de beelden die men bij een begrip heeft. Dit overzicht als voorzet om te omschrijven wat we met bepaalde woorden of uitdrukkingen bedoelen. De lijst is op alfabet opgesteld. Aanvullingen / wijzigingen? Graag mailen aan: Ignas.verschuren@orange.nl

Van “A” tot “Z” ABC-analyse

Analyse van een situatie waarbij de oorzaken die gedrag beïnvloeden in kaart worden gebracht. Hierin worden twee categorieën onderscheiden: de prikkels die aan gedrag vooraf gaan (de antecedenten) als de prikkels die op bepaald vertoont gedrag volgen (de consequenties). Het verbindt dus contextfactoren met gedrag.

antecedenten – gedrag -- consequenties

Een ABC-analyse is een methode die helpt te begrijpen waarom mensen zich op een bepaalde manier gedragen in een specifieke situatie. Zodra dit in kaart is gebracht kan men bepalen worden welke antecedenten en/of consequenties effectief kunnen worden toegevoegd om gedragsverandering te bereiken. Voorbeelden van antecedenten zijn: een training, memo’s, waarschuwingen, doelen stellen, enz. Voorbeelden van consequenties zijn: boetes, complimenten, aandacht, negeren, enz. De effectiviteit van een antecedent is afhankelijk van de frequentie waarin ze worden herhaald en/of naarmate ze beter de consequenties van bepaald gedrag voorspellen. Zo werkt een rood stoplicht beter bij automobilisten dan bij voetgangers omdat de consequenties bij overtreding krachtiger zijn. Action researching

Action researching is afgeleid van action learning. Het stimuleert een bottom-upontwikkeling voor groepen medewerkers in organisaties. Daarmee wordt een structurele groei van mensen, teams en organisaties mogelijk, omdat elke verandering die hieruit voortvloeit van binnenuit komt en dus ingebed is in het eigen kader. Action researching is niet direct gericht op het oplossen van een specifiek probleem. Binnen een referentiekader zijn de medewerkers vrij hun eigen visie te ontwikkelen waarbinnen de verandering plaatsvindt. Het leerproces is erop gericht om te experimenteren vanuit nieuwe aannames en mentale modellen. Iedereen kan vanuit zijn eigen situatie zaken inbrengen om hierop als groep te bepalen wat de beste aanpak lijkt. Door gezamenlijk te reflecteren leert men op een andere wijze naar het eigen werkveld maar ook anders naar de wereld te kijken en hier (gezamenlijk) van te leren. Leren van elkaar wordt bevorderd door drie criteria: symmetrie (vergelijkbare achtergrond van de groepsleden), complementariteit (deelnemers met andere achtergrond (andere afdeling, extern) en veiligheid (om gedachten uit te wisselen). De belangrijkste effecten van action researching kunnen zowel op het niveau van het individu, het team als de organisatie zichtbaar worden. Dat zijn: beter zelfinzicht, diepgaand begrip van elkaar en hoe anderen zaken beleven, en het ontstaan van nieuw collectief gedrag op organisatieniveau.

Terzijde: Action researching kan ook gebruikt worden als intervisiemodel waarbij een (organisatie)probleem van één groepslid centraal staat. Hierdoor kunnen ook anderen leren zonder zelf bij het probleem betrokken te zijn. Niet alleen de inbrenger van het probleem, maar elke deelnemer krijgt nieuwe inzichten door zijn werksituatie. Een sessie duurt ongeveer twee uur en is opgedeeld in tien stappen die onder leiding van een procesbegeleider worden doorlopen: 1. Inventariseren van mogelijke problemen of thema´s. 2. Het kiezen van een probleem. 3.

Introductie van het probleem. 4. Toelichtende vragen stellen. 5. Definiëren van het probleem. 6. Het bespreken van de probleemdefinities. 7. Analyseren van mentale modellen. 8. Van mentaal model naar oplossingsrichting. 9. Terug naar het oorspronkelijke probleem.10. Uitwisseling in de groep. Alignment

Van alignment in organisaties spreekt men indien iedereen, van top tot frontlijn, van ervaren medewerkers tot pas aangenomen nieuweling, eenduidig handelt en spreekt in lijn met de visie en de strategie van de organisatie. Dit betekent dat iedereen weet wat en hoe hij kan bijdragen aan de ondernemingsdoelen. En samen met anderen continu verberingen zoekt in de processen om zo nog beter aan te sluiten bij de wensen en verwachtingen van de Klant. Het ‘samen uitzoeken en doen’ is de belangrijk instrument voor het realiseren van alignment. Alignment wordt wel als een van de kernelementen van succesvolle ondernemingen beschouwd.

Op persoonlijk vlak spreekt men van alignment indien je gedrag effectief is voor jouw situatie (context) en in harmonie is met je capaciteiten, overtuigingen en manier van zijn. Ambidexter

Indien binnen de organisatie zowel een innovatief verdienmodel (product/ dienst) als het oude verdienmodel plaats vinden. Het is dus geen transformatieproces van ‘het oude’ naar ‘het nieuwe’ maar beiden worden in stand gehouden, vaak strikt gescheiden van elkaar. De doelstelling kan een bredere portfolio ontwikkelen zijn; soms is de doelstelling om het oude zolang mogelijk uit te melken en zo tijd te winnen om het nieuwe te ontwikkelen. Vaak is in het begin nog onduidelijk of het om aanvulling dan wel vervanging gaat. Beide separate processen worden vaak vanuit de top aangestuurd, en beschikken over de eigen doelstellingen en middelen. Dat dit nieuwe ook kan betekenen dat er kannibalisatie van het oude is soms onvermijdbaar en daarmee in ingecalculeerd risico. Voorbeelden van ambidexter zijn Apple met de introductie van de iPad en Amazon met de ontwikkeling van de e-reader. Antecedent

Een persoon, plaats, ding of gebeurtenis dat aan gedrag vooraf gaat en het stimuleert. Antecedenten zijn krachtiger naarmate ze vaker worden herhaald en/of naarmate ze beter de consequenties van bepaald gedrag voorspellen. Zo werkt een rood stoplicht beter bij automobilisten dan bij voetgangers). Een andere stimulator van gedrag is de consequentie. Het verschil met een antecedent is dat deze gekoppeld is nadat gedrag wordt vertoond. Appreciative Inquiry (AI) (Waarderend Onderzoeken)

AI zoekt naar en waardeert de ‘elementen’ binnen een organisatie die deze organisatie succesvol maken. Uitgangspunt is de veronderstelling dat iedere organisatie (mens) de kracht (recources) in zichzelf heeft om zijn ontwikkeling vorm te geven. Deze sterkten en kwaliteiten van mensen en hun organisatie zijn het fundament om de ontwikkeling vorm te geven. Het is een constructieve, positieve en bevestigende manier van organiseren en veranderen. Het verbindt mensen onderling en met de koers van de organisatie; weet mensen te engageren. Arousal

Arousal betekent opwekking, toename van de aandacht, interesse in het onderwerp. Verhoogde activiteit van het autonome zenuwstelsel, mate van fysieke opwinding Assertiviteit

Op een niet kwetsende, tactvolle manier opkomen voor de eigen mening, behoeften of belangen terwijl je de ander in zijn waarde laat. (of: met behoud van respect voor de ander) Gekenmerkt door: vanuit zelfvertrouwen en eigenwaarde omgaan met de ander “Nee” kunnen zeggen zonder dat je je schuldig voelt. Op een directe, open en redelijke manier door uiting te geven aan wat u voelt, denkt, wilt en niet wilt. Attitude

Een attitude is een vrij stabiele opvatting ten aanzien van een specifiek object of situatie. In plaats van attitude wordt ook wel vaak het woord ‘houding’ gebruikt. Dit in tegenstelling met waarden; deze worden niet gedefinieerd tov specifieke situaties maar zijn meer stabieler en generieker van aard. Authentiek

Je echte zelf tonend, trouw aan je zelfbeeld, niet handelend zoals je denkt dat de omgeving dat van je verwacht. Weten wie je bent en wat je wil. Autonoom zijn in denken en handelen Authenticiteit gaat gepaard met een ontwikkeld geweten. Waarbij geweten staat voor een innerlijk gedragen besef van eigen waarden, idealen en (onder)grenzen waaruit men handelt en waarbij men voelt (weet) dat het juist en goed is.

Autonomie

Autonomie is zelfstandigheid, onafhankelijkheid van personen of het systeem Autonoom zijn betekent vooral zelf keuzes kunnen maken en de dingen die je kunt en wilt vooral zelf doen. Autonoom (kunnen) zijn draagt bij aan de kwaliteit van het werken / leven. Anders gezegd: we voelen ons beter, hebben meer plezier in het werk, als we zelf beslissen hoe we het willen en dat wat we willen, we ook zelf kunnen doen. Autoriteit

Een natuurlijk overwicht op anderen vanuit zijn manier van zijn en/of door zijn manier van handelen. De vaardigheid om in risicovolle of moeilijke situaties het leiderschap in handen te nemen en effectief uit te dragen. De instantie of persoon met veel kennis op een bepaald gebied en die als zodanig wordt erkend. Bedrijfsethiek

Het inzetten en gebruik maken van principes, instrumenten en processen om een ethische strategie te communiceren door het bedrijf heen om daarmee te komen tot gewenst bedrijfsethisch gedrag. Beleidsvorming / strategische beleidsvorming

(Strategische) beleidsvorming is het expliciet vaststellen van de doeleinden van een organisatie alsmede het aangeven van 'de wegen waarlangs' en 'de voornaamste middelen waarmee' de organisatie zal trachten haar doeleinden te bereiken. (Sluipende) besluitvorming

Het proces waarin vele kleine veranderingen over langere periode leiden tot een fundamentele verandering die impact heeft op de gebruikelijke activiteiten van de organisatie Besluitvaardigheid

Beslissingen durven nemen of acties ondernemen, ook bij niet volledige kennis van de gevolgen van alle alternatieven, of bij sterk conflicterende belangen. Betrokkenheid

staat voor de mate van gehechtheid. Onderscheidt zich in affectieve, normatieve en continuiteits-betrokkenheid waarbij de affectieve (‘identificatie met de emotionele gehechtheid’ en ‘toewijding aan’ waarbij ‘het vertrouwen in’ een belangrijke factor is) de meeste diepgang heeft. Backcasting

Techniek, gebruikt bij scenario denken en bij het scheppen van een visie. Hierbij wordt vanuit een mogelijke, relevante, gerealiseerde toekomstige werkelijkheid teruggeredeneerd of gedacht naar het heden (interpoleren), i.p.v. voorwaarts te projecteren vanuit het heden (extrapoleren) naar de toekomst. Dit bevordert het voor-stellingsvermogen en de verbeeldingskracht in de plaats van, meer gebrekkige, inschattingen en kans- of waarschijnlijkheidspercepties. Bedrijfsethiek

Bedrijfsethiek is een systematische reflectie op het moraal van kwesties binnen het bedrijfsleven. Waarbij ethiek gedefinieerd is als: ‘Principes or process of reasoning aimed at discovering what is ultimately wright or wrong, or relativity better or worse then something else’. Normatieve concepten van ethiek richten zich op hoe personen zich moeten gedragen Contextuele concepten van ethiek richten zich op en verklaren feitelijke situaties zoals managent motivatie,

organisatieverantwoording, structuren en relaties tussen ethisch gedrag en financiële resultaten. Binnen deze laatste bestaan twee ideaaltypische managementstrategieën, de compliance strategie en de integrity strategie.

Bevlogenheid

Bevlogenheid is een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie. Blended learning

Bij ’blended learning’ gaat het altijd om het combineren van allerlei zaken (technologie, types instructie, leertheoretische uitgangspunten of didactische strategieën). ’Blended learning’ is een ’mix’ van leren met en zonder technologie

Blended learning omvat een mix van e-learning en andere vormen van onderwijs, waarbij het gaat om de distributiewijze van leerinhouden, vormen van communicatie, didactische strategieën en soorten leeromgevingen in relatie tot type leerprocessen, of om een combinatie hiervan

Drie veel gebruikte omschrijvingen van ’blended learning’: - is een geïntegreerde combinatie van traditioneel onderwijs en ’online’ onderwijs. - Is een combinatie van gereedschappen en media in een e-Learning omgeving - Is een combinatie van didactische strategieën, ongeacht het gebruik van technologie Branding

Jouw unieke kwaliteiten waarin je jezelf onderscheid uitdragen als een merk. Vanuit deze gedachte kijk je gericht naar je business, je ambitie, en de (marketing)strategie waarmee je jouw doelen wilt bereiken. Het is daarbij van belang om dat waarin je je onderscheidt van anderen ook uit te dragen. Personal branding Company branding Business model

Een business model beschrijft de wijze waarop een organisatie waarde creëert, levert en behoudt Capability

Capability is het vermogen om in een bedrijfsomgeving om te gaan met een welbepaalde complexiteit en onzekerheid en van daaruit (de juiste) beslissingen te nemen. Dit vraagt een bepaalde mate van kennis en visionair vermogen. Casuïstiek

Algemeen betekenis “de behandeling van individuele gevallen (casussen) in een specifiek gebied”.

Beschrijving van bijzondere gebeurtenissen en/of situaties uit de praktijk en evt. daaruit voortvloeiende storingen en/of handelingen die binnen een systeem of activiteit zijn opgetreden alsmede de oorzaken en de gevolgen die aan deze situatie, bijzondere gebeurtenissen gerelateerd zijn. Afhankelijk van het doel kan een specifieke bril worden opgezet bijvoorbeeld ethische-, financiële-, medische-, enz gevolgen. Chaostheorie

Deterministische chaos betekent dat de schijnbare wanorde van een systeem toch exact bepaald is en geordend tot stand komt. Coach

Een persoon, die zich de persoonlijke ontwikkeling van een persoon of groep tot taak stelt. Coachen

Coachen is iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken zodat hij zo goed mogelijk presteert. Het is geen doceren, maar het leren bevorderen (Whitemore, 2003).

Coachen is een begeleidingsstijl gericht op het verbeteren van iemands zelfsturend en lerend vermogen. Centraal hierin staat het stimuleren van het eigenaarschap voor de eigen (competentie)ontwikkeling binnen de (werk)-context.

Coaching is een vorm van begeleiding bij persoonlijke en professionele ontwikkeling, op basis van confrontatie, reflectie en bewustwording. Coachen is gericht op het leren en leren te leren, waardoor de gecoachte zelf competent(er) wordt om doelen te realiseren door een ‘eigen’ aanpak. Zelfkennis en het ontwikkelen van 'eigen leiderschap' zijn voorwaarden voor goed functioneren

Verleden en toekomst spelen mee in de wijze waarop het heden wordt ervaren. De begeleiding geeft ruimte voor het doordenken en doorleven van ervaringen en leidt zo tot zelfkennis en zelfmanagement: de mogelijkheid tot sturing van eigen werk en leven vanuit de eigen (levens)visie.

Persoonlijke begeleiding voor een medewerker of manager met een specifieke leervraag binnen de context van het werk. In persoonlijke coaching wordt zichtbaar gemaakt wat het patroon is van waarnemen, interpreteren, denken en redeneren.

Coachen is de kunst van het vragen stellen in plaats van eigen antwoorden te projecteren Coachen teams

heeft als doel het teamleren te ontwikkelen. Gericht op o.a. het bevorderen van de ontwikkeling van de interactie binnen het team en met zijn context, zodat resultaten worden geboekt en zingeving wordt ervaren tijdens het werkproces. Is het bewust maken van collectieve patronen in gedrag en denken. Teamontwikkeling gaat dus over collectieve leerprocessen (het leren van elkaar en met elkaar). Coachingsdoelen

Coaching is gericht op drie elementen: - opwekken / stimuleren van processen van zelfsturing - verbeteren van prestaties - stimuleren van processen van zelfontwikkeling

Dit omvat vele elementen, als: - het stimuleren om vanuit 'eigen leiderschap' persoonlijke doelen te bereiken door de ontwikkeling van kennis,

competenties en talenten - helpen mogelijkheden te ontwikkelen om denkbeelden en denkpatronen te veranderen, die een nieuwe,

gewenste situatie ondersteunen - zorgen dat de ander zichzelf begrijpt - het eigen maken van een (nieuw) gedragspatroon waardoor bepaalde resultaten bereikt kunnen worden - het accepteren van nieuwe opvattingen en zienswijzen en ernaar handelen - de ander helpen een context te creëren waarin deze geholpen wordt zichzelf te helpen - het scheppen van voorwaarden voor het zo zelfstandig mogelijk kunnen leren en werken - herkennen (zichtbaar worden) en erkennen (accepteren) van bestaande patronen in denken en handelen.

Het omvat niet alleen het ervaren welke patronen wel en niet voor hem werken maar ook dat deze integraal duidelijk worden. Overzicht hebben is de basis voor blijvende verandering.

- bewust worden van belemmerende en beperkende gedachtenconstructies en deze te vervangen door nieuwe inzichten en ander gedrag.

- het begeleiden bij het zelfstandig oplossen van zich voordoende werk-, gedrags-, samenwerkings-, en zelfsturingsproblemen

- belemmeringen weg te nemen die ineffectief gedrag in stand houden. - de mogelijkheid bieden te experimenteren met nieuw gedrag en dit gedrag te verankeren - als leidinggevende: stimuleren van het bereiken van functiedoelen door .............

- toepassen van meesterschap in feedback - etc. etc. Coachend Leiderschap

“Coachend leiderschap” is een attitude waarin respect, het eigen Leiderschap, veiligheid, vertrouwelijkheid en het van en met elkaar leren in balans zijn. Het is dus niet iets ‘dat je erbij doet’ maar iets dat je (geworden) bent. De leidinggevende bezit daarmee de competentie om op ‘natuurlijke wijze’ aan te sluiten bij de (leer)behoeftes van de medewerker. “Coachend leiderschap” is een vorm van leiderschap waarbij de manager de medewerker begeleidt in het zelf-standig vorm geven van zijn (persoonlijke, team- en/of organisatie-) doelstellingen dan wel de eigen ontwikkeling. Coachend leidinggeven vindt plaats binnen en is gericht op de (werk)context. Het principiële kenmerk van coaching is dat de medewerker wordt geholpen om in zijn kracht te staan (dus aan te sluiten bij wat aanwezig is!). “Coachend leiderschap” is een motiverende en bindende leiderschapsstijl waarbij de medewerkers worden beschouwd als autonoom zelfsturende individuen die vanuit onderlinge afhankelijkheid streven naar de beste gezamenlijke resultaten. Leidinggevende en werknemer zijn partner in de werkcontext, ieder vanuit zijn eigen rol en verantwoordelijkheden. Het is een leiderschapsstijl die gebaseerd is op evenwaardigheid waarbij de coachende leider het zelfsturend vermogen van individu en groep faciliteert. Dit vanuit de verwachting dat dit zich uit in eigen leiderschap, ondernemerschap (het nemen van initiatieven, veranderingsgerichtheid) en een optimale inzet van de eigen competenties. En leidt tot hogere betrokkenheid bij de eigen taken en organisatie. De Leider werkt hierbij vanuit een heldere visie over het kader (de missie, organisatiedoelen) en creëert samen met betrokkenen een context (veiligheid, respect, vertrouwen) waarin optimaal kan worden gepresteerd. “Coachend leiderschap” is de competentie om voor of met de medewerker een context te creëren die als motiverend en stimulerend wordt ervaren. Waarmeer er maximale ruimte ontstaat voor het opnemen van kennis dan wel het doordenken en doorleven van ervaringen. Om zo de afgesproken / vastgelegde coachdoelstelling(en) te realiseren. Waarbij die coachdoelstelling zowel persoonlijk of contextgericht kunnen zijn, zoal bijv. de wens of behoefte om zich verder te ontwikkelen. de wens of behoefte om persoonlijke dan wel (gezamenlijke) werkdoelen te bereiken Coachend Leiderschap is een stijl die de medewerker stimuleert en motiveert om zijn zelfstandigheid , zelfkennis en/of zelf-management verder te ontwikkelen. Om zo vanuit deze persoonlijke groei zijn werkprestaties te verbeteren. Opmerkingen Coachend Leiderschap onderscheidt zich als stijl tov andere leiderschapsstijlen doordat hier optimaal bij de

competenties en manier van zijn van de medewerker wordt aangesloten terwijl in andere stijlen de (kracht en dominantie van de) Leider zelf meer centraal staat.

Coachend Leiderschap is niet gerelateerd aan de reeds aanwezige competenties, het opleidingsniveau dan wel persoonlijke kenmerken of eigenschappen van de medewerker! Wel bepalen deze kenmerken mede de vorm waarin dat coachend leiderschap naar één specifieke medewerker in een bepaalde context wordt uitgedragen.

het is een rolmodel dat automatisch de verantwoordelijkheid met zich meebrengt om zelf te handelen in overeenstemming met wat je uitdraagt; oftewel 'walk your talk'.

Naast de individuele medewerker kan ook een groep individuen of een team het onderwerp zijn dat centraal staat in de coaching. De kreet ‘organisatiecoaching’ staat voor iets anders (zie ‘organisatiecoaching’).

