Bedrijfskunde

1. Organisaties, Bedrijven en Ondernemingen 1.1. Individueel en collectief menselijk gedrag

Mensen zijn open en doelgerichte systemen: Systeemkarakter: mensen bestaan uit complexe verzameling van fysieke en

psychologische elementen die op complexe wijze interageren en elkaar beïnvloeden Open: mensen zijn voor hun voortbestaan en functioneren aangewezen op leggen en

onderhouden van relaties met omgeving Doelgericht: mensen vertonen gedrag dat niet enkel door bepaalde oorzaken in het

verleden wordt bepaald, maar dat evenzeer verband houdt met het bereiken van een aantal gewenste toestanden in de toekomst

Mensen beschikken niet over mogelijkheid of middelen om op eigen houtje doelstellingen te realiseren collectief gedrag = ORGANISATIES

STRATEGISCH MANAGEMENT = wetenschap die onderzoekt en beschrijft hoe organisaties doelstellingen formuleren en welke voorwaarden moeten vervuld worden opdat de organisatie haar doelstellingen zou bereiken.BEHEERSCONTROLE = wetenschap die onderzoekt hoe organisaties hun leden kunnen motiveren om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de organisatie (noodzakelijke component van organisaties).

Tweeslachtig gedrag: aansluiten bij organisatie door onvermogen doelstelling alleen te realiseren, maar toch blijven ze streven naar bereiken doelstellingen waarvoor ze organisatie niet nodig hebben.Motivatie:

PULL GOAL: mensen streven aantrekkelijk lijkende doelen na PUSH NEED: mensen trachten in eerste plaats tekorten die zij ervaren weg te

werken

Wetenschappelijk onderzoek van organisatiesMINTZBERG: formulering van descriptieve organisatiestructuur – theorie:bekommernis om descriptieve theorie (niet normatief)

Kosten en baten bij vormen van organisaties°organisaties kosten en baten

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT = onderzoekt omgang van organisaties en mensen die er deel van uitmaken met elkaarORGANISATIEGEDRAG = onderzoekt rollen en stijlen in leiding geven binnen organisaties (onderdeel van ALGEMEEN BEHEER)

1.2. Organisaties, bedrijven en ondernemingen ORGANISATIE = min of meer permanent samenwerkingsverband tussen mensen tot het bereiken van welbepaalde, gemeenschappelijke doelstellingen collectief en doelgericht gedrag.

ORGANISATIES: bestaan zolang gemeenschappelijk doel overeind blijft niet afhankelijk van leveren product of dienst

BEDRIJVEN: organisaties die voor voortbestaan afhankelijk zijn van producten of diensten die zij

voortbrengenONDERNEMINGEN: organisaties met doelstelling het realiseren van winst door ontwerpen, ontwikkelen,

produceren en aan een markt aanbieden van producten en/of diensten.1.3. Bedrijven en ondernemingen transformeren inputs tot outputs

Transformatieprocessen van input tot outputTransformatie: omzetten van materiële en immateriële elementen die betrokken worden uit de omgeving tot nieuwe, andere materiële of immateriële elementen.OPERATIONEEL BEHEER = onderzoek van processen die zich bij transformatie van inputs tot outputs voordoen

Soorten bedrijven/ondernemingen: Industriële ondernemingen Handelsondernemingen Dienstenondernemingen: verdere onderverdeling mogelijk op basis van mate waarin

zich al dan niet goederenbeweging voordoenSERVITIZATIE = biedt een samenbundeling van goederen en diensten aan de klantHet aanbieden van de output van het bedrijf of onderneming aan de omgevingTOEGEVOEGDE WAARDE = gecreëerd door middelen van organisatie op de juiste manier, op het juiste tijdstip en tegen minimale kosten te benutten zodat de klanten kwaliteitsgoederen en –diensten kunnen ontvangen.MARKETINGMANAGEMENT = studie van processen die centraal staan in aanbieden van geproduceerde goederen of diensten aan klanten.

1.4. Primaire en secundaire transformatieprocessen: waardeketen PRIMAIRE PROCESSEN: grondstoffen of halffabrikaten worden d.m.v. machines en/of menselijke arbeid omgezet tot producten of diensten

Ingaande logistiek Operaties Uitgaande logistiek Marketing en verkoop Dienst na verkoop

SECUNDAIRE PROCESSEN: maken primaire processen mogelijk en ondersteunen deze. Verwerving Ontwikkeling technologie HRM Infrastructuur van onderneming

Individuele waardecreërende activiteiten niet noodzakelijk rendabel totaliteit (algemene kostenbesparingsmaatregelen = slecht management)

1.5. Organisaties en hun omgeving INFORMATIE- en COMMUNICATIEMANAGEMENT = toont de manager hoe informatie kan worden opgevangen, verwerkt en naar de omgeving teruggestuurd en elke technologische hulpmiddelen daarbij behulpzaam kunnen zijn.

Organisatie STAKEHOLDERS optimalisatie van relaties met stakeholders1.6. Samenwerking tussen ondernemingen

Ondernemingen concurreren en werken samenMet zelfde product op zelfde doelgroep concurrentiële relatie (strategisch management ontwikkelt methoden om stevige positie uit te bouwen)

Samenwerking: individuele ondernemingen komen tot besluit dat zij over onvoldoende mogelijkheden beschikken om vooropgestelde doelstellingen te bereiken beroep doen op medewerking andere organisatiesVerticale integratie van ondernemingenVERTICALE INTEGRATIE = breedte van activiteiten van onderneming

Welke delen van transformatieproces zelf voor rekening nemen In welke mate zal onderneming primaire en secundaire processen voor haar

rekening nemenVOORWAARTSE INTEGRATIE = ook distributie van geproduceerde goederen voor haar rekening nemenACHTERWAARTSE INTEGRATIE = functies van leveranciers overnemen

1.7. Organisaties, bedrijven, ondernemingen en management MANAGEMENT = geheel van processen waardoor structuur en functioneren van organisatie, bedrijf of onderneming wordt gestuurd in richting van gewenste doelen.

Manager: moet in staat zijn problemen en nieuwe kansen te herkennen, juiste beslissingen te nemen en juiste acties te ondernemen.

2. Theorieën over organisaties 2.1. Evolutie van het moderne bedrijfsleven

Hoog productieniveau verticaal geïntegreerde productieketens ondernemer hield zich bezig met zowel aankoop als bewerking van ruwe materialen, de distributie en verkoop ervan.Verbreding aanbod multidivisionele organisatiestructuur complex ° Manager

20e eeuwverbetering communicatiemiddelen en transport voordelen grootschaligheid en verticale integratie gaan teniet

Behoefte diverse klantengroepen small is beautiful (flexibel, creatief en innovatief)2.2. Economische theorieën over bestaan van ondernemingen en de mate van verticale

integratieEconomisch: bestaan organisaties niet evident (klassieke micro-economisch marktmodel) voorkeur aan marktrelatieBestaan ondernemingen THEORIES OF THE FIRM:

Waarom ondernemingsrelatie ipv contractuele marktrelatie? Wat bepaald schaal en scope van activiteiten van organisatie?

Markt en hiërarchie als vormen van interactie tussen individuenMARKTRELATIE: marktafsprakenONDERNEMINGSRELATIE: hiërarchische afspraken

MARKTRELATIE ONDERNEMINGS-RELATIE

Contract Rechten niet volledig bepaald

Geen hiërarchische relatie

Hiërarchisch verband

Y kan Z enkel beheersen binnen contract

Y kan gedrag Z sturen

Keuze relatie waarin kosten de baten meest overtreffenY+Z – (Y+Z) > 0

2.2.1. Horizontale grenzen van een ondernemingBepaald door: Schaaleconomieën (Economies of scale):

o Gemiddelde kost per eenheid daalt bij hoger productievolume Economieën van bereik/afzet (Economies of scope):

o Meerdere verschillende producten aanbiedenGrootschaligheidinefficiënties:

Hogere arbeidskosten Complexe bureaucratie Verlies gespecialiseerde bedrijfsmiddelen

2.2.2. Verticale grenzen van de ondernemingProductieketen afweging tussen zelf activiteiten doen of uitbesteden

MAKE OR BUY (MoB-beslissing)Voordeel marktrelatie (buy):

Inefficiënties worden blootgelegd, weg gefilterd en vervangenNadeel marktrelatie:

Meer coördinatieproblemen

Verlies van informatie Hoge transactiekosten

2.2.3. Transactiekosten bij marktrelatiesTRANSACTIEKOSTEN = kosten m.b.t. afstemming vraag en aanbod

(bij ondernemingsrelatie: controlekosten en coördinatiekosten)Keuze (hoe meer van onderstaande, hoe beter onderneminsrelatie):

Onzekerheid Frequentie van transacties IDIOSYNCRATISCHE INVESTERINGEN

o = investeringen die noodzakelijk zijn in het kader van de relatie tussen 2 partners, maar die daarbuiten geen nut hebben.

o Quasi-rente = vergoeding voor het uitvoeren van de transactiespecifieke investering

o Hold-up = partner die investeringen heeft gedaan wordt in nauw gedreven door andere partner

stijging transactiekosten: Meer onderhandelingen Opvangmogelijkheden voorzien Wantrouwen ontstaan Partijen met hold-up bedreigd, zullen minder geneigd

zijn om verder in relatiespecifieke middelen te investeren optimale productiekost kan niet worden bereikt

Oplossen door verticale integratie: Interne organisatie van transactie schept bijkomende

mogelijkheden Interne transacties zijn herhaaldelijk schept

vertrouwen Sociologische en bedrijfsculturele invloeden leiden

bedrijfsinterne partijen tot samenwerkingContracten spelen belangrijke rol bij transacties:

Specificeert alle rechten en plichten Sluit opportunisme uit In praktijk niet altijd compleet, wegens beperktheid menselijke ratio en gebrek

aan objectieve criteria en metingen.2.2.4. Verticale integratie

TECHNISCHE EFFICIËNTIE = onderneming gebruikt kostendrukkende productietechniekenAGENTEFFICIËNTIE = mate waarin de productie- en administratiekosten van een onderneming toenemen door transactie- en coördinatiekosten, voortspruitend uit een marktrelatie en de agent- of lobbyingkosten die voorspruiten uit interne organisatie.Verticale organisatie wanneer:

Kosten verbonden aan zelf ontwikkelen productieactiviteiten < kost van gebruik marktrelaties

Mogelijkheden onderaannemers voor schaal/bereikeconomieën zijn beperkt Bedrijfsmiddelen die geïnvesteerd worden zijn relatiespecifiek Marktactiviteiten zijn groter naarmate schaal bedrijf groter is

PARTIËLE INTEGRATIE = partners investeren in relatiespecifieke middelen maar doen voor andere zaken beroep op marktuitwisseling

2.2.5 DiversificatieDIVERSIFICATIE = bedrijfsproces dat realiseren van een afzet van een diversiteit aan producten aan heel diverse marktenDoelstellingen:

Versterking competitief voordeel door:o Kostenbesparing (scale/scope)o Verhoging differentiatie

Risico-spreiding qua:o Markteno Technologieëno Financiële stromeno Competitieve vereisten

Stabilisatie kasstromen Realisatie van groei-objectieven op niet bedreigende wijze en in mature

markten Verhogen intrededrempels Verlagen uittrededrempels Persoonlijke doelstellingen (macht)

3. Managementtheorieën 3.1. Het managementproces

MANAGEMENT = alle processen waarmee de organisatie wordt geleid naar het bepalen en bereiken van de doelstellingen.MANAGEMENTPROCES = besturingsproces in functie van strategische, organisatorische en operationele beslissingen.MANAGERS = leden van de organisatie die het handelen van anderen in een organisatie op gang brengen en sturen in richting van bereiken doelstellingen.

3.2. Managementperspectieven ENKELVOUDIG PERSPECTIEF = zich toeleggen op één bepaalde zienswijzeMEERVOUDIG PERSPECTIEF = hanteren van meerdere modellen en het beste gebruiken naargelang de situatie

ENKELVOUDIG PERSPECTIEF MEERVOUDIG PERSPECTIEF

Rationele doel model Interne processen model Concurrerende waarden modelHuman relations model

Open systeem modelRationele doel model (1900-1930)Hoofddoelstellingen: efficiëntie & productiviteitTaylor Scientific management:

Voor elke taak moet regel ontwikkeld worden die bestaat uit bewegingsregels, gestandaardiseerde arbeidsimplementaties en juiste –omstandigheden.

Voor elke taak moeten arbeiders op nauwkeurige wijze geselecteerd worden zodat de job hen past. Ook werkmiddelen moeten nauwkeurig gekozen worden.

De arbeiders moeten getraind worden om taak uit te voeren. Ze moeten ook gestimuleerd worden zodat ze de regels naleven.

Arbeiders moeten ondersteund worden door zorgvuldig hun werk te plannen en problemen tijdens het werk op te lossen.

Manager: Maximale efficiëntie Harde bestuurders Streven naar maximale productiviteit Planning, controle en standaarden

Interne processen model (1900-1930)Nadruk op:

Informatieverwerking Stabiliteit Controle

Fayol management kan worden aangeleer: 5 essentiële taken:

Prévoir: bepalen strategisch beleid Organiser: ontwerpen organisatiestructuur Commander: delegeren & leiding geven Coördonner: beheersen van processen in organisatie Contrôler: bijsturen en evalueren

Principes voor succesvol management: Arbeidsverdeling/-specialisatie Gezag en verantwoordelijkheid Discipline Eenheid van bevel

Eenheid van leiding Onderschikking van individuele belangen aan algemeen belang Rechtvaardige en motiverende beloning Optimum van centralisatie Scalar principe Orde in technische en sociale zin Rechtvaardigheid en welwillendheid t.o.v. personeel Werkzekerheid Aanmoediging persoonlijk initiatief Ontwikkeling “esprit de corps”

Weber Bureaucratie is een ideale organisatievorm: Kenmerken bureaucratie:

o Duidelijke arbeidsverdelingo Duidelijke hiërarchieo Formele regels en procedureso Onpersoonlijkheid van besluitvormingo Carrière gebaseerd op verdienste

Voordelen:o Grote continuïteit (duidelijk omschreven taken, iedereen is vervangbaar)o Voorspelbaarheid van het gedrag

Human relations model (1930-1960)Hawthorne-experimenten:

Niet alleen formele organisatie-aspecten zijn bepalend voor menselijk gedrag Ook informele aspecten gaat gedrag in organisaties bepalen

HR-model: Uitgangspunt: mensen zijn sociaal en streven naar zelfverwezenlijking Doelen komen tot stand op basis van sociale interactie Aan mensen moet aandacht worden geschonken Manager vervult mentor-rol

Open systeem model (1960-1990)Contingentie en open-systeem-denken:

Contingentie iets hangt af van andere dingen Open systeem onderneming gedwongen voortdurend en snel aan omgeving aan

te passen (bereidheid tot verandering en groei) Innovatie & aanpassing juiste middel van buitenaf worden aangetrokken Steun van stakeholders Flexibiliteit staat centraal

Concurrerende waarden model (1990-…)Management is het vinden van evenwichten:

Hantering van meerdere modellen Quinn & Rohrbauch: bestaande modellen passen in 3D-set van concurrerende

waarden:o Flexibiliteit controleo Interne focus externe focuso Doelen middelen

Goed management ~ situatie bedienen van meest geschikte model of combinaties

3.3. Inhoudelijke aspecten van de managementprocessen Managementdeelprocessen:

Bepalen doelen & strategisch beleid:o Doeleno Omgevingo Middelen

Plannen activiteiten:o Geheel van processen die waarborgen dat de juiste middelen op het juiste

moment in de juiste vorm en in de juiste hoeveelheid beschikbaar zijn voor het voltrekken van de waardecreërende activiteiten van de onderneming.

o Betrekking op: Personeel Financiële middelen Technologie

Ontwerpen organisatiestructuur & wijze waarop deze zal functioneren:o Structureringsvraagstuk:

Raamwerk ontwerpen waarbinnen de beschikbare middelen worden afgestemd op de doelstellingen

Doelstellingen van zowel interne als externe belanghebbendeno Organisatiestructuur:

Beschrijft de delen waaruit de organisatie bestaat De wijze waarop deze delen met elkaar communiceren, interageren

en worden gecoördineerd Leiding geven:

o Onderdelen: Delegeren Motiveren Controleren

o OHIO-model: Succesvol leiderschap kenmerkt zich door een hoge taak- en hoge

relatiegerichtheid 2 basisstijlen in management:

consideratie structuur-initiatie

Optimale = hoog scoren op beide stijlen Beheersen van processen:

o =maatregelen die waarborgen dat de processen verlopen zoals ze dienen te verlopen

o integrale kwaliteitszorgo integrale klantentevredenheido milieuzorgo veiligheidsbeleido deugdelijk bestuuro BEHEERSCONTROLE = geheel van structuren, processen en

bedrijfsculturele elementen waarmee personeelsleden worden gemotiveerd om waardecreërende activiteiten uit te voeren zoals het moet.