Een belangrijke competentie van de coachend leider is de capaciteit om de juiste thema’s te benoemen op een zodanige wijze en moment dat ‘de ander’ in staat wordt gesteld een fundamentele stap in zijn ontwikkeling te maken.

Coachend leiderschap is niet te verwarren met het model ‘situationeel leiderschap’. Situationeel leiderschap is een gedragsmodel. Een coachend leider beschikt over de competentie om deze gedragsvormen van leiderschap op het juiste moment op de juiste coachende (!) manier uit te dragen

Co-creatie

Co-creatie is een verzamelbegrip voor een vorm van samenwerking waarbij alle deelnemers naar eigen inzicht en kunnen betrokken zijn en invloed hebben op het proces en daarmee het resultaat van dit proces. Kenmerkend

voor co-creatie zijn samen creëren, gelijkwaardigheid van de deelnemers, wederkerigheid, openheid en vertrouwen. Cognitieve vermogens

De kennis- en vaardigheidsvermogens die ons in staat stellen om toekomstige doelen te bereiken en intelligent gedrag uit te voeren. Corporate Communicatie

Corporate communicatie is een vakgebied dat disciplines als public relations, organizational communication en delen van de organisatiekunde en strategisch management overkoepelt. Deze track richt zich op interne en externe communicatieprocessen in organisaties en op de samenhang daartussen. Het doel is om de communicatie zo in te richten dat deze bijdraagt aan een effectieve bedrijfsvoering. Commitment

Commitment staat voor “de mate van verbondenheid”. De bereidheid om bindende afspraken te maken en daarnaar te handelen. Commitment betekent dat we ons als individu of als groep gebonden weten; we voelen ons verplicht iets te doen of net iets te laten Commitment means that it is possible for a man to yield the nerve center of his consent to a purpose or cause, a movement or an ideal, which may by mere important to him than whether he lives or dies Competenties

Een cluster van samenhangende kennis, vaardigheden, attitudes en persoonlijke karakteristieken (!) nodig om te excelleren in de taak. Competenties worden gevormd door configuraties van capaciteiten, vaardigheden en andere karakteristieken van personen die hen in staat stellen goed te presteren in een bepaalde rol of functie. Een kerncompetentie is gebaseerd op zichtbaar gedrag en heeft altijd een onderscheidend vermogen, waardoor effectief van minder effectief kan worden onderscheiden.

Een competentie is een specifieke combinatie van kennis, vaardigheden en gedrag die een essentiële bijdrage levert aan het slagen van een doel of strategie. Een competentie is gebaseerd op zichtbaar gedrag, heeft altijd een onderscheidend vermogen, waardoor effectief van minder effectief kan worden onderscheiden. Competenties zijn dus kortweg gezegd gedragseisen voor succesvol functioneren, zij vormen een meetlat, die voor iedereen in de organisatie hetzelfde betekenen en die waarneembaar en bespreekbaar zijn. Bovendien maken de competenties die bij je functie horen helder wat er van je verwacht wordt in de betreffende functie. Competentiemanagement biedt de mogelijkheid om zo goed mogelijk gebruik te maken van de aanwezige kwaliteiten en talenten en deze zodoende verder te ontwikkelen. Fundamentele kenmerken / bekwaamheden van een individu betreffende:

capaciteiten werk- en denkniveau persoonlijkheid vaardigheden en attitude overtuigingen waarden en normen Kennis motivatie

Die noodzakelijk voorwaardelijk zijn voor het verrichten van taken, oplossen van problemen en het meer in het algemeen effectief kunnen functioneren in een bepaald beroep, een bepaalde organisatie, een bepaalde functie of een bepaalde rol. Die leiden tot een effectief gedrag in de uitoefening van de functie, uitmondend in een succesvol resultaat.

Deze focus op competenties omdat het ‘werken’ vanuit competenties een sterke voorspellende waarde geeft voor gedrag in de praktijk.

Te onderscheiden competenties: 1. Kerncompetenties:

de competenties die de unieke en onderscheidende kenmerken van een organisatie beschrijven. En met name die competenties die een organisatie een blijvend voordeel geven op ‘de concurrentie’

2. Domeinspecifiek: professionele kennis en vaardigheden en attitude voor het specifieke vakgebied en functie. Het zijn de competenties die iemand nodig heeft om de functie met succes uit te oefenen. Het accent ligt op wat iemand moet kennen en kunnen;

3. Voorwaardenscheppend: algemene gedragsvaardigheden die nodig zijn om effectief te kunnen functioneren in de werk-situatie, ongeacht het beroep. (b.v. collegialiteit, sociale vaardigheden, communicatievermogen, innoverend vermogen, humor en relativeringsvermogen enz.). Bij deze competenties ligt het accent op de manier waarop iemand, met meer of minder succes, de functie vervult.

Competent zijn

Het vermogen van en persoon of een organisatie om bepaalde prestaties te leveren. Competentiemanagement

Competentiemanagement betekent het alignen (optimaal op elkaar afstemmen) van organisatiedoelen met de competenties van afdelingen, teams en medewerkers. Competentiemanagement dwingt mens en organisatie te focussen op dat waar ze goed in zijn, nadrukkelijk naar de eigen kwaliteiten en aanwezige talenten te kijken. Dit met het doel deze optimaal te benutten. Dit proces kent twee elkaar versterkende bewegingen: van top naar down: de meer instrumentele aanpak: het vertalen van de kerncompetenties (dat waarin wij ons

onderscheiden, in excelleren tov anderen) van de organisatie naar afdelingen en functies en deze te integreren in de bedrijfsprocessen.

van down naar top: het inzetten en ontwikkelen van de talenten van de afdelingen, teams en medewerkers om deze maximaal te benutten bij het realiseren van hum ambities waarbij de organisatie met zijn doelstellingen het kader biedt waarin dit plaatsvindt.

Kijken wat een organisatie nodig heeft, welke mensen er zijn, wat hun ambities zijn en daaraan te gaan werken. Daarmee staat het ver af competentiemanagement als instrument om het (on)vermogen van medewerkers zichtbaar te maken of te toetsen aan een soort ‘ideaal’, al dan niet met een hieraan verbonden beloning dan wel bonus. In kaart brengen van de benodigde kennis, vaardigheden, gedrag en persoonlijkheid van medewerkers. Competentiegericht managen

Competentiegericht managen gaat over het “hoe” (dit tegenover resultaatgericht managen: dat gaat over het “wat”). De kerncompetenties van de organisatie geven aan:

Waar we als organisatie onze resultaten behalen en hoe we dat doen

Waar we succesvol in zijn, of waar we succesvol in willen worden

Hoe we ons willen profileren Compliance strategie

Afgeleidt van het engelse werkwoord ‘çomply (with)’ dat beteken ‘zich voegen (naar)’. Een strategie waarbij de nadruk ligt op het van bovenaf opleggen van regels, voorschriften en geboden waaraan de werknemers zich moeten houden. Een deel van die regels zijn verwoord in wetten, bijv. de ARBO-wet. Het overige is een stelsel van geschreven en ongeschreven regels vastgelegd in procedures of gedragscodes en deels verankerd zijn in de bedrijfscultuur. Medewerkers worden beschouwd als autonome, oppertunistische en potentiële overtreders van deze vastgestelde regels. Zij worden hierbij geleid door zelfinteresse. Om die reden worden steeds meer standaarden en procedures in het leven geroepen om overtredingen te beheersen. Kenmerken / samenvattend: contra kenmerken / samenvattend integrity strategie

- normen zijn belangrijk - waarden zijn belangrijk - beperkende regels - verruimende afspraken - controle + belonen / straffen - zelfsturing en overleg - berekenend, top – down - stimulerend - nadruk op kosten bij overtreding - nadruk op kansen

Nadelen: - medewerkers beleven een deel van deze regels als opgelegd. Daarmee ontbreekt de intrinsieke

motivatie; de regels komen niet vanuit het ‘eigen willen zijn’. - het staat recht tegenover diverse elementen die de motivatie en betrokkenheid bevorderen;

competenties die essentieel zijn voor vele kenmerken van de organisatie Het tegenovergestelde van compliance strategie is integrity strategie. Conceptueel denken

Conceptueel denkers zien eerst het grotere plaatje voordat dit plaatje wordt ingekleurd. Ze hebben eerst een oplossing en gaan dan pas naar de details. Tegenover conceptuele denkers staan de lineair denkers; deze denken van klein naar groot, zij beginnen met kleinere delen of zelfs details en werken vandaaruit naar de oplossing. Valkuilen: Conceptuele denkers worden vaak niet geboeid door details; ze zijn er niet in geïnteresseerd en raken de weg in kwijt. Doordat beide manieren een eigen logica van denken volgen, begrijpen verschillende soorten denkers elkaar nogal eens niet en dat maakt samenwerken moeilijk. Conditionering

Het veranderen van respondent (reflexief) gedrag. Klassieke conditionering: het beïnvloeden van gedrag door gedurende langere tijd continu een positieve of negatieve beloning aan dat bepaalde gedrag te koppelen. Conflicthantering

Belangentegenstellingen met een grote emotionele lading op een tactvolle wijze hanteren en oplossen. Confronteren (Feedback geven)

Op een directe manier het gedrag van de ander ter sprake brengen, zodat deze bewust wordt van zijn gedrag en de effecten daarvan op anderen. (De liefdevolle) confrontatie

In de liefdevolle confrontatie staat het ‘samen verder, maar wel anders’ centraal. De liefdevolle confrontatie heeft een zelfde signaalfunctie als feedback geven of de rechtstreekse confrontatie alleen de vorm verschilt met als doel de effectiviteit van de feedback te verhogen. Contingentie

Een impliciete of expliciete koppeling tussen gedrag en een consequentie, waarbij de consequentie alleen beschikbaar is als dat specifieke gedrag optreedt.

Corporate Governance

Corporate Governance is de Engelstalige term voor ondernemingsbestuur. Binnen de bedrijfskunde is de term in zwang voor het aanduiden van hoe een organisatie goed, efficiënt en (ethisch) verantwoord geleid moet worden. Een referentiecode / gedragscode waaraan de ondernemingen zich moeten houden. Indien de ondernemingen zich er niet aan houden, moeten zij uitleggen op welke punten zij hiervan afwijken en waarom. Zo heeft Nederland voor beursgenoteerde ondernemingen de ‘Code Tabacsblad’ opgesteld. De code bevat aanbevelingen over bijvoorbeeld de positie van aandeelhouders, vergoedingen voor bestuurders en het aantal commissariaten dat iemand mag vervullen. De code is opgesteld om het vertrouwen van burgers en beleggers in het bedrijfsleven helpen herstellen. Counselen

Het begeleiden van personen waarbij niet concrete doelstellingen of het optimaal functioneren maar de inter-persoonlijke problematiek centraal staat die belemmert dat betreffende persoon zijn (persoonlijke) doelstellingen kan realiseren. Creativiteit / Vindingrijkheid

Met originele oplossingen komen voor problemen die met de functie verband houden. vanuit verbeeldingskracht nieuwe werkwijzen bedenken. De vaardigheid om bestaande zaken op een unieke wijze te combineren of om ongebruikelijke associaties te leggen Crisis

Any situation that is threatening or could threaten to harm people or property, seriously interrupt business, damage reputation and/or negatively impact share value. Un unpredictable event that threatens important expectancies of stakeholders and can seriously impact an organization’s performance and/or generate negative outcomes. Crisismanagement

The art of preventing or minimizing business or organization loss when threatened by a crisis. Criterium

Is een maatstaf voor het beoordelen van een activiteit of situatie en is gerelateerd aan doelen. Crowdsourcing

Een eenmalige grootschalige inzet door organisaties (overheid, bedrijven, instituten) van stakeholders of een grote groep niet vooraf gespecificeerde individuen (professionals, vrijwilligers, geïnteresseerden) met een gemeenschappelijke interesse of gedeelde ambitie om een bepaald doel te bereiken. Hoewel crowdsourcing niet noodzakelijk via het internet hoeft te gebeuren, is dit wel de meest gebruikte manier. Een andere kleinschalige manier om te crowdsourcen is om een vraag in de social media uit te zetten.. Cultuur

Het geheel van kenmerkende gedragspatronen van een groep; de typerende, samenhangende wijzen waarop een groep haar waarden tot uitdrukking brengt. De gemeenschappelijke waarden en normen van een groep en de daaruit voortvloeiende manieren van doen (gedrag). Waarden in organisaties worden in het algemeen aangeduid als cultuur of klimaat. Beide termen verwijzen naar gedeelde waarden die binnen de organisatie richting en vorm geven aan de vorm waarin mensen (willen) samenwerken. Naast gedeelde waarden omvat cultuur ook elementen als attitudes, betekenisgeving, opvattingen, aannames, kennis en gedragspatronen. Cultuur (Bedrijfs- of organisatiecultuur)

Het geheel van ethische en (machts)politieke handelingen, gebaseerd op het geloof in bepaalde waarden en normen, die gedeeld worden in een organisatie, waardoor deze (her)kenbaar wordt als een door een ieder geaccepteerd sociaal fenomeen dat zorgt voor een stabiele en veilige basis, ongeacht de mate van turbulentie in de (werk)omgeving. Gedeelde waarden en overtuigingen, die de identiteit van een organisatie bepalen Onderzoek (Chatman en Jehn, 1994) verwijst naar 5 belangrijke dimensies in de bedrijfscultuur: 1. innovatie 2. stabiliteit 3. oriëntatie op mensen 4. resultaatgerichtheid 5. teamgerichtheid De vorm waarin mensen en/of onderdelen (bedrijven, sectoren, afdelingen, e.d.) met elkaar samenwerken en communiceren om (hen) doelstellingen te verwezenlijken. (Distinctieve) organisatiecultuur

Een bedrijfscultuur die wordt gedreven vanuit de bedrijfswaarden in plaats van de krachten in de markt of de competitieve positionering. Cultuurverandering

medewerkers zodanig inspireren en faciliteren dat ze ander gedrag vertonen dat effectiever is om de gestelde (organisatie) doelen te bereiken. Debat Ontleend aan het Franse woord dèbattre (neerslaan). In een debat wordt over een ingebrachte stelling (vraag) de confrontatie aangegaan zonder dat het tot een conflict komt. Het is een aan regels gebonden discussie waar ingebrachte argumenten, meningen en feiten die de stelling ondersteunen dan wel verwerpen, openbaar getoetst. Dit geeft inzicht in de verschillende standpunten. Aan het einde van een debat wordt de balans opgemaakt van de overeenkomsten en verschillen van zienswijze. Ook in het debat is er sprake van een winnaar – verliezer situatie; het stopt als er een overtuigend antwoord is gevonden op de stelling. Ook hier biedt het geen garantie dat het probleem wordt opgelost. Bij een debat is ook de linker hersenhelft actief, die van de analyse en de logica. Net als bij de discussie is het een mannelijke benadering. Decorum / decorumverlies

Decorum kan omschreven worden als een gevoel dat de mens heeft voor welk gedrag wel en wat niet passend is in een bepaalde situatie. Er is dan sprake van een geheel of gedeeltelijk onvermogen om zich in een situatie passend te gedragen. Ook grover taalgebruik kan het gevolg zijn van decorumverlies. Een mogelijk gevolg van decorumverlies is dat men door de omgeving wordt afgewezen, er conflicten ontstaan en/of men vereenzaamt. Met gerichte correctie moet zorgvuldig mee worden omgegaan. Dit of verwijten in deze zal amper/niet leiden tot ander gedrag en vaak negatief werken op de relatie met betrokkene. Delegeren

Toedelen van verantwoordelijkheden aan medewerkers daarbij gebruik makend van aanwezige tijd, vaardigheden en potentieel van de medewerkers. De lerende organisatie

is een organisatie, die zich bewust is van de feedback processen die zich binnen en om de organisatie afspelen en deze bewust beheert en structureert met als doel de organisatie effectiever te maken en duurzaam beter te laten presteren. Perter Senge stelt dat een lerende organisatie vijf disciplines omvat namelijk: • een gezamenlijke visie • persoonlijk leiderschap • teamleren • toepassen van mentale modellen • toepassen systeemdenken op alle niveaus Een lerende organisatie vereist balanceren tussen vastleggen en loslaten. Vastleggen in visie, beleid, strategieën, structuren, culturen en systemen als instrumenten voor handhaving van de continuïteit. Loslaten om vernieuwing vanuit creativiteit, experimenteren en veranderprocessen en toe te laten. Deprivatie

Een situatie waarbij de vermindering of afwezigheid van een specifieke beloning zorgt voor een hogere effectiviteit van die beloning. Bijvoorbeeld het minder vaak toekennen van een loonsverhoging zal leiden tot een hogere effectiviteit van een loonsverhoging als beloning. De tegenhanger van deprivatie is verzadiging. Dialoog Ontleend aan het Griekse woorden dia (doorheen) en logos (woord en betekenis; is ook te vertalen als

scheppend bewustzijn).

Het doel van dialoog volgens enkele grootmeesters uit de hedendaagse veranderkunde:

Argyris: Het ontdekken van onopzettelijke organisatie en persoonlijke fouten die het leren beperken. Mezirow: Mensen te verlossen van hen eigen ongetoetste veronderstellingen die hen ontwikkeling als

menselijke wezens beperken. Bohm: een gemeenschappelijk betekenis om af te rekenen met de programma’s die hun het zicht benemen. Freire: de wereld te transformeren door haar te doorgronden en te herscheppen.

Het gemeenschappelijke in deze visies is dat dialoog leidt tot het zichtbaar maken van het onbewuste, van de paradigma’s waarin betrokkenen zelf zijn ingebed.

Vorm van gesprek waarbij zeer bewust en scheppend met elkaar gepraat wordt in het hier en nu. Het is een explorerend en scheppend proces, waarin gezamenlijk onderzocht wordt wat ten grondslag ligt aan ieders mening. Om zo tot gezamenlijke zingeving te komen met inachtname van wederzijds begrip. Het is een gesprek zonder winnaars of verliezers, niet geleid door conditioneringen, opinies of ingenomen stellingen; verschillen worden gerespecteerd en geplaatst in een grotere geheel. Een dialoog voeren vereist gezamenlijk doordenken en dóórdenken; een veilige context (in jargon ‘container’), een open geest en specifieke gesprekstechnische vaardigheden. In de dialoog staat meer het gezamenlijke explorerende centraal dan het zoeken naar een eenduidig antwoord. Dialoog is zowel een communicatietechniek als een vorm van communicatiegedrag. Een gedrag waarin de ander in staat wordt gesteld zijn ideeën te uitten. En met elkaar, vanuit respect en zonder oordeel, met elkaar van gedachten wordt gewisseld. Dialoog biedt een context die leidt tot meer exploratie en inventiviteit, kennisontwikkeling en persoonlijke (kennis)ontplooiing. Vorm van gesprek waarbij informatie, beelden, veronderstellingen, ideeën en meningen worden uitgewisseld (met inbegrip van de gevoelens die daarbij horen) en elkaar en zichzelf daarop kritisch te (laten) bevragen, zodat collectieve en geïntegreerde beelden ontstaan. Hierbij gaat het niet slechts om een kwestie van woordkeuze en omgangsregels, maar vooral om de manier van denken over zichzelf in relatie tot anderen, waarin openheid, gelijkwaardigheid, erkenning, respect en waardering centraal staan. Een dialoog krijgt vorm vanuit de rechterhelft van onze hersenen; het deel waar we in beelden denken en waar onze creativiteit vandaan komt. Een dialoog is daarmee een vrouwelijke benadering. En verschilt wezenlijk van een discussie of een debat.

De kunst van het denken

“Dialoog” is een word waarvan we verwachten dat we het kennen maar er is nog veel over te leren. Het lijkt vaak of de dialoog zoals wij er nu betekenis aan geven, onder controle is. Maar we zien vaak gaten vallen in conversaties of dat mensen fragmentarisch met elkaar praten. Een goed gesprek wordt meestal ook vertaald naar degene die dit beweert, naar eigen tevredenheid aan het woord is geweest. de kracht is juist dat je een patroon kunt ontwikkelen waarbij beide partijen aan bod komen. het antwoord van de een kan een vraag oproepen bij de ander. We denken dat we het kennen, maar doordat we het denken, komt de dialoog niet tot stand. De kracht van samen denken, kun je bereiken door meer dan alleen taal toe te laten in de dialoog. Symboliek, metaforen, beelden, mimiek en dergelijke zijn ondergewaardeerde elementen om een conversatie intenser en waardevoller te laten worden.

Bron: The Dialogue and the art of thinking together (William Isaacs)

Dilemma

De term dilemma duidt gewoonlijk een keuze aan van twee alternatieven, die even (on)aantrekkelijk zijn. De keuze kan daarom niet op alleen logische basis gemaakt worden. De weg uit een dilemma is dan ook vaak een zeer persoonlijke keuze. Een netelig vraagstuk dat aan de oppervlakte verschijnt in de vorm van een complex probleem, een ambigue situatie, die maar moeilijk op te lossen lijkt. Een tegenstelling tussen twee (schijnbare / gevoelsmatige) gelijkwaardige alternatieven die niet gelijktijdig – althans niet op dezelfde plaats binnen een groter geheel – gerealiseerd kunnen worden en dus onverzoenbaar zijn. Er bestaat dus geen ‘derde weg’ (als die bestond, was het geen dilemma). Voorbeeld: blijf ik bij een baas word ik zelfstandig Situaties waarbij belangen elkaar uitsluiten en ‘de juiste keuze’ niet voorhanden is. Kiezen voor het ene belang betekent dat het andere niet wordt gerealiseerd of zelfs wordt geschonden. Wat je ook doet, het is noot volledig goed. Terwijl niet kiezen vrijwel altijd niet de beste keus is. Toestand waarbij de beleving is dat tussen twee alternatieven, die beiden (gevoelsmatig) grote bezwaren opleveren, een keus moet worden gemaakt. Er is dus geen ‘juiste keuze’. Gevoelsmatig bestaat er ook geen derde alternatief. Voorbeeld: blijf ik bij mijn partner en kinderen gaan we uit elkaar Een vraagstuk waarbij zich twee fundamentele benaderingswijzen aandienen die beide van groot belang zijn, en tegelijkertijd elkaar lijken uit te sluiten en daarmee negatieve spanningen veroorzaken. Een dilemma verlokt tot een principiële keuze die direct of later tot spijt kan leiden (‘you’r damned if you do, damned if you don’t’). Dilemma’s contra leidinggeven

Een leidinggevende is aangesteld om juist dilemma’s op een goede manier tot afweging te brengen. Trekt hij zijn handen terug dan moet aangetoond zijn dat anderen met recht wel zorg (dienen te) dragen voor de oplossing van het dilemma. Discriminatie

Discriminatie is een negatieve boodschap die op een abstracte manier gebracht wordt. Mensen zijn geneigd bij zo’n abstracte omschrijving de oorzaak van het gedrag (schoppen) te zoeken in die persoon zijn persoonlijkheid. Dus ‘die persoon slaat’ (concreet) wordt ‘die persoon is agressief’. Één gebeurtenis wordt een karaktertrek: de basis van discriminatie. Blijft het een concrete formulering, dan geven mensen de omstandigheden de schuld (misschien had die persoon haar dag niet, of had de ander hem uitgedaagd) en is van discriminatie geen sprake. Discussie

Ontleend aan het Latijnse woord discutere (uiteenslaan, uiteenjagen). Het woord dis is afgeleidt van du tweedeling). Denk bijvoorbeeld aan ‘dualiteit’. In een discussie worden de voors en tegens besproken van een bepaalde aanpak, mening of oplossing. Dit doe je door het inbrengen van argumenten. Een discussie is een proces waarin geprobeerd wordt deelnemers te laten kiezen voor een van de ingebrachte opties; er is dus sprake van een winnaar – verliezer situatie. Dit betekent dat de sterkste wint; wat niet hoeft te betekenen dat dat de beste oplossing is! Bij een discussie staat de linkerkant van de hersenhelft centraal. Die is gespecialiseerd in logica en analyse. Daarmee zou je het als een mannelijke benadering kunnen benoemen. Dilemma (zie ook Paradox, waarmee dit begrip vaak verward wordt)

Is een tegenstelling tussen twee gelijkwaardige alternatieven die niet gelijktijdig – althans niet op dezelfde plaats binnen een groter geheel – gerealiseerd kunnen worden en dus onverzoenbaar zijn; er bestaat dus ook geen ‘derde weg’ (als die bestond, was het geen dilemma); het verlokt tot een principiële keuze die direct of later tot spijt leidt: ‘damned if you do, damned if you don’t’.

Discontinuity effect

Het gegeven dat competitie tussen groepen sterker is dan tussen individuen of, anders gezegd, individuen maken vaker een coöperatieve keuze dan groepen. Twee op onderzoek gebaseerde verklaringen voor het discontinuïteitseffect. 1. groepen lijken elkaar minder te vertrouwen dan individuen. Dit wordt de angst-hypothese genoemd. 2. groepsleden lijken elkaar meer te steunen in de keuze zich niet coöperatief naar de andere groep op te

stellen. Dit is de hebzucht-hypothese. Kortom, zowel vanwege groter wantrouwen, als vanwege een grotere hebzucht, zijn groepen geneigd tot minder coöperatief gedrag dan individuen.

Andere wel genoemde oorzaken: polarisatie effecten; Diffusion of responsibility; In-group-Out-group biases en stereotypes; In-group cohesie en coöperatie; Commitment; Grotere kans op negatieve machtstactieken. Discours

Discours volgens de Dikke Van Dale: gesprek, rede, conversatie. Maar het begrip is meer. Het wordt gebruikt om te verwijzen naar de specifieke manieren van uitdrukken van bepaalde specialismen, zoals het discours van de medische wetenschap, of het discours over dans. Discours houdt meer in dan woorden alleen. Woorden zijn onlosmakelijk verbonden met de praktijken die ze pretenderen slechts te beschrijven. Woorden geven zelf vorm aan deze praktijken en hoe deze beoordeeld of veroordeeld worden. Discours is dus een begrip voor het geheel van de betekenisgevende praktijken waardoorheen we de wereld ervaren en betekenis geven. Discours is niet alleen beschrijvend, maar ook wereldscheppend. Nieuwe beschrijvingen maken nieuw begrip mogelijk, en nieuwe manieren om ons te verhouden tot datgene waarmee we worden geconfronteerd. Zo bezien zijn dus bijvoorbeeld dans en discours geen tegenover elkaar staande entiteiten en is het probleem niet de kloof tussen dans en de woorden die worden gebruikt om dans te beschrijven. Het ‘probleem’ is juist dat wat dans ‘in wezen’ is, onlosmakelijk verbonden is met de woorden die gebruikt worden om haar te beschrijven. Zelfs in het geval dat dans beschreven wordt als iets dat wezensvreemd is aan woorden is dat zo. Ook die betekenis is product van het discours over dans. Doel

Strategische richting aangeduid als beter, groter, meer, kleiner + zelfstandig naamwoord. Doelen kunnen zeer verschillend zijn van concurrent in zelfde business (KSF’s niet!! – zie KSF) doelen worden namelijk afgeleid door naar de SWOT te kijken (hoe bewaar ik mijn sterktes; verwijder ik zwakte / bedreigingen en realiseer ik kansen – binnen KSF gebieden). Doelgerichtheid / Resultaatgerichtheid

Zich ondanks problemen, tegenslag, tegenwerking of afleidingen blijven richten op het bereiken van het doel. De “Dodentest”

Een toets ontwikkelt door Dr. O. Lindsley om te bepalen of iets gedrag is. De toets is “indien een dode het kan doen, is het geen gedrag”. Gedragingen die dus niet onder gedrag vallen zijn ‘op je werk zijn’, ‘stoppen met roken’, ‘geen ongevallen op het werk’, etc. Dogma

de autoritaire visie, stelling of mening, die een kerk erop nahoudt inzake geloof of moraal Doorzettingsvermogen / Volharding

Zich gedurende langere tijd intensief met een taak bezig kunnen houden. Vasthouden aan een opvatting of plan totdat het beoogde doel bereikt is. Downsizing

Alle activiteiten, ondernomen door het management van een organisatie, met als doel de organisationele efficiëntie, productiviteit en/of competitiviteit te verhogen. Het veronderstelt de implementatie van een strategie die naast de grootte van het werknemersbestand ook de kosten en de werkprocessen beïnvloed (Freeman & Cameron, 1993, p. 12) De focus kan verschillen van het reduceren van het aantal medewerkers (Lineaire reductie) tot de reductie van activiteiten (Organisationele hertekening) of het optimaliseren van processen (Systemische benadering) Due diligence procedure

De procedure waarin onderzocht wordt of een bedrijf een degelijke partner is en of de verstrekte informatie correct is. Durf (Risico durven nemen)

Gecalculeerde risico’s durven aangaan om uiteindelijk een bepaald herkenbaar voordeel te behalen. Ebitda

Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortizaion: het resultaat van een business activiteit, uitgedrukt als verschil tussen de opbrengsten en kosten, waarbij in de kosten nog niet zijn meegenomen: rente op geleend kapitaal, belastingen, afschrijvingen op vaste activa (machines, inventaris, gebouwen) en aflossingen op leningen; het is een maatstaf voor de beoordeling of een businessactiviteit in stat is een bijdrage te leveren om de niet-direct aan de handel of productie verbonden kosten (I,T,D,A) te dekken. Effect de manier waarop de som van alle Resultaten, alle opgetelde spin-off van een project of projectportfolio tot uiting komen (effect kan dus ook negatief zijn). Ecologisch bewustzijn

Het vermogen om constructieve relaties op te bouwen met andere eenheden binnen zichzelf en daar buiten met het doel om samen te staan voor het welzijn van mens en natuur. Effectiviteit

Het bereiken van een zo goed mogelijk resultaat met inzet van de beschikbare middelen. Efficiënt

Het bereiken van een beoogd resultaat met inzet van de minst mogelijke middelen. NB: - in veranderingstrajecten speelt op de achtergrond bijna altijd het efficiëntie / effectiviteit dilemma; in de

verandering sluiten ze elkaar uit; in de eindtoestand niet!! - efficiëntie is soms de vijand van effectiviteit! Eigen leiderschap

Het bewust worden van eigen opvattingen en handelswijzen De bereidheid om deze eigen opvattingen en handelswijzen kritisch te bekijken Het actief uitwerken van alternatieve opvattingen en handelswijzen Het managen van een sociaal-culturele en materiele omgeving waarin nieuw gedrag mogelijk wordt Vanuit het doen willen leren Eigen leiderschap kent 4 elementen (d. Goleman): Persoonlijke competenties:

- Zelfinzicht - Sociaal bewustzijn

Relationele competenties:

- Zelfmanagement - relatiemanagement

Emotionele stabiliteit

Mentaal evenwicht, incasseringsvermogen en stressbestendigheid. De mate waarin iemand in staat is zijn emoties en gevoelens te kanaliseren en/of te verwerken en met werkdruk om te gaan. Empathie

Volgens mij is empathie op zich een helend middel. Het versterkt, bevrijdt en brengt zelfs de meest angstige mens terug tot de essentie van mens zijn. Als iemand zich begrepen voelt hoort hij of zij erbij. (Carl Rogers) Wanneer ik je vraag te luisteren en je begint advies te geven, dan heb je niet gedaan wat ik vroeg. Wanneer ik je vraag naar me te luisteren en je begint me te vertellen waarom ik me niet zo zou moeten voelen, dan kwets je mijn gevoelens. Wanneer ik je vraag te luisteren en je voelt dat je iets moet doen om mijn probleem op te lossen, dan laat je me in de steek, hoe vreemd dat ook mag klinken. Luister! Het enige dat ik je vraag is te luisteren niet praten of doen— gewoon naar me luisteren. (Ralph Roughton, M.D.)

Empathisch of inlevingsvermogen

gedrag waaruit blijkt dat iemand de eigen gevoelens en behoeften en die van anderen herkent en erkent. Voorbeeldgedrag:

Verwoordt eigen gevoelens en behoeften helder naar de ander toe Verwoordt de gevoelens en behoeften van anderen en checkt deze Spreekt vertrouwen in de ander uit Geeft complimenten, gebaseerd op waargenomen gedrag Stelt eigen houding ter discussie Valt anderen niet aan, beledigt of kwetst anderen niet Toont betrokkenheid door anderen te betrekken bij het oplossen van problemen Geeft ondersteunende en corrigerende feedback in de daarvoor geëigende situaties

Empowerment

Situatie waarin medewerkers binnen heldere kaders zich volledig handelingsbevoegd voelen om naar eigen inzicht een gewenst effect te bereiken; dat houdt in dat eventueel gewenste resultaten worden aangepast. Een managementstrategie waarbij de verantwoordelijkheden zo veel mogelijk naar de lagere niveaus in de organisatie worden gedelegeerd. Waarbij maatregelen worden genomen om werknemers te stimuleren en in staat te stellen om zelf verantwoordelijkheid te dragen. Employability (inzetbaarheid)

Employee & adaptability is het vermogen en de snelheid waarmee medewerkers kunnen reageren op veranderingen in arbeidstaken en werkomgeving

Employability is het verbeteren van kennis en/of vaardigheden van medewerkers met als doel de inzetbaarheid op andere functies of taken te verhogen. Employability is de mate waarin iemand zijn of haar huidige of potentieel toekomstige werk goed kan en wil vervullen. Employability betreft de potentie van beweging (in tegenstelling tot mobiliteit: betreft de feitelijke beweging). Een hoge employability houdt in dat de werknemer flexibel inzetbaar is en daarmee aantrekkelijk voor de interne en externe markt. Naast het bezit van waardevolle kennis / vaardigheden is de medewerker op de hoogte van mogelijkheden in de arbeidsmarkt en bereid tot mobiliteit (Gaspersz & Ott, 1996). Een hoge employability staat dus voor een grote arbeidsmarktwaarde. Employability impliceert een win-win situatie; zowel organisatie als werknemer worden er beter van: de werknemer wordt meer waard op de arbeidsmarkt en dus minder afhankelijk, de organisatie krijgt er beter functionerende en breder inzetbare werknemers door.

Employability vraagt van medewerkers om zelf verantwoording te nemen voor hun persoonlijke en professionele ontwikkeling en een bereidheid tot flexibiliteit en mobiliteit. Van organisaties wordt gevraagd hiertoe de context en middelen aan te bieden zodat dit mogelijk is. De paradox van employability is dat juist het blijven bieden van deze mogelijkheden om hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten, een middel van uitstek is om kwalitatief hoogstaand personeel te behouden voor de organisatie. Het gaat dus om binden door los te laten! Employability stimulerend personeelsbeleid

Employability stimulerend personeelsbeleid zijn alle activiteiten van HRM die gericht zijn op het verhogen van het vermogen en de snelheid waarmee medewerkers kunnen reageren op veranderingen in arbeidstaken en werkomgeving. Een voorbeeld hiervan is de stap van concrete taak-/ functiebeschrijvingen naar competentieprofielen. Doordat de aansturing vanuit de organisatie diffuser wordt, vraagt dat meer autonomie, weerbaarheid en verantwoordelijkheid van de individuele werknemer. Entrepreneurship

De kunst van het ondernemen. Entrepreneurship is the practice of starting new organizations. Entrepreneurship beschrijft niet het statisch zelfstandig ondernemerschap (het traditionele MKB) maar het management van dynamische en sterk groeiende ondernemingen. (niet verwarren met Intrapreneurship) Ervaring

Ervaring is wat je doet met wat je overkomt (dus niet wat je overkomt); Establishment

De gevestigde orde; de groep van personen of de persoon die in werkelijkheid het geheel van institutionele, politieke, culturele, juridische en economische hefbomen in handen heeft. Dit hoeft niet de hoogste(n) in rang te zijn. De groep kenmerkt zich door een streven om deze macht te bestendigen en het uitdragen door frequenteren via het lidmaatschap bij exclusieve clubs (de Lyons, de Vrijmetselaars), lobby’s en vaak ook door het hanteren van statussymbolen als dure auto’s, maatkleding, etc. Het establishment wordt ook wel de elite genoemd. Ethiek

Ethiek is de reflectie op onze moraal (het geheel van normen en waarden, dat weergeeft wat wij zien als goed en verantwoord gedrag) waaraan wij ons zelf en anderen in redelijkheid gehouden achten bij de poging om ordening aan te brengen in het maatschappelijk verkeer (ons samenleven en samenwerken). Etnografie

Etnografie richt zich op de cultuur van een organisatie en probeert relaties te leggen tussen het gedrag en de betekenissen die mensen daaraan hechten. De kern van etnografisch onderzoek is participerende observatie; het te plaatse verblijven en observeren. Extase

Een extreem intense positieve beleving Extraversie / extravert zijn (Introvert zijn)

De mate waarin en de manier waarop iemand zich in het sociale verkeer profileert en manifesteert, naar buiten (extrovert) dan wel naar binnen (introvert) gericht. Een persoonlijkheid waarbij de belangstelling meer naar buiten is gericht op de omringende wereld dan op de innerlijke gedachten en gevoelens. Iemand met een hoge mate van extraversie heeft bepaalde psychofysiologische eigenschappen die een hoog sensorische drempel met zich meebrengen. Het vergt een sterke prikkel om een bepaalde respons van hun te krijgen en deze respons neemt relatief snel weer in sterkte af. Extraverten raken meestal snel verveeld of ze ondervangen deze tekortkoming door continu te zoeken naar nieuwe prikkels.

Fading

Een systematische, geleidelijke terugtrekking van kunstmatige of indringende prompts (een antecedent die wordt toegepast om bepaald gedrag uit te lokken) of discriminatieve stimuli, zoals instructies. Dit met als doel om gedrag uiteindelijk onafhankelijk te maken van deze antecedenten in de richting van meer natuurlijke cues.

Feedback

Het geven van commentaar op iemands gedrag of uitlatingen op een manier dat die persoon er iets mee kan en gaat doen. Technisch goede feedback zorgt ervoor dat deze persoon er niet gekwetst door raakt (zie coaching); Engelse term voor terugkoppeling. Wanneer je feedback geeft, geef je de ander een terugkoppeling op zijn of haar gedrag. Een belangrijk element hiervan is het effect dat dit gedrag op jou heeft. Hoe voel jij je door de daden

en woorden van de ander? Op die manier kan je gesprekspartner zich in jou inleven. Feedback geven doe je op veranderbaar gedrag. Je kunt positieve feedback geven, waarbij je gewenst gedrag prijst, of negatieve feedback geven. In het laatste geval probeer je ineffectief of ongewenst gedrag te verminderen of aan te passen. Een belangrijk onderdeel van negatieve feedback is het zoeken naar een oplossing. Dit doe je samen met de

ander. Bij voorkeur draagt je gesprekspartner zelf een oplossing aan; dat is het duidelijkste teken dat jouw

feedback effect heeft. is het zichtbaar maken van de signaalfunctie die aangeeft wat de waarde is van de variabele die representatief wordt geacht voor het doel, vaak in relatie tot een voorafgaande actie; (anders gezegd: het signaal dat aangeeft of een voorafgaande actie een doel naderbij brengt); mechanisme waarmee gevolgen oorzaken beïnvloeden (‘circulaire causaliteit’) Feed forward

is het zichtbaar maken van een signaalfunctie die aangeeft wat de waarde is van een variabele die representatief wordt geacht voor het bereiken van het doel, lang voordat de doelvariabelen zelf zullen veranderen en dus gebruikt kunnen worden voor het aanpassen van de uit te voeren acties. (anders gezegd: signaal dat aangeeft dat een verandering of verstoring zal gaan optreden waardoor een doel of Target niet zonder corrigerende actie zal worden bereikt; voorwaarschuwing; heeft de functie te voorkomen dat pas correctie plaatsvindt als Feedback beschikbaar is en dat een systeem dan te laat reageert en dus over reageert (‘undershoot’ en ‘overshoot’); reduceert ‘dode tijd’ (delay) in seen systeem) Flexibiliteit / Aanpassingsvermogen

Zich gemakkelijk aan kunnen passen aan veranderende omgeving, werkwijzen, werktijden, taken, verantwoordelijkheden, beleidswijzigingen en gedragingen van anderen. Flexistentialisme

Flexistentialisme is de kunst het evenwicht te bewaren tussen het gestructureerde en chaotisch karakter van verandering. In deze visie over verandering worden kaders geboden (de gestructureerde kant) waarbinnen teams en individueel de vrijheid geboden wordt om naar eigen inzicht, in samenwerking met anderen, verandering vorm te geven (de chaotische kant). Ook het inrichten van een semistructuur (structuur waarin verantwoordelijkheden

en prioriteiten zijn bepaald maar verder medewerkers autonoom zijn in het aangaan van samenwerkrelaties, hun interactie met anderen en het exploreren en vormgeven van eigen ideeën) is een vorm van flexistentialisme. Flow

Flow kan kortweg omschreven worden als: ‘de optimale staat van ervaring’. Dit houdt in dat hij/zij die in Flow is, zich gelukkig voelt. Mihaly Csikzentmihalyi, de man die het begrip een naam gaf, definieert Flow zelfs als ‘de ervaring van het geluk’. Men is dan wat men is. Flow is de optimale relatie tussen wat iemand doet en leuk vindt om te doen. Mensen in flow leven op dat moment zo intens dat het besef van tijd, plaats en zelfs van zichzelf, afwezig is.

Mensen zijn op dat moment geheel autonoom en zichzelf. De mens in Flow leeft vanuit zijn potentieel in plaats vanuit patronen uit zijn verleden Ook kunnen ze op dat moment de (hun) hele wereld aan. De mens in Flow is spontaan creatief

Flow kan ook een moment zijn; een moment van intens geluk. OP zo’n moment ligt je focus binnen jezelf, sta je boven de situatie en heb je verder niets van anderen nodig. Flow is bij ieder van ons regelmatig onbewust aanwezig. Mensen die vanuit zichzelf voluit leven, zijn zich meer bewust van hun Flow. Ook kinderen zijn veel in Flow. Flow kan zo dus gezien worden als onze natuurlijke staat. Focal event

Moment dat diepe sporen achterlaat in de herinnering van mensen en dat (achteraf gezien) cruciaal is geweest voor het ingrijpend veranderen van collectieve gedragspatronen, verhoudingen en achterliggende opvattingen. Forecasting

het op basis van evaluatie van gegevens uit het verleden en heden, voorspellen van de toekomst resp. aangeven welke toekomstontwikkeling minder of meer waarschijnlijk is; tegenhanger van Backcasting.