Evalueren & bijsturen:o Onvoorspelbaarheid permanente meting, toetsing & evaluatie van

processen nodig

o Resultaten bijsturende acties3.4. Management en het werk van de manager

3.4.1. Basisregels voor goed management (Buelens)1. Formuleer doelstellingen2. Denk positief3. Neem beslissingen4. Geef informatie door – bespreek en evalueer5. Delegeer6. Geef het voorbeeld7. Zorg ervoor dat mensen hun werken kunnen doen8. Zorg voor duidelijkheid9. Wees geen stofzuiger voor problemen medewerkers10. Bereid uzelf voor

3.4.2. Beelden van organisatiesOrganisatie als machineDomineert klassieke denken (o.a. Fayol, Weber)Kenmerken:

Voorspelbaarheid Welbepaald doel Efficiëntie Rationeel Analyseerbaar in delen

Management: Sturen Voorbereiden Bijsturen

Organisatie als voetbalploegKenmerken:

Groep mensen die vlot met elkaar moeten samenspelen Individuen moeten worden gemotiveerd Managers moeten geloven in hun mensen (Pygmalion-effect)

Management: Investeren in mensen Omgaan met (de)motivatie Mentor-rol

Organisatie als regelpaneelKenmerken:

Op juiste moment aan juiste knoppen draaien Complex Voortdurende bijsturing Alleen regelen waarvoor er knoppen zijn

Management: Identificatie van uitdagingen Draai op juiste wijze aan juiste knop

3.4.3. Wat doen managers?Buelens descriptieve theorie: 3 rollen:

Interpersoonlijke rollen:o Manager is boegbeeld organisatieo Leidero Coördinator

o Bouwt Sociale Architectuur op Informatierollen:

o Netwerk van contacteno Verstrekt informatieo Woordvoerder van organisatie

Besluitvormingsrollen:o Ondernemero Probleemoplossero Verdeler van middeleno Onderhandelaar

1. Strategisch beheer 1.1. Strategie en strategisch management STRATEGISCH MANAGEMENT = geheel van processen waarbij het management van de organisatie op continue wijze opportuniteiten voor het creëren van waarde en voor het distribueren van waarde ontdekt en ontwikkeld.STRATEGISCH ONDERNEMERSCHAP = ontdekken van opportuniteiten

1.1.1. Zes dimensies van strategie Patroon van beslissingen Lange termijn doelen:

o Definiëren LT doeleno Activiteiten kunnen gemakkelijk aan KT doelen aangepast wordeno Middelen steeds in overeenstemming met doelen

Competitief domein Concurrentievoordeel Differentiatie in managementtaken:

o Top management ONDERNEMINGSSTRATEGIE (corporate management); strategie bedrijf in het geheel

o Middle management CONCURRENTIESTRATEGIE (business management): activiteiten nodig voor verhogen competitieve positie

o Uitvoerend management FUNCTIONELE STRATEGIE (functional strategy): competenties ontwikkelen voor behouden concurrentievoordeel

Bijdrage tot belanghebbenden:o STAKEHOLDERS = iedereen die de gang van zaken binnen de

onderneming beïnvloedt of erdoor beïnvloed wordt1.1.2. 5 P’s van strategie

Plan:o Bewust gevolgde koerso LT doeleno Kenmerken:

Vooruitziend Bepaald vooraleer tot actie overgegaan wordt

o Nadeel: Rigiditeit Patroon:

o Patroon bestaande uit consistentie in gedrag bedrijfo Leren van ervaringo Nadeel: toenemende verstarring

Positie:o Situering van omgeving en markto Concurrentievoordeel

Perspectief:o Gedeelde visie op omgeving en organisatie erino Niet noodzakelijk geformaliseerdo Wereldbeeld

Ploy:o Listo Concurrentie te slim af zijn

1.1.3. Fundamentele vraagstelling in strategisch beheer in organisaties Strategisch management is geheel van processen:

o Verkennen van omgeving organisatie

o Ontwerpen van mogelijkheden tot waardecreatieo Analyse en evaluatie van die mogelijkhedeno Keuze van die mogelijkhedeno Beslissen over producten, diensten, middeleno Verwerven van middelen voor waardecreatie

Strategisch management verwijst naar herhaalbaarheid:o Strategie onderscheidt zich van geluk of toeval door herhaalbaarheid

Waardecreatie:o Waardecreatie:

Inschatten van behoeften & preferenties klant Bedenken producten Realiseren producten Aanbieden producten Aankoopbeslissing van klant waarde voor onderneming

o Waardedistributie: Naar verschillende belanghebbenden Alleen als waardecreatie = waardedistributie zal onderneming

slagen in creatie van continuïteit en bereiken doeleno Fundamentele strategische vragen:

Welke middelen, structuren en processen moeten worden opgebouwd en benut om op een continue wijze waarde te creëren en distribueren en hoe moeten deze processen van opbouw en benutting worden aangepakt?

Continuïteit als doel van strategisch management:o SYSTEEMVISIE winstobjectief vervangen door continuïteitsobjectief

CONTINUÏTEITSMODEL1.1.4. Continuïteitskring

1. Benutten van opgebouwde competenties: Middelen van onderneming = bronnen van producten Producten = uitwendige vertaling van middelen onderneming Producten laten ondernemingen toe te beantwoorden aan concurrentie-

voorwaarden en scheppen mogelijkheden tot concurrentievoordeel2. Waardecreatie:

Kiezen, realiseren en verstrekken gepaste en voldoende waarde voor de klant3. Waardecaptatie:

Winst die gemiddelde winstniveau overstijgt ontstaat uit concurrentiekrachtige producten.

4. Waardedistributie: Winst via ontwikkelen stakeholders: verwerven nieuwe middelen &

versterken reeds bestaande middelen.5. Opbouwen competenties:

*Winst is tegelijk oorzaak en gevolg, doel en middel in de kring betekenis van winst hangt af van perspectief van waaruit winst als element van kringloop wordt bekeken.*Tijd is belangrijke factor in benoemen van elementen van kring als doelstelling van de onderneming strategisch management = geheel van maatregelen gericht op in evenwicht brengen van periodes van middelenopbouw en periodes van middelenbenutting.1.1.5. Onderneming als open systeemOPEN SYSTEEM-model (Sanchez & Heene):

Producten en product/markt-combinaties:

o Meest concrete vertaling gekozen ondernemingsstrategie Operaties:

o Productontwerpo Productontwikkelingo Productieo Marketing/verkoop

Tastbare ondernemingsmiddelen:o Bepalen mee welke operaties kunnen uitgevoerd worden en hoe die zal

verlopen Ontastbare ondernemingsmiddelen:

o Beïnvloeden tastbare middelen en operatieso Binnen onderneming (kennis, vaardigheden,…)o Buiten onderneming (imago, merknaam,…)

Managementprocessen:o Besturen aanwending tastbare en ontastbare middelen en uitvoering

operatieso Vastleggen datao Bepalen informatieverwerkingo Ontstaan van informatie- en beslissingsstroom naar lagere elementen

Strategische logica:o Sturing van managementprocesseno Fundamentele denkmodel dat aan basis ligt van uittekening onderneming,

organisatie en wijze waarop ze concurrentiekracht zal opbouwen.o Competitiviteitsrecept

*Lagere elementen zekere en duidelijke data (kwantitatief)*Hogere elementen onzekere en onduidelijke data (kwalitatief):

langere reactietijd debat, discussie en onzekerheid onzekerheid bij verwerken data tot info

*Veranderende omgeving groeiende onzekerheid en lange reactietijd factoren waarmee rekening moet gehouden worden in groeistrategie. Anticipatie en pro-activiteit noodzakelijk om hogere elementen bij te sturen.

1.2. Model van de strategische logica Business concept:

o Kiezen welke behoeften en preferenties van welke klantengroepen da onderneming zal trachten tegemoet te komen

o Kiezen wat aan deze afnemers wordt aangebodeno Kiezen hoe waarderealisatie en verstrekking worden opgebouwd en hoe zal

dus het systeem van ondernemingsmiddelen, processen en structuren worden opgebouwd:

KOSTENLEIDERSCHAP DIFFERENTIATIE

Organisatieconcept:o Welke middelen aanwenden voor realisatie business concepto Welke structuren waarbinnen deze middelen worden gecoördineerd en

georganiseerdo Hoe zullen leden organisatie worden gecontroleerd en welke controle en

beloningsstructuren 4 kernprocessen:

o Productcreatieo Productrealisatieo Stakeholder ontwikkelingo Transformatieve processen (feilloos laten verlopen andere processen)

1.3. Zelfregelende organisatie als ultiem doel strategisch management Ontstaan managementgedrag dat aan middle management en medewerkers

mogelijkheid biedt om zichzelf te regelen. Beslissingen genomen op elk niveau waar informatie voor nemen beslissing

aanwezig is. Hoger management 3 taken:

o Doelen vastleggeno Grenzen bepaleno Controle

Topmanagement:o Vormen & veranderen zelfregelende teamso Onderhandelen van contracten met teamso Waarborgen beschikbaarheid middelen

1.4. Modellen en technieken in strategisch beheer1.4.1. Model van Ansoff: groei- en ontwikkelingsmogelijkheden voor ondernemingMogelijkheden tot groei:

Marktpenetratie = verhogen van marktaandeel van bestaande producten in bestaande markten

Marktontwikkeling = aanbieden van bestaande producten in nieuwe markten Productontwikkeling = nieuwe producten aan bestaande productlijnen toevoegen

binnen bestaande markten (complementaire of concurrentiële producten) Diversificatie

o = aanbieden van nieuwe producten op nieuwe markteno Verwante diversificatie = nieuwe product/markt-combinaties nog enig

verband met oorspronkelijkeo Niet-verwante diversificatie = geen verwantschap

1.4.2. Uitbouw van evenwichtige portefeuille product/marktcombinatiesBoston Consulting Group model voor beoordeling portefeuille product/marktcombinaties van onderneming:

2 criteria:o relatief marktaandeel:

= marktaandeel / gemiddelde 3 grootste concurrenteno industriegroei:

= industriegroei / groep BNP 4 types:

marktaandeel/ industriegroei

Hoog Laag

Snel Sterren Kas in: +++ Kas uit: +++

Vraagtekens Kas in: - Kas uit: +

Traag Kaskoeien: Kas in: +++ Kas uit: ---

Dogs: Kas in: --- Kas uit: +++

o kaskoe: genereuze middelenstroom

o dogs: verbruiken middelen

o sterren: brengen op vragen om investeringen om positie te behouden

o vraagtekens: niet veel opbrengst investeringen nodig

Optimaal: gegenereerde en verbruikte kasmiddelen in evenwicht Levenscylus:

o Vraagtekens dogs (mislukking) of sterren (succes)o Sterren kaskoeieno Kaskoeien dogs of vraagtekens (nieuwe impuls)

1.4.3. Omgevingsanalyse met competitieve krachten-model van PorterVerschillen in gemiddelde winstgevendheid bedrijfstakkenPORTER vijfkrachten-model:

“Hoe intenser de concurrentie binnen een bepaalde bedrijfstak is, hoe lager de gemiddelde winstgevendheid in de industrie zal zijn”

Concurrentie 5 samenstellende delen:o Intrederso Structurele onderhandelingsmacht van onderneming tegen klanteno Structurele onderhandelingsmacht van onderneming tegen leverancierso Concurrentie van substituteno Concurrentie van concurrenten-in-enge zin

Mate van concurrentie in delen ~ macro-factoren: STEP:o Sociaalo Technologischo Economischo Politiek

Verhogen van potentiële winstgevendheid onderneming in Porter-modelKenmerken bedrijfstakstructuur potentiële winstgevendheid onderneming: SCP – Structure-Conduct-Performance-Paradigma:

Maatregelen verhogen potentiële winstgevendheid:o Intrededrempelso Verhogen onderhandelingsmacht tov klanteno Verhogen onderhandelingsmacht tov leverancierso Verhogen performantie producten tov vervangproducteno Verkleinen intensiteit directe concurrentie

2. Organiseren als managementproces 2.1. Inleiding *ORGANISEREN = proces van regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken.*Organisatiestructuur raamwerk voor:

Taakverdeling opstellen Functie definiëren Coördineren Continuïteit verzekeren Transformatieproces vormgeven

*Taakopsplitsing: centraal binnen organisatiestructuur*ORGANISATIEPRINCIPES = bepalen op welke wijze, waar en wanneer de activiteiten zullen verricht worden binnen de gekozen structuur coördinatie centraal*PROCEDURES = formele richtlijnen die moeten gevolgd worden om de processen te kunnen sturen, controleren en coördineren.*Organiseren:

Differentiatie integratie Taakopsplitsing coördinatie

*Contingentiebenadering: er is niet één beste manier van organiseren:bepalen organisatiestructuur en functioneren houden rekening met:

Gekozen strategie Mensen en middelen Stijl van leiding geven managers Externe factoren

Goede organisatie grondvoorwaarden: Kostenvoorwaarde (rationele doel): optimale efficiëntie Bestuursvoorwaarde (interne processen): procesbeheersing Sociale voorwaarde (human relations): jobtevredenheid Flexibiliteitvoorwaarde (open systeem): veranderbaarheid en aanpasbaarheid aan

wijzigingen*Organisatie-dilemma: Differentiëren vs. Integreren2.2. Opbouwen van een organisatiestructuur*MANAGEMENTPROCES = besturingsproces waarbij het nemen van beslissingen die betrekking hebben op de organisatiestrategie, organisatiestructuur en de operationele uitvoering van de activiteiten binnen de organisatie centraal staan