Framen

Actief kaders vooraf aanbrengen zodat de kans vergroot wordt dat de gewenste doelstellingen daadwerkelijk worden gerealiseerd. Gedeelde Visie (Shared vision)

Bestaat, als een groep mensen een grote mate van overlap hebben in hun individuele visies (0p geen enkel relevant aspect tegenspraak). Een gedeelde visie ontstaat in het voortdurende gesprek (Dialoog) tussen het Leadership en de medewerkers over hun aspiraties en waarden en over de toekomstige realisering daarvan in de organisatie en haar omgeving. Gedragsmanagement

Gedragsmanagement is het toepassen van in de gedragsanalyse ontdekte leerprincipes om prestaties te verbeteren. Voorbeelden van leerprincipes zijn: 1. klassiek conditioneren (ook wel respondent of Pavloviaans conditioneren genoemd) 2. operant conditioneren (o.a. het ABC-model)

= het veranderen van gedrag dat (tenminste gedeeltelijk) wordt beheerst door de consequenties ervan (omvat o.a. belonen / straffen, shaping, verbaal gedrag (waaronder complimenten geven))

3. experimenteren 4. moddellen 5. ? Gemeenschappelijk betekeniskader

Het collectief beeld over het verleden, hoe de organisatie er nu voor staat en wat er in de toekomst op de organisatie afkomt. Generaliseren

Het abstract omschrijven van een verzameling gedragingen. Gespreksvaardigheid

Het in gesprekken zodanig structureren, optreden en interveniëren dat het beoogde resultaat op effectieve wijze wordt bereikt. Gewaar zijn

‘Gewaar zijn’ betekent waarnemen zonder oordeel. Het is een begrip afkomstig uit de wereld van de Gestalt-therapie en het Boeddhisme. Andere woorden zijn ook wel intuïtie en aanvoelen. Steeds bewust in het hier en nu observeren wat je ziet, voelt, hoort, ruikt, proeft. Je observeert jezelf, de ander, de relaties tussen jou en de ander, tussen de ander en de ander. Je neemt waar wat speelt. Niet zozeer met je analytisch vermogen, maar eerder met je hele lichaam en al je zintuigen. Je registreert welk gevoel je van de ander oppakt en welk gevoel van jou is. Zonder te oordelen. Je schakelt je denken uit. Denken staat alleen maar in de weg om de signalen die uitgezonden worden op te pakken. Denken is de interne dialoog die je in je hoofd voert. ('Waarom zit P. zo achterover? Misschien is mijn verhaal wel te saai!') Geweten

Ons vermogen om aan te voelen wat goed is en wat fout Groei:

Onderscheidt maken tussen ‘persoonlijke ontwikkeling’ en ‘professionele ontwikkeling’ Halo-effect

Het effect van een ‘stralenkrans’: een positief oordeel op één positief kenmerk van een persoon wordt gegeneraliseerd naar andere kenmerken. Holistisch

'holistisch' betekent letterlijk 'allesomvattend'. Het betekent dat alle delen met elkaar verbonden zijn en elkaar beïnvloeden. Kan zijn: een probleem zien en benaderen als een geheel de hele mens. Wanneer je slechts één aspect belicht, doe je de totale mens tekort. gebruik maken van verschillende methoden het geheel van lichaam en geest ect Holistisch denken

Holistisch denken is het besef dat alles met elkaar is verbonden. Begrijpen wie je bent, waarom je doet wat je doet en trouw blijft aan je principes.

Horn-effect

Het tegenovergestelde van het Halo effect: zodra één kenmerk negatief of indruk fout is van een persoon, dan zal de rest ook wel niet deugen. Hostmanship

Hostmanship is een begrip voor een bewuste houding vanuit ‘het perspectief van de ander’. Hostmanship biedt geen vastomlijnde kaders, structuren of processen; iedere persoon uniek en geen enkele ontmoeting wordt als uniek beschouwd of vraagt om uniek gedrag. Hostmanship biedt handvaten om je als organisatie je positief te onderscheiden naar je medewerkers of je klanten. Het maakt contacten een belevenis die waarde toevoegt.

De essentie van Hostmanship ligt in een zestal principes: Dienstbaar zijn De wil om bij te dragen aan de ontwikkeling en het succes van een ander. Vanuit het geheel werken en handelen

Jezelf zien door de ogen van de gast. Begrijpen dat je deel uitmaakt van de totale beleving van de gast en daarnaar handelen. Verantwoordelijkheid nemen De wil en het vermogen om in te spelen op de behoeften die de gast heeft en te reageren op problemen die de gast tegenkomt, ongeacht wie, wat of hoe een probleem is ontstaan. Consideratie hebben Jezelf kunnen en willen verplaatsen in de ander en oordeelloos kunnen handelen in het belang van de gast. Dialoog voeren

Praten is luisteren. Eerder streven naar begrijpen dan naar begrepen worden, en soms ook antwoord geven op vragen die niet gesteld worden. Kennis en vaardigheden Vaardig en deskundig zijn om de eigen rol te kunnen uitoefenen en op de hoogte zijn van andere gebruiken en culturen. Centraal staat het nieuwsgierig zijn zonder daarbij te oordelen. Humanisme

Het woord 'humanisme' is afgeleid van het Latijnse 'humanitas'. Humanisme betekent twee dingen: 'mens-zijn' en 'het streven naar menselijkheid'. Het humanisme is zodoende een levensbeschouwing die bij het interpreteren van de wereld en de plaats van de mens uitgaat van de 'redelijke en zedelijke' vermogens van de mens.

Humanisme komt tot uiting vanuit kernwaarden als 1. Het centraal stellen van de menselijke waarden en het recht op zelfbeschikking; 2. Een afkeer van dogmatisme en autoritaire stelsels; 3. Een nadruk op pluralisme en democratie; 4. Het centraal stellen en bevorderen van onderlinge solidariteit; 5. Het streven naar een verantwoordelijk burgerschap; 6. Respect voor culturele en sociale identiteit.

Hypothetische kennisconstructen (schemata)

Kennis waarover we geen uitspraak kunnen doen over het werkelijkheidsgehalte. Hypothetische kennisconstructen hebben verschillende functies (Fiske en Taylor 1991): nieuwe ervaringen worden geïdentificeerd en gecategoriseerd. nieuwe ervaringen kunnen vergeleken met ons reeds bekende ervaringen om daarmee gevolgtrekking te

maken omtrent causaliteit het kunnen anticiperen op mogelijke te verwachten gebeurtenissen (gerelateerd aan eerdere ervaringen) Identiteit (Organisatie) identificatie

Organisatie identificatie (of: medewerkers identificatie) is een vorm van sociale identificatie in de relatie tussen individu en organisatie. Het geeft aan waarom deze werknemers zich verbonden, één voelen met de organisatie en zich daarvoor willen inzetten. Medewerkers die zich identificeren me hun organisatie zijn geneigd zichzelf te beschrijven in termen van de kenmerken van de organisatie De mate waarin werknemers zich daadwerkelijk verbonden voelen met hun organisatie blijkt een belangrijke factor voor het succes van deze organisatie. Onderzoek in de laatste dertig jaar heeft aangetoond dat een sterke organisatie-identificatie o.a. leidt tot een positievere houding ten aanzien van het eigen werk, de organisatie als geheel, meer arbeidstevredenheid, meer bereidheid om ook de negatieve kanten van de organisatie te accepteren, een lagere intentie om ander werk te zoeken en zelfs tot de bereidheid om financiële offers te brengen. Identiteit bij een organisatietransitie

Een transitie geeft een organisatie een nieuwe identiteit. Het beeld over ‘dat zijn wij’ is gewijzigd op een aantal fundamentele organisatiekenmerken. Dit uit zich door nieuwe samenwerkingsvormen, een andere energie, nieuwe doelstellingen en uitdagingen. Initiatief (Zelfstandigheid / Pro-actief handelen)

Problemen of belemmeringen signaleren, en zo snel mogelijk oplossen. Alert zijn op en anticiperen op kansen, nieuwe situaties of problemen, en er in een vroeg stadium naar handelen. Innovatie / Vernieuwingsgerichtheid

Zich met een onderzoekende en nieuwsgierige geest richten op toekomstige vernieuwing van strategie, producten, diensten, markten. Het omzetten van een creatief idee in nieuwe (winstgevende) producten, diensten of werkmethoden Integraal Personeelsbeleid

Integraal Personeelsbeleid betekent het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van de medewerkers ten opzichte van de inhoudelijke en organisatorische doelen van de organisatie. Hierbij wordt professioneel gebruikgemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen die gericht zijn op het begeleiden en de ontwikkeling van individuele medewerkers. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de context van de organisatie. Integriteit

Al het handelen van zowel organisatie als medewerkers, dat gekenmerkt wordt door onkreukbaarheid en betrouwbaarheid en als zodanig de legitimiteit van de organisatie bevestigd. Basis is de wijze waarop mensen / medewerkers met elkaar omgaan en de wijze waarop de belangen van derden worden gerespecteerd. Wordt gekenmerkt door gedrag: - doen wat je zegt dat je doet - aansluiten bij de ander (zijn gevoel) - handelen vanuit eigen leiderschap (erboven staan) vanuit het gevoel - handelen vanuit commen good? - zorgen voor helderheid, eerlijkheid, ethisch handelen, etc - een zorgvuldige omgang met bedrijfsmiddelen Integrity strategie

Het uitgangspunt van integrity strategie is dat er regels en procedures nodig zijn (vormen het kader) maar dat de medewerkers willen samenwerken vanuit een gedeelde visie op de onderneming en haar doelstellingen. Deze samenwerking vindt plaats vanuit de eigen leiderschap vanuit een set sturende principes. Medewerkers worden niet als personen beschouwd die het eigen belang prefereren maar wel het belang van de organisatie waarvan zij deel uitmaken. En waarbij men zich bewust is van de onderlinge afhankelijkheid en de onderlinge verantwoordelijkheid voor elkaars functioneren. Het vertrouwen wordt niet afgedwongen maar regelt zich als het ware vanuit de gedeelde overtuiging dat men elkaar wel moet vertrouwen om als de organisatie als geheel succesvol te kunnen zijn. Dit vormt direct een zelfcorrigerend mechanisme bij individueel afwijkend gedrag. De basis van integrity strategie is een set van kernwaarden (core values). Deze zijn vanuit de mission-statement of door de medewerkers gedefinieerd en zo tot leven gebracht om zo een omgeving te creëren die gedeeld rekenschap en ethisch gedrag ondersteunt. En komt tot uiting in alle elementen van de organisatie. Kenmerken / samenvattend contra kenmerken compliance strategie

- waarden zijn belangrijk - normen zijn belangrijk - verruimende afspraken - beperkende regels - zelfsturing en overleg - controle + belonen / straffen - stimulerend - berekenend, top – down - nadruk op kansen - nadruk op kosten bij overtreding

De integriteitstrategie omvat alle moderne management- en organisatietheorieën. De integriteitstrategie is cruciaal voor langetermijnsucces en geeft zin aan het bestaan van de organisatie en van diegenen die er werken. Het tegenovergestelde van integrity strategie is compliance strategie.

Intelligentie

Een conglomeraat van verstandelijke vermogens, processen en vaardigheden Interdependentie

Interdependentie is onderlinge afhankelijkheid of samenhang. Interdependentie bestaat zowel sociaal, economisch als politiek.

De wijzen waarop de doelen van individuen aan elkaar gerelateerd zijn, noemen we sociale interdependentie . Sociale interdependentie vormt de kern van de interacties tussen mensen. Om als groep effectief te kunnen functioneren, moet de sociale interdependentie (de samenwerking) worden gestructureerd. Dit is de basis voor vertrouwen. En dat vertrouwen is essentieel voor het succes (het bereiken van het doel) van een groep. Intervisie

Intervisie is een vorm van systematisch overleg tussen collega’s waarbij problemen op het werk of gerichte leervormen centraal staan. Interventie

Interventie betekent letterlijk: tussenkomst. Een interventie heeft een doel; In een situatie ingrijpen om te zorgen dat iets verandert. Een interventie is een doelbewuste ingreep om een bepaalde zaak te verbeteren. Het is op meerdere gebieden van toepassing en het hangt dan ook sterk af van de context waarin het wordt geplaatst. Een interventie heeft een doel; het kan gericht zijn op het sociale gedrag, het cognitieve gebied of de motivatie.

Intrapreneurship

Men speekt over intrapreneurship zodra er sprake is van ondernemend gedrag. In het algemeen wordt de term gebruikt voor situaties waar werknemers de vrijheid en faciliteiten krijgt om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen in een laagdrempelige, informele sfeer, zonder daarbij de bedrijfsroutines of -protocollen te hoeven aanhouden. Zo’n werkcontext is ideaal om de creativiteit ruimte te geven. Intrapreneurship omvat ook het proces waarbij een werknemer een nieuw bedrijf opricht met o.a. behulp van middelen van zijn werkgever. Intrapreneurship wordt vaak niet actief gestimuleerd door het moederbedrijf. Uit de praktijk blijkt echter dat er weinig knelpunten bestaan en dat zowel moederbedrijf als werknemer voordelen ervaren. Bovendien is 40% van deze bedrijven innovatief. (niet verwarren met entrepreneurship) Intrinsieke motivatie

Intrinsieke motivatie is de wil of de drang in iemand, dus intern (intrinsiek) om behaalde handelingen te verrichten om een zeker gewenst doel te realiseren. Bij intrinsieke motivatie ligt het doel van een activiteit in de activiteit zelf. Men is gemotiveerd door de activiteit zelf: leren om te leren. Een kenmerk van intrinsieke motivatie is dat het activiteiten zijn die in zichzelf plezier geven Bijvoorbeeld: studeren, het vermeerderen van kennis en verhogen van persoonlijke competentie is op zichzelf boeiend en interessant. Voor intrinsiek gemotiveerden is het uitvoeren van studeeractiviteiten zelf reeds lonend. Intrinsieke Motivatie staat tegenover excentrieke motivatie bijvoorbeeld het geven van geld of een cadeautje. Dit wordt door betrokkene in het algemeen als minder motiverend ervaren dan een intrinsieke motivatie. Uitzondering hierop is een extrinsieke beloningen die verbaal is, zoals het geven van complimenten met betrekking tot iemands competentie. Verbale beloning verhoogd ook het gevoel van self-efficacy (het vermogen en de overtuiging om adequaat en efficiënt te handelen in een gegeven situatie).

Een intrinsiek motiverende werkcontext biedt o.a. variatie, creativiteit, verantwoordelijkheid, zelfstandigheid,

invloed op beslissingen, feedback, taakidentiteit, complexiteit, participatie, vereiste contacten, werkbelasting en werkzekerheid, etc.

Introversie / introvert zijn (contra extrovert zijn)

De mate waarin en de manier waarop iemand zich in het sociale verkeer profileert en manifesteert, naar buiten (extrovert) dan wel naar binnen (introvert) gericht. Een persoonlijkheid met een lage stimulusdrempel. Introverten reageren sterk op geringe stimuli, en houden niet van sterke stimuli. Andere eigenschappen: ze vervelen zich niet snel, zijn vaak goede denkers en creatief. Bij grote druk zijn ze over het algemeen kwetsbaar. Introverten bezitten een persoonlijkheid waarbij de innerlijke gevoelens overheersen en er minder belangstelling is in de omringende wereld van mensen en dingen. Involvement

Persoonlijke betrokkenheid, geëngageerd zijn, ‘ervoor gaan’ Jurisprudentie

De toepassing van (het geheel van) vonnissen en uitspraken van rechters van een land. Jurisprudentie op zich is ook een rechtsbron die gebruikt wordt in de onderbouwing van nieuwe rechterlijke uitspraken. Soms is het aan de rechter om wettelijke termen te interpreteren (uit te leggen wat er precies met zo'n term bedoeld wordt) die voor meerdere uitleg vatbaar zijn (bijv. redelijk, billijk, binnen een redelijke termijn, of zorgvuldig) (al dan niet gekoppeld aan een bepaalde context). Daarnaast kan het gaan om:

de grammaticale interpretatiemethode waarbij de rechter meestal aansluit bij het 'alledaagse spraakgebruik'; de wethistorische interpretatiemethode waarbij de rechter kijkt hoe een wet ooit is bedoeld; de anticiperende interpretatiemethode waarbij de rechter uitspraak doet over toekomstig recht (bijv wetten die

al in voorbereiding zijn). de rechtsvergelijkende interpretatiemethode waarbij de rechter verwijst naar uitleg van vergelijkbare wet-

geving in het buitenland. Kengetal

Kengetallen zijn getallen die in kort bestek en heel herkenbaar aangeven hoe een bepaalde zaak ervoor staat, hoe we presteren en of we bepaalde doelstellingen hanteren. Een getal dat de omvang van een bepaald verschijnsel uitdrukt, zodat die omvang zich uit dat getal laat kennen. Een kengetal is meestal een verhoudingsgetal (ratio), maar het kan ook een absoluut getal zijn. Een verhoudingscijfer tussen twee grootheden die per een zelfde moment of periode aan elkaar worden gerelateerd. Een grootheid die betrekking heeft op een relatie tussen twee variabelen, tussen twee feitelijke situaties of tussen een feitelijke situatie en een norm. Een getal als kerninformatie over een situatie en/of ontwikkeling en sluit aan op de informatiebehoefte van de manager of politicus. Zie ‘kerngetal’ contra ‘prestatie-indicator’ Kennismanagement

Een proces waarin afspraken telkens opnieuw geactiveerd en vernieuwd worden. (dus niet: een statisch iets, een verzameling objecten, die je kunt activeren of elektronisch opslaan. Dat is ‘dode’ kennis). Pas als iemand deze dode kennis (opnieuw) eigen maakt (lezen, eigen maken, erover praten, erover nadenken; wat dus een communicatieproces is) ontstaat echte kennisoverdracht. Kennismanagement is communicatiemanagement!! Kernwaarden (core values)

Kernwaarden (core values) zijn waarden die betrekking hebben op het functioneren van het bedrijf en daarmee in alle processen van de organisatie doorwerken. Kernwaarden zijn als het ware ‘ingebakken’ in het zijn van alle medewerkers en komen tot uiting in de gedragingen. Ze zijn daarmee stabiel en amper beïnvloedbaar door wijzigingen in de structuur van de organisatie, nieuwe stakeholders of verschuivingen in de markt. Zijn de principes en authentieke grondbeginselen binnen een organisatie. Deze inspireren en zijn leidend bij het realiseren van de (organisatie)doelstellingen en ambities. Ze zijn het kompas voor het gedrag van medewerkers en organisatie als geheel, dat helpt bij het maken van keuzes. Zij geven de waarden weer die centraal (moeten) staan in het dagelijkse werk. Kern waarde zijn intern gericht in tegenstelling tot merkwaarden, die extern gericht

zijn.. Cruciaal bij het formuleren (en integreren) van kernwaarden is de betrokkenheid van de medewerkers die, vanuit de mission statement, hun verantwoordelijkheden zelf beschrijven tbv de interne samenwerking en de externe stakeholders. Geïntegreerde kernwaarden zorgen ervoor dat medewerkers vanuit zichzelf, vanuit een eigen intrinsiek norm-besef, gedrag vertonen dat deze waarde vertegenwoordigd. Key Success Factor (KSF)

Zijn voorwaarden waaraan de organisatie moet voldoen, om in het gekozen veld van activiteiten succesvol te zijn. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen: Qualifying: als je hieraan niet voldoet, speel je niet mee Differentiating: hiermee kun je je van anderen (de concurrentie) onderscheiden. KSF’s zijn hetzelfde voor alle spelers binnen zo’n gekozen veld (i.t.t. de Doelen voor deze spelers). Klantgerichtheid (Klantvriendelijkheid)

Een hoge prioriteit geven aan tevredenheid van klanten of interne medewerkers, en aan het verlenen van service of hulp en daarnaar handelen.

Layoff survivor sickness

Personeelsinkrimping veroorzaakt een scala aan negatieve effecten voor de gezondheid, met fysieke klachten als slapeloosheid, depressiviteit, angstgevoelens, alcohol-, nicotine- en drugsgebruik, suïcide, maagzweer, hoge bloeddruk, hart- en vaatziekten en beroerte. Bijkomende symptomen zijn onder meer: schuldgevoel, angst, woede, baanonzekerheid, stress, depressiviteit en cynisme. Layoff survivor sickness staat voor het gegeven dat dergelijke negatieve effecten niet beperkt blijven tot degenen die (moeten) vertrekken maar komen ook voor bij de achterblijvers hebben vergelijkbare klachten. In tegenstelling tot de traditionele gedachte dat achterblijvers dankbaar (zouden moeten) zijn dat zij hun baan hebben behouden en daarom meer productief zijn blijkt er vaak sprake van verminderde motivatie, verlies van arbeidsvreugde, wantrouwen tegenover het management, lagere productiviteit en toegenomen ziekteverzuim.

Leiderschap

“Leiderschap is effectief kunnen samenwerken met anderen” Vraagt om aantal condities goed weten wie je bent en wat je wilt. Wat is mijn eigen passie en talenten? Wat is mijn persoonlijke missie?

Wat maakt voor mij het leven de moeite waard? Wil ik leren om te leren of om te controleren? dat weten te transformeren in voordeel voor anderen je kunnen verbinding met je idealen en waarden en een visie over ‘waar jij voor staat’ leren is wel een voorwaarde voor succes. Leren

Eerste orde leren is het gebruik maken van feedback (ervaring uit het verleden) om gewenste resultaten te bereiken; de mate waarin een geheugen wordt opgebouwd is belangrijk voor de efficiëntie en effectiviteit van het leerproces Tweede orde leren is het proces waarbij mensen ervaring opdoen en reflecteren op de relatie tussen resultaten en effecten om voor een volgende actie een gewenst resultaat e kiezen dat het gewenst effect bereikt. Derde orde leren is het proces waarbij mensen in een reflectiestap begrijpen hoe uit de eerste en tweede orde leerprocessen ervaring wordt opgebouwd en hoe de gerealiseerde effecten bijdragen aan het realiseren van doelen, de persoonlijke visie resp. gedeelde visie. N.B. 1: al deze processen vergen reflectie en een vasthouden van lessen = geheugen; het opbouwen van een groepsgeheugen is nog moeilijker dan dat van een individueel geheugen, d.w.z. moet nog explicieter gebeuren, wil het veranderen van de samenstelling resp. uiteenvallen van een groep niet tot geheugenverlies leiden; dit is het onderwerp van kennismanagement. N.B. 2: Leren is ook het proces van transformatie, waarbij door het doorbreken van gevestigde rol- en denkpatronen, geheel nieuwe vrijheden van denken en handelen ontstaan. Leerstijl

Een leerstijl is de manier waarop iemand leert - of anders gezegd - de manier waarop iemand omgaat met nieuwe informatie. Leervermogen cognitief

Nieuwe informatie en ideeën snel kunnen analyseren, verwerken en in zich op kunnen nemen en deze effectief kunnen toepassen in de werksituatie. Leervermogen interactief

Vermogen om te leren uit interactie, samenwerking en communicatie met anderen en de leerpunten snel kunnen omzetten in effectiever interpersoonlijk gedrag Leiderschap (Leadership)

Persoonlijk leiderschap is het vermogen om vanuit de eigen manier van zijn en je persoonlijke competenties functionele (werkzame) relaties aan te gaan en te onderhouden met ‘derden’. Daarbij heeft iedere context een eigen uitdaging. Leiderschap in organisaties vraagt naast het persoonlijk leiderschap van de leider zelf het vermogen om kaders te scheppen waarin ‘anderen’ optimaal functioneren. Dit betreft zowel de persoonlijke groei als het samenwerken met derden. Kaders vereisen altijd een goede balans tussen een zakelijke factor (de harde kant) en een zachte factor gericht op (de ontwikkeling van) het individu. Ook hier betreft het de persoonlijke groei en het samenwerken met derden. De kunst is om het individu hierin gepaste vrijheid te bieden om hun activiteiten binnen het geboden kader naar eigen inzicht en kunnen te concretiseren. Leadership is about fundamental questions of life and business: What makes us happy? What makes clients happy? Do we make a difference? Do we add value? What is our Mission? What egos help us and hinder us in our quest for happiness and success? How do these insights affect our behavior towards others? How can we transfer this to clients? Leadership is more than management. It is about personal leadership and how it inspires you and people in your organization. Leaders have to deal with two kinds of issues. Firstly, they don’t always know the level at which they should deal with a problem and secondly, they run the risk of losing their Authenticity because they reveal the shady side of their ego. People naturally have different egos, they are our sub-personalities. Het vermogen om met mensen doelen te realiseren door hun hiermee dusdanig te verbinden dat ze hieraan hun bijdrage willen leveren. Het vermogen om mensen te organiseren en te motiveren om doelen te bereiken en hen te laten ervaren dat ze daaraan een wezenlijke bijdrage leveren. - je weet daarbij anderen te inspireren met een meeslepende visie, - je weet anderen te bewegen om aan gezamenlijke doelen te werken, - je vormt een positief en inspirerend voorbeeld voor leidinggevenden en medewerkers,

- je biedt die ondersteuning die mensen in staat stelt zich persoonlijk te ontwikkelen en hun doelen te realiseren.

Leiderschap is niet wat je hebt, maar vooral wat je er van laat zien! En dat geldt naar onze mening zowel voor het bedrijfsleven als voor de politiek. Is de groep in de organisatie die het voortouw neemt in veranderingen en uitdagingen en die in woord en gedrag het Organisatieleren (b.v. in de vorm van Gedeelde Visie) in de organisatie helpt vormen. De manier waarop de totale leiding van een organisatie de koers bepaalt, deze vertaalt naar de dagelijkse werkelijkheid en in steeds wisselende omstandigheden vernieuwt om de overeengekomen strategie en doelstellingen te verwezenlijken. Het gaat hier dus om ondernemerschap; de manier waarop de organisatie wordt bestuurd en hoe met medewerkers wordt omgegaan.

Is de paradox managen tussen ondernemen (resultaten en winst behalen) en coachen (draagvlak en ontwikkeling bevorderen) door deze te zien als een spannende uitdaging. Taakgericht Leiderschap: op een taak- en doelgerichte wijze richting en sturing geven aan de medewerkers die

leidt tot het concretiseren van gestelde individuele- en organisatiedoelen. Mensgericht Leiderschap: op een stimulerende wijze sturing en begeleiding geven aan de medewerkers waarbij

stijl en methode zich aanpast aan de individuele behoefte van de betreffende medewerker. Zie ook ‘Transformationeel leiderschap’ Zie ook ‘Transactioneel Leiderschap’ Zie ook ‘Participatief Leiderschap’ Legitimiteit van leiderschap

Het bezitten van leiderschapskwaliteiten die zodanig respect afdwingen dat het leidershap op zich, wordt geaccepteerd. Legitimiteit van leiderschip kan niet losgezien worden van de begrippen erkenning en acceptatie. Het zijn drie elementen die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn en ze vertonen onderling een zelfversterkend effect.

Wanneer de medewerkers de visie, doelstellingen en activiteiten van de leider accepteren leidt dit tot erkenning. Erkenning verleent de leidinggevende legitimiteit, maar legitimiteit op zich dwingt erkenning af zodat een leider en diens visie worden geaccepteerd. Acceptatie van de visie vergroot weer de legitimiteit van de leider. Andersom werkt dat ook. Legitimiteit zorgt voor meer acceptatie. Acceptatie leidt tot erkenning en erkenning leidt tot vergroting van de legitimiteit van de leider. Lerende organisatie

Zie 'de lerende organisatie' Locus of control

Weerspiegeling van de manier waarop mensen dingen die gebeuren in hun leven verklaren. De mate waarin mensen ervaren dat zij invloed hebben op hun omgeving

Men onderscheidt externe en interne locus of control: Externe locus of control: de oorzaken van gebeurtenissen worden toegeschreven aan externe factoren. Deze mensen die geloven dat gebeurtenissen oncontroleerbaar zijn en dat verwezenlijkingen vooral kunnen toegeschreven worden aan geluk of aan de invloed van anderen. Deze groep denkt dat de kans waarin iemand controle heeft over zijn eigen leven laag is. Sociaal-psychologisch onderzoek laat zien dat mensen die het gevoel hebben dat ze geen of weinig invloed op hun omgeving hebben significant meer gevoelens van onvrede rapporteren. En op de langere termijn leidt tot passiviteit, depressie en andere ziektes. Zo schrijven depressieve mensen vaak successen toe aan externe omstandigheden terwijl falen als iets wordt ervaren waar zij zelf schuld aan hebben.

Interne locus of control: mensen zien zichzelf als de oorzaak van gebeurtenissen. Deze groep mensen gelooft dat ze hun omgeving kunnen beïnvloeden en dat hun realisaties voornamelijk worden bepaald door eigen inspanningen. Ze geloven dat ze controle hebben over hun eigen leven en zien zichzelf als bewust handelende individuen. Logistiek management

Het integraal ontwikkelen, managen/beheersen (plannen en bewaken) en realiseren van goederen-, geld- en informatiestromen tegen de condities: – naar de klanten de goederen: op tijd, de juiste, in de goede conditie, het goede aantal, op de juiste plaats – naar de eigen organisatie: tegen de laagst mogelijke kosten Longitudinaal plannen

Het overzien van alle taken die op tijd gedaan moeten worden en daar een zodanige logische ordening in aanbrengen dat alle uit te voeren taken binnen het gewenste tijdsbestek zijn uitgevoerd.

Loyaliteit

Loyaliteit betekent verbinding maken met de ander, het werk en het bedrijf. Met name dit element gaat steeds meer verloren. Dienend Leiderschap is een leiderschapsstijl die loyaliteit stimuleert. Loyaliteit ‘verdienen’ door het werk van medewerkers boeiend en verrijkend te maken. Luisteren

Tonen van interesse en van het vermogen om belangrijke informatie op te pakken uit mondelinge gesprekken. Macht

Het vermogen een ander te bewegen / dwingen iets te doen, wat hij/zij anders niet zou hebben gedaan (Robert Dahl) Een sociaal proces waarin opvattingen, gevoelens en gedragingen van partijen elkaar onderling beïnvloeden waarbij er een ongelijke kans bestaat op het realiseren van (persoonlijke) behoeftes, wensen en belangen. Macht heeft een sterke relatie met invloed en gezag. - ‘Invloed’ is als je iemand er toe kan krijgen iets te doen wat ie anders niet zou doen - ‘Macht’ betekent dat je invloed kunt uitoefenen of afdwingen als je dat wil - ‘Gezag’ betekent dat je macht hebt die niet op jou als persoon, maar op het hele systeem berust Gezag is sterk gekoppeld aan het gezag van het systeem. het systeem is dus belangrijk. Dit omvat naar boven de superieuren en de overheid, maar naar beneden de ondergeschikten en de burgers. alle onderdelen zijn even belangrijk, maar meestal kijken we naar boven. Zo is ‘macht in organisaties’ te omschrijven als het vermogen om processen in de organisatie te beïnvloeden. Het zijn gedragingen die al dan niet tot je formele rol behoren, maar die je gebruikt om invloed uit te oefenen en zo (persoonlijk en/of voor de organisatie) voordeel mee te behalen. Macht berust altijd ergens op en heeft een bepaalde effectiviteit: Beloning / Straf reinforcement; kortdurend, gewenning, extrinsiek Identificatie / Autoriteit relationeel; stabiel, intrinsiek Expertise / Informatie kennis; stabiel, moet bijgehouden worden, intrinsiek Management by objetives (MBO)

MBO heeft tot doel het ontwikkelen van een managementsysteem waarbij de doelstellingen vanuit het hoogste managementniveau operationeel worden gemaakt door deze op elk lager niveau te vertalen in concrete sub-doelen en streefdata. Het vertegenwoordigt een, de gehele organisatie omspannende, stijl van leidinggeven. (Zichtbaarheids) management

Het fenomeen dat managers besluiten nemen of activiteiten ontplooien die gebaseerd zijn op persoonlijke drijfveren als persoonlijk gewin, het zichzelf laten zien, gedreven vanuit een politieke context of om uit te dragen naar de top of het moederbedrijf, als persoon of als manager, binnen de organisatie. Zichtbaarheidsmanagement kan zich uitten op diverse wijzen, in het besluit op zich, in iemands presentatie of hoe men zich uit of gedraagt.

Manager

Een persoon, die leiding geeft aan en de condities schept waaronder het proces plaats vindt voor het bereiken van de doelen waarvoor een organisatie (mensen en middelen) staat. In een Lerende Organisatie: de persoon die bij uitstek structuur geeft aan het Leren. Mensgericht Leiderschap

Op een stimulerende wijze richting en begeleiding geven aan medewerkers. Stijl en methode van leiding geven aanpassen aan betrokken individuen. Samenwerking stimuleren Mentale modellen

Mentale modellen zijn vanzelfsprekende bouwsels in iemands gedachtegangen die, als de situatie erom vraagt of deze oproept, belemmerend dan wel stimulerend werken voor het anders denken.

Mentale modellen zijn beelden, veronderstellingen en verhalen die we met ons meedragen. Ze hebben betrekking op onszelf, andere mensen, organisaties of alle aspecten in de wereld. Mentale modellen vormen ons handelen.

Mentor

Iemand die het inhoudelijke ontwikkelingsproces van een individuele werknemer begeleidt en hem daarin kan onderwijzen, ondersteunen, desnoods voordoen. Hij draagt kennis over met een socialisatieproces (= kennis overdracht door samen aan iets te werken; denk aan het meester leerling systeem). Merkwaarden

Beschrijven de centrale waarden van een merk. Ze geven weer waar de organisatie als merk voor staat. Merkwaarden leveren een belangrijke bijdrage bij het onderscheidend vermogen van de organisatie. Ze vormen een belangrijke input bij de positionering, de corporate story, corporate boodschappen en merkcampagnes van de organisatie. Zo is bijv. veiligheid een belangrijke merkwaarde voor Volvo.

Metafoor

Mataforen zijn beelden die gebruikt worden om betekenissen kracht bij te zetten. Een goede metafoor wordt direct herkend en begrepen en wordt daardoor makkelijk onthouden. Het fungeert als het ware als een kapstok om zaken (betekenissen) goed te onthouden. Missie (Mission statement)

Beschrijft de hogere bestaansreden van een organisatie. Is het verheven antwoord op de vraag: waarom zijn wij hier? Het is een inzicht een doelgerichtheid die een baken vormt waardoor het mensen helpt de betekenis van hun eigen betrokkenheid en de betekenis van de organisatie met elkaar samensmelt. De missie van een onderneming is niets anders dan een kernachtige, uitdagende en inspirerende beginsel-verklaring van wat de onderneming wil bereiken en waar zij voor staat. Een mission statement is een verklaring van de doestellingen van de organisatie in relatie tot de verantwoordelijkheden die zij op zich neemt jegens haar stakeholders. In een mission statement geeft de organisatie antwoord op vragen als:

- wat is de bestaansreden van de organisatie? - wat is ons ultieme doel? - Wie zijn onze voornaamste stakeholders? - In welke fundamentele behoefte voorzien wij? - Wat zijn de kernwaarden die het uitgangspunt zijn voor onze activiteiten?

Een mission statement geeft de identiteit van de organisatie weer. Die weer vertaalt wordt in gedeelde overtuigingen over

Meer idealistisch gezien: de overdracht die een groep mensen (organisatie) voor zichzelf ziet als bijdrage aan welvaart / welzijn van de maatschappij. Een missie is opgebouwd uit een component 'visie' en een component 'beliefs'. (Wissema) Een visie bestaat weer uit de onderdelen - “grondwet” van de organisatie wat wil de onderneming bereiken, waarmee wil zij dat bereiken (producten en diensten), waar wil zij actief zijn, specifiek kenmerken - “wat wil je bereiken als organisatie?” concretisering doel(en), verwachtingen tav de toekomst, gewenst niveau van concurrentie, kracht en winst - “visioen” een ideaalbeeld dat je wellicht nooit zal bereiken. Voor “beliefs” bestaat geen korte goede vertaling. Het is te omschrijven als: “een overheersende ideologie”, “normen en waarden” en ook “sociale doelstellingen” Mobiliteit

Veranderingsproces van werk naar werk Functioneel: de potentie om een andere baan te krijgen Geografisch: de bereidheid om op een andere plek te gaan werken / te verhuizen Modelling

Het imiteren van het gedrag van een ander met het doel om zo doende (ook) bepaalde resultaten te bereiken. De ander heeft bewezen dat dit gedrag voor hem of haar effectief werkt. Modelling gaat ervan uit dat gedrag en effect eenduidig met elkaar verbonden zijn. Mits je dit gedrag exact kopieert met alle bijbehorende overtuigingen. Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid

Ideeën, meningen, standpunten en besluiten in begrijpelijke taal aan anderen duidelijk maken, afgestemd op de toehoorder. Moraal

Is het geheel van normen en waarden, dat weergeeft wat wij zien als goed en verantwoord gedrag. Het moraal wordt gevormd door de (morele) waarden en normen samen te voegen. Het zijn waarden en normen ‘in actie’ en kunnen worden gebruikt om van toepassing zijnde regels te formuleren (wij spreken de waarheid, wij laten de ander in zijn waarde, wij houden os aan onze belofte, bij ons geldt afspraak is afspraak). Morele waarden

Morele waarden zijn verzamelingen van waarden. Het zijn collectieve voorstellingen van het goede. Ofwel, opvattingen die door grote groepen mensen worden gedragen. Morele waarden worden gebruikt om te bepalen wat goed is, mooi en bewonderenswaardig. Voorbeelden hiervan zijn betrouwbaarheid, geluk, vrijheid en solidariteit. Motivatie

De bereidheid/zin om iets te doen

Motivatie is de som van krachten die de intensiteit en de richting van de geleverde inspanning bepaalt. (Jewell & Siegall, 1990) Motivatie is een resultante van positieve en negatieve ervaringen. Motivatie refereert aan het energetiseren en richten van inspanningen ten einde objecten, condities en uitkomsten te bereiken. (von Grumbkow, 1989) Motivatie is de mate waarin iemand zijn capaciteiten, tijd en aandacht inzet, op grond van een afweging van mogelijkheden, wensen en eisen en te verwachten consequenties. Vormen: Intrinsieke motivatie Extrinsieke motivatie (gericht op korte en lange termijn beloningen) Geïnternaliseerde motivatie (zich identificeren met waarden, normen en regels, consistent met de eigen wil en niet omwille van externe factoren) Motivalent

Rol waarin talent en motivatie overeenkomen Narcisme

Een ervaringstoestand waarin een persoon uitsluitend zichzelf, zijn lichaam, zijn gevoelens, zijn gedachten, zijn bezittingen, alles dat en iedereen die met hem te maken heeft, als de realiteit (volkomen echt) beschouwt. En alles dat geen deel van deze persoon uitmaakt of geen voorwerp van zijn interesse of behoefte is, niet als echt ziet en op affectief niveau kleur en gewicht ontbeert, terwijl deze persoon het wel op intellectueel niveau opmerkt en ziet. Een narcist hanteert een dubbele perceptiestandaard, alleen hijzelf en alles wat met hem (haar!) te maken heeft is belangrijk, terwijl al het overige niet van belang is. Het gevolg van zo’n dubbele standaard is een onrealistisch beoordelingsvermogen en het vermogen tot objectiviteit tov zichzelf en anderen. Ieders mens heeft een bepaald niveau van narcisme. Het is nodig voor een gezond gevoel van eigenwaarde en voor de vorming van een eigen identiteit. En gezonde mate van narcisme heet ‘constructief narcisme’. Veel leiders beschikken over een hoog niveau van narcisme. Het geeft hun het vermogen om als leider goed te functioneren met competenties als assertiviteit, zelfvertrouwen en eigenliefde. Competenties nodig om jezelf als Leider te kunnen ontwikkelen en te profileren. Een te grote mate van narcisme (negatief narcisme) leidt tot een te hoge mate van egoïsme, overdreven zelfgerichtheid, grootheidswaan, een overheersend gevoel om overal recht op te hebben en de overtuiging het altijd bij het rechte end te hebben. Deze kenmerken leiden vaak tot schade bij derden.