2.2.1. Structurele kenmerken = beschrijven hoe organisatie is opgebouwd: Horizontale organisatie-indeling:

o Bevat eenheden waarin onderscheiden functies en taken op logische wijze worden gegroepeerd in beheersbare vorm (DEPARTEMENTALISATIE)

o Departementaliseren: Functionele indeling:

Gelijksoortige functies samenvoegen in functionele afdelingen

Grote mate van specialisatie Voordelen:

o Efficiëntieo Opleidingsbehoeften beter omschreveno Schaalvoordeleno Gevoel van samenhorigheid

Nadelen:o Eentonigheido Rigiditeito Lange communicatielijneno Geen totaalvisie

Product indeling: Groepering op basis van het product Voordelen:

o Snelle probleemsignalisering & oplossingo Betrokkenheido Bredere vorming, minder eentonigo Korte communicatielijneno Coördinatie binnen afdeling vlotter

Nadelen:o Minimum volumeo Minder schaalvoordelen (hogere kosten)o Mindere specialistisch

Geografische indeling: Groepering volgens geografische plaats Veronderstelt zeker volume en geografische verspreiding Voordelen:

o Lokale aanpassingo Korte communicatie naar klanto Lokale coördinatieo Betrokkenheid medewerkers

Nadelen:o Moeizame communicatie met “corporate”o Eigen (lokale) doelstellingen eersto Te strike procedures van moederhuis

Markt indeling: Groepering volgens markt-segment segmentatie markt Voordelen:

o Klant centraalo Grondige kennis van de markto Gerichter marktsignalen detecteren, analyseren en

kanalisereno Commerciële activiteiten gedijen uitstekend

Nadelen:o Te veel oog voor klant ipv op efficiëntieo Coördinatie tussen M-afdelingeno Tijdverlies door onderlinge twisten voor centrale

diensteno Indien centrale arbiter minder efficiëntie

Kanaal indeling: Groepering volgens distributiekanaal

o Geen beste indeling contingentiebenadering noodzakelijko Wel rekening houden met bepaalde aspecten:

Omvang bedrijf (klein F; groot P)

Aard activiteiten (bepaalde activiteiten best centraal P) Spreiding werkzaamheden (Groot volume & verspreiding G) Coördinatie activiteiten

Verticale organisatie-indeling:o Vastleggen hiërarchie of bevelstructuur (gezagsverhoudingen)o FORMELE ORGANISATIE = officiële organisatieo INFORMELE ORGANISATIE = feitelijk functioneren

(schaduworganisatiestructuur)o Verticale indeling:

Lijnorganisatie: eenheid van bevel Voordelen:

o Grote mate van duidelijkheid en ondubbelzinnigheido Taakafbakeningo Taak chef overzichtelijko Eenvoudige informatie/communicatiestructuuro Verticale promotiekansen

Nadelen:o Spanwijdte optimaal bepaald door:

Capaciteit manager Capaciteit medewerkers Aard/moeilijkheid werk Beschikbare technologie Horizontale indeling

o Lange communicatielijneno Verstoringen en ruiso Overbelasting afdelingshoofdeno Efficiëntie

Uitgebreide lijnstructuren: Staffunctie:

o Ondersteunen lijnfunctionaris in besluitvormingo Informatie verwerken/advies verstrekkeno Geen lijnbevoegdheido Deskundigeo Voordelen:

Verbetering kwaliteit besluitvorming Eenheid van bevel blijft Lijnverantwoordelijke kan bezig houden met

beleidsbeslissingeno Nadelen:

Niet productief meetbaar Duur betaald Leiden soms eigen leven

Hulpfunctie:o Ondersteunen primaire processeno Uitbesteedbaar

Functionele functie:o Wel verplichtingen opleggen aan lijnfunctionaris,

doch onder andere directieo Beperkte omvang

o Voordelen: Snelle communicatie Specialisten Informatiedoorstroming (eis van

conformiteit) Grotere spanwijdte

o Nadelen: Tegenstrijdigheden Geen eenheid van bevel Teveel aan functies overbelasting

Matrixorganisatie: Duaal leiderschap Functionele structuur verzoenen met projectteamstructuur Intense samenwerking tussen verschillende afdelingen

vereist Voordelen:

o Flexibiliteito Betere afstemming producten en diensten op klanto Korte communicatielijnen

Nadelen:o Dure vormo Conflicten tussen loyaliteit functionele afdeling en

teamo Veel overleg en verzoening

2.2.2. Structurerende kenmerken= politieken en activiteiten in de organisatie, die het gedrag van de leden voorschrijven of beperkencoördinatie horizontale en verticale indelingen: Formalisatie/Standaardisatie:

o FORMALISATIE = voorschrijven wat de werknemers moeten doeno STANDAARDISATIE = voorschrijven hoe de werknemers het

voorgeschrevene moeten doeno conformiteit beperken van controle en persoonlijk toezicht mogelijk

Centralisatie:o CENTRALISATIE = formele beslissingsmacht geconcentreerd bij hoogste

leidingo SUBSIDIARITEITSPRINCIPE = hogere niveau’s mogen zich niet inlaten

met beslissingen die de lagere niveau’s ook kunnen nemen werk lagere niveau’s aantrekkelijker leiding kan zich richten op belangrijkste beslissingen

o Mate van centralisatie ~ : Omvang Heterogeniteit Omgeving Specialisatie Duurzaamheid activiteiten

2.3. Bedrijfscultuur2.3.1. Wat is bedrijfscultuur?*=geheel van waarden, normen en overtuigingen met betrekking tot de organisatie en haar omgeving die in de organisatie zijn ingebed.*Sanders & Neuijen ajuin:

Basisassumpties: kern organisatiecultuur Waarden en normen: expliciet geformuleerd:

o Waarden: Regels en voorschriften waaraan de waarden worden afgemeten Zero fouten topkwaliteit

Mythen, helden en symboleno Symbolen:

Uiterlijke tekens van cultuur Gemakkelijk te wijzigen

o Helden: Voorbeeldfunctie Aanduiden goed of slecht gedrag Meestal niet meer in organisatie Ook antihelden

Gewoonten, rituelen en procedures:o Rituelen:

Sociale gewoontes Essentieel voor leden Bieden zekerheid en houvast

2.3.2. Cultuurtypes*Spanningsvelden in bedrijfscultuur:

Innovatie en nemen van risico’s Gerichtheid op details Resultaatgerichtheid Menselijke oriëntatie Teamgerichtheid Agressiviteit/competitie Stabiliteit Conflicthantering Identificatie en betrokkenheid

*Cultuurtypes: Machtscultuur:

o Succes ~ macht & gezag enkele personeno Weinig bureaucratieo Beoordeling op basis resultaato Doel heiligt middelen

Taakcultuur:o Klus klaren

Rolcultuur:o Rol spelen volgens voorschrifteno Plichtsbewustheido Geschikt voor bureaucratieën en grote schaaleffecten

Persoonscultuur:o Specialistische kennis 1 persoon

Procesgerichte cultuur:o Geolied proceso Formalistischo Risico mijdeno Minimale inspanning

Resultaatgerichte cultuur:o Behalen objectiefo Uitdagingen & risicovolle situaties

Mensgerichte cultuur:o Medewerker centraalo groepsbeslissingen

Controlerende cultuur:o Discipline & actieve controleo Sterk kostenbewusto Geolied georganiseerd

Organisatiegebonden cultuur:o Selectie op ‘behoren’ tot organisatieo Geen duidelijke scheiding werk/privé

Professionele cultuur:o Selectie op basis van kunnen

Open cultuur:o Open voor nieuwe ideeëno Niemand verlaat ooit echt organisatieo Makkelijke integratie

Gesloten cultuur:o Minimale communicatieo Sterk in zichzelf gekeerdo geheimzinnig

Losse cultuur:o Alles gebeurt bij benaderingo Persoonlijk initiatief

Pragmatisch ingestelde cultuur:o Objectieve halen & job uitvoereno Regels alleen nageleefd als ze uitvoering niet hinderen

Normatief ingestelde cultuur:o Waarden en normen boven alles

*Dominante subcultuur: DOMINANTE CULTUUR centrale waarden en normen, gedeeld door

meerderheid organisatie SUBCULTUUR naast kernopvattingen ook andere opvattingen onder leden

bepaalde afdeling*Sterke zwakke cultuur:

STERKE:o Centrale opvattingen wijd verspreido Centrale opvattingen intensief beleefto Gedrag individu meer voorspelbaar mindere willekeur

CORPORATE CULTURE ondersteunt doelen en strategie bedrijf*Structuur en cultuur zijn alternatieven:

Hoe meer cultuur, hoe minder de noodzaak aan regels en afspraken belangrijkste functie bedrijfscultuur = coördinatie

2.3.3. Cultuurverandering Technieken:

o Direct werkende:

Aandachtspunten management Reactie management op kritieke gebeurtenissen Voorbeeldgedrag Belonings-, promotie- en ontslagpolitiek

o Indirect werkende: Organisatiestructuur en –ontwerp, systemen en procedures Vormgeving gebouwen en ruimtes Verhalen & mythes Vastleggen missie van onderneming

Voorwaarden:o Grote druk van buitenafo Ontevredenheid over huidige gang van zakeno Geldig alternatief aangeboden

3. Organisatietheorie van Mintzberg *Overzicht van hoe organisatie kan gestructureerd worden*configuratie van kenmerken3.1. 6 basisdelen van een organisatie

Strategische top (of apex) Middenkader of middelmanagement:

o Verbindt top met operationele kern en verzorgt de communicatie ertussen Operationele kern Technostructuur (voorbereidende staf):

o Werk van anderen effectiever maken Ondersteunende diensten:

o Onrechtstreekse steuno Grijpen niet in op operationele kern

Ideologie:o “Cultuur” van organisatieo Tradities & gewoonten

3.2. 6 coördinatiemechanisme*Structureren opsplitsen & daarna terug afstemmen*Afstelling: 6 mechanismen:

Wederzijdse aanpassing:o Informele & spontane gesprekkeno Coördinatie dmv overleg

Directe supervisie:o Vertikale taakverdeling: leider toezicht op ondergeschikteno Nadelen:

Creativiteit medewerkers daalt Weinig flexibel Autocensuur Lange reactietijd

Standaardisatie van input:o Selectie vaardigheden en kennis vermijden grote variatie aan mensen

behoefte coördinatie daalt Standaardisatie van output:

o Definiëring gewenste resultateno Hoe men ze bereikt is niet gedefinieerdo Voordelen:

Goedkoop Stoot op weinig weerstand

o Nadeel: Geringe mogelijkheid tijdens uitvoering nog info te verwerken

Standaardisatie van processen:o Uit te voeren taken & gedrag voorgeschreven en geformaliseerdo Voordelen:

Eenvoudig Goedkoop Organisatie-omvattend Snelle controle

o Nadelen: Star (niet voor RAPLEX omgeving)

Veel weerstand bij uitvoerders Zelfvernietigend effect (paradox van Perrow)

Standaardisatie van waarden:o Minder hiërarchische controle noodzakelijko Werk van lange adem

3.3. Organisatiedesign: 9 ontwerpparamters*Ontwerp organisatie beslissingen vorm & werking*9 designparameters die basiscomponenten zijn van organisatie (4 categorieën):

Design van posities:o Taakspecialisatie:

= aantal taken die men in bepaalde job dient uit te voeren & controle die men erover heeft

o Formalisatie van gedrag: = standaardisatie werkprocessen (regels, procedures, …) standaardisatie Bureaucratische organisatie directe supervisie/onderlinge aanpassing Organische organisatie

o Training en indoctrinatie: = eisen waaraan men in bepaalde functie moet voldoen wervings- en selectieprocedures kwaliteiten binnenshuis verder ontwikkelen Training vereiste vaardigheden & kennis aangeleerd Indoctrinatie eigen maken met normen organisatie

Design van superstructuur:o Groepering van eenheden:

= manier waarop jobs worden samengevoegd in diensten, afdelingen, …

basismethode om werk in organisatie te coördinereno Grootte van eenheden (span of control):

= omvang elke eenheid/werkgroep span of controle van de manager (hoe meer standaardisatie, hoe groter

de eenheden) Design van laterale verbindingen:

o Planning- en controlesysteem: =gewenste output voor toekomst specificeren (norm opstellen) ACTION PLANNING activiteiten die nog moeten plaatsvinden PERFORMANCE CONTROL bewaken prestaties achteraf

o Coördinatie-instrumenten (liaisonposities): =mechanismen waarbij organisatie samenwerking tussen eenheden

aanmoedigt Design van beslissingssysteem:

o Verticale decentralisatie: =mate waarin formele beslissingsbevoegdheid is overgedragen naar

lagere lijnmanagers/gezagsniveauso Horizontale decentralisatie:

=mate waarin beslissingsmacht (formeel & informeel) is verdeeld buiten de formele lijngezagsverbanden

3.4. 6 types van decentralisatie Verticale & horizontale centralisatie: alle macht bij top Beperkte horizontale decentralisatie

Beperkte verticale decentralisatie Selectieve verticale & horizontale decentralisatie Verticale & horizontale decentralisatie Pure decentralisatie

3.5. 7 basistypen of configuraties van organisaties*Integreren coördinatiemechanismen, vorm & mate van centralisatie, dominanten onderdelen organisatie & ontwerpparameters

Eenvoudige structuur:o Persoonlijk geleid (of groepje)o Weinig gespecialiseerde functieso Geen stafdiensteno Beperkte hiërarchieo Leider oefent persoonlijke controle uit; sterk betrokken bij alleso Coördinatiemechanisme = directe supervisieo Macht bij top

Machinebureaucratie:o Voornamelijk bij massafabricageo Standaardisatie van werkprocesseno Bureaucratischo Schaalvoordelen & kostenbeheersingo Proces centraalo Voornaamste deel = technostructuur

Professionele bureaucratie:o Standaardisatie van inputo Voornamelijk kennisondernemingeno Bottom-up organisatieo Onafhankelijk werken na intensieve opleidingo Voornaamste deel = uitvoerende kern

Divisiestructuur:o Voornamelijk zeer grote bedrijveno Standaardisatie van outputo Voornaamste deel = middle managemento Rationeel leidinggeveno taakcultuur

Adhocratie:o Voornamelijk projectmatige bedrijveno Voortdurende aanpassen aan omgevingo Weinig regelso Creativiteito Wederzijdse aanpassingo Minimale hiërarchieo Voornaamste deel = ondersteunende diensteno Matrix-structuur

Missionaire configuratie:o Standaardisatie van normeno Indoctrinatieo Pure decentralisatieo Voornaamste deel = ideologie

o Bijna geen arbeidsverdeling Politieke configuratie:

o Geen dominerend coördinatiemechanismeo Geen dominerend basisdeelo Geen stabiele vorm van (de)centralisatieo Moeilijk om conflicten binnen organisatie te temperen

*configuraties onderhevig aan aantal contingenties 2 karakteristieken van omgeving zullen meest aangewezen organisatievorm bepalen:

Mate van complexiteit Mate van onzekerheid

Complex Professionele bureaucratie

Adhocratie

Eenvoudig machinebureaucratie Simpele structuurStabiel dynamisch

3.6. 7 krachten in organisatie Sturen in gewenste richting & neiging om alles te overzien via centralisatie (vanuit

top die eenvoudige structuur prefereert) Technostructuur machinebureaucratie beperkte horizontale decentralisatie Operationele kern: wenst standaardisatie van vaardigheden professionele

bureaucratie Middenkader: wenst standaardisatie van output divisiestructuur Ondersteunende diensten: wensen coördinatie dmv onderlinge aanpassing

adhocratie Ideologie = kracht om leden samen te bundelen missionaire configuratie (wanneer

zeer dominant) zuiverste decentralisatie Kracht van politiek politieke configuratie (wanneer zeer dominant) geen

stabiele vorm van (de)centralisatieEvoluties in denken over organisaties

Kortere bevelslijnen:o Verminderen aantal organisatieniveaus

Minder eenheid van bevel:o Cross functionele teams, projectgroepen, horizontale structuren

Bredere spanwijdte Meer delegatie & “empowerment” Andere balans tussen centralisatie en decentralisatie Minder staffuncties

4. Leiding geven4.1. Conceptualisering*LEIDING GEVEN = proces waarbij medewerkers worden gestimuleerd en gemotiveerd om zich in te zetten voor het waarmaken van de plannen en het bereiken van de doelstellingen van de organisatie*Getting things done3manieren:

Hiërarchisch of formeel gezag Gedeelde visie of organisatiecultuur:

o Leider presenteert duidelijk & aanlokkelijk toekomstbeeldo Visie op anderen overbrengen graag inspannen om visie te verwezenlijkeno Kost veel tijd en moeiteo Nieuwe ideeën moeilijk aan te brengen bij sterke cultuur indien ze ertegenin

gaan Macht:

o = vermogen om iemand anders iets te laten doen waarvan jij vindt dat het moet gebeuren.

o Macht door positie: Beloning Dwang Legitiem

o Macht als persoon: Deskundigheid Identificatie

4.2. Effectief leiderschap4.2.1. Kenmerken van een goede leider*Samenhang van persoonlijke eigenschappen en andere situationele factoren*Persoonlijke kenmerken Kirkpatrick & Locke:

Elan Zelfvertrouwen Creativiteit Cognitieve vermogens Zakelijke kennis Flexibiliteit Eerlijkheid & integriteit

4.2.2. Gedrag van een goede leider*Gedragstheorieën ~ taakgericht/mensgericht (spanningsveld):

OHIO-model: hoge taak- & mensgerichtheid (zie vroeger) Managerial Grid (Blake & Mouton):

o 2 dimensies: aandacht voor mens (y) aandacht voor productie (x)

o 5 leiderschapstypes (y.x): teammanager (9.9) impoverished (1.1) country club (9.1) taakgericht (1.9) middle of the road (5.5)

Reddin (zie 4.2.3)4.2.3. Contingentie binnen leiderschap*Contingentiebenadering geen beste stijl, maar ~ situatie

*Effectieve leiders hoge mate van cognitieve complexiteit en gedragscomplexiteit*Reddin = Blake & Mouton + 1 dimensie (situatie) contingentiestandpunt:

TaakMens RELATIE

GoedkeurendAanvaardendInformeelRustigPersoonlijke ontwikkeling

ONTWIKKELAARMissionaris

PersoneelszakenOpleidingonderzoek

INTEGRATIEParticipatieMotivatietechniekenGezagGemeenschappelijke doelen

BESTUURDERCompromiszoeker

Algemene directieVerbindingsfuncties

SEPARATIEVoorzichtigZorgvuldigConservatiefBedachtzaamKalm

BUREAUCRAATDeserteur

Financiën en administratie

DEDICATIEVastberadenAmbitieusOnafhankelijkZelfvertrouwenTaken eerst

WELWILLENDE AUTOCRAATAutocraat

productieafdelingen*Concurrerende waardemodel van Quinn 8 managerrollen:

Rationeel doel model:o Producent:

Vaardigheden Maximalisatie ouput Persoonlijke productiviteit taakgeoriënteerd

o Bestuurder: Vaardigheden

Outputgericht Competitief ingesteld Planning & formuleren doelstellingen

Open systeem model:o Bemiddelaar:

Vaardigheden Expansie & flexibiliteit Behoud externe erkenning Politiek sluw, overtuigend, invloedrijk en machtig

o Innovator: Vaardigheden

Expansie & flexibiliteit Creatief denken Vernieuwingen & veranderingen

Human relations model:o Mentor:

Vaardigheden: Ontwikkelen ondergeschikten Zichzelf en anderen begrijpen Interpersonele communicatie

o Facilitator: Vaardigheden

Collectieve inspanningen verhogen (teambuilding) Conflict management Participatie in beslissingname

Interne processen model:o Coördinator:

Vaardigheden Continuïteit Planning & controle Organisatie & ontwerp

o Controleur: Vaardigheden

Regelnaleving & prestaties nagaan Gericht op continuïteit & consolidatie Goed in analyse

4.3. Managementtheorie van Buelens*Centrale stellingen:

Managementgedrag en leiding geven zijn bijzonder veelzijdig en vertonen dus zeer verscheiden kenmerken

Er is niet één type succesvol managementgedrag Extremen zijn te mijden Managementgedrag en leiding geven hebben in eerste plaats te maken met beheersen

van tegenstellingen en managen dilemma’s4.3.1. Concurrerend krachtenveld van leiding gevenTegenstellingen & spanningsveldenIndividueel belangWillenDifferentiatieSturingTaakgerichtheid

Collectief belangKunnenIntegratieZelfcontroleMensgerichtheid

Concurrerend krachtenveld 3 dimensies:

o sturend zelfregelendo rationeel sensitief – intuïtiefo resultaatzoekend stabiliserend

Ondernemer = resultaatzoekend, sturend & sensitief-intuïtief Manager = sturend, resultaatzoekend & stabiliserend 6 krachten:

o sturend: beheersing van processen controle macht centralisatie (H&V)

persoonlijke verantwoordelijkheid opnemen sterk leiderschap onafhankelijkheidsstreven operationele betrokkenheid

o rationele: analyse feiten & cijfers systemen algemene wetmatigheden efficiëntie binnen organisatie concepten & theorieën logica & systematiek depersonaliseren

o Stabiliserend: Continuïteit & stabiliteit Evenwicht Voorspelbaarheid Bedrijfsethiek & -cultuur Historiek Lange termijn relaties met stakeholders

o Zelfregulerend: Leervermogen leden Interne sturing Zelfstandigheid medewerkers Delegeren Decentralisatie

o Sensitief-intuïtief: Warm-menselijke contacten Persoonlijkheid leden Breed netwerk van contacten snel opbouwen Gericht op buitenwereld Unieke van situaties & personen Alle zintuigen gebruiken Specifieke tot zich laten doordringen

o Resultaatzoekend: Groei Verandering & beweging Actie & initiatief Ondernemerschap Doen & volhouden KT resultaten Snelheid in reageren Vereenvoudigen

4.3.2. Synthese verschillende krachten Imperiumsynthese: evenwicht sturend & zelfregulerend Entrepreneursynthese: evenwicht rationeel & sensitief-intuïtief Groeisynthese: evenwicht resultaatzoekend & stabiliserend

4.3.3. Verschillende managementrollen Sturend controlerende rol:

o Planmatig

o Systematieko Voorbereidingo Duidelijke actieplanneno Duidelijke afsprakeno Verafschuwt improvisatieo Fayol-rol POCCC

Expert rol:o Goed geïnformeerdo Dossierkenniso Professionele aanpako Technische detailso Theorieën & concepteno Feiten & cijfers

Mentor rol:o Integer handeleno Vertrouweno Erkenning & aandachto Investeren in opleidingo Luisterbereidheido Inlevingsvermogeno Openheid & eerlijkheid

Faciliterende rol:o Waarborgt samenwerking binnen organisatieo Zoekt concensuso Uitbouw samenhangend teamo Integratie & socialisatieo Betrekt medewerkers bij beslissingen

Opportunistische rol:o Innovatiefo Grensverleggendo Pragmatischo Grote overtuigingskrachto Nemen berekende risico’so Politiek handig & groot onderhandelingsvermogeno coalitievormer

Outputgerichte rol:o Prestatiegerichto Confronterende stijlo Stressbestendigo Inspanningen levereno Ambitieuze doelen (zichzelf & anderen)

4.3.4. Dreigende eenzijdigheden*Contingentieprincipe meest aangewezen rol ~ situatie*Vermijden eenzijdige dominantie evenwicht bewaren*3 eenzijdigheden:

Doordrammer: o ontspoord resultaatzoekend

o hekel aan wachteno strakke planningo hoge eiseno automatische pilooto workaholic

Heerser-perfectionist: o ontspoord sturendo wil alles onder controle hebbeno wil zelf altijd opmerkelijke prestaties levereno verbeten gedrago delegeert moeilijko falen niet toegelaten

Rationalisator: o ontspoord rationeelo wil alles in systemen en procedures vatteno kan niet overweg met psychologische processen & fenomeneno wil in alles duidelijkheido rationeel, verbaal geweldo handelt altijd rationeel, zelfs wanneer emotionele een rol moet spelen

4.3.5. Basis van leiderschap*succesvol manager 2 belangrijke eigenschappen:

Mentale agenda:o = beperkt # zeer duidelijke en meeste eenvoudige principes die manager in

zijn handelen hanteert en telkens weer bespeelt in zijn communicatieo Beknopt geformuleerdo Maximaal 5 vuistregelso Gericht op performantie-indicatoreno Intensief gecommuniceerd

Uitgebreid relatienetwerk:o Niet alleen professionele sfeer

4.3.6. Principes van zelfzorg voor manager Steun bij familie & vrienden Geplande ontspanningen & verlof Niets doen Ongewoon gedrag stellen Systematisch nadenken en plannen Relativeren & zichzelf in vraag stellen

1. Personeelsbeleid1.1. Domeinen in modern personeelsbeleid*Duidelijke kenmerken:

Pro-actief problemen voorzien Geïntegreerd met andere functionele managementgebieden Betrokkenheid van de lijn functies gedelegeerd aan lijnmanagers Expliciete visie van top op personeel personeel is belangrijke factor sturing

vanuit strategische visie*Verschillende domeinen:

Instroom & uitstroom beheersen Motivatie & taakuitvoering Ontwikkeling loopbaan Beloning

1.2. Personeelsplanning*PERSONEELSPLANNING = proces waardoor wordt bereikt dat de juiste mensen op de juiste momenten op de juiste plaats aanwezig zijn, teneinde de geplande, van de strategie afgeleide activiteiten uit te voeren.*PERSONEELSPLAN = geheel van maatregelen die moeten worden genomen in het kader van personeelsmanagement. (verbindt ondernemingsstrategie met HRM)

1.2.1. Opmaak personeelsplan1. doelstellingen vastleggen2. analyse beschikbaar & benodigd personeel3. identificeren mogelijke bezettingsproblemen4. opmaken scenario’s ter oplossing van de problemen5. scheppen voorwaarden om organisatiedoelen en individuele te verzoenen6. evalueren resultaten

1.2.2. Belang personeelsplanning*Kostenefficiënt en pro-actief antwoord op:

schaarste arbeidsmarkt toenemende turbulentie in omgeving beheersen personeelskost verkorten levensduur functies nood aan planmatige personeels-afbouw

1.2.3. Opbouw klassieke personeelsplanning*Traditioneel:

1. analyse beschikbaar & benodigd personeel2. huidige en toekomstige personeelsbehoeften afleiden (kwantitatief & kwalitatief)3. bepalen hoe taken en verantwoordelijkheden aan personeel zullen worden

toegewezen4. personeelsplan afleiden

*Knelpunten: voortdurende bijsturing noodzakelijk door complexiteit proces enkel succesvol wanneer iteratief wordt opgebouwd rigiditeit

1.2.4. Human Resource Performance Potentieel Portfolio*Verschillende stappen:

1. gedetailleerde beschrijving & evaluatie medewerkers op basis van huidig functioneren & promotiepotentieel

2. analyse van eventueel minder goed of niet functioneren3. ontwikkelen personeelsbeleidsmaatregelen

*Flexibeler dan traditionele aanpak1.3. Beheersing instroom personeel*4 deelfuncties personeelsbeleid:

functieanalyse:o functieprofiel wat, waarom, waar, hoe & verantwoordelijkhedeno personeelsprofiel beschrijving baan & mogelijke loopbaan

werving:o = geheel van activiteiten gericht op vinden mogelijke kandidaten voor

vacante functie.o Intern:

Snel & goedkoop Bekende sollicitanten Motiverend

o Extern: Ruimere keuze Meer objectief Geen stoelendans Geen competitiedwang Geen Peter principe

o Boodschap: Selectief Motiverend Signalerend

Selectie:o = proces waarbij de meeste geschikte kandidaten geïdentificeerd worden &

getracht wordt het toekomstige arbeidsgedrag te voorspellen.o Technieken:

Analyse CV Interview Testen Observatie Assessment center

o 2 basisbenaderingen: signbenadering:

aanwezigheid bepaalde kenmerken samplebenadering:

arbeidsgedrag in gesimuleerde omstandigheden socialisatie:

o = geheel van processen waardoor nieuwe medewerkers evolueren van buitenstaanders naar lid van groep/organisatie

o 3 fasen: intrede breaking in plaats trachten veroveren settling in nieuwe plaats verworven, definitief lid

1.4. Beheersing uitstroom personeel1.4.1. Vormen van uitstroom personeel*Oorzaken:

baanmobiliteit of vrijwillig ontslag downsizing

kwalificatieverandering ontslag

1.4.2. Ontslagsituaties*4 situaties:

PERSOONTOEVALLIG Onvoldoende

motivatie/ betrokkenheid

Onvoldoende capaciteiten

FUNDAMENTEEL

pech Functie verdwijnt

ORGANISATIE1.5. Beheersing taakuitvoering & motivatie

1.5.1. Motivatie & motivatietheorieën*MOTIVATIE = geheel van dynamische factoren die verantwoordelijk zijn voor ontstaan, intensiteit en duurzaamheid van doelgericht arbeidsgedrag in organisatiesTypes motivatietheorieën

PULL GOAL:o Mensen trachten aantrekkelijk lijkende doelen of resultaten na te streven

PUSH NEED:o Mensen trachten tekorten die ze ervaren weg te werken

Gemeenschappelijke kenmerken motivatietheorieën Motivatie ~ interne & externe factoren Motivatoren ~ tijd Intrinsieke vs. extrinsieke motivatoren:

o Intrinsiek bvb. uitdagingo Extrinsiek bvb. salaries/promotiekansen

Mensen streven naar oogsten opbrengsten & vermijden straffenMotivatietheorie van Herzberg*Onderscheid tussen demotivatoren & motivatoren*Centrale stelling: wegwerken demotivatoren is niet voldoende*Aanwezigheid demotivatoren demotiveert*Afwezigheid demotivatoren motiveert (nog) nietMotivatietheorie van Maslow*Piramidemodel verschillende lagen motivatoren:

1. fysieke behoeften2. bestaanszekerheid3. sociale contacten4. erkenning5. zelfontplooiing