Normaal zijn

Normaal zijn is de afwezigheid van pathologie. Normen Normen zijn uitwerkingen, vertalingen van waarden naar concrete handelingen; normen zijn plaats- en

tijdgebonden. Er zijn positieve normen, geboden, en negatieve normen of verboden. (Van Doorn en Lammers, 1976) Verwijzen naar een gedeeld oordeel, een ‘groepsovereenstemming, met betrekking tot ‘hoe dingen horen’. Strek normbesef kan leiden dat (groepen van) mensen zich gedragen conform de norm omdat ze zich daartoe gedwongen voelen. Dit gedrag wordt mede beïnvloed door de mate waarin deze normen inhoudelijk overeenstemmen met de waarden van een persoon, en het oordeel dat deze persoon op grond van zijn waarden heeft ten opzichte van deze normen. Er is dus een voortdurende competitie tussen interne waarden en extern opgelegde normen. Normen zijn gebaseerd op waarden maar zijn meer direct en duidelijker. Ze beschrijven wat we wel of niet moeten doen in bepaalde situaties. Het zijn gedragingen die door groepen mensen van eolkaar wordt verwacht. Het zijn aanwijzigingen tot handelen. Objective

Overeengekomen waarde van een Performance indicator in een overeenkomst tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Omgevingsbewustzijn

Goed geïnformeerd zijn over organisatorische, economische, maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren. Onafhankelijkheid

Zelfstandig een mening of oordeel vormen of actie ondernemen, zonder zich te laten beïnvloeden door anderen. Een eigen koers varen. Ons vermogen om op basis van eigen inzicht keuzes te maken

Onderhandelen

Optimale resultaten boeken bij gesprekken met tegenstrijdige belangen, zowel op inhoudelijk gebied als op het gebied van het goed houden van de relatie. Oordeelsvorming

Gegevens en handelwijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar afwegen en tot onderbouwde beoordelingen komen. Operational excellence

Operational excellence is de overtuiging van een organisatie om te willen uitblinken in betrouwbaarheid voor de klant. Betrouwbaarheid betekent dat de klant precies weet wat hij of zij mag verwachten van een product of een diensten dat daadwerkelijk ook zo geleverd krijgt. Altijd in één keer goed, op tijd en tegen een uitstekende prijs die vooraf is vastgesteld. Opportunistisch gedrag

Het arglistig najagen van het eigenbelang. Waarbij ‘arglistig' kan variëren van een iets mooiere voorstelling van zaken geven tot leugen en bedrog. Opkomende organisatie

Een informele structuur van begeesterde medewerkers die zich met elkaar verbinden in hun drijvende kracht om vernieuwend te willen denken en handelen. Organisatiecoaching

Organisatiecoaching gaat over veranderprocessen in organisatie. Organisatiecoaching stelt organisaties in staat hun (strategische) doelen te realiseren. Organisatiecoaching is daarmee een leer- of ontwikkelproces waarbij de mensen zelf de spelregels bepalen, gefaciliteerd door de (expertise van de) Organisatiecoach. Een Organisatiecoach is zowel (organisatie)adviseur als coach. Als adviseur richt de Organisatiecoach het proces zodanig in dat de gewenste verandering plaats vindt. Daarvoor beschikt de organisatiecoach dan ook over kennis van (de bedrijfsvoering van) organisaties en de eisen die een veranderingsproces stelt. Als coach faciliteert de Organisatiecoach het veranderproces! Als expert in verandering kent de Organisatiecoach als geen ander de kracht van coaching als werktechniek. Kenmerkend aan coaching is dat het veranderproces door de organisatie naar eigen inzicht en vanuit eigen kracht wordt vorm gegeven. Door deze aanpak is de betrokkenheid maximaal en ligt het eigenaarschap van het proces bij de organisatie zelf en niet bij de externe expert! Dit vergroot de effectiviteit van het veranderingsproces en maakt de gerealiseerde groei krachtig en duurzaam! Organisatieklimaat

De gemeenschappelijke perceptie of evaluatie van de organisatie door de leden van de organisatie. Het is in die zin de geaggregeerde visie van de leden van de organisatie op de eigen organisatie. Organisatiesensitiviteit

Zich bewust tonen van de invloed en de gevolgen van beslissingen en gedragingen van mensen in een organisatie.

Overtuiging

Een overtuiging is een premisse (aannames over de realiteit), waar je al dan niet ondersteunende informatie voor hebt, waarop je je verwachtingen baseert en toekomst op bouwt. Ze vormen het fundament van jouw bestaande patronen en de evt. nieuw te vormen patronen. Overtuiging gedachten (emoties) patronen / gedrag Overtuigingen maken dus dat we vast zitten maar kunnen ook scheppend werken zodra ze wijzigen. Het probleem daarbij is dat veel overtuigingen in ons individuele of collectieve onderbewustzijn bevinden. Opvattingen die tot je komen vanuit een interne autoriteit waardoor je ze niet meer ter discussie stelt. Overwicht (dominantie, impact)

Van nature invloed uitoefenen op anderen en als autoriteit geaccepteerd worden.

Paradigma

Een paradigma is de wijze waarop wij onze omgeving waarnemen, begrijpen en interpreteren. Je zioet wat je hebt leren zien. Het is je eigen ‘mentale kaart’. Jouw realiteit, jouw waarheid. Een paradigma is in essentie een aantal basisaannames over de werkelijkheid. Deze aannames bepalen dan op hun beurt wat we kunnen waarnemen. Een paradigma is een bepaalde aanname die gemaakt wordt door een groep, over een bepaalde situatie. Dit paradigma wordt niet gezien als de waarheid, slechts als een theorie die op dat moment de waarheid het dichtst benadert. Een voorbeeld van zo’n aanname is dat men vroeger dacht dat de zon om de aarde draaide.

Een paradigma is een samenhangend stelsel van waarden en normen die een denkkader vormen van waaruit de 'werkelijkheid' geanalyseerd en benaderd wordt. Langer bestaande paradigma's worden vaak niet eens meer als een bewust denkkader ervaren. Die worden gewoon als vanzelfsprekend gezien. Een paradigma is een stel impliciete aannamen (waarden en normen, oordelen, overtuigingen), voornamelijk onbewust. Ze maken deel uit van onze modus operandi (Latijn: manier van werken) als individu, groep, organisatie of maatschappij. Een paradigma wordt nooit in twijfel getrokken en daarmee nooit vanuit eigen beweging getest. Een paradigma is een bepaald model voor analyses en interpretatie, een specifieke lens waardoor men informatie opneemt en ordent. Het bepaalt welke aannames iemand maakt en stelt daarmee zekere grenzen aan mogelijke kansen of te verwachten oplossingen voor problemen. Ieder mens heeft zijn eigen denkkaders, zijn eigen wereldbeeld, en een paradigma is de algemeen geaccepteerde visie van de overgrote meerderheid. Kort gezegd: Een paradigma is een overkoepelend denkraamwerk. ‘Ontwikkelen’ is niets anders dan een verschuiving van paradigma naar paradigma. Elke ontwikkelfase (tijdperk) heeft zijn eigen kenmerkend wereldbeeld, (paradigma). Dit geldt op elk niveau los of het nu de ontwikkeling van het individu gaat of de groep, organisatie, kennis, cultuur, wetgeving, maatschappij of het universum. Eigen inbreng: In ontwikkeling een bepaalde individuele hiërarchie (als Maslov maar dan van een hogere orde). Je kunt pas naar het volgende als je het ene hebt gehad (of is dit op zich een van mijn paradigma’s?). Door een paradigma binnen de groep ontstaat een gemeenschappelijke manier van kijken / werken. Binnen deze groep ‘begrijpen’ de deelnemers elkaar op een fundamentele manier. Zij werken namelijk vanuit hetzelfde omvattende kader (paradigma). Dit paradigma geeft hen iets om aan vast te houden en maakt alles wat gedaan wordt zinvol. Een paradigma is de spreekwoordelijke roze bril: we zien alles wat met of om ons heen gebeurd door die gekleurde glazen. Dat is de werkelijkheid die wij kennen; het is ons eigen systeem. Al onze waarnemingen worden in dat kader geplaatst en ons gedrag en oordelen worden vanuit dat kader gestuurd. Terzijde: Paradigma’s creëer je door je omgeving, opvoeding, opleiding en ervaringen. Zij leiden tot jouw overtuigingen, conditionering, aannames, (voor)oordelen, inzichten, etc. Je denkt ‘de wereld’ te zien zoals hij ‘is’, maar in werkelijkheid zie je ‘de wereld’ zoals je zelf bent, zoals jij ‘de wereld’ interpreteert zoals jij jouw idee daarover ‘projecteert’. Paradigma Shift

Belangrijke ontwikkelingen kregen vorm doordat iemand of een groep afweek van de geijkte paden. Doordat zij vanuit een ander standpunt naar een situatie keken, ontstonden opeens nieuwe inzichten. En werden andere verbanden gelegd, die een ingrijpende verandering in het denkpatroon veroorzaken. Een Verandering van Paradigma vindt plaats wanneer mensen een paradigma verwerpen en een andere omarmen, doordat ze totaal andere aannames doen en geheel andere vragen stellen. Je paradigma veranderen is niet eenvoudig. Echter als je jezelf anders omschrijft, je rol anders definieert dan verandert je gedrag bijna automatisch. Bijvoorbeeld als je manager wordt dan bekijk je zaken opeens vanuit een heel ander perspectief! Immers, doordat je rol is veranderd heb je opeens een heel andere mentale kaart gekregen. Het door anders tegen je rol en/of omschrijving van verantwoordelijkheden aan te kijken werkt heel effectief om te kunnen veranderen!! Paradox

Is een schijnbaar onoverbrugbare tegenstelling tussen gelijkwaardige alternatieven. Maar, in tegenstelling tot een dilemma, is deze op een hoger abstractieniveau wel verenigbaar.

Paradoxen zijn geboden die overtreden dienen te worden om opgevolgd te kunnen worden. De verwarring die deze zin oproept is precies die gemoedstoestand die paradoxale geboden of situaties oproepen. Participatie Participatie betekent actieve deelname. Het is afgeleid van de Latijnse woorden pars (deel) en cipere (nemen). Bij participatie is er altijd sprake van een subject en een object, ook als dat niet expliciet wordt gemaakt: een persoon of een groep die deelneemt (het subject) en datgene waaraan zij deelnemen (het object).

Participatie vanuit de democratische theorie (democratic theory) heeft betrekking op de deelname aan besluit-

vormingsprocessen. Bij participatie heeft elke betrokkene of deelnemer die lid is van een besluitvormingsinstantie evenveel macht of stemrecht bij het nemen van een besluit.

Daarnaast kan participatie verwijzen naar de actieve inbreng van deelnemers in de voorbereiding van een te nemen besluit.

Indien de uiteindelijke beslissingsmacht ligt bij derden spreekt men van ‘gedeeltelijke participatie’

het proces waarbij twee of meer deelnemers elkaar beïnvloeden bij het te nemen besluit, maar waarbij de uiteindelijke beslissingsmacht ligt bij één of enkelen van de betrokken deelnemers, wordt ook wel deelparticipatie genoemd.

in deze beide laatste vormen van participatie is er een duidelijk onderscheid tussen het ‘hebben van inbreng / invloed op een te nemen besluit’ en het ‘het zelf (mede) nemen van het besluit’ Participatief Leiderschap

De essentie van Participatief Leiderschap is ‘psychological empowerment’, ofwel medewerkers intrinsiek motiveren. Dit door de medewerker een context te bieden waar deze werkt vanuit zijn innerlijke drijfveren als mens en als professional.

Een motiverende werkcontext biedt variatie, creativiteit, verantwoordelijkheid, zelfstandigheid, feedback, invloed op beslissingen, taakidentiteit, complexiteit, participatie, vereiste contacten, werkbelasting en werkzekerheid. Patronen (interrelationele patronen)

Een vorm van handelen / samenwerken vanuit routinematige en Ingesleten patronen. Patroonmatige gedragingen kunnen zowel rationeel en nuttig zijn als irrationeel. Irrationele patronen kunnen irrationeel gedrag veroorzaken. Deze doorbreken gaat niet vanzelf; het is een proces dat actief en bewust ‘gemanaged’ moet worden. Onze manier van zijn die ons gedrag bepaalt dat voor 95% automatisch is. Patronen zijn op ons overgedragen of we hebben ze aangeleerd om de wereld om ons heen te ordenen of onszelf (als kind) te beschermen. Patroonmatige gedragingen kunnen zowel rationeel en nuttig zijn als irrationeel. Deze disfunctionele patronen blijven bestaan omdat ze gebaseerd zijn op bewuste, maar vaak vooral ook onbewuste, overtuigingen. Performance indicator

Feedbacksignaal dat aangeeft of de voortgang richting een bepaald Doel conform plan is. Performancemanagement

- Resultaatgericht managen gaat over het “wat”. - Competentiegericht managen gaat over het “hoe”. Personal Coach

Focus coaching: Ontwikkeling medewerker

Direct gericht op functie / taakstelling balans in persoonlijke wensen (persoonlijke ontwikkeling) en ontwikkeling in verlengde van taakstelling

(professionele ontwikkeling) dit vereist dus een duidelijke opdracht / afstemming met opdrachtgevende organisatie buiten functie en taakstelling loopbaancoaching interpersoonlijke problematiek (counseling) verwerving nieuwe kennis / inzichten????

Coachen op resultaten coachen is niet soft maar heeft zijn verantwoording naar medewerker / organisatie verantwoording zowel over resultaat bij medewerker als resultaat naar functioneren in context

Coachen op managen context (relatie management) is nodig om resultaten te kunnen bereiken waarin focus op relatie medewerker – manager

(als deze ideaal was dan zou de manager als Coach volstaan) Coachen op ingeslopen patronen

patronen in bril van de medewerker op taakstelling en organisatie patronen in samenwerking tussen medewerker en belangrijke personen in context (zowel qua taak, eigen ontwikkeling, reflectie, etc)

Persoonlijke mission statement

Een persoonlijke verklaring over waar iemand voor staat en leeft Persoonlijk leiderschap

Zie leiderschap P&O / HRD

Strategisch Human Resource Development is het koppelen van de ontwikkeling van de organisatie aan de ontwikkeling van de medewerkers door een passende leerbenadering waardoor de strategische doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd.

Plannen en organiseren

Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde tijd, acties, middelen en mensen aangeven en vervolgens doelmatig organiseren om deze doelen te kunnen bereiken. Politieke macht

Political power in organizations: all activities that are not required as part of one’s formal role in the organization but that influence or attempt to influence the distribution of advantages and disadvantages within the organization.

This definition encompasses key elements of what most people mean when they talk about organizational politics, and it includes the following behaviors: withholding key information from decision makers, whistle-blowing, filing grievances, spreading rumors, leaking confidential information about the organization to the media, exchanging favors with others for mutual benefit, and lobbying for or against a decision.

It would be nice if all organizations or groups were supportive, harmonious, trusting, collaborative, or cooperative; but the reality is that organizations and groups are political systems. A political perspective can help to explain why some employees withhold information, restrict output, attempt to “build empires,” publicize their successes, hide their failures, distort performance figures, and engage in similar activities which seem to be at odds with the organization’s desire for efficiency and effectiveness. Portfolio

Samenstel van businessactiviteiten met een samenhang volgens één of meer in businesstermen logische criteria. Presenteren

De eigen visie, ideeën of mening helder, duidelijk, en zonodig boeiend of enthousiasmerend overbrengen op anderen. Prestatie

Een prestatie ia altijd de toetsing tussen een uitkomst aan een criterium. een prestatie is de overeenkomst tussen het arbeidsdoel en de uitkomst van het proces waarmee een

persoon dat doel tracht te realiseren. Voorbeeld: je wilt een acht halen voor het tentamen (doel); je haalt een 9 (uitkomst)

een prestatie is naast de toetsing tussen uitkomst en doel ook het resultaat van een proces. Een voorbeeld waarbij de prestatie de uitkomst van een proces is: Artikel Volkskrant over prestatie Rob de Jong in een schaatswedstrijd in 2002 Citaat: “Hoe diep De Jong heeft gezeten blijkt uit de vreugde over de niet zo bijzondere11e plaats op ruim 7 seconden achter Ervic. De Jong zwaaide, lachte en viel zijn Coach om de hals” Reactie De Jong: “Het resultaat is ook niet goed maar ik heb lekker geschaatst, ben blijven knokken, en reed tot het einde technisch goed. Dat is wel eens anders geweest”.

Prestatie-indicator of maatstaf

Een indicator is een absolute grootheid die een bepaalde stand van zaken weergeeft. Een prestatie-indicator/maatstaf wordt gedefinieerd als een meetpunt dat een goede indicatie geeft over het succes of falen van een succesbepalende factor of van het functioneren van een proces. (Ahaus). Een meetbare grootheid die informatie geeft over het functioneren van een bepaald proces en de mate waarin gestelde doelen worden bereikt (Dorr). Een indicatie van de kwantiteit en de kwaliteit van de prestaties die worden vooropgesteld (ex ante) of werden gerealiseerd (ex post). Prestaties zijn producten en diensten in kwantificeerbare grootheden. Bouckaert (1999). Zie ‘prestatie-indicator’ contra ‘kerngetal’ Primacy effect

Het ‘primacy effect’ staat voor het verschijnsel hoe een ‘eerste indruk’ in je geheugen wordt ‘verankerd’. Dit vindt plaats op een zodanige wijze dat we onbewust geblokkeerd raken voor nieuwe informatie of zelfs voor informatie die deze eerste indruk tegenspreken. Het ‘eerste indruk’-systeem is een deel van ons overlevingsinstinct uit de tijd waar de mens afhankelijk was van het maken van een snel en betrouwbaar beeld en/of inschatting van de situatie. Vaak wordt geadviseerd om bij twijfel te vertrouwen op je eerste indruk, meestal is deze betrouwbaar. Principe Een principe is een grondbeginsel, een stelregel voor gedrag en geeft aan op welke wijze wij onze overtuigingen in daden tot uitdrukking willen brengen. Principes vormen de ethische code en daarmee de gedragsmatige vertaling van de waarden van een organisatie. We hanteren de begrippen principes en normen door elkaar heen: beiden zijn richtlijnen voor gewenst gedrag. Prisoner's dilemma

Het prisoner's dilemma (dilemma van de gevangene) is een meestal onvertaald gelaten begrip.

Het prisoner's dilemma komt in het dagelijks leven frequent voor. Is het in dergelijke situaties beter om samen te werken met de ander of om voor de snelle winst te gaan? Als men voorziet dat een dergelijke situatie met dezelfde partijen vaker zal voorkomen is het beter om samen te werken (en beide te zwijgen in het voorbeeld). Is de ontmoeting éénmalig dan kan dit anders liggen. Een veel voorkomende formulering is de volgende. Twee misdadigers worden door de politie gesnapt en afzonderlijk van elkaar in de cel gezet. Ze kunnen niet onderling communiceren. Ze weten dat de politie onvoldoende bewijs heeft. Iedere gevangene kan twee dingen doen:

1. zijn mond houden en een lichte veroordeling krijgen 2. praten, zijn collega belasten en zelf zo voordeel proberen te krijgen.

Als beide gevangenen hun mond houden, is er niet voldoende bewijs en krijgen ze een lichte straf. Als er een spreekt en de andere zijn mond houdt, zal de zwijger een zwaardere straf krijgen en de spreker een nog lichtere of vrijuit gaan. Bekennen echter beide gevangenen dan krijgen ze allebei een fikse straf. De vraag is: wat kan een gevangene het beste doen? De essentie van het dilemma is dat als beide criminelen blijven zwijgen, ze samen beter af zijn dan als beide bekennen; maar als er maar één bekent is die veel beter af dan de andere die zwijgt, behoorlijk beter af dan als beiden bekennen, en ook beter af dan als beiden zwijgen. Een en ander wordt duidelijk in de volgende tabel: Jij Zwijgt Jij Bekent Hij zwijgt: Beiden krijgen één jaar Hij krijgt tien jaar; jij komt vrij Hij bekent: Hij komt vrij; jij krijgt tien jaar Beiden krijgen vijf jaar

Speltheoretisch bezien is het voornaamste kenmerk van dit 'spel' dat het een niet-nul-som spel is. Proactief

Bewust een proces vorm geven die in lijn is met het door ons gewenste resultaat en niet langer toelaten dat dingen ons ‘overkomen’ doordat oude structuren en patronen ons belemmeren. De essentie van een pro-actief persoon: het vermogen hebben om een instinctmatige reactie niet te laten over-heersen over een criterium. Dit vanuit waarden, die zorgvuldig overdacht, geselecteerd en eigen gemaakt zijn. Reactieve mensen worden gedreven door hun gevoelens, door omstandigheden, door condities, door hun omgeving. Ze reageren vaak onbewust. Probleemanalyse

Komen tot een goed inzicht in problemen door het achterhalen en onderzoeken van belangrijke gegevens, en door het leggen van verbanden om de oorzaak te vinden. Programma management

Een programma is een tijdelijke organisatie (mensen, middelen) met het doel om grootschalige, vaak strategische georiënteerde, verandering vorm te geven. Vaak betreft het een geformaliseerde groep medewerkers onder leiding van een programmamanager, die geheel of grotendeels zijn vrijgesteld van hun functionele activiteiten. Typische kenmerken van een programma zijn: Het doel van het programma dat een verandering concretiseert dat impact heeft op alle facetten van de

organisatie en, waar nodig, in de periferie; de positie van de programmaorganisatie die los staat van de bestaande organisatiestructuur en waar de

programmamanager direct verantwoording aflegt aan de top van de organisatie een top-down gekaderde organisatie en hiërarchie een duidelijk mandaat vanuit de top en de autoriteit voor het toekennen van mensen en middelen de verantwoordelijkheid voor en het beheren van het programmabudget. Programmamanagement is het besturen van één of enkele vaak complexe veranderingsprocessen in onderlinge samenhang. Kenmerkend is de complexiteitsreductie door een geïntegreerd traject van projecten en activiteiten van processturing en verandermanagement die centraal wordt gestuurd en begeleid. Het doel is om een kader te scheppen dat verandering mogelijk maakt en het aansturen en begeleiden van de juiste interventies op het juiste moment. Het verschil tussen programma management en een projectmatige aanpak van verandering is dat een project-aanpak in de traditionele zin niet volstaat. Een project betreft een strak gedefinieerd samenstel van doelstellingen en resultaten over een vooraf gedefinieerde afzienbare periode. Programma’s vragen een conceptuele aanpak met vooraf gestelde strategische doelstellingen waarin deels het proces zelf het verloop van het veranderproces bepaald. Programma’s hebben over het algemeen ook een andere organisatie en een langere doorlooptijd die kan uitlopen tot meerdere jaren.