*Volgende behoeften slechts vervullen als vorige vervuld zijn1.5.2. Personeelsinstrumenten en motivatie*Instrumenten voornamelijk betrekking op:

Functiewaardering:o 3 vragen:

welke bijdrage levert functie aan bereiken doelstellingen? Hoe verhouden de verschillende functies zich tegenover elkaar? FUNCTIECLASSIFICATIE: hoe kunnen de verschillende functies

dan tegenover elkaar worden gerangschikt?o Functieclassificatie van Hay:

Kennis & kunde Complexiteit probleembehandeling Reikwijdte verantwoordelijkheid

Arbeidskwaliteit verhogen:o Arbeidskwaliteit = mate waarin personeelsleden de opgedragen arbeid als

kwaliteitsvol ervareno Verschillende dimensies en determinanten:

Volledigheid taken Werkelijk ingezette & gebruikte kwalificaties Werkbelasting Mate van zelfstandigheid Feedback Mate van formalisatie Mate van identificatie Variatie

o Maatregelen voor verhoging: Individueel:

Banenroulatie (promotie of rotatie) Taakverbreding/verruiming

Groep: Geïntegreerde teams Autonome teams

Organisatie Personeelsbeoordeling en communicatie:

o 3 vormen: Functioneringsgesprek hoe heeft de medewerker in zijn taak

gefunctioneerd Prestatiebeoordelingsgesprek wat heeft de medewerker

gepresteerd Potentieelbeoordelingsgesprek wat kan hij nog meer

Verloning:o Vormen:

Vaste verloning Op basis van premies Op basis van bonus

o Totaalpakket Employee Benefitso Criteria voor beoordeling:

Billijkheid Competitiviteit Objectiviteit Betaalbaarheid

1.6. Beheersing loopbaanontwikkeling1.6.1. Loopbaanbeleid*LOOPBAANBELEID = politieken die worden toegepast om te beslissen over de loopbaan die medewerkers kunnen uitbouwen binnen de organisatie

Life long employment:o Enkel ontslag op grond van slechte prestaties

Up or Out:o Of promotie of verlaten onderneming

In and Out:

o In- en uitstroom op alle niveau’s mogelijk*GLASS CEILING = onzichtbare barrières waardoor bepaalde groepen beperkt worden in uitbouw van hun loopbaan1.6.2. Vormingsbeleid

Organisatiedoelstelling van vorming:o Bijblijven noodzakelijke kenniso Innovatie: aanleren nieuwe werkmethodeso Verhogen multi-inzetbaarheido Ondersteuning loopbaanbeleid vermijden Peter principe

Types vormingsbeleid:o Cultuurproces: gericht op ommekeer in organisatieo Marktproces: individu zowel binnen als buiten organisatie verandereno Consultingsproces: enkele aspecten in organisatie verandereno Taakproces: specifiek gericht op individu en taak binnen organisatie

1.6.3. Actuele vraagstukken in personeelsbeleid Flexibiliteit:

o Arbeidstijdeno Multi-inzetbaarheid

Verloning:o werknemersparticipatie

Employability:o kennismanagement

2. Operationeel beheer2.1. Rol en inhoud van de productiefunctie

2.1.1. Wat houdt de productiefunctie in?*Productiefunctie = transformatieproces waarbij inputs gecombineerd en getransformeerd worden in producten en/of diensten*4 M’s:

Materiaal Machines Mensen Methodes

*Essentie productiefunctie ontwikkelen productiesysteem zodanig dat de middelen doelmatig worden gecombineerd2.1.2. Wat omvat het vel “productiebeheer”?*PRODUCTIESYSTEEM = geheel van methodes om de combinatie van factoren voor de totstandkoming van diensten/producten tot stand te brengen.*Omvat alle taken die:

Verband houden met de keuze en de ontwikkeling van het productiesysteem Met de besturing van het productiesysteem

2.1.3. Welke doelstellingen streeft het productiebeheer na?*Vroeger: productiviteitsverhoging meer output met minder input*Nu: maximaliseren doelmatigheid van het productiesysteem in functie van de ondernemingsstrategie2.1.4. Afstemming productiesysteem & strategie*Open Systeem visie: Competitieve omgeving competitieve strategie strategische productietaak productiesysteem2.1.5. Ontwerpen productiesysteem*Productiesysteem = 2 grote blokken:

Materiële infrastructuur:o Operating Units (productieplants):

Vestigingsplaats: Afzetmarkt Inputmarkt

Grootte, aantal en focus units: Verwachte totale marktvraag Schaaleffecten Mate van focus (specialisatie)

o Capaciteit: Reactieve capaciteitsopbouw Proactieve capaciteitsopbouw Volgstrategie Vlakstrategie Ploegenstelstel

o Productieproces: Continuïteit:

Projectenbouw:o Product éénmalig karaktero Complex, lange duur

Stukproductie (job shop):o Beperkt volumeo Aard; duur en volgorde activiteiten specifiek voor

bepaald producto Kleinere omvang dan bij projecten

o Productiefactoren permanent georganiseerd Serie- of batchproductie:

o Beperkt gamma van relatief gelijkaardige producteno Aard, duur & volgorde bewerkingen gelijkaardig

Continue productie (steeds hetzelfde product):o Lijnproductie:

Voldoende groot volume eenzelfde product/familie

Bepaalde doorlooptijd en cyclustijdo Procesproductie (continue stroomproductie):

Flow-karakteristieken Volume voldoende groot

Automatisatie: Mogelijkheid van proces om gegeven stel taken uit te

voeren zonder directe menselijke tussenkomst Zelf controleren & aanpassingen uitvoeren Verticale automatisatie:

o Mate waarin menselijke activiteiten geautomatiseerd zijn

Horizontale automatisatie:o Aantal bewerkingen dat geautomatiseerd iso Automatisatie van de integratie van activiteiten (e-

management) Lay-out:

Manier waarop werkcentra geschikt zijn Functionele lay-out (proces lay-out):

o Groeperen machines die eenzelfde functie vervulleno Typisch voor stukproductieo Bevordert bezettingsgraad

Product lay-out (lijn-lay-out):o Schikking bepaald door bewerkingen en volgordeo Vooral bij continue productie & grote serieproductieo Bevordert doorstroming product

o Productiemethodes: Uitsplitsen proces in elementaire bewerkingen Vastleggen productiemethodes & standaarden en normen Keuze gereedschap & machines Groeperen activiteiten tot productietaken Tijds- en bewegingsstudies zijn hierbij onmisbaar

o Spanwijdte proces: Mate van verticale integratie van productiegebeuren

Make Buy Partnership

o Voorraden: Vormen:

Grondstoffen Halffabrikaten Afgewerkte producten

Strategie & efficiënte bepalen: Rol Grootte ligging

Beheerssystemen:o Productieplanning:

Bepalen welke en hoeveel producten/diensten wanneer en gedurende welke periode moeten geproduceerd worden

Rekening houden met: Capaciteit Verkoopsvooruitzichten Openstaande orders & aanwezige voorraden Leveringstermijnen Prioriteiten ~ dringendheid

Hierbij is onderneming afhankelijk van omgevingo Productiecontrole:

Verzamelen info om voortgang productie op te volgeno Kwaliteitsbeheer:

Zorgen dat afgeleverde producten/diensten beantwoorden aan de gestelde kwaliteitseisen

Kwaliteitscontrole: Controle geleverde kwaliteit na de feiten

Integrale Kwaliteitszorg (IKZ): Op voorhand waarborgen dat gewenste kwaliteit wordt

geproduceerd Doorheen het ganse proces & onderneming

o Tewerkstellingspolitieken: Toepassen HRM politieken in de productieomgeving

o Organisatiestructuur productie-afdeling: Manier waarop de taken zin toegewezen en gegroepeerd in

afdelingen, departementen of diensten en de manier waarop die taken worden gecoördineerd

o Managementcontrolesystemen: Systemen die men heeft opgezet bedoeling om de performantie van

de productie, afdelingen en managers te meten, op te volgen en eventueel te belonen

Afgestemd op strategisch belangrijke objectieven2.2. Productieplanning*Functie: waarborgen dat materiaal, machines en mensen aanwezig zijn op het juiste moment, in de juiste hoeveelheden en op de juiste plaats.*Methodes:

PUSH systemen (MRP):o MRP = Material Requirements Planning

Doel: Tijdig verschaffen van correcte informatie zodat de verschillende materialen in de juiste en optimale hoeveelheden en op juist tijdstip aanwezig zijn in productieproces

o Verschillende stappen: Product opsplitsen in samenstellende delen; opeenvolgende

bewerkingen bepalen

Voor elk deel materiaalbehoefte bepalen en moment van beschikbaarheid

Behoeften exploderen naar onderliggend niveau in productiestructuur (Bruto Netto)

Nettobehoefte signaal bijkomend order moet worden gelanceerd Geplande orders zetten nettobehoefte om

o Vrij eenvoudig & logischo Zorgt voor horizontale & verticale integratie van lanceringsbeslissingeno Rekenwerk computerondersteundo Beoordeling planner aan computer meedelen (niet volledig automatisch)

PULL systemen (JIT en Kanban):o Materiaalstroom gepland op basis van feit dat werkcentrum of leverancier

slechts mag beginnen produceren/toeleveren wanneer het een signaal ontvangt dat er behoefte bestaat aan materiaal in verbruikende werkpost

o Geen centraal planningsysteem kettingo Just In Time:

Bekommernis = tijdig levereno Kanban:

Dubbel stel kaarten als signalen Eerste stel controleert beweging van materialen producerende

verbruikende werkpost Tweede stel controleert productie van materialen in producerende

werkpost. Controleert op harmonieuze manier de productiehoeveelheden in elke

fase van het proces Administratief erg eenvoudig Onderbreking zware gevolgen volgende werkposten

Theory of Constraints (OPT):o Optimized Production Theory)o Geheel van regels en aanbevelingen om de performantie van een bedrijf te

verbetereno DOORVOER = snelheid waarmee productie via de verkoop geldmiddelen

genereerto KNELPUNT = overbelaste productiemiddeleno Principes:

Balanceer goederenstroom, niet capaciteit Belast een niet-knelpunt enkel in functie van een knelpunt Versnellen van een order dat verder opgehouden wordt in een

knelpunt levert niets op Een uur verloren in een knelpunt is een uur verloren in totale fabriek Een uur gewonnen in een niet-knelpunt is zinsbegoocheling Doorvoer en voorraden worden bepaald door de knelpunten Proceslotgrootte en transfertlotgrootte moeten niet noodzakelijk

gelijk zijn

3. Controle van gedrag in organisaties – Beheerscontrole3.1. Wat is beheerscontrole?*BEHEERSCONTROLE (management control) = proces van motiveren van leden organisatie om hun activiteiten af te stemmen op de strategie zodat doelstellingen worden bereikt op effectieve en efficiënte manier*Deelprocessen:

Plannen Coördineren Communiceren Evalueren Beslissen welke acties Beïnvloeden

*Cruciale rol in uitvoering strategie3.2. Welke doelstellingen streeft het management met beheerscontrole na?*Doelstelling = sturen van gedrag van mensen en organisatie in gewenste richting3.3. Hoe verhoudt beheerscontrole zich tegenover de strategische cyclus?*Beheerscontrole ~ organisatiestructuur*Organisatiestructuur mede bepaald door graad van controle (BESTUURSVOORWAARDE)*Organisatiestructuur ~ strategie*Open systeem over elk onderdeel van onderneming wordt data verzameld & gecommuniceerd, waardoor organisatie in staat is om efficiënt en effectief haar doelen te bereiken*Beheerscontrole ≠ strategische planning:

Strategische planning = formuleren van doelstellingen en strategieën om die te realiseren

Beheerscontrole = doelstellingen helpen implementeren*Beheerscontrole ≠ taakcontrole:

Taakcontrole = meer georiënteerd naar individuele taken en zorgt ervoor dat deze effectief en efficiënt worden uitgevoerd

*Rol beheerscontrole bij °strategie: INTENDED STRATEGIE vs. EMERGENT STRATEGIE Groeiproces, vaak spontaan zonder tussenkomst top STRATEGIEPROCES-DILEMMA

*Beheerscontrole ≠ MANAGEMENT ACCOUNTING: Management accounting = proces van identificatie, meting, verzameling, analyse,…

van informatie (ondersteunt bredere proces van beheerscontrole)3.4. Uit welke elementen bestaat een beheerscontrolesysteem?

Beheerscontrolestructuur:o Opsplitsen organisatie in verantwoordelijkheidscentrao 4 types:

opbrengstencentra (controle op basis van omzet) kostencentra (controle op respecteren kostenbudget) winstcentra (controle winstniveau) investeringscentra (controle op gerealiseerd rendement)

Beheerscontroleproces:o Cyclus van planning van verwachte inputs & outputs, meting resultaten,

vergelijking tussen plan en realiteit en bijsturing waar nodigo CYBERNETISCH PROCES = proces met feedbacklus, waarbij

performantiestandaarden gedefinieerd worden, prestaties systeem gemeten

worden, resultaten vergeleken worden met standaarden, informatie over afwijkingen worden teruggekoppeld naar systeem en bepaalde elementen van het systeem gewijzigd worden

o Detector meteno Assessor beoordeleno Effector wijzigeno Communicatienetwerk doorstroming info

Beheerscontrolecultuur:o Geheel van waarden en normen die gedrag van managers en personeelsleden

bepaleno Waarden/normen met betrekking tot:

Doelstellingen & strategie Manier van gedrag t.o.v. elkaar & buitenwereld Politieken in organisatie

3.5. Types beheerscontrole Tijdsgerichtheid:

o FEEDBACK CONTROLE: Controle na de feiten Informatie uit verleden Controlerapporten genereren niet noodzakelijk correcties Nadeel tijdsvertraging

o FEEDFORWARD CONTROLE: Proactief een afwijking van standaarden te voorspellen en hierop in te

spelen vooraleer deze afwijking zich kan voordoen Vaak op informele wijze Voordeel: door oefening van anticiperen strategische alternatieven

bedenken Nadeel: kost planning & risico verkeerde voorspellingen

o Beiden vullen elkaar goed aan Object van controle:

o OUTPUT-CONTROLE: Concentreert zich op resultaten Geschikt voor gedecentraliseerde ondernemingen met relatief

autonome verantwoordelijkheidscentra 3 voorwaarden:

duidelijke definitie gewenste resultaten invloed op resultaten door degene die gecontroleerd wordt meetbaarheid van resultaten

o ACTIE-CONTROLE: Mensen in organisatie de juiste dingen laten doen of ongewenst

gedrag vermijden Vormen:

Opleggen beperkingen Voorleggen geplande activiteiten aan hoger management voor

goedkeuring Afleggen van verantwoording door leden organisatie

o Ouchi keuze tussen actie- en outputcontrole: 2 factoren:

mogelijkheid om resultaten te meten

kennis transformatieprocesVolledige kennis Onvolledige kennis

Hoge meetbaarheid Actie / output OutputLage meetbaarheid Actie Clancontrole

Clancontrole= controle gebaseerd op cultuur, waarbij leden van de clan zich scharen achter aantal gemeenschappelijke waarden

o INPUT-CONTROLE: Beperkingen in middelen die gebruikt worden voor uitvoeren

activiteiten in organisatie Graad van actieve betrokkenheid management:

o DIAGNOSTISCHE CONTROLE: Top management schenkt relatief weinig aandacht aan

beheerscontrolesysteem en beperkt zijn tussenkomst tot afwijkingen en uitzonderingen