De uitdaging voor organisaties (en adviesbureaus!) is om deze methodiek niet projectmatig te benaderen maar een kader te scheppen waaruit het veranderproces zichzelf kan ontwikkelen. Het is de kracht van een goed programmamanagement om een balans te vinden van zaken vastleggen en net niet vast te leggen in een vooraf gedefinieerd programma, aanpak of organisatie. Te veel zaken vastleggen ontneemt de creativiteit en daarmee de kracht van het veranderproces. Verder is het de kunst om alle werkstromen als governance, leiderschap, kwaliteitsborging, klantoriëntatie en ICT te alignen. Project

Een set activiteiten gericht op een duidelijk gedefinieerd doel / resultaat waarbij duidelijke omschreven is welk beslag op middelen en tijd (project is dus het resultaat + acties) nodig zijn om dit resultaat te bereiken; een project overbrugt dus de afstand tussen nu en een verwacht straks. Psychologisch contract

Een met name door de medewerker aangegane verbinding bestaande uit niet schriftelijk vastgelegde en/of uitgesproken informele afspraken en wederzijdse verwachtingen. Het bevat elementen als individuele motieven voor zingeving, welzijn, authenticiteit en identiteit. Alle gericht op (de affiniteit bij) de inhoud van de functie, het welzijn van de medewerker en zijn persoonlijke ontwikkeling. Het is een contract waarvan de medewerker zowel de inhoud als de looptijd bepaalt! De verstandhouding die mensen hebben over de toezeggingen en verplichtingen die zijn aangegaan tussen henzelf en hun organisatie (Hiltrop, 1996). Quick fix

Een activiteit, waarmee snel de symptomen van een probleem worden verminderd, maar de onderliggende oorzaak van het probleem niet wordt geadresseerd (dus geen structurele oplossing biedt). Pocket vetoes (Ja zeggen en Nee doen)

Een pocket vetoes betreft een activiteit van een medewerker waarbij deze afwijkt van de door de organisatie voorgeschreven procedures en geschreven en ongeschreven afspraken. De ene zijde: Pocket vetoes zijn noodzakelijk; een organisatie waar iedereen zich ‘aan de regels houdt’ loopt vast. Denk maar eens aan de welbekende ‘stiptheidacties’. Het probleem van pocket vetoes is dat deze door de leidinggevenden vaak niet op waarde geschat worden maar beleefd worden als aantasting van het gezag. De werknemers besluiten immers eigenmachtig van de geldende procedures of afspraken af te wijken. De valkuil van leidinggevenden is dan om op hun strepen te gaan staan. Wat leidt tot demotivatie en passiviteit. De andere zijde:

Pocket veto’s kunnen het gevolg zijn van (overmatig) gebruik van hiërarchie en druk. Hoe meer het management zijn wil oplegt of afdwingt, hoe meer medewerkers geneigd zijn om creatief zelf oplossingen te verzinnen. Als er zo (te) veel ‘pocket vetoes’ zijn, dan raakt de top los van de werkvloer. Er ontstaan er twee gescheiden werelden die beiden hun eigen doelstellingen nastreven. Vaak ook passen medewerkers pocket veto’s onbewust toe. Dan zijn ze niet bedoeld als sabotage of weerstand maar is het voor medewerkers een middel om beter te presteren of te overleven. “Per slot van rekening kan de baas ook niet alles weten”. Als we doen wat de baas wil, werkt het toch niet. En vaak geldt ‘in het land der blinden is een oog koning’. In alle organisaties zijn beide vormen aanwezig. Afhankelijk van het type organisatie en de functie zullen de pocket vetoes meer of minder bijdragen aan het succes van de organisatie (of successen zelfs saboteren) . Zo zal een afdeling sales hierbij meer gebaat zijn dan de afdeling control. Ongewenste of te veel Pocket Vetoes zullen in zgn ‘open organisaties’ waar ruimte is voor dialoog, respect en acceptatie minder snel ontstaan. Naast een meer open organisatie is het ook mogelijk om medewerkers te beoordelen op basis van hun resultaten. Binnen de taak kan de medewerker op eigen verantwoording afwijken van de procedures. En hierover, indien van toepassing, verantwoordelijkheid afleggen aan de organisatie! Psychologisch contract

“An implicit contract between an individual and his organization which specifies what each expects to give and receive from each other in their relationship.” (Kotter, 1973) “A set of unwritten reciprocal expectations between an individual employee and the organization.” (Schein, 1980) “An individual’s belief regarding the terms and conditions of a reciprocal exchange agreement between the focal person and another party.” (Rousseau, 1989)

Reputatie

Afspiegeling van de identiteit die derden de organisatie toekennen. Reputatie = Sum of images = (perfomance + behavior + communications)* authenticity factor (theorie!) Reputatie = perceptie die als realiteit wordt ervaren, omvattende:

o wat de buitenwacht ’ervaart’ o wat de organisatie geloofwaardig naar buiten uitdraagt o welk beeld men ‘in het algemeen’ van de branche heeft o de ‘authenciteit’ van de organisatie zijnde alle zaken, activiteiten, successen en failers die van de

organisatie in het verleden naar buiten zijn gekomen / zijn uitgedragen Reputatie omvat een waardenhiërarchie. Per branche en/of organisatie variëren deze, bijv. telefonie = innovatief, Philips is goed, Aldi is goedkoop / maar ook slecht personeelsbeleid.

Resultaat

Volledig bepaalbare (in termen van tijd; getal; kwaliteit; etc.) uitkomst van een activiteit/project. Een gepersonifieerde uitingsvorm van competent werkgedrag Resultaatgericht

Heeft visie op zijn activiteiten en handelen (weet waar het toe moet leiden!). Handelt op effectieve wijze zodat de eigen en organisatiedoelen optimaal worden gerealiseerd. Succesrollen

geselecteerde rollen die cruciaal zijn voor het succes van je eigen ontwikkeling / het team Samenwerken

Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat door een optimale afstemming tussen de eigen kwaliteiten en belangen én die van de groep / de ander. Zie ook ‘Trust’ Scenario

Is een uitwerking van een mogelijke, relevante toekomstige omgeving, waarbij de waarschijnlijkheid of die toekomst zich zal voordoen er niet toe doet; onderdeel van een simulatietechniek (scenario denken resp. scenario planning) om onzekerheden t.a.v. de toekomstige omgeving hanteerbaar te maken door meerdere scenario’s te vergelijke; omzeilt de gevaren van het denken in waarschijnlijkheden d.m.v. het gebruik van Backcastiong; stelt in plaats van de vraag óf iets zal plaatsvinden, de vraag wat te doen áls iets zou gebeuren (‘optie’); door vergelijking van de opties behorende bij verschillende scenario’s kan vastgesteld worden wleke opties ‘robuust’zijn (valide in meer dan één scenario) en welke niet; denken m.b.b. scenario’s bouwt een ‘geheugen van de toekomst’op waarmee ontwikkelingen sneller herkend kunnen worden en de reactiesnelheid vergroot wordt; speelt een wezenlijke rol in de Lerende Organisatie als de denktrant die helpt de weg te vinden voor het realiseren van de (Gedeelde ) Visie in de toekomstige omgeving (Strategie) Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid

Ideeën, meningen, standpunten en besluiten in begrijpelijke en correcte taal op schrift stellen, afgestemd op de lezer. Self-efficacy (De wens om competent te zijn)

' Self-efficacy’ is het vermogen en de overtuiging om adequaat en efficiënt te handelen in een gegeven situatie. ' Self-efficacy’ is de waargenomen capaciteit om een specifieke taak te vervullen of het persoonlijk vertrouwen om in een bepaalde situatie te kunnen presteren. ‘Self-efficacy’ is de overtuiging dat men in staat is het gedrag te stellen dat nodig is om tot een bepaald resultaat te komen.

Mensen met een hoog ' self-efficacy’ presteren beter in nieuwe taken. Er zijn vier elementen die self-efficacy versterken of verzwakken, namelijk: het eigen gedrag, het gedrag van anderen, verbale beloning en lichamelijke feedback. Hoe sterker het gevoel van self-efficacy, hoe groter onze motivatie tot handelen. Wanneer men ziet dat er met het eigen gedrag succes geboekt (een doel bereikt) wordt, zal men overtuigd raken de volgende keer weer in staat te zijn dit succes te behalen. Wanneer men ziet dat anderen succes behalen (een doel bereiken) met bepaald gedrag, zal men overtuigd raken dat men met dat bepaalde gedrag in staat zal zijn een bepaald succes of doel te behalen. Verbale feedback (zoals een peptalk of een persoonlijk compliment) draagt ook bij aan het idee dat men een bepaald doel zal behalen door het ondernemen van bepaalde acties. Tot slot draagt lichamelijke feedback bij, doordat men merkt dat men bijvoorbeeld moe raakt als hij of zij bepaalde acties onderneemt en merkt dat het doel niet behaald gaat worden, maar het tegenovergestelde (positieve feedback) kan ook waar zijn. Self fulfilling prophecy

De interviewer vraagt naar voorbeelden op basis van zijn verwachtingen, waardoor verwachtingen automatisch waarheid kunnen worden. De leidinggevende stelt zodanige vragen dat de medewerker zelf het onheil over zichzelf afroept. Hiermee ontloopt de leidinggevende zijn verantwoordelijkheid om de noodzakelijke feedback te concretiseren en te geven. Afhankelijk van de context kan self fulfilling prophecy plaats vinden in het selectie-, coachings- en beoordelings-gesprek. Semistructuur

Een structuur waarin managers zich beperken tot het formuleren van verantwoordelijkheden en prioriteiten maar verder de medewerkers autonoom zijn in het aangaan van samenwerkrelaties, hun interactie met anderen en het exploreren en vormgeven van eigen ideeën Shaping

Het tussentijds belonen van gedrag dat een eerste stap(je) is naar of enigszins bij het gewenste gedrag in de buurt komt van het uiteindelijk gewenste (het ‘optimale’) gedrag. Dit met als doel om zo een geleidelijk in haalbare stapjes gedragsverandering te stimuleren / sturen. Shareholder

De shareholders zijn die partijen waarnaar de onderneming verplichtingen heeft ten aanzien van de aandeelhouders of de eigenaars van het bedrijf. Omdat zij de wettelijke eigenaars zijn. Betreffende de belangen van andere partijen (de stakeholders) is de shareholdertheorie duidelijk: het bedrijf heeft alleen rekening te houden met de belangen van andere partijen als deze voortvloeien uit wettelijke verplichtingen of aangegane contracten Shareholders value

Onder shareholder value verstaan we de waarde van een onderneming voor de aandeelhouders. Vaak is dit een afweging met de belangen van andere stakeholders, zoals de werknemers of de geldverstrekkers. Sociale houding

Eigenschappen en kenmerken van een individu die bepalend zijn voor de wijze waarop hij / zij met zijn sociale omgeving omgaat

Sociale identiteit

De wetenschap van een individu dat hij deel uitmaakt van bepaalde groepen, gepaard gaand met de emotionele waarde van dat lidmaatschap voor betrokkene. Sociale inferentie

Wat we denken te zien is wat we denken dat er (is) gebeurd. Hoe meer kennis we bezitten en hoe complexer onze hypothetische kennisconstructen (kennis waarover we geen uitspraak kunnen doen over het werkelijkheidsgehalte), des te accurater zijn onze inferenties. Sociale innovatie

Sociale innovatie is de vernieuwing van de wijze waarop het werk in ondernemingen wordt georganiseerd, zodanig dat zowel de kwaliteit van arbeid als de arbeidsproductiviteit daarbij gebaat zijn. Dit in tegenstelling tot de term ‘innovatie’ waarmee in het algemeen technologische innovatie wordt bedoeld. Sociale innovatie is op een andere, vernieuwende, manier de mens en zijn beschikbare talenten centraal plaatsen om deze optimaal te benutten bij het vorm geven van (de gewenste) vernieuwing. Vernieuwing van de arbeidsorganisatie en maximale benutting van competenties gericht op verbetering van de bedrijfsprestatie en ontplooiing van talent. Het creëren van nieuwe, rijkere relaties en omgevingen in de werksituatie (waardoor er verbeteringen plaats- vinden op het gebied van zingeving, humanisering, duurzaamheid en gerechtigheid). Het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van nieuwe innovatieprincipes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken en talentontplooiing) om de kwaliteit van samenwerking en daarmee het concurrentievermogen en de productiviteit te verhogen Vernieuwingen in het functioneren van (groepen) medewerkers met het oog op optimale bedrijfsprestaties en een prettig werkklimaat. De motor van een radicale vernieuwing van bedrijfsinterne en bedrijfsexterne arbeidsverhoudingen en organisatieprocessen. Kenmerken: sociale innovatie is geen vorm van ‘anders handelen’ maar een visie, een attitude die in het handelen tot uiting

komt waarbij de mens met zijn talenten en capaciteiten centraal wordt geplaatst. Dit vanuit de overtuiging dat de mens zelf en zijn drive zich te verbinden met anderen de sleutel is naar vernieuwing en succes

sociale innovatie is complementair (onlosmakelijk verbonden, de basis om deze mogelijk dan wel tot een succes te maken) aan iedere andere vorm van innovatie, als technologische innovatie, …

sociale innovatie beperkt zich niet tot de eigen medewerker maar is tastbaar in ieder bedrijfsgebonden activiteit of element binnen en buiten de organisatie

Belangrijke uitingen van sociale innovatie zijn herkenbaar in: - de vorm van (dienend) Leiderschap - effectiever en slimmer (samen)werken (anders organiseren van effectieve (samen)werkverbanden) - maximale benutting en ontplooiing van het aanwezige menselijk kapitaal - continu vernieuwing van de vormen van samenwerking. Met als (gewenst) resultaat: verbetering werkklimaat zelfstandige en zelfsturende medewerkers een van binnen uit, zichzelf vernieuwende organisatie duurzaamheid door verhoging productiviteit/ optimale bedrijfsprestaties (= verbetering concurrentievermogen)

Sociale innovatie vereist van de leider: - een basis van vertrouwen - durf om vanuit deze visie met je medewerkers aan de slag te gaan - de overtuiging (het mensbeeld) dat deze aanpak succesvol is - de wil om als Leider vanuit deze invalshoek aan de slag te gaan - en discipline en het vermogen (kennis en kunde) om dat daadwerkelijk met succes vorm te geven - de durf om je kwetsbaar op te stellen in je eigen functioneren (onvoorwaardelijke consequentie van sociaal

innoveren) Sociocratische KringorganisatieMethode (in organisatieverband)

De Sociocratische KringorganisatieMethode is een manier om de participatie van medewerkers in de besluit- vorming binnen organisaties vorm te geven. De Sociocratische KringorganisatieMethode gaat uit van het beginsel dat de mens bij de besluitvorming gelijkwaardig aan elkaar zijn (ondanks dat mensen op zich uniek zijn). Besluit- vorming is zo een proces dat volledig door en vanuit de medewerkers vorm gegeven wordt. Bij de toepassing wordt gebruik gemaakt van een aantal vormgevingsprincipes die 'regels' genoemd worden. De belangrijkste regel is dat besluiten dienen te worden genomen op basis van consent. Consent betekent instemming bij het ontbreken van gemotiveerde bezwaren. Bij consentbesluitvorming wordt bij een 'tegen' het argument benoemd en hoe dit bezwaar overwegend is, zodat dit openlijk kan worden besproken. De methode kent dus geen zaken als meerderheidsbesluiten, (ongemotiveerd) vetorecht of uitdrukkelijke overeenstemming. Spiritualiteit

De integratie van het totale leven in een levensvorm die gedragen, en over nagedacht wordt vanuit het innerlijke zelf. Leven vanuit je ziel. Spiritualiteit is een bron van onuitputtelijke levensenergie waarin niet jezelf maar het grotere geheel weerspiegelt. Spiritualiteit is de verwerkelijking van je eigen manier van zijn in concrete levensomstandigheden. Het geeft de kracht dat alles er kan en mag zijn zoals het is waardoor ik innerlijk vrij ben om te handelen vanuit alle rust. (het begrip ‘spiritualiteit’ is uiteindelijk net niet in woorden is te bevatten) Spirituele intelligentie (SQ) SQ gaat verder waar emotionele intelligentie (EQ) stopt. EQ is wat je voelt, SQ is wie jij bent." De natuurkundige definieert SQ middels een aantal onderliggende principes zoals coöperatie, compassie of nederigheid. Een beroemd citaat van Mahatma Gandhi illustreert de essentie van spirituele intelligentie: ‘Wees zelf de verandering die je wilt zien in de wereld.’ Stakeholder

Alle individuen of partijen binnen of buiten de organisatie, die belang hebben bij het functioneren van de organisatie Een stakeholder is een partij waarvan het belang in het geding is (‘at stake’). En wel op een dusdanige manier dat deze partij er in alle redelijkheid aanspraak op kan maken dat er met haar belangen rekening wordt gehouden. Stakeholders zijn bijvoorbeeld de personeelsleden, leveranciers, afnemers, aandeelhouders, geldschieters, etc.. Stakeholders onderscheiden zich vaak door tegengestelde belangen of doordat ze iets anders dan de ander van de organisatie verlangen. Stigmatiseren

Het toekennen van een bepaald negatief kenmerk aan of eigenschap van een individu of een bepaalde groep; ze worden daarmee als het ware in een bepaald hokje geplaatst. De associatie daarbij is dat die persoon of groep in moreel opzicht minder is dan gemiddeld. Dit kan zowel een vooroordeel zijn (Nederlanders zijn gierig) of een brandmerk (die jongen heeft losse handjes). Stigmata zijn soms ironisch, echter dikwijls kwaadaardig van karakter. De term stigma komt uit het Oudgrieks. Het betekend 'teken' of 'merkteken'. Die betekenis is dus hetzelfde gebleven. Stigmatisering is een maatschappelijk verschijnsel en is een gevolg van de dominante waarden en normen binnen de samenleving. Allerlei eigenschappen kunnen aanleiding zijn tot stigmatisering: horen bij een politieke, religieuze, raciale, of etnische groep, gehandicapt zijn, homoseksualiteit, verslaafd zijn of

geestesziek, een strafblad hebben, enzovoort. Stigmatisering kan mensen 'onderuithalen' en kan het zelfbeeld ernstig aantasten. Een stigma bestaat alleen omdat er een andere (dominantere) groep is die dit stigma opplakt. Het is daarmee voor de gestigmatiseerde persoon of groep heel moeilijk om een stigma af te komen. Strategie en beleid

De manier waarop de organisatie haar visie en missie implementeert door een heldere op alle stakeholders gerichte strategie, die wordt vertaald in concrete plannen, beleid, budget en werkprocessen. De planning van activiteiten om een visie te concretiseren. Stress

De opgewonden toestand waarin mensen geraken als ze geconfronteerd worden met (on)mogelijkheden, beperkingen of verlangens die te maken hebben met datgene dat zij wensen, en waarvan de uitkomst onzeker, maar wel belangrijk is. Een toestand waarin iemand niet in staat is of zich niet in staat acht, aan de door de omgeving gestelde eisen te voldoen (Gaillard, 2003). Daarbij moet er aan de volgende randvoorwaarden worden voldaan: De persoon heeft belang bij de situatie; er is iets te verliezen. De persoon kan of wil zich niet aan de situatie ontrekken Er is onzekerheid over de loop van de gebeurtenissen vooral over een eventuele beloning of verlies. Stressbestendigheid

Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, druk van meerdere of moeilijke taken, sociale druk, of bij tegenslag, teleurstelling, tegenspel of crises. Strategische alliantie

Een samenwerking waarbij de betrokken partners controle houden over hun eigen bedrijfsactiviteiten, maar op enig strategisch deelgebied een expliciet samenwerkingsverband aangaan Een lange termijn coöperatieve regeling tussen twee of meer onafhankelijke bedrijven die samen bedrijfsactiviteiten gaan ontplooien voor wederzijds economisch voordeel. Strategische conversatie (strategisch discours)

Is het voortdurende gesprek tussen Management en de Stakeholders over de relatie tussen: - de ontwikkeling van de organisatie, - de ontwikkeling in de transactionele context van de organisatie - de ontwikkeling van de beïnvloedende omgeving en - de Missie en Visie van de organisatie

en vormt de basis voor de formulering van de Strategie.

‘Sweatshops’

‘Koosnaam’ voor bedrijven die hun medewerkers tot de laatste druppel uitknijpen, waar juniors de declarabele uren van de seniors opvullen zonder daarvoor ooit het credit te ontvangen en waar een ieder die geen jaarlijkse omzetstijging laat zien, moet vertrekken. Structurele oplossing

Is een oplossing, die het onderliggende probleem verhelpt; vaak is er een vertraging tussen het implementeren van die oplossing en het verminderen van het Symptoom, waardoor het Symptoom juist eerst verslechtert; reden waarom Symptoombestrijding meestal de voorkeur krijgt. Symptoom

Is een signaal van een dieperliggende probleem Symptoombestrijding

Is de activiteit, die het Symptoom direct verhelpt zonder het probleem aan te pakken, dat het Symptoom veroorzaakt. Synchroniciteit

Een zinvolle samenloop van twee of meer gebeurtenissen waarbij iets anders dan de waarschijnlijkheid van het toeval in het geding is (Carl Gustav Jung). Synthese

Het samensmelten of verbinden van afzonderlijke losse elementen tot één nieuw beter geheel Systeem

Gezamenlijke manier van denken, doen en laten die door iedereen als ‘normaal’ geaccepteerd is. Gezamenlijk geaccepteerde verzameling van beelden, afspraken en procedures die ieders gedrag bepalen en de interactie tussen mensen en hun omgeving vorm geven.