Kenmerken: Stafspecialisten belangrijke rol Managers slechts zijdelings betrokken bij

beheerscontroleproces Informatie & data doorgespeeld via formele kanalen Proces wordt verondersteld vooraf gestelde resultaten te

bereikeno INTERACTIEVE CONTROLE:

Topmanagement actief betrokken bij bepaalde activiteiten Kenmerken:

Vereist regelmatig aandacht van alle geledingen in organisatie Informatie wordt persoonlijk geïnterpreteerd in bediscussieerd

met alle partijen Steunt op permanent in vraag stelling van onderliggende

assumpties en actieplannen3.6. Berekenen van rendement van investeringen

Investeren in enge en in ruime zin:o Eng investeren = vastleggen van vermogen in activao Ruim elke ruil van liquide middelen tegen een in de toekomst verwachte

en onzekere koopkracht Beoordelen investeringsbeslissingen: principe:

o Beoordeling invloed onderzoeken die een bepaalde investering heeft op geldstromen onderneming

o Voordelen al dan niet financieelo 4 vaak toegepaste benaderingen parameter(s) resultaat > parameter

uitvoeren Gemiddeld Boekhoudkundig rendement:

o Gemiddelde jaarlijkse winsttoename / investeringsbedrago Ruwe benadering geen rekening met tijdswaarde kasstromen (inflatie)

Terugverdientijd:o Investeringsbedrag / jaarlijkse positieve kasstromeno Berekent hoe lang het duurt eer de investeringsuitgave wordt terugverdiendo Snel, eenvoudig, geen tijdswaarde

Netto Contante Waarde:o Jaarlijkse toekomstige kasstromen vergelijken met initieel investeringsbedrag

o Huidige waarde van toekomstige kasstromen Interne Rendementsgraad:

o Berekenen intrestvoet waartegen initieel bedrag zou moeten belegd worden om kasstromen te genereren die ontstaan door investering vergelijken met norm

o Huidige waarde toekomstige kasstromeno Gewenste rentevoet vergelijken met geschatte rentevoet

4. Marketing4.1. De marketingsvisie

4.1.1. Situering van het begrip Marketing*5 verschillende benaderingen:

Vanuit de markt:o Actief zijn op markteno Kan vrij agressief karakter krijgen

Vanuit koppelen vraag en aanbod:o Marketing = reeks van processen waardoor aanbieders en kopers van

producten/diensten met elkaar in contact worden gebracht Vanuit ruilprocessen:

o Marketing = geheel van processen die ruil van goederen/diensten ter bevrediging van behoeften activeert en realiseert

Vanuit de consument:o Marketing = geheel van processen gericht op maken en behouden van

klanten Als managementproces:

o Marketing = proces waarbij men behoeften/preferenties van individuen/groepen opspoort, deze behoeften bevredigt in lijn met preferenties door ruilen van producten en waardeobjecten.

4.1.2. Definities en basisbegrippen*Marketing gestructureerd rond:

Behoefteno =door een persoon ervaren tekorten of nagestreefde doelstellingeno cfr. Maslowo behoeften leiden tot actieo algemeeno onveranderd & onveranderbaar doorheen tijdo kunnen niet worden gecreëerd

Preferenties:o =specifieke voorkeuren mbt concrete objecten, producten, diensten,…die

kunnen worden gebruikt voor behoeftebevredigingo leiden tot aankoop specifiek opbjecto kunnen worden gecreëerd (belangrijkste taak marketing)

Vraag:o Wensen + koopbereidheid & koopkracht = Vraag

Producten (kenmerken & voordelen):o Productkenmerken die aansluiten bij preferenties = productvoordeleno Productvoordeel TW aan producto Klanten kopen waarde

Ruil & transactie:o Ten minste 2 partijen op een gegeven moment beslissen om hun

respectieve behoeften te bevredigen door uilen objecten/prestatieso Transactie ruilpartijen ruilen iets dat waarde heeft voor andere partij

Markt:o = groep van werkelijke of potentiële kopers van een producto DOELGROEP = deelverzameling binnen markt die eenzelfde verzameling

behoeften & preferenties delen4.1.3. Aspecten marketingmanagement

*Soorten marketing: Strategische marketing: bepalen waarde die aan klant zal worden aangeboden

(Know-What) Technische marketing: aanbieden van gekozen waarde aan de klant Tactische marketing: waarborgen dat potentiële klant de waarde van product

percipieert (Knowhow)*Componenten marketingmanagement:

Doelgroepenbepaling (segmentering): STP modelo Segmentatie:

Diverse criteriao Targetting (doelgroepenkeuze) aantrekkelijke segmenten kiezeno Positionering:

Product een duidelijke, kenmerkende en wenselijke plaats geven in de ogen van de consument

Componenten marketingmix vastleggen:o MARKETINGMIX = verschillende instrumenten die in kader van definitie

van de waardepropositie naar de klant toe kunnen worden gehanteerdo 4P’s:

Product Prijs Plaats Promotie

o Verschillende componenten zijn: Van elkaar afhankelijk consistente beslissingen noodzakelijk Multifunctioneel P’s kunnen in verschillende richtingen

evolueren Deels uitwisselbaar

Kerntaken marketingmanagement:o Analyse van de externe omgevingo Planning:

Marketingstrategieën kiezen die bijdrage leveren aan bereiken organisatiedoelen en waarbij het strategisch plan in een marketingplan wordt vertaald

Marketingplan aandacht voor SWOT-analyse: Strength/Weaknesses (interne analyse) Opportunities/Threaths (externe analyse)

o Implementatieo Controle:

Resultaten meten Beoordelen Corrigerende acties

4.1.4. Marketingconcepten*MARKETINSCONCEPTEN = denkbeelden die organisaties hanteren om over producten en markten en over vraagstuk van waardeverstrekking na te denken*5 concepten:

Productieconcept:o Klanten prefereren producten die beschikbaar, leverbaar en goedkoop zijno Management efficiëntieverbeteringo Relevant wanneer V >> A & markt gekenmerkt door hoge kosten

Productconcept:o Klanten geïnteresseerd in producten zelfo Management kwaliteitsverbetering (cfr. IKZ)o Klanten kunnen kwaliteitsverschillen waarnemen en houden er rekening

mee Verkoopconcept:

o Klanten vertonen weerstand tegen aankoop van om het even welk producto Verkoop enkel door zware verkoopsinspanningeno Management opzetten sterke verkoopafdelingo Hit-and-run aanpak (gedwongen tot aankoop)o Klantentevredenheid minder belangrijk

Marketingconcept:o Klant & behoeftevervulling centraalo Marktgerichtheid 3 componenten:

Klantgerichtheid Gerichtheid op concurrentie Gerichtheid op nemen geïntegreerde, elkaar ondersteunende

maatregeleno Goede prestaties & hoge rentabiliteit

Maatschappelijk marketingconcept:o Marktgerichtheido Belangen ipv verlangens centraalo Maatschappelijke doelen ipv winsto Stakeholders ipv consumenten

4.1.5. Classificatie van verschillende vormen van marketing Wie neemt beslissingen (marketers):

o Politieke partijeno Vakbonden & pressiegroepeno Religieuze instellingeno Sociale instellingeno Culturele instellingeno Onderwijsinstellingeno …

Tot wie richten de marketingactiviteiten zich (belangengroepen):o Kapitaalverschafferso Leveranciers REVERSE MARKETINGo Werknemers INTERNE MARKETING / ARBEIDSMARKETINGo Distributeurs TRADEMARKETINGo Afnemers CONSUMENTENMARKETING / BUSINESS-TO-

BUSINESS MARKETINGo MASSAMARKETING / NICHEMARKETINGo Overhead MEGAMARKETING

Wat wordt gemarket (waarden):o Niet duurzame consumptiegoedereno Duurzame consumptiegoedereno Kapitaalgoedereno Diensteno Ideeën

o Personeno Gebiedeno Organisatie zelf

4.2. Componenten van de marketingmix4.2.1. Productbeleid

Vormgeving en stijl:o Vormgeving technische en functionele aspecten producto Stijl esthetische componenten

Verpakking:o Beschermingo Informatieo Verkoopfunctie (herkenning)o Beheersfunctie (barcode)o Materiaalherkenning (labels e.d.)

Merk:o MERK = geheel van visuele elementen die toelaten goederen/diensten van

bepaalde aanbieder te herkennen en onderscheiden van concurrerende producten of diensten

o MERKNAAM = verbale component merko MERKTEKEN = non-verbale element sneller gewijzigdo Merkenstrategieën:

Lijnuitbreiding: Extra artikelen onder zelfde merknaam introduceren in

bepaalde productcategorie Merkuitbreiding:

Mbv geslaagde merknaam nieuwe/gewijzigde producten in nieuwe categorie lanceren

Meermerkenstrategie: Elke merknaam voor ander segment suggereert andere

functie of andere goede eigenschappen Betere segmentering van markt

Nieuwe merken: Om product te onderscheiden van andere

o Soorten merken: P/F-merken:

Verkrijgbaar op veel plaatsen Aanbevolen prijs A/B/C-merken (~kwaliteitsniveau)

T/D-merken (Private labels): Laten differentiatie toe Leiden tot winkeltrouw Betere marge voor distributeur Betere beheersing productassortiment door distributeur

Waarborg en service:o Waarborg verzekert klant ongestoord genot gedurende periode zonder

kosteno Service voor, tijdens, na verkoop (snelle levering, goede

betalingsfaciliteiten, voorlichting,…) Kwaliteit:

o = mate waarin product voldoet aan de als doel gestelde te bevredigen consumentenbehoeften

o aangepastheid aan behoeften van gekozen deelmarkt Breedte en diepte assortiment:

o PRODUCTASSORTIMENT = volledige verzameling van producten die door een onderneming aan haar klanten worden aangeboden

o Breedte (aantal verschillende producten): Risicospreiding Verhoging stabiliteit & continuïteit Bereikvoordelen Efficiënter gebruik productie-infrastructuur

o Diepte (aantal varianten / LIJNEXTENSIE): Marktsegmentering Consument wil variatie Meer schapruimte in distributie Verkoopprijsvariatie Benutten overcapaciteit Meer omzet/winst met minimale risico’s Verhogen intrededrempels Eigen productvarianten aanbieden in verschillende

distributiekanaleno Risico’s lijnextensies:

Verwarring Daling merkentrouw Vergroten totale vraag niet Slechtere verstandhouding met distributeur Kostenstijging Meer kansen voor concurrent

o Stroomlijnen assortiment: Verbeteren kostprijsberekening Toewijzen middelen aan kernproducten Onderzoek consumentengedrag tov verschillende varianten Bepaal concept achter elke variant Onderzoek marketing van ganse lijn Onderzoek gevolgen van lijnextensie voor betrokken

handelspartner Volg levenscyclus op

o Productlevenscyclus: Introductiefase:

Klemtoon op product Productkwaliteit op voorgrond Informatieve reclame Bevorderen merkbekendheid

Groeifase: Toename concurrentie Tegemoetkomen aan stijgende vraag Reclame late adopters

Maturiteitsfase: Verruimen markt Prijspolitiek

Merkentrouw bevorderen herhalingsreclame

Vervalfase (idem) Adoptie nieuwe producten:

o Adoptieproces: Kennismaking Belangstelling Evaluatie Proefgebruik Adoptie Bevestiging

o Adoptiebevorderende factoren: Kenmerken innovatie zelf:

Mate waarin het superieur wordt ervaren Compatibel met waarden & normen klant Complexitieit Testbaarheid Zichtbaarheid & communiceerbaarheid voordelen Onzekerheid & risico’s aankoop of gebruik:

o Implementatierisico’so Prestatierisico’so Financieel risicoo Sociaal risico

Adoptiedrempels:o Verwachting verbeterde versieso Kritische massa effect

Kenmerken aanbieder: Mate waarin klant werd betrokken bij innovatie Marketingstrategie aanbieder Afstemming tussen R&D, productie en marketing

Kenmerken tussenhandel: Ondersteuning in schap (marges, rotatie)

Kenmerken klant: Innovators Early adopters Early majority Late majority Laggards

Kenmerken klantomgeving4.2.2. Prijspolitiek

Prijszetting gebaseerd op kostprijs product:o Verkoopprijs = kostprijs + margeo Gevaar voor negatieve spiraal bij hoge vaste kosten

Prijszetting gebaseerd op vraag:o TARGET COSTINGo Criteria

Betalingsbereidheid, product zelf en prijsdifferentiaties Plaats Tijd (afroom/penetratieprijs)

Prijszetting gebaseerd op concurrentie4.2.3. Promotie

Reclame:o Doel:

Aandacht wekken Interesse opwekken Potentiële kopers gunstig stemmen

o BELOW THE LINE actiereclameo ABOVE THE LINE themacommunicatie, sponsoring, public relations,

… Persoonlijke verkoop:

o Inspanningen verkopers & winkelpersoneel overtuigen klant Verkoopbevordering:

o Extra tussentijdse verkoopinspanningen Publiciteit:

o Alle vormen van promotie die bestaan uit de gratis informatieverstrekking door derden over het product en zijn voordelen

4.2.4. Plaats- of distributiepolitiek Fysieke distributie:

o Wijze waarop binnenkomende orders worden afgewerkto Vervoero Plaats & interne organisatie magazijnen

Afzetwegen:o Distributiekanaal:

Directe verkoop Detailhandel Groothandel Exclusieve distributie

o # & selectie verkooppunten: Selectieve distributie Intensieve distributie

o vergoeding tussenhandelaars

1. Management van diensten1.1. Diensteneconomie en belang van diensten*Groei van diensten economisch factoren:

Impact van koopkracht Sociologische & demografische veranderingen (tweeverdienergezinnen, vergrijzing) Belang van producer services (outsourcing) Technologische ontwikkelingen

1.2. Oorsprong en rol van diensten in de concurrentiestrijd*Servitisatie (toevoegen van diensten voor differentiatie) gewijzigde kijk op belang diensten voor ondernemingscompetitiviteit:

Product & dienst = totaalpakket Business Concept (blauwdruk van totaalpakket dat men op markt voorstelt):

o Wat bronnen van waarde voor de klant: Product Bijgeleverde diensten

o Reductie kosten voor klant Concurrentievoordeel = verzameling van factoren die de onderneming uniek maakt

in ogen van de klant (zoals aanbieden van diensten):o Laat onderneming toe meer winst te maken rendabel overleveno Concurrentie reductie naar concurrentievoorwaarde (noodzakelijke

drempelvoorwaarden om mee te kunnen in de markt)o Productie-onderneming toevoegen diensteno Dienstenonderneming PRODUCTISATIE (verankeren van dienst in

tastbaar product)*Verticale desintegratie van de waardeketen bepaalde activiteiten buiten bedrijf laten uitvoeren:

Ondernemingen plooien zich steeds meer terug naar hun kernactiviteiten (processen die bron van concurrentievoordeel vormen)

Uitbesteden aan derden die efficiënter, goedkoper en beter kunnen (meestal diensten)