Systeemdenken

De essentie van systeemdenken is dat een probleem nooit als een geïsoleerd vraagstuk beschouwd wordt, maar per definitie samenhangt met de omgeving (het systeem) waarin het zich bevindt. In het systeemdenken wordt dan ook het gehele systeem, de situatie en zijn context, in beschouwing genomen. Door te onderzoeken hoe de verschillende delen samenhangen en elkaar beïnvloeden worden patronen en paradigma’s zichtbaar die een duurzame verandering in de weg staan. Het doorbreken en vervangen van deze oude patronen, paradigma ’s maakt blijvende verandering mogelijk (de lerende organisatie)!

Ook een organisatie is een systeem; een geheel dat bestaat uit vele delen die onderling samenhangen. Dit systeem omvat niet alleen de afdelingen, teams en mensen maar ook elementen als waarden, relaties, conflicten, etc. Al deze elementen beïnvloeden elkaar en maken dat een gewenste verandering moeilijk realiseerbaar blijkt te zijn. Systeemdenken geeft inzicht hoe deze elementen op elkaar inwerken. En welke patronen en paradigma’s er in uw organisatie voor u, dan wel, tegen u werken. Dus naast het topje van de ijsberg, de situatie, welke dynamiek er zich onder het oppervlak bevindt interessant. Pas door daar ‘te werken’ valt de organisatie na een wijziging niet terug in ‘oude gewoonten’ maar is er echt sprake van duurzame verandering! Het systeemdenken helpt om zicht te krijgen in complexe situaties. Vanuit systeemdenken zoek je niet naar de oorzaak van het probleem, maar blijf je vooral in het hier en nu. Systeemdenken is een benadering waarbij het gehele systeem in beschouwing wordt genomen en vanuit het in kaart brengen van de ‘systematische afhankelijkheden’ gewenste veranderingen vorm worden gegeven. Systeemdenken is een manier van denken en een managementtool die steeds meer ingang vindt in organisaties.. Zo is elke organisatie een systeem dat uit onderdelen bestaat. Systeemdenken leert u te zien hoe die onderdelen elkaar beïnvloeden. Dit geeft inzicht in complexe situaties. Het helpt u om vaste patronen in uw organisatie te ontdekken en die waar nodig doorbreken om ze vóór u laten werken in plaats van tegen u. In plaats van symptoombestrijding pakt u de oorzaak van het systeem aan! Door dieper te kijken dan het topje van de ijsberg! Systeemdenken is een belangrijk middel om organisaties duurzaam te verbeteren Systeemdenken is het vermogen om relaties te zien en te begrijpen. Systeemdenken is een werkmethode om de patronen in de interactie tussen mens, team en organisatie te zien en te begrijpen waardoor vanuit inzicht blijvende verandering mogelijk wordt (de lerende organisatie). Door niet 'de situatie' centraal te plaatsen maar deze patronen wordt voorkomen dat mensen in hun oude gedrag terug vallen. In het werken vanuit het systeemdenken staan twee elementen centraal: - het zien en verwoorden van het onderlinge verband (in plaats van het lineaire oorzaak - gevolg denken) - het zien van processen van verandering in plaats van momentopnames Metafoor: Systeemdenken is het hanteren van een zoomlens op een camera. Door afwisselend in en uit te zoomen vinden we vele details maar blijven we ook "the big picture" zien. Taakgericht leiderschap

Op een resultaatgerichte en doelgerichte wijze richting en sturing geven aan medewerkers. Afdelings- en functie-doelen formuleren, taken verdelen, instructies geven, afspraken maken, de voortgang bewaken, corrigeren. Tact/Sensitief gedrag

Zodanig inspelen op de gedachten / gevoelens / het standpunt / de situatie van de ander dat onnodige irritaties voorkomen of weggenomen worden. Talent

het natuurlijke vermogen om iets goed te doen Target

Gekozen numerieke (streef) waarde. Bij een performance indicator. Target # budget (target is namelijk altijd uitdagender dan objective = budget) Teamcoaching

Teamcoachen is het stimuleren van het nemen van gezamenlijk eigenaarschap voor professionele team (competentie) ontwikkeling en het resultaat ervan (Marijke Lingsma) Teamcoaching is het helpen om ieder vanuit zijn eigen leiderschap een gezamenlijke verantwoording te nemen voor de (team)resultaten in zijn (werk)context. Dit omvat het professioneel vormgeven van de team(competentie) ontwikkeling alsmede de doel- en resultaatgerichtheid van het team in de organisatie.

Technisch(e) inzicht/feeling

Inzicht in c.q. feeling voor praktisch-mechanische en natuurkundige wetmatigheden. Transitie

Een transitie is een fundamentele verandering van de dominante structuur, cultuur en werkwijzen op systeem-niveau. Onder structuur verstaan we de institutionele opbouw, de fysieke structuur en de economische structuur. Met cultuur bedoelen we het geheel van gedeelde beelden en waarden die gezamenlijk het perspectief vormen waaruit men denkt en handelt. En met werkwijzen bedoelen we alle gehanteerde handelingen, routines, (onbeschreven) regels en gedrag. Anders gesteld: een transitie is een fundamentele omslag in denken en handelen op systeemniveau met als doel tot een duurzamer systeem te creëren. Transparantie

Betekent, dat in een organisatie voor alle deelnemers duidelijkheid bestaat over Doelen, middelen en de Criteria die gebruikt worden voor prioriteitstelling. Transactioneel leiderschap

Leiderschap waarbij de medewerkers in de richting van vastgestelde doelen worden geleid door de vereisten van hun rollen en taken te verduidelijken. Transformationeel leiderschap

Charismatisch leiderschap waarbij de medewerkers worden geprikkeld ondersteunt en geïnspireerd om zich maximaal in te spannen om de groepsdoelstellingen te realiseren. Kenmerken leiders: - hebben veel invloed op medewerkers - besteden aandacht en zorg aan hun medewerkers en omgeving - zorgen voor bewustzijn bij de medewerkers - inspireren medewerkers zodanig dat deze zich extra inspannen - is een volgende fase op transactioneel leiderschap - is een type leiderschap dat superieur lijkt te zijn Waarbij charismatisch leiderschap staat voor een enthousiast en zelfbewuste leider die door zijn persoonlijkheid en handelen anderen beïnvloedt en aanspoort om op een effectieve manier te gaan werken. Charismatisch leiderschap is gerelateerd aan gevoelens als veiligheid en zekerheid; elementen die gerelateerd zijn aan goede werkprestaties en tevredenheid onder medewerkers. Charismatisch gedrag is aan te leren door training. Kenmerken charismatische leiders: - werken vanuit een duidelijke (mens)visie waarvoor men zijn nek durft uit te steken - toont onconventioneel gedrag - is ontvankelijk voor omgevingsbeperkingen en benodigdheden van medewerkers Trust Voor ‘trust’ ken ik (nog) geen Nederlands equivalent

Trust is een engelse term voor een psychologische staat die een verregaande intentie omvat om kwetsbaarheden in de relatie te accepteren, gebaseerd op positieve verwachtingen van de intenties of het gedrag van de ander. Het omvat naast elementen als ‘toevertrouwen’ en/of ‘vertrouwen hebben in’ ook: - een van binnen uit beleefde opdracht, plicht en/of verantwoordelijkheid - een continue zorg (hoede of bewaring) in de relatie gericht op het welzijn van de ander in de breedste zin des

woords Hierbij wordt de verwachting dat de ander of het systeem ons niet in de steek zal laten, steeds bevestigd, zelfs indien er gepercipieerde mogelijkheden en prikkels zijn om dat toch te doen. Value based business steering (VBBS)

Is een methode van sturing van de business, die ervan uitgaat, dat de aandeelhouders waarde van een bedrijf (of onderdeel) groter moet worden. Veerkracht

De vaardigheid, kunde, kunst om met verstorende live-events om te gaan, te doorstaan en er zodanig poractief adaptief mee om te gaan dat je er uit kunt leren te leren. Metafoor: een veer die ingedrukt is en vanuit zijn eigen veerkracht opspringt en vooruit komt (bounces forward). Metafoor voor de eigen ontwikkeling; is ook te zien als bouncing forward; het omgaan met succes – vastlopen, probleem – oplossing, spanning – ontspanning, gezond zijn – ziekte, etc. Verandermanagement

Verandermanagement is de kwaliteit van ‘het kunnen zien’ en ‘het kunnen benoemen’ waar de hefboom ligt om gewenste verandering vorm te geven binnen de gegeven context of situatie. Daarnaast vereist het de juiste ‘tools’ om het proces van verandering te concretiseren. Vertrouwen

Mentale toestand van positieve en gunstige verwachtingen. Viable System

Een effectieve organisatie die zijn effectiviteit ontleent aan een ver doorgevoerde autonomie in de verschillende units. De mensen die zo'n effectieve organisatie vormen, dienen enerzijds nauw samen te werken, anderzijds over grote autonomie te beschikken bij het nemen van besluiten. In een Viable System geldt de wet van vereiste variëteit: gegeven een bepaalde variëteit in verstorende

gebeurtenissen is de enige manier om de variëteit in de essentiële variabelen verder naar beneden te krijgen, het vergroten van de variëteit in regelmogelijkheden. Er bestaat in zo'n systeem een juiste verhouding tussen regeldruk en regelvermogen: een verhouding tussen "attenuation" (demping van de regeldruk) en "amplification" (versterking van het regelvermogen). Ook is sprake van recursiviteit: binnen de autonome organisatie bestaan ook weer op zich autonome onderdelen of eenheden met eigen beslissingsbevoegdheid. Ook vanuit management accounting bestaat de noodzaak complexiteit in een onderneming te beheersen. En beheersen, control begint bij meten.

Virtual Action Learning VAL

VAL staat voor Virtual Action Learning en combineert competentiegericht leren en sociaal constructivistische leerprincipes met de mogelijkheden van ICT. Het belangrijkste element van VAL is het samenlerend produceren in een virtual community (virtuele leer-

omgeving). Competentiegericht leren, zonder sturing van leiders, staat centraal, waarbij de gebruikers elkaars leerproducten verbeteren, aanvullen en waarderen. Men leert door elkaars steun, producten en verbeter-suggesties; dit geeft een extra dimensie aan de inzet en wederzijdse stimulering tussen de toepassers onderling. De gebruikers maken leerarrangementen die dienen als bewijslast voor het behalen van bepaalde competenties tijdens het assessment. Door de virtuele leeromgeving kan ieder op tijden en plaatsen werken die hen schikt. De rol van de leider is inhoudelijk, stimulerend en feedback gevend. Visie

Het meest verheven beeld dat je hebt over wat je wilt bereiken met je bedrijf en/of jezelf. Een ambitieus gedeeld beeld van de toekomst, omschreven in de termen van vrucht, waarden en normen (doelen) Definieert de unieke identiteit van de organisatie wat houvast en focus geeft. Geeft aan wat de reden is van ons bestaan, wie we zijn voor wie. Een zodanig mentaal plaatje van hoe het ‘zou kunnen zijn’ dat een persoon of groep mensen ertoe brengt te geloven dat het niet alleen realiseerbaar is maar ook dat het gedaan moet worden. Een gedeeld beeld van de toekomst incl. de reden waarom men moet streven om dit toekomstbeeld te creëren. Een helder toekomstbeeld (m.b.v. Backcasting) waarin aspiraties en waarden met succes gerealiseerd zijn; de verbeelding van een succesvol ten uitvoer gelegde Missie weerspiegelt het aspiratieniveau. Een inspirerend toekomstbeeld voor de organisatie / afdeling / producten / diensten ontwikkelen en uitdragen, afstand nemend van de dagelijkse praktijk. Een visie is een wenkend perspectief, een uitnodigend beeld van wat men in de toekomst wilt bereiken. Een visie wekt, richt en bundelt positieve energie. Het inspireert mensen en creëert daarmee betrokkenheid doordat:

- een visie concreet definieert wat een bedrijf doet en waarom - een visie de menselijke relaties of sociale architectuur (cultuur) binnen het bedrijf omschrijft

Een visie omvat 3 verwante maar afzonderlijke delen:

- een missie: het verheven antwoord op de vraag: waarom zijn wij hier? - een doel: wat een bedrijf doet om zijn missie te vervullen - waarden: het antwoord op de vraag hoe mensen zich tov zichzelf en elkaar verhouden

Een visie omvat de onderdelen - “grondwet” van de organisatie wat wil de onderneming bereiken, waarmee wil zij dat bereiken

(producten en diensten), waar wil zij actief zijn, specifiek kenmerken

- “wat wil je bereiken als organisatie?” concretisering doel(en), verwachtingen tav de toekomst, gewenst niveau van concurrentie, kracht en winst

- “visioen” een ideaalbeeld dat je wellicht nooit zal bereiken Vooroordeel

Vooroordeel betekent simpelweg "vantevoren oordelen". Het is het hebben van een mening / beeld op basis van incomplete informatie. En daarmee toekennen van –al dan niet vermeende- eigenschappen, kenmerken, e.d. aan een persoon op grond van de groep waartoe deze persoon hoort. Waarbij het oordeel zich kan baseren op allerlei criteria / kenmerken van deze groep als ras, geboortestreek, geloof, postuur, beroep, etc. Voortgangsbewaking

Anticiperen op en bewaken van de voortgang van gemaakte afspraken en plannen. Voorstellingsvermogen

Ons vermogen om ons een beeld te vormen van de toekomst dat los staat van onze (recente) ervaringen en omstandigheden

Waarden (ook wel: ‘het morele kompas’)

Waarden zijn wenselijke, situatie overstijgende doelen, variërend in belangrijkheid, die dienen als leidende principes in het leven van mensen. (Schwartz, 1992) Waarden ‘..centrale maatstaven met behulp waarvan men het eigen gedrag en dat van anderen beoordeelt’. (Van Doorn en Lammers, 1976). Het gaat om zaken die men collectief goed en juist vindt, die men graag wil, en waarnaar men streeft. Waarden zijn dus morele doelen of idealen die mensen nastreven, waarderen en motiveren. Waarden hebben emotionele lading: ‘daar gaan mensen voor’. Enkele voorbeelden: eerlijkheid, respect, trouw, betrouwbaarheid, betrokkenheid, liefde, moed en rechtvaardigheid.

Waarden zijn de kern van de bedrijfscultuur binnen een onderneming en fungeren zodanig als ethisch kompas

De gedragsregels en attitudes, die bepalend zijn voor acceptatie in een groep. Overtreding van deze attitudes of gedragsregels, plaats je jezelf buiten die groep. De discussie in organisaties over waarden wordt vaak verward met sociale wenselijkheid; dat maakt de discussie over waarden juist zo moeilijk: de werkelijke waarden van een organisatie hoeven niet sociaal wenselijk te zijn! Ieder mens heeft een eigen waardenhiërarchie, waarop ze naar zichzelf en hun omgeving kijken. Deze waarden staan voor de idealen van mensen en bepalen hoe zij zichzelf definiëren. Het zijn motivationele concepten, dat wil zeggen, ze spelen een rol in de activiteiten die mensen ontplooien. Daarnaast vormen zij zich een oordeel over zichzelf, anderen, hun omgeving en situaties op basis van deze waardenoriëntatie. Dit gebeurt vanzelf, meestal zonder dat zij zich hiervan bewust zijn. Waarden zijn gerelateerd aan normen, attitudes, trekken en behoeften maar zijn niet hetzelfde.

Voorbeeld: Als waarde wordt in Nederland aangehouden dat kinderarbeid radicaal afgewezen dient te worden, maar bij het beoordelen een goedkope offerte uit een land, waar dat veel voorkomt, wordt vaak geen achtergrondonderzoek gedaan; blijkbaar is geld dan dus toch belangrijker. In zo’n geval is er een impliciete hiërarchie van waarden die niet erkend wordt.

Een waarde is datgene waardoor mensen gedreven worden, waar ze 'voor gaan', naar streven om te bereiken of de toetssteen om bepaald gedrag of behaalde resultaten mee te vergelijken. Waarden zijn niet zonder meer zichtbaar in het gedrag van mensen: ze liggen 'onder de oppervlakte'. Zichtbaar gedrag bevindt zich boven water. Onder water zien we motieven, normen en waarden, persoonlijke kenmerken en uiteindelijk je zelfconcept, je identiteit. Mensen zijn actief, gericht op doelen en handelen daarnaar. Welke manieren toegestaan of wenselijk zijn, wordt bepaald door iemands waarden en normen. Welk gedrag is wel en welk gedrag is niet aanvaardbaar. Veel mensen zullen liegen of stelen afkeuren als manier om je doel te bereiken. Dit in tegenstelling tot principes en normen De ‘Espoused Values’ zijn de normen en waarden zoals de organisatie die graag wil zien. De ‘Enacted Values’ zijn de normen en waarden die de werknemers vertonen Voor waarden in een organisatiecontext, zie ‘kernwaarden’

Waardensysteem

Een waardensysteem is beeld van de wereld met een aantal waarden en overtuigingen over wat vanuit dat wereldbeeld goed, slecht, belangrijk en onbelangrijk is. (Graves) Werkconferentie

Een werkconferentie is een -meestal eenmalige- bijeenkomst waarin op basis van gelijkwaardigheid wordt gepraat over thema’s die normaal gesproken niet op de agenda staan. Een werkconferentie is meestal niet

besluitvormend en heeft een innovatief, soms ook brainstormend karakter. Zelfbewustzijn

Is het geloof in eigen kunnen, gebaseerd op een realistische inschatting van je vermogens, je invloed op anderen en je positie in de groep. Ons vermogen om onze eigen gedachten, stemmingen en gedrag te onderzoeken Zelfprojectie

Zelfprojectie is de neiging om eigen (meestal negatieve) persoonlijkheids- kenmerken, motieven of ambities ook toe te schrijven aan anderen en/of het extra kritisch bezien hiervan. Het gedrag van de ander wordt “herkend” op basis van eigen, persoonlijke ervaringen. Vervolgens wordt aangenomen dat oorzaak, betekenis en gevolg van dit gedrag gelijk is aan de eigen beleving. Zelfredzaam zijn

zelfredzaam wordt wel omschreven als het vermogen om de dagelijkse algemene activiteiten zelfstandig te kunnen doen, bijvoorbeeld wassen, aankleden en koken en vermogen om sociaal te kunnen functioneren. Zelfredzaam betekent niet alles zelf moeten doen, en aan je lot overgelaten worden. Zelfredzaam zijn betekent

vooral zelf keuzes kunnen maken en de dingen die je kunt en wilt vooral zelf doen. Daarmee draagt het zelfredzaam (kunnen) zijn, bij aan de kwaliteit van het leven. Anders gezegd: we voelen ons beter, hebben meer plezier in het leven, als we zelf beslissen hoe we het willen en dat wat we willen, we ook zelf kunnen doen. Zelfsturing (Zelfmanagement)

Een combinatie van: 1. Zelfmanagement: Een eigen koers kiezen en weten te realiseren in en buiten de organisatie, rekening

houdend met de eigen sterke en zwakke kanten, interessen, waarden en ambities. 2. Zelfkennis: Inzicht in eigen identiteit, waarden, overtuigingen, sterke en zwakke kanten, kwaliteiten,

competenties, interesses, ambities en gedragingen. 3. Zelfontwikkeling: Inzicht verwerven in eigen identiteit, waarden, sterke en zwakke kanten, interessen

en ambities en op basis hiervan acties ondernemen om zonodig competenties verder te ontwikkelen. Zorgvuldigheid/accuratesse

Gerichtheid op detailinformatie, en hiermee accuraat en effectief omgaan. Bewaken van de voortgang van afspraken.

Nog in ontwerp, verder uit te werken Antithetische zet

De gesprekstechniek om middels het verbinden van tegengestelde. met het doel om

gedragsverandering te bewerkstelligen. Dit wordt gebruikt om een eigenschap te versterken,

of te benadrukken. Mooi lijkt immers mooier naast lelijk, goed beter naast slecht.

Fading Een systematische, geleidelijke terugtrekking van kunstmatige of indringende prompts (een antecedent die wordt toegepast om bepaald gedrag uit te lokken) of discriminatieve stimuli, zoals instructies. Dit met als doel om gedrag uiteindelijk onafhankelijk te maken van deze antecedenten in de richting van meer natuurlijke cues. Conditionering Modelling Deprivatie Generaliseren verder uitwerken Socio-cultureel (in ontwerp)

Met een socio-cultureel profiel is iedereen tevreden: de culturo’s, de sociale werkers, het kapitaal. Het doelpubliek is immers steeds een groep van mensen (consumenten) van beduidend aantal, een ‘goed doel’ en een inhoud waarmee iedereen zich graag vereenzelvigt. Circulair denken

Nog te omschrijven