1.3. Basiskenmerken van diensten*2 basiskenmerken

Ontastbaarheid:o Eigenschappen en kwaliteiten niet bij voorbaat gekend reputatie & imago

geven verwachtingo Zelden ‘pure’ diensten bevatten vaak materiële componenten of zijn

verbonden met FACILITATING GOODS (vergemakkelijken aankoop dienst)

o Continuüm van lage tot hoge ontastbaarheid Simultaniteit:

o Gedeeltelijke overlapping tussen productie en consumptie van diensto Gradatieso Verschil in intensiteit

Hoge tastbaarheid Lage tastbaarheidHoge gelijktijdigheid Zuivere dienstenLage gelijktijdigheid Industriële bedrijven

*2 afgeleide kenmerken Vluchtigheid:

o Kunnen niet op voorraad worden gemaakt en ongebruikt hebben ze geen enkele waarde

Heterogeniteit:o Potentiële schommelingen in kenmerken van dienst

*Gevolgen van ontastbaarheid en gelijktijdigheid: Dienst is moeilijk te omschrijven en definiëren:

o Complexiteit moeilijker te communicereno Complexiteit moeilijker voor klant om verschillende diensten te

beoordelen & vergelijken baseren op prijs & tastbare elementen Verlies van controle:

o Dienstenorganisatie moeilijk om variabiliteit te absorberen en te buffereno Erg afhankelijk van personeel

Interactie tussen proces en klant is erg hoog: Interactie tussen operationeel beheer en marketing Groei van dienstenorganisatie:

o Intrededrempelso Limieten aan grootte van eenheid op bepaalde plaats zonder negatieve impacto Verschillende sites problemen mbt organisatiestructuur & algemeen

beheero Decentralisatie & autonomie personeel

1.4. Specifieke strategische vraagstukken voor diensten*Levering diensten betrokkenheid klant:

Hoe goed kan klant kwaliteit van dienstverlening beoordelen?o Rigoureuze afspraken over rol elke partijo Duidelijk detailleren aan welke criteria de dienst moet voldoen en welke

meetnormen gehanteerd zullen wordeno Waardesignalen verzorgen (uiterlijke tekenen die waarde uitstralen)

Wanneer schept betrokkenheid klant toegevoegde waarde?o Expliciet gebruik maken van expertise klant hefboom voor

hoogkwalitatieve en op maat gesneden diensto Win-win relatieo Dienstverlener en klant bepalen samen de samenhang tussen

waardecreërende activiteiten Hoe kan het feitelijke gebruik van dienst gewaarborgd worden? Hoe kan kwaliteit van diensten onafhankelijk worden van ruimte en tijd?

o Technologie speelt grote rol1.5. Componenten van servicekwaliteit*SERVICEDRIEHOEK conceptualiseert elementen waaruit kwaliteit van een dienst moet bestaan

Organisatorische component (structurele kapitaal) Menselijk kapitaal:

o Technische vaardighedeno Persoonlijke vaardigheden

1.6. Back-office versus Front-office*Front-office:

Activiteiten in aanwezigheid van klant*Back-office:

Voorbereidende taken & nabewerkingen Efficiëntie voorop klantencontact tot minimum herleiden

2. Integrale kwaliteitszorg2.1. Wat is kwaliteit?*5 opvattingen:

Intrinsieke excellentie, schoonheid filosofische visie Aanwezigheid van productkenmerken productvisie:

o Meetbaar & objectiefo Niet perceptie van klant, maar intrinsieke eigenschappen product voorop

Aangepastheid aan behoeften van de klant klantenvisie:o Moeilijk te achterhaleno Oplossen dmv marketing: marktonderzoek, enquêtes,…

Conformiteit met specificaties productievisie:o De klant foutloos bereikeno Eerder naar binnen gerichto Geconcentreerd op productontwikkeling & productiecontrole

Verhouding tussen prijs en waarde van een product:o Klantenkost (total cost of ownership):

Verkoopprijs Tijd & energie Psychologische kosten

o Klantenmeerwaarde*8 dimensies van kwaliteit:

Prestaties van product of dienst (primaire functionaliteit):o Sluiten aan bij product- en klantenvisieo Meetbaar & onderling vergelijken

Toebehoren (features):o Secundaire attributeno Onderscheid prestaties/features steunt op inschatting klant & evolueert in tijd

Betrouwbaarheid:o defectwaarschijnlijkheid

Conformiteit:o Mate waarin ontwerp & gebruik product overeenstemmen met

vooropgestelde normeno Intern: % afgewezen producteno Extern: service/reparatiebezoek & klachteno Objectief meetcriteriumo Productievisie

Duurzaamheid:o Technische & economische levensduur

Onderhoud & dienstverlening:o Zowel objectief als subjectief criterium

Esthetische ervaring:o Persoonlijke voorkeur klant

Gepercipieerde kwaliteit:o Bij afwezigheid voldoende informatie

2.2. Kwaliteitszorg in diensten*Kwaliteitszorg diensten marketing belangrijk 3 klemtonen (naast externe marketing):

Interne marketing:o Naar eigen personeel & binnen onderneming

o Personeel voldoende gemotiveerd en geïnformeerdo Verhoogt effectiviteit verkoopproces

Interactieve marketing:o Optimaliseren persoonlijk contact tussen klant en aanbieder

Relatiemarketing:o Klanten zo lang mogelijk behouden & duurzame band opbouwen

2.3. Integrale kwaliteitszorg*INTEGRALE KWALITEITSZORG = waarborgen van kwaliteit door het geheel van waardecreërende activiteiten*Premissen voor IKZ:

Klant moet kwaliteit duidelijk kunnen waarnemen:o Zoeken naar behoeften & aankoopcriteria klanto Communicatie naar klanto Zorgen dat klant betrokken wordt in alle fasen van productieproces

Kwaliteit is een zaak van alle departementen:o Interne klanto Kwaliteit is systeemeigenschap (waarde wordt gecreëerd in zowel

kernprocessen als ondersteunende processen) Kwaliteit veronderstelt inzet alle medewerkers:

o Interne communicatieo Empowerment zorgt dat medewerkers gepaste beslissingen tegenover

klant kunnen nemen Kwaliteit vergt kwaliteitspartners:

o Stroomopwaarts: Partnerships met leveranciers

o Stroomafwaarts: Goede relatie met distributeurs

o EFFICIËNT CONSUMER RESPONSE (ECR): Samenwerking tussen bedrijven in bedrijfskolom Waarborgen dat klant verse, kwalitatieve en goedkope producten

krijgt Kwaliteit is nooit af:

o Voortdurend streven naar kwaliteitsverbeteringo KAIZEN iets geleidelijk maar gestaag aanpassen ten goede

Soms zijn kwaliteitsspongen nodig:o Gedurfde nieuwigheden shocktherapie in gaan zetteno BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR)

Kwaliteit is gratis:o Correct produceren van begin af aan kan enorm kostenbesparend werken

Kwaliteit is niet voldoende:o Kwaliteit behoort tot concurrentievoorwaardeno Kan door andere voordelen vervangen worden

Kwaliteit kan zwak product niet redden:*Deming-wiel (PLAN-DO-STUDY-ACT methode/PDCA cirkel) voortdurende verbeteringen reeks van activiteiten:

Plan:o Opmaken plan voor verbetering bestaande praktijken mbv onderzoek huidige

situatie Doe:

o Plan uitvoeren Controleer:

o Uitvoering controleren Actie:

o Vervolgactie om verbetering duurzaam te maken nieuwe normo Opnieuw PDCA cirkel om verbetering te stabiliseren

2.4. Effecten van kwaliteitszorg*Invloed kwaliteit op omzet en marktaandeel:

Positieve impact op imago & reputatie Positieve invloed op merkbekendheid

*Invloed kwaliteit op kosten: Conformiteitskosten:

o Preventiekosten fouten voorkomeno Evaluatiekosten conformiteit met standaarden vaststellen

Kosten van non-conformiteit:o Interne fouten (corrigeren niet conforme producten)o Externe fouten (waarborgkosten, aanpassingswerken)

Kosten voor nodeloos overtreffen kwaliteit:o Gebrek aan behoefte van klant overbodig/onbelangrijk

Opportuniteitskosten:o Gemiste kansen

2.5. Kwaliteitssystemen*KWALITEITSSYSTEMEN waarborgen dat de organisatiestructuren en –processen van de zijde van de leverancier zodanig zijn opgezet dat de gevraagde kwaliteit aan de klant zal worden geleverd. Normen*ISO-9000 normen:

International Standards of Operations Pasklare recepten voor realiseren kwaliteit ISO verhoogde kwaliteitsbetrouwbaarheid IKZ verbetering kwaliteitsniveau

*Opbouwen van kwaliteitssysteem: KWALITEITSHANDBOEK geeft vanuit beleidsstandpunt weer hoe kwaliteit zal

worden verhoogd PROCEDURES geven concreet weer wat zal gebeuren om eisen van norm in te

vullen WERKINSTRUCTIES geven weer hoe bepaalde handelingen dienen te gebeuren

& hoe bepaalde operaties dienen te worden uitgevoerd PLANNEN klantenspecifieke procedures & werkinstructies die lichte

afwijkingen vertonen ten opzichte van de algemene procedures of werkinstructies REGISTRATIES bewijzen dat werd uitgevoerd wat werd voorgeschreven

*Certificatie: Verificatie goede werking van kwaliteitssysteem Door onafhankelijk auditbureau Kwaliteitscertificaat (3 jaar) Tussentijdse audit (6 maand)

3. Kennismanagement en de lerende organisatie3.1. Betekenis van kennis*Ontwikkelen omgeving, globalisatie, technologische evoluties PERMANENTE INNOVATIE management van individuele & organisationele kennis kennis = bron van innovatie*Kennis dient ook te worden vernieuwd leerprocessen ondernemingen ontwikkelen naar lerende organisaties3.2. Soorten kennis*Impliciete – expliciete kennis:

IMPLICIETE KENNIS = kennis die wel aanwezig is bij individuen of groepen, maar die door hen niet kan worden verwoord of op een of andere wijze gecodificeerd.

EXPLICIETE KENNIS = kennis die werd neergeschreven of werd geëxpliciteerd (doorgeefbaar)

*Individuele – collectieve kennis: Individuele kennis:

o Kennis bij individueno Embrained (in menselijk denken) en embodied (in handelen)

Collectieve kennis:o Gedeelde/gemeenschappelijke kenniso Encultured (in organisatiecultuur)

*BOISOT: kern van ontwikkeling kennis ligt in toepassen 4 leerprocessen:

o Problem solvingo Verspreidingo Absorptieo Scanning

Effectief & efficiënt kennismanagement herhaald doorlopen leercyslus*NONAKA:

Kern van ontwikkeling kennis ligt in omzetting van ene kennistype naar andere 4 deelprocessen:

a. Socialiserenb. Expliciterenc. Combinerend. Internaliseren

Verschillende processen moeten aan bod komen in volwaardig leerprocesVan/Naar Impliciete kennis Expliciete kennisImpliciete kennis Socialiseren ExpliciterenExpliciete kennis Internaliseren Combineren

* SANCHEZ kennishiërarchie (3 lagen in hiërarchische relatie): Niveaus van kennis:

o KNOW-HOW: Kunnen gebruik maken van oorzaak-gevolg relaties Praktische kennis Geen verklaringen causaal verband

o KNOW-WHY: Waarom van bepaalde causale relatie Theoretische kennis Begrip bij kennisdrager

o KNOW-WHAT: Mogelijke richtingen waarin oorzaak-gevolg relaties kunnen worden

uitgebouwd Strategische kennis Laten toe nieuwe producten of processen te bedenken

Relevantie van kennisniveaus:o Relevantie ~ kenmerken evolutie van de omgevingo Verbanden:

Know How: stabiele markten & technologieën geen of nauwelijks evoluties veranderingen slechts kwantitatief

Know Why: Evoluerende omgeving Onzekerheid over mogelijke toekomstige evoluties Management verschillende mogelijke toekomsten

inventariseren & waarschijnlijkheid schatten Know What:

Dynamische markt of technologie Onzekerheid over toekomst & heden

3.3. Kennismanagement: opdrachten en deelprocessen*Plannen, uitvoeren en evalueren van het OPBOUWEN van kennis:

Processen:o Inventariseren nodige kennis tov beschikbare kenniso Beantwoorden aan vraag of kennis intern zal worden opgebouwd of

betrokken zal worden uit externe bronnen Kennis vanuit buitenwereld:

o Kopeno Hureno Leneno Kopiëren

Kennis door interne ontwikkeling Nonaka & Boisot*Plannen, uitvoeren en evalueren van het BENUTTEN van kennis:

Toegankelijk maken:o Vastleggeno Beschermen tegen verlieso Toegang beveiligen

Verspreiden:o Fysieko Mentaal (opleiding)

Toepassen:o Gebruikeno Combinereno Reflecteren

Onderhouden:o Vernieuweno Vergeten

3.4. Lerende organisatie*Voorwaarden voor leren:

Snelle en intensieve feedback:o In praktijk gehinderd door dynamische complexiteit

Systeemgericht denken:o Denken over grenzen van functionele managementdomeinen heen

Bereidheid tot veranderen:o Ontleren, veranderen, vergeteno DISSIDENTIE: in vraag stellen van vertrouwde

Meta-leren:o Leren over leren

Interne locus of control:o INTERNE ATTRIBUTIEo Besef dat men zelf aan basis ligt van oorzaken en fouten

*Organisatieprincipes voor lerende organisatie Systeembewust handelen en denken:

o Opbouwen geïntegreerd totaalbeeld berust op: Teamwerk Jobrotatie & interne promotie Breed geöriënteerde opleidingen in multifunctionele groepen Aandacht voor departementsoverschrijdende verbanden Vermenigvuldigen contanten met buitenwereld

o Geïntegreerd totaalbeeld zal dan ook door leden organisatie worden gedeeldo Nadruk op collectief leren:

Gezamenlijk aanpakken van problemen met alle stakeholders Onderhouden van frequente en open communicatie met alle

stakeholders Permanente waakzaamheid voor problemen die zich bij alle

stakeholders voordoen Voortdurende bereidheid om ook op problemen van stakeholders

actie- en oplossingsgericht te reageren Streven naar vernieuwing & verbetering:

o Herwinnen concurrentiekracht 3 doelstellingen: Verkleinen Verbeteren Vernieuwen

o VERNIEUWEND LEREN: Hanteren nieuw referentiekader Herformuleren uitgangspunten, werkwijzen en afspraken Afleren, vergeten, ontleren (uitdaging!) Organisatieklimaat:

Vrijheid voor dissidente ideeën Voortdurend in vraag stellen Openheid voor het nieuwe

o VERBETEREND LEREN (continuous improvement): Voortdurende verbetering van processen binnen organisatie Ondersteund worden door:

Scherpe objectiefstelling Permanente meting performantie Voortdurende evaluatie metingen in functie van doelstellingen

Aangepaste informatiestromen:

o Leren wordt ondersteund en bevorderd door gepaste informatiestromeno Bijpassende infrastructuuro Comprimeren tijd & afstand & toegankelijkheid informatie belangrijko Gevarieerde informatieo Onbeperkte toegang voor iedereen in organisatie

Zelfregulerende teams:o Zelfregelende organisatie vertrekt in haar coördinatie- &

controlemechanismen van minimumspecificaties: Weinig sturing van bovenaf vlakke structuur management schept voorwaarden voor ontstaan zelfregulerende

teams managers zijn verantwoordelijk voor ter beschikking stellen van

middelen voor teams Leiderschapsstijl = participerend & ondersteunend

Maximale benutting van aanwezige kennis:o Maximaal kennis delen binnen & tussen afdelingeno Klemtonen managementontwikkeling:

Invullen reële opleidingsnoden Toepassing van nieuwe kennis op werkplek ondersteunen Reflectie over eigen functioneren Experimenteren & foutentolerantie

Gemeenschappelijke visie:o Missie gedreven organisatieo Kenmerken missie:

Beknopt & eenvoudig Getuigend van visie Wars van commercieel misbruik grensverleggend

Trans-rationele processen:o Niet allen rationaliteito Ook intuïtie, gevoel en emoties

4. Dynamische vormen van concurrentie en vormen van samenwerking4.1. Begrip “alliantie”*ALLIANTIE = formele, duurzame en uitgebreide overeenkomst tussen 2 of meer organisaties, tot het bereiken van gemeenschappelijke objectieven, met een deling van opbrengsten en risico’s en met een draagwijdte die verder gaat dan enkel enkelvoudige processen.*Beslissing tot samenwerking strategisch:

Concurrentie in bedrijfstak verminderen Risico spreiden over meerdere bedrijven Bij elkaar brengen van specifieke ondernemingsgebieden Wegnemen specifieke barrières

*Uitgangspunt van alliantie: samenwerking tussen verschillende economische partijen kan alle partijen ten goede komen (koek wordt eerst vergroot, nadien wordt hij door de concurrentie opnieuw verdeeld)*COÖPETITIE = coöperatie + competitie = ondernemingen niet op alle vlakken van bedrijfsvoering concurrenten zijn maar evenmin op alle vlakken samenwerken.4.2. Redenen voor alliantievorming*Ontwikkelingen in de omgeving

Omgevingsturbulentie:o Omgeving = snel veranderend, onvoorspelbaar & complexo Flexibiliteit vaak problematisch voor grote ondernemingeno door alliantie: snel en tegelijk kostenefficiënt en flexibel reageren

Globalisatie van concurrentie:o Noodzaak tot globaliseren activiteiten vormen grensoverschrijdende

netwerken Toenemende concurrentiedruk:

o Kan leiden tot risicobeperkingen in pre-competitieve waardecreërende activiteiten (R&D) niet mogelijk voor individuele ondernemingen

*Ontwikkelingen inzake producten en markten: Complexiteit van producten:

o 1 onderneming kan nog onmogelijk aan alle vereisten voldoen Verkorting levenscyclus producten:

o Onmogelijk voor individuele onderneming voldoende rendement te halen uit investeringen precompetitieve ontwikkelingsallianties

Branchevervaging:o Samenwerking tussen ondernemingen die voorheen in relatief gescheiden

sectoren actief waren Productintegratie & systeemaankoop:

o Klanten verwachten totaalpakketteno allianties tussen componenten – producenten en OEM-ers of

systeembouwers Customisatie:

o Noodzaak zeer dicht bij markt te staan samenwerking in bedrijfskolom Complexere competitieve vereisten:

o Leidt tot ‘back to basics’ bewegingo uitbesteding & outsourcing (verticale integratie)

*Ontwikkelingen inzake middelen: Beperkte beschikbaarheid van middelen:

o samenwerking waarbij beperkte middelen op flexibele manier worden verdeeld

Verhoogde risico’s:o Delen van kosten voor ontwikkeling tussen aantal partners

Hybridisatie van technologieën:o Technologie-split en markt-split vallen niet langer sameno ondernemingen gedwongen tot samenwerking met anderen

4.3. Vormen van samenwerking*Op basis van gebondenheid, controlevorm & omvang:

Geen aandelenvermenging:o Lange termijnaankopen (globale aankoophoeveelheid op LT met leverancier)o Inkoopcombinaties (samen aankopen versterkte onderhandelingspositie)o Kartel (marktverdeling & prijsafspraken)o Syndicaat (prijsafspraken en/of marktafspraken & productieafspraken)o Uitbesteding (deel waardecreërende activiteiten afgestoten naar

toeleveranciers)o Comakership & cologistics (vormen van outsourcing waarbij ondernemingen

productieactiviteiten & logistieke stromen op elkaar afstellen (JIT))o Dealership (verkoop & distributie bepaalde producten in

exclusiviteitsverband)o Vrijwillig filiaalbedrijf (ondernemingen sluiten zich aan bij grotere groep

voor bvb. aankoop)o Franchising (franchisenemer koopt formule en verbindt zich ertoe deze toe te

passen)o OEM-contracten (tussen componenten-producten en systeembouwers)o Technologie-licenties (verkoop ontwikkelde technologie aan anderen)o Consortium (groep van ondernemingen opgericht voor bepaald project)o Gemeenschappelijke ontwikkeling (samenbrengen ontwikkelingsafdelingen)

Wel aandelenvermenging:o Minderheidsparticipatieo Meerderheidsparticipatieo Kruiselingse participatieo Joint-ventureo Holding-creatie

*Op basis van waardecreërende activiteitenconfiguratie Technologie-licenties Marketingovereenkomsten (merkenproducten gaan samen adverteren) Pre-competitieve overeenkomsten:

o Verticaal (tussen opeenvolgende schakels)o Horizontaal (tussen concurrenten)

Seriële overeenkomsten (tussen opeenvolgende schakels in bedrijfskolom Netwerken (tussen veel partners met diverse rollen in bedrijfskolom)

4.4. Processen van alliantievorming Omgevingswijziging Ervaring nood aan alliantie Vinden en screening potentiële kandidaten:

o Profiel geschikte kandidaten: Mekaar iets substantieels te bieden

Bezitten onvoldoende middelen Hebben een coöperatieve cultuur Bezitten belangrijke strategische zwaktes Klaar om een leiderspositie in te nemen Beseffen dat bereiken van hun objectieven risicovol is Twijfelen zelf aan hun mogelijkheden

o Partners dienen betekenisvolle overeenkomsten te vertonen qua: Stijl van de operaties (doelstellingen, evaluatiesystemen, belonings-

systemen) Interpretatie tijdsdimensie Financiële doelstellingen Algemene sterkte

o Verder belangrijk: Relaties van samenwerking in verleden tussen partners Onvoorwaardelijke support van top Afwezigheid dreiging vijandige overname

o Te mijden: Afhankelijken die niet zonder alliantie kunnen overleven Niet coöperatieven Ondernemingen geleid door overdominante egotrippers Financiële investeerders Ondernemingen gedomineerd door familie

Vorming alliantie Management alliantie Resultaatmonitoring en -evaluatie

4.5. Valkuilen bij alliantievorming*Oorzaken van problemen:

Same bed, different dreams expliciteren gemeenschappelijke doelstellingen Opportunisme Hidden agenda’s Men heeft niet wat men dacht te zullen krijgen Onzichtbare en niet bedoelde samenwerking:

o draag alleen duidelijk gedefinieerde dingen overo evalueer permanent de samenwerkingo gatekeepero creëer fysieke barrières

Not invented here-syndroom Cultuurbotsingen Gebrek aan leervermogen en leerbereidheid

5. Ondernemerschap5.1. Wat is ondernemerschap?*ONDERNEMERS creëren en bouwen iets van waarde vanuit bijna niets*ONDERNEMEN = creatief proces waarbij een opportuniteit gerealiseerd wordt waarvoor de middelen nog niet te beschikking zijn ondernemer moet over netwerken kennis beschikken om middelen op juiste moment samen te brengen met opportuniteit*Ondernemen waarde creëren en voordelen realiseren voor personen, teams, organisaties en gemeenschap.*Drijfveer = opbouwen van stabiele organisatie die een LT-waarde vertegenwoordigd voor de stakeholders*Ondernemen visie, passie & betrokkenheid nodig & capaciteit om deze over te brengen*Ondernemer bereid een (berekend) risico te nemen5.2. Verschillende omgevingen voor ondernemerschap

Ondernemerschap in startende ondernemingen:o Drijfveer voor ondernemen proces met verschillende stappen:

Innovatie (introductie van iets vernieuwend) Prikkel (triggering event):

Moment van discontinuïteit waarin de ondernemer het moment kiest om de situatie aan te pakken

Implementatie & ondernemingsopstart (installeren van onderneming door ondernemer)

Groei (proces van opbouw, beheer en groei van het bedrijf tot een waardecreërende organisatie)

Ondernemerschap en kleine ondernemingen:o (dynamische) ondernemer:

werkt zijn eigen ideeën uit continu op zoek naar groei en verandering heeft visie opportunistisch maakt gebruik van externe middelen bewust van zwakke punten risicobereidheid

o eigenaar van een bedrijf: wil overleven

Ondernemerschap en intrapreneurschip:o Ondernemerschap kan ook in grote ondernemingen voorkomeno = methode om individuele personen in grote organisatiestructuur te

stimuleren om de business op een nieuwe en creatieve wijze aan te pakkeno intrapreneur moet rekening houden met hiërarchische structuur

Ondernemerschap en familiale ondernemingen:o Ondernemingen gecontroleerd door familie:

Strategisch management beantwoordt aan behoeften familie Bij conflict familie trekt aan langste eind

o Onderneming: Strategisch management beantwoordt aan noden bedrijf Omringt zichzelf met beste mensen om continu te groeien en

concurrentiele positie van de onderneming niet aan te tasten Ondernemerschap en eigenaarschap:

o Eigenaarschap specifieke dimensie aan management door eigen kapitaalinbreng

o Gesloten eigendomstructuur (aandeelhouderschap beperkt tot 1 persoon/ familie)

o Open eigendomstructuur (derde partij treedt toe tot aandeelhouders)5.3. Belang van ondernemerschap*Werkgelegenheid:

Birch indeling bedrijven naar gelang jobcreatie:o Muizen: snelle opgang, snelle doodo Olifanten: grote ondernemingen, stagnerende werkgelegenheido Gazellen: snelle groei, klein-middelgroot, jong & volatiel, dynamisch

jobcreatie*Bron van innovatie:

Schumpeter ondernemerschap wordt gekenmerkt door ontstaan van nieuwe combinatie, leidend tot een discontinuïteit

Taak van ondernemer: opportuniteiten te zien en daarna alles doen om kans tot een succes te maken

5.4. Ondernemerseigenschappen Drang naar zelfstandigheid (a strong locus of control) Geobsedeerd door kansen:

o Zeer kieskeurig, weet gouden kansen te onderscheideno Juiste idee komt tegemoet aan echte behoefte in markt

Gepassioneerd voor een doel:o Zelfzeker, vastberaden en betrokkeno Gedisciplineerd, doorzettingsvermogeno Nooit doelloos/roekeloos

Leven op pro-actieve manier:o Gedrag is functie van beslissingen en niet van omstandighedeno Nemen initiatief en verantwoordelijkheid om dingen te laten gebeuren

Zijn vertrouwenswaardig en geloofwaardig:o Voortbestaan hangt af van percepties van stakeholders en relaties in toekomst

Kunnen leiding geven en hebben vermogen om te inspireren:o Invloed uitoefenen zonder formele machto Bemiddelaaro Integriteit cruciaal

Hisrich & Peeters gebrekkige onderneminsprofielen5.5. Ontwikkeling & groei*Groei = typische eigenschap voor ondernemende bedrijven (belangrijker dan ondernemingsgrootte)*Groei zowel kwantitatief als kwalitatief*Portfolio entrepreneurs bezitten/controleren meer dan één business:

Opstart bedrijf als onderdeel globaal groeiproces Individueel bedrijf in cluster kan niet groeien, maar cluster zelf kan dat wel

*Groei verschillende fasen Chandler bepaalde sleutelstrategieën (structure follows strategy)

Volume-expansie Geografische expansie Verticale integratie Productdiversificatie

5.6. Onderscheid manager – ondernemer*Ondernemers moeten over managementvaardigheden beschikken

*Managers zijn niet altijd ondernemend*Verschillen in besluitvormingsprocessen:

Ondernemer ManagerStrategische oriëntatie

*Gedreven door opportuniteiten*Gedreven door kortstondigheid bestaande opportuniteiten

*gedreven door planning en strategie

Betrokkenheid t.a.v. de opportuniteit

*handelt op KT*snelle besluitvorming, wendbaarheid, flexibiliteit*rekening houden met beperkt aantal elementen

*tragere besluitvorming*betrokkenheid in bepaalde richting is veel groter

Inzet van middelen

*lagere betrokkenheid*tijdelijk beschikbare middelen*zoekt naar wendbaarheid en flexibiliteit

*grotere betrokkenheid*zoekt middelen die langer beschikbaar zijn en waartegen-over engagementen ook groter

Controle van middelen

*streeft naar weinig controle over weinig middelen*reduceert op die wijze risico en verhoogt flexibiliteit

*streeft naar veel controle over veel middelen*verhoogt op die wijze status en macht

Structuren *vlak*weinig hiërarchisch*zelf management

*hiërarchisch*autoritair*zeer gestructureerd

5.7. Opportuniteiten*Liggen aan basis ondernemerschapsproces*Is verankerd in product dat waarde creëert voor de klant*Zijn gevolg van imperfecties van markt ondernemer moet deze herkennen en er voordeel uit halen*Bronnen van opportuniteiten:

Technology-push:o Vanuit opgebouwde expertise, kennis & technologie product ontwikkeld

waarvan verwacht wordt dat het winstgevend zal zijno Spin-offs

Market-pull:o Ontdek een gat in de markt en tracht daar een oplossing voor te vindeno Niet voldane behoefte katalysator voor dit soort ideeëno Makkelijker om nieuwe onderneming te starten vanuit dit idee

Doe-het-beter:o Streven naar beter doen dan een ander

*Evaluatie opportuniteiten: Grootte & continuïteitsmogelijkheid van opportuniteit (omzet, return, duur) Wat is onze markt en hoe kunnen we die bereiken? (kostprijs, risico’s) Past de opportuniteit bij interesses en waarden van ondernemer?

5.8. Bedrijfsplanning*Redenen voor schrijven bedrijfsplan:

Afstand nemen van operationele gebeuren Nadenken over toekomst en manier om er te geraken Financiering bekomen hoeveel geld is er nodig Haalbaarheidsanalyse inzicht in omvang en haalbaarheid project Communiceren onderhandelingen leveranciers, klanten, nieuwe medewerkers

*Inhoud bedrijfsplan:

Opgebouwd rond 4 hoofdthema’s:o Activiteit (welke producten/diensten, hoe naar markt brengen)o Markt (welke klanten)o Mensen (wie werkt er in en staat er achter het bedrijf)o Geld (hoeveel, aanbesteding, wat brengt het op)

Vragen ivm:o Businessconcept:

Aangeboden producten & diensten Markt Manier waarop men markt wil bereiken

o Externe analyse: Markt- en omgevingsanalyse

o Interne analyse: Management Personeelsorganisatie Productieproces Marketingplan Relevante zwaktes en sterktes

o Strategie: Missie en doelstellingen